ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

~ 141 ~ นิสัยแห่งคุณภาพมี7 ประการ ดังนี้ 1) ความเป็นระเบียบเรียบร้อย 2) การท างานเป็นทีม 3) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 4) การมุ่งที่กระบวนการ 5) การศึกษาและฝึกอบรม 6) ประกันคุณภาพ 7) การส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วม โดยมีกลยุทธ์การบริหารเชิงคุณภาพ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในองค์การ มี 5 ประการ ดังนี้ 1) วงจร PDCA 2) ระบบ 5 ส หรือ 5 S 3) กลุ่มระบบ QQC (Quality Control Circle) 4) ระบบการปรับรื้อ (Re-engineering) 5) ระบบ TQM (Total Quality Management) 5.3.2 การจัดการองค์การให้มีประสิทธิภาพ องค์การเป็นที่รวมของคนและงานต่างๆ เพื่อให้พนักงานขององค์การ ปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่เต็มความสามารถ จึงจ าเป็นต้องแบ่งหน้าที่การท างานและ มอบหมายให้รับผิดชอบตามความสามารถและความถนัด จึงเห็นว่าการจัดองค์การมี ความจ าเป็นและก่อให้เกิดประสิทธิภาพและเป็นประโยชน์กับองค์การ ดังนี้ 1) ประโยชน์ต่อองค์การท าให้องค์การเจริญก้าวหน้า 2) ประโยชน์ต่อผู้บริหารหรือผู้จัดการ 3) ประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงานหรือพนักงาน โดยหลักการจัดองค์การ เป็นกระบวนการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง หน้าที่งานของบุคคลากร และปัจจัยทางกายภาพต่างๆ ขององค์การ หลักการจัด องค์การครั้งนี้จะเน้นไปที่ระบบราชการหรือองค์การภาคเอกชน โดยมีหลักส าคัญ เพื่อให้ปฏิบัติหน้าที่การงานการแบ่งงานสายการบังคับบัญชาอ านาจการบังคับบัญชา ช่องการควบคุมแผนภูมิองค์กรสิ่งที่ต้องค านึงถึงในการขัดองค์กรนักวิชาการได้ กล่าวถึงหลักการจัดองค์การไว้หลายประการ สรุปได้ดังนี้

~ 142 ~ 1) องค์การมีเป้าหมาย นโยบาย และแผนงานในการด าเนินงานอย่าง ชัดเจน เพื่อให้เพื่อนร่วมงานหรือสมาชิกองค์กรทราบ ซึ่งจะท าให้การบริหารองค์กร ด าเนินไปด้วยความราบรื่นและมีประสิทธิภาพ 2) องค์การต้องจัดให้มีศูนย์กลางในการอ านวยการที่มีแระสิทธิภาพ มี ความรับผิดชอบและอ านวยการโดยตรง 3) องค์การจะต้องระบุหน้าที่การงาน ความรับผิดชอบของสมาชิกแต่ ละคนให้ชัดเจน มีการแบ่งแยกหน้าที่ตามความเหมาะสม ตรงตามความรู้ ความสามารถ 4) องค์การต้องจัดระบบการท างานอย่างเหมาะสม มีเทคนิคในการ ควบคุมงาน และการประสานงานในองค์กร 5) องค์การต้องมีระบบการสื่อสารที่ดี มีหลักอ านวยการ การวินิจฉัยสั่ง การที่ดี 5.3.3 กระบวนการตัดสินใจให้มีประสิทธิภาพ การจัดองค์การมีประสิทธิภาพ โดย เออร์เนสต์ เดล (Ernest Dale, 1973) ได้เสนอกระบวนการตัดสินใจไว้3 ขั้นตอน ดังนี้ 1) การก าหนดรายละเอียดของงาน 2) การแบ่งงานให้แต่ละคนในองค์กรได้รับผิดชอบตามความเหมาะสม 3) การประสานงาน โดยพฤติกรรมในองค์การ เพื่อสร้างรูปแบบของการด าเนินงาน ตลอดจน การปฏิบัติงานต่างๆ ขึ้น เพื่อสนองตอบการเปลี่ยนของสิ่งแวดล้อม และสภาวะที่เกิด จากการด าเนินงานของบุคคลและของกลุ่ม หรืออาจจะกล่าวอีกนัยหนึ่งว่ารูปแบบ เฉพาะในการด าเนินงานที่องค์กรสร้างขึ้นนั้น เป็นผลมาจากการปรับองค์ประกอบ ต่างๆ ให้สอดคล้องกันและกันได้ท าให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นในองค์การ 3 ระดับ คือ 1) พฤติกรรมบุคคล (Individual Behavior) เป็นการสร้างความพึง พอใจในท างานของพนักงาน เป็นเรื่องที่ได้รับความสนใจมาก ทั้งจากนักจิตวิทยา นักวิชาการ และนักบริหารงาน ผู้ปฏิบัติที่มีความพึงพอใจในการท างาน ย่อม ปฏิบัติงานได้ประสบผลส าเร็จมากกว่าผู้ที่ไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน ดังนั้น ในการ บริหารงานจ าเป็นจะต้องศึกษาให้เข้าใจ เพราะความพึงพอใจในการท างาน เป็น กระบวนทางจิตวิทยาที่ไม่สามารถมองเห็นและสังเกตได้เพียงอาศัยการคาดคะเน และสังเกตพฤติกรรมเท่านั้น

~ 143 ~ 2) พฤติกรรมกลุ่ม (Group Behavior) โดยความพึงพอใจในกลุ่ม หรือทีมงาน สภาวะของอารมณ์ ความรู้สึก และเจตคติของบุคคลที่มีต่องานที่เขา ปฏิบัติอยู่ โดยแสดงออกมาเป็นความสนใจกระตือรือร้น เต็มใจและสนุก ร่าเริง เป็นต้น เมื่อผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจในงานที่ท า เขาก็จะมีความพยายาม อุตสาหะ มี ความสุขในการท างาน และความมุ่งมั่นจนงานนั้นส าเร็จตามวัตถุประสงค์ 3) พฤติกรรมองค์การ (Organization Behavior) ผู้บริหารองค์การ ต้องให้ความส าคัญของความพึงพอใจของพนักงานที่ปฏิบัติงานในองค์การ โดยผู้ บริหารงานควรให้ความสนใจต่อผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้ผู้ปฏิบัติงาน ได้ทราบเป้าหมาย นโยบาย มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การวางแผนและพัฒนา ได้รับ การยอมรับและมีความเป็นกันเอง สิ่งเหล่านี้เป็นแนวการบริหารที่ให้ความส าคัญต่อ ผู้ปฏิบัติงาน จึงท าให้ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้สึกที่ดีและมีความพึงพอใจในการท างาน ดังนั้น องค์ประกอบที่ส่งผลต่อความพึงพอใจในการท างานการท างาน เพื่อให้พนักงานในองค์การเกิดความพึงพอใจในงานนั้น มีองค์ประกอบมากมายที่ ส่งเสริมสนับสนุนให้เกิดความพึงพอใจ ต้ององค์ประกอบที่ส าคัญที่มีผลต่อความพึง พอใจซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขึ้นในองค์การ ดังนี้ - ลักษณะงาน คือ พนักงานมีความชอบ ความถนัด และความสนใจใน งานนั้น - ค่าจ้าง คือ ค่าจ้างแรงงานในอัตราที่เหมาะสม - โอกาสที่ได้เลื่อนต าแหน่ง คือ ผู้บริหารจะต้องมีวิธีการที่ดีในการ พิจารณาการเลื่อนต าแหน่งของพนักงานเพื่อความยุติธรรม - การยอมรับ คือ ทั้งผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน หากมีการยอมรับใน บทบาท ย่อมท าให้บุคคลเกิดความพึงพอใจในการท างาน - สภาพการท างาน คือ สภาพโดยทั่วไปของสถานที่ท างาน เช่น ความ สะอาด ความเป็นระเบียบ กว้างขวางโอ่โถง เป็นต้น - สวัสดิการ คือ สิ่งที่พนักงานได้รับตอบแทนจากการปฏิบัติงาน นอกเหนือจากค่าจ้าง เช่น บ าเหน็จ บ านาญ ค่ารักษาพยาบาล ค่าที่พัก เป็นต้น - หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชา คือ ลักษณะของหัวหน้างานเป็น แบบใด มีทักษะการบริหารงานมากน้อยเพียงใด รู้จักหลักจิตวิทยา หลักมนุษย สัมพันธ์และเมื่อมีปัญหา หัวหน้าสามารถที่จะแก้ปัญหาหรือให้ค าแนะน าแก่ ผู้ปฏิบัติงานได้เพียงใด หากหัวหน้าดี ย่อมท าให้ผู้ร่วมงานเกิดความพึงพอใจเพื่อน

~ 144 ~ ร่วมงาน คือหากมีเพื่อนร่วมงานที่ดีในองค์กร การท างานไปกันได้ ย่อมส่งผลท าให้ ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจในงานมากขึ้นซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขึ้นใน องค์การ 5.4 การสื่อสารในองค์การ (Organizational communication) การสื่อสารภายในองค์กรที่ดี สามารถช่วยสร้างความเข้าใจในนโยบายของ ผู้บริหาร และเป็นสิ่งเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในองค์การและท าให้ให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองค์การด้วย ทั้งนี้เพราะการสื่อสารภายในองค์กรที่ ดีช่วยสร้างความเข้าใจนโยบายของผู้บริหารและสามารถเชื่อมความสัมพันธ์ ระหว่างบุคลากรในองค์กร และเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองค์กรใน ทางบวก เพราะนโยบายการบริหารงานการจัดการขององค์กรเป็นส่วนส าคัญ และ เพื่อให้การด าเนินงานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้การสื่อสารภายในองค์กร จึงเป็น สิ่งจ าเป็นยิ่งส าหรับกิจกรรมและการด าเนินงานต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในองค์กร ทั้งนี้หาก การสื่อสารภายในองค์กรดีชัดเจน ก็จะส่งผลให้การปฏิบัติงานตามนโยบายเป็นไปใน ทิศทางเดียวกันกับบุคลากรในองค์กรเกิดความพึงพอใจ และเข้าใจนโยบายได้อย่าง ชัดเจน และส่งผลต่อประสิทธิภาพในการท างาน ดังนั้น กระบวนการท างานของ องค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จะต้องท าให้การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคลากรในฝ่าย ต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กรเป็นไปอย่างคลองตัว เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ ตรงกันเกิดความร่วมมือ และการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้การ ท างานขององค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายและประสบผลส าเร็จด้วยดี 1) ลักษณะของการสื่อสารที่ดีโดยมีผู้เชี่ยวชาญได้ให้ความส าคัญต่อ การสื่อสารไว้ดังนี้ แดเนียล และสไปเกอร์(Daniels and Spiker, 1994) กล่าวว่า การสื่อสาร คือความหมายที่บุคคลสองคนหรือมากกว่าสองขึ้นไปสร้างขึ้นร่วมกันโดย ใช้วัจนภาษาและอวัจนภาษา และเกิดการรับรู้และแปลความหมายนั้น วิลเบอร์ แชรมป์(Wibur Schramm, 1971) กล่าวว่า การสื่อสาร หมายถึงการแลกเปลี่ยนสัญญาณข่าวสารระหว่างบุคคลโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของ ความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์

~ 145 ~ ซาแรมบ้า (Zaramba, 2003 : 5) กล่าวถึง การสื่อสารในองค์การ ว่า การสื่อสารในองค์การเป็นองค์ประกอบส าคัญที่มีผลต่อความส าเร็จขององค์การ และช่วยให้บุคลากรได้รับทราบกิจกรรมต่างๆ ด้วย ดังนั้น การสื่อสาร เป็นการแลกเปลี่ยนข่าวสารระหว่างผู้ส่งสารและ ผู้รับสาร โดยใช้สื่อหรือช่องทางต่างๆ เพื่อมุ่งหมายโน้มน้าวจิตใจให้เกิดผลในการให้ เกิดการรับรู้หรือเปลี่ยนทัศนคติ หรือเพื่อให้เปลี่ยนพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งหรือ หลายอย่าง ทั้งนี้เพราะการสื่อสารในองค์กรเป็นเครื่องสร้างความเข้าใจและสร้าง วัฒนธรรมตลอดจนสามารถสร้างความมั่นคงให้กับองค์กรนั้นๆ เป็นศูนย์รวมให้ องค์กรนั้นๆ ท างานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิผล โดยผู้ใช้จะต้องเข้าใจและเข้าถึง กระบวนการสื่อสารเป็นอย่างดี เป็นการติดต่อระหว่างบุคคลในองค์การ มีลักษณะ เป็นเครือข่าย (Network) ซึ่งอาจกระท าได้โดยใช้เครื่องมือในการสื่อความหมายด้วย การพูด การเขียน การใช้สัญลักษณ์ เพื่อให้ผู้อื่นรับทราบได้ตามที่ผู้สื่อสารต้องการ 2) วัตถุประสงค์ของการติดต่อสื่อสาร (1) เพื่อแจ้งให้ทราบ คือ การรับและส่งข่าวสารด้านต่างๆ การ น าเสนอเรื่องราว ความรู้สึกนึกคิด ความรู้ หรือสิ่งอื่นใด ที่ต้องการให้ผู้รับสารรู้และ เข้าใจข้อมูลนั้นๆ โดยมุ่งให้ความรู้และสร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง (2) เพื่อความบันเทิงใจ คือ การรับส่งความรู้สึกที่ดี และมุ่งรักษา มิตรภาพต่อกัน เป็นการน าเสนอเรื่องราวหรือสิ่งอื่นใดที่จะท าให้ผู้รับสารเกิดความ พึงพอใจ (3) เพื่อชักจูงใจ คือ การน าเสนอเรื่องราวหรือสิ่งอื่นใดเพื่อจูงใจให้ เกิดความร่วมมือ สร้างก าลังใจ เพื่อให้ผู้รับสารเกิดความคิดคล้อยตาม หรือปฏิบัติ ตามที่ผู้ส่งสารต้องการ และน าไปสู่การปรับปรุงแก้ไข 3) กระบวนการติดต่อสื่อสาร เป็นกระบวนการที่บุคคลใช้ในการ แลกเปลี่ยนข่าวส าคัญและการสื่อความคิด ความรู้สึกซึ่งกันและกัน การติดต่อสื่อสาร เป็นการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป มีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนข่าวสาร ความคิด หรือทัศนคติ เพื่อสร้างความเข้าใจต่อกัน การสื่อสารเป็นกิจกรรมส าคัญที่มนุษย์ ต้องการบอกผู้อื่นให้รู้ว่าตนเองต้องการอะไร ท าอย่างไรโดยผ่านสื่อหรือช่องทาง ต่างๆ ที่เหมาะสมให้เข้าใจตรงกัน ระหว่างผู้ส่งสารกับผู้รับสาร การอยู่ร่วมกันของ มนุษย์เป็นหมู่เป็นพวกในสังคมทุกคนจะมีหน้าที่ต่างๆ ในการอยู่ร่วมกัน ท างาน พร้อมกัน มีการติดต่อกัน ซึ่งต้องอาศัยศาสตร์และศิลป์ในการสื่อสาร เพื่อให้เกิด

~ 146 ~ ความเข้าใจอันดีต่อกันส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน การสื่อสารที่ ขาดประสิทธิภาพจะก่อให้เกิดความล้มเหลวของงาน อิทธิพลของการสื่อสารส่งผลใน การท าลายความสามัคคี หรือก่อให้เกิดความเข้าใจอันดีได้ประกอบด้วย องค์ประกอบ ดังนี้ (1) แหล่งข้อมูล (Information Source) คือ แหล่งที่มาของ ข่าวสาร (Message) (2) ข่าวสาร (Message) คือ เนื้อหาที่จะต้องน าไปส่ง (3) ผู้ส่ง (Transmitter) คือ บุคคลที่จะเป็นผู้ด าเนินการส่งข่าวสาร นั่นเอง (4) สื่อหรือช่องทาง (Media) คือ สิ่งที่จะช่วยน าพาข่าวสารได้ดี หรือเร็วยิ่งขึ้น (5) ผู้รับ (Receiver) คือ ผู้เป็นเป้าหมายในการรับข่าวสาร 5.4.1 ประเภทของการติดต่อสื่อสารในองค์การ การใช้สื่อหรือช่องทางข่าวสารเลื่อนไหลไปยังผู้รับนั้น สามารถแบ่งออกได้ เป็น 3 ประเภท ดังนี้ 1) ประเภทการใช้ภาษา ได้แก่การพูด ค าพูด ใช้ถ้อยค า ส านวนพูด 2) ประเภทไม่ใช้ภาษา ได้แก่ สัญลักษณ์เขียนข้อความ ภาพ และ เครื่องหมายต่าง ๆ 3) ประเภทสิ่งที่อาศัยการแสดงออก หรือพฤติกรรมที่แสดงถึงการ กระท าและบรรยากาศ ได้แก่การบีบมือ ท าสีหน้า สีหน้าแดง ท าตากระพริบ ท าท่า โกรธ ท่าหัวเราะ เป็นต้น โดยสื่อแต่ละประเภทควรมีการเตรียมเป็นอย่างดี และน ามาใช้ประกอบใน การสื่อสาร เพื่อเป็นสื่อที่จะท าให้เกิดการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น การสื่อสาร จึงมีความส าคัญต่อต่อองค์กร ดังนี้ 1) เป็นเครื่องมือของผู้บริหารในการบริหารงาน เพราะการสื่อสาร ภายในองค์กรจะช่วยท าให้สามารถท างานได้ส าเร็จลุล่วงไปด้วยดี เนื่องจากการ ท างานต้องอาศัยหลายฝ่าย หลายส่วนงานเข้ามาช่วยเสริมสร้างศักยภาพให้กับ องค์กร

