BUKU 1 Membangun BPK Paripurna

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Berdasarkan data/informasi yang diperoleh kepaniteraan Majelis Tuntutan melalui
Perbendaharaan, ternyata masih terdapat kasus tuntutan perbendaharaan yang belum
dilakukan proses penilaian dan/atau penetapan. Hal tersebut berarti di luar kasus tuntutan
perbendaharaan yang dilaporkan kepada BPK untuk dilakukan penilaian dan/atau
penetapan.

Kasus kerugian negara/daerah dalam status informasi berarti bahwa atas kasus
tersebut belum dilakukan proses penyelesaian sesuai prosedur/ketentuan yang berlaku.
Sementara kasus kerugian negara/daerah dalam status proses penetapan berarti bahwa
atas kasus tersebut masih dalam proses penyelesaian sesuai prosedur/ketentuan peraturan
perundang-undangan. Dengan demikian, terhadap kasus kerugian negara/daerah yang
belum diproses penetapannya mengakibatkan negara/daerah belum mempunyai hak
tagih atas kerugian negara/daerah dimaksud.

Penyelesaian kerugian negara/daerah melalui proses penilaian dan/atau penetapan
sesuai dengan peraturan perundang-undangan merupakan hal penting. Sebab, akan
membuat penyajian piutang menjadi andal.

Hal itu akan mendukung penyajian Laporan Keuangan Pemerintah Pusat/Daerah yang
akuntabel dan bebas dari salah saji yang material. Pada akhirnya, akan berpengaruh dalam
pemberian opini BPK atas Laporan Keuangan entitas. Inilah yang menjadi landasan kuat
mengapa percepatan penyelesaian kerugian negara/daerah perlu segera dilakukan.

Dalam kurun waktu 14 tahun terakhir, BPK telah berkontribusi dalam meningkatkan
transparansi dan akuntabilitas pengelolaan keuangan negara/daerah. Kontribusi ini di
antaranya terlihat dari capaian Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) yang diraih Laporan
Keuangan Kementerian/Lembaga (LKKL) yang terus meningkat dari 13% pada tahun 2006
menjadi 91% pada tahun 2018. Sementara Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD)
terus meningkat dari 7% pada tahun 2004 menjadi 79% pada tahun 2018.

Dalam kurun waktu 2005-2018, BPK telah memberikan 512.112 rekomendasi senilai
Rp280,34 triliun kepada pemerintah, BUMN/BUMD dan badan lainnya agar dapat bekerja
lebih tertib, hemat, efisien dan efektif. Dari seluruh rekomendasi tersebut, sebanyak 385.564
rekomendasi (75,30%) telah ditindaklanjuti sesuai dengan rekomendasi.

Dalam kurun waktu tersebut, BPK juga telah menyelamatkan uang dan/atau aset negara
secara riil sebesar Rp85,82 triliun yang berasal dari penyerahan aset/penyetoran kas negara/
daerah, koreksi belanja subsidi dan koreksi cost recovery.

Jika melihat pada data/informasi pemantauan penyelesaian kerugian negara/daerah,
bahwa dari kasus kerugian negara/daerah dengan penanggung jawab bendahara, pegawai

185

Membangun BPK Paripurna

negeri bukan bendahara atau pejabat lain, dan pihak ketiga, penyumbang terbesar kasus
kerugian negara/daerah adalah pada penanggung jawab pegawai negeri bukan
bendahara.

Hal ini menunjukkan bahwa perlu dilakukan langkah-langkah percepatan penyelesaian
kerugian negara/daerah. Terutama untuk kasus-kasus kerugian negara/daerah dengan
penanggung jawab kerugian pegawai negeri bukan bendahara/pejabat lain.

BPK dapat berperan dalam upaya meminimalisir timbulnya kasus-kasus kerugian negara/
daerah oleh pegawai negeri bukan bendahara atau pejabat lain. Upaya meminimalisir
kasus-kasus tersebut melalui pelaksanaan kewenangan BPK yang diamanatkan oleh
undang-undang untuk memberikan pertimbangan atas penyelesaian kerugian negara/
daerah yang ditetapkan oleh Pemerintah Pusat/Pemerintah Daerah.

Berdasarkan Peraturan BPK Nomor 1 Tahun 2019 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Pelaksana Badan Pemeriksa Keuangan, kewenangan BPK terkait penyelesaian kerugian
negara/daerah sebagaimana telah diuraikan, dilaksanakan oleh Ditama Binbangkum.

Sejalan dengan tata kerja pelaksana BPK tersebut, saat ini sedang disusun cascade
Strategi Ditama Binbangkum dalam Rancangan Teknokratik Rencana Strategis (Renstra)
BPK 2020-2024. Dalam rangka menjabarkan Misi BPK yang berkaitan dengan penyelesaian
ganti kerugian negara, strategi yang dirumuskan dalam Rancangan Teknokratik Renstra
tersebut yaitu “Menguatkan regulasi dan aspek hukum pemeriksaan keuangan negara
serta penyelesaian ganti kerugian negara”.

Salah satu pelaksanaan strateginya yakni penguatan penyelesaian ganti kerugian
negara, yang berkaitan dengan upaya meningkatkan dukungan BPK dalam penyelesaian
kasus ganti kerugian negara/daerah, baik yang disebabkan oleh bendahara, pegawai
negeri bukan bendahara maupun Pejabat lainnya.5

B. Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan sebelumnya, identifikasi rumusan

permasalahan, sebagai berikut:
1. Bagaimana ius constitutum dan ius constituendum pelaksanaan kewenangan BPK dalam

penyelesaian kerugian negara/daerah?
2. Bagaimana upaya yang dapat dilakukan oleh unit kerja hukum dalam melakukan

optimalisasi/percepatan penyelesaian kerugian negara/daerah?

5 Direktorat PSMK, Ditama Revbang BPK, Rancangan Teknokratik Renstra BPK 2020-2024, 19 September 2019.

186

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

C. Pembahasan
Ius Constitutum dalam Penyelesaian Kerugian Negara/Daerah

Sudikno Mertokusumo menjelaskan bahwa berdasarkan  kriteria waktu berlakunya,
hukum dibagi menjadi:6
a. Ius Constitutum yaitu hukum yang berlaku di masa sekarang atau hukum yang telah

ditetapkan.
b. Ius Contituendum yaitu hukum yang dicita-citakan (masa mendatang) atau hukum yang

masih harus ditetapkan, hukum yang akan datang.

Soerjono Soekanto dan Purnadi Purbacaraka dalam bukunya menjelaskan bahwa:7
a. Ius constitutum merupakan hukum yang dibentuk dan berlaku dalam suatu masyarakat

negara pada suatu saat. Ius constitutum adalah hukum positif.
b. Ius constituendum  adalah hukum yang dicita-citakan dalam pergaulan hidup negara,

tetapi belum dibentuk menjadi undang-undang atau ketentuan lain.

Pembedaan antara  ius consitutum  dengan  ius constituendum  diletakkan pada  faktor
waktu, yaitu masa kini dan masa mendatang. Dalam hal ini, hukum diartikan sebagai tata
hukum yang diidentikkan dengan istilah hukum positif.

Kecenderungan pengertian tersebut sangat kuat, karena kalangan tertentu berpendapat
bahwa “Setelah diundangkan maka ius consituendum menjadi ius constitutum” (E. Utrecht:
1966).8  Dengan demikian,  ius constitutum  kini, pada masa lampau merupakan  ius
constituendum. 

Soerjono Soekanto dan Purnadi Purbacaraka juga menjelaskan bahwa  ius
constituendum berubah menjadi ius constitutum dengan cara:9
a. Digantinya suatu undang-undang dengan undang-undang yang baru (undang-undang

yang baru pada mulanya merupakan rancangan ius constituendum).
b. Perubahan undang-undang yang ada dengan cara memasukkan unsur-unsur baru

(unsur-unsur baru pada mulanya berupa ius constituendum).
c. Penafsiran peraturan perundang-undangan. Penafsiran yang ada kini mungkin

tidak sama degan penafsiran pada masa lampau. Penafsiran pada masa kini, dahulu
merupakan ius constituendum.

6 Sudikno Mertokusumo, Penemuan Hukum Sebuah Pengantar, (Yogyakarta: Liberty, 2006), Hal. 25
7 Soerjono Soekanto dan Purnadi Purbacaraka, Aneka Cara Pembedaan Hukum, (Bandung: PT Citra Aditya Bakti,

1994), Hal. 5.
8 Soerjono Soekanto dan Purnadi Purbacaraka, Aneka Cara Pembedaan Hukum, (Bandung: PT Citra Aditya Bakti,

1994), Hal. 6.
9 Soerjono Soekanto dan Purnadi Purbacaraka, Aneka Cara Pembedaan Hukum, (Bandung: PT Citra Aditya Bakti,

1994), Hal. 7.

187

Membangun BPK Paripurna

d. Perkembangan doktrin atau pendapat sarjana hukum terkemuka di bidang teori hukum.
Ius constitutum  dalam penyelesaian kerugian negara/daerah adalah:

a. UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara;
b. UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara;
c. UU Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab

Keuangan Negara;
d. UU Nomor 15 Tahun 2006 tentang Badan Pemeriksa Keuangan;
e. PP Nomor 14 Tahun 2005 sebagaimana diubah terakhir dengan PP Nomor 35 Tahun 2017

tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 2005 tentang
Tata Cara Penghapusan Piutang Negara/Daerah.
f. PP Nomor 38 Tahun 2016 tentang Tata Cara Tuntutan Ganti Kerugian Negara/Daerah
terhadap Pegawai Negeri Bukan Bendahara atau Pejabat Lain;
g. Peraturan BPK Nomor 3 Tahun 2007 tentang Tata Cara Penyelesaian Ganti Kerugian
Negara terhadap Bendahara;
h. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 133 Tahun 2018 tentang Penyelesaian Tuntutan
Ganti Kerugian Daerah terhadap Pegawai Negeri Bukan Bendahara atau Pejabat Lain;
i. Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 5/K/l-XIII.2/0l/2012 tentang Petunjuk
Teknis Tata Cara Pemantauan Penyelesaian Kerugian Negara/Daerah.

Pengertian kerugian negara sebagaimana diatur dalam Pasal 1 angka 22 UU Nomor 1
Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara adalah “Kekurangan uang, surat berharga,
dan barang, yang nyata dan pasti jumlahnya sebagai akibat perbuatan melawan hukum
baik sengaja maupun lalai”.

Kewajiban penggantian kerugian negara/daerah bagi pihak-pihak yang merugikan
negara diatur dalam Pasal 35 UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, yaitu:
(1) Setiap pejabat negara dan pegawai negeri bukan bendahara yang melanggar hukum

atau melalaikan kewajibannya baik langsung atau tidak langsung yang merugikan
keuangan negara diwajibkan mengganti kerugian dimaksud.
(2) Setiap orang yang diberi tugas menerima, menyimpan, membayar, dan/atau menyerahkan
uang atau surat berharga atau barang-barang negara adalah bendahara yang wajib
menyampaikan laporan pertanggungjawaban kepada Badan Pemeriksa Keuangan.
(3) Setiap bendahara sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) bertanggung jawab secara
pribadi atas kerugian keuangan negara yang berada dalam pengurusannya.

188

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

(4) Ketentuan mengenai penyelesaian kerugian negara diatur di dalam undang-undang
mengenai perbendaharaan negara.

Berdasarkan ketentuan tersebut penanggung jawab kerugian negara/daerah adalah
pejabat negara, pegawai negeri bukan bendahara, dan bendahara.

Dalam rangka melaksanakan amanat Pasal 35 ayat (4) UU Nomor 17 Tahun 2003, dalam
UU Nomor 1 Tahun 2004 terkait penyelesaian kerugian negara/daerah diatur tersendiri
dalam satu bab yaitu Bab XI Pasal 59 sampai dengan Pasal 67.

Selain ketiga penanggung jawab kerugian negara/daerah tersebut, Pasal 67 ayat (2) UU
Nomor 1 Tahun 2004 jo. Pasal 10 UU Nomor 15 Tahun 2006 mengatur penanggung jawab
kerugian negara/daerah adalah pengelola BUMN/BUMD, lembaga atau badan lainnya yang
menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara, dan pihak ketiga.

Penjelasan lebih lanjut atas pihak-pihak yang bertanggung jawab dalam penyelesaian
kerugian negara/daerah, pertama, penyelesaian kerugian negara/daerah dengan
penanggung jawab bendahara, pengelola BUMN/BUMD, lembaga atau badan lainnya yang
menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara.

Ketentuan mengenai penyelesaian kerugian negara/daerah yang dilakukan oleh
Bendahara diamanatkan oleh Pasal 62 ayat (1) dan ayat (3) UU Nomor 1 Tahun 2004, yang
menyatakan bahwa pengenaan ganti kerugian negara/daerah terhadap bendahara
ditetapkan oleh Badan Pemeriksa Keuangan. Ketentuan lebih lanjut tentang pengenaan
ganti kerugian negara terhadap bendahara diatur dalam undang-undang mengenai
pemeriksaan pengelolaan dan tanggungjawab keuangan negara.

UU Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab
Keuangan Negara mengatur tentang ganti kerugian negara/daerah terhadap bendahara
pada Bab V, Pasal 22 dan 23. Pasal 22 ayat (4) UU Nomor 15 Tahun 2004 yang menyatakan
bahwa tata cara penyelesaian ganti kerugian negara/daerah terhadap bendahara
ditetapkan oleh BPK setelah berkonsultasi dengan pemerintah.

