رئيس هيكل الشراكة بمرافقه جفعات حبيبة:
السلطة
العربية رئيس
السلطة
اليهودية
لجنة مدير مدير لجنة
التوجيه الشراكة الشراكة التوجيه
طاقم قيادة الشراكة
الطاقم الطاقم
القيادي في القيادي في
السلطة السلطة
طواقم العمل
الشخصيات الأساسية الشخصيات الأساسية
من قطاع الأعمال من قطاع الأعمال
والمجتمع المدني والمجتمع المدني
301
| 302الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
ميثاق الشراكة ،نموذج
وقّع على هذا الميثاق كل من:
نزيه مصاروة (رئيس مجلس محلي كفر قرع) وحاييم غا َعش (رئيس مجلس محلي برديس حنا كركور) ،يناير
(كانون ألأول) 2011
ايلان سادي (رئيس المجلس الإقليمي مناشيه) ومرسي أبو مخ (رئيس بلدية باقة الغربية) ،نوفمبر (تشرين
الثاني) 2013
ايتسيك حولفسكي (رئيس مجلس إقليمي مجيدو) ومصطفى إغبارية (رئيس مجلس محلي طلعة عارة)،
نوفمبر (تشرين الثاني) 2014
دياب غانم (رئيس مجلس محلي زيمر) وراني إيدن (رئيس مجلس إقليمي عيمق حيفر) ،ديسمبر (كانون
الأول) 2015
عمير ريتوف (رئيس مجلس إقليمي ليف هشارون) وعبد الباسط سلامة (رئيس بلدية قلنسوة) ،يناير (كانون
الثاني) 2017
فواد عوض (رئيس مجلس محلي المزرعة) وسكرتارية كيبوتس عفرون ،ديسمبر (كانون الأول) .2016
المسح
لدى اتخاذ رؤساء السلطات القرار بالدخول في عملية شراكة ،تُخ ِّصص جفعات حبيبة الموارد اللازمة لمس ٍح
شام ٍل للسلطات .يهدف المسح إلى مساعدة الشركاء على تحديد إمكانيات الشراكة لتحقيق إنجازات تلبي
مصالح المجالس في الشراكة .يشمل االمسح مصالح واحتياجات كل واحدة من السلطات ،الإمكانيات ،الفرص،
العوائق المحتملة ،مختلف الجهات ذات الصلة والتوصيات لمساعدة رؤساء السلطات ولاح ًقا أعضاء لجنة
التوجيه /طاقم القيادة ،وذلك لتشخيص المجالات وفيما بعد إختيار المشاريع المختلفة التي يرغبون في
تطويرها ضمن الشراكة في الدوائر الثلاث -البلدية ،المجتمعية والتربوية.
أهداف المسح:
• •عرض صورة واسعة للاحتياجات ،المصالح ،المخاوف والعوائق ،اللاعبين المحتملين من القطاعات الثلاثة،
وتشخيص الإمكانيات والقدرات على العمل على المدى البعيد /الاستدامة؛
• •يُنتج المسح النضج والإدراك بالنسبة للموارد اللازمة للدخول في برنامج الشراكة (يتطلب الأمر وقتًا لفهم
عميق لماهية العمل) -لا سيما بين رؤساء السلطات والإدارة العليا؛
• •يخلق المسح الثقة وكذلك الدخول التدريجي للمعنيين في برنامج الشراكة؛
• •يتيح المسح وضع إطار أكثر دقة لأهداف الشراكة وجدوى العمل في مجالات مختلفة ،مما يخلق التزا ًما
بالعملية ويلائم التوقعات لدى جميع المشاركين.
يعتبر المسح أداة هامة حيث يتضمن معلومات ومعطيات مهمة يجب استخدامها طوال فترة الشراكة.
بواسطة المسح يمكن إرساء وتوفير أسس جيدة لعمل الطواقم والمساعدة في اتخاذ القرارات بشأن كيفية تركيز
عمل الطواقم .بالإمكان اعتبار المسح على أنه نوع من “خارطة الطريق” التي تشير إلى وجود عقبات محتملة،
إقتراح المشاريع التي توجد فيها جدوى الشراكة ،معايير الاختيار ونموذج مو ِّجه لعمل الطواقم من السلطتين.
303
لذلك ،من المهم أن يراجع المشاركون المسح والاستعانة به اكثر حتى بعد مرحلة تحديد المجالات ومشاريع
العمل .يجب التأكيد أن المسح ليس بمثابة إملاء على السلطات ،ولكنه يقدم التوصيات فقط.
في إطار المسح ،من المهم التأكيد على:
• •الإطار النظري;
• • الإلمام بالبلدات وعرض البروفايل الخاص لكل منها ،تاريخها الحديث والتعقيدات والتحديات ذات الصلة
التي تواجهها والتي من الممكن أن تؤثر على الشراكة؛
• •تاريخ العلاقات مع المناطق المجاورة؛
• • علاقات التعاون القائمة ،بما في ذلك البرامج المشتركة التي تجري على أرض الواقع أو تلك المخطط لها ،أو
المبادرات المحلية؛
• •نشاطات تعاونية سابقة ومبادرات التي تم التخطيط لها و /أو التي أقيمت بين المجالس في الماضي ،سواء
من خلال المجلس أو بمبادرات محلية (السكان أو القطاع الثالث)؛
• •خطط خماسية للسلطات ،الأمور التي تعتزم السلطات القيام بها في السنوات القادمة؛
• •المصالح المشتركة المختلفة للمجالس في المجالات البلدية ،المجتمعية والتربوية؛
• •الاحتياجات وآمال السكان للسنوات المقبلة ،مع التركيز على المصالح المشتركة للسكان في السلطتين؛
• •العوائق التي تقف في طريق التعاون :عوائق في التخطيط ،الحالة الاجتماعية -السياسية ،الثقافية ،الأراضي
على مستوى المنطقة ،التطوير الداخلي؛
• •العوائق والاعتراضات الداخلية (الإيديولوجية ،الاقتصادية وغيرها) على الشراكة ،بما في ذلك المخاوف
والتوقعات؛
• •الفجوات والاختلافات بين السلطات التي يمكن أن تجد التعبير عنها -للأفضل أو للأسوأ -في الشراكة؛
• •الانكشاف على جميع اللاعبين المهمين من القطاعات الثلاثة :الجمعيات العاملة في المنطقة ،هيئات من
قطاع الأعمال التي تُعتبر جهات فاعلة مهمة ،هيئات حكومية خارجية (أو المنظمات الاجتماعية وغيرها)
التي تشارك في مبادرات المجالس والتي يمكن تجنيدها للشراكة؛
• • تشخيص الهيئات والمكاتب الحكومية التي بإمكانها دعم أنشطة الشراكة المختلفة؛
• •فرص لإقامة شراكات في مختلف المجالات :المجتمع والرفاه ،التربية ،الثقافة ،الرياضة ،الصناعة والتجارة،
الاقتصاد العمراني ،جودة البيئية ،السياحة ،المشاريع المجتمعية المشتركة؛
• •فرص للتعاون بين الجمعيات العاملة في المنطقة و /أو تجنيد هيئات مركزية في قطاع الأعمال؛
• •مشاريع ممكنة؛
• •توصيات عملية لتعزيز الشراكة البلدية؛
• •إتجاهات في التفكير لعمل منهجي للمشاركة؛
• •توصيات للهيئات التي عليها إشغال مناصب في طواقم العمل في القضايا المحتملة للمعالجة؛
• •فجوات بين السلطات ،التي بإمكان الشراكة أن تساعد على تعزيزها ومعالجة نقاط الضعف في المكان
المطلوب.
| 304الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
من المهم استخدام التقرير بشكل حكيم في المراحل المختلفة من البرنامج :من المهم تقديمه للمشاركين في
عدة “مفترقات طرق” خلال الشراكة -بناء طواقم عمل واختيار المشاريع للتنفيذ ،بناء خطط عمل ،وبشكل
مستمر أثناء العمل للحصول على معلومات ذات صلة لمواصلة عمل الطاقم.
من التقرير التلخيصي لاستعراض شراكة مجلس إقليمي مجيدو ومجلس محلي طلعة عارة ،الذي كتبه
البروفيسور راسم خمايسي ،يونيو :2016
عائق السياق الثقافي 79 المحتويات
عائق السياق الإقليم ي 79 موجز 5
العائق في سياق الموقع المكان ي 81
قائمة باللوائ ح 12
عائق الفجوات والفصل المكاني الاجتماعي
بين شكلين من ال ّسكنى والمضامي ن 84 قائمة رسوم توضيحية 13
الفصل :5فرص للشراكا ت 86 مقدمة 16
مجتمع الرفاه 91
التربية والتعلي م 92 الفصل :1الخلفية 21
الثقاف ة 93
الرياض ة 94 الفصل :2الإطار النظر ي 38
الصناعة والتجارة 95 من النفور إلى التفهم،
جودة البيئ ة 96
السياح ة 97 أساس للتعاون البلدي 39
إطار مقترح لتنفيذ المشاركةالمحلي ة 99 الشراكة وتعريف الخصائص 41
المشاريع الممكن ة 103 العوامل التي تُع ّزز الشراك ة 43
العوامل التي تعيق الشراكة 45
الفصل :6نقاش وتلخي ص 110 مستويات التعاو ن 47
توصيات عملية نحو تطوير سياق التعاون المحلي 48
حجم التعاون المحل ي 49
المشاركة المحلي ة 117
اتجاهات تفكير للعمل المنهجي للمشارك ة 119 الفصل :3مجموعة الأبحاث 52
إعداد المس ح 52
مصاد ر 120 الشراكة بين البلدات (إطار المشروع ) 55
وضع الشراكة وف ًقا لنتائج الاستبيا ن 62
الفصل :4المعيقات والعقبات القائمة
أمام التعاون البلدي والمجتمعي 68
العوائق في التخطيط 71
العوائق الاجتماعية السياسية 74
العائق في السياق المحلي ،وفي البداية
تطوير الذا ت 77
305
قائمة اللوائح
لائحة رقم :1مر ّكز المشروعات والأنشطة والمجالات التي حددناها في المسح التي نقترح
استيضاحها كبداية لتعزيز المشارك ة 10
لائحة رقم :2ملخص الأنشطة الإقليمية التي تجري في جفعات حبيبة 40
لائحة رقم :3قائمة بالمشاريع الممكنة في المجالات المختلفة نحو زيادة وتعميق التعاون البلدي 85
قائمة الرسوم التوضيحية
رسم :1حدود البلدات -مناطق النفوذ -قطع أرا ِض لبلدات يهودية متاخم ة 23
رسم :2توزيع السكان حسب العمر والجنس24 2 012
رسم :4نموذج التسلسل الهرمي للمشاركة بين المجتمعات والديالكتيك بين "الميكرو"" ،الميزو" و"الماكرو" 29
رسم :6توزيع السكان حسب العمر والجنس332 012 ،
رسم :7ألوان الطيف :درجة العلاقة بين السلطات المجاورة -من الإنكار والتجاهل إلى الاندماج والاستيعاب 38
رسم :8مشاركة متخطّية للحدود على مستويات مختلفة لإنشاء جدل ّيات وتعاضد بين المجتمعات والسلطات 49
رسم :9نظام العلاقة بين المشاركة ومك ّونات النظم لقبولها ودفعها من قبل المجتمع والسلطات 51
رسم :10خريطة للمواقع السياحية واللقاءات الثقافية التي أنتجت في في مشروع المنسوج الأخضر في وادي عار ة61
رسم :11السياقات العامة للعوائق التي تواجه التعاون المحلي 68
رسم :12تركيز العوائق التي تواجه التعاون المحلي ،الإقليمي والإقتصادي .تجمع هذه الحواجز بين
البعد القيمي ا لمعياري اللين وبين البعد الفعال 69
رسم :17الموقع الجغرافي في مجموعات البلدات على المستوى القطري ،والذي يشكل اليوم عائ ًقا أمام التعاون المحلي 83.
رسم :19تركيز المساحات البلدية التي من المحتمل أن تحمل فر ًصا لتطوير شراكة إقليمية واقتصادي ة 87
رسم :20مساحة مجتمعية مشتركة كأساس للشراكة المحلية 90
رسم :21مما ّسات بيئية تشكل الأساس لشراكة محلية بين السلطتين 96
رسم :22إطار توجيهي للترجمة التنظيمية لتنفيذ مشاريع المشاركة بين السلطات في المشاركة المجتمعية 99
رسم :23إنشاء منتديات ولجان على مستوى السلطات لتحقيق التعاون البلدي بين السلطات 100
رسم :24مخطط مفاهيمي مو ّجه لمسح وإيجاد المشاريع المقترحة للمشاركة التي تتراوح بين مصلحة السلطة
الواحدة إلى مصلحة مشتركة للسلطتين ،من مشروع صغير عيني إلى مشروع مشترك كبير 102
رسم :25الانتقال من التركيز على البناء الذاتي فقط إلى تطوير مشاريع محلية مشتركة بالتوازي مع البناء
الذاتي اعتما ًدا على الفهم المتبادل 111
رسم :26المشاركة التي تبدأ أولاً بمشاريع فاعلة أكثر وذات مغزى ومنها يتم الانتقال إلى مشاريع جدية تحمل
معا ٍن قيم ّية أكث ر 112
رسم :27ال ّربط والاستكمال بين المشاريع المحلية وبين المشاريع الإقليمية لتعزيز التعاون بين البلدات
رسم :30ملخص لمشاريع المشاركة المحلية على أساس مسح العوائق والفرص بين مجلس محلي طلعة عارة
ومجلس إقليمي مجيدو -الخطوط العريضة للتطوير من قبل طواقم السلطتين 113
| 306الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
مبنى اجتماعات الطاقم في المرحلة أ
تبدأ العملية ببحث تمهيدي أحادي القومية ،والذي يؤدي إلى التفكير المشترك الأولي ،يتبع ذلك التعرف والتعلم
على السلطة الأخرى (من خلال الجولات والمسح) ،والعودة إلى بحث أحادي القومية أكثر عم ًقا وإعادة تقييم
المواضيع التي يُرغب في إحضارها للسمينار ودفعها إلى الأمام هناك ،ومرة أخرى تفكير مشترك وعميق لاختيار
المجالات والمشاريع في إطار السمنار.
1.1لقاء أحادي القومية للتفكير الأولي حول الشراكة.
2.2لقاء ثنائي القومية للتعارف والتفكير المشترك الأولي بشأن أهداف الشراكة.
3.3جولتان ،حيث يستضيف أعضاء طاقم القيادة في كل سلطة أعضاء طاقم القيادة في السلطة الأخرى
ويعرفونهم على بلدتهم.
4.4عرض المسح ،والدراسة الأولية في المجالات التي تهم الشراكة.
5.5اجتماع أحادي القومية لمسح المصالح والتفكير الأولي في المجالات المع ّدة للمعالجة ومشاريع للتنفيذ
ضمن الشراكة .هذا الاجتماع هو بمثابة تحضير لاجتماع مشترك لاختيار مجالات الاهتمام في إطار الشراكة.
6.6سمينار مكثف لمدة يومين من أجل تشكيل طاقم القيادة واختيار المشاريع المشتركة والبدء في بناء
خطة عمل أولية.
7.7إعداد خطة عمل وعقد اجتماع تلخيصي للجنة التوجيه.
الاجتماع أحادي القومية التحضيري
في إطار تمكين طاقم القيادة ،من المهم إجراء عصف ذهني في الإطار أحادي القومية ،قبل الحصول على
المسح ،حيث يقوم المشاركون باشتقاق مجالات العمل بناء على اهتماماتهم ورؤية أعضاء الطاقم لما هو هام
بنظرهم ،وليس على شكل إملاء ينبع من قرار رئيس المجلس أو من توجيه ُمبالَغ به في المسح .يُعد المسح
مصد ًرا لتوسيع المعرفة ،الانكشاف على الإمكانيات وهو بمثابة توصية لتحليل الإيجابيات والسلبيات (الأهداف
والتحديات المحتملة) لهذا المشروع أو ذاك.
في إطار تطوير قدرة المشاركين على المشاركة في العملية ،فإننا نشجع كل مجلس أن يقوم بفحص وإبراز
مصالحه وطموحاته بشكل منفصل ،ولكن عليه تأجيل اتخاذ القرارات والحضور بعقلية منفتحة من اجل
بناء مشترك لمجالات الاهتمام والمشاريع التي سيتم اختيارها.
تمكين طاقم القيادة
كما ُذكر ساب ًقا ،فإن مفهوم عمل جفعات حبيبة يدور حول بناء وتمكين طاقم القيادة ،الذي تقع على عاتقه
مسؤولية قيادة وتعزيز الشراكة ،ونحن نعمل على تعزيز وعي المشاركين وف ًقا لذلك .إننا ننقل رسالة مفادها
أنه بالرغم من النوايا الحسنة لرئيس المجلس أو المرافقين في جفعات حبيبة ،فبدون المشاركة النشطة لأعضاء
الطاقم في هذه العملية ،من الصعب ،لا بل من المستحيل ،تعزيز هذه الشراكة .لذلك ،يتم بذل الجهود
في مسار العمل مع الطاقم في هذه المرحلة لبناء الوعي القيادي بين المشاركين ،بروح التأكيدات الواردة في
الفصل السادس في القسم النظري ،حول مفهوم القيادة التي يجب تعزيزها في بناء الشراكة ،والاعتراف بالدور
307
والمسؤولية المنوطة بها في فهم وبناء واقع الشراكة من خلال عمل استباقي متواصل وحازم .إن تعزيز القيادة
وتعزيز الإحساس بالملكية تجاه العملية والمسؤولية بين أعضاء طاقم القيادة ،كلها سترافق عملية بناء الشراكة
من المراحل الأولى للعملية وعلى طول الطريق.
بناء الطاقم في عملية متواصلة
تتضمن هذه المرحلة عنصراً هاماً هو التعارف وكذلك في بناء الطاقم ،أي التعارف على المستوى الشخصي
وعلى مستوى التعلم المتبادل وكيفية العمل م ًعا .من المهم الإشارة إلى أن المشاركين لا يدركون بالضرورة أو
أنهم لا يواجهون في البداية الاختلافات الثقافية والأنماط المختلفة في العمل والنقاش ،وبأن عملية التمكين
تتضمن التفكير العميق في التحديات التي يفرضها هذا التنوع على المستوى الشخصي لكل فرد ،وكذلك على
مستوى كل مجموعة ،وعلى مستوى طاقم القيادة المشترك بأكمله.
لذلك ،تتركز هذه المرحلة بأكملها على عمل طاقم القيادة وبلورته وبناء أنماط العمل فيه ،وذلك من أجل وضع
الأسس للعمل المشترك .فقط في المرحلة التالية ،في بعض الأحيان حتى مع نهاية السنة الأولى من يوم بداية
فحص إمكانية الدخول في شراكة ،يتم توسيع الدوائر ويبدأ العمل في مجموعات العمل .يؤدي إدراك أهمية
البناء السليم والجيد للأسس إلى الإدراك بأنه لا ينبغي بدء العمل في مجموعات العمل التنفيذي قبل الأوان.
تلعب الجولات الدراسية دو ًرا مه ًما في بناء البنية الأساسية للشراكة القائمة على التعارف
الشخصي مع بيت المجموعة الجارة والتقارب بين الأشخاص .كانت الرحلات المشتركة عاملًا
محف ًزا مه ًما للاستمرار ،نظ ًرا لتشخيص الإمكانيات الكامنة في العمل المشترك وليس
من خلال أحاديث الصالون ،بل من خلال لقاء دافئ وتعليمي .سمحت هذه الجولات
لكل مجموعة أن ُتظهر لجيرانها البيئة التي تعيش بها من خلال المنظار المتميز لتشخيص
إمكانية بناء الشراكة .بالنسبة لبعض الجيران اليهود ،كانت هذه هي الفرصة الأولى للتواجد
في بلدة عربية بشكل منظم .وحتى بالنسبة للسكان العرب الذين اعتادوا الحضور إلى
السلطات اليهودية ،كان حضورهم ضمن الشراكة متم ّي ًزا ،حيث كان مصحو ًبا بالدعوة
للتعاون والتطور م ًعا .على سبيل المثال ،دعا أهالي عيمق حيفر الجيران من زيمر لمشاهدة
مشروع ترميم مج ّمع المياه ،الأمر الذي ش ّكل الها ًما للتعاون مع الهيئات الحكومية (مثل
سلطة الصرف) لاستخدام هذا التعاون في الشراكة في المستقبل .في الزيارة لزيمر،
فوجئ الجيران من عيمق حيفر من زخم تفتح الطبيعة ،وهناك تم زرع البذور لمبادرة لمسيرة
مشتركة .عرض سكان زيمر نقاط القوة والتحديات التي يواجهونها من منطلق الاعتزاز
والهوية المحلية المتينة ،لا من منطلق الضعف ،مع إظهار إمكانية العمل المشترك بقوة.
حتى الصعوبات القائمة حيال الحدود القريبة التي تف ّرق أحيا ًنا بين العائلات ،التي يوجد
بعضها في السلطة الفلسطينية والبعض الآخر في إسرائيل ،واجهها بعض السكان من
عيمق حيفر للمرة الأولى .كما أتاح عبور حدود السلطة الفلسطينية العبور النفسي للحواجز
والمعيقات ،وش ّكل عاملًا مهم ًا في بناء التقارب بين الأشخاص وإزالة حواجز الاغتراب.