~ 147 ~ 2) เป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับบุคลากร ต่างๆ ภายในองค์กรเดียวกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และสร้างความไว้วางใจ ต่อกัน โดยเฉพาะการเปิดโอกาสให้บุคลากรในระดับต่างๆได้มีส่วนร่วมในการ บริหารงานของผู้บริหาร 3) การช่วยกันปฏิบัติภารกิจขององค์กรและมีการประสานงานระหว่าง กัน พร้อมทั้งท างานสอดคล้องกันแม้ว่าจะต่างฝ่ายกันก็ตาม แต่เพื่อองค์กรเดียวกัน ผู้บริหารสามารถใช้การสื่อสารให้เป็นการสื่อสารเพื่อสร้างความเป็นหนึ่งเดียวภายใน องค์กรให้ได้ 4) การช่วยให้เกิดการพัฒนาและการท างานที่มีประสิทธิภาพ จาก ปัจจัยต่างๆ ข้างต้นเมื่อผสม ผสานเข้ากันแล้ว สามารถช่วยท าให้เกิดการพัฒนา องค์กรได้ โดยเฉพาะพลังขับเคลื่อนที่น าโดยผู้บริหารที่รู้จักการสื่อสารภายในองค์กร เป็นอย่างดี โดยสรุป การสื่อสาร คือเครื่องมืออย่างหนึ่งของผู้บริหารที่จะท าให้เกิด ความสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร ถ้าผู้บริหารเปิดโอกาสให้บุคลากรทุกระดับบริหารมี ส่วนในการบริหาร ถ้าขาดการสื่อสารก็ไม่สามารถที่จะท าให้การงานมีประสิทธิภาพ และก่อให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีแก่บุคลากรได้ 5.4.2 กระบวนการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรให้ประสิทธิภาพ การติดต่อสื่อสารถือเป็นกิจกรรมที่ทุกคนจะต้องปฏิบัติอยู่เสมอ ซึ่งต้องมี การสื่อสารกันทั่วไปทกๆ ต าแหน่งในองค์กร ทั้งในแง่ส่วนตัว กลุ่มงานต่างๆ ก็ต้องมี การสื่อสารกันเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลการท างานเพื่อให้การประสานงานและความ เข้าใจต่างๆ อย่างเหมาะสม และในแง่องค์กรการสื่อสารจะช่วยสร้างความเข้าใจ และจรรโลงวัฒนธรรมขององค์กรให้ยาวสืบต่อไป และสร้างองค์กรให้ก้าวไปสู่องค์กร แห่งการเรียนรู้ด้วย การติดต่อสื่อสารขององค์กรประกอบด้วย 2 กลุ่มใหญ่ๆ คือ การ ติดต่อสื่อสารภายในองค์กรและการติดต่อสื่อสารภายนอก การสื่อสารภายในองค์กร ซึ่งสรุปได้อยู่ 4 ทิศทาง ดังนี้ 1)การติดต่อสื่อสารจากบนลงล่าง (Downward Communication) ซึ่งเป็นการติดต่อจากผู้บังคับบัญชาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นลักษณะของการ สั่งงาน ก าหยดเป้าหมายวัตถุประสงค์การให้งานหรือมอบหมายงาน การให้ข้อมูล ย้อนกลับในการท าง าน (Performance Feedback) รวมทั้งการประชุม (Meeting) ก็เป็นวาระที่ดีต่อกันได้ในปัจจุบันการติดต่อจากบนมาล่างที่ผู้บริหาร

~ 148 ~ นิยมใช้มากคือ การประชุม การจัดท าวารสารภายใน ตลอดจนพยายามให้บุคลากร เห็นความสัมพันธ์ว่างานของเขามีความส าคัญและมีผลต่อแผนงานโครงการของ องค์กรอย่างไรบ้าง เพื่อจะได้ช่วยกันสร้างสรรค์ผลงานให้สูงขึ้น 2)การติดต่อสื่อสารจากล่างขึ้นบน (Upward Communication) เป็น การสื่อสารจากบุคลากรไปยังผู้บริหาร เช่น การขอค าแนะน า การรายงานผลการ ปฏิบัติงานให้ผู้บริหารได้ทราบ ซึ่งการสื่อสารแบบนี้มักจะสั้นและไม่ค่อยเกิดขึ้น เพราะบุคลากรไม่กล้าพอที่จะติดต่อกับผู้บริหารเพราะกลัวว่าผู้บริหารจะประเมิน ตนเองว่า ไม่มีความสามารถ ไม่เก่ง หรือกลัวว่าจะได้รับผลในทางลบกลับคืนมาหรือ ถ้าจะสื่ออาจจะสื่อข้อมูลที่เป็นเรื่องดีเพื่อเอาใจผู้บริหารจะอย่างไรก็ตามองค์กรควร ต้องส่งเสริมให้มีการติดต่อสื่อสารจากล่างขึ้นบนให้มากขึ้น จากงานวิจัยของ แกรีแครพ (1990) พบว่า การสื่อสารจากล่างขึ้นบนจะก่อให้เกิดประโยชน์หลายประการดังนี้ (1) ท าให้ผู้บริหารได้ข้อมูลย้อนกลับจากการท างาน เช่น ปัญหา จากการปฏิบัติงานซึ่งผู้บริหารจะได้ใช้ข้อมูลเหล่านี้เป็นฐานในการก าหนดเป้าหมาย นโยบาย และทิศทางขององค์กรด้วย (2) ท าให้ผู้บริหารได้รับทราบประสิทธิผลและปัญหาอุปสรรคจาก บนลงล่าง (3) ท าให้พนักงานลดความกดดัน และความเครียดต่างๆ ลงได้ ระดับหนึ่ง เพราะได้โอกาสสื่อสารให้ผู้บริหารได้รับทราบข้อมูลและปัญหา (4) ท าให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมและมีความผูกพันกับองค์กรมากขึ้น จึงเพิ่มแรงยึดเหนี่ยวขององค์กรให้สูงขึ้นได้ ดังนั้น ผู้บริหารจึงควรส่งเสริมให้บุคลากรมีการสื่อสารกับผู้บริหารมาก ขึ้นในรูปแบบต่างๆ ดังต่อไปนี้เช่น จัดให้มีกล่องรับความคิดเห็น จัดส ารวจทัศนคติ ของบุคลากรในเรื่องต่างๆ เช่น ส ารวจความคิดเห็นด้านการสื่อสาร, ประกาศ นโยบายเปิดประตูกว้างให้สามารถเข้าพบผู้บริหารได้สะดวกขึ้น, การประชุมนัด พิเศษ, การพูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ 3) ก า ร สื่ อ ส า ร ใ น แ น ว น อ น ( Later ห รื อ Horizontal Communication) เป็นการสื่อสารในแนวทางเดียวกัน กลุ่มงานเดียวกัน หรือใน ระดับเดียวกันจะมีความเป็นมิตร เป็นกันเอง จะช่วยให้การประสานงานได้ดีขึ้น ซึ่ง ช่วยลดเวลาการสื่อสารตามสายงาน และยังเป็นช่องทางในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

~ 149 ~ ในองค์กรเพราะได้มีโอกาสรับรู้ข่าวสารข้อมูลระหว่างกันท าให้เห็นโอกาสต่างๆ มาก ขึ้น 4)การติดต่อสื่อสารในแนวทะแยง (Diagonal Communication) มัก เป็นการสื่อสารข้ามแผนกและข้ามระดับ โดยปกติมักจะเป็นการสื่อสารของฝ่ายให้ ค าแนะน า (Staff) กับฝ่ายปฏิบัติการ (Line) เช่น ผู้จัดการฝ่ายบุคคลติดต่อไปยัง พนักงานฝ่ายการผลิตเพื่อแจ้งข้อมูลด้านกฎระเบียบที่ประกาศให้ใช้พนักงานได้ทราบ โดยสรุป ผู้บริหารคือบุคคลที่ส าคัญที่สุดในองค์กร ที่จะเลือกใช้ กระบวนการสื่ออย่างใด อย่างหนึ่งให้มีความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรและ สามารถเห็นความแตกต่างของบุคลากรโดยเฉพาะองค์กรที่มีบุคลากรจ านวนมาก และต่างสาขาวิชาชีพ และจะต้องใส่ใจในรายละเอียดส่วนนี้ด้วย เนื่องจากการท างาน ต้องอาศัยส่วนงานหลายๆ ฝ่าย จึงจ าเป็นต้องอาศัยการสื่อสารที่สามารถสื่อให้เข้าใจ ถึงภารกิจแต่ละด้านได้เป็นอย่างดี และเป็นการช่วยลดทอนปัญหาภายในองค์กร ซึ่ง ผู้บริหารจะต้องรู้จักบุคคลกรในแต่ละฝ่ายให้มากขึ้น รู้จักสภาพที่แท้จริงขององค์กร เป็นอย่างดี จึงจะเอื้อประโยชน์ให้กับองค์กรได้อย่างสมบูรณ์ 5.4.3 ประโยชน์การติดต่อสื่อสารในองค์การ การสื่อสารในองค์การ ท าให้เกิดประสิทธิภาพและมีประโยชน์ต่อการ บริหารงานในองค์การ ดังนี้ 1) เพื่อแจ้งข้อมูลข่าวสาร คือ การแจ้งข้อมูลข่าวสารขององค์การต่อ พนักงานเพื่อให้พนักงานสามารถประสานและบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน 2) เพื่อกระตุ้นและจูงใจ การจูงใจเป็นองค์ประกอบส าคัญที่ก่อให้เกิด การพัฒนาการท างานของพนักงานในองค์การจะได้รับการจูงใจและการกระตุ้นจาก การสื่อสาร องค์การจะมีประสิทธิภาพหรือไม่จึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการชักจูง ผ่านการสื่อสารดังกล่าว 3) เพื่อประเมินผลการท างาน ปัจจุบันองค์การมีการเปลี่ยนแปลง ตลอดเวลาจึงท าให้ต้องมีการประเมินผลการท างานสม่ าเสมอเพื่อประเมิน ความก้าวหน้าของการท างาน ดังนั้นกระบวนการสื่อสารจะต้องมีประสิทธิภาพและ สมบูรณ์พร้อมมีการส่งข้อมูลย้อนกลับ ซึ่งจะท าให้องค์การสามารถด าเนินงานไปใน แนวทางที่ถูกต้อง 4) เพื่อสร้างความสัมพันธ์ในหมู่คณะ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหาร กับพนักงานผู้บริหารกับผู้บริหาร พนักงานกับพนักงานทั้งในสายการบังคับบัญชาที่

~ 150 ~ เป็นทางการและไม่เป็นทางการก็จะเกิดจากการสื่อสารระหว่างกันทั้งสิ้น การสื่อสาร จึงเป็นตัวสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันและท าให้องค์การด ารงอยู่และพัฒนาไปได้ใน ทุกสถานการณ์ 5) เพื่อวินิจฉัยสั่งการ หน้าที่อย่างหนึ่งของฝ่ายบริหารก็คือการออก ค าสั่งกับกลุ่มบุคคลที่อยู่ในองค์การ การออกค าสั่งดังกล่าวจ าเป็นต้องใช้การสื่อสารที่ รวดเร็ว แน่นอนและถูกต้อง ดังนั้นถ้าผู้บริหารไม่ใช้การสื่อสารก็ไม่สามารถสั่งการ หรือมอบหมายหน้าที่ให้พนักงานด าเนินการได้เลย 5.4.4 อุปสรรคของการติดต่อสื่อสาร การสื่อสารในองค์การ นอกจากมีประสิทธิภาพและเป็นประโยชน์ต่อ องค์การแล้ว ก็มีอุปสรรคใน ขณะที่ท าการสื่อสาร ซึ่งบางกรณีอาจบรรลุความส าเร็จ ได้ยาก เนื่องจากจะพบอุปสรรคหลายอย่างที่อาจะรบกวนการติดต่อสื่อสารได้ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะปรับปรุงการติดต่อสื่อสารด้วยการชนะอุปสรรคเหล่านั้น ทั้งระดับบุคคลและระดับองค์กร ทั้งนี้การติดต่อสื่อสารไม่ใช่จะไม่มีประสิทธิภาพ เสมอไป ความล้มเหลวจะเกิดขึ้นจากเหตุผลหลายอย่าง เหตุผลบางอย่างอาจจะ เพียงแต่เป็นนิสัยที่ไม่ดี และขาดการตระเตรียมหรือทิศทางที่คลุมเครือ อุปสรรค เหล่านี้สามารถเอาชนะได้โดยไม่ต้องยุ่งยากเกินไปถ้าบุคคลเต็มใจจะแก้ไข ปัญหา หลายอย่างสามารถแทรกแซงถ่ายทอดความคิดอย่างราบรื่นระหว่างบุคคลได้ ปัญหา เหล่านี้อาจจะเกิดขึ้นจากลักษณะของบุคคล ปัญหาบางอย่างอาจจะเกิดขึ้นในลักษณ์ ขององค์กร และปัญหาบางอย่างอาจเกิดขึ้นในลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร ภายใต้ วัฒนธรรมที่หลากหลายของโลก อุปสรรคของการติดต่อสื่อสารจะมีมากขึ้นและ ยุ่งยากต่อการเอาชนะมากขึ้น ในขณะเดียวกันกระบวนการสื่อสารอาจมีสิ่งรบกวน (Noise) เกิดขึ้นใน หลายลักษณะ ดังนี้ 1) การมีตัวกรอง (Filtering) ในสมัยเด็กๆ ก็คงเคยเล่นเกมกระซิบซึ่ง จะเห็นได้ว่าข้อมูลจากต้นทางและปลายทางจะแตกต่างกัน ในองค์กรก็ เช่นเดียวกัน เมื่อข้อมูลเคลื่อนผ่านระดับชั้นการบริหารต่างๆ ข้อมูลก็จะเปลี่ยนแปลง ไปโดยอาจจะตกหล่นหรือบิดเบือนไปจากเดิมได้ 2) ผู้บริหารในหลายกิจการ จึงนิยมใช้การบริหารง านแบบ Management by walking around หรือ MBWA โดยการลงไปพูดคุยกับพนักงาน และสังเกตการณ์ท างานจึงท าให้มีโอกาสเข้าถึงลูกค้าและบุคลากรในระดับปฏิบัติการ

~ 151 ~ มากขึ้น และมีโอกาสสื่อสารโดยตรงกับพนักงานท าให้ได้รับข้อมูลจากพนักงานใน ระดับล่างขององค์กรมากขึ้นด้วย ตลอดจนท าให้ขวัญและก าลังใจบุคลากรเหล่านี้ สูงขึ้นด้วยอุปสรรคอื่นๆ เช่นการเลือกรับรู้การมีอารมณ์ขันในขณะสื่อสารกัน หรือ ปัญหาเนื่องจากภาษาที่ใช้ซึ่งผู้บริหารจะต้องแก้ไขปรับปรุงให้เหมาะสม เช่น ต้อง วิเคราะห์ผู้รับสารเพื่อเลือกใช้ภาษาที่เหมาะสม รวมทั้งต้องระมัดระวังภาษาที่ไม่ใช่ ภาษาพูดที่อาจท าให้เกิดความเข้าใจผิดได้ต้องร่วมสร้างบรรยากาศของความ ไว้วางใจกัน เพื่อให้เกิดการสื่อสารอย่างกว้างขวางและเปิดเผย ต้องเลือกใช้สื่อและ ช่องทางที่เหมาะสมต้องตั้งใจฟัง และมีการให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างเหมาะสมด้วย โดยสรุป การสื่อสารภายในองค์กรจะประสบผลส าเร็จและประสิทธิภาพได้ นั้น จะต้องอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารและบุคลากรในทุกระดับ ตลอดจน บุคคลภายนอกองค์ที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการติดต่อสื่อสารที่จะท าให้สมาชิก ทุกคนร่วมมือกัน เพื่อให้องค์กรบรรลุผลส าเร็จตามเป้าหมายขององค์กร ดังนั้น ผู้บริหารที่ฉลาดและทันสมัยก็ต้องรู้จักใช้การสื่อสารเป็นเครื่องมือในการบริหาร และ ส่งเสริมให้มีการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้ปฏิบัติงานจึงจะท าให้การบริหารงานและการ ด าเนินกิจการขององค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ (ออนไลน์, 2564, การเพิ่ม ประสิทธิภาพในองค์การ, http://www.l3nr.org/posts/525022) 5.5 การสรุป การจัดการองค์การสมัยใหม่ มีความจ าเป็นในการพัฒนาเพื่อให้องค์การได้ ปรับปรุงให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีสารสนเทศและท าให้สังคมโลกก้าวเข้า สู่ในศตวรรษที่ 21 กระแสโลกาภิวัตน์และเทคโนโลยีต่างๆ ก่อให้เกิดความ เปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาลในทุกๆ ด้าน พร้อมทั้งปรับเปลี่ยนไปตามยุคของโรคโค วิด-19 ซึ่งทุกองค์การปรับเปลี่ยนไปให้ทันยุคสมัย และมีการจัดโครงสร้างองค์กรและ การแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของบุคลากรในองค์กร ดังนั้นองค์กรต้องมีการ ปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มี ความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับ แบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะการมีสถานที่ท างานและเวลาท างานที่ เฉพาะคงที่กับการท างานได้ทุกที่ทุกเวลาและสามารถพัฒนาทักษะหรือความ เชี่ยวชาญเฉพาะทางด้วย การวางแผนองค์การในปัจจุบัน เป็นการก าหนดทิศทาง

~ 152 ~ หรือเป้าหมายเพื่อจะได้ด าเนินการหรือปฏิบัติงานให้ไปสู่ความส าเร็จตามเป้าหมาย ที่ตั้งไว้การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ เป็นการใช้หลักการบริหารแบบประหยัด และคุ้มค่าในการใช้ทรัพยากรเพื่อบริหารจัดการ ซึ่งเป็นการผลิตสินค้าและบริการได้ บรรลุผลตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งมีทฤษฎีที่เกี่ยวกับการจัดการองค์การให้มี ประสิทธิภาพ การสื่อสารภายในองค์กรที่ดี สามารถช่วยสร้างความเข้าใจในนโยบาย ของผู้บริหาร และเป็นสิ่งเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในองค์การและท าให้ให้ เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองค์การด้วย เพราะการสื่อสารภายในองค์กรที่ ดีพร้อมทั้งเป็นประโยชน์ การสื่อสารในองค์การท าให้เกิดประสิทธิภาพและเป็น ประโยชน์ต่อการบริหารภายในองค์การจะท าให้องค์การมีความมั่นคงและยั่งยืน ตลอดไป

