ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

~ 41 ~ 2.3 ประเภทขององค์การ (Types of Organization) การจ าแนกองค์การโดยยึดโครงสร้าง (สมคิด บางโม, 2538) แบ่งออกเป็น 2 แบบ ดังนี้ 1) องค์การแบบเป็นทางการ (formal organization) เป็นองค์การ ที่มีการจัดโครงสร้างอย่างเป็นระเบียบแบบแผนแน่นอน การจัดตั้งมีกฎหมายรองรับ บางแห่งเรียกว่า องค์การรูปนัย ได้แก่ บริษัท มูลนิธิหน่วยราชการ กรม โรงพยาบาล โรงเรียน ฯลฯ ซึ่งการศึกษาเรื่ององค์การและการจัดการจะเป็นการศึกษาในเรื่องของ องค์การประเภทนี้ทั้งสิ้น 2) องค์การแบบไม่เป็นทางการ (informal organization) เป็น องค์การที่รวมกันหรือจัดตั้งขึ้นด้วยความพึงพอใจและมีความสัมพันธ์กันเป็นส่วนตัว ไม่มีการจัดระเบียบโครงสร้างภายใน มีการรวมตัวกันอย่างง่ายๆ และเลิกล้มได้ง่าย องค์การแบบนี้เรียกว่า องค์การอรูปนัยหรือองค์การนอกแบบ เช่น ชมรมต่างๆ หรือ กลุ่มต่างๆ อาจเป็นการรวมกลุ่มกันตามความสมัครใจของสมาชิกกลุ่ม ซึ่ง เนื่องมาจากรายได้ อาชีพ รสนิยม ศาสนา ประเพณี ต าแหน่งงาน ฯลฯ 2.3.1.หลักการจัดองค์การ หลักการจัดองค์การ OSCAR ของ Henri Fayol มาจากค าว่า Objective, Specialization, Coordination, Authority และ Responsibility ซึ่ง Fayol ได้ เขียนหลักของการจัดองค์การไว้ 5 ข้อ เมื่อน าเอาตัวอักษรตัวแรกของค าทั้ง 5 มา เรียงต่อกัน จะท าให้สะกดได้ค าว่า OSCAR ส าหรับรายละเอียด ทั้ง 5 ค าจะขอกล่าว ไว้ใน “หลักในการจัดองค์การที่ดี” หลักในการจัดองค์การที่ดีจะต้องมีองค์ประกอบ และแนวปฏิบัติดังต่อไปนี้(ศิริอร ขันธหัตถ์, 2536) 1) หลักวัตถุประสงค์(Objective) กล่าวว่า องค์การต้องมี วัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้อย่างชัดเจน นอกจากนั้นต าแหน่งยังต้องมีวัตถุประสงค์ย่อย ก าหนดไว้เพื่อว่าบุคคลที่ด ารงต าแหน่งจะได้พยายามบรรลุวัตถุประสงค์ย่อย ซึ่งช่วย ให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์รวม 2) หลักความรู้ความสามารถเฉพาะอย่าง (Specialization) กล่าว ว่า การจัดแบ่งงานควรจะแบ่งตามความถนัด พนักงานควรจะรับมอบหน้าที่เฉพาะ เพียงอย่างเดียวและงานหน้าที่ที่คล้ายกันหรือสัมพันธ์กัน ควรจะต้องอยู่ภายใต้บังคับ บัญชาของคนคนเดียว

~ 42 ~ 3) หลักการประสานงาน (Coordination) กล่าวว่า การ ประสานงานกัน คือการหาทางท าให้ทุกๆ ฝ่ายร่วมมือกันและท างานสอดคล้องกัน โดยใช้หลักสามัคคีธรรม เพื่อประโยชน์ขององค์การ 4) หลักของอ านาจหน้าที่ (Authority) กล่าวว่า ทุกองค์การต้องมี อ านาจสูงสุด จากบุคคลผู้มีอ านาจสูงสุดนี้ จะมีการแยกอ านาจออกเป็นสายไปยัง บุคคลทุกๆ คนในองค์การ หลักนี้บางทีเรียกว่า Scalar Principle (หลักความ ลดหลั่นของอ านาจ) บางทีเรียกว่า Chain of command (สายการบังคับบัญชา) การก าหนดสายการบังคับบัญชานี้ก็เป็นวิธีประสานงานอย่างหนึ่ง 5) หลักความรับผิดชอบ (Responsibility) หลักของความ รับผิดชอบ กล่าวว่า อ านาจหน้าที่ควรจะเท่ากับความรับผิดชอบ คือบุคคลใดเมื่อ ได้รับมอบหมายความรับผิดชอบก็ควรจะได้รับมอบหมายอ านาจให้เพียงพอ เพื่อ ท างานให้ส าเร็จด้วยดี 6) หลักความสมดุล (Balance) จะต้องมอบหมายให้หน่วยงานย่อย ท างานให้สมดุลกันกล่าวคือปริมาณงานควรจะมีปริมาณที่ใกล้เคียงกัน รวมทั้งความ สมดุลระหว่างงานกับอ านาจหน้าที่ที่จะมอบหมายด้วย 7) หลักความต่อเนื่อง (Continuity) ในการจัดองค์การเพื่อการ บริหารงานควรจะเป็นการกระท าที่ต่อเนื่อง ไม่ใช่ ท าๆ หยุดๆ หรือปิดๆ เปิดๆ ยิ่งถ้า เป็นบริษัทหรือห้างร้านคงจะไปไม่รอดแน่ 8) หลักการโต้ตอบและการติดต่อ (Correspondence) ต าแหน่งทุก ต าแหน่งจะต้องมีการโต้ตอบระหว่างกันและติดต่อสื่อสารกัน องค์การจะต้องอ านวย ความสะดวก จัดให้มีเครื่องมือและการติดต่อสื่อสารที่เป็นระบบ 9) หลักขอบเขตของการควบคุม (Span of control) เป็นการ ก าหนดขีดความสามารถในการบังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชาคนหนึ่งๆ ว่าควรจะ ควบคุมดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาหรือจ านวนหน่วยงานย่อยมากเกินไป โดยปกติหัวหน้า คนงานไม่เกิน 6 หน่วยงาน 10) หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of command) ใน การจัดองค์การที่ดีควรให้เจ้าหน้าที่รับค าสั่งจากผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้าง่านเพียง คนเดียวเท่านั้น เพื่อให้เกิดเอกภาพในการบังคับบัญชาจึงถือหลักการว่า "One man one boss"

~ 43 ~ 11) หลักตามล าดับขั้น (Ordering) ในการที่นักบริหารหรือหัวหน้า งานจะออกค าสั่งแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ควรปฏิบัติการตามล าดับขั้นของสายการบังคับ บัญชาไม่ควรออกค าสั่งข้ามหน้าผู้บังคับบัญชา หรือผู้ที่มีความรับผิดชอบโดยตรง เช่น อธิการจะสั่งการใดๆ แก่หัวหน้าภาควิชาควรที่จะสั่งผ่านหัวหน้าคณะภาควิชา นั้นสังกัดอยู่ อย่างน้อยที่สุดก็ควรจะได้แจ้งหัวหน้าคณะวิชานั้นๆ ทราบด้วย เพื่อ ป้องกันความเข้าใจผิด และอาจจะเป็นการท างายขวัญและจิตใจในการท างานของ ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่ตั้งใจ 12) หลักการเลื่อนขั้นเลื่อนต าแหน่ง (Promotion) ในการพิจารณา ความดีความความชอบและการเลื่อนต าแหน่งควรถือหลักว่า ผู้บังคับบัญชาโดยตรง ย่อมเป็นผู้ที่ปฏิบัติงานเกี่ยวกับใต้บังคับบัญชาของตนโดยใกล้ชิดและย่อมทราบ พฤติกรรมในการท างานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดีกว่าผู้อื่น ดังนั้นการพิจารณาให้คุณ และโทษแก่ผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้ใดก็ควรให้ผู้นั้นทราบและมีสิทธิมีเสียงในการ พิจารณาด้วยเพื่อความเป็นธรรมแก่ใต้บังคับบัญชาของเขา และเพื่อเป็นการ เสริมสร้างขวัญในการท างานของบุคคลในองค์การด้วย 2.3.2 กระบวนการจัดองค์การ (Process of Organizing) ประกอบด้วย กระบวนการ 3 ขั้น (ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์, 2543) ดังนี้ 1) พิจารณาแยกประเภทงาน จัดกลุ่มงาน และออกแบบงานส าหรับผู้ ท างานแต่ละคน (Identification of Work & Grouping Work) ก่อนอื่นผู้บริหาร จะต้องพิจารณาตรวจสอบแยกประเภทดูว่า กิจการของตนนั้นมีงานอะไรบ้างที่ จะต้องจัดท าเพื่อให้กิจการได้รับผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์ ขั้นต่อมาก็คือ การจัด กลุ่มงานหรือจ าแนกประเภทงานออกเป็นประเภท โดยมีหลักที่ว่างานที่เหมือนกัน ควรจะรวมอยู่ด้วยกัน เพื่อให้เป็นไปตามหลักการของการแบ่งงานกันท า โดยการจัด จ าแนกงานตามหน้าที่แต่ละชนิดออกเป็นกลุ่มๆ ตามความถนัด และตาม ความสามารถของผู้ที่จะปฏิบัติ 2) ท าค าบรรยายลักษณะงาน (Job Description & Delegation of Authority & Responsibility) ระบุขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พร้อมทั้ง ก าหนดความรับผิดชอบ และให้อ านาจหน้าที่ ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้ - ระบุให้เห็นถึงขอบเขตของงานที่แบ่งให้ส าหรับแต่ละคนตามที่ได้ plan ไว้ในขั้นแรก เพื่อให้ทราบว่า งานแต่ละชิ้นที่ได้แบ่งออกแบบไว้นั้นจะเกี่ยวข้อง

~ 44 ~ กับเรื่องอะไร ชนิดไหน มีขอบเขตและปริมาณมากน้อยแค่ไหน โดยการระบุชื่อเป็น ต าแหน่งพร้อมกับให้รายละเอียดเกี่ยวกับงานชิ้นนั้นเอาไว้ - ขั้นต่อมา ผู้บริหารก็จะด าเนินการพิจารณามอบหมาย (Delegation) ให้แก่ผู้ท างานในระดับรองลงไป (ส าหรับงานที่มอบหมายได้) - การมอบหมายงานประกอบด้วยการก าหนดความรับผิดชอบ (Responsibility) ที่ชัดแจ้งเกี่ยวกับงานที่มอบหมายให้ท า พร้อมกันนั้นก็มอบหมาย อ านาจหน้าที่ (Authority) ให้เพื่อใช้ส าหรับการท างานตามความรับผิดชอบ (Responsibility) ที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้นไปได้ 3) จัดวางความสัมพันธ์(Establishment of Relationship) การจัด วางความสัมพันธ์จะท าให้ทราบว่า ใครต้องรายงานต่อใคร เพื่อให้งานส่วนต่างๆ ด าเนินไปโดยปราศจากข้อขัดแย้ง มีการท างานร่วมกันอย่างเป็นระเบียบเพื่อให้ทุก ฝ่ายร่วมมือกันท างานมุ่งไปสู่จุดหมายอันเดียวกัน 2.4 การจัดโครงสร้างขององค์การ (Organization structure) การจัดโครงสร้างขององค์การมีหลายแบบ ซึ่งแต่ละแบบก็มีข้อดีข้อเสียใน ตัวของมันเอง ฉะนั้น การที่ผู้บริหารจะวางแนวในการจัดโครงสร้างนั้น จะต้อง พิจารณาจากหลายๆ ปัจจัยด้วยกัน อย่างไรก็ตามการจัดโครงสร้างขององค์การ สามารถแบ่งแยกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้ 5 ประเภท (ศิริอร ขันธหัตถ์, 2536) ดังนี้ 1) โคร งสร้ างอ งค์การตามหน้ าที่กา รงาน (Functional Organization Structure) หมายถึง โครงสร้างที่จัดตั้งขึ้นโดยแบ่งไปตามประเภท หรือหน้าที่การงาน เพื่อแสดงให้เห็นว่าในแต่ละแผนกนั้นมีหน้าที่ต้องกระท า อะไรบ้าง ซึ่งผลดีก่อให้เกิดการได้คนมีความสามารถท างานในแผนกนั้นๆ ทั้งยังฝึก บุคคลในแผนกนั้นๆ ให้มีความเชี่ยวชาญกับหน้าที่ของงานนั้นอย่างลึกซึ้ง ส าหรับฝ่าย บริหารระดับสูงนั้นก็เป็นเพียงแต่ก าหนดนโยบายไว้กว้างๆ เพราะมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ ด้านคอยป้อนข้อมูลที่ถูกต้องให้พิจารณาตัดสินใจและให้มีความผิดพลาดได้น้อยมาก อีกประการหนึ่งในแต่ละแผนกนั้น เมื่อทุกคนมีความเชี่ยวชาญงานในหน้าที่ชนิด เดียวกัน ย่อมก่อให้เกิดการประสานงานได้ง่ายเนื่องจากแต่ละคนมีความสนใจในงาน และใช้ภาษาเดียวกัน ท าให้สามารถสร้างบรรยากาศการท างานที่ดีได้ง่ายนอกจากนั้น การบริหารงานก็เกิดความประหยัดด้วย เพราะแต่ละแผนกได้ใช้ความเชี่ยวชาญ

~ 45 ~ เฉพาะด้านสร้างผลิตผลได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย การใช้เครื่องจักรและแรงงานก็ใช้ได้ผล คุ้มค่า อย่างไรก็ตาม การจัดรูปแบบองค์การแบบนี้ก็มีผลเสียในทางการบริหารหลาย ประการ อาทิเช่น การแบ่งงานออกเป็นหลายแผนกและมีผู้เชี่ยวชาญหลายคน ท าให้ การวางแผนงานยุ่งยากขึ้น อาจมีการปัดความรับผิดชอบได้ นอกจากนั้นการจัด องค์การรูปแบบนี้มักเน้นที่การรวมอ านาจไว้ ณ จุดที่สูงที่สุด ไม่มีการกระจายอ านาจ ในการบริหารให้ลดหลั่นลงไป ภาพที่ 2.1 แสดงโครงสร้างองค์การตามหน้าที่การงาน 2) โครงสร้างองค์การตามสายงานหลัก (Line Organization Structure) หมายถึงการจัดรูปแบบโครงสร้างให้มีสายงานหลัก และมีการบังคับ บัญชาจากบนลงล่างลดหั่นเป็นขั้นๆ จะไม่มีการสั่งการแบบข้ามขั้นตอนในสายงาน ซึ่งโครงสร้างแบบนี้เหมาะสมส าหรับองค์การต่างๆ ที่ต้องการให้มีการขยายตัวใน อนาคตได้ เพราะเพียงแต่เพิ่มเติมโครงสร้างในบางสายงานให้มีการควบคุมบังคับ บัญชาลดหลั่นลงไปอีกได้การจัดองค์การแบบนี้ อาจจะค านึงถึงสภาพของงานที่เป็น จริง เช่น แบ่งตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ หรือแบ่งตามอาณาเขต หรือแบ่งตาม ประเภทของลูกค้า หรือแบ่งตามกระบวนการ ผลดีของโครงสร้างแบบนี้มีหลาย ประการ เช่น การจัดโครงสร้างด้วยรูปแบบที่เข้าใจง่าย การบังคับบัญชาตามสายงาน เป็นขั้นตอน ฉะนั้นจุดใดที่มีการปฏิบัติงานล่าช้าก็สามารถตรวจสอบได้รวดเร็ว จาก ผู้บังคับบัญชาในระดับนั้นได้ง่าย นอกจากนั้นผู้ปฏิบัติงานได้คลุกคลีกับสภาพของ ปัญหาที่เป็นจริงและเกิดขึ้นเสมอ ท าให้การตัดสินใจต่างๆ มีข้อมูลที่แน่นอน และ สามารถตัดสินใจได้ถูกต้องรวดเร็ว ซึ่งส่งผลสะท้อนให้มีการปกครองบังคับบัญชาที่ อยู่ในระเบียบวินัยได้ดี การติดต่อสื่อสารและการควบคุมการท างานท าได้ง่าย ตลอดจนเมื่อต้องการจะเปลี่ยนรูปโครงสร้างขององค์การก็สามารถที่จะเปลี่ยนได้

~ 46 ~ ค่อนข้างสะดวก เพราะการจัดรูปแบบองค์การนี้ ไม่มีอะไรสลับซับซ้อนมากนัก ประการสุดท้าย องค์การนี้เหมาะส าหรับการจัดรูปแบบองค์การขนาดเล็ก แต่ไม่ เหมาะที่จะจัดในลักษณะองค์การขนาดใหญ่ที่มีการปฏิบัติงานสลับซับซ้อน ส่วน ข้อเสียของโครงสร้างแบบนี้นั้นได้ก่อให้เกิดปัญหาดังนี้คือ ประการแรก ไม่ได้ สนับสนุนให้ผู้ท างานมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นอกจากนั้นบางขณะปริมาณของ งานมีมาก จนต้องใช้เวลาท างานประจ าให้เสร็จ ไม่มีเวลาที่จะมาศึกษาถึงระบบการ ท างานที่ดีกว่า อีกประการหนึ่งลักษณะของโครงสร้างเช่นนี้เป็นอุปสรรคต่อการ ด าเนินงาน เพราะไม่สามารถครอบคลุมขอบข่ายของงานได้ทังหมดได้ และประการ สุดท้าย ผู้บริหารระดับสูงอาจจะไม่ยอมมอบหมายงาน ให้ผู้บริหารงานระดับรองๆ ลงมา หรือพยายามกีดกัน หรือส่งเสริมคนอื่นให้ขึ้นมาแทนตน ท าให้ขวัญของ ผู้ปฏิบัติงานในระดับรองๆ ไปไม่ดี หมดก าลังใจในการปฏิบัติงาน เนื่องจากโครงสร้าง แบบนี้ให้อ านาจควบคุมโดยตรงต่อผู้บังคับบัญชาระดับสูงเท่านั้น ภาพที่ 2.2 แสดงโครงสร้างองค์การตามสายงานหลัก 3) โครงสร้างองค์การแบบคณะที่ปรึกษา (Staff Organization Structure) หมายถึง การจัดโครงสร้างโดยการให้มีที่ปรึกษาเข้ามาช่วยการ บริหารงาน เช่น ที่ปรึกษานายกฯ ที่ปรึกษาผู้ว่าฯ กทม. เป็นต้น เพราะว่าที่ปรึกษามี ความรู้ความช านาญเฉพาะด้าน โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ ซึ่งต้องอาศัย ผู้เชี่ยวชาญมาช่วยหรือคอยแนะน า ท าให้องค์การมองเห็นความส าคัญของการมีที่