الدور القيادي لمرافقي البرنامج في المراحل المبكرة
كما ُذكر أعلاه ،يجب أن يكون طاقم القيادة بحكم تعريفه استباقيًا وحاز ًما في العمل الجاري للشراكة .ومع
| 308الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
ذلك ،فإننا ندرك أن هناك حاجة إلى عملية غالبًا ما تكون طويلة ومح ِبطة من منظور جفعات حبيبة كمرا ِفقة
للشراكة ،والتي في مراحلها المبكرة “ترغب البقرة أن تُرضع أكثر من رغبة العجل بالرضاعة” ،لإن دفع المشاركين
إلى العمل يتطلب التحفيز من مرافقي الشراكة ،حيث المصلحة بالنجاح تظهر أكثر لدى الهيئة المرافقة مما
لدى الشركاء أنفسهم .إننا ندرك أنه في السنة الأولى من الشراكة ،تعمل نسبة كبيرة من أعضاء الطاقم أكثر
بروح “الاشتراك” ،الأمر الذي يتطلب تشجيعهم المتكرر من قبل المرافقين للشراكة ،لأن أحد الأهداف هو
تعزيز القيادة والاستباقية الف ّعالة اللازمة لقيادة العمل المستمر .أعضاء طاقم جفعات حبيبة أخذوا على
عاتقهم الدور القيادي (على مستوى العملية ،لا فيما يتعلق بالمضامين /القضايا التي ستعمل عليها الشراكة)،
وعليهم أن يبنوا -باستمرار وحزم -الحافزية الداخلية والاقتناع العميق لدى المسؤولين لدفع العملية إلى
الأمام بقواهم الذاتية .عمل ًيا ،فإن مفهوم “مرافق” خاطئ بالنسبة لدور جفعات حبيبة في السنة الأولى .ومع
ذلك ،من المهم أنه كجسم ذي ايديولوجية وقيم الشراكة ويملك النضج غير الموجود لدى أعضاء الشراكة في
المرحلة الأولى ،عليه عدم دفعهم إلى أنشطة لا يمكنهم احتواؤها -سواء من حيث القوى الموجودة في الشراكة
أو من حيث النضج واستعداد الشركاء .قارنوا ذلك بدور مرافقي الشراكة في المرحلة القادمة.
صدى الشراكة بين الجمهور
يلعب التواصل مع السكان وتبليغهم بشأن الشراكة دو ًرا ها ًما في توسيع الدوائر المتأثرة بها .لأن الهدف هو
بناء الوعي للشراكة بين الجمهور الواسع ،والذي يتضمن في المراحل المتأخرة عمليات لإشراك الجمهور في
مختلف المشاريع ،انطلاقًا من الرؤية الواردة في الفصل السادس من الباب الأول ،وبسبب التّماس بين العمل
في الدائرة البلدية وبين الدائرة المجتمعية (التي تتم من خلالها أنشطة المجتمع) ،من المهم تجنيد الناطق
باسم المجلس في عملية الشراكة ،وحتى اقتراح إقامة طاقم من الناطقين لمرافقة مختلف الأنشطة طول الوقت.
من المهم إعطاء الوزن المناسب للوصول إلى الجمهور ،إلى الدوائر المختلفة ومنتديات المواطنين المختلفة ،من
خلال مشاركة الجمهور وتآلف القلوب خلال السنة الأولى (حتى لو كان ذلك في البداية على مستوى صدى
المشاركة وليس الاشتراك والتدخل النشط) ،وبالتأكيد على نطاق أوسع في السنة الثانية .إن المشاركة الجماهيرية
الفعالة في عمليات تشكيل الشراكات هي مكون مهم ،ولكنها تتطلب النضج لدى السلطة والسكان ،كما أنها
مكلفة للغاية ،وبالتالي فهي ُمنتَج مرج ّو لسنوات متقدمة أكثر ،لا من السنة الأولى (انظر اإشراك الجمهور في
الفصل السادس عند الباب الأول).
سمينار مر ّكز
كما ذكرنا ،يعمل السمينار المر ّكز على تلخيص المرحلة الثانية .للسمينار هناك عدة أهداف:
• • مواصلة عملية التعارف وتشكيل الطاقم.
• •·تعزيز التزام المشاركين تجاه المشروع.
• •بناء الوعي القيادي والقيادة لدى أعضاء الطاقم.
• •الحصول على تصور واسع لعملية الشراكة.
• •الاتفاق على مجالات العمل والمشاريع للتطوير في إطار الشراكة.
• •البدء في بناء خطة عمل للطاقم.
309
• •البحث عن مشاركين إضافيين للانضمام إلى الطواقم ،وخاصة من قطاع الأعمال والقطاع الثالث.
• • إمتلاك الأدوات والمهارات ذات الصلة للشراكة.
تنعكس هذه الأهداف في برنامج السمينار ،وفي محاولة تحقيقها بطريقة عملياتية وبنيوية في عمل مستمر
لمدة يومين ،في فندق خارج المنطقة السكنية للشراكة وفي ظروف اعتكاف .يقوم طاقم القيادة بإعداد السمينار
وف ًقا للاحتياجات الخاصة للشراكة وبما يتماشى مع القضايا التي ظهرت في هذه المرحلة في اجتماعات الطواقم
حتى الآن .من المهم أي ًضا إستشارة مديري الشراكة من قبل المجالس وتلقي ملاحظاتهم حول البرنامج المقترح
قبل اكتماله ونشره (انظر لاح ًقا نموذج لبرنامج سمينار ُعقد لأعضاء طاقم القيادة في شراكة مجيدو -طلعة
عارة في شهر فبراير (شباط) .)2015
من المهم الإشارة الى أنه في هذه المرحلة لا يتم وضع خطة عمل مفصلة ،من منطلق إدراك أهمية تمكين
المشاركين من “تح ّسس” الشراكة وتح ّسس أفضل للإمكانيات الكامنة فيها ،وكذلك الرغبات ،الشخصية
والتنظيمية ،التي يمكن أن تتطور وتتشكل خلال السنة الأولى من الشراكة .لذلك ،وحتى بشكل وا ٍع لا يتم
الدخول في عملية بناء رؤية بنيوية للشراكة في هذه المرحلة ،وكذلك عدم مناقشة المسائل الإيديولوجية
“الكبيرة” لمفهوم العلاقات اليهودية العربية ،علاقات القوة ،التمييز البنيوي أو التعامل مع الأقليات في
المجتمع الإسرائيلي ،أو أية قضايا أخرى قد تثيرها أحيانًا مجموعات الحوار اليهودية العربية .كما ُذكر في
المقدمة ،فإن مفهوم العمل يقضي أنه من خلال العمل البراغماتي لتشخيص المصالح المشتركة والعمل المستمر
من أجل التجاوب مع هذه المصالح سيقود لبناء علاقات عمل ،ثقة وشراكة ،الأمر الذي يُنتج النضج اللازم
الذي س ُيم ّكن لاح ًقا من مناقشة الأسئلة الكبيرة وإثارة قضايا صعبة ،على أساس آمن بعد بناء الحيّز المشترك،
حيث يمكن للشركاء من خلاله احتواء التنوع والصعوبات التي ستثار في المناقشات .ويأتي ذلك ،بعكس مفهوم
نظرية المواجهة ،حيث يتم في مرحلة مبكرة إثارة القضايا الصعبة التي تُنتج مواجهة بنيوية في الحوار اليهودي
العربي .كما هو مو َّضح بالتفصيل في الباب النظري ،هذا الأمر لا يهدف إلى قمع أو تخفيف حدة الصراعات
البنيوية في المجتمع الإسرائيلي ،بل يعمل على إنشاء عملية بنيوية تخلق الظروف التي تم ّكن مناقشة بناءة
لهذه القضايا .قضايا الهوية غير موجودة في هذه المرحلة في جوهر العمل ،إنما قضايا شراكة -مصالح وقبول
التنوع والتواصل والعلاقات الجيدة التي تم ّكن العمل المستمر م ًعا ،وخلق الأسس لتع ّددية ثقافية صحية،
وبعد ذلك احتواء الهويات المختلفة.
منتجات السمينار
في نهاية السمينار ،سيتوفر لكل مشارك صورة واضحة عن العمل في الشراكة ،حيث ينطلق للعمل فو ًرا مع
نهاية السمينار:
• •خريطة لطواقم العمل (على سبيل المثال“ ،التطوير الاقتصادي”“ ،البيئة”“ ،البنية التحتية” وإلخ).
• •تقسيم حسب الأسماء وانضمام كل واحد من أعضاء طاقم القيادة إلى طاقم معين.
• •الرؤية أو قائمة الأهداف للسنة المقبلة.
• •جداول زمنية للعمل الجاري ،بما في ذلك التواريخ (على سبيل المثال ،يجتمع طاقم البيئة يوم الاثنين الأول
من كل شهر من الساعة 10:00إلى الساعة ،11:30بالتناوب بين المجالس ).
| 310الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
• •قائمة بالمشاريع التي يرغب الطاقم بتطويرها ،بما في ذلك (إن أمكن) تحديد الأولويات بالنسبة للمشاريع
المختلفة.
• •التحديات التي يجب معالجتها في الاجتماعات الأولى للطاقم (على سبيل المثال ،بناء خطة عمل مفصلة
للعام المقبل ،بناء رؤية للطاقم البيئي ،الحصول على دعم من أصحاب المصالح لمشروع تطوير اقتصادي
مشترك ،أو الحصول على الموارد لمشروع مع ّي يراد تطويره أو تعميق التعارف بين أعضاء الطاقم).
• •قائمة بأسماء الشخصيات الهامة من القطاعين الثاني والثالث لتجنيدهم لعمل الطاقم ،بما في ذلك تحديد
المسؤول عن تجنيدهم ودعوتهم لحضور اجتماع الطاقم القريب.
• •خطة فصلية لاجتماعات طاقم القيادة ،بما في ذلك موعد للاجتماع الأول.
نبذة من أقوال المشاركين في تلخيص السمينار بين السلطتين
معايير ومقاييس لنجاح الفعاليات في العام الجديد:
•بأنهم يواصلون التحدث والإلتقاء بشكل منتظم (كطاقم لجنة توجيه وطواقم عمل) وف ًقا
للجدول الزمني الذي تم إعداده
•أن يكون هناك نشاط لكل بند /شريحة داخل المجتمع
•أن يتوفر اللاعبون من بين الأهالي
•أن يكون باستطاعتنا بعد عام أن نلخص أن 300مواطن من السلطة اليهودية قاموا بزيارة
السلطة العربية و 70بالعكس.
•أن يكون في دورة الأطفال (في نهاية سبتمبر) 20طفلاً من السلطة العربية
•م -عدد الأشخاص الذين انهوا الدورات ،عدد الأشخاص الذين تم استيعابهم ،عدد الدورات
التي افتتحت بالمشاركة مع الكلية الإقليمية ،أن نعقد جلسة مع خرائط حول موضوع البارك،
وأن يكون هناك مشاركون في اللجنة
•أن تقوم الطواقم بوضع خطط العمل والأهداف العملية ومنها يتم استخلاص معايير النجاح
• المقاييس النوعية جن ًبا إلى جنب مع المقاييس الكمية :التحقق من مواقف الناس قبل
الأنشطة وبعدها (تخفيض نسوب الأفكار المسبقة)
• أن يتم إقامة علاقات طويلة الأمد بين العائلات
• ان يعرف رؤساء السلطات ومدراء الأقسام كيفية الإتصال ببعضهم البعض كلما دعت
الحاجة إلى المساعدة /التعلّم المتبادل
• أننا تمكنا من الحصول على خطوط مواصلات عامة ف ّعالة بين البلدتين
•أنه بالفعل موجود لدينا خطة متفق عليها لمناطق النفوذ /تصحيح الحدود
•أنه موجود لدينا خطة متفق عليها لإنشاء منطقة صناعية مشتركة في منطقة النفوذ المذكورة
311
•أن الأمور قد تجذرت ،وأن دوائر صنع القرار في الطواقم يتم توسيعها ولا تعتمد على هذا
الشخص أو ذاك
• أن يكون منغر ًسا في الوعي بأنه يتم تلقائ ًيا قبل كل حدث مجتمعي اتصال هاتفي مع
المجلس الآخر
•أن يكون هناك ممثلون عن السلطة العربية في مركز البحث والتطوير
•على مستوى طاقم القيادة :أننا عقدنا اجتماعات فصلية بحضور كامل ،حافظنا وع ّززنا أجواء
الزمالة ،عرفنا كيف نو ّجه طواقمنا الفرعية لوضع خطط عمل قابلة للتقييم ،قمنا بزيارة
السلطة الثانية ،أجدنا الإصغاء ،التعلم ،وأن نحترم ونحافظ على التزامن ()noitazinorhcnys؛
أن نعرف كيف نتعا َمل مع فترات التطرف والتصعيد
•أنه تم إنشاء فرع للحركة الشبابية في السلطة العربية ،إذا رغبوا في ذلك
التحديات والعوائق التي تواجهنا
ما هي نقاط الضعف لدينا في تعزيز هذه المسائل؟ (ما هي الموارد التي نفتقر إليها ،المعلومات
التي نفتقر إليها ،الفجوات بين الشركاء في العملية ،دعم المجتمع /المجلس /الدولة ،خطة عمل
منهجية ).ما هي التحديات والعقبات التي سوف تواجهنا ،حسب رأيكم في العام المقبل والتي
قد تمنع أو تعيق نجاح الشراكة؟ كيف نتعامل معها بشكل أفضل؟
• صعوبة ربط حركة الشباب على قيمها الخاصة بها بالمجتمع العربي في زيمر
• يجب الحذر من تو ّجه الوصاية :أن نعرف كيف نصغي للإحتياجات بعمق
• القوى العاملة :أن تكون لدينا رغبة قوية ،ولكن قد لا يكون هناك من يقوم بتنفيذ ما نريده
• الأوقات الصعبة (التطرف والتصعيد) :أن نعرف كيفية التعامل مع ذلك
• الرأي العام :التشكيك من قبل الجمهور(نحن لا نعمل على توفير الاحتياجات بل نعمل
على بلورة الوعي)
• الإرهاق والتعب
| 312الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
برنامج السمينار مثال:
شراكة طلعة عارة -مجيدو
سمينار لطواقم القيادة 8-9فبراير الناصرة
الأحد 8/2
9:30 – 9:00تجمع (قاعة ناحوم حرمون)
9 :30-11:00الجلسةالعامةرقم( 1قاعةناحومحرمون)مواصلةعمليةالتعارفوتشكيلالطاقم
11:30 – 11:00استراحة
1 1:30-13:00جلسة عامة رقم ( 2قاعة ناحوم حرمون)
شراكتنا ،حلمنا +التعرف على برامج جفعات حبيبة
1 4:00 – 13:30التسجيل وتسلم الغرف (بجانب اللوبي)
14:30 – 13:00وجبة الغداء
16:45 – 15:00اجتماع عام رقم ( 3العمل في مجموعات موزعة على القاعات :قانا ،تابور
وناحوم حرمون) التفكير في برامج ومشاريع للتطوير في إطار الشراكة
1 6:45-17:15استراحة
17:15-18:45اجتماع عام رقم ( 4قاعة ناحوم حرمون)
عمليات إشراك الجمهور
1 9:00-20:00وجبة عشاء
20:00-21:30أمسية احتفالية – ميلاد خوري ،عازف عود
موسيقى شرقية وكلاسيكية (أم كلثوم ،فريد الأطرش وغير ذلك )...
يوم الاثنين 9/2
8 :00-9:00وجبة الفطور
9:00-10:30اجتماع عام رقم ( 5قاعة ناحوم حرمون)
الأساليب المختلفة لإدارة الاعلام
1 0:30-11:00استراحة +إخلاء الغرف
1 1:00-12:30اجتماع عام رقم ( 6العمل في طواقم)
مواصلة صياغة خطط العمل
12:30-13:30وجبة الغداء
13:30-15:00الجلسة العامة رقم ( 7قاعة ناحوم حرمون)
تلخيص والبرنامج للمستقبل
313
تلخيص واستعداد المرافقين للمرحلة التالية
تنتهي هذه المرحلة بوضع خطة عمل داخلية لمرافقي البرنامج للعام التالي ،وذلك بنا ًء على المعرفة المكتسبة
حتى الآن والقرارات التي تم اتخاذها في السمينار .يشتمل البرنامج على تحديد الاحتياجات ،العوائق المحتملة،
الفرص ،نقاط القوة والضعف ،الأهداف ،تفاصيل طواقم العمل المختلفة وأهداف العمل لكل منها ،النتائج
الأولية والنتائج كما تم فهمهما في مناقشات الطواقم الأولية ومن المسح وكذلك المخاطر المحت َملة .سيتم
تقديم الخطة للمصادقة الداخلية في جفعات حبيبة ولجنة التوجيه للشراكة.
اجتماع تلخيص المرحلة القادمة للجنة التوجيه
بعد المصادفة على الخطة في جفعات حبيبة ،سيتم تقديمها للمناقشة في لجنة التوجيه .وهذه ستلتئم بعد
أسابيع قليلة من السمينار لتلخيص المرحلة الثانية ،وذلك لتحليل العوامل المتغيرة المختلفة (طواقم العمل
التي تم إقامتها ،مواضيع للمعالجة قي الطواقم ،أمور إضافية للتطوير ،نقاط القوة ،نقاط الضعف ،التحديات
والأمكنة التي ستكون هناك حاجة لدعمها وتعزيزها) استعدا ًدا للعمل الجاري في الطواقم.
برنامج عمل ،مثال:
برنامج للشراكة البلدية بين مجتمعات مجلس إقليمي مجيدو ومجلس طلعة عارة لمدة اربع
سنوات (في إطار برنامج الشراكة بين المجتمعات مجيدو -عارة)
تحديد الاحتياجات
ما هي الأمور القائمة التي ترييون التأثير عليها ( المرغوب فيه أو غير المرغوب فيه)؟
.1عدم المعرفة وحتى وجود مخاوف بين المجتمعات المجاورة على مستوى السكان (.)grassroots
.2عدم وجود تعاون على مستوى المنطقة لتعزيز المصالح المشتركة على جميع المستويات.
.3عدم الشعور بالهوية الإقليمية المشتركة ،الإحساس بالمسؤولية وتذويت الحيز الإقليمي المشترك
بمرافقه شعور الانتماء لدى الجميع.
.4عدم الشعور بالتكافل كجزء من مفهوم المجتمع المشترك.
.5الفجوات في التطوير :انعدام المساواة الملحوظ بين السلطات.
.6عدم تناسق في الهيكل التنظيمي ،وظائفية السلطات وقدرات كل منها.
.7عدم تناسق في العمليات المجتمعية :انعدام المشاركة المدنية في المجتمع العربي.
ماذا يجب أن يكون (على المستوى المثالي)؟
.1معرفة السكان بشكل وثيق على مستوى العلاقات الشخصية والجماعية.
. 2التعاون بين المجالس في التطوير والبنية التحتية والأنشطة الجارية.
. 3الشعور بالاعتزاز والانتماء للهوية الإقليمية العابرة للمجتمعات
.4الوعي وآليات ثابتة لأنشطة مستمرة تمت المبادرة إليها لتعزيز المجتمع المشترك (هناك بنية
| 314الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
تحتية مشتركة ،متكيفة ومستمرة مع التحديات الآنية والنشاط المستمر).
. 5المساواة في مستوى التطوير في البنية التحتية وميزانيات للسلطات.
.6مهمات داخل الهيئة وبين الهيئات من أجل تقديم الأجوبة في مجالات مختلفة تعالجها
المجالس ،وقدرات مماثلة في قيادة العمليات الداخلية داخل المجلس ،بين المجالس ،ومع
الهيئات الحكومية.
. 7المبادرات المحلية ،إشراك الجمهور والتمكين واستقلالية السكان كجزء من البلورة اليوميةللمجتمع.
العوامل المؤ ّخرة /الصا ّدة – الثقافة والمبنى ،الميكرو والماكرو؟
الثقافة
.1القيم السائدة مشبّعة بالقوالب النمطية ،عدم الاهتمام الحقيقي بالمعرفة المركبة عن الآخر،
والخوف من إنشاء شراكة استراتيجية.
.2التسليم بالوضع الحالي ،بما في ذلك ابداء اللامبالاة ومشاعر العجز بين السكان.
.3عدم وجود المحفز لاستثمار الموارد اللازمة لإنشاء عملية التغيير.
.4المعايير الحالية سارية المفعول ،بل وحتى انها تشجع الحفاظ على الفجوات في التطوير.
.5عدم إتاحة المعلومات المتعلقة بمسارات التحسين -الافتقار إلى المهارات/الأدوات.
الهيكلية
.1تخصيص موارد غير متساوية على المستوى القطري نتيجة المخاوف من تمكين المجتمع العربي
في إسرائيل والحفاظ على الفجوات في القوة.
