100 กำรขับเคลื่อน OKRs อย่ำงต่อเนื่องด้วย CFR 100 ประชุม หรือติดบอร์ดประกำศเกียรติคุณ อันนี้ก็ถือว่ำมันน้อย เกินไป แต่หำกเพียงแค่ช่วยเหลือท ำงำนแทนเพื่อแค่ครั้งเดียวแต่ก็ ชื่นชมกันซะยกใหญ่ มันก็เกินเหตุไป ซึ่งอำจท ำให้ผู้ท ำควำมดี รู้สึกถึงควำมไม่จริงใจ หรือดูแล้วละอำยใจในควำมเหมำะควรก็ เป็นได้ กำรชื่นชมที่ดีนั้นไม่จ ำเป็นต้องมำจำกผู้บังคับบัญชำเพียงอย่ำง เดียว แต่ควรต้องมีกำรชื่นชมจำกเพื่อร่วมงำน หรือกำรชื่นชม แบบข้ำมสำยงำน หรือข้ำมหน่วยงำนนั่นเอง กำรสร้ำงวัฒนธรรม กำรชื่นชมและให้ก ำลังใจกัน เป็นสิ่งที่ควรสร้ำงให้เป็นบุคลิกภำพ และเป็นค่ำนิยมส ำคัญส ำหรับกำรขับเคลื่อน OKRs เพรำะเน้นที่ หัวใจของคนท ำงำน ไม่ได้เน้นที่ผลประโยชน์เป็นตัวตั้ง ซึ่งกำรใช้ ร ำ ง วัล ที่ เ ป็ น ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์นั้น ข ำ ด ค ว ำ ม ยั่ ง ยื น เ พ ร ำ ะ ควำมสำมำรถในกำรจ่ำยขององค์กรมีจ ำกัด อีกทั้งในทำง จิตวิทยำแล้วมนุษย์พอใจกับค่ำตอบแทนที่ได้ เพียงระยะสั้น แต่ จะพึงพอใจกับกำรมีคุณค่ำ กำรได้รับกำรยอมรับนับถือ และมี เกียรติในระยะเวลำที่ยำวนำนกว่ำ
101 บทที่ 12 101 บทท ี่12 ข้อควรค ำนึงถึง ในกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร
102 ข้อควรค ำนึงถึงในกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร 102 ข้อควรค ำนึงถึงในกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร กำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กรมีแนวโน้มมีมำกขึ้นอย่ำง ต่อเนื่องทั้งในองค์กรภำครัฐ และภำคเอกชน ซึ่งกำรที่องค์กรใดๆ จะน ำ OKRs มำใช้ในกำรขับเคลื่อนนั้นจ ำเป็นต้องมีกำรศึกษำ เรียนรู้ แนวคิด และวิธีกำรในกำรด ำเนินกำรตำม OKRs อย่ำง ถูกต้อง เพื่อที่จะท ำให้กำรขับเคลื่อนเป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพ และมีประสิทธิผล ได้ประโยชน์สมดังควำมตั้งใจ แต่ทั้งนี้กำรที่ องค์กรใดจะน ำ OKRs มำใช้ในกำรขับเคลื่อนองค์กรนั้น จ ำเป็นต้องมีกำรตัดสินใจที่รอบคอบ เพรำะอำจมีทั้งข้อดี และ ข้อเสีย ซึ่งขึ้นกับปัจจัยหลำกหลำยประกำร โดยในมุมมองของ ผู้เขียนในฐำนะวิทยำกรและที่ปรึกษำ OKRs ที่มีโอกำสได้สอน และเป็นที่ปรึกษำ OKRs ให้องค์กรหลำยแห่ง ขอสรุปข้อควร ค ำนึงซึ่งเป็นปัจจัยที่ส ำคัญที่องค์กรควรพิจำรณำ 4 ประเด็น ดังนี้
103 103 ประเด็นที่ 1: ควำมเหมำะสมและควำมพร้อมขององค์กร กำรที่องค์กรหนึ่งจะน ำเอำระบบ OKRs มำใช้คงต้อง พิจำรณำถึงควำมเหมำะสมทั้งในด้ำนของระบบงำนในองค์กร และคุณลักษณะของบุคลำกร กล่ำวคือ ระบบ OKRs เป็นระบบที่ ประสบควำมส ำเร็จกับกำรน ำมำใช้ในองค์กรด้ำนเทคโนโลยีของ อเมริกำรที่มีระบบสนับสนุนด้ำน Software และบุคลำกรมีควำม ตื่นตัว และมีคนรุ่นใหม่ท ำงำนค่อนข้ำงมำก ดังนั้นรูปแบบกำร ท ำงำนจึงเป็ นแบบคล่องตัวยึดหยุ่นสูง อีกทั้งบุคลำกรยังมี ควำมสำมำรถในกำรรับมือกับกำรเปลี่ยนแปลงได้เป็นอย่ำงดี ดังนั้นกำรน ำระบบ OKRs มำใช้ในองค์กรคงต้องกลับมำส ำรวจ สภำพปัจจุบันในองค์กรของตนเองก่อน หำกมีลักษณะที่ยังขำด ควำมพร้อมมำกเกินไป คงต้องเตรียมควำมพร้อมให้ดีเสียก่อน หรือหำกต้องกำรน ำมำใช้เพื่อปรับเปลี่ยนองค์กร (Change) คง ต้องน ำมำใช้อย่ำงมีขั้นตอน และเริ่มจำกกำรท ำโครงกำรน ำร่อง (Pilot Project) ก่อน และจึงค่อยขยำยผลไปสู่ภำพใหญ่มำกขึ้น
104 104 ประเด็นที่ 2 : กำรได้รับกำรสนับสนุนจำกผู้บริหำร OKRs เป็นเครื่องมือทำงกำรบริหำรอย่ำงหนึ่งที่ต้อง อำศัยควำมต่อเนื่องและควำมจริงจังในกำรน ำมำใช้ และที่ส ำคัญ กำรน ำมำใช้จะเกิดผลกระทบหลำยด้ำนโดยเฉพำะกับผู้บริหำรที่ จะต้องมีกำรกระจำยอ ำนำจ หรือต้องมีกำรส่งเสริมให้ ผู้ใต้บังคับบัญชำมีควำมคิดริเริ่มใหม่ๆ และขับเคลื่อนงำนของ ตนเองได้อย่ำงอิสระมำกขึ้น ซึ่งผู้บริหำรอำจรู้สึกถึงกำรสูญเสีย อ ำนำจกำรบังคับบัญชำ ส่งผลให้ขำดกำรสนับสนุนอย่ำงจริงจัง หรือขำดกำรท ำอย่ำงต่อเนื่อง ซึ่งกำรสนับสนุนในเรื่อง OKRs นั้น มิเพียงแต่กำรยอมรับและปฏิบัติตำมกระบวนกำรหรือขั้นตอน ของ OKRs ยังรวมถึงกำรสนับสนุนด้ำนงบประมำณ และเวลำใน กำรช่วยขับเคลื่อน OKRs ให้เป็นไปตำมเป้ำหมำยอีกด้วย
105 105 ประเด็นที่ 3 : กำรฝึกอบรมเพื่อสร้ำงกำรยอมรับกำร เปลี่ยนแปลง กำรน ำเครื่องมือหรือระบบงำนใหม่ๆ มำใช้ในองค์กร จ ำเป็ นต้องสร้ำงควำมรู้ควำมเข้ำใจกับผู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อให้ สำมำรถน ำเครื่องมือหรือระบบงำนมำใช้อย่ำงมีประสิทธิภำพ ซึ่ง OKRs ก็เช่นเดียวกัน กำรจัดฝึกอบรมให้ควำมรู้ควำมเข้ำใจใน แนวคิด และวิธีกำรของระบบ OKRs เป็นเรื่องที่องค์กรต้องให้ ควำมส ำคัญ แต่สิ่งที่ส ำคัญมำกในเรื่องของกำรฝึกอบรมคือกำร สร้ำงกำรยอมรับในกำรน ำระบบ OKRs มำใช้ เพรำะกำรน ำ ระบบหรือเครื่องมือใหม่ๆมำใช้มักเจอกับสถำนกำรณ์หนึ่งคือกำร ต่อต้ำนกำรเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะเกิดในระดับควำมรุ่นแรงที่ต่ำงกัน ขึ้นอยู่กับพื้นฐำนของแต่ละองค์กร ซึ่งหำกเกิดขึ้นอย่ำงรุ่นแรงก่อ อำจส่งผลให้กำรขับเคลื่อนเครื่องมือ OKRs เป็นไปด้วยควำม ยำกล ำบำก หรืออำจล้มเหลวก็เป็นได้ ดังนั้นกำรให้ควำมรู้ควำม เข้ำใจ และกำรใช้กลยุทธ์ในกำรสร้ำงควำมตระหนัก หรือควำม
