Pengantar _Penyelenggaran _Konstruksi

Jika konsultan biaya dihitung berdasarkan biaya konstruksi akhir
selama masa inflasi tinggi, maka mungkin ada lebih bayar yang
dikenal sebagai keuntungan uncovenanted, karena mayoritas
konsultan pekerjaan biasanya dilakukan selama tahap awal proyek.

Panel 7.2Studi kasus: Gedung Parlemen Skotlandia

Parlemen Skotlandia membangun remunerasi biaya masing-masing konsultan
seluruhnya atau terutama nilai persentase dari biaya konstruksi disetujui proyek.

Dalam Laporan Audit 2004 tentang gedung parlemen Skotlandia, auditor umum
untuk Skotlandia mengidentifikasi bahwa sebelum mereka ditunjuk konsultan
proyek pemilik proyek, manajemen yang bisa ditelusuri lebih seksama adalah
pengaturan biaya alternatif dengan konsultan termasuk insentif akhir terkait dengan
memberikan nilai uang. Persentase biaya tidak menyelaraskan tujuan pemilik
proyek dengan tujuan komersial dari perusahaan konsultan karena biaya proyek
semakin lebih setiap konsultan dibayar.

Dalam acara tersebut, batasan biaya disepakati dengan konsultan biaya dan insinyur
jasa sejak 12 bulan sebelum selesai. Biaya final dengan arsitek tiga bulan sebelum
selesai belum selesai, sementara pembayaran akhir kepada manajer konstruksi tidak
pasti karena sifat memenuhi syarat dari tutup setuju dengan mereka.

Sumber: Audit Umum untuk Skotlandia, 2004.

Memilih kontraktor berdasarkan nilai
Tujuan utama dari proses seleksi adalah untuk memilih kontraktor

yang menawarkanVFM. Hal ini akan selalu melibatkan proses tender
yang kompetitif.

“Nilai untuk uang untuk suatu proyek tertentu berarti
mengoptimalkan keseimbangan antara kinerja terbaik atau kualitas
jasa dan harga terendah.”- OGC, Delivery Succes Toolkit, 2005.

Sebuah pendekatan yang sangat berguna untuk evaluasi tender
adalah dengan menggunakan mekanisme kualitas atau harga
yang didasarkan pada penilaian numerik dan sistem pembobotan.
Keuntungan dari pendekatan ini meliputi:
l Hal ini memformalkan apa yang bisa menjadi proses yang
sangat subjektif;
l Hal ini membutuhkan pemikiran seperti apa kriteria yang
paling penting untuk pemilihan;
l Hal ini dapat transparan; dan
l Hal ini dapat diaudit.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 131

Proses seleksi
Proses seleksi menghasilkan daftar pendek dari organisasi yang

paling cocok yang menyatakan minat dalam menjalankan proyek.
Proses seleksi harus objektif, adil, akuntabel, dan transparan dengan
kriteria pemilihan ditentukan sebelum mengundang pernyataan
minat. Proses seleksi terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut:
l Mengidentifikasi kriteria seleksi;
l Menetapkan bobot;
l Mengidentifikasi batas minimum untuk kriteria seleksi, jika

sesuai;
l Membangun mekanisme seleksi;
l Undang ekspresi kepentingan;
l Buatlah daftar panjang; dan
l Buatlah daftar pendek.
Kriteria seleksi untuk kontraktor harus didasarkan pada atribut yang
termasuk dalam judul berikut:

Tenaga Kerja Kontraktor dan Kondisi Keuangan
Apakah kontraktor secara finansial stabil dan/atau memiliki

dukungan dari kelompok besar. Penilaian tersebut biasanya
mencakup pemeriksaan rekening, laporan tahunan (jika perusahaan
publik), atau sebuah laporan rahasia dari bank perusahaan. Di
bawah judul ini, perusahaan tidak akan cocok untuk seleksi atas
dasar kebangkrutan, kegagalan untuk membayar pajak, keliru
serius, kesalahan serius, atau keyakinan dari tindak pidana.

Kemampuan Teknis dan Organisasi
Apakah kontraktor memiliki pengalaman yang cukup dalam

jenis tertentu, besarnya karya, dan memiliki reputasi kinerja yang
memuaskan di berbagai bidang seperti:
l Sumber daya yang tersedia;
l Keahlian desain, pengalaman kemitraan, manajemen rantai

pasokan yang berlaku dengan subkontraktor dan pemasok; dan
l Kebijakan manajemen risiko, misalnya hal subkontrak,

riwayat klaim ditolak, keterampilan atau profil kualifikasi
tenaga kerja (subkontraktor sendiri dan kunci), manajemen
kualitas, kesehatan dan catatan keamanan.

Kehati-hatian dan usaha akan diperlukan untuk menetapkan kriteria
seleksi yang tepat untuk masing-masing proyek dalam rangka
memastikan bahwa hanya kontaktor cocok yang dipilih. Tabel

132 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

7.11 menunjukkan contoh mekanisme seleksi serta menunjukkan
bagaimana kriteria pemilihan dan bobot diterapkan kepada mereka
yang digunakan untuk mengevaluasi setiap peserta tender.

Tabel 7.11 Contoh Mekanisme Seleksi Kontraktor

Judul proyek: Penilai Holiday Village Baywatch

Kualitas keseluruhan ambang: 50 Mightybuild Konstruksi Plc
Kondisi Keuangan

Kriteria Seleksi Kualitas ambang (QT) QT
tercapai?

Kepalitan, keyakinan, perbuatan cacat, dll. Ya

Laba rugi untuk tiga tahun terakhir. Bersih Ya
Asuransi kewajiban umum. Ya

Asuransi ganti rugi profesional (jika ada). Ya

Teknis dan Organisasi

Kriteria Seleksi Kriteria Skor Skor
Relevan dengan teknis pengalaman. 20 80 16
Relevan dengan sumber daya proyek. 10 70 7
Pengalaman desain yang relevan. 15 60 9
Kinerja kerja tim (partnerin) pada masa lalu. 15 30 4.5
Masa lalu kinerja pada manajemen risiko atau 10 50 5
nilai.
Sejarah klaim ditolak. 10 10 1
Kesehatan dan catatan keamanan 10 70 7
Jaminan kualitas 10 60 6
100 55.5
Total

Proses Penunjukan
Proses penunjukan pemenang melihat ke depan dari kelanjutan

proposal sampai menjadi kontrak tertentu, sedangkan proses
seleksi melihat kebelakang pada status dan kinerja penawar yang
lalu. Kriteria penunjukan pemenang harus diidentifikasi sebelum
mengundang tender dan harus ditegaskan dalam petunjuk untuk
tender. Proses penunjukan terpisah dan berbeda dari proses seleksi.
Penunjukan pemenang harus dibuat berdasarkan value for money
(VFM), yaituyang paling ekonomis menguntungkan untuk pemilik
proyek dan bukan pada biaya terendah saja. Proses penentuan
pemenang terdiri dari kegiatan:
l Konfirmasi calon;
l Menetapkan kriteria pemenang, bobot untuk kriteria

penunjukan pemenang, kualitas atau harga rasio, mekanisme
penunjukan pemenang, penilaian harga;
l Mengevaluasi unsur kualitas;
l Siapkan instruksi kepada penawar;
l Mengundang tender;

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 133

l Mengevaluasi unsur harga;
l Keseimbangan antara kualitas dan harga; dan
l Pemberitahuan pemenang dan penjelasan.

Tabel 7.9 menunjukkan bahwa Mightybuild Construction lulus tes
status keuangan dan teknis atau organisasi awal dengan skor
55.50 (di atas ambang minimal 50). Oleh karena itu, mereka dapat
dipertimbangkan untuk dipilih. Namun perlu dicatat bahwa
meskipun mereka memiliki penilaian teknis dan catatan desain
yang baik, kinerja mereka pada partnering dan klaim tidak baik.
Bahkan, saat ini Mightybuild terlibat dalam ajudikasi atau litigasi 25%
dari proyek yang sudah ada. Potensi masalah mungkin ada di depan
untuk pemilik proyek jika Mightybuild dipilih.

Mengevaluasi Kualitas
Evaluasi kualitas tiap perusahaan terpilih biasanya akan didasarkan

pada sebuah wawancara pra-tender yang sering diawali dengan
penyelesaian kuesioner pra-wawancara. Nilai kualitas harus
ditetapkan sebelum tawaran harga dibuka. Mightybuild biasanya
memiliki skor baik pada wawancara tersebut, pesaing mereka telah
mengamati bahwa Mightybuild memiliki kebijakan untuk mengirim
tim A untuk wawancara dan tim Z untuk melaksanakan proyek.
Topik yang mungkin dipertimbangkan dalam kualitas meliputi:
l Pengaturan kerja tim pekerja: bermitra dengan pemilik

proyek dan subkontraktor;
l Estetis dan fungsional karakteristik: desain, biaya operasi,

kemudahan penggunaan, pemeliharaan inovasi adaptasi;
l Proposaluntukmengelolakontrak:perencanaan,pemrograman,

manajemen, milestone untuk mencapai tujuan, identifikasi risiko
dan proposal untuk rencana pengelolaan, kualitas komunikasi;
l Proyek tim organisasi: kualifikasi dan pengalaman anggota tim,
manajer senior, mitra, kualitas personil senior, sumber daya;
l Kelebihan teknis: metode yang diusulkan, pendekatan
OHSAS 18001:2007 dan ISO 14001:2004, peraturan kesehatan
dan manajemen keselamatan, dan Undang-undang Nomor
32 Tahun 2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan
Lingkungan Hidup, tahap desain dan konstruksi, kualitas
dokumentasi, standar bahan, pemeriksaan dan inspeksi; dan
l Jasa yang disediakan dari sumber eksternal: rincian usulan
joint venture, pengaturan untuk subkontrak, pelatihan antara
angkatan kerja dalam rantai pasokan.

134 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Mengevaluasi Harga
Ada berbagai metode untuk mengevaluasi harga tender kontraktor,

salah satu metode tersebut memerlukan pendekatan sebagai
berikut:
l Harga rata-rata tender yang masuk diberikan nilai 50 poin;
l Satu poin dikurangi dari skor tender masing-masing untuk

setiap titik persentase di atas rata-rata; dan
l Satu poin ditambahkan ke skor tender masing-masing untuk

setiap titik persentase di bawah rata-rata.

Tender rendah yang tidak dapat dijustifikasi harus ditolak dan
tidak dimasukkan dalam penilaian. Namun dalam menyusun tabel,
terdapat dua bidang utama kesulitan dalam mengembangkan
bagian kualitas model, khususnya:
1. Mengidentifikasi kriteria kunci dan bobot yang relevan;
2. Mengidentifikasi skor yang realistis terhadap kriteria untuk
masing-masing kontraktor.

Panduan Memilih Kontraktor Berdasarkan Nilai CIRIA (Asosiasi
Penelitian dan Informasi Industri Konstruksi)

Pada tahun 1998, CIRIA yang dihasilkan merupakan panduan
definitif memilih kontraktor dengan nilai (Jackson-Robbins, 1998).
Panduan ini memberikan gambaran tentang proses kunci dalam
memilih kontraktor dengan nilai. Panduan ini mengidentifikasi
isu-isu kunci berikut harus dipertimbangkan dalam pemilihan
kontraktor, antara lain:
1. Mendefinisikan nilai: Apa yang menjadi nilai tambah bagi
pemilik proyek?
2. Mengidentifikasi peluang bagi kontraktor untuk menambah
nilai: Bagaimana cara kontraktor menambah nilai proyek?
3. Mengembangkan strategi pengadaan untuk memastikan nilai
tambah terjamin: Kapan dan bagaimana kontraktor terlibat?
4. Menentukan kriteria seleksi: Bagaimana cara kontraktor
potensial dipilih?
5. Memperoleh informasi: Bagaimana gambaran lengkap dari
kontraktor potensial diperoleh?
6. Membuat pilihan: Bagaimana seleksi yang seimbang dan
bertanggung jawab dilaksanakan?

Panduan CIRIA termasuk kotak peralatan yang terdiri dari dua belas
matriks yang dimaksudkan untuk membantu pemilik proyek dan

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 135

penasihatnya membandingkan kemampuan kontraktor potensial
untuk menambah nilai proyek. Secara umum, uraian dari matriks
tersebut sebagai berikut:
Matriks 1 : pengetahuan dan keterampilan teknis;
Matriks 2-8: keterampilan dan komitmen dalam mengelola

waktu, biaya, kualitas, risiko kesehatan dan
keselamatan, isu-isu lingkungan;
Matriks 9: efektivitas organisasi internal kontraktor;
Matriks 10: sikap kontraktor dan budaya;
Matriks 11: kualitas sumber daya manusia diusulkan (lihat Tabel
7.12);
Matriks 12: kualitas manajemen rantai pasokan.

Masing-masing matriks berisi sampai enam indikator yang ada
dengan definisi yang memungkinkan pencetak gol untuk menilai
kontraktor menjadi payah, memadai, baik, atau sangat baik. Nilai
total dapat dihitung terhadap setiap matriks untuk sampai pada
skor tertimbang jumlah. Kotak peralatan CIRIA menghilangkan
beberapa subjektivitas terlibat dalam proses tersebut dengan
memberikan definisi terhadap setiap atribut sehingga membuat
proses lebih transparan dan auditable. Secara signifikan, penulis
buku CIRIA mengakui bahwa nilai akhir dari matriks bahkan
yang paling canggih hanya digunakan sebagai bantuan untuk
membuat penghakiman. Panduan ini menyarankan bahwa seleksi
harus kritis menilai hasil numerik dan jika diperlukan tes mereka,
misalnya dengan melakukan analisis sensitivitas. Apakah Anda
merekomendasikan Mightybuild?

Tabel 7.12 Matriks 11: Sumber Daya Manusia - Indikator 4

Company Regular Staff regularly Company training Investor in
employed, with policy, including people award,
employment policy use of staff appraisal/ loyal, and
reasonable
agency lengths of development enthusiatic

service programme employees

Overall assesment Poor (-1) Adequate (0) Good (1) Excelent (2)

136 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Panel 7.3Studi Kasus: Stoke-on-Trent Cultural Triwulan

Penunjukan kontraktor manajemen yang tepat adalah keputusan kunci untuk proyek ini.
Dewan memanfaatkan metodologi, kebanyakan tender menguntungkan secara ekonomi
(MEAT) yang mulai digunakan di sektor publik.