บทที่ 6 การจัดการทรัพยากรบุคคล การจัดการทรัพยากรบุคคล หมายถึงศิลปะในการสรรหาและคัดเลือก บุคคลเข้ามาท างานในองค์กร มอบหมาย พัฒนาบุคคล และให้พ้นจากงาน โดย ค านึงถึงประสิทธิภาพของผลผลิตหรือบริการขององค์กรเป็นส าคัญ ซึ่งมีบทบาทใน การวางแผนทรัพยากรบุคคล ท าให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความเข้าใจเกี่ยวกับทิศทางการ จัดการทรัพยากรบุคคล มีบทบาทด้านการจัดการต าแหน่งให้มีความเหมาะสมและ เป็นธรรมแก้สมาชิกขององค์กร และมีบทบาทในการธ ารงรักษาบุคลกรที่ดีให้อยู่กับ องค์กรได้ตลอดไป และการจัดการทรัพยากรบุคคล เริ่มต้นจากการวิเคราะห์งาน การวางแผนก าลังคน การสรรหา คัดเลือกและแต่งตั้ง การฝึกอบรมและพัฒนา บุคลากร การเลื่อนและย้ายต าแหน่ง การให้ผลประโยชน์ตอบแทน การให้เกษียณ หรือพ้นจากงานและการให้บ าเหน็จบ านาญ 6.1 ลักษณะของทรัพยากรบุคคล (Human resource characteristics) ทรัพยากรบุคคล เป็นแหล่งรวมคนขึ้นเป็นพนักงานขององค์กรหรือบริษัท ในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมหรือเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นการรวมความรู้และประสบการณ์ของ บุคคล ได้แก่ ก าลังคน ก าลังแรงงาน บุคลากรที่มีในองค์กรหรือบริษัทห้างร้าน ซึ่ง ปัจจุบันการจัดการบุคคลในยุคดิจิตอล ดังนี้(ออนไลน์, 2564, สมศักดิเจตสุรกานต์, https://dric.nrct.go.th/Search/SearchDetail/71443) 1) ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ในยุคดิจิตอลนั้นจะต้องท างานฝ่ายรุก นั้นท าให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ปรับเปลี่ยนหลากหลายอย่าง ตั้งแต่โครงสร้าง ต าแหน่งในแผนก ในยุคนี้สิ่งส าคัญแรกที่องค์กรหรือบริษัท ให้ความส าคัญไม่แพ้การ ท างานก็คือการท าให้พนักงานมีการพัฒนาศักยภาพทั้งในเรื่องของทักษะการท างาน และทักษะในด้านอื่นๆ 2) ปัจจัยที่เข้ามามีผลอย่างมากในยุคดิจิตอล คือเรื่องของเทคโนโลยี ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ก็จ าเป็นจะต้องอัพเดทและน าเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้กับ การท างานแผนกของตนให้มีประสิทธิภาพด้วย หนึ่งในหน้าที่ส าคัญของฝ่าย

~ 154 ~ ทรัพยากรบุคคลยุคใหม่ก็คือการสร้างความสุขและคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับบุคลากรใน องค์กร 3) บทบาทส าคัญอีกอย่างของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในยุคดิจิตอล นี้ก็ คือการส่งเสริมให้พนักงานได้เกิดการพัฒนาศักยภาพทั้งในเรื่องของทักษะการท างาน และทักษะในด้านอื่นๆ ดังนั้น การจัดการทรัพยากรบุคคล ซึ่งเริ่มจากการวางแผน เพื่อใช้ ก าลังคนในองค์กรหรือบริษัท การก าหนดต าแหน่งและลักษณะงาน สามารถก าหนด คุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในองค์กรหรือบริษัท ซึ่งมีองค์กรกลาง บริหารงานบุคคลก าหนดเป็นฝ่ายเสนอให้ผู้บริหารเพื่อพิจารณาอนุมัติก าลังคนหรือ พนักงานเพื่อปฏิบัติงานตามต าแหน่งหน้าที่ในองค์กรให้มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลต่อไป 6.2 การจัดการงานบุคคล การจัดการงานบุคคล มีขั้นตอนที่เริ่มจากการวางแผนก าลังคน การ ก าหนดต าแหน่งและอัตราเงินเดือน การสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าท างานใน องค์กรหรือบริษัท โดยขึ้นตอนการจัดการงานบุคคลต้องมีกระบวนการจัดการงาน บุคคลที่เหมาะสม และจะอยู่ภายใต้สิ่งแวดล้อมภายนอก ซึ่งมีปัจจัยหลายอย่างที่มี อิทธิพลต่อกระบวนการจัดการงานบุคคล ที่ส าคัญคือสหภาพแรงงาน กฎหมายและ ระเบียบต่างๆ ว่าด้วยแรงงาน ดังนั้น ปัจจัยที่เกี่ยวกับกระบวนการจัดการงานบุคคล มี8 ขั้น ตอน (อ อนไ ลน์ , วิ รั ช สง วน วง ศ์ ว าน , (2550 : 144- 157), https://sites.google.com/site/aunripreya456/3-krabwnkar-cadkarngan-bukhkhl 6.2.1 การวางแผนงานบุคคลภาคเอกชน ในการวางแผนเพื่อให้ได้พนักงานในจ านวนที่เหมาะสมในเวลาและสถานที่ ที่เหมาะสม มีความรู้และความสามารถในการท างานที่จะได้รับมอบหมาย การ วางแผน การจัดการบุคคล ประกอบไปด้วย 2 ขั้นตอน ดังนี้ 1) การประเมินทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในปัจจุบัน ได้แก่ 1.1) ส ารวจพนักงาน ที่มีอยู่ในองค์การในปัจจุบันว่ามีจ านวน เท่าใด จ าแนกเพศ วัย การศึกษา ทักษะความสามารถต่างๆ ขนาดขององค์การมีการ

~ 155 ~ ขยายงานหรือไม่จ านวนงานมีมากน้อยเพียงใด แล้วพนักงานที่มีอยู่เพียงพอต่องาน ขององค์การหรือไม่ 1.2) วิเคราะห์งาน (Job Analysis) เพื่อให้ทราบว่า องค์การมี งานอะไรบ้างที่จะต้องท า และจะต้องท างานนั้นอย่างไรจึงจะส าเร็จลุล่วง ซึ่งการ วิเคราะห์งาน (Job Analysis) เป็นเครื่องมือพื้นฐานการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ การวิเคราะห์งาน หมายถึง กระบวนการเกี่ยวกับการเก็บข้อมูลสนเทศของ งาน จุดมุ่งหมายแต่ละงาน แต่ละหน้าที่ แต่ละต าแหน่งของงานในแต่ละระดับภายใน องค์การ เงื่อนไขการปฏิบัติงาน ความสัมพันธ์กับงาน ความต้องการของ พนักงาน หลังจากวิเคราะห์งานผู้จัดการต้องมีการออกแบบงาน ซึ่งเป็นกระบวนการ ก าหนดลักษณะโครงสร้างของงาน โดยมีวัตถุประสงค์ในการเพิ่มผลผลิต สร้างความ พอใจในการท างาน ประกอบด้วยการเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน การขยาย งาน การหมุนเวียนงาน และท าให้การท างานง่ายขึ้นภายหลังจากที่องค์การได้มีการ ออกแบบงานจะต้องมีการก าหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) โดย ก าหนดคุณสมบัติที่จ าเป็นในการปฏิบัติงานตามลักษณะงานที่ก าหนดในค าบรรยาย ลักษณะงาน หรือพรรณนางาน (Job Description) โดยระบุคุณสมบัติ เช่น เพศ อายุ ความรู้ ความช านาญ ทักษะ ประสบการณ์และคุณสมบัติอื่นๆ ตามที่องค์การ ต้องการ เพื่อจะให้งานที่ท ามีประสิทธิภาพ 1.3) จากการวิเคราะห์งาน ผู้บริหารสามารถก าหนดค าบรรยาย ลักษณะงาน (Job Description) คือข้อความที่ระบุว่าผู้ปฏิบัติงานแต่ละต าแหน่ง ต้องรับผิดชอบปฏิบัติงานอะไรบ้างและคุณสมบัติขั้นต่ าที่ผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) ในแต่ละต าแหน่งต้องมี เพื่อได้สามารถปฏิบัติได้ส าเร็จ เช่น วุฒิ การศึกษา ทักษะประสบการณ์ และทัศนคติในการท างาน เอกสารบรรยายลักษณะ งานและคุณสมบัติของผู้ท างาน เป็นเอกสารส าคัญส าหรับผู้บริหารที่ใช้ใน กระบวนการสรรหาและการคัดเลือกต่อไป 2) การประเมินทรัพยากรบุคคลในอนาคต ความต้องการทรัพยากรบุคคลในอนาคตขององค์การใด ขึ้นอยู่กับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์การนั้น หากองค์การมีเป้าหมายในการเพิ่มการผลิต เพิ่มยอดขาย เพิ่มรายได้ให้องค์การ ย่อมต้องการบุคคลเพิ่มมากขึ้น

~ 156 ~ 6.2.2 การสรรหาทรัพยากรบุคคล การสรรหาบุคคล เป็นการกระจายข้อมูลต าแหน่งงานว่างไปสู่สาธารณชน รวมถึงกระตุ้นและชักจูงให้บุคคลมาสมัครงานกับองค์การให้มากที่สุด การสรรหา มี3 ประการ ดังนี้ 1) การสรรหาทรัพยากรบุคคลจากภายในองค์การ เป็นการสรรหา โดยการเปิดรับสมัครพนักงานในองค์การ โดยติดประกาศต าแหน่งว่างในองค์การเพื่อ เปิดโอกาสให้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้รับรู้และสมัครเข้ามา ซึ่งองค์การต้อง ปฏิบัติตามขั้นตอนการจัดการงานบุคคล โดยเป็นการโอนย้ายหน่วยงานหรือการ เลื่อนต าแหน่งให้สูงขึ้นหรือเท่าเดิม ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้สมัครและความ เหมาะสม 1.1) ข้อดี การสรรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การ คือ (1) มีข้อมูลเก่าเป็นหลักฐานพร้อมพิจารณา ซึ่งท าให้รู้ถึงประวัติ ส่วนตัวและความรู้ความสามารถที่ชัดเจน (2) ส่งเสริมบ ารุงรักษาขวัญก าลังใจบุคลากรขององค์การ เพราะ ได้มีโอกาสในการเลื่อนต าแหน่งหรือเปลี่ยนแปลงต าแหน่งที่ตนต้องการ ท าให้ บุคลากรมีความจงรักภักดีต่อองค์การ (3) ประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหาและการคัดเลือกน้อยกว่า การสรรหาจากภายนอก 1.2) ข้อเสีย การสรรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การ คือ (1) บุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์คับ แคบ เพราะมีความคิดไม่แตกต่างจากคนอื่นมากนัก ท าให้ไม่มีความคิดริเริ่มใหม่ๆ ใน องค์การ (2) อาจขาดแคลนก าลังคนที่ดีเพราะบุคลากรที่ได้เลือกมี ความรู้ความสามารถจ ากัด ไม่สูงกว่าที่มีอยู่และบุคลากรไม่สามารถเปลี่ยนแปลง แก้ปัญหาภายในองค์การได้เพราะอาจเกรงใจกันหรือไม่ความกล้า (3) บรรยากาศในการท างานภายในองค์การ อาจเฉื่อยชา เหมือนเดิม เนื่องจากขาดการกระตุ้นให้องค์การพัฒนาขึ้น เพราะมีแต่บุคลากรที่เคย อยู่ในองค์การ

~ 157 ~ 2) การสรรหาบุคคลจากภายนอกองค์การ เป็นการสรรหา โดยมุ่งรับ สมัครบุคคลภายนอกที่มีคุณสมบัติตรงตามที่หน่วยงานในองค์การต้องการ การสรร หาจะด าเนินการทางสื่อทุกแขนง เช่น หนังสือพิมพ์ วารสาร และการโฆษณาใน อินเทอร์เน็ต โทรทัศน์และวิทยุ เป็นต้น หากองค์การไม่มีการโฆษณา หรือการ ประชาสัมพันธ์ต าแหน่งงานว่าง แต่เปิดโอกาสให้บุคคลภายนอกที่สนใจมากรอกใบ สมัครหรือส่งใบสมัครไปยังสถานศึกษา กรมแรงงาน เพื่อรับสมัครบุคคล การรับ สมัครงานโดยตรง 2.1) ข้อดีการสรรหาพนักงานจากแหล่งภายนอกองค์การ คือ (1) ได้คนจากหลายๆ แหล่ง เนื่องจากองค์การได้ประกาศให้ บุคคลภายนอกได้ทราบ จึงได้ผู้สมัครที่หลากหลายและมีคุณสมบัติตรงตามที่องค์การ ต้องการ (2) มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ เพราะได้บุคลากรที่มี ความคิดแตกต่างออกไป ท าให้เกิดความคิดใหม่ๆ รวมทั้งมีความรู้ความสามารถสูง กว่า ตั้งใจท างานมากกว่า เพราะเป็นงานใหม่ มีการบังคับบัญชาง่ายกว่า (3) ไม่ขาดแคลนก าลังคน องค์การมีโอกาสเลือกสรรได้ มากกว่า และกว้างกว่าท าให้มีบุคคลหลากหลายมาสมัคร และคัดเลือกส ารองไว้ได้ 2.2) ข้อเสีย การสรรหาพนักงานจากแหล่งภายนอกองค์การ คือ (1) สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่าย องค์การต้องใช้งบประมาณสูง ในการสรรหาและคัดเลือกบุคคล เพื่อให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติที่ดีที่สุดตามความ ต้องการ (2) ตัดความก้าวหน้าของบุคลากร เมื่อองค์การคัดเลือกบุคคล จากภายนอกเข้าท างานในต าแหน่งที่ว่างลง ท าให้บุคลากรในองค์การเสียขวัญและ ก าลังใจ โดยเฉพาะการรับบุคคลภายนอกมาด ารงต าแหน่งผู้บริหารที่ว่างลง ย่อมท า ให้บุคลากรในองค์การเสียขวัญก าลังใจ และยังเป็นการตัดความก้าวหน้าของ บุคลากรในองค์การด้วย (3) บุคลากรที่ได้จากภายนอกองค์การ อาจมีความจงรักภักดีต่อ องค์การน้อยกว่าและอยู่กับองค์การไม่นาน ซึ่งอาจจะได้บุคลากรที่ไม่เก่งหรือไม่ดีจริง ตามที่คาดหวังไว้

~ 158 ~ 3) การสรรหาบุคคลจากระบบอุปถัมภ์เป็นการสรรหาที่ได้จากระบบ การชักชวนบุคคลที่รู้จักใกล้ชิด บุคคลที่สนับสนุนองค์การ ญาติสนิท กลุ่มเพื่อนเก่า และกลุ่มผลประโยชน์ เป็นต้น เข้ามาร่วมงานอาจด าเนินการตามกระบวนการจัดการ งานบุคคลหรืออาจไม่ได้ผ่านกระบวนการจัดการงานบุคคลก็ได้ 6.2.3 การคัดเลือก เมื่อมีบุคคลได้สมัครงานในองค์การ องค์การจะยึดนโยบายคัดเลือกคนดีมี ความรู้ความสามารถเหมาะสมกับงาน เข้าท างานตามต าแหน่งหน้าที่และความ รับผิดชอบ เพื่อเพิ่มพูนผลผลิตและเพิ่มประสิทธิภาพของคนในองค์การ ฉะนั้น การ คัดเลือกคนดีควรเริ่มต้นจากการพิจารณาการออกแบบงาน การจัดท าค าบรรยาย ลักษณะงานและการประเมินค่างาน เมื่อศึกษานโยบายดังกล่าวแล้ว ผู้บริหารจะต้อง ด าเนินการคัดเลือกด้วยวิธีการต่างๆ คือ 1) พิจารณาจากประวัติส่วนตัว โดยพิจารณาภูมิหลัง วุฒิการศึกษา ประสบการณ์ที่ผ่านมาและความสามารถพิเศษหรืออื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับต าแหน่ง หน้าที่ซึ่งจะต้องปฏิบัติงาน 2) การสอบสัมภาษณ์เป็นวิธีที่จะช่วยให้ทราบถึงลักษณะท่าทาง อุปนิสัยไหวพริบ ความสนใจที่มีต่องาน ซึ่งเป็นวิธีที่ได้พบตัวผู้สมัครโดยตรง 3) การทดสอบ เช่น การทดสอบทางจิตวิทยา การทดสอบเชาว์ ปัญญา การทดสอบการปฏิบัติงาน การทดสอบบุคลิก การทดสอบให้แก้ไขปัญหาจริง การทดสอบความสามารถ ซึ่งหลักการพิจารณาคนดีมีความสามารถ 4 H’s 3.1) Head คือ การทดสอบบุคคล ซึ่งเป็นผู้มีความคิด ไหวพริบ สติปัญญาดีมีความคิดก้าวหน้า มองการณ์ไกล คิดริเริ่มสร้างสรรค์ ตัวอย่างการ ทดสอบบุคคล 3.2) Heart คือ การทดสอบบุคคล ซึ่งเป็นผู้มีจิตใจรักงาน เต็มใจ อุทิศ ทุ่มเทและศรัทธาในการท างาน 3.3) Hands คือ การทดสอบบุคคล ซึ่งเป็นผู้มีทักษะ มีความ ช านาญที่จะปฏิบัติงาน 3.4) Health คือ การทดสอบบุคคล ซึ่งเป็นผู้มีสุขภาพอนามัย ร่างกายแข็งแรงปราศจากโรคภัยไข้เจ็บ

