ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

~ 241 ~ 9.1 สาเหตุแห่งความขัดแย้งในองค์การ ความขัดแย้งที่มีสาเหตุมาจากหลายประการ ที่ส าคัญที่สุดคือความขัดแย้ง ในการแย่งชิงทรัพยากรที่มีจ ากัด โดยแต่ละฝ่ายแต่ละแผนกต่างต้องการได้ งบประมาณ เครื่องมือหรือบริเวณพื้นที่ท างานมีเท่าเดิมซึ่งฝ่ายตนต้องการบุคลากร เพิ่มขึ้นตามปริมาณงานที่รับผิดชอบเพิ่มขึ้น แต่เนื่องจากทรัพยากรมีจ านวนจ ากัด หรือมีน้อยกว่าความต้องการ จึงก่อให้ความขัดแย้งขึ้นในองค์การ 9.1.1 สาเหตุของความขัดแย้งในองค์การ (The cause of the conflict in the organization) ความขัดแย้งในองค์การเกิดขึ้นจากสาเหตุที่ส าคัญอยู่ 2 ประการ ได้แก่ ความขัดแย้งที่เกิดจากองค์การซึ่งเกี่ยวกับโครงสร้างหรือหน้าที่ในองค์การ และความ ขัดแย้งที่มีสาเหตุมาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ดังต่อไปนี้(ออนไลน์, 2564, https://sites.google.com/site/khwamkhadyae/home/sahetu-) 1) ความขัดแย้งที่มีสาเหตุมาจากองค์การ ซึ่งประกอบด้วยปัญหา ขัดแย้งหลายประการ ที่ส าคัญที่สุดคือความขัดแย้งในการแย่งชิงทรัพยากรที่มีจ ากัด โดยแต่ละฝ่ายแต่ละแผนกต่างต้องการได้งบประมาณ บุคลากร เครื่องมือ และพื้นที่ ท างานเพิ่มแก่ฝ่ายตนให้มากที่สุด แต่เนื่องจากทรัพยากรมีน้อยกว่าจ านวนที่ร้องขอ อยู่มาก จึงจ าเป็นต้องก าหนดหลักเกณฑ์การจัดสรรที่เป็นธรรมและสอดคล้องต่อ ความจ าเป็นในเป้าหมายขององค์การ แต่เนื่องมาจากนี้ยังมีความขัดแย้งที่เป็นสาเหตุ จากองค์การ ได้แก่ความไม่ชัดเจนเรื่องหน้าที่งานรับผิดชอบและการดสินใจ ทั้งนี้ใน บางกรณีองค์การอาจแบ่งงานรับผิดชอบให้แต่กลุ่มหรือแผนกยังขาดความชัดเจนว่า ใครรับผิดชอบงานหรือหน้าที่อะไร จึงท าให้เกิดการแก่งแย่งหรือทางตรงกันข้ามอาจ เกี่ยงกันก็ได้ซึ่งท าให้เกิดความขัดแย้งขึ้น ปัญหาอย่างเดียวกันอาจเกิดขึ้นจากความ ไม่ชัดเจนที่บทบาทในการตัดสินใจ 2) ความขัดแย้งที่มีสาเหตุมาจากความสัมพันธ์ส่วนบุคคล ความ ขัดแย้งจ านวนไม่น้อยที่เกิดจากองค์ประกอบที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ได้แก่ (1) ประการแรก เป็นความขัดแย้งที่มีความรุนแรงอันเกิดจาก อารมณ์ขุ่นเคือง (Grudges) ดังเช่น คนที่ต้องเสียหน้าขณะที่อยู่ท่ามกลาง สาธารณชน จะรู้สึกว่าตนเสียหายอย่างใหญ่หลวง ก็จะเก็บเรื่องดังกล่าวกลับมา

~ 242 ~ ครุ่นคิดอาจเป็นแรมร่วมปี เพื่อหาโอกาสและหนทางรอแก้แค้นหรือเอาคืนให้ได้ จึง ท าให้ส่งผลเสียหายต่อองค์การและการท างานในกลุ่มเป็นอุปสรรคไม่ราบรื่น (2) ประการที่สอง เป็นความขัดแย้งที่เกิดจากการเข้าใจว่ามีคน เป็นฝ่ายจ้องจับผิดตน (Faulty attributions) จึงพยายามหาเหตุที่อยู่เบื้องหลัง พฤติกรรมของผู้นั้นเพราะเหตุใด จึงพยายามท าการขัดขวางผลประโยชน์ของตน การ มีมุมมองในลักษณะเช่นนี้อยู่บ่อยๆ ค่อยๆ เพิ่มความหวาดระแวง ความเกลียดชัง และพยายามหาทางควบคุมหรือก าจัดบุคคลนั้นให้พ้นจากเส้นทางของตน ความ ขัดแย้งที่เกิดขึ้นในลักษณะนี้มักจบลงด้วยความรุนแรงกว่าความขัดแย้งประการแรก (3) ประการที่สาม เป็นความขัดแย้งที่เกิดจากการสื่อความหมาย ไม่ตรงคลาดเคลื่อนหรือผิดไป (Faulty communication) และไม่ถูกกับกาลเทศะ และบุคคล เช่น ใช้ค าพูดหรือแสดงท่าทางยั่วยุให้ผู้อื่นโกรธหรือเกิดความร าคาญจะ โดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ในบางกรณีความขัดแย้งอาจเกิดจากการใช้ค าพูดไม่เหมาะสม วิจารณ์คนอื่น จนท าให้เกิดความโกรธเคืองและใช้วิธีตอบโต้กลับมาด้วยการไม่ให้ ความร่วมมือในการท างาน อย่างไรก็ตามค าวิจารณ์เป็นสิ่งที่มีประโยชน์ดังนั้น ควร พยายามฝึกทักษะการวิจารณ์ที่ก่อให้เกิดการสร้างสรรค์(Constructive criticism) จึง จ าเป็นส าหรับทุกคน เพราะจะช่วยลดการวิจารณ์เชิงท าลาย (Destructive criticism) ซึ่งจะน ามาซึ่งความขัดแย้งให้ลดลงได้ (4) ประการที่สี่ เป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่เกิดจากขาด ความไว้วางใจต่อกัน โดยเฉพาะเมื่อเกิดความสงสัยว่าคนใดคนหนึ่งของกลุ่มเอาใจ ออกห่าง ความสัมพันธ์ที่มีต่อผู้นั้นจะเสื่อมทรามลงจนกลายเป็นความขัดแย้ง ได้องค์การหรือบริษัทส่วนใหญ่จึงพยายามสร้างบรรยากาศของความไว้เนื้อเชื่อใจ ระหว่างบุคลากรทุกระดับในองค์การด้วยการมีน้ าใจต่อกันและกัน (5) ประการที่ห้า อาจท าให้เกิดความขัดแย้งได้คือ บุคลิกภาพที่ เป็นคุณลักษณะเฉพาะบุคคล ดังเช่น ด้านเกี่ยวกับเรื่องบุคลิกภาพว่า ผู้ที่มีบุคลิกภาพ แบบเอ (Type A personality) มีโอกาสที่จะขัดแย้งกับผู้อื่นได้มากกว่าบุคลิกภาพ แบบบี(Type B personality) ในทางกลับกัน ผู้ที่มีความสามารถควบคุมตนเองได้ ดี(High in self-monitoring) จะมีความระมัดระวังในการปฏิบัติต่อผู้อื่นได้ดีไปด้วย และมักใช้วิธีแก้ปัญหาขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ด้วยวิธีการประนีประนอมหรือให้ ความร่วมมือของบุคลากรในองค์การ

~ 243 ~ โดยสรุป ความขัดแย้งในการท างาน ที่เกิดขึ้นจากปัญหาความสัมพันธ์ ระหว่างบุคคลและคุณลักษณะบุคลิกภาพเฉพาะตัวของบุคคล รวมทั้งองค์ประกอบ ด้านโครงสร้างขององค์การที่มีการขยายความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นเพราะมีผู้มาใช้ บริการเพิ่มขึ้น จึงจ าเป็นต้องมีพื้นที่บริการและงบประมาณเพิ่มขึ้น 9.1.2 ความขัดแย้งที่เกิดจากภายนอกองค์การ (Conflict from outside the organization) ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Inter organization Conflict) หรือการใช้ บุคคลภายนอกในองค์การ ซึ่งเป็นความขัดแย้งภายนอกนั้นเกี่ยวกับผลประโยชน์ ขัดแย้งกันหรือผลประโยชน์ทับซ้อนกัน 1) ผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflict Of Interests) เป็นความ ขัดแย้งที่เกิดขัดกันระหว่างผลประโยชน์ส่วนตนและผลประโยชน์ส่วนรวม (Conflict of interest) ซึ่งเป็นประเด็นปัญหาทางการบริหารภาครัฐในปัจจุบันที่เป็นบ่อเกิด ของปัญหาการทุจริตประพฤติมิชอบในระดับที่รุนแรงขึ้นและยังสะท้อนปัญหาการ ขาดหลักธรรมาภิบาลและเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาประเทศ ประมวลจริยธรรม ข้าราชการพลเรือน ได้ก าหนดมาตรฐานทางจริยธรรมของข้าราชการในการป้องกัน ปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อนในการปฏิบัติราชการหลายประการ (ออนไลน์, ส านักงาน ก.พ., 2564, https://www.google.com/search?q=ความขัดแย้งที่เกิดจาก ภายนอกองค์การ) 2) มูลเหตุปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อน เป็นปัญหาผลประโยชน์ทับ ซ้อนเกิดจากการพัฒนาการทางการเมืองไทยเปลี่ยนไป จากเดิมที่นักการเมืองและ นักธุรกิจเป็นบุคคลคนละกลุ่มกัน กล่าวคือในอดีตนักธุรกิจต้องพึ่งพิงนักการเมือง เพื่อให้นักการเมืองช่วยเหลือสนับสนุนธุรกิจของตน ซึ่งในบางครั้งสิ่งที่นักธุรกิจ ต้องการนั้น มิได้รับการตอบสนองจากนักการเมืองทุกครั้งเสมอไป นักธุรกิจก็ต้อง จ่ายเงินจานวนมากแก่นักการเมือง ในปัจจุบันนักธุรกิจจึงใช้วิธีการเข้ามาเล่น การเมืองเองเพื่อให้ตนเองสามารถเข้ามาเป็นผู้ก าหนดนโยบายและออกกฎเกณฑ์ ต่างๆ ในสังคมได้และที่ส าคัญคือท าให้ข้าราชการต่างๆ ต้องปฏิบัติตามค าสั่ง 3) ผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflict of Interests) องค์กรสากล คือ Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) นิยาม ว่าเป็นความทับซ้อนระหว่างผลประโยชน์ส่วนตนและผลประโยชน์ทับซ้อน มี 3 ประเภท คือ

~ 244 ~ (1) ผลประโยชน์ทับซ้อนที่เกิดขึ้นจริง (actual) มีความทับซ้อน ระหว่างผลประโยชน์ส่วนตนและสาธารณะเกิดขึ้น (2) ผลประโยชน์ทับซ้อนที่เห็น (perceived & apparent) เป็น ผลประโยชน์ทับซ้อนที่คนเห็นว่ามีแต่จริงๆ อาจไม่มีก็ได้ถ้าจัดการผลประโยชน์ทับ ซ้อนประเภทนี้อย่างขาดประสิทธิภาพ ก็อาจน ามาซึ่งผลเสียไม่น้อยกว่าการจัดการ ผลประโยชน์ทับซ้อนที่เกิดขึ้นจริง ข้อนี้แสดงว่าเจ้าหน้าที่ไม่เพียงแต่จะต้องประพฤติ ตนอย่างมีจริยธรรมเท่านั้น แต่ต้องท าให้คนอื่นๆ รับรู้และเห็นด้วยว่าไม่ได้รับ ประโยชน์เช่นนั้นจริง (3) ผลประโยชน์ทับซ้อนที่เป็นไปได้(potential) ผลประโยชน์ ส่วนตนที่มีในปัจจุบันอาจจะทับซ้อนกับผลประโยชน์สาธารณะได้ในอนาคต 4) ผลประโยชน์ส่วนตน (private interest) เป็นผลประโยชน์ที่มีผล ต่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่ว่าในทางบวกหรือลบ ซึ่งผลประโยชน์ส่วนตน ไม่ได้ ครอบคลุมเพียงผลประโยชน์ด้านการงานหรือธุรกิจของเจ้าหน้าที่ แต่รวมถึงคนที่ ติดต่อสัมพันธ์ด้วย เช่น เพื่อน ญาติคู่แข่ง ศัตรูเมื่อใดเจ้าหน้าที่ประสงค์จะให้คน เหล่านี้ได้หรือเสียประโยชน์ เมื่อนั้นก็ถือว่ามีเรื่องผลประโยชน์ส่วนตนมาเกี่ยวข้อง โดยผลประโยชน์ส่วนตน มี2 ประเภท คือส่วนที่เกี่ยวกับเงิน (pecuniary) และที่ไม่ เกี่ยวกับเงิน (non-pecuniary) (1) ผลประโยชน์ส่วนตนที่เกี่ยวกับเงิน ไม่ได้เกี่ยวกับการได้มาซึ่ง เงินทองเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการเพิ่มพูนประโยชน์หรือปกป้องการสูญเสียของสิ่งที่มี อยู่แล้ว เช่น ที่ดิน หุ้น ต าแหน่งในบริษัทที่รับงานจากหน่วยงาน รวมถึงการได้มาซึ่ง ผลประโยชน์อื่นๆ ที่ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงิน เช่น สัมปทาน ส่วนลดของขวัญ หรือของที่ แสดงน้ าใจไมตรีอื่นๆ (2) ผลประโยชน์ที่ไม่เกี่ยวกับเงิน เกิดจากความสัมพันธ์ระหว่าง บุคคล ครอบครัว หรือกิจกรรมทางสังคมวัฒนธรรมอื่นๆ เช่น สถาบันการศึกษา สมาคม ลัทธิแนวคิด มักอยู่ในรูปความล าเอียงหรืออคติ/เลือกที่รักมักที่ชัง และมี ข้อสังเกตว่าแม้แต่ความเชื่อหรือความคิดเห็นส่วนตัวก็จัดอยู่ในประเภทนี้ได้ 5) ผลประโยชน์สาธารณะ คือประโยชน์ของชุมชนโดยรวม ไม่ใช่ ผลรวมของผลประโยชน์ของปัจเจกบุคคล และไม่ใช่ผลประโยชน์ของกลุ่มคน การ ระบุผลประโยชน์สาธารณะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ในเบื้องต้นเจ้าหน้าที่ภาครัฐสามารถให้ ความส าคัญอันดับต้นแก่สิ่งนี้ดังนี้

~ 245 ~ - ท างานตามหน้าที่อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ - ท างานตามหน้าที่ตามกรอบและมาตรฐานทางจริยธรรม - ระบุผลประโยชน์ทับซ้อนที่ตนเองมีหรืออาจจะมีและจัดการอย่าง มีประสิทธิภาพ - ให้ความส าคัญอันดับต้นแก่ผลประโยชน์สาธารณะ มีความ คาดหวังว่าเจ้าหน้าที่ต้องจ ากัดขอบเขตที่ประโยชน์ส่วนตนจะมามีผลต่อความเป็น กลางในการท าหน้าที่ - หลีกเลี่ยงการตัดสินใจหรือการทาหน้าที่ที่มีผลประโยชน์ทับซ้อน - หลีกเลี่ยงการกระท า/กิจกรรมส่วนตนที่อาจท าให้คนเห็นว่าได้ ประโยชน์จากข้อมูลภายใน - หลีกเลี่ยงการใช้ต าแหน่งหน้าที่หรือทรัพยากรของหน่วยงานเพื่อ ประโยชน์ส่วนตน - ป้องกันข้อครหาว่าได้รับผลประโยชน์ที่ไม่สมควรจากการใช้ อ านาจหน้าที่ - ไม่ใช้ประโยชน์จากต าแหน่งหรือข้อมูลภายในที่ได้ขณะอยู่ใน ต าแหน่งขณะที่หาต าแหน่งใหม่ 6) ประเภทของผลประโยชน์ทับซ้อน - การใช้ต าแหน่งไปด าเนินการเพื่อประโยชน์ทางธุรกิจของตนเอง โดยตรง - ใช้ต าแหน่งไปช่วยเหลือญาติสนิทมิตรสหาย - การรับผลประโยชน์โดยตรง - การแลกเปลี่ยนผลประโยชน์โดยใช้ต าแหน่งหน้าที่การงาน - การน าทรัพย์สินของหน่วยงานไปใช้ส่วนตัว - การน าข้อมูลอันเป็นความลับของหน่วยงานมาใช้ประโยชน์ส่วนตัว - การทางานอีกแห่งหนึ่งที่ขัดแย้งกับแห่งเดิม - ผลประโยชน์ทับซ้อนจากการเปลี่ยนสถานที่ท างาน - การปิดบังความผิด 7) การรับผลประโยชน์(Accepting Benefits) ได้แก่ - การรับของขวัญหรือของก านัลที่มีค่าอื่นๆ ซึ่งส่งผลต่อการปฏิบัติ หน้าที่

~ 246 ~ - การที่บริษัทสนับสนุนการเดินทางไปประชุม/ดูงานในต่างประเทศ ของผู้บริหาร/ครอบครัว - การที่หน่วยงานราชการรับเงินบริจาคสร้างส านักงานจากบริษัท ธุรกิจที่ติดต่อกับหน่วยงาน - เจ้าหน้าที่ของรัฐรับของแถมหรือผลประโยชน์ในการปฏิบัติงานที่ เกี่ยวกับการจัดซื้อจัดจ้าง - การที่บุคคลปฏิบัติหน้าที่เอาผลประโยชน์ตนไปพัวพันการ ตัดสินใจเอื้อประโยชน์ต่อตนเอง 9.2 กระบวนการและประเภทของความขัดแย้งในองค์การ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การมีขั้นตอนหรือกระบวนการและประเภท ของความขัดแย้งออกเป็น ความขัดแย้งของบุคคลและความขัดแย้งขององค์การ ผล ของความขัดแย้งสามารถจะเป็นไปได้ทั้งประโยชน์และผลเสียต่อองค์การ การจัดการ กับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะท าให้ได้ผลตามมาให้เป็นประโยชน์ต่อ องค์การมากที่สุดโดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรมการ ท าลาย ทั้งนี้ความขัดแย้งมักจะมีกระบวนการและประเภทของความขัดแย้ง ดังต่อไปนี้ 9.2.1 กระบวนการของความขัดแย้ง กระบวนการของความขัดแย้งจะเริ่มต้นจากสถานการณ์ของความขัดแย้ง ซึ่งประกอบไปด้วย บุคคล พฤติกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสภาพแวดล้อม กระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคิดของฟิลเลย์(Alan Filley, 1975) ประกอบด้วย 6 ขั้นตอน คือ 1) สภาพการณ์ก่อนการเกิดความขัดแย้ง เป็นสภาพที่จะน าไปสู่ ความขัดแย้งซึ่งเป็นผลมาจากความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น ความคลุมเครือของ อ านาจ อุปสรรคในการสื่อความหมาย เป็นต้น 2) ความขัดแย้งที่รับรู้ได้เป็นการรับรู้ของฝ่ายต่างๆ ว่ามีความขัดแย้ง เกิดขึ้น 3) ความขัดแย้งที่รู้สึกได้เป็นความรู้สึกของฝ่ายต่างๆ ว่ามีความ ขัดแย้งเกิดขึ้น

