150 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 150 ระบบประสำทวิทยำ(Neuro Science) พบว่ำปัจจัยส ำคัญที่ท ำให้ บุคลำกรเกิดควำมผูกพันต่อองค์กร (Engagement) มี 5 ประกำร คือ Status หรือกำรให้สถำนะควำมส ำคัญ Certainty หรือกำร สร้ำงควำมชัดเจนแน่นอน Autonomy หรือกำรให้อิสระในสิ่งที่ มอบหมำย Relatedness กำรสร้ำงควำมสัมพันธ์อันดี และ Fairness หรือกำรให้ควำมเป็นเป็นธรรม โดยมีชื่อย่อจำกกำรน ำ พยัญชนะตัวแรกมำรวมกันว่ำ SCARF Objective and Key Results หรือ OKRs เป็นเครื่องมือใน กำรขับเคลื่อนองค์กรที่ทรงประสิทธิภำพ และได้รับกำรยอมรับใน ระดับโลกว่ำสำมำรถช่วยให้องค์กรมีกำรเติบโต และพัฒนำอย่ำง ก้ำวกระโดด ในฐำนะที่ผู้เขียนมีบทบำทในกำรเป็นวิทยำกรและที่ ปรึกษำในเรื่อง OKRs ให้แก่องค์กรทั้งภำครัฐและภำคเอกชน หลำยสิบแห่ง ประกอบกับมีประสบกำรณ์กำรเป็นที่ปรึกษำใน ด้ำนทรัพยกรบุคคลมำกว่ำยี่สิบปี ได้ศึกษำวิเครำะห์และพบว่ำ OKRs เป็นเครื่องมือทำงกำรบริหำรหนึ่งที่สำมำรถช่วยส่งเสริมให้ เกิดควำมผูกพันต่อองค์กร (Employee Engagement) ตำม
151 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 151 กรอบแนวคิดของ SCARFได้ ซึ่งสำมำรถอธิบำยรำยละเอียดได้ ดังนี้ Status หรือกำรให้สถำนะควำมส ำคัญ เครื่องมือ OKRs มุ่งเน้นกำรก ำหนดทิศทำง(Direction) และตัวชี้วัดที่แสดงควำมส ำเร็จในกำรด ำเนินงำนตำมทิศทำงที่ได้ มี กำรก ำหนดไ ว้นั้น (Milestone Metric) โดยมี กำรส่ง ต่ อ (Cascade)ให้แก่หน่วยงำนหรือบุคลำกรที่เกี่ยวข้องกับ OKRsนั้น ได้คิดสร้ำงสรรค์เพื่อก ำหนด OKRSของหน่วยงำน หรือของ ตนเอง ให้สอดคล้องกับ OKRs ขององค์กร มำกกว่ำกำรสั่งกำร หรือก ำหนดมำจำกองค์กรว่ำต้องท ำอะไรมีตัวชี้วัดอย่ำงไร (Top Down) ซึ่งถือเป็นกำรให้บทบำทควำมส ำคัญแก่ผู้บริหำรหรือ บุคลำกรในกำรก ำหนดแนวทำงกำรท ำงำนของตนเองแล้วจึง เสนอให้องค์กรรับทรำบ(Bottom up ) ถึงแม้จะมีกำรพูดคุยเพื่อ พิจำรณำควำมเหมำะสมของสิ่งที่เสนอขึ้นมำอยู่บ้ำงแต่ก็เพื่อ
152 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 152 ควำมสมบูรณ์มำกขึ้นเท่ำนั้น ซึ่งแนวทำงนี้จะส่งผลต่อควำมรู้สึก ผูกพันต่อองค์กร (Engagement) Certainty หรือกำรสร้ำงควำมชัดเจนแน่นอน เครื่องมือ OKRs จ ำเป็นอย่ำงยิ่งที่ต้องมีกำรก ำหนดทั้ง Objective ที่เป็นทิศทำง (Direction) ที่องค์กรต้องกำรด ำเนินไป ในแต่ไตรมำส (Quarter) หรือในแต่ละปี และยังต้องมีกำรก ำหนด Key Results หรือผลส ำเร็จที่ต้องวัดได้ในเชิงตัวเลขที่ชัดเจนว่ำ องค์กรได้มีกำรด ำเนินงำนไปตำมทิศทำงที่ก ำหนดไว้นั้นหรือไม่ ซึ่งท ำให้บุคลำกร รับรู้และเข้ำใจได้ว่ำว่ำองค์กรมุ่งเน้นสิ่งใด หรือ มุ่งกำรท ำงำนในเรื่องใด ในไตรมำส(Quarter) หรือปีนั้นๆ อีกทั้ง องค์กรจ ำเป็นต้องสื่อสำรให้แก่บุคลำกรอย่ำงทั่วถึงว่ำ OKRs ของ องค์กรก ำหนดไว้อย่ำงไร ซึ่งเป็นจะส่งผลให้เกิดควำมผูกพันต่อ องค์กร (Employee Engagement)
153 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 153 Autonomy หรือกำรให้อิสระในสิ่งทมี่อบหมำย เครื่องมือ OKRs มีลักษณะส ำคัญคือกำรให้หน่วยงำน หรือบุคคล ได้ขับเคลื่อน OKRs ด้วยวิธีของตนเอง โดยให้ก ำหนด สิ่งที่จะท ำ (To do List) ที่ชัดเจน แต่ก็สำมำรถทบทวนและ ปรับเปลี่ยนได้ตำมสถำนกำรณ์ ท ำให้บุคลำกรรู้สึกอิสระต่อกำร ควบคุมภำรกิจของตนเองได้ แต่อย่ำงไรก็ดียังต้องมีกำรรำยงำน ควำมคืบหน้ำให้แก่ผู้บังคับบัญชำทรำบถึงควำมคืบหน้ำของสิ่งที่ ท ำ ทั้งนี้ก็เพื่อกำรช่วยสร้ำงควำมตระหนักรับรับ ผิดชอบ (Accountability) ในภำรกิจ และที่ส ำคัญยังเป็นกำรท ำให้เกิด ควำมผูกพันต่อองค์กร (Employee Engagement) อีกทำงหนึ่ง Relatedness หรือกำรสร้ำงควำมสัมพันธ์อันดี ในระหว่ำงกำรขับเคลื่อน OKRs ของแต่ละหน่วยงำนนั้น มีกำรประชุมพูดคุย ติดตำมควำมคืบหน้ำอย่ำงสม ่ำเสมอ โดยมี
154 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 154 วัตถุประสงค์เพื่อกำรทบทวนสิ่งที่ท ำไปแล้ว และถอดบทเรียน (Lesson Learn) เพื่อกำรแก้ไขหรือพัฒนำให้ดียิ่งขึ้นในอนำคต ซึ่งให้โอกำสทุกคนในทีมได้แสดงควำมคิดเห็น แลกเปลี่ยน กัน แบบสุนทรียสนทนำ และส่งเสริมให้มีกำรพูดคุยในเชิงบวกเพื่อให้ ก ำลังใจและชื่นชมกำรท ำงำนระหว่ำงกัน อีกทั้งกำรขับเคลื่อน OKRs หลักส ำคัญคือต้องท ำงำนเป็นทีม ไม่ว่ำจะเป็นทีมใน หน่วยงำนเดียวกัน หรือทีมข้ำมหน่วยงำน (Cross Functional) ก็ ตำม โดยในกำรท ำงำนเป็นทีมนั้นต้องมีกำรช่วยเหลือสนับสนุน ภำรกิจของเพื่อนร่วมทีม และสำมำรถช่วยเหลือได้เมื่อมีกำรร้อง ขอ ซึ่งเป็นกำรสร้ำงให้เกิดมิตรภำพและควำมสัมพันธ์อันดี ถือได้ ว่ำเป็ นกำรมุ่งสร้ำงควำมผูกพันที่ดีต่อองค์กร(Employee Engagement) ที่ส ำคัญประกำรหนึ่ง
155 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 155 Fairness กำรให้ควำมเป็ นเป็ นธรรม กำรด ำเนินงำนตำมหลักกำร OKRs ที่ช่วยสร้ำงควำม ผูกพันต่อองค์กร (Employee Engagement) ประกำรสุดท้ำยคือ ควำมโปร่งใส(Transparent) คือต้องมีกำรเผยแพร่ให้ทุกคนใน องค์กรทรำบถึง OKRs ของหน่วยงำน หรือบุคคลต่ำงๆ ในองค์กร และเมื่อผลงำนที่ปฏิบัติตำม OKRs เป็ นอย่ำงไรต้องมีกำร เผยแพร่ให้ทุกๆคนทรำบ เพื่อท ำให้เกิดควำมเป็นธรรม สำมำรถ ตรำวจสอบได้ และหำกโยงไปสู่กำรประเมินผลก็มีควำมโปร่งใส ซึ่งถือเป็ นกำรสร้ำง ควง ำม ผูกพันต่ออง ค์กร ( Employee Engagement) ที่ดี สรุปได้ว่ำ OKRs เป็นเครื่องมือในกำรขับเคลื่อนองค์กร ที่ช่วยส่งเสริมกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร (Employee Engagement) บนพื้นฐำนของระบบสมอง (Brain Based) อัน จะส่งผลต่อประสิทธิภำพในกำรท ำงำน และควำมรู้สึกรักและ อยำกที่จะร่วมงำนกับองค์กรในระยะยำวต่อไป
156 บทที่ 19 156 บทท ี่19 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงย่ั งยน ื
157 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน 157 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงย่ังยืน กำรสร้ำงวิถีชีวิตของบุคลำกรในองค์กรให้เป็นแบบ OKRs ปัจจัยส ำคัญในกำรสร้ำงควำมยั่งยืนให้ระบบ OKRs อยู่คู่กับ อ ง ค์ก ร ไ ด้เ ป็ น เ ว ล ำ น ำ น ซึ่ ง ปั จ จัย ส ำ คัญ คื อ ก ำ ร ส ร้ำ ง สภำพแวดล้อมในองค์กรให้เอื้อต่อกำรด ำเนินงำนตำมระบบ OKRs ซึ่งในปัจจุบันมีค ำศัพท์ใหม่ที่เรียกว่ำ ระบบนิเวศน์ (Eco system) โดยผู้เขียนจะเรียกว่ำ ระบบนิเวศน์ OKRs หรือ “ OKRs Eco System” อีกทั้งยังต้องมีกระบวนกำรในกำรสร้ำง วัฒนธรรม และค่ำนิยม OKRs ดังนี้ 1.ด้ำนระบบนิเวศน์ OKRs ประกอบด้วย 3 มิติดังนี้ 1.1 มิติด้ำนนโยบำย (Policy) ได้แก่กำรสื่อสำรและกำรแสดงตัวอย่ำงของผู้บริหำร ระดับสูง โดยกำรก ำหนดให้มีกำรประกำศนโนยบำยองค์กรด้ำน OKRs มีกำรจัดท ำแผนงำนระยะยำวในกำรพัฒนำระบบ OKRs
158 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน 158 รวมทั้งกำรจัดสรรทรัพยำกรด้ำน คน งบประมำณ วัสดุอุปกรณ์ สถำนที่ กำรให้เวลำ และกำรพัฒนำควำมรู้ในเรื่อง OKRsให้ บุคลำกรอย่ำงจริงจัง 1.2 มิติด้ำนรูปแบบและกระบวนกำรทำ งำน (Procedure) ได้แก่กำรจัดโครงสร้ำงองค์กรที่ชัดเจน มีกำรวำง ระบบงำน ขั้นตอนวิธีกำรท ำงำนที่เป็นมำตรฐำน มีเครื่องมือและ อุปกรณ์ในกำรท ำงำนที่เหมำะสม อีกทั้งสิ่งที่ส ำคัญคืออุปกรณ์ ด้ำนเทคโนโลยีสำรสนเทศ หรือดิจิทัล ที่ใช้ในกำรรวบรวมข้อมูล เจ้ำภำพที่รับผิดชอบในกำรดูแลระบบ OKRs อีกทั้งยังต้องมีกำร ให้ควำมส ำคัญกับกำรจัดกำรปัญหำอุปสรรคในกำรด ำเนินกำร OKRs อย่ำงจริงจัง
159 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน 159 1.3 มิติด้ำนตัวของบุคลำกรในองค์กร (People) ได้แก่กำรปลูกฝังค่ำนิยม กำรพัฒนำค่ำนิยมให้บุคลำกร กำรเสริมแรงกำรแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ โดยมีกำรชื่นชม ยกย่อง บุคคลที่ให้ควำมร่วมมือในกำรด ำเนินงำนตำม OKRs อย่ำงจริงจัง อีกทั้งยังต้องสนับสนุนกำรเลียนแบบพฤติกรรมที่ดี ในกำรท ำ OKRs ระหว่ำงกัน ผ่ำนบุคคลต้นแบบ (Role Model) ด้ำน OKRs ที่ได้รับกำรยกย่อง และเป็นแรงบันดำลใจแก่บุคลำกร คนอื่นๆ ที่ส ำคัญต้องส่งเสริมสนับสนุนกำรถ่ำยทอดปลูกฝัง ค่ำนิยม OKRs ให้กับบุคลำกรในองค์กรรุ่นต่อๆมำ ซึ่งค่ำนิยมที่ องค์กรควรปลูกฝังให้เป็นค่ำนิยมหลักส ำหรับกำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs ได้แก่ 1) กำรคิดเชิงบวก (Positive Thinking) คือกำรสร้ำงให้ บุคลำกรมีควำมใฝ่ ฝันในอนำคต มองไปข้ำงหน้ำ และมี ควำมคิดที่เห็นควำมเป็นไปได้ ด้วยกำรเริ่มด้วยเป้ำหมำย ที่ชัดเจนวัดควำมส ำเร็จได้ ตลอดจนีกำรสื่อสำรกันในเชิง
160 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน 160 บวก เพื่อสร้ำงควำมรู้สึกที่ต่อ และมีแรงบันดำลใจ ร่วมกัน 2) จิตวิญญำณทีม (Team Spirit) คือกำรมีเป้ำหมำย ร่วมกัน ตั้งแต่ระดับองค์กร ถ่ำยทอดมำระดับหน่วยงำน และระดับบุคคล ไม่มีกำรแบ่งแยก กำรท ำงำนมีกำร ประสำนงำน ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน 3) ควำมรับผิดชอบ (Accountability) คือควำมรู้ส ำนึกใน ควำมรับผิดชอบงำนที่ได้รับมอบหมำย หรือตนเองคิดขึ้น โดยมีกำรรำยงำนผลควำมคืบหน้ำอย่ำงสม ่ำเสมอ และมี กำรประเมินตนเอง และรับฟังเสียงสะท้อนจำกเพื่อ ร่วมงำน หัวหน้ำงำน และลูกค้ำอย่ำงเต็มใจ
161 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน 161 2.ด้ำนกระบวนกำรในกำรสร้ำงวัฒนธรรม และค่ำนิยม OKRs 2.1 Define กำรก ำหนดค่ำนิยมและวัฒนธรรมองค์กรด้ำน OKRs ที่สอดคล้องกับ ทิศทำงกำรด ำเนินงำนขององค์กร และกลยุทธ์ กำรขับเคลื่อนองค์กรในระยะยำว 2.2 Diagnose กำรประเมินและวินิจฉัยค่ำนิยม และวัฒนธรรม องค์กร ด้วยกำรเครื่องมือทั้งในเชิงปริมำณ คือกำรใช้แบบวัด ประเมินระดับค่ำนิยมและวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน ซึ่งต้อง อำศัยค่ำสถิติต่ำงๆ และเชิงคุณภำพ คือกำรสังเกตุ สัมภำษณ์ หรือสนนำกลุ่ม เพื่อเข้ำใจถึงสภำพปัจจุบันและปัญหำของ ค่ำนิยมและวัฒนธรรมองค์กรด้ำน OKRs ในปัจจุบันเมื่อเทียบกับ ที่องค์กรก ำหนดในขั้นตอนของกำร Define ทั้งนี้เพื่อเข้ำใจ ข้อเท็จจริงต่ำงๆ เพื่อน ำไปออกแบบกลยุทธ์และแผนงำนใน ขั้นตอนต่อไป 2.3 Develop กำรพัฒนำค่ำนิยมและวัฒนธรรมองค์กรด้ำน OKRs ด้วยกลยุทธ์ตำมหลักวิชำกำรด้ำนจิตวิทยำและพฤติกรรม ศำสตร์ต่ำงๆ เช่นด้ำนระบบประสำทวิทยำ (Neuro science) หรือ
162 กำรสร้ำงวัฒนธรรม OKRs อย่ำงยั่งยืน 162 ด้ำนจิตวิทยำทำงสมอง (Brain Based Phycology) เพื่อพัฒนำ หรือแก้ไขให้บุคลำกรมีควำมเชื่อ ค่ำนิยม พฤติกรรม และวิถีชีวิต ในกำรท ำงำนสอดคล้องกับค่ำนิยมและวัฒนธรรมองค์กรตำมที่ องค์กรก ำหนด กำรสร้ำงวัฒนธรรมองค์กร OKRs ไม่ควรเป็นแค่พิธีกรรม ที่เน้น เฉพำะกำรจัดฝึกอบรม หรือกิจกรรมต่ำงๆ แต่ต้องมุ่งเน้นกำร สร้ำงระบบนิเวศในองค์กร เพื่อที่จะหล่อหล่อมให้บุคลำกรได้ซึม ซับวัฒนธรรม OKRs ที่องค์กรต้องกำรสร้ำงโดยไม่รู้ตัว รวมทั้ง กำรมีระบบขั้นตอนในกำรสร้ำงวัฒนธรรม และค่ำนิยม OKRs อย่ำงเป็นระบบ เพื่อท ำให้OKRs กลำยเป็นวิถีชีวิตอย่ำงยั่งยืน ต่อไป
163 บทที่ 20 163 บทท ี่20 แนวทำงกำรประเมินผล กำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs
164 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 164 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs กำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนเป็นเครื่องมือส ำคัญในกำรจูง ใจบุคลำกรให้เห็นถึงคุณค่ำของกำรท ำงำนที่มีควำมตั้งใจ มุ่งมั่น เพื่อท ำให้เป้ำหมำยในกำรท ำงำนบรรลุผล อีกทั้งยังส่งผลต่อกำร ขับเคลื่อนควำมส ำเร็จขององค์กรทั้งในระดับหน่วยงำน หรือใน ระดับภำพรวมขององค์กร ซึ่งในปัจจุบันแนวโน้มกำรประเมินผล กำรปฏิบัติงำนมีกำรที่จะน ำเครื่องมือทำงกำรบริหำรที่มี ประสิทธิภำพมำปรับใช้ให้เกิดประสิทธิภำพสูงสุด แต่อย่ำงไรก็ดี สภำพปัญหำของกำรประเมินผลกำรปฏิบัติที่ใช้ด้วยตัวชี้วัด (KPI) ก็ยังมีหลำยประกำร โดยปัญหำในเชิงโครงสร้ำงที่ส ำคัญมีดังนี้ ปัญหำกำรขับเคลื่อนภำรกิจในภำพรวมขององคก์ร ด้วย ตัวชีว้ัด (KPI) ระดับองค์กร กำรจัดท ำตัวชี้วัดที่มำจำกแผนยุทธศำสตร์ หรือแผนกลยุทธ์ ขององค์กร หรือตัวชี้วัดที่ CEO ได้ท ำข้อตกลงไว้กับหน่วยงำนที่
165 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 165 ก ำกับดูแล หรือเป็นตัวชี้วัดในเชิงนโยบำยเป็น รำยปี ก็ตำม องค์กรในปัจจุบันมักใช้วิธีกำรส่งต่อตัวชี้วัด และผลคะแนน ตัวชี้วัดที่ได้ให้ผู้บริหำรและบุคลำกร โดยในปลำยปีก็จะได้รับผล คะแนนของ KPI ระดับองค์กร ที่มำจำกผลกำรท ำงำนของบำง หน่วยงำน ไม่ว่ำจะได้คะแนนดี หรือไม่ดีก็ตำม ทั้งนี้ก็อ้ำงว่ำเป็น KPI แบบทีมที่ต้องรับผิดชอบร่วมกัน ผ ล ที่ ต ำ ม ม ำ คื อ ค ว ำ ม รู้สึ ก ข ำ ด ค ว ำ ม ผู ก พั น ใ น ง ำ น ( Engagement) ห รื อข ำ ดค ว ำ ม รู้สึ ก เ ป็ น เ จ้ำ ข อ ง อ ง ค์ก ร (Ownership) เพรำะขำดกำรมีส่วนร่วมในกำรขับเคลื่อนตัวชี้วัด ระดับองค์กรด้วยควำมคิด และกำรกระท ำของตนเอง อีกทั้งยัง ส่งผลให้ผู้กำรขับเคลื่อนยุทธศำสตร์ นโยบำย หรือแม้กระทั้ง ตัวชี้วัดที่ CEO ต้องรับผิดชอบ ไม่มีคุณภำพ ประสิทธิภำพ เท่ำที่ควร เพรำะอำจมีหน่วยงำนที่รับผิดชอบบำงหน่วยงำน เท่ำนั้น ขำดกำรบูรณำกำรพลังที่มำจำกกำรด ำเนินกิจกรรมของ ทุกหน่วยงำน และที่ส ำคัญยังอำจส่งผลให้ผู้บริหำรและบุคลำกรขำดกำรคิด ริเริ่มสร้ำงสรรค์ หรือสร้ำงนวัตกรรมในงำน ซึ่งจะเป็นกำรพัฒนำ
166 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 166 บุคลำกรเชิงกำรลงทุนให้เกิดทุนมนุษย์ที่ยึดโยงกับกำรขับเคลื่อน คำมส ำเร็จขององค์กร ปัญหำกำรประเมินควำมสำมำรถของบุคคลในงำนที่ รับผิดชอบ ด้วยตัวชีว้ัด (KPI) กำรจัดท ำตัวชี้วัดที่มำจำกกำรปฏิบัติงำนตำมหน้ำที่ของ หน่วยงำนตนเอง ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่มีกำรตั้งตัวชี้วัดจำกค ำ บรรยำยลักษณะงำนของต ำแหน่ง (Job Description) หรือหน้ำที่ ควำมรับผิดชอบของหน่วยงำน โดยมีกำรระบุควำมคำดหวังหรือ วัตถุประสงค์ของงำนนั้น แล้วจึงก ำหนดตัวชี้วัดของงำนให้ สอดคล้องกับควำมคำดหวังหรือวัตถุประสงค์นั้น ๆ ปัญหำที่เกิดขึ้นคือกำรตั้งตัวชี้วัดมีลักษณะต ำแหน่งใคร ต ำแหน่งมัน หรือหน่วยงำนใครหน่วยงำนมัน ขำดกำรบูรณำกำร เชื่อมโยงกัน หรือไปในทิศทำงที่อำจต่ำงกัน เป็นเหตุให้บำง ตัวชี้วัดมีควำมขัดกัน หรือซ ้ำซ้อนกัน และที่ส ำคัญไม่เสริมแรงไป ในทิศทำงเดียวกันอย่ำงมีพลัง อีกทั้งกำรตั้งเป้ำหมำยในตัวชี้วัด
167 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 167 ต่ำง ๆยังขำดควำมท้ำทำย ตั้งเป้ำหมำยเพิ่มจำกปีก่อนนิดหน่อย พอเป็นพิธี หรืออำจเท่ำเดิมเลยก็เป็นได้ ผลที่ตำมมำคือองค์กรก็ ไม่ได้ขยับไปไหนไกล หรือบำงทีก็ย ้ำอยู่กับที่ ขำดควำมกล้ำใน กำรเปลี่ยนแปลง หรือในบำงองค์กร กำรก ำหนดตัวชี้วัดก็มำจำก กำรก ำหนดของหัวหน้ำงำน หรือผู้บริหำรแบบสั่งกำร (Top Down) ท ำให้บุคลำกรอยู่ในสภำพจ ำใจ ท ำงำนแบบไร้จิต วิญญำณ ขำดกำรมีส่วนร่วม หรือใช้ควำมคิดสร้ำงสรรค์ เสนอใน เรื่องที่ถนัด หรือมีแรงบันดำลใจใหม่ๆในงำน จำกปัญหำดังกล่ำวข้ำงต้นจะเห็นได้ว่ำยังมีประเด็นหลำย ประกำรที่ต้องมีกำรปรับปรุง และพัฒนำ ทั้งนี้กำรน ำระบบ OKRs: Objective and Key Results มำปรับใช้ในกำรประเมินผล กำรปฏิบัติงำนเพื่อลดปัญหำในเรื่องของกำรประเมินผลลงำน ด้วยตัวชี้วัดผลงำนหลัก (KPI) มีแนวทำงดังนี้
168 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 168 แนวทำงที่1 กำรขับเคลื่อนภำรกิจภำพรวมขององคก์ร ด้วย OKRs แบบ Committed OKRs กำรถ่ำยทอดเป้ำหมำยจำกแผนยุทธศำสตร์ หรือแผนกลยุทธ์ ขององค์กร หรือตัวชี้วัดที่ CEO ได้ท ำข้อตกลงไว้กับหน่วยงำนที่ ก ำกับดูแล ควรแปลง เป้ำหมำยระดับองค์กรในรูปแบบใด ๆ ข้ำงต้นเป็น OKRs ระดับองค์กรที่มีจ ำนวนไม่เยอะมำกนัก ซึ่ง ประกอบด้วย Objective ในจ ำนวนประมำณ 3-5 ข้อ และในแต่ ละ Objective ให้มีกำรก ำหนด Key Results 3-5 ข้อ เช่นกัน หลังจำกได้มีกำรก ำหนด OKRs ระดับองค์กรแล้ว ก็ต้องเปิด โอกำสให้ทุกหน่วยงำนขององค์กร ได้ก ำหนด OKRs ระดับ หน่วยงำนที่สอดคล้อง หรือสนับสนุนกำรขับเคลื่อน OKRs ระดับ องค์กร ให้มำกที่สุด โดยให้โอกำสผู้บริหำร และบุคลำกรใน หน่วยงำนแต่ละหน่วยงำน ได้มีควำมคิดริเริ่ม ในกำรก ำหนด OKRs ของตนเอง และน ำมำพูดคุยหำข้อสรุปกับผู้บริหำร ระดับสูง เพื่อสร้ำงเป็นข้อตกลงหรือสัญญำกำรปฏิบัติตำม OKRs หรือ OKRs Agreement ซึ่งจะส่งผลให้แต่ละ หน่วยง ำนมี
169 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 169 ควำมรู้สึกเป็นเจ้ำของ (Ownership) และมีควำมผูกพันต่อภำรกิจ ตำม OKRs ของหน่วยงำนตน และที่ส ำคัญผลคะแนนกำรประเมิน OKRsก็จะสะท้อน ควำมสำมำรถและควำมรับผิดชอบของบุคลำกรในหน่วยงำน นั้นๆ อย่ำงแท้จริง ซึ่งองค์กรจะสำมำรถจ ำแนกควำมมี ประสิทธิภำพของหน่วยงำน หรือหัวหน้ำหน่วยงำนนั้นๆ ได้อย่ำง ชัดเจน และที่ส ำคัญหำกมีกำรโยงผลกำรประเมิน OKRs ระดับ หน่วยงำนกับกำรให้ค่ำตอบแทนก็จะมีควำมเป็นธรรมตำม ผลงำนที่หน่วยงำนนั้นๆปฏิบัติได้อย่ำงแท้จริง และเป็นธรรม แนวทำงที่2 กำรประเมินควำมสำมำรถของบุคคลในงำนที่ รับผิดชอบ ด้วย OKRs แบบ Aspirational OKRs กำรวัดประเมินควำมสำมำรถของบุคลำกรรำยบุคคล ควรมี กำรดึงศักยภำพของบุคลำกรคนนั้น ๆมำอย่ำงเต็มประสิทธิภำพ กำรเปิดโอกำสให้บุคลำกรแต่ละบุคคลได้ริเริ่มกำรพัฒนำ หรือ ท ำงำนในส่วนที่เขำถนัด หรือสนใจ มีแรงบันดำลใจ ภำยใต้กรอบ
170 แนวทำงกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนด้วย OKRs 170 งำนในหน้ำที่ควำมรับผิดชอบของงำนในต ำแหน่งหน้ำที่ที่เขำท ำ อยู่ เป็นสิ่งที่ส่งผลให้บุคลำกรมีควำมสุขในงำน ลดแรงกดดัน จำกกำรสั่งงำนแบบบนลงล่ำงแบบ (Top down) กำรประเมินควำมสำมำรถของบุคคลในงำนที่รับผิดชอบ ด้วย OKRs : Objective and Key Results แบบ Aspirational OKRs เป็นวิธีกำรที่เปิดโอกำสให้บุคลำกรแต่ละคนคิด OKRs ที่อยำกท ำ ในแต่ละไตรมำส หรือแต่ละปี 3-5 ข้อ โดย OKRs ที่บุคลำกรคิด อำจมีลักษณะเช่นกำรท ำงำนตำมมำตรฐำน (Standard) แต่ต้อง มีกำรรักษำมำตรฐำน และพัฒนำยกระดับมำตรฐำนไปควบคู่กัน หรืออำจเป็นงำนแบบคิดปรับปรุงแก้ไขปัญหำที่เกิดขึ้นในไตรมำส หรือรอบปีที่ผ่ำน และที่ส ำคัญอำจมี OKRs แบบคิดริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่นออกแบบรูปกำรณ์ท ำงำนใหม่ๆ หรือสร้ำงพัฒนำกระบวนกำร ท ำงำนเชิงนวัตกรรม (Innovation) ก็เป็นได้ กำรเปิดโอกำสให้บุคลำกรก ำหนด OKRs : Objective and Key Results แบบ Aspirational OKRsเป็นกำรสร้ำงควำมผูกพัน ต่อองค์กร (Employee Engagement) ที่มีประสิทธิภำพวิธีหนึ่ง แต่ที่ส ำคัญกำรตั้งเป้ำหมำยของ OKRs ระดับบุคคลต้องมีควำม
171 171 ท้ำทำย โดยค่ำเป้ำหมำยที่เหมำะสมต้องสำมำรถขับเคลื่อน ควำมส ำเร็จของงำนในควำมรับผิดชอบของต ำแหน่ง ใน หน่วยงำนต่ำงๆ ให้มีควำมก้ำวหน้ำแบบยกระดับ ซึ่งเป็นกำรตอบ โจทย์หลักปรัชญำที่ว่ำ “คนส ำรำญ งำนส ำเร็จ “ หรือในสุภำษิต ฝรั่งที่ว่ำ “ More Involvement More Commitment”
172 บทที่ 21 172 บทท ี่21 กำรพ ั ฒนำตนเองส ู่ ควำมส ำเร็จด้วย OKRs
173 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วย OKRs 173 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมสำ เร ็ จ ด้วย OKRs กำรพัฒนำตนเองเป็นทักษะที่ส ำคัญของบุคคลที่จะ ประสบควำมส ำเร็จ โดยเครื่องมือในกำรพัฒนำตนเองที่ได้รับ ควำมสนใจในปัจจุบันมีหลำยเครื่องมือ โดยเครื่องมือในกำร พัฒนำที่จะแนะน ำครั้งนี้คือ Objective and Key Results หรือ เรียกย่อๆ ว่ำ OKRs ซึ่งเครื่องมือที่น ำมำใช้ในกำรขับเคลื่อน องค์กรที่ได้รับควำมนิยมในปัจจุบัน โดยเรำสำมำรถน ำมำปรับใช้ ใ น ก ำ ร พั ฒ น ำ ต น เ อ ง (Self-development) ไ ด้ อ ย่ ำ ง มี ประสิทธิภำพ ซึ่งมีรำยละเอียดดังนี้ ขั้นที่1 ก ำหนด Objective ในกำรพัฒนำตนเอง O: Objective หมำยถึงเป้ำประสงค์ หรือสิ่งที่ต้องกำรให้ บรรลุ ซึ่งเป็นกำรตอบค ำถำม "Where do I want to go?" โดยกำร ระบุเป้ำประสงค์นั้นต้องเป็นกำรก ำหนดแค่ทิศทำง (Direction) ที่ ต้องกำรบรรลุ โดยไม่ต้องมีกำรวัดผลส ำเร็จ ซึ่งกำรก ำหนด
174 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วย OKRs 174 ทิศทำงควรมีระยะเวลำที่จะบรรลุภำยใน 1 ไตรมำส (Quarter) หรือ 3เดือน ซึ่ง ในกำรพัฒนำตนเอง (Self-Development) โดย ใช้ OKRs ต้องเริ่มด้วยกำรก ำหนด Objective ในกำรพัฒนำ ตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วยกำรวิเครำะห์หำ Objective ที่เป็น ทิศทำงในกำรพัฒนำตนเอง โดยกำรตั้งค ำถำมว่ำ “ อะไรคือสิ่งที่ เรำต้องกำรควำมส ำเร็จใน 3 เดือนนี้ ซึ่งเป็นกำรตั้งค ำถำมที่ เริ่มต้นด้วย What ? และสิ่งที่ต้องกำรนี้มีควำมส ำคัญในชีวิตเรำ อย่ำงไร ซึ่งเป็นค ำถำมที่ยืนยันสิ่งที่เรำต้องกำรด้วย Why ? ” ตัวอย่ำงเช่นในด้ำนสุขภำพ “ ต้องกำรลดน ้ำหนักลงให้ได้ตำม มำตรฐำนดัชนีมวลกำย (Body Mass Index: BMI )” หรือใน ด้ำนกำรเรียน “ ต้องกำรพูดกับชำวต่ำงชำติได้” หลังจำกที่เรำ ได้ค ำตอบที่เรำต้องกำรควำมส ำเร็จแล้ว ก็ต้อง น ำควำมต้องกำร นั้นมำเขียนในรูปแบบของ Objective คือ เริ่มด้วยค ำกริยำ เพื่อ เป็นกำรแสดงควำมมุ่งมั่นในกำรท ำสิ่งนั้นโดยไม่ต้องก ำหนด ตัวชี้วัดที่เป็นตัวเลข เช่น “ ต้องกำรลดน ้ำหนักลงให้ได้ตำม มำตรฐำนดัชนีมวลกำย (Body Mass Index: BMI )” ก็เขียน Objective เป็น “ลดน ้ำหนักให้ได้ตำมมำตรฐำนดัชนีมวลกำย
175 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วย OKRs 175 (Body Mass Index: BMI )” หรือ “ ต้องกำรพูดกับชำวต่ำงชำติ ได้” ก็เขียนว่ำ “สื่อสำรภำษำอังกฤษกับชำวต่ำงชำติได้” ขั้นที่2 กำรก ำหนด Key Results ในกำรพัฒนำตนเอง Key Results: KRs หมำยถึง ผลลัพธ์ส ำคัญที่แสดงถึง กำรที่เรำจะท ำให้ส ำเร็จตำม Objective ที่มีกำรก ำหนดเป็นจุดส ำ ส ำคัญย่อย ๆ (Milestone) หรือปัจจัยควำมส ำเร็จที่ส ำคัญ (Key Success Factors) ที่วัดผลได้ ของเป้ำประสงค์ หรือ Objective ซึ่งเป็นกำรตอบค ำถำม " How will I get there? " ซึ่ง กำรวัดผล นั้นจะเป็นกำรวัดในเชิงปริมำณ (Quantitative) คือมีกำรก ำหนด เป็นตัวเลข ทั้งนี้จ ำนวน KRs ที่เหมำะสมควรอยู่ที่ประมำณ 2-5 ข้อ ในแต่ละประเด็นของ Objective โดยหลักกำรเขียน Key Result ของ OKRs ก็เช่นเดียวกับ Objective คือต้องเขียนเป็น ค ำกริยำที่แสดงกำรกระท ำ (Action) แต่ต้องเพิ่มผลลัพธ์ของกำร กระท ำที่วัดผลได้ด้วย ซึ่งในกรณีกำรพัฒนำตนเองนั้น ขอ
176 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วย OKRs 176 ยกตัวอย่ำงต่อเนื่องจำกที่ก ำหนด Objective มำแล้วก่อนหน้ำนี้ เช่น Objective ที่ก ำหนดไว้คือ “ลดน ้ำหนักให้ได้ตำมมำตรฐำนดัชนี มวลกำย (Body Mass Index: BMI)” จะมีกำรก ำหนด Key Results ได้ดังนี้ Key Results 1: ควบคุมกำรรับประทำนอำหำร ในแต่ละวันไม่ให้เกิน 2,000 กิโลแคลอรี่ Key Results 2: ออก ก ำลังกำยด้วยกำรวิ่งระยะเวลำ 50 นำทีสัปดำห์ละ 5 วัน Key Results 3: นอนพักผ่อนในช่วงเวลำ 22.00- 06.00 น. ให้ได้ สัปดำห์ละ 5 วัน หรือในส่วนของ Objective “สื่อสำรภำษำอังกฤษกับชำวต่ำงชำติ ได้” จะมีกำรก ำหนด Key Results ได้ดังนี้ Key Results 1: “ดู หนังต่ำงชำติที่ใช้ภำษำอังกฤษในกำรสนทนำแบบ Soundtrack สัปดำห์ละ 3 เรื่อง ” Key Results 2: ฟั ง คลิปกำ ร ส อ น ภำษำอังกฤษจำก Youtube ระยะเวลำ 1 ชั่วโมงทุกวัน” Key Results 3: สนทนำกับชำวต่ำงชำติที่ใช้ภำษำอังกฤษระยะเวลำ 30 นำที สัปดำห์ละ 3 วัน “
177 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วย OKRs 177 ขั้นที่3 ก ำหนดแผนงำนในกำรพัฒนำตนเอง เมื่อเรำมีกำรก ำหนด Objective และ key Results ใน กำรพัฒนำตนเองเป็ นที่เรียบร้อยแล้ว ก็ต้องมีกำรก ำหนด แผนงำนในกำรด ำเนินกำร (Action Plan) ที่ชัดเจนเพื่อให้มั่นใจ ว่ำเรำจะสำมำรถปฏิบัติตนให้ได้ตำม OKRs ของตนเองอย่ำง แท้จริง โดยกำรก ำหนดแผนด ำเนินกำรนั้นให้เริ่มจำกกำรน ำ Key Results ในแต่ละข้อมำจัดท ำแผน โดยระบุรำยละเอียดสิ่งที่ต้อง ท ำ (To-do list) ตัวอย่ำงเช่น Key Results 1: ควบคุมกำร รับประทำนอำหำรในแต่ละวันไม่ให้เกิน 2,000 กิโลแคลอรี่ ก็มี กำรระบุสิ่งที่ต้องท ำ คือ 1) ศึกษำเมนูอำหำรเพื่อสุขภำพที่มี แคลอรี่ต ่ำ 2) ก ำหนดตำรำงเมนูอำหำรที่ต้องทำนในแต่ละวัน 3) จัดหำอำหำรตำมเมนูที่ต้องทำนในแต่ละวัน 4) สรุปผลกำร ควบคุมแคลอรี่จำกกำรทำนอำหำรให้แต่ละวัน สรุปได้ว่ำ OKRsเป็นเครื่องมือในกำรบริหำรงำนยุคใหม่ ที่ สำม ำรถน ำม ำปรับใช้ในกำรพัฒ นำตนเอง ไ ด้อย่ำง มี ประสิทธิภำพ อีกทั้งหำกองค์กรได้ตั้งใจที่จะน ำเครื่องมือ OKRs
178 กำรพัฒนำตนเองสู่ควำมส ำเร็จ ด้วย OKRs 178 มำใช้ในกำรพัฒนำองค์กรอย่ำงจริงจัง อำจเริ่มต้นให้บุคลำกร เรียนรู้โดยน ำมำสนับสนุนให้บุคลำกรใช้ในกำรพัฒนำตนเองก่อน เพื่อให้เกิดควำมรู้ ควำมเข้ำใจ มีทักษะในกำรใช้ และยังสำมำรถ สร้ำงทัศนคติที่ดีในกำรใช้เครื่องมือ OKRsได้อีกด้วย
179 บทที่ 22 179 บทท ี่22 ข ้ อค ้ นพบทไี่ด ้ จำกงำนว ิ จ ั ยทเ ี่ก ี่ยวก ั บ OKRs
180 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 180 ข้อค้นพบทไี่ด้จำกงำนวิจัยทเี่กี่ยวกับ OKRs มีข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ OKRs ที่มีควำม น่ำสนใจ และยืนยันถึงประโยชน์ของ OKRs ในหลำยงำนวิจัย ซึ่ง ผู้เขียนได้รวบรวมมำน ำเสนอเป็นตัวอย่ำงในเบื้องต้น ดังนี้ Nguyen, L., & Brouwer, D. (2017) ได้ศึกษำผลกระทบของ OKRs กับปัจจัยหลำยด้ำน ผลกำรศึกษำพบว่ำ OKRs มี ควำมสัมพันธ์เชิงบวกกับกำรบรรลุเป้ำหมำย กำรมีส่วนร่วม และ ผลกำรปฏิบัติงำนของพนักงำน อีกทั้งยังสำมำรถช่วยให้องค์กร ปรับเป้ำหมำยของพนักงำนให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ องค์กรและส่งเสริมกำรมุ่งเน้นและควำมรับผิดชอบที่มำกขึ้น Hernandez, M., Ramirez, J. และ Torres, A. (2017) ได้ศึกษำ ผลกระทบของ OKRs ต่อประสิทธิภำพกำรท ำงำนและควำมพึง พอใจในงำนของพนักงำน ในบริษัทที่เกี่ยวกับกำรผลิต กำรศึกษำ พบว่ำ OKRs ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภำพกำรท ำงำนของ
181 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 181 พนักงำนและควำมพึงพอใจในงำน ผลลัพธ์ระบุว่ำพนักงำนที่ใช้ OKRs มีคะแนนประสิทธิภำพสูงกว่ำและควำมพึงพอใจในงำนก็ สูงกว่ำเมื่อเทียบกับพนักงำนที่ไม่ได้ใช้ OKRs Anderson และ Adams (2017) ได้ศึกษำประสิทธิภำพของ OKRs ในองค์กร โดยกำรศึกษำพบว่ำองค์กรที่ใช้ OKRs มีระดับ ควำมผูกพันของพนักงำน กำรบรรลุเป้ำหมำย และประสิทธิภำพ โดยรวมสูงกว่ำเมื่อเทียบกับองค์กรที่ไม่ได้ใช้ OKRs และ กำรศึกษำยังพบว่ำ OKRs ช่วยให้องค์กรต่ำง ๆ ปรับควำม พยำยำมและมุ่งเน้นทรัพยำกรของตนไปสู่วัตถุประสงค์ร่วมกัน ซึ่ง น ำไปสู่กำรปรับปรุงประสิทธิภำพในกำรปฏิบัติงำน Lee, R. , Kim, J. และ Wang, P. (2018) ได้ศึกษำบทบำทของ OKRs ในกำรจัดกำรประสิทธิภำพเชิงกลยุทธ์ใน บริษัท เทคโนโลยี โดยกำรศึกษำได้วิเครำะห์กำรน ำ OKRs ไปใช้ใน ระบบกำรจัดกำรประสิทธิภำพของบริษัท รวมถึงกำรเชื่อมโยง OKRs กับกลยุทธ์ของบริษัท กำรใช้ OKRs ในกำรติดตำม
182 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 182 เป้ำหมำยและผลกระทบในกำรท ำงำน และกำรใช้ OKRs ต่อ ประสิทธิภำพและแรงจูงใจของพนักงำน ผลลัพธ์บ่งชี้ว่ำ OKRs มี บทบำทส ำคัญในกำรปรับปรุงกำรจัดกำรประสิทธิภำพเชิงกล ยุทธ์ของบริษัท รวมถึงกำรมุ่งเน้นเป้ำหมำยของพนักงำนกับกล ยุทธ์ของบริษัท กำรมีส่วนร่วมของพนักงำนที่เพิ่มขึ้น และผลลัพธ์ ด้ำนประสิทธิภำพกำรท ำงำนที่ดีขึ้น Brown , M. , Garcia,. , & Lee, D. (2019) ได้ศึกษำผลกระทบ ของ OKRs ต่อประสิทธิภำพของทีมระยะไกล โดยกำรศึกษำ เกี่ยวข้องกับทีมระยะไกล 20 ทีม โดย 10 ทีมได้รับมอบหมำยให้ ใช้ OKRs และอีก 10 ทีมได้รับมอบหมำยให้เป็นกลุ่มควบคุม ซึ่ง ผลลัพธ์ระบุว่ำทีมระยะไกลที่ใช้ OKRs มีคะแนนประสิทธิภำพสูง กว่ำอย่ำงมีนัยส ำคัญเมื่อเทียบกับกลุ่มควบคุม กำรศึกษำยัง พบว่ำ OKRs มีผลกระทบเชิงบวกต่อกำรสื่อสำร กำรท ำงำน ร่วมกันและแรงจูงใจอีกด้วย
183 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 183 Wilson และ Rousseau (2019) ได้ศึกษำ OKRs ต่อประสิทธิภำพ ของทีม กำรศึกษำพบว่ำทีมที่ใช้ OKRs มีควำมสำมัคคีและ ท ำงำนร่วมกันในทีมในระดับที่สูงกว่ำเมื่อเทียบกับทีมที่ไม่ได้ใช้ O KRs กำรศึกษำยัง พ บว่ำ O KRs ช่ วยให้ทีม จัดล ำดับ ควำมส ำคัญของงำน ซึ่งน ำไปสู่กำรปรับปรุงประสิทธิภำพและ กำรบรรลุเป้ำหมำยได้ดีอีกด้วย Brouwer, D., & Nguyen, L. (2019) ได้ศึกษำว่ำผลกระทบของ OKRs ต่อแรงจูงใจของพนักงำนและกำรบรรลุเป้ำหมำย ซึ่ง กำรศึกษำพบว่ำ OKRs มีผลต่อแรงจูงใจมำกหรือน้อยขึ้นอยู่กับ บริบทกำรใช้งำนเฉพำะและระดับกำรสนับสนุนจำกผู้น ำระดับสูง โดยกำรใช้ OKRs อย่ำงมีประสิทธิภำพต้องพิจำรณำปัจจัยต่ำงๆ เช่นประเภทและลักษณะของเป้ำหมำย ระดับกำรสนับสนุนจำก ผู้น ำระดับสูงและระดับกำรมีส่วนร่วม และกำรมีส่วนร่วมจำก เพื่อนพนักงำนอีกด้วย
184 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 184 Fan and Wu (2019) ได้ศึกษำพบว่ำ OKRs สำมำรถน ำไปสู่ แรงจูงใจและกำรมีส่วนร่วมของพนักงำนที่เพิ่มขึ้น อีกทั้ง OKRs ยังเป็นกรอบกำรท ำงำนที่ชัดเจนส ำหรับพนักงำนที่จะเข้ำใจ บทบำทของพวกเขำในกำรบรรลุเป้ำหมำยขององค์กร และยัง น ำไปสู่กำรปรับปรุงประสิทธิภำพกำรท ำงำนได้อีกด้วย Doe, J. , Johnson, M. และ Williams, M. (2020) ได้ศึกษำ ผลกระทบของ OKRs ต่อกำรมีส่วนร่วมและแรงจูงใจของ พนักงำน โดยใช้กำรวิเครำะห์ Meta Analysis ใน 15 เรื่องโดย ตรวจสอบควำมสัมพันธ์ระหว่ำง OKRs และกำรมีส่วนร่วม แรงจูงใจ รวมถึงกำรศึกษำเกี่ยวกับควำมชัดเจนของเป้ำหมำย ควำมยำกของเป้ำหมำย ข้อเสนอแนะ และควำมมุ่งมั่นต่อ เป้ำหมำย ผลลัพธ์บ่งชี้ว่ำ OKRs มีผลในเชิงบวกในระดับปำน กลำงต่อกำรมีส่วนร่วม และแรงจูงใจของพนักงำน
185 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 185 Lee, M. , Kim, J. และ Park, J. (2021) ได้เสนอบทควำมสรุป งำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs และเสนอกำรวิจัยในอนำคต โดยมีกำร ทบทวนวรรณกรรม ซึ่งระบุข้อค้นพบที่ส ำคัญจำกกำรศึกษำก่อน หน้ำนี้ รวมถึงผลกระทบของ OKRs ต่อประสิทธิภำพกำรท ำงำน ของพนักงำน ควำมพึงพอใจในงำน และประสิทธิภำพขององค์กร บทควำมนี้ยังเน้นถึงช่องว่ำงในวรรณกรรมปัจจุบันเช่นควำม จ ำเป็นในกำรตรวจสอบบทบำทของ OKRs ในบริบทขององค์กรที่ แตกต่ำงกัน และข้อเสียที่อำจเกิดขึ้นจำกกำรใช้ OKRs บทควำม นี้จบลงด้วยชุดค ำถำมกำรวิจัยเพื่อเป็นแนวทำงในกำรศึกษำใน อนำคตเกี่ยวกับ OKRs โดยสรุปรวมแล้วกำรวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ OKRs ชี้ให้เห็น ว่ำประสิทธิภำพของ OKRs ในองค์กรอำจแตกต่ำงกันไปขึ้นอยู่ กับปัจจัยหลำยประกำร รวมถึงระดับกำรสนับสนุนและกำรมีส่วน ร่วมจำกผู้น ำระดับสูง ควำมชัดเจนและควำมจ ำเพำะของ เป้ำหมำยและวัตถุประสงค์ และระดับกำรมีส่วนร่วมจำก พนักงำน ทั้งนี้เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจำก OKRs องค์กรควร พิจำรณำบริบทกำรใช้งำนอย่ำงรอบคอบและให้กำรสนับสนุน
186 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 186 และทรัพยำกรที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่ำกำรใช้งำน OKRs จะ ประสบควำมส ำเร็จและเป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพ บทสรุปข้อค้นพบ 10 ประกำรที่ส ำคัญจำกกำรศึกษำวิจัยเกี่ยวกับ OKRs: Objective and Key Results ในต่ำงประเทศ มีดังนี้ 1.ช่วยให้กำรโฟกัสดีขึ้น: OKRs ช่วยเพิ่มโฟกัสและควำมชัดเจน ระหว่ำงพนักงำนและทีมงำน เนื่องจำกเป็นแผนงำนที่ชัดเจน ส ำหรับกำรบรรลุเป้ำหมำยที่เฉพำะเจำะจง 2.ช่วยให้แรงจูงใจเพิ่มขึ้น: OKRs สำมำรถเพิ่มแรงจูงใจได้โดย กำรให้ควำมรู้สึกถึงจุดประสงค์และทิศทำง และท ำให้มองเห็น ควำมก้ำวหน้ำและวัดผลได้ 3.ช่วยให้มีทิศทำงเดียวกัน: OKRs ช่วยให้มั่นใจว่ำทุกคนก ำลัง ท ำงำนเพื่อวัตถุประสงค์ร่วมกัน 4.ช่วยปรับปรุงประสิทธิภำพ: กำรวิจัยแสดงให้เห็นว่ำองค์กรที่ใช้ OKRs มีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภำพดีกว่ำองค์กรที่ไม่ได้ใช้
187 ข้อค้นพบที่ได้จำกงำนวิจัยที่เกี่ยวกับ OKRs 187 เนื่องจำกพวกเขำสำมำรถก ำหนดเป้ำหมำยและบรรลุเป้ำหมำยที่ ท้ำทำยและมีผลกระทบมำกขึ้น 5.ช่วยให้มีควำมโปร่งใสเพิ่มขึ้น: OKRs ส่งเสริมควำมโปร่งใสโดย ท ำให้เห็นควำมคืบหน้ำและผลลัพธ์ ช่วยให้ทีมเห็นสภำพปัจจุบัน ของตนและระบุจุดที่ต้องปรับปรุง 6.ช่วยให้กำรสื่อสำรที่ดีขึ้น: OKRs สำมำรถปรับปรุงกำรสื่อสำร โดยกระตุ้นให้มีกำรเช็คอินและข้อเสนอแนะอย่ำงสม ่ำเสมอ และ กำรท ำให้ควำมคำดหวังมีควำมชัดเจน 7.ช่วยให้กำรตั้งเป้ำหมำยที่ดีขึ้น: OKRs สำมำรถปรับปรุงกำร ตั้งเป้ำหมำยได้โดยกำรช่วยให้ทีมก ำหนดเป้ำหมำย SMART (เฉพำะเจำะจง วัดผลได้ บรรลุผล เกี่ยวข้อง และมีขอบเขตเวลำ) ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร 8.ช่วยให้ควำมรับผิดชอบเพิ่มขึ้น: OKRs สำมำรถเพิ่มควำม รับผิดชอบได้โดยกำรระบุให้ชัดเจนว่ำใครเป็นผู้รับผิดชอบในกำร บรรลุเป้ำหมำยและผลลัพธ์ที่เฉพำะเจำะจง
188 188 9.ช่วยให้ข้อเสนอแนะที่ควรได้รับกำรปรับปรุง: OKRs สำมำรถ ปรับปรุงตำมข้อเสนอแนะโดยง่ำยต่อกำรติดตำมควำมคืบหน้ำ ให้ข้อมูลย้อนกลับ และระบุจุดที่ต้องปรับปรุง 10.ช่วยให้กำรตัดสินใจดีขึ้น: OKRs สำมำรถปรับปรุงกำร ตัดสินใจโดยให้ภำพที่ชัดเจนของควำมคืบหน้ำ ช่วยให้ทีม ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นหลัก
189 บทที่ 23 189 บทท ี่23 กำรพ ั ฒนำร ู ปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร
190 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร 190 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร กำรพัฒนำองค์กรที่ ที่มุ่งเน้นควำมยั่งยืน จ ำเป็นต้องมี กำรออกแบบรูปแบบขององค์กรที่สอดคล้องกับบริบทและควำม จ ำเป็นขององค์กร ซึ่งในแต่ละองค์กรอำจมีควำมแตกต่ำงกัน อีก ทั้งกำรด ำเนินกำรพัฒนำก็ควรมีกระบวนกำรที่เป็นระบบ ส ำหรับ กำรพัฒนำรูปแบบองค์กร OKRs ก็จ ำเป็นต้องมีกรอบแนวคิด และกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับแนวคิดของ OKRs ส ำหรับกำร พัฒนำรูปแบบองค์กร OKRs ในประเทศไทยนั้นยังอยู่ในระยะ เริ่มต้น เพรำะเหตุว่ำกำรน ำ OKRs มำใช้ในกำรพัฒนำ และ ขับเคลื่อนองค์กรเพิ่งเริ่มมำยังไม่นำน แต่กระแสร์ควำมสนใจมี ระดับที่เพิ่มขึ้นอย่ำงต่อเนื่อง อีกทั้งมีองค์กรที่ให้ควำมสนใจและ ต้องกำรน ำ OKRs มำใช้ในกำรพัฒนำและขับเคลื่อนองค์กรมำก ขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งองค์กรในภำครัฐ และภำคเอกชน แต่อย่ำงไรก็ตำม บทเรียนในอดีตของกำรน ำเครื่องมือทำงกำรบริหำรจำกต่ำงชำติ มำใช้ในองค์กรไทยมักประสบปัญหำกำรน ำมำใช้ที่มีควำมยั่งยืน หรือขำดประสิทธิภำพ เป็นเหตุให้กำรพัฒนำไม่เกิดประสิทธิภำพ
191 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร 191 สูงสุด และเป็นเหตุให้เกิดควำมสูญเสีย หรือสูญเปล่ำในกำร พัฒนำ และอำจท ำให้บุคลำกรเกิดอคติต่อกำรน ำเครื่องมือกำร พัฒนำองค์กรรูปแบบใหม่ๆมำใช้ ซึ่งจำกประสบกำรณ์ของผู้เขียน ในฐำนะที่ปรึกษำองค์กรก็ได้พบเจอเหตุกำรณ์เหล่ำนี้อยู่เนื่องๆ กำรพัฒนำรูปแบบองค์กร OKRs ที่เหมำะสมกับบริบทของแต่ละ องค์กรจึงเป็นแนวทำงที่จะช่วยองค์กรของไทยให้มีลักษณะกำร ใช้ OKRs ที่มีควำมสอดคล้องเหมำะสมกับพฤติกรรมของแต่ละ องค์กร ซึ่งควรน ำรูปแบบกำรวิจัยแบบกำรวิจัยและพัฒนำ (Research and Development) มำประยุกต์ใช้เพื่อสร้ำงรูปแบบ องค์กร OKRs ที่เหมำะสมกับบริบทขององค์กร โดยสำมำรถ จ ำแนกขั้นตอนกำรด ำเนินงำนกำรพัฒนำรูปแบบองค์กร OKRs โดยประยุกต์ใช้แนวคิดทำงด้ำนกำรวิจัยและพัฒนำ 4 ขั้นตอน คือ 1) Diagnose: ตรวจวินิจฉัยควำมพร้อมขององค์กร 2) Design: ออกแบบกลยุทธ์ แผนงำนกำรพัฒนำ องค์กร OKRs 3) Develop: พัฒนำองค์กร OKRs ตำมกลยุทธ์แผนงำนที่ก ำหนด 4) Evaluation: ประเมินผลกำรด ำเนินกำรพัฒนำองค์กร OKRs โดยรำยละเอียดที่ส ำคัญของแต่ละขั้นตอนมีดังนี้
192 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร 192 1. Diagnose: ตรวจวินิจฉัยควำมพร้อมขององค์กร เริ่มด้วยกำรพัฒนำเครื่องมือกำรตรวจวินิจฉัยควำม พร้อมขององค์กร โดยมีกำรทบทวนแนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง กับ OKRsและอื่นๆ เพื่อน ำมำสร้ำงเครื่องมือในกำรตรวจวินิจฉัย ควำมพร้อมขององค์กร ซึ่งอำจเป็นทั้งเครื่องมือในเชิงปริมำณ (Quantitative) ได้แก่แบบสอบถำม (Questionnaire) และเชิง คุณภำพ (Qualitative) เช่นค ำถำมในกำรสัมภำษณ์ และกำร ประชุมสนทนำกลุ่ม (Focus Group) หลังจำกนั้นจึงมีกำรเก็บ รวบรวมข้อมูลควำมพร้อมขององค์กรโดย เพื่อน ำมำสู่กำร วิเครำะห์ข้อมูล และสรุปผลข้อมูลกำรตรวจวินิจฉัยควำมพร้อม ขององค์กร ซึ่งผลลัพธ์ที่ส ำคัญคือระดับควำมพร้อมขององค์กร และประเด็นปัญหำต่ำงๆ ซึ่งจะน ำข้อมูลไปใช้เพื่อกำรออกแบบ กลยุทธ์กำรพัฒนำองค์กร OKRs ในขั้นตอนต่อไป
193 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร 193 2. Design: ออกแบบกลยุทธ์ แผนงำนกำรพัฒนำ องค์กร OKRs กำรออกแบบกลยุทธ์กำรด ำเนินงำนพัฒนำองค์กร OKRs เริ่มด้วยกำรแต่งตั้งคณะท ำงำนที่ประกอบด้วยบุคลำกร ขององค์กรและผู้เชี่ยวชำยด้ำน OKRs โดยต้องมีกำรฝึกอบรม เพื่อให้ควำมรู้เรื่อง OKRs คณะท ำงำนเพื่อให้มีพื้นฐำนควำมรู้ ควำมเข้ำใจในเรื่อง OKRs ก่อนเริ่มด ำเนินกำรออกแบบกลยุทธ์ และแผนงำนพัฒนำองค์กร OKRs หลังจำกนั้นจึงมีกำร ด ำเนินกำรน ำข้อมูลระดับควำมพร้อมขององค์กร และปัญหำ ต่ำงๆที่มี ในขั้นตอนที่ 1 มำใช้ในกำรออกแบบกลยุทธ์ในกำร พัฒนำองค์กร OKRs และแผนปฏิบัติ (Action Plan) เพื่อน ำไปสู่ กำรปฏิบัติในขั้นตอนต่อไป
194 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร 194 3. Develop: พัฒนำองค์กร OKRs ตำมกลยุทธ์และ แผนงำนทกี่ำ หนด กำรพัฒนำองค์กร OKRs ตำมกลยุทธ์ และแผนงำนที่ ก ำหนดเริ่มด้วยกำรสื่อสำรให้ควำมรู้ ควำมเข้ำใจในเรื่อง OKRs กับบุคลำกรขององค์กรให้ทั่วถึง เพื่อสร้ำงกำรยอมรับกำร เปลี่ยนแปลง และท ำให้เกิดควำมร่วมมือกับโครงกำร หลังจำกนั้น จึงมีกำรด ำเนินกำรตำมแผนปฏิบัติกำร (Action Plan) ที่ก ำหนด โดยองค์กรต้องมีกำรสนับสนุนกำรพัฒนำโดยกำรจัดสรร งบประมำณ และทรัพย์กรอื่นๆที่เกี่ยวข้องอย่ำงเพียงพอ 4. Evaluation: ประเมินผลกำรด ำเนินกำรพัฒนำ องค์กร OKRs กำรประเมินผลกำรด ำเนินกำรพัฒนำองค์กร OKRs เริ่ม ด้วยกำรออกแบบเครื่องมือในกำรประเมินผลเพื่อใช้ในกำรเก็บ ข้อมูลกำรด ำเนินกำรพัฒนำองค์กร OKRs ตำมแผนปฏิบัติกำรที่
195 กำรพัฒนำรูปแบบ OKRs ตำมบริบทองค์กร 195 ก ำหนด โดยจะต้องมีกำรประเมินประสิทธิภำพของกลยุทธ์และ กระบวนกำรขั้นตอนของกำรด ำเนินกำรพัฒนำองค์กร OKRs โดย มีกำรประเมินควำมคิดเห็นของผู้บริหำรและบุคลำกรขององค์กร และที่ส ำคัญต้องมีกำรประเมินผลลัพธ์ของกำรด ำเนินกำรตำม วัตถุประสงค์ เป้ำหมำย ตัวชี้วัดของโครงกำรเป็นส ำคัญ โดย หลังจำกได้มีกำรประเมินผลทั้งหมดแล้วองค์กรจ ำเป็นต้องน ำผล กำรประเมินมำปรับปรุงรูปแบบองค์กร OKRs ให้เหมำะสมกับ บริบทองค์กรต่อไป สรุปได้ว่ำกำรพัฒนำองค์กร OKRsที่ มีประสิทธิภำพควร มีกำรพัฒนำรูปแบบกำรด ำเนินงำนที่เหมำะสมโดยควรมีกำรใช้ วิธีกำรวิจัยมำประยุกต์ใช้ เพื่อให้ได้รูปแบบองค์กร OKRs ที่มี ควำมน่ำเชื่อถือและท ำให้องค์กรมั่นใจได้ว่ำรูปแบบองค์กร OKRs ที่ใช้ในองค์กรนั้นเหมำะสมกับคุณลักษณะขององค์กรอย่ำง แท้จริง
196 บทที่ 24 196 บทท ี่24 พลังส ำคัญของ OKRs 5 ประกำร
197 พลังส ำคัญของ OKRs 5 ประกำร 197 พลังส ำคัญของ OKRs 5 ประกำร OKRs: Objective and Key Results เป็นเครื่องมือทำงกำร บริหำรระดับโลก ที่ไม่ใช้เพียงแค่เครื่องมือในกำรตั้งเป้ำหมำย แต่ มันเป็ นเครื่องมือให้กำรบริหำรและพัฒนำองค์กร ที่น ำกำร เปลี่ยนแปลงมำสู่องค์กรยุคใหม่อย่ำงมีประสิทธิภำพ โดยเคล็ด ลับที่เป็นพลังส ำคัญที่เรียกว่ำ “ Super Power” ซึ่ง ศิษย์เอกของ Andry Grove เจ้ำของทฤษฎี OKRs คือ John Doerr ผู้ซึ่งที่มี บทบำทส ำคัญในกำรเผยแพร่ สอน แนะน ำ ทฤษฎี OKRs ให้แก่ องค์กรต่ำงๆ จนประสบควำมส ำเร็จมำมำกกมำย เช่น Google เป็ นต้น ได้สรุปไว้ เรียกโดยย่อว่ำ FACTS ได้แก่ Focus, Alignment, Commitment, Tracking and Stretching มี รำยละเอียดดังต่อไปนี้
198 พลังส ำคัญของ OKRs 5 ประกำร 198 1. Focus กำรมีทรัพยำกรที่จ ำกัด เป็นสิ่งที่องค์กรต้องเผชิญ ไม่ว่ำ จะเป็นจ ำนวนคน งบประมำณ เครื่องมืออุปกรณ์ สถำนที่ และที่ ส ำคัญคือเวลำที่มี ด้งนั้นกำรขับเคลื่อน OKRs ให้ส ำเร็จ จึง จ ำเป็นต้องค ำนึงถึงเรื่องนี้เป็นส ำคัญ ซึ่งกำรมุ่งเน้นในประเด็น OKRs ที่ส ำคัญ ก็จะช่วยให้กำรระดมทรัพยำกรมำใช้ในกำร ด ำเนินกำรเป็ นไปอย่ำงเพียงพอมำกขึ้น อันจะส่งผลต่อ ควำมส ำเร็จของ OKRs มี่ตั้งไว้อย่ำงมีประสิทธิภำพ ทั้งนี้ มีค ำ กล่ำวของ Andry Grove ผู้ให้ก ำหนดทฤษฎี OKRs ว่ำ “ถ้ำเรำ เน้นมันทุกๆเรื่อง แสดงว่ำจริงๆเรำไม่ได้เน้นอะไรซักเรื่องเลย” 2. Alignment กำรขับเคลื่อนควำมส ำเร็จขององค์กร เริ่มจำกผู้บริหำร ระดับสูงที่ต้องตั้งประเด็นในกำรพัฒนำขึ้นมำเพื่อเป็นทิศทำงใน
199 พลังส ำคัญของ OKRs 5 ประกำร 199 กำรด ำเนินงำนขององค์กร แต่ปัญหำที่มักเกิดขึ้นก็คือ ผู้ปฏิบัติ มักจะจดจ่อกับงำนในควำมรับผิดชอบตำมหน้ำที่ (Functional Jobs) ซึ่งในบำงครั้งอำจไม่ทรำบเลยว่ำองค์กรมีทิศทำงในกำร ด ำเนินงำนอะไรในแต่ละปี ถึงแม้ในบำงองค์กรอำจมีกำรสื่อสำร ให้บุคลำกรบ้ำงก็ตำม แต่บุคลำกรหลำยคนก็คิดว่ำนั้นคงเป็น ควำมรับผิดชอบของผู้บริหำรที่ต้องรับผิดชอบ ดังนั้นหำกต้องกำร ใ ห้ก ำ ร ขับ เ ค ลื่ อ น OKRs ข อ ง อ ง ค์ก ร ด ำ เ นิ น ไ ป อ ย่ ำ ง มี ประสิทธิภำพจึงจ ำเป็นต้องถ่ำยทอดOKRs จำกระดับองค์กร สู่ ระดับหน่วยงำน และบุคลำกรรำยบุคคล ให้มีส่วนร่วมในกำรคิด ว่ำเรำจะก ำหนดเป้ำหมำยและวิธีกำรท ำงำนอะไรให้สอดคล้อง กับ OKRs ขององค์กรที่ก ำหนดขึ้นโดยผู้บริหำร ซึ่งจะส่งผลให้ บุคลำกรทุกระดับได้เข้ำมำมีส่วนร่วม และตระหนักถึงหน้ำที่ ควำมรับผิดชอบร่วมกัน ดั่งค ำกว่ำที่ว่ำ “ทีมเดียวกัน เพรำะมี เป้ำหมำยร่วมกัน”