ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

บทที่ 4 การบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นขั้นตอนการบริหารและการตัดสินใจเพื่อพัฒนา และให้บรรลุไปตามจุดมุ่งหมายหรือพันธกิจ (Mission) ขององค์กร โดยสร้าง ความสามารถขององค์กรให้เหมาะสมกับสภาพที่แวดล้อมทั้งภายในและภายนอก ซึ่ง การบริหารอาจใช้วิธีการระดมความคิดหรือสมองเป็นพิเศษเพื่อกลั่นเอาแนวทางหรือ กลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ให้เป็นประโยชน์แก่องค์กร ไม่ ว่าจะอยู่ในสถานการณ์ใด ถ้ามีกลยุทธ์ที่ดีมีประสิทธิ์ภาพก็จะสามารถสร้างความ ได้เปรียบคู่แข่งขันได้ไม่ยากนัก ทั้งนี้ เพราะการบริหารองค์กรด้วยกลยุทธ์ เป็น แผนปฏิบัติหรือกิจกรรมที่ท าให้องค์การเพิ่มประสิทธิภาพการท างานเกี่ยวกับการ จัดสรรทรัพยากรต่างๆ และการจัดกิจกรรมขององค์การด้านต่างๆ เป็นประโยชน์ อย่างมากเกี่ยวกับการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติอย่างมีคุณภาพและเป้าหมายที่ก าหนด ไว้อย่างชัดเจน 4.1 หลักการบริหารกลยุทธ์(Strategy management) โดยที่การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการที่ประกอบไปด้วยการ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมและข้อมูลส าคัญของธุรกิจที่ใช้ในการประกอบการ ตัดสินใจ การวางแนวทางการดาเนินงาน และควบคุมการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ของ องค์การ เพื่อสร้างความมั่นใจในความสามารถที่จะด าเนินการได้อย่างสอดคล้องกับ สภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในขณะใดขณะหนึ่ง โดยขั้นตอน ด าเนิน ก า รดังนี้ (อ อนไลน์, 25 64 , https://sites.google.com/site/rtech 603xx/unit-8) 4.1.1 การก าหนดแผนการบริหารกลยุทธ์ องค์กรทั่วไปจะต้องก าหนดรูปแบบการบริหารเชิงกลยุทธ์ขึ้น โดยพิจารณา ความสอดคล้องกับลักษณะการด าเนินงาน ซึ่งสามารถก าหนดรูปแบบการบริหาร เชิงกลยุทธ์ในองค์กร

~ 92 ~ 1) การประเมินสภาพการท างาน (Assessing) เป็นกระบวนการ ศึกษาถึงภาพต่างๆ รวมทั้งเตรียมข้อมูลที่จ าเป็นเพื่อจะน ามาเป็นตัวก าหนดถึงความ ต้องการขององค์กร และความเป็นไปได้ที่ก าหนดรูปแบบการปฏิบัติงานเพื่อก่อให้เกิด การเปลี่ยนแปลง ซึ่งประกอบด้วยงาน ดังนี้ (1) การวิเคราะห์ข้อมูลโดยพิจารณาธรรมชาติและความสัมพันธ์ ของสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง (2) การสังเกตสิ่งต่างๆ ด้วยความรอบคอบและพิจารณาโอกาสที่จะ เกิดขึ้น (3) การทดลองพฤติกรรมและเปรียบเทียบพฤติกรรมการท างาน เพื่อความได้เปรียบ 2) ก า รจัด ล า ดั บ ค ว า ม ส า คัญ ข อ ง ง า น (Prioritizing) เ ป็ น กระบวนการก าหนดเป้าหมาย จุดประสงค์ และกิจกรรมต่างๆ ขององค์การ ตามล าดับความส าคัญ มีดังนี้ (1) การก าหนดจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมายไว้ (2) การระบุจุดประสงค์ในการท างานในองค์กร (3) การก าหนดทางเลือกไว้ 3 ทาง (4) การจัดล าดับความส าคัญจากน้อยไปมาก 3) การออกแบบวิธีการท างาน (Designing) เป็นกระบวนการ วางแผนขั้นตอนวิธีการท างานฝ่ายต่างๆ เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีส่วน ส าคัญ ดังนี้ (1) การจัดสายงานให้ส่วนประกอบต่างๆ ทั้งภายในและภายนอก องค์การมีความสัมพันธ์กัน (2) การหาวิธีการท างานเอาทฤษฎีหรือแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ (3) การเตรียมการต่างๆ ให้พร้อมที่จะท างานในองค์กร (4) การจัดระบบการท างานทั้งสายงานการผลิตสินค้าหรือการ ให้บริการ (5) การก าหนดแผนการท างานและขั้นตอนวิธีการท างานให้ชัดเจน 4) กา รจัดส รรทรัพย ากร (Allocation Resources) เป็น กระบวนการก าหนดทรัพยากรต่างๆ ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในองค์กร มีดังนี้ (1) การก าหนดทรัพยากรที่ต้องใช้ตามความต้องการขององค์กร

~ 93 ~ (2) การจัดสรรทรัพยากรที่มีคุณภาพให้องค์กรต่างๆ (3) การก าหนดทรัพยากรที่จ าเป็นต้องใช้ส าหรับจุดมุ่งหมายของ องค์กร (4) การมอบหมายให้บุคลากรเพื่อปฺฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร 5) การประสานงาน (Coordinating) เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้อง กับคน เวลา วัสดุอุปกรณ์และสิ่งอ านวยความสะดวกต่างๆ เพื่อให้สามารถ ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปสู่ผลส าเร็จ ซึ่งให้ประสานงาน ดังนี้ (1) การประสานงานเพื่อให้ฝ่ายต่างๆ ได้ปฏิบัติในองค์กรให้สามารถ ด าเนินการไปพร้อมกันด้วยความราบรื่นไม่มีอุปสรรคในระหว่างปฏิบัติงาน (2) การปรับกลยุทธ์การท างานในส่วนต่างๆ ให้มีประสิทธิภาพให้ มากที่สุด (3) การก าหนดเวลาการท างานในแต่ละช่วงให้สอดรับในองค์กร (4) การสร้างความสัมพันธ์อันดีให้เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอก องค์กร 6) การน าการท างาน (Directing) เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อ การปฏิบัติของแต่ละฝ่ายภายในองค์กร เพื่อให้มีความเหมาสม บรรลุผลแห่งการ เปลี่ยนแปลงให้มากที่สุด มีดังนี้ (1) การแต่งตั้งบุคลากรแต่ละฝ่ายในองค์กรให้เหมาะสมกับงาน (2) การก าหนดแนวทางหรือกฎเกณฑ์การท างานให้มีความชัดเจน (3) การก าหนดระเบียบแบบแผนเกี่ยวกับเวลา ปริมาณหรืออัตรา ความเร็วในการท างาน (4) การแนะน าการปฏิบัติและชี้แจงกระบวนการท างานในองค์กร (5) การตัดสินใจเกี่ยวกับทางเลือกที่ก าหนดไว้ในการปฏิบัติงาน 4.2 การบริหารการผลิต (Production management) การบริหารการผลิต เป็นการด าเนินงานตามแผนที่ก าหนดไว้เพื่อให้บรรลุ ตามแผนและการควบคุมคุณภาพในผลิตภัณฑ์ขององค์กรและเพื่อให้เป็นไปตาม ความต้องการของลูกค้าหรือให้เกิดความประทับใจในตัวสินค้า ในขณะเดียวกันก็ต้อง ให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยผู้บริหารจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในการ

~ 94 ~ ด าเนินงานตามกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ถ้าผู้บริหารขาดความสนใจการเพิ่ม ผลผลิตอย่างต่อเนื่องตามกระบวนการแล้วก็จะเกิดผลเสียตามมา ดังนั้น การบริหาร การผลิตที่ส าคัญ คือการบริหารจัดการ ควบคุมการด าเนินงานให้สอดคล้องกับ กระบวนการผลิตเพื่อการเพิ่มผลผลิตอย่างมีคุณภาพ (ลภัสลดา สมบูรณ์, ออนไลน์, 2564,https://sites.google.com/site/organization3001/2-kar-brihar-kar-phlit) 4.2.1 หลักการส าคัญของการบริหารการผลิต การบริหารการผลิตมีหลักการที่ส าคัญ ดังนี้ 1) การวางแผนและการควบคุมการผลิต ต้องด าเนินไปตามมาตรฐาน คุณภาพของสินค้าและมีความเป็นสากล โดยผู้บริหารจะต้องตั้งค าถามตามขั้นตอน ดังนี้ (1) การผลิตสินค้าหรือให้บริการอะไร (2) การพิจารณาความเหมาะสมในการใช้ทรัพยากร (3) การใช้ทรัพยากรเพื่อผลิตสินค้าให้มีคุณภาพ (4) การใช้เวลาที่เหมาะสมในการผลิตสินค้าแต่ละชิ้น (5) การมีการสั่งซื้อหรือจัดหาวัตถุดิบและการเก็บรักษาเพื่อรอผลิต (6) การใช้ทรัพยากรในแต่ละวันหรือแต่ละเดือน ให้เป็นอย่าง เหมาะสมว่าจะท าการผลิตจ านวนเท่าไร ค าถามต่างๆ เหล่านี้จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับ การเคลื่อนไหวของวัตถุดิบจากผู้ส่งมอบเข้าสู่กระบวนการผลิต เพื่อผลิตสินค้าหรือ ผลิตภัณฑ์ส่งต่อไปยังลูกค้า 2) การใช้เวลาเป็นการใช้ทรัพยากรที่มีค่าในการผลิต การสิ้นเปลือง เวลาไปโดยเปล่าประโยชน์ขององค์การไม่อาจหามาทดแทนได้ เพื่อให้ใช้ทรัพยากรได้ ดีขึ้นผู้บริหารสามารถท าได้ดังนี้ (1) ไม่ปล่อยเวลาในกระบวนการผลิตให้ผ่านไปโดยเปล่าประโยชน์ (2) ปฏิเสธเหตุผลที่จะเผื่อเวลา หรือมีสินค้าคงคลังเผื่อส ารองไว้ (3) ลดรอบเวลาในทุกหน้าที่งานทั้งด้านงบประมาณและแผน ด าเนินการ (4) จัดล าดับความส าคัญของงานแต่ละกลุ่ม แต่ละงานเพื่อใช้เวลา ให้น้อยลงกว่าเดิม

~ 95 ~ 4.2.2 การให้องค์กรใช้เพียงระบบเดียวส าหรับการผลิตทุกรูปแบบ ด้วยระบบการวางแผนและการควบคุมการผลิตจะเหมือนกัน ในการผลิต ทุกๆ รูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นองค์การการผลิตขนาดเล็กหรือใหญ่ ตลอดจนองค์การที่มี ความแตกต่างกันตามลักษณะการผลิต แต่องค์ประกอบและปัจจัยเบื้องต้นต่างๆ ของ กระบวนการผลิตจะเหมือนกัน จึงไม่มีความจ าเป็นที่จะต้องมีระบบการวางแผนและ ควบคุมการผลิตหลายระบบหลายรูปแบบ ทั้งนี้เพราะวิธีการที่ดีที่สุดในการควบคุม การผลิต ระบบการวางแผนและการควบคุมการผลิตจะเหมือนกันในกรอบงานหรือ หน้าที่พื้นฐาน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการท าให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ต่างๆ ได้ ถึงแม้ว่ากรอบงานหรือหน้าที่พื้นฐานของระบบจะมีลักษณะเหมือนกัน แต่องค์กร ต้องก าหนดรายละเอียดที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละครั้งการผลิต 4.2.3 การบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ การบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ เป็นเทคนิควิธีเพิ่มประสิทธิภาพการ ท างานอีกวิธีการหนึ่งซึ่งจะพิจารณาการท างานร่วมกันระหว่างคนและเครื่องจักร จ าเป็นอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องศึกษาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการผลิตที่ส าคัญ เช่น การ ปฏิบัติงานของพนักงาน การท างานของเครื่องจักร และการท างานของพนักงานที่ ต้องท างานกับเครื่องจักร โดยที่พนักงานและเครื่องจักรต่างต้องใช้แรงงานท างานได้ แต่พนักงานไม่สามารถใช้แรงงานครั้งละมากๆ และนานๆ ได้เหมือนกับเครื่องจักร ดังนั้น วิธีการที่ส าคัญคือการใช้พนักงานควบคุมการท างานของเครื่องจักร โดยเฉพาะ ถ้างานนั้นเป็นงานที่ท ากันอยู่เป็นประจ าก็ควรจะจัดให้มีการป้อนโปรแกรมเข้าไป เพื่อให้เครื่องจักรสามารถท างานได้โดยอัตโนมัติ งานหลายประเภทที่ต้องอาศัย กระบวนการผลิตซ้ าแบบเดิม การใช้คนท างานเหล่านี้จึงเป็นการสิ้นเปลืองการใช้ ทรัพยากรมนุษย์อย่างยิ่ง องค์การควรที่จะน าเครื่องจักรเข้ามาช่วยในการท างาน ซึ่ง จะท างานได้อย่างรวดเร็วและเป็นมาตรฐานกว่า จึงมักเกิดค าถามโดยทั่วไปว่า ท าไม โรงงานจึงจ้างพนักงานท างานมากกว่าที่จะใช้เครื่องจักรท างาน ค าตอบจากองค์การ ส่วนมากคือ การจ้างคนถูกกว่าการซื้อเครื่องจักรและงานที่ต้องอาศัยความคิด คนจะ ท าได้ดีกว่าเครื่องจักร แม้แต่เครื่องคอมพิวเตอร์ที่มีหน่วยความจ าจ านวนมากก็ยังมี ข้อจ ากัด เพราะไม่สามารถคิดเพิ่มเติมได้ ดังนั้น งานที่ต้องอาศัยความคิดส่วนใหญ่ องค์การจึงยังต้องอาศัยคน ทั้งนี้เป็นเพราะคนสามารถคิดและตัดสินใจเกี่ยวกับ ปัญหาที่พบได้อย่างมีเหตุผล แต่เครื่องจักรท าได้เพียงแค่การตอบสนองตามกฎและ ขั้นตอนที่ระบุไว้เท่านั้น ดังนั้น การออกแบบให้พนักงานและเครื่องจักรท างาน

~ 96 ~ ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ จึงมีความส าคัญมากในปัจจุบัน เพราะพนักงานมีจิตใจ และอารมณ์ โดยผู้ออกแบบจ าเป็นต้องมีข้อมูลพื้นฐานและมีการวางแผนที่จะ ก าหนดเวลาท างานให้เหมาะสมกับการใช้แรงงาน การเรียนรู้เกี่ยวกับการท างานใน การผลิต ซึ่ง มีความส าคัญต่อการออกแบบเครื่องจักรเช่นเดียวกัน เพื่อให้พนักงาน และเครื่องจักรท างานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพและปลอดภัย จึงจ าเป็นค านึง อารมณ์ของพนักงานเป็นส าคัญ 4.2.4 การปรับปรุงการผลิตด้วยวงจรคุณภาพ (PDCA) การปรับปรุงการผลิตสินค้าด้วยวงจรคุณภาพ โดยเอดวาร์ด เดมมิ่ง (W.Edwards Deming, 1986) ได้พัฒนาทฤษฎีวงจรคุณภาพขึ้นมาเพื่อการจัดการ อย่างมีคุณภาพเป็นกระบวนการที่ด าเนินการต่อเนื่องเพื่อให้เกิดผลผลิตและบริการที่ มีคุณภาพขึ้น โดยหลักการที่เรียกว่า วงจรคุณภาพ (PDCA) หรือวงจรเดมมิ่ง ซึ่ง ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน คือ การวางแผน การปฏิบัติตามแผน การตรวจสอบ และ การปรับปรุงแก้ไข ซึ่งกระบวนการ PDCA นั้นหลายคนรู้จักกันในชื่อของ “วงจรเดม มิ่ง” หรือ Deming Cycle นั่นเอง ซึ่งมีขั้นตอนด าเนินการดังต่อไปนี้ 1) การวางแผน (Plan) ขั้นตอนการวางแผน คือขั้นตอนที่ใช้เพื่อ ค้นหาและท าความเข้าใจปัญหาที่เราอยากจะแก้ อาจจะเป็นการลดของเสียใน กระบวนการผลิต หรือเป็นการหาวิธีเพิ่มยอดขายของช่องทางการตลาดก็ได้ ขั้นแรก ของการวางแผนก็คือ “การตั้งเป้าหมายที่สามารถวัดผลได้” พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ การตั้งตัวเลขที่ชัดเจน เช่น อยากจะเพิ่มยอดขายเท่าไร อยากจะลดของเสียกี่ เปอร์เซ็น หรืออยากจะให้พนักงานท างานเร็วขึ้นประหยัดเวลากี่ชั่วโมงต่อวัน และ ขั้นตอนที่สองของการวางแผน ก็คือการสร้างแผนงานที่สามารถปฏิบัติได้จริง ซึ่ง อาจจะรวมถึงการระดมสมอง การสร้างไอเดียต่างๆ การคัดสรรไอเดีย และการน า ข้อมูลทั้งหมดมารวมกันเพื่อเป็นแผนงานที่สามารถปฏิบัติงานได้ 2) การปฏิบัติหรือการทดสอบ (Do) การปฏิบัตินี้อาจจะเรียกว่าเป็น ขั้นตอนการท าหรือการปฏิบัติ แต่หัวใจของคนนี้คือการทดสอบเก็บข้อมูลมากกว่า ขั้นตอนการทดสอบคือการทดสอบแผนงานจากขั้นตอนหรือกระบวนการที่แล้วเพื่อ เก็บผลลัพธ์ ซึ่งเราจะน าข้อมูลเหล่านี้มาพัฒนาเพิ่มและน ามาใช้จริงภายหลัง ใน รูปแบบที่กว้างขึ้น ยกตัวอย่างเช่น หากแผนของคุณคือการปรับเครื่องจักรทั้งโรงงาน ให้มีผลผลิตมากขึ้น คุณก็อาจจะเริ่มทดลองจากเครื่องจักรแค่ตัวเดียวก่อน วิธีนี้จะ ช่วยลดผลเสียจากการทดสอบได้ (ใช้เวลานานและใช้ทรัพยากรเยอะ) การทดสอบจะ