~ 247 ~ 4) พฤติกรรมที่ปรากฏชัด เป็นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกมาให้เห็น เมื่อรับรู้หรือรู้สึกว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น 5) การแก้ปัญหาหรือการระงับปัญหา เป็นการท าให้ความขัดแย้ง สิ้นสุดลงหรือลดลง 6) ผลจากการแก้ปัญหา เป็นผลที่เกิดขึ้นตามมาภายหลังจากการ แก้ปัญหาความขัดแย้งแล้ว 9.2.2 ประเภทของความขัดแย้ง 1) ความขัดแย้งของบุคคล อาจเป็นความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) เป็นสภาวะที่บุคคลรับรู้ถึงความขัดแย้งในจิตใจตนเอง เมื่อเผชิญเป้าหมาย ค่านิยม ความเชื่อ ความต้องการหลายๆ อย่างที่แตกต่างในเวลา เดียวกัน ซึ่งเป็นลักษณะที่ตนชอบทั้งคู่หรือต้องเลือกเพียงอย่างเดียว หรือสิ่งที่จะต้อง เลือกมีทั้งข้อดีข้อเสียที่ตนเองชอบและข้อเสียที่ตนเองไม่ชอบ ท าให้ตัดสินใจล าบาก ว่าจะเลือกหรือไม่เลือก นอกจากนี้อาจเป็นความขัดแย้งในบทบาทของความขัดแย้ง ภายในบุคคลซึ่งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีความไม่แน่ใจว่าเขาถูกคาดหมายให้ปฏิบัติงาน อะไรหรือถูกคาดหมายให้ปฏิบัติงานเกินความสามารถของตน ความขัดแย้งระหว่าง บุคคล (Interpersonal Conflict) ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากบุคลิกภาพค่อนข้าง ก้าวร้าว ย่อมจะเกิดความขัดแย้งกับผู้อื่นได้ง่าย โดยเฉพาะกับบุคคลที่มีความรู้สึกไว และความขัดแย้งของบุคคลย่อมมีผลต่อความขัดแย้งขององค์การโดยส่วนรวมด้วย เพราะบุคคลเป็นองค์ประกอบขององค์การ 2) ความขัดแย้งขององค์การ เป็นการต่อสู้ดิ้นรนที่แสดงออกจนเป็นที่ สังเกตเห็นด้วยกันได้ทั้งสองฝ่าย และความขัดแย้งขององค์การเกี่ยวข้องกับ สภาพแวดล้อมหรือระบบองค์การที่บุคคลต้องมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันในการปฏิบัติงาน นอกจากนี้แล้วความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง เกิดขึ้นเสมอใน หน่วยงาน แต่จะแสดงออกมาให้เห็นได้เด่นชัดในลักษณะต่างๆ หรือไม่นั้น ก็ขึ้นอยู่ กับสาเหตุและผลกระทบว่าจะรุนแรงมากน้อยแค่ไหนการเกิดความขัดแย้งนั้นมี ลักษณะเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง โดยต้องมีจุดเริ่มต้น สาเหตุหรือจุดก่อตัว ก่อน แล้วจึงพัฒนาขึ้นเป็นภาวการณ์ที่ต่อเนื่องกันไป

~ 248 ~ 9.3 ผลกระทบจากความขัดแย้ง (Effect of conflict) การจัดการความขัดแย้งในองค์การในสังคมทุกระดับไม่สามารถหลีกเลี่ยง ความขัดแย้งได้ ถือเป็นเรื่องปกติ หากปล่อยละเลยหรือเพิกเฉยอาจจะก่อให้เกิด ปัญหาในอนาคต แต่หากมีการจัดการความขัดแย้งได้ผลที่เกิดอาจจะสร้างความ เจริญพัฒนาไปสู่ความส าเร็จที่ยั่งยืนและจะส่งผลดีต่อการบริหารงานคุณภาพใน องค์การ ทั้งนี้เพราะผลของความขัดแย้งในด้านบวก คือสามารถป้องกันความเฉื่อย ชาและกระตุ้นความสนใจให้บุคลากรในองค์การเร่งพัฒนาตนเองเพื่อพัฒนาองค์การ ให้มีความก้าวหน้าและสามารถแข่งขันต่อไปได้ ส่วนความขัดแย้งที่ส่งผลในด้านลบ ซึ่งจะท าให้เกิดความสับสน ไม่เป็นระเบียบและยุ่งเหยิงกับระบบงานและสิ้นเปลือง ทรัพยากรควรหาทางปรับปรุง/แก้ไข (ออนไลน์, 2564, การบริหารงานคุณภาพใน องค์การ, https://sites.google.com/site/rtech603xx/unit-13) 9.3.1 ผลทางบวกความขัดแย้งในองค์การ (Positive Effects of Organizational Conflict) ผลของความขัดแย้งในด้านบวก คือการป้องกันความเฉื่อยชาและกระตุ้น ความสนใจหรือกล่าวได้ว่าความไม่แน่นอนของสถานะภาพอาจถือเป็นการทดสอบ ความสามารถของบุคคลหรือเพื่อประเมินบารมีและความแข็งแกร่งของบุคคลก็ว่าได้ หากจะมองในระดับกลุ่มบุคคล ความขัดแย้งอาจแสดงให้ทราบถึงเอกลักษณ์ความ เป็นน้ าหนึ่งใจเดียวกัน ความสมานฉันท์ การท้าทายและพลังกลุ่ม และแนวคิดเชิง สร้างสรรค์นั้น เป็นแนวคิดใหม่ซึ่งมองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งจ าเป็นขององค์การเป็น สิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การเพราะจะท าให้เกิดสิ่งต่อไปนี้ 1) สมาชิกในองค์การได้รับการกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจ และพบแนวทาง ในการท างานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น 2) สมาชิกในองค์การได้มีการเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน 3) ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม 4) องค์การได้มีการปรับปรุงและพัฒนาให้ดีขึ้น 5) องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่าง ต่อเนื่อง 6) มีการเลือกตัวแทนที่เข้มแข็งมีความรู้ความสามารถมาเป็นผู้น า

~ 249 ~ 7) ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มซึ่งเก็บกดไว้เป็น เวลานาน นอกจากดังกล่าว ความขัดแย้งในองค์การ ยังท าให้มองในเชิงสร้างสรรค์ ได้ดังนี้ 1) น าไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์ เกิดรูปแบบการท างาน ใหม่ๆ มีผลงานใหม่ๆ 2) ท าให้บุคลากรในองค์กรเกิดแรงจูงใจในการท างาน และพบแนวทาง ในการท างานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น 3) ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม 4) ท าให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเดิมขององค์กรที่ไม่ สอดคล้องกับความเป็นจริง 5) สมาชิกในองค์การได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นซึ่งกัน และกัน 6) องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่าง ต่อเนื่อง 7) มีการเลือกตัวแทนที่เข้มแข็ง มีความรู้ ความสามารถ เป็นผู้น า 8) ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่ม ซึ่งเก็บกดไว้เป็น เวลานาน 9) ท าให้เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์กร หรือ ท าให้เกิดคุณภาพในการตัดสินใจ และช่วยให้ลดความตึงเครียดในองค์กรได้หรือท า ให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กรดีขึ้น 10) ท าให้คุณภาพชีวิตการท างานของบุคลากรในองค์กรได้ดีขึ้น ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล รู้จักปรับตัวและการประสานงานร่วมกัน 9.3.2 ผลทางลบของความขัดแย้งในองค์การ (Negative of organizational conflicts) ผลของความขัดแย้งในด้านลบ คือท าให้เกิดความสับสน ไม่เป็นระเบียบ และยุ่งเหยิงกับระบบงานและสิ้นเปลืองทั้งความพยายามและทรัพยากรในการ จัดการแก้ไข หากปล่อยให้ยืดเยื้ออาจเป็นอันตรายต่อหน่วยงานและท าให้เกิดความ เหนื่อยหน่ายส าหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้อง นอกจากนั้นความขัดแย้งท าให้เกิดความ เสื่อมโทรม ความขัดแย้งที่ได้รับการแก้ไขไม่ถูกต้องอาจท าให้สมาชิกในองค์การเกิด

~ 250 ~ ความรู้สึกเครียด เหนื่อยหน่าย หมดก าลังใจ ท้อแท้ ส่งผลให้การด าเนินงานของ องค์การไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ท าให้ผลผลิตขององค์การลดลง ดังนั้นความ ขัดแย้งในองค์การจะส่งผลทางลบ ดังนี้ 1) น าไปสู่ความตึงเครียด 2) ท าให้เกิดการสูญเสียทรัพยากรและเวลามากขึ้น 3) ท าให้เกิดการแบ่งเป็นพรรคเป็นพวก 4) มุ่งเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบ ต่อเป้าหมายของ องค์กรโดยส่วนรวม 5) น าไปสู่ความยุ่งเหยิง และไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์กร 9.4 การจัดการกับความขัดแย้งในองค์การ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมเพื่อให้เกิดผลดี ที่สุด ผลของวามขัดแย้งนั้นสามารถจะเป็นไปได้ทั้งประโยชน์และผลเสียต่อองค์การ การจัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะท าให้ได้ผลตามมาเป็นประโยชน์ ต่อองค์การมากที่สุด โดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรม การท าลาย การที่จะจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นต้องอาศัย ทักษะในการบริหาร และต้องมีการวินิจฉัยความขัดแย้งได้ถูกต้อง ผู้ที่จัดการกับความ ขัดแย้ง ต้องมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น อดทนเพียงพอและมี ความสามารถในการตัดสินใจ ดังนั้น ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้งได้ต้องมีข้อมูลที่ ครบถ้วนและต้องประเมินตนเองก่อนว่าจะลงมือจัดการกับความขัดแย้งอย่างไร 9.4.1 แนวคิดการจัดการความขัดแย้งในองค์การ การจัดการความขัดแย้งในองค์การ ได้มีผู้ประสบการณ์ซึ่งได้ให้ความหมาย ไว้ ดังนี้ อานอร์ดและฟลวดแมน (Arnold and Fledman, 1982) ได้กล่าวว่า ผล ของความขัดแย้งนั้นสามารถจะเป็นไปได้ทั้งประโยชน์และผลเสียต่อองค์การ การ จัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะท าให้ได้ผลตามมา เป็นประโยชน์ต่อ องค์การมากที่สุด โดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรมการ ท าลาย การที่จะจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น ต้องอาศัยทักษะ ในการบริหารและต้องมีการวินิจฉัยความขัดแย้งได้ถูกต้อง ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้ง

~ 251 ~ ต้องมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น และความอดทนเพียงพอ ความสามารถในการตัดสินใจ โทมัส (Kenneth Thomas, 1968) ได้พัฒนารูปแบบ 2 มิติของเทคนิค การจัดการกับความขัดแย้งที่สะท้อนถึงความกังวลเป็นห่วงเป็นใยในผลประโยชน์ทั้ง ฝ่ายตนเองและคู่กรณีซึ่งมีกลยุทธ์ที่จะเป็นไปได้ ดังนี้ 1) ถ้าความกังวลหรือความสนใจในผลลัพธ์ของทั้งตนเองและคู่กรณีต่ า กลยุทธ์ที่มีความเป็นไปได้สูงคือการหลีกเลี่ยง (Avoidance Strategy) 2) ถ้ามีความกังวลหรือสนใจต่อผลลัพธ์ต่อตนเองสูง แต่ไม่สนใจใน ผลลัพธ์ของคู่กรณีกลยุทธ์ที่ใช้ คือการบังคับหรือกดดัน 3) ถ้าความกังวลหรือความสนใจในผลลัพธ์ต่อตนเองต่ า แต่กังวลและ สนใจผลลัพธ์ต่อคนอื่นสูง กลยุทธ์ที่น ามาใช้คือความปรองดอง (Accommodation) หรือการยินยอม 4) ถ้าความกังวลหรือความสนใจสูงทั้งต่อผู้ผลลัพธ์ของตนเองและ คู่กรณี กลยุทธ์ที่เหมาะสมก็คือ ความร่วมมือ (Collaborative) 5) ถ้าความกังวลหรือความสนใจต่อผลลัพธ์ทั้งต่อตนเองและในคู่กรณี อยู่ในระดับปานกลางคือ ไม่สูง ไม่ต่ า กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือการประนีประนอม (Compromise) ทองหล่อ เดชไชย (2540) ได้อธิบายว่าในการจัดการกับความขัดแย้งนั้น เป็นหน้าที่ของผู้บริหารหรือหัวหน้าที่จะต้องทราบและเข้าใจทั้งสาเหตุและวิธีการ จัดการ ซึ่งอาจจะพิจารณาขั้นตอนต่างๆ ดังนี้ 1) ให้ความสนใจกับประเภทต่างของความขัดแย้ง เช่น ความขัดแย้ง ระหว่างบุคคล ภายในบุคคลความขัดแย้งภายในหน่วยงาน ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม งาน ความขัดแย้งขององค์การ จะได้ทราบความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันเสมอ 2) การติดต่อสื่อสารที่ชัดเจนต่อเนื่อง (Articulate Communication) ผู้บริหารจ าเป็นที่จะต้องพยายามหาวิธีการจัดการที่จะช่วยให้มีการติดต่อสื่อสารกัน ขึ้นมาใหม่ เน้นการติดต่อสื่อสารที่เป็นประเด็นปัญหาส าคัญและอยู่บนพื้นฐานแห่ง ความถูกต้องและเป็นจริง 3) การสร้างเป้าประสงค์หรือค่านิยมร่วม (Build a super ordinate Gold) ในบางครั้งต้องพยายามท าให้เกิดความรวมตัวกันหรือมีค่านิยมหรือ เป้าประสงค์ของบุคคลให้เป็นส่วนหนึ่งและเป้าประสงค์หลักขององค์การ เพื่อความ

~ 252 ~ เจริญก้าวหน้าขององค์การในอนาคต ซึ่งวิธีการได้มาซึ่งเป้าประสงค์หลักหรือค่านิยม ร่วมนั้นมาจากการที่บุคคลมีส่วนร่วมในการก าหนดขึ้น โดยมีการยอมรับและความพึง พอใจเป็นที่ตั้ง 4) พิจารณาธรรมชาติของความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน (Examine the nature of Independence) ผู้บริหารต้องพยายามเปลี่ยนลักษณะความเป็น อิสระที่ท าให้เกิดการแข่งขันกันเป็นการส่งเสริมสนับสนุนกัน เพราะการยอมรับใน เป้าประสงค์หรือค่านิยมร่วมของบุคคลและการส่งเสริมสนับสนุนนั้นมักจะเป็นไปใน ทิศทางเดียวกัน ถ้าทั้งสองสิ่งนี้เกิดการแยกกันก็จะเกิดเป็นแนวโน้มการเกิดความ ขัดแย้ง 5) ต้องพร้อมที่จะเสี่ยง (Take Risk) ขั้นตอนที่ส าคัญประการหนึ่งใน การเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ความขัดแย้งให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกันก็คือ ต้อง เสี่ยงต่อความสูญเสียหรือความผิดหวัง ดังนั้นต้องเตรียมบุคคลให้เกิดความรู้สึกมั่นใจ และเป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานด้วย โดยเฉพาะบุคคลที่มีความอ่อนไหวและไม่มี ความมั่นใจในตัวเองจ าเป็นจะต้องใช้วิธีการที่แยบยล ซึ่งก็คือการท าให้เกิดการ ยอมรับนับถือซึ่งกันและกันในความพยายามเพื่อพัฒนาความเข้มแข็งมั่นคงให้แก่ผู้ที่ มีความอ่อนไหวและอ่อนแอกว่า 6) แสดงความมีอ านาจ (Demonstrate Power) เพื่อการยุติการเอา เปรียบซึ่งกันและกันบริหารต้องพยายามหาทางป้องกันสิ่งเหล่านั้น ด้วยการใช้ก าลัง อ านาจที่มีอยู่ 7) ต้องจ ากัดขอบเขตในสิ่งที่ท าส าเร็จแล้ว (Confine to fail accompli) เมื่อกลุ่มที่มีความขัดแย้งยอมรับสถานการณ์ที่เขาสามารถอยู่ร่วมกันได้ แล้ว ความรู้สึกแห่งความร่วมมือก็จะเริ่มต้นขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปก็จะเริ่ม รู้สึกพึงพอใจ ซึ่งกันและกัน การจ ากัดขอบเขตร่วมกันจะช่วยในการพัฒนาการติดต่อสื่อสารและ ความเข้าใจที่ดี ยอมรับซึ่งกันและกันลดอคติต่างๆ สาเหตุแห่งความขัดแย้งก็จะ ลดลง 8) การสร้างความเชื่อมั่นร่วมกัน (Build Mutual Trust) แต่ละคนต้อง แลกเปลี่ยนความเชื่อและความคิดเห็น เปิดใจซึ่งกันและกัน พร้อมที่ให้และรับ แนวคิดต่างๆ อย่างจริงใจ 9) ความสมดุลถูกต้องในการจูงใจ (Legitimize complex Motivation) เนื่องจากบุคคลแต่ละคนมีความต้องการและการจูงใจที่แตกต่างกัน ซึ่ง

~ 253 ~ พบว่ามีความสัมพันธ์กับความขัดแย้งเมื่อการจูงใจของกลุ่มสองกลุ่มเป็นไปในทิศทาง เดียวกัน 10) การสร้างความเห็นอกเห็นใจ (Build Empathy) ในสถานการณ์ แห่งความขัดแย้งนั้นแต่ละกลุ่มจะตระหนักถึงเป้าประสงค์ ความสนใจและความรู้สึก ส าหรับกลุ่มตนเอง น้อยครั้งที่กลุ่มอื่นจะเข้าใจด้วย ดังนั้นต้องให้แต่ละคนสามารถที่ จะคิดเข้าใจความต้องการของผู้อื่นก็จะสามารถลดความขัดแย้งได้ 9.4.2 ขั้นตอนการพิจารณาสาเหตุของความขัดแย้ง วิธีการจัดการความขัดแย้งต่างๆ ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารหรือหัวหน้า หน่วยงานที่จะต้องทราบและท าความเข้าใจในเรื่องที่เกี่ยวข้อง ดังนี้ 1) ให้ความสนใจกับประเภทต่างๆ ของความขัดแย้ง เช่น ความขัดแย้ง ระหว่างบุคคล ภายในบุคคลความขัดแย้งภายในหน่วยงาน ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม งาน ความขัดแย้งขององค์การ จะได้ทราบความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันเสมอ 2) การติดต่อสื่อสารที่ชัดเจนต่อเนื่อง (Articulate Communication) ผู้บริหารจ าเป็นที่จะต้องพยายามหาวิธีการจัดการที่จะช่วยให้มีการติดต่อสื่อสารกัน ขึ้นมาใหม่ เน้นการติดต่อสื่อสารที่เป็นประเด็นปัญหาส าคัญและอยู่บนพื้นฐานแห่ง ความถูกต้องและเป็นจริง 3) การสร้างเป้าประสงค์หรือค่านิยมร่วม (Build a Super Ordinate Gold) ในบางครั้ง ต้องพยายามท าให้เกิดความรวมตัวกันหรือค่านิยมหรือ เป้าประสงค์ของบุคคลให้เป็นส่วนหนึ่งและเป้าประสงค์หลักขององค์การ เพื่อความ เจริญก้าวหน้าขององค์การในอนาคต 4) พิจารณาธรรมชาติหรือความเป็นอยู่ของความเป็นอิสระซึ่งกันและ กัน (Examine the nature of Independence) ผู้บริหารต้องพยายามเปลี่ยน ลักษณะความเป็นอิสระที่ท าให้เกิดการแข่งขันกันเป็นการส่งเสริมสนับสนุนกัน 5) ต้องพร้อมที่จะเสี่ยง (Take Risk) ขั้นตอนที่ส าคัญประการหนึ่งใน การเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ความขัดแย้งให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกันก็คือ ต้อง เสี่ยงต่อความสูญเสียหรือความผิดหวัง 6) แสดงความมีอ านาจ (Demonstrate Power) เพื่อการยุติการเอา เปรียบซึ่งกันและกันผู้บริหารต้องพยายามหาทางป้องกันสิ่งเหล่านั้น ด้วยการใช้ก าลัง อ านาจที่มีอยู่

