ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

~ 191 ~ (3) ผู้บริหารส่วนราชการ/หน่วยงานภาครัฐ มีหน้าที่ก าหนด ทิศทางขององค์กรและทิศทางด้านบุคลากรให้มีความชัดเจน ท างานร่วมกับ ผู้รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ/หน่วยงานภาครัฐ (4) ผู้รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการ/หน่วยงานภาครัฐ มีหน้าที่ท างานร่วมกับผู้บริหารในการก าหนดทิศทางเชิง ยุทธศาสตร์ด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน รวมทั้ง ให้การ สนับสนุนผู้บังคับบัญชาทุกระดับในการท าหน้าที่และรับผิดชอบการเรียนรู้และ พัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา (5) ส านักงาน ก.พ. มีหน้าที่ออกแบบนโยบายการพัฒนาบุคลากร ภาครัฐ สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการพัฒนา ตลอดจนพัฒนาระบบการบริหาร และพัฒนาบุคลากรภาครัฐ 5) ตัวชี้วัดความส าเร็จ 5.1) ตัวชี้วัดส านักงาน ก.พ. ตามบทบาทของส านักงาน ก.พ. ที่ ก าหนด สามารถวัดผลส าเร็จจากการด าเนินการในปี 2565 โดยมีตัวชี้วัด ดังนี้ (1) ความส าเร็จของการพัฒนา นโยบาย/หลักเกณฑ์/ระบบ/ เครื่องมือ/กลไก ที่เป็นต้นแบบในการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ (2) ความส าเร็จในการส่งเสริมให้ส่วนราชการจัดท าแผนการ พัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. 2563 - 2565 และยุทธศาสตร์องค์กรของหน่วยงาน (4) ความส าเร็จของความร่วมมือในการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ กับหน่วยงานเครือข่าย 5.2) ตัวชี้วัดส่วนราชการและหน่วยงานภาครัฐ ตามบทบาทของ ส่วนราชการและหน่วยงานภาครัฐที่ก าหนด สามารถวัดผลส าเร็จจากการด าเนินการ ระหว่างปี 2563 - 2565 โดยมีตัวชี้วัด ดังนี้ (1) หน่วยงานมีแผนพัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับแนวทางการ พัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. 2563 - 2565 และยุทธศาสตร์ขององค์กร (2) ระดับความส าเร็จในการออกแบบกรอบการพัฒน า สมรรถนะเฉพาะ (Functional Competency) ที่ครอบคลุมบุคลากรทุกระดับของ หน่วยงาน

~ 192 ~ (3) ร้อยละของบุคลากรในหน่วยงานที่มีการจัดท าแผนและ ด าเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลจ านวนผลผลิตที่เป็นนวัตกรรมเพื่อการเรียนรู้ และพัฒนาของบุคลากรในหน่วยงาน (4) ระดับความพึงพอใจของบุคลากรเกี่ยวกับการพัฒนา บุคลากรภายในหน่วยงาน (5) ร้อยละของบุคลากรที่มีผลงานสะท้อนให้เห็นถึงนวัตกรรม การคิดแบบใหม่ การบูรณาการ หรือการน าเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการท างานเพื่อ ประโยชน์ส่วนรวม (6) ระดับความเชื่อมั่นและไว้วางใจจากประชาชนผู้รับบริการ ทั้งนี้ โดยมีส านักงาน ก.พ. เป็นผู้ติดตามและประเมินผลการด าเนินการ พัฒน าบุคลากรภาครัฐเป็นรายปี(ออนไลน์ , 2564, ส านักง าน ก.พ.ร. , https://www.ocsc.go.th/civilservice) 7.3 เส้นทางสู่ความเป็นเลิศ (The path to excellence) การที่องค์การได้รับรางวัลอันทรงเกียรติที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง เป็นเครื่องหมายแสดงถึงความเป็นเลิศ ในการบริหารจัดการขององค์กรที่ทัดเทียม ระดับมาตรฐานโลก นับเป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อองค์กรต่างๆ ที่สนใจเข้า กระบวนการตรวจประเมินเพื่อพัฒนาสู่ความเป็นเลิศระดับมาตรฐานสากล โดยแบ่ง ออกได้ 19 ตอน ดังนี้(ออนไลน์, เพลิน จุลเวช, 2562, https://www.gotoknow. org/posts/322886 ตอนที่ 1 เส้นทางสู่ความเป็นเลิศของ TPC การน าองค์กรสู่ความเป็นเลิศโดยอาศัยการเรียนรู้จากต้นแบบที่ดีบริษัท ผลิตภัณฑ์กระดาษไทย จ ากัด หรือไทยเปเปอร์ ผู้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจ าปี 2546 ไปศึกษาเส้นทางสู่ความเป็นเลิศขององค์กรแห่งนี้ซึ่งไทยเปเปอร์เป็น ผู้ผลิตและจ าหน่ายกระดาษพิมพ์และเขียน มีลูกค้าทั้งในและต่างประเทศ เส้นทางสู่ ความเป็นเลิศของไทยเปเปอร์ เริ่มเห็นชัดเจนตั้งแต่ปี 2537 เมื่อบริษัทเริ่มปูพื้นฐาน แนวคิดเกี่ยวกับระบบบริหารคุณภาพโดยรวมแก่พนักงานทุกระดับ ช่วยให้พนักงาน ร่วมใจกันพัฒนาการท างานอยู่ตลอดเวลา เพื่อที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และมีส านึกที่ดีต่อองค์กร จุดเปลี่ยนส าคัญของไทยเปเปอร์ อยู่ในช่วงลอยตัวค่าเงิน

~ 193 ~ บาทปี 2540 เมื่อต้องเผชิญปัญหาหนี้ต่างประเทศที่เพิ่มสูงขึ้น ยอดขายในประเทศ ลดลง บริษัทจึงตัดสินใจปรับแผนการตลาดมามุ่งเน้นที่ตลาดส่งออก ก าหนดแผนกล ยุทธ์ใหม่ที่มุ่งเน้นกระบวนการขายและกระบวนการผลิต และพัฒนาประสิทธิภาพ บุคลากรอย่างเข้มข้น เป็นผลให้กิจการค่อยๆ ฟื้นตัว สามารถฝ่าฟันปัญหาหนี้สิน ก้าวผ่านวิกฤต และเป็นพื้นฐานความแข็งแกร่งของบริษัทจนถึงปัจจุบัน ตอนที่ 2 องค์ประกอบส าคัญของการน าองค์กร ปัจจัยหนึ่งในการชี้ความส าเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ก็คือการน าองค์กร หรือ Leadership ซึ่งเป็นภารกิจหลักของ “ผู้น าระดับสูง” จึงเกิดค าถามว่า ในการ น าองค์กรสู่ความเป็นเลิศนั้น ผู้น าควรให้เป็นความส าคัญกับสิ่งใด ภารกิจส าคัญของ ผู้น าก็คือ “การน าองค์กร” ซึ่งประกอบด้วยก าหนดทิศทางขององค์กรว่าจะมุ่งไปทาง ใดสื่อสารความคิดและนโยบายสู่พนักงานทบทวนผลการด าเนินงานประเมินผลงาน ผู้น า และเป็นพลเมืองที่ดีของสังคมธุรกิจและชุมชนไทยเปเปอร์ ซึ่งได้รับผลกระทบ จากการลดค่าเงินบาท ท าให้มูลค่าหนี้ต่างประเทศเพิ่มสูงขึ้นกว่า 1 เท่าตัว ในเวลา นั้นผู้บริหารได้น าองค์กร โดยชี้แจงสถานการณ์บริษัทอย่างเปิดเผย จริงใจ ก าหนด ทิศทางแก้ปัญหา โดยเน้นการพัฒนาคุณภาพเพื่อส่งออก น าเงินตราต่างประเทศเข้า มากอบกู้สถานะการเงิน พร้อมกระตุ้นให้พนักงานทุกฝ่ายร่วมใจท างานเพื่อก้าวพ้น วิกฤติร่วมกัน เพียง 4 ปี ไทยเปเปอร์ก็สามารถกอบกู้สถานการณ์ได้ และยังก้าวถึง ขั้นได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจ าปี 2546 ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจของพนักงาน ทั้งองค์กร ตอนที่ 3 สื่อสารและถ่ายทอดความคิดเพื่อมุ่งสู่ทิศทางเดียวกันของ องค์กร การสื่อสารและถ่ายทอดแผนงาน จ าเป็นอย่างยิ่งต่อการด าเนินงาน เพราะ ถ้าฝ่ายบริหารเข้าใจ “แผนงาน” เพียงฝ่ายเดียว แต่ไม่มีการถ่ายทอดสื่อสารให้ ผู้ปฏิบัติงานทุกคนเข้าใจร่วมกัน อาจสร้างความสับสนและเป็นอุปสรรคต่อการน า องค์กรให้บรรลุเป้าหมาย ความเข้าใจแผนงานร่วมกัน สร้างพลังยิ่งใหญ่ในการมุ่งสู่ จุดหมายเดียวกัน ไทยเปเปอร์จึงให้ความส าคัญกับ “การสื่อสาร” ทั้งแบบเป็น ทางการและไม่เป็นทางการ ด้วยการจัดพบปะสังสรรค์อย่างเป็นกันเอง ระหว่าง ผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานปฏิบัติการ เพื่อถ่ายทอดแนวทางในการด าเนินธุรกิจ พนักงานจึงมีโอกาสสื่อสารกับผู้บริหารโดยตรง สามารถแลกเปลี่ยนและเสนอแนะ ความคิดเห็นเกี่ยวกับงานอย่างใกล้ชิด และอีกปัจจัยที่เสริมให้เกิดประสิทธิผลการ

~ 194 ~ สื่อสาร คือการใช้ภาษาที่ง่ายต่อการเข้าใจกับพนักงานทุกระดับ ซึ่งมีการส ารวจความ คิดเห็นหลังการพบปะสังสรรค์และพบว่าพนักงานเข้าใจประเด็นที่ต้องการสื่อสารได้ ชัดเจนและพึงพอใจกับการสื่อสารลักษณะนี้วิธีสื่อสารความคิดและแผนงานของไทย เปเปอร์ อาจไม่ใช่สูตรส าเร็จของทุกองค์กร เพราะแต่ละองค์กรมีข้อจ ากัดต่างกัน จึง มีวิธีที่เหมาะสมแตกต่างกันไป แต่สามารถน าแนวทางไปปรับใช้ให้เหมาะในแบบของ แต่ละองค์กรได้ ตอนที่4 ไทยเปเปอร์กับการประเมินผลงานผู้น า การประเมินผลงานผู้น าของไทยเปเปอร์ จะแบ่งเป็น 2 ด้านหลัก คือ การ ประเมินศักยภาพและการประเมินผลการด าเนินงานตามแผน ในด้านการประเมิน ศักยภาพ จะเน้นหัวข้อเกี่ยวกับจริยธรรมในการบริหารงาน การเป็นผู้น าทางความคิด การสร้างทีมงานและความสามารถในการจัดการ เมื่อประเมินตามหัวข้อเหล่านี้แล้ว สามารถแบ่งผู้น าออกเป็น 4 กลุ่ม คือ 1) กลุ่มศักยภาพสูง 2) กลุ่มศักยภาพปกติ 3) กลุ่มศักยภาพต้องปรับปรุง อีกกลุ่มหนึ่งคือ กลุ่มศักยภาพต่ ากว่ามาตรฐาน ซึ่งต้อง มีแผนงานปรับปรุงและได้รับมอบหมายหน้าที่ใหม่ตามความเหมาะสม ส่วนอีกด้าน หลักคือการประเมินผลการด าเนินงานตามแผน แบ่งเป็นระดับดีเลิศ ดีมาก ดี และ ต้องปรับปรุง โดยน าผลนี้ไปใช้ในการพิจารณาขึ้นค่าจ้างและให้เงินรางวัลประจ าปี เมื่อประเมินผลงานผู้น าแล้ว จะมีการแจ้งผลและรับฟังความเห็นของผู้ถูกประเมิน เพื่อน าไปสู่การปรับปรุงภาวะผู้น าของตน นี่คือหลักการประเมินผลงานผู้น าของไทย เปเปอร์ ซึ่งองค์กรอื่นๆ สามารถน าไปประยุกต์ใช้ได้ ตอนที่ 5 วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งคือปัจจัยความส าเร็จ ความส าเร็จของไทยเปเปอร์มีพื้นฐานจากวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง 4 ประการ คือ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และรับผิดชอบต่อสังคม โดยทั่วไปแล้วทุกองค์กรสามารถหาซื้อเครื่องจักรได้เหมือนๆ กัน แต่สิ่งเดียวที่ท าให้แต่ละองค์กรแตกต่างกัน คือ “คน” ไทยเปเปอร์จึงให้ ความส าคัญกับพนักงาน ตั้งแต่การคัดเลือกให้ได้“ไม้พันธุ์ดี” พัฒนาความสามารถ และกระตุ้นให้พนักงานแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ เอาใจใส่สวัสดิการและเปิดโอกาส ให้พนักงานสื่อสารความไม่สบายใจกับผู้บริหาร ส่วนการ “ตั้งมั่นในความเป็นธรรม” นั้น ได้ยึดหลักบรรษัทภิบาลซึ่งมีความโปร่งใส ตรวจสอบได้ และมีความเป็นธรรมต่อ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม โดยผู้น าจะปฏิบัติตัวเป็นแบบอย่างตลอดเวลา

~ 195 ~ ตอนที่ 6 ทิศทางส าคัญกว่าความเร็ว ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ พ.ศ.2540 ไทยเปเปอร์เผชิญปัญหาอย่างหนัก ทั้ง หนี้สินต่างประเทศที่เพิ่มขึ้น มูลค่าตลาดภายในประเทศที่หดตัวลงกว่าครึ่ง และ นอกจากนี้ยังมีแรงกดดันจากการถูกปรับลดสถานะบริษัท จากที่เคยเป็นธุรกิจหลัก ของเครือซีเมนต์ไทย มาเป็นกิจการที่ต้องหาผู้ร่วมทุนจากภายนอก ภาวะเช่นนี้ท าให้ ไทยเปเปอร์ต้องปรับแผนกลยุทธ์ครั้งใหญ่เพื่อการอยู่รอด โดยเปลี่ยนการเน้นตลาด ในประเทศมาบุกตลาดส่งออก พร้อมๆ กับการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้แข่งขันได้ใน ต่างประเทศ ขณะเดียวกันบริษัทก็ชะลอการลงทุน ไม่เน้นการเติบโตอย่างรวดเร็ว เช่นในอดีต จากการปรับกลยุทธ์ใหม่ท าให้ผลประกอบการดีขึ้นเป็นล าดับ และได้รับ การปรับสถานะกลับมาเป็นธุรกิจหลักของเครือซิเมนต์ไทย อีกทั้งยังมีทิศทางการ เติบโตที่ชัดเจนและต่อเนื่อง ตอนที่ 7 ก าหนดแผนกลยุทธ์บนพื้นฐานข้อมูลจริง แผนกลยุทธ์สู่ความเป็นเลิศของไทยเปเปอร์ ก าหนดขึ้นจากข้อมูลจริงทั้ง ภายในและภายนอกองค์กร ปัจจัยภายในองค์กร ได้แก่การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อน ด้านต่างๆ ของบริษัท ตลอดจนวิเคราะห์เปรียบเทียบกับคู่แข่งในด้านก าลังการผลิต ช่องทางจ าหน่าย การให้บริการ เป็นต้น ส่วนปัจจัยภายนอกองค์กร ได้แก่ การ คาดการณ์แนวโน้มตลาด สภาวะการแข่งขัน โดยรวบรวมข้อมูลจากแหล่งต่างๆ เช่น จากการวิจัยตลาด เทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่ แนวโน้มภาวะเศรษฐกิจ ระดับประเทศและระดับโลก การน าข้อมูลทั้งหมดนี้มาวิเคราะห์ ท าให้ไทยเปเปอร์ พบว่าธุรกิจกระดาษและภาวะเศรษฐกิจ มีวงจรในด้านการเปลี่ยนแปลงในช่วง 3-5 ปี จึงเป็นที่มาของการจัดท าแผนธุรกิจระยะยาวของไทยเปเปอร์ ซึ่งมีอายุ 5 ปี ตอนที่ 8 ประเมิน ทบทวน เพื่อปรับปรุง ปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แผนกลยุทธ์ที่ จัดท าไว้ จึงควรปรับเปลี่ยนได้ตามสภาวะแวดล้อมเช่นกัน ไทยเปเปอร์ได้เปิดโอกาส ให้ทุกฝ่ายในองค์กร มีการประเมินผลปฏิบัติงานตามแผนงาน แลกเปลี่ยนข้อมูล ประสบการณ์ใหม่ๆ จากการปฏิบัติงาน เพื่อน าข้อเท็จจริงเหล่านี้ไปปรับปรุงแผนกล ยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และได้จัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานตาม แผนงานอย่างสม่ าเสมอ นอกจากนี้ยังมีการตรวจประเมินวินิจฉัยที่เรียกว่า Policy Diagnosis เพื่อให้ผู้บริหารมีโอกาสถ่ายทอดประสบการณ์และให้ค าแนะน าแก่

~ 196 ~ พนักงานได้ด้วย ไม่เพียงแต่การติดตามผลของแผนงานส าคัญๆ แต่ยังมีการติดตาม และวิเคราะห์การบริหารงานประจ าวันของหน่วยงานทุกระดับอีกด้วย ตอนที่ 9 KOR นวัตกรรมบริการของไทยเปเปอร์ กลยุทธ์หนึ่งในการมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดของไทยเปเปอร์ คือ การท า กิจกรรมสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าที่เรียกว่าโปรแกรม KOR ประกอบด้วย K : Knowledge คือการให้ความรู้กับลูกค้าในทุกด้านที่สามารถช่วยให้ลูกค้าท าธุรกิจได้ ดีขึ้น เช่น การจัดสัมมนาด้านการผลิต การตลาด, O : Operation Improvement คือการช่วยลูกค้าปรับปรุงประสิทธิภาพการท างาน เช่น ช่วยปรับปรุงการเก็บสินค้า คงคลัง ติดตั้งระบบ Bar Code และคอมพิวเตอร์ เพื่อให้ลูกค้าท างานง่ายขึ้น, และ R : Relationship คือการจัดกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เช่น การพบปะ ระหว่างผู้บริหารและพนักงานของไทยเปเปอร์กับลูกค้า การจัดแข่งขันกีฬา เป็นต้น โดยกิจกรรมต่างๆ ในโปรแกรม KOR จะถูกก าหนดขึ้นอย่างเฉพาะเจาะจง เพื่อให้ ตรงความของต้องการลูกค้าแต่ละรายมากที่สุด ซึ่ง KOR เป็นนวัตกรรมในการ ให้บริการลูกค้าแบบเกินความคาดหมายที่ไทยเปเปอร์ได้จัดท าขึ้น และเป็นแนวทางที่ สร้างความพึงพอใจอย่างสูงและสร้างความส าเร็จร่วมกันกับลูกค้า โดยองค์กรอื่น สามารถน าไปประยุกต์ให้เหมาะสมกับลูกค้าของท่านได้ ตอนที่ 10 Customization บริการพิเศษเฉพาะราย เพราะลูกค้าแต่ละรายมีความต้องการต่างกัน ไทยเปเปอร์จึงออกแบบ บริการให้เหมาะกับลูกค้าเฉพาะราย เรียกว่า Customization เช่น มีลูกค้ารายหนึ่ง มีปัญหาเรื่องการจัดเก็บกระดาษก่อนน าไปใช้งาน คือมักจะไม่ทราบว่ามีสต็อก เท่าไหร่ และเมื่อต้องการใช้งานก็หาไม่เจอ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการดังกล่าว ไทยเปเปอร์ได้จัดทีมงานเข้าไปให้ความรู้เรื่องการบริหารคลัง หรือ Stock Management พร้อมทั้งช่วยออกแบบแปลน แล้ววางระบบคอมพิวเตอร์และ Bar Code เพื่อให้สามารถระบุจ านวนและต าแหน่งของกระดาษได้อย่างถูกต้อง ระบบ การบริหารคลังแบบใหม่นี้ ยังช่วยให้ลูกค้าทราบสถานะวัตถุดิบในคลังและสามารถใช้ งานวัตถุดิบได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย บริการเรื่อง Stock Management สะท้อน ความเชื่อมั่นที่ไทยเปเปอร์มีต่อลูกค้า กล้าลงทุนเพื่อสนับสนุนให้ธุรกิจของลูกค้า เติบโตขึ้นอย่างราบรื่น จึงสามารถสร้างสายสัมพันธ์ที่ดีและยาวนานกับลูกค้า

~ 197 ~ ตอนที่ 11 บริหารจัดการข้อมูลความรู้ สู่ความเป็นเลิศ การบริหารจัดการข้อมูลความรู้อย่างมีประสิทธิภาพ เริ่มตั้งแต่การคัดเลือก ข้อมูลที่ต้องการใช้งาน, วิธีการรวบรวมที่ท าให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้องครบถ้วนทันสมัย และวิธีการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้องส าหรับใช้ในการตัดสินใจและ วางแผน นอกจากนี้ยังควรจัดให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ทั้งจากภายในและภายนอก องค์กร ตลอดจนมีช่องทางสื่อสารที่รวดเร็วและทั่วถึงทั้งองค์กร การบริหารจัดการ ข้อมูลความรู้อย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้องค์กรใช้ประโยชน์จากข้อมูลได้เต็มที่ และเป็นประโยชน์ในการท างานหรือบริหารงานด้านต่างๆ อาทิการน าองค์กร การ วางแผนเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด การบริหารทรัพยากรบุคคล และการ จัดการกระบวนการ ซึ่งทั้งหมดนี้คือปัจจัยน าพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ พร้อมที่จะเข้า สู่การแข่งขันบนเวทีธุรกิจ ตอนที่ 12 กลไกการวัดและวิเคราะห์เพื่อน าไปใช้อย่างทั่วถึงทั้ง องค์กร การวัดและวิเคราะห์ผลการด าเนินงานเป็นกลไกที่ทรงประสิทธิภาพ สามารถสะท้อนสภาวะที่แท้จริงของการด าเนินงานว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์ แผน ธุรกิจ และเป้าหมายขององค์กรหรือไม่ ไทยเปเปอร์ได้ให้ความส าคัญกับการวัดและ วิเคราะห์ผลการด าเนินงาน ทั้งในระดับบริหารนโยบายและระดับบริหารงาน ประจ าวัน โดยทั้ง 2 ระดับต่างก็มุ่งเน้น 3 ประเด็นหลัก คือ 1) ก าหนดและคัดเลือก ดัชนีชี้วัดเป้าหมายที่สอดคล้องกับนโยบายและงานหลักที่รับผิดชอบ 2) การรวบรวม ข้อมูลที่ถูกต้องและตรงกับความต้องการ และ 3) น าข้อมูลที่ผ่านการวัดและ วิเคราะห์แล้ว มาใช้เพื่อการสื่อสารและปรับปรุงทั่วทั้งองค์กร จากหลักปฏิบัติเหล่านี้ ไทยเปเปอร์สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลความรู้ต่างๆ ได้เต็มที่ ติดตามผลการ ด าเนินงานได้ทันท่วงทีและเกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ตอนที่ 13 มุ่งเน้นพัฒนาคน อีกหนึ่งปัจจัยน าองค์กรสู่ความเป็นเลิศ หนึ่งในนโยบายส าคัญขององค์กรที่ประสบความส าเร็จ คือ “การมุ่งเน้น พัฒนาทรัพยากรบุคคล” การเปิดโอกาสให้พนักงานพัฒนาตนเอง และได้ใช้ศักยภาพ ของตนในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ บริษัทผลิตภัณฑ์กระดาษไทย จ ากัด หรือไทยเป เปอร์ ผู้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจ าปี2546 มีนโยบายที่ยึดถือในเรื่อง “การ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน” ซึ่งแนวทางนี้ได้น าไปสู่การจัดท าแผนพัฒนาพนักงานระยะ ยาว ที่เรียกว่า Training Road Map โดยจัดให้มีแผนการพัฒนาพนักงานเป็น

~ 198 ~ รายบุคคล ควบคู่กับการจัดการดูแลสวัสดิการพนักงานอย่างเหมาะสม โดยไม่ต้องรอ ให้มีการเรียกร้อง รวมทั้งการให้ความเป็นธรรมกับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน และท างานร่วมกันเสมือนคนในครอบครัวเดียวกัน ซึ่งเส้นทางสู่ความเป็นเลิศ ไม่ว่า จะเป็นองค์กรขนาดใด การสร้างขวัญก าลังใจ และการพัฒนาคนท างานทุกระดับ อย่างสม่ าเสมอ คือการลงทุนเพื่อรอเก็บเกี่ยวผลตอบแทนที่คุ้มค่ากลับคืนสู่องค์กร ตอนที่ 14 ความคล่องตัวของนโยบายบริหารทรัพยากรบุคคล นโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่แต่ละองค์กรได้จัดท าขึ้น ควรมี การน ามาทบทวนและปรับปรุงให้เหมาะสมกับลักษณะการปฏิบัติงานและ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจขององค์กร กรณีศึกษาของไทยเปเปอร์ องค์กรผู้รับรางวัล คุณภาพแห่งชาติ ประจ าปี 2546 พบว่า มีการโดยมุ่งเน้นที่การสร้างความสะดวกใน การด าเนินงานและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันจากปรับปรุงการบริหารงาน บุคคลให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ แต่เดิมการพัฒนาผู้บริหารจะเน้นใน ส่วนของความสามารถในการบริหารทั่วไป แต่เมื่อต้องกู้วิกฤติเศรษฐกิจ หลังปี 2540 ไทยเปเปอร์ก็มุ่งเน้นที่จะพัฒนาให้ผู้บริหารมีความเป็นผู้น าสูง ในขณะเดียวกันก็ มุ่งเน้นที่จะให้พนักงานทุกคนมีความสามารถและมีส่วนร่วมในการกู้วิกฤติด้วยกัน จึง ท าให้ผ่านพ้นวิกฤติมาได้ ตอนที่ 15 ไทยเปเปอร์กับการใช้กิจกรรมกลุ่มคุณภาพเสริมงาน ผู้บริหาร จากแนวคิดและวัฒนธรรมองค์กรที่เชื่อว่า “คน” คือ ทรัพยากรที่มีค่ามาก ที่สุด เพราะ “คน” ที่ดีสามารถพัฒนาขึ้นได้ จนถึงระดับที่สามารถสร้างความ แตกต่างอย่างไม่มีขีดจ ากัด ไทยเปเปอร์ จึงมุ่งเน้นพัฒนาพนักงานทุกระดับ กิจกรรม หนึ่งที่น่าสนใจคือ “การจัดกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ” ซึ่งในช่วงก่อนวิกฤติค่าเงินบาท ไทยเปเปอร์สนับสนุนให้พนักงานท ากิจกรรมกลุ่มคุณภาพตามความสนใจของแต่ละ กลุ่ม แต่เมื่อเผชิญวิกฤติ จึงเน้นให้ท ากิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานและ สอดคล้องกับนโยบายบริษัท พร้อมทั้งได้เน้นการฝึกอบรมให้พนักงานคิดแก้ปัญหา อย่างเป็นระบบ มีกระบวนการคิดเป็นขั้นตอน นอกจากนี้การท ากิจกรรมร่วมกันยัง สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างพนักงาน สร้าง Team Work ที่แข็งแกร่ง ซึ่งเป็นพลัง ส าคัญที่ส่งเสริมให้องค์กรพ้นวิกฤติมาได้ด้วยดี

~ 199 ~ ตอนที่ 16 พัฒนาความสามารถพนักงาน ต้องมีทิศทางและเป้าหมาย ไทยเปเปอร์ ได้จัดตั้งเป้าหมายการพัฒนาพนักงานไปในทิศทางเดียวกับ นโยบายหลักขององค์กร คือพัฒนาพนักงานให้สามารถผลิตกระดาษได้คุณภาพเป็นที่ ยอมรับ เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ ไทยเปเปอร์มีวิธีการพัฒนาบุคลากรโดย 1) รวบรวม บุคลากรในองค์กรที่เชี่ยวชาญมาจัดท าหลักสูตรเรื่องการผลิตเยื่อและกระดาษ แล้ว ถ่ายทอดให้พนักงานทุกระดับรู้และเข้าใจ 2) ส่งเสริมพนักงานระดับ ปวส. ให้มี ความรู้ด้านวิศวกรรมการผลิตกระดาษที่สูงขึ้น เพื่อทันต่อการเปลี่ยนแปลงทาง เทคโนโลยี3) ส่งพนักงานที่มีศักยภาพสูง ไปศึกษาต่อต่างประเทศระดับปริญญาโท สาขา Pulp & Paper Technology ซึ่งยังไม่มีสอนในประเทศไทยและน าความรู้มา ถ่ายทอดในองค์กรต่อไป ตอนที่ 17 การจัดการกระบวนการ ส าคัญอย่างไร ถึงแม้คนในองค์กรจะมีศักยภาพ มีความเต็มใจกับการท างานอย่างเต็มที่ แต่หากต้องติดขัดกับขั้นตอนการท างานที่ยุ่งยากซับซ้อน หรือข้อจ ากัดที่ไร้เหตุผล เช่น ส่งมอบสินค้าไม่ได้เพียงเพราะต้องรอเซ็นต์อนุมัติ หรือในภาวะที่กระบวนการ หลักท างานสะดุด เพราะกระบวนการสนับสนุนไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การผลิตต้อง หยุดชะงัก เพราะแผนกจัดซื้อส่งวัตถุดิบล่าช้า ลักษณะดังกล่าวบั่นทอนประสิทธิภาพ การท างาน และนับเป็นความสูญเสีย ด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงควรให้ความส าคัญกับการ จัดการกระบวนการต่างๆ เช่น กระบวนการผลิต กระบวนการสนับสนุน กระบวนการพัฒนาตลาดให้มีความคล่องตัว เอื้อต่อการท างานร่วมกันอย่างเต็ม ศักยภาพ ซึ่งแต่ละกระบวนการที่เกี่ยวข้องกัน จะต้องเชื่อมโยงและสนับสนุนกัน อย่างเป็นระบบ ส่งผลให้การด าเนินงานในภาพรวมลื่นไหลไม่สะดุด ตอนที่ 18 TQM.. หัวใจการบริหารและขับเคลื่อนธุรกิจ Total Quality Management หรือ TQM เป็นแนวทางบริหารคุณภาพ ที่มุ่งเน้นการให้ความส าคัญสูงสุดต่อลูกค้า ภายใต้ความร่วมมือของพนักงานทั่วทั้ง องค์กรที่จะปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการได้ TQM จึงเป็นแนวทางที่หลายองค์กรน ามาใช้ปรับปรุงงาน ส าหรับไทยเปเปอร์ TQM คือหัวใจของการบริหารและขับเคลื่อนธุรกิจ กิจกรรมหนึ่งที่โดดเด่น คือแผนเพื่อ ความอยู่รอด หรือ Survival Plan ซึ่งน ามาใช้ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 กลยุทธ์ ส าคัญของแผนนี้ คือการเพิ่มยอดขายสินค้าโดยเน้นตลาดส่งออก บริษัทใช้แผนเชิง รุกด้วยการจัดตั้งหน่วยงานส่งออกและปรับปรุงคุณภาพให้ทัดเทียมกับมาตรฐานโลก

~ 200 ~ และกลยุทธ์สนับสนุน คือการน ามาตรฐาน ISO9000, ISO14000 และ TS18000 มา ใช้ เพื่อรักษามาตรฐานสินค้าและบริการ พร้อมทั้งสร้างการยอมรับจากต่างประเทศ ขณะเดียวกันก็คอยติดตามผลการด าเนินงานอย่างใกล้ชิด เพื่อให้สามารถปรับ กระบวนการได้ทันต่อเหตุการณ์ ซึ่งผลที่ได้รับก็คือยอดส่งออกที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และความสามารถในการช าระหนี้สินทางการเงินได้ตรงเวลาและครบถ้วน ตอนที่ 19 สร้าง TQM เป็นวัฒนธรรมองค์กร ในช่วงเผชิญปัญหาเศรษฐกิจจากการลอยตัวค่าเงินบาท เมื่อปี 2540 ผู้บริหารไทยเปเปอร์ได้ใช้ TQM เพื่อพลิกวิกฤตเป็นโอกาส เริ่มจากการก าหนด นโยบายที่ชัดเจนว่า “บริษัทต้องอยู่รอดโดยเพิ่มรายได้จากการส่งออก” ซึ่งนโยบายนี้ ได้ถ่ายทอดไปสู่พนักงานทุกระดับในองค์กร ช่วยให้ทุกคนรับรู้และมุ่งไปสู่จุดหมาย เดียวกัน ทั้งในส่วนของผู้บริหารที่มีการบริหารงานโดยใช้ข้อเท็จจริง, และก าหนดกล ยุทธ์ที่เหมาะสม พนักงานก็มีส่วนในกิจกรรมกลุ่ม คุณภาพเพื่อสนับสนุนนโยบาย บริษัท และมีโอกาสสื่อสารกับระดับบน มีส่วนร่วมในการบริหารงานประจ าวัน รวมทั้งมีการปลูกฝังให้พนักงานคิดว่า หน่วยงานถัดไปคือลูกค้า งานแต่ละขั้นตอนจึง ได้รับการดูแลอย่างเต็มที่ และลดความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน สิ่งเหล่านี้ ท าให้ พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรร่วมกัน และช่วยน าไทยเปเปอร์ให้ก้าวผ่านวิกฤตมา ได้ พร้อมทั้งช่วยให้ลูกค้าได้รับสินค้าและบริการที่ดี โดยสรุป องค์กรของไทยเปเปอร์สู่ความเป็นเลิศ ความเป็นองค์กรคุณภาพของไทยเปเปอร์ได้รับการยอมรับจากหลากหลาย รางวัล อาทิรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น ประเภทการบริหารความปลอดภัย ปี 2542 จากกระทรวงอุตสาหกรรม, รางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น ประเภทรักษาคุณภาพ สิ่งแวดล้อม ปี 2544 จากกระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคม, รางวัลการบริหาร จัดการองค์กรสู่ความเป็นเลิศ หรือ TQC ปี 2545, รางวัล Deming Prize ปี 2546 จากประเทศญี่ปุ่น จนถึงที่สุดแห่งความภาคภูมิใจ คือรางวัลคุณภาพแห่งชาติ หรือ Thailand Quality Award ประจ าปี 2546 ซึ่งเป็นบทพิสูจน์ความเป็นเลิศในทุก ด้านของไทยเปเปอร์ พร้อมเป็นต้นแบบองค์กรคุณภาพอย่างแท้จริง

~ 201 ~ 7.4 การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้(Learning Organization) องค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์การที่ท างานผลิตผลงานไปพร้อมๆ กับ เกิดการเรียนรู้ สั่งสมความรู้และสร้างความรู้จากประสบการณ์ในการท างาน พัฒนา วิธีท างานและระบบงานขององค์กรไปพร้อมๆ กันผลลัพธ์ (Output) ขององค์กรแห่ง การเรียนรู้คือผลงานตามภารกิจที่ก าหนด การสร้างศาสตร์หรือสร้างความรู้ในส่วนที่ เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติภารกิจขององค์กร รวมทั้งการสร้างคน ได้แก่ ผู้ที่ปฏิบัติงาน อยู่ในองค์กร หรือว่ามีส่วนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับองค์กรจะเกิดการเรียนรู้ เป็นการ เรียนรู้แบบบูรณาการ โดยอาศัยการท างานเป็นฐาน องค์กรแห่งการเรียนรู้จะมี ลักษณะเป็นพลวัต (Dynamic) มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของการพัฒนาด้าน ต่างๆ คล้ายมีชีวิต มีผลงานดีขึ้นเรื่อยๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพและการ สร้างนวัตกรรม (Innovation) รวมทั้งมีบุคลิกขององค์กรในลักษณะที่เรียกว่า วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยวข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้การ สร้างศาสตร์หรือความรู้ที่หลากหลายทั้งที่เกี่ยวกับงานที่เป็นเนื้องานขององค์กรนั้น ศาสตร์ด้านการจัดการศาสตร์ด้านองค์กรการเรียนรู้ เป็นต้น โดยอาจร่วมมือกับ หน่วยงานวิชาการหรือองค์กรการเรียนรู้อื่นๆ เพื่อการสร้างศาสตร์เหล่านี้บนฐาน วัฒนธรรมและเศรษฐกิจไทยการสร้างคนเพื่อให้มีความรู้และทักษะอันเกี่ยวกับงาน ขององค์กรและมีเจตคติ โลกทัศน์ วิธีคิดในลักษณะของ “บุคคลเรียนรู้” (Learning Person) รวมทั้งมีทักษะของการเป็นบุคคลเรียนรู้ องค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นองค์กร ที่ “ประหยัดพลังงาน” เพราะมีความสามารถในการ “รวมพลังภายใน” (องค์กร) และดึงดูดพลังจากภายนอก (องค์กร) เข้ามาใช้สร้างผลลัพธ์ขององค์กร องค์กรแห่ง การเรียนรู้พัฒนาสร้างสรรค์องค์กรโดยการผลิตผลงาน สร้างศาสตร์และสร้างคน องค์กรแห่งการเรียนรู้มีปฏิสัมพันธ์กับภายนอกองค์กรอย่างชาญฉลาด องค์กรแห่ง การเรียนรู้มีกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันจากการกระท า (Interactive Learning Through Action) ทั้งในหมู่บุคลากรและระหว่างองค์กรกับภายนอก หลักส าคัญ 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้และบุคคลเรียนรู้ ได้แก่ (วิจารณ์ พานิช, 2552 : 167) 1) การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) 2) การเป็นบุคคลรอบรู้ (Personal Mastery) 3) การมีแบบแผนความคิด (Mental Models)

~ 202 ~ 4) การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) 5) การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) เซงเก้(Senge. 1990 : 43) สรุปไว้ว่า แนวคิดส าคัญขององค์กรแห่งการ เรียนรู้อยู่ที่การให้ความส าคัญกับการเรียนรู้ กระบวนการการเรียนรู้และวามสามารถ ในการเรียนรู้ของคนในองค์กร โดยองค์กรมีบทบาทเป็นผู้สร้างและสนับสนุนการ เรียนรู้และท าให้การเรียนรู้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร โดยมีทฤษฎีการเรียนรู้เป็น ตัวน า ดังนั้นการที่จะสร้างหรือพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เกิดกับ บุคคลทุกคนทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ คือต้องท าให้บุคคลมีความสามารถ ในการเรียนรู้ องค์กรจึงจะเกิดการเรียนรู้ เนื่องจากการเรียนรู้จะท าให้บุคคลเกิดการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและพัฒนาไปในทางที่ดีด้วย ดังนั้นการเรียนรู้นับว่าเป็น ปัจจัยพื้นฐานที่ส าคัญส าหรับการคงอยู่ขององค์กร 7.5 การพัฒนาบุคลากรให้เป็นเลิศ การพัฒนาและการสร้างค่านิยมและแรงบันดาลใจให้เกิดกับบุคลากรใน องค์การ เป็นกลยุทธ์การบริหารและพัฒนาก าลังคนเพื่อให้บุคลากรในองค์การ “เป็น คนดี มีคุณค่า มีความผาสุก” เกิดความสามารถที่จะยกระดับศักยภาพในการ ปฏิบัติงานด้านต่างๆ ของบุคลากร จะส่งผลให้ช่วยสร้างคุณค่าขององค์กรขึ้นมา อย่างถูกต้องและผลประโยชน์ก็จะเกิดกับบุคลากรในองค์การและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กับองค์การ (ออนไลน์, 2564, https://ddc.moph.go.th/uploads/ckeditor2/ People_Excellence_Strategy_v.4.pdf) การพัฒนาบุคลากร เป็นหน้าที่หลักของฝ่าย HR คืองานพัฒนาบุคลากรใน องค์กรโดยการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) ของพนักงาน เพื่อให้สร้าง ผลการท างานที่ดีที่สุดในหน้าที่ของตนเอง โดยเกิดจากการปฏิบัติงานร่วมกัน ในการ ก าหนดขีดความสามารถในแต่ละต าแหน่ง แต่ละระดับจะต้องมีขีดความสามารถใน แต่ละประเภทชนิดใดบ้าง ที่จะท าให้มีผลการปฏิบัติงานที่ประสบความส าเร็จ และ ท าให้มีวิสัยทัศน์และนโยบายขององค์กรได้ ซึ่งปัจจุบันในหลายๆ องค์กรได้น าเอา แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างกว้างขวาง โดย แนวคิดดังกล่าวสามารถน ามาประยุกต์ใช้ในการสรรหา พัฒนา และการประเมินผล งานของบุคลากรได้ตรงความต้องการของต าแหน่งงานและองค์กรเป็นอย่างมาก ใน

~ 203 ~ บทความนี้คงท าให้เราได้รู้จักและเข้าใจเรื่องราวของประสบการณ์ ซึ่ง David C. McClelland ได้ให้ค านิยามของ Competency เอาไว้ว่าเป็นบุคลิกลักษณะที่ซ่อน อยู่ภายใต้ปัจเจกบุคคล ซึ่งสามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั้น สร้างผลการ ปฏิบัติงานที่ดีหรือตามเกณฑ์ที่ก าหนด ในงานที่ตนรับผิดชอบ ความสามารถตาม กรอบแนวคิดเรื่องขีดความสามารถ ซึ่งสรุปได้ว่าความสามารถ (Competency) ด้านต่างๆ เช่น ทักษะ(Skill) ความรู้(Knowledge) และคุณลักษณะเฉพาะบุคคล (Personal Characteristic of Attributes) ที่มีผลต่อพฤติกรรม (Behavior) ที่ จ าเป็นและผลคือท าให้บุคคลนั้นปฏิบัติงานในความรับผิดชอบของตนได้ดีที่สุด ซึ่งสามารถแบ่งออกตามประเภทต่างๆ ได้ดังนี้ 1) ขีดความสามารถหลัก (Core Competency) ขีดความสามารถ ชนิดนี้จะถูกก าหนดจากวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายหลัก หรือกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งบุคคลจะแสดงออกถึงพฤติกรรมที่สะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความ เชื่อและอุปนิสัยของคนในองค์การโดยรวม พนักงานทุกคนในองค์การที่มีขีด ความสามารถประเภทนี้ จะมีส่วนที่จะช่วยสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมายตาม วิสัยทัศน์ได้ ยกตัวอย่างเช่น องค์กรก าหนดวิสัยทัศน์เอาไว้ว่าจะต้องเป็นองค์กรที่เป็น เลิศในด้านการให้บริการทั้งในด้านจ าหน่าย ระบบปฏิบัติการ ระบบบริการลูกค้า ด้านการดูแลพนักงาน การเงิน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องหาวิธีด าเนินการจัดท าขีด ความสามารถหลักของพนักงาน เพื่อก าหนดให้พนักงานทุกคนขีดความสามารถหลัก ที่สอดรับกับวิสัยทัศน์และวัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวข้างต้น เช่น การพัฒนาพนักงาน ในด้านความใฝ่รู้และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง, พัฒนาในด้านความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์, ความมุ่งมั่นในการให้บริการให้ไปสู่ความเป็นเลิศ, ความเป็นเลิศในการ ให้บริการ, การท างานเป็นทีม เป็นต้น 2) ขีดความสามารถด้านการบริหาร (Managerial Competency) คือ ความรู้ ความสามารถด้านการบริหารจัดการ โดยจะแตกต่างกันตามบทบาทและ หน้าที่ความรับผิดชอบ (Role – Based) ตามต าแหน่งทางการบริหาร งานที่ รับผิดชอบ ซึ่งบุคลากรในองค์กรทุกคนจ าเป็นต้องมีเพื่อให้งานส าเร็จและต้อง สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์การ เช่น การวางแผนการ ท างาน การก าหนดเป้าหมาย การบริหารการเปลี่ยนแปลง การท างานเป็นทีม การ ติดต่อสื่อสาร การแก้ปัญหาและตัดสินใจ ภาวะผู้น า ความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น

~ 204 ~ 3) ขีดความส ามา รถตามต าแหน่ งหน้ าที่ (Functional Competency) คือ ความรู้ ความสามารถในงานซึ่งเป็นคุณลักษณะเฉพาะของงาน ต่างๆ (Job – Based) เป็นขีดความสามารถเฉพาะบุคคลซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ พฤติกรรม และคุณลักษณะของบุคคลที่เกิดขึ้นจริงตามหน้าที่หรืองานที่ รับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย แม้ว่าหน้าที่งานเหมือนกันไม่จ าเป็นว่าคนที่ปฏิบัติงาน ในหน้าที่นั้นจะต้องมีความสามารถเหมือนกัน เช่น ต าแหน่งวิศวกรไฟฟ้า ควรต้องมี ความรู้ทางด้านวิศวกรรม นักบัญชี ควรต้องมีความรู้ทางด้านการบัญชี เป็นต้น 4) ความสามารถที่มาจากคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal attribute) เป็นทักษะที่เกี่ยวข้องกับลักษณะส่วนที่เป็นลักษณะเฉพาะของบุคคล เช่น แรงจูงใจ ทัศนคติ ที่อาจส่งผลกระทบต่อทัศนคติต่อการท าง านและ ประสิทธิภาพการท างาน เมื่อได้ทราบแต่ละภาระงานในแต่ละส่วนแล้ว จะต้องมีขีดความสามารถ ใดบ้างในการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ การวางแผนจัดท าขีดความสามารถจะต้อง ให้มีความชัดเจน มีความเข้าใจตรงกันทั้งผู้บังคับบัญชา และผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ พนักงานสามารถใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเอง ให้สอดคล้องกับขีด ความสามารถที่องค์การก าหนด การสร้างความมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยการให้ ความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับ Competency เป็นเรื่องส าคัญและจะท าให้พนักงาน เกิดความรู้สึกว่ามีส่วนร่วม จะสามารถสร้างการยอมรับและลดการต่อต้านการ น า Competency เข้ามาใช้ในหน่วยงานของในองค์การได้ 7.5.1 การพัฒนาบุคลากรสู่ความเป็นเลิศ เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพด้านทักษะ ความช านาญในการท างาน ตลอดจน ปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรทุกระดับให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การเพิ่ม ประสิทธิภาพบุคลากรสามารถท าได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ปฐมนิเทศ ส่งไปดูงาน ต่างประเทศ ร่วมสัมมนาทั้งในและนอกสถานที่ ฯลฯ เพื่อบุคลากรนั้นๆ จะสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่และมุ่งไปสู่ความส าเร็จตามเป้าหมายขององค์กร (ออนไลน์, 2564, https://www.prosofthcm.com/Article/Detail/15778) 1) ท าไมต้องพัฒนาบุคลากร มีความเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เช่น องค์กรมีการขยายตัว องค์กรจึงต้องฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพ การท างานสูงขึ้น หรือหากองค์กรต้องปรับลดขนาดลง การพัฒนาบุคคลยังมีส่วน ส าคัญ ที่จะช่วยกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคล่องตัวในการท างานมากยิ่งขึ้น

~ 205 ~ - มีความเปลี่ยนแปลงจากภายนอกองค์กร เช่น สภาพสังคม การเมือง เศรษฐกิจ ฯลฯ องค์กรจ าเป็นต้องพัฒนาบุคลากร เพื่อพนักงานจะได้พร้อม รับการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกอยู่ตลอดเวลา - ช่วยละลายพฤติกรรมมนุษย์ โดยปกติพนักงานแต่ละคนจะมี ทัศนคติแตกต่างกันไป การพัฒนาบุคคลสามารถใช้เป็นเครื่องมือละลายพฤติกรรม พนักงานที่มาท างานร่วม กัน ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน - ความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี อาทิ เครื่องจักรที่ทันสมัย คอมพิวเตอร์ การอบรมให้พนักงานมีความรู้ ความช านาญในการใช้เทคโนโลยี เหล่านั้น จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและความรวดเร็วในการท างานของพนักงาน 2) พัฒนาคน เอื้อประโยชน์องค์กร-พนักงาน ประโยชน์ต่อองค์กร การพัฒนาบุคลากรจะช่วยเพิ่มผลผลิตและลดต้นทุนลง เนื่องจากบุคลากรมีความ เชี่ยวชาญในงานที่ท ามากขึ้น ข้อผิดพลาดต่างๆ ก็จะลดลง การพัฒนาบุคลากรจึง เป็นหนทางหนึ่งที่ช่วยพัฒนาองค์กรให้ก้าวทันกับความเจริญ สามารถแข่งขันกับ ธุรกิจอื่นได้อย่างเต็มภาคภูมิ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อตัวบุคลากร เมื่อบุคลากรมี ประสิทธิภาพการท างานสูงขึ้น โอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงานก็จะมากขึ้นด้วย นอกจากนี้ การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องจะช่วยลดอัตราการลาออกของคนที่มี ฝีมือลง เพราะการพัฒนาบุคลากรจะสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กร พนักงานจึงเกิดความทุ่มเท และเอาใจใส่ในการท างาน เพื่อบรรลุถึงผลส าเร็จของ องค์กร 3) ตัดสินใจถูก ที่เน้นกลยุทธ์พัฒนาคน สมชายเป็นเจ้าของกิจการ ผลิตเสื้อผ้าส าเร็จรูป ในช่วงครึ่งปีที่ผ่านมา บ่อยครั้งเขาประสบกับปัญหาผู้สั่งซื้อส่ง สินค้าคืน เหตุผลมาจากการผลิตในแต่ละครั้งของเขามีของเสียหายเป็นจ านวนมาก ไม่ว่าจะเป็นแขนเสื้อขาด สีของด้ายไม่ตรงกับสีเสื้อ เศษผ้าเข้าไปพันกับเครื่องจักร เป็นต้น ปัญหาทั้งหมดล้วนส่งผลกระทบต่อยอดขายและก าไรที่เขาสมควรจะได้รับ สมชายกลุ้มใจมาก จึงน าปัญหาไปปรึกษากับสมศักดิ์เพื่อนสนิท สมศักดิ์ให้ข้อคิดเห็น ว่า สมชายน่าจะจัดฝึกอบรมให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญในการท างานมากกว่านี้ เพราะถ้าพนักงานมีทักษะมากขึ้น สินค้าที่ผลิตก็จะมีคุณภาพดี ตรงกับความต้องการ ของลูกค้า รวมถึงการฝึกพนักงานจะช่วยลดความสูญเสียระหว่างการผลิตลง ความส าคัญแก่กระบวนการผลิตเพียงอย่างเดียว เมื่อเขาได้รับค าแนะน าเช่นนั้น เขา จึงเปลี่ยนมาพัฒนาทักษะการท างานของพนักงาน โดยอบรมพนักงานทั้งเก่าและใหม่

~ 206 ~ ให้มีความคล่องตัวในหน้าที่การงานเพิ่มมากขึ้น ผลที่ได้กลับมา คือสินค้ามีมาตรฐาน คุณภาพดีและความสูญเสียระหว่างการผลิตก็ลดน้อยลงด้วย ยอดขายของสมชาย เพิ่มขึ้น พร้อมๆ กันกับผลก าไร ส าหรับตัวพนักงานเองก็มีประสิทธิภาพในการท างาน รวมทั้งพนักงานเกิดความสามัคคีและเอาใจใส่ต่อการท างานมากขึ้น พนักงานโดย ส่วนใหญ่จึงไม่คิดจะลาออก เพราะมีโอกาสได้เลื่อนต าแหน่งงาน อันเนื่องมาจาก พนักงานมีการฝึกพัฒนาฝีมืออยู่สม่ าเสมอ 4) ท าอย่างไร จะให้การพัฒนาคนมีประสิทธิภาพ ควรให้ความส าคัญ กับการพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจัง องค์กรไม่ควรคิดว่า การพัฒนาพนักงานจะเป็น การเสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์ เพราะการฝึกอบรมในแต่ละครั้ง พนักงานจะเกิด ความช านาญในงานที่ท ามากขึ้น การพัฒนาพนักงานจึงเป็นประโยชน์ต่อองค์กร ทั้ง ในระยะสั้นและระยะยาว เพื่อเพิ่มการพัฒนาคนในมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น (ออนไลน์, 2564, http://www.1800.cc/modules.php?) 7.5.2 ตัวอย่างการพัฒนาบุคลากรที่มีคุณภาพ องค์การหรือบริษัทฯ เชื่อว่าพนักงานที่มีความสามารถและทุ่มเทในการ ท างานเป็นจุดแข็งที่โดดเด่นประการหนึ่งของบริษัทฯ ระบบการพัฒนาบุคลากรของ เราใช้กระบวนการบูรณาการให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานเกิดแรง บันดาลใจทุ่มเทท างานและผลิตผลงานได้อย่างเต็มที่ ซึ่งทางบริษัทฯ พิถีพิถัน คัดเลือกผู้มีความรู้ความสามารถเข้ามาร่วมงานอย่างต่อเนื่อง เรามุ่งมั่นพัฒนา บุคลากรผ่านการมอบหมายงาน เรียนรู้ประสบการณ์จากการท างานตรง และ ฝึกอบรมให้ความรู้อย่างมีเป้าหมาย การวางแผนความก้าวหน้าในงานอาชีพถือเป็น ความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างบริษัทฯ บริษัทฯ ให้ผลตอบแทนตามความสามารถ และผลการท างานของพนักงานโดยพิจารณาจากผลงานทั้งแบบรายบุคคลและจาก การท างานเป็นทีม บริษัทฯ จึงได้คัดเลือกพนักงานทั้งชายและหญิงที่มีความสามารถ ที่แตกต่างและหลากหลาย ทั้งยังสนับสนุนให้บุคลากรมีความคิดสร้างสรรค์ คิดนอก กรอบ เป็นผู้น าความคิดริเริ่ม และนวัตกรรมใหม่ๆ บริษัทฯ ส่งเสริมการเจริญเติบโต ของเศรษฐกิจในที่ที่บริษัทฯด าเนินธุรกิจอยู่ด้วยการจ้างงานบุคลากรภายในพื้นที่ โดย การพัฒนาบุคลากรมีปรัชญา ดังนี้ (ออนไลน์, 2564, https://www.esso.co.th/ TH/Sustainability/Social-performance/)

~ 207 ~ 1) ปรัชญาในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานของบริษัทฯ คือ สนับสนุนการเติบโตของพนักงานจากภายในองค์การ โดยการมอบหมายงาน ที่ หลากหลายและเปิดโอกาสให้ได้เก็บเกี่ยวประสบการณ์จากแต่ละงานเพื่อพัฒนา ความสามารถ บริษัทฯ สนับสนุนให้พนักงานใช้ความสามารถอย่างเต็มที่ในการที่จะ บรรลุผลส าเร็จที่เหนือกว่าในการด าเนินงาน การพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้เป็น เลิศนับเป็นเป้าหมายหลักของแผนการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน บริษัทฯ ให้ ความส าคัญกับการพัฒนาพนักงาน โดยมุ่งเป้าหมายไปที่การพัฒนาบุคลากรในระยะ ยาว การที่บริษัทฯ สามารถเล็งเห็นถึงศักยภาพ และเร่งรัดการพัฒนาความสามารถ ของพนักงานถือเป็นปัจจัยส าคัญของกระบวนการ ทักษะและขีดความสามารถของ พนักงานจะได้รับการพัฒนาโดยผ่านการฝึกอบรมและจากประสบการณ์ความ รับผิดชอบในการท างานที่ได้รับมอบหมายต่างๆ จากหลากหลายแผนกทั้งในประเทศ และต่างประเทศ 2) การเรียนรู้และการพัฒนาทักษะของพนักงานผ่านการอบรมจาก หลักสูตร ที่ได้ผ่านการรับรองมาแล้วว่าเหมาะสมกับการด าเนินกิจการของบริษัทฯ และพัฒนาจากการฝึกฝนผ่านการท างานจริงในหลากหลายสายงาน การฝึกฝน ดังกล่าว ยังเป็นการช่วยเตรียมความพร้อมให้แก่พนักงานที่มีความสามารถและมี ความมุ่งมั่นในการที่จะไปเผชิญกับความท้าทายของธุรกิจในอนาคตทั้งจากภายใน และต่างประเทศ การมีพนักงานที่มีความรู้ความสามารถและมีความทุ่มเทในการ ท างานถือเป็นจุดเด่นและความได้เปรียบของบริษัทฯ ดังนั้นระบบการพัฒนาและเพิ่ม ศักยภาพของพนักงานที่ครอบคลุมของบริษัทฯ จึงเป็นปัจจัยสนับสนุนให้บริษัทฯ เสริมสร้างบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ทุ่มเท และมีแรงจูงใจในการที่จะ สร้างสรรค์ผลงานให้กับองค์กร 3) การดูแลและรักษาพนักงาน ทางบริษัทฯ ส่งเสริมนโยบายการ ยอมรับความแตกต่างและอยู่ร่วมกัน (Diversity and Inclusion) โดยการสนับสนุน ให้พนักงานท างานด้วยความซื่อสัตย์สุจริตและมีการฝึกอบรมที่เป็นระบบพร้อมทั้งมี รูปแบบผลตอบแทนที่จูงใจท าให้บริษัทฯ สามารถรักษาพนักงานที่มีความสามารถได้ 4) การส่งเสริมการยอมรับ และเห็นถึงคุณค่าของความแตกต่างของ บุคลากรแต่ละคนและการสร้างวัฒนธรรมให้ยอบรับความแตกต่างและอยู่ร่วมกันได้ ในองค์กรเป็นการเสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์ มุมมองใหม่ๆ ทักษะ การเรียนรู้ ให้ มีนวัตกรรม ซึ่งทั้งหมดนี้ ถือเป็นความได้เปรียบทางธุรกิจของบริษัทฯ การสร้าง

~ 208 ~ สภาพแวดล้อมในการท างานที่เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถแสดงความคิด สร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาผลการด าเนินงานของบริษัทฯ และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้ ถือหุ้นในที่สุด นอกจากนี้บริษัทฯ ได้สนับสนุนกิจกรรมที่ช่วยพัฒนาศักยภาพต่างๆ อีกมาก เช่น โครงการอาสาสมัครเพื่อพัฒนาชุมชนต่างๆ โครงการให้ค าปรึกษา ระหว่างพนักงานต่างแผนกและต่างประสบการณ์ท างานด้วยกัน เป็นต้น 7.6 การสรุป การพัฒนาองค์การเพื่อเพิ่มศักยภาพให้องค์การด าเนินการไปสู่ความเป็น เลิศได้มากที่สุด โดยเน้นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นบุคลากรขององค์การให้ บุคลากรให้มีความรู้และทักษะการใช้เทคโนโยลีที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรและ เป็นปัจจัยส าคัญในยุคดิจิตอลที่มีภาวะของโรคโควิด-19 ได้ส่งผลกระทบกับการ บริหารจัดการบุคลากรในองค์การเป็นอย่างมาก ดังนั้นการที่จะท าให้องค์กรที่มี ศักยภาพหรือการพัฒนาองค์กรที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ จ าเป็นจะต้องให้บุคลากรใน องค์การได้พัฒนาตัวเองอยู่เสมอ องค์กรที่อยู่รอดในโลกแห่งความเป็นจริงได้นั้น คือ องค์การที่ต้องมีการปรับตัวตลอดเวลาจนพัฒนาให้ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนแปลงในยุค ดิจิตอลนั่นเอง โดยเป้าหมายที่ส าคัญของทุกองค์การจะต้องเน้น “พัฒนาองค์การ (Organization Development : OD)” เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นอยู่ ตลอดเวลา แล้วผู้ที่มีส่วนส าคัญในการพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้านั้นไม่ใช่เฉพาะ แค่ในส่วนของผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงบุคลากรทุกฝ่ายที่รักใน การพัฒนาศักยภาพตัวเองให้ดียิ่งขึ้นไปด้วย ส าหรับองค์การที่เป็นเลิศ จะให้ ความส าคัญอย่างมากกับการสร้างความผูกพัน ความพึงพอใจ การพัฒนา และความ ผาสุกของบุคลากรในองค์การ ผ่านการออกแบบวิธีปฏิบัติที่มีความยืดหยุ่น จัด สภาพแวดล้อมในการท างานที่มีผลต่อสุขภาพ ความปลอดภัย และการดูแลสิทธิ ประโยชน์และสวัสดิการให้บุคลากรได้อย่างเหมาะสม ส่วนการพัฒนาองค์การภาครัฐ สู่ความเป็นเลิศตามเกณฑ์ PMQA โดยเป็นการพัฒนาองค์กรเพื่อมุ่งสู่ประเทศไทย 4.0 ซึ่งมีจุดเน้น 3 ประการ 1) การมุ่งเน้นลูกค้าหรือผู้มารับบริการและระบบราชการ ต้องเป็นที่พึ่งของประชาชนและเชื่อถือไว้วางใจได้ต้องยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง 2) การพัฒนาความสามารถขององค์การ ซึ่งมีขีดความสามารถสูงและมีความทันสมัย กับยุคดิจิตอลและสร้างนวัตกรรม และ 3) การสร้างเครือข่ายความร่วมมือ โดย

~ 209 ~ องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นองค์การที่ท างานผลิตผลงานไปพร้อมๆ กับเกิดการเรียนรู้ สั่งสมความรู้และสร้างความรู้จากประสบการณ์ในการท างานและพัฒนาวิธีท างาน และระบบงานขององค์กรไปพร้อมๆ กันผลลัพธ์ขององค์กรแห่งการเรียนรู้คือผลงาน ตามภารกิจที่ก าหนด ดังนั้นการพัฒนาและการสร้างค่านิยมและแรงบันดาลใจให้เกิด กับบุคลากรในองค์การ เป็นกลยุทธ์การบริหารและพัฒนาก าลังคนเพื่อให้บุคลากรใน องค์การ “เป็นคนดี มีคุณค่า มีความผาสุก” เกิดความสามารถที่จะยกระดับศักยภาพ ในการปฏิบัติงานด้านต่างๆ ของบุคลากร จะส่งผลให้ช่วยสร้างคุณค่าขององค์กร ขึ้นมาอย่างถูกต้องและผลประโยชน์ก็จะเกิดกับบุคลากรในองค์การและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียกับองค์การ

บทที่ 8 การอ านวยการและควบคุมงาน การอ านวยการเป็นการท าหน้าที่เพื่ออ านวยความสะดวกและประสานงาน ให้หน่วยงานในสังกัด ได้ปฏิบัติไปตามหน้าที่และความรับผิดชอบในการด าเนินงาน เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายธุรการ ฝ่ายสารบรรณ ฝ่ายส่งก าลังบ ารุง ฝ่ายประชาสัมพันธ์ ฝ่ายยุทธศาสตร์และแผน ฝ่ายระเบียบวินัย ฝ่ายสวัสดิการ ฝ่ายงบประมาณ ฝ่าย การเงินและพัสดุ ฝ่ายโภชนาการ ฝ่ายสื่อสารและประชาสัมพันธ์และฝ่ายด าเนินการ ผลิต ส าหรับการควบคุมงาน เป็นการก ากับดูแลด าเนินงานให้เป็นไปตามแผนหรือวิธี ปฏิบัติที่ก าหนดไว้ และการติดตามสอดส่องการด าเนินงานไม่ให้เบี่ยงเบนไปจาก เป้าหมายที่ควรเป็น ดังนั้น การควบคุมงานจะก ากับให้ปฏิบัติไปตามแผน วัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ก าหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเสมอ 8.1 ลักษณะการอ านวยการ (Directing) การอ านวยการ เป็นการมอบหมาย ชี้แนะ และติดตามตรวจสอบการ ท างานของพนักงาน เพื่อให้สามารถด าเนินการหรือปฏิบัติไปตามแผนหรือเป้าหมาย ที่ก าหนดไว้โดยมีกองหรือฝ่ายต่างๆที่ให้อ านวยการ (ออนไลน์, 2564, https://sites.google.com/site/aunripreya456/3-withi-kar-xanwy-kar) 8.1.1 หลักการอ านวยการ (Directing) การอ านวยการที่ดีต้องเป็นผู้ที่มีอ านาจในการสั่งการตามหน้าที่ความ รับผิดชอบในองค์กรนั้นด้วย ทั้งนี้เพราะหากผู้ท าหน้าที่อ านวยการหรืออ านวยความ สะดวก แต่ไม่มีอ านาจให้คุณหรือให้โทษแก่ผู้ที่จะมาปฏิบัติตาม ก็อาจท าให้ผล อ านวยการไม่ประสบความส าเร็จเท่าที่ควร ดังนั้น การอ านวยการ ควรมี 3 องค์ประกอบ ดังนี้ 1) ความเป็นผู้น า เป็นกระบวนการเพื่ออ านวยการหรือการสั่งการ เป็นการใช้อ านาจตามหน้าที่หรือการใช้อิทธิพลต่อกิจกรรมต่างๆ ของบุคลากรใน องค์การ ให้ยอมปฏิบัติตามเพราะยอมรับในอ านาจที่มาจาก 3 ทาง ดังนี้ 1.1) ขนบธรรมเนียมประเพณีที่สืบทอดกันมา ซึ่งถือว่าเป็น วัฒนธรรมขององค์การนั่นย่อมได้

~ 211 ~ 1.2) อ านาจจากบารมีซึ่งบารมีแปลว่าคุณความดีที่ควรกระท า 10 ประการ คุณความดีที่ได้ปฏิบัติตามหลักจริยธรรมหรือจรรยาบรรณในวิชาชีพนั้นๆ ซึ่งเป็นบารมีที่ท าคนส่วนใหญ่ยอมรับได้ 1.3) อ านาจตามกฎหมาย ซึ่งเป็นอ านาจตามกฎ ระเรียบ หรือ ข้อบังคับขององค์การนั้นๆ ทั้งนี้ อ านาจจึงก่อให้เกิดผู้น า 3 แบบ คือ (1) อ านาจแบบประชาธิปไตย (democracy) เป็นระบอบการ ปกครองแบบหนึ่งซึ่งการบริหารอ านาจรัฐมาจากเสียงข้างมากของพลเมืองผู้เป็น เจ้าของอ านาจอธิปไตย โดยพลเมืองอาจใช้อ านาจของตนด้วยตนเองหรือผ่านผู้ แทนที่เลือกไปใช้อ านาจแทนก็ได้ ประชาธิปไตยยังเป็นอุดมคติที่ว่าพลเมืองทุกคนใน ชาติร่วมกันพิจารณากฎหมายและการปฏิบัติกฎหมายของรัฐ (2) อ านาจแบบเผด็จการ (dictatorship) เป็นรูปแบบการ ปกครองแบบอัตตาธิปไตย ซึ่งรัฐบาลอยู่ภายใต้การบริหารของบุคคลเพียงคนเดียว หรือผู้เผด็จการ ซึ่งมีทั้งแบบเผด็จการอ านาจนิยม มีลักษณะคือมีอ านาจทางการเมือง เป็นของผู้ปกครอง ประชาชนไม่มีสิทธิการควบคุมสิทธิเสรีภาพของประชาชนอัน เกี่ยวกับอ านาจอธิปไตย และยอมให้ประชาชนมีสิทธิเสรีภาพในครอบครัว การนับถือ ศาสนา การด าเนินชีวิต การประกอบอาชีพ โดยที่รัฐมีสิทธิแทรกแซง และเผด็จการ แบบเบ็ดเสร็จ มีลักษณะคือ การควบคุมอ านาจประชาชนทั้งทางการเมือง สังคมและ เศรษฐกิจ ไม่เปิดโอกาสให้ประชาชนร่วมในการปกครองใดๆ ทั้งสิ้น รัฐเข้าด าเนินงาน ทางด้านเศรษฐกิจทั้งหมด โดยประชาชนเป็นเพียงผู้ให้แรงงาน มีการลงโทษอย่าง รุนแรงหากประชาชนฝ่าฝืนหรือต่อต้าน ประชาชนต้องเชื่อฟังรัฐบาลผู้น าผู้ปกครอง อย่างเคร่งครัด การปกครองแบบนี้ได้แก่ การปกครองของรัฐคอมมิวนิสต์ในปัจจุบัน (3) การอ านวยการที่เน้นเป็นอิสระ (Autonomous Organization) เป็นแนวคิดของการจัดรูปแบบการท างานขององค์การให้สามารถบริหารงานได้อย่าง เป็นอิสระจากกฎระเบียบต่างๆ ที่ใช้อยู่ โดยต้องการให้การด าเนินงานขององค์การมี อิสระในการตัดสินใจด้วยตนเองในด้านต่างๆ เช่น ด้านการเงิน ด้านการจัดการ ด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น

~ 212 ~ 2) วิธีการจูงใจ มีความส าคัญต่อการอ านวยการหรือการสั่งการ เพราะ เกี่ยวกับบุคลากรให้ปฏิบัติงาน จึงจ าเป็นต้องมีการจูงใจหรือกระตุ้นให้อยากท างาน โดยอาศัยหลักธรรมชาติว่ามนุษย์ต้องการ 5 ระดับ ได้แก่ 2.1) ความต้องการขั้นพื้นฐาน คือปัจจัย 4 2.2) ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย 2.3) ความต้องการทางสังคม 2.4) ความต้องการมีเกียรติยศชื่อเสียง 2.5) ความต้องการประสบความส าเร็จในชีวิต โดยเป็นไปตามทฤษฎีความต้องการจ าเป็นของมาสโลว์ (Maslow's hierarchy of needs) ดังนั้น ในการสั่งการโดยมีเทคนิคจูงใจด้วย เช่น ก่อนจะสั่ง การควรขึ้นค าถามก่อนว่า “พอมีเวลาหรือไม่” หรือ “คุณจะช่วยงานนี้ได้ไหม” 3) การติดต่อสื่อสาร เป็นกระบวนการส าคัญช่วยให้การอ านวยการ ด าเนินไปได้ด้วยดีมีประสิทธิภาพ มี 2 ลักษณะ คือ 3.1) สื่อสารแบบทางเดียว (One-way Communication) เป็น การสื่อสารที่ผู้รับไม่สามารถโต้ตอบกับผู้ส่งในสื่อกลางเดียวกันได้ ผู้ส่งเป็นฝ่ายส่ง ข่าวสารเพียงอย่างเดียว ส่วนใหญ่มักอยู่ในรูปของสื่อสารสาธารณะ เช่น วิทยุกระจายเสียง โทรทัศน์ หรือบอร์ด ประกาศ เป็นต้น 3.2) สื่อสารแบบ 2 ทาง (Two-way Communication) เป็นการ สื่อสารที่ผู้ส่งและผู้รับข่าวสาร สามารถโต้ตอบกันได้ในสื่อกลางเดียวกัน การสื่อสาร รูปแบบนี้ เรียกกว่า Duplex การสื่อสารแบบสองทางนี้ จ าแนกตามลักษณะการรับ หรือส่ง เป็นต้น 8.1.2 คุณลักษณะของฝ่ายอ านวยการที่ดี การอ านวยการที่ดี ผู้น าหรือผู้อ านวยการ ควรมีคุณสมบัติ ดังนี้(ออนไลน์, 2564, https://www.gotoknow.org/posts/484923) 1) มีความรอบรู้(Knowledgeable) หรือที่เรียกว่า “รู้รอบ” ไม่ เฉพาะงานในหน้าที่ที่จะต้องปฏิบัติเป็นประจ าตามปกติเท่านั้น แต่ควรจะต้องมี ความรู้ในศาสตร์ต่างๆ ที่อาจจะส่งผลทั้งโดยตรงและโดยอ้อมต่อการปฏิบัติงานด้วย เช่น เศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย การเงิน ภาษา เทคโนโลยี คอมพิวเตอร์ ฯลฯ เพื่อการแก้ปัญหาต่างๆ ให้กับบุคลากรในองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ

~ 213 ~ 2) มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์(Creativity) การเป็นฝ่ายอ านวยการ ต้องรู้วิธีการแปลงภาวะหรือเจตนารมณ์ของผู้บังคับบัญชาเป็นแนวทางในการปฏิบัติได้ โดยอาศัย กฎ ระเบียบ ค าสั่งและกฎหมาย เป็นกรอบในการพิจารณา ดังนั้นจึง จ าเป็นต้องอาศัยความคิด และจินตนาการ เพื่อหาแนวทางในการปฏิบัติที่ดีที่สุดอยู่ เสมอ ซึ่งบางครั้งอาจเป็นแนวทางที่ไม่เคยมีใครดาดคิดมาก่อน แต่เป็นแนวทางที่ยอด เยี่ยมที่สุดก็เป็นได้ 3) มีคุณธรรม (Virtuous) การเป็นคนเก่งต้องควบคู่กับการมี คุณธรรม เนื่องจากฝ่ายอ านวยการต้องมีความสามารถทางด้านปัญญาเป็นอาวุธที่ อาจท าร้ายใครในทางตรงหรือทางอ้อมได้ซึ่งฝ่ายอ านวยการจึงจ าเป็นที่จะต้องมี คุณธรรม เพื่อน้อมน าและท าแต่สิ่งที่ดีงาม สิ่งที่ถูกที่ควร ทั้งต่อตนเองและหน่วยงาน 4) มีความกระตือรือร้น (Enthusiastic) ต้องมีความกระหายที่จะ ปฏิบัติงานอยู่ตลอดเวลา ไม่ละทิ้งงาน และต้องเป็นบุคคลที่ใช้ความพยายามในการ แก้ไขปัญหาอย่างไม่ลดละ เพื่อประโยชน์สูงสุดของหน่วยงาน 5) มีไหวพริบปฏิภาณที่ดี(Good tact) สามารถแก้ปัญหาเฉพาะ หน้าได้อย่างรวดเร็ว และเอาตัวรอดได้ในทุกสถานการณ์ 6) มีความรับผิดชอบ (Responsibility) อันเป็นความส าคัญยิ่ง เพราะการปฏิบัติงานของฝ่ายอ านวยการนั้นจะต้องรับผิดชอบต่อบุคคลใน 2 ระดับ เสมอ คือบุคคลที่เป็นผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชา 7) มีมนุษย์สัมพันธ์(Human relations) ฝ่ายอ านวยการต้องอาศัย ความร่วมมือและการประสานงานจากทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง จึงจะสามารถผลักดัน ให้มีความส าเร็จได้ ดังนั้นการมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีจะสามารถสร้างความเชื่อถือ ไว้วางใจในทุกมิติ 8) มีความละเอียดรอบคอบ (Careful) ช่างสังเกตและช่างพิจารณา เรื่องราวต่างๆ

~ 214 ~ 8.2 การอ านวยการอย่างมีประสิทธิภาพ การอ านวยการให้เกิดประสิทธิภาพ เป็นการใช้อ านาจของผู้บริหารเพื่อสั่ง การไปตามอ านาจหน้าที่ความรับผิดชอบ การชี้แนะ การนิเทศงานและการก ากับ ติดตามผล เพื่อให้การปฏิบัติงานของบุคลากรภายในองค์การให้ด าเนินไปอย่าง ประหยัดทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายแต่ให้บังเกิดผลตามแผนหรือเป้าหมายที่ก าหนดไว้ ดังนั้น การอ านวยการให้เกิดประสิทธิภาพ ควรด าเนินการดังนี้(ออนไลน์, คะนึงนิจ อนุโรจน์, 2554, http://yyoothp15.wordpress.com/2011/01/16/) 1) ความส าคัญของการอ านวยการ (The importance of director) ในการด าเนินการทางธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ ฝ่ายบริหารหรือ ผู้อ านวยการจะต้องจัดล าดับส าคัญ เช่น ผู้บริหารจะต้องคิดพิจารณาจากแผนที่ วางแผนตามนโยบายแล้ว จึงก าหนดโครงสร้างขององค์การโดยจัดแบ่งออกเป็น หน่วยงานย่อยก าหนดอ านาจหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานไว้ให้ชัดเขน และด าเนินการคัดเลือกและสรรหาบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ ให้เหมาะสมกับต าแหน่งนั้นๆ 2) การอ านวยการอย่างมีประสิทธิภาพ มี 6 องค์ประกอบ ดังนี้ 2.1) ผู้อ านวยการต้องมีความเป็นภาวะผู้น า (Leadership) เป็น ความสามารถของผู้น าเพื่อการน าพาผู้ติดตามหรือพนักงานในองค์กรนั้น ให้ ปฏิบัติงานอย่างประหยัดและเกิดประโยชน์สูงสุดหรือประสพความส าเร็จ ดังนั้น ภาวะผู้น าที่ดีต้องมีความสามารถในการตัดสินใจที่ดี สามารถสร้างและสื่อสาร วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนได้และสามารถชักจูงผู้ติดตามไปสู่เป้าหมายด้วยความเต็มใจ ร่วมงานเพื่อไปสู่เป้าหมายขององค์การ 2.2) ผู้อ านวยการต้องตัดสินใจ (Decision–making) เป็น กระบวนการเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งจากหลายๆ ทางเลือก ที่ได้พิจารณาหรือ ประเมินอย่างดีแล้วว่าเป็นทางที่ท าให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ซึ่ง เป็นทางเลือกที่จะเกิดประโยชน์กับองค์การ ดังนี้ (1) ลดความขัดแย้ง เนื่องจากผู้บริหารใช้กระบวนการตัดสินใจที่ เหมาะสม (2) ลดความเสี่ยงหรือความไม่แน่นอน ผู้บริหารต้องตัดสินใจที่ เสี่ยงน้อยที่สุด

~ 215 ~ 2.3) การสั่งการ (Commanding) เป็นการสั่งการตามอ านาจหน้าที่ โดยมีวิธีการสั่งการตามลักษณะงาน มี 2 ลักษณะ (1) การสั่งงานด้วยวาจา ใช้ในกรณีที่เป็นงานในลักษณะเป็นงาน ประจ า และผู้ปฏิบัติทราบวิธีการท างานต้องการความสะดวกรวดเร็วในการสั่งการ (2) การสั่งการแบบออกค าสั่ง ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนสภาพ ให้เป็นไปตามจุดประสงค์ เป็นจริงขึ้นมาจุดมุ่งหมายเพื่อมุ่งก ากับให้พนักงาน ผู้ปฏิบัติงาน ท างานไปในทิศทางที่ถูกต้องบรรลุตามเป้าหมาย 2.4) การจูงใจ (Motivation) การสร้างแรงจูงใจเพื่อให้พนักงานได้ ปฏิบัติให้ส าเร็จผล มีดังนี้ (1) ท าให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนส าคัญส่วนหนึ่งของ ธุรกิจ (2) ให้รางวัลแก่คนที่ท างานหนัก (3) แสดงความภักดีต่อองค์กรเป็นแบบอย่างที่ดีต่อพนักงาน (4) สร้างที่ท างานให้มีบรรยากาศแบบครอบครัว (5) ท าความรู้จักกับพนักงานให้มากขึ้น 2.5) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการประสานงานใน ลักษณะ ดังนี้ (1) การประสานงาน เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดให้งานสอดคล้อง กันโดยปราศจากการขัดแย้ง (2) การประสานงาน เป็นเรื่องเกี่ยวกับความร่วมมือของผู้น า และผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่าย (3) การประสานงานเป็นเรื่องเกี่ยวกับหน้าที่ในทางจัดการ (4) การประสานงานเป็นการดึงทุกฝ่ายเข้าร่วมท างานเพื่อตรง ไปสู่จุดหมายเดียวกัน (5) การประสานงาน เป็นการให้ความสอดคล้องพอเหมาะพอดี ไม่ท างานซ้ าซ้อนกัน 2.6) การติดต่อสื่อสาร (Communication) มีการสื่อสารแบ่งได้ เป็น 2 รูปแบบ คือ (1) การสื่อสารทางเดียว (One - Way Communication) เป็น การติดต่อสื่อสารทิศทางเดียว

~ 216 ~ โดยที่ผู้รับไม่สามารถมีการตอบสนองในทันที (immediate response) ให้ผู้ส่งทราบได้ แต่อาจจะมีปฏิกิริยาสนองกลับ (feedback) ไปยังผู้ส่งภายหลังได้ การสื่อสารใน รูปแบบนี้จึงเป็นการที่ผู้รับไม่สามารถมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันได้ทันที จึงมักเป็นการ สื่อสารโดยอาศัยสื่อมวลชน เช่น การฟังวิทยุ หรือการชมโทรทัศน์ เหล่านี้เป็นต้น (2) การสื่อสารสองทาง (Two-Way Communication) เป็น การสื่อสารหรือการสื่อความหมายที่ผู้รับมีโอกาสตอบสนองมายังผู้ส่งได้ในทันที โดย ที่ผู้ส่งและผู้รับอาจจะอยู่ต่อหน้ากันหรืออาจอยู่คนละที่ก็ได้ แต่ทั้งสองฝ่ายจะ สามารถมีการเจรจาหรือการโต้ตอบกันไปมา โดยที่ต่างฝ่ายต่างผลัดกันท าหน้าที่เป็น ทั้งผู้ส่งและผู้รับในเวลาเดียวกัน เช่น การพูดโทรศัพท์การประชุม เป็นต้น โดยองค์ประกอบที่ส าคัญของการสื่อสาร มี 4 ประการ คือ (1) ผู้ส่งสาร (sender) (2) สาร (message) (3) สื่อหรือช่องทาง (media or channel) (4) ผู้รับสาร (receiver) 3) ส าหรับบทบาทหน้าที่ของฝ่ายอ านวยการ ซึ่งมีลักษณะเป็นฝ่าย เสนาธิการ มีหน้าที่และความรับผิดชอบต่างๆ มากมาย แต่หน้าที่ส าคัญก็คือการ ช่วยเหลือผู้บังคับบัญชา ในการแสวงหาข้อมูลข่าวสาร การประมาณการหาแนว ทางการการปฏิบัติที่จะเป็นไปได้และดีที่สุด เพื่อเป็นข้อมูลในการพิจารณา ประกอบการตัดสินใจในการด าเนินการหรือสั่งการของผู้บังคับบัญชาให้บรรลุ วัตถุประสงค์ที่ต้องการ มีภารกิจที่ได้รับมอบหมายฝ่ายอ านวยการจะต้อง ประกอบด้วย การวางแผน การจัดการ การอ านวยการการประสานงาน และการ ควบคุมในการปฏิบัติของฝ่ายอ านวยการนั้นก็คือบูรณาการเครื่องมือต่างๆ ที่มีอยู่ รอบตัวมาใช้ให้เกิดประโยชน์ไม่ว่าจะเป็นการแสวงหาข่าวสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อ เก็บรวบรวมข้อมูลตามข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นตามสถานการณ์ประเมินค่าข้อมูลที่ได้รับ จากการพิจารณาสถานการณ์ประเมินผลข้อมูล และแนวโน้มความเป็นไปได้และ ก าหนดเป็นแนวความคิดและหนทางในการปฏิบัติที่เป็นไปได้และเหมาะสมเกิด ประโยชน์สูงสุด และจัดท าเป็นโครงการมีล าดับขั้นตอนเพื่อเป็นข้อเสนอในหนทาง การปฏิบัติที่เหมาะสมเพื่อประกอบการพิจารณาของผู้บังคับบัญชามีการวิเคราะห์ ภารกิจที่ได้รับมอบหมายโดยฝ่ายอ านวยการให้แนวความคิดในการวางแผนและต้อง มีการประมาณการของฝ่ายอ านวยการเพื่อประมาณการความต้องการของ

~ 217 ~ ผู้บังคับบัญชา การให้ข้อตกลงใจและแนวคิดในการปฏิบัติ การจัดท าแผนและค าสั่ง การอนุมัติสุดท้ายเมื่อผู้บังคับ บัญชาตกลงใจก็ด าเนินการในขั้นตอนของการ ประสานงาน ก ากับดูแลและติดตามผลทั้งในระดับบนและระดับล่าง 8.3 การควบคุมงาน (Controlling) การควบคุมงาน คือการก ากับดูแลด าเนินงานให้เป็นไปตามแผนหรือแนว ปฏิบัติที่ก าหนดไว้หมายถึงการติดตามสอดส่องการด าเนินงานไม่ให้เบี่ยงเบนไปจาก เป้าหมายที่ควรเป็นการควบคุมภายใน ในแนวปฏิบัตินี้ หมายถึง ระบบการควบคุม กระบวนการในการปฏิบัติงานที่คณะผู้บริหารและบุคลากรในหน่วยงานร่วมกัน ก าหนดขึ้น เพื่อสร้างเป็นการควบคุมคุณภาพที่ปฏิบัติงาน (Qualitative control in performance) ซึ่งเป็นการควบคุมจ านวนงานที่พนักงานจะต้องท าให้ได้ตาม มาตรฐานเวลาที่ก าหนดไว้ เช่น พนักงานตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์จะต้อง ตรวจสอบการควบคุมงาน เป็นการก ากับดูแลด าเนินงานให้เป็นไปตามแผนหรือแนว ปฏิบัติที่ก าหนดไว้ หมายถึงการติดตามสอดส่องการด าเนินงานไม่ให้เบี่ยงเบนไปจาก เป้าหมายที่ควรเป็น ดังนั้นหากเราต้องการควบคุมอะไร เราต้องก าหนดแผนงาน แนวปฏิบัติหรือเป้าหมายก่อนเสมอ ดังนั้น การการควบคุมงาน จึงเป็นการตรวจสอบ การปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามแผนและเป้าหมายหรือข้อตกลงตามแผนที่ก าหนดไว้ หรือไม่ โดยจุดประสงค์ของการควบคุมงาน สรุปได้ดังนี้(สวัสดิ์ เพชรโชติวงศ์, 2557) 1) เพื่อสร้างมาตรฐานของงานในองค์การ 2) เพื่อสร้างมาตรฐานในการควบคุมดูแลรักษาและป้องกันทรัพย์สิน ขององค์การมิให้สูญหาย 3) เพื่อรักษาและควบคุมคุณภาพของผลผลิตและหรือบริการให้ได้ มาตรฐาน 4) เพื่อให้มีการก าหนดขอบเขตของเจ้าหน้าที่เป็นการเฉพาะเพื่อ ป้องกันความเสียหาย 5) เพื่อวัดและตรวจสอบความก้าวหน้าของงานตามที่องค์การ รับผิดชอบอยู่ 6) เพื่อใช้ส าหรับเป็นข้อมูลประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บุคลากรในองค์การ

~ 218 ~ 8.3.1 ประเภทของการควบคุมงาน การควบคุมงานแบ่งได้เป็น 4 ประเภท คือ 1) รูปแบบการควบคุมด้านปริมาณงาน (Quantity of Work) เป็น การควบคุมผลผลิตและการจ าหน่ายหรือบริการเชิงปริมาณว่าเป็นไปตามเป้าหมาย หรือไม่ เช่น ก าหนดว่าจะผลิตผลไม้บรรจุกระป๋องให้ได้วันละ 3,000 กระป๋อง และ จ าหน่ายให้ได้ปีละ 900,000 กระป๋อง เป็นต้น 2) รูปแบบการควบคุมด้านคุณภาพงาน (Quality of Work) เป็น การควบคุมผลผลิตและการจ าหน่ายเชิงคุณภาพว่าเป็นไปตามมาตรฐานที่ก าหนดไว้ หรือไม่ เช่น ก าหนดว่าจะรถยนต์ที่มีคุณภาพและได้มาตรฐาน เดือนละ 500 คัน โดย มีลูกค้ามาสั่งจองเดือนละ 450 คัน เป็นต้น 3) ลักษณะการควบคุมด้านเวลา (Time of Complete Work) ซึ่ง การควบคุมเวลาพิจารณาดังนี้ 3.1) พิจารณาความรีบด่วน หรือความส าคัญก่อนหลังของชิ้นงาน เพื่อจัดแจงเวลาให้กับมัน มิเช่นนั้นท้ายที่สุดกลับไม่ได้งานสักอย่าง 3.2) ใช้เวลาช่วงยาว ส าหรับงานชิ้นใหญ่ ใช้เวลาช่วงสั้น ส าหรับ งานชิ้นเล็ก อย่าได้กระจายเวลาช่วงยาว เอาไปท างานจุกจิกเล็กน้อย 3.3) ใช้ความเร็วช่วยสะสมเวลา ใช้เวลาช่วงสั้นที่สะสมได้ รวบรวม เป็นเวลาช่วงยาว 4) ลักษณะการควบคุมด้านค่าใช้จ่าย (Cost of Work) เป็นการ ควบคุมโดยอัตราส่วนทางการเงินเป็นการน าข้อมูลจากงบการเงิน ดังเช่น งบดุลและ งบก าไรขาดทุนมาวิเคราะห์และเปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่พึง ประสงค์ ตัวเลขอัตราส่วนทางการเงินต่างๆ ที่ปรากฏจะสะท้อนผลการด าเนินงานใน ด้านต่างๆ ขององค์การ ผู้บริหารที่เข้าใจอัตราส่วนทางการเงินและวิเคราะห์ใช้ได้ อย่างเหมาะสมย่อมสามารถใช้อัตราส่วนทางการเงินเป็นเครื่องมือในการควบคุมได้ อย่างมีประสิทธิภาพ 8.3.2 หลักการในการควบคุมงาน 1) การควบคุมจะต้องสะท้อน (Reflect) เป็นการท าให้เห็นสภาพ และความต้องการของงาน ระบบการควบคุม (Control System) ที่ดีจะต้องสะท้อน ให้เห็นว่างานอะไรบ้างที่จะต้องปฏิบัติจัดท า ทั้งนี้เพราะงานแต่ละฝ่ายแตกต่างกัน และมีความส าคัญไม่เท่ากัน

~ 219 ~ 2) การควบคุมงานจะต้องรายงานการเบี่ยงเบน (Deviation) เป็น มาตรการติดตามสอดส่องการด าเนินงานไม่ให้เบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายที่ควรเป็น ถ้าหากต้องการควบคุมอะไร ก็ต้องก าหนดแผนงาน แนวปฏิบัติหรือเป้าหมายก่อน เสมอ ซึ่งมีความส าคัญ ดังนั้นการก าหนดจุดควบคุมและระบบรายงานสมรถนะต่างๆ มีความส าคัญกับองค์การเป็นอย่างยิ่ง 3) การควบคุมจะต้องเป็นการมองไปข้างหน้า (Foresight) เป็นการ ควบคุมจะต้องเป็นการมองไปข้างหน้า (Foresight) หรือคาดการณ์ล่วงหน้าได้ กล่าวคือผู้บริหารควรพยายามใช้เทคนิคในการควบคุมซึ่งจะท าให้ตนสามารถ คาดคะเนสิ่งที่เกิดขึ้นล่วงหน้าได้ 4) การควบคุมจะต้องสามารถชี้ระบุข้อบกพร่องได้อย่างชัดแจ้ง (Flaws were manifest) เป็นการตรวจสอบดูว่างานที่ได้มอบหมายให้ไปปฏิบัติ การควบคุมถือว่าเป็นหน้าที่ส าคัญอย่างหนึ่งของการบริหารการควบคุมมี ความสัมพันธ์การควบคุมจะต้องระบุว่าข้อผิดพลาดใดบ้างที่ควรยกเว้นความ คลาดเคลื่อนไป จะต้องศึกษาระบบควบคุมให้เข้าใจโดยชัดเจน ระบบการควบคุม จะต้องแจ้งให้ทุกฝ่ายทราบ 5) การควบคุมจะต้องวัดและทดสอบได้ (Measurable and testable) การควบคุมเป็นกิจกรรมซึ่งองค์การจ าเป็นต้องจัดให้มีในทุกระดับของ การท างานและทุกระดับของผู้บริหาร 3 ระดับ การควบคุมก็สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับเช่นกัน ดังนั้นการควบคุมระดับกลยุทธ์จะครอบคลุมประเด็นต่างๆ ใน ภาพรวมขององค์การ 6) การควบคุมจะต้องมีลักษณะยืดหยุ่น (Flexibility) เมื่อพิจารณา ผลประโยชน์ที่ได้รับจากการควบคุมจะต้องสูงกว่าค่าใช้จ่าย ซึ่งการควบคุมลักษณะนี้ ย่อมสร้างความอึดอัดในการท างานและมีต้นทุนสูงเกินไป ดังนั้นการควบคุมที่ดีต้องมี ความยืดหยุ่นสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงได้ตามความเหมาะสม 7) ก า รควบคุมจ ะต้ อ งส ะท้อนให้เห็นโค ร งส ร้ า งอ งค์ก า ร (organization structure or pattern) เป็นการก าหนดขอบเขตของเจ้าหน้าที่ เป็นการเฉพาะเพื่อป้องกันความเสียหายที่อาจจะเกิด โดยการควบคุมจะต้องสะท้อน ให้เห็นโครงสร้างขององค์การ (Organization structure) ตามสภาพที่เป็นจริงด้วย

~ 220 ~ 8) การควบคุมจะต้องเป็นไปในลักษณะประหยัด (Economical) เน้นการควบคุมที่เกิดประสิทธิภาพและการประหยัดเวลา (Time) เป็นการควบคุม เวลาที่ใช้ไปในการปฏิบัติงาน โดยต้องใช้เวลาน้อยที่สุด ดังนั้นการควบคุมควรมี ลักษณะประหยัดต้องคุ้มกับค่าใช้จ่ายที่เสียไปด้วย 9) การควบคุมจะต้องเป็นที่เข้าใจแก่ผู้ปฏิบัติ(Understandable) เป็นการตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ วัตถุประสงค์ของการควบคุมงาน การควบคุมงานช่วยสร้างมาตรฐานของงานใน องค์กรต่างๆ เป็นวิธีการที่ถูกต้องหรือไม่ และท าให้รู้ว่างานที่ท ามีอุปสรรคอะไร ประโยชน์ของการควบคุมต่อบุคคลหรือเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารเพื่อใช้เป็น เครื่องมือในการตรวจสอบ 10) การควบคุมจะต้องน าไปสู่การแก้ไขที่ถูกต้อง (Correct action) ในการควบคุมจะต้องระบุว่าข้อผิดพลาดใดบ้างที่ควรยกเว้น ความคลาดเคลื่อนไป จากปฏิบัติฯ ทางออกไปสู่อนาคตข้างหน้า ส่วนการควบคุมเป็นการตรวจสอบอดีตที่ ผ่านมา การวางแผนจะแก้ไขอย่างไร ซึ่งข้อมูลย้อนกลับจากภายนอกนี้จะถูกน ามาใช้ ในการปรับแต่งหรือแก้ไขวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในโอกาสที่เหมาะสมต่อไป 8.3.3 กระบวนการควบคุมงาน จะต้องประกอบด้วยลักษณะส าคัญ ดังต่อไปนี้ 1) การก าหนดเกณฑ์และมาตรฐานส าหรับการควบคุมงาน โดย กระบวนการควบคุมงาน จะต้องมีการก าหนดเกณฑ์และมาตรฐานส าหรับการ ควบคุมงาน 2) มีการวัดหรือนับผลการปฏิบัติงานที่ด าเนินไป ซึ่งการประเมินผล การปฏิบัติงานด าเนินไปอย่างบริสุทธิ์ยุติธรรมและเชื่อถือได้นั้น ทางด้านการปรับปรุง งาน มาตรฐานการปฏิบัติงานจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานทราบว่าผลงานที่มีการ ด าเนินงานตามที่ก าหนดไว้ ลักษณะงานที่ก าหนดไว้ในมาตรฐานต้องสามารถวัดได้ เป็นจ านวนหรือเป็นร้อยละ 3) การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานที่ก าหนดไว้ ซึ่งสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง การเปรียบเทียบผลงานที่ท าได้กับที่ควรจะเป็นมีความ ชัดเจน และติดตามดูการปฏิบัติงานแล้วน ามาเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ก าหนดไว้ 4) การประเมินผลงาน ขั้นนี้เป็นการพิจารณาคุณค่าของผลงาน โดย ใช้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ให้เป็นระบบที่จัดท าขึ้นเพื่อหาคุณค่าของบุคคล

~ 221 ~ ในแง่ เพื่อให้การจ่ายค่าตอบแทน เป็นการจ่ายอย่างมีหลักการ มีเหตุมีผลหรือแสดง ผู้บังคับบัญชาของฝ่ายนั้นๆ การพิจารณาสองครั้งนี้เพื่อให้การพิจารณาด าเนินไป อย่างรอบคอบและแบ่งขั้นคุณลักษณะแต่ละอย่าง โดยทั่วไปแบ่งเป็น 3 ขั้น เช่น ดี มาก ปานกลาง และน้อย 5) ปรับปรุงแก้ไขผลแตกต่างจากเกณฑ์และมาตรฐานให้ถูกต้อง เป็นการเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานที่ก าหนดไว้ การประเมินผลงานขั้นนี้เป็น การพิจารณาคุณค่าของผลงาน ปรับปรุงแก้ไขผลแตกต่างจากเกณฑ์และมาตรฐานให้ ถูกต้อง 8.3.4 มาตรการในการควบคุม 1) หน่วยงานราชการ เช่น กระทรวง กรม อาจใช้มาตรการในการ ควบคุมงาน ซึ่งการบริหารงานของหน่วยงานภาครัฐ ได้มีการควบคุมภายในตามที่ กระทรวงการคลังประกาศให้ใช้เป็นเรื่องๆ ไป ซึ่งอาจอยู่ในรูปของกฎหมาย ระเบียบ ระบบบัญชีหนังสือสั่งการและอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง 2) องค์การรัฐวิสาหกิจ เช่น การใช้ไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย และองค์การต่างๆ โดยการรวมหน่วยงาน ด้านการผลิตและส่งพลังงานไฟฟ้า 3 แห่ง ได้แก่ การไฟฟ้ายันฮีการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค และผู้ใช้พลังงานไฟฟ้ารายอื่นตามที่ กฎหมายก าหนด ที่ก าหนดให้ปรับปรุงโครงสร้างองค์การและการบริหารงานของ รัฐวิสาหกิจที่เกี่ยวข้องด้านพลังงาน 3) หน่วยงานธุรกิจเอกชน เช่น บริษัท ห้างหุ้นส่วน ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้าและร้านค้า เป็นการเลือกรูปแบบธุรกิจขนาดย่อม เช่น ลักษณะของ กิจการค้า เงินทุน ความรู้ความสามารถในการด าเนินธุรกิจ ซึ่งห้างหุ้นส่วนจด ทะเบียนห้างหนึ่งจะควบเข้าเป็นอันเดียวกับห้างหุ้นส่วนจดทะเบียนอีกห้าง โดยการ ควบกับบริษัทเอกชนที่ประชุมผู้ถือหุ้นของบริษัทเอกชนนั้นจะต้องมีมติพิเศษให้ควบ กันตามกฎหมาย

~ 222 ~ 8.3.5 เทคนิคและวิธีการควบคุมงาน เทคนิคและวิธีการควบคุมงานมี ดังนี้ 1) การควบคุมงานโดยงบประมาณ (The budget as a control device) เป็นแผนงานโดยละเอียดในรูปตัวเลขทั้งจ านวนหน่วยและจ านวนเงินตาม แผนการด าเนินงานของกิจการส าหรับระยะเวลาใดเวลาหนึ่งในอนาคต โดยผู้บริหาร จะจัดท าแผนงานและโครงการฯ 2) การควบคุมงานโดยใช้เทคนิค MBO (Management by Objective as a Control device) ซึ่ง MBO นั้นย่อมาจาก Management by Objective หรือการบริหารงานตามวัตถุประสงค์ หรือบางครั้งก็เรียกว่า การ บริหารงานโดยก าหนดเป้าหมาย โดยที่ MBO นั้นจะมีการก าหนด “วัตถุประสงค์” หรือ “เป้าหมาย” ร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเป็นการ เชื่อมหน้าที่ทางการบริหารงานระหว่างการวางแผนและการควบคุมการท างานเข้า ด้วยกัน 3) การควบคุมงานโดยใช้ห้องปฏิบัติการ (Operation room as a Control device) เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานด้วยมาตรฐานใน เชิงปริมาณ ก าหนดโดยพิจารณาจากจ านวนผลงานที่ท าได้ สามารถนับจ านวนชิ้น งานออกมาได้ เช่น พิมพ์ดีด ส่วนในด้านผู้ปฏิบัติการควบคุมท าให้ผู้ปฏิบัติตระหนัก ถึงความรู้ความสามารถของตนเอง 4) การควบคุมงานโดยก าหนดมาตรฐานงาน (Standardization as a Control device) โดยพิจารณามาตรฐานส าหรับวัดผลการปฏิบัติงานตาม วัตถุประสงค์ เป้าหมายและมาตรฐานงานจะก าหนดไว้ในขั้นตอนของการวางแผน งานขององค์การ 5) การควบคุมงานโดยวิธีการตรวจเยี่ยม (Visiting as a Control device) เป็นวิธีการควบคุมงานที่ไม่เป็นทางการ ไม่มีรูปแบบตายตัว ด าเนินการโดย ผู้บริหารอาจเดินดูหรือทักทายผู้ปฏิบัติงาน การควบคุมโดยเรียงล าดับผลงาน วิธีการ ควบคุมงานวิธีนี้จะใช้หลักการในการพิจารณาปริมาณและคุณภาพของงานจัด เรียงล าดับตั้งแต่ระดับสูงจนถึงระดับต่ าสุด 6) การควบคุมงานโดยวิธีให้เสนอรายงาน (Reporting as a Control device) เป็นเสนอแนะการปรับปรุงการด าเนินงานและการควบคุมให้ดี ยิ่งขึ้น “ระบบการควบคุมภายใน” จึงเป็นนโยบายและวิธีการปฏิบัติ ซึ่งการควบคุม

~ 223 ~ เมื่อได้ติดตามและประเมินผลแล้ว ผู้ประเมินผลจะต้องจัดท ารายงานเสนอผู้บริหารที่ รับผิดชอบในองค์การ 7) การควบคุมงานโดยใช้PERT โดยกิจกรรมในข่ายของ PERT เป็น การด าเนินงานที่ใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ไม่ว่าจะเป็นเวลา วัสดุ เงิน หรือแม้แต่ เครื่องจักร โดยน าเสนอเครื่องมือการจัดการงานที่ช่วยให้ควบคุมแต่ละกิจกรรมและ สิ่งที่ทีมงานก าลังท าอยู่ได้เข้าใจง่ายขึ้น 8.4 การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal : PA) ถือเป็น เครื่องมือส าคัญขององค์กรที่ช่วยชี้วัดความส าเร็จได้การประเมินนี้เป็นวิธีการวัดผล ทางการปฏิบัติงานของพนักงานทั้งในเรื่องความสามารถในการท างานไปจนถึง ศักยภาพที่ช่วยให้บริษัทประสบความส าเร็จได้ดียิ่งขึ้น แล้วการประเมินผลการ ปฏิบัติงานนี้ยังถือเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาทางอาชีพ (Career Development) ที่ส าคัญขององค์กรด้วย ซึ่งมีหลักการส าคัญในการประเมินผลดังนี้ (ออนไลน์, 2564, https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/th-evaluation-190115/) 1) หลักเกณฑ์เป็นที่ยอมรับ ก่อนการประเมินพนักงานทุกระดับควรมี สิทธิ์ทราบในเรื่องหลักเกณฑ์ของการประเมินผล เพื่อเกิดการยอมรับร่วมกันและเป็น มาตรฐานเดียวกัน หากหลักเกณฑ์แตกต่าง ไม่เท่าเทียม ไม่เป็นที่ยอมรับ ก็อาจส่งผล เสียต่อการประเมินและท าให้พนักงานเกิดทัศนคติทางลบกับองค์กรได้ 2) ก าหนดระยะเวลาชัดเจน ทุกการประเมินควรมีการก าหนด ระยะเวลาการประเมินที่ชัดเจนและทุกคนควรรู้ข้อก าหนดร่วมกัน ไม่ควรท าการ ประเมินที่ไปเรื่อยๆ ไม่มีก าหนดเวลาสิ้นสุด นอกจากจะเป็นการประเมินที่ท าให้ ประสิทธิภาพลดลงเรื่อยแล้ว ยังก่อให้เกิดความกดดันในระยะยาวและอาจสร้าง ความเบื่อหน่ายแทนที่แรงจูงใจได้ และการไม่มีก าหนดเวลาชัดเจนนั้นก็ย่อมไม่มีจุด วัดผลที่ชัดเจนด้วยเช่นกัน 3) สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร แต่ละองค์กรมักมีเป้าหมาย ต่างกัน หลักในการสร้างเครื่องมือการประเมินผลที่ดีนั้นค านึงถึงเป้าหมายขององค์กร เป็นหลักด้วย เพื่อสะท้อนมาสู่รายละเอียดของบรรทัดฐานการประเมิน ตลอดจน ดัชนีชีวัดที่สามารถประเมินผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กรได้

~ 224 ~ 8.4.1 จุดประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน 1) เพื่อวัดผลศักยภาพการท างานของพนักงาน การประเมินผลนี้จะ อิงจากค าบรรยายลักษณะงาน (Job Description) ของแต่ละต าแหน่งเป็นหลัก เพื่อ ทราบว่าพนักงานปฏิบัติงานได้หรือไม่ ดีกว่าหรือต่ ากว่ามาตรฐานที่วางไว้ท าได้เกิด หรือขาดจากลักษณะงานมาตรฐาน และอาจท าให้เห็นจุดเด่นของพนักงานแต่ละคน ได้มากขึ้น รวมถึงจุดด้อยด้วยเช่นกัน 2) เพื่อเลื่อนต าแหน่งหรือโยกย้าย หากพบว่าพนักงานมีศักยภาพสูง ฝ่าย HR อาจเลื่อนต าแหน่งให้เหมาะสมกับความสามารถ หรือท้าทายด้วยการให้ ท างานในต าแหน่งใหม่ๆ กระทั่งอาจจะโยกย้ายไปท าในแผนกอื่นที่จะเป็นประโยชน์ ต่อบริษัทได้เช่นกัน 3) เพื่อปรับฐานเงินเดือนหรือพิจารณาโบนัส ปฏิเสธไม่ได้ว่าเรื่อง เงินเดือนเป็นเรื่องที่ส าคัญต่อพนักงานทุกคน และความก้าวหน้าในอาชีพอย่างหนึ่งก็ คือการได้รับพิจารณาขึ้นเงินเดือนนั่นเอง ผลประเมินการท างานจะน ามาใช้เป็น หลักเกณฑ์ในการขึ้นเงินได้อย่างสมเหตุสมผล รวมถึงเป็นตัวชี้วัดส าคัญในการ พิจารณาโบนัสประจ าปีอีกด้วย ซึ่งมันสามารถช่วยกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการ ท างานและเพิ่มประสิทธิผลของงานได้เช่นกัน 4) เพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพในการท างาน การประเมินผลการ ท างานจะท าให้ทุกคนในบริษัทรู้ถึงศักยภาพของตัวเองและรู้ถึงประสิทธิภาพของ บริษัทด้วย หากไม่มีการประเมิลผลการท างานเราอาจไม่รู้ว่าความสามารถของแต่ละ คนนั้นเป็นอย่างไร แต่เมื่อเห็นผลแล้วก็จะยิ่งช่วยกระตุ้นการพัฒนาศักยภาพให้สูง ยิ่งขึ้นต่อไปได้ด้วย 5) เพื่อแก้ไขจุดบกพร่อง พัฒนาจุดเด่น ประโยชน์หนึ่งของการ ประเมินผลการท างานก็คือการที่ท าให้เราได้เห็นจุดด้อยในส่วนต่างๆ ตั้งแต่เรื่องของ ประสิทธิภาพการท างาน ไปจนถึงเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร ซึ่ง เราสามารถน าปัญหาเหล่านี้มาแก้ไขจุดบกพร่องให้ดีขึ้นได้ หรือหากพบจุดเด่นก็อาจ ช่วยส่งเสริมศักยภาพให้ดีขึ้นไปอีก อย่างเช่น การจัดอบรมพิเศษ, คอร์สเสริมทักษะ, หรือแม้แต่การส่งไปศึกษาต่อ เป็นต้น ในปัจจุบันกระบวนการประเมินผลการท างานมีการพัฒนามากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมกับทุกฝ่าย และได้ผลการประเมินที่ถูกต้องเหมาะสมที่สุด การประเมินผลในยุคนี้จะไม่ได้อยู่แค่การให้คะแนนจากหัวหน้างานหรือผู้ที่อยู่ใน

~ 225 ~ ต าแหน่งสูงกว่าเท่านั้น แต่จะเป็นการประเมินผลแบบ 360 องศาแทน ตั้งแต่การ ประเมินจากหัวหน้างาน, การประเมินจากเพื่อนร่วมงาน, การประเมินจากลูกน้องใต้ บังคับบัญชา, การประเมินจากแผนกอื่นที่เกี่ยวข้อง, การประเมินจากฝ่ายบุคคล, หรือแม้แต่กระทั่งการประเมินผลตัวเอง ทุกผลประเมินจากทุกมิติจะถูกน ามารวมกัน เพื่อเป็นผลประเมินสุดท้ายอีกครั้ง การประเมินผลอย่างรอบด้านด้วยวิธีนี้ค่อนข้างจะ สร้างความยุติธรรมในการประเมินได้เป็นอย่างดีทีเดียว และมีการถ่วงน้ าหนักจาก หลายฝ่ายเพื่อไม่ให้ผลประเมินโน้มเอียงกว่าการประเมินไม่รอบด้าน 8.4.2 ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 1) การประเมินส่วนข้อมูลบุคคล (Personal Data) การประเมินผล ส่วนนี้เป็นส่วนข้อมูลปฏิบัติการส่วนบุคคล เช่น การขาด ลา มาสาย หรือแม้แต่การ ลงโทษใดๆ ข้อมูลในส่วนนี้อาจไม่เกี่ยวกับเรื่องการท างานหรือความสามารถ แต่เป็น ส่วนส าคัญที่จะน ามาประเมินผลองค์รวม 2) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation) การ ประเมินผลส่วนนี้จะเกี่ยวข้องกับการท างานโดยตรง วัดจากผลงานเป็นหลัก ประเมิน ความสามารถตามหน้าที่การท างานตามค าบรรยายงาน (Job Description) ที่ ก าหนดไว้ ประเมินตามทักษะงานของแต่ละคน ส่วนใหญ่เป็นการประเมินด้าน ปริมาณมากกว่าคุณภาพ 3) การประเมินสมรรถนะ (Competency Evaluation) การ ประเมินผลส่วนนี้จะเป็นลักษณะการประเมินศักยภาพของพนักงานที่ตรงตามความ คาดหวังตามต าแหน่งนั้นๆ หรือบริษัทนั้นๆ หรือไม่ บางคนอาจมีความสามารถดี แต่ ไม่มีศักยภาพในการท างานในระดับที่สูงขึ้น ก็อาจส่งผลให้ไม่ได้รับการประเมินเลื่อน ต าแหน่งได้ หรือบางคนแสดงศักยภาพในการท างานได้โดดเด่น ก็อาจจะส่งผลต่อการ เลื่อนต าแหน่งได้เช่นกัน 4) การประเมินผลทางเจตคติ (Attitude Evaluation) การ ประเมินผลส่วนนี้จะอิงตามทรรศนะส่วนบุคคล เป็นการแสดงความคิดเห็น แสดง ทัศนคติ ประเมินตามหลักจิตวิทยา ประเมินจากการปฏิบัติตน หรือประเมินตาม ความพึงพอใจ การประเมินแบบนี้จะเกิดจากความรู้สึกส่วนตัว ไม่มีการวัดค่าตัวเลข หรือผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดเจน มีความอ่อนไหวสูง แต่ก็มีความส าคัญในการประเมินมาก เช่นกัน

~ 226 ~ 8.4.3 การประเมินผลที่ไร้อคติ การประเมินที่ไม่มีตัวเลขใดๆ ชี้วัดได้ชัดเจน อย่างผลประกอบการ, ยอดขาย, ก าไร, หรือแม้แต่การขาด, ลา, มาสายนั้น เป็นการประเมินที่อ่อนไหวและ สุ่มเสี่ยงต่อการเกิดปัญหามากที่สุด สิ่งที่ส าคัญที่สุดในส่วนนี้ก็คือ “ความ ยุติธรรม” และ “ไม่มีอคติ” ต่อผู้ถูกประเมิน นอกจากผู้ท าการประเมินแล้ว ฝ่าย HR เองก็ควรจะเป็นตัวกลางในการตรวจเช็คข้อมูล ตรวจสอบข้อเท็จจริงควบคู่ไปด้วย เพื่อให้เกิดความยุติธรรมในกระบวนการประเมินผลนี้ให้มากที่สุด หรือถ้าเป็นหน้าที่ ของฝ่าย HR เอง ก็ต้องกระท าอย่างรอบคอบ ระมัดระวังและเป็นกลางที่สุด เพราะ เรื่องละเอียดอ่อนนี้สามารถสร้างปัญหาใหญ่กับบริษัทได้เช่นกัน 8.4.4 ประโยชน์ส าคัญของการประเมินผลปฏิบัติงาน 1) ท าให้มอบหมายงานให้ตรงกับความสามารถของพนักงานได้การ ประเมินผลงานที่มีความถูกต้องจะน าไปสู่การจัดการที่ดีได้ เมื่อเราเห็นศักยภาพหรือ แม้กระทั่งจุดเด่นจุดด้อยของแต่ละคนแล้วจะท าให้สามารถมอบหมายงานให้ตรงกับ ความสามารถรวมถึงศักยภาพของแต่ละคนได้ ซึ่งนั่นเป็นประโยชน์ต่อการเติบโตของ บริษัทด้วย 2) สร้างแรงจูงใจในการท างาน การประเมินผลที่สมเหตุสมผล ถูกต้อง เที่ยงตรงและยุติธรรม จะท าให้พนักงานเข้าใจศักยภาพของตัวเอง เข้าใจ สถานะของธุรกิจ เกิดการพัฒนาในการท างาน วางแผนการท างานไปให้ถูกทิศทางได้ มากขึ้น หรือปรับเปลี่ยนการท างานให้เกิดประสิทธิผลมากขึ้น อีกด้านหนึ่งผล ประเมินที่ดีย่อมส่งผลต่อการปรับเงินเดือนหรือโบนัส นั่นเป็นอีกแรงจูงใจส าคัญที่จะ ท าให้พนักงานพัฒนาศักยภาพของตัวเอง และมุ่งท าให้ธุรกิจประสบความส าเร็จ ยิ่งขึ้น ท้ายที่สุดแล้วทุกคนทุกฝ่ายต่างก็ส าเร็จร่วมกัน 3) สร้างความภูมิใจและได้รับการยอมรับ ผลประเมินที่ดีจะท าให้ พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในความส าเร็จของตน ช่วยเพิ่มความมั่นใจและมุ่งมั่นใน การท างานได้อีกด้วย ท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้การมีผลงานที่ ดียังท าให้เป็นที่ยอมรับจากผู้อื่น ได้รับความไว้วางใจในการท างาน และอาจท าให้ ประสบความส าเร็จได้ยิ่งขึ้น หรือแม้กระทั่งท าให้พนักงานตั้งเป้าหมายความส าเร็จที่ สูงกว่าเก่า เป็นแรงจูงใจในการท างานที่ดี 4) ปรับโครงสร้าง ค่านิยม แนวทางขององค์กร การประเมินผลการ ท าให้นอกจากจะสามารถท าให้รู้ได้ว่าการท างานที่ผ่านมาประสบความส าเร็จหรือไม่

~ 227 ~ ท าให้องค์กรเดินไปตามแนวทางที่ถูกทิศหรือเปล่า ธุรกิจประสบความส าเร็จตาม เป้าหมายหรือยัง หรือแม้แต่เป้าหมายที่วางไว้ทุกอย่างนั้นแท้จริงแล้วถูกต้องแล้วหรือ ยัง นอกจากจะน ามาปรับปรุงพัฒนาแล้ว บางครั้งผลการประเมินอาจท าให้เราพบว่า เดินทางมาผิด ต้องสร้างเป้าหมายใหม่ ก าหนดแนวทางใหม่ หรือแม้แต่การต้องปรับ โค รงสร้ างองค์ก รใหม่เช่นกัน (ออนไลน์, 2564 , https://th.hrnote.asia/ orgdevelopment/th-evaluation-190115/) 8.5 การใช้ระบบคุณธรรมเพื่ออ านวยการ (Moral system to director) ด้วยหลักการของระบบคุณธรรม ตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการ พลเรือน พ.ศ. 2551 จึงได้ก าหนดสาระส าคัญในการใช้ระบบคุณธรรมเพื่อการ บริหารงานบุคคลภาครัฐไว้ในกฎหมาย (ออนไลน์, จรวยพร ธรณินทร์, 2564, http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:) เมื่อกล่าวถึง ค าว่า “คุณธรรม” จ าเป็นต้องเข้าใจความหมายของค าที่เกี่ยวข้องก่อน โดยเฉพาะค า ว่าคุณธรรมในภาษาไทย ที่ตรงกับความหมายภาษาอังกฤษ 2 ค า คือ Virtue หมายถึง ความดีงาม Merit ที่หมายถึง ความเหมาะสมในการส่งเสริมคนดีมี คุณสมบัติที่ดี อย่างไรก็ดียังมีค าที่เกี่ยวข้องกับคุณธรรมอีกมากมาย ได้แก่ 1) จริยธรรม (Ethics) หมายถึง ความเป็นผู้มีจิตใจสะอาด บริสุทธิ์ เสียสละ หรือประพฤติดีงาม จริยธรรมมีการใช้งานใน 3 ลักษณะ ได้แก่ (1) ประมวลกฎหมาย ที่กลุ่มชนหรือสังคมหนึ่งๆ ยอมรับเป็นแนว ควบคุมความประพฤติ เพื่อแยกแยะให้เห็นว่าอะไรควร หรือไปกันได้กับการบรรลุ วัตถุประสงค์ของกลุ่ม (2) ปรัชญาสาขาหนึ่งว่าด้วยความประพฤติและการครองชีวิต ว่า อะไรดี อะไรชั่ว อะไรถูก อะไรผิด หรืออะไรควร อะไรไม่ควร (3) กฎเกณฑ์ความประพฤติของมนุษย์ ซึ่งเกิดขึ้นจากธรรมชาติของ มนุษย์เอง ได้แก่ ความเป็นผู้มีปัญญา และเหตุผลหรือปรีชาญาณท าให้มนุษย์มีมโน ธรรมและ รู้จักไตร่ตรองแยกแยะความดี - ความชั่ว, ถูก - ผิด, ควร - ไม่ควร เป็น การควบคุมตัวเองและเป็นการควบคุมกันเองในกลุ่ม หรือเป็นศีลธรรมเฉพาะกลุ่ม

~ 228 ~ 2) จรรยาบรรณ (Code of Conduct or Professional Ethics) หมายถึง ประมวลกฎเกณฑ์ความประพฤติหรือประมวลมารยาทของผู้ประกอบอาชีพ นั้นๆ ต้องเป็นเอกลักษณ์ทางวิชาชีพ ใช้ความรู้ มีองค์กรหรือสมาคมควบคุม จรรยาบรรณมีการใช้งานใน 2 ลักษณะ ได้แก่ (1) ประมวลความประพฤติที่ผู้ประกอบอาชีพการงานแต่ละอย่าง ก าหนดขึ้น เพื่อรักษาและส่งเสริมเกียรติคุณชื่อเสียงและฐานะของสมาชิก อาจเขียน เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่ก็ได้ (2) หลักความประพฤติที่เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวจิตใจให้มีคุณธรรม และจริยธรรมของบุคคลในแต่ละกลุ่มวิชาชีพ 3) ศีลธรรม (Moral) หมายถึง ความประพฤติที่ดีที่ชอบ ดีงามและ เว้นจากการท าความชั่ว โดยถือว่าศีล หมายถึงเว้นชั่วหรือเว้นจากข้อห้าม ส่วนธรรม หมายถึงประพฤติดีหรือท าตามค าแนะน าสั่งสอน ศีลธรรมจึงมีการใช้งานในลักษณะ ที่เน้นทั้งการกระท าดีและการหลีกเลี่ยงการกระท าชั่ว 4) คุณธรรม (Virtue) หมายถึง แนวความคิดที่ดีเป็นตัวบังคับให้ ประพฤติดีคุณธรรมมีการใช้งานใน 2 ลักษณะ ได้แก่ (1) สภาพคุณงามความดีทางความประพฤติและจิตใจ (2) คุณธรรม คือจริยธรรมที่แยกเป็นรายละเอียดแต่ละประเภท หากประพฤติปฏิบัติอย่างสม่ าเสมอ ก็จะเป็นสภาพคุณงามความดีทางความประพฤติ และจิตใจของผู้นั้น 5) คุณธรรม (Merit) หมายถึง ความดีงามของคนมีความรู้ดี คว ามส าม า รถดี คว ามป ระพฤติดี ท าให้คนมีคุณภ าพ ใช้เป็นคุณสมบัติ (QUALIFICATION) และใช้ในการเลือกคนให้ท างาน คุณธรรม (Merit) มักใช้ใน ความหมายของระบบคุณธรรมของการบริหารงานบุคคล 6) ธรรมาภิบาล (Good Governance) หมายถึง การจัดการ ปกครอง การบริหารปกครอง การบริหารกิจการบ้านเมือง การควบคุมดูแลกิจการ การก ากับดูแลที่ดี อันเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ (Process) ระบบ (System) ซึ่งองค์การหรือสังคมได้มีการปฏิบัติหรือด าเนินการ (Operate) ธรรมาภิบาล ครอบคลุมประเด็น ดังนี้ (1) การมีส่วนร่วมของประชาชน (Participation) (2) นิติธรรม (Rule of Law)

~ 229 ~ (3) ความโปร่งใส (Transparency) (4) การตอบสนอง (Responsiveness) (5) การแสวงหาฉันทามติ (Consensus oriented) (6) ความถูกต้อง ความเสมอภาค ยุติธรรม เที่ยงธรรม (Equity) (7) ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ (Effectiveness & Efficiency) (8) ภาระรับผิดชอบ (Accountability) 7) ทศพิธราชธรรม (Virtues of the King) หมายถึง จริยวัตร 10 ประการที่พระเจ้าแผ่นดินทรงประพฤติเป็นหลักธรรมประจ าพระองค์ หรือเป็น คุณธรรมประจ าตนของผู้ปกครองบ้านเมือง ให้มีความเป็นไปโดยธรรมและยัง ประโยชน์สุขให้เกิดแก่ประชาชน ทศพิธราชธรรม 10 ประการ มีดังนี้ (1) ทาน คือ การให้ การเสียสละ การให้น้ าใจ (2) ศีลคือ ความประพฤติที่ดีงาม ทั้ง กาย วาจา ใจ ให้ปราศจากโทษ (3) บริจาค คือ การเสียสละความสุขส่วนตน เพื่อความสุขส่วนรวม (4) ความซื่อตรง คือ ความซื่อตรงในฐานะที่เป็นผู้ปกครอง ด ารงอยู่ ในสัตย์สุจริต (5) ความอ่อนโยน คือ การมีอัธยาศัยอ่อนโยน เคารพในเหตุผลที่ ควร มีสัมมาคารวะต่อผู้อาวุโส (6) ความเพียร คือ ความอุตสาหะในการปฏิบัติงาน โดยปราศจาก ความเกียจคร้าน (7) ความไม่โกรธ คือ ไม่มุ่งร้ายผู้อื่น แม้จะลงโทษผู้ท าผิดก็ท าตาม เหตุผล (8) ความไม่เบียดเบียน คือ การไม่ก่อทุกข์หรือเบียดเบียนผู้อื่น (9) ความอดทน คือ การรักษาอาการ กาย วาจา ใจให้เรียบร้อย การอดทนต่อสิ่งทั้งปวง (10) ความยุติธรรม คือ ความหนักแน่น ถือความถูกต้อง เที่ยงธรรม เป็นหลัก 8.5.1 ความส าคัญของคุณธรรม จริยธรรมและธรรมาภิบาล คุณธรรม (Virtue) และจริยธรรม เป็นกลไกเพื่อการควบคุมตนเอง ซึ่งเป็น กระบวนการก ากับพฤติกรรมของคนแต่ละคนในองค์กร ส่งเสริมให้ประพฤติชอบ (ท า ดี มีประสิทธิภาพ) ส่วนธรรมาภิบาล (Good Governance) เป็นกลไกเพื่อการ

~ 230 ~ ควบคุมโครงสร้างของหน่วยงาน ระบบการบริหารและกระบวนการด าเนินงาน ซึ่ง เป็นกระบวนการก ากับการปฏิบัติงาน (Operation) ของคนทั้งหมดในองค์กร เป็น การลดการทุจริตประพฤติมิชอบ (ไม่ละเมิดกฎหมาย จริยธรรม จรรยาบรรณ) ทั้ง กลไกด้านคุณธรรม จริยธรรม และธรรมาภิบาล มีเป้าหมายเดียวกัน คือน าไปสู่การ ลดความสูญเสีย ขจัดรูรั่วไหล ป้องกันการทุจริต การประพฤติและด าเนินการที่มิ ชอบ เพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิผล ความคุ้มค่า โปร่งใส ตอบสนอง สุจริต ซื่อตรง และเที่ยงธรรม 1) หลักส าคัญของระบบคุณธรรมที่ใช้ในระบบบริหารงานบุคคล ภาครัฐ (MERIT SYSTEM) 1.1) หลักสมรรถนะ (Competency) 1.2) ความเสมอภาคทางโอกาส (Equality of Opportunity) 1.3) ความมั่นคงในอาชีพ (Security of Tenure) 1.4) ความเป็นกลางทางการเมือง (Political Neutrality) จากหลักการของระบบคุณธรรมข้างต้น พระราชบัญญัติระเบียบ ข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 จึงได้ก าหนดสาระส าคัญในการใช้ระบบคุณธรรมเพื่อ การบริหารงานบุคคลภาครัฐไว้ในมาตรา 42 ดังนี้ มาตรา 42 การจัดระเบียบข้าราชการพลเรือนสามัญตาม พระราชบัญญัตินี้ ให้ค านึงถึงระบบคุณธรรมดังต่อไปนี้ (1) การรับบุคคลเพื่อบรรจุเข้ารับราชการและแต่งตั้งให้ด ารง ต าแหน่ง ต้องค านึงถึงความรู้ความสามารถของบุคคล ความเสมอภาค ความเป็น ธรรมและประโยชน์ของทางราชการ (2) การบริหารทรัพยากรบุคคล ต้องค านึงถึงผลสัมฤทธิ์และ ประสิทธิภาพขององค์กรและลักษณะของงาน โดยไม่เลือกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม (3) การพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนต าแหน่งและการให้ ประโยชน์อื่นแก่ข้าราชการ ต้องเป็นไปอย่างเป็นธรรมโดยพิจารณาจากผลงาน ศักยภาพและความประพฤติและจะน าความคิดเห็นทางการเมือง หรือสังกัดพรรค การเมืองมาประกอบการพิจารณามิได้ (4) การด าเนินการทางวินัย ต้องเป็นไปด้วยความยุติธรรมและโดย ปราศจากอคติ (5) การบริหารทรัพยากรบุคคล ต้องมีความเป็นกลางทางการเมือง

~ 231 ~ 2) สัจธรรมแห่งชีวิตบุคคลทั่วไป 6 ประการ ในการท างานหรือ ด ารงชีวิตของคนนั้น หากท่านเข้าใจสัจธรรม หรือความจริงที่เกิดขึ้นกับทุกคนว่าเป็น เรื่องปกติธรรมดา จะท าให้ท่านเข้าใจตนเองและผู้อื่นได้ดี และส่งผลให้มีก าลังใจไม่ ท้อถอยในการท างาน โดยสัจธรรมแห่งชีวิตประกอบด้วย 2.1) มนุษย์เติบโตมาจากภูมิหลังที่ต่างกัน ท าให้มนุษย์ไม่ เหมือนกัน ท่านจะคาดคั้นบีบบังคับให้ทุกคนคิดอย่างเดียวกัน พูดท านองเดียวกัน หรือแสดงออกมาเป็นพิมพ์เดียวกันไม่ได้ 2.2) ไม่มีใครที่ดีที่สุดหรือเลวที่สุด แต่เพียงอย่างเดียว ทุกคนมีทั้งดี และเลว ขึ้นกับว่าท่านรู้จักเขาดีเพียงพอหรือไม่ ท่านให้อภัยหรือชื่นชมผลกระท าของ เขาได้หรือเปล่า 2.3) มนุษย์ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงได้ ถ้ามีความตั้งใจที่จะเรียนรู้วิธี เปลี่ยนแปลง ดังนั้นจงอย่าประเมินผู้อื่นต่ าอย่าดูถูกเหยียบย่ าผู้อื่น แต่จงชี้แนะวิธี ท างานที่ดีกว่าเพื่อให้เขาค้นพบการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น 2.4) มนุษย์จะท าได้หากได้รับโอกาส และจะท าได้ดีหากมีก าลังใจ ได้รับค าชมและค าชี้แนะ แต่จะนั่งรอโชคไม่ได้ ต้องสร้างโอกาส และต้องขวนขวาย หาทางจูงใจให้ผู้อื่นมองเห็นฝีมือและความสามารถของตน 2.5) คุณค่าของมนุษย์อยู่ที่การประเมินจากผู้อื่น เขาจะถูกประเมิน อยู่ตลอดเวลา เขาจะเป็นคนดีเมื่อมีเสียงชื่นชมมากกว่าเสียงสาปแช่ง และสุดท้าย เมื่อเขาจากโลกไปเสียงที่ประเมินครั้งสุดท้ายจะเป็นการประเมินผลงานรวมตลอด ชีวิตของบุคคลนั้น 2.6) มนุษย์ที่ประสบความส าเร็จมากที่สุดต้องมีทั้ง ความดี ความ เก่ง และโอกาส ความส าเร็จหรือล้มเหลวของมนุษย์ ล้วนเป็นฝีมือของเหล่ามนุษย์ ด้วยกันทั้งสิ้น 3) สัจธรรมชีวิตข้าราชการ 8 ประการ ในขณะที่มนุษย์ทุกคนต้องมี ความเข้าใจในสัจธรรมแห่งชีวิต 6 ประการแล้ว การเป็นข้าราชการที่ดีย่อมต้องยึด มั่นใจสัจธรรมชีวิตข้าราชการเช่นกัน ซึ่งประกอบด้วย 3.1) ข้าราชการหวังในความก้าวหน้าในหน้าที่ (การครองงาน) : ได้ เลื่อนต าแหน่งสูงขึ้น, ได้ย้ายไปสถานที่หรือต าแหน่งที่พอใจ, ได้รับความดีความชอบ, ได้ท างานโครงการใหม่โครงการใหญ่โครงการยากที่เหมาะสม

~ 232 ~ 3.2) ข้าราชการต้องการความยอมรับในสังคม (การครองคน) : ได้รับโล่รางวัล, เป็นที่ไว้วางใจของเจ้านาย, เป็นที่รักของลูกน้อง, มีเพื่อนตาย/กิน 3.3) ข้าราชการต้องจัดการชีวิต (การครองตน) : ครอบครัวอบอุ่น, ทุกคนมีงานท า, ลูกได้เข้าเรียน, ไม่มีหนี้สิน, สุขภาพตนและครอบครัวดี 3.4) ความหมาย (ลาภ-ยศ-สรรเสริญ) การจัดล าดับ และขนาดของ ความสุข/ทุกข์ความส าเร็จ/ความล้มเหลวของข้าราชการแต่ละคนไม่เหมือนกัน 3.5) ชีวิตราชการเผชิญความเปลี่ยนแปลงเรื่อยมาสุขบ้าง-ทุกข์บ้าง ทุกคนเรียนรู้และปรับตัวถูกกลืนไปกับระบบราชการ 3.6) เจ้านาย เพื่อน ลูกน้อง ผู้ร่วมงานเปลี่ยนหน้าตลอดเวลา ย้าย ไป, โตขึ้น, ลาออก, เกษียณไป, เป็นเรื่องธรรมดา 3.7) อาชีพข้าราชการเน้นเกียรติ ศักดิ์ศรี มากกว่าเงิน 3.8) ผลงานหรือต าแหน่ง อยู่ที่ผู้มีอ านาจสั่งบรรจุและอาศัยจังหวะ คุณภาพงานและคุณลักษณะส่วนบุคคล 4) สาเหตุที่คนกระท าผิด การที่คนกระท าผิดมักเกิดจากสาเหตุที่เกิด ภายในตัวบุคคล มาจากความไม่เข้าใจ ตามใจ ไม่ใส่ใจ เผลอใจ ไม่มีจิตใจ เจ็บใจ ชะล่าใจ ล่อใจ ตั้งใจ หรือกล่าวโดยสรุปมาจากจิตส านึกของตนเอง สาเหตุกระท าผิด จากภายนอก ซึ่งมาจากอบายมุข ตัวอย่างไม่ดี ขวัญไม่ดี งานล้นมือหรือไม่พอ มือ โอกาสเปิดช่อง อ้างความจ าเป็นในการครองชีพ และผู้บังคับบัญชาปล่อยปละ ละเลย การกระท าชั่ว เป็นกระบวนการของพฤติกรรม ประกอบด้วย 4.1) มีผู้กระท า ซึ่งอาจท าคนเดียว ท าเป็นกลุ่มเดียว หรือท าข้าม กลุ่มฮั้วกัน 4.2) มีแรงจูงใจ ท าตามค าสั่ง ท าโดยพลการ ท าโดยไม่รู้เท่าทัน ท า เพราะอ้างจ าเป็น บันดาลโทสะ 4.3) มีโอกาส จังหวะ เวลา สถานที่ เครื่องมือ 4.4) มีการลงมือ ท าโดยวางแผน ท าปุบปับ ท ารวดเร็ว ท าแบบ ทารุณ 4.5) มีผลลัพธ์เกิดตามมา ผิดกฎหมาย ยักยอกของหลวง ท าร้าย ร่างกาย ท าลายทรัพย์สิน สังคมประณาม เสื่อมเสียชื่อเสียงเกียรติยศของตนและวงศ์ ตระกูล

~ 233 ~ 8.5.2 วินัย คือตัวควบคุมคุณธรรม มิให้กระท าผิด 1) การรักษาวินัยของข้าราชการ 3 วิธี คือ 1.1) การรักษาวินัยโดยตัวข้าราชการเอง (1) เรียนรู้และเข้าใจวินัย ซึ่งต้องมีการอบรมเรียนรู้และ (2) ส านึกในหน้าที่ที่จะต้องรักษาวินัย 1.2) การรักษาวินัยโดยผู้บังคับบัญชา (1) เสริมสร้างและพัฒนา (2) ป้องกัน และ (3) ด าเนินการแก่ผู้กระท าผิด 1.3) การรักษาวินัยโดยองค์กร (1) ก าหนดนโยบาย ออกระเบียบและกฎเกณฑ์ (2) ส่งเสริมและสนับสนุน และ (3) การก าชับติดตามตรวจสอบ 2) ปัจจัยส่งเสริมวินัย 4 องค์ประกอบ ได้แก่ 2.1) สร้างขวัญ : รับขวัญ/ ปลอบขวัญ / ท าขวัญ / บ ารุงขวัญ 2.2) สร้างก าลังใจ : ซึ่งท าได้ 2 อย่างคือ สร้างแรงดึงและสร้างแรงดัน 3) สร้างแรงดึงหรือเสริมทางบวก 3.1) สนองความต้องการทางความมั่นคง/ความปลอดภัย/ความเป็น ธรรม/ความก้าวหน้า/เกียรติยศ/การยอมรับ 3.2) สร้างศรัทธาในงาน/หน่วยงาน/หัวหน้า/ผู้ร่วมงาน สร้างแรงดันหรือควบคุมไม่ให้เกิด (1) สร้างเงื่อนไขให้จ าเป็น : ผูกมัดด้วยสัญญา/ด้วยเครื่องยังชีพ (2) สร้างเงื่อนไขให้กลัว : กลัวผลร้าย กลัวผู้รับรอง (3) ค่านิยม : มาตรฐานทางคุณธรรมจริยธรรม/ปณิธาน/อุดมคติ (4) คุณธรรม : ความเป็นธรรม/ความเสมอภาคในโอกาส/ไม่เลือก ปฏิบัติติ 4) เหตุบั่นทอนวินัย 6 สาเหตุ 4.1) ความไม่รู้: ไม่รู้ในสิ่งที่ควรรู้/นึกว่าเป็นเรื่องธรรมดาที่ใครก็ท ากัน 4.2) การเสียขวัญ : รู้สึกว่าไม่ได้รับความสนใจ ไม่มั่นคง ไม่ ปลอดภัย ไม่ได้รับความเป็นธรรม

~ 234 ~ 4.3) การเสียก าลังใจ: ไม่ได้รับการยอมรับ ความจริงใจ ผลตอบแทน ความเป็นธรรม 4.4) ความจ าเป็น : ถูกล่อลวง ข่มขู่ บังคับ ขัดสน ตอบแทนบุญคุณ 4.5) กิเลส : ความอยาก/เห่อ/ประมาท/ว้าเหว่/ความคับข้องใจ 4.6) อบายมุข การพนัน เที่ยวในถิ่นหรือเวลาอโคจร มัวเมาใน กามารมณ์ คบคนชั่วเป็นมิตร 5) เครื่องควบคุมวินัย มี 3 กลไก 5.1) ข้อก าหนด : บทวินัยที่บัญญัติเป็นข้อห้ามและข้อปฏิบัติไว้ 5.2) ผู้ควบคุม : ผู้บังคับบัญชาและองค์กรบริหารงานบุคคลกลาง เช่น คณะรัฐมนตรีคณะกรรมการก.พ., คณะกรรมการก.ค.ศ., คณะกรรมการก.ต.ร. 5.3) มาตรการบังคับ : ลงโทษวินัยไม่ร้ายแรง และร้ายแรง โดยมี หลักการคือ - ความยุติธรรม ต้องมีการสอบสวน พิจารณาและให้สิทธิอุทธรณ์ - ความเป็นธรรม ต้องให้ได้ระดับมาตรฐานเสมอหน้า - ความฉับพลัน ต้องให้รวดเร็วใกล้ชิดกับเหตุ - นิติธรรม ต้องมีข้อก าหนดให้ท าหรือห้ามไม่ให้ท า - มโนธรรม ต้องค านึงถึงความที่ควรจะเป็น 6) การป้องกันการกระท าชั่ว มิให้ต้องโทษทางวินัย 6.1) มีคุณธรรม (Virtue) แนวความคิดที่ดี เป็นตัวบังคับให้ ประพฤติดี 6.2) ท างานตามระบบคุณธรรม (Merit) 6.3) มีจริยธรรม (Ethics) เป็นแนวปฏิบัติตามอาชีพ 6.4) มีธรรมาภิบาล (Good Governance) ประกอบด้วย นิติธรรม คุณธรรม ความโปร่งใส การมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบ และความคุ้มค่า 7) การแสดงออกถึง “จิตส านึกที่ดี” และ “การขาดจิตส านึก” เชิง จริยธรรม - จิตส านึกที่ดีได้แก่ ความผูกพันต่อการให้บริการ มีความ รับผิดชอบต่อหน้าที่ ปฏิบัติตามกฎ ข้อบังคับ ไม่ท าผิดกฎหมาย นับถือและเคารพ ศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ค านึงถึงความยุติธรรมในสังคม ให้ความส าคัญต่อเสียง

~ 235 ~ ประชาชน โปรงใส ซื่อสัตย์ ผูกพันต่อการจัดการที่ดีรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ท าลงไป รักษาศรัทธาของมหาชน และสนับสนุนประโยชน์ส่วนรวม - ขาดจิตส านึก ได้แก่ ไม่ผูกพันต่อการให้บริการ ขาดความ รับผิดชอบต่อหน้าที่ หลีกเลี่ยง กฎ ข้อบังคับ หลีกเลี่ยงกฎหมาย ไม่เคารพศักดิ์ศรี ความเป็นมนุษย์ ไม่สนใจความยุติธรรมในสังคมไม่สนใจเสียงของประชาชน ไม่ ซื่อสัตย์คดโกง ไม่ผูกพันต่อการจัดการที่ดีไม่รับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ท าลงไป ไม่รักษา ศรัทธาของมหาชน และสนใจแต่ประโยชน์ตนเองและพวกพ้อง 8.5.3 การบริหารความเสี่ยงตามหลักธรรมมาภิบาล 1) หลักกฎหมาย ให้เป็นไปตามพระราชบัญญัติ/พระราชกฤษฎีกา ระเบียบ/ข้อบังคับ/มติ ค.ร.ม./หลักเกณฑ์/วิธีการ/แนวปฏิบัติคู่มือปฏิบัติงาน - ก าหนดขึ้นเป็นลายลักษณ์อักษร โดยผู้มีอ านาจหน้าที่ฯ - มีความชัดเจน ไม่ซับซ้อน เข้าใจตรงกัน - มีความถูกต้องครบถ้วนทั้งรูปแบบและเนื้อหา (แบบฟอร์มต่างๆ) - มีความครอบคลุมต่อภารกิจที่จะต้องน ามาสู่การปฏิบัติงาน - การใช้ดุลยพินิจ ต้องชอบด้วยหลักกฎหมาย ข้อเท็จจริง และเป็นธรรม 2) หลักความรับผิดชอบ สาระส าคัญเกี่ยวกับ ผู้มีอ านาจหรือมีหน้าที่ หรือผู้หนึ่งผู้ใดที่กระท าการ - กระท าการโดยจงใจ หรือประมาทเลินเล่อไม่ปฏิบัติตามระเบียบ - กระท าโดยเจตนาทุจริต หรือโดยปราศจากอ านาจ นอกเหนือ อ านาจหน้าที่ - มีพฤติการณ์ที่เอื้ออ านวยแก่ผู้เข้าเสนอราคาหรือเสนองาน ให้มี การขัดขวางการแข่งขันราคาอย่างเป็นธรรม - ให้ถือว่าผู้นั้นกระท าผิดวินัยตามกฎหมายว่าด้วยระเบียบ ข้าราชการหรือตามกฎหมายเฉพาะของส่วนราชการนั้น - นอกจากนี้ยังต้องรับผิดในทางแพ่ง ตามกฎหมายและระเบียบของ ทางราชการที่เกี่ยวข้อง - โทษปรับทางปกครอง ตามระเบียบคณะกรรมการตรวจเงิน แผ่นดินว่าด้วยวินัยทางการเงินการคลังฯ - อาจต้องรับผิดทางอาญา (เจตนาทุจริต และเกิดความเสียหายแก่ เงินแผ่นดิน

~ 236 ~ 3) การทุจริตจะต้องเข้าองค์ประกอบของกฎหมายที่ส าคัญ 3 ประการ 3.1) เกิดความเสียหายแก่เงินแผ่นดิน 3.2) เจตนากระท าการโดยการหลีกเลี่ยงหรือละเว้นการปฏิบัติที่ไม่ชอบ 3.3) เอื้อประโยชน์แก่ผู้หนึ่งผู้ใด 4) หลักความโปร่งใสตรวจสอบได้ - การเผยแพร่ประกาศสอบราคา ประกวดราคา และวิธี อิเล็กทรอนิกส์ - ความถูกต้องตรงไปตรงมา ตรวจสอบได้ - วิธีการต้องเปิดเผย โปร่งใส ไม่ปกปิด ประกาศสอบราคา/ ประกวดราคาถูกต้อง ทั้งเนื้อหาและรูปแบบตาม พระราชบัญญัติวิธีปฏิบัติราชการ ทางปกครอง พ.ศ.2539 - ตรวจสอบได้ทุกภาคส่วน เอกชน ประชาชน ตรวจสอบการใช้ อ านาจรัฐได้ 5) หลักความคุ้มค่า - สมเหตุสมผล ทั้งราคาและคุณภาพ - มีประโยชน์จากการใช้สอย หรือการด าเนินงาน - มีความประหยัด เหมาะสม ได้ผลตามเป้าหมาย - มีความเป็นธรรมกับทุกฝ่าย ไม่เอื้อประโยชน์ใคร มุ่งรักษา ประโยชน์ทางราชการ - เป็นไปตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ 6) หลักการมีส่วนร่วม - สอบถามความต้องการจากผู้ใช้งาน ทั้งจ านวนคุณลักษณะ เฉพาะที่จ าเป็น - สอบถามความคิดเห็นสาธารณะ - เป็นไปตามหลักการและเงื่อนไขของกฎหมาย ระเบียบข้อบังคับที่ เกี่ยวข้อง - สังเคราะห์วิเคราะห์ความคิดเห็นได้อย่างถูกต้อง ตรงประเด็น - เป็นไปตามหลักประชาธิปไตย

~ 237 ~ 7) หลักคุณธรรม/จริยธรรม - ความรับผิดชอบ พร้อมรับผิดชอบต่อความเสียหาย - ส่งเสริมให้มีกิจกรรม โครงการ เพื่อการเสริมสร้างจริยธรรมอย่าง จริงจัง - มาตรการประหยัด: พลังงาน ลดการใช้ทรัพยากรที่ไม่จ าเป็น - มีการตรวจสอบ ติดตาม ประเมินผล อย่างจริงจัง - ควรจัดให้มีข้อก าหนดด้านจริยธรรม ให้เจ้าหน้าที่และผู้บริหาร เกี่ยวกับการบริหารพัสดุ ขึ้นไว้เป็นลายลักษณ์อักษร - หากมีการละเมิด ละเว้น ข้อก าหนดด้านจริยธรรม ควรมี มาตรการด าเนินการอย่างเป็นรูปธรรม 8.5.4 การบริหารงานพัสดุให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ 1) มีการก าหนด นโยบาย และแผนปฏิบัติงาน (กิจกรรม, คน, เงิน และเวลา) โดยมีวัตถุประสงค์ในการด าเนินงานที่ชัดเจน 2) วัตถุประสงค์ของการจัดหาพัสดุสอดคล้องกับการด าเนินงาน 3) จัดระบบการควบคุมภายในให้ครบถ้วน สอดคล้องกับมาตรฐาน การควบคุมภายใน ควบคุมคุณภาพ และมาตรฐานที่เกี่ยวข้อง ประเมินความ เสี่ยง และบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ เน้นการตรวจสอบ ควบคุมใน กระบวนการปฏิบัติงานที่มีความเสี่ยง เช่น จุดควบคุมที่ระเบียบฯ ก าหนดไว้ 4) จัดท าคู่มือแนวปฏิบัติส าหรับเจ้าหน้าที่และผู้ควบคุมก ากับเพื่อ การป้องกันความผิดพลาดเสียหาย 5) ค านึงถึงวัตถุประสงค์การใช้ราคายุติธรรม ประโยชน์ระยะยาว 8.5.5 การป้องกันและปราบปรามคอรัปชั่น สาเหตุที่การคอรัปชั่น แพร่หลายในสังคมไทย 1) คนไทยใจซื่อ รักพวกพ้อง ลูบหน้าปะจมูก บุญคุณต้องตอบแทน จนกลายเป็นธรรมเนียมปฏิบัติมองว่าไม่ใช่เรื่องผิด 2) ระบบอุปถัมภ์และการเล่นพวก ท าให้การทุจริตท าได้แนบเนียนไร้ ที่ติมากกว่าเดิม 3) เป็นการโกงแบบบูรณาการ และการครอบง าระบบ จนกลายเป็น เรื่องปกติเป็นแบบอย่างให้คนรุ่นหลังเอาแบบอย่าง

~ 238 ~ 4) ระบบการคอรัปชั่นเชิงนโยบาย/ทับซ้อน ผลประโยชน์ /ต่อยอด ขยายผลพัฒนาไปเป็นรูปแบบ Holding Company ได้อย่างแยบยล 5) มีการบูรณาการรูปแบบคอรัปชั่นใหม่แบบโกงกินโดยสังคมไม่รู้สึก เพราะไม่ได้โกงเงินจากเงินงบประมาณแผ่นดิน แต่โกงแบบไม่จ่ายเงินสัมปทาน โกง แบบหาผลประโยชน์ทับซ้อน 6) การ “ท า” หรือ “ไม่ท า” อะไร ของผู้มีอ านาจล้วนส่งผลกระทบทั้ง ในทางลึกและทางวงกว้าง จนเกิดอิทธิพลฝังลึก ลงราก ยากแก่การรื้อถอน สืบต่อ เป็นวัฒนธรรม ประเพณี มีเงินมีพวก มีอ านาจที่มีอยู่จนกลายเป็นเรื่องปกติ 8.6 การสรุป การอ านวยการเป็นการท าหน้าที่เพื่ออ านวยความสะดวกและประสานงาน ให้หน่วยงานในสังกัดได้ปฏิบัติไปตามหน้าที่และความรับผิดชอบในการด าเนินงาน เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายธุรการ ฝ่ายสารบรรณ ฝ่ายส่งก าลังบ ารุง ฝ่ายประชาสัมพันธ์ ฝ่ายยุทธศาสตร์และแผน ฝ่ายระเบียบวินัย ฝ่ายสวัสดิการ ฝ่ายงบประมาณ ฝ่าย การเงินและพัสดุ ฝ่ายโภชนาการ ฝ่ายสื่อสารและประชาสัมพันธ์และฝ่ายด าเนินการ ผลิต ส าหรับการควบคุมงาน เป็นการก ากับดูแลด าเนินงานให้เป็นไปตามแผนหรือวิธี ปฏิบัติที่ก าหนดไว้ และการติดตามสอดส่องการด าเนินงานไม่ให้เบี่ยงเบนไปจาก เป้าหมายที่ควรเป็น ดังนั้น การควบคุมงานจะก ากับให้ปฏิบัติไปตามแผน วัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ก าหนดไว้การอ านวยการให้เกิดประสิทธิภาพเป็นการ ใช้อ านาจของผู้บริหารเพื่อสั่งการไปตามอ านาจหน้าที่ความรับผิดชอบ การชี้แนะ การนิเทศงานและการก ากับติดตามผล เพื่อให้การปฏิบัติงานของบุคลากรภายใน องค์การให้ด าเนินไปอย่างประหยัดทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายแต่ให้บังเกิดผลตามแผน หรือเป้าหมายที่ก าหนดไว้ดังนั้นการอ านวยการให้เกิดประสิทธิภาพ การควบคุมงาน คือการก ากับดูแลด าเนินงานให้เป็นไปตามแผนหรือแนวปฏิบัติที่ก าหนดไว้หมายถึง การติดตามสอดส่องด าเนินงานไม่ให้เบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายที่ควรเป็นการควบคุม ภายใน ในแนวปฏิบัตินี้ หมายถึงระบบการควบคุม กระบวนการในการปฏิบัติงานที่ คณะผู้บริหารและบุคลากรในหน่วยงานร่วมกันก าหนดขึ้น เพื่อสร้างเป็นการควบคุม คุณภาพที่ปฏิบัติงาน การประเมินผลการท างานนั้นถือเป็นเครื่องมือส าคัญของฝ่าย ทรัพยากรบุคคลอย่างยิ่ง นอกจากจะใช้ประเมินความสามารถตลอดจนศักยภาพของ

~ 239 ~ พนักงานแล้ว การประเมินผลนี้ยังถือเป็นแรงจูงใจส าคัญของการท างานเลยทีเดียว รวมถึงมีผลต่อการประเมินการตอบแทนจากบริษัท ตั้งแต่เงินเดือน ไปจนถึงโบนัส ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต่างก็เป็นแรงกระตุ้นชั้นดีที่จะท าให้พนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น สิ่ง ส าคัญที่สุดต้องประเมินผลอย่างตรงไปตรงมา เที่ยงตรง ถูกต้องชัดเจนและไม่อคติ เพื่อเกิดความยุติธรรมกับทุกฝ่าย

บทที่ 9 การจัดการความขัดแย้งในองค์การ ความขัดแย้งนั้นถือเป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นในสังคม เนื่องจากมนุษย์ยังคง ต้องรวมตัวกันและพึ่งพาอาศัยกันและกันเพื่อความอยู่รอด การที่บุคคลจะมีความคิด เห็น ทัศนคติ ความเชื่อ หรือผลประโยชน์ที่ไม่ตรงกันย่อมเกิดมีขึ้นได้เป็นธรรมดา ใน สังคมหนึ่งๆ อาจเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ตั้งแต่ระดับจุลภาคไปจนถึงระดับมหาภาค ยิ่งสังคมมีขนาดใหญ่ขึ้นเพียงใด โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้ง ย่อมมีเพิ่มมากขึ้นเพียง นั้น ความขัดแย้งมีทั้งด้านที่เป็นบวกและด้านที่เป็นลบอยู่ในตัว ความขัดแย้ง ในด้าน บวกส่งผลให้องค์กรมีความกระตือรือร้นในการท างาน มีความคิดสร้างสรรค์และ พัฒนานวัตกรรมอยู่เสมอ อีกทั้งยังท าให้เกิดความสามัคคีในกลุ่มหรือองค์กร เกิด ความร่วมมือในการท างาน อย่างมีประสิทธิภาพ ท าให้องค์กรมีความก้าวหน้า ส่วน ความขัดแย้งที่มากเกินไปก็อาจส่งผลด้านลบต่อองค์กรได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นการท า ให้เกิดการแตกความสามัคคี องค์กรไร้เสถียรภาพ เสียโอกาสในการแข่งขันหรือ สูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพไปจากองค์กร ซึ่งนักบริหารเป็นผู้มีบทบาทส าคัญในการ น าพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลง หากนักบริหารมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องความ ขัดแย้งในองค์กรอย่างลึกซึ้งก็จะสามารถน าประโยชน์ที่ได้จากความขัดแย้งไปปรับ ใช้ในการบริหารบุคลากรในองค์กรให้มีความก้าวหน้าและประสิทธิภาพต่อไปได้เป็น อย่างดี โดยเนื้อหาในบทความนี้ ขอน าเสนอความหมายของความขัดแย้ง ทฤษฎีและ แนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้ง ประเภทของความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้ง ภายในองค์กร ผลที่เกิดจากความขัดแย้งภายในองค์กร กระบวนการของความ ขัดแย้งวิธีการจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม ในสถานการณ์ที่มีความแตกต่างกัน ตามล าดับ