~ 47 ~ ปรึกษาขึ้น อย่างไรก็ตาม พวกที่ปรึกษาไม่มีอ านาจในการสั่งการใดๆ นอกจากคอย ป้อนข้อมูลให้ผู้บริหารเป็นผู้ชี้ขาดอีกชั้นหนึ่ง ซึ่งการจัดองค์การรูปแบบนี้มีผลดีคือ ท าให้การด าเนินงานต่างๆ มีการวางแผนและประเมินสถานการณ์ล่วงหน้าได้ มีที่ ปรึกษาคอยให้ความกระจ่างและประสานงานกับหน่วยงานอื่นๆ และท าให้การ ท างานใช้หลักเหตุและผลมากขึ้น มีการใช้เครื่องมือที่ทันสมัย และคนมีประสิทธิภาพ ยิ่งขึ้น นอกจากนั้น ยังท าให้งานตามสายงานและงานของคณะที่ปรึกษาสัมพันธ์กัน และเข้าใจบทบาทซึ่งกันและกัน แต่ผลเสียของการใช้ที่ปรึกษาอาจมีการปีนเกลียวกัน เนื่องจากความเห็นไม่ลงรอยกัน และฝ่ายคณะที่ปรึกษาอาจท้อถอยในการท างานได้ เพราะมีหน้าที่เพียงเสนอแนะแต่ไม่มีอ านาจสั่งการ ภาพที่ 2.3 แสดงโครงสร้างองค์การแบบคณะที่ปรึกษา 4) โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการบริหาร (Committees Organization Structure) หมายถึง การจัดโครงสร้างองค์การโดยให้มีการ บริหารงานในลักษณะคณะกรรมการ เช่น คณะกรรมการบริหารงานรถไฟแห่ง ประเทศไทย คระกรรมการ อสมท. และคณะกรรมการบริหารบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ เป็นต้น การบริหารงานองค์การโดยให้มีคณะกรรมการบริหารเช่นนี้ ผลดีจะช่วยขจัด ปัญหา การบริหารงานแบบผูกขาดของคนๆ เดียว หรือการใช้แบบเผด็จการเข้ามา บริหารงาน นอกจากนั้น การตั้งคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยบุคคลมาจากหลายๆ ฝ่ายจะท าให้ทุกคนเข้าใจปัญหาและก่อให้เกิดการยอมรับในปัญหที่ฝ่ายอื่นเผชิญอยู่ ท าให้การประสานงานเป็นไปได้ง่ายขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม ข้อเสียของการใช้ระบบ คณะกรรมการก็คือเกิดการสูญเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ เนื่องจากเวลาส่วนใหญ่ใช้ไป ในการประชุมถกเถียงกัน กว่าจะได้ข้อยุติอาจไม่ทันการต่อการวินิจฉัยสั่งการได้หรือ

~ 48 ~ อาจเป็นการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ในระดับคณะกรรมการหรือยอมประนีประนอม กันเพื่อให้ได้ข้อยุติที่รวดเร็ว ท าให้การตั้งคณะกรรมการไร้ผล ข้อดีของโครงสร้างแบบกว้าง 1) ลดค่าใช้จ่ายในการบริหาร 2) ลูกน้องมีอิสระสูงในการท างาน เนื่องจากหัวหน้ามี ผู้ใต้บังคับบัญชาจ านวนมากจึงมีการควบคุมน้อย ข้อจ ากัดของโครงสร้างแบบกว้าง 1) ต้องการผู้บังคับบัญชาที่มีความสามารถมาก 2) ผู้บังคับบัญชาอาจจะควบคุมงานทุกอย่างได้ไม่ทั่วถึง 5) การจัดแผนกงาน (Departmentation) การจัดแผนกงาน หมายถึง การรวมกลุ่มกิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยการรวมกิจกรรมที่คล้ายกัน และเหมาะสมที่จะน ามาปฏิบัติในกลุ่มเดียวกันเข้าไว้ด้วยกันเป็นกลุ่ม แผนก หรือ หน่วยงาน หลักเกณฑ์พื้นฐานที่จะใช้ส าหรับการจัดแผนกงาน มีดังนี้ (1) การจัดแผนกงานตามหน้าที่ (Departmentation by Function)การจัดแผนกงานตามหน้าที่นี้ เป็นการจัดองค์การที่เป็นที่ยอมรับอย่าง กว้างขวาง และหน้าที่หลัก ส่วนใหญ่แผนกต่างๆ จะมีก็คือ หน้าที่ทางด้านการผลิต การขายและการเงิน ธงชัย สันติวงษ์ (2537) ได้กล่าวถึงข้อดีและข้อเสีย ของแต่ละ แบบการจัดแผนกงานไว้ตามตารางข้างล่าง ต่อไปนี้ ภาพที่ 2.4 แสดงการจัดแผนงานตามหน้าที่

~ 49 ~ ข้อดีการจัดแผนกงานตามหน้าที่ 1) เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็กในระยะเริ่มแรก 2) เป็นการจัดที่ถูกต้องตามเหตุผลในเรื่องของหน้าที่หลัก 3) เมื่อเกิดปัญหาขึ้นระหว่างผู้บริหารในแต่ละหน้าที่ก็จะ สามารถท าการประสานงานให้ทุกอย่างเป็นไปโดยสอดคล้องกัน 4) ถูกต้องตามหลักเกณฑ์ของการแบ่งอาชีพตามความถนัด ข้อเสียการจัดแผนกงานตามหน้าที่ 1) ไม่เหมาะสมกับธุรกิจที่มีการขยายตัว 2) การท างานของทุกกลุ่มไม่สามารถเน้นถึงวัตถุประสงค์ของ องค์การโดยส่วนรวมได้ 3) การประสานงานติดต่อระหว่างหน้าที่ต่างๆ เป็นไปได้ยาก 4) ไม่เปิดโอกาสให้มีการฝึกฝนตัวผู้บริหารในระดับรองลง และ ไม่มีโอกาสเรียนรู้งานของส่วนต่างๆ ( 2 ) ก า ร จั ด แ ผ น ก ง า น ต า ม ป ร ะ เ ภ ท ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ (Departmentation by Product) การจัดแผนกแบบนี้มักจะใช้ในการจัดแผนกงาน ขององค์การธุรกิจขนาดใหญ่มีกระบวนการในการปฏิบัติงานซับซ้อน องค์การธุรกิจ ผลิตสินค้าหลายอย่าง ถ้าจะใช้การจัดแผนกงานตามหน้าที่ก็จะท าให้แต่ละแผนกมี งานมากเกินไป การดูแลผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างอาจดูแลไม่ทั่วถึง การขยายงานก็จะมี ปัญหาอย่างมาก ท าให้องค์การธุรกิจขาดความคล่องตัวในการด าเนินงานและเสีย โอกาสในการแสวงหาผลประโยชน์กับองค์การได้

~ 50 ~ ภาพที่ 2.5 แสดงการจัดแผนงานตามประเภทผลิตภัณฑ์ ข้อดีการจัดแผนกงานตามผลิตภัณฑ์ 1) เหมาะสมกับองค์การที่มีขนาดใหญ่ขึ้น 2) ช่วยให้ผู้บริหารสูงสุดสามารถมอบหมายอ านาจหน้าที่ในการ ท างานตามหน้าที่ต่างๆ ให้กับผู้บริหารของหน่วยได้ 3) ช่วยให้ประเภทสินค้าต่างๆ ได้รับความสนใจเต็มที่ 4. ช่วยให้ผู้ท างานในหน้าที่ต่างๆ มีโอกาสฝึกฝนความรู้ ความสามารถของตน ในส่วนที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างได้อย่างดี ข้อเสียการจัดแผนกงานตามผลิตภัณฑ์ 1) เกิดปัญหาในเรื่องของการประสานงานในองค์การ 2) หน่วยต่างๆ ที่แบ่งแยกตามผลิตภัณฑ์มีอ านาจมากเกินไป (3) การจัดแผนกงานตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ (Departmentation by Territory) การจัดแผนกโดยแบ่งตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์หรืออาณาเขตนี้โดย ค านึงถึงสภาพทางภูมิศาสตร์หรือท าเลที่ตั้งที่กิจการจะต้องเข้าไปด าเนินการในพื้นที่ นั้นๆ เป็นส าคัญ และจะถูกน ามาใช้จัดแผนกงานส าหรับองค์การธุรกิจ ที่อาณาเขต การขายกว้างขวางและธุรกิจอยู่ในสภาวะที่มีการแข่งขันสูง

~ 51 ~ ภาพที่ 2.6 แสดงการจัดแผนงานตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ข้อดีการจัดแผนกงานตามพื้นที่ภูมิศาสตร์ 1) ช่วยให้ประหยัดค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติการ ทั้งทางด้านการผลิต และการขายรวมทั้งค่าขนส่ง 2) แก้ไขปัญหาในเรื่องของการติดต่อภายในของบริษัท 3) ช่วยให้มีการฝึกฝนและพัฒนาตัวผู้บริหารใหม่ๆ ได้เป็นอย่างดี 4) ช่วยให้ทราบถึงความต้องการของท้องถิ่นได้ดีกว่า จึงเกิดจุดแข็ง ทางการตลาดได้ ข้อเสียการจัดแผนกงานตามพื้นที่ภูมิศาสตร์ 1) ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นในเรื่องของการประสานงานและการ คมนาคม 2) เกิดปัญหาเรื่องของการประสานงานในองค์การ 3) หน่วยต่างๆ ที่แบ่งแยกตามพื้นที่อาจจะมีอ านาจมากเกินไป 4) ขาดโอกาสฝึกความช านาญเฉพาะด้านตามอาชีพเฉพาะอย่าง (4) การจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต (Departmentation by Process) การแบ่งกิจกรรมออกเป็นกลุ่มตามขั้นตอน กระบวนการผลิต หรือกระแส การไหลของงาน เช่น กิจการหนังสือพิมพ์เชียงใหม่นิวส์อาจจะมีการจัดแผนกศิลป์ท า หน้าที่ออกแบบรูปเล่ม์ แบบหน้าโฆษณา แบบตัวอักษร แผนกพิมพแผนกสต๊อก แผนกจัดส่งสินค้า ฯลฯ

~ 52 ~ ภาพที่ 2.7 แสดงการจัดแผนงานตามกระบวนการผลิต ข้อดีการจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต 1) ช่วยให้เกิดผลดีจากการแบ่งงานกันท าตามความถนัด 2) สะดวกและง่ายที่จะน ามาใช้ในระดับต่ าขององค์การ ข้อเสียการจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต 1) การประสานงานระหว่างแผนกท าได้ยาก (5) การจัดแผนกงานตามหรือลูกค้า (Departmentation by Customer) เป็นวิธีจัดแผนกงานอีกอย่างหนึ่งที่องค์การธุรกิจจะให้ความส าคัญแก่ กลุ่มลูกค้า เพราะสินค้าที่องค์การผลิตออกมานั้นอาจตอบสนองความต้องการของ ผู้บริโภคแตกต่างกัน เนื่องจากพฤติกรรมของกลุ่มลูกค้าที่จะซื้อสินค้านั้นแตกต่างกัน ภาพที่ 2.8 แสดงการจัดแผนงานตามลูกค้า

~ 53 ~ 2.5 องค์การภาครัฐ โครงสร้างองค์การมีทั้งเป็นองค์การของรัฐและองค์กรภาคเอกชน แต่ รูปแบบด าเนินการจะมีลักษณะแตกต่างกัน กล่าวคือ หากเป็นองค์การภาครัฐจะเน้น ให้บริการที่มีประสิทธิผลมากกว่าประสิทธิภาพ ถ้าเป็นองค์การภาคเอกชน ก็จะเน้น ความคุ้มค่าจากการให้บริการและเน้นในด้านประสิทธิภาพมากกว่าประสิทธิผล ทั้งนี้ เนื่องจากค่าด าเนินการต่างๆ ขององค์การเอกชนไม่ได้รับจากภาษีอากรจึงจ าเป็นคิด ค่าใช้จ่ายจากผู้รับบริการ [ออนไลน์], ที่มา: https://www.opm.go.th/ opmportal/index.asp?pageid, การด าเนินงานของหน่วยงานภาครัฐ โดยที่องค์กรภาครัฐมีทั้งที่เป็น หน่วยงานประเภทกระทรวง กรม และหน่วยงานที่เป็นรัฐวิสาหกิจ ทั้งนี้อาจมี หน่วยงานที่มีขนาดแตกต่างกันแม้ส่วนใหญ่จะมีขนาดองค์กรใหญ่โตตามกาลเวลา ขององค์กรเพราะบุคลากรในภาครัฐมักท างานผูกพันอยู่กับองค์กรเดิมเป็นเวลา ยาวนาน ในขณะที่องค์กรต้องมีบุคลากรรุ่นใหม่ซึ่งมาผลัดเปลี่ยนและเสริมเป็นระยะ เพื่อทดแทนบุคลากรเดิมที่เกษียณหรือให้มีส่วนผสมในองค์กรตามกาลเวลาที่ เปลี่ยนไป 2.5.1 หน่วยงานภาครัฐ ความส าคัญต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ ผู้บริหาร องค์กรภาครัฐ นอกจากจะต้องมีคุณสมบัติของผู้บริหารองค์กรทั่วไปแล้ว ยังต้องมี คุณสมบัติเฉพาะเพิ่มเติมอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อให้เหมาะสมในการผู้บริหารองค์กรนั้นๆ เช่น ความสามารถในการด ารงอยู่ร่วมกับกลุ่มคนรุ่นเดิมที่เติบโตมากับองค์กรซึ่งเป็นผู้มี วัยวุฒิและวุฒิภาวะสูงกว่าคนรุ่นใหม่โดยทั่วไป และอาจเป็นหัวหน้าสายงานที่ ครอบคลุมการปฏิบัติงานหลากหลายในองค์กร คนสูงอายุในองค์กรเมื่อได้ทุ่มเทให้ องค์กรมาถึงระดับหนึ่งแล้วอาจอ่อนล้า ประสิทธิภาพอาจถดถอย และรอคอยเวลาที่ จะเกษียณอายุ เว้นแต่จะได้ก้าวหน้าไปสู่ต าแหน่งผู้บริหารระดับที่ตนเองต้องการ ซึ่ง จะแตกต่างไปจากองค์กรภาคเอกชนที่ไม่มีก าหนดเวลาการเกษียณอายุตายตัว ซึ่งท า ให้เห็นบุคลากรหรือผู้บริหารภาครัฐที่มากความสามารถก้าวข้ามไปท างานใน ภาคเอกชนเมื่อเกษียณอายุจากหน่วยงานภาครัฐแล้ว โดยระดับความสามารถไม่ได้ ถดถอยลงตามอายุหรือตามเวลางานของผู้บริหาร เพราะการเป็นผู้น าองค์กรภาครัฐ จะต้องมีความรับผิดชอบสูง เพราะแหล่งเงินทุนขององค์กรภาครัฐมาจากเงินภาษี

~ 54 ~ อากรของประชาชนเป็นส่วนใหญ่ ไม่ได้มาจากการระดมทุนในตลาดเงินหรือตลาดทุน เช่นหน่วยงานในภาคเอกชน ดังนั้น ผู้บริหารองค์กรภาครัฐจึงต้องบริหารองค์กรโดย มีจิตส านึกเสมอว่าเงินทุนนั้นมาจากภาษีอากรของประชาชน ต้องมีจิตส านึกและมี ความรับผิดชอบสูงด้วย 1) ผู้บริหารองค์กรภาครัฐ ต้องสามารถประยุกต์การบริหารงาน สมัยใหม่ที่อิงการใช้ข้อมูลสารสนเทศและความไร้พรมแดนของข้อมูลและการค้า เพื่อให้เกิดความเป็นเลิศในเชิงคุณภาพของงาน และอาจประสบปัญหามากกว่า ผู้บริหารในองค์กรภาคเอกชน เพราะในระบบราชการหรือในระบบรัฐวิสาหกิจนั้น มักมีกลุ่มคนบางกลุ่มที่หวาดวิตกต่อการถูกทดแทนที่ด้วยเครื่องมือทางเทคโนโลยี สมัยใหม่ หวั่นเกรงว่าจะตกงานหากมีการใช้เทคโนโลยีมากเกินไปหรือเร็วเกินไป ดังนั้น การท าความเข้าใจกับคนกลุ่มนี้จึงเป็นสิ่งที่จ าเป็นต้องท าขณะเดียวกัน องค์กร ภาครัฐมักถูกมองว่าอุ้ยอ้ายเชื่องช้า เนื่องจากระบบระเบียบและวิธีการปฏิบัติหรือ วิธีการทางเอกสารมีมากมาย ท าให้ต้องมีกระบวนการทางเอกสารและขั้นตอน ค่อนข้างมาก จนบางครั้งไม่สามารถด าเนินการได้ทันตามก าหนดนัดหมายหรือไม่ทัน ก าหนดเวลาของงานนั้น โดยหลักเศรษฐศาสตร์ในอดีตมักเน้นเรื่อง Economy of Scale หรือการประหยัดจากขนาดที่ใหญ่ขึ้น แต่เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ได้เพิ่มแนวคิด ใหม่ของ Economy of Speed หรือการประหยัดจากความเร็วเข้ามาเสริมขึ้น จึง เห็นการแข่งขันในภาคธุรกิจปัจจุบันที่มุ่งตอบสนองกลุ่มลูกค้าเป้าหมายก่อนที่คนอื่น จะเข้าถึง และสาธารณชนทั่วไปเริ่มรับรู้และเข้าถึงเทคโนโลยีสารสนเทศได้มากขึ้นทั่ว ประเทศในราคาที่ถูกลงเรื่อยๆ ดังนั้น คนส่วนใหญ่ที่เป็นผู้มาใช้หรือรับบริการจาก องค์กรภาครัฐในปัจจุบัน เมื่อมองจากภายนอกจึงคาดหวังคุณภาพและความรวดเร็ว ของบริการในระดับเดียวกันกับคุณภาพและความรวดเร็วจากองค์กรธุรกิจเอกชน ด้วย หากองค์กรภาครัฐไม่สามารถปรับตัวให้สามารถด าเนินการได้รวดเร็วเหมือนกับ ภาคเอกชน ก็จะท าให้ขีดความสามารถในการแข่งขันด้อยกว่าเมื่อเทียบกับองค์กร ประเภทเดียวกันในภาคเอกชน ในกรณีเช่นนี้องค์กรจึงจ าเป็นต้องน าผู้เชี่ยวชาญที่อยู่ ในภาคเอกชนเข้ามาร่วมงานหรือ Import ผู้บริหารระดับสูงจากภาคเอกชนเข้ามา ผสม เพื่อให้องค์กรมีการปรับวิธีคิดและเปลี่ยนวิธีท างานให้เกิดความรวดเร็วเพิ่มขึ้น ทั้งนี้เพราะผู้บริหารจากภายนอกย่อมเข้าใจสภาพหรือรับรู้ปัญหาจากผู้มาใช้หรือมา รับบริการจากองค์กรนั้นได้ดีกว่าเพราะเคยเป็นผู้มารับบริการเช่นเดียวกัน

~ 55 ~ 2) ผู้บริหารหน่วยงานภายในองค์กร ต้องมองให้เห็นสภาพการ แข่งขันภายนอกได้เยี่ยม ประเภท Inside - Out and Outside - In จึงน่าจะเป็น คุณสมบัติของผู้บริหารที่พึงประสงค์ส าหรับองค์กรที่ต้องการตอบรับการเปลี่ยนแปลง โดยไม่กระทบองคาพยพภายในองค์กรมากเกินไปการประยุกต์การบริหารงานองค์กร ภาครัฐสมัยใหม่ ให้สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนแปลงไปจึงเป็นสิ่งจ าเป็น ผู้บริหาร องค์กรภาครัฐต้องกล้าหาญในการด าเนินการเชิงกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงระบบงาน หรือ รื้อปรับระบบงาน หรือปรับปรุงเนื้องาน โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ในเชิงคุณภาพนั่น คือ ผู้บริหารต้องมีแนวคิดใหม่ๆ ที่ต้องคิดนอกกรอบความคิดเดิมๆ หรือออกจาก กรอบการท างานแบบเดิม (Think outside the box) รวมทั้งการประยุกต์การ บริหารงานให้ทันกับบุคลากรเลือดใหม่ที่เริ่มเข้ามาร่วมงานในองค์กร 3) การบริหารงานภาครัฐ ผู้บริหารอาจใช้วิธีการของภาคธุรกิจเอกชน เข้ามาเสริมในบางส่วน ซึ่งอาจมีหลากหลายวิธี เช่น ระบบการจ้างที่ปรึกษาจาก ภายนอก (Outside Advisor) การจัดหาจากภายนอก (Outsourcing) การสร้าง พันธมิตรระหว่างภาครัฐและภาคเอกชน (Public-Private Partnership) หรือการจัด จ้างเพื่อให้เอกชนเข้ามาร่วมด าเนินการในบางส่วนบางขั้นตอนของเนื้องาน (Contract Out) ผู้บริหารองค์กรภาครัฐมีความรับผิดชอบต่อองค์กรและสาธารณชน สูงในขณะเดียวกันก็มีความเปราะบางในกระบวนการบริหาร เพราะสังคมไทยในอดีต ที่ผ่านมา มีการตอบแทนบุญคุณ หรือการตอบสนองต่อผู้มีอ านาจและผู้หลักผู้ใหญ่ใน สังคมอยู่เสมอ แม้ในบางครั้งที่ผู้บริหารเองไม่ได้มีเจตนาจะเล่นพรรคเล่นพวกหรือใช้ ระบบเห็นแก่ญาติ (Nepotism) ก็ตาม จึงท าให้กระบวนการจัดหาบุคลากรเพื่อมา เสริมศักยภาพองค์กรไม่อาจด าเนินการได้อย่างโปร่งใสโดยแท้จริง ทั้งนี้ในบางกรณี การใช้บุคลากรที่ได้รับการแนะน ามาโดยคนใกล้ชิดหรือผู้มีพระคุณที่รู้จักก็อาจท าให้ ได้บุคคลที่ไว้วางใจได้และทราบที่มาที่ไปได้เช่นกัน ซึ่งท าให้ผู้บริหารองค์กรภาครัฐจึง พึงสร้างเกราะคุ้มกันตนให้เป็นคนดีที่สมบูรณ์ให้ได้มากที่สุด โดยน าหลักปรัชญา เศรษฐกิจพอเพียงมาปรับให้เข้ากับการบริหารให้มากที่สุดและผู้บริหารองค์กรภาครัฐ พึงน้อมน าธรรมะ 10 ประการของผู้เป็นราชา มาปฏิบัติให้ได้มากที่สุดด้วย โดยมี 10 ประการ ดังนี้ (1) การเสียสละ การให้น้ าใจแก่ผู้อื่น (2) การมีความประพฤติที่ดีงาม (3) การเสียสละความสุขส่วนตน เพื่อส่วนรวม

~ 56 ~ (4) การด ารงความซื่อสัตย์สุจริตในฐานะผู้ปกครอง (5) การมีอัธยาศัยอ่อนโยน เคารพในเหตุผล มีสัมมาคารวะ (6) การมีความอุตสาหะในการปฏิบัติงาน ปราศจากความเกียจคร้าน (7) การไม่โกรธ ไม่มุ่งร้ายผู้อื่น แม้จะลงโทษผู้ท าผิดก็ท าตามเหตุผล (8) การไม่เบียดเบียนหรือไม่ก่อทุกข์แก่ผู้อื่น (9) การมีความอดทนต่อสิ่งทั้งปวง (10) การถือความถูกต้องเที่ยงธรรมเป็นหลัก ไม่เอนเอียงหวั่นไหว 4) ผู้น าองค์กรภาครัฐ จึงมีภาระหนักในการสร้างสมดุลให้เกิดขึ้นใน ภาคส่วนใหญ่ขององค์กร และบริหารจัดการในภาคส่วนย่อยให้เกิดประสิทธิภาพ สูงสุด เพื่อประโยชน์ขององค์กรและเพื่อบุคลากรส่วนใหญ่ในองค์กร ทั้งนี้ ผู้บริหาร อาจไม่สามารถท าให้คนทุกคนพึงพอใจได้แต่ควรมุ่งหวังให้คนส่วนใหญ่มีความพึง พอใจ เช่นเดียวกับกรณีที่ผู้เป็นนายกรัฐมนตรีบริหารประเทศ ต้องมุ่งหวังในการ บริหารประเทศเพื่อประโยชน์ของประชาชนทุกคน ไม่ว่าจะได้คะแนนเสียงจากแต่ละ คนนั้นหรือไม่โดยมีเสียงส่วนใหญ่ของประชาชนให้การสนับสนุนนักวิชาการทั้งไทย และเทศ อาจมีการกล่าวถึงหลักการบริหารองค์กรทั่วไปหรือองค์กรภาครัฐไว้ มากมายในต าราหลายเล่ม แต่ในทางปฏิบัติการกางต ารามาบริหารเป็นสิ่งที่เป็นไป ไม่ได้ ข้าพเจ้าเชื่อว่า ผู้บริหารที่ดีต้องเริ่มจากการมีจิตใต้ส านึกที่ดีก่อน มีความมุ มานะ ขยันหมั่นเพียรมีความ “ติดดิน” (Down-to-earth) หมายความว่า ต้อง สามารถลงมือปฏิบัติงานได้ด้วยตนเองโดยไม่ต้องรอลูกน้อง เมื่อถึงคราวจ าเป็นก็ สามารถพับแขนเสื้อท างานระดับปฏิบัติการได้อย่างไรก็ตาม การบริหารองค์กร ภาครัฐหรือภาคใดๆ ที่ไม่ใช่เชิงศาสนา ไม่ได้มุ่งหวังเพียงเอาคนดีมาน าองค์กร เพราะ หากเป็นเช่นนั้นจริงก็อาจต้องอาศัยนักบวชผู้ทรงศีลมาบริหาร หากแต่การบริหาร องค์กรภาครัฐนั้น ต้องผสมผสานระหว่างคนที่มีความดีในส่วนลึกของใจและคนที่มี ความรู้ความสามารถในการจัดการและปฏิบัติไปพร้อมๆ กันในคนเดียวกัน หรือใน คนกลุ่มเดียวกัน ซึ่งสามารถจัดหาได้ไม่ยากนักแต่ต้องมีการพัฒนาเพื่อให้มีความ เชี่ยวชาญและเหมาะสมกับต าแหน่งยิ่งขึ้น

~ 57 ~ 2.5.2 หลักการด าเนินงานขององค์กรภาคเอกชน โดยที่องค์กรภาคเอกชน การด าเนินงานตามพันธกิจของแต่ละองค์กร ส่วน ใหญ่ได้เน้นไปในทางด้านความคุ้มค่าจากการให้บริการ ทั้งนี้เพื่อให้ได้มาซึ่งค่า ด าเนินการต่างๆ ขององค์กรเอกชนไม่ได้รับจากภาษีอากรจึงต้องคิดค่าใช้จ่ายในการ ให้บริการแต่ละครั้ง (โกวิทย์ พวงงาม, 2552) 1) การจัดโครงสร้างองค์กรภาคเอกชน เพื่อบริหารจัดการที่สามารถ ให้บริการลูกค้าที่มาใช้ได้อย่างชัดเจน โปร่งใส มีประสิทธิภาพสูง กระชับรวดเร็ว สามารถให้ถูกตรวจสอบได้ทุกเวลา พร้อมทั้งก าหนดผู้บริหารที่มีอ านาจหน้าที่ และ ความรับผิดชอบที่เหมาะสม เพื่อให้สามารถวิเคราะห์ปัญหาและตัดสินใจตามความ รับผิดชอบได้อย่างถูกต้องและรวดเร็วใช้ระบบการบริหารคุณภาพ การติดตาม วัด และประเมินผลการด าเนินงานทุกระดับ น าเอาระบบ Balanced Scorecard มาใช้ เพื่อให้มีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างสมดุล และสามารถวัดเทียบกับหน่วยงานระดับ เดียวกันทั้งในและต่างประเทศได้พัฒนา และสร้างความเข้มแข็งให้กับผู้บริหารและ พนักงานเพื่อให้สามารถดาเนินงานตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมี ประสิทธิภาพ มีความโปร่งใส คล่องตัว ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อม และกลยุทธ์ที่ อาจเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างทันท่วงที 2) ส่งเสริมให้เกิดทีมท างานในระดับต่างๆ เพื่อให้สามารถการท างาน ร่วมกับพันธมิตร ภายนอกทั้งภาครัฐและการมุ่งเน้นลูกค้าและผู้ได้รับประโยชน์ (Stakeholder) มุ่งเน้นการถ่ายทอดเทคโนโลยีดิจิทัลซึ่งผ่านกระบวนการท างาน ร่วมกันระหว่างภาคเอกชน นักวิจัย และสถาบันการศึกษาภายใต้ความร่วมมือ โครงการวิจัยพัฒนา ความร่วมมือกับหน่วยงานเครือข่าย และศูนย์ความรู้เฉพาะด้าน ให้ความส าคัญกับโครงการที่สร้างผลกระทบ (Impact) ทั้งจานวนภาพรวม อุตสาหกรรมและจานวนบริษัทที่เข้าร่วมการสร้างเครือข่ายพันธมิตรท างานร่วมกับ สมาคมวิชาชีพ สมาคมอุตสาหกรรม หน่วยงานภาครัฐ ผลักดันการใช้มาตรฐานเปิด และเทคโนโลยีที่พัฒนาได้เองในประเทศ ร่วมมือทาให้เกิดโครงการนาร่องในภาครัฐที่ ใช้เทคโนโลยีที่พัฒนาในประเทศร่วมกับหน่วยงานพัฒนานโยบาย และหน่วยงาน ส่งเสริมการลงทุนอุตสาหกรรม เพื่อให้มีการลงทุนในอุตสาหกรรมที่ใช้เทคโนโลยีสูง และทาให้วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมีความส าคัญต่อการตัดสินใจนโยบายการ สนับสนุนให้กลุ่มงาน/โครงการที่มีขีดความสามารถ และเริ่มมีภารกิจเฉพาะ ให้ สามารถเติบโตและมีระบบบริหารจัดการที่ดูแลตนเองได้ เพื่อให้เกิดความคล่องตัว

~ 58 ~ และท าให้เป็น Learning and Lean Organization ที่สอดคล้องกับการด าเนินงาน ตามแผนหรือนโยบายให้ชัดเจนขึ้น 3) การก าหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร เพื่อให้มีการร่วมมือกับหน่วยงาน พันธมิตรเพื่อสร้างผลงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ มีความเป็นเลิศ ซึ่งสร้างผลกระทบต่อ เศรษฐกิจและสังคมของประเทศตลอดจนภูมิภาค ทิศทางการดาเนินงานทิศทางการ ด าเนินงาน โดยมุ่งสู่ผลงานที่มีความหมายด้วยความใส่ใจซึ่งกันและกัน ให้มีการวิจัย และพัฒนาที่มุ่งสู่การร่วมสร้างสรรค์คุณค่ากับลูกค้าและผู้ใช้งาน Agility มีความ คล่องตัวในการด าเนินงาน เพื่อสร้างผลิตภาพให้สูงขึ้น Relevance การวิจัยและ พัฒนาที่มีความสอดคล้องกับความต้องการของประเทศและประชาคมโลก น าไปสู่ การแก้ไขปัญหา ยกระดับการพัฒนา และก่อเกิดผลกระทบต่อเศรษฐกิจและสังคมใน ทุกระดับ Excellence การวิจัยและพัฒนาที่มีความเป็นเลิศ ยกระดับขีด ความสามารถด้านเทคโนโลยี ความคิดสร้างสรรค์ ก่อเกิดนวัตกรรม มุ่งสู่การยอมรับ ในระดับภูมิภาคและระดับโลก 4) สร้างกลยุทธ์การด าเนินงาน ให้มีความแตกต่าง (Differentiate) ของผลงานและการประยุกต์ใช้งานก่อนนาไปสู่ความเป็นเลิศในด้านนั้น ให้ ความส าคัญกับโครงการภายใต้ Flagship ของเนคเทคได้แก่ Smart Health, Smart Farm, Digitized Thailand และ Smart Service ริเริ่มให้มีการพัฒนาเทคโนโลยี ดิจิทัล ที่มีความส าคัญในอนาคตในสัดส่วนที่เหมาะสมอย่างต่อเนื่องสื่อสารกลยุทธ์ เพื่อให้เกิดความเข้าใจทั้งระดับนโยบาย ระดับผู้รับประโยชน์ (Stakeholder) และ ระดับองค์กรบริการสาธารณะจัดท าโดยเอกชนวิธีการจัดท าบริการสาธารณะโดย เอกชนแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะ ดังนี้ (1) การให้บริการสาธารณะของรัฐบางประเภทต้องใช้เงินลงทุนมาก ต้องใช้บุคลากรที่มีความช านาญเป็นพิเศษ ซึ่งรัฐไม่สามารถจัดท าบริการสาธารณะได้ และทันความต้องการของผู้ใช้บริการสาธารณะ จึงให้เอกชนซึ่งมีความพร้อมเป็น ผู้จัดท าบริการสาธารณะแทนรัฐ (2) การมอบอ านาจ (habilitation) ให้เอกชนเป็นผู้จัดท าบริการ สาธารณะ หมายความถึงการที่รัฐมอบให้เอกชนเป็นผู้จัดท าบริการสาธารณะทั้งหมด หรือบางส่วน ทั้งนี้ เนื่องจากเอกชนไม่ได้มีอ านาจจัดท าบริการสาธารณะ เพราะ บริการสาธารณะเป็นอ านาจและหน้าที่ของรัฐ

~ 59 ~ (3) สัมปทาน (concession) ได้แก่ สัญญาที่ฝ่ายปกครองมอบให้ เอกชนเป็นผู้จัดท าบริการสาธารณะด้วยการลงทุนและเสี่ยงภัยของเอกชนเอง และ เอกชนสามารถเก็บค่าบริการจากผู้ใช้บริการกิจการที่ได้รับสัมปทานจากรัฐ 5) การสร้างบริษัทเอกชน นั้นเป็นความต้องการของคนในยุคสมัยใหม่ เป็นอย่างมาก เพราะมันเป็นช่องทางน าพาทุกคนไปสู่ความก้าวหน้าได้อย่างรวดเร็ว กว่าการท างานราชการซึ่งจะต้องรอโอกาสและจังหวะก้าวหน้า และด้วยเงินเดือนที่ มากกว่างานราชการเป็นเท่าตัว ทุกคนจึงมุ่งหวังกับความคล่องตัวด้านการเงินจาก การท างานในบริษัทเอกชน แต่การเข้าท างานในบริษัทเอกชนได้นั้นจ าเป็นต้องมีทั้ง ความรู้ความสามารถ และบางบริษัทอาจจะต้องมีประสบการณ์อีกด้วยในการ พิจารณาเพื่อรับเข้าท างาน รวมทั้งอายุก็ต้องอยู่ในเกณฑ์ที่แต่ละบริษัทก าหนดไว้ด้วย ไม่ใช่ว่าใครก็จะสามารถสมัครและเข้าท างานในบริษัทเอกชนได้ทั้งหมด และเมื่อ บริษัทเอกชนทั้งหลายมีจุดที่น่าสนใจกับการสมัครเข้าท างานมากเท่าไร การแข่งขันก็ ย่อมสูงขึ้นเพราะใครๆ ก็ต่างอยากได้งานที่ดีและเงินเดือนที่ดีกันทั้งนั้น จึงต้องรู้จัก เผื่อใจเอาไว้บ้างเพราะอาจจะต้องสมัครเอาไว้หลายบริษัทและกว่าได้งานท าก็อาจจะ เหนื่อยกันพอสมควร 6) การบริหารจัดการองค์กรภาคเอกชน โดยผู้บริหารสูงสุดของบริษัท มองการณ์ไกลและวางแผนระยะยาว 10 ปีข้างหน้า และมีอ านาจชัดเจน ดังนี้ (1) อ านาจ เนื่องจากในบริษัทเอกชนมีคณะกรรมการที่มีอ านาจใน การแต่งตั้งและปลดผู้บริหารสูงสุด ผู้บริหารสูงสุดจึงก าหนดเป้าหมายขององค์กร เปลี่ยนโครงสร้างระเบียบปฏิบัติ และพนักงาน กากับผลการปฏิบัติงาน ทบทวนการ ตัดสินใจในการปฏิบัติงาน ประสานกับบุคคลภายนอก เพื่อให้เป็นไปตามนโยบาย ของคณะกรรมการที่มีหน้าที่ก ากับดูแลกิจการภายในองค์กร (2) ระบบอาชีพ (career-system) บริษัทมีรูปแบบของระบบอาชีพ ที่ชัดเจน คือผู้บริหารสูงสุดของภาคเอกชนมักจะถูกสรรหาจากภายในบริษัทหรือ นอกบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน เขายังมีความคุ้นเคยกับบทบาทและสภาวะ แวดล้อมขององค์กร (3) ความสัมพันธ์กับสื่อ ผู้บริหารภาคเอกชนจะเป็นตัวแทนของ บริษัทในการให้ข่าวสารกับสื่อภายนอก ซึ่งอาจจะไม่ต้องพบกับสื่อโดยตรง โดย สามารถที่จะจากัดการเข้าถึงข้อมูลภายในของบริษัทได้