~ 159 ~ 6.2.4 การปฐมนิเทศ การทดลองงานและการบรรจุ การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ อาจเป็นการปฐมนิเทศของหน่วยงานที่ พนักงานใหม่ต้องไปสังกัดเพื่อให้รู้จักงานที่จะต้องท า หัวหน้างาน และเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งเป้าหมาย วิธีการปฏิบัติและบรรยากาศในหน่วยงาน หรือเป็นการปฐมนิเทศ ขององค์การเพื่อให้พนักงานใหม่ได้ทราบถึงนโยบาย วัตถุประสงค์ วัฒนธรรมของ องค์การ กฎ ระเบียบต่างๆ ขององค์การ การจัดการงานบุคคล ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ และสวัสดิการต่างๆ ของพนักงาน องค์การทั้งภาครัฐและ เอกชน ก าหนดให้พนักงานใหม่ที่ผ่านการคัดเลือก สามารถเข้าท างานได้ทันทีโดย การท างานระยะแรกเรียกว่าขั้นการทดลองงาน โดยทั่วไปองค์การภาคเอกชนก าหนด ระยะเวลา 120 วัน อาจมากกว่าหรือน้อยกว่าก็ได้ขึ้นอยู่กับความส าคัญ และความ เหมาะสมของแต่ละต าแหน่งงาน แต่ทั้งนี้ไม่ควรมีระยะเวลานานเกิน 1 ปี ในช่วงของ การทดลองงานบุคคลต้องท างานในต าแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบจริงๆ โดย อาจมีพี่เลี้ยงคอยให้ค าแนะน า สาธิตให้ดู อธิบายวิธีการท างานและให้เข้าร่วมท างาน ด้วยกัน ในช่วงนี้ถือเป็นช่วงการเรียนรู้ในต าแหน่งงานใหม่ ในช่วงที่ทดลอง งาน พนักงานใหม่ต้องทุ่มเทงานใช้ความรู้ความสามารถเพื่อผ่านการทดลองงาน มี2 ประการ คือ 1) การทดลองปฏิบัติงาน ส่วนใหญ่ใช้เวลา 3-6 เดือน จึงจะบรรจุ ประจ าได้ 2) การทดลองท างานในโครงการฯ โดยก าหนดให้เสร็จโครงการ จึงถือ ว่าผ่านงาน 6.2.5 การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล การฝึกอบรมและพัฒนาบุคคล เมื่อองค์การได้สรรหาพนักงานใหม่เข้ามา และผ่านขั้นตอนการคัดเลือกแล้ว จ าเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูน ความรู้ความสามารถและความช านาญ ทักษะในการปฏิบัติงาน ส าหรับพนักงานเก่า ที่ท างานอยู่แล้ว การฝึกอบรมจะช่วยเพิ่มพูนความรู้พัฒนาทักษะ และกระตุ้นให้เกิด การตื่นตัวในบรรยากาศใหม่ๆ ช่วยสร้างความอบอุ่นและมีทัศนคติที่ดีต่อฝ่ายบริหาร และองค์การ

~ 160 ~ 1) ความหมายของการฝึกอบรม การพัฒนาและการศึกษา กา รฝึกอบรม (Training) คือกระบวนก ารที่จะช่ วยให้บุคคล เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและทัศนคติให้มีความรู้ ความเข้าใจที่ดีและเหมาะสมขึ้นจน สามารถปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้เกิดผลส าเร็จต่อเป้าหมายขององค์การ 1.1) การพัฒนา (Development) คือการเพิ่มพูนด้านสติปัญญา ความรู้อันต่อเนื่องกับงาน เพื่อยกระดับทั้งทางด้านร่างกาย จิตใจ และความรู้ ความสามารถในงาน จนท าให้บุคคลมีความก้าวหน้าด้านต าแหน่งหน้าที่การงาน 1.2) การศึกษา (Education) คือการให้ความรู้ เพื่อให้บุคคล สามารถปรับตัวเข้ากับสังคมสภาพแวดล้อมและการท างานในหน้าที่เป็นการพัฒนา บุคคลในมุมกว้างใช้ระยะเวลาที่ยาวนาน 2) ประเภทของการฝึกอบรม 2.1) การฝึกอบรมปฏิบัติงาน การฝึกอบรมประเภทนี้เป็นที่นิยม มาก เพราะเป็นการสอนให้มีการท างานกันจริงๆ โดยไม่ต้องใช้โรงเรียนที่ฝึกหัดงาน เป็นพิเศษ ใช้สถานที่ท างานจริงเป็นที่ฝึกอบรม สภาพแวดล้อมในการฝึกอบรมกับ สถานที่ท างานไม่มีความแตกต่างกัน การฝึกอบรมวิธีนี้ในขั้นต้นจะต้องก าหนดขึ้นว่า ผู้เข้ารับการอบรมจะต้องรู้อะไร โดยวิธีการใด ผู้ท าหน้าที่ฝึกอบรม คือหัวหน้างาน การอบรมนี้เหมาะส าหรับการท างานที่ใช้เวลาในระยะสั้น ส าหรับผู้เข้ารับการอบรม จ านวนน้อยที่จะเข้าฝึกท างานพร้อมๆ กัน หากเป็นงานที่ต้องใช้หลักการหรือทฤษฎีที่ ลึกซึ้ง ควรจัดให้มีการสอนในห้องเรียน เช่น การอบรมการต่อสู้ป้องกันตนเองให้กับ ยามรักษาการณ์เป็นต้น 2.2) การฝึกอบรมในห้องทดลองปฏิบัติการ การฝึกอบรมประเภท นี้จัดขึ้นในห้องเรียนที่มีลักษณะคล้ายกับสถานที่ท างานจริง ทั้งเครื่องมือและสภาพ การท างาน เพื่อการฝึกอบรมงานง่ายและใช้ระยะเวลาสั้น ใช้เพื่อฝึกหัดผู้เข้าอบรม จ านวนมาก ท างานในเวลาเดียวกัน โดยมีลักษณะการท างานเหมือนกัน การอบรม ลักษณะให้ผู้เข้าอบรมเรียนรู้งานมากกว่า ซึ่งคุณสมบัติผู้สอนเป็นปัจจัยส าคัญอย่าง หนึ่ง เช่น การอบรมพนักงานพิมพ์ดีดใช้เครื่องพิมพ์ดีดไฟฟ้า เป็นต้น 2.3) การฝึกหัดช่างฝีมือ การฝึกอบรมประเภทนี้จัดท าขึ้นเพื่อ ฝึกอบรมคนงานประเภทช่างฝีมือ ท าให้ผู้เข้ารับการอบรมมีทั้งความรู้และความ ช านาญ อาจใช้วิธีการอบรมโดยให้ท างานกับการฝึกอบรมในห้องเรียน งานที่ ฝึกอบรม เช่น ช่างโลหะ ช่างไม้ ช่างไฟฟ้า ช่างเจียรนัยเพชรพลอย เป็นต้น ซึ่งรัฐบาล

~ 161 ~ โดยกรมแรงงานมีส่วนส าคัญต่อการฝึกหัดช่างฝีมือ เพราะรัฐบาลได้มีการก าหนด หนดอัตราค่าจ้าง การจ่ายเงินอุดหนุนและมาตรฐานของงาน 2.4) การฝึกงาน เป็นการฝึกอบรมเพื่อผู้เข้ารับการอบรมได้ ปฏิบัติงานจริงๆ ฝึกทักษะกระบวนการคิด เผชิญสถานการณ์ และน าความรู้ ภาคทฤษฎีไปสู่ภาคปฏิบัติให้มีประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงานมีพี่เลี้ยงที่เชี่ยวชาญ ดูแลแนะน า การอบรมนี้มักจะใช้กับผู้ปฏิบัติงานในงานที่ต้องการความรู้ ความ ช านาญสูงหรืองานอาชีพ เช่น หมอทนายความ นักบัญชี ครูอาจารย์ 2.5) การสาธิต การฝึกอบรมวิธีนี้เป็นการเห็นของจริง ซึ่งจะก่อน ให้เกิดความเชื่อได้ดีกว่าการฟังและการคิด โดยเฉพาะวิธีการท างานบางอย่างไม่อาจ สอนได้ด้วยการพูดเนื่องจากต้องอาศัยอุปกรณ์ในการปฏิบัติงาน สาระส าคัญของการ อบรมนี้ผู้สอนจะต้องแสดงให้ผู้รับการฝึกอบรมดูถึงวิธีการใช้เครื่องมือบางอย่าง ซึ่ง อาจกระท าอย่างช้าๆ ให้เห็นถึงขั้นตอนในการปฏิบัติงาน เช่น การประกอบ การถอด การติดตั้ง การควบคุมบังคับและวิธีการใช้พร้อมทั้งอธิบายประกอบจนกว่าผู้รับการ อบรมจะเข้าใจ เสร็จแล้วให้ผู้รับการอบรมท าตาม การสาธิตเหมาะส าหรับการ ฝึกอบรมงานประเภทที่ต้องใช้ความช านาญ และเป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมโดย การให้ท างาน การอบรมแบบสาธิตเป็นการให้ความรู้ที่ทั้งให้เห็นและสัมผัสควบคู่กัน ไป จึงท าให้ผู้เข้ารับการอบรมได้ความรู้เร็วกว่า ตลอดจนสามารถแก้ไขข้อขัดข้องได้ ทันทีเมื่อมีปัญหา แต่มีผลเสียคือจะต้องจัดหาเครื่องมือต่างๆ สถานที่ เพื่อ ประกอบการอบรม ซึ่งทั้งเป็นการยุ่งยากและเสียค่าใช้จ่าย 2.6) การฝึกอบรมโดยการเลียนแบบของจริง หรือเรียกว่าการใช้ สถานการณ์จ าลอง เป็นการอบรมที่สร้างสถานการณ์ บรรยากาศโดยจัด สภาพแวดล้อมให้คล้ายกับของจริงมากที่สุด โดยพยายามก าหนดกติกาหรือ เงื่อนไข ให้ผู้เข้าอบรมเผชิญกับปัญหาที่จะต้องมีการตัดสินใจหรือใช้ไหวพริบ เช่น การฝึกอบรมนักบินให้รู้จักวิธีการใช้เครื่องมือใหม่ๆ ที่มีสภาพแวดล้อมเหมือนกับของ จริง การฝึกซ้อมรบของทหารในสนามรบ เป็นต้น 2.7) การฝึกอบรมในห้อ งเรียน เป็นวิธีธรรมดาที่ใช้อยู่ใน สถานศึกษา โรงเรียน วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย โดยวิธีที่ผู้อบรมให้ความรู้ พูด ถ่ายทอดความรู้หรือแนวความคิด ต่อคนจ านวนมาก เช่น การบรรยาย การ ประชุม อภิปราย แสดงบทบาทสมมุตินักบิน เป็นต้น

~ 162 ~ 6.3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance appraisal) การที่บุคลากรหรือพนักงานได้ปฏิบัติงานมาในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ทางฝ่าย บุคคลในองค์กรจะต้องมีการประเมินการปฏิบัติงานพร้อมกันทั้งองค์การเพื่อวินิจฉัย หรือตรวจสอบว่าพนักงานแต่ละคนปฏิบัติงานโดยมีผลการท างานอยู่ในระดับใด มีจุด ไหนที่ควรแก้ไขปรับปรุง ส่วนใหญ่องค์การประเมินไม่เกิน 2 ครั้ง หรือประเมินผล งานปีละ 2 ครั้ง ซึ่งผลการปฏิบัติงานหรือการประเมินผลการปฏิบัติงานมีเทคนิคการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน มีลักษณะดังนี้(อนิวัช แก้วจ านงค์, 2552 : 180) 1) การประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการจัดอันดับคุณภาพ โดยมีระบบการให้คะแนน (Graphic Rating Scale Techniques) เป็น วิธีการประเมินค่าของสถานการณ์หรือคุณลักษณะของพนักงานโดยวัดออกมาเป็นค่า ระดับคะแนนต่างๆ โดยทั่วไปใช้เกณฑ์คุณลักษณะของพนักงานในการประเมิน ได้แก่ คุณภาพงาน ปริมาณงาน ระดับการปฏิบัติงานและผลส าเร็จของงาน เป็นต้น วิธีนี้ผู้ ประเมินให้คะแนนผู้ถูกประเมินโดยวงกลมลงในช่องค่าระดับคะแนนที่ก าหนดและให้ ค าแนะน าด้วย เพื่อพนักงานได้ปรับปรุงและแก้ไขในเรื่องนั้นๆ ได้คุณลักษณะของผู้ ถูกประเมินมีมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับความพึงพอใจและเกณฑ์ที่น ามาใช้ของแต่ละ องค์การ ซึ่งสามารถใช้แบบประเมินชนิดแบ่งเป็นช่วงของระดับ 5 4 3 2 1 เช่น 5 ระดับดีมาก 4 ระดับดี 3 ระดับพอใจ 2 ระดับน้อย 1 ระดับน้อยที่สุด 2) ก า รป ร ะ เมิ น ผ ล ก า รปฏิ บัติ ง า น วิ ธี ก า รใ ช้ แบ บ ส า ร ว จ รายการ (Checklist Method) เป็นการน าข้อมูลหลักๆ มาใช้ในการประเมินผลงาน ข้อมูลหลักๆ ถูก ก าหนดขึ้นโดยอาจใช้เกณฑ์การกระท าและพฤติกรรมในการท างาน เช่น คุณภาพ ของงาน ปริมาณงาน ทัศนคติต่องาน ความไว้วางใจในการท างานและการให้ความ ร่วมมือในการท างาน เป็นต้น เกณฑ์จะก าหนดขึ้นจากความต้องการตรวจสอบ หรือ วินิจฉัยในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในองค์การ โดยวัดออกมาเป็นค่า

~ 163 ~ ระดับคะแนนจากน้อยที่สุดคือ 1 คะแนน ไปยังคะแนนมากที่สุดคือ 5 คะแนน ผู้ ประเมินให้ค่าระดับคะแนนตามเกณฑ์ที่ก าหนด ดังแสดงในตารางที่ 6.1 ตารางที่ 6.1 การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใช้แบบส ารวจรายการ ที่มา : อนิวัช แก้วจ านงค์(2552 : 174) 3) การประเมินผลการปฏิบัติ งานวิ ธีการจัดล าดับทางเลื อก (Alternation Ranking Method) เป็นวิธีการประเมินการปฏิบัติงาน เพื่อแสวงหาบุคคลที่ปฏิบัติงานได้ค่า คะแนนมากที่สุดเรียงล าดับลงไปถึงบุคคลที่ได้ค่าคะแนนน้อยที่สุดในล าดับแรก ผู้ ประเมินให้ค่าระดับคะแนนประเมินจากการปฏิบัติงานตามต าแหน่ง หน้าที่และความ รับผิดชอบ โดยค่าคะแนนที่ได้ต้องก าหนดล าดับแต่ไม่เรียงล าดับก่อนหลัง หลังจาก ได้ประเมินผลพนักงานจนครบทุกคนแล้ว ผู้ประเมินน าค่าคะแนนของผู้ปฏิบัติงานทุก คนมาสรุปผล การประเมินอีกครั้ง โดยน ารายชื่อพร้อมทั้งระดับคะแนนของบุคคลที่ ถูกประเมินทั้งหมดไปก าหนดล าดับที่ใหม่โดยจัดล าดับจากบุคคลที่ได้รับคะแนนมาก ที่สุดไปหาบุคคลที่ได้รับคะแนนน้อยที่สุด โดยเรียงล าดับจากที่ 1 ล าดับที่ 2 และ ล าดับที่ 3 ตามล าดับ การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยวิธีการจัดล าดับทางเลือก

~ 164 ~ 4) การประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการเขียนบันทึกเหตุการณ์ ส าคัญๆ (Critical Incident Method) เป็นวิธีการประเมินผลโดยให้บุคคลในองค์การเขียนรายงานเหตุการณ์ ส าคัญที่สามารถระบุหรืออธิบายถึงประสิทธิภาพในการท างานของตนเองใน หน่วยงาน ตัวอย่างเช่น ปีใหม่พนักงานฝ่ายจัดซื้อสามารถจัดซื้อวัตถุดิบราคาถูก คุณภาพดีในกรณีฉุกเฉินให้กับองค์การได้ เป็นต้น รายงานฉบับนี้จะถูกบันทึกไว้เพื่อ น าไปใช้ในการประเมินบุคคลนั้น 5) การประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีบังคับให้เลือก (Forced Choice Techniques) เป็นการพัฒนาวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบจัดอันดับคุณภาพ เนื่องจากเห็นว่าแบบการจัดอันดับคุณภาพนั้น อาจเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ประเมิน ให้ค่าระดับคะแนนในการประเมินที่มีความหลากหลายมากเกินไปอาจมีผลให้ผู้ถูก ประเมินได้คะแนนที่ต่างจากความเป็นจริงได้โดยง่าย การประเมินผลแบบบังคับให้ เลือกจึงก าหนดค่าคะแนนให้น้อยลงโดยทั่วไปจะใช้เพียง 2 ระดับ คือ มากหรือน้อย เท่านั้น ดังแสดงในตาราง 6.2 ตารางที่6.2 แบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบบังคับให้เลือก ที่มา : อนิวัช แก้วจ านงค์ (2552 : 177)

