เอกสารประกอบการสอน วิชา ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพุทธ

ภาวะผูน้ ำทางการจัดการเชงิ พทุ ธ ๓๒

ปัจจัยทางสถานการณ์ : วุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงาน (Situational Factor
: Maturity Followers)

เฮอร์เซย์ และแบลนชาร์ด ใช้วุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงานเป็นตัวแปร
สำคัญในการวิเคราะห์ธรรมชาติของสถานการณ์ และจำแนกวุฒิภาวะ
ออกเปน็ ๒ ประเภท ดงั ต่อไปน้ี๙

๑. วุฒิภาวะด้านงาน (Job Maturity) เป็นวุฒิภาวะของบุคคลท่ี
จะปฏิบัติงานซึ่งได้รับอิทธิพลจากการศึกษาและประสบการณ์ วุฒิภาวะของ
งานสามรถอธิบายไดด้ งั น้ี

- ความสามารถในการทำงานเลก็ นอ้ ย (M๑)
- ความสามารถในการทำงานบา้ ง (M๒)
- ความสามารถในการทำงานค่อนข้างมาก (M๓)
- ความสามารถในการทำงานมากทส่ี ุด (M๔)
๒. วุฒิภาวะด้านจิตใจ (Psychological Maturity) เป็นระดับ
แรงจูงใจของบุคคลที่สะท้อนถึงความต้องการความสำเร็จและความเต็มใจที่
จะรบั ผิดชอบ วุฒภิ าวะดา้ นจิตใจสามารถอธิบายได้ดงั น้ี
- แรงจูงใจในการทำงานน้อย (M๑)
- แรงจูงใจในการทำงานบ้างในบางครัง้ (M๒)
- แรงจงู ใจในการทำงานบ่อย ๆ (M๓)
- แรงจงู ใจในการทำงานเป็นประจำหรือเสมอ ๆ (M๔)
เฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด กล่าวว่า วุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงานนี้เป็น
เรื่องที่เฉพาะในด้านงาน อาจไม่เก่ียวข้องในเรื่องอ่ืน ๆ อย่างไรก็ตาม ปัจจัย

๙Lunenburg, Fred C., and Ornstein, Allan C. Educational
Administration : Concept and Practices, 5thed, ( Wadsworth: Cengage
Learning, 2008), p. 145.

ภาวะผ้นู ำทางการจัดการเชงิ พทุ ธ ๓๓

ด้านพฤติกรรมผู้นำและวุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงานนี้เป็นส่วนที่นำมากำหนด
เปน็ แบบของภาวะของผู้นำ ๔ ประเภท ซงึ่ จะได้กลา่ วตอ่ ไป

แบบของภาวะผนู้ ำ
หัวใจสำคัญที่จะทำให้เกิดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ คือ การจับคู่
สถานการณ์เข้ากับแบบของผู้นำได้อย่างเหมาะสม รูปแบบภาวะผู้นำพ้ืนฐาน
ไดแ้ ก๑่ ๐
๑. ภาวะผู้นำแบบสั่งการ เป็นพฤติกรรมผู้นำที่ต้องการเน้นการ
ทำงานสูง แต่ความสัมพันธ์ต่ำและจะใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลเม่ือ
ผู้ใต้บังคับบัญชามแี รงจูงใจและความสามารถนอ้ ย
๒. ภาวะผู้นำแบบสอนแนะ เป็นพฤติกรรมผู้นำท่ีเน้นการทำงานสูง
และความสัมพันธ์สูงด้วย และใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลเม่ือผู้ใต้บังคับบัญชามี
แรงจูงใจและความสามารถในระดับ ปานกลาง
๓. ภาวะผูน้ ำแบบสนบั สนุน เป็นพฤติกรรมผู้นำท่ีเน้นการทำงานต่ำ
แต่เน้นความสัมพันธ์สูง และใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชามี
ความสามารถระดับปานกลาง แต่มแี รงจงู ใจต่ำ
๔. ภาวะผู้นำแบบมอบอำนาจ เปน็ พฤติกรรมผู้นำท่ีเน้นการทำงาน
ต่ำ และความสัมพันธ์ต่ำด้วย ใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลเม่ือผู้ใต้บังคับบัญชามี
ความสามารถและแรงจูงใจสูง
รูปภาพที่ ๓ รูปแบบภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบ
ลนชารด์

๑๐Thomas C. Organizational Behavior in Education : Adaptive
Leadership and School Reform, 9thed, (London: Pearson Education, Inc
2007), p. 145.

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๓๔

๑.๔ ทฤษฎีผ้นู ำตามสถานการณ์ของวรมู และเยสตัน
วรูมและเยสตัน (Vroom & Yetton) ได้นำเสนอเกี่ยวกับแบบการ

ตดั สินใจของผู้นำ ๕ ประเภท โดยมีคำถามท่ีใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์ท้ังสิ้น
๗ - ๘ คำถาม เพ่ือจะประกอบในการเลือกแบบการตัดสนิ ใจได้อยา่ งเหมาะสม

แบบการตดั สนิ ใจของผู้นำ (Decision - Making Style)
แบบการตัดสินใจของผนู้ ำแบ่งออกเป็น ๕ ระดับ โดยพิจารณาเรียงลำดับการ
มสี ่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งแต่ระดับอัตตาธิปไตยสูงสุด
จนถึงประชาธิปไตยสูงสุด โดยมีสัญ ลักษณ์ ระบุว่า A เป็นลักษณ ะ
อัตตาธิปไตย C เป็นลักษณะการให้คำปรึกษาแนะนำ และ G เป็นลักษณะ

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๓๕
การตัดสินใจโดยกลุ่ม และมีเลขโรมนั กำกบั แสดงนำ้ หนักความมากน้อย๑๑ ดัง
รายละเอยี ดในตารางท่ี ๑
ตารางที่ ๑ แบบการตดั สินใจของผู้นำ

๑๑Price,J.L. “Study of Organizational Effectiveness.” Sociologinal
Quartery 12., 1972), p. 160.

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๓๖

คำถามทใ่ี ชใ้ นการวิเคราะห์สถานการณ์ (Diagnostic Questions)
ในการพิจารณาว่าแบบภาวะผู้นำในระดับใดท่ีจะเหมาะสมในการ

ตดั สนิ ใจน้ัน จะพิจารณาจากการตอบคำถามที่ใชใ้ นการวิเคราะห์สถานการณ์
ในการตัดสินใจ ๘ คำถาม คำถามเหล่าน้ีเกี่ยวข้องกับปัญหา ระดับคุณภาพ
ของการตัดสินใจที่ต้องการ และความสำคัญของการที่ผู้ใต้บังคับบัญชา
ยอมรับการตัดสนิ ใจ ซึ่งคำถามท้งั ๘ คำถามนนั้ ได้แก่๑๒

๑ . ข้ อ เรี ย ก ร้อ งด้ าน คุ ณ ภ า พ (Quality Requirement-QR)
“คณุ ภาพของการตัดสนิ ใจน้ีสำคัญอย่างไร?”

๒. ข้อเรียกร้องด้านการยอมรับ (Commitment Requirement-
CR) คือ “การยอมรับของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อการตัดสินใจ มีความสำคัญ
อย่างไร?”

๓. ข้อมูลของผู้นำ (Leader’s Information-LI) “ผู้นำมีข้อมูลเพียง
พอท่จี ะตัดสินใจได้อยา่ งมีคุณภาพหรือไม่?”

๔. โครงสร้างของปัญหา (Problem Structure-ST) “ปัญหาในการ
ตัดสินใจนั้นมีโครงสร้างชัดเจนหรอื ไม่?” ถ้าปัญหามโี ครงสรา้ งไมช่ ัดเจน ผู้นำ
ต้องใหผ้ ู้ใต้บงั คับบญั ชาเขา้ มาร่วมระบปุ ัญหาและแนวทางแก้ไขใหช้ ดั เจน

๕. ความเป็นไปได้ของการยอมรับ (Commitment Probability-
CP) “ถ้าผู้นำต้องตัดสินใจด้วยตนเอง มีเหตุผล เป็นไปได้หรือไม่ที่
ผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาจะยอมรับ?”

๖ . ความสอดคล้องของเป้ าห ม าย (Goal Congruence-GC)
“ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชารว่ มกำหนดเป้าหมายที่จะบรรลุแก้ไขปัญหาหรือไม่?”

๑๒ Robbins, Stephen P. Organizational Behavior: Concepts,
Controversies, Applications, 7th ed. (Arizona: Prentice Hall., 1998), p. 136.

ภาวะผูน้ ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๓๗

๗. ความขัดแย้งของผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate Conflict-CO)
“มคี วามขัดแยง้ ระหว่างใตบ้ งั คับบัญชาต่อแนวทางการแกป้ ัญหาหรือไม่?”

๘. ข้อมูลของผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate Information-SI)
“ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชามีขอ้ มลู เพียงพอต่อการตดั สินใจท่มี คี ุณภาพสงู หรือไม่?”

การเลือกแบบการตัดสนิ ใจ
ตามแนวคิดของวรูมและเยสตัน ผู้นำคนหน่ึงๆ สามารถที่จะใช้แบบ

ผู้นำได้ทั้ง ๕ แบบ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ซึ่งในการบริหารงานที่มีประสิทธิผล
ผู้นำต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์สถานการณ์และเลือกแบบการตัดสินใจ
ท่ีเหมาะสม๑๓ การตัดสินใจแต่ละแบบได้รับการยอมรับเท่าเทียมกันใน
สถานการณ์ ต่าง ๆ การตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตยอาจจะมีแง่ดีในการ
ประหยัดเวลา และในบางสถานการณ์ก็ไม่ได้ลดคุณภาพหรือการยอมรับลงไป
แต่อย่างไรก็ตาม ในสภาพการบริหารปัจจุบัน ผู้ปฏิบัติงานมกั จะเรียกร้องการมี
ส่วนร่วม ซึ่งผู้นำอาจต้องให้ผู้ปฏิบัติงานเข้ามามีส่วนร่วมมากว่าที่เคยปฏิบัติ
มา๑๔

๑๓ Robbins, S.P.&Barnwell N. Organizational Theory Concept
and Case, 3rded. Englewood Cliffs: Prentice Hall., 2007), p. 161.

๑๔ Schein Edgar h. Organization psychology, 2nded, (New jersey:
Prentice Hall., 1990), p. 110.

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๓๘

2 .๒ ภ า ว ะ ผู้ น ำ แ บ บ ค ว า ม ส า ม า ร ถ พิ เศ ษ ( Charismatic
Leadership)

ท ฤษ ฎี ภ าวะผู้ น ำแ บ บ ค วาม ส าม ารถพิ เศ ษ (Charismatic
Leadership) คำว่า "Charisma" หรือ "ความสามารถพิเศษ" มาจากภาษากรีก
หมายถึงบุคคลที่มีพรสวรรค์ท่ีสามารถทำงานได้สำเร็จ อย่างน่าอัศจรรย์ ทั้งยัง
สามารถทำนายเหตุการณ์และคาดการณ์ล่วงหน้าได้อย่างแม่นยำ นักสังคมวิทยา
อย่าง แม็กซ์ วีเบอร์ (Max Weber, ๑๙๔๗) อ้างจาก ยุคส์ (Yukl, ๑๙๘๙:๒๐๔)
ได้อธิบายถึง ผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษ (Charismatic Leader) ว่าเป็นผู้นำที่
มีอิทธพิ ลเหนือผู้ตามโดยไม่ได้อาศัยตำแหน่ง อำนาจหน้าที่และประเพณีท่ียึดถือ
กนั มา

หากอยู่ที่ความสามารถพิเศษของตัวผู้นำเองซ่ึงก่อให้เกิดอำนาจ
บารมีผู้นำที่มีความสามารถพิเศษนั้นพบในการศึกษาผู้นำหลายประเภท
โดยเฉพาะผู้นำทางการเมืองทางศาสนาผู้นำที่นำชุมชนเคล่ือนไหวหรือต่อสู้
เรียกร้องสิทธิบางประการ แต่ไม่ค่อยพบเห็นผู้นำเช่นนี้ในองค์การทางธุรกิจ
หรอื องค์การประเภทอื่น

ได้มีนักสังคมวิทยาและรัฐประศาสนศาสตร์พยายามอธิบายคำว่า
Charismaโดยศึกษาเงื่อนไขท่ีทำให้เกิดลักษณะหรือคุณสมบัติพิเศษเช่นนั้น
ในตัวผู้นำจนทำให้มีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษในท่ีสุดสิ่งท่ีโต้แย้งกัน
มากก็คือความสามารถพิเศษของผู้นำเกิดได้อย่างไรกันจากคุณลักษณะของ
ผู้นำเอง เง่ือนไขของสถานการณ์หรือเพราะการปฏสิ ัมพันธร์ ะหว่างผ้นู ำและผู้
ตามจากขอ้ โต้แยง้ น้ที ำให้มีการศึกษาแตกตา่ งกันออกไปหลายแนวทางเพอื่ หา
คำตอบใหไ้ ดเ้ ชน่ การศึกษาคณุ ลักษณะสถานการณ์กระบวนการใช้อิทธิพลซ่ึง
กันและกันในการศึกษาวรรณคดีเกี่ยวกับภาวะผู้นำอย่างไรก็ตามทุกวันนี้คำ
วา่ Charisma หรือความสามารถพิเศษ ยังคงถูกใช้หลายความหมายและการ

ภาวะผูน้ ำทางการจัดการเชงิ พทุ ธ ๓๙

ใช้แตกต่างกันแต่อย่างไรก็ตามยังมีความหมายท่ีแสดงให้เข้าใจถึงว่าเกิดจาก
การมีความสัมพันธ์ระหว่างการอยู่ร่วมกัน หรือทำงานร่วมกันของผู้นำและผู้
ตาม

๒.๑ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษของเฮาส์ (House's
Charismatic Leadership Theory)

เฮาส์ (House,๑๙๗๗)ได้เสนอทฤษฎีท่ีอธิบายภาวะผู้นำแบบ
ความสามารถพเิ ศษท่ีได้มาจากการสังเกตผู้นำในสังคมหลาย ๆ แบบทฤษฎีนี้
ได้พบว่าภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษน้ันเกิดขึ้นอย่างไร มีความ
แตกต่างจากคนอ่ืนอย่างไร และเง่ือนไขใดหรือท่ีไหนที่ทำให้เกิดไดอ้ ย่างดี ซ่ึง
รวมถึงคณุ ลักษณะของผู้นำ พฤติกรรม และเงื่อนไขของสถานการณ์ จงึ ทำให้
ทฤษฎีครอบคลุม โดยไดส้ รุปให้เห็นกว้าง ๆ ถึงลกั ษณะพิเศษของผู้นำท่ีทำให้
เกิดภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษได้นั้น ก็คือผู้นำที่ทำให้ผู้ตามมีความ
เช่ือหรือเกดิ สิ่งต่อไปนี้ อ้างจาก ยุคส์๑๕

๑. เชอื่ มนั่ วา่ ความเช่อื ของผู้นำเปน็ สิง่ ถูกต้อง
๒. มคี วามเชื่อคลา้ ยคลงึ กนั หรอื เหมอื นกบั ผู้นำ
๓. ไ มม่ ีข้อกังขาในการยอมรับผู้นำของผูต้ าม
๔. มีความรัก พอใจในตัวผู้นำ
๕. เตม็ ใจและยนิ ดีปฏบิ ตั ติ ามคำส่ังของผู้นำ
๖. มอี ารมณ์ทำงานไมซ่ กั กะตาย
๗. มีเป้าหมาย จุดมุ่งหมายในการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ และ
๘. มีความเช่ือว่า ความสำเร็จของงานเป็นผลมาจากการปฏิบัติงาน
ของผ้ตู าม

๑๕ Smith, August W., Management System : Analysis and
Application, (Japan: CBS College publishing, 1982) : 205.

ภาวะผนู้ ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๔๐

จากทฤษฎีจะเห็นได้ว่าภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษต้องการมี
อำนาจ มีความ ม่ันใจและเชื่อมั่นในความคิดของตนเอง ความต้องการมี
อำนาจของผู้นำทำให้ผู้นำพยายามมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม โดยการพยายามมี
พฤติกรรมหรือกิจกรรมร่วมกันมากและบ่อยครั้งข้ึนการแสดงให้เห็นถึงการมี
ความเชื่อมั่นและมีความมั่น ใจในตนเองของผู้นำจะทำให้ผู้ตามเช่ือมั่นในการ
ตัดสินหรือวินิจฉัยงานและการสั่งการต่าง ๆ สำหรับผู้นำที่ขาดทัง้ ความม่ันใจ
และเชื่อมั่นในตนเองย่อมไม่สามารถจะสร้างอิทธิพลเหมือนคนอื่นได้และ
แนน่ อนโอกาสจะประสบความสำเรจ็ ในการปฏบิ ัติงานก็ยอ่ มน้อยไปดว้ ย

ภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษจะเกิดข้ึนเมื่อผู้นำแสดงใหเ้ หน็ ถึง
ความสามารถและความสำเร็จจนประทับใจลูกน้องฉะน้ันผู้นำต้องรู้จักมี
พฤติกรรมให้ลูกน้องเช่ือม่ันดังกล่าวให้ได้เพราะถ้าทำให้ลูกน้องเชื่อม่ันใน
ความสามารถโดยเฉพาะในเรื่องการตัดสินใจ ก็จะทำให้ลูกน้องยอมรับและ
ยินดีจะปฏิบัติตามคำส่ังของผู้นำมากข้ึน แต่หากขาดในสิ่งที่กล่าวมา ปัญหา
ต่าง ๆ ท่ีเกิดข้ึนและการผิดพลาดในเร่ืองการตัดสินใจ หรืออื่น ๆ จะทำให้ผู้
ตามขาดความเชือ่ มั่นในผนู้ ำ และผนู้ ำจะมอี ิทธิพลต่อผู้ตามลดน้อยไปเรอื่ ย ๆ

ผู้นำแบบความสามารถพิเศษเน้นความสำคัญที่เป้าหมายของงาน
แตก่ ็ให้ความสนใจกับค่านิยมความคิดเห็นและแรงจูงใจรว่ มกนั ของผู้ตามหรือ
ผู้ทำงานโดยจะใหผ้ ู้ทำงานรู้ถงึ ทศิ ทางในการทำงานว่าจะมุ่งไปทางไหน ซึ่งทำ
ให้คนทำงานร้วู ่าเขามคี วามสำคัญและงานของเขาทัง้ หมดมคี วามหมาย จึงทำ
ให้มีแรงดลใจและทุ่มเทแรงใจแรงกายร่วมกัน สุดท้ายก็จะทำให้ผู้ทำงานทุก
คน เกิดการยอมรบั ในงานและจุดมุง่ หมายของงานรว่ มกัน

ผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษจะคำนึงถึงความคาดหวัง และรับฟังความ
คิดเห็นของผู้ตามเข้าใจเง่ือนไขที่กำหนดบทบาทหน้าท่ีของผู้ตาม รู้ลักษณะงาน
ที่ต้องใช้ความสามารถแตกต่างกัน อย่างไรก็ตามก็ต้องทำให้ทุกงานมี

ภาวะผ้นู ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๔๑

ความหมายอย่างมีคุณธรรม ผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษจะพยายามปฏิบัติตน
เป็นตัวอย่างแก่ผู้ตาม ไม่ใช่ให้แต่เลียนแบบ แต่ให้รู้ถึงว่าผู้นำควรเป็นอย่างไร
เพ่ือผู้ตามจะเอาอย่างความเช่ือและค่านิยมของผู้นำ จากน้ีผู้นำก็สามารถจะทำ
ให้มีความพอใจ และแรงจูงใจเมื่อต้องการให้เขามีพฤติกรรม หรือปฏิบัติงาน
อยา่ งไร

ผนู้ ำท่ีมีความสามารถพิเศษจะต้งั ความหวังในการปฏิบัติงานไว้สูงใน
ขณะทตี่ ้องแสดงให้ผู้ตามเห็นในความเชื่อมั่นของผ้นู ำตอ่ ผู้ตามว่าจะต้องทำได้
ผู้นำที่มีอำนาจแห่งการเป็นเพื่อนหรือให้ความเป็นกันเองสามารถจะชักจูงให้
ผู้ตามตั้งเป้าหมายของการปฏิบัติงานไว้สูง และเพิ่มความเต็มใจในการ
ย อ ม รั บ ห รื อ เห็ น ช อ บ ใน เป้ า ห ม า ย นั้ น ร่ ว ม กั น อ ย่ างไร ก็ ต า ม ก าร ย อ ม รั บ
เป้าหมายจะไม่เกิดขึ้นถ้าผู้นำไม่แสดงความมั่นใจให้เห็นว่าเป้าหมายนั้น
สามารถจะเป็นจริงได้และเป็นเป้าหมายที่มีคุณค่าและน่าสนใจ เพราะถ้าผู้
ตามขาดความมั่นใจว่าจะสามารถทำได้ตามที่ผู้นำคาดหวัง ก็จะไม่ยอมรับ
และจะลดความพยายามในการทำงานนัน้

ฉะน้ันการแสดงให้เห็นถึงความม่ันใจจึงเป็นเครื่องมือส่งเสริมการ
ทุ่มเทความพยายามของผู้ตามและเช่ือในความสำเร็จน้ัน ซ่ึงงานวิจัยจำนวน
มากก็เหน็ ทำนองเดียวกนั ว่าผู้ตามจะทำงานได้สำเร็จมากขนึ้ หากผนู้ ำแสดงให้
เหน็ ว่าเช่ือม่นั ในความสามารถของผู้ตาม

ผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษ โดยทั่วๆ ไปจะมีพฤติกรรมที่ใช้กระตุ้น
แรงจูงใจในกลุ่มงานต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสม เช่น กระตุ้นแรงจูงใจในด้าน
ความต้องการความสำเร็จ จะต้องใช้กับงานท่ีค่อนข้างซบั ซอ้ นหรือยาก งานท่ี
ต้องการการท้าทายความคิดริเร่ิมใหม่ ๆ งานที่ต้องเสี่ยงภัย ความรับผิดชอบ
สูงและต้องใช้ความมุมานะ อดทน สำหรับแรงกระตุ้นจากอำนาจเหมาะสม
สำหรับงานท่ีต้องการใช้การแข่งขันกัน งานท่ีต้องการการชักจูงและก้าวร้าว

ภาวะผนู้ ำทางการจัดการเชงิ พทุ ธ ๔๒

คุกคาม ส่วนการได้แรงกระตุ้นจากความเป็นเพื่อน ความเป็นกันเอง เหมาะ
สำหรบั ส่วนที่ตอ้ งการความรว่ มมอื ระหว่างผู้ปฏบิ ัติงาน งานที่ต้องเปน็ ทีมงาน
และพ่ึงพาระหว่างกันตลอดเวลา แรงจูงใจที่จะใช้ในการกระตุ้นผู้ทำงานน้ัน
ยังต้องการการพูดที่สร้างแรงดลใจให้ลูกน้องเกิดค่านิยมว่าเป็นสิ่งท่ีถูกต้อง
และควรปฏิบัติให้ได้ เช่น "ความภักดีหรือความรักในองค์การ" "ต้องทำแต่ส่ิง
ทด่ี ีทส่ี ดุ " "ชนะคู่แขง่ ให้ได"้ เปน็ ต้น

๒.๒ การศึกษาทฤษฎีของเฮาส์ เพิ่มเติมโดย แบส (Bass's
Extension of House's Theory) แบส (Bass, ๑๙๘๕:๒-๖) ได้เสนอผล
การศกึ ษาต่อ๑๖

เน่ืองจากทฤษฎีของ เฮาส์ ว่า "ผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษ" น้ัน
ไม่ใช่มีแต่ในด้านความเช่ือมั่นใจในความเช่ือมั่นตนเองเท่านั้น แต่จะเช่ือว่า
ตนเองมีความมุ่งหมายและแรงดลบันดาลใจเหนือคนอ่ืนธรรมดาท่ัว ๆไป
สำหรับลูกน้องก็ไม่เพียงแต่ไว้ใจหรือยกย่องผู้นำเฉกเช่นธรรมดา หากแต่ถึง
ข้ันบูชาและเคารพสักการะในตัวผู้นำว่าเป็น ประดุจวีระบุรุษ หรือตัวแทน
ของผู้มีปัญญาหรือผู้เสียสละ ซ่ึงถ้ามองในภาพรวม ผู้นำท่ีมีความสามารถ
พิเศษ จะเป็นกลไกในการกระตุ้นจิตวิทยาของกลุ่มให้มีการเคลื่อนไหว
ต่อเนื่องตลอดเวลา ทำให้กลุ่มยอมรับในปทัสฐาน เกิดความเช่ือ และมีความ
ฝนั ทสี่ ามารถสนองตอบตอ่ อารมณ์ และเหตุผลของคนในกลมุ่ ทกุ ๆ คน

แบสไดช้ ใ้ี ห้เห็นว่า ผู้นำแบบนี้จะแตกต่างจากผนู้ ำแบบอ่ืนตรง มุง่ มั่น
ทจี่ ะเป็นแบบอยา่ งที่ดี ยดื หยุ่น เปิดโอกาสและขอร้องแทนการข่มขู่ ผู้นำจะมี
ลักษณะเป็นนักวิชาการหรือเชี่ยวชาญจนเป็นท่ียอมรับ มีทักษะในการชักจูง
ตอบสนองความต้องการของคนอื่นได้ ไม่ใช่ตามหน้าที่ หากแต่พิจารณาถึง

๑๖ Smith, William A. “System concept, total”, Encyclopedia of
Professional Management, 1978 : 1130-1132.

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๔๓

อารมณ์และความต้องการ ความเชื่อของเขาเหล่าน้ันด้วย ในทางตรงกันข้าม
ผู้นำท่ีไม่มีความสามารถพิเศษจะมีสิ่งต่าง ๆ เหล่าน้ีได้เหมือนกัน แต่โดยการ
สร้างหรือกระตุ้นให้เกิดโดยการข่มขู่ หรือสร้างแรงกดดันต่างๆ ให้เกิดความ
กลัว อันจะนำมาซ่ึงการเกลียดชังไปในท่ีสุด ผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษ ดู
เหมือนจะเหมาะกับองค์การท่มี ีความตงึ เครียดหรอื มีการเปล่ียนแปลง

อำนาจบารมีจะจำเป็นเมื่ออำนาจหน้าที่ของผู้นำใช้ไม่มีผลต่อกรณี
วิกฤติต่างๆ ค่านิยมและความเชื่อบางประการที่ยึดถือกันมานาน ฉะนั้นจึง
มักจะพบผู้นำแบบนี้ในองค์การเก่าที่กำลังล้มเหลว มากกว่าในองค์การเก่าท่ี
ประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม แบสไม่ได้เสนอสิ่งหรือปัจจัยต่าง ๆ ท่ีผู้นำ
แบบนี้ควรตอ้ งร้เู พือ่ ใหส้ ามารถมีภาวะผ้นู ำแบบความสามารถพเิ ศษได้

๒.๓ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ คองเกอร์ และ
คานันโก (Conger and Kanungo's Charismatic Leadership Theory)

คองเกอร์ และคานันโก ได้เสนอทฤษฎีของภาวะผู้นำแบบ
ความสามารถพิเศษ บนพื้นฐานจากคุณสมบัติของผู้นำท่ีสังเกตเห็นได้
การศึกษาของเขาเป็นการสังเกตจากพฤติกรรมของผู้นำ โดยทำการ
เปรียบเทียบระหว่างผู้นำท่ีมีความสามารถพิเศษ กับผู้นำที่ไม่มีความสามารถ
พิเศษ เขาได้สรุปข้อค้นพบเก่ียวกับคุณลักษณะและพฤติกรรมของผู้นำที่มี
ความสามารถพเิ ศษ (Charismatic Leaders) ที่ ๑๗

๑๗ Ungson, R.G., Mowday T.R. Managing, Effective Organization:
An Introduction, (Boston: Kent Publish company, 1985 ) : 637-647.

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๔๔

๑ . วิสั ยทั ศ น์ กว้ างไกล (Extremity vision) คื อ ผู้น ำท่ี เห็ น
ความสำคญั ในการมีวิสัยทัศน์ ไม่ใชแ่ ต่เพยี งจะทำการต่าง ๆ ให้แค่สำเร็จตาม
หน้าที่เท่านั้นการมีวิสัยทัศน์ย่อมต้องมีความกล้าในการปรับเปล่ียน ซึ่งก็จะ
ข้ึนอยู่ว่าผู้ตามจะรับได้หรือตามได้ทันแค่ไหนด้วย ผู้นำที่ขาดอำนาจบารมี
ท่ัวไปมักจะทำแค่ให้ได้อยู่ในตำแหน่งเท่าน้ัน จะคิดปรับเปลี่ยนก็เพียง
เล็กน้อยเพ่ือไม่ให้ถูกตำหนิได้ ไม่มีนโยบายหรือกลยุทธที่ชัดเจนพอ เป็น
แผนงานอย่างเป็นรูปธรรมให้ทุกคนได้รู้หรือปฏิบัติตามได้ อย่างไรก็ตาม ถ้า
ผู้นำมีวิสัยทัศน์ท่ีไกลเกินไป จนลูกน้องปรับเปล่ียนและรับไม่ได้ ก็จะคิดว่า
ผนู้ ำเพ้ยี นไปหรือเพราะไม่มคี วามสามารถในการปฏิบัตงิ านในปจั จุบันไปเลย

ภาวะผ้นู ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๔๕

ตัวอย่างข้อความท่ีเปน็ วสิ ยั ทศั น์ (Vision)
วิสัยทัศน์ผู้นำของ CNN: เพื่อสร้างข่าวสารข้อมูลของบริษัทให้เป็น

ระดับโลกอย่างแท้จริง โดยสร้างเคร่ือข่ายข้อมูลระดับโลกด้วยการทำให้ทุก
ประเทศได้รับชมด้วยระบบดาวเทียม และเป็นการส่งกระจายเสียงในภาษาที่
สำคญั อยา่ งครอบคลมุ

วิสัยทัศน์ของผู้นำบริษัท Apple computer: เราไม่ต้องการสร้าง
คอมพิวเตอรเ์ ราต้องการที่จะเปลยี่ นแปลงโลก

๒. กล้าเสี่ยง (High personal risk) โดยทั่วไปผู้นำท่ีมีความสามารถ
พิเศษน้ันจะเป็นบุคคลท่ียอมเสียสละเพื่อกลุ่ม เพื่อองค์การ กล้าเส่ียง และให้
ความสำคัญของการมีส่วนในความสำเร็จร่วมกัน ไม่ใช่ของผู้นำเอง ความเชื่อใจ
ในลูกน้องจะมีให้เห็นในผู้นำแบบนี้ และลูกน้องก็จะเช่ือใจ ผู้นำที่สนใจในความ
ต้องการของลูกน้อง ไม่ใช่เพ่ือส่ิงท่ีตนเองต้องการอย่างเดียว สิ่งที่จะประทับใจ
ลูกน้องต่อการเส่ียงของผู้นำก็คือ การเสี่ยงถึงข้ันยอมท่ีจะสูญเสียตำแหน่งหน้าที่
ผลประโยชน์และมวลชนในองค์การไป เพื่อความถูกต้องชอบธรรม

๓ . ใช้ ก ล ยุ ท ธ วิ ธี ทุ ก รู ป แ บ บ (Use of unconventional
strategies) คือผู้นำท่ีจะใช้กลยุทธวิธีรูปแบบต่างๆ ไม่ติดยึดอยู่กับแบบใด
แบบหน่ึง เพื่อให้วิสัยทัศน์ร่วมกันของผู้นำและผู้ตามประสบความสำเร็จ
แม้ว่าบางยุทธวิธีจะสร้างแรงกดดันให้ผู้ตามมากว่าปกติก็ตาม กา ร
ปรับเปลี่ยนยุทธวิธีเพื่อสำเร็จจะเป็นคุณสมบัติของผู้นำชนิดนี้ ซึ่งผู้ตามจะ
สังเกตเห็นได้ชัดเจน ซึ่งค่อนข้างจะชื่นชอบ เพราะแสดงว่าได้มีความสนใจ
ติดตามการปฏิบัติงาน ร้ถู ึงอุปสรรค และปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว ทันการ
และประการสุดท้าย การแสดงถงึ ความตง้ั ใจ ทุ่มเทในการทำงานของผู้นำ

๔ . ป ระเมิ น ส ถาน ก ารณ์ รอบ ข้ างต ล อ ดเวล า (Accurate
assessment of the situation) โดยทั่ว ๆ ไปผู้นำที่จะเส่ียงในเรื่องใดก็ตาม

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๔๖

ย่อมต้องมีข้อมูลต่าง ๆ อย่างดี เพ่ือจะได้รู้ถึงปัจจัยที่จะสนับสนุน หรือ
ขัดขวางการเสี่ยงในเร่ืองนั้น ๆ โดยเฉพาะเรื่องเวลา ผู้นำต้องเรียนรู้และมี
ทักษะในเรื่องความต้องการ ค่านิยม เท่า ๆ กับปัจจัยรอบด้านนี้จะทำให้การ
เสี่ยงนั้นประสบความสำเร็จในเวลาท่ีเหมาะสม ดังนั้น ผู้นำจะต้องประเมิน
สถานการณ์ใหม้ ขี อ้ มูลทถ่ี ูกต้อง ทนั สมัย ตลอดเวลา

๕. เปลี่ยนความติดยึดของผู้ตาม (Follower disenchantment)
โดยทั่วไปหลายคนคิดว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษจะเป็นท่ีต้องการ หรือ
เหมาะท่ีจะเกิดขึ้นเมือ่ มีปัญหาทวี่ ิกฤต แต่อย่างไร พบวา่ เหตุการณ์วิกฤตไม่ใช่
เง่ือนไขของความต้องการผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ เพราะถึงแม้ไม่มี
เหตุการณ์วิกฤตก็เกิดข้ึนได้ เม่ือผู้นำต้องการเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน หรือ
เงื่อนไขการปฏิบัติงานใหม่ และกระตุ้นผลักดันให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ใหม่
โดยผู้นำใช้กลยุทธวิธีต่าง ๆ ท่ีแสดงให้เห็นถึงความเช่ียวชาญของผู้นำในการ
ปฏิบัติงานที่ไม่ติดยึดหรือจำเจด้วยวิธีเดิม เมื่อผู้ตามได้เห็นผลที่เกิดจากการ
ใช้วิธีการใหม่ท่ีทำให้การทำงานมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพกว่าวิธีเก่าได้
ต่อไปผู้นำก็สามารถจะทำให้ผู้ตามไม่ติดยึด หรือวนเวียนอยู่กับการทำงาน
แบบเดิม และเริ่มจะยอมรับการทำงานท่ีมีการแสวงหาวิธีทำงานใหม่ท่ี
แตกตา่ งไป

๖ . ส่ื อ ส า ร ด้ ว ย ค ว า ม มั่ น ใ จ (Communication of self-
confidence) ผู้นำท่ีส่ือสารเรอ่ื งราวต่าง ๆ ด้วยความมั่นใจดจู ะเป็นท่ียอมรับ
ว่ามีความสามารถพิเศษ มากกว่าผู้ท่ีสับสนและไม่มีความชัดเจน หรือ
คลุมเครือ ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธด้านต่าง ๆ จะไม่มีทาง
สำเร็จได้ด้วยความโชคดีของผู้นำไปทุกคร้ัง หากเขาขาดการสื่อที่แสดงถึง
ความเชอื่ มั่น ความม่ันใจของผนู้ ำจะเปน็ แบบอยา่ งของผู้ตาม ความรู้สึกของผู้
ตามที่เช่ือว่าผู้นำมีความรู้วิธีการที่จะทำให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ และ

ภาวะผ้นู ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๔๗

เป้าหมาย ย่อมต้ังใจทำงานหนัก เพ่ือสนับสนุนการปฏิบัติงานของผู้นำ น่ันก็
คือ เพิ่มโอกาสของความสำเร็จของงาน อันเน่ืองมาจากการมีการสื่อสารด้วย
ความมัน่ ใจ

๗. ใช้อำนาจส่วนบุคคล (Use of personal power) โดยทั่วไป
พบว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษชอบใช้อำนาจส่วนบุคคล ซึ่งได้แก่อำนาจ
แหง่ ความเช่ียวชาญ และอำนาจแหง่ ความเป็นเพื่อนในการปฏิบัติงานให้เสร็จ
ลุล่วง ส่วนผู้นำที่ใช้อำนาจหน้าท่ีส่ังการให้ลูกน้องปฏิบัติงาน แม้ว่างานจะ
เสร็จลุล่วงด้วยดี ผู้นำก็ดูเหมือนไม่มีความสามารถพิเศษใด ๆ เปรียบ
เหมือนกับการที่ผู้นำสั่งการให้ลูกน้องช่วยกันหากลยุทธต่าง ๆ และช่วยกัน
ทำงาน แมน้ ลูกน้องจะพอใจที่ได้มีส่วนร่วม แต่ผู้นำก็ไม่ได้รบั การยกย่องใด ๆ
มากขึ้น เพราะไมไ่ ดแ้ สดงความเชย่ี วชาญให้เป็นท่ีประจักษ์แกผ่ ู้ตามได้

๓. ทฤษฎภี าวะผู้นำแบบแปลงรูป
๓.๑ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบแปลงรูปของเบรินส์ (Burns' Theory

of Transforming Leadership)
เบรินส์ (Burns, ๑๙๗๘:๒๐) ได้อธิบายความหมายของภาวะผู้นำ

แบบแปลงรูป ไว้ว่า เป็นกระบวนการในอันซ่ึง "ผู้นำและผู้ตาม ได้กระทำให้
อีกฝ่ายหน่ึงมีความซื่อสัตย์สุจริต หรือคุณธรรมและแรงจูงใจในการทำงาน
มากขึ้น" ภาวะผู้นำแบบแปลงรูปคือ ผู้นำแบบนี้จะปลุกสำนึกให้มีอุดมการณ์
ค่านิยมที่มีคุณธรรม เช่น เสรภี าพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค ความสงบ
และมนุษยธรรม ไม่ให้เกิดอารมณ์เลวร้าย เช่น หวาดกลัว อิจฉา โลภ หรือมี
แต่ความเกลียด ผู้นำแบบแปลงรูป ในความนึกคิดของผู้ศึกษาหลายคนคือ
ผู้นำที่จะมีความตื่นตัวต่อความต้องการของผู้ตาม จะประเมินผู้ตามของเขา

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๔๘

ว่า"มีความปลอดภัยตลอดเวลา" และ "มีความปลอดภัยท่ีดีกว่า" สำหรับเบ
รนิ ส์นน้ั เช่ือวา่ ผู้นำแบบแปลงรปู นนั้ จะเปน็ ใคร อยใู่ นตำแหนง่ ไหนกไ็ ด้ใน
องค์การ แต่จะเป็นบุคคลท่ีมีอิทธิพลเหนือเพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา พอ
กับการมีอิทธิพลเหนือใต้บังคับบัญชา ผู้นำแบบน้ีจะมีเกิดให้เห็นทุกวัน ด้วย
พฤตกิ รรมของคนธรรมดา แตไ่ ม่ใช่ธรรมดาเหมอื นทว่ั ๆ ไป ๑๘

เบรินส์ได้พยายามอธิบายภ าวะผู้นำแบบแปลงรูป โดยได้
เปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างระหว่าง ภาวะผู้นำแบบแปลงรูป
(Transformal Leadership) กับภาวะผู้นำแบบจัดการ (Transactional
Leadership) ซึ่งภาวะผู้นำแบบหลังน้ี จะจูงใจลูกน้องโดยยึดความสนใจของ
ตวั เองเป็นหลกั ผ้นู ำแบบนไ้ี ด้แก่ ผนู้ ำทางการเมอื งท่ีจะแลกเปลย่ี นหน้าท่ีการ
งาน เงินอุดหนุนจากรัฐ และผลกำไรจากการมีสัญญากับรัฐบาล กับการยก
มือสนับสนุนการต่อสู้ต่าง ๆ ผู้นำแบบจัดการจะคำนึงถึงค่านิยมเหมือนกัน
แต่เป็นค่านิยมท่ีสนับสนุนกระบวนการแลกเปลี่ยน เช่น ความซ่ือสัตย์
ยตุ ิธรรม รบั ผิดชอบ และยื่นหมยู ่นื แมว หรอื หมูไปไก่มา

นอกจากนั้น เบรินส์ยังแสดงให้เห็นความแตกต่างของผู้นำท้ังสอง
แบบจากกระบวนการใช้อิทธิพล จากอำนาจหน้าท่ีในองค์การแบบราชการ
หรือองค์การขนาดใหญ่ท่ีเน้นการปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ ประเพณี มากกว่า
การต่อรองแลกเปลี่ยนหรือสร้างแรงดลใจต่าง ๆ เหมือนผู้นำ ๒ แบบที่กล่าว
มา

๑๘ Burns, J. M. Leadership, (New York: Harper and Row, 1978), P.
23.

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๔๙

นอกจากน้ัน เบรินส์ ได้เน้นให้เห็นว่า ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการ
ไมใ่ ชก่ ลุม่ ของพฤตกิ รรมท่ีรักษาตัวรอด เบรินส์ ได้อธบิ ายภาวะผนู้ ำว่า๑๙ "คือ
เป็นกระแสของการมีสัมพันธ์ระหว่างกัน หรอื อยู่ร่วมกัน ซ่ึงผู้นำจะกระต้นุ ให้
ผู้ตามมีแรงจูงใจ โต้ตอบอย่างต่อเน่ือง และปรุงแต่ง หรือปรับเปล่ียน
พฤติกรรมของผู้ตาม ไม่ว่าจะเป็นการโต้ตอบท่ีเป็นไปตามคาดหวังหรือ
ต่อต้านให้เป็นไปตามตวามต้องการหรือทิศทางที่ผู้นำต้องการอย่างต่อเนื่อง
ไม่มีการหยุดหย่อน เหมือนกับกระแสน้ำที่กระแทกกระท้ันกันตลอดเวลา"
ภาวะผนู้ ำแบบแปลงรูปอาจมองได้ทั้งอยา่ งแคบ เช่น ระหว่างบุคคล หรือมอง
ท้ังระบบในภาพรวมของการใช้อำนาจในการเปล่ียนแปลงระบบสังคม และ
สร้างแบบอยา่ งของสถาบันข้นึ มาใหม่
่ ในการวิเคราะห์จากมุมมองแบบกว้างน้ัน ภาวะผู้นำแบบแปลงรูป
ผนู้ ำจะต้องกำหนดกรอบ สร้างแรงกดดัน และความขัดแย้งระหวา่ งกลุ่ม เพ่ือ
สร้างแรงจูงใจแก่ผู้ร่วมงาน ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มต่าง ๆ จะทำให้ผู้นำ
ทำงานได้ยาก แต่ในขณะเดียวกันก็มีคุณอนันต์ ในการที่แต่ละกลุ่มจะแข่งขัน
กนั ทำงานจนบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ได้

๓.๒ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบแปลงรูปของแบส (Bass's Theory of
Transformational Leadership)

แบส ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำแบบแปลงรูปไว้ในแง่ของ
ผลกระทบของผู้นำที่มีต่อผู้ตามว่า ผู้ตามจะรู้สึกไว้วางใจ (trust) เล่ือมใส
(admiration) จงรักภักดี (loyalty) และยอมรับ (respect) ในตัวผู้นำ และก็

๑๙ Ibid, 35.

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๕๐

จะเกิดแรงจูงใจและตั้งใจทำงานให้มากกว่าที่เคยทำตามปกติ หรือตามท่ี
คาดหวงั ไว้ น้ันกค็ ือผ้นู ำสามารถเปล่ียนผู้ตามให้๒๐

๑. มีความร้ถู งึ ความสำคัญและคุณคา่ ของผลงานทจี่ ะออกมา
๒. เห็นคุณค่าของตนเองท่ีจะเป็นผู้ก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์การ
และทีมงาน
๓. มีแรงจูงใจในการต้องการเป็นที่ยอมรับของคนอื่น และเป็นผู้นำ
แบส ชใ้ี ห้เห็นว่าผู้นำแบบแปลงรปู ไม่ใช่แต่มีความสามารถพิเศษเหนือคนอื่น
ๆ เท่าน้ัน เพราะว่าผู้มีความสามารถพิเศษต่าง ๆ เช่น นักร้อง นักแสดง
นักกีฬา ฯลฯ ความสามารถพิเศษดังกล่าวไม่มีผลใด ๆ ต่อลูกน้องหรือผู้ตาม
ของเขา ถึงแม้นว่าพวกลูกนอ้ งจะร้ถู ึงชื่อเสียงเหลา่ น้ันดี แบสไดเ้ นน้ ให้เหน็ ว่า
"ความสามารถพิเศษเป็นสิ่งสำคัญ ของผู้นำแบบแปลงรูป แต่โดย
ความสามารถพิเศษเหล่านั้นไม่เพียงพอที่จะนับได้ว่าเป็นกระบวนการของ
ภาวะผู้นำแบบแปลงรูป" เพราะว่าผู้นำแบบแปลงรูปจะมีอิทธิพลต่อผู้ตาม
โดยการกระตนุ้ อารมณ์อยา่ งแรง ให้มีอารมณ์ร่วมกบั ผู้นำ หรอื อาจจะโดยการ
ใหค้ ำแนะนำ เช่น การเป็นโคช้ ครู และทีป่ รึกษา เปน็ ตน้
แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำแบบแปลงรูปของแบส และเบรินส์
คอ่ นข้างจะคล้ายคลงึ กัน แต่ก็มีข้อแตกต่างบางประเดน็ เช่น
๑. เบรินส์ได้กำหนดภาวะผู้นำแบบแปลงรูปไว้ด้วยว่า ผู้ที่จะเป็น
ผู้นำจะต้องมีค่า นิยมด้านบวกเก่ียวกับจริยธรรม และสนองตอบต่อความ
ต้องการด้านการยอมรับและความสามารถในการมีความสำเร็จจากผู้ตาม
ส่วนแบสนั้น ผู้นำแบบแปลงรูปคือผู้นำที่สามารถกระตุ้นแรงจูงใจ และเป็น
การเห็นชอบร่วมกันของผ้ตู าม โดยไม่พิจารณาว่าจะเกิดผลดีแก่ผู้ตามหรือไม่

๒๐Bass.B. M. Stogdill’s Hand Booh of Leadership: A Survey of
Theory and Research, (New York: The Free Press, 1981), PP. 31-32.

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๕๑

ก็ตาม อย่างไรก็ตามผู้นำของแบสก็ไม่รวมถึงผู้นำท่ีมีแต่ความต้องการขั้น
พื้นฐาน เช่น อาหาร ท่ีอยู่อาศัย ความปลอดภัยและฐานะทางเศรษฐกิจ
เท่านั้น ผู้นำของแบส เช่น อดอฟ ฮิลเลอร์ ถึงแม้นจะเกิดผลร้ายต่อประเทศ
ตอ่ ประชาชนในการทำกระทำของเขากต็ าม

๒. ทั้งเบรินส์และแบส ให้การยอมรับผู้นำแบบแปลงรูปด้วยกันทั้งคู่
ถึงแม้นทฤษฎีของคนทั้งสองก็จะมีข้อแตกต่างกัน แต่ส่วนท่ีเหมือนกันคือ เบ
รนิ ส์และแบส มองผู้นำแบบแปลงรูปว่าเป็นการแลกเปล่ียนผลประโยชน์หรือ
รางวัลเพ่ือการยอมปฏิบัติตาม อย่างไรก็ตาม แบสให้ความหมายของผู้นำ
แบบแปลงรูปกว้างกว่าเบรินส์ เพราะแบสน้ัน นอกจากการบอกถึงการให้
รางวัลท้ังรปู ของเงิน และส่ิงอื่น ๆ เพือ่ สร้างแรงจูงใจ แต่ยังบอกถงึ งานตา่ ง ๆ
ที่ต้องทำอยา่ งชัดเจน เพือ่ ให้ได้มาซ่ึงรางวัลด้วย ทฤษฎีของแบส คล้าย ๆ กับ
ทฤษฎที างสู่เป้าหมายของเฮาส์ (House)

2.๓ ภาวะผนู้ ำกับวัฒนธรรมขององค์การ

ภ าว ะ ผู้ น ำกั บ วั ฒ น ธ ร รม ข อ งอ งค์ ก าร (Leadership and
Organization Culture)วัฒนธรรมขององค์การเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญท่ีจะ
ศึกษาและวิจัยจนเข้าใจถึงความไม่ หยุดน่ิงของภาวะผู้นำแบบแปลงรูปได้
แจ่มชัด ได้มีนักวิจัยได้ให้ความหมายของวัฒนธรรมของ องค์การไว้ว่าคือ ข้อ
สันนิษฐานและความเชื่อพ้ืนฐานของคนในองค์การน้ัน ข้อสันนิษฐานและ
ความเช่ือพื้นฐานจะเก่ียวข้องกับความเข้าใจโลกและสถานการณ์แต่ละแห่ง
ธรรมชาติของขอบเขตและระยะทาง ธรรมชาติของมนุษย์และความสัมพันธ์
ระหว่างมนุษย์ด้วยกัน นักวิจัยได้แยกข้อสันนิษฐานระหว่างค่านิยมท่ียอมรับ
และค่านิยมท่ีไม่รู้ตัว ระหว่างค่านิยมท่ีคงที่และเปล่ียนแปลงไป ค่านิยมที่

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๕๒

องค์การรับไว้ แต่ไม่ได้เกี่ยวพันกับความเชื่อพื้นฐานท่ีเกิดจากการเรียนรู้ จะ
ไม่เปน็ ตวั สะทอ้ นภาพของวัฒนธรรมขององคก์ ารโดยตรง

ตัวอย่างเช่น บริษัทหนึ่งต้องการให้สมาชิกเห็นและเชื่อว่าบริษัท
สื่อสารเรื่องต่าง ๆให้ทุกคนรู้และยินดีรับฟังความคิดเห็นของสมาชิกเช่นกัน
แต่อย่างไรกพ็ ยายามหลกี เลยี่ งการส่ือสารเรอ่ื งท่ีวกิ ฤต และเสียหายแกบ่ รษิ ัท

ดังน้ันจึงเป็นเร่ืองยากมากท่ีจะให้สมาชิกของบริษัทมีค่านิยมและ
ความเช่ืออย่างลึกซ้ึงว่ามีการเปิดกว้างในการพูดจากันทุกเรื่อง ความเชื่อซึ่ง
ถูกยอมรับจนเป็นวัฒนธรรมขององค์การหรือกลุ่มนั้น มันจะเกิดมาจากการ
ตอบสนองต่อปัญหาต่าง ๆ ท้ังน้ีเพ่ือการอยู่รอดขององค์การต่อส่ิงแวดล้อม
ท้ังภายนอกและภายใน ปัญหาท่ีสำคัญจากสิ่งแวดล้อมภายนอกจะเป็น
ตั ว ก ำ ห น ด งาน ข อ งอ งค์ ก า รห รื อ เห ตุ ผ ล ข อ งค ว า ม เป็ น อ ยู่ ข อ งอ งค์ ก า ร
วัตถุประสงค์จะติดยึดอยู่กับงาน กลยุทธและวิธีประเมินผลความสำเร็จของ
วัตถุประสงค์ก็จะถูกกำหนดตามมาเช่นกัน โดยทั่วไปองค์การจะมี
วัตถุประสงค์หลายวัตถุประสงค์ บางวัตถุประสงค์ก็ไม่อาจแสดงให้เห็นได้ชัด
เหมือนอ่ืน ๆ ตวั อยา่ งเช่น วตั ถปุ ระสงคห์ ลกั ทส่ี ำคัญของโรงเรยี นของรัฐ หรือ
การให้การศึกษาแก่ เยาวชน แต่กลับจัดสรรงบประมาณที่เด่นชัดน้อยมาก
เกี่ยวกับการจ้างครูเพ่ิม และจัดการศึกษาให้ฟรีกับเด็กยากจนทั้ง ๆ ที่
ต้องการหาทางป้องกันการที่เยาวชนเข้าสู่ตลาดแรงงานก่อนวัยควรและถูก
เอาเปรียบนา ๆ ประการ

สคีน ได้แสดงตัวอย่างให้เห็นชัดจากบริษัทที่เห็นชอบร่วมกันให้มี
เส้นทางท่ีจะทำให้ผลิตผลได้รับชัยชนะ แต่ไม่เห็นชอบเกี่ยวกับการจัดสรร

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๕๓

ทรัพยากรต่าง ๆ ระหว่างแต่ละผลิตผล หรือวิธีการจัดการด้านการตลาด
เก่ียวกบั ผลิตผลเหล่านั้น เช่น๒๑

กลุ่มท่ีหนึ่ง คิดว่าการตลาดคือการโฆษณาเพื่อให้สินค้ามีภาพพจน์ท่ี
ดีข้ึน

กล่มุ ที่สอง คดิ ว่าการตลาดคือ การพฒั นาสินค้าเพื่อยคุ หน้า
กลุ่มท่ีสาม เน้นเรื่องสินค้าเข้าสู่ตลาด และการขายเพื่อสนับสนุน
วัตถปุ ระสงค์ทเ่ี หน็ ชอบร่วมกัน
จากการมองงานที่แตกต่างกันไป องค์การจึงต้องการการแก้ปัญหา
ภายในเหล่านี้เพราะว่าวัตถุประสงค์และกลยุทธวิธีต่าง ๆ ไม่มีทางจะสำเร็จ
ลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ หากขาดเรื่องการพยายาม ความร่วมมือกันและ
ความมีเหตุผลที่สนับสนุนต่างๆของสมาชิกขององค์การ ปัญหาภายใน
ประกอบไปด้วย เกณฑ์ที่ใช้ในการตัดสินใจเก่ียวกับตำแหน่งและอำนาจ
มาตราฐาน และมาตราการที่จะให้คุณและโทษ ความคิดที่จะอธิบายส่ิงต่างๆ
ทไี่ ม่สามารถคาดการณ์หรือควบคุมได้ กฎและประเพณีความสัมพันธ์ระหว่าง
บุคคล การจัดการความก้าวร้าวหรือชู้สาว และความเห็นชอบร่วมกันท้ัง
สัญญลักษณ์และความหมาย ความเช่ือเหล่าน้ันจะสะสมหรือพัฒนามาจาก
เหตุการณ์ ของความคาดหวัง บทบาทหน้าท่ีและพฤติกรรม ช่วยให้สมาชิกรู้
ถึงส่ิงท่ีเหมาะสม หรือไม่เหมาะสม และช่วยให้สมาชิกอยู่ร่วมกันอย่างมี
ความสุข หน้าท่ีหลักของวัฒนธรรมขององค์การจะช่วยให้มีความเข้าใจ
ส่ิงแวดลอ้ ม และรู้วิธที ่ีจะตอบสนองต่อมัน เพ่ือไม่ให้มหี รือลดความวิตกกังวล
ความไม่แน่ใจและความสับสน ปัญหาจากภายนอกและภายในองค์การจะมี

๒๑ Bass, B. M., & Avolio, B. J. Transformational Leadership
Development. Pola Alto, California: Consulting Psychologists, ( Schein,
1985), p. 56.

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๕๔

ความสัมพันธ์กันอย่างแนบแน่น ซึ่งองค์การจะต้องแก้ไขหรือจัดการพร้อม ๆ
กนั ไป วิธีการจะถูกพัฒนาข้ึนจากประสบการณ์ สมาชิกจะยอมรับและเริ่มซึม
ซาบสู่สมาชิกใหม่ ซ่ึงในเวลาต่อมาข้อสันนิษฐานเหล่านั้นก็เป็นท่ีคุ้นเคยของ
สมาชิก ซ่ึงจะเริ่มมีความรู้และเข้าใจกันมากข้ึน จนกลายเป็นวัฒนธรรมของ
องคก์ ารไปในท่สี ดุ

สคีน (๑๙๘๕) ได้สรุปว่าผู้นำจะต้องมีศักยภาพในการสร้าง หรือ
กำหนดรูปแบบของ วัฒนธรรมและสนับสนุนให้สมาชิกยอมรับในวัฒนธรรม
ขององค์การ โดยวิธกี ารตา่ ง ๆ ทสี่ ำคญั ต่อไปนี้๒๒

๑. ให้ความสนใจ (Attention) ผู้นำต้องสนใจในลูกน้อง โดยการ
แสดงให้ลูกน้องรู้ถึงงานภารกิจท่ีสำคัญตามลำดับ ค่านิยมและส่ิงที่สนใจมุ่ง
หมายขององค์การหรือของผู้นำ เพ่ือให้ลูกน้องได้มีโอกาสไตร่ถาม แสดง
ความคิดเห็นและวิจารณ์ การสื่อสารและการแสดงออกน้ันอาจจะแสดงหรือ
บอกใหท้ ราบในระหว่างติดตามดแู ลการปฏบิ ัติงาน การวางแผนงานโดยจัดให้
มีการประชุมวางแผนงาน รายงาน หรือการเดินเยี่ยมดูการปฏิบัติงาน การ
แสดงอารมณ์ของผู้บริหาร บางทีก็บ่งบอกถึงค่านิยมและความสนใจ
ตัวอย่างเช่น ผู้นำที่ชอบตำหนิลูกน้องโดยลายลักษณ์อักษรเม่ือลูกน้องไม่
สามารถตอบเร่ืองราวต่าง ๆ ในหน่วยงานของตนเองได้ หรือผู้นำที่ไม่สนใจ
ต่อเอกสารใด ๆ ท่เี ขาเห็นว่าไมม่ ีผลต่อเขาในขณะนน้ั

๒. จัดการหรือขจัดเร่ืองวิกฤต (Reactions to crises) การเข้า
แก้ไขเหตุการณ์วิกฤตได้ แสดงวา่ ผู้นำสามารถควบคุมอารมณ์ท่ีรมุ เรา้ รอบตัว
ได้และยังเพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ ค่านิยม และข้อสันนิษฐานต่าง ๆ
ได้ ตัวอย่างเชน่ บริษัทที่กำลังเผชญิ หน้ากบั ยอดขายที่ลดลงอย่างรวดเร็ว แต่

๒๒ Kouzes, J. M., & Posner, B. Z., The Leadership Challenge (2nd
ed.). San Francisco: Jossey Bass, 1995), PP. 213-215.

ภาวะผ้นู ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๕๕

พยายามหลีกเลี่ยงการให้คนงานและผบู้ ริหารออกจากงาน โดยการลดช่ัวโมง
การทำงาน และการจ่ายค่าแรงน้อยลงไป ทั้งนี้โดยการส่ือสารให้พนักงานทุก
คนทราบถงึ ความตัง้ ใจทีจ่ ะใหท้ ุกคนยังคงมีงานทำอยู่

๓. เป็นตัวอย่าง (Role modeling) ผู้นำต้องแสดงให้ลูกน้องรู้ถึง
ค่านยิ ม และความคาดหวงั โดยเฉพาะการกระทำเป็นตัวอย่าง เช่น การแสดง
ความจงรักภักดีในองค์การ การเสยี สละและช่วยเหลอื การทำงานของลูกน้อง
ถึงแม้นไม่ใช่งานของตัวเองโดยตรง ผู้นำกำหนดนโยบายหรือมาตราการใน
การทำงาน แต่ไม่ติดตามว่านโยบายหรือมาตราการเหล่านั้นจะถึง
ผู้ปฏิบัติงานหรือไม่ นโยบายน้ันย่อมไม่มีความสำคัญจริงหรอื ไมเ่ ป็นส่ิงจำเป็น
จรงิ

๔. จัดรางวัลตอบแทน (Allocation of rewards) เกณฑ์มาตรฐาน
ที่จะใช้ในการจัด สรรการตอบแทน เช่น เพ่ิมค่าตอบแทน การเล่ือนขั้น จะ
เป็นตัวแสดงถึงค่านิยมของผู้นำและ องค์การ การประกาศเกียรติคุณท้ังแบบ
ทางการและไม่เป็นทางการ ก็จะแสดงถึงความต้ังใจและความสำคญั ท่ีผู้นำให้
ความสนใจ

๕. เกณฑ์มาตรฐานของการคัดเลือกและการให้ออก (Criteria for
selection and dismissal) ผู้นำสามารถจะมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมของ
องค์การได้ โดยการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเฉพาะคนท่ีมีค่านิยมท่ี
เหมาะสม ทักษะและคุณลักษณะ และส่งเสริมให้มีโอกาสได้อยู่ในตำแหน่งท่ี
สูง สำหรบั ผู้สมัครที่มีคุณสมบตั ิไม่เป็นท่ตี ้องการก็ให้ออกไปตามกระบวนการ
คัดเลือกต่างๆ เกณฑ์การทำงานและมาตราการในการคัดเลือกก็เป็นตัวชี้ถึง
คา่ นิยมและความสนใจของผนู้ ำได้ นอกจากนั้น สคีนยังเสนอแนะปัจจัยที่จะ
ชว่ ยเสรมิ ให้องค์การมีวัฒนธรรมตามต้องการ

ภาวะผูน้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๕๖

๑. การออกแบบโครงสร้างองค์การ การออกแบบโครงสร้างของ
องค์การส่วนมากจะได้รับอิทธิพลมาจากความสัมพันธ์ระหว่างกันภายใน
องค์การ หรือเป็นผลมาจากทฤษฎีของการจัดการ การจะปรับเปล่ียนให้
เหมาะสมกับองคก์ ารอย่างมีประสิทธิภาพ การคงอำนาจไว้ทศี่ ูนย์กลาง ทำให้
รู้แนวคิดว่าผู้นำเท่าน้ันจึงจะตัดสินใจได้ดีท่ีสุด ในขณะท่ีการกระจายอำนาจ
ชี้ให้เห็นถึงการเห็นความคิดสร้างสรรในแต่ละบุคคล และความรับผิดชอบ
รว่ มกนั ในการตัดสนิ ใจตา่ ง ๆ

๒. การออกแบบระบบและมาตราการ แบบของการใช้งบประมาณ
หนว่ ยงานในการวางแผน การรายงาน การทบทวนการปฏบิ ัติงาน การพัฒนา
โปรแกรมต่าง ๆ จะเป็นตวั กำหนดกิจกรรมและงานมาตราฐาน ท้ังยังช่วยลด
ความสบั สนและซ้ำซอ้ นบทบาทหนา้ ที่ของหนว่ ยงานตา่ ง ๆ

๓. การจัดส่ิงอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ถงึ แม้นสง่ิ นจี้ ะเป็นเรื่องที่ไม่
ค่อยมีการ กระทำพอ ๆ กับการวางกลยุทธวิธี ผู้นำสามารถจัดเตรียมสิ่ง
อำนวยความสะดวกที่สะท้อนค่านิยมตัวอย่างเช่น การให้ผู้จัดการทุกระดับมี
ห้องทำงานที่ไมแ่ ตกตา่ งกัน

๔. ใช้ประโยชน์จากตำนานขององค์การหรือนิทานประจำชาติ
เร่ืองราวที่สำคัญ เกี่ยวกับเหตุการณ์และคนในองค์การจะช่วยถ่ายทอด
ค่านิยมและข้อสันนิษฐานพ้ืนฐาน อย่างไรก็ตามก็อาจไม่เหมาะสำหรับ
องค์การธุรกิจ โดยเฉพาะเรื่องท่ีเคลือบแคลงไม่สามารถบอกหรือแสดง
ค่านยิ มได้อย่างชัดเจน แต่ถา้ ใช้เร่อื งท่ี
แต่งข้ึนเองก็อาจจะเป็นภัยภายหลัง เร่ืองราวและตำนานขององค์การจะเป็น
ตัวสะทอ้ นถึงวฒั นธรรมขององค์การมากกวา่ วธิ อี ่นื ๆ

๕. การใช้เอกสารเป็นทางการ การให้สมาชิกร้ถู ึงค่านยิ มขององคก์ าร
โดยการประกาศของผ้นู ำ การแจกเอกสาร ระเบียบและปรัชญา จะไมเ่ กิดผล

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๕๗

ยกเว้นแต่ใช้ในการสนับสนุน วิธีการอ่ืน เพราะวิธีน้ีจะใช้ในการสร้าง
สมมุติฐานพ้ืนฐาน และค่านิยมขององค์การได้แค่ส่วนเล็ก หรือบางส่วนของ
องคก์ ารเท่านนั้ ดังนั้นถ้าจะใช้เอกสารต้องใช้อยา่ งเป็นทางการใหร้ ู้ท่ัวกนั

2.๔. กระบวนการและเทคนิคในการเปลีย่ นแปลงองค์การ

2.๔.๑ งานวิจัยของ ทิชี และ เดวานนา (Research by Tichy
and Devanna) ทิชี และ เดวานนา ได้ศึกษาผู้นำในองค์การใหญ่ ๆ ซึ่ง
แตกต่างกัน โดยการสัมภาษณ์ผู้นำและผู้ปฏิบัติงานในองค์การน้ันๆ
การศึกษาเน้นไปท่ีว่าผู้นำจะต้องปรับเปล่ียนหรือแปลงรูปองค์การอย่างไร
เพ่ือให้องค์การประสบความสำเร็จ ในขณะท่ีต้องเผชิญกับการเปล่ียนแปลง
และเพิ่มการแข่งขันทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว สังคมของการค้าขายที่เปิด
กว้าง วัฒนธรรมของการผลิตและบริโภคท่ีเปลี่ยนไป และต้องแข่งขันกับ
ต่างชาติในการค้าชนิดเดียวกันท้ังๆ ท่ีมีเศรษฐกิจภายในแต่ละประเทศ
แตกต่างกันด้วย ผู้นำขององค์การต้องรู้วิธีการท่ีจะจัดการให้สนองความ
ต้องการท่ีต้องการจะไมเ่ ปล่ียนแปลง กับความต้องการที่ต้องการการปรับปรุง
ให้ทุกคนมีความหวังท่ีจะได้รับการพัฒนา แต่ต้องไม่ให้เกิดความกลัวในการ
เปลี่ยนแปลงนน้ั

จากการศึกษา ทิชี และ เดวานนา ได้อธิบายกระบวนการเปลี่ยนรูป
องค์การ พฤติกรรมที่สนับสนุนกระบวนการเปลี่ยนรูป รวมท้ังคุณลักษณะ
และทักษะของผู้นำด้วยกระบวนการจะเน้นให้เห็นตามลำดับ ตั้งแต่การรู้ถึง
ความต้องการในการเปล่ียน การสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ ท่ีต้องการเปล่ียนแปลง

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๕๘

และการให้องค์การสนับสนุน หรือผลักดันให้มีการเปล่ียนแปลงตาม
ตอ้ งการ๒๓

๑. รู้ถึงส่ิงที่ต้องการเปลี่ยนแปลง (Recognizing the need for
change) สิ่งสำคัญส่ิงแรกที่ผู้นำท่ีจะแปลงรูปองค์การต้องรู้คือ ส่ิงที่ต้องการ
เปลีย่ นแปลง และเมอ่ื การเปลี่ยนแปลงเริ่มเกดิ ขนึ้ อยา่ งตอ่ เนือ่ ง ผูน้ ำบางคนก็
ลืมนึกถึงสิ่งแวดล้อมที่เป็นตัวคุกคาม หรืออุปสรรคต่อการเปล่ียนแปลงของ
องค์การของพวกเขา ตัวอย่างเช่น การจะรวมบริษัทเหล็กกล้า และบริษัท
ผลิตรถยนต์เข้าด้วยกัน ผู้นำย่อมมีหน้าท่ีในการโน้มน้าวให้ผู้บริหารทุกระดับ
ของสองบริษัทเห็นพร้องในความจำเป็นที่ต้องมีการเปล่ียนแปลงส่ิงสำคัญๆ
บางอย่าง รวมท้ังให้รู้ถึงตัวคุกคามหรืออุปสรรค มากกว่าการเพ่ิมการ
ปรับปรุงเท่าน้ัน งานของผู้บริหารจะย่ิงยากมากถงึ หลายเท่า หากส่งิ แวดล้อม
กำลังเปลี่ยนแปลงเรื่อย ๆ แต่องค์การยังคงมีความรุ่งเรืองอยู่ดีมากกว่าการที่
องค์การท่ีเริ่มเกิดวิกฤตการณ์ในด้านการตลาดหรืออ่ืน ๆ ส่ิงที่จะช่วยให้ผู้นำ
กระตุ้นใหส้ มาชิกมีการรบั รู้ถงึ การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและ
นอกองคก์ าร รวมทงั้ ตวั คุกคามต่อความสำเร็จ คือ

(๑) ตง้ั คำถามที่ขัดแย้งต่อความเช่ือพื้นฐานหรอื วิธกี ารทำงานแบบเกา่ ๆ
เพื่อ ใหเ้ กดิ การแสวงหาคำตอบ

(๒) พัฒนาระบบติดตามดูแล โดยเฉพาะภายนอก เพ่ือให้เป็นแหล่ง
ใหข้ ้อมลู หรือประเมินองคก์ ารว่ามีจุดแขง็ หรอื มจี ดุ ออ่ นบางประการใดบ้าง

(๓) กระตุ้นส่งเสริมให้บุคลากร โดยเฉพาะผู้ปฏิบัติงานไปเย่ียมชม
องค์การอ่ืน หรือดูงานประเทศอ่นื

๒๓ Krejcie, R. V., & Morgan, D. W. Determining sample size for
research activities, Educational and Psychological Measurement, 30(3),
1970), PP. 607– 610.

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๕๙

(๔) ประเมินผลการปฏิบัติงาน เปรียบเทียบกับคู่แข่ง แต่ไม่ใช่เพื่อการ
คัดคน ปฏิบัติงานออก หากแต่เพ่ือการพัฒนาให้เทียบเท่าหรือดีกว่าคู่แข่ง เมื่อ
สมาชิกในองค์การเห็นพร้องต้องกันว่า การทำงานด้วย วิธีเก่า ๆ ไม่มี
ประสิทธิภาพในสภาพปัจจุบัน และพร้อมที่จะให้มีการเปล่ียนแปลง ก็เป็น
หน้าที่ของผู้นำที่จะดำเนินการกระบวนการเปล่ียนแปลง ซ่ึงกระบวนการ
เปล่ียนแปลงนี้ควรประกอบไปด้วย การวิเคราะห์ปัญหาความจำเป็นในการ
เปล่ียนแปลง สิ่งท่ีพลาดสำหรับผู้นำท่ีพบเสมอคือ การรีบร้อนเปลี่ยนแปลง
หรือปรับปรงุ โดยไม่ถกู จดุ ส่ิงต่อไปนกี้ ็คอื ผู้นำต้องสนับสนุนที่จะไม่ให้ผู้ประสบ
การเปล่ียนแปลงมีความเครียดทางอารมณ์ท่ีต้องละท้ิงความเช่ือและค่านิยมใน
การปฏิบัติงานเก่าๆไป นอกจากนั้นการเปล่ียนแปลงจะต้องได้รับการสนับสนุน
จากอำนาจและฐานะของผู้ดำเนินการ เพราะจะต้องถูกขัดขวางโดยผู้ขาด
ผลประโยชน์ และที่สำคัญทุกคนที่เกี่ยวข้องต้องทุ่มเทในการเรียนรู้และปรับ
พฤตกิ รรมใหม่ ผู้นำในการแปลงรูปจะต้องไม่ทำให้ผถู้ ูกเปล่ียนแปลงมีความรสู้ ึก
ว่าต้องรับผิดชอบ หากการเปล่ียนแปลงเกิดการผิดพลาดข้ึนมา แต่ผู้นำจะต้อง
สร้างความมั่นใจให้เกดิ แก่ทุกคนว่าการเปล่ียนแปลงนั้นจะทำให้องค์การประสบ
ความสำเร็จมากข้ึน

๒. สร้างวิสัยทัศน์ใหม่ ๆ (Creating a new vision) เมื่อรู้ถึงความ
ต้องการท่ีสำคัญ และเร่งด่วนแล้ว ต้องหาทางสร้างแรงดลใจด้วยวิสัยทัศน์
ใหม่ ท่ีดึงดูดให้ผู้คุ้นเคยแต่วิธีการปฏิบัติงานเก่าสนใจ วิสัยทัศน์ท่ีดีต้องเป็น
วสิ ัยทัศนท์ ี่กว้าง ไม่เส่ียงหรือเฉพาะเจาะจงทบี่ ุคคลหรอื ผลติ ผล ตัวใดตัวหนึ่ง
มากเกนิ ไป ควรให้มีเวลาพอควรและมีกรอบกำหนดถึงบุคคลท่ีเก่ียวข้องหรือ
ส่งผลต่อความสำเรจ็ อย่างชัดเจน เพ่ือเป็นการสร้างแรงจูงใจในวิสัยทัศน์ใหม่
ต้องสอดคลอ้ งกับเปา้ หมาย และความตอ้ งการของสมาชิกสว่ นใหญ่ที่ต้องการ
ให้เกิดหรือร่วมกันทำให้เกิดในอนาคต ส่ิงสำคัญของวิสัยทัศน์ต้องระบุถึงงาน

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๖๐

อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งสะท้อนให้เห็นงานหลักและค่านิยมของวิสัยทัศน์นั้น
และควรแสดงออกในรูปของแนวคิดอย่างชัดเจนมากกว่าทางตัวงบประมาณ
ทงั้ น้ีเพอ่ื ชว่ ยใหท้ ุกคนมีความเข้าใจและความปรารถนารว่ มกัน สรุปได้ว่าการ
สร้างวิสัยทัศน์น้ันควรเริ่มด้วยตัวงาน พัฒนาวัตถุประสงค์ท่ีสำคัญตามลำดับ
และสุดทา้ ยควรเปน็ กลยุทธ์ที่จะทำให้บรรลุตามวัตถุประสงค์น้ัน ตัวอย่างเช่น
ผลิตบัณฑิตให้มีมาตราฐานเท่าสากลและสอดคล้องกับความต้องการของ
ชุมชน เป็นขอ้ ความแสดงใหเ้ หน็ งานว่าต้องผลิตบณั ฑิตให้มีคุณภาพเท่าสากล
และปฏิบัติงานได้ตามความคาดหวังของสังคมคือ จบบริหารธุรกิจด้าน
โรงแรมก็ต้องรู้งานด้านโรงแรม ทำงานได้ดี และยังต้องรู้ภาษาอังกฤษหรือ
ภาษาต่างประเทศอืน่ ท่ีจะตอ้ นรบั ผู้มาเยอื นจากนานาประเทศได้ เปน็ ต้น งาน
ที่ชัดเจนที่ต้องทำได้แก่ การพัฒนาหลักสูตร ผู้สอน วิธีการฝึกงาน และการ
คัดเลือกนักศึกษา ฯลฯ ต่อมาคือ การจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์
และแสวงหากลยุทธ์ให้ได้มาซ่ึงบัณฑิตท่ีมีคุณภาพเป็นสากลและสนองต่อ
ความต้องการของแรงงานในสังคมได้

๓ . ส ร้ า ง ก า ร ย อ ม รั บ ก า ร เป ลี่ ย น แ ป ล ง ทั้ ง อ ง ค์ ก า ร
(Institutionalizing the change) ในการที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งสำคัญ ๆ
โดยเฉพาะในองค์การขนาดใหญ่ ซ่งึ ต้องเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก ผู้นำต้อง
หาวิธีการให้ผู้นำในระดับสูงสุดขององค์การให้การสนับสนุน ตั้งแต่เริ่ม
วางแผนงาน เพื่อให้เป็นผู้กระตุ้นให้ผู้บริหารท่ีต้องเก่ียวข้องในระดับต่าง ๆ
เห็นชอบรว่ มกันและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงน้ัน ผนู้ ำแบบแปลงรูปจะต้อง
รู้จักการสร้าง การรวมตัว (Coalition) ของผู้บริหารในระดับสำคัญ (key
person) ท้ังภายในและภายนอก เพื่อสนับสนุนการเปล่ียนน้ัน โดยต้องทำ
การวิเคราะห์ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้าง นโยบาย กลยุทธวิธี นอกจากการสร้าง
การรวมตัวหรือเห็นชอบจากภายในและภายนอกแล้ว บางคร้ังผู้นำยังต้อง

ภาวะผูน้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๖๑

ปรับเปล่ียนตัวบุคคล โดยเลือกผู้มีทักษะและความเห็นชอบร่วม ในบาง
ตำแหนง่ ที่สำคญั และจำเปน็ ทีจ่ ะทำให้การเปลี่ยนนน้ั ประสบความสำเร็จได้

นอกจากนี้ยังมีมีเทคนคิ มากมายท่ีจะใช้ในการสนับสนุนกระบวนการ
เปลี่ยนแปลง เช่น สร้างแรงกดดัน จัดการประชุมวางแผน จัดประชุม
ปฏิบัติการพัฒนาการจัดการ สร้างทีมงาน จัดหน่วยงานใหม่ จัดตั้งตำแหน่ง
ใหม่ เปล่ยี นแปลงระบบตอบแทนและรางวัล มาตราการการประเมินผล และ
จัดสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ สนับสนุน อย่างไรก็ตาม ทุกงานของ
กระบวนการแปลงรูป ความสำเร็จจะข้ึนอยู่กับทัศนคติ ค่านิยม และทักษะ
ของผนู้ ำเปน็ สำคัญ ผนู้ ำแบบแปลงรปู ท่ีมีประสิทธภิ าพในการศึกษาพบวา่

๑. ผู้นำมหี น้าทผ่ี ู้นำการเปล่ียนแปลง
๒. เปน็ ผ้เู สี่ยงภัยท่สี ขุ ุมรอบคอบ (Risk taker)
๓. เช่ือและไวต่อความรสู้ ึกของผู้รว่ มงาน
๔. ร้ถู ึงคา่ นิยมและวัฒนะรรมขององคก์ ารท่มี ีผลต่อการทำงาน
๕. ยือหยุ่นและพร้อมท่ีจะเรียนรูจ้ ากประสบการณ์
๖. มีทักษะทางความคิด (Cognitive skill) และรู้แนวคิดเฉพาะแต่
ละด้าน รวมทงั้ สง่ิ จำเป็นตา่ ง ๆ ในการวเิ คราะห์ปญั หา
๗. มิสญั ชาติญาณที่จะสร้างวิสัยทศั น์ใหม่ ๆ

2.๔.๒ งานวิจัยของ เบนนิส และนานัส (Research by Bennis
and Nanus) เบนนิสและนานัส ได้ใช้เวลา ๕ ปีในการศึกษาและวิจัยผู้นำ
จำนวน ๙๐ คน ๖๐ คน จากองค์การธุรกิจ และ ๓๐ คน องค์การของรัฐ
การวิจัยใช้การสัมภาษณ์แบบไม่มีรูปแบบประมาณ ๓-๔ ชั่วโมง และยังใช้
การสังเกตประกอบด้วย การสัมภาษณ์จะถามถึงจุดเด่น จุดด้อย และการ
ตัดสินใจสำคัญ ๆ ในอาชีพของพวกเขา ส่ิงท่ีมีอิทธิพลต่อปรัชญาการจัดการ

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๖๒

หรือแบบการจัดการ ได้พบว่ามีความแตกต่างกันมากระหว่างผู้นำ และมี
จำนวนน้อยมากที่จะแสดงชัดเจนให้เห็นว่าเป็นผู้นำแบบความสามารถพิเศษ
(Charismatic leader) ผู้นำจะมีลักษณะท่ีพบเห็นธรรมดา ไม่ว่าจะเป็น
บุคลิกภาพและพฤติกรรมท่ัวๆ ไป อย่างไรก็ตามก็มีส่ิงที่ช้ีชัดให้เห็นว่าอะไร
เป็นปัจจัยที่ช่วยทำให้ผู้นำแบบแปลงรูปมีประสิทธิภาพ การศึกษาได้สรุป
ข้อคิดเห็น เพื่อให้ผู้นำไปใช้ในการดำเนินการเปล่ียนแปลงองค์การของตนใน
ภาวะที่ส่ิงแวดล้อมเปลี่ยนแปลง เพ่ือให้สามารถพาองค์การอยู่รอดได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพ๒๔

๑. พัฒนาวิสัยทัศน์ (Developing vision) ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ดี
สำหรับองค์การของเขาในอนาคต แม้นว่ามันจะดูเป็นความฝัน แต่อย่างไร
ต้องให้เห็นงานที่จะทำอย่างชัดเจน และต้องเป็นผู้รวบรวมพลังของสมาชิก
ให้ท่มุ แรง ทุ่มใจ ทำให้ความฝันนน้ั เป็นจริงให้ได้ โดยที่ผู้นำจะ ต้องมีลักษณะ
ดงั นี้ "ผูน้ ำจะตอ้ งสนใจว่าอะไรกำลังจะเกิดข้ึน จะตอ้ งตัดสินใจว่าอะไรจะเป็น
สงิ่ สำคญั สำหรับองคก์ ารในอนาคต จะต้องกำหนดทิศทางและแนวทางในการ
ดำเนินงานของทุกคนในองค์การ" ซึ่งท่ีกล่าวมาน้ีถือเป็นหลักสำคัญพ้ืนฐานท่ี
ถูกยอมรับว่าเป็นสากลสำหรับผู้นำ ไม่ว่าผู้นำจะนั้นจะเป็นไวทยากร
(Conduction) ผู้บัญชาการเหล่าทัพ (Army generals) ผู้ฝึกสอนฟุตบอล
(Football coach) และผู้บริหารโรงเรียน ฯลฯ สำหรับภารกจิ ท่ีสำคัญท่ีควร
มีวิสัยทัศน์ท่ีชัดเจนและเป็นรูปธรรมสนับสนุน คือ การสร้างแรงดลใจให้
ผู้ปฏิบัติงาน โดยทำให้รู้ว่างานของเขามีความหมายต่อองค์การ และสนอง
ความต้องการพ้ืนฐานของเขาได้ ให้ลูกน้องได้รู้ถึงคุณค่าของตนเองว่าเป็น

๒๔ Marquis, B. L., & Huston, C. L. Leadership Roles and
Management Functions in Nursing: Theory and Application (2 nd ed.),
(Philadelphia: Lippincott-Raven Publisher, 1995), PP. 131-135.

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๖๓

ส่วนหน่ึงขององค์การ หรือการเปล่ียนแปลงและภาคกิจที่วิสัยทัศน์จะต้อง
เป็นตัวช้แี ยงทางของการตัดสนิ ใจต่าง ๆ ด้านงบประมาณ บคุ ลากร ความคิด
ริเร่ิมและความเกี่ยวข้องของบุคลากรในทุกระดับ สิ่งที่เป็นปัญหาก็คือ ทำ
อย่างไรผู้นำจึงจะได้มาซ่ึงวิสัยทัศน์ หรือมีวิสัยทัศน์ที่ดี และสนองต่อความ
ต้องการดังกล่าวได้โดยไม่มีความคลุมเครือ หรือไม่ชัดเจนดังที่พบเห็น และ
ลึก ๆ ผู้นำขาดผู้สนับสนุนวิสัยทัศน์น้ัน ผู้นำต้องสร้างเครือข่ายทั้งเป็น
ทางการและไม่เป็นทางการ ท้ังภายในและภายนอกหน่วยงาน สนใจรับฟัง
ความคิดเห็นของทุกฝ่าย โดยเฉพาะผู้มีมุมมองต่าง ๆ วิสัยทัศน์นั้นควรได้มี
การคัดเลือกจากที่เสนอหรือคิดหลายมุมมอง ผนู้ ำที่ดีท่ีเก่งตอ้ งสามารถทำให้
วิสัยทัศน์เป็นที่เข้าใจง่ายและมีเหตุผลท่ีทุกฝ่ายจะเห็นชอบร่วมกัน และที่
สำคัญต้องสามารถให้ทุกอย่างยอมรับว่าเป็นเร่ืองท่ีเป็นจริงได้ และสามารถ
ทำให้เกิดขึ้นหรือสำเร็จได้ตามเป้าหมาย วิสัยทัศน์ที่ดีมีประสิทธิภาพต้อง
"เหมาะกับองค์การ ถูกกับเวลา และเหมาะสมกับผู้ปฏิบัติงานในองค์การน้ัน"
ความสามารถในการวนิ ิจฉยั และวิเคราะห์เปน็ สงิ่ สำคญั ในการพัฒนาวิสยั ทัศน์
แต่สัญชาตญาณและความคิดริเร่ิมก็เป็นส่ิงสำคัญและจำเป็นเช่นกัน การ
ศึกษาวิจัยของ เบนนิส และนานัส สอดคล้องกับการศึกษาอ่ืน ๆ ที่พบว่า
องค์การที่ขาดวิสัยทัศน์ท่ีชัดเจน จะมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานลดลง
โดยเฉพาะใน ๒ ศตวรรษท่ผี ่านมา ทงั้ นี้เพราะการเปล่ยี นแปลงของค่านิยมใน
สังคมรอบด้าน การค้าภายใน การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของ เทคโนโลยี
การเพิ่มขึ้นของความต้องการของผู้ปฏิบัติงาน และแรงกดดันจากภายนอก
เชน่ ผู้ถอื ห้นุ ธนาคาร เจา้ ของเงนิ กู้ และสหภาพแรงงาน เปน็ ตน้

๒. พัฒนาความผูกพันศรัทธา (Developing commitment and
trust) การพัฒนา วิสัยทัศน์ท่ีดีและน่าสนใจอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องเป็นตัว
ส่ือสารวัฒนธรรมขององค์การได้ด้วย การดำเนินงานตามวิสัยทัศน์ต้องเป็น

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๖๔

เรื่องของการชักชวน และสรา้ งแรงดลใจ ไม่ใช่ประกาศิตหรอื การ บงั คบั ให้ทำ
ผู้นำท่ีมีประสิทธิภาพมักจะมีสำนวนชักชวนท่ีจับใจ คำอุปมาอุปมัย คำขวัญ
สัญลักษณ์ และพิธีการต่าง ๆ ท่ีจะสร้างแรงดลใจให้เกิดการยอมรับร่วมกัน
และพร้อมที่ปฏิบัติงานต่าง ๆ ด้วยความเต็มใจและผูกพัน วิสัยทัศน์ต้องเน้น
ให้เห็นความแตกต่างในสิ่งต่าง ๆ ในแต่ละระดับจากภารกิจที่ไม่ชัดเจน ให้
เป็นชัดเจน พร้อมด้วยแผนงานและนโยบาย วิสัยทัศน์จะต้องได้รับการ
สนับสนุนจากผู้นำท้ังด้านการตัดสินใจและการกระทำ การเปล่ียนแปลง
จะต้องเกิดที่โครงสร้าง และกระบวนการของการจัดการโดยตอ้ งคงรักษาไว้ที่
ค่านิยม วัตถุประสงค์ของวิสัยทัศน์ใหม่น้ัน กระบวนการยอมรับ เห็นชอบ
และผูกพันรว่ มกัน ควรจะเกิดข้ึนในผู้นำระดับสูงขององค์การ ผู้บริหารระดับ
ตา่ ง ๆ ก็ควรได้มีส่วนรับรูแ้ ละร่วมด้วยกัน แต่อยา่ งไรก็ตาม ความรับผิดชอบ
หลักก็ยังคงอยู่กับผู้นำแบบแปลงรูป ไม่ใช่มอบหมายให้ผู้นำคนอื่น การ
ยอมรับ เห็นชอบและผูกพัน ต่อวิสัยทัศน์ของผู้ปฏิบัติงานจะขึ้นอยู่กับความ
ศรทั ธาของเขาต่อผนู้ ำดว้ ย ผนู้ ำทไ่ี ม่เปน็ ทศ่ี รทั ธาไม่สามารถจะทำให้วิสยั ทศั น์
ใหม่เป็นที่ยอมรับได้ ศรัทธาต่อผู้นำข้ึนอยู่กับการยอมรับในความเช่ียวชาญ
ของผู้นำ รวมท้ังควรมีหลักการและพฤติกรรม การทำงานท่ีสม่ำเสมอ การไม่
สม่ำเสมอจะลดการยอมรับในความชัดเจนของวิสัยทัศน์ และการขาดความ
เชื่อม่ันในผู้ตามก็จะเป็นตัวปิดก้ันความน่าสนใจของวิสัยทัศน์น้ันโดยส้ินเชิง
ผู้นำจะต้องแสดงการยอมรับต่อค่านิยมของผู้ทำงาน และแสวงหาวิธีการท่ีใช้
กระตุน้ พฤติกรรมการทำงานของพวกเขาท่ีไมข่ ดั ตอ่ ค่านิยม

๓. สนับสนนุ การเรียนรขู้ ององคก์ าร (Facilitating organizational
learning) สิ่งสำคัญท่ีพบโดย เบนนิส และนานสั ก็คือ การเรยี นรขู้ องสมาชิก
แต่ละคนและองค์การ ผู้นำจะต้องพัฒนาทักษะ และเพิ่มพูนความรู้ให้แก่
สมาชิกขององค์การ จากประสบการณ์ของความสำเร็จและ ลม้ เหลวท่ผี ่านมา

ภาวะผ้นู ำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๖๕

ผู้นำต้องรู้ถึงความจำเป็นของข้อมูลท่ีมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
โดยเฉพาะเหตุการณ์ที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ ผู้นำต้องเป็นผู้ติดตามการ
สนองตอบของผู้ตาม และบุคคลภายนอกต่อแนวความคิดของผู้นำต้องสร้าง
เครอื ขา่ ยและหาข้อมูลจาก เครือข่ายในการสร้างแผนกลยุทธ ผูน้ ำตอ้ งใช้การ
ทดลองเพื่อกระตุ้นให้การประดษิ ฐ์ใหม่ ๆ เพ่ือใช้ในการผลติ ผลติ ผลใหม่ ผู้นำ
ต้องเห็นว่าการผิดพลาดเป็นของธรรมดา และเป็นส่วนหน่ึงของการทำงาน
ทั้งต้องใช้ประโยชน์จากการผิดพลาดน้ันมาปรับปรุงในการเรียนรู้และพัฒนา
ในการท่ีจะส่งเสริมและอำนวยความสะดวกการเรียนรู้ของสมาชิกอื่น ๆ ใน
องค์การ ผู้นำต้องกระตุ้นผู้นำในระดับต่าง ๆ ให้มีการวางแผนงานในการ
พัฒนาลูกน้องของตนเอง และสนับสนุนให้มีการจัดประชุมปฏิบัติการเพ่ือ
พัฒ นาทักษะในการวางแผนและการรู้ถึงการเปล่ียนแปลงของส่ิง แวดล้อม
รอบตัวและทิศทางทเี่ ปลย่ี นไป

2 .๕ ภ า ว ะ ผู้ น ำ แ บ บ แ ป ล ง รู ป ( Other research on
Transformational Leadership)

งานวิจัยเกี่ยวกับผู้นำแบบแปลงรูปยังมีน้อยมากการศึกษาผู้นำโดย
การสัมภาษณ์ผู้นำและผู้ปฏิบัติงานของงานวิจัยทง้ั ๒ ท่ีกล่าวมาแล้วก็เป็นวิธี
หนึ่ง แต่ยังการศึกษาผู้นำแบบแปลงรูปด้วยวิธีอ่ืนอีก เช่น การวิเคราะห์
เหตุการณ์สำคัญของการปฏิบัติงาน การเปรียบเทียบผู้นำที่มีความ สามารถ
พเิ ศษ กับไม่มคี วามสามารถพิเศษ เป็นตน้ ซ่ึงจะนำเสนอคอื

2.๕.๑ เฮาส์ และคณะ (House, Woycke and Fordar, ๑๙๘๗)
ได้ทำการศึกษาประวัติการทำงานทั้งหมดของอดีตประธานาธิบดีประเทศ
สหรัฐอเมริกา นับตั้งแต่วันแรกท่ีสาบานตนเข้าเป็นประธานาธิบดี จากน้ันให้

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๖๖

นักประวัติศาสตร์ ๙ คน เป็นผู้จัดกลุ่มอดีตประธานาธิบดี จากการจัดกลุ่ม
พบว่ามี ๓ กลมุ่ ใหญ่ ๆ คือ๒๕

๑. ผู้นำแบบมีความสามารถพิเศษท่ีมีประสิทธิภาพ (Effective
charismatic leader)

๒. ผู้นำแบบไม่มีความสามารถพิเศษ แต่มีประสิทธิภาพ (Effective
non charismatic leader)

๓. ผู้นำแบบไม่มีความสามารถพิเศษ แล ะไม่มีประสิทธิภาพ
(Ineffective non charismatic leaders)

จากการเปรียบเทียบระหว่างผู้นำแบบมีความสามารถพิเศษที่มี
ประสิทธิภาพ กับผู้นำที่ไม่มีความสามารถพิเศษและไม่มีประสิทธิภาพ พบ
อย่างเด่นชัดว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษและมีประสิทธิภาพน้ัน จะมีการ
แสดงออกถึงความมั่นใจ เป้าหมาย ความคาดหวังในผลการทำงานของ
ลกู นอ้ ง เชอื่ มั่นและสนใจ เอาใจใส่ลูกน้องเป็นรายบุคคล มากกวา่ ผนู้ ำแบบไม่
มีความสามารถ พเิ ศษและไม่มีประสทิ ธภิ าพ แตอ่ ย่างไรก็ตามกลับไมแ่ ตกตา่ ง
อย่างชัดเจนหรือเป็นนัยสำคัญกับผู้นำท่ีไม่มีความสามารถพิเศษ แต่มี
ประสิทธิภาพ ในด้านแรงจูงใจที่ต้องการอำนาจ (need for power)
ความสำเร็จ (need for achievement) และความต้องการการยอมรับและ
เพ่ือน (need for affiliation) ผู้นำแบบมีความสามารถพิ เศษและมี
ประสิทธิภาพจะมีความต้องการด้านอำนาจมากกว่าความต้องการด้าน
ความสำเร็จ สูงกว่าอีก ๒ กลุ่ม แต่ท้ัง ๓ กลุ่ม ไม่มีความแตกต่างกันในความ
ต้องการการยอมรับและเพื่อน

๒๕ Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H., How to choose a
leadership pattern, Harvard Business Review, 51(3), 1973), PP. 162-164.

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๖๗

2.๕.๒ โรเบิร์ท (Robert, ๑๙๘๔)ได้ศึกษาผู้นำแบบแปลงรูปโดย
การวิเคราะห์เฉพาะกรณีอย่างลึก เขาได้วิเคราะห์กระบวนการทำงานของ
ผู้บริหารโรงเรียนของรัฐรายหนึ่ง ข้อมูลท่ีเขานำมา วิเคราะห์ได้มาจาก
เอกสารงานวิจัย และบทความในหนังสือพิมพ์ที่ผู้นำเขียน สังเกตการประชุม
ท้ัง เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การสัมภาษณ์ตัวผู้นำและผู้นำระดับอ่ืน
ในโรงเรียน ครู ผู้ปกครอง นักเรียน และบอร์ดการศึกษาของรัฐ ผู้บริหาร
โรงเรียนน้ี พบว่า มีประสิทธิภาพ เพราะเป็นผู้ท่ีสามารถตัดงบประมาณต่าง
ๆ ให้น้อยลง ในขณะท่ยี ังมงี านพัฒนาและการริเร่ิมงานใหม่ ๆ ครูทงั้ หลายยก
ย่องในความพยายามของผู้นำของเขา ถึงแม้นว่าผู้นำจะมีแผนงานในการตัด
บางโครงการและลดงานที่เขาเสนอลง นอกจากนั้นยังพบข้ันตอนการ
ดำเนนิ งานทีท่ ำใหผ้ ้นู ำแบบแปลงรปู ประสบความสำเรจ็ คือ๒๖

๑. กำหนดกรอบการเสนอ เพ่ือเปน็ แนวทางในการเปลี่ยนแปลง
๒. พัฒนากลยุทธใหม่ร่วมกันของบุคลากร โดยการประชุมหารือ
หรอื ประชมุ เชงิ ปฏิบตั ิการ
๓. ปรับเปล่ียนบุคคลในตำแหน่งสำคัญท่ีต้องอาศัยความสามารถ
และความพยายาม อย่างต่อเนื่อง จึงจะทำให้การเปล่ียนแปลงประสบ
ความสำเร็จ
๔ . กำห น ดวัตถุป ระสงค์ แผน ป ฏิ บั ติงาน วิธีการรายงาน
ความก้าวหน้าในการปฏิบัติ งาน โดยให้ผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้ริเร่ิมและความ
เหน็ ชอบร่วมกนั ในวิธีการ

๒๖ Morden, T. Leadership as competence, Management
Decision, 35(7), 1997), PP. 519-526.

ภาวะผ้นู ำทางการจัดการเชงิ พทุ ธ ๖๘

๕. สร้างแรงกดดันโดยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษาเช่น
ผู้ปกครอง คณะกรรมการศึกษาหรือผู้มีอำนาจบังคับบัญชาเหนือกว่ามาเป็น
คนเสนอแนะข้อคิดเห็น ว่าตรงไหนควรมีการตัดงบประมาณ รวมท้ังวิธีการ
บรหิ ารงบประมาณด้านอนื่ ของการศกึ ษาอยา่ งไร

๖. ฝกึ อบรมให้สมาชิกในโรงเรยี นรู้วธิ ที จี่ ะนำเสนอต่อสาธารณะ เพ่ือ
ลดแรงกดดันในการตัดงบประมาณ และขอข้อเสนอแนะเก่ียวกับการตัด
งบประมาณด้วย

สรุป ได้ว่าการศึกษาของโรเบิร์ทจะเน้นกระบวนการแปลงรูปของ
ผู้นำว่ามาจากการริเร่ิมและใส่ความพยายามในการจัดการมากกว่าการ
ปรบั เปลย่ี นวฒั นธรรม หรือเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

2.๖ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y

เป็นเวลาหลายสิบปีมาแล้วที่ Douglas McGregor ได้สร้างหลักการ
บริหารข้ึนมาและได้เขียนหนังสือท่ีมีช่ือเสียงท่ีว่าด้วยการบริหารทรัพยากร
มนุษย์ในหนังสือเรื่อง The Human Side of Enterprise โดยเขาได้ต้ังข้อสังเกต
ไว้ว่าสัดส่วนของความมีประสิทธิภาพขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับคุณค่าของ
ทรัพยากรบคุ คลเขา้ ด้วยกัน

McGregor ยังได้พูดถึงทฤษฎี X และ Y ไว้ด้วยว่าเป็นหลักของ
สมมติฐานที่เรามีไว้จำแนกเก่ียวกับมนุษย์และทฤษฎี X ที่ว่าด้วยการบริหาร
แบบกดขี่พนักงานและว่าด้วยทฤษฎี Y ท่ีเปิดโอกาสให้พนักงานทำงานแบบ
ประชาธิปไตยโดยมีการแลกเปลี่ยนความคิดให้กันและกัน ท้ัง McGregor
และ Maslow น้ันต่างกอ็ ่านง่ายของกันและกัน แต่เน้ือแท้ท่ีจริงแล้วทฤษฎี X
และ Y นั้นไม่ใช่เป็นแค่สไตล์การบริหารเท่านั้นแต่เป็นสมมติฐานในการ
พัฒนาสไตลข์ องการบรหิ ารมากกว่า

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชงิ พทุ ธ ๖๙

คำพูดของ McGregor ได้กล่าวว่ากุญแจสำคัญในการบริหารใน
ระดับสูงน้ันคือคุณได้วางสมมติฐานไว้ว่าอย่างไรเก่ียวกับวิธีการบริหารบุคคล
ให้มีประสิทธิภาพท่ีสุดสมมติฐานท่ีได้ตั้งข้ึนมาน้ีกล่าวว่าการบริหาร โดย
กำหนดบทบาทของทรัพยากรมนุษย์น้ันจะทำให้ภาพลักษณะขององค์กร
เป็นไปตามนั้นถัดมาก็คอื ทา่ นเช่ือในสงิ่ นห้ี รือไม่

๑. โดยท่ัวๆ ไปพนักงานตามเฉล่ียแล้วพอใจท่ีจะไม่ทำงานมากกว่า
ทำงาน เช่ือว่าการบริหารในองค์กรน้ันจำเป็นต้องมีการบังคับ กำกับเพ่ือองค์กร
จะได้ถูกบริหารตามท่ีไว้วางแผนไว้ ว่าพนักงานโดยท่ัวไปแล้วต้องการความ
มั่นคงมากกว่าอย่างอ่ืนในงานว่าพนักงานโดยทั่วไปแล้วไม่มีความกระตือรือร้น
เลย

๒. โดยทั่วไปแล้วพนักงานมองว่างานกับการพักผ่อนเป็นสิ่งเดียวกัน
เช่ือว่าการได้รับผลตอบแทนหรือรางวัลคือส่ิงจูงใจให้กับมนุษย์มากกว่าความ
กลัวจากผู้บังคับบัญชา ว่าพนักงานโดยท่ัวไปแล้วจะถึงศักยภาพที่สูงสุดได้
และมีความคิดสร้างสรรค์อย่างแท้จริงคำถามที่หน่ึงนั้นเข้ากับทฤษฎี X ได้ดี
ในขณะที่คำถามทีส่ องเข้ากับทฤษฎี Y

McGregor เค ย ก ล่ าว ไว้ ใน ปี ๑ ๙ ๕ ๔ เกี่ ย ว กั บ ทั ศ น ค ติ ที่
ผู้บังคับบัญชามีต่อลูกน้องว่าจะทำอย่างไรดีในการหาวิธีให้ลูกน้องให้มา
ทำงานให้ตรงเวลา โดยหัวหน้าบางคนเสนอว่าน่าจะวางนาฬิกาเรือนใหญ่ไว้
ในห้องประชุม บางคนแนะนำว่าน่าจะมีการวางสมุดลงนามผู้เข้าประชุมไว้
กอ่ นท่ีจะเข้าปประชุม บางคนก็เสนอว่าถ้าจะมีประตูเหมือนหมุนได้เพราะถ้า
ลูกน้องเข้ามาสายกจ็ ะตอ้ งกดกระด่งิ ซ่ึงกระด่ิงน้ีจะดึงไปท่วั สำนักงาน บรรดา
หัวหน้านี้มองวิธีการแก้ปัญหาในเชิงหาเครื่องมือหรืออะไหล่มาแก้ปัญหาโดย
ไม่ได้มองว่าทัศนคติและมุมมองของบรรดาหัวหน้าเหล่านั้น น่าจะเป็นวาระ
ของการแกป้ ญั หา

ภาวะผนู้ ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๗๐

Maslow และ McGregor มองว่าการกระตุ้นให้พนักงานมีความ
กระตือรือรน้ น้ันจำต้องอาศยั การสร้างบรรยากาศเพ่ือทค่ี วามกระตือรือร้นน้ัน
มชี ่องทางระบายออกมาได้

ทฤษฎี Z
ทฤษฎี Z พูดถึงว่าเมื่อมนุษย์เรานั้นได้ก้าวขึ้นสู่ระดับท่ีความมั่นคง
ทางเศรษฐกิจของเขาบรรลุเป็นที่พอใจในระดับหนึ่งแล้ว มนุษย์ผู้นั้นก็จะ
พยายามหาการสร้างคุณค่าให้สูงข้ึนไปอีก เช่นการสร้างสรรค์การผลิต
Maslow เห็นว่าการรับสมัครงานขององค์กรต่าง ๆ นั้นมีข้อเสนอให้ผู้มาร่วม
งานได้เห็นว่าบริษัทนี้เปิด โอกาสให้พนักงานมาใช้ความรู้ความสามารถและ
บริษัทน้ีเป็นสภาพของการทำงานท่ีดี และเอ้ืออำนวยให้กับการรังสรรค์ต่อ
ความคิด นอกจากน้ันยังเสนอว่าน่ีคือบริษัทที่พนักงานผู้นั้นจะมีความภูมิใจ
ในการทีไ่ ดเ้ ขา้ มาทำงานใหก้ บั บริษัทดงั กลา่ ว
ถึงแม้ว่า Maslow จะถึงแก่กรรมก่อนที่เขาจะทำให้ ทฤษฎี Z เป็น
รูปธรรมข้ึนมาอย่างจริงจังก็ตาม แต่แนวคิดของเขาน้ี ได้กลายเป็นตัว
วางรากฐานและการจุดประกายทางความคิดข้ึนมา ความคิดของ Maslow
นั้นถือว่าได้มาก่อนกาลเป็นเวลาถึงสิบๆ ปีโดยเฉพาะในยุคปัจจุบันนาย
Richard Barton พนักงานระดับสูงของ Microsoft เคยกล่าวได้ว่างานน้ัน
ความจริงแล้วคือกิจกรรมเพลินที่บังเอิญได้เงินจากความเพลิดเพลินจากส่ิง
น้ันต่างหาก
สรุปทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของฟีดเลอร์เป็นทฤษฎีเกี่ยวกับการ
ปฏิบัติงานของกลุ่มท่ีมีประสิทธิผลซ่ึงขึ้นอยู่กับความเหมาะสมระหว่าง
รูปแบบปฏิกิริยาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับใต้บังคับบัญชา และ
สถานการณ์ขององค์การท่ีมีอิทธิพลต่อผู้นำศึกษาภาวะผู้นำและรูปแบบผู้นำ
ตามสถานการณม์ ีหลักการพ้ืนฐานดังนี้

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชงิ พทุ ธ ๗๑

๑. แบบภาวะผู้นำ (Leadership Style)
๒. สถานการณ์ทเ่ี อ้ือตอ่ ผู้นำ (Situational Favorableness)
๓. ประสิทธผิ ลของผู้นำ (Effectiveness of a header)
ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ : ทฤษฎีวิถีทาง – เป้าหมาย (Path – Goal
Theory)
ศึกษาพฤติกรรมของผู้นำท่ีมีผลต่อเป้าหมายของผู้ใต้บังคับบัญชา
และวิถีทางเพื่อบรรลุเป้าหมาย ซ่ึงมีพฤติกรรมของผู้นำและสถานการณ์เป็น
ส่วนประกอบสำคัญคือ พฤติกรรมของผู้นำ (Leadership Behavior) เป็น
ลักษณะ ๔ แบบของผู้นำที่มีรูปแบบดังน้ี ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน
(Supportive Leadership) ภาวะผู้นำแบบชี้นำ (Directive Leadership)
ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ภาวะผู้นำแบบมุ่ง
ค วาม ส ำเร็จ ข อ งงาน (Achievement-Oriented Leadership) อี ก ทั้ ง
สถานการณ์ (Situation Factors) เป็นส่วนช่วยให้ลักษณะของผู้นำมี
ประสทิ ธิภาพทงั้ นขี้ ึน้ อยกู่ บั ตัวแปร ๒ ประเภท คือ
๑. คุณลักษณะส่วนตัวของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
๒. ความต้องการและแรงกดดันของสภาพแวดล้อม (Environmental
Pressures and Demands) จากการวิจัยทฤษฎีวิถีทาง เป้าหมายแสดงให้
ทราบว่า สถานการณ์ท่ีภารกิจชัดเจน และภารกิจมีความคลุมเครือ ผู้นำแบบ
ชี้นำจะสร้างความหวังใหก้ ับผู้ใต้บังคบั บัญชา แต่เมื่อไรที่ผู้ใต้บังคับบัญชาตกอยู่
ในสถานการณ์ภารกิจที่ไม่น่าพอใจ ผู้นำควรเป็นแบบสนับสนุนและหากว่า
ภารกิจให้โอกาสแสดงความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาแล้วควรเป็นผู้นำแบบ
มีส่วนร่วมนอกจากน้ีแล้วสถานการณ์ท่ีคลุมเคลือและมีความหลากหลาย
พฤติกรรมของผู้นำควรเป็นแบบมุ่งที่งานทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ
เฮอร์เซม์ และแบลมชาร์ด ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างแบบภาวะผู้นำที่มี

ภาวะผนู้ ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๗๒

ประสิทธิผล และระดับวุฒิภาวะของผู้นำซึ่งมี ๓ องค์ประกอบคือ พฤติกรรม
ของผู้นำ วุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา และแบบของภาวะผู้นำกล่าวคือ
พฤติกรรมผู้นำถูกกำหนดให้เป็น ๒ ประการน้ันคือ พฤติกรรมเน้นงาน (Task
Behavior) และเน้นความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) ต่างกันที่การ
ส่ือสารของผู้นำซึ่งมีความเก่ียวโยงกับวุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงานดังน้ี วุฒิภาวะ
ด้านงาน (Job Maturity) เป็นแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาท่ีต้องการประสบ
ผลสำเรจ็

ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษของเฮาส์
ศึกษาภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ ซึ่งเกิดจากความสำเร็จ

และความสามารถของผู้นำท่ีทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาประทับใจ โดยมีลักษณะ
พิเศษตรงท่ีมีความมั่นใจและมีความเช่ือมั่นในตนเองสูง นอกจากนี้ผู้นำยัง
สนใจความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาก่อให้เกิดความสัมพันธ์ระห ว่างผู้นำ
และผใู้ ต้บงั คบั บัญชา

นอกจากนี้ แบสได้เสริมว่า ผู้นำแบบความสามารถพิเศษมี
จุดมุ่งหมายและแรงบันดาลใจสูงกว่าบุคคลทั่วไป พร้อมกันน้ันแบสได้พบข้อ
ต่างจากผูน้ ำแบบอื่นตรงที่ผู้นำแบบความสามารถพิเศษมีความยดื หยุ่น มีไหว
พริบในการขอร้องแทนการข่มขู่ และเปิดโอกาสให้กับลูกน้องซ่ึงพบได้ใน
องค์การเกา่ ทกี่ ำลังล้มเหลวมากกว่าองค์การเก่าที่ประสบผลสำเร็จ
ทฤษฎีภาวะผนู้ ำแบบความสามารถพเิ ศษคองเกอร์ และคานนั โก

ศึกษาพฤติกรรมของผู้นำโดยการเปรียบเทียบระหว่างผู้นำแบบ
ความสามารถพิเศษและผู้นำที่ไม่มีความสามารถพิเศษ ข้อสรุปท่ีได้เก่ียวกับ
ลักษณะและพฤติกรรมของผู้นำแบบมีความสามารถพิเศษ คือ มีวิสัยทัศน์
กว้างไกล กล้าเส่ียง มีกลยุทธ์หลากหลาย สามารถประเมินสถานการณ์

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๗๓

ตลอดเวลาได้ สามารถเปลี่ยนแนวคิดผู้ไต้บังคับบัญชา มีไหวพริบในการ
สอื่ สาร และมอี ำนาจ

ทฤษฎีภาวะผ้นู ำแบบแปลงรูปของเบรินส์
ศึกษาภาวะผู้นำแบบแปลงรูป คือ กระบวนการท่ีก่อให้เกิดความซื่อ

สัตว์สุจริต คุณธรรม และแรงจูงใจในการทำงาน โดยที่เบรินส์ได้ศึกษา
เปรียบเทียบระหว่างภาวะผู้นำแบบแปลงรูปและภาวะผู้นำแบบจัดการ ผล
ปรากฎวา่ ภาวะผนู้ ำแบบแปลงรปู สามารถมองไดท้ ้งั มุมแคบและมุมกว้างซึ่งมี
ลกั ษณะเหมือนกันที่ผนู้ ำจะต้องกำหนดกรอบและสรา้ งแรงกดดัน เพ่ือให้เกิด
ประสทิ ธภิ าพในการทำงาน

ทฤษฎีภาวะผูน้ ำแบบแปลงรูปของแบส
ศึกษาภาวะผู้นำแบบแปลงรูป ในแง่ของผลกระทบของผู้นำต่อ

ผู้ใต้บังคับบัญชา ผลปรากฏว่า ผู้นำสามารถดึงเอาศักยภาพของผู้ตามได้น้ัน
คือความรู้การเห็นคุณค่าของตน และมีแรงจูงใจต่อการยอมรับขององค์กร
นอกจากน้ีแล้ว แนวคิดของแบสและเบรินส์ มีส่วนคล้ายกันคือ ผู้นำแบบ
แปลงรูปว่าเป็นการแลกเปล่ียนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน ส่วนลักษณะผู้นำ
ตามแนวคิดของเบรินน้ันผู้นำจะต้องมีค่านิยมด้านบวกต่อจริยธรรมและ
สนองตอบตอ่ ความต้องการของผ้ตู าม แตเ่ บสนน้ั ให้ความเห็นว่า ผ้นู ำสามารถ
กระตนุ้ แรงจูงใจและการเหน็ ชอบรว่ มกันของผู้ตาม

ภาวะผู้นำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๗๔

คำถามประจำบท
๑. ให้นสิ ิตอธบิ ายถึงแนวคิดภาวะผู้นำแนวตะวันตกว่ามีความเปน็ มา
อย่างไร โดยอธบิ ายอย่างชัดเจน
2. ให้นิสิตยกตัวอย่างทฤษฎีภาวะผู้นำแนวตะวันตกพร้อมอธิบาย
อย่างโดยละเอยี ด
3. ให้นิสิตหาบทสรุปนิยามของภาวะผู้นำแนวตะวันตกให้กระชับ
ทส่ี ุดและใหเ้ หตผุ ลด้วยวา่ เหตใุ ดจึงไดใ้ ห้คำนิยามเชน่ นั้น
4. แนวคิดพื้นฐานเก่ียวกับกระบวนการเป็นอย่างไร ให้นิสิตอธิบาย
โดยละเอียด
5. เทคนิคในการเปล่ียนแปลงองค์การมีแนวความคิดมาจากอะไร
ให้นิสิตอธิบายโดยละเอยี ด

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๗๕

อ้างองิ ประจำบท
Bass, B. M., & Avolio, B. J. Transformational Leadership

Development. Pola Alto. California: Consulting
Psychologists. Schein, 1985.
Bass.B. M. Stogdill’s Hand Booh of Leadership: A Survey of
Theory and Research. New York: The Free Press,
1981.
Burns, J. M. Leadership. New York: Harper and Row, 1978.
Fiedler & Chemer, Fi Leadership and effective management.
Glenview IL : Scott, Foresman & Co.,1974.
House, R.J. and Mitchell, R.R. “Path-goal theory of leadership”.
Journal of contemporary 3. Business, 1971.
Hoy, Wayne K, and Miskel. C.G. 2001. Educational administration
: Theory. Research. and practice.6thed. Singapore:
McGraw-Hill, 2001.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z.. The Leadership Challenge (2nd
ed.). San Francisco: Jossey Bass, 1995.
Krejcie, R. V., & Morgan, D. W. Determining sample size for
research activities. Educational and Psychological
Measurement. 30(3), 1970.
Lunenburg, Fred C., and Ornstein, Allan C. Educational
Administration, 2nded. California: Wadsworth
publishing company. 1996.

ภาวะผนู้ ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๗๖

Lunenburg, Fred C., and Ornstein, Allan C. Educational
Administration, 2nded. California: Wadsworth
publishing company, 1996.

Lunenburg. Fred C., and Ornstein, Allan C. Educational
Administration : Concept and Practices, 5thed.
Wadsworth: Cengage Learning, 2008.

Luthans Fred. Organizational Behavior. 9thed. New York:
Mcgraw-Hill. Luthans, 2002.

Marquis, B. L., & Huston, C. L. Leadership Roles and
Management Functions in Nursing: Theory and
Application (2 nd ed.), Philadelphia: Lippincott-Raven
Publisher, 1995.

Morden, T. Leadership as competence. Management Decision,
35(7), 1997.

Price,J.L. “Study of Organizational Effectiveness.” Sociologinal
Quartery 12., 1972.

Robbins, S.P.&Barnwell N. Organizational Theory Concept and
Case. 3rded. Englewood Cliffs: Prentice Hall., 2007.

Robbins, Stephen P. Organizational Behavior: Concepts,
Controversies. Applications. 7th ed. (Arizona: Prentice
Hall., 1998.

Schein Edgar h. Organization psychology. 2nded. New jersey:
Prentice Hall., 1990.

ภาวะผนู้ ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๗๗

Smith, August W., Management System : Analysis and
Application. Japan: CBS College publishing, 1982.

Smith, William A. “System concept, total”, Encyclopedia of
Professional Management, 1978.

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H., How to choose a leadership
pattern. Harvard Business Review, 51(3), 1973.

Thomas C. Organizational Behavior in Education : Adaptive
Leadership and School Reform. 9thed. London:
Pearson Education, Inc 2007.

Ungson, R.G., Mowday T.R. Managing Effective Organization:
An Introduction. Boston: Kent Publish company,
1985.

บทท่ี ๓
แนวคิดและทฤษฎภี าวะผ้นู ำแนวตะวันออก
(Concepts and Theories on Eastern Leadership)

ขอบขา่ ยประจำบท
๑. ความเป็นมาของภาวะผูน้ ำแนวตะวนั ออก
๒. แนวคิดและทฤษฎีภาวะผ้นู ำแนวตะวนั ออก

จดุ ประสงคก์ ารเรยี น
๑. เพื่อให้นิสิตมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับความเป็นมาของภาวะ

ผู้นำแนวตะวนั ออก
๒. เพื่อให้นิสิตมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิดและทฤษฎีภาวะ

ผ้นู ำแนวตะวนั ออก
กิจกรรมการเรียนการสอน

๑. การจดั การเรยี นการสอนทางอ้อม
๒. ใช้เทคนคิ การศกึ ษาเป็นรายบคุ คล
๓. ใช้เทคนคิ การเรยี นแบบรว่ มมอื
๔. ใช้เทคนิคการสอนแบบบูรณาการ

ภาวะผนู้ ำทางการจดั การเชิงพทุ ธ ๗๙

3.1 ความหมายของภาวะผู้นำ

คำว่า “ผู้นำ” (Leader) และ “ภาวะผู้นำ”(Leadership) ทั้งสอง
คำน้ีทำให้เกิดความสับสนในความหมายที่เข้าใจกันท่ัวๆไปได้ หากพิจารณา
ถึงความแตกต่างกันแล้วย่อมก่อให้สงสัยท้ังลักษณะการเกิดข้ึนและลักษณะ
พฤติกรรม ฯลฯ ซึ่งเป็นประเด็นที่ทำให้มีการศึกษาค้นคว้ามาอย่างต่อเนื่อง
หลายทศวรรษ ผลการศึกษาดังกล่าวได้เกิดมุมมองและความเชื่อต่างๆ และ
ได้รับการพัฒนามาเป็นทฤษฎีภาวะผู้นำจำนวนหลายแขนง ตัวอย่างปรากฏ
ให้เห็นทั่วไป เช่น ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม ทฤษฎี
เชิงสถานการณ์ ทฤษฎีผู้นำเชิงวรี บุรษุ หรือทฤษฎีภาวะผู้นำใหมท่ ่ีเป็นไดโ้ ดย
ความชืน่ ชอบ เป็นตน้ แต่ทฤษฎีท่ีวา่ เหลา่ น้ีสว่ นใหญเ่ ป็นแนวทางที่ผูกพันอยู่
กับภาวะผู้นำแนวตะวันตก เพราะเน้นการกระทำให้บรรลุผลด้วยวิสัยทัศน์
ตลอดถึงอำนาจหน้าที่ที่มีการบริหารแบบแยกส่วนออกไปตามลำดับ ซ่ึง
ประเด็นเหล่าน้ีอาจจะมีความแตกต่างจากแนวทางตะวันออกอยู่หลาย
ประการอยูบ่ ้าง

ส่วนภาวะผู้นำแนวตะวันออกน้ัน เมื่อพิจารณาโดยองค์รวมทั่วไป
แล้ว จะเห็นได้ว่ามีการมองการทำงานแบบองค์รวมเพ่ือบูรณาการเอา
เป้าหมายเป็นแนวทางในการก้าวไปสู่ความสำเร็จตามทป่ี รารถนา แตจ่ ะแฝง
ดว้ ยปรัชญาชวี ติ จิต วิญญาณ ความเชือ่ วถิ แี ห่งวฒั นธรรม ฯลฯ ด้วย ซ่ึง
ได้มีนักวิชาการทำการศึกษาภาวะผู้นำแนวตะวันออกไว้มากพอสมควร แต่
เป็ น ไป ใ น ท า ง ก า ร ป ร ะ ยุ ก ต์ เข้ า กั บ ศ า ส ต ร์ ท า ง ต ะ วั น ต ก เพี ย ง แ ต่ ยั ง ค ง
เอกลักษณ์ของความเป็นตะวันออกเอาไว้ เช่น ในการประชุมใหญ่ของเมือง
หน่ึง เจ้าเมืองเป็นผู้ประทับอยู่โต๊ะใหญ่ด้านหน้าเพียงผู้เดียวทำหน้าที่เป็น
ประธานเท่าน้ัน และผู้ที่ทำหน้าท่ีในการชี้แจงกลับเป็นหน้าที่ของฝ่ายต่างๆ
ทนี่ ั่งอยู่ส่วนอน่ื ๆ หา่ งออกไป ทเี่ ปน็ เชน่ น้ีก็เพราะวา่ ความเปน็ ตะวนั ออกยังคง

ภาวะผู้นำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๘๐

ให้ความเคารพในความอาวุโส เคารพในอำนาจและบารมีซ่ึงแตกต่างจากทาง
ตะวนั ตกในหลายๆ ดา้ น

อย่างไรก็ตาม เน่ืองจากคำว่า "ตะวันออก" เป็นคำท่ีเรียกกันจน
เคยชินซ่ึงปัจจุบันหมายถึง ทวีปเอเชีย ได้แก่ เอเชียกลาง เอเชียตะวันออก
เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เอเชียใต้ เอเชียตะวันตกเฉียงใต้ อันเป็นถ่ินอาศัย
ส่วนเอเชียเหนือนั้นเป็นดินแดนทหี่ นาวจัดไม่มีผู้คนอาศัยอยู่อยา่ งชัดเจน โดย
ถ่ินที่เรียกว่า "ตะวันออก"นั้นเป็นดินแดนของอินเดียและจีนที่ได้ชื่อว่าเป็น
แหล่งกำเนิดวิถีด้านความคิด ความเช่ือแบบตะวันออกขึ้นมา มีต้นกำเนิด
แรกเริ่มอยู่บริเวณลุ่มแม่น้ำสินธุและขยายต่อไปยังบริเวณอื่นๆ ส่วนวิถีชีวิต
ดา้ นความคิด ความเช่ือแบบจีนน้ันก็มีต้นกำเนิดแรกเริ่มอยู่บริเวณลุ่มแม่น้ำฮ
วงโหและแม่น้ำแยงซีเกียง ซ่ึงต่อมาได้ผสมผสานเข้ากับอิทธิพลของพุทธ
ศาสนาแบบมหายานที่ขยายการเผยแผ่จากอินเดียมาสู่จีน ทำให้วิถีชีวิตด้าน
ค ว าม คิ ด แ ล ะ ค ว าม เชื่ อ แ บ บ จี น น้ี แ ผ่ อิ ท ธิพ ล เข้ า ไป มี บ ท บ า ท ส ำคั ญ ท า ง
ความคิดและความเชื่อในประเทศเกาหลีและประเทศญี่ปุ่นด้วย และส่วน
หน่ึงได้ขยายมาทางเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จนต่อมาบางประเทศในเอเชีย
ตะวันออกเฉียงใต้ถูกอิทธิพลของศาสนาอิสลามแผ่ขยายเข้ามาครอบครอง
บ้างก็ตาม แต่ วิถีตะวันออกก็ยังคงเป็นวิถีตะวันออกเช่นเดิมคือ หลักการ
ทางศาสนาปรชั ญาได้มีความผกู พนั กบั ภาวะผู้นำอยา่ งแนบแนน่ ตลอดมา

ความหมายของผู้นำได้ถูกนิยามไว้อย่างมากมายและแสดงให้เห็น
ถงึ ความแตกต่างระหว่างความคิดเกี่ยวกับผู้นำเดิมๆ กับความคิดความเข้าใจ
ท่ีเปน็ รูปแบบของผู้นำตามหลกั การสมัยใหม่อย่างชดั แจง้ เพราะการเป็นผู้นำ
มิได้เป็นเฉพาะการใช้อำนาจบังคับบัญชา สั่งการ กำหนดกฎเกณฑ์ให้
ผ้ใู ต้บังคับบัญชากระทำส่ิงที่ปรารถนา มิได้เป็นผมู้ ีบุญหนักศักด์ใิ หญ่ มีสิทธิ
อำนาจเบ็ดเสร็จ มีอิทธิพลมากเท่านั้น แต่ผู้นำท่ีควรจะกล่าวถึงต่อไปน้ียัง

ภาวะผูน้ ำทางการจัดการเชิงพทุ ธ ๘๑

เก่ียวข้องกับบทบาท บุคลิกภาพ วิสัยทัศน์ การจูงใจและอื่นๆ อีกหลาย
ประการ ความเก่ียวข้องดังกล่าวน้ีในทางภาวะผู้นำของตะวันออกก็มีส่วนที่
ละเอียดออ่ นปรากฏชดั ดว้ ยอกี เชน่ กนั ดังทป่ี รากฎในพระไตรปิฎกว่า

“เม่ือฝูงโคข้ามน้ำไป ถ้าโคจ่าฝูงไปคดเคี้ยว โคท้ังฝูงก็ไปคดเค้ียว
ตามกัน ในเมื่อ โคจ่าฝูงไปคดเค้ียว ในหมู่มนุษย์ก็เหมือนกันผู้ใดได้รับแต่งต้ัง
ให้เป็นใหญ่ ถ้าผู้น้ัน ประพฤติไม่เป็นธรรมประชาชนชาวเมืองนั้ นก็จะ
ประพฤติไม่เป็นธรรมตามไปด้วย หากพระราชา ไม่ต้ังอยใู่ นธรรมชาวเมอื งน้ัน
กอ็ ยู่เป็นทกุ ข์

เมื่อฝูงโคข้ามน้ำไป ถ้าโคจ่าฝูงไปตรง โคท้ังฝูงก็ไปตรงตามกัน ใน
เม่ือโคจ่าฝูงไปตรง ในหมู่มนุษย์ก็เหมือนกัน ผู้ใดได้รับแต่งต้ังให้เป็นใหญ่ ถ้า
ผู้น้ันประพฤติชอบธรรมประชาชาวเมืองนั้นก็จะประพฤติชอบธรรมตามไป
ดว้ ย หากพระราชาตั้งอยูใ่ นธรรม ชาวเมืองน้ัน กอ็ ยเู่ ปน็ สขุ ” ๑

พุ ท ธพ จน์ นี้ แ ส ด งให้ เห็ น คว าม สำคัญ ของผู้ น ำต่ อความ อยู่ รอด
สวัสดิภาพและสันติสุขของสังคมและประเทศชาติทั้งหมด๒ พุทธพจน์น้ี
สามารถประยุกต์ให้สอดคล้องเข้ากับลักษณ ะผู้นำที่มีคุณภาพต้อง
ประกอบด้วยหลัก ๓ ประการ คือ มองกว้าง คดิ ไกล และใฝ่สูง ตลอดจนต้อง
มีประสิทธิภาพตามแนวทางของหลักพุทธธรรมอยา่ งเปน็ ระบบเพื่อประโยชน์
สูงสุดต่อการพัฒนาคนและสังคม๓ และเมื่อพิจารณาในแง่ของคุณสมบัติ

๑ อง.ฺ จตกุ ฺก. (ไทย) ๒๑/๗๐/๑๑๕-๑๑๖.
๒ พระธรรมปิฎก (ป.อ.ปยุตฺโต), ภาวะผู้นำ, (กรุงเทพมหานคร : สุขภาพใจ,
๒๕๔๐), หน้า ๒.
๓ พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต), ภาวะผู้นำ:ความสำคัญต่อการพัฒนาคน
พัฒนาประเทศ, (กรงุ เทพมหานคร : สำนักพิมพ์ธรรมสภา, ๒๕๔๖), หนา้ ๓๑-๓๒.