50 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยควำมคิด 7 ประกำร 50 7. กำรยกย่องชื่นชมผลงำน (Recognition) ในทำงจิตวิทยำกรบุคลำกรต้องได้รับกำรเสริมแรงในกำร กระท ำ (Re-enforcement) โดยเฉพำะกำรท ำสิ่งที่ดี ซึ่งในบริบท ของ OKRs กำรที่บุคลำกรมีควำมทุ่มเท อุทิศตนเพื่อขับเคลื่อน OKRsอย่ำงเต็มควำมสำมำรถ ก็ควรได้รับค ำชื่นชมยกย่อง และ ประกำศควำมดีให้ผู้อื่นได้รับทรำบเพื่อสร้ำงเกียรติและควำม ภำคภูมิใจให้ผู้ปฏิบัติงำน ถึงแม้ในบำงครั้ง OKRs ที่รับผิดชอบ อำจไม่บรรลุผลส ำเร็จ แต่กำรให้ก ำลังใจก็ถือเป็นสิ่งที่จะเป็น แรงพลักดันให้บุคลำกรมีก ำลังใจขึ้นมำสู่ใหม่ เพรำะ OKRs มีกำร ตั้งเป้ำหมำยที่ท้ำทำยยำกกว่ำที่คนในองค์กรเคยท ำได้ ดังนั้น ย่อมเป็ นธรรมดำที่จะต้องอำศัยพลังใจในกำรขับเคลื่อน ควำมส ำเร็จ และที่ส ำคัญกำรยกย่องชื่นชมให้ก ำลังใจไม่จ ำเป็น เฉพำะผู้บริหำรหรือหัวหน้ำงำนเท่ำนั้น ต้องรวมถึงเพื่อนร่วมงำน ทั้งในหน่วยงำนเดียวกัน และระหว่ำงหน่วยงำนอีกด้วย
51 บทที่ 6 51 บทท ี่6 ต ั วชี ว ้ ั ดเชิ งพฤตก ิ รรม กำรข ั บเคล ื่อน OKRs
52 ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs 52 ตัวชีว้ัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs ในกำรขับเคลื่อน OKRs ให้ประสบควำมส ำเร็จนั้น องค์กรจ ำต้องมีกำรพัฒนำพฤติกรรมกำรปฏิบัติของบุคลำกรใน องค์กรควบคู่กับกำรขับเคลื่อน OKRs ที่ก ำหนดไว้ เพรำะ พฤติกรรมของบุคลำกรที่เกี่ยวข้องกับ OKRs เป็นปัจจัยแห่ง ควำมส ำเร็จที่ส ำคัญบ่งชี้ว่ำ OKRs จะประสบควำมส ำเร็จ หรือ ล้มเหลว โดยพฤติกรรมที่เป็นปัจจัยส ำคัญดังกล่ำวมี 7 ประกำร ได้แก่ 1) กำรตั้งเป้ำหมำย (Goal Setting) 2) กำรเสริมพลังผู้ ปฏิบัติ(Empowerment) 3)กำรท ำงำนเป็นทีม(Teamwork) 4) กำรติดตำมและประเมินกำรปฏิบัติ(Tracking) 5) ควำมมุ่งมั่น ในพันธสัญญำ (Commitment) 6) กำรยกย่องชื่นชมผลงำน (Recognition) และ 7) ควำมโปร่งใส (Transparent) ซึ่งใน ปัจจัยทั้ง 7 ข้อนั้นมีพฤติกรรมบ่งชี้ที่ส ำคัญจ ำนวน 21 ข้อย่อย ดังต่อไปนี้
53 ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs 53 1.กำรตั้งเป้ำหมำย (Goal Setting) 1.บุคลำกร มักมีกำรตั้งเป้ำหมำย หรือตัวชี้วัดกำรท ำงำน ที่มีค่ำ เป้ำหมำยที่ค่อนข้ำงยำก มีควำมท้ำทำย ไม่ง่ำยนักที่จะบรรลุ 2.ผู้บริหำรมีกำรตั้งเป้ำหมำยระดับองค์กร และถ่ำยทอด เป้ำหมำยลงมำสู่หน่วยงำน และถ่ำยทอดสู่ระดับบุคลำกร รำยบุคคล อย่ำงเชื่อมโยงเป็นแนวทำงเดียวกัน 3.บุคลำกรระดับต่ำงๆ มีควำมสำมำรถในกำรแปลงเป้ำหมำยของ หน่วยงำนที่ตนสังกัดไปสู่เป้ำหมำยในกำรท ำงำนของตนเอง 2.กำรเสริมพลังผู้ปฏิบัติ(Empowerment) 4.บุคลำกรระดับต่ำงๆ ในองค์กร มีควำมสำมำรถในกำรก ำหนด แนวทำงกำรท ำงำนเพื่อขับเคลื่อนงำนให้บรรลุเป้ำหมำยด้วยตัว ของเขำเอง
54 ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs 54 5.บุคลำกรระดับต่ำงๆ มักมีกำรเรียนรู้และพัฒนำควำมสำมำรถ เพื่อท ำให้งำนของตนเองบรรลุเป้ำหมำย อย่ำงสม ่ำเสมอ 6.บุคลำกรระดับต่ำงๆ มักจะได้รับกำรสอนงำน แนะน ำงำนจำก ผู้บัง คับบัญช ำ และ ไ ด้รับกำร ฝึ ก อ บ รม พัฒ นำคว ำ ม รู้ ควำมสำมำรถเพื่อให้สำมำรถปฏิบัติงำนให้บรรลุเป้ำหมำยที่ตั้งไว้ อย่ำงต่อเนื่อง 3.กำรท ำงำนเป็ นทีม (Teamwork) 7.บุคลำกรในองค์กรมองเป้ำหมำยขององค์กรเป็นภำพเดียวกัน และมีตระหนักร่วมมือกัน เพื่อที่จะท ำให้บรรลุเป้ำหมำย ควำมส ำเร็จนั้นร่วมกัน 8.บุคลำกรในแต่ละหน่วยงำน มีกำรช่วยเหลือ เสริมกำรท ำงำน ระหว่ำงกัน และช่วยสนับสนุนกำรท ำงำนซึ่งกันและกันอย่ำงเต็ม ควำมสำมำรถ
55 ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs 55 9.บุคลำกรในองค์กรของท่ำนมีควำมสำมัคคี มีกำรท ำงำนเป็นทีม ทั้งในหน่วยงำนเดียวกัน หรือต่ำงหน่วยงำนกัน 4.กำรติดตำมและประเมินกำรปฏิบัติ (Tracking) 10.ผู้บริหำร หัวหน้ำงำน และบุคลำกรระดับปฏิบัติกำร มักร่วมกัน ติดตำมควำมคืบหน้ำของงำนตำมแผนงำนที่วำงไว้อย่ำงเป็น ระบบ และสม ่ำเสมอ 11.บุคลำกรระดับปฏิบัติกำร มีควำมพร้อมในกำรรำยงำนควำม คืบหน้ำกำรท ำงำนในควำมรับผิดชอบของตน และพร้อมที่จะ ได้รับกำรตรวจสอบควำมคืบหน้ำ และคุณภำพของงำน 12.บุคลำกรในองค์กร มีกำรประเมินผลควำมส ำเร็จตำม เป้ำหมำยที่ก ำหนดไว้อย่ำงจริงจัง ชัดเจน มีควำมน่ำเชื่อถือและ สำมำรถตรวจสอบควำมถูกต้องได้
56 ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs 56 5.ควำมมุ่งม่ันในพันธสัญญำ (Commitment) 13.บุคลำกรมีกำรรักษำพันธสัญญำข้อตกลงในเป้ำหมำยกำร ท ำงำนที่รับมอบหมำยอย่ำงเต็มที่ 14.บุคลำกรมีกำรอุทิศตน ทุ่มเทกำรท ำงำนเพื่อ ให้งำนบรรลุ เป้ำหมำยที่ตนได้รับมอบหมำย ด้วยจิตส ำนึกในควำมรับผิดชอบ 15.บุคลำกรมีควำมสำมำรถในกำรเรียนรู้ และปรับกำรท ำงำนให้ สอดคล้องกับสถำนกำรณ์กำรเปลี่ยนแปลงต่ำงๆที่เกิดขึ้น 6.กำรยกย่องชื่นชมผลงำน (Recognition) 16.หัวหน้ำงำนหรือผู้บริหำร มีกำรชื่นชม ยกย่อง ผู้ปฏิบัติงำนที่ ท ำงำนดี มีผลงำนเป็นไปตำมเป้ำหมำย อย่ำงจริงจัง สม ่ำเสมอ 17.ในหมู่บุคลำกรหน่วยงำนเดียวกัน มีกำรกล่ำวยกย่องชื่นชม เพื่อนร่วมงำนที่ท ำงำนดี มีผลงำนเป็นไปตำมเป้ำหมำย