~ 165 ~ 6) การประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการเปรียบเทียบเป็นคู่ (Paired Comparison Method) เป็นการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานทั้งหมดในองค์การ โดยการ น าพนักงานทั้งหมดมาเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานเป็นคู่ๆ จนครบ จากนั้นผู้ ประเมินสรุปจ านวนครั้งที่บุคคลถูกเปรียบเทียบ โดยไม่จ าเป็นต้องเรียงล าดับคะแนน ที่ได้ การประเมินผลโดยการเปรียบเทียบเป็นคู่จะใช้ส าหรับการเปรียบเทียบบุคคลที่ มีผลการปฏิบัติงานในระดับที่ใกล้เคียงกันเท่านั้น โดยไม่น าบุคคลที่มีผลการ ปฏิบัติงานดีไปเปรียบเทียบที่มีผลการปฏิบัติงานไม่ดีวิธีการนี้ค่อนข้างต้องใช้เวลา และมีความยุ่งยากมากในการด าเนินการจึงอาจไม่เหมาะสมกับหน่วยงานที่มี พนักงานจ านวนมาก เนื่องจากเกิดความล่าช้าและผิดพลาดได้ง่าย 7) การป ระเมินผล กา รปฏิบัติ งานวิ ธีกา รเขียนเ รี ย งความ บรรยาย (Narrative Forms) เป็นการประเมินผล โดยให้พนักงานแต่ละคนเขียน บรรยายงานในหน้าที่และความรับผิดชอบของตน จุดมุ่งหมายของการเขียน เรียงความเพื่อประเมินบุคคลด้านมาตรฐาน การท างานและความก้าวหน้าของงานใน หน้าที่ รวมถึงพัฒนาการในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล การประเมินผลด้วย วิธีการนี้ผู้ประเมิน และผู้รับผิดชอบต้องสังเกตการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาทุก คนและบันทึกเก็บเป็นข้อมูล เพื่อน าข้อมูลมาใช้เปรียบเทียบกับเรียงความบรรยาย ของผู้ใต้บังคับบัญชาท าให้ผู้ประเมินสามารถประเมินผลได้อย่างยุติธรรม เที่ยงตรง และเป็นเหตุเป็นผลมากที่สุด 8) การประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการใช้คณะกรรมการ (Group Appraisal) เป็นการประเมินผลที่มีความเที่ยงและหลีกเลี่ยงอคติได้มาก เนื่องจาก คณะกรรมการที่ถูกแต่งตั้งอยู่ในระดับหัวหน้างาน มีความรู้ในงานแต่ละหน้าที่และ ใกล้ชิดกับพนักงาน คณะกรรมการจะต้องมีประธานซึ่งเป็นผู้ตัดสินชี้ขาดในกรณีที่ไม่ สามารถตัดสินใจได้ การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการใช้คณะกรรมการ โดยทั่วไปจะน าผลการประเมินไปใช้ในการพิจารณาตัดสินใจเพื่อการเลื่อน ต าแหน่ง เพื่อการโยกย้าย การลดต าแหน่งงานและการพัฒนาพนักงาน เป็นต้น วิธีนี้ จึงไม่นิยมใช้เพื่อการตัดสินใจในเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานในองค์การ

~ 166 ~ 9) การประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการประเมินแบบ 360 องศา เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยอนุญาตให้บุคคลที่มีความใกล้ชิด กับพนักงานท าหน้าที่เป็นผู้ประเมินผล ได้แก่ หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้า เป็นต้น การประเมินแบบ 360 องศา ส่วนใหญ่ไม่นิยมน ามาใช้ในการ เลื่อนขั้นเลื่อนเงินเดือน แต่มีความเหมาะสมส าหรับการน ามาใช้ในการพัฒนา ทรัพยากรบุคคล 6.4 การจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ (Compensation and Benefits) ทางองค์การต้องมีการพัฒนาระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสม นับเป็น ขั้นตอนส าคัญในกระบวนการจัดการงานบุคคล ทั้งนี้เพราะระบบการจ่าย ค่าตอบแทนที่ดีจะดึงดูด จูงใจ และรักษาพนักงานให้ปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย ขององค์การได้และมีผลกระทบต่อการด าเนินงานขององค์การด้วย ค่าตอบแทนที่จะ ให้กับพนักงานอาจอยู่ในหลายรูปแบบ เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง ค่าตอบแทนในรูปแบบ จูงใจต่างๆ และสวัสดิการ รวมทั้งบริการต่างๆ ที่ให้กับพนักงาน เป็นต้น องค์การ ธุรกิจ อาจใช้ปัจจัยในการพิจารณาก าหนดค่าตอบแทนแก่พนักงานต่างๆ กัน ดังเช่น ลักษณะงานเป็นฐานก าหนดค่าตอบแทน หรือใช้รูปแบบธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเป็น ฐานก าหนด และที่นิยมกันอย่างแพร่หลายคือใช้ระดับทักษะเป็นฐานก าหนด คือการ พิจารณาความสามารถและผลงานของพนักงานมากกว่าต าแหน่งงาน หมายความว่า พนักงานต าแหน่งเดียวกันอาจได้รับค่าตอบแทนสูงต่ าต่างกันขึ้นอยู่กับทักษะ ความสามารถและผลงานที่ได้ดังนี้ (สวัสดิ์ เพชรโชติวงศ์, 2557) 6.4.1 ค่าตอบแทน (Compensation) เป็นสิ่งที่จ่ายให้กับบุคลากรเพื่อทดแทนการท างานของบุคลากร ซึ่งอาจอยู่ ในรูปของตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงินก็ได้ แต่ค่าตอบแทนที่นายจ้างจะต้องจ่ายให้กับ ลูกจ้างตามกฎหมายเรียกว่า “ค่าจ้าง” นั้น ต้องเป็นตัวเงินเท่านั้น การจ่าย ค่าตอบแทนมีวัตถุประสงค์ เพื่อเป็นสิ่งจูงใจให้เข้ามาท างานในองค์การ 1) เพื่อดึงดูดบุคคลทั่วไปเข้ามาท างานในองค์การ เนื่องจากทุกคนย่อม ต้องการค่าตอบแทนในการท างาน ฉะนั้นหากองค์การต้องการให้บุคคลต่างๆเข้ามา ร่วมงานด้วยก็ต้องมีการจ่ายค่าตอบแทนให้ในระดับที่บุคคลนั้นๆ พอใจ เป็นระดับที่ รับได้

~ 167 ~ 2) เพื่อควบคุมต้นทุนค่าแรงงาน องค์การจะต้องก าหนดค่าตอบแทน อย่างมีหลักเกณฑ์และต้องมีการวางแผนไว้ก่อน เพื่อองค์การจะสามารถควบคุม ค่าใช้จ่ายไว้ได้ เนื่องจากค่าตอบแทนของพนักงานในองค์การ คือค่าใช้จ่ายอย่างหนึ่ง ขององค์การนั่นเอง 3) เพื่อจูงใจพนักงานให้ท างานอย่างมีประสิทธิภาพ ค่าตอบแทนมี หลายชนิด หลายประเภท หลายชนิดที่การสร้างผลผลิตและผลงานของพนักงานมี อิทธิพลต่อการจ่ายค่าตอบแทนไม่ทางตรงก็ทางอ้อม ดังนั้น พนักงานจึงพยายามที่จะ ท างานมากขึ้น เพื่อจะได้ค่าตอบแทนมากขึ้น 4) เพื่อสร้างความพอใจรักษาพนักงานให้อยู่ในองค์การต่อไป การจ่าย ค่าตอบแทนที่เหมาะสม สมเหตุสมผล คือมีความยุติธรรมและพอเพียง ท าให้ พนักงานท างานด้วยความพอใจ ไม่มีการลาออกหรือการร้องทุกข์และพอใจที่จะอยู่ กับองค์การต่อไปนานๆ เป็นการธ ารงรักษาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การอย่างหนึ่งที่ ส าคัญไม่น้อย 6.4.2 การให้สวัสดิการ (Welfare) การจัดสวัสดิการให้แก่พนักงาน เป็นการมุ่งให้พนักงานมีสุขภาพดีมี ก าลังใจและพลังที่จะท างานให้กับองค์กรได้อย่างเต็มที่ ซึ่งถือว่าสวัสดิการที่ “พนักงาน”ให้ความส าคัญมากที่สุด ดังเช่น 1) โบนัส 2) วันหยุด-วันลาตามกฎหมาย 3) ประกันสังคม 4) ประกันสุขภาพ 5) ค่าล่วงเวลา 6) เงินออมพิเศษ เช่น สหกรณ์ออมทรัพย์ กองทุนส ารองเลี้ยงชีพ 7) ค่ารักษาพยาบาลบุคคลในครอบครัวของพนักงาน 8) เวลาท างานที่ยืดหยุ่นได้ (Flexible Hour) 6.4.3 การให้พ้นจากต าแหน่งงาน (Withdrawal) ในองค์การหากพบว่าพนักงานปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์การ ย่อมรักษาพนักงานนั้นไว้ต่อไป ตรงกันข้ามหากพนักงานนั้นเป็นคนไร้ประสิทธิภาพ ย่อม ไม่เป็นที่ต้องการ อาจจ าเป็นต้องให้บุคคลผู้นั้นต้องพ้นจากงาน ทั้งนี้อาจพ้นจากงาน

~ 168 ~ ชั่วคราวหรือถาวร ขึ้นอยู่กับเหตุการณ์และการกระท าของพนักงานผู้นั้น ดังนั้น การ ให้พ้นจากต าแหน่งงาน ซึ่งการจัดการงานบุคคลแบ่งเป็นการให้พ้นจากต าแหน่งงาน เชิงบวกและการให้พ้นจากต าแหน่งเชิงลบ ดังนี้(อนิวัชแก้วจ านง, 2552 : 182- 184) 1) การพ้นจากสภาพการท างานเชิงบวก เป็นการให้พ้นจากสภาพ การท างานเดิมเพื่อเข้ารับงานใหม่ในหน่วยงานเดิมหรือในหน่วยงานใหม่โดยได้รับ หน้าที่และความรับผิดชอบที่สูงกว่างานเดิม โดยอาจได้รับเงินเดือน ค่าจ้างและ สวัสดิการเพิ่มด้วยก็ได้การให้พ้นจากงานในเชิงบวก แบ่งได้ดังนี้ 1.1) การเลื่อนต าแหน่ง (Promotion) เป็นการเลื่อนต าแหน่งใน หน่วยงานเดิมโดยได้รับต าแหน่งที่สูงขึ้นตามสายการบังคับบัญชา หรือการเลื่อน ต าแหน่งเพื่อให้โอกาสบุคคลได้พัฒนาตนเองโดยอาจปรับเปลี่ยนต าแหน่งงานเดิม ไปสู่งานใหม่ที่ได้เรียนรู้งานเพิ่มขึ้นและสร้างโอกาสส าหรับอนาคตตนเอง 1.2) การโยกย้าย (Transfers) เป็นการปรับเปลี่ยนต าแหน่งจาก หน่วยงานหนึ่งไปยังอีกหน่วยงานหนึ่ง อาจเป็นงานที่คล้ายกันหรือต่างกันก็ได้การ โยกย้ายอาจไม่มีการปรับเพิ่มในเรื่องของค่าตอบแทนและสวัสดิการแต่เป็นการ โยกย้าย การท าหน้าที่และความรับผิดชอบเพื่อความเหมาะสมในการปฏิบัติงาน เท่านั้น 1.3) การลาออกจากต าแหน่ง (Resign) เมื่อบุคคลท างานใน องค์การ อาจประสบปัญหาทั้งในเรื่องงานและชีวิตส่วนตัว จนเรื่องดังกล่าวกระทบ กัน หากบุคคลนั้นไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้พนักงานอาจต้องตัดสินใจลาออก จากงานเมื่อพนักงานตัดสินใจยื่นใบลาออก ต้องด าเนินการโดยปฏิบัติตามขั้นตอน ของกฎและระเบียบขององค์กรในเรื่องการให้พ้นจากงานต่อไป 1.4) การเกษียณอายุ (Retirement) เป็นสิ่งที่องค์การต้องการมาก ที่สุด เนื่องจากแสดงให้เห็นผลส าเร็จในการสร้างแรงจูงใจพนักงาน โดยท าให้ พนักงานสามารถร่วมกับองค์การได้นานที่สุด พนักงานที่ท างานจนกระทั่ง เกษียณอายุย่อมเป็นพนักงานที่มีผลงานเป็นที่ยอมรับ มีความสามารถและมี คุณค่า สิ่งที่องค์การจะตอบแทนผลการท าความดีจึงเป็นเรื่องค่าตอบแทนในรูปเงิน บ านาญ เงินเกษียณอายุหรือเป็นการจ่ายเงินก้อนใหญ่ให้กับบุคคลที่เกษียณอายุก็ได้ 2) การพ้นจากสภาพการท างานเชิงลบ การให้พ้นจากต าแหน่ง หน้าที่และความรับผิดชอบ เนื่องจากได้กระท าการอย่างใดอย่างหนึ่งที่ส่งผลกระทบ ต่อชื่อเสียงขององค์การ เช่น การทุจริตในองค์การ เป็นต้น ในกรณีที่ไม่ร้ายแรงอาจ

~ 169 ~ ถูกสั่งให้พักงานชั่วคราวหรือโยกย้ายต าแหน่งหน้าที่ไปยังหน่วยงานอื่น โดยอาจย้าย ไปในต าแหน่งเท่าเดิมหรือต่ ากว่าก็ได้เพื่อเป็นการลงโทษ หรือในกรณีที่มีความผิด ร้ายแรงอาจถูกให้ออกหรือไล่ออกก็ได้ทั้งนี้ในกรณีปกติพนักงานพ้นจากต าแหน่ง หน้าที่และความรับผิดชอบ เช่น การลาออก การตาย การเกษียณอายุ และการถูก เลิกจ้าง เป็นต้น ดังนั้นการพ้นจากงาน สรุปดังภาพที่6.1 แผนภาพที่6.1 แสดงการให้พ้นจากงานในองค์การ ที่มา : อนิวัช แก้วจ านงค์ (2552)

~ 170 ~ 6.5 การพัฒนาระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management System Development) การท าองค์กรสามารถพัฒนาให้ก้าวไกลได้ ต้องมีการพัฒนาบุคคลใน องค์กรให้มีศักยภาพ ดังนั้นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลจึงมีความส าคัญต่อทุกองค์กร ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ก็ตาม ควรมีการศึกษาหาข้อมูลตลอดจนวิจัยให้ละเอียด เพื่อให้ ได้ความต้องการที่ถูกต้องและสร้างวิธีการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้เหมาะสม (ออนไลน์, 2564, http://www.dla.go.th/work/WebHR2/home/document/ HRSC.htm) 6.5.1 วัตถุประสงค์ของการพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาคเอกชน 1) ต้องการให้พนักงานในองค์กรพัฒนาฝีมือ, ทักษะการท างาน, ตลอดจนมีองค์ความรู้ต่างๆ ที่ดีขึ้น เพื่อที่จะสามารถน ามาใช้ประโยชน์กับการท างาน ให้ท างานได้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น 2) เพื่ออุดรอยรั่วของข้อบกพร่องต่างๆ ที่ท าให้เกิดการท างานที่ ผิดพลาด ตลอดจนแก้ไขปัญหาข้อบกพร่องต่างๆ เพื่อให้เกิดการท างานที่ดีขึ้น มี ประสิทธิภาพขึ้น 3) เพื่อให้ความส าคัญกับทรัพยากรบุคคล ให้ทุกคนรู้สึกถึงการดูแลของ องค์กร ส่งเสริมพัฒนาศักยภาพตลอดจนความสามารถให้ดียิ่งขึ้นเรื่อยๆ สร้าง ความก้าวหน้าให้เป็นรูปธรรม 4) เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของเครื่องมือในการใช้วัดผลพนักงาน ประเมิน ประสิทธิภาพการท างาน ตลอดจนคาดการณ์ศักยภาพขององค์กร 5) เพื่อใช้วางแผนงาน วางแผนธุรกิจ ตลอดจนวางทิศทางขององค์กร ในอนาคตได้ซึ่งให้พนักงานมีความภักดีกับองค์กร ทั้งยังเป็นการรักษาพนักงานไว้ให้ ต้องการร่วมงานกับองค์กรในระยะยาวด้วย 6) เพื่อให้ทุกคนตั้งแต่พนักงาน, ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR), ฝ่าย บริหาร, ตลอดจนองค์กรเห็นความส าคัญของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

~ 171 ~ 6.5.2 หลักการในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาคเอกชน ในยุคปัจจุบันนี้การพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Resource Development : HRD) ถือเป็นภารกิจส าคัญของแทบทุกองค์กรไปแล้ว เพราะ บุคลากรนั้นคือหัวใจส าคัญที่สุดที่จะท าองค์กรนั้นมีศักยภาพที่ดีขึ้นได้หรือไม่ ซึ่ง หลักการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นมีสิ่งน่าสนใจ ดังนี้ 1) ประเมินสถานการณ์ตลอดจนความต้องการที่ถูกต้องและแท้จริง (Real Situations and Needs Assessments) การเริ่มต้นที่ถูกทิศทาง ท าให้ เราเดินไปถึงเป้าหมายได้อย่างยอดเยี่ยม ดังนั้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD) ที่ดีควรเริ่มต้นที่การท าการศึกษาตลอดวิจัย ข้อมูลในด้านนี้อย่างจริงจัง เพื่อให้ได้ข้อสรุปที่ถูกต้อง และวางแผนการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ได้ตรงกับเป้าหมายที่ต้องการ ในขั้นตอนนี้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลใน หลายองค์กรมักมองข้าม อาจคิดเอง ประเมินผลเอง โดยไม่มีการส ารวจข้อมูลมา ก่อน ทางที่ดีที่สุดควรท าการส ารวจถึงข้อเท็จจริงอย่างจริงจัง อาทิ ปัญหาที่เกิดขึ้น ส าหรับการท างานในขณะนั้นตามสถานการณ์นั้นๆ หรือทักษะไหนที่จ าเป็นเร่งด่วน ที่สุดส าหรับการท างานในตอนนี้ เป็นต้น โดยการส ารวจและประเมินผลความ ต้องการที่แท้จริงนั้นอาจท าได้จากการสร้างแบบสอบถามพนักงาน, การเรียก พนักงานมาสัมภาษณ์, การท าโฟกัสกรุ๊ปของแผนกต่างๆ, ไปจนถึงการพูดคุยอย่างไม่ เป็นทางการ เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลที่ชัดเจนและถูกต้องที่สุด เพื่อที่ฝ่ายทรัพยากร บุคคลจะได้น าไปออกแบบแผนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ดีที่สุดเช่นกัน ตลอดจน สามารถประเมินความสามารถในการท างานปัจจุบัน (Actual Performance) กับ ความสามารถที่องค์กรคาดหวัง (Desired Performance) ว่าตรงกันหรือไม่ หรือ ควรวางแผนพัฒนาอย่างไรให้เป็นไปในทางที่เหมาะสม 2) ออกแบบวิธีการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Development Programs Design) ถึงแม้ว่าเราจะมีข้อมูลที่ดีส าหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในองค์กรเพียงไร แต่หากใช้วิธีการพัฒนาที่ไม่ถูกต้องหรือเหมาะสมแล้ว ก็อาจท าให้ ผลลัพธ์ที่ได้นั้นสูญเปล่าหรือไม่ตอบโจทย์ได้เช่นกัน กระบวนการออกแบบวิธีการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้จึงเป็นขั้นตอนส าคัญไม่แพ้การหาข้อมูลที่ถูกต้องตามความ เป็นจริง หากฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้ข้อมูลที่ดีมาแล้วก็ย่อมต้องวางแผนออกแบบการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้ดีตามไปด้วย อย่างเช่นหากเรารู้ว่าปัญหาของฝ่าย IT บริษัทคือการใช้โปรแกรมที่ไม่ทันสมัย เราก็ควรจัดคอร์สอบรมเพิ่มเติมในการเรียนรู้