~ 254 ~ 7) ต้องจ ากัดขอบเขตในสิ่งที่ท าส าเร็จแล้ว (Confine to Fail Accompli) เมื่อกลุ่มที่มีความขัดแย้งยอมรับสถานการณ์ที่เขาสามารถอยู่ร่วมกันได้ แล้ว ความรู้สึกแห่งความร่วมมือก็จะเริ่มต้นขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปก็จะเริ่มรู้สึกพึงพอใจ ซึ่งกันและกัน 8) การสร้างความเชื่อมั่นร่วมกัน (Build Mutual Trust) และคนต้อง แลกเปลี่ยนความเชื่อและความคิดเห็น เปิดใจซึ่งกันและกัน พร้อมที่จะให้และรับ แนวคิดต่างๆ อย่างจริงใจ 9) ความสมดุลถูกต้องในการจูงใจ (Legitimize Complex Motivation) เนื่องจากบุคคลแต่ละคนมีความต้องการและการจูงใจที่แตกต่างกัน ซึ่ง พบว่ามีความสัมพันธ์กับความขัดแย้งเมื่อการจูงใจของกลุ่มสองกลุ่มเป็นไปในทิศทาง เดียวกัน 10) การสร้างความเห็นอกเห็นใจ (Build Empathy) ในสถานการณ์ แห่งความขัดแย้งนั้นแต่ละกลุ่มจะตระหนักถึงเป้าประสงค์ และความรู้สึกส าหรับกลุ่ม ตนเอง น้อยครั้งที่กลุ่มอื่นจะเข้าใจด้วย 9.4.3 หลักการส าคัญเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้ง วิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถท าได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับ สถานการณ์หรือรูปแบบในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการ บริหารความขัดแย้งได้ดังนี้ 1) การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style) เป็นผู้เกี่ยวข้องจะ ใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้ง ประโยชน์ของตนและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และ พยายามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ซึ่งแม้วิธีการนี้จะเป็น การลดภาวะตึงเคียดได้ระยะหนึ่งแต่จะไม่สามารถท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลง สถานการณ์ได้อย่างแท้จริง แต่หากความขัดแย้งเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เป็นความ ขัดแย้งที่ไม่รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การบริหารความขัดแย้งโดยการวางเฉยจะมี ความเหมาะสมอย่างมาก หรือในกรณีที่สถานการณ์ที่รุนแรงและเป็นอันตรายหาก เข้าไปเกี่ยวข้อง การหลีกเลี่ยงก็เป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะน ามาใช้ 2) การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style) ซึ่งการ จัดการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความ ร่วมมือโดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์

~ 255 ~ การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย่งค่อนข้างรุนแรงหรืออยู่ ในช่วงวิกฤติ 3) การแข่งขัน (Competing Style) โดยการใช้กลยุทธ์การแข่งขัน เป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือ แสวงหาความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการ แข่งขันจะน าไปสู่การแพ้ชนะ การใช้วิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าสุดท้ายจะท าให้เกิด การชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้องและมีอ านาจมากพอ และการใช้ วิธีนี้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะท าให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับฝ่ายตรงข้ามอีก ในอนาคต 4) การให้ความร่วมมือ (Collaborating Style) เพราะการใช้กล ยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะท าให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่ กล่าวมา เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ท าให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับ จากการแก้ปัญหาและทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ซึ่งค่อนข้างเป็น กลยุทธ์ที่เป็นอุดมคติ เนื่องจากต่างฝ่ายต่างเห็นว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะท าให้ เกิดการชนะทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้แต่ละฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็นอย่างดี และ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรง แต่การแก้ปัญหาโดยวิธีนี้จะมีการ ใช้ระยะเวลาพอสมควร 9.4.4 การบริหารจัดการความขัดแย้งในยุคปัจจุบัน เนื่องด้วยความขัดแย้งในปัจจุบันได้มีมุมมองที่แตกต่างไปจากในอดีต ที่ มองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ควรจะก าจัดทิ้งไป เนื่องจากความขัดแย้งจะท าให้ องค์การเกิดความไม่สามัคคี และท าให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพในการท างาน เนื่องจากมีความเข้าใจว่าในองค์การที่มีการบริหารจัดการที่ดีจะต้องไม่มีความขัดแย้ง เกิดขึ้น และสามารถหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดความขัดแย้งได้ แต่ในแนวคิดปัจจุบัน มองว่า หากมีการบริหารความขัดแย้งที่ดีจะส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติงานที่เกิดผลดี ดังนั้น คุณหรือโทษของความขัดแย้งจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารความขัดแย้ง นั้น เนื่องจากความขัดแย้งจะเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการปฏิบัติง านอย่างมี ประสิทธิภาพ เป็นตัวกระตุ้นให้คนพยายามแก้ปัญหา ทั้งนี้ยังเชื่อว่ามีปัจจัยความ ขัดแย้งที่ยังไม่สามารถควบคุมได้ ซึ่งได้แก่ปัจจัยความขัดแย้งทางด้านจิตวิทยา

~ 256 ~ 1) แนวคิดสมัยดั้งเดิม (Traditional View) เชื่อว่าความขัดแย้งเป็น สิ่งไม่ดีและมีผลกระทบด้านลบต่อองค์การอยู่เสมอ ดังนั้นหากหลีกเลี่ยงได้ควร หลีกเลี่ยง ผู้บริหารจะต้องมีความรับผิดชอบที่จะต้องก าจัดความขัดแย้งขององค์การ วิธีแก้ปัญหาความขัดแย้ง ก็คือการออกกฎระเบียบ กระบวนการที่เข้มงวด เพื่อที่จะ ท าให้ความขัดแย้งหมดไป แต่ตามความเป็นจริงแล้ว ความขัดแย้งก็ยังคงมีอยู่ 2) แนวคิดด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations View) เชื่อว่า ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ภายในทุกองค์การ เนื่องจากไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ มุมมองด้าน มนุษยสัมพันธ์ จึง สนับสนุนการยอมรับความขัดแย้ง โดยอธิบายไว้ว่า เหตุผลของการมีความขัดแย้ง เพราะไม่สามารถถูกก าจัดได้และความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อภายในองค์การ ได้บ้างในบางเวลา มุมมองด้านมนุษยสัมพันธ์นี้ ได้ครอบง าความคิดของนักวิชาการ เกี่ยวกับความขัดแย้งตั้งแต่ปลายปี 2483 จนถึงปี 2513 3) แนวคิดสมัยใหม่ (Contemporary View) เมื่อแนวคิดด้าน มนุษยสัมพันธ์ เชื่อว่าความขัดแย้ง มุมมองที่เป็นแนวความคิดสมัยใหม่ จึงสนับสนุน ความขัดแย้งบนรากฐานที่ว่า องค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และมีความร่วมมือ หากไม่ยอมรับปัญหาที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง การให้ความ ร่วมมือแก่องค์การจะกลายเป็นความเฉื่อยชา อยู่เฉยและไม่ตอบสนองต่อความ ต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลงและการคิดค้นใหม่ๆ ดังนั้นแนวความคิดสมัยใหม่ สนับสนุนให้ผู้บริหารรักษาระดับความขัดแย้งภายในองค์การให้อยู่ในระดับต่ าสุด เพียงพอที่จะท าให้องค์การเจริญเติบโตและสร้างสรรค์ 9.4.5 วิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถท าได้หลายวิธี การจัดการความขัดแย้งจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือสไตล์ในการบริหาร ของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้งได้ดังนี้ 1) การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style) ผู้ที่เกี่ยวข้องจะใช้ ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยาม หลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ซึ่งแม้วิธีการนี้จะเป็นการลด ภาวะตรึงเครียดได้ระยะหนึ่ง แต่จะไม่สามารถท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ได้อย่างแท้จริง แต่หากความขัดแย้งเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ และเป็นความขัดแย้งที่ไม่ รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การบริหารความขัดแย้งโดยการวางเฉยจะมีความ

~ 257 ~ เหมาะสมอย่างมาก หรือในกรณีที่สถานการณ์ที่รุนแรงและเป็นอันตรายหากเข้าไป เกี่ยวข้องการหลีกเลี่ยงก็เป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะน ามาใช้ 2) การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style) การจัดการ ความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้ามหรือการให้ความร่วมมือ โดย ไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความ ช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ 3) การแข่งขัน (Competing Style) การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็น กลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือแสวงหา ความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการ แข่งขันจะมาน าไปสู่การแพ้ ชนะ การใช้วิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าสุดท้ายจะท าให้ เกิดการชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้องและมีอ านาจมากพอ และการ ใช้วิธีนี้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะท าให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับฝ่ายตรงข้าม อีกในอนาคต 4) การให้ความร่วมมือ (Collaborating Style) การใช้กลยุทธ์ใน การให้ความร่วมมือจะท าให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมา เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ท าให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการ แก้ปัญหา และทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ซึ่งค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ที่ เป็นอุดมคติ เนื่องจากต่างฝ่ายต่างเห็นว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะท าให้เกิดการ ชนะทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้แต่ละฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็นอย่างดีและความ ขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรง แต่การแก้ปัญหาโดยวิธีนี้จะมีการใช้ ระยะเวลาพอสมควร 5) ลักษณะวัยรุ่นมีภาวะความขัดแย้งภายในกลุ่ม ซึ่งอาจเกิดจาก สาเหตุใดก็แล้วแต่ ย่อมมีปฏิกิริยาหรือการตอบสนองโต้ตอบกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น นั้น ซึ่งมีได้หลายรูปแบบ อาจเป็นการโต้ตอบอย่างรุนแรง ที่พบเห็นในวัยรุ่นได้บ่อยๆ ได้แก่การใช้ก าลังการท าร้ายร่างกาย หากปฏิกิริยาโต้ตอบนั้นเป็นแบบเบาๆ ได้แก่ การปฏิเสธการยอมแพ้หรือการละเลยไม่สนใจต่อความขัดแย้งนั้นอีกต่อไป หรือมี ก า รโต้ตอบแบบมีหลักก า ร ก็จะป ร ะกอบด้ วยก า รใช้ทักษะก า รฟังก า ร ประนีประนอม การแก้ปัญหาร่วมกันด้วยการพบปะพูดจา หรือการประชุม ผลกระทบที่เกิดจากความขัดแย้ง แบ่งได้3 ด้าน ดังนี้

~ 258 ~ (1) ด้านร่างกาย หากการแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีการที่รุนแรง ก็อาจจะก่อให้การเกิดการบาดเจ็บทางร่างกายได้ เช่น เมื่อมีการท าร้ายร่างกาย อาจ ท าให้เกิดบาดแผลหรือการฟกช้ าที่อวัยวะภายในได้ (2) ด้านจิตใจ ความขัดแย้งจะท าให้เกิดผลเสียทางด้านจิตใจเป็น อย่างมากเนื่องจากความขัดแย้งจะท าให้เกิดความคับข้องใจและเป็นทุกข์ เมื่อต้อง กระท าการใดๆ ที่ตนเองไม่ต้องการ หรือไม่บรรลุเป้าหมายที่ตนเองได้คาดหวังไว้ ซึ่ง บางครั้งอาจจะส่งผลเสียต่อสภาพร่างกายด้วยเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น วัยรุ่นที่มีความ ขัดแย้งกันเพื่อนสนิท หากไม่ได้รับการแก้ไขก็จะท าให้มีความวิตกกังวล กินอาหารไม่ ลง เกิดภาวะความเครียด อาจจะท าให้เกิดโรคกระเพาะหรือโรคนอนไม่หลับ ส่งผล ท าให้พัฒนาการของการเจริญเติบโตไม่เป็นไปตามวัย (3) ด้านสังคม หากพิจารณาผลกระทบท างด้านสังคมจะ พบว่า บุคคลที่เกิดความขัดแย้งท าให้สังคมการพบปะกับคนรอบข้างนั้นแคบ ลง เพราะบุคคลที่มีภาวะความขัดแย้งทางจิตใจจะเป็นทุกข์ไม่คิดว่าคนรอบข้างนั้น เป็นมิตรและมักจะมองคนในแง่ลบ ซึ่งพบว่าเมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นกับบุคคลอื่น หากเราไม่สามารถแยกแยะระหว่างเรื่องจริงและเรื่องงานได้ก็จะท าให้สัมพันธภาพ กับผู้อื่นนั้นแคบลง เช่น หากนักเรียนทะเลาะกับเพื่อนในห้องหลายๆ คนท าให้การ ท างานร่วมกันเป็นกลุ่มในบางครั้งไม่เป็นผล เพราะเพื่อนต่างก็ไม่รับเข้ากลุ่มท างาน ต้องท างานคนเดียว เพื่อนในห้องอาจจะไม่พูดคุยด้วย 9.4.6 แนวทางการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในกลุ่มนักเรียนและ เยาวชน การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาระหว่างเพื่อนนักเรียน ด้วยกันเอง ปัญหาความขัดแย้งระหว่างครูกับนักเรียน ความขัดแย้งระหว่างครูกับ ผู้ปกครอง ซึ้งมีกระทบต่อนักเรียนด้วยกันทั้งสิ้น การแก้ปัญหาความขัดแย้งนั้นในที่นี้ จะเสนอ 2 แนวทาง คือการใช้หลักการประนีประนอม และการจัดการกับความ ขัดแย้งโดยจ าแนกตามพฤติกรรม ดังนี้ 1) หลักการประนีประนอม (compromising) มีหลักการในการ แก้ปัญหาดังต่อไปนี้ (1) ต้องวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นโดยคนกลาง เป็น คนที่ช่วยคลี่คลายความขัดแย้ง ได้แก่ ครู ผู้ปกครอง ผู้บริหารโรงเรียน

~ 259 ~ (2) คนกลางหรือผู้ที่ช่วยคลี่คลายความขัดแย้งเป็นผู้พูดคุยกับทั้ง 2 ฝ่าย ถึงสาเหตุทีละฝ่ายเพื่อจะได้เรียนรู้ถึงความเหมือนและความแตกต่างของ ความคิดและความต้องการและเป้าหมายของแต่ละฝ่าย (3) คนกลางจะพิจารณาข้อขัดแย้งเหล่านี้ และสาเหตุที่แท้จริงของ ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยไม่ชั่งน้ าหนักไปว่าฝ่ายใดเป็นฝ่ายผิด (4) เมื่อทราบสาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งแล้วจึงจะเรียกบุคคล ทั้ง 2 ฝ่าย มาพูดคุยพร้อมกัน โดยคนกลางจะเป็นผู้พูดชี้ให้เห็นถึงสาเหตุของปัญหาที่ เกิดขึ้นและผลที่จะได้รับเมื่อเกิดความขัดแย้ง (5) ให้ทั้ง 2 ฝ่าย ได้ปรับความเข้าใจกันพูดถึงจุดประสงค์ ความ ต้องการของแต่ละฝ่ายและด าเนินการตัดสินความถูกต้องและความเป็นไปได้ในการ ตัดสิน หรืออาจจะเป็นการเจรจาต่อรอง และสามารถตกลงกันได้โดยการพบกันครึ่ง ทาง เพื่อให้ได้ข้อยุติของปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นโดยต้องสร้างบรรยากาศให้เกิด ความรู้สึกเป็นกันเอง 2) การจัดการกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นโดยจ าแนกตามพฤติกรรม การจัดการกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นโดยจ าแนกตามพฤติกรรมมีหลักส าคัญต่อไปนี้ (1) การหลีกเลี่ยง (Avoidance) เป็นการหลบเลี่ยงปัญหาพยายาม ให้ตนเองหนีไปจากเหตุการณ์ที่เป็นปัญหาขัดแย้ง โดยไม่ยุ่งเกี่ยวกับฝ่ายตรงข้ามที่จะ น าความขัดแย้งมาหาตนโดยอาจจะเปลี่ยนประเด็นการสนทนา วิธีนี้จะใช้ได้ในกรณีที่ เป็นเรื่องไร้สาระและมีปัญหาอื่นๆ ที่รอแก้ไขอยู่ หรือการแก้ปัญหาความขัดแย้งนั้น ส่งผลเสียมากกว่าผลดียกตัวอย่างเช่น นักเรียน 2 คนเกิดปัญหาความขัดแย้งใน ขณะที่โกรธ ก าลังโมโห ไม่สมควรที่จะรีบแก้ปัญหาความขัดแย้งนั้นทันที เพราะ อารมณ์โกรธจะท าให้ความพยายามในการแก้ปัญหาความขัดแย้งไม่เป็นผล (2) การยอมให้ (Accommodation) เป็นวิธีการแก้ปัญหาโดยการ ยอมเสียสละความต้องการของตนเองเพื่อให้ฝ่ายตรงข้ามบรรลุความต้องการของ ตนเอง ซึ่งท าให้บรรเทาความขัดแย้งได้ในเวลาอันรวดเร็ว ผู้ที่แสดงพฤติกรรมการ ยอมให้นอกจากจะเป็นผู้เสียสละแล้ว ยังเป็นผู้ที่ไม่ต้องการเกิดความบาดหมางใน ระหว่างบุคคล และคู่กรณีที่ได้รับประโยชน์เกิดความพึงพอใจและยุติข้อขัดแย้ง แต่ อีกฝ่ายที่เสียประโยชน์ก็จะเก็บความรู้สึกดังกล่าวเก็บไว้ภายในจิตใจ ถ้าหากเจอ เหตุการณ์ที่ขัดแย้งอีกก็จะน าเรื่องเก่ามาพูดถึงอีก ซึ่งถือว่าจะเป็นการรักษา สัมพันธภาพในระยะยาว

~ 260 ~ (3) การเอาชนะ (Competition) เป็นการใช้วิธีเอาแพ้เอาชนะ อาจจะต้องท าลายอีกฝ่ายหนึ่งเพื่อให้ได้ในสิ่งที่ตนเองหวังไว้ วิธีการแก้ปัญหาความ ขัดแย้งวิธีนี้ใช้ได้ผลเมื่อทั้ง 2 ฝ่ายมีความสัมพันธ์เกี่ยวกันเพียงเวลาสั้นๆ และไม่มี ความจ าเป็นต้องรักษาสัมพันธภาพในระยะยาว (ออนไลน์, 2564, http://supa25. wordpress.com/category/ยาเสพติด/) 3) สาเหตุความขัดแย้งส่วนหนึ่งมาจากการติดสารเสพติด คือ (1) ความอยากรู้อยากลอง ต้องการเป็นที่ยอมรับของกลุ่มเพื่อน ไม่ มีความรู้เรื่องยาเสพติด ประสบความล้มเหลวในชีวิต การเจ็บป่วย (2) คนในครอบครัว พ่อแม่ติดยาเสพติด ทะเลาะกัน ครอบครัว แตกแยก ขาดความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัว ขาดการสื่อสารที่เหมาะสมในครอบครัว พ่อแม่ไม่เข้าใจลูก ไม่มีเวลาให้ลูก รักลูกไม่เท่ากัน เปรียบเทียบลูก (3) สิ่งแวดล้อมที่มีแหล่งผลิต หรือแหล่งระบาดของยาเสพติดอยู่ ใกล้ที่อยู่อาศัย การเลียนแบบที่ไม่ดีจากสื่อ และสังคมไม่เปิดโอกาสให้ผู้ที่เคยติดยา เสพติดได้กลับมาใช้ชีวิตตามปกติ 4) ผลเสียของการติดยาเสพติดให้โทษ (1) ร่างกายและจิตใจ ร่างกายอ่อนเพลีย เบื่ออาหาร นอนไม่หลับ อารมณ์หงุดหงิด โกรธง่าย ฟุ้งซ่าน (2) ผู้ติดยาเสพติดไม่ค านึงถึงกฎระเบียบของสังคม ชอบละเมิด กฎระเบียบ ผู้ติดยาเสพติดเป็นที่รังเกียจของสังคม เป็นผู้ท าลายชื่อเสียงวงศ์ตระกูล (3) ผู้ติดยาเสพติดส่วนใหญ่อยู่ในวัยแรงงาน ติดยาเสพติดแล้วไม่ ชอบท างาน อ่อนแอ ท าให้สูญเสีย แรงงาน การผลิตของประเทศลดลง รายได้ของ ประเทศลดลง นอกจากนั้นรัฐยังต้องสูญเสียงบประมาณจ านวนมากในการ รักษาพยาบาลผู้ติดยาเสพติด 5) แนวทางในการแก้ปัญหาความขัดแย้งอันเนื่องมาจากติดยาเสพติด (1) ภาครัฐ ต้องส่งเสริมมาตรการป้องกันยาเสพติด เช่น การให้ ความรู้ข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาสิ่งเสพติดทางสื่อต่างๆ หรือผ่านหลักสูตรการสอนใน สถานบันศึกษา และควรออกกฎหมายหรือมาตรการเพื่อควบคุมและปราบปราม บ าบัดรักษาและป้องกันให้ผู้ที่ติดสิ่งเสพติดหยุดเสพ หรือเลิกโดยเด็ดขาด จัดตั้งศูนย์ ปฏิบัติการต่อสู้เพื่อเอาชนะยาเสพติด เป็นต้น ซึ่งเป็นการลดปัญหาความเดือนร้อน และสามารถการแพร่กระจายของสิ่งเสพติดได้ ส่วนในระดับโรงเรียนควรสอดส่องเฝ้า

~ 261 ~ ระวังปัญหาในกลุ่มเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง จัดกิจกรรมที่เปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้แสดงออก หรือท ากิจกรรมสร้างสรรค์ เป็นต้น (2) ภาคเอกชน ควรเข้ามามีส่วนร่วมในการรณรงค์ช่วยเหลือผู้ติด ยาเสพติดให้ลดละเลิกการใช้สิ่งเสพติด รวมทั้งจัดกิจกรรมต่างๆ ให้กับเยาวชนและผู้ ที่เป็นกลุ่มเสี่ยงได้ใช้เวลาว่างให้เป็นประโยชน์ และห่างไกลจากยาเสพติด ส่วน ผู้ประกอบการที่ด าเนินกิจกรรมเกี่ยวข้องกับพื้นที่เสี่ยงต่างๆ ควรให้ความร่วมมือใน การให้บริการสิ่งบันเทิงต่างๆ เพื่อป้องกันเฝ้าระวังไม่ให้มีการกระท าความผิดเกี่ยวกับ สารเสพติตในพื้นที่สถานบ าบัดผู้ติดยาเสพติด (ออนไลน์, 2564, http://supa25. wordpress.com/category/ยาเสพติด/) (3) ภาคประชาชน ควรให้ความร่วมมือกับภาครัฐในการสอดส่อง ดูแลเพื่อไม่ให้เกิดการระบาดของสิ่งเสพติด โดยเฉพาะครอบครัวจะต้องให้ความรัก และความอบอุ่นกับสมาชิกในครอบครัว โดยพ่อแม่ต้องถือว่าสิ่งนี้เป็นความ รับผิดชอบต่อสังคมด้วย นอกจากนี้ยังรวมถึงชุมชนต่างๆ ต้องให้ความร่วมมือในการ ป้องกันอย่างดีด้วยเช่นกัน เช่น จัดตั้งศูนย์การเรียนรู้ด้านยาเสพติดในชุมชนที่ รวบรวม จัดเก็บและเผยแพร่ ซึ่งเป็นการจัดการความรู้ของชุมชนด้านยาเสพติดที่ สามารถเป็นช่องทางในการแลกเปลี่ยนรู้ได้ 9.5 การปรับเงื่อนไขเพื่อจัดการความขัดแย้งในองค์การ เนื่องจากความขัดแย้งไม่ได้เกิดขึ้นตามธรรมชาติ แต่ความขัดแย้งเกิดจาก ความคิด ค่านิยมและพฤติกรรมของมนุษย์ หากปล่อยให้เป็นไปนานๆ ก็ลดความ ขัดแย้งไปเองนั้นมักจะไม่เป็นจริง จึงได้มีผู้ที่มีประสบการณ์ได้ให้ความเห็นไว้ดังนี้ ( อ อ น ไ ล น์ , อ ล ง ก ต ใ ห ม่ น้ อ ย , https://sites.google.com/site/ mralongkotmainoy/kar-cadka ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. (2550 : 27-30) ประการที่ 1 ถ้าปล่อยความขัดแย้งไว้ ไม่ช้าความขัดแย้งก็จะจัดการ ตัวเอง (Conflict, if left alone, will take care of itself) ซึ่งผู้บริหารบางคนเชื่อ ว่าการไม่เข้าไปจัดการกับความขัดแย้งคือการแก้ปัญหาอย่างดีที่สุด เพราะเวลาที่ผ่าน ไปความขัดแย้งก็จะค่อยๆ ลดลงและหายไป ซึ่งเป็นความเชื่อที่ผิด เพราะความ ขัดแย้งที่ไม่ได้รับการจัดการ จะยังมีอยู่และรอวันประทุยิ่งขึ้น เนื่องจากการความ สะสมความรู้สึกที่ไม่พึงพอใจที่นับวันก็จะมีมากขึ้น จนระเบิดออกมาในที่สุด

~ 262 ~ ประการที่2 การเผชิญหน้ากับบุคคลหรือเรื่องราวที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ ควรหลีกเลี่ยง (Confronting an issue or person is always unpleasant) โดยมี ค ากล่าวว่า “ยอมตายเสียดีกว่าที่จะต้องเผชิญหน้ากับคนบางคน” จึงมีบางคนที่กลัว การเผชิญหน้า แต่ในความเป็นจริงแล้วการเผชิญหน้าคือการสื่อสารให้อีกฝ่ายหนึ่ง ทราบถึงความต้องการความรู้สึกนึกคิด เพื่อให้มองเห็นทางออกและข้อเสนอแนะใน การแก้ปัญหา ประการที่3 ความขัดแย้งที่มีอยู่ในองค์กรเป็นสัญญาณของผู้บริหารที่ ไร้ความสามารถ (The presence of conflict in an organization is a sign of a poor manager) โดยแท้จริงแล้วความขัดแย้งที่เกิดขึ้นไม่ได้หมายความว่าผู้บริหาร ไร้ความสามารถ แต่จะท าอย่างไรที่ผู้บริหารจะสามารถจัดการกับความขัดแย้งอย่าง สร้างสรรค์ให้ได้ ประการที่4 ความขัดแย้งระหว่างบุคลากรในองค์กรเป็นสัญญาณของ ความไม่เอาใจใส่ต่อองค์กร (Conflict among staff is a sign of low concern for the organization) ซึ่งอีกด้านหนึ่งความขัดแย้งแสดงให้เห็นถึงความห่วงใยของ องค์กร ที่อาจเกิดขึ้นเพราะต้องการน าเสนอสิ่งที่ดีที่สุดแก่องค์กร โดยที่บางครั้งอาจมี ความคิดเห็นของฝ่ายต่างๆ ไม่เหมือนกัน ประการที่5 ความโกรธเป็นสิ่งที่ไม่สร้างสรรค์และไม่ดีเสมอ (Anger is always negative and destructive) ซึ่งโดยแท้จริงแล้ว ความโกรธของบุคลากรที่ เกิดมาจากความขัดแย้ง จะเป็นโอกาสให้ผู้บริหารสื่อสารกับอีกฝ่ายหนึ่งเพื่อให้เข้าใจ ถึงความรู้สึกนึกคิดของเขาและน าไปสู่ทางออกของปัญหาในที่สุด 9.5.1 ควรสามารถวิเคราะห์ความขัดแย้ง และที่ส าคัญที่จะช่วยให้ ผู้บริหารเข้าใจความขัดแย้งได้ชัดเจนมากขึ้น และสามารถบริหารจัดการความขัดแย้ง ดังกล่าวเพื่อให้น าไปสู่แนวทางที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ซึ่งโรบิน (Robin, 1998 : 437) ได้อธิบายกระบวนการวิเคราะห์ความขัดแย้ง ซึ่งแบ่งออกเป็น 5 ขั้น ดังนี้ 1) ความไม่เท่าเทียมกัน (Potential Opposition or incompatibility) เป็นขั้นตอนแรกที่จะท าให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งมักจะเกี่ยวข้อง กับการติดต่อสื่อสาร โครงสร้างและปัจจัยส่วนบุคคลในองค์กร ได้แก่

~ 263 ~ (1) ก ระบวน กา รรับ รู้แ ล ะเข้ าใจ (Cognition and Personalization) จากความไม่เท่าเทียมกัน จะมีผลกระทบต่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ที่ ท าให้แต่ละฝ่ายมีการรับรู้และเข้าใจในความขัดแย้งนั้นๆ ที่มีผลต่ออารมณ์ความรู้สึก ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เช่น ความรู้สึกลบจะน าไปสู่การลดความไว้วางใจที่มีต่ออีกฝ่าย หนึ่ง ในขณะที่ความรู้สึกทางบวกจะน าไปสู่ความพึงพอใจและพัฒนาแนวทางในการ แก้ปัญหาอย่างเหมาะสม (2) เจตนา (Intention) คือ ความต้องการในการตัดสินใจที่จะ กระท าบางสิ่งบางอย่าง เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารต้องทราบถึง วัตถุประสงค์ของอีกฝ่ายหนึ่งที่จะสื่อสารกันอย่างเหมาะสม (3) พฤติกรรม (Behavior) เป็นความพยายามที่จะเปิดเผยว่าแต่ ละฝ่ายต้องการอะไรอย่างไรบ้าง ซึ่งจะมีระดับความรุนแรงแตกต่างกัน เช่น การท้า ทายฝ่ายตรงกันข้าม การใช้ค าพูดที่ก้าวร้าว การข่มขู่ยื่นค าขาด การท าร้ายร่างกาย และความพยายามที่จะท าลายฝ่ายตรงกันข้ามอย่างชัดเจน (4) ผลที่จะเกิดขึ้น (Outcomes) หากความขัดแย้งยังอยู่ในระดับ ที่เหมาะสมก็จะมีประโยชน์ต่อองค์กรในการพัฒนาและคิดค้นสิ่งใหม่ๆ และน าไปสู่ การใช้เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสมผู้บริหารจึงต้องมีบริหาร ความขัดแย้งที่เป็นกระบวนการและเทคนิควิธีดังต่อไปนี้คือ (5) การเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง (Confront with the conflict) ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องกล้าเผชิญกับปัญหาและหาวิธีการ จัดการกับความขัดแย้งให้เป็นไปในทิศทางที่เหมาะสม โดยพยายามลดอคติส่วนตัวลง การน าแนวคิดเชิงบูรณาการมาใช้ในการหาทางออกให้แก่ตนเองและอีกฝ่ายหนึ่ง (6) ท าความเข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่าย (Understand each other’s position) เช่น การหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง การศึกษา อารมณ์ความรู้สึกของแต่ละฝ่าย โดยผู้บริหารต้องพยายามชี้ให้เห็นว่าถ้าแต่ละฝ่ายที่ ให้ความร่วมมือในการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งจะสามารถประสบผลส าเร็จได้เลย (7) ระบุปัญหา (Identify the problem) โดยที่แต่ละฝ่ายต้อง สร้างความชัดเจนของปัญหาร่วมกัน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ยากมากที่สุด เนื่องจากโอกาสที่ แต่ละฝ่ายมุ่งเอาชนะกันและกันจะมีอยู่สูง เพื่อให้บรรลุความต้องการของตน ซึ่งท า ให้เกิดการแพ้-ชนะ กันขึ้นและน าไปสู่ความขัดแย้งมากยิ่งขึ้น ผู้บริหารจ าเป็นต้อง ตระหนักในการใช้หลักมนุษยสัมพันธ์มาใช้เพื่อให้ทั้งสองฝ่าย ร่วมกันแก้ปัญหา ให้

~ 264 ~ ความเคารพต่อตนเองและฝ่ายตรงกันข้าม ตลอดจนให้แต่ละฝ่ายรับผิดชอบต่อหน้าที่ ของตน (8) แสวงหาทางเลือกและประเมินทางเลือก (Search for appropriate alternatives and evaluation) ให้ทั้งสองฝ่ายหาแนวทางอย่าง หลากหลายเพื่อการแก้ปัญหา โดยทางเลือกดังกล่าวจะต้องได้รับการยินยอมและเป็น ที่พอใจกันทั้งสองฝ่าย เพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับชัยชนะ โดยสรุปแนวทางและน าทางเลือกที่เหมาะสมไปใช้(Conclusion and implement the appropriate alternatives) โดยที่ให้แต่ละฝ่ายท าสัญญาที่ระบุ อย่างชัดเจนถึงสิ่งที่จะได้รับ ที่ให้บุคคลอื่นรับรู้ในข้อตกลงนั้นๆ แล้วให้แต่ละฝ่ายน า ข้อตกลงไปปฏิบัติ เพื่อตรวจสอบว่าเป็นไปตามที่ได้ระบุไว้หรือไม่ ซึ่งอาจมีการแก้ไข เพิ่มเติม การเจรจากันใหม่และร่วมกันแก้ปัญหาใหม่อีกครั้งหนึ่ง เพื่อปรับปรุง ทางเลือกและข้อตกลงเพื่อให้เป็นที่พึงพอใจกับทุกฝ่าย โดยสามารถกลับไปสู่ขั้นที่ 4 ได้อีก จึงได้มีนักวิชาการศึกษาเรื่องวิธีการหรือเทคนิคที่จะจัดการหรือบริหารความ ขัดแย้งในองค์กรเพื่อหาแนวทางแก้ไขและหาเหตุผลสรุปเป็นวิธีการที่ส าคัญๆ ดังนี้ (1) วิธีแพ้-แพ้(Lose-Lose) เป็นเทคนิคการจัดการความขัดแย้ง ด้วยการหลีกเลี่ยงปัญหา การประนีประนอม แต่จะท าให้ทั้ง 2 ฝ่ายไม่ได้รับผลตามที่ ต้องการ ซึ่งผู้บริหารจะต้องค านึงถึงสถานการณ์ที่เหมาะสม เพราะไม่เช่นนั้นปัญหา ความขัดแย้งก็จะคงอยู่และจะน าไปสู่ความขัดแย้งมากขึ้น (2) วิธี แพ้-ชนะ หรือ ชนะ-แพ้(Lose-win or Win-Lose) เป็น เทคนิคการจัดการที่จะน าไปสู่ผลที่เกิดขึ้น โดยมีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเป็นผู้ชนะและอีก ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้ ซึ่งไม่เกิดผลดีใดๆ เลย เพราะจะท าให้ความขัดแย้งอาจหมดไปชั่ว ระยะหนึ่ง แต่อาจกลับมีความรุนแรงมากขึ้น (3) วิธีชนะ-ชนะ (Win- Win) เป็นเทคนิคในการแก้ปัญหาความ ขัดแย้งที่จะน าไปสู่ผลที่พึงพอใจทั้งสองฝ่าย ซึ่งจะน าไปสู่ความร่วมมือร่วมใจของ บุคลากรในองค์กร โดยที่ผู้บริหารจะต้องมุ่งให้ทุกฝ่ายตระหนักว่าอะไรคือสิ่งที่ต้อง แก้ไข โดยพิจารณาเหตุของความขัดแย้งและหาวิธีการจัดการกับความขัดแย้งที่ เหมาะสม

~ 265 ~ นอกจากนี้ยังมีการเสนอเทคนิคการจัดการกับความขัดแย้ง แบบ “CONFLICT” ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้บริหารโดยตรง ดังนี้ (1) Control โดยที่ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการควบคุม ตนเอง (Self-control) โดยเฉพาะอารมณ์ของผู้บริหารเอง ที่ควรหลีกเลี่ยงใช้ค าพูดที่ รุนแรง ซึ่งท าให้เกิดความเจ็บปวดกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้ (2) Optimist/Openness โดยผู้บริหารจะต้องมองโลกในแง่ดีและ เปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะช่วยให้เขาลดความวิตก กังวลและความเครียดที่เกิดจากความไม่เท่าเทียมกัน (3) Negotiation การเจรจาต่อรอง ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจส าคัญของ การแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยผู้บริหารควรยึดหลัก Win- Win Approach ตามที่ได้ กล่าวไปแล้ว (4) Fairness เป็นความยุติธรรมของผู้บริหาร ที่มีความส าคัญยิ่งใน การบริหารงานบุคคล ซึ่งต้องยึดหลักความเสมอภาคและความยุติธรรมให้เกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่างให้กับผู้อื่นต้องท าตาม (5) Love โดยผู้บริหารจะเป็นผู้ที่มีความรัก ความจริงใจและ ความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ความรักถือว่าเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการ ด ารงชีวิตของมนุษย์ เพราะจะท าให้สามารถมอบสิ่งที่ดีๆ ให้กับผู้อื่นรอบข้าง (6) Individual/Identity เป็นการเข้าใจและตระหนักถึงความ แตกต่างระหว่างบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเจรจาต่อรองที่แต่ละฝ่ายต่างก็มี ความแตกต่างกัน โดยจะต้องเคารพในความแตกต่างและศักดิ์ศรีในความเป็นมนุษย์ อย่างเท่าเทียมกัน (7) Communication โดยผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ในการสื่อสาร อย่างมีประสิทธิภาพ และให้สอดคล้องกับผู้ที่มาจากพื้นฐานที่แตกต่างกัน เพื่อ ป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นและหาแนวทางในการแก้ปัญหา หากมีความขัดแย้ง เกิดขึ้น ในขณะเดียวกันอาจมีการใช้คนกลาง (Third party) หรือผู้ไกล่ เกลี่ย (Mediator) เพื่อช่วยในการสื่อสาร ซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของความขัดแย้ง นั้นๆ (8) Togetherness เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องพยายามเตือนสติ ตนเองอยู่เสมอว่า ไม่สามารถท างานคนเดียวได้ ซึ่งต้องอาศัยการร่วมมือร่วมใจใน การท างานจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน จึงต้องให้ความส าคัญ ให้เกียรติและเคารพใน

~ 266 ~ คุณค่าของทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งจะท าให้สามารถครองใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และได้รับความร่วมมือในการท างานอย่างยั่งยืน 9.5.2 วิธีการจัดการความขัดแย้งในรูปแบบการรับมือกับความขัดแย้งที่ เกิดขึ้น การแก้ไขปัญหาที่เกิดความขัดแย้งในสังคม สรุปได้ดังนี้ 1) แบบร่วมมือร่วมใจ (Collaborating) เป็นการแก้ไขความขัดแย้ง ที่ต้องให้มีการร่วมมือและร่วมใจของกลุ่มคนที่เห็นไม่ตรงกัน โดยให้ทั้งสองฝ่ายได้ สื่อสารถึงปัญหาและความต้องการของตน โดยจะรักษาผลประโยชน์ของทั้งฝ่าย ซึ่ง มักจะใช้เมื่อทั้งสองฝ่ายมีความเกี่ยวข้องกันอย่างมาก และพร้อมที่จะให้ความเชื่อใจ และกัน เช่น ความขัดแย้งของสามี ภรรยา เป็นต้น 2) แบบเอื้ออ านวย (Accommodating) เป็นเทคนิคที่มักจะใช้เมื่อมี ปัญหาความขัดแย้งในสถานการณ์ที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่สามารถเกิดความพึงพอใจได้ ทั้งสองฝ่าย หรือเมื่ออีกฝ่ายหนึ่งที่มีความรู้สึกรุนแรงในขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกเฉยๆ หรือในสถานการณ์ของการที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งค้นพบว่าตนเองเป็นฝ่ายผิดในประเด็นที่ ถกเถียงกัน หรือเมื่อต่อสู้กันไปจนถึงที่สุด เมื่อไม่มีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเอาชนะกันได้เลย โดยไม่เน้นการรักษาผลประโยชน์แต่จะให้ความร่วมมือ 3) แบบบังคับ (Forcing) เป็นเทคนิคของการใช้อ านาจและความ ก้าวร้าวเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ควรใช้เมื่อรู้ว่าการตัดสินใจ นั้นถูกต้อง และเมื่อต้องการความรวดเร็วในการตัดสินใจ 4) แบบหลีกเลี่ยงปัญหา (Avoiding) เป็นวิธีการที่พยายามหลีกเลี่ยง ปัญหา โดยไม่ค านึงถึงความต้องการของตนเองและผู้อื่น เช่น การถอนตัว การหลบ เลี่ยงไม่พูดถึงความขัดแย้งดังกล่าว 5) แบบประนีประนอม (Compromising) เป็นการพบกันครึ่งทาง ระหว่างความต้องการทั้งสองฝ่าย มักจะใช้เมื่อไม่สามารถร่วมมือกัน เพื่อให้เกิดความ พึงพอใจของทั้งสองฝ่ายได้จะเห็นได้ว่าการบริหารความขัดแย้งเป็นเรื่องภารกิจของ ผู้บริหารโดยตรง ที่จะต้องท าความเข้าใจและหาวิธีการเพื่อให้ความขัดแย้งได้รับการ จัดการก่อนที่จะลุกลามใหญ่โตและสายเกินแก้ อย่างไรก็ตาม ก็ยังมีวิธีการอื่นๆ ที่จะ ด าเนินการเพื่อให้ความขัดแย้งนั้น ดังนั้น จึงต้องจัดการอย่างเหมาะสมและมี ประสิทธิภาพ ซึ่งได้แก่การเจรจาไกล่เกลี่ย การเจรจาต่อรองแบบสันติวิธีและสุนทรีย์ สนทนา ซึ่งสามารถน าไปสู่การแก้ไข

