CMMI-SVC-ESP - ORIGINAL

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Para una organización cuya misión sea prestar servicios de calidad, el
grupo de procesos podría incluir a representantes de las distintas
disciplinas de la organización y a otros miembros seleccionados en base a
las necesidades de negocio que dirijan la mejora. Por ejemplo, un
administrador de sistemas puede centrarse en el soporte con tecnologías
de la información, mientras que un representante de marketing puede
centrarse en integrar las necesidades de los clientes. Ambos miembros
podrían realizar importantes contribuciones al grupo de procesos.

Una vez que su organización decide adoptar CMMI, la planificación puede
comenzar usando un enfoque de mejora como el modelo IDEALSM (Iniciar,
Diagnosticar, Establecer, Actuar y Aprender17) [McFeeley 1996]. Para más
información acerca del modelo IDEAL, consúltese el sitio web del SEI en
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/96hb001.cfm.

Su programa de mejora de procesos

Utilice el Conjunto de Productos CMMI para ayudar a establecer el
programa de mejora de procesos de su organización. Utilizar el conjunto de
productos para este propósito podría ser un proceso relativamente
informal, que implique entender y aplicar a su organización las buenas
prácticas de CMMI. También podría ser un proceso formal, que implique
capacitación abundante, creación de la infraestructura de mejora de
procesos, realización de evaluaciones, y demás.

Selecciones que influyen en su programa

Para aplicar CMMI a la mejora de procesos en su organización debe
seleccionar tres cosas:

1. Seleccionar una parte de la organización.

2. Seleccionar un modelo.

3. Seleccionar una representación.

Seleccionar los grupos de trabajo que estarán involucrados en el programa
de mejora de procesos es crítico. Si selecciona un grupo muy grande,
puede que sea demasiado para la labor inicial de mejora. La selección
también debería tener en cuenta la homogeneidad en la organización, los
productos, y los trabajos (esto es, si todos los miembros de los grupos son
expertos en la misma disciplina, si trabajan en la misma línea de productos
o línea de negocio, etc.).

Seleccionar un modelo apropiado también es esencial para el éxito del
programa de mejora de procesos. El modelo CMMI-DEV se centra en las
actividades para desarrollar productos y servicios de calidad. El modelo
CMMI-ACQ se centra en las actividades para iniciar y gestionar la

17 Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, and Learning (N. del T.)

Utilizando los Modelos CMMI 53

CMMI para Servicios, Versión 1.3

adquisición de productos y servicios. El modelo CMMI-SVC se centra en
las actividades para proporcionar servicios de calidad a clientes y usuarios
finales. Al seleccionar el modelo se debería considerar, según sea
apropiado, el interés principal de la organización, los proyectos o los
grupos de trabajo, y los procesos necesarios para satisfacer los objetivos
de negocio. Para seleccionar el modelo apropiado también deberían
considerarse los procesos del ciclo de vida (p. ej., concepción, diseño,
manufactura, despliegue, operaciones, mantenimiento, eliminación) en los
que se concentre la organización.

Seleccione la representación (niveles de capacidad o de madurez) que se
ajuste a su concepto de mejora de procesos. Independientemente de cuál
elija, puede seleccionar casi cualquier área de proceso o grupo de áreas de
proceso para guiar la mejora, pero para hacer la selección deberían
tenerse en cuenta las dependencias entre áreas de proceso.

A medida que avanzan los planes y actividades de mejora de procesos, se
deben realizar otras selecciones importantes, incluyendo si se hará o no
una evaluación, qué método de evaluación debería utilizarse, qué grupos
de trabajo deberían evaluarse, cómo se debería asegurar la capacitación
del personal, y qué miembros del personal se deberían capacitar.

Modelos CMMI

Los modelos CMMI describen buenas prácticas que las organizaciones han
encontrado productivas y útiles para lograr sus objetivos de negocio.
Independientemente de su organización, debe utilizar su criterio profesional
al interpretar las buenas prácticas de CMMI para su situación,
necesidades, y objetivos de negocio.

