Божидара Кривирадева, Надежда Калоянова, “Лидерство, организационна култура и наставничество в образователни институции”

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

8

Божидара Кривирадева
Надежда Калоянова

ЛИДЕРСТВО, ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА
И НАСТАВНИЧЕСТВО В ОБРАЗОВАТЕЛНИ ИНСТИТУЦИИ

Монография

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

© ЛИДЕРСТВО, ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА
И НАСТАВНИЧЕСТВО В ОБРАЗОВАТЕЛНИ ИНСТИТУЦИИ, монография
© Божидара Кривирадева, автор
© Надежда Калоянова, автор
Рецензенти:
проф. дпн Вяра Гюрова
проф. д-р Галин Цоков
Българска, Първо издание
ISBN 978-954-471-479-6
Издателство ЛИБРА СКОРП
Бургас, 2018
2

Първа част: Лидерство в образователни институции

БОЖИДАРА КРИВИРАДЕВА
НАДЕЖДА КАЛОЯНОВА

Лидерство,
организационна култура

и наставничество
в образователни институции

Монография

3

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Отделните теми в монографията са разработени, както следва:
Доц. д-р Божидара Кривирадева
Софийски университет „Св. Климент Охридски“
Първа част – Лидерство в образователни институции
Втора част – Организационната култура в образователните институции
Доц. д-р Надежда Калоянова,
Университет „Проф. д-р Ас. Златаров“ – Бургас
Tрета част – Наставничество в образователни институции

4

Първа част: Лидерство в образователни институции

Въведение

Влезлият в сила през 2016 г. Закон за предучилищното и училищното
образование, както и съпътстващите го нормативни документи, изправят об-
разователните институции пред предизвикателството да търсят нови подходи
и да реализират алтернативни практики за повишаване качеството на предла-
ганата образователна услуга. В контекста на нормативните промени, качест-
вото на образованието има два ключови аспекта – синхронизиране с евро-
пейските образователни стандарти и изграждане на механизми за действие в
условията на реална конкуренция. Несъмнено и безусловно, новите перспек-
тиви извеждат управлението на образованието като приоритет на модернизи-
ращото се образование. От неговото компетентно реализиране зависи ус-
тойчивостта на образователната система и нейното бъдеще.

Готови ли са образователните субекти да прилагат работещи управленс-
ки стратегии? Кои са лидерите на модерното образование и какъв е техният
профил? Какви са перспективите пред променящата се култура на образова-
телната организацията? Представлява ли наставничеството реална алтернати-
ва за укрепване на учителската професия и стабилизиране на образователната
система? Какъв би могъл да е работещият модел на наставничество в образо-
вателни институции?

Това са основните въпроси, на които в детайли се опитва да отговори
монографията „Лидерство, организационна култура и наставничество в обра-
зователни институции“. Отговорът на описаните въпроси се търси в контекс-
та на сложната динамика на учителската професия, вариативните условия на
образователната среда и сложните връзки между образователните институ-
ции. Доколкото отговорите са концентрирани в отговорността на всички за-
интересовани субекти, монографията дава много поводи за размисъл, предла-
га неограничени възможности за собствени методически решения – както на
административно, така и на субектно ниво, и остава отворена за критични
бележки.

Авторите изказват благодарност на всички, подкрепили реализирането
на този научен труд.

На рецензентите проф. дпн Вяра Гюрова и проф. д-р Галин Цоков – за
почерпения опит и ценните насоки при провеждането на научно-изследова-
телската работа.

На Синдиката на българските учители, в лицето на неговия председател
д.ик.н Янка Такева – за усилията да провежда политики за модернизиране на

5

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

образованието и за подкрепата при осъществяване на научно-приложната
част на изследването.

На всички студенти, учители, директори и експерти, които се включиха
с професионализъм и доверие към нас в цялостната работа по монографията.

С уважение към Вас:
Божидара Кривирадева и Надежда Калоянова

6

Първа част: Лидерство в образователни институции

ПЪРВА ЧАСТ

Лидерство в образователни институции

7

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

8

Първа част: Лидерство в образователни институции

1. Съдържателни аспекти на понятията „лидер“,
„лидерство“, „ръководство“, „власт“ и „влияние“

В условията на преход стана особено очевидна реалната необходимост
от цялостна промяна на образователната система. Обнародването на Закона
за предучилищното и училищното образование през 2015 г. и влизането му в
сила през 2016 г. реално постави началото на такава мащабна промяна.

Както всяко ново нещо, и този закон има своите привърженици и своите
критици, но е факт, че новият Закон постави началото на съществени транс-
формации в средното образование. Промените засягат както организацията на
образователните институции, така и управлението им. В чл. 38, ал. 7 и ал. 8
от Закона за предучилищното и училищното образование законодателят пла-
нира и създаването на иновативни училища. Тези училища могат да подобря-
ват качеството на образование, като:

1. „Разработват и въвеждат иновативни елементи по отношение на орга-
низацията и/или съдържанието на обучението.

2. Организират по нов или усъвършенстван начин управлението, обуче-
нието и учебната среда.

3. Използват нови методи на преподаване.
4. Разработват по нов начин учебно съдържание, учебни програми и
учебни планове (ЗПУО, чл. 38, ал. 7)“.
Успоредно с формулирането на понятието „иновативни училища“ зако-
нодателят формулира и критерии за определянето на училищата, като инова-
тивни. Тези критерии са разписани подробно в „държавния образователен
стандарт за учебния план, държавния образователен стандарт за общообразо-
вателната подготовка, държавния образователен стандарт за организацията на
дейностите в училищното образование и в държавния образователен стандарт
за институциите (ЗПУО, чл. 38, ал. 8).
За да могат да се разкрият повече иновативни училища у нас, би трябва-
ло да има повече лидери на образователни институции, а не просто ръководи-
тели, които да управляват ефективно, т.е. необходими са директори-лидери,
учители-новатори, учители-лидери.
Всяка реформа се осъществява от силни лидери, а за да има силни лиде-
ри някой трябва да ги е формирал. Образователната среда е едно от местата, в
които се изграждат както настоящите лидери (формални и неформални лидери
в ученическата общност), така и бъдещи такива, които да могат да се справят
адекватно с промените и предизвикателствата в един конкурентен свят.
В рамките на образователните институции лидерството се проявява на
три нива, а именно: на ниво ръководен екип (директор и заместник директо-

9

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

ри), на ниво учители и в частност ръководителя на класа и на ниво ученици –
лидер на класа.

Всеки лидер има своите последователи (формални и неформални) и за-
това от особена важност за бъдещето на страната е силата и значимостта на
училищните лидери в лицето на директора, ръководния екип и учителите-
лидери.

Образователните институции имат съществено място за развитието на
младото поколение, а от там и за развитието на нацията и обществото. Ето
защо една от отговорностите на училището като образователна институция е
да възпита и обучи едно емоционално здраво и силно младо поколение. Това
може да бъде направено само от силни учители – лидери.

В научната литература голямо внимание се отделя на лидера и лидерст-
вото на ниво управление, на образователните институции (детска градина
и/или училище). Малко изследователи разглеждат лидерството на ниво общ-
ност (лидерство на ниво група, клас и/или формален и неформален лидер на
групата, класа). За да може да се анализира лидерството в образователните
институции на различните нива на управление е необходимо да бъдат адек-
ватно разбрани и анализирани. На първо място е необходимо да се изясни
понятието „лидер“, „лидерство“, „ръководство“, „власт“, „влияние“, развити-
ето на идеята за лидерството и как общото научно познание се трансформира
в училищното лидерство.

Според Д. Иванов лидерите са хора, които: „пробуждат съзнанието на
хората; показват печелившите направления на дейностите; постигат високи
резултати; дават пример как да се действа; извличат ползи за себе си и за хо-
рата около себе си. Лидерът е човек, който формално се признава и приема от
групата, за да я организира и ръководи (Иванов, Д. (2014): 75).

Според Егоршин „лидерът заема в групата централна позиция и концен-
трира в себе си авторитарна власт, чрез която можe да доминира над после-
дователите си. Единомишлениците, последователите на лидера позволяват в
кратки срокове и в неблагоприятни условия да се решават трудни задачи
(напр. Въстанието на Спартак, големите завоевания на Александър Македонс-
ки, морските открития на Кристофор Колумб и т.н.) (Егоршин, А., 2003: 378).

Според Leithwood и Riehl (Leithwood, K. A., & Riehl, C. (2003)) лидерите
мобилизират и работят с другите, за да постигнат споделените цели, и тази
дефиниция за лидерството съдържа в себе си няколко основни, подразбиращи
се концепции:

− Лидерите не просто налагат цели на другите, но работят с тях, за да
създават споделено чувство за цел и посока.

− Лидерите основно работят чрез и с другите хора, като подпомагат съз-
даването на условия, които да дават възможност на другите в организацията
да бъдат ефективни (Leithwood, Riehl, 2003).

Правото на власт се придобива от лидера в хода на формиране на група-
та, екипа, общността от последователи и се проявява при вземането на реше-

10

Първа част: Лидерство в образователни институции

ния и разпореждане с ресурсите на групата за постигане на поставените цели.
Лидерът се ползва от тези права докато те се признават от членовете на гру-
пата, екипа, общността (Егоршин, А., 2003: 378)

Лидерът е човек, който:
− „е пръв сред последователите си със своя разум, воля, чувства и мо-
рал;
− застава начело и управлява дейността на своите последователи, като
ги мотивира и ги кара да правят неща, които да им харесат;
− има признаващи неговото лидерство последователи, които формират
целенасочена група;
− дава посоката (визия) и показва вярната посока на усилията;
− потвърждава и артикулира ценности, има високи стандарти и очаква-
ния в отговорността и загрижеността;
− служи за пример и модел за подражание;
− изслушва, обяснява и включва останалите хора във вземането на ре-
шения;
− представлява организацията (Иванов, Д. (2014): 76)“.
„Лидерът е огледало на групата. Той се появява в нея, като идентифи-
цира спецификата и, и се реализира в нея (със своите ценности, мисия, очак-
вания и намерения). Благодарение на изградените му или много често вроде-
ни организаторски способности той е в състояние бързо и правилно да оцени
ситуацията, да формулира приоритетните задачи, да отличи осъществимото
от безплодните усилия и да определи достатъчно точно сроковете за решава-
не на задачите (по: Иванов, Д. (2014): 79, Семерджиев, (2007):16)“.
„Лидерите са новатори, работят по свои цели, техните действия се осно-
вават на тяхната гледна точка, разчитат на хората, използват емоциите, дават
импулс за движение, ентусиасти са, превръщат решенията в реалност, правят
правилните неща и обикновено са обожавани (Егоршин, А. (2003): 382)“.
„Лидерът е този, който има последователи. Именно наличието на после-
дователи отличава лидерите от не лидерите. Никой не може да бъде лидер,
ако няма последователи. Последователите на лидерите всъщност са този еле-
мент, който лежи в основата на лидерството и именно неговото наличие дава
правото на човека да се нарече лидер. Именно последователите правят лидера
(Евтихов, О. (2011): 17)“.
„Лидерът се намира в силна зависимост от групата, тъй като от него се
очаква да изразява общите групови интереси. Само при спазване на тази за-
висимост и потвърждаване на очакванията и групата следва своя лидер.
Доверието и любовта към лидера са решаващи за успеха на групата. Та-
лантът да се ръководят хора се основава на цял комплекс от социално-
психологически качества и свойства... Доверието към лидера е признание на
неговите добродетели и вътрешни сили, за проявени качества, заслуги, пъл-
номощия, за правилността на действията му и тяхната резултативност (Ива-
нов, Д., 2014:78)“.

11

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

„Лидерът управлява хората независимо от формалната длъжност в йе-
рархията. Лидер може да бъде всеки, които приема и признава за такъв екипа,
хората с които работи (Дощанов, А (2013): 468-469“.

„Лидерите по природа са тези, които могат да спечелят доверието на
общността, като използват здравия разум на хората, честни са и са загрижени
за другите. В повечето случаи този тип лидер не преследва лични интереси и
по този начин печели доверието на хората. Много често тези хора може да не
са високо образовани, да не се изявяват на публични места, но за сметка на
това познават общността много добре и са наясно със съществуващите проб-
леми (по: Иванов, Д. (2014): 82)“.

Според В. Гюрова лидерите би трябвало да „притежават следните ос-
новни качества:

− Интелект – над средното ниво и по-високо от това на подчинените, за
да може да решава проблемите и да открива закономерностите в събитията от
живота на екип;

− Инициативност – способност да долавя необходимостта от действия
и да предприема такива, а това изисква енергия и запас от жизнени сили;

− Самоувереност – на базата на добро самочувствие – да вярва в това,
което правя и да може да изразява позицията си спокойно и уверено, без из-
лишни емоции.

− Хеликоптерни качества – способност да се издигне над ситуацията
(особено при конфликт) и да я види в по-широк контекст, след което да се
„спусне“ надолу и да прецени подробностите.

− Други качества, които лидерът трябва да притежава, са: добро здраве,
ентусиазъм, общителност, смелост, въображение, енергичност, вяра в себе си
и в другите и разбира се професионализъм, който му гарантира власт на спе-
циалиста и уважението на членовете на екипа (Гюрова, В. (2006): 143)“.

Според Д. Иванов и Ц. Семерджиев лидерите биват такива по рождение,
институционални, престижни, професионалисти и доброволци.

− Хората, които са родени лидери, могат и печелят бързо доверието на
общността с това, че са загрижени за другите хора, че проявяват здрав разум
и не преследват лични интереси. Не е задължително да са добре образовани.
Те не винаги са активни на публични места, но познават достатъчно добре
общността, познават проблемите на хората и знаят как да ги защитават при
необходимост (по: Семерджиев, Ц. (2007): 18).

− „Институционалният лидер има власт, авторитет и влияние в местни-
те общности, училище или органи на властта- той може да е назначен или
избран на поста, който заема, а това, което не одобрява най-вероятно ще бъде
отхвърлено и от хората от общността (Иванов, Д. (2014): 82)“.

− „Престижният лидер притежава висока социална позиция, обикнове-
но е добре образован, заможен и най-вероятно е пътувал много. Той често
произлиза от семейство, което е имало влияние в общността в продължение
на много години. Направлява социално общността и се страхува от това да не

12

Първа част: Лидерство в образователни институции

се изложи (Иванов, Д. (2014): 82)“.
− Лидерите професионалисти са тези, към които членовете на общ-

ността се обръща, когато имат нужда да разрешат някакъв специфичен проб-
лем и биха искали да получат добър съвет. Лидерите специалисти, са тези
които имат отбелязан успех в дадена област. Този тип лидер е успял да нат-
рупа през годините умения и практическо знание. Много чести тези лидери
са в състояние и поемат рискове, за да стартират собствен проект, в който
успяват. Лидерът професионалист действа внимателно и дава добри съвети
(по: Иванов, Д. (2014): 82-83).

− Лидерите доброволци са тези, които изпитват вътрешен копнеж да
„жертват“ част от енергията си и времето си, за да постигнат каузата на общ-
ността. Този тип лидери имат конкретни идеи, знаят какво и как трябва да се
направи, за да се постигне конкретната цел. Те имат много енергия и мотива-
ция, за да проучат проблема, но много често влизат в надпревара с времето.
Тези лидери много често попадат под светлината на прожектора, тъй като
могат да убеждават и притежават необходимите дипломи и титли. Лидерите
доброволци са добри организатори и оратори, и в името на каузата могат и
използват тези свои личностни качества (по: Иванов, Д. (2014): 82-83).

Според Г. Петков „в зависимост от извършваната дейност лидерите мо-
гат да бъдат: универсални и ситуативни. В зависимост от съдържанието на
дейността лидерите са: вдъхновяващи, изпълнители, делови, емоционални
(Петков, Г. (2010): 11)“.

Според Стивън Кови съвременните лидери имат четири основни роли:
− Трасиране на пътя (pathfinding) – свързва в едно ценностната сис-
тема на организацията и формулираните цели (visionandmission) с нуждите на
всички заинтересовани (засегнати) посредством стратегически план;
− Съгласуване (Aligning) – привеждане на организационната структу-
ра, системи и бизнес процеси в съответствие със заложените цели в мисията и
визията за задоволяване на всички заинтересовани страни;
− Овластяване (Empowering) – когато има истинско съгласуване на
целите и средствата, припокриване на личните и организационните цели се
получава синергия. Тя стимулира таланта, гениалността, упоритостта и тър-
пението при постигането на общите, съгласувани и споделени цели;
− Моделиране (modeling) – последната роля е ядрото на тази парадиг-
ма. Тя се отнася към изграждане на доверие, без което успехът е немислим.
Асоциира се със съвестта на лидера и намира конкретен израз в организаци-
онната култура, ориентирана към изявата.
Всяка от тези роли съответства на определено лидерско качество и на-
мира отражение в конкретна управленска практика. Общото между тях е до-
верието, на базата на което се гради цялата система от взаимоотношения в
една организация (Хаджиев, К. (2010): 3)“.
Според Г. Петков, лидерите са хора, които могат да: „въвеждат визия и
да поставят насока; потвърждават и артикулират ценности; имат високи

13

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

стандарти и високи очаквания; са отговорни; мотивират хората; постигат
цялост; включват останалите хора във взимането на решения; са модел на
подражание; слушат и обясняват; представляват организацията; водят под-
дръжниците и стимулират подкрепата им (по: Петков, Г. (2010): 5)“.

Добрите лидери би трябвало да притежават качества, като: „вяра в хора-
та и в себе си; предоставяне на конструктивна критика и окуражаване на хо-
рата, с които работят; справедливост и твърдост (да не показват съмненията
си); самоувереност; решителност (по: Гюрова, В. (2006): 143)“.

„Достоен и ефективен лидер може да бъде този човек, чийто мисли, ду-
ми и действия се намират в хармония, чийто мисли са чисти – техен източник
не са замъглени страсти, гняв, привързаност, алчност, завист или себелюбие.
Той говори това, което мисли и при това у него няма никаква раздвоеност.
Той постъпва така, както и говори – в неговото поведение няма лицемерие и
неискреност. Той е прям и открит човек, както на думи, така и на дела. Него-
вите мисли и дела се намират в хармония“ (Чиббер, М., с.9).

Ефективните лидери могат по ясен, достъпен и в същото време вдъхно-
вяващ начин да представят своята визия за развитие на образователната инс-
титуция, която ръководят. Те могат да вдъхновят хората да дадат най-доброто
от себе си, за да постигнат поставените цели по най-добрия начин.

Ефективните лидери знаят как да поощрят всеки един служител, като се
започне от най-ниско стоящия в йерархичната стълбица. Те могат по сполуч-
лив начин да посочват позитивите на всеки член на екипа и имат уважително
отношение към хората. Лидерът може да признае ролята на всеки служител за
постигането на общата цел. Ефективният лидер трябва да може да оказва
влияние върху своите последователи и когато е необходимо да използва раз-
личните форми на власт, за да може да постигне поставената цел.

„Според Джон Хънт от Лондонската бизнесшкола най-често ефектив-
ните лидери са:

− първородно дете или първороден син;
− хора, силно мотивирани да успеят, конкурентноспособни, които взе-
мат насериозно кариерата си;
− с високо ниво на енергия – енергията, необходима да упорстваш, да се
разочароваш и да се бориш отново за издигане в йерархията;
− мислещи в перспектива – по-дългосрочно планиращи (3 до 5 години);
− целеустремени – които непрекъснато преследват целите си и които
непрекъснато си поставят нови цели, дори когато това не е необходимо;
− политически активни (това може да се свърже с успеха на първо-
родните деца, които се учат на политика още в семейството си – с появата на
второто дете);
− хора-самотници (особняци), самоуверени и самодоволни – доволни от
собствената си компания;
− независими в работа си – психически способни да разграничат важно-
то от второстепенното, централното (същественото) от периферното (Гюрова,

14

Първа част: Лидерство в образователни институции

В. (2006): 143)“.
„Ефективните лидери в значителна степен могат и съблюдават баланса

на властта над последователите си. Ефективният лидер не може да си позволи
да злоупотреби с властта, да действа грубо и да използва заповедната форма
на комуникация с последователите (Шибалкин, Ю.)“.

Лидерът на образователната институция заема ръководна позиция,
използва умело влиянието и властта, която носи със себе си ръководното
място. Той знае как да мотивира хората, като за целта използва различни ме-
тоди и подходи и избягва принудата. Лидерът на образователната институ-
ция: има ясна визия за стратегическото развитие на училището, знае къде
иска да бъде училището след пет години и по какъв начин да постигне виде-
нието си; целите които си поставя са значително по-високи от очакванията и
се стреми да мотивира ръководния екип и педагогическите специалисти да ги
изпълнят в максимално висока степен; може и прогнозира външните заплахи
за училището и има индивидуален подход на работа с членовете на ръко-
водния екип и педагогическия състав; има добра самооценка и вярва на коле-
гите си и на себе си, че заедно могат да постигнат взаимно приетите доста-
тъчно високи цели и задачи на образователната институция. Лидерът на обра-
зователната институция е добър професионалист, предоставя адекватна и
своевременна закрила на педагогическите специалисти, може да комуникира
по правилния начин (съобразява тона и стила си на поведение в зависимост
от индивидуалните особености на конкретния педагогически специалист),
когато е необходимо може да бъде твърд, но като цяло се стреми да създава
по-скоро партньорски отношения с членовете на ръководния екип и с педаго-
гическите специалисти. Умее да се допитва до членовете на ръководния екип
и педагогическите специалисти и да ги мотивира да изпълнят поставените
организационни цели и задачи по най-добрия начин, като ги стимулира да се
развиват, да участват в проекти и да инициират вътрешно организационни
проекти и национални и международни проекти.

Понятието „лидерство“ е „водещо положение (статут) на отделна
личност или група, обусловено от по-ефективни дейности и резултати; оказ-
ване на влияние върху хората чрез осигуряване на смисъл, цел, насоки, моти-
вация, действие за изпълнение на мисия и усъвършенстване на организация;
средство, с което ръководителите влияят на хората, заставяйки ги да се дър-
жат по определен начин (Иванов, Д. (2014): 77)“.

Според В. Гюрова лидерството е управленска функция и качество на ръ-
ководителя (или члена на екипа), пряко свързана с уменията да се въздейства
върху хората от екипа в процеса на съвместна работа чрез личен пример, де-
монстриране на ценности и налагане на стандарти, което да ги вдъхнови и
мотивира да го последват в изпълнение на мисията и визията на екипа (Гюро-
ва, В. (2006): 124).

Според Leithwood и Riehl (Leithwood, K. A., & Riehl, C. (2003)) същест-
вуват множество дефиниции и концепции за лидерството, но в същността на

15

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

повечето от тях стоят „..две функции: осигуряване на посока и оказване на
влияние“. Според тях лидерството е повече функция, отколкото роля. Макар
че често лидерството се вменява и се очаква от лица, заемащи формална
властова позиция, то включва набор от функции, които могат да се изпълня-
ват от различни хора, имащи различни роли в рамките на организацията
(Leithwood, Riehl, 2003).

Bush и Glover (Bush, T., Glover, D. (2014)) допълват горното определение
за лидерството, като посочват, че „Лидерството е процес на въздействие, во-
дещ до постигането на желани цели“, като базират това въздействие на ясна
визия и лични ценности. В този план, авторите посочват три основни измере-
ния на лидерството:

− Лидерството като влияние – наличие на целенасочен, съзнателен,
преднамерен процес на оказване на въздействие от един човек (група) върху
други хора.

− Лидерство и ценности – очакването към лидерството и лидера е, че
действията са основани на ясни лични и професионални ценности.

− Лидерство и визия – без съмнение, визията се посочва като ключов
компонент за успешното лидерство, а нейното ясно представяне пред служи-
телите в организацията – като съществен фактор за успеха на лидера и на
организацията като цяло.

„Смисълът на лидерството е да се постигне: успех в борбата за ресурси,
изясняване на структурите им и механизъм за адекватно управление; оцеля-
ване и устойчивост на групата и организацията; развитие (промяна) на група-
та и организацията (преосмисляне, реорганизация, подобряване и усъвършен-
стване, постигане на ново качество и коефициент полезна дейност)“ (Иванов,
Д. (2014): 77).

Според Аврамов, лидерството е сложен процес, който има практическа
значимост, в някаква степен е изкуство, способност да се избере подходящия
стил на поведение, така че да се постигне очаквания резултат, който несъм-
нено е съобразен с конкретната ситуация (по: Аврамов, В. (2006): 7).

Според Д. Иванов „лидерството е процес на последователно, интерак-
тивно, целесъобразно и причинно-следствено обвързано изпълнение на
следните дейности:

− Оценка на политическата, икономическата, социалната, културната,
образователната, технологичната, информационната среда;

− Анализ на осъществено наблюдение, взаимодействие, управление на
наблюдението;

− Планиране на дейности, ресурси чрез прогнозиране, моделиране, из-
бор на посока на действията;

− Изпълнение на обучение, процедури, възнаграждение, санкции;
− Усъвършенстване чрез поддръжка на всичко, което е работещо, пози-
тивно и води организацията, звеното (в нашия случай децата, класа и образо-
вателната институция) напред, подобрение на нещата, които са се изявили

16

Първа част: Лидерство в образователни институции

като неефективни и проблемни зони и развитие на потенциала на организа-
цията, звено (в нашия случая децата, класа и образователната институция).

Същността на лидерството се свежда до формирането и формулирането
на ясна, точна и адекватна на ситуацията идея, вдъхновяване на хората и да-
ване на импулс за реализацията и (по: Иванов, Д., 2014:78)“.

Според А. Дощанов, лидерството се характеризира със статуса на човека
в групата (организацията), отразявайки неговия авторитет и давайки му въз-
можност да влияе в определени направления на поведението и дейността на
групата... Лидерството не е управление. Управлението концентрира внимани-
ето си върху това, какво трябва да правят хората, а лидерството върху това,
хората да правят правилните неща по правилния начин. Лидерството същест-
вува вътре в управлението, но не го заменя, а го допълва. Лидерството е свър-
зано с управлението чрез: организирането и коригирането на дейността на
служителите (поставяне на ясни цели, координиране на усилията, оценка на
получените резултати, изпълнение на ролята на водещ); мотивиране
дейността на подчинените (създаване на положително отношение към рабо-
тата, предаване на увереност на членовете на групата, създаване на групова
синергия и др.); представяне на груповите интереси (представяне интереси-
те на групата извън нея, определяне на възможности и перспективи за разви-
тие на групата) (Дощанов, А (2013): 468-469).

Според Дощанов, лидерството – като специфичен тип отношения на уп-
равление, се установява на базата на социално въздействие и взаимодействие.
В отричане от собственото управление лидерството предполага наличие в
организацията на последователи, а не на подчинени съответно, отношенията
„началник-подчинен“, свойствени на традиционния възглед за управление се
заменя от отношенията „лидер-последовател“. Въздействието се основава на
приемането на хората, изискванията на лидера без явно проявление на власт
(Дощанов, А (2013): 469).

Според Евтихов, лидерството се формира и се проявява като взаимо-
действие. Ако на лидерите им са необходими последователи, то това означава
че лидерството не стига само до проблема на личността на лидера, а преди
всичко се явява продукт на отношенията между лидера и хората, които тръг-
ват след тях. Последователите забелязват именно действията и постъпките на
лидера и на тази основа формират своето възприятие за лидера. Поради това
лидерството е по-добре да бъде разглеждано като взаимодействие. Лидерст-
вото не е толкова личностен, колкото междуличностен феномен. Не силният
разум прави лидера. Изхождайки от всичко казано до тук, можем да кажем,
че важната задача на лидера се състои в това да бъдат изградени силни ра-
ботни отношения с други хора (Евтихов, О. (2011): 15).

Евтихов разглежда лидерството, като: „лидерство основано на авторите-
та; лидерство основана на неформалното влияние на лидера; лидерство като
когнитивната конструкция на възприятие от последователите;

„Лидерство основано на авторитет – в основата на авторитета се на-

17

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

мират качества, имащи висока ценност за членовете на конкретната група.
Наличието на тези качества у лидера предопределят лоялността на последо-
вателите към неговите постъпки, привързаността и доверието към неговите
решения, които той може да приема самостоятелно, не съветвайки се с група-
та. В този смисъл, понятието „авторитет“ в голяма степен характеризира ли-
дера, но не винаги ръководителя. Авторитетът може да се притежава от хора,
които не притежават формални пълномощия, но притежават висока степен на
значимост за обкръжаващите. Авторитетът има психологическа природа и се
формира на основата на общата заинтересованост на подчинените към ръко-
водителя и техните убеждения в неговите особени способности. Авторитетът
се явява важен ресурс на лидера, независимо, че не винаги се отнася към
формалната власт (Евтихов, О. (2011): 16)“.

„Лидерство, основано на неформалното влияние на лидера – тази теза до
голяма степен е близка с предходната. Притежавайки авторитет, лидерът
притежава и влияние над последователите, но този ресурс на влияние се изра-
зява в личностен компонент (а не е просто формален, длъжностен). Автори-
тетът не може да бъде основан само на позицията на длъжността, съблюдава-
не на устава и длъжностните инструкции. Не може да принудиш хората да
следват лидера. Това е възможно в случаите на формално ръководство, но не
и на лидерство (Евтихов, О. (2011): 17)“. За да стане ръководителят успешен
лидер, е необходимо да обърне особено внимание на това, какви актове на
лидерство извършва.

„Лидерството като когнитивната конструкция на възприятие от после-
дователите. Лидерството не се явява наблюдавано качество, а когнитивно се
конструира от последователите въз основа на това как определени постъпки
се асоциират с тяхната представа за лидерско поведение. От това следва, че за
да стане един ръководител успешен в качеството на лидер в конкретна соци-
ална група, е необходимо да изучи качествата, които членовете на тази група
възприемат като лидерски и факторите, които имат за тях значение, когато
приписват на лидерите определени резултати (т.е. кои поведенчески действия
възприемат като лидерски) (Евтихов, О. (2011): 18)“.

Г. Петков разпознава различните видове лидерство от гледна точка на
мащаба на решаваните задачи на:

− битово (в училищата, ВУЗ, клубовете, семейството);
− социално (в предприятията, профсъюзите, обществените организации
и др.);
− политическо (държавни и обществени личности) (Петков, Г. (2010):
11)“.
Pearce определя четири вида лидерство, а именно (Pearce, 2004, p. 52 от
Замулин, А. (2012):
− Директивно – например, висококвалифициран работник в областта на
знанието може да намери благодарна публика за смислено обяснение и посока
на работа между по-малко квалифицирани и информирани членове на екипа.

18

Първа част: Лидерство в образователни институции

− Транзакционно. Членовете на екипа сами могат да препоръчат разпре-
делянето на средства въз основа на индивидуалните характеристики на пос-
тиженията, балансиране на индивидуалните и колективните бонуси.

− Трансформационно. Например, интелектуалната стимулация от страна
на колегите може да допринесе за ефективното изпълнение на работата
(Pearce, 2004, p. 53) от Замулин, А. 2012)“. Работещите в областта на знанието
също могат да участват в разработването на обща визия, която според Pearce
(2004, p. 53) от Замулин, А. (2012), е особено важна проява на споделено ли-
дерство между служителите, работещи в областта на знанието.

Предоставени пълномощия. Този тип лидерство подчертава в голяма
степен самото влияние, отколкото влиянието от отгоре надолу (Замулин, А.
(2012): 27). Разпределянето на дадения тип лидерство се заключава в помощ-
та да се формират навици за самовлияние, които се „организират“, когато
човекът запазва автономността“.

Доколкото за лидерството и лидера съществуват множество и разнооб-
разни концепции и теоретични парадигми, в настоящия труд лидерството в
образователните институции се разглежда като управленска функция,
изпълнявана както от директорите и ръководния екип, така също и от
ръководителите на ученическия клас. Тя се реализира в името на това да
бъдат изпълнени определени задачи и то по най-добрия начин от членовете
на организацията. Можем да определим, че лидерството е изкуство което се
реализира от формалния и/или неформалните лидери на образователна-
та институция. Лидерът избира най-добрия стил на взаимодействие, чрез
който да мотивира педагогическите специалисти (учителят – учениците), за
да реализират по най-добрия начин поставената задача, като се съобразява
със спецификата на всеки случай и личностовите особености на служителите.
Ефективното лидерство в образователните институциисе осъществява от
силен и добър лидер, който е и формален ръководител, който знае как да
използва дадената му формална власт, за да постигне по най-добрия на-
чин организационните цели, като не оказва негативно въздействие върху
педагогическите кадри, а знае как да ги мотивира, за да приемат идеята
за своя.

Говорейки за лидерство, не можем да не разгледаме и понятието „ръко-
водство“. Така например в „англосаксонските литературни извори се използ-
ва думата „leddership“, която на български може да бъде превеждана в зави-
симост от контекста ту като ръководство, ту като лидерство. А между двата
термина все пак има достатъчно различия. Ръководството, като една от функ-
циите на управлението, е много по-институционализиран, формален и рацио-
нален акт... Ръководството е по-скоро „направляване и координиране на ра-
ботата на екипните членове“, а лидерството може да се определи като „про-
цес на такова повлияване на една организационна група, което би я накарало
да се стреми към постигане на целите си (Паунов, М. (1998): 219)“.

Според А. Ангелов „ръководството е съществен елемент на ефективното

19

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

управление (Ангелов, А. (1998): 159)“. От своята страна ефективното управ-
ление е пряко свързано с „реализирането на всички функции на управлението
(планиране, организиране, мотивиране и контрол). Вземането на решения,
ръководството и лидерството са видове дейности, които пронизват цялата
система на управление. Невъзможно е да бъдат ефективно реализирани фун-
кциите: планиране, организиране, мотивиране и контрол без ефективно ръко-
водство“ (Ангелов, А. (1998): 159).

Според В. Гюрова (и авторите, които посочва) понятията „ръководст-
во/ръководене“ се употребяват в следните смислови значения:

− Ръководене; орган; колектив, които ръководи;
− Идентификация на субекта на управление (обективно колективен ор-
ган на управление или главния мениджър и неговите непосредствени замис-
ли) – ръководство на фирма или предприятие и пр.;
− Основна дейност при управление на социалните системи, при която
субектът въздейства на обекта на управление – в случая хората от организа-
цията (Гюрова, В. (2006): 123)“.
В. Гюрова определя ръководството като „процес на въздействие от стра-
на на ръководителя (ръководството) върху членовете на организацията (еки-
па; работната група) с цел тяхното мотивиране, вдъхновяване, ентусиазиране
и развитие в името на постигането на общата цел (Гюрова, В. (2008а): 37)“.
Според К. Марков „ръководството е процес. То обхваща други хора,
обикновено под формата на подчинение. Крайният продукт от процеса на
ръководство е някаква форма за постигане на целта, т.е. усилията на ръково-
дителя да влияе са насочени към постигането на конкретната цел“ (по: Мар-
ков, К. (2014): 7).
Според А. Ангелов, ръководителят на една организация е човек, който
едновременно се явява лидер и ефективно управлява своите подчинени. Не-
говата цел може да се дефинира по следния начин – да влияе на другите по
такъв начин, че те да изпълняват работата, която им е поръчана от организа-
цията (Ангелов, А. (1998): 260).
Повечето автори, занимаващи се с изясняването на понятието лидерство
и ръководство, извеждат разликите между двете понятия (В. Гюрова, К. Ха-
джиев, Ц. Семерджиев, Г. Петков и др.). В статия, посветена на проблема за
лидерството, К. Хаджиев описва различията между ръководител и лидер
(представени в таблица 1).
Според съвременните изследователи, ръководителите изпълняват мно-
жество роли, но една от тях е лидерската. В съвременните организации гра-
ниците между ръководството и лидерството са размити и поради това разде-
лението им в повечето случаи се осъществява на функционален принцип.
Ръководството на организацията (училището) се отнася преди всичко до
формулирането и изпълнението на мисията, визията, стратегията, целта (цели-
те), задачите, политиките, правилата и процедурите (по: Петков, Г. (2010): 9).

20

Първа част: Лидерство в образователни институции

Таблица 1.
Основните различия между ръководител и лидер

(Хаджиев, К. (2010): 2).

Ръководител Лидер
Издигането му става от членовете на
Назначава се официално. екипа.
Без авторитет не може да бъде ли-
Може да няма авторитет. дер.
Регулира междуличностните отно-
Свежда интересите и задачите на шения.
организацията до изпълнител. Действа импровизирано.
Изпълнява планирано своите дейст- Влияе се от настроенията на екипа.
вия.
Действията са му стабилни и ус- Умее да накара екипа си да го
тойчиви. следва, с желание и вътрешна убе-
Счита, че служителите му са длъж- деност.
ни да се подчиняват и по-малко се Отнася се с екипа си като с равни.
вслушва в тях.
Държи на дистанцията между него и Новатор. Уважава новите идеи.
подчинените му.
Държи на традиционното и не е Признава заслугите на всеки член от
склонен към радикални промени. екипа.
Не е склонен да признава, че някои
от подчинените му са по добри от Отговорността му е неопределена.
него. Стреми се да се хареса най-вече на
Отговорността му е конкретна. екипа с който работи.
Публично признава грешките си.
Стреми се да се хареса на висшесто-
ящите. При наличие на лидер, членовете на
Не е склонен да признава грешките екипа могат да реализират пълния
си. си потенциал.
Когато ръководителят не съвпада с
лидера, подчинените реализират
само част от възможностите си.

Функциите на ръководителя могат да се осъществяват и без лидерски
взаимодействия, осъществявани чрез оказване на емоционална подкрепа,
създаване и изграждането на екипен дух и на субективни усещания за удов-
летвореност от професионалния труд и сигурност, мотивирането, направля-
ването и решаването на конфликтни ситуации. Когато в процеса на управле-
ние се използва лидерството, тогава се постига синергия в работата на група-
та и организацията, и хората се чувстват мотивирани и ентусиазирани, за да
постигнат поставените цели по най-добрия начин (по Петков, Г. (2010): 10).

Ю. Шибалкин – в учебно помагало, посветено на управлението на пер-

21

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

сонала, очертава осем основни характеристики на ефективния ръководител,
които напълно се отнасят и до ефективните ръководители на училищните
организации, и те са:

− „открит, екстраверт (насочен навън);
− любознателен, възприемчив;
− решителен, ориентиран към резултата;
− опитен, критически настроен, отнасящ се към грешките с търпение;
− обаятелен, спокоен, внушаващ доверие;
− внимателен и добросърдечен, готов да изслуша другите;
− смел, невъзмутим, гъвкав, свободен от предразсъдъци;
− готов да подпомага развитието на другите (Шибалкин, Ю. (2000): 104-
105)“.
Както посочва и В. Гюрова в „Магията на екипната работа“, „в амери-
канската литература най-често понятието „лидер“ се използва в смисъла на
формален лидер, т.е. на официално определения висш ръководител. Затова
теории за управлението се представят като теории за лидерството, както и
стиловете на управление/ръководство – като стилове на лидерство“ (Гюрова,
В. (2006): 124). Ето защо ръководителите на образователните институции би
трябвало да са добри лидери, за да могат да ръководят мъдро и ефективно
членовете на организацията (учителите-лидери) за постигането на поставени-
те организационни цели и задачи.
Отговорността за подбора на персонала е една от основните отговорнос-
ти на ръководителите на образователните институциии. Поради това те тряб-
ва да бъдат силни лидери, за да могат да подбират добри лидери, които да
бъдат добри и ефективни ръководители на ученическия клас. Лидерската
функция на ръководителите пряко корелира с властта и влиянието.
Ефективните ръководители знаят как умело да използват влиянието и
властта, дадени им от позицията. Влиянието на ефективния ръководител
върху учителите и останалите членове на образователната институция се
осъществява адекватно, когато се използва умело властта.
Според А. Ангелов влиянието „представлява поведение на един инди-
вид, което води до изменение в поведението и отношенията му с друг инди-
вид или група индивиди. Конкретните начини и средства, с помощта на които
едно лице може да оказва влияние на друго, могат да бъдат най-
разнообразни: от една обикновена молба, изказана с шептене на ухото до
„опрения в гърлото нож (Ангелов, А. (1998): 260)“.
Според Ю. Шибалкин влиянието до голяма степен зависи от потребнос-
тите на изпълнителя. Формите на влияние „подтикват хората да изпълняват
желанието на друг човек, защото от него зависи удовлетворяването на техни-
те потребности, той може да създаде препятствия за тяхното удовлетворяване
или да накара изпълнителя да очаква, че потребността ще бъде удовлетворена
или няма да бъде удовлетворена в зависимост от поведението му (Ангелов, А.
(1998): 265)“.

22

Първа част: Лидерство в образователни институции

„Никой не може да влияе на хората във всяка ситуация. Влиянието зави-
си от конкретната ситуация, от способността на ръководителя, а така също и
от личността, на която се оказва влияние. Ръководителят зависи от своя не-
посредствен началник, от подчинените и колегите си. Без съдействието на
тези хора, които представляват част от обкръжаващата среда на ръководите-
ля, той не може да влияе и осъществява своите функции. Ръководителите
трябва да оказва такова влияние на последователите си и по такъв начин, че
да ги стимулира да действат, да осъществяват фактически трудова дейност, за
да постигат поставените цели на организацията.“ (Шибалкин, Ю.).