~ 172 ~ โปรแกรมให้ทันตามโลกด้วย ไม่ใช่เลือกอบรมในโปรแกรมเดิมซ้ าไปซ้ ามา หรือเลือก โปรแกรมอื่นที่ไม่เกี่ยวข้อง รวมถึงเลือกคอร์สเรียนที่ราคาถูกแต่โปรแกรมนั้นไม่ได้ เป็นประโยชน์ตลอดจนไม่มีประสิทธิภาพส าหรับองค์กร เป็นต้น ซึ่งก่อนที่จะ ออกแบบวิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละอย่างนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควร จะก าหนดวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้เสียก่อน แล้วจึงค่อยลงรายละเอียดไปที่วิธีการ ต่างๆ ควรรู้ว่าควรจะพัฒนาทักษะที่มีอยู่ให้เข้มข้นขึ้น, หรือควรจะพัฒนาทักษะ ใหม่ๆ เพิ่มเติม หรือแม้แต่พัฒนาในสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องมาก่อน แต่เป็นประโยชน์ส าหรับ การท างานในเวลานี้ เป็นต้น รวมถึงการออกแบบโปรแกรมการเรียนรู้ที่เหมาะสม ให้กับพนักงานด้วย 3) การประเมินผล (Evaluation) การประเมินผลนั้นเป็น กระบวนการที่ส าคัญอย่างยิ่งในกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นอกจากเราจะรู้ ว่าวิธีการที่เราเลือกน ามาใช้นั้นมีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับการน ามาใช้กับ บุคคลากรของเราหรือไม่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองก็จะได้เก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อเป็น ฐานข้อมูลที่ส าคัญขององค์กรด้วย การประเมินผลนั้นควรท าทั้งในส่วนของโปรแกรม การพัฒนาต่างๆ ไปจนถึงผู้เรียน (พนักงาน) เอง และควรเริ่มประเมินผลตั้งแต่วัน แรกที่เริ่มโปรแกรมไปจนกระทั่งวันสุดท้ายที่สิ้นสุดการอบรม เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ ละเอียดและดีที่สุด เป็นประโยชน์ต่อการวางแผนพัฒนาศักยภาพพนักงานและ องค์กรต่อไปด้วย 4) การสรุปและรายงานผลประเมิน (Conclusion and Feedback) หากเสร็จสิ้นกระบวนการแล้วควรท าสรุปผลต่างเพื่อเป็นฐานข้อมูลของ บุคคลนั้นๆ ตลอดจนเป็นฐานข้อมูลส าคัญขององค์กร ขณะเดียวกันก็ควรจะแจ้ง ผลสรุปในกระบวนการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในแต่ละครั้งไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย ตั้งแต่ผู้เข้ารับการฝึกฝน หัวหน้างาน แม้กระทั่งผู้บริหารองค์กรเองก็ตาม ทั้งนี้เพื่อ เป็นการรู้ความก้าวหน้าตลอดจนศักยภาพของแต่ละคน รวมถึงประเมินความส าเร็จ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองด้วย และประสิทธิผลที่เกิดขึ้นว่ามีคุณค่าต่อองค์กรหรือ เปล่า การสรุปและแจ้งผลนี้ไม่ใช่การจับผิดหรือต าหนิติเตียนแต่เพื่อเป็นการรู้ แนวทางในการพัฒนาตนเองต่อไปได้ด้วย

~ 173 ~ 6.5.2 หลักการในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ในการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยการศึกษาและ วิเคราะห์แบบแผนการปฏิบัติที่ดี(Best Practices) ของส านักงาน ก.พ. เกี่ยวกับการ ประเมินระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรภาครัฐ ประกอบกับแนว ทางการประยุกต์ใช้ในราชการพลเรือนไทย ส านักงาน ก.พ. จึงได้ก าหนด องค์ประกอบของการประเมินผลส าเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลไว้ 4 ส่วน ดังนี้ (ออนไลน์,2564, http://www.dla.go.th/work/WebHR2/home/document/ HRSC.htm) 1) มาตรฐานความส าเร็จของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Standard for Success) หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่ส่วนราชการต้องบรรลุ มีทั้งหมด 5 มิติ ดังนี้ มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ เป็นมิติที่จะท าให้ส่วน ราชการทราบว่ามีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับ มาตรฐานดังต่อไปนี้หรือไม่ ดังนี้ 1.1) มีนโยบาย แผนงานและมาตรการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้กรมฯ บรรลุพันธกิจเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่ เพียงใด 1.2) มีการวางแผนและบริหารก าลังคนทั้งในเชิงประมาณและ คุณภาพ กล่าวคือ “ก าลังคนมีขนาดและสมรรถนะ” ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการ บรรลุภารกิจและความจ าเป็นของส่วนราชการ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต มีการ วิเคราะห์สภาพก าลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความ ต้องการก าลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าวหรือไม่ มากน้อยเพียงใด 1.3) มีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูด ให้ได้มาพัฒนาและรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการและ ผู้ปฏิบัติง านที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซึ่งจ าเป็นต่อความคงอยู่และขีด ความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ (Talent Management) หรือไม่ เพียงใด 1.4) มีแผนการสร้างและพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมี แผนการสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการหรือไม่ นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่

~ 174 ~ ผู้น าปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและ ผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการท างานหรือไม่ เพียงใด มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวน การบริหารทรัพยากร บุคคลของส่วนราชการ (HR Transactional Activities) มีลักษณะดังต่อไปนี้หรือไม่ เพียงใด 2.1) กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการ เช่น การสรรหาคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนา การเลื่อนขั้นเลื่อน ต าแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ มีความถูก ต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) หรือไม่ เพียงใด 2.2) มีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความ ถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และน ามาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหาร ทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการได้จริงหรือไม่ เพียงใด 2.3) สัดส่วนค่าใช้จ่ายส าหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหาร ทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการมีความเหมาะสม และ สะท้อนผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) หรือไม่ เพียงใด 2.4) มีการน าเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและ กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและ การบริการ (HR Automation) หรือไม่ เพียงใด มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้ หรือไม่ เพียงใด 3.1) มีนโยบาย แผนงาน โครงการ หรือมาตรการในการรักษาไว้ ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจ าเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจของส่วน ราชการหรือไม่ เพียงใด 3.2) ข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อ นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการหรือไม่ เพียงใด

~ 175 ~ 3.3) มีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการในการ สนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งส่งเสริมให้มีการ แบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อพัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่ จ าเป็นส าหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของส่วนราชการหรือไม่ เพียงใด 3.4) มี ร ะ บ บ ก า ร บ ริ ห า ร ผ ลง า น (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการ ประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจ าแนกความแตกต่างและจัดล าดับผลการ ปฏิบัติงานของข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผลหรือไม่ เพียงใด นอกจากนี้ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความเข้าใจถึงความเชื่อมโยง ระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคลและผลงานของทีมงานกับความส าเร็จหรือ ผลงานของส่วนราชการหรือไม่ เพียงใด มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การที่ส่วนราชการ 4.1) มีความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการด าเนินการด้านวินัย โดยค านึงถึงหลัก ความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักสิทธิมนุษยชน หรือไม่ เพียงใด 4.2) มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากร บุคคล ทั้งนี้จะต้องก าหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแทรก อยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการหรือไม่ เพียงใด มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการท างาน หมายถึง การที่ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ ซึ่งจะน าไปสู่ การพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและบุคลากรภาครัฐ ดังนี้ 5.1) ข้าราชการและผู้ปฏิบัติง านมีความพึงพอใจต่อ สภาพแวดล้อมในการท างานระบบงาน และบรรยากาศการท างาน ตลอดจนมีการน า เทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารราชการและการให้บริการแก่ประชาชน ซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ โดยไม่สูญเสีย รูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัวหรือไม่ เพียงใด

~ 176 ~ 5.2) มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอ านวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย ซึ่งมีความเหมาะสม สอดคล้องกับความ ต้องการและสภาพของส่วนราชการหรือไม่ เพียงใด 5.3) มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของ ส่วนราชการ กับข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และให้ระหว่างข้าราชการ และ ผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง และให้ก าลังคนมีความพร้อมที่จะขับเคลื่อนส่วนราชการให้ พัฒนาไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการหรือไม่ เพียงใด โดยมิติในการประเมินสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้ง 5 มิติเป็นเครื่องมือที่จะช่วยท าให้ส่วนราชการใช้ในการประเมินตนเองว่ามีนโยบาย แผนงาน โครงการ มาตรการด าเนินงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลสอดคล้อง กับมิติในการประเมินดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลหรือไม่ มากน้อย เพียงใด หากยังไม่มีการด าเนินการตามมิติการประเมินดังกล่าว หรือมีในระดับน้อย แล้ว ส่วนราชการจะต้องมีการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้อง กับมิติการประเมินดังกล่าว และเป็นการยกระดับประสิทธิภาพและคุณภาพ ปฏิบัติงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลได้ตามหลักเกณฑ์และกรอบมาตรฐาน ความส าเร็จทั้ง 5 มิติ 2) ปัจจัยที่จะน าไปสู่ความส าเร็จ (Critical Success Factors) คือ นโยบาย แผนงาน โครงการ มาตรการและการด าเนินการต่างๆ ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลซึ่งจะท าให้ส่วนราชการบรรลุมาตรฐานความส าเร็จทั้ง 5 มิติ 3) มาตรวัดหรือตัวชี้วัดความส าเร็จ (Measures and Indicators) หมายถึง ปัจจัยหรือตัวบ่งชี้ว่า ส่วนราชการมีการด าเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องกับ มาตรฐานแห่งความส าเร็จจนบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้มากน้อยเพียงใด 4) ผลการด าเนินงาน หมายถึง ข้อมูลจริงที่ใช้เป็นหลักฐานในการประเมิน ว่าส่วนราชการได้ด าเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องกับมาตรฐานแห่งความส าเร็จ

~ 177 ~ 6.5.4 กระบวนการในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ 1) การประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็น กระบวนการศึกษาภาพรวมของสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการ เพื่อให้ทราบว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลในปัจจุบันมีจุดอ่อน จุดแข็ง และ ข้อมูลความเป็นจริงพื้นฐานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลมากน้อย เพียงใด โดยมีวิธีการประเมินสถานภาพได้หลายวิธีการ เช่น การวิเคราะห์ SWOT การศึกษาเปรียบเทียบกับมาตรฐานความส าเร็จที่ส านักงาน ก.พ. ก าหนดทั้ง 5 มิติ หรือการศึกษาจากการประเมินผลส าเร็จของการด าเนินการตามแผนกลยุทธ์การ บริหารทรัพยากรบุคคลของรอบปีที่ผ่านมา (กรณีมีการจัดท าแผนกลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรบุคคลแล้ว) เป็นต้น 2) การวางแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็น กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ซึ่ง อาศัยข้อมูลจากการวิเคราะห์และประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของ ตนเอง มาวิเคราะห์ร่วมกับเป้าหมายของยุทธศาสตร์ และวิสัยทัศน์ขององค์กร ตลอดจนนโยบายของผู้บริหาร เพื่อน ามาก าหนดเป็นกลยุทธ์ เป้าหมายและกิจกรรม โครงการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เกื้อหนุนต่อการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ โดยวิธีการจัดท าแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล มีดังนี้ 2.1) แต่งตั้งคณะท างานด าเนินการและเตรียมจัดสรรงบประมาณ ด าเนินการ 2.2) ประชุมคณะท างานเพื่อซักซ้อมท าความเข้าใจแนวคิดวิธีการ ในการจัดท าแผนกลยุทธ์ และจัดท าปฏิทินการท างาน 2.3) จัดกิจกรรมพัฒนาหรือเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ การจัดท าแผนกลยุทธ์ให้ผู้บริหารและข้าราชการได้รับทราบในทิศทางเดียวกัน 2.4) ด าเนินการประเมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยการวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (น าผลการประเมิน และวิเคราะห์ตามข้อ 1 มาประกอบการด าเนินการด้วย) และการวิเคราะห์ความ คาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล 2.5) ก าหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยการวิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของส่วนราชการ และน ามาก าหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

~ 178 ~ 2.6) ก าหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ และค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด 2.7) จัดท ารายละเอียดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล และเสนอแผนกลยุทธ์ต่อผู้บริหารให้ความเห็นชอบ 2.8) จัดท าแผนงาน/โครงการรองรับแผนกลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรบุคคล 3) การน าแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลไปปฏิบัติเป็นการ มอบหมายผู้รับผิดชอบเพื่อด าเนินกิจกรรม แผนงาน โครงการ ตามแผนกลยุทธ์การ บริหารทรัพยากรบุคคล และจัดสรรทรัพยากรที่จ าเป็นต่อการด าเนินกิจกรรม เพื่อให้ บรรลุผลส าเร็จตามค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด และเงื่อนเวลาที่ก าหนดไว้ในแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล สิ่งส าคัญที่จะท าให้มีการน าแผนกลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรบุคคลไปปฏิบัติอย่างเกิดผลคือ การสื่อสารท าความเข้าใจต่อเป้าหมาย วิธีด าเนินการ และผลลัพธ์ที่ข้าราชการและส่วนราชการจะได้รับ รวมทั้งประโยชน์ที่ จะเกิดขึ้นต่อประชาชนผู้รับบริการด้วย 4) การติดตามและรายงานผลด าเนินการ เป็นขั้นตอนที่จะท าให้ส่วน ราชการมั่นใจว่า การด าเนินกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตามที่ได้ก าหนด ไว้ในแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล มีความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ หรือหากมีปัญหาอุปสรรคใดก็จะสามารถปรับปรุงแก้ไขการด าเนินเงินได้อย่างทัน การณ์ การติดตามความก้าวหน้าของการด าเนินงานสามารถกระท าได้เป็นระยะๆ เช่น ทุกเดือน ทุก 3 เดือน เป็นต้น เมื่อครบ 1 ปีจะเป็นการประเมินผลและรายงาน ผลส าเร็จในภาพรวมของการด าเนินงานตามแผน กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ในรอบปีถัดไป ซึ่งจะช่วยให้มีการปรับปรุงองค์กรให้สมบูรณ์มากขึ้นต่อไป นอกจากนี้ ส่วนราชการจะต้องจัดส่งรายงานผลส าเร็จของการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ก.พ. ทราบด้วย เพื่อการประเมินและจัดมาตรการการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาพรวม ของราชการพลเรือนให้เหมาะสมต่อไป

~ 179 ~ 6.6 การสรุป การจัดการทรัพยากรบุคคล เป็นการวางแผนก าลังคนหรือพนักงานให้เข้า ปฏิบัติงานในองค์กรภาคเอกชนและภาครัฐ ซึ่งตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือกบุคคล เข้ามาท างานในองค์กร มอบหมาย พัฒนาบุคคล และให้พ้นจากงาน โดยค านึงถึง ประสิทธิภาพของผลผลิตหรือบริการขององค์กรเป็นส าคัญ ซึ่งมีบทบาทในการ วางแผนทรัพยากรบุคคล ท าให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความเข้าใจเกี่ยวกับทิศทางการ จัดการทรัพยากรบุคคล มีบทบาทด้านการจัดการต าแหน่งให้มีความเหมาะสมและ เป็นธรรมแก้สมาชิกขององค์กร และมีบทบาทในการธ ารงรักษาบุคลกรที่ดีให้อยู่กับ องค์กรได้ตลอดไป และการจัดการทรัพยากรบุคคล เริ่มต้นจากการวิเคราะห์งาน การวางแผนก าลังคน การสรรหา คัดเลือกและแต่งตั้ง การฝึกอบรมและพัฒนา บุคลากร การเลื่อนและย้ายต าแหน่ง การให้ผลประโยชน์ตอบแทน การให้เกษียณ หรือพ้นจากงานและการให้บ าเหน็จบ านาญ ส าหรับการพัฒนาสมรรถนะการบริหาร ทรัพยากรบุคคล เป็นการศึกษาและวิเคราะห์แบบแผนการปฏิบัติที่ดีที่สุดของ ส านักงาน ก.พ. เกี่ยวกับการประเมินระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร ภาครัฐ ประกอบกับแนวทางการประยุกต์ใช้ในราชการพลเรือนไทย ส านักงาน ก.พ. จึงได้ก าหนดองค์ประกอบของการประเมินผลส าเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นการยกระดับทรัพยากรบุคคลให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและ คุณภาพปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลได้ตามหลักเกณฑ์ที่ก าหนดไว้

บทที่ 7 การพัฒนาองค์การสู่ความเป็นเลิศ การพัฒนาองค์การให้มีศักยภาพได้มากที่สุดคือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นบุคลากรขององค์กร โดยพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้และ ทักษะการใช้เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรและเป็นปัจจัยส าคัญในยุค ดิจิตอลที่มีภาวะของโรคโควิด-19 ได้ส่งผลกระทบกับการบริหารจัดการบุคลากรใน องค์การเป็นอย่างมาก ดังนั้นการที่จะท าให้องค์กรที่มีศักยภาพหรือการพัฒนาองค์กร ที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ จ าเป็นจะต้องให้บุคลากรในองค์การได้พัฒนาตัวเองอยู่เสมอ องค์กรที่อยู่รอดในโลกแห่งความเป็นจริงได้นั้น คือองค์การที่ต้องมีการปรับตัว ตลอดเวลาจนพัฒนาให้ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนแปลงในยุคดิจิตอลนั่นเอง โดยเป้าหมาย ที่ ส า คั ญข อง ทุ ก อง ค์ การจ ะ ต้ อง เ น้ น “ พั ฒ น า อง ค์ การ (Organization Development : OD)” เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา แล้วผู้ที่ มีส่วนส าคัญในการพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้านั้นไม่ใช่เฉพาะแค่ในส่วนของ ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงบุคลากรทุกฝ่ายที่รักในการพัฒนา ศักยภาพตัวเองให้ดียิ่งขึ้นไปด้วย ส าหรับองค์การที่เป็นเลิศ จะให้ความส าคัญอย่าง มากกับการสร้างความผูกพัน ความพึงพอใจ การพัฒนา และความผาสุกของ บุคลากรในองค์การ ผ่านการออกแบบวิธีปฏิบัติที่มีความยืดหยุ่น จัดสภาพแวดล้อม ในการท างานที่มีผลต่อสุขภาพ ความปลอดภัยและการดูแลสิทธิประโยชน์และ สวัสดิการให้บุคลากรได้อย่างเหมาะสม 7.1 กระบวนการพัฒนาองค์การ (Organization Development Process) การพัฒนาองค์การ (Organization Development) เป็นกระบวนการที่ เกิดขึ้นหรือเป็นกระบวนการสืบที่ได้เนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงขององค์การตาม บริบททั้งภายในและภายนอกเพื่อให้องค์การสามารถด าเนินการต่อไป ซึ่งมีผู้ให้ ความหมายของการพัฒนาองค์การไว้ดังเช่น เฮอร์เบกร์ท จี ฮิกส์(Herbert G. Hicks, 1972) อธิบาย องค์การ คือ กระบวนการจัดโครงสร้างให้บุคคลเกิดปฏิสัมพันธ์ (interact) ในการท างานเพื่อให้ บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การที่ก าหนดไว้

~ 181 ~ ลีดอลล์ เอกร์วิค (Lyndall Urwick, 1891) กล่าวว่า องค์การ คือ การ ก าหนดกิจกรรมต่างๆ ให้สอดคล้องกับเป้าหมาย แล้วจ าแนกแบ่งกิจกรรมหรืองานใน องค์การนั้นๆ ให้บุคคลในกลุ่มด าเนินการ แม็กซ์ เวเบอร์(Max Weber, 1876) กล่าวว่า องค์การ คือ หน่วยสังคม หรือหน่วยงานซึ่งมีกลุ่มบุคคลกลุ่มหนึ่งร่วมใจกันด าเนินกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้บรรลุ เป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง พจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542 (2542 : 1321) ให้ ความหมายขององค์การ คือ ศูนย์กลางของกิจการที่รวมประกอบกันขึ้นเป็นหน่วย เดียวกัน เพื่อด าเนินกิจการตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ในกฎหมายหรือในตราสารที่ จัดตั้งขึ้น สมคิด บางโม (2555 : 16) ให้ความหมายขององค์การว่า กลุ่มบุคคล หลายๆ คนร่วมกันท ากิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การร่วมกันของกลุ่มต้อง ถาวร มีการจัดระเบียบภายในกลุ่มเกี่ยวกับอ านาจหน้าที่ของแต่ละคน ตลอดจน ก าหนดระเบียบข้อบังคับต่างๆ ให้ยึดถือปฏิบัติ ธงชัย สันติวงษ์(2537 : 5) กล่าวว่า องค์การ หมายถึง รูปแบบของการ ท างานของมนุษย์ที่มีลักษณะการท างานเป็นกลุ่ม ที่มีการประสานงานกันตลอดเวลา ตลอดจนต้องมีการก าหนดทิศทาง มีการจัดระเบียบวิธีท างานและติดตามวัดผล ส าเร็จของงานที่ท าอยู่เสมอด้วย 7.1.1 กา รพัฒน าอ งค์ก า รสู่ค วามส าเ ร็จ (Organization Development for success: ODS) การพัฒนาองค์การให้เป็นผลส าเร็จ จะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนจะท าให้ ทิศทางขององค์การชัดแจ้ง นโยบายที่แน่ชัดจะท าให้การปฏิบัติราบรื่นและรวดเร็ว ซึ่งเป็นส่วนส าคัญที่จะท าให้องค์การพัฒนาก้าวไกลอย่างไม่หยุดยั้ง ทั้งนี้เพราะ องค์การที่มีศักยภาพคือองค์การที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ องค์การที่อยู่รอดในโลกแห่งความเป็นจริงได้นั้นก็คือองค์การที่ต้องมีการปรับตัว ตลอดจนพัฒนาให้ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนแปลงในแต่ละยุคด้วยนั่นเอง ดังนั้นเป้าหมาย หนึ่งของทุกองค์การก็คือการมุ่ง “พัฒนาองค์กร (Organization Development : OD)” เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา แล้วผู้ที่มีส่วนส าคัญในการ พัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้านั้นไม่ใช่เฉพาะส่วนของผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงบุคลากรทุกฝ่ายที่รักในการพัฒนาศักยภาพตัวเองให้ดียิ่งขึ้นด้วย

~ 182 ~ ปัจจัยส าคัญที่ท าให้องค์กรพัฒนาได้นั้นมี4 ปัจจัยหลัก ซึ่งจะส่งผลต่อการพัฒนาของ องค์การมากที่สุด โดยผู้บริหารองค์การควรให้ความใส่ใจใน 4 ปัจจัยหลักเพื่อให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ดังนี้ (ออนไลน์, ธาดา รัท์ชะกิจ, 2562, https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/190610-organizationdevelopment-od/) 1 ) โ ค ร ง ส ร้ า ง พื้ น ฐ า น ข อ ง อ ง ค์ ก ร ใ น รู ป แ บ บ ต่ า ง ๆ (Infrastructure) : โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรนั้นรวมตั้งแต่อุปกรณ์เครื่องมือที่ จ าเป็นไปจนถึงเทคโนโลยีตลอดจนข้อมูลสารสนเทศต่างๆ ที่ต้องพร้อมและช่วย ส่งเสริมให้การท างานมีประสิทธิภาพ ถึงแม้ศักยภาพด้านทรัพยากรบุคคลจะพร้อม แค่ไหน แต่หากมีปัญหาที่ทรัพยากรด้านอื่น ก็ย่อมท าให้ลดประสิทธิภาพในการ ท างาน และท าให้องค์กรพัฒนาได้อย่างเชื่องช้าหรือติดขัดเช่นกัน ตรงกันข้ามกับ องค์กรที่ใส่ใจในโครงสร้างพื้นฐานอย่างดีเพื่อรองรับการท างานที่ดีที่สุด ก็สามารถมี ส่วนช่วยให้บุคลากรในองค์กรใช้ศักยภาพของตนในการท างานได้อย่างมี ประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน 2) กระบวนการท างานที่เป็นระบบระเบียบ (Process & System) : ระบบการท างานที่มีมาตรฐานชัดเจน มีระบบระเบียบ มีขั้นตอนที่เหมาะสม มีการ ประเมินผล รวมถึงมีการแก้ไขจุดบกพร่องได้อย่างทันท่วงที ระบบการท างานที่ดีนั้น จะท าให้องค์กรพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 3) ทรัพยากรมนุษย์(Human Resource) : ทรัพยากรมนุษย์ถือเป็น ปัจจัยส าคัญอันดับต้นๆ ของทุกองค์การ การที่องค์กรมีพนักงานที่มีศักยภาพในการ ท างาน มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองและองค์กร ตลอดจนมีทัศนคติที่ดีต่อ องค์กร รวมถึงมีวิสัยทัศน์ในการท างาน จะช่วยส่งเสริมให้องค์กรพัฒนาได้ก้าวไกล และมั่งคง 4) เป้าหมายและนโยบาย (Goal & Policy) : สิ่งส าคัญที่สุดก็คือ องค์กรต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล ตลอดจนมีทิศทางเดินไปสู่ จุดหมายให้เห็น เมื่อมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้วย่อมต้องมีนโยบายธุรกิจตลอดจน นโยบายองค์กรที่ออกมาเป็นแนวทางปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย หากองค์ ใดไม่มีเป้าหมาย หรือไม่มีนโยบายที่กระจ่างชัด ก็เหมือนเรือที่แล่นอยู่ในทะเลโดย ขาดเข็มทิศ หรือเรือที่อยู่กลางทะเลซึ่งมีหมอกหนาปกคลุม ก็ยากที่จะรู้ว่าเรือควรจะ

~ 183 ~ มุ่งหน้าไปทางไหน เพื่ออะไร เป้าหมายที่ชัดเจน นโยบายที่มีประสิทธิภาพ จะมีส่วน ที่ท าให้องค์กรพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว มีทิศทาง และมีศักยภาพเพิ่มขึ้นด้วย 7.1.2 วิธีการที่ท าให้องค์การที่ประสบความส าเร็จ องค์การที่จะประสบความส าเร็จได้นั้นต้องประกอบไปด้วยหลายส่วน ทั้ง ทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ไปจนถึงระบบการบริหารองค์กรที่ยอดเยี่ยม ซึ่ง เคล็ดลับที่จะท าให้การพัฒนาองค์กรประสบความส าเร็จได้ดีมีดังนี้ 1) การได้ผู้น าที่ดีถ้ามีผู้น าที่ดีจะน าองค์กรให้ไปสู่ความส าเร็จได้ และ ผู้น าที่ดีควรจะต้องก าหนดทิศทางขององค์กรตลอดจนรู้วิธีการขับเคลื่อนองค์กรให้ไป ในทางที่เหมาะสมที่สุดได้เช่นกัน การที่องค์กรได้ผู้น าที่ดีนั้นเสมือนมีชัยไปกว่าครึ่ง เพราะผู้น าที่ดีจะมีเคล็ดลับในการบริหารงานบุคคลที่ยอดเยี่ยมนอกเหนือจากการ บริหารงานด้วยเช่นกัน เพราะฟันเฟืองส าคัญขององค์กรนั้นก็คือบุคลากรทุกคน นั่นเอง ผู้น าที่ดีจะเข้าใจการประสานงานตลอดจนแนะน าวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด รวมไปถึง สามารถช่วยแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนั่นเป็นหนึ่งในเคล็ดลับที่ท าให้ องค์กรพัฒนาและประสบความส าเร็จ 2) การได้ผู้ตามที่มีประสิทธิภาพ เมื่อมีผู้น าที่ดีก็ต้องมีผู้ตามที่มี ประสิทธิภาพจึงจะเป็นส่วนผสมที่ก่อให้เกิดการพัฒนาได้อย่างยอดเยี่ยม ผู้ตามที่ดีจะ รู้ว่าควรน าเอาแนวทางการบริหารของผู้น ามาปรับใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างไร เมื่อ เกิดปัญหาควรจะช่วยแก้อย่างไร หรือควรปฏิบัติงานอย่างไรให้มีประสิทธิภาพมาก ที่สุด ในขณะเดียวกันก็ควรมีไหวพริบที่ดี เสนอแนะในสิ่งที่เป็นประโยชน์ แก้ปัญหา ได้อย่างฉับไว ตลอดจนเป็นตัวสนับสนุนที่ดีอีกด้วย หากแม่ทัพได้ทหารในกองที่ไร้ ประสิทธิภาพ ก็ยากที่กองทัพจะรบชนะด้วยแม่ทัพเพียงคนเดียว องค์กรก็เช่นกัน การที่บุคลากรทุกคนแข็งแกร่งตั้งแต่หัวหน้าไปจนถึงลูกน้อง ก็เป็นส่วนส าคัญอย่างยิ่ง ที่จะท าให้องค์กรพัฒนาได้อย่างมีศักยภาพและประสบผลส าเร็จ 3) การมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วน การพัฒนาองค์กรที่มีประสิทธิภาพ นั้นคือการที่ทุกคนต้องร่วมขับเคลื่อนองค์กรร่วมกัน การที่สามารถท าให้ทุกคนมีส่วน ร่วมได้จะท าให้ทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและร่วมผลักดันองค์กรให้ก้าวไป ข้างหน้าด้วยความเต็มใจ เมื่อทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรแล้วทุกคนจะให้ ความร่วมมือกันอย่างเต็มที่ ช่วยเหลือเกื้อกูล ไม่เกี่ยงงอน หรือกล่าวโทษกัน ที่ส าคัญ ทุกคนควรมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานขององค์กร ก าหนดทิศทาง และแก้ไขปัญหาที่ เกิดขึ้น การได้รับพลังจากทุกคนร่วมกันนั้นจะท าให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่าง

~ 184 ~ แข็งแกร่งอีกด้วย และการร่วมมือกันนั้นเป็นบ่อเกิดแห่งความสามัคคี ซึ่งนี่คือหนึ่งสิ่ง ส าคัญของการท างานร่วมกันในองค์กร 4) มีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารถึงแม้จะดูเป็นเรื่อง เล็กน้อยแต่นั่นคือสิ่งที่ส าคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการท างานไม่ว่าจะอยู่ส่วนไหนของ องค์กรก็ตาม การสื่อสารกันอย่างถูกต้อง ชัดเจน และท าความเข้าใจได้ง่าย จะท าให้ ทุกคนมองเห็นภาพตลอดจนทิศทางที่จะมุ่งตรงไปด้วยกัน และร่วมจับมือกันเดินไป อย่างมีพลัง ในขณะที่องค์กรไหนมีการสื่อสารที่ผิดพลาด หรือมีการสื่อสารกันที่ไม่มี ประสิทธิภาพ ก็อาจท าให้ทุกคนเข้าใจสารไม่ตรงกันได้ น าไปปฏิบัติผิด ก็ย่อม ก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรได้เช่นกัน หรือการสื่อสารที่ไม่สัมฤทธิ์ผลก็ท าให้บุคลากร ขาดความเข้าใจ หรือไม่ยินดีที่จะร่วมมือขับเคลื่อนองค์กร นั่นก็ย่อมท าให้องค์กรก้าว ไปข้างหน้าอย่างมีปัญหาและเกิดความล้มเหลวในที่สุด 5) การสร้างแรงจูงใจในการท างาน เมื่อเราท างานไปเรื่อยๆ ย่อมเกิด ความเบื่อหน่ายและท้อได้ สิ่งหนึ่งที่จะช่วยพลิกสถานการณ์ทุกอย่างให้ดีขึ้นได้ก็คือ แรงจูงใจที่ดีในการท างานนั่นเอง แรงจูงใจไม่ได้หมายถึงเรื่องของเงินหรือสวัสดิการ เสมอไป แต่ยังรวมถึงการให้ก าลังใจ ค าชม รางวัล ตลอดจนสร้างแรงจูงใจในรูปแบบ อื่นๆ ด้วย การสร้างแรงจูงใจที่ดีจะเป็นเสมือนน้ าหล่อเลี้ยงให้เรามีชีวิตชีวาขึ้นมาได้ หรือเป็นแรงฮึดให้เรามุ่งมั่นบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างยอดเยี่ยมทีเดียว 6) การประเมินผล องค์กรที่ประสบความส าเร็จส่วนใหญ่มักมีการ ประเมินผลการท างานเสมอ และรู้จักน าผลการประเมินมาปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ การประเมินผลจะท าให้เรารู้ว่าสิ่งที่เราก าลังท าอยู่นั้นประสบความส าเร็จหรือไม่ มาก น้อยเพียงไร มีสิ่งไหนที่เป็นจุดบกพร่อง มีสิ่งไหนที่ควรปรับปรุง หรือมีสิ่งไหนยอด เยี่ยมอยู่แล้ว มีสิ่งไหนที่ควรจะเพิ่มเติมเข้าไปอีก ตลอดจนศักยภาพของบุคลากรที่ท า นั้นเป็นอย่างไร เป็นต้น เมื่อน าการประเมินผลในส่วนต่างๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ก็ จะเกิดการพัฒนายิ่งๆ ขึ้นไป หากเราไม่รู้จักประเมินผลเลย เราจะไม่รู้เลยว่าจุดที่ องค์กรยืนอยู่นั้นประสบความส าเร็จหรือย่ าแย่เพียงไร การประเมินผลจึงเป็นส่วน ส าคัญหนึ่งที่จะใช้เป็นบรรทัดฐาน เพื่อวัดมาตรฐานตลอดจนช่วยพัฒนาองค์กรให้ ก้าวหน้ายิ่งขึ้นไปได้ 7) การฝึกอบรมและพัฒนาศักยภาพ การฝึกอบรมคือกระบวนการ หนึ่งที่พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีความรู้ความสามารถตลอดจนพัฒนาศักยภาพ ให้ดีขึ้น แน่นอนว่ามันเป็นจุดเริ่มต้นที่จะท าให้องค์กรเกิดการพัฒนาได้อย่างมี