.2عدم تخصيص الموارد في السلطات للموضوع (الوقت ،التوجهات ،تعريف الوظائف ،سلم
الأولويات).
.3الفجوات في المعرفة داخل مؤسسات السلطات المحلية لتعزيز وتطوير البنية التحتية على
مستوى المنطقة.
.4الافتقارإلىالمؤسساتوالهياكلالاجتماعيةالتيمنشأنهاتمكينالقطاعاتالمختلفة(القطاعالثالث
وقطاع الأعمال) وكذلك المواطنين من أجل التطوير على مستوى المنطقة في السلطات العربية.
.5عدم وجود مؤسسات وهياكل اجتماعية مشتركة لتطوير دوائر الشراكة.
ما الذي يجب القيام به لتلبية الاحتياجات؟
. 1بناء بنية تحتية تنظيمية واعية (لأهمية الشراكة والموارد المطلوبة) وجاهزة للعمل في
السلطات -طواقم عمل داخل المجتمع وبين المجتمعات.
. 2بناء اتفاقات على مستوى التعاون (على صعيد المشاريع) وعلى مستوى الشراكة الاستراتيجية
(الهيكلية /المؤسساتية) -على مستوى المجالس.
315
.3الاهتمام بالأسئلة الصعبة ومعالجة القضايا الحساسة للبنية التحتية ،مناطق النفوذ (الأراضي)
والموارد.
.4إشراك الجمهور بشكل مستمر وفعال في مختلف المبادرات (تنظيف الجداول والمحافظة
على البيئة والتعاون في مجالات مختلفة مثل الرياضة والفنون) وفي المشروعات المشتركة
(الجمعيات ،تنظيم الرحلات السياحة ،وتمكين المرأة) ،من خلال بلورتها حسب احتياجاتهم.
.5خلق فرص ومبادرات من أجل الحوار وعقد لقاءات متواصلة للسكان حول المصالح المشتركة.
. 6البرامج التربوية للفئات العمرية المختلفة.
. 7التأهيل :مساعدة السلطات على تطوير المهارات والهيكل التنظيمي بحيث يتيح مأسسة عمل
مشترك والتحفيز المبا َدر إليه والمستمر دون مساعدة الطرف المتد ّخل؛ المساعدة في الحد من
الفجوات المعرفية بين السلطات المختلفة ودعم بناء المؤسسات المناسبة في السلطة العربية
(آليات إشراك الجمهور ،العمل مع المتطوعين ،إقامة قسم بيئي ،إلخ).
. 8دعم السلطات في التوجه لمؤسسات الدولة للحصول على المساعدة في هذه العملية.
.9تجنيد مؤسسات الدولة لإقامة مؤسسات جديدة على مستوى المنطقة (على سبيل المثال،
مديرية مشتركة) وآليات لتشجيع وتمكين العمل المشترك.
الفرص (: )Opportunities
.1يُبدي رؤساء السلطات اهتما ًما حقيقيًا بالشراكة.
.2بدأت العملية بشكل صحيح وجيّد (مع السلطات ،مسح الاحتياجات واختيار المسائل التي
يتعين معالجتها).
.3السلطة اليهودية متقدمة جداً في مفهوم الحوار مع المواطنين وبين المواطنين وإشراك الجمهور،
ومتمر ّسة في مسارات عميقة .يبدو بأنه إلى جانب القوى العاملة الماهرة واستعداد العمال في
المجلس ،هناك أي ًضا استعداد وانفتاح بين سكان المنطقة.
.4في السلطة العربية هناك عدد من المسؤولين المهتمين بعملية تغيير جذرية.
.5يوجد في المنطقة خطط تطوير على المستويين الإقليمي والقطري ،والمرتبط بها بشكل وثيق
مهندسو السلطات.
التهديدات (: )Threats
.1عدم إحراز تقدم في العملية السياسية ،إلى جانب التطرف وفقدان التسامح في المجتمع
الإسرائيلي.
.2الوعي المنخفض لمسألة الموارد التي تحتاجها السلطات للقيام بعملية تغيير جذري وبناء البنية
التحتية لشراكة استراتيجية مستدامة.
.3الميل إلى العمل في السلطات على مستوى المشروع فقط ،وإهمال التغيير العميق في المفاهيم.
| 316الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
الأهداف -خطوات على الطريق (عموديًا أو بالموازاة) لتحقيق الهدف:
.1تعمل السلطات وبشكل مشترك على صياغة برنامج متفق عليه ومم ّول في مسألة أساسية
وهي البنية التحتية ،الخارطة الهيكلية والموارد في غضون ثلاث سنوات من بدء المشروع.
.2إنشاء مؤسسات دائمة للعمل التعاوني المستدام في السنة الثالثة من المشروع :مؤسسة إقليمية
لمعالجة شؤون البيئة ،مركز فنون مشترك يدير أنشطة متنوعة ،مديرية مشتركة للرياضة،
لجنة للعمل في قضايا الخرائط الهيكلية والبنى التحتية على مستوى المنطقة ،ومركز للوساطة
والحوار المجتمعي المشترك.
.3إنشاء آليات مشتركة داخلية في السلطة (مع موظف يعمل بوظيفة ،أو بجزء وظيفة ،مدرجة
في الميزانية -لجنة تنظيمية تجتمع على أساس منتظم) في كل مجلس يتم صيانة للشراكة
وفحص مستمر للشراكة من السنة الثالثة.
.4عقد الاجتماعات مرة في الشهرين (وسمنار مركز ليومين ،مرة في السنة) بين كبار المسؤولين
في لجنة التوجيه ،للتقليل من الحواجز ولزيادة الثقة والتعاون .في نهاية السنة الأولى ،سينشأ
لدى الشركاء في العملية الإحساس بالعمل المشترك وبتقديم خدمة مهمة للمجتمع؛ يتكون
إحساس بالتقارب والألفة ،والرغبة في تعميقهما بالاضافة إلى السعي المتبادل للتعاون (في
المشاريع الآنية في هذه المرحلة).
. 5إقامة طاقم يجتمع مرة كل ثلاثة أسابيع لتعميق التعاون في القضايا البيئية من خلال عقد
اجتماعات مع الطواقم التخصصية مرة كل ثلاثة أسابيع ..في نهاية السنة الأولى ،سيتمكن
الطاقم من تقديم العمل التمهيدي في المجال وبداية العمل المؤسساتي طويل الأمد والمستمر.
ينضم إلى طواقم العمل 3-5أشخاص من كل مجتمع ،حيث يقومون بالمساعدة على تعزيز
الشراكة في المجال ،لإشراك ذوي الشأن والمهنيين من القطاعات الثلاثة وممثلين عن الجمهور.
يحضر هؤلاء الأشخاص جميع الاجتماعات ويبادرون لأنشطة حول المواضيع العينية .سيعقد
كل طاقم اجتماعين لإشراك الجمهور خلال العام الأول وذلك لزيادة مشاركة الجمهور وتمكين
المواطنين من المشاركة في العملية.
.6إقامة طاقم يجتمع مرة كل ثلاثة أسابيع لتعميق التعاون في قضايا المجتمع ،الثقافة والفنون
من خلال عقد اجتماعات مع الطواقم التخصصية مرة كل ثلاثة أسابيع ..في نهاية السنة الأولى،
سيتمكن الطاقم من تقديم العمل التمهيدي في المجال وبداية العمل المؤسساتي طويل الأمد
والمستمر .ينضم إلى طواقم العمل 3-5أشخاص من كل مجتمع ،حيث يقومون بالمساعدة
على تعزيز الشراكة في المجال ،لإشراك ذوي الشأن والمهنيين من القطاعات الثلاثة وممثلين
عن الجمهور .يحضر هؤلاء الأشخاص جميع الاجتماعات ويبادرون لأنشطة حول المواضيع
العينية .سيعقد كل طاقم اجتماعين لإشراك الجمهور خلال العام الأول وذلك لزيادة مشاركة
الجمهور وتمكين المواطنين من المشاركة في العملية.
317
.7إقامة طاقم يجتمع مرة كل ثلاثة أسابيع لتعميق التعاون في القضايا الرياصية من خلال عقد
اجتماعات مع الطواقم التخصصية مرة كل ثلاثة أسابيع ..في نهاية السنة الأولى ،سيتمكن
الطاقم من تقديم العمل التمهيدي في المجال وبداية العمل المؤسساتي طويل الأمد والمستمر.
ينضم إلى طواقم العمل 3-5أشخاص من كل مجتمع ،حيث يقومون بالمساعدة على تعزيز
الشراكة في المجال ،لإشراك ذوي الشأن والمهنيين من القطاعات الثلاثة وممثلين عن الجمهور.
يحضر هؤلاء الأشخاص جميع الاجتماعات ويبادرون لأنشطة حول المواضيع العينية .سيعقد
كل طاقم اجتماعين لإشراك الجمهور خلال العام الأول وذلك لزيادة مشاركة الجمهور وتمكين
المواطنين من المشاركة في العملية.
. 8إقامة طاقم يجتمع مرة كل ثلاثة أسابيع لتعميق التعاون في القضايا البيئية ،المجتمع (الفنون،
الرياضة ،المناطق المفتوحة) والتخطيط ،من خلال عقد اجتماعات مع الطواقم التخصصية مرة
كل ثلاثة أسابيع ،في نهاية السنة الأولى ،سيتمكن الطاقم من تقديم العمل التمهيدي في المجال
وبداية العمل المؤسساتي طويل الأمد والمستمر .ينضم إلى طواقم العمل 3-5أشخاص من كل
مجتمع ،حيث يقومون بالمساعدة على تعزيز الشراكة في المجال ،لإشراك ذوي الشأن والمهنيين
من القطاعات الثلاثة وممثلين عن الجمهور .يحضر هؤلاء الأشخاص جميع الاجتماعات
ويبادرون لأنشطة حول المواضيع العينية .سيعقد كل طاقم اجتماعين لإشراك الجمهور خلال
العام الأول وذلك لزيادة مشاركة الجمهور وتمكين المواطنين من المشاركة في العملية.
.9إقامة طاقم يجتمع مرة كل ثلاثة أسابيع لتعميق التعاون في قضايا التخطيط من خلال عقد
اجتماعات مع الطواقم التخصصية مرة كل ثلاثة أسابيع ،في نهاية السنة الأولى ،سيتمكن
الطاقم من تقديم العمل التمهيدي في المجال وبداية العمل المؤسساتي طويل الأمد والمستمر.
ينضم إلى طواقم العمل 3-5أشخاص من كل مجتمع ،حيث يقومون بالمساعدة على تعزيز
الشراكة في المجال ،لإشراك ذوي الشأن والمهنيين من القطاعات الثلاثة وممثلين عن الجمهور.
يحضر هؤلاء الأشخاص جميع الاجتماعات ويبادرون لأنشطة حول المواضيع العينية .سيعقد
كل طاقم اجتماعين لإشراك الجمهور خلال العام الأول وذلك لزيادة مشاركة الجمهور وتمكين
المواطنين من المشاركة في العملية.
نتائج ( )Outcomesمتوقعة ( :للسنة الأولى)
1.1تعرب لجنة التوجيه عن اهتمامها باللقاء ،انتظار اللقاءات المشتركة والرغبة في عقد المزيد
من اللقاءات ،تعتبر العمل التعاوني مورداً لتفكير إبداعي لمواصلة تطوير الشراكة ومور ًدا
للتنمية الشخصية والمجتمعية وبين المجتمعات .حوار مفتوح ،السعي للإشراك ،شعور مريح
بين المشاركين.
2.2تشعر طواقم العمل بالرضا من الإنجازات الملموسة ومن القدرة على العمل التعاوني الممتع والمثري.
3.3تقوم الطواقم ببناء بنية تحتية للعمل التعاوني المستمر في بيئات مختلفة.
| 318الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
الانتاجيات ( )Outputsالمتوقعة:
لجنة التوجيه 3 :جلسات لمدة 4-3ساعات وجلسة واحدة مركزة لمدة يومين.
طاقم البيئة ( 14-15شخ ًصا في المجموع) :اجتماع كل ثلاثة أسابيع ،بمشاركة ممثلي الجمهور ،وعلى
الأقل اجتماعين بمشاركة الجمهور ( 100شخص على الأقل) لفهم احتياجات السكان .في السنة
الأولى ،يقوم الطاقم البيئي بإعداد خطة لترميم وادي سيت ،إجراء اتصالات أولية مع الهيئات
ذات الصلة ،والحصول على المعلومات من الجمهور حول توقعاته من المشروع ،وبمشاركة المدارس
يتم القيام بعملية لتنظيف الجدول.
طاقم المجتمع الرياضي ( 14-15شخ ًصا في المجموع) :اجتماع مرة كل ثلاثة أسابيع ،بمشاركة ممثلي
الجمهور ،واجتماعان على الأقل بمشاركة الجمهور (على الأقل 100شخص) لفهم احتياجات
السكان .يعقد الطاقم الرياضي المجتمعي دورتين على الأقل من الألعاب الرياضية بين الأطفال
والشباب ،ولقاء رياضي واحد على الأقل للكبار.
طاقم الفنون المجتمعي ( 14-15شخص في المجموع) :اجتماع كل ثلاثة أسابيع ،بمشاركة ممثلي
الجمهور ،واجتماعان على الأقل بمشاركة الجمهور (على الأقل 100شخص) لفهم احتياجات
السكان .يقيم طاقم الفنون المجتمعي على الأقل نشاطين فنيين للأطفال ونشاطين للكبار خلال
السنة الأولى .يتم إنشاء بنية تحتية للعمل المشترك ويتم إنشاء إطارين للتعاون المستمر (الدورات،
أنشطة إثراء ،تعاون بين المدارس).
طاقم الأمن المجتمعي 4 :اجتماعات مع طاقم التوجيه من السلطتين ،على الأقل اجتماعين لإشراك
الجمهور لزيادة الوعي للتطوع للحفاظ على المناطق المفتوحة .سيقوم طاقم الأمن المجتمعي
ببناء آلية لحماية مشتركة للأماكن المفتوحة ،وإنشاء تعاون مستمر ودائم بين ضباط الأمان في
المجتمعات ،والعمل على تجنيد متطوعين من المجتمع العربي.
طاقم التخطيط :اجتماع كل ثلاثة أسابيع ،بمشاركة ممثلي الجمهور ( 14-15شخ ًصا في المجموع)،
واجتماعان لإشراك الجمهور ( 100شخص على الأقل).
إدارة المخاطر
قائمة المخاطر
. 1هناك سياسة سلبية للحكومة بشأن التعاون.
. 2التوقف عن تلقي الميزانية وفقا للاحتياجات في السنوات القريبة (كيفية الرد -كيف ندير
مشرو ًعا بدون نقود).
.3التخوف من أن المسؤولين والجمهور الذين سنعمل معهم ،من السلطتين ،سيصبحون أقل
تحم ًسا وأقل اهتما ًما من مديري المشروع لتعزيز الشراكة.
319
. 4عدم التعاون من قبل السلطات الإقليمية.
.5معارضة محلية لهذه العملية.
.6المصالح السياسية لرؤساء السلطات الموجودين في حالة عداء لأهداف المشروع.
.7التأثير السلبي للأحداث الاجتماعية الخارجية.
تحليل المخاطر -تقييم شدة الخطر (ضرر محتمل) مقابل معقولية المخاطرة
.1على خلفية نتائج الانتخابات الأخيرة ،هناك شعور بالقلق من أن دعم التعاون سيكون أقل ولن
يلبي توقعات واحتياجات البرنامج .في الوقت الحالي ،لا نعرف حجم المشاركة الحكومية التي
نريدها في المشروع للسنوات القادمة ،لكننا نعتقد أن احتياجاتنا في العام الأول لا تزال ضئيلة
(باستثناء ،ربما ،إعداد طلب للتطوير البيئي في وادي سيت) ،وأنه بحلول العام الثاني سيكون
علينا التعامل مع عدد من الطلبات -في مجال التخطيط ،الثقافة /الفنون ،الرياضة ،البيئة.
. 2نظ ًرا لأننا نتلقى ميزانيات لمدة سنة واحدة في كل مرة ،في حين أن مدى البرنامج هو 4سنوات،
فهناك مخاوف من أنه عدم تحويل ميزانيات ومنح كما هو متوقع في السنوات القادمة.
احتمال حدوث ذلك ليس مرتف ًعا ،لكن يجب أن نستعد للاحتمال بأن نستمر في البرنامج دون
ميزانية .هناك احتمال كبير لنشوء معارضة ،لكن ربما لن يكون الخطر كبي ًرا (هل سينسحب
بعض السكان فقط أو أن يعلنوا "الفيتو" -وبعد ذلك فإن الرد على ذلك يكون بالمبادرة
للقائهم ومحاولة التجسير).
.3هناك مخاوف من أننا لن نكون قادرين على خلق المستوى المطلوب من التحفيز للحفاظ على
عملية عميقة بين المشاركين .المخاطرة هي أن يكون العمل مكث ًفا ج ًدا ،أو أن أعضاء الطاقم
لن يلمسوا ما يكفي من المنتجات لدفع العملية إلى الأمام .الاحتمال كبير لأن البرنامج ما زال
في المراحل المبكرة ،والمخاطرة هنا هو أننا لن نتمكن من إحداث التغيير المطلوب وبدل ًا من
ذلك سيسود الشعور بالتراخي .هناك أيضا قلق من أن السلطات لن تتعاون بشكل كاف مع
العمل المكثف .سيتطلب من الشراكة تنظي ًم داخل ًيا جدي ًدا وتخصيص مدخولات كبيرة (موارد
الوقت ،القوى العاملة والتفرغ) ،ومن الممكن أن نجد مسؤولين مركزيين لا تتوفر لديهم
القدرة اللازمة للتج ّند من أجل التغيير اللازم.
.4هناك تخوف من أنه لدى تجنيد الهيئات المطلوبة لنجاح البرنامج (أو المشاريع المختلفة التي
في إطاره) خارج المجالس ،سيكون من الصعب الحصول على الالتزام المطلوب منها.
. 5التخوف من وجود معارضة داخلية تعمل ضد تعزيز عمليات الشراكة .وهذا الأمر هو مصدر
حقيقي للقلق ،والخطر هو أن يتراجع رؤساء السلطات عن إعلان النوايا السابق (مثل الميثاق
أو الالتزام المبدئي لتشجيع عمل معين) ،وكذلك التراجع عن الرغبة في تعزيز مشاريع واضحة
للعيان بشكل بارز في إطار الشراكة.
| 320الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
. 6قد تتعارض المصالح السياسية لرؤساء المجالس مع أهداف الشراكة (على سبيل المثال ،عدم
الظهور باعتباره يعزز أجندة التعاون التي من الممكن أن يدفع جراءها ثم ًنا سياس ًيا) ،وأن يقوم
رئيس المجلس "بتجميد" المبادرات الجديدة في إطار الشراكة بسبب ذلك.
.7وقوع أحداث غير متوقعة خارجة عن سيطرتنا (مثل حروب وأحداث اخرى قد تسبب التوتر
بين اليهود والعرب) يمكن أن تؤخر المبادرات وأن تؤدي إلى التراجع في العلاقات.
تعريف الردود على المخاطر
.1يجب متابعة الجوانب والتأكيدات الغير المتعلقة بالسلطات االحكومية وبالسياسات المعلنة.
من المهم أي ًضا تخفيض تأثير المناخ العام السلبي إلى أقصى حد ممكن ،وزيادة الوعي بشأن
تأثير هذا المناخ ،وبناء مزاج على مستوى المنطقة بطريقة لا تتأثر كثي ًرا بالأصوات السلبية.
فيما يتعلق بالمسائل السياسية وتخصيص الموارد ،يجب إيجاد موارد مالية بديلة للأموال
الحكومية .علينا تعزيز مفهوم العمل والاحتياجات أما سلطات الدولة ،ومدى احتياجنا إلى
العمل المشترك مع مختلف الوزارات الحكومية (وزارة الداخلية ،وزارة البيئة ووزارة الزراعة).
.2هناك حاجة إلى إعداد الخطة “ب” " "plan Bفي حالة تخفيض الميزانية وهذا الأمر يتطلب
الاستعداد لتعزيز الشراكة بدون ميزانية بالحجم المطلوب في الخطة المكتوبة.
.3من المهم ألا يكون البرنامج مكث ًفا للغاية ،وأن نتفهم مدى استعداد وقدرات الشركاء؛ من المهم
توضيح الاحتياجات من وقت لآخر ( ،)checking inلمعرفة موقع المشاركين وماذا يتوقعون
أن يحدث في البرنامج؛ من المهم أن يكون هناك خطاب مفتوح وشفاف حول هذه التوترات
إذا كانت قائمة في العملية؛ من المهم معرفة كيفية "مكافأة" المشاركين.
.4المخاوف ليست كبيرة فيما إذا تم بناء البنية التحتية بين المجتمعات بشكل جيد (ويتوجهون
سوية إلى الجهات الخارجية) ،وفيما إذا كنا سنكون قادرين على تجنيد المشاركين من المراحل
المبكرة وبناء الاستجابة التدريجية والصحيحة ،وفيما إذا كنا نعرف أن نكون واقعيين في
الطلبات التي يفرزها البرنامج أمام سلطات الدولة.