Skor MEAT Metodologi setiap penawaran terhadap berbagai faktor kualitatif dan kuantitatif.
Para petugas Dewan memutuskan bahwa kualitas akan menjelaskan 60% dari evaluasi,
yang akan dinilai pada wawancara termasuk pengalaman manajemen kontrak sebelumnya
dan pengalaman bekerja di teater dan ruang konser. Biaya akan dihitung untuk 40%,
perhitungan didasarkan oleh luasnya yang tawaran berada di atas atau di bawah biaya
rata-rata semua tawaran.

Dewan mengundang lima kontraktor potensial untuk menghadiri wawancara dan
menyerahkan tender, salah satu kontraktor telah dihapus.

Norwest Holst Tilbury Douglas Bovis Sunley Turriff
Wawancara 344 380
Tender 300 225 470 362
Total 644 605
Jumlah 644 605 113 163
Biaya £1,264,188 £1,398,973
583 525

583 525

£1,602,924 £1,510,938

Norwest Holst memiliki jumlah poin tertinggi: 644. Namun, mereka menduduki peringkat
terakhir dalam kaitannya dengan penilaian kualitas. Rute pengadaan adalah non-tradisional
dengan tingkat risiko yang tinggi. Oleh karena itu, pengalaman kontraktor dari kontraktor
manajemen sangat penting. Bovis memiliki pengalaman yang paling baik manajemen
tracting con-dan renovasi teater, Norwest Holst memiliki pengalaman yang relevan minimal
sehingga belum dipilih.

Proyek ini menelan biaya Dewan £ 15.000.000 lebih dari anggaran asli dari £ 22.000.000
sehingga menghasilkan total pengeluaran sebesar £ 37 juta.

Sumber: Komisi Audit: Laporan Kabupaten Auditor pada Triwulan Budaya Stoke-on-Trent
Dewan Kota, 22 Januari 2004.

Studi kasus Triwulan Stoke Cultural menunjukkan kehati-hatian yang
harus diambil dalam pemilihan awal kontraktor. Pada November
2005, ICC Credit salah satu perusahaan kredit terkemuka di
Inggris melaporkan bahwa Sunley Turriff Konstruksi Terbatas yang
berbasis di Manchester, telah pergi ke likuidasi. Perusahaan ini
didirikan pada tahun 1993. Selama periode 12 tahun, perusahaan
itu melalui sejumlah pasang surut. Pada tahun 1998, perusahaan
mencapai omset tertinggi sebesar £95 juta. Namun, rekor laba
gagal untuk dilakukan. Selama tujuh tahun terakhir perusahaan
tidak menguntungkan, laba merosot ke angka negatif sebesar
£ 4,5 juta pada tahun 1995, dan tetap di garis merah untuk sisa
keberadaannya. (www-icc-credit.co.uk, diakses pada Januari 2007).

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 137

Menggunakan metodologi seleksi yang dijelaskan dalam contoh
Holiday Village Baywatch, Sunley Turriff tidak akan melewati
kepatutan keuangan dalam batas kualitas dan juga tidak akan
dimasukkan dalam daftar pendek.

Evaluasi Keuangan
l Biaya modal;
l Discounted cash flow dan NPV;
l Program pembayaran;
l Pembiayaan pengaturan;
l Mata uang;
l Efek;
l Suku bunga;
l Uang muka atau retensi;
l Kerja harian bunga;
l Usulan penyesuaian harga kontrak.

Evaluasi Umum dan Administrasi Kontrak
l Sesuai dengan instruksi untuk penawar;
l Kelengkapan tender;
l Validitas tender;
l Pengecualian dan penyimpangan, dinyatakan atau tersirat;
l Asuransi;
l Pengalaman staf kunci;
l Pengiriman, bea cukai, transportasi;
l Jam kerja;
l Peningkatan realisasi pekerjaan, run down, dan sumber.

Perlu dicatat bahwa kontrak FIDIC menyoroti pentingnya menilai
tender pada nilai bersih sekarang (NPV) dasar. Teknik ini juga
direkomendasikan oleh Bank Dunia namun jarang ditemui dalam
kontrak Inggris standar. Perangkat canggih ini memungkinkan
perbandingan yang adil harus dibuat arus proyek kas berdasarkan
nilai masa kini untuk semua tender. Tantangan bagi penasihat
komersial pemilik proyek adalah merancang sistem tender yang
memungkinkan perbandingan NPV yang akan dibuat.

138 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Panel 7.4: Studi Kasus: Penilaian Tender Mega Proyek Internasional Berdasarkan
FIDIC

Penilaian tender dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama melibatkan penilaian kasar
dari semua tender untuk mengidentifikasi tender dipertimbangkan secara mendalam. Tahap
kedua melibatkan penilaian rinci dan pemeriksaan tender paling disukai bersama dengan
negosiasi dengan penawar sebagaimana mestinya yang mengarah ke rekomendasi akhir.

Penilaian tender yang dilakukan oleh kelompok-kelompok, dilaporkan kepada Ketua dan
Eksekutif. Kegiatan yang terlibat meliputi:

Departemen Keuangan
Periksa paket keuangan, memeriksa front loading, membawa semua tender kembali ke
Net Present Value memanfaatkan Jadwal Pembayaran Interim termasuk dalam tender, cek
hitung dari BofQs, periksa penawaran alternatif, mengidentifikasi paling menguntungkan
dalam hal keuangan.

Departemen Kontrak/Hukum
Periksa surat pengantar dan semua pernyataan kualifikasi, menunjukkan implikasi biaya,
dan waktu kualifikasi.

Departemen Pemrograman
Periksa bahwa program tender mematuhi jadwal milestone dan tanggal kritis yang
diidentifikasi dalam dokumentasi kontrak.

Departemen Konsultan/Teknik Sipil
Periksa penawaran desain alternatif dan merekomendasikan yang menjamin pertimbangan
lebih lanjut dan nasihat tentang implikasi perencanaan, memeriksa laporan metode untuk
menyoroti setiap anomali dan daerah non-penerimaan, mempersiapkan perbandingan
biaya rinci untuk memungkinkan pusat biaya, dan tagihan kegiatan yang akan dibandingkan
dengan perkiraan majikan.

Utilitas dan Perencanaan Sipil
Mengevaluasi implikasi dari pengajuan tender pada akses lalu lintas, tanah, dan hiburan
utilitas.

Pada penilaian tahap kedua, sebuah studi rinci akan dilakukan dan pertanyaan klarifikasi
akan dikembangkan. Menyusul isu pertanyaan kepada peserta tender dan penerimaan
jawaban, semua hal luar biasa akan diperjelas. Konfirmasi wrap-up surat akan dimasukkan
ke dalam kontrak.

Kesimpulan
Prosedur untuk pemilihan kedua konsultan dan kontraktor di Inggris

dan luar negeri telah diperiksa. Di Inggris, sebagai bagian dari proses
VFM dituntut oleh pemerintah, telah terjadi pergeseran oleh pemilik
proyek sektor publik untuk seleksi yang tidak hanya berdasarkan
pada harga terendah tetapi juga merangkul masalah kualitas.
Selama beberapa dekade terakhir, banyak panduan signifikan yang
telah diterbitkan oleh Industri Konstruksi Council dan Ciria untuk
membantu pemilik proyek dan konsultan dalam mengembangkan
praktik terbaik. Namun, kasus Baywatch studi hipotetis dengan

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 139

Stoke-on-Trent studi kasus Budaya Triwulan menunjukkan bahwa
bahkan ketika masalah kualitas yang dimasukkan ke dalam proses
seleksi proyek, masalah utama masih dapat timbul.

Pemilihan konsultan atau kontraktor berdasarkan qualification base
dan price base ditunjukkan oleh Tabel 7.13.

Tabel 7.13 Pemilihan Konsultan atau Kontraktor berdasarkan
Qualification Base dan Price Base

Jumlah Kontrak

Tipe Pemilihan Desainer/ Desainer
Kontraktor Dua Pembangun Satu

Kontrak Kontrak

Competitive scaled bid (low bid). Design Bid Build Design-Build,
Biaya konstruksi total menjadi Competitive Sealed
kriteria utama dalam pemilihan
Bid

pemenang. CM/General Design/Build,
Competitive cost proposal(best Contractor, Competitive Cost
value bid). Biaya konstruksi total Competitive Cost
Proposal Proposal
dan kriteria lainnya dibobot dalam CM/General
CM/General
pemilihan pemenang.
Competitive qualification

proposal(qualification bid). Biaya Contractor, Contractor,

konstruksi total bukan faktor Qualification Proposal Qualification Proposal

dalam kriteria pemilihan.

Competitive sealed bid (low bid)
Biaya konstruksi total menjadi kriteria utama dalam pemilihan

pemenang.
Competitive cost proposal (best value bid)
Biaya konstruksi total dan kriteria lainnya dibobot dalam pemilihan

pemenang.
Competitive qualification proposal (qualification based selection)
Biaya konstruksi total bukan faktor dalam kriteria pemilihan.

(f) Strategi memilih cara untuk mengatasi sengketa.
Dalam menetapkan strategi untuk mengatasi sengketa, pilihannya

sebenarnya merupakan spektrum pada ekstrim sebelah kanan
(win-win) dan pada ekstrim sebelah kiri (win-lose atau adversarial).
Kesesuaian hal ini juga tergantung pada project delivery method
yang dipilih, dalam beberapa format kontrak ada cara-cara
penyelesaian sengketa yang dianjurkan.

140 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

PRO-ACTIVE ELEMENTS OF A DISPUTE RE-ACTIVE
MANAGEMENT PROGRAM

PHILOSOPHY TECHNIQUES Total Quality Improved Partnering Dispute Avoidance Win-win Change Neutral Mediation Arbitration Litigation
Project People Workshop and Collaboration Negotiation Management Expert
Skills and Process Problem Solving Techniques
Management Program Dispute
Review
Board Non Binding
Binding Mini Trial
Mini Trial

PARTNERING ALTERNATIVE DISPUTE RESOLUTION
COLLABORATIVE
NON-BINDING BINDING
RESOLUTION ADJUDICATION

COOPERATIVE/COMPETITIVE ADVERSARIAL

Gambar 7.9 Program Manajemen Sengketa

Pilihan dalam menyelesaikan sengketa merupakan spektrum yang
terbentang antara dasar kolaboratif dan permusuhan dengan
semangat win-win atau win-lose yaitu:
1. Meminimalisasi terjadinya sengketa.
2. Menggunakan dispute board.
3. Mediasi atau non-binding trial.
4. Konsiliasi.
5. Arbitrase.
6. Litigasi.

Penjelasan yang lebih rinci diberikan pada Lampiran I.16.Jika ingin
mengetahui lebih dalam, dianjurkan untuk melihat buku-buku referensi
tentang Dispute Resolution atau berkonsultasi dengan ahlinya.

(g) Menetapkan struktur organisasi proyek di pihak pemilik proyek.
Organisasi dan Pengendalian Proyek

Organisasi proyek dipihak pemilih sangat tergantung dari strategi
pelaksanaan proyek, baik bentuk dan struktur organisasi, tenaga
ahli yang diperlukan, maupun sarananya. Sebuah struktur organisasi
manajemen proyek menetapkan jelas dan rinci bagaimana para pihak
untuk proyek ini melakukan fungsi mereka dalam hubungan satu
sama lain untuk berkontribusi dalam skema keseluruhan. Hal ini harus
dicatat dalam buku proyek. Selain itu, hal ini juga mengidentifikasi
pengaturan dan prosedur untuk memantau dan mengendalikan
rincian administratif yang relevan sehingga diperbaharui sebagai
keadaan mendikte selama masa proyek yang memungkinkan tujuan
proyek dan kriteria keberhasilan harus dikomunikasikan dan disetujui
oleh semua pihak dan mempromosikan kerja sama tim yang efektif.

Prosedurmeliputihubungandanaturanuntukmonitoring.Pengendalian
dan administrasi proyek harus dikembangkan dengan bantuan pihak

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 141

yang terlibat untuk semua tahap proyek, waktu penutup, biaya, kualitas,
dan pelaporan atau pengambilan keputusan pengaturan.

Struktur organisasi harus secara jelas mengidentifikasi keterlibatan
dan kewajiban pemilik proyek serta cadangan organisasi mereka.
Pemilik proyek mempunyai peran yang sangat menentukan dalam
keberhasilan proyek karena pemilik proyek yang mempunyai
gagasan, mengusahakan pendanaan, dan memilih siapa yang
berpartisipasi dalam proyeknya.Tugas dan tanggung jawab pemilik
proyek adalah memastikan bahwa ruang lingkup dan kinerja
fasilitas yang dibangun sesuai dengan keinginan semula yang
biasanya menjadi dasar dalam persetujuan pendanaannya, mutu
sesuai yang ditetapkan, serta biaya dan waktu sesuai rencana
semula. Pelaksanaan tanggung jawab ini sangat tergantung dari
metode pengadaan proyek yang dipilih karena hal ini menyangkut
pembagian tanggung jawab risiko. Setiap metode pengadaan
memerlukan kedalaman keterlibatan yang berbeda, tapi harus tetap
diingat bahwa hanya tugas yang dapat didelegasikan, sementara
tanggung jawab sebenarnya tidak dapat didelegasikan.

Struktur Tim Proyek
Proyek biasanya dilaksanakan oleh sebuah tim proyek di bawah
arahan dan pengawasan dari seorang manajer proyek. Sebuah tim
biasanya terdiri dari:
l Tim internal pemilik proyek (wakil yang tepat).
l Manajer proyek (baik dalam organisasi pemilik proyek sendiri

maupun yang ditunjuk secera independen).
l Tim desain: arsitek, struktur, sipil, insinyur mekanikal dan

elektrikal (M&E), dan spesialis teknologi.
l Konsultan yang meliputi survey kuantitas (QS), survey keperluan

pembangunan, perencanaan, masalah hukum, penilaian, keuangan/
leasing, asuransi, audit desain, kesehatan, keselamatan, dan
perlindungan lingkungan, masalah akses, manajemen fasilitas,
jalan raya atau perencanaan lalu lintas, manajemen konstruksi, dan
spesialisasi lainnya.
l Kontraktor dan subkontraktor.