Sebagai pelaksanaan amanat Undang-Undang tersebut, telah dibentuk Peraturan BPK
Nomor 3 Tahun 2007 tentang Tata Cara Penyelesaian Ganti Kerugian Negara Terhadap
Bendahara.

Selain ketentuan itu, BPK telah menerbitkan peraturan internal yang bersifat teknis
yang mengatur secara detail tahapan pelaksanaan penyelesaian kerugian negara/
daerah terhadap bendahara, pengelola BUMN/BUMD dan lembaga atau badan lain yang
menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara.

189

Membangun BPK Paripurna

Peraturan yang telah diterbitkan itu adalah Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan
Nomor 5 /K/l-XIII.2/0l/2012 tentang Petunjuk Teknis Tata Cara Pemantauan Penyelesaian
Kerugian Negara/Daerah.

Terkait penyelesaian kerugian negara/daerah terhadap pengelola BUMN/BUMD dan
lembaga atau badan lain yang menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara, sampai
dengan saat ini, belum terdapat undang-undang yang khusus mengatur tentang hal
tersebut.

Walaupun belum terdapat undang-undang yang mengatur secara khusus, tetapi dalam
ketentuan Pasal 67 ayat (2) UU Nomor 1 Tahun 2004 jo. Pasal 22 ayat (5) UU Nomor 15
Tahun 2004, diatur bahwa ketentuan penyelesaian kerugian negara/daerah dalam undang-
undang ini berlaku pula untuk pengelola perusahaan negara/daerah dan badan-badan
lain yang menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara, sepanjang tidak diatur
dalam undang-undang tersendiri.

Penjelasan atas pasal tersebut mempertegas bahwa pengenaan ganti kerugian negara
terhadap pengelola perusahaan umum dan perusahaan perseroan yang seluruh atau
paling sedikit 51% sahamnya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia ditetapkan oleh BPK,
sepanjang tidak diatur dalam undang-undang tersendiri.

Dengan demikian, untuk menghindari kekosongan hukum apabila terdapat kasus
kerugian negara/daerah terhadap pengelola BUMN/BUMD dan lembaga atau badan
lain yang menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara, walaupun tidak dapat
diberlakukan secara mutatis mutandis dengan penyelesaian kerugian negara/daerah
terhadap bendahara, dapat dilakukan penyelesaian dengan berpedoman pada UU Nomor
1 Tahun 2004, dengan alur penyelesaian sebagaimana penyelesaian kerugian negara/
daerah terhadap bendahara yang diatur dalam Peraturan BPK Nomor 3 Tahun 2007.

Kedua, penyelesaian kerugian negara/daerah dengan penanggung jawab pegawai
negeri bukan bendahara atau pejabat lain. Melaksanakan amanat Pasal 63 ayat (2) UU
Nomor 1 Tahun 2004 bahwa tata cara tuntutan ganti kerugian negara/daerah terhadap
pegawai negeri bukan bendahara diatur dengan Peraturan Pemerintah.

PP tersebut adalah PP Nomor 38 Tahun 2016 tentang Tata Cara Tuntutan Ganti Kerugian
Negara/Daerah terhadap Pegawai Negeri Bukan Bendahara atau Pejabat Lain. PP ini
sebagai pedoman dalam memproses kasus kerugian negara/daerah terhadap pegawai
negeri bukan bendahara dan pejabat lain.

Selanjutnya Pasal 54 ayat (2) dan ayat (3) PP Nomor 38 Tahun 2016 mengamanatkan
bahwa ketentuan lebih lanjut mengenai penyelesaian kerugian daerah diatur dengan

190

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Peraturan Menteri Dalam Negeri. Sedangkan ketentuan lebih lanjut mengenai penyelesaian
kerugian negara di lingkungan Kementerian Negara/Lembaga ditetapkan oleh Menteri/
Pimpinan Lembaga masing-masing.

Berdasarkan amanat tersebut telah terbit Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 133
Tahun 2018 tentang Penyelesaian Tuntutan Ganti Kerugian Daerah terhadap Pegawai
Negeri Bukan Bendahara atau Pejabat Lain. Peraturan ini dapat dijadikan pedoman oleh
kepala daerah dalam menyelesaikan kasus kerugian daerah terhadap pegawai negeri
nonbendahara atau pejabat lain yang terjadi di lingkungannya.

Ketiga, penyelesaian kerugian negara/daerah dengan penanggung jawab pihak ketiga.
Pasal 10 ayat (3) UU Nomor 15Tahun 2006 mengatur bahwa untuk menjamin pelaksanaan
pembayaran ganti kerugian, BPK diberikan kewenangan untuk memantau antara lain
pelaksanaan pengenaan ganti kerugian negara/daerah yang ditetapkan berdasarkan
putusan pengadilan yang telah mempunyai kekuatan hukum tetap. Penyelesaian
ganti kerugian negara yang diakibatkan oleh perbuatan melawan hukum pihak ketiga
dilaksanakan melalui proses peradilan.10
Ketentuan tersebut tidak secara tegas mengatur pengertian pihak ketiga. Siapa subyek/
pelaku kerugian negara/daerah oleh pihak ketiga pun belum terdefinisi dengan jelas.
Namun dapat diartikan bahwa pihak ketiga yang dimaksud dalam UU Nomor 15 Tahun
2006, adalah pihak subyek/pelaku kerugian negara/daerah di luar Bendahara, Pegawai
Negeri Bukan Bendahara maupun Pejabat Lainnya, sebagai contoh di antaranya adalah
penyedia barang/jasa atau masyarakat umum.
Jika melihat pada pengaturan bahwa penyelesaian ganti kerugian negara/daerah yang
diakibatkan oleh perbuatan melawan hukum pihak ketiga dilaksanakan melalui proses
peradilan maka pengertian pihak ketiga yang dimaksud disini lebih spesifik adalah pihak
atau para pihak yang mempunyai hubungan/perikatan hukum dengan pemerintah/instansi
pusat/daerah baik berdasarkan perjanjian maupun pengaturan/akibat hukum lainnya yang
sah.
Selain ketentuan tersebut, BPK juga telah menerbitkan ketentuan internal: Keputusan
Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 5/K/I-XIII.2/10/2012 tentang Petunjuk Teknis Tata Cara
Pemantauan Penyelesaian Kerugian Negara/Daerah. Keputusan BPK ini mengatur tata cara
penyelesaian ganti kerugian negara/daerah terhadap pihak ketiga.

10 Penjelasan Pasal 10 ayat (3) huruf c Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2006 tentang Badan Pemeriksa Keuangan.

191

Membangun BPK Paripurna

Pelaksanaan Kewenangan BPK dalam Penyelesaian Kerugian Negara/Daerah
Mendasarkan pada fakta-fakta yang terjadi pada saat penyelesaian kerugian negara/

daerah dan hasil pemantauan penyelesaian kerugian negara/daerah yang telah diuraikan
sebelumnya, jelas masih terdapat beberapa permasalahan dalam pelaksanaan penyelesaian
kerugian negara/daerah.

Beberapa permasalahan yang masih ada itu, pertama, adanya persepsi bahwa
karena penetapan kerugian negara/daerah terhadap pegawai negeri bukan bendahara
dilakukan oleh pimpinan instansi yang notabene terdapat hubungan atasan dan bawahan
dengan penanggung jawab kerugian negara/daerah, maka timbul conflict of interest. Ada
perasaan tidak tega, tidak tegas dan subjektif dalam penilaian dan penetapannya maupun
perasaan was-was dan takut jangan-jangan akan terlibat atau menjadi pihak yang ikut
bertanggung jawab atas kerugian negara/daerah yang terjadi. Hal ini dapat mengakibatkan
penyelesaiannya berlarut-larut dan terkadang tidak objektif.

Persepsi tersebut didukung dengan data/informasi dari hasil pemantauan penyelesaian
kerugian negara/daerah dimana nilai terbesar kerugian negara/daerah yaitu berasal dari
kasus kerugian negara/daerah dengan penanggung jawab kerugian adalah pegawai negeri
bukan bendahara atau pejabat lain.

Dari seluruh kerugian tersebut hanya sebagian yang telah dalam status penetapan.
Dengan kata lain, masih terdapat kasus yang dalam status ‘dalam proses penetapan’ dan
masih dalam status ‘informasi’. Ini berarti bahwa tingkat penyelesaian kerugian negara/
daerah terhadap pegawai negeri bukan bendahara atau pejabat lain melalui penilaian dan
penetapan pimpinan instansi pusat/daerah belum maksimal dan terkesan lambat.

Kedua, kurangnya pemahaman entitas atas proses penyelesaian kerugian negara/
daerah. Salah satu faktor penyebab proses penyelesaian kerugian negara/daerah lama dan
berlarut-larut karena kurangnya pemahaman entitas atas proses penyelesaian kerugian
negara/daerah.

Hal tersebut dapat dilihat dari hasil pemantauan penyelesaian kerugian negara/
daerah. Dari hasil pemantauan, banyak kasus kerugian negara/daerah masih dalam status
informasi atau belum dilakukan penyelesaian sesuai prosedur dalam ketentuan peraturan
perundang-undangan.

Ketiga, BPK belum melaksanakan kewenangan menilai dan/atau menetapkan ganti
kerugian terhadap pengelola BUMN/BUMD. Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya,
sampai dengan saat ini belum ada undang-undang yang mengatur secara khusus terkait
penyelesaian kerugian negara/daerah terhadap pengelola BUMN/BUMD yang menjadi

192

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

kewenangan BPK untuk menilai dan menetapkan. Sehingga konsekuensinya adalah banyak
kasus kerugian negara/daerah dengan penanggung jawab kerugian adalah pengelola
BUMN/BUMD yang belum ada pemulihan.

Keempat, dokumen pendukung kurang lengkap, terutama untuk kasus yang lama.
Ketentuan peraturan perundang-undangan mewajibkan kepada setiap pimpinan intansi
untuk memberitahukan setiap kerugian negara/daerah yang terjadi dalam instansinya
kepada BPK. Sering kali pemberitahuan maupun permintaan untuk menilai dan menetapkan
kasus kerugian negara/daerah tidak disertai dokumen pendukung yang lengkap sehingga
BPK adalam hal ini Ditama Binbangkum kesulitan dalam menentukan unsur-unsur kerugian
negara/daerah.

Kelima, BPK belum melakukan monitoring atas pelaksanaan penilaian dan/atau
penetapan BPK. Sampai saat ini, dalam menilai dan menetapkan kasus-kasus kerugian
negara/daerah terhadap bendahara, BPK belum melakukan monitoring atas pelaksanaan
penilaian dan/atau penetapan BPK.

Monitoring ini sangat penting untuk dilakukan sebagai dasar dalam menentukan
prosedur/langkah selanjutnya yang harus ditempuh dalam upaya percepatan penyelesaian
kerugian negara/daerah. Sudah bukan jamannya lagi BPK menunggu pemberitahuan
dari entitas/pimpinan instansi atas progres penyelesaian kasus kerugian negara/daerah
yang sudah dinilai dan ditetapkan BPK, tetapi BPK harus aktif melakukan monitoring agar
penyelesaian kasus kerugian tidak berlarut-larut.

Strategi Optimalisasi dan Ius Constituendum Penyelesaian Kerugian Negara/Daerah
Dengan banyaknya permasalahan yang masih dihadapi dalam penyelesaian kerugian

negara/daerah, mengakibatkan upaya pemulihan kerugian negara/daerah berdasarkan
prosedur yang diatur dalam peraturan perundang-undangan sulit untuk dilaksanakan
dengan optimal.

Berdasarkan permasalahan tersebut perlu dilakukan upaya-upaya atau strategi
percepatan penyelesaian kerugian negara/daerah. Sebagai satuan kerja yang melaksanakan
kewenangan BPK terkait penyelesaian kerugian negara/daerah, Ditama Binbangkum telah
merencanakan beberapa kegiatan dalam rangka pelaksanaan percepatan penyelesaian
kerugian negara/daerah tersebut, pertama, untuk meminimalisir adanya conflict of interest
dalam pelaksanaan penilaian dan penetapan kerugian negara/daerah terhadap pegawai
negeri bukan bendahara atau pejabat lain yang dilaksanakan pimpinan instansi, perlu
dilakukan mekanisme checks and balances atas pelaksanaan penilaian dan penetapan
kerugian negara/daerah oleh pimpinan instansi.

193

Membangun BPK Paripurna

Mekanisme checks and balances penting dilakukan sebagai upaya agar dalam
melaksanakan kewenangannya, pimpinan instansi tidak melebihi kewenangannya dan
tidak semaunya sendiri.

Upaya ini dapat dilakukan BPK melalui pelaksanaan kewenangan BPK secara maksimal
dalam memberikan pertimbangan atas penyelesaian kerugian negara/daerah yang
ditetapkan oleh Pemerintah Pusat/Pemerintah Daerah, dalam hal ini, penyelesaian kerugian
negara/daerah terhadap pegawai negeri bukan bendahara atau pejabat lain.

Berdasarkan data monitoring pemberian pertimbangan atas penyelesaian kerugian
negara/daerah yang ditetapkan oleh Pemerintah Pusat/Pemerintah Daerah, dalam Semester
I Tahun 2019, BPK belum pernah memberikan pertimbangan kepada pimpinan instansi
atas penilaian dan penetapan kerugian negara/daerah terhadap pegawai negeri bukan
bendahara atau pejabat lain.

Selama ini timbul persepsi bahwa BPK bersifat pasif dalam melaksanakan kewenangan
tersebut. Selama pimpinan instansi tidak meminta pertimbangan kepada BPK, maka BPK
tidak melaksanakan kewenangan tersebut. Ke depannya BPK akan aktif -tanpa diminta-
memberikan pertimbangan penyelesaian kerugian kepada pimpinan instansi.

Kedua, BPK akan meningkatkan hubungan dengan pihak entitas secara kontinu dengan
melakukan sosialisasi penyelesaian ganti kerugian negara/daerah melalui forum diskusi,
workshop, dan pemanfaatan media sosial.

Ketiga, saat ini BPK telah menyusun rancangan peraturan BPK tentang tata cara
penyelesaian ganti kerugian negara/daerah terhadap pengelola BUMN/BUMD yang saat ini
masih dalam proses permintaan masukan kepada pihak internal dan eksternal.

Keempat, berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi (PermenPANRB) Nomor 49 Tahun 2018 tentang Jabatan Fungsional
Pemeriksa, Ditama Binbangkum dalam hal ini Subdit Kepaniteraan Kerugian Negara/Daerah,
termasuk dalam jabatan fungsional pemeriksa.

Oleh karena itu, dalam rangka penyelesaian kasus kerugian negara/daerah dan
pengumpulan dokumen pendukung, Ditama Binbangkum akan melaksanakan pemeriksaan
atas kasus kerugian negara/daerah yang disampaikan kepada BPK.

Pelaksanaan pemeriksaan ini dapat dilakukan bekerja sama dengan Subbagian hukum
pada BPK perwakilan. Dengan adanya pelaksanaan pemeriksaan oleh unit kerja hukum
tersebut, diharapkan kelengkapan dokumen pendukung dengan cepat terpenuhi sehingga
dapat ditentukan unsur-unsur kerugian negara/daerahnya.

194

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Kelima, mengingat terbatasnya sumber daya manusia pada Ditama Binbangkum, maka
akan dibentuk Sekretariat Pendukung MTP pada Subbagian hukum BPK Perwakilan untuk
membantu melakukan monitoring atas pelaksanaan penilaian dan/atau penetapan BPK
sebagai salah satu upaya percepatan penyelesaian kerugian negara/daerah.

Kegiatan percepatan penyelesaian kerugian negara/daerah yang akan dilaksanakan
Ditama Binbangkum tersebut, sejalan dengan visi yang diinginkan dalam Renstra BPK 2020-
2024 yaitu menjadikan BPK sebagai Pemeran Aktif Tepercaya dalam Mewujudkan Tata
Kelola Keuangan Negara yang Berkualitas dan Bermanfaat untuk Mencapai Tujuan
Negara.

Sudah saatnya BPK aktif dan berinisiatif dalam pelaksanaan kewenangan BPK terkait
penyelesaian kerugian negara. Dukungan Badan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi
Ditama Binbangkum terlihat nyata dengan memasukkan penyelesaian kerugian negara
menjadi salah satu misi BPK dalam Renstra 2020-2024, yaitu melaksanakan percepatan
penyelesaian ganti kerugian negara.11

Dengan pelaksanaan percepatan penyelesaian kerugian negara/daerah tersebut,
diharapkan dapat meningkatkan kualitas dan manfaat BPK dalam penyelesaian kerugian
negara/daerah sebagaimana dirumuskan dalam Sasaran Strategis Renstra BPK 2020-2024.

D. Kesimpulan
Berdasarkan uraian sebelumnya, dapat disimpulkan dua hal penting, pertama, hukum

yang berlaku saat ini (ius constitutum) menyatakan bahwa BPK memiliki kewenangan
dalam penyelesaian kerugian negara/daerah dengan penanggung jawab yaitu: bendahara,
pengelola BUMN/BUMD, dan lembaga atau badan lainnya yang menyelenggarakan
pengelolaan keuangan negara.

Penyelesaian ganti kerugian terhadap bendahara telah diatur dalam Peraturan BPK
Nomor 3 Tahun 2007 tentang Tata Cara Penyelesaian Ganti Kerugian Negara Terhadap
Bendahara. Sedangkan untuk pengelola BUMN/BUMD, lembaga atau badan lainnya yang
menyelenggarakan pengelolaan keuangan negara saat ini masih merupakan hukum yang
masih harus ditetapkan (ius constituendum), oleh karena itu perlu untuk segera diatur dan
ditetapkan.

11 Direktorat PSMK, Ditama Revbang BPK, Rancangan Teknokratik Renstra BPK 2020-2024, 19 September 2019.

195

Membangun BPK Paripurna
Kedua, upaya yang dapat dilakukan dalam melakukan optimalisasi/percepatan

penyelesaian kerugian negara/daerah antara lain:
1. Aktif dalam memberikan pertimbangan atas penyelesaian kerugian negara/daerah yang

ditetapkan oleh Pemerintah Pusat/Pemerintah Daerah;
2. Meningkatkan hubungan dan melakukan sosialisasi dengan entitas;
3. Pelaksanaan pemeriksaan atas kasus kerugian negara/daerah oleh unit kerja hukum; dan
4. Pembentukan Sekretariat Pendukung MTP pada Subbagian hukum BPK Perwakilan untuk

membantu melakukan monitoring atas pelaksanaan penilaian dan/atau penetapan BPK.

196

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Daftar Pustaka

Buku
Badan Pemeriksa Keuangan, Ikhtisar Hasil Pemeriksaan Semester (IHPS) BPK Semester I 2019,

(Jakarta, 2019).
Direktorat PSMK, Ditama Revbang BPK, Rancangan Teknokratik Renstra BPK 2020-2024,

(Jakarta, 2019).
Soerjono Soekanto dan Purnadi Purbacaraka, Aneka Cara Pembedaan Hukum, (Bandung: PT

Citra Aditya Bakti, 1994).
Sudikno Mertokusumo, Penemuan Hukum Sebuah Pengantar, (Yogyakarta: Liberty, 2006).

Peraturan perundang-undangan
Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara.
Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara.
Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung

Jawab Keuangan Negara.
Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2006 tentang Badan Pemeriksa Keuangan.
Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 2005 sebagaimana diubah terakhir dengan

Peraturan Pemerintah Nomor 35 Tahun 2017 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan
Pemerintah Nomor 14 Tahun 2005 tentang Tata Cara Penghapusan Piutang Negara/
Daerah.
Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2016 tentang Tata Cara Tuntutan Ganti Kerugian
Negara/Daerah terhadap Pegawai Negeri Bukan Bendahara atau Pejabat Lain.
Peraturan BPK Nomor 3 Tahun 2007 tentang Tata Cara Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
terhadap Bendahara.
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 133 Tahun 2018 tentang Penyelesaian Tuntutan
Ganti Kerugian Daerah terhadap Pegawai Negeri Bukan Bendahara atau Pejabat Lain.
Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 5/K/l-XIII.2/0l/2012 tentang Petunjuk Teknis
Tata Cara Pemantauan Penyelesaian Kerugian Negara/Daerah.

197

Membangun BPK Paripurna

Peningkatan Kompetensi
Pemeriksa Melalui

Pembentukan Badiklat
Sebagai Center Of Excellence
Pemeriksaan Keuangan Negara

Hery Subowo, S.E., Ak., M.PM, CA., CIA., CFE, CSFA
(Kepala Badan Pendidikan dan Pelatihan)

A. Pendahuluan
Berdasarkan mandat konstitusional Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) memiliki

kewenangan yang sangat kuat untuk melaksanakan pemeriksaan atas pengelolaan dan
tanggung jawab keuangan negara. Pelaksanaan mandat tersebut harus didukung dengan
independensi, integritas dan profesionalisme para pemeriksanya.

Di samping itu, undang-undang memungkinkan pihak lain, dalam hal ini Aparat
Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) dan Kantor Akuntan Publik (KAP) untuk melakukan
pemeriksaan atas keuangan negara tersebut. Untuk menjamin keseragaman mutu, BPK
telah menerbitkan Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN) yang berlaku bagi semua
pihak yang melakukan pemeriksaan keuangan negara.

Audit sebagai disiplin ilmu dan praktik profesi telah mengalami perkembangan yang
cukup pesat. Berbagai penyempurnaan standar dan metodologi audit makin menunjukkan
konvergensi antara sektor privat dengan sektor publik, maupun antara yang berlaku secara
nasional maupun internasional.

Pemahaman substansi peraturan perundangan serta penguasaan keterampilan atas
standar dan metodologi audit terkini menjadi suatu keniscayaan bagi seorang auditor.
Pengembangan kompetensi auditor juga menjadi kewajiban organisasi profesi audit dalam
rangka menghasilkan output audit yang bermutu.

Untuk memenuhi kewajiban tersebut, BPK telah memiliki Badan Pendidikan dan Pelatihan
(Badiklat) yang melaksanakan pendidikan dan pelatihan (diklat) pemeriksaan keuangan

198

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

negara dan diklat kelembagaan. Satuan Kerja (satker) ini dinamakan Badiklat Pemeriksaan
Keuangan Negara (Badiklat PKN). Diklat yang dilaksanakan Badiklat PKN sendiri bertujuan
untuk meningkatkan kompetensi dan profesionalisme pegawai dan calon pegawai di
lingkungan BPK berdasarkan kebijakan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).

Badiklat BPK juga menyelenggarakan diklat bagi pihak eksternal seperti KAP, APIP dan
pengelola keuangan negara serta auditor internasional. Mengingat pentingnya fungsi
kediklatan tersebut, BPK telah menerbitkan Struktur Organisasi dan Tata Kerja (SOTK) baru
dengan meningkatkan organisasi Pusat Diklat (Pusdiklat) menjadi Badiklat.

Tulisan ini dimaksudkan sebagai usulan dalam rangka “Peningkatan Kompetensi
Pemeriksa Melalui Pembentukan Badiklat Sebagai Center of Excellence Pemeriksaan
Keuangan Negara”.

Untuk memudahkan pembaca memahaminya, tulisan ini diuraikan menjadi 5 bagian
yang terdiri dari pendahuluan, gambaran Badiklat PKN saat ini, model Badan Diklat ideal
yang diharapkan, dan strategi untuk menutup gap serta mencapai kondisi ideal tersebut dan
diakhiri dengan simpulan dan rekomendasi bagi pimpinan BPK dalam rangka penentuan
kebijakan pengembangan Badiklat PKN di masa mendatang.

B. Badiklat Saat Ini
Sebagai satker yang sudah lama terbentuk sejak masih menginduk pada Biro

Kepegawaian (setingkat Eselon III), kemudian menjadi Pusdiklat (setingkat Eselon II), dan kini
menjadi Badiklat (setingkat Eselon I), Badiklat PKN memiliki kekuatan dan kelemahan yang
bersifat internal serta menghadapi berbagai peluang dan tantangan yang bersifat eksternal.
Variabel tersebut perlu dievaluasi terlebih dahulu dalam rangka menentukan prioritas
inisiatif strategi yang akan dilakukan.

Analisa SWOT
Peluang merupakan kondisi positif yang berasal dari luar organisasi dan berpotensi

dimanfaatkan BPK dalam pengembangan Badiklat PKN di masa mendatang, antara lain, mandat
undang-undang untuk melaksanakan pemeriksaan atas pengelolaan dan tanggung jawab
keuangan Negara; SPKN yang berlaku bagi semua pihak yang melakukan pemeriksaan atas
pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara; serta partisipasi BPK dalam pergaulan
internasional.

Sedangkan tantangan merupakan kondisi yang mengancam dari luar organisasi yang
berpotensi menghambat pelaksanaan tugas dan fungsi Badiklat PKN, yakni BPK belum

199

Membangun BPK Paripurna

sepenuhnya mandiri dalam menetapkan SOTK; adanya lembaga lain yang menyelenggarakan
diklat sejenis; dan kebijakan yang kurang berpihak pada profesionalisme widyaiswara.

Kekuatan merupakan faktor positif di internal organisasi yang berpotensi dijadikan modal
dasar bagi BPK dalam pengembangan Badiklat PKN di masa mendatang, yaitu: beberapa jenis
diklat sudah diakreditasi; aplikasiTeknologi Informasi (TI) dimanfaatkan untuk modernisasi; modul
diklat sudah cukup banyak digunakan; sistem Excellence Learning Centre (ELC) sudah ditetapkan
sebagai backbone pengembangan; dan proses inovasi dan kreatif sudah mulai tumbuh.1

Sedangkan kelemahan merupakan faktor negatif di internal organisasi yang berpotensi
menjadi penghalang bagi BPK dalam pengembangan Badiklat PKN di masa mendatang, yakni
fokus masih terbatas pada diklat; kalender diklat belum sinkron; pemenuhan jam pelajaran
belum optimal; kompetensi pascadiklat belum merata; dan kapasitas organisasi baru dalam masa
transisi dari Eselon II menjadi Eselon I sehingga perlu lebih ditingkatkan.

Akar Permasalahan
Berdasarkan analisa Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT) tersebut, terdapat

lima akar permasalahan utama yang harus diselesaikan terkait diklat di bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara yaitu kekurangan SDM dalam jumlah dan mutu; kurikulum dan metode yang
belum “link and match”; media pembelajaran yang belum komprehensif; hubungan dengan
stakeholder yang belum sinergis; dan tata kelola organisasi yang belum optimal.

1. Kekurangan SDM dalam Jumlah dan Mutu

Dengan core business menyelenggarakan kegiatan diklat, maka Badiklat PKN seharusnya
didukung dengan tenaga widyaiswara sebagai fasilitator proses pembelajaran di kelas
dalam jumlah dan kualifikasi yang memadai.

Namun saat ini, Badiklat PKN hanya memiliki sedikit sekali widyaiswara. Hanya terdapat 18
widyaiswara termasuk 2 widyaiswara yang tengah tugas belajar. Jumlah tersebut terbatas
jika dibandingkan dengan kebutuhan jumlah jam pelajaran diklat yang harus disiapkan
untuk peserta diklat baik Pemeriksa, nonPemeriksa maupun pihak eksternal BPK.

Untuk menutup kebutuhan jumlah widyaiswara tersebut, maka setiap widyaiswara akan
terbebani dengan target mengajar yang melebihi kapasitas normal maupun kompetensi
penguasaan atas mata diklat tertentu. Akibatnya, kesempatan widyaiswara untuk meng-
update pemahaman tentang metodologi pemeriksaan dan subtansi tata kelola menjadi
terbatas.

1 Pusdiklat BPK RI, Rancangan Excellence Learning Center (ELC), 2015

200

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

2. Kurikulum dan Metode yang Belum Link and Match

Salah satu karakteristik lembaga profesi adalah kebutuhan akan keterampilan
praktik di lapangan yang menjadi bidangnya. Tidak terkecuali Pemeriksa di BPK yang
dituntut untuk selalu update dengan praktik terbaik dalam metodologi audit terkini.

Kurikulum dan metode diklat yang diselenggarakan saat ini masih belum sepenuhnya
menitikberatkan pada praktik. Pembelajaran berbasis praktik dimungkinkan tetapi
dengan proporsi yang lebih sedikit dibandingkan dengan transfer of knowledge
tentang konsep dan teori.

Sebagai disiplin ilmu yang bersumber dari praktik, peran senior atau leader dalam
mentransfer ilmunya kepada junior menjadi penting. Namun, Badiklat PKN belum
begitu banyak merancang kegiatan diklat yang melibatkan kepala satker pemeriksaan
atau Pemeriksa senior berpengalaman. Di samping itu, diklat yang ditawarkan belum
sinkron dengan gap kompetensi yang ada dan menjawab kebutuhan program
pengembangan individu berdasarkan hasil assessment.

3. Media Pembelajaran yang Belum Komprehensif

Kemajuan teknologi membawa perubahan dalam pola komunikasi dan penyebaran
informasi, antara lain dengan penggunaan fasilitas gadget dalam berbagai interaksi
sosial. Namun, pemanfaatan media sosial untuk mendukung proses pembelajaran
dalam diklat belum begitu intensif.

Selain itu, bahan ajar yang telah disusun satu paket dengan modul diklat seringkali
kurang digunakan oleh instruktur karena kurang update dengan kondisi terkini atau
kurang aplikatif dalam praktik pembelajaran di kelas.

Untuk diklat kelembagaan, peta proses bisnis yang dikembangkan oleh Direktorat
Penelitian dan Pengembangan (Dit.Litbang) belum banyak dimanfaatkan sebagai
salah satu tools penyempurnaan modul diklat.

4. Hubungan dengan Stakeholder yang Belum Sinergis

Keberhasilan Badiklat PKN sangat dipengaruhi oleh stakeholder, baik internal maupun
eksternal. Hubungan Badiklat PKN dengan stakeholder saat ini belum begitu sinergis.
Satker sebagai pengguna hasil diklat (user) belum mendapat informasi yang cukup
mengenai pencapaian pegawainya yang mengikuti diklat dari sisi peningkatan
pengetahuan maupun keterampilan.

201

Membangun BPK Paripurna

Di samping itu, pemenuhan kebutuhan jam pelajaran terkendala karena kapasitas
diklat yang terbatas namun belum dimitigasi dengan pemberian kewenangan
mandiri kepada satker dalam menyelenggarakan in house training bagi pegawainya
sendiri. Konsentrasi pemenuhan kebutuhan jam pelajaran bagi pegawai BPK ini juga
mempengaruhi cakupan kerja sama kediklatan Badiklat dengan pihak luar yang
masih belum begitu banyak. Orientasi lebih ke internal BPK.

5. Tata Kelola Organisasi Belum Optimal

Tata kelola organisasi Badiklat PKN yang ada saat ini masih belum optimal karena masih
dalam masa transisi ke penyempurnaan organisasi. Hal ini ditandai dengan belum
lengkapnya Standard Operating Procedure (SOP) yang baru untuk mengakomodasi
proses bisnis dan satker yang baru.

SOTK yang ada saat ini menerapkan spesialisasi berdasarkan fungsi. Bukan
berdasarkan jenis diklat. Koordinasi antar fungsi yang ada saat ini masih belum
berjalan optimal, sehingga berpotensi menghambat alur proses kerja dari
perencanaan, penyelenggaraan dan monitoring/evaluasi kediklatan. Di samping itu,
keberadaan balai diklat di daerah belum sepenuhnya mandiri, terutama dalam hal
perencanaan dan penganggaran diklat.

C. Model Ideal Badiklat PKN
Kerangka Peraturan

Sesuai dengan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2015-2019,
salah satu dari sembilan Program Prioritas Pembangunan Nasional adalah Program Nawacita
kedua yaitu Membangun Tata Kelola Pemerintahan Yang Bersih, Efektif, Demokratis dan
Terpercaya. Diwujudkan, antara lain, dalam bentuk penyempurnaan dan peningkatan kualitas
Reformasi Birokrasi Nasional.

Program tersebut, salah satunya, dilaksanakan dengan penerapan manajemen Aparatur
Sipil Negara (ASN) yang transparan, kompetitif, dan berbasis merit. Penerapan manajemen ini
dilaksanakan melalui strategi, antara lain, penguatan sistem dan kualitas penyelenggaraan diklat;
penerapan sistem promosi secara terbuka, kompetitif, dan berbasis kompetensi; penerapan
sistem manajemen kinerja pegawai; dan penguatan sistem informasi kepegawaian nasional2.

Hal tersebut direspon BPK dalam Rencana Strategis (Renstra) BPK 2016-2020. Renstra tersebut
menyatakan, dalam rangka mewujudkan pemeriksaan BPK yang berkualitas dan bermanfaat, di

2 Republik Indonesia, Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2015-2019

202

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

antaranya dengan pengembangan kompetensi SDM melalui pembentukan talent pool. Talent
pool akan menjadi penggerak kinerja di lingkungan kerjanya melalui transfer of knowledge atas
keterampilan yang dikuasainya.3

Di sisi lain, kualitas pemeriksaan akan tercapai apabila SPKN dipahami dan dilaksanakan
oleh Pemeriksa yang berkompeten, yang mampu menerjemahkan principle based berdasarkan
pertimbangan profesionalnya.

SPKN berlaku bagi semua pihak yang melakukan pemeriksaan keuangan negara, baik itu
Pemeriksa BPK, KAP yang melakukan pemeriksaan keuangan negara untuk dan atas nama
BPK ataupun melakukan pemeriksaan keuangan negara berdasarkan peraturan perundangan,
serta APIP yang melakukan pemeriksaan keuangan negara dalam rangka kegiatan pengawasan
internal.4

Dalam rangka menjamin kualitas pemeriksaan, di BPK juga berlaku 9 pilar pengendalian
mutu BPK, antara lain aspek SDM. BPK menetapkan kebijakan peningkatan kapasitas SDM
meliputi identifikasi, analisis, penetapan kebutuhan pelatihan; pengukuran keberhasilan
pelatihan; tingkat pemanfaatan hasil pelatihan di lapangan; evaluasi tingkat pengetahuan; dan
dokumentasi pelatihan.5

Pada kementerian/lembaga, sesuai Pasal 24 ayat (2) Peraturan Presiden (Perpres) Nomor
7 Tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara, menetapkan fungsi pengembangan
SDM memberikan dukungan yang bersifat substantif kepada seluruh unsur organisasi untuk
mendukung pencapaian tujuan dan sasaran strategis organisasi berbentuk satker setingkat
Eselon I yang disebut “Badan Diklat”, “Badan Pengembangan SDM”, atau “Lembaga Diklat”.

Berdasarkan Perubahan Keempat atas Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 3/K/I-
XIII.2/7/2014 tentang Organisasi DanTata Kerja Pelaksana Badan Pemeriksa Keuangan, ditetapkan
pembentukan Badiklat PKN. Tugasnya, merancang, merencanakan, menyelenggarakan, dan
mengevaluasi kegiatan diklat; pembimbingan bagi pelaksana BPK dan diklat bagi pihak di luar
BPK; menyelenggarakan sertifikasi pemeriksa keuangan negara bagi pelaksana BPK dan pihak
di luar BPK; serta akreditasi unit penyelenggara diklat di bidang pemeriksaan keuangan negara.

Dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya Badiklat PKN dibantu Pusat Standarisasi
dan Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan Pemeriksaan Keuangan Negara, Pusat Perencanaan dan
Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Pemeriksaan Keuangan Negara, Sekretariat Badiklat
PKN, Balai Pendidikan dan Pelatihan Pemeriksaan Keuangan Negara di lingkungan Badiklat PKN,
dan Kelompok Jabatan Fungsional.6

3 BPK RI, Rencana Implmentasi Renstra 2016-2020
4 BPK RI, Standar Pemeriksaan Keuangan Negara, 2017
5 BPK RI, Petunjuk Pelaksanaan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu, 2009
6 BPK RI, Keputusan BPK NOMOR 14/K/I-XIII.2/9/2017 tentang Perubahan Keempat Atas Keputusan BPK NOMOR

203

Membangun BPK Paripurna

Landasan Teoritis
Mengacu kepada Supreme Audit Institution (SAI) Maturity Model, kondisi BPK sedang

beralih dari oversight menjadi insight dan kemudian foresight. Untuk itu, dibutuhkan SDM
Pemeriksa yang profesional di bidang pemeriksaan investigasi, pemeriksaan keuangan,
dan pemeriksaan kinerja.

Hal itu berdampak pada perubahan perspektif pemeriksaan dari yang bersifat mikro
teknis ke makro strategis sesuai kedudukan BPK sebagai lembaga negara. Di samping itu,
BPK sebagai anggota International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI)
harus mematuhi standar yang diterbitkan, dalam hal ini International Standard of Supreme
Audit Institution (ISSAI) dengan cara adopsi, adaptasi, atau modifikasi.

Kepatuhan terhadap ISSAI ditandai dengan penerapan menyeluruh, konsisten dan
terdokumentasi (widely, consistently, documented implementation). Dalam rangka penerapan
ISSAI tersebut, ISSAI mempersyaratkan kompetensi orang yang akan menerapkan standar.

Menurut INTOSAI, lembaga pemeriksa (Supreme Audit Institution/SAI) dapat
mengembangkan kapasitasnya pada 7 domain, yaitu: Independence And Legal Framework,
Human Resource, Audit Methodology And Standards, Leadership And Internal Governance,
Administrative Support, External Stakeholder Relations, serta Results.

Dalam hal human resources, SAI harus memiliki staf yang kompeten dan bermotivasi
dengan jumlah yang cukup untuk melaksanakan fungsinya secara efektif (ISSAI 200 Paragraf
1.3 dan 1.5).7

SDM BPK merupakan salah satu modal utama bagi keberhasilan pencapaian tujuan
organisasi. Sebagai human capital, organisasi harus memperlakukan SDM bukan sebagai
faktor biaya melainkan sebagai aset. Organisasi menganggap setiap biaya yang dikeluarkan
untuk pengembangan SDM adalah investasi, yang pada akhirnya biaya tersebut akan
memberikan hasil pada organisasi.

Kaplan & Norton (2004) menilai pengembangan human capital sebagai the strategic
value model dimana setiap orang diharuskan memiliki strategi dalam penyusunan nilai dan
menentukan skala prioritas yang sesuai dengan tujuan.8

Pengembangan human capital ini dapat dilakukan melalui internalisasi budaya
organisasi, menjamin pelaksanaan tata kelola yang baik, mengembangkan SDM profesional
sebagai human capital yang produktif dan prudent, menciptakan leader sebagai role model
& people manager dan menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum.

3/K/I-XIII.2/7/2014 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja Pelaksana BPK
7 INTOSAI Development Initiative (IDI), Capacity Building Needs Assessment (CBNA)
8 Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Har-

vard Business School Press.

204

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Salah satu kebijakan pengelolaan SDM adalah terkait strategi pembelajaran dan
pengembangan. Menurut Amstrong strategi pembelajaran dan pengembangan ini
mencerminkan pendekatan yang digunakan organisasi untuk memastikan kegiatan
pembelajaran dan pengembangan mendukung pencapaian tujuan organisasi melalui
pengembangan ketrampilan dan kapasitas dari para pegawai dan tim yang bekerja untuk
organisasi tersebut.9

Rencana pembelajaran dan pengembangan seharusnya terintegrasi dengan dan
mendukung pencapaian tujuan organisasi dan strategi SDM. Setiap anggota organisasi harus
didorong dan diberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan keterampilan
dan pengetahuan untuk memaksimalkan kapasitasnya. Proses pengembangan pegawai
menyediaan panduan bagi pembelajaran mandiri.