~ 60 ~ (4) การวัดผลการปฏิบัติงาน ผู้บริหารภาคเอกชนต้องถูกประเมิน โดยคณะกรรมการ โดยมีเกณฑ์การประเมินที่แน่นอน เช่น พิจารณาจาก ความสามารถในการท าก าไร ในขณะเดียวกันผู้บริหารก็สามารถประเมิน ผู้ใต้บังคับบัญชาตามเกณฑ์ของบริษัท (5) การน านโยบายไปสู่การปฏิบัติ ผู้บริหารภาคเอกชนจะถูก คาดหวังเพียงแต่การก าหนดกลยุทธ์เพื่อปฏิบัติตามนโยบายของคณะกรรมการ โดย การกากับดูแลให้มีผลตามที่ก าหนดในกลยุทธ์นั้นๆ หรือหน้าที่ในการจัดการทั่วไป ของบริษัทจะอยู่ที่คนคนเดียว คือผู้บริหารสูงสุด อย่างไรก็ดี ทั้งภาคเอกชน ประชาชนและภาครัฐ ต่างมีจุดแข็งและ จุดอ่อน หากน าจุดแข็งในแต่ภาคส่วนมาใช้ผสมผสานกันอย่างกลมกล่อม ย่อมช่วยให้ ได้แนวทางใหม่ในการแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจและสังคมให้ด าเนินไปอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น ทั้ง 3 ภาคส่วนจึงจ าเป็นต้องร่วมมือกัน โดยมีข้อเสนอ 8 บทบาทและแนวทางการสร้างความร่วมมือของภาคประชาชนกับภาครัฐและเอกชน ดังนี้ (ออนไลน์, 2564, http://drdancando.com/10-บทบาทและแนวทางการ สร้าง). 1) ร่วมริเริ่ม ด้วยหัวใจและอุดมการณ์เดียวกันในฐานะพลเมืองไทย คือ มุ่งพัฒนา เปลี่ยนแปลง และสังคมไทยให้เจริญขึ้นทั้งด้านวัตถุ จิตใจ และ คุณธรรม ภายใต้สังคมพหุเอกานิยมที่มีความแตกต่างหลากหลาย 2) ร่วมคิด วางวิสัยทัศน์ ก าหนดทิศทางการพัฒนาประเทศที่จะมุ่ง ไป โดยให้มีความสอดคล้องกับบริบทสังคมโลกปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต 3) ร่วมวางเป้าหมาย ในแต่ละมิติ แต่ละด้านอย่างเป็นรูปธรรม อัน อาจดูได้จากประเทศที่พัฒนาแล้ว น าสิ่งดีมาปรับประยุกต์ให้เข้ากับระบบและบริบท สังคมไทย 4) ร่วมสร้างยุทธศาสตร์โดยแสวงหาปัจจัยส่วนน้อยที่จะน าไปสู่ การเกิดผลลัพธ์ทางสังคมส่วนใหญ่อาทิ ตามแนวทาง Dr. Dan Can Do Strategy’s Law 5) ร่วมปฏิบัติตามแนวทางที่ได้ศึกษา ส ารวจ ค้นหา และวิจัยแล้ว ว่าเป็นแนวทางที่ดีเลิศที่สุดในโลก และเป็นไปตามมาตรฐานสากลระดับโลก 6) ร่วมติดตาม ไม่ปล่อยปละละเลย เมื่อลงมือท าแล้ว ต้องวางแผน ขั้นตอนการติดตามผลให้ภาครัฐหรือเอกชน เข้ามามีส่วนเป็นผู้ร่วมติดตามผลการ ด าเนินงานของภาคประชาชนว่าถึงขั้นตอนกระบวนใดแล้ว

~ 61 ~ 7) ร่วมตรวจสอบ ในทุกการด าเนินงานว่ามีความโปร่งใส ปราศจากคอร์รัปชั่น เป็นไปตามแผนงานและวัตถุประสงค์ที่ได้วางหรือไม่ ตั้ง คณะกรรมการตรวจสอบองค์กรภาคประชาชนร่วมจากทั้ง 3 ภาคส่วน 8) ร่วมประเมิน ทั้งในมุมจากภาครัฐ เอกชน และประชาชนว่าผล การด าเนินงานหรือโครงการต่างๆ เป็นอย่างไร มีคุณค่าและความเลอค่ามากน้อย เพียงใด เกิดความสัมฤทธิ์ในการพัฒนา เปลี่ยนแปลงสังคมหรือไม่ 2.6 การสรุป ทฤษฎีองค์การ เป็นการอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของ องค์การที่มีปฏิสัมพันธ์กันและการเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอก รวมทั้งการ ให้ข้อเสนอแนะว่าท าอย่างไรจึงจะท าให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิที่สามารถท าให้องค์การด าเนินงานได้ซึ่งโครงสร้าง มีความส าคัญต่อบุคลากรฐานะของสมาชิกในองค์การหนึ่งๆ หรือในสถานะผู้ซื้อ สินค้าหรือรับบริการจากองค์การใดๆ ในสังคม การศึกษาทฤษฎีและโครงสร้างของ องค์การ จึงเป็นสิ่งส าคัญส าหรับบุคคลทุกคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลในระดับ บริหาร ซึ่งหากมีความรู้ ความเข้าใจถึงแนวคิดและทฤษฎีองค์การ เชื่อว่าจะสามารถ บริหารและจัดการให้องค์การ มีผลการด าเนินงานตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดได้เป็น อย่างดีส่วนการสร้างองค์การในลักษณะใด ที่จะก่อให้เกิดประสิทธิผลแก่องค์การเอง และเพื่อประโยชน์ต่อการศึกษาทฤษฎีองค์การ จึงจัดแบ่งทฤษฎีองค์การออกเป็น 4 ช่วงเวลา ส าหรับโครงสร้างองค์การมีทั้งเป็นองค์การของรัฐและองค์กรภาคเอกชน แต่รูปแบบด าเนินการจะมีลักษณะแตกต่างกัน กล่าวคือ หากเป็นองค์การภาครัฐจะ เน้นให้บริการที่มีประสิทธิผลมากกว่าประสิทธิภาพ ถ้าเป็นองค์การภาคเอกชน ก็จะ เน้นความคุ้มค่าจากการให้บริการและเน้นในด้านประสิทธิภาพมากกว่าประสิทธิผล ทั้งนี้เนื่องจากค่าด าเนินการต่างๆ ขององค์การเอกชนไม่ได้รับจากภาษีอากรจึง จ าเป็นคิดค่าใช้จ่ายจากผู้รับบริการ

บทที่ 3 ทฤษฎีเกี่ยวกับการจัดการ ทฤษฎีการจัดการ เป็นทฤษฎีที่ใช้ด าเนินการทรัพยากรบุคคล ทุน สินทรัพย์ต่างๆ ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งเชิงปริมาณและเชิง คุณภาพ โดยใช้ความรู้ทางด้านคณิตศาสตร์ สถิติ วิศวกรรม การเงินและบัญชี มา ช่วยในการจัดการการผลิตและการปฏิบัติงานเพื่อให้เป็นไปตามจุดประสงค์และ เป้าหมายที่ก าหนดไว้ ซึ่งประกอบด้วยการวางแผน การจัดการองค์กร การสรร บุคลากร การน าหรือการสั่งการและการควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน รวมทั้งการ สร้างแรงจูงใจให้พนักงานหรือเป็นแรงกระตุ้นอันส าคัญในการบรรลุเป้าหมาย ที่ แสดงผลลัพธ์ออกมาตามผลการประเมินผลเป็นกิจกรรมที่ส าคัญมากส าหรับองค์กร และพนักงานเช่นกัน โดยการจัดการต้องท าให้ทั่วทั้งองค์การเพื่อให้เห็นผลลัพธ์ในทั้ง องค์การ ทั้งนี้ทฤษฎีมีการพัฒนามาจากแนวคิดและน าแนวคิดทางทดสอบหรือพิสูจน์ ด้วยกระบวนการวิจัยเมื่อได้ผลออกมาชัดเจนจึงตั้งเป็นทฤษฎี ดังจึงต้องเรียนรู้ที่มา ของแนวคิดการจัดการก่อนนั่นเอง 3.1 แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการ (Management concept) การจัดการ (Management) เป็นการน านโยบายและแผนรวมทั้งองค์การ ที่จัดตั้งไว้ไว้แล้ว มาด าเนินการหรือปฏิบัติไปตามแผนและนโยบายนั่นเอง ซึ่งเป็นการ ด าเนินงานเพื่อตัดสินใจในทางปฏิบัติในองค์การ การน า และการควบคุมทรัพยากร พื้นฐานขององค์การ อันได้แก่ ทรัพยากร การเงิน สินทรัพย์ถาวร ข้อมูลและ ทรัพยากรมนุษย์ เพื่อจะช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล ส าหรับการบริหาร (Administration) เป็นการก าหนดนโยบาย วิสัยทัศน์ การวางแผนและการจัดตั้งองค์กรขึ้น พร้อมทั้งบริหารสั่งการ/ก ากับเพื่อให้ บรรลุเป้าหมายที่ก าหนดไว้ โดยได้ม ีผู้ให้แนวคิดเกี่ยวกับ “การจัดการ” ไว้ดังนี้ พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542 (2542 : 298, 609) “การจัดการ” หมายถึง การสั่งงาน ควบคุมงาน ด าเนินงาน และ “การบริหาร” หมายถึง ด าเนินการจัดการ

~ 63 ~ อภินันท์ จันตะนี(2554 : 104) ได้อธิบายถึงแนวคิดเกี่ยวกับการบริหาร และการจัดการ ซึ่งมีในองค์การภาครัฐและภาคเอกชน ดังนี้ 1) การจัดการ (Management) เป็นขั้นตอนการด าเนินงานส่วนใหญ่ ใช้ในภาคเอกชน ซึ่งประกอบด้วย การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การประสานงาน (coordinating) การน าหรือจูงใจ (leading) และ การควบคุม (controlling) โดยเน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและมี ประสิทธิผล 2) การบริหาร (Administration) โดยผู้บริหารได้ก าหนดนโยบาย (policy) การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) ส่วนใหญ่ใช้ในองค์กรของรัฐมากกว่า องค์กรของเอกชน ดังนั้น แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการและการบริหารดังกล่าว สรุปได้ว่า การ จัดการ ใช้ในขั้นด าเนินการที่มุ่งเน้นการปฏิบัติงานเพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมาย เช่น การวางแผน การจัดองค์กร การประสานงาน การน าหรือจูงใจและการควบคุม คุณภาพเพื่อให้กิจกรรมหรือภารกิจ สามารถด าเนินกิจการอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และบรรลุวัตถุประสงค์ที่องค์กรตั้งไว้ส่วน การบริหาร คือก าหนดนโยบายที่ส าคัญ การวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการหรืออ านวยการและการก ากับควบคุม ให้ เป็นไปตามนโยบายและแผนฯ โดยการบริหารจัดการเพื่อให้องค์การบรรลุ วัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ (บริหาร+การจัดการ) จึงประกอบด้วย ก าหนดนโยบาย การวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน การน า/จูงใจ และการ ควบคุมคุณภาพ ซึ่งองค์การที่ประสบความส าเร็จ ต้องมีทั้งการบริหารและการจัดการ หรือบริหารจัดการด้วย จันติมา จันทร์เอียด (2556) ได้อธิบายว่า การจัดการ เป็นกระบวนการ ต่างๆ ที่ได้มีการผสมผสานทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์การ ให้เหมาะสมกับการ ด าเนินงานขององค์การ เพื่อให้การด าเนินงานขององค์การบรรลุส าเร็จตามเป้าหมาย ที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อนิวัช แก้วจ านง (2545) ได้สรุปแนวคิดการจัดการว่า การจัดการ เป็น กระบวนการในการท างานอย่างเป็นขั้นตอน โดยใช้การวางแผน การจัดองค์การ การ จัดคนเข้าท างาน การน าและการควบคุม อาจด าเนินการด้วยตนเองหรือโดยผ่าน บุคคลอื่นและสามารถท าได้ส าเร็จบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้

~ 64 ~ นอกจากที่กล่าว ยังนักวิชาการต่างประเทศ ได้อธิบายถึง การจัดการ ไว้ ดังนี้ วิลเลี่ยม เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง (William Edward Deming, 1946) ให้ แนวคิดว่า การจัดการ คือการท างานให้เสร็จโดยผู้อื่น ด้วยการปรับรื้อองค์กร สามารถท างานได้รวดเร็วขึ้น ร็อบบินส์และเคาล์เตอร์(Stephen P. Robbins and Mary Coulter, 1996) ให้ความหมาย การจัดการ ว่าเป็นกระบวนการของความร่วมมือเพื่อให้เกิด การร่วมกันเพื่อด าเนินกิจกรรมการท างานให้ประสบผลส าเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลต่อตนเองและผู้อื่น Geprge and Kpis (1965) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ เป็นการวางแผน การจัดการองค์การ การน า การควบคุมและทรัพยากรอื่นๆ เพื่อให้องค์การสามารถ บรรลุได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล Hellriegel, Don and Slocum, John (2011 : p.440) กล่าวไว้ว่า การจัดการ เป็นภาระงานและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องในการอ านวยการองค์การหรือส่วน งานหนึ่งๆ ในองค์การ ซึ่งประกอบไปด้วย การวางแผน การจัดองค์การ การน าและ การควบคุม 3.2 หลักการเกี่ยวกับการจัดการ (Management principles) การจัดการ (management) มีการใช้ในภาคเอกชนหรือภาคธุรกิจ มากกว่าภาครัฐหรือราชการ ซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งเพื่อมุ่งแสวงหากาไร (profits) หรือก าไรสูงสุด (maximum profits) ส าหรับผลประโยชน์ที่จะตกแก่ สาธารณะถือเป็นวัตถุประสงค์รองหรือเป็นผลพลอยได้ (by product) จึงมีความ แตกต่างจากวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งหน่วยงานภาครัฐที่จัดตั้งขึ้นเพื่อให้บริการ สาธารณะทั้งหลาย (public services) แก่ประชาชน การบริหารหรือการจัดการ ภาครัฐ ปัจจุบันจึงนิยมเรียกรวมว่า การบริหารจัดการ (management administration) และมีความเกี่ยวข้องกับภาคธุรกิจมากขึ้น เช่น การนาแนวคิด ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer) หรือ ซีอีโอ (CEO) มาปรับใช้ในวง ราชการ การบริหารราชการด้วยความรวดเร็ว การลดพิธีการต่างๆ ที่ไม่จ าเป็น การ ลดขั้นตอนการปฏิบัติราชการ (one stop service) และการจูงใจด้วยการให้รางวัล

~ 65 ~ ตอบแทน เป็นต้น นอกเหนือจากการที่ภาครัฐได้เปิดโอกาสให้ภาคเอกชนหรือภาค ธุรกิจเข้ามารับสัมปทานจากภาครัฐ เช่น ให้สัมปทานโทรศัพท์มือถือ การขนส่ง การ ผลิตเหล้า บุหรี่ โดยทาง ภาคธุรกิจก็ได้ท าประโยชน์ให้แก่สาธารณะหรือประชาชนได้ เช่นกัน ดังเช่น จัดโครงการคืนก าไรให้สังคมด้วยการลดราคาสินค้า ขายสินค้าใน ราคาถูก หรือการบริจาคเงินช่วยเหลือสังคมเนื่องในโอกาสต่างๆ เป็นต้น 3.2.1 หลักการจัดการของภาครัฐหรือราชการ ในการจัดการหรือการบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) คือ การปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการภาครัฐ โดยน าหลักการเพิ่ม ประสิทธิภาพของระบบราชการและการแสวงหาประสิทธิภาพในการปฏิบัติราชการ ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ โดยการน าเอาแนวทางหรือวิธีการบริหารงานของภาคเอกชนมา ปรับใช้กับการบริหารงานภาครัฐ เช่น การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ การ บริหารงานแบบมืออาชีพ การค านึงถึงหลักความคุ้มค่า การจัดการโครงสร้างที่ กะทัดรัดและแนวราบ การเปิดโอกาสให้เอกชนเข้ามาแข่งขันการให้บริการสาธารณะ การให้ความส าคัญต่อค่านิยม จรรยาบรรณวิชาชีพ คุณธรรมและจริยธรรม ตลอดทั้ง การมุ่งเน้นการให้บริการแก่ประชาชนโดยค านึงถึงคุณภาพให้บริหารส าหรับผู้มาใช้ บริการถือว่าเป็นเรื่องส าคัญ (ออนไลน์, 2564, http://wiki.kpi.ac.th/index. php?title=การบริหารงานภาครัฐแนวใหม่) 1) กระแสโลกาภิวัตน์ส่งผลให้สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก ประเทศเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วจึงมีความจ าเป็นอย่างยิ่งส าหรับองค์กรทั้ง ภาครัฐและเอกชน ที่ต้องเพิ่มศักยภาพและความยืดหยุ่นในการปรับเปลี่ยนเพื่อ ตอบสนองความต้องการของระบบที่เปลี่ยนแปลงไป 2) ระบบราชการไทย มีปัญหาที่ส าคัญคือ ความเสื่อมถอยของระบบ ราชการ ท าให้หรือเป็นลักษณะการขาดธรรมาภิบาล ถ้าภาครัฐไม่ปรับเปลี่ยนและ พัฒนาการบริหารจัดการของภาครัฐเพื่อไปสู่องค์กรสมัยใหม่ โดยยึดหลักธรรมาภิบาล ก็จะส่งผลบั่นทอนความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ทั้งยังเป็นอุปสรรคต่อการ พัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในอนาคตด้วย ดังนั้น การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) จึงเป็นแนวคิดพื้นฐานของการบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งจะน าไปสู่การเปลี่ยนแปลงระบบต่างๆ ของภาครัฐและยุทธศาสตร์ด้านต่างๆ ที่ เป็นรูปธรรม มีแนวทางในการบริหารจัดการ (ทิพาวดี เมฆสวรรค์, 2540 : หน้า 24- 43) ดังนี้