Struktur tim proyek untuk manajemen proyek ditunjukkan dalam
Gambar 7.10. Struktur ini ideal dan dalam praktiknya akan ada banyak
varian yang tergantung pada sifat proyek, pengaturan kontrak, jenis
manajemen proyek (eksternal atau in-house) yang terlibat, dan

142 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

persyaratan pemilik proyek. Hal ini menjadi salah satu tugas manajer
proyek untuk menyarankan kepada pemilik proyek terkait struktur
tim proyek yang paling tepat untuk proyek tertentu.

Client Client Advisor
Project Investment Decision (Construction Advisor)
Maker
Project Owner
Project Sponsor

Project Manager
(Client s in-house or consultant)

Design Team Consultants
Architects Quantity surveyors
Engineers (Civil, Structural, Planning supervisor
M & E) Development surveyors
Technology specialists Team planning
Legal
Contractors Financial/leasing
Insurance
Specialist Specialist Design audit
Subcontractor Subcontractor Health, safety, and environment
protection
Facilities management
Highways/traffic planning
Construction manager
Other specialists

Project direction and supervision
Contractual relationship and liaison
Functional liaison and interrelated working

Gambar 7.10 Struktur Tim Proyek

Manajemen proyek yang efektif harus setiap saat dan sepenuhnya
melingkupi semua ketentuan tentang jaminan kualitas, pengendalian
keuangan, kesehatan dan keselamatan kerja, penyediaan akses, dan
perlindungan lingkungan. Aspek-aspek ini harus dinyatakan dan tersirat
dalam semua kegiatan yang relevan ditentukan dalam standar ini.

Memilih Tim Proyek
Ketika membangun sebuah tim proyek, keterampilan yang berbeda harus

dipertimbangkan. Selama pemilihan, manajer proyek harus mendapatkan
faktor-faktor berikut:
l Komitmen dari tim proyek untuk menetapkan tujuan proyek yang

jelas dan terukur.
l Tugas yang pasti, kerja tim, dengan motivasi keuangan bersama untuk

mengejar tujuan tersebut.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 143

l Harus melibatkan anggapan umum agar dapat mencapai solusi ‘win-
win’ atas masalah yang mungkin timbul selama proyek. Bimbingan
lebih lanjut terhadap pengaturan kerja susunan tim kerjasama
dan saling menguntungkan tersedia dalam publikasi berbagai
industri, terutama yang diterbitkan oleh LPJKN atau asosiasi-asosiasi
profesional dibidang konstruksi.

l Tersedianya bukti yang memuaskan dari setiap anggota tim untuk
menunjukkan bahwa mereka telah dapat berkontribusi secara
efektif untuk tujuan proyek. Bukti ini mungkin termasuk jadwal yang
realistis, rencana keuangan, dan demonstrasi sumber daya yang
memadai.

l Ketika memilih setiap anggota tim, seperti yang disarankan dalam
Bab 1, perhatian khusus harus diarahkan kepada:
l Pengalaman yang relevan;
l Kualifikasi teknis;
l Apresiasi tujuan proyek;
l Tingkat sumber daya yang mendukung yang tersedia;
l Kemampuan kreatif atau inovatif;
l Antusiasme dan komitmen;
l Sikap positif tim; dan
l Keterampilan komunikasi.

l Kekuatan keuangan dan kekuatan inti sumber daya lainnya juga
dapat menjadi unsur yang penting. Dalam memilih kontraktor,
sebaiknyadihindari memberikan kontrak kepada perusahaan jika
konrak tersebut lebih besar 20% dari omset tahunan.

l Mendefinisikan garis komunikasi yang jelas antara anggota tim
proyek masing-masing.

l Mempromosikan lingkungan kerja yang mendorong sebuah pertukaran
ide dengan inisiatif bermanfaat yang pada akhirnya menguntungkan
proyek.

l Melakukan penilaian kinerja secara berkala untuk semua anggota
tim proyek.

l Memastikan bahwa anggota tim proyek terletak pada lokasi sesuai
dan protokol komunikasi telah ditetapkan (terutama untuk berbagi
informasi elektronik) sehingga memudahkan kontak teratur antara satu
dengan yang lainnya serta dengan organisasi-organisasi mereka sendiri.

l Mendefinisikan daerah tanggung jawab dan garis kewenangan yang
jelas untuk setiap anggota tim proyek dan berkomunikasi di dalam tim.

l Mengidentifikasi seorang deputi yang cocok untuk setiap anggota
tim yang akan cukup akrab dengan proyek agar dapat bertindak
sebagai pengganti mereka jika diperlukan.

144 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

l Membuat ketentuan untuk anggota tim proyek untuk memenuhi
secara informal dan sosial di luar lingkungan kerja secara teratur
dalam kegiatan membangun tim.

Penunjukan Tim Proyek
Manajer proyek dalam konsultasi dengan pemilik proyek akan

memutuskan dan menerapkan prosedur seleksi bagi anggota tim proyek
dan kemudian dapat menunjuk tim proyek atas nama pemilik proyek.
Metode alternatif pengadaan akan mempengaruhi prosedur seleksi. Ada
dua pengaturan utama untuk penunjukan tim proyek, yaitu:
l Penunjukan terpisah penyedia jasa independen.
l Penunjukan tunggal tim penyedia jasa atau organisasi memimpin

untuk penyediaan semua jasa.

Adalah penting bahwa para anggota tim proyek harus secocok mungkin
baik dalam temperamen maupun metode kerja, jika proyek memiliki
kemungkinan terbesar untuk berhasil. Tim proyek dapat dipilih dan
diangkat melalui proses wawancara daftar pendek dan terstruktur atau
melalui prosedur tender yang kompetitif. Dapat juga melalui prosedur
pengadaan Uni Eropa, yang mungkin wajib untuk proyek-proyek yang
didanai publik (tergantung pada ukuran proyek). Manajer proyek harus
sepenuhnya diberitahu tentang semua masalah terkait dengan proses
pengadaan dan menyarankan pemilik proyek yang sesuai. Untuk
pengenalan aturan pengadaan Uni Eropa dapat dilihat pada Lampiran
I.5. Pemilik proyek harus berkonsultasi pada perumusan daftar pendek
dan harus diundang untuk menghadiri wawancara.

Teknologi Informasi
Penggunaan aplikasi komputer sebagai alat bantu manajemen proyek

telah biasa digunakan secara luas. Penting bagi manajer proyek untuk
mengikuti perkembangan di bidang ini dalam rangka memilih dan
merekomendasikan paket program dan protokol komunikasi yang
tepat untuk digunakan pada proyek. Sangat penting untuk memastikan
bahwa sistem yang digunakan oleh anggota tim proyek kompatibel
dalam memfasilitasi pertukaran data elektronik. Sebagai contoh sarana
antara lain E-mail, web proyek lapangan tertentu, aplikasi terintegrasi
pengolahan data proyek, dan telekonferensi yang mungkin diperlukan.
Manajer proyek akan perlu untuk dapat menentukan cara alat tersebut
digunakan dan bagaimana transfer informasi dikelola dan dipantau.
Contoh dan bimbingan lebih lanjut terhadap hasil pemanfaatan
teknologi informasi dan komunikasi dalam proyek konstruksi yang

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 145

tersedia dari publikasi ITCBP. Untuk perangkat lunak manajemen proyek
tentang panduan dapat dilihat pada Lampiran I.12.

(2) Perencanaan dan Pengendalian
(a) Perencanaan
Perencanaan Ruang Lingkup
Perencanaan ruang lingkup seluruh proyek meliputi semua fasilitas yang

diperlukan agar fasilitas yang akan dibangun dapat beroperasi dengan
lancar. Pembagian pekerjaan antara pemilik proyek dan kontraktor akan
tergantung pada bagaimana rencana pengadaan dilakukan. Dalam hal
ini, berawal dari ruang lingkup seluruh proyek yang akan dijabarkan
kedalam WBS, kemudian disusun paket-paket pekerjaan yang akan
diberikan kepada kontraktor yang selanjutnya harus dikendalikan
dengan sistem pengendalian administrasi kontrak

Perencanaan Mutu
Berkaitandenganmasing-masingperalatandankegiatanuntukmengerjakan,

membangun, dan memasangnya, diperlukan suatu persyaratan tertentu
menyangkut cara pengerjaan dan hasil akhirnya dengan tujuan agar fasilitas
yang akan dibangun dapat berfungsi sesuai yang diharapkan sehingga
mampu melaksanakan tugasnya untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
atau entitas yang mempunyai tujuan membangun.

Perencanaan Jadwal Proyek
Jadwal induk proyek harus dikembangkan dan disepakati dengan pemilik

proyek dan konsultan yang bersangkutan. Jadwal rinci untuk setiap
tahap proyek harus disiapkan segera setelah parameter yang diperlukan
ditetapkan (lihat Lampiran 3). Sementara mempersiapkan master
schedulecadangan yang diperlukan harus dimasukkan untuk memberikan
penundaan potensial (termasuk dampak yang mungkin pada generasi
pendapatan awal) dalam kegiatan seperti menerapkan dan memperoleh
persetujuan perundang-undangan, konsultasi eksternal dan pertanyaan,
negosiasi hukum, pendanaan, dan perjanjian pihak ketiga lainnya.
Adalah tanggung jawab manajer proyek untuk memantau kemajuan
proyek terhadap master schedule dan tahapannya, mengidentifikasi risiko
kemajuan pekerjaan, dan melakukan tindakan yang diperlukan untuk
memperbaiki penyimpangan potensial atau aktual.

Perencanaan Anggaran Biaya
Sebuah studi anggaran pembangunan dilakukan untuk menentukan

biaya total dan pengembalian yang diharapkan dari proyek tersebut.

146 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Sebuah rencana biaya disiapkan untuk mencakup semua biaya konstruksi
dan semua item lainnya dari biaya proyek termasuk biaya profesional
dan contingency. Semua biaya yang dimasukkan dalam rencana biaya
juga akan dimasukkan dalam anggaran pembangunan di samping
mengembalikan modal pengembang dan biaya-biaya ekstra lainnya
seperti asuransi proyek, survei dan agennya, atau fee konsultan spesialis
lainnya. Tujuan rencana biaya adalah untuk mengalokasikan anggaran
kepada unsur-unsur utama proyek sebagai dasar bagi pengendalian
biaya. Persyaratan anggaran dan rencana biaya sering dianggap sebagai
sinonim, namun perbedaannya anggaran adalah batas pengeluaran
yang ditetapkan untuk proyek tersebut, sedangkan rencana biaya adalah
definisi untuk apa dan kapan uang tersebut akan digunakan. Oleh karena
itu, rencana biaya harus termasuk estimasi terbaik dari arus kasproyek
dan juga harus menetapkan target untuk biaya mengoperasikan fasilitas
di masa depan. Rencana biaya harus mencakup semua tahapan proyek
dan akan menjadi acuan penting terhadap biaya proyek yang dikelola.

Metode yang digunakan untuk menentukan anggaran akan bervariasi
pada berbagai tahap proyek, meskipun tingkat kepastian akan meningkat.
Anggaran harus didasarkan pada kasus bisnis pemilik proyek dan harus
mengubah hanya jika perubahan bisnis terjadi. Tujuan pengendalian
biaya adalah untuk menghasilkan bangunan terbaik dalam anggaran.

Rencana biaya menyediakan dasar untuk rencana arus kas berdasarkan
master schedule serta mengalokasikan pengeluaran dan pendapatan
untuk setiap periode tahun keuangan pemilik proyek. Pengeluaran harus
dilakukan dengan dasar tanggal yang telah dinyatakan dan pengeluaran
diluar tanggal yang telah ditetapkan harus diperhitungkan juga dampak
inflasinya. Sebuah arus kas histogram dan grafik pengeluaran kumulatif
ditunjukkan dalam Gambar 7.11 dan Gambar 7.12.

Target biaya operasional harus ditetapkan untuk berbagai kategori
biaya operasional yang terkait dengan fasilitas. Hal ini harus menyertai
rencana biaya modal dan disertakan dalam ketentuan ke konsultan.
Pendapatan, hibah, dan perencanaan pajak untuk tunjangan modal juga
harus dipertimbangkan.

Ketika rencana biaya tersedia, rencana biaya tersebut akan berfungsi sebagai
titik acuan untuk pemantauan dan pengendalian biaya seluruh proyek.
Daftar yang berikut harus digunakan sebagai bantuan dalam menyiapkan
prosedur pengendalian biaya yang rinci untuk semua tahap proyek.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 147

(b) Pengendalian
Pengendalian Ruang Lingkup Proyek (Contract Administration)
Membandingkan dan menjaga agar ruang lingkup, mutu, dan waktu

semula dengan pelaksanaannya. Kegiatan yang berkaitan dengan
pengelolaan perubahan yang telah disetujui atau yang belum disetujui
akan berakhir dengan klaim bahkan dapat menjadi sengketa. Jika
tidak ada kesepakatan, maka akan diselesaikan dengan salah satu cara
penyelesaian sengketa melalui litigasi ataupun Alternatif Penyelesaian
Sengketa (APS).

Pengendalian Mutu
Membandingkan dan menjaga agar mutu dari hasil yang sudah didapat

dibandingkan dan dikembalikan ke rencana mutu awal.

Pengendalian Biaya atau Waktu
Tujuan pengendalian biaya atau waktu adalah untuk mengelola

penyerahan proyek dalam anggaran yang disetujui. Pelaporan biaya
rutin akan memfasilitasi perkiraan terbaik dari:
l Biaya proyek ditetapkan hingga saat.
l Biaya akhir proyek diantisipasi.
l Masa depan arus kas.

Dalam melaporkan, selain biaya dapat juga termasuk penilaian:
l Risiko biaya yang sedang berjalan.
l Biaya penggunaan fasilitas yang diselesaikan.
l Potensi penghematan.

Pemantauan pengeluaran untuk setiap tanggal tertentu tidak
memaksakan pengendalian terhadap pengeluaran masa depan dan
biaya akhir proyek. Pengendalian biaya yang efektif dicapai ketika
seluruh tim proyek memiliki sikap yang benar untuk pengendalian biaya,
yaitu salah satu yang akan memungkinkan pemenuhan tujuan pemilik
proyek. Pengendalian ini dapat dilakukan dengan menggunaan metoda
EVM, sehingga dapat mengetahui kapan perkiraan proyek akan selesai,
berapa lagi biaya yang masih diperlukan untuk menyelesaian proyek
(ETC), berapa biaya yang akan dihabiskan pada saat proyek selesia
(EAC), dan seterusnya untuk keperluan perkiraan penyelesaian proyek.
Agar dapat melakukan hal tersebut, diperlukan data dan informasi yaitu
Planned Value, Earned Value, dan Actual Cost.

