Pengantar _Penyelenggaran _Konstruksi

5

Sarana
Pengendalian
Proses Proyek

31Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

BAB 5

Sarana Pengendalian Proses Proyek

Kegiatan dalam proyek harus dilakukan dan dikendalikan sesuai dengan
proses yang didokumentasikan dalam rencana manajemen proyek. Kegiatan
harus memiliki sumber daya yang dialokasikan, jadwal, anggaran, dan lain-lain.
Banyak kegiatan akan saling tergantung sehingga harus ada kontrol ketat dari
interaksi antara kegiatan untuk memastikan integrasi penuh dan tepat serta
meminimalkan konflik atau kesalahpahaman. Kegiatan harus ditinjau dan
dievaluasi untuk mengidentifikasi kekurangan potensi dan peluang untuk
perbaikan. Waktu ulasan harus disesuaikan dengan kompleksitas proyek
dan sifat kegiatan. Hasil tinjauan harus digunakan untuk evaluasi kemajuan,
menilai hasil dari proses, dan merencanakan pekerjaan yang tersisa. Rencana
revisi untuk pekerjaan yang tersisa harus didokumentasikan.

5.1 Manajemen Manfaat
5.1.1 Pengendalian Manfaat dalam Mencapai Tujuan Strategis Proyek
Manfaat setiap proyek di dalam sebuah program yang dilaksanakan

harus tetap dikendalikan agar sesuai dengan tujuan strategis yang sudah
ditetapkan. Dilakukan kuantifikasi dari manfaat karena terselesaikannya
masalah akibat keberhasilan proyek agar dapat dilihat dan dikendalikan
apakah proyek yang dilaksanakan telah memberikan manfaat sesuai
dengan yang direncanakan semula.

Dibutuhkan komitmen dari manajemen organisasi yang terlibat
dalam proyek seperti pemilik proyek, konsultan, dan kontraktor untuk
mendukung kelancaran proyek dalam memenuhi target-target proyek
termasuk mutu, keselamatan kerja, lingkungan hidup, dan proses
pelaksanaan proyek. Hubungan antara organisasi tuan rumah (induk
organisasi) dan organisasi proyek harus dijabarkan dengan jelas agar
tidak terjadi tumpang tindih tanggung jawab. Otoritas harus ditetapkan
dengan jelas antara lain:
l Ruang lingkup
l Perubahan ruang lingkup
l Persetujuan anggaran
l Persetujuan jadwal
l Melakukan kontrak

32 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

l Persetujuan pembayaran
Ada beberapa tugas yang tidak dapat didelegasikan dan hanya dapat
dilakukan oleh organisasi pemilik proyek, antara lain:
l Menyusun dan menyetujui ketentuan proyek (project brief).
l Menandatangani ruang lingkup, anggaran, dan jadwal pada titik

kendali.
l Menyetujui dan menandatangani kontrak dengan supplier.
l Melakukan pembayaran.

5.1.2 Pengelolaan Ruang Lingkup (Scope)
Ruang lingkup proyek disusun sesuai dengan tujuan proyek dan tujuan

strategis perusahaan. Ruang lingkup direncanakan, dilaksanakan,
dimonitor, dikendalikan, serta dievaluasi.

5.1.3 Proses Terkait Mutu
Salah satu hal dalam manajemen proyek konstruksi adalah menyelesaikan

proyek dengan waktu dan biaya yang ditetapkan serta memenuhi
persyaratan mutu yang ditetapkan. Oleh karena itu, pengendalian mutu
dimaksudkan untuk memastikan bahwa mutu yang diinginkan dapat
dicapai selama penyelenggaraan proyek dan hasil akhirnya. Proses-
proses terkait pengendalian mutu antara lain:
(1) Identifikasi Standar/Peraturan dan Spesifikasi yang Berlaku
Mengumpulkan semua persyaratan proyek yang berkaitan dengan mutu
yang ingin dicapai.
(2) Rencana Pemeriksaan Mutu
Menyusun rencana pemeriksaan mutu untuk setiap bagian dari
komponen proyek sesuai dengan tata cara yang ditetapkan dalam
standar, peraturan, dan syarat-syarat kerja sesuai kontrak.
(3) Pemeriksaan Mutu
Melakukan pemeriksaan mutu dan mengevaluasi hasilnya.
(4) Mengatasi Non-Conformance
Mengidentifikasikan ketidaksesuaian dengan syarat-syarat yang
digunakan.
(5) Koreksi dan Perbaikan
Melakukan koreksi dan perbaikan atau mengerjakan ulang bagian-
bagian yang tidak memenuhi persyaratan mutu.
(6)Persetujuan dan Penerimaan
Setelah dilakukan pemeriksaan kembali dan semuanya sudah sesuai
dengan syarat-syarat yang ditetapkan, pemilik proyek atau wakilnya
dapat memberikan persetujuan untuk melanjutkan pekerjaan berikutnya
atau menerima hasil pekerjaan proyek.

33Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

5.1.4 Organisasi Proyek
Organisasi proyek disusun sesuai dengan ruang lingkup proyek yang

ditetapkan, pilihan dalam menyusun struktur organisasi proyek sebagai
berikut:
(7) Organisasi Fungsionil
Proyek dijalankan oleh organisasi permanen menurut fungsi yang telah
ditetapkan dalam organisasi permanen.
(8) Organisasi Matriks
Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang didukung
oleh personil dari organisasi fungsionil secara matriks.
(9) Organisasi Projectized
Organisasi disusun dengan memobilisasi personil dari organisasi
fungsionil dan dari luar yang dimobilisasi dalam lokasi yang sama.
(10) Susunan Organisasi Proyek
Organisasi proyek disusun agar:
l Dapat menempatkan tim pada posisinya sehingga proyek dapat

dijalankan dengan efektif.
l Memanfaatkan sebaik-baiknya sumber daya yang tersedia.
l Sesuai dengan ruang lingkup proyek.
l Memfasilitasi keinginan mengalokasikan risiko.
l Menghubungkan dengan level organisasi yang sesuai dengan yang

diharapkan oleh pemilik proyek.
l Memastikan bahwa semua keahlian yang diperlukan tersedia untuk

menangani proses proyek, terutama yang berkaitan dengan peraturan.
l Memfasilitasi komunikasi dan kerjasama yang efektif dan efisien di

antara partisipan proyek.

5.2 Manajemen Sumber Daya
Manajemen sumber daya terdiri atas:
l Identifikasi
l Optimalisasi
l Pengadaan
l Pengendalian penggunaan
l Laporan

Rencana sumber daya proyek diidentifikasi sesuai dengan kebutuhan setiap
tahapan proyek pada jadwal rencana. Rencana ini harus jelas menyatakan
dari mana dan bagaimana sumber daya proyek disediakan dan dialokasikan,
dapat dikendalikan dengan mudah, dan penggunaan sumber daya harus
dioptimalisasi.

34 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Pengendalian penggunaan dan peninjauan seca3.1 ra rutin harus dilakukan
untuk memastikan bahwa sumber daya tersedia dan tetap tesedia untuk
memenuhi kebutuhan proyek. Laporan harus disusun untuk menunjukkan
kondisi sumber daya keperluan proyek setiap periode laporan.

5.2.1 Peralatan
Peralatan konstruksi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan

konstruksi sesuai dengan rencana pelaksanaan dan metode konstruksi
yang diperlukan.

5.2.2 Tenaga Kerja
Tenaga kerja konstruksi adalah tenaga kerja yang diperlukan untuk

melaksanakan konstruksi sesuai dengan rencana dan metode peralatan
konstruksi. Tenaga kerja ini dapat dikelompokkan menjadi dua golongan
yaitu yang langsung berkaitan dengan peralatan konstruksi seperti
operator dan asisten operator serta pemelihara peralatan konstruksi
atau pekerja non-manual. Selain itu, terdapat tenaga kerja manual
yang menggunakan alat tanggan (hand tools) serta tenaga dan pekerja
langsung yang mengawasi pekerjaan secara langsung yaitu mandor
(foreman) dan supervisor.

5.2.3 Material
Material konstruksi terdiri dari tiga kelompok material yaitu bahan curah

(bulk material), material dari rak (off the shelf), dan engineered equipment.
Bahan curah (bulk material) yaitu bahan seperti semen, pasir, kabel, besi
beton dan lain-lain. Material dari rak (off the shelf) adalah material berupa
peralatan yang merupakan bagian dari fasilitas yang sedang dibangun
dan dapat dibeli secara langsung, material ini biasanya tersedia pada
penjual bahan bangunan. Sementara engineered equipment adalah
material yang diproduksi di workshop yang dibuat khusus untuk proyek
tertentu dan didesain menurut keperluan proyek.

5.3 Sumber Daya Manusia
Pengelolaan sumber daya untuk setiap kegiatan yang memberikan hasil
mencakup tenaga, peralatan konstruksi, material, fasilitas, dana, sistem
informasi dan teknologi, jasa, dan ruang. Harus terdapat pembagian tanggung
jawab dan otoritas secara tertulis dan jelas untuk proses proyek yang
disetujui tim proyek dan pihak-pihak terkait lainnya. Keberhasilan proyek
akan tergantung dari personil yang turut serta sebagai anggota tim proyek.
Manajemen sumber daya manusia dimaksudkan untuk memaksimalkan daya
guna personil tim proyek dalam menyukseskan proyek. Kegiatan sumber daya

35Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

manusia proyek meliputi pengadaan/mobilisasi, penempatan, pembinaan
teamwork, apresiasi, dan demobilisasi.

5.3.1 Pembinaan
Kepemimpinan proyek menetapkan kesatuan maksud dan arahan

organisasi proyek serta menjaga lingkungan internal yang kondusif agar
anggota tim proyek dapat terlibat secara penuh dalam mencapai tujuan
proyek.

5.3.2 Keterlibatan Personil
Personil yang ditugaskan di proyek haruslah orang-orang yang kompeten.

Sarana, teknik, dan metode harus disediakan agar dapat memonitor
dan mengendalikan proyek. Untuk proyek yang besar, multikultural,
dan internasional, faktor manajemen antar budaya harus diperhatikan.
Tanggung jawab dan wewenang keterlibatan harus ditetapkan dengan
jelas dan sesuai antara wewenang dan tanggung jawabnya.

5.3.3 Penempatan
Penempatan personil proyek dilaksanakan bersama oleh organisasi

induk dengan manajer proyek untuk memastikan bahwa personil yang
sesuai telah ditempatkan. Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia
meliputi:
l Pengadaan/Mobilisasi
l Penempatan
l Pembinaan Teamwork
l Apresiasi
l Demobilisasi

5.4 Pengelolaan Proses Terkait Waktu
Pengelolaan proses terkait waktu mencakup penetapan durasi kegiatan dan
ketergantungan antara kegiatan agar jangka waktu penyelesaian proyek
keseluruhan dapat ditetapkan. Proses waktu yang berhubungan dengan
penjadwalan proyek bertujuan untuk menentukan durasi aktivitas dan
ketergantungan antara kegiatan. Dengan demikian, dapat diketahui durasi
seluruh proyek yang akan didirikan. Proses ini juga berhubungan dengan
pemantauan kemajuan pekerjaan, menilai dampak dari keterlambatan atau
perpanjangan, dan tindakan untuk memastikan perencanaan penyelesaian
tepat waktu proyek.

36 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

5.4.1 Penyusunan Jadwal
(11) Estimasi Durasi Kegiatan (Duration Estimation)
Memperkirakan jangka waktu penyelesaian masing-masing kegiatan

dengan mempertimbangkan waktu yang dialokasikan bagi penyelesaian
seluruh proyek dan sumberdaya yang disediakan. Perkiraan ini tidak
dapat dilakukan hanya dengan sekali jalan, melainkan harus diulang
beberapa kali.

Perkiraan durasi berdasarkan pengalaman harus diverifikasi untuk akurasi
dan penerapan untuk menyajikan kondisi proyek. Perkiraan ini harus
didokumentasikan dan dapat dilacak asal-usulnya. Ketika menyusun
perkiraan durasi, perkiraan sumber daya yang terkait juga harus diperoleh
untuk referensi dan sebagai masukan untuk perencanaan sumber daya.
Jika perkiraan durasi tidak sesuai dengan tujuan waktu proyek secara
keseluruhan, maka perlu dilakukan peninjauan ulang dari logika jaringan
atau pada akhirnya alokasi sumber daya mungkin perlu dilakukan untuk
memenuhi perkiraan durasi. Teknik statistik harus digunakan untuk
mengevaluasi besarnya tunjangan setiap waktu contingency.

(12) Ketergantungan (Dependencies)
Penetapan ketergantungan antara kegiatan proyek dilakukan dengan

memecah ruang lingkup proyek menjadi struktur rincian kerja dan
kegiatan individu harus didefinisikan. Ketergantungan di antara kegiatan
dalam proyek harus diidentifikasi, didokumentasikan, dan ditinjau untuk
konsistensi. Ketergantungan melibatkan lag, yaitu periode waktu yang
telah berlalu sebelum kegiatan terjadi atau dimana kegiatan dapat
dimulai sebelum kegiatan sebelumnya selesai. Hal ini harus diidentifikasi
dan sesuai.

(13) Penyusunan Jadwal (Schedule Development)
Setelah kedua hal tadi dilakukan, maka jadwal proyek dapat disusun.