Proses pembelajaran dan pengembangan perlu dilakukan evaluasi untuk mengukur
keberhasilan (efektivitas) pencapaian tujuan. Menurut Donald Kirkpatrick efektivitas diukur
dengan model 4 level evaluasi yaitu level 1 (reaction), level 2 (learning), level 3 (behavior),
level 4 (result)10.

Level 1, mengukur peserta bereaksi atas penyelenggaran diklat yang dapat diukur
dengan kuesioner kepuasan peserta. Level 2, mengukur bagaimana pengetahuan,
keterampilan dan sikap peserta diklat telah berubah sesuai tujuan pembelajaran. Level
3, mengukur seberapa jauh perubahan perilaku peserta setelah kembali ke unit kerjanya.
Level 4, mengukur seberapa jauh nilai tambah diklat bagi peningkatan kinerja unit dan
organisasi.

Keberhasilan Badiklat PKN
Berdasarkan analisa SWOT yang telah dilakukan; akar permasalahan yang telah

teridentifikasi; dan mempertimbangkan koridor peraturan yang berlaku dan kerangka
teoritis yang ada, maka diperlukan inisiatif strategis Peningkatan Kompetensi Pemeriksa
Melalui Pembentukan Badiklat Sebagai Center of Excellence Pemeriksaan Keuangan
Negara Diklat Pemeriksaan Keuangan Negara.

Sebagai center of excellence, Badiklat PKN harus mampu menyelenggarakan diklat yang
berkualitas, bermanfaat dan terpercaya. Penyelenggaran diklat dapat dinilai berkualitas
jika didukung dengan fasilitator widyaiswara dan mumpuni di bidangnya; berdasarkan
kurikulum dan metode pembelajaran yang komprehensif; dan dikelola dengan manajemen
kegiatan kediklatan yang profesional.

9 Amstrong, Michael (2009), Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management Practice, 11th edition, Kogan
Page

10 Kirkpatrick, D L (1994) Evaluating Training Programmes, Berret-Koehler, San Francisco, CA

205

Membangun BPK Paripurna

Diklat akan menghasilkan manfaat jika proses pembelajaran bagi para peserta diklat
dapat difasilitasi; kompetensi peserta pasca diklat meningkat; dan kinerja organisasi satker
dan BPK membaik.

Sedangkan Badiklat dapat menjadi lembaga terpercaya jika telah mampu menjadi pusat
penyemaian Nilai Dasar BPK: Integritas, Independensi, dan Profesionalisme, rujukan dalam
pemeriksaan atas pengelolaan dan tanggung jawab keuangan Negara, dan pengelolaan
keuangan negara dan role model bagi pengelolaan lembaga kediklatan.

D. Strategi Pengembangan Badiklat PKN
Dalam rangka mencapai keberhasilan tersebut, inisiatif strategis Peningkatan

Kompetensi Pemeriksa Melalui Pembentukan Badiklat Sebagai Center of Excellence
Pemeriksaan Keuangan Negara, dapat dilaksanakan dengan pendekatan 3 Program
yaitu: menetapkan produk unggulan; meningkatkan kapasitas organisasi; dan menerapkan
manajemen perubahan.

Menetapkan Produk Unggulan
Produk unggulan Badiklat ditetapkan berdasarkan target customer yang akan

menggunakan output Badiklat. Sebab, setiap target membutuhkan strategi pelayanan dan
pengembangan kapasitas yang berbeda. Produk unggulan yang dapat ditawarkan Badiklat
adalah Diklat Pemeriksaan atas Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
(PPTJKN), Diklat Kelembagaan, Sertifikasi, Akreditasi dan Diklat Eksternal.

Diklat PPTJKN bagi Pemeriksa BPK terdiri dari Diklat Pembentukan, Diklat Peran, Diklat
Teknis dan Persiapan Sertifikasi Profesi. Diklat Kelembagaan bagi nonPemeriksa BPK terdiri
dari Diklat PraJabatan, Diklat Teknis Keluarga Jabatan NonPemeriksa, Diklat Kepemimpinan
Tingkat IV, III, dan II serta Assessment Center.

Sertifikasi, Akreditasi, dan Diklat Eksternal bagi pihak eksternal BPK terdiri dari
Sertifikasi APIP dan KAP, Akreditasi Lembaga Pendidikan dan Pelatihan (Lemdiklat) PPTJKN,
Diklat Pengelolaan Keuangan Negara, dan Training Internasional.

Meningkatkan Kapasitas Organisasi
Peningkatan kapasitas organisasi Badiklat PKN dapat dilakukan melalui peningkatan

kapasitas SDM fasilitator, link and match metode dan kurikulum, penyiapan media
pembelajaran paripurna, peningkatan sinergi dengan stakeholder, dan perbaikan tata
kelola organisasi.

206

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

1. Peningkatan Kapasitas SDM Fasilitator

Badiklat PKN harus meningkatkan kapasitas SDM Fasilitator karena merupakan kunci
utama keberhasilan proses pembelajaran dapat berlangsung efektif.

Untuk Diklat PPTJKN, peningkatan kapasitas SDM Fasilitator Badiklat dapat dilakukan
melalui strategi Refreshment Audit bagi Widyaiswara, Program Auditor Mengajar,
Pengajar Praktisi Profesi, dan Pemberdayaan Talent Pool.

Untuk Diklat Kelembagaan, peningkatan kapasitas SDM Fasilitator Badiklat dapat
dilakukan melalui Strategy Senior/Leader Sharing, Pengajar Akademisi, Widyaiswara
Diklat Kementerian/Lembaga Teknis, dan Mentor/Coach.

Untuk Sertifikasi, Akreditasi dan Diklat Eksternal, peningkatan kapasitas SDM
Fasilitator Badiklat dapat dilakukan melalui Strategi Pengajar Akademisi/Profesi,
International Training Specialist, INTOSAI’s Subject Matter Expert (SME) Sharing, Dan
Senior Auditor Sharing.

2. Link and Match Kurikulum dan Metode

Badiklat PKN harus memastikan bahwa kurikulum dan metode yang digunakan
mampu menjawab pengembangan kompetensi yang dibutuhkan di lapangan.

Untuk Diklat PPTJKN, pemastian adanya link and match kurikulum dan metode
dapat dilakukan dengan strategi On The Job Training, Coaching plus Mentoring, Audit
Workshop, serta Bedah SPKN dan Perangkat Lunak Turunannya.

Untuk Diklat Kelembagaan, pemastian adanya link and match kurikulum dan metode
dapat dilakukan dengan strategi Better Practice Guide, Community Of Practices, Bedah
Pedoman SOP dan Perangkat Lunak Lainnya, serta Proyek Perubahan.

Untuk Sertifikasi, Akreditasi, dan Diklat Eksternal, pemastian adanya link and match
kurikulum dan metode dapat dilakukan dengan strategi SPKN Comprehensive Test,
Benchmarking, ISSAI Compliance Assessment, dan Seminar Audit.

3. Penyiapan Media Pembelajaran Paripurna

Badiklat PKN harus menyiapkan seluruh media pembelajaran yang dibutuhkan untuk
memfasilitasi berlangsungnya proses pembelajaran secara efektif dan komprehensif.

Untuk Diklat PPTJKN, penyiapan media pembelajaran paripurna dapat dilakukan
dengan strategi Studi Kasus dan Metodologi, Laboratorium Audit, Portal Kolaborasi,

207

Membangun BPK Paripurna

dan Multimedia Based Learning.

Untuk Diklat Kelembagaan, penyiapan media pembelajaran paripurna dapat
dilakukan dengan strategi Penyiapan dan Revisi Modul, Peta Proses Bisnis BPK,
Database Kompetensi SDM, dan Database Proyek Perubahan.

Untuk Sertifikasi, Akreditasi dan Diklat Eksternal, penyiapan media pembelajaran
paripurna dapat dilakukan dengan strategi e-Learning Modul plus Test, Standar Diklat
PPTJKN, Kompilasi Kasus Pemeriksan, dan Modul Training (selected).

4. Peningkatan Sinergi dengan Stakeholder

Membangun Badiklat PKN sebagai Center of Excellence Pemeriksaan Keuangan Negara
membutuhkan sinergi yang terus meningkat dengan seluruh stakeholder, baik internal
maupun eksternal BPK.

Untuk Diklat PPTJKN, peningkatan sinergi dengan stakeholder dapat dilakukan dengan
strategi Training Need Assessment, Y-1 Training Schedule, Level 3-4 Evaluation Report,
dan Pedoman In House Training.

Untuk Diklat Kelembagaan, peningkatan sinergi dengan stakeholder dapat dilakukan
dengan strategi Memorandum of Understanding (MoU) Diklat dengan Kementerian/
Lembaga Pembina, Level 3-4 Evaluation Report, Training Need Analysis (TNA)-Individual
Development Plan (IDP) Linked System, dan Condition Monitoring (CM) Proposal Approval.

Untuk Sertifikasi, Akreditasi dan Diklat Eksternal, peningkatan sinergi dengan
stakeholder dapat dilakukan dengan strategi MoU Kerja Sama Diklat, Badiklat BPK
Award, Forum Lemdiklat, dan Better Practice Guide Diklat.

5. Perbaikan Tata Kelola Organisasi

Sebagai organisasi yang modern, Badiklat PKN perlu terus memperbaiki dan
menyempurnakan tata kelola organisasi secara keseluruhan agar dapat menunjang
peningkatan kapasitas organisasi dari aspek SDM, kurikulum dan metode, media
pembelajaran serta sinergi dengan stakeholder.

Hal ini dapat dilakukan melalui strategi Penyiapan/Penyempurnaan SOP Manajemen
Penyelenggaraan Diklat, Penyempurnaan SOTK Berdasarkan Spesialisasi dan
Regionalisasi, Rekrutmen SDM Widyaiswara Permanen, Manajemen dan Staf Pelaksana
pada Seluruh Level dan Satker, serta Penerapan Manajemen Proyek dan Manajemen
Pengetahuan.

208

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Menerapkan Manajemen Perubahan
Dalam menjalankan inisiatif strategis membangun Badiklat PKN sebagai Center of

Excellence Pemeriksaan Keuangan Negara, tentunya harus dipertimbangkan para pihak
yang akan melaksanakan dan yang akan terkena dampak dari inisiatif strategis ini. Para pihak
tersebut harus diidentifikasi terlebih dahulu, kemudian dilakukan analisa dukungannya
dan dilakukan langkah mitigasi atas potensi resistensinya.

1. Identifikasi Stakeholder Terkait

Inisiatif strategis ini melibatkan banyak pihak sebagai stakeholder yang dapat
diklasifikasikan sebagai, pertama, penyelenggara diklat yang terdiri dari Fasilitator,
Manajemen Badiklat, Manajemen Balai Diklat, Staf Badiklat, dan Satker User.

Kedua, peserta yang terdiri dari Pegawai BPK, APIP dan KAP, Pengelola Keuangan
Negara, Lemdiklat, dan SDM SAI lain. Ketiga, counterpart yang terdiri dari Akademisi
Perguruan Tinggi, SME INTOSAI, Dit litbang BPK, Asosiasi Profesi, dan Biro SDM BPK

Keempat, regulator kediklatan yang terdiri dari Kementerian Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPANRB), Sekretariat Jenderal
(Setjen) BPK, Kementerian/Lembaga Pembina, Lembaga Akreditasi, dan Direktorat
Utama Pembinaan dan Pengembangan Hukum Pemeriksaan Keuangan Negara
(Ditama Binbangkum).

Kelima, evaluator/quality assurance yang terdiri dari Inspektorat Utama (Itama),
Lembaga Administrasi Negara (LAN), INTOSAI Development Initiative (IDI)-INTOSAI,
Peer Reviewer, dan Komite Training.

2. Antisipasi Kendala Resistensi

Inisiatif strategis ini diperkirakan dapat menimbulkan reistensi dari berbagai pihak,
antara lain, pertama, resistensi pihak eksternal Badiklat yang bersumber dari
kekhawatiran akan proses sertifikasi yang berlarut; sentralisasi penyelenggaraan
diklat PKN di Badiklat; jadwal diklat dan assessment yang tidak sinkron dengan
penugasan audit; dan sebagainya.

Kedua, resistensi pihak internal Badiklat yang bersumber dari kekhawatiran akan
beban kerja yang meningkat melebihi kapasitas; ketidakjelasan proses bisnis yang
baru; hilangnya posisi jabatan karena perubahan SOTK; dan sebagainya.

209

Membangun BPK Paripurna

3. Strategi manajemen perubahan

Untuk mengelola resistensi tersebut, Badiklat perlu menyusun strategi manajemen
perubahan antara lain, pertama, menjalin komunikasi intensif dengan seluruh
stakeholder terkait substansi dan milestone perubahan strategis Badiklat PKN.

Kedua, menggalang sponsorship dari Pimpinan BPK untuk menunjukkan dukungan
BPK terhadap inisiatif perubahan Badiklat. Ketiga, memberikan coaching dari
atasan kepada bawahan/staf/manajemen Badiklat agar dapat memahami substansi
perubahan yang mempengaruhi mereka.

Ketiga, sosialisasi manajemen resistensi kepada pihak yang belum setuju dengan
menjelaskan bagaimana strategi organisasi memitigasi dampak negatif perubahan
ini. Keempat, training kepada staf perencana dan penyelenggara diklat atas SOP
dan pedoman kerja yang baru agar dapat melewati transisi perubahan dengan
mekanisme kerja yang baru.

E. Penutup
Kesimpulan

Pertama, akar permasalahan utama yang harus diselesaikan jika Badiklat PKN ingin
bertranformasi menjadi center of excellence dalam bidang pemeriksaan keuangan negara
yaitu: SDM kurang jumlah dan mutu; kurikulum dan metode belum “link and match”; media
pembelajaran belum komprehensif; hubungan dengan stakeholder belum sinergis; dan
tata kelola organisasi belum optimal.

Kedua, sebagai center of excellence, Badiklat PKN harus mampu menyelenggarakan
diklat yang berkualitas, bermanfaat, dan terpercaya.

a. Berkualitas yaitu didukung dengan fasilitator widyaiswara dan mumpuni di
bidangnya, berdasarkan kurikulum dan metode pembelajaran yang komprehensif
dan dikelola dengan manajemen kegiatan kediklatan yang profesional;

b. Bermanfaat yaitu proses pembelajaran bagi para peserta diklat dapat difasilitasi;
kompetensi peserta pasca diklat meningkat; dan kinerja organisasi satker dan BPK
membaik;

c. Terpercaya yaitu jika telah mampu menjadi pusat penyemaian nilai dasar IIP BPK,
rujukan dalam PPTJKN dan Pengelolaan KN dan role model bagi pengelolaan
lembaga kediklatan.

210

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Saran
Dalam rangka mencapai keberhasilan inisiatif strategis membangun Badiklat PKN BPK

RI sebagai center of excellence pemeriksaan keuangan negara, maka perlu dilaksanakan
pendekatan 3 Program yaitu menetapkan produk unggulan; meningkatkan kapasitas
organisasi; dan menerapkan manajemen perubahan.

Terkait dengan produk unggulan yang dapat ditawarkan Badiklat adalah Diklat PPTJKN
bagi pemeriksa BPK, Diklat Kelembagaan bagi nonPemeriksa BPK serta Sertifikasi, Akreditasi
dan Diklat Eksternal bagi Pihak Eksternal BPK.

Untuk peningkatan kapasitas organisasi Badiklat dapat dilakukan melalui peningkatan
kapasitas SDM Fasilitator, link and match metode dan kurikulum, penyiapan media
pembelajaran paripurna, peningkatan sinergi dengan stakeholder, dan perbaikan tata
kelola organisasi.

Implementasi inisiatif strategis harus dipertimbangkan para pihak yang akan
melaksanakan dan yang akan terkena dampak dari inisiatif strategis ini. Para pihak tersebut
harus diidentifikasi terlebih dahulu, kemudian dilakukan analisa dukungannya, dan
dilakukan langkah mitigasi atas potensi resistensinya.

211

Membangun BPK Paripurna

Daftar Pustaka
Pusdiklat BPK RI (2015), Rancangan Excellence Learning Center (ELC)
Republik Indonesia (2015), Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2015-
2019
BPK RI (2015), Rencana Implmentasi Renstra 2016-2020
BPK RI (2017), Standar Pemeriksaan Keuangan Negara, 2017
BPK RI (2009), Petunjuk Pelaksanaan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu, 2009
BPK RI (2017), Keputusan BPK NOMOR 14/K/I-XIII.2/9/2017 tentang Perubahan Keempat
Atas Keputusan BPK NOMOR 3/K/I-XIII.2/7/2014 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja
Pelaksana BPK
INTOSAI Development Initiative (IDI), Capacity Building Needs Assessment (CBNA)
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.
Amstrong, Michael (2009), Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management
Practice, 11th edition, Kogan Page
Kirkpatrick, D L (1994) Evaluating Training Programmes, Berret-Koehler, San Francisco, CA

212

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

213

Membangun BPK Paripurna

Pengembangan Penerapan
Manajemen Risiko di BPK

B. Dwita Pradana, S.E., Me-Comm., CKM, CSFA
(Staf Ahli Bidang Manajemen Risiko)

A. Pendahuluan
Sesuai amanat konstitusi, Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) bertugas untuk memeriksa

pengelolaan dan tanggung jawab tentang keuangan negara secara bebas dan mandiri
dalam rangka mencapai tujuan bernegara. Untuk mewujudkan mandat tersebut, BPK
menyusun rencana strategis (Renstra) lima tahunan yang berisi tentang visi, misi, tujuan
dan sasaran strategis, serta arah kebijakan, beserta indikator pengukurannya.

Salah satu misi BPK 2016-2020 adalah melaksanakan tata kelola organisasi yang
berintegritas, independen dan profesional. Pada periode Renstra lima tahun selanjutnya,
dengan berbagai capaian prestasi yang telah diperoleh, serta tantangan dan peluang
strategis ke depan, BPK berharap untuk dapat menjadi teladan (role model dan lead by
example) dalam tata kelola organisasi yang bersih, akuntabel dan berkinerja tinggi.

Salah satu langkah strategis yang dilakukan BPK untuk dapat menjadi teladan bagi
instansi/lembaga lain adalah melalui pembangunan manajemen risiko secara lebih
sistematis, integratif dan komprehensif.

Ada beberapa alasan utama yang melatarbelakangi penerapan manajemen risiko di
BPK, yaitu:

1. Rekomendasi Program Reformasi Birokrasi Tahun 2017 untuk menerapkan penilaian
risiko dalam rangka penguatan pengawasan;

2. Permasalahan dan risiko hukum yang dihadapi BPK, seperti pelanggaran kode etik;
3. Penerapan unsur penilaian risiko sebagai salah satu dari lima unsur sistem

pengendalian intern sebagaimana diatur dalam Keputusan Ketua BPK Nomor 23
Tahun 2011;
4. Peningkatan pencapaian tujuan dan sasaran strategis BPK secara lebih efektif;
5. Pengelolaan reputasi dan kredibilitas BPK dalam peningkatan mutu dan pemanfaatan
hasil pemeriksaan, sejalan dengan International Organization of Supreme Audit
Institutions (INTOSAI) Principle 12 tentang Values and Benefits of SAIs.

214

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Penerapan manajemen risiko di BPK telah dimulai sejak tahun 2017. Sampai saat ini,
BPK telah membangun struktur, kultur dan prosedur manajemen risiko melalui beberapa
kebijakan, yaitu:

1. Penetapan kebijakan dan Pedoman Penerapan Manajemen Risiko yang mengatur
antara lain, arsitektur sistem manajemen risiko sesuai Standar Nasional Indonesia
(SNI) ISO 31000:2011 yang terdiri dari Prinsip, Kerangka Kerja dan Proses Manajemen
Risiko;
Arsitektur Sistem Manajemen Risiko BPK

Sumber: BPK (2018) dan BSN (SNI ISO 31000:2011)
2. Penetapan struktur, tugas dan fungsi manajemen risiko pada tingkat BPK-wide

melalui pembentukan Komite Eksekutif, Komite Pelaksana dan Koordinator Pengelola
Manajemen Risiko (KPMR), serta pada tingkat pelaksana Eselon I dan II selaku Satuan
Kerja Pemilik Risiko (SKPR);
3. Pelatihan dan sertifikasi Sumber Daya Manusia (SDM) pengelola risiko secara terbatas;
4. Implementasi siklus proses manajemen risiko secara penuh mulai tahun 2019.
Namun demikian, penerapan manajemen risiko saat ini masih mengalami tantangan
dan kendala seiring dengan usia penerapannya yang masih relatif baru di BPK. Kebijakan,
Pedoman maupun Standar Manajemen Risiko SNI ISO 31000:2011 yang diadopsi oleh BPK,
tidak mengatur mengenai peta jalan yang diperlukan sebagai panduan pengembangan
penerapan manajemen risiko secara kelembagaan di BPK.

215

Membangun BPK Paripurna

Selain itu, hasil penilaian mandiri atas tingkat kematangan implementasi Sistem
Pengendalian Intern (SPI) BPK Tahun 2019, termasuk komponen penilaian risiko,
menunjukkan tingkat kematangan di bawah level 3 yang menjadi target indikator kinerja
aparatur negara tahun 2019 sesuai Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
(RPJMN) 2016-2020.

Berdasarkan kondisi dan latar belakang masalah tersebut, tulisan ini disusun untuk
menjelaskan:

1. Perkembangan penerapan manajemen risiko;
2. Usulan peta jalan pengembangan manajemen risiko secara kelembagaan di BPK;
3. Peran BPK dalam mendorong penerapan manajemen risiko di sektor pemerintahan,

dengan harapan BPK dapat mewujudkan misinya sebagai teladan bagi lembaga/
instansi lain.

Tulisan ini sekaligus dapat menjadi masukan dalam penyusunan Renstra BPK 2020-2024.

Pembahasan
Perkembangan Penerapan Manajemen Risiko

1. Praktik Internasional
Standar manajemen risiko yang pertama adalah AS/NZS 4360:1995 yang diterbitkan
oleh Australian Standard dan New Zealand Standard. Selanjutnya pada tahun 1997
Canadian Standards Association menerbitkan CSA-Q850-97 Risk Management:
Guidelines for Decision Makers. Kemudian disusul Jepang (2001) dan Inggris (2002).
Pada tahun 2004, the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO) menerbitkan panduan Enterprise Risk Management (ERM) –
Integrated Framework.

216

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Perkembangan Standar dan Panduan Manajemen Risiko
Kronologis perkembangan standar dan panduan manajemen
risiko di berbagai negara:

1995 : Australia dan Selandia Baru menerbitkan standar manajemen
risiko yang pertama di dunia dengan diterbitkannya AS/NZS 4360:1995
oleh Standards Australia of the World’s Risk management Standard

1997 : Kanada menerbitkan CSA Standard CAN/CSA-Q850-97 Risk
Management: Guidelines for Decision-Makers.

2001 : Jepang juga menerbitkan standar manajemen risiko.

2002 : Di Inggris, beberapa asosiasi profesi manajemen risiko menerbitkan
panduan manajemen risiko (AIRMIC, IRM dan ALARM).

2004 : COSO menerbitkan Panduan mengenai Integrated Risk Management
(IRM) Framework, di Amerika Serikat.

2007 : INTOSAI menerbitkan INTOSAI GOV 9130 Guidelines for Internal
Control Standards for the Public Sector – Further Information on Entity
Risk Management. Standard ini mengadopsi Enterprise Risk Management
– Integrated Framework yang dikeluarkan oleh COSO pada September
2004.

2009 : ISO menerbitkan Standar Internasional ISO 31000:2009 Risk
Management – Principles and Guidelines. Standar ini selanjutnya diadopsi
oleh Indonesia menjadi SNI ISO 31000:2011. Standar ini dilengkapi
dengan seri pedoman terkait, yaitu SNI ISO Guide 73:2016 Manajemen
Risiko – Kosa Kata, SNI ISO 31004:2016 Manajemen Risiko – Panduan
untuk Implementasi SNI ISO 31000, dan SNI ISO 31010:2016 Manajemen
Risiko – Teknik Penilaian Risiko.

2010 : AFROSAI-E menerbitkan Risk Management Guideline for SAIs
sebagai pedoman bagi Supreme Audit Institutions (SAIs) di negara-negara
Afrika yang berbahasa Inggris. Dokumen ini memberikan panduan teknis
mengenai penerapan Manajemen Risiko dengan standar INTOSAI GOV
9130 dan COSO-IRM Framework.

217

Membangun BPK Paripurna

2017 : COSO menerbitkan revisi panduan mengenai manajemen risiko
yang berjudul Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and
Performance

2018 : ISO menerbitkan ISO 31000 sebagai revisi yang pertama sejak
diterbitkan pada tahun 2009 dan telah diadopsi menjadi Standar
Nasional Indonesia sebagai SNI ISO 31000:2018.

2019 : Komite Teknis Perumusan Standar Nasional Indonesia (PSNI) 03-10
Tata Kelola, Manajemen Risiko dan Kepatuhan menyusun Draft SNI ISO
Pedoman Penerapan Manajemen Risiko di Sektor Publik dan Draft SNI
ISO Kompetensi SDM Pengelola Risiko.

Sumber: Kajian Pengembangan Penerapan Manajemen Risiko di BPK (2019) dan sumber lain.

Meskipun standar manajemen risiko telah ada sejak 2004 di Amerika, istilah manajemen
risiko menjadi populer saat terjadi krisis keuangan di Amerika sekitar tahun 2007 – 2009,
yang menumbangkan perusahaan raksasa antara lain Merry Lynch, Bear & Stern, dan Lehman
Brothers, dan kemudian menjalar ke seluruh dunia.

Menurut analisis para pakar dan hasil studi The Organization for Economic Cooperation
and Development (OECD), krisis keuangan tersebut, termasuk gagalnya subprime mortgage
yang mengakibatkan credit crunch, terjadi karena kegagalan atau pengabaian penerapan
manajemen risiko di banyak organisasi dan perusahaan. Hal ini terjadi karena manajemen
risiko dianggap menghambat dengan memberikan batasan-batasan seperti risk appetite,
risk limit dan risk tolerance dalam kegiatan dan pencapaian tujuan organisasi (Susilo, 2017).

Padahal semestinya manajemen risiko diperlakukan seperti lampu penerang untuk
mobil yang sedang berjalan di tengah kegelapan malam. Lampu tersebut membantu
meningkatkan visibilitas pengendara dalam mengikuti marka jalan, menghindari lubang
dan kemungkinan kecelakaan, sehingga dapat mencapai tujuan secara lebih cepat dengan
selamat.

Dalam perkembangannya, saat ini terdapat dua standar manajemen risiko yang populer
digunakan di dunia, yaitu COSO Enterprise Risk Management (ERM) – Integrating with
Strategy and Performance (2017) dan ISO 31000:2018 Risk Management Guidelines sebagai
pengganti SNI ISO 31000:2011.

Pada International Congress of Supremen Audit Institutions (INCOSAI) di Mexico 2007,

218

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

INTOSAI mengesahkan INTOSAI GOV 91301 Guidelines for Internal Control Standards for the
Public Sector – Further Information on Entity Risk Management. Standar ini mengadopsi ERM
– Integrated Framework yang dikeluarkan oleh COSO pada September 2004.

Tahapan pengembangan penerapan manajemen risiko tidak diatur secara khusus di
dalam standar tersebut. Penerapannya tergantung pada konteks yurisdiksi masing-masing
negara.

Pada 2010, AFROSAI-E menerbitkan dokumen Risk Management Guideline for SAIs yang
disusun berdasarkan INTOSAI GOV 9130. Pedoman ini memberikan panduan mengenai
bagaimana cara menerapkan kedelapan komponen COSO-ERM ke dalam lingkungan
organisasi Supreme Audit Institution (SAI).

Saat ini, masih terbatas informasi yang diketahui mengenai praktik-praktik penerapan
manajemen risiko di Supreme Audit Institutions lainnya. Australian National Audit Office
(ANAO) memiliki Risk Management Policy and Framework 2019-2021. ANAO menerapkan
Manajemen Risiko beberapa tahun sebelumnya untuk memenuhi ketentuan dalam Section
16(a) of the Public Governance, Performance and Accountability Act 2013 (PGPA Act) dan the
Commonwealth Risk Management Policy yang dikeluarkan oleh Kementerian Keuangan.

Framework tersebut mengikuti ISO 31000:2018 terbaru yang mengatur, antara lain
mengenai tahapan dalam proses manajemen risiko. Untuk menilai kinerja manajemen
risiko, ANAO melakukan dua jenis kegiatan review: penilaian kepatuhan dan penilaian
kematangan manajemen risiko.

2. Praktik di Indonesia

Hasil Survei Nasional Manajemen Risiko 2018 oleh Center for Risk Management Studies
(CRMS) Indonesia, menunjukkan bahwa penerapan standar manajemen risiko ISO
31000 semakin meningkat dari tahun ke tahun, dibandingkan dengan standar COSO
ERM maupun standar lainnya.

Tingkat Penerapan Standar Manajemen Risiko
Tahun 2016-2018

Standar
ISO 31000
COSO ERM
Lainnya

Sumber:CRMS, 2018



1 INTOSAI GOV 9130 saat ini masih dalam proses under review untuk dimasukkan sebagai salah satu INTOSAI
Guidance (GUID) dalam the INTOSAI Framework of Professional Pronouncements.

219

Membangun BPK Paripurna

Hasil survei juga menunjukkan beberapa hal yang perlu mendapat perhatian dalam
rangka pengembangan penerapan manajemen risiko, antara lain, pertama, sebagian
besar organisasi di Indonesia telah berada pada tingkat kematangan manajemen
risiko “menengah” dan “baik”.

Kedua, manajemen risiko memberikan dampak positif yang holistik bagi organisasi.
Ketiga, kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajemen puncak menjadi
faktor penentu utama dalam efektivitas implementasi manajemen risiko.

Keempat, analisis strategis dinilai sebagai keahlian paling penting selain leadership
dan manajemen perubahan. Kelima, pelatihan manajemen risiko sudah menjadi
bagian dari organisasi.

Pemilihan dan penggunaan standar manajemen risiko di Indonesia bersifat volunteer.
Ketentuan khusus yang mengatur pemberlakukan standar, kerangka kerja dan peta
jalan penerapan manajemen risiko pada sektor pemerintahan di Indonesia belum
ada.

Pasal 3, 13-17 Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah mengatur mengenai penilaian risiko sebagai salah
satu unsur dari Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP).

BerdasarkanPPtersebut,beberapakementeriandanpemerintahprovinsi/kabupaten/
kota menerbitkan ketentuan (Peraturan Menteri/Keputusan Menteri dan Peraturan
Gubernur/Bupati/Walikota) yang mengatur, antara lain mengenai kebijakan, strategi,
dan pedoman penerapan manajemen risiko di lingkungan masing-masing.

Berdasarkan akses data Jaringan Dokumentasi dan Informasi Hukum Nasional
(JIDHN) dapat diketahui, setidaknya penyusunan ketentuan tentang kebijakan dan
pedoman manajemen risiko pada pemerintah daerah (Pemda) dimulai sejak tahun
2012 yaitu Peraturan Bupati (Perbup) Kulon Progo Nomor 65 Tahun 2012. Kemudian
meningkat jumlahnya dalam tiga tahun terakhir 2016 sampai 2018.

Terdapat dua standar yang umum digunakan oleh sektor pemerintahan sebagai
acuan penerapan manajemen risiko, pertama, COSO ERM. Penggunanya, antara lain:
Bank Indonesia (BI), Provinsi Kalimantan Barat, Kota Cirebon, Kabupaten Pandeglang,
dan Kabupaten Kulon Progo.

Kedua, SNI dan SNI ISO 31000. Beberapa penggunanya, antara lain: BPK, Kementerian
Keuangan (Kemenkeu), Provinsi Jawa Barat, Kabupaten Bandung, dan Kota Banjar.

Berbeda dengan daerah lainnya, pada 2018, Provinsi Gorontalo mengadopsi AS/

220

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

NZS 4360 sebagai pedoman manajemen risiko. Tahapan atau peta jalan penerapan
manajemen risiko tidak ditemukan di dalam berbagai ketentuan tersebut.
Berdasarkan hasil pengawasan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan
(BPKP) (Juni, 2019), tingkat maturitas 628 instansi pemerintah dalam penerapan SPIP,
termasuk aspek penilaian risiko, menunjukkan bahwa baru 39,81% atau sebanyak
250 instansi pemerintah yang mencapai level 32.
Instansi pemerintah sejumlah 250 instansi tersebut terdiri dari 44 Lembaga/
Kementerian, 22 Provinsi dan 184 Kabupaten/Kota. Hal ini berarti secara keseluruhan
terdapat 60,19% atau 378 instansi pemerintah yang belum mencapai tingkat
maturitas level 3.

Peta Jalan Pengembangan Penerapan Manajemen Risiko
Peta jalan pengembangan penerapan manajemen risiko merupakan penjabaran

dari kebijakan dan strategi manajemen risiko ke dalam sasaran, arah dan rencana untuk
mencapai tujuan manajemen risiko dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi.

Penerapan manajemen risiko tersebut berbeda dengan proyek kegiatan pada umumnya,
yang memiliki titik awal untuk memulai dan titik akhir untuk berhenti. Penerapan manajemen
risiko hanya memiliki waktu untuk memulai, dan tidak ada waktu untuk berhenti, terus
berjalan dan berkembang seiring dengan perkembangan proses bisnis, lingkungan dan
tingkat kematangan organisasi.

Di dalam peta jalan tersebut tergambar mengenai bagaimana membangun kapabilitas
dan tingkat maturitas manajemen risiko, serta pengembangan budaya sadar risiko
organisasi (Susilo, 2017:114-115).

Menurut seri riset risiko berjudul “Improving Government Decision Making through
Enterprise Risk Management” (2015) yang diterbitkan oleh IBM Center for The Business of
Government, Douglas Webster dan Thomas Stanton menyebutkan enam langkah penting
untuk keberhasilan penerapan manajemen risiko pada pemerintahan federal Amerika
Serikat.

Keenam langkah tersebut, pertama, menetapkan risk governance framework sebagai
panduan dalam penerapan manajemen risiko. Hal ini berkaitan dengan pembagian peran
dan tanggung jawab yang jelas dalam pengelolaan risiko pada tingkat nasional (The Office
of Management and Budget, the President’s Council on Integrity and Efficiency, Inspectors
General dan United States Government Accountability Office (US GAO) dan pada tingkat

2 Target tingkat maturitas SPIP Instansi Pemerintah pada tahun 2019 adalah sebanyak 459 entitas yang mencapai
level 3.

221

Membangun BPK Paripurna

masing-masing organisasi sesuai dengan model tiga lini pertahanan.
Kedua, menciptakan kondisi yang positif bagi efektivitas penerapan manajemen risiko,

termasuk komunikasi, SDM dan perangkat manajemen risiko. Ketiga, mengintegrasikan
manajemen risiko ke dalam proses pengambilan keputusan organisasi, termasuk di dalam
proses perencanaan strategis, tata kelola anggaran dan kinerja organisasi.

Keempat, menjaga fungsi risiko dalam menghadapi berbagai permasalahan organisasi.
Kelima, membangun budaya sadar risiko ke dalam budaya organisasi dengan penekanan
pada set the tone at the top. Keenam, mengelola perubahan organisasi (change management)
dalam rangka penerapan manajemen risiko.

Review atas kebijakan dan pedoman penerapan manajemen risiko di instansi pemerintah
dan berbagi pengalaman dengan berbagai entitas, antara lain Kemenkeu, BI, dan PT Mass
Rapid Transit (MRT) Jakarta, dapat diidentifikasikan komponen atau wujud pengembangan
penerapan manajemen risiko yang dapat digunakan dalam merancang peta jalan, yaitu:

a. Penyiapan kompetensi instansi, yang meliputi SDM, infrastruktur, dan standard
operating procedure (SOP);

b. Pengembangan budaya sadar risiko;
c. Pembentukan struktur manajemen risiko;
d. Penyelenggaraan proses manajemen risiko.

Dalam dokumen Draf SNI – Manajemen Risiko: Panduan Implementasi SNI ISO
31000:2018 di Sektor Publik, yang disusun oleh Badan Standardisasi Nasional (BSN)
dan Buku Manajemen Risiko: Panduan untuk Risk Leaders dan Risk Practioners yang
ditulis oleh Leo J. Susilo dan Victor Riwu Kaho (2018), disebutkan bahwa pengembangan
penerapan manajemen risiko, setidaknya mencakup tahapan:

a. Membangun infrastruktur;
b. Membangun kapasitas organisasi;
c. Melakukan integrasi manajemen risiko ke dalam proses bisnis organisasi;
d. Membangun budaya risiko.

Keempat tahapan tersebut merupakan tahapan-tahapan yang saling berkesinambungan
dan berkelindan serta bukan merupakan tahapan yang terpisah sendiri satu sama lain.
Dalam pelaksanaannya, kegiatan dalam setiap tahap dapat saling melengkapi dan sinergi
satu sama lain.

222

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Berdasarkan uraian sebelumnya, usulan peta jalan pengembangan penerapan
manajemen risiko di BPK, mencakup pembangunan infrastuktur, pembangunan kapasitas
organisasi, integrasi manajemen risiko, dan pembangunan budaya sadar risiko.

Usulan Peta Jalan Pengembangan Penerapan Manajemen Risiko BPK

Sumber: Kajian Pengembangan Penerapan Manajemen Risiko di BPK (2019)
Setiap tahapan memerlukan monitoring dan review secara periodik dan berkelanjutan
yang dilakukan oleh KPMR dalam hal ini Direktorat Perencanaan Strategis dan Manajemen
Kinerja (PSMK) pada Direktorat Utama Perencanaan, Evaluasi, dan Pengembangan
Pemeriksaan Keuangan Negara (Ditama Revbang).
Langkah awal yang perlu dilakukan adalah melakukan penilaian mandiri (self assessment)
terhadap tingkat kepatuhan dan tingkat kematangan manajemen risiko sebagai base-line
dan dasar untuk penentuan target tingkat kepatuhan dan kematangan secara bertahap
setiap tahunnya.
Tahap Pembangunan Infrastruktur meliputi penetapan kebijakan, pedoman,
prosedur, struktur dan infrastruktur fisik. Perlu dipertimbangkan untuk menerapkan SNI

223

Membangun BPK Paripurna

ISO 31000:2018 yang memberi penekanan, antara lain, pada peran dan tanggung jawab
pemimpin dan pemilik risiko; tata kelola risiko menjadi bagian terintegrasi; dan manajemen
risiko sebagai proses iteratif, dimana penyempurnaan dilakukan bersamaan dengan
berlangsungnya proses manajemen risiko.

Mekanisme dan hubungan kerja dalam struktur manajemen risiko, antara Pengelola
Risiko Kelembagaan BPK (Ad-hoc) yang dibentuk dengan SK Sekjen Nomor 219 Tahun
2019 dan Pengelola Risiko Pelaksana BPK yang ditetapkan dalam Peraturan BPK Nomor 1
Tahun 2019, perlu diatur untuk kejelasan tugas dan tanggung jawab sesuai model tiga lini
pertahanan.

Selain itu, diperlukan panduan teknis untuk menerapkan manajemen risiko dan alat
bantu/formulir dalam proses manajemen risiko, serta penetapan lini masa siklus proses
manajemen risiko pada tingkat BPK dan SKPR.

Tahap Pembangunan Kapasitas Organisasi bertujuan melengkapi seluruh jajaran
pimpinan, manajemen dan pegawai dengan pemahaman kebijakan, pedoman dan standar
SNI ISO 31000 dan keterampilan untuk menerapkannya. Kegiatan lebih banyak berupa
pelatihan berjenjang, sesuai tingkatan dalam organisasi, sertifikasi, termasuk asesor, dan
pembangunan sistem informasi manajemen risiko.

Tingkat pemahaman SNI ISO 31000 dan Jenjang Sertifikasi Manajemen Risiko sesuai

peran dan tanggung jawab dalam organisasi.

Tingkat pemahaman SNI ISO 31000

Level ISO 31000 Proses Teknik Audit
Penilaian Manajemen
Prinsip Kerangka Risiko Risiko
Kerja

Top Management HM LL None

Senior Management HM ML None

Internal Auditor HM ML H

RM Unit HH HM H

Middle Management HL M H* None

1st Line Management ML H H* None

Operational staff LL H H* None

Catatan: H – pemahaman tinggi, dapat menjelaskan dalam praktik;
M – pemahaman sedang, dan mengetahui artinya;
L – pemahaman sebagai pengetahuan saja
* -- Khusus terkait dengan bidang kerja/portofolio ybs

224

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Contoh Skema Integrasi Manajemen Risiko dengan
Sistem dan Proses Bisnis Dalam Organisasi.

Tahap Integrasi Manajemen Risiko ke dalam proses bisnis dan pengambilan
keputusan di dalam organisasi. Pada tahap ini, proses penciptaan dan proteksi nilai oleh
manajemen risiko bagi BPK dilakukan dengan cara mengintegrasikan manajemen risiko ke
dalam proses bisnis yang ada di BPK, baik pada proses bisnis utama (pemeriksaan), proses
bisnis penunjang (2 jenis), maupun proses bisnis manajemen (14 jenis).
Integrasi manajemen risiko BPK yang berbasis SNI ISO 31000 dapat dilakukan sekaligus
dalam rangka penerapan SNI ISO lain yang terkait dengan sistem manajemen yang akan
diintegrasikan. Dengan demikian, satu per satu proses bisnis yang ada di BPK terintegrasi
sehingga seluruh proses bisnis BPK berbasis risiko dan terstandarisasi.

Tahap Pembangunan Budaya Sadar Risiko bertujuan menciptakan perilaku positif
terhadap risiko, dimana semua pimpinan, manajamen dan staf merasa bertanggung jawab
terhadap risiko dan berperilaku sesuai dengan sikap tersebut. Secara umum, hal-hal yang
dapat dilakukan untuk menumbuhkan budaya risiko di BPK, antara lain, dengan melakukan
pengkajian budaya risiko di BPK, pelatihan budaya risiko, pembangunan budaya risiko yang
terbuka, pencatatan dan pelaporan manajemen risiko, penerapan MR sebagai bagian dari
penilaian kinerja, serta insentif atau penghargaan terhadap satker yang dapat mengelola
risiko dengan baik.

225

Membangun BPK Paripurna
Contoh Kerangka Atribut Positif dari Budaya Risiko yang Kuat (Diterapkan ANAO)
Sumber: ANAO (2019)

Untuk pengembangan penerapan manajemen secara efektif dan berkelanjutan, BPK
perlu melakukan asesmen manajemen risiko. Asesmen dapat dilakukan oleh SKPR
sebagai bentuk self-assesment (lini pertama). KPMR juga bisa melakukannya dalam
rangka oversight (lini kedua). Sementara, Inspektorat Utama (Itama) melakukannya
sebagai independent assurance (lini ketiga). Sedangkan pihak luar melakukannya sebagai
external independent assurance, tergantung pada kebutuhan dan tujuan asesmen.
Asesmen sendiri ada dua bentuk, pertama, Conformance atau Compliance Assessment,
dimana BPK memastikan bahwa semua elemen dari standar manajemen risiko yang
diadopsi ke dalam kebijakan dan Pedoman Penerapan Manajemen Risiko telah ada dan
berfungsi.
226

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Kedua, Risk Maturity Assessment, dimana BPK memastikan sejauh mana penerapan
semua elemen tersebut berfungsi dan beroperasi dengan baik sebagai satu kesatuan
manajemen risiko BPK yang terintegrasi.
Peran BPK dalam Mendorong Penerapan Manajemen Risiko
Peran dan teladan yang dapat dilakukan BPK dalam mendorong penerapan manajemen
risiko pada instansi/lembaga lainnya, antara lain, pertama, pengungkapan kebijakan
dan penerapan manajemen risiko dalam Laporan Publikasi Tahunan BPK.
Kedua, melakukan pemeriksaan atas penerapan manajemen risiko oleh instansi
pemerintah. Ketiga, berperan aktif dalam perumusan standar dan pedoman manajemen
risiko di sektor publik.
Keempat, menerapkan manajemen risiko sebagai satu kesatuan dalam inisiatif
Governance, Risk Management, and Compliance (GRC) yang saat ini mulai berkembang

untuk membantu organisasi dalam mewujudkan principled performance, yaitu “reliable
achievement of objectives while addressing uncertainty and acting with integrity.” (OCEG,
2015).

227

Membangun BPK Paripurna

C. Penutup
Kesimpulan

Berdasarkan pokok permasalahan dan hasil pembahasan, dapat disimpulkan hal-hal sebagai
berikut, pertama, perkembangan standar dan penerapan manajemen risiko bersifat dinamis
dan perlu terus dipantau agar BPK dapat mengambil manfaat dari perkembangan tersebut.
Dengan begitu, diharapkan BPK dapat meningkatkan tata kelola organisasi yang lebih bersih,
akuntabel, dan berkinerja tinggi.
Kedua, BPK telah meletakkan dasar yang kuat untuk dimulainya penerapan manajemen
risiko dengan membangun struktur, kultur, dan prosedur. Selanjutnya memerlukan tahapan-
tahapan pengembangan secara kelembagaan sebagai peta jalan ke depan.
Pengembangan penerapan manajemen risiko di BPK tersebut dapat dilakukan melalui empat
tahap, yaitu:
1. Pembangunan infrastruktur sebagai prasyarat kesiapan penerapan;
2. Pembangunan kapasitas organisasi melalui pembangunan SDM dan sistem informasi

manajemen risiko;
3. Integrasi manajemen risiko ke dalam proses bisnis BPK; dan
4. Pembangunan budaya risiko sebagai budaya organisasi dan individu di BPK.
Monitoring, evaluasi dan perbaikan melalui pembelajaran selama proses tahapan-tahapan
tersebut perlu dilakukan secara berkelanjutan, termasuk penerapan manajemen perubahan

dan penilaian tingkat kepatuhan serta tingkat kematangan penerapan manajemen risiko.
Ketiga, pengalaman BPK dalam menerapkan manajemen risiko secara kelembagaan melalui
tahapan yang terstruktur dan sistematis dapat menjadi contoh (lead-by-example) dan
mendorong praktik-praktik tata kelola risiko yang baik yang relatif masih baru bagi instansi/
lembaga pemerintah lainnya.

228

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

Saran
Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan dalam uraian sebelumnya, dapat disampaikan
saran masukan untuk pengembangan penerapan manajemen risiko sebagai berikut:
1. BPK menetapkan peta jalan sesuai keempat tahapan yang ada sebagai panduan untuk

penerapan manajemen risiko secara kelembagaan ke depan dan memasukannya sebagai
bagian dari inisiatif strategis dalam Renstra BPK 2020-2024;
2. BPK secara bertahap mendorong penerapan manajemen risiko pada instansi pemerintah
lainnya dengan mengungkapkan kebijakan dan praktik penerapan manajemen risiko
kepada publik; melakukan pemeriksaan atas penerapan manajemen risiko; terlibat dalam
perumusan standar manajemen risiko; dan menginisiasi prinsip GRC untuk mewujudkan
principled performance di sektor publik.
3. BPK terus melakukan penelitian secara periodik mengenai perkembangan dan penerapan
manajemen sektor publik pada lembaga/instansi pemerintah maupun pada Supreme
Audit Institutions lainnya untuk diambil manfaatnya bagai pengembangan internal (inward
looking) dan eksternal (outward looking).

229

Membangun BPK Paripurna

Daftar Pustaka

AFROSAI-E.2010. Risk Management Guideline For SAIs. Pretoria: AFROSAI-E Secretariat.
Australian National Audit Office (ANAO). 2019. Risk Management Policy and Framework

2019 – 2021. https://www.anao.gov.au/work/corporate/anao-risk-management-
policy-and-framework-2019-21. Diakses pada 26 September 2019.
Badan Pemeriksa Keuangan RI. 2019. Peraturan BPK RI Nomor 1 Tahun 2019 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Pelaksana BPK.
___________. 2011. Keputusan Ketua BPK No. 23/K/I-XIII.2/11/2011 tanggal 17 November
2011 tentang Sistem Pengendalian Internal Badan Pemeriksa Keuangan
___________. 2018. Keputusan BPK No 6/K/I-XIII.2/8/2018 tanggal 31 Agustus 2018 tentang
Kebijakan Penerapan Manajemen Risiko di lingkungan BPK
___________. 2018. Keputusan BPK Nomor 7/K/I-XIII.2/9/2018 tanggal 4 September 2018
tentang Pedoman Penerapan Manajemen Risiko di lingkungan BPK.
Badan Standardisasi Nasional. (2018). SNI 8615:2018 ISO 31000:2018 Manajemen Risiko –
Pedoman. Jakarta: BSN.
___________. 2019. Konsep RSNI Manajemen Risiko: Panduan Implementasi SNI ISO
31000:2018 di Sektor Publik. Jakarta: Komtek 10-03 BSN.
___________. 2019. Konsep RSNI Manajemen Risiko - Kompetensi Sumber Daya Manusia
untuk Implementasi SNI ISO 31000. Jakarta: Komtek 10-03 BSN
Center for Risk Management Studies. 2018. Survei Nasional Manajemen Risiko 2018. Jakarta:
CRMS
Hardy, Karen. 2010. Financial Management Series – Managing Risk in Government: An
Introduction to Enterprise Risk Management. Washington DC: IBM Center for The
Business of Government.
INTOSAI. 2004. INTOSAI GOV 9130 Guidelines for Internal Control Standards for the Public
Sector – Further Information on Entity Risk Management. Vienna: INTOSAI General
Secretariat.
OCEG (Open Compliance and Ethics Group).2016. GRC Capability Model-Version 3.0. USA:
OCEG.

230

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

OECD. 2014. Risk Management and Corporate Governance. OECD Publishing. http://dx.doi.
org/10.1787/9789264208636-en

Reding, K.F et all. 2017. Internal Auditing: Assurance and Consulting Services, The Institute
of Internal Auditors Research Foundation, Florida

Susilo, J. Leo dan Kahu, Victor R. 2018. ISO 31000:2018 Manajemen Risiko – Panduan untuk
Risk Leaders dan Risk Practitioners. Jakarta: Grasindo.

Susilo, J. Leo. 2017. Governance, Risk Management and Compliance – Executive’s Guide to
Risk Governance and Risk Oversight. Jakarta: Grasindo.

Staf Ahli Manajamen Risiko dan Direktorat Litbang. 2017. Telaahan Penerapan Manajemen
Risiko di Lingkungan BPK.

Staf Ahli Manajemen Risiko. 2019. Kajian Pengembangan Penerapan Manajemen Risiko di
BPK.

The Institute of Internal Auditors Indonesia. 2017. Lanskap Praktik Audit Internal di
Indonesia. Jakarta: The IIA Indonesia

The Institute of Internal Auditors Global. 2013. IIA Position Paper: Three Lines of Defense in
Effective Risk Management and Control. Florida: the IIA Global.

Webster, Douglas W dan Stanton, Thomas H. 2015. Risk Series – Improving Government
Decision Making through Enterprise Risk Management. Washington DC: IBM Center
for The Business of Government.

Peraturan Perundang-undangan
Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern

Pemerintah
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 171 Tahun 2016 tentang Manajemen Risiko di

Lingkungan Kementerian Keuangan
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 845 Tahun 2016 tentang Petunjuk Pelaksanaan

Manajemen Risiko di Kementerian Keuangan
Peraturan Gubernur Kalimantan Barat Nomor 17 Tahun 2017 tentang Pedoman Penerapan

Manajemen Risiko di Lingkungan Pemerintah Provinsi Kalimantan Barat

231

Membangun BPK Paripurna
Keputusan Gubernur Jawa Barat Nomor Nomor 964 Tahun 2016 tentang Penerapan

Manajemen Risiko di Daerah Provinsi Jawa Barat
Peraturan Bupati Bandung Nomor 19 Tahun 2018 tentang Peningkatan Efektifitas

Manajemen Risiko Sektor Pemerintah Berbasis ISO 31000
Peraturan Bupati Bandung Nomor 20 Tahun 2018 tentang Pedoman Penilaian Maturity

Level Penerapan Manajemen Risiko
Peraturan Bupati Kulon Progo Nomor 65 Tahun 2012 tentang Penerapan Manajemen Risiko

pada Pemerintah Daerah
Peraturan Bupati Pandeglang Nomor 75 Tahun 2018 tentang Penerapan Manajemen Risiko

pada Pemerintah Kabupaten Pandeglang
Peraturan Walikota Banjar Nomor 22 Tahun 2016 tentang Pedoman Manajemen Risiko di

Lingkungan Pemerintah Daerah
Peraturan Walikota Cirebon Nomor 20 Tahun 2018 Lingkungan Pemerintah Daerah Kota

Cirebon

232

|Bagian 2 Memperkuat Kelembagaan Pemeriksaan

233

Membangun BPK Paripurna
234