Kepemimpinan dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN Teori, Konsep Dan Implementasi Blog : www.transinfotim.blogspot.com

ii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan PENTING UNTUK DIBACA . . . ! PENERBIT Adalah rekanan pengarang dalam menerbitkan sebuah buku. Penerbit mempunyai hak untuk menerbitkan dan mendistribusikan buku. PENGARANG Adalah pencipta naskah buku yang menyerahkan naskah hasil karangannya kepada penerbit yang ditunjuk untuk menerbitkan hasil karyanya. Pengarang mempunyai hak penuh atas karyanya dan mendapat imbalan berupa royalti, sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati dengan penerbit. PEMBAJAK Adalah pihak luar yang tidak ada ikatan dengan pengarang dan penerbit dalam hal apapun, maka sangat tidak dibenarkan untuk menerbitkan dan mendistribusikan buku. Untuk menghargai dan menambah motivasi para penulis dalam menghasilkan karyanya untuk diterbitkan, hendaknya anda tidak menggunakan buku hasil bajakan. Memperbanyak buku tanpa izin penerbit melanggar undang-undang hak cipta

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan iii TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Autor : Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep Editor : Dr. Luky Dwiantoro, SKp., M.Kep Blog : www.transinfotim.blogspot.com Penerbit : Trans Info Media, Jakarta KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN Teori, Konsep Dan Implementasi T.19111820

iv Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Teori, Konsep Dan Implementasi Penulis : Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep Editor : Dr. Luky Dwiantoro, SKp., M.Kep Copy Editor : Ari M@ftuhin Design Cover : Putri Chaniago Anggota IKAPI, Jakarta Diterbitkan pertama kali oleh: CV. Trans Info Media Jl. Man 6 No. 74 Kramat Jati -- Jakarta Timur Telp/Fax. (021) 87783328 / Hp : 0813 1164 2419 E-mail : [email protected] Facebook : Penerbit Buku Kesehatan Twitter : @BukuTim Blog : www.transinfotim.blogspot.com Hak cipta dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip, memperbanyak dan menerjemahkan sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun tanpa izin tertulis dari penerbit Cetakan Pertama : 2020 Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT) Dedi, Blacius Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan -- Teori, Konsep Dan Implementasi / Blacius Dedi, Dr.Kep., SMK., M.Kep ; Jakarta: TIM, 2020 Ukuran Buku : 16 x 25 cm; xviii + 397 hal ISBN : 978-602-202-290-9 TIM

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan v TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kata Pengantar Puji dan syukur kehadirat Tuhan, Buku Kepemimpinan dan manajemen dalam pelayanan keperawatan sudat dapat diselesaikan dan di terbitkan. Buku ini tersusun atas dasar pengalaman penulis selama kurang lebih 20 tahun membimbing dan memberikan perkuliahan tentang kepemimpinan dan manajemen pelayanan keperawatan bagi mahasiswa Diploma tiga Keperawatan, S1 Keperawatan dan Ners, Juga dalam 6 tahun terakhir ini dalam membantu memberikan perkuliahan pada progam S2 Keperawatan. Tentu saja masih banyak kekurangan dan keterbatasan dari kedalaman dan keluasan konten materi dalam buku ini. Semoga buku ini berguna bagi para pembaca, khususnya mahasiswa keperawatan dan para praktisi klinik. Masukan, saran, kritikan dan usulan sangat dinantikan, guna perbaikan buku ini pada edisi berikutnya. Terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu menyelesaikan susunan buku kepemimpinan dan manajemen pelayanan keperawatan ini. Demikian yang dapat disampaikan dan disajikan, terimakasih dan salam. Semarang, 21 November 2019 Penulis

vi Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan vii TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Daftar Isi Kata Pengantar............................................................................. v Daftar Isi....................................................................................... vii Daftar Gambar.............................................................................. xi Daftar Skema................................................................................ xii Daftar Figur .................................................................................. xiii Daftar Tabel.................................................................................. xv Daftar Diagram ............................................................................. xvii BAB 1 KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN ................................. 1 A. Latar Belakang ......................................................................... 1 B. Fungsi Kepemimpinan .............................................................. 2 C. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 4 D. Karakteristik Seorang Pemimpin ................................................ 6 E. Trend dan Issue Kepemimpinan Keperawatan di Indonesia ........... 9 F. Perbedaan Leader dan Manajer................................................. 9 G. Karakteristik Leader dan Manajer .............................................. 10 BAB 2 KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN.......................................................................... 15 A. Pengertian Manajemen Pelayanan Keperawatan ......................... 16 B. Fungsi-Fungsi Manajemen Pelayanan Keperawatan ..................... 17 C. Kompetensi Manajer Pelayanan Keperawatan ............................ 23

viii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan D. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................ 23 E. Manajemen Konflik .................................................................. 24 F. Manajemen Logistik ................................................................. 34 G. Manajemen Asuhan Keperawatan .............................................. 50 BAB 3 KAJIAN SITUASI ............................................................ 57 A. SWOT Analisis ........................................................................ 57 B. Matriks IFE dan EFE ................................................................. 58 C. Diagram Cartesius .................................................................... 61 D. Fish Bone Analisis ................................................................... 62 E. Prioritas Masalah ..................................................................... 64 F. Plan of Action ........................................................................ 77 BAB 4 KOMUNIKASI EFEKTIF SEORANG PEMIMPIN DAN MANAJER .......................................................................... 79 A. Konsep Dasar Komunikasi Pelayanan Keperawatan .................... 79 B. Tahapan Komunikasi Layanan Keperawatan .............................. 79 C. Komunikasi dan Organisasi ....................................................... 80 D. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam Rapat ............ 81 E. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam Mengelola Konflik ..................................................................... 88 F. Kasus Komunikasi Efektif Seorang Pemimpin dan Manajer .......... 97 BAB 5 MODEL ASUHAN KEPERAWATAN ................................. 99 A. Model Fungsional ..................................................................... 99 B. Moduler .................................................................................. 102 C. Metode Tim ............................................................................ 103 D. Model Praktik Keperawatan Profesional ..................................... 108 BAB 6 OPERAN SIF ATAU TIMBANG TERIMA .......................... 147 A. Operan Sif dalam Keperawatan ................................................. 147 B. Jenis Metode Operan Sif Keperawatan ...................................... 148 C. Bedside Operan Sif .................................................................. 149 D. Rasionalisasi Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................ 150

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ix TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS E. Evidence Based Pelaksanaan Bedside Operan Sif ....................... 152 F. Proses Implementasi Bedside Operan Sif ................................... 153 G. Komunikasi SBAR ................................................................... 155 H. Intervensi Edukasi Bedside Operan Sif ....................................... 156 I. Peningkatan Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................ 158 J. Bedside Operan Sif yang Dirasakan Pasien ................................ 159 K. Tantangan yang Dihadapi Saat Pelaksanaan Bedside Operan Sif .. 161 L. Konsep Kepuasan Pasien ......................................................... 161 M. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Pasien .................. 162 N. Pengukuran Kepuasan Pasien ................................................... 168 O. Penelitian Terkait Tentang Bedside Operan Sif ........................... 169 P. Teori Keperawatan yang Digunakan .......................................... 170 BAB 7 MUTU PELAYANAN KEPERAWATAN.............................. 173 A. Konsep Dasar Mutu Pelayanan Keperawatan ............................. 173 B. Audit Internal Mutu Pelayanan Keperawatan .............................. 189 C. Audit Internal Mutu Pendidikan Tinggi Keperawatan.................... 191 D. Akreditasi Rumah Sakit ............................................................ 191 E. Akreditasi Pendidikan Tinggi Keperawatan ................................. 205 F. Akreditasi Puskesmas ............................................................... 218 BAB 8 KINERJA PERAWAT ........................................................ 218 A. Konsep Dasar Kinerja .............................................................. 218 B. Kinerja Profesi Keperawatan ..................................................... 223 C. Pengukuran Kinerja .................................................................. 225 D. Instrument Kinerja ................................................................... 226 E. Indikator Kinerja Keperawatan .................................................. 227 BAB 9 PEMIMPIN SEBAGAI MOTIVATOR ................................ 229 A. Konsep Dasar Motivasi ............................................................. 229 B. Jenis-Jenis Motivasi .................................................................. 237 C. Pemimpin Sebagai Motivator yang Baik ..................................... 238 D. Pengembangan Karier Profesionalisme ...................................... 241

x Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan BAB 10 APLIKASI MODEL METODE ASUHAN KEPERAWATAN PROFESIONAL (MAKP) .............................................................. 245 A. Perubahan Model Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan .......... 245 B. Langkah Pengelolaan MAKP .................................................... 246 C. Indikator Penilaian Mutu Asuhan Keperawatan ........................... 333 D. Mutu Pelayanan Keperawatan ................................................... 336 E. Kredensialing ........................................................................... 337 F. Jenjang Karier Perawat ............................................................ 339 G. Komite Etik Keperawatan ........................................................ 342 H. Audit Mutu keperawatan ......................................................... 343 BAB 11 PENGATURAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN (SDM). 345 A. Latar Belakang ........................................................................ 345 B. Hakekat Ketenagakerjaan ......................................................... 346 C. Prinsip-prinsip dalam Ketenagakerjaan ...................................... 346 D. Perhitungan Sumber Daya Keperawatan .................................... 351 E. Formulasi Perhitungan SDM Keperawatan ................................. 353 BAB 12 TEORI BERUBAH.......................................................... 363 BAB 13 KECERDASAN YANG DIPERLUKAN SEORANG LEADERS ................................................................. 369 A. IQ - Intelligence Quotient ........................................................ 372 B. EQ - Emotional Quotient (Emotional Intelligence) .................... 375 C. SpQ - Spiritual Quotient (Spiritual Intelligence......................... 376 D. SQ – Social Quotient .............................................................. 378 E. AQ - Adversity Quotient .......................................................... 378 Biodata Penulis ............................................................................. 381 Daftar Pustaka .............................................................................. 383

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xi TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Daftar Gambar Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Fayol ........... 18 Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan Menurut Kurniadi ........................................................................ 23 Gambar Prosedur Logistik Non Medis ........................................... 43 Gambar SWOT Learning Activity ................................................. 58 Gambar Tabel Matriks IFE............................................................ 59 Gambar Tabel Matriks EFE........................................................... 60 Gambar Diagram Kartesius........................................................... 62 Gambar Kerangka Teori Penelitian................................................ 172 Gambar Model akurasi persepsi pribadi ......................................... 226

xii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Daftar Skema Skema Komponen kepemimpinan yang efektif ............................... 7 Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989)................... 22 Skema Paradigma Keperawatan .................................................... 52 Skema Proses Negosiasi................................................................ 96 Skema Proses Negosiasi Model BATNA ......................................... 97 Skema Straktur Organisasi Metode Penugasan Fungsional ............... 102 Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Modul...................... 103 Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Tim......................... 108 Skema Jenjang Karier Perawat ..................................................... 241 Skema Proses Adopsi terhadap Perubahan ..................................... 367

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xiii TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Daftar Figur Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314)....... 28 Figur Hubungan antara Keempat Unsur dalam Penerapan Sistem MAKP (Rowland dan Rowland, 1997) ................................. 109 Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional (Marquis dan Huston, 1998: 138).................................................. 114 Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan “Team Nursing” (Marquis dan Huston, 1998: 138).................................................. 118 Figur Bagan Pengembangan MAKP (Nursalam, 2009)..................... 119 Figur Diagram Sistem Asuhan Keperawatan Primer (Marquis dan Huston, 1998: 138).................................................. 119 Figur Sistem Asuhan Keperawatan “Case Method Nursing” (Marquis dan Huston, 1998: 136).................................................. 122 Figur Metode Tim Primer (Modifikasi)............................................. 123 Figur The lntegrated Gags Model of Service Quality (Parasuraman, Zeithaml, Berr, 1S85).............................................. 175 Figur Penilaian Pelanggan terhadap Kualitas layanan (Parasuraman, 2001) .................................................................... 177

xiv Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Figur Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja (Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donelly JR., James H., 1997).................. 220 Figur Model Proses Perilaku X (Fishbein, 1979) .............................. 221 Figur Hubungan antara kinerja dan faktor kinerja (Robbins, S.P. 1990)..................................................................... 221 Figur Hubungan Faktor Orgaisasi, Individu dan Kinerja (Gibson, 1997 dalam Supriyanto S., dan Ratna 2007)..................... 222 Figur Siklus Motivasi (Robbins, S.P, 2002) ...................................... 230 Figur Struktur Asuhan Keperawatan di Ruang X RS Y..................... 246 Figur Proses Perumusan Perencanaan Strategis (Supriyanto, 2011) .. 273

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xv TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Daftar Tabel Tabel Jenis Logistik Non Medis di RS.............................................. 42 Tabel Contoh Intervensi ................................................................. 44 Tabel Contoh Catatan Pengeluaran Barang ..................................... 44 Tabel Contoh Pengeluaran Barang ................................................. 45 Tabel Contoh Pemberian Barang .................................................... 45 Tabel Simulasi Penentuan Prioritas Masalah Kesehatan Dengan Metoda Matematik......................................................................... 67 Tabel Hasil Penetapan Skor para Panel Expert Dalam Penetapan Prioritas ....................................................................... 69 Tabel Pencapaian Program Gizi di suatu wilayah Puskesmas pada tahun 2011 .................................................................................. 71 Tabel Penetapan Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah Untuk Intervensi Penyakit TB................................................................... 72 Tabel Nilai/Skoring Penetapan Prosentase Besar Penduduk yang Terkena Masalah ........................................................................... 74 Tabel Konversi Penilaian ................................................................ 74 Tabel Pembobotan Kegawatan Program .......................................... 75 Tabel Faktor PEARL...................................................................... 76

xvi Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Tabel Prioritas Intervensi Metoda Hanlon......................................... 76 Tabel Penyelesaian Konflik Secara Damai........................................ 90 Tabel Jenis Model Asuhan Keperawatan Menurut Grant dan Massey (1997) dan Marquis dan Huston (1998)........................................... 113 Tabel Tingkatan dan Spesifikasi MAKP............................................ 123 Tabel Rasio Jumlah Tempat Tidur dan Kebutuhan Perawat ............... 124 Tabel Standar Waktu Pelayanan Pasien Rawat Jalan......................... 125 Tabel Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan Klasifikasi Pasien ........................................................................... 127 Tabel Rata-Rata Jam Perawatan yang Dibutuhkan Selama 24 Jam .... 128 Tabel Rerata Jam Perawatan dan Hari Rawat Pasien ........................ 132 Tabel Tenaga Keperawatan di Ruang X RS Y................................... 247 Tabel Kebutuhan Tenaga Perawat Tiap Sif Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Pasien di Ruang X Rumah Sakit Y Pada Tanggal 23 April ........................................................................... 248 Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 23 April...................... 250 Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 24 April...................... 250 Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Langsung pada Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 24 Oktober-11 November (n-12).... 251 Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Tidak Langsung pada Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12) ........................................................................................... 252 Tabel Pelaksanaan non produktif pada Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12).......................... 252 Tabel Rekapitulasi Pelaksanaan Perawatan di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12) ........................................ 252 Tabel Beban Kerja Objektif............................................................. 253 Tabel Daftar Fasilitas untuk Pasien Ruang X RS Y ............................ 254 Tabel Daftar Alat Kesehatan Ruang X RS Y..................................... 255 Tabel Data Fokus Metode Pengumpulan Data M3 (Methods) ............. 257

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xvii TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Tabel Kategori Tingkat Kemandirian Pasien Kelolaan pada 23 April Berdasarkan Indeks KATZ.............................................................. 270 Tabel Penyusunan Strategi SWOT .................................................. 274 Tabel Analisis SWOT Ruang X RS Y............................................... 277 Tabel Contoh Aplikasi Perencanaan Keperawatan Berdasarkan Metode BSC di ruang X RS Y ........................................................ 313 Tabel Standar Nasional Indikator Mutu Pelayanan ............................ 336 Tabel Model Transtheoritical dan Fase Perubahan............................. 365 Tabel Perbandingan antara Fase yang Mewakili Teori Model Perubahan... 366 Daftar Diagram Diagram Fishbone analisis ........................................................... 63 Diagram Cartesius Hasil Analisis SWOT Ruang Interna RS Y........... 285

xviii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 1 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS A. Latar Belakang Karakter leaders harus dimiliki mahasiswa calon tenaga profesional. Mahasiswa kesehatan merupakan generasi penerus profesi. Kompetensi yang harus dimiliki bukan hanya kompentensi keilmuan di jurusan dan pe - minatan yang ditempuhnya, akan tetapi integritas personality. Intergritas personality akan terbangun apabila memiliki dan mengembangkan karater. Karakter leasders dan manager yang mahasiswa miliki akan sangat ber - pengaruh terhadap kualitas profesionalisme. Perguruan tinggi merupakan wadah mematangkan karakter ledaers dan manager mahasiswa. Fokus ori - entasi pelayanan profesi kesehatan adalah masyarakat. Profesi kesehatan melayani masyarakat. Melayani pasien, keluarga, kelom - pok dan masyakat tidak hanya dibutuhkan pengetahuan yang memadai. Dibutuhkan sikap dan kemampuan skill yang kompeten. Pengembangan kemampuan emosi, soaial, spiritual dan kemampuan menghadapi kesuli - tan menjadi penting dalam dunia kerja. Masyarakat sebagai customer akan berkembang kebutuhan dan tuntutannya terhadap pelayanan kesehatan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Profesi kesehatan tidak kompeten akan mendapat complain masyarakat yang kita layani. Masyarakat akan menyatakan ketidakpuasan terhadap profesi kesehatan KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN 1 BAB

2 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan (unsatisfaction). Karakter leaders dan manager sangat penting dikembangkan dalam melengkapi komponen kemampuan yang lainnya. Kompetensi memimpin bukan monopoli para pejabat disuatu institusi atau birokrasi. Sebagai profesi kesehatan (Perawat, Bidan, Ahli Gizi, Kesehatan masyarakat, dan manajemen pelayanan rumah sakit) juga wajib memiliki karakter leaders dan manajer yang memadai. Kemampuan mengelola dan memimpin diri pribadi sebagai profesi dalam melayani masyarakat adalah real leader dan manager. Perguruan tingggi kesehatan wajib menumbuh kembangkan atmosfire akademik. Atmosfire akademik dilakukan lewat berbagai aktivitas ilmiah, seperti seminar nasional atau internasional, work shop, bedah buku, penelitian bersama mahasiswa, pertukaran mahasiswa dan dosen, kerjasama kelembagaan dalam dan luar negeri, kuliah pakar dan juga orasi ilmiah. Saya sangat menyambut baik dan memberikan penghargaan yang tinggi kepada panitia. Kesempurnaan dan kehebatan bukan tujuan utama dan tidak akan pernah tercapai, tetapi sebuah upaya, kemauan, kesadaran dan proses menuju kesempurnaan adalah utama. Saya kira memiliki karakter leaders dan manajer sebagai salah satu komponen pendukung untuk kebersamaan yang indah, yang memperkuat pribadi dan institusi untuk tumbuh dan berkembang. B. Fungsi Kepemimpinan Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, mengerakan mereka untuk mencapai tujuan (Gillies. 2000). Efektive nurse leader are those who, trought, sense of possibility, and willingness to take risks, engage others to work together effective in pursuit of a shared goal (Byrne, 2003). Great man theory atau Threat Theory (Aristotle) menyatakan; bahawa seseorang dilahirkan untuk memimpin, memiliki sifat dan kepribadian untuk memimpin. Garners’s leadership studies mengemukakan: bahwa pemimpin mempunyai tugas untuk memimpin (the taks of leadership), pemimpin harus melakukan interaksi dengan para pengikut atau constituent (constituent interaction). Kemampuan menggerakan orang lain, mempengaruhinya, membuat mereka antusias bekerja sama, saling mendukung dalam bekerjasama dan men

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 3 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS jadi pengikutnya secara sukarela (Marquis and Huston, 2008; Nursalam, 2010; Potter and Perry .2010). Kemampuan membuat keputusan dan menggerakan konstituen dalam melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi (Azwar, 2006). Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan kepercayaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formil maupun non formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau lembaga yang dipimpinpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Leadership ruang lingkupnya lebih luas, karena menyakut tatanan formal dan non formal. Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang profesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempunyai kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders dan manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan saja lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,; Tappen, 2006; Azrul Azwar; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014). Menurut Gillies. 2000; Ruth.M.Tappen. 2005; Azwar. 2006; Nursalam. 2010) Fungsi kepemimpinan adalah sebagai berikut : 1. Mempengaruhi orang lain Kemampuan pemimpin menyampaikan ide-ide, pandangan, gagasan dan ajakan, sehingga konstituen tertarik untuk menerima ide-usulan dan gagasan tersebut. Bukan hanya itu saja, konstituen juga menyetujui dan melakukan aktivitas yang disampaikan pemimpin. Mempengaruhi orang lain bisa berupa hal-hal yang positif ataupun negatif. Makanya seorang pemimpin perlu hati-hati menyampaikan ide, usulan, pemikiran ataupun gagasan, supaya membawa dampak yang positif bagi orang-orang yang dipimpinnya. 2. Motivator Selalu positif thingking kepada orang lain. Memberi kritik dan saran dengan berkomentar yang positif terlebih dahulu baru sarannya disampaikan dengan bahasa yang santun. Selalu memberikan reinforcement pada keberhasilan stafnya. Bersemangat dan selalu antusias (Euntusiame) dalam melakukan pekerjaan, tugas dan tanggungjawabnya.

4 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 3. Model/tauladan Menjadi orang yang bisa dicontoh dalam integritas personalitinya. Integritas personaliti tersebut adalah: disiplin, komunikasi baik, ramah, perhatian, peduli, selalu member jalan pemecahan masalah, berkomitmen tinggi, konsekuen, jujur, terbuka terhadap saran dan kritik, tanggungjawab, tanggunggugat, berwibawa, berpengatuan luas, bijak sana. Menjadi contoh juga dalam hal pengembangan karier dan tingkat pendidikan yang dicapai. Menjadi contoh dalam kehidupan pribadi, keluarga dan spiritualitasnya. Cara berpakaian dan kepatutannya dalam pekerjaan sehari-hari. Menginspirasi banyak orang dalam aktivitas pekerjaan dan kariernya. 4. Membuat keputusan/Decition Maker Membuat keputusan adalah fungsi pemimpin. Membuat keputusan diperlukan kompetensi kepemimpinan, keberanian dan tanggung gugat dalam menghadapi risiko organisasi sebagai inpact dari keputusan. Keputusan (decision making) diperlukan pengetahuan yang luas tentang substansi yang diputuskan. Mempertimbangkan berbagai dimensi dari keputusan, baik substansi, sosial, psikologis, politik, referensi kekinian, trends issue dan kebijakan. Keputusan harus lebih banyak berorientasi secara exsternal. Berinpact pada customer, user dan stake holder. C. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan dibedakan, menurut Likers dan menurut teori X dan Y. Pada bagian ini penulis mencoba menguraikannya menurut beberapa ahli. Menurut Gillies. (200); Tappen. (2005); Azwar. (2008); Nursalam. (2010). Ada empat gaya kepemimpinan klasik. Empat gaya tersebut adalah: 1. Gaya demokratis Seorang pemimpin selalu meminta pendapat dari staf. Segala keputusan yang diambil atas pertimbangan dan masukan dari staf. Pemimpin harus memiliki kritikal thinking, kecepatan dalam mengambil keputusan menguasai substansi program kerja. Seorang pemimpin yang mampu menghargai pendapat staf, menggali potensi dan mengoptimalkan potensi dengan melibatkan seluruh staf dalam aktivitas organisasi. Cocok diterapkan ketika memimpin orang-orang yang memiliki potensi, tingkat pendidikan baik. Cocok diterapkan ketika memimpin orang-orang yang

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 5 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS memiliki potensi, tingkat pendidikan baik, potensi dan memiliki kreativitas yang sangat tinggi. 2. Gaya otoriter Kepemimpinan otoriter mempunyai ciri bahwa segala keputusan berada dalam diri pemimpin (central of decition maker). Staf hanya menerima instruksi akan suatu tugas, atau pekerjaan yang harus dilakukan. Staf tidak diberikan kesempatan memberikan usulan, ide dan gagasannya. Staf tidak tergali potensi dan kretivitasnya. Cocok diterapkan dalam situasi darurat dan emergensi agar roda organisasi dapat berjalan dengan baik, sesuai visi dan misi yang sudah ditetapkan. Kepercayaan yang rendah kepada staf. Memotivasi staf dengan ancaman dan hukuman. 3. Gaya leizes faire Pemimpin dengan gaya leizes faire banyak para ahli menyatakan sebagai pemimpin yang kurang memiliki kemampuan. Tidak mempunyai kopetensi dalam memimpin. Tidak paham akan program-program kerja organisasi yang dipimpinnya. Segala keputusan diserahkan kepada para stafnya. Tanpa diberikan bimbingan yang memadai dari pemimpin. Pada jaman modern abad ini gaya kepemimpinan leizes faire bisa diterapkan oleh seorang pemimimpin untuk menguji kemampuan stafnya dalam mengerjakan suatu pekerjaan dan program organisasi, sehingga pemimpin bisa memberikan evaluasi yang obyektif. Sangat cocok apabila diterapkan untuk menguji kemampuan staf dalam suatu pekerjaan atau program kerja. 4. Gaya kharismatik Pemimpin dengan gaya ini memiliki kharisma atau aura yang sangat positif. Aura ini terpancar dari wajah, tubuh dan segala integritas dirinya. Pemimpin yang dilahirkan dari monarki biasanya memiliki kharisma tertentu. Pemimpin dibeberapa Negara tertentu yang menyebutkan bahwa rajanya adalah wakit Tuhan di Dunia, titisan Dewa yang lahir ke Dunia. (Jepang, Inggris, Tibet dll). Kepemimpinan pada era global dan digital saat ini, pemimpin memiliki kharisma dan berwibawa, karena memiliki kompetensi, pengetahuan luas dan strategi dalam memimpin. Pemimpin juga bisa berwibawa karena caranya berpakaian, berperilaku dan memanfaatkan kelebihan-kelebihan fisik sebagai anugrah yang diberikan

6 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Tuhan kepadanya. Pemimpin dengan gaya kharismatik membuat semuai konstituen, segan dan sangat menghormatinya. Berikut gaya kepemimpinan hasil pengembangan dari gaya klasik yaitu: 1. Gaya autokratis Seorang pemimpin memberikan kepercayaan kepada stafnya sapai pada level tertentu. Memotivasi staf denangan ancaman dan hukuman, tetapi pemimpin membuka komunikasi antara staf dengan dirinya sebagai pemimpin, meskipun dalam pengambilan keputusan pemimpin masih melakukan pengawasan dengan ketat. Gaya kepemimpinan ini mirip gaya dictator, tapi bobotnya agak kurang. Pendapat staf tidak pernah dibenarkan. 2. Gaya pseudo demokratis Seorang pemimpin ingin menunjukkan seolah-oleh demokratis. Seolaholah pemimpin menghargai staf dan meminta pendapatnya. Tetapi pada akhirnya keputusan menurut pemimpin. 3. Gaya militeristik Gaya ini lebih banyak diterapkan dalam kemeliteren atau ketentaraan sesuai dengan namanya. Kepemimpinan taat pada satu komando pimpinan sebagai komandan. Mirip gaya otoriter dan dictator. Instruksi pemimpin harus segera dilaksanakan. Gaya ini dikembangankan karena pada lingkup aktivitas ketentaraan semua serba kritis dan suasana perang sehingga semua harus mengikuti komando pimpinan. D. Karakteristik Seorang Pemimpin Karakter yang diperlukan seorang pemimpin adalah sebagai berikut : (Potter and Perry. 2010) 1. Personality Pemimpin yang punya kepribadian yang berkarakter. Personality yang dimaksud adalah mempunyai sifat-sifat : jujur, bertanggungjawab, disiplin. 2. Memiliki pengetahuan yang luas. 3. Kemampuan komunikasi yang efektif. 4. Bakat. 5. Keseimbangan emosi.

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 7 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS 6. Sosial. 7. Spiritual. Skema 1. Komponen kepemimpinan yang efektif Sumber : Dimodifikasi dan diadaptasi dari; Giilies, 2000., Tappen, 2004; Marquis and Huston, 2006, Nursalam, 2010; Anwar, 2015) Prinsip kepemimpinan yang efektif Menjadi pemimpin yang efektif selain diperlukan kompetensi kepemimpinan, pengalaman dan karakter personality yang kuat serta memiliki integritas personality, tetapi diperlukan juga prinsip kepemimpinan yang efektif. Prinsip-prinsip kepemimpinan dapat di implementasikan pada berbagai multi disiplin atau profesi. Prinsip kepemimpinan efektif tersebut adalah: 1. Intelegency : a). Judgment, b). Decisiveness (ketegasan), c). Knowledge, d). Fluency of speechs (komunikatif). 2. Personality; a). Adaptabilility, b). Alertness (waspada), c). Creativity, d). Cooperativeness, e). Personal integrity, f). Self confidance, g). Emotional balance and control, h). Independence. 3. Abilities : a). Ability to enlist cooperation, b). Popularity and prestige, c). Sociability (interpersonal skill), d). Social participation, e). Tact diplomasi, f). Integrity, g). Courage (keberanian), h). Initiative, i). Energy,

8 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan j). Optimism, k). Perseverance (ketekunan), l). Balance, m). Ability to handle stress, n). Self-awareness. 9 tugas pemimpin (the taks of leadership Garners dalam Gillies, 2000); a). evisioning goal, b). affirming values, c). motivasi, d). managing, e). achieving workable unit, f). explaning, g). serving a symbol, h). representating the group, i. renewing, Adapun lingkup garapan kepemimpianan dalam pelayanan keperawatan meliputi : 1. Ruang rawat nginap 2. Bidang keperawatan 3. Direktur keperawatan 4. Dejkan Fakultas Ilmu Keperawatan 5. Rektor Universitas 6. Ketua STIKes 7. Penanggungjawab tim 8. Penanggungjawab shif 9. Manajer kasus/case manager Kepemimpinan profesi keperawatan dimasa yang akan datang diharapkan mampu menjadi pemimpin dalam lingkup garapan yang lebih luas, out of the box, yaitu ; a. Partai politik, b. yudikatif (MPR dan DPR baik pusat maupun daerah), c. Birokrasi : Bupati, Wali kota, gubernur, menteri kesehatan/ sosial, kemenristekdikti, bahkan presiden, d. Kepemimpinan profesi atau organisasi di tataran dunia. Kepemimpinan penentu kualitas pelayanan keperawatan Hasil beberapa penelitian diperoleh hasil bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap kualitas pelayanan keperawatan. Faktor-faktor kepemimpinan yang menentukan kualitas tersebut adalah : 1. Integritas. 2. Personaliti. 3. Latar belakang pendidikan. 4. Pengalaman. 5. Gaya kepemimpinan yang di implementasikan. 6. Kompetensi komunikasi pemimpin.

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 9 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS E. Trend dan Issue Kepemimpinan Keperawatan di Indonesia 1. Kepemimpinan perawat masih lemah. 2. Citra profesi masih kurang baik. 3. Belum ada perawat yang menjadi anggota DPR/MPR/ Walikota, Bupati atau Gubernur. 4. Masih ada dekan Fakultas keperawatan dan Bidang keperawatan yang di Jabat oleh profesi lain. 5. Kepemimpinan profesi keperawatan belum out of the box dan mampu bersaing dengan profesi lain. 6. Belum terbentuknya counsil keperawatan. 7. Sistem uji kompetensi Ners dan Diploma tiga keperawatan masih belum bejalan dengan sistem yang sesuai Undang-undang yang berlaku. F. Perbedaan Leaders dan Manager Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan kepercayaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formal maupun non formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau lembaga yang dipimpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Manager adalah seseorang yang mendapatkan tugas secara formal dari owner, pemimpin, konstituen atau seseorang, secara formal. Menggerakan semua orang untuk bekerjasama dengan antusias guna mencapai tujuan organisasi. Leadership ruang lingkupnya lebih luas, karena menyangkut tatanan formal dan non formal. Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang profesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempunyai kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders dan manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan saja lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,; Tappen, 2006; Azrul Azwar.; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014). Oraganisasi, kelembagaan, partai politik birokrasi, perusahaan, MPR dan DPR harus mampu dimasuki atau dirambah oleh profesi kesehatan. Terutama profesi keperawatan di Indonesia masih lemah. Umumnya profesi kesehatan lainya (ahli gizi, kesehatan masyarakat, Bidan, manajemen Rumah Sakit dll.

10 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Oleh sebab itu marilah kita dari lingkup kecil dan dari yang kita bisa memberikan konstribusi dengan melahirkan generasi-generasi penerus profesi kesehatan yang mampu menjadi pemimpin dan manajer yang kompeten. Para alumni yang STTIkes Immanuel hasilkan tersebar di seluruh pelosok negeri kita tercinta Indonesia. Terlebih-lebih harus mampu memimpin diri sendiri sebagai pemberi jasa pelayanan kesehatan. Tumbuhkan terus personality yang mempunyai integritas. Miliki dan kembangkan kompetensi leaders dan manager yang memiliki karakter. G. Karakteristik Leaders dan Manager Karakter leaders dan manager sangat dipengaruhi bakat, lingkungan keluarga, pendidikan, pergaulan dan pengalaman. Karakter leaders dan manager berupa: disiplin, tanggungjawab, semangat, tekun, tidak mudah putus asa, keinginan belajar cukup tinggi, positive thinking, mudah diarahkan, selalu mencari solusi, peka terhadap situasi, friendly (ramah), komunikatif, kooperatif, selalu bersemangat (Gillies, 2004, Tappen, 2006, Marquis, 2012, Nursalam, 2014). Karakteristik leaders dan manager ini akan mendukung kompetensi yang harus dilimiliki leaders dan manager. Kompetensi tersebut adalah; good communication, sebagai motivator, menjadi tauladan, mampu membuat keputusan, sebagai problem solving. Karakteristik manager; mampu mengelola suatu program pelayanan kesehatan, membuat rencana program, mengarahkan, melaksanakan program dan melaukan evaluasi. Pengalaman saya selama menekuni profesi perawat pendidik; disiplin, tekun, gigih dalam berjuang tak pernah putus asa, kemampuan komunikasi, lobi dan negosiasi menjadi critikal point yang bias menunjang keberhasilan. Baik sebagai individu maupun dalam menjalankan pemimpin dan manajer secara formal. Karakter leaders dan manager sangat relevan dengan kepandaian yang harus dimiliki seorang profesional kesehatan. Kepandaian pengetahuan; pengetahuan bidang kesehatan sebagai profesi yang ditekuninya. Pengetahuan umum secara luas di berbagai aspek kehidupan. Kepandaian emosi; mampu mengendalikan diri, tetap tenang dalam situasi yang membuat rasa marah, marah yang elegan, kapan dan dimana kita bias mengungkapkan rasa marah. Pengetahuan sosial politik dan situasi yang up to date. Kepandaian sosial: menjalin relationship, bergaul dengan semua kalangan. Kepandaian

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 11 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS spiritual: keyakinan teguh akan kebenaran. Kepandaian menghadapi dalam menghadapi kesulitan hidup. Profesionalisme profesi kesehatan harus terus dikembangkan. Baik oleh institusi pendidikan tinggi maupun oleh para mahasiswa Menekuni bidang profesi kesehatan. Mencoba memahani dan menerapkan etika profesi kesehatan (Bidan, perawat dan profesi kesehatan lainnya). Mengikuti berbagai up date perkembangan ilmu melalui pembelajaran, pelatihan, seminar dan work shop. Pengembangan profesionalisme kesehatan yang tidak kalah gencarnya saat ini adalah studi lanjut dibidang kesehatan yang linier, relevan dan serumpun menjadi sangat penting. Karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi sangatlah pesat. Peningkatan kemampuan profesional ini diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang layak, eksistensi profesi dan persaingan di tingkat regional, nasional maupun global. Karena tidak lagi ada batas “Global Village”. Pengalaman saya dalam riset untuk mengembangkan keilmuan di area kepemimpinan dan manajemen pelayanan keparawatan tiga tahun terakhir sangat terasa manfaatnya dan infactnya bagi pengembangan karier profesional saya secara personal maupun sumbangsih poin bagi akreditasi institusi. Yang pertama adalah riset tentang peningkatan kualitas pelayanan kesehatan melalui komunikasi layanan keperawatan peka budaya di rumah sakit rujukan Jawa Barat sertifikat HAKI nya sudah terbit dari Kemenhumham RI dan terpublikasi di Jurnal IJHCR terindex scoopus dan Thomson. Mendampingi mahasiswa S2 Keperawatan Peminantan Kepmankep St. Carolus. A.Yani dan UNPAD dalam tesis yang terkait tema kepemimpinan dan manajemen layanan keperawatan serta terkait dengan pengembangan kualitas pelayanan keperawatan. Dua proposal riset sedang dipersiapkan yaitu: Analisis faktor keberhasilan pencapaian akreditasi paripurna di salah satu Rumah Sakit Swasta di Kota bandung, Kebutuhan kompetensi Leaders dan manajer kepala ruangan di RSUD Majalaya Phenomenology Exploratif. Tim risetnya bersama ibu Wintari, bapak Herwinda, bapak Supyono, juga riset bersama Prof Gisela (Vice president for academic affair Trinity University of Asia-Quizon City Phillipines) dan Helena Dela Crus-Layson Alalag. (Dean Faculty of Nursing-University of Baquio Philiphine), yang rencananya akan dipublikasikan dalam jurnal international di Philiphines. Saya hanya ingin berbagi kepada teman-teman mahasiswa dan civitas akademica, terutama para dosen, jangan pernah bosan dan terus bersemangat dalam mengem-

12 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan bangkan profesionalisme sepanjang diberi kesehatan dan peluang. Apapun bidang profesi kita, mulai dari lingkup dan lingkungan kita dan tidak perlu selalu yang hebat-hebat. Ingat era global membuat banyak kompetitor kita, oleh karena itu ada beberapa hal yang saya garis besari, yaitu: 1. Diperlukan strategi menghadapi global era yang cerdik dan bijaksana. Menggali kemampuan knowledge, attitude dan kemampuan teknikal menjadi wajib. Namun demikian tidaklah cukup, diperlukan integritas pribadi atau personality yang handal (caring: ramah, peduli, komunikatif, kooperatif, kemampuan tehnikal), penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi, mengusai era digital teknologi). Menggali dan menguatkan aspek budaya lokal (local wisdom), dari mana budaya saudara berasal. Perlu diketahui budaya Indonesia itu kaya raya. Segai contoh: sikap ramah dan santun dimiliki bebagai budaya Indonesia. Kearifan lokal menjadi karakter generasi muda Indonesia. Penguasaan bahasa Inggris dan salah satu atau dua bahasa dunia lainnya yang diakuai PBB (Perancis, Rusia misalnya) atau bahasa Negara tujuan yang paling banyak menyerap dan membutuhkan profesi kesehatan (Keperawatan) dengan penghargaan yang tinggi. Negara tersebut misalnya; Jepang, Austria, USA, Finlandia, Inggris, Australia, China dll). Mengabdi untuk negeri, melayani bangsa sangat diharapkan. Tetapi bekerja di luar negri yang bisa mensejahterakan dan mendatangkan devisa yang tinggi untuk Negara, juga sangat membatidakan. 2. Percayalah teman-teman sekalian bahwa karakter leaders dan manager yang memadai akan melengkapi jiwa jiwa kompetisi para mahasiswa sekalian. Ketekunan, kegigihan tidak mudah putus asa selalu mencari peluang dan menundukan tantangan sebagai peluang, haus akan belajar dan akan ilmu menjadi kekuatan dari karakteristik yang lain yang sudah teman-teman miliki. Karakteristik leaders dan manager yang mampu melakukan lobbying dan negosiasi akan menunjang keberhasilan dalam karier dan pekerjaan. Penguasaan bahasa; komunikasi menjadi modal utuma membuka cakrawala dan menjalin relasi dengan semua orang dan siapapun. Relationship; open mind dan keterbukaan dalam keilmuan dan profesi akan mendukung perkembangan kemajuan profesionalisme kesehatan yang teman-teman telah pilih.

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 13 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS 3. Saya tidak memiliki pengalaman kepemimpinan dan manajerial yang hebat dan wah. Hanya sejengkal pengalaman yang boleh menjadi cermin lebih maju dari teman-teman sekalian. Saya sering memakai keramahan, kepedulian, mencari solusi dalam setiap problem, gigih dalam berjuang, tekun, semangat, tidak puas dengan apa yang diperoleh (dengan tetap bersyukur), selalu ingin belajar, terbuka terhadap kritik dan masukan orang lain. Seringkali, modal ini menjadi penentu keberhasilan yang saya peroleh. Tentu saja dari lingkup yang saya miliki dan saya mampu kembangkan. Ingat teman-teman sekalian, orang pintar semakin banyak, teknologi digital semakin marak, tapi karater leaders dan manajer apa yang harus saya kembangkan dari diri saya. Pelayanan keperawatan di rumah sakit sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan. Pelayanan kesehatan di era digital yang interconnected dan lain-lain. Dalam lingkungan bisnis yang interconnected seperti sekarang ini maka survivalibitas dan sustainabilitas organisasi bisnis itu sangat bergantung kecerdasan (smartness), inovasi (inovation), fleksibilitas (plasticity) dan kecepatan (speed/responsiveness). Keempatnya bisa dikatakan sebagai key success factor. Hari ini dan ke depan, kita hidup di lingkungan yang sudah terperangkap jejaring sosial, hampir semuanya terhubungkan bahkan terintegrasikan. Kita tak bisa mengelak dari realitas ini, karena itu penguasaan ‘big data’ dan penerapan ‘artificial intellegence’ dan teknologi ‘augmented reality’ menjadi keniscayaan, apalagi di sektor bisnis jasa. Termasuk Rumah Sakit, dibutuhkan pemimpin dan manager keperawatan, yang mempunyai. Kecepatan dan keakuratan. Dituntut selalu hadirkan bersamaan, tak hanya perlu cepat namun juga akurat bahkan lebih dari itu dituntut pula zero defect dalam pelayanan keperawatan.

14 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 15 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Menurut pendapat dan pemikiran para ahli manajemen mengatakan bahwa seorang manajer akan berhasil bila bekerja melalui orang lain/kelompok orang dalam mencapai tujuannya. Disebut juga sebagai suatu proses mengumpulkan dan mengorganisir sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang manajer dalam mencapai tujuan harus memperhatikan visi, misi dan filosofi suatu institusi, lembaga atau organisasi agar tidak menyimpang atau melewati rambu-rambu yang telah digariskan oleh the founding father of organization. Fungsi-fungsi manajemen klasik menurut Henry Fayol yang banyak diikuti para ahli yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling) . Fungsi dan proses manajemen keperawatan mengalami perkembangan pesat di awal tahun 1990-an ketika program Pasca sarjana Fakultas Ilmu Keperawatan Universitas Indonesia membuka jurusan Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, situasi demikian akan mengikuti pola perubahan pelayanan kesehatan secara komphrehensif. Terbukanya perkembangan ilmu, teknologi dan informasi di era digital, meningkatkan tuntutan ma - syarakat akan pelayanan keperawatan yang berkualitas. Kondisi dan situasi demikian menjadi fokus perhatian atau concern para manajer keperawatan untuk mencari solusi dan strategi dalam memberikan pelayanan yang excel - len bagi customes, dengan melibatkan seluruh perawat pelaksana di garda KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN 2 BAB

16 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan paling depan dalam memberikan pelayanan keperawatan yang berkualitas. Perubahan, inovasi dan kreativitas yang harus dilakukan oleh para manajemen pelayanan keperawatan di rumah sakit misalnya : 1. Pelayanan kesehatan yang dulunya mengarah kepada tindakan kuratif (pengobatan) harus diubah kearah preventif. Perlu kemampuan mengantisipasi semakin tingginya keinginan pelanggan untuk mendapatkan pelayanan yang cepat, tepat dengan biaya yang murah. 2. Akibat permintaan pelayanan prima tersebut maka peran dan fungsi perawat yang selama ini menunggu instruksi dokter akan berubah menjadi proaktif dan inovatif menerapkan asuhan keperawatan profesional. Bahkan seperti pelaksanaan pelayanan keperawatan di Amerika Serikat/ USA; Unitides State of America atau beberapa Negara Eropa (aliran Anglo Saron) yang berhak memulangkan pasien adalah perawat primer atau kepala ruangan. Sebenarnya yang menjadi tuan rumah klien diruangan adalah kepala ruagan, sedangkan dokter adalah mitra bekerja yang diundang untuk memberikan pelayanan medis. Pelayanan keperawatan di ruang rawat nginap, mengharuskan perawat untuk lebih tau dan memahami perkembangan status kesehatan pasien dan keluarganya secara bio-psiko-sosio-spiritual. 3. Pelayanan kesehatan yang dulu banyak didominasi oleh kebijakan pemilik institusi share holder yang bersifat sentralisasi akan berubah ke arah desentralisasi dimana tenaga kesehatan dibolehkan mengelola pelayanan yang terbaik bagi pasien berdasarkan keilmuan dan keterampilan yang ilmiah. Misalnya antar bagian sudah berusaha melakukan integrasi dan koordinasi yang saling menguntungkan pasien. 4. Adanya masa transisi yang melihat bahwa semua tenaga kesehatan adalah sama-sama bermanfaat, tidak ada yang lebih tinggi kedudukannya dari yang lain karena saling melengkapi sebagai tim kesehatan untuk meningkatkan kesehatan pasien dan keluargannya setinggi-tingginya. A. Pengertian Manajemen Pelayanan Keperawatan Menurut Hersey & Blanchard (2011) menyatakan manajemen adalah bekerja dengan orang lain, baik melalui individu dan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Hasibuan (2003) manajemen adalah ilmu dan seni dalam mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sum

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 17 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS ber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan bersama. Depkes RI (2001), manajemen keperawatan adalah suatu proses perubahan atau transformasi dari sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan melalui pelaksanaan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengaturan sumber daya keperawatan, pengarahan, evaluasi dan pengendalian mutu pelayanan keperawatan. Beberapa pengertian dari para ahli lain menyatakan manajemen keperawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh seorang manajer keperawatan untuk melakukan tata kelola pelayanan keperawatan melalui proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta mengawasi sumber-sumber yang ada baik sumber daya manusia, maupun sumber dana sehingga dapat memberikan pelayanan keperawatan yang berkualitas kepada pasien, keluarga dan masyarakat (Gillies, 2007; Hersey, La Monica, 1998; Stoner & Wankel, 1988; Huber, 2010). Penulis berpendapat ada beberapa kesamaan definisi dari pernyataan di atas bahwa manajemen keperawatan adalah suatu rangkaian kegiatan pelayanan keperawatan yang dilaksanakan oleh perawat yang menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dalam mencapai pelayanan keperawatan yang profesional dengan berprinsip efektif dan efisien. Menurut penulis manajemen keperawatan adalah Melakukan tata kelola pelayanan keperawatan dengan menggunakan tahapan pendekatan yang sistematik, dimulai dengan membuat perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff dan tim kerja, melakukan pengarahan, diikuti pengendalian serta diakhiri evaluasi dan umpan balik. B. Fungsi-Fungsi Manajemen Pelayanan Keperawatan Fungsi-fungsi manajemen keperawatan secara garis besar antara lain: merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan. Fungsi-fungsi manajemen menurut Henri Fayol (1949) dapat digambarkan sebagai berikut:

18 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Henri Fayol Sumber: Menurut Fayol, (1949), dikutip oleh Murray & Di Croce, (2005); Weis and Tappen, (2015) 1. Perencanaan (Planning) yaitu kegiatan menentukan tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang yang berkaitan dengan aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan (Hersey, Blanchard & Johnson, 1996). Menurut Longest, (1976, dalam La Monica, 2012) perencanaan menyediakan cara mempersatukan kegiatan dari seluruh peserta organisasi ke arah tujuan bersama. Definisi yang lain dari Depkes RI (2001), perencanaan adalah pertimbangan seorang kepala ruangan dalam menyeimbangkan antara kebutuhan pasien, perawat dan dokter serta administrator. Perencanaan pelayanan keperawatan adalah fungsi dasar dari manajemen yang merupakan tugas utama dari semua manajer keperawatan dan merupakan proses yang sistematis berdasarkan teoriteori manajemen. Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) perencanaan adalah hasil yang akan dicapai dan menetapkan cara untuk mencapai hasil tersebut. Hasil perencanaan yang diharapkan seharusnya dipahami bersama oleh seluruh anggota organisasi, khususnya kearah mana perencanaan organisasi dan bagaimana cara mencapainya. Perencana akan membuat analisis agar perencanaan berkaitan dengan kriteria sasaran, tujuan, visi dan misi. Hasil perencanaan adalah menetapkan sasaran organisasi dan cara bertindak untuk mencapai tujuan. Kesimpulan dari beberapa pendapat tersebut, perencanaan merupakan suatu upaya yang sistematis dari kepala ruangan untuk menentukan kebutuhan sumber daya dan dana organisasi untuk mencapai tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Kegiatan kepala ruangan dalam tahap perencanaan antara lain mensosialisasikan visi, misi dan tujuan rumah sakit, merencanakan kegiatan ruangan sesuai Visi, misi dan tu

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 19 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS juan rumah sakit, merencanakan pembuatan visi dan misi ruangan, merencanakan kebutuhan SDM keperawatan, kebutuhan alat kesehatan, menegakan SOP intervensi keperawatan, merencanakan aktivitas yang mendukung akreditasi pelayanan keperawatan dan merencanakan evaluasi askep ruangan. merencanakan kebutuhan alat kesehatan/material kesehatan dan sarana prasarana penunjang lainnya, dan melibatan perawat pelaksana dalam membuat rencana tiap unit serta penentuan gaya kepemimpinan yang akan diterapkan. 2. Pengorganisasian (Organizing) yaitu menggerakkan sumber daya manusia dan sumber daya yang dimiliki institusi untuk mencapai tujuan organisasi. Pengorganisasian manajemen keperawatan adalah pengelompokan pengaturan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi yang meliputi supervisi, koordinasi dengan unit kerja lain baik secara vertikal maupun horizontal (Hersey & Blanchard, 2011; La Monica, 2012). Pengorganisasian adalah kegiatan mengintegrasikan semua sumber daya. Semua bertujuan agar kelompok mau bekerjasama. Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) fungsi pengorganisasian adalah mendisain tujuan dan wewenang tiap pekerjaan individu, menetapkan mana pekerjaan yang masuk dalam kelompok, sehingga manajer mencari metode dan proses agar pekerjaan dapat terintegrasi dengan baik. Secara garis besar penulis dapat menyimpulkan bahwa pengorganisasian suatu proses penyatuan semua sumber daya dan dana sehingga dapat saling mendukung/bekerjasama sesuai fungsinya. Adapun hasil pengorganisasian adalah menetapkan siapa, melakukan apa dan dengan siapa bekerja. Pengorganisasian keperawatan oleh kepala ruangan harus menjelaskan bagaimana melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan Standar Asuhan Keperawatan (SAK) dan Standard Operational Procedure (SOP), menyusun jadwal dinas, memberikan perhatian terhadap pekerjaan/supervisi, melakukan pertemuan rutin (rapat ruangan, diskusi, pre dan post conference), menentukan metode penugasan keperawatan dan membuat struktur organisasi ruangan. 3. Pengarahan (Directing) yaitu memberikan arahan dan bimbingan kepada perawat pelaksana agar melaksanakan asuhan keperawatan yang sesuai dengan standar yang berlaku. Pengarahan pelayanan keperawatan adalah proses penerapan pelayanan keperawatan untuk mencapai tu-

20 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan juan pelayanan yang optimal meliputi kegiatan motivasi, komunikasi dan kepemimpinan (Depkes RI, 2001). Kepala ruangan dalam hal ini akan melakukan kegiatan membimbing, mengarahkan pekerjaan perawat pelaksana, memberikan motivasi, memberi reward, mendelegasikan pekerjaan, meneruskan informasi kebijakan dan kepala rumah sakit serta melakukan supervisi internal ruangan. Gibson, Ivancevich & Donally (2011) fungsi pengarahan adalah melakukan kemampuan keterampilan untuk personal dan interpersonal. Sehingga bila tidak menguasai keterampilan interpersonal akan gagal. Termasuk kegiatan pengarahan yaitu interaksi atasan-bawahan, kerja individu. permainan (nule of the game), komunikasi. persaingan, penerimaan dan penolakan pihak lain, bergabung/meninggalkan kelompok, menerima imbal jasa kompensasi dan mengatasi stres. 4. Pengendalian (Controlling) yaitu kegiatan untuk mengendalikan aktivitas pelayanan keperawatan agar tetap berada pada koridor standar yang berlaku, aktivitas membandingkan hasil kerja dengan standar penampilan kerja yang diinginkan dan mengambil kegiatan perbaikan bila ada kekurangan. Pengendalian pelayanan keperawatan adalah upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan secara berkesinambungan (Depkes RI, 2001). Hersey & Blanchard (2011) mengatakan pengendalian adalah mengumpulkan umpan balik dari hasil-hasil yang telah dicapai secara periodik dalam rangka membandingkan hasil-hasil perencanaannya dan menindaklanjuti. Disamping itu pengendalian adalah kegiatan menilai hasil kerja secara periodik yang ada dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sehingga menghasilkan umpan balik untuk ditindaklanjuti. Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) fungsi pengendalian menjamin hasil aktual konsisten dengan perencanaan. Apakah hasil sesuai dengan perencanaan kalau tidak kenapa, apa ada yang salah dengan fungsi perencanaan. Aktivitas seleksi dan penerimaan karyawan, inspeksi kegiatan, evaluasi kinerja, dan analisis laporan keuangan. Manajer membandingkan hasil kerja dengan standar kinerja. Kepala ruangan akan melakukan kegiatan antara lain menilai hasil kerja asuhan keperawatan dan membandingkan dengan standar yang ditetapkan, menilai sikap dan perilaku perawat pelaksana, melihat biaya yang sudah keluar, merencanakan tindak lanjut hasil evaluasi (Murray & Di Croce, 2005). @

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 21 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Menurut Gillies (2007), manajemen keperawatan adalah suatu proses pendekatan untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain maka pelayanan keperawatan dilaksanakan melalui staf perawat dalam rangka memberikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman pada pasien/ keluarga/masyarakat. Pelaksanaan manajemen pelayanan keperawatan di institusi pelayanan kesehatan, manajemen keperawatan menerapkan pendekatan sistem. Pendekatan sistem terdiri dari input (masukan), process (proses), output (keluaran), control (pengendalian) dan feedback mechanism (mekanisme umpan balik). Input (masukan) yang ada dalam ruang pelayanan keperawatan misalnya ada sarana prasarana, alat kesehatan dan materiel kesehatan, metode pelayanan keperawatan serta sumber daya perawat dan tenaga penunjang. Penerapan proses (process) dipelayanan keperawatan antara lain sistem atau metoda kerja yang diterapkan guna menyelesaikan tugas pelayanan/asuhan keperawatan termasuk di dalamnya pola pengarahan dan pengendalian kerja. Output (keluaran) dalam pelayanan keperawatan berupa hasil penampilan kinerja yang baik atau buruk. Kinerja yang baik dapat dirasakan oleh pasien dan perawat misalnya tingkat kepuasan, percepatan pemulangan pasien, dokumentasi keperawatan yang lengkap dan yang paling penting adalah tidak ada komplain dari pasien/keluarga/masyarakat. Sedangkan untuk mengawal pelaksanaan pekerjaan mulai perencanaan sampai pelaksanaan evaluasi, maka seorang manajer keperawatan juga menerapkan sistem control (pengendalian) yang baik agar tujuan sesuai rencana awal, dapat berjalan secara efektif dan efisien. Mekanisme umpan balik (feedback mechanism) adalah cara melakukan investigasi kelebihan dan kekurangan dari input-proses-output serta cara melaporkannya, kemudian melihat cara proses pemecahan masalahnya. Semua hambatan yang mengganggu atau yang tidak lancer dalam proses pelaksanaan tugas harus dimonitor dan ditindak lanjuti. Tindak lanjut secara cepat atau lambat yang penting harus dilakukan dan dilaporkan kepada middle dan atau top manager untuk mendapat respon dan pengambilan keputusan dengan cepat.

22 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989) Sumber: Menurut Gillies (1989) Berikut ini dapat dilihat tingkatan manajer keperawatan yang bisa menggambarkan berat ringannya dan tanggung jawab sesua level manajer yang dijabatnya. Seorang top dan atau middle manajer atau manajer puncak keperawatan seperti Kadep (Kepala Departemen) atau Kabid (Kepala Bidang) atau Dirwat (Direktur Keperawatan) atau DON (Director of Nursing akan memiliki tanggung jawab yang lebih besar pada pembuatan perencanaan (planning) dan pengendalian (controlling) daripada tugas manajemen yang lainnya. Manajer top seorang planner sehingga seorang manajer top minimal lulusan S2 manajemen keperawatan. Seorang Kasi (Kepala Seksi) atau Kasubdep Keperawatan sebagai Middle manager atau manajer tengah, menjadi penerus dan penyeimbang antara kebijakan top manajer dan manajer bawah (first line/Lower Manager) sehingga semua tahapan proses manajemen harus dikuasai. Adapun manajer pemula atau Lower Manager seperti kepala ruangan memiliki tanggung jawab penuh dalam melaksanakan tugas-tugas manajerial yang lebih banyak kearah staffing and directing, walaupun dalam kenyataannya masukan dan saran kepala ruangan diperlukan demi peningkatan mutu pelayanan keperawatan.

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 23 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan Sumber : Menurut Kurniadi (2013) C. Kompetensi Manajer Pelayanan Keperawatan Manajer pelayanan keperawatan harus memiliki : 1. Kompetensi sebagai pemimpin. 2. Kompetensi sebagai manajer. 3. Kompetensi melakukan kajian analisis. 4. Kompetensi melakukan fish bone analisis. 5. Merumuskan prioritas masalah. 6. Kompetensi melakukan manajemen strategi keperawatan di Rumah Sakit, Pendidikan tinggi, keperawatan dan organisasi lainnya. 7. Komunikasi efektif leaders dan manajer. 8. Menjalin Relationship dalam kontek profesionalisme. 9. Melakukan Negosiasi. 10. Melakukan lobying. D. Manajemen Sumber Daya Manusia Mengelola SDM keperawatan tidaklah mudah. Memerlukan komitmen dan fokus dalam pelayanan dan concern memajukan profesi keperawatan. Aktivitas yang dapat ditempuh melaui : 1. Pemberian penghargaan sebagai perawat teladan.

24 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 2. Memberikan funishment yang terencana dan terprogram bagi yang melanggar kode etik dan peraturan organisasi. 3. Melalui seminar pelatihan dan workshop. 4. Melalui studi lanjut di dalam dan luar negeri. 5. Training di dalam dan luar negeri. 6. Pembinaan profesional. 7. Cavasity building. 8. Outbond. 9. Spiritualitas. E. Manajemen Konflik Marquis dan Huston (1998) mendefinisikan konflik sebagai masalah internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat dari perbedaan pendapat, nilai-nilai, atau keyakinan dari dua orang atau lebih. Littlefield (1995) mengatakan bahwa konflik dapat dikategorikan suatu kejadian atau proses. Sebagai suatu kejadian, konflik terjadi akibat ketidaksetujuan antara dua orang atau organisasi yang merasa kepentingannya terancam. Sebagai proses, konflik dimanifestasikan sebagai suatu rangkaian tindakan yang dilakukan oleh dua orang atau kelompok, dimana setiap orang atau kelompok berusaha menghalangi atau mencegah kepuasan dari pihak lawan. Sumber konflik di organisasi dapat ditemukan pada kekuasaan, komunikasi, tujuan seseorang dan organisasi, ketersediaan sarana, perilaku kompetisi dan kepribadian, serta peran yang membingungkan. Sebagai manajer keperawatan, konflik sering terjadi pada setiap tatanan asuhan keperawatan. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai dua asumsi dasar tentang konflik. Asumsi dasar yang pertama adalah konflik merupakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi. Asumsi yang kedu adalah jika konflik dapat dikelola dengan baik, maka dapat menghasilkan suatu penyelesaian yang kreatif dan berkualitas, sehingga berdampak terhadap peningkatan dan pengembangan produksi. Di sini, peran manajer sangat penting dalam mengelola konflik. Manajer berusaha menggunakan konflik yang konstruktif dalam menciptakan lingkungan yang produktif. Jika konflik mengarah ke suatu yang menghambat, maka manajer harus mengidentifikasi sejak awal dan secara aktif melakukan intervensi supaya tidak berefek pada produktivitas dan motivasi kerja. Belajar menangani konflik

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 25 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS secara konstruktif dengan menekankan pada win-win solution merupakan keterampilan kritis dalam suatu manajemen. Sejarah Terjadinya Manajemen Konflik Sejarah terjadinya suatu konflik pada suatu organisasi dimulai seratus tahun yang lalu, di mana konflik adalah suatu kejadian yang alamiah dan peristiwa yang pasti terjadi di organisasi. Pada awal abad ke-20, konflik diindikasikan sebagai suatu kelemahan manajemen pada suatu organisasi yang harus dihindari. Keharmonisan suatu organisasi sangat diharapkan, tetapi konflik selalu akan merusaknya. Ketika konflik mulai terjadi pada suatu organisasi, meskipun dihindari dan ditolak namun harus tetap diselesaikan secepatnya. Konflik sebenarnya dapat dihindari dengan mengarahkan staf kepada tujuan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan memfasilitasi agar staf dapat mengekspresikan ketidakpuasannya secara langsung sehingga masalah tidak menumpuk dan bertambah banyak. Pada pertengahan abad ke-19, ketika ketidakpuasan staf dan umpan balik dari atasan tidak ada, maka konflik diterima secara pasif sebagai suatu kejadian yang normal dalam organisasi. Oleh karena itu, seorang manajer harus belajar banyak tentang bagaimana menyelesaikan konflik tersebut daripada berusaha menghindarinya. Meskipun konflik dalam organisasi merupakan suatu unsur penghambat staf dalam melaksanakan tugasnya, tetapi diakui bahwa konflik dan kerja sama dapat terjadi secara bersamaan. Teori interaksi pada tahun 1970 mengemukakan bahwa konflik merupakan suatu hal yang penting, dan secara aktif mengajak organisasi untuk menjadikan konflik sebagai salah satu pertumbuhan produksi. Teori ini menekankan bahwa konflik dapat mengakibatkan pertumbuhan produksi sekaligus kehancuran organisasi, keduanya tergantung bagaimana manajer mengelolanya. Mengingat konflik adalah sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam organisasi, maka manajer harus dapat mengelolanya dengan baik. Konflik dapat berupa sesuatu yang kualitatif atau kuantitatif. Meskipun konflik berakibat terhadap stres, tetapi dapat meningkatkan produksi dan kreativitas Manajemen konflik yang konstruktif akan menghasilkan lingkungan yang kondusif untuk didiskusikan sebagai suatu fenomena utama, komunikasi yang terbuka melalui pengutaraan perasaan, dan tukar pikiran serta tanggung jawab yang menguntungkan dalam menyelesaikan suatu perbedaan (Erwin, 1992).

26 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Sumber Konflik Beberapa sumber konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh beberapa hal berikut: 1. Keterbatasan sumber daya. 2. Perbedaan tujuan. 3. Ketidakjelasan peran. 4. Hubungan dalam pekerjaan. 5. Perbedaan antar individu. 6. Masalah organisasi. 7. Masalah dalam komunikasi. Kategori Konflik Di dalam organisasi, konflik dipandang secara vertikal dan horizontal (Marquis dan Huston, 1998). Konflik vertikal terjadi antara atasan dan bawahan. Konflik horizontal terjadi antara staf dengan posisi dan kedudukan yang sama, misalnya konflik yang meliputi wewenang, keahlian, dan praktik. Konflik dapat dibedakan menjadi tiga jenis yakni, Konflik Intrapersonal, interpersonal, dan antar kelompok. 1. Konflik Intrapersonal Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan masalah internal untuk mengklarifikasi nilai dan keinginan dari konflik yang terjadi. Hal ini sering dimanifestasikan sebagai akibat dari kompetisi peran. Misalnya, manajer mungkin merasa mempunyai konflik intrapersonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap pekerjaan, dan loyalitas kepada pasien. 2. Konflik Interpersonal Konflik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih di mana nilai, tujuan, dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan orang lain, sehingga ditemukan perbedaan-perbedaan. Manajer sering mengalami konflik dengan teman sesama manajer, atasan dan bawahannya.

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 27 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS 3. Konflik Antar kelompok (Intergroup) Konflik terjadi antara dua atau lebih, kelompok, departemen, atau organisasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan dan otoritas (kualitas jasa layanan), serta keterbatasan prasarana. Proses Konflik Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan. 1. Konflik laten Tahapan konfik yang terjadi terus monerus (laten) dalam suatu organisasi. Misalmya, kondisi tentang keterbatasan stal dan perubahan yang cepat. Kondisi bersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas produksi, meskipan konflik yang ada kadang tidak nampak secara nyata atau tidak pernah terjadi. 2. Konflik yang dirasakan (felt conflict) Konflik yang terjadi karena adanya sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga sebagai konflik affectiveness. Hal ini penting bagi seseorang untuk menerima kontlik dan tidak merasakan kontlik tersebut sebagai suatu masalah/ancaman terhadap keberadaannya. 3. Konflik yang tampak/sengaja dimunculkan Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan yang dilaksanakan mungkin menghindar, kompetisi, debat, atau mencari penyelesaian konflik. Setiap orang secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik. Sementara itu,penyelesaian konflik dalam suatu organisasi memerlukan upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi. 4. Resolusi konflik Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip win-win solution. 5. Konflik aftermath Konflik aftermath merupakan konflik yang terjadi akibat dari tidak terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah be-

28 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan sar dan bisa menjadi penyebab dari konflik yang utama bila tidak segera di atasi atau dikurangi. Penyelesaian Konflik Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314) Langkah-Langkah Vestal (1994) menjabarkan langkah-langkah menyelesaikan suatu konflik meliputi pengkajian, identifikasi dan intervensi. 1. Pengkajian a. Analisis situasi Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan, setelah dilakukan pengumpulan fakta dan memvalidasi semua perkiraan melalui pengkajian lebih mendalam. Kemudian siapa yang terlibat dan peran masing-masing. Tentukan jika situasinya dapat diubah. b. Analisis dan mematikan isu yang berkembang Jelaskan masalah dan prioritas fenomena yang terjadi. Tentukan masalah utama yang memerlukan suatu penyelesaian yang dimulai dari

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 29 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS masalah tersebut. Hindari penyelesaian semua masalah dalam satu waktu. c. Menyusun tujuan Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai. 2. Identifikasi a. Mengelola perasaan. b. Hindari respons emosional: marah, sebab setiap orang mempunyai respons yang berbeda terhadap kata-kata, ekspresi dan tindakan. 3. Intervensi a. Masuk pada konflik yang diyakini dapat diselesaikan dengan baik. Selanjutnya identifikasi hasil yang positif yang akan terjadi. b. Menyeleksi metode dalam menyelesaikan konflik. Penyelesaian konflik memerlukan strategi yang berbeda-beda. Seleksi metode yang paling sesuai untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. Kunci Langkah dalam Manajemen Konflik 1. Set the tone: kendalikan diri dan jangan ada ancaman. 2. Get the feeling: beri kesempatan untuk mengekspresikan perasaan. 3. Get the fact: mendengarkan dan mengamati dengan saksama. 4. Ask for help: beri kesempatan karyawan untuk mencari solusi yang terbaik dan gali konsekuensi dari keputusan yang akan dibuat. 5. Get a commitment: komitmen dan pengorbanan. 6. Follow up: tindak lanjuti secara konsisten. Beberapa Strategi Penyelesaian Konflik Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi enam macam. 1. Kompromi atau negosiasi Suatu strategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi ini sering diartikan sebagai lose-lose situation. Kedua pihak yang terlibat saling menyerah dan menyepakati hal yang telah dibuat. Di dalam manajemen keperawatan, strategi ini sering digunakan oleh middle dan top manajer keperawatan.

30 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 2. Kompetisi Strategi ini dapat diartikan sebagai win-lose situation. Penyelesaian ini menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang. 3. Akomodasi Istilah lain yang sering digunakan adalah cooperative situation. Konflik ini berlawanan dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha mengakomodasi permasalahan, dan memberi kesempatan pada orang lain untuk menang. Pada strategi ini, masalah utama yang terjadi sebenarnya tidak terselesaikan. Strategi ini biasanya digunakan dalam politik untuk merebut kekuasaan dengan berbagai konsekuensinya. 4. Smoothing Teknik ini merupakan penyelesaian konflik dengan cara mengurangi komponen emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan pada konflik yang ringan, tetapi tidak dapat dipergunakan pada konflik yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi. 5. Menghindar Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan masalah. Strategi ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan membahayakan kedua pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada menghindar, atau perlu orang ketiga dalam menyelesaikannya, atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya. 6. Kolaborasi Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Dalam kolaborasi, kedua pihak yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan. Oleh karena keduanya yakin akan tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan. Strategi kolaborasi tidak akan bisa berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyele

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 31 TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS saikan masalah, dan tidak adanya kepercayaan dari kedua kelompok/seseorang (Bowditch dan Buono, 1994). Negosiasi Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi. Pada organisasi, negosiasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif (Marquis dan Huston, 1998). Negosiasi sering dirancang sebagai suatu strategi menyelesaikan konflik dengan pendekatan kompromi. Selama negosiasi berlangsung, berbagai pihak yang terlibat menyerah dan lebih menekankan untuk mengakomodasi perbedaan-perbedaan antara keduanya. Smeltzer (1991) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi, yakni kooperatif (setiap orang menang), dan kompetitif (hanya satu orang yang menang). Satu hal yang penting dalam negosiasi adalah apakah ada salah satu atau kedua pihak menghendaki adanya perubahan hubungan yang berlangsung dengan meningkatkan hubungan yang lebih baik. Jika kedua pihak menghendaki adanya perbaikan hubungan, maka akan muncul tipe kooperatif. Namun, jika hanya salah satu pihak yang menghendaki perbaikan hubungan, maka yang muncul adalah tipe kompetitif. Meskipun dalam negosiasi ada pihak yang menang dan kalah, sebagai negosiator penting untuk memaksimalkan kemenangan kedua pihak untuk mencapai tujuan bersama, meminimalkan kekalahan dengan membuat pihak yang kalah tetap dapat tujuan bersama, dan membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi. Terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi sebelum manajer setuju untuk memulai proses negosiasi, yaitu: masalah harus dapat dinegosiasikan, negosiator harus tertarik terhadap “take and give” selama proses negosiasi, dan mereka harus saling percaya (Smeltzer, 1991). Langkah-langkah yang harus dilakukan sebelum melaksanakan negosiasi adalah sebagai berikut: 1. Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Oleh karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang didapat, maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi. 2. Di mana manajer harus memulai. Oleh karena tugas manajer adalah melakukan kompromi, maka mereka harus memilih tujuan yang utama. Tujuan tersebut sebagai masukan dari tingkat bawah.

32 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan 3. Memilih alternatif yang terbaik terhadap sarana dan prasarana. Efisiensi dan efektivitas penggunaan waktu, anggaran, dan pegawai yang terlibat perlu juga diperhatikan oleh manajer. 4. Mempunyai agenda yang disembunyikan. Agenda tersebut adalah agenda negosiasi alternatif yang akan ditawarkan jika negosiasi tidak dapat disepakati. Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan kondisi yang persuasif, asertif, dan komunikasi terbuka selama negosiasi berjalan. 1. Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil penelitian. 2. Dengarkan dengan saksama, dan perhatikan respon nonverbal yang nampak. 3. Berpikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternatif informasi yang disampaikan. 4. Upayakan untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan bicara Anda. Konsentrasi dan perhatikan, tidak hanya memberikan persetujuan. 5. Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. Hindarkan masalah-masalah pribadi pada saat negosiasi. 6. Hindari menyalahkan orang lain atas konflik yang terjadi. 7. Jujur. 8. Usahakan bersikap bahwa Anda memerlukan penyelesaian yang terbaik. 9. Jangan langsung menyetujui solusi yang ditawarkan, tetapi berpikir, dan mintalah waktu untuk menjawabnya. 10. Jika kedua belah pihak menjadi marah atau lelah selama negosiasi berlangsung, istirahatlah sebentar. 11. Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang belum begitu Anda nahami. 12. Bersabarlah (Smeltzer, 1991).