Tahapan selanjutnya adalah jadwal tersebut dibicarakan dengan
semua pihak terkait untuk kemudian disetujui, sehingga jadwal dapat
digunakan sebagai dasar untuk penyelenggaraan proyek.

Perkiraan durasi dari mana jadwal akan dikembangkan harus disusun
dan diperiksa untuk kesesuaian dengan kondisi proyek tertentu. Sebuah
jaringan kerja baik activity on arrow (AOA) maupun activity on node
(AON) harus disiapkan untuk menghubungkan berbagai kegiatan atas
dasar ketergantungan mereka. Jangka waktu kegiatan harus diterapkan
ke dalam jaringan. Jaringan harus digunakan untuk menyiapkan jadwal

37Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

proyek. Jadwal akan tergantung pada skala proyek, jumlah tugas dalam
jaringan, dan kompleksitasnya. Jadwal harus disiapkan secara manual
atau menggunakan alat penjadwalan. Jika memungkinkan, diagram
jaringan proyek standar atau berdasarkan pengalaman sebelumnya
harus digunakan selama pengembangan rencana proyek untuk
mengambil keuntungan dari pengalaman, namun kesesuaiannya untuk
proyek tersebut harus diverifikasi. Hubungan ketergantungan estimasi
durasi kegiatan harus diperiksa konsistensinya. Jika ditemukan ada
kegiatan yang tidak konsisten, maka harus diselesaikan sebelum jadwal
ditetapkan dan dikeluarkan.

Jadwal harus mengidentifikasi kegiatan kritis, kegiatan hampir kritis, dan
jalur kritis. Jadwal yang diterbitkan harus mengidentifikasi peristiwa
yang membutuhkan input tertentu, keputusan, atau orang-orang
dimana output utama direncanakan. Hal ini terkadang disebut sebagai
peristiwa penting atau tonggak. Titik kontrol dan titik tinjauan kemajuan
harus dimasukkan dalam jadwal.

Standar format jadwal yang cocok untuk kebutuhan pengguna yang
berbeda harus diproduksi untuk keperluan tertentu. Dalam industri
konstruksi, penyajian jadwal secara tradisional disajikan dalam bentuk
bar chart walaupun terdapat format lain yang mungkin. Pemilik proyek
dan manajer proyek akan tertarik pada tampilan tingkat tinggi dari
jadwal keseluruhan untuk proyek, tetapi untuk kontraktor pekerjaan
misalnya hanya ingin melihat kegiatan selama satu bulan ke depan
dengan terperinci.

5.4.2 Pengendalian Jadwal
Kemajuan pekerjaan dan jadwal harus ditinjau secara reguler dimana

frekuensinya ditentukan yang paling sesuai dengan kondisi proyek.
Tanggung jawab untuk meninjau kemajuan dan pelaporan harus
didefinisikan dalam rencana manajemen proyek. Tujuan tinjauan ini
adalah untuk mengetahui perbedaan dan penyebabnya sehingga
dapat dilakukan usaha perbaikan. Perubahan jadwal proyek harus
diperiksa dampaknya terhadap biaya dan sumber daya proyek lainnya.
Perubahan jadwal harus disetujui oleh pemilik proyek sebelum
dilaksanakan. Akar penyebab varians dari jadwal yang telah dibuat harus
diidentifikasi baik menguntungkan maupun tidak menguntungkan.
Tindakan harus diambil untuk memastikan bahwa varians yang tidak
menguntungkan tidak mempengaruhi tujuan proyek. Penyebab kedua
varians harus digunakan untuk menyediakan data sebagai dasar untuk

38 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

perbaikan berkesinambungan. Kemajuan proyek harus dianalisis
untuk mengidentifikasi kecenderungan yang dapat menyebabkan
kemungkinan penyimpangan dari rencana kemajuan pekerjaan di masa
depan. Jika kemajuan berangkat secara signifikan dari jadwal, maka
jadwal harus diperbaharui. Hal ini harus dilakukan untuk memastikan
bahwa kegiatan terkoordinasi dengan baik. Jangka waktu kegiatan harus
diubah berdasarkan tingkat kemajuan untuk mencerminkan dampak
dari tindakan yang diambil untuk mengatasi varians dari jadwal baseline.
Ketergantungan harus disesuaikan seperlunya. Dampak perubahan
jadwal terhadap anggaran, sumber daya proyek, dan kualitas produk
harus ditentukan setelah memperhitungkan implikasinya terhadap
tujuan dan proses proyek lainnya. Perubahan yang mempengaruhi
tujuan proyek harus disepakati dengan pemilik proyek dan pihak yang
berkepentingan yang relevan sebelum pelaksanaan.

5.5 Proses Terkait Anggaran dan Dana
5.5.1 Penganggaran
(1) Cost Estimating
Penanggung jawab estimasi biaya proyek harus ditetapkan dan

didokumentasikan dalam rencana manajemen proyek. Jika estimasi
biaya melibatkan ketidakpastian yang signifikan atau proses risiko telah
mengidentifikasi risiko spesifik yang dapat memiliki efek terhadap biaya,
maka ketidakpastian ini harus diidentifikasi, dievaluasi, didokumentasikan,
dan ditindaklanjuti. Penyisihan ketidakpastian yang tersisa, atau disebut
contingency, harus dimasukkan dalam perkiraan. Arus kas harus dapat
diperkirakan dalam proses. Teknik yang sesuai harus digunakan jika
diperlukan untuk mengevaluasi pada tingkat contingency yang tepat. Jika
memungkinkan, contingency harus secara spesifik terkait terhadap risiko
tertentu sehingga dapat dikelola. Contingency lump sum untuk menutup
segala kemungkinan harus dihindari. Perkiraan biaya harus dikembangkan
untuk memberikan proyeksi arus kas, mengidentifikasi pengeluaran yang
dapat diantisipasi, dan pendapatan dari waktu ke waktu. Perkiraan biaya
harus dalam bentuk yang memungkinkan anggaran yang akan ditetapkan
dan dikembangkan sesuai dengan prosedur akuntansi yang disetujui serta
kebutuhan organisasi proyek. Estimasi ini digunakan untuk menyusun
anggaran.

(2) Budgeting
Pemilik proyek menyetujui dan menerima anggaran dan arus kas proyek.

Anggaran harus disertai dengan proyeksi arus kas. Anggaran harus
konsisten dengan tujuan proyek dan penilaian risiko. Anggaran ini harus

39Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dipecah dengan tunjangan terhadap fase proyek dan kegiatan tertentu
atau bahkan keduanya. Cadangan darurat harus diidentifikasi terhadap
risiko tertentu dan harus didokumentasikan. Anggaran harus disertai
dengan proyeksi arus kas proyek.

(3) Cost Management
Sebelum biaya dikeluarkan, tanggung jawab cost management harus

ditetapkan dan didokumentasikan. Pengendalian biaya harus didasarkan
pada WBS dan harus diintegrasikan dengan proses pengadaan. Biaya
harus dimonitor dan dikendalikan terhadap kegiatan atau kontrak
tertentu. Waktu untuk meninjau biaya, frekuensi pengumpulan
peramalan data, dan laporan harus ditetapkan dan disetujui oleh pemberi
tugas untuk dimasukkan ke dalam rencana manajemen proyek. Akar
penyebab varians terhadap biaya baik yang menguntungkan maupun
merugikan harus didentifikasikan. Data ini harus dimanfaatkan untuk
tindakan perbaikan berkelanjutan. Tindakan ini harus dilakukan agar
pengaruh buruk tidak menimpa pencapaian sasaran proyek. Dalam setiap
peninjauan biaya, harus dilihat apakah proyek masih dapat diselesaikan
dengan anggaran yang ada. Pada setiap peninjauan, organisasi proyek
harus memverifikasi apakah sisa pekerjaan dapat dilakukan sampai
selesai dengan anggaran yang tersisa. Setiap penyimpangan dari
anggaran harus diidentifikasi. Jika melebihi batas yang ditetapkan, maka
varians harus dianalisis dan harus diambil tindakan yang tepat. Kegiatan
tertentu harus dikelola sedemikian rupa sehingga biaya dikendalikan
dalam anggaran paket pekerjaan tertentu. Setiap pengeluaran yang
diperlukan contingency harus dipertimbangkan dengan cermat,
disetujui, dan didokumentasikan. Jika terdapat pengeluaran lebih dalam
paket pekerjaan tertentu, kemudian dikonfirmasi terdapat pengeluaran
kurang dari kegiatan lain, maka biaya pada kegiatan dengan pengeluaran
kurang harus digunakan untuk membiayai pengeluaran lebih tadi untuk
menghindari peningkatan anggaran secara keseluruhan.

(4) Earned Value Analysis
Jika peningkatan biaya sudah jelas akan melebihi anggaran proyek,

maka pemberi tugas harus diinformasikan secepat mungkin. Revisi
penyesuaian dengan anggaran harus diusulkan, disetujui, dan disahkan
sebelum pengeluaran lebih lanjut terjadi. Atau diusulkan amandemen
ruang lingkup proyek kemudian disetujui untuk mengendalikan biaya
dalam anggaran. Revisi perkiraan anggaran harus dikoordinasikan
dengan proses proyek lainnya ketika mengembangkan rencana untuk
sisa pekerjaan. Arus kas proyek harus diperbaharui secara teratur begitu

40 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

proyek berlangsung. Organisasi proyek harus melakukan peninjauan
secara berkala dari biaya proyek sebagaimana didefinisikan dalam
rencana manajemen proyek dan memperhitungkan resensi keuangan
lainnya, misalnya peninjauan eksternal oleh yang berkepentingan.

Proses manajemen biaya harus dirancang untuk memberikan tingkat
kontrol dan auditability dibutuhkan oleh auditor internal dan eksternal.
Kecenderungan biaya proyek harus dianalisis. Rencana untuk sisa
pekerjaan harus ditinjau berdasarkan kesimpulan dari analisis. Analisis
nilai yang diperoleh dapat digunakan untuk memantau dan menganalisis
biaya, efisiensi, dan kemajuan yang dapat terlihat pada kurva yang
dikembangkan melalui penerapan teknik ini. Analisis ini menghasilkan
produk akhir suatu kurva yang tidak hanya menunjukkan hubungan
antara rencana, pekerjaan yang sebenarnya, dan berguna dilakukan,
tetapi juga dapat ditambah dengan menunjukkan persentase lengkap
dan efisiensi. Earned value analysis dapat digunakan untuk memonitor
dan menganalisis biaya, efisiensi, dan kemajuan pekerjaan. Peramalan
kondisi proyek dapat diperkirakan dengan cara ini yaitu dengan
menggunakan kurva-kurva yang dihasilkan.

5.5.2 Proses Terkait Pendanaan
Proses terkait pendanaan meliputi pengadaan dan pengelolaan sumber-

sumber dana untuk proyek. Dibandingkan dengan manajemen biaya,
pendanaan proyek lebih memperhatikan sumber pendapatan, biaya,
dan pemonitoran arus kas untuk proyek konstruksi daripada pengelolaan
biaya sehari-hari. Pada cara proyek konstruksi yang tradisional, pemilik
proyek membayar biaya proyek secara periodik kepada kontraktor. Akhir-
akhir ini banyak digunakan beragam alternatif cara pengadaan proyek
seperti DBOO, DBOM, lease back, joint venture partner, dan lain-lain,
sehingga kontraktor harus menguasai teknik-teknik pendanaan jangka
panjang melampui jangka hidup penyelenggaraan proyek konstruksi.
Financial management sangat berbeda dengan cost management.

(1) Financial Planning
Perencanaan keuangan antara lain mengidentifikasikan masalah-

masalah pendanaan. Manajemen keuangan tentu tidak berbeda dengan
proses lain yang memerlukan sumber daya dan harus dilakukan tepat
waktu. Perencanaan keuangan memerlukan masukan persyaratan
kontrak konstruksi, estimasi biaya, jangka waktu proyek, kondisi
ekonomi, dan faktor risiko.

41Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

(2) Financial Control
Pengendalian keuangan antara lain tentang jaminan. Jaminan harus

ditarik atau dikurangi pada waktunya, dana harus ditagih, dan penarikan
deposit asuransi dan bank dilakukan pada waktunya. Pengendalian
keuangan dilakukan untuk memastikan agar anggaran tidak lebih
dari yang direncanakan serta agar dapat meramalkan penagihan dan
pengeluaran.

(3) Financial Administration and Record
Untuk proyek dengan pendanaan penuh, laporan periodik diperlukan

oleh pihak manajemen dan kreditor. Sementara untuk proyek kerjasama
atau consortium, diperlukan konsolidasi setiap bulan. Kemudahan
pelacakan dari sistem pendanaan adalah hal yang paling penting agar
auditor dan manajemen perusahaan dapat mengevaluasi kesehatan
keuangan proyek dan perusahaan. Pembelajaran merupakan salah satu
keluaran dari sebuah laporan keuangan.

5.5.3 Pengendalian Cost/Progress
Pengendalian dengan gabungan cost dan progress bermanfaat untuk

memperkirakan kinerja proyek pada satu saat. Dengan kinerja yang
dilakukaan saat ini, dapat diprediksi kapan proyek akan selesai, berapa
biaya yang dibutuhkan jika terjadi keterlambatan, dan berapa keras
usaha yang diperlukan.

(14) Earned Value Management
Dapat digunakan untuk memperkirakan biaya yang diperlukan untuk

menyelesaikan pekerjaan yang tersisa dan biaya yang diperlukan pada
akhir proyek. Selain itu juga dapat melihat seberapa efisien proyek
dilaksanakan dari segi waktu dan biaya.

(15) Earned Schedule Management
Untuk perkiraan dari segi waktu, earned schedule system yang berbasis

waktu dapat memberikan peramalan yang lebih teliti dibanding dengan
earned values system yang berbasis biaya walaupun earned value juga
dapat digunakan untuk memperkirakan dari segi waktu.

5.6 Proses Komunikasi
Proses komunikasi bertujuan untuk memfasilitasi pertukaran informasi yang
diperlukan untuk mengelola proyek dengan benar. Proses komunikasi juga
bertujuan untuk memastikan penyusunan, pengumpulan, pembagian, dan
penyimpanan terakhir informasi proyek.

42 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

5.6.1 Rencana Komunikasi
Rencana komunikasi yang sesuai harus ditetapkan untuk proyek,

sehingga komunikasi dapat berjalan lancar dalam seluruh aspek proyek.
Hal ini termasuk efisiensi dan efektifitas dari rencana manajemen proyek
dan sistem manajemen mutu. Format, bahasa, struktur dokumen, dan
catatan proyek harus direncanakan untuk memastikan kompatibilitas
suatu komunikasi. Sistem manajemen komunikasi harus jelas
menetapkan siapa yang mengirim dan siapa yang menerima dengan
referensi pengendalian dokumen yang relevan, pengendalian catatan,
dan prosedur keamanan informasi.

5.6.2 Manajemen Informasi
Tim proyek harus mengidentifikasi keperluan informasi baginya dan

harus menyusun sistem manajemen informasi yang terdokumentasikan.
Sistem manajemen informasi proyek harus jelas diterapkan sesuai
tahapan proyek yang telah dijelaskan pada sub bab 1.4. Sistem
manajemen informasi tersebut harus menjelaskan bagaimana prosesnya,
bagaimana keperluan informasinya, siapa yang menciptakan, siapa yang
akan menggunakan, dan bagaimana format informasinya. Agar dapat
mengelola informasi proyek, prosedur yang menetapkan penyiapan
informasi, pengumpulan, identifikasi, klasifikasi, updating, distribusi,
filing, penyimpanan, perlindungan, pengambilan kembali, waktu
penahanan, dan pembuangan harus ditetapkan. Pengelolaan informasi
berkaitan erat dengan pengelolaan interface.

5.6.3 Pengendalian Komunikasi
Sistem komunikasi harus direncanakan, diterapkan, dikendalikan,

dimonitor, dan ditinjau ulang untuk memastikan bahwa sistem ini
tetap dapat memenuhi kebutuhan proyek. Perhatian khusus harus
ditujukan kepada antarmuka antara fungsi-fungsi dan organisasi dimana
kemungkinan terjadinya salah komunikasi dan konflik.

5.7 Proses Terkait Risiko dan Nilai
5.7.1 Manajemen Risiko
Manajemen risiko berkaitan dengan nilai dan mutu. Manajemen risiko

proyek diperlukan untuk menangani ketidakpastian selama proyek
berlangsung sehingga diperlukan pendekatan yang terstruktur yang
harus didokumentasikan dalam rencana manajemen risiko. Proses
terkait risiko bertujuan untuk meminimalkan dampak potensial peristiwa
negatif dan untuk mengambil keuntungan penuh dari kesempatan
untuk perbaikan. Proses manajemen risiko meliputi:

43Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

(16) Identifikasi Risiko
Identifikasi risiko harus dilakukan pada saat inisiasi proyek sebelum

keputusan penting pada gerbang keputusan proyek dan pada
kesempatan lain ketika keputusan penting harus dibuat. Hasil dari
pelaksanaan identifikasi risiko harus disusun bersama-sama dengan
data historis dari proyek-proyek sebelumnya. Hasil dari proses ini
harus dicatat dalam rencana manajemen risiko. Identifikasi risiko harus
mempertimbangkan tidak hanya risiko dalam biaya, waktu, dan ruang
lingkup, tetapi juga, misalnya:
a. Risiko yang terkait dengan proses regulasi;
b. Risiko yang dihasilkan dari setiap usulan penggunaan teknologi baru;
c. Risiko akibat kegagalan proses proyek; dan
d. Risiko yang terkait dengan politik internal dan eksternal.
Interaksi antara risiko yang berbeda harus diperhitungkan.

(17) Penilaian Risiko
Penilaian risiko adalah proses menganalisis risiko dan mengevaluasi

kedua hal yakni kemungkinan terjadinya dan dampaknya jika hal itu
terjadi. Tingkat risiko yang dapat diterima untuk suatu proyek dan
sarana untuk menentukan kapan penyetujuan untuk tingkat risiko
terlampaui harus diidentifikasi dan didokumentasikan dalam rencana
manajemen risiko. Hasil dari semua analisis dan evaluasi harus dicatat
dan dikomunikasikan kepada personil dan organisasi terkait.

(18) Rencana Penanggulangan Risiko
Solusi untuk menghilangkan, mengurangi, mentransfer, membagi atau

menerima risiko, dan merencanakan untuk mengambil keuntungan dari
peluang sebaiknya didasarkan pada teknologi yang dikenal atau data dari
pengalaman untuk menghindari risiko lebih lanjut. Ketika solusi untuk
risiko diidentifikasi dan diusulkan, harus diverifikasi bahwa tidak akan
ada dampak yang tidak diinginkan atau risiko baru yang terjadi karena
pilhan solusi risiko. Setiap risiko residual yang dihasilkan juga harus
diperhitungkan. Tindakan yang diusulkan harus didokumentasikan dan
dikomunikasikan. Risiko yang diterima secara sadar harus diidentifikasi
dan alasan untuk menerima risiko tersebut direkam.

Contingency digunakan untuk mengelola risiko termasuk dalam jadwal
waktu atau anggaran, contingency harus diidentifikasi terhadap judul
risiko yang relevan dan harus dipelihara dan dikelola secara terpisah.
Merangkul semua tunjangan contingency terhadap risiko harus dihindari.

(19) Pengendalian Risiko

44 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Selama proyek, risiko harus dipantau dan dikendalikan oleh
proses berulang-ulang dari identifikasi risiko, penilaian risiko, dan
penanggulangan risiko. Seorang pemilik harus bertanggung jawab atas
setiap risiko yang membutuhkan penanggulangan.

5.7.2 Proses Terkait Pengelolaan Interface
Interface didefinisikan sebagai:
An interface is the place at which independent systems meet or communicate

with each other. It is an interaction of cross‐project Delivery Team members
necessary to exploit the synergy that is possible by having the right people
engaged in communication. This dialogue is focused on ensuring that
project identifies and implements the best solutions effectively.

Interface mengatur manajemen sebuah proses, cara, dan strategi
terkendali dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan
termasuk mengantisipasi perubahan dalam mengelola interface dengan
eksternal maupun internal selama proyek berjalan melalui tahapannya
engineering, equipment procurement, construction, installation, dan
close-out. Dalam pengetahuan manajemen proyek, pengelolaan
interface menyangkut semua yang terkandung dalam PMBOK terutama
menggunakan sarana dan cara dalam bidang manajemen integrasi,
manajemen komunikasi, dan manajemen pemangku kepentingan.
Tahapannya menyangkut rencana manajemen interface, pelaksanaan
manajemen interface, pengendalian manajemen interface, perubahan,
dan penutupan. Dalam proyek yang kompleks, keterkaitan antar disiplin
melalui setiap tahap proyek akan menentukan keberhasilan proyek
dalam hal waktu, biaya, mutu, dan ruang lingkup proyek. Oleh karena
itu, pengelolaan interface sangat berdampak besar pada proyek yang
menyangkut antar disiplin untuk setiap tahapnya.

(20) Tahapan Antarmuka
Pengumpulan Antarmuka
Antarmuka pengusul mengumpulkan semua hal berbasis masalah

dokumen atau data untuk menggambarkan masalah.
Identifikasi Antarmuka
Antarmuka pengusul harus mengidentifikasi peserta terkait, posisi

masalah, dan dampak yang mungkin timbul pada proyek ini. Kemudian
ia harus mengusulkan lembar masalah antarmuka dalam sistem.
Penyerahan Antarmuka
Setelah manajer memperoleh lembar masalah, ia dapat mengetahui
informasi rinci yang berkaitan dengan masalah dan memeriksa pekerjaan

45Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

terkait peserta dari matriks berbasis event. Kemudian manajer dapat
mengirimkan masalah ini untuk membuka lingkungan komunikasi.
Komunikasi Antarmuka
Lingkungan komunikasi online dibuka untuk menghasilkan solusi
melalui diskusi di antara peserta pada interface terkait.
Implementasi Antarmuka
Setelah menerapkan masalah dan solusi, manajer dapat secara efisien
mengelola dan melacak status semua masalah antarmuka menggunakan
pendekatan CIM.
Penutupan Antarmuka
Ketika masalah ini telah dipecahkan dan tidak perlu dikonfirmasikan
oleh manajer, upaya menerapkan masalah, solusi, dan tanggal resolusi
harus diperbaharui dalam sistem.

(21) Kerangka Manajemen Interface
Identifikasi Interface
Semua kegiatan dan masalah interface dididentifikasi oleh semua pihak

yang melakukan interface. Masalah juga dapat timbul dari berbagai
sumber termasuk rapat interface, workshop risiko, review daftar dokumen
kontrak, rencana interface, dan kebutuhan yang teidentifikasi selama
pelaksanaan proyek.
Interface Responsibility Matrix
Dikembangkan dan dilaksanakan dari ruang lingkup pekerjaan proyek
untuk semua interface, khusunya untuk interface yang tangible.
Interface Query and Response Form (IQRs)
Diinisiasi untuk setiap item interface yang masih terbuka dengan pihak-
pihak yang terlibat untuk interface yang kritis baik eksternal maupun
internal. Digunakan untuk mendokumentasikan rincian dari sebuah
interface, permintaan informasi interface dari pihak lain dengan tanggal
jatuh tempo, prioritasnya, dan penutupan interface secara formal.
Tim penyaji akan melakukan kesepakatan antar mereka sendiri pada
organisasi yang bertanggung jawab untuk menyampaikan informasi
interface dan organisasi mana yang akan menerima.
Interface Data Register (IDR)
Interface dikelola melalui Interface Data Register (IDR). Semua interface
dicatat, dimonitor, dan dikendalikan. Biasanya menggunakan Excel
Spreadsheet atau PIM Modules. Setiap interface diberikan nomor ID
yang unik dan berurutan. IDR adalah sebuah dokumen hidup sehingga
di-update secera terus-menerus selama hidup proyek. IDR diformat
untuk mentransfer data yang berkaitan dengan sebuah interface ke
dalam Interface Data Sheet (IDS). Cara yang nyaman untuk mentransfer

46 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

interface kepada pihak yang berkaitan adalah dengan hard‐copy file atau
email attachment. IDR yang telah dipilah dan di-update dikirim secara
teratur sebelum rapat interface yang dilaksanakan oleh PIM. Hadirin
dapat datang secara pribadi atau conference call, termasuk Interface
Coordinators/Engineers of Concerned Parties (SPOC’s). Revisi dan update
dimasukkan dalam salinan IDR dan dikembalikan kepada PIM untuk
dimasuukan kedalam Master Interface Data Register.
Interface Kick‐Off and Weekly Meetings
Dijadwalkan rapat secara teratur dan ikut serta dalam rapat interface
dengan pemberi tugas, kontraktor, vendor, dan pimpinan disiplin yang
terkait lainnya sesuai dengan kebutuhan. Dalam rapat ini dilakukan
review masalah interface yang masih menggantung, pencatatan dalam
IDR, penyetujuan cara pemecahan masalah, penetapan target tanggal
atau revisi, dan pencatatan tindakan serta tanggal jatuh temponya.

(22) Jenis Antarmuka
Interface Informasi
Interface yang berkaitan dengan aliran informasi yang diperlukan oleh

para partisipan proyek dari berbagai disiplin dan tahapan proyek untuk
mengetahui siapa penghasil informasi dan siapa pengguna informasi.
Interface Komponen
Interface antar komponen yang dihasilkan oleh berbagai pihak yang
terlibat dalam pembuatan dan pemasangan komponen bangunan
untuk memastikan kesesuaian dan kompatibilitasnya,
Interface Waktu
Interface waktu menyangkut konflik waktu pengerjaan dari aliran proses
pengerjaan.
Organizational Interface
Keterlibatan berbagai organisasi dengan berbagai kepentingan berbeda
dalam menyukseskan proyek sehingga kemungkinan terjadi konflik
antara para partisipan proyek.
Geographical Interface
Tenaga, material, dan peralatan keperluan proyek dapat didatangkan
dari berbagai lokasi yang berbeda secara geografis. interface ini bisa
menyangkut perbedaan waktu dan perbedaan jarak yang harus
diselesaikan.

5.7.3 Proses Terkait Pemangku Kepentingan
Proses terkait pemangku kepentingan termasuk proses yang diperlukan

untuk mengidentifikasikan orang-orang, kelompok, atau organisasi
yang dapat memberikan dampak kepada proyek. Proses ini dilakukan

47Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

untuk menganalisis harapan pemangku kepentingan dan dampaknya
terhadap proyek serta menyusun strategi pengelolaan yang efektif untuk
melibatkan pemangku kepentingan dalam keputusan dan pelaksanaan
proyek. Pengelolaan pemangku kepentingan juga memusatkan
perhatian pada komunikasi secara terus-menerus dengan pemangku
kepentingan untuk memahami harapan, masalah yang mungkin timbul,
mengelola conflicting interest, serta memperkuat keterlibatan dalam
keputusan dan kegiatan proyek yang merupakan sasaran penting dalam
pengelolaan proyek.

(1) Identifikasi Pemangku Kepentingan
Proses dalam mengidentifikasikan siapa saja yang terlibat dalam proyek

yang dapat memberikan dampak terhadap keputusan, kegiatan, atau
hasil proyek serta menganalisis dan mendokumentasikan pemangku
kepentingan selama proyek berlangsung berdasarkan analisis
kebutuhan, interest, dan potensi dampak terhadap keberhasilan proyek.

(2) Merencanakan Pengelolaan Pemangku Kepentingan
Proses untuk mengembangkan strategi pengelolaan yang sesuai

untuk melibatkan pemangku kepentingan selama proyek berlangsung
berdasarkan analisis kebutuhan, interest, dan potensi dampak terhadap
keberhasilan proyek. Dianalisis pula seberapa besar pengaruhnya dan
seberapa besar kekuatan pemangku kepentingan.

(3) Mengelola Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Proses dalam berkomunikasi dan bekerja bersama dengan pemangku

kepentingan untuk memenuhi harapan, masalah yang timbul, dan
memperkuat keterlibatan yang sesuai selama proyek berlangsung.

(4) Pengendalian Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Proses untuk memonitor hubungan pemangku kepentingan secara

menyeluruh serta menyesuaikan strategi dan rencana dalam melibatkan
pemangku kepentingan.

5.7.4 Proses Terkait Keselamatan Kerja dan Lingkungan Hidup
Proses terkait SMK3L meliputi semua kegiatan dimana semua partisipan

proyek yang menetapkan kebijakan, tujuan, dan tanggung jawab SMK3L
sehinga proyek direncanakan dan dilaksanakan dengan cara yang dapat
mencegah kecelakaan dan menggangu lingkungan hidup.

48 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

(23) Safety/Environmental Planning
Menetapkan bagaimana pendekatan dan pemenuhan syarat-syarat

pengelolaan SMK3L. Menetapkan persyaratan yang akan digunakan
seperti standar SMK3L, peraturan dan perundang-undangan, dan syarat-
syarat pelaksanaan pekerjaan yang menetapkan kriteria yang digunakan
agar proyek memenuhi persyaratan dan dapat diterima. Bagaimana
syarat-syarat yang ditetapkan tadi dapat dipenuhi, diperiksa, dan
dibuktikan.

(24) Safety/Environmental Assurance
Menerapkan rencana dan sistem kegiatan keselamatan kerja dan

lingkungan hidup untuk memastikan proyek menerapkan semua proses
yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan. Menetapkan apakah
proses-proses ini efektif dalam memastikan sistem manajemen proyek
yang memenuhi persyaratan proyek. Mengevaluasi hasil manajemen
SMK3L secara berkala untuk memastikan proyek akan memenuhi
standar.

(25) Safety/Environmental Control
Menetapkan dan menerapkan ukuran untuk memonitor pencapaian

hasil proyek untuk menetapkan kesesuainnya dengan persyaratan
SMK3L. Mengidentifikasi kinerja yang tidak memuaskan dan cara untuk
mengurangi penyebab kinerja SMK3L yang tidak memuaskan.

5.7.5 Proses Terkait Pengelolaan Peraturan tentang Konstruksi
Proses ini berkaitan dengan bagaimana memperhitungkan cara

mematuhi dan memanfaatkan peraturan, perundangan, pedoman, dan
standar yang berlaku di bidang proyek konstruksi. Proses ini berkaitan
dengan Bab 3.

(1) Identifikasi
Mengidentifikasi dan mengkompilasi semua peraturan dan undang-

undang yang berlaku, baik yang membatasi, mengarahkan, maupun
memberi petunjuk tentang penyelenggaraan konstruksi.

(2) Analisis Dampak Peraturan dan Standar terhadap Proyek
Menganalisis dampak terhadap biaya dan waktu dari semua peraturan

yang diidentifikasi.

(3) Rencana untuk Mengatasi atau Memanfaatkannya
Menyusun strategi dalam memanfaatkan peraturan dan perundang-

49Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

undangan serta pedoman dan standar yang berlaku demi pelaksanaan
proyek yang terbaik bagi hasil proyek.

(4) Rencana Implementasi
Rencanapenerapanstrategipemanfaatanperaturandanundang-undang

dalam rencana pelaksanaan proyek dan bagaimana meminimumkan
dampaknya terhadap waktu dan biaya.

(5) Penerapan Rencana
Penerapan strategi dalam melakukan kepatuhan penyelenggaraan

proyek terhadap peraturan dan undang-undang yang berlaku.

(6) Pemantauan Penerapan
Memonitor kepatuhan terhadap peraturan dan perundangan dalam

pelaksanaan proyek.

(7) Tindakan yang Dilakukan Jika Terjadi Penyimpangan
Jika ada penyimpangan, maka dianalisis dampaknya dan bagaimana

meminimalkan dampaknya.

5.8 Administrasi Kontrak dan Penyelesaian Sengketa
Administrasi kontrak dan penyelesaian sengketa dimaksudkan untuk
memastikan semua pihak yang terlibat dalam proyek melaksanakan bagian
tanggung jawabnya sesuai dengan perjanjian yang disepakati. Jika terjadi
ketidaksesuaian setelah perjanjian disetujui, maka akan mungkin berubah
menjadi sengketa. Jika tuntutan tidak dapat diselesaikan, maka sebaiknya
timbulnya sengketa diminimalisasi dan harus segera diselesaikan. Untuk
mencegah terjadinya sengketa, pembagian tugas dan kewajiban di dalam
perjanjian harus disusun sejelas mungkin. Penyelesaian sengketa akan
dijelaskan pada bab 6 yakni terkait amiable settlement, konsiliasi, mediasi,
binding trial, arbitrasi, non-binding trial, penilaian ahli, dan pengadilan.

5.8.1 Mengkompilasi Semua Dokumen Terkait Kontrak
Semua dokumen terkait kontrak dikumpulkan dan dipilah, dokumen ini

meliputi kontrak dan spesifikasi dengan semua lampiran dan gambar
desain, dokumen penunjukan lapangan, catatan rapat tender, dokumen
penawaran, standar dan kode yang digunakan, serta peraturan-
peraturan yang berkaitan.

5.8.2 Mengidentifikasi Potensi Perubahan
Menidentifikasi potensi perubahan dan klaim serta antisipasi

kemungkinan adanya perubahan dan klaim.

50 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

5.8.3 Memonitor Terjadinya Perubahan
Selama pelaksanaan, semua perubahan yang terjadi dimonitor dan

dipastikan bahwa semua formalitas yang diperlukan telah dilengkapi
sesuai kontrak.

5.8.4 Mengadministrasikan Semua Perubahan
Semua perubahan diadministrasikan dan diikuti penyelesaiannya

sampai pembayaran. Jika terjadi ketidaksesuaian antara pemilik proyek
dan kontraktor, maka semua dokumen yang mendukung penyelesaian
sengketa disiapkan. Pengelolaan perubahan dan minimalisasi
kemungkinan sengketa dilakukan dengan manajemen perubahan ruang
yang meliputi identifikasi, evaluasi, otorisasi, dokumentasi, implementasi,
dan pengendalian perubahan atau variasi. Pengelolaan perubahan ini
harus diterapkan selama kurun waktu pelaksanaan proyek. Selain itu,
dampak terhadap jadwal, anggaran, dan ruang lingkup yang lain harus
dievaluasi. Proses manajemen perubahan harus mempertimbangkan:
l Mengelola perubahan terhadap ketentuan proyek, ruang lingkup

proyek, dan rencana manajemen proyek.
l Mengkoordinasikan perubahan keseluruhan proses peroyek dan

menyelesaikan semua konflik.
l Prosedur untuk mendokumentasikan perubahan.
l Perbaikan berkelanjutan.
l Aspek perubahan terhadap personil.
l Faktor operasi.
l Pemiliharaan selama daur hidupnya.

Perubahan harus diadministrasikan dan didokumentasikan dengan baik.
Akar permasalahan dari dampak negatif harus dievaluasi dan hasilnya
digunakan untuk menghasilkan solusi berbasis pencegahan kesalahan
dan penerapan perbaikan dalam proses proyek.

5.8.5 Configuration Management
Menjaga konsistensi fungsi dan sasaran proyek agar tetap memberikan

manfaat sesuai yang diinginkan jika ada perubahan. Perubahan harus
diikuti agar dapat dilacak nantinya. Setiap sistem yang mengalami
perubahan harus tetap dapat berfungsi secara seimbang sebagai satu
sistem.

5.9 Manajemen Proses Proyek Konstruksi 51
5.9.1 Engineering Design Process
Engineering design process dilakukan untuk memastikan desain sesuai

dengan persyaratan pemberi tugas. Desain memberikan informasi untuk

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

pengadaan dan konstruksi. Kegiatan pengelolaan desain menghasilkan
dokumen dan spesifikasi yang tepat waktu untuk keperluan realisasi
selanjutnya. Dokumen tersebut terdiri dari:

Industri Gedung
Schematic
1 Conceptual Design Design Develpoment
2 Basic Design
3 Front Engineering Design Detail Engineering Design
4 Detail Design Construction Document
5 Construction Document

Salah satu contoh deliverable desain dapat dilihat pada Lampiran I.

5.9.2 Procurement Process
Proses pengadaan dan supply chain menangani cara untuk memperoleh

sumber daya, jasa, atau produk yang diperlukan proyek. Proses
ini bertujuan untuk mengadakan sumber daya, komponen untuk
menyelesaikan proyek, dan mengalokasikan risiko yang tepat. Proses ini
relevan untuk semua tingkatan pengadaan dalam proyek.

(26) Perencanaan Pengadaan
Rencana pengadaan harus disiapkan dimana produk dan jasa yang akan

diperoleh diidentifikasi dan dijadwalkan. Dalam mengidentifikasi produk
yang akan dibeli, rencana tersebut harus mempertimbangan ketentuan
proyek, struktur organisasi proyek yang diusulkan, dan proses pengiriman
produk. Rencana ini sering disebut sebagai strategi pengadaan untuk
proyek. Semua produk dan jasa yang digunakan dalam proyek harus
dilakukan pemeriksaan kontrol yang sama terlepas dari apakah mereka
diperoleh dari pemasok eksternal atau organisasi pemilik proyek (in-
house). Untuk melakukan pemeriksaan pengadaan yang memadai, tim
proyek harus melakukan kajian berkala atas kemajuan pengadaan yang
harus dibandingkan dengan rencana pengadaan. Tim proyek juga harus
mengambil tindakan jika diperlukan. Hasil review harus dimasukkan ke
dalam evaluasi kemajuan pekerjaan.

(2) Identifikasi Supplier, Evaluasi, dan Shortlisting
Pemasok proyek harus dievaluasi. Kriteria evaluasi pemasok produk

atau jasa tertentu harus ditetapkan terlebih dahulu. Evaluasi harus
mempertimbangkan semua aspek dari pemasok yang dapat berdampak

52 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

pada proyek seperti pengalaman teknis, kemampuan produksi, waktu
pengiriman, sistem manajemen mutu, kebijakan keselamatan, dan
stabilitas keuangan.

Catatan:
Masing-masing organisasi mempunyai petunjuk untuk hal ini.

(3) Dokumentasi Persyaratan Pembelian
Dokumen pembelian harus disiapkan untuk setiap produk atau layanan.

Dalam dokumen ini harus ditetapkan:
1. Tanggung jawab pembelian;
2. Rute pengadaan (lembut, negosiasi, dan lain-lain);
3. Peraturan-peraturan pengadaan;
4. Masalah hukum atau peraturan terkait;
5. Prosedur evaluasi penawaran;
6. Jadwal pengadaan;
7. Anggaran biaya; dan
8. Pengiriman tanggal yang diperlukan untuk produk terkait.

Dokumen pembelian juga harus menyertakan dokumen yang
menggambarkan produk atau jasa yang akan dibeli dan kondisi kontrak
yang akan berlaku untuk penyediaan produk atau jasa. Dokumen-
dokumen ini akan digunakan baik dalam tender maupun negosiasi. Oleh
karena itu, dokumen ini sering disebut sebagai undangan untuk tender.
Dokumen ini harus terdiri dari:
1. Deskripsi karakteristik produk (jadwal pelayanan dalam hal konsultan
desain, gambar, dan spesifikasi dalam kasus kontraktor);
2. Jadwal untuk pengiriman produk;
3. Persyaratan untuk antarmuka dengan pemasok lain;
4. Persyaratan sistem manajemen mutu yang sesuai;
5. Persyaratan asuransi; dan
6. Persyaratan untuk audit (jika diperlukan).

5.9.3 Construction Management Process
Proses manajemen konstruksi meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan

pengendalian konstruksi dalam menentukan ruang lingkup pekerjaan,
waktu atau jadwal pelaksanaan, anggaran pelaksanaan pekerjaan
konstruksi, standar mutu yang digunakan, dan keselamatan kerja
konstruksi. Jika terdapat penyimpangan pada ruang lingkup, mutu,
waktu, biaya, dan keselamatan kerja, maka akan menjadi masalah pada
administrasi kontrak.

53Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Proses manajemen konstruksi erat kaitannya dengan manajemen kontrak,
proses ini menyangkut proses sertifikasi kemajuan pekerjaan, administrasi
perubahan pekerjaan, mengurus klaim, dan menangani masalah sengketa
jika tidak terjadi kesepakatan. Selain itu, proses manajemen konstruksi
berkaitan erat pula dengan manajemen produksi lapangan dimana jika
terjadi keterlambatan maka akar permasalahannya harus dilihat dari sudut
produk konstruksi, produksi konstruksi, produktivitas konstruksi, hingga
apa saja yang menghambat laju pelaksanaan konstruksi di lapangan.

5.9.4 Manajemen Produksi Konstruksi Lapangan
(27) Rencana Pelaksanaan dan Peralatan Konstruksi
Penataan Layout Lapangan
Menyusun rencana layout dan arus lalu lintas alat dan barang di lapangan.
Produk
Mengklasifikasikan pekerjaan konstruksi sesuai dengan klaster teknologi,

pekerjaan tanah, fondasi, struktur, dan seterusnya.
Produksi
Merencanakan kebutuhan alat, tenaga, dan material untuk memproduksi

elemen konstruksi sesuai klaster teknologi yang akan terpakai di
proyek yang bersangkutan. Menggunakan prosedur proyek konstruksi
yang sudah distandarisasi meliputi ruang lingkup pekerjaan, referensi,
persiapan, work procedures, work methods, equipment to be used, workers
qualification, test inspections, record, safety, dan risk assessment.
Produktivitas
Merencanakan produktivitas produk konstruksi sesuai dengan waktu
yang tersedia dan urutan kerjanya.
Rencana Mobilisasi
Menyusun rencana mobilisasi kantor lapangan, tenaga, peralatan
konstruksi, dan material.
Mengantisipasi Hambatan
Mengidentifikasikan hambatan yang mungkin timbul dan mengantisipasi
untuk mengatasinya agar tidak menghambat laju produktivitas.

(2) Mengarahkan dan Mengawasi
Mengarahkan dan mengawasi secara proaktif, artinya mengantisipasi

dan menghilangkan hambatan sebelum pekerjaan dimulai dan
memanfaatkan peluang-peluang yang timbul agar dapat mempercepat
penyelesaian pekerjaan konstruksi.

(3) Memonitor dan Mengendalikan
Menghilangkan Hambatan
Mengantisipasi dan menghilangkan hambatan sebelum pekerjaan dimulai.

54 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Mempercepat Penyelesaian
Selalu mencari peluang agar pekerjaan bisa selesai lebih cepat tanpa

menambah biaya dengan melakukan review mingguan.

(4) Demobilisasi
Jika pekerjaan konsruksi selesai secara bertahap, maka peralatan,

personil, dan peralatan kantor ditarik dari lapangan.

5.9.5 Proses Terkait Serah Terima dan Penutupan Proyek
Penutupan proyek tidak selesai hanya sampai pelanggan resmi

menerima produk proyek. Pada penutupan proyek, harus ada serah
terima resmi dari produk proyek untuk operator. Proses serah terima
harus direncanakan. Proses ini harus mengatasi semua demonstrasi
dan pelatihan yang diperlukan dan memastikan penyerahan semua
dokumen yang diperlukan. Penutupan proses dan proyek harus
didefinisikan selama tahap inisiasi proyek dan dimasukkan dalam
rencana manajemen proyek. Apapun alasan untuk penutupan proyek,
review lengkap dari kinerja proyek harus dilakukan. Review ini harus
memperhitungkan semua catatan yang relevan, termasuk dari evaluasi
kemajuan dan masukan dari pemangku kepentingan. Semua klaim dan
sengketa diselesaikan dan proyek ditutup.

5.10 Daur Hidup Proyek dan Titik-titik Pengendalian 55
5.10.1 Tahapan Proses Proyek
Proyek harus dipecah menjadi fase dan tahap yang relevan dengan

keadaan proyek tersebut. Ada beberapa siklus hidup standar (atau label
dan definisi fase) yang digunakan dalam industri, namun label yang
diberikan kepada fase dan definisi fase harus sesuai dengan proyek. Hal
ini dapat membantu jika fase sesuai dengan proses pengiriman produk
serta kerusakan dan terminologi akrab bagi pemilik proyek dan anggota
tim proyek. Oleh karena itu dianjurkan penggunaan salah satu masa
hidup umum. Tahapan proyek yang digunakan adalah:
1. Tahap Penentuan Target dan Tujuan
2. Tahap Pemilihan dan Prioritas
3. Tahap Rencana Pelaksanaan dan Pengendalian Proyek
4. Tahap Strategi
5. Tahap Pra-Konstruksi
6. Tahap Konstruksi
7. Tahap Commissioning dan Start-Up
8. Tahap Review Pasca Penyelesaian
9. Tahap Close-Out
Pada umumnya, beberapa pemilik proyek dan organisasi kontraktor

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

besar telah mengembangkan daftar standar mereka sendiri sesuai
dengan tahapan proyek-proyek, proses, dan standar organisasi. Hal
ini konsisten dengan praktik yang baik. Fase dan tahapan bersama-
sama dengan isi kerja yang relevan dari masing-masing pihak harus
disepakati dan didokumentasikan dalam rencana manajemen proyek.
Hal tersebut harus sepenuhnya dikomunikasikan kepada semua pihak,
khususnya para pemangku kepentingan, pemasok, dan lain-lain.

(28) Proses Terkait Integrasi dan Koordinasi
Proses yang berkaitan dengan integrasi dan koordinasi kegiatan untuk

menjaga agar penyelenggaraan proyek lancar dan dapat menyelesaikan
jika ada konflik jadwal atau lokasi.

(2) Proses Terkait Pengendalian Ruang Lingkup
Pengendalian Kegiatan
Pengendalian kegiatan proyek dilakukan agar proyek tetap sesuai dengan

rencana semula dan mengembalikan setiap penyimpangan ke jalur semula,
baik ruang lingkup, biaya, waktu, maupun mutu. Setiap perubahan pada
proyek harus dikendalikan. Manajer proyek berkewajiban meninjau rencana
manajemen proyek termasuk sistem manajemen mutu untuk memastikan
kesesuaian, kecukupan, efektifitas, dan efisiensi proyek. Evaluasi kemajuan
pekerjaan dilaksanakan secara periodik mendahului titik pengendalian di
antara setiap tahap. Evaluasi kemajuan pekerjaan harus memenuhi hal-hal
sebagai berikut:
a. Evaluasi kemajuan pekerjaan digunakan untuk:

1. Melihat kecukupan rencana manajemen proyek dan bagaimana
pekerjaan dilaksanakan untuk mengikutinya.

2. Melihat apakah proses penyelenggaraan proyek berjalan sesuai
rencana, mengidentifikasi jika ada perbedaan dan alasan dari
perbedaan tersebut, serta memfasilitasi perencanaan tindakan
perbaikan yang diperlukan.

3. Mengevaluasi bagaimana proses proyek tersinkronisasi dan saling
terkait.

4. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kegiatan dan hasilnya yang
dapat berdampak baik ataupun buruk untuk mencapai tujuan
proyek.

5. Mendapatkan masukan guna merencanakan sisa pekerjaan
proyek.

6. Memfasilitasi komunikasi.
7. Mendorong proses perbaikan di dalam proyek dengan

mengidentifikasi deviasi dan perubahan risiko.

56 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

b. Evaluasi kemajuan pekerjaan proyek harus direncanakan dengan
memasukkan:
1. Penyiapan jadwal evaluasi kemajuan pekerjaan secara teratur.
2. Penugasan tanggung jawab pengelolaan masing-masing
evaluasi kemajuan pekerjaan.
3. Spesifikasi maksud, persyaratan assesment, proses, dan keluaran
untuk setiap evaluasi kemajuan pekerjaan.
4. Penugasan personil untuk turut serta dalam evaluasi.
5. Memastikan bahwa personil yang sesuai dari proses proyek
yang sedang dievaluasi tersedia untuk memberikan informasi
yang di-review atau menjawab pertanyaan.

c. Pihak yang melakukan evaluasi harus:
1. Memahami tujuan proses yang sedang dievaluasi dan
dampaknya pada sistem manajemen mutu proyek.
2. Menguji masukan dan keluaran proses yang relevan.
3. Meninjau kriteria pemonitoran dan pengukuran yang digunakan
untuk proses yang dievaluasi.
4. Menetapkan apakah prosesnya efektif.
5. Melihat potensi perbaikan efisiensi proses.

d. Setelah evaluasi kemajuan dilaksanakan:
1. Keluaran dari hasil evaluasi harus dinilai terhadap tujuan proyek
untuk menetapkan apakah kinerja proyek terhadap rencana
pencapaian tujuan proyek dapat diterima
2. Tanggung jawab harus diberikan untuk tindakan yang dihasilkan
dari proses evaluasi.

5.10.2 Titik Pengendalian
Pada setiap titik pengendalian, pemilik proyek harus memberikan

otorisasi resmi untuk melanjutkan ke tahap berikutnya. Saat proyek
berjalan, komitmen dan liabilitas keuangan pemilik proyek dan
kepastian semakin meningkat, namun kesempatan untuk melakukan
perubahan tanpa dampak terhadap keuangan dan waktu akan semakin
menurun. Oleh karena itu, harus ditetapkan titik-titik kendali proyek di
dalam masa pelaksanaan proyek dalam rencana manajemen proyek,
disini dilakukan peninjauan secara kritis untuk memberikan jaminan
bahwa proyek dapat dilanjutkan ke tahap berikutnya. Pada saat yang
sama, kemampuan untuk mempengaruhi ruang lingkup tanpa implikasi
waktu atau biaya untuk proyek tersebut berkurang. Profil risiko juga
mengalami perubahan karena proyek berlangsung melalui siklus
hidup. Namun dengan kepastian yang lebih besar, akan sampai pada
kenyataan bahwa aspek-aspek tertentu dari spesifikasi mungkin sulit

57Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dicapai karena jadwal diantisipasi terlalu pendek atau anggaran awal
yang terlalu rendah.

Siklus hidup proyek harus berisi jumlah titik pengendalian dimana
proyek ditinjau secara kritis untuk memberikan kepastian bahwa proyek
bergerak maju ke tahap berikutnya. Titik pengendalian ini menurut
logika terbaik seharusnya terletak pada antarmuka antara fase. Pada
setiap titik control, tinjauan manajemen penuh dan kemajuan evaluasi
harus dilakukan. Tindakan yang tepat harus diambil berdasarkan hasil
yang didapatkan. Pada setiap titik kendali, ruang lingkup, jadwal, dan
anggaran harus dipastikan kembali kepada pemilik proyek. Jika pemilik
proyek tidak puas dengan segala aspek dari proposal untuk maju ke
tahap berikutnya, maka tim proyek harus meninjau kembali proposal
tertentu sampai pemilik proyek puas dan didapatkan persetujuan.
Proses review dan otorisasi pada titik kontrol harus disepakati dengan
pemilik proyek dan didokumentasikan dalam rencana manajemen
proyek. Hal ini harus disesuaikan dengan skala dan kompleksitas proyek.
Biasanya proses pemeriksaan harus dilakukan secara internal oleh tim
proyek, tapi review eksternal dapat bermanfaat dimana kontrol audit
yang ketat akan diterapkan. Sebagai tambahan, titik kontrol menengah
dapat disisipkan di antara tahapan proyek atau pada interval waktu
yang telah ditetapkan sesuai dengan kebutuhan proyek jika kontrol
yang lebih ketat diperlukan.

5.10.3 Pengukuran dan Analisis
(1) Pengukuran Performance Measurement dan Perbaikan Berkelanjutan
Pengukuran dan analisis data proyek harus dikumpulkan agar metode

tindakan perbaikan dan pencegahan kerugian dapat dilakukan untuk
perbaikan berkelanjutan dan penggunaan di masa depan. Organisasi
pemilik proyek dan tim proyek harus memastikan bahwa sistem
manajemen informasi proyek didesain untuk mengidentifikasi dan
mengumpulkan informasi proyek yang relevan agar perbaikan proses
manajemen proyek dapat dilakukan untuk proyek lainnya.

(2) Key Performance Indicator
Contoh pengukuran kinerja termasuk:

1. Evaluasi kegiatan dan proses masing-masing.
2. Auditing.
3. Evaluasi penggunaan sumber daya termasuk waktu dan biaya

dibanding dengan estimasi awal.
4. Evaluasi produk.

58 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

5. Evaluasi kinerja supplier.
6. Tingkat ketercapaian tujuan proyek.
7. Kepuasan pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya.
Organisasi manajemen pemberi tugas harus memastikan pencatatan
non-conformance dan pemecahan masalah dari non-conformities.
Hasil maupun proses pada keduanya dianalisis untuk dapat digunakan
sebagai bahan pembelajaran dan memberikan data untuk perbaikan.
Tim proyek bersama pemberi tugas harus memutuskan non-conformities
yang mana yang harus dicatat dan tindakan koreksi dikendalikan.
(3) Perbaikan Terus-menerus
Organisasi pemilik proyek dan tim proyek harus memastikan
bahwa sistem manajemen informasi untuk proyek dirancang untuk
mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan dari
proyek dalam rangka meningkatkan proses manajemen proyek untuk
proyek-proyek lainnya. Informasi yang diberikan harus akurat dan
lengkap.

59Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

60 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

6

Struktur
Organisasi Proyek

61Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

BAB 6

Struktur Organisasi Proyek

6.1 umum
Desain organisasi merupakan unsur yang sangat penting dalam menghasilkan
proyek yang sukses. Desain organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor
seperti karakteristik proyek dan lingkungan proyek.

Sebuah proyek konstruksi melibatkan berbagai individu dan organisasi yang
bekerja sama dengan tujuan menerjemahkan ketentuan pemilik proyek ke
dalam produk.Peran dan tanggung jawab dari individu-individu dan organisasi
perlu ditetapkan bersamaan dengan bagaimana mereka akan bekerja sama
satu sama lain secara operasional dan kontrak.Sejumlah pilihan struktur
organisasi yang dapat digunakan dalam industri konstruksi ditentukan oleh
cara pengadaannya (project delivery method).

Secara tradisional, setelah kontrak pertama ditetapkan, peran dan tanggung
jawab akan mengikuti dalam suatu proyek konstruksi.Titik awal yang lebih
tepat adalah struktur rincian kerja (Work Breakdown Structure/WBS) yang akan
mengidentifikasi tugas yang harus dilakukan. Peran dan tanggung jawab
harusdiidentifikasi terhadap hal ini.Sifat peran akan berasal dari kemampuan
pemilik proyek sendiri, apresiasi umum dari layanan dan keahlian yang tersedia
dalam industri misalnya arsitek desain dan membangun kontraktor sehingga
peran untuk seorang desainer dan pembangun dapat didefinisikan, serta
kompleksitas proyek. Sebagai contoh, pemilik proyek pemula dengan proyek
kecil mungkin memilih untuk menyerahkan seluruh proyek untuk desain dan
membangun organisasi, sedangkan pemilik proyek yang berpengalaman
dengan sumber daya in-house yang mampu mungkin memilih manajemen
konstruksi sehingga melibatkan tim desainer dan tim karya kontraktor secara
penuh.

Jenis organisasi misalnya arsitek, insinyur, surveyor, dan kontraktor harus dipilih
untuk mengambil peran yang telah diidentifikasi dan ditarik dari struktur yang
menghubungkan masing-masing jenis organisasi tersebut.Sifat organisasi
dan cara mereka dihubungkan akan didorong oleh kombinasi dari tugas
yang harus dilakukan dengan kebutuhan klien seperti alokasi risiko. Namun
ketika jenis organisasi ini dipilih dan struktur telah ditarik, sebaiknya dituliskan

62 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dalam perjanjian kontrak yang akan meresmikan hubungan tersebut dan
memberikan kewajiban hukum kepadaorganisasi untuk melaksanakan fungsi
mereka.Pengaturan kontrak yang diusulkan harus ditetapkan organisasi yang
akan mengisi peran yang dipilih sesuai dengan proses pengadaan (project
delivery method) yang digunakan.

6.2 Organisasi Proyek Pemilik Proyek
Pemilik proyek harus menentukan akan bagaimana format antarmuka antara
proyek dengan kegiatan bisnis inti dan sejauh mana keterlibatan dalam
pengelolaan rinci desain dan konstruksi. Struktur organisasi proyek harus
ditetapkan sesuai dengan persyaratan, kebijakan organisasi pemilik proyek, dan
kondisi khusus untuk proyek. Jika tersedia, pengalaman proyek sebelumnya
harus dirujuk untuk pemilihan struktur organisasi yang paling tepat. Pemilik
proyek yang secara teratur melaksanakan proyek-proyek konstruksi cenderung
memiliki organisasi in-house dengan peran dan tanggung jawab untuk promosi
dan manajemen proyek konstruksi.

Sebuah organisasi internal dimana pemilik proyek melakukan proyek konstruksi
atau program pekerjaan konstruksi sekali saja yang sering disebut sebagai
papan proyek harus ditetapkan untuk tujuan mengawasi proyek ini.Ukuran
dan tingkat internal organisasi akan tergantung pada sifat proyek dan tingkat
kepentingan proyek untuk bisnis klien. Jika proyek ini penting untuk bisnis,
dewan utama atau tim manajemen yang setara harus mengambil kepentingan
langsung.Seorang anggota dewan harus diberi tanggung jawab untuk proyek
tersebut.Tanggung jawab dan wewenang yang jelas harus diberikan untuk
otorisasi:
1. Lingkup proyek;
2. Perubahan lingkup proyek;
3. Persetujuan anggaran;
4. Persetujuan jadwal;
5. Penandatanganan kontrak;dan
6. Persetujuan pembayaran.

Pemilik proyek dapat memilih untuk menempatkan tim proyek internal, tim
proyek eksternal, atau kombinasi dari keduanya.Struktur organisasi yang
dipilih akan tergantung pada kemampuan organisasi klien, sejauh mana ia
ingin mempekerjakan sumber daya in-house dengan keahlian konstruksi, dan
sejauh mana ia bersedia untuk bergantung pada manajemen eksternal untuk
penyelenggaraan proyek. Contoh struktur organisasi ini ditunjukkan oleh
Gambar 6.1.

63Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

PEMILIK PROYEK
BusinessKceabsuet/uPheanndabnisanaisn/Scoping

Range antarmuka Garis yang
organisasi dan menunjukkan sejauh
proyek mana pemilik proyek
ingin terlibat dalam
manajemen, desain,
dan konstruksi
proyek

TIMDPelRivOerYyEK
Manajemen/Desain/Konstruksi

Gambar 6.1Antarmuka antara Organisasi Internal Pemilik Proyek dan Organisasi Proyek

Tugas-tugas tertentu umumnya hanya dapat dilakukan oleh organisasi klien
dan tidak dapat didelegasikan. Tugas-tugas tersebut termasuk:
1. Menetapkan dan menyetujui ketentuan proyek;
2. Menandatangani persetujuan lingkup, anggaran, dan jadwal pada titik-titik

kontrol;
3. Menyetujui dan menandatangani kontrak dengan pemasok; dan
4. Melakukan pembayaran.

Cara organisasi proyek dan bentuk utama dari struktur organisasi yang tersedia
untuk klien berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan utama. Bentuk
utama dari struktur organisasi tersebut antara lain struktur organisasi fungsional
hirarki, organisasi matriks, dan organisasi berorientasi proyek. Contoh struktur
organisasi ini ditunjukkan oleh Gambar 6.2,Gambar 6.3, dan Gambar 6.4.
Diagram menunjukkan tiga bentuk dasar organisasi dan keterkaitan antara
organisasi perusahaan di proyek masing-masing.

64 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Pemberi
Tugas

Finance Engineering Personalia Konstruksi Departemen
Lain

A

BC

Gambar 6.2 Contoh Organisasi Fungsional Hirarkis

Pada Gambar 6.2, semua pekerjaan direncanakan, diarahkan, dan dikontrol
oleh kelompok-kelompok fungsional.

Pemberi
Tugas

Manajer Finance Engineering Personalia Konstruksi Departemen
Proyek Lain

Finance Engineering Konstruksi Personalia A
DE
FH J KBC

GI

Gambar 6.3 Contoh Organisasi Berorientasi Proyek

Pada Gambar 6.3, manajer proyek memiliki kewenangan eksekutif atas tim
yang diambil dari kelompok-kelompok fungsional.Para anggota tim ditugaskan
penuh waktu untuk proyek tersebut.

65Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Pemberi
Tugas

Projects Finance Engineering Konstruksi Departemen
Lain

Project A A
Project B BC

Project C

Gambar 6.4 Contoh Organisasi Matriks

Pada Gambar 6.4, individu dialokasikan dari kelompok fungsional untuk
bekerja pada proyek sebagai bagian dari tim proyek baik penuh waktu atau
paruh waktu.Otoritas atas bawahan dibagi antara manajer fungsional dan
proyek.

Pemilik proyek dapat mengatur tim in-house yang diperlukan oleh individu
yang ditugaskan ke dalam proyek baik penuh waktu atau paruh waktu.
Individu-individu meninggalkan pekerjaan yang biasa mereka lakukan selama
proyek, kemudian kembali ke sana, atau melanjutkan dengan peran dikurangi
dalam bisnis utama pada saat yang samadengan pengambilan tanggung
jawab proyek. Manajer internal juga dapat digunakan untuk menyediakan
pemilik proyek dengan keahlian yang dedicated in-house selama proyek.
Perhatian harus dicurahkan pada staf yang diperbantukan ke proyek agar
pendefinisian peran dan tanggung jawab benar baik pada proyek ataupun
yang diperlukan kembali dalam bisnis utama.Masalah sumber daya manusia
seperti pelatihan, remunerasi, dan lain-lain untuk individu yang bersangkutan
harusdipertimbangkan dan ditangani.

66 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

6.3 Organisasi Proyek
Seorang manajer proyek harus ditunjuk dengan tanggung jawab untuk
keseluruhan proyek dan diberi wewenang yang sesuai.Manajer proyek harus
melapor kepada sponsor proyek. Organisasi proyek bertanggung jawab untuk
pengadaan proyek.Struktur organisasi proyek harus dirancang untuk:
1. Menempatkan tim guna melaksanakan setiap dan semua fungsi yang

diperlukan untuk menyelenggarkan proyek dengan cara yang efisien;
2. Memanfaatkan semua kemampuan sumber daya terbaik yang tersedia;
3. Sesuai dengan ruang lingkup proyek, ukuran tim proyek, kondisi lokal, dan

proses yang digunakan;
4. Memfasilitasi alokasi risiko yang diinginkan;
5. Berhubungan dengan manajemen pemilik proyek serta menjadikan

masukan dan usulannya ke dalam proyek;
6. Memastikan keahlian yang diperlukan tersedia untuk melaksanakan setiap

proses proyek, khususnya proses regulasi;dan
7. Memfasilitasi komunikasi dan kerjasama yang efektif dan efisien antara

semua peserta dalam proyek.

Struktur organisasi proyek harus didokumentasikan.Peran dalam struktur
dan tanggung jawab terkait harus didokumentasikan.Peran dan tanggung
jawab merupakan masukan penting dalam rencana pengadaan. Peran harus
diisi dengan menggunakan proses pengadaan terkait.Antarmuka dengan
pemangku kepentingan eksternal harus diidentifikasi dan didokumentasikan.
Fungsi proyek yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa sistem
manajemen mutu proyek ditetapkan, diterapkan, dan dipelihara harus
diidentifikasi.Antarmuka fungsi ini dengan fungsi proyek lainnya, pemilik
proyek, dan pihak lain yang berkepentinganharus didokumentasikan.
Peninjauan struktur organisasi proyek harus direncanakan dan dilakukan
secara periodik untuk menentukan apakah masih sesuai dan memadai.

6.4 Otoritas Manajemen
Otoritasmanajemen melaluistrukturorganisasiproyekharusdidefinisikan.Peran
dan tanggung jawab harus jelas ditetapkan dan didokumentasikan.Pelaporan
tanggung jawab harus didefinisikan, disepakati, dan didokumentasikan.
Tanggung jawab untuk pengambilan keputusan, keuangan, dan persetujuan
lainnya harus didefinisikan secara jelas, disepakati, didokumentasikan, dan
dikomunikasikan kepada semua orang yang perlu tahu.

6.5 Komunikasi
Jalur komunikasi dan pelaporan dalam struktur organisasi proyek harus
didefinisikan, disepakati, didokumentasikan, dan dikomunikasikan. Proses

67Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

komunikasi harus dirancang sesuai dengan rekomendasi yang diberikan dalam
tata cara berkomunikasi dalam proyek.

6.6 Hubungan Kontraktual
Setelah organisasi proyek telah dirancang serta otoritas manajemen dan jalur
komunikasi telah ditetapkan, bentuk hubungan kontrak dipertimbangkan.
Hubungan kontrak diperlukan jika sebuah organisasi akan memberikan
layanan tertentu kepada klien atau organisasi lain sebagai sarana untuk
memenuhi peran dalam struktur organisasi proyek secara keseluruhan.
Perjanjian kontraktual harus mengkonfirmasikan dan merumuskan peran dan
tanggung jawab organisasi yang dipilih, pengaturan yang telah disepakati
untuk otoritas manajemen, pengaturan yang telah disepakati dalam kaitannya
dengan komunikasi, dan pengaturan komersial untuk remunerasi organisasi
sesuai peran yang dimainkan.

Keluaran proses desain organisasi akan membentuk masukan bagi proses
pengadaan yang berhubungan dimana bentuk yang tepat dengan kontrak
harus dipilih atau dirancang untuk memformalkan peran yang didefinisikan
selama proses desain organisasi.

6.7 Pengelolaan Sumber Daya
Sumber daya manusia memiliki pengaruh paling besar atas keberhasilan
organisasi sehingga perlu kehati-hatian dalam merekrut, memilih, menilai, dan
melibatkan orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat.Proses yang
berhubungan dengan sumber daya harus digunakan.

6.8 Partisipan Proyek
6.8.1 Wakil Pemilik Proyek atau Manajer Proyek
Organisasi wakil pemilik proyek harus sesuai dengan projectdeliverymethod

dan tidak perlu overlap dengan organisasi konsultan dan kontraktor.
Pengguna
Adalah calon pengguna fasilitas konstruksi yang akan dibangun yang

bertanggung jawab atas kebutuhan, pengelolaan, dan pemanfaatan
fasilitas yang akan dibangun.
Pengelola Pengadaan
Bertanggung jawab atas proses pencarian calon kontraktor yang potensial
serta mengelola dan menyusun strategi pengadaan jasa konstruksi.
Panitia Pengadaan
Bertanggung jawab atas pelaksanaan barang dan jasa melalui
pelelangan, pemilihan langsung, penunjukan langsung, atau metode
pengadaan lainnya.

68 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

6.8.2 Konsultan Pemilik Proyek
Organisasi konsultan sesuai dengan ruang lingkup yang ditugaskan

oleh pemilik proyek sesuai dengan pilihan cara pengadaan proyek.
Terdapat beberapa ruang lingkup yang berbeda tergantung pilihan cara
pengadaan.
Konsultan Perencanaan (Arsitek/Engineer)
Melakukan pekerjaan arsitektur atau engineering sesuai dengan
penugasan yang diberikan pemilik proyek.
Konsultan Pengawas
Melakukan pekerjaan pengawasan atas pekerjaan yang dilaksanakan
kontraktor untuk project delivery method secara tradisional.
Konsultan Pendamping Pemilik Proyek untuk D/B atau EPC
Quantity Surveyor
Konsultan yang bertugas memeriksa kebenaran perhitungan volume
pekerjaan dan estimasi jika terjadi perubahan pekerjaan. Konsultan
maupun pemilik proyek yang bekerja di lingkungan proyek dan
mempunyai wewenang memeriksa atau menyetujui dokumen teknis
atau memeriksa kesesuaian kinerja dan mutu proyek konstruksi
diwajibkan memiliki sertifikat yang berlaku untuk bidang konstruksi.
Mendampingi pemilik proyek untuk proyek yang dilaksanakan dengan
project delivery method Design Build atau EPC.
Konsultan Independen Design Reviewer
Melaksanakan pemeriksaan desain yang dilakukan oleh kontraktor
untuk persetujuan pemilik untuk proyek yang dilaksanakan dengan cara
Design Build.

6.8.3 Kontraktor
Bertanggung jawab atas ruang lingkup yang dipercayakan kepadanya

sesuai kontraknya dengan pemilik proyek. Tergantung ruang lingkup
penugasan kontraktor apakah tradisional, terintegrasi, kontrak
manajemen, atau CM.

6.9 Titik-titik Pengendalian pada Life Cycle Proyek
6.9.1 Roadmap
Laporan pada setiap tahapan dalam roadmap.

6.9.2 Milestone
Laporan pada setiap milestone.

6.9.3 Alignment dengan Intended Benefit
Pengendalian pencapaian manfaat setiap tahap milestone.

69Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

70 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

7

Tahapan
Pelaksanaan

Proyek

71Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

BAB 7

Tahapan Pelaksanaan Proyek

7.1 Tahap 1: Penetapan Sasaran Strategis
7.1.1 Deliverables
Tujuan dan sasaran strategis sudah ditetapkan sebelumnya oleh organisasi

sponsor atau tuan rumah proyek yangmerupakan acuan program dan
proyek-proyek. Pada tahap sebelum ini, pemilik proyek membuat konsep,
menciptakan, dan menetapkan tujuan strategis organisasi sesuai dengan
visi dan misi yangberbeda-beda tergantung dari sifat kegiatannya
misalnya untuk kegiatan usaha dapat dijabarkan dalam balance scorecard
yang sudah cukup lama berkembang, untuk fasilitas prasarana publik
tujuannya harus seimbang dan mencakup pertumbuhan dan daya saing
ekonomi, kelangsungan lingkungan hidup, dan memelihara kohesi sosial
untuk meningkatkan modal sosial yang kemudian harus disebar menjadi
target dan tujuan yang terukur sesuai akronim SMART (specific, measurable,
attainable, realistic and timely).

Tujuan tahap ini adalah untuk mengidentifikasikan inisiatif apa yang
harus dilakukan untuk mencapai sasaran strategis tersebut, kemudian
diklasifikasi, dikategorikan, dan ditetapkan kriteria pemilihan proyek
mana yang dianggap paling dapat menunjang tercapainya sasaran
strategis organisasi. Deliverables dalam tahap penyampaian usulan
proyek adalah sebuah daftar usulan proyek-proyek yang belum diseleksi
untuk selanjutnya diseleksi berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan,
diproritasi pelaksanaannya berdasarkan risikonya, dan diseimbangkan
pelaksanaannya sehingga manfaat yang optimal dapat diperoleh.

Sebuah proyek biasanya dilahirkan untuk merealisasikan suatu gagasan
yang mempunyai tujuan strategis tertentu yang merupakan hasil dari
proses perencanaan strategis dan akhirnya ditetapkan bahwa proyek akan
dilanjutkan. Beberapa proyek diusulkan untuk mencapai tujuan tersebut
melalui suatu proses penyaringan berdasarkan pengkajian business
case yang disusun untuk masing-masing usulan. Business case tersebut
disusun dengan maksud agar dapat dilihat atau ditinjau keselarasan dan
manfaatnya untuk mencapai tujuan strategis. Dalam kriteria pemilihan
sering digunakan analisis PESTE (politik, ekonomi, sosial, teknologi,

72 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dan lingkungan hidup) untuk tinjauan garis besarnya dan dilihat juga
dari sisi rinciannya misalnya manfaat finansial, ketersediaan dana, dan
kemampuan organisasi untuk melaksanakannya. Pemilik proyek harus
menyusun business case (program, modal, dan pengeluaran) untuk
masing-masing usulan proyek dan dilakukan analisis yang cermat
terhadap organisasi pemilik, fasilitas sekarang, dan kebutuhan masa
depan bisnis mereka. Pemilik proyek yang berpengalaman mungkin
sudah memiliki keahlian yang diperlukan untuk mempersiapkan kasus
bisnis masing-masing usulan proyek mereka sendiri, namun pemilik
proyek yang kurang berpengalaman mungkin memerlukan bantuan
konsultan untuk melakukannya.

Banyak manajer proyek yang mampu memberikan kontribusinya
terhadap proses ini. Proses ini akan menghasilkan daftar usulan proyek
yang belum terseleksi yang sudah dicantumkan sebuah pernyataan
kebutuhan akan proyek secara spesifik. Tujuan pemilik proyek agar
mendapatkan fasilitas benar-benar berfungsi sesuai maksudnya,
memenuhi kebutuhan, dan tidak harus kebingungan dengan
tujuan proyek yang sudah terpilih nantinya, kemudian jika terpilih
dikembangkan menjadi pernyataan ruang lingkup proyek. Business case
yang sebaiknya disiapkan pada tahap ini:
l Didorong oleh kebutuhan;
l Didasarkan pada informasi dan estimasi yang wajar;
l Mengandung proses rasional;
l Menyadari risiko yang terkait;
l Memiliki fleksibilitas;
l Memaksimalkan cakupan;
l Mendapatkan nilai terbaik dari sumber daya; dan
l Memanfaatkan pengalaman-pengalaman sebelumnya.

7.1.2 Aktivitas
Kegiatan dalam tahap ini adalah mengkompilasi usulan proyek yang

teridentifikasi, melengkapinya dengan business case, dan menyusun
studi kelayakanyang lebih rincijika proyek tersebut terseleksi.

Usulan-usulan Proyek
Langkah-langkah untuk mencapai tujuan strategis ini dikembangkan

dan dipilih kegiatan-kegiatan atau proyek-proyek apa saja yang harus
dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis tersebut. Usulan-usulan
akan masuk dari semua jajaran organisasi, kemudian usulan-usulan ini
akan diseleksi berdasarkan kriteria apakah mempunyai peran yang besar

73Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

agar tujuan strategis organisasi tercapai, apakah ada kemampuan dan
sumberdana yang cukup untuk melaksanakannya, dan apakah risikonya
dapat diatasi. Kegiatan ini akan dilakukan pada tahap berikutnya, yaitu
Pemilihan Proyek dan Prioritasi.

Business Case dan Feasibility Study
Proyek investasi merupakan penjabaran dan implementasi rencana

strategis.Sebelum suatu proyek ditetapkan untuk dilaksanakan, biasanya
dipilih dari usulan-usulan proyek yang kemudian disusun base case dan
dibandingkan dengan kriteria tertentu sesuai dengan tujuan strategis
entitas yang akan melaksanakan proyek. Proyek dapat merupakan salah
satu dari bagian program yang merupakan rangkaian kegiatan untuk
mencapai tujuan strategis tersebut. Akan tetapi, pembahasan dalam
buku ini hanya akan mengacu pada pelaksanaan satu proyek saja dan
tidak membahas program secara keseluruhan.

Business plan adalah perhitungan kasar apakah angka-angkanya sesuai,
apakah proyek memberikan manfaat jika dilaksanakan, dan apakah
sebaiknya proyek tersebut dilaksanakan. Business case dapat dikatakan
setara dengan prefeasibility study. Business case harus berisi informasi berikut:
l Deskripsi proyek. Merupakan deskripsi singkat tentang apa yang
diusulkan. Isinya maksimum beberapa paragraf, tetapi harus
dipastikan memberikan informasi yang cukup sehingga orang lain
dapat memahami pekerjaan yang sedang diusulkan.
l Asumsi. Merupakan daftar keadaan atau kejadian yang harus
terjadi untuk proyek yang akan sukses. Asumsi adalah hal-hal yang
dianggap benar meskipun tidak seratus persen fakta. Ada beberapa
ketidakpastian, tapi business case mengasumsikan hal-hal tertentu
untuk tujuan perencanaan dan definisi.
l Risiko. Merupakan daftar keadaan atau peristiwa yang akan
menjadi hambatan utama bagi keberhasilan proyek. Risiko memiliki
probabilitas terjadi tetapi mereka tidak dijamin untuk terjadi. Risiko
pada umumnya dipandang sebagai hal-hal buruk yang memiliki
dampak merugikan pada proyek.
l Model keuangan. Organisasi harus membuat model keuangan
umum untuk semua proyek (ROI, EVA, dan lain-lain). Hal ini sangat
penting untuk membandingkan proyek secara apple-to-apple.
l Perkiraan manfaat bisnis. Menentukan manfaat berwujud dan
tidak berwujud dalam hal model keuangan. Beberapa manfaat
bisnis mungkin tidak langsung, tapi manfaat nyata mungkin untuk
membandingkan keuntungan dengan proyek-proyek lainnya.

74 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

l Perkiraan biaya. Memberikan perkiraan sebagai akurasi dari biaya
yang mungkin. Departemen dapat menetapkan standar untuk
tingkat akurasi yang diperlukan. Untuk business case, mencari
perkiraan biaya untuk berada dalam 35% sampai 50%, biasanya
disebut Order of Magnitude Estimate (OME).

l Keselarasan. Merupakan validasi keselarasan dengan menentukan
bagaimana pekerjaan ini memberikan kontribusi dan sejalan dengan
tujuan departemen dan strategi. Organisasi harus memiliki model
yang telah ditetapkan dan skema penilaian umum untuk keselarasan
sehingga dapat membandingkan proyek secara efektif.

l Apakah pekerjaan ini diperlukan? Tentukan apakah pekerjaan ini
sangat penting atau tidak. Beberapa pekerjaan mungkin diperlukan
karena alasan hukum atau peraturan, bahkan jika itu tidak selaras
dan tidak memiliki manfaat bisnis yang jelas.

l Urgensi. Jelaskan waktu yang dibutuhkan proyek. Beberapa proyek
harus mulai pada waktu tertentu dan harus diselesaikan dalam kurun
waktu tertentu, sementara proyek-proyek lain dapat dieksekusi
setiap saat sepanjang tahun yang akan datang.

l Konsekuensi dari tidak melakukan tahun ini. Jelaskan apa
konsekuensinya jika tidak melakukan pekerjaan. Dalam banyak
kasus, hal ini sama pentingnya untuk mengetahui sebagai manfaat
bisnis dan keselarasan.

Feasibility plan lebih menyerupai garis besar yang lebih rinci, yaitu
rencana rinci yang akhirnya ditetapkan siapa yang melakukan serta
apa dan kapan dilakukan. Feasibility plan sudah mempertimbangkan
sumber daya dan melihat apakah ada orang-orang yang mampu
melaksanakannya pada saat yang tepat. Selain itu, feasibility plan melihat:
l Waktuyangdiperlukan:Dapatkahproyekdiselesaikanpadasaatdiperlukan.
l Biaya yang diperlukan: Apakah dapat diselesaikan dengan dana
yang tersedia.

Jika tidak mungkin, apakah mutu yang harus dikurangi? Maka urutannya
menjadi:

Business Case: Apakah bermanfaat untuk melakukan rencana yang lebih
rinci? Jika ya, susun rencana yang lebih rinci, diskusikan dengan pemangku
kepentingan, dan katakan “ya” dapat dilaksanakan atau “maaf ini tidak
feasible”, tetapi masih ada opsi-opsi lain. Apakah perlu penelitian lebih
lanjut? Jangan memutuskan untuk melanjutkan proyek sebelum usulan
proyek diteliti terlebih dahulu karena jika gagal adalah kegagalan organisasi
walaupun proyek itu sebenarnya tidak mungkin berhasil dari awal.

75Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Tabel 7.1 Business Case dan Feasibility Study

Business Case Feasibility Study

l Teliti masalah business atau l Teliti masalah business atau
peluangnya.
peluangnya.
l Identifikasi alternatif pemecahan l Dokumentasikan persyaratan
masalahnya.
usaha untuk pemecahan
l Hitung biaya dan manfaat setiap
pemecahan masalah. masalahnya
l Identifikasi alternatif pemecahan
l Rekomendasikan pemecahan
masalah yang anda usulkan masalahnya.
kepada sponsor. l Feasibiltas setiap pemecahan

l Identifikasi risiko dan masalah masalah untuk menetapkan
dalam pelaksanaaannya.
usulan.
l Sajikan penyelesaian masalahnya l Daftar setiap risiko dan masalah
untuk persetujuan pendanaan.
untuk setiap pemecahan masalah.
l Pilih solusi yang diunggulkan

untuk diimplementasikan.
l Dokumentasikan hasilnya dalam

laporan feasibility study

Setelah dipilih proyek yang akan dilaksanakan berdasarkan businesscasedan
kriteria yang telah ditetapkan secara rinci dari kajian tersebut, selanjutnya
dilakukan kajian yang agak lebih mendalam dalam bentuk prefeasibility
study. Proses studi kelayakan secara lebih lengkap antara lain:
l Opportunity Study. Merupakan studi peluang untuk mengidentifikasikan
adanya peluang yang dapat ditangkap.
l Pre-Feasibility Study. Merupakan pra-studi kelayakan. Tahap ini tidak
disusun terlalu rinci, tetapi cukup untuk membandingkan antara calon-
calon proyek yang diusulkan sesuai dengan kriteria yang ditetapkan,
setara atau sama dengan business case.
l Support Study. Merupakan studi untuk mendukung feasibility study yang
sedang disusun.
l Feasibility Study. Merupakan studi kelayakan. Setelah suatu calon
proyek dipilih kemudian disusun suatu kelayakan yang lebih rinci untuk
menetapkan sumber pendanaannya.
l Appraisal Report. Berbagai pihak yang menerima usulan studi kelayakan
tersebut perlu mengevaluasi dari sudut pandang masing-masing apakah
studi tersebut dapat layak didanai atau tidak dari sisi risiko dan hasilnya.


Dalam proses ini akan dibahas kegiatan setelah timbul gagasan untuk

melaksanakan suatu proyek sampai diputuskan untuk melanjutkan suatu

76 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

usulan proyek. Istilah inception yang digunakan disini adalah tahapan untuk
memutuskan apakah proyek dilanjutkan atau tidak dengan informasi yang
masih kasar dan belum rinci, kemudian dilanjutkan dengan informasi yang
lebih lengkap dan dilakukan peninjauan dengan semua kriteria proses
kelayakan politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan lingkungan yang secara
umum disebut sebagai studi kelayakan. Kegiatan ini dalam kerangka program
dan manajemen proyek yang merupakan bagian dari apa yang disebut
sebagai business case dengan semua data dan informasi yang diperlukan
untuk menetapkan pilihan dalam proses identifikasi, klasifikasi, dan seleksi.

Pemahaman mutakhir mengatakan bahwa studi kelayakan untuk satu
proyek saja tidak cukup, harus ditinjau dan dibandingkan dengan alternatif-
alternatif usulan yang lain karena kemungkinan adanya proyek lain yang
lebih selaras dengan tujuan strategis organisasi atau lebih feasible dari
proyek yang diusulkan, maka usulan harus dibuat sebanyak mungkin sejauh
prosesnya bisa ditangani, kemudian dilakukan kategorisasi, seleksi, dan
prioritasi. Setelah tahap ini, dilakukan studi kelayakan proyek yang lebih rinci
dan disiapkan untuk memobilisasi pendanaannya dan mencari alternatif
yang paling sesuai untuk melaksanakan proyek termasuk menganalisis
risiko dan penanggulangannya.

Proyek investasi biasanya kompleks, memerlukan keterampilan manajemen,
koordinasi dari berbagai macam tenaga ahli dengan berbagai bidang, dan
memastikan penyelesaian dalam parameter-parameter spesifikasi, waktu,
nilai, mutu, dan ruang lingkup. Tahap awal dari setiap proyek konstruksi dan
pembangunan membutuhkan keputusan pemilik proyek. Melaksanakan
proyek paling potensialyang dipilih merupakan cara terbaik untuk
memenuhi kebutuhan dan tujuan yang telah ditetapkan, yaitu tercapainya
tujuan strategis dalam menilai kebutuhan konstruksi, pertanyaan pokok
akan meliputi:
l Mengapa proyek diperlukan?
l Cara terbaik agar kebutuhan dapat terpenuhi? Misalnya sebuah pabrik/
bangunan baru, perbaikan, atau perluasan bangunan yang ada.
l Manfaat apa yang diharapkan sebagai hasil dari proyek ini?
l Apa pilihan investasi atau pendanaannya?
l Apa risiko yang terkait bagi para pemangku kepentingan dengan
pembangunan yang dapat diperkirakan pada tahap ini?

Perlu diingat kembali bahwa segala kajian tidak cukup digunakan untuk
menjastifikasi proyek apakah proyek layak untuk dilaksanakan. Akan tetapi,
adakah proyek yang lebih layak untuk dilaksanakan? Disini proses yang

77Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dilaksanakan bukanlah jastifikasi, melainkan seleksi dari berbagai opsi yang
mungkin dilaksanakan.

7.1.3 Pengendalian
Memastikan bahwa sasaran dan tujuan organisasi tuan rumah telah

disampaikan kepada tim proyek. Proses tahap ini belum terlalu dikendalikan
dengan ketat.

7.1.4 Peraturan dan Pendukung
Prosedur dan standar internal organisasi. Pelaksanaan dalam proses ini

diatur dengan peraturan dan prosedur internal perusahaan. Untuk proyek
pemerintah, biasanya usulan datang dari instansi dari bawah secara
berantai dinaikkan keatas sampai tingkat kementerian, prioritasi seharusnya
dilakukan pada tingkat kementerian.

7.1.5 Organisasi
(1) Tim Internal Pemilik Proyek

Pengambil keputusan investasi. Biasanya adalah tim yang terdiri
dari manajer senior atau direktur perusahaan yang melihat proyek
yang potensial dan memantau kemajuannya, namun mereka jarang
terlibat langsung dalam proses proyek.

Sponsor proyek.Biasanya orang yang senior dalam organisasi pemilik proyek,
bertindak sebagai titik vokal untuk keputusan penting tentang kemajuan
dan perubahan-perubahan yang terjadi. Sponsor proyek harus memiliki
keterampilan untuk memimpin dan mengelola peran pemilik proyek,
memiliki kewenangan untuk membuat keputusan sehari-hari, dan memiliki
akses pada orang-orang yang membuat keputusan-keputusan penting.

Penasehat atau konsultanpemilik proyek. Sponsor proyek dapat menunjuk
konsultan pemilik proyek independen (disebut juga sebagai konsultan
konstruksi atau konsultan proyek) yang akan memberikan saran profesional
dalam menentukan kebutuhan konstruksi dan pengadaan sarana jika
diperlukan. Jika pemilik proyek tidak memiliki keterampilan yang diperlukan
in-house, maka konsultan proyek eksternal sebaiknya dimanfaatkan. Jika
masukan ini diambil dari konsultan atau kontraktor, maka mereka dapat
memiliki konflik kepentingan tidak hanya dalam memenuhi kebutuhan
pemilik proyek saja, tetapi juga dapat mengambil kesempatan untuk
menjual jasa-jasa dan produk-produk mereka. Konsultan pemilik proyek
harus memahami tujuan dan persyaratan pemilik proyek tetapi tidak boleh
memiliki benturan kepentingan dengan proyek di luar penyediaan konsultan

78 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dalambidang keahlian manajemen proyek bagi pemilik proyek. Konsultan
pemilik proyek tidak boleh menjadi bagian dari tim mana pun yangtidak
memberikan nasihat secara langsung kepada pemilik proyek. Bidang-
bidang lain dimana pemilik proyek dapat meminta saran independen
meliputi akuntansi, pajak dan aspek hukum, riset pasar, perencanaan kota
yang bersertifikat, survei, dan investasi perbankan bersertifikat. Konsultan
pemilik proyek dapat membantu dalam:
l Pengembangan kasus bisnis;
l Penilaian investasi;
l Memahami kebutuhan akan sebuah proyek;
l Memutuskan jenis proyek yang dapat memenuhi kebutuhan;
l Menilai dan menetapkan pilihan;
l Memilih pilihan yang tepat;
l Penilaian risiko;
l Menasihati pemilik proyek pada pilihan cara pengadaan;
l Memilih dan menunjuk tim proyek; dan
l Pengukuran dan pemantauan kinerja.

Manajemen portofilio dan program. Kegiatan ini dilakukan dengan
menggunakan metodologi manajemen portolio dan program. Kegiatan ini
dikelola secara organisasi fungsionil.

(2) Manajer Proyek
Manajer proyek dapat berasal dari berbagai latar belakang tetapi harus

memiliki keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk mengelola
semua aspek proyek dari awal sampai selesai. Peran ini dapat saja dilakukan
oleh anggota dari dalam organisasi pemilik proyek atau dengan bantuan
tenaga ahli dari luar organisasi.

Tujuan Manajer Proyek
Manajer proyek, baik yang bertindak atas namanya maupun mewakili

pemilik proyek, memiliki tugas memberikan jasa, memilih, menghubungkan,
mengintegrasikan, dan mengelola berbagai disiplin ilmu dan keahlian
dengan biaya yang paling efektif dan independen untuk memenuhi
tujuan dan ketentuanproyek (project brief) dari awal sampai selesai. Dalam
memberikan pelayanan, manajer proyek bertujuan untuk kepuasan,
menjaga kepentingan pemilik proyek di setiap saat, dan jika memungkinkan
memberikan pertimbangan kebutuhan pengguna akhir dari fasilitas.

Peran utama manajer proyek adalah untuk memotivasi, mengelola,
mengkoordinasikan, dan memelihara semangat keseluruhan tim proyek.

79Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Fungsi kepemimpinan adalah bagaimana mengelola orang dan pentingnya
hal ini tidak dapat dilebih-lebihkan lagi. Keterampilan dengan semua sarana
lain dan teknik manajemen proyek tidak akan mengkompensasi kekurangan
dalam hal yang penting ini.

Dalam berurusan dengan tim proyek, manajer proyek memiliki kewajiban
untuk mengakui dan menghormati standar etik profesional dari disiplin
lain, khususnya tanggung jawab dari semua disiplin ilmu untuk masyarakat,
lingkungan, dan satu sama lain.

Ada perbedaan dalam tingkat tanggung jawab, wewenang, dan
tugas individu yang bertanggung jawab atas proyek. Istilah manajer
proyek, koordinator proyek, dan administrator proyek digunakan untuk
mencerminkan berbagai variasi tersebut.

Untuk memastikan memperoleh jasa yang efektif dan sadar biaya adalah
hal yang sangat penting. Oleh karena itu, proyek harus berada di bawah
pengarahan dan pengawasan seorang praktisi yang kompeten dengan
catatan pengalaman manajemen proyek yang terbukti dan didapat
dari industri konstruksi yang berhubungan dengan disiplin profesional.
Orang ini ditunjuk sebagai manajer proyek dan akan ditunjuk oleh
pemilik proyek dengan tanggung jawab penuh untuk proyek tersebut.
Memiliki kekuasaan yang dilimpahkan sejak awal, seorang manajer proyek
akan melaksanakandengan bekerja sama erat dengan tim proyek dan
melaksanakan peran eksekutif selama proyek berjalan.

Tugas-tugas Manajer Proyek
Tugas-tugas seorang manajer proyek bervariasi tergantung pada keahlian

dan persyaratan yang diminta oleh pemilik proyek, sifat proyek, waktu
penunjukannya, dan hal-hal lain yang sejenis. Jika pemilik proyek tidak
berpengalaman dalam bidang konstruksi, manajer proyek mungkin
diperlukan untuk menyusun ketentuan tugasnya sendiri. Apapun tugas
spesifik manajer proyek dalam kaitannya dengan berbagai tahapan proyek,
ada tugas terus-menerus dalam melaksanakan pengendalian waktu, biaya,
dan kinerja proyek. Pengendalian tersebut dicapai berdasarkan cara berpikir
ke depan dan penyediaan informasi yang baik sebagai dasar keputusan bagi
kedua manajer proyek dan pemilik proyek. Sebuah matriks mengaitkankan
tugas-tugas yang disarankan untuk manajemen proyek dengan persyaratan-
persyaratan pemilik proyek ditunjukkan pada Tabel 7.2.

80 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi