LATINOAMÉRICA VISTA DESDE SUS CASOS EMPRESARIALES: LA PERSPECTIVA ECUATORIANA

Latinoamérica vista desde sus casos
empresariales:

La perspectiva ecuatoriana

Giuseppe Vanoni Martínez
María Paulina Brito

Phanor Ramos Romero

Latinoamérica vista desde sus casos empresariales: La perspectiva ecua-
toriana
Primera edición: Agosto 2017
Autores:
Giuseppe Vanoni Martínez
María Paulina Brito
Phanor Ramos Romero
Revisión técnica:
El presente texto fue sometido a revisión y aprobación por pares ciegos externos.
Edición y Diagramación

Edición:
Equipo Editorial
Dirección de Investigación
Vicerrectorado de Investigación, Gestión del Conocimiento y Posgrado.
Universidad de Guayaquil.
Diagramación:
Carrera de Diseño Gráfico
Facultad de Comunicación Social
Universidad de Guayaquil
Registros:
Derecho de Autor IEPI: 2018-6260
INTERNATIONAL STANDARD BOOK NUMBER ISBN: 978-9978-59-117-8

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ción o bien de fotocopia, sin la autorización de los titulares del copyright.

Guayaquil-Ecuador 2017

Latinoamérica vista desde sus casos em-
presariales:

La perspectiva ecuatoriana



Índice de contenido 27
29
Industrias Ales 31
Historia de industrias Ales 32
Mercado 33
El mercado de las oleaginosas 36
Competencia 37
Modelo de negocio de industriasAles 38
Gestión administrativa 39
El go to market de industriasAles 40
El mercado del shampoo en Ecuador 41
Tamaño del mercado 42
Procter & Gamble (P&G) 49
Reunión de la junta directiva 50
Indumaster 51
Sus inicios: el negocio de los muebles 52
Crecimiento del negocio 54
Desarrollo corporativo 55
Simbexport s.a 55
Taviza s.a. 61
Estructura organizacional 62
El sector de la industria metalmecánica 85
La competencia 85
Club Sport Emelec: el modelo Neme 87
El panorama inicial para Neme 87
Historia del Club Sport Emelec 87
Pasión azul y plomo
El comienzo en la dirigencia azul 88
93
Primera gestión: división en el poder 95
El regreso al “bombillo” 99
Segunda gestión: unificando el poder 100
La estrella once del bombillo
La filosofía del turco

Índice de contenido 101
103
Los nuevos retos del bombillo 109
Anexos 111
Oceanik Bank 111
Historia 112
Mercado
Principales competidores 117
El departamento de planificación 120
estratégica: generando proyectos 123
Proyecto smartbank 124
El último hito de oceanik bank
El día de la presentación de Smartbank 126
Reunión extraoficial entre presidente de
directorio y presidente del banco 134
Jefferson Pérez: el medallista, 135
la persona 137
La niñez de Jefferson 139
Sus inicios en el deporte 140
El medallista 144
Juegos Ólímpicos de Atlanta 146
Mi mejor carrera 150
Preparación para la vida 151
Labor social
Perfil empresarial 153
164
El futuro 165
Sweet & Coffee 165
La idea de emprender 166
El mercado del café 167
Apertura de nuevos locales 169
Formatos de puntos de venta 171
Competidores
La propuesta de valor de Sweet & Coffee

Índice de contenido 172
173
El cliente de Sweet & Coffee 176
Contratación de personal de cafeterias 177
La visión de expansión 191
La preocupación de la alta gerencia 194
Federación Ecuatoriana de Fútbol
La Fifa: el negocio global de futbol 195
La Federacion ecuatoriana de futbol
(F.E.F.). 198
Participación mundialista: alcanzando el
sueño 201
Nuestro primer mundial: clasificacion a
Japón - corea 2002 205
Segunda clasificación: el camino conti- 208
núa- Alemania 2006 210
Eliminatoria a Sudáfrica 2010 214
Clasificación a Brasil 2014 221
El futuro de la selección 222
Varsertrans: M&M Turismo 223
Historia
Mercado 224
225
Competencia 227
M&M turismo 228
Clientes 229
Servicios 231
Cotizaciones 232
Control mecánico 239
Decisiones de inversión 240
Historia 242
Laboratorios Kronos
Crecimiento del negocio

Índice de contenido 245
247
Competidores
La disyuntiva 250
Departamento de investigación y
desarrollo 253
Intento de incursionar en mercado 260
privado 261
Corral & Asociados S.A 263
La idea de emprender
El mercado de papel higiénico 264
La llegada de Kimberly Clark al 265
Ecuador 266
C&A: distribuidor de Kimberly-Clark 267
Crecimiento del negocio 268
El cliente de Corral & Asociados 269
Los proveedores
El inventario 270
Diversificación de la gama de pro- 271
ductos 274
285
Planta de producción 286
La preocupación de la presidencia 287
Cruz Roja del Guayas 288
La Cruz Roja Internacional: su origen
Historia de la Cruz Roja en Ecuador 288
Labor de la Cruz Roja del Guayas
Actividades realizadas por la Cruz 289
Roja 290
La Cruz Roja y la donación de 293
sangre 294
310
El proceso sanguíneo
Participantes en el mercado
Problemática
Poly Ugarte

Índice de contenido

Biografía 310
La fundación poly ugarte 311
Fundación en local propio 313
El cáncer de mama 314
Instituciones que ofrecen servicios
similares 316
Estructura de la fundación 318
Programa de voluntariado 319
Campañas: 320
Problemática 322

Tabla 1: Índice de Tablas 32
Tabla 2:
Aceites mantecas y jabones en toneladas 34
Tabla 3: Categorías de productos en las que partici-
paba 41
Tabla 4: La Fabril en el año 2001 224
Tabla 5: Ventas P & G globales período 1997-2001, 232
Tabla 6: en miles de millones de dólares
Participantes del mercado 232
Tabla 7: Decisiones de inversión 233
Tabla 8: Decisiones de inversión método de adqui- 251
Tabla 9: sición 252
Tabla 10: Gastos promedios 252
Tabla 11: Beneficios 254
Tabla 12: Escenarios 295
Tabla 13: Probabilidades 296
Tabla 14: Probabilidades de ofertas 297
Tabla 15: Juntas Captadoras 298
Captaciones
Captaciones al 2012
Captaciones al 2011

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Países a los que se exporta productos Danec 3
Ilustración 2: Sintesis de Go to market de Industrias Ales 39
Ilustración 3: Llegada a la meta de Jefferson Pérez, París
146
2003
Ilustración 4: Entrega de Doctorado Honoris Causa por la 150

Universidad del Pacífico de Ecuador

Índice de anexos

Anexo 1: Imágenes de aceite Dos Coronas y manteca La 43
Reina
44
Anexo 2: Estado de Pérdidas y Ganancias a diciembre de 45
2002
46
Anexo 3: Balance general al 31 de diciembre de 2002 47
47
Anexo 4: Índices y relaciones financieras, al 31 de diciem- 47
bre de 2002
48
Anexo 5: Indicadores de consumo de shampoo 67
68
Anexo 6: Penetración de tiendas, categoria shampoo
69
Anexo 7: Penetración hogares, categoría shampoo 70
71
Anexo 8: Principales productos comercializados en 71
Latinoamérica por P & G
72
Anexo 9: Caracterización de la reseña histórica 72
73
Anexo 10: Líneas de productos