148 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

$m
20

15

10 Projected Expenditure

5
Time now$

Actual Expenditure
1.2 2.0 4.2 5.6 7.2 9.0 11.45 14.2 16.6 17.8 18.8 19.4 19.8
Gambar 7.11 Contoh Grafik Pengeluaran Konstruksi

$m
3

2

1

0.50 0.70 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.45 2.75 2.40 1.20 1.00 0.60 0.40

Nov Des Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan
2000 2001 2002

Gambar 7.12 Histogram Arus Kas

Pengendalian biaya yang efektif akan memerlukan beberapa tindakan
yang harus diambil, antara lain:
l Menetapkan bahwa semua keputusan yang diambil selama desain
dan konstruksi didasarkan pada perkiraan implikasi biaya alternatif
yang sedang dipertimbangkan dan tidak ada keputusan yang
dapat diambil dengan implikasi peningkatan biaya yang akan
menyebabkan total anggaran dilampaui.
l Mendorong tim proyek untuk mendesain dalam rencana biaya di
semua tahapan dan mengadopsi prosedur pengendalian variasi
atau perubahan dan pengembangan desain untuk proyek tersebut.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 149

Secara umum, diakui bahwa 80% dari biaya ditentukan oleh
pekerjaan desain dan sisanya oleh pekerjaan konstruksi. Adalah
penting bahwa tim proyek menyadari tidak ada anggota tim yang
memiliki kewenangan untuk meningkatkan biaya pada bagian atau
unsur pekerjaan. Biaya yang meningkat pada satu item harus selalu
seimbang dengan penghematan dari yang lain.
l Secara rutin memperbaharui serta menerbitkan kembali rencana
biaya dan perintah perubahan pekerjaan yang menyebabkan setiap
perubahan terhadap ketentuan semula.
l Menyesuaikan rencana arus kas yang dihasilkan dari perubahan
dalam target biaya, master schedule, atau perkiraan inflasi.
l Mengembangkan rencana biaya bersama tim proyek serta mengikuti
kemajuan pekerjaan desain dan konstruksi. Setiap saat itu, harus disusun
berdasarkan estimasi terbaik dari biaya akhir proyek dan arus kas di
masa depan. Kepatuhan terhadap desainyang sudah dipastikan (design
freeze) akan membantu pengendalian biaya. Pembangunan juga berarti
menambahkan detail seperti informasi lebih lanjut tentang pekerjaan
dirakit, menggantikan perkiraan biaya dengan yang lebih akurat, biaya
yang sebenarnya, atau kapan informasi yang lebih baik dapat diperoleh.
l Sebagai bagian dari manajemen risiko, mengkaji tunjangan contingency
dan risiko pada interval dan pelaporan penilaian sangat penting.
Pengembangan rencana biaya tidak harus melibatkan meningkatkan
biaya total.
l Memeriksa bahwa proses perubahan manajemen yang disepakati
secara ketat diikuti setiap tahapan proyek sangat penting (lihat
Lampiran I.13). Prosedur ini sebaiknya hanya dilakukan secara
retrospektif dan kemudian hanya selama tahap konstruksi proyek.
Jika dapat ditunjukkan dari penundaan yang signifikan, biaya atau
bahaya akan dikeluarkan dari menunggu tanggapan.
l Mengatur bahwa kontraktor diberikan informasi yang benar pada
waktu yang tepat untuk meminimalkan klaim. Setiap klaim yang
diantisipasi atau diharapkan harus dilaporkan ke pemilik proyek dan
termasuk dalam laporan biaya rutin.
l Contingency uang berdasarkan evaluasi menyeluruh dari risiko
tersedia untuk membayar acara-acara yang tak terduga. Contingency
ini tidak boleh digunakan untuk menutupi perubahan dalam
spesifikasi, persyaratan pemilik proyek, atau variasi yang dihasilkan
dari kesalahan atau kelalaian. Konsultan harus menganggap bahwa
tidak ada pilihan lain selain melebihi anggaran, permintaan tertulis
kepada pemilik proyek harus diserahkan dan otorisasi yang benar
diterima. Hal ini harus meliputi:

150 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

l Rincian variasi mengarah ke permintaan perubahan.
l Konfirmasi bahwa variasi sangat penting.
l Konfirmasi bahwa penghematan kompensasi tidak mungkin

tanpa ada efek yang tidak dapat diterima terhadap kualitas atau
fungsi proyek yang diselesaikan.
l Mengirimkan laporan biaya up-to-date secara teratur dan akurat
untuk menjaga agar pemilik proyek mendapatkan informasi dengan
baik tentang situasi anggaran dan biaya saat ini.
l Menetapkan bahwa arti setiap entri dalam laporan biaya jelas bagi
semua pihak. Tidak ada data salah yang dimasukkan ke dalam
laporan anggaran atau pengurangan yang salah yang dibuat.
l Memastikan bahwa biaya proyek selalu dilaporkan kembali terhadap
anggaran asli yang telah disetujui. Setiap variasi berikutnya dengan
anggaran harus jelas ditunjukkan dalam laporan biaya.
l Plotting pengeluaran aktual diperkirakan memberikan indikasi
kemajuan proyek.

Untuk metode daftar pendek (shortlisting), manajer proyek harus
merumuskan daftar pendek, mengadakan rapat, memimpin wawancara,
merekam, menilai hasil, serta menyajikan laporan dan rekomendasi
kepada pemilik proyek untuk keputusan akhir (lihat Lampiran I.14 untuk
panduan lebih lanjut pada proses seleksi).

Kebanyakan perusahaan-perusahaan profesional adalah anggota
organisasi yang mempublikasikan persyaratan standar penunjukan dan
standar etika. Hal ini biasa untuk menunjuk anggota tim proyek pada
persyaratan standar yang dirancang untuk memberikan keseimbangan
yang tepat antara risiko dan tanggung jawab para pihak. Dapat dilakukan
amandemen pada persyaratan standar dengan kesepakatan, akan tetapi
manajer proyek harus menyarankan agar istilah yang memaksakan risiko
yang tidak dapat diasuransikan, biaya yang tidak dapat dikuantifikasi
pada konsultan, atau bertentangan dengan tanggung jawab profesional
atau standaretika.

Manajer proyek akan menyampaikan rencana penyelenggaraan proyek
kepada tim proyek yang ditunjuk, buku pegangan proyek, garis besar
ketentuan proyek, dan master schedule bersama dengan rencana
anggaran atau biaya. Disarankan bahwa elemen-elemen yang dimaksud
disediakan secara detail pada saat penunjukan tim proyek.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 151

7.4.3 Pengendalian
Tetap menggunakan prinsip-prinsip pengelolaan proyek.

7.4.4 Peraturan dan Pendukung
Prosedur yang berlaku bagi organisasi tuan rumah proyek.

7.4.5 Organisasi
Pada tahap ini telah dibentuk organisasi proyek untuk mengelola masing-

masing proyek yang menerapkan kaidah umum dalam manajemen
proyek.

7.5 Tahap 5: Pra-Konstruksi
7.5.1 Deliverables
Strategi dan rencana kegiatan penyelenggaraan proyek sudah disiapkan

pada tahap sebelumnya berupa rencana manajemen proyek. Dokumen
Rencana Manajemen Proyek (RMP) yang sudah disiapkan sebelum
memasuki tahap ini menjadi masukan dalam tahap ini.

Inti dari tahap ini adalah untuk melakukan persiapan melaksanakan
proyek secara fisik termasuk penyiapan dokumen desain dan dokumen-
dokumen lain untuk keperluan tender yaitu menetapkan siapa yang akan
ditunjuk dan dipercaya melaksanakan proyek. Dalam hal ini, dipastikan
bahwa dokumen tender sudah lengkap, jelas, mudah dipahami, dan
kemungkinan banyaknya interpretasi diminimalisasi.

Pada tahap ini jugaterjadi komunikasi intens antara pemilik proyek
dengan pihak kontraktor sebelum proyek dilaksanakan. Jika terjadi
ketidaksepahaman yang bersifat minor antara pemenang tender dengan
pemilik proyek sebelum proyek ini benar dilaksanakan secara fisik
danjika terjadi ketidaksepahaman mayor yang kemungkinan besar telah
terjadi ketidakjelasan dan kerancuan dokumen tender.Dipastikan bahwa
kontraktor akan memahami kehendak pemilik proyeksepenuhnya,
dengan demikian tidak ada kesalahpahaman antara pemilik proyek
dengan kontraktor yang diharapkan meminimumkan terjadinya klaim
dan sengketa. Rencana mobilisasi juga dituntaskan pada tahap ini.

Setelah pemilik proyek memberikan komitmen untuk melaksanakan
proyek, menerima laporan studi kelayakan, dan menyetujui basic design,
proses akan berpindah ke tahap berikutnya atau tahap yang kita sebut
sebagai tahap pra-konstruksi. Namun, harus dipahami bahwa dalam
kenyataannya banyak tahap yang tumpang tindih dan pentahapan

152 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

ini hanya dimaksudkan untuk mengidentifikasi lingkup keseluruhan
kegiatan yang terlibat dalam proses pembangunan serta memungkinkan
semacam urutan kronologi dapat ditetapkan. Oleh karena itu, kegiatan-
kegiatan telah dipisahkan ke dalam tahapan-tahapan.

Dalam tahap pra-konstruksi dilakukan pembuatan desain rinci,
penyusunan dokumen tender, dan proses tender (termasuk negosiasi
tender). Namun, urutan yang tepat dari kegiatan akan sangat tergantung
pada pilihan sistem pengadaan,dan jenis serta bentuk kontrak yang
dipilih. Tahap ini bergerak ke arah hukum masalah lingkungan hidup
yang semakin ketat dengan pengendalian yang lebih besar dalam
bentuk persyaratan hukum dan pedoman, undang-undang nasional,
tekanan pemangku kepentingan minoritas, tuntutan yang lebih besar
atas keberlanjutan, dan pembatasan yang meningkat mengenai bahan
buangan. Hal-hal tersebut hanya sebagian masalah yang dihadapi. Oleh
karena itu, sejumlah besar kegiatan utama harus dibahas dan tindakan
diambil mulai dari tahap pra-konstruksi meliputi:
l Ketentuan proyek (project brief) pemilik proyek. Rincian tujuan
proyek harus disusun dan desain basic fundamental terkait selesai
disusun. Sementara itu, akan diharapkan bahwa ketentuanproyek
(project brief) rinci akan tetap substansial dan tidak berubah sampai
akhir proyek, ada kemungkinan bahwa faktor-faktor tidak terduga
akan memiliki beberapa efek pada batasan proyek selama periode
proyek meskipun diharapkan hal ini akan minimal.
l Lokasi yang tepat dan ruang lingkup setiap pengolahan yang
diperlukan harus diidentifikasi dan tersedia.
l Audit lingkungan dan energi harus dilakukan.
l Daftar risiko disiapkan dengan menggabungkan data dari analisis risiko.
l Survey meliputi geologi, topografi, bahan-bahan berbahaya, tempat
pembuangan akhir, dan daur ulang harus dilakukan.
l Laporan wajib tentang keberlanjutan, diskriminasi cacat, dan lain-
lain harus disiapkan dan disetujui oleh pihak yang berwenang.
l Persyaratan dalam undang-undang dan peraturan seperti Undang-
undang Jasa Konstruksi Nomor 18 Tahun 1999, Peraturan Pemerintah
Nomor 28 dan 29 Tahun 2000, persyaratan OHSAS 18001:2007, ISO
14001:2004, SMK3L, Undang-undang Nomor 32 Tahun 2009 telah
diakomodasikan.
l Otoritas hukum, badan-badan publik, dan utilitas harus didekati untuk
informasi mengenai semua jasa listrik, jalan raya, dan infrastruktur
terkait item yang mungkin mempengaruhi perkembangan lapangan.
l Master schedule proyek harus disiapkan.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 153

l Rencana biaya harus disiapkan.
l Biayaharusdialokasikanuntukmembiayaipengembangandilapangan

termasuk memungkinkan pekerjaan, infrastruktur, bangunan, sarana,
dan peralatan.
l Otoritas perencanaan harus dihubungi mengenai status perencanaan
lapangan yang telah dianggap diterima untuk tujuan yang dimaksudkan.
l Persetujuan garis besar perencanaan harus diperoleh.

Tim proyek harus ditunjuk bersamaan dengan konsultan yang terkait.Tim
ini akan mencakup pemilik proyek, manajer proyek, dan perwakilan dari
kontraktor utama serta subkontraktor kunci yang terkait dengan paket
pekerjaan. Masing-masing dari anggota tim tersebut akan memberikan
kontribusi untuk proses pengambilan keputusan strategis.

Rencana eksekusi proyek yang disusun selama tahap kelayakan dapat
disempurnakan selama tahap ini. Rencana eksekusi proyek ini adalah
dokumen yang hidup yang mengatur strategi, organisasi, prosedur
pengendalian, tanggung jawab masing-masing untuk proyek, dan
banyak lagi seperti:
l Ketentuan pemilik proyek: fungsional, estetika, dan rencana bisnis.
l Kendala dan penilaian risiko: penerimaan asumsi atau kriteria.
l Pengendalian biaya pendanaan: anggaran, prosedur penarikan,
cadangan.
l Jadwal: tenggat waktu, milestone.
l Organisasi dan sumber daya: tanggung jawab, wewenang yang
dilimpahkan.
l Strategi proyek dan rincian pengadaan.
l Peran dan tanggung jawab anggota tim proyek.
l Rencana penempatan: commissioning, fasilitas manajemen atau
pemeliharaan strategi.

Buku pegangan proyek akan disusun di bawah bimbingan manajer proyek
dan diserahkan kepada pemilik proyek serta pihak yang berkepentingan
lainnya untuk dikomentari, didiskusikan, dan disepakati. Review dan
update akan menjadi tanggung jawab manajer proyek, sementara
kesehatan dan keselamatan merupakan tanggung jawab pengawas
perencanaan. Buku pegangan ini berbeda dari proyek PEP karena
ditetapkan proses dan prosedur untuk tujuan-tujuan administrasif,
sedangkan PEP mencakup rincian seperti yang ditunjukkan dalam Bab
2 dan di butir-butir sebelumnya.

154 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Pemilik proyek akan memiliki wewenang untuk melanjutkan proyek dan
harus menyadari bahwa biaya yang cukup besar akan terjadi. Penyediaan
arus kas harus disediakan dengan memadai untuk pengeluaran rutin
bulanan. Kas harus disediakan termasuk untuk biaya jasa professional
misalnya untuk manajer proyek, arsitek, surveyor kuantitas, struktur,
dan insinyur mekanikal dan elektrikal bersama dengan biaya
perencanaan dan penyelidikan di lokasi, pembongkaran, pembersihan
dan pembuangan lapangan, dan lain-lain. Tahap pra-konstruksi adalah
tahap persiapan akhir sebelum memasuki tahap pelaksanaan konstruksi.
Sebagian besar keberhasilan konstruksi akan tergantung pada tahap
pra-konstruksi ini, tingkat perencanaan, dan persiapan-persiapan yang
telah dilakukan selama tahap-tahap ini dan sebelumnya.

Proyek Telah Siap Dilaksanakan
Tahap ini adalah tahap sebelum merealisasikan apa yang direncanakan

menjadi kenyataan sebelum menghasilkan deliverable proyek yang
tergantung dari cara pengadaan yang dipilih. Pada tahap ini, pemilik
proyek mengharapkan untuk menyelesaikan ketentuan proyek (project
brief) dengan tim proyek, mengidentifikasi dan menyepakati solusi yang
memberikan nilai optimal, dan memastikan desain rinci yang dapat
secara efisien dikerjakan dengan biaya, waktu, dan kualitas yang tinggi.

Menyiapkan Pra-Konstruksi dan Penyediaan Prasarana Proyek
Rencana penyelenggaraan proyekharus dijabarkanbagaimana urutan

pelaksanaan proyek, siapa yang akan melaksanakan, dan garis besar
bagaimana proyek akan dilaksanakan, meliputi:
1. Kegiatan manajemen proyek.
2. Kegiatan desain dan manajemen desain.
3. Kegiatan pelaksanaan konstruksi dan manajemennya.
4. Kegiatan pengadaan dan manajemennya.
5. Rencana pengendalian mutu.
6. Rencana keselamatan kerja.
7. Rencana tanggung jawab sosial dilingkungan proyek.

Semua persiapan pra-konstruksi dimaksudkan agar tujuan strategis
tetap terjaga untuk tercapai dengan menggunakan sarana pengelolaan
menajemen proyek konstruksi yaitu manajemen manfaat, pengelolaan
peraturan tentang konstruksi, manajemen sumberdaya, pengelolaan
proses terkait waktu, proses terkait anggaran, proses terkait pendanaan,
pengendalian biaya atau progress, proses komunikasi, proses terkait
risiko dan nilai, proses procurement, administrasi kontrak dan

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 155

penyelesaian sengketa, proses terkait mutu, manajemen konstruksi
lapangan, proses terkait keselamatan kerja dan lingkungan hidup, proses
terkait pemangku kepentingan, proses terkait pengelolaan interface, dan
proses terkait penutupan proyek.

7.5.2 Aktivitas
(1) Persiapan Kegiatan Proyek
Kegiatan Manajemen Proyek

Dijabarkan bagaimana kegiatan akan direncanakan dan
dikendalikan,bagaimana akan mengelola dan menuntut klaim, serta
bagaimana mengendalikan dan merencanakan ruang lingkup, mutu,
waktu, dan biaya serta keselamatan kerja dan lingkungan hidup
sesuai dengan persyaratan kontrak dan peraturan yang berlaku.

Kegiatan Desain dan Manajemen Desain
Dijabarkan bagaimana kegiatan desain akan dilaksanakan, bagaimana
mengelola kegiatan tersebut, dan bagaimana mendapatkan informasi
tentang constructibility desain dan sinkron secara waktu dengan
kegiatan pengadaan dan pemasangan dilapangan.

Kegiatan Pengadaan dan Manajemennya
Dijabarkan bagaimana kegiatan pengadaan akan dilaksanakan
dan bagaimana mengelola kegiatan tersebut agar sinkron dengan
pekerjaan konstruksi dan desain.

Kegiatan Pelaksanaan Konstruksi dan Manajemennya
Dijabarkan bagaimana kegiatan konstruksi lapangan dan pembuatan
akan dilaksanakan serta bagaimana mengelola kegiatan tersebut.

Rencana Pengendalian Mutu
Dijabarkan bagaimana kegiatan pengendalian akan dilaksanakan
dan bagaimana mengelola kegiatan tersebut.

Rencana Keselamatan Kerja
Dijabarkan bagaimana kegiatan keselamatan kerja dan perlindungan
lingkungan hidup akan dilaksanakan serta bagaimana mengelola
kegiatan tersebut.

Rencana Tanggung Jawab Sosial di Lingkungan Proyek
Dijabarkan bagaimana kegiatan melaksanakan tanggung jawab
sosial pada lingkungan proyek akan dilaksanakan dan bagaimana

156 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

mengelola kegiatan tersebut agar proyek dapat berjalan lancar
dengan gangguan yang minimal.

(2) Menyiapkan Partisipan Proyek
Pihak Pemilik Proyek

Pihak pemilik proyek adalah pengarah dari semua kegiatan persiapan
pelaksanaan ini, pemilik proyek mungkin dibantu oleh konsultan
manajemen proyek dengan arahan sepenuhnya oleh pemilik proyek.

Konsultan Manajemen Proyek
Jika ditunjuk konsultan manajemen proyek, maka konsultan
manajemen proyek akan mengelola kegiatan persiapan pelaksanaan
ini sesuai dengan petunjuk, arahan pemilik proyek, dan sesuai
dengan batasan-batasan tugas yang diberikan kepada pengikatan
perjanjian antara pemilik proyek dengan konsultan.

Konsultan Desain
Tugas konsultan desain akan tergantung pada strategi pengadaan
(project delivery method)yang dipilih. Konsultan dapat ditugaskan
untuk menyusun desain konseptual, basic design sampai desain rinci
atau dalam istilah lain disebut desain konsep, design development,
dan detail engineering design. Pada project delivery method tradisional
dan manajemen konstruksi, tugas penyiapan desain diserahkan
kepada satu desainer. Pengadaan dengan cara manajemen konstruksi
sama dengan cara tradisional, konsultan desain menyelesaikan
tugas desain seluruhnya dan dengan kedua cara tersebut biasanya
desainer akan datang kelapangan secara berkala untuk memastikan
bahwa pelaksanaannya sesuai dengan desain yang sudah dibuat.
Untuk cara pengadaan Design and Build atau Engineering Procurement
Construction (EPC), desainer ditugaskan sebatas menyiapkan desain
konsep, sampai basic design, atau Front End Engineering Design
(FEED) yang selanjutnya pekerjaan desain diteruskan oleh kontraktor
pemenang tender.

Cara Pengadaan dan Kontrak
Beberapa cara pengadaan yang lazim digunakan seperti disampaikan
pada bab-bab sebelumnya adalah cara tradisional, manajemen
konstruksi, dan terintengrasi.
(a) Tradisional
Pada cara pengadaan ini, terdapat pemisahan fungsi yang jelas

antara pemilik proyek, konsultan desain yang menyiapkan semua

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 157

desain dari konseptual sampai detail, konsultan pengawas yang
membantu pemilik proyek untuk memastikan bahwa pekerjaan
kontraktor sesuai dengan ruang lingkup, mutu, waktu, atau
jadwal yang sudah ditetapkan, dan perubahan ruang lingkup
diminimalisasi kecuali atas kehendak pemilik proyek. Dengan cara
seperti ini, pekerjaan kontraktor utama adaalah melaksanakan
pekerjaan fisik sampai selesai sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan pada perjanjian yang sudah disepakati antara
kontraktor dan pemilik proyek.

Konsultan Desain
Melaksanakan perencanaan dari desain konsep sampai desain

detail.

Konsultan Pengawas
Melakukan pengawasan agar kontraktor melakukan pekerjaan

sesuai spesifikasi yang sudah diperjanjikan dan syarat-syarat
kontrak lainnya. Ada kalanya pengawas juga memberikan
interpretasi gambar dan spesifikasi yang telah dibuat oleh
desainer. Selain itu juga melakukan verifikasi progresspekerjaan
dan membuat laporan progress pekerjaan secara periodik.

Wakil Pemilik
Menyetujui hal-hal yang belum dipastikan dan pembayaran

kepada kontraktor sesuai dengan perjanjian berdasarkan
verifikasi dari konsultan pengawas.

Kontraktor Utama
Kontraktor utama bertanggung jawab mengerjakan semua

pekerjaan yang diperlukan sesuai dengan gambar dan spesifikasi
yang telah diberikan. Kontraktor utama dapat menunjuk
subkontraktor spesialis untuk mengerjakan bagian pekerjaan
khusus dan mengerjakan bagian pekerjaan lain dengan tenaga
mereka sendiri.

(b) Manajemen Konstruksi
Pada cara pengadaan ini, pemilik proyek menunjuk konsultan

untuk melaksanakan proyek dengan cara memecah-mecah proyek
menjadi bagian-bagian yang dapat dikerjakan oleh kontraktor-
kontraktor spesialis berdasarkan desain dan spesifikasi yang sudah
disusun oleh desainer. Manajer konstruksi dapat memberikan

158 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

masukan tentang pelaksanaan konstruksi kepada desainer
sehingga desain sudah mempertimbangkan unsur constructibility.
Manajer konstruksi menyusun rencana penyelenggaraan proyek
yang mirip dengan kontraktor utama, akan tetapi manajer
konstruksi dibayar berdasarkan fee oleh pemilik proyek dan tidak
diwajibkan untuk menanggung kerugian pelaksanaan konstruksi
kecuali memang disepakati untukmenanggung sebagian risiko
dan disetujui kedua belah pihak. Cara tersebut biasa disebut
sebagai CM @ Risk. Manajer konstruksi bertanggung jawab atas
jadwal, anggaran, dan mutu pelaksanaan, tetapi tidak bertanggung
jawab atas ganti rugi. Jika terdapat kerugian yang dialami oleh
pemilik proyek, maka hanya dapat didenda maksimum sebesar fee
yang dibayarkan sesuai aturan sebagai konsultan.

Manajer Konstruksi
Manajer konstruksi yang ditunjuk bertanggung jawab untuk

pengelolaan seluruh kegiatan proyek mulai dari menyusun
paket-paket pekerjaan, melakukan tender, dan menyarankan
kontraktor yang dipilih. Selain itu, manajer proyek juga
bertanggung jawab dalam mengawasi pelaksanaan pekerjaan,
memberikan informasi yang diperlukan oleh kontraktor, serta
mengkoordinasikan antar kontraktor dan juga dengan pemilik
proyek. Manajer proyek mengelola, mengintegrasikan, dan
mengkoordinasikan pekerjaan dari proses tender sampai
penyelesaian dan serah terima pekerjaan. Jika tugasnya tidak
mencakup commissioning, maka manajer konstruksi harus
menyiapkan untuk keperluan jasa engineering commisioning.

Wakil Pemilik
Tugas wakil pemilik sama dengan tugas dalam cara pengadaan

tradisionil, akan tetapi ada sebagian risiko yang masih berada
pada pihak pemilik proyek. Risiko ini seharusnya sudah
dianalisis dan dikelola sebelumnya yaitu pada tahap penyiapan
manajemen program dan tentunya terdapat contingency yang
harus dialokasikan. Contingency koordinasi tetap berada di pihak
pemilik proyek, bukan pada manajer konstruksi atau kontraktor.

Kontraktor
Pada umumnya, kontraktor akan banyak tergantung dari jumlah

paket yang disusun oleh manajer konstruksi sesuai arahan pemilik

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 159

proyek. Oleh karena itu, peran koordinasi dan integrasi yang
dipegang oleh manajer konstruksi menjadi besar walaupun manajer
konstruksi tidak menanggung risiko integrasi dan koordinasi.

(c) Terintegrasi
Pada saat ini, ada dua pengertian untuk cara pengadaan

terintegrasi, yaitu design and builddan engineering procurement
construction (EPC). Pada design and build yang disebut desain
oleh kontraktor (design by contractor), masih ada proses
persetujuan dari pemilik proyek terutama dari segi arsitektur,
operasional, dan pemeliharaan. Pada saat tender, harus jelas
sekali informasi apa yang diberikan oleh pemilik proyek sehingga
kontraktor dapat memperkirakan unsur contingency yang harus
disediakan dalam rangka mengantisipasi permintaan pemilik
proyek yang masih mungkin berdasarkan kontrak dan harus
diakomodasi oleh kontraktror dalam proses persetujuan desain.
Sementara pada EPC atau disebut performance specification,
kontraktor bertanggung jawab membuat desain, mengadakan
barang dan peralatan, memasang dan membangun sampai
fasilitas yang dibangun memberikan performance sesuai dengan
persyaratan yang telah disepakati.Pihak pemilik harus berhati-
hati dalam memberikan tanda tangan karena dapat saja tanda
tangan tersebut akan berakibat beralihnya tanggung jawab
dari kontraktor kepada pemilik proyek. Lazimnya pemilik proyek
atau wakil pemilik proyek hanya bertugas untuk memastikan
bahwa apa yang didesain, dibeli, dan dipasang sesuai dengan
persyaratan yang telah disetujui.

Konsultan Basic Design atau FEED
Konsultan ditunjuk untuk menyiapkan konsep desain atau basic

design sesuai yang diminta oleh pemilik proyek dan diminta
menyusun FEED yang akan diintegrasikan ke dalam doku men
tender. Lazimnya kontraktor diminta untuk memeriksa dan
mengusulkan perubahan, akan tetapi tanggung jawab kinerja
maupun harga dan waktu pelaksanaan tetap berada pada
kontraktor.

Konsultan Pendamping Pemilik Proyek
Pada cara pengadaan ini, peran pendamping pemilik proyek

berbeda. Biasanya dalam kontrak EPC, tugas pendamping
pemilik proyek lebih fokus sebagai administrator dan hanya

160 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

untuk memastikan bahwa semua pekerjaan dan suplai dari
kontraktor sesuai dengan persyaratan yang telah diperjanjikan.
Dalam kontrak design and build, biasanya ditunjuk pula tim
design review profesional untuk memastikan bahwa desain dari
kontraktor sesuai dengan standar dan peraturan yang berlaku
serta sesuai dengan persyaratan kontrak.

Kontraktor
Kontraktor EPC membuat desain sesuai dengan desain konsep,

design basic, atau FEED yang diberikan oleh pemilik proyek
dan memastikan bahwa kinerja fasilitas yang dibangun akan
memenuhi persyaratan kinerja yang ditetapkan baik konsumsi
air, listrik, dan lainnya, serta keluaran dari fasilitas yang dibangun.
Sementara untuk kontraktor design and build, biasanya kinerja
fasilitas yang dibangun tidak dapat diukur secara langsung
karena proses persetujuan perencanaan dan penggunaan
material harus ditetapkan secara rinci.

Pembayaran Fee
Menurut kontrak, manajer proyek bertanggung jawab menerima

tagihan biaya, faktur konsultan, dan lain-lain yang bersangkutan
dengan proyek, memeriksa kebenaran, dan mengatur
pembayaran sesuai dengan perjanjian atau kontrak.

(3) Rencana Penyelenggaraan Proyek Konstruksi
Proses Pemilik Proyek
Filosofi Manajemen

Proyek konstruksi dipandang sebagai dua tingkat pengelolaan yakni:
l Tingkat proyek.
l Tingkat produksi konstruksi.

Manajemen Proyek
Peran manajemen proyek adalah melakukan pengelolaan, koordinasi,

dan integrasi dari seluruh kegiatan konstruksi.Pengendalian dalam
manajemen proyek dimaksudkan untuk memastikan target tercapai
yang didasarkan pada pencapai target yaitu target ruang lingkup dan
fungsi-fungsinya, mutu, biaya, dan waktu serta keselamatan kerja
dan lingkungan hidup. Manajemen proyek konstruksi ditunjukkan
oleh Gambar 7.13.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 161

Safety and Scope
Environment

Cost Quality Project
Management
Time
to Track
Reliability Constraint Production
of Plan Elimination Management

Productivity Product to Track

Production

Gambar 7.13 Manajemen Proyek Konstruksi Tim Kerja Terintegrasi

Tiga hal yang akan saling berkaitan dibawah ini merupakan inti
pendekatan kepada manajemen rantai pasok dan teknologi cluster
konstruksi. Pada tiga hal tersebut akan dilakukan:
1. Kerangka kerja organisasi proyek akan dirancang secara
keseluruhan guna memastikan komunikasi di seluruh antarmuka
baik didalam rantai pasok dan di antara rantai pasok dengan
menerapkan manajemen interface (sub bab 5.7.2). Kerangka kerja
organisasi proyek ini akan melibatkan pengintegrasian pengadaan
berdasarkan desain keseluruhan proses yang menimbulkan
informasi dan mempunyai struktur manajemen yang kompatibel.
Struktur manajemen akan memungkinkan dan mendorong
pertukaran ide untuk menciptakan nilai tambah bagi klien.
2. Tim manajemen akan merancang kerangka kerja interaksi sosial
melalui kelompok dan tim induksi untuk memastikan bahwa
komunikasi informal diperbolehkan dan dikelola kembali ke
sistem formal.
3. Tim desain dan konsultasi akan dibagi berdasarkan pengelompokan
elemen bangunan dan sistem.Tim desain dan konsultasi diharapkan
untuk bekerja secara terpadu di seluruh rantai suplai informasi untuk
memastikan bahwa nilai pelanggan diserahkan. Sebuah tim tingkat
atas dari klien, desainer, dan kontraktor akan memastikan bahwa
antarmuka antara sistem telah terkoordinasi.

162 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Manajemen Produksi Konstruksi
Manajemen produksi konstruksi lebih menekankan kepada

jenis produk konstruksi yang kemudian disebut sebagai cluster
teknologi konstruksi, produksi, dan produktivitas serta bagaimana
menghilangkan hambatan terhadap laju proses produksi konstruksi.
Proyek akan dibagi menjadi beberapa kelompok rantai pasok yang
disebut sebagai cluster teknologi konstruksi. Kunci keberhasilan proyek
yang kompleks dan technology-driven adalah harus diakui kompleksitas
dari masing-masing rantai pasok, kemudian menghubungkan semua
kontributor pada bagian rantai pasok dan ke seluruh bagian untuk
memastikan bahwa rantai nilai proyek koheren dari awal sampai akhir.
Dalam praktiknya, hal ini membutuhkan semua keterampilan yang
diperlukan bagi sistem yang ada agar terwakili dan terintegrasi dalam
cluster teknologi konstruksi tertentu. Cluster teknologi konstruksi
adalah kelompok rantai pasok yang memungkinkan diterapkannya
prosedur terfokus, ditujukan untuk mencapai pelaksanaan yang
sukses seratus persen sejak pertama kalinya dari setiap operasi. Cluster
teknologi konstruksi mengelola antar muka baik di dalam rantai pasok
dan antara rantai pasok terutama:
l Pekerjaan tanah.
l Sistem substruktur.
l Sistem struktur.
l Sistem kulit bangunan.
l MEP.
l Peralatan.
l Interior.
l Lanskap.

Pengendalian Area Kerja
Pendekatan ini tidak hanya mempertimbangkan konstruksi dengan

cara yang memungkinkan praktik-praktik terbaik dari manufaktur
agar dapat diterapkan, tetapi juga mempertimbangkan sifat khusus
proses konstruksi. Sifat alami konstruksi adalah begitu bangunan
dan proyek berjalan, progress pekerjaan akan bertambah terus
memunculkan area-area kerja baru. Sebuah area kerja adalah area
dimana kelompok tukang memiliki pengendalian penuh atas hal
tersebut untuk jangka waktu lebih dari dua hari. Hal ini merupakan
perubahan radikal dari pendekatan normal yang mengharuskan
manajemen lapangan dan desainer untuk berpikir secara berbeda.
Alih-alih pekerjaan yang ditentukan oleh desain, pada level ini desain
ditentukan oleh pekerjaan lapangan.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 163

Induksi dan Internalisasi
Diakui bahwa orang-orang di dalam industri konstruksiketerampilan

dan kemampuan yang berlimpah, namun hal tersebut perlu
disesuaikan dengan spesifikasi proyek. Hal tersebut harus dipastikan
melalui sebuah kursus induksi rinci bahwa setiap orang harus
diperkenalkan dengan memahami cara kerja baru pada proyek.
Setiap orang harus menghadiri kursus induksi yang relevan sebelum
memulai bekerja pada proyek pada setiap tahap dan pada setiap
bagian dari tahap dimana kelangsungan keterlibatan telah berubah
selama jangka waktu yang signifikan. Hal ini mungkin tampak seperti
komitmen yang berat, tapi harus ada tekad bahwa tidak ada yang
akan mengganggu pendekatan yang dipilih dan tidak akan kembali
berlatih normal seperti kebiasaan mereka sebelumnya.

Ruang Lingkup Proyek terhadap
Untuk menunjukkan pemahaman dan tanggapan

ketentuan proyek, pemaparan meliputi:
1. Garis besar proyek.
2. Pernyataan persyaratan.
3. Ruang lingkup pekerjaan.
4. Ringkasan deliverables manajemen proyek.
5. Batasan waktu .
6. Anggaran dan rencana biaya.
7. Persetujuan.

Organisasi Proyek
Proses penyelenggaraan proyek.
Partisipan proyek.
Analisis stakeholder.
Strategi organisasi proyek.
Struktur organisasi proyek.
Pembagian peran dan tanggung jawab.

Proses Manajemen Proyek
(a) Manajemen Manfaat
Pemaparan hubungan proyek dengan rencana strategis keseluruhan,

dampak jika proyek gagal dan berhasil, dam usaha yang telah
dilakukan untuk mempertimbangkan memaksimalkan nilai proyek.

(b) Pengelolaan Peraturan Tentang Konstruksi
Peraturan tentang pengaturan, pedoman, petunjuk, dan

standar untuk pelaksanaan konstruksi harus didentifikasi dan

164 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

dimasukkan dalam rencana kerja serta bagaimana strategi untuk
menfaatkan dan mematuhinya.

(c) Manajemen Sumber Daya
Yang dimaksud dengan sumberdaya disini adalah sumberdaya

manusia, peralatan, dan material. Semua sumber daya ini harus
dikelola agar pelaksanaan proyek tidak terkendala.

(d) Manajemen Program atau Jadwal
Jadwal proyek master schedule, control schedule, dan work plan.

Jika proyek akan dilaksanakan dengan cara terintegrasi yaitu
Design and Build atau EPC, maka sarana terkait Manajemen
Interface pada sub bab 5.7.2 akan sangat menentukan
keberhasilan proyek. Program atau jadwal untuk mengontrol
perkembangan proyek disajikan dalam Tabel 7.14.

Tabel 7.14 Program atau Jadwal untuk Mengontrol Perkembangan Proyek

Program Proyek

Program atau Tanggung Isi
Jadwal Jawab
Semua tahapan utama dari awal sampai penyerahan
Garis atau master plan. Klien. dan operasi termasuk semua kegiatan non-konstruksi.
Semua tahapan desain, pengadaan dan konstruksi.
Jadwal proyek secara Manajer proyek. Peristiwa penting.
keseluruhan. Manajer proyek. Desain, pengadaan, dan pengiriman untuk
Teknologi cluster pengelompokan kegiatan.
program.

Program Desain

Program atau Tanggung Isi
Jadwal Jawab
Tahap desain.
Keseluruhan program Manajer proyek Persetujuan wajib.
desain. atau desain. Klien jadwal persetujuan.
Tahap sign off.
Deliverables detail Desainer. Tahap menutup.
desain. Kegiatan pengarahan kritis dan desain.
Manajer proyek Design freeze.
Informasi jadwal yang atau desain. Tahap kiriman dan interface desain.
diperlukan dan jadwal Tahap tingkat sumber daya desain arsitektur.
masalah desain yang Pertukaran informasi antara spesialis.
luar biasa. Semua masalah desain yang memerlukan resolusi,
termasuk status.

Program Konstruksi

Program atau Tanggung Isi
Jadwal Jawab
Rincian kegiatan program utama.
Bulan rencana. Manajer
Jadwal rinci untuk setiap area kerja dan aktivitas
konstruksi. keahlian khusus menunjukkan pemisahan dan area fisik
Jadwal kerja mingguan ditambah sumber daya,
Jadwal kerja mingguan. Manajer tanaman, dan informasi penangkapan.
Menangkap informasi dan pakan dari manufaktur dan
lapangan. komponen sumber pasok.
Jadwal planner terakhir. Manajer

lapangan.

Jadwal rantai pasok. Kontraktor

keterampilan

spesialis.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 165

Isu-isu berikut harus dipertimbangkan dalam penyusunan program
konstruksi:
l Dasar dan asumsi untuk perencanaan.
l Breakdown pekerjaan.
l Sumber manajemen proyek.
l Sistem kontrol proyek.
l Milestones dan hubungan ketergantungan.
l Program strategis dan tahap termasuk desain, perencanaan,
konsultasi dan persetujuan, tender, konstruksi, commissioning,
serah terima, dan pemeliharaan.
l Persiapan program dan kegiatan utama.

Pendekatan pengadaan yang diusulkan atau disepakati antara lain:
l Metode penunjukan konsultan. (Negosiasi, tender, kompetisi
arsitektur, termasuk referensi untuk setiap kebutuhan klien seperti
penggunaanorganisasidaridaftardisetujui,perluuntukberhubungan
dengan klien pembelian atau pengadaan departemen.)
l Disarankan pengadaan rute (desain dan membangun, tradisional,
manajemen konstruksi, dan lain-lain) dalam kaitannya dengan
tujuan kunci klien.
l Bentuk kontrak dan kemungkinan amandemen yang diperlukan
untuk bentuk standar.
l Persiapan tender dokumentasi.
l Pernyataan minat dan penyaringan peminat.
l Pra-kualifikasi termasuk kriteria.
l Proses pemilihan kontraktor yang diusulkan (tender, negosiasi,
perjanjian kerangka kerja), metode evaluasi atau pedoman yang
harus digunakan (harga terendah, nilai terbaik), dan pendekatan
untuk mencetak gol (detail pendekatan berbeda untuk paket
pekerjaan yang berbeda).
l Evaluasi tender termasuk kriteria.
l Tanggung jawab untuk penilaian tender dan rekomendasi.
(Referensi silang dokumentasi lain yang relevan, khususnya
proses pengadaan klien, flowchart, dan lain-lain.)

(a) Manajemen Biaya
Penganggaran
Biaya manajemen merupakan bagian integral dari manajemen

proses penyelenggaraan proyek konstruksi untuk memastikan
bahwa proyek tersebut direalisasikan dengan anggaran yang
tersedia. Unsur-unsur utama dari manajemen biaya adalah:

166 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

l Definisi yang jelas tentang peran dan tanggung jawab dalam
kaitannya dengan biaya perencanaan, pengembangan, dan
pelaporan untuk setiap tahapan proyek, termasuk tanggung
jawab untuk penilaian kerja di lapangan.

l Rencana anggaran biaya pemilik proyek, rencana-rencana
untuk setiap bagian dari proyek.

l Sebuah mekanisme untuk memberikan peringatan dini
terhadap penyimpangan anggaran dari rencana pemilik
biaya kepada manajer proyek.

l Sebuah mekanisme untuk memastikan pelacakan erat antara
pengembangan desain dan status dari rencana biaya, hal
ini mungkin melibatkan setelah ditetapkan periode untuk
melakukan pemeriksaan biaya desain misalnya bulanan atau
pada akhir setiap tahap desain.

l Identifikasi dan biaya risiko.
l Organisasi diagram yang menunjukkan hubungan organisasi

dan individu yang bertanggung jawab untuk perencanaan
berbagai biaya, pembangunan, dan peran monitoring.
l Struktur biaya rencana struktur dan hubungan antara
rencana biaya.
l Prosedur yang harus diadopsi dan persetujuan yang
diperlukan untuk memungkinkan pelepasan contingency
rencana biaya.
l Biaya manajemen dalam kaitannya dengan perubahan
manajemen. Prosedur peringatan dini biaya yang mungkin
diperlukan, misalnya pemberitahuan awal mangabarkan
permintaan perubahan formal dalam kaitannya dengan
elemen tertentu dari proyek.
l Frekuensi pelaporan biaya yang diperlukan untuk setiap
tahapan proyekbersama dengan persyaratan format tertentu
untuk laporan untuk memungkinkan harmonisasi dengan
klien struktur keuangan.

Pengelolaan Keuangan
Pengelolaan keuangan adalah rencana sumber pendanaan

dan penggunaannya. Bagian tentang bagaimana pengelolaan
keuangan akan dilakukan perlu dimasukkan dalam PEP, perlu
juga memperjelas departemen dan personil dalam organisasi
klien bertanggung jawab untuk bagian pendanaan proyek.
Setiap prosedur tertentu yang tepat untuk menyampaikan
tagihan oleh peserta proyek harus dinyatakan dengan jelas.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 167

Penyusunan informasi keuangan termasuk dalam lingkup kerja
baik manajer proyek atau anggota lain dari tim proyek (misalnya
QS), lingkup pekerjaan ini harus dinyatakan bersama dengan
frekuensi pelaporan dan kepada siapa laporan harus diserahkan.

Pelaporan biaya
l Biaya rencana untuk periode pelaporan saat ini dan
sebelumnya serta alasan untuk perubahan.
l Perkiraan biaya.
l Penarikan contingency terhadap penarikan diantisipasi pada
tahap ini.
l Arus kas diduga diperlukan.
l Klaim kontraktor diduga.
l Valuasi yang sebenarnya selama tahap konstruksi dalam
kaitannya dengan valuasi yang direncanakan, deskripsi
singkat tentang alasan untuk penyimpangan.
l Proyeksi pengeluaran, pengeluaran mengikat dan tidak
mengikat.

(b) Pengendalian Cost atau Progress
Cost atau progress adalah cara memonitor proyek yang

mengaitkan antara biaya dan waktu dengan menggunakan
metode earned value.

(c) Manajemen Komunikasi
Pengelolaan data dan informasi dari penghasil sampai ke

pengguna informasi dengan cepat dan tepat sehingga keputusan
bisa dibuat dengan cepat. Hal penting dalam pelaksanaan proyek
adalah manajemen komunikasi, oleh karena itu manajemen
komunikasi harus diurus oleh siapa saja yang bertanggung
jawab untuk proyek.

(d) Manajemen Risiko
Sebuah risk register proyek akan dikembangkan dari awal

(HIRARC). Hal ini akan ditinjau pada setiap tahap kunci dan pada
interval satu bulan setelahnya. Sebuah lokakarya risk register
awal akan diselenggarakan untuk mengembangkan penilaian
risiko sebelum penandatanganan (sign off) dari kasus bisnis.

Manajemen risiko akan digunakan untuk memfasilitasi keputusan
manajemen pada proyek ini. Proses ini terdiri dari mengidentifikasi,

168 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

mengevaluasi, mengkategorikan dan pemantauan risiko proyek,
serta menerapkan langkah-langkah pengendalian risiko jika
diperlukan. Proses ini dirancang untuk memastikan bahwa:
l Semua ketidakpastian yang signifikan diidentifikasi,

dikategorikan, dan dinilai.
l Peluang diakui dan dioptimalkan.
l Exposure risiko dipahami dan dikurangi hingga tingkat yang

dapat diterima.
l Langkah-langkah pengendalian risiko dengan biaya yang

efektif diimplementasikan.
l Estimasi risiko dipersiapkan untuk manajemen contingency.
l Langkah-langkah pengendalian dan estimasi risiko ditinjau

dan dikelola.
l Rencana darurat dikembangkan dan dikaji.

Manajemen risiko akan dilakukan melalui lokakarya risiko yang
dipimpin oleh seorang fasilitator dan diadakan di tahap kunci
dalam program proyek. Status saat ini dari semua kategori risiko
yang terkait dengan proyek akan dinyatakan secara resmi pada
daftar risiko proyek yang merupakan dokumen hidup yang
akan ditransfer antara tahap proyek berurutan. Tim proyek
harus menunjukkan bahwa semua risiko telah sepenuhnya
diidentifikasi, dipahami, dan rencana telah ditetapkan untuk
manajemen mereka. Acuan harus dibuat untuk prosedur
manajemen risiko perusahaan, tentang prosedur tertentu,
register risiko, dan rencana manajemen risiko. Usaha-usaha
yang akan dilakukan dalam rangka memaksimumkan nilai serta
penerapan metodologi untuk penghematan waktu dan biaya.

(e) Administrasi Kontrak dan Penyelesaian Sengketa
Manajemen perubahan, klaim, dan sengketa masuk kedalam

domain administrasi kontrak yang meliputi:

Administrasi Komunikasi Proyek
l Mitra antarmuka dan komunikasi.
l Antarmuka dan komunikasi dengan otoritas.
l Notulen rapat.
l Manajemen e-mail.
l Korespondensi proyek.
l Korespondensi penomoran.
l Kebijakan bahasa.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 169

Manajemen Dokumentasi
l Dokumen prosedur penomoran.
l Prosedur format dokumen proyek.
l Dokumentasi as-built.
l Dokumen manajemen dan sistem pencarian (softcopy atau

hardcopy).
l Filsafat pengarsipan dokumen.

Manajemen Perubahan
Manajemen yang tepat terhadap dampak dan implikasi perubahan

adalah penting pada semua tahapan proyek. Pada tahap awal,
perubahan signifikan yang mempengaruhi konsep disepakati, kriteria
desain utama, strategi proyek, anggaran, lingkup pekerjaan, atau
program master perlu dikelola. Kemudian, sebagai desain berkembang,
kebutuhan manajemen perubahan diperluas untuk mencakup
perubahan yang lebih khusus. Dalam semua kasus, pemahaman
diperlukan dari dampak perubahan yang diusulkan pada:
l Anggaran atau biaya termasuk pekerjaan desain ulang.
l Program.
l Risiko.
l Kesehatan dan keselamatan.
l Kualitas.
l Konstruksi kontrak.

Prosedur pengendalian perubahan akan berupa permintaan
proposal RFP oleh salah satu klien, manajer proyek, dan tim
konsultan desain. Penerbitan kembali gambar desain harus
disertai dengan yang disepakati dan dihitung biayanya serta
lembar instruksi ditandatangani oleh manajer proyek. Permintaan
instruksi RFI berasal dari tim konstruksi.

Prosedur pengendalian perubahan formal harus rinci, antara lain:
l Siapa yang bertanggung jawab untuk manajemen perubahan

(misalnya manajer proyek atau manajer perubahan yang ditunjuk).
l Siapa yang dapat memulai permintaanperubahan.
l Proses atau prosedur yang harus diikuti.
l Penyisihan waktu untuk penilaian dan otorisasi permintaan

perubahan.
l Mekanisme untuk memberitahu dan memprakarsai tim

perubahan.
l Bentuk standar harus dimasukkan dalam lampiran.

170 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Ada kasus yang jarang terjadi yaitu proyek berjalan tanpa
sengketa, sehingga program dan strategi untuk menyelesaikan
sengketa harus ditetapkan sebelum penandatanganan kontrak
konstruksi.

Penyelesaian Klaim dan Sengketa
Memaparkan strategi yang akan digunakan dalam penyelesaian

sengketa.

Pemantauan dan Pelaporan
Tentukan tujuan dari sistem pelaporan dan kriteria pemantauan

proyek, misalnya:
l Untuk menunjukkan kepada manajemen senior bahwa

proyek ini mengalami kemajuan sesuai dengan tujuan yang
telah disepakati dan jika tidak sesuai maka tindakan yang
sesuai sedang dilakukan.
l Untuk berkomunikasi dengan tim proyek dan melibatkan
perusahaan lainnya yang berfungsi sebagai data kunci dan
fakta mengenai status proyek.
l Untuk memberikan ringkasan kemajuan proyek kepada
mitra dan pemerintah.
l Untuk mengidentifikasi daerah yang membutuhkan perhatian
dan/atau tindakan korektif oleh manajer proyek dan tim proyek.
l Jika diperlukan, untuk memungkinkan persetujuan
perubahan anggaran atau jadwal.
l Jelaskan semua jenis laporan yang akan diproduksi, termasuk
konten khas, ruang lingkup laporan, dan frekuensi masalah.
l Jelaskan proyek pemantauan dan sistem pelaporan
termasuk bagaimana laporan kontraktor yang digulung
ke dalam laporan proyek yang lebih tinggi tingkatnya dan
menunjukkan bagaimana sistem pelaporan akan memenuhi
tujuan tersebut. Sertakan informasi mengenai:
l Kegiatan dan parameter yang harus dimonitor.
l Metode pelaporan kemajuan.
l Konten, waktu, dan distribusi laporan kemajuan.
l Tanggung jawab untuk menyediakan, mengumpulkan

informasi, menyetujui, dan menerbitkan laporan.
l Persyaratan khusus untuk manajemen informasi dan

sarana yang ditangani.
l Kompatibilitas dengan sistem komunikasi setiap mitra.
l Komunikasi dengan otoritas dan masyarakat publik.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 171

(f ) Manajemen Mutu
Untuk memastikan bahwa kebutuhan klien akan memenuhi jaminan

manajemen mutu dan manajemen harus diletakkan di tempat.

Quality Assurance
Jika proyek akan dilaksanakan di bawah sistem QA tertentu,

maka harus dibuat referensinya.Nama-nama individu yang
bertanggung jawab QA pada proyek harus dinyatakan.

Rencana Mutu Proyek
Ringkasan inspeksi, audit, prosedur dokumentasi dalam PQP, dan

referensi silang ke PQP harus dibuat untuk informasi lebih lanjut.

Paket Quality Control
Pendekatan administrasi kontrak dan kontrol kualitas konstruksi

untuk setiap paket pekerjaan.

Tabel 7.15 Pembagian Tugas dalam Manajemen Mutu

Paket Kontraktor Penanggung Jawab
Pekerjaan Sistem Tindakan Pengawasan Administrasi
Kontrak

Infrastruktur Kontraktor Resident insinyur melakukan Organisasi.
Organisasi.
memiliki QA. pemeriksaan bekerja dalam
Organisasi.
kemajuan hari ke hari.

Bangunan Kontraktor Insinyur melakukan

Pekerjaan memiliki QA. pemeriksaan proses selektif

yang lembar catatan

resminya disimpan kecuali

untuk menumpuk yang akan

memiliki waktu pengawasan

Fit Out penuh.
Kontraktor Hanya audit.

memiliki QA.

Referensi ke dokumen lain yang menggambarkan tindakan yang
akan diambil untuk pekerjaan yang dicurigai atau ditemukan
tidak memuaskan.

(k) Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Rencana manajemen kesehatan dan keselamatan kerja serta

lingkungan dipaparkan.

(l) Manajemen Pemangku Kepentingan
Langkah-langkah dalam manajemen pemangku kepentingan

antara lain:

172 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

1. Daftar stakeholder dan kebutuhan utama mereka diidentifikasi.
2. Jadwal, anggaran, dan kualitas implikasi kebutuhan primer

stakeholder.
3. Hasil analisis stakeholder yang berisi:

3.1. Kepentingan, tujuan, dan driver.
3.2. Disposisi terhadap proyek dan pengaruh atau kekuasaan

pada hasil proyek.
3.3. Tingkat hambatan potensial ditimbulkan.
3.4. Kemungkinan strategi dan tindakan.
3.5. Penilaian risiko (kemungkinan dan dampak tindakan

potensial pada proyek).
4. Usulan strategi manajemen pemangku kepentingan.

Rencana tindakan (kegiatan utama, waktu, dan persyaratan
sumber daya)

Mekanisme pemantauan untuk mengumpulkan dan mengelola
umpan balik stakeholder untuk mengidentifikasi potensi
kelemahan atau perbaikan titik dan menggabungkan perubahan
pola strategis.

(m) Proses Terkait Pengelolaan Interface
Kegiatan konstruksi terdiri dari berbagai elemen dan banyak

partisipan. Oleh karena itu, keterkaitan informasi, keterkaitan
elemen, dan keterkaitan waktu harus dikendalikan dengan baik.

Prosedur Manajemen Antarmuka Konstruksi
Tahapan Antarmuka
1. Pengumpulan Antarmuka
Antarmuka pengusul mengumpulkan semua dokumen atau
data berbasis masalah untuk menggambarkan masalah.
2. Identifikasi Antarmuka
Antarmuka pengusul harus mengidentifikasi peserta terkait,
posisi masalah, dan dampak yang mungkin timbul pada
proyek ini. Setelah itu, ia harus mengusulkan lembar masalah
antarmuka dalam sistem.
3. Menyerahkan Antarmuka
Setelah manajer memperoleh lembar masalah, ia dapat
mengetahui informasi rinci yang berkaitan dengan masalah
dan memeriksa pekerjaan terkait peserta dari matriks
berbasis peristiwa.Kemudian, manajer dapat mengirimkan
masalah ini untuk membuka lingkungan komunikasi.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 173

4. KomunikasiAntarmuka
Lingkungan komunikasi online dibuka untuk menghasilkan

solusi melalui diskusi di antara peserta interface terkait.
5. Implementasi Antarmuka
Setelah menerapkan solusi masalah, manajer dapat

mengelola dan melacak status semua masalah antarmuka
menggunakan pendekatan CIM secara efisien.
6. Menutup Antarmuka
Ketika masalah telah dipecahkan dan tidak perlu
dikonfirmasikan untuk diidentifikasi oleh manajer, upaya
menerapkan solusi masalah dan tanggal resolusi harus
diperbaharui dalam sistem.

Manajemen Proses Proyek
Memaparkan urutan tahapan proyek dan titik pengendalian

(stage gate serta tanggung jawab pengendaliannya). Tergantung
ruang lingkup proyek dan titik-titik pengendalian.

Manajemen Desain
Tindakan manajemen desain akan diimplementasikan untuk

memenuhi tujuan berikut:
l Memastikan bahwa desain sesuai dengan persyaratan klien.
l Mengamankan bahwa informasi desain yang dihasilkan

sesuai dengan persyaratan pengadaan dan konstruksi.

Peran dan Tanggung Jawab Tim Desain
Semua anggota tim desain akan memantau kemampuan

desain yang sudah ada dan sumber daya terhadap persyaratan
proyek secara terus-menerus. Klien akan diberitahu dengan
jelas jelas bahwa diperlukan masukan lebih lanjut kepada
spesialis desain. Bagian ini adalah untuk mendefinisikan
peran dan tanggung jawab untuk desain proyek atau paket
pekerjaan.Orang atau organisasi yang bertanggung jawab
untuk desain koordinasi dan persetujuan klien harus dibuat
jelas. Perpecahan tanggung jawab desain antara konsultan dan
kontraktor harus dibuat jelas. Desainer akan memberikan bagan
organisasi yang menggambarkan semua anggota tim mereka
dan memperbaruinya. Organisasi grafik akan menggambarkan
individu dengan nama dan peran.

174 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Penyusunan Ketentuan Proyek
Perkembangan singkat yang komprehensif merupakan kunci

untuk menyatakan tujuan proyek termasuk kualitas, resiko
operasi, program, biaya, dan semua isu-isu spesifik lainnya
yang dipesan terlebih dahulu untuk proyek. Sebelum kegiatan
desain, substansial singkat tertulis akan disiapkan atas nama
klien berdasarkan. Hal tersebut harus mendefinisikan semua
kebutuhan klien yang signifikan dalam hal:
l Akomodasi.
l Tujuan arsitektur.
l Struktural dan layanan sistem.
l Jangka hidup desain elemen konstruksi.
l Dan dapat ditambahkan sesuai keperluan.

Ketentuan akan dimodifikasi untuk memperhitungkan setiap
perubahan kebutuhan klien sampai pada kesimpulan skema
desain dan diterbitkan kembali kepada tim proyek. Begitu desain
berlangsung, ketentuan operasional akan disiapkan pada tahap
yang tepat untuk melingkup unsur-unsur berikut:
l Sistem komunikasi, informasi, dan teknologi.
l Keamanan gedung, fasilitas pengelolaan, dan pemeliharaan.
l Dan dapat ditambahkan sesuai keperluan.

Ketentuan proyek juga akan menetapkan aspek-aspek penting
dari pelaksanaan proyek termasuk:
l Organisasi tim pelaksana proyek.
l Pendanaan proyek.
l Kendala hukum.
l Strategi pengadaan.
l Pekerjaan pengembang atau penguasa lahan.
l Dan dapat ditambahkan sesuai keperluan.

Semua proposal desain akan disiapkan untuk menanggapi
ketentuan desain dan akan diukur terhadap persyaratannya.
Peran, tanggung jawab, dan prosedur dalam kaitannya dengan
penyusunan ketentuan.

Pengembangan Desain (Design Development)
Manajer proyek atau desain akan memimpin proses penyusunan

desain sepanjang tahapannya (key design stages), yaitu:
l Insepsi.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 175

l Konsep desain.
l Outline desain.
l Skema desain
l Detail desain konsultan.
l Detail desain spesialis.

Setiap tahap desain akan menyimpulkan dengan penyampaian
laporan desain untuk klien. Persetujuan akan diperoleh dari
klien sebelum melanjutkan ke tahap berikutnya. Penyusunan
informasi tentang pengadaan dan konstruksi akan mengikuti
desain rinci terkoordinasi.

Pertemuan akan diadakan secara teratur untuk mengelola
kegiatan desain, keputusan, dan tindakan yang timbul dari semua
pertemuan yang akan disimpan dan diedarkan. Pertemuan
tersebut disajikan dalam Tabel 7.16.

Tabel 7.16 Jadwal Rapat Desain

Rapat Pimpinan Frekuensi Tujuan

Manajemen desain. Manajer Proyek Interval state. Semua masalah berkaitan

Klien review desain. dan Desain. dengan kemajuan desain.

Desain lokakarya Desain pemimpin Interval state. Klien review dan kesepakatan
koordinasi.
tim. untuk merancang proposal.

Desain pemimpin Interval state. Review dan koordinasi solusi

tim. teknis.

Pada proyek-proyek kompleks, adalah langkah yang tepat untuk
mengidentifikasi organisasi peserta dan/atau memberikan
jadwal pertemuan rinci.

Deliverables Desain
Kiriman desain yang dibutuhkan untuk persetujuan klien,

pengadaan, dan konstruksi akan siap dan terdaftar seperti yang
disajikan dalam Tabel 7.17

Tabel 7.17 Deliverables dan Isinya

Daftar Tanggung jawab Isi

Desain kiriman Manajer Proyek Definisi kiriman desain yang dibutuhkan
untuk setiap tahap. atau Desain. untuk menyelesaikan tahap desain.
Laporan tahap desain. Manajer Proyek Isi laporan desain harus disiapkan
atau Desain. pada akhir setiap tahap desain.
Informasi desain yang Manajer Proyek Definisi tingkat informasi yang
dibutuhkan untuk paket atau Desain. dibutuhkan untuk pengadaan dan
pengadaan. mengembangkan paket kontraktor
Keahlian Khusus.
Deliverables desain Desainer. Definisi kiriman yang akan
harus disediakan untuk diberikan untuk memproduksi dan
paket pengadaan. mengembangkan paket-paket
individual.

176 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

Manajer proyek atau desain akan meninjau semua deliverable
desain yang disediakan dan semua ulasan gambar akan disimpan
secara tertulis untuk kemudian diedarkan kepada tim proyek.
Uraiannya disajikan dalam Tabel 7.18.

Tabel 7.18 Tujuan Review Desain

Review Tujuan

Selama pengembangan Review untuk memenuhi kecukupan singkat dan umum teknis,
desain. buildability, dan sesuai dengan biaya dan program.
Pada akhir setiap tahap Untuk memastikan bahwa deliverable dibutuhkan pada tahapnya
desain. telah selesai dan desain yang telah mencapai tingkat yang tepat
dari pembangunan.
Pada tahap desain rinci. Review untuk kejelasan, kelengkapan, koordinasi, buildability, dan
sesuai dengan biaya dan program.
Saat tender. Review untuk kejelasan, kelengkapan, koordinasi, buildability,
sesuai dengan biaya dan program dan memastikan bahwa ruang
Untuk konstruksi. lingkup paket ditutupi.
Ulasan untuk kejelasan, kelengkapan, koordinasi, buildability,
sesuai dengan biaya dan program untuk memastikan bahwa
ruang lingkup paket tersebut tertutup dan sesuai dengan set
kontrak.

Desain Kontraktor Spesialis
Pendekatan manajer proyek atau desain untuk mengelola desain

kontraktor keahlian khusus akan memastikan hal-hal sebagai berikut:
l Pembagian tanggung jawab antara kontraktor dan tim

desain didefinisikan secara jelas.
l Para kontraktor keahlian khusus akan terlibat di awal

pengembangan desain.
l Tim desain benar mengelola submittal kontraktor dan

persetujuan.

Manajer proyek atau desain akan memimpin kegiatan sebagai
berikut:
l Agar dapat mendapatkan penawaran yang lengkap dan
kompetitif, para desainer harus menghadiri pertemuan
selama proses tender
l Sebelum penunjukan kontraktor keahlian khusus, manajer
proyek atau desain dan tim desain akan meninjau program
desain rinci yang disediakan oleh kontraktor keahlian khusus
sebagai bagian dari tender.
l Tim desain akan mempersiapkan definisi toleransi proyek
yang luas sebelum paket struktur pertama.
l Pertemuan akan diadakan secara teratur untuk mengelola
kegiatan desain rinci serta keputusan dan tindakan yang
timbul dari semua pertemuan akan dicatat, dibuat arsipnya,
dan diedarkan. Uraiannya disajikan dalam Tabel 7.19.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 177

Tabel 7.19 Rapat Paket Desain

Rapat Memimpin Frekuensi Tujuan

Paket desain koordinasi. Manajer proyek Interval state. Koordinasi kontraktor solusi
Kemajuan desain paket. atau desain. teknis.
Manajer proyek
atau desain. Interval state. Ulasan kemajuan dalam
pengembangan solusi teknis
kontraktor.

Komunikasi dan Manajemen Gambar
Semua komunikasi kontrak pada proyek harus tertulis. Komunikasi

proyek resmi akan dilakukan dengan metode berikut:

Desain Konseptual
Berdasarkan pilihan dalam feasibility study, maka desain

konseptual perkiraan awal jadwal dan biaya disusun. Keluaran
dari kegiatan ini harus sudah dapat digunakan untuk mengurus
perizinan. Keluaran yang diperlukan harus secara pasti
ditetapkan, disetujui, dan didokumentasikan. Tim proyek mulai
disusun dan dilengkapi. Lead designer harus dipilih dari disiplin
yang paling tepat. Lead designer memimpin seluruh kegiatan
desain dan melaporkan pekerjaannya kepada manajer proyek.

Jadwal dan biaya untuk pekerjaan harus ditetapkan
sebelumnya. Seluruh proses pekerjaan desain harus mendapat
kesepakatan dari manajer proyek, lead designer, dan anggota
tim proyek lainnya. Hal ini harus didokumentasikan dalam
rencana pelaksanaan proyek dan dikendalikan dengan sistem
pengendalian proyek yang ditetapkan.

Desain Definitif atau Basic Design
Desain konseptual selanjutnya dikembangkan menjadi basic

design sampai level dimana ruang lingkup dapat dipastikan
dan disetujui. Disini spesifikasi dan desain harus dikembangkan
sehingga dapat digunakan untuk diberikan persetujuan sesuai
dengan parsyaratan pemberi tugas, termasuk constructibility.
Semua hal harus dapat didokumentasikan pada akhir tahap ini.
Rencana waktu dan biaya pelaksanaan dapat dipastikan, hasil
basic design harus dikembangkan menjadi desain rinci.

Sebelumnya, kebutuhan tim proyek harus ditetapkan untuk
memasuki tahap ini dan tetap dipimpin oleh lead designer.
Anggaran dan waktu untuk pekerjaan ini harus dipastikan

178 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi

sebelumnya. Proses pelaksanaannya harus disepakati bersama
manajer proyek, lead designer, dan anggota tim proyek lainnya.
Selain itu juga harus disesuaikan dengan peraturan yang berlaku
dan dikendalikan dengan sistem pengendalian proyek yang
telah ditetapkan.

Detail Design
Basic design dilanjutkan sehingga dapat digunakan untuk

membangun fasilitas yang hendak dibangun. Keluaran dari
kegiatan ini adalah gambar dan spesifikasi kerja sebagai dasar
pelaksanaan. Sebelumnya, hasil dari kegiatan ini harus ditetapkan.
Pada umumnya, kegiatan ini tetap dipimpin oleh lead designer,
kecuali jika kontrak diberikan secara EPC atau design build
kepada kontraktor. Jadwal dan anggaran harus sudah dipastikan.
Sebelum melaksanakannya, tim desain harus disusun, kontraktor
dapat diminta masukan untuk meningkatkan constructability.

Progress harus mendapat persetujuan dari lead design engineer,
manajer proyek, dan anggota tim proyek lainnya serta harus
sesuai dengan peraturan yang berlaku. Selain itu juga harus
terdokumentasikan dalam rencana pelaksanaan proyek.
Detail design dapat dikerjakan bagian demi bagian sehingga
pelaksanaan konstruksinya dapat dilaksanakan bagian demi
bagian pula. Kegiatan ini akan tergantung dari cara pengadaan
yag dipilih, mungkin saja pekerjaan detail dilaksanakan oleh
kontraktor. Semua kegiatan detail design harus dikendalikan
dengan sistem pengendalian proyek yang ditetapkan.

Manajemen Desain
Manajer proyek perlu mengadakan rapat tim desain dan para

konsultan lain untuk meninjau semua aspek proyek sampai saat
ini. Sebuah berkas informasi yang berkaitan harus disampaikan
terlebih dahulu. Tujuan dari rapat ini adalah untuk merumuskan
rencana manajemen desain. Rencana tersebut setidaknya harus
meliputi:
1. Siapa yang melakukan apa dan kapan.
2. Ukuran dan format jenis gambar.
3. Jadwal gambar yang akan diproduksi oleh masing-masing

disiplin atau spesialis.
4. Hubungan saling tergantung (computer-aided design) sistem

CAD.

Pengantar Penyelenggaran Konstruksi 179

5. Transfer data dengan teknologi informasi.
6. Perkiraan jam staf yang akan dikeluarkan oleh desainer pada

setiap elemen atau menggambar.
7. Pemantauan sumber daya desain dikeluarkan dibandingkan

dengan perkiraan yang direncanakan.
8. Jadwal tanggal informasi rilis diperlukan.
9. Memulai prosedur untuk perubahan desain.

Penggabungan tanggal penting dalam jadwal desain untuk
meninjau kinerja desain guna memeriksa:
l Kesesuaian dengan ketentuan proyek.
l Penerimaan biaya.
l Analisis rekayasa nilai.
l Masalah kesehatan dan keamanan.
l Kelengkapan untuk tender.

Sebagai dasar bagi manajer proyekuntuk memantau dan
mengendalikan proses desain, manajer proyek menggunakan
rencana manajemen desain yang telah disepakati. Manajer
proyek dapat mengadakan rapat tim desain, sementara pimpinan
tim desain bertanggung jawab atas koordinasi dan integrasi dari
pekerjaan konsultan lain dan spesialis. Untuk elemen tertentu
dari proyek, konsultan berbeda akan ditunjuk sebagai pemimpin.

Membawa Kontraktor Kepada Tim Desain
1. Selalu dianjurkan untuk memastikan bahwa kontraktor dibawa
kepada tim desain sedini mungkin pada kesempatan yang
memungkinkan dalam tahap desain. Konsep ini tentu saja
tergantung pada jenis kontrak dimana proyek ini akan dieksekusi.
2. Manfaat yang diperoleh dengan melibatkan kontraktor
sejak awal adalah dorongan untuk memastikan penerimaan
dan keterlibatan kontraktor semata-mata bergantung pada
manajemen positif dari manajer proyek.
3. Pemecahan masalah build ability atau constructibility pada
tahap desain.
4. Pilihan bahan yang paling efisien untuk digunakan.
5. Nasihat kepada pemilik proyek untuk biaya (praktis, bukan
hanya harga).
6. Peluang untuk melibatkan subkontraktor spesialis dalam
proses desain untuk merampingkan dan menentukan
masalah desain.

180 Pengantar Penyelenggaran Konstruksi