Властта използва различни методи за влияние. „Добрите ръководители
успяват да изберат подходящи методи за влияние. Два от най-продуктивните
методи на влияние, които могат да стимулират служителите да бъдат активни
сътрудници, са убеждението и участието. Днес все по-малко служители
могат да бъдат стимулирани чрез метода принуда. Съвременните ръководи-
тели могат да се превърнат в успешни лидери, ако използват подходящо ме-
тодите на влияние, основани на убеждението и участието.

Методът за влияние чрез убеждение не стъпва на властта, основана на
принуда, а на властта, основана на примера, авторитета, опита и знанията.
Лидерът се стреми да предаде своята гледна точка за изпълнението на конк-
ретна задача, като използва необходимата система за мотивация“ (Драчева,
Е., Юликов, Л. (2006): 262).

„Методът на влияние по пътя на убеждението е свързан с: подпомагане
задоволяването на установените нужди на събеседника; създаването на начин
на мислене, който вдъхновява, печели доверието на слушателя; взимането
предвид на всички интереси на събеседника, а не интересите на лидера; отк-
риването на позитивни страни в общуването, към които е предразположен
слушателят“ (Драчева, Е., Юликов, Л. (2006): 262).

Методът на влияние по пътя на участието предполага активно участие
на сътрудниците при вземането на управленски и текущи решения, свобода
при избора и начина на решаване на проблемите, проява на самоконтрол от
страна на сътрудниците когато изпълняват служебните си задължения, създа-
ване на творческа (съзидателна) атмосфера на откритост и доверие в колекти-
ва (по: Драчева, Е., Юликов, Л. (2006): 262).

Според Ю. Шибалкин „властта предоставя възможността да се оказва
определено влияние (въздействие) на поведението на хората, като се използва
правото да се разпорежда, като използва авторитета, подчиняването на своята
воля. До голяма степен лидерите и последователите зависят един от друг, тъй
като крайният резултат до голяма степен зависи от това, доколко качествено
и ефективно последователите ще изпълнят поставената от лидера задача“
(Шибалкин, Ю.).

Според А. Ангелов, ръководителят на организацията „се нуждае от
власт, тъй като е зависим от хора, които са му подчинени, и други, които не
са му подчинени. С една дума, в една организация освен формалните пълно-

23

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

мощия ръководителят трябва да използва и някаква власт“ (Ангелов, А.
(1998): 261).

Според Харисън властта на лидера е само една от „четирите власти, кои-
то се откриват във всяка организация:

− Власт на позицията – произтича от правомощията, които формалната
позиция (длъжност) дава; естествено най-висока власт на позицията им вис-
шият ръководител и ако той я използва максимално имаме бюрократичен тип
организация и култура, ориентирана към властта.

− Власт на ресурсите – определя се от бюджета, материалните ресурси
и наличието на квалифициран персонал; доброто разпределение на ресурсите
е проява на културата, ориентирана към ролята.

− Власт на специалиста – определя се от авторитета, който имат слу-
жителите като професионалисти; отчитането на компетенциите на всеки член
на персонала е характерен за културата, ориентирана към задачата и играе
важна роля при културата, ориентирана към личността.

− Лична власт – определя се от авторитета, който един или друг служи-
тел има благодарение на собствените си качества като човек, на когото дру-
гите имат доверие; тя е изключително важна за лидерските позиции в една
организация и обяснява съществуването на формалните лидери (благодаре-
ние на властта на позицията) и неформални лидери (благодарение на личната
власт на отделни членове на персонала); личната власт е необходима характ-
реситки на културата, ориентирана към личността.“ (Гюрова, В. (2008): 18).

Според Ю. Шибалкин, въз основа на властта ръководителят (формални-
ят лидер) може да принуди своите последователи да извършат работа, насо-
чена към постигане целите на организацията. В същото време, те могат да
бъдат и инструмент в ръцете на неформалния лидер за предотвратяване пос-
тигането на целите на организацията.

От друга страна, всяка форма на власт има своите плюсове и минуси и
никои не може да води хората във всички ситуации (по: Шибалкин, Ю.). Ето
защо формалният ръководител трябва да бъде чувствителен и в различни
ситуации, при изпълнението на различни задачи да може да използва силни
формални лидери, които подкрепят каузата и виждат нейното място в цялос-
тната дейност и управление на училището.

Според А. Ангелов, Ю. Шибалкин, Е. Драчева, Л. Юликов, властта може
да приема различни форми. „Според класификацията на американските изс-
ледователи Фреч и Райвен властта има пет основни форми, а именно:

− Власт, основана на принуда – изпълнителят вярва, че лицето, което
влияе, има възможност да го наказва по такъв начин, че да му попречи да
удовлетвори някаква насъщна потребност или може да му причини някакви
други неприятности.

− Власт, основана на възнаграждение – изпълнителят вярва, че лицето
което влияе, има възможност да удовлетвори негови насъщни потребности
или да му достави удоволствие.

24

Първа част: Лидерство в образователни институции

− Експертна власт (власт на експерта) – изпълнителят е убеден, че
лицето, което има влияние, притежава специални знания, заради които може
да му се вярва.

− Еталонна власт (референтна власт) – характеристиките или качест-
вата на лицето, което влияе, са толкова привлекателни за изпълнителят, че му
се иска да прилича на влияещия.

− Законна власт (власт, основана на закона) – изпълнителят вярва, че
лицето, което влияе, поради позицията, която заема, има и право да дава за-
поведи, а самият той е длъжен да се подчинява на тези заповеди. Подчинени-
ят изпълнява заповедите на влияещия, тъй като е убеден, че именно той е
човекът, на когото законът дава право да разпорежда и се надява това изпъл-
нение да доведе до удовлетворяване на неговите потребности. Поради това
законната власт много често се среща в литературата като „традиционна
власт“ (власт, основана на традицията).

Всички ръководители използват законна власт, тъй като са им делегира-
ни правомощия да управляват хора, които са под тях в йерархията“ (Ангело-
ва, А. (1998): 266).

Ю. Шибалкин, Е. Драчева, Л. Юликов определят четири форми на
властта, а именно: власт, основана на принуда; власт, основана на възнаг-
раждение; официална (традиционна) власт и власт на авторитета (Ши-
балкин, Ю.).

Властта, основана на принудата, се основава на страха, загубата на ра-
бота, понижаване в длъжност и др. Много често страхът не е насочен към
материални загуби, а по-скоро е свързан със загубата на самочувствие от
страна на служителя. За да може да се използва страха като инструмент на
влияние, е необходимо да съществува ефективна система на контрол в орга-
низацията. Много често там, където се използва влиянието чрез страх, т.е.
използва се власт, основана на принудата, служителите проявяват отчужде-
ние, скованост и се озлобяват и поради това много често се наблюдава ниска
производителност на труда и качество на продукта. Много често, поради тези
причини, сътрудниците, които са принудени да работят в такава работна сре-
да, се чувстват неудовлетворени от своята работа (по: Шибалкин, Ю. и Дра-
чева, Е., Юликов, Л.).

С оглед спецификата на труд в образователните институции, този тип
власт не е препоръчителен да се използва от ръководството, тъй като реално
целите и задачите няма да могат да се изпълнят, текучеството на кадри ще е
високо, (тъй като в образователната система работят ерудирани хора, хора
знаещи и можещи, които могат да си поставят цели и да ги изпълняват).

Учителите-лидери също така изпълняват управленски функции, заемат
лидерска позиция при работата си с училищния клас, при работата си с роди-
телите и др. Когато членовете на образователната институция работят с мно-
го хора от различни сфери и с различен потенциал те не могат да отдават и
много сили и енергия за справяне с вътрешно организационни предизвика-

25

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

телства. Мнителността, принудата от страна на ръководството ще се отрази
негативно както върху тяхната цялостна дейност, така също и върху тяхната
ефективност, физическо и психическо здраве и съответно текучеството на
кадри в тази организация ще е много високо. А това неминуемо ще се отрази
както върху качеството на учебно-възпитателната дейност, така и върху ста-
тута, имиджа на образователната институция в общността.

Властта, основана на възнаграждение, е един от най-ефективния и най-
стар начин за влияние върху другите. Служителят очаква да бъде възнаграден
подобаващо за положените усилия, чрез оказването на положителна подкрепа
от страна на лидера. Тук служителите не могат да се противопоставят на този
тип влияние и лидерите много бързо могат да получат желания резултат. Ръ-
ководителят трябва да може добре да оцени очакванията на служителя за
възнаграждение и да му предложи точно това, което той очаква. В този слу-
чай, възнаграждението не е задължително да бъде само материално, тъй като
ресурсите на всяка организация са ограничени и те трябва да бъдат израз-
ходвани правилно (по: Шибалкин, Ю. и Драчева, Е., Юликов, Л.).

В образователната система този тип власт се използва до голяма степен
от лидерите на ръководния екип. Финансовите възможности на всяко учили-
ще са ограничени, но добрите и ефективни училищни лидери търсят възмож-
ности за предоставянето на финансово стимулиране на педагогическия и не-
педагогически състав. В случаите, в които липсват финансови възможности,
училищните лидери би трябвало да могат да намерят адекватна форма за бла-
годарност и отдаване на необходимото уважение от страна на педагогически-
те специалисти за положените от тях допълнителни усилия. През последните
години една от формите за поощрение, която се използва в образователните
институции, е диференцираното заплащане. В училищата, в които има разра-
ботени достатъчно добри и ефективни критерии за атестиране на преподава-
теля, в които се отчита спецификата на труд и учителите могат да получат
допълнителни финансови средства, съобразно положените допълнителни
усилия, там на практика се осъществява от ръководството власт, основана на
възнаграждението. Много образователни институции у нас все още се опит-
ват да въведат адекватни критерии за оценка на професионалния труд, осъ-
ществяван от учителите. Но не са малко и училищата, в които все още тези
критерии са твърде размити и формални и реално хората, които полагат по-
големи усилия за изпълнението на визията и мисията на организацията и кои-
то издигат престижа на образователната институция не получават по-високо
възнаграждение. От там мотивацията за труд намалява и качеството на учеб-
но-възпитателната дейност, реализирана в училище.

„Официалната (традиционна) власт се базира на легитимната власт,
дадена на всеки ръководител в организацията. Дори лидерът да не е автори-
тет за служителя, той ще се стреми да изпълнява неговите разпоредби, тъй
като се подчинява на длъжността, а не на конкретната личност на ръководи-
теля (Шибалкин, Ю.)“. Като цяло учителите съблюдават субординацията

26

Първа част: Лидерство в образователни институции

между нивата на управление в образователната институция, а също така и в
образователната система. Те знаят, че изпълнението им на служебните за-
дължения зависи от тях и че ръководителят на организацията е този, които би
трябвало да им дава разпореждания и те да се стремят да ги изпълняват по
най-добрия начин, за да могат да реализират по най-добрия начин поставени-
те им цели и задачи. Така както прилагат правилата на управление в учени-
ческия клас, така учителите се стремят да съблюдават и субординацията с
управленските органи.

Властта, основана на авторитета е от най-интересните и приложими
форми на власт в образователната система, особено когато говорим за дирек-
торът като училищен лидер. Авторитетът е от особена важност за ролите на
всички социални организации и за организациите от образователната систе-
ма. Авторитетът се основава на два основни източника, а имено: „вяра в лич-
ностните качества на човека, неговия престиж и вяра в способностите на чо-
века, в неговите делови качества (Шибалкин, Ю.)“.

Според Ю. Шибалкин, реалният авторитет е единство между властта на
специалиста, неговата длъжност и личността му. Авторитетът се завоюва от
ръководителя. За членовете на колектива ръководителят е човек, надарен с
интелект, воля и принципност, човек изискващ, но справедлив и нравствено
чистоплътен (по: Шибалкин, Ю.).

До голяма степен авторитетът на ръководителя почива на доверието на
служителите: „на убеждението, че формалният лидер има доброжелателно
отношение към подчинените; на убеждението, че той притежава широк кръ-
гозор; на увереност в това, че лидерът приема решения в някои случаи, пора-
ди това, че по-добре познава въпроса отколкото подчинените, а в други слу-
чаи привлича в този процес и подчинените (Шибалкин, Ю.)“.

Авторитетът на ръководителя има два аспекта. Те са свързани с неговия
авторитет като личност и с авторитета му като специалист. Много често учи-
телите определят своя ръководител или като добър човек или като добър спе-
циалист. Най-доброто съчетание е това, при което ръководителят се оценява
от учителите и като добър човек и като добър специалист, но това обикнове-
но рядко се случва (виж резултатите от фокус-групите в училище 1 и учили-
ще 2).

Много често „авторитетът на лидера води до власт, основана на безсъз-
нателна, харизматична вяра. Харизма (гр. Charisma – милост, божествен дар,
сляпа вяра) означава талант, изключителност. Лидерът, притежаващ харизма-
тични черти, притежава власт, основана на високи личностни качества и изк-
лючителни способности. Такива качества могат да бъдат професионализъм,
добър външен вид, умение да се държи достойно в общество, да дава незави-
сима оценка, съдържателно да излага своите мисли“ (Драчева, Е., Юликова,
Л. (2006): 260).

Характеристиките на харизматичната личност са толкова привлекателни,
че служителите искат да приличат на него. Някои от основните характерис-

27

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

тики на харизматичните личности са:
− „обмен на енергия – създава се впечатлението, че тези хора имат енер-

гия и успяват да заредят с нея всички хора, с които се срещат по пътя си и
най-вече – служителите;

− впечатляващ външен вид – този тип лидери не е задължително да бъ-
дат красиви според съществуващите критерии, но обикновено са привлека-
телни, притежават хубава осанка и се държат прекрасно;

− независимост на характера – в стремежа си към благополучие и ува-
жение тези хора не разчитат на другите;

− добри риторични способности – те имат способността да говорят и
могат да осъществяват добра междуличностна комуникация;

− придават възхищението от своята личност – чувстват се комфортно
когато другите изразяват своето възхищение към тях, като не изпитват над-
менност и себелюбие;

− достоен, уверен начин на поведение – изглеждат „събрани“ и владее-
щи ситуацията“ (Шибалкин, Ю.).

Обикновено харизматичните лидери знаят и имат реална представа за
това, как трябва да бъде свършена определена задача. Те могат много добре
да формулират своето виждане за бъдещето и така да го опишат, че да бъде
разбрано от всички. Това, от своя страна, действа като силен мотивиращ фак-
тор върху служителите. Служителите, които се ръководят от харизматичен
лидер, постигат много по-добри резултати от тези, които са ръководени от
лидер, който не притежава харизма. Добрите резултати може би до голяма
степен се дължат на факта, че служителите, които се ръководят от харизма-
тичен лидер, до голяма степен се идентифицират с него, искат да приличат на
него и максимално да се доближат до него и се стремят да дадат най-доброто,
за да постигнат поставените цели, като същевременно не се отдалечават мно-
го от формирания образ и целите, който лидерът създава (по: Драчева, Е.,
Юликов, Л. (2006): 260-261).

На основата на разгледаните до тук концепции, може да се възприеме
схващането, че добрите ръководители на образователни институции са
добри лидери. Те имат индивидуален подход в работата си със служители-
те, знаят кои методи на влияние да използват, за да могат да мотивират
учителите да осъществят по най-добрия и ефективен начин своята основна
цел и съпътстващите я задачи. Добрите ръководители/училищни лидери
умеят да оказват ползотворно, изграждащо влияние върху членовете на
училищния колектив, за да могат заедно да постигнат поставените органи-
зационни цели и задачи. Един от най-ползотворните методи на влияние кои-
то се използват в образователните институции са убеждението и участи-
ето. Ефективните училищни ръководители-лидери знаят как да използват
пълноценно властта, основана на възнаграждението, на експерта, на при-
мера, на авторитета.

28

Първа част: Лидерство в образователни институции

2. Развитие на идеята за лидерството

Изследването на проблема лидерство започва от дълбока древност. Но
писмените доказателство за това са малко и поради тази причина историчес-
ките корени на теориите за лидерство датират от по-късен етап (ХVІ век),
според намерените писмени доказателства. Развитието на идеята за лидерст-
вото преминава през няколко основни етапа. Лидерството продължава да се
изследва и ще бъде обект на проучване от страна на психолози, педагози,
социолози и изследователи от други хуманитарни науки.

Според Д. Иванов и Ц. Семерджиев историята на лидерството може да
бъде разделена на три основни етапа, а именно: лидерството като получаване
и упражняване на власт, представено за първи път в книгите на Макиавели –
ХVI век; интерпретиране на лидерството като политическо явление – до
края на ХIX век; представяне на лидерството като част от научното уп-
равление на всеки вид дейност – през XX и XXI век (по: Иванов, Д. (2014): 84
и Семерджиев, Ц. (2007): 19).

Бендас представя развитието на лидерството в пет периода, а именно: до
началото на ХХ век; първата четвърт на ХХ век; от края на 1920 г. до средата
на ХХ век (до 1948 г.); 50-те г. на ХХ век до средата на 80-те г. на ХХ век и
последния пети период – от последната четвърт на ХХ век до ХХI век (Бен-
дас, Т. (2009): 50).

Първият период от развитието на лидерството Бендас разделя на два
подпериода, а именно: до средата на ХIX век и от средата на ХIX до нача-
лото на ХХ век.

Изследователите свързват този период с имената на Платон, Аристотел,
Монтескьо, Плутарх, Макиавели, Спенсар, Ламброзо, Галтон и др.

Според Бендас, първият подпериод на изследване на лидерството е свър-
зан преди всичко с името на Платон, който определя три типа лидери, а
именно: философ – държавен актьор, управляващ републиката на основата на
разума и справедливостта; военачалник – защитаващ държавата и подчиня-
ващ другите на своята воля и делови човек – осигуряващ удовлетворение на
материални потребности.

Аристотел и Монтескьо1 също оказват съществена роля в дифенирането

1 „Енциклопедист, обърнат към социалните науки. Вниманието му е насочено към исто-
рията и социологията, правото и политическата икономия. Той иска да изучи начина на живот
на обществото, и да открие закономерностите, които го определят. Търси законите на различ-
ните политически системи в различните държави и в различните векове: „Законите, трябва да
се осветлят чрез историята, а историята – чрез законите“.

Съчинения: „Персийски писма“ (1721 г.), „Размишления върху причините за величието и

29

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

на понятието „лидерство“.
Аристотел определя три вида управление – монархия (власт на един),

аристокрация (власт на не много хора) и демокрация (власт на много хора).
Монтескьо също определя три вида управление и те са: деспотизъм, монар-
хия и републиканска демокрация (по: Бендас, Т. (2009): 51), а властите са три
законодателна, изпълнителна и съдебна.

Плутарх2 със своите биографии на известни гърци и римляни и Макиа-
вели3 с неговия трактат „Владетелят“, написан през XVI век се смята за едно
от първите произведения на политическа философия. В тази си книга Макиа-
вели с неприкрита яснота, на места граничеща с цинизъм, анализира меха-
низмите на власт (завладяване, укрепване, задържане на властта и т.н.). Този
трактат оказва влияние върху съвременните изследвания, посветени на поли-
тическото лидерство и става основа за създаването на методика за изследване
на лидерството, която се нарича макиавелистки подход. Характерното за този
подход е склонността към лицемерие, преследване на лична изгода , игнорира-
не на интересите и емоциите на другите хора и др. (по: Бендас, Т. (2009): 51).

Според Е. Паспаланова „същността на макиавеливския подход най-
кратко се представя с израза „Целта оправдава средствата.“. Идеята е, че цел-
та е от първостепенно значение и всякакви средства могат да се използват, за
да може тя да се постигне. Макиавелизмът е личностова особеност и следова-
телно е измерима личностова характеристика.

Понякога макиавелистите се характеризират с така наречения „синдром
на хладнокръвието“, изразяващ се в гъвкаво отношение към ценностите и
общоприетите норми на поведение, в зависимост от личните цели и конкрет-
ната ситуация. При тях доминират целевата ориентация и прагматичният
подход във взаимодействията, както и „инструментално“ отношение към хо-
рата. Макиавелистите често са емоционално отчуждени. Те силно желаят и
едновременно с това притежават способността да манипулират другите, за да
постигнат целите си и поради това оценяват негативно липсата на ефикасност
на действията на другите. Макиавелистите не се безпокоят от липсата на
справедливост. За тях ценностите и нормите са от съществено значение в
регулацията на поведението им. Упражняването на контрол върху другите за
макиавелистите е от особена важност. Те умеят лесно да убеждават другите,
но по-трудно се подават на убеждаване (по: Паспаланова, Е. (2015): 178-179).

Основите на макиавелисткия подход са положени още в работите на Г.
Моска4 и В. Парето5 (Иванов, Д. (2014): 87). Те приемат, че всички общества
се делят на управляващи и управлявани. Според Моска, управляващите са

падението на римляните“ (1734 г.), „Духът на Законите“ (писана в продължение на почти 20
години и издадена напълно през 1748 г.) https://magnifisonz.com/.

2 Плутарх, (46–120).
3 Николо Макиавели (1469 – 1527).
4 Г. Моска (1858 – 1941) италиански юрист и социолог.
5 В. Парето (1848 – 1923) италиански социалог и икономист.

30

Първа част: Лидерство в образователни институции

малобройна прослойка, която монополизира властта и изпълнява управленс-
ки функции. Господството на това малцинство се определя от неговата орга-
низираност, която му дава възможност да властва над неорганизираното мно-
зинство. То се стреми да укрепи своето господство, като използва знания,
опит, сила, вяра и идеологии, с които легитимира своята власт (Иванов, Д.
(2014): 85).

Валфредо Парето въвежда за първи път термина „елит“ и той, според не-
го, се „подразделя на т.нар. лъвове и лисици. За лъвовете е характерно изпол-
зване на силови методи на управление и консерватизъм. За лисиците е харак-
терно запазване на властта чрез използване на пропаганда, политико-
финансови комбинации, хитрости, измами и гъвкавост. Управлението на „ли-
сиците“ е ефективно, когато обществото е нестабилно и са нужни новатори и
предприемачи, но те не могат ефективно да използват насилие, когато това е
необходимо. Тогава тях ги сменят „лъвовете“, които са готови да действат
решително. Постоянната смяна на елитите се обуславя от социалната дина-
мика на обществото. Всяка от тях има определени преимущества, от които то
се нуждае. Когато тази нужда отпадне, тогава ефективността на социалното
управление се поддържа чрез смяна на стратегическото ръководство (управ-
ляващите) (Иванов, Д. (2014): 85).

В средата на ХIX век се появява особен интерес към проблема лидерство
(втори подпериод)6. Той става обект на изследване от Спенсър, Ламброзо,
Галтон. В техните теории се твърди, че тези, които властват, и тези, които се
подчиняват, се различават един от друг. Това в голяма степен е така, тъй като
най-малкото, тези, които властват, имат повече отговорности и би трябвало
да се грижат за по-слабите. Така например, според Спенсър (1880), съществу-
ват народи, които по характер са роби и които се възхищават на всеки, който
реши да ги пороби (по: Бендас, Т., 2009:51).

Според Ламброзо, за да може консервативното общество да се придвиж-
ва напред, да се развива, то се нуждае от своите герои, които да са енергични
и психически ненормални, като например Лутер, Кант, Шопенхауер и др. (по:
Бендас, Т. (2009): 52).

В книгата си „Героите, преклонението пред героите и героичното в ис-
торията“ (1841) Т. Карлайл отдава нужното уважение на „великите герои“ –
„велики хора, биографии, които представляват и историята на човечеството и
които притежават уникални качества: мъдрост, храброст, оригиналност на
речта и постъпки, искреност и покорност“. Той също така предлага и типоло-
гия на героите: божество, пророк, поет, пастор, писател, вожд (държавни хо-
ра, които могат да бъдат и големи злодеи... (Бендас, Т., (2009):52).

Идеите на Карлайл оказват силно въздействие върху по-нататъшните из-
следвания, насочени към проучване на лидерските характеристики на поли-
тическите лидери, както и на теорията за чертите на лидера.

6 Според Т. Бендас.

31

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Развитието на теориите за лидерството през този период се свързва с те-
орията, създадена от Франсис Галтън за наследствеността, чрез която той се
опитва да обясни различията между хората. Според него „робското пристрас-
тяване“, бягството от отговорност и самостоятелност са характерни за пос-
редствените хора и са резултат от техния стаден живот. Според него същест-
вуват отделни хора, които рядко се срещат и които се отличават от другите
хора с лидерските си качества (Бендас, Т. (2009): 52).

В този период редица учени отделят внимание на отношението на тълпа-
та към героите и механизмите за въздействие на героите върху нея. Г. Тард в
книгата си „Обществено мнение и тълпа“ (1901 г.) посочва основното качест-
во, което трябва да притежава героя, за да въздейства на тълпата – това е оба-
янието. С помощта на обаянието той очарова тълпата и може да и въздейства.
Тард слага знак на равенство между обаяние и внушение. Той също така смя-
та, че тълпата се стреми да прилича на своя герой. Тя обича водачите си и
обича себе си. Обаянието, чара се осигуряват: чрез различни качества на ге-
роя, като се отдава нужното уважение на възрастта, произхода и благородст-
вото, богатството, телесните сили, красноречието, храбростта; чрез съответс-
твието между качествата на героя и изискванията на епохата; чрез потреб-
ността на тълпата да се подчинява на героя (по: Бендас, Т. (2009): 53).

Идеите на Г. Тард могат да се открият по-късно в творчеството на Фройд
за взаимоотношенията на лидера с тълпата, както и в трудовете на редица
социални психолози и в съвременни изследвания на политическото лидерство.

В този период (средата на XIX век) от историческото развитие на лидер-
ството като идея Густав Льобон създава теорията за „груповата психика“.
Той очертава качествата, които би трябвало да притежава един лидер и съз-
дава типология на лидерите.

Типологията на Густав Льобон „се основава на редица основания, като:
1. Време на влияние – кратковременни енергични лидери (напр. Гари-
балди), способни на силно, дълго и устойчиво влияние (напр. Основатели на
религии Христос, Мохамед).
2. Начин на въздействие – използвайки: а). одобрение (кратко изречение
без доказателства и разсъждения); б). повторение (често – едно и също одоб-
рение) и в). инфекция (едно от проявленията – имитация).
3. Вида обаяние: закупен (свързано с името, богатството, репутацията,
титлата и дрехите); лични (магическо очарование, което е характерно за мно-
го лидери, като Буда, Мохамед, Жана Дарк, Наполеон и др.) и е свързано с
успеха (Бендас, Т., 2009: 54).
През този период в Русия Н. Михайловски7, Л. Войтоловски, А. Лазурс-
ки и В. Бехтерев създават своите теории за лидерството.

7 Н. Михайловски (1906-1914) издава книгите „„Герои и тълпа“ (1882), „Научни писма
(към въпроса за героите и тълпата) (1884), „още за героите“ (1891), „Още за тълпата“ (1893)
(Бендас, Т. (2009): 55)“.

32

Първа част: Лидерство в образователни институции

Н. Михайловски обръща внимание на качествата, които притежават ге-
роят, а именно: „необикновеност (той не трябва да бъде наблюдаван в
ежедневни ситуации); възраст (той може да бъде и млад); пол (водачите мо-
гат да бъдат и жени – като Жана Д`Арк); способността да въодушевяват тъл-
пата и да я увличат след себе си; способност да използва механизма за под-
ражание (по: Бендас, Т. (2009): 55)“.

Според Н. Михайловски, за да може водачът да се превърне в герой, той
трябва да има: „личностните качества на героя; характера на обществения
строй в дадената страна (в различните страни хората, които се превръщат в
герои имат различни качества); степента на съвременност и уместност на
случая“ (Бендас, Т. (2009): 55).

Според Л. Войтоловски „тълпата създава своя герой и той може да стане
такъв напълно неочаквано и за него самия. Той също така смята, че лидерът
може да бъде не само един конкретен човек, а група от хора“ (по: Бендас, Т.
(2009): 56).

Според изследователите на лидерството до началото на ХХ век се опре-
делят осем качества на лидера: „патология на психиката; ум (изключителен
или ограничен); обаяние; решителност; смелост; самобитност; красноречие и
умението да убеждава; преследване на лична изгода“ (Бендас, Т. (2009): 56).

През втория период – Първата четвърт на ХХ век се формират ос-
новните подходи на психологията: гещалт психология, бихевиоризъм, психо-
анализа и се появява когнитивизмът. В този период изследването на лидерс-
твото, от една страна, все още се намира под силното въздействие на идеите
от XIX век за героите, а от друга страна са налице зараждащи се концептуал-
ни рамки за анализ на лидерството в контекста на психологията. През този
период силно влияние върху изследването на лидерството оказват идеите на
Курт Левин, Зигмун Фройд, Макс Вебер.

В началото на ХХ век немският учен Макс Вебер въвежда понятието
„харизматичен лидер“. През 1947 г. Макс Вебер формулира следните харак-
теристики на харизматичния лидер:

1. Обмен на енергия („способност на лидера да зарежда тълпата със сво-
ята енергия“, „взаимодействие“ между тълпата и лидера);

2. Внушителен външен вид;
3. Независимост на характера;
4. Добри риторични възможности;
5. Комфортно възприемане на възхищението от неговата личност;
6. Достойно и уверено поведение (Бендас, Т., 2009:58).
Според М. Вебер лидерът е чаровен. Той притежава харизма (от гр. „Не-
бесна благодат“, нещо дадено свише). Той обръща специално внимание на
способността на човека да бъде по-привлекателен и магнетичен в случаите,
когато се налага, за да изпълни задачата. Харизматичният водач има значи-
телно влияние над последователите си. Те са привлечени от магнетизма, не-
говия небесен дар, възможности и изключителна способност да реагира ус-

33

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

пешно в критични ситуации (Иванов, Д. (2014): 11).
Според З. Фройд лидерът притежава следните качества:
− не обича никого, освен себе си (с изключение на тези, които служат на

неговите потребности; той е нарцистично влюбен е в себе си);
− той е самоуверен и си е самодостатъчен;
− има голяма сила;
− има свободата на сексуалното удоволствие; подтиснатата сексуалност

сублимира в стремеж към властта, към лидерство;
− този стремеж към власт до известна степен е форма на невроза;
− желанието да властва се явява проявление на мъжественост и актив-

ност, а мазохистичният стремеж се подчинява на женствеността и пасивност-
та (по: Бендас, Т. (2009): 58).

В. Бехтерев определя начина, по които хората въздействат един на друг:
внушение и убеждение. Всички останали начини на въздействие са произ-
водни на тези две (по: Бендас, Т. (2009): 59).

Истинският бум по отношение на изследването и разбирането на лидерс-
твото идва малко по-късно.

Третият период – се свързва с втората четвърт на ХХ век (края на 20-те
години и средата (до 1948 г.) на ХХ век. През този период се полагат основи-
те на съвременните концепции за изучаване на лидерството и изучаването на
личностните характеристики и се създават методики за проучване на лидерс-
твото. През втората четвърт на този период се появява и самостоятелен клон
в теориите за лидерство – лидерските стилове. Научният интерес е насочен
към изучаване на личностните черти „(Fleming E. G., 1935; Hunter E. C.,
Jordan A. M., 1939; Stogdill R. M., 1948) (Бендас, Т. (2009): 59)“. Учените се
стремят да очертаят универсални лидерски черти, като изучават поведението
на лидерите в различни възростови групи, започвайки от детската градина,
преминавайки през училището, (в това число са изучавали и поведението на
деца правонарушители) до политическите, военните и религиозните лидери.
Изследването на лидерите през този период се осъществява с помощта на
различни изследователски методи, като наблюдение, проучване на биогра-
фии, експертни оценки, социометрия, факторен анализ (по: Бендас, Т. (2009):
59-60).

През 1948 г. Ралф Стогдил прави анализ на над повече от 100 теории за
лидерството. Според него, ако се комбинират характеристиките на лидерите
от всички изследвания, правени до този момент, ще се получи списък с 27
групи фактори. Някои от тези фактори се повтарят, но други са твърде раз-
лични. А фактът, че списъкът е твърде дълъг, го прави трудно приложим за
определяне на лидерския потенциал и заложби в практиката.

Списъкът включва следните фактори: „възраст; доминантност; височина;
инициатива, настойчивост, амбиция, желание да превъзхождаш; тегло; физи-
ка, енергия, здраве; отговорност; външен вид; ценности и убеждения; умения
за говорене; самоувереност; интелигентност; щастие, чувство за хумор; пос-

34

Първа част: Лидерство в образователни институции

тижения в академичното образование; емоционална стабилност и контрол;
знания; социално-икономически статус; преценка и умения за вземане на
решения; социална активност; прозорливост; енергичност и приключенски
дух; оригиналност; социални умения; адаптивност; популярност, престиж;
интровертност-екстравертност; сътрудничество“ (Христов, Т).

Стогдил достига до извода, че лидерът от средна величина превъзхожда
„средния човек“ (в неговата група) по отношение на: интелект; знания, си-
гурност при изпълнение на отговорни дейности; активност при участие в
обществените процеси; социално-икономически статус (по: Аврамов, В.
(2006): 20-21).

Ралф Стогдил е един от първите изследователи, според когото човек не
става ефективен лидер само, защото притежава определени качества или ха-
рактерни черти (Христов, Т.). Характеристиките на успешния лидер следва да
са адекватни на „лидерската ситуация“, т.е. на специфичните предизвикател-
ства, с които се сблъсква лидерът, както и на качествата, целите, ценностите
и проблемите на последователите на лидера“ (по: Христов, Т.).

Първото систематизирано изследване на поведението на ръководителя
спрямо групата е осъществено „през втората половина на 30-те години на ХХ
век от Курт Левин и неговите ученици Р. Липит, Р. Уайт. Те изследват десет-
годишни момчета и откриват три лидерски стила, които в последствие се
налагат като класически стилове, а именно: авторитарен, демократичен, ли-
берален.

Авторитарният стил на поведение на лидера се характеризира с това,
че той взема сам решенията и ги възлага на групата за изпълнение. Демокра-
тичният стил е този, при който лидерите, при вземането на решение, се
вслушват в мненията, препоръките, нуждите и желанията на членовете на
групата и държат на участието им в процеса по вземане на решение. Либе-
ралният стил е този, при който ролята на ръководителя е много ограничена.
Групата взема своите решения без неговото влияние (Паунов, М., Паунова,
М., Паунов, Ал. (2013): 270).

При авторитарния стил на ръководство (от лат. Auctoritas – власт, вли-
яние (Драчева, Е., Юликов, Л. (2006): 266)), „лидерът обикновено черпи си-
лата си от мястото, което заема. Той не се радва на доверието на членовете на
групата. Смята, че парите са единствената отплата за труда и мотиватор за
работещите. Отдава нареждания без обяснения и уточнения на членовете на
групата“ (Паунов, М., Паунова, М., Паунов, Ал. (2013): 270).

При този стил лидерът решава, какво и как да се прави (Гюрова, В.,
(2009): 80).

„Хората, с които работи авторитарният лидер: не поемат отговорност, а
просто изпълняват заповеди. Те работят добре само в присъствието на ръко-
водителя (Паунов, М., Паунова, М., Паунов, Ал. (2013): 270)“.

Авторитарните лидери обикновено се държат на дистанция от служите-
лите си и малко общуват или почти не общуват с тях. Отнасят се твърдо с

35

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

подчинените си. Силни привърженици са на твърдата дисциплина и използ-
ването на точно определени порядки в общуване. Основен метод за стимули-
ране на хората са наказанията. Поощряват се само избрани служители и то
при някакъв формален повод (напр. празника на славянската писменост като
един от най-големите и светли празници у нас и особено за образованието)
(по: Егоршин, А. (2003): 33-34).

При либералния стил на ръководство (от лат. Liberalis – свободен (Дра-
чева, Е., Юликов, Л. (2006): 269), лидерът обикновено няма вяра в ръко-
водните си способности и не поставя цели на групата (Паунов, М., Паунова,
М., Паунов, Ал. (2013): 270). При този стил решенията се вземат след обсъж-
дане (Гюрова, В. (2009а): 80). Този тип лидер обикновено моли, убеждава
служителите и обикновено снема от себе си всяка отговорност, като успява да
предаде в ръцете на служителите си цялата отговорност. Не се занимава с
подбора на кадри. Встъпва в контакт със своите подчинени само тогава, кога-
то те изявят желание. Мек и услужлив е в отношенията си с подчинените и не
се интересува много от дисциплината, а напротив – проявява висока търпи-
мост към нейното нарушаване. Този тип лидер много често поощрява служи-
телите си с материални стимули (по: Егоршин, А. (2003): 34).

„Хората, с които работи лидерът, използващ този стил на ръководство,
вземат решения според желанията и преценките си, имат ограничена произ-
водителност, показват ниска заинтересованост за работата. Имат невисок
трудов морал (Паунов, М., Паунова, М., Паунов, Ал. (2013): 270)“.

Ефективното въздействие на либералния стил на лидерство се проявява
само в тези случаи, когато работата има индивидуален творчески характер и
която изисква всеки член на колектива планира и организира самостоятелно
своята дейност (Аврамов, В. (2006): 28).

При демократичния стил на ръководство (от гр. Demos – народ и kratos
– власт (Драчева, Е., Юликов, Л. (2006): 267) лидерът: взема решения в при-
съствието на групата; в случаите, когато му се налага да взема еднолично
решение, обяснява причините за това; отправя обективни критики и похвали
(Паунов, М., Паунова, М., Паунов, Ал. (2013): 270). При този стил членовете
на групата работят самостоятелно, а лидерът не се различава много от тях
(Гюрова, В. (2009а): 81). Обикновено този тип лидер предлага и мотивира
колегите си да изпълнят взетите решения. Разпределението на отговорности-
те се осъществява на базата на пълномощията на всеки един член на екипа.
Лидерът поощрява и използва за общото благо иновации, предложени от чле-
новете на екипа. При избора на нови служители този тип лидер се стреми да
вземе делови и грамотни специалисти. Той е винаги готов да повиши квали-
фикацията си и отчита критиката. Този тип лидер обича да общува със слу-
жителите, както и да поддържа приятелски отношения с тях. Обикновено при
общуването си със служителите използва един и същи маниер на работа, по-
ведение и има добър самоконтрол. Демократичният лидер проявява разумно
отношение към дисциплината и има индивидуален подход към служителите.

36

Първа част: Лидерство в образователни институции

Използва различни видове възнаграждения и прилага различни видове нака-
зания (по: Егоршин, А. (2003): 34).

Хората, с които работи лидерът, използващ демократичния стил на ръ-
ководство: приемат нови идеи и промени; имат развито чувство за отговор-
ност; постигат високо качество и продуктивност; имат чувството, че успешно
изпълняват своите задължения (Паунов, М., Паунова, М., Паунов, Ал. (2013):
270).

Според Егоршин авторитарният стил на лидерство е по-ефективен за
хората, които работят в полиция, пожарна. Демократичният стил на лидерс-
тво е подходящ за творческите професии, като научно-изследователски звена,
а либералният – за групи с висока потребност от участие при взимане на ре-
шения (учени, актьори, депутати) (Егоршин, А. (2003): 389).

През този (трети) период от развитието на идеята за лидерството се пос-
тавя началото на задълбоченото му научно изследване.

Четвъртия период от развитието на лидерството – третата четвърт на
ХХ век (1950 – средата на 1980-те год.8 – доминират три основни подхода на
проучване и анализ на лидерството, а именно: ситуационен, личностен и
интерактивен подход.

През този период продължава проучванията, насочени към стиловете на
лидерство. Така например през 70-те години на ХХ век Робърт Таненбаум и
Уорън Шмидт (Tannenbaum, R., W. Schmidt, 1973) доразвиват идеята за авто-
ритарното и демократичното лидерство. Те използват две основни характе-
ристики за изследване на лидерските стилове – степен на власт на лидера и
степен на свобода на подчинените при вземане на решение. Като резултат от
изследването си те считат, че не е възможно единствен и най-добър стил.
Според тях лидерското поведение следва да варира от авторитарно до демок-
ратично. В този диапазон между тях те предлагат седем възможни подхода на
вземане на решение от лидера:

− лидерът взема самостоятелно решение и го съобщава на подчинените
си;

− лидерът прокарва необходимото решение;
− лидерът представя идеята и дава думата за обсъждане и въпроси;
− лидерът предоставя възможни решения, които могат да бъдат проме-
нени в хода на обсъждането;
− лидерът представя проблема, приема предложения и тогава взема ре-
шение;
− лидерът определя границите и дава възможност на групата сама да
вземе решение;
− ръководителят разрешава на подчинените си действие в границите на

8 Бендас определя този период до 70-те год. на ХХ век, в международен план, а в нацио-
нален план до средата на 80-те години. По този начин периода на развитие на идеята за лидер-
ство е обособена значително по-коректно.

37

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

рамки определени от висшестоящите органи (Марков, К. (2014): 51).
Според теорията на Р. Таненбаум и Р. Шмидт „факторите, които имат

значение при вземането на решение за избор на някоя от посочените възмож-
ности са следните:

− личностовата характеристика на лидера – в нея се включва миналия
опит, квалификацията, знанието и уменията, мотивацията му проявена като
цели и очаквания;

− личностовите характеристики на подчинените в същите показатели;
− характеристиката на ситуацията и нейните изисквания – обем на зада-
чите, сложност на задачите, структура на задачите, технологична обезпече-
ност, социален климат и т.н. (Марков, К. (2014): 51)“.
− Влиянието на тези фактори при вземане на решение от лидера може да
бъде описано по следния начин:
− „служителите се стремят да не поемат отговорност за взетите решения
тогава, когато имат ниска квалификация и не са опитни в работата, и поради
това не могат да подпомогнат организацията за постигане на целите и. В този
случай ръководителят на организацията няма друг избор освен прилагането
на авторитарния стил, ако иска да постигне целите на организацията.
− Когато подчинените имат висока квалификация и достатъчно опит в
дейността си, те могат да поемат отговорност за взетите решения, разбират
целите и правят всичко възможно, за да бъдат постигнати, но в такъв случай
те очакват проявяването на по-свободно поведение от страна на ръководството.
− Ръководителят на организацията има право да направи своя избор на
стил на поведение, като не се съобразява с квалификацията на подчинените,
тъй като той е този, който определя условията на ситуацията, в която ще ра-
ботят (по: Марков, К. (2014): 52).
„В същия този период Ренис Ликърт9 създава своя теория за четирите
категории лидерство: авторитарен, доброжелателен авторитарен, консултати-
вен и стил на работническо участие (Паунов, М. (1998): 224)“.
При авторитарния стил на лидерство „целите на организацията и ре-
шенията се определят от висшето ръководство и под формата на заповеди се
свеждат до подчинените, които не могат да влияят на този процес. Доверието
на ръководителя към подчинените е много ограничено и върху дейността на
работната група се осъществява строг контрол. Комуникацията се осъществя-
ва отгоре-надолу. Основният начин на управление на мотивацията за труд се
осъществява, чрез страх от наказание и само в изключителни случаи се из-
ползва възнаграждението. Отношенията между ръководителя и подчинените
са твърде ограничени и резултата от това е ниска продуктивност на служите-
лите (по: Паунов, М. (1998): 224).
Лидерството, което се осъществява при доброжелателно авторитарния
стил ръководство, работническото поведение се основава на доброволност и

9 Likert, R. Le gouvernement participative de Lentreprise, Gauther Villars, Paris 1974.

38

Първа част: Лидерство в образователни институции

по-голяма свобода. Тук лидерът прави всичко възможно, за да убеди после-
дователите си, че всичко, което прави е за тяхно добро. До известна степен се
осъществява комуникация отгоре-надолу. Използват се често икономически
стимули за мотивиране на служителите и значително по-рядко се използват
заплахите от наказание (по: Паунов, М. (1998): 224).

Тези лидери, които използват консултативния стил имат по-голямо до-
верие в членовете на екипа (на организацията). Обикновено, при този стил
лидерство, ръководителите взимат по-важните решения, а взимането на по-
маловажните решения оставя на служителите от по-ниските управленски
нива. Много рядко се използва наказанието като управленско средство си (по:
Паунов, М. (1998): 225).

Последният стил (стил на работническо участие), формулиран от екипа
на Ликърт, се основава на пълното доверие на ръководителя в членовете на
организацията. Решенията се вземат чрез демократични процедури, в които
участват всички членове на колектива, които ще са засегнати от решаването
на даден проблем. Правят се опити за постигане на консенсус. Важи правото
на мнозинството. При този стил се цели комуникацията да работи двустранно
(по: Паунов, М. (1998): 225).

След множество изследвания Ликърт стига до извода, че последният
стил на ръководство (стилът на работническото участие) е най-ефективен.
Организациите, в които ръководителите се стремят към този стил, имат най-
добри резултати (Паунов, М. (1998): 225).

Друга популярна теория за лидерството от този период е „Теорията X и
Y“ на Дъглас Макгрегър. Тя се основава на два вида поведение на ръководи-
тел: авторитарно и демократично ръководство. Авторитарните ръководители
основават решенията си на поредица от хипотези за природата на човека,
които авторът нарича „теория Х“. Демократичният стил на ръководство се
основава на поредица от хипотези за природата на човека, които Макгрегър
нарича „теория Y“.

Според Теорията Х съществува елит от надарени хора (ръководители) и
една маса, която трябва да бъде командвана от първите, т.е. съществуват хо-
ра, които са предопределени да командват и хора, които са определени да
изпълняват. Средностатистическият човек има вродена антипатия спрямо
работата и се опитва да я отбягва при възможност и поради това повечето
хора трябва да бъдат заставени да работят, като бъдат направлявани строго и
заплашвани с наказание. Според тази теория хората в голяма степен предпо-
читат да бъдат направлявани, по всякакъв начин се опитват да избягат от от-
говорността да поемат отговорност. Хората като цяло са слабо амбициозни и
предпочитат сигурността пред новото, неизвестното (по: Паунов, М. (1998):
223).

Според теорията Y, средностатистическият човек обича работата си,
отговорен е, може да проявява инициативност, когато условията са подходя-
щи физическите и интелектуални усилия за изпълнение на заплатена работа

39

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

могат да бъдат за хората приятна и задоволяваща ги дейност, както играта и
доброволният труд. Външният контрол и заплахата за наказания не са единс-
твените начини за осигуряване на участието на даден човек в груповата рабо-
та. Когато условията са благоприятни хората не само приемат, но и се стре-
мят да поемат отговорност. Талантът, фантазията, проницателността и спо-
собността за решаване на проблемите са качества, които притежават всички
работници, а не само един малък кръг от хора.

Според теорията Y различията между хората са нищожни и правата и за-
дълженията им не могат съществено да се разграничат (по: Паунов, М.
(1998): 223-224).

Според теорията на Едуард Гизели характерната черта на успяващия ръ-
ководител е способността му да ръководи, която се изразява в умението да
насочва работата на другите хора, като организира и обединява усилията им
за постигане на поставените общи цели. Други черти на лидера, според изс-
ледването на Е. Гизели, са: потребност от професионален растеж, интелекту-
ални способности, потребност от самоутвърждаване, решителност и самоуве-
реност (по: Карабельова, С. (2011): 80)“.

В резултат от цялостната си изследователска дейност, Гизели „определя
8 персонални черти и 5 мотивационни характеристики, които счита за особе-
но важни за лидера.

Персонални черти: интелигентност; инициативност; способност да ръ-
ководи; увереност в себе си; сходство със своите подчинени; решителност;
мъжественост/ женственост; зрялост.

Мотивационни характеристики: потребност от сигурност за работата;
нужда от финансово поощрение; потребност от власт над другите; нужда от
самоутвърждаване; потребност от положение в службата (Аврамов, В. (2006):
21).

Според теорията на Гизели лидерите изграждат доверието към себе си и
към своя мироглед като показват самоувереност, непоклатима убеденост в
правото на убежденията си, внушавайки саможертва и голяма морална сила
на хората които ги следват. Може да се каже, че колкото повече човек се учи
да вярва в себе си, толкова повече затвърждава лидера в себе си (най-вече в
самия себе си) и в съзнанието му по естествен начин отпада идеята за „свръ-
хестествените хора“. Така той се доближава до реалността и по този начин
може да оценява истинските лидери (по: Аврамов, В. (2006): 24).

Сред родоначалниците и най-ревностни поддръжници на ситуацион-
ните теории са Ф. Фийдлър, П. Хърс и К. Бланчард, чиито схващания са
достатъчно представителни за това направление (Паунова, М. (1998): 228-
229). Според ситуационния подход лидерското поведение се намира в пряка
връзка със ситуацията. Ефективните лидери реагират, съобразно ситуацията,
в която се намират в момента. Изследователите се опитват да прогнозират
поведението на лидера в конкретни ситуации, като предполагат, че като цяло
в сходни ситуации те ще реагират по идентичен начин.

40

Първа част: Лидерство в образователни институции

Според този подход, появата на велики лидери е резултат от редица фак-
тори като време, място, обстоятелства. Видът лидер, също така, зависи пряко
от вида група и задачите, които тя решава.

„Ситуацията“ се разбира широко като: структура на интерперсоналните
отношения в групата; характеристики на групата; културни характеристики, в
които съществува групата; физически условия за съществуване на групата;
представителство на членовете на групата; видовете задачи, които решава
групата и др. (по: Бендас, Т. (2009): 78).

Усилията при този подход са насочени към разкриване на стилове на ли-
дерство, които съответстват на определени ситуации. Общото в тези изс-
ледвания е разбирането за необходимостта от „гъвкаво“ поведение, съответс-
тващо на спецификата на конкретната ситуация. Тази гъвкавост е трудно из-
пълнима поради консервативността на стереотипите – човешките умения,
знания и навици, се променят бавно, след продължителен период на „прена-
сочване“ (Аврамов, В. (2006): 33).

При ситуационните теории обикновено се прави анализ на ситуацията и
оценка на условията, в които се проявява лидерството. Тук усилията на изс-
ледователите са насочени към идентифициране на факторите на всяка ситуа-
ция, които влияят върху ефективността на стила лидерство (по: Аврамов, В.
(2006): 34).

В резултат от проучване, осъществено от изследователи през 50-те годи-
ни на ХХ век в университета в Охайо, САЩ, се определят два типа ръководи-
тели, а именно: ръководители, ориентирани към хората и ръководители, ори-
ентирани към задълженията (производството, задачите). Тези два типа ръко-
водители се обособяват (по: Паунов, М. (1998): 227) „не въз основа на това по
какъв начин вземат решения, а чрез друг критерий – важността, която от-
дава ръководителя на двата основни фактора на неговата работа: хората
и задачите, и ориентацията на поведението му към единия от тях (Паунов,
М. (1998): 227)“.

Лидерът, „ориентиран към хората“, „смята човека за най-важния фактор
на производството, интересува се от всеки свой подчинен, приема неговите
особености и лични нужди, развива отношения на приятелство и взаимно
доверие“ (Паунов, М. (1998): 227).

Ръководителят, „ориентиран към задълженията“ (производството, зада-
чите). Отдава по-голямо значение на планирането на дейността и на процеду-
рите, определя задълженията на подчинените си и изискванията към тях. За-
пазва формални отношения с персонала. Методите, процедурите и комуника-
тивната мрежа са точно определени (Паунов, М. (1998): 227)“.

Разнообразието от модели за лидерство се обединява от целите на ситуа-
ционния подход:

− разкриване на факторите, приоритетни при определена комбинация;
− избор на ситуация чрез комбинация от фактори, която създава въз-
можности за ефективност на конкретния стил на лидерство (Аврамов, В.

41

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

(2006): 34).
Лидерството се изучава от две основни гледни точки, а именно: лидерст-

вото като универсален процес – този, който е станал лидер в дадена ситуация,
ще остане такъв и в друга ситуация (функционална теория, личностен под-
ход); променливо лидерство в зависимост от ситуацията, групата (по: Бендас,
Т. (2009): 82).

С най-голяма популярност сред ситуационните теории през този период
на историческо развитие са:

− ситуационен модел на непредвидимите ситуации на Фред Фидлър10;
− модел „път-цел“ на Мартин Еванс, Робърт Хаус и Теренс Митчел11 за
качествата на последователите и организационните фактори и доразвития
модел от Стинсьн – Джонсън12 (Марков, К. (2014): 38 и Виханский, О., Нау-
мов, А. (2001): 509).
При вероятностния модел на лидерската ефективност на Ф. Фийдлър.
Този модел отчита както личностни, така и ситуационни промени. Според
Фийдлър ефективността на ръководителя зависи както от неговите особенос-
ти, така също и от спецификата на всяка една ситуация. Личността на човека
много трудно може да бъде променена и оттам неговият управленски стил
също. Но по-лесно може да бъде променена работната ситуация. Според
Фийдлър, ефективността на лидера зависи от промяната в управленската си-
туация, а не от промяната в стила. Ето защо, когато се обучават лидери, те би
трябвало да се научат как да разпознават управленските ситуации, в които
могат да се проявят най-успешно и едва след това да започнат да модифици-
рат трите ситуационни фактора в насока, съответстваща по най-добрия начин
на техния стил.
Фийдлър предлага три фактора за оценка на ситуацията, детерминиращи
нейната благоприятност (неблагоприятност): взаимоотношенията между ли-
дер и подчинени, структурата на задачата, длъжностните пълномощия (сила
на властта, произтичаща от официалния статус на лидера). Взаимодействието
и „разположението“ на тези фактори обуславят в различна степен благопри-
ятността на ситуацията. За водещ фактор се приема характерът на взаимоот-
ношенията, т.е. доверието и уважението към лидера (Аврамов, В. (2006): 35).
Критериите за ефективност на лидерството е авторитетът на лидера,
който се проявява в три форми:

10 Fred Fidler (1922 – 2017). Той е е роден във Виена и през 1938 г. емигрира в САЩ и
1943 г. получава гражданство. От 1959 до 1969 г. работи в университета в Илинойс и след това
във Вашингтонския университет. От 1969 до 1992 г. ръководи организационните изследвания в
университета (по: https://translate.google.com/) Fiedler F. E. A. Theory of Leadersship. McGraw-
Hill. 1967.

11 House R. J., Mitchell T. R. Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary Busi-
ness. 1974.

12 Stinson J. E., Johnson T. V. Path-Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested
Refinementil. Academy of Management Journal. 1974.

42

Първа част: Лидерство в образователни институции

− Формален авторитет – обусловен от властовите пълномощия на зае-
мания пост. Той осигурява до 65% влияние върху подчинените. Разликата до
100% се постига чрез психологически авторитет, който включва морален и
функционален авторитет.

− Моралният авторитет до голяма степен зависи от нравствените ка-
чества на лидера.

− Функционалният авторитет се определя от компетентността на ли-
дера, от неговите делови качества и отношението му към работата.