Anexo 11: Ventas INDUMASTER – 2011 al 2013 en millo-
nes de Dólares

Anexo 12: Contratos INDUMASTER y sector público 2013

Anexo 13: Cuentas por cobrar INDUMASTER 2013

Anexo 14: Proceso operativo

Anexo 15: Análisis de compras, por principales proveedo-
res de
INDUMASTER

Anexo 16: Aporte familiar

Anexo 17: Estructura organizacional – 2014

Índice de anexos

Anexo 18: Destino de las exportaciones ecuatorianas 79
(metalmecánica) en valor FOB
Anexo 19: 79
Producción metalmecánica en el Ecuador en
Anexo 20: toneladas métricas 80
81
Anexo 21: Principales exportadores mundiales en el sector 82
Anexo 22: metalmecánica
Anexo 23: 83
La competencia - Análisis de la oferta 101
Anexo 24: 102
Anexo 25: Proveedores de INDUMÁSTER en el 2013
Anexo 26: 103
Análisis de compras a proveedores de materia pri-
Anexo 27: ma 104

Anexo 28: George Lewis Capwell fundador del C.S. Emelec 105

Anexo29: Acta de fundación del C.S. Emelec 106
107
Anexo 30: Tabla acumulada campeonato ecuatoriano de
Anexo 31: fútbol período 2003-2008 108

Anexo 32: Tabla acumulada campeonato ecuatoriano de 128
fútbol 2009 129
Anexo 33: 129
Anexo 34: Tabla acumulada campeonato ecuatoriano de 154
Anexo 35: fútbol año 2010 y 2011 155
Anexo 36: 156
Anexo 37: Tabla acumulada campeonato ecuatoriano de 157
Anexo 38: fútbol 2012. 157
Anexo 39:
Anexo 40: Auspiciantes del C.S. Emelec período 2009-2014 161

Tabla acumulada campeonato ecuatoriano de
fútbol 2013

Mapa de la ciudad de Lagos y ubicación de bancos
acorde a colores

Organigrama de Oceanik Bank

Datos financieros

Hitos personales de Jefferson Pérez

Principales medallas de Jefferson Pérez

Principales distinciones

Entrega de medalla olímpica de oro

Comentarios de personas del deporte ecuatoriano

Misión y Visión de Fundación Jefferson Pérez Que-
zada

Índice de anexos

Anexo 41: Acciones más importantes que persigue la fundación 162
Jefferson Pérez Quezada 177
Anexo 42: Primer local Sweet & Coffee 178
Anexo 43: Consumo de café por habitante de países exportadores 179
Anexo 44: Consumo de café por habitante en países importadores 180
Anexo 45: Tazas de café vendidas 181
Anexo 46: Linea de tiempo
Anexo 47: Equipo de reposteros en la planta de producción y pro- 182
ductos finales elaborados
Anexo 48: Círculo virtuoso de relación Sweet & Coffee con cafi- 183
cultores de Loja 184
Anexo 49: Locales de tipo Independiente

Anexo 50: Perfil para baristas y administradores de puntos de 185
ventas 186
Anexo 51: Misión, visión y filosofía de la compañía 187
Anexo 52: Hitos y reconocimientos a la marca
Anexo 53: Indicadores de medición, para el personal de 188
puntos de venta
Anexo 54: Buque inglés Cambrian, de la Real Armada de Su Ma- 211
jestad Británica 211
Anexo 55: Entrega del escudo Cambrian 212
Anexo 56: Confederaciones de Fútbol 212
Anexo 57: Países Confederados 213
Anexo 58: Sello conmemorativo de la FIFA 213
Anexo 59: Sede de la Federación Ecuatoriana de Fútbol 213
Anexo 60: Casa de la Selección Ecuatoriana de Fútbol 214
Anexo 61: Francisco “Pacho” Maturana 214
Anexo 62: Hernán Darío “El Bolillo” Gómez 215
Anexo 63: Hernán Darío “El Bolillo” Gómez
Anexo 64: Clasificación al primer mundial: gol de Jaime Iván Ka- 215
viedes 216
Anexo 65: Luis Fernando Suárez

Anexo 66: Índice de anexos 216
Anexo 67: 217
Anexo 68: Sixto Vizuete 230
Anexo 69: Reinaldo Rueda
Portafolio de vehículos M&M turismo 231
Anexo 70: Requisitos para operar en el servicio de transporte 231
Anexo 71: terrestre turístico 232
Anexo 72: Organigrama 233
Anexo 73: Clasificación de clientes 233
Anexo 74: Composición de cartera de clientes 234
Anexo 75: Perfil del conductor 252
Anexo 76: Estado de resultado 252
Anexo 77: Dr. Nicolás Carlo Mejía 253
Anexo 78: Foto del primer letrero de la Droguería Kronos 253
Anexo 79: Leche de magnesia Kronos 254
Anexo 80: Inauguración del área de inyectables 254
Anexo 81: Productos LK 271
Anexo 82: Áreas de producción de LK 272
Anexo 83: Primer organigrama de Corral & Asociados S.A
Clientes 273
Anexo 84: Ecuador: Evolución de importación y Exportación 273
Anexo 85: de 274
Anexo 86: papel y cartón 275
Anexo 87: Historia de Kimberly-Clark Corporation 276
Anexo 88: Cartera de Cuentas por Cobrar 277
Anexo 89: Organigrama de Corral & Asociados S.A. 277
Anexo 90: Clientes Pareto según sector 278
Anexo 91: Distribución de clientes por tipo 278
Anexo 92: Proveedores a junio del 2014
Evolución de compras, periodo 2011 a 2013 278
Anexo 93: Rentabilidad de productos químicos 279
Anexo 94: Ventas de productos químicos de fabricación arte- 301
sanal
Estado de Pérdidas y Ganancias
Henry Dunant

Índice de anexos

Anexo 95: Ámbitos de acción de la Cruz Roja 302
Anexo 96: El Comité de los Cinco 303
Anexo 97: Símbolo de la Cruz Roja 304
Anexo 98: Primeros miembros de la Cruz Roja 304
Anexo 99: Requisitos básicos, para realizar una
305
donación de sangre 305
Anexo 100: Grupos sanguíneos
Anexo 101: Inquietudes al momento de donar san- 306
319
gre
Anexo 102: Personal médico por áreas 320
Anexo 103: Datos de la Organización Mundial de la 321
322
Salud 324
Anexo 104: Nomenclatura 325
Anexo 105: Organigrama de la Fundación
Anexo 106: Empresas auspiciantes
Anexo 107: Campañas de la Fundación

Prólogo

Prólogo

Los casos de enseñanza son considerados el insumo para
el aprendizaje significativo en las aulas de clase son una
aproximación de la comunidad universitaria a la realidad del
entorno, proporcionan al lector un punto de vista del cómo
las empresas y organismos no gubernamentales abordan la
solución de sus problemas desde una perspectiva empírica y
académica.

Los casos de enseñanza contenidos en esta obra pretenden
cerrar la brecha entre la investigación académica y la realidad
impuesta desde el entorno empresarial, por lo que se considera
en esta ocasión, particularmente al Ecuador.

Con el análisis de estos casos se espera que el lector,
fundamentado en sus saberes, pueda establecer analogías y
diferencias desde su contexto, considerando las perspectivas
cualitativas y cuantitativas aplicadas a entornos reales, lo que
le permitirá comprender que la solución de los problemas
puede surgir de la interrelación entre los contenidos
académicos y sus experiencias de vida.

Aunque hay muchas formas de definir una educación de
calidad, hay dos que destacamos cuando se habla de la
enseñanza universitaria a nivel de postgrado: una es el
contenido que se imparte en cada uno de los cursos que se
dictan, la otra es el proceso que se sigue para hacer de ese
conocimiento parte viva de los estudiantes como base del
fundamento experimental. Las mejores escuelas de negocios
que trabajan con la metodología del caso sopesan estos dos
puntos, pero dan un énfasis especial al proceso y básicamente
al proceso de toma de decisiones por ser transversal en todas
las áreas, tanto funcionales como de alta dirección en las
empresas.

Los profesores Miguel Ariño y Pablo Maella, en el libro
“Iceberg a la vista”: Principios para tomar decisiones sin

hundirse, explican que: “es necesario preocuparse por decidir
bien más que por acertar,” precisamente en esto es que se
entrena a los estudiantes en las escuelas de negocios y ese es el
enfoque con que cada uno de los casos que se exponen fueron
desarrollados, para servir a través de situaciones reales y en
empresas reales, como herramientas prácticas de enseñanza
para la mejora de nuestros procesos de decisión.

A manera de guía cada caso puede ser visto desde diferentes
enfoques, por lo que acompañado de una breve descripción de
cada uno anexamos un perfil de la empresa, con su respectiva
página web, palabras claves y lecturas sugeridas, en esta
última parte se agrega el título de la obra y luego los autores,
lo que permitirá al lector ubicarse el campo académico en el
que se encuentra delimitado cada caso de enseñanza.

Los casos han sido organizados por categorías, esto con
la finalidad de que el estudiante se ubique en un área de
enseñanza específica. Si bien sus características, contenido y
problemas esenciales pueden ser diferentes en cada uno, el
contenido académico de estudio es muy similar.

Introducción

Introducción

El ideal de los escritores del presente libro, es compartir
experiencias a través de una serie de casos prácticos de
empresas ecuatorianas reales para que por medio de él
usted logre fácilmente entender la importancia de la toma de
decisiones dentro de una empresa.

El campo del conocimiento de este libro es la planificación
estratégica empresarial en el que contribuirá a la resolución
de conflictos y toma de decisiones empresariales.

Con la finalidad de facilitar la lectura e interpretación de
los casos, se han dividido en cuatro diferentes áreas de la
administración de empresas, de tal forma que en cada uno
de ellos se encontrará una breve descripción de la temática
principal que lo involucra, al igual que las características de la
empresa y un grupo de lecturas sugeridas.

· Casos de empresas

Industrias Ales: Este primer caso presenta una disyuntiva
estratégica para la organizaron ya que el mercado de
grasas y aceites venían disminuyendo, su gerente general
y su directivos comerciales tenían la opción de aliarse
estratégicamente con la multinacional Procter & Gamble para
ser distribuidores de sus productos de consumo; sin embargo,
algunos de sus accionistas y directivos se oponían, ya que su
historia empresarial era la de ser un gran productor y no de
distribuidor de productos.

Perfil de la empresa: Dedicada a la fabricación de aceites y
grasas, con gran posicionamiento en el mercado ecuatoriano.

Palabras clave: Alianzas estratégicas, toma de decisiones,
modelo de negocios.

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Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Lecturas sugeridas: alianzas estratégicas una opción para
potenciar el crecimiento de la empresa de África Ariño.

Indumaster: Este caso de estrategia invita a reflexionar
como dirigir un negocio verticalmente integrado y decidir
si es válido o no el crecimiento por medio del modelo de
franquicias.

Perfil de la empresa: Empresa local constructora de muebles
y equipos de oficina metálicos con franquicias en el país.
http://indumaster.com.ec/tienda/

Palabras claves: Integración vertical, estrategia corporativa,
franquicias

Lecturas sugeridas: Gerencia Estratégica de Humbeto Zerna
10 edición. Bases de la Estrategia, Giuseppe Vanoni.

Colaboración: Argenis Rodríguez

Club Sport Emelec: El Modelo Neme: Aborda la gestión
del presidente del club, desde el 2011 hasta el 2014 y de
cómo modificando el modelo de gestión pudo mejorar la
organización del club y conseguir resultados deportivos.

Perfil de la empresa: Equipo de futbol de trayectoria deportiva
importante en Ecuador, campeón del torneo 2013 y 2014.

Palabras claves: Gestión deportiva, modelo de negocios,
conflicto organizativo.

Lecturas sugeridas: Tres modelos de gestión del conflicto:
Kirstie Mc Callum. Tres tendencias que cambiarán su forma
de dirigir: Fabricio Ferraro.

Colaboración: Ernesto Pólit

20

Oceanik Bank: ¿Qué pasó con la innovación tecnológica?
Dentro de este nombre que usamos, está uno de los bancos
con más tradición en el mercado ecuatoriano, que con el
pasar de los años fue perdiendo su hegemonía en el ámbito
tecnológico. Hoy su presidente ejecutivo quiere recuperar esa
posición perdida y ganada por otros bancos del sector.

Perfil de la empresa: Banco privado con más de 40 años en el
mercado.

Palabras claves: Banca, Innovación tecnológica.

Lecturas sugeridas: Cuando las barreras a la innovación
son internas: Carlos García Pont, Paulo Rocha. Normalice la
innovación y mejorará su empresa: Joaquín Vilá.

Colaboración: Marco Cevallos.

· Casos de Liderazgo, Motivación y Servicios.

Jefferson Pérez: El caso aborda la vida del deportista y
medallista, donde se demuestra como el mismo se lidera y auto
motiva para conseguir todos los objetivos planteados. Enfoca
también su parte humana, personal, profesional educativa y
social como un complemento clave dentro de su vida.

Perfil de la persona: Deportista de alto rendimiento,
profesional y empresario.

Palabras clave: Automotivación, liderazgo.

Lecturas sugeridas: Claves para conseguir un liderazgo de
altura: Claudia Peus; Las raíces del liderazgo: Guido Stein.
La Motivación: Antonio Rodríguez y Nuria Chinchilla

Colaboración: Wladimir Moncayo

21

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Sweet & Coffe: El caso se relaciona a la motivación de las
personas, como incidir en ellas con prácticas gerenciales que
prioricen la calidad en el servicio y cómo estas se vuelven
importantes para la cultura organizacional logrando que
afiancen el compromiso de los colaboradores.

Perfil de la empresa: Líder en el mercado ecuatoriano en la
elaboración de bebidas a base de café y dulces artesanales.
Cuenta con una amplia red de tiendas propias en todo
Ecuador, http://sweetandcoffee.com.ec/

Palabras claves: Motivación, liderazgo, trabajo en equipo.

Lecturas sugeridas: Claves para conseguir un liderazgo de
altura: Claudia Peus; Las raíces del liderazgo: Guido Stein.
La Motivación: Antonio Rodríguez y Nuria Chinchilla; Las
claves de la motivación en el trabajo: Álvaro Espejo, Pablo
Cardona.

Colaboración: Enrique León

Federación Ecuatoriana de Futbol: La Selección de mayores:
Se relata de forma cronológica la manera como influyeron
los diferentes directores técnicos en el cambio de mentalidad
de los futbolistas y las estrategias que implementaron para
conseguir que crean en ellos mismo.

Perfil de la empresa: La FEF es el organismo rector del futbol
ecuatoriano tanto a nivel de selección como de equipos, sea
profesionales o amateurs http://www.ecuafutbol.org/web/

Palabras claves: Trabajo en equipo, motivación, liderazgo.

Lecturas sugeridas: Claves para conseguir un liderazgo de
altura: Claudia Peus; Las raíces del liderazgo: Guido Stein.
La Motivación: Antonio Rodríguez y Nuria Chinchilla; Las

22

claves de la motivación en el trabajo: Álvaro Espejo, Pablo
Cardona. Competencias para liderar el cambio, Kim Cameron
y José Guillen.

Colaboración: Guido Escobar

M & M TURISMO. Esta empresa de transporte turístico se
ve atrapada por una serie de decisiones y malas prácticas de
atención a los clientes, que si bien en el corto plazo, no están
generando inconvenientes, en el futuro no se sabe lo que
sucederá.

Perfil de la empresa: Empresa familiar, líder en la
transportación privada de pasajeros en diferentes segmentos,
con 12 años en el mercado. http://www.vansertrans.com/

Palabras claves: Calidad en el servicio, Motivación, Clientes.

Lecturas sugeridas: Claves para conseguir un liderazgo de
altura: Claudia Peus; Las raíces del liderazgo: Guido Stein.
La Motivación: Antonio Rodríguez y Nuria Chinchilla; Las
claves de la motivación en el trabajo: Álvaro Espejo, Pablo
Cardona. Competencias para liderar el cambio, Kim Cameron
y José Guillen.

Colaboración: Jessica Mayorga

· Casos de Toma de Decisiones

Laboratorios Kronos: El mercado farmacéutico viene
presentando altibajos debido a las regulaciones estatales,
lo que ha puesto en disyuntivas serias a la empresa. Sus
directivos tienen tres oportunidades de negocios que deben
evaluar y decidir si son o no ejecutadas.

Perfil de la empresa: Empresa familiar, que elabora productos
farmacéuticos genéricos en sus propias plantas de producción.

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Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
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http://www.kronoslaboratorios.com/

Palabras claves: Toma de decisiones, diagramas de decisiones

Lecturas sugeridas: Toma de decisiones y gobierno de las
organizaciones: Miguel Ángel Ariño. Iceberg a la vista: Pablo
Maella y Miguel Ariño.

Colaboración: Valeria Carlo.

Corral & Asociados S.A.: ¿Un nuevo Emprendimiento?
Luego de 18 años como distribuidor de productos de una
multinacional norteamericana, el dueño de la empresa
Corral y Asociados, se cuestionaban si sería el momento para
emprender un nuevo negocio dado que las condiciones de
comercialización con su proveedor estaban cambiando.

Perfil de la empresa: Distribuidora exclusiva de productos
de la marca Kimberly Clark en la ciudad de Guayaquil,
especializado en áreas industriales, e institucionales
comercializando, químicos, ropa de trabajo, ambientadores,
papelería entre otros. http://www.corral-asociados.com/

Palabras claves: Evaluación de proyectos, análisis de
decisiones cuantitativas.
Lecturas sugeridas: Evaluación de proyectos de Nassir Sapag

Colaboración: Ricardo Corral

· Casos de Dirección de ONG´s

Cruz Roja del Guayas: Los directivos de ésta Organización no
gubernamental estaban preocupados por que las donaciones de
sangre durante los últimos años habían venido descendiendo,
por lo que los miembros de la institución se planteaban que
estrategias debería de implementar para minimizar este efecto

24

y recuperarse a los niveles que la Organización Mundial de la
Salud recomienda.

Perfil de la empresa: Institución sin fines de lucro que trabaja
para prevenir y aliviar el sufrimiento humano en todas las
circunstancias o  formas, a través del desarrollo sostenido de
su Red Territorial y el fortalecimiento de su voluntariado,
promoviendo el bienestar y la dignidad humana en la
diversidad; cambiando mentalidades y fortaleciendo la
cooperación entre personas y naciones. http://www.cruzroja.
org.ec/

Palabras claves: ONG´s, estrategias de marketing

Lecturas sugeridas: El marketing en la práctica de las ONG´s:
Clemencia Galera et al.

Colaboración: Ligia Alvear.

Fundación Poly Ugarte: Las aportaciones a la fundación han
disminuido, generándose un clima de incertidumbre, lo que
preocupaba a la directora, más cuando cada día aparecían
organizaciones que ofrecían el mismo servicio.

Perfil de la empresa: educar, informar y asesorar a la sociedad
sobre las diversas formas de prevención, diagnósticos y
tratamiento del cáncer al seno en la mujer, para coadyuvar y
reducir el número de muertes debidas a estos padecimientos. 
http://www.fundacionpolyugarte.org/

Palabras claves: ONG´s; Campañas de marketing

Lecturas sugeridas: El marketing en la práctica de las ONG´s:
Clemencia Galera et al.

Colaboración: Laura Nitsch.

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Casos de estrategias
de empresas

26

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

INDUSTRIAS ALES

“Sólo depende de que nosotros nos decidamos a firmar
el acuerdo de alianza con Procter & Gamble para
iniciar un nuevo rumbo en la empresa”, expresaba
el Ing. Patricio Álvarez Drouet, Gerente General de Industrias
Ales a la Junta Directiva de la Compañía, en reunión sostenida
una tarde de julio del año 2002.
Washington Ortega, gerente comercial de la empresa
manifestaba “las oportunidades que brinda esta alianza son
estratégicas, Procter & Gamble es la empresa más innovadora
del mundo en productos de consumo, con una estructura
de marketing muy sólida, con productos que alcanzan
unos márgenes de rentabilidad mucho mayores a los que
actualmente tienen nuestros productos, aceites, mantecas
y jabones. Aun así, la propuesta que el departamento
comercial hace es por el momento enfocada al shampoo, para
posteriormente ir involucrando más productos a nuestro
portafolio”.

27

“¿Desde cuándo un shampoo, un detergente o un desodorante
son innovadores?” decía el Lcdo. Raúl Hurtado, gerente
financiero de la empresa. “Nosotros somos muy sólidos
financieramente, ¿por qué tener que arriesgarnos a tomar una
decisión de ese tipo? Sabemos de experiencias desastrosas
de otras organizaciones en el mercado, en el que alianzas
de empresas nacionales con multinacionales terminan en la
absorción de la empresa local y por lo tanto eliminándola”,
concluía el Lcdo. Hurtado.

Apoyando la intervención del gerente comercial, Patricio
Álvarez Plaza1, director de dicha área y recientemente
incorporado a Industrias Ales, expresaba que “no tomar
la decisión de realizar la alianza es carecer de una visión
empresarial que permita sostener a la empresa en el largo
plazo”.

“Una decisión como ésta debe ser tomada con mucha cautela,
no sin antes recordar que el país está viviendo una etapa de
convulsiones de todo tipo, recién estamos ingresando a una
dolarización de la moneda y en el mercado aún se siente un
ambiente de inestabilidad, yo creo que es mejor no firmar
acuerdos que sean muy comprometedores para el futuro de la
empresa, expresaba con firmeza José Malo, director general,
quien se encontraba en un proceso de transición para ocupar
el cargo de Gerente General de Industrias Ales.

Los comentarios generados en esa reunión pusieron en
disyuntiva a la Junta Directiva de la empresa, quienes en
última instancia debían apoyar o negar la solicitud de alianza.
Así, en el acta del día quedó sentado que la decisión debería
ser aplazada hasta que exista un consenso en el que se sustente

1 Hijo de Patricio Álvarez Drouet, había llegado recientemente graduado de Ing.
Mecánico de la Universidad de Cornell, y había laborado en la American Grey, Incacao y
en Cervecería Suramericana en puestos gerenciales.

