Tabel 7.2 Matriks antara Tugas dan Persyaratan Pemilik Proyek
Persyaratan Pemilik Proyek
Tugas * In-house Project Independent
Manajemen Koordinasi Manajemen Koordinasi
Proyek Proyek Proyek Proyek
Menjadi pihak dalam kontrak l v
l
Membantu dalam menyiapkan ketentuan proyek l
l
(project brief) l
Mengembangkan ketentuan manajer proyek l v
Memberikan nasihat pada pengaturan anggaran/ l v
l
pendanaan l
l
Memberikan nasihat pada memberikan izin, akuisisi l l
v
lapangan, studi perencanaan, dan laporan l
l
Mengatur FS dan laporannya lv l v
l v
Mengembangkan strategi proyek lv l v
l v
Menyiapkan buku proyek lv l v
l v
Mengembangkan ringkasan konsultan lv l v
l v
Membuat rancangan program proyek lv l v
l v
Memilih anggota tim proyek lv l v
l v
Membentuk struktur manajemen lv l v
l v
Mengkoordinasi desain proses lv l v
l l
Menunjuk konsultan l l l
l l
Mengatur asuransi dan jaminan ll l v
l l
Memilih sistem pengadaan ll l l
l l
Menyusun dokumentasi lelang ll l l
l l
Mengatur pra-kualifikasi kontraktor ll l l
l
Mengevaluasi tender ll l l
l l
Berpartisipasi dalam pemilihan kontraktor ll l
l
Berpartisipasi dalam penunjukan kontraktor ll v
v
Mengorganisir sistem kontrol ll v
Memonitor kemajuan ll v
v
Mengatur rapat ll
Mengotorisasi pembayaran ll
Mengatur sistem komunikasi/pelaporan ll
Menyediakan koordinasi total ll
Masalah keamanan/kesehatan prosedur ll
Memunculkan aspek-aspek lingkungan ll
Koordinasi otoritas hukum ll
Memantau anggaran dan perintah variasi ll
Mengembangkan akhir account ll
Mengatur pra-commisioning/commisioning ll
Mengorganisir penyerahan/penempatan ll
Memberi nasihat pada pemasaran/pembuangan lv
Mengorganisir manual pemeliharaan ll
Merencanakan masa pemeliharaan ll
Mengembangkan program pemeliharaan/pelatihan l l
staf
Merencanakan pengelolaan fasilitas ll
Mengatur untuk memantau umpan balik ll
*Tugas bervariasi oleh proyek, dan tanggung jawab yang relevan dan otoritas
Simbol: ● = tugas disarankan; + = tambahan tugas yang mungkin
81Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
` Persyaratan spesifik akan keterlibatan seorang manajer proyek diberikan
dalam Lampiran I.1. Persyaratan tersebut dapat dimodifikasi untuk
mencerminkan tujuan-tujuan pemilik proyek, sifat proyek, dan persyaratan
kontrak.
Seorangahliyangmengawasidan/atauadministratorkontrakdapatditunjuk
untuk tahap konstruksi dan tahap-tahap berikutnya dari proyek. Posisi ini
sering diambil oleh anggota tim proyek yang akan memiliki tanggung
jawab kontraktual langsung kepada pemilik proyeksesuai dengan konsultasi
dengan manajer proyek. Istilah koordinator proyek diterapkan dimana
tanggung jawab dan kewenangan hanya mencakup sebagian dari proyek,
misalnya pra-konstruksi, konstruksi, dan serah terima/tahapan migrasi.
Untuk tujuan asuransi ganti rugi profesional, pembedaan dibuat antara
manajemen proyek dan koordinator proyek. Jika manajer proyek menunjuk
konsultan lain, maka jasa ini didefinisikan sebagai manajemen proyek. Jika
pemilik proyek menunjuk konsultan lain, maka jasa ini didefinisikan sebagai
koordinator proyek.
Penunjukan Manajer Proyek
Untuk memastikan profesionalisme, koordinasi manajemen yang
kompeten, pemantauan, dan pengendalian proyek langsung dari tahap
awal dan memuaskan yang akan selesai sesuai dengan ketentuan proyek,
disarankan untuk menunjuk manajer proyek sejak tahap sangat awal
yang kemungkinannya pada saat insepsi, namun tergantung pada sifat,
jenis proyek, dan keahlian in-house pemilik proyek. Manajer proyek dapat
ditunjuk pada tahap selanjutnya yaitu tahap kelayakan atau mungkin pada
awal tahap strategi. Pemilik proyek dapat mengikuti prosedur untuk memilih
dan menunjuk konsultan. Informasi lebih lanjut dan saran mengenai hal ini
dapat dilihat pada buku tentang tata cara pengadaan seperti pada Peraturan
Presiden Nomor 54 Tahun 2010 yang telah diperbaharui dengan Peraturan
Presiden Nomor 70 Tahun 2012.
Mengelola Sumber Daya Manusia
Meskipun manajemen proyek sangat terkait dengan manajemen perubahan
dan sistem, yang terpenting dari semuanya sebenarnya adalah tentang
mengelola orang yaitu memotivasi tim proyek, manajemen menengah dan
tenaga kerja, serta mendapatkan komitmen mereka. Hal ini juga tentang
mencapai bentuk yang efektif dari hubungan antar personil yang akan
memungkinkan timbulnya suasana kerjasama (lihat laporan Sir Michael
Latham dalam Team Building dan laporan Sir John Egan dalam Rethinking
Construction).
82 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Manusia: Sumber Daya yang Paling Penting
Meskipun penting untuk memanfaatkan teknologi baru dalam rangka
untuk mencapai kepeloporan teknologi dan mendapatkan keunggulan
kompetitif, tetapi pada akhirnya semua perusahaan bisa memiliki akses
ke teknologi serupa. Oleh karena itu, sumber daya manusia yang akan
membuat perbedaan dan akhirnya menciptakan keunggulan kompetitif.
Bahkan sistem berbasis komputer hanya dapat bekerja sebatas kemampuan
desainer dan operator penggunanya. Manusia adalah sumber daya industri
kita yang paling penting.
Dibutuhkan keahlian khusus untuk menjadi sukses dalam berorganisasi,
memotivasi, dan bernegosiasi dengan orang-orang. Meskipun beberapa
orang memiliki bakat alami yang lebih besar dalam hal ini daripada orang
lain, semua orang dapat meningkatkan kemampuan alami mereka melalui
pendidikan dan pelatihan yang tepat. Keterampilan-keterampilan yang
harus dipertimbangkan dan diperlukan oleh manajer proyek ketika menilai
seorang individu calon manajer proyek termasuk hal-hal berikut:
l Apa yang seseorang dapat lakukan: keterampilan, kompetensi.
l Apa yang seseorang dapat capai: output, kinerja.
l Bagaimana seseorang berperilaku: kepribadian, sikap, kecerdasan.
l Apa yang harus diketahui: pengetahuan, pengalaman.
Keterampilan manajer proyek yang akan digunakan selama proyek meliputi:
l Komunikasi (menggunakan segala cara, keterampilan utama).
l Pengorganisasian (menggunakan sistem dan teknik manajemen
yang baik).
l Perencanaan (melalui penjadwalan dan peramalan akurat).
l Koordinasi (melalui peran sebagai penghubung, harmonisasi, dan
pemahaman).
l Pengendalian (melalui pemantauan dan teknik respon).
l Kepimpinan (dengan memberikan contoh).
l Delegasi (melalui kepercayaan).
l Negosiasi (dengan alasan).
l Motivasi (melalui insentif yang sesuai).
l Inisiatif (melalui kinerja).
l Keputusan (melalui pengalaman dan kecerdasan).
Menyelaraskan Tujuan
Menyadari bahwa anggota tim proyek dapat mempunyai tujuan yang
berbeda dan terkadang dapat saling bertentangan merupakan langkah
pertama untuk memastikan bahwa tim proyek beroperasi sebagai unit
83Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
yang efektif. Pemilik proyek fokus pada tujuan proyek, perhatian diarahkan
untuk mengatasi setiap konflik dengan tujuan pribadi para anggota tim.
Presentasi dari tujuan, seleksi tim, pilihan lingkungan kerja, definisi tingkat
tanggung jawab, kewenangan, dan prosedur komunikasi berpengaruh
dalam memastikan bahwa anggota tim memenuhi tujuan pribadi mereka
sebagai bagian dari keberhasilan pelaksanaan proyek. Manajer proyek harus
mempunyai tujuan untuk menciptakan suatu lingkungan dimana pemilik
proyek dan semua anggota timnya dapat mencapai keduanya yaitu tujuan
pribadi mereka dan tujuan proyek. Tidak ada keraguan bahwa kinerja tim
akan dioptimalkan ketika anggota didorong untuk mengidentifikasikan dan
mengatasi masalah sejak awal dalam proses. Hal ini hanya akan terjadi ketika
manfaat dari mengungkapkan kesalahan dan kelalaian lebih besar daripada
hukuman yang mungkin dikenakan oleh pemilik proyek. Promosi budaya
terbuka“bebas dari saling menyalahkan”dimana manajer proyek memimpin
dengan memberi contoh juga akan membantu dalam mengatasi hambatan
komunikasi.
7.2 Tahap 2: Seleksi dan Prioritasi Proyek-proyek
7.2.1 Deliverables
Pada tahap ini, setelah tujuan ditetapkan sesuai dengan tujuan strategis,
maka usulan-usulan proyek disusun dan diklasifikasikan kemudian
dianalisis untuk memilih pilihan proyek yang paling tepat sesuai kriteria
yang ditetapkan. Dalam tahap ini juga dilakukan prioritasi proyek mana
yang akan dilaksanakan terlebih dulu melalui evaluasi nilai dan risiko (risk
and value evalution), sehingga urutan penyelenggaraan proyekadalah
proyek yang mempunyai risiko yang paling dapat diatasi kemudian selalu
dimonitor keseimbangan proyek yang dilaksanakan adalah kombinasi yang
palingmemastikan tercapainya tujuan stratgei. Keluaran utama pada tahap
ini adalah daftar usulan proyek yang terpilih.
Pada tahap ini tujuan utama pemilik proyek adalah memastikan bahwa
proyek-proyek yang akan dilaksanakan adalah proyek yang benar-benar
mempunyai peran dalam mencapai tujuan strategis organisasi, entitas,
atau perusahaan, serta memastikan bahwa proyek yang dipilih mampu
dilaksanakan oleh organisasi dilihat dari kemampuan personil, ketersediaan
dana, dan sarananya. Sehingga proyek yang dipilih adalah proyek
proyek yang mempunyai peran nyata dalam pencapaian tujuan strategis
perusahaan yang dilaksanakan dengan seimbang dan organisasi mampu
melaksanakannya dengan berhasil atau secara singkat do the right project
right.
84 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Business Case
Tersusunnya business case untuk setiap proyek yang diusulkan.
Kriteria Seleksi Proyek Ditetapkan
Kriteria pemilihan proyek ditetapkan dan digunakan antara lain bagaimana
tingkat keselarasan dengan tujuan startegis, apakah memiliki kemampuan
untuk melaksanakan, dan apakah pendanaan dapat disediakan sesuai
tahapan penyelesaian yang ditetapkan.
7.2.2 Aktivitas
Kegiatan dalam tahap ini adalah melakukan seleksi dan prioritasi, antara lain:
l Mengindentifikasi seluruh usulan proyek;
l Mengkategorikan proyek-proyek yang diusulkan;
l Memilih proyek yang akan dilaksanakan berdasarkan kriteria yang
telah ditetapkan;
l Melakukan analisis risiko untuk proyek-proyek yang sudah dipilih;
dan
l Menyusun prioritas proyek-proyek.
(1) Identifikasi Usulan Proyek-proyek
Usulan Proyek
Proyek-proyek yang akan diusulkan harus dilengkapi dengan informasi
bagaimana proyek tersebut dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan
serta prefeasibility yang antara lain memuat:
a. Maksud
Pernyataan feasibility dan alasan diusulkannya proyek ini serta tujuan
singkat dari business case, misalnya menjelaskan kebutuhan.
b. Tujuan strategis
Menjelaskan apa hasil yang diharapkan dari proyek ini dan
bagaimana bisa mendukung pencapaian sasaran strategis.
c. Manfaat proyek
Manfaat yang dihasilkan atau diharapkan dari proyek dan apakah
manfaat mengelola sebagai satu kesatuan program dari pada
dikelola sendiri-sendiri. Hal ini didapatkan dari kajian prefeasibility.
d. Sumber daya yang diperlukan
Perkiraan garis besar akan keperluan sumberdaya untuk
melaksanakan proyek ini dan membandingkan nilai yang
disumbangkan proyek terhadap penggunaan sumberdaya yang
diperlukan untuk melaksanakan proyek.
85Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
e. Analisis finansial
Hasil analisis finansial yang telah dilakukan dan menjelaskan
sumberdana untuk melaksanakan proyek, trending biaya tenaga
kerja, material, dan kontrak sesuai keperluan.
f. Pengaruh-pengaruh internal dan eksternal
Kondisi pemangku kepentingan internal dan eksternal dimana
proyek ini akan dilaksanakan termasuk analisis tentang lokasi proyek
yang mungkin mempengaruhi kinerja proyek.
g. Analisis alternatif
Menjelaskan hasil dari semua analisis alternatif yang telah dilakukan
untuk menunjukkan pendekatan berbeda yang dapat digunakan
untuk mencapai sasaran proyek. Semua feasibility study yang telah
dibuat dapat dilampirkan.
h. Tingkat kerumitan program
Menjelaskan tingkat kompleksitas proyek untuk menetapkan
apakah harus dikelola sebagai bagian dari program yang dijalankan
perusahaan atau organisasi.
i. Persetujuan
Persetujuan awal dari dewan penilai untuk dilanjutkan dalam proses
seleksi selanjutnya.