~ 66 ~ (1) การให้บริการที่มีคุณภาพแก่ประชาชน (2) ลดการควบคุมจากส่วนกลางและเพิ่มอิสระในการบริหารให้แก่ หน่วยงาน (3) การก าหนด การวัดและให้รางวัลแก่ผลการด าเนินงานทั้งใน ระดับองค์กรและระดับบุคคล (4) การสร้างระบบสนับสนุนทั้งในด้านบุคลากร (เช่น การฝึกอบรม ระบบค่าตอบแทนและระบบคุณธรรม) เทคโนโลยี เพื่อช่วยให้หน่วยงานสามารถ ท างานได้อย่างบรรลุวัตถุประสงค์ (5) การเปิดกว้างต่อแนวคิดในเรื่องของการแข่งขัน ทั้งการแข่งขัน ระหว่างหน่วยงานของรัฐด้วยกัน และระหว่างหน่วยงานของรัฐกับหน่วยงานของ ภาคเอกชน ในขณะเดียวกันภาครัฐก็หันมาทบทวนตัวเองว่าสิ่งใดควรท าเองและสิ่ง ใดควรปล่อยให้เอกชนท า 3) การบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ ตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนา ระบบราชการไทย พ.ศ. 2556-2561 ได้ก าหนดประเด็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับ การบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ โดยก าหนดประเด็นยุทธศาสตร์ 7 ยุทธศาสตร์ (ทิพา วดี เมฆสวรรค์, 2540) ดังนี้ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 การสร้างความเป็นเลิศในการให้บริการ ประชาชนมีเป้าหมายเพื่อพัฒนางานบริการของส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐสู่ ความเป็นเลิศ เพื่อให้ประชาชนมีความพึงพอใจ ต่อคุณภาพการให้บริการ โดย ออกแบบการบริการที่ยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง มีการน าเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ เหมาะสมมาใช้เพื่อให้ประชาชนสามารถใช้บริการได้ง่ายและหลากหลายรูปแบบ เน้นการบริการเชิงรุกที่มี ปฏิสัมพันธ์โดยตรงระหว่างภาครัฐและประชาชน การ ให้บริการแบบเบ็ดเสร็จอย่างแท้จริง พัฒนาระบบการจัดการ ข้อร้องเรียนให้มี ประสิทธิภาพ รวมทั้งเสริมสร้างวัฒนธรรมการบริการที่เป็นเลิศ เช่น (1) ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐพัฒนาระบบการเชื่อมโยงงาน บริการซึ่งกันและกัน และวางรูปแบบ การให้บริการประชาชนที่สามารถขอรับบริการ จากภาครัฐได้ทุกเรื่อง โดยไม่ค านึงว่าผู้รับบริการ จะมาขอรับบริการ ณ ที่ใด (No Wrong Door)

~ 67 ~ (2) ยกระดับการด าเนินงานของศูนย์บริการร่วม (One Stop Service) ด้วยการเชื่อมโยงและ บูรณาการกระบวนงานบริการที่หลากหลายจากส่วน ราชการต่างๆ มาไว้ ณ สถานที่เดียวกัน เพื่อให้ประชาชนสามารถรับบริการได้สะดวก รวดเร็ว ณ จุดเดียว เช่น ศูนย์รับค าขออนุญาต ศูนย์ช่วยเหลือเด็กและสตรีในภาวะ วิกฤต (One Stop Crisis Center: OSCC) เป็นต้น (3) ส่งเสริมให้ส่วนราชการน าเทคโนโลยีสารสนเทศและการ สื่อสารเข้ามาใช้ในการให้บริการ ประชาชน (e-Service) เพื่อให้สามารถเข้าถึง บริการของรัฐได้ง่ายขึ้น รวมทั้งพัฒนารูปแบบ การบริการที่เปิดโอกาสให้ประชาชน เป็นผู้เลือกรูปแบบการรับบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของตนเอง (Government You Design) โดยน าเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้ เช่น m - Government ซึ่งให้บริการผ่านโทรศัพท์เคลื่อนที่ (Mobile G2C Service) ที่ส่ง ข้อมูลข่าวสารและบริการถึง ประชาชน แจ้งข่าวภัยธรรมชาติ ข้อมูลการเกษตร ราคา พืชผล หรือการติดต่อและแจ้งข้อมูล ข่าวสารผ่านสังคมเครือข่ายออนไลน์ (Social Network) เป็นต้น (4) ส่งเสริมให้มีเว็บกลางของภาครัฐ (Web Portal) เพื่อเป็น ช่องทางของบริการภาครัฐทุกประเภท โดยให้เชื่อมโยงกับบริการในรูปแบบ อิเล็กทรอนิกส์ทุกหน่วยงานของภาครัฐ รวมถึงข้อมูล ข่าวสาร องค์ความรู้ ซึ่ง ประชาชนสามารถเข้าถึงได้ (5) ยกระดับคุณภาพมาตรฐานการให้บริการประชาชนที่มีความ เชื่อมโยงกันระหว่างหลาย ส่วนราชการ น าไปสู่การเพิ่มขีดความสามารถในการ ประกอบธุรกิจของประเทศและการ เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยทบทวน ขั้นตอน ปรับปรุงกระบวนงาน หรือแก้ไข กฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ที่เป็น อุปสรรคต่อการให้บริการประชาชนของหน่วยงาน ของรัฐ เพื่อให้การปฏิบัติงานเกิด ความคล่องตัวและเอื้อต่อการแข่งขันของประเทศ (6) ส่งเสริมให้มีการน าระบบการรับประกันคุณภาพมาตรฐาน การให้บริการ (Service Level Agreement) มาใช้ในภาครัฐ ซึ่งเป็นการก าหนด เงื่อนไขในการให้บริการของหน่วยงานของรัฐ ที่มีต่อประชาชน โดยการก าหนดระดับ การให้บริการ ซึ่งครอบคลุมการก าหนดลักษณะ ความส าคัญ ระยะเวลา รวมถึงการ ชดเชยกรณีที่การให้บริการไม่เป็นไปตามที่ก าหนด

~ 68 ~ (7) ส่งเสริมให้มีการพัฒนาประสิทธิภาพของระบบบริการ ภาครัฐโดยใช้ประโยชน์จากบัตรประจ าตัว ประชาชน ในการเชื่อมโยงและบูรณาการ ข้อมูลของหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการ ประชาชนตามวงจรชีวิต โดยเฉพาะการใช้ประโยชน์จากบัตรสมาร์ทการ์ด (Smart Card) หรือ เลขประจ าตัว ประชาชน 13 หลัก (8) ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐมีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ค่านิยม และหล่อหลอมการสร้าง วัฒนธรรมองค์การให้ข้าราชการ และเจ้าหน้าที่ของ รัฐมีจิตใจที่เอื้อต่อการให้บริการที่ดี รวมถึง เปิดโอกาสให้ประชาชนมีส่วนร่วมในการ ปรับปรุงคุณภาพการบริการโดยตรงมากขึ้น (9) ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐยกระดับระบบการบริการ ประชาชนโดยการจ าแนกกลุ่มผู้รับบริการ การส ารวจความพึงพอใจของประชาชนที่ ใช้บริการเพื่อให้สามารถน ามาปรับปรุง และพัฒนา คุณภาพการบริการได้อย่าง จริงจัง เน้นการส ารวจความพึงพอใจของประชาชน ณ จุดบริการ หลังจากได้รับการ บริการ และน าผลส ารวจความพึงพอใจมาวิเคราะห์ ศึกษาเปรียบเทียบ เพื่อ ปรับปรุงประสิทธิภาพการท างาน และเผยแพร่ผลการส ารวจให้ประชาชนทราบ โดย อาจจัดตั้ง สถาบันการส่งเสริมการให้บริการประชาชนที่เป็นเลิศ (Institute for Citizen - Centered Service Excellence) เพื่อท าหน้าที่ในการส ารวจความ คิดเห็น วิเคราะห์ ติดตาม เสนอแนะ การปรับปรุงและพัฒนาคุณภาพการบริการ ประชาชนแก่ส่วนราชการต่างๆ (10) ส่งเสริมให้ส่วนราชการมีการพัฒนาระบบการจัดการข้อ ร้องเรียนและแก้ไขปัญหาความเดือดร้อน ของประชาชนอย่างจริงจัง โดยเน้นการ จัดการเชิงรุก มีการรวบรวมหลักเกณฑ์และกระบวนการ จัดการข้อร้องเรียนให้มี ประสิทธิภาพ เป็นมาตรฐาน ตอบสนองทันท่วงที สามารถติดตาม เรื่องร้องเรียนได้ ตั้งแต่จุดเริ่มต้นและสิ้นสุดของการให้บริการ รวมไปถึงการมีฐานข้อมูลและ ระบบ สารสนเทศในการเชื่อมโยงข้อมูลกันระหว่างหน่วยงานต่างๆ (11) วางหลักเกณฑ์ แนวทาง และกลไกการช่วยเหลือเยียวยา เมื่อประชาชนได้รับความไม่เป็นธรรม หรือได้รับความเสียหายที่เกิดจากความ ผิดพลาดของการด าเนินการของภาครัฐและปัญหา ที่เกิดจากภัยพิบัติทางธรรมชาติ หรือปัญหาอื่นๆ ที่รัฐมีส่วนเกี่ยวข้อง

~ 69 ~ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 การพัฒนาองค์การให้มีขีดสมรรถนะสูง และทันสมัย บุคลากรมีความเป็นมืออาชีพ โดยมีเป้าหมายเพื่อพัฒนาส่วนราชการ และหน่วยงานของรัฐสู่องค์การแห่งความเป็นเลิศ และเน้นการจัดโครงสร้าง องค์การ ที่มีความทันสมัย กะทัดรัด มีรูปแบบเรียบง่าย (Simplicity) มีระบบการท างานที่ คล่องตัว รวดเร็ว ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการท างาน เน้นการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creativity) พัฒนาขีดสมรรถนะของบุคลาลากรในองค์การ เน้นการท างานที่มี ประสิทธิภาพ สร้างคุณค่าในการปฏิบัติภารกิจของรัฐ ประหยัดค่าใช้จ่าย ในการ ด าเนินงานต่างๆ และสร้างความรับผิดชอบต่อสังคม อนุรักษ์สิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน ดังเช่น (1) ปรับปรุงหน่วยงานราชการให้มีความเหมาะสมกับภารกิจที่ รับผิดชอบ ลดความซ้ าซ้อน มีความ ยืดหยุ่น คล่องตัวสูง สามารถปรับตัวได้อย่าง ต่อเนื่อง ตอบสนองต่อบทบาทภารกิจหรือบริบท ในสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป (2) ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐมีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และจัดการความรู้อย่างเป็นระบบ เพื่อก้าวไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (3) ยกระดับการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการสู่ความเป็น เลิศตามมาตรฐานสากล โดยมุ่งเน้น ให้การน าองค์การเป็นไปอย่างมีวิสัยทัศน์ มี ความรับผิดชอบต่อสังคม การวางแผนยุทธศาสตร์ และผลักดันสู่การปฏิบัติ การให้ ความส าคัญกับประชาชนผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การปรับปรุงระบบการ บริหารจัดการให้มีความยืดหยุ่นคล่องตัว การส่งเสริมให้บุคลากรพัฒนา ตนเอง มี ความคิดริเริ่มและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลสารสนเทศอย่าง แท้จริง และท างานโดยมุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นส าคัญ (4) ส่งเสริมและพัฒนาหน่วยงานของรัฐไปสู่การเป็นรัฐบาล อิเล็กทรอนิกส์ (e-Government) (5) น าเทคโนโลยีมาใช้ภายในองค์การ เพื่อปรับปรุงระบบการ บริหารจัดการภาครัฐ การบริหารงานของภาครัฐมีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น ยกระดับคุณภาพ การให้บริการประชาชน สร้างความโปร่งใสในการด าเนินงานและ ให้บริการ รวมทั้งส่งเสริมให้มีการปฏิบัติงานแบบเวอร์ช่วล (Virtual Office) เพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพ การปฏิบัติราชการ และประหยัดค่าใช้จ่าย

~ 70 ~ (6) ปรับปรุงและพัฒนาเว็บไซต์ของหน่วยงานให้เป็นไปตาม มาตรฐานเว็บไซต์ภาครัฐ (Government Website Standard) และสามารถบูรณา การเชื่อมโยงหน่วยงานของรัฐ (Connected Government) ที่สมบูรณ์แบบเพื่อก้าว ไปสู่ระดับมาตรฐานสากล (7) พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานหลักโดยการจัดระบบงาน อิเล็กทรอนิกส์ ระบบการให้บริการ ภาครัฐ และพัฒนาระบบสารสนเทศบน โครงสร้างพื้นฐานหลักที่ทางภาครัฐพัฒนาขึ้น ได้แก่ ระบบเครือข่ายสารสนเทศ ภาครัฐ (Government Information Network: GIN) และเครื่องแม่ข่าย (Government Cloud Service: G – Cloud) เพื่อลดค่าใช้จ่าย ทรัพยากร และเพิ่ม ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ (8) น ากรอบแนวทางมาตรฐานการแลกเปลี่ยนข้อมูลแห่งชาติ (Thailand e-Government Interoperability Framework : TH e-GIF) มาใช้ใน การพัฒนาระบบสารสนเทศ ภาครัฐ เพื่อให้สามารถแลกเปลี่ยน และเชื่อมโยงข้อมูล สารสนเทศได้อย่างมีประสิทธิภาพ (9) พัฒนาระบบบริหารจัดการองค์การภาครัฐ ให้สามารถ เชื่อมโยงข้อมูลระหว่าง ส่วนราชการด้วยกัน ในลักษณะโครงข่ายข้อมูลที่เชื่อมต่อถึง กัน เพื่อให้กระบวนการ ท างานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และส่งเสริมการจัดตั้งศูนย์ ปฏิบัติการในระดับต่างๆ เพื่อสามารถเชื่อมโยงข้อมูลที่ส าคัญต่อการบริหารราชการ แผ่นดินและการตัดสินใจ ไปยังศูนย์ปฏิบัติการนายกรัฐมนตรี (PMOC) เพื่อให้เกิด การตัดสินใจบนพื้นฐานของ ข้อมูลที่มีความเป็นปัจจุบันและถูกต้อง (10) ส่งเสริมให้ส่วนราชการมีแผนการบริหารความต่อเนื่องใน การด าเนินงาน (Business Continuity Plan) เพื่อให้สามารถเตรียมความพร้อม รับมือต่อสถานการณ์ฉุกเฉินได้ทันท่วงที โดยก าหนดแนวทาง ขั้นตอนการช่วยเหลือ การซักซ้อม และการประชาสัมพันธ์ รวมทั้งก าหนดหน่วยงานรับผิดชอบหลัก และ สนับสนุนให้มี การจัดตั้งศูนย์ปฏิบัติการฉุกเฉิน (Crisis Management Center) ใน การบริหารจัดการสภาวะวิกฤตแต่ละประเภท ทั้งในส่วนกลางและส่วนภูมิภาค (11) วางแผนก าลังคนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Workforce Plan) ให้มีความเหมาะสม ไม่เป็นภาระต่องบประมาณของประเทศ พัฒนาและ บริหารก าลังคนเพื่อเพิ่มขีดสมรรถนะของบุคลากร และประสิทธิภาพของระบบ ราชการ สร้างความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) สามารถรองรับต่อการ

~ 71 ~ เปลี่ยนแปลงและสอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาระบบราชการ รวมทั้งการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ประเทศไปสู่การปฏิบัติ (12) ส่งเสริมให้มีการวางระบบเตรียมความพร้อมเพื่อทดแทน บุคลากร เช่น แผนการสืบทอดต าแหน่ง (Succession Plan) เป็นต้น ทั้งในระยะสั้น และระยะยาว และเปิดโอกาสให้บุคคลภายนอกสามารถเข้าสู่ระบบราชการได้ โดยง่ายมากขึ้นในทุกระดับ รวมทั้งสนับสนุนให้มีการแลกเปลี่ยนบุคลากรระหว่าง ภาครัฐและภาคเอกชน (Talent mobility) ซึ่งสามารถเชื่อมโยงได้ทั้งสองทางจาก ภาครัฐไปสู่ภาคเอกชนและจากภาคเอกชนไปสู่ภาครัฐ (13) ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐให้ความส าคัญต่อการเพิ่มผลิต ภาพ (Productivity) ในการปฏิบัติราชการ โดยเฉพาะการวัดผลการปฏิบัติงานใน เชิงเปรียบเทียบอ้างอิงกับเกณฑ์มาตรฐานและ/หรือแนวทางการปฏิบัติที่เป็นเลิศ รวมถึงปรับปรุงการท างาน โดยน าเทคนิคต่างๆ เกี่ยวกับการเพิ่มผลิตภาพมาใช้ มุ่ง ขจัดความสูญเปล่าของการด าเนินงานในทุกกระบวนการ ตัดกิจกรรมที่ไม่มีประโยชน์ หรือไม่มีการเพิ่มคุณค่าในกระบวนการออกไป เพิ่มความยึดหยุ่นขององค์การด้วย การออกแบบกระบวนการใหม่และปรับปรุงกระบวนการเพื่อสร้างคุณค่าในการ ปฏิบัติงาน เช่น Lean Management เป็นต้น (14) ส่งเสริมให้มีการน ารูปแบบการใช้บริการร่วมกัน (Shared Services) เพื่อประหยัดทรัพยากร ลดค่าใช้จ่าย ยกระดับคุณภาพมาตรฐานและเพิ่ม ประสิทธิภาพการท างานของหน่วยงานของรัฐ โดยรวมกิจกรรมหรือกระบวนงาน ลักษณะ/ประเภทเดียวกัน (Common Process) ซึ่งเดิมต่างหน่วยงานต่าง ด าเนินงานเองเข้ามาไว้ในศูนย์บริการร่วมโดยเฉพาะงานสนับสนุน (Back Office) ได้แก่ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบการเงินการคลังและระบบบุคลากร เป็นต้น (15) ส่งเสริมให้การปฏิบัติงานของหน่วยงานของรัฐ จะต้อง ค านึงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility) เกิดความผาสุกและ ความเป็นอยู่ที่ดีของประชาชน ความสงบและปลอดภัยของสังคมส่วนรวม รวมทั้ง สนับสนุน เสริมสร้าง พัฒนาและสร้างความเข้มแข็งให้แก่สังคมและชุมชน เพื่ออยู่ ร่วมกันอย่างสงบสุข

~ 72 ~ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร สินทรัพย์ของภาครัฐให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยมีเป้าหมายเพื่อวางระบบการบริหาร จัดการสินทรัพย์ของราชการอย่างครบวงจร โดยค านึงถึงค่าใช้จ่ายที่ผูกมัด/ผูกพัน ติดตามมา (Ownership Cost) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดหรือสร้างมูลค่าเพิ่ม สร้าง โอกาสและสร้างความมั่นคงตามฐานะเศรษฐกิจของประเทศ ลดความสูญเสีย สิ้นเปลืองและเปล่าประโยชน์ รวมทั้งวางระบบและมาตรการที่จะมุ่งเน้นการบริหาร สินทรัพย์เพื่อให้เกิดผลตอบแทนคุ้มค่า สามารถลดต้นทุนค่าใช้จ่ายโดยรวม มีต้นทุน ที่ต่ าลงและลดความต้องการของสินทรัพย์ใหม่ที่ไม่จ าเป็น เช่น ส่งเสริมให้มีการใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารสินทรัพย์และบูรณาการเข้ากับระบบบริหาร จัดการทรัพยากรขององค์การ (Enterprise Resource Planning: ERP) เพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพการบริหารสินทรัพย์และการบริหารจัดการองค์การโดยรวมและการลด ต้นทุน โดยจัดให้มีระบบและข้อมูลเพื่อให้หน่วยราชการใช้ประกอบการวัดและ วิเคราะห์ การใช้สินทรัพย์เพื่อให้เกิดผลิตภาพ (Asset Productivity) และเกิด ประโยชน์สูงสุด (Asset Utilization) เป็นต้น ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 การวางระบบการบริหารงานราชการแบบ บูรณาการ โดยมีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมการท างานร่วมกันภายในระบบราชการด้วย กันเองเพื่อแก้ปัญหาการแยกส่วนในการปฏิบัติงานระหว่างหน่วยงาน รวมถึงการวาง ระบบความสัมพันธ์และประสานความร่วมมือระหว่างราชการบริหารส่วนกลาง ส่วน ภูมิภาคและส่วนท้องถิ่น ในรูปแบบของการประสานความร่วมมือที่หลากหลาย ภายใต้วัตถุประสงค์เดียวกัน คือน าศักยภาพเฉพาะของแต่ละหน่วยงานมาสร้าง คุณค่าให้กับงานตามเป้าหมายที่ก าหนด เพื่อขับเคลื่อนนโยบาย/ยุทธศาสตร์ของ ประเทศและการใช้ประโยชน์ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ดังเช่น (1) วางระบบการบริหารงานแบบบูรณาการในยุทธศาสตร์ ส าคัญของประเทศ (Cross Functional Management System) ตามห่วงโซ่แห่ง คุณค่า (Value Chains) ครอบคลุมกระบวนการ ตั้งแต่ต้นน้ า กลางน้ า จนกระทั่ง ปลายน้ า รวมทั้งก าหนดบทบาทภารกิจให้มีความชัดเจนว่าใคร มีความรับผิดชอบใน เรื่องหรือกิจกรรมใด รวมทั้งการจัดท าตัวชี้วัดของกระทรวงที่มีเป้าหมาย ร่วมกัน (Joint KPIs)

~ 73 ~ (2) การออกแบบโครงสร้างและระบบบริหารงานราชการใหม่ใน รูปแบบของหน่วยงานรูปแบบพิเศษ เพื่อให้สามารถรองรับการขับเคลื่อนประเด็น ยุทธศาสตร์ส าคัญของประเทศที่ต้องอาศัย การด าเนินงานที่มีความยืดหยุ่น คล่องตัว ไม่ยึดติดกับโครงสร้างองค์การและระบบราชการแบบเดิม (3) ปรับปรุงการจัดสรรงบประมาณให้มีลักษณะแบบยึด ยุทธศาสตร์และเป้าหมายร่วมเป็นหลัก เพื่อให้เอื้อต่อการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ส าคัญของประเทศและการบริหารงานแบบบูรณาการ (4) พัฒนารูปแบบและวิธีการท างานของภาครัฐในระดับต่างๆ (Multi-Level Governance) ระหว่างราชการบริหารส่วนกลาง ส่วนภูมิภาคและ ส่วนท้องถิ่น โดยเน้นการยึดพื้นที่เป็นหลัก เพื่อให้เกิดความร่วมมือ ประสานสัมพันธ์ กันในการปฏิบัติงานและการใช้ทรัพยากรให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดความ คุ้มค่าและไม่เกิดความซ้ าซ้อน และปรับปรุงการจัดสรรงบประมาณ ให้เป็นแบบยึด พื้นที่เป็นตัวตั้ง (Area-based Approach) รวมทั้งวางเงื่อนไขการจัดสรร งบประมาณให้กระทรวง/กรม ต้องสนับสนุนการขับเคลื่อนแผนพัฒนาจังหวัด/กลุ่ม จังหวัด ในสัดส่วนวงเงินงบประมาณที่เหมาะสม ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 การส่งเสริมระบบการบริหารกิจการ บ้านเมืองแบบร่วมมือกันระหว่างภาครัฐภาคเอกชนและภาคประชาชน ซึ่งมี เป้าหมายเพื่อส่งเสริมให้หน่วยงานราชการทบทวนบทบาทและภารกิจของตนให้มี ความเหมาะสม โดยให้ความส าคัญต่อการมีส่วนร่วมของประชาชน มุ่งเน้นการ พัฒนารูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างภาครัฐกับภาคส่วนอื่น การถ่ายโอนภารกิจ บางอย่างที่ภาครัฐไม่จ าเป็นต้องด าเนินงานเองให้ภาคส่วนอื่น รวมทั้งการสร้างความ ร่วมมือหรือความเป็นภาคีหุ้นส่วน (Partnership) ระหว่างภาครัฐและภาคส่วนอื่น ดังเช่น (1) ส่งเสริมการสร้างความร่วมมือในรูปภาคีหุ้นส่วนระหว่าง ภาครัฐกับเอกชน (Public-Private- Partnership : PPP) เพื่อให้การพัฒนา โครงสร้างพื้นฐานและบริการสาธารณะในด้านต่างๆ ที่จ าเป็นของประเทศที่ต้องใช้ งบประมาณเป็นจ านวนมาก และภาครัฐยังไม่สามารถด าเนินการได้เพียงพอกับความ ต้องการของประชาชน ได้รับการสนับสนุนกลไกการด าเนินการแบบร่วมลงทุนกับ ภาคเอกชนด้วยความชัดเจน โปร่งใส และเกิดการบูรณาการอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ให้มีการลงทุนที่ซ้ าซ้อน มีการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจ ากัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด

~ 74 ~ สนับสนุนให้มีการจัดตั้งกองทุนส่งเสริมการลงทุนของเอกชนร่วมในกิจการของรัฐ ตลอดจนให้มีหน่วยงานรับผิดชอบก าหนดมาตรฐาน ส่งเสริม สนับสนุนการร่วม ลงทุนเพื่อไม่ให้เกิดผลกระทบต่อ ความมั่นคงทางการเงินและการคลังของประเทศใน ระยะยาว (2) เปิดให้ภาคเอกชนสามารถเข้ามาแข่งขันกันเพื่อจัดท าบริการ สาธารณะแทนภาครัฐ (Contestability) ในภารกิจของภาครัฐที่ภาครัฐไม่จ าเป็นต้อง ด าเนินการเองและภาคเอกชน สามารถด าเนินการแทนได้โดยสนับสนุนให้เกิดการ แข่งขันอย่างเสรีผ่านกลไกตลาด เพื่อให้ภาคเอกชนสามารถเข้ามาแข่งขันได้โดยง่าย รวมทั้งป้องกันและลดปัญหาการผูกขาดในระยะยาว ตลอดจนท าให้ภาครัฐสามารถ ปรับเปลี่ยนบทบาทของตนให้เป็นผู้ก าหนดมาตรฐานและระดับการให้บริการ รวมทั้ง ติดตามตรวจสอบการด าเนินงานของภาคเอกชนให้เป็นไปตามเงื่อนไขที่วางไว้ได้ อย่างแท้จริง (3) เปิดให้องค์กรภาคประชาสังคมและชุมชนสามารถเข้ามา เป็นผู้จัดบริการสาธารณะแทนภาครัฐ โดยอาศัยการจัดท าข้อตกลงร่วม (Compact) ในรูปแบบการด าเนินงานในลักษณะหุ้นส่วน ระหว่างภาครัฐกับภาคประชาสังคมและ ชุมชน ซึ่งมีเป้าหมายของข้อตกลงอยู่ที่การร่วมกันด าเนินภารกิจจัดบริการสาธารณะ แก่ประชาชนให้บรรลุผลสัมฤทธิ์ (4) พัฒนารูปแบบและแนวทางการบริหารงานแบบเครือข่าย (Networked Governance) โดยการปรับเปลี่ยนบทบาท โครงสร้าง และ กระบวนการท างานขององค์กรภาครัฐให้สามารถเชื่อมโยงการท างานและทรัพยากร ต่างๆ ของหน่วยงาน ทั้งในภาครัฐ ภาคเอกชนและภาคประชาสังคม ให้เกิดการ พึ่งพากันในรูปแบบพันธมิตร มีการบริหารงานแบบยืดหยุ่น เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ มี การตัดสินใจที่รวดเร็ว ทันต่อสถานการณ์เชื่อมโยงระบบการท างานระหว่างองค์กร ได้ด้วยความสะดวกและรวดเร็ว ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 6 การยกระดับความโปร่งใสและสร้างความ เชื่อมั่นศรัทธาในการบริหารราชการแผ่นดิน โดยมีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมและวาง กลไกให้ส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐเปิดเผยข้อมูลข่าวสารและสร้างความ โปร่งใสในการปฏิบัติราชการ รวมทั้งส่งเสริมให้ภาคประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการ ตรวจสอบการท างานของทางราชการ ตลอดจนการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์และ

~ 75 ~ มาตรการในการต่อต้านการทุจริตคอร์รัปชั่นให้บรรลุผลสัมฤทธิ์อย่างเป็นรูปธรรม ดังเช่น (1) เปิดให้ประชาชนมีส่วนร่วม โดยการพัฒนาระบบการ ตรวจสอบสาธารณะ (Public Scrutiny) และผู้ตรวจสอบอิสระจากภายนอก (Independent Assessor) ที่ผ่านการฝึกอบรมและได้รับการรับรองเข้ามา ด าเนินการสอดส่องดูแลและสอบทานกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างของทางราชการ รวมทั้งวางกลไกสนับสนุนให้ด าเนินการจัดท าราคากลางและข้อมูลรายละเอียด ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการจัดซื้อจัดจ้างไว้ในระบบข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์เพื่อให้ ประชาชนสามารถตรวจสอบได้ (2) พัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศเพื่อการเฝ้าระวังและติดตาม ตรวจสอบในเรื่องการทุจริตคอร์รัปชั่นในเชิงรุก รวมทั้งพัฒนาเครื่องมือวัดระดับ ความเชื่อมั่นศรัทธาในการบริหารราชการแผ่นดิน เพื่อใช้ประโยชน์ในการขับเคลื่อน นโยบายการบริหารราชการแผ่นดินให้เป็นไปตามหลักธรรมาภิบาลของการบริหาร กิจการบ้านเมืองที่ดี ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 7 การสร้างความพร้อมของระบบราชการ ไทยเพื่อเข้าสู่การเป็นประชาคมอาเซียน ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อเตรียมความพร้อมของ ระบบราชการไทยเพื่อรองรับการก้าวเข้าสู่ประชาคมอาเซียน รวมทั้งประสาน พัฒนา เครือข่ายความร่วมมือกันในการส่งเสริมและยกระดับธรรมาภิบาลในภาครัฐของ ประเทศสมาชิกอาเซียน อันจะน าไปสู่ความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงทางการ เมืองและความเจริญผาสุกของสังคมร่วมกัน 3.2.2 หลักการจัดการของภาคเอกชนหรือภาคธุรกิจ โดยหลักการจัดการทางธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย 6 ประการ คือ การก าหนด นโยบาย การวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ การประสาน และการควบคุม คุณภาพ ไม่ว่าจะด าเนินงานธุรกิจหรือการจัดการธุรกิจประเภทต่างๆ ส าหรับปัจจัยที่ เกี่ยวข้อง เช่น บทบาทหน้าที่ของผู้น าหรือบริหารในองค์กรธุรกิจ เพื่อบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย์การผลิต การตลาด การบัญชีและการเงิน รวมทั้งบริบททางสังคมที่ อาจมีอิทธิพลต่อการด าเนินธุรกิจ ดังนั้น หลักการจัดการทางธุรกิจ จ าเป็นจะต้องมี ความรอบรู้และรอบด้านตามสภาพแวดล้อมทั้งในประเทศและระหว่างประเทศ ถือ ว่าเป็นปัจจัยส าคัญยิ่ง (ออนไลน์, 2564, https://www.wearecp.com/cproundtable-310720/)

~ 76 ~ 1) หน้าที่ของผู้น าหรือผู้บริหารองค์กรทางธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารนับว่ามี ความส าคัญเป็นอย่างมากและยังเป็นหน้าที่ที่มีบทบาทส าคัญ คือเป็นผู้น าในด้าน ความรู้ความสามารถในหลายๆ ด้าน เพื่อที่จะสามารถสั่งการบุคลากรในหน่วยงานได้ และสามารถสั่งสอนเรื่องต่างๆ ที่บุคลากรไม่มีความเข้าใจในด้านนั้นๆ ติดตาม ข่าวสารความรู้ด้านต่างๆ เพื่อน ามาปรับใช้ในหน่วยงาน เป็นผู้น าการสั่งการ มีหน้าที่ ในการสั่งการให้กับทุกฝ่ายทุกหน่วยงานสามารถด าเนินงานไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีรูปแบบในการท างาน และมอบงานให้กับบุคลากรอย่างเหมาะสม และเป็นผู้จัดหา สิ่งต่างๆ ในการด าเนินงาน จะต้องหาทรัพยากรจากแหล่งต่างๆ เพื่อมาด าเนินงานใน องค์กร ทรัพยากรนั้นเป็นสิ่งที่ส าคัญเป็นอย่างมาก รวมทั้งเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์ อันดีในองค์กร เนื่องจากในองค์กรนั้นต้องมีการสนทนาผู้บริหารต้องเชื่อม ความสัมพันธ์ของหน่วยงานและบุคลากรให้มีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเพื่อการท างาน ขององค์กรมีประสิทธิภาพอย่างมากที่สุด เนื่องจากองค์กรจะประสบความส าเร็จและบรรลุผลหรือไม่ ขึ้นอยู่กับ ผู้น าหรือผู้บริหารขององค์กรนั้น ดังนั้น ผู้บริหารต้องมีปัจจัยหรือองค์ประกอบ ดังนี้ (1) มีภาวะผู้น า ผู้ที่มีภาวะผู้น านั้นจะสามารถจูงใจผู้คนให้เต็มใจ ร่วมมือ สามารถบริหารผู้คนได้อย่างมีประสิทธิภาพ (2) มีเมตตาธรรม ผู้ที่ไม่มีอคติหรือรักต่อบุคคลใดๆ ไม่ใช้ความเป็น ส่วนตัวในการตัดสิน รู้จักเสียสละผลประโยชน์ส่วนตัวเพื่อส่วนรวม (3) ตั้งอยู่บนพื้นฐานของเหตุผลและความถูกต้อง ต้องมีความ ชัดเจน มีความเป็นธรรม และตัดสินใจแก้ไขปัญหาจากพื้นฐานเพื่อความถูกต้อง (4) เป็นนักคิดที่ดีนักวิเคราะห์ มีความคิดสร้างสรรค์ สามารถ วิเคราะห์สถานะการณ์ต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (5) มีการสร้างวิสัยทัศน์ มีมุมมองที่มองเห็นอนาคตว่าจะเป็น อย่างไรจากความรู้ที่สะสมมาอย่างยาวนานและและมีมุมมองที่ดีในทุกๆ ด้าน (6) มีทักษะหลายด้าน ต้องมีความสามารถในการคิด วิเคราะห์ การตัดสินใจ การจัดการที่ดี และรู้จักบริหารส่วนต่างๆ (7) รอบรู้และมีข้อมูลที่ทันสมัย ต้องมีการตัดสินใจจึงต้องมีความรู้ ใหม่ๆ เพื่อตัดสินใจในการบริหาร หรือตัดสินใจในหลายๆ ด้าน (8) รู้และเข้าใจบทบาทหน้าที่ รู้จักบทบาทหน้าที่ของตนเองดูแล หน้าที่ของตนเองอย่างเหมาะสมไม่ก้าวก่ายงานที่ตนไม่ได้รับผิดชอบ

~ 77 ~ (9) กล้าตัดสินใจ กล้าที่จะท าตัดสินปัญหาได้อย่างมั่นคง ไม่ลังเล ในความคิด (10) มียุทธวิธีและเทคนิค มีทักษะและวิธีการที่เหมาะสม รวดเร็ว และถูกต้องในการตัดสินใจในแต่ละเรื่อง 2) หน้าที่ของทีมงานหรือบุคลากรในองค์กรทางธุรกิจ โดยที่ “การจัดการ” เป็นผู้สั่งการหรือประสานงานเพื่อให้ทีมงานหรือ บุคลากรในองค์กรได้ปฏิบัติงานตามหน้าที่ความเชี่ยวชาญ ดังนั้น องค์กรจะประสบ ความส าเร็จหรือบรรลุผลได้จึงประกอบด้วยความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์กร พร้อมกัน ซึ่งมี 8 ประการหลัก ดังนี้ (ออนไลน์, 2564, https://nattachasite. wordpress.com/2016/04/02/องค์กรและบุคลากร) (1) บุคลิกภาพ (Personality) ค าว่าบุคลิกภาพที่ดีไม่ใช่แค่รูปร่าง หน้าตา ท่าทางและการแต่งกายที่ดีเท่านั้น แต่บุคลิกที่ดีต้องประกอบทั้งรูปลักษณ์ ภายนอก รวมทั้งสิ่งที่อยู่ภายใน คือความคิด ค่านิยม ทัศนคติ วิสัยทัศน์อีกด้วย ลักษณะของคนที่มีบุคลิกดีคือรูปลักษณ์ภายนอกโดยภาพรวมต้องดูดี รู้จักกาลเทศะ รู้จักแสดงออกเรื่องอารมณ์อย่างเหมาะสม และสามารถสร้างความสัมพันธ์กับบุคคล รอบข้างได้เป็นอย่างดี ดังนั้น คนที่มีบุคลิกภาพดีพร้อมทั้งภายนอกและภายในจะเป็น คนที่มีเสน่ห์ เป็นที่รักใคร่ และเป็นที่ยอมรับของเพื่อนร่วมงาน ท าให้การท างาน ราบรื่นและประสบความส าเร็จได้ (2) มีความอ่อนน้อมถ่อมตน (Modesty) คือการมีกิริยามารยาท สุภาพ สงบเสงี่ยม ไม่ยกตนข่มท่าน ไม่ควรถือว่าการถ่อมตน หรือการยอมให้คนอื่น เป็นการเสียศักดิ์ศรี แต่คิดว่าจะน ามาซึ่งความรักใคร่เพราะไม่มีใครขอบคนที่ยกตน ข่มท่านโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้อาวุโสกว่า หรือผู้บังคับบัญชา ฉะนั้นการท าตัวอ่อนน้อม ถ่อมตน ผู้อาวุโสและเจ้านายจะเอ็นดู พร้อมจะให้ความช่วยเหลือสนับสนุนและสอน งานให้ถ้าสามารถท าตัวเป็นที่รักใคร่เอ็นดูของเพื่อนร่วมงานและเจ้านายได้ ก็ถือว่า สร้างความส าเร็จในการท างานได้เกินครึ่ง ในขณะเดียวกันในฐานะเจ้านายการสร้าง ความสัมพันธ์กับลูกน้องก็ไม่ควรใช้พระเดชคือการใช้อ านาจหรือสั่งการเพียงอย่าง เดียว แต่ควรเปิดโอกาสให้ลูกน้องแสดงความคิดเห็นบ้าง และต้องสอนงานรวมทั้ง แนะน าเมื่อลูกน้องไม่เข้าใจหรือมีข้อผิดพลาดในการท างาน (3) มีความเป็นเพื่อน (Friendly) และมีน้ าใจช่วยเหลือ (Helpful) ควรท าตัวให้สนิทสนมกับเพื่อนร่วมงาน ให้ความเป็นกันเองวางตัวธรรมดา ไม่ควรถือ

~ 78 ~ ตัวหรือหยิ่งจองหอง ไม่ว่าฐานะทางเศรษฐกิจ หรือฐานะทางสังคมของเราจะสูงกว่า เพื่อนร่วมงานก็ตาม แต่เมื่อท างานร่วมกันก็ต้องถือว่ามีสถานะเท่ากัน รวมทั้งเต็มใจ ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานอย่างเต็มก าลังทั้งกายและใจ ก าลังความคิด ในลักษณะ เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ มีน้ าใจโอบอ้อมอารีต่อเพื่อนร่วมงานคนที่มีความเป็นเพื่อนร่วมงานได้ เป็นอย่างดี และถ้าเป็นเจ้านายการสร้างความรู้สึกให้พนักงานเกรงกลัวเพียงอย่าง เดียวจะไม่เกิดบรรยากาศที่ดีในการท างาน ลูกน้องจะเครียดและไม่กล้าแสดงความ คิดเห็น แต่ควรจะสร้างบรรยากาศให้พอเหมาะพอดีระหว่างความเคารพย าเกรงกับ การกล้าแสดงออก กล้าโต้แย้งหรือแสดงความคิดเห็น (4) มีความกระตือรือร้น (Enthusiasm) และความรับผิดชอบ (Responsibility) คือมีความกระตือรือร้นและการท างานทุกชนิด ท างานที่ได้รับ มอบหมายอย่างเต็มความสามารถสนุกกับงาน มีความภูมิใจในหน้าที่และงานที่ท า ท างานด้วนความกระฉับกระเฉง รวมทั้งรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมายเป็น อย่างดี และเป็นคนที่รับผิดชอบต่อค าพูด ค ามั่นสัญญารักษาเวลา ท าตัวให้เป็นคนมี เกียรติ เป็นที่เชื่อถือได้ มีความซื่อตรง สุจริตในงานที่ท า เป็นที่มาของความส าเร็จใน การท างานทุกชนิด ในฐานะลูกน้องก็ต้องท างานให้เสร็จทันเวลาที่ได้รับมอบหมาย ท างานด้วยความรับผิดชอบอย่างเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกันถ้าเป็นเจ้านายก็ ต้องรักษาค าพูด รักษาสัญญาที่ให้ไว้แก่ลูกน้อง เช่นเรื่องของการให้โบนัสการขึ้น เงินเดือนให้รางวัลพิเศษหรือการเลื่อนต าแหน่งก็ต้องท าตามสัญญาที่ให้ไว้เช่นกัน (5) มีปฏิภาณไหวพริบ (Intelligence) และความคิดสร้างสรรค์ (Constructive) ต้องมีปฏิภาณไหวพริบที่ดีในการท างาน รวมทั้งการสร้าง ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน จ าชื่อและรายละเอียดของคนที่ต้องติดต่องานเห็นว่า ให้ความส าคัญกับเขา และถ้าผู้บังคับบัญชาระดับสูงสามารถจ าชื่อและรายละเอียด เกี่ยวกับพนักงานระดับล่างได้จะยิ่งสร้างความประทับใจความชื่นชมในตัวผู้บริหาร มากยิ่งขึ้น รู้จักการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนเป็นเจ้านายหน้าที่ หลักอีกประการหนึ่งก็คือต้องสามารถช่วยลูกน้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้เสมอ ที่ ส าคัญต้องมีความคิดแปลดใหม่ เป็นความคิดในทางที่ดีเพื่อสร้างความส าเร็จและ ความเจริญก้าวหน้าในการท างานและองค์กรโดยรวม คนที่มีความคิดแปลกใหม่จะมี คุณสมบัติโดดเด่นในที่ท างานและก้าวหน้าในด้านหน้าที่การงานได้ไม่ยาก (6) มีความขยันขันแข็ง (Diligent) และมีความพยายาม (Attempt) คือการขยันท างานตามหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ ต้องมีความเพียร ความ

~ 79 ~ พยายาม ฝึกฝน การเรียนรู้เพื่อการท างานที่พัฒนาขึ้นกว่าเดิมรู้จักปรับปรุงตนเอง เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ขวนขวายหาความรู้เพิ่มเติมอยู่เสมอเพราะปัจจุบันความรู้และ เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปอย่ารวดเร็ว คนที่เรียนรู้ ปรับตัวพัฒนาตนเองอยู่เสมอ เท่านั้นจึงจะประสบความส าเร็จได้ ฉะนั้นคนที่ขยันขันแข็ง มีความพยายามจะเป็นที่ ยอมรับของเพื่อนร่วมงาน และกลายเป็นคนโปรดของเจ้านายได้ (7) มีความอดทน (Patient) อดทนต่อความเหนื่อยยาก ความ ล าบากในการท างาน เพราะความส าเร็จทุกอย่างไม่เคยได้มาโดยง่าย แต่ต้องมีความ อดทน ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค และไม่กลัวความล้มเหลว ทั้งอุปสรรคในการท างาน และอุปสรรคในการสร้างความสัมพันธ์ในที่ท างานโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นเด็กใหม่ หรือคนใหม่ในองค์กร มักจะถูกตั้งข้อรังเกียจหรือตั้งก าแพงจากเพื่อนร่วมงาน ดังกล่าว และต้องท าตัวให้เป็นที่ยอมรับโดยใช้เวลาไม่มาก (8) ให้ความเคารพนับถือ (Respect) และรู้จักแสดงความยินดี หรือสรรเสริญผู้อื่นด้วยความจริงใจ การสร้างความสัมพันธ์ในที่ท างานและเพื่อน ร่วมงานที่ดีต้องไม่ขัดเขินในการแสดงความยินดีกับผู้ที่ควรได้รับการยกย่อง เช่น เพื่อนร่วมงานที่เป็นพนักงานดีเด่น สร้างชื่อเสียงให้องค์กรนอกจากนี้ควรเคารพนับ ถือในความอาวุโส ต าแหน่งหรือผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่า เพราะวัฒนธรรมองค์กร ของการท างานกับคนไทยและคนเอเชีย คือการให้ความส าคัญกับผู้อาวุโส เป็นผู้ที่มี ประสบการณ์มากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าอยู่ในฐานะเจ้านายต้องรู้จักการชมเชย ลูกน้องเมื่อท างานดี ท างานส าเร็จ เพราะที่ค าชมและการยอมรับในผลงานของ ผู้บังคับบัญชา ซึ่งอาจมีคุณค่าแก่บุคบลากรมากกว่าการขึ้นเงินเดือน อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล บุคลากรภายในองค์กร ต้องมีความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ในที่ท างานได้ เป็นอย่างดี หรือพูดอีกนัยการท าตัวให้เป็นที่ยอมรับนับถือ เป็นที่รักใคร่ของเพื่อน ร่วมงาน จะน ามาซึ่งความช่วยเหลือ การให้ความร่วมมือในการท างานที่ดีและจะ น ามาซึ่งความสุข ความส าเร็จในการท างานอย่างมั่นคงและยั่งยืนในที่สุด

~ 80 ~ 3.3 ทฤษฎีเกี่ยวกับการจัดการ วิชาทางการจัดการเป็นวิชาที่สามารถน าไปใช้ได้ในสาขาต่างๆ มากมาย ทั้งหน่วยงานของรัฐและองค์กรเอกชนทางธุรกิจ ไม่ต่ ากว่า 80% และยังเป็นที่นิยม ของผู้เรียนเฉพาะในสาขาวิชาการจัดการ หรือสาขาวิชาการจัดการทั่วไป ส าหรับ สาขาอื่นๆ ที่น าวิชาการจัดการไปประยุกต์ใช้ เช่น สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ สาขาวิชาการจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ สาขาวิชาการจัดการสารสนเทศทางธุรกิจ สาขาวิชาการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ สาขาวิชาการจัดพลังงาน สาขาวิชา เทคโนโลยีการจัดการ สาขาวิชาการจัดการวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิชาการจัดการ สาธารณสุข ฯลฯ ทั้งนี้เพราะศาสตร์ทางด้านการจัดการเป็นศาสตร์ที่กว้าง ซึ่งความ จ าเป็นในการประยุกต์หลักการจัดการมาใช้ในองค์กรทั้งรัฐและเอกชน ดังนั้น จึง สมควรจะได้ศึกษาทฤษฎีการจัดการเพื่อน าไปประยุกต์ใช้ ดังต่อไปนี้ 3.3.1 ความเป็นมาของทฤษฎีการจัดการ โดยทฤษฎีที่เกี่ยวกับการจัดการ ได้พัฒนาขึ้นจาก “แนวคิดการจัดการ” โดยน าแนวคิดการจัดการเพื่อทดสอบด้วยกระบวนการวิจัย เมื่อผลการทดสอบว่า เป็นจริงก็มาตั้งเป็น “หลักการจัดการ” จากการจัดการก็น ามาทดสอบโดยผ่าน กระบวนการวิจัยอีกครั้ง เมื่อผลการทดสอบเป็นจริงขึ้นมาก็น ามาเป็น “ทฤษฎีการ จัดการ” ในที่สุด โดยแสดงตามแผนภาพ ดังนี้ ภาพที่3.1 แสดงขั้นตอนการสร้างทฤษฎีการจัดการ แนวคิดเกี่ยวกับ “การจัดการ” หลักการจัดการ ทฤษฎีการจัดการ - ทดสอบฯ - ทดสอบฯ

~ 81 ~ 1) ทฤษฎีเกี่ยวกับการจัดการ (Theory of Management) เทเลอร์ (Federick Winslow Taylor : 1856-1915) : ทฤษฎีการจัดการตามหลัก วิทยาศาสตร์ ได้รับการยกย่องให้เป็นบิดาการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ โดยเสนอ หลักการส าคัญ คือ (1) ต้องใช้วิธีการท างานที่ดีที่สุด “One Best Way” (2) ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการจัดการงานบุคคล (3) ให้พนักงานท าตามขั้นตอน/วิธีที่ก าหนดไว้ (4) แบ่งความรับผิดชอบในงานอย่างชัดเจน การเน้นคนเหมือน เครื่องจักร (5) การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวในการท างาน (Time and Motion Study) โดย เทเลอร์ (Taylor) ได้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับการปฏิบัติงานไว้ สรุปได้ดังนี้ - การใช้ระบบค่าตอบแทนรายชิ้น : ท ามากได้มาก ท าน้อยได้น้อย - หลักการเสียเวลา : เป็นการศึกษาเพื ่อหาเวลามาตรฐานการ ท างานแต่ละชิ้นว่าควรจะใช้เวลาเท่าใด ใช้หลัก Put the right man in the right job - หลักการท างานตามแบบวิทยาศาสตร์ : ฝ่ายบริหารควรก าหนด วิธีการและมาตรฐานปฏิบัติงานโดยใช้วิธีวิทยาศาสตร์ที ่สามารถวัดและ ตรวจสอบได้ (Method and Tools) - หลักการแยกงานด้านการวางแผนออกจากงานปฏิบัติ: งานด้าน วางแผนเป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหาร และงานด้านการปฏิบัติเป็นหน้าที่ของคนงาน - หลักการควบคุมโดยฝ่ายจัดการ : ผู้จัดการควรได้รับการฝึกที่ดี สามารถวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงานได้ - หลักการจัดระเบียบการปฏิบัติงาน : การปฏิบัติงานต้องมี กฎระเบียบ เพื่อให้การท างานมีประสิทธิภาพ 2) ปีเตอร์ เอฟ ครักเกอร์ (Peter F.Drucker, 1954-2005) ได้ อธิบายว ่า “การจัดการคือศาสตร์และศิลปะในการท างานให้ส าเร็จลุล่วงตาม วัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ โดยอาศัยฝีมือบุคคลอื่น” ซึ่งดรักเกอร์ ได้ กล่าวว่า “ในยุคเศรษฐกิจปัจจุบันทรัพยากรที่ส าคัญที ่สุดจะไม่ใช่เรื่องแรงงาน

~ 82 ~ เงินทุนหรือที่ดินอีกต่อไปแต่จะเป็นเรื่องความรู้” โดยได้พัฒนาทฤษฎีการจัดการ สมัยใหม่ที่เน้นการให้การจัดการ (เริ่มยุคใหม่) เป็นทฤษฎีการจัดการ มี 4 ข้อ คือ (1) การวางแผน (Planning) (2) การจัดองค์กร (Organizing) (3) การน า/จูงใจ (Leading) (4) การควบคุม (Control) 3) ทฤษฎีของฟาโยล (Henry Fayol ; 1841-1925) เป็นได้ทั้งบริหาร และการจัดการ คือ “ทฤษฎีการบริหารจัดการ” ได้แก่ (1) การวางแผน (Planning) (2) การจัดองค์กร (Organizing) (3) การบังคับบัญชา (Directing) (4) การประสานงาน (Coordinating) (5) การควบคุมงาน (Controlling) 4) ลูเธอร์ กูลิค และลินดัล เออร์วิหค์ (Luther Gulick and Lyndall Urwick, 1937) ได้เสนอ “ทฤษฎีการบริหารจัดการ” เป็นภาระหน้าที่ที่ ส าคัญของนักบริหาร โดยสรุปเป็นแนวคิด บทบาทหน้าที่ของผู้บริหาร 7 ประการ หรือ POSDCoRB ที่ใช้เป็นเครื่องมือส าคัญส าหรับผู้บริหาร ประกอบด้วย (1) การวางแผน (Planning) คือ การก าหนดเป้าหมายขององค์กรว่า ต้องท างานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์อะไร และจะด าเนินการอย่างไร (2) การจัดองค์การ (Organization) คือ การจัดตั้งโครงสร้างองค์กร ให้ชัดเจน ก าหนดอ านาจหน้าที่รับผิดชอบอย่างเป็นทางการภายในองค์การ เพื่อ ประสานงานหน่วยท างานให้สามารถท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (3) การจัดก าลังคน (Staffing) คือ ฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจอยู่ ตลอดเวลา ว่าจะดูแลควบคุมจัดสรรคนอย่างไรให้เหมาะสมกับงาน และท างานได้ อย่างมีประสิทธิภาพ (4) การอ านวยการ (Directing) คือ การตัดสินใจและสั่งการ การ ควบคุมงาน การติดตามผลนิเทศก์งาน และศิลปะในการบริหารงาน (5) การประสานงาน (Coordinating) คือ การร่วมมือประสานงาน เพื่อให้การด าเนินงานเป็นไปด้วยความเรียบร้อยและราบรื่น คือหัวใจของการบริหาร

~ 83 ~ (6) การรายงาน (Reporting) คือ การรายงานความเคลื่อนไหวต่างๆ ในองค์การให้ทุกฝ่ายทราบ รวมถึงงานประชาสัมพันธ์ (Public Relation) ด้วย (7) การงบประมาณ (Budgeting) คือ งบประมาณในรูปของการ วางแผนและการควบคุมด้านการเงินการบัญชี โดย POSDCoRB ใช้เพื่อสร้างกลไกและโครงสร้างให้กับองค์กร จัดเตรียม บุคลากรที่มีความช านาญต่างกันให้อยู่ในแผนกที่เหมาะสมกับองค์กร บุคลากรรู้ หน้าที่และผู้บริหารสามารถบริหารสั่งการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก าหนดแผนวาง กรอบการท างานให้องค์กรใช้เป็นแนวทางในการบริหาร ส่งเสริมการปฏิบัติงานที่ สอดคล้องกันภายในองค์กร 5) อภินันท์ จันตะนี(Aphinant C. 2007) ได้พัฒนา “ทฤษฎีการบริหาร จัดการ” ขึ้น พ.ศ. 2563 โดยสามารถไปประยุกต์ใช้กับหน่วยงานภาครัฐและองค์กร ภาคเอกชนได้ทุกระดับ ซึ่งได้ให้ความส าคัญกับข้อแรกคือ การก าหนดนโยบาย (Policy) ถือว่ามีความส าคัญ ทั้งนี้ เพราะหน่วยงานระดับประเทศ กระทรวง กรม หรือส านักต่างๆ จะต้องก าหนดนโยบายเป็นอันดับแรกๆ ดังนั้น “ทฤษฎีการบริหาร จัดการ - PPOCC” จึงเป็นทฤษฎีที่สามารถน าไปประยุกต์ในองค์กรหรือหน่วยงาน ภาครัฐและองค์กรทางธุรกิจ ได้ดังนี้ (1) นโยบาย (Policy) เป็นแนวทางอย่างกว้างๆ เพื่อใช้ในการ ปฏิบัติงานทั้งภาครัฐและเอกชน ส่วนนโยบาย สาธารณะ เป็นนโยบายสาธารณะ ซึ่ง เป็นแนวทางหรือกิจกรรมต่างๆ ที่รัฐบาลหรือหน่วยงานของรัฐ เพื่อการตัดสินใจใน ด้านใดด้านหนึ่งภายใต้อ านาจหน้าที่และความรับผิดชอบ โดยก าหนดเป็นหลักการ หรือโครงการ เพื่อก่อประโยชน์แก่ชุมชนหรือสังคมส่วนรวม ดังนั้น นโยบาย สาธารณะ (Public Policy) สามารถก าหนดเป็น นโยบายที่มุ่งผลประโยชน์ของ ส่วนรวมเป็นส าคัญ และนโยบายของรัฐบาล (Government Policy) ต้องเป็น นโยบายสาธารณะเท่านั้น ส าหรับนโยบายของภาคเอกชน ส่วนใหญ่ได้เน้นที่ ผลตอบแทนเป็นก าไรสูงสุด (Maximize profits) เป็นส าคัญ (2) การวางแผน (Planning) เป็นการก าหนดแผนปฏิบัติการหรือ แนวทางที่จะปฏิบัติงานไว้ตั้งแต่เริ่มต้นไปจนจบ ให้ครอบคลุมทุกกระบวนการ เป็น แนวทางที่วางไว้ส าหรับการท างานในอนาคต ซึ่งการวางแผนนี้จะเกิดขึ้นจาก วิสัยทัศน์บวกกับจินตนาการในการบริหารจัดการที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเพื่อ

~ 84 ~ ด าเนินการต่อไป โดยสามารถถ่ายทอดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุ เป้าหมายที่ก าหนดในแผนการ (3) การจัดองค์การ (Organizing) เป็นการก าหนดโครงสร้างของ องค์กร ต าแหน่ง หน้าที่ และความรับ ผิดชอบ พร้อมจ านวนบุคลากรในองค์กร ให้ ครอบคลุมการท างานครบทุกขั้นตอนตามกระบวนการ และการจัดโครงสร้างของ ระดับต าแหน่ง เพื่อจัดล าดับการบริหารและสั่งการให้มีประสิทธิภาพ หากองค์กรมี การจัดการองค์กรที่เป็นระบบระเบียบ แบ่งงานชัดเจน ไม่ทับซ้อน มีหน้าที่ตาม ปริมาณงานที่เหมาะกับความรู้และประสบการณ์(Put the right man in the right job) โดยเน้นที่การควบคุมคุณภาพของผลงานที่ท า (4) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการสื่อสารกับหน่วยงาน ภายในและภายนอกองค์การ เพื่อเชื่อมโยงงานตลอดจนการปฏิบัติการทุกอย่างรวม ไปถึงก าลังคนที่หน่วยให้ท างานเข้ากันให้ได้ ก ากับให้มุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน อ านวยให้เกิดการท างานที่ราบรื่น เพื่อให้เกิดผลส าเร็จตามที่วางไว้ ทุกอย่างหากขาด การประสานงานที่ดีก็อาจท าให้เกิดความล้มเหลวได้เมื่อมีการแบ่งโครงสร้าง ตลอดจนมอบหมายงานให้กับแต่ละส่วนชัดเจนแล้วการประสานงานให้เกิดการ ท างานที่ดีที่สุดนั้นมีความจ าเป็นอย่างยิ่ง เพราะแต่ละส่วนต้องท างานสอด ประสานกันเพื่อผลส าเร็จเดียวกันนั่นเอง การประสานงานที่ดีนั้นจ าเป็นจะต้องมีใน ทุกระดับ ตั้งแต่ระดับบุคคลในองค์กร หัวหน้างานต่อทีมงาน ฝ่ายต่อฝ่ายหรือกองต่อ กองต่อกอง รวมไปถึงผู้บริหารต่อทุกหน่วยงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล (5) การควบคุม (Controlling) เป็นการควบคุมคุณภาพในผลงาน ก ากับตลอดจนบริหารจัดการทุกอย่างให้ส าเร็จตามจุดประสงค์ของแผนที่วางไว้การ ก ากับและติดตามผลการด าเนินงานให้เป็นไปตามกรอบที่ก าหนดไว้ ทั้งในเรื่องของ กรอบเวลา มาตรฐานการปฏิบัติการ ขั้นตอนการท างาน รวมไปถึงการประสานงาน ทุกฝ่ายด าเนินงานไปอย่างราบรื่น การควบคุมนี้ยังรวมไปถึงการควบคุมคุณภาพและ มาตรฐานของทุกระดับ รวมถึงทรัพยากรบุคคล ปัจจัยหรือวัตถุดิบ เครื่องจักร ผลผลิตที่ได้คุณภาพและมาตรฐานตามตัวชี้วัดชัดเจน ตลอดจนงบประมาณในการ ด าเนินงานทั้งหมด ทั้งนี้เพื่อให้การท างานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

~ 85 ~ 3.4 แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับประสิทธิภาพ เนื่องด้วยการจัดการได้เน้นทางด้านประสิทธิภาพมากกว่าประสิทธิผล จึง ต้องน าแนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพให้ศึกษาไปพร้อมกัน ดังต่อไปนี้ 3.4.1 แนวคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพ มีผู้ให้ความหมายแตกต่างกัน ดังต่อไปนี้ กู๊ด (Good. 1973 : 193) ให้ความหมายของประสิทธิภาพว่า หมายถึง ความสามารถส าเร็จที่ท าให้เกิดความส าเร็จตามความปรารถนาโดยใช้เวลา และ ความพยายามเล็กน้อย ก็สามารถให้ผลงานที่ได้ส าเร็จลงอย่างสมบูรณ์ แคทส์และคาน (Katz and Kahn. 1978 : 226) กล่าวว่า ประสิทธิภาพ คือส่วนประกอบส าคัญของประสิทธิผล ประสิทธิภาพขององค์กรนั้นหมายถึงการ บรรลุเป้าหมาย (Goal attainment) ขององค์กร ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นั้น ปัจจัยประกอบด้วยการฝึกอบรมประสบการณ์ความรู้สึกผูกพันกับองค์กรยังมี ความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพขององค์กรด้วย มิลเล็ท (Millet. 1954 : 4) ได้ให้ความหมายของค าว่า ประสิทธิภาพ หมายถึง ผลการปฏิบัติงานที่ท าให้เกิดความพึงพอใจและได้รับผลก าไรจากการ ปฏิบัติ (Human satisfaction and benefit product) ปีเตอร์สัน และพลาวแมน (Peterson and Plowman. 1953 : 433) ได้กล่าวถึง ความหมายของค าว่าประสิทธิภาพในการบริหารงานด้านธุรกิจ ใน ความหมายอย่างแคบไว้ว่า หมายถึง การลดต้นทุนในการผลิต และในความหมาย อย่างกว้าง หมายถึง คุณภาพของการมีประสิทธิผล (Quality of effectiveness) และความสามารถในการผลิต (Competence and capability) การด าเนินงาน ทางด้านธุรกิจที่จะถือว่ามีประสิทธิภาพสูงสุดนั้น ก็เพื่อสามารถผลิตสินค้าหรือบริการ ในปริมาณและคุณภาพที่ต้องการและเหมาะสมและต้นทุนน้อยที่สุด เพื่อค านึงถึง สถานการณ์และข้อผูกพันด้านการเงินที่มีอยู่ ดังนั้น แนวความคิดของค าว่า ประสิทธิภาพทางด้านธุรกิจในที่นี้มีองค์ประกอบ 4 ประการ คือ ต้นทุน (Cost) คุณภาพ (Quality) ปริมาณ (Quantity) และวิธีการในการผลิต ซีมอน (Herbert A. Simon) (สุชาดา กาญจนนิมมาน. 2541 : 11-12) ได้ให้ทรรศนะเกี่ยวกับประสิทธิภาพว่าในเชิงธุรกิจเกี่ยวกับการท างานของเครื่องจักร โดยพิจารณาว่างานใดมีประสิทธิภาพสูงสุดนั้นดูจากความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัย

~ 86 ~ น าเข้า (Input) กับผลผลิต (Output) ซึ่งสามารถสรุปได้ว่าประสิทธิภาพเท่ากับ ผลผลิตลบด้วยปัจจัยน าเข้านั้นเอง แต่ถ้าเป็นระบบราชการต้องน าความพึงพอใจของ ประชาชนผู้มาขอรับบริการรวมอยู่ด้วย อาจเขียนสมการดังนี้ องค์การเอกชน : E = (O - I) องค์การราชการ : E = (O - I) + S E = ประสิทธิภาพในการท างาน (efficiency) O = ผลผลิตหรือผลงานที่ได้รับออกมา (output) I = ปัจจัยน าเข้าหรือทรัพยากรทางการบริหารที่ใช้ไป (input) S = ความพึงพอใจในผลงานที่ออกมา (satisfaction) ฮาร์ริงตัน (Harrington. 1996 : 251) ได้ให้ค านิยามประสิทธิภาพรวม ขององค์ก ร โดยให้คว ามส าคัญที่โครงสร้างและเป้ าหม ายขององค์กา ร (Organization’s structure and its goals) ซึ่งก าหนดหลักประสิทธิภาพไว้12 ประการ ที่สะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการบริหารจัดการที่มีระบบ โดยมุ่งที่การท างานให้เหมาะสมและง่ายขึ้น ซึ่งจะลดความสิ้นเปลืองในด้านต่างๆ มี รายละเอียด ดังนี้ (1) ก าหนดจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน (Clearly defined ideal) ผู้บริหาร ต้องทราบถึงสิ่งที่ต้องการเพื่อลดความคลุมเครือและความไม่แน่นอน (2) ใช้หลักเหตุผลทั่วไป (Common sense) ผู้บริหารต้องพัฒนา ความสามารถ สร้างความแตกต่างโดยค้นหาความรู้และค าแนะน าให้มากเท่าที่จะท าได้ (3) ค าแนะน าที่ดี (Competent counsel) ผู้บริหารต้องการ ค าแนะน าจากบุคคลอื่น (4) วินัย ผู้บริหารควรก าหนดองค์การเพื่อให้พนักงานเชื่อถือตามกฎ และวินัยต่างๆ (5) ความยุติธรรม (Fair deal) ผู้บริหารควรให้ความยุติธรรม และ ความเหมาะสม มีข้อมูลที่เชื่อถือได้ เป็นปัจจุบัน ถูกต้อง และแน่นอน (reliable, diate, accurate, and Permanent records) ผู้บริหารควรจะมีข้อเท็จจริงเพื่อใช้ ในการตัดสินใจ (6) ความฉับไวของการจัดส่ง (Dispatching) ผู้บริหารควรใช้การ วางแผนตามหลักวิทยาศาสตร์ส าหรับแต่ละหน้าที่เพื่อให้องค์การท าหน้าที่ได้อย่าง ราบรื่นและบรรลุจุดมุ่งหมาย

~ 87 ~ (7) มาตรฐานและตารางเวลา (Standards and schedules) ผู้บริหาร ต้องพัฒนาวิธีการท างานและก าหนดเวลาท างานส าหรับแต่ละหน้าที่ (8) สภาพมาตรฐาน (Standardized conditions) ผู้บริหารควรรักษา สภาพแวดล้อมให้ดี (9) การปฏิบัติการที่มีมาตรฐาน (Standardized operations) ผู้บริหารควรรักษารูปแบบมาตรฐานของวิธีการปฏิบัติที่ดี (10) มีค าสั่งการปฏิบัติงานที่มีมาตรฐานระบุไว้(Written standard - practice instructions) ผู้บริหารต้องระบุการท างานที่มีระบบถูกต้องและเป็นลาย ลักษณ์อักษร (11) การให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพ (Efficiency reward) ผู้บริหาร ควรให้รางวัลพนักงานส าหรับการท างานที่เสร็จสมบูรณ์ 3.4.2 หลักการเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน แนวคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน (Efficiency) หมายถึง ผล การปฏิบัติงาน (Performance) คือเมื่อมีผลการปฏิบัติงานที่ดี ก็ถือว่ามี ประสิทธิภาพในการท างานสูงและในทางตรงข้าม หากการการปฏิบัติงานที่ไม่ดี ก็ถือ ว่ามีประสิทธิภาพในการท างานต่ า ซึ่งความหมายโดยตรงของประสิทธิภาพนั้น มีผู้ให้ ความหมายต่างๆ ดังนี้ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน มีนักวิชาการได้ให้ความหมายของ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานไว้ดังนี้ พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน (2525 : 510) ได้ให้ความหมายของ ประสิทธิภาพ หมายถึง ความสามารถที่จะท าให้เกิดผลในงาน จงใจ เขินอ านวย (2551 : 5) ได้อธิบายเรื่อง ประสิทธิภาพ หมายถึง การ ปฏิบัติงานถูกต้อง รวดเร็ว ตรงตามจุดประสงค์ของประชาชนที่มารับบริการที่สถานี ต ารวจภูธรพระนครศรีอยุธยา ประกอบด้วย 6 ด้าน คือ ด้านการบริการทั่วไป ด้านการ อ านวยความยุติธรรมทางอาญา ด้านการรักษาความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน ด้านการควบคุมการจราจร ด้านการประชาสัมพันธ์และแสวงหาความร่วมมือจาก ประชาชน และด้านการปรับปรุงสถานที่และสภาพแวดล้อม ดังต่อไปนี้ (1) ด้านการบริการทั่วไป หมายถึง ระดับความพึงพอใจต่อสิ่งที่สถานี ต ารวจได้จัดการบริการให้กับประชาชนผู้มาติดต่อที่สถานีต ารวจ ได้แก่ การบริการ ประชาชนไว้ ณ จุดเดียวกันพร้อมจัดเจ้าหน้าที่ไว้บริการประชาชนอย่างเพียงพอ เพื่อ

~ 88 ~ ให้บริการอย่างทันเวลา การให้ค าแนะน าของเจ้าหน้าที่ต ารวจ การจัดหาสิ่งอ านวย ความสะดวกบนสถานีต ารวจ (2) ด้านการอ านวยความยุติธรรมทางอาญา หมายถึง ระดับความพึง พอใจต่อการน าวิทยาการต ารวจ และเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ในการสืบสวน สอบสวน การปฏิบัติการสอบสวนสะดวกและรวดเร็ว การมีพนักงานสอบสวนที่มี ความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงาน และมีการให้ความช่วยเหลือคุ้มครอง ผู้เสียหาย พยานและเหยื่ออาชญากรรม (3) ด้านการรักษาความปลอดภัย หมายถึง ระดับความพึงพอใจต่อ การจัดสายตรวจให้เหมาะสมกับสภาพและสถานการณ์ในพื้นที่ การจัดให้เจ้าหน้าที่ สายตรวจออกพบปะเยี่ยมเยียนประชาชนสม่ าเสมอ การจัดให้มีตู้ยามและที่พักสาย ตรวจให้มีความพร้อมที่จะสกัดจับกุมคนร้าย และมีการระดมป้องกันปราบปราม อาชญากรรมทุกเดือน (4) ด้านการจัดการจราจร หมายถึง ระดับความพึงพอใจต่อการจัด ก าลังควบคุม และจัดการจราจรในบริเวณหรือจุดที่มีปัญหาจราจร การอ านวยความ สะดวกด้านการเปรียบเทียบปรับคดีจราจร การอบรม เผยแพร่ความรู้ความเข้าใจ และปลูกฝังวินัยจราจร และการเปิดโอกาสให้ประชาชนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา จราจร (5) ด้านการประชาสัมพันธ์และแสวงหาความร่วมมือจากประชาชน หมายถึง มีเจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์บนสถานีต ารวจ การเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารของ ต ารวจ การรับฟังข้อคิดเห็นของประชาชน และมีการจัดการอภิปรายเกี่ยวกับ กิจกรรมของต ารวจ (6) ด้านการปรับปรุงสถานที่และสภาพแวดล้อม หมายถึง มีผังแสดง ที่ตั้งและเขตของสถานีต ารวจ มีพื้นที่ใช้สอยบนสถานีพอเพียง สถานีมีความสะอาด เรียบร้อย และมีบริเวณรอบสถานีให้ใช้สอยเหมาะสม 3.4.3 ทฤษฎีเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ทฤษฎีองค์การ (Organization theory) ซึ่งเป็นการศึกษาและการ ออกแบบ องค์การที่มีรูปแบบการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ (Efficiency) ก่อให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) ซึ่งผู้บริหารน ามาประยุกต์ใช้ในการ บริหารงานให้มีประสิทธิภาพ มีองค์ประกอบดังนี้

~ 89 ~ 1) สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organization environment) 2) การประมวลผลสารสนเทศและการตัดสินใจเลือก (Information processing and Choices) 3) การปรับตัวและการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Adaptation and change) 4) เป้าหมายขององค์การ (Goals) 5) ชนิดของงานที่จะท าให้เป้าหมายส าเร็จ (Work) 6) การออกแบบองค์การ (Organization design) 7) ขนาดและความสลับซับซ้อนขององค์การ (Size and complexity) 8) วัฒนธรรมองค์การ (Organization culture) 9) อ านาจและหน้าที่ (Power and authority) เอมเมอร์สัน (Harrington Emerson, 1864) ได้พัฒนาทฤษฎี ประสิทธิภาพขององค์กร ความส าคัญของโครงสร้างและเป้าหมายขององค์กร หลัก ประสิทธิภาพ 12 ประการ ได้แก่ - ก าหนดจุดมุ่งหมายชัดเจน (Clearly defined goal) - ใช้หลักเหตุผลทั่วไป (Common sense) - ค าแนะน าที่ดี(Competent counsel) - มีวินัย (Discipline) - มีความยุติธรรม (Fair deal) - มีข้อมูลเชื่อถือได้(Reliable Information) - มีความฉับไว (Dispatching) - มีมาตรฐานและมีตารางเวลา (Standard and Schedule) - อยู่ในสภาพที่มีมาตรฐานเสมอ (Standardized condition) - ปฏิบัติการได้มาตรฐาน (Standardized operation) - ค าสั่งได้มาตรฐาน (Standardized directing) - มีการให้รางวัลอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficiency reward) ไซมอน (Hubert, Simon, 1984) ได้ก าหนดวิธีที่ท าให้เกิดประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย - ความรวดเร็วในการปฏิบัติงาน - ความถูกต้องในการปฏิบัติงาน - ความสามารถในการปฏิบัติงาน

~ 90 ~ - ความส าเร็จตรงเวลาในการปฏิบัติงาน - การบรรลุวัตถุประสงค์การปฏิบัติงาน โดยไซมอน ได้ระบุปัจจัยที่มีความส าคัญต่อประสิทธิภาพในการ ปฏิบัติงาน คือ 1) ลักษณะการปฏิบัติงาน 2) นโยบายและบริหารงาน 3) สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน 4) ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน 5) ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน 6) ขวัญและก าลังใจในการปฏิบัติงาน 7) ความมั่งคงและความพอใจในงาน 3.5 การสรุป ทฤษฎีการจัดการ เป็นทฤษฎีที่ใช้ด าเนินการทรัพยากรบุคคล ทุน สินทรัพย์ต่างๆ ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งเชิงปริมาณและเชิง คุณภาพ โดยใช้ความรู้ทางด้านคณิตศาสตร์ สถิติ วิศวกรรม การเงินและบัญชี มา ช่วยในการจัดการการผลิตและการปฏิบัติงานเพื่อให้เป็นไปตามจุดประสงค์และ เป้าหมายที่ก าหนดไว้ ซึ่งประกอบด้วยการวางแผน การจัดการองค์กร การสรร บุคลากร การน าหรือการสั่งการและการควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน รวมทั้งการ สร้างแรงจูงใจให้พนักงานหรือเป็นแรงกระตุ้นอันส าคัญในการบรรลุเป้าหมาย ที่ แสดงผลลัพธ์ออกมาตามผลการประเมินผลเป็นกิจกรรมที่ส าคัญมากส าหรับองค์กร และพนักงานเช่นกัน โดยการจัดการต้องท าให้ทั่วทั้งองค์การเพื่อให้เห็นผลลัพธ์ในทั้ง องค์การ ทั้งนี้ทฤษฎีมีการพัฒนามาจากแนวคิดและน าแนวคิดทางทดสอบหรือพิสูจน์ ด้วยกระบวนการวิจัยเมื่อได้ผลออกมาชัดเจนจึงตั้งเป็นทฤษฎี ดังนั้นจึงต้องเรียนรู้ ที่มาของแนวคิดการจัดการก่อนนั่นเอง