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

qué prioridad de objetivos se podrían alcanzar en el corto,
mediano y largo plazo

Historia de INDUSTRIAS ALES

Para el año 1943 en pleno apogeo de la segunda Guerrea
Mundial, el gobierno ecuatoriano, por medio del Ministerio
de Hacienda, incautó empresas de origen alemán, entre esas
la fábrica llamada Beco, ubicada en la ciudad de Manta,
que era de propiedad de la familia Brückman, quienes eran
inmigrantes alemanes. En dicha empresa se elaboraba jabón
de lavar, velas, betún, mentol en ungüento y pastillas de
azúcar.
El control de propiedades bloqueadas del Ministerio
de Hacienda pone a la venta la fábrica Beco. Ante esta
oportunidad, varios interesados de la misma ciudad, así
como compradores potenciales de Guayaquil y Quito,
realizaron propuestas de adquisición; sin embargo, fueron los
hermanos Oswaldo, Antonio y César Álvarez Barba, quienes
adquirieron mediante una compra al ministerio dicha fábrica.
Las condiciones iniciales de la empresa eran precarias por
lo que se vieron en la necesidad de realizar un préstamo de
$ 56.000, a uno de los bancos del país, con la finalidad de
comprar maquinaria moderna para la época y un terreno de
35 hectáreas2 para montar una nueva planta.

Los hermanos Álvarez vieron una oportunidad en el negocio
de las mantecas, ya que estos productos eran importados
desde Canadá y Estados Unidos y los aceites eran traídos
desde España, Italia y Portugal, cuyo monto en esos dos tipos
de productos superaba los $ 25 millones de dólares.

Para enero de 1948 ya se produce el primer aceite comestible
cuya marca fue Dos Coronas y la primera manteca vegetal

2 Una hectárea es igual a 10.000 m cuadrados.

29

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

marca la Reina3 (ver anexo 1). Su producción fue de siete
toneladas en 29 días de operación efectiva, cantidad que
llenaba los inventarios sobre poblando las bodegas de la
empresa de producto que no rotaba hacia los canales porque
sus ventas eran bajas, debido a que el consumidor ecuatoriano
prefería a los productos importados, situación que puso a la
empresa al borde de la quiebra.

En los años 60 del siglo XX, se sustituye la manteca de cerdo
por la de palma lo que impulsó las ventas tanto del aceite
como de la manteca vegetal que la empresa elaboraba. Esta
década fue crucial para la construcción del negocio, ya que
se desarrolló el mercado de grasas y jabones, junto con la
inversión en tecnología fabril se trabajó en la arquitectura de
marcas como jabón maquinado Ales, aceites Dos Coronas y
Alesoya, mantecas la Reina y Tres Coronas sabor a chancho.

En la década de los 70 y 80 del siglo XX, se invierte en la
planta industrial, galpones, se compran plantaciones de
palma africana en las ciudades de Quevedo, Quinindé y en
el oriente ecuatoriano. Mientras que en el aspecto tecnológico
se invirtieron recursos en envasado y automatización fabril.
Con la capacidad de producción puesta en marcha, junto
con las acciones comerciales integrales, como fueron la
capacitación profesional a los vendedores de la empresa,
estrategias promocionales de producto, al canal, así como al
consumidor, las frecuentes estrategias de activación a nivel
de distribuidores mayoristas, los planes de visibilidad en las
cadenas de supermercados y con las primeras incursiones
a los negocios de tiendas de barrio, acompañados de los
planes de reposición y trade marketing posicionó a Industrias
Ales como la empresa de mayor penetración de mercado a
mediados de los año 90.

3 La materia prima para su elaboración es la palma africana.

30

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

Mercado

El proceso de la dolarización iniciado en el año 2000 generó
una serie de cambios con efecto directo en las finanzas de las
empresas producidas por altos índices inflacionarios debido
a ajustes salariales, incremento del costo de materia prima,
ajustes y redondeos de precios en productos y servicios, que
se daban a la par del incremento de los cargos financieros
producidos por la depreciación.

El entorno económico alentaba una competencia agresiva
entre los tres más importantes participantes del mercado
de aceites, grasas y jabones (Industrias Ales, Danec y La
Fabril), lo que disminuía los márgenes, tanto por las acciones
comerciales que impulsaban a sacrificar ganancias para
privilegiar volúmenes de ventas, como por el bajo poder
adquisitivo del mercado nacional.

Hasta antes de la dolarización, el sector aceites y grasas se
manejaba a través del canal mayorista, quienes lograban
sus ganancias por medio de las continuas inflaciones que se
producían y en otras por las especulaciones en el manejo del
abastecimiento al consumidor. Sin embargo, con la entrada
del dólar como moneda oficial, este modelo comercial perdió
valor, ya que el negocio dio un giro, al disminuir los volúmenes
de compra por parte de los distribuidores mayoristas. Lo que
representó para las empresas mayor costo en distribución al
detal, en beneficio de un mayor control de la demanda real y
del canal.

La situación que se vivía llevó al consumidor a privilegiar
la compra en empaques de menor tamaño en productos de
consumo inmediato como aceites, jabones, manteca (sachets,
envases de 900 y 500 ml, de aceites; jabones de menor peso,
manteca de medio kilo, fueron las nuevas presentaciones que
se ajustaban a la economía del momento). Así, el cliente final
buscaba canales detallistas que también ofrecían ofertas de

31

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

precio. Las estrategias realizadas permitieron minimizar la
situación por lo que el sector no se vio afectado (ver tabla 1).

Tabla 1 Aceites mantecas y jabones en toneladas.

1999 2000 2001 2002
14.425 14.178
Aceites 12.690 12.902 15.471 17.822
Manteca & Margarina 24.883 23.661
16.501 16.455 54.779 55.661
Jabón de lavar 268.361 272.386
Total 20.368 26.057
20,4% 20,4%
Mercado 49.559 55.414
Share
260.488 264.395

19,0% 21,0%

Fuente: Asociación de productores de aceites y grasas del
Ecuador.

El mercado de las oleaginosas

“En el negocio de aceite y grasas año a año se presentan
dificultades que de una u otra manera afectan el
desenvolvimiento del sector y lógicamente a nosotros como
Industrias Ales también nos golpea,” relataba Patricio Álvarez
Drouet.

El año 2001 presentó una variabilidad en el precio de las
materias primas debido a condiciones adversas del mercado
internacional y a una reducción de la producción interna
causada por factores climáticos, entre esas las secuelas que el
fenómeno del Niño dejó. El precio del aceite de palma inicio
el año con un valor de $ 406 por cada tonelada llegando a su
pico máximo de $ 530 para al final del año situarse en los $
495.

Las variaciones que se presentaron fueron trasladadas en
parte, a los precios de los productos finales, lo que disminuyó
la competitividad de industrias Ales de manera especial en las

32

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

exportaciones. Lo que se ahondó más cuando Colombia puso
salvaguardias al ingreso del aceite ecuatoriano. Washington
Ortega mencionaba que: “estas decisiones del vecino país
nos coartó la posibilidad de un mayor crecimiento. Mientras
tanto nuestros planes de ingresar a Venezuela también se
vieron afectados, porque la situación allí era políticamente
complicada, lo que no permitía buscar el crecimiento de
nuestro jabón de lavar Lavalín, incluso en el mercado peruano
tuvimos problemas de colocación del jabón”.

