พระมหาอำพล-ชัยสารี-ดุษฎีนิพนธ์-ฉบับสมบูรณ์00

37

อย่างไรก็ตามองค์กรของคุณก็มีการทางานร่วมกันอยู่แล้วตลอดเวลา (แม้กระทั่งตอนนี้)
แทจ้ ริงแลว้ การทางานรว่ มกันเป็นส่ิงทีแ่ ฝงอย่ใู นการทางานของผู้คนในปจั จบุ นั แตเ่ ราแทบจะไม่รตู้ ัวเลย

เช่นน่ันแล้วการย้อนกลับไปประเมินการทางานร่วมกนั ของคุณกับผู้อื่นนั้นเป็นเร่ืองจาเปน็
ทาไมหรือ? ก็เน่ืองจากองค์กรที่มีการทางานร่วมกันได้ดีน้ันมักจะประสบความสาเร็จด้านการเงินได้
มากกว่า มกี ารทางานไปในทศิ ทางเดียวกัน และมีอัตราการความผกู พนั ของพนกั งานสงู กวา่

Dobos (2017) กล่าวว่าการทางานร่วมกับผู้อ่ืนท่ีมีความคิดเหมือนกันแต่ทักษะต่างกัน
หรือมีประสบการณ์คนละด้านล้วนแต่ให้ประโยชน์กับคุณโดยตรง สมาชิกในทีมที่มีความรู้เชิงลึก มี
ประสบการณเ์ ฉพาะด้าน มีมมุ มองการแก้ปัญหาทีแ่ ตกต่าง หรือการใชเ้ มนูลดั อ่ืนในซอฟตแ์ วร์ ลว้ นแต่
สอนให้คุณได้ข้อมูลความรู้ใหม่ ๆ ขณะเดียวกันคุณและสมาชิกคนอื่น ๆ ก็ได้แลกเปลี่ยนความรู้
ความสามารถของตนในการทางานกับผู้อ่ืนด้วย ลองจินตนาการว่าหากคุณกาลังตัดต่อวีดีโออยู่แล้ว
คุณเจอปัญหาเก่ียวกับการเชื่อมต่อเสียงซ่ึงคุณต้องแก้ปัญหาเพื่อจะได้ทางานต่อ คุณสามารถหาทาง
แก้ไดใ้ นอินเตอรเ์ น็ตก็จริง แต่การเสียเวลาไปกับการอ่านบทความหรือดวู ีดีโอจะทาให้ความคิดท่ีกาลัง
ลนื่ ไหลสะดดุ ลง อาจกินเวลานานหลายนาทหี รืออาจจะเป็นช่ัวโมงก็เป็นได้ และกจ็ ะทาใหค้ ณุ หลดุ จาก
“ห้วง”ความคิดอนั สรา้ งสรรค์น้นั ไปเลย ทีนี้ลองจินตนาการวา่ นอกจากปัญหาการเชื่อมต่อแล้วก็ยงั มี
ปัญหาอืน่ อกี 12 ประการซง่ึ ต้องทาการแก้ไขภายในโปรเจคน้ัน -โอกาสท่ีคณุ จะรู้วิธีแก้ไขทุกอย่างนั้น
มีน้อยมาก การมีสมาชิกในทีม 2 คนอาจจะมีโอกาสแก้ปัญหาได้ 2 เท่า แต่ถ้าในทีมมี 10 คนก็จะยง่ิ
เพิ่มโอกาสได้เป็น 10 เท่า ซ่ึงจะช่วยให้คุณแก้ปัญหาได้ในทันทีตรงน้ันเลย และไม่ต้องเสียค่าใช้จ่าย
อะไรเพิม่ เติมด้วย ดังนั้นการแบง่ ปนั ความร้ใู นทีมระหวา่ งสมาชิก 10 คน จะให้ประโยชน์ตอ่ สมาชิกแต่
ละคนไดม้ ากขน้ึ คนละ 10 เท่า ซ่งึ เปน็ การเรียนร้ภู ายในองค์กรจากการทางานรว่ มกัน เป็นการเรียนรู้
ที่ไม่ตอ้ งลงทุนและทาได้เลยทนั ที และช่วยให้สมาชกิ ร่วมงานกันไดเ้ ปน็ อยา่ งดดี ว้ ย

ในทางตรงกันข้าม การทางานกับคนที่คิดต่างและอาจจะร่วมงานด้วยยากก็มีข้อดีอยู่บ้าง
เช่นกัน น่ันคือเป็นการท้าทายระบบเดิม ๆ การมีความคิดและประสบการณ์ท่ีเป็นไปในแนวเดียวกัน
จะมองเห็นวธิ ีแกป้ ัญหาคล้ายกนั ในความท้าทาย -แตน่ อ่ี าจจะเปน็ วิธีเดียวจากหลาย ๆ วิธีทหี่ าได้และ
ไม่จาเป็นต้องเป็นวธิ ีท่ีดีท่ีสุดด้วย การมองเห็นปัญหาและการแก้ปญั หาเดียวกันกบั ผู้อ่ืน จะต้องมีการ
ได้พูดคยุ กับผูน้ น้ั เกย่ี วกบั ประสบการณข์ องเขาและแบ่งปันหนทางแกป้ ัญหาของเขา นค่ี ือของขวญั ช้ิน
ใหญ่ที่ Creative Producer จะได้รับ ซึ่งก็คือความสามารถในการมองเห็นความคิดอีกด้านท่ีให้ผล
แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ก็ยังคงเป็นผลลัพธ์แบบที่ต้องการ ประสบการณ์เหล่านี้ทาให้แต่ละคน
สามารถมองเห็นความท้าทายในอนาคตจากหลาย ๆ มุมมองและเลือกวิธีที่เหมาะสมท่ีสุดไปใช้กับ
สถานการณ์ทจ่ี ะเกดิ ขึน้ ได้

ในระหว่างการทางานเป็นทีมเวิร์ค (Team Work) นักเรียนไม่เพียงแต่ได้รู้จักกันและกัน
เท่านั้น แต่ยังได้รู้จักตัวเองมากขึ้นด้วย พวกเขาสามารถวิเคราะห์ทักษะความสามารถ ประสิทธิภาพ
ของตนและการตอบสนองในการทางานต่าง ๆ สามารถแสดงให้เห็นการตอบสนองต่อคาวิจารณ์ ต่อ
ความกดดันในระยะเวลาทีม่ จี ากัดและหน้าทท่ี ี่ต้องรับผิดชอบ นักเรยี นเหลา่ นี้สามารถกลับมาประเมิน
ทกั ษะการคดิ วิเคราะห์และทักษะการตัดสินใจของตนเองได้ สิง่ เหล่านช้ี ่วยประเมินประโยชนข์ องการ
ทางานกลุ่มได้อย่างไร? จุดบกพร่องของคุณอยูต่ รงไหน(เพ่ือให้เกิดการพฒั นาปรับปรุง)? และจุดแข็ง

38

ของคุณ (โอกาสในการเป็นผู้นา) อยู่ตรงไหน? ทักษะและเป้าหมายอะไรท่ีคุณจะสามารถทาได้ดีที่สุด
เพอ่ื ใหท้ มี ประสบความสาเรจ็ ?

ในเว็บไซต์ของ Smart Sheet (2019) กล่าวถึงเรือ่ งของทกั ษะความร่วมมอื วา่ เป้าหมาย
ท่ีมีร่วมกันในการร่วมงานภายในองค์กรคือการเพ่ิมความสาเร็จให้กับโปรเจค แต่ “ความสาเร็จ”
(Success) สามารถแบ่งออกเปน็ สว่ นเลก็ ๆ ทมี่ คี วามสาคัญเท่า ๆ กนั ซ่งึ ช่วยให้การทางานคล่องตวั ขนึ้
ช่วยพัฒนาความสัมพันธ์ของสมาชิกในทีม เพิ่มผลผลิต และประสิทธิภาพให้ดียิ่งขึ้น ต่อไปนี้จะเป็น
ตัวอยา่ งของประโยชน์ที่ได้จากการทางานร่วมกันในองคก์ ร

1. นวัตกรรมที่รวดเร็วกว่า (Faster-Paced Innovation) การท่ีทีมของคุณมีผู้เช่ียวชาญ
หลายด้านและมีมมุ มองท่ีหลากหลายทาให้การแก้ปัญหาเปน็ ไปอย่างง่ายดายและรวดเรว็ การอพั เดท
ความเคล่ือนไหวของโปรเจค โอกาสใหม่ ๆ และการแข่งขันท่ีเสริมศักยภาพจะช่วยกระตุ้นให้เกิดการ
พูดคุยแลกเปลี่ยนความรู้กัน และคุณกจ็ ะสามารถใช้โอกาสนี้เรง่ ให้เกิดแนวคิดและการนาวธิ แี ก้ปัญหา
ทีไ่ ดไ้ ปใช้แกป้ ัญหาจริง

2. การทางานทางไกลที่มีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น (Increased Efficiency for Remote
Teams) เคร่ืองมือท่ีใช้ในการทางานออนไลนร์ ่วมกันจะมีประโยชน์มากโดยเฉพาะกับทีมท่ีสมาชิกอยู่
ทางไกล เพราะทุกคนสามารถอัพเดทสถานการณ์ทางานได้เป็นประจา(และสามารถอัพเดทได้
ตลอดเวลา) ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน การเปิดกว้างในการร่วมงานกันช่วยให้พนักงานท่ีอยู่ห่างไกลไม่รู้สึก
แปลกแยกและช่วยใหพ้ วกเขามีความกระตอื รอื รน้ ในการมีส่วนร่วมในการทางานมากขึ้นด้วย

3. การสร้างทกั ษะใหพ้ นักงาน (Employee Skill-Building) เม่ือการทางานรว่ มกันช่วยให้
ทกุ คนมีโอกาสในการแบง่ ปันความรอู้ ยา่ งเทา่ เทยี ม สมาชิกแต่ละคนสามารถเรยี นรจู้ ากเพือ่ น ๆ ในทมี
ได้เพราะทุกคนเป็นแหล่งรวมความสามารถและจุดแข็งมากมาย ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาได้ต่อยอดองค์
ความรแู้ ละสามารถวิเคราะห์ความรขู้ องตนเองได้ และเน่ืองมาจากการทางานรว่ มกนั บอ่ ยครงั้ ตอ้ งใช้
ข้อมูลจากหลากหลายทีม คุณควรสนับสนุนให้แต่ละทีมมีความสัมพันธ์อันดีระหว่างต่างแผนกกัน
นอกจากนี้แล้วพนักงานท่ีเข้ามาใหม่จะเรียนรู้งานได้เร็วข้ึนด้วยเมื่อได้ทางานกับทีมท่ีมีการทางาน
ร่วมกนั อยา่ งดี

4. ความพึงพอใจของพนกั งานท่ีเพ่ิมมากขึ้น (Increased Employee Satisfaction) การ
ทางานร่วมกันในองค์กรช่วยสร้างส่ิงแวดล้อมท่ีส่งให้พนักงานรู้สึกเห็นคุณค่าความสาคัญของ
ความสามารถอันเป็นเอกลักษณ์ของตนเช่นเดียวกันการมีส่วนร่วมในการทางานการท่ีองค์กรมี
พนักงานที่มีความสุขไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบในเชิงบวกต่อวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังช่วยให้
พนักงานอยากทางานกบั องค์กรได้นานย่งิ ข้ึนอกี ด้วย

5. การเห็นภาพรวมขนาดใหญ่ (Big-Picture View) การทางานร่วมกับผู้อื่นทาให้สมาชกิ
แต่ละคนได้เห็นความเช่ือมโยงกันระหว่างการดาเนินงานโครงการต่าง ๆ และแผนกอื่น ๆ ทาให้
พนักงานไม่รู้สึกแปลกแยกและเข้าใจวา่ งานของพวกเขาเป็นส่วนหนงึ่ ของเป้าหมายที่ย่งิ ใหญ่กวา่ โปร
เจคที่กาลังทาเสียอีก การมีเป้าหมายร่วมเช่นน้ีมีความสาคัญเพราะทาให้พนักงานเห็นว่าการทางาน
ดว้ ยกันมนั มคี วามหมายมากเพยี งใด

6. ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มมากขึ้น (More Satisfied Customers) เมื่อพนักงาน
สามารถบริการข้อมูลได้ดีและรวดเร็วข้ึน(ผ่านเพื่อนร่วมงานที่ทางานร่วมกัน) พนักงานก็สามารถ

39

หาทางช่วยเหลือลูกค้าได้ทันใจยิ่งขึ้น ลูกค้าก็จะเกิดความพึงพอใจและอยากใช้บริการอีก เป็น
ความสมั พนั ธ์ทางธรุ กจิ ที่จะเกิดข้ึนอย่างตอ่ เน่ือง

Valdellon (2017) กลา่ ววา่ นคี่ อื ประโยชน์ 11 ขอ้ ทีเ่ ราคดั หามาใหเ้ ห็นว่าเหตใุ ดทีมท่ีดีจึง
ความสาคัญตอ่ องค์กรในการทางานแต่ละวนั ซ่ึงได้แก่

1. ช่วยพัฒนาองค์กรให้มีความยืดหยุ่น (Improved Flexibility of the Organization)
เมื่อการทางานร่วมกันมีการปรับปรุงพัฒนา องค์กรก็จะมีความสามารถในการรับมือกับความ
เปล่ยี นแปลงได้ดยี งิ่ ขึ้น การมที ีมท่ดี ีจะทางานไดง้ ่ายเมื่อต้องรับมือกับความต้องการของลูกค้าท่ีมีการ
เปล่ียนแปลง หรือเมื่อมีเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพ่ิมเข้ามาทาให้เกิดการเปล่ียนแปลง ความจริงแล้วทีมท่ดี ี
และการทางานร่วมกันเป็นพื้นฐานของหลาย ๆ ทฤษฎีเช่นทฤษฎีของ Agile และ Scrum ซึ่งช่วยให้
ทมี มคี วามยืดหย่นุ และมคี วามรับผิดชอบมากข้นึ

2. ความผูกพันธ์ของพนักงาน (Engaged Employees) “เป็นที่น่าเสียดายที่ใน
สหรัฐอเมริกามีพนักงานเพียงร้อยละ 33 ท่ีรู้สึกผูกพันกับบริษัท” Nick Sanchez ผู้บริหารระดับสูง
ดา้ นการบรหิ ารคนของบริษทั Namely กล่าวไว้ “ซง่ึ หมายความว่าหากคุณไม่ส่งเสรมิ ให้พนักงานเกิด
ความผูกพันธ์กับบริษัท องค์กรของคุณจะอยู่ในภาวะเสี่ยง” และหน่ึงในวิธีท่ีดีที่สุดในการทาให้
พนักงานเกดิ ความผูกพันกับองค์กรคือการพฒั นาทมี เวิร์ค ซ่ึงจะชว่ ยสรา้ งความสัมพนั ธ์อนั ดีให้เกิดขึ้น
ในทมี ของคุณ การเปดิ กวา้ งให้เกิดการทางานร่วมกนั นาไปสู่การมีสว่ นร่วมในการทางานของพนักงาน
และทาให้พนักงานกระตือรือร้นในการทาโปรเจคใหม่ ๆ พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงที่มองว่าเป็น
โอกาสมากกวา่ เปน็ ภาระ เพราะเป็นความท้าทายทจี่ ะทาให้พวกเขาพฒั นาตนเองไปอีกข้ันหนึง่

3. พนักงานมีสุขภาพที่ดี (Healthier Employees) คุณอาจสงสัยว่าการมีทีมที่ดีช่วย
ส่งเสริมสุขภาพได้อย่างไร? ก็จากนิตยสารHarvard Business Review ซึ่งบอกไวว้ ่าหากคุณต้องการ
ให้ทกุ คนมีสุขภาพดีขึ้น คณุ ควรสรา้ งวฒั นธรรมทีม่ ีคุณคา่ ให้แก่องค์กร วัฒนธรรมทีข่ ับเคลอื่ นดว้ ยการ
ทางานร่วมกันและความเป็นมืออาชีพ เมื่อคุณปฏิบัติต่อพนักงานในฐานะเพ่อื นมนุษย์คนหนึง่ ท่ีไม่ใช่
เพยี งฟนั เฟืองในเคร่อื งจกั ร และสามารถมน่ั ใจได้ว่าผจู้ ัดการเนน้ เร่อื งการมีปฏิสมั พนั ธต์ ่อกนั ในทางที่ดี
คุณก็บอกลาความเครียดที่เป็นมลพิษต่อสุขภาพไปได้เลย มีงานวิจัยหลายช้ินช้ีให้เห็นว่าพนักงาน
หลายคนมีสุขภาพแย่และโปรแกรมส่งเสริมสุขภาพท่ีไม่ได้ประสิทธิภาพ ทาไมไม่หันมาพัฒนาการ
ทางานร่วมกนั และพัฒนาวฒั นธรรมองค์กรแทน?

4. การประชุมที่มีประสิทธิภาพมากขขึ้น (More Productive Meetings) การทางาน
ร่วมกนั อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพส่งผลใหเ้ กดิ การประชุมท่มี ปี ระสิทธภิ าพมากขน้ึ ซงึ่ ช่วยสง่ เสรมิ วัฒนธรรม
การทางานร่วมกันให้กับทีม พนักงานต้องการประชุมบ่อยข้ึนเนือ่ งจากพวกเขาทางานหลายชิ้นเสรจ็
สน้ิ และต้องใช้เคร่อื งมอื รายงานความคืบหนา้ ของงานหรือรายงานงานท่ยี งั ไม่แล้วเสร็จ และเมอื่ มีการ
ประชุมแต่ละครั้งจะต้องมีข้อมูลเชิงรุกมาแบ่งปันกัน มีการกระชับความสัมพันธ์และสนับสนุนความ
พยายามของกันและกันมากย่ิงข้ึน

5. ช่วยดึงดูดคนมีความสามารถสูง (More Attractive to Top Talent) การทางาน
ร่วมกันช่วยให้คุณม่ันใจว่ามีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเม่ืองานดึงดูดผู้มีความสามารถสูง งานที่มี
แรงจูงใจและโอกาสสูงย่อมเป็นที่ต้องการสาหรับคนท่เี อาใจใส่และคนท่ีรูว้ า่ จะได้เรียนรู้อะไรบ้างจาก
งาน จากงานวิจัยเก่ียวกับ Millennials ในที่ทางาน (Millennials คือผู้ท่ีเกิดระหว่างปี 1980-2000

40

แบ่งประเภทตามอุปนิสัยมากกว่าอายุ) ซึ่งทาการศึกษาโดย PwC ได้ความว่า “Millennials น้ันจะ
เพลิดเพลินกับโอกาสที่ทาให้พวกเขาได้มีส่วนร่วม มีปฏิสัมพันธ์และได้เรียนรู้จากผู้บริหารอาวุโส”
หากองค์กรของคุณมีการบ่มเพาะวัฒนธรรมการทางานรว่ มกันอยู่แล้ว องค์กรของคุณจะมีแรงดึงดดู
คนทมี่ ีความสามารถสูง โดยเฉพาะคนร่นุ ใหม่ ๆ

6. การเรง่ ความเรว็ ทางธุรกิจ (Accelerated Business Velocity) ด้วยการทางานรว่ มกัน
องค์กรของคุณสามารถลงผลิตภัณฑ์ตามท้องตลาดได้รวดเรว็ ยิ่งข้ึน การมีทีมและการสื่อสารท่ีดีเยีย่ ม
ช่วยเรง่ กระบวนการทกุ อยา่ งให้เรว็ ข้นึ และทาใหก้ ารผลติ เป็นเร่อื งงา่ ย ส่งผลใหท้ ั้งองค์กรสามารถสร้าง
มูลค่าเพ่ิมมากข้ึน ดูตัวอย่างจากบริษัทด้านเทคโนโลยีที่เกิดใหม่อย่าง Tactus ซึ่งสามารถลดช่วง
Scrum period (แปลได้ว่าช่วงท่ีทุกคนในบริษัทรุมงาน) ได้ถึงร้อยละ 80 อย่างมีประสิทธิภาพ ลด
เวลาจากที่ควรใช้ทั้งสัปดาห์ให้เหลือแค่วันเดียวได้โดยการใช้เครื่องมือเข้ามาช่วยในการจัดการการ
ทางาน พวกเขาสามารถตรวจสอบสถานะโปรเจคหลาย ๆ อยา่ งทางออนไลน์ได้ทกุ เวลาทต่ี ้องการ ซึง่
ช่วยใหก้ ารดาเนินงานเป็นไปอย่างรวดเร็ว

7. อัตราพนักงานที่ทางานกับองคก์ รเป็นเวลานานเพิ่มสูงข้ึน (Higher Retention Rates)
อะไรคือข้อดีของการท่ีพนกั งานมีความผูกพันท่ีดีกับองค์กร? พนักงานมีความสุขมากขึ้น รู้สึกถูกเติม
เต็มมากข้ึน แล้วทาไมพวกเขาต้องอยากลาออกจากงานท่ีช่วยเติมเต็มพวกเขาด้วยล่ะ ถ้าเพื่อน
รว่ มงานของคณุ มแี ต่คนที่ดี และถ้าพวกเขาต้ังใจทางานแล้วเป็นทีจ่ ดจาจะอยากลาออกทาไม? ไม่ใชว่ า่
การได้ทาร่วมการกันแล้วจะทาให้เกิดเหตุการณ์ท่ีกล่าวไปด้านบนข้ึนอย่างอัตโนมัติ แต่การทางาน
ร่วมกันจะช่วยสร้างพื้นฐานวัฒนธรรมที่เปิดกวา้ งให้กับสมาชิกทุกคนในองค์กร และเป็นวัฒนธรรมท่ี
ทาใหส้ มาชิกมคี วามยดึ มนั่ และมุง่ มนั่ ที่จะทางานกบั องค์กรตอ่ ไป

8. แนวคิดใหม่ ๆ (Innovative Ideas) แน่นอนว่าการทางานร่วมกันไม่ใช่เร่ืองง่าย การ
ทางานร่วมกันก็มกั จะมคี วามขัดแย้งเกดิ ข้ึนบ้างเพราะความขัดแยง้ ก็มีส่วนช่วยให้เกดิ ความคิดใหม่ ๆ
แต่สิ่งท่ีดีท่ีได้จากความไม่ลงรอยกันระหว่างความขัดแยง้ ส่วนตัวกับสไตล์การทางานคืออะไร? คือมัน
ช่วยใหพ้ ลงั และแนวคิดใหม่ ๆ และหากไมม่ แี นวคิดท่ชี ว่ ยกระตนุ้ เหล่าน้นั แล้ว องคก์ รของคุณกจ็ ะหยุด
อยู่กบั ที่ไม่มีอะไรโดดเดน่ เป็นไปแบบกลาง ๆ ใหด้ ูกรณขี อง Yahoo! เปน็ ตัวอย่าง

9. การร่วมงานที่ดีกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Better Alignment with Stakeholders) เมื่อ
พูดถึงการทางานร่วมกัน การเน้นเรื่องการทางานร่วมกับคนภายนอกองค์กรอย่างเช่นลูกค้า หุ้นส่วน
และผจู้ ัดจาหน่าย-ผู้มีสว่ นได้ส่วนเสียท่ีโปรเจคและผลิตภณั ฑ์ของคุณมีผลกระทบโดยตรงกับพวกเขาก็
เป็นแนวคิดท่ดี ี หากคุณสามารถนาความเห็นจากพวกเขามาใช้ในกระบวนการปรับปรุงคุณภาพสินค้า
กจ็ ะเป็นการรว่ มงานท่ดี ีระหวา่ งความต้องการของลูกค้าและคุณสมบัติของผลิตภณั ฑ์ เปน็ การไดก้ าไร
กนั ทั้งสองฝ่าย

10. ผลผลิตสว่ นบุคคลท่ีเพ่ิมข้ึน (Enhanced Individual Productivity) จากงานวิจยั ของ
McKinsey & Company ในการใช้กระบวนการทางานร่วมกันและใช้เครื่องมือสร้างเครือข่ายในการ
เพิ่มผลผลิตมีส่วนช่วยเพ่ิมผลผลิตได้ร้อยละ 20-30 ในทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับโลก และบริษัท
Xilinx ผู้ผลิตชิปแห่งแคลิฟอร์เนียรายงานว่าได้ใช้เครื่องมือในการช่วยตรวจสอบการทางานร่วมกัน
ของ peer-to-peer (การเชื่อมต่อแบบโครงข่ายโดยตรงของคอมพิวเตอร์) แล้วพบว่าผลผลิตทาง
วศิ วกรรมเพ่มิ ข้นึ รอ้ ยละ 25

41

11. ผลประโยชน์ท่ีเพิ่มขึ้น (Increased Profitability) แน่นอนว่ามีส่วนที่สาคัญท่ีสุดก็คอื
ผลลัพธ์ทางธุรกจิ การทางานร่วมกนั ช่วยเพิ่มผลลัพธม์ ากข้ึน เพราะหลังจากการรบั เหล่าอัจฉริยะเข้า
ท า ง า น แ ล ะ ส ร้ า ง วั ฒ น ธ ร ร ม ที่ คู่ ค ว ร กั บ ทั ก ษ ะ ข อ ง พ ว ก เ ข า แ ล้ ว พ ว ก เ ข า ก็ จ ะ ท า ง า น อ ย่ า ง เ ต็ ม
ความสามารถและสร้างแนวคิดเชิงนวัตกรรมใหม่ ๆ ซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนองค์กรของคุณให้ก้าวหน้า
และจะนาประโยชนอ์ ยา่ งมากมาใหค้ ุณ ทกุ คนจะมคี วามสุข

กล่าวโดยสรุป ความสาคัญของทักษะความร่วมมือ (Collaboration Skills) จากทัศนะ
ดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้ว่าการทางานร่วมกันมีความสาคัญ ดังนี้ 1) ช่วยให้เกิดการระดมสมอง
(Brainstorming) 2) ส่งเสริมการให้คุณค่า (Providing Value) 3) การมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกัน
(Equal Partaking) 4) ก่อให้เกิดนวตั กรรมทีร่ วดเรว็ กว่า (Faster-Paced Innovation) 5) การทางาน
ทางไกลที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น (Increased Efficiency for Remote Teams) 6) การสร้าง
ทักษะให้พนักงาน (Employee Skill-Building) 7) ความพึงพอใจของพนักงานท่ีเพ่ิมมากขึ้น
(Increased Employee Satisfaction) 8) การเหน็ ภาพรวมขนาดใหญ่ (Big-Picture View) 9) ความ
พึงพอใจของลูกค้าเพิ่มมากข้ึน (More Satisfied Customers) 10) ช่วยพัฒนาองค์กรให้มีความ
ยืดหยุ่น (Improved Flexibility of the Organization) 11) สร้างความผูกพันธ์ของพนักงาน
(Engaged Employees) 12) ช่วยให้พนักงานมีสุขภาพที่ดี (Healthier Employees) 13) ทาให้การ
ประชุมที่มีประสิทธิภาพมากขขึ้น (More Productive Meetings) 14) ช่วยดึงดูดคนมีความสามารถ
สูง (More Attractive to Top Talent) 15) การเร่งความเร็วทางธุรกิจ (Accelerated Business
Velocity) 16) อัตราพนกั งานท่ีทางานกับองค์กรเปน็ เวลานานเพ่มิ สงู ขน้ึ (Higher Retention Rates)
17) ทาให้เกิดแนวคิดใหม่ ๆ (Innovative Ideas) 18) การร่วมงานที่ดีกบั ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Better
Alignment with Stakeholders) 19) ทาใหเ้ กิดผลผลิตสว่ นบคุ คลทีเ่ พ่ิมขน้ึ (Enhanced Individual
Productivity) 20) ทาให้เกดิ ผลประโยชนท์ เ่ี พมิ่ ขึ้น (Increased Profitability)

2.3.3 ทัศนะเกี่ยวกับลักษณะท่ีแสดงถึงทักษะความร่วมมือ (The Characteristic of
Collaboration Skills)

Samdahl (2017) กล่าวถึงทักษะความร่วมมอื วา่ การทางานร่วมกันอย่างมีจุดประสงค์
ต้องการผู้นาที่เป็นแบบอย่างพฤติกรรมการร่วมมือกันอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่พบในองค์กร
ที่มีประสิทธิภาพสูงมากกว่าขององค์กรที่มีประสิทธภิ าพต่าถึง 3 เท่า พฤติกรรมการรว่ มมือกัน
ประกอบด้วย:

1. การมอบหมาย (Delegating) องค์ประกอบสาคัญของสิ่งนี้คือความชัดเจนว่าใคร
ได้รับอานาจให้ทาการตัดสินใจ

2. การจัดการการประชุม (Managing Meetings) เชิญเฉพาะผู้ที่มีทักษะและความรู้ท่ี
จาเปน็ เขา้ ร่วมประชมุ และมอบวัตถปุ ระสงค์ / เป้าหมายที่กาหนดไวแ้ ล้วสาหรบั การประชมุ แตล่ ะคร้ัง

3. สร้างสภาพแวดลอ้ มทีป่ ลอดภัยเพื่อการสื่อสารอย่างเปิดเผย (Creating an
environment that makes it safe to openly communicate) การปลดล็อกพลังแห่งความ
หลากหลายต้องใช้การรวมอยู่ด้วยกัน และหน่ึงในทฤษฎีที่มีประสิทธิภาพมากท่ีสุดของการสร้างการ
มีส่วนร่วมก็คือ สภาพแวดล้อมที่ผู้คนรู้สึกอิสระที่จะแสดงออก

42

4. การส่ือสาร (Communicating) ผู้นาในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงมีแนวโน้มมากกว่า
ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพต่าถึง 4 เท่าในการสื่อสารที่กระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพ (เช่น การ
ทาให้พนักงานรู้ถึงข้อมูลความเช่ียวชาญและผู้ท่ีจะติดต่อได้เม่ือเกิดความจาเป็น)

พฤติกรรมเหล่านี้เกิดข้ึนตามธรรมชาติกับบุคคลบางคน แต่เช่นเดียวกับพฤติกรรมอ่ืน ๆ
ที่ไม่ควรสันนิษฐานว่าสิ่งเหล่านี้มีอยู่ในตัวของใคร ๆ การช่วยให้มั่นใจว่าผู้นาได้จาลองพฤติกรรม
การร่วมมอื กันที่ถูกตอ้ งนัน้ องค์กรทีม่ ีประสิทธิภ าพสูงมีความเป็นไปได้มากกว่ากลุ่มที่มี
ประสิทธิภาพต่ากว่าถึง 2.5 เท่า ในการรวมคาแนะนาในพฤติกรรมการร่วมมือกันไว้ในโครงการ
พัฒนาความเป็นผู้นา

Cran (2017) กล่าวถึงพฤติกรรมของทักษะความร่วมมือวา่ เม่อื เรว็ ๆ น้ฉี นั ได้ประชุมทาง
โทรศัพท์กับลูกค้าที่ระบุวา่ พวกเขามวี ัฒนธรรมที่มจี ิตวิญญาณของการทางานร่วมกัน แต่ทีมของพวก
เขาประสบความยุ่งยากกบั พฤตกิ รรมของการทางานร่วมกนั

แล้วอะไรคือความแตกต่าง? องค์กรมีบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมมากมาย สิ่งเหล่านี้เป็น
เครื่องบ่งช่ีท่ีมีเอกลักษณ์สาหรับองค์กรท่ีไม่ถูกกล่าวไว้และแทรกซึมอยู่ในวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น
Apple มีวัฒนธรรมการขับเคล่ือนไปข้างหน้าเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ Uber มีวัฒนธรรมท่ีไม่นิยม
ชมชอบความหลากหลาย Disney มีวัฒนธรรมแหง่ ความสนุกสนานและการเรยี นรู้อย่างต่อเน่อื ง

ทีมท่ีทางานร่วมกันอย่างสูงสามารถเป็นบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมในฐานะแนวคิดหรือ
คาพูด แตถ่ ้าไมไ่ ดน้ าไปปฏบิ ัตมิ ันก็ไม่ได้ขบั เคลอ่ื นผลลพั ธ์

ต่อไปน้ีคือสง่ิ ท่จี ะทาให้คุณรู้ว่าท้ังบรรทัดฐานทางวฒั นธรรมของการทางานร่วมกนั เป็นทีม
และพฤตกิ รรมส่วนบคุ คลของการทางานร่วมกันน้ันมคี วามสอดคลอ้ งกนั :

1. บุคคลในทีมถูกเน้นให้รับข้อมูลจากหลายมุมมอง เช่น จากสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ ใน
แผนก รับข้อมูลจากแผนกอื่น ๆ เช่น กฎหมาย ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ไอที และมั่นใจได้ว่ามุมมอง
ทั้งหมดกลายเปน็ ปจั จยั ในการแก้ปญั หาใด ๆ ท่ีนาไปข้างหน้า

2. ผู้นาทีมของทุกแผนกทาการสื่อสารและร่วมกันทาหน้าที่เป็นกลุ่มความคิดหลักและ
แบ่งปนั การอัปเดตเก่ียวกับสงิ่ ที่เกดิ ข้ึนภายในทีมของเขาหรอื เธอเป็นประจา ในทางปฏิบัติหมายความ
ว่าหัวหน้าทีมทุกคนเห็นการโต้ตอบในทีมที่นาไปสู่ด้านอ่นื ๆ เป็นเร่ืองสาคัญท่ีสุด การประชุมประจา
สัปดาหพ์ รอ้ มวาระการประชุมท่ีมีประเดน็ ความคิดหรอื โครงการที่ทางานร่วมกบั ทมี

3. หัวหน้าทีมนาข้อมูลที่ได้รับจากการประชุมหลักของ “หัวหน้าทีม” กลับมายังทีมของ
ตนและแบ่งปันสาระสาคญั ของสง่ิ ท่ีเกิดขึ้นในแผนกอ่นื ๆ และสร้างโอกาสในการป้อนขอ้ มูลเข้าสู่การ
แก้ปัญหาสาหรับทีมและแผนกอื่น ๆ โดยมุ่งเน้นท่ี ‘แบ่งปันความคิดและการแก้ปัญหา’ ในทุก ๆ
แผนก ไม่ใช่แคเ่ ฉพาะในทมี

4. การทางานร่วมกันได้รับผลตอบแทนและถูกวัดในการประเมินประสิทธิภาพ หากการ
ทางานร่วมกันไม่ได้มีการถ่วงน้าหนักท่ีสาคัญในการทบทวนประสิทธิภาพการทางาน ก็จะไม่ได้รับ
ความสนใจเท่าที่ควรในฐานะทักษะและพฤติกรรม เมื่อทีมและกลุ่มสร้างผลลพั ธ์ท่ยี อดเยย่ี มก็จะมีการ
ฉลอง ซง่ึ จะถูกใช้เปน็ กรณศี กึ ษาและทาหน้าทเ่ี ป็นผนู้ าการเปลยี่ นแปลงในส่วนท่ีเหลือของบรษิ ทั

ทีมท่ีมีประสิทธิภาพสูงเห็นได้ชัดว่าทางานร่วมกันซึ่งกันและกัน ในระดับต่อไปของการ
ทางานร่วมกันคือ ‘ไม่มีไซโล’ ซ่ึงหมายความว่าทุกแผนกทางานร่วมกันอย่างต่อเน่ือง ลองคิดดูว่า

43

องค์กรโดยรวมจะมีนวัตกรรมและมีประสิทธิผลมากขึ้นเพียงใดหากทีมต่าง ๆ ทางานร่วมกันอย่าง
แทจ้ ริง ทีมการตลาดเชญิ ฝ่ายกฎหมายเปน็ สมาชิกในทมี เพอ่ื จะไดร้ เู้ กี่ยวกับรายการทถ่ี ูกกฎหมายต่าง ๆ
ล่วงหน้า หรอื ฝา่ ยกฎหมายเชญิ ทีมการตลาดมาเป็นสมาชิกเพอื่ ทราบมุมมองกอ่ นท่จี ะกาหนดนโยบาย

ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงหมายถึงเวลาน้อยลงสาหรับการกลับไปวางแผนใหม่ - ทมี ย่งิ
ทางานร่วมกันมากข้ึนความคลอ่ งตวั และความสามารถในการปรับตัวไดอ้ ยา่ งรวดเร็วก็มมี ากยง่ิ ขน้ึ

Sampson (2010) กล่าวถึงทักษะความร่วมมือว่า “การทางานร่วมกัน” คืออะไร? เป็น
คาถามที่พบบ่อย ซ่ึงในชั้นเรียนติวเข้ม จะเริ่มด้วยการเขียนส้ัน ๆ ว่า “ร่วมลงแรง” ในหนึ่งสไลด์
บรรยาย จากน้ันขยายความเป็น “การทางานร่วมกัน หมายถึง คนท่ีทางานกับคนอ่ืน ๆ เพ่ือผลลัพธ์
ร่วมกัน” โดยไม่มีการกล่าวถึงเทคโนโลยีในคานิยามนี้เลย แต่ปัญหาท่ีมีต่อคาจากัดความของฉัน
ขา้ งตน้ ก็คอื มนั ฟังดกู ว้างมาก ครอบคลมุ ทุกอย่างทเี่ รากระทาตอ่ งานรว่ มกับคนอ่ืน!

คานิยามลา่ สุดจาก Wikipedia สาหรับการทางานร่วมกนั (ซึ่งถูกอา้ งองิ บอ่ ยครั้ง) เพม่ิ ด้วย
การเกลาสานวนเลก็ น้อยเพือ่ ขจัดปญั หาทวี่ ่า “นิยาม-ครอบคลุมทกุ อยา่ ง-แต่-ความหมาย-เหมือนไม่มี
ความหมาย:

“การทางานร่วมกันเป็นกระบวนการแบบวนซาท่ีคนหรือองค์กรจานวนสองหรือมากกวา่
ทางานด้วยกนั ตรงจุดที่มีเป้าหมายร่วมกนั -ตวั อย่างเช่น ความพยายามท่ีใช้สติปัญญาที่สร้างสรรค์เป็น
นิสัย-โดยการแบ่งปันความรู้ การเรียนรู้และการสร้างฉันทามติ” (Collaboration is a recursive
process where two or more people or organizations work together in an intersection
of common goals–for example, an intellectual endeavor that is creative in nature) ซ่ึง
การเกลาสานวนทวี่ ่าน้ีจะมุ่งเน้นไปท่พี ฤติกรรมเฉพาะของมนษุ ยส์ ามประการ ได้แก:่

1. การแบง่ ปนั ความรู้ (Sharing Knowledge)
2. การเรยี นรู้ (Learning)
3. การสรา้ งฉันทามติ (Building Consensus)
และเช่นเคย ยังไม่มกี ารพูดถึงเทคโนโลยี
มีอีกคาจากัดความของการทางานรว่ มกัน น่ันคือ “การกระทาท่ีร่วมมือกันอย่างทรยศกับ
ศัตรูที่ครอบครองประเทศ” (Word Net, Wikipedia) ซึ่งพบว่าหน้าวิกิพีเดียในปัจจุบันวางคาบางคา
ไวใ้ นลกั ษณะเช่นน้ี โดยพยายามเตอื นว่าการใชค้ า ๆ นั้นไม่ถกู ตอ้ งตามหลักภาษา
การเกลาในสานวนอนื่ ๆ
หากเราคิดเกี่ยวกับ “ทางานด้วยกัน” หรือ “ลงแรงร่วมกัน” ในบริบทของ “เป้าหมาย
ร่วมกัน” อีกวิธีหนึ่งในการเกลาสานวนคาจากัดความก็คือ ให้มองว่างานนั้นเป็นกระบวนการ เรา
ทางานตามเหตุผลที่ระบุหรือหวังไว้บางประการ (ผลลัพธ์) ในวิธีการเฉพาะ (การลงมือปฏิบัติงาน)
พรอ้ มดว้ ยหรือแยกออกจากคนอื่น ๆ (ทางานร่วมกนั หรือทางานลาพัง)
ดังน้ันเราจึงสามารถแยกความต่างของ “ประเภทของการทางานด้วยกัน” หรือ “ระดับ
ของการทางานรว่ มกนั ” หรือ “ประเภทของการทางานร่วมกัน” ตามสงิ่ ทเี่ ปน็ จรงิ ในแต่ละมิติเหล่าน้ี
1. งานท่ี “ทาเพราะถูกบอกให้ทา” (Do What You’re Told” Work) ไม่มีข้อมูลใหร้ ะบุ
ผลลัพธ์ (คนอ่ืนเป็นคนระบุและอาจบอกหรืออาจไม่บอกคุณวา่ มันคืออะไร) ไม่ต้องรับผิดชอบในการ
กาหนดวิธีปฏิบัติงาน (ทาตามท่ีคุณถูกบอกให้ทา) งานของคุณแยกออกจากคนอื่น ตัวอย่างเช่น

44

ผู้จัดการให้งานที่ต้องทาผ่านกระบวนการที่กาหนดไว้โดยเฉพาะ จากนั้นคุณให้คาตอบกลับไปยัง
ผจู้ ดั การซึ่งจะรวบรวมคาตอบจากหลาย ๆ คน ในเรือ่ งท่ผี จู้ ัดการกาลังดาเนนิ การอยู่

2. การร่วมมือกัน (Cooperation) ไม่มีข้อมูลให้ระบุผลลัพธ์ ไม่ต้องรับผิดชอบในการ
กาหนดวิธีปฏิบัติงาน แต่งานจะสาเร็จได้ในบรบิ ทท่ีมีผู้อ่ืนด้วย ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการคนเดิมให้งานที่
คุณตอ้ งทาผา่ นกระบวนการทีก่ าหนดไว้เฉพาะ แต่คณุ ตอ้ งทางานร่วมกบั ผูอ้ ่นื เพอ่ื ใหง้ านเสร็จ

3. การทางานท่ีได้รับมอบหมายร่วมกัน (Delegated Collaboration) ไม่มีข้อมูลให้ระบุ
ผลลัพธ์ รับผิดชอบร่วมกันในการกาหนดวิธีปฏิบัติงานและทางานร่วมกบั ผู้อ่ืน ซ่ึงสิ่งเหล่าน้ีทาให้เรา
เข้าสู่สถานการณ์ท่ีต้องใช้ “การแบ่งปันความรู้”, “การเรียนรู้” และ “การสร้างฉันทา
มติ” ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการสามารถกาหนดว่าพวกเขาต้องการบางส่ิง แต่ขาดความเช่ียวชาญในการรู้
วธิ ีท่ีจะทาใหส้ าเรจ็ (กาหนดวธิ ีปฏบิ ัตงิ าน) หรอื ลงมือทามันเอง (ดาเนินการ) เมื่อเกดิ ความซับซ้อนข้ึน
ก็ตอ้ งใชท้ กั ษะหรอื การตดั สนิ ใจจากผูเ้ ช่ยี วชาญ

4. การทางานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ (Creative Collaboration) กลุ่มท่ีถูกกาหนดจะมี
ข้อมูลพอท่ีจะระบุผลลัพธ์ (แม้ว่าจะสามารถ “ระบุ” ไว้ล่วงหน้าได้อย่างรัดกุม หรือเป็นสิ่งท่ี “เกิด
ฉับพลัน” แล้ว “ปรับเปลี่ยน” ไปเลย ซ่ึงสามารถปรับแต่งขัดเกลาเพ่ิมเติมได้) ซ่ึงพวกเขารับผิดชอบ
ร่วมกันในการกาหนดวิธีปฏิบัติงาน และพวกเขาจะต้องทางานด้วยกัน-ใช้ความเชี่ยวชาญท่ีเกี่ยวข้อง
และความรูเ้ ฉพาะดา้ น-เพือ่ ใหบ้ รรลผุ ล

Meinert (2017) กล่าวถึงทักษะความร่วมมือว่า การทางานร่วมกันได้กลายเป็นส่วน
สาคัญทสี่ ดุ ในหลาย ๆ องค์กร เหนอื สงิ่ อื่นใด การศกึ ษาจานวนมากได้เชือ่ มโยงส่งิ นก้ี ับการเตบิ โตของ
รายได้และความพึงพอใจของลกู ค้า

แต่ผู้นาบริษัทจานวนมากได้สนับสนุนการทางานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของการทางาน
รว่ มกนั โดยไมไ่ ดค้ ดิ เลยว่าจะให้ทาอยา่ งไร

ตัวอย่างเชน่ พวกเขามักจะไม่คานึงถงึ วธิ ีการปอ้ งกนั ไม่ให้คนช้ันนาของพวกเขาต้องเหนื่อย
เกินไป จากการรับผิดชอบโครงการร่วมมากเกินไป Kevin Oakes ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของท่ี
ปรึกษาทางธุรกิจ Institute for Corporate Productivity (i4cp) ในซีแอตเทลิ กลา่ ว

การทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพเกิดข้ึนเม่ือผู้นาทางานอย่างต้ังใจที่จะสร้างและ
สนับสนุนวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการทางานเป็นทีม ซ่ึงนักวิจัย i4cp เป็นผู้ค้นพบ กล่าวอีกนัยหน่ึงก็คือ
จะต้องทาอยา่ งตงั้ ใจ

“การทางานรว่ มกนั อยา่ งมีจดุ ประสงค์เปน็ ความพยายามรว่ มกันอยา่ งมากของบรษิ ัทต่าง ๆ
ในการมุ่งเน้นการทางานร่วมกันในผลลัพธ์ทางธุรกิจ เพ่ือฝึกอบรมบุคคลากรและผู้จัดการเก่ียวกับ
วิธีการทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพและเพ่ือให้ปลอดภัยในการรายงานถึงการทางานร่วมกนั ท่ี
มากจนเกินไป” Oakes กล่าว “เราพบวา่ องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงดาเนนิ การอย่างจริงจังและสรา้ ง
โปรแกรมทีช่ ่วยพฒั นาเทคนคิ การทางานร่วมกนั ”

นักวิจัยที่ I4CP ได้ศึกษาวิธีการทางานร่วมกันขององค์กรมากกว่า 1,100 แห่ง โดยความ
ร่วมมือกับ Rob Cross รองศาสตราจารย์ด้านความเป็นผู้นาระดับโลกท่ี Babson College ใน
Babson Park, Massachusetts และผู้ร่วมเขียนบทความหน่ึงใน Harvard Business Review
ประจาปี 2559 เร่อื งการทางานรว่ มกนั มากจนเกินไป

45

ในช่วงสองทศวรรษท่ีผ่านมา เวลาท่ีพนักงานใช้ทางานร่วมกับผู้อ่ืน โดยผ่านการประชุม
อีเมล หรือโทรศัพท์ เพ่ิมข้ึน 50 เปอร์เซ็นต์หรือมากกวา่ ซ่ึง Cross ได้ระบุไว้ในบทความน้ัน แต่หนึ่ง
ในสามขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและคร่ึงหนึ่งขององค์กรท่ีมีประสิทธิภาพต่า รายงานว่า ไม่มี
ความพยายามท่ีจะระบุวา่ ถ้าหรอื ที่ใดที่พนกั งานมภี าระงานมากเกินไปจากการชว่ ยเหลือผอู้ ่ืนแล้วทา
ให้พวกเขาไม่สามารถทางานตวั เองให้เสรจ็ ได้ ตามรายงานวิจยั i4cp ทเ่ี ผยแพร่ในเดือนกนั ยายน (เพื่อ
ระบุองคก์ ร "ทม่ี ปี ระสิทธภิ าพสงู " นกั วจิ ยั ใชร้ ายงานรายรบั หลายปขี องบริษทั ความพงึ พอใจของลกู ค้า
และตัวชี้วัดอืน่ ๆ)

ผู้นาทุกระดับสามารถมีบทบาทสาคัญในการสร้างวัฒนธรรมบนพ้ืนฐานของความไว้วางใจ
ซึ่งสง่ เสรมิ การทางานเป็นทีมทีม่ ปี ระสิทธิผลและลดการทางานร่วมกนั ที่มากเกินไป แตก่ ารฝกึ อบรมก็
เป็นส่ิงจาเป็นอย่างย่ิงสาหรบั ผู้จัดการระดับกลางและหัวหน้างานระดับต้น เน่ืองจากพนกั งานเหลา่ นี้
ยุ่งเกินกว่าทจี่ ะทางานส่วนตวั ใหเ้ สรจ็ ได้ ซง่ึ นกั วจิ ัย I4CP เปน็ ผพู้ บเรื่องน้ี

พวกเขาระบุ 4 วิธีท่ีผู้นาในบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงใช้สร้างความม่ันใจในการทางาน
ร่วมกันที่มีประสิทธิผลมากข้ึนในองค์กรของพวกเขา เพ่ือส่งเสริมผลลัพธ์ท่ีคล้ายกนั ในองค์กรของคณุ
คณุ ควรจะ:

1. สร้างต้นแบบพฤติกรรมการทางานร่วมกัน (Model Collaborative Behaviors) ใช้
ตัวแทน ลดจานวนขั้นตอนที่พนกั งานต้องผ่านเพอ่ื การตดั สินใจและทาใหช้ ัดเจนว่าใครเป็นผู้มีอานาจ
ตัดสินใจ ดาเนินการประชุมท่ีมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยมีเป้าหมายที่ระบุไว้อย่างชัดเจน สร้าง
สภาพแวดล้อมที่ผู้คนรู้สึกอิสระท่ีจะแสดงความคิดเห็น ให้รางวัลผู้นาท่ีเป็นต้นแบบพฤติกรรมการ
ทางานร่วมกนั

2. สร้างเครือข่ายท่ีแขง็ แกรง่ (Build Strong Networks) ช่วยเหลือสมาชิกในทีมของคณุ
โดยเฉพาะพนกั งานใหม่ ให้เช่อื มตอ่ กบั ผคู้ นในสาขาอืน่ ๆ เพ่ือพฒั นาทักษะของพวกเขา สอนผ้นู าและ
ผู้มสี ่วนร่วมในการสร้างเครอื ข่ายทีม่ ีประสิทธิภาพ องคก์ รทีม่ ีประสิทธิภาพสูงมีแนวโนม้ ท่ีจะสอนส่ิงน้ี
ในโปรแกรมพัฒนาของพวกเขาถึงสามเท่า ให้คานึงว่าผู้ที่มีเครือข่ายท่ีแข็งแกร่งท่ีสุดก็ไม่ได้อยู่ใน
ตาแหน่งทสี่ ูงในแผนภูมอิ งค์กรเสมอไป

3. ส่งเสริมการทางานร่วมกันท่ัวทั้งองค์กร (Encourage Collaboration Across the
Enterprise) กระตุ้นให้พนักงานร่วมมือกันแก้ไขปัญหา สร้างการเช่ือมต่อนอกแผนกของคุณ
เช่นเดียวกบั ลกู คา้ และซัพพลายเออร์

4. จัดโครงสร้างงานเพอื่ หลกี เล่ยี งการทางานมากเกินไป (Structure the Work to Avoid
Overload) ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานไม่ได้รับภาระจากการทางานร่วมกันท่ีไม่ก่อผล มีการใช้
เวลานานเกินไปในการประชุมหรือตอบอีเมลหรอื ไม่ ? ให้บันทึกไว้เมื่อพนักงานที่เชื่อถือได้มกั เริ่มมา
สายในการประชุมหรือช้าในการตอบสนองต่อการรอ้ งขอ นน่ั อาจเป็นสิง่ ชใ้ี ห้เห็นวา่ เธอมภี าระงานมาก
เกินไป ส่งเสริมให้คนปฏบิ ัติคล้ายกันในหน่วยงานหรือสถานท่ีต่างกัน เพ่ือแบ่งปันแนวปฏิบัติท่ีดีท่ีสดุ
ซง่ึ กนั และกนั

Goman (2017) กล่าวถึงทักษะความร่วมมือว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่เห็นว่าการทางาน
ร่วมกันมีความสาคัญมากขึ้นกว่าเดมิ ในสภาพแวดล้อมทางธรุ กิจที่วุ่นวายในปัจจุบัน ในความเปน็ จรงิ
การอยู่รอดอย่างมากของบริษัท อาจขึ้นอยู่กับความสามารถในการรวมศักยภาพของบุคลากรและ

46

คุณภาพของข้อมลู ท่ีมีเข้ากบั ความสามารถและความเต็มใจในการแบ่งปันความรู้โดยตลอดท้ังองค์กร
งานวจิ ัยลา่ สดุ ของ Deloitte ในเรือ่ ง Future of Work พบวา่ 65% ของผู้บริหารระดบั สงู ที่สารวจ มี
วตั ถปุ ระสงค์เชงิ กลยุทธ์ในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของพวกเขาโดยมงุ่ เน้นไปทกี่ ารเช่ือมโยง การ
สอ่ื สาร และการทางานรว่ มกัน

1. “ทลาย” การทางานแบบไซโล (Silo “Busting”) การทางานร่วมกันที่มีความสาคัญ
อย่างยิ่งตอ่ การมีส่วนรว่ ม นวัตกรรม และความสาเร็จทางการเงนิ น้นั ถูกปิดก้ันโดยไซโล (รูปแบบการ
ทางานแบบ Silo คอื การทางานแบบแยกสว่ น) ทเี่ กบ็ สะสมความรทู้ ่แี ยกกันอยู่ “ไซโล” เป็นศัพท์ทาง
ธรุ กิจที่วนเวยี นอย่แู ละถกกันในห้องประชมุ คณะกรรมการบริหารในช่วง 30 ปที ี่ผ่านมา ซงึ่ ต่างจากวลี
ยอดฮติ อ่ืน ๆ ในดา้ นการบรหิ ารจัดการ เพราะน่ีเป็นปัญหาหนง่ึ ทไ่ี มไ่ ดห้ ายไปไหน ไซโลถกู มองว่าเป็น
ความยากลาบากท่เี พมิ่ ข้ึนสาหรับองค์กรทกุ ขนาด

ความคิดแบบไซโลได้อธิบายวิธีคิดท่ีแสดงออกเมื่อแผนก หน่วยงาน หรือภาคส่วนไม่
แบ่งปันข้อมูลกับผู้อ่ืนใน บริษัทเดียวกัน เม่ือใดก็ตามที่พบความคิดแบบไซโล มันจะกลายเป็นคาที่มี
ความหมายเดยี วกบั การแยง่ ชิงอานาจ การขาดความร่วมมอื และการสญู เสยี สมรรถนะ ความคิดแบบ
ไซโลสามารถทาให้องค์กรจัดสรรทรัพยากรผิดพลาด ส่ือสารข้อความท่ีไม่สอดคล้องกันไปยังตลาด
และไม่สามารถใช้ประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด (Scale Economies) ไดไ้ ซโลอาจเป็นส่ิงที่ไม่มี
ประสทิ ธภิ าพอย่างมาก และทเ่ี ลวรา้ ยกวา่ น้นั คือ เป็นอปุ สรรคสาคญั ต่อนวัตกรรม ผลกาไร และความ
พงึ พอใจของลูกคา้

ไซโลจะถูก “ทลาย” เมื่อผู้นาระดับสูงกาหนดเป้าหมายที่เป็นเอกภาพและส่งเสริม
โครงสร้างผลตอบแทนที่เน้นความรว่ มมอื และความสาเรจ็ รว่ มกนั ผ้นู าหนว่ ยธรุ กจิ ตอ้ งเข้าใจเป้าหมาย
ทคี่ รอบคลุมขององค์กรทั้งหมดและความสาคญั ของการทางานรว่ มกนั กับส่วนอื่น ๆ ของธรุ กิจเพ่ือให้
บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ท่ีสาคญั เหลา่ น้นั

2. การสร้างความไว้วางใจ (Building Trust) ทีมความร่วมมือไม่ใช่กลุ่มคนที่ทางาน
ด้วยกัน แต่เป็นกลุ่มคนที่ทางานด้วยกันซึ่งเชื่อใจกันและกัน ความน่าเช่ือถือคือความเชื่อหรือความ
มั่นใจที่ฝ่ายหนึ่งมีต่อความน่าเชื่อถือ คุณธรรม และความซ่ือสัตย์ของอีกฝ่าย เป็นความคาดหวังว่า
ศรัทธาท่ีมีให้จะได้รับการให้เกียรติ มันยังเป็นเหมือนกาวท่ีรวมกลุ่มเข้าด้วยกัน และเป็นรากฐานของ
การทางานร่วมกันอย่างแท้จริง หากไม่มีความไว้วางใจทีมจะสูญเสียความมั่นคงทางอารมณ์ ใน
สภาพแวดล้อมทมี่ ีความคลางแคลงใจ ผ้คู นจะไม่ยอมให้ขอ้ มลู ซอ่ นอยู่หลังกาแพงความร้สู กึ และถอน
ตวั จากการมีส่วนรว่ ม

ในฐานะผูน้ าตอ้ งการให้คนไวว้ างใจ แต่จะแสดงให้เห็นได้อย่างไรว่าวางใจ ? วิธีการจดั การ
ขอ้ มลู จะเป็นสิง่ ท่ีกาหนดว่ามนั จะกลายเป็นอปุ สรรคหรือส่งิ หนุนเสริมการทางานรว่ มกนั ผู้นาบางคน
(ซึ่งแสร้งเห็นค่าของการทางานร่วมกัน) ได้ทาลายประสิทธิภาพของพวกเขาเองโดยการปกปิดข้อมูล
หรือโยนข้อมูลให้เมื่อมีคน “จาเป็นต้องรู้” หรือบางคนก็ขอข้อมูลแต่ส่ิงที่พวกเขาต้องการจริง ๆ คือ
“ตราอนมุ ตั ิ” สาหรับการตัดสนิ ใจทีท่ าไปแล้ว

ผู้นาสร้างความไว้วางใจผ่านการส่ือสารที่ซื่อสัตย์และโปร่งใส - ซ่ึงมักจะเป็นเรื่องที่พลิก
แพลงกว่าท่ีคิด ตัวอย่างเช่น เป็นการดีท่ีจะเน้นด้านบวกของสถานการณ์ แต่ก็ต้องระวังว่าไม่ได้ตัด

47

ทอนหรือ “กลบเกลื่อน” ด้านลบ คุณอาจคิดว่าคุณกาลัง “ปกป้อง” คนอ่ืนด้วยการทาเช่นนั้น แต่
สญั ญาณท่ีคณุ สง่ จริง ๆ คอื คณุ คดิ วา่ พวกเขาไม่สามารถจัดการความจริงน้ันได้

ในบรรยากาศของความไว้วางใจสูงที่การสื่อสารเป็นไปอย่างตรงไปตรงมาน้ัน มีการสร้าง
เป้าหมายรว่ มกัน วเิ คราะห์ความลม้ เหลวเพือ่ การเรียนรู้ (ไมใ่ ช่กล่าวโทษ) และมีการฉลองและแบ่งปัน
ความสาเร็จ ผู้คนตอบสนองโดยการร่วมเป็นเจ้าของ (ใส่ใจและเป็นธุระ) มีส่วนร่วมและเตรียมพร้อม
มากขน้ึ และไมม่ ีอะไรสรา้ งความไวว้ างใจไดเ้ รว็ ข้ึนในทมี ผูน้ า (หรือทีมสาหรบั เรื่องน้ัน ๆ) มากกว่าการ
ทาความรู้จักกันและกันเป็นรายบคุ คล เมื่อคุณจัดกิจกรรมพกั ผ่อนนอกสถานที่หรือจัดงานในบริษัทก็
อย่าลืมสร้างโอกาสให้กับช่วงเวลาทางสังคมในการพัฒนาหรือกระชับความสัมพันธ์ระหว่างกัน การ
เสริมแรงให้ความสัมพันธ์เหล่าน้ีในช่วงเร่ิมต้นของการริเริ่มใหม่ ๆ จะช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพตลอด
กระบวนการนัน้ ๆ

3. ปรับภาษากายใหส้ อดคล้อง (Aligning Body Language) มีการส่งภาษากายสองแบบ
ที่ผู้คนมองหาในตัวผู้นา แบบแรกจะให้เห็นถึงความอบอ่นุ และห่วงใย และอีกแบบจะส่งสัญญาณของ
พลังและสถานะ ซึ่งทั้งสองแบบมีความจาเป็นสาหรับผู้นาในทุกวันน้ี แต่หากคุณมีบทบาทในฐานะ
ผู้บริหารผู้มีอิทธิพลล่ะก็ "ด้านอบอุ่น" ของการส่ือสารอวัจนภาษา (ซ่ึงได้รับการประเมินค่าต่าและ
ไม่ได้ใช้ประโยชน์โดยผู้นาที่กังวลกับการแสดงให้เห็นถึงความแข็งแกร่ง สถานะ และอานาจมากไป)
จะกลายเป็นศนู ย์กลางในการสร้างความสัมพนั ธข์ องพนกั งานทที่ างานรว่ มกนั มากท่สี ุด

ภาษากายของการรวมกันและความอบอุ่นจะรวมไปถึงการสบตาในเชิงบวก รอยยิ้มที่
จรงิ ใจ และทา่ ทางเปดิ เผยท่ไี มไ่ ขวห่ ้าง และมีการวางแขนหา่ งจากตัว โดยฝา่ มอื กางออกหรอื วางอย่าง
ผ่อนคลายบนโต๊ะ

4. ส่งเสริมความหลากหลาย (Promoting Diversity) การทดลองที่ University of
Michigan พบว่าเมื่อถูกท้าทายด้วยปญั หาที่ยุ่งยาก กลุ่มที่ประกอบด้วยสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญสูง
นนั้ จะทางานได้แยก่ ว่ากลุม่ ที่สมาชกิ มีระดับทักษะและความรู้ทแ่ี ตกต่างกนั เหตุผลทท่ี าให้เกิดผลลัพธ์
แปลก ๆ นี้ดูเหมือนจะเก่ียวข้องกับพลังของการคิดท่ีหลากหลาย สมาชิกในกลุ่มท่ีคิดเหมือนกันหรอื
ได้รับการฝึกฝนในสาขาวิชาที่คล้ายกันที่มีฐานความรู้คล้ายกันจะเส่ียงต่อการมีมุมมองท่ีแคบ แทนท่ี
จะสารวจทางเลือกอื่น ๆ พวกเขากลับยอมให้มีความลาเอียงเพ่ือยืนยันความคิดตนเอง
(confirmation bias) เข้ามาและมีแนวโนม้ ท่จี ะเสรมิ สรา้ งการจงู ใจของกันและกนั

นวัตกรรมเกิดจากการผสมแบบข้ามสายงาน การคิดค้นเชิงสร้างสรรค์เกิดขึ้นบ่อยครั้งเม่อื
ความคิดปะทะกันและรวมเข้าด้วยกนั อยา่ งไรกต็ ามนวตั กรรมทีก่ ้าวล้าในวันนี้ไมไ่ ด้เกดิ ข้นึ ในหอ้ งแล็บ
แต่เป็นผลมาจากการสนทนากับลูกค้า (ภายในและภายนอก) ผู้จัดหา และ “บุคคลภายนอก” ท่ีรู้
ปญั หามากพอท่ีจะเข้าไปช่วยได้ และนามมุ มองท่ีเปน็ เอกลักษณ์มาใช้ ดงั ที่ผ้บู ริหาร GE คนหน่ึงกล่าว
ไว้ว่า “ทีมงานข้ามสายงานได้รับการปรับปรุงโดยผู้เช่ียวชาญจากภายนอกท่ีรู้เพียงพอท่ีจะเข้าใจ
เง่อื นไขของคาถาม แตก่ ไ็ ม่ไดม้ ากพอทจี่ ะเข้าถึงอปุ สรรคเชน่ เดียวกับผู้เชี่ยวชาญในสาขานน้ั ซง่ึ ปญั หา
ทางเคมีของ GE แทบไมเ่ คยถูกแกไ้ ขโดยนักเคมี”

5. การฝึกฝนทักษะด้าน “อารมณ์” ให้คม (Sharpening “Soft” Skills) หน่วยงาน
Development Dimensions International (DDI) ได้ศึกษาความเป็นผู้นาเป็นเวลา 46 ปี ในการ
วิจัยล่าสุดของพวกเขากับผู้นากว่า 15,000 คนจากกว่า 300 องค์กรใน 20 อุตสาหกรรมใน 18

48

ประเทศน้ัน DDI ได้มองไปท่ีทักษะการสนทนาของผู้นาที่มีผลกระทบสูงสุดต่อประสิทธิภาพ
โดยรวม ซึ่งส่ิงบนสุดของรายการก็คือ ความเห็นอกเห็นใจ โดยเฉพาะความสามารถในการรับฟังและ
ตอบสนองอยา่ งเหน็ อกเหน็ ใจ

ในหนังสอื Becoming a Person ของนักจิตวิทยา Carl Rogers เขาเขยี นวา่ “การส่อื สาร
ท่ีแท้จรงิ เกิดข้ึนเมื่อเราฟงั ด้วยความเข้าใจ-เพอ่ื ให้ทราบความคิดและทัศนคติจากมุมมองของบุคคลอ่ืน
เพื่อรับรู้ถงึ ความรู้สึกของพวกเขา เพอื่ ใหไ้ ดม้ าซ่งึ กรอบของการอ้างอิงในเรื่องท่ีพวกเขากาลงั พูดถึง”

การค้นพบเพมิ่ เติมในรายงาน DDI ก็คอื มีเพยี งสี่ในสบิ ของผูน้ าทพ่ี วกเขาศกึ ษาจากท่ัวโลก
ท่ีมีความเช่ียวชาญหรอื แข็งแกร่งในด้านความเห็นอกเห็นใจ ในฐานะผู้นาถา้ คุณมีความเห็นอกเห็นใจ
สูงแล้ว คุณจะได้รับความได้เปรียบทางวิชาชีพอย่างแท้จริง แต่ถ้าไม่ล่ะก็ การฟังอย่างเห็นอกเห็นใจ
เป็นทักษะท่ีควรค่าแกก่ ารพัฒนา

6. การสร้าง “ความปลอดภัยทางจิตใจ” (Creating “Psychological Safety”) มนุษย์มี
สัญชาตญาณดั้งเดิมสองประการที่จะช้ีนาความต้ังใจของเราที่จะรว่ มมือกัน หรือไม่ร่วมมือ-ซ่ึงท้ังสอง
อย่างถูกกระตนุ้ ภายใตส้ ถานการณท์ ี่แตกต่างกนั มาก

สญั ชาตญาณในการกักตนุ สามารถสืบย้อนไปถึงมนษุ ย์ยคุ แรก ๆ ท่กี กั ตนุ ส่ิงของจาเป็น เชน่
อาหาร เพราะกลัวว่าจะไม่พอ ยิ่งพวกเขาสารองไว้มาก ย่ิงรู้สึกปลอดภัยมากขึ้น ถึงทุกวันน้ีเม่ือใดก็
ตามที่เรารู้สึกหวาดกลัว หวาดระแวง หรือไม่มั่นคง “สัญชาตญาณการกักตุน” ก็จะเตะเข้าเกียร์สูง
กระตุ้นให้เรายึดม่ันในสิ่งที่เราครอบครอง รวมถึงความรู้ เมื่อข้อมูลเชิงลึกและความคิดเห็นถูกเยาะ
เยย้ วิพากษ์วิจารณ์ หรอื เพกิ เฉย ผคู้ นจะรู้สกึ ว่าถกู คกุ คาม-และพวกเขามักจะตอบโตด้ ว้ ยการปฏิเสธที่
จะให้ความชว่ ยเหลือตอ่ ไป

ในทางกลับกัน มนุษย์ยังเป็นเผ่าพันธุ์แห่งการเรียนรู้ การสอนและการแบ่งปันความรู้ ซ่ึง
นักจิตวทิ ยาววิ ฒั นาการได้ระบวุ ่า ลักษณะน้ถี กู กาหนดมาโดยพันธกุ รรมซึ่งเช่อื มโยงกลับไปเม่ือมนุษย์
เริ่มรวมตัวคร้ังแรกในกลุ่ม ผู้นาจะกระตุ้น “สัญชาตญาณการแบ่งปัน” เมื่อพวกเขาสร้าง
สภาพแวดลอ้ มการทางานท่ปี ลอดภยั ทางจิตใจ ซงึ่ ผคู้ นรูส้ ึกปลอดภยั มีคณุ คา่ และไว้ใจได้

เปน็ ทนี่ า่ สงั เกตวา่ ในยุคของการเปลีย่ นแปลงท่ีเทคโนโลยีเข้ามามีสว่ นร่วม แมแ้ ตบ่ ริษัทที่มี
เทคโนโลยีสูงก็จาเป็นต้องมีความสามารถพิเศษท่ีเป็นทักษะด้านอารมณ์ ในการค้นคว้าส่ิงที่ทาให้ทีม
ประสบความสาเร็จ “Project Aristotle” ของ Google พบว่าความปลอดภัยทางจิตใจเป็นกุญแจ
สาคัญ ทีมทม่ี ปี ระสิทธภิ าพมากทสี่ ดุ ของ Google ยงั แสดง “ความอ่อนไหวทางสงั คม” ซึง่ หมายความ
ว่าสมาชิกได้พูดอย่างเท่าเทียมกนั (โดยปกตคิ ือ “สั้น ๆ งา่ ย ๆ”) และสามารถรับความหมายระหว่าง
บุคคลของกนั และกันรวมถึงภาษากาย

ทุกวันนี้ทุกองค์กรดารงอยู่ในมหาสมุทรที่มีการเปล่ียนแปลงและซับซ้อนมากขึ้นเร่ือย ๆ
เป็นผลใหก้ ารทางานรว่ มกนั ไมไ่ ด้เปน็ ปรัชญาขององคก์ รแบบ “ดีท่ีม”ี แตม่ นั เปน็ ส่วนประกอบสาคัญ
สาหรับการอยู่รอดขององค์กร เป็นผลให้ผู้นาของการทางานร่วมกัน (ในทุกระดับการจัดการ) อาจ
จาเป็นต้องกาหนดบทบาทใหมแ่ ละปรับปรงุ ทกั ษะของพวกเขา

กล่าวโดยสรุป ลักษณะหรือคุณลักษณะของคนท่ีมีทักษะความร่วมมือ (Characteristics
of Collaboration Person) จากทัศนะดงั กลา่ วขา้ งตน้ มดี งั นี้

-การแบ่งปันความรู้ (Sharing Knowledge)

49

-การเรยี นรู้ (Learning)
-การสรา้ งฉนั ทามติ (Building Consensus)
-งานท่ี “ทาเพราะถูกบอกใหท้ า” (Do What You’re Told” Work)
-การร่วมมือกนั (Cooperation)
-การทางานท่ีไดร้ ับมอบหมายรว่ มกัน (Delegated Collaboration)
-การทางานร่วมกันอยา่ งสร้างสรรค์ (Creative Collaboration)
-“ทลาย” การทางานแบบไซโล (Silo “Busting”)
-การสรา้ งความไวว้ างใจ (Building Trust)
-ปรับภาษากายใหส้ อดคลอ้ ง (Aligning Body Language)
-ส่งเสรมิ ความหลากหลาย (Promoting Diversity)
-การฝกึ ฝนทกั ษะด้าน “อารมณ์” ให้คม (Sharpening “Soft” Skills)
-การสรา้ ง “ความปลอดภยั ทางจิตใจ” (Creating “Psychological Safety”)
-การมอบหมาย (Delegating)
-การจัดการการประชมุ (Managing Meetings)
-สรา้ งสภาพแวดลอ้ มทปี่ ลอดภยั เพ่ือการสือ่ สารอยา่ งเปิดเผย (Creating an environment
that makes it safe to openly communicate)
-สร้างต้นแบบพฤติกรรมการทางานร่วมกัน (Model Collaborative Behaviors)
-สรา้ งเครือข่ายทแ่ี ข็งแกร่ง (Build Strong Networks)
-ส่งเสริมการทางานร่วมกันท่ัวทั้งองค์กร (Encourage Collaboration Across the
Enterprise)
-จัดโครงสร้างงานเพื่อหลีกเล่ียงการทางานมากเกินไป (Structure the Work to Avoid
Overload)
2.3.4 ทัศนะเกี่ยวกับแนวทางการพัฒนาทักษะความร่วมมือ (The Guideline for
Developing Collaboration Skills)
Robinson (2019) ได้กลา่ วถงึ แนวทางพฒั นาการทางานเปน็ ทมี วา่ ในฐานะผูบ้ รหิ ารเป็น
หน้าท่ีของคุณที่จะทาให้ทีมทางานเสร็จทันเวลา ให้บริการหรือ ทาให้บริษัทดาเนินการไปตาม
เปา้ หมาย การทาให้สงิ่ ต่าง ๆ ราบรืน่ คุณจาเปน็ ต้องรวู้ ่ามีอะไรเกิดข้ึนในทุก ๆ เวลาของแต่ละแผนก
แตก่ ารลงไปจดั การกับเรอ่ื งเลก็ ๆ และการชี้นาท่ีมากเกนิ ไปมกั ส่งผลไม่ดีตอ่ ผลติ ผลและเป้าหมายส่วน
ใหญข่ ององค์กร
ผู้บริหารมักมีคาถามว่า “จะทาอย่างไรในการนาทีมด้วยฐานะท่ีอยู่กึ่งกลางระหว่างเผด็จ
การและการนาทีมให้สาเร็จ” กุญแจสาคัญคือการสร้างสภาพแวดล้อมของทีมที่ทางานร่วมกันได้ดี
แทนการเพ่ิมผลผลิตผ่านการจัดการท่ีมีความยิบย่อย พนักงานของคุณจะสร้างประสิทธิผลและมี
แรงจงู ใจ คุณยังสามารถรกั ษาอานาจและรกั ษาขอบเขตระหวา่ งกนั ไวไ้ ดด้ ว้ ย
1. สร้างสภาพแวดล้อมแห่งการร่วมมือภายในทีม (Creating a Collaborative Team
Environment) ผ้บู รหิ ารหลายคนใชพ้ ลงั งานไปกบั การเพิม่ ทักษะของพนักงานให้สูงท่ีสดุ หน่งึ ในวธิ ีท่ี
ดีท่ีสุดคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่พวกเขารู้สึกสะดวกสบายในกลุ่มเพื่อน ๆ และผู้บังคับบัญชา

50

ดังน้ัน แทนที่จะใช้เวลาไปกับการจัดการรายละเอียดหรือทาให้ทุกคนพอใจ ควรรวมทีมที่มีคนที่
สามารถพึ่งพากนั และกันได้ การจะทาเช่นน้เี ราแนะนาใหท้ าดังต่อไปนี้

-กาหนดบทบาทให้ชัดเจน (Establish Roles Clearly) คุณคือผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้า
โครงการ ให้กาหนดบทบาทเฉพาะกับคนในทีมโดยพิจารณาจากจุดแข็งของพวกเขา ในบทบาทต้องมี
คาอธิบายงานที่ทาด้วย วิธีการแบบน้หี ากเกิดปัญหาใด ๆ ขึ้น ก็จะมีผู้รับผิดชอบเข้าไปทาการจดั การ
โดยทนั ที

-ชัดเจนเก่ียวกับเป้าหมายของทีมและบริษัท (Be Clear on the Team and Company
Goals) เมือ่ ทุกคนรู้จกั เป้าหมาย“ ภาพใหญ่” มันทาใหก้ ารทางานในแต่ละวันมที ิศทางชัดเจนและน่ัน
ทาให้งานของคุณงา่ ยข้ึนมาก วิธีนี้ยังช่วยเพ่ิมมิตรภาพต่อเพอ่ื นร่วมงาน เพื่อนร่วมทีมเพ่อื การทางาน
ไปสูเ่ ปา้ หมายเดยี วกันดว้ ย

-พัฒนาความเช่ือมั่น (Develop Trust) ในฐานะท่ีคุณคือผู้นาของพนักงาน สิ่งสาคัญคือ
พวกเขาจะต้องเช่ือมั่นคุณมากพอท่ีจะรับฟังและทาตามเป้าหมายที่คุณมอบให้พวกเขา ในการทา
เช่นนค้ี ณุ ตอ้ งพร้อมสาหรับการรับฟงั ความเห็น และการสอ่ื สาร ให้ข้อเสนอในด้านดี และไมเ่ ลือกขา้ ง

-คาดหวังการส่ือสารแบบไม่มีข้อจากัด (Expect Open Communication) ส่วนหนึ่งท่ี
สาคัญของการกาหนดบทบาทและเป้าหมายคือพนักงานสามารถแสดงความเป็นตัวตนในท่ีทางานได้
หากพนักงานของคณุ รสู้ กึ วา่ ไมส่ ามารถสอื่ สารใดกบั คุณได้ เขาก็มักจะไมใ่ ห้ความรว่ มมอื

สิ่งเหล่าน้ีคือขั้นตอนของการพัฒนาอย่างต่อเน่ือง ซึ่งไม่ใช่งานของใครคนใดคนหนึ่ง ใน
ฐานะผูบ้ รหิ ารคุณต้องม่ันใจว่าความสามารถในการทางานร่วมกนั จะแสดงผลในอนาคต

2. หลีกเล่ียงความสัมพันธ์ที่มากกว่าผู้ร่วมงาน (Avoid Crossing the “Just a
Coworker” Line) ผู้บริหารหลายคนใช้แนวทางการผ่อนคลายในการเป็นผู้นา โดยคาดหวังว่า
พนักงานของพวกเขาจะมีการตอบสนองท่ีดีต่อบุคลิกที่สนุกสนานและเปิดกว้าง การสนับสนุนให้
สมาชิกในทีมของคุณเข้าสังคมสามารถเพ่มิ ขวัญกาลังใจและเสริมสร้างความผูกพัน แต่อย่าลืมว่าคุณ
เองอยู่ในฐานะผนู้ าทีม การผ่อนคลายเกนิ ไปอาจทาให้สถานะการนาทีมของคุณมีปญั หา เป็นการยาก
ทจี่ ะตัดสินใจวา่ จะเป็นเจา้ นายทีด่ ีเพ่ือใหพ้ นกั งานของคุณชอบหรอื เปน็ คนทีเ่ ขา้ ถึงยาก จาไวว้ า่ คณุ ควร
เปน็ มิตรมากพอท่จี ะทาให้เกิดความไว้วางใจและมกี ารสอ่ื สารในการทางาน แตไ่ ม่มากเกนิ ไปจนลืมไป
ว่าใครคอื ผู้สั่งการ

เมอื่ ทีมงานพง่ึ พากนั และกนั ได้แล้ว ต้องตรวจสอบให้แน่ใจวา่ พวกเขาสามารถทางานอย่าง
เปน็ ระบบ โดยไม่มีคณุ คอยควบคมุ ได้หรือไม่ ส่งเสริมการพฒั นาบทบาทในการทางานและเปิดกว้างใน
การสื่อสารระหว่างพนกั งาน ในขณะเดียวกันคุณก็ต้องพร้อมสาหรับการแก้ไขปัญหา การพัฒนางาน
และการบรรลุเป้าหมายในระยะยาวด้วย วิธีนี้จะทาให้ทีมรู้สึกเป็นทีมเดียวกัน มีความมั่นใจใน
ความคดิ และความสามารถของตนเอง

Miller (2014) ได้กล่าวถึงแนวทางพัฒนาความร่วมมือว่า การหาจุดที่เหมาะสมสาหรับ
ทีมประสิทธิภาพสูงนั้นไม่ใช่กับการรวบรวมคนเก่ง ๆ เข้าด้วยกัน เพราะหากทีมไม่สามารถทางาน
ร่วมกันได้ ความสามารถระดบั สงู เหล่าน้ันก็จะเสียเปล่า บทความจาก HR Zone, Brian Bacon ของ
หน่วยพัฒนาผู้นา มหาวิทยาลัย Oxford กล่าวว่า “แนวทางท่ีทีมคุยกันน่ันแหละจะเป็นตัวตัดสินว่า
พวกเขาจะทาได้ดีแค่ไหน หากไม่มีความเคารพกะนก็จะไม่มีการทางานร่วมกัน” (Collaboration is

51

the Cog in the Engine of Team Performance) การทางานร่วมกันเป็นเหมือนฟันเฟืองใน
เคร่ืองยนต์ของทีม แนวทางที่ทีมบรรลุเป้าหมายเป็นเครื่องแสดงให้เห็นว่าพวกเขาสื่อสารกันได้ดี
เพียงใด รวมถึงการตอบโต้กับปัญหาเพ่ือบรรลุเป้าหมาย ทั้งหมดนมี่ นั เกี่ยวข้องกับพฤตกิ รรม คณุ ต้อง
แสดงให้เห็นว่าทีมน้ันมีคุณค่า การส่ือสารน้ันจึงมีความสาคัญอย่างมากสามารถวัดผลงานแบบเป็น
รูปธรรมไดด้ ว้ ย

งานแบบน้มี นั เป็นเรอ่ื งยาก เพราะทุก ๆ ทีมอาจจังพงั ลงไดใ้ นรูปแบบท่ีคลา้ ย ๆ กนั และนน่ั
ส่งผลถึงประสิทธิภาพของทีม แม้แต่ทีมท่ีมีประสิทธิภาพสูงก็เกิดช่วง “สตอร์มมิ่ง” ได้ Tuckman’s
โมเดล กลา่ ววา่ เมอื่ เกิด สตอร์มม่ิงขึ้น ใหใ้ ช้วธิ ีดงั นี้

วิธีที่ชัดเจนจะสามารถรักษาประสิทธิภาพระดับสูงเอาไว้ได้ หรือจะสร้างวิธีการเพิ่มเติม
เพื่อให้ทมี ทางานร่วมกันได้ และ ห้าขอ้ ต่อไปนเ้ี ป็นสิ่งทค่ี วรพจิ ารณาในฐานะผู้นาทมี

1. เปดิ ชอ่ งทางการสื่อสาร (Open Communication Lines) การทางานรว่ มกนั ท่ดี ขี ้ึนอยู่
กับการสื่อสาร นี่ไม่ได้หมายถึงการส่ือสารแบบบนลงล่างของผู้บริหารหรือเกิดข้ึนในรูปแบบการ
ประชมุ รายสปั ดาห์ หากตอ้ งการกระตุ้นการทางานร่วมกัน คุณตอ้ งเปิดช่องทางให้ทมี สามารถส่ือสาร
กันภายในได้ สมาชิกในทีมต้องสามารถส่ือสารกันได้อย่างเสมอภาค น่ันจะส่งเสริมการรู้สึกว่าเป็น
เจา้ ของทมี

2. พยายามทาให้รถู้ ึงมุมมองส่วนบุคคล (Dive into Individual Perspectives) แสดงให้
เหน็ วา่ ทีมของคุณเตม็ ไปดว้ ยมุมมองท่ีหลากหลาย มวี ธิ ีคิดทีแ่ ตกต่าง มพี ฤตกิ รรมการทางานท่ีแตกตา่ ง
กัน มหี ลายอย่างทต่ี อ้ งจดั การ แต่นนั่ เป็นเรือ่ งดี ทาใหท้ ุกคนในทมี เห็นชัดเจนว่ามุมมองของแตล่ ะคนมี
ความโดดเด่นและมีคุณค่า ลองใช้เคร่ืองมืออย่างแบบประเมิน Emergenetics หรือแบบประเมินอ่ืน ๆ
นั่นสามารถสรา้ งความชัดเจนเกย่ี วกบั มุมมองและการทางานกบั พวกเขา

3. คาดหวังความรับผิดชอบ (Expect Accountability) ทีมที่ไม่มีการกาหนดความ
รับผิดชอบจะไม่มีประโยชน์ใด ๆ กับองค์กร ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการกาหนดเป้าหมาย กาหนด
บทบาทของทมี และจากนั้นคอื การสนับสนุนใหท้ มี ทางานร่วมกัน

4. ทาให้การทางานร่วมกันเป็นส่วนหน่ึงของการขับเคล่ือนทีม (Make Collaboration
a Part of Your Team Dynamic) อยา่ เพง่ิ ด่วนยกเลกิ การประชมุ โลกนหี้ มนุ เร็ว ธุรกจิ เองก็หมนุ เร็ว
มากและนน่ั ทาใหค้ ุณตอ้ งลงแรงมากขึ้น แตก่ ารทางานร่วมกนั นัน้ ต้องการเพยี งแค่การประชุมเลก็ ๆ ที่
ได้นั่งคุยกัน ลองใช้เทคโนโลยีอย่าง Google Hangouts, Microsoft Lync, Yammer, iChat หรืออื่น ๆ
เพอื่ สร้างแนวคิดของการทางานร่วมกนั ทมี ของคุณจะพัฒนาความเป็นทีมกันมากขน้ึ รวมถงึ สามารถ
ถา่ ยทอดให้กบั ทมี อนื่ ๆ ดว้ ย

5. กาหนดมติและความร่วมมือ (Define Consensus and Collaboration) สิ่งน้ีเป็น
ความแตกต่างทใ่ี หญม่ าก เปน็ สิง่ ทจี่ ะกาหนดวา่ ทมี จะต้องเคารพและส่ือสารกัน หรือปรบั ปรงุ งานที่ไม่
ดีให้ดีขึ้นมาได้ ข้อน้ีเป็นส่ิงที่ท้าทายและก่อใหเ้ กิดความรว่ มมือ การที่ได้ข้อมูลมานนั้ ไม่ได้หมายความ
ว่าคนในทีมจะเห็นด้วยทุกกรณี ถ้าเกิดความเห็นด้วยทุกกรณีนัน่ ไม่ใช่การร่วมมือ การทางานร่วมกนั
คือการแสวงหาวิธีการทางานใหม่ ๆ แนวคิดใหม่ ๆ มุมมองท่ีแตกต่างเพ่ือบรรลุเป้าหมายท่ีมีความ
ชัดเจน รวมถงึ การหาวิธีแกป้ ัญหาท่ดี ีขน้ึ

52

Kashyap (2018) กล่าวถึง การจะสร้างการเตบิ โตของทมี ที่ทางานรว่ มกนั ได้อยา่ งไร สิง่ ที่
ควรทาเพ่ือเพิ่มศกั ยภาพใหก้ บั ทีมทท่ี างานรว่ มกัน นีค่ อื เคลด็ ลบั ในการสร้างสถานที่ทางานร่วมกันเพ่ือ
ทางานท่ียากขน้ึ

ขั้นตอนที่ 1: หาจุดแข็งของแต่ละคน (Identify Their Individuals’ Strengths) ใน
สภาพแวดล้อมการทางานร่วมกัน เป็นเรื่องสาคัญมากที่จะต้องคานึงถึงจุดอ่อนของแต่ละคน เพ่ือเริม่
การทางานร่วมกัน สิ่งแรกควรเริ่มต้นด้วยการสร้างทีมงานที่ แต่ละคนเติมเต็มซึ่งกันและกัน สมาชิก
หน่ึงคนสามารถชดเชยจุดด้อยของอีกคน เราสามารถวิเคราะห์ได้ง่ายว่าสมาชิกในทีมคนใดจะมีส่วน
รว่ มในสว่ นไหนของงาน ให้พวกเขาทางานทเี่ หมาะกบั จุดแขง็ ของพวกเขา

ข้นั ตอนท่ี 2 : สรา้ งความคาดหวังทเ่ี ปน็ ไปได้จริงและช้ีแจงเปา้ หมาย (Establish Realistic
Expectations & Clarify Goals) ความคาดหวังท่เี ปน็ ไปไดจ้ ริง พวกเขาจะสามารถเนน้ ไปที่งานและมี
ส่วนร่วมในการตัดสินใจได้มากขึ้น ท้ังทีมได้รับโอกาสในการแบ่งปันความคิดและได้การสนบั สนุนใน
เวลาเดยี วกนั จะชีแ้ จงเปา้ หมายท่ีชัดเจนให้สมาชกิ แตล่ ะคนได้อยา่ งไร

-ทบทวนบทบาท
-ตรวจสอบความรับผิดชอบ
-ถามความคาดหวงั ทช่ี ัดเจนจากพวกเขา
-มีการเรยี นรขู้ ้ามแผนก
ขั้นตอนท่ี 3: เคร่ืองมือช่วยการทางานร่วมกัน (Collaboration Tools) บริษัท Bosch ใช้
ซอฟต์แวร์ช่วยการทางานร่วมกันแบบออนไลน์ในการสร้างสภาพแวดล้อมการทางานร่วมกันเพ่ือให้
ทางานได้ดขี ึน้ เทคโนโลยีการทางานรว่ มกนั บนคลาวด์ช่วยให้บริษัทสามารถเข้าถงึ ข้อมูลจากที่ใดก็ได้
เพื่อให้แนใ่ จวา่ พนกั งานทางานร่วมกันในรูปแบบท่คี วรจะเป็น ทมี สามารถแชร์งานได้พรอ้ ม กนั ส่อื สาร
กันได้ทันทีและมีการทางาน โต้ตอบกัน น่ันสามารถสร้างความคดิ สรา้ งสรรค์ได้
ข้ันตอนท่ี 4 : ส่งเสริมการเปิดใจ (Encourage Open-Mindedness) สถานท่ีทางาน
สมัยใหมจ่ ะมีผู้คนจากหลากหลายท่ี และหลากหลายประสบการณ์ ให้โอกาสพวกเขาแต่ละคนในการ
แสดงความคิดและพฤตกิ รรมที่เปน็ ตัวเขา เขา้ ถึงทกุ สถานการณใ์ นแบบของเขาและมมุ มองท่ีแตกต่าง
เมื่อบุคคลแบ่งปันประสบการณ์ด้วยกันจะช่วยสรา้ งความรู้สึกไว้ใจในทีม พวกเขาจะเคารพต่อวิธีการ
ทางานและส่งผลกระทบเชิงบวกตอ่ ประสิทธิภาพงานโดยรวม
ขั้นตอนท่ี 5 : ให้รางวัลกับนวัตกรรม (Reward Innovation) การสร้างนวัตกรรมแห่ง
นวตั กรรม องค์กรจาเปน็ ต้องสร้างนวัตกรรมให้เปน็ การลงทนุ กบั พนกั งาน คุณสามารถจดั ความสาคัญ
ของนวัตกรรมด้วยการเช่ือมโยงเข้ารางวัลของบริษัท นวัตกรรมเป็นกุญแจสาคัญในการรักษาความ
ไดเ้ ปรียบในการแข่งขันในอตุ สาหกรรมที่กาลงั เติบโต ดงั น้ันการสนับสนนุ ให้ทมี ทา้ ทายกับสภาวะปกติ
ที่กาลังเป็นอยู่นัน้ น่ันหมายถึงการมีมาตรฐานที่เหมาะสม มันทาให้พนกั งานรูส้ ึกมีคุณค่าถ้าคุณจดจา
การคิดนอกกรอบของพวกเขาได้
ขั้นตอนที่ 6 : ฉลองความสาเร็จของทีมให้ผู้คนรับรู้ (Celebrate Teams Success
Publicly) อย่าลมื ทีจ่ ะเฉลมิ ฉลองความสาเร็จของทีมเพ่ือพฒั นาจิตวิญญาณและประสิทธภิ าพของทีม
ความสาเร็จส่วนใหญไ่ ม่เกี่ยวข้องกับเงนิ ความสาเร็จหน่ึงครั้งคือการบรรลุเป้าหมายหนงึ่ คร้งั ลองพา
ทีมออกไปทานอาหารกลางวันหรือสั่งพิซซ่ามากิน กระตุ้นให้พวกเขาแบ่งปันเร่ืองราวความสาเร็จใน

53

แบบท่ีจะสร้างความแตกต่างได้ ส่ิงนี้มีแนวโน้มท่ีจะเพิม่ ความมน่ั ใจและทาให้พวกเขามีแรงบันดาลใจ
มากข้ึนในการมีส่วนร่วมและทุ่มเทให้กับทีม แสดงให้พวกเขาเห็นว่าความพยายามของพวกเขามี
ความหมาย

ขนั้ ตอนที่ 7 : สนบั สนนุ ชมุ ชนท่ีเขม้ แขง็ (Support a Strong Sense of Community) สง่ิ
สาคัญมากคือการท่ีจะแบ่งปันความรู้สึกดีของกลุ่มที่พนักงานรู้สึกปลอดภัย และได้รับการสนับสนุน
ไม่มีใครอยากเป็นส่วนหนึ่งของทีมท่ีพวกเขารู้สึกเหมือนเป็นคนนอก เพราะน่ันจะทาลายการทางาน
เป็นทีมและทาให้เกิดความยากท่ีจะทาส่ิงใดให้สาเรจ็ ทาให้พวกเขารู้สึกถึงความเข้มแข็งของกลมุ่ คน
รู้สึกสบาย แบ่งปันความรู้และช่วยกันแก้ปัญหายาก ๆ ทีมจะมีความมุ่งมั่นมากข้ึนและมีมุมมอง
กว้างไกล

ข้ันตอนที่ 8 : กระจายการมอบหมายหนา้ ที่ (Spread the Delegation of Tasks) คุณไม่
สามารถทาทกุ อย่างไดต้ ามลาพัง และจะไม่มีคนเดมิ ๆ ทโี่ ดดเดน่ อย่ตู ลอดเวลา เมือ่ คุณเริม่ มอบหมาย
งาน พยายามทาใหพ้ นกั งานรู้สกึ มพี ลังเพราะพวกเขารู้สกึ ว่าการกระทาของพวกเขาจะสง่ ผลดา้ นดีต่อ
องค์กร พวกเขาจะมีแรงจูงใจมากข้ึนที่จะอยู่ในทีมและพยายามอย่างเต็มท่ี พวกเขารู้สึกว่ามีคุณค่า
มาก และรู้สึกว่าพวกเขามบี ทบาทสาคญั ในการทางาน

Conlan (2018) ได้กล่าวถึงการสร้างวัฒนธรรมการทางานร่วมกัน เขากล่าวว่ามันเป็น
มากกว่าการทลายกาแพงหรือการสร้างแผนงานบนกระดาน เพราะมันคือการสร้างชุดความคิด
“วัฒนธรรมการทางานรว่ มกันท่ียอดเย่ียมสามารถสร้างสภาพแวดล้อมท่ีผู้คนช่วยเหลือซ่งึ กันและกัน
โดยคนเหล่าน้ันต้องการสร้าง 'สมองส่วนกลาง' ซ่ึงเป็นสิ่งที่ความคิดดี ๆ ของแต่ละบุคคลมารวมกัน
คาพูดนี้กล่าวโดย Thea Spitzer ผู้เขียนหนังสือ “ พลังแห่งความร่วมมือ : ข้อมูลเชิงลึกจาก Silicon
Valley สู่การเติบโตของกลุ่มคนที่ประสบความสาเร็จเสรมิ สรา้ งพันธมติ ร และเพิ่มศักยภาพของทีม”
“สงิ่ ท่สี าคัญที่สุดคือการทางานรว่ มกัน เมือ่ ทาได้ดีจะช่วยเพ่ิมความตนื่ เต้นให้คนทางาน และจะทาให้
ผคู้ นร้สู กึ วา่ ไม่ได้ปฏบิ ตั ิตามใคร จนนาไปสูค่ วามมุ่งม่นั ”

นคี่ อื ข้อมลู เชิงลึกในการสร้างวัฒนธรรมการทางานรว่ มกนั
1. กาหนดว่าการทางานร่วมกันมีความหมายต่อคุณอย่างไร (Define What
Collaboration Means to You) มันเหมือนกับการสร้างเป้าหมายทางธุรกิจ วัฒนธรรมและค่านยิ ม
ของคุณแตกต่างจากบริษัทอ่ืนอย่างไร วัฒนธรรมการทางานร่วมกันก็มีความแตกต่างจากคนอ่ืน ๆ
เช่นกัน ท่ี Facebook การทางานร่วมกันน้ันแสดงออกอย่างตรงไปตรงมา Spitzer กล่าวว่า ทุกคน
ได้รบั ขอ้ มลู ชดุ เดียวกันและน่ันสร้างความรู้สกึ ว่าทุกคนอยมู่ ีส่วนรว่ มกับข้อมูลน้ัน ส่วนที่ Google การ
ทางานรว่ มกนั เกดิ ขนึ้ จากการถกเถยี งความคิดเหน็ ทไี่ ดม้ าจากสถานที่ทางานท่ีสนุกสนาน ผู้คนมีการ
พบปะกนั ในสถานที่ที่เรยี กวา่ หอ้ งนวตั กรรม คุณต้องหาให้เจอว่า “แกน่ แท้ของความร่วมมอื ” อนั ไหน
ในองค์กรของคุณท่ีมีความสนุกและมีกระบวนการท่ีเปิดเผย Spitzer กล่าวต่ออีกว่า ลองเสียเวลาซกั
หนอ่ ยเพอ่ื หาคณุ ค่าของทีมที่ทุกคนมองเห็น
2. กาจัดอุปสรรคในการทางานกลุ่ม (Clear Out Obstacles to Group Work) แนว
ปฏิบัติขององค์กรต้องสนับสนุนการทางานร่วมกัน Spitzer กล่าวว่า บ่อยคร้ังเวลาท่ีพนักงานทางาน
แล้วมที กั ษะเพมิ่ ขน้ึ มาน่ันอาจจะทาลายโครงสรา้ งการทางานเปน็ ทีม นั่นเปน็ เพราะองคก์ รพยายามให้
ความสาคญั กบั เปา้ หมายสว่ นบุคคล เป้าหมายรว่ มควรสนับสนุนวตั ถุประสงคส์ ว่ นบุคคลและธรุ กิจของ

54

องคก์ ร วธิ ที ผ่ี จู้ ัดการให้ความเหน็ และกากับดูแล ควรสนับสนุนการทางานรว่ มกนั มากกว่าการที่จะทา
ให้หมดกาลงั ใจ

“ชว่ ยให้พนักงานเรียนรู้วธิ ีการทางานใหด้ ีทีส่ ดุ จากนนั้ กระต้นุ ใหพ้ วกเขาเรยี นรทู้ ี่จะสื่อสาร
ความต้องการ กับผู้ท่ีทางานร่วมกัน” Amma Marfo ผู้เช่ียวชาญด้านความเป็นผู้นาและพลวัตกลุ่ม
และผแู้ ตง่ หนังสอื “ ฝกึ ฝนความคิดสรา้ งสรรค์” บุคลิกภาพส่วนตัวและการประเมนิ ผล จะมปี ระโยชน์
เขากล่าวต่อว่า “โอกาสที่ทาให้พวกเขาเรียนรู้ว่าพวกเขามีความแตกต่างในด้านการทางานจากผู้อ่ืน
อย่างไร ความแตกตา่ งนนั้ ตอ้ งไม่ใช่แค่ฉลากบนตัวของพวกเขา”

กระตนุ้ ให้ผ้คู นกลา่ วถึงความคิดดี ๆ ของกนั และกัน จากนัน้ ทางานกับความคิดน้ันโดยไม่มี
การทาคะแนน กังวลเก่ียวกับผลแพ้ชนะ Spitzer กล่าวว่า อาจต้องมีการเปล่ียนแปลงวัฒนธรรม
ภายในองค์กรของคณุ เพอ่ื ใหท้ มี งานรับรแู้ ละให้รางวัลพฤติกรรมทส่ี นบั สนุนการทางานรว่ มกนั ซึ่งคณุ
ตอ้ งกาหนดขน้ึ มาเอง

ผู้จัดการควรทราบด้วยว่าการทางานร่วมกันนั้นต้องใช้เวลานานกว่าการทางานคนเดียว
Marfo กล่าวว่า ผู้จัดการต้องปรับความคาดหวังของพวกเขาตามรูปแบบนด้ี ้วย แน่นอนว่างานตอ้ งมี
เวลาจากดั แต่ต้องหาสมดุลระหว่างความเรง่ ด่วนและความอดทน

3. เสริมสร้างจิตวิญญาณแห่งความไว้วางใจ (Foster a Spirit of Trust) ผู้คนจะไม่ออก
ความเห็นกับคนที่พวกเขาไม่ไว้ใจ ไม่ว่าจะเป็นความเห็นด้านบวกหรือลบ “ความร่วมมือจะเกิดข้ึนก็
ต่อเมื่อมีวัตถุประสงค์และความไว้วางใจเท่านั้น” Joe Carella ผู้ช่วยคณบดีฝ่ายการศึกษาที่ Eller
College of Management ที่มหาวิทยาลัยแอริโซนา กล่าวไว้ว่า “พิจารณาทิศทางที่นาทีมและ
องค์กรไปสู่ความสาเร็จระดับสูงข้ึน หากปราศจากสิ่งน้ี นักประสาทวิทยาก็บอกว่า แต่ละคนนั้นให้
ความสนใจกบั เป้าหมายระยะส้ันเทา่ นั้น”

วัฒนธรรมการทางานร่วมกันจะล้มเหลวหากไม่สร้างความไว้วางใจ ผู้คนจะไม่แสดง
พฤติกรรมที่ทาให้ “ขับเคลื่อน” การทางานเป็นทีม ยกตัวอย่างเช่นทักษะการฟังความเห็น Spitzer
กล่าวว่า องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมที่ทาให้คนทดลองล้มเหลว สนับสนุนพฤติกรรมท่ีดีและ
คณุ ลักษณะทส่ี รา้ งพ้นื ฐานของกล่มุ

อย่างไรก็ตามความเช่ือใจไม่ได้ป้องกนั ความขัดแย้ง ความขัดแย้งย่อมเกิดข้ึนเสมอ Marfo
กล่าวว่า “แม้แต่คนที่ชอบส่ิงเดียวกันมาทาโครงการเดียวกันก็จะทะเลาะกนั ” เมื่อเกิดเหตุการณ์น้ใี ห้
ลดความเช่ือพวกเขาลง สร้างแนวทางการทางานและมอบหมายงานตามส่วนท่ีรับผิดชอบ สิ่งสาคัญ
คอื หากพนกั งานมีเปา้ หมายเดยี วกัน การแก้ปญั หาน้จี ะง่ายขึน้

การสร้างวัฒนธรรมของการทางานร่วมกันอาจฟังดูเกินจริง Spitzer กล่าวว่า บริษัทส่วน
ใหญ่ทาเรอ่ื งเหล่านี้ตลอดเวลา พวกเขาไมไ่ ด้ใส่ใจกับความสามารถในการทางานร่วมกัน “การทางาน
ร่วมกันไมใ่ ชก่ ารเพิ่มภาระงานเป็นแคก่ ารทางานรว่ มกบั คนอ่ืน”

Boyer (2015) ไ ด้ก ล่าว ถงึ ความรว่ มมอื จะช่วยให้คุณสรา้ งทมี งานที่ส่งเสรมิ
สภาพแวดล้อมในการทางานท่ีดี และน่ันส่งผลถึงความพึงพอใจในการทางานด้วย แต่มันก็เป็นงานท่ี
ท้าทายเพราะการเสริมสภาพแวดล้อมแห่งการทางานร่วมกันเป็นการเปล่ียนวธิ ีการคิด และกระบวน
ทัศน์ จากเดิมท่ีมุ่งเน้นความสาเร็จส่วนบุคคล เปล่ียนเป็นมุ่งเน้นความสาเร็จของทีม

55

ตามที่กล่าวไวว้ า่ การทางานร่วมกันเป็นทักษะที่สามารถสอนกันได้ สิ่งที่ทีมต้องทาคือใส่
จุดแข็งของทีมเข้าไปเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร จริง ๆ แล้วมันก็คือจุดแข็งของสมาชิกแต่ละ
คนในทีม ซ่ึงทางานร่วมกัน ทาให้บริษัทประสบความสาเร็จ ลักษณะอ่ืน ๆ ขององค์กร เช่น กลยุทธ์
ท่ีแตกต่าง นวัตกรรมองค์กร ความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นผู้นาที่ดี ความเชื่อมั่น และวัฒนธรรมการ
ทางาน สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสาคัญในการกาหนดความสาเร็จของบริษัท ในขณะเดียวกัน การทางาน
ร่วมกันเป็นทีม มีบทบาทสาคัญมาก มันจาเป็นสาหรับธุรกิจทุกขนาดและทุกรูปแบบ

ทีมของคุณมที ักษะและประสบการณ์สูงอยูแ่ ล้ว ควรจะเข้าใจเร่ืองคณุ ค่าของการทางาน
เป็นทีมด้วย รวมถงึ เข้าใจความสามารถของการสื่อสาร เพื่อสร้างความเชื่อมัน่ ใหก้ ับทมี ทีมมี
ความสาคัญมากยิ่งขึ้นในปัจจุบนั องค์กรส่วนใหญ่เนน้ ฝึกการทางานเป็นทมี ในสถานการณ์จรงิ เพอื่
สร้างผู้เช่ียวชาญทักษะสูงและมีความหลากหลาย เพื่อประโยชน์ในการบริหารโครงการท่ีท้าทาย

สภาพแวดล้อมการทางานร่วมกันช่วยให้สมาชิกในทีมสามารถสื่อสารกันได้อย่างอิสระ
เข้าใจในเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์ แบ่งปันความคิดและความรู้ รวมถึงแบง่ ปนั ทรพั ยากร
เรียนรู้ซึ่งกันและกัน ท่ีสาคัญกว่านั้นคือช่วยให้ทีมมีความยืดหยุ่น

คาถามคือ : วิธีสร้างทีมซึง่ ทางานร่วมกนั นั้นทาอย่างไร ผู้ประกอบการหรอื ผู้จัดการควร
ทาอะไรเพื่อสนับสนุนให้ทีมทางานร่วมกัน

เคล็ดลับต่อไปนี้จะช่วยเสริมความสามารถขององค์กรในการทางานที่ซับซ้อนยิ่งข้ึน
1. สนับสนุนการเป็นผู้นา (Provide Leadership Support) ความสาเร็จของความ
ร่วมมอื ในทีม ส่วนใหญจ่ ะขนึ้ อยู่กับปรัชญาของผู้บรหิ ารและผู้นาระดับสงู ในองคก์ รของคุณ เปน็ หนา้ ท่ี
ของพวกเขาท่ตี ้องสรา้ งการสนับสนุนความสัมพันธท์ างสังคมกับสมาชกิ ภายในทีม และแสดงให้เห็นถึง
พฤติกรรมการทางานร่วมกันในทุก ๆ ระดับของการทางาน พนักงานของคุณควรมีความสามารถใน
การมปี ฏสิ มั พันธ์กบั ผูน้ าและเพ่ือนร่วมงาน ได้รับประสบการณ์ทมี่ คี ุณค่าและมคี วามหมาย เรื่องน้เี ปน็
เรื่องที่ผู้นาควรมีความยืดหยุ่น การสนับสนุนให้คนทางานตามที่ได้รับมอบหมายและรักษา
ความสัมพันธท์ ีด่ ตี อ่ กันเปน็ ส่งิ จาเป็นทีท่ าให้การทางานมปี ระสิทธิภาพ
2. ตั้งกฎพืน้ ฐานขึ้นมา (Set Ground Rules) การตั้งบรรทัดฐานของทีมขึ้นมาเป็นเรอื่ ง
สาคัญ เพราะเป็นตัวกาหนดวา่ สมาชิกแต่ละคนจะมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน และปฏิบัติต่อกันอย่างไร การ
ตั้งบรรทัดฐานของทีมทาให้พวกเขาแสดงออกในสิ่งที่สาคัญและมีความจาเป็นต่อการเรียนรู้โดยไม่
ขัดกับวัฒนธรรมการทางาน นอกจากนี้ยังมีผลสาคัญในความสาเร็จของโครงการ การมีกฎเกณฑ์
พ้ืนฐานก่อนท่ีจะเร่ิมโครงการจะทาให้เกิดบริบทสาหรับการอภิปรายปัญหาในอนาคต ซ่ึงจะทาให้ลด
การโต้เถยี งหรือความขัดแยง้ ที่เกิดจากความเข้าใจผิด อีกทั้งกฎเกณฑ์ยังสามารถลดความตงึ เครียด
และทาให้ทีมให้ความสาคัญกับผลงาน
3. สร้างความคาดหวังท่ีเป็นไปได้จริงและช้ีแจงเป้าหมายให้ชัดเจน (Establish Realistic
Expectations & Clarify Goals) ในสภาพแวดล้อมการทางานร่วมกัน สมาชิกในทีมแต่ละคนจะ
เข้าใจบทบาทและรับผิดชอบงานที่ได้รับมอบหมาย อย่างไรก็ตาม คุณต้องตั้งความคาดหวังท่ีชัดเจน
เพื่อให้สมาชิกในทีมเข้าใจถึงบทบาทตนเองในภาพรวม และยังช่วยให้สมาชิกแต่ละคนมุ่งเน้นไปท่ี
งานส่วนตัวที่ได้รับ ความคาดหวังที่เป็นไปได้จะสร้างพื้นฐานของทีมที่มีประสิทธิภาพและมีความ
ยืดหยุ่น

56

ต่อไปคือการอธิบายบทบาทของสมาชิกในทีมให้ชัดเจน และน่ีคือส่ิงที่คุณต้องทา
-เช่ือมโยงความคาดหวังของสมาชิกแต่ละคนกับวัตถุประสงค์โดยรวมของทีม
-ช้ีแจงความรับผิดชอบเม่ือมีการทาแผนการทางาน
-ทบทวนบทบาทของสมาชิกอยู่เสมอ
-ส่งเสริมและอนุญาตให้สมาชิกเรียนรู้จากสมาชิกคนอ่ืน ๆ
-ช่วยเหลือกัน
4. การจัดระเบียบกระบวนการ (Organize the Process) เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้าง
สภาพแวดล้อมการทางานรว่ มที่ดี จนกวา่ คุณจะจัดระเบยี บปฏิบตั ิงานและกระบวนการต่าง ๆ ของ
คุณให้เสร็จ การให้การสนับสนุนและชี้แจงบทบาทและความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมแต่ละคนก็
เป็นสิ่งที่จาเป็น คุณต้องสร้างรูปแบบแก่พวกเขาเ พือ่ ให้มีพืน้ ที่ในการแสดงความเห็นและ
ข้อเสนอแนะ ทีมของคุณเป็นกลุ่มคนแปลกหน้าท่ีมาร่วมงานกัน จนกว่าคุณจะให้พวกเขามีส่วนร่วม
ในการตัดสินใจและคิดไปในทางเดียวกนั ให้สมาชิกในทีมของคุณตัดสินใจสิ่งสาคัญที่เกีย่ วข้องกับ
โครงการที่พวกเขากาลังทางานอยู่ ให้พวกเขาสื่อสารการทางานและสภาพการทางานจริง การ
สัมมนาช่วยสนับสนนุ วัตถุประสงค์ของทีมและองค์กร สาหรับคนทางานที่อยู่ไกลและพนักงานท่ี
ทางานในหลาย ๆ ที่ คุณต้องลงทนุ ในเครือ่ งมือสาหรบั การบริหารจัดการโครงการท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ
ตัวเลือกที่ดีที่สุดที่น่ีคือการมีเครื่องมือการจัดการโครงการที่คล่องตัวท่ีสนับสนุนวิธกี าร Scrum หรือ
Kanban เพื่อให้องค์กรมีความยืดหยุ่น เครื่องมือดังกล่าวช่วยให้ธุรกิจสร้างสภาพแวดล้อมในการ
ทางานร่วมกันของทุก ๆ คน (นั่นรวมถึงทีมขององค์กรและทีมจากภายนอก)
5. สร้างความเชื่อมัน่ (Build Trust) ในการเริม่ ต้นสรา้ งทมี ทางานร่วมกัน คุณต้องสรา้ ง
สภาพแวดล้อมการทางานโดยมีความไว้วางใจกันก่อน การไว้วางใจซึง่ กันและกัน และไว้วางใจใน
องค์กรเป็นสิ่งสาคัญในการสง่ เสริมความคิดสร้างสรรคแ์ ละนวตั กรรม ทั้งสองสิ่งนีม้ ีความเสี่ยงท่ี
เกี่ยวข้องกนั อยู่ เพราะความคิดสร้างสรรคแ์ ละนวัตกรรมเกิดจากจุดเริ่มต้นคือความคิดเห็นและ
ข้อเสนอแนะ ซึ่งมันอาจดูโง่และตลกมากในระยะแรก ๆ แต่คุณต้องเชื่อใจพนักงานของคุณ และ
สื่อสารความคิดตอ่ กันได้อย่างอิสระ สิ่งนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไมม่ ีสภาพแวดล้อมของความ
ไว้วางใจ คุณไม่สามารถบังคับให้สมาชิกในทีมของคุณเข้าร่วมหรือแบ่งปันแนวคิดของพวกเขา
จนกว่าพวกเขาจะรูส้ ึกเชื่อถือและเคารพต่อคุณ ที่แย่ที่สุดคือพวกเขามักจะกลัวการถูกเยาะเย้ย ซึ่ง
นั่นปิดกันความคิดสร้างสรรค์ ควรสง่ เสริมความเปน็ อิสระของทีม เพราะจะช่วยให้สมาชกิ แต่ละคน
ค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา แม้ว่าพวกเขาจะทาผิดพลาดหรือตัดสินใจผิด
คุณจะไม่เสียหายมากเท่าไหร่นัก เพราะพวกเขาจะเรียนรู้จากความผิดพลาดเสมอ
Lucco (2019) ไดก้ ลา่ วถึง 8 วิธกี ารทางานร่วมกนั สาหรับทีมทปี่ ระสบความสาเร็จ
1. ลงทุนในการสร้างรปู แบบของความสมั พนั ธใ์ นทมี (Invest in Signature Relationship
Practices) รูปแบบของความสัมพันธ์ในทีมจะเป็นเอกลักษณ์เฉพาะองค์กรของคุณ มันจะเข้ากันไดด้ ี
กับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ เป็นเรื่องยากสาหรับที่อื่นในการลอกเลียนรูปแบบ เน่ืองจากความ
แตกตา่ งขององคก์ ร การฝึกสรา้ งความสัมพนั ธแ์ บบน้ีจะเน้นการทางานเปน็ ทีมและสร้างประสบการณ์
ที่ดีกับผู้ร่วมฝึกโดยทาให้เห็นว่าเราลงทุนกับการฝึก ความเป็นผู้นาเป็นส่ิงสาคัญท่ีจะสร้างพฤติกรรม
การทางานเป็นทมี รวมถงึ การเสรมิ พลงั ใหเ้ กิดการทางานเป็นทมี ดว้ ย

57

2. ต้นแบบการสร้างพฤติกรรมการทางานร่วมกัน (Model Collaborative Behavior)
อย่างท่ีทราบกันดี ในองค์กรจะมีคนท่ีเป็นผู้นาที่สามารถแสดงออกถึงความสามารถในการทางาน
ร่วมกันอยู่ ถ้าคุณเห็นเช่นน้ันให้คุณสร้างทีม มันไม่ได้มีความยากอะไร หลาย ๆ คร้ังเห็นตัวอย่างได้
จากผูบ้ รหิ าร เวลาทีผ่ ู้บรหิ ารแสดงใหเ้ ห็นนั่นก็ไม่ไดห้ มายถึงพนักงานทั่วไปจะทาไมไ่ ด้

3. สร้าง "วฒั นธรรมการใหข้ องขวญั " (Create a “Gift Culture”) “วฒั นธรรมของขวญั ”
หมายถึงการให้คาปรึกษาและการฝึกสอนท่ีเกิดข้ึนภายในองค์กร "ของขวัญ" เป็นประสบการณ์และ
ความรู้ท่ีถ่ายทอดระหว่างพนักงานในบริษัท การให้คาปรึกษาเป็นส่ิงสาคัญ โดยเฉพาะการให้
คาปรึกษาท่ีไม่เป็นทางการ การให้คาปรึกษาแบบไมเ่ ป็นทางการจะสร้างการสนทนาสองฝ่ัง ระหว่าง
ผู้ใหค้ าปรึกษาและผ้รู ับคาปรกึ ษา ซ่งึ นน่ั ส่งเสริมการเรียนรแู้ ละการทางานร่วมกันในระดบั ท่สี งู ขึ้น

4. เน้นในทักษะท่ีจาเป็น (Ensure the Requisite Skills) การสร้างทีมทางานร่วมกนั น้นั
ต้องใช้ทักษะและคุณลักษณะท่ีจาเป็นเพื่อให้งานเดินหน้าไปได้ ผู้นาสามารถสอนพนักงานให้สร้าง
ความสัมพันธ์ที่ดี รู้จักขอบคุณผู้อ่ืน มีทักษะการสื่อสาร และแก้ไขปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีท่ีฉลาด
หากมีสิง่ เหล่าน้ี ทมี มแี นวโนม้ ทจ่ี ะพัฒนาบรรยากาศการทางานร่วมกันไดง้ า่ ย

5. สนับสนุนชุมชนท่ีเข้มแข็ง (Support a Strong Sense of Community) คุณเคยเป็น
ส่วนหน่ึงของทีมที่คุณรู้สึกเหมือนเป็นคนนอกไหม มันทาให้เกิดความหงดุ หงิดและยากท่ีจะทาส่ิงต่าง ๆ
ท่ีย่ิงใหญ่ องค์กรท่ีสร้างความรู้สึกที่เข้มแข็งให้กับทีมงาน พนักงานจะรสู้ ึกสะดวกสบายในการติดตอ่
กบั ผูอ้ ่นื แบ่งปนั ความรู้ และช่วยกนั แก้ปัญหา

6. มอบงานให้หัวหน้าทีมที่เนน้ ผลงานและมุ่งเนน้ การสร้างความสัมพันธ์ (Assign Team
Leaders That are Both Task-Oriented and Relationship-Oriented) ความสามารถในการรวม
ความคิดและมอบหมายงานเพื่อให้เกิดผลผลิต จะอยู่ในผู้นาที่ถูกฝึกมาแล้ว การรักษาความสัมพันธ์
และการมอบหมายความรับผิดชอบเป็นทักษะท่ีจาเป็นสาหรับผู้นา ทีมท่ีมีความสร้างสรรค์และมี
นวัตกรรม มักจะนาโดยคนที่ใหค้ วามสาคญั กับงานท่ีรับผดิ ชอบและความสัมพนั ธ์กบั ทีม

7. สร้างการเกบ็ สะสมความสัมพันธ์ (Build on Heritage Relationships) ความสามารถ
ในการใช้ประโยชน์จากความสัมพันธท์ ี่มี หรือเรียกว่าความสัมพนั ธ์ท่ีสะสมไว้ มีบทบาทสาคัญในการ
ถ่ายทอดทักษะและความรู้ในสถาบัน ในหน่วยธุรกิจ หรือกลุ่มลูกค้า ตรวจสอบให้แน่ใจว่า
ความสัมพันธ์เหล่าน้ีมีอยู่ในทีมของคุณ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณรับพนักงานใหม่เข้ามาในทีม
ความสามารถในการรวมสมาชิกใหม่เข้ากับทีมนนั้ ไม่เพียงแต่สง่ ผลกับความสาเร็จของบุคคล แตส่ ่งผล
ต่ออนาคตขององค์กรด้วย

8. เข้าใจบทบาทอย่างชัดเจนและความไม่ชัดเจนของงานบางส่วน (Understand Role
Clarity and Task Ambiguity) ความร่วมมือจะมีการพัฒนาขึ้นอย่างมากเม่ือสมาชิกในทีมแต่ละคน
กาหนดบทบาทและความรับผิดชอบของตนเองไว้อย่างชัดเจน ทีมจะบรรลุเป้าหมายได้ง่ายมากหาก
เป้าหมายน้ันเห็นชัดเจนและมีการกาหนดไว้แล้ว ในส่วนของวิธีการนั้นสามารถยืดหยุ่นได้ตาม
ความสามารถของแต่ละคน นั่นเพื่อพัฒนาความสามารถของการบริหารกิจการ แต่อย่างไรก็ตาม
เปา้ หมายทกี่ าหนดไว้ต้องมคี วามชัดเจน

แปดประเด็นข้างต้นเน้นย้าคุณลักษณะของทีมที่ทางานร่วมกันในระดับสูง เราสามารถ
นาไปใช้กับองค์กรของคุณเพื่อสร้างทีมท่ีทางานร่วมกันได้ดีและน่ันจะส่งผลถึงประสิทธิภาพของ

58

ผบู้ ริหารในการกาหนดกลยทุ ธไ์ ดด้ ีข้นึ อกี ดว้ ย หากคุณอย่ใู นชว่ งเริ่มต้นของการพฒั นาทีม ขอใหส้ ังเกต
และเรม่ิ สร้างการทางานร่วมกัน เราหวงั วา่ เคลด็ ลับเหลา่ นี้จะช่วยพฒั นาทีมของคณุ ได้

Stapper (2018) ได้กล่าวถงึ แนวทางพฒั นาความร่วมมือว่า จากการศกึ ษาแล้วทีมที่ท่าน
ร่วมกันน้ันทางานได้มากกว่าทีมที่แบ่งหน้าท่ีกันทาในเฉพาะในส่วนของตนเอง เขาเคยเห็นกับตาว่า
การแบ่งปนั แนวคิดให้กบั เพื่อน ๆ สามารถนาไปสกู่ ารสร้างนวตั กรรมได้ การทางานรว่ มกันน้ันสามารถ
สรา้ งความไว้วางใจและนน่ั ทาให้มีโอกาสท่ธี ุรกจิ จะบรรลุเป้าหมายมากขน้ึ นีค่ อื เคล็ดลับสาหรับสร้าง
ทมี เพอื่ เพิ่มประสทิ ธภิ าพในการทางานของธุรกจิ คณุ

1. แบง่ ปนั วสิ ยั ทศั น์ (Share a Vision) ทีมทีด่ จี ะมีเป้าหมายทย่ี งิ่ ใหญ่กวา่ งานที่พวกเขาทา
ในแต่ละวัน ทาให้ทีมของคุณคิดใหญ่กว่าตัวเองเพ่อื ทาให้พวกเขาเกง่ ข้ึน ขอฟังวิสัยทัศน์ของพวกเขา
เกี่ยวกับงานที่มอบให้ น่ันจะช่วยให้สมาชิกแต่ละคนเข้าใกล้เป้าหมายและสร้างแรงบันดาลใจในการ
ประสบความสาเร็จ ยกตัวอย่างเช่น ฉันให้ทุกคนในทีมอธบิ ายความคิดของพวกเขา รวมถึงความเหน็
ของพวกเขาในทุก ๆ รอบการประชมุ ของแต่ละสัปดาห์ เรานงั่ รวมกันเปน็ กลมุ่ และแสดงความคิดเห็น
รวมถงึ อธบิ ายปญั หาด้วย

2. อธิบายความคาดหวงั ต้งั แตเ่ รม่ิ ตน้ (Set Expectations Early) พนกั งานของคุณอาจจะ
ไม่เข้าใจว่าการทางานเป็นทีมที่คุณพยายามสร้างนั้นเป็นอย่างไร มันสาคัญมากที่คุณต้องตั้งความ
คาดหวงั และอธบิ ายความคาดหวังนั้นใหก้ ับทีมเพอ่ื ให้สมาชิกแต่ละคนรู้ว่าส่งิ ที่เราคาดหวงั น้ันคืออะไร
และทาอย่างไรทีมเราจะไปถึงจุดน้นั ส่ิงหนึ่งท่ีเราพยายามทาในการประชุมทีมทุกสัปดาห์ คือการใช้
เวลาสองนาทเี พื่ออธบิ ายเป้าหมายและทรพั ยากรที่เรามีให้กับทีม หากมีพนักงานใหม่ภายในทีม ก็ให้
โอกาสเขาซกั ถามข้อสงสยั ได้

3. สร้างตัวช้ีวัดความสาเร็จ (Establish Metrics) แน่นอนว่าหากคุณมีความคาดหวังกับ
ทีม เปน็ เร่ืองสาคัญมากท่ีแต่ละคนตอ้ งมคี วามรับผิดชอบในส่วนของตนเอง ซง่ึ ต้องโปรง่ ใสดว้ ย เพือ่ ให้
ทุกคนรู้ว่าผลงานของพวกเขาจะไดร้ ับการประเมินอยา่ งเท่าเทียม ใหส้ รา้ งตัวช้วี ดั ท่ีสามารถวัดได้ เช่น
กรอบเวลา กรอบเวลาจะช่วยพัฒนาความมีประสิทธิภาพของงาน ว่าใช้เวลาเท่าไหร่ในการทาแต่ละ
อย่าง ทาให้ง่ายต่อการทางานร่วมกันและอาจปรับเปลี่ยนได้หากมีความจาเป็น เพื่อสร้างระบบที่
สมดุลมากข้ึน ตัวชว้ี ดั ประสิทธิภาพควรขน้ึ อยกู่ ับวา่ แต่ละคนทางานไดด้ ีเพยี งใด และไมค่ วรใช้ใครบาง
คนเปน็ มาตรฐาน

4. ใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง (Capitalize on Strengths) สมาชิกแต่ละคนมีข้อแตกต่าง
ด้านจุดแข็งและจดุ ออ่ น ให้หาจุดแขง็ ของสมาชิกแต่ละคน จดจาไว้ คณุ อาจตอ้ งจาให้ไดว้ ่าแตล่ ะคนใน
ทีมเก่งเร่ืองอะไร หลังจากนั้นมอบงานท่ีสร้างโอกาสในการใช้จุดแขง็ นั้น ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
ของทีม วิธีนี้คุณจะได้รับประโยชน์สูงสุดจากทีมของคุณและพวกเขาจะรู้สึกว่ามีพลังที่จะทาให้ได้ดี
ท่สี ุด

5. ส่งเสริมแนวคิดใหม่ ๆ (Encourage New Ideas) อนุญาตให้สมาชิกในทีมของคุณ
แบ่งปันแนวคิด ทุก ๆ คนในทีมคุณมีความคิดและประสบการณ์ท่ีแตกต่างกัน ความคิดของพวกเขา
อาจนาวิธีแก้ปัญหาใหม่มาสู่ทีม คุณต้องสร้างความมั่นใจว่าพวกเขามีความรู้สึกสบายใจมากพอท่ีจะ
แสดงความเห็นต่อหน้าทมี

59

6. สร้างกลมุ่ งานขา้ มสายงาน (Create Cross-Functional Work Groups) เพ่ือการสรา้ ง
ความเช่ือมั่นและการทางานร่วมกนั เป็นกลุ่ม กาหนดเป้าหมายให้กับสมาชิกกลุ่มเล็ก ๆ ตัวอย่างเช่น
ถ้าสมาชิกคนหน่ึงถนัดงานศิลปะ ให้ทางานศิลปะสาหรับท่ีทางาน อีกคนหนึ่งทางานโปสเตอร์เพื่อ
นาเสนอ พวกเขาอาจทางานร่วมกันเพ่ือสร้างการออกแบบโปสเตอร์ที่ดีได้ พวกเขาจะรับรู้ถึง
ความชอบและทกั ษะของผู้อนื่ ซง่ึ จะชว่ ยให้พวกเขาเรยี นรู้จากกันและกนั สามารถทางานรว่ มกันอย่าง
มีประสิทธิภาพมากข้ึนสาหรับในโครงการในอนาคต วิธีการน้ีจะเปิดโอกาสให้เพื่อนรว่ มทีม มีโอกาส
ทางานรว่ มกนั และเรยี นรูส้ ่วนงานต่าง ๆ ในธรุ กิจ วิธีนีท้ าใหพ้ วกเขามองเห็นว่า ความรบั ผดิ ชอบส่วน
เล็ก ๆ ของพวกเขาสง่ ผลอย่างไรต่อธุรกจิ และความสาเรจ็ โดยรวมของทมี

7. รักษาสัญญา (Keep Your Promises) ในฐานหัวหน้าทีม คุณให้พนักงานของคุณรับ
ความเสี่ยงโดยการนาเสนอความคิดเห็น ความเส่ียงที่ว่าคือความเส่ียงด้านความน่าเชื่อถือของ
พนกั งานซึ่งเกิดจากการส่อื สารและสร้างการทางานเป็นทีม เพ่ือใหพ้ วกเขาเต็มใจทจ่ี ะรบั ความเส่ียงน้ัน
พวกเขาจะต้องเช่ือใจคุณในเรื่องของการทาตามสัญญาท่ีให้ไว้ พวกเขาจะต้องเช่ือใจว่าคุณจะไม่โกรธ
หรอื ทาใหเ้ ขาอับอาย ตัวอยา่ งเชน่ หากแนวคิดของพวกเขาไม่มปี ระโยชนก์ บั ทมี สญั ญาทคี่ ณุ ตอ้ งให้คือ
ยังคงให้การสนับสนนุ เขาเชน่ เดิม

8. สร้างความสัมพันธ์แบบทีมหลังเลิกงาน (Build Team Relationships After Work)
ทุก ๆ คนได้ทดลองทีมซึ่งอาจจะไม่คุ้นเคยและอึดอดั คุณต้องรู้จักทีมของคุณให้ดีและออกแบบงานที่
เหมาะกับบุคลิกของเขาแต่ละคน นนั่ จะทาให้พวกเขามีความผกู พันธ์โดยไม่ต้องบังคับ ลองแนะนาให้
พวกเขาไปทากิจกรรมท่ีมีความสุขหลังเลิกงานด้วยกัน เข้าร่วมกิจกรรมด้วยกัน ทากิจกรรมเช่น ปีน
เขา หรอื ทอ่ งเท่ียวในช่วงสั้น ๆ ตอนวนั หยดุ ประสบการณ์ประเภทนี้สามารถสร้างความรู้สึกดีของการ
ทางานร่วมกนั อย่างมากระหวา่ งสมาชกิ ในทมี และเสรมิ สร้างขวัญกาลงั ใจดว้ ย

9. ฉลองความสาเรจ็ ของการทางานรว่ มกนั (Celebrate Collaboration) เมื่อไหร่กต็ ามที่
สมาชิกในทีมทางานร่วมกัน และเพ่ิมผลงานในทิศทางที่ถูกต้อง ส่งผลให้เกิดเร่ืองดีกับธุรกิจ และทีม
เข้าใกล้ความสาเร็จ ต้องมีการสร้างการฉลองในทีมเกิดข้ึน คุณอาจจะทาส่ิงง่าย ๆ เช่นส่งข้อความ
แสดงความยินดีให้กับทุกคนในทีม รวมถึงหัวหน้าทีมด้วย หรืออาจจะเป็นการเรียกเสียงปรบมือใน
ห้องประชมุ การแสดงออกง่าย ๆ เหล่านี้มีความหมายอย่างมากต่อสมาชกิ ในทีมและเปน็ แบบอย่างให้
ผู้อ่ืนด้วย คุณมีวิธีง่าย ๆ เหล่านี้แล้ว ลองฝึกเก้าวธิ ีงา่ ย ๆ น้ีในการสร้างทีมซึง่ ทางานร่วมกัน หากคุณ
เลือกวธิ ีทีเ่ หมาะสม รับฟงั คาแนะนาจากพนกั งาน ผลงานระยะยาวอาจไมส่ าคญั กไ็ ด้

DeRosa (2018) ได้กล่าวถึงเร่ืองความร่วมมือในทีม กลายเป็นหน่ึงในตัวขับเคล่ือนหลัก
สาหรับนวัตกรรมในอุตสาหกรรมต่าง ๆ วิธีการคือการแบ่งปันแนวคิดและทางานร่วมกันเพื่อพัฒนา
แนวทางแก้ไขปัญหาเฉพาะ ทีมแสดงให้เห็นว่าพวกเขามีความสามารถในการใช้ทรัพยากรอย่างมี
ประสิทธิภาพและใช้ประโยชน์จากทรัพยากรได้หลากหลาย เหมาะสาหรับความท้าทายทางธุรกิจที่
หลากหลายในปัจจุบนั

หากจะบอกว่าบริษัทต่าง ๆ กาลังมองหาวิธีการใหม่ ๆ อยู่เสมอเพ่ือส่งเสริมให้พนักงาน
ทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งข้ึนมันก็ไม่ผิดนัก บริษัทจึงเน้นการให้การฝึกอบรมและพัฒนา
พนักงานเพ่ือให้มั่นใจว่าพนักงานมีทักษะที่จาเป็น มีการส่ือสารท่ีดีและทางานเป็นทีมได้ องค์กรยัง
สามารถนากลยทุ ธไ์ ปใช้เพื่อสรา้ งวัฒนธรรมซ่งึ สนับสนนุ การทางานร่วมกนั อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ

60

1. นาทีมงานเข้าร่วมการคัดเลือกพนักงานใหม่ (Involve Your Team in Hiring) ทีม
อยากจะร้วู ่าคนทจี่ ะมาทางานกับพวกเขาน้นั เป็นอย่างไร มีความคิดที่หลากหลายเหมาะกับงานหรือไม่
เมื่อถึงเวลาต้องนาสมาชิกใหม่เข้ามา การนาทีมเข้ามามีส่วนในการคัดเลือกด้วยจะมีประโยชน์อย่าง
มาก ประโยชนท์ วี่ า่ หมายถึงประโยชน์ต่อทีมและผู้สมัคร เพราะสมาชิกในทมี จะมองไปที่เพ่ือนรว่ มงาน
ใหม่ที่มีศักยภาพ รวมถึงให้ข้อเสนอแนะที่เกี่ยวกับตัวผู้สมัคร กระบวนการจ้างงานก็เปลี่ยนเป็น
กระบวนการทางานรว่ มกนั ไปโดยปรยิ าย ทีมงานอาจถามคาถามที่ชี้ชัดว่าผู้สมั ภาษณ์อาจไมไ่ ด้รับการ
พิจารณา ซึ่งสามารถช่วยในการประเมินความเหมาะสมของตาแหน่งได้ ผู้สมัครจะได้พบกับผู้คนท่ี
พวกเขาจะทางานด้วยและดูว่าวัฒนธรรมองค์กรสง่ เสริมการทางานร่วมกันอยา่ งไร รวมถงึ จะได้พดู คุย
เก่ยี วกบั งานที่พวกเขาจะได้ทาจริงในแตล่ ะวัน

2. มีความโปร่งใส (Be Transparent) หากองค์กรต้องการส่งเสริมการส่ือสารและการ
ทางานร่วมกนั ท่ีดีขึ้น สามารถเร่ิมได้จากการมีความโปรง่ ในที่มากขึ้น พนักงานมกั รู้สึกว่าพวกเขาไมร่ ู้
เร่ืองราวเก่ียวกับบริษัท ดังน้ันการเปิดเผยวา่ มีอะไรเกิดข้ึนกบั บริษทั บ้าง รวมถึงเป้าหมายของบรษิ ัท
และความท้าทายของบริษัท ช่วยให้พวกเขารู้สึกเชื่อถือบริษัทและรู้สึกว่าได้รับข้อมูลท่ีสาคัญ หาก
บริษัทประสบปัญหาให้แบ่งปันข้อมูลกับพนักงานและลองถามว่าพวกเขามีวิธีแก้ปัญหาอย่างไรบ้าง
นั่นแสดงให้เห็นว่าบรษิ ัทมีวัฒนธรรมการทางานรว่ มกันอยา่ งไร และทุกระดับในองค์กรมีความมุ่งมัน่
ในการแก้ไขปัญหาอย่างไร ผลจากการสารวจพบว่าพนักงานร้อยละ 40 คิดว่าผู้บริหารมองข้าม
ความเห็นที่ดไี ปหลายอยา่ ง การสนทนากับพนกั งานจะชว่ ยใหพ้ วกเขารสู้ ึกว่าเขาเป็นสว่ นหนึง่ ของทมี

3. ใช้ทีมข้ามสายงาน (Implement Cross-Functional Teams) การใช้งานทีมข้ามสาย
งานเป็นวิธีท่ีมีประสิทธิภาพในการจัดการกับงานท่ีมีความซับซ้อนซึ่งต้องการทักษะจากหลายแผนก
วิธีนี้ยังช่วยให้พนักงานได้รับแนวคิดและวิธีการใหม่ ๆ ในการแก้ไขปัญหา การสร้างทีมท่ีทางาน
ร่วมกันและบังคับให้พวกเขาออกไปนอกเขตที่พวกเขารู้สึกปลอดภัยของพวกเขา พวกเขาเรียนรู้
มากมายและพัฒนาความสมั พนั ธท์ ่ีดีกับผู้อ่นื ท่วั ทง้ั องคก์ ร ทมี ข้ามสายงานมักจะเกิดข้นึ ในกรณที ่ีมีงาน
เฉพาะแบบ บริษัทไหนที่ต้องการส่งเสริมจิตวิญญาณของการทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ
อาจจะต้องการพิจารณาหาโอกาสให้แผนกต่าง ๆ มาทางานร่วมกัน การทาแบบน้ีจะมอบ
ประสบการณก์ ารเรียนรูส้ าหรบั ทกุ คนทเ่ี กี่ยวขอ้ งและสรา้ งจิตวญิ ญาณของบริษัทเอง

4. คดิ ทบทวนเก่ยี วกบั สภาพแวดล้อม (Think About Your Environment) การออกแบบ
สภาพแวดล้อมของสานักงานอาจมีผลอย่างมากต่อการทางานร่วมกันของทีม รูปแบบสานักงาน
จานวนมากก่อให้เกิดการแข่งขันระหว่างพนักงานและทาให้พนักงานทางานเป็นทีมได้ยาก ใช้การ
ออกแบบสานกั งานทม่ี พี น้ื ทม่ี ากข้นึ ผสมผสานพ้ืนทก่ี ารประชุมเขา้ ไปในพื้นท่ีทางาน ตัวอยา่ งเชน่ ห้อง
ประชุม พ้ืนที่ใชส้ อยเพ่ิมเติม หอ้ งประชุมกลุ่มย่อย เป็นต้น องคก์ รสามารถสร้างโอกาสใหพ้ นกั งานได้
ฝึกทางานร่วมมือกับผู้อ่ืน แม้ว่าเราจะวิจารณ์เกย่ี วกับการจดั พื้นที่ในสานกั งาน แต่การศึกษาเร่อื งนีก้ ็
พบวา่ พนกั งานร้อยละ 50 ชอบการทางานร่วมกัน และอกี รอ้ ยละ 34 ชอบการพดู คุยงานมากกว่าการ
ตอบอีเมลเกี่ยวกับงาน สาหรับผู้ที่ทางานอยู่ไกลคุณก็สามารถสรา้ งสิ่งนี้ได้ดว้ ยการใช้การประชุมผ่าน
วีดโี อหรือระบบการส่อื สารที่ทนั สมยั เพอื่ ให้การสื่อสารเปน็ ไปได้ดี

5. สนับสนุนทีมงานที่ร่วมงานกันได้ดี (Encourage Cohesive Teams) การทางาน
ร่วมกันเป็นส่วนสาคัญท่ีจะสร้างวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตามเพียงแค่การจัดพนักงานเป็นทีมใน

61

ภารกิจท่ีชัดเจนนั้นไม่เพียงพอท่ีจะส่งเสริมการทางานร่วมกันท่ีมีประสิทธิภาพ การประชุมประจาวัน
และซอฟตแ์ วร์การจดั การงานช่วยใหท้ มี มกี ารประชุมกนั เปน็ ประจา ทาให้พวกเขารสู้ ึกถงึ ความเป็นทีม
เดียวกันและมีวัตถุประสงค์เดียวกนั สร้างทีมขนาดเล็ก ให้แต่ละคนมีบทบาทเฉพาะ จะช่วยให้ทีมลด
ความกังวลเกยี่ วกับการแขง่ ขนั และการถูกคัดลอกผลงาน ทาเชน่ น้จี ะทาใหง้ านง่ายขึ้นสาหรบั พวกเขา
เขาจะจดจ่อกับงานที่ทาอยู่และไม่มีความกังวลเก่ียวกับการทางานท่ีได้รับมอบหมาย อย่าลืมเปิด
ช่องทางให้พวกเขาได้ส่ือสารและแลกเปล่ียนเรอื่ งในโครงการ น่ันจะทาใหเ้ กิดความรว่ มมอื และบรรลุ
เปา้ หมายท่ตี ั้งไว้

องค์กรต่าง ๆ ให้ความสาคัญกับหลักสูตรการศึกษาและการพัฒนามาก นั่นก็เพื่อให้
พนักงานของพวกเขาสร้างทักษะท่ีนอกเหนือจากการทางาน เพ่ือให้ทางานกับผู้อ่ืนได้ มีขั้นตอนอีก
มากท่ีเราสามารถทาได้เพอื่ สร้างวฒั นธรรมของการทางานร่วมกนั ยกตวั อยา่ งเช่นการใช้กลยุทธ์สาคัญ
สองสามประการ องค์กรสามารถช่วยให้ทีมของพวกเขาร่วมมือกันและพัฒนานวัตกรรมสาหรับ
แก้ปญั หาเพอ่ื ความสาเร็จขององคก์ ร

Bogler (2016) ได้กล่าวถึงแนวทางพัฒนาความร่วมมือในทีมว่า โรงเรียนใช้การเรียนรทู้ ่ี
เน้นโครงการเปน็ หลัก แม้วา่ มันอาจดูเหมือนเป็นแค่กระแส แต่มนั กเ็ กิดข้นึ จากการพฒั นาวิธีการสอน
ในช่วงห้าสิบปีท่ีผ่านมา ซ่ึงเปลี่ยนจากวิธีการสอนแบบเฉ่ือยยชาในรูปแบบเดิม ๆ กลายเป็นผู้เรียนมี
ส่วนร่วมในการสร้างความรู้ขึ้นเอง ซ่ึงวิธีน้ีเปลี่ยนแปลงรูปแบบการสอนไปตลอดกาล แต่การปฏิบัติ
จริงนัน้ ทาไดย้ ากเนื่องจากเหตุผลหลายประการ อยา่ งเชน่ การทาอย่างไรให้ครแู ละนักเรยี นปรับวธิ ีการ
เรียนการสอนแบบใหม่น้ี แม้แต่โรงเรียนที่มีความพร้อมในด้านทรพั ยากรในระดับสูงก็ล้มเหลวในการ
จดั โครงการตา่ ง ๆ หากโรงเรยี นและครไู ม่ได้เตรยี มการเพ่อื ใหน้ กั เรยี นไดท้ างานรว่ มกัน

ความร่วมมือคอื อะไร (What is Collaboration)
การทางานร่วมกันเป็นความพยายามของนักเรียน ครู และสมาชิกในสังคมท่ีใช้ความคิด
รว่ มกัน มองหาปัญหาที่เกิดข้ึนและสรา้ งความเข้าใจ ความร่วมมือจะเกดิ ข้นึ ก็ต่อเม่ือมีความเท่าเทียม
มีการทางานร่วมกนั และมกี ารสร้างความหมายของการรว่ มมอื ทาใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจ สมาชกิ ของกลุ่ม
ควรมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันในโครงการ ต้องมีการติดตามด้วยว่าพวกเขาไม่ออกนอกเป้าหมาย
หลักของโครงการ รวมถึงมีความพยายามในการสร้างความเข้าใจกับนักเรียน สร้างบรรยากาศการ
ทางานเป็นกลุ่มซึ่งสมาชิกทุกคนสามารถปฏิบัติตามกฎของกลุ่มได้ บรรยากาศการทางานกลุ่มเป็น
เรอ่ื งแรกทคี่ รตู อ้ งคานงึ ถึงหากอยากประสบความสาเร็จ
1. ก าร สร้าง สภ าพ แว ด ล้ อ มก าร ท าง าน ร่ ว มกั น (Creating a Collaborative
Environment) การทางานร่วมกันไม่มีทางเกิดข้ึนลอย ๆ ครูต้องลงแรงเพ่ือสร้างสภาพแวดล้อมการ
ทางานรว่ มกนั ข้นึ มา น่นั เปน็ เพราะวา่ นักเรยี นไม่ค้นุ เคยการเรยี นรูปแบบนี้ ครตู อ้ งพยายามสอดแทรก
การทางานเป็นกลุ่มตลอดทั้งปีเพ่ือสร้างประสบการณ์ให้มากท่ีสุดเท่าที่จะทาได้ ส่ิงนี้เป็นสิ่งสาคัญใน
การรับประกันว่าการทางานร่วมกันจะประสบความสาเร็จ ในการชี้นานักเรียนว่าจะทางานร่วมกัน
อย่างไร ครูจาเปน็ ต้องพิจารณาองค์ประกอบของกลมุ่ เพ่อื พัฒนาทกั ษะการทางานรว่ มกนั สรา้ งความ
เชอ่ื มนั่ และเพิม่ ทักษะการสื่อสาร
2. ข้อควรพิจารณาในการสร้างกลุ่ม (Group Forming Considerations) การต้ังกลุ่มมี
หลายส่ิงทตี่ ้องพิจารณา ยกตวั อยา่ งเช่น การใหน้ กั เรียนทมี่ คี วามสามารถทางวชิ าการตา่ งกันมารวมกัน

62

หรอื ไม่ ความสามารถทว่ั ไปทีต่ ่างกนั บคุ ลิกสว่ นตวั แบบเหมอื นหรือต่างกัน หรอื แม้กระทัง่ จะใหก้ ลุ่มมี
เพศเดียวกันหรือต่างกันอย่างไร การทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพเกิดขึ้นในกลุ่มที่มีความ
หลากหลาย เช่น ความสามารถท่ีแตกต่าง บุคลิกแตกต่างและประสบการณ์ที่แตกต่าง การจัดกลุ่ม
นักเรียนที่มีความรู้เข้าไปในกลุ่มจะช่วยเพิ่มมุมมองท่ีแตกต่างและช่วยนักเรียนท่ีเรียนได้ไม่ดีพัฒนา
ความรู้และการเรียนรู้ เราชี้ให้เห็นว่ากลุ่มดังกล่าว ไม่เพียงนักเรียนท่ีเรียนอ่อนเท่านั้นที่ได้ประโยชน์
นักเรียนที่เรียนเก่งก็ได้ปรับความรู้ของตัวเองจากประสบการณ์ในการสอนนักเรียนท่ีอ่อนกว่าด้วย
อยา่ งไรก็ตามความแตกตา่ งท่มี ากเกนิ ไปอาจก่อให้เกดิ ความผดิ หวัง เราแนะนาวา่ ควรใช้การผสมแบบ
ใกล้เคียงค่าเฉลี่ยจะดรที่สุด การรวมสองเพศในกลุ่มเดียวกนั ก็อาจก่อปัญหาได้ เนื่องจากเด็กผู้ชายมี
แนวโน้มที่เผด็จการมากกว่า สามารถทาลายความสามารถของผู้หญิงท่ีอาจจะเฉิดฉายและลดการมี
ส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกัน มีงานวิจัยแสดงให้เห็นว่าเด็กผู้หญงิ โดยเฉพาะเด็กประถมและมัธยมต้นมี
ส่วนรว่ มมากขึน้ และรู้สึกม่นั ใจมากข้นึ เมือ่ ทางานกับผู้หญงิ ดว้ ยกัน

ขนาดของกลุ่มก็เปน็ ประเดน็ ที่ต้องพิจารณาเช่นกนั ตามทีส่ ารวจผลออกมาว่าเด็กนกั เรียน
อายุน้อยรู้สึกดีเม่ือทางานในกลุ่มเล็ก ๆ ประมาณ 2-4 คน เพราะพวกเขายังไม่คุ้นเคยกับการแสดง
ความคิดเห็นกับนักเรียนกลุ่มใหญ่ นอกจากนี้การดูแลพฤติกรรมของนักเรียนไม่เกินส่ีคนน้ันง่ายกวา่
กลุม่ ใหญ่ เน่อื งจากหากกลุ่มใหญ่เกินไปจะมีนกั เนยี นท่ีตามการเปลี่ยนแปลงไม่ทนั

หลงั จากการสร้างกลุ่ม นักเรียนต้องการความไว้วางใจและความสามคั คี ซึ่งสามารถสร้างได้
โดยครูผู้สอนโดยการหาตวั ตนของทีม ใหน้ ักเรยี นตง้ั ชอื่ กลุ่ม สร้างสัญลักษณข์ องทีม เขียนข้อความให้
กาลังใจเพ่อื นในทมี และสร้างข้อความประจาทมี

3. การพัฒนาทักษะความร่วมมือ (Developing Collaborative Skills) นักเรียนต้อง
เรียนรู้ทักษะการทางานร่วมกันเพื่อให้สามารถทางานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาต้องได้
เรียนทักษะการทางานร่วมกันเช่นเดียวกับทักษะทางการศึกษาอ่ืน ๆ การพานักเรียนทางานร่วมกัน
เปน็ สิง่ จาเป็น เพราะนักเรียนไมเ่ คยมปี ระสบการณ์พูดคยุ กันเกย่ี วกับแนวคิดของแต่ละคน รวมถึงการ
ทางานท่ีได้รับมอบหมายจากกลุ่มย่อย ครูต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่นักเรียนไว้วางใจ ทาให้เขารู้สึก
สบายใจในการแบง่ ปนั แนวคิดและใหข้ ้อเสนอแนะในลกั ษณะท่เี คารพความรู้สึกของนักเรียนคนอน่ื ๆ
ด้วยเชน่ กัน

การทางานร่วมกันไม่ได้เปน็ เพียงการแลกเปล่ยี นความคิด โครงการคืองานท่ีมปี รมิ าณมาก
สมาชิกในทีมทุกคนต้องรับผิดชอบอย่างเท่าเทียมกันสาหรับงานนั้น สมาชิกในทีมต้องเรียนรู้เพื่อ
ตัดสนิ ใจเกีย่ วกบั การแบง่ งาน กาหนดเวลา และตารางการทางาน

ทักษะความร่วมมอื นามาซ่ึงการตดั สินใจท่ีดี รวมถึงความสามารถในการวางแผน การแบ่ง
งาน กาหนดเวลา การจดั ตารางงาน การวางแผนทรัพยากรของโครงการ ใชแ้ ผนการกาหนดเปา้ หมาย
ให้นักเรียน ครูสามารถช่วยนักเรียนวางแผนโครงการทั้งหมด รวมถึงเป้าหมายประจาสัปดาห์ ความ
คืบหน้าของกลุ่มขึ้นอยู่กับความสอดคล้องของการกาหนดเวลางานของสมาชิกในกลุ่ม การสอน
นักเรียนให้ใช้ปฏิทินบันทึกตารางเวลาของพวกเขา ให้ทางานตามระยะเวลาโครงการสามารถ
ช่วยเหลือในเร่ืองน้ีได้ ครูสามารถช่วยในการแบ่งงานโดยพิจารณาจากความสามารถและทักษะ
ความรู้ หรือประสบการณ์ การจดบนั ทึกขอ้ มูลทรพั ยากรที่โครงการจาเปน็ ตอ้ งใช้ไว้ลว่ งหน้า สามารถ

63

ช่วยให้โครงการประสบความสาเร็จได้ อย่างไรก็ตามความสาเร็จข้ึนอยู่กับวิธีการท่ีครูไปแก้ไขปัญหา
การทางานร่วมกนั ที่ปรากฏข้นึ ในทกุ ๆ สถานการณข์ องการเรยี นร้ผู า่ นโครงการ

4. วิธีแก้ปญั หาท่เี กดิ จากการทางานร่วมกัน (How to Solve Collaboration Problems)
ปัญหาการทางานร่วมกันเกิดข้ึนได้จากหลากหลายเหตุผล บางทีเกี่ยวข้องกับการแบ่งงาน การใช้
อานาจส่ังการ ความแตกต่างสถานะของนักเรียน รวมถึงความไม่เท่าเทียมกัน โดยท่ัวไปครูสามารถ
ระบุสาเหตุของปัญหา และมองวา่ นกั เรยี นกลุ่มน้นั ขาดทักษะในด้านใด ครูก็จะต้องเข้าไปเสรมิ ทกั ษะ
ในด้านนัน้ ๆ หากเปน็ ไปไดค้ รูควรให้นักเรยี นแก้ไขปัญหาท่ีเกิดข้นึ ด้วยตนเอง

เมื่อนักเรียนพบกับความยากในการทางาน ครูสามารถกาหนดบทบาทให้ได้ โดยแต่ละคน
จะมีความรบั ผิดชอบในงานของตนเอง น้นั จะทาให้นักเรยี นทกุ คนมสี ว่ นร่วมและไมม่ ใี ครท่ีควบคุมการ
ทางานซ่งึ กันและกนั เมอ่ื นกั เรยี นมกี ารถกเถยี งกนั ทม่ี ากเกินไป ครจู ะต้องชใี้ ห้เห็นวา่ ขอ้ โต้แย้งนั้นอาจ
เป็นข้อโต้แย้งเชิงลบ และส่งผลด้านลบต่อเพ่ือนร่วมกลุ่ม การให้ข้อมูลเชิงบวกควรจะต้องได้รับการ
ส่งเสรมิ สิง่ ท่ีจะเกดิ ข้นึ ตอ่ มาคอื ความคิดเชิงบวก ความชว่ ยเหลอื และการสนบั สนุนความคิดผอู้ นื่

ในสถานการณท์ ี่การจัดตาแหนง่ งานไม่เท่าเทยี มกัน ปญั หามากมายจะตามมา สมาชกิ กลุ่ม
หน่ึงคนหรือบางคนทางานในปริมาณมากในขณะที่คนอื่นไม่ได้ทางาน และไม่ได้ออกแรงอะไรมาก
สถานการณ์ที่เกิดคนว่างงานสามารถแก้ไขได้โดยกาหนดให้ผู้ท่ีว่างน้นั ทางานที่พวกเขาสามารถทาได้
และมองถึงส่ิงทพี่ วกเขาสามารถมอบให้กับทีมได้ ครูยังสามารถแนะนาให้นักเรียนใชบ้ นั ทึกรายวันเพื่อ
บันทึกการมีส่วนร่วมในแต่ละวันของท้ังกลุ่ม บันทึกยังสามารถใช้ตรวจสอบว่าสมาชิกในทีมไม่ได้กิน
แรงเพ่ือน ๆ ของพวกเขา และทาให้นักเรียนสามารถแสดงความสาเร็จของตนเองในบันทึกให้ครู
ตรวจสอบดว้ ย และนนั่ หมายถึงความสาเรจ็ ของทมี ด้วย

ปัญหาด้านปฏสิ ัมพนั ธ์ภายในกลุ่มส่วนใหญจ่ ะมีสาเหตุมาจากปัจจัยด้านสังคม เม่ือมีความ
แตกต่างทางดา้ นสถานะเกิดข้ึน มีสมาชิกที่มีสถานะทางสังคมสงู กว่าภายในกล่มุ เชน่ สมาชิกคนใดคน
หน่ึงมีสถานะที่แตกต่างกันในด้านต่าง ๆ อย่างเช่นด้านสังคม เศรษฐกิจ ชาติพันธ์ุ อายุ ความสาเร็จ
ทางการศึกษา ปัญหาจะเกิดเม่ือมีผู้ท่ีมีสถานะสูงกว่าควบคุมกลุ่มท้ังหมด ในสถานการณ์เช่นนี้วิธี
แก้ปัญหาคือต้องใช้ วิธีการแห่งความเท่าเทียมกันจะ การออกแบบกลุ่มที่ดี ความรับผิดชอบส่วน
บุคคล และความสามารถในการรับประกันว่าความพยายามของสมาชิกทุกคนในทีมจะได้รับการ
ยอมรับ

บางครั้งกลุ่มก็นาพลังความร่วมมือของพวกเขาไปสู่จุดประสงค์ท่ีผิดทาง มีบางกรณีที่กลมุ่
เห็นดว้ ยกบั การไมท่ างานหนกั โดยทาผลผลิตที่มคี ุณภาพต่าและไม่มีความพยายาม สง่ิ เหล่านี้สามารถ
หลีกเลี่ยงได้โดยการเน้นว่ากลุ่มมีความคาดหวังอย่างไร มีเป้าหมายท่ีชัดเจน แสดงตัวอย่างงานท่ี
คาดหวัง สร้างมาตรฐานของการทางานกลุ่มขึ้นมา ความเห็นจากเพ่ือน ๆ นอกกลุ่มและการแข่งขัน
กันเองระหว่างกลมุ่ กส็ ามารถแกไ้ ขปัญหาน้ีไดเ้ ชน่ กัน

ความสามารถในการชักนาทางสังคมเป็นอกี ตัวอย่างหนงึ่ ของพลังเชิงลบของกลุ่ม อาจเกิด
กรณีท่ีสมาชิกคนใดคนหนึ่งของกลุ่มไม่คบค้าสมาคม หรือดูถูกนักเรียนคนใดคนหน่ึงจนถึงระดับท่ี
นักเรียนคนนัน้ ไม่สามารถทางานได้ นั่นหมายถึงเขาไม่สามารถสร้างอะไรให้กลุ่มได้ ครูต้องเข้าพูดคุย
สถานการณ์นก้ี บั นกั เรยี น และสรา้ งพฤติกรรมของกลุ่มทีเ่ หมาะสม

64

Campbell (2017) ได้กล่าวถึงแนวทางการพัฒนาความร่วมมือว่า การทางานร่วมกัน
(Collaboration) เป็นปัจจัยสาคัญในการสร้างธุรกิจขนาดเล็ก ทีมงานพัฒนางานได้ดีใน
สภาพแวดลอ้ มท่ีทาใหพ้ วกเขาสามารถส่ือสารและทางานร่วมกนั เม่ือสภาพแวดลอ้ มของบริษัทมงุ่ เน้น
ไปท่กี ารทางานร่วมกัน สมาชกิ ในทีมจะรสู้ กึ ว่าตนเองเป็นส่วนหน่ึงของบางสง่ิ ท่ยี งิ่ ใหญ่มากกวา่ ตวั พวก
เขา วิธีท่ีดีในการเปล่ียนจากการที่พวกเขาทางานคนเดียวเป็นทางานร่วมกันเป็นกลุ่ม คือการจัดให้
สมาชิกแตล่ ะคนร่วมในงานกลุ่ม นี่คอื วิธงี า่ ย ๆ ในการฝึกฝนการทางานร่วมกนั ภายในทมี

1. สร้างเหตุผลท่ชี ดั เจนและมีความน่าสนใจ (Create a Clear and Compelling Cause)
เพ่ือสร้างปฏิสัมพันธ์ องค์กรต้องมีเหตุผลที่น่าเชื่อถือแก่สมาชิกในทีมในฐานะการเป็นส่วนหน่ึงของ
ภารกิจบริษัท สร้างความน่าสนใจและน่าต่ืนเต้นด้วยการ ทาให้สมาชิกในทีมมีแรงบันดาลใจในการ
เป็นส่วนหน่ึงของภารกิจที่บริษัทต้องการจะทา เม่ือสมาชิกได้รับเหตุผลท่ีนา่ สนใจและสามารถมีสว่ น
ร่วมได้ โดยธรรมชาติแล้วสมาชิกจะให้ความสนใจเก่ียวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ซึ่งพวกเขาจะ
เป็นผู้นาทีม หากสมาชิกในทีมไม่สนใจหรือไม่ไดร้ ับความชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ท่ี
เสนอใหพ้ วกเขา พวกเขาจะหาข้ออ้างต่าง ๆ มาเพ่อื ที่จะไม่ต้องทางานร่วมกัน การสร้างความร่วมมือ
ในการทางาน วิสัยทศั นแ์ ละวัตถปุ ระสงค์ตอ้ งชดั เจน

2. สอื่ สารกับสมาชิกเก่ยี วกับความคาดหวงั (Communicate Expectations) การสอ่ื สาร
ภายในทีมเป็นคาดหวังข้ันต้นของการทางานรว่ มกัน การส่งเสริมการส่ือสารภายในทีม สมาชิกในทีม
จะต้องได้รับการกาหนดบทบาทหน้าที่ส่วนบุคคลและความรับผิดชอบรว่ มกันซงึ่ กาหนดไว้ภายในทีม
เม่ือพวกเขามีความเข้าใจที่ชัดเจนในตาแหน่งของพวกเขา สมาชิกในทีมแต่ละคนจะทางานได้อยา่ งมี
ประสิทธิภาพมากข้ึน โดยไม่มีการขัดแย้งกัน ซ่ึงการขัดแย้งกันเป็นเร่ืองท่ีไม่ค่อยมีใครต้องการให้
เกิดข้ึน ในสภาพแวดล้อมการทางานร่วมกัน สมาชิกในทีมต้องพบเจอกับการทางานกับสิ่งท่ีเป็นสว่ น
หนง่ึ ในภารกจิ รว่ ม ดว้ ยวธิ ีการคิดเช่นนี้ เปา้ หมายที่กาหนดไวใ้ นตอนแรกเปลีย่ นเปน็ ประสบการณ์แห่ง
ความสาเร็จ และมกี ารเปล่ียนแปลงจากเป้าหมายสว่ นตัวไปเปน็ เป้าหมายสว่ นรวม สถานการณ์เช่นนี้
ทาให้เกดิ ขวัญและกาลงั ใจ

3. กาหนดเป้าหมายของทีม (Establish Team Goals) เพือ่ ความสาเรจ็ ของสมาชิกในทีม
ส่ิงสาคัญคือการกาหนดเป้าหมายที่สามารถวัดได้สาหรับแต่ละไตรมาส จุดประสงค์ของเป้าหมาย
เหล่าน้ีคือเพื่อให้สมาชิกในทีมได้รู้สึกถึงชัยชนะ ความรู้สึกน้ีเป็นวิธีท่ีวิเศษในการทาลายกาแพงและ
สรา้ งแรงจงู ใจเชิงบวกใหก้ ับทมี และสมาชกิ นอกจากนยี้ ังเปน็ หน่วยวดั หากต้องประเมินเปา้ หมายใหม่
และเปลี่ยนเส้นทางหากมีความจาเป็น เม่ือจบงานในแต่ละไตรมาส ผลการทางานต้องเปิดเผยต่อทั้ง
ทมี เพอื่ เปน็ การประเมนิ ผล หรอื เฉลมิ ฉลองความกา้ วหน้า รวมถึงการตดั สินใจว่าจะพัฒนางานในส่วน
ไหน การทาแบบน้ีเป็นการแสดงความโปร่งใส ลดการสับสน ลดการสั่งการ และลดการล้มเหลวของ
การทางานเปน็ ทมี

4. ใช้ประโยชน์จากจุดเข็งของสมาชิกในทีม (Leverage Team-Member Strengths)
เพอ่ื ใหส้ มาชกิ ในทมี มคี วามสามารถ มนั เปน็ กลยทุ ธ์ที่ดีกวา่ ในการเสริมจดุ แขง็ ของพวกเขาแทนทีจ่ ะลด
จุดอ่อน สมาชิกแต่ละคนควรจะทาการทดสอบบุคลิกภาพ เช่นแบบทดสอบของ Myers-Briggs
หลังจากนั้นแบ่งปันผลการทดสอบให้กับทุกคนในทีม การทดสอบนี้เป็นแบบทดสอบที่ยอดเย่ียม
เพราะผลลัพธท์ ไ่ี ดจ้ ากการทดสอบน้นั ทาให้แต่ละคนได้รู้จักตนเอง รวมถึงจะไดร้ ู้จักสมาชกิ ในทีมอย่าง

65

ลึกซ้ึงย่ิงข้ึน ผลการทดสอบจะให้ข้อมูลแก่ทีมว่าใครสามารถจะทาอะไร และทาเพ่ือจุดประสงคอ์ ะไร
มอบหมายงานตามจุดแข็งของแต่ละคน ในแนวทางน้ีสมาชิกแต่ละคนจะได้ทางานตามแนวทางที่
ถกู ต้อง นั่นคือการได้รบั บทบาทตามจดุ แขง็ ของตนเอง

5. สง่ เสริมการทางานร่วมกันระหว่างสมาชกิ ในทีม (Foster Cohesion Between Team
Members) ทีมที่ทางานร่วมกันได้ดีน้ันประสบความสาเร็จมากกว่า การประสบความสาเร็จมาจาก
เหตุผลที่ว่าแต่ละคนในทีมมีส่วนร่วมกบั การตัดสินใจท่ีสาคัญหลาย ๆ ครั้ง เมื่อสมาชิกรู้สึกมีส่วนรว่ ม
พวกเขาจะรู้จักบทบาทที่สาคัญของพวกเขา ทาให้พวกเขาทางานได้ดีขึ้นโดยไม่รู้ตวั หากอยากให้เกดิ
ประสทิ ธิภาพสงู สดุ ทมี ควรเข้ารว่ มกลมุ่ คุยกนั ทกุ ๆ วันในประเดน็ ทีเ่ กีย่ วกับเปา้ หมายและความสาเร็จ
ของแต่ละวนั การคุยกนั จะช่วยลดการทางานซา้ ซอ้ นและการแข่งขันกนั เองระหวา่ งสมาชกิ ในทีม การ
คุยเป็นกลมุ่ ทาใหส้ มาชกิ ทุกคนปรบั ตัวเข้าหากนั และแสดงความตอ้ งการของแตล่ ะคนออกมา

6. ส่งเสริมนวัตกรรม (Encourage Innovation) สาหรับทีมที่อยู่ระหว่างการเตบิ โต พวก
เขาต้องได้รบั การสนับสนนุ ให้ระดมสมองและต้งั คาถามทเ่ี กยี่ วข้องกับการทางานปัจจุบนั ของพวกเขา
ในสภาพแวดลอ้ มท่ีเปิดรับความคิดเหน็ และไม่มีการตัดสนิ ถกู ผิด สมาชิกในทมี ต้องไดร้ ับการฝกึ อบรม
และต้องเช่ือว่าสามารถแก้ไขปัญหาได้ เมื่อมีการปลูกฝังทัศนคติที่ว่า “ทุกส่ิงสามารถทาได้” ทาให้
สมาชิกในทีมมีความเชื่อเช่นน้ันและมีความคาดหวังเช่นน้ัน นอกจากน้ันเราจาเป็นต้องถามถึงความ
คิดเห็นของสมาชิก รวมถึงแนวคิดและเหตุผลของพวกเขาด้วย ย่ิงพวกเขามีความรู้สึกท่ีเช่ือมโยงกับ
ผ้จู ัดการหรอื ผู้นามากเทา่ ไหร่ พวกเขาก็จะมแี รงจูงใจในการแสดงความประทับใจและสร้างสรรค์

7. รักษาสัญญาและให้เกียรติกับการร้องขอ (Keep Promises and Honor Requests)
ภายในทีม คาขอและคาสัญญาเป็นสิง่ สาคัญ แต่ทง้ั นที้ ง้ั น้ันตอ้ งดคู วามสัมพันธข์ องหน่วยอื่นและลูกค้า
ด้วย ดูการร้องขอจากลูกค้า แสดงให้เห็นว่าทีมกาลังพยายามแก้ปัญหาในสิ่งที่เขาร้องขอ ลองใช้วิธีนี้
เพอื่ สรา้ งความไว้วางใจและทลายกาแพงแห่งความเช่ือใจ คาถามท่ีลูกค้าและหนว่ ยธรุ กิจชอบถามคือ
ฉันจะเช่ือใจคุณได้ไหม? เม่ือฉนั ตอ้ งการความชว่ ยเหลอื จากคุณ คณุ จะอยู่ในจุดที่ช่วยเหลือฉนั ได้ไหม
คณุ ใสใ่ จกับเรอื่ งนี้มากพอ ๆ กับทเี่ ราทาไหม เม่อื สมาชกิ ในทีมและลกู ค้ารู้สกึ วา่ พวกเขาสามารถพึ่งพา
คุณและทีมของคุณ และเชื่อว่าทีมของคุณส่งมอบสิ่งที่พวกเขาคาดหวังได้ ธุรกิจจะเติบโต
ความสัมพันธ์จะดขี ึน้ และแน่นอนสิ่งท่ีเพิ่มข้ึนคือรายได้

8. ส่งเสริมให้เข้าสังคมนอกที่ทางาน (Encourage People to Socialize Outside of
Work) จรงิ ๆ แลว้ คนเรามีชีวิตสว่ นตวั ทม่ี ีความวุน่ วาย นัน่ ทาใหค้ ิดว่าการมีกิจกรรมเพ่ิมข้ึนอีกน่ันคือ
ภาระและความยุ่งยาก แต่อย่างไรก็ตาม การพบปะกับเพ่ือนร่วมงานนอกสานักงานเป็นวิธีท่ีมี
ประสิทธภิ าพในการเปิดช่องทางการส่อื สาร เพือ่ สร้างความเข้าใจท่ดี ี เพอ่ื ทาลายความคิดที่ว่าสมาชิก
เปน็ คนในรปู แบบทไี่ ม่ชอบ รวมถงึ ความไม่เข้าใจภายในทีม และยังช่วยลดความเข้าใจผิดอีกดว้ ย เมื่อ
สมาชิกในทีมมกี ารแบง่ ปนั ความสนใจแกก่ นั และกัน พวกเขาอาจพบวา่ มีความท้าทายในแบบเดียวกัน
สมาชกิ ในทมี มีการจริงจงั มากขึ้น และยงั ลดอคติสว่ นบุคคล ลดการมองเพื่อนร่วมงานแบบผิวเผนิ เม่อื
เราเห็นว่าสมาชิกในทมี ของเราเปน็ มนุษยค์ นหนึ่ง เรากม็ ีแนวโน้มจะลดความขัดแยง้ ลง

9. มีการรับรู้ ให้รางวัล และฉลองให้กับพฤติกรรมการทางานร่วมกัน (Recognize,
Reward and Celebrate Collaborative Behavior) ในทีมกีฬาท่ีประสบความสาเรจ็ อย่างยาวนาน
จะมีองคป์ ระกอบด้านความรว่ มมอื กนั ท่แี ข็งแกรง่ สมาชิกในทีมมักนัง่ สนทนากนั เกีย่ วกับเรอื่ งที่เกดิ ข้ึน

66

ทั้งหมด บางครั้งก็สื่อสารผ่านการเปิดวีดีโอ ข่าว เทปบันทึกเสียง รายงานประจาปีหรือสัมมนา
เรื่องราวของการทางานร่วมกันทีย่ อดเยยี่ ม ทาลายกาแพงของเรือ่ งสว่ นบุคคลและยกย่องความสาเร็จ
ที่เกิดร่วมกัน การใหร้ างวัลด้านประสทิ ธิภาพของการทางานร่วมกนั เป็นส่ิงที่ถูกตอ้ ง และสมาชกิ ในทีม
จะได้รับค่านยิ มท่ดี ีในการขับเคลื่อนองคก์ ร

การสร้างสภาพแวดล้อมการทางานร่วมกันเป็นเพียงจุดเร่ิมต้นของการลงทุนเพื่อการ
ประสบความสาเร็จ เพ่ือความร่วมมือในการทางานจะต้องมีความสอดคล้องกันและมีจุดมุ่งหมาย
รวมถงึ มีการใชท้ รัพยากรเพอื่ ใหร้ างวัลในความสาเร็จ คุณอาจจะประสบความสาเรจ็ ในบริษัทของคุณ
อยู่แล้ว แต่คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานขึ้นอีกโดยการทาให้พนักงานทางานเป็นทีม
เม่ือสมาชิกในทีมรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึง่ ของส่ิงที่มีความพิเศษ พวกเขาจะมีความเต็มใจที่จะทา
ภารกิจเพ่ือชัยชนะของทมี การทางานเปน็ ทมี ร่วมกันไม่มีอะไรพิเศษเลย เปน็ พ้ืนฐานง่าย ๆ อยา่ งเช่น
รวมทีม เติบโต เลื่อนขัน้ และแบ่งปันชัยชนะ

ก ล่ า ว โ ด ย ส รุ ป แน ว ทาง ก าร พัฒ น า ทัก ษะ คว ามร่ว มมือ (Development of
Collaboration) จากทศั นะ ดงั กลา่ วข้างต้น มดี งั นี้

-สร้างเหตุผลทช่ี ัดเจนและมีความน่าสนใจ (Create a Clear and Compelling Cause)
-สอ่ื สารกบั สมาชิกเกยี่ วกบั ความคาดหวัง (Communicate Expectations)
-กาหนดเปา้ หมายของทมี (Establish Team Goals)
-หาจุดแข็งของแต่ละคน (Identify Their Individuals’ Strengths)
-ใชป้ ระโยชนจ์ ากจุดเขง็ ของสมาชิกในทมี (Leverage Team-Member Strengths)
-ส่งเสริมการทางานร่วมกันระหว่างสมาชิกในทีม (Foster Cohesion Between Team
Members)
-ส่งเสรมิ นวัตกรรม (Encourage Innovation)
-รักษาสญั ญาและใหเ้ กียรตกิ บั การรอ้ งขอ (Keep Promises and Honor Requests)
-ส่งเสริมให้เข้าสังคมนอกท่ีทางาน (Encourage People to Socialize Outside of
Work)
-สร้าง “วัฒนธรรมการใหข้ องขวญั ” (Create a “Gift Culture”)
-แบ่งปันวิสัยทัศน์ (Share a Vision)
-อธบิ ายความคาดหวงั ตัง้ แตเ่ ริ่มต้น (Set Expectations Early)
-สร้างตวั ช้ีวัดความสาเรจ็ (Establish Metrics)
-สร้างกลุ่มงานข้ามสายงาน (Create Cross-Functional Work Groups)
-สรา้ งความสมั พนั ธ์แบบทีมหลงั เลกิ งาน (Build Team Relationships After Work)
-สนับสนุนการเป็นผู้นา (Provide Leadership Support)
-ต้ังกฎพืน้ ฐานขน้ึ มา (Set Ground Rules)
-สร้างความคาดหวังที่เป็นไปได้จริงและชี้แจงเป้าหมายให้ชัดเจน (Establish Realistic
Expectations & Clarify Goals)
-การจัดระเบียบกระบวนการ (Organize the Process)
-สร้างความเช่ือมั่น (Build Trust)

67

-สนับสนุนการเป็นผู้นา (Provide Leadership Support)
-ตั้งกฎพ้ืนฐานขน้ึ มา (Set Ground Rules)
-เคร่ืองมอื ช่วยการทางานรว่ มกนั (Collaboration Tools)
-ส่งเสรมิ การเปิดใจ (Encourage Open-Mindedness)
-ให้รางวลั กับนวตั กรรม (Reward Innovation)
-ฉลองความสาเรจ็ ของทีมใหผ้ ู้คนรบั รู้ (Celebrate Teams Success Publicly)
-สนับสนุนชมุ ชนท่เี ขม้ แขง็ (Support a Strong Sense of Community)
-กระจายการมอบหมายหนา้ ท่ี (Spread the Delegation of Tasks)
-สร้างสภาพแวดล้อมแห่งการร่วมมือภายในทีม (Creating a Collaborative Team
Environment)
-หลีกเลี่ยงความสัมพันธ์ท่ีมากกวา่ ผู้ร่วมงาน (Avoid Crossing the “Just a Coworker”
Line)
-กาหนดวา่ การทางานรว่ มกนั มีความหมายตอ่ คุณอย่างไร (Define What Collaboration
Means to You)
-กาจดั อุปสรรคในการทางานกลมุ่ (Clear Out Obstacles to Group Work)
-เสริมสร้างจติ วญิ ญาณแหง่ ความไวว้ างใจ (Foster a Spirit of Trust)
-ลงทุนในการสร้างรูปแบบของความสัมพันธ์ในทีม (Invest in Signature Relationship
Practices)
-ต้นแบบการสรา้ งพฤตกิ รรมการทางานรว่ มกนั (Model Collaborative Behavior)
-เนน้ ในทกั ษะทจ่ี าเปน็ (Ensure the Requisite Skills)
-มอบงานให้หัวหน้าทีมท่ีเน้นผลงานและมุ่งเน้นการสร้างความสัมพันธ์ (Assign Team
Leaders That are Both Task-Oriented and Relationship-Oriented)
-สรา้ งการเกบ็ สะสมความสัมพันธ์ (Build on Heritage Relationships)
-เข้าใจบทบาทอย่างชัดเจนและความไม่ชัดเจนของงานบางส่วน (Understand Role
Clarity and Task Ambiguity)
-นาทีมงานเข้าร่วมการคัดเลือกพนักงานใหม่ (Involve Your Team in Hiring)
-มีความโปรง่ ใส (Be Transparent)
-ใช้ทีมขา้ มสายงาน (Implement Cross-Functional Teams)
-คดิ ทบทวนเกย่ี วกับสภาพแวดลอ้ ม (Think About Your Environment)
-สนับสนุนทีมงานท่รี ว่ มงานกนั ได้ดี (Encourage Cohesive Teams)
-เปิดชอ่ งทางการส่ือสาร (Open Communication Lines)
-พยายามทาให้รูถ้ งึ มมุ มองสว่ นบคุ คล (Dive into Individual Perspectives)
-มคี วามรบั ผิดชอบ (Expect Accountability)
-ทาให้การทางานร่วมกันเป็นส่วนหน่ึงของการขับเคลื่อนทีม (Make Collaboration a
Part of Your Team Dynamic)
-ข้อควรพิจารณาในการสร้างกลุม่ (Group Forming Considerations)

68

-การพัฒนาทกั ษะความรว่ มมอื (Developing Collaborative Skills)
-วธิ ีแกป้ ัญหาทีเ่ กิดจากการทางานรว่ มกัน (How to Solve Collaboration Problems)
2.3.5 ทัศนะเก่ียวกับขั้นตอ นในการพัฒนาทักษะความร่วมมือ (Steps for
developing Collaboration Skills)
Weaver (2018) กล่าวถึง 6 ข้ันตอนในการพฒั นาวัฒนธรรมการทางานร่วมกนั และสร้าง
ทีมอันทรงประสทิ ธภิ าพภายในองคก์ รไว้ดังน้ี
6 ข้นั ตอนในการสร้างทีมอนั ทรงประสทิ ธภิ าพภายในองค์กร
การสร้างกระตุ้นให้เกิดทีมอนั ทรงประสิทธิภาพภายในองค์กรไม่ใช่เรอ่ื งงา่ ย อย่างไรก็ตาม
การเป็นผู้นาที่ดีนั้นต้องอาศัยการมีทักษะด้านมนุษสัมพนั ธ์ขั้นสูง ความน่าเช่ือถือ การใช้วิธีในต่าง ๆ
การสร้างทีมและแนวคิดแก่พนักงานในองคก์ รของคณุ
1. ทาความรู้จักกับทีมของคุณ (Get to know your team) การท่ีคุณทาความรู้จักกับ
สมาชิกในทีม จะช่วยให้สมาชิกในทีมเกิดความเช่ือมั่นและสบายใจท่ีจะทางานในองค์กร การสร้าง
ความเชอ่ื ม่ันอย่างมีคณุ ภาพในทมี ของคุณนั้นสาคญั เม่ือคุณต้องการให้สมาชิกแต่ละคนคลอ้ ยตามโดย
ไมเ่ กดิ ขอ้ โต้แยง้ ใด ๆ การใหส้ มาชกิ ในทีมมีส่วนรว่ มในขั้นตอนการตัดสินใจในแต่ละเรื่องจะช่วยสร้าง
ความม่ันใจให้กับพวกเขา เน่ืองจากเป็นการแสดงให้เห็นว่าความเห็นของสมาชิกแต่ละคนน้ันสาคัญ
ดังนน้ั สิง่ นี้จะสะทอ้ นถงึ ประสทิ ธภิ าพของทีมมากข้นึ ตามลาดับ
2. สร้างภาวะผู้นา (Establish leadership) การสร้างทีมอันทรงประสิทธิภาพไม่ใช่สิ่งที่
ทุกคนจะสามารถจัดการได้ ก่อนจะสร้างทีมท่ีดีข้ึนมาได้คุณต้องถามตัวเองก่อนว่ามีทักษะความเป็น
ผู้นาที่จาเป็นสาหรับหน้าท่ีน้ีเพียงพอแล้วแล้วหรือไม่ หน้าที่ของคุณในฐานะผู้นาคือการแสดงให้
วสิ ัยทัศนท์ ชี่ ัดเจนและวธิ ีการดาเนินการขององค์กรเพ่อื ให้บรรลุเป้าหมายน้นั
3. จัดกิจกรรมสร้างความผูกพันในทีม (Organize team bonding activities) หากคุณ
ต้องการให้ทีมคงความเข้มแข็งและเป็นหน่ึงเดียวกัน ควรจัดกิจกรรมสานสัมพันธ์ภายในทีมบ้างเมอื่ มี
โอกาส ลองชวนสมาชิกในทีมไปทานอาหารค่าที่ภัตาคารช้ันดีสักคร้ังเพ่ือส่งเสริมให้เกิดการพูดคุย
แลกเปล่ียนกนั ระหวา่ งสมาชกิ นอกจากนน้ั แล้วยงั เป็นโอกาสในการให้เหล่าสมาชกิ ไดท้ าความรู้จักกัน
ในสภาพแวดล้อมสบาย ๆ นอกองคก์ รอีกด้วย
4. วางแผนไปพร้อมกับสมาชกิ ในทีม (Plan along with the team) หากคณุ อยากรวู้ ่าจะ
บริหารทีมให้ประสบความสาเร็จได้อย่างไร มีกฎข้อหนึ่งที่เป็นสากลอย่างท่ีสุดหนึ่งข้อ นั่นก็คือการ
ตั้งเป้าหมายที่สามารถทาให้สาเร็จได้จริง การเป็นผู้นาที่ดีต้องสามารถพูดคุยเก่ียวกับลาดับเวลาและ
ข้ันตอนการทางานกับสมาชิกในทีมได้ คุณต้องมีการวางตารางการทางาน ซ่ึงตารางการทางานน้ีจะ
ชว่ ยใหล้ กู คา้ เกิดความพึงพอใจ แต่กต็ อ้ งไม่ทาให้สมาชิกต้องทางานหนกั เกินไปดว้ ย
5. ช่ืนชมเม่ือประสบความสาเร็จ (Celebrate victories) การเป็นมืออาชีพไม่ได้
หมายความว่าจะต้องเป็นคนที่เข้มงวดอยู่ตลอดเวลา เมื่อโปรเจคสุดโหดของทีมประสบความสาเร็จ
ด้วยดีก็ควรที่จะช่ืนชมยินดีไปกับสมาชิกในทีมด้วย อาจมีการด่ืมอวยพรด้วยไวน์หรือแชมเปญตาม
โอกาส เพ่อื แสดงความช่ืนชมสมาชิกในทีมของคณุ !

69

6. เรยี นรจู้ ากความล้มเหลวไปพร้อมกนั (Learn together from failures) มมุ มองหนึ่งท่ี
สาคัญในการสร้างทมี อนั ทรงประสทิ ธภิ าพในองคก์ รคือการเรียนรู้จากความล้มเหลว ให้ความลม้ เหลว
เป็นด่งั ครูสอนบทเรยี นอันมีคา่ ใหแ้ ก่คณุ

ในเว็บไซต์ของ Collaborative Outcomes Inc (n.d.) กล่าวถงึ 7 ขน้ั ตอนในการสรา้ ง
ทักษะความร่วมมือ ขั้นตอนเหล่าน้ีคือสูตรสาเร็จในการสร้างส่ิงแวดล้อมที่ดีการทางานร่วมกันเพ่ือ
บรรลุเป้าหมายทม่ี รี ว่ มกัน หรืออาจนาขน้ั ตอนเหลา่ น้ีไปใชใ้ นการพัฒนาเปา้ หมายเฉพาะทางให้กับทีม

1. การสรา้ งกลยุทธ์ทางธุรกิจรว่ มกนั และเป้าหมายท่มี ีรว่ มกัน (Collaborative Business
Strategy and Shared Goal) การสร้างเปา้ หมายร่วมกนั และกลยทุ ธก์ ารสง่ เสริมธรุ กจิ

2. การสร้างกระบวนการประชุมทีเ่ ต็มไปดว้ ยพลังแห่งการทางานรว่ มกนั (Collaborative
Team Dynamics Meeting Process) การสร้างบทบาท วิธีการทางาน กลยุทธ์การส่ือสารที่ดี การ
สะท้อนผลอย่างตอ่ เนื่องและการสงั เกตสงิ่ แวดล้อมพฤตกิ รรมการทางานรว่ มกัน

3. การส่งเสริมการทางานร่วมกันภายในองค์กร (Inner Collaboration Work)
กระบวนการฝึกสอนภายในคือชุดของกิจกรรมภายในสาหรบั ทุกระดับท่ีใช้เพ่ือปรับเปล่ียนโครงสร้าง
ความเชื่อและการจัดการทางอารมณ์ ทาให้แต่ละคนสามารถเข้าถึงศักยภาพภายในของตนและ
นาไปใชเ้ พอื่ บรรลุเปา้ หมายทางธุรกิจรว่ มกัน

4. การส่งเสริมทักษะการทางานร่วมกัน (Collaboration Skills) ทักษะหลัก 5 ประการ
สาหรับการทางานร่วมกันท่ีควรมี ไม่แก่ การเป็นผู้ฟังที่ดี การพูดคุยที่มีคุณภาพ การสะท้อนผล การ
จัดการความขัดแย้ง และการอานวยความสะดวก

5. การสร้างความสัมพันธ์แห่งการทางานร่วมกันภายในทีม (Collaborative Team
Relationships) การสรา้ งความสัมพันธท์ ่ดี ที างธุรกจิ กับสมาชิกในทมี และผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสยี จะช่วยให้
ทุกคนบรรลเุ ป้าหมายที่มีรว่ มกันไปพร้อม ๆ กนั

6. การส่งเสริมทักษะการเป็นผู้นาร่วมกัน (Collaborative Leadership Skills) อานวย
ความสะดวกในการวางแผนและการตัดสนิ ใจเพ่ือสร้างวฒั นธรรมการเสรมิ พลังและรักษาขอบเขตส่วน
บคุ คลภายในทมี

7. การสร้างกลยุทธ์ด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Strategy) การพัฒนา
ความสัมพนั ธ์เชงิ รุกกบั หน่วยงานท่สี าคัญและบคุ คลนัน้ จาเป็นต่อการบรรลุเปา้ หมายรว่ มกัน

Linton (n.d.) กลา่ วถึง 5 ขน้ั ตอนในความร่วมมอื ระหวา่ งองค์กรและการทางานเป็นทีม
1. การเอาชนะอุปสรรค (Overcome Barriers) อุปสรรคสาคญั ประการหนึ่งในการทางาน
ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพคือความต้องการและลาดับความสาคัญที่ขัดแย้ งกันของทีมและแต่ละ
แผนกในองค์กรของคณุ ผูจ้ ดั การของแต่ละแผนกก็มเี ปา้ หมายของตนเองท่ีต้องทาใหส้ าเร็จและอาจไม่
สะดวกที่จะปลอ่ ยใหพ้ นกั งานคนสาคัญไปร่วมกับโปรเจคภายนอกแผนกเทา่ ใดนกั คณุ จาเปน็ ต้องโน้ม
นา้ วพวกเขาเหล่าน้ันถึงความสาคัญและประโยชน์ของโปรเจคของทีมและชักชวนให้ร่วมมอื กนั ทางาน
2. การหาสมาชิก (Recruit Members) การมีสมาชิกทีมจากจากหลายแผนกเป็นวิธีใน
การรวมผู้คนท่ีมีทักษะและประสบการณ์ที่หลากหลายเพ่ือจัดการกับทุกด้านของโปรเจค ในการหา
ทีมงานท่ีตรงกับความต้องการของคุณนั้น คุณสามารถปรึกษาฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อดูประวัติและ
ทกั ษะซึง่ เป็นปัจจุบนั ประวัตสิ ่วนตัวควรต้องระบทุ กั ษะความสามารถ ประวัตกิ ารทางาน ความสาเร็จ

70

ที่สาคัญและการมีส่วนร่วมในโปรเจคอื่น ๆ ของทีม เม่ือทาการหาสมาชิกทีม คุณควรแจ้งให้พวกเขา
ทราบถึงช่วงเวลาท่ีวางแผนไว้สาหรับการดาเนินโปรเจค เพ่ือให้พวกเขาสามารถสร้างสมดุลระหว่าง
ความรับผดิ ชอบของทีมกับภาระผกู พันในงานอ่ืน ๆ ได้

3. การมีเป้าหมายในทิศทางเดียวกัน (Agree Direction) โปรเจคของทีมต้องการการมี
เป้าหมายร่วมกันเพื่อเปลี่ยนให้สมาชิกกลายเป็นส่วนหน่ึงของทีม มากกว่าจะเป็นเพียงกลุ่มคนที่
ทางานรว่ มกัน คณุ สามารถส่งเสริมการเป็นสว่ นหนง่ึ ของทมี ใหก้ บั สมาชกิ โดยการทาให้สมาชกิ เห็นด้วย
กับเป้าหมายหลักและข้อดีของการทางานเป็นทีม การรักษาข้อตกลงร่วมกันจะดีกว่าการพยายาม
กาหนดวัตถุประสงค์ในทีมและตอ้ งทาให้แนใ่ จวา่ ในทมี เกดิ ความมุ่งมนั่ เพื่อสู่ความสาเร็จ

4. กาหนดความรับผิดชอบ (Clarify Responsibilities) ทีมท่ีมีความสมดุลประกอบไป
ด้วยสมาชิกในทีมที่มีทักษะที่ต้องการอย่างครบถ้วยในการทาเป้าหมายให้ประสบผลสาเร็จ ตัวอย่าง
โปรเจค เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ จะต้องอาศัยความร่วมมือกันในการผลิตแต่ละข้ันตอน เปน็ ต้น
“Pharma Voice” เป็นตัวอย่างธุรกิจที่ช่วยอธิบายกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้านเภสัชกรรมได้
เป็นอย่างดี โปรเจคของฟาร์มาวอยซ์ประกอบไปด้วยตัวแทนจากฝ่ายการวิจัยทางคลินิก ฝ่ายเภสัช
วิทยา ฝ่ายกฎหมายการตลาดและฝ่ายการผลิต ในองค์กรขนาดใหญ่เช่นนี้ สิ่งท่ีสาคัญที่สุดคือทุกคน
ตอ้ งรู้จกั หน้าที่ของตนเองและรบั ผิดชอบหนา้ ทขี่ องตวั เองเปน็ อยา่ งดี

5. สนับสนุนการทางานร่วมกัน (Support Collaboration) ทีมของคุณจะทางานอย่าง
งา่ ยดายยิ่งขนึ้ หากมีตวั ช่วยในการทางาน การใช้อเี มลและข้อความโต้ตอบแบบทนั ทีในการส่ือสารกัน
ระหว่างสมาชิกในทีมช่วยให้การแบ่งปันเอกสาร รายงาน การรายงานความคืบหน้าของโปรเจคหรอื
ข้อมูลท่ีสาคัญทาได้อย่างงา่ ยดายมากย่ิงข้ึน เว็บไซต์โปรเจคที่ปลอดภัยเป็นแหล่งข้อมูลที่มีประโยชน์
สาหรับการจัดเก็บข้อมลู เก่ียวกับกระบวนการทาโปรเจคและข้อมูลเก่ียวกับโปรเจค การเข้าถึงข้อมลู
ทัง้ หมดจากแหล่งเดียวช่วยลดความเส่ียงในการใส่ขอ้ มลู ซา้ หรือต้องทางานกับข้อมลู ที่ล้าสมัยอีกดว้ ย

Team (2017) ได้กล่าวถึง ขั้นตอนที่ช่วยให้คุณและผู้ร่วมงานประสบความสาเร็จในการ
ทางาน 7 ประการ ดงั นี้

1. คานึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท้ังหมด (Determine all key stakeholders) คาแนะนา
ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคาแนะนามีความสาคัญ การดาเนินงานตามแผนนน้ั ทาตามช่วงเวลาและมี
ความกา้ วหนา้ ไปเร่ือย ๆ หากมีใครที่ไมร่ ู้ว่าโครงการกาลังทาอะไรอยู่ เขากจ็ ะไมเ่ ขา้ ใจเหตุผลวา่ ทาไม
ตอนสุดทา้ ยโครงการถึงออกมาในลักษณะนี้

2. สรา้ งบทบาทท่ีชดั เจนใหก้ บั แต่ละคน (Establish clear roles) ฝา่ ยพัฒนางานในบรษิ ัท
คุณจะมีส่วนในการสร้างความคิดสร้างสรรค์ไหม? ผู้บริหารสามารถตรวจสอบข้อผิดพลาดของการ
ทางานได้ไหม? การระบุขอบเขตความรับผิดชอบให้แต่ละคนจะทาให้การทางานราบรื่นและประสบ
ความสาเรจ็

3. ระบุองค์ประกอบพื้นฐานของโครงการ (Identify the basic elements) ผู้คนส่วน
ใหญ่มักจะมองไปท่ีความรู้สึกท่ีดีตอนที่โครงการประสบความสาเร็จ (น่ันเป็นช่วงเวลาที่ดีท่ีสุด) แต่
อยา่ งไรก็ตามคณุ ต้องสร้างกรอบและขอบเขตของโครงการเพอ่ื กาหนดเป้าหมายทช่ี ัดเจนและพจิ ารณา
ในเรอื่ งตา่ ง ๆ ของโครงการ เช่น

-เปา้ หมายและวัตถุประสงค์-เป้าหมายโดยรวมในการสร้างโครงการนีข้ นึ้ มาคืออะไร

71

-ช่วงเวลาในการดาเนินงาน-เวลาในการทางานส่งผลอย่างมากต่องานประเภทความคิด
สร้างสรรค์ แม้ว่าจะมีความคิดสร้างสรรค์ท่ียอดเย่ียม แต่หากไม่มีเวลามากพอก็จะไม่ส่งผลดี ดังน้ัน
การจะคดิ โครงการใด ๆ ขึ้นมา ควรคานงึ ถงึ เร่ืองเวลาดว้ ย

-ทรัพยากรและข้อจากดั -เชน่ เดียวกบั เร่อื งเวลา การท่ที รพั ยากรมจี ากัดก็สง่ ผลต่อความคิด
สร้างสรรคใ์ นโครงการ

สง่ิ เหลา่ นคี้ ือสิ่งที่ควรคานงึ ถงึ กอ่ นจะเริม่ โครงการใด ๆ
4. พัฒนาแนวความคิดของโครงการ (Develop your concept) สว่ นทส่ี นุกทสี่ ุดของการ
พัฒนาความคิดสร้างสรรค์คือการระดมสมองหรือการแบ่งปันความคิดเห็นส่วนตัว ส่ิงที่ควรทาคือให้
ความคิดดาเนินต่อไป อย่ากลัวที่จะจินตนาการ ส่ิงสาคัญคืออย่าคาดหวังว่าความคิดแรกท่ีคิดได้จะ
ประสบความสาเร็จ จริง ๆ แล้วมันเป็นกระบวนการต่อเน่ืองกัน คุณต้องมองหาจุดเริ่มต้น หากใน
ช่วงแรกมันเกิดความยุ่งยาก น่ันเป็นเร่ืองปกติ คาแนะนาของเราคือให้เร่มิ จากความคิดที่ยิ่งใหญแ่ ลว้
ค่อย ๆ ปรับแต่งความคิดให้เข้ากับสถานการณ์ของโครงการ น่ันก็เพ่ือให้โครงการนั้นเกิดขึ้นได้ใน
สถานการณจ์ รงิ
5. ให้ความสาคญั กับตน้ แบบโครงการ (Tackle the content) ขอ้ มูลทกุ รปู แบบเป็นส่วน
สาคัญของโครงการ การจัดการกับเร่ืองน้ีเริ่มต้นจากการมีข้อมูลพ้ืนฐาน เช่น ผู้ร่วมอภิปราย หัวข้อ
ปัจจัยที่มีความสาคัญ ระยะเวลา และอ่ืน ๆ ลาดับถัดไปคือการระบุว่ามีกระบวนการใดบ้างที่ต้องทา
เช่นการร่างโครงการ ความรับผิดชอบของสมาชิก และกระบวนการทางาน หลังจากน้ันให้พัฒนา
เน้ือหาในแบบร่างให้เข้ากับสถานการณ์ กระบวนการนี้มักจะใช้เวลามากกว่าที่คาดไว้ แต่การทา
โครงการก็เปรียบเหมือนการว่ิงมาราธอน ไม่ใช่ว่ิง 100 เมตรอย่างที่หลายคนเข้าใจ ความคิด
สร้างสรรค์ไมไ่ ด้เกิดขนึ้ ชั่วข้ามคืน แต่มันเกิดขึ้นอย่างช้า ๆ นั่นทาให้คุณต้องใช้ความอดทนและความ
พยายามทต่ี อ่ เน่อื ง
6. ออกแบบให้เห็นภาพ (Address the visual design) ข้ันตอนน้ีเป็นขั้นตอนที่สนุกอีก
ข้ันตอนหนึ่ง การออกแบบต้องออกแบบภายใต้กรอบที่กาหนดข้ึนมา ก่อนจะทาการพัฒนาโครงการ
เราต้องเริม่ จากขัน้ ตอนการรวบรวมองคป์ ระกอบต่าง ๆ เช่น โครงการออกแบบผลติ ภัณฑต์ อ้ งคานึงถึง
สี มิติ มุมมอง การวางแนวของภาพกราฟิก เป็นต้น การออกแบบภาพจะทาให้คุณมองเห็นว่าเมื่อ
ผลิตภณั ฑ์เสร็จแล้วจะมหี น้าตาเป็นอย่างไร
7. การพฒั นาต้องใชเ้ วลา (Allow time for development) การพฒั นาโครงการของคุณ
โดยเฉพาะงานด้านส่ือ โดยปกติแล้วจะใช้เวลามากกว่าที่คาดไวเ้ สมอ แต่การท่ีจะประสบความสาเร็จ
คณุ ต้องแกไ้ ขงานอยสู่ องถึงสามคร้ังเพอื่ ปรับแตง่ ขอ้ บกพรอ่ งของงาน
Madsen (2015) กล่าวถึง ขั้นตอน 7 ขั้นในการวางแผนความร่วมมอื เพ่ือสร้างแผนงาน
โครงการกับทมี ของคณุ
1. กาหนดโครงการขึ้นมา (Define the project) แนน่ อนว่าข้นั ตอนแรกของการวางแผน
โครงการคือการกาหนดว่าจะทาอะไร โครงการท่ีมีการกาหนดชัดเจนจะช่วยให้ทีมเข้าใจตรงกันว่า
โครงการนต้ี อ้ งการอะไร ทาเมื่อไหร่ และทาอยา่ งไรเพ่อื ใหโ้ ครงการบรรลุเปา้ หมาย
2. ระดมสมองสาหรับทุก ๆ ส่ิงในโครงการ (Brainstorm everything that needs to
get done) เมอ่ื คณุ เขา้ ใจแล้วว่าโครงการจะทาอะไร ส่งิ ท่ีต้องทาในลาดบั ตอ่ มาคือการระดมสมองว่ามี

72

ภารกจิ ใดที่ตอ้ งทาบ้าง วธิ ีการระดมสมองเป็นวิธีที่ดีมากสาหรับการทาใหส้ มาชิกมีสว่ นร่วม ขน้ั ตอนน้ี
สามารถทาไดท้ ันทภี ายหลงั การประชมุ หรอื ภายหลงั การประชมุ กลุ่มย่อย

3. จัดการข้อมูล แบ่งออกเป็นกลุ่ม ๆ (Categorise tasks into logical groups) ภายหลงั
จากการระดมสมอง ข้ันตอนต่อมาคือการทาให้ข้อมูลที่คล้ายกันมาอยูก่ ลุ่มเดียวกัน จัดเป็นหมวดหมู่
วธิ นี ีจ้ ะทาใหไ้ ด้ข้อมูลทีช่ ัดเจนย่ิงขนึ้

4. ออกแบบโครงสร้างของการทางาน (Create a product breakdown structure)
ขนั้ ตอนท่สี ก่ี ค็ อื การออกแบบโครงสรา้ งของงาน โครงสรา้ งงานมีลกั ษณะคล้ายกบั โครงสร้างองค์กร ท่ี
เป็นแบบบนลงล่าง ข้างบนสุดของแบบโครงสร้างจะมีผลลัพธ์ของงานอยู่ ส่วนลาดับถัดมาจะเป็น
องค์ประกอบของช้ินงานสุดท้ายน้ัน ๆ เป้าหมายของการออกแบบคือการแสดงภาพรวมของสิ่งท่ี
โครงการกาลังจะทา และแสดงใหเ้ หน็ ความเชอ่ื งโยงขององคป์ ระกอบในเชิงตรรกะ โครงสรา้ งของการ
ทางานควรจะมีข้อมลู ทุกอย่างทอี่ ยใู่ นข้ันตอนกอ่ นหนา้ นร้ี วมอย่ดู ้วย

5. สร้างแผนภาพแสดงกระบวนการทางาน (Create a product flow diagram) ขนั้ ตอน
ที่ห้าคือการเปลี่ยนแผนภาพแสดงโครงสร้างการทางานให้เป็นแผนภาพแสดงกระบวนการทางาน
แผนภาพนี้จะแสดงกระบวนการทางานจากด้านซ้ายไปด้านขวา ขวาสุดคือผลิตภัณฑ์จากการทางาน
แผนภาพจะแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของงานแต่ละงาน ช่วยให้เห็นลาดับของการทางาน หรือ
ผลติ ภัณฑ์ชั้นตน้ จากงานแต่ละช้ิน จนกระทงั่ เปน็ ผลิตภณั ฑข์ ัน้ สุดท้าย

6. ออกแบบแผนการทางานระยะส้ันในแต่ละขั้นตอน (Compile the milestone plan)
ในขน้ั ตอนกอ่ นหน้าน้ี เราไดแ้ ผนแสดงกระบวนการทางานแลว้ ซงึ่ แผนได้อธบิ ายขน้ั ตอนความสมั พันธ์
ระหว่างข้ันตอนย่อย ๆ ส่ิงที่ต้องทาต่อเนื่องในข้ันตอนน้กี ็คือการวางแผนกับทีมเพ่ือปรับเปล่ียนแผน
ตามความเหมาะสมและใส่ช่วงเวลาในการทางานเข้าไป วิธีการคือใส่ช่วงเวลาเป็นเส้นตรงบนหัว
กระดาษของแผน ระบุวันท่ีมอบหมายงานและกาหนดวันที่ต้องทางานเสร็จ ข้อควรระวังคือการ
กาหนดเวลานัน้ ต้องมคี วามเหมาะสม การกาหนดเวลากันในห้องประชมุ อาจจะงา่ ยกว่าการปฏบิ ัติจริง
คุณต้องไมล่ มื วา่ น่ีคืองานทต่ี ้องทาเปน็ ทมี

7. มอบหมายความรับผดิ ชอบ (Assign responsibilities) ขัน้ ตอนสดุ ท้ายของการวางแผน
คือการมอบหมายให้มีผู้รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอนของการทางาน ผู้รับผิดชอบจะรับผิดชอบท้ัง
ผลงานท่ตี ้องส่งและสง่ งานตามกาหนดเวลาทร่ี ะบไุ วใ้ นแผนการทางาน

กล่าวโดยสรุป ขั้นตอนในการพัฒนาทักษะความร่วมมือ (Steps for developing
Collaboration Skills) สามารถสรุปได้ดังนี้
ทศั นะของ Elorus Team in Workspace (2018) มี 6 ขั้นตอน คือ

1. ทาความรจู้ กั กบั ทมี ของคณุ (Get to know your team)
2. สรา้ งภาวะผู้นา (Establish leadership)
3. จดั กจิ กรรมสรา้ งความผูกพนั ในทีม (Organize team bonding activities)
4. วางแผนไปพร้อมกับสมาชิกในทมี (Plan along with the team)
5. ชืน่ ชมเม่อื ประสบความสาเร็จ (Celebrate victories)
6. เรียนรู้จากความลม้ เหลวไปพร้อมกัน (Learn together from failures)
ทศั นะของ Collaborative Outcomes Inc (n.d.) มี 7 ขัน้ ตอน คือ

73

1. การสรา้ งกลยุทธท์ างธุรกิจร่วมกันและเป้าหมายท่ีมีร่วมกัน (Collaborative Business
Strategy and Shared Goal)

2. การสรา้ งกระบวนการประชมุ ทเี่ ต็มไปด้วยพลงั แหง่ การทางานร่วมกัน (Collaborative
Team Dynamics Meeting Process)

3. การส่งเสรมิ การทางานรว่ มกันภายในองค์กร (Inner Collaboration Work)
4. การส่งเสรมิ ทกั ษะการทางานรว่ มกัน (Collaboration Skills)
5. การสร้างความสัมพันธ์แห่งการทางานร่วมกันภายในทีม (Collaborative Team
Relationships)
6. การสง่ เสริมทกั ษะการเปน็ ผ้นู ารว่ มกนั (Collaborative Leadership Skills)
7. การสร้างกลยุทธด์ า้ นผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสีย (Stakeholder Strategy)
ทัศนะของ Linton (n.d.) มี 5 ขน้ั ตอน คือ
1. การเอาชนะอปุ สรรค (Overcome Barriers)
2. การหาสมาชิก (Recruit Members)
3. การมเี ป้าหมายในทิศทางเดยี วกัน (Agree Direction)
4. กาหนดความรับผดิ ชอบ (Clarify Responsibilities)
5. สนบั สนุนการทางานรว่ มกนั (Support Collaboration)
ทศั นะของ Team (2017) มี 7 ข้ันตอน คือ
1. คานงึ ถงึ ผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทงั้ หมด (Determine all key stakeholders)
2. สรา้ งบทบาทท่ีชดั เจนใหก้ บั แต่ละคน (Establish clear roles)
3. ระบอุ งค์ประกอบพื้นฐานของโครงการ (Identify the basic elements)
4. พัฒนาแนวความคิดของโครงการ (Develop your concept)
5. ใหค้ วามสาคัญกบั ต้นแบบโครงการ (Tackle the content)
6. ออกแบบให้เหน็ ภาพ (Address the visual design)
7. การพฒั นาต้องใชเ้ วลา (Allow time for development)
ทัศนะของ Madsen (2015) มี 5 ขัน้ ตอน คอื
1. กาหนดโครงการข้นึ มา (Define the project)
2. ระดมสมองสาหรับทุก ๆ สิ่งในโครงการ (Brainstorm everything that needs to
get done)
3. จดั การข้อมูล แบ่งออกเป็นกลมุ่ ๆ (Categorise tasks into logical groups)
4. ออกแบบโครงสร้างของการทางาน (Create a product breakdown structure)
5. สรา้ งแผนภาพแสดงกระบวนการทางาน (Create a product flow diagram)
6. ออกแบบแผนการทางานระยะสน้ั ในแตล่ ะขนั้ ตอน (Compile the milestone plan)
7. มอบหมายความรับผิดชอบ (Assign responsibilities)
2. 3. 6 ทัศน ะ เ กี่ย วกับ กา รป ระเ มิน ทักษ ะ ควา มร่วมมือ (Assessment of
Collaboration Skills)

74

Weaver (2018) กล่าวว่า การเป็นผู้นาที่ทางานร่วมกัน หมายความว่า บุคคลมีทักษะทั้ง
ในการทาความเข้าใจส่ิงที่เกิดข้ึนในกลุ่ม เพื่อช่วยกลุ่มในการก้าวไปสู่เป้าหมาย ดังน้ันผู้นาที่ทางาน
ร่วมกันมักจะมีความสามารถในการทาสิ่งต่อไปนี้: ประเมินสภาพแวดล้อมสร้างความชัดเจน: มี
วิสัยทัศน์และการระดมกาลังสร้างความไว้วางใจ การให้กาลังใจ และการพัฒนาคนมสี ่วนร่วมในการ
สะทอ้ นตนเองเปน็ ประจา

คณะแพทยศาสตร์สาธารณสุขศาสตร์และชุมชน แห่งมหาวิทยาลัยวอชิงตันได้รับทุนจาก
มูลนิธิ Robert Wood Johnson มาพัฒนาแบบสอบถามการประเมินตนเองซึ่งสามารถช่วยเหลือผู้
ทางานกับผู้อื่นในการกาหนดฝึกความเป็นผู้นาได้อย่างไร สามารถดาวน์โหลดได้จาก
http://www.collaborativeleadership.org /pages/pdfs/CL_self-assessments_lores.pdf

มูลนิธิ Robert Wood Johnson อนุญาตให้ใช้การประเมินเหล่าน้ี หากมีความสนใจใน
การใช้สื่อเหล่าน้ีในสื่อส่ิงพิมพ์อ่ืน ๆ กรุณาติดต่อสานักงานส่ือสาร RWJF ที่มูลนิธิ Robert Wood
Johnson, Route 1 และ College Road East, Princeton, NJ 08543, โทรศัพท์: 609 627-7572,
แฟกซ์: 609 720-7622 , http://www.rwjf.org
ตอนที่ 1 แบบทดสอบการประเมินตนเองด้านภาวะผู้นาที่มีทักษะการทางานร่วมกับผู้อื่น
(Collaborative Leadership Assessing the Environment Self-Assessment Exercise)

1. ฉนั ใชเ้ ครอื่ งมอื ประเมินผลในการเรยี นรูค้ วามตอ้ งการของชุมชนอย่างมรี ะบบ (I use
assessment tools in order to systematically learn the needs of the community.)

2. ฉันจะทาใหแ้ น่ใจว่าเครอื่ งมือประเมินผลน้ันเหมาะกับข้อมูลทีต่ ้องการจะเก็บรวบรวม (I
ensure that an assessment tool is a good fit for the information that needs to be
collected.)

3. ฉนั ทาการวเิ คราะหข์ ้อมลู อยา่ งเหมาะสม (I undertake an appropriate analysis of
the data.)

4. ฉันม่ันใจในการตีความข้อมลู ท่ีได้รับผิดชอบ (I ensure responsible interpretation
of the data.)

5. ฉันมักจะเก็บข้อมูลก่อนจะลงมือทาในข้ันตอนอ่ืน (I gather information before
taking action.)

6. ฉนั ส่งเสรมิ ให้ทุกคนคน้ หาข้อมูลแทนที่จะเช่ือในสมมติฐาน (I encourage people to
act on information rather than assumptions.)

7. ฉันทาความเข้าใจกับปัญหาก่อนจะวางแผนหาวิธีการแก้ปัญหานั้น ๆ (I clarify the
problem before planning solutions.)

8. ฉันมองปัญหาในมุมมองที่แตกต่างกัน (I seek culturally different views of the
problem.)

9. ฉันใช้มุมมองท่ีเป็นระบบเพื่อช่วยในการทาความเข้าใจคนในชมุ ชน (I use a systems
perspective to understand the community.)

10. ฉันมองปัญหาที่เกิดขึ้นในมุมมองที่แตกต่างกันก่อนจะแก้ไขมัน (I look at the
perceived problem from different angles before proceeding.)

75

ตอนท่ี 2 การสร้างความชัดเจนดา้ นภาวะผูน้ าทมี่ ที ักษะการทางานรว่ มกับผ้อู นื่ : แบบทดสอบการ
ประเมินตนเองดา้ นการมวี สิ ยั ทัศนแ์ ละการลงมอื ทา (Collaborative Leadership Creating
Clarity: Visioning and Mobilizing Self-Assessment Exercise)

1. ฉันสามารถอธิบายวิสัยทัศนซ์ ง่ึ สามารถทาให้เกิดขึ้นได้ในอนาคต โดยการใช้ประโยชน์
จากสิ่งท่ีมีอยู่ให้คนในชุมชนได้ฟัง (I can describe a personal vision for my community that
offers a future achievable with the assets available.)

2. ฉันส่งเสริมกระบวนการที่มีประสิทธิภาพในการค้นหาแรงบันดาลใจอันหลากหลาย
ท่ามกลางกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (I facilitate an effective process for exploring the diverse
aspirations among community stakeholders.)

3. ฉนั สง่ เสริมการพัฒนาวสิ ัยทัศนร์ ่วมกนั ซง่ึ ผมู้ สี ว่ นได้ส่วนเสียทุกคนมสี ่วนในการกาหนด
วสิ ยั ทศั น์นี้ (I facilitate the development of a shared community vision that is influenced
by the views of diverse stakeholders.)

4. ฉันเผยแพร่วิสัยทัศน์ที่มีร่วมกันไปในวงกว้าง (I communicate the shared vision
broadly.)

5. ฉันสร้างกรอบการทางานโดยใช้การคิดอย่างเป็นระบบ (I create a framework for
action using systems thinking.)

6. ฉันส่งเสริมการสร้างทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการช่วยกันพัฒนาแผนกลยุทธ์การ
ปฏิบัติงาน (I facilitate stakeholder teaming to develop strategic action plans.)

7. ฉันสร้างเงื่อนไขในการระดมสมองด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน (I create the
conditions for brainstorming the strategic issues and actions.)

8. ฉันสร้างแผนปฏิบัติงานด้วยการกาหนดช่วงเวลาและหน้าท่ีท่ีได้รับมอบหมายเพื่อให้
เ ป็ น ไ ป ต า ม วิ สั ย ทั ศ น์ข อ ง ชุ ม ช น (I build an action plan with time lines and assigned
responsibilities to enable the community vision to be achieved.)

9. ฉันส่งเสริมให้มีแผนการซื้อสารองและการวางแผนสาหรับขั้นตอนต่อไป I facilitate
achieving buy-in to the action plans and next steps.

10. ฉันปฏิบัติตามแผนปฏิบัติงานและทาเป้าหมายให้สาเร็จเสมอ (I follow up on
action plans to ensure completion.)

11. ฉันค้นหานวัตกรรมสาหรับแก้ปญั หาท่ีพบบ่อยขณะเดียวกันก็ปฏิบัติงานเพ่ือให้บรรลุ
เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ (I seek innovative solutions for persistent problems encountered
while mobilizing to achieve the vision.)

ตอนท่ี 3 แบบทดสอบตนเองดา้ นภาวะผู้นาที่มีทกั ษะการรว่ มงานกบั ผู้อน่ื ในดา้ นการสรา้ งความ
เช่อื มน่ั (Collaborative Leadership Building Trust Self-Assessment Exercise)

1. ฉันสร้างกระบวนการสื่อสารซ่ึงจะช่วยให้ผู้คนรู้สึกปลอดภัยในการพูดสิ่งท่ีกาลังคิด
อ อ ก ม า (I build communication processes that make it safe for people to say what is
on their minds.)

76

2. ฉันปฏิเสธที่จะมีส่วนร่วมในการบวนการ “เตรียมความพร้อม” (I refuse to engage
in “rigged” processes.)

3. ฉันปกป้องกลุ่มจากผู้ท่ีเอาเปรียบผู้อื่นในการทางานร่วมกัน (I protect the group
from those who would wield personal power over the collaborative process.)

4. ฉันสร้างกระบวนการท่ีมีความน่าเชื่อถือในการทางานร่วมกัน (I create credible
processes for collaborating.)

5. ฉันทาให้มั่นใจว่ากระบวนการฝึกฝนภาวะผู้นาท่ีมีทักษะการร่วมงานกับผู้อื่นน้ันเปิด
กว้างเสมอสาหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (I ensure that processes for exercising collaborative
leadership are open to all stakeholders.)

6. ฉันทาให้มั่นใจว่ากระบวนการด้านภาวะผู้นาท่ีมีทักษะการทางานร่วมกับผู้อื่นน้ันมี
ความโปร่งใสต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน (I ensure that the processes for collaborative
leadership are transparent to all stakeholders.)

7. ในช่วงระยะแรกของการสร้างภาวะผู้นาท่ีมีทักษะการร่วมงานกับผู้อื่น ฉันสร้าง
กฎเกณฑ์พ้ืนฐานให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (During the first stage of creating collaborative
relationships, I establish the common ground among the stakeholders.)

8. ฉันสร้างทักษะในการทางานร่วมกับผู้อ่ืนโดยให้ความสาคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างความ
เชื่อถือในหมู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมกัน (I approach collaboration by relying heavily on
building trust among stakeholders.)

9. ฉัน “พูดจริงทาจริง” หมายถึงว่าฉันทาในสิ่งท่ีพูด (I “walk the talk”, i.e., I do
what I say I will do.)

10. ฉันแสดงให้เพ่ือน ๆ เห็นว่า ฉันเชื่อม่ันว่าความเช่ือถือคือหลักพื้นฐานในการร่วมงาน
กับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ (I demonstrate to my peers that I believe that trust is the
foundation for successful collaboration.)
ตอนที่ 4 แบบทดสอบตนเองด้านภาวะผู้นาท่ีมีทักษะการทางานร่วมกับผู้อ่ืนในด้านการแบ่งปัน
พลังและสร้างแรงจูงใจ (Collaborative Leadership Sharing Power and Influence Self-
Assessment Exercise)

1. ฉนั ใช้พลังอย่างมีความรบั ผดิ ชอบ (I use my personal power responsibly.)
2. ฉันแบ่งปนั พลังเพื่อเพม่ิ พลัง (I share power as a means for increasing power.)
3. ฉันแบ่งปันพลังให้แก่ผู้อื่นเม่ือทาได้ (I share power with others whenever
possible.)
4. ฉันเสนอบทบาทที่น่าดึงดูดใจในการทาการตัดสินใจเก่ียวกับสิ่งท่ีส่งผลกระทบต่อพวก
เขา (I offer people an active role in decision making about matters that affect them.)
5. เม่ือฝึกฝนภาวะผู้นา ฉันมักจะพ่ึงพาการแก้ปัญหาให้กับเพ่ือน (When exercising
leadership, I rely significantly on peer problem-solving.)
6. ฉันแสดงออกถงึ ความมั่นใจใหผ้ ้อู นื่ ไดเ้ หน็ ( I promote self-confidence in others.)

77

7. ฉันสร้างกระบวนการซง่ึ ช่วยทาให้ผูม้ ีส่วนได้เสยี มัน่ ใจวา่ การตัดสนิ ใจจะเป็นไปอยา่ งเท่า
เทียมกนั (I create processes that ensure stakeholders an equal say in decision making.)

8. ฉนั สนับสนุนให้ผ้อู ่ืนทางานรว่ มกันเพือ่ เปลย่ี นแปลงสถานการณซ์ ึง่ สง่ ผลกระทบต่อพวก
เขา (I encourage others to act together to change circumstances that affect them.)

9. ฉันแสดงความม่ันใจนความสามารถของผู้อ่ืน (I express confidence in the
capabilities of others.)

10. ฉันใช้แรงจูงใจในการสร้างผลลัพธ์ท่ีดีเม่ือมีโอกาส (I use influence to produce
results whenever possible.)

11. ฉันเปิดโอกาสให้ผู้อ่ืนให้ฉันเป็นแรงจูงใจ I am open to being influenced by
others.
ตอนที่ 5 แบบทดสอบตนเองด้านภาวะผู้นาท่ีมีทักษะการทางานร่วมกันด้านการพัฒนาบุคคล
(Collaborative Leadership Developing People Self-Assessment Exercise)

1. ฉันรับผิดชอบในการทาหนา้ ที่โค้ชและเป็นที่ปรกึ ษาให้กับผู้อื่นอย่างเต็มความสามารถ
(I take seriously my responsibility for coaching and mentoring others)

2. ฉันใช้เวลาอย่างเหมาะสมในการช่วยพัฒนาบุคคล (I invest adequate amounts of
time doing people development)

3. ฉนั กาหนดบทบาทของตัวเองเมอ่ื ทาหน้าที่เปน็ โคช้ (I define my role when serving
as coach)

4. ฉันทุ่มเทในการพัฒนาบุคคลที่มาจากหลากหลายภาคส่วน (I am committed to
developing people from diverse segments of the population)

5. ฉันสร้างโอกาสสาหรับผู้คนในการเพื่อประเมินทักษะความเป็นผู้นาของพวกเขา (I
create opportunities for people to assess their leadership skills.)

6. ฉนั ช่วยให้ผูค้ นคว้าโอกาสในการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ (I help people take advantage
of opportunities to learn new skills.)

7. ฉนั มักหาทางในการช่วยใหผ้ ู้คนประสบความสาเร็จกับงานของพวกเขามากข้นึ (I look
for ways to help others become more successful at their jobs.)

8. ฉันช่วยให้ผู้คนควา้ โอกาสในการเรียนรู้ประสบการณ์ใหม่ ๆ (I help people to take
advantage of opportunities for new experiences.)

9. ฉันคาดหวังในตัวบุคคลที่ฉันเป็นท่ีปรกึ ษาใหพ้ วกเขา (I establish my expectations
for the people I mentor.)

10. ฉนั มกั จะถามผู้คนทีม่ าขอคาปรกึ ษาถงึ ความคาดหวังของพวกเขา (I ask the people
I mentor to define their expectations.)

11. ฉนั สร้างแผนการให้คาปรกึ ษาท่ีมีการตกลงรว่ มกัน รวมถึงเกณฑ์ที่นาไปสู่ความสาเร็จ
(I create a mutually agreed-upon coaching plan, including criteria for success.)
ตอนท่ี 6 แบบทดสอบตนเองด้านภาวะผู้นาท่ีมีทักษะการทางานร่วมกับผู้อื่นด้านการสะท้อน
ตนเอง (Collaborative Leadership Self Reflection Self-Assessment Exercise)

78

1. ฉันรับรู้ถึงผลกระทบของอารมณ์ต่อการทางาน (I recognize the effect of my
emotions on work performance.)

2. ฉันรับรู้ถึงผลกระทบของอารมณ์ต่อความสัมพันธ์ต่าง ๆ (I recognize the effect of
my emotions on relationships.)

3. ฉันรับรู้ถึงผลกระทบส่วนตัวท่ีมีต่อการเปล่ียนแปลงในกลุ่ม (I recognize my
personal impact on group dynamics.)

4. ฉันสามารถบอกจดุ แขง็ ของตวั เองได้ (I can describe my strengths realistically.)
5 . ฉั น ส า ม า ร ถ บ อ ก จุ ด อ่ อ น ข อ ง ตั ว เ อ ง ไ ด้ (I can describe my weaknesses
realistically.)
6 . ฉั น ท า ง า น เ พื่ อ เ ข้ า ใ จ มุ ม ม อ ง ข อ ง ผู้ อ่ื น (I work to understand others’
perspectives.)
7. ฉนั เข้าใจการเปล่ยี นแปลงภายในกลุม่ (I read the dynamics of groups.)
8. ฉันฟังผู้อื่นอย่างต้ังใจ และทาให้ตัวเองมั่นใจว่าเข้าใจจริง (I listen to others
actively, checking to ensure my understanding.)
9 . ฉั น เ ข้ า ใ จ อ วั จ น ภ า ษา อ ย่า ง ถู ก ต้ อ ง (I read non-verbal communication
accurately.)
10. ฉันใช้เครื่องมือประเมนิ ตนเองอยา่ งเช่นแบบสารวจบุคลกิ ภาพในการสะท้อนตนเอง (I
use self-assessment tools such as personality inventories to inform my self-reflections.)
11. ฉันขอความคดิ เห็นจากผ้ทู ี่เกีย่ วขอ้ ง เกยี่ วกบั ผลกระทบด้านพฤตกิ รรมของฉนั (I seek
feedback from all relevant constituencies about my behavioral impact.)

Kellerman (2007) ได้พัฒนาคู่มือและเครื่องมือการประเมิน ความร่วมมือ
(Collaboration Assessment Guide and Tool) คู่มือฉบับนี้พัฒนาข้ึนมาเพื่อช่วยในการทางาน
ร่วมกันในหลายภาคส่วนขององค์กร เป็นการประเมินเกี่ยวกับความสามารถในการทางานร่วมกัน
รวมถึงการประเมินสภาพการทางานของพวกเขา การทางานร่วมกันน้นั เป็นเรอื่ งท่ีมีความซบั ซ้อนจงึ
ต้องใช้วิธีการที่เหมาะสม สมาชิกผู้ที่เข้าร่วมการทางานร่วมกันจะร่วมพัฒนาวิสัยทัศน์ แบ่งปันความ
เป็นผนู้ าและทรัพยากร ทีมจะใช้สงิ่ เหลา่ นีเ้ พอ่ื หวังผลการเปล่ียนแปลงในระยะยาวของกลมุ่ และชุมชน
อย่างเป็นระบบ เคร่ืองมือน้ีถูกออกแบบมาเพือ่ ประเมนิ ประสิทธิภาพของโครงสรา้ งและกระบวนการ
ของการทางานร่วมกัน เคร่ืองมือสามารถช่วยเหลือกลุ่มที่ทางานร่วมกันเพ่ือแบ่งปันความรู้เกี่ยวกับ
ประสิทธิภาพของกระบวนการท่ีใช้อยใู่ นปัจจุบัน เทียบกับกระบวนการในอดีต รวมถึงประเมินความ
เหมาะสมของวิธีการและโครงสร้างการทางานที่ใช้ในการทางานร่วมกันเพ่ือให้งานสาเร็จลุล่วง
เคร่ืองมือนี้ยังสามารถช่วยในการอภิปรายกลุ่มหรืออาจจะปรับใช้ให้เป็นแบบสารวจก็ได้ เครื่องมือนี้
ถูกสร้างข้ึนมาเพ่ือพัฒนาความคิดริเร่ิมในการทางานร่วมกัน อย่างไรก็ตาม เครื่องมือนี้ไม่ได้ถูก
ออกแบบมาเพ่ือประเมินประสิทธิภาพของการทางานในกลยุทธ์เฉพาะทางเช่น การประเมิน
ประสิทธิภาพของการศึกษา หรือการประเมินประสิทธิภาพของนโยบายรัฐบาล เพราะเคร่ืองมือนี้
อ้างอิงกับการทางานร่วมกัน เพ่ือปรับปรุงผลลัพธ์สาหรับการทางาน มันสามารถจะใช้กับเรื่องที่
เก่ียวข้องได้ เคร่ืองมือน้ีพัฒนาโดยใช้รูปแบบการพัฒนาโดยวิธีการทบทวนเคร่ืองมือท่ีพัฒนาโดย

79

องค์กรอื่น ๆ เก็บข้อมูลเก่ียวกับงานวิจัยเรื่องปัจจัยความสาเร็จในการร่วมมือกัน การพัฒนาความ
ย่งั ยืนในการรว่ มมือของชมุ ชน มาตรฐานของกระบวนการ UW-C โดยอิงจากพัฒนาการทางความคิด
รเิ รม่ิ ของเด็ก ๆ ใน United Ways-Centraides ประเทศแคนาดา

คู่มือและเคร่ืองมือการประเมินการทางานร่วมกัน (Collaboration assessment guide
and tool) ดังกล่าวมีขอ้ คาถามในประเด็นต่าง ๆ ดงั นี้
ตอนท่ี 1 จุดประสงค์ของการทางานรว่ มกัน (Purpose of the Collaboration)

1. การทางานร่วมกันน้ันมีขึ้นเพ่ือแก้ไขปัญหาท่ีสาคัญและซับซ้อนท่ีเกิดขึ้นในชุมชนของ
เรา ซ่ึงต้องอาศยั ความรว่ มมอื กนั (The collaboration was established to address important,
complex issues in our community that require a comprehensive approach.)

2. การทางานร่วมกันให้วัตถุประสงค์เฉพาะท่ีไม่ซ้ากันในชุมชน (The collaboration
serves a unique purpose that is not duplicated elsewhere in the community.)

3. เราต้องการสร้างความแข็งแกร่งและประโยชน์ให้กับชุมชน (We seek to build on
community strengths and assets.)

4. ความร่วมมือมีขึ้นเพื่อจูงใจและสร้างการเปล่ียนแปลงในชุมชนซง่ึ ส่งผลกระทบต่อเด็ก
และครอบครัว (The collaboration seeks to influence and change community systems
that impact [children and families].)
ตอนท่ี 2 ลักษณะของสมาชกิ (Membership Characteristics)

1. ความร่วมมือเกิดขึ้นจากบุคคลและองค์กรจากหลายภาคส่วน (The collaboration
includes people and organizations from diverse sectors.)

2. บุคคลคนและองค์กรซึ่งร่วมมือกันทางานจนประสบความสาเร็จมักเป็นผู้ท่ีมีส่วนร่วม
อ ย่ า ง แ ข็ ง ขั น ( People and organizations that are critical to the success of the
collaboration initiative are actively engaged.)

3. บุคคลที่ให้ความร่วมมือในการทางานอย่างแข็งขนั คือบคุ คลผซู้ งึ่ ไดร้ บั ผลกระทบรวมไป
ถึงเป็นสมาชิกในชุมชนนั้น (People who would be most impacted by the work of the
collaboration, including community residents, are actively involved.)

4. ในขณะที่ความคิดริเริ่มพัฒนาข้ึน เรายังคงมองหาพันธมิตรใหม่เพ่ือร่วมงานเสมอหาก
จาเปน็ (As the initiative develops, we continue to engage new partners, if required.)
ตอนที่ 3 ทาความร้จู ักชมุ ชน (Getting to Know the Community)

1. ในการเรียนรู้เก่ียวกับองค์กรที่สาคัญในชุมชน เครือข่ายและการประสานงานซ่ึง
เก่ียวข้องกับเด็กและครอบครัว เป็นความร่วมมือที่ต้องอาศัยเวลา (The collaboration has taken
the time to learn about key community organizations, networks and coalitions that
address issues associated with [children and families].)

2. สมาชิกในชุมชนมีการพดู คุยในสิ่งท่ีตนรเู้ ก่ียวกับสภาพการณ์ในปัจจุบัน การให้บริการ
และทรัพยากรซึง่ สง่ เสริมพฒั นาการของเดก็ และเปล่ยี นแปลงบางสิง่ เพื่อผลลพั ธ์ทิ ี่ดยี ิ่งข้นึ (Members
have discussed their perceptions of current conditions, services and resources that

80

support [children’s development] and changes that would lead to improved
outcomes.)

3. ความร่วมมือน้ีต้องอาศัยบรรดาผู้ปกครองและสมาชิกในชุมชนมาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับ
สภาพการณ์ในปัจจุบัน การให้บริการและทรัพยากรซ่ึงส่งเสริมพัฒนาการของเด็ก และเปล่ียนแปลง
บางสิ่งเพ่ือผลลัพธิ์ที่ดียิ่ง ข้ึน ( The collaboration has invited [parents and] community
residents to share their perceptions about current conditions, services and resources
that support [children’s development] and changes that would lead to improved
outcomes.)

4. ความร่วมมือนี้ได้มีการเก็บข้อมูลด้านสภาพความเป็นอยู่ของเด็กและครอบครัว ละ
ข้อมูลด้านความต้องการและทรัพยากรของชุมชน (The collaboration has collected and
assessed data about the [well-being of children and families] and information about
community needs and resources.)

5. การร่วมมือกันทาให้เกิดความเข้าใจในชุมชนเป็นอย่างดี เข้าใจในสมาชิก วัฒนธรรม
และคุณค่าของตัวชุมชน (The collaboration has a good understanding of the community-
its people, cultures, and values.)
ตอนท่ี 4 การวางแผนเพ่อื ส่งผลกระทบ (Planning for Impact)

1. ความร่วมมือได้พัฒนาวิสัยททัศน์ท่ีมีร่วมกันและหลักการที่ใช้ร่วมกันในการทางาน
(The collaboration has developed a shared vision and principles to guide its work.)

2. วิสัยทัศน์และแผนกลยุทธ์ของความร่วมมอื นั้นถูกสร้างมาจากข้อมลู การประเมินความ
ต้องการและทรัพย์สินของชุมชนที่ได้ทาการสารวจ (The collaboration’s vision and strategic
plan are grounded in the findings of its assessment of community needs and assets.)

3. ความร่วมมอื ดังกล่าวได้กล่าวถึงทฤษฎีการเปล่ียนแปลงและผลลัพธ์ที่ต้องการในระยะ
ยาวสาหรบั เดก็ และครอบครวั และยงั ระบถุ งึ เปา้ หมายท่ีสามารถทาการประเมนิ และสามารถบรรลุผล
ไ ด้ ( The collaboration has articulated a theory of change and identified long-term
outcomes [for children and families] and measurable, attainable goals.)

4. ความรว่ มมอื ได้ชว่ ยระบุวัตถุประสงค์ในระยะสนั้ และระยะกลาง ซงึ่ จะชว่ ยกาหนดการ
บรรลุเป้าหมายในระยะยาว (The collaboration has identified early to mid-term objectives
that will set the stage for the attainment of longer term goals.)

5. ความร่วมมือช่วยเลือกกลยุทธ์ท่ีน่าจะมีส่วนสาคัญในการทาให้ผลลัพธ์ดียิ่งขึ้นสาหรับ
เดก็ และครอบครัว (The collaboration has selected strategies that are likely to contribute
significantly to improving outcomes [for children and families].)

6. ความร่วมมือช่วยเลือกกลยุทธ์ท่ีสอดคล้องกับความสามารถและทรัพยากร (The
collaboration has selected strategies that are in keeping with its capacities and
resources.)
ตอนที่ 5 การนาไปใช้ใหเ้ กดิ ผล (Implementation)

81

1. สมาชิกในชมุ ชนเข้าใจและเห้นดว้ ยกับเป้าหมายของเรา และเขา้ ใจอยา่ งถ่องแท้วา่ อะไร
คือเป้าหมายของความร่วมมือน้ี (Members understand and agree with our goals, and have
a clear understanding of what the collaboration is trying to accomplish.)

2. ความร่วมมือจะนาไปสกู่ ารที่ผ้ปู กครอง ผูบ้ รโิ ภคและสมาชิกในชุมชนนากลยุทธ์ไปปรับ
ใ ช้ ( The collaboration finds ways to engage [parents, consumers and neighborhood
residents] in implementing strategies.)

3. แผนการดาเนินงานนจี้ ะรวมถึงเป้าหมายระยะสน้ั ซงึ่ ออกแบบมาเพอ่ื เพ่มิ โอกาสในการ
ประสบความสาเร็จกับเป้าหมายได้เร็ว (The implementation plan includes short-term
objectives, designed to provide opportunities for early successes.)

4. ความร่วมมือเกิดขึ้นได้จากการทางานในปริมาณที่เหมาะสมและการดาเนินงานท่ี
ถกู ต้อง (The collaboration has taken on the right amount of work at the right pace.)

5. เราใช้เวลาในการสะท้อนตนเองและการปรับปรุงแนวทางปฏิบัติ เราสามารถ
เปล่ยี นแปลงการปฏิบตั งิ านได้หากจาเป็น (We take time for reflection and course correction,
making changes to our action plan as needed.)

6. สมาชิกมีระดับความมุ่งมั่นเพยี งพอ มีการร่วมแบง่ ปันความรับผิดชอบและทางานตาม
เป้าหมายเสร็จด้วยดี (Members have a sufficient level of commitment; responsibilities
are shared and tasks are completed.)

7. บคุ คลคนและองค์กรทีม่ ีสว่ นร่วมไดร้ ับประโยชน์จากการร่วมมอื คร้งั นี้ และกไ็ ด้รว่ มเป็น
ส่ ว น ห นึ่ ง ข อง ค ว า ม ส า เ ร็จ ด้ ว ย กั น ( People and organizations that participate in the
collaboration benefit from being involved and have a stake in the collaboration’s
success.)

8. เมื่อมาถึงการจัดลาดับความสาคัญ องค์กรของฉันมักคานึงถึงความร่วมมือเสมอ
( When setting its own priorities, my organization takes into account the work of the
collaboration)

9. การมรส่วนร่วมในการทางานร่วมกันช่วยเปลี่ยนแปลงวิธีการทางานในองค์กรของฉัน
( Involvement in the collaboration is changing the way my organization undertakes its
own work.)
ตอนท่ี 6 การสรา้ งความสมั พนั ธ์ (Building Relationships)

1. การสร้างความเชื่อม่นั ในองคก์ รและการให้ความเช่อื มนั่ ตอ้ งใชเ้ วลา (We have taken
time to build trust among participating organizations and individuals.)

2. ผู้ท่ีเข้าร่วมมีความเคารพอย่างสูงซ่ึงกันและกัน ท้ังในระดับองค์กรและระดับผู้คนท่ี
ทางานร่วมกัน สมาชิกแต่ละคนก็สนุกท่ีได้ทางานร่วมกัน (There is a high level of mutual
respect and understanding among people and organizations involved in the
collaboration; members enjoy working together.)

82

3. มคี วามม่งุ มน่ั ท่จี ะสร้างความรสู้ ึกท่วี า่ บคุ คลท่ีเข้ารว่ มมีความเปน็ เจา้ ขององค์กรร่วมกัน
(We strive to build a sense of shared ownership among participating organizations and
individuals.)

4. มีการเปิดการสนทนา และมุมมองที่แตกต่างกันเป็นส่ิงท่ีเราให้ความสาคัญ (Open
dialogue occurs and disparate views are valued.)

5. ความขัดแยง้ เปน็ เร่ืองทย่ี อมรบั ได้ มีการแก้ไขความขดั แยง้ อย่างสร้างสรรค์ โดยการทา
ใ ห้ ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง เ ป็ น แ ห ล่ ง ส ร้ า ง น วั ต ก ร ร ม ( Conflicts are acknowledged, resolved
constructively and are used as a source of innovation.)

6. สร้างพลังให้เกิดข้ึนอย่างเปิดเผยและจริงใจ (Issues about power are addressed
openly and transparently.)

7. มีการจัดการความคิดท่ีแตกตา่ งได้อย่างดี ดว้ ยวธิ กี ารทีเ่ อ้ือตอ่ การมีส่วนร่วมของทุกคน
(Power differences are managed in ways that facilitate the active involvement of all
members.)

8. เรามีการรับรู้และสามารถยืนยันได้ว่าทุก ๆ คนมีส่วนร่วมกับองค์กร (We
acknowledge and affirm the contributions of individuals and organizations.)

9. เราจดจาและเฉลิมฉลองกับความสาเร็จ (We recognize and celebrate our
accomplishments.)
ตอนท่ี 7 การตัดสนิ ใจ (Decision-making)

1. สมาชิกทุกคนในทีมแห่งความร่วมมือ มีความเข้าใจขอบเขตความรับผิดชอบและ
บทบาทของพวกเขาอย่างชัดเจน (All those involved in the collaboration have a clear sense
of their roles and responsibilities.)

2. สมาชิกในทีมมีความกระตือรือร้นท่ีจะเข้าร่วมในการตัดสินใจท่ีสาคัญ (Members
actively participate in making major decisions.)

3. กระบวนการประชุมของพวกเรามีประสิทธิภาพ (Our meeting processes are
effective.)

4. มีกระบวนการดาเนินงานและกระบวนการตัดสินใจที่ชัดเจน (There is a clear
process for making decisions and implementing actions.)

5. สมาชิกในทีมแสดงใหเ้ ห็นถงึ ความยืดหยุ่นและความประนีประนอม เม่อื มีการตดั สินใจ
เกิดข้ึน (People demonstrate flexibility and the ability to compromise when decisions
are being made.)

6. เราส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และส่งเสริมการยอมรับความเส่ียง (We
foster creative thinking, innovation and risk-taking.)

ตอนท่ี 8 โครงสร้างองค์กร และการกากับดูแลองค์กร (Organizational Structure and
Governance)

83

1. โครงสร้างองค์กรแบบเน้นการทางานร่วมกันทาให้การบริหารจัดการมีประสิทธิภาพ
( The collaboration’s organizational structure facilitates effective governance and
management.)

2. มีความชัดเจนในเรอื่ งของการกาหนดความรบั ผิดชอบในทกุ ๆ สว่ นงาน เช่น (กลุ่มงาน
ทรี่ ับผดิ ชอบเรื่องงานเปน็ ชิน้ ๆ หรอื การต้ังคณะกรรมการท่ีดูแลเรือ่ งใหญ่ ๆ) (All groups (e.g. task
groups, committees, etc.) within the organizational structure have clear terms of
reference.)

3. ความรับผิดชอบต่องานมีความชัดเจน การรายงานผลการทางานก็มีความชัดเจน
(There are clear reporting and accountability mechanisms.)

4. เราไดส้ รา้ งขอ้ ตกลงการทางาน กฎของการทางาน หรือบนั ทึกขอ้ ความในการทางานที่
แสดงถงึ วิสัยทศั นท์ ี่มีรว่ มกัน รวมถงึ วัตถปุ ระสงค์ของงาน หลักการ แผนการทางาน นโยบาย ในบันทกึ
จะมีขอ้ ตกลงท่ีเก่ียวข้องกับการตัดสนิ ใจ เกีย่ วกบั ผู้นา และเร่ืองของการเงนิ (We have developed
a charter, operating agreement or memorandum of understanding that outlines the
collaboration’s vision, purpose, principles, plans, policies and agreements about
leadership, decision-making and finances.)

5. ผู้ที่ทางานร่วมกันในแต่ละกลุ่มมีระดับความรู้ ทักษะ และอานาจในการตัดสินใจที่
เหมาะสม (กล่าวคือจะต้องมีคนท่ีนาทีมอย่างน้อยหนึ่งคนในแต่ละกลุ่ม) (Participants in each
group within the collaboration have the appropriate level of knowledge, skills and
decision-making authority (i.e. the “right” people are at each table).)

6. สมาชิกในทีมมีความเข้าใจ ให้การสนับสนุนรูปแบบในการกาหนดลาดับความสาคัญ
ของกลยุทธ์ในแต่ละข้อ รวมถึงสนับสนุนและยอมรับการตัดสินใจในเร่ืองสาคัญ (Members
understand and support the structures and processes used to set strategic priorities
and make major decisions.)

7. มีการปรับปรุงแก้ไขโครงสร้างองค์กรและวธิ ีการกากับดูแลให้เป็นปัจจุบัน เพ่ือให้เห็น
ก าร พัฒ น าของ คว ามร่ว มมือภายใน อ ง ค์ก ร ( Our organizational structures, including
governance, have been modified over time to reflect the development of our
collaboration.)
ตอนที่ 9 ความเป็นผู้นา (Leadership)

1. มีการถ่ายทอดความเป็นผู้นา มีโอกาสในการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นาให้กับสมาชิก
ทุกคนในทมี (Leadership is shared, and there are opportunities for members to develop
their leadership skills.)

2. ผู้นามีความรู้และทักษะท่ีจาเป็นในการทางาน สามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ยอดเยี่ยม
รวมถึงดึงดูดผู้อ่ืนให้ทางานร่วมกับผู้นา (Leaders have the required skills and knowledge,
and can communicate a compelling vision that engages others in the collaboration’s
work.)

84

3. การทางานร่วมกนั ทาให้ผู้นาที่อยู่ในระดบั หัวหน้าหนว่ ยที่ประสบความสาเร็จ นน่ั ทาให้
เกดิ การประสบความสาเร็จในหลาย ๆ หน่วยงาน รวมถงึ ผลักดันให้เกิดผลลัพธ์ทย่ี อดเย่ียม สนับสนุน
ซ่ึงกันและกัน [สามารถส่งผลดีถึงครอบครัวของสมาชิกในหนว่ ยงานด้วย] (The collaboration has
successfully engaged community leaders in a number of sectors to act as champions
in support of improved outcomes [for children and families].)
ตอนท่ี 10 การส่ือสารและภาพลกั ษณ์ (Communication and Branding)

1. สมาชกิ ในกลุ่มมีการสอ่ื สารอย่างชัดเจนและเปิดเผย (People in this collaboration
communicate clearly and openly with one another.)

2. การส่ือสารเกิดขึ้นในการประชุมอย่างเป็นทางการและการพูดคุยแบบไม่เป็นทางการ
(Communication happens both at formal meetings and in informal ways.)

3. มีกระบวนการสาหรับสร้างการสื่อสารในระหว่างการประชุม ( There is an
established process for communication between meetings.)

4. พลังของความร่วมมือได้สร้างกลยุทธ์เพื่อให้สมาชิกขององค์กรและผู้มีส่วนได้เสียใน
ชุมชนรับทราบวิสัยทัศน์ แผนการทางาน การปฏิบัติงาน และความสาเร็จของงาน ( The
collaboration has implemented strategies for keeping member organizations and other
community stakeholders informed of its vision, plans, actions and successes.)

5. ข้อมูลท่ีเกี่ยวกับความคืบหน้าในการดาเนินงาน รวมถึงผลลัพธ์ที่ได้อาจมีการ
เปล่ียนแปลง ข้อมูลเหล่าน้ีมีการสื่อสารอย่างสม่าเสมอแก่สมาชิกทุกคนในทีม (Information on
progress and changes in outcomes is communicated regularly to all members of the
collaboration and to the public.)

6. ความร่วมมือในการทางานมีความสัมพันธ์และเก่ียวข้องกับภาพลักษณ์ของทีม (เช่น ผู้
เสนอความเห็นช่ืออะไร ทีมใช้สัญลักษณ์อะไร ประเด็นสาคัญของข้อความท่ีสื่อออกมาคืออะไร การ
สร้างภาพลักษณ์ร่วมกับองค์กรอน่ื ๆ ด้วย ) (The collaboration has addressed issues related
to branding [e.g. the name of the initiative, logo, key messages, cobranding with
participating organizations, etc.])

7. มีการนาองค์ประกอบของการสร้างอัตลักษณ์ไปใช้อยู่เสมอ ๆ (Brand elements are
used with permission and consistently applied.)

8. กิจกรรมที่องค์กรทาและกระบวนการทางานร่วมกันน้ันสอดคล้องกับคุณลักษณะหลัก
ของอัตลกั ษณ์ (The collaboration’s activities and processes are congruent with its brand
characteristics.)
ตอนที่ 11 ทรพั ยากร (Resources)

1. เราไดร้ ะบุทักษะและทรัพยากรทแ่ี ต่ละคนตอ้ งมีเพ่ือใช้ในการทางานร่วมกนั (We have
identified the skills and resources that each individual or organization brings to the
collaboration.)

2. การมสี ่วนร่วมของสมาชกิ รวมถงึ องคก์ รต่าง ๆ ทาให้พวกเขาเหลา่ นัน้ รว่ มกันสนับสนุน
ทรัพยากรในการเริม่ โครงการ เช่น สนบั สนนุ ดา้ นเวลาทางาน ความเชี่ยวชาญ ความเป็นผูน้ า การเปน็

85

ผู้ติดต่อ เงิน และการสนับสนุนในรูปแบบต่าง ๆ นอกเหนือจากนี้ (Participating individuals and
organizations contribute resources to the initiative such as time, expertise, leadership,
contacts, funds, and in-kind supports.)

3. การทางานร่วมกันได้รับการสนับสนุนทรัพยากรทางการเงิน และทรัพยากรด้านอ่นื ๆ
จากหลากหลายแหง่ (The collaboration has access to financial and in-kind resources from
a number of sources.)

4. การทางานร่วมกันและความร่วมมือได้รับทรัพยากรที่เพียงพอกับความต้องการเพือ่ ให้
บรรลุวัตถุประสงค์ของงาน ทรัพยากรดังกล่าวรวมถึงเงินทุน พนักงาน วัสดุ ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
และส่ิงอานวยความสะดวกต่าง ๆ (The collaboration has adequate resources to do what it
wants to accomplish, including sufficient funds, staff, materials, technical expertise and
facilities.)

5. เราสามารถเข้าถึงและใช้ทรัพยากรเพิ่ม เมื่อเราทางานร่วมกันได้ดี (We are able to
access and leverage additional resources as a result of working collaboratively.)

6. ในการทางานร่วมกัน ทีมมีเงื่อนไขและข้อตกลงที่ชัดเจนแก่สมาชิกทุกคนในเรื่องของ
การพัฒนาศักยภาพของทรัพยากรท่ีมี รวมถึงการจัดสรรงบประมาณ (หากมกี ารใช้งบประมาณ) (The
collaboration has a clear protocol with members with regards to its resource
development and fund allocation (if any).)

7. ทีมงานมีความรู้เก่ียวกับการจัดสรรเงินทุนและทรัพยากรเพ่ือสร้างประโยชน์สูงสุด
ให้กับ [เด็ก ครอบครัวอ่ืน ๆ และชุมชนข้างเคียง] (The collaboration is knowledgeable about
funding sources available to improve outcomes for [children, families and
neighborhoods] in the community.)
ตอนที่ 12 ความย่งั ยืน (Sustainability)

1. เราทราบดีว่าการเปลี่ยนแปลงสภาวะของชุมชนเกิดจากการสร้างความมุ่งมั่นในระยะ
ยาว และต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพิจารณาว่าเราจะรักษาความ
ร่วมมือในการทางานนี้ไว้ได้อย่างไร (We Recognize that Changing Community Conditions
Requires Long Term Commitment of Resources and Actively Consider how to Sustain
our Collaborative Work.)

2. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากหลายภาคส่วนมีส่วนร่วมและให้การสนับสนุนการสร้างความ
ร่วมมือ ผู้นาของชุมชนสามารถสร้างความคิดสร้างสรรค์และมีการสนับสนุนการสร้างความคิด
สร้างสรรค์ (The Collaboration Engages the Involvement and Support of a Broad Range
of Stakeholders, and Community Leaders who use Their Influence to Generate Support
for the Initiative.)

3. มกี ารทาปฐมนเิ ทศกอ่ นการทางานรว่ มกัน สมาชิกในทมี ทเ่ี ข้ามาใหม่และอาสาสมัครใน
ทีมได้รับการพัฒนาทักษะตามความจาเป็น (The Collaboration Provides Comprehensive
Orientation to New Members and Volunteers, and Skill Development, as Required, to
Facilitate Their Participation.)

86

4. มีแผนการทางานร่วมกันในกรณที ีม่ ีการเปล่ียนแปลงผ้นู า (The Collaboration Plans
for Transitions in its Leadership.)

5. มแี ผนการทางานร่วมกนั สาหรับการใชท้ รพั ยากรใหม้ ีความย่งั ยนื (The Collaboration
has a Plan for Sustaining Resources.)

6. เรายังคงมีการรวบรวมข้อมูลท่ีจาเป็นที่เก่ียวข้องกับชุมชน นโยบาย เงินทุน และการ
พัฒนาในด้านต่าง ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อความคิดสร้างสรรค์ของเรา (We Continue to Gather
Pertinent Information about the Community, and Funding, Policy and other
Developments that May Impact on our Initiative.)
ตอนที่ 13 การเรยี นรูแ้ ละการประเมินผล (Learning and Evaluation)

1. มีการรว่ มมือกันระหว่างชุมชนอืน่ ๆ ในการหาขอ้ มลู เก่ียวกับความคิดรเิ ร่ิมสร้างสรรค์ที่
มีความคล้ายคลึงกัน มีการรวบรวมและแบ่งปันข้อมูลกันเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพ
( The Collaboration has Sought out Information from Similar Initiatives in other
Communities and Continues to Gather and Share Information about Effective
Practices.)

2. มีการสร้างรูปแบบการประเมินประสิทธิภาพของความร่วมมือ (The Collaboration
has Developed a Plan to Evaluate its Work.)

3. มกี ารวัดระดับความรว่ มมือเปน็ ระยะ ๆ เพอื่ ตรวจสอบผลลพั ธ์และการทางานของกลุ่ม
คนท่ีเกี่ยวข้องกับงาน ติดตามความคืบหน้า เพื่อไ ปให้ถึงเป้าหมาย (The Collaboration
Periodically Measures Community Outcomes Related to its Work to Monitor Progress
Towards Achievement of Goals.)

4. มีการแบง่ ช่วงเวลาในการทบทวนส่ิงที่เราไดเ้ รยี นรจู้ ากการทางานรว่ มกนั ประสทิ ธภิ าพ
ของการทางานร่วมกนั รวมไปถึงทบทวนกระบวนการทางานของเรา (We take Time Periodically
to Reflect on what we are Learning about Collaborative Work, Including the
Effectiveness of our Collaborative Structures and Processes.)

Archibald, Trumpower & MacDonald (2014) ได้พัฒนาแบบสารวจความสาเร็จ
ของความร่วมมือระหว่างอาชีพ (Interprofessional Collaborative Competencies Attainment
Survey (ICCAS)) ได้กล่าวไว้ในบทคัดย่องานวิจัยของเขาว่า การศึกษาครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพ่ือวัด
ความถูกตอ้ งและความน่าเช่ือถือของเครื่องมือในการวดั ความสามารถในการประเมนิ ตนเอง ของคนท่ี
อยู่ในการศึกษาหลักสูตรสหสาขาวิชา บุคลากรทางการแพทย์และนักศึกษาในหลักสูตรสหสาขาวิชา
จานวน 584 คน ในนิวซีแลนด์และแคนาดา ทุกคนเป็นผู้ลงทะเบยี นเรียนใน 15 หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง
กลุ่มตวั อยา่ งคอื ผู้ลงทะเบียนในระดับปริญญาตรี ระดับบัณฑิตศกึ ษา และระดับอาชีพ กลุ่มตวั อย่างได้
ทาแบบทดสอบความสามารถในการทางานร่วมกันท่ีเรียกว่า Interprofessional Collaborative
Competency Attainment Survey (ICCAS) โดยใช้วธิ ที ดสอบสองรอบ ก่อนทางานร่วมกันและหลงั
เข้าร่วมกระบวนการทางานร่วมกนั การวิเคราะห์พบว่ามีสองปัจจัยท่ีสาคัญ ก่อนทางานร่วมกันหน่ึง
ปัจจัยและหลังทางานร่วมกันอีกหน่ึงปัจจัย การทดสอบให้ความน่าเชื่อถือกับเครื่ องมือวัด
ความสามารถในการทางานร่วมกัน (ICCAS) ความสอดคล้องกันภายในของปัจจัยท่ีหนึ่งมีค่า (α =