Palabras como “adecuado”, “apropiado” o “según se necesite” en una meta
o una práctica reafirman este uso de su criterio. Estas palabras se utilizan
para actividades que pueden no tener la misma relevancia en todas las
situaciones. Interprete estas metas y prácticas para que funcionen en su
organización.

Aunque las áreas de proceso describen las características de una
organización que está comprometida con la mejora de procesos, debe
interpretar las áreas de proceso utilizando un conocimiento en profundidad
de CMMI, de su organización, del entorno de negocio, y de las
circunstancias específicas implicadas.

A medida que empiece a utilizar un modelo CMMI para mejorar los
procesos de su organización, haga corresponder sus procesos reales con
las áreas de proceso de CMMI. Esta correspondencia posibilita juzgar al
inicio, y seguir después, el grado en que su organización satisface el
modelo CMMI que esté usando, así como identificar oportunidades de
mejora.

Para interpretar las prácticas es importante considerar el contexto global en
el cual se utilizan, y determinar el grado en el que las prácticas satisfacen
las metas del área de proceso en dicho contexto. Los modelos CMMI no

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CMMI para Servicios, Versión 1.3

prescriben ni sugieren qué procesos son los correctos para la organización
o el grupo de trabajo. En su lugar, CMMI describe los criterios mínimos
necesarios para planificar e implementar los procesos que la organización
ha seleccionado para su mejora en base a los objetivos de negocio.

Para adecuarse a las necesidades de distintas organizaciones y grupos de
trabajo, las prácticas de CMMI utilizan a propósito frases imprecisas, tales
como “partes interesadas relevantes”, “según sea apropiado”, y “según se
necesite”. Las necesidades concretas de un grupo de trabajo también
pueden variar en distintos puntos del ciclo de vida del trabajo.

Utilizando las evaluaciones CMMI

A muchas organizaciones les aporta valor medir su progreso realizando
evaluaciones con el fin de obtener una calificación del nivel de madurez o
un perfil de logros de niveles de capacidad. Habitualmente, estos tipos de
evaluación se realizan por uno o más de los siguientes motivos:

 Para determinar cómo se equiparan los procesos de la organización
con las buenas prácticas de CMMI e identificar áreas en las que se
pueden realizar mejoras.

 Para informar a clientes y suministradores externos acerca de cómo se
equiparan los procesos de la organización con las buenas prácticas de
CMMI.

 Para cumplir los requisitos contractuales de uno o más clientes.

Las evaluaciones de las organizaciones que utilizan el modelo CMMI
deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento Appraisal
Requirement for CMMI (ARC)18 [SEI 2011b]. Las evaluaciones se centran
en identificar oportunidades de mejora y comparar los procesos de la
organización con las buenas prácticas de CMMI.

Los equipos evaluadores utilizan el modelo CMMI y un método de
evaluación conforme con ARC para guiar su evaluación de la organización
y su reporte de conclusiones. Los resultados de la evaluación son
utilizados (p. ej. por un grupo de procesos) para planificar mejoras en la
organización.

Requisitos de evaluaciones CMMI

El documento Appraisal Requirements for CMMI (ARC) describe los
requisitos de los distintos tipos de evaluación. Una evaluación comparativa
completa es definida como evaluación Clase A. Los métodos menos
formales son definidos como Clase B o Clase C. El documento ARC se
diseñó para contribuir a mejorar la consistencia entre los métodos de
evaluación, y para ayudar a entender las ventajas e inconvenientes de los

18 Requisitos de Evaluaciones CMMI (N. del T.)

Utilizando los Modelos CMMI 55

CMMI para Servicios, Versión 1.3

distintos métodos a los desarrolladores de métodos de evaluación, a los
patrocinadores, y a los usuarios.
Dependiendo del propósito de la evaluación y de la naturaleza de las
circunstancias, se puede preferir una clase a las otras. A veces es
apropiado hacer una autoevaluación, una evaluación inicial, un examen
superficial o mini-evaluación, o una evaluación externa; en otros casos es
apropiado hacer una evaluación comparativa formal.
Un método de evaluación concreto se declara como evaluación ARC Clase
A, B, o C en función del conjunto de requisitos ARC que el desarrollador
del método abordó mientras lo diseñaba.
Hay más información disponible acerca de ARC en sitio web del SEI
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/toos/appraisals/.

Métodos de evaluación SCAMPI

El método de evaluación SCAMPI A es el método aceptado de forma
generalizada para realizar evaluaciones ARC Clase A utilizando modelos
CMMI. El documento Method Definition Document19 (MDD) del SCAMPI A
define reglas para asegurar que las calificaciones de las evaluaciones sean
consistentes [SEI 2011a]. Para poder hacer comparativas con otras
organizaciones, las evaluaciones deben asegurar que las calificaciones
sean consistentes. El logro de un nivel de madurez concreto, o la
satisfacción de un área de proceso, debe significar lo mismo en todas las
organizaciones evaluadas.
La familia de evaluaciones SCAMPI incluye los métodos de evaluación
Clases A, B, y C. El método de evaluación reconocido oficialmente y el más
riguroso es el SCAMPI A. Es el único método que puede producir una
calificación comparativa de calidad. Los métodos de evaluación SCAMPI B
y C proporcionan a la organización información de mejora que, incluso
siendo menos formal que la que resulta de una evaluación SCAMPI A,
ayuda a la organización a identificar oportunidades de mejora.
Hay más información disponible acerca de los métodos SCAMPI en el sitio
web del SEI en http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/.

Consideraciones sobre evaluaciones

Una evaluación basada en CMMI está afectada por la elección de:
 El modelo CMMI.
 El alcance de la evaluación, incluyendo la unidad organizativa a

evaluar, las áreas de proceso de CMMI a investigar, y el nivel de
madurez o los niveles de capacidad a evaluar.
 El método de evaluación.

19 Documento de Definición del Método (N. del T.)

56 Utilizando los Modelos CMMI

CMMI para Servicios, Versión 1.3

 El líder y los miembros del equipo evaluador.
 Los participantes en la evaluación seleccionados de entre las entidades

evaluadas para las entrevistas.
 Los resultados de la evaluación (p. ej. calificaciones, hallazgos de

instanciación específicos).
 Las restricciones de la evaluación (p. ej. tiempo disponible in situ).

El MDD de SCAMPI permite seleccionar opciones predefinidas para su uso
en las evaluaciones. Estas opciones de evaluación están diseñadas para
ayudar a las organizaciones a alinear CMMI con sus necesidades y
objetivos de negocio.

Los planes y resultados de las evaluaciones CMMI siempre deberían incluir
una descripción de las opciones de evaluación, el alcance del modelo, y el
alcance organizativo seleccionados. Esta documentación confirma si la
evaluación cumple o no los requisitos para hacer comparativas.

Para organizaciones que quieran evaluar varias funciones o grupos, el
enfoque integrado de CMMI posibilita algunas economías de escala en la
capacitación sobre el modelo y la evaluación. Un método de evaluación
puede proporcionar resultados separados o combinados para múltiples
funciones.

Los siguientes principios de las evaluaciones CMMI son iguales a los
utilizados en otros modelos de mejora de procesos:
 Patrocinio de la dirección20.
 Foco en los objetivos de negocio de la organización.
 Confidencialidad de las entrevistas.
 Uso de un método de evaluación documentado.
 Uso de un modelo de referencia de procesos (p. ej. un modelo CMMI).
 Enfoque colaborativo de equipo.
 Foco en acciones para mejorar los procesos.

Capacitación sobre CMMI

Tanto si su organización se está iniciando en la mejora de procesos como
si ya está familiarizada con modelos de mejora de procesos, la
capacitación es un factor clave para que la organización sea capaz de
adoptar CMMI. El SEI y su Red de Socios proporcionan un conjunto inicial
de cursos, aunque puede que su organización quiera complementar dichos
cursos con instrucción propia. Este enfoque permite que su organización se
centre en las áreas que proporcionen mayor valor para el negocio.

