ค ำน ำ 1
1 ค ำน ำ 1 ค ำน ำ ควำมท้ำทำยอย่ำงมีพลวัตรขององค์กรยุคใหม่ ส่งผลให้ องค์กรจ ำเป็นต้องเตรียมพร้อม และฉกฉวยประโยชน์จำกกำร เปลี่ยนแปลงที่อุบัติขึ้น โดยเฉพำะควำมพร้อมในด้ำนกำรบริหำร จัดกำรที่มีผลสัมฤทธิ์สูง ซึ่งวิธีทำงกำรบริหำรที่ได้รับกำร กล่ำวขวัญว่ำสำมำรถช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดผลส ำเร็จได้ อย่ำงก้ำวกระโดด คือ Objective and Key Results หรือ OKRs เพรำะเป็นเครื่องมือในกำรตั้งและขับเคลื่อนเป้ำหมำยให้เกิดผล ส ำเร็จไปในทิศทำงเดียวกันทั่วทั้งองค์กร ซึ่งผู้เขียนเองในฐำนะ วิทยำกรและที่ปรึกษำที่มีประสบกำรณ์ด้ำนกำรสอนให้ควำมรู้ และเป็นที่ปรึกษำองค์กรในด้ำนกำรบริหำร กำรพัฒนำทรัพยำกร มนุษย์ และกำรพัฒนำองค์กร และด้ำน OKRs เล็งเห็นประโยชน์ ดังกล่ำวข้ำงต้น จึงได้รวบรวมควำมรู้ และประสบกำรณ์ที่ เกี่ยวข้องกับ OKRs เพื่อส่งมอบให้กับท่ำนผู้อ่ำน เพื่อน ำไปใช้ใน กำรพัฒนำองค์กรของท่ำนให้เกิดควำมส ำเร็จสูงสุดต่อไป ดร.อ ำนำจ วัดจินดำ
2 ค ำน ำ 2 สำรบัญ บทท ี่ หน้ำ 1. ท ำควำมรู้จัก OKRs .................................................................5 2. หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs.........................................18 3. วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs......................................................28 4. OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรที่เป็นเลิศ...................................36 5.ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร..................................42 6. ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs..................................51 7. กำรถ่ำยทอด OKRsจำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ.......................59 8.ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRsในองค์กร........................................69 9. กำรสร้ำงองค์กร OKRsอย่ำงไรให้ส ำเร็จ.....................................78 10. กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำในกำรขับเคลื่อน OKRs...............86
3 สำรบัญ 3 สำรบัญ บทที่ หน้ำ 11. กำรขับเคลื่อน OKRsอย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR................................93 12. ข้อควรค ำนึงถึงในกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร..........................101 13. ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI........................................108 14. กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs…………………….116 15. OKRs กับกำรบริหำรกำรเปลี่ยนแปลงองค์กร..............................124 16. ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง ...................... 131 17. กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs.......................140 18. OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร…………………….….148 19. กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน…………………….….….156 20. แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs ......................163
4 สำรบัญ 4 สำรบัญ บทท ี่ หน้ำ 21. กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จด้วย OKRs………………………172 22.ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs...............................179 23. กำรพัฒนำรูปแบบOKRs ตำมบริบทองค์กร.............................189 24. พลังส ำคัญของ OKRs 5 ประกำร..............................................196 25. ขั้นตอนด ำเนินงำน OKRs ด้วย CRAFT Model………………….204 26. กรณีศึกษำแนวทำงกำรด ำเนิน OKRs ขององค์กรระดับโลก.........212 27. ตัวอย่ำงกำรก ำหนด OKRs ในลักษณะงำนประเภทต่ำงๆ............262 ประวัติผู้เขียน ................................................................................297
5 บทที่ 1 5 บทท ี่1 ทำ ควำมร ู ้ จ ั ก OKRs
6 ท ำควำมรู้จัก OKRs 6 ประวัติทมี่ำของ OKRs เมื่อพูดถึงประวัติควำมเป็นมำของ OKRs คงต้องย้อน ไปถึง Peter Drucker ผู้ให้ก ำเนิดแนวคิด Management by Objectives หรือ MBO ในปี 1954 ซึ่ง MBO เป็ นกรอบกำร ก ำหนดเป้ำหมำยที่ช่วยให้องค์กรก ำหนดเป้ำหมำยที่ชัดเจนเพื่อ เป็นทิศทำงในกำรขับเคลื่อนและมีกำรถ่ำยทอดเป้ำหมำยนั้นลง ไปสู่หน่วยงำนและบุคลำกร เพื่อให้องค์กรมีกำรปฏิบัติงำนใน ทิศทำงเดียวกัน ต่อในปี 1970 Andy Grove ซีอีโอของ บริษัท Intel ได้น ำ MBO มำปรับใช้ในบริษัท ในช่วงแรกๆของกำรก่อตั้ง และมีกำรปรับปรุง แนวคิด MBO โดยกำรเพิ่มผลลัพธ์หลัก ( Key Results : KRs) โดย KRs เป็นผลลัพธ์ที่เฉพำะเจำะจงและวัดผลได้ซึ่งใช้ในกำร ติดตำมควำมคืบหน้ำในกำรด ำเนินงำนเมื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์ และ ได้ตั้งชื่อแนวทำงนี้ว่ำ Objective and Key Results (OKRs)
