LATINOAMÉRICA VISTA DESDE SUS CASOS EMPRESARIALES: LA PERSPECTIVA ECUATORIANA

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
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colaboradores; sin embargo, su marcha se truncó con el feriado
bancario decretado por el ex presidente de La República, el
Dr. Jamil Mahuad, en el año 1999, donde se congelaron los
fondos disponibles de Indumaster lo que provocó el cierre de
las cuentas que se mantenían en las entidades financieras22.

En el 2003, Don Luis reinició su negocio con la figura de persona
natural, pero manteniendo el nombre comercial, así manejó
la empresa hasta el 9 de septiembre del 2009 que volvió a
funcionar como Indumaster Cía. Ltda., reformando estatutos,
aumentando el capital, modificando las participaciones
y cambiando socios. Esto permitió trabajar en proyectos
integrales, fusionando estética, ergonomía y funcionalidad,
de esa forma alcanzar la satisfacción de los clientes, lo que
fue su clave. Desde el 2012, todas las operaciones comerciales
y bienes de la empresa se manejan bajo la razón social
Indumaster S.A. (ver anexo 9).

Crecimiento del negocio

Un hecho trascendental en el desarrollo de Indumaster fue
haber ganado el concurso para amoblar y equipar la sede de
la Asamblea Nacional Constituyente (ANC) en Montecristi en
el año 2009, “arriesgué el todo por el todo” indicaba Don Luis,
ya que el Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP),
estableció fuertes condicionantes, entre esas que la empresa
se encontrara cercana a las instalaciones de la ANC y además
que el contrato se pagaría contra entrega, de esta manera se
vio obligado a adquirir un terreno en el sector mencionado
para poder licitar, por lo que optó por un préstamo en el Banco
Comercial de Manabí (BCM). “Fue un gran reto que implicó
una experiencia nueva, distinta, pero muy atractiva, ya que la
empresa había alcanzado el grado de madurez necesaria para
realizar este tipo de proyecto”, comentaba Don Luis, quien
además señaló que “para poder cumplir a tiempo, se contrató
más personal y junto con mi esposa e hijos nos turnábamos

22 Bancos Pacífico y Los Andes.

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las 24 horas del día. Todos dedicados a la producción”, entre
tanto, el galpón ubicado en Andrés de Vera, funcionaba como
bodega.

Para finales del 2009, se abrieron tiendas en Esmeraldas,
Quevedo y Guayaquil las mismas que se sumaron a las de
Portoviejo y Montecristi como locales propios “el negocio
crecía, en ese año, yo facturaba 190 mil dólares mensualmente
y con un crédito bancario por 250.000 dólares, tecnifique la
maquinaria23. Con la racionalización de los costos de materia
prima, a través de la incorporación de nuevos proveedores,
me apuntaba a comprar y vender barato” comentaba Don
Luis. Al finalizar el año, se habían facturado 2.3 millones de
dólares, dejando una utilidad para la empresa por cerca de
150 mil dólares.

Con la mentalidad de crecer, para el 2010 construyó la planta
industrial con almacén en el km 5 ½ vía a Manta. “Era hora
de producir y vender sin la dependencia de nadie. Teníamos
los conocimientos, de cómo hacerlo y para la operatividad de
las máquinas recurrimos a capacitaciones y a los manuales,
nada era del otro mundo” manifestaba Don Luis. Una flota
de 4 camiones para la distribución de la mercadería también
entró en el paquete de inversiones que se realizaron por cerca
de 700 mil dólares, pagados con crédito bancario.

Desarrollo corporativo
INDUMASTER

Este modelo de negocio generaba los procesos de diseño,
fabricación, comercialización y distribución tanto para las
tiendas franquiciadas, así como también lo hacían con su
cliente estrella que era el “sector público”. En el 2011 se
apuntó hacia la expansión continua de la empresa para lo

23 Dobladora de planchas metálicas digital, 1 escuadra dora horizontal y 1 cizalla
neumática.

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cual la cartera de productos empezó a diversificarse24 hacia la
comercialización de líneas como la HospiMédica y MasterFile
(ver anexo 10). Para ese año se alcanzaron ventas por más de
2.6 millones de dólares. Siguiendo con la visión de fortalecer
la empresa se adquirió una flota de seis camiones, con los que
se cubrió la distribución hacia nuevos destinos.

El nivel de ventas generado por la empresa se debía en gran
parte a la incursión en el sector estatal, a decir de Don Luis,
por la capacidad de respuesta rápida, el buen servicio y la
calidad de los productos que se brindaba. Se trabajaba bajo
la figura del portal de compras públicas lo que le daba a la
marca la oportunidad de participar y licitar frente a otras
empresas. Sin embargo, la adjudicación del contrato era un
proceso que conllevaba mucho tiempo e incluso se corría
el riesgo de declararlo desierto en cualquier momento, lo
que no aseguraba su contratación, pese a ello el número de
clientes públicos aumentó desde 2009 al 2013 en más de 50
instituciones.

La demanda en el sector de la metalmecánica era alta debido
a la fuerte inversión estatal que se reflejaba en el país en
los últimos años, esto permitió que las ventas del 2013 se
incrementaran en más de 12millones de dólares (ver anexo
11), de las cuales el 70% eran destinadas al sector público25 y
el restante a través de las franquicias.

El nivel de relación que había alcanzado Indumaster con el
Gobierno de turno permitió que se trabajara con contratos
de alta cuantía (ver anexo 12) Su principal cliente era el
Ministerio del Interior, sin embargo, hechos contractuales26 y
la burocracia del sistema no permitía que los pagos se den

24 Línea de seguridad, oficina y del hogar.
25 Ventas realizadas por medio del portal de compras públicas o contrataciones
directas.

26 Por contrato solo se cancelaba el 50% como anticipo, el otro 50% con la entrega de
todo el pedido.

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oportunamente (ver anexo 13).

Indumaster, logró acceder a diferentes programas
gubernamentales, que incluían el visitar empresas
relacionadas con las actividades de producción de ellos, tanto
en el exterior (especialmente de China) como a nivel nacional,
lo que permitió que empezara a replicar tecnología y sistemas
de producción en serie en la nueva planta de fabricación.
Con esta instalación de capacidades, se esperaba incrementar
la producción 5 veces más a partir de su funcionamiento a
mediados del 2012, con lo cual se pensaba dar un giro de
actitud productiva e industrial a la empresa. Con el apoyo
del MIPRO27, se realizaron estudios de factibilidad para la
expansión internacional de la empresa, siendo Chile, Perú y
Panamá, los primeros destinos de ventas.

Aunque el negocio marchaba bien, para Don Luis, el futuro
de la empresa era su mayor preocupación. Lo que hizo fue
adaptar la empresa a la realidad nacional y prepararla para
nuevos desafíos, todo esto se fue logrando gracias al trabajo del
equipo conformado por ingenieros, arquitectos, diseñadores
y técnicos calificados, así se alcanzó la consolidación de la
empresa con capacidad para autoabastecer a los mercados
meta (ver anexo 14), “Por ello se creó la alianza estratégica
entre la empresa China Dragon Vast Corporation Limited y
Simbexport S.A.” manifestaba Don Luis.

SIMBEXPORT S.A.

A mediados del mes de febrero del 2012 se creó Simbexport
S.A. para reducir costos de materia prima que las importadoras
les vendían a precios elevados (ver anexo 15). Don Luis
emprendió una serie de negociaciones con la empresa asiática
Dragon Vast Corporation Limited28 logrando alcanzar
acuerdos de coordinación con la empresa. El objetivo era

27 Ministerio de industrias y productividad.
28 Cuenta con dos agencias una en Guangzhou y la otra en Yiwu.

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realizar un seguimiento a las compras realizadas en dicho
país desde su producción, revisión, finalización y embarque
de la mercadería hasta su arribo en el Ecuador.

A mediados del 2013, la empresa contaba con un inventario
de alrededor de 500 mil dólares; sin embargo, la utilidad
no sobrepasó ni el 5% de éste29. La empresa se preparaba
para realizar una inversión alrededor de 300 mil dólares
que involucraba compra de terrenos y posteriormente
construcción de galpones para el almacenamiento de equipos
y materia prima semielaborada, así como también planeaba
ejecutar un programa de exportaciones de sus productos.

TAVIZA S.A.

El 23 de julio del 2013, mediante la relación comercial entre
Don Luis y su amigo Víctor Villacís, se creó TAVIZA S.A. con
la finalidad de garantizar la fabricación de muebles de madera
para oficina. Sin embargo, la empresa generó saldos negativos,
por lo que decidieron darle un giro a la actividad del negocio,
convirtiéndose en maquiladora de toda de la materia prima
que le proveía Indumaster. En el primer semestre del 2014, el
panorama cambió, utilidades por cerca de 30 mil dólares se
generaron. Para la empresa este fue un reto con enseñanza, ya
que se empezó a trabajar bajo intereses empresariales y no en
función de intereses personales.

Estructura organizacional

Don Luis le dio identidad familiar a la empresa, por lo que
en su rol como Gerente General nombró a su hijo Juan Carlos
Simbaña, Sub gerente y a su esposa Amantilia Cevallos
como Presidenta. Los tres conformaban el nivel jerárquico
de la empresa, sobre ellos recaía toda la responsabilidad y
autoridad.

Las áreas administrativa y de producción, fueron encargadas

29 Ventas por 200 mil dólares y utilidad de 15 mil dólares en el 2013.

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a Jorge Eduardo su segundo hijo. Cristian y Luis Simbaña
sus otros hijos estarían de apoyo en las áreas de UATH30 y
Marketing, respectivamente. “A mis hijos los iba incorporando
a las actividades de la organización en los altos mandos de
la empresa, en teoría en puestos estelares, pero en realidad
realizando labores de soldados. El objetivo era que se fueran
involucrando en los procesos productivos de la empresa”
comentaba Don Luis (ver anexo 16).

La empresa se dirigía hacia una cultura de optimización, por
lo que los tiempos se controlaban rigurosamente durante los
procesos de la cadena de valor. Adicionalmente se basaban en
ejes culturales como la calidad y el valor agregado, los cuales
buscaban satisfacer y superar las expectativas de los clientes
a través de proveedores calificados, infraestructura adecuada
y personal comprometido y competente. La empresa había
diseñado un nuevo eje donde el colaborador tenía la libertad
de aportar con ideas, esto fue denominado como “cultura
de propuesta”, su finalidad era mantener la vitalidad de la
empresa.

Unidad de Administración del Talento Humano

La empresa había trabajado en una estructura vertical, por
lo que desde el 2010 se definieron cambios, que iban desde
lo estructural hasta lo organizacional “encaminamos una
estructura organizacional más horizontal que integre a todas
las áreas (internas y externas) coordinando mejor el trabajo
y eliminando las relaciones de orden y mando” afirmaba la
Directora de Talento Humano, Katherine Montalván (ver
anexo 17).

Esta área tenía definido para la contratación del personal,
reclutar gente comprometida y con orientación al resultado, su
edad no debía sobrepasar los 40 años, ya que se tenía en cuenta
el área a laborar y el esfuerzo físico a realizar. La empresa

30 Unidad de Administración del Talento Humano.

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había implementado políticas de ascensos y recompensas en
base a fidelidad y desempeño que mostraban los empleados,
para lo cual se establecieron estándares de gestión (ver anexo
18).

La capacitación era uno de los referentes intelectuales de
Don Luis, por lo que la planificación anual de capacitaciones
era una política de la UATH. Cada año se preparaban
seis capacitaciones sobre seguridad industrial y salud
ocupacional31, estos temas eran obligatorios para los
empleados y otros cursos por especialidades también eran
financiadas por la empresa hasta con el 50% del valor del
mismo.

Adicionalmente, la toma de decisiones era un proceso integral
que abarcaba el análisis del tema en cuestión y donde todos
aportaban con ideas, “siempre se pedía opinión al personal”
comentaba Katherine Montalván. Se llevaban a cabo reuniones
semanales para conocer los planes que se tenían, que se había
hecho y que faltaba por hacer, con la presencia del gerente en
casi todas las reuniones, se solucionaban los problemas o se
daba viabilidad a los planes proyectados.

Producción

En esta área se implementó el tema del cumplimiento de
resultados, área que terminaba su trabajo podía irse a su
casa, su líder al final de cada mes contabilizaba las unidades
producidas y en base a un excedente reflejado se estimulaba
a los trabajadores con un bono en dinero, el cual se lo repartía
entre todo el personal del área. “Como consecuencia de
los incentivos los trabajadores procuraban lograr mayor
producción, lo que llevo a que los controles por tiempos
de descanso u hora de comida desaparecieran y el pago de
horas extras por trabajos de mantenimiento se redujeran
significativamente” comentaba Jorge Eduardo.

31 Eran 100% financiada por la empresa.

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Los sistemas de producción32 contaban con procedimientos
que permitían manejar, registrar y controlar de manera
eficiente el flujo de producción que involucraba al área. En la
recepción de solicitudes de diseños se enviaba a un arquitecto
o maestro que recogiera todas las necesidades de los clientes
para así evitar futuros fracasos, luego se preparaba la orden
de notas de pedido para proceder a fabricar. Con el ingreso
a bodega de productos terminados el despacho y la entrega
de la mercadería al conductor del vehículo terminaba la
responsabilidad del área. Los problemas por reparación
de muebles eran resueltos una vez que fueran notificados
durante el retiro o 24 horas posteriores a este.

Marketing

Esta área se encargaba de la consolidación de la imagen,
primero empezó en el mercado local, luego regional y
posteriormente en lo nacional, al difundir su actividad a través
de jingles, campañas publicitarias, medios escritos, radiales
y televisivos en los que anualmente se invertían el 1.5% del
presupuesto general de la empresa que en el 2013 representó
casi $120.000,00 dólares (ver anexo 19). Otra forma de llegar
al cliente era con la entrega de catálogos impresos, los cuales
contenían en sus 15 páginas toda la gama de productos que la
empresa diseñaba, fabricaba y distribuía, sumando un total
de 150.000 ejemplares que eran repartidos en conjunto con
calendarios, carpetas membretadas, tarjetas y volantes.

Cuando se trabajaba bajo el esquema de franquicias, de
las ventas totales debía amortizarse el 2% por concepto
de publicidad, además regirse al plan anual de marketing
realizado por la empresa. Por año se realizaban seis campañas
publicitarias, a cada una le correspondía su mes, actividad
y monto asignado y contenían ofertas, combos, descuentos
y obsequios por la compra. Las campañas de navidad y fin

32 Producción en serie (70%) y producción bajo pedidos especiales (30%).

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de año y del aniversario de la empresa, eran las de mayor
demanda, donde se alcanzaba casi el 50% de las ventas totales
anuales.

Para el 2014, se buscaba fortalecer la imagen de las franquicias
incrementando en un 40% el presupuesto para publicidad
respecto del año anterior, y con la contratación de vallas
publicitarias en todo el territorio nacional se aspiraba a seguir
promocionando las tiendas.

Auditoría Interna

La carencia de una calificación internacional en líneas
administrativas, productivas, ambientales y la oportuna
aplicación de estos, impedirían el ingreso de la marca a
nuevos mercados en el corto plazo, debido a que nuevos
procesos basados en calidad establecerían la diferencia al
momento de preferir los productos. “Solo se contaba con
normas y certificaciones internacionales en materia prima
y maquinaria, mas no de la empresa” comentaba Leoneli
Bravo, auditora interna, quien desde inicios del 2014, se puso
al frente de esta área para encargarse de la implementación
de procesos y procedimientos relacionados a la calidad,
administración, contabilidad e inventario. “Para finales
del 2014 aspirábamos a obtener la certificación ISO, contar
con manuales de funcionamiento para el personal y luego
comenzar con las auditorías internas” relataba Leoneli Bravo.

Franquicias

“Crecer sin las preocupaciones que generaba el control
de almacenes, personal, inventarios y las finanzas, solo se
lograría con el franquiciamiento de la marca”, a decir de
Don Luis, por ello, en el año 2010, se realizó el registro en
el IEPI33 y se nombró a los jefes de almacenes como nuevos

33 Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual.

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franquiciados “terminamos el año con 5 franquicias34 a nivel
nacional y con presencia en varias ciudades del Ecuador,
era una forma de crecer sin mucho control”, afirmaba Don
Luis, para quien esta opción era la más rentable, aun siendo
la empresa la que distribuía la mercadería hasta las tiendas
franquiciadas sin costo alguno. Para mayo del 2014, eran 16
las franquicias con presencia en 10 ciudades del Ecuador y
se proyectaba la apertura de ocho más. La tienda ubicada
en Montecristi seguía bajo el control de la familia Simbaña
Cevallos (ver anexos 20 y 21).

La administración de las franquicias estaba en un 90% en
manos de ex empleados de la empresa como recompensa por
el buen desempeño; aunque la responsabilidad era de cada
jefe de tienda, para Indumaster continuaba siendo un proceso
interno más, ya que compartían la misma imagen, sistemas,
beneficios y condicionantes (ver anexos 14 y 15). Se realizaban
reuniones mensuales para analizar el cumplimiento de metas
en ventas, stock de productos y las campañas por temporadas
“la tienda que no cumplía con las metas de ventas, entraba en
un proceso de revisión semestral y luego de ello se tomaba las
decisión de continuar o cerrarla” comentaba Yadira Alcívar,
Jefe de Franquicias.

El mercado al que se dirigían era el sector privado, los clientes
estaban distribuidos en un 95% personas naturales y el 5%
restante quedaba repartido entre empresas particulares del
país. Al 2013, tenía un promedio de facturación anual que
superaba los 5’000.000 de dólares (ver anexo 22). Don Luis
creía que el mercado privado no estaba siendo atendido por
ellos, especialmente las grandes corporaciones, lo cual los
dejaba rezagado frente a la competencia y eso lo perturbaba,
por lo que debía buscar alternativas de solución.

34 Esmeraldas fue la primera en franquiciarse.

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El sector de la industria metalmecánica
Mercado local

La industria metalmecánica en el Ecuador era considerada
una de las más influyentes en la cadena productiva del país35,
por su articulación con diversos sectores industriales que
requerían de partes y piezas producidas por el sector. Según
el INEC esta industria representaba el 14% del PIB, con un
crecimiento anual del 7% desde el año 2000, e incorporando
cerca de 24000 personas a la actividad laboral. (ver anexo 23)

Las principales industrias de metalmecánica estaban ubicadas
en las provincias de Pichincha, Tungurahua, Guayas, Azuay
y Loja, donde se ofrecían grandes variedades de productos y
servicios. El acceso al mercado sudamericano estaba dirigido
principalmente a Venezuela (23.63%), Colombia (18.75%) y
Perú (12.46%), mientras que China (11.16%) y Estados Unidos
(7.72%) lo eran en el resto del mundo (ver anexo 24). La
producción metalmecánica Ecuatoriana de enero a julio del
2013 alcanzó los 70 millones de dólares (ver anexo 25).

Mercado internacional

La CEPAL36 pronosticó un crecimiento para el año 2012 de 3,7%
de la industria metalmecánica en la toda la región incluyendo
América Latina y el Caribe, este fue más bajo que en el 2011,
debido a la incertidumbre y volatilidad de los mercados
financieros internacionales. A pesar de esto, la industria
metalmecánica en Latinoamérica mantenía expectativas por
recuperar el mercado por los factores internos y externos37
que le permitieran ganar competitividad y atender la nueva

35 MIPRO
36 Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
37 Tasas de crecimiento, oportunidades del mercado internacional, reconversión de
equipos y los ajustes tecnológicos.

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demanda.

Países como China, Alemania, Estados Unidos, Japón y
México, lideraban las exportaciones de metalmecánica a nivel
mundial en el 2012 (ver anexo 26). En Latinoamérica era Brasil
con 2.8 millones dólares. Mientras que según datos del Centro
de Comercio Internacional, las importaciones del sector y sus
derivados registró un crecimiento moderado debido a que
este sector constituía un eje fundamental para el desarrollo
de países con gran desarrollo industrial alcanzando cifras por
5,059,988,186 USD en el 2010.

Mercado Chino

El crecimiento de la industria metalmecánica en el mercado
Chino fue evidente en los últimos años, dado que las
inversiones estatales contribuyeron a su crecimiento, teniendo
un aumento en el nivel de participación del 31 al 44%, siendo
China, Japón, Taiwán y Corea los principales proveedores
de este sector al resto del mundo. La relación bilateral entre
Latinoamérica y China había sido deficiente entre los años
2004-2010 y sus exportaciones hacia todo el mundo se habían
incrementado significativamente y cada vez más producían
bienes con mayor valor agregado, representando una amenaza
para los países de la región.

La competencia

La industria metalmecánica ya tenía presencia en el mercado
con varias organizaciones, sin embargo, para Don Luis “la
competencia era conservadora y no se había preocupado por
captar una mayor cuota de mercado ni en ser productiva ni
competitiva”.

La oferta de la competencia se enfocaba en la línea de
muebles de oficinas y el hogar, estimando una proyección
expansiva enfocada en la creación de líneas hospitalarias,
cocinas industriales y equipos para dormitorios. DORAL e

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CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
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INDUMETAL RC fueron los competidores que estaban en el
mercado cuando Indumaster abrió sus puertas (ver anexo 27).

Artemueble

En 1983 se funda como un taller artesanal en la ciudad de
Portoviejo, como una propuesta local en la construcción de
muebles de oficina. Desde el año 2000, introdujo en el mercado
la línea comercial para supermercados y comisariatos como
perchas, taburetes y góndolas.

Su idea inicial de taller artesanal se sigue manteniendo,
estructuralmente están divididos en fabricación de
productos y oficinas de ventas; “quienes distribuyen son
los intermediarios que los expenden en las ciudades de las
provincias de Los Ríos, Guayas y El Oro” comenta Francisco
Álava, propietario de Artemueble.

“En más de tres décadas operando, la empresa ha ganado
una fiel clientela que nos reconoce por la calidad de nuestros
productos. Desde el 2013, hemos incursionado con nuevas
líneas comerciales y el compromiso de la empresa es seguir
trabajando con los estándares de calidad que se autoimponen.
La competencia en el mercado nos ayuda a superarnos
continuamente y seguir innovando.” dice Edwin Mieles,
Jefe de Producción, aunque “El verdadero desafío para la
industria metalmecánica es la cultura de compra hacia esta
clase de productos donde se prefiere el precio y no la calidad”
expresa, Francisco Álava.

Indemaus

Esta empresa operaba según las ordenes de trabajo38 que se
presentaban en la planta, estas podrían ser de estructuras
metálicas, panificadoras y vitrinas. Adicionalmente, ofrecía
servicios de mantenimiento a sistemas a gas, equipos

38 Desde 1 mueble para una oficina hasta cientos de vitrina para negocios.

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industriales, línea hospitalaria y supermercados. Su
inversión en publicidad era casi nula, se realizaban trabajos
de marketing personalizados para captar más clientes y
lograr rescatar algunos que se habían alejado. El éxito de su
empresa era atribuida a la venta directa de los productos,
sin intermediarios y a la minimización de sus costos, lo que
permitía tener precios competitivos.

ATU

Fundada en el Ecuador en 1940, empresa dedicada a la
fabricación y comercialización de muebles, incursionó en
el mercado con varias líneas de productos, entre ellas: la
de hogar, oficina, educativa, exhibidores comerciales, línea
hospitalaria y muebles de armado rápido, que seguían un
proceso riguroso desde su diseño, producción e instalación,
antes de su entrega al cliente final. En el año 1992 iniciaron
exportaciones, al 2013 eran diez los países del continente39 a
los que llegaban con sus productos.

En los últimos años la política de inversiones estuvo enfocada
en la adquisición de maquinaria para fortalecer la planta
industrial40 con la que contaba la empresa y así reforzar las
líneas de producción que estaban amparadas por las mejores
normas técnicas y desde 1996 por la certificación de la norma
ISO 9001 – 2008. Además, invirtió en la adquisición de nuevos
locales de exhibición en la ciudad de Quito.

Para inicios del 2014, la empresa contaba con cerca de 3500
clientes a nivel nacional entre públicos y privados y alcanzó
ventas por más de 1.350.000,00 dólares frente a los 900.000
dólares que vendió en el 2012.

Colineal

39 Bolivia, Chile, Perú, Costa Rica, Honduras, México, Colombia, República Dominicana,
Nicaragua y Venezuela.
40 De madera y de metales

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Dedicada a la elaboración, venta y distribución de muebles que
nació en Cuenca en 1940, de la mano de Roberto Maldonado;
era considerada una de las más representativas en el espectro
nacional y con presencia internacional, contaba con ocho
líneas de productos que eran distribuidas en las 20 tiendas y
megatiendas a nivel nacional y cuatro tiendas, megatiendas y
franquicias en el exterior.

Sus productos estaban dirigidos a un nivel socio económico
medio alto, debido a la calidad de sus diseños, que mantenían
un alto status e imagen de la marca, además contaba con
una fuerza de venta conformada por 130 vendedores a nivel
nacional e internacional.

Proveedores

En el mercado de fabricación de productos de madera
de calidad, se estimaba que existían diez empresas en los
subsectores de muebles, puertas y madera contrachapada;
todas competían por la madera de mejor calidad41. El sector
artesanal y el sector industrial, satisfacían a la demanda interna,
la cual consumía diversidad de muebles de hogar y productos
con valor agregado. Las exportaciones representaban un
rubro importante en la economía del país.

El catálogo de proveedores de partes y componentes de
Indumaster era amplio (ver anexo 28), lo que le brindaba a la
marca la oportunidad de negociar precios. Éstos, generalmente
cumplían la función de revendedores aunque había unos
pocos como EDIMCA que se dedicaban a la fabricación de
productos metálicos como sillas y sillones, en partes y piezas.

41 Según fuente Pro Ecuador

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Principales proveedores de Indumaster

Proveedores de Metales.- DIPAC Manta S. A., IPAC S. A. y
Metal Hierro S. A., a quienes hasta el 31 de Diciembre del año
2013 se le habían realizado adquisiciones por $1.084.480,71
que representaba el 30.40% de los insumos adquiridos en el
presente año.

Proveedores de Sillas y sillones.- Para la elaboración de sillas
y sillones, se utilizan partes y piezas de proveedores varios
como CORMEL, Meka Components, Prove Fábrica Cía. Ltda.,
a para el año 2013 se habían comprado $1.035.216,06 que
representaban el 29.11% de los insumos adquiridos en ese
año.

Proveedores de Madera.- Zurita Distribuciones y EDIMCA
eran los proveedores de estas líneas, a quienes hasta el 10
de octubre del 2013 se les adquirió por $1.294.720,55 que
representaban el 36.40% de los insumos adquiridos en el 2013.

Los requerimientos en materia prima eran muy elevados,
esto implicaba que la empresa invirtiera importantes suma
de dinero por materia prima reduciendo el porcentaje de
ganancias para la empresa (ver anexo 29). Indumaster tenía el
poder de negociación, por lo que decidían comprarle a quien
les representara la mejor oferta para la empresa” comentaba
Don Luis.

El futuro

Para Don Luis, la relación comercial con el estado ecuatoriano
y la apertura de nuevos locales franquiciados, implicaba un
crecimiento importante para la empresa, aunque las cuentas
por cobrar al estado eran un constante dolor de cabeza. Otra
situación que lo perturbaba era la falta de captación del
mercado privado.

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CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
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Muchas eran las interrogantes por resolver para Don Luis:
¿Debía mejorar las líneas de producción o enfocarse a
desarrollar nuevos productos? ¿Continuar el proceso de
crecimiento en números de franquicias o reorientar sus
operaciones actuales para captar el mercado privado? ¿Estaba
la empresa adecuada para la expansión empresarial o debería
enfocarse hacia la consolidación de lo actual?
Si bien la empresa marchaba bien, tenía en mente convocar
una reunión con sus gerentes para analizar algunos detalles
del negocio.

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Anexos

Anexo 9. Caracterización de la reseña histórica

Año Acontecimiento

Se creó RUC personal a nombre de Luis Cristóbal
2003 Simbaña Iza y se mantenía nombre comercial Indu-

master Cía. Ltda.

Se refunda INDUMÁSTER Cía. Ltda.:
Se traspasaron inventarios, obligaciones financieras,
se realizaron operaciones de aumento de capital,
2009 conversión de moneda de sucres a dólares.
Los socios Aníbal Simbaña y Manuel Cedeño, cedie-
ron las participaciones a Juan Carlos y Jorge Eduar-
do Simbaña Cevallos.

Año de transición de compañía limitada a sociedad

2011 anónima. Se traspasaron poco a poco los activos y pa-
sivos a nombre de Indumaster S.A.



Se trabajó al cien por ciento con la marca Indumaster
S.A.
2012 RUC personal se mantenía para ciertas transacciones
comerciales.

Fuente: INDUMASTER
Elaboración: Autor

68

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

Anexo 10. Líneas de productos

MAX SCHOOL CONFORT HOSPI LIVE MASTER

SECURITY LINE LIVE MEDICA STATION FILE

CAJAS PIZARRAS SILLAS MESA DE BIBLIOTECA ARCHIVA-
FUERTES QUIRÓFANO DORES

LOCKER5 PUPITRES SILLONES PORTA SUERO ESCRITORIO CREDENZAS

  SILLAS SOFÁS CARRITO ESTACIONES ANAQUEL
ESCOLARES CURACIONES

CHAISE LON- ACCESORIOS
(PAPELERAS,
  MESAS SOFÁS GUE RELAX MODULARES GRADILLA,
ESCOLARES BUTACAS COMPLETE PORTATE-
MESAS DE CLADO,
(CAMILLA) REUNIONES ETC.)

KITS ES- MESA PUENTE COMPLE-
MENTOS
COLARES SILLONES (GAVETAS,
  PARA HOSPI- CAJONE-
(MESAS Y PELUQUERÍA RAS, ENTRE
TAL OTROS)
SILLAS)

   BUTACAS Y   MESA DE  
MUEBLES DE CENTRO
BAR (ATRILES)

      COUNTER  
DE RECEP-
CION

Fuente: INDUMASTER
Elaboración: Autor.

69

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Anexo 11. Ventas INDUMASTER – 2011 al 2013 en millones
de Dólares.

Fuente: INDUMASTER
Elaboración: Autor.

Anexo 12. Contratos INDUMASTER y sector público 2013

70

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESASLISTADO DE CONTRATOS SUSCRITOS POR INDUMASTER CON ENTIDADES PUBLICAS NACIONALES 2013
GiusepIpNeDVUanMoAnSi MTEarRtí:nSezIR- VMIaErNíaDBOritoALOcMhEoaR-CPAhDanOorERCaUmAoTs ORoRmIAeNroO
Entidad u Organismo Nro. Contrato Fecha Valor Descripción Provincia
Anexo 12. Contratos INDUMASTER y sector público 2013
COORDINACION ZONAL DE EDUCACION, SIE-CEZ6-201-2013 jul-13 1.388.410,00 ASIENTOS, EXCEPTO SILLAS DE JARDIN O EQUIPOS
71 83ZONA 6 PARA CAMPING, CONVERTIBLES EN CAMAS: CANAPES, AZUAY
DIVANES, SILLONES, SOFAS, CONVERTIBLES EN CAMAS

DIRECCIÓN PROVINCIAL DE SALUD DE SIE-DPSC-03-1013 abr-13 257.542,00 MUEBLES DE METAL COTOPAXI
COTOPAXI

UNIVERSIDAD ESTATAL PENINSULA DE SIE-UPSE-009-2013 may-13 19.296,40 MUEBLES DE METAL SANTA ELENA
SANTA ELENA

SUBSECRETARIA DE EDUCACION DEL SIE-SEDMQ-018-2013 nov-13 52.701,00 MUEBLES DE METAL PICHINCHA
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

SUBSECRETARIA DE EDUCACION DEL SIE-SEDMQ-024-2013 nov-13 309.684,00 MUEBLES DE METAL PICHINCHA
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

MUEBLES DE OTROS MATERIALES, INCLUSO BAMBU,

REFINERIA DEL PACIFICO RDP COMPANIA SIE-RDP-011-2013 oct-13 120.677,55 ROTEN, MIMBRE, O MATERIALES SIMILARES: CESTAS PICHINCHA
DE ECONOMIA MIXTA DE BEBE, MUEBLES DE CUARTO DE NINOS, DE CUERO

(EXCEPTO SILLAS Y OTROS ASIENTOS), ETC.

OTROS MUEBLES DE MADERA: ALACENAS PARA LOZA,

ALTARES DE IGLESIA, APARADORES, ARMARIOS DE

COORDINACION ZONAL DE EDUCACION, SIE-CZEZ3-050-2013 NOVIEMBRE 428.399,10 ESQUINA, BIOMBOS, CABALLETES PARA PIZARRONES O TUNGURAHUA
ZONA 3 203 MAPAS, CAJAS PARA LA PRESENTACION DE

ALIMENTOS, CARRITOS DE TE, COFRES DE TRONCO,

CONFESIONARIOS, MUEBLES DE ESCUELA.

SILLA GIRATORIA PARA SECRETARIA SIE-AN-037-2013 abr-13 55.989,00 ASAMBLEA NACIONAL PICHINCHA

MONTO TOTAL POR CONTRATOS CON SECTOR PUBLICO-OTROS $ 2.632.699,05

LISTADO DE CONTRATOS SUSCRITOS POR INDUMASTER CON MINISTERIO DEL INTERIOR 2013

MINISTERIO DEL INTERIOR 133-A-MDI-VSI-SSI-DT- jun-13 925994,14 MUEBLES DE METAL PICHINCHA
2013

MINISTERIO DEL INTERIOR 218-B-MDI-MDI-VSI-DT- sep-13 649440,68 MUEBLES DE METAL PICHINCHA
2013

OTROS MUEBLES DE MADERA: ALACENAS PARA LOZA,
ALTARES DE IGLESIA, APARADORES, ARMARIOS DE

MINISTERIO DEL INTERIOR 009B-MDI-VSI-SSI-DT- ene-13 3294655,08 ESQUINA, BIOMBOS, CABALLETES PARA PIZARRONES O PICHINCHA
2013 MAPAS, CAJAS PARA LA PRESENTACION DE

ALIMENTOS, CARRITOS DE TE, COFRES DE TRONCO,

CONFESIONARIOS, MUEBLES DE ESCUELA.

MINISTERIO DEL INTERIOR 187-A-MDI-VSI-SSI-DT- ago-13 1612327,11 MUEBLES DE METAL PICHINCHA
2013

MONTO TOTAL POR CONTRATOS CON MINISTERIO DEL INTERIOR $ 6.482.417,01

MONTO TOTAL POR CONTRATOS CON SECTOR PUBLICO 2013 $ 9.115.116,06

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Anexo 13. Cuentas por Cobrar INDUMASTER 2013.

CUENTAS POR COBRAR AL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO
 

Ministerio del Interior saldo 2013 3.241.208,51
TOTAL CTA. POR COBRAR SECTOR PUBLICO 2013 3.241.208,51

Cuentas por Cobrar sector privado 357.017,79
TOTAL CTA. POR COBRAR SECTOR PRIVADO 2013 357.017,79

Hospital Dr. Rafael Rodríguez Zambrano 206,62

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cañar 3.173,83

Coordinación Zonal de Educación 479.737,44

Ministerio de Justicia Derecho 132.689,76

Subsecretaria De Educación 346.846,15

Refinería del Pacifico Eloy Alfaro 113.502,65

Ministerio del Interior 655.533,04
1.731.689,49
TOTAL CTA. POR COBRAR SECTOR PUBLICO ENE- JUN
2014

TOTAL CTA. POR COBRAR SECTOR PUBLICO ACTUAL 5.329.915,79

Fuente: INDUMASTER

Anexo 14. Proceso operativo.

Fuente: INDUMASTER
Elaboración: Autor.

72

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

Anexo 15. Análisis de compras por principales proveedores
de INDUMASTER.

Proveedor Monto adquirido Porcentaje
(US$)
PROVEFÁBRICA SA 1.013.384,20 33,29
EDIMCA S.A 825.729,82 27,13
IPAC S.A 531.803,78 17,47
METAL HIERRO S.A 510.758,81 16,78
DEB S.A 162.228,26 5,33
Totales 3.043.904,87 100,00

Fuente: INDUMASTER
Elaboración: Autor.

Anexo 16. Aporte familiar.

Nombre Cargo
Amantilia Cevallos Cedeño (esposa) Presidenta

Luis Cristóbal Simbaña Iza Gerente General
Juan Carlos Simbaña Cevallos Sub Gerente
Jorge Eduardo Simbaña Cevallos Gerente Administrativo
Cristhian Anthony Simbaña Cevallos Asistente UATHs
Luis Abrahán Simbaña Cevallos Asistente Marketing

Fuente: INDUMASTER

Elaboración: Autor.

73

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero
Anexo 17. Estructura organizacional – 2014
Anexo 17. Estructura organizacional – 2014
Fuente: INDUMÁSTER
Fuente: INDUMÁSTER

74

Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS

Anexo 10: EstándaresINdDeUMcASoTnERt:rSoIRlVdIEeNDgOeAsL MtiEóRnCA.DO ECUATORIANO

Anexo 10: Estándares de control de gestión.

GRADO

FACTORES SUBFACTORES ALTO MEDIO BAJO

Esfuerzos Esfuerzo Físico
Necesarios
Resistencia X X
Destrezas Condición Física X X
Habilidades Agilidad X X
Esfuerzo Mental
Lógica y Razonamiento X
Concentración X
Memoria y Retentiva X
Rapidez de Captación
Concentración Visual X
Rapidez X
Agudeza X
o X
Logro y Acción X
X
Orientación al Logro X
X
Disposición a Nuevas Ideas X X

Preocupación por Orden,

Calidad y Precisión X

Asumir Riesgos

Iniciativa X

Trabajo a Presión X

Búsqueda de Información.

Mantenerse Actualizado

Efectividad Personal

Autocontrol

Relaciones Interpersonales X

Fluidez Verbal

Autoconfianza X

Flexibilidad

Cognitivo

Compromiso Organizacional X

Pensamiento Analítico X

Pensamiento Conceptual

Pericia X

Originalidad

Pensamiento Abierto

Pensamiento Estratégico X

FuFeunetnet:eI:NINDDUUMMASATSETERR

75 87

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Anexo11: Inversiones en publicidad.

Año 2011 2012 2013 2014
Inversión (USD) 90.000 100.000 120.000 200.000

Fuente: INDUMÁSTER

Anexo 12: Ubicación geográfica de almacenes y franquicias.

Fuente: INDUMÁSTER

76

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

Anexo 13: Números de tiendas locales y franquicias.

Descripción 2009 2010 2011 2012 2013

Número total de tiendas al 16
1
final del ejercicio 5 6 9 14
15
Número de tiendas propias 5 11 1
10
Número de tiendas fran-

quiciadas 0 5 8 13

Número de ciudades con

tiendas abiertas 5 67 9

Fuente: INDUMASTER

Anexo 14: Condiciones de Franquicias.

Franquicia creada en 2009
Primer socio 2009
Número operativo de establecimientos operativos en la 16
actualidad.
Población mínima 30.000 habitantes
Dimensión mínima local 100M2
Inversión necesaria USD 12.000
Canon de entrada USD 37.500
Montos compras mínimas USD 45.000
Royalty 10% de la utilidad
neta anual
Canon de publicidad 50% publicidad local
Duración del contrato 28 meses

Fuente: INDUMÁSTER

Anexo 15: Costo de tiendas franquiciadas INDUMASTER.

Descripción Medianas Pequeñas Islas

Metros cuadrados 100m2 40m2 10m2

Valor de las franquicia $12.000 $6.000 $4.000

Fuente: INDUMÁSTER

77

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva EcuatorianaVENTAS
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero
ALMACEN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTALES PROMEDIO META
Anexo16: Ventas Franquicias año 201325472,302840728,63257308,185660710,5446653,958433607,06264480,6788MES 66750
MARTHA ARROYO/ ESMERALDAS
Fuente: INDUMASTER 98207,69 44003,21 77824,09 79681,16 77525,39 70752,66 44080,11313 73425

78GINGER PATA/ GUAYAQUIL LA 25687,72 10204,63 19853,61 67214,47 40810,61 86697,65 46725
84777,06 76079,88 37777,41 83382,94 84973,19 83908,04 86775
GARZOTA 447994,2 74665,7
51074,15 29482,55 43443,64 46857,64 81212,66 76480,16 80100
NANCY CASTRO/GUAYAQUIL 14859,22 8896,31 37403,33 28168,68 24069,82 21043,21 33375
17092,67 9662,36 9012,09 35985,07 33041,78 18252,1 33375
CENTRO 12657,79 19610,55 18527,39 21287,46 12261,2 34323,34 250468,69 41744,78167 66750
26211,02 17365,26 18383,27 38809,42 49821,65 47853 450898,52 75149,75333 46725
EDIFICIO/ AMANTILIA CEVALLOS 10771,15 28430,74 16917,49 33375
356039,6228 256033,382 319533,0156 472868,53 478800,9984 489834,71
PORTOVIEJO/JUAN CARLOS

SIMBAÑA 328550,8 54758,46667
134440,57 22406,76167
MIGUEL ROCA/SANTO DOMINGO 123046,07 20507,67833
Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana 118667,73 19777,955
MAURO PICO/LA LIBERTAD 198443,62 33073,93667
Anexo16: Ventas Franquicias año 2013 56119,38 9353,23
Fuente: INDUMASTERCARLOS VELEZ / QUITO CENTRO2373110,259395518,3765

90QUEVEDO

MONTECRISTI

TOTALES

VENTAS

ALMACEN Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES PROMEDIO META
68255,59 43415,53 32715,81 MES
GINGER PATA/ GUAYAQUIL LA 35943,61 60448,13 60000
46276,2 44980,37
GARZOTA 67659,69 42098,88 29103,54 269882,21 50000
20930,84
GINGER PATA/ GUAYAQUIL 45176,72 31807,03 50000
57526,01 56198,43 67901,12 40000
URDESA 32927,54 31199,52 15826,48 125585,05 39598,90 40000
85718,19 45029,84 30454,73 60000
NANCY CASTRO/GUAYAQUIL 37104,08 129835,82 65045,05 60000
79831,51
CENTRO 27632,82 23549,97 62211,75 103713,01 232963,98 407406,72 60000
35377,74 52133,58 44535,76 237593,4 71512,80 50000
MAURO PICO/LA LIBERTAD 34671,53 27654,04 17007,63 11986,24 20536,9 48355,56 182728,39 55860,50 25000
2330,1 5375,66 47923,05 390270,32 17015,06 25000
MIGUEL ROCA/SANTO DOMINGO 21848,21 29712,17 18685,39 20994,59 24673,39 49066,88 478989,06 5836,47 20000
494956,26 603050,19 26703,18
MARTHA ARROYO/ ESMERALDAS 97172,5 54091,03 60335,71 5`527`133.46 525670,53

EDIFICIO/ AMANTILIA CEVALLOS 106145,74 60801,27 96035,27
41095,69 45611,52
PORTOVIEJO/JUAN CARLOS

SIMBAÑA 86525,92 89918,91 429076,8
49125,74 335162,97
OFIMODULO/JORGE SIMBAÑA 32755,55 124238,03 41532,33 30351,52 102090,38
9111,37 35018,8
CARLOS VELEZ / QUITO CENTRO 16363,79 17061,53 5790,4 31398,85 160219,07
677681,64 3154023,17
MARCELO MORALES /VALLE NO APERT NO APERT 18201,67

MONTECRISTI 14187,17 51567,02 17398,05

TOTALES 524202,2 477269,13 376863,75

TOTAL VENTAS FRANQUICIAS AÑO 2013

Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

Anexo17: Sector metalmecánica

Anexo17: Sector metalmecánica

Sector Caracterización
Industria
Metalmecánica Las principales industrias de metalmecánica se encuentran
ubicadas en las provincias de Pichincha, Tungurahua,
Local Guayas, Azuay y Loja. Se cuenta con dos organizaciones
gremiales en el sector: FEDIMETAL1 y CAPEIPI2.
Es una de las industrias básicas más importantes de los países
industrializados. Las mayores exportaciones entre el año 2007 y
2011 se dan en manufacturas de fundición, hierro o acero
(27%), reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos y
artefactos mecánicos (26%) y máquinas, aparatos, material
eléctrico y sus partes (15%)3.

Internacional A pesar de esta problemática la industria metalmecánica en
Latinoamérica mantiene expectativas por recuperar el mercado
perdido por la crisis, consolidar las tasas de crecimiento,
aprovechar las oportunidades que se presenten en el mercado
internacional y, principalmente, adelantar la reconversión de
equipos y los ajustes tecnológicos que le permitan ganar
competitividad y atender la nueva demanda, lo que contribuiría
a contrarrestar el nuevo panorama internacional y local.
Específicamente en el caso de Colombia, el sector
metalmecánico influye en la economía con un crecimiento anual
de 3,7%, contribuyendo con grandes beneficios para el país.4

En este sentido, los empresarios requieren que se pueda
solucionar los problemas relacionados con tasa de cambio,
tasas de interés, impuestos, crédito e infraestructura, para así
generar las condiciones que permitan mejorar la competitividad
de la industria. Las empresas del sector deberán enfrentarse en
el corto plazo a una serie de retos dirigidos a la mejora de la
productividad y competitividad de sus productos, con el fin de
enfrentar a la creciente competencia procedente de países
asiáticos y el este de Europa5.

China Del 2004 al 2010, el comercio bilateral entre Latinoamérica y
China fue deficitario, el mismo se incrementó de 16,6 millones
de dólares en 2005 a 53 millones de dólares en 2008.

La producción China creció en 353 millones de toneladas en
2005 y 626 millones de toneladas en 2010, creciendo su
participación del 31 al 44%; este crecimiento se fortaleció por
las inversiones estatales. De esta forma concentra el 21% del

1Asociación es la Federación Ecuatoriana de Industrias del Metal.
2Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha.
3(PROECUADOR, 2012)
4 (ACADEMIA.Edu, 2012, pp. 1-3)
5 INEC 2014.

Fuente: INDUMÁSTER

Fuente: INDUMÁSTER

79

91

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Anexo 18. Destino de las exportaciones ecuatorianas
(metalmecánica) en valor FOB.

Principales destinos de exportaciones Ecuatorianas en valor FOB

País Año 2011 Año 2012 Año 2013* % Part. 2012

Venezuela 73,198 116,809 56,107 23.63%

Colombia 95,009 92,652 60,840 18.75 %

Perú 69,183 61,595 45,345 12.46 %

China 47,120 55,178 30,742 11.16 %

Estados Unidos 36,172 38,156 24,681 7.72 %

Chile 18,512 20,162 12,504 4.17 %

Panamá 6,514 16,491 3,052 3.34 %

Japón 2,735 13,051 1,578 2.64 %

Resto de Países 63,450 79,686 55,509 16.12 %

(*) A julio del 2013

Fuente: Banco Central del Ecuador

Anexo 19 Producción metalmecánica en el Ecuador en
toneladas métricas.

Producción metalmecánica en Ecuador en Toneladas

Año Importaciones Exportaciones Total

2011 118.918 148.851 + 29933

2012 1.439.873 1.294.412 - 145461

Fuente: PRO ECUADOR

80

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

Anexo 20 Principales exportadores mundiales en el sector
metalmecánica.

Fuente: INEC 2014

81

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva EcuatorianaParticipación
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romeroen el

Anexo 21 La competencia - Análisis de la Ofertamercado

Fuente: Levantamiento en trabajo de campo.

82
Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana¿Quiénes son?Inicio deUbicaciónProductos y Servicios Propuesta de valor
actividades
Anexo 21 La competencia - Análisis de la Oferta
Fuente: Levantamiento en trabajo de campo.Montecristi (Planta deVariedad de productos orientados a laMano de obra calificada + control de calidad
industria, vivienda y comercios: muebles
94producción),Quito,de oficina y el hogar, divisiones para+ venta directa + franquicias + socio
ambientes, camas hospitalarias, camillas,
Guayaquil, Machala, Santo pupitres de escritorio, archivadores, estratégico internacional (China-
sillones, entre otros.
INDUMASTER 1993 Domingo, Quevedo, 45% SIMBEXPORT S.A.) + calidad del servicio:

Esmeraldas, Manta, Muy bueno + alta frecuencia de atención +

Portoviejo, Quinindé y Santa precios competitivos.

Elena.

ARTEMUEBLE 1983 Portoviejo Muebles de oficina, cocinas, perchas, 20% Mano de obra calificada + control de calidad
góndolas y hornos industriales + venta directa + calidad del servicio: Bueno
+ mediana frecuencia de atención + Variados
METALMUEBLE 1980 Portoviejo Muebles metálicos de oficina, máquinas nivel de precios + pionera en el mercado + no
Manta de gimnasia, silla de ruedas, andadores, 0% tiene ni distribuidores ni intermediarios.
Manabí muletas.
Montecristi Ubicación estratégica para atención al cliente
INDUMETAL / EL DORAL 1980 Variedad de productos: muebles de 10% + aceptación en el mercado + calidad del
oficina, divisiones para ambientes, camas 10% servicio: Bueno + mediana frecuencia de
hospitalarias, camillas, pupitres de 15% atención + variados nivel de precios + amplia
escritorio, archivadores. aceptación en el mercado de Portoviejo.

Muebles de oficina y para unidades Mientras estuvieron en el mercado no
educativas, archivadores, armarios crecieron + calidad del servicio: Bueno + alta
eléctricos, Cocinas y hornos industriales frecuencia de atención + variados nivel de
etc. precios.

OTROS: INFORMALES – Muebles de oficina, Mantenimiento,
Sistemas a Gas, Panificadoras, Equipos
Artesanales (FEDERACIÓN Industriales, Estructuras metálicas, Línea Informalidad + calidad del servicio: Regular +
Hospitalaria, Supermercados, Vitrinas y baja frecuencia de atención + variados nivel
DE ARTESANOS 1980 Recreación. de precios.

PROFESIONALES DE

MANTA, 2014)

INDEMAUS 1996 Continúa en el mercado sin crecimiento +
calidad del servicio: Bueno + mediana
frecuencia de atención+ variados nivel de
precios.

CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
INDUMASTER: SIRVIENDO AL MERCADO ECUATORIANO

Anexo 22 Proveedores de INDUMÁSTER en el 2013

(*) Metales
Fuente: INDUMÁSTER

(*) Sillas y Sillones
Fuente: INDUMÁSTER

(*) Madera
Fuente: INDUMÁSTER

83

Latinoamérica vista de casos empresariales: La Perspectiva Ecuatoriana
Giuseppe Vanoni Martínez - María Brito Ochoa - Phanor Ramos Romero

Anexo 23 Análisis de compras a proveedores de materia

prima.

  VALOR EN %
DOLARES

Total materia prima principal 1.084.480,71 30,49

Total partes y piezas sillones 1.035.216,06 29,11

Total materia prima tableros 1.294.720,55 36,40

Varios otras compras de producción 142.182,59 4,00

Total de compra de materiales 3.556.599,91 100,00

Fuente: INDUMÁSTER

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CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
CLUB SPORT EMELEC: EL MODELO NEME

CLUB SPORT EMELEC:
El modelo neme

Culminado el Clásico del Astillero, el domingo 14 de
septiembre del 2014, donde Emelec sufrió la derrota
por marcador de 1 a 0, el Presidente de la Institución,
Nassib Neme Antón, visiblemente molesto, abandonaba el
estadio Monumental de Barcelona. Por su mente recorría
los dos últimos clásicos en el que Emelec había obtenido la
victoria, sin embargo, eso era historia, el con su experiencia
sabía que los triunfos en éste tipo de partidos marcaban
entusiasmo y motivación en los jugadores y que lo hecho en la
primera etapa no podía desmoronarse; lo que se hacía desde
la perspectiva directiva, tenía que sustentarse en lo deportivo.

El panorama inicial para neme

“El club se encontraba en una situación muy difícil, en la
cual existía una dualidad en el manejo del mismo, por una
parte estaba el Presidente del club y por otra el Presidente
de la Comisión de Fútbol. Sabíamos que ésto debía cambiar

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para generar una mejor administración de la institución, que
nos permitiera ser más competitivos y crear un patrimonio
deportivo que sustente la economía actual del club, de
manera que se vuelva a generar credibilidad en el entorno,
que motive a nuevos auspiciantes y lograr convocar al público
nuevamente al estadio”42 relataba Nassib Neme.

De esta manera describía el Presidente Neme, la situación en
la que encontró al C.S. Emelec durante su segunda gestión
dentro de la institución, en la cual el equipo padecía una sequía
importante de títulos, su situación financiera se encontraba
en problemas de déficit presupuestario y el club poseía un
paupérrimo patrimonio deportivo de tan sólo seis jugadores
que formaban parte del club.

Luego de su regreso al club y ya como Presidente de la
institución, los resultados se hicieron presentes y el club volvió
a puestos estelares, peleando dos finales de campeonato,
mejorando su situación administrativa y financiera, con un
proyecto de renovación del estadio por realizarse y como
la “cereza del pastel”, con la consagración de campeón del
torneo 2013, luego de 11 años sin conseguirlo, convirtiéndose
la gestión de Neme, como una referente del fútbol ecuatoriano.

La meta trazada se había alcanzado, pero él tenía muy en
claro que se debía trabajar sobre el éxito obtenido, para de
esta manera mantener al equipo en posiciones estelares en
este nuevo desafío que se le presentaba para el 2014, que a
decir del Presidente Neme era: “ser nuevamente bicampeón
ecuatoriano43 y mantener una hegemonía deportiva con el
equipo de fútbol.”

42 Entrevista a Nassib Neme Antón (julio, 2014).
43 El C.S. Emelec se ha coronado dos veces bicampeón del fútbol ecuatoriano, en las
temporadas 1993-1994 y 2001-2002 respectivamente.

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CLUB SPORT EMELEC: EL MODELO NEME

Historia del club sport emelec

En el barrio conocido como del Astillero44 en la ciudad de
Guayaquil y concebido en el seno de la Empresa Eléctrica
del Ecuador (EMELEC), un 28 de abril de 1929, nació el Club
Sport Emelec, siendo George Lewis Capwell, miembro de la
Superintendencia de la Empresa Eléctrica el fundador, de lo
que se convertiría en el futuro, en equipo de fútbol (ver anexo
24 y 25).

Pasión azul y plomo

“El gran amor que poseo por el Emelec, nació un 30 de agosto
de 1959, cuando junto con algunos familiares, visité por
primera vez el Estadio George Capwell45 para ver al equipo
jugar contra Barcelona S.C., en el cual Emelec se alzó con la
victoria. Creo que éste fue el momento en que nació mi vínculo
con el club, el cual hasta el día de hoy se mantiene, llegando
a fortalecerse aún más durante mis años como dirigente”,
comentaba Nassib Neme.

Luego de seguir por varios años de su juventud al club de
sus amores, por prácticamente todas las canchas del país en
donde el equipo tenía que disputar sus partidos y luego de
volverse socio de la institución, a sus 33 años de edad, Nassib
Neme Antón, comenzó sus primeros pasos en la dirigencia
del club, en lo que posteriormente se convertiría en una
larga trayectoria de más de 20 años dentro de la dirigencia
deportiva.

El comienzo en la dirigencia azul

Nassib Neme Antón, se inicia dentro de la dirigencia azul46 en
el año de 1988, precisamente el 28 de enero, en una Asamblea

44 Barrio tradicional del Guayaquil antiguo en donde se construían las embarcaciones
navieras.
45 Nombre que se le dio al estadio en honor al fundador del club.
46 Denominado así por el color de su camiseta

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Constituyente de Socios del Club, donde fue elegido para
que formara parte como Vocal de la Comisión de Fútbol,
para posteriormente ser nombrado, Presidente de la misma.
En su debut como dirigente durante ese año, logró coronar
al equipo como campeón del fútbol ecuatoriano, cerrando
de esta manera una mala racha que venía arrastrando el club
durante la década de los 80.

Al año siguiente deja la Presidencia de la Comisión de Fútbol
para hacerse cargo del proyecto de la renovación del estadio
Capwell, siendo éste uno de sus principales logros como
dirigente del club.
En 1992, bajo la Presidencia de Elías Wated47, Neme, es
nuevamente llamado para tomar el mando de la Presidencia
de la Comisión de Fútbol. Ese año logra armar un gran plantel
de jugadores, que demuestran, además de ser un equipo
ganador, tener una gran calidad de juego, que deleitaba a
propios y extraños. Lamentablemente por cosas del deporte,
el equipo debió resignarse con ser subcampeón.

Al año siguiente mantiene la base del equipo y logra coronarse
campeón en la última fecha del torneo tras ganar de visitante
al Green Cross, con gol agónico de Iván Hurtado48 de tiro libre,
obteniendo de esta manera la séptima corona del club. En
1994, debe dejar su puesto debido a que pierden las elecciones
institucionales, donde, Enrique Ponce Luque, es elegido como
nuevo Presidente del club junto a un nuevo grupo de trabajo,
entre ellos el banquero Fernando Aspiazu, como Presidente
de la Comisión de Fútbol.

Primera gestión: división en el poder

Según cuenta Neme, desde su llegada a la institución, tuvo
que saber sobrellevar la forma en que había sido estructurado

47 Presidente del C.S. Emelec durante los períodos 1992-1993 y 2007-2011.
48 Jugador del C.S. Emelec (Período 1992-1995).

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CLUB SPORT EMELEC: EL MODELO NEME

desde hace muchos años atrás, prácticamente desde su
fundación. El poder dentro club se encontraba dividido por él
Presidente del Club quien respondía institucionalmente y el
Presidente de la Comisión de Fútbol quien respondía por todo
lo referente al equipo de fútbol. Según Neme, “esta situación
creaba problemas políticos y jurídicos dentro del club, es más,
a mí me tocó vivir muchos problemas en este aspecto, pero
supe mantenerlos casa adentro y pude sobrellevarlos de la
mejor manera. Encontraba muy difícil poder entender que el
presidente se encontrara ajeno a lo que sucedía con el equipo
de futbol pero era algo que se venía dando desde su fundación
y tenía que adaptarme a esta situación”.

Neme tenía claro lo que se necesitaba para poder revertir
esta situación, en la que los puntos de discrepancia entre el
Presidente del club y el Presidente de la Comisión de futbol,
se encontraban afectando a la institución desde el ámbito
organizacional hasta lo deportivo. Lamentablemente no tuvo
el tiempo necesario para poder concretar su idea, pero tenía
presente que si regresaba a Emelec en un futuro, ese tema
tendría que ser mejorado o solucionado, para poder crear una
estructura organizacional en la que el club monte sus bases
para buscar una hegemonía deportiva dentro del fútbol, que
le permitiera mantener al equipo entre los primeros lugares
dentro del torneo local y ser competitivo a nivel internacional.

En el tema financiero, específicamente en el manejo del
presupuesto anual, desde que Neme empezó a formar parte
de la dirigencia del club, conoció como se manejaban la
institución en este ámbito, él explicaba que: “Al momento
de estructurar el presupuesto anual del equipo, se revisaban
todos los posibles ingresos durante el año, y se calculaba el
déficit presupuestario que existía. Luego de definir este valor,
se financiaba por medio de aportes por parte de miembros
de la directiva, ya sea a través de préstamos a la institución,
sin intereses, o en forma de donaciones”. Definir claramente

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estos valores al comienzo de una campaña, es lo que Emelec
había institucionalizado, para evitar déficits al final de la
temporada, que puedan afectar al entorno del plantel.

Con respecto al manejo de los ingresos del club, “todo
lo manejábamos de forma directa, es decir, no existía
una sectorización de los ingresos. El plantel de fútbol, el
estadio, los pagos administrativos y el mantenimiento
de las infraestructuras deportivas que posee el club, eran
alimentados por los diferentes ingresos que manejábamos,
ya sean por taquilla, auspiciantes y alícuotas por parte de los
propietarios de suite del estadio”, comentaba Neme. Dentro
del área administrativa, se conocía que uno de los pilares
fundamentales para la promoción del equipo era la creación
de un departamento de marketing. Lamentablemente en este
período no se contaba con un departamento especializado en
esta área, el mismo que era manejado de manera limitada por
3 o 4 directivos del club, que aportaban en lo que podían.

En relación al tema estrictamente deportivo, en el cual Neme
desempeñó sus funciones durante este primer período en la
dirigencia del club, la filosofía que aplicaba dentro de sus
equipos como Presidente de la Comisión de Fútbol dejaba
un modelo claro a seguir. El comentaba que al momento de
buscar un posible jugador para unirse a filas del club, éste
debía cumplir con una serie de requerimientos además de la
calidad de juego: “Sin duda es clave dentro de las condiciones
de un jugador, que su nivel técnico sea alto, sino que se
dedique a otro deporte; pero mis jugadores de fútbol primero
que todo deben ser atletas, su capacidad física es primordial
para cumplir con el rigor de las exigencias del equipo,
además de eso, debe de poseer una capacidad de adaptarse
tácticamente a lo que el cuerpo técnico les pida, y finalmente
su condición sicológica es fundamental. Es importante conocer
su capacidad de rendimiento individual y colectivo”.
Según Aurelio Paredes, periodista deportivo con gran

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conocimiento de la historia del C.S. Emelec, “Nassib Neme
cambió las bases de la contratación de jugadores en el
país, en las cuales usualmente se contratan a jugadores de
experiencia y reconocidos internacionalmente, los cuales
venían normalmente a terminar sus carreras en el Ecuador.
Esta vez, se cambió la fórmula y Neme contrató a un técnico
sin mucha experiencia como Salvador Capitano49, y formó la
base del equipo con jugadores jóvenes que habían sobresalido
durante el preolímpico jugado en Paraguay en 1992, con lo
que consolidó un gran proceso que a la postre daría sus frutos
coronándose campeón ecuatoriano y siendo este equipo la
base de la selección ecuatoriana de fútbol.”

Así se sustentó la primera gestión del Ing. Nassib Neme dentro
del C.S. Emelec, en la que según comentarios de periodistas
reconocidos por la afición y en el mundo deportivo, como
Carlos Víctor Morales y Andrés Guschmer coincidían que:
“Si no hubiera existido el cambio de mando en las elecciones
de 1994, no hubiera surgido una generación de oro dentro de
la institución azul, gracias al gran plantel de jugadores que
poseía y al gran trabajo de la directiva”50.

Pero esa tarea exitosa, fue ingrata para Neme, pues a pesar de
ello, cuando en 1994 se lanzó a las elecciones, perdió ante la
otra lista que tenía como fórmula a Enrique Ponce Luque en
la presidencia del club y Fernando Aspiazu Seminario, como
Presidente de la Comisión de Fútbol, que fue un dirigente
de gran poder económico, que prometía contrataciones de
fábula, que finalmente, no dieron resultados.

El periodista deportivo Aurelio Paredes hacía la siguiente
reflexión ante lo mencionado: “¿Por qué no seguir con un
dirigente probado que tenía éxito para aventurarse con otro

49 Director Técnico del C.S. Emelec durante el período 1992-1994.
50 Entrevista a Andrés Guschmer y Carlos Víctor Morales (Agosto 2014).

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que vislumbraba una gestión mejor? La explicación está en
que en el fútbol no siempre mandan los resultados y las buenas
gestiones, sino que pesan las situaciones institucionales del
club. Por cuestiones de estatutos, en Emelec votaban los socios
de la institución, que en su gran mayoría eran los empleados
de la Empresa Eléctrica (institución de la que nació el club) y
quien terciaba ante Neme, era el presidente de dicha empresa.
Entonces, se votó por el jefe, en lugar de votar por quien dio
triunfos deportivos. Esto hizo que Neme se alejara por muchos
años del fútbol”, explicaba.

Sequía de títulos
Durante una década el C.S. Emelec experimentó la mayor
sequía de títulos de su historia, cuando en el 2002 dio por
última vez una vuelta olímpica en su casa frente al Aucas,
en un partido agónico que se decidió en el último minuto
del encuentro, gracias al gol de chilena del zaguero Augusto
Poroso51.

Emelec padeció varios inconvenientes durante los años 2003,
2004 y 2005, en los cuales los resultados positivos fueron
adversos al club, durante la dirigencia de Don Enrique Ponce
Luque52 y la de Jorge Arosemena53. En el 2006 el equipo
estuvo a punto de coronarse campeón, pero solo debió de
conformarse con el subcampeonato. Los dos años siguientes,
2007 y 2008, fueron fatídicos para la institución dirigida por
Elías Wated54, dando como resultado que el equipo no se
clasifique a la liguilla final en ambos años.

Fueron diez años en que el equipo no logró levantar la anhelada
copa de campeón, creándose en su dirigencia, jugadores e

51 Jugador del C.S. Emelec (Período 1993-2004).
52 Presidente del C.S. Emelec durante el período 1994-2003
53 Presidente del C.S. Emelec durante el período 2004-2005
54 Presidente del C.S. Emelec durante el período 2001-2011

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hinchada un sentimiento de descontento y frustración, ya
que en varios torneos de la copa Pilsener,55 el equipo peleó
los primeros lugares e incluso las finales del 2010 y 201156,
en las que sucumbió ante Liga de Quito y Deportivo Quito
respectivamente, quedando así relegado a conformarse con el
subcampeonato en ambos torneos (ver anexo 26).
Cuando se le preguntaba a Nassib Neme, sobre su opinión
acerca de cuáles fueron los motivos por los cuales Emelec
sufrió tanto durante estos años, prefiere mantenerse al
margen de cualquier opinión en concreto: “No puedo opinar
de algo que no conocía a la interna, yo en esas épocas vivía
fuera del país y venía muy poco al Ecuador. Estaba al tanto
del torneo local y de los resultados que obtenía el equipo, pero
simplemente como un hincha más, no poseía información
de lo que pasaba en el club”. A pesar de esto, dentro de su
experiencia como empresario, la cual ha sabido llevarla de
gran manera a lo deportivo, supo agregar: “Seguramente las
cosas en su estructura no estaban bien, era algo que se venía
venir al seguir manejando al equipo de manera dual, es algo
que tenía claro debía de cambiarse para mejorar la riendas del
club. Los jugadores se iban sin ganas de quedarse, a pesar de
que no eran vendidos, por ejemplo jugadores Walter Ayoví57
y Carlos Hidalgo58, se fueron en su mejor momento”

El regreso al “BOMBILLO”

En el año 200959, Nassib Neme regresa a la dirigencia después
de casi 16 años de ausencia, esta vez por pedido de Elías Wated,
quien se desempeñaba como Presidente de la institución,
para que se hiciera cargo nuevamente de la Presidencia de

55 Nombre debido al auspicio de la empresa Cervecería Nacional con su marca de
“Pilsener”.

56 Finales logradas durante el período de Nassib Neme como Presidente del Club.
57 Jugador del C.S. Emelec (Período 2000-2002).
58 Jugador del C.S. Emelec (Período 1996-2003).
59 Año en el cual el C.S. Emelec cumple 80 años de su fundación (28 de abril de 1929).

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la Comisión de Fútbol. Emelec ganó la primera etapa del
torneo, además consiguió la mayor cantidad del total de
puntos disputados, aunque por la modalidad del campeonato
en aquel año termina en tercer puesto (ver anexo 27).

Al año siguiente, gana la primera etapa del campeonato
ecuatoriano 2010, clasificándose a la final del torneo, de igual
forma que el año anterior suma la mayor cantidad de puntos
disputados al final del año, pero al disputar la final con Liga
de Quito, ganador de la segunda etapa del campeonato, una
vez más debió conformarse con el subcampeonato.

Para el campeonato del 2011, año en que Neme asume la
Presidencia, al igual que en los dos años anteriores, el equipo
gana la primera etapa y consigue la mayor cantidad de puntos,
clasificándose nuevamente a la final del torneo, esta vez frente
al Deportivo Quito, el cual derrota a la escuadra eléctrica en
Quito y Guayaquil coronándose campeón (ver anexo 28).

Al llegar el año 2012, Emelec empieza nuevamente a dar
pelea en los primeros lugares, esta vez junto a su eterno rival,
el Barcelona S.C. El equipo torero gana la primera etapa
asegurándose su presencia en la final del torneo. Emelec
busca exhaustivamente ganar la segunda etapa para de esta
manera forzar a jugarse un “Clásico del Astillero”60 en la final
del torneo, pero una serie de malos resultados, especialmente
el último clásico jugado en el Estadio Monumental61, el cual
fue ganado por el equipo amarillo, relega a Emelec a un
segundo puesto y le otorga la segunda etapa al Barcelona,
evitando de esta manera que se juegue una final, coronándolo

60 Clásico del Astillero: Es el partido más importante del Fútbol Ecuatoriano, disputado
ente el C.S. Emelec y Barcelona S.C. Su nombre se debe a que es jugado por los dos de
los equipos más importantes de la ciudad de Guayaquil, puerto principal del Ecuador. La
FIFA lo reconoció como el derbi más tradicional del Ecuador.

61 El Estadio Monumental Isidro Romero Carbo, es un estadio de fútbol que se encuentra
ubicado en la Avenida Barcelona, entre el barrio San Eduardo y el barrio Bellavista, al
oeste de la ciudad de Guayaquil, Ecuador; siendo propiedad de Barcelona Sporting Club. 

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automáticamente campeón del Fútbol Ecuatoriano 2012 (ver
anexo 29).

Segunda gestión: unificando el poder

A su regreso a Emelec, Nassib Neme encontró una institución
que sufría aún una división organizacional con problemas
financieros, sin buenos resultados en lo deportivo y sin un
patrimonio deportivo que ayude a sustentar el proyecto que
tenía en mente para lograr colocar al club nuevamente en los
primeros sitiales del fútbol ecuatoriano.

“El equipo se encontraba en una situación muy difícil, tan sólo 6
jugadores eran propiedad del club y los resultados deportivos
no se estaban dando, nos tocó empezar prácticamente de
cero a reconstruir las bases del equipo de fútbol, para de esta
manera empezar generar credibilidad en el entorno, conseguir
auspiciantes que creyeran en el proyecto y lograr entusiasmar
al público para que acuda al estadio”, fueron las palabras de
Neme, para definir la situación en la cual encontraba el club
luego de 16 años de ausencia en el ámbito deportivo.

Otro ejemplo de esto era que existía un litigio legal del
Polideportivo Los Samanes con el Instituto de Seguridad
Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA), por una deuda de
alquiler de $270.000. Según Neme: “El conflicto jurídico tiene
un juicio de competencia, aún por ventilarse. Los intentos
de cobro del ISSFA en los montos que pretende, se basaba
en un contrato jurídicamente ilegal, pues se consagraba un
incremento del 30% anual en dólares por el arrendamiento
de Los Samanes, lo cual está constitucionalmente prohibido”.

Luego de ser elegido como Presidente de la Institución en mayo
del 2011, Neme tenía claro su primer paso a seguir, que era el
terminar con la dualidad en el manejo del club. “Sabíamos
que algunas cosas debían de cambiar dentro de la estructura
del club, pero principalmente el primer paso a seguir, era la

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disolución de la dualidad que existía en el manejo del club y
del equipo de fútbol. El Presidente del equipo debía estar al
tanto de todo lo referente al fútbol y manejar por completo las
riendas del equipo, así como las de la institución. Vamos a dar
prioridad al fútbol, lo que significa mejorar la infraestructura
deportiva, dar tranquilidad alrededor del plantel, mantener
una institución sana sin cantidad de juicios que se acumulan
por motivo de errores pasados, ya sea por falta de delicadeza
o de responsabilidad de dirigencias anteriores frente a las que
vienen”.

Por este motivo, propone una reforma dentro de los estatutos
del club, la cual fue aceptada en la Asamblea Constituyente
de Socios de enero del 2012, en donde queda legalizado que
el Presidente de la Institución, asuma el control absoluto de
todo lo referente al club y al equipo de fútbol. De esta manera,
prácticamente se elimina al Presidente de la Comisión
de Fútbol, cargo que recayó directamente en manos del
presidente elegido.

Neme comenzó a crear planes institucionales en lo
administrativo y en lo deportivo, desarrollando aspectos
varios como marketing para conseguir auspiciantes, venta de
derechos de televisión, manejo de las divisiones formativas,
contrataciones nacionales y extranjeras, venta de jugadores
entre otras actividades. Dentro de la parte financiera, el club
se siguió manejando de la misma manera que en la gestión
anterior con respecto al presupuesto anual, en el cual se realizó
una proyección de los gastos que se incurrirían durante el año,
que serían necesarios para el funcionamiento del plantel de
fútbol. Cualquier déficit que se presentaba era afrontado por la
dirigencia, para de esta manera dejar cubierto todos los gastos
necesarios. “El mecenazgo siempre se ha manejado dentro de
la institución desde su fundación y creo que lo seguiremos
haciendo así. Debido a que el club no se considera sujeto a
crédito por parte de las entidades bancarias, los directivos

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CASOS DE ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
CLUB SPORT EMELEC: EL MODELO NEME

somos los que asumimos esa responsabilidad y nos damos
como garantía en beneficio de las necesidades del Emelec”,
acotaba Neme.

Referente al manejo de los ingresos y gracias al control
total que poseía como presidente, Neme logró reestructurar
la utilización de los mismos. Anteriormente durante su
primera gestión todo se lo manejó de forma directa, ya que no
existía una distribución establecida para lo que se generaba
económicamente. Dentro de este nuevo modelo de gestión
establecido, los ingresos fueron distribuidos de la siguiente
manera:

- Los derechos de televisión son uno de los aportes
más importantes al club, los cuales se encuentran
destinados al equipo de fútbol.

- La taquilla del estadio, la cual representa un 20% del
presupuesto anual del equipo de fútbol, va dirigida
enteramente a este sector.

- Las aportaciones de los diferentes auspiciantes con los
que cuenta el club, van dirigidos al equipo de fútbol.
Dentro de ellos se encuentran auspiciantes estatales y
privados, los cuales aportan al club con alrededor del
15% de su presupuesto futbolístico (ver anexo 30).

- Ingresos por venta de jugadores son destinados para el
fútbol y en una proporción para gastos administrativos
del club.

- Ingresos por la pantalla y publicidad electrónica
dentro del estadio, eran destinados para el fútbol y un
porcentaje va para las divisiones inferiores y equipo
de reservas (aproximadamente $550.000 al año)62.

- Las alícuotas mensuales que pagaban los propietarios
de suite y palcos dentro del estadio, se redireccionaban
directamente para el mantenimiento y adecuaciones

62 Este valor cubre indumentaria, transporte, pasajes, alojamiento y alimentación de
los deportistas y cuerpo técnico.

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del mismo.
- Las mensualidades63 pagadas por parte de los

socios del plantel, iban dirigidas a cubrir los gastos
administrativos de la institución, otras infraestructuras
como el complejo de samanes y para el financiamiento
de otras disciplinas en las que participe el club.

Debido a la necesidad de buscar un incremento en los ingresos
por parte del club, el Presidente Neme decidió empezar el
proyecto de remodelación y expansión del estadio64, con el
cual espera aumentar su capacidad actual a 40.000 aficionados,
proyecto el cual se pretende esté completamente terminado
para el año 2016.
En busca de mejorar la promoción de Emelec como marca, se
estableció un nuevo departamento de marketing, en el cual
a diferencia de años anteriores, contaba con profesionales
especializados en el área, los cuales manejaron la publicidad
del club, con la supervisión de dos o tres directivos.

Según el Presidente Neme, uno de los activos más grandes
que posee el club es el patrimonio deportivo del mismo, el
cual está valorado en 30 millones de dólares. Vale recalcar que
esto no significa que el presupuesto de la nómina de jugadores
del plantel sea de 30 millones, sino que este es el valor total
por el cual está cotizada la plantilla de jugadores dentro del
mercado de pases. Gracias a este patrimonio deportivo, el
club logra sustentar cualquier tipo déficit de liquidez que
pueda presentarse. “Desde que estamos en la presente gestión
del club desde el 2009, hemos llegado a vender 5 jugadores, lo
que nos ha alcanzado para comprar 59 jugadores y solventar
los gastos administrativos del club”, comentaba Neme.

En el plano deportivo, Neme se mantuvo con la misma

63 El costo de inscripción para ser socio del C.S. Emelec es de $50, con mensualidades
de $8.
64 El costo del proyecto será de aproximadamente 17 millones de dólares.

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CLUB SPORT EMELEC: EL MODELO NEME

filosofía que manejó en su gestión anterior con respecto a
la contratación de jugadores, de acuerdo a sus capacidades
atléticas y técnicas. Referente al desempeño del equipo, Neme
aseguraba: “Hemos logrado consolidar un gran plantel de
jugadores, los cuales vienen dándole buenos resultados al
club, nos mantenemos peleando los primeros lugares en los
últimos años, lo que nos demuestra que se viene trabajando
de buena manera y los resultados vendrán por si solos”.

Las divisiones inferiores es otra de las bases en las que se
fundamenta el éxito del club en lo deportivo, ya que Emelec es
uno de los clubes que más oportunidad les da a sus jugadores
de la cantera, además de los que juegan en el torneo de
reservas. La Comisión de Fútbol era manejada por Sr. Marcelo
Alvear y en la parte Técnica el Prof. Paúl Alarcón.

En lo que respecta a otras disciplinas deportivas el club
licencia estos deportes, es decir, directivos se comunican con
los encargados de cada disciplina para el manejo del equipo.
En este sentido el club aporta con indumentaria, pasajes y lo
que sea posible de acuerdo al presupuesto que se maneje. Para
Neme, “Lamentablemente el resto de disciplinas no tiene la
misma visión y captación del fútbol, el cual es el único deporte
profesional del país. Creo que se necesita mantener variedad
de disciplinas, por éste motivo en Emelec apoyamos en todo
lo que nos sea posible para sacar adelante a más deportes.
Lo que sí, es que no permitiremos que personas que quieren
jugar a dirigentes deportivos, con plata del fútbol para otros
deportes, tengan cabida en el club”.

La estrella 11 del Bombillo

Definitivamente Nassib Neme sabía que se encontraba en el
camino correcto para buscar la obtención de un título, que
había sido esquivo para la institución desde hace ya once años.
Pero luego de casi cinco años desde su regreso a la dirigencia
azul, y tres años como presidente, logra consagrar al equipo

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campeón del torneo ecuatoriano de fútbol 2013.

“Tenía claro que las cosas se estaban realizando de la mejor
manera por parte de todos los que conformamos la directiva
del club, cuerpo técnico y jugadores. Este era un proceso que
tarde o temprano pagaría sus frutos; estamos muy contentos
de haber logrado coronarnos campeón y poderle dar una
gran alegría a esta hinchada que nos ha acompañado en los
buenos y malos momentos desde que formamos parte de esta
directiva”, fueron las palabras de emoción de Neme luego de
la consagración del título número once.

El C.S. Emelec termina el campeonato con un puntaje
acumulado de 88 puntos +37 goles a favor, obteniendo
una ventaja de 15 puntos sobre el Independiente del Valle,
quién obtuvo 73 puntos y +22 goles a favor, obteniendo el
subcampeonato (ver anexo 31).

La filosofía del turco65

Lo que si deja muy en claro Neme y que indica que ha sido su
única premisa desde el principio de su trayectoria, hasta los
actuales momentos, es que nunca ha escuchado al hincha ni
a los socios, “considero que es lo más sano que he realizado
en mi carrera como dirigente, debido a que a una institución
como Emelec hay que manejarla desde el punto de vista de
dirigente y empresario, no como hincha del club. Creo que en
ésto hemos tenido la fortaleza necesaria para en los momentos
duros salir adelante y actualmente gozar de la hegemonía
deportiva que hemos llegado a alcanzar”, aseguraba el
directivo.

A decir de Aurelio Paredes: “Una de las ventajas de Neme es

65 Sobrenombre con el cual se conoce a Nassib Neme Antón, debido a su descendencia
libanesa.

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