Божидара Кривирадева, Надежда Калоянова, “Лидерство, организационна култура и наставничество в образователни институции”

Втора част: Организационна култура в образователни институции

ВТОРА ЧАСТ

Организационна култура
в образователни институции

99

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

100

Втора част: Организационна култура в образователни институции

1. Съдържателни аспекти на понятията „култура“,
„организация“ и „организационна култура“

Всяка образователна институция притежава специфичен тип култура. В
нея работят различни хора, които са ръководени от управленски екип (дирек-
тор, заместник директори) изповядващи определени ценности с определени
професионални знания, умения и лични качества.

През последните десетилетия същността и особеностите на организаци-
онната култура (фирмена или корпоративна), са обект на засилен интерес от
изследователите в различни научни сфери. Това доведе до наличие на много
и разнообразни становища и концепции за нейната същност, параметри и
специфики. Преди да се коментират те, е необходимо да се изяснят понятията
„култура“, „организация“ и „организационна култура“.

Понятието „култура“
Понятието култура е трудно за дефиниране. То е познато на ежедневно
ниво и в същото време през различните периоди на човешкото развитие има
различно съдържание, а авторите, които го изследват, влагат в него свой раз-
личен смисъл.
Терминът „култура“ започва да се използва активно през XVIII век. Това
е векът на просвещението, периодът в който латинският език губи значението
си на единствен универсален научен език. Това е периодът, в който се приема
идеята, че културата като човешко качество може да бъде съзнателно форми-
рана чрез образование и възпитание. За разлика от биологичните и генните
особености, културата не се наследява, а се усвоява от личността чрез учене и
чрез механизмите на социализация на личността. Т.е. тя се научава по пътя на
знанието и самообразованието (по: Андреева, И., Бетина О. (2010): 8).
М. Вебeр пише, че „културата възниква като преход от ефективно-
нормативно към ценностно-рационално регулиране на човешките отношения
в обществото. Регулатор на поведението не са външните табута, а вътрешни-
ят мир на човека. Ценностно-рационално действа този, който не взима пред-
вид последиците, а действа в съответствие с изискванията, които приема за
очевидни. М. Вебер счита целенасоченото поведение основно за буржоазните
икономически принципи и поради това застъпва тезата, че залезът на култу-
рата е пряко свързан с духа на капитализма, тъй като я превръща в цивилиза-
ция (Андреева, И., Бетина, О. (2010): 18)“.
Понятието „култура“ е обект на изследване от страна на философията,
антропологията, психологията, педагогиката, етнографията, социологията,
политологията и др. Днес съществуват повече от 500 определения на поняти-

101

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

ето култура. А. Кребер и К. Клахон обособяват 6 групи такива определения
въз основа на това, как са били формирани. В първата група се включват
така наречените „описателни определения, които интерпретират културата
като сума от всички видове човешка дейност, обичаи, вярвания. Във втората
група влизат така наречените исторически определения, които свързват кул-
турата с традициите и социалното наследство на обществото. В трета група
попадат така наречените нормативни определения, които разглеждат култу-
рата като съвкупност от норми и правила, организиращи човешкото поведе-
ние. Четвъртата група обхваща психологически определения, в съответст-
вие с които културата представлява съвкупност от форми на придобито пове-
дение, възникнало в резултат от приспособяване и културната адаптация на
човека към обкръжаващите го условия на живот. В петата група определе-
ния попадат структурните, които представят културата във вид на различни
модели или единна система на взаимосвързани феномени. В шеста група
влизат генетически определения, основаващи се на разбирането на културата
като резултат от адаптацията на човека към средата в която живее, твори и
работи (учи) (по: Андреева, И., Бетина, О. (2010): 9-10)“.

„Социолозите и антрополозите дават различни определения на културата
и подчертават отделни нейни аспекти. Някои от тях я свеждат до външните
фактори и прояви като напр. храна, технология, облекло. Други акцентират
върху моделите на поведение, докато за трети тя обхваща такива вътрешни
фактори като ценности, атитюди и убеждения на членовете на организацията
(Илиева, С. (2006): 39-40)“.

Според С. Илиева „културата се определя като това, което е в главите на
хората, тяхната менталност и начините на възприемане, свързване и интер-
претиране на нещата. Ценностите, чувствата, значенията се изразяват в езика
на обществото, като субективна култура (Илиева, С. (2006): 40)“.

Според антропологията „културата има следните аспекти:
− исторически: културата е социално наследство или традиция, кое-
то/която се предава на бъдещите поколения;
− поведенчески: културата е споделено, научено човешко поведение,
начин на живот;
− нормативен: културата е съвкупност от идеали, ценности или правила
за живеене;
− функционален: културата е начин, по който хората решават проблеми-
те на адаптирането към средата и на съвместното съжителство;
− ментален (умствен): културата е комплекс от идеи или усвоени навици
за социален контрол;
− структурен: културата се състои от взаимосвързани и структурирани в
модели идеи, символи или действия (поведение);
− символичен: културата се базира на арбитърно оценени значения
(смисъл), които се споделят от членовете на една организация“ (по: Гюрова,
В. (2009): 61).

102

Втора част: Организационна култура в образователни институции

„Дейвид Мацумото определя културата като динамична система от екс-
плицитни и имплицитни правила, установени от групите с цел да се осигури
тяхното оцеляване, включващи нагласи, ценности, представи, норми и моде-
ли на поведение, общи за групите, но реализирани по различен начин според
всяко специфично обединение вътре в групите, предавано от поколение на
поколение, относително устойчиво, но способни да се променят във времето“
(Карабельова, С. (2011): 27).

Според И. Иванов културата е „единство на материално и ментално в
живота на личността, групата, общността. Тя е съвкупност от колективни
базови правила изобретени, открити или изработени от определена група
хора, според това как са се адаптирали към външната и вътрешната среда и
разработени достатъчно добре, за да бъдат считани за ценни (Иванов, И.
(2010): 5).

Според Д. Хърковиц с понятието „култура се означава онази част от чо-
вешката природа, която е сътворил човекът“ (Карабельова, С. (2011): 27).

Едно от най-изчерпателните описания на културата принадлежи на
Клъкхон, според когото тя е „исторически създадената система на експли-
цитни и имплицитни средства и начин на живот, които се споделят от всички
или от специално определени членове на групата през даден период от време.
Тя произхожда от биологическите, психологическите и историческите ком-
поненти на човешкото съществуване и от факторите на заобикалящата околна
среда и се научава. Притежава структурираност и има социални, психологи-
чески, технологически аспекти.

Културата е динамична и променлива, но наред с това проявява регуляр-
ност, която позволява да бъде изследвана с научни методи. Тя е инструмент,
чрез който хората се приспособяват към своето цялостно обкръжение и при-
добиват средства за творческо изразяване“ (Илиева, С. (2006): 40-41).

Според голяма част от изследователите на понятието култура (С. Илие-
ва, В. Гюрова, О. Стеклова, И. Андреева, О. Бетина и др.) основните и компо-
ненти се откриват в така наречените материални и нематерилни съставни
части. Това разделение е напълно условно, тъй като те реално не могат да
съществуват едно без друго, напр. стихове и книги, музика и музикални инс-
трументи и др.

Материалните компоненти на културата са предметната среда, обкръжа-
ваща човека. Вещите и предметите, тяхното производство и усъвършенстване
носят в себе си следи от промяната на самия човек, на отношенията между
хората. Когато предметът губи своята смислова определеност, той се прев-
ръща в артефакт, който „носи определено символно значение, изпълняващ
определени функции и представляващи известна ценност за група хора или
общество“ (Иванов, И. (2010): 5).

Нематериалните компоненти на културата са „нормите, правилата, об-
разците, еталоните, моделите на поведение, законите, ценностите, ритуалите,
символите, митовете, знанията, идеите, обичаите, традициите, езика. Те също

103

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

са резултат от човешката дейност, но съществуват в нашето съзнание и об-
щуване“ (Иванов, И. (2010): 6).

О. Стеклова определя три черти (универсални, общи и специфични) на
културата. „Универсалните черти на културата са присъщи на целия човеш-
ки род които го отличават от другите видове живи същества. Преди всичко
това са социо-биологически черти, в частност, дългия период на детството,
постоянния (а не сезонния) характер на репродуктивните функции и сложно
устроения мозък, присъщи на всички хора“ (Стеклова, О. (2014): 18).

„Общите черти на културата са присъщи на редица общества и наро-
ди, поради това тях още ги наричат регионални. Съществуват няколко при-
чини за регионално сходство. Първата се състои в това, че някои народи об-
щуват и обменят помежду си културни постижения по-активно, отколкото с
други народи. Втората причина са общите етнически предци. Третата причи-
на на сходство се обяснява с еднаквите, но независими един от друг културни
изобретения, направени по едно и също време от различни народи“ (Стекло-
ва, О. (2014): 18-19). „Специфичните черти на културата често се наричат
екзотични, непривични или необщоприети. В някои култури напр., се счита
че погребението трябва да бъде пищно, а не рождените дни на хората. В дру-
га култура смятат точно обратното. Различието в подхода към едно и също
събитие при различните народи може да се обясни с културните фактори“
(Стеклова, О. (2014): 19).

„Карлина Елмонт обобщава различните схващания за културата – тя е:
− система от представи, ценности, правила, норми, обичаи, вярвания,
привички, традиции, кодове, знания, практики, закони, знаци и т. н. познати и
споделяни от членовете на обществото и предавани чрез поколенията в об-
ществото;
− най-стабилните елементи на човешката общност – това, което все още
се помни, когато всички ние сме забравени;
− сбор от реакции на външни и вътрешни предизвикателства, които
продължават дълго време да бъдат приемани от обществото като правилни;
− конвенционален (общоприет) начин на възприемане, мислене, чувст-
ване и поведение в дадено общество при различни условия (по отношение на
външи и вътрешни за определена общност хора, неща и събития;
− структурирана система от модели за мислене и поведение, характерни
за дадена общност;
− тенденцията в едно общество да се действа по определен начин;
− общия интелектуален климат, колективното програмиране на умовете
на група от хора“ (Гюрова, В. (2009): 63).
С оглед на това, че изследваме културата в образователните институции,
би трябвало да кажем, че културата на образователните институции пред-
ставлява комплекс от колективни и индивидуални вярвания, идеали изразени
по материален и духовен начин чрез създаването на благоприятна, креатив-
на учебно-възпитателна среда. Тя се изразява, чрез символите, визията, ми-

104

Втора част: Организационна култура в образователни институции

сията и имиджа (на учители, родители, широка общественост) и.
Културата на образователната институция се открива в мисията, която в

качеството си на ценност предоставя на субектите на външната среда инфор-
мация за това, какво представлява организацията, към какво се стреми, какви
средства ще използва при реализирането на учебновъзпитателната си
дейност, каква е нейната философия, която подпомага формирането или зат-
върждаването на желания организационен имидж пред обществеността. Вър-
ху култура на образователната институция влияние оказват националната
(българска, немска и т.н.), регионалната (европейска, африканска или Север-
на България, Южна България (регионите на самата страна) и „професионал-
ната култура (характеризира изпълнението на определени функции (труд) в
рамките на една организация (по: Гюрова, В. (2009): 62)“.

Друго понятие, което е свързано с организационната култура на образо-
вателните институции е:

Понятието „организация“
Според българския тълковен речник, организацията е система от
дейности за постигане на определена цел, обединение на хора, институции
или държави според общи цели, интереси и др. (http://rechnik.info/).
Според бизнес речник, организацията е социална единица от хора, която
се структурира и управлява, за да удовлетвори потребности или за да бъдат
постигнати колективни цели. Всички организации имат своя структура на
управление, която определя отношенията между различните видове дейности
и членове. Организациите са открити системи. Те се влияят и зависят от обк-
ръжаващата ги среда (http://www.businessdictionary.com/definition/organization.
html).
Според М. Паунов „етимологичният произход на термина „организация“
сам по себе си е многозначен. На старогръцки „органон“ означава инстру-
мент, а първата преносна употреба на понятието се свързва с Аристотел, кой-
то разглежда науката логика като „органон“ за правилно мислене. Днес на
български „организация“ може да означава поне няколко неща: ред, подреде-
ност, степен на не-хаос; дейността по създаване на горното; институция...
Организацията е подредеността на частите на системата, в която поне един от
елементите е човекът или съвкупност от хора (респ. дейността по създаването
на въпросната подреденост)... Хората виждат в организациите средство за
постигане на своите цели и за задоволяване на свои потребности. Същото
може да се каже и за организациите, които се нуждаят от хората си, за да съ-
ществуват и функционират в името на целта, за която са създадени“ (Паунов,
М. (1998): 25).
Според Честър Бърнард1 организацията е „група от хора, дейността на
която съзнателно се координира за достигането на обща цел или цели“ (Анге-
лов, А. (1998): 13).

1 „Един от класиците в областта на мениджмънта (Ангелов, А. (1998): 13)“.

105

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

И. Ансофф разглежда „организацията като система, осъществяваща вза-
имовръзката с източниците на ресурси и външната среда. Всяка организация
се явява сложна съвкупност от голямо количество взаимосвързани елементи,
съставляващи нейния организационен потенциал. Основа за организационния
потенциал се явява културата на организацията (съвкупност от ценности,
система и процедури, приети в организацията)“ (Андреева, И. Бетина, О.
(2010): 59).

Според А. Ангелов организацията „представлява място, където се изявя-
ва мениджърът. Тя е неговият свят. Тя е причината, която обуславя същест-
вуването на мениджмънта“ (Ангелова, А. (1998): 13). За да бъде наречена
групата от хора организация, то тя трябва да притежава следните характерис-
тики:

− наличие най-малко на двама души, които чувстват принадлежност към
тази група;

− наличието на минимум една основна цел, която да бъде разбирана ка-
то нещо, към което се стремят членовете на групата, така наречения желан
резултат. Целта (целите) трябва да са приети от всички членове на групата.

− наличие на членове, които работят заедно за постигането на желания
резултат (по: Ангелов, А. (1998): 13).

И. Андреева и О. Бетина определят организацията, като „социална гру-
па, ориентирана към постигане на взаимосвързани, специфични цели и на
формиране на високо формализирани структури.

Г. Минцбърг разработва концепция, според която всички организации
включват в себе си пет координационни механизма, като базови елементи на
структурата, свързващи в едно цяло всички елементи на организацията. Ко-
ординационните механизми се явяват взаимно регулируеми, пряко управле-
ние, стандартизация на работните процеси, стандартизация на продукцията,
стандартизация на работните навици. Минцбърг разграничава пет форми на
организациите: предприемаческа, машина, професионална, иновационна и
мисионерска (Андреева, И., Бетина, О. (2010): 58).

Според А. Ангелов организацията в ежедневието може да се „анализира
от три гледни точки:

− първо – като система. Например, стопански организации, болнични
заведения, образователни институции (б.м.) и др. В този смисъл организация-
та представлява основна подсистема на обществото, респективно на иконо-
миката.

− втората гледна точка – „организацията“ може да означава равнище на
организираност вътре в системата. В тази връзка са и добилите популярност
словосъчетания „добра организация“,„лоша организация“, т.е. добър, лош ред
в организацията.

− третата гледна точка – под организация може да се разбира дейността
по създаване на ред, подреденост в една система. Това са дейности и работи,
свързани с изграждането на организма на системата. В този смисъл организи-

106

Втора част: Организационна култура в образователни институции

рането може да се разглежда като функция на управлението“ (Ангелова, А.
(1998): 13).

Според О. Вихаранский и А. Наумов основното съставляващо нещо във
всяка една организация са хората, които влизат в нея. Тя се създава, за да
реши дадена задача и управлението е това свързващо звено, което формира,
мобилизира и осъществява в движение потенциала на организацията за реша-
ването на задачите, които стоят пред нея. Опирайки се на това схващане за
организацията, би могло да се каже, че тя може да бъде определена като „сис-
тематизирано, съзнателно обединение на действията на хората, преследващи
постигането на определени цели. В този случай, ако съществуват установени
граници на организацията, ако е определено нейното място в обществото, то
тя приема формата на обществена клетка и действа като социален институт“
(Вихаранский, О., Наумов, А. (2001): 12-13).

За А. Етцион е важно да се знае, на основата на какъв принцип хората
влизат в определен тип взаимоотношения, които лежат в основата на създа-
ване на организацията. Въз основа на това той откроява три типа организа-
ции: доброволни, принудителни и утилитарни. „Доброволните организации
са асоциациите, чиито членове придобиват правото свободно да се включват
в тях и да излизат от тях (клубове, различни доброволчески общества, бла-
готворителни организации и др.). Членовете на тези организации не получа-
ват заплата за своето участие, а служат на една или друга идея или просто
запълват свободното си време. Членството в такива организации в голяма
степен се дължи на типа организационна култура, която хората разпознават
(Андреева, И. Бетина, О. (2010): 60).

Членовете на „принудителните организации могат да се окажат в тях
против тяхната воля (това са различни институции за душевно болни, затво-
ри, армия или организации, в които хората са попадали по разпределение,
след като завършат висшето си образование). Въпроса за социализацията в
такава организация е въпрос на оцеляване на индивида.

Утилитарните организации се създават с прагматична цел. Това са тър-
говски организации, учебни заведения, партии, профсъюзи, правителствени и
частни фондове, принадлежащи към числото на формалните организации,
създадени от хората за изпълнение на важни задачи“ (Андреева, И. Бетина, О.
(2010): 61).

Всяка организация може да бъде представена като отворена система, из-
градена във външния свят. На входа, организацията получава ресурси от
външната среда (записване на ученици), създаване на условия за осъществя-
ване на ефективен учебновъзпитателен процес и неговото ефективно органи-
зиране и осъществяване, и на изхода отдаване на продукта на външната среда
за организацията (успешно завършване на даден образователен етап или дип-
ломиране).

Следователно, животът на организацията се състои от три основни про-
цеса, а именно:

107

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

− получаване на суровини или ресурси от външната среда (постъпване
на децата в образователната институция от семейството или от друга такава;

− производство на продукти (реализиране на целенасочен учебно-
възпитателен процес);

− прехвърляне на продукта във външната среда (успешно приключване
на образователна степен и постъпване в следваща образователна степен или
започване на работа) (по: Вихаранский, О., Наумов, А. (2003): 12).

Пламен Радев обобщава различни определения за понятието организа-
ция, като например2 „система, в която отделните, структурно различни еле-
менти функционират взаимосвързано и съгласувано;

− обединение, институция, учреждение;
− система, изградена чрез съзнателното и преднамерено обединяване на
лица или обществени групи за осъществяване на целенасочена дейност, като
строежът, начина на функциониране, нейните връзки и съставни части са
нормативно определени и формално закрепени;...
− съвкупност от човешки ресурси и инструментални средства, обедине-
ни по подходящ начин и взаимни връзки за постигане на общи цели“ (от Гю-
рова, В. (2009): 60).
„В. Георгиева определя институцията „като вид организация, която
действа като нормативна система с висока степен на стабилност по отноше-
ние на поведението и взаимоотношенията между участниците“ (Георгиева,
В.). „Институцията е формална организация, която е регистрирана и действа
на основата на определено законодателство“ (Гюрова, В. (2009): 60).
Всяка организация има: своя история (вкл. традиции) и собственост; го-
лемина, структура (съответстваща на спецификата на осъществяваната тру-
дова дейност, така както е и училището, като социална организация); техно-
логия по която се осъществява основната трудова дейност; мисия, визия, цели
и задачи; външна и вътрешна среда; човешки ресурси (служители на органи-
заицията) – ръководител, ръководен екип, служители (педагогически и непе-
дагогически състав).
Всички описани компоненти на организацията оказват пряко или косве-
но влияние върху организационната култура (по: Гюрова, В. (2009): 61).
Образователните институциисе създават с една основна цел обучение и
възпитание на подрастващото поколение. Една от много важните и същест-
вени функции на всеки учител е да формира у децата възпитаност, култура на
общуване, желание непрекъснато да се развиват. Всяка образователна инсти-
туция има различни приоритети, развива се в различна социално-икономичес-
ка външна среда и в зависимост от средата, в която функционира ръководст-
вото и, те могат да бъдат представени като:
− „Школа“, в която се осъществява просвещение, инкултурация и под-

2 „Особено важно е да се определи съдържанието на организацията като институция (об-
разователна институция)“ (Гюрова, В. (2009): 60).

108

Втора част: Организационна култура в образователни институции

готовка за гражданство. Учителят в този случай е оценяван не само като екс-
перт, преподаващ научното познание на младото поколение (децата), но и
като морален и интелектуален лидер в обществото (по: Иванов, И. (2005): 13);

− „Фабрика“ – до ХХ век основната задача на училището е била схва-
щана като производство на професионалисти в една среда, подобна на фаб-
ричната. Ученикът е суровина за бъдещ гражданин-професионалист. Има
стандарти, които дават основата за сравнение. Учителите са технократи.
Учебният план е технологична линия – бърз за бързи ученици, бавен за бав-
ни, друг за други... В училището властта традиционно се структурира йерар-
хично. Учителят е експерт и легитимен представител на властта. Това му
положение е подкрепено от стандартизирани учебни планове, стандарти, на-
ложени на администраторите, учителите и от тях на учениците, които не за-
висят от тяхното съгласие. Всичко това е препятствие на индивидуализация-
та.

− „Болница“ – училището често е сравнявано с болница, тъй като то ле-
кува болките и страданията на децата от градското индустриално общество...
Учениците са клиенти (пациенти), които трябва да бъдат обслужвани, учите-
лите са професионалисти-обслужващи, а учебният план е индивидуализирано
предписание на основата на конкретна диагноза. Акцентира се на различията
и дефицитите. Основни акценти са неуспехите (Иванов, И. (2005): 13).

− Място за трансфер на знания – образованието е област, в която екс-
пертите намират нужното знание и го предават в ръцете на практикуващите
учители, а учениците са пасивни, празни съдове, които се пълнят с тези зна-
ния. Анализът доминира – нещата се фрагментират силно (фактология), за да
се постигне разбиране. Синтезът – отношения, връзки с обстоятелствата е на
заден план.

− Място за решаване на проблеми – Schlecht (1990) свързва бъдещето на
човека от способността му да решава проблеми, да мисли креативно и да ра-
боти в екип. Училището трябва да стане място, където учениците се учат как
да се учат, как да добиват знания и да ги прилагат в действие. Учениците са и
работници, и клиенти. Като работници те участват в конструирането на зна-
нието, придобиването и обработката на информация, така, че да стане тяхна
информация. Като клиенти, те са цел на училището, което се стреми да го
привлече и задържи. Учителите са изобретатели и лидери, водещи учениците
в тази работа. Автономията на учениците се разглежда като източник на не-
устойчивост и проблеми. Учителите се страхуват, че автономните ученици
няма да учат това, което им се преподава (Иванов, И. (2005): 14).

Под образователна институция ще разбираме съвкупност от специа-
листи, обединени от общата цел да осигурят пълноценно и ефективно
протичане на процесите на обучение и възпитание на децата. Образова-
телната институция получава най-важния капитал на всяка нация, а именно
децата. Учителите, като служители на образователната институция, се стара-
ят да обучат децата по най-добрия начин, предоставяйки им нужното научно

109

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

познание, стимулирайки креативността им, развивайки критичното им мис-
лене. Учителите-лидери се опитват да възпитат децата съобразно обществе-
ния идеал и на изхода те да са подготвени максимално за живота и за реали-
зация в социума.

Образователните институции обединяват група от хора (специалисти),
чиято дейност съзнателно се координира от училищен директор и екипа му,
за да бъдат достигнати по най-добрия начин общите цели и задачи. Тя функ-
ционира на базата на ясни и точни правила, процедури на работа.

След като разгледахме понятията „култура“ и „организация“ сега е мо-
мента да представим и

Понятието „организационна култура“
Понятието „организационна култура“ става популярно през 80-те години
на миналия век. Според Д. Сотирова то навлиза в употреба след 1978 г. кога-
то американският изследовател Стенли Дейвис в книгата си „Управление на
корпоративната култура“ описва как пръв е въвел това понятие с цел да мис-
тифицира, да направи по-тайнствени и привлекателни културните измерения
на организационния живот (Сотирова, Д.(2007): 175).
През 1982 г. Т. Дийл и А. Кенеди издават монографията „Корпоративна
култура“. През същата година излиза и бестселъра на Т. Питърс и Р. Уотър-
ман „В търсене на съвършенството“ (по: Карабалеьова, С. (2011): 30), а през
1984 г. (Schein, E., (1984): 2). Едгар Шейн прави опит да дефинира организа-
ционната култура в рамките на един динамичен модел за това, как тя се съз-
дава, развива, поддържа и учи“ (Илиева, С. (2006): 25).
Една от причините за изследване на организационната култура през 80-
те години на миналия век се корени в засиления интерес към японското уп-
равление. Това е периода, в които японската икономика бележи невероятен
ръст. Появата на феномена „японско чудо“ провокира редица американски и
английски изследователи да се опитат да установят причините и факторите,
които оказват силно влияние върху ръста на японската икономика. Запозна-
вайки се с „японското чудо“ изследователите се опитват да разберат и създа-
дат по-силна организационна култура и да повишат лоялността на служите-
лите към организацията (по: Илиева, С. (2006): 25).
Според С. Илиева най-типичните характеристики на японския подход за
управление са дълговременната стратегическа ориентация, силната организа-
ционна култура, основана върху традиционните ценности на японското об-
щество, и принципно различните практики за управление на човешките ре-
сурси (Илиева, С. (2006): 27). Тук ключово понятия е „ценности“ – тези, ха-
рактерни за традиционното японско общество (задължения, лоялност, преда-
ност и верност към организацията и следователно, към групата). Именно те са
в основата на модерните японски организационни форми (Илиева, С. (2006):
25).

110

Втора част: Организационна култура в образователни институции

Таблица 9.
Различия в теориите на организационната култура
(Арсеньев, Ю., Шелобаев, Д., Давыдова, Т. (2005): 238)

Организацион- Използвани организационни теории
ни характерис-
Теория А Теория J Теория Z
тики
Трудов стаж в (САЩ) (Япония) (обединяваща)
организацията
Обикновено не Обикновено хо- Достатъчно дъ-
Оценка на ра-
ботата, кадрите особено голям, рата се наемат лъг период,
и тяхното дви-
жение чести уволнение пожизнено, формиращ лоял-

Кариера уволнения се ност, почти пос-

Приемане на извършват само тоянен персонал
решения
в крайно редки
Контрол
случай

Много бърза: Много бавна; за Относително

хората не полу- сериозно профе- бавно; основният

чават повише- сионално пови- акцент се поста-

ние, често търсят шение е необхо- вя върху обуче-

нова работа димо да се чака нието и оценка-

дълги години та, а не на

придвижването.

Високо специа- Много общо; Достатъчно об-

лизирани; хората сътрудниците ща; ротация на

остават в една преминават през работното място

сфера през целия ротации от една и по-широко

си живот област в друга и обучение с цел

се запознават с да се придобие

всички операции информация за

цялата организа-

ция

Осъществяват се Осъществява се с Осъществява се с

от отделни ръко- помощта на гру- активното учас-

водители пови методи тие на сътрудни-

ците и постига-

нето на консен-

сус

Много явен; хо- Силно импли- Много внимание

рата точно знаят цитно и нефор- се отделя на не-

както и как се мално; хората в формалния конт-

контролира голяма степен рол в съчетание с

разчитат на до- ясни показатели

верие и добра за ефективност

воля

111

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Организацион- Използвани организационни теории
ни характерис-
Теория А Теория J Теория Z
тики
Отговорност (САЩ) (Япония) (обединяваща)

Грижа за пер- Индивидуална Колективна; Индивидуална
сонала
разделяне на

групи

Организацията Организацията Интереса към

се интересува се интересува от кадрите (персо-

преди всичко от целия живот на нала) се разши-

трудовия живот персонала, както рява, приближа-

на сътрудниците деловия, така вайки се към

също и социал- цялостната гри-

ния жа за техния

живот

Решаващ принос за навлизането на организационната култура в теорията
и практиката има У. Оучи, който със своята „Теория Z“ се опитва да установи,
какви са характеристиките на успешните организации и как американският
бизнес може да посрещне японското предизвикателство. Правейки сравнение
между типичната американска организация и нейната култура, означена като
тип „А“, и японската – тип J, той стига до извода, че те се различават по седем
основни характеристики (виж Таблица 9): наемане на персонал, оценка и из-
растване в работата, специализация и квалификация, форми на контрол, взема-
не на решение, отговорност и подход към хората (Илиева, С. (2006): 27-28).

Според С. Илиева „Т. Питърс и Р. Уогърман са тези, които най-силно
подчертават ролята на организационната култура за цялостната ефективност
на организацията. Те използват въведените в „Изкуството на японското уп-
равление“ (Athos, Pascale, 1981) ключови фактори за успеха и популяризират
модела 7 „S“, който се използва от консултантската компания „Маккензи“, а
впоследствие се приема и модифицира и от други известни компании в об-
ластта на организационното консултиране (Hampden-Turner, 1990). Според
тях организационната ефективност се обуславя от взаимодействието на
следните фактори: стратегия, структура, система за управление на човешките
ресурси, стилове на управление, способност и умения, служители и споделе-
ни ценности... Те действат в система и промяната в тях трябва да се отчита,
тъй като неизбежно ще доведе до изменения и в останалите аспекти на орга-
низацията. Част от тези фактори се отнасят към т.нар. „хардуер“ или „твърди-
те“ страни на организацията – стратегия, структура и система за човешките
ресурси които са предпоставка за ефективност, но не са достатъчно условие.
Ефективността ще е налице при подходящ „софтуер“ или „меки“ страни, т.е.
при равни други условия като стратегия, структура и т.н., ефективни ще са
тези организации които имат подходящи стилове на управление и разполагат
с мотивирани, способни и компетентни служители. В центъра на ефектив-

112

Втора част: Организационна култура в образователни институции

ността обаче стои системата от споделени ценности, т.е. организационната
култура, която свързва в едно цяло всички фактори (Илиева, С. (2006): 30)“.

Могат да се обобщат следните основни причини за интереса към органи-
зационната култура:

− „общо икономически: търсенето на пътища за активно стесняване на
икономиката, на повишаване конкурентоспособността и производителността
са основен, макар и неясен мотив за насочване на вниманието към организа-
ционната култура като нов икономически лост.

− мениджърски: предизвикателствата на японската конкуренция спрямо
американската икономика, предимствата, имитиране на японски стил на ме-
ниджмънт през 80-те години. Той се превръща в своеобразен „топменидж-
мънт“, т.е. свръх популярен стил за управленски иновации. Японското управ-
ление на индустрията се възприемат в Америка и Европа като различна кул-
тура и от тук произтича ръстът към самото явление организационна култура
(Сотирова, Д. (2007): 176)“.

− „организационни: неуспехите на различни опити за реорганизация,
които се опират върху господстващите до тогава теории за организацията.
Основното в тях е било разбирането за организацията, в която основен инст-
румент за наказанието във всичките му форми. Организационната култура е
нов начин за доброволна и хуманна реорганизация на предприятията. Тя е
отрицание и крах на традиционните разбирания за индустриалната организа-
ция.

− интелектуални: в културната антропология и социологията на органи-
зациите стават популярни семиотичният подход към културата и нови теории
за организацията...

− социално-културни: засиленият процес на международно сътрудни-
чество, уникален по своята интензивност поради технологични, икономичес-
ки и политически причини. В контекста на вече започващата глобализация
културните различия между индивиди и групи излизат на преден план (Соти-
рова, Д. (2007): 177)“.

Според Morgan, 1986 и Schiltz, 1995 организационната култура придоби-
ва значимост и поради факта, че се превръща в новата метафора за организа-
цията, която се опитва да разбере природата на организационното поведение
и да опише организационния живот (Илиева, С. (2005): 34)“. Организацион-
ната култура се определя от Bolman, Deal не само като новата метафора, но и
като нов подход за разбиране на организацията.

Очертават се четири основни подхода за изучаване на организационната
култура, а именно:

− Рационалният подход, които разкрива значението на формалните роли
и отношения, разделението и координацията на дейностите и съгласуваността
на формалната структура с технологията и средата.

− Подходът на човешките отношения – насочен е към съгласуването на
личностните потребности с потребностите на организацията. Чувствата имат

113

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

значение и се очаква индивидите да търсят удовлетвореност от своята работа.
− Политическият подход акцентира върху организацията като арена,

върху която непрекъснато се разразява борба за власт и влияние, формират се
коалиции и възникват конфликти при разпределяне на ресурсите между ин-
дивидите и групите.

− Символният подход подчертава значимостта на ценностите и култура-
та повече, отколкото постигането на целите или борбата за власт и влияние.
Организациите могат да бъдат оприличени на театри или карнавали, в които
отделните индивиди играят роли и участват в драми. Ритуалите, церемонии-
те, разказите, героите, митовете възникват, за да се противопоставят на пра-
вилата, властта и регулациите“ (Илиева, С. (2006): 37-38).

През годините редица автори дават разнообразни определения на поня-
тието организационна култура, като някои от тях включват:

− навици и традиции, станали начин на мислене и действие, които в по-
голяма или по-малка степен се определят от всички работници и които трябва
да бъдат усвоени и поне частично приети от новите членове, за да се интег-
рират в организацията (Е. Джакус, 1952).

− Уникална съвкупност от норми, ценности, убеждения, образци на по-
ведение и т.н., които определят начина на обединение на групи и отделни
личности в организацията за достигане на поставените пред нея цели Д. Ел-
дридж, А. Кромби, 1974 (Иванов, И. (2010): 7).

− Система от публично и колективно приети значения, които са валидни
за определена група през даден период от време. Тази система от форми, ка-
тегории и представи дава интерпретация на ситуацията, в която хората се
намират (Pettigrew, 1979).

− Съвкупност от символи, церемонии и митове, които разкриват осно-
вополагащите ценности и убеждения на организацията и нейните членове –
Ouchi, 1981 (Емилова, И. (2012): 15).

− „Уникални характеристики на възприеманите особености на органи-
зациите, това което е отличава от всички други в отрасъла (К. Голб, 1982).

− Не това, което организацията има и което е тя (М. Пакановски, Н.
О`Донюли-Тружилио, 1982).

− Набор от важни нагласи (често не формулируеми), споделяни от чле-
новете на едно или друго общество (B. Came, 1982).

− (В метафоричен смисъл) един от начините за осъществяване на орга-
низационна дейност посредством използването на езика, фолклора, традиции-
те и други средства за предаване на основни ценности, убеждения, идеоло-
гии, които насочват дейността на предприятието в нужното русло (Г. Морган,
1986; Иванов, И. (2010): 7)“.

− Начинът, по който се извършват нещата (Deal & Kenedy, 1982).
− Доминацията и свързващата съвкупност от споделени ценности, пре-
насяни през такива символни средства като разказите, митовете, легендите,

114

Втора част: Организационна култура в образователни институции

анекдотите (Tom Peters, Robert Waterman, 1982).
− Съвкупност от споделени убеждения и ценности, които формират

смисъла на институцията и нейните членове и им представят правила за по-
ведение в техните организации (Davis, 1984).

− Колективният, споделен смисъл на съществуване в организацията и
начинът, по който протича животът в тези условия (Sathe, 1985).

− „Система от публично и колективно приети значения, които са ва-
лидни за определена група през даден период от време. Тази система от фор-
ми, категории и представи дава интерпретацията на ситуацията, в която хора-
та се намират (Pettigrew; Илиева, С. (2006): 41)“.

− „Система от убеждения и ценности, открити, установени и развити от
дадена група хора в процеса на справянето и с проблемите на външната адап-
тация и вътрешната и интеграция и приети като валидни от всички членове
на организацията за коректен начин да се възприемат и разрешават тези
проблеми (Schein, 1990: 111) (Илиева, С. (2006): 42-43)“.

− „Колективно програмиране на съзнанието (Hofstede, 1980).
− Съвкупност от символи, церемонии и митове, които разкриват осно-
вополагащите ценности и убеждения на организацията и нейните членове
(Quchi, 1981).
− Доминиращата и свързваща съвкупност от споделени ценности, пре-
насяни чрез такива символни средства като разказите, митовете, легендите,
анекдотите (Peters, Waterman, 1982).
− Мрежа, съвкупност от общи разбирания за организираното действие и
език и други символни средства за изразяване на тези общи схващания (Louis,
1983).
− Съвкупност от общо поддържани когниции, които са свързани с емо-
ционални вложения и са интегрирани в логическа система или когнитивна
карта, съдържаща описанията, операциите, предписанията и причините. Те се
използват по навик и повлияват възприемането, мисленето, чувстването и
действието (Sackman, 1991; Илиева, С. (2006): 41-42)“.
− Сложен комплекс от предположения, безрезервно приемани от пове-
чето членове на организацията, задаващи общи рамки на поведение. Проявя-
ват се във философията и идеологията, ценностните ориентации, убеждения,
очаквания, норми на поведение. Регламентира поведението на хората и дава
възможност то да бъде прогнозирано в критични ситуации (Т. Базаров).
− „Система от споделени ценности (какво е важно) и вярвания (как фун-
кционират нещата), които си взаимодействат с хората на организацията,
нейната структура и система за контрол, за да се създадат поведенчески нор-
ми (начинът, по който правим нещата тук)“ (Bro Uttal, 1983) (Симеонова, Р.
(2008): 76).
− „История, представена в настоящето... идеи, интереси и ценности,
споделяни от групата – опит, навици, традиции, процеси на комуникация и

115

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

вземане на решения, митове, страхове, надежди, стремежи, очаквания..., ле-
пилото което слепва... маслото, което смекчава и смазва.

− Набор от най-важни предположения, приети от членовете на органи-
зацията и получаващи изражение в заявените от организацията ценности,
задаващи на хората ориентири в поведението и действията. Тези ценностни
ориентации се предават на индивида, чрез „символни“ средства.

− Уникална съвкупност от формални и неписани норми или стандарти
на поведение, на които се подчиняват членовете на организацията; структура
на властта и нейната компетентност, система за възнаграждения и начини за
тяхното разпределение; ценности, уникални за дадена организация; модели
на комуникация; базисни убеждения които се споделят от членовете, дейст-
ващи подсъзнателно и определящи начина на възприемане на себе си и обк-
ръжението.

− Набор от ключови компетентности, очаквания и норми, които се при-
емат и споделят от членовете на организацията. Списък от неписани, нефор-
мални правила, обединяващи сътрудниците.

− Определени ценности и норми, въплътени в символи, легенди, герои,
девизи и церемонии, които се споделят от всички сътрудници (Б. Феган).

− Своеобразно „вътрешно съзнание“ на организацията, благодарение на
което всички нейни параметри действат на автопилот при вземане на реше-
ния, разпределение на властта, поведение на персонала..., организацията фун-
кционира така, че отсъствието на управленско въздействие не снижава ефек-
тивността и. .., е превръща в самоорганизираща се система“ (Базаров, Т.).

Независимо, че няма единно мнение по определението на организацион-
ната култура, „повечето автори посочват няколко нейни ключови компонен-
та. Това са: основните положения и възгледи, ценностите, нормите и симво-
лите. Най-често тя се определя чрез системата от ценности и много по-рядко
се подчертават убежденията и нормите...

Други дефиниции подчертават ролята на ценностите и символите, цен-
ностите и нормите (Илиева, С. (2006): 41). „Организационната култура се
описва като доминантните ценности, приети от организацията или се смята,
че тя изцяло е въпрос на норми, които в по-голямата си част са отрицателни
по съдържание. Веднъж установени, ценностите и нормите се стремят да бъ-
дат стабилни въпреки относително драматичните събития (напр. радикалните
промени във външната среда), които биха оспорили тяхната валидност. Взети
заедно, ценностите и нормите детерминират дейностите и процесите в орга-
низацията“ (Илиева, С. (2006): 43).

Според Д. Сотирова организационната култура е типичен пример за по-
нятието „чадър“. С този тип понятия си служат често в социалното и хумани-
тарното познание. Понятията-чадъри покриват определен периметър от дейс-
твителността, отделяйки го за самостоятелно проучване. Под шарения чадър
на организационната култура са се „скрили“ много и разнородни материални
и символни предмети и действия. Чрез това понятие се осмисля организация-

116

Втора част: Организационна култура в образователни институции

та като културен феномен (Сотирова, Д. (2007): 173).
Познаването на организационната култура дава яснота за това, какво е и

какво не е една организация. За мениджърите и всички, които взимат реше-
нията, познаването на организационната култура означава готовност за про-
мени и за постигане на желаните цели. Да познаваш културата на една орга-
низация не означава да бъдеш неин пазач (пазител) или пленник (Сотирова,
Д. (2007): 173).

Изясняването на понятието организационна култура е свързано и уточ-
няването на други четири понятия: организационна, фирмена и корпоративна
култура и организационен климат. „В специализираните изследвания и в
масовата употреба са се наложили тези три понятия за означаване на доста
сродни явления. Общото в употребата на термините организационна, фирме-
на и корпоративна култура е, че и трите обозначават антропологическите
изменения на организацията. Безспорното общо смислово ядро и в трите по-
нятия са: ценностите; човешките взаимоотношения; стилът на управление;
стилът на поведение на хората на работното място (Сотиров, Д. (2007): 173).

Разликите между организационна, фирмена и корпоративна култура мо-
гат да се открият в две посоки. От една страна, отношението между организа-
ционна, фирмена (Сотирова, Д. (2007): 173) и корпоративна култура е отно-
шение между по-общо частно понятие. Фирмата и корпорацията са бизнес
органи и следователно фирмената и корпоративната култура са частен случай
на организационната култура.

Втората разлика в употребата на трите понятия е свързана със създаде-
ните традиции на употреба в различна икономическа, езикова и културна
среда. Понятието организационна култура е утвърдено и предпочитано в Ев-
ропа. Терминът корпоративна култура е по-често употребяваният в САЩ,
както в мениджърската практика, така и в публичната и в академичната реч.
В българската езикова практика са се наложили и утвърдили термините
„фирмена“ и „организационна култура“ (Сотирова, Д. (2007): 174).

Съществуват и някои допълнителни смислови акценти, когато се избира
един от термините. Фирмата е организация със стеснени и ограничени функ-
ции. Има много съществена разлика между културата на една фирма и тази
на една общинска служба, болница, университет, министерство и пр.

Организационната култура е по-широко понятие, тъй като разкрива кул-
турната специфика на различни видове организации, в това число армията,
църквата, неправителствените организации, държавните институции др., до-
като фирмената култура е тясно насочена към бизнес-организациите (Илиева,
С. (2006): 16).

Третата разлика е свързана със степента на стабилност на културните
индикатори и параметри. Корпорацията е сложно формирование, състоящо се
от множество фирми. Има определено сходство между административната и
корпоративната култура. То е и структурно подобие: устройство на държав-
ната администрация с нейните главни дирекции, дирекции, отдели, сектори е

117

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

сходно с корпоративната структура на големите бизнес организации усилено
през 70-те години (Сотирова, Д. (2007): 174-175).

Според И. Иванов между „фирмена култура“ и „организационна култу-
ра“ съществува разлика – второто понятие е по-общо, а първото е по-частно –
има организационни култури, които не са фирмени (Иванов, И. (2010): 10).

Според С. Илиева в „организационната култура и корпоративната или
фирмената култура често се влага едно и също съдържание и те се използват
като синоними. Но трябва да подчертаем, че терминът организационна култура
се използва повече от психолозите и академичните кръгове, докато термините
„фирмена“ или „корпоративна култура“ са разпространени сред мениджърите
и ориентираните към бизнес-администрацията специалисти и учени.

Според С. Илиева, терминът организационна култура най-пълно позво-
лява да се разкрие уникалността на дадена организация и на социално-
психологическите процеси, които протичат в нея (Илиева, С. (2006): 17).

„Думата „климат“ произлиза от гръцки klim (наклон). През 1939 г. К.
Левин и Уайт използват идеята за климата в организациите в теорията си за
полетата“ (Андреева, И., Бетина, О. (2010): 92).

Понятието „организационен климат“ се въвежда от психолозите Джордж
Литвин и Ричард Стрингер, а в последствие е уточнено от Маклилънд. Те
отнасят климата към шестте ключови фактора, които влияят на атмосферата
на организацията (наред със: свобода да се предлагат нови идеи; чувството за
отговорност пред организацията; стандартите на комуникация; чувството за
ползотворна обратна връзка и справедливо оценяване; яснота за целите и
ценностите в организацията; идеята за привързаност към организацията)
(Митевска – Енчева, М. (2013): 31).

През 1949 г. Ч. Бърнард представя организационния климат като условие
за ефективната работа на сътрудниците в организацията.

През 1960 Д. Макгрегър използва понятието „управленски климат“. А
през 1968 г. R. Tagiuri уточнява, че климатът е относително сходно качество
на вътрешната среда на организацията, което: изразява чувствата на хората в
организацията; влияе на тяхното поведение; може да бъде описано и измере-
но в смисъла на ценните понятия, прието за верен начин на действие в орга-
низацията (Андреева, И, Бетина, О. (2010): 93)“. „Тук се включват както ус-
ловията на работа и принципите на отношение към човека в организацията,
така скрити и непроявени механизми на взаимодействие“ (Митевска – Енче-
ва, М. (2013): 32).

Организационният климат се дефинира като комплекс от параметри, ко-
ито определят трудовата атмосфера в (Митевска – Енчева, М. (2013): 33) ор-
ганизацията и влияят на ефективността на работа. Той детерминира пряко
мотивацията на служителите за труд. Ето защо можем да кажем, че позитив-
ният организационен климат увеличава успехите на организацията, тъй като
там където климата е позитивен се покачва производителността (по: Митевс-
ка – Енчева, М. (2013): 34).

118

Втора част: Организационна култура в образователни институции

В началото на 70-те години редица автори използват двете понятия
„климат“ и „култура“ като взаимно заменяеми. Като цяло организационният
климат е свързан пряко с аспектите на обкръжаващата среда, която се приема
напълно съзнателно от членовете на дадена организация (по: Андреева, И,
Бетина, О. (2010): 93). У. Френч и колегите му намират различия между реал-
ната ситуация (организационната култура) и нейното възприемане (климата).
Ето защо говорейки, за климат, основният фокус се търси в осъзнатото субек-
тивно възприятие на ситуацията от страна на сътрудниците в организацията
(Андреева, И, Бетина, О. (2010): 93).

Като реална черта, присъща на всяка организация, организационната
култура има своите характеристики. В основните характеристики на органи-
зационната култура се включват:

− „форми на поведение (общ език, терминология, ритуали които се из-
ползват, за да се покаже уважение от страна на служителите или демонстри-
рането на приемливо поведение);

− доминиращи ценности (високо качество на продукцията (обучението)
и производителността (овладяването на научното познание и неговото при-
ложение, резултатите от различните видове оценяване (текущо, годишно и
матури (завършване на етап от обучението, креативност);

− правила (строги норми на поведение в организацията, изпълнявани от
новоприетите на работа сътрудници с цел да станат пълноправни нейни чле-
нове); норми (съществуващи стандарти на поведение, определящи отношени-
ето към работата);

− философия (политика, отразяваща убежденията за това как би трябва-
ло да се общува между служителите и клиентите (учител-учител, учител-
ученик, учител-родител);

− организационен климат (общо усещане, създавано от организацията,
начина по които си общуват служителите на организацията помежду си и
начина по които реагират по отношение на клиентите и др. лица (учител-
учител, учител-деца, учител-родители, учител (ръководен екип)-община, об-
щност, инспекторат)) (по: Арсеньев, Ю., Шелобаев, С., Давыдова, Т. (2005):
232).

Организационната култура се характеризира с общи възприятия, които
трябва да се споделят от членовете на организацията, но не всички членове
правят това в еднаква степен (Арсеньев, Ю., Шелобаев, С., Давыдова, Т.
(2005): 232).

Ф. Харис и Р. Моран разглеждат десет основни характеристики на орга-
низационната култура:

− Информираност за себе си и осъзнаването на личността в организаци-
ята (някои култури ценят откриването на настроението на служителите вътре
в тях, а други поощряват те да го проявяват; в някои случаи независимостта и
творчеството се проявява чрез сътрудниците, а в други чрез индивидуали-
зъм);

119

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

− Система на комуникациите и език на общуване (използване на устна,
писмена, невербална комуникация, „телефонно право“; жаргон, абривиатура-
та варира в зависимост от отрасъла, функционалната и териториална при-
надлежност на организацията);

− Външния вид, дрехи и представяне на себе си на работното място
(разнообразни униформи и специални дрехи, делови стил, визия, козметика,
прическа и др. потвърждават наличието на множество микрокултури);

− Какво и как ядат хората, привички и традиции в тази област (органи-
зацията на храненето на служителите; хората носят от вкъщи храна или по-
сещават кафенетата, местата за храна, намиращи се в организацията или из-
вън нея; субсидии за храна; служителите от различните нива на управление
се хранят заедно или отделно и т.н.);

− Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване
(степента на точност на служителите, съобразяване с временни разпорежда-
ния и поощрения за това);

− Взаимоотношенията между хората (по възраст, пол, статус и власт,
мъдрост и интелект, опит, ранг, религия и гражданство и др.);

− Ценностите (набор от ориентири за това какво е добро и какво е лошо)
и норми (набор от предположения и очаквания по отношение на определен
тип поведение) – какво хората ценят в организационния живот (своето поло-
жение, титли, самата работа и др.) и как тези ценности се съхраняват;

− Вярванията в нещо и отношение или разположение към нещо (вяра в
ръководството, успеха, в своите сили, във взаимопомощта, етичното поведе-
ние, справедливостта и др.; отношение към колегите, клиентите и конкурен-
тите, към лошото и насилието, агресията, влияние на религията и морала);

− Процеса на развитие на служителите (неосъзнато или осъзнато изпъл-
нение на работата; разчитане на интелекта или на силата; информиране на
служителите, подход към обясняване на причината и др.);

− Трудова етика и мотивиране (отношение към работата и отговорност;
чистота на работното място; оценка на работата и възнаграждението; инди-
видуална и групова работа) (Онипко, Н. (2014)).

Според Саймънс, Хилман и Мортимор организационна култура се изра-
зява чрез следните три основни характеристики:

− „Културата се създава от хора. Всяка организация има свои създате-
ли и служители. В рамките на своята дейност под влиянието на вътрешните и
външните фактори на организацията и в синхрон с визията и мисията на чо-
века или ръководния екип, създал организацията се създават определени пра-
вила, норми на поведение, формират се отношения между членовете на еки-
па, създава се етикет на комуникация в самата организация и с външните за
нея публики, изповядват се определени ценности и те се предават от поколе-
ние на поколение. Чрез създадената култура и нейното плавно, ритмично
променяне в зависимост от дълготрайната промяна на външната среда, с цел
развитието на организацията се поддържат традициите.

120

Втора част: Организационна култура в образователни институции

− Културата е феномен, който се учи. Елементите на културата в орга-
низацията се обучават или наблюдават от новите и членове. Тези норми, от-
ношения се възприемат като „нормативно-поведенческо отношение в соци-
алния живот.“

− Културата притежава незначителна динамика. Културните вариа-
ции и измененията в културата на организацията се осъществяват бавно и
плавно, тъй като изискват време. Организационната култура като цяло е ре-
зултат от процеса на адаптация на членовете и и много често нейната промя-
на се реализира като отговор на външното въздействие“ (по: Вацов, С. (2017):
655).

Фигура 3.
Взаимовръзки между понятията „организация,
организационна култура на училището, култура и климат“
Тези характеристики на културата на организацията отразяват и прида-
ват смисъл на концепцията за организационна култура. Основните признаци,
по които се отличава организационната култура една от друга са свързани с:
отразяването на мисията на организацията с нейните цели; насоченост на
решаването на личните проблеми или производствени задачи на организаци-
ята; преданост или безразличие на хората към организацията; източник и
място на властта в организацията; стила на управление, начина по който се

121

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

оценяват служителите; ориентация на самостоятелност, независимост или
подчинение; предпочитание на групови или индивидуални форми на труд и
вземането на решения; преобладаване на сътрудничество или съперничество,
конформизъм и индивидуализъм; степен на приемане на риска, подчинение
на планове и регламенти; ориентация към стабилност или промяна (Онипко,
Н. (2014)).

С оглед спецификата на образователните институциии за нуждите на те-
оретико-емпиричното изследване под организационна култура в настоя-
щия труд ще се разбира съвкупността от ценности, норми, нагласи,
убеждения, традиции, ритуали, митове които училището е формирало от
създаването си и продължава да развива, и които в последствие се отра-
зяват върху поведението на децата и възрастните (ученици, учители,
администрация, родители). Организационната култура на училището пряко
кореспондира с убежденията на учителите, учениците и администрацията. Тя
е набор от писани и неписани правила и норми на поведение както от
страна на учителите, така и от страна на учениците. Училищната култура
и климат са неразривно свързани и тази връзка се изразява, чрез маниера на
работа, начина на комуникация, отношенията между колегите, като доверие,
позитивност, приятно, добро и техните антиподи недоверие, негативност,
неприятно и лошо.

Между организационната култура и лидерството съществува пряка връз-
ка тъй като ръководителят на образователната институция би трябвало да ги
планира, организира и променя – когато е необходимо, след осъществяването
на качествен анализ на състоянието и. От тази невидима и сложно определи-
ма училища култура до голяма степен зависи удовлетвореността на служите-
лите, мотивацията им за труд и ефективността на училището. Ето защо тя е
изключително важна и е обект на проучване и развитие.

122

Втора част: Организационна култура в образователни институции

2. Функции и видове организационна култура.
Функции на организационната култура

Според С. Илиева „независимо от стремежа да се изведат „характерис-
тиките на ефективните организации, тези възгледи допускат, че ефективност-
та възниква тогава, когато културата, схваната като ключови доминантни
ценности, изпълнява значими функции. Изследователите като че ли повече се
задоволяват с установяване на механизмите, по които културата се формира,
поддържа и променя. Но когато стане въпрос за разкриване на механизмите,
чрез които тя влияе и детерминира поведението на хората в организацията,
изводите имат по-скоро констатиращ характер и не разкриват процеса на ус-
вояване, интернализиране и реализация в поведението на основните ценнос-
ти, афиширани като значими за организацията“ (Илиева, С. (2005): 64). Кога-
то се изяснява ролята на организационната култура, обикновено се поставя
акцент върху функциите, които тя изпълнява вътре в организацията. „Извеж-
дат се конкретни функции, чрез които тя допринася за ефективността на ор-
ганизацията, така и за индивидуалното изпълнение (Илиева, С. (2006): 65)“.

„Според Шол функциите на организационната култура се свеждат до то-
ва, че тя е средство за контрол над поведението, стимулира стабилността и е
източник на идентификация (Илиева, С. (2005): 66)“.

Според „Робинс организационната култура изпълнява пет функции:
− Първо, тя очертава границите на организацията.
− Второ, дава на членовете на организацията чувство за идентичност.
− Трето, улеснява и стимулира ангажирането на индивидите с нещо по-
вече от собствените им интереси.
− Четвърто, засилва стабилността на социалната система.
− Пето, придава смисъл на нещата и моделира нагласите и поведението
на хората – културата определя „правилата на играта (Наумов, И. (2004): 135-
136)“.
Според Е. Шейн, организационната култура има две основни функции:
външната адаптация и вътрешната интеграция. Този подход за разбиране на
организационната култура е перспективен, тъй като разглежда взаимодейст-
вието между двата основни аспекта на съществуване на организацията. Тя би
оцеляла в динамично променящата се среда, ако се адаптира по подходящ
начин и същевременно запази вътрешната си стабилност. Именно поради
това предназначението на организационната култура е да съчетае тези две
тенденции и да осигури жизненост, дълготрайност и ефективност на органи-
зацията (Илиева, С. (2005): 64).
Редица учени, които се опитват да очертаят ролята, която организацион-

123

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

ната култура има за организацията, се фокусират върху формулирането и
изясняването на функциите, които тя осъществява С. Илиева, М. Паунов, С.
Джонев, Пл. Димитров, Н. Шаталова и др. формулират следните основни
функции: историческа (генетична), смислообразуваща, ценностна, интег-
ративна, комуникативна, системообразуваща, социализираща, адаптивна,
регулативна, мотивираща, защитна, идентификационна, развлекателна,
рекреативна, иновационна, властно-ролева, заместваща, образователно-
когнитивна.

„Историческа функция или генетична, организационната идентичност,
груповите ценности и въобще начинът на живот на организацията се нуждаят
от непрекъснато възпроизвеждане във времето, от пренасяне „от поколение
на поколение“. Ритуалите, символите-артефакти и други „кодови“ или „сим-
волни“ форми на културата са отговорни за въпросната приемственост, за
наследствеността, запазваща във времето уникалните параметри на институ-
цията“ (Паунов, М. (1998): 192).

В „смислообразуващата функция на организационната културадоминира
когнитивният компонент, тъй като тя задава схемите и начините на интерпре-
тация на нещата и събитията в организацията. Културата казва какво да се
разбира в дадени ситуации или „как да се чете между редовете“, когато съ-
общенията, посланията и намеците от социалната среда не са достатъчно яс-
ни. Тя придава смисъл и значение на символите, ритуалите, артефактите, т.е.
проявите на организационната култура нямат значение сами по себе си, а го
придобиват само като се съотнесат към когнициите и схващанията на хората
в организацията. В културата намират израз натрупаното познание и социал-
ният опит на нейните членове, които впоследствие формират интерпретатив-
ни схеми и задават рамките на поведението (Илиева, С. (2005): 67).

„Ценностната функция – отразява оценъчната страна на организацион-
ната култура и разкрива социалната желателност на определени типове пове-
дения. Тя не само задава крайните цели и идеалните стандарти на поведение,
но и описва предпочитаните начина на действие в трудни и неясни ситуации“
(Илиева, С. (2005): 67).

Ценностното отношение се разкрива във взаимодействието на организа-
цията с клиентите, конкурентите и с другите организации във външната среда
(ученици, родители, другите училища в региона, страната и понякога чужди
партньорски училища б.м.). То определя взаимоотношенията между хората
използването на времето и на ресурсите и детерминира поведението в неп-
редсказуеми, нови или непознати ситуации, в които липсват достатъчно зна-
ния и предходен опит.

Ценностите в по-голяма степен съдържат емоционално-поведенчески
компонент и поради това ценностната функция директно намира отражение в
преживяванията, чувствата и действията на организационните членове (Или-
ева, С. (2005): 67). Целта на всяка организационна култура е да установи оп-
ределени доминиращи ценности, които да насочват поведението на хората в

124

Втора част: Организационна култура в образователни институции

съответствие с изискванията на управлението. Съпоставянето на личните,
груповите и организационни ценности е възможно, тъй като те имат опреде-
лено съдържание и интензивност. За разлика от индивидуалните, груповите
организационните ценности могат да се оценяват и по отношение степента, в
която са приети от всички членове на организацията (Илиева, С. (2005): 68).

Ценностите, които се поддържат от голяма част от членовете на органи-
зацията „кристализират в организацията под формата на символи, разкази,
митове и легенди, свързани с (б.м.) основателите или за ключовите събития в
живота и развитието на организацията“ (Илиева, С. (2006): 68).

Тази функция в по-голяма степен е ориентирана към бъдещето, тъй като
задава крайните цели на поведението и средствата за тяхното достигане. На
организационно ниво могат да се проявят както терминални, така и инстру-
ментални ценности (според Рокич), които насочват поведението в желана
насока и осигуряват успеха на организацията (по: Илиева, С. (2005): 68-69).

Смислообразуващата функция на културата образуват неразривно цяло
и, взети заедно, задават стандартите и континуума на човешкото поведение в
организацията. В тях се разкрива когнитивен, емоционален и поведенчески
компонент, като смислообразуващата функция, съдържа в себе си по-изразен
когнитивен, а ценностната функция – по-изразен емоционално-поведенчески
компонент. Смислообразуващата функция в по-голяма степен е насочена към
миналото, тъй като отразява натрупваното знание и опит и ги пренася в начи-
ните на интерпретация на събитията. Тя отчита традицията и придава смисъ-
ла, като казва „Така се извършват нещата при нас“.

Интегративна функция се проявява в ролята на организационната кул-
тура, за да „сплотява и споява служителите, като им приписва обща идентич-
ност и регулира техните взаимоотношения (Джонев, С., Димитров, П. (2015):
140)“. Чрез интегративната функция се постига „чувство за ние“, което се
осъществява чрез преодоляване на част от собственото „аз“, т.е. с интегра-
тивната функция неотделимо е свързана възпитателната роля на културата
в организацията (по: Паунов, М. (1998): 192). Според С. Джонев и Пл. Ди-
митров интерпретативната функция придава смисъл и осигурява оценка на
събития“ (Джонев, С., Димитров, Пл. (2015): 140).

Комуникативната функция се състои в това, че чрез нея се правят съ-
общения, информират се вътрешните членове и партньорите за толерираните
отношения, ценностите на организацията и нейните прийоми на работа“ (по:
Джонев, С., Димитров, П. (2015): 140-141).

„Във всяка група има определени, приети за даденост, значения, смисли
и емоционални оценки, придавани на едни или други събития, факти и про-
цеси от действителността, имащи природата на знаци или символи и изразя-
вани чрез език, жест, предмети или поведение, които са специфични за група-
та и са един от индикаторите за нейните граници. Членовете на една група се
смеят на неща (напр. загатнат жест или половин дума), които пришълецът не
разбира и които го карат да се чувства чужд... Важното в случая е, че този

125

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

феномен, който можем да наречем споделеност на подразбиранията, осигуря-
ва своебразен смислов контекст на всичко, което се случва в организацията,
създава основа за разбирането на членовете на групата помежду им, подпо-
мага координираното съвместно действие и илюстрира комуникативната
функция на организационната култура (Паунов, М. (1998): 191).

„Системообразуваща – тази култура всъщност прави организацията
възможна, доколкото лежи в основата на целите и и доколкото осигурява
единство на отношението и действието на група хора. Присъединявайки се
към дадена организация служителят приема факта, че ще се реализира в нея и
че ще обмени целите и ценностите си с нейните, т.е. служителят приема
нейните за свои цели и задачи и рано или късно той ще се опита да и наложи
от собствените си. Системообразуващата функция на организационната култу-
ра е свързана с ролята на културата за общността“ (по: Паунов, М. (1998): 190).

„Социализираща функция – Висшите потребности за принадлежност към
дадена организация (или група в нея) и за реализация не може да се задоволят
по друг начин, освен чрез взаимодействието, „вписването“ в нейната култура.
Тя демонстрира значимостта и за индивида – члена на организацията“ (Пау-
нов, М. (1998): 190-191).

Адаптиращата функция се припокрива със социализиращата. Едни ав-
тори формулират и описват социализираща функция, а други адаптираща. Но
параметрите са идентични, тъй като и понятието е идентично и разликата
идва от това, кой език е водещ (английският или руският, а също така и от
научната школата) за изследователя. Адаптиращата функция е свързана със
създаване на привързаност към ценностите и нормите на съществуващата
култура. Периодът на адаптация на новопостъпил служител в организацията е
от 1,5 до 3 години. През този период служителите овладяват правилата и
нормите в организацията. През този период служителите научават правилно-
то поведение в организацията, комуникационните канали между различните
нива на управление, приемливия начин на комуникация (писмена и устна)
между членовете и, приемането и стимулирането (или нетолерирането) на
неформални отношения между членовете на звеното, организацията (учите-
лите), както и между учители и родители, и деца. В този период служителят
(учителят) се приспособява и към дрескода на организацията. Новите членове
на организацията се приспособяват към съществуващите норми на поведение,
комуникация, вътрешногрупови взаимоотношения и се опитва да се включат
активно, съобразно съществуващите вече правила и норми, като се опитва да
загърби формираните вече преди това, на друго работно място (дори друго
училище) и поради това адаптацията, социализацията има изключително
важна роля за ефективното вграждане в живота на организацията на новопос-
тъпилите служители.

Регулативна функция – чрез нея се управлява поведението и взаимо-
действията на служителите, звената, организацията като цяло (Паунов, М.
(1998): 192-193).

126

Втора част: Организационна култура в образователни институции

Мотивиращата функция на организационната култура се състои в това,
че развитата организационната култура води до повишаване нивото на трудо-
вата мотивация на служителите. Хората, които се отъждествяват с организа-
цията, имат по-висока производителност. Когато хората са мотивирани всяка
дейност, която реализират е правят по най-добрия начин, като че ли я правят
за себе си (Шаталова, Н. (2006): 94-95).

Защитната функция на организационната култура се състои в създава-
нето на определена бариера срещу влиянието на нежелателни тенденции на
външната среда в организацията. Организационната култура отчетливо опре-
деля границите, в рамките на които действат ценовия механизъм и конкурен-
цията, които се променят с помощта на съгласувани и целенасочени действия
от страна на ръководителите и всички работници. Специфичната система от
организационни ценности е „имунната система“, която разпознава и отхвърля
негативните, разрушителни за организацията ценности на външната среда.
Защитната функция, така както и всички останали функции на организацион-
ната култура, се проявява във всички аспекти на дейността на организацията,
в това число и в подбора на персонала. Много организации не приемат в своя
състав хора, чиито личностни качества и система от ценности не подхождат
на организационната култура“ (Шаталова, Н. (2006): 88).

Според С. Джонев и Пл. Димитров защитната функция „абсорбира неси-
гурността и снема тревожността“ (Джонев, С., Димитров, П. (2015): 141).

Идентификационна функция на организационната култура спомага да
се„формира организационната идентичност, субективира организацията и
придава съдържание на „организационното ние“ (Джонев, С., Димитров, П.
(2015): 141).

Развлекателната функция на организационната култура се състои в то-
ва, че тя способства възстановяването на духовните сили, осигурява психоло-
гически комфорт. Това е възможно тогава, когато служителят е усвоил добре
организационните ценности. Тази функция може да се разглежда и като тера-
певтична. Когато хората работят заедно, създават такива условия, при които
се чувстват добре и комфортно (Шаталова, Н. (2006): 96-97).

Рекреативната функция на организационната култура почти се препок-
рива с развлекателната функция. Тази функция на организационната култура
способства за възстановяването на душевните сили на служителя (учителя) и
осигурява психологическия му комфорт. Тя се осъществява тогава, когато
служителят добре е усвоил и споделя ценностите на организацията. Функци-
ята има и терапевтичен характер, тъй като е свързана със създаването на та-
кива условия от страна на служителите (учителите), в които те се чувстват
добре и комфортно (по: Шаталова 96).

Иновационната функция на организационната култура „помага на орга-
низацията да се развива в условията на бързо променящата се външна среда,
да заеме челно място в своя отрасъл, да устои в трудна, конкурентна борба.
Реализирането на тази функция предполага постоянно търсене на такива ино-

127

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

вации, които ще осигурят на организацията конкурентно преимущество“
(Шаталова, Н. (2006): 97).

Властно-ролевата функция на организационната култура е свързана със
структура на властта, както и с ролите и статуса, които имат членовете на
организацията. Организационна култура изгражда и поддържа необходимото
разпределение и баланс на властта и влиянието между длъжностите, нефор-
малните роли и техните конкретни изпълнители. Тя оказва подкрепа на всяка
длъжност, роля и човек в организацията в зависимост от йерархията на отно-
сителната значимост. В повечето случаи тази подреденост създава яснота и
устойчивост на очакванията, предявявани от институцията към индивида, и
улеснява комуникациите (по: Паунов, М. (1998): 192).

Функцията „управление на качеството“ е свързана с формите и цен-
ностите на организацията, които се разпространяват върху продукта (учени-
ците). Ръководния екип и служителите (учителите) имат достатъчно ясна
представа за нивото на качество на продукта (учениците), услугата която
предоставят (образователно-възпитателна), под което не искат да падат, нап-
ротив – те се стремят да изпълнят максимално високи цели. Създава се ясна и
точна система за качество. Критериите и показателите на системата за качес-
тво трябва да са понятни за всички членове на организацията (учителите) и да
се приемат от тях. Системата за качество е ефективна тогава, когато е обвър-
зана с адекватно стимулиране (по: Шаталова, Н. (2006): 96).

„Заместващата функция“ на организационната култура се „проявява в
това, че тя сама по себе си се явява ефективен инструмент за управление на
персонала и в това си качество заменя формалните, официални механизми на
управление. Трудните структури на управление изискват създаването на спе-
циални управляващи и контролиращи подразделения, увеличавайки обема на
възходящия и низходящия поток на информация (официални разпореждания
и заповеди, идващи от горе на долу, и обратно отчети, насочени нагоре), ус-
ложняват структурата на организацията и увеличават щата на сътрудниците.
Системата за контрол е сериозно пренебрегната. Не е необходимо да се регу-
лира всяка стъпка на служителя, достатъчно е да се определи крайната точка
и да се наблюдава напредъка към нея (Шаталова, Н. (2006): 91)“.

Образователно-когнитивната функция на организационната култура-
позволява на служителите (учителите) да реализират в рамките на организа-
ционната култура такива личностни качества като любознателност, склон-
ност към анализ и научни изследвания, желание по-добре да осъзнаят своя
вътрешен свят и своето предназначение в него, да определят място си в ко-
лектива, да опознаят своето „аз“, силните и слабите си страни. Организациите
(училищата) със силна организационна култура се ориентират към служите-
лите си, към непрекъснато попълване на знанията, овладяването на нови ком-
петенции и развитие но нови навици, които да се използват в реализираната
професионалната дейност, което в крайна сметка води до повишаване качест-
вото на човешкия капитал на организацията (по: Шаталова, Н. (2006): 93-94).

128

Втора част: Организационна култура в образователни институции

Всички гореизброени функции на организационната култура имат зна-
чение за образователните институции, тъй като „задават критериите и норми-
те на трудовото поведение и съдействат за постигането на ефективност (Или-
ева, С. (2005): 72)“. Функционалността на организационната култура се със-
тои в това, че тя дава отговори на важни за хората и съществуването на орга-
низациите въпроси, като: Кой сме ние, какво трябва да е поведението ни, на-
къде сме тръгнали, какво искаме да постигнем и др. (по: Илиева, С. (2006):
72). Функциите на организационната култура се развиват непрекъснато и се
използват различни такива в зависимост от развитието на организацията,
външната среда в която работи организацията, а така също и от личностното
и професионалното развитие на служителите (в случая учителите и ръководс-
твото). Част от изброените функции се припокриват по смисъл и наименова-
ние, което потвърждава и твърдението, че техният характер е спорен и че
всеки изследовател прави опит да формулира и изясни в пълнота и дълбочина
функциите на организационната култура.

Видове организационни култури
Организационната култура оказва съществено влияние върху ефектив-
ността на образователната институцияи поради това всеки лидер, които е
заинтересуван за благосъстоянието на ръководеното от него училище, би
следвало да има поглед върху вида организационна култура, който преобла-
дава в нея.
Лидерите създават организационната култура и те са тези, които оказват
силно влияние за нейното поддържане и развитие. Ето защо лидерите са тези
които трябва да „осъзнават културите, в които са затънали и ако не го правят,
то тези култури ще ги управляват, вместо да е обратното“ (Гюрова, В. (2009):
68).
Част от видовете организационни култури, превърнали се в обект на
проучване и анализиране от изследователите през последните години, са:
− официалната (формална) и неофициалната (неформална);
− доминиращият вид организационна култура и субкултура/и;
− силния и слабия вид организационна култура;
− позитивния и негативния вид организационна култура;
− адаптивния и неадаптивния вид организационна култура.

Официална (формална) и неофициална (неформална)
Формалната култура се основава на определени нормативни изисква-
ния – европейски, национални закони и нормативни документи и вътрешни
правила, наредби, норми, които регламентират различните дейности в орга-
низацията (училището). Езикът, които се използва при формалната комуни-
кация (писмена и вербална), е логичен, по-малко експресивен, изисква добра
предварителна подготовка, дискусиите би трябвало да са добре планирани и
целенасочени. Невербалните средства за комуникация се използват малко и

129

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

доста премерено, за да не бъдат разтълкувани погрешно от събеседника. При
формалната комуникация събеседниците си показват взаимно уважение (или
се стремят да демонстрират взаимно уважение). Тук се предполага, че отно-
шенията са ориентирани към личностите, двете страни се стремят да не проя-
вяват авторитарно отношение един към друг и се избягват взаимоотношения
които съзнателно или не съзнателно пречат на личността да се развива. Тук е
необходимо да кажем, че когато този тип комуникация (формалната) се из-
ползва в училище акцента се поставя върху ефикасността и значението на
училището, които силно се доближава до културната специфика на училище-
то, езика на училището, на знанието и професиите, които се изучават в него,
силното училищно влияние върху училищните постижения (Иванов, И.
(2010): 84-85).

При неформалната организационна култура езикът е ограничен, изпол-
зва се широко популярен език, език които да бъде разбран от всички, дори и
от по-ниско образованите хора и от по-високо образованите хора. Тук за раз-
лика от формалната култура доминира „ние“ като „квинтесенция на колек-
тивното начало, колективните форми и начин на труд“. При този тип органи-
зационна култура основният „акцент е върху реда, чистотата, уважението,
послушанието, конформизъм, подчинение на нормите, умението да се избяг-
ват проблемите и пр., по-голямо значение се отдава на постъпките, вещите и
действията“ (Иванов, И. (2010): 85-86). При тази култура, комуникацията се
възпрепятства (напр. непознаване на езика при работа с малцинствени групи,
ниска култура, среда с ниско желание за приобщаване към социума, чрез реа-
лизирането на съзнателен и целенасочен учебно-възпитателен процес), между
двата субекта на учебно-възпитателния процес съществуват редица конфлик-
тни зони, границите са размити и в същото време се чувства отчуждението
(по: Иванов, И. (2010): 85-86).

Доминиращ вид организационна култура и субкултура/и
Във всяка организация са налице два вида организационни култури, а
именно доминираща култура (приета от всички членове на организацията,
като трудолюбие, лоялност по отношение на организацията, училището, пре-
даност и наличието на идеята клиентите да бъдат обслужени по най-добрия
начин или учениците да получават нови и актуални знания по най-добрия за
тях начин, според техните способности...) и няколко субкултури (набор от
ценности, споделяни от малка част от членовете на организацията, които мо-
гат от една страна да застрашат съществуването на организацията ако са в
противоречие с доминиращата култура или с общите цели на организацията,
но така също те могат и да помогнат на отделни групи да се справят с въз-
никващи проблеми или да променят културата на цялата организация. За об-
разователните институцииса характерни професионалните субкултура (учи-
тели-предметници, субкултура на различните видове учебни групи) нефор-
мални ученически субкултури, субкултура на всяка отделна дейност осъщес-

130

Втора част: Организационна култура в образователни институции

твявана в образователната институция като театър, музикални групи, хор,
народни танци и др.) (по: Арсеньев, Ю., Шелобаев, С., Давыдова, Т. (2005):
232).

Според И. Иванов субкултурите в организациите могат да се разпреде-
лят по отношение на формалните белези на субкултура на формални (подраз-
деления) и неформални групи и на субкултури на териториални и функцио-
нални подразделения на организацията (Иванов, И. (2010): 61).

Той също така описва и други субкултури:
− „субкултурите на висшите ръководители (склонни са да деперсона-
лизират своите подчинени). Ориентирани са към създаване на системи и пра-
вила, поради невъзможността да управляват директно и наложилата се кому-
никация с други мениджъри. На подчинените си гледат като на човешки ре-
сурс, а не като на човешки капитал. Те са фокусирани върху задачите и разг-
леждат изпълнителите като източник на грешки и проблеми, а не на идеи и
решения;
− субкултура на технократите (ориентирани са към абстрактни реше-
ния, продукти и системи, по възможност без участие на хора. Фокусирани
върху задачите.);
− субкултура на изпълнителите (отдават по-голямо значение на взаи-
моотношенията, комуникацията, доверието и работата в екип с оглед ефек-
тивното свършване на работата, влиянието на използваните технологии е
сравнително най-силно)“ (Иванов, И. (2010): 62).
В зависимост от степента на съвпадение на ценностите с тези на доми-
ниращата култура се открояват иновационна субкултура, неконфликтна суб-
култура и контракултура (отхвърляща ценностите на основната култура
(Иванов, И. (2010): 61-62).

Силен и слаб вид организационна култура
Редица изследователи, в това число и Т. Дийл и А. Кенеди „подкрепят
възгледа, че културата може да се характеризира като относително „силна“
или „слаба“, в зависимост от степента на нейното въздействие върху поведе-
нието на работниците и от степента на общност, на нагласите и ценностите на
служителите. Според К. Камерън и Д. Етингтън „ефективността на организа-
циите е по-силно свързана с вида на културата и, отколкото със съответствие-
то или силата на тази култура“ (Карабельова, С. (2011): 42-43).

131

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Форма 3.
Характеристики на силните и слабите организационни култури

според различни автори

Характеристики Характеристики
на силните култура на слабите култури

 Р. Рютингер определя 3 вида  Р. Рютингер определя 3 вида
силни култури: слаби култури:
– Безспорни култури – организация- – небезспорни култури – липсват
та е приела достатъчно голямо ко- ясни представи за това как може да
личество основни ценности, които се достигне успех в определен отра-
се разбират, одобряват и се изпо- съл, ситуация или работа. Отсъстват
вядват от всичките и членове. В общи ценности и липсва съгласие за
съдържанието на тези основни цен- правилното и приоритетното. Доми-
ности задължително се включват нира: ситуативното решаване на
две тенденции, а именно гордост и проблемите; краткосрочното плани-
стил. Служителите се гордеят, че ране; ситуация на неопределеност,
работят в тази организация и това ги което дестабилизира служителите.
мотивира. Лидерът не е решителен, не желание
– Отворени култури – култура от- да взема решения. Нарушено конст-
ворена както отвътре, така и отвън. руктивно взаимоотношение между
Решенията се взимат открито. Стре- отделните звена. Лидера, критикува
меж към единомислие по организа- служителите, но не предлага реше-
ционни въпроси. Всеки може да ние, което демотивира служителите.
изкаже свободно мнението си по Наличие на истории, разкази за „ге-
наболели и обсъждани въпроси. рои“ извършили неетични действия.
Хората свободно могат да говорят с Служителите са недоволни и разо-
ръководството. Могат да да осъщес- чаровани.
твяват своевременни промени, в – Закрити култури – няма инфор-
зависимост от промените във външ- мация какво се случва отвътре. Лип-
ната среда, съобразно ценностите и сва реален диалог и обмен на мне-
нормите си. ние. Налице е лъжливо впечатление
Поддържат политика на прозрач- за безконфликтност и правилен ме-
ност по отношение на обществото. ниджмънт. Няма отвореност навън,
– Жизнени култури – предлаганите налице е самодоволство, не се при-
иновации в дейността на организа- ема критика.
цията са свързани с нейната фило- – не жизнени култури – съществу-
софия, ценности, правила на пове- ват идеи за ценности и вярвания, но
дение и др., се възприемат от сът- не са влезли в живота на орг., приз-
рудниците и ръководителите и се нават се на думи. Присъствие на
осъществяват. Резултатът от инова- неживи елементи и нежива култура
циите е развитие на организацията (по: Андреева, И., Бетина, О. (2010):
(по: Андреева, И., Бетина, О. (2010): 125-131).

132

Втора част: Организационна култура в образователни институции

Характеристики Характеристики
на силните култура на слабите култури

125-131).  О. Стеклова – дават неясни
 О. Стеклова – наличие на препоръки към служителите как да
съгласуван набор от ценности и се държат. За координирано органи-
норми, които свързват членовете на зационно поведение се приемат не
организацията помежду им и спо- ценности и норми, а формалната
собстват за въвличането на служи- организационна структура. Не при-
телите в процеса на постигане на тежава голямо количество широко
организационните цели. Ниско те- разпространени, ясно очертани цен-
кучество на кадри. Колкото по- ности и базови предположения.
малко текучество на кадрите, толко- Колкото по-малко е съществувала
ва по силна култура. организацията то толкова е по-
Високото равнище на сплотеност. голяма вероятността културата да е
Силната култура не носи само бону- слаба. Колкото по-дълъг период от
си на организацията, но тя може да време функционира дадена органи-
бъде и препятствие по пътя на осъ- зация толкова е по-голяма вероят-
ществяване на промяна в организа- ността силата на културата да е по-
цията. висока и това не е само вероятност,
Съмненията относно ефективността но за съжаление силата на културата
на силната култура: не зависи само от периода на същес-
1. Силната култура облекчава пос- твуване на организацията.
тигането на целите, но тяхното пос- Високо равнище на текучество на
тавяне в рамките на организацион- кадрите.
ната култура не винаги е позитивна, „Новото“ в културата винаги в на-
така например когато тези цели са чалото е слабост (по: Стеклова, О.
неетични или не поощряват отлична (2014): 60-61).
икономическа дейност.  „Нямат ясно определена
2. Силната култура може да влияе система от ценности, която да оказ-
по два начина върху мотивацията на ва значимо влияние на поведението.
сътрудниците – може да поощрява Налице са раздробени и несвързани
напълно различно отношение към общи ценности и убеждения. Липс-
организацията или работата и то не ва ясна представа за това как да се
винаги може да се окаже позитивно. достигне до успех в определена си-
3. Организациите, които високо це- туация, което е правилно и важно.
нят своето минало и се фиксират  Поставят се краткосрочни
върху информация за него, чрез текущи цели, дългосрочните отсъст-
истории и разкази имат предимство ват. Има много вътрешни борби за
пред сходни организации, които не власт. Обикновено е черта на мла-
се придържат към такива правила. дите организации без солиден опит
Успоредно с това съществува една (Иванов, И. (2010): 60).
различима граница между уменията
да се правят изводи от миналото и

133

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Характеристики Характеристики
на силните култура на слабите култури

сляпото подчинение на тях.
4. Трудно е да се отделят причините
за успеха на организация със силна
култура, тъй като е напълно въз-
можно именно успешната икономи-
ческа дейност да допринася за съз-
даването на силна култура, а не об-
ратното. Успеха на организацията
често обединява убежденията и
ценностите, утвърждаващи се в кул-
турата, а следователно именно ико-
номическите успехи усилват орга-
низационната култура (по: Стекло-
ва, О. (2014): 60-61).
 В. Корнюшин – характерис-
тиките на силната култура са: нали-
чие на силен лидер, споделяне и
интензивност.
– Споделянето определя степента, в
която членовете на организацията
признават основните ценности на
организацията. Те зависят от сте-
пента на осведоменост и ориентира-
не в ценностите на организацията от
страна на сътрудниците, така също и
от съгласуваността на декларирани-
те ценности със системата от поощ-
рения.
– Интензивността определя сте-
пента на преданост на членовете на
организацията от основните ценнос-
ти. Корнищин не подценява силата
на моралните стимули, но подчерта-
ва ролята на възнагражденията: ко-
гато сътрудниците осъзнаят, че въз-
награждението зависи от това дали
ще работят така както е прието в
организацията и че тяхното желание
да постъпват точно така нараства и
съответно нараства и интензивност-
та (по: Андреева, И., Бетина, О.

134

Втора част: Организационна култура в образователни институции

Характеристики Характеристики
на силните култура на слабите култури

(2010): 123-124).
 С. Илиева „мнозинството от
членовете на организацията споде-
лят общите ценности и така тя дейс-
тва като форма на социален контрол
и осигурява механизми, които на-
сочват поведението. Повишава
ефективността, защото създава
свързаност между хората и подоб-
рява комуникацията и кооперацията.
Колкото по-силна е дадена култура,
толкова по-лесно е нейните членове
да използват общи схеми за интерп-
ретация на организационните съби-
тия и да са наясно какви действия
ще се възнаграждават или санкцио-
нират (Илиева, С. (2005): 63)“.
 „Д. Арнольд и Л. Капелла-7
характеристики на силните култури:
1). Съвпадение на принципите и
ценностите, убежденията и възгле-
дите на служителите и ръководство-
то.
2). Във философията на организаци-
ята са заложени ценности, които
всички служители приемат на вяра,
включително и работещите от най-
ниските равнища.
3). Принципите на организационна-
та култура са ясно определени и
добре формулирани, напълно отра-
зяват ценностите на организацията и
са непоклатими при всякакви про-
мени.
4). Служителите се гордеят със сво-
ята организационна култура.
5). Целите на организацията се при-
емат от всички служители като об-
щи, неприкосновени и стоят по-
високо от личните, егоистични ин-
тереси на работещите в нея.

135

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

Характеристики Характеристики
на силните култура на слабите култури

6). Организационната култура опре-
деля всички възможни методи за
решаване на проблем, установени са
рамки на поведението, отношенията
на служителите един с друг и ръко-
водителя със служителите и един с
друг. Служителите на организацията
се чувстват защитени и се стараят да
направят колкото се може повече за
нея. Чувството на стабилност на
работещите се явява един от най-
ефективните мотивационни факто-
ри, което води до намаляване теку-
чеството на персонала в организа-
цията до минимално ниво.
7). Сигурността във всички аспекти
на дейността създава предпоставки
за ефективна колективна работа, за
поделянето на ценностите между
всички служители, практически
намаляват появата на конфликти в
организацията (Андреева, И., Бети-
на, О. (2010): 124)“.
 „силната“ култура сама по
себе си не осигурява успех на който
и да е бизнес, ако в нея не е заложе-
на способността за промяна и адап-
тиране към външните условия. Не-
що повече ориентацията само към
силата на вътрешните процеси в
определени случаи прави организа-
ционната култура статична и може
да води организацията в невярна и
погрешна посока (Карабельова, С.
(2011): 43).

Силните култура имат „ясна система от ценности, с които служителите
се гордеят. Силната култура е лишена от самодоволство и глухота както към
вътрешните обстоятелства, така и към външните. Ключов фактор за нейния
успех се явява съвпадението на реалното поведение на организацията с дек-
ларираните образци (Андреева, И., Бетина, О. (2010): 131-132). По отношение

136

Втора част: Организационна култура в образователни институции

на училището, когато е налице силна култура текучеството на кадри в тази
образователна институция липсва или е малко. Учителите се чувстват моти-
вирани да осъществяват трудова дейност, тъй като е налична и ефективна
система за мотивиране на персонала и служителите изпитват гордост, че са
част точно от тази образователна институция.

Слабите култури са характерни преди всичко за организации, сформира-
ни от скоро и за тези, които се намират в криза. Липсва ясно изградена сис-
тема от ценности и норми, приети от членовете на организацията. Целите,
които си поставя организацията, са преди всичко краткосрочни и се влияят
пряко от външната среда. Текучеството на кадри в тези организации е високо,
което до голяма степен се дължи на факта, че служителите изпитват несигур-
ност при осъществяването на трудовата дейност. Липсват мотивиращи фак-
тори.

Така, както учениците изискват ясни и точни правила, така и учителите
изискват ясни и точни правила на работа в училището и свобода в начините
на изпълнение на учебновъзпитателния процес, и когато не ги откриват, на-
пускат. В образователните институции, в които културата е слаба, бързо нас-
тъпва дисбаланс и несправяне с изискванията на вътрешната и външната сре-
да. В този случай училището се нуждае от спешна промяна на ръководството,
за да може да се стабилизира.

Позитивен и негативен вид организационна култура
Ценностите, които господстват във всяка организация, в това число и в
образователната институция, могат да бъдат положителни и отрицателни.
Когато учителите биват ориентирани към такъв тип поведение, което под-
държа постигането на стратегическите цели на организацията, налице е по-
ложителен вид организационна култура. Когато се отрича влиянието на ефек-
тивността на образователната институцияни показва, че в нея господства
негативния вид култура.
Според И. Андреева, О. Бетина позитивната организационна култура
стимулира резултатната дейност на организацията. Позитивната организаци-
онна култура фиксира ценностите на професионално-трудовата дейност, като
начин на реализиране на ценностите за саморазвитие и субективността, а така
също и ценностите на организацията като условие за реализиране. Позитив-
ната култура се характеризира със следните признаци“ (Андреева, И., Бетина,
О. (2010): 50):
− възприемането на служителя като субект, чиято професионална и тру-
дова дейност влияят на общите резултати на дейността на организацията и
определят стратегията за неговото развитие;
− осъзнаване поемането на лична отговорност за общия продукт на съв-
местните дейности на организация. Това в съвкупност, поражда добросъвест-
ното отношение към производствените отговорности, като норма на поведе-
ние на служителя, регулирана чрез обществено мнение и негативно отноше-

137

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

ние към проявяване на фиктивна-трудова активност;
− ориентация на служителите за търсене, разработване, избор и въплъ-

щение на най-оптималните начини за осъществяване на своята дейност. Реа-
лизирането на такъв вид ориентация формира у служителя усещането за от-
говорността му за качеството на продукта, собствената дейност и поражда
заинтересованост в нейното повишаване. Професионално-трудовата дейност
придобива творчески характер, дори ако обективно тя не притежава такива,
които създават обща атмосфера на увличане от собствения труд;

− положителна оценка. Тя влияе на професионално-трудовата дейност
на личностното развитие;

− усещането за взаимна адекватност на личността и колективните кри-
терии върху собствените ценности. Резултатът от успешността на сътрудника
се превръща в основание и за самоуважение, за уважение от страна на коле-
гите. В резултат на всичко това се повишава ефективността от деловото вза-
имодействие (Андреева, И., Бетина, О. (2010): 51), „което се явява обективно
условие за установяване на доброжелателни междуличностни отношения в
колектива“.

„Позитивната организационна култура асимилира положителни митове,
основани не на манипулативна психологическа пропаганда, „разобличаване“,
които значително влошават отношението на служителите към организацията,
но отразяват реалното състояние на делата. Митовете при позитивната орга-
низационна култура отразяват тенденцията за развитие в сферата на ценнос-
тите в организацията, ориентират сътрудниците да си изградят близки до тях
модели на поведение, чиято реализация в дейността им да стимулира ефек-
тивността на дейността на организацията (Андреева, И., Бетина, О. (2010):
51)“.

Негативната организационна култура препятства ефективното функци-
ониране на организацията и нейното развити. Тя е: функционално-
ориентирана, дезинтегративна, стабилна или нестабилна). Тя отразява ситуа-
ция при която дейността на конкретната организация в различна степен е
изгодна, обаче не е ценна за сътрудника от гледна точка на неговото самораз-
витие и самореализация.

Ако влиянието на организационната култура върху ефективността на ор-
ганизацията се осъзнае, тя може да бъде сериозен механизъм за управление
на поведението на персонала. В такива случаи може да се говори за организа-
ционната култура, като за рефлексируема култура със значителна хомоген-
ност, високо ниво на развитие, носеща максимално индивидуални характе-
ристики на тази организация (Андреева, И., Бетина, О. (2010): 52).

Адаптивен и неадаптивен вид организационна култура
Според учени от Харвардската бизнес школа съществува значима взаи-
мовръзка между организационната култура и адаптивността на организацията
към външната среда. По силата на тази връзка те разграничават и два вида

138

Втора част: Организационна култура в образователни институции

култури – адаптивни и неадаптивни култури – които приемат различни цен-
ности и норми на поведение.

При неадаптивните организационни култури се следва бюрократично-
административният стил на управление. Хората, които работят в такъв тип
организации, имат много често реактивно поведение, стремят се и избягват
като цяло риска, оказват активна съпротива на промени и не са творчески
настроени. В този тип организации информацията се предава бавно, комуни-
кациите са затруднени. Прилагането на твърд контрол от страна на ръководс-
твото драстично намалява активността, мотивацията и ентусиазма на служи-
телите.

При този тип организационна култура ръководителите не се интересуват
много от организационните ценности, преди всичко от собствения си интерес.
Ръководителите на организации с подобна култура обикновено пренебрегват
промените и остават верни на старомодни стратегии и остарели практики.

Адаптивната култура е пълна противоположност на неадаптивната. В
организациите, в които властва този тип култура, е налице поемането на риск,
проактивно поведение от страна на служителите, доверие. Хората, работещи
в организации с адаптивен тип култура, се подкрепят един друг, чрез което се
постига бързо идентифициране на проблемите, а бързото им решаване зависи
пряко от прилагането на изпълними решения. Членовете на тези организации
са уверени, вярват, че могат ефективно да управляват всякакви проблеми, че
организацията им ще бъде успешна. Служителите в такъв тип организации са
отворени към промени и иновации. Ръководителите на организации с преоб-
ладаваща адаптивна култура са ориентирани към потребностите на служите-
лите, клиентите (учениците и техните семейства) и към вътрешните процеси,
осъществяващи общи благотворни промени в дейността на образователната
институция (по: Карабельова, С. (2011): 43-45).

Не съществува абсолютно ефективен тип организационна култура. Ако
за една образователна институция, ръководена от конкретен лидер, един вид
култура води до ефективност в друго училище, ръководено от същия тип
лидер може да се окаже напълно неефективна, защото върху цялостната
дейност на училището влияние оказва както вътрешната среда, субектите на
учебно-възпитателния процес (учители и ученици), така и външната среда.
Образователните институцииследва да имат по-гъвкаво управление, което да
може да отчита външното влияние върху организацията, за да реализира
адекватни промени, съобразно общоприетите ценности и норми.

Един от първите изследователи на организационната култура – Роджър
Харисън – „описва четири основни „чисти“ варианта на култури: ориентира-
на към властта (култура на властта), ориентирана към подкрепа (култура на
личността), ориентирана към ролята (култура на ролята) и ориентирана към
постижения (култура на задачата) (Гюрова, В (2008): 17, от Ofman).

Култура, ориентирана към властта се интересува от растежа и разви-
тието на организацията. Този тип организационна култура се онагледява с

139

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

паяжина, тъй като ръководителят „паяк“ е в центъра на организацията. Хен-
ди1 оприличава лидера на тази култура, като Зевс. Това е лидера, които сам
взема решенията, които сам управлява (планира, организира, ръководи и кон-
тролира) организацията. „Всеки подчинен има пряка връзка с него, но няма
официални пътища за общуване между подчинените. Налице е атмосфера на
конкуренция. Хората са мотивирани да постигат успех и се стремят към стра-
тегически (властови) позиции. Те определят положението си в зависимост от
мястото си на тази „арена на властта“ (Elmont, C. от Гюрова, В. (2008): 18)“.
„Всички взаимоотношения преминават през централния управленски екип, а
отделните звена не винаги знаят какво става наоколо. Властимащите имат
свои любимци – фаворитите и групите са нещо нормално. Силният контрол,
централизирането на властта и предпочитанията към едни или други служи-
тели могат да доведат до емоционално неустойчиво поведение у подчинените
и конфликти, провокирани и от настроението на шефа“ (Гюрова, В. (2008):
19).

Предимствата на този вид култура е бързото реагиране на вътрешни и
външни предизвикателства, което се дължи на централизираната власт. При
този вид култура комуникацията тече бързо, тъй като преминава директно
през ръководителя и той може и взима самостоятелните решения и реагира
своевременно. Този тип организационна култура е изключително подходяща
за новосформирани организации, когато хората са все още малко (до 20 чове-
ка колектив), функциите на са ясно и точно разпределени между отделните
членове и ръководителят все още не познава достатъчно способностите на
подчинените си. При увеличаването на организацията най-важното е да бъдат
подбрани и назначени на работа в организацията „правилните“ хора, които да
могат да работят напълно самостоятелно, когато се смесят с останалата част
от колектива. Колективът има важно значение за всяка организация и поради
това за този тип лидер е от изключителна важност подборът на персонала,
контролът и атестирането им. Този тип ръководител на организация наема
такива специалисти, чиито личностни и професионални качества му импони-
рат и са сходни с неговите или са част от фамилията му (като в истински
клуб) (по: Гюрова, В. (2008): 19).

Недостатъците на този вид организационна култура са, „че всичко за-
виси от характера и способностите на ръководителя – „без паяк паяжината е
мъртва. Ако паякът е слаб, покварен или инертен, или наема погрешните хо-
ра, организацията също е слаба, покварена, инертна и зле осигурена с персо-

1 „Моделът на Роджър Харисън е доразвит и обогатен от Чарлз Хенди в книгата му „Раз-
биране на организациите“ (1995) и „Боговете на мениджмънта: променящата се работа на
организациите“ (1995). В последната Хенди твърди, че всеки един от тези четири типа органи-
зационни култури водят до появата на определен тип лидер, които авторът оприличава на
герои от Гръцката митология – Зевс, Аполон, Атина и Дионисий (Гюрова, В. (2008): 17)“.
Поради това при описването на четирите вида организационна култура според д-р Роджър
Харисън ще използваме и характеристиките на съответната култура дадени и от Чарлз Хенди.

140

Втора част: Организационна култура в образователни институции

нал“ (Handy, Ch. От Гюрова, В. (2008):19).
Подходяща преди всичко за организации, които стартират дейност, в

кризисна ситуация, когато организацията се стреми да разшири дейността си.

Култура, ориентирана към личността. При този тип организационна
култура водещото са уменията и потенциала на служителите. Тези два крите-
рия определят личната кариера на служителите. Успехът на организацията
зависи пряко от потенциала на служителите.

„Символът на тази организация е галактиката (вселена от звезди). Идеа-
лът на организацията е, че „индивидуалният талант е най-важен и трябва да
бъде обслужван от минимална организация. Ръководителят – тип Дионисий –
е загрижен да създаде такива условия, че хората да могат да постигнат целите
си. Човекът, оставен свободно да се развива и изявява, е в центъра на тази
култура. Културата съществува единствено заради хората, и то за конкретни
хора. Няма строги правила и процедури. Хората работят на едно място (в
една сграда), но всеки член на организацията има своите правомощия и за-
дължения (например организации като адвокатска кантора; творческите съю-
зи, съюз на лекарите и др. под.). Характеристики на тези организации са: слаб
контрол от центъра; висока стойност и оценка на действията на всеки служи-
тел; съответствие на нормите на работа с професионалната квалификация на
служителите; ограничен брой формалности; слабо взаимодействие между
отделните служители“ (Гюрова, В. (2008): 19).

Предимствата на този тип организационна култура се състоят в това,
че служителите имат висока вътрешна мотивация за труд. Организации с
такъв тип култура съвсем леко привличат млади и талантливи хора.

Недостатъците на този тип организационна култура са свързани с то-
ва, че интересите на служителите са по-важни от интересите на организация-
та (човекът е в центъра) и ръководителите нямат пълномощия да отдават на-
реждания.

Този тип организационна култура може и се използва сполучливо в про-
фесионални общества, университет, асоциации.

Култура, ориентирана към ролята. При този тип организационна кул-
тура акцентът е поставен върху самите процедури и правилата на осъществя-
ваната дейност. Ръководителят при този тип организационна култура е Апо-
лон. Стройната структура на организация, която налага той е от „бюрократи-
чен тип и се опира върху ясно определени структурни звена и роли, за които
хората специално се обучават. Служителите заемат прецизно определени
професионални позиции, съответстващи на конкретна роля (точно разписани
и обикновено свързани с един единствен продукт). Всяка от тези позиции
може да се сравни с отделна затворена кутия. Кутиите са подредени една
върху друга като пирамида. Те са прикрепени към отделни стълбове (депар-
таменти/отдели в организацията), които са подобни на колоните на гръцкия

141

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

храм (символът на тази култура). Координацията на организацията е на вър-
ха.

Основната „организационна идея“ е, че организацията е мрежа от роли
или кутии на длъжностите, събрани и подредени логично, като по този начин
заедно изпълняват работата на организацията“ (Handy, Ch. От Гюрова, В.
(2008): 20)“... „Всяка роля е свързана с отговорности, прецизно разписани в
длъжностната характеристика.

Културата е типично бюрократична, с доминиране на властта на ресур-
сите (предимно човешките ресурси). Тя се отличава със следните характерис-
тики:

− бюрократичната организация с всички черти на класическата структу-
ра – пирамидална и функционална;

− добри взаимоотношения на ръководството с подчинените, но многос-
транния обмен на информация между подчинените е затруднен;

− стандарти, ясни правила и процедури (кой на кого е подчинен и на ко-
го се отчита), контрол върху качеството и оценъчни процедури.

− изключителна важност на квалификацията/обучението – от тях (а не
от разпорежданията на шефа) зависи доброто изпълнение на ролите;

− точна методика и правила за изпълнение на работата;
− строга йерархия и статус на всеки в организацията;
− правила и инструкции за регламентиране на взаимоотношенията – то-
ва води до чувство за справедливост, но и до обезличаване на отделните из-
пълнители;
− стабилността – върховна ценност в организацията;
− вяла реакция на промени и непредвидени събития;
− неодобрение към инициативи, които излизат извън определените пра-
вомощия;
− липса на гъвкавост както към промени, така и по отношение кариерата
на служителите“ (Гюрова, В. (2008): 20).
Предимствата на този тип организационна култура се откриват в
предсказуемостта, стабилността и ефективността.
Недостатъците на този тип организационна култура се откриват в
лошата работа в среда, намираща се в период на преход и в това, че много
често талантливи и независими хора не могат да се понасят един друг. Съ-
ществува конкуренция, която не е здрава и често води до спад в качеството и
ефективността на организацията, граничеща с ненавист.
Този тип култура е подходяща когато се решават типични за организа-
цията задачи, налична е конвейнерна лента и пазара е устойчив (т.е. отсъства
елемента на непредвиденост), напр. училища.

Културата, ориентирана към задачата. „Символът на тази култура е
мрежата. Тук в центъра на вниманието е бързото и точно изпълнение на всяка

142

Втора част: Организационна култура в образователни институции

задача, като за целта се формират временни екипи от хора, работещи в раз-
лични отдели на организацията. Целта на ръководителя – тип Атина Палада –
е да се свърши работата и да се постигне резултата. Затова се разчита на та-
ланта, амбициите, младостта и перманентното екипно решаване на проблеми-
те. Кариерното развитие на служителите зависи от способността им да се
справят успешно с все по-сложни промени и задачи“ (Гюрова, В. (2008): 21).

Характеристиките на този тип култура са:
− „стабилен, неголям основен състав от служители и работници;
− възможност да се изпълняват паралелно различни задачи в различна
степен на завършеност;
− мобилност на персонала – хората могат бързо да се местят от един
проект (задача) и съответно от един екип в друг;
− сравнително слаба йерархия – поощряват се неформалните отноше-
ния;
− доверие в персонала – смята се, че хората са инициативни, енергични
и отговорни;
− гъвкава организация и бързи реакции – налице е висока степен на
адаптивност;
− приоритет на новаторството и творчеството;
− разностранни комуникации – необходимостта от сътрудничество
между отделните лица и подразделения стимулира разностранни връзки;
− свобода на действие и избор за персонала – границите на „допустимо-
то“ са символични“ (Гюрова, В. (2008): 21).
Предимствата на този тип организационна култура се откриват в това,
че се предоставят качествени творчески решения. Организациите, в които
доминират такъв тип култура много лесно успяват да привлечат сътрудници
и най-вече такива, които са самомотивирани.
Недостатъци на този тип организационна култура се откриват в не-
подготвеността на организацията да се приспособи в критични ситуации,
решенията не винаги са най-сполучливите и организациите, в които преобла-
дава този тип култура на задачата трудно могат да работят икономично и да
осъществяват еднообразна дейност, което води до увеличаване на разходите.
В такъв тип организации трудно могат да се намалят разходите.
Тази култура е типична за организации, които работят по проекти, раз-
работват нови продукти, организации, предоставящи консултантски и рек-
ламни услуги и също така организации, свързани с обучение, като например
училищата и различни видове школи (танцувални, музикални и др.).
Според Хенди, в една и съща организация, в зависимост от развитието
си могат да се видят всички типове култури. През различните етапи на орга-
низационно развитие преобладават различни видове култури и по някога от
това може да се съди на какъв етап от развитието си се намира образовател-
ната институция(по: Шаталова, Н. (2007): 150):
− културата на властта преобладава в периода на създаване на орга-

143

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

низацията. Когато говорим за образователна институция, можем да кажем, че
може да се наблюдава в етап на преструктуриране, смяна на ръководството,
ръководния екип;

− култура на ролята преобладава, когато образователната институциясе
намира в период на растеж;

− култура на задачата и култура на личността може да преобладава,
когато образователната институция се намира в етап на развитие;

− когато преобладава всеки един от четирите типа организационна
култура, образователната институция може да се намира в етап на разпад
и/или дълбока криза (по: Шаталова, Н. (2007): 150).

Разбира се, когато образователната институция не е в състояние на зат-
варяне, това означава, че ръководството, ръководният екип би трябвало да
направи сериозен анализ на съществуващата ситуация, на плюсовете и мину-
сите в управлението и развитието на организация, както и очакванията на
педагогическия и непедагогическия персонал и заедно да набележат пътя на
развитие. В противен случая от разпада на екипа, от саботаж от страна на
персонала, изразяващ се в лошо отношение между колегите, между колегите
и учениците, родителите, общността и постигането на ниски учебно-
възпитателни резултати.

Ръсел Акоф (Russel Ackoff) определя четири тип организационни култу-
ри „от гледна точка на отношението към властта:

Корпоративен тип култура. Характеризира се с ниска степен на прив-
личане на работниците в целеполагането и в обзора на средства за достигане
на целите; автократични отношения. Характерна е за традиционно управля-
вана корпорация с централизирана структура.

Консултативен тип култура. Отличава се с висока степен на привли-
чане на работниците в целеполагането и ниска степен на привличане в избора
на средства за достигане на целите. Отношения „доктор-пациент“. Характер-
на за институти за социални и други услуги, лечебни и учебни заведение.

„Партизански“ тип култура. Отличава се с ниска степен на привлича-
не на работниците в целеполагането и висока степен на привличане в избора
на средства за достигане на целите. Автономни отношения. Характерна за
кооперативи, творчески съюзи, клубове.

Предприемачески тип култура. Висока степен на привличане на ра-
ботниците в целеполагането и в избора на средства за достигане на целите.
Демократични отношения. Характерна за групи и организации, управляеми
„целево“ или по „резултатите“, компании със структура „обърната пирамида“
(Иванова, И. (2010): 71-72).

Cameron и Quinn обособяват четири вида организационна култура:
„Клановият тип организационна култура е насочен към ценностите,
традициите, лоялността и междуличностната кохезия, работят в екип и чувст-
вото за принадлежност към по-голямото семейство. Ръководителят на орга-
низация с преобладаващ кланов тип култура се възприема от служителите,

144

Втора част: Организационна култура в образователни институции

като ментор, фасилитатор, дори като баща. Служителите, работещи в органи-
зация с преобладаващ тип кланова култура, имат отговорност към развитието
и. Стратегическите цели са насочени към развитието на човешките ресурси,
отдава се голяма значение на привързаността и трудовия морал на служите-
лите. Очакваните резултати от този тип култура са свързани с достигне до
най-добрата вътрешна или социална ефективност (по: Илиева, С. (2006): 82).

Адхократичната култура се основава върху ценностите и динамизма,
иновациите, растежа, адаптивността и креативността. Лидерите се възприе-
мат като новатори, предприемачи и склонни да поемат рискове. Стратегичес-
ките цели са насочени към иновациите, растежа и новите ресурси. Обръща се
внимание на органичните процеси и външната среда. Организациите с преоб-
ладаващ тип култура на „адхокрацията“ насърчават инициативността и креа-
тивността, и се стремят да предоставят нови продукти, услуги, които да пред-
хождат осъзнаването на вече възникнала потребност“ (по: Илиева, С. (2006):
82).

Йерархичният тип култура „обръща внимание на механичните проце-
си и вътрешната поддръжка, цени стабилността, реда, точните правила и про-
цедури. В този тип култура се очаква постигането на добра социална ефек-
тивност. Ръководителите се възприемат като координатори, организатори и
администратори, а акцентът се поставя върху стабилността предсказуемостта
и плавно извършващата се дейност“ (Илиева, С. (2006): 82).

Пазарният тип култура е „ориентиран към производството, постигане-
то на целите чрез конкуриране и обмен със средата. Лидерът се възприема
като решителен и мотивиран към постижение, а стратегическата насоченост
на организацията съдържа търсене на конкурентни предимства, установяване
на превъзходство и доминиране на пазара“ (Илиева, С. (2006): 82).

Дийл и Кенеди определят четири основни вида организационна култура:
„Силов тип („мачо“) култура, е характерен за организации, притежа-
ващи култура на високия риск и бърза обратна връзка. Това е свят на индиви-
дуалисти. Този тип култура съчетава в себе си „три от четирите класически
дименсии на Хофстеде2: индивидуализъм, поемане на риск и „мъжко поведе-
ние“, както и ценене на материалния успех. Тя е характерна за полицейски
участъци, за развлекателната индустрия, рекламата, рисковия капитал, строи-
телството, спорта и др., за които е характерна агресивна вътрешна конкурен-
ция – всички трябва да бъдат жилави и корави. Тя е най-малко дискримини-
раща култура – в нея успехът се цени (независимо от всичко, звездата си е

2 Хеерт Хофстеде – холандски социален психолог и културен антрополог. Изгражда тео-
рията си на базата на изследвания, проведени със служители в офисите на IBM по цял свят.
Въз основа на тези изследвания той съзадава скала за разграничаване на пребладаващата кул-
тура в различните държави по света. Концепцията на Хофстеде се свежда до 5 измерения (ин-
декса) на националната и/или организационна култура: властово разстояние; индивидуализъм-
колективизъм; мъжественост-женственост; избягване на несигурност; дългосрочна-кратко-
срочна ориентация.

145

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

звезда!)“ (Иванов, И. (2010): 77).
Култура от типа „здраво работи, добре се забавлявай“. При тази кул-

тура се съчетава изпитването на удоволствие и действие. „Служителите пое-
мат малко рискове, при това с бърза обратна връзка и възможност за успех.
Хората се окуражават да поддържат високо ниво на действия и ниско ниво на
риск (по: Иванов, И. (2010): 77).

Култура тип „Заложи компанията“. При този тип култура организа-
циите могат и поемат голям риск, но получават и дават бавна обратна връзка.
При използването на този тип култура се изисква дългосрочна ориентация и
вяра в успеха на организацията. Този тип култура се среща по-често при го-
леми фирми, армията и флота. В организациите, в които преобладава този тип
култура, обикновено решенията се вземат бавно (по: Иванов, И. (2010: 77).

Култура тип „процес“. При този тип култура се поема малък риск и се
получава, и се дава слаба обратна връзка или тя въобще не се дава. Този тип
култура е характерна за бюрократичния тип организация, където служителите
са загрижени повече за това, как да се направи нещо, а не от това какво точно
се прави. При този тип организационна култура се развива изкуствена среда,
откъсната от реалния свят. Организациите, за които е характерен този тип
култура, обикновено разменят често писма и паметни записки. Служителите,
определено изпитват страх при реализирането на дадена дейност, за да не се
окаже тя грешна и поради това хората се стремят да се подсигурят в такива
случай и избягват да инициират и правят нещо, за да не бъдат обвинение в
пропуск и/или грешка (по: Иванов, И. (2010): 77).

С. Медок и Д. Паркин, определят шест типа организационни култури,
изградени на основата на половите отношения (по: Шаталова, Н. (2010): 147-
148):

Организационна култура тип „клуб на джентълмена“. В организации
с такъв преобладаващ тип култура работят културни хора, които се грижат за
жените. Те са обгрижвани така, че реално да не бъдат допуснати да изпълня-
ват задължения, които изискват сериозни усилия и отговорност. Мъжете се
грижат за благото на жените, като не им дават възможността да излязат извън
модела. В такива организации жените рядко могат да направят кариера, а ако
това се случи се дължи на факта, че жената се проявява като „синя каска“ или
става нечия любовница. Жените, които искат да се развиват кариерно в такъв
тип организации трябва да са справят както с мъжете, така също и с жените,
които приемат за нормални създадените норми в организацията.

Организационна култура тип „Казарма“. Това е култура на потискане и
е характерна за йерархически, бюрократични организации. Те се управляват
от малка група мъже, които презират всички, намиращи се под тях в кадрова-
та стълбица. Това отношение се пренася на всички нива на управление.

Жените обикновено се намират на най-ниското йерархично ниво и пора-
ди това са най-онеправданите и презирани служители, в които никои никога
не се вслушва.

146

Втора част: Организационна култура в образователни институции

Организационна култура тип „спортна съблекалня“. Тя се основава на
специфични мъжки ценности, като мъжественост, енергичност и хетеросек-
суалност. Жените в такива организации кокетничат, носят по-предизвикател-
ни дрехи, ползват ярък, силен грим и всячески се стремят да привлекат вни-
манието на мъжете. Членовете на такива организации често говорят на спор-
тни теми и секс.

Организационна култура тип „слепота към фактора пол“. Това е кул-
тура, при която се отричат обективните различия на социалните роли на мъжа
и жената. Жените работят наравно с мъжете (дават нощни дежурства, чести
командировки). Споделят се убеждения, свързани с равенството между поло-
вете. Ръководителите на такива организации, определено вярват, че утвърж-
дават идеала за равенство между половете, но всъщност по този начин поста-
вят неизпълними задачи пред жените.

Организационна култура тип „псевдоподкрепа“. В организации с такъв
тип преобладаващатака култура открито се говори за равноправие на жените,
но реално то не се осъществява. Тази култура е разпространена в държавни и
политически структури, които често експлоатират женските въпроси в рам-
ките на различни кампании. Реално жените в този тип организации се прев-
ръщат в жертви. Формира се нова форма на дискриминация, при която жена-
та се „насърчава“ и „подкрепя“ да гледа деца и учи и др., но реално се прев-
ръща в жертва. За нейните беди са виновни всички, но не и тя самата.

Организационна култура тип „интелигентен мачо“. За този тип орга-
низационна култура е характерно, че жената работи с високо темпо, като заб-
равя за всичко останало и мисли само и единствено за работа“ (Шаталова, Н.
(2010): 147-148).

Stol и Fink формулират пет вида организационни култури, характерни за
образователната институция:

Борещи се училища – те осъзнават неефективността си, стремят се към
промени, неразумно изразходват енергията си и не знаят какво, кой, кога.
Непродуктивни са и поддържат демотивиращи дефицити (Иванов, И. (2010):
97).

Потъващи училища – характеризират се с неефективност и апатия, ня-
ма стремеж. В образователните институции в които преобладава този тип
култура липсва стремеж към промяна, енергията се изразходва неразумно, не
се знае какво, кой, кога, затварят се. Персоналът е консервативен (по: Иванов,
И. (2010): 97).

Пътуващи училище – В този тип образователни институции има фор-
мулирани мисия и визия. Дейностите са разпределени и всеки знае какво,
кога и как трябва да се свърши, налице е тенденция към упадък. Учениците в
този тип образователни институции не се подготвят за света, в които живеят
и за динамиката му.

Подвижни училища – при този тип училищна култура има формулира-
на мисия и визия на организацията. Учителите знаят какво трябва да се свър-

147

Кривирадева, Калоянова. Лидерство, организационна култура и наставничество ...

ши, кой да го направи и кога да го осъществи. Наблюдава се тенденция на
растеж. Учениците са стимулирани да се развиват. Работят в екип, за да могат
да се подготвят за съвременната социална среда (по: Иванов, И. (2010): 96).

Странстващи училища – образователните институции, в които преоб-
ладава този тип култура, се намират на границата на ефективността. Те не са
нито особено ефективни, нито особено неефктивни. Те имат лошо дефинира-
ни цели и заемат междинно място (по: Иванов, И. (2010): 96).

Д. Харгирийвс формулира пет вида училищна „култура (която може да
се отнесе и към друг вид учебни заведения):

Формална култура (тип А) – отличава се със силно авторитарен стил
на управление (чрез наредби и заповеди), натиск над персонала и „клиентите“
за постигане на предварително набелязаните цели – това ги притеснява, нап-
режението е голяма, но се постигат високи резултати.

Култура на благополучието (тип В) – доминират неформалните прия-
телски взаимоотношения между персонала и „клиентите“; акцентът е върху
индивидуалното развитие на клиентите в условията на стимулираща среда;
персоналът и клиентите са щастливи през периода на съвместната им работа,
но след време установяват, че резултатите не са големи.

Оранжерийна култура (тип С) – отличава се с голям натиск ърху все-
ки един от членовете на персонала, с високи изисквания към работата и лич-
ностното развитие; членовете на персонала са ентусиазирани експеримента-
тори и иноватори; контролът и натискът се оказват по-скоро чрез амбициите,
предизвикателствата и „емоционалния шантаж“, отколкото чрез страха от
наказание.

Култура на оцеляването (тип D) – отличава се със слаб социален кон-
трол (никой никого не контролира) и слаба социална сплотеност (никой от
нищо не се интересува; институцията е пред закриване и затова се възприема
от всички като „на ръба на срива“; с „клиентите“ не се работи сериозно; чле-
новете на персонала не срещат помощ и подкрепа от ръководството и колеги-
те си в планирането на работата и контрола върху резултатите; делът на дис-
циплинарните прояви (отклоненията в поведението), текучеството и отпада-
нето е висок; основните характеристики на тази институция са несигурността,
безнадеждността и ниският морал.

Идеалната култура (тип Е) се отличава с оптимален баланс между со-
циалния контрол и социалната сплотеност; налице са високи изисквания как-
то към „клиентите“, така и към персонала и ръководството на училището,
както и взаимопомощ и подкрепа; взискателността и удоволствието вървят
ръка за ръка“ (по: Гюрова, В. (2009): 73-74).

Съществуват и други видове организационна култура и продължават да
се повяват. Но целта не е да отразим всички разновидности, а да се опитаме
да синтезираме по-голямата част от съществуващото научно познание в тази
сфера.

148