7 ท ำควำมรู้จัก OKRs 7 OKRs ได้รับควำมนิยมอย่ำงรวดเร็วใน Intel และต่อมำ OKRs ก็ ได้รับกำรยอมรับจำก บริษัท อื่น ๆ เช่น Google และองค์กรชั้นน ำ ต่ำงๆ ซึ่งในวันนี้OKRs ถูกใช้โดยองค์กรทุกขนำดตั้งแต่สตำร์ท อัพขนำดเล็กไปจนถึง บริษัท ข้ำมชำติขนำดใหญ่ รวมทั้งองค์กร ภำครัฐในหลำยๆประเทศทั่วโลก ซึ่งกำรใช้ OKRs มีประโยชน์ มำกมำย โดยช่วยให้องค์กรด ำเนินสิ่งต่ำงๆ ดังต่อไปนี้ ▪ กำ หนดเป้ำหมำยทชี่ัดเจนและทะเยอทะยำน OKRs มุ่งเน้นให้องค์กรคิดเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขำต้องกำรบรรลุ และวิธีที่พวกเขำจะวัดควำมส ำเร็จ ▪ จัดให้ทุกคนมีเป้ำหมำยร่วมกัน OKRs มีควำมโปร่งใสและทุกคนในองค์กรมองเห็นได้ ซึ่งช่วยให้ มั่นใจได้ว่ำทุกคนท ำงำนเพื่อสิ่งเดียวกัน ▪ ติดตำมควำมคืบหน้ำและทำ กำรปรับเปลี่ยนได้ตำม ควำมจ ำเป็ น OKRs ยังได้รับกำรตรวจสอบและปรับปรุงเป็นประจ ำซึ่งช่วยให้ มั่นใจได้ว่ำองค์กรต่ำงๆจะบรรลุเป้ำหมำย
8 ท ำควำมรู้จัก OKRs 8 ▪ เป็ นกรอบในกำรบรรลุเป้ำหมำย OKRs เป็นกรอบกำรก ำหนดเป้ำหมำยที่ช่วยให้ทีมและบุคคล ก ำหนดเป้ำหมำยที่ทะเยอทะยำนด้วยผลลัพธ์ที่วัดผลได้ โดยทั่วไปแล้ว OKRsจะถูกก ำหนดเป็นรำยไตรมำสหรือรำยปี และทุกคนในองค์กรจะโปร่งใสและมองเห็นได้ OKRs ประกอบด้วย วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก วัตถุประสงค์ คือเป้ำหมำยระยะยำวที่คุณต้องกำรบรรลุ ผลลัพธ์ที่ส ำคัญคือ ผลลัพธ์ที่เฉพำะเจำะจงและวัดผลได้ซึ่งคุณจะใช้เพื่อติดตำม ควำมคืบหน้ำของคุณไปสู่วัตถุประสงค์ของคุณ ตัวอย่ำงเช่น วัตถุประสงค์ส ำหรับทีมกำรตลำดอำจเป็น "เพิ่มกำร เข้ำชมเว็บไซต์ " ผลลัพธ์หลักส ำหรับวัตถุประสงค์นี้ตัวอย่ำงเช่น 1) เพิ่มปริมำณกำรค้นหำทั่วไป 5% 2) เพิ่มกำรเข้ำชมโซเชียลมีเดีย 2% 3) เพิ่มกำรเข้ำชมกำรอ้ำงอิง 3%
9 ท ำควำมรู้จัก OKRs 9 OKRs เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภำพในกำรบริหำรทีมและบุคคล ให้ท ำงำนสอดคล้องกับเป้ำหมำยร่วมกัน พวกเขำสำมำรถช่วย ปรับปรุงกำรสื่อสำร มีกำรโฟกัส และมีประสิทธิภำพกำรท ำงำน OKRs ยังเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในกำรติดตำมควำมคืบหน้ำและท ำ กำรปรับเปลี่ยนตำมควำมจ ำเป็น ควำมเข้ำใจเบือ้งต้นในเรื่อง OKRs กำรพัฒนำองค์กรที่มุ่งสู่ควำมเป็นเลิศ ในยุคที่มีภำวะกำร แข่งขัน และกำรเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง ทุกองค์กรต่ำงก็มุ่งที่จะใช้ นวัตกรรมทำงด้ำนกำรบริหำรจัดกำรในรูปแบบใหม่ๆ ที่มี ผลสัมฤทธิ์สูง เพ่ือน ำมำสร้ำงควำมสำมำรถขององค์กรและ บุคลำกร ให้มีควำมสำมำรถในกำรแข่งขัน (Competitiveness) กันอย่ำงจริงจัง โดยหนึ่งในเครื่องมือทำงด้ำนกำรบริหำรจัดกำร องค์กรที่ได้รับควำมสนใจ และเป็นที่กล่ำวถึงกันอย่ำงกว้ำงขวำง ทั่วโลกในศตวรรษที่ 21 นี้คือ OKRs หรือ มีชื่อเต็มว่ำ Objective
10 ท ำควำมรู้จัก OKRs 10 and Key Results เพรำะเป็นเครื่องมือทำงกำรบริหำรที่น ำมำซึ่ง ควำมส ำเร็จในกำรขับเคลื่อนองค์กรอย่ำงรวดเร็ว และมี ประสิทธิภำพสูง ให้แก่องค์กรทำงด้ำนเทคโนโลยีระดับโลก เช่น บริษัท INTEL , Google , Facebook และองค์กรในด้ำนอื่นๆ ชั้นน ำอีกมำกมำย ควำมหมำยของ OKRs “OKRsเป็นเครื่องมีอในกำรตั้งเป้ำหมำยขององค์กร และช่วยให้หน่วยงำนและบุคลำกรในองค์กรปฏิบัติงำน บนพื้นฐำนของเป้ำหมำยเดียวกันตลอดทั่วทั้งองค์กร” โดยค ำว่ำ OKRs นั้นเป็นค ำย่อที่มำจำกพยัญชนะภำษำอังกฤษ สองค ำประกอบกันขึ้น ซึ่งที่มำของพยัญชนะแต่ละตัว คือ โดยมีรำยละเอียดควำมหมำยในค ำแต่ละค ำดังต่อไปนี้ O KRs เป็นพยัญชนะแทนค ำ Objective เป็นพยัญชนะแทนค ำ Key Results
11 ท ำควำมรู้จัก OKRs 11 แปลว่ำ วัตถุประสงค์ซึ่งในบริบทของ OKRs แล้วมันคือสิ่งที่ต้องกำรท ำให้บรรลุ ขององค์กร หน่วยงำน หรือ บุคคล ในช่วงเวลำหนึ่งๆเช่นในแต่ละเดือน แต่ละไตรมำส แต่ละ ครึ่งปี หรือแต่ละปีโดยกำรระบุวัตถุประสงค์นั้นต้องเป็นเชิง คุณภำพ (Qualitative) กล่ำวคือเป็นกำรเขียนในสิ่งที่ต้องกำร บรรลุในเชิงพรรณนำ (Descriptive) แบบกว้ำง (broadly) โดยไม่ มีกำรก ำหนดค่ำตัวเลขเป้ำหมำยที่ต้องมีกำรวัดผลอย่ำงชัดเจน เพรำะเป็ นเพียงกำรแสดงถึงทิศทำง (Direction) ของกำร ด ำเนินงำนที่มุ่งมั่นตั้งใจ ซึ่งทิศทำงตำมที่ระบุในวัตถุประสงค์ (Objective) นั้นเป็นเสมือนเข็มทิศชี้น ำให้องค์กร หน่วยงำน ผู้บริหำร และบุคลำกรปฏิบัติงำนไปในทิศทำงเดียวกัน ทั้งนี้กำรก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) จะมีกรอบระยะเวลำ ที่คำดว่ำจะบรรลุในระยะสั้น เช่น ภำยใน 1 ไตรมำส (Quarter) หรือ 3เดือน หรือ ภำยในครึ่งปี (Haft year) หรือ 6 เดือน แต่หำก จะมีระยะเวลำนำนที่สุดก็ไม่ควรเกินกว่ำหนึ่งปี (Yearly) ซึ่งโดย ปกติแล้วกำรก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) จะมีกำรก ำหนด ลดหลั่นกันตำมล ำดับชั้น (Cascading) ตำมรูปแบบกำรจัด O: Objective
