CMMI-SVC-ESP - ORIGINAL

CMMI para Servicios, Versión 1.3

SP 1.2 2. Comparar los objetivos de negocio con los resultados de rendimiento
de procesos actuales para asegurar que son realistas.

Los objetivos de negocio pueden poner el listón demasiado alto para motivar una
mejora real. Utilizar líneas base de rendimiento de procesos ayuda a equilibrar los
deseos con la realidad.

Si no se dispone de líneas base de rendimiento de procesos, se pueden utilizar
técnicas de muestreo para desarrollar en poco tiempo una base cuantitativa para la
comparación.

3. Priorizar los objetivos de negocio en base a criterios documentados,
tales como la capacidad de conseguir nuevos negocios, retener a los
clientes existentes, o conseguir otras estrategias de negocio claves.

4. Mantener los objetivos de calidad y rendimiento de procesos para
abordar los cambios en los objetivos de negocio.

Los objetivos de negocio y los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
habitualmente evolucionarán con el tiempo. A medida que se logran los objetivos
existentes, éstos se monitorizarán para asegurar que se siguen cumpliendo, al tiempo
que se identifican y gestionan nuevos objetivos de negocio y sus objetivos de calidad
y rendimiento de procesos asociados.

Xd19 Para más información sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.

5. Actualizar las medidas de rendimiento de procesos para alinearlas con
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.

Para más información sobre establecer medidas de rendimiento de
procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.

Analizar datos de rendimiento de procesos

Analizar los datos de rendimiento de procesos para determinar la
capacidad de la organización para cumplir los objetivos de
negocio identificados.

Los datos que resulten de aplicar las medidas de rendimiento de procesos,
que se definieron utilizando los procesos de Rendimiento Organizativo de
Procesos, se analizan para crear líneas base de rendimiento de procesos
que ayuden a entender cuál es la capacidad actual de la organización.
Comparar las líneas base de rendimiento de procesos con los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos ayuda a que la organización determine
su capacidad para cumplir los objetivos de negocio. Estos datos
habitualmente son recogidos desde el nivel de datos de rendimiento de
procesos de los grupos de trabajo o proyectos con el fin de posibilitar el
análisis organizativo.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Análisis de la capacidad actual frente a los objetivos de negocio.

2. Carencias de rendimiento de procesos.

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 263

CMMI para Servicios, Versión 1.3

SP 1.3 3. Riesgos asociados al logro de los objetivos de negocio.

Subprácticas

1. Comparar periódicamente los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos con las líneas base de rendimiento de procesos actuales con
objeto de evaluar la capacidad de la organización de cumplir sus
objetivos de negocio.

Por ejemplo, si el tiempo de ciclo es una necesidad critica de negocio, la organización
puede recoger muchas medidas de tiempo de ciclo. Los datos globales de rendimiento
sobre tiempo de ciclo deberían compararse con los objetivos de negocio para
entender si el rendimiento esperado satisfará los objetivos de negocio.

2. Identificar las carencias en las que el rendimiento de procesos real no
satisfagan los objetivos de negocio.

3. Identificar y analizar los riesgos asociados con no lograr los objetivos
de negocio.

4. Comunicar a la dirección de la organización los resultados de los
análisis de rendimiento de procesos y de riesgos.

Identificar áreas de mejora potenciales

Identificar áreas de mejora potenciales que pudieran contribuir al
logro de los objetivos de negocio.

Las áreas de mejora potenciales se identifican mediante el análisis
proactivo con el fin de determinar las áreas que pudieran tratar las
carencias en el rendimiento de procesos. Los procesos de Análisis Causal
y Resolución se pueden utilizar para diagnosticar y resolver causas raíces.

El resultado de esta actividad se usa para evaluar y priorizar las mejoras
potenciales, y puede dar como resultado mejoras sugeridas incrementales
o innovadoras según se describe en la meta específica 2.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Áreas de mejora potenciales.

Subprácticas

1. Identificar áreas de mejora potenciales en base a analizar las
carencias en el rendimiento de procesos.

Las carencias en el rendimiento incluyen incumplir los objetivos de productividad,
tiempo de ciclo, o satisfacción de clientes. Algunos ejemplos de áreas de mejora a
tener en cuenta son: la tecnología del producto, la tecnología de procesos, la
contratación y el desarrollo del personal, las estructuras de los equipos, la selección y
gestión de suministradores, y otras infraestructuras organizativas.

2. Documentar la justificación de las áreas de mejora potenciales,
incluyendo referencias a los objetivos de negocio y a los datos de
rendimiento de procesos aplicables.

3. Documentar los costes y beneficios previstos asociados a tratar las
áreas de mejora potenciales.

264 Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

CMMI para Servicios, Versión 1.3

4. Comunicar el conjunto de áreas de mejora potenciales para su
posterior evaluación, priorización, y uso.

SG 2 Seleccionar mejoras

Se identifican mejoras proactivamente, se evalúan utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y se seleccionan para su
despliegue en base a su contribución al logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.

Las mejoras que se van a desplegar en toda la organización se
seleccionan de entre las mejoras sugeridas cuya eficacia ha sido evaluada
en el entorno de despliegue destino. Estas mejoras sugeridas se recaban y
remiten desde toda la organización para tratar las áreas de mejora
identificadas en la meta específica 1.

Las evaluaciones de mejoras sugeridas se basan en:

 Conocer cuantitativamente la calidad y rendimiento de procesos
actuales de la organización.

 Satisfacer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.

 Estimar los costes e impactos de desarrollar y desplegar mejoras, los
recursos, y la financiación disponible para el despliegue.

 Estimar los beneficios en la calidad y rendimiento de procesos
resultante de desplegar las mejoras.

SP 2.1 Recabar mejoras sugeridas

Recabar y categorizar mejoras sugeridas.

Esta práctica se centra en recabar mejoras sugeridas, e incluye categorizar
las mejoras sugeridas como incrementales o innovadoras.

Las mejoras incrementales generalmente se originan por quienes hacen el
trabajo (es decir, usuarios de los procesos o de la tecnología). Implementar
y desplegar mejoras incrementales puede ser sencillo y económico. Las
mejoras sugeridas incrementales se analizan, pero, si se seleccionan,
puede que no requieran de una validación rigurosa o de un piloto. Las
mejoras innovadoras tales como nuevos procesos o procesos rediseñados
son más transformadoras que las mejoras incrementales.

Las mejoras innovadoras con frecuencia surgen de una búsqueda
sistemática de soluciones a problemas concretos de rendimiento o de
oportunidades para mejorar el rendimiento. Estas mejoras se identifican por
quienes tienen capacitación y experiencia en la evolución de determinadas
tecnologías, o por aquellos cuyo trabajo consiste en seguir el rendimiento o
contribuir directamente a aumentarlo.

Se pueden encontrar innovaciones externamente monitorizando
activamente innovaciones utilizadas en otras organizaciones o
documentadas en publicaciones de investigación. También se pueden
encontrar innovaciones internamente (p. ej., examinando las lecciones
aprendidas de los proyectos). Las innovaciones están motivadas por la

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 265

CMMI para Servicios, Versión 1.3

necesidad de lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, la
necesidad de mejorar las líneas base de rendimiento, o por el entorno
externo del negocio.
Algunos ejemplos de mejoras incrementales son:
 Añadir un elemento a una lista de comprobación de revisión entre pares.
 Aunar la revisión técnica y la revisión de gestión en una sola revisión para

suministradores.
 Incorporar una solución temporal de incidencias.
 Sustituir un nuevo componente.
 Llevar a cabo actualizaciones menores en una herramienta

Algunas mejoras sugeridas pueden recibirse en forma de propuestas (p. ej.
una propuesta de mejora organizativa surgida de una actividad de análisis
causal y resolución). Estas mejoras sugeridas vendrán ya analizadas y
documentadas antes de entrar en los procesos de Gestión del Rendimiento
Organizativo. Cuando se reciben mejoras sugeridas en forma de
propuestas, las propuestas se revisan para comprobar que son completas
y se evalúan como parte del proceso de selección para su implementación.
La búsqueda de mejoras puede implicar que se busque fuera de la
organización, que se deriven innovaciones de los grupos que usan los
procesos de Análisis Causal y Resolución, que se utilice la inteligencia
competitiva empresarial, o que se analice el rendimiento organizativo
actual.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Mejoras sugeridas incrementales.
2. Mejoras sugeridas innovadoras.

Subprácticas

1. Recabar mejoras sugeridas.
Estas sugerencias documentan mejoras potenciales a los procesos y las tecnologías.
Las sugerencias pueden ser remitidas por los gerentes y el personal de la
organización, así como por los clientes, los usuarios finales, y los suministradores. La
organización también puede buscar mejoras sugeridas en las comunidades
académica y tecnológica. Algunas mejoras sugeridas pueden haberse implementado
a nivel de grupo de trabajo o proyecto antes de ser propuestas para la organización.

266 Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Algunos ejemplos de fuentes de mejoras son:
 Hallazgos y recomendaciones de las evaluaciones de procesos.
 Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización.
 Análisis de datos sobre problemas con clientes y usuarios finales así como sobre

satisfacción de los clientes y usuarios finales.
 Resultados de las labores comparativas de procesos y productos.
 Eficacia medida de las actividades de proceso.
 Eficacia medida de los entornos de trabajo.
 Ejemplos de mejoras que fueron adoptadas con éxito en otros lugares.
 Realimentación sobre mejoras previas.
 Ideas espontáneas de la gerencia y el personal.
 Propuestas de mejora de los procesos de Análisis Causal y Resolución resultado

de las acciones implementadas que hayan demostrado su eficacia.
 Análisis de datos sobre qué calidad es aceptable.
 Análisis de medidas de rendimiento del sistema de servicio y medidas de

prestación de servicios.
 Análisis del rendimiento de los grupos de trabajo y el rendimiento organizativo

comparado con los objetivos de calidad y productividad.

Para más información sobre desplegar activos de proceso
organizativos e incorporar experiencias, consúltese el área de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos.

2. Identificar las mejoras sugeridas como incrementales o innovadoras.

3. Investigar mejoras innovadoras que puedan mejorar los procesos y las
tecnologías de la organización.

Investigar mejoras innovadoras habitualmente engloba:
 Estar al corriente de trabajos técnicos destacados y tendencias tecnológicas.
 Buscar mejoras innovadoras disponibles en el mercado.
 Recopilar propuestas de mejora innovadoras de los grupos de trabajo y de la

organización.
 Revisar los procesos y tecnologías usados externamente y compararlos con los

procesos y tecnologías usados en la organización.
 Identificar áreas en las que se hayan utilizado con éxito mejoras innovadoras, y

revisar los datos y documentación sobre las experiencias al utilizar estas mejoras.
 Identificar mejoras que integren nuevas tecnologías en los productos y entornos

de trabajo.

SP 2.2 Analizar mejora sugeridas

Analizar el impacto potencial que las mejoras sugeridas tienen
sobre el logro de objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organización.

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 267

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Las mejoras sugeridas son mejoras incrementales e innovadoras que se
analizan y que pueden seleccionarse para su validación, implementación, y
despliegue en toda la organización.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Propuestas de mejora sugeridas.
2. Mejoras seleccionadas para su validación.

Subprácticas

1. Analizar los costes y beneficios de las mejoras sugeridas.
Los modelos de rendimiento de procesos proporcionan información sobre el efecto en
la capacidad y rendimiento de procesos que tienen los cambios al proceso.
Para más información sobre establecer modelos de rendimiento de
procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Las mejoras sugeridas que tengan una relación coste/beneficio elevada o que no
mejorarían los procesos de la organización se pueden rechazar.
Algunos criterios para evaluar los costes y beneficios son:
 Contribución al logro de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.
 Efecto sobre la mitigación de riesgos de los grupos de trabajo y riesgos
organizativos identificados.
 Capacidad para responder con rapidez a cambios en los requisitos del trabajo, las
situaciones del mercado, y el entorno de negocio.
 Efecto sobre los procesos relacionados y sus activos asociados.
 Coste de definir y recopilar datos que den soporte a la medición y análisis de las
mejoras de procesos y tecnologías.
 Esperanza de vida de la mejora.

2. Identificar las barreras potenciales y los riesgos de desplegar cada
mejora sugerida.
Algunos ejemplos de barreras al desplegar mejoras son:
 Posicionamientos territoriales y localistas.
 Justificaciones de negocio poco claras o débiles.
 Ausencia de beneficios y éxitos visibles a corto plazo.
 Falta de claridad sobre lo que se espera de cada persona.
 Demasiados cambios a un mismo tiempo.
 Falta de involucración y soporte de las partes interesadas relevantes.

268 Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Algunos ejemplos de factores de riesgo que afectan al despliegue de las mejoras son:
 Compatibilidad de la mejora con los procesos, valores, y cualificación de los

potenciales usuarios finales existentes.
 Complejidad de la mejora.
 Dificultad para implementar la mejora.
 Capacidad de demostrar el valor de la mejora antes de desplegarla globalmente.
 Justificación por anticipado de grandes inversiones en áreas tales como

herramientas y capacitación.
 Incapacidad para superar la “resistencia a la tecnología” cuando haya una base

instalada de usuarios finales amplia y madura que esté usando con éxito la
implementación actual.

3. Estimar el coste, el esfuerzo, y los plazos requeridos para
implementar, verificar, y desplegar cada mejora sugerida.

4. Seleccionar las mejoras sugeridas que se validan y que podrían
implementarse y desplegarse en base a las evaluaciones.

Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.

5. Documentar en una propuesta de mejora los resultados de la
evaluación de cada mejora sugerida seleccionada.

La propuesta debería incluir una descripción del problema, un plan para implementar
la mejora (incluyendo costes y plazos, tratamiento de riesgos, métodos para evaluar la
eficacia en el entorno de destino), y los criterios cuantitativos de éxito para evaluar los
resultados reales del despliegue.

6. Determinar el detalle de los cambios que se necesitan para
implementar la mejora y documentarlos en la propuesta de mejora.

7. Determinar el método de validación que se utilizará antes del
despliegue global del cambio y documentarlo en la propuesta de
mejora.
Determinar el método de validación incluye definir los criterios cuantitativos de éxito
que se utilizarán para evaluar los resultados de la validación.
La mayoría de las mejoras innovadoras se pilotarán, dado que las innovaciones, por
definición, representan un cambio importante con alto impacto. Se pueden utilizar
según sea apropiado otros métodos de validación, incluyendo el modelado y
simulación.

8. Documentar los resultados del proceso de selección.

Los resultados del proceso de selección usualmente incluyen:
 Decisión de qué hay que hacer con cada mejora sugerida.
 Justificación de qué hay que hacer con cada mejora sugerida.

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 269

CMMI para Servicios, Versión 1.3

SP 2.3 Validar mejoras

Validar las mejoras seleccionadas.

Las mejoras seleccionadas se validan conforme a sus propuestas de
mejora respectivas.

Algunos ejemplos de métodos de validación son:
 Debates con las partes interesadas, quizás en el contexto de una revisión formal.
 Demostraciones de prototipos.
 Pilotos de las mejoras sugeridas.
 Modelado y simulación.

Se pueden llevar a cabo pilotos para evaluar los cambios significativos que
afecten a mejoras no probadas, de alto riesgo, o innovadoras, antes de que
se desplieguen globalmente. No todas las mejoras necesitan la rigurosidad
de un piloto. Se definen y utilizan criterios para seleccionar las mejoras que
han de pilotarse. La necesidad de pilotar la mejora vendrá determinada por
factores tales como el riesgo, la naturaleza transformadora del cambio, o el
número de áreas funcionales afectadas.

Se pueden poner a disposición del piloto documentos de proceso
esbozados o con correcciones anotadas.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Planes de validación.

2. Informes de evaluación de la validación.

3. Lecciones aprendidas documentadas de la validación.

Subprácticas

1. Planificar la validación.
Los criterios de éxito cuantitativos documentados en la propuesta de mejora pueden
ser útiles cuando se planifica la validación.
Los planes de validación para las mejoras seleccionadas que han de pilotarse
deberían incluir a los grupos de trabajo que son objeto, las características del trabajo,
los plazos para reportar los resultados, y las actividades de medición.

2. Revisar y acordar los planes de validación con las partes interesadas
relevantes.

3. Consultar y ayudar a quienes realizan la validación.

4. Para las mejoras seleccionadas que se van a pilotar, crear una
implementación de prueba conforme al plan de validación.

5. Realizar cada validación en un entorno que sea similar al entorno en el
que se realizará el despliegue global.

6. Seguir la validación frente a los planes de validación.

7. Revisar y documentar los resultados de la validación.

270 Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

CMMI para Servicios, Versión 1.3

Los resultados de la validación se evalúan utilizando los criterios cuantitativos
definidos en la propuesta de mejora.

Revisar y documentar los resultados de los pilotos habitualmente
engloba las siguientes actividades:
 Revisar los resultados del piloto con las partes interesadas.
 Decidir si hay que poner fin al piloto, rehacer la implementación de la mejora,

replanificar y continuar con el piloto, o proceder con el despliegue.
 Actualizar la decisión sobre qué hay que hacer con las propuestas de mejora

asociadas al piloto.
 Identificar y documentar nuevas propuestas de mejora según sea apropiado.
 Identificar y documentar las lecciones aprendidas y los problemas encontrados en

el piloto, incluyendo la realimentación del equipo de mejora y los cambios a la
mejora.

SP 2.4 Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue

Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue en toda la
organización en base a evaluar los costes, beneficios, y otros
factores.

La selección de mejoras sugeridas para su despliegue está basada en las
ratios coste/beneficio en relación a los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos, los recursos disponibles, y los resultados de las actividades
de evaluación y validación de las propuestas de mejora.

Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Mejoras seleccionadas para su despliegue.

2. Documentación y capacitación de proceso actualizadas.

Subprácticas

1. Priorizar las mejoras para su despliegue.

La prioridad de una mejora se basa en evaluar su ratio estimada de coste/beneficio en
relación a los objetivos de calidad y rendimiento de procesos en comparación con las
líneas base de rendimiento. El retorno de inversión se puede utilizar como base para
la comparación.

2. Seleccionar las mejoras que se van a desplegar.

La selección de mejoras para su despliegue se basa en las prioridades, los recursos
disponibles, y los resultados de las actividades de evaluación y validación de las
propuestas de mejora.

3. Determinar el modo de desplegar cada mejora.

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 271

CMMI para Servicios, Versión 1.3

SG 3 Algunos ejemplos sobre dónde se pueden desplegar mejoras son:
 Entornos de trabajo singulares o comunes.
 Líneas de servicio.
 Servicios de la organización.
 Grupos organizativos.

4. Documentar los resultados del proceso de selección.

Los resultados del proceso de selección habitualmente incluyen:
 Los criterios de selección para las mejoras sugeridas.
 Las características de los trabajos a los que están destinadas.
 La decisión de qué hay que hacer con cada propuesta de mejora.
 La justificación de qué hay que hacer con cada propuesta de mejora.

5. Revisar cualquier cambio que se necesite para implementar las
mejoras.

Algunos ejemplos de cambios que se necesitan para desplegar una mejora son:
 Descripciones de proceso, estándares, y procedimientos.
 Entornos de trabajo.
 Formación y capacitación.
 Habilidades.
 Compromisos existentes.
 Actividades existentes.
 Soporte continuo a los usuarios finales.
 Cultura y características organizativas.

6. Actualizar los activos de proceso organizativos.

La actualización de los activos de proceso organizativos habitualmente incluye revisarlos,
conseguir que se aprueben, y comunicarlos.

Para más información sobre establecer activos de proceso
organizativos, consúltese el área de proceso Definición Organizativa
de Procesos.

Desplegar mejoras

Se despliegan mejoras medibles a los procesos y tecnologías de la
organización, y se evalúan utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas
cuantitativas.

Una vez que se han seleccionado las mejoras para su despliegue, se crea
y ejecuta un plan de despliegue. Se gestiona el despliegue de las mejoras
y los efectos de las mejoras se miden y evalúan para determinar el grado
en que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.

272 Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

CMMI para Servicios, Versión 1.3

SP 3.1 Si la mejora desplegada implica cambios significativos al sistema de
servicio, entonces el despliegue probablemente incluirá prácticas
requeridas en Transición del Sistema de Servicio.

Para más información sobre desplegar componentes de sistema de
servicio, consúltese el área de proceso Transición del Sistema de Servicio.

Planificar el despliegue

Establecer y mantener planes de despliegue de las mejoras
seleccionadas.

Los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas se pueden incluir
en el plan de gestión del rendimiento organizativo, en las propuestas de
mejora, o en documentos de despliegue separados.

Esta práctica específica complementa la práctica específica Desplegar los
activos de proceso organizativos del área de proceso Enfoque Organizativo
en Procesos e incorpora el uso de datos cuantitativos para guiar el
despliegue y para determinar el valor de las mejoras.

Para más información sobre desplegar activos de proceso organizativos e
incorporar experiencias, consúltese el área de proceso Enfoque
Organizativo en Procesos.

Ejemplos de productos de trabajo

1. Planes de despliegue de las mejoras seleccionadas.

Subprácticas

1. Determinar el modo en que cada mejora debería ajustarse para su
despliegue.

Las mejoras identificadas en un contexto limitado (p.ej., una propuesta de mejora
individual) podrían necesitar modificaciones para poder ser aplicadas en una parte
seleccionada de la organización.

2. Identificar las estrategias para tratar las barreras potenciales para el
despliegue de cada mejora que se definieron en las propuestas de
mejora.

3. Identificar los trabajos a los que se destina el despliegue de la mejora.

No todos los trabajos son buenos candidatos para todas las mejoras. Por ejemplo, las
mejoras pueden estar destinadas sólo a proyectos de software, a proyectos de
integración de componentes comerciales (COTS), o a trabajos de prestación de
servicios.

4. Establecer medidas y objetivos para determinar el valor de cada
mejora en relación a los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organización.

Las medidas pueden basarse en los criterios cuantitativos de éxito documentados en
la propuesta de mejora o derivarse de los objetivos organizativos.

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 273

CMMI para Servicios, Versión 1.3

SP 3.2 Algunos ejemplos de medidas para determinar el valor de una mejora son:
 Mejora medida en el rendimiento de procesos del trabajo o la organización.
 Tiempo para recuperar el coste de la mejora.
 Número y tipos de riesgos del trabajo o riesgos organizativos mitigados por la

mejora de proceso o tecnología.
 Tiempo medio requerido para dar respuesta a los cambios en los requisitos del

trabajo, las situaciones del mercado, y el entorno de negocio.

Para más información sobre alinear las actividades de medición y
análisis y proporcionar resultados de medición, consúltese el área de
proceso Medición y Análisis.

5. Documentar los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas.
Los planes de despliegue deberían incluir a las partes interesadas relevantes, las
estrategias de riesgo, los trabajos a los que se destinan, las medidas del éxito, y los
plazos.

6. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los planes de
despliegue de las mejoras seleccionadas.
Las partes interesadas relevantes incluyen al patrocinador de la mejora, a los grupos
de trabajo que son objeto de la mejora, a las organizaciones de soporte, etc.

7. Actualizar los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas
según se necesite.

Gestionar el despliegue

Gestionar el despliegue de las mejoras seleccionadas.

Esta práctica específica se puede solapar con la práctica específica
Implementar las propuestas de acción en el área de proceso Análisis
Causal y Resolución (p. ej. cuando el análisis causal y resolución se utiliza
organizativamente o transversalmente a varios grupos de trabajo).

Ejemplos de productos de trabajo

1. Materiales de capacitación actualizados (para reflejar las mejoras
desplegadas).

2. Resultados documentados de las actividades de despliegue de
mejoras.

3. Medidas de mejora, objetivos, prioridades, y planes de despliegue
actualizados.

Subprácticas

1. Monitorizar el despliegue de las mejoras utilizando los planes de
despliegue.

2. Coordinar el despliegue de las mejoras en toda la organización.
Coordinar el despliegue incluye las siguientes actividades:
 Coordinar las actividades de los grupos de trabajo, grupos de soporte, y grupos
organizativos para cada mejora.

274 Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

CMMI para Servicios, Versión 1.3

 Coordinar las actividades de despliegue de mejoras relacionadas.
3. Desplegar las mejoras de manera controlada y disciplinada.

Algunos ejemplos de métodos para desplegar mejoras son:
 Desplegar mejoras incrementalmente en vez de en un único despliegue.
 Proporcionar consultoría de manera amplia a los primeros en adoptar la mejora en

lugar de capacitación formal actualizada.

4. Coordinar el despliegue de las mejoras sobre los procesos definidos
para el trabajo según sea apropiado.

Para más información sobre desplegar activos de proceso
organizativos e incorporar experiencias, consúltese el área de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos.

5. Proporcionar consultoría según se apropiado para dar soporte al
despliegue de las mejoras.

6. Proporcionar materiales de capacitación actualizados o desarrollar
paquetes de comunicación que reflejen las mejoras a los activos de
proceso organizativos.

Para más información sobre proporcionar capacitación, consúltese el
área de proceso Capacitación Organizativa.

7. Confirmar que el despliegue de todas las mejoras se ha completado
de acuerdo al plan de despliegue.

8. Documentar y revisar los resultados del despliegue de mejoras.

La documentación y revisión de resultados incluye:
 Identificar y documentar las lecciones aprendidas.
 Revisar las medidas, objetivos, prioridades, y planes de despliegue de las

mejoras.

SP 3.3 Evaluar los efectos de la mejora

Evaluar los efectos que las mejoras desplegadas tienen sobre la
calidad y el rendimiento de procesos utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas.

Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.

Esta práctica específica se puede solapar con la práctica específica
Evaluar el efecto de las acciones implementadas en el área de proceso
Análisis Causal y Resolución (p. ej. cuando el análisis causal y resolución
se aplique organizativamente o transversalmente a varios grupos de
trabajo).

Ejemplos de productos de trabajo

1. Medidas documentadas de los efectos que resultan de las mejoras
desplegadas.

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) 275