За нуждите на изследователската си дейност Фийдлър разработва инст-
румент, който нарича въпросник за най-малко желания сътрудник (least
preferred co-worker, LPC), и по-късно създава алтернативната скала „най-
предпочитан сътрудник“ (most preferred cooperator, MPC), за да измери ос-
новната стилова ориентация на лидерите. Или, това са:

1. Поведенчески стил, ориентиран към задачи.
2. Стил, ориентиран към междуличностни взаимоотношения.
3. Позиция на сила (власт) на лидера (Стоицова, Т. (1998) от Стоицова,
Т. (2015).
Въпросникът LPC съдържа 16 противоположни прилагателни като нап-
ример: приятен-неприятен; ефикасен-неефикасен и т. н. В края на въпросника
анкетираният трябва да опише сътрудника, с когото най-малко би искал да
работи, като използва осемте двойки противоположни прилагателни. Според
Фидлър, на базата на тези отговори, той може да определи основния стил на
работа на анкетирания. Ако най-малко предпочитаният работник е описан със
сравнително положителен резултат, то тогава анкетираният е ориентиран към
хората, а ако резултатът е по-нисък, то той е ориентиран към целта. Тези,
които са в средата (около 16% от точките) не могат да се определят, към кои
спадат (Марков, К (2014): 29).
Фийдлър смята, че лидерският стил е способност, с която човек се ражда
и той не може да се промени от ситуацията. Лидерският стил е нещо посто-
янно и ако в даден момент организацията се нуждае от лидер, ориентиран
към хората, а той е ориентиран към задачата, тогава или той трябва да бъде
сменен или ситуацията, за да бъде постигната висока ефективност (по: Мар-
ков, К (2014): 29).
След като се оцени основният лидерски етил на даден ръководител чрез
LPC, е необходимо той да се съгласува със ситуацията. Фидлър определя 3
зависими измерения, които, според него, определят ключовите ситуационни
фактора, които от своя страна определят лидерската ефективност. Те са:
1) връзките лидер-последовател (член) – това е степента на увереност,
доверие и уважение, които подчинените изпитват към своя лидер;
2) структура на задачата – това е степента на организирано разпределе-
ние на дейностите за изпълнение на задачата;
3) сила на положението – степента на влияние, което има лидерът върху
променливите на властта – получена власт, емоционалност, дисциплина, пра-

43

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

во на повишение и увеличение на заплатата (Марков, К (2014): 29).
Фийдлър изследва 1200 групи мениджъри, в които сравнява лидерство-

то, ориентирано към хората с лидерството, ориентирано към задачата във
всяка една от 8-те ситуации (виж схема 1) (Марков, К (2014): 29).

„На базата на тези изследвания той установява, че лидерите, ориентира-
ни към задачата, се справят по-добре при ситуации I, II, III, VII и VIII, дока-
то лидерите, ориентирани към хората (човешките взаимоотношения) се пред-
ставят по-добре при средно благоприятни ситуации като IV, V, VI и VII
(Марков, К (2014): 29, Петков, Г. (2010): 60). „В ситуация VII могат да рабо-
тят еднакво ефективно както ръководители, ориентирани към задачата, така и
ръководители, ориентирани към взаимоотношенията.

„От осемте възможни ситуации, най-благоприятна за ръководителя е си-
туация I (виж таблица 2). В тази ситуация задачата е добре структурирана,
длъжностните правомощия са големи, а отношенията между ръководителя и
подчинените му са добри. Налице са максимални възможности за влияние.
Най-неблагоприятна е ситуация VIII.“ (Петков, Г. (2010): 60).

Схема 1 (Марков, К (2014): 30).
Представяне:

„Изследванията на Фийдлър показват, че най-ефективният стил на ръко-
водство и при двете противоположни ситуации I и VIII е стилът, ориентиран
към задачата.“ (Петков, Г. (2010): 60).

„Фийдлър е бил убеден, че е по-лесно да се промени всичко в работната
ситуация, отколкото да се промени личността на човека и оттам – неговият
лидерски стил. Той вижда ефективността като промяна на ситуацията, а не
като промяна на стила. Да се промени стилът на ръководителя чрез обучение,

44

Първа част: Лидерство в образователни институции

според Фийдлър, е изключително трудна задача. То би трябвало да бъде на-
сочено към изучаване на промените в управленските ситуации, в които се
налага да работят. За целта най-напред ръководителите следва да се научат да
разпознават ситуациите, в които могат да се проявяват най-успешно и едва
след това да започнат да модифицират трите ситуационни фактори в насока,
която съответства най-добре на техния стил“ (Петков, Г. (2010): 60).

Фред Фийдлър и неговите привърженици приемат, че ефективността на
ръководителя е функция от пригодността му за работата, т.е. от стила му на
ръководство, който е относително постоянен. Следователно, за да се постигне
най-добра ефективност, следва първо да се определи ситуацията, а след това да
се подбере ръководителят, а при несъответствие между стила на ръководителя
и ситуацията да се променят ситуационните фактори“ (Петков, Г. (2010): 60).

Според Фийдлър и неговите привърженици, ефективността на лидера
пряко зависи от неговата пригодност към работата, т.е. от стила му на лидер-
ство, който е относително постоянен. Макар и от време на време да претър-
пява промени, той много бързо се връща към добре познатия начин на общу-
ване и поведение.

Една от популярните теории за лидерството е теорията „път-цел“. Раз-
работена е от Робърт Хауз и Терънс Мичъл. Според тази теория, най-важна е
дейността на лидера, която той осъществява, за да подпомогне на последова-
теля си (последователите) при постигане на неговата цел. Лидерите би тряб-
вало да могат да осигурят необходимите указания и/или подкрепа, за да уве-
рят последователя (последователите) си, че техните цели са съвместими с
цялостната цел (цели) на групата или организацията.

Таблица 2.
Модел за определяне възможностите, които предлага една ситуация

(Петков, Г. (2010): 57)

Категория I II III IV V VI VII VIII

Отношения Добро Добро Добро Добро Лошо Лошо Лошо Лошо
лидер-член

Структура Структурирана Структурирана Неструктури- Неструктури-
на задачата рана рана

Длъжностни

пълномощия Силни Слаби Силни Слаби Силни Слаби Силни Слаби
на ръково-

дителя

Ориен-

Препоръчи- Ориентирана Ориентиран тирана
телен стил към задачата към взаимоотношенията към
на лидерство
задача-

та

45

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Терминът „път – цел“ отразява убеждението, че ефективните лидери мо-
гат да изяснят пътя, като подпомогнат последователите си да го изминат от
там, където се намират в момента на започване, до постигането на техните
цели, като по този път се опитат да избегнат проблемите и възможните неус-
пехи (по: Марков, К. (2014): 34). Според тази теория, поведението на лидера е
приемливо за подчинените, ако е за източник на незабавно удовлетворение
или като средство за бъдещо удовлетворение от работата. Поведението на
лидера е мотивиращо когато: 1) кара подчинените да се нуждаят от удовлет-
ворение, което зависи от ефективното изпълнение на задачата; 2) осигурява
организацията, ръководството, подкрепата и наградите (поощренията), които
са необходими за ефективното изпълнение (Марков, К. (2014): 34).

В рамките на осъществената дейност и в стремежа си да се опита да пот-
върди твърденията си, Хауз идентифицира четири типа лидерско поведение:

− „Директивен лидер – този тип лидер казва на подчинените си, какво
очаква от тях, прави план за работата, която трябва да извършат и им дава
специфични указания за това как да изпълнят задачите (Марков, К. (2014):
34)“. Когато лидерът използва директивния стил на лидерство „амбициозна-
та задача въздейства върху служителите, като осигурява насоченост и яснота
на действията и резултата е свързан с прилагането на големи усилия. Когато
служителите са поставени в ситуация на недостатъчно възнаграждение, тога-
ва те се стремят да изяснят пътя на възнаграждението или на увеличаване на
възнаграждението. Резултатът от дейността е свързан с това, че служителите
полагат големи усилия (по: Виханский, О., Наумов, А. (2001): 507)“.

− Партисипативният лидер13 се консултира с подчинените си при
вземането на решения и взема предвид техните предложения. Той е уверен в
себе си, има висок образователен и творчески потенциал, цени и използва
творческите предложения на своите подчинени (по: Семерджиев, Ц. (2007):
42)“. Подчинените му имат високо ниво на знания, умения, както и потреб-
ност от творчество, независимост, личностно израстване, интерес към рабо-
тата (по: Семерджиев, Ц. (2007): 42). Задачите, които лидерът поставя „на
подчинените си предполагат да се направи избор между множество решения.
Те изискват теоретичен анализ и висок професионализъм на изпълнението,
напрежение, усилия и творчески подхода (по: Семерджиев, Ц. (2007): 42)“.

− Лидерът, ориентиран към постиженията умее да поставя предиз-
викателни цели и очаква от своите подчинени да се представят на най-високо
ниво. Когато липсва възможност служителят да се изяви, се появява напре-
жение и се нарушава изпълнението на целта, а резултатът е по-големи усилия
(по: Виханский, О., Наумов, А. (2001): 507)“.

− Лидерът, ориентиран към хората – отделя голямо внимание на пот-
ребностите на своите служители и се обръща към тях, като към равни. Той

13 Основното значение на партисипативен е – лидер, който допуска подчинените си до
разискване при вземане на предварително решение, т.н. съучастващо лидерство.

46

Първа част: Лидерство в образователни институции

стимулира развитието на приятелски работен климат (по: Виханский, О., На-
умов, А. (2001): 507)“.

Обратно на Фийдлър, Хауз счита, че лидерското поведение е гъвкаво и в
зависимост от ситуацията те могат да проявяват всички типове лидерство (по:
Марков, К. (2014): 34).

Според Г. Петков, „ръководителят-лидер може да повлияе на подчине-
ните си, като приложи няколко подхода, а именно:

− да разяснява това което ги очаква;
− да оказва подкрепа и да отстранява сковаващите ги пречки;
− да съсредоточава и увеличава усилията на подчинените на стратеги-
ческите направения;
− да формира такива потребности в подчинените, които са в компетен-
циите му и които той може да удовлетвори;
− да удовлетворява потребностите на подчинените, когато целта е пос-
тигната (Петков, Г. (2010): 62).
От гледна точка на ситуационната теория „път-цел“ съществуват някои
принципни положения, от които лидерите могат да се възползват в своята
работа:
− „лидерите би трябвало да се възползват по-често от възможностите да
мотивират служителите си, за да осъществяват своята работа по най-добрия
начин, като разкриват и стимулират тяхната потребност от постигане на по-
високи резултати. Лидерите би трябвало да могат сравнително често да раз-
говарят със служителите си относно възможността им да израстват професи-
онално и повишаването на възнаграждението им, когато изпълняват допъл-
нителни и спешни задачи;
− лидерите могат да осъществяват ефективна мотивация на служителите
си като изплащат допълнителни финансови стимули на тези, които показват
по-добри резултати от осъществяването на професионалната си дейност;
− лидерите могат и би трябвало да се стремят да улесняват служителите
си за постигане на по-добри професионални постижения, като ги консултират
и инструктират. Те могат да засилват мотивацията на служителите си, като
им оказват конкретна помощ при постигане на техните лични цели и целите
на организацията;
− когато лидерите създадат у служителите си ясни очаквания и могат да
ги активизират, като им посочат ефективни пътища за постигане на целта;
− лидерите могат да поддържат мотивацията на служителите си висока
тогава, когато поефективен и ненатрапчив начин отстраняват бариерите, въз-
никнали по пътя им при постигането на целта/целите (по: Марков, К. (2014):
36).
Ситуационният модел, създаден от Стинсън-Джонсън може да се раз-
глежда като продължение на модела „Път-цел“. Акцентът в този модел е
свързан с отношението на лидера към работата (по: Марков, К. (2014): 38).
Високият интерес на лидеракъм работата е ефективен тогава, когато:

47

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

− работата е добре структурирана и последователите имат силна пот-
ребност от постижения и самостоятелност. При това те притежават големи
знания и опит, отколкото им е необходим, за да изпълнят задачата;

− работата не е структурирана и последователите не изпитват потреб-
ност от постижения и самостоятелност. При това техните знания и опит са
по-ниски от необходимото ниво (по: Марков, К. (2014): 38) и Виханский О.,
Наумов А. (2001): 510).

Ниският интерес към работата е ефективен за лидера, когато:
− работата е добре структурирана и последователите не изпитват пот-
ребност от постижения и самостоятелност при наличието на достатъчно зна-
ния и опит за осъществяване на дадената дейност;
− работата не е структурирана и последователите имат силна потреб-
ност от постижения и самостоятелност при наличието на големи знания и
опит за изпълнението на дадената работа“ (по: Марков, К. (2014): 38) и (Ви-
ханский О., Наумов А. (2001): 510).
Според този модел, характеристиките на последователите (тяхната пот-
ребност от постижение и самостоятелност и тяхното ниво на знания и опит)
се явяват критически при избора на ефективен стил на ръководство от страна
на лидера (по: Виханский, О., Наумов, А. (2001): 510-511)“.

Личностният подход
Изследванията, насочени към проучване личността на лидера, не спират
през 1948 г., а продължават и до днес. През седемдесетте години на миналия
век учените активно изучават:
− „тревожността (Himton, B., Barrow, J. 1976);
− емпатията (Long, T., Schultz, E., 1973);
− жизнения опит и адекватността на възприятията (MacLennan, B.,
1975);
− характеристиките на речта (Stang, D., Castellaneta, J., Constantinidis, G.,
Fortuno, C., 1976) и др. (Бендас, Т. (2009): 80)“.
През 70-те години теориите за личностните черти на лидера се отличават
от класическата „теория за чертите. Налице е промяна по посока диференци-
ране и определяне на лидерите: ефективни и неефективни лидери; назначени
лидери на различните нива на управление; използващи различни лидерски
стилове; лидери в различни групи; лидери, принадлежащи към различни ти-
пове (Бендас, Т. (2009): 80)“.
R. Stogdill провежда изследвания, свързани с ефективността на лидерите,
характеристиките на последователите, характеристиките на ефективните и
неефективните лидери, лидерите, на различните длъжностни нива (по: Бен-
дас, Т. (2009): 80).
В резултат на тези изследвания R. Stogdill установява, че качествата ха-
рактерни за ефективния са идентични на установени в предходните периоди
(през първата и втората четвърт на ХХ век). Това са качества свързани с: по-

48