~ 97 ~ บอกคุณได้ว่า ตัวเลขที่คุณอยากได้นั้นเป็นไปได้จริงหรือเปล่า และเราจะเผชิญ ข้อจ ากัดอะไรบ้างในการน าสิ่งนี้ไปปฏิบัติจริงในแบบกว้าง ซึ่งก็จะท าให้เราสามารถ สร้างแผนส ารองได้ด้วยเช่นกัน แน่นอนว่า เนื่องจากหลายองค์กรมีทรัพยากรที่จ ากัด บางครั้ง “ขั้นตอนการทดสอบ” ก็อาจจะใช้เวลาหลายอาทิตย์ไปถึงหลายเดือน ใน ส่วนนี้คุณสามารถแบ่งเป้าหมายใหญ่ให้กลายเป็นเป้าหมายเล็กได้เพื่อท าให้บริหาร โครงการได้ง่ายขึ้น เช่น โครงการลดของเสีย 1 ล้านบาทต่อปี อาจจะแบ่งเป็น โครงการย่อย 5 อย่าง ที่ลดของเสียได้อย่างละ สองแสนบาทแทน ในส่วนนี้ลอง ศึกษาเพิ่มเติมได้ในบทความของผมเรื่อง การตั้ง KPI และ การบริหารองค์กร 3) การตรวจสอบ (Check) เป็นขั้นตอนการตรวจสอบ คือการ พิจารณาเพื่อดูว่าผลลัพธ์ในขั้นตอนที่สอง นั้นสามารถท าให้เป้าหมายที่ตั้งไว้ใน ขั้นตอนแรกเป็นจริงได้หรือเปล่า หลักการเบื้องต้นก็คือ หากท าให้เป็นจริงได้ก็ข้ามไป ขั้นตอนที่ 4 (Action การปรับปรุงแก้ไข) แต่ถ้าเกิดปัญหาขึ้นมากหรือผลลัพธ์ไม่ค่อย ดีนักหรือไม่ดีเท่าที่ควร ก็สามารถกลับไปขั้นตอนที่ 1 (Plan การวางแผน) เพื่อ วางแผนใหม่หรือตั้งเป้าหมายใหม่ได้ในแนวคิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยน า กระบวนการทุกอย่างกลับมาพัฒนาเรื่อยๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเรื่อยๆ ทุกเดือน หรือทุกปี เนื่องจากว่าบางโครงการ (หรือบางวงจร PDCA) อาจจะประกอบไปด้วย ขั้นตอนย่อยหลายอย่าง และอาจจะใช้เวลารวมทั้งหมดหลายเดือน บางครั้งขั้นตอน การตรวจสอบก็อาจจะถูกรวมกับขั้นตอนการท า (ท าควบคู่กัน เวลาเจอปัญหาก็ ปรับปรุงทันที) ในส่วนนี้ก็ขึ้นอยู่กับความยืดหยุ่นของทีมงานในองค์กรอีกครั้ง 4) การด าเนินการหรือปรับปรุงแก้ไข (Action) หลังจากที่ได้วางแผน ได้ทดสอบ และได้เก็บข้อมูลแล้ว ขั้นตอนนี้ก็คือการน าทุกอย่างมาปรับปรุงแก้ไขและ น าไปปฏิบัติใช้จริงในส่วนนี้ ให้พิจารณาปัจจัยส่วนพวกนี้ทรัพยากรต่างๆ ส่วนมาก แล้ว ปัจจัยที่ท าให้วงจรคุณภาพ (PDCA) ไม่ประสบความส าเร็จก็คือข้อจ ากัด ทางด้านทรัพยากร เช่น คนไม่พอ เงินไม่พอ เวลาไม่พอ หรือทักษะไม่มากพอ ปัญหา เหล่านี้เป็นปัญหาที่ต้องแก้ในระยะยาว ซึ่งก็ควรจะลองแก้ปัญหาทีละจุดดูก่อน ค่อยๆ พัฒนาไปเรื่อยๆ ซึ่งเป็นการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง และเป็นไปตาม ทฤษฎีที่เรียกว่า “วงจรคุณภาพ” โดยมีข้อแนะน า 2 อย่างคือ (1) วงจรคุณภาพ (PDCA) เกี่ยวกับทรัพยากรในองค์กรมีจ ากัด ความสมบูรณ์แบบขององค์กรต้องมีทรัพยากรพร้อมส าหรับทุกโครงการ แต่ เนื่องจากว่ามีข้อจ ากัดทั้งทางด้านเวลา พนักงาน และเงินลงทุน ในส่วนนี้หากขั้นตอน

~ 98 ~ ที่อยากจะพัฒนาด้วย PDCA นั้น ไม่คุ้มค่าผลตอบแทน ก็อาจที่จะต้องพิจารณาเรื่อง การพักโครงการนี้ไว้ก่อน และน าทรัพยากรไปลงกับโครงการที่คืนทุนได้เร็วกว่าหรือ มากกว่า (2) การยึดตามกระบวนการหรือขั้นตอนในวงจรคุณภาพ อาจท า การพัฒนากระบวนการหรือคิดหาวิธีการอื่นๆ จนท าให้ลืมคิดนอกกรอบ หรือไม่หา แนวคิดที่สร้างสรรค์และลองหาวิธีใหม่ๆ ใช้ในการพัฒนาองค์กร โดยน าผู้เชี่ยวชาญ จากข้างนอกที่มีประสบการณ์เข้ามาช่วยเพื่อพัฒนาองค์กรก็อาจพัฒนากว่าเดิม 4.3 การวิเคราะห์ SWOT ในองค์กร ในการวิเคราะห์สถานการณ์หรือสภาพขององค์กร (SWOT analysis) เป็น การวิเคราะห์เพื่อหาข้อดี ข้อจ ากัด และโอกาสขององค์กร ที่จะสามารถด าเนินงาน ทางธุรกิจให้ก้าวหน้า มั่นคง มั่งคั่ง และยั่งยืน โดยหาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค เข้ามาใช้พิจารณาและวิเคราะห์สถานภาพของกิจการ เพื่อประโยชน์ในการ ใช้วางแผนงาน ตลอดจนการสร้างกลยุทธ์ต่างๆ ในการด าเนินธุรกิจหรือด าเนิน กิจการองค์กรให้ได้อย่างมีเสถียรภาพ ส าหรับการวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การหรือ หน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหา ส าคัญในการด าเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต SWOT เป็นตัวย่อที่มี ความหมาย ดังนี้(สมคิด บางโม, 2558 : 338) Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ Opportunities - โอกาสที่จะด าเนินการได้ Threats - อุปสรรค ข้อจ ากัด หรือปัจจัยที่คุกคามการด าเนินงานของ องค์การ โดยหลักการส าคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการส ารวจจาก สภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้น การ วิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็น การวิเคราะห์ สภาพการณ์ (Situation Analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จัก สภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัย

~ 99 ~ ต่างๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการ เปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการ เปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง เหล่านี้ที่มีต่อองค์กร ธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่างๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูล เหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการก าหนดวิสัยทัศน์ การก าหนดกลยุทธ์และ การด าเนินตามกลยุทธ์ของ องค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป 4.3.1 ขั้นตอนการด าเนินการท า SWOT การวิเคราะห์ SWOT ซึ่งท าให้ครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วย การระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ท าให้มีข้อมูลในการก าหนด ทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหา ประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถก าหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะ อุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การ วิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร โดยมีขั้นตอน ดังนี้ 1) การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร การประเมิน สภาพแวดล้อมภายในองค์กรจะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและ ความสามารถภายในองค์กรทุกๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร แหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการ ประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูล เพื่อการบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธี ปฏิบัติงาน บรรยากาศในการท างานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การ จัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการด าเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจ สถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้คือ - จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัย ภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเอง ว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อ ได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรน ามาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และ ควรด ารงไว้เพื่อการเสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร - จุดอ่อนขององค์กร (W-Weanesses) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัย ภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นๆ ว่า ปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

~ 100 ~ 2) การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก ภายใต้การประเมิน สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการ ด าเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและ ระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการด าเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทาง เศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับ การศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของ ประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณีค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติ คณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆ และ พัฒนาการทางด้านเครื่องมืออุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและ ให้บริการ - โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการ วิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้ง ทางตรงและทางอ้อมต่อการด าเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กร สามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้ - อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่า ปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาค ในทางที่จะ ก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจ าต้องหลีกเลี่ยงหรือปรับ สภาพองค์กรให้มีความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้ 3) ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม เมื่อได้ข้อมูล เกี่ยวกับจุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัย ภายนอกด้วย การประเมินสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้น าจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับโอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดู ว่าองค์กรก าลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์เช่นนั้น องค์กรควรจะ ท าอย่างไร โดยทั่วไปในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กรจะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบ ดังนี้ 3.1) สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็น สถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรก าหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (Aggressive –Stratagy) เพื่อดึงเอา

~ 101 ~ จุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่างๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์ อย่างเต็มที่ 3.2) สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็น สถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรก าลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอก และมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์การตั้ง รับหรือป้องกันตัว (Defensive Strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัย อุปสรรคต่างๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะท าให้องค์กรเกิดความ สูญเสียที่น้อยที่สุด 3.3) สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมี โอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหา อุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้นทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (Turnaround-oriented Strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่างๆ ให้พร้อม ที่จะฉกฉวยโอกาสต่างๆ ที่เปิดให้ 3.4) สถานการณ์ที่4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจาก การที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออ านวยต่อการด าเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่ เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัวหรือขยายขอบข่ายกิจการ (Diversification Strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวได้ 4.3.2 ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT จากหลักการวิเคราะห์ SWOT กล่าวข้างต้น ซึ่งการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมต่างๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะ ช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการด าเนินงานขององค์กรอย่างไร จุดแข็งของ องค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ในขณะ ที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายในที่อาจจะท าลายผลการด าเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมาย องค์กร ในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการ บรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการ ก าหนดวิสัยทัศน์ การก าหนดกลยุทธ์เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาในองค์กรไปในทาง ที่ดีและมีความมั่นคงสืบไป

~ 102 ~ 4.4 การบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ (Managing the organization for efficiency) โดยทฤษฎีของ เฮนรี่ ฟาโย (Henri Fayol, 1916: Administrative Management to Classical Management Theory) ได้เสนอทฤษฎีทางด้านการ บริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ 14 ข้อ เป็นทฤษฎีการบริหารที่สร้างขึ้นมาในยุค แรกๆ ของการพัฒนาความรู้เรื่องการบริหารและพัฒนาองค์กร และยังคงเป็นทฤษฎี ที่มีความครอบคลุมมากที่สุดทฤษฎีหนึ่ง Fayol ได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้มีอิทธิพล ทางความคิดในการบริหารงานสมัยใหม่ ซึ่งมีหลักการบริหาร 14 ประการ ประกอบด้วย ดังนี้(สวัสดิ์ เพชรโชติวงศ์, 2558 : 92) 1) การแบ่งงานกันท า (Division of Work) การแบ่งงานกันท า คือ การแตกงานออกเป็นภารกิจย่อยที่แตกต่างกันซึ่งเมื่อท าส าเร็จทั้งหมดก็จะได้งานชิ้น นั้นขึ้นมา หลักบริหารข้อนี้เชื่อว่าสมาชิกแต่ละคนในทีมมีทักษะและความช านาญ (specialty) ที่ต่างกัน ความช านาญนี้เกิดขึ้นได้ด้วยการมอบหมายงานให้พนักงานท า พนักงานแต่ละคนจะพัฒนาประสิทธิภาพและความเชี่ยวชาญในการท าภารกิจนั้น ขึ้นมา ระดับและประเภทของความรู้จะเป็นตัวแยกความช านาญเรื่องหนึ่งออกจาก ความช านาญอีกเรื่องหนึ่ง ส่วนทักษะในการน าความรู้ไปใช้จะเป็นตัวแยกระดับความ ช านาญของแต่ละบุคคล Fayol เชื่อว่าการพัฒนาพนักงานให้มีความช านาญในเรื่อง ต่างๆ จะช่วยให้ได้งานที่มีประสิทธิภาพและมีผลผลิตสูง มีความแม่นย าและความ รวดเร็วในการผลิตผลงาน หลักบริหารข้อนี้สามารถน าไปใช้ได้กับงานทั้งด้านเทคนิค และด้านบริหาร 2) อ านาจหน้ าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility) เพื่อให้งานได้รับการปฏิบัติ ผู้บริหารต้องมีอ านาจในการตัดสินใจ และสั่งการ นอกจากนั้นยังต้องมีความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบในที่นี้มี ความหมายสองประการ - ความรับผิดชอบทั้งของผู้สั่งการและผู้รับค าสั่งในการท า ภาระหน้าที่ของตนให้ส าเร็จ (responsibility) - ความรับผิดชอบทั้งของผู้สั่งการและผู้รับค าสั่งในผลของการท า ภารกิจนั้น (accountability)

~ 103 ~ อ านาจในการสั่งการกับความรับผิดชอบ ไม่ว่าจะกับความรับผิดชอบ ประเภทใด ต้องมีความสมดุล โดยเฉพาะอย่างยิ่งค าสั่งต้องไม่มากเกินความสามารถ ที่จะรับผิดชอบ ทั้งนี้เพื่อไม่ให้เกิดผลเสียหายจากการปฏิบัติภารกิจไม่ส าเร็จ 3) การมีวินัย (Discipline) เป็นวินัยที่เกี่ยวข้องกับสองเรื่องหลัก คือ (1) จะต้องมีกฎเกณฑ์ที่ใช้ในการปฏิบัติงานขององค์กร (2) พนักงานแต่ละคนต้องให้ค ามั่นว่าจะปฏิบัติตามกฎเหล่านั้น ตามความเห็นของ Fayol วินัยต้องมาจากบนลงล่างเพื่อให้การสั่งการ ได้รับการปฏิบัติ ทีมงานที่มีวินัยในการท างาน เป็นเครื่องสะท้อนว่าทีมงานนั้นมีผู้น า ที่ดี คุณสมบัติของผู้น าหรือหัวหน้าที่ดีมีสองประการ คือ ให้ค าสั่งที่ชัดเจน สามารถ ปฏิบัติได้ และมีบทลงโทษส าหรับผู้ฝ่าฝืน ผู้น าจึงเป็นผู้ที่ได้รับการคาดหวังว่าจะเป็น ผู้ที่สั่งการและใช้การลงโทษอย่างมีเหตุผลและเป็นธรรม ส่วนพนักงานก็ได้รับการ คาดหวังว่าจะปฏิบัติตามค าสั่งนั้น ผลที่เกิดจากการมีวินัยทั้งของผู้น าและผู้ตาม คือ การท างานกันอย่างตรงไปตรงมาและมีประสิทธิภาพ Fayol ชี้ว่า ความส าเร็จของ องค์กรต้องพึ่งพาอาศัยทุกคน ไม่ใช่เพียงผู้บริหารเท่านั้น 4) เอกภาพการบังคับบัญชา (Unity of Command) พนักงานแต่ ละคนจะมีเจ้านายหรือหัวหน้าได้เพียงคนเดียว มิเช่นนั้นจะสับสนว่าจะให้ ความส าคัญกับค าสั่งของใคร หรืออาจเกิดเป็นข้ออ้างที่จะบอกหัวหน้าคนหนึ่งว่าต้อง ยุ่งอยู่กับการท างานให้หัวหน้าอีกคนหนึ่ง ทั้งๆ ที่ในความเป็นจริงอาจไม่ได้ท าอะไร เลย การมีหัวหน้าหลายคนยังน าไปสู่การกระทบกระทั่งกันระหว่างหัวหน้าเหล่านั้น พนักงานเองก็สับสนหยิบจับอะไรไม่ถูก Fayol แนะน าให้พนักงานแต่ละคนต้อง ปฏิบัติและรายงานผลการปฏิบัติต่อหัวหน้าหรือผู้บริหารเพียงคนเดียว และใน ขณะเดียวกันก็ควรรับค าสั่งจากหัวหน้าคนนั้นเท่านั้น 5) เอกภาพทิศทางการด าเนินงาน (Unity of Direction) หลัก บริหารข้อนี้กล่าวไว้ว่า ทีมงานหนึ่งมีแผนงานเดียว (one unit means one plan) ทีมงานจะต้องมีจุดมุ่งเน้นของแผนงานและมีการประสานความร่วมมือที่ดีต่อกัน เอกภาพทิศทางการด าเนินงานของบริษัท หมายถึงทีมงานในหน่วยงานต่างๆ ท างาน เพื่อบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์เดียวกัน สอดประสานสัมพันธ์ไปในทิศทาง เดียวกัน

~ 104 ~ 6) ผลประโยชน์ส่วนตัวต้องมาทีหลัง (Subordination of Individual Interest) เน้นที่การใช้คุณธรรมในการท างานโดยให้ผลประโยชน์ของ องค์กรมาก่อนผลประโยชน์ส่วนบุคคล แม้ว่าในข้อเท็จจริง สมาชิกแต่ละคนล้วนมี แรงจูงใจบางอย่างในการเข้ามาท างานในองค์กร เช่น เพื่อให้มีรายได้เลี้ยงครอบครัว แต่เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาการขัดกันของผลประโยชน์ สมาชิกจะต้องวางวัตถุประสงค์ ส่วนตนลงหากวัตถุประสงค์นั้นไปไม่ได้กับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กร หลักบริหารข้อนี้สอดคล้องกับค ากล่าวของอริสโตเติลที่ว่า ส่วนรวมคือผลรวมจาก ส่วนย่อย (the whole is the sum of its parts) บุคคลแต่ละคนจึงควรยอมรับว่า ตนเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่า หากส่วนรวมอยู่ไม่ได้ ตัวเขาก็อยู่ไม่ได้เช่นกัน 7) ค่าตอบแทนการท างาน (Remuneration) หลักบริหารข้อนี้เน้น ให้ผู้บริหารหรือนายจ้างจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานอย่างเป็นธรรม เป็นหลักที่ได้ จากการสังเกตว่า หากพนักงานได้รับค่าตอบแทนตามสมควรแก่เหตุผลและข้อตกลง พวกเขาจะพอใจมากขึ้นในงานที่ท า มีความรู้สึกผูกพันและพร้อมจะอุทิศตนเพื่องาน นั้น ความรู้สึกว่างานที่ตนท ามีความมั่นคง หรือมีความปลอดภัยในการปฏิบัติ จะลด ความเครียดที่อาจส่งผลเสียต่องาน ในทางตรงกันข้าม ความไม่พอใจของพนักงานจะ บั่นทอนขวัญก าลังใจ ส่งผลให้งานไม่มีคุณภาพและผลผลิตลดต่ าลง ผู้บริหารที่ตัด สวัสดิการพนักงานมักไม่ประสบความส าเร็จ เพราะพนักงานคือผู้ที่อยู่ด่านหน้าของ การด าเนินธุรกิจทุกประเภท เครื่องจักรจะเดินได้ดีก็ต่อเมื่อพนักงานป้อนข้อมูลที่ ถูกต้องเข้าไป Fayol ยังเสนอการจ่ายค่าตอบแทนอีกรูปแบบหนึ่ง คือค่าตอบแทนที่ ไม่เป็นตัวเงินในรูปของรางวัล ผลประโยชน์ การฝึกอบรม และการยกย่องเชิดชู สามารถสร้างความพอใจให้พนักงานได้ไม่น้อยไปกว่าค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน

~ 105 ~ 8) สมดุลของการรวมและการกระจายอ านาจ (The Degree of Centralization) การรวมอ านาจและการกระจายอ านาจ เปรียบเทียบกันได้ ดังนี้ ตารางที่ 4.1 แสดงการเปรียบเทียบการรวมอ านาจและการกระจายอ านาจ การรวมอ านาจ การกระจายอ านาจ อ านาจในการวางแผนงานและการ ตัดสินใจ อยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น กระจายอ านาจหน้าที่ ความรับผิดชอบไป ยังผู้บริหารระดับต่างๆ กระบวนการตัดสินใจมักจะช้าเพราะมีเพียง ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่มีอ านาจ กระบวนการตัดสินใจท าได้เร็วกว่าเพราะ ได้กระจายความรับผิดชอบออกไป ต้องการการประสานงานที่ดีและผู้น าที่มี ความสามารถ ความรับผิดชอบในความส าเร็จและความ ผิดพลาดในภารกิจได้ถูกกระจายออกไป องค์กรขนาดใหญ่น่าจะไม่สามารถควบคุม คนได้ทั่วถึง ความรับผิดชอบได้ถูกกระจายออกไป การ ควบคุมในองค์กรจึงท าได้ง่ายกว่า ใช้ได้ดีกับองค์กรขนาดเล็ก ใช้ได้ดีกับองค์กรขนาดใหญ่ จากข้อความในตารางที่ 4.1 แสดงให้เห็นความสมดุลระหว่างการรวม อ านาจและการกระจายอ านาจของแต่ละบริษัทเป็นกรณีๆ ไป ไม่มีบริษัทใดที่มีแต่ การรวมหรือการกระจายอ านาจเพียงอย่างเดียว แต่จะขึ้นอยู่กับกิจกรรมและขนาด ของบริษัท เช่น - แผนกลยุทธ์ของธุรกิจ ควรอยู่ใต้การควบคุมอย่างเข้มงวดของ ผู้บริหารระดับสูง ส่วนการตัดสินใจในงานระดับปฏิบัติการ ควรกระจายออกไปให้ ผู้บริหารระดับต่างๆ - บริษัทขนาดเล็กจะท างานได้ดีกว่าหากรวมอ านาจ แต่เมื่อบริษัท ขยายใหญ่ขึ้นก็ควรกระจายอ านาจออกไปเพื่อให้ทุกส่วนงานในบริษัทยังคงเชื่อม ประสานกันได้ - บริษัทที่พนักงานมีทักษะและความสามารถจะสร้างประโยชน์ ให้กับบริษัทได้มากถ้ามีการกระจายอ านาจ แต่ส าหรับบริษัทที่พนักงานมีทักษะและ ความสามารถน้อย ก็ควรรวมอ านาจการควบคุมไว้ที่ผู้บริหารระดับสูง

~ 106 ~ 9) สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain) เป็นสายการบังคับบัญชา จากบนลงล่างซึ่งจะต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด ข้อมูลทุกชนิด ไม่ว่าจะเป็นค าสั่ง ค าร้องขอค าแนะน าและข้อความต่างๆ จะต้องส่งไปถึงบุคคลในทุกระดับ ไม่มีการ โดดข้ามใครแม้แต่สักรายเดียว หลักบริหารข้อนี้ต้องการไม่ให้เกิดช่องว่างของการ สื่อสารภายในบริษัทและเพื่อให้เกิดการไหลของข้อมูลอย่างเป็นระบบ การไหลของ ข้อมูลตามสายการบังคับบัญชาจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลอีกคนหนึ่งอาจมีข้อยกเว้น ได้ Fayol เรียกข้อยกเว้นนี้ว่า Gang Plank ซึ่งยินยอมให้ผู้บริหารในบางระดับ สามารถสื่อสารตรงถึงกันได้ หากบริษัทใดคิดว่าหลักการสื่อสารนี้ตึงเกินไปก็อาจสร้าง ข้อยกเว้นในแบบอื่นเพื่อให้เครือข่ายการสื่อสารของตนมีความยืดหยุ่นมากขึ้นได้ เช่น ในกรณีเร่งด่วน มีอุบัติเหตุร้ายแรง หรือเกิดเหตุร้ายที่สร้างความเสียหายให้แก่บริษัท พนักงานทุกคนควรได้รับอนุญาตให้สามารถแจ้งผู้บริหารอื่นได้โดยไม่ต้องรอหรือ กังวลในเรื่องสายหรือล าดับการบังคับบัญชา หลักการบริหารข้อนี้ค่อนข้างต่างไปจากหลักการบริหารสมัยใหม่ซึ่ง ปฏิเสธการส่งต่อข้อมูลจากบุคคลหนึ่งไปอีกบุคคลหนึ่งเพราะอาจเกิดการปรุงแต่งต่อ เติมหรือตัดทอนข้อมูลจนผิดเพี้ยนไปจากเดิม แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าหลักบริหารข้อ นี้ของ Fayol จะล้าสมัยจนใช้ไม่ได้ ประเด็นส าคัญของหลักบริหารข้อนี้อยู่ที่การให้ ทุกคนในบริษัทได้รับทราบว่ามีสิ่งใดเกิดขึ้น ส่วนวิธีการสื่อสาร แต่ละบริษัทก็สามารถ ก าหนดวิธีการให้สอดคล้องกับเครื่องมือ เทคโนโลยี หรือช่องทางการสื่อสารที่ตนมี ความมั่นใจที่จะใช้ 10) ความพร้อมและความเป็นระเบียบ (Order) ให้ความส าคัญกับ ความเป็นระเบียบในสถานที่ท างานและสภาพแวดล้อมที่ในการท างาน การจัดวาง สิ่งของให้เป็นระเบียบ เรียกว่า material order ส่วนการจัดวางคนให้เหมาะสมกับ หน้าที่การงาน เรียกว่า social order บริษัทควรมีการจัดองค์ประกอบทั้งสองนี้อย่าง เป็นระบบเพื่อให้สามารถใช้คนและสิ่งของที่ต้องการได้โดยสะดวก ความเป็นระเบียบ ของสิ่งของ หมายถึงอุปกรณ์ทุกชนิดที่จ าเป็นต้องใช้ในการท างานควรมีความ ปลอดภัย เหมาะสม และจัดเก็บอย่างเป็นที่เป็นทาง พื้นที่ท างานควรมีสภาพที่ตรง กับความมุ่งหมายในการท างาน ส่วนความเป็นระเบียบของบุคคล หมายถึงบริษัท จะต้องเลือกรับบุคคลที่เหมาะสมกับงาน มีพื้นที่ท างานที่สามารถพบเจอและสื่อสาร ถึงกันได้

~ 107 ~ 11) ความเสมอภาค (Equity) ผู้บริหารควรปฏิบัติต่อพนักงานทุกคน อย่างเป็นธรรม ด้วยคุณธรรมที่เหมาะสมในทุกโอกาส ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการรักษา ระเบียบวินัย การมอบหมายงาน การประเมินผล การส่งเสริมพัฒนาความรู้ ความสามารถและการเลื่อนขั้นเลื่อนต าแหน่ง ในการท างานไม่ควรมีการแบ่งพรรค แบ่งพวก หรือมีคนโปรดของคนนั้นคนนี้ ใครผิดก็ว่าไปตามผิด ไม่มีสองมาตรฐาน ทั้งนี้เพื่อให้เกิดขวัญก าลังใจ ความมีระเบียบวินัย ความร่วมมือ และการประสานงาน ที่ดีระหว่างบุคคลและหน่วยงาน 12) เสถียรภาพในการท างาน (Stability of Tenure of Personnel) พนักงานต้องการเวลาในการสร้างความคุ้นเคยกับงานใหม่และ สร้างสรรค์ผลงานที่ดี แต่หากพวกเขาต้องถูกย้ายออกจากงานไปเสียก่อน ก็ย่อมจะ ไม่สามารถสร้างผลงานที่มีคุณค่าขึ้นมาได้ ด้วยเหตุนี้ การโอนย้ายหมุนเวียนหน้าที่ การงานกันบ่อยๆ หรือการมีอัตราเข้าออกของพนักงานสูงจึงไม่ใช่เรื่องดี ผู้บริหาร ควรหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างและการหมุนเวียนงานให้มากที่สุด และเพื่อไม่ให้เกิดการ สูญเปล่าทั้งเวลา และค่าใช้จ่ายในการเปิดรับและเริ่มต้นพัฒนาพนักงานใหม่ จึงควร ให้พนักงานมีความรู้สึกว่างานที่ท ามีความมั่นคง เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของในงานที่ ท า และมีความสุขกับการท างานเป็นทีม ฝ่ายบริหารควรให้การฝึกอบรมเพื่อพัฒนา อาชีพการงานของพนักงาน ก าหนดอายุงานที่ชัดเจน และรับพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถเพื่อลดอัตราการเข้าออกของพนักงาน 13) เสรีภาพในการน าเสนอสิ่งใหม่ (Initiative) พนักงานควรมี เสรีภาพในการแสดงความคิดริเริ่ม ตามความเห็นของ Fayol ความคิดริเริ่มเป็นจุด แข็งที่ซ่อนอยู่ขององค์กร ผู้บริหารจึงควรส่งเสริมความกระตือรือร้นในการแสดงออก ของพนักงานด้วยการเปิดโอกาสให้พนักงานได้แลกเปลี่ยนทางด้านความคิด ประสบการณ์ และวิธีการท างาน สนับสนุนผู้บริหารในสายงานให้รับฟังข้อเสนอของ ผู้ใต้บังคับบัญชา และให้ค าปรึกษา ก่อนที่จะน ามาก าหนดเป็นกลยุทธ์ธุรกิจ พนักงานจะมีความพึงพอใจเป็นอย่างมากหากพวกเขาได้รับอนุญาตให้จัดท าข้อเสนอ ซึ่งน าไปสู่การเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ความคิดริเริ่มเหล่านั้นจะต้องไม่ขัดกับหลัก เอกภาพทิศทางการด าเนินงาน (หลักข้อ 5) ความคิดริเริ่มจะต้องได้รับความเห็นชอบ จากผู้บริหารก่อนน าไปใช้ หรือได้รับทราบเหตุผลที่ข้อเสนอไม่ได้รับการยอมรับ วิธีการเช่นนี้จะช่วยสร้างบรรยากาศความไว้วางใจ ความเปิดเผย ความเข้าใจ และ ความรู้สึกเป็นเจ้าของให้เกิดขึ้น

~ 108 ~ 14) ความเข้าใจและไว้วางใจซึ่งกันและกัน (Esprit de Corps) หลักบริหารตามข้อนี้จ าลองมาจากหลักบริหารข้อนี้จ าลองมาจากหลักการทหารของ กองทัพฝรั่งเศส หมายถึง สามัคคีคือพลัง ซึ่งกินความไม่เพียงในเชิงปริมาณ แต่ต้องมี ความสอดประสานกลมกลืนกันด้วย เมื่อน ามาใช้ในวงการบริหาร จะใช้ใน ความหมายของการมีคุณธรรม (morale) หรือจิตวิญญาณการท างานเป็นทีม (team spirit) พนักงานทุกคนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของทีม พวกเขารู้ดีว่าการท างานเป็นทีม ให้ผลมากกว่าการท าไปเพียงล าพัง บริษัทจึงควรมีเป้าหมายให้กลุ่มหรือทีมงานได้ ร่วมกันท างานให้ส าเร็จ ผู้บริหารควรสร้างสภาพแวดล้อมที่ท าให้พนักงานแต่ละคนมี ความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม Fayol ไม่เห็นด้วยกับการ แข่งขันระหว่างหน่วยงานเพราะอาจท าให้บริษัทต้องแตกออกเป็นฝักเป็นฝ่าย นอกจากนั้น เขายังไม่เห็นด้วยกับการสื่อสารที่ต้องอาศัยการตีความซึ่งอาจเกิดปัญหา จากการตีความที่ผิดพลาด ผู้บริหารต้องมั่นใจว่าได้ส่งเสริมความเข้าใจที่ดีระหว่าง บุคคลและทีมงาน ให้พนักงานมีความกระตือรือร้น ได้รับการยกย่องเชิดชูผลงาน มี ระบบสนับสนุนการท างาน และเน้นคุณค่าของการท างานเป็นทีม ปลูกฝังวัฒนธรรม ที่ถูกต้องให้เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือบริษัท ดังนั้น ตามหลักการบริหาร 14 ประการของ Fayol สามารถน ามาใช้ใน การบริหารองค์กรและเป็นเครื่องมือส าคัญในการวางแผน การบริหารจัดการ การ ตัดสินใจ การประสานงาน และการควบคุม แม้หลักการบริหารนี้จะดูเป็นเรื่องทั่วไป แต่หลายๆ เรื่อง ยังมีความส าคัญและมีการใช้กันอยู่ในการบริหารองค์กรในปัจจุบัน เพราะเป็นหลักการที่มีเหตุมีผลอยู่ที่สอดคล้องกับการบริหารจัดการเกี่ยวกับบุคลากร ให้มีประสิทธิภาพภายในองค์กร 4.4.1 การวางแผนเพื่อบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ ส าหรับการบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ โดยได้เริ่ม 5 ขั้นตอน ดังนี้ 1) การให้ความส าคัญกับเตรียมตัวและวางแผนล่วงหน้า การ วางแผนเป็นส่วนที่มีไว้ก าหนดทิศทางว่าต่อจากนี้จะบริหารจัดการองค์กรไปในทาง ไหน หากให้เปรียบคงเป็นเหมือนพวงมาลัยหรือหางเสือที่คอยควบคุมเส้นทาง ท าให้ ทุกคนในองค์กรรู้สึกว่าที่ตนท ามีเป้าหมาย ท าให้เห็นภาพสิ่งที่ตั้งใจ จนสามารถตั้ง เป้าและทุ่มเทกับงานได้เต็มที่ ซึ่งผู้บริหารควรมีการอธิบายในส่วนนี้คือการก าหนด กิจกรรมหรือสิ่งที่ต้องท า สร้างแผนงานให้กลายเป็นแนวทางปฏิบัติ เพื่อน าไปสู่ ขั้นตอนและวัตถุประสงค์ในงานแต่ละส่วน ซึ่งที่จริงก็มีอยู่หลายประเภทได้แก่

~ 109 ~ 1.1) การวางแผนในเชิงกลยุทธ์การวางกลยุทธ์ถือเป็นส่วนส าคัญ สุดในการบริหารจัดการองค์กรเพราะเป็นการก าหนดภาพรวมของบริษัท ทั้งด้าน บริหาร เป้าหมาย หรือก าหนดขอบเขตกรด าเนินงานต่อจากนี้ในการวางแผนส่วนนี้ จึงนับว่าซับซ้อนเป็นพิเศษ นอกจากต้องอาศัยความเข้าใจในองค์กร ยังค านึง ถึง คู่แข่ง ต าแหน่งทางการตลาด โอกาสและอุปสรรคทางธุรกิจที่อาจจะเกิดขึ้น ท าให้ โดยมากคนก าหนดแผนงานส่วนนี้จะเป็นระดับผู้บริหารมากกว่า 1.2) การวางแผนในเชิงยุทธวิธีการวางยุทธวิธีสามารถเรียกได้อีก ชื่อว่าการวางแผนไว้ใช้ส าหรับการปฏิบัติเป็นหลัก เป็นการวางแผนเพื่อดึง ประสิทธิภาพของทรัพยากรออกมาถึงขีดสุด แต่ไม่หลุดกับแผนการเชิงกลยุทธ์ที่ กล่าวไป เป็นส่วนที่ถูกออกแบบได้ทั้งจากหัวหน้างานไปจนลูกน้องทีเดียว หลายบริษัทมีการวางกลยุทธ์และยุทธ์วิธีซ้ าซ้อนกัน หรือมองแค่ด้านใดด้านหนึ่ง จนเกินไป อาจท าให้เราเห็นแค่ภาพใหญ่จนละเลยการจัดการในระดับย่อย หรือสั่ง การไม่ถูก จนท าให้เกิดความเสียหาย ซึ่งเป็นเรื่องน่าเสียดายเป็นอย่างมาก 2) การวางระเบียบการจัดการในองค์กรให้รัดกุม การจัดการในที่นี้ คือ การท าให้กลุ่มบุคคลในองค์กรเข้ามาท างานร่วมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์กรได้ ควรมีดังนี้ - การวางแผน - การสร้างความเป็นระเบียบ - การสรรหาบุคลากร - การน าหรือสั่งการ - การท าความเข้าใจกับคนในองค์กร ดังนั้น การจัดการให้ดีคือหนึ่งในตัวชี้วัดส าคัญเป็นการวัดกึ๋นในการ บริหารจัดการองค์กร เพราะประสิทธิภาพการท างานขององค์กรส่วนใหญ่ จะ เปลี่ยนไปในทิศทางไหนก็ขึ้นอยู่กับการจัดการ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเกิดความ เปลี่ยนแปลงมากมาย ท าให้การบริหารจัดการองค์กรที่ดียิ่งจ าเป็น หากต้องการให้ องค์กรแข็งแกร่งขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ การจัดการท าได้ในหลายทางขึ้นอยู่กับรูปแบบ ขึ้นอยู่กับตัวองค์กรเอง ทัศนคติผู้บริหาร รวมถึงวัฒนธรรมภายใน สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็น ตัวแปรส าคัญที่จะหล่อหลอม สร้างระเบียบและโครงสร้างภายในบริษัทให้กลายเป็น รูปร่างให้พนักงานปฏิบัติตาม

~ 110 ~ 3) เอาใจใส่พนักงานให้เป็นรากฐานส าคัญขององค์กร การท างานจะ เป็นไปได้ด้วยดี ก็ต่อเมื่อพนักงานน าศักยภาพสูงสุดของตัวเองมาใช้งาน จึงจะท าให้ การบริหารจัดการองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น ด้วยเหตุนั้นสิ่งที่จะขาดไม่ได้คือ แรงจูงใจในการท างานและความร่วมมือภายในองค์กร การที่พนักงานจะมีแรงจูงใจ ได้ก็ต่อเมื่อพนักงานรักบริษัทและงานที่ท าอยู่ รักในองค์กรที่สังกัด รวมถึงสะดวกใจที่ จะท างานร่วมกับคนในองค์กร ซึ่งส่วนนี้สร้างได้จากการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดี ส่งเสริมต่อการท างาน วัฒนธรรมภายในองค์กรที่เหมาะสมท าให้พนักงานไม่ เคร่งเครียดจนเกินไป มีกิจกรรมภายในองค์กร รวมถึงเปิดโอกาสให้พนักงานได้ เรียนรู้และพัฒนาทักษะของตัวเอง เมื่อสามารถสร้างแรงจูงใจได้ส าเร็จ ที่ต้องให้ ความส าคัญไม่แพ้กันคือการร่วมมือภายในองค์กร เพราะช่วยให้การท างานและ ขับเคลื่อนนโยบาย บริหารจัดการภายในองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น ดังนั้นบริษัทจึง ควรเอาใจใส่ในส่วนนี้เป็นพิเศษ การสร้างความสัมพันธ์อันดีเพื่อให้การบริหารจัดการ องค์กรราบรื่นท าได้หลายทาง อย่างการสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กรให้ ดีแบบที่กล่าวไป แต่ปัจจัยส าคัญสุดน่าจะเป็นการสื่อสารกันให้เข้าใจ ชัดเจน และ แม่นย า รวมถึงเคารพให้เกียรติซึ่งกันและกัน ยอมรับความเห็นต่าง รับฟังความเห็น ของแต่ละฝ่าย ก็ท าให้องค์กรน่าอยู่ได้ไม่ยาก 4) ใช้ข้อมูลให้เกิดประโยชน์สูงสุด ข้อมูลคือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงรอบตัว และมีความส าคัญยิ่ง ตั้งแต่อดีตเราก็น าข้อมูลที่ได้รับมาจัดการ ปรับใช้ และแก้ไข ท า ให้เรารู้ความเป็นไปในปัจจุบันรวมถึงคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดในอนาคต ช่วยในการ บริหารจัดการองค์กรได้เป็นอย่างดีซึ่งข้อมูลเหล่านั้นอาจมีได้ตั้งแต่ข้อมูลในภาพรวม อย่างปริมาณพนักงานปัจจุบัน ความพึงพอใจในลูกค้าแต่ละราย ไปจนถึงข้อมูลยิบ ย่อย เช่นการท างานภายในแผนกนั้นๆ ส่งผลอะไรกับบริษัทบ้าง ยิ่งฝ่ายบริหารรับรู้ ข้อมูลเหล่านี้ได้ดีและไวมากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งท าให้เราเห็นภาพการบริหารจัดการ ปัจจุบัน ท าให้มีการแก้ไขได้ไวขึ้นเท่านั้น ส่วนที่ต้องระวังที่สุดส าหรับข้อมูลก่อน น าไปใช้บริหารจัดการองค์กรคือความถูกต้อง บางครั้งต้องตรวจสอบข้อมูลที่ได้รับมา ว่าตรงกับความเป็นจริงหรือไม่ ใครเป็นผู้เก็บรวบรวมข้อมูล มีความน่าเชื่อถือเพียงใด หรือถ้าเป็นข้อมูลจากภายนอกยิ่งต้องมีเรื่องให้ตรวจสอบมากขึ้น ดังนั้นจึงควร กลั่นกรองข้อมูลให้ดี แน่ใจว่าตรงกับความเป็นจริงจึงจะน าไปใช้งาน

~ 111 ~ 5) ปรับตัวตามยุคสมัยด้วยการใช้เทคโนโลยีเข้าร่วม รูปภาพการ ปรับตัวตามยุคสมัยด้วยการใช้เทคโนโลยีเข้าร่วม การปรับตัวให้ทันตามยุคสมัย กลายเป็นสิ่งจ าเป็นหากต้องการอยู่รอดในสังคมธุรกิจ ความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วท า ให้เราต้องเรียนรู้จะอยู่กับปัจจุบันเพื่อให้การบริหารจัดการองค์กรมีประสิทธิภาพ บริษัทจึงควรมีการจัดการด้านข้อมูลที่ดี ทั้งความเร็ว ความปลอดภัย ครอบคลุมทั้ง องค์กร เพื่อที่คุณจะได้รู้ว่าองค์กรในตอนนี้มีอะไรที่จะต้องปรับปรุงบ้าง โดยที่ Enterprise Resource Planning (ERP) เป็นอีกหนึ่งส่วนประกอบที่มีบทบาทใน ปัจจุบัน โดยเฉพาะในบริษัทใหญ่ๆ ที่มีปริมาณข้อมูลต่อวันสูงมาก ERP จะคอย เชื่อมโยงระบบย่อยๆ ที่เกี่ยวกับการจัดการบริษัทในแง่มุมต่างๆ เข้าด้วยกันเก็บและ รวบรวมข้อมูลการท างานของแต่ละภาคส่วน แสดงให้เห็นจุดบกพร่องของแต่ละ กระบวนการท างาน ซึ่งทั้งหมดล้วนมีส่วนช่วยให้การบริหารจัดการองค์กรเป็นไป โดยสะดวกและแม่นย ากว่าเก่า นอกจาก ERP จะช่วยในการจัดการและเรียบเรียง ข้อมูลให้ทันสมัยอยู่ตลอดแล้ว ยังมีส่วนช่วยในด้านอื่นอย่างการน าข้อมูลที่ได้มาช่วย ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดีขึ้น บริหารจัดการภายในองค์กรได้ง่ายขึ้น หรือหากคุณ เป็นโรงงานอุตสาหกรรม ระบบ ERP จะช่วยตอบโจทย์เพราะเป็นระบบที่เหมาะกับ โรงงาน ท าให้การด าเนินงานเป็นไปโดยสะดวก ช่วยจัดการและควบคุมการท างานให้ เป็นระเบียบ เพิ่มความสะดวกในการเก็บรวบรวมและเข้าถึงข้อมูล ท าให้การ ประสานงานแต่ละภาคส่วนเป็นไปอย่างราบรื่น ดังนั้น ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวไปไกลเพียงใด แต่ผู้ที่จะเลือกและ ประยุกต์ใช้มันได้ดีที่สุดก็เห็นจะไม่พ้นมนุษย์เดินดิน ดังนั้นสิ่งที่ผู้บริหารควรมองให้ ออกคือ “สิ่งใดที่ขาด สิ่งใดที่เกิน และจะจัดการมันอย่างไร ซึ่งสิ่งเหล่านั้นอาจใช้ เทคโนโลยีใหม่ๆ ในการช่วยตัดสินใจ ท าให้เรามองเห็นภาพกว้างของการบริหารได้ ง่ายขึ้น เพราะอย่าลืมว่าในการบริหารจัดการองค์กร เราต้องมองทั้งหมด ไม่ว่าจะ ภายในและภายนอก เล็กน้อยหรือว่าใหญ่โต ก่อนจัดการทรัพยากรของบริษัทที่มีอยู่ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด หากคุณสนใจระบบ ERP ปรึกษาเราได้ฟรี ไม่มีค่าใช้จ่าย เรา จะช่วยแนะน าและปรับแต่งระบบให้เข้ากับการท างานขององค์กรให้สามารถ ด าเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

~ 112 ~ 4.4.2 หลักการบริหารจัดการที่ดีและมีประสิทธิภาพ ในองค์กรที่มีการบริหารจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพ และเป็นประโยชน์มี คุณค่าต่อการบริหารองค์กร ซึ่งมีหลักการและวิธีการบริหารจัดการของผู้บริหาร ความคาดหวังที่ผู้บริหารมีต่อผู้บริหารระดับกลาง รวมทั้งแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่ เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานการบริหารจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพ ส าหรับด้าน ผู้บริหารระดับกลางในทัศนะของผู้บริหารข้างต้น โดยจะต้องใช้ความรู้และทักษะ ห ล า ย ด้ า น ด้ ว ย กั น ดัง นี้ (ส ม พ ร ศิ ล ป์ ส ว ร ร ณ์, อ อ น ไ ล น์ , 2 5 6 4 , http://www.softbizplus.com/general/717-management-good-performance) 1) หลักการบริหาร หลักในการบริหารมีหลายรูปแบบขึ้นอยู่กับ วัฒนธรรมและในแต่ละสถานการณ์ แต่ที่ส าคัญที่ได้ยึดถือกันมาโดยตลอดคือ การ บริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) โดยมีการปรึกษาหารือกับ ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่ส าคัญๆ ทุกคนควรจะต้องรับรู้ รับทราบ ร่วมกันตัดสินใจ และร่วมกันท า รวมทั้งการใช้หลัก การบริหารแบบพี่น้อง มีปัญหาหรือเรื่องอะไรที่ส าคัญ จะปรึกษาผู้อาวุโส ซึ่งเป็นที่เคารพของทุกคน ไม่มี การเข้มงวดมาก มีการให้รางวัลและพร้อมที่จะไม่ให้รางวัลแก่คนที่ไม่ดี มีอะไรก็จะ พูดกันแบบตรงไปตรงมา ดูผู้อาวุโส เป็นต้นแบบ (Modeling) ซึ่งผู้บริหารระดับกลาง จะต้องศึกษา Style การบริหารและวัฒนธรรมของหน่วยงานของตน เพราะ style การบริหารแต่ละคนไม่เหมือนกัน ต้องปรับรูปแบบการบริหารของเราให้เข้ากับนาย ได้ วิธีการพูดหรือ approach กับนายบางคนก็ไม่เหมือนกัน ต้องศึกษาว่านายเป็น อย่างไร culture ของคณะเป็นอย่างไร 2) ด้านความรู้ความรู้ที่ผู้บริหารระดับกลางพึงมีที่ส าคัญ คือ 2.1) ต้องรู้ระเบียบทุกเรื่องที่เกี่ยวข้อง เพราะราชการมีข้อบังคับ ระเบียบและประกาศต่างๆ ที่เกี่ยวข้องซึ่งต้องบริหารงานให้เป็นไปตามที่ก าหนด มิฉะนั้นแล้วก็จะท าให้มีความผิดได้ การรู้กฎระเบียบจะท าให้งานรวดเร็ว ถูกต้อง แม่นย า ดังนั้นก่อนส่งงานเสนองานต้องตรวจสอบว่าถูกต้องตามกฎระเบียบหรือไม่ 2.2) ต้องใช้เทคโนโลยีเป็นในระดับผู้บริหาร ผู้บริหารระดับกลาง ต้องใช้ IT เป็นในระดับผู้บริหาร คืออย่างน้อยใช้ด้วยตัวเองไม่เป็นแต่ต้องรู้ว่าใช้ท า อะไร ในขณะเดียวกันต้องเตรียมตัวให้พร้อมในการใช้ระบบ IT รวมทั้งพัฒนา บุคลากรของเราให้มีความพร้อมความเข้าใจใน IT มากขึ้น นอกจากนั้นแล้วทักษะ ด้านภาษาอังกฤษก็เป็นสิ่งส าคัญ

~ 113 ~ 2.3) ต้องแลกเปลี่ยนความรู้การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่าง หน่วยงานจะช่วยท าให้เพิ่มพูนมากขึ้น ท าให้รู้จักวิธีการท างานของแต่ละหน่วยงาน งานเลขาฯ ที่ส าคัญคือ บางคณะบทบาทอาจารย์อาจจะมาก บางคณะบทบาท อาจารย์อาจจะน้อย การบริหารก็จะต่างกัน ได้มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันจะ ช่วยให้งานแต่ละงานดีขึ้น โดยผู้บริหารระดับกลางต้องมีการพัฒนาและแลกเปลี่ยน ความรู้และได้แลก เปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน และรวมกันให้เป็นหนึ่ง ความส าคัญที่สุดของสถาบันที่จะด าเนินการไปได้ขึ้นอยู่กับกลุ่มผู้บริหารระดับกลาง เพราะผู้ที่ท านโยบาย วางกรอบ แต่จะขับเคลื่อนด้วยผู้บริหารระดับกลาง ถ้าผู้บริหาร ระดับกลางท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็จะด าเนินไปด้วยดี การวางนโยบายไม่ใช่ เป็นเรื่องยาก องค์กรของคนญี่ปุ่นคนที่ส าคัญคือคนระดับกลาง เพราะคนตรงกลาง ประสานระหว่างข้างบนกับข้างล่าง ต่อให้ข้างบนวางนโยบายอย่างดีแต่ถ้าไม่ได้มีการ สานต่อก็จะไม่สามารถบรรลุผลได้ 3) ด้านมนุษยสัมพันธ์ 3.1) ประสานงานอย่างไม่เป็นทางการก่อน เพื่อลดปัญหาการ ขัดแย้ง การโต้เถียงกัน ลดการซ้ าซ้อนของงาน 3.2) การพูดคุยเพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน ถ้ามีอะไรไม่ เข้าใจกันให้มาคุยกัน อย่าไปเถียงกัน...เถียงกันแล้วก็ไม่สบายใจ ท าให้ผิดใจ 3.3) สร้างความร่วมมือ ให้เกิดขึ้นในองค์กรด้วยการมีมนุษยสัมพันธ์ ในการท างานที่ดีและบริหารความขัดแย้ง ต้องมี attitude ที่ดีต่อกัน ท าอย่างไรให้ ประนีประนอมกันให้มากที่สุด ใครที่ไม่ชอบใครก็อย่าไปพูดกับคนนั้นให้มาก รายละเอียดเล็กน้อย ปลีกย่อยอย่าแคร์มาก พยายามจัดกิจกรรมให้เจ้าหน้าที่มีส่วน ร่วมกันเพื่อลด conflict เป้าหมายคือประสิทธิภาพของหน่วยงาน 3.4) อ่อนน้อมถ่อมตัว อ่อนโยนและจริงใจ อ่อนน้อมถ่อมตัว อ่อนโยนและจริงใจเป็น character ที่มีเสน่ห์ ถ้าเป็นผู้ใหญ่ก็พูดกับเด็กดีๆ เด็กก็นับ ถือ ถ้าเป็นผู้ใหญ่ๆ ก็นับถือ 4) ด้านการปฏิบัติงาน 4.1) การจัดล าดับความส าคัญของงาน 4.2) ตรงต่อเวลา จึงจะถือว่ามีคุณภาพใช้ได้ เหมือนกับสินค้าที่ต้อง มีคุณภาพที่ดี ราคาถูกต้องและส่งตรงเวลา

~ 114 ~ 4.3) ลด Boundary ของกองใน สอธ. หลายๆ งานจะมีความ เกี่ยวข้องกัน ใน สอธ. จะไม่มี boundary ของกอง งานบางอย่างที่ส าคัญ เช่น งาน ออกนอกระบบก็อาจท าเป็น task force ขึ้นมา หลายๆ กองมาช่วยกันท า ประเด็น คือ ใน สอธ.จะต้องท างานร่วมกัน เป็น flat มากขึ้น 4.4) UPDATE ข้อมูล และใช้ IT เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหาร จัดการ หน้าที่ของฝ่ายสนับสนุนคือจะต้อง update ข้อมูลตลอดเวลา การบริหาร การเรียนการสอนจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นก็ด้วยระบบ IT เข้ามามีบทบาทมากขึ้น สองส่วนคือ e-learning และ e-office เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ถ้าหากเราเรียนรู้ได้ ก็จะท าให้การให้บริการการศึกษาของเรามีความรวดเร็ว มีความทันสมัย การเรียน การสอนจะพัฒนาเป็น e-learning ระบบการบริหารจัดการภายใน เป็นระบบ eoffice ก็จะท าให้มีความรวดเร็ว 4.5) ต้องกล้าที่จะเสนอแนะเพื่อพัฒนางาน ผู้บริหารระดับกลางคง ท าอะไรใหม่ไม่ได้มากเพราะขึ้นอยู่กับคณบดี รองคณบดี เป็นหลัก เราจะตัดสินใจได้ ค่อนข้างน้อย แต่เราเป็นผู้เสนอได้ว่า น่าจะท าอย่างนี้ถ้าอาจารย์เห็นดีด้วยก็ท าได้ แต่ ถ้าไม่เห็นดีด้วยก็ไม่ต้องท า เพราะเราไม่ได้อยู่ในระดับ decision maker ไม่ได้เป็น คนตัดสินใจแต่เสนอได้ซึ่งจะท าให้การปรับปรุงมีประสิทธิภาพมากขึ้น สิ่งที่น่าจะ ช่วยกันได้ก็คือ ถึงแม้เราจะไม่ได้ตัดสินใจ แต่ควรจะเสนอได้ว่าควรเป็นแบบนี้ ผู้บริหารมาแล้วก็ไป ความต่อเนื่องอยู่ที่ผู้บริหารระดับกลาง 5) ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 5.1) อย่ายึดติดกับการปรับเปลี่ยนโยกย้ายคน ขอให้มองภาพของ การโยกย้าย การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องของการพัฒนาคน การเปลี่ยนงานมีอยู่ 2 อย่าง คือ หนึ่งเพื่อให้งานไหลลื่นขึ้น สองประสบการณ์ บางทีท างานสัก 4-5 ปีมัน เริ่มเบื่อหน่าย ไม่ใช่การลงโทษแต่ความจริงแล้วมันท าให้มีประสบการณ์มากขึ้น ท า ให้ fresh ขึ้นด้วย มองภาพแบบนี้ซึ่งคงจะ dynamic มากขึ้น 5.2) การแบ่งโครงสร้างที่มีอยู่เราจะเน้นเรื่องของความรวดเร็ว ความเที่ยงตรง และความมีประสิทธิภาพ บุคลากรทุกคนต้องมี Job Description สิ่งเหล่านี้จะต้องท าให้เจ้าหน้าที่เข้าใจ เจ้าหน้าที่ของเราทุกคนต้องมี Job Description ถ้ามี Job Description ครบ ในฐานะหัวหน้าหน่วยงานเราจะรู้ว่างาน แต่ละงานมีผู้รับผิดชอบหรือยัง และจะรู้ว่ามีงานบางงานมีความซ้ าซ้อนกันไหม งาน

~ 115 ~ อะไรที่ขาดยังไม่มีคนท า เพราะฉะนั้นจาก Job Description จะท าให้จัดบุคลากรได้ เหมาะสม เป็นเรื่องที่จะช่วยว่ามีงานครอบคลุมมากน้อยแค่ไหน 5.3) พัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบริการ ในฐานะที่ เป็นหัวหน้าหน่วยงาน ต้องดูแลบุคลากรสายสนับสนุนว่าจะท าอย่างไรให้บุคลากร ของเราท างานให้มีประสิทธิภาพ เพราะฉะนั้นเรื่องของการดูแล การบริหาร การ พัฒนาบุคลากรเป็นหัวใจส าคัญ ที่จะต้องเน้นว่าให้ผู้ที่ท างานกับเราได้รับการพัฒนา ในแต่ละปีต้องท าแผนพัฒนาบุคลากร ท าอย่างไรให้เจ้าหน้าที่ของเราทุกคนมีการ พัฒนาตนเอง ท าให้ระบบงานของตนเองมีความก้าวหน้า มีความรวดเร็วโดยตลอด ถือเป็นนวัตกรรมใหม่ขององค์การคือ ทุกคนจะต้องขวนขวายหาความรู้ และใน ขณะเดียวกันการอบรม การสัมมนาของหน่วยงานต่างๆ ไม่ควรเพิกเฉยหรือละเลยใน เรื่องของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ ให้พนักงานทุกคนรู้และเข้าใจองค์การแห่ง การเรียนรู้ 5.4) สนับสนุนให้ลูกน้องก้าวหน้าในอาชีพ สิ่งจูงใจประการหนึ่งซึ่ง โดยปกติคนเราทุกคนท างานไม่ว่าจะอยู่สายไหนก็ต้องการความก้าวหน้าทั้งสิ้น ในทางทฤษฎีของเรื่องสิ่งจูงใจถ้าหากเราไม่เอามาใช้หรือท าให้คนที่ท างานกับเราก็จะ ท าให้เป็นข้อติดขัด ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีโอกาสที่จะเติบโตได้สนับสนุนทุกกรณี เพราะถือเป็นขวัญและก าลังใจที่ส าคัญ เมื่อเราดูแลความก้าวหน้า ขวัญก าลังใจและ ค่าตอบแทนต่างๆ ที่สมควรจะได้รับ ก็ต้อง demand กลับว่าทุกคนต้องท างานด้วย ความตั้งใจ 5.5) ประเมินผลการปฏิบัติงานต้องถูกต้องและยุติธรรม ประเมิน ต้องมีลักษณะ Objective มากขึ้น ถ้าเป็น Subjective มากไม่สามารถแยกให้เห็นว่า คนนี้ต่างกับคนนั้นอย่างไร ต้องท าให้มี Objective ให้ชัดๆ เลยว่า ข้อไหนประเด็น ไหนคะแนนเป็นอย่างไร ก็จะท าให้แยกความแตกต่างได้ ถ้าหากเป็นลักษณะ Subjective ก็ขึ้นอยู่กับหัวหน้า ระบบที่ส าคัญที่จะท าให้คนท างานกับเรามีขวัญ ก าลังใจก็จะต้องท าให้เขาได้รับการประเมินที่ถูกต้อง และยุติธรรม อาจจะต้องใช้การ ประเมิน 360 องศา 5.6) Empower ให้ฝ่ายสนับสนุน มีการ empower ไปยังหัวหน้า งาน ท าให้การท างานได้เร็วขึ้น ทุกเรื่องไม่ต้องไปลงที่เลขานุการคณะหรือ ผู้อ านวยการกองก็จะท าให้แต่ละคนท างานได้คล่องตัวขึ้น