Competencia

LA FABRIL4. Sus inicios datan del año 1966 como
comercializadores de algodón en rama, para luego
diversificarse en 1978, creando su primera refinadora de grasas
vegetales. En 1981 invirtió en dos empresas agroindustriales,
Palmeras de los Andes y Palmeras del Pacífico, dedicadas a
la producción y extracción de palma africana, para en 1983
incursionar en la producción de jabones de lavar, aceites y
mantecas.

En la década de los años 90 del siglo XX, La Fabril inauguró
una fábrica de envases plásticos para sus productos. Junto a
esto se creó el primer Centro de Investigación y Desarrollo
de Aceites y Grasas Vegetales del Ecuador, el mismo que
ha generado productos grasos de última tecnología con alto
valor nutritivo, como los sustitutos y extensores de manteca
de cacao.

En 1991 incursiona en el mercado internacional, teniendo
como clientes a FritoLay, Nestle, Carozzi, Watt´s, Danica.
Mientras que sus exportaciones llegaban a países como EEUU,
Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia, Panamá, Perú, Chile,
México, Jamaica y Uruguay.

4 Datos obtenidos de www.lafabril.com.ec

33

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
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Sus estrategias comerciales los han impulsado a incursionar
en diferentes categorías de productos de consumo (ver tabla
2).

Tabla 2 Categorías de productos en las que participaba La
Fabril en el año 2001.

Alimentos Cuidado del hogar Grasas para panificación

Aceites: maizol, La Jabones de Lavar: Esta línea abarcaba
Perla, Criollo, Sa- Perla, Perla Bebe, marcas como Sabropan,
brosón, La Favorita. Machete Marva, Fabripan, hojal-
drina entre otras para el
Margarinas: Klar, mercado institucional
Ricamesa.
Mantecas: La Sa-
brosa

Fuente: www.lafabril.com

DANEC. La fábrica arranca en 1976 con la producción de
aceites comestibles empleando para su comercialización
la marca Mazorca de Oro, luego grasas y jabones en barra,
utilizando en sus procesos la palma africana como materia
prima. Su inversión en tecnología los hizo acreedores a
diversos reconocimientos internacionales en la calidad como
ISO 9001-2000, HACCP5, B.P.M6, certificaciones ambientales
como Punto Verde, ICEA, pres 076 y 077, entre otros, los que les
ha permitido exportar productos como oleína de Sioma, jabón
Líder, aceite crudo de palma, semillas de palma, estearina de
palma a diferentes países del mundo (ver imagen 1

5 Análisis de peligros y puntos críticos de control. Sistema de seguridad de alimentos
que permite a las empresas competir a nivel internacional.
6 Buenas prácticas de manufactura.

34

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

Ilustración 1Países a los que se exporta productos Danec.

Fuente: Danec

En 1996 arranca con la fabricación de productos para el
mercado Industrial. En el año 2003 la empresa se moderniza
adquiriendo una nueva maquinaria de desodorización
continua7 que 6 años después se modernizan más con una
nueva infraestructura de fraccionamiento poniéndose a la
vanguardia tecnológica y cada año va adquiriendo lo más
nuevo e innovado del mercado para estar competitiva y
lista para satisfacer las necesidades que va demandando el
mercado nacional y el internacional al que le prestan mucha
atención y sobre van alcanzando presencia en algunos países
del mundo.

La empresa está diversificada en categorías de productos con
diferentes marcas en el sector de consumo.
Aceites: Cocinero-Gourmet; Palma de Oro, Achiote palma de
oro;
Margarinas: Regia, Imperial y Denora.
Mantecas: Los tres chanchitos, Serrana y Colorada
Alimentos: Sardinas y atún el Cocinero.

7 Maquinaria para eliminar malos olores propios de la materia prima usada en la
fabricación de aceites, jabones.

35

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Limpieza de ropa: Ideal en polvo, Crema lava vajilllas Dex,
jabón top y líder.

Así mismo, cuenta con una línea institucional que comercializa
aceites, grasas y materia prima para pan siendo sus más
grandes clientes, KFC, Pronaca, Inalecsa, Oriental, Pepsico,
Tía, Supan, Mi Comisariato, Hilton Colón, entre otos.

Modelo de negocio de INDUSTRIAS ALES

“El modelo de negocios de industrial Ales se ha venido
construyendo de forma ordenada y planificada a lo largo de
los años con la finalidad de alcanzar un enfoque comercial
donde el punto de partida y meta final sean el consumidor
final, nuestros colaboradores externos, en este caso los
distribuidores, para en última instancia pensar en nosotros,
creemos firmemente que si ellos están bien, por añadidura la
empresa también estará bien, expresaba el gerente general,
Patricio Álvarez Drouet.

Basado en estos principios y para que las acciones que se
desarrollen contribuyan de forma eficiente con los objetivos
organizacionales la estructura se encontraba dividida en:

Área industrial: que se encargaba de producir los diferentes
ítems que comercializaba la empresa. Esta generaba grandes
volúmenes y bajos márgenes al resultado, cubre los costos
operativos los aceites mantecas, jabones, etc. deben ser la base
para desarrollar otros negocios.

Área agrícola: de altas inversiones y largos períodos de
recuperación, su producción era el generador de flujos y
resultados positivos que permitían proveer de materia prima
a la planta, teniendo en cuenta que este negocio el costo de la
materia prima base es del 60%.

Área Comercial: se encarga de la colocación de productos

36

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

buscando el margen tanto para el distribuidor, como para
el consumidor final que recibe valor con cada uno de los
productos que se comercializan.

Industrias Ales se apalancaba en tres bases estratégicas que a
decir de su gerente general eran cruciales para el sostenimiento
del modelo de negocios que se había construido, siendo estas:
Misión

Satisfacer a consumidores, clientes y accionistas; produciendo
y comercializando productos y servicios de consumo masivo
y agroindustriales de alta calidad para el mercado nacional e
internacional

Visión

Empresa líder en crecimiento y productividad de la
agroindustria ecuatoriana, a través de la innovación, el
mejoramiento continuo, la integración vertical y el desarrollo
humano.

Pilares Estratégicos
Renovación y ampliación de la planta industrial
Integración vertical – desarrollo agrícola
Diversificación de mercados, canales y productos
Desarrollo organizacional

Gestión administrativa

Entendiendo que Industrias Ales debía preparar su estructura
para el futuro, realizó una alianza comercial con Johnson
Wax, “con esto podíamos identificar nuestras fortalezas y
debilidades”, relataba el Ing. Washington Ortega.

Los problemas identificados llevaron a la organización a
mejorar en las áreas de:
Recursos Humanos: se trabajó bajo un sistema de

37

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
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competencias, definiéndose a nivel de organigrama las
funciones y responsabilidades. Sobre esta base se tomaron
acciones concretas en selección de personal, capacitación y
evaluación mejorando la motivación y los salarios.

Sistemas de información: Se cuenta con un sistema de
recopilación y procesamiento de información business
intelligent que permitiera procesar información en tiempo
real a nivel nacional. Sobre esta plataforma se estructuró un
sistema financiero y comercial que se usaba en toda la gestión
del negocio para la toma de decisiones oportuna y soportada.

Finanzas: Se hace operativa la oportunidad y generaron
emisión de obligaciones por $ 5 millones de dólares con el fin
de capitalización y obtener el dinero para pagar la deuda a
corto plazo. Otro de los objetivos fue asegurar los inventarios.

Era importante ver los estados financieros para determinar
cómo estaba la empresa a ese momento (ver anexo 2,3y 4)

El go to market de INDUSTRIAS ALES

Entre el periodo de 1999 y 2002 se identificaron 44.245 negocios
a los que Industrias Ales debia llegar como universo de
locales para comercializar sus líneas de producto de consumo.
De estos, 25.362 estaban en la costa ecuatoriana y 18.883 en la
sierra, donde tambien se incluia el austro con la ciudad mas
importante que era Cuenca. Guayaquil contaba con 10.414
locales rentables de los cuales la empresa llegó a 9.740 de
estos, para este efecto contaba con 16 vendedores directos,
además dos distribuidores llamados CT (Cobertura Total)
para la ciudad, el 93% de locales que manejaban productos de
aceites mantecas y jabon estaban siendo visitados.

Las provincias de Los Ríos, Manabí, El Oro, Guayas incluidos
que eran parte de la costa sumaban 14.948 locales, de estos,

38

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

4.500 que conformaban el 30% del Universo se atendian con
11 distribuidores CT.
Quito tenía 10.066 clientes, 7.800 atendidos por 13 vendedores
y el resto de la sierra lo conformaban las provincias de Carchi,
Imbabura, Tungurahua,Cuenca, Loja que tenían 8.817 locales,
siendo la cobertura era de 6.150 puntos de venta, es decir, el
70% de estos, 3.300, estaban en Cuenca, 1250 en Ambato,
400 en Ibarra y 1200 en Pichincha, esta fue la forma en la que
se llegó atender el mercado o lo que en Industrias Ales se
denominaba el Go To Market (ver imagen 2)
Ilustración 2 Sintesis de Go to market de Industrias Ales.

Fuente: Industrias Ales.

El mercado del shampoo en Ecuador

Para diciembre del año 2002, Patricio Álvarez Plaza, luego de
una prueba comercial de nueve meses miraba las estadísticas
presentadas por su área, donde para hacer un análisis el
equipo de investigación de mercado tomo como año base
1999 en la categoría de shampoo siendo este el 100%.
Los resultados permitían observar que para el año 2000 hubo

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Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

un crecimiento del 4%, pero para el año 2001 el crecimiento ya
era 35% más que el año base. Mario Baquerizo, encargado de
realizar la presentación de la investigación, casi al culminarla,
indicó que para el año 2002 había crecido un 73%, es decir que
prácticamente se había duplicado en estos tres años, datos
que se asemejaban a los obtenidos por IPSA Home Panel8.

Otro dato que arrojó la misma investigación era que para el
año 2000 el 48% de la categoría shampoo se vendió por el
canal autoservicios9, para el año 2001 el 42% y para el año
2002 el 37%. Mientras que el canal tradicional10 para el año
2000 vendió el 52%, para el 2001 el 58% y para el 2002, el 63%
de este producto era comercializado por el canal tradicional;
la penetración de la categoría (lo que quiere decir en cuántos
puntos de cada 100 se vende) es del 80% en tiendas y en el
caso de hogares es el 79% para el año 2002 (ver anexo 5, 6 y 7).

Tamaño del mercado

Para el año 2002 según el estudio de Ipsa Market Reserch
el consumo per capital de shampoo era de 0,40 kilogramos
siendo la población del Ecuador de 13´094.000habitantes de
los cuales 6´533.254 eran hombres y 6´496.787 eran mujeres11,
el consumo en kilos representaba 5´237.600 a un promedio
de $ 3,20 los 0,4 kg. Lo que arrojaba da que el mercado de
shampoo para el año de análisis era de aproximadamente $
41´900.800

8 Con la finalidad de aseverar información comercial se realizaron investigaciones de
mercado paralelas, tanto por parte del departamento de Ales como por la efectuada por
IPSA.
9 Entra las categorías supermercados independientes, farmacias y cadenas de
supermercados.
10 Tiendas de barrio.
11 Datos del INEC (2002).

40

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

PROCTER & GAMBLE (P&G)

En 1837 William Procter de origen inglés y fabricante de
jabones formó una sociedad con James Gamble nativo de
Irlanda, quien era fabricante de velas, juntos encontraron en
Cincinnati, oportunidades comerciales en una ciudad que
para la época se encontraba retrasada. Una de sus primeras
marcas de éxito que tuvo la empresa fue el jabón Ivory, usado
por las amas de casa para el lavado de ropa.

Durante sus años de consolidación en el mercado se
preocuparon por desarrollar cinco actividades sobre las
cuales han mantenido su crecimiento, convirtiéndose estas
en sus fortalezas: entendimiento del consumidor, innovación,
construcción de marca, capacidad de distribución y escala.
Así mismo, se sustentan en valores claramente definidos:
liderazgo, propiedad, integridad, confianza y pasión por
ganar.

Jorge Luis Díaz, CEO12 para Colombia en el año 2001
expresaba: “el propósito de P&G, sea el país en el que se
encuentre operando, es el de proveer marcas y productos
de superior calidad que generen valor para la vida de los
consumidores (ver anexo 8). Como resultado, son ellos
quienes nos recompensan con liderazgo en ventas (ver tabla
3) ganancias y generación de valor, llevando a que nuestra
gente, nuestros clientes y comunidades prosperen.

Tabla 3 Ventas P & G globales período 1997-2001 en miles de
millones de dólares.

Ventas netas 2001 2000 1999 1998 1997
39.244 39.951 38.125 37.154 35.764

Fuente: P&G en base a informe anual 1997-2001

12 Chief Executive Officer

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Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
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P& G fue reconocida por la Secretaría de Estado de E. E.U.U.
el premio a la excelencia corporativa. Mientras que Forbes y
Bozz & Company la situaban en el puesto 9 y 8 respectivamente
entre las empresas más innovadoras del mundo. En los últimos
18 años, 148 productos aparecieron en la lista Pacesetters IRI13.
Por otro lado, Gartner la posicionó 5º en su Top 25.

Reunion de la junta directiva

Para la segunda semana de enero del 2003, se convocó a la
reunión semestral de la Junta Directiva. Dentro de la agenda,
que previamente se entregaba, constaba en el orden del
día, evaluar la posibilidad o no de realizar la alianza con la
empresa Procter & Gamble.

Dentro del protocolo seguido comúnmente en la Junta
Directiva de Industrias Ales, se acostumbraba a leer las
conclusiones de las reuniones anteriores. Precisamente en la
reunión de julio de ese mismo año había quedado establecido
que la decisión debería ser aplazada hasta que exista un
consenso en el que se sustente que prioridad de objetivos se
podrían alcanzar.

Tomando la palabra Patricio Álvarez Drouet, explicó que
las conversaciones con Procter & Gamble estaban muy
avanzadas y que incluso ellos ya habían realizado una
propuesta de pre acuerdo en donde las condiciones que se
proponían eran ventajosas para Industrias Ales, él explicaba:
“hemos conseguido que el margen de rentabilidad por cada
shampoo vendido esté entre el 12% y el 15%, lo cual vuelve
muy atractiva la propuesta”

Uno de los miembros de la Junta Directiva expresó que no
solo era necesario enfocarse en la rentabilidad del producto,

13 Organización que en base a inteligencia de mercado clasifica a los productos como
más innovadores acorde a requisitos y desempeños en productos recién lanzados.

42

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

pues todo el proceso comercial también llevaría implícito
actividades comerciales y de toma de decisiones que a todos
los miembros les gustaría saber cómo se manejarían.
La planificación de la agenda llevaba incluida la presentación
de las ventajas comerciales que representaba dicha decisión
por parte del director comercial, Patricio Álvarez P., y del
gerente comercial, Washington Ortega. Unos segundos antes
de la presentación, Ramón Eduardo Burneo, presidente de
la Junta Directiva le dijo con un tono de cuestionamiento
y curiosidad: ¿Washington, como vas a agregarle valor a
la empresa en el corto, mediano y largo plazo, si es que se
llegamos a firmar el acuerdo de alianza?

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Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
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Anexos

Anexo 1 Imágenes de aceite Dos Coronas y manteca La Reina

Fuente: Industrias Ales
Anexo 2 Estado de Pérdidas y Ganancias a diciembre de 2002

Fuente: Industrias Ales

44

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

Anexo 3. Balance General al 31 de diciembre de 2002

Fuente: Industrias Ales

Anexo 4. Índices y Relaciones financieras al 31 de diciembre
de 2002

Fuente: Industrias Ales

45

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
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Anexo 5. Indicadores de consumo de shampoo

Fuente:Estudio IPSA 2002
Anexo 6. Penetración tiendas categoria shampoo

Fuente: Store Audit IPSA 2.002
Anexo 7. Penetración hogares categoría shampoo

Fuente: Home Panel IPSA 2.002

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CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
ALES

Anexo 8.

Principales productos comercializados en Latinoamérica por
P&G

· Desodorantes: Old Spice, Secret, MUM, Gillette Series.

· Productos para bebé: Baby Fresh. Kid fresh, Luvs,
Pampers, Wash a bye baby, Dodot.

· Perfumes: D&G, Avril Lavigne, Britney Spears, Christina
Aguilera, Giorgio, Hugo Boss, Laura Biagiotti, Old spice,
Red, Venezia, Wings, Lacoste, Gucci, Escada, Dunhil,
Mont Blanc, Rochas, Bruno Banani.

· Cuidado del cabello y tintes: Wella, Pantene, Herbal
Essences, Head & Shoulders (H&S), Pert, Vidal Sassoon,
Miss Clairol, Koleston, Wellaton, Motif, Soft Color,
Infusium23.

· Afeitado: Gillette,Perma sharp, Astra.

· Higiene femenina: Always, Tampax, Attends, Tess,
Naturella, Ladysan

· Lavandería y limpieza: Biz, Bold (antes Bold 3), Bounce,
Cascade, Cheer, Cinch, Comet, Dash, Dawn, Downy, Gain,
Era, Ivory, Joy, Don Limpio (Mr Clean en Estados Unidos,
Maestro Limpio en México), Tide (Ace en Latinoamérica),
Ariel, Salvo, Rápido, Magia Blanca, Rindex, Lavan San.
Fairy (Dawn en Latinoamérica, Magistral en Argentina y
Chile), Cierto y Vencedor

· Medicinas: DayQuil, Metamucil, Clear Blue, NyQuil,
Pepto Bismol, Percogesic, Therma Care, Vick (VapoRub,
jarabe y triangulitos).

· Medicamentos con receta médica: Actisite, Brontex,
Dantrium, Didronel, Macrodantin, Ultradol, Zebete, Ziac
(vendidos en agosto 2009)

47

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

· Cuidado dental: Chloraseptic, Crest, Oral-B, Pro, Fluocaril
y Parogencil, fixodent.

· Papel higiénico: Banner, Bounty, Charmin, Puffs, Royale,
Summit, Bess, Tempo, Lirio.

· Servilletas: Buffette, Charmin, Lunch, Chef.
· Jabones: Camay, Coast, Ivory, Escudo (Safeguard en

Estados Unidos), Zest, Fairy, Moncler.
· Productos de belleza: Wella, Max Factor, Cover Girl,

Olay, SK-II
· Alimento para mascotas: Iams y Eukanuba
· Pilas: Duracell (2005-2014)

48

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

INDUMASTER:
Sirviendo al mercado ecuatoriano

El 29 de agosto de 1982, a sus 19 años, Luis Simbaña Iza,
llegó desde su natal Alangasi14 a la ciudad de Portoviejo,
buscando un oficio semejante a lo que realizaba en su
juventud, la metalmecánica. La hacienda Fortaleza15 un
pequeño taller artesanal que elaboraba cajas fuertes fue su
primer empleo y luego de varios años, con los conocimientos
que había adquirido, decidió independizarse. “Empecé
elaborando y vendiendo muebles metálicos de oficina con
acabados de madera, mi objetivo fue claro, plasmar las
ideas de los clientes en realidades. Esa atención y diseño
personalizado que no existía, yo estaba dispuesto a brindarla”
comentaba Don Luis.

Para junio del 2014, se cuestionaba: ¿Cómo dirigir un negocio
verticalmente integrado y extenso que incluía fabricación16,
comercialización17 y distribución18? ¿Está la corporación
preparada para seguir creciendo con franquicias? ¿El enfoque
debía hacerse hacia el crecimiento continuo o la consolidación

14 Provincia de Pichincha.
15 En la provincia de Manabí se tiene la costumbre de que en las haciendas se montaban
los talleres y estructuras donde se trabajaba, esta se ubicaba en la Parroquia Pimpiguasí,
Cantón Portoviejo.
16 Desde la importación de materia prima y elaboración de las líneas de productos
17 Indumaster
18 Tienda propia y franquicias

49

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

del modelo actual?

Don Luis sabía que momentos de incertidumbre se acercaban,
sin embargo, nada le quitaba el sueño de ver convertida a su
empresa en una gran corporación, para ello debía tomar las
mejores decisiones posibles.

Sus inicios: El negocio de los muebles

En 1985, Don Luis formó una sociedad de hecho19 con José
Zambrano y Kléber Iñiguez, denominada CETIP20, siendo
su actividad principal la elaboración y comercialización de
equipos de seguridad, cajas fuertes en varios diseños, puertas
de bóvedas, entre otras. Su ubicación fue en la ciudad de
Portoviejo. Esta sociedad duró alrededor de seis años y por
acuerdos entre las partes decidieron deshacerla, ya que los
resultados financieros no eran alentadores.

Inspirado en el desarrollo del diseño arquitectónico para
muebles de oficina que iniciaron empresas como ATU y con
la experiencia que adquirió como empresario, Don Luis,
buscó nuevos horizontes e inauguró un local a mediados de
1991 donde se dedicó a producir y comercializar muebles
metálicos de oficina con acabados de madera, al cual lo
denominó Industrias Metálicas Máster. Para iniciar con el
negocio consiguió un préstamo en el Banco de Fomento de
S/13.000.00021, con el cual financió no sólo la construcción
de un galpón ubicado en la parroquia Andrés de Vera, sino
también la adquisición de una cortadora y una dobladora
mecánica.

El 30 de marzo de 1993, se creó la empresa Industria Máster
Indumaster Cía. Ltda, con un capital suscrito de dos millones
de Sucres. Esta empresa inició sus actividades con ocho

19 Sociedad de hecho no se constituye por escritura pública, más bien se constituye por
medio de un contrato meramente consensual sin solemnidad alguna.

20 Compañía Ecuatoriana Técnica Industrial Portoviejo
21 Equivalente a 520 dólares americanos en la moneda vigente.

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