~ 185 ~ ประสิทธิภาพด้วยนั่นเอง การที่เรามุ่งจะพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นนั้นก็ควรใส่ใจในการ พัฒนาศักยภาพบุคลากรด้วยการฝึกอบรมต่างๆ ทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็น ทางการ เพื่อให้พนักงานรักที่จะพัฒนาตนเองอยู่เสมอ 7.1.3 การพัฒนาองค์กรให้ยั่งยืน (Sustainable Organization) เหตุใดจึงควรพัฒนาองค์กรหลายสาเหตุที่มีส่วนท าให้องค์กรต่างๆ ต้อง พัฒนาตัวเองเสมอ และไม่หยุดยั้งที่จะพัฒนาตนเองให้ดียิ่งๆ ขึ้นไป เพราะการพัฒนา องค์กรให้ก้าวหน้านั้นก็หมายถึงการเพิ่มศักยภาพให้องค์กรด้วย และเมื่อองค์กรมี ศักยภาพก็ย่อมเดินหน้าไปสู่ความส าเร็จได้อย่างงดงาม ซึ่งปัจจัยเหล่านี้อยู่เบื้องหลัง ของการพัฒนาองค์กรเสมอ 1) ความซับซ้อนของโลกธุรกิจ ปัจจุบันโลกธุรกิจมีความซับซ้อนมาก ขึ้นไปเรื่อยๆ อุตสาหกรรมต่างๆ มีหลากหลายสาขามากขึ้น ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ต่างๆ ก็แตกตัวไปอย่างมากมาย นั่นไม่นับคู่แข่งทางธุรกิจเดียวกันที่ในบางผลิตภัณฑ์มีคู่แข่ง กันมากมายตั้งแต่เจ้าเล็กไปจนถึงเจ้าใหญ่เลยทีเดียว นั่นท าให้ธุรกิจต้องปรับตัว องค์กรต้องพัฒนา ก้าวให้ทันการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ และการเปลี่ยนแปลง ของโลก ซึ่งหากองค์กรไม่เกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ก็จะประสบปัญหา ตายไปจาก ตลาดได้ และในที่สุดองค์กรก็จะล้มหายตายจากไปได้เช่นกัน 2) ความซับซ้อนของการบริหารงานในองค์กร ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ ขึ้นเท่าไร จ านวนคนก็ยิ่งมากมายขึ้นเท่านั้น และเมื่อมีจ านวนคนที่มากมาย หลากหลายขึ้น หากบริหารจัดการไม่ดี หรือไม่มีการแบ่งการท างาน ตลอดจนปรับ โครงสร้างองค์กรให้ชัดเจน ก็จะเกิดปัญหาต่างๆ ตามมาแน่ เมื่อธุรกิจขยายตัว องค์กรเติบโต การจัดการองค์กรให้มีประสิทธิภาพจึงต้องควรตามมา การมอบหมาย งานให้มีประสิทธิภาพตามความถนัดของบุคคล ตลอดจนแบ่งแผนก แบ่งโซน รับผิดชอบ แบ่งแยกบริษัทย่อย เป็นต้น เป็นส่วนหนึ่งที่อาจท าให้การบริหารงาน รวดเร็วขึ้นได้ แต่นั่นก็ยิ่งท าให้องค์กรซับซ้อนขึ้นเช่นกัน ดังนั้นจึงควรพัฒนาองค์กร ตามขนาดองค์กรที่เปลี่ยนไป หรือตามรูปแบบองค์กรที่ซับซ้อนขึ้น เพื่อให้เกิด ประสิทธิภาพสูงสุดในการท างานนั่นเอง 3) การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยด้านเศรษฐกิจ ปัจจัยภายนอกต่างๆ มี ส่วนท าให้องค์กรต้องพัฒนาตนเองอยู่เสมอ และส าคัญอันดับต้นๆ ก็คือปัจจัยด้าน เศรษฐกิจ สิ่งเหล่านี้ท าให้องค์กรอยู่นิ่งเฉยไม่ได้ หากอยู่นิ่งเฉยก็จะเกิดการแข่งขันไม่ ทัน หากตามเศรษฐกิจของโลกไม่ทัน ธุรกิจก็ไม่เติบโต บริหารการผลิตไม่สอดคล้อง

~ 186 ~ บริหารงบประมาณผิดพลาด การลงทุนขาดทุน ขายสินค้าไม่ได้ตามเป้า องค์กรไม่ พัฒนา บุคลากรขาดประสิทธิภาพ ก็ส่งผลกระทบที่ย่ าแย่ต่อกันเป็นลูกโซ่ 4) การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยด้านเทคโนโลยีอีกปัจจัยที่ค่อนข้างมี ผลอย่างมากในยุคนี้ก็คือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะ เทคโนโลยีทางด้านการผลิตที่จะท าให้มีส่วนผลิตสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นั่นเอง หากองค์กรไม่ตามเทคโนโลยีให้ทัน ก็อาจท าให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ของ ตนเองสู้กับคู่แข่งในตลาดไม่ได้ ตลอดจนต้นทุนในการผลิตสู้ราคากับคู่แข่งไม่ได้ นั่นก็ อาจท าให้องค์กรล้มเหลวได้เช่นกัน ซึ่งนั่นท าให้องค์กรต้องหมั่นพัฒนาตนเองอยู่ เสมอ ทั้งในส่วนของเทคโนโลยี ตลอดจนบุคลากรที่มีความสามารถ 5) การเปลี่ยนแปลงของตลาดบริโภค ผู้บริโภคเป็นปัจจัยชี้วัดที่ส าคัญ ที่จะท าให้รู้ได้ว่าผลิตภัณฑ์หรือธุรกิจนั้นจะรอดหรือร่วง หากเราสามารถผลิต ผลิตภัณฑ์ให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคได้ องค์กรก็จะอยู่รอดได้ หากสินค้า ไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริโภคก็อาจท าให้องค์กรล่มสลายได้เช่นกัน ฉะนั้นการ เปลี่ยนแปลงของตลาดบริโภคค่อนข้างเป็นปัจจัยส าคัญที่จะท าให้องค์กรเกิดการ พัฒนาตนเอง เพื่อให้สอดคล้องกับตลาดบริโภคให้ได้ 6) การปฏิวัติอาชีพและการเปลี่ยนรูปแบบของการท างาน หนึ่งใน ปัจจัยที่สร้างผลกระทบอันยิ่งใหญ่เสมอก็คือการปฏิวัติอาชีพ (Career Disruption) ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของการท างานไปในรูปแบบต่างๆ ซึ่งท าให้องค์กร ต้องปรับตัว ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง พัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา อย่างยุคปัจจุบันนี้ หลายองค์กรเริ่มปรับโครงสร้างการท างานขององค์กรใหม่ ปรับวิธีท างาน ปรับระบบ การท างาน แม้กระทั่งปรับเรื่องต าแหน่งและหน้าที่ความรับผิดชอบขององค์กรใหม่ เพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของโลก นั่นอาจรวมไปถึงการปรับเรื่องเวลา การท างาน ตลอดจนลักษณะการจ้างงาน อย่างเช่น ระบบฟรีแลนซ์ หรือ การ work from home เพื่อให้ทันกับโลกที่เปลี่ยนไป และท าให้องค์กรปรับตัวให้เหมาะสมกับ สถานการณ์ให้ได้ด้วย ซึ่งบางครั้งการปรับตัวได้ทันนั้นยิ่งช่วยให้องค์กรพัฒนาในโลก ยุคปัจจุบันได้ดีและสะดวกยิ่งขึ้นอีกด้วย 7) การหาโอกาสใหม่ ทุกคนมักอยากเป็นผู้น าตลาด หรือไม่ก็หาตลาด ใหม่ๆ เสมอ การบุกเบิกเพื่อหาโอกาสใหม่ๆ นั้นเป็นหนึ่งในภารกิจของหลายองค์กรที่ อยากท าให้ส าเร็จ การพยายามหาตลาดใหม่ๆ ตลอดจนสร้างตลาดใหม่ๆ ด้วยตนเอง อาจท าให้เรายิ่งใหญ่ขึ้นได้ และการที่จะมองหาโอกาสใหม่ๆ เจอ หรือกระโดดไปยัง

~ 187 ~ ตลาดใหม่ได้อย่างประสบความส าเร็จนั้นก็ย่อมต้องพัฒนาองค์กรตลอดจนพัฒนา ตนเองอยู่เสมอ รวมถึงเมื่อก้าวไปสู่ตลาดใหม่ๆ เป็นเจ้าแรกๆ การพัฒนาตนเองให้ สามารถขึ้นมาเป็นที่ยอมรับ หรือผู้บริโภคเกิดความไว้ใจได้ นั่นแหละคือสิ่งที่ประสบ ความส าเร็จที่สุดเช่นกัน ดังนั้น องค์การที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและมุ่งมั่นที่จะท าให้ก้าวไป ข้างหน้าอยู่เสมอ มักเป็นองค์การที่ประสบความส าเร็จเป็นเลิศ และในองค์การใดที่มี การพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพ มุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาทั้งทั้ง บุคลากรและองค์การมีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาร่วมกันนั้นเป็นเสมือนพลังส าคัญที่จะ ขับเคลื่อนองค์กรไปข้าวหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ และมีส่วนผลักดันให้องค์กรก้าวขึ้น สู่ความส าเร็จอย่างรวดเร็วและแข็งแกร่งได้ จึงไม่ควรหยุดพัฒนาองค์การ และที่ ส าคัญองค์การก็ควรที่จะส่งเสริมพัฒนาศักยภาพของพนักงานของตนอยู่เสมอ เพราะ การพัฒนาองค์การนั้นควรท าควบคู่กันทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ระบบบริหาร ระบบ การท างาน ตลอดถึงบุคลากร จึงจะเป็นการพัฒนาที่สมบูรณ์และไปสู่ความเป็นเลิศได้ 7.2 การพัฒนาองค์กรภาครัฐสู่ความเป็นเลิศ การพัฒนาองค์กรภาครัฐสู่ความเป็นเลิศตามเกณฑ์ PMQA. Pursuit of Excellence โดยเป็นการพัฒนาองค์กรเพื่อมุ่งสู่ประเทศไทย 4.0 ซึ่งมีจุดเน้น 3 ประการ (ออนไลน์, 2564,https://pmqa.nmd.go.th/wp-content/uploads/.pdf) 1) การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer focus) หรือผู้มารับบริการ โดย ระบบราชการต้องเป็นที่พึ่งของประชาชนและเชื่อถือไว้วางใจได้ต้องยึดประชาชน เป็นศูนย์กลาง 2) การพัฒนาความสามารถขององค์การ (Competency) ซึ่งต้องมี ขีดความสามารถสูงและมีความทันสมัยกับยุคดิจิตอล และสร้างนวัตกรรม 3) การสร้างเครือข่ายความร่วมมือ (Collaborative Network) โดยสานพลังทุกภาคส่วน 7.2.1 ระบบราชการแบบประเทศไทย 4.0 เป็นระบบราชการแบบใหม่ ควรปฏิบัติดังนี้ 1) การท างานร่วมกันแบบบูรณาการอย่างแท้จริง ในเชิงยุทธศาสตร์ ตั้งแต่การวางนโยบายไปจนถึงการน าไปปฏิบัติ

~ 188 ~ 2) การท างานมีการเชื่อมโยงผ่านระบบดิจิตอลอย่างเต็มรูปแบบ ตั้งแต่ ต้นจนจบกระบวนการเชื่อมโยงทุกส่วนราชการในการบริการประชาชน และมีการ บังคับบัญชาในแนวนอน 3) ให้บริการตามความต้องการเฉพาะบุคคลซึ่งสามารถออกแบบ เลือก รูปแบบ วิธีการในการขอรับบริการ 4) ระบบการท างานที่ปรับเป็นดิจิตอลเต็มรูปแบบ 5) ปฏิบัติงานโดยเน้นประชาชนเป็นศูนย์กลาง 6) สร้างคุณค่าในการให้บริการแก่ประชาชน ท าน้อยได้มาก 7) เปิดเผยข้อมูลเป็นปกติในรูปแบบที่สามารถน าไปใช้ได้ทันที โดยไม่ ต้องร้องขอ 8) สามารถแก้ไขปัญหาโดยไม่จ าเป็นต้องใช้วิธีการท างานรูปแบบเดิม และสามารถตอบสนองได้ทันที 9) แบ่งปันทรัพยากรในการท างานร่วมกัน เพื่อลดต้นทุน เพิ่ม ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน 10) ปฏิบัติงานบนพื้นฐานของข้อมูลความต้องการของประชาชน และ วางนโยบายที่สามารถน าไปปฏิบัติให้เกิดผลได้จริง 11) บริการประชาชนตลอดเวลา 12) มีความสามารถในการใช้ความรู้สติปัญญา และข้อมูล สารสนเทศ เพื่อแก้ไขปัญหาและสร้างคุณค่า มีความสามารถในการเรียนรู้ มีเหตุผลในเชิง จริยธรรม 13) มีความเป็น “เป็นผู้ประกอบการสาธารณะ” 7.2.2 ข้าราชการแบบประเทศไทย 4.0 ข้าราชการไทยกับการขับเคลื่อนสู่ประเทศไทย 4.0 กล่าวถึง แนวทางใน การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงไปสู่การเป็นประเทศไทย 4.0 โดยให้ “ข้าราชการ” มี พันธกิจร่วมกันในการแก้ไขปัญหาที่เป็นรากฐานของระบบและสร้างกลไกเชิงรุกเพื่อ สร้างจุดแข็งของประเทศใน 4 เรื่อง กล่าวคือ “4 พันธกิจร่วม” ของข้าราชการในยุค ประเทศไทย 4.0 ประกอบด้วย 1) การส่งเสริมการท างานที่สอดคล้องเชื่อมโยงเป็นบูรณาการและสร้าง จิตส านึกรับผิดชอบร่วมกัน 2) การสร้างพันธมิตรและการส่งเสริมการท างานแบบประชารัฐ

~ 189 ~ 3) การส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมและการคิดสร้างสรรค์ 4) การปรับเปลี่ยนภาครัฐเป็นรัฐบาลดิจิทัล 7.2.3 แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. 2563-2565 1) วัตถุประสงค์เพื่อเป็นกรอบแนวทางให้ (1) บุคลากรภาครัฐใช้ในการบริหารการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง โดยการประเมินและวางแผนการพัฒนาของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถ ท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (2) หน่วยงานและผู้บริหารภาครัฐใช้ในการส่งเสริมให้บุคลากร ภาครัฐทุกคนมีกรอบความคิดและทักษะที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน สอดรับกับการ เปลี่ยนแปลงของบริบทโลกและบริบทประเทศในปัจจุบันและอนาคต (3) หน่วยงานภาครัฐสร้างระบบนิเวศในการท างาน (Ecosystem) ที่เอื้อให้บุคลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง 2) ประเด็นการพัฒนา ประเด็นการพัฒนาที่ 1 ระบบนิเวศในการท างาน (Ecosystem) ที่ส่งเสริมและสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อ ส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐมีสภาพแวดล้อมและระบบการท างานที่เอื้อต่อการเรียนรู้ และการพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ ส าหรับการท างานและการด าเนิน ชีวิตท่ามกลางความท้าทายในยุคดิจิทัลและศตวรรษที่ 21 ประเด็นการพัฒนาที่ 2 พัฒนากรอบทักษะ (Skillsets) การ ท างานในยุคดิจิทัลและศตวรรษที่ 21 และการสร้างนวัตกรรมที่ตอบสนองต่อการ ขับเคลื่อนภารกิจตามแผนการปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตร์ชาติ ตลอดจนการ พัฒนาระบบราชการในอนาคต เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีทักษะที่จ าเป็นในการ ขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและ ประชาชน และการผสานการท างานและการใช้ชีวิตอย่างมีประสิทธิภาพ ประเด็นการพัฒนาที่ 3 ปลูกฝังบุคลากรภาครัฐให้มีกรอบ ความคิด (Mindset) ในการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง การมุ่งเน้นประโยชน์ ส่วนรวมและท างานบนหลักคุณธรรม ประยุกต์หลักสากลอย่างเหมาะสม และ ท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบทที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อให้ บุคลากรภาครัฐมีคุณลักษณะในการเป็นผู้ใฝ่เรียนรู้และพัฒนา ให้ความส าคัญกับ ประโยชน์ส่วนรวม ท างานด้วยความเป็นธรรมไม่เลือกปฏิบัติ ยึดมั่นในมาตรฐาน

~ 190 ~ จริยธรรม และมีทัศนคติแบบสากลที่สอดรับกับยุคดิจิทัล เพื่อร่วมกันสร้างภาครัฐที่ ทันสมัย เป็นที่พึ่งของประชาชน และเชื่อถือไว้วางใจได้ 3) ผลลัพธ์ที่คาดหวัง การด าเนินการตามแนวทางดังกล่าวนี้ มุ่งหวังที่จะน าหน่วยงานและ บุคลากรภาครัฐไปสู่การได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐ ของประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี มี ขนาดเล็กและโปร่งใส และสร้างผลผลิตและนวัตกรรมเพื่อการพัฒนาประเทศและ ยกระดับชีวิตของประชาชน โดย (1) บุคลากรภาครัฐในอนาคต เป็นผู้ที่“มองภาพใหญ่และเข้าใจ ภารกิจขององค์กร” โดยเข้าใจบริบทแวดล้อมที่มีผลต่อภารกิจงานขององค์กร ภาครัฐและบทบาทหน้าที่ของตนเอง (Big Picture Thinker) “เป็นนวัตกรที่เน้น สร้างผลสัมฤทธิ์” ที่มีคุณค่าและประโยชน์ต่อส่วนรวมและประชาชน (Resultoriented Innovator) “ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม” และการท างานเพื่อ ประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ “ให้ความส าคัญกับการท างาน บูรณาการ” และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและประชาชนผู้รับบริการ (Professional Collaborator) (2) หน่วยงานภาครัฐ มีระบบนิเวศในการท างานที่เหมาะสมและ สอดรับกับบริบท สามารถส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่าง ต่อเนื่องและสามารถแสดงพฤติกรรมที่คาดหวังออกมาได้อย่างมีประสิทธิผล และ สามารถดึงดูดและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง 4) บทบาทหน้าที่ของผู้เกี่ยวข้องในการด าเนินการ (1) บุคลากรภาครัฐ มีหน้าที่เรียนรู้และพัฒนาตนเองทั้งในด้าน กรอบความคิดและทักษะให้สามารถท างานตามบทบาทหน้าที่และระดับต าแหน่ง ของตนเอง (2) ผู้บังคับบัญชาทุกระดับ มีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมและ ระบบการท างานที่เอื้อให้เกิดการเรียนรู้ ให้ทรัพยากรที่จ าเป็น รวมทั้งดูแลและให้ ค าแนะน าเกี่ยวกับการท างาน และการเรียนรู้และพัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่าง เหมาะสม