106 106 เร่งด่วนในกำรเปลี่ยนแปลงจึงเป็ นเรื่องส ำคัญที่องค์กรต้อง พิถีพิถันอย่ำงจริงจัง ประเด็นที่ 4 : กำรเชื่อมโยงกับกลยุทธอ์งคก์ร กำรขับเคลื่อนองค์กรยุคใหม่ปฏิเสธไม่ได้เลยว่ำจะต้อง อยู่บนพื้นฐำนของกลยุทธ์หรือแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) ซึ่งมี กำรวำงแนวทำงในกำรสร้ำงกำรเปลี่ยนแปลงในระยะยำวให้แก่ องค์กร ดังนั้นกำรน ำระบบ OKRs มำใช้ในองค์กรหำกขำดกำร เชื่อมโยง สัมพันธ์ หรืออำจถึงขั้นขัดกันกับกลยุทธ์องค์กร จะน ำ ซึ่งปัญหำหรือควำมยุ่งยำก หรืออำจท ำให้เกิดควำมล้มเหลวใน มิติต่ำง ๆในงำนกำรเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้นกำรสร้ำงควำม เชื่อมโยงระหว่ำงแผนกลยุทธ์องค์กร กับ OKRs จึงเป็นสิ่งส ำคัญ ที่องค์กรจ ำเป็นค ำนึงถึงและสร้ำงให้เกิดขึ้นอย่ำงจริงจังเพื่อ ประสิทธิภำพสูงสุดของระบบ OKRs
107 107 สรุปได้ว่ำกำรที่องค์กรใดก็ตำมสนใจที่จะน ำระบบ OKRs มำใช้ในองค์กรควรมีกำรพิจำรณำโดยกำรวิเครำะห์และ ประเมินควำมพร้อมและควำมจ ำเป็นในกำรน ำ OKRs มำใช้ ก่อนที่จะตัดสินใจ เพื่อให้กำรน ำ OKRs มำใช้เกิดประสิทธิภำพ สูงสุด และไม่เป็ นภำระ หรือส่วนเกินขององค์กร ดังนั้น กระบวนกำรวินิจฉัยองค์กร (Organization Diagnosis) จึงเป็น เครื่องมือที่มีควำมจ ำเป็นที่ต้องมีกำรตรวจสอบควำมพร้อมของ องค์กรอย่ำงจริงจัง หลังจำกนั้นจึงน ำข้อมูลมำประกอบกำร ตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ในกำรน ำ OKRs มำใช้อย่ำงมีควำม รอบคอบ และเหมำะสมกับองค์กรมำกที่สุด
108 บทที่ 13 108 บทท ี่13 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI
109 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 109 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI OKRs และ KPI มีมิติของกำรน ำไปใช้ในกำรขับเคลื่อน กำรด ำเนินงำนขององค์กรแตกต่ำงกันอย่ำงไร เป็นสิ่งที่หลำยคน มักตั้งค ำถำม ซึ่งจำกประสบกำรณ์ในกำรเป็นวิทยำกรและที่ ปรึกษำในทั้งสองเรื่องไม่ว่ำ OKRs หรือ KPI ประกอบกับ ควำม คิดเห็นของ John Doerr บุคคลซึ่งเป็นศิษย์ผู้รับกำรถ่ำยทอด OKRs จำกAndy Grove บิดำผู้คิดทฤษฎี OKRs ผู้เขียนขอสรุป ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI ในประเด็นที่มีนัยส ำคัญ จ ำนวน 4 ประเด็น ดังนี้ 1. KPI มุ่งเน้น ตอบค ำถำม What แต่ OKRs ตอบค ำถำม What Why How KPI ใช้วัดควำมส ำเร็จของงำน หรือกิจกรรม โดยมีกำรตั้งค ำถำม ว่ำอะไร (What) คือกำรวัดควำมส ำเร็จของงำนหรือกิจกรรมนั้น
110 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 110 โดยค ำตอบที่ได้คือตัวชี้วัด (KPI) และค่ำเป้ำหมำย (Target) เช่น ยอดขำยเพิ่มขึ้นจำกปี 2564จ ำนวน 100 ล้ำนบำท ส่วน OKRs มีองค์ประกอบที่ซับซ้อนมำกกว่ำ กล่ำวคือ เริ่มตั้งแต่กำรก ำหนด ทิศทำง (Direction) ที่องค์กรจะมุ่งขับเคลื่อน โดยกำรตั้งค ำถำม ว่ำอะไรคือทิศทำงที่องค์กรต้องกำรขับเคลื่อนหรือต้องกำร เปลี่ยนแปลง (What) เช่น ยกระดับกำรบริกำรสู่ควำมเป็นเลิศ โดยเมื่อมีกำรตอบค ำถำมแรกแล้ว จึงถำมต่อว่ำเพรำะอะไร องค์กรจึงต้องขับเคลื่อนไปในทิศทำงที่ก ำหนดขึ้นนี้ (Why) ใน กรณีนี้คือ ท ำไมองค์กรต้องยกระดับกำรบริกำรสู่ควำมเป็นเลิศ ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะหำเหตุผลสนับสนุนควำมจ ำเป็นหรือควำมส ำคัญ ของกำรยกระดับกำรบริกำรสู่ควำมเป็นเลิศ ว่ำมีน ้ำหนักเพียงพอ หรือไม่ที่จะเป็นทิศทำงขององค์กรที่ทุกหน่วยงำนจะต้องมุ่งเน้น กำรขับเคลื่อนในทิศทำงนั้น โดยหำกตอบค ำถำม 2 ส่วนทั้ง What และ Why แล้ว ก็ถือเป็น Objective ขององค์กร โดยเมื่อมีกำร ก ำหนด Objective เรียบร้อยแล้ว จะต้องมีกำรระบุถึงกำรจะท ำ อย่ำงไรจึงจะส ำเร็จตำมทิศทำงที่ก ำหนดไว้เป็น Objective นั้น ( How) ซึ่งกำรตอบค ำถำมนี้ถือเป็น Key Results ของ Objective
111 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 111 นั่นเอง เช่น ศึกษำควำมต้องกำรของลูกค้ำจ ำนวน 60 % และ ออกแบบขั้นตอนกำรบริกำรที่เป็นเลิศให้ตอบสนองควำมต้องกำร ของลูกค้ำให้ครบทุกด้ำน 2. KPI มีลักษณะเป็ นของเฉพำะหน่วยงำน หรือบุคคล แต่ OKRs เป็นสิ่งทตี่้องเปิดเผยโปร่งใส ในกำรก ำหนด KPI มักเป็นกำรก ำหนดเพื่อวัดงำนที่ หน่วยงำนนั้นๆ รับผิดชอบ หรือบุคคลนั้นได้รับมอบหมำย ซึ่งกำร ก ำหนด KPI นั้นจะเป็นกำรก ำหนดที่ทรำบระหว่ำงผู้ประเมินกับผู้ ถูกประเมิน ซึ่งไม่จ ำเป็นต้องมีกำรเผยแพร่ให้หน่วยงำนหรือ บุคคลอื่นรับรู้ เพรำะเป็ นพันธสัญญำระหว่ำงสองฝ่ ำยคือผู้ ประเมินและผู้ถูกประเมิน อีกทั้งกำรด ำเนินงำนของผู้ถูกประเมิน ก็มีกำรปฏิบัติตำมอ ำนำจหน้ำที่ และบทควำมในควำมรับผิดชอบ ของตน ซึ่งมักขำดกำรประสำนควำมร่วมมือกับหน่วยงำนหรือ บุคคลอื่นๆ ซึ่งถือเป็นกำรด ำเนินงำนแบบ Silo ที่ปิดกั้นเฉพำะ กลุ่ม ส่วนในกำรก ำหนด OKRs นั้น มีหลักอยู่ว่ำต้องมีควำม
112 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 112 โปร่งใส กำรก ำหนด OKRs ต้องให้มีกำรรับรู้โดยทั่วไป ว่ำ หน่วยงำน หรือบุคคลใด มีกำรก ำหนด OKRs ไว้อย่ำงไร ทั้งนี้ก็ เพื่อที่จะให้ทุกหน่วยงำนหรือทุกคนในองค์กร ได้น ำมำพิจำรณำ ว่ำหน่วยงำนหรือคนแต่ละคนต้องสนับสนุน (Support) ซึ่งกันและ กันอะไรได้บ้ำง เพรำะทุกคนจะต้องมองถึงควำมส ำเร็จใน ภำพรวมขององค์กรเป็นที่ตั้ง โดยมีควำมคิด(Mindset) ว่ำทุก หน่วยงำนหรือทุกคนคือทีมเดียวกัน หำกเขำส ำเร็จ เรำก็ส ำเร็จ ไม่ แบ่งแยกเขำ หรือเรำ แต่มันคือพวกเรำ โดยทุกคนจะเป็นกลไก ส ำคัญที่ต้องช่วยเหลือเกื้อกูลกัน ไม่ใช่กำรชิงดีชิงเด่นกัน ซึ่งจะ น ำพำควำมขัดแย้ง หรือควำมเห็นแก่ตัวท ำให้องค์กรขำดพลังใน กำรขับเคลื่อน 3. KPI มักจะผูกโยงกับกำรให้ผลตอบแทนทเี่ป็นตัว เงินให้บุคลำกรรำยบุคคล แต่ OKRs มักผูกโยงกับ กำรให้ผลตอบแทนทไี่ม่เป็นตัวเงนิหรือให้ใน ภำพรวม
113 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 113 KPI มักจะผูกโยงกับค่ำตอบแทนที่เป็ นตัวเงินให้บุคลำกร รำยบุคคลตำมผลงำนที่ท ำได้ กล่ำวคือท ำมำกได้มำกท ำน้อยได้ น้อย ซึ่งเน้นกำรแข่งขันกัน เพรำะเม็ดเงินที่เป็นผลตอบแทนมี จ ำนวนจ ำกัด ซึ่งส่งผลให้มักมีกำรชิงดีชิงเด่น มีคนที่ได้มำก มีคน ที่ได้น้อย และที่ส ำคัญไม่ส่วนเสริมควำมสำมัคคีระหว่ำง หน่วยงำนหรือบุคคล เพรำะเป็นกำรท ำงำนในลักษณะคู่แข่ง อำจ ท ำให้ขำดควำมไว้วำงใจ หรือท ำให้ไม่มีควำมเป็นทีมเดียวกัน นั่นเอง ส่วน OKRs มักไม่ผูกโยงกับค่ำตอบแทน เป็นรำยบุคคล เพรำะเน้นที่ควำมส ำเร็จในภำพรวม เพรำะมองว่ำทุกหน่วยงำน หรือทุกคนในองค์กร เป็นทีมเดียวกัน เช่นที่ฟุตบอลที่ไม่ได้ให้ ควำมส ำคัญกับผู้เล่นเพียงบำงต ำแหน่ง แต่ให้ควำมส ำคัญกับผู้ เล่นทุกต ำแหน่ง และเล่นแบบ Team Spirit กล่ำวคือหำกทีมชนะ ทุกคนในทีมถือว่ำชนะร่วมกัน แต่หำกทีมแพ้ก็ถือว่ำแพ้ เช่นเดียวกัน อีกทั้งกำรผูกโยงกับผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินของ KPI มีจุดอ่อนที่ส ำคัญคือจะท ำให้หน่วยงำนหรือบุคคลตั้งค่ำ เป้ำหมำยของ KPI ที่ไม่มีควำมท้ำทำย หรือยำกที่จะส ำเร็จมำก นัก เพรำะกลัวว่ำจะท ำไม่ส ำเร็จซึ่งส่งผลให้คะแนนกำรประเมิน
114 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 114 ออกมำน้อยและจะได้ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินน้อยตำมมำ ซึ่งจะ ส่งผลท ำให้กำรเปลี่ยนแปลงองค์กรเกิดขึ้นช้ำ และอำจไม่ทันสถำ กำรณกำรเปลี่ยนแปลง หรือไม่ทันคู่แข่งอีกด้วย 4. KPI มักมีกรอบเวลำในกำรด ำเนินกำรเป็ นรำยปี แต่ OKRs มีระยะเวลำทสี่ั้นกว่ำ คือรำยไตรมำส หรือรำยเดือน KPI มักใช้วัดควำมส ำเร็จในงำน หรือกิจกรรมระยะยำว เช่น 1 ปี เช่นกำรวัดควำมส ำเร็จตำมแผนงำนประจ ำปี หรืออำจ วัดในระยะยำวมำกกว่ำ เช่น 3-5 ปี เมื่อใช้ในกำรวัดควำมส ำเร็จ ของแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) ส่วย OKRs มุ่งเน้นกำร ขับเคลื่อนควำมส ำเร็จในระยะสั้น เช่น ภำยใน 3 เดือน หรือ ไตร มำส หรือ รำยเดือน ทั้งนี้เพื่อตอบสนองกำรเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อย่ำงรวดเร็ว ซึ่งต้องมีกำรปรับเป้ำหมำย หรือทบทวนเป้ำหมำย กันบ่อยขึ้น อีกทั้งเพื่อที่จะสร้ำงควำมมั่นใจในควำมส ำเร็จได้มำก ขึ้นเพรำะมีกำรวัดแบบ Milestone ที่เน้นจุดส ำคัญในแต่ละช่วง
115 ควำมแตกต่ำงระหว่ำง OKRs กับ KPI 115 ซึ่งจะท ำให้ภำพรวมทั้งปีมีโอกำสส ำเร็จมำกขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับ กำรด ำเนินธุรกิจในภำวะปัจจุบันที่มีกำรเปลี่ยนแปลงอย่ำง รวดเร็วมำกกว่ำในอดีตอย่ำงเห็นได้ชัด หำกองค์กรยังใช้เครื่องมือ กำรวัดผลในระยะยำว อำจท ำให้องค์กรพลำดหรือตกขบวนก็ เป็นได้ ควำมแตกต่ำงระหว่ำง KPI กับ OKRs เป็นประเด็นที่มีนัยส ำคัญ ส ำหรับกำรเลือกใช้ KPI หรือ OKRs ให้สอดคล้องเหมำะสมกับ เงื่อนไขและควำมต้องกำรขององค์กร อันจะส่งผลต่อผลลัพธ์ ควำมส ำเร็จของกำรขับเคลื่อนองค์กรให้ประสบควำมส ำเร็จใน กำรเปลี่ยนแปลงอย่ำงมีประสิทธิภำพ และมีประสิทธิผลสูงสุด
116 บทที่ 14 116 บทท ี่14 กำรพัฒนำองค์กร ส ู่ควำมเป็ นเล ิ ศด ้ วย OKRs
117 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 117 กำรพัฒนำองคก์รสู่ควำมเป็ นเลิศด้วย OKRs กำรพัฒนำองค์กรที่มุ่งสู่ควำมเป็นเลิศในยุคDigital มี กำรพัฒนำองค์กร โดยใช้นวัตกรรมทำงด้ำนกำรบริหำรจัดกำรใน รูปแบบใหม่ๆ ท่ีมีสัมฤทธิ์ผลสูงในกำรสรำ้งควำมสำมำรถของ อง ค์กรและ บุคลำกร ให้มี ควำม สำม ำรถในกำรแข่งขัน (Competitiveness) ในปัจจุบันมีเครื่องมือทำงกำรบริหำรที่ได้รับ ควำมนิยมในระดับโลกมำกมำย หนึ่งในนั้นคือ OKRs ซึ่งมำจำก ค ำเต็มว่ำ Objective and Key Result ซึ่งเป็นเครื่องมือทำงกำร บริหำรที่น ำมำซึ่งควำมส ำเร็จในกำรขับเคลื่อนองค์กร โดยเฉพำะ องค์กรทำงด้ำนเทคโนโลยีระดับโลก เช่น บริษัท INTEL Google Facebook และองค์กรชั้นน ำอีกมำกมำก กำรพัฒนำองค์กรด้วย OKRs เป็นกำรด ำเนินกำรโดยอยู่ บนฐำนควำมคิดที่จะสร้ำงให้องค์กรมีกำรเปลี่ยนแปลง (Transformation) จำกองค์กรในรูปแบบปัจจุบันเปลี่ยนไปเป็น องค์กรที่มีสมรรถนะสูง โดยมีกำรปรับเปลี่ยนที่ไม่ใช้แค่เพียงกำร ใช้เครื่องมือ OKRs เป็ น แต่กำรเปลี่ยนแปลงรวมทั้งกำรมี
118 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 118 วัฒนธรรมกำรท ำงำนที่ประกอบด้วย ค่ำนิยม (Values) วิธีคิด (Mindset) และพฤติกรรมที่เป็นวิถีชิวิตในกำรท ำงำนที่สอดคล้อง กั บ คุ ณ ลั ก ษ ณ ะ ที่ ส ำ คั ญ ข อ ง OKRs คื อ ก ำ ร มุ่ ง เ น้ น ผลลัพธ์(Result) กำรเน้นในเรื่องที่ส ำคัญ (Focus) มีควำม โปร่งใส (Transparent)และเน้นกำรท ำงำนเป็นทีม (Teamwork) ซึ่งถือเป็ นกำรพัฒนำองค์กรที่มุ่งควำมยั่งยืนในกำรพัฒนำ (Sustainable Development) โดยกระบวนกำรในกำรพัฒนำ องค์กรด้วย OKRs จ ำแนกขั้นตอนได้ 3 ขั้นตอน ดังรำยละเอียด ต่อไปนี้ 1. Diagnose: ตรวจวินิจฉัยปัญหำและควำมต้องกำร กำรตรวจวินิจฉัยสภำพปัจจุบันขององค์กรก่อนเริ่ม พัฒนำองค์กรด้วย OKRs มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทรำบถึงสภำพ ปัจจุบันในด้ำนของปัญหำและควำมต้องกำรในกำรพัฒนำองค์กร เช่นปัจจุบันองค์กรมีปัญหำในด้ำนกำรบริกำรลูกค้ำ จนลูกค้ำมี
119 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 119 กำรร้องเรียนจ ำนวนมำก จึงต้องมีกำรพัฒนำกำรบริกำรให้ดีขึ้น หรือปัญหำด้ำนควำมสำมำรถของบุคลำกรที่ขำดควำมรู้และ ทักษะในกำรท ำงำน ส่งผลให้งำนผิดพลำดล่ำช้ำ จึงมีควำม ต้องกำรในกำรพัฒนำควำมสำมำรถของบุคลำกรให้ดีขึ้น โดยกำร ตรวจวินิจฉัยสภำพปัจจุบันของปัญหำและควำมต้องกำรสำมำรถ ใช้วิธี กำรใช้เชิง ปริมำณ(Quantitative) และเชิงคุณภ ำพ (Qualitative) ป ร ะ ก อ บ กั น โ ด ย วิ ธี ก ำ ร ใ น เ ชิ ง ป ริ ม ำ ณ (Quantitative) คือกำรใช้ค่ำสถิติมำใช้ในกำรอธิบำยข้อมูลที่ ตรวจวินิจฉัย ซึ่งจะใช้แบบสอบถำม(Questionnaire) เป็ น เครื่องมือในกำรเก็บรวบรวมข้อมูลควำมคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย (Stake Holder) ทั้งภำยในและภำยนอกองค์กร และน ำ ควำมคิดเห็นมำวิเครำะห์โดยค่ำทำงสถิติ เช่นค่ำเฉลี่ย (Mean) หรือค่ำร้อยละของควำมคิดเห็น ส่วนกำรวินิจฉัยเชิงคุณภำพ (Qualitative) เช่นกำรสัมภำษณ์ (Interview) หรือกำรประชุม สนทนำกลุ่ม (Focus Group) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stake Holder) ทั้งภำยในและภำยนอกองค์กร ซึ่งกำรวิเครำะห์ข้อมูลจะใช้กำร วิเครำะห์ประเด็น (Content Analysis) เพื่อให้ได้ประเด็นปัญหำ
120 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 120 และควำมต้องกำรจำกผู้ให้ข้อมูล และน ำมำสรุปเป็นประเด็นที่ ชัดเจน เพื่อน ำไปสู่กำรออกแบบ OKRs ที่เหมำะสมกับข้อมูลที่ ได้มำนั้น 2. Design: ออกแบบ OKRsเพื่อกำรพัฒนำองคก์ร เมื่อได้มีกำรวินิจฉัยสภำพปัจจุบันในด้ำนปัญหำและ ควำมต้องกำรในกำรพัฒนำองค์กรด้วย OKRs ตำมประเด็นที่ องค์กรต้องกำรมุ่งเน้นกำรพัฒนำแล้ว ผู้พัฒนำองค์กรจ ำเป็นต้อง ออกแบบกลยุทธ์ แผนงำนกำรพัฒนำองค์กรด้วย OKRs โดยเริ่ม ที่กำรก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ซึ่งเป็นทิศทำงในกำร พัฒนำที่มีควำมชัดเจน เช่น “พัฒนำควำมเป็นเลิศด้ำนกำร บริกำร” หรือ “ยกระดับให้บุคลำกรเป็นผู้มีสมรรถนะสูง” ซึ่ง วัตถุประสงค์ (Objective) จะต้องมำจำกผลกำรวิเครำะห์ปัญหำ และควำมต้องกำรพัฒนำจำกกำรวินิจฉัยในขั้นตอนแรก โดย หลังจำกที่มีกำรก ำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) และ ก็จะต้อง มีกำรระบุผลลัพธ์หลัก (Key Results) เพื่อแสดงกำรกระท ำที่จะ
121 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 121 ท ำให้วัตถุประสงค์(Objective) ส ำเร็จ จ ำนวนระหว่ำง 2-5 ข้อ ย่อย ทั้งนี้ผลลัพธ์หลัก (Key Results) ต้องสำมำรถเห็นถึงกำร ด ำเนินงำนย่อยที่ส ำคัญ (Milestone) และมีค่ำผลควำมส ำเร็จที่ วัดได้ในเชิงปริมำณ ที่มีค่ำตัวเลขในกำรค ำนวณ หรือเปรียบเทียบ ผลลัพธ์กับค่ำเป้ำหมำยได้ตัวอย่ำงเช่น หำกจะเรำก ำหนด วัตถุประสงค์(Objective) ในกำรพัฒนำคือ “พัฒนำควำมเป็นเลิศ ด้ำนกำรบริกำร” เรำก็อำจจะก ำหนดผลลัพธ์หลัก (Key Results) คือ 1) จัดท ำมำตรฐำนกำรบริกำรให้ครอบทุกกระบวนกำรบริกำร 2) พัฒนำทักษะในกำรบริกำรของบุคลำกรบริกำรให้ได้ 90% 3) สร้ำงระบบลูกค้ำสัมพันธ์ทำง Social Media จ ำนวน 3 ช่องทำง เป็นต้น 3. Develop: พัฒนำแผนงำน OKRs เ มื่ อ ไ ด้มี ก ำ ร อ อ ก แ บ บ OKRs ทั้ง วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ (Objective) และผลลัพธ์หลัก (Key Results) เพื่อใช้ในกำร พัฒนำองค์กรเป็นที่เรียบร้อย จะต้องมีกำรพัฒนำแผนงำนในกำร
122 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 122 ขับเคลื่อน OKRs หรือ OKRs Action Plan ขึ้นเพื่ อระ บุถึง รำยละเอียดกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติ (To-do Lists) เพื่อให้บรรลุ ผลลัพธ์ (Key Results) ในแต่ละข้อ ตัวอย่ำงเช่นหำกเรำก ำหนด วัตถุประสงค์(Objective) ในกำรพัฒนำคือ “พัฒนำควำมเป็นเลิศ ด้ำนกำรบริกำร” เรำก็อำจจะก ำหนดผลลัพธ์หลัก (Key Results) คือ 1) จัดท ำมำตรฐำนกำรบริกำรให้ครอบทุกกระบวนกำรบริกำร 2) พัฒนำทักษะในกำรบริกำรของบุคลำกรผู้ให้บริกำรให้ได้ 90% 3) สร้ำงระบบลูกค้ำสัมพันธ์ทำง Social Media จ ำนวน 3 ช่องทำง เรำก็ต้องก ำหนดแผนงำนในกำรขับเคลื่อนในแต่ละข้อ ของผลผลัพธ์หลัก (Key Results) ให้ชัดเจนซึ่งประกอบด้วย รำยละเอียดกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติ (To-do Lists) ระยะเวลำที่ ปฏิบัติ ผู้รับผิดชอบ และงบประมำณค่ำใช้จ่ำย อีกทั้งยังต้องมี กำรก ำหนดรูปแบบวิธีกำรในกำรติดตำมกำรด ำเนินงำน (Tracking) เพื่อให้มั่นใจได้ว่ำผู้รับผิดชอบจะด ำเนินงำนอย่ำง จริงจัง และสำมำรถแสดงควำมคืบหน้ำของกำรปฏิบัติได้อย่ำง แท้จริง โดยหลังจำกที่มีกำรพัฒนำแผนงำนกำรขับเคลื่อน OKRs
123 กำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs 123 แล้ว ก็จะต้องมีกำรด ำเนินกำรตำมแผนที่ก ำหนด เพื่อให้เกิด ผลลัพธ์ของกำรพัฒนำอย่ำงแท้จริง สรุปได้ว่ำกำรพัฒนำองค์กรสู่ควำมเป็นเลิศด้วย OKRs ถือเป็นแนวทำงที่ชัดเจน มีควำมเป็นระบบ และไม่ยุ่งยำกซับซ้อน มำกนัก แต่ที่ส ำคัญผู้ที่รับผิดชอบจะต้องมีควำมรู้ควำมเข้ำใจใน หลักกำรแนวคิดและวิธีกำรปฏิบัติของOKRs และมีควำมเข้ำใจ ในกระบวนกำรพัฒนำองค์กร (Organization Development) อย่ำงเพียงพอ ซึ่งจะท ำให้กำรวินิจฉัย กำรออกแบบและกำร พัฒนำเป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพ
124 บทที่ 15 124 บทท ี่15 OKRs กับกำรบริหำร กำรเปล ี่ยนแปลง องค์กร
125 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองค์กร 125 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองคก์ร ในช่วงแรกในกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กรเป็นเรื่องที่ องค์กรต้องเผชิญกับสถำนกำรณ์เปลี่ยนแปลง ที่ผู้บริหำรต้องมี ควำมรู้ควำมเข้ำใจถึงธรรมชำติของกำรเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็น เหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้นอย่ำงมีล ำดับโดย เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) นักจิตวิทยำชื่อดัง ได้แบ่งขั้นตอนของกระบวนกำร ให้กำร เปลี่ยนแปลง ออกเป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะยอมรับถึงควำมจ ำเป็น (Unfreezing) ระยะด ำเนินกำรเปลี่ยนแปลง (Changing) และ ระยะรักษำสภำพใหม่ให้อยู่กับองค์กำรได้ถำวร (Refreezing)ซึ่ง จะสำมำรถน ำไปอธิบำยกำรเปลี่ยนแปลง ในบริบทของ OKRs ได้ ดังนี้
126 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองค์กร 126 ระยะที่1 สร้ำงควำมจ ำเป็ น (Unfreezing) เป็นขั้นตอนที่เงื่อนไขสภำพแวดล้อมและสถำนภำพเดิม ที่องค์กำรเป็นอยู่ขณะนั้น เกิดปัญหำท ำให้กำรด ำเนินงำนของ องค์กร ยิ่งถ้ำเกิดวิกฤตกำรณ์ต่ำงๆ ยิ่งเป็นตัวเร่งให้ฝ่ ำยต่ำง ๆ ยอมรับและเห็นถึงควำมจ ำเป็นที่จะต้องมีกำรเปลี่ยนแปลง ซึ่งใน จังหวะเวลำนั้นถือเป็นโอกำสส ำคัญในกำรที่จะน ำเอำเครื่องมือ ใหม่ๆ มำใช้ในองค์กรเพื่อแก้ปัญหำ วิกฤตกำรณ์ที่เกิดขึ้น หำกมี กำรสื่อสำรหรือให้ควำมรู้ว่ำ OKRs มีประโยชน์อย่ำงไร สำมำรถ น ำมำใช้ในกำรแก้ปัญหำได้อย่ำงไรแล้วละก็ จะเกิดกำรยอมรับ ถึงควำมเป็นในกำรน ำ OKRs มำใช้เป็น เพรำะบุคลำกรในองค์กร มีควำมต้องกำรหำทำงออก ที่จะแก้ปัญหำ หรือ วิกฤตกำรณ์ ซึ่งก็ จะมองหำทำงเลือกใหม่ๆ ที่จะน ำมำใช้ให้เป็นประโยชน์ให้เรื่อง ต่ำงๆได้คลี่คลำยดีขึ้น
127 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองค์กร 127 ระยะที่2 ระยะดำ เนินกำรเปลี่ยนแปลง (Changing) เป็นขั้นตอนของกำรน ำ OKRs ไปสู่กำรปฏิบัติเพื่อให้เกิด กำรเปลี่ยนแปลงไปสู่สภำพที่ต้องกำร โดยผู้บริหำรต้องมีกำร เตรียมกำรอย่ำงเป็นระบบในกำรน ำ OKRs มำใช้ โดยเริ่มตั้งแต่ กำรฝึกอบรมให้ควำมรู้ ควำมเข้ำใจในเรื่อง OKRsรวมทั้งมีกำร ยกตัวอย่ำงควำมส ำเร็จของกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กรอื่นๆ หรือมีกำรศึกษำดูงำนองค์กรที่ใช้ OKRs จนประสบควำมส ำเร็จ ยิ่งสร้ำงควำมเชื่อมั่นในกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร หลังจำก นั้นก็จะต้องด ำเนินกำรขับเคลื่อนกำรใช้ OKRs โดยควรมีกำรใช้ แบบน ำร่อง โดยเริ่มจำกบำงหน่วยงำนที่มีควำมพร้อมก่อน แล้ว ค่อยขยำยผลไปยังหน่วยงำนอื่นๆ หรืออำจท ำทั้งองค์กร แต่ควร เริ่มจำกกำรก ำหนด OKRs จ ำนวนน้อยๆก่อน เช่น เริ่มด้วย Objective เพียงข้อเดียวก่อน แต่สำมำรถถ่ำยทอดไปยังทุกๆ หน่วยงำนได้ เช่น กำรลดต้นทุนค่ำใช้จ่ำย (Cost Reduction) เป็น ต้น โดยหลังจำกได้เริ่มใช้ OKRs ในกำรขับเคลื่อนแล้วต้องมีกำร ทบทวน ปรับปรุง กำรใช้ OKRs ให้สอดคล้องกับคุณลักษณะของ
128 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองค์กร 128 องค์กร และลักษณะของบุคลำกร เพื่อท ำให้ OKRs ไม่เป็ น ส่วนเกินที่ท ำให้คนในองค์กรรู้สึกเป็นภำระที่ท ำให้ต้องท ำงำนเพิ่ม หรือท ำงำนหนักขึ้นโดยไม่จ ำเป็น ระยะที่3 รักษำสภำพอย่ำงถำวร (Refreezing) เมื่อมีกำรด ำเนินกำรขับเคลื่อน OKRs ในระยะที่แล้ว จะต้องมีกำรปรับทัศนคติ ค่ำนิยมของบุคลกรในองค์กร เพื่อท ำให้ เกิดพฤติกรรมในกำรท ำ OKRs อย่ำงต่อเนื่องและกลำยเป็น วัฒนธรรมองค์กร แต่ที่ส ำคัญคือกำรที่ท ำให้ OKRs อยู่ในองค์กร ในระยะยำวจนกลำยเป็นวัฒนธรรมองค์กรได้นั้น ระหว่ำงทำง จ ำเป็นเผชิญกับกำรต่อต้ำนกำรเปลี่ยนแปลงอยู่เป็นระยะ ๆ ซึ่ง ผู้บริหำรจ ำเป็นต้องเข้ำใจ และบริหำรจัดกำรกำรต่อต้ำนกำร เปลี่ยนที่เกิดขึ้นให้จงได้ โดยกำรต่อต้ำนกำรเปลี่ยนมีหลำย รูปแบบ ได้แก่
129 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองค์กร 129 1. เรื่องกำรเมืองและผลประโยชน์ส่วนตัว โดยคนเหล่ำนี้อำจ รู้สึก ว่ำถ้ำมีกำรเปลี่ยนแปลง ก็จะท ำให้ตนสูญเสียอ ำนำจ ต ำแหน่ง หน้ำที่กำรงำน และสถำนภำพทำงสังคม เป็นต้น 2. ควำมเฉื่อยชำส่วนตัว ไม่อยำกเปลี่ยนแปลงด้วยควำมเคยชิน กับสถำนภำพเดิม จึงวิตกว่ำกำรเปลี่ยนแปลง จะกระทบต่อสิ่งที่ เคยท ำเป็นประจ ำ รวมทั้งควำมสะดวกสบำยที่เคยได้รับ 3. ควำมเข้ำใจผิด ได้แก่ ควำมไม่เข้ำใจถึงเหตุผลควำมจ ำเป็นที่ ต้องมีกำรเปลี่ยนแปลงรวมทั้งยังไม่ทรำบ แนวทำงปฏิบัติที่ชัดเจน ในกำรด ำเนินกำรเปลี่ยนแปลงนั้น 4. ขำดควำมไว้วำงใจ โดยคนเหล่ำนั้นแม้จะเข้ำใจถึงเหตุผลที่ ต้องมีกำรเปลี่ยนแปลงก็ตำม แต่แสดงกำรต่อต้ำน เพรำะยังไม่ ไว้วำงใจ และสงสัยต่อเจตนำรมณ์ที่แท้จริงของกำรเปลี่ยนแปลง นั้น 5. กำรประเมินสถำนกำรณ์ที่ต่ำงกัน กล่ำวคือ กลุ่มเป้ำหมำยที่ ถูก กระทบจำกกำรเปลี่ยนแปลง มีควำมรู้สึกว่ำสถำนกำรณ์ยังไม่
130 OKRs กับกำรบริหำรเปลี่ยนแปลงองค์กร 130 ถึงขั้นที่จ ำเป็ นต้องเปลี่ยนแปลง โดยกลุ่มที่สนับสนุนกำร เปลี่ยนแปลงอำจอ่ำนสถำนกำรณ์ผิดพลำดก็ได้ 6. กำรขัดแย้งกับวัฒนธรรมขององค์กร ขององค์กำรบำงแห่งที่ เน้นอนุรักษ์นิยม และควำมมั่นคง จะมีควำมรู้สึกว่ำ คนภำยนอก ที่เข้ำมำสนับสนุนให้มีกำรเปลี่ยนแปลงขึ้นนั้น เป็นกำรชี้น ำที่ผิด และเป็นคนผิดปกติ สรุปได้ว่ำควำมเข้ำใจในเรื่องกำรเปลี่ยนแปลงเป็ น ประโยชน์ต่อกำรเตรียมควำมพร้อมทั้งในเชิงควำมรู้ควำมเข้ำใจ ในเครื่องมือ OKRs และจังหวะเวลำที่จะน ำมำใช้ และที่ส ำคัญคือ กำรรับมือกับปัญหำควำมยุ่งยำกที่อำจเกิดขึ้นจำกกำรต่อต้ำน กำรเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะท ำให้กำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กรมี ประสิทธิภำพ และประสิทธิผลสูงสุด
131 บทที่ 16 131 บทท ี่16 ข ั บเคล ื่อน OKRs ด ้ วยภำวะผ ู ้ นำ กำรเปล ี่ยนแปลง
132 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 132 ขับเคลื่อน OKRs ดว้ยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง ปัจจัยแห่งควำมส ำเร็จในกำรน ำระบบ Objective and Key Results หรือ OKRs มำใช้ในกำรขับเคลื่อนองค์กรมี หลำยประกำร โดยหนึ่งในนั้นก็คือปัจจัยทำงด้ำนบุคลำกร ซึ่ง จ ำแนกออกเป็น 2 ด้ำน ก็คือ ด้ำนผู้ปฏิบัติงำนหรือบุคลำกรที่ ไม่ใช่ผู้บริหำร และด้ำนผู้บริหำร ซึ่งได้แก่ ผู้น ำองค์กร หัวหน้ำ หน่วยงำนต่ำงๆในองค์กร ควำมสำมำรถของผู้บริหำรที่จะช่วยให้ กำรขับเคลื่อน OKRs ไปสู่ควำมส ำเร็จได้ง่ำยขึ้นคือ คือภำวะผู้น ำ กำรเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ซึ่ง เป็ น คุณลักษณะของผู้น ำที่ได้รับกำรยอมรับว่ำเหมำะสมกับกำรเป็น ผู้น ำในยุคใหม่ ซึ่งมีคุณลักษณะ 4 ประกำรคือ
133 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 133 1. เป็นผู้สร้ำงแรงบันดำลใจ (Inspirational Motivation) กำรด ำเนินกำร OKRs ในองค์กรมีลักษณะส ำคัญคือ ต้องมีกำรตั้งเป้ำหมำยที่ท้ำทำย และที่ส ำคัญไม่ควรน ำผลของ OKRsไปโยงกับระบบกำรประเมินผลงำน เพื่อให้ค่ำตอบแทนเป็น รำยบุคคลโดยตรง เพรำะจะท ำให้ผู้ปฏิบัติไม่กล้ำตั้งเป้ำหมำยที่ ท้ำทำยเพรำะกลัวว่ำตนจะท ำไม่ได้ตำมเป้ำหมำย ดังนั้นกำรสร้ำง ให้ผู้ตำมมีแรงแรงบันดำลใจในตนเองเป็นสิ่งส ำคัญ เพรำะหำกไร้ ซึ่งแรงบันดำลใจในตนเองแล้วผู้ตำมก็จะไม่กล้ำที่จะตั้งเป้ำหมำย อย่ำงท้ำทำย เพรำะมันมีควำมยำกที่จะบรรลุ อีกทั้งยังมีควำม กลัวว่ำเมื่อไม่ส ำเร็จตำมเป้ำหมำยที่ตั้ง จะได้รับผลตอบแทนน้อย และอำจมีควำมกลัวกำรล้มเหลว ขำดควำมเชื่อมั่น และศรัทธำ ในตนเอง ซึ่งจะท ำให้ OKRs ขององค์กรไม่สำมำรถยกระดับ ควำมส ำเร็จสูงสุดให้องค์กรได้เลย กำรสร้ำงแรงขับจำกภำยในของบุคลำกรเป็นกลวิธีในกำร สร้ำงให้ผู้ใต้บังคับบัญชำเกิดแรงบันดำลใจในกำรร่วมขับเคลื่อน OKRs ในเชิงท้ำทำยในองค์กรมีหลำกหลำยวิธี เช่นโน้มน้ำวให้
134 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 134 เห็นคุณค่ำของควำมส ำเร็จที่ส่งผลต่อองค์กรและตนเองในระยะ ยำว กระตุ้นให้มีควำมตระหนักในกำรสร้ำงคุณค่ำในตัวเอง ซึ่ง ผู้น ำต้องมีทักษะในกำรพูดโน้มน้ำว โดยเฉพำะกำรใช้กำรสื่อสำร เชิงบวก มีควำมสำมำรถในกำรตั้งค ำถำมที่ทรงพลัง(Powerful Question) และต้องเป็นตัวอย่ำงของควำมทุ่มเทเสียสละ หรือ อุทิศตนเป็ นแ บ บ อ ย่ำง ในกำรผลักดันใ ห้ OKRs มีกำ ร ตั้งเป้ำหมำยอย่ำงท้ำทำยและมีควำมุ่งมั่น เพียรพยำยำมให้เกิด ควำมส ำเร็จในที่สุด 2. กำรกระตุ้นให้เกิดปัญญำ (Intellectual Stimulation) หลักส ำคัญในกำรด ำเนิน OKRs ในองค์กร เน้นกำรคิด แบบ Bottom up คือให้โอกำสบุคลำกรได้คิด OKRs ของทีมงำน และของตนเอง เพื่อสนับสนุน OKRs ของหน่วยงำนและองค์กร ซึ่งกำรตั้ง OKRs ต้องมีกำรตั้งในเชิงนวัตกรรม (Innovation) เพรำะเหตุว่ำเป้ำหมำยที่ตั้งนั้นมีควำมท้ำทำยและเป็นสิ่งที่อำจจะ ไม่เคยท ำได้มำก่อน ดังนั้นทักษะกำรคิดนอกกรอบ หรือกำรคิด
135 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 135 ริเริ่มสร้ำงสรรค์ รวมทั้งกำรคิดที่มีเหตุมีผล หรือคิดในเชิงตระกะ (Logic)ในกำรสร้ำงกระบวนกำรท ำงำนอย่ำงเป็นระบบและ ค ำนึงถึงควำมสัมพันธ์กับกระบวนกำรอื่นๆ ทั้งงำนในหน่วยงำน ตน หน่วยงำนอื่น หรือองค์กรอื่นๆ เป็นสิ่งที่จ ำเป็นอย่ำงยิ่ง กลวิธีกำรกำรกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติเกิดทักษะในกำรคิด มีหลักกำร ง่ำยๆคือกำรเปิดโอกำสให้เขำได้มีโอกำสคิด และลงมือท ำ ซึ่งอำจ ประสบควำมล้มเหลวก็ตำม สิ่งที่ส ำคัญอย่ำงสร้ำงควำมกดดัน หรือมีควำมคำดหวังที่สูงจนท ำให้ผู้ปฏิบัติงำนรู้สึกไม่กล้ำที่จะท ำ อะไรใหม่ๆ โดยเฉพำะกำรคิดนอกกรอบ กำรลองผิดลองถูกอย่ำง มีเหตุผล กล่ำวคือกำรคิดค้นหำวิธีกำรในรูปแบบใหม่ๆที่มีกำร วิเครำะห์ควำมเป็นไปได้เป็นอย่ำงดีแล้ว เป็นแนวทำงที่ส ำคัญ ส ำหรับกำรสร้ำงในเกิดปัญญำ ซึ่งกำรเรียนรู้ก่อนลงมือท ำ และ กำรถอดบทเรียนเมื่อท ำเสร็จแล้ว รวมถึง กำรเปรียบเทียบกับผู้อื่น (Benchmarking) เป็นกลวิธีพื้นฐำนที่ ต้องปลูกฝังให้ผู้ปฏิบัติมีทักษะในกำรคิดอย่ำงเป็นอุปนิสัย ซึ่ง กำรกระตุ้นให้เกิดปั ญญำในกำรพัฒนำควำมคิดเพื่อกำร
136 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 136 ขับเคลื่อน OKRs ให้กับบุคลำกรในองค์กร ต้องมีกำรด ำเนินกำร อย่ำงต่อเนื่อง โดยกำรปลูกฝังควำมคิด (Mind set) ที่ว่ำ “กล้ำ ล้มเหลว และจะไม่ล้มเลิก” เป็นสิ่งส ำคัญที่จะท ำให้ควำมส ำเร็จ ทำงปัญญำเกิดขึ้นได้จริง 3. กำรค ำนึงถึงปัจเจกบุคคล (Individual Consideration) กำรขับเคลื่อนองค์กรด้วย OKRs จ ำเป็ นต้องอำศัย ทีมงำนที่แข็งแกร่ง มีสร้ำงสัมพันธภำพและกำรประสำนงำนที่ดี ต่อกัน แต่สิ่งที่องค์กรไม่ควรละเลย และมองข้ำมคือควำมเป็น ปั จเจกบุคคล (Individual) ซึ่งหมำยถึงบุคลิกภำพทั้งด้ำน ควำมคิดและกำรแสดงออก ควำมสนใจและควำมถนัด ของแต่ ละคนที่มีควำมแตกต่ำงกัน ซึ่งอำจเป็นเหตุให้เกิดปัญหำในเชิง ควำมสัมพันธ์ ปัญหำในกำรท ำงำนร่วมกันเป็นทีม หรืออื่น ๆ ตำมมำ
137 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 137 แนวทำงกำรละลำยพฤติกรรม เพื่อสร้ำงสัมพันธภำพเป็ น ทำงเลือกที่ส ำคัญและจ ำเป็น โดยองค์กรอำจมีกำรจัดกิจกรรม เพื่อสร้ำงควำมสัมพันธ์ทั้งแบบที่เป็นทำงกำรเช่นกำรจัดฝึกอบรม เพื่อสร้ำงทีมงำน (Team Building) หรือไม่เป็นทำงกำรเช่นกำร ท ำกิจกรรม CSR ร่วมกัน เช่นไปเลี้ยงเด็กก ำพร้ำ ผู้พิกำร หรือ บ ำเพ็ญประโยชน์อื่น ๆ ร่วมกัน เพื่อเปิดโอกำสให้บุคลำกรได้ พูดคุย ช่วยเหลือกันในสถำนกำรณ์ต่ำง ๆ ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับงำน ประจ ำ เพื่อให้เขำได้เรียนรู้ซึ่งกันและกัน ในกรอบวิธีคิดที่นอกจำก งำนซึ่งมีหัวโขนที่ต้องใส่เขำหำกัน ที่ส ำคัญผู้น ำควรเรียนรู้ บุคลิกภำพนิสัยใจคอ ควำมสนใจ และควำมถนัดของลูกน้อง เพื่อที่จะเลือกมอบหมำย OKRs หรือจัดวำงบุคลำกรในทีมให้ เหมำะสมในกำรขับเคลื่อน OKRs ให้บรรลุเป้ำหมำย
138 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 138 4. กำรเป็นผู้มีอิทธิพลทำงควำมคิด (Idealized Influence) กำรขับเคลื่อน OKRs ในอง ค์กรต้อง อำศัยกำรมี อุดมกำรณ์ร่วมกันระหว่ำงผู้น ำและผู้ตำม โดยมีกำรมองไปที่ เป้ำหมำยเดียวกัน แต่ต่ำงกันที่บทบำทหน้ำที่ ที่แต่ละคนพึง กระท ำ แต่กำรที่ผู้ตำมจะมีอุดมกำรณ์ที่ดี มีควำมศรัทธำ และ มุ่งมั่นในกำรท ำตำมแนวทำงของ OKRs ได้นั้นจ ำเป็นต้องมี ต้นแบบที่ดี ซึ่งมีบำรมี (Charisma) พอที่จะมีอิทธิพลทำง ควำมคิดให้ให้แก่ผู้ตำมในกำรฝ่ ำฟันอุปสรรค และกำรมุ่งมั่น อย่ำงไม่ย่อท้อในกำรท ำให้ฝันขององค์กรเป็นจริงได้ กำรที่ผู้น ำประพฤติตัวเป็นแบบอย่ำงที่ดี ผู้น ำจะต้องเป็นผู้ที่มี คุณธรรมที่ดี วำงตนให้เป็นที่เคำรพนับถือ มีสัจจะวำจำ และที่ ส ำคัญต้องมีพฤติกรรมที่ท ำให้ผู้ตำมเกิดควำมภำคภูมิใจเมื่อได้ ร่วมงำนกัน โดยสิ่งที่สัมผัสรับรู้ได้คือกำรที่ผู้ตำมมีกำรกล่ำวถึง ผู้น ำของเขำในด้ำนดี ในทำงตรงกันข้ำมหำกผู้ตำมมีกำรซุปซิบ
139 ขับเคลื่อน OKRs ด้วยภำวะผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 139 นินทำผู้น ำในด้ำนลบอยู่เป็ นประจ ำก็จะสร้ำงภำพลักษณ์ที่ เสียหำยต่อกำรเป็ นผู้มีอิทธิพลทำงควำมคิดได้ ดังนั้นกำร ขับเคลื่อน OKRs ในองค์กรให้ประสบควำมส ำเร็จ ผู้น ำจ ำเป็น สร้ำงภำพลักษณ์ในเชิงบวกให้แก่ตนเอง เพื่อที่จะได้เป็นผู้ที่มี อิทธิพลทั้งควำมคิดและกำรกระท ำให้แก่ผู้ตำม ซึ่งจะน ำมำซึ่ง ควำมส ำเร็จในกำรขับเคลื่อนองค์กรด้วย OKRs ในที่สุด
140 บทที่ 17 140 บทท ี่17 กลยุทธ์ในกำรน ำกำร เปล ี่ยนแปลง ส ู่องคก ์ ร OKRs
141 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 141 กลยุทธใ์นกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องคก์ร OKRs กำรน ำกำรเปลี่ยนแปลง เพื่ อมุ่ง สู่องค์กร OKRs: Objective and Key Results เป็นแนวทำงที่เป็นปัจจัยส ำคัญใน ขับเคลื่อนให้องค์กรเดิมตำมแนวทำงของ OKRsได้อย่ำงมี ประสิทธิภำพ ซึ่งกำรน ำของผู้บริหำรองค์กรจ ำเป็นต้องเข้ำใจ แนวคิด วิธีกำร พร้อมทั้งมีกำรวำงกลยุทธ์ที่มีควำมแยบคลำย และมีประสิทธิผลอย่ำงแท้จริง ซึ่งศำสตร์ในกำรน ำกำร เปลี่ยนแปลงที่ได้รับกำรยอมรับว่ำเป็นหนึ่งในโลกยุคปัจจุบันคง หนีไม่พ้น ศำสตร์ของ Dr. John P. Kotter ปรมำจำรย์ด้ำนภำวะ ผู้น ำที่ได้รับกำรยอมรับว่ำเป็นหนึ่งในยุคปัจจุบัน ซึ่งแนวทำงใน กำรน ำกำรเปลี่ยนแปลง (Leading Change) ของท่ำนมีกำร ด ำเนินกำรอย่ำงเป็นล ำดับขั้น โดยแบ่งระยะของกำรเปลี่ยนแปลง ออกเป็ น 3 ระยะ คือ ระยะที่ 1 สร้ำงบรรยำกำศเพื่อกำร เปลี่ยนแปลง ระยะที่ 2 สร้ำงผูกพันต่อกำรเปลี่ยนแปลง และ ระยะที่ 3 คือกำรสร้ำงกำรเปลี่ยนแปลงให้มีควำมยั่งยืน ซึ่งรวม ขั้นตอนย่อยในแต่ละระยะรวมกันได้ 8 ประกำร ซึ่งสำมำรถน ำมำ
142 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 142 ประยุกต์ใช้เป็นกรอบแนวคิดส ำคัญในกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs โดยทั้ง 3 ระยะ และในแต่ละขั้นตอนทั้ง 8 ในกำร เปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs มีรำยละเอียดดังนี้ ระยะที่1 สร้ำงบรรยำกำศเพื่อกำรเปลี่ยนแปลง กำรสร้ำงบรรยำยกำศเพื่อกำรเปลี่ยนแปลงเริ่มด้วย 1) กำรสร้ำงควำมส ำนึกเร่งด่วนในกำรเปลี่ยนแปลง คือกำร สร้ำงควำมส ำนึกเร่งด่วนในใจของผู้ที่เกี่ยวข้องกับกำรน ำ OKRs มำใช้ในองค์กร ซึ่ง มีทั้งฝ่ำยผู้บริหำร และฝ่ำยผู้ปฏิบัติ โดยปัจจัย ส ำคัญในกำรสร้ำงควำมรู้สึกเร่งด่วนคงต้องเริ่มที่ผู้บริหำร โดยเฉพำะผู้บริหำรระดับสูงขององค์กรที่จะยอมรับว่ำองค์กร จ ำเป็นต้องเร่งเปลี่ยนแปลงอย่ำงรวดเร็ว ซึ่งเทคนิคส ำคัญที่จะท ำ ให้ผู้บริหำรรู้สึกเร่งด่วนในกำรน ำระบบ OKRs มำใช้ในองค์กรคือ กำรชี้ให้เห็นภำพในอนำคตขององค์กร โดยเฉพำะเมื่อองค์กรของ เรำไม่มีกำรเปลี่ยนแปลงอะไร แต่องค์กรคู่แข่งขององค์กรมีกำร
143 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 143 เปลี่ยนแปลง ยกระดับ พัฒนำอย่ำงก้ำวกระโดด สถำนะของ องค์กรจะเป็นอย่ำงไรในอนำคต และตำมมำด้วย 2) กำรสร้ำงทีมน ำกำรเปลี่ยนแปลง โดยกำรคัดเลือกผู้ที่มี ศักยภำพ และผู้มีภำวะผู้น ำที่จะคอยชักน ำ หรือชักชวนบุคลำกร อื่นๆในองค์กรให้มีควำมสนใจ และตระหนักในกำรเปลี่ยนแปลง ให้เป็นองค์กร OKRs และเป็นกลุ่มที่จะต้องมีกำรเรียนรู้แนวคิด เรื่อง OKRs อย่ำงเข้มข้น พร้อมทั้งเป็นทีมหลักในกำรวำงระบบ OKRs ในองค์กร และสุดท้ำยในกำรสร้ำงบรรยำกำศที่ดีในกำร เปลี่ยนแปลงคือ 3) กำรก ำหนดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ที่ชัดเจนในกำรเปลี่ยนแปลง ไปสู่องค์กร OKRs เพื่อเป็นเสมือนแผนที่ในกำรเดินทำงของ องค์กร โดยไม่หลงทำงหรือด ำเนินกำรผิดวิธีซึ่งจะท ำให้เสียเวลำ และเสียโอกำสขององค์กรอย่ำงไม่ควรเสียไป
144 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 144 ระยะที่2 สร้ำงผูกพันต่อกำรเปลี่ยนแปลง กำรสร้ำงควำมผูกพันต่อกำรเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจำก 4) กำรสื่อสำรกำรเปลี่ยนแปลงให้มีประสิทธิภำพทั้งภำคควำมรู้ ควำมเข้ำใจในแนวคิด ประโยชน์และวิธีกำรของ OKRs รวมทั้ง ต้องสื่อสำรวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ในกำรขับเคลื่อน OKRs ให้บุคลำกร ในองค์กรเกิดควำมเข้ำใจ และพร้อมที่จะร่วมมือในกำรขับเคลื่อน OKRs ไปด้วยกัน โดยกำรสื่อสำรที่ดีควรเป็นแบบสองทำง (Twoway Communication) ที่เน้นกำรมีส่วนร่วม และฝึกปฏิบัติติจริง มำกกว่ำกำรรับรู้ข้อมูลอย่ำงเดียว หลังจำกนั้นต้องมี 5) กำรสนับสนุนส่งเสริมกำรขับเคลื่อน OKRs ตำมกลยุทธ์และ แผนงำนที่ดีพอจำกฝ่ ำยบริหำร และทีมกำรเปลี่ยนแปลง ทั้งภำค ควำมรู้ เทคนิค แนวทำงกำรปฏิบัติ รวมทั้งงบประมำณ เครื่องมือ อุปกรณ์กำรท ำงำน
145 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 145 6) กำรเสริมสร้ำงขวัญก ำลังใจในกำรเปลี่ยนแปลงตลอด ระยะเวลำที่มีกำรขับเคลื่อน OKRs ผู้บริหำรจะต้องมีค ำพูดชื่นชม ให้ก ำลังใจ และโน้มน้ำวให้บุคลกรที่ร่วมท ำ OKRs เห็นถึงคุณค่ำ ของสิ่งที่ท ำ รวมทั้งกำรดูแลจิตใจเมื่อผิดพลำดเพื่อให้ผู้ปฏิบัติมี ควำมรู้สึกในเชิงบวกต่อกำรร่วมเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วย OKRs ระยะที่3 สร้ำงกำรเปลี่ยนแปลงให้มีควำมย่ังยืน กำรสร้ำงกำรเปลี่ยนแปลงให้ยั่ งยืนเป็ นปั จจัยแห่ง ควำมส ำเร็จที่ส ำคัญเพรำะเป็นกำรสร้ำงให้กำรเปลี่ยนแปลงสู่ องค์กร OKRs คงอยู่ต่อไปในระยะยำว เพรำะกำรเปลี่ยนแปลงใด ที่เกิดขึ้นในระยะสั้น และไม่นำนก็กลับไปสู่ภำวะเดิมก่อนกำร เปลี่ยนแปลงก็จะท ำให้สิ่งที่ลงทุนลงแรงไปสูญเปล่ำซึ่งในกำร ขับเคลื่อนองค์กรถือเป็นควำมสูญเสียอันยิ่งใหญ่เพรำะหำกเรำ ถอยหลังหรือกลับไปที่เก่ำก็แสดงว่ำคู่แข่งของเรำก ำลังจะแซง
146 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 146 หน้ำเรำไป กำรสร้ำงควำมยั่งยืนในกำรสร้ำงองค์กร OKRs เริ่ม ด้วย 7) กำรสร้ำงควำมต่อเนื่องในกำรเปลี่ยนแปลง คือกำรมีนโยบำย ที่ต่อเนื่องในกำรสร้ำงองค์กร OKRs เพื่อท ำให้บุคลำกรในองค์กร เกิดควำมมั่นใจว่ำกำรร่วมมือกับแนวทำงนี้จะไม่สูญเปล่ำ ที่ ส ำคัญต้องมีกำรจูงใจคนท ำงำนที่ทุ่มเทให้ควำมร่วมมือด้วย รำงวัลอันเหมำะสมเพื่อที่จะพวกเขำเหล่ำนั้นจะได้เห็นถึงควำม คุ้มค่ำ และผลตอบแทนในควำมร่วมมือซึ่งจะเป็นกำรเสริมแรงให้ บุคลำกรเกิดควำมมุ่งมั่นจริงจังในกำรร่วมสร้ำงองค์กร OKRs อย่ำงต่อเนื่อง และสุดท้ำยในกำรสร้ำงควำมยั่งยืนคือ 8) กำรสร้ำงวัฒนธรรมกำรเปลี่ยนแปลง โดยกำรปลูกฝังค่ำนิยม ควำมเชื่อในกำรขับเคลื่อนองค์กร OKRs ได้แก่ กำรตั้งเป้ำหมำย ที่ท้ำทำย กำรท ำงำนเป็นทีม ควำมโปร่งใส กำรเสริมพลังกำร ปฏิบัติกำรติดตำมงำน ควำมมุ่งเน้นพันธสัญญำ กำรยกย่องชื่น ชมกันและกัน โดยเริ่มที่ผู้บริหำรต้องเป็นแบบอย่ำงที่ดีและเน้นที่ กำรสร้ำงระบบนิเวศ (Ecosystem) ทั้งในส่วนของสภำพแวดล้อม
147 กลยุทธ์ในกำรน ำกำรเปลี่ยนแปลงสู่องค์กร OKRs 147 ที่เอื้ออ ำนวย และกำรเลียนแบบพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของกัน และกัน กำรพัฒนำองค์กรให้เป็นองค์กร OKRs ที่เต็มรูปแบบจ ำเป็นต้อง มีกระบวนกำรในกำรเปลี่ยนแปลงอย่ำงเป็นระบบ มีแผนงำนที่ดี และมีกำรปฏิบัติตำมแผนที่ยอดเยี่ยมถึงจะเปลี่ยนแปลงได้ส ำเร็จ ซึ่งกรอบแนวคิดที่กล่ำวมำนี้ถือเป็นแนวทำงตัวอย่ำงส ำหรับ องค์กรที่จะสำมำรถน ำไปปรับใช้กับองค์กรของท่ำนให้เหมำะสม กับบริบทให้เกิดประสิทธิภำพสูงสุด
148 บทที่ 18 148 บทท ี่18 OKRs กับกำรสร้ำง ควำมผ ู กพ ั นต่อองคก ์ ร
149 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองค์กร 149 OKRs กับกำรสร้ำงควำมผูกพันต่อองคก์ร ควำมผูกพันต่อองค์กร(Employee Engagement) เป็น ปัจจัยส ำคัญที่ท ำให้บุคลำกรมีควำมรู้สึกและกล่ำวถึงองค์กรใน เชิงบวก (Say) มีควำมรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและเป็นสมำชิกคน ส ำคัญขององค์กร (Stay) และมีควำมมุ่งมั่นทุ่มเทที่จะท ำงำน อย่ำงเต็มควำมสำมำรถให้องค์กร (Strive) ซึ่งส่งผลให้บุคลำกรมี กำรท ำงำนอย่ำงเต็มศักยภำพ งำนมีประสิทธิภำพ และเกิดผล ส ำเร็จตำมควำมคำดหวังขององค์กร กำรสร้ำงควำมผูกพันต่อ อ ง ค์ก ร ( Employee Engagement) นั้น ปั จ จุบัน มี แ น ว ท ำ ง หลำกหลำยประกำร โดยแนวทำงหนึ่งที่ทรงประสิทธิภำพ ที่ได้รับ กำรวิจัยจำกของ Dr.David Rock ผู้เชี่ยวชำญทำงด้ำนกำรพัฒนำ ภำวะผู้น ำ และระบบประสำทวิทยำ (Neuroscience) ปัจจุบัน ด ำรงต ำแหน่งผู้อ ำนวยกำรสถำบัน Neuro Leadership Institute ได้วิจัยเพื่อศึกษำปัจจัยที่ท ำให้บุคลำกรเกิดควำมผูกพันต่อ องค์กร บนพื้นฐำนของระบบสมอง (Brain Based) ซึ่งใช้เวลำใน กำรวิจัยกว่ำ 12 ปี ร่วมกับทีมงำนวิจัยที่มีแพทย์ผู้เชี่ยวชำญด้ำน