57 ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมกำรขับเคลื่อน OKRs 57 18.ผู้ปฏิบัติงำนต่ำงหน่วยงำน มีกำรกล่ำวยกย่องชื่นชมเพื่อน ร่วมงำนหน่วยงำนอื่นๆ ที่ท ำงำนดี มีผลงำนเป็นไปตำมเป้ำหมำย 7.ควำมโปร่งใส (Transparent) 19.หัวหน้ำงำนหรือผู้บริหำร มีกำรเปิดเผยหรือชี้แจงให้บุคลำกร ในหน่วยงำนทุกคนได้ทรำบถึงเป้ำหมำยหรือตัวชี้วัด ของของ หน่วยงำนว่ำก ำหนดไว้อย่ำงไร 20.บุคลำกรมีกำรเปิดเผยตัวชี้วัด หรือเป้ำหมำยในกำรท ำงำน ของตนเองให้เพื่อนร่วมงำนคนอื่นๆ ได้ทรำบ โดยไม่มีกำรปิดบัง เพรำะมีควำมส ำนึกว่ำกำรท ำงำนเป็นทีมต้องมีควำมไว้วำงใจ จริงจังต่อกัน 21.บุคลำกร มีกำรเปิดเผยควำมคืบหน้ำของกำรท ำงำน ผลส ำเร็จ หรือล้มเหลวในกำรท ำงำนให้บุคคล หรือหน่วยงำนอื่นๆ ได้รับ ทรำบอย่ำงโปร่งใส
58 58 สรุปได้ว่ำพฤติกรรมที่เป็ นตัวบ่งชี้ควำมส ำคัญในกำร ขับเคลื่อน OKRs ในองค์กรทั้ง 7 ด้ำน จ ำนวน 21 ข้อ เป็นสิ่งที่ องค์กรต้องมีกำรพัฒนำ ทั้งในมิติกำรเตรียมควำมพร้อมก่อนกำร น ำ OKRs มำใช้ในองค์กร และในมิติระหว่ำงเส้นทำงกำรด ำเนิน OKRs ซึ่งหำกองค์กรให้ควำมส ำคัญกับกำรพัฒนำพฤติกรรม กำรท ำงำนดังกล่ำวก็จะท ำให้ OKRs มีโอกำสประสบควำมส ำเร็จ ได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ และประสิทธิผลได้ตำมควำมคำดหวัง ขององค์กรในที่สุด
59 บทที่ 7 59 บทท ี่7 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระด ั บองคก ์ รส ู่กำรปฏ ิ บ ั ต ิ
60 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 60 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองคก์รสู่กำรปฏิบัติ ในแต่ละวงรอบของกำรด ำเนินงำนตำมระบบ OKRs ของ องค์กร เช่นรำยไตรมำส รำยหกเดือน หรือระยะเวลำนำนที่สุดไม่ เกินกว่ำหนึ่งปี ต้องมีกำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่ ระดับปฏิบัติ หรือเรียกว่ำ OKRs Cascading ซึ่งถือเป็นกิจกรรม หลักส ำคัญกำรแปลง OKRs ระดับองค์กรที่เป็นนโยบำยหรือ ทิศทำงหลักในกำรขับเคลื่อน ไปสู่กำรปฏิบัติ ทั้งในระดับ หน่วยงำน หรือระดับบุคคล ซึ่งแนวทำงกำรถ่ำยทอด มี รำยละเอียดขั้นตอน ดังต่อไปนี้ 1. OKRs ระดับองค์กร ผู้บริหำรระดับสูงสุด และผู้บริหำรระดับสูงขององค์กร มีกำร ประชุมร่วมกันเพื่อก ำหนด Objective ขององค์กร 3-5 ข้อ เพื่อ เป็นทิศทำงในกำรด ำเนินงำนขององค์กรในไตรมำสนั้น ๆ และ
61 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 61 ก ำหนด Key Results 2-5ข้อเพื่อแสดงจุดส ำคัญของควำมส ำเร็จ (Milestone) ในแต่ละข้อของ Objective ซึ่งจะต้องมีกำร ก ำหนดให้แล้วเสร็จก่อนเริ่มไตรมำสประมำณ 2-3 สัปดำห์ หลังจำกนั้นก็จะต้องมีกำรสื่อสำร OKRs ระดับองค์กรที่ก ำหนดไว้ แล้วนั้นไปยังบุคลำกรทั้งหมด โดยเฉพำะระดับผู้บริหำรหน่วยงำน ต่ำง ๆ ซึ่งต้องน ำOKRs ขององค์กรไปก ำหนด OKRs ของ หน่วยงำนตนเอง ตัวอย่ำงกำรก ำหนด OKRs ระดับองค์กร OKRs ระดับองค์กร วัตถุประสงค์(Objective) เพิ่มรำยได้ให้เติบโตขึ้น ผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results KR1: เพิ่มกำรหำลูกค้ำใหม่ 20% KR2: เพิ่มกำรรักษำลูกค้ำเก่ำถึง 15% KR3: เพิ่มมูลค่ำกำรสั่งซื้อเฉลี่ย 10%
62 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 62 2. OKRs ระดับหน่วยงำน ผู้บริหำรหน่วยงำนต่ำงๆที่ขึ้นตรงกับองค์กรน ำ OKRs ขององค์กรที่ก ำหนดไว้แล้วมำพิจำรณำว่ำในส่วน Key Results ขององค์กรข้อใด หน่วยงำนของตนมีภำรกิจที่เกี่ยวข้อง หรือ ขอบข่ำยของงำนที่สำมำรถสนับสนุนกำรขับเคลื่อน Key Results ให้ประสบควำมส ำเร็จได้ แล้วจึงน ำ Key Results ข้อนั้นมำ ก ำหนดเป็น Objective ของหน่วยงำนตนเองเพื่อช่วยสนับสนุน กำรขับเคลื่อน Key Results ขององค์กรข้อนั้นๆ หลังจำกนั้นจึง ม ำก ำหนด Key Results 2-5 ข้อเพื่ อแสดง จุดส ำคัญ ข อ ง ควำมส ำเร็จ(Milestone) ของในแต่ละ Objective ของหน่วยงำน ที่ก ำหนดขึ้น พร้อมทั้งน ำ OKRs ของหน่วยงำนไปท ำ Cross Functional Alignment กล่ำวคือกำรน ำ Key Results ที่อำจมี ควำมเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับหน่วยงำนอื่นๆ ไปปรึกษำพูดคุยกับ หน่วยงำนนั้น ๆ เพื่อให้กำรก ำหนด Key Results ของหน่วยงำน ไม่ไปสร้ำงปัญหำหรือผลกระทบในกำรปฏิบัติงำนกับหน่วยงำน อื่น ๆ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหำควำมขัดแย้ง หรือควำมไม่ร่วมมือกัน
63 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 63 ภำยหลัง หลังจำกนั้นจึงน ำOKRs ไปพูดคุยเพื่อขอควำมเห็นชอบ จำกผู้บริหำรระดับสูง เมื่อได้รับควำมเห็นชอบแล้วจึงน ำ Key Results ของหน่วยงำนมำพิจำรณำมอบหมำยให้บุคลำกรระดับ ปฏิบัติกำรเป็นผู้รับผิดชอบ โดยช่วงระยะเวลำในกำรด ำเนินกำร ก ำหนด OKRsระดับหน่วยงำนให้แล้วเสร็จจะต้องอยู่ในช่วง ก่อน เริ่มไตรมำสต่อไปไม่เกิน 1-2 สัปดำห์ ตัวอย่ำง OKRs ระดับหน่วยงำน OKRs ระดับหน่วยงำนทถี่่ำยทอดมำจำกองคก์ร (ฝ่ ำยกำรตลำด) วัตถุประสงค์(Objective) เพิ่มกำรหำลูกค้ำใหม่ 20% (น ำมำจำก OKRs ระดับ องค์กร KR1) ผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) 1. เพิ่มกำรเข้ำชมเว็บไซต์ 15% 2. จัดกิจกรรมส่งเสริมกำรขำย 3 กิจกรรม 3. เปิดตัว 2แคมเปญกำรตลำดใหม่
64 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 64 OKRs ระดับหน่วยงำนทถี่่ำยทอดมำจำกองคก์ร (ฝ่ำยบริกำรลูกค้ำ) วัตถุประสงค์(Objective) เพิ่มกำรรักษำลูกค้ำเก่ำขึ้น 15% (น ำมำจำก OKRs ระดับ องค์กร KR2) ผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) 1. ลดอัตรำกำรเลิกใช้งำนลง 5% 2. เพิ่มคะแนนควำมพึงพอใจของลูกค้ำ 10% 3. เปิดตัวโปรแกรมควำมภักดีของลูกค้ำภำยในไตรมำส 3
65 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 65 OKRs ระดับหน่วยงำนทถี่่ำยทอดมำจำกองคก์ร (ฝ่ ำยขำย) วัตถุประสงค์(Objective) เพิ่มมูลค่ำกำรสั่งซื้อเฉลี่ย 10% (น ำมำจำก OKRs ระดับ องค์กร KR3) ผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) 1. เปิดตัวแคมเปญกำรขำยต่อเนื่องเพื่อเพิ่มมูลค่ำกำรสั่งซื้อ เฉลี่ย 5% 2. ฝึกอบรมบุคลำกรขำยเพื่อเพิ่มยอดขำยและเพิ่มมูลค่ำ กำรสั่งซื้อเฉลี่ย 3% 3. พัฒนำกลยุทธ์กำรก ำหนดรำคำเพื่อเพิ่มมูลค่ำกำร สั่งซื้อเฉลี่ย 2%
66 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 66 3. OKRs ระดับบุคคล บุคลำกรระดับปฏิบัติที่ได้รับกำรมอบหมำยให้รับผิดชอบ Key Results จำกหน่วยงำนที่ตนสังกัด ให้ก ำหนด OKRs ของ ตนเองให้สนับสนุนส่งเสริมควำมส ำเร็จ Key Results ที่ได้รับ มอบหมำยจำกหน่วยงำน โดยเริ่มที่กำรก ำหนด Objective และ ก ำหนด Key Result ของ Objective 3-5 ข้อ เพื่อแสดงจุดส ำคัญ ของควำมส ำเร็จ(Milestone) และที่ส ำคัญต้องมีกำรน ำ Key Results แต่ละข้อ ไปก ำหนดรำยละเอียดกิจกรรมในกำรปฏิบัติที่ มีลักษณะเป็นขั้นเป็นตอนที่ชัดเจน ซึ่งอำจเรียกว่ำ Activities หรือ Task หรือ To-Does-List ซึ่งทั้งสำมค ำนี้ถือเป็นลักษณะกิจกรรม เหมือกันใช้แทนกันได้ ซึ่งในที่นี้ผู้เขียนจะใช้ค ำว่ำ To-Does-List ซึ่งจะได้มีลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ส ำหรับกิจกรรมของ OKRs สุดท้ำยบุคลำกรผู้ปฏิบัติก็จะต้องน ำ To-Does-List ที่ก ำหนดไว้ แล้วในแต่ละ Key Results ไปจัดท ำแผนปฏิบัติกำร (action Plan) ที่มีรำยละเอียดกิจกรรม ผู้เกี่ยวข้อง หรือผู้รับผิดชอบ ระยะเวลำในกำรปฏิบัติ ทรัพยำกรที่ใช้ รวมทั้งงบประมำณที่ใช้ใน
67 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 67 กำรด ำเนินกำรด้วย ซึ่งหลังจำกที่บุคลำกรผู้ปฏิบัติได้จัดท ำ OKRs พร้อมด้วย To-Does-List และ Action Plan เรียบร้อยแล้ว ก็จะต้องน ำไปน ำเสนอเพื่อขอควำมเห็นชอบจำกหัวหน้ำงำนหรือ ผู้บริหำร และอำจมีกำรปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้มีควำมเหมำะสม ร่วมกัน โดยช่วงเวลำที่บุคลำกรระดับปฏิบัติต้องจัดท ำ OKRsให้ แล้วเสร็จ คือก่อนเริ่มไตรมำสต่อไป เมื่อกำรก ำหนด OKRs มีกำรถ่ำยทอดครบทั้ง 3 ระดับแล้ว ทุก ภำคส่วนในองค์กรก็จะได้เริ่มกำรด ำเนินกำรตำม OKRs ในรอบ ไตรมำส ซึ่งระหว่ำงด ำเนินกำรจะต้องมีกำรติดตำมกำร ด ำเนินงำน (Tracking) และมีกำรพบปะกันระหว่ำงหัวหน้ำงำน หรือผู้บริหำรกับผู้ปฏิบัติ (Check-in) อย่ำงสม ่ำเสมอเพื่อกำร พูดคุยถึงควำมคืบหน้ำ และปัญหำอุปสรรค ในกำรด ำเนินงำน พร้อมทั้งมีกำรช่วยกันแก้ปัญหำนั้นร่วมกันอย่ำงรวดเร็ว และที่ ส ำคัญอำจมีกำรปรับเปลี่ยน OKRs ที่ไม่มีควำมเหมำะสมเมื่อมีส ถำณกำรณ์ที่เปลี่ยนไป หรืออำจมีกำรปรับเป้ำหมำยให้สอดคล้อง กับสถำณกำรณ์ให้มำกขึ้นก็เป็นได้ และสุดท้ำย ก็จะต้องมีกำร ประเมินผลควำมส ำเร็จของกำรด ำเนินกำร OKRs ในไตรมำส
68 กำรถ่ำยทอด OKRs จำกระดับองค์กรสู่กำรปฏิบัติ 68 ในช่วงสิ้นสุดเดือนสุดท้ำยของไตรมำส ถือเป็นกำรครบรอบ OKRs ในไตรมำสนั้นๆ สรุปได้ว่ำกำรขับเคลื่อน OKRs ในแต่ละวงรอบนั้นจ ำเป็นต้องมี กำรถ่ำยทอด OKRs ในลักษณะทั้ง บนลงล่ำง (Top Down) และ ล่ำงขึ้นบน (Bottom up) หรือเรียกว่ำแบบ Haft way ที่เน้นกำรมี ส่วนร่วมของหน่วยงำนและบุคคล โดยมีกำรน ำทิศทำงหรือ นโยบำยขององค์กร หรือหน่วยงำนมำเป็นกรอบในกำรเดินตำม แต่อย่ำงไรก็จะไม่ละเลยควำมคิดริเริ่ม หรือแนวทำงที่มำจำกกำร กำรริเริ่มของระดับปฏิบัติ ซึ่งจะท ำให้เกิดควำมรู้สึกผูกพันต่องำน (Engagement) มำกขึ้น อันน ำไปสู่กำรขับเคลื่อนองค์กรด้วย OKRs ที่มีควำมยั่งยืนต่อไป
69 บทที่ 8 69 บทท ี่8 ข ั ้ นตอนในกำรดำ เน ิ น OKRs ในองค์กร
70 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 70 ขั้นตอนในกำรดำ เนิน OKRs ในองค์กร Objective and Key Results หรือ OKRs เป็นเครื่องมือ ทำงกำรบริหำรที่ทรงประสิทธิภำพและได้รับควำมสนใจทั่วโลก ซึ่งกำรน ำมำใช้ในกำรขับเคลื่อนควำมส ำเร็จขององค์กร จ ำเป็นต้องมีกระบวนกำร และมีแนวทำงกำรปฏิบัติอย่ำงเป็น ระบบ โดยสำมำรถสรุปได้ 6ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ 1. ทบทวนควำมเข้ำใจเรื่อง OKRSs ในช่วงที่องค์กรเริ่มใช้ OKRsใหม่ๆ ควรมีกำรทบทวน ควำมรู้ควำมเข้ำใจเรื่อง OKRsให้เข้ำใจอย่ำงแม่นย ำ เพื่อให้ ผู้บริหำรและบุคลำกรสำมำรถใช้ OKRsได้อย่ำงถูกต้อง และที่ ส ำคัญหำกองค์กรใดเคยใช้ OKRs มำระยะหนึ่งแล้ว ก็ควรมีกำร น ำปัญหำอุปสรรค หรือควำมผิดพลำดในกำรด ำเนินกำรตำม
71 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 71 OKRs มำพูดคุยกันเพื่อให้เกิดควำมตระหนัก และระมัดระวัง ควำมผิดพลำดที่อำจเกิดขึ้นอีกได้ในอนำคต 2. ก ำหนด OKRs ระดับองค์กร ก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) โดยกำรประชุม ผู้บริหำรระดับสูงเพื่อทบทวนสิ่งที่ส ำคัญที่สุด 3-5 ข้อที่องค์กร ต้องท ำเป็นล ำดับแรกๆ ในรอบของกำรท ำ OKRs รอบต่อไป ซึ่ง โดยปกติแล้วควรเป็นไตรมำส(Quarter) ต่อไป โดยทั้งนี้หำก จ ำเป็นต้องก ำหนด OKRs นำนกว่ำ 1 ไตรมำส ก็ไม่ควรนำนเกิน 1 ปี โดยวัตถุประสงค์ (Objective) ที่ก ำหนดนั้นจะต้องตอบให้ได้ ว่ำมันสำมำรถสร้ำงคุณค่ำอะไรให้กับองค์กร และที่ส ำคัญท ำไม จึงต้องท ำก่อนเรื่องอื่น ๆ หลักจำกที่มีกำรก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) แล้ว ก็ต้องมีกำรก ำหนดผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) โดยกำรประชุมผู้บริหำรระดับสูงร่วมกับผู้บริห ำร หน่วยงำนต่ำงๆ เพื่อก ำหนดผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) ส ำหรับ
72 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 72 แต่ละหัวข้อวัตถุประสงค์(Objective) จ ำนวน 3-5 ข้อ โดยต้อง อย่ำลืมว่ำผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) คือสิ่งที่ใช้วัดควำม คืบหน้ำหรือวัดควำมส ำเร็จของวัตถุประสงค์ (Objective) ที่ สำมำรถวัดได้ในเชิงปริมำณ (Quantitative) หรือต้องมีค่ำตัว เลขที่ระบุควำมส ำเร็จได้โดยไม่ต้องตีควำม และที่ส ำคัญจะต้อง มีกำรระบุหน่วยงำนในองค์กรที่จะเป็นผู้รับผิดชอบควำมส ำเร็จ ตำมผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) ในแต่ละข้อ(Owner) 3. ถ่ำยทอด OKRs ลงสู่ระดับล่ำง หลังจำกที่ได้ก ำหนด OKRs ระดับองค์กรเรียบร้อยแล้ว หน่วยงำนต่ำงๆในองค์กรจะต้องน ำผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ระดับองค์กร ที่หน่วยงำนของตนเป็นผู้รับผิดชอบ(Owner) มำ ก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ซึ่งเป็นเสมือนทิศทำงของ หน่วยงำน (Direction) หลังจำกนั้นก็จะต้องมีกำรก ำหนดผลลัพธ์ ส ำคัญ (Key Results) ในระดับหน่วยงำนที่ใช้วัดควำมคืบหน้ำ
73 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 73 หรือวัดควำมส ำเร็จของวัตถุประสงค์ (Objective) ของหน่วยงำน ที่สำมำรถวัดได้ในเชิงปริมำณ (Quantitative) หรือต้องมีค่ำตัว เลขที่ระบุควำมส ำเร็จได้โดยไม่ต้องตีควำม และที่ส ำคัญจะต้องมี กำรระบุหน่วยงำนหน่วยงำนย่อยที่อยู่ภำยใต้หน่วยงำน ให้เป็น ผู้รับผิดชอบควำมส ำเร็จตำมผลลัพธ์ส ำคัญ(Key Results) ในแต่ ละข้อ (Owner) และให้หน่วยงำนย่อยนั้นๆด ำเนินกำรก ำหนด วัตถุประสงค์ (Objective)และผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) โดย ใช้วิธีกำรเหมือนกันกับหน่วยงำนที่อยู่เหนือขึ้นไป ดังที่กล่ำว มำแล้ว ซึ่งกำรถ่ำยทอด OKRs ลงสู่ระดับล่ำงจะมีระดับชั้นลงมำ ลึกเพียงใดนั้นก็จะขึ้นอยู่กับโครงสร้ำงกำรจัดแบ่งส่วนงำน (Organization Chart) ของ แต่ละ อง ค์กร แต่ที่ ส ำคัญกำร ถ่ำยทอด OKRs จะต้องลงมำถึงระดับบุคคลที่อยู่ภำยใต้ หน่วยงำนย่อยล่ำงสุด เพื่อน ำ OKRs ไปจัดท ำกิจ ก รรม (Activities) ที่จะใช้ขับเคลื่อน OKRs ในภำคปฏิบัติต่อไป
74 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 74 4. ติดตำมควำมคืบหน้ำ วิธีกำรติดตำมควำมคืบหน้ำของ OKRs ที่ใช้แบบพื้นฐำน ทั่วไป คือกำรรำยงำนควำมคืบหน้ำในกำรด ำเนินกำรตำม OKRs ต่อผู้บังคับบัญชำ ซึ่งอำจจะเป็นกำรรำยงำนด้วยวำจำ หรือ รำยงำนด้วยเอกสำร หรือแบบฟอร์มที่ก ำหนด ทั้งนี้กำรก ำหนด แบบฟอร์มกำรรำยงำนควรเป็นรูปแบบที่เป็นมำตรฐำนเดียวกัน ซึ่งจะท ำให้เกิดควำมเข้ำใจและตรวจสอบข้อมูลได้อย่ำงสะดวก ส ำหรับกำรรำยงำนในยุคปัจจุบันบำงองค์กรที่ให้ควำมส ำคัญ เรื่องของกำรลดขั้นตอน และเพิ่มควำมสะดวก ก็อำจใช้ Software ในกำรรำยงำนผลกำรด ำเนินกำร OKRs ซึ่งจะท ำให้สำมำรถแชร์ หรือเห็นข้อมูลได้สะดวกรวดเร็วยิ่งขึ้น
75 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 75 5. พูดคุยรำยสัปดำห์(Weekly Check-In) กำรขับเคลื่อน OKRsที่มีประสิทธิผลควรต้องมีกำร ด ำเนินกำรติดตำมควำมคืบหน้ำของกำรด ำเนินงำนตำม OKRs ทุกสัปดำห์ หรือทุกสองสัปดำห์ ทั้งนี้ขึ้นกับบริบทและควำมพร้อม ของแต่ละองค์กร โดยมีค ำศัพท์ที่ใช้ในกำรติดตำมกำรปฏิบัติงำน ตำม OKRsในบริษัท Google เรียกว่ำกำร Check-In หมำยถึง กำรที่ผู้ใต้บังคับบัญชำเข้ำพบผู้บังคับบัญชำ เพื่อพูดคุยทบทวน ถึงเป้ำหมำยใน OKRs ที่ก ำหนดไว้แล้ว สภำพปัญหำ หรือ อุปสรรคที่เผชิญระหว่ำงด ำเนินกำร รวมถึงกำรร่วมกันแก้ไข ปัญหำ หรืออุปสรรคที่เกิดขึ้น ซึ่งบทบำทของผู้บังคับบัญชำควร แสดงบทบำทควำมเป็นโค้ช (Coach) ที่เน้นกำรใช้ค ำถำมในกำร ช่วยกระตุ้นควำมคิดให้ผู้ใต้บังคับบัญชำได้หำทำงออกในปัญหำ ด้วยตัวเอง และแสดงบทบำทกำรเป็นผู้สนับสนุน (Supporter) ในกำรปฏิบัติตำม OKRs ของผู้ใต้บังคับบัญชำ ในขั้นตอนนี้หำก มีกำรพูดคุยเรื่องปัญหำหรืออุปสรรคในกำรด ำเนินกำรตำม OKRs แล้วอำจพบว่ำ OKRs บำงข้ออำจไม่สำมำรถด ำเนินกำร
76 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 76 ต่อไปได้ หรือจ ำเป็นต้องมีกำรปรับเปลี่ยนเป้ำหมำย ก็อำจมีกำร ปรับแก้หรือยกเลิก OKRs นั้นๆก็เป็นได้ 6. สะท้อนผลงำน OKRs ในช่วงเวลำกำรสิ้นสุดวงรอบของกำรด ำเนิน OKRs (OKRs Cycle) ซึ่ง อำจ จ ะ เป็ นปลำยไตรม ำส หรือปลำยปี ก็ตำม ผู้ใต้บังคับบัญชำต้องสรุปผลควำมส ำเร็จของ OKRs ตำม เป้ำหมำยที่ก ำหนดไว้ในช่วงต้นไตรมำสหรือต้นปี โดยต้องมีกำร แสดงหลักฐำนควำมส ำเร็จ (Evident) ประกอบกำรสรุปผล ควำมส ำเร็จ ให้ผู้บังคับบัญชำได้รับทรำบ โดยเมื่อผู้บังคับบัญชำ ได้รับทรำบผลส ำเร็จตำมเป้ำหมำยแล้ว ก็จะต้องมีกำรถอด บทเรียนร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชำ โดยกรณีผลกำรด ำเนินงำน เป็นไปตำมเป้ำหมำยก็ให้บันทึกปัจจัยแห่งควำมส ำเร็จไว้เพื่อใช้ เป็นมำตฐำนในกำรด ำเนินกำร หรือแบ่งปัน ถ่ำยทอดให้ผู้อื่นได้ เรียนรู้ ซึ่งถือเป็นกำรจัดกำรควำมรู้ หรือKM อย่ำงหนึ่ง หำกผล
77 ขั้นตอนในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร 77 กำรด ำเนินงำนไม่เป็นไปตำมเป้ำหมำย ก็ให้ทบทวนเพื่อแก้ไข แนวทำงกำรปฏิบัติให้ดียิ่งขึ้น เพื่อน ำไปใช้ในกำรด ำเนินกำร OKRs ในวงรอบต่อไปให้มีประสิทธิภำพและประสิทธิผลยิ่งขึ้น สรุปได้ว่ำกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กรควรมีกำรก ำหนด เป็นมำตรฐำนกระบวนกำร หรือเป็นคู่มือกำรด ำเนินกำรที่มีควำม ชัดเจน เพื่อให้กำรปฏิบัติเป็นไปอย่ำงเป็นระเบียบเดียวกัน ส่วน ในรำยละเอียดของแต่ละขั้นตอนที่ผู้บริหำรและบุคลำกรต้อง ปฏิบัติควรมีกำรฝึกอบรม และทบทวนควำมรู้ควำมเข้ำใจกัน อย่ำงสม ่ำเสมอ เพื่อให้มีควำมแม่นย ำ และด ำรงกำรปฏิบัติตำม หลักคิดพื้นฐำนที่ส ำคัญของ OKRs อันจะท ำให้กำรใช้เครื่อง ทำงกำรบริหำรอันทรงพลังและมีประสิทธิภำพนี้มีควำมยั่งยืน และสร้ำงประโยชน์สูงสุดให้องค์กรต่อไป
78 บทที่ 9 78 บทท ี่9 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ
79 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 79 การสร้างองค์กร OKRs อย่างไรให้ส าเร็จ เครื่องมือระดับโลก ในกำรขับเคลื่อนเพื่อยกระดับองค์กร ให้มุ่งไปสู่ควำมส ำเร็จอย่ำง รวดเร็ว ก้ำวกระโดด ที่เรียกว่ำOKRs Objective and Key Results ก ำลังได้รับควำมสนใจกันอย่ำง กว้ำงขวำงทั้งองค์กรภำคเอกชน และภำครัฐ ด้วยประสบกำรณ์ ในกำรเป็นวิทยำกรและที่ปรึกษำติดตั้งระบบ OKRsให้องค์กรมำ หลำยสิบแห่ง ผมได้สรุปบทเรียนในกำรน ำ OKRs มำใช้ใน องค์กรอย่ำงมีประสิทธิภำพ ได้ออกเป็น 3 ระยะ คือ ระยะที่1. กำรเรียนรู้OKRs องค์กรต้องจัดให้บุคลำกร และผู้บริหำรเรียนรู้ OKRs ให้ มีควำมเข้ำใจ เพรำะเป็นเรื่องใหม่ที่หลำยคนถึงแม้ได้ศึกษำมำ จำกหนังสือต ำรำต่ำง ๆ ก็ยังสับสันไม่กระจ่ำง ในกำรนี้คงต้องพึ่ง วิทยำกรหรือที่ปรึกษำที่มีควำมรู้ ควำมช ำนำญ และประสบกำรณ์
80 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 80 ในเรื่อง OKRsเพรำะจะท ำให้บุคลำกรและผู้บริหำรมีควำมรู้ควำม เข้ำใจ ที่ชัดเจนที่กระจ่ำงมำกขึ้น เพรำะหำกบุคลำกรในองค์กรยัง ไม่มีควำมรู้ควำมเข้ำใจในเรื่อง OKRsที่ชัดเจนก็จะส่งผลต่อกำร น ำ OKRsไปใช้อย่ำงไม่ถูกต้อง อำจน ำมำซึ่งควำมสับสนหรือ ควำมล้มเหลวในกำรด ำเนิน OKRsในองค์กร กำรเรียนรู้ OKRs ที่เหมำะสม ควรใช้กำรเรียนรู้ด้วยกำรปฏิบัติ คือกำรทดลองคิด และทดลองลงมือท ำ OKRs โดยอย่ำงน้อยก็ ควรเริ่มจำกกำรฝึกอบรมที่เน้นกำรฝึกปฏิบัติในกำรเขียนหรือ ออกแบบ OKRs จริง ซึ่งจะท ำให้เกิดควำมรู้ ควำมเข้ำใจมำกขึ้น โดยจำกประสบกำรณ์ของผู้เขียนที่เป็นวิทยำกรที่ปรึกษำ OKRs พบว่ำ กำรฟังแนวคิดทฤษฎีเพียงอย่ำงเดียวไม่สำมำรถสร้ำง ควำมกระจ่ำง และคลำยควำมสงสัยเรื่อง OKRs ได้ โดยกำรลง มือเขียนก ำหนด OKRs และได้รับกำรแนะน ำจำกผู้เชี่ยวชำญ หรือวิทยำกรที่ปรึกษำ เพื่อท ำให้ผู้เรียนเห็นถึงจุดแข็งจุดอ่อนใน กำรเขียนก ำหนด OKRSจะท ำให้ผู้เรียนเข้ำใจ OKRs อย่ำงลึกซึ้ง ถูกต้องมำกยิ่งขึ้น
81 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 81 ระยะที่2. กำรทดลองใช้ OKRs หลังจำกบุคลำกรในองค์กรได้มีควำมรู้ควำมเข้ำใจใน เรื่อง OKRs แล้ว ก็ควรเริ่มทดลองท ำ OKRs จริง โดยมีกำร ก ำหนด OKRs จำกระดับองค์กร และถ่ำยทอดลงมำสู่ระดับ หน่วยงำนต่ำงๆ ซึ่งปัจจัยแห่งควำมส ำเร็จคือ ควรก ำหนด OKRs ชุดเดียวก่อน กล่ำวคือ มี Objectives ระดับองค์กรเพียงข้อเดียว ซึ่งจะแตกเป็น Key Result 3-5 ข้อ แล้วจึงถ่ำยทอดลงไปตำม หน่วยงำนระดับต่ำง ๆ (OKRs Cascading) โดยข้อพึงระวังคือ ควรหลีกเลี่ยงกำรถ่ำยทอดลงไประดับบุคคล เพรำะอำจท ำให้บุคคลเกิดควำมกดดัน เพรำะเป็นเรื่องใหม่ ยัง ขำดควำมรู้ ควำมมั่นใจที่เพียงพอ หรือหำกจ ำเป็นต้องถ่ำยทอด ลงไปสู่ระดับบุคคลก็ควรให้ควำมมั่นใจว่ำจะไม่มีผลกระทบต่อ สถำนภำพกำรท ำงำนของเขำ เพรำะ OKRs เป็นเครื่องมือที่ต้องมี กำรตั้งเป้ำหมำยที่ท้ำทำย และต้องมีกำรติดตำมกำรด ำเนินกำร อย่ำงจริงจัง ซึ่งอำจส่งผลต่อกำรปรับตัวของบุคลำกรก็เป็นได้ ทั้งนี้องค์กรควรสร้ำงทัศนคติที่ดีให้แก่บุคลำกร โดยเฉพำะ
82 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 82 ทัศนคติเชิงบวก(Positive Thinking) เพรำะจะท ำให้บุคลำกร สำมำรถดึงศักยภำพของของตนมำใช้อย่ำงสูงสุดเพื่อขับเคลื่อน เป้ำหมำยที่ท้ำทำย ด้วยแรงบันดำลใจ ระยะที่3. กำรขับเคลื่อน OKRs เมื่อได้มีกำรทดลองใช้ OKRs ในองค์กรอย่ำงน้อยสอง รอบของกำรด ำเนินงำนตำม OKRs หรือสองไตรมำสแล้ว ควรมี กำรด ำเนินกำรขับเคลื่อน OKRs ให้เกิดขึ้นในองค์กรอย่ำงเป็น ทำงกำรโดย ด ำเนินกำร ดังต่อไปนี้ กำ หนดผู้รับผิดชอบระบบ OKRs OKRs ก็มีลักษณะเหมือนเครื่องมือในกำรบริหำรองค์กร อื่น ๆ ที่จ ำเป็นต้องมีหน่วยงำนผู้รับผิดชอบ เป็นเจ้ำภำพหลักใน กำรดูแลกำรใช้เครื่องมือ ซึ่งมักเป็นปัญหำที่หลำยองค์กรที่ท ำ
83 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 83 OKRsเผชิญ กล่ำวคือ มักมีควำมไม่แน่ใจว่ำหน่วยงำนใดจะเป็น เจ้ำภำพหลัก ระหว่ำงหน่วยงำนด้ำนทรัพยำกรบุคคล หน่วยงำน ด้ำนกำรพัฒนำองค์กร หรือหน่วยงำนด้ำนกลยุทธ์องค์กร โดย หลำยองค์กรที่ผู้เขียนเป็นที่ปรึกษำมีกำรก ำหนดที่แตกต่ำงกัน แต่ อย่ำงไรก็ดี กำรก ำหนดหน่วยงำนที่รับผิดชอบกำรขับเคลื่อน OKRs เป็นสิ่งส ำคัญมำก เพรำะต้องท ำหน้ำที่ในกำรประสำนงำน ติดตำมรวบรวม สนับสนุนข้อมูล หรือแม้กระทั้งให้ควำมรู้แก่ บุคลำกรในองค์กร ซึ่งทั้งนี้ในบำงองค์กรอำจเลือกใช้กำรตั้ง คณะกรรมกำร หรือคณะท ำงำนขึ้นมำเพื่อรับผิดชอบกำร ขับเคลื่อน OKRs ซึ่งถือเป็นทำงเลือกหนึ่งที่ พัฒนำโปรแกรมกำรบริหำร OKRs กำรขับเคลื่อนองค์กรในยุคใหม่ ต้องให้ควำมส ำคัญกับ รูปแบบกำรขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล ซึ่งกำรขับเคลื่อน OKRs ก็เช่นเดียวกัน กำรพัฒนำโปรแกรม หรือ Software ที่ใช้ใน
84 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 84 กำรจัดเก็บ ประมวลผล และแสดงผล OKRs เป็นสิ่งที่จ ำเป็น เพรำะ OKRs มีกำรขับคลื่อนในระยะเวลำสั้นเพียงหนึ่งไตรมำส ในแต่ละวงรอบ ดังนั้นกำรติดตำมควำมคืบหน้ำแบบ Realtime จะเป็นสิ่งส ำคัญ เพรำะผู้บริหำรระดับสูง และผู้บริหำรระดับต่ำง ๆ ที่จะได้เห็นถึงควำมคืบหน้ำหรือ ควำมไม่คืบหน้ำของกำร ด ำเนินงำนตำมแผนงำน OKRs ที่ก ำหนด เพื่อที่จะได้บริหำร จัดกำรทั้งแก้ไขปัญหำ ให้กำรสนับสนุน หรือตัดสินใจใด ๆที่จะ ช่วยให้กำรขับเคลื่อน OKRs มีประสิทธิภำพมำกที่สุด กำรออกแบบระบบกำรติดตำม OKRs Superpower ของ OKRs 4 ประกำรเป็ นสิ่งที่ท ำให้ OKRs ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้มีควำมก้ำวหน้ำ ทะยำนไปสู่ ควำมส ำเร็จ คือหนึ่งมุ่งเน้นในสิ่งที่ส ำคัญก่อน สองคือกำร เชื่อมโยงควำมเป็นทีม สำมคือกำรตั้งเป้ำหมำยที่ท้ำท้ำยอย่ำงน่ำ อัศจรรย์ และสี่คือติดตำมเพื่อให้เกิดควำมรับผิดชอบ ซึ่งในข้อที่สี่
85 กำรสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงไรให้ส ำเร็จ 85 นี้เองเป็นสิ่งที่องค์กรต้องมีกำรสร้ำงกลไกในกำรติดตำมที่มี ประสิทธิภำพ โดยเฉพำะกำรมีรูปแบบในกำรติดตำมที่มี มำตรฐำน ทั้งกำรติดตำมในระดับองค์กร ระดับหน่วยงำน หรือ ระดับบุคคล โดยในทำงปฏิบัติองค์กรควรต้องจัดท ำคู่มือกำร ติดตำม OKRsที่ชัดเจน และเป็นมำตรฐำน และมีกำรฝึกอบรมให้ ควำมรู้ในกำรปฏิบัติตำมคู่มือกำรติดตำม OKRs อย่ำงจริงจัง โดยเฉพำะผู้บริหำร หรือหัวหน้ำงำนที่ต้องมีบทบำทส ำคัญในกำร ติดตำม OKRs เพรำะปัญหำที่มักเกิดขึ้นในกำรติดตำม OKRs คือกำรไม่มีมำตรฐำนกำรติดตำมงำน หรือบำงครั้งอำจมีกำร ติดตำมงำนที่มำกเกินไป หรือแย่ที่สุดคือไม่มีกำรติดตำมงำนเลย สรุ ปไ ด้ว่ำในก ำรพัฒ น ำเพื่ อส ร้ำง อง ค์กร OKRs จ ำเป็นต้องมีกำรเตรียมควำมพร้อมในด้ำนควำมรู้ควำมเข้ำใจ ของผู้บริหำร และบุคลำกร และต้องมีกำรทดลองใช้ OKRs เพื่อ กำรเรียนรู้และปรับให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กร และสุดท้ำย กำรขับเคลื่อนที่ต้องมีกำรก ำหนดผู้รับผิดชอบ มีระบบกำรบริหำร และระบบกำรติดตำมผลที่มีประสิทธิภำพ จึงจะช่วยให้กำรสร้ำง องค์กร OKRsประสบควำมส ำเร็จอย่ำงมีคุณภำพ
86 บทที่ 10 86 บทท ี่10 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำ ในกำรข ั บเคล ื่อน OKRs
87 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำกำรขับเคลื่อน OKRs 87 การตรวจติดตามความคืบหน้าการขับเคลื่อน OKRs จำกกำรวิจัยของมหำวิทยำลัย HARVARD พบว่ำ “กำร ตรวจติดตำมงำนที่มีควำมถี่มำกขึ้น จะเพิ่มอัตรำควำมส ำเร็จของ งำนให้มำกขึ้นไปด้วย” ซึ่งสอดคล้องกับหลักกำรส ำคัญประกำร หนึ่งของ OKRs ที่ให้ควำมส ำคัญกับกำรตรวจติดตำมควำม คืบหน้ำของงำนตำม OKRs ( OKRs Tracking) ที่ควรท ำอย่ำง สม ่ำเสมอเพื่อผลักดันให้เกิดควำมส ำเร็จตำมเป้ำหมำยที่ก ำหนด มำกยิ่งขึ้น รูปแบบกำรตรวจติดตำมที่มักใช้ในบริบทของ OKRs มีลักษณะกำรตรวจติดตำมที่เน้นควำมถี่ เช่นทุกสัปดำห์ (Weekly) ซึ่งอำจจะเป็นกำรก ำหนดในวันสุดท้ำยของกำรท ำงำน แต่ละสัปดำห์ หรือในวันแรกของกำรท ำงำนในสัปดำห์ต่อไป หรืออำจเป็นรำยสองสัปดำห์ต่อกำรติดตำมหนึ่งครั้ง ซึ่งกรณี ตัวอย่ำง ของ บริษัท Google ที่ น ำOKRs ม ำใช้จ นประ สบ ควำมส ำเร็จและเป็ นต้นแบบของโลกในปัจจุบัน ได้เรียก กระบวนกำรพูดคุยเพื่อติดตำมกำรด ำเนินงำนตำม OKRs ว่ำกำร Check-in
88 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำกำรขับเคลื่อน OKRs 88 รูปแบบในกำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำ (OKRs Tracking) นี้ ผู้บริหำร หัวหน้ำงำน หรือหัวหน้ำทีมควรมีกำรตั้งประเด็นค ำถำม เพื่อถำมลูกน้องหรือผู้ปฏิบัติงำนที่รับผิดชอบกำรปฏิบัติงำนตำม OKRs ในประเด็นค ำถำม 3 ประเด็นหลัก เรียกโดยย่อว่ำ PPP ดังต่อไปนี้ P1: PLAN (What are you planning?) คือกำรถำมถึง แผนงำน เป้ำหมำย ที่ก ำหนดขึ้น กำรถำม ประเด็นนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นและสร้ำงควำมตระหนัก (Awareness) ในพันธะสัญญำ (Commitment) และรู้สึกถึงควำม ท้ำทำย (Challenge) ที่มีร่วมกันในกำรขับเคลื่อน OKRs โดยมี ตัวอย่ำงตัวอย่ำงค ำถำม ดังนี้
89 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำกำรขับเคลื่อน OKRs 89 “วัตถุประสงค์ (Objective) ในควำมรับผิดชอบของท่ำนคืออะไร” “ผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ที่ท ำให้ท่ำนบรรลุวัตถุประสงค์มี อะไรบ้ำง” “กิจกรรมที่ต้องท ำให้บรรลุผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ใน สัปดำห์นี้มีอะไรบ้ำง” “กิจกรรมที่ต้องท ำให้บรรลุผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ใน สัปดำห์หน้ำมีอะไรบ้ำง” P2: PROGRESS (What have you done?) คือกำร ถำมถึง กำรปฏิบัติตำมแผนงำนที่ได้ท ำไปแล้ว กำรถำมประเด็นนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อกำรทรำบถึงควำมคืบหน้ำ ในกำรปฏิบัติ เป็ นกำรกระ ตุ้น ให้ต ระ ห นัก ( Awareness) รับผิดชอบ (Accountability)ในภำรกิจที่ได้รับมอบหมำย โดยมี ตัวอย่ำงค ำถำม ดังนี้
90 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำกำรขับเคลื่อน OKRs 90 “กำรลงมือท ำกิจกรรมที่จะท ำให้บรรลุผลลัพธ์ส ำคัญ (Key Results) ในสัปดำห์ที่แล้วมีควำมคืบหน้ำอย่ำงไรบ้ำง” “กำรลงมือท ำกิจกรรมตำมแผนงำน (Action Plan) ในสัปดำห์ที่ แล้วมีควำมคืบหน้ำอย่ำงไรบ้ำง” P3: PROBLEM (What problem are you facing?) คือกำร ถำมถึงปัญหำในกำรปฏิบัติตำมแผนงำนที่ ทีมงำนเผชิญอยู่ กำรถำมประเด็นนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อกำรกระตุ้น ให้เกิดกำรเรียนรู้เพื่อกำรปรับปรุง แก้ไขและพัฒนำงำนที่ปฏิบัติ โดยภำยหลังจำกเมื่อพบปัญหำอุปสรรคใดๆให้ ร่วมกันหำแนว ทำงกำรแก้ไข และรีบด ำเนินกำรแก้ไข โดยก ำหนดเป็น PLAN ใน สัปดำห์ต่อไป หำกไม่มีปัญหำที่ต้องแก้ ก็ให้ทบทวนแผนงำน ส ำหรับกำรท ำงำนในสัปดำห์ต่อไป โดยมีตัวอย่ำงค ำถำม ดังนี้ “กิจกรรมที่ท ำในสัปดำห์ที่แล้วมีปัญหำหรืออุปสรรคอะไรบ้ำง”
91 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำกำรขับเคลื่อน OKRs 91 “ท่ำนจะแก้ไขปัญหำที่ท่ำนก ำลังเผชิญอยู่ในเรื่องนี้อย่ำงไร” “มีควำมเสี่ยงอะไรบ้ำงที่จะท ำให้ท่ำนไม่สำมำรถท ำกิจกรรมตำม แผนงำนในสัปดำห์หน้ำ” “หำกท่ำนจะมั่นใจว่ำจะท ำกิจกรรมให้ส ำเร็จตำมแผนงำนใน สัปดำห์ท่ำนจะต้องมีทรัพยำกรอะไรเพิ่มเติมอีก” โดยเทคนิคในกำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำในกำรขับเคลื่อน Objective and Key Results : OKRs ที่ผู้เข้ำร่วมประชุมควร ค ำนึงถึง ประกำรแรกคือควรเริ่มและสิ้นสุดกำรประชุมให้ตรง เวลำเพื่อกำรรักษำเวลำเป็นกำรแสดงวินัยในกำรท ำงำนและเป็น กำรสร้ำงวัฒนธรรมที่ดีในกำรท ำงำน เพรำะเวลำเป็นต้นทุน ส ำคัญในกำรบริหำรที่ผู้เข้ำร่วมประชุมต้องให้ควำมส ำคัญ และ อีกประกำรหนึ่งในกำรประชุมคือควระมุ่งเน้น (Focus) ใน ประเด็นเฉพำะ OKRs โดยจะไม่น ำเรื่องอื่นๆที่ไม่เกี่ยวข้องกับ OKRs เข้ำมำพูดคุยในกำรประชุม เพรำะจะท ำให้กำรประชุมใช้ เวลำเกินควำมจ ำเป็น และที่ส ำคัญกำรน ำประเด็นอื่นๆมำพูดคุย ก็จะท ำให้คุณภำพของกำรประชุมในประเด็นหลักที่เกี่ยวกับ
92 กำรตรวจติดตำมควำมคืบหน้ำกำรขับเคลื่อน OKRs 92 OKRs มีปัญหำได้ เพรำะใช้เวลำได้ไม่เต็มประสิทธิภำพ และ ประกำรสุดท้ำยคือกำรสร้ำงบรรยำกำศที่ดีในกำรประชุม โดยไม่ เคร่งเคียดจนเกินไป ผู้บริหำรหรือหัวหน้ำงำนต้องหมั่นสังเกต ภำวะทำงอำรมณ์ของผู้เข้ำร่วมประชุมว่ำมีควำมพร้อมมำกน้อย เพียงใด และที่ส ำคัญจะต้องท ำให้ผู้ใต้บังคับบัญชำรู้สึกผ่อน คลำย หรือไม่รู้สึกกลัว หรือไม่ให้เขำรู้สึกว่ำกำรตรวจติดตำมเป็น กำรจับผิด เพรำะจะท ำให้กำรเปิดเผยข้อมูลไม่เกิดขึ้นอย่ำงเต็มที่ เพรำะผู้ปฏิบัติงำนอำจกลัวผลกระทบที่จะเกิดขึ้น หรืออำจท ำให้ ขำดกำรคิดริเริ่มสร้ำงสรรค์ที่จะน ำมำใช้เป็นแนวทำงในกำรแก้ไข ปัญหำที่เกิดขึ้นได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ สรุปได้ว่ำกำรตรวจติดตำมกำรปฏิบัติตำม OKRs เป็น เรื่องส ำคัญและมีควำมจ ำเป็นอย่ำงยิ่งในกำรประกันควำมส ำเร็จ ของกำรด ำเนินกำรตำมระบบ OKRs ซึ่งผู้ที่เกี่ยวข้องที่รับผิดชอบ OKRs ในองค์กรไม่ว่ำจะเป็ นผู้บริหำร หัวหน้ำงำน หรือ ผู้ปฏิบัติงำน จ ำเป็นต้องให้คำมใส่ใจ สนใจ และตั้งใจในกำรตรวจ ติดตำมควำมคืบหน้ำกันอย่ำงเสมอ ทั้งนี้ก็เพื่อเพิ่มอัตรำ ควำมส ำเร็จของOKRs ขององค์กร ของหน่วยงำน และของบุคคล
93 บทที่ 11 93 บทท ี่11 กำรข ั บเคล ื่อน OKRs อย่ำงต่อเน ื่องด ้ วย CFR
94 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 94 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR กำรขับเคลื่อนระบบ Objective and Key Results หรือ OKRsให้เกิดผลส ำเร็จอย่ำงต่อเนื่องจ ำเป็นต้องมีปัจจัยหลำย ประกำรโดยเฉพำะปัจจัยด้ำนพฤติกรรม ที่มำจำกกำรแสดงออก ของบุคลำกรที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกำรขับเคลื่อน OKRs ซึ่ง John Doerr ผู้เขียนหนัง สือ Measure What Matters ที่ ถื อว่ำเ ป็ น หนังสือเล่มส ำคัญที่เล่ำถึงประสบกำรณ์เกี่ยวกับ OKRs ใน องค์กรชั้นน ำต่ำงๆที่ประสบควำมส ำเร็จ ได้สรุปปัจจัยด้ำน พฤติกรรมที่ส ำคัญ ซึ่งเรียกย่อๆว่ำ CFR มีรำยละเอียดดังต่อไปนี้ Conversation: กำรสนทนำทดี่ี ในกำรด ำเนิน OKRsจ ำเป็นต้องมีกำรสื่อสำรอย่ำงมี ประสิทธิภำพ และเน้นกำรมีส่วนร่วม และกำรสื่อสำรในเชิงบวก หรือกำรสร้ำงแรงบันดำลใจร่วมกันในทีม ระหว่ำงทีม และทั้ง
95 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 95 องค์กรโดยส่วนส ำคัญของกำรสื่อสำรในกำรขับเคลื่อน OKRs คือ กำรสนทนำ (Conversation) ซึ่งต้องให้ควำมส ำคัญทั้งกำรฟัง และกำรพูดที่มีควำมสมดุลกัน ทั้งนี้บทบำทของผู้พูด และผู้ฟัง ต้องมีกำรแสดงออกอย่ำงเหมำะสม ดังนี้ บทบำทของผู้ฟังในกำรสนทนำ OKRs มักเป็ นบทบำทของ หัวหน้ำงำนหรือผู้บริหำรเสียเป็นส่วนใหญ่ โดยจะมีกำรฟังข้อมูล ควำมคืบหน้ำของงำนที่ปฏิบัติตำม OKRs ของลูกน้อง ซึ่งหัวหน้ำ งำนต้องพยำยำมที่จะรับทรำบทั้งข้อมูล ข้อเท็จจริงและควำมรู้สึก ในกำรท ำงำนของลูกน้องด้วย ทั้งนี้เนื่องจำกกำรตั้งเป้ำหมำยของ OKRs ที่ดีต้องเป็นเป้ำหมำยที่มีควำมท้ำทำย มีควำมยำกมำก ดังนั้นอำจมีอำกำรเหน็ดเหนื่อยท้อแท้ของลูกน้องให้เห็น อีกทั้ง อำจมีปัญหำและอุปสรรคในกำรปฏิบัติตำม OKRs ซึ่งหัวหน้ำ งำนต้องสำมำรถท ำควำมเข้ำใจในสิ่งเหล่ำนี้ให้ได้ ส่วนบทบำท กำรฟังของลูกน้องผู้รับผิดชอบปฏิบัติตำม OKRs ก็คงมีน้อยกว่ำ เพรำะจะเป็นผู้ให้ข้อมูล แต่อำจมีบ้ำงเช่นกำรรับฟังค ำแนะน ำ หรือนโยบำยเพิ่มเติมจำกหัวหน้ำงำน ซึ่งต้องพยำยำมเก็บ
96 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 96 ประเด็น และมีกำรสอบถำมเพิ่มเติมเพื่อให้กระจ่ำงเข้ำใจสำมำรถ น ำไปปฏิบัติได้ถูกต้อง กำรพูดในกำรขับเคลื่อน OKRs มักเป็นบทบำทของลูกน้องที่ รับผิดชอบ OKRs ในกำรรำยงำนควำมคืบหน้ำ หรือผลกำร ปฏิบัติงำนในกำรด ำเนินงำนตำม OKRs ซึ่งกำรพูดให้ข้อมูลที่ดี นั้นควรมีกำรสรุปใจควำมที่ส ำคัญใน 3 ส่วน เรียกย่อ ๆ ว่ำ 3 P คือ Past คือพูดถึงเป้ำหมำยหรือแผนงำนที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นไตรมำส ก่อนเริ่ม OKRs ว่ำเป็นอย่ำงไร ทั้งนี้ก็เพื่อเป็นกำรทบทวนควำม เข้ำใจระหว่ำงตนเองกับหัวหน้ำใหมีควำมเข้ำใจตรงกัน ส่วน P ที่ สองคือ Present คือควำมคืบหน้ำของงำนเมื่อเทียบกับแผนงำน ว่ำมีมำกน้อยเพียงใด รวมทั้งต้องแจ้งปัญหำและอุปสรรคที่เผชิญ อยู่เพื่อให้หัวหน้ำได้รับทรำบสถำนกำรณ์ควำมเป็นจริง และ P สุดท้ำยคือ Progress คือพูดถึงแนวทำงที่จะท ำให้งำนคืบหน้ำใน อนำคต รวมทั้งแนวทำงกำรแก้ไขปัญหำที่เผชิญอยู่
97 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 97 Feedback: กำรสะท้อนผลงำน กำรสะท้อนผลงำนเป็นเครื่องมือที่ต้องน ำมำใช้เพื่อท ำให้ เกิดควำมชัดเจนถึงสิ่งที่ได้ท ำไป โดยกำร Feedback ต้อง ตรงไปตรงมำ และต้องเป็นในเชิงสร้ำงสรรค์ โดยกำร Feedback ไม่ใช่แค่เพียงจำกผู้บังบัญชำแต่รวมทั้งกำร Feedback จำกรอบ ทิศ ซึ่งเรียกว่ำแบบ 360องศำ โดยคุณสมบัติของผู้รับกำรสะท้อน ผลงำน ควรเริ่มด้วยกำรเปิ ดใจ (Open mind) ยอมรับควำม คิดเห็นของบุคคลอื่น ๆ ที่ส ำคัญต้องลดควำมถือตน (Ego) ให้ น้อยลง เพรำะกำรมีบุคลิกภำพที่ปิดกั้น ถือตนจะเป็นอุปสรรค ส ำคัญต่อกำรรับฟังกำร Feedback จำกบุคคลอื่น ๆ แม้กระทั้ง ผู้บังคับบัญชำ ดังนั้นกำรขับเคลื่อนผลงำน OKRs ให้มีควำม ยั่งยืนควรต้องมีกำรปรับทัศนคติ และบุคลิกภำพของบุคลำกรให้ เป็นคนที่เข้ำถึงง่ำย พร้อมน้อมรับฟังบุคคลอื่น ถึงแม้เรำจะไม่เห็น ด้วย แต่ก็ต้องให้เกียรติเขำ อีกทั้งต้องยอมรับควำมคิดเห็นที่ แตกต่ำง โดยจะไม่น ำไปสู่ควำมแตกแยก
98 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 98 เทคนิคที่ส ำคัญส ำหรับกำรสะท้อนผลงำน ควรยึดหลัก 3 C ซึ่ง เริ่มด้วย Concise คือต้องกระชับตรงประเด็น ตรงไปตรงมำ ไม่ เยื้อนเย้อ อ้อมไปอ้อมมำ ควรพูดให้ชัดเจนเข้ำประเด็นเลยว่ำจะ สะท้อนเรื่องอะไร เพื่อลดกำรตีควำมซึ่งอำจท ำให้เข้ำใจผิด หรือ คำดเคลื่อนไม่ตรง ส ำหรับ C ที่สองคือ Concern คือกำรสร้ำง ควำมตระหนักในสิ่งที่มีกำรสะท้อนผลงำน โดยต้องมีกำรอธิบำย ถึงข้อดี ข้อเสีย หรือผลกระทบที่ตำมมำของสิ่งที่ผู้ปฏิบัติได้ท ำลง ไป ส ำหรับ C สุดท้ำยที่ Construct คือกำรสร้ำงควำมถูกต้อง เหมำะสมให้เกิดขึ้น ภำยหลังได้สะท้อนข้อเท็จจริง สร้ำงควำม ตระหนักแล้ว ก็ควรต้องมีกำรร่วมกันสร้ำงสรรค์แนวทำงที่ดีใน กำรปรับปรุงแก้ไข หรือพัฒนำ ยกระดับสิ่งที่ได้ท ำไปแล้วให้ดีขึ้น และที่ส ำคัญที่สุดควำมสัมพันธ์ของผู้ที่สะท้อนผลงำน กับผู้ที่รับ กำรสะท้อนผลงำน ทั้งในแบบหัวหน้ำลูกน้อง หรือเพื่อร่วมงำนยัง ต้องด ำรงอยู่อย่ำงแน่นแฟ้นต่อไป
99 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 99 Recognition: กำรชื่นชมยินดี กำรชื่นชมยินดีในควำมทุ่มเทเพื่อขับเคลื่อน OKRs ของ ทีมงำน และมีกำรประกำศสู่สำธำรณะส ำหรับควำมส ำเร็จ ซึ่งจะ เป็ นกำรเสริมแรงในเชิงบวก(Positive Re-enforcement) แก่ ผู้ปฏิบัติงำน โดยกำรชื่นชมนั้นควรมีตลอดช่วงเวลำของกำรท ำ OKRs ไม่ใช่เฉพำะเมื่อท ำ OKRs ส ำเร็จแล้ว ซึ่งกำรชื่นชมยินดี ถือเป็นส่วนหนึ่งที่ส ำคัญของกำรเสริมแรงเชิงบวก จะมีหลักใน กำรเสริมแรง คือ ต้องรวดเร็วทันที่ และมีขนำดที่เหมำะสม กล่ำวคือหำกเห็นมีผู้ปฏิบัติมีกำรแสดงออกซึ่งควำมดีในกำร ขับเคลื่อน OKRs ก็ให้แสดงกำรชื่นชมโดยเร็วที่สุด หรือในทันทีที่ เห็น หรือทรำบเหตุกำรณ์จะเป็นกำรดีที่สุด กำรรอให้เหตุกำรณ์ ผ่ำนไป ยิ่งนำนเท่ำไรควำมรู้สึกที่ได้รับกำรเสริมแรงก็จะน้อยลง ทุกที อีกทั้งกำรชื่นชมต้องมีขนำดกำรชื่นชมที่สัมพันธ์กับสิ่งที่ผู้ถูก ชื่นชมได้ท ำลงไปในก็กรณีมีขนำดน้อยเกินไป เช่นมีกำรสร้ำง ควำมส ำเร็จให้แก่ท ำงำนทะลุเป้ำ ลูกค้ำมีค ำชมมำยังบริษัท แต่ก็ ได้รับกำรชมแบบเงียบๆ เป็นกำรส่วนตัวไม่กล่ำวค ำชมในที่