12 ท ำควำมรู้จัก OKRs 12 องค์กรคือตั้งแต่ระดับองค์กร(Organization) ระดับหน่วยงำน (Function) และระดับบุคคล (Personal) ซึ่งจะต้องมีควำม สอดคล้องสัมพันธ์กัน (Alignment) จำกระดับบนลงมำจนถึง ร ะ ดับ ล่ ำ ง (Top-Down) โ ด ย ก ำ ร ก ำ ห น ด วัต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ (Objective) ระดับสูงที่สุดคือระดับองค์กร (Organization) ควรมี ควำมสอดคล้องกับกลยุทธ์ (Strategy) หรือนโยบำยที่องค์กร ต้องกำรมุ่งเน้นในแต่ละปี ทั้งนี้จ ำนวนประเด็นวัตถุประสงค์ (Objective)ในแต่ละช่วงเวลำควรมีระหว่ำง 3-5 ข้อ เพื่อที่จะท ำ ให้องค์กรแต่ละองค์กรได้มีกำรมุ่งเน้น (Focus) ในวัตถุประสงค์ (Objective) ที่มีควำมส ำคัญที่สุด ตัวอย่ำงของ วัตถุประสงค์ (Objective) วัตถุประสงค์ (Objective) “เพิ่มจ ำนวนผู้ใช้ที่ใช้งำนอยู่บนแพลตฟอร์ม” วัตถุประสงค์ (Objective) “เพิ่มส่วนแบ่งกำรตลำดในตลำดศูนย์ข้อมูล”
13 ท ำควำมรู้จัก OKRs 13 แปลว่ำ ผลลัพธ์ส ำคัญ หรืออำจเรียกว่ำ ผลลัพธ์หลัก เป็นกำรวัดควำมส ำเร็จตำมวัตถุประสงค์ หรือวัด ควำมก้ำวหน้ำส ำคัญของกำรด ำเนินกำรเพื่อให้ส ำเร็จตำม วัตถุประสงค์(Objective) ที่องค์กรได้ก ำหนดขึ้น ซึ่งเรียกว่ำ Milestone โดยกำรระบุผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) นั้นจะต้อง เป็นเชิงปริมำณ (Quantitative) คือจะต้องสำมำรถวัดผลได้ ซึ่ง ต้องก ำหนดเป็นตัวค่ำตัวเลขที่เป็นเป้ำหมำยที่ชัดเจน และที่ ส ำคัญต้องเป็ นเป้ำหมำยที่มีควำมท้ำทำย โดยในแต่ละข้อ วัตถุประสงค์ (Objective) ที่ก ำหนดไว้ทั้งในระดับองค์กร ระดับ หน่วยงำน หรือระดับบุคคล ควรมีกำรระบุผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results)อยู่ที่ประมำณ 2-5ข้อ ตัวอย่ำงของผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) 1. เพิ่มจ ำนวนผู้ใช้งำนรำยวัน 15% ในไตรมำสถัดไป 2. เพิ่มจ ำนวนสินทรัพย์ภำยใต้กำรจัดกำร 25% ในไตรมำสถัดไป 3. บรรลุคะแนนควำมพึงพอใจของลูกค้ำ 90 หรือสูงกว่ำส ำหรับ ประสบกำรณ์ผู้ใช้ภำยในสิ้นปี KRs: Key Results
14 ท ำควำมรู้จัก OKRs 14 ผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) 1. เพิ่มรำยได้จำกผลิตภัณฑ์ศูนย์ข้อมูล 15% ในไตรมำสถัดไป 2. เพิ่มจ ำนวนลูกค้ำใหม่ส ำหรับผลิตภัณฑ์ศูนย์ข้อมูล 10% ในไตรมำสถัดไป 3. ได้รับคะแนนควำมพึงพอใจของลูกค้ำ 90 คะแนนขึ้นไปส ำหรับ ผลิตภัณฑ์ศูนย์ข้อมูลภำยในสิ้นปีนี้ 4. เปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือฟี เจอร์ศูนย์ข้อมูลใหม่อย่ำงน้อยหนึ่ง รำยกำรที่ได้รับกำรตอบรับเชิงบวกจำกลูกค้ำภำยในหกเดือน ข้ำงหน้ำ ควำมสัมพันธ์ระหว่ำง Objective และ Key Results ในกำรก ำหนดก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) และผลลัพธ์ ส ำคัญ (Key Results) นั้นจะต้องมีควำมสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน แบบเหตุและผล (Cause -Effect) ตัวอย่ำงเช่น หำกองค์กรมีกำร ก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ว่ำ “ยกระดับกำรบริกำรให้มี ควำมเป็ นเลิศ” ซึ่งถือเป็ นทิศทำง(Direction) ที่องค์กร
15 ท ำควำมรู้จัก OKRs 15 หน่วยงำน ผู้บริหำร และบุคลำกร ต้องมุ่งเน้นในกำรปฏิบัติงำน ร่วมกัน ก็ควรจะต้องก ำหนดผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ที่ใช้ วัดควำมส ำเร็จตำมวัตถุประสงค์ หรือวัดควำมก้ำวหน้ำของกำร ด ำเนินกำรเพื่อให้ส ำเร็จตำมวัตถุประสงค์ ที่สอดคล้องกับทิศทำง ดังกล่ำว เช่น Key Result 1: ทุกหน่วยงำนที่ให้บริกำรต้องมีคู่มือมำตรฐำนกำร บริกำรครบทุกหน่วยงำน หรือครบ 100 % Key Result 2: บุคลำกรที่ให้บริกำรทุกคนต้องผ่ำนกำรประเมิน ควำมสำมำรถในกำรให้บริกำร Key Result 3: กำรส่งมอบกำรบริกำรต้องมีควำมถูกต้องตำม มำตรฐำนกำรบริกำรร้อยละ 90 กำรก ำหนดผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ของวัตถุประสงค์ที่มี ลักษณะที่คล้ำยๆกัน ในแต่ละองค์กรก็ไม่จ ำเป็นต้องเหมือนกัน ซึ่งจะขึ้นกับบริบท ลักษณะ และเงื่อนไขของแต่ละองค์กรที่มี ควำมแตกต่ำงกัน ทั้งนี้จะเห็นได้ว่ำกำรก ำหนดผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ทั้งสำมข้อข้ำงต้น เป็ นกำรวัดว่ำองค์กรได้
16 ท ำควำมรู้จัก OKRs 16 ด ำเนินงำนมำถูกต้องตำมทิศทำงที่ได้ก ำหนดไว้ในวัตถุประสงค์ มำกน้อยเพียงใด ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับคะแนนโดยรวมของผลลัพธ์ ส ำคัญ (Key Results)ในแต่ละข้อที่ต้องมีกำรประเมินผลลัพธ์ อย่ำงจริงจัง มีหลักฐำนอ้ำงอิงประกอบอย่ำงน่ำเชื่อถือ หำก ผลรวมของคะแนนผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ทั้งสำมข้อ ออกมำค่อนข้ำงสูงก็แสดงว่ำองค์กรได้มำถูกต้องตำมทิศทำงที่ ต้องไว้แล้ว ในทำงตรงกันข้ำมหำกคะแนนรวมในผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ออกมำค่อนข้ำงต ่ำก็แสดงได้ว่ำกำรด ำเนินงำน ขององค์กรยังไม่เป็นไปตำมที่ทำงที่ก ำหนดไว้นั้นเอง สรุปได้ว่ำ OKRs เป็ นเครื่องมือในกำรบริหำรงำนที่ มุ่งเน้นกำรก ำหนดทิศทำง (Direction) ขององค์กร ที่มีกำรมุ่งเน้น (Focus) ให้อง ค์กรด ำเนินง ำนในภำรกิจ ที่ส ำคัญไ ว้ตำม วัตถุประสงค์ (Objective) และมีกำรวัดว่ำมีกำรด ำเนินงำนไป ตำมทิศทำงที่ก ำหนดไว้อย่ำงมีประสิทธิผลมำกเพียงใด โดยมีกำร วัดผลที่มีควำมน่ำเชื่อถือในแต่ละผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) และมีกำรถ่ำยทอดแบบลดหลั่น (Cascading) จำกระดับองค์กร สู่ระดับหน่วยงำน และระดับบุคคลที่มีควำมเชื่อมโยงกันแบบเป็น
17 17 ทิศทำงเดียวกัน (Alignment) เพื่อท ำให้องค์กรมีกำรพัฒนำ มีกำร เปลี่ยนแปลง และส ำเร็จตำมกลยุทธ์ในกำรขับเคลื่อนองค์กรใน ที่สุด
18 บทที่ 2 18 บทท ี่2 หลักกำรส ำคัญ ในกำรก ำหนด OKRs
19 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 19 หลักการส าคัญในการก าหนด OKRs องค์ประกอบหลักของ Objective and Key Results : OKRs มี 2 ส่วน คือ Objective หรือวัตถุประสงค์ ซึ่งเป็นเสมือน เข็มทิศ ที่น ำองค์กรไปในทิศทำงที่ต้องกำร(Direction) และ Key Results หรือผลผลัพธ์ส ำคัญ ที่เป็นสิ่งบ่งบอกควำมก้ำวหน้ำ หรือ วัดควำมส ำเร็จของกำรไปสู่ทิศทำงตำมที่ก ำหนดขององค์กร (Milestone Metrics) โดยในกำรจัดท ำ OKRs ในองค์กรนั้น จ ำเป็นต้องค ำนึงถึงหลักเกณฑ์ที่เป็นเสมือนเคล็ดลับส ำคัญใน กำรก ำหนด Objective and Key Results : OKRs ที่มีคุณภำพ สำมำรถขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดกำรพัฒนำ และเกิดกำร เปลี่ยนแปลง อย่ำงมีประสิทธิภำพ ซึ่งกำรก ำหนด Objective and Key Results : OKRs สำมำรถแบ่งออกได้เป็น 2 มิติ ได้แก่ มิติที่ 1 กำรก ำหนด Objective และมิติที่ 2 กำรก ำหนด Key Results ซึ่งมีรำยละเอียดดังต่อไปนี้
20 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 20 มิติที่1 เคล็ดลับกำรก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) 1.หลีกเลี่ยงกำรอยู่ที่สถำนเดิม กำรก ำหนดวัตถุประสงค์(Objective) ควรตั้งแบบท้ำทำย (Challenge) กล่ำวคือเป็นสถำนที่เป็นอนำคตที่องค์กร หรือทีมยัง ไปไม่ถึง แต่มีควำมมุ่งมั่นที่จะไปให้ถึงให้ได้ เช่น “กำรเพิ่มส่วน แบ่งกำรตลำดให้สูงขึ้น” ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่ “รักษำส่วนแบ่ง กำรตลำดไว้ให้ได้” อย่ำลืมว่ำ OKRs เป็นเครื่องมือในกำรพัฒนำ (Development Tool) ซึ่งช่วยให้เกิดกำรขับเคลื่อนเพื่อยกระดับ องค์กร หำกกำรตั้งเป้ำหมำยตั้งแต่เริ่มต้นขำดควำมท้ำทำยหรือ เป็นเพียงแค่รักษำสถำนปัจจุบันไว้ กำรขับเคลื่อนกำรพัฒนำก็ สูญเปล่ำ และไม่ช่วยยกระดับองค์กรให้สูงขึ้นได้เลย
21 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 21 2.ใช้คำ ถำมทชี่ัดเจน กำรก ำหนดวัตถุประสงค์(Objective) ที่ชัดเจนนั้นควร ต้องมีกำรพูดคุยกันในทีมผู้บริหำรหรือ ผู้ที่เกี่ยวข้องกันอย่ำงจริง โดยควรมีกำรตั้งค ำถำม เพื่อที่จะกระตุ้นควำมคิดของทีมงำน เช่น “อะไรคือควำมต้องกำรที่แท้จริงของเรำในเรื่องนี้” “อะไรคือสิ่งที่ ท้ำทำยพวกเรำในอีก 3 เดือนข้ำงหน้ำ” “สิ่งที่เรำก ำหนดมันจะ บรรลุได้จริงหรือไม่” กำรตั้งค ำถำมเหล่ำนี้ก็เพื่อที่จะยืนยันให้ ชัดเจนว่ำ เรำก ำลังต้องกำรอะไรและจะไปถึงได้จริงหรือไม่ เพรำะ จะเป็นกำรตั้งเป้ำหมำยที่ไม่เลื่อนลอย ไม่เพ้อฝัน แต่ตั้งอยู่บน พื้นฐำนของควำมเป็นจริง และอีกนัยหนึ่งคือมีควำมท้ำยพอที่จะ กระตุ้นให้เกิดควำมมุ่งมั่น และเป็ นพันธะสัญญำร่วมกัน (Commitment)
22 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 22 3.ใช้ภำษำในเชิงบวก กำรใช้ภำษำเป็นสิ่งส ำคัญอย่ำงยิ่งประกำรหนึ่งในกำร ก ำหนด Objective เพรำะตำมหลักของสมองมนุษย์นั้น กำรใช้ ภำษำในเชิงลบ(Negative Language) จะส่งผลให้สมองมี แนวโน้มกำรสั่งกำรไปในเชิง Away กล่ำวคือเป็ นกำรกำร หลีกเลี่ยงหรือไปทำงอื่นมำกกว่ำไปยังทิศทำงที่ก ำหนด แต่ในทำง กลับกันหำกใช้ภำษำในเชิงบวก(Positive Language) ก็จะส่งผล ให้สมองมีแนวโน้มกำรสั่งกำรไปในเชิง Toward กล่ำวคือเป็นกำร ไปต่อในทิศทำงที่ก ำหนดนั้น ตัวอย่ำงกำรก ำหนด Objective โดย ใช้ภำษำในเชิงลบ เช่น “ ลดของเสียในกระบวนกำรผลิต” ซึ่งควร ใช้ภำษำในเชิงบวกแทน เช่น “กำรเพิ่มประสิทธิภำพของ กระบวนกำรผลิต” หรือกำรเพิ่มคุณภำพของสินค้ำที่ได้จำกกำร ผลิต” เป็นต้น
23 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 23 4.ขึน้ต้นด้วยคำ กริยำ กำรขึ้นต้น Objective ด้วยค ำกริยำ เป็นกำรสื่อให้เห็นว่ำ มีควำมมุ่งมั่นตั้งใจที่จะมีกำรปฏิบัติจริง หรือเรียกง่ำยๆว่ำจะมี กำร Action จริง เพรำะกำรตั้ง Objective เป็นเสมือนเป้ำหมำยที่ ท้ำทำย หำกตั้งเป็ นค ำในเชิงรับ( Passive) ก็ไม่ท ำให้เกิด ควำมรู้สึกตื่นตัวหรือเริ่มต้นที่จะท ำ ตัวอย่ำงเช่น “ลูกค้ำพึงพอใจ ต่อกำรบริกำร” กับ “สร้ำงควำมพึงพอใจให้แก่ลูกค้ำ” สอง ประโยคObjective นี้มีควำมแตกต่ำงกันในเชิงของควำมรู้สึก อย่ำงมำก อีกทั้งในด้ำนของพลังและแรงบันดำลใจก็มีควำม แตกต่ำงกันด้วย มิติที่2 เคล็ดลับกำรก ำหนดผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) 1.กำ หนดเฉพำะกำรวัดระยะสั้น กำรก ำหนด Key Results มุ่งเน้นกำรเฉพำะในส่วนที่ ท ำให้ Objective บรรลุ ในช่วงเวลำที่ก ำหนดนั้นๆ เช่นก ำหนดไว้
24 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 24 ภำยใน 1 ไตรมำส หรือ 3 เดือน หรือมำกที่สุดไปเกิน 1 ปี โดย ไม่จ ำเป็นต้องมองไกลไปเผื่อในอนำคตต่อไปอีกว่ำจะต้องท ำ อะไรอีกจนกว่ำจะสมบูรณ์ครบถ้วน 2.ใช้ภำษำในเชิงบวก กำรก ำหนด Key Results ที่ดีนั้นจะต้องเสริมสร้ำง แรงจูงใจ และเพิ่มควำมรู้สึกมีพันธะสัญญำร่วมกัน ดังนั้นกำรใช้ ภำษำในกำรก ำหนด Key Result ควรเป็นในเชิงบวกกว่ำเชิงลบ เช่น “เพิ่มควำมอัตรำควำมสมบูรณ์ของกำรประกอบชิ้นส่วนให้ ได้ 90%” มำกกว่ำจะเขียนว่ำ “ลดอัตรำควำมผิดพลำดของกำร ประกอบชิ้นส่วนลง 10 %”
25 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 25 3.ใช้ภำษำทงี่่ำยและชัดเจน กำรก ำหนด Key Results ต้องใช้ภำษำที่สำมำรถ สื่อสำรให้บุคคลอื่นๆ เข้ำใจได้ง่ำย เพื่อลดกำรตีควำม เพรำะอำจ มีบุคคลต่ำงๆ หลำกหลำย เข้ำมำเกี่ยวข้องกับ Key Results ที่ เรำก ำหนดขึ้น ดังนั้นผู้ก ำหนดจะต้องให้ควำมระมัดระวังในกำร เขียนที่เข้ำใจเองเพียงคนเดียวหรือเพียงกลุ่มเดียว เช่นกำรใช้ ศัพท์เทคนิคเฉพำะที่บุคคลที่เกี่ยวข้อง อำจไม่เข้ำใจ หรืออำจ เข้ำใจผิดพลำดได้ 4.เปิดเผยมำกทสีุ่ดเท่ำที่จะเป็นไปได้ กำรก ำหนด Key Results จ ำเป็นต้องมีกำรเปิดเผยให้ ผู้อื่นรับรู้มำกที่สุดเท่ำที่เป็นไปได้ โดยเฉพำะบุคคลที่เกี่ยวข้องกับ ควำมรับผิดชอบเรื่อง Key Results นั้นๆ เพรำะในอนำคตอำจ เกิดสิ่งที่ไม่คำดคิดที่ท ำให้ผู้ที่รับผิดชอบไม่สำมำรถปฏิบัติหน้ำที่
26 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 26 ใน Key Results นั้นๆ ได้ เช่นเกิดอุบัติเหตุ ลำออกกะทันหัน เป็นต้น ซึ่งบุคคลอื่นจะต้องมำรับผิดชอบแทน ควรต้องรู้ และ เข้ำใจใน Key Results ที่บุคคลนั้นด ำเนินกำรค้ำงอยู่ให้ส ำเร็จได้ อย่ำงต่อเนื่อง 5.มอบหมำยให้ตัวจริงรับผิดชอบ กำรก ำหนด Key Results ที่ดีองค์กร หรือ หน่วยงำน จ ำเป็ นต้องมอบหมำย หรือถ่ำยทอด Key Results ให้กับ หน่วยงำนระดับรองลงไป หรือระดับบุคคลที่เป็นผู้ที่รับผิดชอบ หรือมีควำมเกี่ยวข้องกับงำนนั้นมำกที่สุด เพรำะหลังจำกที่มีกำร มอบหมำย หรือถ่ำยทอด Key Results แล้ว หน่วยงำน หรือ บุคคลที่ได้รับกำรถ่ำยทอดหรือมอบหมำย ต้องน ำ Key Results ไปแปลงเป็น Objective ของหน่วยงำน หรือบุคคล ซึ่งจะเป็นต้น น ้ำในกำรจัดท ำ Key Results ต่อไป
27 หลักกำรส ำคัญในกำรก ำหนด OKRs 27 สรุปได้ว่ำกำรก ำหนด Objective and Key Results : OKRs ที่ดีและมีประประสิทธิภำพนั้นจ ำเป็ นต้องค ำนึงถึง หลักกำรที่เป็นเคล็ดลับที่กล่ำวมำข้ำงต้น ซึ่งจะท ำให้กำรน ำระบบ OKRsมำใช้ในองค์กรเกิดประโยชน์สูงสุด อีกทั้งยังสร้ำงกำร เรียนรู้และเป็นกำรพัฒนำบุคลำกรให้มีวิธีคิด (Mindsets) ที่มี คุณภำพ สำมำรถน ำไปใช้เพื่อกำรเพิ่มประสิทธิภำพกำรท ำงำน ด้ำนอื่นๆได้อีกด้วย
28 บทที่ 3 28 บทท ี่3 วิธีคิดจำก ผ ู ้ใหก ้ ำ เน ิ ด OKRs
29 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 29 วิธีคิดจำกผใู้ห้กำ เนิด OKRs กำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กรเป็นกำรเปลี่ยนแปลงที่ องค์กรต้องมีกำรเตรียมควำมพร้อมไม่ว่ำจะเป็นด้ำนระบบงำน ระบบกำรบริหำรจัดกำร และที่ส ำคัญคือเรื่องวิธีคิดของบุคลำกร ซึ่งถือเป็นปัจจัยแห่งควำมส ำเร็จที่จะชี้ขำด ควำมส ำเร็จและควำม ล้มเหลวของกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร โดย Andy Grove อดีต CEO ของบริษัท Intel ซึ่งเป็นบิดำผู้คิดค้นและให้ก ำเนิด OKRsได้แนะน ำให้องค์กรที่จะน ำระบบ OKRsไปขับเคลื่อน องค์กรต้องให้ควำมส ำคัญกับกำรปรับวิธีคิดของบุคลำกรใน องค์กรทั้ง 7 ข้อนี้ด้วย ท ำน้อยได้มำก ถึงแม้องค์กรจะมีสิ่งส ำคัญต้องท ำหลำยสิ่งก็ตำม แต่ ผู้บริหำรจ ำเป็นต้องจัดล ำดับควำมส ำคัญ (Priority) ในสิ่งที่ต้อง ท ำก่อน 3-5 ข้อ ในแต่ละช่วงเวลำ ไม่ว่ำจะเป็นรำยไตรมำส หรือ
30 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 30 รำยปีก็ตำม โดยต้องมีกำรก ำหนดเป็นวัตถุประสงค์ (Objective) ขององค์กร ส ำหรับเป็นทิศทำงในกำรขับเคลื่อนองค์กรอย่ำง จริงจัง ซึ่งหำกองค์กรเน้นท ำในสิ่งที่ส ำคัญ และจ ำเป็นก่อนเรื่อง อื่นๆ ผลที่ตำมมำก็จะท ำให้ เรื่องอื่นๆ ได้รับประโยชน์ตำมมำ ด้วย ซึ่งถือว่ำองค์กรได้ท ำเรื่องน้อยๆที่มีควำมจ ำเป็นและส ำคัญ แต่จะได้ผลลัพธ์ ที่มำก (Less is more) ตั้งเป้ำหมำยจำกล่ำงขึน้บน ทีมหรือบุคลำกรระดับปฏิบัติควรที่จะมีส่วนร่วมในกำร ตั้งเป้ำหมำยใน OKRs ของพวกเขำ อย่ำงน้อยซักครึ่งหนึ่ง เพื่อ เป็นกำรจูงใจให้พวกเขำรู้สึกถึงกำรเป็นส่วนหนึ่งที่ท ำให้กำร ขับเคลื่อน OKRs เกิดขึ้น อีกทั้งท ำให้เขำเกิดควำมรู้สึกเป็ น เจ้ำของ (Owner)และมีควำมรับผิดชอบในสิ่งที่พวกเขำคิด ซึ่ง จะส่งผลถึงควำมรู้สึกผูกพัน (Engage) และมีพันธสัญญำร่วมกัน (Commitment) ในกำรขับเคลื่อน OKRs ให้บรรลุผล
31 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 31 อย่ำเผด็จกำร OKRs เป็นสัญญำประชำคมแห่งควำมร่วมมือที่ก ำหนด จำกกำรจัดล ำดับควำมส ำคัญในสิ่งที่ต้องท ำและสำมำรถวัดผล ส ำเร็จได้ ซึ่งบุคลำกรในองค์กร แม้กระทั้งในระดับปฏิบัติก็ควรมี โอกำสในกำรพูดคุย หรือเจรจำต่อรองถึงเป้ำหมำยที่จะก ำหนด ขึ้น ซึ่งจะน ำไปสู่ข้อตกลงร่วมกัน (Agreement) ที่เป็นสิ่งจ ำเป็น ส ำหรับกำรบรรลุเป้ำหมำย หำกผู้บริหำรใช้วิธีกำรเชิงเผด็จกำรใน กำรขับเคลื่อน OKRs ก็จะท ำให้บุคลำกรไม่มีควำมรู้สึกเป็ น เจ้ำของ (Owner) หรือไม่มีควำมทุ่มเทที่จะท ำให้ภำรกิจส ำเร็จได้ อย่ำงมีประสิทธิภำพ มีควำมยืดหยุ่น กำรขับเคลื่อน OKRs ในองค์กรต้องมีควำมยึดหยุ่น หรือ มีกำรเปลี่ยนแปลงได้ตำมสถำนกำรณ์ โดยเฉพำะในยุคปัจจุบัน กำรเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่ำงรวดเร็ว ซึ่งองค์กรต้องมีกำรติดตำม
32 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 32 สถำนกำรณ์และปรับเปลี่ยนแนวทำงกำรด ำเนินกำรให้ทันถ่วงที ในส่วนของ OKRs นั้นองค์กรต้องมีกำรปรับเปลี่ยนให้ทันกับ สถำนกำณ์ต่ำงๆที่เกิดขึ้น โดยสำมำรถที่จะปรับหรือทบทวน วัตถุประสงค์(Objective) ที่ตั้งไว้ หรือปรับแก้ไขผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ในช่วงระหว่ำงวงรอบของ OKRs ไม่ว่ำจะเป็นใน วงรอบรำยไตรมำส หรือรำยปีก็ตำม กล้ำล้มเหลว ควำมส ำเร็จที่สูงขึ้นต้องอำศัยควำมกล้ำ โดยเฉพำะกล้ำ ที่จะตัดสินใจตั้งเป้ำหมำยที่ยำก หรือท้ำท้ำย (Challenge Goal) หรือเป็นเป้ำหมำยที่ขยำยสูงขึ้น (Stretched goals ) เป็นสถิติ ใหม่ที่เรำไม่เคยท ำได้มำก่อน เพื่อท ำให้เกิดแรงบันดำลใจ (Aspiration) และน ำองค์กรไปสู่จุดที่สูงขึ้นอย่ำงไม่เคยเป็นมำ ก่อน และที่ส ำคัญกำรด ำเนินงำนที่มีนวัตกรรมใหม่ๆก็จะเกิดขึ้น ทั้งนี้ก็เพื่อหำวิธีกำรที่ดีที่สุดในกำรจะบรรลุเป้ำหมำยที่มีควำมท้ำ ทำย ซึ่งจะเป็นกำรพัฒนำศักยภำพขององค์กรและบุคลำกรให้
33 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 33 สูงขึ้น ถึงแม้บำงครั้งเป้ำหมำยที่ตั้งไว้ไม่ส ำเร็จแต่ก็ได้เรียนรู้ และ เติบโตขึ้นจำกควำมล้มเหลวนั้น เป็นเครื่องมือไม่ใช่อำวุธ ในกำรบริหำรบุคลำกรจ ำเป็นต้องใช้เครื่องมือในกำร ท ำงำนที่เน้นในเกิดควำมรู้สึกเชิงบวก กล่ำวคือไม่ควรเน้นให้ บุคลำกรเกิดควำมกลัว หรือกังวลว่ำ หำกปฏิบัติไม่ส ำเร็จแล้วจะ มีควำมเดือดร้อน ในกำรจูงใจให้บุคลำกรท ำงำนบนพื้นฐำนของ เป้ำหมำยที่ท้ำทำยนั้น องค์กรไม่ควรเน้นกำรใช้เครื่องมือ ทำง กฎหมำยหรือกฎข้อบังคับใน กำรท ำงำน ที่อยู่บนพื้นฐำนของกำร ประเมินผลกำรปฏิบัติงำนที่เน้นกำรให้คุณให้โทษอย่ำงเข้มงวด แต่ควรเน้นให้เป็นเครื่องมือในกำรประเมินตนเองว่ำกำรท ำงำนมี ควำมก้ำวหน้ำไปมำกน้อยเพียงใดผู้ปฏิบัติงำนมีควำมทุ่มเท และ ควำมมุ่งมั่น รับผิดชอบเพียงใด โดยเฉพำะต้องมีควำมรอบคอบ ในกำรโยงกับกำรจ่ำยค่ำตอบแทนหรือโบนัสกับ OKRs เพรำะจะ ท ำให้บุคลำกรไม่กล้ำเสี่ยงที่จะตั้งเป้ำหมำยที่ท้ำทำย หรือริเริ่มท ำ
34 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 34 ในสิ่งใหม่ๆ เพรำะกลัวกำรประเมินที่จะได้ผลกำรประเมินที่ ออกมำในด้ำนลบ สู่ตั้งเป้ำหมำย หรือท ำในสิ่งที่เสี่ยงน้อย เพื่อจะ ได้รับผลกำรประเมินที่ปลอดภัยจะดีกว่ำ จงอดทน ควำมอดทน รอคอยควำมส ำเร็จเป็นวิธีคิดที่ส ำคัญของ OKRs เพรำะทุกกระบวนกำรท ำงำนที่เรำริเริ่มใหม่ ต้องมีกำร ทดลองท ำ และมักมีข้อผิดพลำดทั้งนั้น แต่เรำต้องตั้งใจว่ำเรำจะ ท ำได้ดีขึ้นในครั้งต่อๆ ไป ที่ส ำคัญเรำจะไม่กลับไปผิดพลำดยัง จุดเดิมนั้นอีก ในบำงองค์กรอำจต้องใช้เวลำในกำรท ำให้สมบูรณ์ แบบมำกถึง 4-5 วงรอบของกำรขับเคลื่อน OKRs และผลลัพธ์ที่ เกิดขึ้นมันก็จะช่วยให้เรำแข็งแกร่ง มำกยิ่งขึ้นในที่สุด ทั้ง 7 วิธีคิดในกำรขับเคลื่อน OKRs ขององค์กรเป็นมรดกส ำคัญ ที่ผู้คิดทฤษฎี OKRs ให้ไว้ เพื่อเตือนใจผู้บริหำรและบุคลำกรใน องค์กรให้มีควำมตระหนักในกำรใช้ OKRs ที่สอดคล้องกับ เจตนำรมณ์ในกำรสร้ำงทฤษฎีนี้ แม้ปัจจุบัน Andy Grove จะไม่มี
35 วิธีคิดจำกผู้ให้ก ำเนิด OKRs 35 ชีวิตอยู่แล้วก็ตำม แต่วิธีคิดส ำคัญที่เขำฝำกไว้ยังคงอยู่ เพื่อเตือน ให้องค์กรที่จะน ำเอำ OKRs ไปใช้ให้มีควำมเข้ำใจ ใส่ใจ ในกำร พัฒนำควำมคิดให้มีควำมแหมำะสมกับเจตนำรมณ์ให้มำกที่สุด
36 บทที่ 4 36 บทท ี่4 OKRs เคร ื่องม ื อ ทำงกำรบร ิ หำรทเ ี่ป็ นเล ิ ศ
37 OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรที่เป็นเลิศ 37 OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรทเี่ป็ นเลิศ คุณลักษณะส ำคัญของ OKRs ที่ส่งผลให้เป็นเครื่องมือ ทำงกำรบริหำรที่มีควำมเป็นเลิศ และสำมำรถน ำพำองค์กรระดับ โลก ไปสู่ควำมส ำเร็จ ไม่ว่ำจะเป็น Intel Google Apple Netflix หรือองค์กรระดับโลกอื่นๆ โดยลักษณะ 6 ประกำรที่เป็นปัจจัย ส ำคัญ มีรำยละเอียดดังต่อไปนี้ กำรคิดอย่ำงมีวิจำรณำญำณ (Critical Thinking) บุคคลที่ท ำ OKRs ต้องมีกำรใช้ควำมคิดอย่ำงมีวิจำรณำ ญำณ (Critical Thinking) มีควำมนุ่มลึก และลึกซึ้ง ตั้งแต่กำร ก ำหนด OKRs ทั้ง Objective และ Key Resultsขององค์กร หน่วยงำน หรือตนเอง โดยต้องก ำหนดให้มีควำมสอดคล้องกัน (Alignment) ตั้งแต่ระดับองค์กร ลงมำสู่ระดับหน่วยงำน และ ระดับบุคคล อีกทั้งในระหว่ำงกำรด ำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุ OKRs ยังต้องมีกำรติดตำมทบทวนควำมคืบหน้ำ (Tracking)
38 OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรที่เป็นเลิศ 38 หรือมีกำรทบทวนภำยหลังกำรปฏิบัติทุกสัปดำห์ (Weekly) หรือ ทุกเดือน (Monthly) โดยมีกำรตั้งค ำถำมที่ท ำให้เกิดกำรคิด ใคร่ครวญในกำรปฏิบัติอย่ำงลึกซึ้งเพื่อที่จะน ำไปสู่กำรแก้ไข ปรับปรุงและพัฒนำให้ดีขึ้นในสัปดำห์ หรือเดือนต่อๆ ไป กำรมีพันธสัญญำ (Commitment) กำรก ำหนด OKRs ที่ดีนั้นต้องถ่ำยทอดมำกจำก OKRs ขององค์กร ซึ่งถือเป็นพันธสัญญำและควำมรับผิดชอบของ ผู้รับผิดชอบ OKRs ระดับองค์กรที่ต้องมีพันธสัญญำร่วมกัน อีก ทั้งยังมีกำรถ่ำยทอด OKRs ไปยังระดับหน่วยงำน และระดับ บุคคล ที่ต้องมีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และมีควำมรับผิดชอบที่จะ ท ำให้ OKRs ที่ตนรับผิดชอบบรรลุผลส ำเร็จ ซึ่งหำก OKRs ที่ตน รับผิดชอบไม่ส ำเร็จ ก็อำจท ำให้ OKRs ขององค์กรไม่ส ำเร็จไป ด้วย ดังนั้นบุคลำกรจ ำเป็นต้องมีควำมมุ่งมั่นและตั้งใจในกำร ขับเคลื่อน OKRs ที่ตนรับผิดชอบให้ส ำเร็จให้ได้ในที่สุด
39 OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรที่เป็นเลิศ 39 กำรวัดควำมสำ เร็จในเชิงรูปธรรม (Measurable) กำรวัดควำมส ำเร็จของ OKRs มีลักษณะ 2 ประกำรคือ ประกำรแรก วัดเชิงคุณภำพ (Qualitative) ในส่วนของ Objective ซึ่งเป็นเป้ำหมำยกว้ำงๆ ไม่จ ำเป็นต้องใส่ค่ำตัวเลขเป้ำหมำยลงไป แต่ในประกำรที่สอง Key Result นั้นเป็ นกำรวัดเชิงปริมำณ (Quantitative) ที่มีควำมเป็นรูปธรรม ซึ่งต้องมีกำรก ำหนดตัวเลข ค่ำเป้ำหมำยที่ชัดเจนวัดผลได้ ประกอบกับกำรมีหลักฐำนเชิง ประจักษ์ (Empirical Data) ที่เป็นหลักฐำนแสดงควำมส ำเร็จ ของ Key Results ที่พิสูจน์ได้ กำรมุ่งใช้ควำมพยำยำม (Effort) ผู้ที่รับผิดชอบ OKRs ต้องมีควำมคิดเชิงบวก มองเห็นแต่ สิ่งที่เป็นไปได้(Possible) โดยใช้จุดแข็งของตนในกำรขับเคลื่อน ให้ OKRs ส ำเร็จ โดยมองหำช่องทำง หรือโอกำส มำกกว่ำ อุปสรรค และอีกทั้งยังต้องมีวินัยอย่ำงจริงจังในกำรท ำตำม
40 OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรที่เป็นเลิศ 40 แนวทำง หรือแผนงำนที่ก ำหนด เพื่อให้ OKRs บรรลุเป้ำหมำย ตำมพันธสัญญำที่ตกลงไว้ กำรมุ่งกำรท ำงำนเป็ นทีม (Working Together) กำรก ำหนด OKRs ของแต่ละบุคคล หรือหน่วยงำน ต้อง มีกำรประกำศให้บุคคลหรือหน่วยงำนอื่น ๆได้รับทรำบ เพื่อควำม โปร่งใส และสร้ำงควำมไว้วำงใจระหว่ำงกัน อีกทั้งยังส่งเสริมให้ เกิดกำรช่วยเหลือกันเพื่อให้บรรลุ OKRs แม้ไม่ใช่ OKRs ที่ตน รับผิดชอบโดยตรงก็ตำม ซึ่งกำรช่วยเหลือกันให้บรรลุเป้ำหมำย ตำมOKRs นั้นย่อมเป็นกำรรวมพลังท ำให้เกิดกำรขับเคลื่อน องค์กรให้มุ่งไปสู่ควำมส ำเร็จตำมOKRs ขององค์กรในที่สุด
41 OKRs เครื่องมือทำงกำรบริหำรที่เป็นเลิศ 41 กำรมุ่งขับเคลื่อนองคก์รไปสู่อนำคต (Drive Forward) กำรขับเคลื่อน OKRs มุ่งเน้นกำรสร้ำงกำรเปลี่ยนแปลง ขององค์กร ไปสู่สิ่งที่ดีขึ้น ทั้งในด้ำนภำพรวม และด้ำนหน่วยงำน ต่ำงๆ โดยมุ่งกำรเปลี่ยนแปลงที่แรง เร็ว และมีพลัง ดังนั้น ควำมส ำเร็จของ OKRs อยู่ที่กำรบรรลุ OKRs แต่ละข้อที่องค์กร ก ำหนดไว้ โดยได้รับกำรสนับสนุนจำก OKRs ของหน่วยงำน และ บุคคล ทีถ่ำยทอด OKRs ไปสู่กำรตั้ง OKRs ของตน ดังนั้นจึง เชื่อมั่นได้ว่ำหำกทุกคน ทุกหน่วยงำนร่วมมือช่วยกันขับเคลื่อน OKRs ของตน เหมือนดั่งกำรพำยเรือซึ่งฝีพำยทุกคนต้องมีควำม มุ่งมั่นรับผิดชอบต่อกำรพำยของตน เพื่อให้เรือได้ขับเคลื่อนไปสู่ เส้นชัยฉันท์ใด กำรท ำOKRs ก็เป็นฉันท์นั้น สรุปได้ว่ำ OKRs เป็นมำกว่ำเครื่องมือในกำรขับเคลื่อน ให้องค์กรประสบควำมส ำเร็จตำมเป้ำหมำย หรือทิศทำงที่ก ำหนด เพรำะเหตุว่ำยังเป็ นเครื่องมือที่สร้ำงให้เกิดค่ำนิยม หรือ วัฒนธรรมกำรท ำงำนที่ดีในกำรท ำงำนของบุคลำกรในองค์กรทุก ระดับ ซึ่งถือเป็นกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ชั้นเลิศอีกด้วย
42 บทที่ 5 42 บทท ี่5 ขับเคล ื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร
43 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 43 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร จำกประสบกำรณ์ในกำรศึกษำ เป็นที่ปรึกษำ เป็นวิทยำกร และอำจำรย์บรรยำยเรื่อง Objective and Key Results : OKRs ตลอดหลำยปีที่ผ่ำนมำ ผู้เขียนได้สัมผัสถึงควำมส ำเร็จและควำม ล้มเหลวในกำรน ำระบบ OKRs มำใช้ในองค์กรทั้งในองค์กร ภำครัฐ และภำคเอกชน และเมื่อมำวิเครำะห์ทบทวนแล้วได้พบ ควำมรู้หลำยประกำรที่เป็นประโยชน์ต่อกำรน ำ OKRs ไปใช้ใน องค์กรให้มีประสิทธิภำพ (Efficiency) และ มีประสิทธิผล (Effective) โดยหนึ่งควำมรู้ที่ส ำคัญก็คือ ชุดควำมคิด (Mindsets) ที่ส ำคัญ อันจะท ำให้กำรด ำเนินกำรขับเคลื่อน OKRs ประสบ ผลส ำเร็จ ซึ่งได้แก่ ชุดควำมคิด 7 ประกำร (7 Mindsets) ของ บุคลำกรและผู้บริหำรที่ควรสร้ำงและพัฒนำให้เกิดขึ้นควบคู่กับ กำรน ำ OKRs มำขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งมีรำยละเอียด ดังต่อไปนี้
44 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 44 1. กำรตั้งเป้ำหมำย (Goal Setting) กำรเริ่มต้น OKRs คือกำรมีเป้ำหมำยที่มีควำมมุ่งเน้น (Focus) โดยมีกำรจัดล ำดับก่อนหลัง (Priority) ของวัตถุประสงค์ (Objective) ซึ่งถือว่ำทิศทำงขององค์กรที่มีควำมชัดเจนและเกิด คุณค่ำสูงสุดต่อองค์กร อีกทั้งยังต้องมีกำรตั้งเป้ำหมำยในส่วน ของ ผลลัพธ์หลัก (Key Results) ที่มีควำมท้ำทำย (Challenge) ก้ำวข้ำมพื้นที่แห่งกำรไม่เปลี่ยนแปลง (Comfort zone ) เพื่อ ทะยำนสู่สถำนภำพใหม่ที่สูงขึ้นกว่ำเดิม โดยสิ่งส ำคัญอีกประกำร ของกำรตั้งเป้ำหมำยคือต้องมีกำรเชื่อมโยงกัน (Alignment)ทั้งใน แนวตั้งคือจำกองค์กรสู่หน่วยงำน และแนวระนำบคือระหว่ำง หน่วยงำนต่ำงๆ
45 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 45 2. กำรเสริมพลังกำรปฏิบัติ (Empowerment) หลังจำกที่มีกำรตั้งเป้ำหมำยที่ดีแล้วผู้บริหำรจ ำเป็นที่จะ ให้โอกำสบุคลำกรระดับต่ำงๆได้ก ำหนดแนวทำงในกำรขับเคลื่อน OKRs ด้วยตัวของเขำเอง โดยผู้บริหำรเพียงแต่เป็นโค้ชที่ควร กระตุ้นควำมคิดและศักยภำพของบุคลำกรในทีมเพื่อให้สำมำรถ ดึงศักยภำพที่มีอยู่มำใช้ในกำรก ำหนดแนวทำงกำรขับเคลื่อน OKRs รวมทั้งยังต้องมีกำรส่งเสริมให้บุคลำกรได้มีกำรยกระดับ ศักยภำพ (Up-Skill) ของตนอยู่เสนอ เพื่อที่จะสำมำรถขยำย ศักยภำพทั้งเชิงควำมคิด และกำรปฏิบัติในกำรพิชิตเป้ำหมำยที่มี ควำมท้ำทำยของ OKRs ให้ส ำเร็จได้ในที่สุด 3. กำรท ำงำนเป็ นทีม (Teamwork) ในกำรท ำงำนร่วมกันระหว่ำงหน่วยงำน หรือระหว่ำง บุคคลเป็นปัจจัยแห่งส ำเร็จที่จะขับเคลื่อน OKRs ให้ส ำเร็จได้
46 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 46 โดยกำรท ำงำนร่วมกันเป็นทีมนั้นจะต้องไม่มีควำมคิดแบบ แบ่งแยกหน่วยงำน (Silos) แต่จะต้องมองภำพรวมที่เป็นภำพ เดียวกัน คือภำพของวัตถุประสงค์ (Objective) ที่ทุกคน ทุก หน่วยงำนมีร่วมกัน ซึ่งจะส่งผลให้กำรท ำงำนมีควำมเป็นทีมแบบ ทีมฟุตบอลกล่ำวคือมีต ำแหน่งหน้ำที่งำนที่รับผิดชอบชัดเจน เช่น ผู้รักษำประตู กองหลัง กองกลำง และกองหน้ำ แต่เมื่อถึงยำม จ ำเป็นหรือยำมขับขันก็ต้องวิ่งเล่นบอลช่วยกัน ไม่แบ่งแยก ต ำแหน่งงำนนั้นๆ จนเกินไป กำรขับเคลื่อน OKRs ก็เช่นเดียวกัน ถึงแม้จะมีกำรก ำหนด OKRs ของแต่ละหน่วยงำน หรือของบุคคล ที่ชัดเจน แต่ก็ต้องมีกำรช่วยเหลือกันมีกำรเสริมกำรท ำงำน ระหว่ำงกัน เพรำะเรำมีเป้ำหมำยเดียวกัน (Same Goal Same Team) 4. กำรติดตำมและประเมินกำรปฏิบัติ (tracking) แก่นส ำคัญประกำรหนึ่งของ OKRs คือกำรลดโอกำส ควำมล้มเหลว กล่ำวคือกำรด ำเนิน OKRs ระหว่ำงทำงในแต่ละ ไตรมำส (Quarter) หรือแต่ละปี (Year) ต้องมีกำรติดตำมควำม
47 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 47 คืบหน้ำให้รู้สถำนะปัจจุบันว่ำกำรปฏิบัติตำม OKRs มีควำม คืบหน้ำไปมำกน้อยเพียงใด ซึ่งผู้ปฏิบัติที่รับผิดชอบ OKRs ต้อง สำมำรถรำยงำนควำมคืบหน้ำได้ ซึ่งถือเป็นกำรแสดงควำม รับผิดชอบ (Responsibility) ของผู้ปฏิบัติงำนที่ดี ทั้งนี้กำรติดตำม ควำมคืบหน้ำควรเป็นแบบสร้ำงสรรค์ กล่ำวคือ ติดตำมเพื่อให้ เห็นถือปัญหำอุปสรรคที่ต้องร่วมกันแก้ไข รวมถึงกำรเสริม ก ำลังใจแก่ผู้ปฏิบัติ และกำรสนับสนุนเรื่องต่ำงๆที่จ ำเป็นในกำร ท ำให้ OKRs ส ำเร็จตำมที่ก ำหนด และสุดท้ำยต้องมีกำร ประเมินผลควำมส ำเร็จตำมเป้ำหมำยที่ก ำหนดไว้ในผลลัพธ์หลัก (Key Result) อย่ำงจริงจังเพื่อน ำไปใช้ในกำรถอดบทเรียน (Lesson Learn) ควำมส ำเร็จ หรือแม้กระทั้งควำมล้มเหลวที่ เกิดขึ้น เพื่อที่จะน ำไปเป็นพื้นฐำนในกำรขับเคลื่อน OKRs ในไตร มำสหรือปีต่อๆไป
48 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 48 5. กำรมีพันธสัญญำ (Commitment) กำรที่บุคลำกรและผู้บริหำรจะสำมำรถขับเคลื่อน OKRs ให้ส ำเร็จตำมที่ก ำหนดเป้ำหมำยและแนวทำงที่ก ำหนดไว้นั้น จะต้องเป็นผู้ที่มีกำรรักษำพันธสัญญำ(Commitment) ที่มีร่วมกัน ไว้ด้วยจิตใจที่มีควำมมุ่งมั่นไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคที่จะมีเข้ำมำใน กำรด ำเนินกำรเรื่องต่ำงๆ ซึ่งหัวใจที่ไม่ยอดแพ้จะเป็นเสมือน เกรำะก ำบังควำมล้มเหลวที่จะมำปะทะให้ผู้ปฏิบัติมีควำมไขว้เขว่ รู้สึกถอดใจ กำรกล้ำล้มเหลว ทดลองท ำในสิ่งที่ยำก หรือสิ่งที่คิด ริเริ่มใหม่ๆ อำจต้องใช้เวลำ และอำจต้องมีกำรลองผิดลองถูก กว่ำที่จะได้แนวทำงที่ขับเคลื่อนให้บรรลุเป้ำหมำยที่ตั้งไว้อย่ำงท้ำ ทำย (Challenge Goal) เป็นเรื่องที่ต้องอำศัยควำมอดทนอย่ำง สูง ซึ่งบุคลำกรที่เป็นผู้รับผิดชอบกำรขับเคลื่อน OKRs ต้องมี ควำมเข้ำใจ และเป็ นผู้ที่ใฝ่ รู้ที่จะรับมือกับสถำนกำรณ์กำร เปลี่ยนแปลงต่ำงๆอย่ำงเข้มแข็ง
49 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 49 6. ควำมโปร่งใส (Transparent) กำรขับเคลื่อน OKRs เป็นพันธกิจที่คนในองค์กรถือเป็น ควำมรับผิดชอบร่วมกัน ดังนั้นกำรสื่อสำรที่ทั่วถึง เพื่อสร้ำงให้เกิด กำรรับรู้ทั้งในส่วนของเป้ำหมำย ควำมคืบหน้ำของกำรปฏิบัติ และผลของกำรปฏิบัติของแต่ละหน่วยงำน รวมทั้งในระดับบุคคล เป็นสิ่งที่มีควำมส ำคัญ เพรำะเป็นกำรสื่อสำรที่แสดงให้เห็นถึง ควำมเป็นทีมเดียวกัน ซึ่งจะไม่มีควำมเป็นกลุ่มเป็นทีมต่ำงๆที่มี ขอบเขตของตนเอง (Silos) ซึ่งประโยชน์อันส ำคัญยิ่งของกำร สื่อสำรอย่ำงโปร่งในในทุกกระบวนกำรของ OKRs ก็เพื่อที่จะ สร้ำงควำมไว้วำงใจ หรือควำมเชื่อใจที่มีต่อกัน เพรำะในอดีตกำร ท ำงำนที่มีกำรปิดบังระหว่ำงกันน ำมำซึ่งควำมไม่เข้ำใจหรืออำจ ส่งผลต่อควำมไม่ร่วมมือ และสุดท้ำยปลำยทำงอำจน ำไปสู่ควำม ขัดแย้งในที่สุด กำรขับเคลื่อน OKRs จ ำเป็นต้องท ำแบบไร้ รอยต่อ มีกำรประสำนข้อมูลระหว่ำงหน่วยงำน เพื่อให้เกิดกำร เสริมกำรท ำงำนกันอย่ำงมีประสิทธิภำพ