Inventarisasi Usulan Proyek
Semua usulan proyek kemudian didaftarkan secara sistematis sehingga
memudahkan analisis pemilihannya. Melalui proses brainstorm, proyek-
proyek diusulkan untuk mencapai suatu rencana strategis. Setiap usulan
proyek harus disertai alasan mengapa proyek tersebut diusulkan dan akan
memberi manfaat untuk mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan
melalui business case meliputi peluang yang akan ditangkap atau masalah
yang akan diselesaikan, manfaat dari proyek yang diusulkan, asumsi yang
digunakan, analisis sensitivitas, serta rencana pelaksanaan. Template garis
besar ketentuan proyek ditunjukkan oleh Tabel 7.3.
86 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Tabel 7.3 Template Garis Besar Ketentuan Proyek
JUDUL PROYEK
REF PROYEK
PELANGGAN: (internal/eksternal)
SPONSOR PROYEK:
MANAJERPROYEK:
TUJUAN
Harus dijabarkan dan termasuk pembenaran bahwa proyek diperlukan
Harus menguraikan: apa yang akan dilakukan dan kapan.
TUJUAN
Hal ini sangat penting mencakup hasil yang diharapkan dari proyek dansebaiknya
dinyatakan secara:
Spesifik, yaitu jelas dan relevan.
Terukur, sehingga layak untuk melihat ketika itu terjadi.
Dapat dicapai atau setuju, membantu untuk menggunakan bahasa positif dan
dengan tujuan bahwa orang lain akan ‘buy-in’.
Realistis, tergantung pada tiga faktor: sumber daya, waktu, dan hasil atau tujuan.
Terikat waktu, memiliki batas waktu.
PENDEKATAN
Rencana proyek harus mencakup milestone kunci untuk ditinjau, yaitu
menetapkan target untuk dapat menyetujui ketentuan proyek (project brief) yang
singkat dan target tanggal untuk menyelesaikan tahapan-tahapan kunci dari
proyek.
LINGKUP
Menetapkan batas-batas proyek dan dapat berguna untuk menambahkan apa-
apa yang tidak tercakup.
Hal ini dapat menjadi titik referensi yang berguna jika perubahan proyek pada
waktunya terjadi.
BATASAN
Dapat menambahkan tanggal ‘mulai’ dan tanggal ‘akhir’ di sini.
Hal ini terutama penting dalam konteks nilai terbaik untuk mengidentifikasi
kendala yang sebenarnya disini asli, bukan prasangka pelanggan tentang solusi.
DEPENDENSI
Mengidentifikasi faktor-faktor di luar kendali manajer proyek dan mungkin
mencakup:
Pasokan informasi.
Keputusan yang diambil pada waktu yang tepat.
Hal lain yang mendukung proyek.
SUMBER DAYA PERSYARATAN
Sertakan perkiraan hari proyek dan biaya.
MENYETUJUI
Tanda Tangan: Tanggal:
Manajer Proyek:
Sponsor Proyek:
87Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Rangkuman Daftar Proyek yang Diusulkan
Setelah salah satu atau beberapa proyek telah dipilih dan diprioritasikan,
masing-masing proyek harus disiapkan untuk dilaksanakan. Menjabarkan
kaitan antar proyek baik dari segi fungsi dan waktu.
(2) Proses Pemilihan Proyek
Selama kemajuan pelaksanaan studi kelayakan dan seleksi, manajer
proyek akan mengadakan rapat, mencatat hasil rapat (minute of
meeting) tim seleksi proyek, dan laporan kemajuannya kepada pemilik
proyek serta memberitahu pemilik proyek jika ada kemungkinan
anggaran yang telah disetujui akan terlampaui. Usulan proyek beserta
business case dan pemilihan proyek adalah fase yang paling penting,
tetapi juga sedikit kepastiannya selama tahapan proyek. Waktu dan
uang yang dikeluarkan pada tahap ini akan dibayar kembali dalam
bentuk keberhasilan keseluruhan proyek. Jika nantinya usulan proyek
terpilih, maka para spesialis dipekerjakan untuk menyusun studi
kelayakan yang lebih rinci. Biayanya sering dibayar berdasarkan waktu
yang digunakan dan tanpa komitmen untuk melibatkan spesialis di
luar penyelesaian studi kelayakan dan pemilihan proyek.
Manajer proyek akan memperoleh keputusan pemilik proyek untuk
menetapkan pilihan mana yang digunakan bagi proyek tersebut. Pilihan
ini dirujuk untuk menyusun garis besar ketentuan proyek (project brief).
Proses pengembangan ketentuan proyek (project brief) singkat dari
tujuan pemilik proyek ditunjukkan pada Gambar 7.1.
Feasibility Studies Options for Discussion Scheme Design Completed Project Brief
l Budget/funding l Outline plans, l 1:100 floor plans, elevations,
l Time scale
Client’s objectives l Function elevations, sections.
perspectives. l Preliminary specifications.
l Location l Approximation of cost l Space allocation/arrangements
l Outline planning l Appearance
permission l Construction method
l Risk assessment l Structural schematics
l Funding and location l Services schematics
secured l Cost plan
l Schedule
l Statutory approvals
l Legal, financial, environmental
considerations
Gambar 7.1 Pengembangan Ketentuan Proyek dari Tujuan
88 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
(a) Kategorisasi
Proyek dikelompokkan dalam kategori-kategori dengan
kesamaan tujuan, proses pelaksanaan, atau segmen pasar.
(b) Penetapan Kriteria
Kesesuaian dengan Tujuan Strategis
Proyek yang akan dilanjutkan untuk dilaksanakan harus
menunjukkan kaitan dan dukungan yang nyata terhadap
pencapaian tujuan strategis.
Ketersediaan Pendanaan
Harus tersedia pendanaan yang cukup pada proyek yang akan
dilanjutkan sehingga dapat dituntaskan sampai selesai.
Ketersediaan Sumber Daya
Organisasi harus mampu menyediakan sumberdaya tentang
jumlah dan jenisnya untuk dapat melaksanakan proyek sampai
selesai.
Tantangan dalam Pelaksanaan
Risiko yang dihadapi harus dapat diatasi sehingga kemungkinan
kegagalan proyek ditengah jalan dapat dicegah.
(c) Seleksi
Pendanaan dan Penilaian Investasi
Dalam semua proyek pembangunan, keseimbangan antara biaya
dan nilai harus ditetapkan. Penilaian keuangan proyek dapat
dinilai baik dengan menghitung total biaya dan kemudian menilai
nilai atau alternatif maupun menghitung nilai dari produk akhir
dan bekerja ke luar biaya proyek dengan mata untuk nilai. Dalam
kedua kasus, pemilik proyek akan mengharapkan nilai melebihi
biaya. Sementara dalam kasus pengembang yang dipimpin
proyek, pemilik proyek memutuskan tingkat keuntungan
yang mereka harapkan dan risiko-risiko yang dapat terjadi
pada tahap awal. Sebuah analisis risiko menyeluruh, terutama
menganalisis kondisi pasar pada yang akan menghasilkan
pendapatan potensial, perubahan suku bunga, potensi dampak
keterlambatan jadwal, dan hasil dari pengalaman yang sama di
masa lalu yang dapat dimasukkan dalam rencana bisnis atau
evaluasi pembangunan biasanya dilakukan untuk membantu
dalam pengambilan keputusan. Pengembang dan banyak pemilik
proyek yang berpengalaman dalam pengadaan konstruksi tidak
memerlukan bantuan khusus dari manajer proyek tetapi mereka
harus paham mengenai informasi tentang pengaturan keuangan
89Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
sehingga mereka dapat memperhitungkannya dalam setiap
keputusan mengenai proyek.
Di sisi lain, pemilik proyek yang tidak berpengalaman dengan
konstruksi mungkin memerlukan masukan dari manajer proyek
atau konsultan konstruksi independen. Dalam kasus apapun,
meskipun manajer proyek mungkin memiliki pengetahuan tentang
keuangan proyek, manajer proyek tidak mungkin dapat diharapkan
untuk memberikan saran yang menyeluruh dan mendalam tentang
hal ini. Konsultan spesialis atau pemilik proyek akan mengatur
keuangan bank pajak dan nasihat hukum, hal yang menyangkut
akuisisi lapangan, dan pembiayaan proyek yang harus diadakan.
Manajer proyek harus mampu memberikan saran mengenai hal-
hal tertentu yang berkaitan dengan sistem anggaran, biaya, dan
arus kas. Manajer proyek juga harus tahu kapan dan harus ke mana
untuk mendapatkan saran spesialis guna mengisi keahlian mereka
sendiri atau keahlian pemilik proyek dalam hal-hal seperti itu.
Kesesuaian dengan Rencana Strategis
Kunci kesuksesan sebuah proyek adalahmencoba untuk
mempertemukan berbagai elemen menjadi satu kesatuan yang
dapat dikerjakan dan layak. Untuk memvalidasi proyek kebutuhan
akan gedung komersial di pasar, kesadaran pasar yang baik
dan kemampuan untuk menilai tidak hanya persyaratan calon
pengguna, tetapi juga trend di pasar investasi yang benar-benar
penting dan isu utama pada tahap ini, yaitu untuk memastikan
pemilihan lokasi sesuai dengan permintaan tersebut.
Tes ini harus diterapkan apakah proyek ini merupakan pusat
perbelanjaan, hotel, kantor blok, rumah sakit, perpustakaan,
stadion atau bisnis, dan kawasan industri. Dalam bangunan yang
penggunaannya komersial, tes yang relatif sederhana dapat
dilakukan untuk menilai kesesuaian proyek dengan target pasar
dan dari hal tersebut kelangsungan keseluruhan proyek dapat
dilihat. Dalam kasus lain seperti bangunan untuk keperluan
publik atau rekreasi, tes yang berbeda dan lebih kompleks
harus diterapkan untuk memastikan bahwa pendapatan dan
hasil pengembalian biaya investasi yang memuaskan dapat
diperkirakan.Pemilik proyek harus menunjukkan arah yang benar
kepada manajer proyek. Hal ini akan memungkinkan penilaian
yang valid atas analisis risiko.
90 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Kelayakan proyek juga mencakup analisis dampak pada kinerja
keuangan perusahaan apakah itu dampak pada neraca, rugi laba
atau arus kas, dan penilaian mengenai hal ini perlu dilakukan oleh
tim in-house dengan dukungan yang tepat dari manajer proyek.
Pada tahap ini, manajer proyek juga akan memastikan bahwa
hubungan ketentuan dengan asumsi bisnis pemilik proyek dan
menunjukkan pemilik proyek ke arah yang benar.
Keputusan untuk Melanjutkan
Setelah meninjau dokumen yang dihasilkan seluruh tahap ini,
pemilik proyek harus menegaskan kembali keputusannya untuk
melanjutkan proyek, dalam rangka:
l Menyediakan otorisasi manajemen keuangan dan
pengendalian seluruh proyek.
l Memastikan bahwa komitmen tidak dilakukan untuk
pengeluaran yang besar pada proyek sebelum diverifikasi
bahwa proyek telah resmi dinyatakan dilanjutkan.
Tabel 7.4 Daftar Pengarah Keputusan Pemilik Proyek
Apakah ada dana yang cukup untuk proyek?
Apakah ketentuan proyek rinci menunjukkan adanya proyek yang bermanfaat dan
membenarkan investasi yang terlibat?
Apakah dukungan eksternal dan persyaratan fasilitas yang tersedia
berkomitmen?
Apakah memiliki standar yang paling tepat diterapkan untuk mencapai nilai
terbaik untuk uang?
Apakah tanggung jawab jaminan dialokasikan dan diterima?
Pada tahap awal proyek, biaya yang sebenarnya tidak mungkin
akan dikenal. Hal ini penting untuk memeriksa bahwa kebutuhan
untuk penyediaan keuangan telah diakui oleh semua pihak.
Biaya proyek yang sebenarnya, yang mungkin akan lebih
tinggi dari perkiraan semula, membutuhkan pertanyaan
keterjangkauan yang akan ditinjau kembali untuk memastikan
bahwa dana yang memadai akan tersedia.Manajemen risiko
proyek dipilih, kemudian masing-masing dilakukan analisis risiko
untuk menentukan berapa besar risiko yang dihadapi guna
menentukan prioritas pelaksanaannya. Prioritas proyek-proyek
yang akan ditetapkan urutannya sesuai dengan keperluan fungsi
dan kemampuan sumberdaya, pendanaan, serta risikonya.
Usulan proyek yang telah diseleksi, dianalisis risikonya. Maka
ditetapkanlah prioritas penyelenggaraan proyek berdasarkan
91Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
risiko yang terkecil terlebih dahulu. Setelah itu, proyek-proyek
tersebut diotorisasi untuk dilaksanakan.
(d) Proyek-proyek Terseleksi
Studi Kelayakan
Bagi proyek-proyek yang terseleksi, perlu disusun kelayakan
masing-masing proyek yang terpilih untuk disusun studi
kelayakan yang lebih rinci, menetapkan sumber pembiayaan,
dan menguji kelayakan proyek yang akan dilaksanakan secara
lebih rinci. Laporan studi kelayakan harus mencakup:
l Lingkup penyelidikan, dari garis besar ketentuan proyek
(project brief) termasuk menetapkan tujuan jasa atau produk
yang akan disediakan dan tujuan keuangan;
l Studi tentang persyaratan dan risiko;
l Konsultasi publik (jika berlaku);
l Studi geo-teknis (jika berlaku);
l Penilaian dampak lingkungan;
l Studi kesehatan dan keselamatankerja;
l Hukum, peraturan, persyaratan, atau batasan perencanaan;
l Perkiraan biaya modal dan operasional (biaya pembongkaran,
jika berlaku);
l Penilaian pendanaan potensial; dan
l Penilaian potensi lapangan (jika berlaku).
Pemilik proyek akan melakukan studi kelayakan dan menetapkan
bahwa proyek ini baik secara deliverable dan finansial, layak,
kemudian mengintegrasikan dan menyajikan dalam sebuah
business case yang digunakan untuk menyeleksi dan memprioritasi
usulan. Pemilik proyek harus sudah menginstruksikan kepada
manajer proyek pada tahap ini dan masukannya akan dibuat
bersama laporan dan pandangan dari berbagai konsultan. Pemilik
proyek dapat meminta manajer proyek untuk melibatkan dan
memberikan penjelasan singkat kepada berbagai spesialis untuk
studi kelayakan, koordinasi informasi, menilai berbagai pilihan dan
kesimpulan laporan, serta rekomendasi kepada pemilik proyek.
Laporan kelayakan harus mencakup penilaian risiko untuk setiap
opsi dan biasanya akan menentukan rute pengadaan kontrak untuk
diadopsi dan rancangan master schedule yang berlaku. Pemilik
proyek juga mungkin memerlukan perbandingan biaya siklus
hidup (life cycle costing) yang akan dimasukkan untuk setiap opsi.
Pada tahap ini, nilai akhir (output) dari pembangunan harus dinilai.
92 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Penilaian yang akurat, informasi yang lengkap, aliran pendapatan,
dan nilai modal prospektif harus dibuat dengan bantuan ahli
spesialis dan konsultan penilai. Jika proyek yang diusulkan tidak
lulus tes ini, maka perubahan harus dibuat.
Pada saat ini, manajer proyek memainkan peran penting dan
sentral dalam menasihati pemilik proyek yang belum mempunyai
pemahaman sama bahwa perhatian yang tepat harus diberikan
kepada saran para spesialis yang tersediadari sisi nilai dalam
persamaan biaya atau nilai. Jika organisasi mereka telah memiliki
sendiri tim penilaian in-house, maka dapat diasumsikan bahwa
mereka dapat mengambil keputusan sendiri tentang kelayakan
finansial sebuah proyek.
Garis Besar Ketentuan Calon Proyek (Project to be Brief)
Pada umumnya, sebuah proyek konstruksi merupakan salah
satu sarana yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis
pemilik proyek. Tujuan pemilik proyek bisa saja rumit, misalnya
memperkenalkan dan menerapkan beberapa teknologi baru
kedalam fasilitas manufaktur mereka atau membangun sebuah
kantor pusat perusahaan baru, atau bisa sederhana seperti
mendapatkan pengembalian sumber daya yang tersedia secara
optimal untuk diinvestasikan ke sebuahbangunan perkantoran
yang bersifat spekulatif. Tujuan pemilik proyek biasanya dirumuskan
oleh pengurus organisasi atau badan kebijakan perusahaan
(badan yang pembuat keputusan investasi) dan mungkin memuat
batasan-batasan tertentu yang biasanya berkaitan dengan waktu,
kinerja, biaya, dan lokasi. Tujuan pemilik proyek harus mencakup
fungsi dan kualitas bangunan atau fasilitas lainnya. Jika dianggap
bahwa tujuan cukup kompleks atau karena ukurannya seharusnya
ditangani seorang manajer proyek yang khusus, penunjukan
manajer proyek idealnya harus dibuat sedini mungkin, sebaiknya
setelah persyaratan proyek pada tahap awal disetujui. Hal ini
dilakukan agar dapat memastikan manfaat dari keahlian khusus
manajer proyekdalam membantu menentukan tujuan, merancang,
dan menilai opsi-opsi untuk mencapai tujuan. Pernyataan yang jelas
tentang tujuan pemilik proyek dan batasan-batasan yang diketahui
harus disediakan untuk manajer proyek, hal tersebut merupakan
garis besar awal ketentuan proyek sebagai dasar manajer proyek
untuk bekerja. Sebuah contoh khas template garis besar ketentuan
proyek (project brief) ditunjukkan pada Tabel 7.3.
93Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Rute tunggal jarang tersedia untuk mencapai tujuan pemilik
proyek, sehingga tugas manajer proyek adalah bekerja di bawah
arahan pemilik proyek untuk membantu menetapkan rute
terbaik yang dapat memenuhi tujuan pemilik proyek dalam
batasan yang ditetapkan. Dalam hubungan dengan pemilik
proyek, manajer proyek akan membahas pilihan-pilihan yang
tersedia dan melakukan studi kelayakan untuk menentukan salah
satu untuk diterapkan.Dalam rangka menyusun studi kelayakan
yang efektif, harus tersedia informasi seakurat dan selengkap
mungkin.Banyak informasi yang perlu disediakan oleh para
spesialis dan ahli. Beberapa ahli yang diperlukan munggkin tidak
tersedia dalam organisasi pemilik proyek sendiri atau secara tetap
dipertahankan oleh pemilik proyek seperti pengacara, penasihat
keuangan, konsultan asuransi, dan sejenisnya. Ahli-ahli lainnya
seperti arsitek, insinyur, pengawas, konsultan perencanaan kota,
konsultan surveyor tanah, dan insinyur geoteknik, mungkin
perlu secara khusus harus dicari.
7.2.3 Pengendalian
Pengendalian ini termasuk mengendalikan proses seleksi dan prioritasi.
Belum dilakukan pengendalian secara ketat, tetapi tetap menggunakan
sarana pengendalian manajemen proyek.
7.2.4 Peraturan dan Pendukung
l Mengikuti prosedur dan aturan internal organisasi;
l Mengikuti peraturan internal perusahaan atau instansi organisasi;
l Menetapkan sumberdaya untuk melaksanakan proses ini;
l Mengendalikan penggunaan sumberdaya dan target penyelesaian
proses ini; dan
l Dilaksanakan dengan organisasi fungsional atau koordinator (weak
matrix).
7.3 Tahap 3: Penyiapan Prasarana Manajemen Program
7.3.1 Deliverables
Suatu tujuan strategis organisasi jarang dapat dicapai sekaligus dengan
hanya melaksanakan satu proyek saja. Pada umumnya, suatu tujuan
organisasi dapat dicapai dengan suatu program yang terdiri dari beberapa
proyek atau bahkan beberapa program. Program ini dapat diselesaikan
dengan menyelesaikan proyek utama, proyek yang memungkinkan proyek
utama diselesaikan, proyek pendukung, dan proyek untuk memenuhi
persyaratan tertentu yang diwajibkan. Proyek-proyek didalam sebuah
94 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
program biasanya dapat saling terkait dalam kaitan struktur tertentu, dapat
ditetapkan pelaksanaannya secara bertahap, dan setiap tahap harus segera
bermanfaat. Rencana manajemen proyek diselesaikan memuat arsitektur
program, program roadmap, dan menetapkan sumber pendanaan proyek-
proyek.
Pada tahap ini, pemilik proyek menyusun sarana dan prasarana agar proyek-
proyek yang akan dilaksanakan berjalan lancar, mudah dikendalikan,
dipastikan manfaat yang diharapkan dapat dicapai, keselarasan untuk
mencapai sasaran strategis perusahaan tetap dijaga, kerangka pendana
an dipastikan untuk setiap proyek, prasarana penyelenggaraan proyek
disiapkan, serta sarana berupa alat, metode, dan tenaga untuk pengelolaan
proyek disiapkan dengan baik. Kerangka kerja pendanaan sudah harus
dipastikan pada tahap ini sehingga proyek bisa dijamin dapat dilaksanakan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Proyek bisa saja berhenti
karena adanya perubahan lingkungan usaha atau kegiatan, tapi kerangka
pendanaannya sejauh mungkin harus sudah pasti dan sudah ada komitmen.
7.3.2 Aktivitas
(1) Penyiapan Prasarana Pengelolaan Proyek (Program/Project Office)
Dalam penyiapan proyek yang merupakan bagian dari suatu program
tertentu, harus dijamin dan diusahakan bahwa setiap proyek harus
bertujuan atau memastikan akan membuat tujuan strategis tercapai.
Selain itu, penggunaan sumberdaya harus dioptimalkan serta
setiap selesai satu tahapan harus segera memberikan manfaat bagi
organisasi tuan rumahnya. Oleh karena itu, perlu disiapkan suatu
kantor tersendiri yang bertujuan untuk menjadi prasarana bagi
penyelenggaraan proyek-proyek yang biasa disebut sebagai project
office dan program office, didalam kantor inilah kebijakan implementasi
dan pengendaliannya dilakukan.
a. Pilihan Strategis Kantor Proyek/Program (Project/Program Office)
Keputusan strategis tentang fungsi projectatau programoffice dalam
kantor, organisasi, atau perusahaan yang bersangkutan berdasarkan
kompetensi, fokus, dan wewenang yang diberikan antara lain:
Berdasarkan Kompetensinya
Project Office
Berfungsi sebagai project office yaitu mengelola pengendalian
proyek-proyek yang dikelola entitas atau organisasi.
Basic PMO
Sebagai penyedia metode manajemen proyek yang dapat
95Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
diterapkan berulang-ulang oleh organisasi proyek masing-
masing yang berbeda-beda.
Standard PMO
Membangun kemampuan dan memberikan dukungan prasarana
program sebagai standar yang harus diterapkan.
Advanced PMO
Membantu untuk menerapkan kemampuan manajemen proyek
sebagai sarana untuk mencapai tujuan strategis usaha.
Centre of Excellence
Mengelola perbaikan terus-menerus untuk mencapai tujuan
strategis usaha.
Berdasarkan Fokusnya
Taktis
Planning, scheduling, tracking, dan efisiensi untuk semua proyek
yang sedang dilaksanakan.
Cross functional
Koordinasi dan usaha pengurangan risiko proyek-proyek cross
functional.
Strategic
Memastikan bahwa business case proyek selaras dengan strategi
perusahaan.
Enterprise
Untuk perusahaan yang usahanya berbasis proyek dengan fokus
pada ROI.
Berdasarkan Wewenang yang Diberikan
Konsultansi
Sebagai sumberdaya bagi para manajer proyek, tidak punya
wewenang atas manajer proyek dan proyeknya.
Terpusat
Memberikan jasa manajemen proyek kepada divisi-divisi lain,
manajer proyek melapor kepada PMO, organisasi matriks.
b. Implementasi
Penyiapan prasarana dan sarana proyek
Menyiapkan prasarana fisik dan administratif termasuk metode
standar, hardware, dan software.
Sumberdaya
Menyediakan semua sumberdaya yang diperlukan untuk mengelola
sesuai keputusan strategis project office yang telah ditetapkan.
96 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Metode standar dan sarana
Memilih dan menetapkan metodologi dan proses manajemen
proyek yang akan digunakan untuk melaksanakan proyek sesuai
dengan karakteristik proyeknya.
Sumberdaya manusia
Menyediakan sumberdaya manusia sesuai dengan kebutuhan
keahlian, keterampilan, dan jumlah yang mencukupi.
(2) Pendanaan
Pada tahap ini, pendanaan proyek sudah harus ditetapkan dan
dicari kombinasi sumber-sumber pendanaan paling optimal yang
diperhitungkan dengan kebutuhan arus kas pelaksanaan proyek
sehingga biaya pendanaan dapat diminimumkan.
(3) Pelaksanaan Masing-masing Proyek
Setelah usulan proyek-proyek diseleksi, keterkaitan antara proyek
diidentifikasikan, dan road map program ditetapkan, masing-masing
proyek diinisiasi dan dibuat feasibility studyyang rinci sehingga
masing-masing proyek mulai untuk dijalankan.
a. Pemilihan dan Akuisisi Lokasi (Site)
Pemilihan dan akuisisi lokasi merupakan tahap penting dalam siklus
penyelenggaraan proyek dalam situasi dimana pemilik proyek tidak
memiliki lokasi untuk dikembangkan.Hal ini harus dilakukan sedini
mungkin dan idealnya dilakukan secara paralel atau bersamaan
dengan studi kelayakan. Pekerjaan dilakukan oleh konsultan
spesialis dan dipantau oleh manajer proyek.Tujuannya adalah untuk
memastikan bahwa persyaratan untuk lokasi didefinisikan dalam
hal fasilitas yang akan dibangun, lokasi yang dipilih memenuhi
persyaratan, dan dapat diadakan dalam batasan dari jadwal proyek
dengan risiko minimum bagi pemilik proyek. Untuk mencapai
tujuan tersebut, tugas-tugas berikut harus dilakukan:
l Mempersiapkan pernyataan tujuan atau persyaratan untuk lokasi
dan fasilitas atau bangunan yang disetujui oleh pemilik proyek.
l Mempersiapkan spesifikasi untuk pemilihan lokasi dan kriteria
untuk mengevaluasi lokasi berdasarkan tujuan atau persyaratan.
l Menetapkan pengaturan garis besar pendanaan.
l Menentukan tanggung jawab dalam tim proyekbagi pemilik
proyek dan manajer proyek atau agen estat komersial.
l Menunjuk anggota dari tim pengarahan dan mengembangkan
jadwal untuk pemilihan lokasi dan akuisisi, dilakukan
pemantauan dan pengendalian kemajuan terhadap jadwal.
97Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
l Bertindak mencari lokasi dan mengumpulkan data di lokasi
termasuk persyaratan perencanaan lokal untuk evaluasi
terhadap kriteria yang ditetapkan.
l Mengevaluasi lapangan dengan kriteria, menghasilkan
daftar pendek tiga atau empat, dan meminta persetujuan
pembobotan dengan pemilik proyek.
l Membentuk garis besar desain awal dan biaya pembangunan.
l Membahas daftar pendek lokasi dengan otoritas perencanaan
yang relevan.
l Mendapatkan nasihat tentang perkiraan nilai pasar pada
daftar pendeklokasi yang terdaftar.
l Memilih lokasi dari daftar pendek.
l Penunjukan agen untuk negosiasi harga dan agen yang
terpisah untuk penilaian independen.
l Penunjukan konsultan hukum yang sesuai.
l Menentukan pengaturan keuangan tertentu.
l Membentuk garis besar desain awal dan biaya pembangunan.
l Bertukar kontrak untuk akuisisi lapangan dengan istilah
yang disepakati, kondisional pada hal yang relevan misalnya
penyelidikan tanah, dan perencanaan persetujuan.
b. Rincian Ketentuan Proyek (Project Brief)
Perumusan rinci untuk ketentuan proyek (project brief) adalah
proses interaktif yang melibatkan kebanyakan anggota tim
desain dan perwakilan sesuai organisasi pemilik proyek. Adalah
tugasmanajer proyek untuk mengelola proses, menyelesaikan
konflik, memperoleh keputusan pemilik proyek, perekaman
ketentuan proyek (project brief), dan memperoleh persetujuan
pemilik proyek. Jika pekerjaan sebelumnya telah dilakukan,
ketentuan proyek (project brief) dapat mengacu pada dokumen
yang berisi informasi yang berguna seperti garis besar ketentuan
proyek (project brief) dengan menyertakan salinannya. Selama fase
ini, pemilik proyek biasanya dapat memodifikasi pemikirannya
tentang berbagai aspek usulan serta adanya peluang dan ruang
lingkup bagi perubahan. Grafik hubungan antara ruang lingkup
untuk perubahan dan biaya perubahan yang disusun terhadap
skala waktu pembangunan ditunjukkan oleh Gambar 7.2.
98 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Optimum Latest advisable
High Cost of change
Commitment points
Scheme
defined
Brief Design
freeze freeze
Low Scope of change
Inception
Project Stages Completion
Feasibility Commissioning
Strategy Design Construction
(pre-construction)
Gambar 7.2 Grafik Hubungan antara Ruang Lingkup untuk Perubahan dan
Biaya Perubahan yang Disusun terhadap Skala Waktu Pembangunan
Pada Gambar 7.2, terlihat bahwa titik crossover terjadi pada
penyelesaian tahap strategi. Perhatian pemilik proyek harus selalu
diarahkanpada masalah ini agar bermanfaat untuk memastikan
ketentuan dan desain proyek. Pemilik proyek harus memahami dan
mendapatkan informasi yang cukup tentang persyaratan terakhir
serta tujuan untuk mengembangkan proyek tersebut. Hal ini
merupakan suatu keharusan bagi pemilik proyek. Manajer proyek
berperan penting dalam mengidentifikasi kebutuhan dan tujuan
pemilik proyek melalui pemahaman secara hati-hati dan bijaksana
agar dapat meminimalkan perubahan potensial ketentuan proyek
(project brief) dimasa-masa yang akan datang.
Banyak pemilik proyek yang tidak terbiasa dengan proses 99
pembangunan sehingga pemilik proyek tersebut tidak sepenuhnya
menyadari manfaat dari memperoleh desain yang tepat seawal
mungkin pada tahap proyek dan menyadari pentingnya memasti
kan ketentuan yang dapat sepenuhnya mencerminkan kebutuhan
pemilik proyek sebelum material dibeli dan konstruksi dimulai.
Manajer proyek harus bekerja sekuat tenaga agar pemilik proyek dapat
memahami implikasi biaya dan waktu potensial akibat perubahan
desain dan mengidentifikasi sejelas mungkin persyaratan yang tepat.
Manajer proyek dapat memberikan saran ini, tetapi Laporan Latham
dan Forum Konstruksi Strategis (Strategic Construction Forum-SCF)
menganjurkan penunjukan seorang konsultan pemilik proyekuntuk
memberikan saran independen sehingga kebutuhan proyek
konstruksi dapat ditetapkan dengan baik.
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
c. Ketentuan Desain Rinci
Dalam ketentuan proyek rinci, penggabungan penjelasan rinci
desain biasanya akan menjadi tanggung jawab pemimpin desain
konsultan (consultant’s lead designer) bersama manajer proyek dan
jika diminta atau diharuskan bersama dengan pemilik proyek juga.
Manajer proyek akan memantau penyusunan ketentuan desain
rinci guna memastikan kesesuaian dengan garis besar ketentuan
proyek (project brief), anggaran proyek, dan jadwal induk. Hal
ini akan tergantung pada metode pengadaan (project delivery
method) yang akan digunakan dan jadwal induk (master schedule).
Pengkompilasian ketentuan desain rinci dapat dilakukan secara
paralel dengan kegiatan lain seperti pengembangan desain dasar
terakhir dan persiapan lokasi. Keputusan pada beberapa elemen
ketentuan desain rinci dapat ditangguhkan oleh pemilik proyek
bahkan setelah konstruksi dimulai. Hal ini sangat berisiko dan
hanya diizinkan jika waktu menjadi perhatian sangat penting
bagi pemilik proyek karena dapat berakibat desain dari elemen
pertama yang akan dibangun harus dirancang agar lebih kuat atau
lebih besar sehingga memungkinkan untuk menampung setiap
perubahan kebutuhan pemilik proyek yang mungkin akan terjadi
berikutnya. Hal ini jauh lebih baik dan biasanya dilakukan untuk
menyelesaikan ketentuan dan desain sebelum konstruksi dimulai,
kecuali dalam keadaan darurat ekstrim. Hal ini hanya memerlukan
manajemen proyek yang baik.
Manajer proyek akan menyarankan kepada pemilik proyek terkait
implikasi biaya, waktu, dan risiko dalam penangguhan dari setiap
elemen ketentuan desain rinci. Manajer proyek akan memantau
kemajuan penyusunan ketentuan desain rinci dan memberitahu
pemilik proyek dari segi efek pada biaya, waktu, fungsi yang
berkualitas, dan viabilitas keuangan dari setiap perubahan garis besar
ketentuan desain. Ketentuan desain rinci atau bagian yang belum
ditangguhkan yang telah diuji terhadap kriteria ini harus disajikan
kepada pemilik proyek sebagai dokumen formal untuk persetujuan.
Pimpinan desainkonsultan (consultant’s lead designer) dan manajer
proyek biasanya harus membuat presentasi bersama-sama.
d. Desain Dasar (Basic Design)
Setelah disetujui oleh pemilik proyek, ketentuan desain rinci
menjadi dokumen pengendalian untuk desain dan akan
diterbitkan oleh manajer proyek untuk semua anggota tim
100 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
desain. Dengan persetujuan pemilik proyek, manajer proyek
akan menginstruksikan tim desain untuk melengkapi desain
dasar (basic design). Untuk membuat keputusan mengenai
deliverability dan kelayakan keuangan dari suatu proyek,
diperlukan menginstruksikan arsitek, konsultan biaya, dan ahli
lainnya yang sesuai untuk mempersiapkan tata letak lapangan,
rencana lantai, ketinggian, dan gambar lain dalam detail yang
memadai untuk biaya konsultan menyiapkan rencana biaya
awal. Manajer proyek akan memantau penyelesaian desain dasar,
mengatur memeriksa perbandingan biaya terhadap rencana
biaya (rinciannya dapat dilihat pada Bab 3), dan mendapatkan
konfirmasi bahwa desain memenuhi ketentuan desain rinci dan
semua kendala eksternal.
e. Rencana Eksekusi Proyek (Project Execution Plan-PEP)
Rencana penyelenggaraan proyek harus disusun juga bagi
pemilik proyek yang nantinya menjadi kriteria bagi pemeriksaan
PEP yang dibuat oleh kontraktor yang ditunjuk. PEP sendiri
adalah dokumen inti untuk pengelolaan proyek yang:
l Termasuk rencana, prosedur, dan proses pengendalian untuk
penyelenggaraan proyek dan kesesuaian dengan semua
persyaratan mutu, keselamatan kerja, dan dan persyaratan
lainserta untuk pemantauan dan pelaporan kemajuan
pekerjaan.
l Mendefinisikan peran dan tanggung jawab semua peserta
proyek, artinya untuk memastikan setiap orang memahami,
menerima, dan melaksanakan tanggung jawab mereka
masing-masing.
l Menetapkan mekanisme untuk audit, review, dan umpan balik
dengan mendefinisikan persyaratan pelaporan dan rapat, dan
kriteria untuk tinjauan eksternal independen jika sesuai.
Checklist Untuk PEP
PEP adalah dokumen inti untuk pengelolaan proyek yang
merupakan pernyataan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan
oleh sponsor proyek, meskipun biasanya dikembangkan
oleh manajer proyek untuk persetujuan sponsor proyek. PEP
menetapkan dalam format yang terstruktur terkait lingkup
proyek, tujuan, dan prioritas relatif. PEP adalah dokumen hidup
yang memaksa disiplin dan perencanaan dengan sirkulasi yang
lebih luas dari tim proyek desain. PEP juga merupakan dasar bagi:
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 101
l Persetujuan oleh organisasi pemilik proyek pada akhir Tahap
Kelayakan dan Strategi.
l Sebuah prospektus untuk pendanaan.
l Sebuah informasi dan catchup dokumen untuk calon kontraktor.
l Beberapa informasi rahasia versi pemilik proyek akan
dikeluarkan dari penerbitan versi untuk pihak lain.
Isi Penting
Banyak standar PEP yang telah ada, tetapi standar PEP tersebut perlu
dimodifikasi untuk memenuhi keadaan tertentu dari setiap proyek.
Meskipun beberapa mungkin muncul di bawah sejumlah butir
dengan sistem referensi silang yang digunakan untuk menghindari
duplikasi, sebuah PEP biasanya mencakup item sebagai berikut:
l Definisi dan ketentuan proyek.
l Pernyataantujuan dan sasaran proyek.
l Rencana bisnis termasuk biaya, pendapatan, proyeksi arus
kas, bunga pinjaman, dan perhitungan pajak.
l Prediksi dan asumsi pasar dalam hal pendapatan dan pulang
pokok.
l Ketentuan fungsional dan estetika.
l Manajemen pemilik proyek dan batas kewenangannya
termasuk manajer proyek.
l Prosedur keuangandan delegasi wewenang untuk memberi
order.
l Pengembangan strategi dan rute pengadaan.
l Penilaian risiko.
l Jadwal dan penahapan.
l Isi dari ruang lingkup penunjukan masing-masing konsultan.
l Rekonsilasi desain dasar dan anggaran.
l Detail desain.
l Paket desain dan tender.
l Konstruksi.
l Commissioning dan serah terima.
l Operasi.
l Keselamatan dan masalah lingkungan seperti desain
konstruksi dan peraturan manajemen.
l Jaminan kualitas.
l Pasca-evaluasi proyek.
PEP akan berubah pada saat proyek berlangsung dengan
berjalannya kegiatan tahap desain dan konstruksi. PEP harus
102 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
menjadi dokumen yang dinamis yang secara teratur diperbaharui
dan digunakan sebagai alat komunikasi serta sebagai acuan
pengendalian.
7.3.3 Pengendalian
Standar prosedur organisasi tuan rumah.
7.3.4 Peraturan dan Pendukung
Pada tahap ini dikendalikan dengan prinsip-prinsip pengendalian
manajemen proyek dengan organisasi matriks.
7.3.5 Organisasi
Salah satu tujuan organisasi manajemen program adalah menyiapkan
prasarana pelaksanaan proyek-proyek agar proyek dapat berjalan lancar,
menggunakan sumber daya yang optimal, dan menjaga agar manfaat
dari proyek dapat tetap optimal bagi organisasi tuan rumah.
7.4 Tahap 4: Penetapan Strategi Penyelenggaraan Proyek
7.4.1 Deliverables
Perbedaan antara tugas dan kegiatan pada tahap studi kelayakan dan
tahap strategi tidak selalu jelas karena dipengaruhi sampai batas tertentu
dengan pertimbangan dan temuan yang lain. Kedua tugas dan kegiatan
pada tahap-tahap tersebut harus berhubungan antara satu dengan yang
lainnya untuk mencapai hasil yang efektif bagi keduanya. Dalam rangka
menyediakan dasar yang kuat bagi pemilik proyek, umpan balik sangat
penting untuk pengambilan keputusan di tahap konseptual proyek dan
untuk eksekusi yang efektif. Umpan balik ini ditunjukkan oleh Gambar 7.3.
Urutan tahap dimana kegiatan yang ditetapkan disini tidak signifikan dan
akan bervariasi untuk proyek-proyek tertentu. Dalam tahap ini, rencana
penyelenggaraan proyekdan strategi penyelenggaraan proyek ditetapkan.
Tujuan Strategis Strategi
Pemilihan Proyek Pelaksanaan Proyek
dan Prioritas Pra-Konstruksi
Penyiapan Prasarana Pelaksanaan
Pelaksanaan
Commissioning dan Start-up
Penyelesaian dan Serah Terima
Penutupan dan Review
Gambar 7.3 Skema Proses Pelaksanaan Proyek
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 103
(1) Project Management Plan
Tujuan utama pemilik proyek pada tahap ini adalah untuk menyusun
rencana pelaksanaan proyek, pengadaan dan commissioning atau
penempatan, penggunaandengan pengidentifikasian target proyek,
menilai dan mengelola risiko, menetapkan rencana penyelenggaraan
proyek, dan menyiapkan organisasi proyek. Sehingga tidak ada
kesimpangansiuran dalam melaksanakan langkah-langkah
penyelenggaraan proyek yang konsisten. Dengan penetapan strategi
pelaksanaan proyek, proyek akan dapat dilaksanakan secara lancar
dan peristiwa sengketa yang minimum karena telah dilakukan
penyusunan rencana untuk masing-masing proyek.
(2) Strategi Penyelenggaraan Proyek Ditetapkan
Strategi penyelenggaraan proyektelah dipilih dan ditetapkan.
Penetapan strategi termasuk:
a. Pilihan project delivery method.
b. Pilihan format kontrak.
c. Pilihan cara pembayaran.
d. Pilihan cara seleksi konsultan dan kontraktor.
e. Pilihan cara tender.
f. Pilihan strategi penyelesaian sengketa.
g. Pilihan format organisasi pengendalian proyek.
(3) Project Execution Plan
l Project management plan.
l Project quality plan.
l Project safety and environment protection plan.
l Rencana manajemen pemangku kepentingan.
7.4.2 Aktivitas
(1) Strategi Pelaksanaan Proyek
Pada tahap ini, pemilik proyek bersama-sama dengan manajer
proyek yang ditunjuk melakukan pilihan strategi penyelenggaraan
proyekyang paling tepat sesuai dengan kondisi pemilik proyek dan
proyeknya sendiri, strategi tersebut adalah:
1. Cara pengadaan proyek (project delivery method).
2. Format kontrak (contract format).
3. Cara pembayaran (payment term).
4. Pemilihan konsultan/kontraktor (selection of consultant/
contractor).
5. Rencana penyelesaian sengketa (dispute resolution plan).
104 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
6. Metode pelaksanaan tender.
7. Pengendalian proyek dan menetapkan organisasi proyek.
Pilihan ini akan menentukan bentuk organisasi, keahlian tim dan
anggota tim, sistem pengendalian proyek yang diperlukan, bahkan
akan memberikan sumbangan besar terhadap keberhasilan proyek.
Tahapan strategi tipikal terdiri dari unsur-unsur utama ditunjukkan pada
Gambar 7.4.
Analysis, Project Brief Relevan information
Investigation, and ESPxterraoctjueetcgiotyn included in project handbook
Consideration Control System
Organization
Project Team
Gambar 7.4 Elemen dari Tahap Strategi
Manajer proyek melakukan kegiatan utama pada tahap ini. Kegiatan
tersebut dapat sebagian atau seluruhnya dari kegiatan-kegiatan berikut:
l Meninjau dan dalam beberapa kasus menyusunkan ketentuan
proyek rinci dengan pemilik proyek dan setiap anggota yang ada
dari tim proyek untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan pemilik
proyek akan terpenuhi. Mempersiapkan versi final dalam bentuk
tertulis dengan lampiran tambahan dimana hal tersebut akan
menambahkan pemahaman umum tentangmasalah-masalah
yang mendukung ketentuan proyek (project brief) itu sendiri.
l Membangun struktur organisasimanajemen proyek serta peran dan
tanggung jawabnya, akses ke pemilik proyek dan rute komunikasi
terkait, konsultasi dengan pemilik proyek dan konsultan lainnya, dan
butir-butir “decision required” (lihat Bagian 2 untuk rinciannya). Hal-
hal tersebut harus dikembangkan dan disajikan dalam dokumen
proyek sebagai referensi bagi semua pihak.
l Memastikan bahwa pengaturan yang ditetapkan telah
memenuhi persyaratan Undang-undang Nomor 18 Tahun 1999
beserta seluruh peraturan pelaksanaannya, OHSAS 18001:2004,
ISO 14001:2004, Undang-undang Ketenagakerjaan, dan
peraturan pemerintah tentang SMK3L dalam hubungan dengan
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 105
pemilik proyek, supervisor perencanaan, konsultan desain, dan
kontraktor utama saat ditunjuk, Tugas pokok didalam peraturan
tersebut dirangkum dalam Tabel 1 pada Lampiran I.2. Panduan
lain tentang janji yang relevan dan dokumentasi yang tercantum
dalam Tabel 2 dan Tabel 3 pada Lampiran I.2.
l Menetapkan bahwa “value management” diterapkan secara
efektif dari tahap awal persiapan ketentuan desain sampai
desain selesai. Penekanannya harus pada penyediaan nilai uang
dan memproduksi fasilitas bangunan yang dapat dibangun
dan dioperasikan dengan biaya terendah tanpa mengurangi
kualitas, lingkup, atau spesifikasi. Tim desain dan konsultan harus
didorong untuk tidak menerima kebijaksanaan konvensional
tentang bangunan atau biaya fasilitas, tetapi secara sadar
berusaha untuk mengurangi biaya dengan desain dan metode
konstruksi yang lebih baik. Suatu pendekatan dimana “designs in
quality and drives out cost’’ untuk seluruh tim di semua tahapan
dalam proses desain harus didorong, penekanan pada nilai
keseluruhan harus didorong. Panduan lebih lanjut mengenai
manajemen nilai dipaparkan pada Bab 4 dan Lampiran I.10.
Pertimbangan pemilik proyek pada perekrutan dan penunjukan
konsultan tambahan dan anggota tim desain, yaitu:
l Penyusunan definisi yang sesuai peran dan tanggung jawab.
l Persiapan dan masalah seleksi atau tender dokumentasi.
l Evaluasi, pelaporan, dan membuat rekomendasi.
l Membantu pemilik proyek dalam penyusunan perjanjian,
pemilihan, dan pengangkatan.
l Mengarahkan pemilik proyek tentang manfaat asuransi proyek
untuk seluruh proyek dan pekerjaan. Sebagai ilustrasi, saat ini
pada sebuah kasus di Inggris dapat diperoleh 0,5% per nilai
dana konstruksi. Seperti yang disarankan oleh Laporan Egan,
mempercepat perubahan, memberikan bantuan dalam menilai
risiko pada proyek, dan termasuk jumlah yang tepat contingency
dalam anggaran proyek.
l Menyediakan dalam prosedur sarana untuk mengelola risiko
sebagai suatu kegiatan berkelanjutan dalam pelaksanaan proyek.
Check list penilaian risiko proyek (Lampiran 9) dapat digunakan
atau diadaptasi sebagai bagian dari prosedur tersebut. Risiko
ini agar tidak dirancukan dengan risiko yang diwajibkan oleh
peraturan OHSAS 18001:2007 dan ISO 14001:2004, meskipun
risiko pada peraturan tersebut akan membentuk bagian dari
rezim manajemen risiko secara keseluruhan.
106 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Seleksi atau pengembangan dan persetujuan dari bentuk kontrak
yang paling sesuai relatif terhadap tujuan proyek dan parameter
biaya, waktu, fungsi kualitas, dan kelayakan keuangan.
l Membantu pemilik proyek dalam menyelesaikan pemilihan
atau evaluasi, investigasi, dan akuisisi lokasi.
l Memberikan saran apakah ada kegiatan tertentu seperti
penempatan atau penggunaan dan pemindahan yang
merupakan proyek terpisah dan harus diperlakukan seperti itu.
l Membuat pemilik proyek menyadari pengajuan perundang-
undangan yang relevan dan konsultasi lainnya yang mungkin
diperlukan dalam pelaksanaan proyek.
Pilihan strategis ini selanjutnya akan dibahas dan dijelaskan
secara lebih rinci sebagai berikut:
(a) Cara pengadaan proyek (project delivery method).
Semua Sedikit Turnkey
Lumpsum
Informasi tersedia pada saat kontrak Lumpsum variaton
Informasi diperlukan untuk pengendalian pemilik Remeasure
Target cost
Fixed fee and cost
Sedikit Semua Maksimum Risiko Kontraktor Cost plus
Ringan Owner Control
Minimum Minimum
Owner Control effort Ringan
Maksimum
Gambar 7.5 Risiko Pemilihan Cara Pengadaan Proyek
Dalam konteks panduan penyelenggaraan ini, pengadaan
dianggap sebagai proses identifikasi, seleksi, dan
commissioning dari dukungan yang dibutuhkan untuk
setiap fase proyek konstruksi. Beberapa metode alternatif
pengadaan ini dimaksudkan untuk menggambarkan
beberapa bentuk pengaturan organisasi dan kontrak yang
berbeda yang dapat dipilih agar dapat memastikan bahwa
dukungan yang tepat dapat ditetapkan dengan benar dan
kepentingan pemilik proyek akan tetap terlindungi. Pilihan
berbagai cara pengadaan yang tersedia mencerminkan
perbedaan mendasar dalam alokasi risiko dan tanggung
jawab sesuai dengan karakteristik proyek yang berbeda-
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 107
beda. Oleh karena itu, pemilihan opsi strategi pengadaan
harus mempertimbangkan dengan seksama.Manajer proyek
harus menyampaikan tentang manfaat dan kerugian relatif
dari setiap opsi yang terkait dengan kondisi tertentu proyek
untuk kepentingan pemilik proyek. Pilihan final dari metode
pengadaan harus dibuat berdasarkan karakteristik proyek,
pemilik proyek, dan persyaratannya.Pemilihan metode
pengadaan harus dilakukan ketika pertimbangan diberikan
untuk penunjukan konsultan desain dan spesialis lainnya
karena pilihan ini dapat memiliki dampak yang berbeda pada
syarat-syarat penunjukan anggota tim dan pembentukan
organisasi proyek. Berbagai pilihan metode pengadaan yang
mungkin dipilih dapat secara luas dapat diklasifikasikan
dalam empat kategori utama dan berbagai varians lainnya
yang ditunjukkan oleh Gambar 7.6.
PPeromyielikk
Terpisah Manajemen Terintegrasi Dicretionary
Tradisional CM. MC, mcPoDtaunHfBnrrt/ara,nPampgCkPceriCentiPym,wg,,DceptoaeoBargcankFcoemtkOcrnnaaott,ccrgncavotet,oacnraantrdtircltaelartnaai,cntclt,s,t,, joPpinoaatolrltivlaneenedncritrenuis,grke, ,
DMCC
Gambar 7.6 Pilihan Metode Pengadaan
Tradisional
1. Tradisional (Design–Bid–Build)
Management
2. Kontrak Manajemen
3. Manajemen Konstruksi
Terintegrasi
4. Desain dan Membangun (Design–Build)
5. EPC
Discretionary
6. Bermitra (Partnering)
Setiap metode pengadaan proyek memiliki variasi sendiri.
Tidak ada metode yang tepat untuk semua situasi. Pilihan-
pilihan tersebut mengandung derajat kepastian dan risiko
yang berbeda bagi proyek.
108 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Pilihan Cara Pengadaan
Tradisional
Kontraktor membangun dengan lingkup pekerjaan yang
telah ditetapkan dengan suatu harga tetap lumpsum tanpa
mempertimbangkan berapa besar biayanya. Walaupun
demikian, pemilik proyek tetap bertanggung jawab atas
desain dan kinerja konsultan di bawah kontrak pembangunan.
Pemilik proyek menunjuk tim desain termasuk surveyor
kuantitas (quantity surveyor) yang bertanggung jawab
memberikan saran-saran dalam bidang keuangan dan
kontraktual. Biasanya sebuah perusahaan kontraktor ditunjuk
setelah melalui proses tender dan berdasarkan salah satu
bentuk standar kontrak untuk melaksanakan pekerjaan. Proses
tender dapat didasarkan pada informasi desain yang lengkap
atau informasi desain parsial ditambah dengan bimbingan jika
diperlukan memulai pekerjaan konstruksi lebih awal.
Manajemen
l Manajemen Kontrak
Pemilik proyek menunjuk tim desain dengan tanggung
jawab seperti dalam metode tradisional yang ditambah
dengan penunjukan kontraktor manajemen yang
memiliki keahlian serta saranadalam seluruh proses
desain danpengadaan. Subkontraktor pekerjaan khusus
dikontrak oleh kontraktor manajemen dengan syarat-
syarat yang disetujui oleh administrator kontrak yang
mungkin seperti arsitek, surveyor kuantitas, atau manajer
proyek untuk melaksanakan pekerjaan konstruksi.
Penunjukan kontraktor dan subkontraktor pekerjaan
khusus biasanya dibuat dalam bentuk kontrak standar.
Semua biaya kontraktor manajemen sendiri akan
digantidan dibayar berdasarkan persentase biaya proyek
dalam bentuk keuntungan atau fee.
l Manajemen Konstruksi
Manajemen konstruksi mensyaratkan bahwa pekerjaan
spesialis dipilih langsung oleh pemilik proyek yang
melibatkan manajer konstruksi sebagai anggota
tim proyek. Manajer proyek tidak bertindak sebagai
kontraktor utama, tetapi bertindak sebagai agen
agen yang akan berkonsentrasi pada organisasi dan
manajemen operasi konstruksi. Tim proyek, termasuk
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 109
manajer konstruksi, bertanggung jawab untuk semua
administrasi keuangan yang berhubungan dengan
pekerjaan. Manajer konstruksi membayar biaya yang
disepakati untuk menutupi biaya staf dan overhead. Hal
ini umumnya dianggap bentuk kontrak paling sesuai dan
sering dipakai ketika kebutuhan pekerjaan desain dapat
dijalankan secara paralel dengan pekerjaan konstruksi.
Terintegrasi
l Desain dan Membangun (Design and Build)
Biasanya pemilik proyek menunjuk kontraktor
dengan bentuk kontrak standar untuk membangun
fasilitasdengan biaya dan jadwal yang disepakati sampai
selesai. Kontraktor bertanggung jawab atas desain dan
konstruksi sebagaimana dimaksud dalam dokumen
formal yang dikenal sebagai persyaratan pemilik proyek.
Penunjukan dapat dilakukan melalui proses tender
dengan berbagai variasi pada metode tender atau melalui
negosiasi. Pemilik proyek dapat menunjuk konsultan
untuk mengawasi hal-hal tersebut atas namanya. Bentuk
pengadaan ini mentransfer risiko maksimum kepada
kontraktor yang umumnya telah memiliki reputasi
yang baik untuk pengendalian jadwal dan biaya pemilik
proyek. Desain akan menjadi kewajiban yang paling
komersial bahwa kontraktor akan dapat menghasilkan
hasilnya untuk memenuhi kondisi kontrak.
Kontraktor desain dan membangun (design build) dapat
juga ditunjuk saat sebagian dari desain telah selesai.
Dalam keadaan ini, penunjukan tim desain dapat
dialihkan secara kontraktual diinovasikan (contractually
inovated) kepada kontraktor desain dan membangun
(design build). Namun, penelitian telah menunjukkan
bahwa praktik ini biasanya menyebabkan potensi konflik
dan kualitas yang buruk sehingga tidak dianjurkan.
Penggunaan kontrak utama (prime contract) merupakan
perpanjangan dari konsep desain dan membangun
(design build). Kontraktor utama diharapkan telah
memiliki hubungan yang baik dengan rantai pasok
(supply chain) pemasok terpercaya. Kontraktor utama
110 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
mengkoordinasikan dan mengelola seluruh tahap desain
dan konstruksi untuk menyediakan fasilitas yang cocok
untuk tujuan tertentu dan sesuai dengan prediksi biaya
sepanjang hidup proyek. Kontraktor utama membayar
semua biaya aktual yang dikeluarkan ditambah
keuntungan dalam hal pekerjaan dan biaya desain yang
diukur. Kontraktor hanya menanggung risiko dalam hal
staf dan biaya awal.
Kemitraan publik swasta (Public Private Partnership-PPP),
khususnya inisiatif keuangan swasta (Private Financing
Initiative-PFI) proyek dikembangkan untuk penyediaan
jasa yang diperlukan sebagai akibat dari kebutuhan
pemilik proyek, persyaratan, dan untuk penyediaan
eksklusif aset modal seperti bangunan. Untuk alasan
tersebut, PPP lebih baik diteliti sesegera mungkin setelah
kebutuhan pengguna telah diidentifikasi daripada
meninggalkannya sampai proyek konstruksi konvensional
telah dipilih sebagai solusi. Ada kemungkinan bahwa
PPP dapat menghasilkan solusi (penyediaan jasa untuk
memenuhi kebutuhan pengguna atau tujuan) tanpa
membutuhkan proyek konstruksi sama sekali.
Salah satu manfaat utama dari jenis pengadaan ini
adalah bahwa risiko yang berkaitan dengan pemberian
jasa ditransfer kepada mereka yang paling mampu dalam
mengelolanya. Untuk mencapai tujuan proyek, pemilik
proyek harus mendefinisikan secara jelas pada tahap
awal terkait output bahwa jasa ini dimaksudkan untuk
memberikan hasil dari fasilitas atau pembangunan.
l EPC
Secara khusus, FIDIC menyusun standar format EPC
tersendiri dalam Buku Silver.Yang membedakan dengan
Design and Build adalah kontraktor EPC yang ditunjuk
harus sepenuhnya memenuhi persyaratan unjuk kerja
yang ditetapkan. Pada umumnya, kontrak ini diterapkan
pada proyek yang kinerja seluruh fasilitasnya jelas dan
mudah terukur. Contohnya adalah fasilitas pabrik industri
seperti pabrik semen, baja, kimia, atau pembangkit
tenaga listrik. Pada EPC, desain oleh kontraktor dimulai
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 111
dari konsep desain bahkan pemilihan proses jika
dikehendaki oleh pemilik proyek, basic design sampai
pembangunannya selesai, dan kontraktor memberikan
garansi unjuk kerja seluruh sistem pabrik atau fasilitas
yang dibangun. Dalam bidang tertentu, pemilik proyek
menyediakan Front End Engineering Design yang
setara dengan basic design sebagai acuan, sementara
kontraktor diminta untuk meneruskan pekerjaan desain
sampai selesai dan tetap mempertanggungjawabkan
unjuk kerja fasilitas yang dibangun. Bentuk kontrak ini
biasa digunakan untuk membangun pabrik oleh pemilik
proyek yang baru pertama kali membangun pabrik atau
proyek dengan sistem Non Resource Project Financing.
Dicretionary
Bermitra (Partnering)
Bermitra (partnering) diidentifikasi dalam Laporan Latham
sebagai serangkaian tindakan oleh tim proyek dimana
konflik dapat diminimalkan. Tujuannya adalah untuk
memberikan situasi ‘menang-menang’ bagi para mitra.
Hal ini dimasukkan ke dalam praktik dengan melakukan
workshop kemitraan rutin dimana semua anggota kunci tim
proyek bekerja untuk membangun dan mengembangkan
kerjasamayang bertujuan untuk meningkatkan kinerja.
Dalam arti luas, tim bermitra menyetujui tujuan bersama
yang mempertimbangkan kepentingan semua pihak,
membangun metode kerjasamauntuk pengambilan
keputusan termasuk prosedur untuk menyelesaikan
masalah dengan cepat, dan mengidentifikasi tindakan untuk
melakukan perbaikan khusus untuk mengembalikan kinerja
normal sesuai rencana. Pekerjaan berlangsung sepanjang
proyek yang awalnya di bawah bimbingan seorang fasilitator
kemitraan independen.
Fakta menunjukkan bahwa kemitraan dapat membawa
manfaat dalam bentuk pengurangan biaya, peningkatan
kualitas, dan jadwal dipersingkat. Untuk pemilik proyek,
sebaiknya dipertimbangkan dengan program rolling atau
proyek bertahap tetapi dapat memberikan manfaat untuk
setiap proyek. Idealnya, kemitraan mencakup rantai pasokan
yang menghasilkan unsur-unsur kunci (lihat Lampiran 8).
112 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Kemitraan keseluruhan merupakan bagian dari proses
manajemen proyek.
Karakteristik Pilihan Cara Pengadaan
Perbandingan fitur dari empat pilihan pengadaan dasar yang
tersedia disajikan dalam Tabel 7.5. Karakteristik dijelaskan
secara rinci dalam Lampiran I.15.
Tabel 7.5 Karakteristik Alternatif Pilihan Pengadaan
No Karakteristik Tradisional Design Manajemen Manajemen
Build Kontrak Konstruksi
1 Keanekaragaman tanggung Sedang Terbatas Besar Besar
jawab Sedang Besar
2 Ukuran pasar dari padanya Sedang Terbatas Akhir
biaya bandingkan Akhir Tidak ada
3 Kapan biaya dapat dipastikan Moderat Awal Tidak ada
Kebutuhan akan definisi awal Ya
4 yang tepat kebutuhan pemilik Tidak ada Ya Ya
proyek Cepat
Ketersediaan bantuan Cepat Baik
5 independen dalam Wajar Terbatas
pengembangan ketentuan Ya Tidak ada
Ya Baik
desain
6 Kecepatan mobilisasi Masuk akal Baik
7 Fleksibilitas dalam Lambat Cepat Baik
Wajar Terbatas Wajar Baik
melaksanakan perubahan Baik Baik
8 Ketersediaan dokumentasi Ya Ya Baik
standar yang diakui Baik Baik
Kemampuan untuk Tidak ada
9 mengembangk an proposal Masuk akal Terbatas Moderat
secara progresif dengan Ya Minimal
terbatas dan komitmen Minimal
progresif Lemah
10 Penyediaan pemantauan Moderat
biaya Baik Payah
11 Masukan keahlian konstruksi Sedang Baik
bagi desain
12 Manajemen program desain
produksi Payah Baik
13 Pengaruh dalam pemilihan Terbatas Tidak ada
kontraktor spesialis
14 Ketentuan untuk pemantauan
kualitas bahan dan pengerjaan Moderat Moderat
konstruksi
15 Peluang bagi kontraktor untuk
mengeksploitasi arus kas Ya Ya
Insentif keuangan bagi
16 kontraktor untuk mengelola
secara efektif Kuat Kuat
Kecenderungan untuk Tinggi Moderat
17 konfrontasi
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 113
Setiap pilihan alternatif pengadaan akan memberikan risiko
yang berbeda bagi pemilik proyek dan kontraktor. Secara
garis besar, pembagian risiko tersebut ditunjukkan oleh
Gambar 7.7.
Tinggi Tinggi
Contractor’s Risk
PPP Owner’s Risk
DB/EPC
Gambar 7.7 Pembagian Risiko Masing-masing Alternatif Pengadaan
DBB
CM Isu-isu Relevan
Variasi dari format yang dijelaskan sebelumnya dapat menjadi
Alliance
swakelolasumber potensi kebingungan dan kompromi filosofi dimaksudkan.
Sebelum variasi kontrak atau organisasi diperkenalkan, pilihan opsi
pengadaan harus dilakukan terhadap kriteria yang paling penting,
kemudian variasi penting diperkenalkan dan harus ditangani
dengansebuah perjanjian kontrak dan dokumentasi yang
spesifik dalam kerangka metode pengadaan secara keseluruhan
yang diadopsi. Adalah penting untuk memahami bahwa proses
proyek-proyek pembangunan yang dilaksanakan sebenarnya dan
rute pengadaan manapun yang diikuti tetap identik. Proses ini
melibatkan empat tahap, yaitu:
1. Pengembangan definisi rinci tentang persyaratan untuk
produsen (ketentuan proyek secara rinci).
2. Persiapan desain, gambar, dan spesifikasi pekerjaan,
mengidentifikasi setiap komponen, dan membuat perincian
metode konstruksi.
3. Pengadaan dari setiap komponen yang diperlukan untuk
produk dan keterampilan khusus yang diperlukan untuk
konstruksi.
4. Pengelolaan kegiatan dengan peserta yang banyak dan
kontributor yang terlibat dalam proyek.
114 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Komponen konstruksi terdiri dari komponen yang sudah dilakukan
prefabrikasi, diproduksi seluruhnya atau sebagian di luar lapangan, serta
bagian-bagian yang dibangun di lokasi. Ada sebuah trend yang sedang
berlangsung terhadap penggunaan lebih banyak dari komponen
diproduksi di luar lapangan (prefabrikasi) dan menuju penggunaan
komponen yang lebih eksklusif, artinya unsur-unsur penting dari
desain dilakukan oleh pemasok komponen, bukan oleh tim desain
yang bertanggung jawab langsung kepada pemilik proyek. Hal ini
berimplikasi pada tanggung jawab proyek desain dan membangun
secara keseluruhan harus dipikir.
Tabel 7.6 Karakteristik Pilihan Alternatif Pengadaan
Aktivitas Pertimbangan
Seleksi dan penunjukan manajer proyek. Dapat ditunjuk di tahap awal atau kelayakan.
Setuju kriteria untuk seleksi tim. Jenis keahlian dan lingkup.
Anggaran biaya.
Tentukan secara rinci setiap tugas. Strategi kontrak pengadaan.
Menentukan peran dan tugas. Tingkat pelayanan yang dibutuhkan.
Menyetujui keterlibatan syarat dan Koordinasi dengan perjanjian profesional lainnya.
kondisi Lingkup pekerjaan.
Pemilih yang diundang untuk Peran dan tugas.
mengajukan tawaran. Keterlibatan pemilik proyek atau kondisi standar.
Melaksanakan proses seleksi. Program, asuransi PI, jaminan.
Memanfaatkan database yang relevan.
Menegosiasikan kondisi penunjukan. Penyetujuan daftar konsultan.
Sampaikan penunjukan akhir. Tentukan kriteria seleksi.
Mengawasi formalitas yang berkaitan Usulan format yang diperlukan.
dengan asuransi Professional Indemnit, Menyetujui wawancara tim.
jaminan asuransi cacat, dan bangunan. Menyetujui konten dan biaya.
Menyetujui informasi yang akan digunakan.
Mengatur wawancara.
Memanfaatkan sistem penilaian.
Menyediakan pemilik proyek dengan analisis dan
rekomendasi pemilihan.
Menegosiasikan kondisi akhir.
Mengeluarkan surat penunjukan.
Mengeluarkan surat penolakan.
Departemen Hukum untuk memformalkan.
Departemen Keuangan untuk biaya.
Dokumen Hukum yang diterbitkan.
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 115
Panduan Pemilihan Cara Pengadaan (Project Delivery Method)
Pada dasarnya, pilihan pengadaan dipengaruhi oleh beberapa faktor
antara lain jadwal, kemampuan pemilik proyek dalam memastikan ruang
lingkup proyek, kemampuan melaksanakan proyek dengan sumberdaya
sendiri dan ketersediaan sumberdayanya, keinginan memberikan
kontrak terpisah antara perencanaan dan pelaksanaan, dan peraturan
pengadaan yang membatasinya. Secara garis besar, panduan dalam
menentukan alternatif pengadaan disajikan dalam Tabel 7.7.
Tabel 7.7 Arahan Pemilihan Cara Pengadaan
Jadwal Kemampuan Sumber daya Keinginan Batasan
internal kontrak peraturan
mengharuskan menentukan
terpisah atau atau
kerja paralel ruang lingkup menyatu pendanaan
Jadwal sangat Definisi ruang Kemampuan Kemampuan Persyaratan
ketat. lingkup pasti. atau keinginan dan peraturan
perundang-
untuk keinginan undangan.
mendefiniskan untuk turut
atau memeriksa bertanggung
program, desain, jawab dalam
atau mutu. mengelola
desain.
Jumlah yang Kemungkinan Pengalaman Kemampuan RAPBN
harus dikerjakan perubahan. dengan cara dan dan siklus
secara pararel. pengadaan dan keinginan pendanaan.
bentuk kontrak. untuk
mengatasi
sengketa
antara
desainer dan
kontraktor.
Perlu masukan Kemampuan
kontraktor pada untuk turut serta
masa desain. dalam evaluasi
Diperlukan kontraktor
fleksibilitas dan supplier
desain spesialis.
setelah harga
ditetapkan. Menginginkan
hubungan
kontrak
tertentu dan
kemungkinan
mendapatkan
penghematan.
Penjelasan yang lebih rinci tentang arahan pemilihan cara pengadaan
dipaparkan pada Lampiran II.1.
116 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
(b) Menetapkan kontrak yang dipilih.
Jika memilih untuk menggunakan format kontrak standar, format
kontrak yang digunakan harus sesuai dengan rute metode
pengadaan yang dipilih. Jika pemilihan format kontrak ini keliru,
maka akan banyak menimbulkan kesalahpahaman yang dapat
menyebabkan salah interpretasi kepada para pihak dan kemungkinan
besar akan menuju sengketa yang sebaiknya dihindari, karena
sengketa memberikan pengeluaran biaya ekstra yang cukup besar.
Jika menggunakan kontrak yang dibuat khusus untuk proyek yang
sedang ditangani, harus menggunakan ahli penyusun kontrak yang
sudah sangat paham dengan dunia konstruksi. Dianjurkan untuk
menggunakan format standar yang sudah menjadi pemahaman
umum antara kontraktor dan pemilik proyek didunia konstruksi.
Terdapat beberapa pilihan format kontrak standar yang telah disusun
oleh berbagai perhimpunan profesional seperti AIA, FIDIC, NEC.
FIDIC menyediakan beberapa format kontrak standar seperti standar
format kontrak tradisional, design and build, EPC, dan Format Kontrak
Versi Pendek.
Kontrak Pengadaan
Menurut Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 yang telah
diperbaharui menjadi Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012
Pasal 50, kontrak pengadaan barang jasa meliputi:
l Kontrak berdasarkan cara pembayaran, antara lain:
a. Kontrak lumpsum.
b. Kontrak harga satuan.
c. Kontrak gabungan lumpsum dan harga satuan.
d. Kontrak persentase.
e. Kontrak terima jadi (turnkey)
l Kontrak berdasarkan pembebanan tahun anggaran, antara lain:
a. Kontrak tahun tunggal.
b. Kontrak tahun jamak.
l Kontrak berdasarkan sumber pendanaan, antara lain:
a. Kontrak pengadaan tunggal.
b. Kontrak pengadaan bersama.
c. Kontrak payung (framework kontrak).
l Kontrak berdasarkan jenis pekerjaan, antara lain:
a. Kontrak pengadaan tunggal.
b. Kontrak pengadaaan terintegrasi.
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 117
Penjelasan lebih rinci dari jenis-jenis kontrak pengadaan pemerintah
dapat dibaca pada Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 yang
telah diperbaharui menjadi Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun
2012 Pasal 50.
Format Kontrak Inggris dan Amerika
AIA (American Institute of Architect)
ICE (Institute of Civil Engineers)
Admeasurement berbasis bill of quantity.
Fixed price tanpa engineer independen.
NEC
Lumpsum, diukur kembali setelah dikerjakan (remeasurement). Target
biaya ditetapkan dengan sejumlah nilai dibayarkan dengan biaya
aktual, biaya reimbursable, manajemen kontrak dibayar dengan fee
dan biaya aktual.
ICE (Institute of Chemical Engineers)
Model untuk pembangunan pabrik proses.
Buku berwarna merah untuk kontrak lumpsum, turnkey, dan EPC.
Buku berwarna hijau untuk kontrak dengan biaya reimbursable
sebagai dasar untuk memasukkan mekanisme insentif.
IEE/IME
Format kontrak berkaitan dengan pekerjaan manufaktur dan ereksi
dari pabrik pemorsesan, dapat diperluas dengan desain dan fabrikasi
vessel dan peralatan yang dipasok berdasarkan kontrak ereksi
dilapangan, serta pengujian dan commissioningdari instalasi.
Kontrak Internasional (FIDIC)
Banyak digunakan oleh World Bank dan telah menetapkan beberapa
perubahan antara lain:
BUKU MERAH-RED (design-bid-build)
Kontrak tradisional dimana desain dilakukan terlebih dahulu
kemudian dilakukan tender. Setelah itu baru dilakukan pelaksanaan.
BUKU KUNING-YELLOW (mechanical and erection)
Untuk kontrak design build atau desain oleh kontraktor dan
pekerjaan mechanical electrical erection.
BUKU PUTIH-WHITE (professional appointment)
Untuk penunjukan konsultan profesional.
BUKU PERAK- SILVER (EPC)
Untuk kontrak EPC performance spesification.
BUKU HIJAU-GREEN (design-build)
Desain oleh kontraktor.
118 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
(c) Menetapkan cara pembayaran.
Ketentuan cara pembayaran meliputi dua hal yakni cara perhitungan
pembayaran dan kapan pembayaran dilakukan. Secara umum, cara
pembayaran untuk konsultan atau kontraktor ditunjukkan oleh
Gambar 7.8.
Saat pembayaran
Saat pembayaran dapat dilakukan sebagai berikut:
1. Dimuka
2. Progress
3. Milestone
4. Turnkey
Cara Perhitungan
Cara menghitung biaya dapat dilakukan sebagai berikut:
1. Lumpsum/fixed price
Harga tetap tanpa klaim perubahan kecuali ada permintaan
perubahan dari pemilik proyek.
2. Harga satuan/admeasurement
Pekerjaan diukur kembali dan dihitung berdasarkan harga satuan
yang disepakati.
3. Gabungan lumpsum dan harga satuan
Gabungan antara lumpsum dan kuantitas yang diukur kembali,
sebagian pekerjaan akan dibayar secara lumpsum, sementara sebagian
pekerjaan diukur kembali dan dihitung berdasarkan harga satuan.
4. Berdasarkan persentasenilai
Pembayaran dilakukan dengan perhitungan persentase progress
pekerjaan berdasarkan harga dari setiap breakdown item pekerjaan.
5. CostReimbursable
Biaya diganti sesuai dengan biaya yang telah dikeluarkan oleh
kontraktor ditambah sejumlah feeyang dapat berupa fee tetap atau
berdasarkan persentase atas biaya yang telah dikeluarkan.
6. Target Cost
Ditetapkan suatu target biaya dan pekerjaan diukur, seperti
cost reimbursable tapi kemudian selisih antara target dan biaya
sebenarnya dibagi sesuai kesepakatan antara kontraktor dan pemilik
proyek.
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 119
Semua Sedikit Turnkey
Lumpsum
Informasi tersedia pada saat kontrak Lumpsum variaton
Informasi diperlukan untuk pengendalian pemilik Remeasure
Target cost
Fixed fee and cost
Sedikit Semua Maksimum Risiko Kontraktor Cost plus
Ringan Owner Control
Minimum Minimum
Owner Control effort Berat
Maksimum
Gambar 7.8 Cara Pembayaran untuk Konsultan atau Kontraktor
(d) Menetapkan metode pelaksanaan tender.
Proses pelaksanaan tender diawali dengan menjawab pertanyaan
siapa yang akan diundang dan bagaimana menentukan kriteria
siapa yang akan diundang, proses ini biasa disebut sebagai proses
pra-kualifikasi. Setelah dilakukan pra-kualifikasi, dokumen tender
berupa ITB, RFQ, atau sejenisnya akan disampaikan kepada para
peserta yang sebelumnya sudah diundang untuk menyatakan
ketertarikan dalam mengikuti proses pengadaan proyek. Sesuai
dengan proses yang telah ditetapkan, maka dapat dilakukan
evaluasi yang akan dijelaskan pada bab berikutnya 7.4.2.(1).e. Untuk
pelaksanaan tender proyek-proyek pemerintah, telah dituangkan
dalam Peraturan Presiden tentang Tata Cara Pengadaan dan Belanja
Pemerintah dengan Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 yang
telah diperbaharui menjadi Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun
2012. Peraturan ini harus dipatuhi oleh semua instansi pemerintah.
Pelaksanaan tender dapat ditempuh dengan beberapa cara yaitu:
Tanpa Tender
Penunjukan langsung
Tanpa panggilan untuk kompetisi, digunakan hanya dalam keadaan
yang paling luar biasa misalnya badai memperbaiki kerusakan
darurat.
Pemilihan langsung
Kompetitif, memungkinkan pemilik proyek untuk menegosiasikan
persyaratan dengan penawar yang dipilih dan mungkin termasuk
tahap tender resmi sebelum negosiasi.
120 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Tender Selektif atau Terbatas
Memungkinkan jumlah peserta dibatasi dengan menggunakan proses
seleksi sebelum undangan tender. Berdasarkan pendekatan ini, pemilik
proyek dapat menyimpan daftar berdiri yang harus ditinjau setiap tahun
untuk nilai yang berbeda dan jenis pekerjaan.. Untuk satu kali proyek,
kontraktor dapat dipilih untuk tender menggunakan kuesioner pra-
kualifikasi.
Tender Terbuka
Semua pihak yang berkepentingan dapat mengajukan tender dalam
menanggapi sebuah iklan di sebuah koran lokal, nasional, atau jurnal
resmi. Biasanya deposit kecil yang dapat dikembalikan diperlukan untuk
pengajuan tender bonafit. Pendekatan tender terbuka tidak efisien
dalam penggunaan sumber daya industri. Hal ini dapat menyebabkan
terlalu banyaknya tender dengan tender terendah yang menjadi pilihan
yang sangat berisiko, sehingga tender ini tidak dianjurkan.
Pelaksanaan Tender
Tender Dua Tahap
Tender dua tahap adalah prosedur yang biasanya digunakan untuk
memastikan penunjukan awal kontraktor dalam kontrak lumpsum.
Manfaat utama dari pendekatan ini adalah penyelesaian awal dan potensi
untuk menyertakan keahlian buildability kontraktor dalam desain. Selain
itu, pendekatan ini memungkinkan pemilik proyek untuk memiliki
keterlibatan yang lebih besar sebelum pemilihan dan penunjukan
subkontraktor. Tender dua tahap melibatkan hal-hal sebagai berikut:
1. Pra-kualifikasi: tender kontraktor utama;
2. Kompilasi tender tahap pertama, berdasarkan program (pernyataan
metode), biaya pra-konstruksi, biaya overhead, dan keuntungan
(pendahuluan) awal harga paket;
3. Identifikasi kontraktor yang disukai: perjanjian layanan pra-
kontrak;
4. Pra-kualifikasi: tender paket subkontrak;
5. Subkontraktor: seleksi oleh pemberi kerja dan kontraktor (me
mungkinkan untuk novasi dari spesialis yang ditunjuk pemilik
proyek);
6. Kompilasi tender kedua tahap: kontraktor tahap pertama, syarat-
syarat perjanjian istilah subkontrak, cadangan risiko;
7. Perjanjian tahap kedua, tender lumpsum;
8. Pemenangan kontrak utama: dimulainya pekerjaan dan
penunjukan subkontraktor.
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 121
Tahap kedua yang biasanya dikelola sebagai negosiasi antara pemilik
dan kontraktor yang disukai mengandalkan persaingan antara
kontraktor lapis kedua untuk paket pekerjaan. Menurut teori, tender
dua tahap akan sangat cocok untuk proyek design and build. Namun,
sementara pendekatan ini harus memberikan pemilik proyek
pengendalian tambahan atas pengembangan desain dan transfer
risiko kepada kontraktor, biasanya akan menyebabkan terjadinya
harga premium. Sulit untuk menarik minat pada desain dan
membangun (design-build) proyek satu tahap dengan kontraktor
yang lebih tertarik pada desain dan membangun rute tradisional.
Selanjutnya, tender dua tahap semakin menjadi pendekatan
yang lebih disukai untuk proyek-proyek kompleks dua tahap dan
beberapa proyek tidak dapat diberikan kepada kontraktor dengan
cara lain (Fordham, P., 2007).
Prosedur Tender FIDIC
DokumenTender FIDIC Prosedur (FIDIC 2nd edition, 1994) menyajikan
pendekatan yang sistematis untuk tender dan pemberian kontrak
untuk proyek konstruksi internasional. Pengalaman menunjukkan
bahwa pra-kualifikasi yang diinginkan karena memungkinkan
majikan atau insinyur untuk membangun kompetensi perusahaan
selanjutnya diundang untuk tender.Prosedur tender menunjukkan
diagram alur kegiatan sebagai berikut:
1.0 Pembentukan strategi proyek.
2.1 Persiapan pra-kualifikasi dokumen.
2.2 Undangan untuk pra-kualifikasi.
2.3 Isu dan penyampaian dokumen prakualifikasi.
2.4 Analisis aplikasi pra-kualifikasi.
2.5 Pemilihan tender.
2.6 Pemberitahuan pelamar.
3.1 Penyusunan dokumen tender.
3.2 Masalah dokumen tender.
3.3 Kunjungan ke lokasi oleh penawar/peserta tender.
3.4 Pertanyaan peserta tender.
3.5 Ditambah untuk dokumen tender.
3.6 Penyampaian dan penerimaan tender.
4.1 Pembukaan tender.
5.1 Review tender.
5.2 Apakah tender mengandung penyimpangan.
5.3 Ajudikasi tender.
5.4 Penolakan semua tender.
122 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
6.0 Penunjukan pemenang kontrak.
6.1 Isu surat penerimaan.
6.2 Keamanan pertunjukan.
6.3 Persiapan perjanjian kontrak.
6.4 Pemberitahuan penawar berhasil.
Panel 7.1 Prosedur Tender FIDIC
Dokumen Tender FIDIC Prosedur memberikan panduan pada analisis pra-kualifikasi
aplikasi, evaluasi harus menentukan untuk setiap perusahaan atau usaha patungan:
l Struktur dan organisasi;
l Pengalaman di kedua jenis pekerjaan dan negara atau wilayah dimana itu harus
dilakukan;
l Sumber daya yang tersedia dalam hal kemampuan manajemen, staf teknis,
konstruksi dan fabrikasi fasilitas, pemeliharaan, dan fasilitas pelatihan, atau faktor lain
yang relevan;
l Prosedur jaminan kualitas dan kebijakan lingkungan;
l Sejauh mana pekerjaan apapun kemungkinan besar akan disubkontrakkan;
l Stabilitas keuangan dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proyek;
l Kesesuaian umum dengan mempertimbangkan setiap kesulitan bahasa potensial;
l Litigasi atau sejarah arbitrase.
Sumber: FIDIC, 1994.
(e) Menetapkan cara pemilihan konsultan dan kontraktor.
Pada dasarnya, garis besar dalam menetapkan calon konsultan atau
kontraktor adalah jika sudah pasti batasannya dan tidak memerlukan
pengembangan, maka dasar pemilihannya adalah harga (price
base competition selection). Jika ruang lingkup belum pasti dan
banyak memerlukan inovasi serta pengembangan, maka lebih baik
menggunakan dasar kualifikasi (qualification base selection).
Untuk pengadaan yang diatur pemerintah, telah dikeluarkan aturan
berupa Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010, khusus untuk tata
cara pemilihan penyedia pekerjaan konstruksi diatur dalam lampiran
III sementara untuk jasa konsultansi dibagi dua yakni jasa konsultansi
berbadan usaha dalam lampiran IV-A dan jasa konsultansi
perorangan dalam lampiran IV B.Menurut Peraturan Presiden Nomor
54 Tahun 2010 yang telah diperbaharui menjadi Peraturan Presiden
Nomor 70 Tahun 2012 pasal 48 tentang metode evaluasi penawaran
dalam pengadaan pekerjaan konstruksi, antara lain:
1. Sistem gugur.
2. Sistem nilai, bobot biaya adalah sebesar 70% sampai 90% dari
biaya keseluruhan.
3. Sistem penilaian biaya selama umur ekonomis.
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 123
Pada dasarnya, penilaian dilakukan dengan sistem gugur, kecuali
untuk pengadaan pekerjaan yang bersifat kompleks dapat dilakukan
dengan sistem nilai atau sistem penilaian biaya selama umur
ekonomis. Menurut Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 yang
telah diperbaharui menjadi Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012
pasal 48 tentang metode evaluasi penawaran dalam pengadaan jasa
konsultan, antara lain:
1. Berdasarkan kualitas.
2. Berdasarkan kualitas dan biaya.
3. Berdasarkan pagu anggaran.
4. Berdasarkan biaya terendah.
Pendahuluan
Pemilik proyek adalah anggota terpenting tim proyek konstruksi dan
akan perlu menetapkan cara bertindak yang efisien dalam tim untuk
memastikan keberhasilan proyek. Tanggung jawab pemilik proyek
adalah legal dan kontraktual yang meliputi:
l Penunjukan konsultan dan kontraktor;
l Kesehatan, keselamatan kerja, dan lingkungan hidup sesuai
dengan peraturan OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004, dan
Undang-undang Nomor 32 Tahun 2009 tentang Perlindungan
dan Pengelolaan Lingkungan Hidup;
l Menetapkan dan menyatakan hasil yang diinginkan dari proyek;
l Membuat keputusan yang tepat dan memberikan persetujuan
dalam jangka waktu yang ditetapkan;
l Memberikan pembayaran kepada pihak kontrak atas layanan
yang diberikan.
Pemilik proyek juga mungkin ingin mempertimbangkan berapa
banyak tanggung jawab dari pemilik proyek yang mungkin ingin
didelegasikan kepada tim konsultan atau konstruksipada awal
proyek, misalnya melalui penunjukan perwakilan pemilik proyek,
mendelegasikan perencanaan dan keputusan tentang biaya, atau
transfer seluruhnya kepada orang lain melalui suatu perjanjian
pembiayaan untuk membangun dan mengelola proyek.
“Adalah tidak bijaksana untuk membayar terlalu banyak, tapi lebih
buruk jika membayar terlalu sedikit. Adalah tidak bijaksana ketika
Anda membayar terlalu banyak, Anda kehilangan sedikit uang
- itu saja. Ketika Anda membayar terlalu sedikit, Anda kadang-
kadang kehilangan segalanya, karena yang Anda beli tidak mampu
124 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
melakukan sesuai niat Anda untuk membelinya.Hukum umum dari
keseimbangan bisnis melarang membayar sedikit dan mendapatkan
banyak - tidak bisa dilakukan. Jika Anda berurusan dengan penawar
terendah, sebaiknya menambahkan sesuatu untuk peningkatan
resiko yang Anda akan terima. Dan jika Anda melakukannya,
sebenarnya Anda akan memiliki cukup uang untuk membayar
sesuatu yang lebih baik.” - John Ruskin, 1860.
Saat ini, pemerintah Inggris mensyaratkan bahwa semua pengadaan
sektor publik harus atas dasar nilai uang (value for money-VFM) dan
bukan harga terendah saja, filosofi ini berlaku untuk pemilihan baik
konsultan maupun kontraktor. Rekomendasi yang mengharuskan
mekanisme yang kokoh harus dikembangkan untuk mengevaluasi
kualitas dan harga, termasuk biaya selama umur ekonomis, dengan cara
yang adil dan transparan. Teknis evaluasinya sendiri sebagai berikut:
l Sesuai dengan spesifikasi dan gambar;
l Perbandingan dari setiap alternatif yang diusulkan (jika diizinkan)
dengan persyaratan dokumen tender;
l Desain aspek dimana kontraktor bertanggung jawab;
l Metode konstruksi dan pekerjaan sementara;
l Pertimbangan lingkungan;
l Jaminan kualitas; dan
l Program.
Ada tiga tahap yang terpisah dalam proses penunjukan konsultan
dan kontraktor, yaitu:
Tahap 1 - Tahap Awal
Selama tahap awal perlu diidentifikasi apa yang harus dilakukan
oleh konsultan atau kontraktor sesuai kontrak, pertimbangan pilihan
termasuk tender terbuka, selektif atau dinegosiasikan, identifikasi
spesifik kesehatan dan persyaratan keselamatan, pengembangan
persyaratan kontrak, danpertimbangan arahan pengadaan Uni
Eropadalam sektor pemerintah.
Tahap 2 - Proses Seleksi
Tahap kedua melibatkan pengaturan kriteria seleksi dan penunjukan
pemenang, mengundang pernyataan ketertarikan, menyusun daftar
panjang, dan menguranginya menjadi daftar singkat. Di sektor
publik, hal ini diatur melalui peraturan presiden yaitu Peraturan
Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang dan Jasa
Pemerintah. Pada proyek-proyek besar biasanya akan dilibatkan
penyusunan kuesioner pra-kualifikasi. Proses seleksi akan melibatkan
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 125
tahapan sebagai berikut:
l Menetapkan kriteria seleksi;
l Mengembangkan bobot untuk kriteria seleksi;
l Mengidentifikasi dimana tepatnya ambang batas untuk kriteria
seleksi;
l Menetapkan mekanisme seleksi;
l Mengundang pernyataan minat atau menyusun daftar panjang;
dan
l Menyusun daftar pendek.
Tahap 3 - Proses Penentuan Pemenang
Tahap ketiga melibatkan wawancara dan mengundang tender,
evaluasi tender, negosiasi, pemberian kontrak, dan akhirnya
memberikan penjelasan kepada semua peserta tender.
Memilih Konsultan
Konsultan dan penasihat pemilik proyek memberikan landasan agar
proyek sukses. Hal ini tergantung pada sumber daya yang dimiliki
pemilik proyek. Konsultan dipilih dapat memberikan fungsi-fungsi
sebagai berikut:
l Layanan desain, organisasi tunggal bisa bertanggung jawab
untuk semua tugas desain dengan desainer lain yang ditunjuk
sebagai subkontraktor, alternatif organisasi yang berbeda dapat
ditunjuk untuk masing-masing disiplin kunci, dan manajer proyek
bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan
mereka;
l Proyek manajemen, termasuk manajemen biaya; dan
l Value management, manajemen risiko, fasilitator partnering,
manajemen fasilitas (mungkin termasuk dalam manajemen
proyek).
Ketentuan konsultan harus menjelaskan jasa yang diminta kepada
konsultan untuk melaksanakannya secara tepat. Hal ini ditentukan
oleh strategi yang dianut dan apakah jasa yang akan diberikan secara
individu atau gabungan. Sponsor proyek juga harus memastikan
bahwa semua kewenangan didelegasikan kepada manajer
proyek. Hal ini harus didefinisikan dengan hati-hati terutama yang
berhubungan dengan:
l Perintah perubahan dan membuat perubahan;
l Membuat sertifikasi pembayaran sementara;
l Menyetujui perpanjangan waktu;
126 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
l Menyelesaikan klaim; dan
l Menyetujui perhitungan terakhir.
Mengembangkan Model untuk Memilih Konsultan
Dalam menggunakan value for money (VFM), terdapat banyak hal
yang harus dilakukan agar mendapatkan pilihan kualitas barang dan
jasa yang sebanding dengan harga mereka, tetapi harus ada dasar
yang kokoh untuk evaluasi dan penilaiannya. Dalam kasus di Inggris
yang dianjurkan oleh Sir Michael Latham pada laporannya tahun
1994 tentang Building the Team menyatakan bahwa “Konsultan
profesional harus dipilih benar-benar berdasarkan kualitas maupun
harga. Empat kelompok kerja dari Construction Industry Board (CIB)
dibentuk untuk memilih dan mendukung kualitas, harga-untuk
mekanisme penilaian untuk menunjuk profesional - termasuk arsitek,
insinyur, surveyor, dan manajer proyek.”. Fitur utama dari mekanisme
kualitas atau harga direkomendasikan dalam laporan ini adalah
sebagai berikut:
1. Mekanisme kualitas atau harga harus ditetapkan oleh dewan
tender yang secara resmi dibentuk dan bertanggung jawab
penuh sebelum peserta tender diundang, semua dokumentasi
tender harus dirancang untuk memastikan bahwa penawaran
yang tepat diterima dimana mekanisme seleksi dapat diterapkan.
2. Sebuah rasio kualitas atau harga harus disepakati di awal mewakili
bobot persentase untuk diberikan kepada kualitas dan harga.
Proyek yang lebih kompleks serta semakin besar tingkat inovasi
dan fleksibilitasnya mungkin diperlukan dari konsultan, seharusnya
semakin tinggi rasionya. Rasio indikatif yang disarankan untuk
berbagai jenis proyek disajikan dalam Tabel 7.8.
Tabel 7.8 Rasio Indikatif untuk Berbagai Jenis Proyek
Jenis Proyek Indikatif Rasio Kualitas atau Harga
Studi Kelayakan dan Investigasi 85/15
Proyek Inovatif 80/20
Proyek Kompleks 70/30
Proyek Langsung 50/50
Proyek Ulangan 20/80
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 127
3. Kriteria kualitas (lihat juga Tabel 7.10) harus dikelompokkan dalam
empat topik utama dan bobotnya. Judul yang direkomendasikan
dan bobot yang disarankan disajikan dalam Tabel 7.9.
Tabel 7.9 Kriteria Kualitas dan Bobot yang Disarankan
Kriteria Kualitas Kisaran Bobot Disarankan (%)
Praktek atau perusahaan 20-30
Organisasi Proyek 15-25
Personil Kunci proyek 30-40
Eksekusi Proyek 20-30
4. Sebuah batas kualitas perlu ditetapkan, misalnya 65 dari
100. Tender harus mencapai skor kualitas minimum sebelum
wawancara akhir diadakan dan harga dipertimbangkan.
5. Tender yang diserahkan dinilai kualitasnya dengan menandai
masing-masing dari empat kriteria kualitas dari 100, mengalikan
setiap nilai yang diberikan dengan persentase bobot masing-
masing, dan mejumlahkannya bersama-sama untuk memberikan
skor total dari 100.
6. Konsultan yang melewati batas minimum kualitas (idealnya hanya
dua sampai tiga) kemudian diwawancarai, skor kualitas mereka
diperiksa serta harga mereka diperiksa dan dinilai. Nilai penawaran
terendah yang memenuhi 100 dan skor lain-lain 100 dikurangi
angka persentase di atas harga terendah, misalnya tawaran 25% di
atas nilai terendah 75.
128 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
Tabel 7.10 Kriteria Proyek Spesifik
Kriteria Kualitas Generik Aspek Utama Kisaran Bobot
Disarankan (%)
Praktek atau perusahaan.
Status keuangan.
Asuransi ganti rugi profesional.
Jaminan kualitas atau sistem setara.
Komitmen dan antusiasme.
Beban kerja dan sumber daya. Organisasi 20-30
Sistem manajemen. 15-25
30-40
Pengalaman yang relevan. 20-30
Kemampuan untuk berinovasi.
Referensi.
Organisasi proyek.
Tingkat otoritas anggota tim.
Logistik yang berhubungan dengan
lapangan, pemilik proyek, dan Organisasi tim proyek
konsultan lainnya.
Keahlian perencanaan dan program.
Kualifikasi personil kunci proyek.
Bakat, komitmen, dan antusiasme. Pengalaman yang
Kompatibilitas dengan Pemilik Proyek relevan untuk
dan anggota tim lainnya. proyek, pemahaman
Keterampilan komunikasi. ketentuan proyek.
Referensi.
Eksekusi proyek.
Prosedur manajemen dan
pengendalian sumber daya yang akan Program, metode,
diterapkan untuk hal-hal lingkungan dan pendekatan.
hidup, kesehatan, dan keselamatan
proyek.
Penilaian kualitas atau harga akhir dicapai dengan mengalikan nilai
kualitas dan harga dengan bobot masing-masing ditetapkan oleh
rasio kualitas atau harga dan menambahkan mereka bersama-
sama untuk memberikan skor total dari 100. Misalnya jika rasio
kualitas dan harga ditetapkan pada 65 dan 35, skor kualitas adalah
69 dan skor harga adalah 100, maka total skor adalah (69 x 65%)
+ (100 x 35%) = 79,9. Kontrak akan diberikan kepada konsultan
dengan nilai tertinggi.
Construction Industry Council (CIC) yang merupakan sebuah badan
yang mewakili semua profesi telah mengembangkan alat yang
disebut “Memilih Tim”untuk membantu pemilik proyek membuat
tim agar dapat bekerja sama dengan sukses. CIC juga menawarkan
Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 129
saran praktis tentang bagaimana membuat sebuah panel seleksi,
mengembangkan kuesioner, menetapkan kriteria untuk daftar
pendek, dan mengevaluasi daftar pendek calon. Publikasi ini
melengkapi dua publikasi CIC-partnering lainnya - A Guide to
Partnering Workshop dan Panduan untuk Tim Proyek Partnering.
Dasar Pembayaran Kepada Konsultan
Ada tiga cara utama membayar untuk jasa profesional (terkadang
digunakan secara kombinasi), yaitu:
1. Biaya waktu.
2. Lumpsum.
3. Ad valorem, sesuai nilai.
Struktur biaya yang diadopsi akan tergantung pada derajat
kepastian lingkup dan isi dari jasa yang dibutuhkan. Ketika
lingkup dan isi dari jasa tidak pasti, misalnya dalam menilai pilihan,
maka penggantian atas dasar waktu adalah mencukupi. Namun,
biaya waktu tidak memberikan jaminan biaya akhirnya. Mereka
cenderung menjadi cara yang mahal untuk membayar jangka
panjang jasa dan lebih cocok untuk jangka pendek komisi.Biaya
lumpsum hanya boleh digunakan dimana ruang lingkup semua
jasa didefinisikan secara tepat dan ada sedikit risiko variasi yang
signifikan dalam lingkup karya. Kombinasi lumpsum biaya untuk
elemen yang lebih tertentu dari pekerjaan dan biaya waktu untuk
mereka yang kurang tertentu mungkin menawarkan VFM terbaik.
Struktur ad valorem biaya mengganti konsultan dalam proporsi
(umumnya sebagai persentase) dengan biaya proyek.
Dari sudut pandang pemilik proyek, mereka seolah-olah
memberikan insentif konsultan untuk merancang proyek-proyek
yang mahal daripada VFM dari penawaran mereka. Oleh karena
itu, mungkin tepat untuk memperkenalkan beberapa bentuk
mekanisme pengurangan atau pembatasan untuk struktur biaya.
Hal ini dilakukan untuk menggarisbawahi perlunya berjuang untuk
mengendalikan biaya tertentu dengan tetap menjaga kualitas.
Namun perhatian besar harus diambil ketika mengembangkan
model seperti itu agar tidak menghukum mereka yang tidak
bertanggung jawab untuk perubahan atau yang telah melakukan
pekerjaan yang gagal, atau harus memberikan jasa tambahan
sebagai akibat dari perubahan yang disebabkan oleh pihak lain.
130 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Pengantar _Penyelenggaran _Konstruksi
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search