El SEI y su Red de Socios ofrecen el curso introductorio, Introducción a
CMMI para Servicios. El SEI también ofrece capacitación avanzada a

20 La experiencia ha demostrado que el factor crítico que más influye en el éxito de la mejora de procesos y las evaluaciones es
el patrocinio de la dirección.

Utilizando los Modelos CMMI 57

CMMI para Servicios, Versión 1.3

quienes planeen estar involucrados más profundamente en adoptar o
evaluar CMMI –por ejemplo, a quienes van a guiar la mejora formando
parte del grupo de procesos, a quienes van a liderar las evaluaciones
SCAMPI, y a quienes van a impartir el curso Introducción a CMMI para
Servicios.
En sitio web del SEI en http://www.sei.cmu.edu/training/ dispone de
información actualizada acerca de capacitación sobre CMMI.

58 Utilizando los Modelos CMMI

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Segunda Parte: Metas Genéricas y
Prácticas Genéricas y las Áreas de

Proceso

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CMMI para Servicios, Versión 1.3

METAS GENÉRICAS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS

Visión general

Esta sección describe detalladamente todas las metas genéricas y
prácticas genéricas de CMMI — que son componentes de modelo que
abordan directamente la institucionalización de procesos. A medida que
aborde las áreas de proceso, puede consultar los detalles sobre todas las
prácticas genéricas en esta sección.

Las elaboraciones de prácticas genéricas aparecen después de la práctica
genérica para orientar sobre cómo puede aplicarse la práctica genérica de
forma única a las áreas de proceso.

Institucionalización de procesos

Institucionalizar es un concepto importante en la mejora de procesos.
Cuando se menciona en las descripciones de metas genéricas y de
prácticas genéricas, implica que el proceso está arraigado en la forma de
realizar el trabajo y que existe compromiso y consistencia para realizar
(esto es, ejecutar) el proceso.

En periodos bajo presión, un proceso institucionalizado tiene más
probabilidades de que se mantenga. Sin embargo, cuando los requisitos y
objetivos del proceso cambian, puede que también sea necesario cambiar
la implementación del proceso para asegurar que siga siendo eficaz. Las
prácticas genéricas describen las actividades que abordan estos aspectos
de la institucionalización.

El grado de institucionalización está incorporado en las metas genéricas y
se expresa por medio de los nombres de proceso asociados a cada meta,
como se indica en la Tabla 6.1.

Tabla 6.1 Metas genéricas y nombres de proceso

Meta Genérica Progresión de Procesos

GG 1 Proceso Realizado
GG 2 Proceso Gestionado
GG 3 Proceso Definido

La progresión en la institucionalización de procesos se caracteriza en las
descripciones de cada proceso que siguen.

Proceso Realizado

Un proceso realizado es un proceso que logra que se lleve a cabo el
trabajo que se necesita para satisfacer las metas específicas del área de
proceso.

60 Metas Genéricas y Prácticas Genéricas

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Proceso Gestionado

Un proceso gestionado es un proceso realizado que se planifica y ejecuta
acorde a políticas; que emplea personas cualificadas que disponen de
recursos adecuados para producir resultados controlados; que involucra a
las partes interesadas relevantes; que se monitoriza, controla y revisa; y
para el que se evalúa el cumplimiento de su descripción de proceso.

El proceso puede estar instanciado por un grupo de trabajo, o por una
función organizativa. Quienes gestionan el proceso se preocupan de su
institucionalización y del logro de otros objetivos establecidos para el
proceso, tales como objetivos de costes, plazos, y calidad. El control que
proporciona un proceso gestionado ayuda a asegurar que el proceso se
conserva durante periodos bajo presión.

Los requisitos y objetivos del proceso son establecidos por la organización.
En puntos definidos, el estado de los productos de trabajo y servicios es
visible para la gerencia (p. ej., en los principales hitos y en la finalización de
las principales tareas). Se establecen compromisos, y se actualizan según
se necesite, entre quienes realizan el trabajo y las partes interesadas
relevantes. Los productos de trabajo se revisan con las partes interesadas
relevantes y se controlan. Los productos de trabajo y servicios satisfacen
sus requisitos especificados.

Una diferencia crítica entre un proceso realizado y un proceso gestionado
es el grado en que el proceso se gestiona. Un proceso gestionado se
planifica (el plan puede formar parte de un plan más amplio), y la ejecución
del proceso se gestiona con respecto al plan. Se realizan acciones
correctivas cuando los resultados y ejecución reales se desvían
significativamente del plan. Un proceso gestionado logra los objetivos del
plan y está institucionalizado para una ejecución consistente.

Proceso Definido

Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapta a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización siguiendo las guías de
adaptación de la organización; que tiene de una descripción de proceso
que se mantiene; y que contribuye a los activos de proceso organizativos
con experiencias relacionadas con procesos.

Los activos de proceso organizativos son artefactos relacionados con la
descripción, implementación, y mejora de procesos. Estos artefactos son
activos porque se desarrollan o adquieren para cumplir objetivos de
negocio de la organización, y porque representan una inversión de la
organización que se espera que proporcione valor para el negocio
actualmente y en el futuro.

El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base del
proceso definido, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Los procesos
estándar describen qué elementos de proceso fundamentales se esperan
en los procesos definidos. Los procesos estándar también describen qué
relaciones hay (p. ej., el orden, las interfaces) entre estos elementos de
proceso. La infraestructura a nivel de organización para dar soporte al uso

Metas Genéricas y Prácticas Genéricas 61

CMMI para Servicios, Versión 1.3

actual y futuro del conjunto de procesos estándar de la organización se
establece y se mejora a lo largo del tiempo (véase la definición de “proceso
estándar” en el glosario).

El proceso definido de un grupo de trabajo proporciona la base para
planificar, realizar, y mejorar las tareas y actividades del trabajo. Un mismo
trabajo puede tener más de un proceso definido (p. ej., uno para desarrollar
el producto y otro para probarlo).

Un proceso definido establece claramente lo siguiente:

 Propósito.
 Entradas.
 Criterios de entrada.
 Actividades.
 Roles.
 Medidas.
 Pasos de verificación.
 Salidas.
 Criterios de salida.

Una diferencia crítica entre un proceso gestionado y un proceso definido es
el alcance de la aplicación de las descripciones de proceso, estándares y
procedimientos. Para un proceso gestionado, las descripciones de proceso,
estándares, y procedimientos son aplicables a un grupo de trabajo o
función organizativa concreta. Como resultado, los procesos gestionados
de dos grupos de trabajo de la misma organización pueden ser distintos.

Otra diferencia crítica es que el proceso definido se describe más
detalladamente y se realiza más rigurosamente que el proceso gestionado.
Esta diferencia supone que la información de mejora es más fácil de
entender, analizar, y utilizar. Por último, la gestión del proceso definido se
basa en el conocimiento adicional que se obtiene al entender las
interrelaciones entre las actividades del proceso y las medidas detalladas
del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.

Relaciones entre procesos

Las metas genéricas se desarrollan para que cada meta proporcione la
base de la siguiente. Por tanto, se pueden extraer las siguientes
conclusiones:

 Un proceso gestionado es un proceso realizado.
 Un proceso definido es un proceso gestionado.

Así, aplicándolas secuencialmente y en orden, las metas genéricas
describen un proceso que, desde proceso realizado hasta proceso definido,
cada vez está más institucionalizado.

Lograr la GG 1 en un área de proceso equivale a decir que se logran las
metas específicas del área de proceso.

62 Metas Genéricas y Prácticas Genéricas

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Lograr la GG 2 en un área de proceso equivale a decir que se gestiona la
ejecución de los procesos asociados al área de proceso. Hay una política
que indica que el proceso se realizará. Existe un plan para realizarlo. Se
dispone de recursos, se asignan responsabilidades, se proporciona
capacitación sobre cómo realizarlo, se controlan los productos de trabajo
seleccionados de la ejecución del proceso, etcétera. En otras palabras, el
proceso se planifica y monitoriza del mismo modo que cualquier otro
trabajo o actividad de soporte.

Lograr la GG 3 en un área de proceso equivale a decir que existe un
proceso estándar organizativo que, al adaptarlo, dará como resultado el
proceso que se utilizará. Un resultado de la adaptación podría ser no
cambiar nada en el proceso estándar. En otras palabras, el proceso a
utilizar y el proceso estándar pueden ser idénticos. Utilizar el proceso
estándar “tal y como está” es una adaptación porque la elección ha sido
que no hace falta modificar nada.

Cada área de proceso describe varias actividades, algunas de las cuales
se realizan repetidamente. Se puede necesitar adaptar la forma en que se
realiza una de estas actividades para dar cabida a nuevas capacidades o
circunstancias. Por ejemplo, puede haber un estándar para desarrollar u
obtener capacitación organizativa que no considere la capacitación basada
en web. Para preparar el desarrollo u obtención de un curso basado en
web, puede que se necesite adaptar el proceso estándar para tener en
cuenta los retos y beneficios concretos de este tipo de capacitación.

Metas genéricas y prácticas genéricas

Esta sección describe todas las metas genéricas y prácticas genéricas, así
como sus subprácticas, notas, ejemplos, y referencias asociadas. Las
metas genéricas están organizadas en orden numérico, GG 1 a GG 3. Las
prácticas genéricas también están organizadas en orden numérico bajo la
meta genérica a la que dan soporte.

GG 1 Lograr las metas específicas

El proceso da soporte a las metas específicas del área de proceso por medio
de transformar productos de trabajo identificables de entrada en productos
de trabajo identificables de salida.

GP 1.1 Realizar las prácticas específicas

Realizar las prácticas específicas del área de proceso para
desarrollar productos de trabajo y proporcionar servicios para
lograr las metas específicas del área de proceso.

El propósito de esta práctica genérica es producir los productos de trabajo
y prestar los servicios que se esperan al realizar (esto es, ejecutar) el
proceso. Estas prácticas se pueden realizar de manera informal, sin seguir
una descripción documentada de proceso o un plan. El rigor con que estas

Metas Genéricas y Prácticas Genéricas 63

CMMI para Servicios, Versión 1.3

prácticas se realizan depende de las personas que gestionan y realizan el
trabajo, y puede variar considerablemente.

GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado

El proceso está institucionalizado como un proceso gestionado.

GP 2.1 Establecer una política organizativa

Establecer y mantener una política organizativa para planificar y
realizar el proceso.

El propósito de esta práctica genérica es definir las expectativas
organizativas para el proceso y hacerlas visibles a los miembros de la
organización que estén afectados. En general, la dirección es responsable
de establecer y comunicar los principios rectores, directrices y expectativas
de la organización.

No todas las directrices de la dirección llevarán la etiqueta de “políticas”. Lo
que se espera de esta práctica genérica es que existan directrices
organizativas apropiadas, independientemente de cómo se llamen o se
comuniquen.

Elaboración CAR

Esta política establece las expectativas organizativas sobre identificar y
abordar sistemáticamente el análisis causal de los resultados
seleccionados.

Elaboración CM

Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener líneas base, seguir y controlar cambios a los productos de
trabajo (bajo gestión de configuración), y establecer y mantener la
integridad de líneas base. Esta política debería abordar la autorización e
implementación de cambios de emergencia.

Elaboración DAR

Esta política establece las expectativas organizativas sobre analizar
selectivamente posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación
formal que evalúe alternativas identificadas frente a criterios establecidos.
La política también debería proporcionar orientación sobre qué decisiones
requieren un proceso de evaluación formal.

Elaboración IRP

Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer un
enfoque para la resolución y prevención de incidencias; identificar,
controlar y tratar las incidencias; y, para incidencias seleccionadas,
determinar soluciones temporales o abordar sus causas subyacentes.

Elaboración IWM

Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener el proceso definido para el trabajo desde el inicio y a lo largo del
ciclo de vida del trabajo, utilizar el proceso definido para gestionar el

64 Metas Genéricas y Prácticas Genéricas