. 5معرفة كيفية إجراء محادثات مع كبار المسؤولين في السلطات من أجل معرفة “نبض الشارع”
ومساعدتهم على تقديم الرد على التوترات الناشئة أو التي قد تنشأ (على مستوى conflict
.)coachingمعرفة كيفية إجراء محادثات في حالة وجود اعتراضات -حتى مع المشاركين في
المشروع ،لمساعدتهم على التعامل مع الأمور ،وأي ًضا من خلال جلسات الحوار مع الأشخاص
أو الهيئات المعارضة.
.6معرفة كيفية تشييد الثقة مع رؤساء السلطات بالإضافة إلى الشفافية الكاملة ،من أجل اقامة
اتصال مباشر وآمن في حالات نشوء نزاعات بين الشراكة وبين الاحتياجات السياسية لرؤساء
السلطات ،بحيث يمكن إيجاد حوار بناء وحلول لهذا الأمر وذاك.
321
من المهم بناء الثقة والشعور بالشراكة والحفاظ عليها حتى في الأوقات الصعبة ،أوقات التوتر
المتصاعد .خلال هذه الفترات ،قد يلزم الأمر خفض الوتيرة والعمل على صيانة العلاقات ،وبقدر
الإمكان ،العمل النشط داخل البلدات لمنع التصعيد وتفشي اليأس.
تُعتبر هذه العملية ناجحة ،في حال:
• •وجود برنامج عمل يحدد القضايا التي تعالجها الشراكة.
• •وجود طواقم عمل.
• •هيئات مشتركة تراقب وتتأكد من تنفيذ البرنامج (لجنة التوجيه ،طاقم القيادة).
• •تشكيل جهاز إعلامي ينشر عن البرنامج.
• •تجند طاقم القيادة للبرنامج ووضعه على رأس سلم الأولويات.
• •إدراك المشاركين للاحتمالات والتحديات والتوقعات الواقعية وف ًقا لذلك.
| 322الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
المرحلة ب
عمل مستمر في طواقم العمل
أهداف المرحلة:
الشروع بالعمل المستمر في طواقم العمل وتطوير القدرة على العمل التعاوني.
النتائج المرجوة:
قرار بشأن التقدم بالعمل في مشروع (مشاريع).
تنفيذ مراحل في المشروع (المشاريع).
خلق تجارب من النجاح ومن المنتجات الملموسة.
بلورة الطاقم والحضور المستمر والمنتظم للمشاركين فيه.
تطوير القدرات على مواجهة مشتركة للصعوبات والتحديات بين الثقافات.
بناء علاقات من الثقة والصداقة بين المشاركين إلى جانب تماسك الطاقم.
بناء علاقات من الثقة بين طاقم جفعات حبيبة والطواقم المختلفة المبنية على الحضور المتواصل.
توسيع وبلورة الطاقم
المرحلة الأولى في عمل في الطاقم هي توسيعه ،عن طريق إضافة مشاركين آخرين بإمكانهم المساعدة في تطوير
العمل .الحديث عن إضافة ممثلين عن الهيئات المهنية والمدنية التي يمكنها دعم المشروعات المحددة التي
يرغب الطاقم في توفير الدعم لها (على سبيل المثال ،يقوم الطاقم البيئي ،في إطار المناقشات في السمينار،
بمسح الجمعيات البيئية المختلفة ودعوة ممثليها ،أو دعوة مركز التربية البيئية في المجلس ،إن ُوجد ،أو ممثل
عن الوحدة البيئية الإقليمية ،أو رجل /امرأة أعمال تهمه /ها قضايا البيئة).
إضافة أفراد الطاقم الجدد تتطلب من مرافق العملية من جفعات حبيبة أن يبدي رأيه في الحاجة إلى مواصلة
عملية بناء الطاقم ،الثقة وعلاقات العمل بين المشاركين ،الشعور بالانتماء والالتزام نحو الشراكة ،على النحو
الوارد في الميثاق والذي ينعكس في تطلعات أعضاء الطاقم ،الذين كان بعضهم شركاء في تحديد القضايا
والمشاريع ،وبعضهم ينضم في هذه المرحلة للعمل بها (وذلك من خلال إفساح المجال للأعضاء الجدد لإسماع
صوتهم بما يتعلق بالمشاريع الأخرى التي يرغبون في دفعها للأمام كجزء من عمل الطاقم) .يقوم كل طاقم
بتقييم مدى استعداد أعضائه للحفاظ على ديناميكيات الشراكة ،بالإضافة إلى التحديات والإمكانيات الكامنة
للانتقال من “المشاركة” إلى “التعاون” ثم إلى “الشراكة” ،كما هو موضح في الفصل الثالث في الباب النظري.
في هذه المرحلة المبكرة ،من الممكن أن يعيد الطاقم تقييم تعاريف المشروعات التي يرغب في المضي قدماً
بها ووضع أجندة للسنة القادمة ،بشكل يختلف ع ّم تم بلورته في السمينار.
تحديد أهداف العمل
أثناء إعداد الأهداف للعام المقبل ،هناك مجال لمحاولة بناء أهداف طويلة الأمد ،على الرغم من أن التجربة
تُظهر أن الطواقم تفضل التفكير بشكل عيني وبراغماتي بشأن أهداف العمل والتنفيذ على المدى القصير .كما
323
هو مذكور أعلاه -هناك فوائد للتو ّجه البراغماتي ،الذي يؤدي في وقت لاحق إلى بناء خطة عمل طويلة الأمد
مع بناء رؤية للطاقم ووضع أهداف مركزية ،التي لا يزال من الصعب التنبؤ بها وصياغتها في هذه المرحلة.
إضافة مسؤولين وأطراف معن ّية حسب الحاجة
يقوم الطاقم بتحديد اللاعبين الإضافيين الذين يجب دمجهم في المشاريع في مراحل مختلفة من العملية،
من أجل القيام بالاستعدادات الشاملة والملاءمات ،وذلك إستعدا ًدا للعمل مع الجهات ذات الصلة في مراحل
متأخرة أكثر (على سبيل المثال ،سوف يدرك الطاقم البيئي أنه من المهم في وقت ما إشراك وزارة البيئة ،الكيرن
كييمت ،صندوق المناطق المفتوحة ،أو صندوق آخر يمكنه دفع هذا المشروع أو غيره).
إدارة المعلومات
لكل طاقم ،يتم تخصيص مساحة في الإنترنت ،من خلال جفعات حبيبة ،وهي بمثابة موقع داخلي يمكن
للمشاركين من خلاله إرسال رسائل البريد الإلكتروني إلى بقية أعضاء الطاقم ،المشاركة بالمستندات ،العمل على
الوثائق ،تجميع المواد المساعدة ،إلخ.
تتضمن إدارة المعلومات أي ًضا إعلام الطواقم مرة واحدة كل ثلاثة أشهر بما يحدث في الطواقم التي تعمل
في نفس المجال .من المستحسن أي ًضا عقد لقاء بين الطواقم مرة أو مرتين في السنة للحصول عن حتلنات
وللحديث عن إنجازات من قبل الأعضاء.
من المهم أي ًضا الإعلام داخل كل شراكة بما يحدث في الطواقم الأخرى .هذا التبليغ يتم من خلال إصدار تقرير
ربع سنوي مفصل ،و”نشرة إخبارية” ( )Newsletterللشراكة تحوي حتلنة تفصيلية عن التقدم والإنجازات
التي حققتها الشراكة في الأشهر الأخيرة .يتم التبليغ أي ًضا في الاجتماعات المنتظمة لطاقم القيادة.
تقرير ربع سنوي لطاقم القيادة ،مثال:
حتلنة بوضع النشاط في إطار التعاون البلدي بين مجيدو وطلعة عارة
(صحيح لنهاية مايو (أيار) )2015
قررأعضاءلجنةالتوجيهالمشاركونفيالعمليةالعملفيثلاثةمجالات-البيئةوالمجتمعوقضاياالتخطيط.
•تم إقامة طاقم معني بالقضايا البيئية ،والذي يبلور رؤية للعمل التعاوني في القضايا البيئية
وشرع في التركيز على تنظيف وتطوير وادي سيت ،كما سيتولى الطاقم الاهتمام بمقطع في
الوادي من زلفة إلى إلى جفعات عوز ،وفي وادي المشرع ،من بياضة حتى غرب جفعات
عوز .تم ضم عدد من الأشخاص للطاقم ،ممثلين عن الجمهور وهم يشغلون اي ًضا وظائف
مهمة .في هذه المرحلة ،تتم صياغة وثيقة أولية للمشروع لتقديمها إلى سلطة الجداول ،هيئة
الصرف والكيرن كييمت.
•تم إنشاء طاقمين للعمل في المجالات المجتمعية :طاقم الفنون وطاقم النساء.
•لا تزال المواضيع المعدة للتنفيذ في طاقم الفنون قيد المناقشة ،بحيث هناك على جدول
البحث دورات مشتركة لسن المدرسة والكبار ،ابداعات مشتركة ،عرض في الغاليري لأبناء
المجتمعين ،معرض فنون سنوي ،ولاح ًقا إقامة مركز فنون مشترك .ينصب التركيز على أنشطة
ذات ش ّقين إلى جانب استغلال مواقع المسؤولين في المجالس لبناء البنية التحتية المشتركة
| 324الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
ومأسسة الأعمال طويلة الأمد .تم ضم ممثلين عن الجمهور من ذوي العلاقة .سيتلقى الطاقم
الفني الدعم المهني من مركز الفنون في جفعات حبيبة.
•سيحل الطاقم النسائي مكان الطاقم الرياضي الذي كان من المفترض إقامته (بسبب الصعوبات
التي تواجهها إحدى السلطات ،تم تأجيل أنشطته إلى وقت لاحق) .لم يجتمع الطاقم النسائي
بعد ،لكن من المتوقع أن يبدأ أنشطته قريبًا ،وسيتلقى أي ًضا مساعدة مهنية من النشاط
الواسع والخبرة المتراكمة في هذا المجال في جفعات حبيبة.
•بدأ طاقم المسنين بالعمل ،مع أفكار جميلة للغاية للتعاون المستمر بين المراكز اليومية
للمسن ،مثل استضافة لوجبة الإفطار في رمضان ،الزيارات المتبادلة ودورات مشتركة.
•اجتمع طاقم الحفاظ على المناطق المفتوحة وقرر إعداد برنامج توعية للعمل على إنشاء
طاقم مشترك للحماية المناطق المفتوحة من اعتداءات المواطنين والزائرين ،هذه المبادرة
طُرحت للنقاش داخل الطاقم المجتمعي.
تم إنشاء لجنتين فرعيتين لشؤون التخطيط:
•اللجنة الفرعية لتعزيز بناء استاد كرة قدم مشترك ،بمشاركة مهندسي المجالس ومديري
الأقسام الرياضية .قدمت اللجنة الفرعية البدائل لرؤساء المجالس ،وتعمل على إنشاء الملعب
بموجب البديل الذي تم اختياره.
•اللجنة الفرعية التي تُعنى بإنشاء طرق بديلة للوصول إلى سالم وزلفة ،بمشاركة مهندسي
المجالس .قامت اللجنة بصياغة بدائل متفق عليها ،وستقدم البدائل لرؤساء المجلس.
•كما يتم فحص خيارات التعاون الاقتصادي الإقليمي في لجنة فرعية منفصلة.
المشاركة المتواصلة لأعضاء الطاقم
ينص ّب جزء كبير من أعمال المرافقة لجفعات حبيبة في هذه المرحلة على ضمان المشاركة المستمرة لأعضاء
الطاقم .بمساعدة مديري الشراكة على مستوى المجالس ورؤساء الطواقم الذين يجب تعيينهم (يهودي واحد
وعربي واحد من أعضاء طاقم القيادة لكل طاقم؛ من المستحسن تعيينهم في إطار اجتماع لجنة التوجيه
المصغرة بعد السمينار) .تقع على عاتق مديري الشراكة وقادة الطاقم مسؤولية ضمان حضور أعضاء الطاقم
للاجتماعات ،توزيع المهام ،والعمل بشكل مستمر للتقدم بالمشاريع وف ًقا لقرارات الطاقم .اعتما ًدا على
الاستعداد والقدرات ،يقوم المرافقون بترفيع عمل الطاقم من المشاركة إلى التعاون.
على مستوى المضامين ،تعتمد مشاركة أعضاء الطاقم على مدى الإهتمام الذي يبدونه بما يحدث والشعور
أن الطاقم يحقق الأهداف ويلبي توقعاتهم .بهذا المعنى ،من المهم ملاحظة الاختلافات المبدئية التي يمكن
تشخيصها بشكل عام في الأهداف والتوقعات بين اليهود والعرب :بالنسبة لليهود ،فإن مجرد اللقاء ،التعارف
والتعلّم من بعضهم البعض هو هدف في حد ذاته الأمر الذي يؤدي إلى الشعور بالرضا عن هذه العملية،
من جهة أخرى ،على الأغلب سنجد لدى معظم المشاركين العرب الإهتمام برؤية منتجات ملموسة على أرض
الواقع ،تغييرات تعود بالنفع على السكان وعلى ظروف معيشتهم .هذا هو توتر بنيوي ويجب أن يؤخذ في
الاعتبار ،الأمر الذي يتطلب من المرافقين تقديم الجوانب العملياتية ،وفي نفس الوقت دعم التقدم في محور
التطور من “المشاركة” إلى “التعاون” وإلى “الشراكة” ،وذلك بالإضافة إلى المضامين ،وكذلك تعزيز /تنفيذ
مشاريع محددة وإحراز تقدم على هذين المستويين في آن واحد.
325
ملخص الاجتماعات ومتابعتها
يقوم أحد المرافقين ،في الاجتماع ،بتسجيل ملخص موسع للأمور التي تتضمن النقاط الرئيسية التي ذكرت،
ويتم توزيع التسجيل كملخص للاجتماع.
قبل نهاية الاجتماع ،من المهم أن يكون واض ًحا للجميع المهام التي يجب تنفيذها ومسؤولية كل واحد منهم.
بين الاجتماعات توجد للمي ّس العديد من المهام:
• •المتابعة ،من خلال رئيس الطاقم ،للتأكد من إنجاز المهام.
• •محادثات مع أعضاء الطاقم ،حيث يحتاجون إلى التمكين.
• •حتلنة أنظمة الشراكة في القضايا الناشئة والتي تتطلب التدخل والدعم من المجالس.
• •المساعدة في إدارة الاتصالات وبناء القدرات الحوارية بين أعضاء الطاقم من المجتم َعين (خاصة خلال
المراحل الأولى من الشراكة ،حيث يواجه أعضاء الطاقم صعوبة في التواصل المباشر) ،وأحيانًا حتى بين
أعضاء الطاقم وبين رؤساء مجالسهم ،حسب الحاجة.
• •المساعدة في تطوير أنظمة عمل ناجعة ،على مستوى الشراكة وأحيانًا على المستوى الداخلي في المجلس،
حسب الحاجة.
• •إبراز وإدارة الاختلافات الثقافية والاختلافات في المفاهيم والاحتياجات ،وحتى لو تم الكشف عن صراعات،
بشكل ب ّناء ،لإنشاء كفاءات متعددة الثقافات والقدرة على العمل المشترك.
• •إعداد المواد للاجتماع القادم ،حسب الحاجة.
• •دعوة المهنيين (على سبيل المثال ،مختص في بناء تعاونيات) أو الهيئات ذات الصلة (على سبيل المثال،
صندوق المنشآت في “التوتو”) لحضور الاجتماعات حسب الحاجة.
• •إعداد جدول أعمال وتوزيعه للاجتماع التالي .يتم إرسال جدول الأعمال قبل الاجتماع إلى جميع المشاركين
وأي ًضا كجزء من التذكير بالاجتماع.
مثال على ملخص الاجتماع
ملخص الجلسة 14طاقم البيئة
،13.7.16جولة ميدانية
الحضور :مدير مجال البيئة في السلطة اليهودية ،مدير الشراكة من السلطة العربية ،مديرة
مجال التثقيف البيئي في السلطة اليهودية ومن ينوب عنها ،مدير لجنة البيئة عضو مجلس
السلطة العربية ،مدير قسم الصحة في السلطة العربية ،ممثل الوحدة البيئية الإقليمية ،مسؤول
الأحراش في الكيرن كييمت ،المسؤول عن مجال الأحراش المجتمعية في الكيرين كييمت ،المسؤول
عن الجمهور في الكيرين كييمت ،عضو المجلس من السلطة العربية ،عضو المجلس من السلطة
اليهودية ،مرافقو الشراكة من جفعات حبيبة.
| 326الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
الغياب:
هدف الاجتماع :جولة ميدانية لاستكشاف إمكانيات تطوير المنطقة الحرشية /إقامة حرش في
المكان لرفاهية السكان.
في الاجتماع ،قدم المشاركون الرؤى المختلفة لك ٍل منهم إزاء ما يود رؤيته في الحرش .تحدث
مدير الشراكة من المجلس العربي ،عن الحاجة إلى الشعور بالانتماء إلى الأرض والبيئة ،وإلى مكان
يلتقي فيه السكان العرب واليهود (في أطر تربوية أو في أطر للبالغين) ،إلى إقامة صلة بين الشباب
والطبيعة والبيئة والتي من المهم أخذ المسؤولية في الحفاظ عليها ،والتوجه إليها كمكان للترفيه في
الطبيعة للعائلات من المنطقة .تحدث مدير مجال البيئة في المجلس اليهودي عن ضرورة تجنب
إنشاء مساحة لا تتناسب مع القدرة الاستيعابية للمنطقة وأن هناك حاجة لفحص كيفية المحافظة
عليها .مديرة التربية البيئية تحدثت عن الحاجة إلى التواصل مع قيم الطبيعة والرعاية البيئية
التي تتكامل مع نسيج المنطقة ،وتثقيف الجمهور حول قيم الاستدامة .عضو المجلس من السلطة
العربية أكد على الحاجة إلى وجود مكان يقصده الجمهور لغرض الترفيه.
مدير مجال الأحراج المجتمعية في الكيرن كييمت ،قال إن تنوع الأصوات يعبر عن مجموعة متنوعة
من التوجهات التي عادة ما تُسمع من قبل مجتمعات ترغب في تطوير المناطق الحرشية -حرش
مجتمعي أو حرش على شاكلة "موقف سيارات" .وشرح بالتفصيل مزايا ونواقص كل نموذج من
النماذج المختلفة ،واقترح أن يتم النظر في نموذج مشترك يلبي الاحتياجات المختلفة ،وبالطبع بأخذ
المحدوديات والامكانيات بالاعتبار .مدير المنطقة أوضح مفاهيم الكيرن كييمت المعاصرة لتطوير
الأحراش ،وأشركت مديرة مجال البيئة الحضور بتجربة السلطة التي تديرها في الأحراش التي تم
تطويرها لتصبح "مواقف للسيارات" ،وذلك لكي لا تتكرر أخطاء الماضي.
لقد تقرر أن الشيء الصحيح الذي يجب القيام به في المرحلة التالية هو إشراك الجمهور للاستماع
إلى ما يهمهم (وخاصة في المناطق العربية واليهودية بالقرب من المنطقة الحرشية) ،وبالطبع ما
يرغبون به.
للتنفيذ:
.1من أجل الشروع في عملية إشراك الجمهور ،من المهم تجنيد المجتمع اليهودي الجار ،وهو غير
ممثل حال ًيا في الطاقم البيئي -التنفيذ بمسؤولية مدير مجال البيئة.
.2سيتم عقد اجتماع داخلي لطاقم السلطة العربية ،بقيادة مدير الشراكة ،لإبراز النقاط المهمة
في عملية إشراك الجمهور وتجنيد المسؤولين المناسبين.
.3سيتم التنسيق والتشاور مع موظفي الكيرن كييمت للتقرير في شكل إشراك الجمهور -بمسؤولية
طاقم جفعات حبيبة.
.4سيتم التنسيق مع رؤساء السلطات استعدا ًدا للشروع في عملية إشراك الجمهور -بمسؤولية
مدير مجال البيئة ومدير الشراكة.
.5بعد تنفيذ هذه المراحل ،سيتو ّل طاقم جفعات حبيبة المسؤولية عن وضع جدول أعمال
327
للإجتماع بمشاركة الجمهور ،وإرسال جدول الأعمال إلى جميع أعضاء الطاقم من أجل إبداء
ملاحظاتهم .سيتم تحديد الموعد ،وسيعمل طاقم مقلص ،بمسؤولية هاجر وماهر ،على نشر
العملية وتشجيع المواطنين والمسؤولين المعنيين على الحضور.
الجميع مدعوون لقراءة المزيد عن الأحراش المجتمعية على موقع الكيرن كييمت ( www.kkl.org.
.) /il/community-forestsلاح ًقا ،سيتم أي ًضا إرسال كت ّيبات من الكيرن كييمت حول هذا الموضوع.
الاجتماع القادم تح ّدد ليوم الاثنين ،1.8 ،الساعة .11يرجى تسجيل التاريخ في المفكرة.
قام بالتسجيل :مرافق الشراكة من جفعات حبيبة
مهمات مرافقي الشراكة إلى جانب العمل مع الطواقم
إن المرافقين على اتصال مستمر مع مدراء الشراكة في المجالس ،للحتلنة بشأن ما يحدث ومن أجل التفكير
سوي ًة في معالجة الصعوبات التي تنشأ في هذه العملية ،وكذلك لمساعدة الطواقم في تنفيذ المهام الجارية
وتمكينها .إن استمرار وجود المرافقين مهم لحياة الشراكة -من خلال الزيارات الأسبوعية للمجلس ،الاتصالات
الهاتفية ،متابعة تنفيذ المهام بين الاجتماعات وحتى حضور المناسبات الاجتماعية .هناك أي ًضا مكان للتواصل
مع رؤساء السلطات ،حسب الحاجة ،بمساعدة مدير برنامج الشراكات في جفعات حبيبة ،لبناء الثقة والعمل
كمستشارين في مختلف مراحل البرنامج ،وخاصة خلال العمل الجاري .للحضور المستمر دور مهم في توطيد
الثقة بين طاقم جفعات حبيبة والطواقم المختلفة .من المستحسن فتح مجموعات واتس-أب للتواصل
والحضور المستمر.
دور جفعات حبيبة في التمكين والمساعدة في تقليص الفجوات
وف ًقا للحاجة ،تعمل جفعات حبيبة أي ًضا كهيئة للتمكين وكمؤ ِّهل لبناء القدرات ،وتعتبر نفسها جز ًءا من بناء
الشراكة حيث تساعد على خلق واقع أكثر إنصافًا .يتم ذلك عن طريق تقليص الفجوات ،دعم بناء أساليب
عمل وأدوات مهنية لإدارة العمل المستمر ،توفير المهارات اللازمة لإدارة الشراكات وطواقم العمل .وذلك من
خلال تقليص الفجوات ،دعم بناء مسارات عمل وتوفير أدوات مهنية لإدارة العمل الجاري ،إكساب المهارات
ال ّلزمة لإدارة الشراكات وطواقم العمل .في إطار العمل على تحقيق هذا الهدف ،أخذت جفعات حبيبة على
عاتقها تمكين ومساعدة السلطة العربية بطريقة مر ّكَزة .ولكن ،هذا الهدف غير مثبّت بشكل منظم في النشاط
البنيوي لبرنامج الشراكة ،فهو ليس جز ًءا من تعريف أهداف الشراكة بل هو مشتق من عمل الشراكة .من
الضروري تطوير الطرق التي يتم بها تمكين السلطة العربية من الاستعانة بمختلف الهيئات المهنية التي تدعم
العملية ،حيث يكون من الأنسب أن تتدخل هيئة أخرى (سواء بسبب الطريقة التي يتم بها إدراك دور
جفعات حبيبة ،أو لأن الهيئة الأخرى لديها المعرفة المهنية المحددة وذات الصلة بعملية التمكين) ،وتثبيتها
بشكل منتظم في عملية تذويت الشراكة.
بالإضافة إلى ذلك ،ينطوي العمل مع مجلسين على تطوير القدرة على فهم الاختلافات في الوتيرة وفي القدرات،
“مزا َمنة الإيقاعات” وتعزيز التسامح والقدرة على الاحتواء للمجتمع وللثقافة الأخرى.
| 328الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
إجتماعات فصلية للطاقم القيادي
كجزء من عملية بناء طاقم القيادة ،تُعقد اجتماعات فصلية للطاقم ،وتتمثل الأهداف بما يلي:
• •حتلنة أعضاء طاقم القيادة بما يحدث في طواقم العمل المحلي الأخرى.
• •حتلنة أعضاء طاقم القيادة بما يحدث على المستويات الأخرى للشراكة.
• •الاحتفاء بالنجاحات وإبراز التحديات للنقاش المشترك.
• •مناخ مشترك ،تعميق الألفة والاستمرار في بناء تماسك الطاقم.
• •التعلم المشترك (على سبيل المثال ،مهارات الخطاب والحوار ،بناء اتفاقات وإشراك الجمهور ،كيفية بناء
خطة عمل ،والمزيد).
شمل العمل بين دوائر العمل المحلي ،التربوي والمجتمعي
الانتقال إلى عمل الطواقم العيني ،يقوم مرافقو الشراكة من جفعات حبيبة بالدمج– بمساعدة المسؤول في
جفعات حبيبة ومديري الشراكة في المجالس في الشراكات – بين عمل الطواقم المختلفة وبين دائرة التدخل
المحلي ودوائر التدخل الأخرى (التربية والمجتمع) .من اجل ذلك يمكن الاستعانة بـ:
• • التعاون المتواصل مع قسم التربية والمجتمع في جفعات حبيبة .من المهم أن تعمل الدوائر الثلاث في
شراكة ،وأن تتعرف على عمل مختلف الدوائر ،وأن تكون قادرة على توزيع هذه المعرفة بين النشطاء في
الشراكة .كذلك على الدوائر المختلفة أن تستعين ببعضها البعض في جوانب مختلفة حيث يمكن لإحدى
الدوائر أن تسهم في عمل الأخرى ،وحتى بناء مشاريع واسعة تربط بين مبادرات متماسة الدوائر .يتم ذلك
بمساعدة المسؤول ،ومن خلال المناقشات الجارية والمشاورات مع مدير الشراكة ،مدير جفعات حبيبة،
المستشار الأكاديمي ،مدراء مجالات المجتمع والتربية والجهات ذات العلاقة في جفعات حبيبة وذلك لفحص
احتياجات وتحديات الشراكة.
• •العلاقة المتواصلة مع مدراء الشراكة في السلطات لدفع القضايا العابرة للدوائر الموجودة على بساط البحث،
وتو ّجه اندماجي بشأن احتياجات وتحديات الشراكة.
• •تقديم التقارير لأعضاء طاقم القيادة بصدد النشاطات على المستويات الأخرى في الاجتماعات الفصلية
لطواقم القيادة.
• •اجتماع فصلي للجنة التوجيه لمراجعة منهجية لمختلف جوانب الشراكة.
في السنة الثانية ،قرر طاقم القيادة في باقة الغربية ومناشيه تشكيل طاقم مكون
من مديري أقسام الرياضة والشباب ،بهدف تعزيز النشاط المجتمعي وتطوير النشاطات
المشتركة في مختلف المجالات الرياضية ،بمرافقة جفعات حبيبة .نظ ًرا لأن مجال كرة
الطائرة تم تطويره جي ًدا في مجلس إقليمي مناشيه ،فقد تقرر إجراء دراسة جدوى لإنشاء
بنية تحتية لكرة الطائرة في باقة الغربية ،وإحضار فرق من هناك إلى مناشيه لدراسة أسس
هذا المجال وتطويره .إنه مشروع تكاملي تم إنشاؤه على خلفية النشاط البلدي ،بقيادة
اثنين من مديري أقسام من البلدين ،والعمل في اشراك المجتمعين (بما في ذلك فريق
329
يلعب على مستوى الدوري في باقة الغربية) ،والتفكير في كيفية ربط الجهاز التعليمي
من أجل تجنيد الطلاب من المدارس وفحص البنى التحتية في المدارس .عمل الطاقم
على خلق علاقات بين المجتمعين من خلال المدارس حول البنية التحتية القائمة للفعاليات
الرياضية اليومية في مدارس باقة ،وفي الوقت نفسه التفكير بجلب الطلاب من مناشه
إلى باقة لهذه الأيام الرياضية والعكس بالعكس .هنا أي ًضا ،الدوائر الثلاث -البلدية (البنية
التحتية التنظيمية لرؤساء الأقسام الذين بإمكانهم تنفيذ مثل هذه المشاريع) ،المجتمعي
(إشراك الشباب في الأيام التي يشارك فيها الجمهور) والتربوي (البنية التحتية الحالية
لإقامة الأيام الرياضية والفعاليات المجتمعية التي يحضرها الطلاب من المدارس بشكل
منظم) ،بالدمج مع البنى التحتية لجفعات حبيبة في المنطقة ،كل ذلك أوجد بنى تحتية
جيدة للأنشطة المشتركة.
شمل العمل مع المشاريع الإقليمية
كما ُذكر ،يعمل برنامج الشراكة في ثلاث دوائر في نفس الوقت :داخل المجتمع المحلي ،إنشاء آليات شراكة بين
مختلف الممثلين عن القطاعات الثلاثة؛ شراكة إقليمية ،تساعد المشاركين على التفكير الشمولي عن المنطقة
ككل ،وتدعم عمل الشراكة بالاستعانة بآليات مخصصة لممثلي جميع السلطات في برنامج الشراكة .تدير
جفعات حبيبة العديد من المنتديات الإقليمية التي تدعم الشراكات وتساعد على تعزيز التفكير على مستوى
المنطقة( .راجعوا التوسع في الباب التالي ،الذي يتناول موضوع العمل على مستوى المنطقة).
السمينار النهائي /بداية سنة النشاط
في نهاية السنة الأولى ،يقام سمينار آخر لمدة يومين على شكل اعتكاف في فندق خارج مناطق نفوذ السلطات.
من اجل تلخيص النشاط الأول في الطواقم والاستعداد لنشاطات السنة الثانية .التفاصيل حول السمينار لاح ًقا
في الفصل التالي.
تُعتبر هذه المرحلة ناجحة إذا:
• •تم إنشاء فرق متوازنة وعاملة ،وتجتمع شهريًا للنهوض بالعمل.
• •تم تنفيذ خطة العمل الموضوعة لكل فريق للسنة الأولى من النشاط.
• •توطيد الثقة بين أعضاء لجنة التوجيه وبين أعضاء الطاقم.
• •وجود أجندة مشتركة واضحة ،ويشعر جميع المشاركين بأنهم شركاء في اتخاذ القرارات.
• •تتيح روح المبادرة لدى الشركاء في السلطات الحد من هيمنة مرافقي الشراكة.
• •توفر القدرة للوصول إلى تحريك تماسات عمل تقود البرامج التي تم اتخاذ قرار بتفعيلها.
• •تنشئ الطواقم نفسها عملية من التآلف (شمل العمل بين الدوائر المختلفة بين المشاركين).
• •يدرك أعضاء طاقم القيادة كيفية استغلال الأزمات كوسيلة للتطور.
• •تم ضم أعضاء إضافيين من المجتمع إلى الطاقم في اعماله الجارية.
• •بالامكان رؤية نتائج ملموسة أولية في المشاريع الهامة.
| 330الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
المرحلة الثالثة
الانتقال الى سنة النشاط الجاري الثانية
أهداف المرحلة
توطيد العمل المتواصل للطواقم والتعاون مع توسيع المسؤولية والقيادة.
منتجات مرج ّوة:
إحراز نجاحات عينية في هذا المجال ،منتجات العمل المشترك.
تعزيز التعاون والرؤية الإقليمية للمشاركين في الطواقم.
كتابة برامج العمل في طواقم وإدخالها في خطة عمل وميزانية السلطات.
توسيع العمل المجتمعي ومشاركة السكان في اتخاذ القرارات بشأن مختلف القضايا.
بناء علاقات مع السلطات القطرية في إطار مختلف المشاريع التي تقودها الشراكة.
يتم وضع خطط العمل مع رؤية طويلة الأمد.
تنفيذ المشاريع التي تم بلورتها في السنة الأولى.
عدد من عمليات إشراك الجمهور وتبليغهم عن عمل الشراكة.
ضم ممثلي السلطات القطرية إلى طواقم العمل.
السمينار النهائي /بداية سنة النشاط
كما تم ذكره ،في نهاية السنة الأولى ،يقام سمينار آخر لمدة يومين على شكل اعتكاف في فندق خارج مناطق
نفوذ السلطات .أهداف هذا السمنار:
• •تلخيص نشاط السنة الأولى ،الاحتفال بالنجاحات.
• •بحث النشاطات وعمل الطواقم ،تشخيص نقاط القوة ،التحديات ونقاط الضعف التي تتطلب التمكين
والدعم في النشاط التالي.
• •تحديد أهداف العمل للعام القادم على مستوى الطاقم وعلى مستوى الشراكة.
• •استمرار بلورة الطاقم وإبراز الخصائص والقدرات للتعاون.
• •إنشاء منتديات /طواقم عمل جديدة حسب الحاجة.
• •الإستمرار في تنمية الوعي القيادي لدى أعضاء طاقم القيادة ،الهدف الأساسي لذلك هو تقليل الاعتماد
المكثف على مرافقة جفعات حبيبة .في هذه المرحلة نأمل أن تكون قوة الدفع الداخلية أقوى بحيث تتيح
للمرافقين لعمل الطواقم والمشاريع المختلفة داخل الشراكة ،أن يأخذوا دو ًرا أكبر في قيادة العمل والاتصال
المباشر بأعضاء الطاقم من المجتمع الآخر عند الحاجة.
• •مواصلة التعلّم واكتساب الأدوات ،خاصة في مجال إشراك الجمهور ،الأمر الذي يجب أن يكون جز ًءا من
التحديات للسنة الثانية.
331
مرة أخرى ،مع انتهاء السمينار ،وبنا ًء على ما قاله أعضاء طاقم القيادة ،يقوم مرافقو الشراكة بإعداد خطة
عمل للسنة الثانية للتنفيذ ،وذلك بعد موافقة إدارة جفعات حبيبة ولجنة التوجيه المقلّصة للشراكة.
برنامج عمل للسنة الثانية ،مثال:
خطة عمل للشراكة البلدية مجيدو -طلعة عارة لسنة 2016
أهداف السنة الثانية من العمل هي:
. 1مواصلة العمل بالمشاريع التي تشارك فيها الطواقم المختلفة.
.2توطيد العلاقات والإحساس بالتعاون /الشراكة بين أعضاء لجنة التوجيه والمشاركين الآخرين
الذين يعملون في طواقم العمل.
3تعميق الشعور بالالتزام والمسؤولية الشخصية لدى أعضاء لجنة التوجيه /طاقم القيادة
وتعزيز مصادر التحفيز الداخلية.
.4توسيع الدوائر من خلال التبليغ وإشراك الجمهور في أنشطة الشراكة البلدية.
. 5إنشاء مماسات عمل بين الدائرة البلدية ودوائر التربية والمجتمع.
.6تعميق دعم مؤسسات الدولة ذات الصلة في مشاريع الشراكة.
لجنة التوجيه /طاقم القيادة:
عقدت لجنة التوجيه سمنار لمدة يومين 15-16 ،فبراير (شاط) .في السمنار ،قدمت الطواقم
إنجازاتها في السنة الأولى ،التحديات /الحواجز التي تواجهها والأمور التي يرغبون في العمل عليها
في السنة الثانية .بسبب ضيق الوقت ،لم يجر نقاش حول تحديد أهداف قصيرة وطويلة الأمد
ومعايير قابلة لقياس نجاح البرنامج وعمل الطواقم.
خلال السنة الأولى ،التأمت لجنة التوجيه مرتين بهدف الحتلنة والنشاط الاجتماعي .عدد كبير
من المشاركين لم ينشطوا في طواقم العمل المختلفة ،واستعدا ًدا للعام الثاني ،تم تحديد مسؤوليات
لأعضاء لجنة التوجيه في مختلف الطواقم ،بهدف إشراكهم أكثر في الأنشطة الجارية في الشراكة،
على شكل اجتماعات فصلية مخصصة للتعلم المشترك ومواصلة التعارف .سيخصص اللقاء الأول
لصياغة أهداف قصيرة الأمد وأخرى طويلة الأمد ووضع معايير قابلة لقياس النجاح.
طُرح أي ًضا اقتراح لتغيير الإسم من لجنة التوجيه إلى طاقم القيادة.
كما تقرر إلتئام لجنة التوجيه المصغرة مرة كل ثلاثة أشهر ،بمشاركة رؤساء السلطات ومدراء
الشراكة ،لمتابعة النشاط وتقديم الملاحظات.
تقرر أي ًضا أن تجتمع الطواقم في يوم محدد ،مرة في الشهر خلال العام المقبل (يوم الاثنين الأول
من كل شهر ،لـ 3طواقم ،ويوم الاثنين الثالث من كل شهر لـ 3طواقم).
كما تقرر مأسسة مجالات المجتمع والتربية وتكثيف مماسات المجالات:
•سيتم إنشاء طاقم لمدراء المجال المجتمعي بقيادة مديرة مجال المجتمع في جفعات حبيبة،
قياديين من طاقم القيادة من السلطتين ،عضوتين في لجنة التوجيه /طاقم القيادة في طلعة
عارة (سيتم تعيين الأشخاص خلال الأسبوع التالي) .سيتشكل الطاقم من نساء لتعزيز الأنشطة
| 332الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
النسائية بقيادة أنهار .سيكون الطاقم مسؤول ًا عن أنشطة المسنين وسيدعم جوانب عمل
الطواقم الأخرى في المجتمع.
•تقرر أن يتم تنسيق اجتماع مع مدراء أقسام المعارف في السلطات وفي جفعات حبيبة ،مدراء
البرامج اللامنهجية ،مدراء المدارس ومدراء الشراكة على مستوى السلطات ،وذلك لفحص تطوير
برامج التعليم التي يعمل عليها قسم التربية في جفعات حبيبة ،وهي مبادرات تربوية طُرحت
في طواقم العمل ،والأفكار التي سوف تصل من الحقل من أجل التعاون في مجال التربية.
سيستمر المركز اليهودي العربي في جفعات حبيبة في بناء المماسات بين مجالات النشاط الثلاثة:
البلدية والمجتمعية والتربوية.
طاقم البيئة:
سيواصل طاقم البيئة عقد الاجتماعات لتطوير وادي المشرع .سيتم التطوير بالتعاون مع سلطة
الصرف ،التي ترافق المشروع .في شهر مايو (أيار) ،سيتم تقديم "نداء" (קול קורא) إلى صندوق
المناطق المفتوحة لتمويل التطوير ،وسيتم مواصلة التطوير وف ًقا لتمويل المشروع.
سيقوم الطاقم أي ًضا بتوسيع أنشطته وسيعمل على إشراك الجمهور في المشروع ،سواء من خلال
التوعية المجتمعية بشأن مشروع الجداول ،أو من خلال دعوة الجمهور (وخاصة الشباب والأطفال)
للأنشطة الميدانية ،زيادة الوعي وأخذ المسؤولية عن حماية البيئة .سيتم إجراء النشاط الأخير
بمرافقة لجنة التثقيف البيئي المشتركة ،والتي يفحص الطاقم الإمكانية لإنشائها ،بمرافقة وحدة
التثقيف البيئي من سلطة الصرف.
مشروع آخر ينوي الطاقم العمل عليه هو حديقة الكيرن كييمت في المنطقة المجاورة لوادي
المشرع والقريبة من شارع .66سيتم العمل في هذا المشروع بالتعاون مع الكيرن كييمت ،واعتما ًدا
على موافقة الصندوق على التمويل ،وكذلك اعتمادا على مدى المشاركة المطلوبة من قبل أعضاء
الطاقم في مشروع الجداول .كذلك بارك الكيرن كييمت ،إذا تم العمل به ،سيتم من خلال إعلام
الجمهور واستكشاف إمكانيات مشاركته.
نظ ًرا لأن التقدم في تنفيذ المشروعات يعتمد على عوامل خارجية (الهيئات الحكومية والتمويل
الخارجي) ،فمن الصعب تقدير سرعة التقدم وأي المنتجات سيتم الحصول عليها.
فيما يلي الأمور المخططة للعام المقبل كما تم عرضها من قبل قادة الطواقم في السمنار:
•دمجأنشطةالطاقمفيالأنشطةالجاريةللسلطات(منحالدعم للأنشطةالتييخططلهاالطاقم)
•دمج الوحدات البيئية في الأنشطة.
•مشاركة السكان في السلطات بالأنشطة
•إشراك أقسام المعارف بالأنشطة
•تقديم مستند متفق عليه من قبل جميع الشركاء إلى صندوق المناطق المفتوحة
•مرافقة المشروع الذي تم اختياره
•معالجة القضايا الأخرى التي تم تضمينها في مشروع الجداول والتي تم شملها في رؤية
الطاقم (مثل بارك "الترفيه" المشترك).
333
ش ّخص الطاقم عد ًدا من التحديات التي يجب معالجتها في العام المقبل :إعداد برنامج تعليمي
مخصص لتعزيز الأنشطة البيئية؛ العمل المتواصل والمشترك للطاقم (تفرغ أعضاء الطاقم)؛ تجنيد
مصادر تمويل لأنشطة الطاقم؛ صيانة المشروع؛ تحديد أهداف مشتركة مناسبة لسكان السلطتين؛
دعم الأنشطة التي يخطط لها طاقم البيئة.
طاقم الإستاد:
سيستمر طاقم الاستاد في تطوير التخطيط ،الأمر متعلق بإمكانيات طلعة عارة للقيام نشاطات
في أراضي المنطقة .في هذه المرحلة ،تم تجميد عمل الطاقم بسبب الصعوبة التي تواجها طلعة
عارة في المصادقة على أحد المواقع المحددة لبرنامج الاستاد بسبب معارضة جمعية المه ّجرين .إذا
تمت الموافقة على أحد المواقع المقترحة ،سيدفع الطاقم ،بمساعدة التوتو ،العمل الذي يتضمن
ثلاثة مركبات في المرحلة الأولى :إعداد خارطة للملعب ،البدء بعملية تغيير التخصيص للأرض وبناء
خطة لتجنيد الميزانيات.
فيما يلي التخطيط للعام المقبل ،بموجب اقتراح مهندسي المجالس في السمنار:
•إذا تم الحصول على الضوء الأخضر /مصادقة شاملة بشأن موقع بديل للإستاد (بجانب
دور ألون مقابل جفعات عوز) -يمكننا المضي قد ًما في إعداد البرنامج ،وبالمقابل التقدم في
التخطيط للتنفيذ بمساعدة التوتو.
ش ّخص الطاقم بعض التحديات التي يجب معالجتها :الحصول على مصادقة واسعة وشاملة على
الموقع البديل الأمر الذي يتيح التقدم في التخطيط للملعب؛ إعداد خارطة مفصلة؛ البحث عن
مصادر التمويل للتخطيط والتنفيذ.
طاقم التخطيط /الشوارع:
يقوم طاقم الشوارع بإعداد تخطيط للشارع المقترح خلال العام ،وتبدأ عملية المصادقة عليه على
المستويين الإقليمي والقطري ،وسيتم التنفيذ وف ًقا لذلك.
فيما يلي المخطط للعام المقبل كما قدمه مهندسو المجالس في السمنار:
•الحصول على الضوء الأخضر للشارع من قبل مخططي المناطق ،وإجراء قياسات مسار الشارع،
اختيار المخططين للحصول على مصادقة بموجب تخطيط بناء المدينة (תב"ע") (مع العمل
على تجنيد التمويل لإجراء القياسات والعمل في خارطة "תב"ע" والتعامل مع الاعتراضات).
ش ّخص الطاقم التحديات التي يجب التعامل معها :العمل على تجنيد التمويل لإجراء القياسات
والمضي قدماً في تخطيط "תב"ע"؛ ضغط العمل المتواصل والتراكمى؛ التعامل مع المعارضين
المحتملين للشارع (سلطة الآثار ،سلطة الحدائق والمتنزهات ،الكيرن كييمت ،وزارة المواصلات).
طاقم الفنون:
سيتم افتتاح الغاليري الأول في طلعة عارة ،في قرية زلفة .تمت إقامة الغاليري من قبل الطاقم
وبدعم من رئيس المجلس .بالإضافة إلى ذلك ،سيتم إعداد برنامج معارض طويل الأمد ،والذي
| 334الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
سيتضمن معارض لفنانين من طلعة عارة في غاليري مجلس إقليمي مجيدو ولفنانين من مجيدو
في غاليري زلفة .وسيتم إقامة معرضين ،أحدهما في زلفة والآخر في غاليري مجيدو .بالإضافة إلى
ذلك ،سيبادر الطاقم لإقامة أنشطة مشتركة للفنانين من المجتمعين وسيعمل على تشجيع التعاون
في مجال الفنون للأطفال (دورات ونشاطات في جهاز التربية والتعليم) وللبالغين (دورات) .سيبادر
الطاقم أي ًضا لإشراك السكان بالتشجيع للوصول للمعارض والأنشطة المشتركة في مجال الفنون.
فيما يلي النشاطات المخطط لها للعام المقبل كما عرضها قادة الطواقم في السمنار:
•تطوير الغاليري في زلفة -بناء هيئة عمل مثابرة ومتنوعة بحيث تشمل المعارض ودورات
الإثراء متعددة الأعمار.
•إقامة معرض وحفل افتتاح لغاليري زلفة.
•إقامة معرض مشترك ،أو للمبدعين العرب فقط ،في غاليري مشمار هعميك في نهاية مايو
(أيار) .2016
•تشجيع الأنشطة المشتركة للهيئات الخارجية (مهرجان أحراش مناشيه ونساء تصنع السلام).
•الحرص على استمرار النشاط للحفاظ على التواصل والاستمرارية.
حدد الطاقم بعض التحديات للعام المقبل :الحاجة إلى ميزانية ،تمويل أنشطة ودورات للمجتمع
والدعم لمصاريف المتطوعين في الطاقم؛ الحاجة إلى تعيين ممثل آخر من مجدو من لجنة التوجيه؛
تجنيد السكان للأنشطة ورفع مستوى الوعي.
طاقم الجيل الذهبي:
خلال عام ،2016اختار مدراء مراكز الجيل الذهبي العمل على مشروع كتابة روايات الجيل
الثالث ،حيث يروون فيها قصة البلاد قبل قيام الدولة .هدف المشروع هو تمكين كبار السن من
رواية قصتهم ،تخزين المعرفة والتراث والتاريخ ،رسم بديل لجيل الأحفاد ،سواء من خلال وصف
ديناميات نوع آخر من العلاقات ،أو من خلال تقديم القصص في أزواج ،يهودي/ة وعربي /عربية،
في مختلف الأطر التربوية والاجتماعية.
سيستمر الطاقم كذلك في فحص إمكانية العمل في ورشات عمل مشتركة ،زيارات متبادلة
والمساعدة في تعلم اللغة (يتم التحدث باللغة العبرية الدارجة في المراكز اليومية العربية واللغة
العربية الدارجة في مركز المسن في مجدو).
فيما يلي الأمور المخططة للعام المقبل كما تم عرضها في السمنار:
•الشروع في عمل جدي واستثمار الموارد القائمة لدى الجيل المخضرم :الكتابة من قبل
المتقاعدين أو الشباب ،ذكريات المسنين قبل وبعد عام 48عن العلاقات اليهودية العربية
في المنطقة.
•إشراك الجيل الشاب في هذه الذكريات والعبر المستخلصة منها.
•تأليف كتاب يجمع هذه القصص التراثية.
335
ح ّدد الطاقم تحديين يجب مواجهتهما :تحدي الميزانية /الموارد (مهنيون ،المساعدة في إجراء
المقابلات ،الكتابة والتّم ِلية ،السفريات)؛ تجنيد قوى عاملة (ربما تجنيد متقاعدين غير متقدمين
في السن) ومساعدتهم حتى يتمكنوا من توثيق القصص.
في السنة الثانية سيكون الطاقم بمسؤولية المجتمع.
طاقم المناطق المفتوحة:
يعمل طاقم المناطق المفتوحة حتى من فترة الإزدهار عام 2016على نموذج لمحطات إعلامية في
الحقل ،يديره يهود وعرب .تمت اقامة وحدة متطوعين في طلعة عارة لهذا الموضوع ،وتم إعداد
النشرات واللافتات باللغتين .وفي عام ،2016سيتم كذلك تطوير وحدة إعلام للطلاب الثانويين
باللغة العربية ويتم الاستعانة بالمواد التي ُكتبت في مجيدو ،وسيتم إعداد برامج إعلامية في
المدارس وفي المراكز الاجتماعية للشبيبة العربية .ونظ ًرا لأن المشكلة شاملة ،ويصل العديد من
التراكتورات الصغيرة من أم الفحم ،سيتم أي ًضا فحص إمكانية ضم ممثلين من بلدية أم الفحم
والنشر هناك أي ًضا.
فيما يلي الأمور المخطط لها للعام المقبل كما تم عرضها في السمنار :
•مأسسة الأنشطة الإعلامية في المناطق المفتوحة أو أي نشاط يتم إقراره.
•عقد لقاءات تدريب في موضوع السياقة في المناطق المفتوحة ،في المقاهي في مجلس محلي
طلعة عارة كجزء من نشاط إعلامي للسلطة في موضوع السياقة.
التطوير الاقتصادي:
تم عقد اجتماع لطاقم التطوير الاقتصادي مرتين خلال السنة الأولى ،وعلى الرغم من إثارة العديد
من الأفكار المثيرة ،إلا أنه كان من الصعب التقدم بها ،ويرجع ذلك أسا ًسا إلى الصعوبات في التنظيم
وطلبات المه ّجرين في طلعة عارة.
تقرر زيادة عدد أعضاء الطاقم واستئناف نشاطاته.
الدور القيادي المتغ ّير لمرافقة البرنامج في هذه المرحلة
كما ُذكر ساب ًقا ،يجب أن يكون طاقم القيادة استباق ًيا وحاز ًما في العمل المستمر للشراكة ،ومع ذلك ،في المراحل
المبكرة ،فإن تحفيز المشاركين للعمل يتطلب من مرافقي الشراكة أن يكونوا عام ًل للتحفيز .مع دخول السنة
الثانية من عمل الطواقم ،والشروع في التفكير المع ّمق في سمينار نهاية العام ،من المهم مساعدة أعضاء طاقم
العمليات وأن يصبحوا أكث َر إلما ًما واستباق ّية في قيادة الطواقم التوجيه على تحمل المزيد من المسؤولية في
يساعد المرافقون من جفعات حبيبة أعضاء طاقم القيادة على والشراكة .كجز ٍء من عملية تطوير القيادة،
المبادرة أكثر والتواصل المباشر مع الطرف الآخر حيث ذلك ممك ًنا ،وذلك لقيادة العمليات داخل مجلسهم ،وأن
يروا بأنفسهم المسؤولين عن دفع الشراكة للأمام .على هذا النحو ،تسعى جفعات حبيبة إلى التغيير التدريجي
لدور المرافق ،من ذلك الذي يساعد ويدعم هذه العمليات كقياد ّي ،إلى ذاك الذي هو أقل قيادية وأقل نشاطًا.
على المرافق أن يفهم أن التدخل المفرط طوال الوقت يخلق اعتما ًدا غير صحي على الهيئات في جفعات حبيبة
| 336الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
للحفاظ على الشراكة ،وينتج مفاهيمية سلب ّية من شأنها منع السلطات من تطوير القدرة الذاتية والحافزية
الداخلية للحفاظ على الشراكة .كما ّذكر ،فهذا العمل يتطلب المثابرة والحزم لتطوير القيادة ،وتطوير الآليات
في موضوع الصلاحيات ،وتمكين المشاركين من تحمل مسؤولية صياغة واقع الشراكة -مع الإدراك أن طاقم
قيادة الشراكة قد يحتاج إلى المزيد من الوقت نحو السنة التالية من النشاط ،من أجل أخذ زمام المبادرة .كما
ذكر أعضاء طاقم القيادة في نهاية مقابلات تقييم السنة الثانية لإحدى الشراكات:
"ليس من الممكن بعد ،تقليص دور جفعات حبيبة في المرافقة .كما أن المي ِّسة تحمل مفهو ًما مهن ًيا حيث
بإمكانها التغلب على جميع الصعوبات .وإ ّل فلن يقوم أحد بذلك" (عضو لجنة توجيه).
"لا يبدو أن دور جفعات قد تغ ّي .جفعات حبيبة ما زالت تشغل دو ًرا قياديًا .ولا تزال لجفعات حبيبة مكانة
مركزية للغاية في إحياء الشراكة .نحن لا ننشر ملخصات للاجتماعات .لا نعمل بجدية من أجل عقد اجتماعات
"(عضو في لجنة التوجيه).
بناء خطط عمل مف َّصلة
في هذه المرحلة ،يتخذ تحديد أهداف العمل ،عمل ًيا ،شكل خطة عمل مشتركة .كجزء من عملية التعلم
وبناء القدرات ،من المستحسن في هذه المرحلة عقد ورشة عمل قصيرة بشأن خطط العمل ،ودعوة الطواقم
لبناء خطة عمل منظَّمة للسنة الثانية .في السنة الأولى ،قد يتم بالفعل بناء خطط عمل منتَظَمة (بما في ذلك
الرؤية ،الأهداف ،الإنتاجيات ،وما إلى ذلك) ،ومع ذلك ،إذا تقرر في السنة الأولى السماح بالبناء العضوي
للطاقم وصياغة وعي وفهم أفضل للشراكة ،من دون خطة عمل بنيوية ،من المهم ،في السنة الثانية ،تركيز
الطواقم على بناء مثل هذه البرامج.
االانشغال في "القضايا الصعبة"
سبب آخر لبناء خطط عمل مفصلة في السنة الثانية هو أنه الآن ،بعد سنة من التعارف ،من المناسب البدء
في طرح القضايا الصعبة والاختلافات /الفجوات الكبيرة التي قد توجد بين الشركاء فيما يتعلق برؤية الشراكة
وما الذي يعتبرونه مع مرور الوقت إنجا ًزا للشراكة .في هذه المرحلة ،يُطرح السؤال ما هي رؤية المشاركين،
"ماذا يريدون أن يتركوا ،بعد 5-10سنوات من الشراكة ،لأطفالهم؟" نحن بحاجة إلى معرفة كيفية التعامل مع
القضايا الصعبة التي تبحث مستقبل الشراكة اليهودية العربية والجوانب العملية لتعزيز المصالح المشتركة،
إلى جانب المسائل الصعبة للهوية التي تؤدي إلى النقاش حول الماضي ،حيث المشاركون ليسوا مستعدين
بعد لطرحها في هذه المرحلة .في الواقع ،في هذه المرحلة وبعد عام من التعارف والعمل المشترك ،يُطلب من
الشركاء وضع المضامين في ميثاق الشراكة ،لبناء رؤية طويلة الأمد ،وهذا الأمر يتطلب إثارة مفاهيم مختلفة
فيما يتعلق بالآمال المختلفة بالنسبة لعلاقات الشراكة اليهودية العربية في البلاد .لاح ًقا (وربما فقط في السنة
الثالثة) ،سنثير عمداً قضايا صعبة تتعلق بالفجوات في مراكز القوة ،توزيع الموارد ،مكانة الدولة ،علاقة أقلية-
أغلبية في إسرائيل وغير ذلك؛ ومع ذلك ،فإن النقاش الذي سيتم فتحه كجزء من محاولة صياغة رؤية مشتركة
لعمل الطواقم سيشمل أي ًضا هذه القضايا ،التي درجة استعداد الطواقم للتعامل معها في هذه المرحلة أمر
مشكوك فيه (راجعوا التوسع في القسم النظري) .عملية بناء برامج العمل قد تتطلب مواصلة العمل في
337
الطواقم أو في اجتماعات طاقم القيادة استمرا ًرا للسمينار .يمكن أن يحصل التغيير ،من خلال الإنشغال ببناء
مستقبل جديد مبني على الشراكة والمساواة ،حيث سيتطلب ذلك بناء تص ّور طويل الأمد للمستقبل .لن
يحدث ذلك من خلال محاولة إصلاح الماضي ،حتى لو تم طرح قضايا الماضي .نحن لا نتعامل مع عمليات
العدل وإصلاح أخطاء الماضي.
كجزء من برنامج عمل طاقم القيادة في إحدى الشراكات ،عقدنا سمينار دوري في يافا،
حيث تض ّمن مشاهدة مشتركة لمسرحية "الإعتراف" لموطي ليرنر في المسرح اليهودي
العربي .تدور أحداث المسرحية حول الذاكرة والإنكار لأحداث ،1948حول القتل وترحيل
سكان قرية الطنطورة العربية .بعد المسرحية ،جرت مناقشة بمشاركة المخرج والممثل
الرئيسي ،عوديد كوتلر ،حاولنا منه الاستفادة في مناقشة قضايا الهوية ،التعامل مع
الروايات المختلفة وتوطيد الوعي بالشراكة خلال التعامل مع الماضي .على الرغم من
دعوة المرافقين من الشراكة إلى مناقشة الإنطباعات من المسرحية ومواصلة النقاش
الذي بدأ مع انتهائها ،لم نجد تحف ًزا كبي ًرا لمواصلة النقاش ،وحتى أنه كان هنالك طلب صريح
من عدد من كبار المسؤولين بعدم الخوض في هذه القضايا ،وذلك بسبب الخوف من
أن يمس هذا الأمر بعمل الشراكة .يبدو أن الرغبة لدفع الأمور بشكل عملي والاعتراف
بموارد التفرغ المحدودة للمشاركين أدت إلى اتخاذ القرار بالبقاء على المستوى العملي.
كمرافقين للعملية ،احترمنا هذا القرار ،حيث فهمنا أن المشاركين يتب ّنون نموذج العمل
حول المصالح المشتركة ،ولكن يتوجب علينا في وقت لاحق ،أن نتب ّين النضج والاستعداد
وكذلك مدى صحة بحث القضايا الصعبة كجز ٍء من تطوير الشراكة ،لأنه مع مرور الوقت من
المهم طرحها .يبدو أن عملية بناء ح ّيز جاهز لذلك وتهيئة الظروف لهذا النوع من الحوار في
سياق العمل بين كبار المسؤولين في السلطات تتطلبان المزيد من الوقت.
مشاركة الهيئات ذات الصلة
كجزء من تكثيف العمل وتوسيعه في السنة الثانية ،من المرجح أن تساعد مشاركة المؤسسات الحكومية في
دعم المشاريع المركبة والتي تتطلب ميزانية إضافية .لذلك ،من المستحسن في كل طاقم عمل بناء القدرات
للتوجه لهذه الجهات ،ابتدا ًء من مسح الجهات المختلفة والتعرف عليها وفحص إمكانيات التمويل من قبلها،
وذلك من خلال تعزيز القدرة على تقديم طلبات في إطار "نداءات" (קולות קוראים)
والتوجه للجهات المنا ِسبة ،وحتى إدارة الميزانيات والإتصال المستمر بالجهات المم ِّولة.
بالإضافة إلى ذلك ،من المستحسن النظر في إمكانية توسيع التعاون بين القطاعات (السلطات بالتعاون مع
الجمعيات ورجال ونساء الأعمال) ودور قطاع الأعمال والقطاع الثالث في الشراكة.
أدى قرار العمل على ترميم وادي المشرع إلى دمج جهات كانت لدى السلطة العربية
خبرة محدودة في العمل معها ،وأنشأ العمل في هذا المشروع الروابط معها وجعل هذه
الهيئات متاحة من أجل العمل في المستقبل وكذلك الحوار المستمر معها .على سبيل
| 338الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
المثال ،فإن "نداءات" (קולות קוראים) لصندوق المناطق المفتوحة ،التي ُقدم إليها طلب
المنحة ،وهو المسؤول عن معظم ميزانية مشاريع البيئة في المناطق المفتوحة في
إسرائيل ،كانت مركبة للغاية وتتطلب إعدا ًدا للتقديم كان لدى السلطة اليهودية خبرة كبيرة،
الأمر غير الموجود في السلطة العربية .من خلال العمل المشترك مع السلطة اليهودية
نشأت علاقات عمل مع سلطة الصرف ،والتي معها وبمساعدتها تم تقديم طلب المنحة.
منذ نجاح تقديم المنحة والفوز بها ،تقدمت السلطة العربية مرتين بطلب الحصول على
منحة بالتعاون مع سلطة الصرف ،وهناك حوار مستمر مع سلطة الصرف حول صيانة
وتطوير الأراضي حول الجداول .في إطار أعمال ترميم الوادي ،تم أي ًضا إنشاء علاقات
عمل جيدة مع الكيرن كييمت ،التي شاركت في الأعمال في المناطق التي تمر عبر الحرش،
والحوار مستمر -مع الطاقم البيئي في سياق الشراكة ،ومع السلطة العربية في القضايا
التي تتطلب التعاون مع الكيرين كييمت.
توسيع الدوائر في المجالس
في إطار العمل في السنة الثانية وفي إطار الجهود لتوسيع الدوائر وتوطيد الشراكة ،يجب عدم الاكتفاء بطاقمين
أو ثلاثة طواقم عمل رئيسية ،بل يجب أي ًضا تشجيع عقد لقاءات عمل منتظمة لمديري الأقسام والمسؤولين
المركزيين الذين بإمكانهم العمل على المشاريع في إطار الشراكة .يجب أن نقدر أي ًضا أن هذه الاجتماعات
ستحتاج أي ًضا إلى المرافَقة والتحفيز ضمن عمل المرافقين وفي حدود الميزانية.
إشراك الجمهور
كما ُذكر ،كجز ٍء من أنشطة السنة الثانية ،فإن أحد التحديات الرئيسية تقضي بضرورة توسيع الدوائر على
مستوى المشروعات المجتمعية التي تحث السكان على المشاركة ،وعلى مستوى الإعلام وإشراك السكان في
عملية بناء الشراكة .هذا جانب مهم يربط السكان بالشراكة والقضايا المتعلقة ببنائها .تم بناء عمليات
إشراك الجمهور لتمكين الأفراد وتجنيدهم ليصبحوا شركاء في اتخاذ القرارات وفي التنفيذ ،لتغيير الواقع
وفقا لاحتياجاتهم واهتماماتهم .عمل ًيا فإن الهدف من المشاركة هو منح السكان الإمكانية لإسماع صوتهم
وللاضطلاع بدور أكثر أهمية في العمليات الديمقراطية وفي بلورة حياتهم (انظر الفصل الخامس في الباب
الأول).
من جهة ،فإن لمشاركة الجمهور في المجتمع العربي أهمية كبيرة ،لأنها تحمل امكانية كبيرة لتغيير الشعور
بالاغتراب وعدم القدرة على التأثير ،الأمر الذي يواجهه الكثيرون في المجتمع العربي .ومن جهة أخرى ،فإن
للمجتمع العربي سلطة هرمية في ثقافته ،والجمهور الواسع غير معتاد على مثل هذه المفاهيم الغريبة عنه.
لذلك ،يجب الاعتراف بمستوى الاستعداد وبناء عمليات مشاركة الجمهور متناسبة ثقافيًا (انظر الملحق في
الفصل السادس في الباب النظري).
كما ُذكر ساب ًقا ،تتطلب الأنشطة لمشاركة الجمهور الكثير من الموارد ،ومن الجدير التفكير بشك ٍل خ ّلق حول
كيفية القيام بذلك مع تخصي ٍص واقع ٍي للموارد ،على سبيل المثال:
339
• •تجنيد المجالس لقيادة العمليات ،حيث تتوفر القدرة.
• •إيجاد القوى المهنية في المجتمعات ،على سبيل المثال :المشاركون في دورة القيادة التجسيرية.
• •الحصول على تبرعات من قطاع الأعمال.
• •استخدام جهات معن ّية جديّة لأخذ دورها في طواقم العمل.
تبين التجربة أ ّن الإنتقال من مرحلة المشاركة إلى مرحلة التعاون يتطلب وق ًتا وتجارب إيجابية
متراكمة ،وبأن هذا الانتقال إلى مرحلة الشراكة الحقيقية يطرح تحديات كبيرة .هذه التحديات
يمكن أن تؤتي ثمارها بعد مرور الوقت ،وفقط إذا تم التعامل معها بحزم في العمل .مع
تقدم البرنامج ،يحظى المشاركون بمعاينة خاطفة ،من حين لآخر ،لفكرة الحياة المشتركة،
إلى جانب الإحباط من أن هذا الموقف لم يتحقق على المدى القصير أو على المدى
المتوسط .تدريج ًيا ،تصبح هذه اللحظات أكثر تكرارا وأطول مدة .على سبيل المثال ،في
التقييم الك ّمي والنوعي الذي تم إجراؤه في نهاية السنة الأولى من برنامج مجيدو وطلعة
عارة (إبراهيمي -ماروم ،)2016 ،أفاد المشاركون أنهم راضون عن التنسيق بين السلطات
المحلية ومستوى الثقة بينهم .كما أظهروا ارتيا ًحا كبي ًرا فيما يتعلق بالإحترام المتبا َدل بين
بعضهم البعض ،وكان مستوى التزامهم بالمشروع مرتف ًعا للغاية .عندما ُس ِئل المشاركون
عما إذا كان أعضاء المجلس الإقليمي الآخر يهتمون فقط بمصالحهم الخاصة ،عارض ذلك
جميع المشاركين تقري ًبا ( .)90٪هذا الإحساس العام بالرضا ،وكذلك المعلومات التي
ت ّم الحصول عليها في المقابلات ،تشير إلى تح ُّول تدريجي نحو التعاون بين المشاركين.
أظهر تقييم أجري في السنة الثانية (إبراهيمي -ماروم )b2017 ،أنه على الرغم من أن
المشاركين في البرنامج قد حافظوا على مستوى عا ٍل من الإحترام المتبادل وأن ثقتهم
قد تعززت ،كان هناك انخفاض في الرضا عن مستوى التنسيق وتنامي الإحساس بانقطاع
التواصل ،وحسب ما يشعرون ،هناك محاولة من الطرف الآخر أن يفرض وجهة نظره.
المثير للدهشة ،أنه إلى جانب الارتفاع في مستويات الثقة التي شعر بها المشاركون
تجاه المشاركين من المجلس الآخر بشكل عام ،كان هناك أي ًضا انخفاض في الشعور أن
بإمكانهم الاعتماد على المشاركين من المجلس الجار الذين يجلسون معهم في نفس
الطاقم .وبال ِّصلة مع المعطيات التي تم الحصول عليها من الاستبيانات الكم ّية ،فإن ال ِعبرة
ال ُمس َتخلصة من تحليل الإجابات هي أن الانخفاض في الرضا في السنة الثانية قد يكون
مرتب ًطا بمستويات مختلفة من التوقعات التي كانت لدى المجموعات بالنسبة لكل سنة:
في السنة الأولى ،دخل المشاركون في البرنامج مع توقعات منخفضة حول ديناميات الح ّيز
المشترك ،وبنفسية المشاركة فقط ،لذلك فوجئوا للأفضل بالإنجازات التي حققوها خلال
هذا العام .في نهاية السنة الثانية ،تنطوي نتائج التقييم التي تم تنفيذها على توقعات
المشاركين لتعزيز علاقات العمل بشكل دائم ،وحتى تطلعات لحالات من الشراكة ،التي
كما يظهر شاهدوا ومضا ٍت منها حتى في هذه المرحلة .الإجابة عن السؤال "ما معنى أن
تكون قاد ًرا على الوثوق بالمشاركين من المجموعة الأخرى؟" تتغير بمرور الوقت :في نهاية
| 340الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
السنة الأولى ،ترتبط الثقة في المقام الأول بمظاهر الاحترام المتبادل وتوقعات التعاون
المنخفضة نسب ًيا ،بينما في السنة الثانية ،القدرة على الثقة تحمل في ثناياها تطلعا ٍت
أعلى .تشير التقارير إلى أنه إلى جانب تجارب الشراكة ،هناك تأكيد على خيبة الأمل من عدم
وجود مثل هذه الحالة خلال المراحل المبكرة من برنامج التدخل (أول عامين) .هناك قدرة
متزايدة للتعبير عن شراكة حقيقية وتخ ُّي ِلها ،وسيتعين على السنة الثالثة معالجة الإحباط
المرافق لها والاستفادة منه لمواصلة تحسين العلاقات.
تعتبر هذه المرحلة ناجحة إذا:
• تحولت الطواقم إلى نمط العمل التعاوني بمعناه الكامل (انظر الجدول في الفصل الرابع في الباب الأول).
• التزام المسؤولين في السلطات لقيادة طواقم العمل وتطوير نمط القيادة.
• تم توسيع العمل في السلطات ،وانضم مسؤولون آخرون إلى الشراكة.
• انعكست الشراكة في مشاركة الجمهور في عملية صنع القرار.
• شارك السلطات على المستوى القطري في عمليات العمل في طواقم مختلفة.
• تمت كتابة خطط عمل تتضمن رؤية طويل الأمد لكل طاقم من طواقم العمل.
341
المرحلة الرابعة
العام الثاني والثالث
أهداف المرحلة:
بناء الوعي للشراكة والقدرة على الحفاظ على شراكة مستمرة طوال الوقت ،من خلال تحقيق المصالح
وتنفيذ خطط العمل.
منتجات مرج ّوة:
التنفيذ الفعلي لمشاريع يستغرق تخطيطها وقتًا طوي ًل.
الاستمرار في عرض نجاحات ملموسة لأنشطة الطواقم التي بادرت إليها ونفذتها من خلال المرافقة.
مأسسة طواقم العمل وتعريفها كجزء من الهيكل التنظيمي للسلطات بشكل عام ،والسلطة العربية
بشكل خاص.
تعزيز القيادة والوعي للشراكة لدى المشاركين في طاقم القيادة ،الطواقم والمجتمع.
تأسيس نشاط مجتمعي مستدام وواسع النطاق مع إشراك السكان في عمليات صنع القرار.
تعزيز علاقات العمل مع الجهات الحكومية بشكل عام والسلطات العربية بشكل خاص.
إنشاء أنشطة متجاوزة للطواقم والتعاون بين الطواقم وبين مختلف المسؤولين في السلطات المحلية
والمجتمع.
القدرة العالية على حل المشاكل وتسوية النزاعات الأمر الذي يتيح معالجة بنا َءة للصراعات في الأنشطة.
تطوير القدرة على التعامل مع القضايا الصعبة والأسئلة المتعلقة بالمكانة المتساوية للمواطنين العرب
في إسرائيل ،في الماضي والحاضر.
تقوم السلطات بتخصيص ميزانيات هادفة لأنشطة الشراكة ولمرافقة الشراكة من قبل الجهة المرافقة.
الهدف من هذه المرحلة هو مأسسة الشراكة مع تطبيق صفات "الشراكة" كما هي مكتوبة ومف ّصلة في الجدول
في الفصل الرابع في الباب النظري وتنفيذ خطط العمل والتقدم بتنفيذ المشروعات ،بضمنها مشاريع بنية
تحتية طويلة الأمد .هذا ،مع الإدراك أن مدة 4سنوات هي وقت قصير لتحقيق الإنجازات المعروضة هناك.
إن عملية بناء شراكة بين المجتمعات بمفهومها العميق ،التي تبني الوعي للشراكة والممارسات المستدامة
وف ًقا لذلك ،وتنفيذ مشاريع البنية التحتية المغ ِّية للواقع ،كل ذلك يستغرق وقتاً أطول من 4سنوات من
"الشراكة بين المجتمعات" .وبالتالي ،يشير هذا الفصل إلى التوجهات والأهداف بعيدة المدى ،والعمل في هذه
المشاريع يُوطِّد طبيعة الأنشطة بحيث تساعد على تحقيقها .يتم قياس نجاح هذه الخطوة بمدى القدرة على
التقدم على محور يؤدي إلى الأهداف في المربع أعلاه .ينص ّب التركيز على تهيئة الظروف التي ستم ّكن أي ًضا
من إحراز التقدم لاح ًقا ،حتى حيال الصعوبات (لدى ظهورها) وفي واقع سياسي لا يشجع بالضرورة عملية
| 342الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
الشراكة اليهودية العربية في إسرائيل .من دون إهمال الإنجازات الملموسة والإنجازات اللافتة ،التي تثبت
نجاح الشراكة ،فإن عملية المرافقة في هذه السنوات تبني الوعي ،المهارات والهيكل التنظيمي الأمر الذي من
شأنه توطيد الشراكة والاستعداد لمواصلة تخطيط وتنفيذ مشاريع بنية تحتية هامة.
تبعا لذلك ،فإن مسألة استراتيجية الخروج مر ّكبة .بإدراك تعقيد وعمق عملية بناء شراكة بين المجتمعات
ومقدار الوقت الذي يستغرقه ،فمن الواضح لنا أن عملية بناء الشراكة لا تنتهي بنهاية سنوات المرافقة الأربع
التي أعلنها رؤساء السلطات عند الدخول إليها .عمليًا ،يتطلب التحرك من "التعاون" إلى "المشاركة" العمل
المتكرر والتدريب المستمر.
الطلب الذي تلقيناه في السنة الثالثة من إحدى الشراكات لمواصلة المرافَقة إلى ما بعد السنة الرابعة ،فإنه يشير
بالنسبة لنا إلى حسن النية والاعتراف بتعقيد العملية والتحديات الطويلة الأمد ،من أجل تنفيذها (يجب أن
نتتبه أنه من الممكن أن يشير ذلك إلى الرغبة في التخلص من المسؤوليات المطلوبة من المشاركين لتعزيز القيادة
الاستباقية وقيادة الشراكة بطريقة تُقلِّل من هيمنة الهيئة المرافقة) .ومع ذلك ،في نهاية السنة الرابعة ،يتم
تحديد أهداف وغايات محددة للتحقيق ،مع الإدراك أن تحقيقها هو أمر مهم للاستمرار في تعزيز الشراكة
حتى من دون مرافقة في السنة الخامسة.
يعد طريق الجيران ،المذكور في الفصل الأول من هذا الباب ،إطا ًرا رائ ًعا لمواصلة تطوير
الشراكة بين السلطتين على عدة مستويات :يمكن للطاقم البيئي المشترك مواصلة
تطوير الجوانب المختلفة للبيئة (بما في ذلك موقف للسيارات الذي يعتزمون تطويره،
بالتعاون مع الكيرين كييمت)؛ يمكن أن تق ّدم أقسام المعارف مجموعة متنوعة من الأنشطة
التعليمية المشتركة للطلاب من السلطتين ،العمل المشترك بطرق مختلفة حول تع ّلم
التاريخ والتراث ،نشاط بيئي مشترك ،تطوير القيادة الإقليمية وغير ذلك؛ بإمكان مديري
أقسام الشبيبة العمل م ًعا على مجموعة متنوعة من الأنشطة غير المنهجية للشبيبة في
ساعات ما بعد الظهر ،وضمن ذلك فعاليات على الطريق ،مسيرات مشتركة ،مسابقات
رياضية ،ركوب الدراجات وغير ذلك .هذه هي مجرد أمثلة قليلة يمكن من خلالها استخدام
"طريق الجيران" لتوسيع نطاق النشاط المشترك وتعزيز الهوية الإقليمية لكلتا السلطتين.
لكي تستمر الشراكة في التك ّون والتعزيز ومواصلة التحرك نحو تحقيق أهداف مركبة ،عينية وإدراكية ،الأمر
الذي هو في صميم رؤية الشراكة التي تقدمها جفعات حبيبة ،يجب أن يتوفر للشركاء ما يلي:
• •الاقتناع العميق بالشراكة وأهميتها المبدئية ومزاياها.
• •القدرة على التواصل مع الآخرين في المجتمع بهذه الأفكار ،تجنيد السكان والتعامل الب ّناء مع المعارضات
للشراكة.
• •التأ ّن والصبر لدى استمرار العمليات قبل تحقيق النتائج ،وعندما يبدو أن النشاط سيزيفي وعديم
الجدوى.
343
• •القدرة على تعزيز صفات ايجابية للشراكة في مساحات الشراكة المختلفة (المنتديات المختلفة ،العمل
المستمر مع الجمهور).
• •تخصيص موارد كافية للحفاظ وتعزيز الشراكة -موارد الوقت والموارد الاقتصادية.
• •بنية تحتية واسعة على مستوى القيادة في السلطة المتج ّندة للشراكة والتي لا تعتمد على ُحسن نِ ّية هذا
القائد او ذاك أو بنتائج الانتخابات المحلية.
• •العمل المستمر من قبل طواقم العمل الذي يقوم على صيانته أعضاء الطواقم ،الذين يعملون في شراكة
آخذة في التطور.
• •القدرة على التعامل مع الأزمات والصراعات التي تنشأ أثناء العمل.
مواصلة النشاط ومأسسة عمل الطواقم
في العامين الثالث والرابع ،تواصل الطواقم عملها المشترك ،حيث ينمو الإحساس بالشراكة من خلال العمل،
تعمل الطواقم بكفا َءة متزايدة وتقدم منتجات مختلفة وف ًقا لخطط العمل والأهداف المح ّددة في بداية
كل عام .للمنتجات والإنجازات الملموسة دور مهم في تعزيز الثقة في الشراكة وبناء الحافز للاستمرارية ،ولا
ينبغي إهمالها بحجة الرؤية الطويلة الأمد .في هذه المرحلة ،على المرافقين السعي لتخفيض الهيمنة ،جن ًبا إلى
جنب مع زيادة تأثير أعضاء الطواقم ،وخاصة قادة الطواقم عندما يتعلق الأمر بالعمل الجاري ،للمضي قُ ُد ًما
بالمهام وطرح الأفكار الجديدة بشكل خلاق ومتخ ٍّط للحدود – إذا كان ذلك بما يتعلق بالأهداف وتعريف
أهداف العمل الأولية للطاقم ،أو من حيث تعزيز التعاون مع الطواقم الأخرى في الشراكة ،مع الجمهور ،ومع
الهيئات القطرية التي يعمل معها الطاقم .تعزيز التعاون بين الطواقم وتضافر القوى مع المسؤولين المختلفين
الذين يعملون على تعزيز الرؤية المنهجية والإبداعية والدعم المتبادل بين مختلف أصحاب المصلحة يم ّكن
من تعزيز وتوسيع نشاط الشراكة( .على سبيل المثال ،التعاون بين طاقم البيئة وبين البرامج التربوية ،كما هو
مو ّضح في الفصل السابق).
كجزء من عملية بناء الطاقم ومأسسة العمل ،يدعو المرافقون أعضاء الطاقم إلى:
• •عملية مراجعة عميقة لأنشطته وبناء رؤية وأهداف بعيدة المدى.
• • دراسة طرق لمأسسة رسمية لجميع الأنشطة الجارية في كل واحدة من السلطات .يتم جلب الأفكار التي
سيتم طرحها على إدارة السلطة بهدف تقديم اقتراح لإصلاح منهجي بحيث يتم مأسسة الطاقم كهيئة
رسمية ومعترف بها ،لديه ميزانية ،مدراء مشاركون وأهداف عمل ،على غرار مكانة قسم في المجلس.
• •اقتراح نشاطات ممكنة للتعاون مع طواقم وأنشطة أخرى في الشراكة.
• •صياغة أفكار لتجنيد المجتمعات بشكل فعال.
• •البحث عن فرص لتجنيد الأموال لأنشطة الطاقم من مصادر الميزانية الحالية ومن مصادر جديدة.
| 344الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
• •الاضطلاع بدور قيادي للتقدم بالعمليات الجارية للطاقم ،والاستعانة بمرافقي الطاقم حسب الحاجة .كما
ذكرنا ،الهدف هو تحقيق انخفاض ج ّدي واعتماد آخذ بالتقلص في مرافقة جفعات حبيبة.
تنفيذ مشاريع التخطيط فيها طويل الأمد
عملية الشراكة التي تسعى إلى توطيد نجاحات جدية على المدى البعيد ،تتطلب ،من بين أمور أخرى ،تعزيز
المصالح الجديّة واحتياجات البنية التحتية الأساسية .في قضايا البنية التحتية "الثقيلة" والتي تتطلب عمليات
تخطيط معقدة مثل :تغيير أهداف أرا ٍض (ייעוד קרקע) ،المصادقات القانونية وإلخ ،على سبيل المثال إنشاء
منطقة صناعية مشتركة أو شق طريق جديد – فإن عمليات التنفيذ بطيئة ،ولا يمكن رؤية النتائج /الإنجازات
بشكل ملموس إلا بعد سنوات عديدة ،وبالتأكيد ليس في إطار أربع سنوات الشراكة.
أحد المركبات المهمة لتوطيد الشراكة يتمثل بقدرة طواقم العمل الم َش َّكلَة من المهنيين ذوي الصلة (المهندسين
ومدراء التطوير الاقتصادي) على العمل بحزم وبشكل مستمر للتقدم بهذا التطبيق .وبالتالي ،فالقصد من
مفهوم "التنفيذ الفعلي" ،هو العمل المستمر مع العديد من الهيئات والعمل المشترك من قبل أعضاء الطاقم
اليهود والعرب في مختلف جوانب عمليات التنفيذ المركبة هذه .إن الحزم يعني وضع هذه القضايا على رأس
أولويات السلطتين والإستعداد لاستثمار الوقت ،الانتباه وحتى الموارد المالية عندما تتطلب الحاجة ،من أجل
التقدم بهذا الشأن .معالجة هذه المواضيع يشبه سباق المسافات طويلة ،وعليه من السهل اكتشاف التراخي
في التوتر المطلوب في العمل.
في إحدى الشراكات ،تم اتخاذ قرار بإقامة منطقة صناعية وتجارية مشتركة .لصالح السلطة
اليهودية تجدر الاشارة إلى أنه على الرغم من أن الأرض التي ستقام عليها المنطقة تقع
ضمن منطقة نفوذها ،فقد أعلنت أنها تعتبر السلطتين شريكتين كاملتين وأن توزيع الدخل
بينهما سيكون متساوي ًا ولن يتم أخذ مناطق النفوذ بعين الإعتبار لدى تحقيق الأرباح .ومع
ذلك ،تشمل عملية التقدم بالمشروع عدة مراحل ،بعضها إجرائي وبعضها جوهري ،باعتبارها
سلطة تملك الأرض من واجبها التعامل معها .السؤال الذي يطرح نفسه هو :هل يجب أن
تكون السلطة اليهودية هي السلطة "الرائدة" في العملية ،أي أن تحوز على زمام القيادة
ودفع العملية إلى الأمام ،أم ينبغي أن يتم العمل من خلال التعاون الكامل بواسطة
طاقم مشترك .بالطبع ،فإن بعض المهمات هي إجرائية ،ويمكن القول إنه ليست هناك
حاجة لإزعاج المهنيين العرب عب ًثا؛ لذلك يمكن الادعاء أن المشاركة المشتركة مهمة أي ًضا
من أجل غرس الإحساس بالشراكة والتع ّلم -من جهة لكي يعمل الطاقم سوية ومن جهة
أخرى لأن السلطة العربية أقل خبرة في خوض مثل هذه المشاريع .علاوة على ذلك ،قد
تؤثر بعض القرارات على الطريق على طبيعة المنطقة المقامة وأن تفرض قيو ًدا على
ما يمكن القيام به وما لا يمكن القيام به داخلها .يبدو أنه حتى لو لم يتمكن المشاركون
من السلطة العربية التأثير على قرارات جوهرية معينة ،كما هو الحال بالنسبة للسلطة
اليهودية ،فإن مشاركتهم في جميع مراحل العملية مهمة حتى لا يتم فرض القرارات
فر ًضا أو الإملاء المق ّيد من الخارج ،بل كنتاج للتعلم المشترك للسلطتين حول حدود الممكن
345
في إطار المشروع – الأمر الذي من الممكن أن يساعد في عملية بناء الرؤية والشعور
بملكية المشروع ،وكذلك عملية تعزيز الوعي بالشراكة بين المشاركين من السلطتين.
أي ًضا ،ينبغي أن تؤخذ في الإعتبار رغبة السلطة العربية أن ترى المشروع آخ ًذا بالتبلور في
الوقت القريب والصعوبات الكامنة في الجداول الزمنية بعيدة المدى .المشاركة على مدار
العملية ستم ّكن من التعجيل في الأماكن التي يكون للمشروع فيها أولوية أعلى( .وحيث
أن الحزم والشعور بال َع َجلة في السلطة اليهودية المنش ِغلة في عدد من المشاريع الكبرى
يكون أحيا ًنا غير متزامن مع الإحساس بال َع َجلة للسلطة العربية) ،من ناحية أخرى ،فإن وتيرة
وإطالة العمليات حيث أيدي السلطة المحلية فيها مق ّيدة والعمليات على مستوى الدولة،
تتطلب الصبر والتأني.
توسيع مشاركة المجتمع
من أجل توطيد وعي الشراكة في المجتمع الإسرائيلي يجب أن تكتسب أنشطة الشراكة أصدا ًء واسعة في
المجتمع ،وأن يشارك السكان فيها .بمساعدة نشاط جفعات حبيبة مع المتحدثين باسم المجالس وتأهيل القوى
العاملة المهنية حيث يتطلب الأمر (انظر التفاصيل حول دورة المتحدثين في الباب التالي) ،يقوم مرافقو الشراكة
بالنشر عن الشراكة وإيصال قيمها ونشاطاتها إلى المجتمع .مشاركة السكان تعزز العمل في دائرة المجتمع
على النحو المف ّصل في الفصل السابق ،والتي تتوسع في العامين الثالث والرابع بمساعدة أنشطة مختلفة ،تلك
التي تعرضها جفعات حبيبة للسكان (انظر المزيد من التفاصيل في الجزء الثاني من الباب التالي) وتلك التي
بادر إليها طاقم المجتمع .كما ُذكر ساب ًقا ،فإن نسج نشاطات التعاون بين المجتمع والطواقم الأخرى يساعد
في هذه العملية.
أيضا ،وتماشيا مع مفهوم إشراك الجمهور المب ّي في الفصل الخامس من الباب النظري ،يساعد مرافقو الشراكة
طاقم القيادة وقادة طواقم العمل على إشراك الجمهور في عمليات صنع القرار بشأن مختلف القضايا التي
تعمل الشراكة عليها .وهذا الأمر يزيد من الشعور بالانتماء والمسؤولية لدى السكان الذين ينكشفون خلال
هذه العمليات على الأنشطة المختلفة ،ويضيف ذلك مضمونًا بحيث يُنظر إلى الشراكة على أنها تخدم بشكل
مباشر احتياجات السكان المهم .عمليات إشراك الجمهور ثنائ ّي القومية مركبة وأحيانًا من الأفضل إقامتها
بشكل منفصل وبلغات مختلفة ،حتى لو كان لذلك ثمن من حيث الالتقاء حول المصالح وتشكيل واقع السكان
اليهود والعرب معاً.
بقدر الإمكان ووف ًقا لمستوى النضج ،تتم دعوة مختلف الدوائر في المجتمع لمعالجة القضايا الصعبة المتعلقة
بالشراكة اليهودية العربية ،كما هو مو ّضح لاح ًقا في هذا الفصل.
| 346الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
تعزيز علاقات العمل مع الهيئات الحكومية للشراكة عمو ًما ،والسلطات
العربية خصو ًصا
في مرحلة مبكرة من الشراكة ،تم بالفعل تم دمج الهيئات القطرية في مشاريع معقدة حيث تستوجب الحاجة
الاعتماد عليها لتنفيذ المشروع .كما هو مو َّضح ساب ًقا ،هذه العلاقات غالبًا ما تكون بمثابة تجربة أولية بالنسبة
للسلطات العربية .تنمو هذه الروابط في العامين الثالث والرابع ،مما يتيح للسلطة العربية الوصول إلى
المصادر والموارد التي يمكنها استخدامها في العمل الجاري لاح ًقا .وبالتالي ،فإن أحد أهداف السنوات المتقدمة
هو إقامة علاقات العمل هذه ومساعدة السلطات العربية على استغلالها بنجاعة .كذلك ،فإن التقدم إلى
هذه الهيئات هو بمثابة التجربة الأولى للسلطتين م ًعا ،كتو ّجه مشترك لهيئة يهودية عربية مؤلَّفة من سلطتين
مختلفتين .تتضمن تجربة العمل المشترك ،مع هذه الجهات ،بناء تحالفات وتعزيز العلاقة بين السلطتين اللتين
تَعتبران نفسيهما كهيئة واحدة تعمل مع هذه الهيئات .إنها تساعد في بناء الوعي الإقليمي المشترك وخوض
تجربة لتجسيد القدرة على العمل م ًعا كجسم واحد في عمل مركب ،يتضمن ،من بين أمور أخرى ،تقاسم
المسؤوليات والصلاحيات فيما بينها.
تو ّجه الطاقم البيئي للشراكة بين السلطتين المتجاورتين لسلطة الصرف ،ومن خلاله
لصندوق المناطق المفتوحة ،من أجل التطوير البيئي لوادي المشرع (انظر المثال في
الفصل الأول من هذا الباب) .إقامة علاقات عمل متواصلة ومستمرة مع سلطة الصرف
كجز ٍء من تنفيذ المشروع ،استخدمتها السلطة العربية لاح ًقا في طلبات أخرى لصندوق
المناطق المفتوحة ،والتي لم يكن بإمكانها الوصول إليها من قبل ومن خلال وبمساعدة
سلطة الصرف .تتطلب مسألة صيانة الجدول في السنة الثانية ،أي ًضا صياغة أنظمة
العمل بالتعاون مع سلطة الصرف والكيرن كييمت .في العامين الثالث والرابع ،و ّطد
الطاقم البيئي أعمال الصيانة الجارية م ًعا وبشكل منفرد -كل مجلس ومجالات مسؤولياته،
المجالس سوية ،المجالس مع وأمام سلطة الصرف والكيرن كييمت .كذلك وزارة حماية
البيئة ،التي شاركت وقدمت خدمات بيئية مهمة لإنجاح العمل البيئي ،تم تجنيدها بشكل
أنجع من قبل الشراكة ع ّما كان الأمر عليه في الماضي ،ومن خلال عملها في السلطة
لصالح العمل البيئي ،بعد نجاح مشروع ترميم الجدول.
قدرة أفضل على حل المشاكل وتسوية النزاعات
بمرور الوقت ،ستواجه الشراكة تحديات تتطلب ح َّل المشكلات وتسوية النزاعات -سواء مع الهيئات الأخرى أو
بين السلطات -التي من الممكن أن تسبب الإضرار لأنشطة الشراكة وقدرة الشركاء على المضي قدماً في تحقيق
أهداف الشراكة .كجزء من التماسك الإقليمي وحصانة الشراكة ،من المهم تزويد المشاركين بالأدوات اللازمة
للتعامل مع النزاعات بشكل بناء .إلى جانب تأهيل المسؤولين ووكلاء التغيير في المجتمع على التوسط وإدارة
عمليات إعداد اتفاقات مجتمعية (انظر التفاصيل في الجزء الثاني من الباب التالي) ،يساعد المرافقون أعضاء
الطاقم ومن بينهم طاقم القيادة على تجربة أدوات التجسير ،من خلال اكتساب المهارات في السمينارات
347
الجارية ومرافقة عمليات إدارة الصراع التي تظهر في سياق العمل الجاري .في الأمثلة التي وردت في الفصول
السابقة (قضية مناطق النفوذ ،التي كانت بمثابة موضوع نزاع بين السلطات ،أو مسألة التقدم في مشروع
ترميم وادي سيت ،الذي أبرز نزا ًعا داخل السلطة العربية) لعبت جفعات حبيبة دو ًرا رئيس ًيا في المساعدة
في إدارة النزاع وحلِّه .الفرص لإدارة الصراع تظهر باستمرار في العمل الجاري .يتمثل دور جفعات حبيبة في
السنوات المتأخرة أكثر في إبراز الصراع حيث يكون المَيْل الطبيعي إلى إقصائه وتجنب معالجته ،ودعوة الشركاء
إلى التعامل معها بشكل بَ ّناء وحكيم قدر الإمكان ،دون الاضطلاع بدور وساطة جدي من قبل جفعات حبيبة.
هذا ،لكي يتمكن المشاركون من تنمية المهارات ،حيث سيعيشون تجربة النجاح وسيعرفون كيفية القيام
بذلك في المستقبل ،عند الضرورة .بالإضافة إلى ذلك ،بذلت جفعات حبيبة جهو ًدا لمأسسة أنشطة الوساطة
وبناء الاتفاقات المجتمعية في السلطات من خلال إنشاء ومأسسة مراكز وساطة مجتمعية في كل سلطة ،أو
الاستعانة بوكلاء التغيير الذين تم تأهيلهم في دورات قيادة الوساطة في جفعات حبيبة ودمجهم في الأنشطة
الجارية للشراكة.
تعزيز الوعي والقيادة من أجل الشراكة
تطوير الوعي والقيادة من أجل الشراكة اليهودية العربية في إسرائيل ،يتطلب ،بالإضافة إلى اكتساب المهارات
وتعزيز القدرات الحوارية ،الأخ َذ بعين الإعتبار القضايا المتعلقة بالعلاقات اليهودية العربية في البلاد .كجز ٍء من
هذه العملية وبعد ثلاث سنوات من العمل المشترك ،تتضمن السنة الرابعة الدعوة إلى طاقم القيادة للعودة
إلى الميثاق الذي وقعوا عليه وإعادة النظر فيه ،في الجمل والمصطلحات التي تم تحميلها معا ٍن جديدة بعد
ثلاث سنوات من التجربة .هناك مجال لاستيضاح ما هو مكتوب فيه ،ص ّب محتوى جديد وتكثيفه في وثيقة
الرؤية لشراكة طويلة الأمد ،وملموسة وأكثر إلزا ًما ،التي تتضمن التطلعات ،الإعتراف بالفرص جن ًبا إلى جنب
مع التحديات والصعوبات ،خلق التزام شخصي وتنظيمي وبين المنظمات الذي يتم على ضوئه ،في السنوات
القادمة ،استنباط الأهداف ،خطط العمل والقدرة على المضي قد ًما .إن مستوى المسؤولية والإلتزام من ِقبل
المشاركين في حتلنة وتوسيع الميثاق سيساعد في عملية بناء المسؤوليات والإلتزامات المطلوبة من قبل طاقم
القيادة في السنوات المُقبلة .سيساعد ذلك أي ًضا في تأسيس سياق أوسع يتم فيه بناء الشراكة اليهودية العربية،
تق ّبل ذلك كواقع حياتي يسعون لبنائه م ًعا ،فهم الأبعاد الفعلية للشراكة على مستويات مختلفة وما يجب على
الجميع فعله للتقدم به (هذا لا ينطوي بالضرورة على الإنشغال بقضايا الهوية الصعبة مثل مسألة تحديد
هوية الدولة أو تغيير الرموز على مستوى الدولة) ،تشخيص التحديات والاعتراضات على عملية بناء الشراكة
بمفهومها العميق (الإعتراضات على المستوى القطري ،إعتراضات السكان ونوع الرد الذي يقدمه قادة الشراكة
لتلك الإعتراضات) وغير ذلك.
يجب أن يفكر طاقم القيادة أي ًضا في كيفية جعل هذه العملية جز ًءا من مهام طواقم العمل ،ولكن في وقت
لاحق ،أي ًضا عملية يتم فيها دعوة الجمهور للدخول في المنتديات المختلفة.
يستخدم طاقم القيادة بشكل عام وقادة الشراكة بشكل خاص المهارات التالية من أجل إنجاح الشراكة:
• •اقتناع داخلي عميق بأهمية الشراكة اليهودية العربية وتطورها.
| 348الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
• • القيادة المستمرة لطاقم شراكة متخصص وتنفيذ المشاريع في إطاره ،بما في ذلك تحريك عمليات جديدة
في إطار عمل الطاقم.
• •مهارات متعددة الثقافات والقدرة على العمل م ًعا حتى عندما يكون هناك تنوع ثقافي كبير.
• • القدرة على التعامل بشكل ب ّناء مع التحديات والعوائق ،ابتدا ًء من تخصيص الموارد المطلوبة ،عبر الاستعانة
بجهات داعمة (في السلطة المحلية ،في السلطة الشريكة ،في المجتمع وجفعات حبيبة) عند الحاجة.
• •القدرة على دمج العمل التعاوني ،سواء من خلال التواصل مع الموظفين والشركاء الآخرين في الشراكة،
أو من خلال دمج شخصيات من السكان والمجتمع المدني ،أو عن طريق إقامة روابط مع هيئات الدولة
حسب الحاجة.
• •تعميق الوعي المجتمعي من خلال إعلام السكان وتجنيدهم للنشاط بروح الشراكة.
• •القدرة على العمل في القضايا الصعبة والدخول في حوار صريح وب ّناء مع الشركاء داخل السلطات وبينها
بشأن "الفيل في الغرفة" ،والتي تجنبنا الخوض بهذا الأمر في المراحل السابقة.
كما ذكرنا ،قد تكون هذه العملية معقدة للغاية في السنة الرابعة .يجب على طاقم المرافَقة فحص درجة
استعداد طاقم القيادة وقدرته على الدخول في هذا النوع من العمليات وملا َءمته للمستوى المناسب.
كجزء من العمل المستمر لسنوات في "الشراكة بين المجتمعات" ،قابلنا العديد من
الأشخاص الرائعين الذين لعبوا أدوا ًرا مختلفة في الشراكات ،والذين من دونهم ،كان
من الصعب تحقيق التقدم الذي تم إحرازه .إننا مدركون للتحديات الكبيرة ،العوائق ،الأعباء
والإلتزامات الأخرى التي يواجهها المشاركون في قيادة الشراكة .على الرغم من ذلك،
فقد انتقل الكثير من المشا َركة إلى التعاون ومن ثم إلى الشراكة -مع أشخاص من
السلطة الثانية ومع طواقم جفعات حبيبة :شركاء ساروا في طريق صعب ولكنهم لم
يستسلموا حتى عندما بدا أن الموارد قد تستحق الاستثمار في أمور أخرى؛ حتى عند
واجهوا الاعتراضات والانتقادات داخل مجتمعهم؛ حتى عندما شعروا بالإحباط بسبب عدم
القدرة على اكتساب مشاركة الزملاء في هذه العملية ،كما توقعوا .في هذه الحالات
وغيرها ،أثبت هؤلاء الأشخاص لأنفسهم ولبيئتهم أ ّن التصميم ،الصبر وإدراك أهمية
تعزيز الشراكة اليهودية العربية يؤدي إلى نتائج وهياكل أفضل للجميع .وحتى عندما تكون
النتائج جزئية فقط وحتى عندما يبدو الطريق طوي ًل وممتل ًئا بالعقبات وحتى عندما لا
تتوفر أجواء داعمة للشراكة :بفضل رؤساء السلطات المحلية الملتزمين ومديري الشراكة
المثابرين وأعضاء طاقم القيادة وأعضاء الطواقم المستعدين للتع ّلم والعمل م ًعا – .نجح
برنامج "الشراكة بين المجتمعات" لإضاءة الطريق إلى واقع أفضل.
349
العمل في القضايا الصعبة والمركبة
طوال الوقت ،كانت هناك صعوبة في توطيد وعي للشراكة اليهودية العربية والعمل الحازم على تعزيز
الشراكة الكاملة بين اليهود والعرب في إسرائيل ،دون التطرق إلى القضايا الصعبة التي لم يتوفر النضج الكافي
في السنوات الأولى لإثارتها في أطر الشراكة المختلفة .كما هو موضح أعلاه ،إعادة النظر في ميثاق الشراكة هي
فرصة جيدة لتحسس السياق الأوسع – لاستيضاح مسائل تاريخية وتحديات آنية متعلقة باندماج المواطنين
العرب في إسرائيل كشركاء كاملين في بناء "الإسرائيلية" وفي قدرتهم على أن يكونوا عاملاً مؤث ًرا فيها .كما هو
موضح في القسم النظري ،فإن برنامج الشراكة هو براغماتي بالأساس ،ويعمل على تعزيز الشراكة من خلال
تعزيز المصالح المشت َركة وسد الفجوات من خلال الأنشطة العملية .وف ًقا للمفهوم العلائقي ،يُفترض أن النقاش
في هذه القضايا المركبة في سياق علاقة مركبة ومستمرة وبعد سنوات من العمل التعاوني ،سوف يتيح إبراز
وجهات نظر مختلفة ومفهو ًما أكثر تعقي ًدا للعلاقات داخل المجموعة وخارجها ،حيث لا توجد تجربة مشتركة
تراكمية ،سيؤدي ذلك إلى استقطاب أكبر .حتى في سياق التعامل مع القضايا الصعبة ،ليس من الضروري
بحث مسائل الهوية أو التاريخ بشكل منفصل عن الشكل المشمولة فيه التحديات التي تبرزها المشروعات
المختلفة (على سبيل المثال ،المشاركة المحدودة للسلطات العربية والمواطنين العرب في عمليات صنع القرار
وفي التخطيط الإقليمي ،الفجوات الكبيرة في البنية التحتية في السلطات المحلية والاستثمارات المختلفة في
السلطات وفي السكان بين اليهود والعرب ،الفجوة في ميزانيات التعليم كما تنعكس في البرامج التعليمية
المختلفة ،المكانة الثانوية للغة العربية في إسرائيل ،الأمر الذي يتجلى في تقديم "النداءات" (קול קורא) أو
في سياقات مختلفة من عمل الشراكة ،أو في المقابر العربية ما قبل العام 1948التي تقع داخل مناطق نفوذ
السلطات) .مواجهة هذه الفجوات ،المسائل يجد التعبير عنه في معالجة الأعراض في السنوات الأولى ،على الرغم
من أهمية ذلك ،فلا يكفي هذا ،وفي السنوات المتقدمة ،تتم دعوة المشاركين لفهم جذور المشكلة ،كيف تؤثر
أو تشكل عائ ًقا أمام تعزيز الشراكة بالمعنى العميق ،ودراسة كيفية صياغة الشراكة لمفهوم مختلف للعلاقات
اليهودية العربية ،الذي هو نتاج عمل جدي مشترك على أرض الواقع ويُ َت َجم على الفور إلى أهداف تنفيذية
إضافية ،التي ستمكن من تغيير ما هو بحاجة إلى إصلاح في العلاقات اليهودية العربية.
الهدف هو أنه بحلول نهاية السنة الرابعة ،تكون الشراكة قادرة على التعبير بوضوح عن مفهوم الشراكة
الجديد والأهداف العملية ،تمشيا مع الوعي المتغ ّي للشراكة اليهودية العربية بالمعنى الأوسع وضمن السياق
المركب .السؤال المهم الذي يجب طرحه هو كيفية جلب هذا الوعي المتغير للسكان ،الذين لا يحملون
بالضرورة تصورات مماثلة ونض ًجا لتعزيز الشراكة بالكامل :هذا الأمر يتطلب التعامل مع النزاعات الناشئة
داخل المجتمع بسبب التوجهات المختلفة للسكان – وهي نزاعات لم يتوفر فيها النضج والقدرات لدى
المسؤولين لطرحها في السنوات السابقة (والتي تتطلب مهارات متطورة في إدارة الصراع ،التي تم التأكيد عليها
في البند السابق في الفصل).
ميزانيات تخصصية لنشاط الشراكة
بالإضافة إلى مسألة تمويل نشاط الشراكة ،تُثار في السنة الرابعة مسألة تمويل الجهة المرا ِفقة ،جفعات حبيبة.
في السنوات الأولى لنشاط الشراكة ،نموذج جفعات حبيبة يقضي بأن تمويل عملية المرافَقة تج ّنده جفعات
| 350الباب الثاني "الشراكة بين المجتمعات"
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
מטרת ספר זה לשתף את הקהילה המקצועית בתוכנית "שותפות בין קהילות", ולתרום לגוף הידע בתחום העשייה לקידום חברה משותפת. תוכנית זו היא תוכנית הדגל של גבעת חביבה בעשור האחרון, והיא פותחה ויושמה במטרה לקדם תפיסה של שותפות ושוויון בתקופה של אי-נחת מהתפיסה של "דו-קיום", ולנוכח מעבר להתמודדות עם אתגרי בנייתה וטיפוחה של חברה משותפת בישראל. הספר מציג מודל תיאורטי ומעשי, תוכנית ליווי ארבע-שנתית מורכבת של בניית שותפויות בנות-קיימא בין צמדי רשויות שכנות, יהודיות וערביות, בהובלת הרשויות המקומיות, כבסיס ליצירת תפיסת אזוריות משותפת. חזון התוכנית הוא שדרך המחשת היתרונות ההדדיים של שיתוף פעולה באמצעות התנסות יומיומית וקידום אינטרסים שונים ומשותפים, התוכנית תניח ותטפח את היסודות הנדרשים ליצירת עתיד משותף וחברה משותפת; ספר זה מציג את האתגרים וההצלחות, ההתנסות והתובנות, שמלמד הניסיון המצטבר של גבעת חביבה בעשור האחרון.
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search