~ 267 ~ 9.5.3 วิธีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งโดยการเจรจาไกล่เกลี่ย (Mediation) การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยการเจรจาไกล่เกลี่ย เป็นกระบวนการที่ บุคคลที่เป็นกลางเข้าไปช่วยบุคคลที่อยู่ในสภาวะความขัดแย้ง เพื่อให้สามารถหาทาง ออกในการแก้ปัญหาที่ได้รับความพึงพอใจจากทุกฝ่าย โดยอยู่บนพื้นฐานของการ แก้ปัญหาแบบชนะ-ชนะ ซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยจะท าหน้าที่เป็นผู้อ านวยความสะดวกให้แก่ ทั้งสองฝ่าย โดยไม่โอนเอียงเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง คุณลักษณะของการนักไกล่เกลี่ยที่ดี(Borisoff and Victor. 1989 : 18) คือสร้างและคงไว้ซึ่งความเชื่อถือของตนแสดงความเป็นกลาง โดยไม่โอนเอียงเข้าข้าง ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสามารถจัดการสื่อสารกับบุคคลทั้งสองฝ่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ช่วยให้ทั้งสองฝ่ายก าหนด วิเคราะห์และเข้าใจความจริงที่เกิดขึ้นทั้งหมดโดยรับฟัง เงื่อนไขของปัญหาเพื่อน าไปสู่การสร้างความปรองดองเพื่อน าเนอน าเสนอข้อมูลที่ ถูกต้องแก่ทั้งสองฝ่ายและที่ส าคัญคงไว้ซึ่งความเที่ยงธรรม ด้วยความสุขุมรอบคอบ ต่อสิ่งที่ได้ฟังจากทั้งสองฝ่าย ส่วนเรื่องในการเจรจาต่อรอง (Negotiation) คือ กระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไปด าเนินการแลกเปลี่ยนข้อเสนอ-สนองใน เรื่องที่ต่างฝ่ายต่างมีประโยชน์ได้เสีย แล้วต่างฝ่ายต่างพยายามลดหย่อนผ่อนปรน เงื่อนไขข้อเรียกร้องระหว่างกัน เพื่อแสวงหาข้อยุติที่ทุกฝ่ายตกลงยอมรับกันได้ โดย ใช้การโน้มน้าว ความอะลุ้มอล่วย การประนีประนอม ในลักษณะต่างตอบแทนกัน เป็นวิถีทางไปสู่ความตกลง โดยไม่ใช้พละก าลังรุนแรงเข้าบังคับกัน (สันทัดศะศิวณิช, 2551) ได้แก่ การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการร่วมมือ (Win-Win) การเจรจาที่มี ลักษณะเป็นการแข่งขันกัน (Win-Lose) คือมุ่งที่จะให้ฝ่ายตนได้รับประโยชน์เพียง ฝ่ายเดียวอาจท าให้กลายเป็นศัตรูกันดั้งนั้นผู้เจรจาต้องมีคุณลักษณะและคุณสมบัติมี ศิลปะในการพูดชักจูงใจคนหากจะพิจารณาในภาพรวม นอกจากคุณลักษณะอื่นๆ ของนักบริหารที่จะสามารถจัดการกับความขัดแย้งได้มีประสิทธิภาพตามที่ได้กล่าว มาแล้ว ดังนั้นการเสนอวิธีการไกล่เกลี่ยแบบสันติวิธีที่เน้นเรื่องของสุนทรีย สนทนา (Dialogue) ที่ก าลังเป็นที่ยอมรับและมีความส าคัญมากขึ้น ที่มองว่าปัญหา ความแตกแยกของคนในสังคมขณะนี้มีสาเหตุส าคัญประการหนึ่งที่ส่งผลให้ปัญหา ดังกล่าวลุกลามเรื้อรังอย่างไม่อาจปฏิเสธได้ก็คือ ก็คือการไม่เคยได้พูดคุยและรับฟัง กันและกันอย่างจริงใจเลย

~ 268 ~ 9.5.4 การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสุนทรียสนทนา เป็นการสนทนาที่ต้องอาศัยการศิลปะแห่งการฟัง อันเป็นการฟังอย่าง ลึกซึ้ง ควบคู่กับการเปิดใจกว้างอย่างแท้จริง โดย “เชื่อมโยงเราในระดับที่ลึกกว่า เมื่อเราแบ่งปันประสบการณ์ เราได้ค้นพบอีกครั้งหนึ่งซึ่งความรู้สึกของความเป็นหนึ่ง เดียว เราระลึกได้ว่าเราเป็นหนึ่งกับส่วนทั้งหมดที่ยิ่งใหญ่กว่าและด้วยปีติสุขที่สมทบ เข้ามา เรายังได้ค้นพบปัญญาร่วมกันหรือสมุหปัญญาของเราผอง แล้วในฉับพลันเรา ก็ได้ประสบว่าเราฉลาดขึ้นอย่างไรเมื่อเราได้อยู่ด้วยกัน” วิศิษฐ์ วังวิญญู (2552 : 21) ได้กล่าวถึงหลักบางประการของสุนทรียสนทนาว่าสมควรต้องมีในเรื่อง การจะยอมรับกันและกันอย่างเท่าเทียมกัน โดยมีเหตุผลดังนี้คือ 1) เราเป็นมนุษย์ด้วยกัน 2) เราต้องการกันและกัน 3) เราไม่สามารถเห็นสิ่งต่างๆ ทั้งหมดได้ตามล าพัง ในเรื่องความพยายามที่จะด ารงความยากรู้อยากเห็นในกันและกัน โดยที่ เราจะรับรู้ว่าเรายังเป็นผู้ไม่เต็ม ยังต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน แล้วเราจะ รับฟังมากขึ้นและยังควรตระหนักว่าเราต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน ที่จะ ช่วยให้เราเป็นผู้รับฟังที่ดียิ่งขึ้น เพราะอุปสรรคอันยิ่งใหญ่ของการสนทนาที่ดีคือเรา สูญเสียสมรรถนะในการฟัง เรายุ่งเกิน เรามั่นใจเกิน เราเครียดเกิน เราไม่มีเวลา พอที่จะฟัง ฯลฯ ถ้าการท าอะไรให้ช้าลง โดยมีเวลาคิดและมองย้อนดูสิ่งต่างๆ ซึ่งจะ เกี่ยวกับการฟัง โดยทั่วไปเรามักจะรีบเร่งในการท าอะไรต่างๆ เช่น รีบตัดสินใจโดย ปราศจากการคิดใคร่ครวญ การสนทนาท าให้เรากลับมาค้นพบความสุขจากการได้ คิดร่วมกัน เพราะเป็นวิถีทางธรรมชาติที่มนุษย์จะใช้ความคิดร่วมกัน จะเห็นได้ว่า ประเด็นของสุนทรียสนทนาจะเน้นเรื่องการฟังอย่างมีคุณภาพนั่นเอง ลักษณะส าคัญ คือ การปล่อยให้เสียงและความเป็นตัวตนทั้งหมดของผู้อื่นเข้ามาในตน ดังค ากล่าว ที่ว่า “การรับฟังอย่างใส่ใจด้วยความปรารถนาดีนั้นสามารถเยียวยาใจและบ าบัด ความทุกข์ของผู้คนได้อย่างน่าอัศจรรย์ คนจ านวนไม่น้อยทุกข์เพราะความอัดอั้นตัน ใจ โจมตีตนเองด้วยความรู้สึกผิด จมดิ่งอยู่ในความเศร้าโศกและวิตกกังวล หรือแผด เผาใจด้วยความคับแค้น อารมณ์เหล่านี้ฉุดเขาไปสู่ถ้ าที่มืดทึบจนแทบจะหาทางออก ไม่เจอ แต่เมื่อใดก็ตามที่มีใครสักคนฟังเขาอย่างใส่ใจ ย่อมช่วยให้อารมณ์ที่อัดแน่น หมักหมมได้ระบายออกไป เปิดที่ว่างให้กับความรู้สึกใหม่สดเข้าไปแทนที่ เปรียบเสมือนล าแสงที่สาดส่องในถ้ ามืด ท าให้ชีวิตมีความหวังมากขึ้น”

~ 269 ~ Johnson & Johnson ได้เสนอวิธีการจัดการกับความขัดแย้งตามแบบ ไว้5 วิธีโดยเปรียบเทียบแต่ละวิธีกับสัตว์5 ชนิด คือ เต่า ฉลาม หมี ตุ๊กตา หมา จิ้งจอก และนกฮูก ดังนี้ 1) เต่า (การหลีกเลี่ยงถอยหนี) ธรรมชาติของเต่า คือเมื่อมีภัยจะหดตัว หดหัวอยู่ในกระดอง เมื่อปลอดภัยแล้วจะยืดออกมา เต่าจะไม่สนใจเป้าหมายของ งาน และไม่สนใจความสัมพันธ์ของบุคคล เราเรียกวิธีการจัดการความขัดแย้งนี้ ว่า “การถอยหนี” คือ ทั้งเป้าหมายความส าเร็จในการท างานและคนไม่ส าคัญ 2) ฉลาม (การใช้อ านาจบังคับ) ธรรมชาติของฉลามเป็นสัตว์ที่ดุร้าย พละก าลังมาก กินทุกอย่างที่ขวางหน้า เมื่อต่อสู้ก็จะเป็นฝ่ายชนะ การบริหารในวิธีนี้ จะใช้อ านาจที่เหนือกว่าเข้าบังคับโดยไม่ค านึงถึงเป้าหมายของผู้อื่น เพราะถือว่า การ ชนะคือความส าเร็จ ส่วนการผ่ายแพ้ นั้นคือความอ่อนแอ เรียกวิธีนี้ว่า “การใช้ อ านาจ” คือ เป้าหมายความส าเร็จในการท างานส าคัญกว่า แต่คนไม่ส าคัญ ไม่สนใจ ความรู้สึกของผู้อื่น 3) หมีตุ๊กตา (การใช้ความนุ่มนวล) หมีมีความเชื่อว่า ความขัดแย้งนั้น เป็นสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง ไม่ควรให้ความขัดแย้งมาท าลายความสัมพันธ์อันดีต่อกัน หมี พร้อมที่จะยกเลิกเป้าหมายของตน ถ้าเป้าหมายนั้นไปท าลายความสัมพันธ์กับคนอื่น เรียกวิธีนี้ว่า “การใช้ความนุ่มนวล” คือ ให้ความส าคัญในเรื่องคน แต่เป้าหมายเรื่อง งานไม่ส าคัญ 4) หมาจิ้งจอก (การประนีประนอม) หมาจิ้งจอกจะให้ความส าคัญกับ เป้าหมายของงานเท่าๆ กับความสัมพันธ์กับผู้อื่น ซึ่งเป็นทางสายกลางของการ ประนีประนอม พร้อมที่จะยกเลิกเป้าหมายของตน และเกลี่ยกล่อมให้คนอื่นยกเลิก เป้าหมายของเขาด้วย เรียกวิธีนี้ว่า “การประนีประนอม” คือ เป้าหมายและคน ส าคัญปานกลาง 5) นกฮูก (การแก้ปัญหาร่วมกัน) นกฮูกมีความเชื่อว่า ความขัดแย้งคือ ปัญหาที่ทุกฝ่ายต้องร่วมแก้ไข ท าให้เป้าหมายของตนและผู้อื่นสัมฤทธิ์ผล เรียกวิธีนี้ ว่า “การแก้ปัญหาร่วมกัน” คือ ทั้งเป้าหมายและคนส าคัญเท่ากัน (ออนไลน์, 2564, http://www.bloggang.com)

~ 270 ~ 9.6 การสรุป ความขัดแย้งนั้นถือเป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นในสังคม เพราะมนุษย์ต้องมีการ รวมตัวกันและพึ่งพาอาศัยกันและกันเพื่อความอยู่รอด การที่บุคคลจะมีความคิดเห็น ทัศนคติ ความเชื่อ หรือผลประโยชน์ที่ไม่ตรงกันย่อมเกิดมีขึ้นได้เป็นธรรมดา ใน สังคมหนึ่งๆ อาจเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ตั้งแต่ระดับจุลภาคไปจนถึงระดับมหาภาค ยิ่งสังคมมีขนาดใหญ่ขึ้นเพียงใด โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้ง ย่อมมีเพิ่มมากขึ้นเพียง นั้น ความขัดแย้งมีทั้งด้านที่เป็นบวกและด้านที่เป็นลบอยู่ในตัว ความขัดแย้งในด้าน บวกส่งผลให้องค์กรมีความกระตือรือร้นในการท างาน มีความคิดสร้างสรรค์และ พัฒนานวัตกรรม อยู่เสมอ อีกทั้งยังท าให้เกิดความสามัคคีในกลุ่มหรือองค์กร เกิด ความร่วมมือในการท างานอย่างมีประสิทธิภาพ ท าให้องค์กรมีความก้าวหน้า ส่วน ความขัดแย้งที่มากเกินไปก็อาจส่งผลด้านลบต่อองค์กรได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นการท า ให้เกิดการแตกความสามัคคี องค์กรไร้เสถียรภาพ เสียโอกาสในการแข่งขันหรือ สูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพไปจากองค์กร ซึ่งนักบริหารเป็นผู้มีบทบาทส าคัญในการ น าพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลง หากนักบริหารมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องความ ขัดแย้งในองค์กรอย่างลึกซึ้งก็จะสามารถน าประโยชน์ที่ได้ โดยการจัดการความ ขัดแย้งได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพนั้น วิธีการหรือเทคนิคการจัดการกับ ความขัดแย้ง การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบสันติวิธีและสุนทรียสนทนา ซึ่งสิ่งที่ส าคัญที่สุด ก็คือหากผู้บริหารพร้อมที่จะเปิดใจรับฟังสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกตนเอง จะเกิดความเข้าใจอย่างแท้จริงถึงปรากฏการณ์ของความขัดแย้งดังกล่าว และใช้หลัก ของการเอาใจเขามาใส่ใจ การเคารพนับถือและให้เกียรติมนุษย์และความจริงใจ ตาม หลักการของการสร้างสัมพันธภาพ ตลอดจนน าการหลักของพรหมวิหารมาใช้กับ ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเริ่มจากความรัก ความเข้าใจ ความปรารถนาที่จะช่วยเหลือเมื่อ เขามีปัญหาและความทุกข์ ความปรารถนาดีและการพลอยยินดีต่อความสุขของเขา ตลอดจนความเข้าใจถึงเหตุปัจจัยต่อปัญหาที่เกิดขึ้นโดยยอมรับและพยามแก้ไขอย่าง ดีที่สุดเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชา มีขวัญก าลังใจในการท างานอย่างมีความสุข ซึ่งเป็น การป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นและเมื่อเกิดความขัดแย้งก็จะสามารถบริหารความ ขัดแย้งในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

บทที่ 10 ประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กร การบริหารจัดการองค์กรให้ประสิทธิภาพ เป็นความสามารถในการ ปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดการประหยัดในการใช้ทรัพยากร เช่น คน เงิน วัสดุอุปกรณ์ และการจัดการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในองค์การ โดยมีตัวชี้วัดประสิทธิภาพ องค์การ โดยใช้หลักการบริหารจัดการองค์กรที่ดีมีธรรมาภิบาลคือการปกครอง การ บริหาร การจัดการ การควบคุม ดูแลกิจการต่างๆ ให้เป็นไปในครรลองธรรม และ การบริหารจัดการที่ดีส าหรับการบริหารจัดการองค์สงฆ์ ซึ่งมีภารกิจหลัก 6 ด้าน คือ ด้านการปกครอง ด้านการศาสนศึกษา ด้านการศึกษาสงเคราะห์ ด้านการเผยแผ่ ด้านการสาธารณูปการ และด้านการสาธารณสงเคราะห์ในปัจจุบันได้เน้นน าความรู้ จากการศึกษาระดับสูงมาปรับใช้ในภารกิจทั้ง 6 ด้าน 10.1 การบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาล (Good Governance) โดยหลักธรรมาภิบาลเพื่อการบริหารกิจการในองค์กรภาครัฐ ตามพระราช กฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ประกอบด้วย 10 หลัก ซึ่งใช้ในการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) และสามารถน ามาใช้ในองค์การทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ 10.1.1 การน าหลักธรรมาภิบาลมาใช้ในองค์กร โดยหลักธรรมมาภิบาล ที่น ามาใช้ในการบริหาร การจัดการ การควบคุม การดูแลกิจการต่างๆ ให้เป็นไปในครรลองธรรม และใช้เพื่อการบริหารจัดการองค์กร ที่ดีมี 10 ประการ ดังนี้ 1) หลักประสิทธิภาพ (Efficiency) คือ การบริหารราชการตามแนว ทางการก ากับดูแลที่ดีที่มีการออกแบบกระบวนการปฏิบัติงานโดยใช้เทคนิคและ เครื่องมือการบริหารจัดการที่เหมาะสมให้องค์การสามารถใช้ทรัพยากรทั้งด้านต้นทุน แรงงานและระยะเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการ ปฏิบัติราชการตามภารกิจเพื่อตอบสนองความต้องการของประชาชนและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียทุกกลุ่ม

~ 272 ~ 2) หลักประสิทธิผล (Effectiveness) คือ ผลการปฏิบัติราชการที่ บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของแผนการปฏิบัติราชการตามที่ได้รับงบประมาณ มาด าเนินการ รวมถึงสามารถเทียบเคียงกับส่วนราชการหรือหน่วยงานที่มีภารกิจ คล้ายคลึงกันและมีผลการปฏิบัติงานในระดับชั้นน าของประเทศเพื่อให้เกิดประโยชน์ สุขต่อประชาชน โดยการปฏิบัติราชการจะต้องมีทิศทางยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์ ที่ชัดเจนมีกระบวนการปฏิบัติงานและระบบงานที่เป็นมาตรฐานรวมถึงมีการติดตาม ประเมินผลและพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ 3) หลักการตอบสนอง (Responsiveness) คือ การให้บริการที่ สามารถด าเนินการได้ภายในระยะเวลาที่ก าหนด และสร้างความเชื่อมั่น ความ ไว้วางใจ รวมถึงตอบสนองความคาดหวังหรือความต้องการของประชาชนผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีความหลากหลายและมีความแตกต่าง 4) หลักภาระรับผิดชอบ (Accountability) คือ การแสดงความ รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่และผลงานต่อเป้าหมายที่กาหนดไว้ โดยความ รับผิดชอบนั้นควรอยู่ในระดับที่สนองต่อความคาดหวังของสาธารณะ รวมทั้งการ แสดงถึงความส านึกในการรับผิดชอบต่อปัญหาสาธารณะ 5) หลักความโปร่งใส (Transparency) คือ กระบวนการเปิดเผย อย่างตรงไปตรงมา ชี้แจงได้เมื่อมีข้อสงสัยและสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารอันไม่ ต้องห้ามตามกฎหมายได้อย่างเสรีโดยประชาชนสามารถรู้ทุกขั้นตอนในการด าเนิน กิจกรรมหรือกระบวนการต่างๆ และสามารถตรวจสอบได้ 6) หลักการมีส่วนร่วม (Participation) คือ กระบวนการที่ ข้าราชการ ประชาชนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มมีโอกาสได้เข้าร่วมในการรับรู้ เรียนรู้ ท าความเข้าใจ ร่วมแสดงทัศนะ ร่วมเสนอปัญหาหรือประเด็นที่ส าคัญที่ เกี่ยวข้อง ร่วมคิดแนวทาง ร่วมการแก้ไขปัญหา ร่วมในกระบวนการตัดสินใจ และ ร่วมกระบวนการพัฒนาในฐานะหุ้นส่วนการพัฒนา 7) หลักการกระจายอ านาจ (Decentralization) คือ การถ่ายโอน อ านาจการตัดสินใจทรัพยากร และภารกิจจากส่วนราชการส่วนกลางให้แก่หน่วยการ ปกครองอื่นๆ (ราชการบริหารส่วนท้องถิ่น) และภาคประชาชนดาเนินการแทนโดยมี อิสระตามสมควรรวมถึงการมอบอ านาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจและการ ด าเนินการให้แก่บุคลากร โดยมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจในการให้บริการต่อ

~ 273 ~ ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียการปรับปรุงกระบวนการและเพิ่มผลิตภาพเพื่อผล การด าเนินงานที่ดีของส่วนราชการ 8) หลักนิติธรรม (Rule of Law) คือ การใช้อ านาจของกฎหมาย กฎระเบียบข้อบังคับในการบริหารราชการด้วยความเป็นธรรม ไม่เลือกปฏิบัติและ ค านึงถึงสิทธิเสรีภาพของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 9) หลักความเสมอภาค (Equity) คือ การได้รับการปฏิบัติและได้รับ บริการอย่างเท่าเทียมกัน โดยไม่มีการแบ่งแยกด้านชายหรือหญิง ถิ่นก าเนิด เชื้อชาติ ภาษา เพศ อายุความพิการสภาพทางกายหรือสุขภาพ สถานะของบุคคล ฐานะทาง เศรษฐกิจและสังคม ความเชื่อทางศาสนาการศึกษา การฝึกอบรม และอื่นๆ 10) หลักมุ่งเน้นฉันทามติ(Consensus Oriented) คือ การหา ข้อตกลงทั่วไปภายในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นข้อตกลงที่เกิดจาก การใช้กระบวนการเพื่อหาข้อคิดเห็นจากกลุ่มบุคคลที่ได้รับประโยชน์และเสีย ประโยชน์โดยเฉพาะกลุ่มที่ได้รับผลกระทบโดยตรงซึ่งต้องไม่มีข้อคัดค้านที่ยุติไม่ได้ ในประเด็นที่ส าคัญ โดยฉันทามติไม่จาเป็นต้องหมายความว่าเป็นความเห็นพ้องโดย เอกฉันท์ 10.1.2 การบริหารจัดการองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ การบริหารจัดการเพี่อให้เกิดการประหยัดหรือการปฏิบัติงานให้มี ประสิทธิภาพและท าให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยด าเนินงานตาม POSDCoRB Model ซึ่งเป็นการบริหารงานตามทฤษฎีของกูลิคและเออร์วิค (Gulick and Urwick, 1937) เป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้านการจัดการ 7 ด้าน (POSDCoRB) ดังนี้ 1) ด้านการวางแผน (Planning) เป็นการวางโครงการอย่างกว้างๆ ว่ามีงานอะไรบ้างที่จะต้องท าพร้อมทั้งวางแนวทางวิธีปฏิบัติและวัตถุประสงค์ของ การปฏิบัติงานนั้นก่อนลงมือปฏิบัติ 2) ด้านการจัดองค์การ (Organization) เป็นการจัดรูปแบบการ บริหารขององค์การ โดยก าหนดอ านาจหน้าที่ของหน่วยงานหรือต าแหน่งต่างๆ ไว้ อย่างชัดเจน พร้อมทั้งก าหนดลักษณะและวิธีการติดต่องานให้สัมพันธ์กับต าแหน่ง หน้าที่ที่สูงต่ าลดหลั่นกันไป 3) ด้านการจัดบุคคลเข้าท างาน (Staffing) เป็นการจัดบุคคลเข้า ท างาน (Staffing) หมายถึง การจัดอัตราก าลัง การสรรหา การบรรจุแต่งตั้ง การ

~ 274 ~ เลื่อนและการลดขั้น การให้พ้นจากต าแหน่ง การเสริมสร้างบรรยากาศที่ดีในการ ท างาน 4) ด้านการสั่งการหรืออ านวยการ (Directing) หมายถึง การสั่งการ การมอบหมายงาน การดูแลการปฏิบัติงาน และการติดตามผล เพี่อให้งานด าเนินไป ตามแผนหรือเป้าหมายตามที่องค์การก าหนดไว้ 5) ด้านการประสานงาน (Coordinating) หมายถึง การประสาน สัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ ในองค์การหรือหน่วยงาน เพื่อให้เกิดการท างานที่มี ประสิทธิภาพและไม่เกิดการท างานที่ซ้ าซ้อนหรือมีการขัดแย้งกัน 6) ด้านการรายงานผลการปฏิบัติงาน (Reporting) หมายถึง การ เสนอรายงานผลการปฏิบัติงานเพี่อให้ทราบความก้าวหน้าของการปฏิบัติงานแก่ ผู้บังคับบัญชาหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง 7) ด้านงบประมาณ (Budgeting) หมายถึง การจัดท างบประมาณ การเงิน การบัญชี และการควบคุมดูแลการใช้จ่ายเงินหรือตรวจสอบบัญชีของ ผู้บริหารในองค์การ 10.1.3 การบริหารจัดการเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ในการบริหารจัดการองค์กรต่างๆ มีความจ าเป็นต้องใช้ศาสตร์ในการ บริหารงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และต้องมีศิลปะในการประสานงานในองค์กรด้วย จึงจะท าให้องค์กรมีมีประสิทธิภาพ ดังนั้นผู้บริหารองค์กร ควรยึดหลักปฏิบัติดังนี้ 1) สร้างคนเก่ง ให้คนเก่งมีเวทีแสดงความสามารถ ได้รับการยอมรับ มีเงินเป็นแรงจูงใจ องค์กรควรมีนโยบายพัฒนาคนเก่ง สร้างคนที่เก่งกว่าตนเองขึ้นมา และเลือกคนให้ถูก ใช้คนให้เป็น เลือกคนที่มีความรับผิดชอบ ขยัน อดทน ความ พยายามสูง และไม่เห็นแก่ตัว 2) มีกลยุทธ์ในการบริหารงาน ใช้เครื่องมือมาประยุกต์ให้ถูก ศึกษาวิจัยหาความต้องการของลูกค้า 3) มีกลยุทธ์ในการบริหารคน สร้างค่านิยมและวัฒนธรรมการสร้างคน เก่ง พัฒนาผู้น าในทุกระดับ มีปัจจัยที่กระตุ้นให้คนท างาน เช่น หัวหน้าควรมีการยก ย่องชื่นชมลูกน้องและมีผลตอบแทนที่จูงใจ 4) เป็นผู้ที่มีทักษะกระบวนการในการสร้างให้เกิดพลังอันยิ่งใหญ่ จากคนรอบตัว ซึ่งจะน าไปสู่ความส าเร็จเกินเป้าหมาย ต้องเป็นหัวหน้าที่ท าให้ ลูกน้องเกิดพลัง

~ 275 ~ 5) ต้องมีการบริหารความเสี่ยง โดยประเมินความเสี่ยงที่อาจจะ เกิดขึ้นจากโอกาสและผลกระทบที่อาจจะเกิด และหาวิธีจัดการความเสี่ยงเหล่านั้น เท่าที่ท าได้ 6) จะต้องมีการคิดค้นนวัตกรรมให้ได้สินค้าและบริการใหม่ ลด ต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย ลดเวลาท างาน เพิ่มระดับความพึงพอใจ และควรเปิดโอกาสให้ ทุกคนมีโอกาสคิดค้นนวัตกรรมที่จะน าไปพัฒนาให้เกิดคุณค่าต่อลูกค้า องค์กร และ สังคม 7) ต้องมีทักษะในการเจรจาต่อรองในทุกโอกาส ไม่ว่าจะเป็นการ จัดซื้อหรือการเกิดข้อขัดแย้งในองค์กร 8) ต้องมีการบริหารผลการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นกระบวนการร่วมกัน ระหว่างฝ่ายบริหาร หัวหน้า และบุคลากรแต่ละคนในการบริหาร เพื่อให้ได้ผลการ ปฏิบัติงานที่ตอบสนองต่อเป้าหมาย และทิศทางองค์กร (ออนไลน์, 2564, http://www.prosofthrmi.com/ArticleInfo.aspx?TypeID=ArticleID=9151) 10.2 การน าทฤษฎีมาใช้กับองค์กร (Applying theory to organization) การน าทฤษฎีที่เกี่ยวกับการบริการจัดการองค์กร โดยมีทฤษฎีที่ส าคัญๆ ดังนี้ 1) ทฤษฎีการจัดการวิทยาศาสตร์ (Scientific Management Theory’s Frederick Winslow Taylorr, 1911) เริ่มมีขึ้นในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม จากนักวิทยาศาสตร์และนักคิดในยุคนั้นที่ต้องการพัฒนาประสิทธิภาพในการท างาน โดยมีการตั้งสมมุติฐาน ก าหนดตัวแปรทดลองและวัดผลการทดลองในกรณีตางๆ ซึ่ง เกิดจากแนวคิดของเฟรดเดอริก วินสโลว์เทย์เลอร์ (Frederick Winslow Taylor, 1856) และผู้สนับสนุนแนวคิดที่ส าคัญนี้ คือ Henry Gantt รวมทั้ง Frank and Lillian Gilberth, โดยเฟรดเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ เป็นผู้ท าการพัฒนา ประสิทธิภาพในการท างานจนได้ชื่อว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์” มี หลักในการจัดการ 4 ประการ คือ (1) การท างานแต่ละงานให้ใช้วิธีทางวิทยาศาสตร์ ในการคิดค้นและ ก าหนดวิธีที่ดีที่สุดส าหรับงานนั้น (2) ให้จัดหมวดหมู่ในการท างานให้เหมาะสม

~ 276 ~ (3) คัดเลือกคนงานที่เหมาะสมแล้วฝึกอบรมและพัฒนาตามวิธีการที่ ก าหนด (4) ให้ฝ่ายบริหารประสานงานและท าความเข้าใจกับคนงานในเรื่อง ต่างๆ อย่างชัดเจน โดยเฮนรี่ แกนท์ (Henry Gantt) ซึ่งสร้างผลงานที่มีชื่อเสียงและยังใช้อยู่ ในทุกวันนี้ คือการก าหนดแผนภูมิการท างานในรูปแบบ“Gantt Chart” ส าหรับแฟ รงค์และลิเลียนกิล เบร็ต (Frank and Lillian Gilbreth) มีผลงานที่ส าคัญคือ การศึกษาความเคลื่อนไหวในการท างานเพื่อลดการเคลื่อนไหวที่ไม่จ าเป็นออกไป จึง ท าให้สามารถลดระยะเวลาในการท างานและลดความเมื่อยล้าจากขั้นตอนการ ท างานที่ไม่จ าเป็น โดยเน้นการศึกษากายศาสตร์ (Ergonomics) เป็นหลักการที่ ส าคัญ เช่น ทฤษฎีการจัดการของเฟรดเดอริก วินสโลว์เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor, 1924) ซึ่งเป็นบิดาการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มีดังนี้ (1) การค้นหาวิธีท างานที่ดีที่สุด (2) การคัดคนหรือพัฒนาคน (3) การใช้วิธีท างานเฉพาะทาง (4) การประสานงานที่ดี โดยมีหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์(Scientific Management) - เน้นการพัฒนาเทคนิควิธีการท างานที่ดีที่สุดของการท างานแต่ละ อย่าง - แบ่งงานกันท าตามความช านาญเฉพาะด้าน - ลักษณะการท างานแบบสายพานการผลิต ส าหรับทฤษฎีการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ Henry L. Gantt (1861- 1919) (1) แผนภูมิแกนท์ (Gantt Chart) โดยใช้ตารางเปรียบเทียบเวลากับ กิจกรรมที่ท าและมีระบบที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับการจัดตารางเวลาที่ชัดเจน (2) ระบบการจ่ายโบนัส (Incentive System) 2) ทฤษฎีการจัดการเชิงบริหาร (Concept of Administrative Management) ซึ่งการจัดการตามหลักการบริหาร (Administrative Management) เป็นแนวคิดตามการบริหารจัดการแบบเดิมที่ให้ความส าคัญกับหลักการจัดการของ ผู้บริหารในภาพรวมทั้งหมด และแนวทางของการจัดโครงสร้างที่ดีที่สุดขององค์การ

~ 277 ~ แนวคิดการจัดการเชิงบริหารเห็นว่าประสิทธิภาพขององค์การอาจเพิ่มขึ้นได้ โดยการ ปรับปรุงกระบวนการบริหาร ซึ่งถือเป็นวิถีทางที่น าไปสู่จุดมุงหมายขององค์การได้ อย่างมีประสิทธิภาพ โดยบุคคลที่ส าคัญส าหรับแนวคิดการจัดการเชิงบริหาร ได้แก่ อองรี ฟาโยล์ (Henri Fayol, 1841) เป็นผู้ที่มีบทบาทส าคัญต่อการพัฒนาแนวคิด การจัดการเชิงบริหาร ซึ่งต่อมาได้รับชื่อว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการแนวใหม่ ผลงานที่ ส าคัญมีหลักการจัดการ (Principle of Management) หน้าที่ท าการจัดการ (Management Function) คือ (1) การวางแผน (Planning) เป็นการก าหนดแนวทางของกิจกรรม ต่างๆ ที่จะท าในอนาคต (2) การจัดองค์การ (Organizing) คือการจัดหาและใช้ทรัพยากรเพื่อ น าไปสู่การปฏิบัติตามแผน (3) การบังคับบัญชา (Commanding) คือ การคัดเลือก ชี้น าและ ประเมินผลพนักงานเพื่อประกันผลการท างานสูงสุตามแผนที่วางไว้ (4) การประสานงาน (Coordinating) คือ การผนึกความพยายามและ ความร่วมมือจากหน่วยต่างๆ ในองค์การเข้าด้วยกัน การแบ่งปันข้อมูลและการ ร่วมกันแก้ไขปัญหา (5) การควบคุม (Controlling) คือ การสร้างหลักประกันว่างานต่างๆ จะเป็นไปตามแผนและการแก้ไขปรับปรุงข้อบกพร่องที่เกิดขึ้น โดยฟายอล (Henri Fayol, 1910) เน้นขจัดข้อเสีย มีหลักส าคัญ 14 ข้อ ดังนี้ (1) หลักการแบ่งงานกันท าตามความถนัด (Division of work) (2) หลักการอ านาจบังคับ (Authority) (3) หลักการระเบียบวินัยการเคารพกฎกติกา (Discipline) (4) หลักการเอกภาพการบังคับบัญชา (Unity of Command) (5) หลักการเอกภาพในทิศทาง (Unity of direction) (6) หลักผลประโยชน์ส่วนรวมก่อนส่วนตัว) (7) หลักความยุติธรรมต่อนายจ้างและลูกจ้าง (Remuneration) (8) หลักการรวมอ านาจไว้ส่วนกลาง (Centralization) (9) หลักการสายบังคับบัญชา (Hierarchy/Scalar chain) (10) หลักการเป็นระเบียบแบบแผน (Order) ต่อการท างาน

~ 278 ~ (11) หลักความเสมอภาค (Equity) (12) หลักความมั่นคงในงาน (Stability of staff) (13) หลักความคิดริเริ่ม (Initiative) (14) หลักความสามัคคี (Principle of harmony) 3) แนวคิดการจัดการตามระบบราชการ (Bureaucratic Management) โดยแมกซ์ เว็บเบอร์ (Max Weber, 1864) ได้ท าการศึกษาระบบโครงสร้างองค์การ ซึ่งในการศึกษาของเขาได้เน้นไปที่การท างานภายในองค์การและการพิจารณา โครงสร้างของสังคมโดยรวมที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กับอ านาจหน้าที่ จึงเรียกรูปแบบ องค์การในอุดมคติของเขาว่า “ระบบราชการ (Bureaucracy)” โดยเชื่อว่ารูป องค์การแบบนี้จะท าให้การท างานมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยแมกซ์ เว็บเบอร์ ได้ ก าหนดลักษณะขององค์การตามแนวคิดในระบบราชการคุณลักษณะ คือ (1) การแบ่งงานกันท าตามความถนัด (Division of work) งานต่างๆ ในองค์การจะถูกจ าแนกออกเป็นงานเล็กๆ ง่ายๆ มีลักษณะเป็นงานประจ า (Routine) และเป็นงานที่ถูกก าหนดไว้อย่างดี ซึงจะช่วยท าให้บุคคลที่ปฏิบัติงานเกิด ความเชี่ยวชาญในงานเฉพาะด้านและมีความรับผิดชอบต่องานที่ปฏิบัติ (2) การจัดโครงสร้างองค์การลดหลั่นกันไปตามล าดับขั้นของอ านาจ หน้าที่ (Hierarchy of authority) มีการก าหนดโครงสร้างของอ านาจหน้าที่ล าดับ ขั้นของสายการบังคับบัญชาจะลดหลั่นกันลงไปตามล าดับผู้ที่อยู่ในต าแหน่งที่สูงกว่า จะบังคับบัญชาผู้ที่อยู่ในต าแหน่งที่ต่ ากว่า (3) การมีกฎระเบียบ ข้อบังคับและวิธีที่ปฏิบัติอย่างเป็นทางการมีลาย ลักษณ์อักษรชัดเจน (Formal rules, regulations and procedures) ซึ่งจะ ส่งเสริมให้มีการท างานอย่างเป็นระบบมีมาตรฐานในการท างาน โดยมีการ ประสานงานของหน่วยงานต่างๆ ได้ดีขึ้น โดยทุกคนต้องปฏิบัติตามกฎนั้น (4) ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ (Impersonality) ความสัมพันธ์ของตัว บุคคลในองค์การ โดยไม่มีเรื่องความสัมพันธ์ส่วนตัวเข้ามาเกี่ยวข้อง การปฏิบัติหน้าที่ ในองค์กรจะมีลักษณะเป็นทางการ ไม่ยึดถือตัวบุคคลคือทุกคนได้รับการปฏิบัติอย่าง เท่าเทียมกัน (5) การคัดเลือกบุคคลอย่างเป็นทางการ (Formal selection) ในการ คัดเลือกบุคคลเข้าท างานและการเลื่อนต าแหน่งให้สูงขึ้นจะต้องอาศัยหลัก

~ 279 ~ ความสามารถ ซึ่งวัดได้จากผลการปฏิบัติงาน การศึกษาการฝึกอบรม และการสอบ นอกจากนี้การให้ออกจากงานก็จะต้องก าหนดกฎระเบียบไว้ให้ชัดเจน (6) ความเป็นสายอาชีพ (Career orientation) ผู้บริหารในระบบ ราชการจะเป็นผู้บริหารมืออาชีพมากกว่าเป็นเจ้าของกิจการ โดยท างานภายใต้ เงินเดือนประจ าและมุ่งพัฒนาวิชาชีพของตนในองค์การ ซึ่ง ท ฤ ษ ฎี บ ริ ห า ร อง ค์ก า รใ น ร ะ บ บ ร า ช ก า ร ข อง แ ม ก ซ์ เ ว็ บ เบอร์(Max Waber, 1864–1920) สรุปได้ดังนี้ (1) หลักของฐานอ านาจจากกฎหมาย (2) การแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบที่ต้องยึดระเบียบกฎเกณฑ์ (3) การแบ่งงานตามความช านาญการเฉพาะทาง (4) การแบ่งงานไม่เกี่ยวกับผลประโยชน์ส่วนตัว (5) มีระบบความมั่นคงในอาชีพ (6) แบ่งแยกส่วนตัวและทรัพย์สินบุคคลออกจากองค์การ 4) ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์(Theory of Human Behaviors) โดยพฤติกรรมทางสังคม เป็นพฤติกรรมของบุคคลที่แสดงต่อกันในสังคม ซึ่ง พฤติกรรมของบุคคลหนึ่งสามารถส่งผลต่อความคิดความรู้สึกและมีผลต่อพฤติกรรม ของอีกบุคคลหนึ่งได้ เมื่อบุคคลนั้นๆ เกิดมีปฏิสัมพันธ์กันในทางตรงหรือทางอ้อม ซึ่ง สามารถจ าแนกพฤติกรรมบุคคลออกไปได้ 2 อย่าง คือ พฤติกรรมอันเป็นส่วนของ ตนเองและพฤติกรรมอันเกี่ยวกับสังคม ดังการพัฒนาทฤษฎีที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของ มนุษย์มีทั้งทฤษฎี X ทฤษฎี Y (Theory X & Theory Y, McGregor, 1906-1964) และทฤษฎีZ (William G. Ouchi, 1981) รวมทั้งทฤษฎีล าดับขั้นพฤติกรรมตาม ความต้องการของมนุษย์ (Maslow’s Hierarchical Theory of Motivation, Maslow’s 1908-1970) เป็นพฤติกรรมของมนุษย์เป็นจ านวนมากสามารถอธิบาย โดยใช้แนวโน้มของมนุษย์ในการค้นหาเป้าหมายที่จะท าให้ชีวิตของบุคคลได้รับความ ต้องการ ความปรารถนาและได้รับสิ่งที่มีความหมายต่อตนเอง เป็นความจริงที่จะ กล่าวว่ากระบวนการของแรงจูงใจเป็นหัวใจส าคัญของมาสโลว์(Maslow) โดยเชื่อว่า มนุษย์เป็น “สัตว์ที่มีความต้องการ” (wanting animal) และเป็นการยากที่มนุษย์จะ ไปถึงขั้นของความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ ในทฤษฎีล าดับขั้นความต้องการของ Maslow เมื่อบุคคลปรารถนาที่จะได้รับความพึงพอใจและเมื่อบุคคลได้รับความพึง พอใจในสิ่งหนึ่งแล้วก็จะยังคงเรียกร้องความพึงพอใจสิ่งอื่นๆ ต่อไป ซึ่งถือเป็น

~ 280 ~ พฤติกรรมของมนุษย์ ซึ่งเป็นผู้ที่มีความต้องการจะได้รับสิ่งต่างๆ อยู่เสมอ รวมทั้ง ทฤษฎีอื่นๆ ที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ เช่น ทฤษฎีกระบวนการบริหาร POSDCoRB ของ (Gulick and Urwick, 1937) ทฤษฎีสองปัจจัย (Frederic Irving Herzberg; Two Factors Theory, 1923–2000) ทฤษฎีการจัดการ (Peter F. Drucker, 1954-2005) ทฤษฎีบริหารจัดการคุณภาพทั้งองค์กร (TQM: W. Edwards Deming, 1900-1993) เป็นต้น โดยทฤษฎีพฤติกรรมของมนุษย์ของแมคเกรเกอร์(Douglas MacGregor, 1906-1964) ได้พัฒนาทฤษฎี X ทฤษฎี Y โดยได้ประยุกต์ความคิดทฤษฎีการจูงใจ ของ Frederick Herzberg มาเป็นรูปแบบการจูงใจคนงาน เชื่อว่ามนุษย์โดยรวมมี ความเกียจค้าน พยายามหลีกเลี่ยงงานเพื่อหาทางท างานให้น้อยที่สุด มนุษย์ขาด ความทะเยอทะยานไม่มีความรับผิดชอบ และมักจะเป็นผู้ตามมากกว่าผู้น า มนุษย์ เห็นแก่ตัวคิดถึงแต่ตนเองโดยไม่สนใจความต้องการขององค์การ มีนิสัยต่อต้านการ เปลี่ยนแปลงและไม่ฉลาด โดยเสนอทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์ในการท างาน ออกเป็น 2 ประเด็นคือ พฤติกรรมทางลบหรือทฤษฎี X และพฤติกรรมทางบวกหรือ ทฤษฎี Y ซึ่งแมกเกรเกอร์ เน้นการจัดการมนุษย์สัมพันธ์ ดังนี้ (1) ลักษณะที่ส าคัญของทฤษฎี X - พนักงานต้องการท างานให้น้อยที่สุด ไม่ต้องการรับภาระหนักๆ ดังนั้นผู้บริหารต้องคอยควบคุม สั่งการหรือลงโทษเพื่อให้บุคคลท างาน - พนักงานขาดความทะเยอทะยานและไม่ต้องการรับผิดชอบอะไร ในภายหน้า - โดยทั่วไปพนักงานจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพราะเกรงว่า ตนเองจะเดือดร้อนหรือท าให้ท างานหนักกว่าเดิม (2) ลักษณะที่ส าคัญของทฤษฎี Y - ชอบท างาน/มีความสุขกับงานที่ท า - มีความคิดริเริ่ม ในการแก้ปัญหาในการท างานเพื่อให้บรรลุ จุดมุ่งหมาย - พนักงานมีความเต็มใจที่จะเสาะแสวงหางานมาท า และมีความ รับผิดชอบ - พนักงานจะยอมรับจุดมุ่งหมายขององค์การ เพื่อที่จะใช้ความ พยายามในการท างานให้ส าเร็จ และบรรลุเป้าหมายขององค์การ

~ 281 ~ - พนักงานมีศักยภาพที่จะพัฒนาตนเองได้และยังไม่ได้ใช้ความสามารถ เต็มที่ 5) ทฤษฎี Z ของโอค์ชิ (William G. Ouchi, 1981) ได้พัฒนาทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจ ที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างการบริหารธุรกิจ แบบสหรัฐอเมริกา หรือ Theory A กับการบริหารแบบญี่ปุ่น หรือ Theory J โดย ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีบริหารงานที่ได้รับการยอมรับในวงการบริหารในยุคปัจจุบัน ซึ่ง เน้นความร่วมมือในการท างานของคนงานและเน้นหลักมนุษยสัมพันธ์เป็นส าคัญ ซึ่ง มี 7 ประการ ดังนี้ (1) การจ้างงานระยะยาว (2) การตัดสินใจร่วมกัน (3) ความรับผิดชอบร่วมกัน (4) การประเมินผลและการเลื่อนต าแหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไป (5) การควบคุมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ (6) ไม่เน้นความสามารถเฉพาะด้าน (7) การให้ความสนใจบุคคลโดยส่วนรวม 6) ทฤษฎีล าดับขั้นความต้องการของมาสโลว์(Maslow’s hierarchy of human needs, 1959) (1) ต้องการของร่างกาย (Physiological needs) เป็นความ ต้องการพื้นฐานเพื่อความอยู่รอดของชีวิต ได้แก่ ความต้องการปัจจัยสี่ ความต้องการ การยกย่อง และความต้องการทางเพศ ฯลฯ (2) ความต้องการความปลอดภัย (Safety needs) เป็นความ ต้องการที่เหนือกว่าความต้องการอยู่รอด ซึ่งมนุษย์ต้องการเพิ่มความต้องการใน ระดับที่สูงขึ้น เช่น ต้องการความมั่นคงในการท างานความต้องการได้รับการปกป้อง คุ้มครอง ความต้องการความปลอดภัยจากอันตรายต่างๆ เป็นต้น (3) ความต้องการด้านสังคม (Social needs) หรือความต้องการ ความรักและการยอมรับ (Love and belongingness needs) ความต้องการทั้งใน ด้านการให้และการได้รับซึ่งความรักความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของหมู่คณะ ความ ต้องการให้ได้การยอมรับ เป็นต้น (4) ความต้องการการยกย่อง (Esteem needs) ซึ่งเป็นความ ต้องการการยกย่องส่วนตัว (Self-esteem) ความนับถือ (Recognition) และสถานะ

~ 282 ~ (Status) จากสังคม ตลอดจนเป็นความพยายามที่จะให้มีความสัมพันธ์ระดับสูงกับ บุคคลอื่น เช่น ความต้องการให้ได้การเคารพนับถือ ความส าเร็จความรู้ ศักดิศรี ความสามารถ สถานะที่ดีในสังคมและมีชื่อเสียงในสังคม (5) ความต้องการประสบความส าเร็จสูงสุดในชีวิต (Selfactualization needs) เป็นความต้องการสูงสุดแต่ล่ะบุคคล ซึ่งถ้าบุคคลใดบรรลุ ความต้องการในขึ้นนี้ได้ จะได้รับการยกย่องว่าเป็นบุคคลพิเศษ เช่น ความต้องการที่ เกิดจากความสามารถท าทุกสิ่งทุกอย่างได้ส าเร็จ ถือว่าเป็นส าเร็วของชีวิต 7) ทฤษฎีสองปัจจัย (Frederic Irving Herzberg ; Two Factors Theory, 1923-2000) (1) ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene Factors) เป็นปัจจัยที่ป้องกันและ ลดความไม่พอใจในการท างานของพนักงาน เป็นปัจจัยที่มีผลต่อการท างาน ถ้าไม่มี ปัจจัยดังกล่าวจะท าให้พนักงานเกิดความไม่พอใจในการท างาน ถึงแม้ว่าปัจจัยนี้จะ ไม่ใช่ปัจจัยจูงใจในการท างานโดยตรงก็ตาม ปัจจัยสุขอนามัยประกอบด้วย นโยบาย การบริหารของบริษัท การบังคับบัญชา ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา เงื่อนไขของ การท างาน ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ชีวิตส่วนตัว สถานภาพ ความมั่นคงใน การท างาน ซึ่งสุขอนามัยหรือปัจจัยค้ าจุน (Hygiene factors) มีดังนี้ (1.1) สภาพการท างาน (working conditions) (1.2) ค่าจ้าง (pay) (1.3) ความมั่นคงในงาน (job security) (1.4) นโยบายองค์การ (company policies) (1.5) การบังคับบัญชา (supervision) (1.6) ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน (relationships with coworker (2) ปัจจัยจูงใจ (Motivator Factors) เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลในการ ท างาน เพราะเป็นปัจจัยที่กระตุ้นให้พนักงานทุ่มเทความสามารถและความพยายาม ท างานให้ได้ดีที่สุด ปัจจัยจูงใจจะมีผลต่อความส าเร็จของงาน พนักงานจะเกิดความ พอใจในงาน ปัจจัยดังกล่าวมีผลต่อประสิทธิภาพในการท างานของพนักงานโดยตรง ซึ่งมีปัจจัยจูงใจ (Motivators) ดังนี้ (2.1) ความส าเร็จ (achievement) (2.2) การได้รับการยกย่อง (recognition) (2.3) ความรับผิดชอบ (responsibility)

~ 283 ~ (2.4) ลักษณะของงาน (work content) (2.5) ความก้าวหน้า (advancement) (2.6) การเติบโตส่วนบุคคล (personal growth) 8) ทฤษฎีการจัดการของดรักเกอร์ (Peter F. Drucker, 1954- 2005) ได้อธิบายว่า “การจัดการคือศาสตร์และศิลปะ ในการท างานให้ส าเร็จ ลุล่วงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ โดยอาศัยฝีมือบุคคลอื่น” ซึ่งดรัก เกอร์ ได้กล่าวว ่า “ในยุคเศรษฐกิจปัจจุบันทรัพยากรที ่ส าคัญที ่สุดไม ่ใช ่เรื ่อง แรงงาน เงินทุนหรือที ่ดินอีกต ่อไปแต ่เป็นเรื ่องของความรู้” เป็นทฤษฎีการ จัดการสมัยใหม่ ที่เน้นการจัดการยุคใหม่ มี4 ข้อ คือ (1) การวางแผน (Planning) (2) การจัดองค์กร (Organizing) (3) การน า/จูงใจ (Leading) (4) การควบคุม (Control) โดยทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ของดรักเกอร์ (Drucker) สามารถน ามา ปรับใช้ในองค์กรทางธุรกิจและองค์กรสงฆ์ฯ ทั้งนี้เพราะการจ าหน่ายสินค้าและ การให้บริการ จ าเป็นต้องใช้วิธีการน า(ตัวอย่างที่ดี) และการจูงใจให้มาซื้อสินค้า หรือมาใช้บริการ แต่จะใช้อิทธิพลสั่งการผู้คนให้มาซื้อสินค้าหรือมาใช้บริการของ ตนไม่ได้ ส าหรับองค์กรพระสงฆ์ก็ท านองเดียวกัน 9) ทฤษฎีบริหารจัดการคุณภาพของเด็มมิ่ง (TQM : W. Edwards Deming, 1900-1993) ได้พัฒนาทฤษฎีบริหารจัดการคุณภาพทั้งองค์กร โดยเน้น การบริหารคุณภาพเป็นการจัดระบบการท างาน เพื่อให้ผลงานได้สร้างความพอใจ ความประทับใจและความมั่นใจให้กับผู้มาใช้บริการ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งแบ่งระดับการด าเนินงานไปตามระดับของบุคลากรในองค์การได้ ดังนี้ (1) การบริหารคุณภาพ เป็นผู้ก าหนดทิศทางหรือแนวทางอย่าง กว้างๆ ในการด าเนินงาน ซึ่งเป็นภารกิจของผู้บริหารระดับสูงสุดในองค์การ (2) การจัดการคุณภาพ เป็นการน านโยบายคุณภาพมาก าหนดข้อ ปฏิบัติให้เป็นเป้าหมายด้านคุณภาพ และต้องมีการก าหนดเป็นแผนคุณภาพส าหรับ การด าเนินงานต่อไป เป็นภารกิจของผู้จัดการหรือระดับรองลงมา

~ 284 ~ (3) การด าเนินงานให้เกิดคุณภาพ เป็นหน้าที่การปฏิบัติงานให้ บรรลุผลหรือเป้าหมายที่เป็นไปตามคุณภาพ ซึ่งจะต้องตรวจติดตาม ปรับปรุงแก้ไข และการป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ดังนั้น การบริหารจัดการคุณภาพ ต้องอาศัยการท างานที่ต้องประสานกัน ด้วยดีซึ่งเป็นการบริหารคุณภาพ ที่เรียกว่า “วงจรเด็มมิ่ง (Deming Cycle) หรือ วงจร PDCA” จึงมีภารกิจหลัก 4 ขั้นตอน คือ ขั้นที่ 1 การวางแผน (Plan : P) ขั้นที่ 2 การปฏิบัติตามแผน (Do : D) ขั้นที่ 3 การตรวจสอบผลการปฏิบัติ(Check : C) ขั้นที่ 4 การปรับปรุง/แก้ไขปัญหา (Act : A) โดยขั้นตอนทั้ง 4 นี้ จะต้องปฏิบัติต่อเนื่องกันไปไม่สิ้นสุด ซึ่งเสมือนกับเป็น วงจรอันหนึ่ง วงจรหรือวงล้อ(PDCA) หมุนเวียนปรับปรุงเปลี่ยนไป กล่าวคือ เป็น ขั้นตอนในการที่ท าให้งานเสร็จอย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ และเชื่อถือวางใจได้ ซึ่ง ใช้วงจร PDCA เป็นเครื่องมือการบริหารงานอย่างต่อเนื่องในการติดตามปรับปรุง และพัฒนาให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์การ 10) ทฤษฎีเกี่ยวกับประสิทธิภาพ โดย เฮอร์เบิร์ต เอ. ไซมอน (Herbert A. Simon, 1960) ให้การพิจารณาว่างานใดจะมีประสิทธิภาพสูงสุดนั้น ให้ดู ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยน าเข้า (input) กับผลผลิต (output) ที่ได้รับ ดังนั้น ผลผลิตลบด้วยปัจจัยน าเข้าและถ้าเป็นการรบริหารราชการ องค์กรของรัฐก็บวก ความพึงพอใจของผู้รับบริการ (satisfaction) เข้าไปด้วย ซึ่งเขียนเป็นสมการ ดังนี้ E = (O-I) + S E = Efficiency คือ ประสิทธิภาพของงาน 0 = Output คือ ผลผลิตหรืองานที่ได้รับออกมา I = Input คือ ปัจจัยน าเข้าหรือทรัพยากร S = Satisfaction คือ ความพึงพอใจของผู้รับบริการ 11) ทฤษฎีการรื้อระบบของฮัมเมอร์ (Reengineering, Micheal Hammer, 2007) ได้พัฒนาทฤษฎีการรื้อระบบ โดยก าหนดให้มีวิธีการด าเนินงาน ดังนี้ (1) สร้างใหม่ เริ่มต้นใหม่โดยเน้นไปที่กระบวนการท างานขึ้นใหม่ให้ สอดคล้องในหน่วยงานด้านต่างๆ

~ 285 ~ (2) ปรับโครงสร้าง ลดขนาด โดยใช้คอมพิวเตอร์หรือเทคโนโลดิจิทัล เพื่อช่วยจัดองค์การใหม่ (3) เกิดขึ้นได้ทุกเมื่อแม้ไม่มีปัญหา เช่น เพื่อแข่งขันหรือพัฒนาให้ องค์กรมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น 12) ทฤษฎีการบริหารจัดการ (Management theory) โดยทฤษฎีการ บริหารจัดการพัฒนาขึ้น (ว่าที่ ศาสตราจารย์ดร.อภินันท์ จันตะนี) ในปี พ.ศ.2563 จดลิขสิทธิ์เดือน พฤศจิกายน 2563 ณ ส านักงานพาณิชย์จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ซึ่งได้ให้ความส าคัญและเริ่มต้นด้วยการก าหนดนโยบาย (Policy) การวางแผน (Planning) กา รจัดก ารองค์ก าร (Organizing) ก ารสั่งกา รห รืออ านวยก า ร (Directing) การประสานงาน (Coordinating) และการควบคุม (Controlling) เรียก ย่อ ๆ “PPOCC” โดยมีรายละเอียดเพื่อน าไปปฏิบัติเพื่อเป็นแนวทางในการน า ทฤษฎีไปประยุกต์ในองค์กรหรือหน่วยงาน ดังนี้ (1) นโยบาย (Policy) เป็นแนวทางอย่างกว้างๆ เพื่อใช้ในการ ปฏิบัติงานทั้งภาครัฐและเอกชน ส่วนนโยบายสาธารณะ เป็นนโยบายสาธารณะ ซึ่ง เป็นแนวทางหรือกิจกรรมต่างๆ ที่รัฐบาลหรือหน่วยงานของรัฐ เพื่อการตัดสินใจใน ด้านใดด้านหนึ่งภายใต้อ านาจหน้าที่และความรับผิดชอบ โดยก าหนดเป็นหลักการ หรือโครงการ เพื่อก่อประโยชน์แก่ชุมชนหรือสังคมส่วนรว ม ดังนั้น นโยบาย สาธารณะ (Public Policy) สามารถก าหนดเป็นนโยบายที่มุ่งผลประโยชน์ของ ส่วนรวมเป็นส าคัญและนโยบายของรัฐบาล (Government Policy) ต้องเป็น นโยบายสาธารณะเท่านั้น ส าหรับนโยบายของภาคเอกชน ส่วนใหญ่ได้เน้นที่ ผลตอบแทนเป็นก าไรสูงสุด (Maximize profits) เป็นส าคัญ (2) การวางแผน (Planning) เป็นการก าหนดแผนปฏิบัติการหรือ แนวทางที่จะปฏิบัติงานไว้ตั้งแต่เริ่มต้นไปจนจบ ให้ครอบคลุมทุกกระบวนการ เป็น แนวทางที่วางไว้ส าหรับการท างานในอนาคต ซึ่งการวางแผนนี้จะเกิดขึ้นจาก วิสัยทัศน์บวกกับจินตนาการในการบริหารจัดการที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเพื่อ ด าเนินการต่อไป โดยสามารถถ่ายทอดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุ เป้าหมายที่ก าหนดในแผนการ (3) การจัดองค์การ (Organizing) เป็นการก าหนดโครงสร้างของ องค์กร ต าแหน่ง หน้าที่ และความรับผิดชอบ พร้อมจ านวนบุคลากรในองค์กร ให้ ครอบคลุมการท างานครบทุกขั้นตอนตามกระบวนการ และการจัดโครงสร้างของ