~ 116 ~ 5.7 การสร้างคุณภาพชีวิตในการท างานที่ดีแก่บุคลากร เพราะงาน จะเดินหรือไม่ต้องมีกองทัพที่เข้มแข็งและมีความสุขในการท างาน ดูแลและเอาใจใส่ ลูกน้อง ให้ก าลังใจลูกน้อง เพื่อนร่วมงานไม่ใช่ลูกน้อง ต้องดูแลไม่ให้อดอยาก ให้กินดี อยู่ดีพอสมควร..ถามลูกน้องว่าเขาเป็นอย่างไร สบายดีหรือไม่ ..ค าพูดดีๆ ก็ท าให้ ผู้บริหารต้องท าให้เป็นธรรมชาติ(ออนไลน์, 2564, http://www.km.nida.ac.th) 4.5 การบริหารองค์กรในยุคเทคโนโลยีดิจิทัล (Organizational management in digital) การบริหารจัดการองค์กรด้วยการใช้ดิจิทัล ทั้งนี้เนื่องจากเทคโนโลยีเข้ามา มีบทบาทกับการท าธุรกิจ E-Commerce ในทุกแวดวงอุตสาหกรรม ซึ่งแน่นอนว่าทั้ง องค์กรและตัว “บุคคล” ต่างได้รับผลกระทบจาก Digital Disruption หรือโมเดล ธุรกิจในรูปแบบใหม่ ที่มีการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อเข้ามาบริหารธุรกิจใน ด้านต่างๆ หากองค์กรต้องการสร้างแบรนด์ให้ประสบความส าเร็จ ในยุคที่มีการ เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง นอกจากการน าเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในการท าธุรกิจ เพื่อน าเสนอสินค้าและบริการแล้ว การพัฒนา “ทรัพยากรมนุษย์” ด้วยการน า AI และ HR Technology มาปรับใช้ให้เหมาะสม คือการลงทุนที่คุ้มค่าขององค์กร (ออนไลน์, 2564, https://stepstraining.co/strategy/how-to-implement-hrdigital) 1) ในยุคดิจิทัลได้มีความท้าทาย และเต็มไปการด้วยนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ เปลี่ยนไปจากเดิม องค์กรมีความจ าเป็นต้องปรับตัว เพื่อให้ธุรกิจเท่าทันคู่แข่งหรือ เหนือกว่า และองค์กรจะต้องใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อเสริมสร้างทักษะและทัศนคติ ให้แก่พนักงานของท่านเพื่อให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กร และสามารถท างานได้อย่าง มีประสิทธิภาพ ซึ่งเราเรียกว่า Digital Transformation หากใครที่คิดว่า Digital Transformation ฟังดูแล้วยังคงเป็นเรื่องใหม่ หรือไกลตัวส าหรับ HR เราไปดู ตัวอย่างที่องค์กรส่วนใหญ่ เริ่มปรับใช้ HR Technology เพื่อให้เห็นภาพได้ชัดขึ้นกัน ค่ะ ฝ่ายบุคคลมีการโปรโมตบริษัทและกิจกรรมต่างๆ ผ่านเว็บไซต์ และช่องทาง ออนไลน์ให้เป็นที่รู้จัก เพื่อภาพลักษณ์ที่ดีต่อองค์กร นอกจากการตั้งบูธจัดหางานใน รูปแบบเดิมๆ การใช้โซเชียลมีเดียเพื่อการรับสมัครงานและการสัมภาษณ์ การใช้ โปรแกรม KPI เพื่อประเมินคุณภาพการท างานของพนักงาน การสร้างความสุขและ

~ 117 ~ ความยืดหยุ่นให้กับพนักงานด้วยการท างานนอกออฟฟิศที่ไหนและเวลาใดก็ได้ แต่ ยังคงสามารถสื่อสารกันได้ภายในทีม ด้วยการใช้อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์และโปรแกรม แชท จากตัวอย่าง ท่านจะเห็นได้ว่า ความจริงแล้วองค์กรของท่านอาจมีการปรับใช้ เทคโนโลยีบางอย่างไปบ้างแล้ว ไม่มากก็น้อย ซึ่งการทรานส์ฟอร์มองค์กรจะสามารถ เพิ่มโอกาสให้แบรนด์อยู่ในแวดวงธุรกิจชั้นน า และลดความยุ่งยากในการท างานลงได้ อีกด้วย ดังนั้นในวันนี้ผู้เขียนจะช่วยให้ทุกท่านได้เข้าใจถึงส าคัญของ Digital Transformation ความสามารถ วิธีการน ามาต่อยอดให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ องค์กร รวมไปถึงกรณีศึกษาจากแบรนด์ชั้นน าที่ได้ปรับใช้นวัตกรรรมและเทคโนโลยี AI ในการเสริมสร้างทักษะและเพิ่มความสุขให้กับพนักงานกันค่ะ HR Digital Transformation คืออะไร HR Digital Transformation คือการใช้เทคโนโลยีเพื่อ ปรับเปลี่ยนองค์กรด้านทรัพยากรมนุษย์ โดยการใช้ข้อมูลเชิงลึกในการวิเคราะห์ แผนงาน เพื่อคาดการณ์ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น และสามารถใช้โปรแกรมเพื่อประเมินผล ได้อย่างถูกต้อง ตรวจสอบได้และโปร่งใส นอกจากนี้ องค์กรสามารถพัฒนาการ บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ ด้วยการใช้เทคโนโลยีร่วมสมัย เพื่อมอบประสบการณ์ ด้านดิจิทัลให้แก่พนักงาน และเสริมสร้างทักษะที่เป็นมีประโยชน์ต่อตัวบุคคลและ องค์กรได้ในอนาคต ยิ่งไปกว่านั้น Digital Transformation ยังสามารถปรับเปลี่ยน ทิศทางของวัฒนธรรมในองค์กรให้เข้ากันกับยุคสมัยปัจจุบันมากขึ้น ด้วยการใช้ เครื่องมืออุปกรณ์สื่อสารหรือโปรแกรมการท างาน ที่ท าให้พนักงานสามารถท างานได้ สะดวกยิ่งขึ้น ประหยัดเวลาและสามารถใช้ศักยภาพที่ตนเองมี เพื่อวางแผนงานที่ให้ มีศักยภาพมากขึ้น ข้อดีของ Digital HR Transformation มีอะไรบ้าง การใช้ โปรแกรมเพื่อวิเคราะห์ผลด้านทรัพยากรมนุษย์ จะท าให้พนักงานไม่เสียเวลาไปกับ งานเอกสารบางอย่างที่นานจนเกินไป รวมไปถึงการวิเคราะห์ผลบางอย่างที่ต้องใช้ เวลา พนักงานสามารถท างานได้ทุกที่ ทุกเวลา ด้วยการใช้โปรแกรมที่บริษัทติดตั้ง เอาไว้ให้ และการใช้อุปกรณ์เคลื่อนที่เพื่อติดต่อสื่อสาร การจัดเก็บข้อมูลเป็นระเบียบ ท าให้สามารถวิเคราะห์ผลได้ไวขึ้น การสื่อสารภายในองค์กรที่สะดวกและรวดเร็ว ด้วยการใช้โซเชียลมีเดีย หรือระบบแชทภายในองค์กร ความโปร่งใสในการตรวจสอบ ข้อมูลที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน สามารถลดทรัพยากรมนุษย์ด้วยการใช้โปรแกรมที่มี คุณภาพ แทนการใช้แรงงานจากพนักงาน สามารถลดต้นทุนในด้านต่างๆ เช่น งบประมาณของพนักงานและเอกสาร พนักงานใช้เวลาไปกับการวางแผนงานได้ดีขึ้น

~ 118 ~ การใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการ HR ในด้านต่างๆ เช่น การ สรรหาบุคลากรใหม่ๆ 2) การเปรียบเทียบระหว่าง การบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์แบบ ธรรมดาและการปรับเปลี่ยนระบบให้เป็นแบบดิจิทัล เพื่อให้เห็นข้อได้เปรียบเมื่อ องค์กรหันมาบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบดิจิทัล HR Digital Transformation สามารถน าไปปรับใช้กับองค์กรอย่างไรบ้าง Digital Transformation ที่สามาถน ามา ปรับใช้กับองค์กรและทรัพยากรบุคคล โดยรวมแล้วทั้งหมด 4 ด้าน ได้แก่ (1) การใช้เทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการท างาน การน า ระบบ AI หรือการใช้โซเชียลมีเดียมาใช้เพื่อเป็นตัวกลางในการสื่อสาร เพื่อลดความ ซับซ้อนของการท างาน จะช่วยให้พนักงานสามารถท างานได้สะดวกขึ้น และ ประหยัดเวลา ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นการใช้เทคโนโลยีจากขั้นตอนนี้ก่อน ตัวอย่าง แบรนด์ที่ใช้ Digital Transformation แบรนด์ Unilever ในประเทศอังกฤษ ใช้ เทคโนโลยีดิจิทัล ใช้วิธีการรับสมัครงานและการสัมภาษณ์ด้วยการเปิดรับเรซูเม ออนไลน์ การใช้เกมออนไลน์เพื่อทดสอบทักษะในสายอาชีพที่เปิดรับสมัครอยู่ และ ใช้โปรแกรม KPI เพื่อประเมินผลงานประจ าปี (2) สร้างนวัตกรรมเพื่อน ามาใช้บริหารฝ่ายบุคคล หากองค์กรได้เริ่มต้น น าเทคโนโลยีขั้นต้นมาใช้แล้ว สิ่งต่อมาคือการใช้นวัตกรรมที่เหมาะสมกับองค์กรเข้า มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน เช่น การใช้อุปกรณ์อิเล็คทรอนิกส์เพื่อการสื่อสาร ระหว่างพนักงานภายในออฟฟิศและพนักงานที่จะต้องท างานนอกสถานที่ การใช้ เครื่องมือที่เป็นแพลตฟอร์มเดียวกันในการสื่อสารภายในทีมและด าเนินงานร่วมกัน การใช้วิดีโอคอลเพื่อประชุมและสัมภาษณ์งาน (3) การเข้าถึงข้อมูลเพื่อการใช้งานและการตัดสินใจที่ส าคัญ ในขั้นตอน นี้องค์กรสามารถรวบรวมข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ต่อการท างานภายในและภายนอก องค์กรด้วยการ ด้วยการหาผู้เชี่ยวชาญมาปฏิบัติงาน และการน าข้อมูลเชิงสถิติมา ช่วยในการประเมินประสิทธิภาพแทนการใช้ความรู้สึก ซึ่งการน าข้อมูลที่มีในมือมาใช้ จะช่วยให้การบริหารฝ่ายบุคคลสามารถเข้าใจปัญหาได้ตรงจุด และเห็นผลได้ง่ายขึ้น ท าให้การพัฒนาฝ่ายทรัพยากรมนุษย์อาจได้มุมมองในด้านใหม่ๆ เช่น พนักงานที่มี ประสิทธิภาพในการท างานและเหมาะสมกับองค์กร การติดตามคุณค่าตามอายุงาน ของพนักงาน

~ 119 ~ (4) การใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์มเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้แก่พนักงานและ องค์กร การเชื่อมโยงระบบการท างานด้วยระบบปฏิบัติงานที่มีเทคโนโลยีเข้ามา เกี่ยวข้อง (Digitalization Process) HR จะสามารถเชื่อมโยงข้อมูลเข้าด้วยกันอย่าง มีประสิทธิภาพได้ตั้งแต่ระดับบุคคล ตัวอย่าง หาก HR พบว่าพนักงานมาสาย ตัว พนักงานจะได้รับข้อความอัตโนมัติเพื่อแจ้งเตือนผ่านแอป การเรียกดูข้อมูลเกี่ยวกับ ผู้สมัครสอบย้อนหลังเพื่อประเมินผลว่า ผู้สมัครท่านนี้มีคุณสมบัติพอส าหรับการ รับเข้าท างานหรือไม่ 3) แนวทางการใช้ Digital Transformation เพื่อยกระดับความสามารถ ของบุคคลากรและองค์กรให้มีคุณภาพ และ Case Study จากองค์กรต่างๆ ที่ได้น า เทคโนโลยีไปปรับใช้ให้เข้ากับธุรกิจ รวมทั้งตัวอย่างวิธีการน าแนวทางไปใช้เพื่อให้ องค์กรและบุคลากรเติบโตไปพร้อมๆ กัน (1) ตั้งเป้าหมายให้ชัดเจน อันดับแรก องค์กรควรตั้งเป้าหมายในการ ท างานภายในก่อน เพื่อพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และเพื่อท าให้ บุคลากรมีความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกันว่า การเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้มี วัตถุประสงค์เพื่ออะไร พร้อมเหตุผลที่ท าไมบุคลากรในองค์กรจึงต้องพัฒนาทักษะ ของตนเอง เพื่อให้สอดคล้องกันกับ Digital Transformation ที่จะมาถึง หากทุกคน มีความเข้าใจและมีเป้าหมายเดียวกัน จะท าให้องค์กรมีโอกาสขับเคลื่อนไปข้างหน้า ได้ดีขึ้น เพราะทุกคนมีความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์กร และตื่นตัวในการรับมือ 64% ของผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ กล่าวว่าหนึ่งในวัตถุประสงค์หลักของการท า ธุรกิจ คือการปรับปรุงการปฏิบัติงานที่ดี (2) พัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนงานโดยใช้กลยุทธ์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม คือกุญแจส าคัญในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งทุก คนในทีมจะต้องมีการสื่อสารภายในองค์กร เพื่อสร้าง Mindset และความเข้าใจให้ ตรงกันว่า กลยุทธ์ที่จะน ามาปรับใช้ส าหรับองค์กรนั้น จะเป็นในรูปแบบใด และใช้ เทคโนโลยีอะไรเพื่อให้เข้ากันกับแผนธุรกิจที่ก าลังด าเนินอยู่ การวางแผนกลยุทธ์นี้ จะต้องด าเนินการอย่างเป็นขั้นเป็นตอน และมีการวางแผนทั้งแบบระยะสั้น และ ระยะยาว เพื่อให้ตอบโจทย์กันกับเป้าหมายขององค์กรที่สร้างไว้ และผลักดัน พนักงานให้เกิดแรงจูงใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น การวางแผนระยะยาวที่เปลี่ยนแปลงระบบ การสัมภาษณ์งาน ในขั้นแรกให้เป็นแบบวิดีโอคอล ตัวอย่างโปรแกรม Workable ที่ สามารถน ามาใช้เพื่อกระบวนการสัมภาษณ์งานตั้งแต่ขั้นตอนรับสมัคร จนถึงขั้นตอน

~ 120 ~ การรับพนักงานเข้าท างาน การเริ่มใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ที่สามารถแชร์แผนงานกัน ได้ภายในทีม ตัวอย่างโปรแกรมการท า Payroll เพื่อค านวณเงินเดือน ซึ่งมีทั้ง รูปแบบหน้าจอคอมพิวเตอร์และรองรับการท างานด้วย Mobile Friendly การให้ ความส าคัญกับพนักงานด้วยการปรับตัวจากการท างานประจ า เป็นการท างานแบบ ยืดหยุ่น ด้วยการใช้อุปกรณ์ดิจิทัลเคลื่อนที่ในการท างานและการสื่อสาร ตัวอย่างแบรนด์ Deloitte จัดโปรแกรมการฝึกอบรมที่เรียกว่า Deloitte Leadership Academy (DLA) ในรูปแบบของ Gamification หรือการใช้รูปแบบของเกมไปปรับใช้ในการ กระตุ้นและสร้างแรงจูงใจ ให้ผู้เรียนได้เกิดการเรียนรู้ ซึ่งผู้เรียนสามารถเรียนรู้ได้จาก การอบรมผ่านวิดีโอ การท าข้อสอบและการควิซสั้นๆ เพื่อทดสอบความเข้าใจ (3) ใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการท างาน HR ในยุคดิจิทัลจ าเป็นต้องมี ทักษะในการใช้เครื่องมือและเทคโนโลยี เพื่อพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ หรือฝ่ายบุคคลควรทราบว่า เทคโนโลยีหรือ เครื่องมือที่จ าเป็นต่างๆ ส าหรับการขับเคลื่อนแผนงานควรมีอะไรบ้าง ซึ่งในแต่ละ องค์กร ไม่จ าเป็นต้องใช้เครื่องมืออัปเดตใหม่ล่าสุด หรือสามารถใช้เครื่องมือให้ ได้มากที่สุด แต่การปรับเปลี่ยนองค์กรในครั้งนี้ เราควรหาเครื่องมือที่เหมาะสมกับ เนื้องาน และความต้องการของธุรกิจ เพื่อลงทุนไปกับเทคโนโลยีที่จ าเป็นต่อการ พัฒนาแผนงานจริงๆและสามารถวิเคราะห์ข้อมูลที่ต้องการได้ตรงจุด ตัวอย่างแบรนด์ ที่ใช่นัวตกรรมเพื่อสนับสนุนการท างาน: Walmart Walmart เพิ่มเครื่องสแกน เพื่อให้ลูกค้าช าระเงินด้วยตนเอง ซึ่งองค์กรได้ลดจ านวนพนักงานแคชเชียร์ลง และ เพิ่มการเทรนด์พนักงานให้มีทักษะเพื่อช่วยเหลือลูกค้าได้มากขึ้น ด้วยการใช้ โปรแกรมที่ได้มาตรฐานให้การจัดอบรม โดยต าแหน่งนี้เรียกว่า Personal Shopper 56% ของบริษัททั่วไปโดยเฉลี่ย มีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมการท างานด้านทรัพยากร บุคคล เพื่อใช้ประโยชน์จากสมาร์ทโฟนและเครื่องมือดิจิทัล (4) แพลตฟอร์ม Digital คือพื้นที่เพื่อการสื่อสาร ในปัจจุบัน นักการ ตลาดใช้เครื่องมือดิจิทัล และโซเชียลมีเดียเพื่อสื่อสารไปยังผู้บริโภค เพื่อการซื้อขาย สินค้าและบริการในรูปแบบออนไลน์ ซึ่งในแง่มุมขององค์กร HR สามารถใช้พื้นที่ ออนไลน์เพื่อรับสมัครพนักงาน และสื่อสารไปยังผู้ที่ก าลังมองหางานได้ แพลตฟอร์ม ออนไลน์ยอดนิยม ที่แบรนด์ดังทั่วโลกนิยมใช้ คือ Linkedin ซึ่งท่านสามารถใช้ โซเชียลมีเดียช่องทางนี้ เพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีแก่แบรนด์ด้วยน าเสนอข้อมูลในภาค ธุรกิจต่างๆ การน าเสนอวัฒนธรรมองค์กร และการเปิดรับสมัครงานในต าแหน่ง

~ 121 ~ ใหม่ๆ และแบรนด์ยังสามารถใช้พื้นที่บนโซเชียลมีเดียนี้ เพื่อน าเสนอองค์กรเพื่อ เปรียบเทียบกับแบรนด์คู่แข่งได้เช่นเดียวกัน สถิติจาก hrcsuite.com ได้รายงานการ ใช้ Linkedin จากแบรนด์ต่างๆ เอาไว้ว่า 40% ของพนักงานที่มาจากการสมัครงาน ผ่าน Linkedin มีแนวโน้มลาออกภายใน 6 เดือน น้อยกว่าพนักงานที่สัมภาษณ์งาน ผ่านช่องทางอื่น Linkedin มีอิทธิพลต่อการจ้างงาน มากกว่าการสรรหาบุคลากรโดย ช่องทางอื่นถึง 2 เท่า 60% ของ Recruiter ชั้นน าใช้เครื่องมือในการสรรหาบุคคล ผ่าน linkedin มากขึ้น เมื่อเทียบกับ Recruiter ทั่วไป เราจะเห็นว่า HR สามารถใช้ แพลตฟอร์มออนไลน์จาก Linkedin ให้เกิดประโยชน์แก่ฝ่ายบุคลากรและองค์กร ได้ มากกว่าการเปิดรับสมัครงาน ซึ่งผู้สมัครยังสามารถใช้ Linkedin ในการติดต่อ ผู้บริหารหรือฝ่ายบุคคลได้โดยอีกด้วย นอกจากนี้หากองค์กรต้องการใช้แพลตฟอร์ม ดิจิทัลเพื่อการสื่อสารภายในทีม ให้ด าเนินการตามขั้นตอนที่วางไว้อย่างเป็นระบบ และมีคุณภาพ ท่านสามารถใช้ Trello เพื่อให้องค์กรได้เห็นภาพรวมของแต่ละโปรเจกต์ และสามารถกดเชิญทีมงานเข้าร่วมแต่ละโปรเจกต์เพื่อรับผิดชอบงาน เพื่อให้ พนักงานได้เห็นภาพรวมของเนื้องาน ระยะเวลาปฏิบัติงานและหัวข้ออื่น ๆ ที่ เกี่ยวข้อง 4.6 การสรุป การใช้กลยุทธ์เพื่อบริหารองค์กร เป็นสิ่งส าคัญที่ผู้บริหารจ าเป็นต้อง ตัดสินใจในกลยุทธ์ที่เลือกใช้ในทางที่จะท าให้บรรลุไปตามจุดมุ่งหมายของ องค์กร โดยสร้างความสามารถขององค์กรให้เหมาะสมกับสภาพที่แวดล้อมทั้งภายใน และภายนอก ซึ่งการบริหารอาจใช้วิธีการระดมความคิดหรือสมองเป็นพิเศษเพื่อกลั่น เอาแนวทางหรือกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ให้เป็น ประโยชน์แก่องค์กร ไม่ว่าจะอยู่ในสถานการณ์ใด ถ้ามีกลยุทธ์ที่ดีมีประสิทธิ์ภาพก็จะ สามารถสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขันได้ไม่ยากนัก ทั้งนี้ เพราะการบริหารองค์กรด้วย กลยุทธ์ เป็นแผนปฏิบัติหรือกิจกรรมที่ท าให้องค์การเพิ่มประสิทธิภาพการท างาน เกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรต่างๆ และการจัดกิจกรรมขององค์การด้านต่างๆ เป็น ประโยชน์อย่างมากเกี่ยวกับการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติอย่างมีคุณภาพและเป้าหมาย ที่ก าหนดไว้อย่างชัดเจน ส าหรับการบริหารการผลิต เป็นการด าเนินงานตามแผนที่ ก าหนดไว้เพื่อให้บรรลุตามแผนและการควบคุมคุณภาพในผลิตภัณฑ์ขององค์กรและ

~ 122 ~ เพื่อให้เป็นไปตามความต้องการของลูกค้าหรือให้เกิดความประทับใจในตัวสินค้า ใน ขณะเดียวกันก็ต้องให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยผู้บริหารจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจในการด าเนินงานตามกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ส่วนการวิเคราะห์ สถานการณ์(SWOT) เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาข้อดี ข้อจ ากัด และโอกาสขององค์กร ที่จะสามารถด าเนินงานทางธุรกิจให้ก้าวหน้า มั่นคง มั่งคั่ง และยั่งยืน โดย หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค์ เข้ามาใช้พิจารณาและวิเคราะห์สถานภาพของกิจการ เพื่อประโยชน์ในการใช้วางแผนงาน ตลอดจนการสร้างกลยุทธ์ต่าง ๆ ในการด าเนิน ธุรกิจหรือด าเนินกิจการองค์กรให้ได้อย่างมีเสถียรภาพ การบริหารองค์กรให้มี ประสิทธิภาพตามทฤษฎีของ Fayol ซึ่งมี 14 ประการ ยังเป็นทฤษฎีที่สอดรับกับการ บริหารงานสมัยใหม่ ในภาวะปัจจุบันการบริหารจัดการองค์กรด้วยการใช้ดิจิทัล มี ความจ าเป็นเพราะเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทกับการท าธุรกิจ E-Commerce ในทุก แวดวงอุตสาหกรรม ทั้งองค์กรและตัวบุคคลต่างได้รับผลกระทบจาก Digital Disruption ที่มีการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อเข้ามาบริหารธุรกิจในด้านต่างๆ หากองค์กรต้องการสร้างแบรนด์ให้ประสบความส าเร็จ ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลง อย่างต่อเนื่องและมีการน าเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในการท าธุรกิจเพื่อน าเสนอ สินค้าและบริการแล้ว การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการน า AI และ HR Technology มาปรับใช้ให้เหมาะสมจะท าให้การลงทุนมีความคุ้มค่าและท าให้ องค์กรมีความมั่นคงและยั่งยืนในยุคโรคโควิด-19 นี้

บทที่ 5 การจัดการองค์การสมัยใหม่ การจัดการองค์กรที่มีขึ้นตามสมัยซึ่งมีความจ าเป็นเพื่อให้สอดรับกับการ เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ในยุคดิจิทัล เพราะทุกองค์กรปรับเปลี่ยนไปให้ทันยุคสมัย และมีการจัดโครงสร้างองค์กรและการแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของบุคลากรใน องค์กร ดังนั้นองค์กรต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การใน แบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับ แบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะการมี สถานที่ท างานและเวลาท างานที่เฉพาะคงที่กับการท างานได้ทุกที่ทุกเวลาและ สามารถพัฒนาทักษะหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะทางได้ด้วย 5.1 องค์การสมัยใหม่ (Modern Organization) เมื่อสังคมโลกก้าวเข้าสู่ในศตวรรษที่21 กระแสโลกาภิวัตน์และเทคโนโลยี ต่างๆ ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาลในทุกๆ ด้าน เป็นผลให้องค์การทั้ง ภาครัฐและเอกชนต่างต้องปฏิรูปองค์กรของตนเพื่อความอยู่รอดกันอย่างเต็มที่ องค์การที่มีความเฉลียวฉลาด สามารถเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับความเปลี่ยนแปลงได้ อย่างรวดเร็วเท่านั้นที่จะสามารถด ารงอยู่ได้อย่างมั่นคง การพัฒนาองค์การให้เป็น องค์การสมัยใหม่ในยุคปัจจุบันได้รับความสนใจอย่างยิ่งจากนักบริหารหรือผู้บริหาร และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ดังนั้นจึงเกิดมีแนวคิดใหม่ๆ ขึ้นเพื่อใช้ใน การพัฒนาองค์การ จึงมีความจ าเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารองค์กร และผู้ที่เกี่ยวข้องกับ การพัฒนาองค์การ จะต้องเลือกใช้เครื่องมือต่างๆ ให้เหมาะสมกับพันธกิจขององค์กร ซึ่งต้องมีการศึกษาเรียนรู้เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจอย่างแท้จริง ตามปรัชญาและ แนวคิดทฤษฎีของผู้บริหารองค์กร พฤติกรรมองค์การและเครื่องมือทางด้านการ บริหารและการพัฒนาองค์การนั้นๆ ว่าเครื่องมือใดเหมาะสมกับองค์การของตนและ สามารถน ามาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างแท้จริงต่อองค์การ

~ 124 ~ 5.1.1 แนวทางการพัฒนาองค์การสมัยใหม่ (Modern Organization Development) องค์การสมัยใหม่ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันมีลักษณะส าคัญ ดังนี้ (ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2549) 1) ต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้(learning organization) การ เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ต้องอาศัยความเข้าใจและความมุ่งมั่นในการท าระบบย่อย ทั้ง 5 ระบบขององค์การแห่งการเรียนรู้อันได้แก่ การเรียนรู้ (learning) องค์การ (organization)คน (people)ความรู้ (knowledge)และเทคโนโลยี (technology) ให้ตัวขับเคลื่อนและพัฒนาองค์การ เพราะการเรียนรู้ประเภทนี้ไม่สามารถจะเกิดขึ้น และไม่สามารถคงอยู่ได้หากปราศจากความเข้าใจและการพัฒนาระบบย่อยที่ สัมพันธ์กันทั้ง 5 ระบบ โดยมีผู้เชี่ยวชาญในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้Peter M. Senge กล่าวไว้ว่า องค์การแห่งการเรียนรู้คือ “องค์การที่ซึ่งบุคลากรสามารถ เพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความ ปรารถนาอีกทั้งเป็นแหล่งสร้างความคิดทางปัญญาโดยการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ ร่วมกัน” และการที่จะสร้างให้เกิดองค์การแห่งการเรียนรู้ได้นั้นองค์การต้องสร้าง วินัย 5 ประการ (fifth discipline) ให้เกิดขึ้นแก่บุคลากร ดังนี้ (1) บุคลากรที่มีความรอบรู้(personal mastery) การเรียนรู้ ของปัจเจกบุคคลเป็นจุดเริ่มต้นขององค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งบุคคลควรต้องได้รับ การส่งเสริมให้มีการพัฒนาอยู่เสมอโดยในการพัฒนาควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการเรียนรู้จะเน้นการเรียนรู้ในที่ท างาน (work place learning) หรือ การเรียนรู้งานในหน้าที่ (on the job learning) (2) รูปแบบความคิด (mental models) รูปแบบความคิดของ บุคคลมีอิทธิพลต่อแนวทางการปฏิบัติของบุคคลนั้นๆ อีกทั้งเป็นสิ่งที่ก าหนด พฤติกรรมการปฏิบัติงานว่าจะมีลักษณะเช่นไร ด้วยเหตุนี้เององค์การต้องพัฒนา บุคลากรให้มีการเรียนรู้และเข้าใจถึงสิ่งที่บุคคลต้องการ (self-vision) กับสิ่งที่ องค์การต้องการ (organizational vision) ซึ่งองค์การควรเตรียมการสร้าง บรรยากาศของการแลกเปลี่ยนแนวความคิดระหว่างกันอันท าให้คนในองค์การมี แนวความคิดไปในแนวทางเดียวกันและน าไปสู่ผลงานที่มีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล

~ 125 ~ (3) การวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision) ความสอดคล้องระหว่าง วิสัยทัศน์ขององค์การและวิสัยทัศน์ของบุคคล ส่งผลให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่ด้วยความ ผูกพันมิใช่เพียงแค่การท าตามหน้าที่เท่านั้น ดังนั้นจุดมุ่งหมายขององค์การแห่งการ เรียนรู้คือการผลักดันให้บุคคลในองค์การทุกคนมีข้อสัญญาผูกมัดทางใจ โดยอาศัย จุดประสงค์ร่วมกันบนพื้นฐานของการเป็นหุ้นส่วน (partner) ซึ่งสิ่งดังกล่าวเกิดขึ้นได้ เนื่องจากการแลกเปลี่ยนแนวความคิด ความรู้ ประสบการณ์ ซึ่งกันและกันนั่นเอง (4) การเรียนรู้เป็นทีม (team learning) ในองค์การแห่งการ เรียนรู้ไม่ควรให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งเก่งอยู่ผู้เดียวในองค์การ ควรก่อให้เกิดการ แลกเปลี่ยนความคิดทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ (Formal) และไม่เป็นทางการ (Informal) ก่อให้เกิดเป็นความรู้ ความคิดร่วมกัน ภายในองค์การ การด าเนินการ อาจตั้งเป็นทีมเรียนรู้เพื่อพิจารณาความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก องค์การ รวมทั้งสภาพความเป็นไปภายในองค์การ เพื่อน ามาแลกเปลี่ยน แนวความคิดและน าไปสู่ข้อก าหนดในการปรับปรุงองค์การให้มีประสิทธิภาพ (5) ความคิดเป็นระบบ (system thinking) เป็นวินัยข้อที่ส าคัญ มาก มีลักษณะคือการพิจารณาองค์การต้องพิจารณาในรูปแบบองค์รวมขององค์การ ไม่ควรพิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคลเท่านั้น มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็นกลยุทธ์ เน้นรูปแบบที่สามารถน ามาปฏิบัติจริงได้ คิดทันเหตุการณ์ การคิดควรทันต่อการ เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์การ และสามารถแก้ไข ปัญหาได้ทันเหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแต่การคิดในปัญหาเฉพาะ หน้าเท่านั้น แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพื่อสามารถก าหนดแนว ทางการปฏิบัติเชิงรุกได้ ดัง นั้น ใน มิ ติ ก า รพัฒน าอง ค์ ก า ร แห่ง ก า ร เ รี ยน รู้ ( learning organization) เกี่ยวเนื่องกับมิติทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (human resource development) อย่างแท้จริง กล่าวคือ สถานะขององค์การแห่งการ เรียนรู้จะด ารงอยู่ได้ต้องอาศัยบุคลากรเป็นส าคัญ ซึ่งบุคลากรนั้นคงเกี่ยวข้องกับ บุคคลหลายระดับ เช่น ผู้บริหาร หัวหน้างาน พนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งต้องมีวิจัย และใฝ่รู้อย่างชัดเจน

~ 126 ~ 5.1.2 องค์ประกอบขององค์การ องค์การแต่ละประเภทมีองค์ประกอบที่เหมือนกัน 5 ประการ ดังนี้ 1) ผู้บริหารระดับสูง (Strategic Apex) 2) ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Line) 3) เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ (Operating Core) 4) ฝ่ายเสนาธิการ (Techno Structure) 5) ฝ่ายสนับสนุน (Support Staff) 5.1.3 การที่ผู้บริหารองค์การต้องมีทักษะ ผู้บริหารองค์การในปัจจุบัน นอกจากมีความรู้และประสบการณ์แล้ว จะต้องมีทักษะเฉพาะทาง จึงสามารถบริหารองค์การได้ประสบผลส าเร็จ โดยเฉพาะ ทักษะการบริหารจัดการ ซึ่งถือว่าเป็นสิ่งส าคัญ เช่น ผู้บริหารควรมีทักษะ 3 อย่าง คือ ทักษะทางความคิด ทักษะทางเทคนิค และทักษะบริหารคน ดังนี้ 1) ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถใน การมององค์การโดยรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิดจะสามารถเข้าใจ ความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงใน ส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆ มาก/น้อยอย่างไร 2) ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการ ประยุกต์ใช้อุปกรณ์หรือเครื่องมือที่จ าเป็นส าหรับการบริหารงานในองค์การ และ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน ส าหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถ นี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรู้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑ์ของ องค์การและส าหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถ เฉพาะด้านในงานที่ท า เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็น ความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ์ 3) ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการท าให้เกิดความ ประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการท างานที่เกี่ยวข้องกับเรื่อง ทัศนคติการสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่มงาน เป็นทักษะในการ ท างานกับบุคลากรทั้งในและนอกองค์การ

~ 127 ~ 5.1.4 การจัดโครงสร้างองค์การสมัยใหม่ ส าหรับโครงสร้างองค์การปัจจุบัน นิยมจัดท าเป็น 2 รูปแบบ คือ การจัด โครงสร้างองค์การแบบแนวดิ่งและการจัดแบบแนวราบ (ออนไลน์, 2564, อ าไพ ไชยแก้ว, https://sites.google.com/site/aunripreya456/) 1) การจัดท าโครงสร้างอ งค์การแบบแนวดิ่ง (Vertical organization structure) เป็นลักษณะสายบังคับบัญชาโดยก าหนดอ านาจหน้าที่ และสั่งการจากสูงไปต่ า (Top down) เช่น องค์การภาครัฐ ที่เป็นกรม กองต่างๆ ซึ่ง เป็นการให้อ านาจสั่งการไว้ที่หัวหน้าหรืออธิบดี และผู้อ านวยการกองต่างๆ พร้อมทั้ง ก าหนดความรับผิดชอบของกรม กอง และฝ่ายต่างๆ ว่าใครมีอ านาจหน้าที่ลดหลั่น ไปตามระดับ จากนั้นก็จัดสรรบุคคลโดยวิธีการคัดเลือก การบรรจุ และการ ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานได้ถูกต้องและเหมาะสมกับงาน ทั้งนี้เนื่องจาก ได้จัดคนให้เหมาะสมกับงาน ซึ่งเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์การ ส าหรับองค์การภาคเอกชน เช่น บริษัทขนาดใหญ่ (มหาชน) การจัด โครงสร้างองค์การ ดังแสดงตามแผนภาพที่ 5.1 ดังนี้ ภาพที่ 5.1 แสดงโครงสร้างองค์การแบบแนวดิ่ง ที่มา : อ าไพ ไชยแก้ว https://sites.google.com/site/aunripreya456/

~ 128 ~ จากแผนภาพที่ 5.1 แสดงให้เห็นถึงโครงสร้างองค์การที่แบ่งตามสาย งานความรับผิดชอบจากสูงไปต่ า ซึ่งสอดคล้องกับอ านาจสั่งการและหน้าที่ความ รับผิดชอบภาระงานในแต่ละระดับ ดังเช่น ระดับผู้จัดการหรือผู้บริหารระดับสูงมี อ านาจและหน้าที่สูงสุด ส่วนระดับรองผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ก็จะรับผิดชอบไปตาม บทบาทและหน้าที่ตามภารกิจในแต่ละฝ่ายส าหรับหัวหน้างานในแต่ละด้านก็จะท า รับผิดชอบงานตามที่รองผู้จัดการฝ่ายได้มอบหมายงานให้เป็นต้น ในการสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงานให้ตรงกับงาน อาจใช้วิธีรับสมัครจาก บุคคลทั่วไปภายนอก เพื่อบรรจุแต่งตั้ง หรือการคัดสรรจากบุคคลภายในองค์การที่มี ความรู้ความสามารถที่เหมาะสมให้ท าหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน โดยเน้น ด้านคุณธรรมและให้ได้พนักงานที่เหมาะสมกับงานจะท าให้งานมีประสิทธิภาพ 2) การจัดท าโครงสร้างอ งค์การแบบแนวราบ (Horizontal organization structure) การจัดโครงสร้างองค์กรแบบแนวราบ ส่วนใหญ่จะเป็น สายวิชาการ เพราะมีลักษณะการปรึกษาหารือหรือระดมความคิดหรือสมองเพื่อให้ องค์การด าเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลขึ้นในองค์กร ดังแสดงตาม แผนภาพที่ 5.2 ต่อไปนี้ แผนภาพที่ 5.2 แสดงโครงสร้างองค์การแบบแนวราบ ที่มา: อ าไพ ไชยแก้ว https://sites.google.com/site/aunripreya456/

~ 129 ~ จากแผนภาพที่ 5.2 แสดงให้เห็นโครงสร้างองค์กรที่เป็นแนวราบ ทั้ง รองผู้จัดการในฝ่ายต่างๆ สามารถที่จะประสานงานระหว่างผู้จัดการและหัวหน้าฝ่าย ต่างๆ ได้รวดเร็วและสะดวก ซึ่งอาจปรึกษาหารือแบบไม่เป็นทางการก็ได้ ส่วนการจัด บุคคลให้ท าหน้าที่และรับผิดชอบงานก็เป็นไปตามบทบาทและหน้าที่ตามภารกิจใน แต่ละฝ่ายส าหรับหัวหน้างานในแต่ละด้านก็จะท ารับผิดชอบงานตามที่ได้รับ มอบหมายงาน ทั้งนี้เพื่อให้ผลการด าเนินงานได้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลใน องค์กร 5.2 การวางแผนองค์การสมัยใหม่ (Modern organization planning) การวางแผนองค์การในปัจจุบัน เป็นการก าหนดทิศทางหรือเป้าหมายเพื่อ จะได้ด าเนินการหรือปฏิบัติงานให้ไปสู่ความส าเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ดังนั้นการ วางแผน มีดังนี้(นฤมล อัคคพงศ์พันธุ์, 2558) 1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อหาโอกาสและอุปสรรค 2) การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ 3) การพัฒนาแผนของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับพันธกิจขององค์การ โดย ก าหนดวัตถุประสงค์เป็นระยะสั้น ระยะยาว แผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ และ การบรรยายความต้องการทรัพยากรและการจัดสรรทรัพยากร 4) การปรับแผนให้ทันสมัย ซึ่งปรับไปตามกาลเวลาให้เหมาะสมกับการ เปลี่ยนแปลงตามจุดแข็ง จุดอ่อน อุปสรรค โอกาสและผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น ลด ความส าคัญของรายได้สุทธิ เป็นต้น หรือหมายถึงการก าหนดเป็นทางเลือก ภารกิจ (Missions) และวัตถุประสงค์ (Objectives) ตลอดจนกิจกรรมเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ โดยอาศัยการตัดสินใจ การเลือกระหว่างทางเลือกการปฏิบัติในอนาคต ดังนั้นแผน (Plan) จึงบอกเหตุ (วิธีการ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่เลือกไว้ การ วางแผน (Planning) จะเป็นการ สร้างสะพานเพื่อให้เดินไปถึงสิ่งที่ต้องการจากผล ของการวางแผน จะได้แผน (Plan) ดังนั้นแผนจึงเป็นเครื่องมือ (วิธีการ) เพื่อให้บรรลุ จุดมุ่งหมาย

~ 130 ~ 5.2.1 ลักษณะของการวางแผน (The nature of planning) การวางแผนเป็นแนวทางที่ส าคัญเป็นหน้าที่การบริหาร (Managerial function) เพราะการวางแผนที่ดีและมีประสิทธิภาพ ถือเป็นกรอบในการด าเนินงาน ตามหน้าที่บริหารซึ่งสอดคล้องกับทฤษฎีของครักเกอร์ (Peter F.Drucker, 1954- 2005) คือ การจัดองค์การ (Organizing) การชักน า (Leading) และการควบคุม (Controlling) ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนและหน้าที่ทางการบริหารอื่นๆ นี้ 1) การวางแผนกับการด าเนินงานด้านการเงิน (Planning and Financial Performance) ตามหลักฐานและประสบการณ์ในอดีตเป็นที่ประจักษ์ ชัดว่าองค์การใดก็ตามที่มีการวางแผนทางการเงิน เป็นอย่างดี มักจะมีผลงานที่มี ประสิทธิภาพสูงกว่าองค์การที่ขาดการวางแผน ดังตัวอย่างของการศึกษาในเรื่อง นี้ ซึ่งพบว่าบริษัทที่มีระบบการวางแผนที่ดี กอรปกับฝ่ายบริหารมีวิสัยทัศน์ที่ยาวไกล โดยเน้นจุดยืนด้านการ ตอบสนองความต้องการผู้บริโภคเป็นด้านหลัก แล้วน ามาซึ่ง ผลก าไรและสามารถจ่ายเงินปันผลแก่ผู้ถือหุ้นได้ อย่างน่าพอใจ เพราะโดยทั่วไป บริษัทหรือองค์การที่มีการวางแผนที่ดี ย่อมได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่ ดีกว่า องค์การที่ขาดการวางแผนเป็นเรื่องปกติอยู่แล้ว แม้มีข้อโต้แย้งว่าการด าเนินงานทาง การเงินให้ได้ผลใน บางกรณีผู้บริหารนั้นอาจไม่จ าเป็นต้องมีการวางแผนอย่างเป็น ระบบก็ได้ เพราะฝ่ายบริหารอาจจะตัดสินใจ อย่างไม่เป็นทางการด้วยสติปัญญา และความรู้ความสามารถส่วนตัวก็ได้เช่นกัน แม้จะมีข้อสังเกตเช่นนี้ก็ตาม แต่ใน ปัจจุบันก็เป็นที่ยอมรับกันทั่วไปแล้วถึงเหตุผลและความจ าเป็นของการวางแผนที่มี ต่อการบริหารงานใน องค์การ 2) สร้างความรู้สึกร่วมในเป้าหมายองค์การ (Coordinated Sense of Direction) การวางแผนจะช่วยให้ทั้งฝ่ายบริหาร และบุคลากรทุกส่วนใน องค์การมีโอกาสได้ปรึกษาหารือตัดสินใจ ร่วมกันถึงแนวทางด าเนินงานและ เป้าหมาย ทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ต้องการผลส าเร็จร่วมกัน ซึ่งจะก่อให้ เกิด บรรยากาศของการสร้างความรู้สึกร่วมสู่ทิศทางเดียวกัน เป็นความรู้สึกที่สมาชิกทุก คนในองค์การมีเป้า หมายและกิจกรรมส าคัญอันดับแรกที่จะต้องท าอย่างเดียวกัน (Same objective and priority)กล่าวคือ ผู้จัดการระดับต้น (First-level managers)ต้อง มั่นใจได้ว่าผู้จัดการระดับกลาง (Middle-level managers) ได้พิจารณาและบูรณา การแผนปฏิบัติการเพื่อน าไปสู่ผู้บริหารระดับสูง (Top-level managers) อย่าง ระมัดระวังและครบถ้วนให้มากที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การร่วมกัน ถ้า

~ 131 ~ ไม่เช่นนั้นแล้วก็อาจท าให้เกิดความขัดแย้งขึ้น ซึ่งไม่เป็นผลดีแก่ฝ่ายใดเลย เพราะจะ ท าให้สูญเสียทรัพยากรที่มีค่าและผลประกอบการที่ตกต่ าลงได้ด้วย 3) ช่วยให้เห็นภาพรวมทางการบริหาร (Managerial perspective) หลักการวางแผนที่เป็นทางการ คือสิ่งจ าเป็นส าหรับผู้จัดการทุกคนโดยเฉพาะอย่าง ยิ่งส าหรับผู้จัดการหรือฝ่ายบริหารระดับสูง (Top-level managers) เพื่อให้มองเห็น ภาพรวมของโครงสร้างองค์การทั้งหมด ไม่ใช่การมองแบบแยกส่วน เพื่อให้การ วางแผนมีประสิทธิผลผู้บริหารต้องเข้าใจถึงความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ใน องค์การอย่างครบถ้วน ตัวอย่างเช่นการตัดสินใจทางด้านการเงินเพื่อใช้ในกิจกรรม ต่างๆ ของบริษัท อาจส่งผลกระทบต่องานด้านการผลิตด้วยเช่นกัน ท านองเดียวกันนี้ บุคลากรทั้งฝ่ายผลิตและฝ่ายการตลาด จ าเป็นประสานงานและร่วมมือในการ ปฏิบัติงานอย่างรอบคอบเพื่อให้มั่นใจว่าจะได้สินค้าที่ดีมีคุณภาพออกสู่ตลาด ดังนั้น สิ่งที่ผู้บริหารควรระลึกเสมอในการวางแผน ก็คือการตัดสินใจในเรื่องใดๆ ก็ตามต้อง พิจารณาให้รอบด้านว่าจะส่งผลกระทบถึงสิ่งอื่นๆ อะไรบ้าง 4) ประโยชน์ด้านการควบคุม (Improved Control) ธรรมชาติที่ ชัดเจนอย่างหนึ่งของการท างานและหน้าที่ความรับผิดชอบเชิงการบริหารจัดการนับ จากผู้จัดการระดับล่าง (First-level manager) เรื่อยไปจนสู่จุดสูงสุดคือประธาน บริษัท (President) นั้นคือการด ารงไว้ซึ่งการควบคุมนั่นเอง โดยพื้นฐานการควบคุม จะเกี่ยวข้องกับก าหนดมาตรฐานที่ชัดเจนหรือที่คาดหวังได้ ตลอดจนวิธีก ากับ ตรวจสอบ แก้ไข หากพบว่าการด าเนินงานใดๆ ไม่เป็นไปตามแผนหรือมาตรฐานที่ วางไว้ เนื้อหาโดยละเอียดเรื่องการควบคุมจะได้น าเสนอในบทต่อไป 5) ช่วยสร้างภาพลักษณ์แก่องค์การ (Improved Image) ส าหรับ สภาพแวดล้อมการแข่งขันเชิงธุรกิจในปัจจุบัน บางครั้งองค์การที่มีภาพลักษณ์ที่ดีใน สายตาของสาธารณะนั้นนับเป็นสิ่งส าคัญต่อผลส าเร็จในการด าเนินงานได้ จะเห็นว่า หลายองค์การยินดีและพร้อมที่จะใช้ งบประมาณเพื่อการโฆษณา ประชาสัมพันธ์เพื่อ สร้างภาพองค์การอย่างต่อเนื่องเสมอถึงแม้เป็นต้นทุนที่สูง มากก็ตามการวางแผน และความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน โดยหน่วยงานธุรกิจจ าเป็นต้องพัฒนาความ ได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Competitive Advantage) ขึ้นมาเพื่อความส าเร็จในการ ด าเนินงานทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้ก็ ต่อเมื่อองค์การสามารถที่จะเลือกตลาดเป้าหมายที่ตนเองมั่นใจว่ามีศักยภาพและ ความเป็นเลิศสูงกว่าคู่แข่งขัน และการที่จะท าเช่นนี้ได้โดยอาศัยกระบวนการวางแผน

~ 132 ~ ที่มีประสิทธิภาพ เพราะความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน คือ การวางแผนเพื่อ ประยุกต์ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทางการเงิน กลยุทธ์ทางการตลาดในการจัดวาง ต าแหน่งสินค้า ทักษะทางเทคโนโลยี ตลอดจนศักยภาพในการบริหารบุคคลอย่างมี ประสิทธิภาพ เป็นต้น เพื่อเสริมสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์การ ประเภทของการวางแผน (Types of lens) ดังนั้น ความส าเร็จในการประกอบ กิจการธุรกิจจ าเป็นต้องมีการจัดการและบูรณาการกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับผู้คน จ านวนมาก ฝ่ายบริหารจะมีการประยุกต์ใช้แผนประเภทต่างๆ เพื่อจัดการกับปัญหา ความท้าทายเหล่านี้ การวางแผนแบ่งออกได้เป็นลักษณะ คือ แผนกลยุทธ์ (Strategic) แผนยุทธวิธี (Tactical) และแผนปฏิบัติการ (Operational) ซึ่งการ วางแผนประเภทต่างๆ นี้ล้วนมีข้อแตกต่างกันไปทั้งในมิติทางด้านเวลา (Time frame) ด้านขอบเขต (Scope) และต้านระดับของการจัดการหรือผู้รับผิดชอบ เบื้องต้นในแผนนั้นๆ (Level of manager) และถึงแม้ผู้จัดการระดับต่างๆ จะมี ความรับผิดชอบเบื้องต้น ในการวางแผนที่แตกต่างกันไปก็ตาม ในการด าเนินงาน วางแผนยังจ าเป็นต้องอาศัยความร่วมมือและประสานการท างานระหว่างฝ่ายบริหาร อย่างระมัดระวังเพื่อ ให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์การในที่สุด 5.2.2 ประเภทของการวางแผน (Types of Planning) การจ าแนกประเภทของการวางแผน ขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานที่น ามาใช้ใน การจ าแนกและจัดแบ่งประเภท เพื่อให้ง่ายต่อการท าความเข้าใจและสอดคล้องกับ ความต้องการใช้งาน ประเภทของการวางแผนประกอบด้วย ดังนี้(ออนไลน์, 2564, พิสิฐชัย (มีชัย) กาญจนามัย, https://sites.google.com/site/mbakrabi/karwangphaen-kar) 1) การจ าแนกประเภทของการวางแผน ตามระดับของการ บริหารงานองค์กร การวางแผนประเภทนี้จะสามารถจ าแนกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนยุทธวิธี และการวางแผนปฏิบัติการ (1) การวางแผนกลยุทธ์(Strategic Planning) เป็นการวางแผนที่ ถูกจัดท าขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้สอดคล้องกับเป็นหมายกลยุทธ์ขององค์กร แล้วประสานไปยังผู้บริหารระดับกลางและระดับล่าง ท าให้การวางแผนกลยุทธ์มี ลักษณะการบริหารแบบลงล่าง (Top-Dow Planning) ที่ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาท ส าคัญที่สุด การวางแผนกลยุทธ์จะกล่าวถึงขอบเขตกว้างๆ ของการจัดกิจกรรมของ องค์กร ซึ่งต้องครอบคลุมทรัพยากรทั้งหมดที่องค์กรมีอยู่ตลอดจนการพยากรณ์

~ 133 ~ สภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เป้าหมายของการวางแผนกลยุทธ์ โดยทั่วไป จะมุ่งเน้นให้องค์กรเจริญเติบโต และด ารงอยู่ได้ในอนาคตกับการช่วยเพิ่ม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการด าเนินงานขององค์กร (2) การวางแผนยุทธวิธี(Tactical Planning) เป็นการวางแผนที่ เกิดจากการกระท าร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้บริหารระดับกลางเพื่อให้ องค์กรธุรกิจก้าวไปสู่ผลส าเร็จที่วางไว้ ซึ่งเป็นไปตามเป้าหมายยุทธวิธีและสอดคล้อง กับแผลกลยุทธ์ แผนยุทธวิธีจะมีลักษณะเฉพาะเจาะจง และเป็นกิจกรรมที่ต้อง กระท าโดยหน่วยงานย่อยซึ่งอยู่ภายในองค์กร การวางแผนยุทธวิธีต้องอยู่ภายใต้ ขอบเขตก าหนดของแผนกลยุทธ์ แต่แผนยุทธวิธีจะท าหน้าที่ในการผสมผสาน สอดคล้องระหว่างแผนกลยุทธ์ ซึ่งถูกสร้างขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูงกับแผนปฏิบัติการ ซึ่งเป็นแผนระดับล่างและมักเป็นแผนระยะสั้นเข้าด้วยกันโดยเน้นให้ครอบคลุมในสิ่ง ที่มีความส าคัญทั้งหมด เช่น ค่าใช้จ่าย รายได้เวลา และเครื่องมือเครื่องใช้ (3) การวางแผนปฏิบัติการ (Operational Plans) ใช้อธิบาย เป้าหมายในการปฏิบัติงานขององค์กรในลักษณะที่เป็นหน้าที่เฉพาะของหน่วยงาน หรือมีลักษณะที่เป็นงานที่ต้องท าเป็นประจ าวันต่อวัน การวางแผนปฏิบัติการเป็น หน้าที่ของผู้บริหารระดับล่างที่จะต้องกระท าตามเป้าหมายปฏิบัติการและให้ สอดคล้องกับแผนยุทธวิธีและแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการจึงมีลักษณะการวางแผน ระยะสั้น ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับปัจจัยต่างๆ ภายในองค์กร ซึ่งเป็นทรัพยากรที่ผู้บริหาร สามารถควบคุมได้ 2) การจ าแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลา (Planning Time Frames) การวางแผนโดยอาศัยระยะเวลาในการปฏิบัติงานตามแผนเป็น เครื่องพิจารณา สามารถจะจ าแนกแผนออกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ (1) การวางแผนระยะยาว (Long range Planning) เป็นการ วางแผนในระดับกลยุทธ์โดยมีเป้าหมายเพื่อเชื่อมโยงการบริหารและการปฏิบัติการ ภายในองค์กรเข้ากับสภาวะแวดล้อมปกติ การวางแผนระยะยาว จะค านึงถึงอนาคต ข้างหน้าไม่ต่ ากว่า 5 ปีขึ้นไป แม้ว่าการวางแผนระยะยาวจะตั้งอยู่บนความไม่แน่นอน ของสถานการณ์แวดล้อม แต่หลายๆ องค์กรก็สามารถวางแผนระยะยาวให้เป็น ประโยชน์ต่อองค์กรได้ เช่น ใช้การวางแผนระยะยาวในการพัฒนาทักษะและฝีมือ ของแรงงาน เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการใช้แรงงานในอนาคตผู้บริหารบริษัทซี รอกซ์ ใช้การวางแผนระยะยาวส าหรับการสร้างสรรค์สายผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่จะ

~ 134 ~ สนับสนุนเป้าหมายกลยุทธ์ขององค์กร ในการสร้างความเป็นหนึ่งของโลกในธุรกิจ กระบวนการเอกสาร และวางแผนใช้เวลาถึง 10 ปีในการพัฒนาด้านการตลาดของ เทคโนโลยีด้านเอกสารและใส่การสร้างสรรค์เครื่องจักรคอมพิวเตอร์ดิจิตอลแบบตั้ง โต๊ะ เพื่อใช้งานด้านเอกสารส าเนามี่มีความเร็วสูงและมีคุณภาพสูง (2) การวางแผนระยะปานกลาง (Intermediate Range Planning) การวางแผนระยะปานกลาง จะครอบคลุมเวลาในการด าเนินงานตาม แผนตั้งแต่ 1 ปี ถึง 5 ปี แผนระยะปานกลางจึงท าหน้าที่เป็นสื่อกลางประสาน ระหว่างแผนระยะยาวกับแผนระยะสั้น เพื่อให้การปฏิบัติงานภายในองค์กรเป็นไป ตามยุทธวิธีและเป้าหมายยุทธวิธีที่วางไว้ บางครั้งองค์กรธุรกิจบางแห่ง อาจรวมเอา การวางแผนระยะสั้นและการวางแผนระยะปานกลางเข้าด้วยกัน โดยมีเป้าหมายใน การท าก าไร ขององค์การเป็นหลัก หรืออาจใช้วิธีวางแผนระยะปานกลางเพื่อเป็น แนวทางในการพัฒนาหรือส าหรับการขยายกิจการ และขยายก าลังการผลิตโดยใช้ ช่วงเวลา 1 ปีถึง 5 ปีเป็นเกณฑ์ (3) การวางแผนระยะสั้น (short range Planning) เป็นการ วางแผนเพื่อให้ครอบคลุมและเป็นไปตามเป้าหมายปฏิบัติการหรือแผนปฏิบัติการที่ วางไว้โดยปกติ แผนระยะสั้นจะต้องสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับแผน ระยะยาว ระยะเวลาส าหรับการวางแผนระยะสั้นมักเป็นช่วงเวลาของการด าเนินงาน ในปัจจุบัน ซึ่งถือเอาช่วงเวลาภายในเวลา 1 ปีเป็นเกณฑ์ แผนระยะสั้นจะช่วยให้การ บริหารการปฏิบัติงานประจ าวันเป็นไปด้วยความราบรื่นเรียบร้อย 3) การจ าแนกประเภทของการวางแผนตามหน้าที่ด าเนินงาน (Functional Planning) การวางแผนโดยจ าแนกตามหน้าที่ด าเนินงาน สามารถ จ าแนกแผนออกได้เป็น 5 ชนิด ได้แก่ (1) แผนแม่บท (Master Plan) เป็นแผนที่เกิดจากการรวมแผน ทั้งหมดภายในองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อให้เห็นถึงโครงสร้างโดยรวมของการ ปฏิบัติงานภายในองค์กร และใช้เป็นแม่แบบในการวางแผนระดับรองลงไปของ กิจการ (2) แผนหน้าที่ (Functional Plan) เป็นแผนที่ถูกวางขึ้นเพื่อ เฉพาะเจาะจงใช้กับ กลุ่มงาน แผนปฏิบัติงานจะเป็นแผนย่อยที่อยู่ในแผนใหญ่ที่ เรียกว่าแผนแม่บท แผนปฏิบัติงานจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติทราบว่า หน่วยงานจะต้องท า อะไร ท าอย่างไร และท าเพื่ออะไร ตลอดจนแสดง เป้าหมายสุดท้ายที่คาดหวัง เมื่อ

~ 135 ~ ปฏิบัติตามแผนทุกอย่างหมดแล้ว การจ าแนกการวางแผนตามหน้าที่นี้ สามารถ จ าแนกแผนย่อยออกได้เป็นแผนด้านบุคลากร แผนด้านการผลิตแผนด้านการตลาด และแผนด้านการเงิน (1.1) ก า ร ว างแผนด้ านบุคคล (Human Resource Planning) เป็นการคาดคะเนความต้องการใช้บุคลากร ซึ่งถือเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่ มีค่าขององค์กรธุรกิจ เพื่อให้มีความเหมาะสมสอดคล้องระหว่างบุคลากรและงาน ขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต (1.2) การวางแผนด้านการผลิต (Production Planning) คือ กระบวนการในการก าหนดชนิดและปริมาณของทรัพยากรที่จ าเป็นต้องใช้เพี่อการ ผลิต โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดการสูญเสียทรัพยากร ก าลังผลิต แรงงานที่ใช้และ เวลาในการผลิตให้น้อยที่สุด แต่ก่อให้เกิดประสิทธิผลดีที่สุดตามเป้าหมายที่วางไว้ (1.3) การวางแผนด้านการตลาด (Marketing Planning) คือ กระบวนการในการก าหนดเป้าหมายและวิธีการ เพื่อการตลาดปฏิบัติการทางการ ตลาดให้บรรลุผลส าเร็จตามที่คาดหวังและก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่างคุ้มค่าน่าพอใจ โดยใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนทางด้านการตลาด ท าได้หลายวิธี เช่น การวางแผนเพื่อเพิ่มยอดขาย เพื่อขยายส่วนแบ่งตลาด และเพื่อเพิ่มผลก าไร เป็นต้น (1.4) การวางแผนด้านการเงิน (Financial Planning) คือ กระบวนการในการพิจารณาเพื่อจัดสรรทรัพยากรทางการเงินที่กิจการมีอยู่เพื่อ ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในขณะเดียวกันก็พิจารณาเพื่อแสวงหาแหล่งเงินทุนที่ ก่อให้เกิดต้นทุนและความเสี่ยงต่ า เพื่อน ามาใช้ประโยชน์ภารในธุรกิจอย่างมี ประสิทธิภาพการวางแผนด้านการเงินนี้จะมีลักษณะเป็นการวางแผนด้านสนับสนุน เพื่อแผนอื่นๆ ด าเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ (3) แผนงานโครงการ (Project) เป็นแผนที่องค์กรท าขึ้นเพื่อ ตอบสนองนโยบาย เกี่ยวกับกิจกรรมใหญ่ขององค์กรเฉพาะครั้ง (เป็นกิจกรรมที่ นานๆ ท าที มิใช่ท าเป็นประจ าสม่ าเสมอ) ซึ่งต้องใช้ปัจจัยเป็นจ านวนมาก จาก หน่วยงานต่างๆ ขององค์กรหลายๆ หน่วยงาน การวางแผนงานโครงการจะช่วยให้ หน่วยงานย่อยแต่ละหน่วยงานรู้หน้าที่และความรับผิดชอบของตน มีการประสาน สัมพันธ์อันดี ซึ่งจะท าให้งานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

~ 136 ~ (4) แผนสรุป (Comprehensive Plan) เป็นแผนที่จัดท าขึ้นเพื่อ สรุปรวมแผนหน้าที่ตลอดจนแผนงานโครงงานที่องค์กรกระท าโดยอาจจ าแนกเป็น หมวดหมู่ หรือจ าแนกตามขอบเขตของงานหรือระดับความซับซ้อนในการปฏิบัติ เพื่อให้ง่ายต่อการท าความเข้าใจ การวางแผนประเภทนี้ จะเห็นได้ชัดในการวางแผน บริหารประเทศของรัฐบาล ตัวอย่างเช่น แผนสาธารณสุข แผนการจัดการศึกษา เป็นต้น (5) แผนกิจกรรม (Activity Planning) เป็นแผนที่จัดท าขึ้นเพื่อ แสดงให้เห็นตารางเวลาของการปฏิบัติงาน (Schedule) แผนกิจกรรมจะแสดงให้ เห็นว่าแต่ละหน่วยงานย่อยในองค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการด าเนินกิจกรรมอะไร ในช่วงเวลาใดบ้าง กิจกรรมนั้นจะเริ่มต้นเมื่อไร และจะต้องด าเนินกิจกรรมต่อเนื่อง กับหน่วยงานใดบ้างหรือไม่ เพื่อให้งานนั้นแล้วเสร็จบรรลุผลส าเร็จตามเป้าหมาย อย่างมีประสิทธิภาพ 4) การจ าแนกประเภทของการวางแผนตามความถี่ของการน าแผน ไปใช้ (Repetitiveness Use Plan) การจ าแนกประเภทของแผนวิธีนี้ จะแบ่งแผน ออกได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่ แผนหลักและแผนใช้เฉพาะครั้ง ดังนั้น แผนหลัก (Standing Plan) (หรืออาจเรียกได้ว่าแผนยืนพื้น) แผนถาวรหรือแผนประจ า เป็น แนวคิด หลักการหรือแนวทางปฏิบัติในการกระท ากิจกรรมบางอย่างภายในองค์กร ซึ่งต้องมีการกระท าซ้ าบ่อยๆ แผนหลักหรือแผนประจ านี้ จะถูกน ามาใช้ได้หลายๆ ครั้งโดยไม่มีการก าหนดอายุ (ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงสภาวการณ์ทั้งภายในและ ภายนอกเป็นเกณฑ์) แผนหลักหรือแผนประจ าจึงต้องเป็นเครื่องมือส าหรับผู้บริหาร เพื่อใช้ตัดสินใจแก้ไขปัญหาต่างๆ ให้บริษัทหรือองค์การมีความมั่นคนและยั่งยืน ตลอดไป 5.2.3 ลักษณะของการวางแผนที่ดี(The nature of good planning) 1) มีความคล่องตัว (Flexibility) ลักษณะของแผนที่ดีต้องมีความ คล่องตัวสูง สามารถเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับสถานการณ์และสภาวะแวดล้อม ตลอดจนโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นได้ 2) มีความครอบคลุม (Comprehensiveness) ลักษณะของแผนมี ทั้งที่เฉพาะเจาะจงและแผนรวมกิจกรรมทั้งมวลในองค์กร ดังนั้น แผนหลักหรือแผน ระยะยาวควรเป็นที่รวมของกิจกรรมย่อยๆ ทั้งหลายในองค์กรหรือแผนระยะสั้น ทั้งหมดเข้าไว้โดยมุ่งให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลักขององค์กร

~ 137 ~ 3) ระยะเวลาแผน (Time Spam) แผนที่ดีควรมีก าหนดระยะเวลา การเริ่มต้นและการสิ้นสุดของแผนไว้อย่างขัดเจนว่า จะท าอะไร เมื่อไร และจะสิ้นสุด กิจกรรมนั้นเมื่อไร 4) มีความคุ้มค่า (Cost Effectiveness) แผนที่ดีควรมีต้นทุนต่ ากว่า ผลที่จะได้รับจากการใช้แผนนั้น โดยยืดหลักการประหยัดและก่อให้เกิดประโยชน์ สูงสุด 5) มีความชัดเจน (Celerity or Specificity) แผนที่ดีต้องก าหนดไว้ อย่างชัดเจนว่า ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ ท าอะไร ท าเมื่อไร ท าทีไหน ท าอย่างไร และ ท าเพื่ออะไรอย่างละเอียด เพื่อให้การน าแผนไปใช้ปฏิบัติและสามารถกระท าได้ดี การประสานสอดคล้องอย่างต่อเนื่อง 6) เป็นรูปแบบตามพิธีการ (Formality) แผนที่ดีต้องจัดวางขึ้นโดย ผ่านขั้นตอนกระบวนการต่างๆ อย่างครบถ้วนซึ่งจะท าให้เป็นที่ยอมรับของคนใน องค์กร 7) มีเหตุมีผล (Rationality) แผนที่ดีจะต้องถูกก าหนดขึ้นอย่างมีเหตุ มีผล เป็นที่ยอมรับของบุคลากรทุกคนในองค์กรและสามารถปฏิบัติให้บรรลุ วัตถุประสงค์ได้จริง 8) มีความสอดคล้อง (Relevance) แผนที่ดีจะต้องอยู่ในกรอบของ วัตถุประสงค์และนโยบายที่ก าหนดไว้ 9) มีลักษณะปกปิด (Confidentiality) แผนที่ดีจะต้องเปิดเผย รายละเอียดเฉพาะผู้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติและผู้ที่ได้รับอนุญาตเท่านั้น เพื่อ ป้องกันคู่แข่งขันทางธุรกิจ 10) มีลักษณะเน้นอนาคต (Future Oriented) เพราะว่าการ วางแผนคือกระบวนการต่างๆ ในการตัดสินใจในปัจจุบัน เพื่อการปฏิบัติการใน อนาคต ดังนั้นแผนที่ดีจึงต้องมุ่งเน้นการตอบสนองการปฏิบัติภายใต้สถานการณ์ ต่างๆ ในอนาคตอย่างมีประสิทธิภาพ 11) มีความต่อเนื่อง (Continuous Process) แผนที่ดีต้องมุ่งเน้น การปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง และการบริหารเพื่อให้องค์กรก้าวหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพ (efficiency) ประสิทธิผล (effectiveness)

~ 138 ~ 5.3 ประสิทธิภาพการจัดการองค์การ (Efficiency of organization management) การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ เป็นการใช้หลักการบริหารแบบ ประหยัดและคุ้มค่าในการใช้ทรัพยากรเพื่อบริหารจัดการ ซึ่งเป็นการผลิตสินค้าและ บริการได้บรรลุผลตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งมีทฤษฎีที่เกี่ยวกับการจัดการ องค์การให้มีประสิทธิภาพ ดังนี้ 1) ทฤษฎีองค์การ (Organization theory) เป็นการศึกษาและการ ออกแบบเกี่ยวกับองค์การที่มีรูปแบบการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ (Efficiency) การปฏิบัติให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) ซึ่งผู้บริหารน ามาประยุกต์ใช้ในการ บริหารงานให้มีประสิทธิภาพ มีองค์ประกอบดังนี้ (1) สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organization environment) (2) ประมวลผลสารสนเทศและตัดสินใจเลือก(Information processing and Choices) (3) การปรับตัวและการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Adaptation and change) (4) เป้าหมายขององค์การ (Goals) (5) ชนิดของงานที่จะท าให้เป้าหมายส าเร็จ (Work) (6) การออกแบบองค์การ (Organization design) (7) ขนาดและความสลับซับซ้อนขององค์การ (Size and complexity) (8) วัฒนธรรมองค์การ (Organization culture) (9) อ านาจและหน้าที่ (Power and authority) 2) ทฤษฎีของเอมเมอร์สัน (Harrington Emerson, 1864) ได้พัฒนา ทฤษฎีประสิทธิภาพขององค์กรความส าคัญของโครงสร้างและเป้าหมายของ องค์กร หลักประสิทธิภาพ 12 ประการ ประกอบด้วย (1) ก าหนดจุดมุ่งหมายชัดเจน (Clearly defined goal) (2) ใช้หลักเหตุผลทั่วไป (Common sense) (3) ค าแนะน าที่ดี(Competent counsel) (4) มีวินัย (Discipline)

~ 139 ~ (5) มีความยุติธรรม (Fair deal) (6) มีข้อมูลเชื่อถือได้(Reliable Information) (7) มีความฉับไว (Dispatching) (8) มีมาตรฐานและมีตารางเวลา (Standard and Schedule) (9) อยู่ในสภาพที่มีมาตรฐานเสมอ (Standardized condition) (10) ปฏิบัติการได้มาตรฐาน (Standardized operation) (11) ค าสั่งได้มาตรฐาน (Standardized directing) (12) มีการให้รางวัลอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficiency reward) 3) ทฤษฎีของไซมอน (Hubert, Simon,1984) ได้ก าหนดวิธีที่ท าให้ เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานให้เป็นไปอย่างความรวดเร็วในการปฏิบัติงาน มี ความถูกต้องในการปฏิบัติงาน มีความสามารถในการปฏิบัติงาน และมีความส าเร็จ ตรงเวลาในการปฏิบัติงาน รวมทั้งการบรรลุวัตถุประสงค์การปฏิบัติงาน โดยไซมอน ได้ระบุปัจจัยที่มีความส าคัญต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ดังนี้ (3.1) ลักษณะการปฏิบัติงาน (2) นโยบายและบริหารงาน (3) สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน (4) ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน (5) ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน (6) ขวัญและก าลังใจในการปฏิบัติงาน (7) ความมั่งคงและความพอใจในงาน โดยสรุปประสิทธิภาพ เป็นการท างานอย่างถูกวิธีเป็นการเปรียบเทียบ ระหว่างปัจจัยน าเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถท างานได้ ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยน าเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เรา ท างานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยน าเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรของ องค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มี จ ากัด และเป็นต้นทุนในการด าเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้อง พยายามท าให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ส าหรับประสิทธิผล (effectiveness) ส าหรับประสิทธิผลในการจัดการ หมายถึง การท าได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้การจัดการที่มีเพียง ประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องค านึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่ก าหนด

~ 140 ~ ไว้หรือไม่ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้ส าเร็จการศึกษาพร้อมกันครั้งละมากๆ หากไม่ค านึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการ ผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนต่ า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากท างานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ต้องค านึงถึงต้นทุนและ ความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะท า ตลับหมึกสีส าหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดีแต่ นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น ในการบริหารจัดการให้ เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่ เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์เศรษฐศาสตร์ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ความได้เปรียบใน การแข่งขัน การค้าเสรีความขัดแย้ง การใช้อ านาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ใน สังคม 5.3.1 การเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์การ การพัฒนาองค์การถือว่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์การ ซึ่งเป็น การเปรียบเทียบกับการใช้ทรัพยากรกับผลที่ได้จากการท างานว่าดีขึ้น และการ ท างานให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์การ โดยมีวิธีการประเมินตามเกณฑ์ตัวชี้วัด ป ระสิทธิภ าพขององ ค์ก า ร ดังนี้ (ออนไลน์ , 2561 , อลงกต ใหม่น้อย, https://sites.google.com/site/mralongkotmainoy/kar-pheim-rasiththiphaph -khxng-xngkhkar) 1) เกณฑ์วัดผลตามเป้าหมาย 2) เกณฑ์การบริหารประสิทธิภาพเชิงระบบ 3) เกณฑ์การบริหารประสิทธิภาพโดยอาศัยกลยุทธ์ตามสภาพแวดล้อม เฉพาะส่วน 4) การใช้วิธีการแข่งขันคุณค่าการสร้างองค์กรแห่งคุณภาพ โดยการปฏิบัติของพนักงานในองค์การจะไปสู่คุณภาพนั้น จ าเป็นต้องปรับ องค์การ โดยทั่วไปนิยมใช้3 วิธี คือ 1) การลดต้นทุน 2) การเพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่อง 3) การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง