A 5-why example อนส ุ รณ ์สถานเจฟเฟอรส์ น ั Jefferson Memorial ปัญหาหลัก: Problem statement: เมอื่เราเทยีบกับอนุสาวรยีอ์นื่ๆ เจฟเฟอรส์นัเมโมเรยีลถกูไดร้ับการซอ่มบ ารุงดว้ยราคาสงูอย่างมนี ัยสา คัญ Compared to other memorials, the Jefferson Memorial has been becoming significantly more expensive to maintain recently.
ท าไมการการซอ่มแซมอนุสรณ ์สถานนถ ี้ง ึ มร ี าคาแพงมาก เพราะพนื้ผวิภายนอกอาคารถกูท าลายอย่างมาก จงึท าใหค้า่ ซอ่มแซมมรีาคาแพงทสี่ดุ . A 5-why example อนสุรณ ์สถานเจฟเฟอรส์ น ั
ท าไมพน ื ้ ผว ิ อาคารไดร ้ั บความเสย ี หายมากขน ึ ้ ? Why has the surface been deteriorating increasingly? เพราะการท าความสะอาด มก ี ารใชส้ารทม ี่ก ี ารกด ั กรอ่นมาขด ั ท าความสะอาดเพอ ื่ใหแ้น่ใจวา่ อนุสาวรีย์จะสะอาด Because a highly abrasive cleaner has been introduced to ensure that the monument remains clean.
Why has a highly abrasive cleaner has been introduced? เพราะมีมูลนกพิราบตกลง มาเป็นจ านวนมากบน อนุสรณ์สถานนี้ เนื่องมาจากการย้ายถิ่น ฐานเข ้ามาของนกพิราบ มากขึ้น Because there is a lot of pigeon droppings on the memorial due to a recent influx of more pigeons. ท าไมปัญหายังมีการทวีความรุนแรงจากการท าความสะอาด โดยใชว้ตัถมุาขดัท าความสะอาดจากการแนะน า?
ท าไมเมื่อเร็ว ๆ นี้ได ้มีการย ้ายถิ่นฐานเข ้ามาของนกพิราบมากขึ้น มากขึ้น? Why has there been an influx of more pigeons recently? เพราะว่ามกีารเพมิ่จ านวนทเี่พมิ่ขนึ้ของแมงมมุซงึ่พบภายใตห้ลังคาของอนุสาวรยี์ Because they are drawn to the increased number of spiders that are found under the roofline of the monument.
ท าไมได ้มีการเพิ่มจ านวนของแมงมุมมากขึ้น? Why has there been an increase in the number of spiders? เพราะมกีารเพมิ่ขนึ้ของสตัวเ์ล ็ ก ๆ ซงึ่พบอยใู่กลก้บัอนุสาวรยี ช์ว่งพลบค ่า Because they are feeding on the increased number of midges that are found near the monument around dusk.
ท าไมมีการเพม ิ ่ ขน ึ ้ ของสต ั วเ ์ ล ็ ก ๆ ซง ึ ่ พบอยใ ู ่ กลก ้ บ ั อน ุ สาวรย ีช์ ว ่ งพลบค ่า ? Why was there an increased number of midges around dusk? เพราะพวกสตัวเ์ล ็ กๆถกูดงึดดูโดยแสงสวา่งไฟในชง่พลบค า่และเป็ นชว่งเวลาผสมพันธสุ์งูสดุของพวกสตัวเ์ล ็ กๆ ซงึ่มี ผลในการเพมิ่ขนึ้ของจ านวนสตัวเ์ล ็ กๆ (ริ้น) Because the midges are attracted by the spot lights during their peak mating period (just before dusk), resulting in an increase in the number of midges.
มาตราการตอบโต้ปัญหา Countermeasure เปิดไฟใชเ้วลาสนั้หลงัจากมดืแลว้ Switch on the spot lights shortly after dusk.
Step 6: ลงมือท าแผนและแผนมาตรการตอบโต้ปัญหา See countermeasures through • น าแผนจากที่เราได ้ผลสรุปมาตราการตอบโต ้ปัญหาจากของทีม – ขอระดมสมองหรือแนวความคิดจากพนักงานที่หน้างาน เพื่อให้แนวทางสอดคล้องกับการแก ้ปัญหา • หมั่นสอื่สารอยา่งเป็ นประจ าตอ่เนอื่ง • ใชว้งจน PDCA ตรวจสอบ และตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง – อย่ายอมแพ ้ เมือ่หาการแก ้ไขไม่ได ้ “Never, never, never give up.” - Winston Churchill Do ACT PLAN CHECK DO “เราไม่เคย ไม่เคย ไม่เคย ยอมแพ้มัน “
แผนในการติดตาม • ตรวจสอบผลลัพท์จากการแก ้ไข • ตรวจสอบกระบวนการ • ถาม “มันเป็ นวธิกีารตอบโตป้ ัญหาทมี่ปีระสทิธภิาพทดี่ที สี่ดุหรอืเป็ นความโชคด?”ี • อะไรเป็นงานที่เรากระท า อะไรเป็นกิจกกกรที่เรายังไม่ได ้กระท า? – มีปัจจัยอะไรบ ้างที่สนับสนุนในการแก ้ไข? • การกระท าในกิจกรรมใน “ดู เฟส” ที่เราได ้ผลลัพท์ที่สนองแก่ปัญหา? – ข ้อมูลอะไรที่สามารถบอกเราได ้? • แผนอะไรที่เบี่ยงเบนจากแผนเดิม? – เราได ้เรียนรู้อะไร? Check Step 7: ประเมิน ผลและกระบวนการ Evaluate both results and process
ผลลัพท์ ไม่ได้ ผลลัพท์ ดี กระบวนการ ดี มาตรการตอบโต้ ไม่ได้สอดคล้อง กับสาเหตุแก ้ไข ดี! กระบวนการ ไม่ดี ไม่ได ้แก ้ไข แต่เราได ้เรียนรู้ บางอย่าง มันเป็นความโชคดี! Step 7: ประเมิน ผลและกระบวนการ Evaluate both results and process Check อย่างไร? อะไร?
Step 8: สร้างมาตรฐาน และ ประเมินเป้ าหมายให้อยู่บนข้อมูลจริง Standardize success, learn from failures Act
Process : 10นาที SOP : Owner : Important Steps ขนั้ตอนหลกั Key Points จดุประสงคห์ลกั Reasons เหตผุลท าไม Important Steps ขนั้ตอนหลกั Key Points จดุประสงคห์ลกั Reasons เหตผุลท าไม JP-FM-LEAN-28-A_Job Breadown Standard Work Process เพอื่ใหไ้ด้PDF Invoice file เพอื่ใชใ้นการ upload ลงใน Sever ลกูคา้ เพอื่ใหไ้ด้PDF Invoice file เพอื่ใชใ้นการ upload ลงใน Sever ลกูคา้ เพอื่ใหไ้ด้PDF Invoice file เพอื่ใชใ้นการ upload ลงใน Sever ลกูคา้ เพอื่ใหไ้ด้PDF Invoice file เพอื่ใชใ้นการ upload ลงใน Sever ลกูคา้ เขา้โปรแกรม ADOBE และเปิดไฟลต์ามรปูท5ี่เลอืกคลกิ๊เมนูดา้นขา้งตามขอ้ท6ี่ เลอืกคลกิ๊เมนูปรนิ้ตามขอ้ท7 ี่และเลอืกช่อง ตามลา ดบัดงัรปู 7.1 และ 7.2 น าไฟลท์งั้หมดทไี่ดไ้ป upload ลงใน Sever ลกูคา้ เพอื่เขา้สูเ่มนูการแยกไฟล์PDF ออกจากกนั แตล่ะไฟล์ เพอื่ใหไ้ดไ้ฟล์PDF ทแี่ยกออกจากกนัแตล่ะ ไฟล์ เพอื่ใหไ้ดไ้ฟล์PDF ทแี่ยกออกจากกนัแตล่ะไฟล์เพอื่ใหไ้ดไ้ฟล์PDF ทแี่ยกออกจากกนัแตล่ะไฟล์ ความปลอดภัย จุดช้ีวัดคุณภาพเคล็ดลับ Job Breakdown Standard Work Sheet เอกสาร เบอร์: Supaphol Revision date : 00 อา้งองิ PI number : Version : 00 ความปลอดภัย จุดช้ีวัดคุณภาพเคล็ดลับ รายละเอยีด Value straem : การปรนิ้ Invoice แยกใน T100 Work Sequence : Cycle [Sec] Operator 1 คน Work Place : Sales 2 Preparation Date : 6/17/2019 เขา้โปรแกรม T100 เลอืกคลกิ๊เมนู4 S O-DN-DO ตามขอ้ท1ี่ เลอืกคลกิ๊เมนูSales Invoiceตามขอ้ท2ี่ใสเ่ลขที่ Invoiceตามขอ้ท3ี่ เลอืกคลกิ๊เมนูปรนิ้ตามขอ้ท4 ี่และเลอืกช่อง ตามลา ดบัดงัรปู 4.1 และ 4.2 เพอื่เขา้สูเ่มนูหลกั Sales Invoice (aist3100) เพอื่เขา้สูห่นา้ Sales Invoice (aist3100) เพอื่เขา้สูเ่มนูปรนิ้ส์Sales Invoice (aist3100) เพอื่เขา้สูเ่มนูปรนิ้ส์Sales Invoice (aist3100) เพอื่เขา้สูเ่มนูการท างาน เพอื่ print Invoice เพอื่ระบุ Invoice ตามทตี่อ้งการเพอื่ปรนิ้ส์เพอื่ใหไ้ด้PDF Invoice file ตามทตี่อ้งการ เพอื่ใหไ้ด้PDF Invoice file ตามทตี่อ้งการ 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 3 4 4.1 4.2 .1 .2 4.2
Process : SOP : Owner : Important Steps ขนั้ตอนหลกั Key Points จดุประสงคห์ลกั Reasons เหตผุลท าไม Important Steps ขนั้ตอนหลกั Key Points จดุประสงคห์ลกั Reasons เหตผุลท าไม เพอื่ทวนสอบ No movement item เพอื่ใหร้ะบบดงึ Part ของ AMP เพอื่ดงึขอ้มลูของ Part ทตี่อ้งการตรวจสอบ ลด Slow moving Inventory เพอื่ Check จ านวน No movement material ที่ ตอ้งน ามาจดัการ เพอื่ใหร้ะบบดงึขอ้มลู Part ของ AMP เทา่นัน้เพอื่ดงึขอ้มลูของ Part ทตี่อ้งการตรวจสอบ หาวธิจีดัการ Slow moving Inventory Work Place : Preparation Date : 6/26/2019 Log in JODS ---> Purchase---> 12.Material Movement เลอืก Fuction AMP เลอืก Warehouse ทตี่อ้งการ และ Code type ระหวา่ง Material และ Spare pare part น า Item ทไี่มม่กีารเคลอื่นไหว > 180 Days มาท า การวเิคราห์ Value straem : Slow moving Inventory Work Sequence : Cycle [Sec] Operator Job Breakdown Standard Work Sheet เอกสาร เบอร์: PUR-AMP Revision date : 00 อา้งองิ PI number : Version : ความปลอดภัย จุดช้ีวัดคุณภาพเคล็ดลับ รายละเอยีด ความปลอดภัย จุดช้ีวัดคุณภาพเคล็ดลับ ตรวจสอบประวตักิารรับเขา้ ---> PO---> PR ใน T100 System เช็คกบัหนว่ยงาน Sale วา่ท าไม Part ดงักลา่วจงึ Slow moving หากเกดิจากลกูคา้ Cancle Order จะประสานงานกบั Sale เพอื่ท าการ Charge ลกูคา้ หาก Charge ลกูคา้ไมไ่ด้จะ Check ระบบเพอื่หา Size ใกลเ้คยีงกนัและประสานงานกบัหนว่ยงานที่ เกยี่วของเพอื่ท าการใชง้านดงักลา่ว Transfer stock ตามทไี่ดต้กลงกนั ไว้ เพอื่พจิารณาจดุประสงคก์ารสงั่ซอื้ เพอื่หาสามาเหตขุอง Slow moving เพอื่หาแนวทางใช้Slow moving Inventory เพอื่ลด Slow moving Inventory JP-FM-LEAN-28-A_Job Breadown Standard Work Process เพอื่ตรวจสอบจดุประสงคใ์นการสงั่ซอื้ Part ดงักลา่ว วเิคราะหส์าเหตขุอง Slow moving เพอื่ลด Slow moving Inventory เพอื่ลด Slow moving Inventory 1 2 3 4 5 6 7 8
จด ุ ส าคญ ั ในการเรย ี นร ู ้ • ให ้หาด าเนินวิธีการแก ้ไขปัญหาตามกระบวนการ 8 ขั้นตอน ห ้ามข ้ามขั้นตอน • บางปั ญหาอาจจะใช”้ท าได ้เลย” “just do it” บางกิจกรรม สามารถลงมือแก ้ไขได ้เลย โดยไม่ต ้องวิเคราะห์– ระว ั ง สง ิ ่ เล็กบางอย่างอาจเป็นปัญหาเรื้อรังก็ได ้ • กระท าการแกไ้ ขใหล ้ ะเอย ี ดรอบครอบ แกป้ ั ญหาชา ้ ดก ี วา ่ แก ้ไขแบบหยาบๆ แล ้วต ้องมาแก ้ แล ้วแก ้อีก
Updated Jan.2023 การเดินทางลีนของฉัน
พฤติกรรม 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Performance ผลประกอบการ ให้โอกาสในการท ากิจกรรม ผนึกก าลังปรับปรุง Empowerment การบริหารในกระบวนการประจ าวัน Short Interval Management การปฏิบัติด้วยกิจกรรมลีนด้วย เวริค์ ชอ๊ป LEAN Workshops เราจะผลักดันให้กระบวนการ ของเราให้มีการไหลอย่าง ต่อเนื่อง Flow Optimization แผนเป้ าหมาย ความปลอดภัย + 5 S Road map Safety +5 S การแก้ไขปัญหาด้วยการ มองเห็นด้วยสายตา Visual Problem Solving สายธารแห่งคุณค่า(VSM) การปฏิบัติด้วยกิจกรรมลีน LEAN Workshop การไหลของงานอย่างต่อเนื่อง เป็ นไปตามความต้องการของ ลูกค้า Just in time การหยุดกระบวนการทันทีเมื่อ เจอปัญหา PERFORMANCE MATURITY DEPLOYMENT THOUGH PRACTICS การไปดูที่หน้างานด้วยตัวเอง แกรมบะ (Gemba Walk) นโยบายของบริษัทผ่านการน าไปปฏิบัติจริง
3
JINPAO LEAN MATURITY RADARS
Component / Ownership in place Rules to deploy established Awareness has begun pilot Lean projects First bricks to build Lean approach, putting in place main principles locally Undergoing Refinement Deployment rate high Results systematically measured and KPI used to pilot on the floor World-class Achieved Continuous improvement as a day to day tool to improve Operational results measured and challenged Level 1 “Awareness" Level 3 Level 4 Level 2 “Pilot Line deployment"
Goal : KPI exist at company level as well at department level. Improvement objectives per person is in progress. Policies (issues / objectives / goals / strategies / KPIs) have been clearly communicated and translated into operational targets at every level (from head department to work force). Targets and KPI's show enough "stretching" to allow problems to arise. Breakthrough objectives are defined and used on longterm (3 years) as well as short term (1 year) Everybody can explain the vision of the site and explain his own contribution. Focus on the processes, which will enable the results. It is a process we use to translate our vision into short-term goals (3-5 key breakthrough objectives), assign responsibility, allocate resources Lean Requirement 1.จุดประสงค์ของการปรับปรุงองค์กร (Improvement objectives) KICK OFF PERFORMANCE GROWTH PERFORMANCE (March 12nd ’19’)
2. Safety + 5S (ความปลอดภัย + 5ส.) ระบบการบริหารด้านความปลอดภัย Safety ZONE : BBS ,Near Miss A Formal '5S' approach exist and 've been deployed on a important part of the scope (<70%) that's means : Trained people Site's methodology defined Safety + 5S personalized area per area regarding local problem(s) Most of the 5S areas have already put in place sustainable 5S standards: Safety + 5S standards exists and are in link with the initial problems (safety, work condition, ....) Safety + 5S standards are verified Safety +5S standards are improved Lean Requirement 6 S Road Map in Jinpao Safety ZONE : เราจะต้องเริ่มต้นที่ การ ตรวจสอบประจ าวัน
2. Safety + 5S (ความปลอดภัย + 5ส.) A Formal '5S' approach exist and 've been deployed on a important part of the scope (<70%) that's means : Trained people Site's methodology defined Safety + 5S personalized area per area regarding local problem(s) Most of the 5S areas have already put in place sustainable 5S standards: Safety + 5S standards exists and are in link with the initial problems (safety, work condition, ....) Safety + 5S standards are verified Safety +5S standards are improved Lean Requirement There is a progression to Lean Tools from simple to more complex. Standard Work - “Factory Visual Control ” enable Continuous Improvement” RED TAG Check Sheet
3. (Shop Floor Daily Management) การควบคุมการบริหารกระบวนการผลิตและกระบวนการมองเห็น เป้ าหมาย: เพอื่ก าจดัสงิ่ทไี่มม่มีลูคา่มงุ่ ไปสทู่มี่มีลูคา่ โดยการปรบัปรงุเรมิ่ตน้ทตี่วัเราเองทุกๆคนเพอื่พฒันาสูค่วามเป็นเลศิ Daily Management Boards – Performance Section Visual Management Daily shop floor management PLAN CHECK DO ACT ผลประกอบการประจ าวัน ตวัชวี้ดัเป้าหมาย KPI Pareto Proof Problem Solved Action Plan Action Tracker Lean Requirement Short Interval Management is in place WIP management performed and WIP boards have been already optimized Daily contract exists: team becomes predictable Team performance: defined, translated from global KPI (KPI->Drivers->Metrics), with first visible results Problem solving approach: known, already some PDCA loops, "head of pareto" already reduced Ability to have an historical view of progress Visual management items are in place directly on the line (when needed) Regular meetings exists on a day to day basis in main context (and 2-3 times a week for special contexts). Ritual is managed with a standard. 3 C
4.การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง The 1st Loop Continuous Improvement (“Kaizen”) เป้ าหมาย: การปรบัปรงุเรมิ่ตน้ทตี่วัเราเองทุกๆคนเพอื่พฒันาสูค่วามเป็นเลศิ 1 st Loop Improvement by Kaizen is ingrained and is the continuous improvement tool of choice. Kaizens are performed on problem areas. Workers from outside the area are included in Kaizen The importance of Challenge in 2 nd loop improvement (DMAIC). PSQDCC Sequence of metric Follow the PDCA Cycle with 5W 1 H Wall of Fame in the High traffic area On line Data base, Library of “KAIZEN” The initial response to ideas is within 24 hours. Lean Required:00 “Where there is no standard there can be no improvement” 10 “ Make sure that PDCA is in everyone mind & Basic problem solving skill in every levels
5.มาตรฐานของระบบลีน Lean Standard เป้ าหมาย : การน าไปใชป้ฏบิตังิานจรงิทหี่นา้งานจรงิเขา้ใจและก าหนดสงิ่ทเี่ป็นแนวทางทดี่สี าหรบักระบวนการนนั้ๆ “รู้จักขอบเขตการปรับปรุง (SIPOC), เป้ าหมายการด าเนินงาน, มาตรฐานตา่งๆถกูกา หนดใหช้ดัเจนกบัการปฏบิตังิานและมาตราฐานการท างานของหวัหนา้งาน Lean Required: The management has a clear and shared vision of the role and benefits of Lean standards (5S, SIM, Performance. Lean work standards, On the floor daily tour, Gemba walk, Dojo program). Training has been done within the entity. Lean Standards reinforcement is well engaged. Most of Lean standards are in place in every work cell. Some small gaps can exist. PDCA short loop exists (=quick updates possible)
6.โครงสร้างการจัดการระบบลีน (Lean Project Structure) Improvement projects forecast and done between different sectors (departments / services / cells) and including different stakeholders. Crossfunctional problem solving : large scope of the Value Stream Piloted by a "lean practitioner“ Action lists are used but priorized by impact. Piloted by a "lean leader" Actions are priorized with respect to next step future state. A PDCA/DMAIC methodology is used (DMAIC วิธีการนี้ถูก น ามาใชจ้นิ ป่าว) เป้ าหมาย: PDCA Loop Continuous Improvement are managed by VSM are run and problem solving uses PDCA and it is done with cross functional teams. Lean Required: “JINPAO Lean Continuous Improvement Certification levels “JINPAO Continuous Improvement Way”
Engineering Core Talent Development Program Y2020-2021
7.สายธารแห่งคุณค่า Value Stream Mapping 8 Lean Design Principle of VSM VSM as entry point for selecting lean tools Mapping Value Steam Mapping Technique Current VS Future State Mapping with Key projects Customer Demands by product family per month or week or day Frequency of delivery needed Pack size ( number per carton) Product/family information list of products with annual quantities > product families annual sales volume per product All Line managers /Supervisor are able to perform VSM and use it actively and regularly with their teams A future state map has been implemented resulting in a leadtime reduction. Lean Required: “Mapping Value Steam Mapping” VSM as entry point for selecting lean tools
8.การปรับเรียบการผลิต Load Leveling / Line Balancing Production line Engineering need to be implementation & is inline with current push flow. Inventory in line is designed according to manufacturing lead time. Quality Function Deployment have to structure and all action on defects are in place Some continuous flows are in place TPM structure /Preventive maintenance and operator daily maintenance need to be in step 2. LOE (Line Over All Equivalent) to reconfigure and adjust to monitored and optimized constantly to assure load optimization. Line design in fifo-connected Pull and Flow. 1 scheduling point for the value Stream (Pacemake). Lean Required:
9.โครงสร้างระบบลีน (Lean infrastructure) Infrastructure in place. Facilitators, Team Leaders, training, and methods and tools developed. A Lean correspondent Level 2 (at site/entity level) is nominated and available (at least 50% as dedicated LCL2 for coaching, support, lean deployment's management, ...). "Lean practitioner" equivalent and is engaged in the level of certification of "Lean leader". A substitute is identified and prepared to take the relay in case of departure of LCL2. Local Lean steering committee exists. Managers are involved. Internal Instructor Local trainings (Lean Awareness ,5S, SIM, standards,...) are available “JINPAO Lean Structure Elements of a Lean Management System Continue with Capability building programs to support employees to improve their technical & functional skills Lean Required:
10. Gemba culture of Top Managers (Production manager, Industrial manager, "Direct Support Function managers" ie maintenance-method, Site manager) Regular visits of Top managers on the field using existing mechanisms (SIM L1-2-3, Plant tour, Conclusion of Lean project, ...) Started Gemba Walk approach exists at Production/industrial level More than 75% proximity managers are - engaged in SIM - making plant tour - going to "gemba" to control and propose help Gemba culture of Top Managers (Production manager, Industrial manager, "Direct Support Function managers" ie maintenance-method, Site manager) Lean Required:
11. Management Commitment to Lean (Proximity managers / First line managers / Shop floor managers) Management Commitment to Lean (Proximity managers / First line managers / Shop floor managers). Management understands the "Lean System". SIM is totally in place (with a cascading/escalation process) including a clear vision of KPI/critical Drivers/supporting Metrics and management is daily part of routines => Level 4 at question SIM Management is able to educate people to Lean Lean Required: Standard Role in Lean Organization & Lean Organization Way ค าสง่ัมาจากจากระดบับน อย่างเดียว ทกุคนมสีว่นรว่มและกระตนุ้การ ท างานให้มีโอกาศในการปรับปรุง ภายในองค์กร ท าการแก้ปัญหา? และได้ แก้ปัญหาที่ได้รับค าสง่ัเทา่นนั้ ทุกๆคน ทุกๆวัน สามารถบ่งบอก โอกาศในการปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่อง
12.องค์กรแห่งการเรียนรู้ Organizational Learning All managers trained, also Top managers. Lean training of employees done at a large scale. First elements of skills and competencies practitioner management (versatility grids to manage skills & training plans in some places). เป้ าหมาย : เพื่อสร้างระบบการเรียนรู้ในองค์กรแห่งการปรับปรุง โดยการปรับปรุงทักษะของพนักงานเพื่อประเมินความสามารถของพนักงานและ วางแผนปรบัปรงุเพอื่ลดชอ่งวา่งในการเรยีนรู้และปรบัเปลยี่นพฤตกิรรมการทา งานทผี่ดิๆ เพอื่มงุ่เนน้แหง่การปรบัปรงุใหต้รงกบัแผนการ ด าเนินงานของบริษัท Guide for developing Talent based Lean Required: on Performance/Potential)
22 12.องค์กรแห่งการเรียนรู้ Organizational Learning
23 12.องค์กรแห่งการเรียนรู้ Organizational Learning
24 Jinpao Academy Cooperation Program Y2021 (Dual Vocational & B. Smart Electronic Eng. Education)
26 Jinpao Academy Cooperation Program Y2022 (Dual Vocation Education)
27
28
29 12.องค์กรแห่งการเรียนรู้ Organizational Learning
30 12.องค์กรแห่งการเรียนรู้ Organizational Learning
13.Communication and Sharing Culture Sharing is organized and capitalization on practices, people, ideas is in place. (1) Internal and external exchanges are structured => PROACTIV sharing: defined role assigned by participant when ext sharing, shared minutes, official process to share learnings (for example A3). (2) Participants of sharing can express what they have learned. (3) Sharing infrastructures in place locally and proven its efficiency (4) Contributions to community เป้ าหมาย : มกีารใหค้วามรู้และการยกตวัอยา่งงานทดี่ ีรวมถงึการใหแ้นวทางทชี่ดัเจนกบัเป้าหมายทตี่งั้ไว้ Lean Leadership Group C Program Lean Required:
14.Recognition / Respect Team recognition is in place and greater senior management support is in place. This would be seen in their attendance to report outs, management of project selection, informal interaction with teams. (1) Lean = career booster (2) Lean competencies are well recognized (3) Lean competencies are mandatory for management positions Mindset of organization : (4) "Lean = Business"; full part of every day life within the enterprise (5) We don’t build products, we build people." (6) Provide people with the necessary autonomy so that they can progress.“ (7) Certification : Some managers are certified Leaders (8) Certification : Managers are certified Practitioners (9) Reward actors by sending them on outside the company events (visits, conferences, ...) (10) Improvements are systematically presented (to management) by the one who accomplished them (operators, ...) (11) Awards system exists (more focused on teams be careful with individually awarding system) Continuous improvement is part of people mission (and they dedicated time to do it), is a item of people evaluation. Many top managers go on the field to observe the accomplished work Lean Required: To provide a competitive platform in which teams can showcase their best in class projects
15.Lean Change Culture Lean Required: Lean mindset is genetically in place (1) Generalized practice : Customer Wall exists (visual boards with all complaints, returns, defects, feedback s, ...) (2) Lean set-up is also to prepare future "Growth for the Company" => Practice : Lean optimizations do change the service offering to customers (3) Respect : First priority of Lean : gives to people means and safety to work (4) Lean is done in the right order/priorities: safety for people THEN optimize quality at source THEN Reduce variability of Lead-Time THEN Reduce Lead-Time by reducing wastes THEN Reduction of cost is a consequence (5) Problems are easily visible and seen as opportunities rather than threads (6) Behaviors to face problem : research the cause not the guilty people (prefer 5 why rather than 5 who) (7) Problem solving is used as a learning tool (8) Culture od Standard (Lean Stds) is at the center เป้ าหมาย : To establish a culture that is focused on continuous improvement and is a state of perpetual renewal.) “Eye for waste”
Lean Leadership รุ่น C CR; 530092 ค ำพวน ฉลำด
Accelerate Growth Certified Core Talent Practitioner Level ( T1/T2/T3 Level) Jinpao Way Training/Certification Certified Design For Six Sigma Green Belt/Yellow Belts Training and Certification ; DFSS (IDOV) Certified Lean Leadership Yellow Belt/Green Belts Six Sigma DMAIC Methodology Lean Enterprise Continuous Improvement Tools & Templates © Jinpao Precision Industry Co.,Ltd. 6.โครงสร้างการจัดการระบบลีน (Lean Project Structure)
# Day 1 ; Practitioner / Core Talent Training Program Dated Nov. 02nd,‘2019 Time 08.00-15.30 @ Painting Room Instructor : Asst. Prof. Dr. Yananda Siraphatthada # Day 2 ; Practitioner / Core Talent Training Program Dated Nov. 16th,‘2019 Time 08.00-15.30 @ Painting Room Instructor : Asst. Prof. Dr. Yananda Siraphatthada Knowledge in SMART LEADERSHIP 4.0 TRAINING