~ 286 ~ ระดับต าแหน่ง เพื่อจัดล าดับการบริหารและสั่งการให้มีประสิทธิภาพ หากองค์กรมี การจัดการองค์กรที่เป็นระบบระเบียบ แบ่งงานชัดเจน ไม่ทับซ้อน มีหน้าที่ตาม ปริมาณงานที่เหมาะกับความรู้และประสบการณ์(Put the right man in the right job) โดยเน้นที่การควบคุมคุณภาพของผลงานที่ท า (4) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการสื่อสารกับหน่วยงาน ภายในและภายนอกองค์การ เพื่อเชื่อมโยงงานตลอดจนการปฏิบัติการทุกอย่างรวม ไปถึงก าลังคนที่หน่วยให้ท างานเข้ากันให้ได้ ก ากับให้มุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน อ านวยให้เกิดการท างานที่ราบรื่น เพื่อให้เกิดผลส าเร็จตามที่วางไว้ ทุกอย่างหากขาด การประสานงานที่ดีก็อาจท าให้เกิดความล้มเหลวได้ เมื่อมีการแบ่งโครงสร้าง ตลอดจนมอบหมายงานให้กับแต่ละส่วนชัดเจนแล้วการประสานงานให้เกิดการ ท างานที่ดีที่สุดนั้นมีความจ าเป็นอย่างยิ่ง เพราะแต่ละส่วนต้องท างานสอด ประสานกันเพื่อผลส าเร็จเดียวกันนั่นเอง การประสานงานที่ดีนั้นจ าเป็นจะต้องมีใน ทุกระดับ ตั้งแต่ระดับบุคคลในองค์กร หัวหน้างานต่อทีมงาน ฝ่ายต่อฝ่ายหรือกองต่อ กองต่อกอง รวมไปถึงผู้บริหารต่อทุกหน่วยงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล (5) การควบคุม (Controlling) เป็นการควบคุมคุณภาพในผลงาน ก ากับตลอดจนบริหารจัดการทุกอย่างให้ส าเร็จตามจุดประสงค์ของแผนที่วางไว้ การ ก ากับและติดตามผลการด าเนินงานให้เป็นไปตามกรอบที่ก าหนดไว้ ทั้งในเรื่องของ กรอบเวลา มาตรฐานการปฏิบัติการ ขั้นตอนการท างาน รวมไปถึงการประสานงาน ทุกฝ่ายด าเนินงานไปอย่างราบรื่น การควบคุมนี้ยังรวมไปถึงการควบคุมคุณภาพและ มาตรฐานของทุกระดับ รวมถึงทรัพยากรบุคคล ปัจจัยหรือวัตถุดิบ เครื่องจักร ผลผลิตที่ได้คุณภาพและมาตรฐานตามตัวชี้วัดชัดเจน ตลอดจนงบประมาณในการ ด าเนินงานทั้งหมด ทั้งนี้เพื่อให้การท างานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยสรุป (PPOCC) ดังนี้ (1) นโยบาย (Policy) เป็นวิสัยทัศน์เพื่อชี้น าการตัดสินใจและ บรรลุผลลัพธ์ที่เป็นเหตุผล (2) การวางแผน (Planning) เป็นข้อก าหนดที่เป็นแนวทางในการ ปฏิบัติ

~ 287 ~ (3) การจัดองค์การ (Organizing) เป็นการจัดระบบงานและบุคคล หรือต าแหน่งหน้าที่ (4) การประสานงาน (Coordinating) ขั้นตอนติดต่อสื่อสารเพื่อให้ ความเข้าใจตรงกัน (5) การควบคุม (Controlling) กระบวนการตรวจสอบคุณภาพและ ควบคุมมาตรฐาน 10.3 การบริหารจัดการองค์กรคณะสงฆ์ การบริหารงานคณะสงฆ์นับว่าเป็นปัจจัยที่ส าคัญเพราะถ้ามีระบบการ บริหารจัดการดีพระพุทธศาสนาก็มีความเจริญมั่นคง การปกครองหรือการบริหารที่ดี นั้น จะต้องมีรูปแบบและวิธีการจัดการหรือมีแนวคิดซึ่งขึ้นอยู่กับการแบ่งงานมอบ อ านาจกระจายงานให้ฝ่ายบริหารระดับต่างๆ รับผิดชอบตามความรู้ความสามารถ ของตน และพัฒนาในด้านต่างๆ เพราะการปกครองคณะสงฆ์ปัจจุบันนี้ มีอ านาจรัฐ และจารีตประเพณีมาเกี่ยวข้อง เมื่อมีอธิกรณ์เกิดขึ้นต้องอาศัยพระราชบัญญัติคณะ สงฆ์เป็นเกณฑ์จัดระเบียบการปกครองคณะสงฆ์ การปกครองสงฆ์จึงถือว่าเป็นหัวใจ หลักในงานบริหารจัดการกิจการของคณะสงฆ์คือด้านการปกครอง การศาสนศึกษา การศึกษาสงเคราะห์ การเผยแผ่พระพุทธศาสนา การสาธารณูปการและการสารณ สงเคราะห์ให้ด าเนินไปตามพระธรรมวินัย กฎหมาย กฎระเบียบ มหาเถรสมาคม ข้อบังคับ มติพระบัญชาสมเด็จพระสังฆราชหรือค าสั่งของผู้บังคับบัญชาเหนือตน การระงับอธิกรณ์ การวินิจฉัย การลงนิคหกรรมการวินิจฉัยข้ออุทธรณ์ต่างๆ ตลอดถึง การแต่งตั้งถอดถอนเจ้าคณะพระสังฆาธิการควบคุมดูแลให้เป็นไปตามข้อวัตรปฏิบัติ ของพระสังฆาธิการและสถาบันคณะสงฆ์ไทย ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันให้ตระหนักถึง ความส าคัญในระบบการปกครองคณะสงฆ์ 10.3.1 การบริหารกิจการคณะสงฆ์ในสมัยพุทธกาล สมัยพุทธกาล พระพุทธเจ้าทรงใช้ระบอบสามัคคีธรรมเป็นแม่บทในการ ปกครองคณะสงฆ์ โดยพระองค์เองทรงอยู่ในฐานะเป็นประมุขหรือประธานของภิกษุ สงฆ์ทั้งหมด ทรงประทานความเสมอภาคแก่ภิกษุทุกรูป ไม่มีการเลือกปฏิบัติส าหรับ ภิกษุที่เคยมีสถานะเดิมแตกต่างกัน ไม่มีการแบ่งชั้นวรรณะ เช่นบางรูปเคยมีสถานะ เดิมเป็นกษัตริย์ เชื้อพระวงศ์ชั้นสูง บุตรเศรษฐี หรือคนยากจนเข็ญใจก็ตาม ต่างก็

~ 288 ~ ต้องประพฤติปฏิบัติตนอยู่ในหลักพระธรรมวินัยที่พระพุทธเจ้าได้ทรงแสดงและ บัญญัติไว้แล้วเสมอเหมือนกัน หลังจากสังคายนาพระธรรมวินัย ครั้งที่ 3 พระเจ้า อโศกมหาราช องค์ประธานศาสนูปถัมภก ได้ส่งพระมหาเถระไปประกาศ พระพุทธศาสนา 9 สาย โดยเฉพาะประเทศไทยก็ได้รับผลจากการประกาศ พระพุทธศาสนาในคราวนั้น ท าให้พระพุทธศาสนาแผ่ขจรขจายไปทั่วทุกมุมโลกและ สร้างประโยชน์ส าคัญคือการท าให้เกิดความสามัคคีของคนในชาติ เพราะอาศัย หลักธรรมทางพระพุทธศาสนาเป็นหลักพุทธธรรมน าชีวิตให้ประชาชนอยู่ดีกินดี ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีประวัติศาสตร์มายาวนาน มีสถาบันที่อยู่ คู่บ้านคู่เมืองของคนไทยประกอบด้วย 3 สถาบัน คือ สถาบันชาติ สถาบันศาสนา และสถาบันพระมหากษัตริย์ โดยเฉพาะสถาบันศาสนา ชาวไทยโดยส่วนมากได้นับ ถือพระพุทธศาสนามาเป็นเวลายาวนาน พระพุทธศาสนาจึงได้เข้ามีบทบาทส าคัญใน การด ารงชีวิตของคนไทยมาทุกยุคทุกสมัย พระสงฆ์จึงมีบทบาทส าคัญที่จะท าหน้าที่ เผยแผ่ความรู้ ธรรมะ ให้แก่ประชาชนได้รับทราบได้เข้าใจและน าไปปฏิบัติ การ บริหารกิจการคณะสงฆ์จึงมีความส าคัญต่อการสร้างความเข็มแข็งและด ารงอยู่อย่าง มั่นคงของพระพุทธศาสนากับสังคมไทย คณะสงฆ์ถือได้ว่าเป็นหนึ่งในพุทธบริษัท 4 ที่ มีความส าคัญเป็นอย่างยิ่งในการท าหน้าที่เผยแผ่ สืบสาน และถ่ายทอดค าสั่งสอน ของพระสัมมาสัมพุทธเจ้าที่พระองค์ได้ทรงบัญญัติไว้เพื่อให้พุทธบริษัทได้น าเอาพระ ธรรมค าสั่งสอนไปปฏิบัติในชีวิตประจ าวันให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อตนเองและสังคม การที่พระสงฆ์มีบทบาทหลัก ในการเผยแผ่พระธรรมค าสอนถือเป็นหน้าที่หลักที่พระสงฆ์ที่ต้องท าให้เกิด ให้มีขึ้น พระสงฆ์จะต้องปฏิบัติตามพระธรรมวินัยเพื่อสร้างภาพลักษณ์แห่งความ ศรัทธาเลื่อมใสให้แก่พุทธศาสนิกชน และเป็นแรงจูงใจให้พุทธศาสนิกชนหันมาเข้าวัด รักษาศีลปฏิบัติธรรม เพื่อที่จะเพิ่มพูนศักยภาพในชีวิตและพัฒนาจิตใจให้ผ่องใส สามารถที่จะด ารงชีวิตอยู่ในสังคมปัจจุบันอย่างมีความสุข การบริหารจัดการคณะ สงฆ์นับเป็นปัจจัยที่มีความส าคัญต่อการสร้างความเข้มแข็งและการด ารงอยู่อย่าง มั่นคงของพระพุทธศาสนา คณะสงฆ์ถือเป็นตัวแทนของสมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้า พระบรมศาสดาของพุทธศาสนิกชน ซึ่งท าหน้าที่ในการปฏิบัติภารกิจเผยแผ่สืบสาน และถ่ายทอดพระธรรมค าสอนของของสมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้า จะเห็นได้ว่า บทบาทของคณะสงฆ์ในครั้งพุทธกาลนั้นพระพุทธองค์ทรงเน้นให้คณะสงฆ์มีหน้าที่ต่อ ชาวบ้านในด้านการสงเคราะห์ทางธรรม เป็นที่พึ่งทางใจของชาวบ้าน เป็น

~ 289 ~ กัลยาณมิตรของชาวบ้าน หน้าที่ดังกล่าวนี้จัดได้ว่าเป็นหน้าที่ในด้านการอบรมสั่งสอน โดยตรง พระพุทธศาสนาจะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีประโยชน์ที่แท้จริงต่อสังคม ถ้า พุทธศาสนาไม่มีประโยชน์ที่แท้จริงต่อสังคมแล้วพุทธศาสนาก็จะเสื่อม การที่พุทธ ศาสนาจะมีประโยชน์ต่อสังคมก็ต่อเมื่อพุทธบริษัท มีคณะสงฆ์เป็นต้น รู้เท่าทันสังคม การรู้เท่าทันเกิดจากการเรียนรู้ การเรียนรู้ท าให้เกิดปัญญาปัญญาท าให้รู้ความจริง การรู้ความจริง ท าให้รู้ความถูกต้อง การรู้ความถูกต้องท าให้ปฏิบัติถูกต้อง การ ปฏิบัติถูกต้องท าให้เจริญ ในสังคมไทยปัจจุบันคณะสงฆ์ยังคงมีประโยชน์เป็นพิเศษ ส าหรับชุมชน ถ้าหากด าเนินการให้ดีคณะสงฆ์จะเป็นผู้ที่สามารถน าชนบทไปสู่ความ เจริญได้ โดยวิถีทางที่เหมาะสมและมีหลักเกณฑ์ถ้ามองตามโครงสร้างของสังคมไทย จะเห็นว่าในแต่ละชุมชนจะมีสถาบันสงฆ์หรือมีวัดอยู่คู่กับชุมชนมาช้านาน พระพุทธศาสนามีอยู่คู่กับสังคมไทยมาช้านาน มีอิทธิพลต่อสังคมไทยทั้งด้าน ศิลปวัฒนธรรมประเพณีวิถีชีวิตความเชื่อ ทัศนคติ ฉะนั้นคนไทยที่นับถือพุทธศาสนา จึงให้ความเคารพกับคณะสงฆ์เชื่อค าแนะน าของคณะสงฆ์เพราะคณะสงฆ์เป็นผู้ทรง ศีล จึงมีอิทธิพลต่อสภาพจิตใจของคนไทยและสามารถโน้มน้าวจิตใจของประชาชน ให้เป็นคนดีของสังคมได้ คณะสงฆ์นอกจากจะเป็นตัวแทนของวัดเป็นผู้น าทางจิตใจ ของประชาชน เป็นศูนย์กลางของความเคารพนับถือและความร่วมมือของคนใน ชุมชนคณะสงฆ์ที่เป็นพระสังฆาธิการโดยเฉพาะเจ้าอาวาสยังมีอ านาจหน้าที่ในการ ปกครองและดูแลรักษาศาสนสมบัติภายในวัดตามพระราชบัญญัติคณะสงฆ์ นอกจากนี้ยังมีหน้าที่ในการอนุเคราะห์ชาวบ้านให้มีศีล สมาธิและปัญญา มี ความคุ้นเคยกับชาวบ้าน รับรู้สภาพปัญหาของชาวบ้านเป็นอย่างดี เป็นที่เคารพนับ ถือของชาวบ้านกิจกรรมทุกอย่างภายในวัดหรือกิจกรรมของวัดทีมีต่อชุมชนและ ชุมชนมีต่อวัด ต้องผ่านการเห็นชอบของเจ้าอาวาสก่อนทุกครั้ง ฉะนั้นเจ้าอาวาสจึง เป็นบุคคลส าคัญและเป็นผู้น าในการพัฒนาจิตใจประชาชนสามารถที่จะนาหลักธรรม ในพระพุทธศาสนามาประยุกต์ใช้กับการการพัฒนาจิตใจของบุคคลในชุมชนได้ มากกว่าภิกษุอื่น ปัจจุบัน การปกครองคณะสงฆ์จึงถือว่าเป็นปัจจัยที่ส าคัญ เพราะถ้ามี ระบบปกครองดี ศาสนาก็มีความเจริญมั่นคง การปกครองหรือการบริหารที่ดีนั้น จะต้องมีรูปแบบและวิธีการจัดการหรือมีแนวคิดซึ่งขึ้นอยู่กับการแบ่งงานมอบอ านาจ กระจายงานให้ผู้อยู่ฝ่ายบริหารระดับต่างๆ รับผิดชอบตามความรู้ความสามารถของ ตนและพัฒนาการในด้านต่างๆ เพราะการปกครอง คณะสงฆ์ปัจจุบันนี้มีอ านาจรัฐ

~ 290 ~ และจารีตประเพณีเข้ามาเกี่ยวข้อง เมื่อมีอธิกรณ์เกิดขึ้นต้องอาศัยพระราชบัญญัติ คณะสงฆ์เป็นเกณฑ์จัดระเบียบ การปกครองคณะสงฆ์จึงถือว่าเป็นหัวใจหลักในงาน บริหารจัดการกิจการของคณะสงฆ์ คือด้านการปกครอง การศึกษา การศึกษา สงเคราะห์ การเผยแผ่ สาธารณูปการ และสาธารณสงเคราะห์ให้ด าเนินไปตามพระ ธรรมวินัย กฎหมาย กฎระเบียบ มหาเถรสมาคม ข้อบังคับ มติ พระบัญชาสมเด็จ พระสังฆราชหรือค าสั่งของผู้บังคับบัญชาเหนือตน การระงับอธิกรณ์ การวินิจฉัย การ ลงนิคหกรรม การวินิจฉัยข้ออุทธรณ์ต่างๆ ตลอดถึงการแต่งตั้งถอดถอนเจ้าคณะพระ สังฆาธิการ ควบคุมดูแลให้ไปตามข้อวัตรปฏิบัติของจริยาพระสังฆาธิการ และสถาบัน คณะสงฆ์ไทยตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันนี้ วิทยาการด้านการบริหารและการจัดการ ก้าวหน้าไปมาก คณะสงฆ์ควรจะได้ใช้วิทยาการเหล่านั้นมาช่วยเสริมการบริหารและ การปกครองคณะสงฆ์กิจการคณะสงฆ์บางอย่างอาจอาศัยการบริหารแบบราชการ ของฝ่ายบ้านเมือง กิจการคณะสงฆ์ บางอย่างอาจอาศัยการบริหารที่คล่องตัวแบบ ภาคเอกชน และกิจการบางอย่างต้องบริหารตามหลักพระธรรมวินัย พระสังฆาธิการ มีหน้าที่ในการปกครองและบริหารกิจการคณะสงฆ์ให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อย จึง เป็นเงื่อนไขที่ส าคัญที่จะบ่งชี้ความส าเร็จในการส่งเสริมกิจการพระพุทธศาสนาให้ ยั่งยืนถาวรสืบไป ดังค ากล่าวที่ว่า พระพุทธศาสนาเป็นศาสนาประจ าชาติจะรุ่งเรือง สืบไปก็ด้วยการอาศัยพระสังฆาธิการเป็นส าคัญ เนื่องจากพระสังฆาธิการเป็นผู้ ใกล้ชิดประชาชน โดยเฉพาะพระสังฆาธิการเจ้าอาวาสซึ่งเป็นที่เคารพเลื่อมใสของ ประชาชน และมีบทบาทโดยตรงต่อการบริหารกิจการคณะสงฆ์ให้ด ารงสืบไป งามตา สุขประเสริฐ ได้กล่าวว่า การสร้างผู้น าจะช่วยจูงใจให้ประชาชนท างานด้วย ความเต็มใจ เพื่อบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกันทั้งนี้เพราะผู้นาเป็นปัจจัย ส าคัญของการรวมกลุ่มคน จูงใจคนไปยังจุดประสงค์โดยทั่วไปแล้ว ผู้น าอาจจะมีทั้ง ผู้น าที่ดี เรียกว่า ผู้น าปฏิฐาน (Positive Leader) ผู้น าพลวัตร คือเคลื่อนไหวน า ท างานอยู่เสมอ (Dynamic Leader) และผู้น าในทางที่ไม่ดี คือไม่มีผลงานที่ สร้างสรรค์ที่เรียกว่าผู้น านิเสธ (Negative Leader) มินต์ซเบอร์ก (Mintzberg) ได้ ก าหนดบทบาทของบริหารในด้านนี้ไว้ ๔ ประการ คือ บทบาทในฐานะ ผู้ประกอบการ (Entrepreneurs) คือ ผู้ดูแลโครงการใหม่ๆ ที่จะปรับปรุงการ ปฏิบัติงานขององค์การให้ดีขึ้นบทบาทของผู้ขจัดความวุ่นวายหรือปัญหาต่างๆ (Disturbance Handles) ที่เป็นปัญหาเกิดขึ้นอยู่นอกเหนือความคาดหมาย (Unforeseen Problems) บทบาทของผู้จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocators)