Livro The Mind of the Tops PR

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A TRAJETÓRIA E A CONSTRUÇÃO
DAS GRANDES MARCAS DO PARANÁ

COAMO • COPEL • DROGARIAS NISSEI
FAMIGLIA ZANLORENZI • GRPCOM

GRUPO BOTICÁRIO • GRUPO THÁ • NEW HOLLAND
PETROBRAS • PUCPR • RENAULT • SPAIPA

TMheind

oTfoTphse

a trajetória e a construção
das grandes marcas do paraná

COAMO • COPEL • DROGARIAS NISSEI
FAMIGLIA ZANLORENZI • GRPCOM

GRUPO BOTICÁRIO • GRUPO THÁ • NEW HOLLAND
PETROBRAS • PUCPR • RENAULT • SPAIPA

M663 The mind of the tops: a trajetória e a construção das grandes
marcas do Paraná / Jorge Polydoro [org.] – Porto Alegre:
Instituto Amanhã, 2015.


ISBN 978-85-89207-06-5


1. Administração - Marketing. 2. Publicidade - Marcas.
I. Polydoro, Jorge

CDU 658.8

Ficha catalográfica elaborada por Rosângela Broch Veiga – CRB 10/1734

ToMhfTeToihnpesd

expediente

Realização
Instituto AMANHÃ

Concepção e direção-geral
Jorge Polydoro

Supervisão editorial
Antenor Savoldi Jr.

Coordenação e Edição
Antenor Savoldi Jr.

Pesquisa, reportagem e textos
Geraldo Hasse
Ricardo Bueno (case New Holland)

Projeto gráfico
Juliano Guedes
Wagner Lettnin

Edição de arte e produção gráfica
Wagner Lettnin

Revisão
Lígia Halmenschlager

Impressão
Editora São Miguel

Parceria Acadêmica e Metodologia
Escola de Negócios da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Coordenação
Eliane Cristine Francisco Maffezzolli
Paulo de Paula Baptista
Silvana Taschek Hastreiter

INSTITUTO AMANHÃ, consciente da sua responsabilidade ambiental e
social, utilizou papel com certificação FSC® (Forest Stewardship Council)
para a impressão deste livro.



As Marcas do Paraná

A construção da marca de um estado, ou região, é produto da narrativa de sua
história, valores, heróis e crenças. Pará + nã, segundo o Dicionário Ilustrado Tupi
Guarani, significa “semelhante ao mar”. Com seus 4.880 km de extensão, o Rio
Paraná é o segundo maior do continente sul-americano, menor apenas que o
Amazonas, e o sétimo do mundo. Suas dimensões grandiosas explicam por que
os povos nativos tupi e guarani deram a ele o nome de Paraná. Sua vazão de
16 mil metros cúbicos por segundo o torna um dos dez rios mais caudalosos
do planeta, comparável ao Mississippi e ao Ganges. Essa narrativa torna fácil
entender porque o Paraná é um estado associado a grandes sonhos, grandes
iniciativas, e grandes marcas.

Ao criar em 1995 o Top of Mind – Marcas do Paraná, a Revista e o Instituto
AMANHÃ, pioneiros no Brasil na pesquisa lembrança de marcas, ofereceu um
caminho pelo qual as empresas e instituições, ao transitar, passaram a entender a
importância da marca como valor. E, ao aprofundar o conhecimento no campo do
branding, decidimos, entre outras iniciativas, estender sua cauda longa, e produzir
esta obra única. Com ela queremos entender e revelar porque tantas marcas fortes
surgiram, ou se incorporaram, ao ambiente corporativo e institucional paranaense.

Mas nosso relacionamento com o Paraná, suas empresas, e suas lideranças,
transcende a pesquisa Top of Mind. Realizamos também o ranking das maiores
empresas do estado, as empresas mais inovadoras, e cotidianamente, quer na News
diária, no Portal AMANHÃ, na edição impressa da Revista AMANHÃ e seus projetos
especiais, tratamos os temas do interesse da economia e negócios paranaenses.

O livro The Mind of The Tops tem como objetivo revelar como as grandes marcas do
Paraná foram construídas a partir das decisões estratégicas de suas lideranças.

Como ousados migrantes de várias origens encontraram aqui condições, parcerias
e inspiração para desenvolver seus empreendimentos e suas marcas, casos da
Nissei, e da Famiglia Zanlorenzi. Ou como grandes operações de empresas estatais,
conduzidas por técnicos e executivos desta terra, conseguiram se transformar em

organizações de excelência, e marcar positivamente a mente dos consumidores
locais, como são os casos da Copel e da Petrobras.

Empreendedores locais, como a família Thá, também ajudaram a construir as cidades
e a cultura e hábitos de vida urbana dos paranaenses. Ou, sem temor ao risco,
montaram empreedimentos que superaram as fronteiras do estado e do Brasil para
conquistar o mundo, como O Boticário. Já o forte sistema cooperativo de produção
agrícola do Paraná também gerou marcas que foram além de suas regiões de origem
e se tornaram modelo do sistema para todo o Brasil, caso da Coamo.

A ousadia de grupos regionais, que em associação com grandes marcas
nacionais ou internacionais, conectaram o Paraná a algumas das mais
importantes organizações de sua área de atuação. No caso da mídia, a
GRPCom como aliada da Rede Globo, e a Spaipa – agora Femsa -, fabricando e
distribuíndo a Coca-Cola, mais forte marca de bebida do planeta. E o que dizer
de grupos internacionais, como New Holland e Renault, que aqui chegaram
para fincar os pés, construírem suas bases brasileiras, e se tornarem marcas
totalmente comprometidas, e enraizadas, em solo paranaense.

Na área de educação, uma entidade do Grupo Marista, a PUCPR, além de ser
uma referência no ensino acadêmico e uma marca reconhecida não apenas no
Paraná, também deu sua indispensável contribuição para que conseguíssemos
descrever os cases destas grandes marcas numa inequívoca contribuição para o
ambiente do empreendedorismo paranaense.

Ao contar as origens e a grandeza do imenso e caudaloso Rio Paraná, faço
referência a outros nomes cuja origem é a língua tupi-guarani: Iguaçu, Itaipu e
Guaíra. E estes são apenas alguns dos tantos que ao longo da história deste
estado viraram sinônimo e símbolos de empreendedorismo, arte, cultura e poder.

Tenho certeza de que ao produzir e entregar o livro The Mind of The Tops, cumprimos
mais uma vez nosso papel de promover e valorizar grandes organizações e seus
construtores nascidos no Paraná, ou que escolheram este estado como pátria.

Jorge Polydoro

Presidente do Instituto e da Revista AMANHÃ



índice

COAMO 16
COPEL 38
DROGARIAS NISSEI 60
FAMIGLIA ZANLORENZI 82
GRPCOM 104
GRUPO BOTICÁRIO 126
GRUPO THÁ 148
NEW HOLLAND 170
PETROBRAS 192
PUCPR 214
RENAULT 236
SPAIPA 258

Introdução

Uma marca pode ser o maior ativo de uma empresa. Um conjunto de
marcas fortes constitui um patrimônio de um estado e de uma nação.
Reunir marcas que estão entre as mais lembradas pelos paranaenses
num livro é uma iniciativa do Instituto AMANHÃ que presenteia os
leitores não somente com exemplos aplicados de arquitetura de marca,
extensão de marca, branding e outras estratégias de marketing, mas
também com exemplos de vida, histórias de luta, superação, sonhos
e estilos bem diferentes de líderes que, em épocas e contextos sociais
e econômicos distintos, construíram marcas que se mantêm vivas nas
mentes e nos corações dos paranaenses.

As histórias apresentadas nesta coletânea de cases são retratos
de pioneiros, desbravadores, sonhadores, executivos, homens e
mulheres que não tiveram medo dos desafios nem das dificuldades
e que deixaram um legado, não apenas para seus sucessores, seus
acionistas ou mantenedores, mas para toda uma nação.

O livro reúne 12 cases de marcas fortes que se destacaram na
pesquisa Top of Mind realizada anualmente pela Revista AMANHÃ,
desde 1991. São empresas que foram fundadas ou que escolheram o
Paraná como sede no Brasil. O leitor poderá se encantar com histórias
como a do imigrante italiano que trouxe a experiência de trabalho em
construção civil na Europa e na Argentina e inaugurou um novo estilo
de arquitetura e acabamento no Paraná. Com fatos pitorescos como
um romance ter ditado a escolha do local de implantação da segunda
maior engarrafadora e distribuidora da Coca-Cola no Brasil. Com
exemplos de como um ponto estratégico pode alavancar as vendas
de vinhos, sucos, medicamentos ou perfumaria, seja ele na beira da

rodovia ou numa praça central, dependendo de quem é o público-alvo.
Como foi fundada e como cresceu uma holding de comunicação e
uma universidade. O livro também vai para o campo, mostrando como
pequenos agricultores unidos conseguem ser mais competitivos. E por
fim, retrata a história de marcas já consolidadas internacionalmente e
que também tiveram dificuldades e precisaram encontrar as estratégias
mais adequadas para alcançar sucesso nos resultados de expansão no
Brasil, instalando-se no Paraná.

Ao final de cada case, são apresentadas sugestões de reflexão sobre
temas de estratégias de marketing, especialmente sobre marcas.

A literatura sobre marcas tem dado amplo destaque à importância
que possuem no planejamento estratégico das empresas. Isto implica
considerar que o desenvolvimento das marcas deve estar profundamente
associado ao propósito e missão da empresa. Se a empresa tem na
sua base de valores elementos culturais, foco em inovação, foco em
pesquisa, ou outros atributos, a marca e toda sua estrutura de gestão
devem refletir estes valores dentro e fora da organização.

Neste contexto, o conceito de Identidade da marca figura como papel
decisivo. Algumas questões-chave como a definição do DNA da
marca são colocadas à prova. O que define a marca? Quais elementos
podem ou não estar associados à marca? Qual é a essência do
negócio? Estas e outras reflexões quando organizadas de maneira
sinérgica, propiciam ganhos substanciais. Permitem que a imagem
de marca, ou seja, a percepção do cliente/consumidor sobre todos
os sinais emitidos pela marca reflita os valores da organização. Casos

introdução

de aquisições e fusões também são temas críticos. Como unir a
estrutura de cultura e valores entre diferentes empresas? Também
o posicionamento de marca deve ser definido de modo a ampliar o
potencial de referência e lembrança que ela possui. Marcas com maior
índice de recall espontâneo tendem a estar no conjunto evocado de
opções dos consumidores.

A essência do negócio deve também ser refletida na estrutura do mix
de marketing. Enquanto produto, quais negócios podem figurar papel
decisivo na expansão de mercado? Como as marcas devem sinalizar
esta expansão e agregar valor à sua estrutura original? A definição
de negócios suplementares aliada à uma gestão eficiente de marca
são fatores essenciais para a identidade do negócio. Enquanto canal,
onde a marca deve estar? Em quais mercados terá mais chance de
sucesso? Quais pontos de varejo podem ser mais atrativos? Enquanto
preço, o posicionamento da marca deve ser um guia para uma
estratégia de percepção de preço compatível. Custo versus benefício,
preço compatível com a qualidade, preço justo para a entrega
oferecida. Marca condizente com a entrega e com o preço praticado
tem impacto na percepção de valor do consumidor. Enquanto
promoção, as formas de comunicar: meio e mensagem, mídia e
conteúdo. As definições-chave para atingir o público-alvo. Estas e
outras questões de gestão do mix foram destacadas nos cases como
elementos necessários e de definição estratégica. A proposta base é o
alinhamento ao DNA do negócio e da marca.

Marcas que demonstram real preocupação para com seus públicos
têm se caracterizado como uma tendência entre as empresas bem
sucedidas. Conforme ilustrado em alguns cases, as marcas servem
como referência importante e apoio para o cotidiano de diversos
consumidores. Não se trata apenas da venda de um produto, mas da
fidelização de consumidores que confiam na marca pela relevância que

ela possui na geração de significados e resolução de problemas que
eles enfrentam em suas vidas. Trata-se ainda do relacionamento criado
entre consumidores e marcas. Da confiança, do comprometimento, da
satisfação e da busca pela melhor entrega possível entre as partes.

Enfim, cada case sugere diferentes desafios enfrentados pelos
pioneiros e sucessores. É um material rico que, além de ser um tributo
à memória desses precursores, também contribui para entender
como estratégias do mix de marketing, gestão de marcas, gestão
da inovação, fusões e aquisições foram aplicadas, seja de maneira
deliberada ou emergente.

Desejamos a todos uma boa leitura!

Profa. Dra. Eliane Cristine Francisco Maffezzolli

Doutora e Mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná. Professora
Titular do Programa de Pós-Graduação em Administração da PUCPR e Decana
da Escola de Comunicação e Artes da PUCPR. Possui experiência nas áreas de
estratégia de marcas e de comunicação, pesquisa de mercado, relacionamento de
marcas, métricas sobre eficiência de comunicação e comportamento de consumo.

Prof. Dr. Paulo de Paula Baptista

Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo e Mestre em
Administração pela Universidade Federal do Paraná. Professor Titular do Programa
de Pós-Graduação em Administração da PUCPR e Pró-Reitor Administrativo e de
Desenvolvimento da PUCPR. Possui experiência nas áreas de estratégia de marcas,
planejamento de marketing, pesquisa de mercado e comportamento do consumidor.

Profa. Dra. Silvana Taschek Hastreiter

Doutora em Administração pela PUCPR e Mestre em Administração pela
Universidade Federal do Paraná. Professora da Escola de Negócios e Diretora
de Relacionamento da PUCPR. Possui experiência nas áreas de comportamento
do consumidor, pesquisa de mercado, estratégia de marcas e comunicação,
planejamento de marketing e relacionamento.



A vida de uma
organização
exemplar

A história da cooperativa agrícola que
transformou uma região e virou um
modelo de cooperativismo a ser seguido

18 The Mind of The Tops

M unicípio desde 1947, Campo Mourão foi durante anos lembrado
pela natureza pobre da vegetação remanescente da derrubada
de seus pinheiros e outras árvores madeireiras. “Era a terra dos três
S: samambaia, sapé e saúva”, lembra o engenheiro agrônomo José
Aroldo Gallassini, que chegou a esse ponto do noroeste paranaense
em maio de 1968, apenas seis meses depois de formado em Curitiba.
Extensionista da Acarpa (atual Emater), sua missão era colher dados
para um plano oficial de assistência técnica aos agricultores estabeleci-
dos no entorno do Paralelo 24, bem onde estudiosos da Universidade
de São Paulo haviam acabado de identificar manchas de cerrado, o
bioma que domina o Centro-Oeste e parte do Nordeste. Até aquele
momento, os solos ácidos do cerrado ainda eram considerados im-
próprios para a agricultura.

Esgotado o ciclo da madeira, Campo Mourão ensaiava uma exploração
agrícola de baixo nível técnico, baseada no uso intensivo da enxada.
Nos serviços mais pesados, predominava a tração animal. A meca-
nização estava restrita a apenas cinco tratores. Quase sem recursos,
uma maioria de pequenos agricultores vindos de várias partes do Brasil
lutava para produzir arroz, feijão, café, algodão, milho, batata e man-
dioca. Os rendimentos eram medíocres. Apenas 25% dos produtores
tomavam empréstimos de custeio no Banco do Brasil, mas quase
ninguém conhecia técnicas de correção de solos, como a aplicação
de calcário ou o plantio de leguminosas.

Se produzir nessas condições era um desafio, mais difícil ainda era
vender as colheitas sem risco de levar calote. Para não ficar na mão
dos atravessadores do mercado de grãos, cujos caminhões levantavam
poeira disputando safras crescentes, a salvação da lavoura de Campo
Mourão foi a organização de uma cooperativa capaz de fazer compras
e vendas comunitárias antes e depois de cada ciclo agrícola. Ninguém
por ali se esquecia do fracasso de alguns intentos cooperativos ante-
riores, mas agora havia o apoio dos técnicos da Acarpa.

No dia 28 de novembro de 1970, animados pela promessa do prefeito
Horácio Amaral de que daria o terreno para a futura sede, 79 agricultores
criaram a Cooperativa Agropecuária Mouraoense (Coamo). O primeiro

COAMO

a assinar a ata de fundação foi o engenheiro agrônomo e sitiante (36
hectares) Lourenço Tenório Cavalcanti, colega de Aroldo Gallassini
na turma de 1967 da Agronomia de Curitiba. O madeireiro Fioravante
Ferri, o 28º da lista, aceitou ser o primeiro presidente, desde que a
gerência-geral fosse ocupada pelo engenheiro Gallassini, cuja função
pública o impedia de assumir cargos na iniciativa privada.

O impasse foi resolvido sem delongas: embora envolvesse um grande Fioravante
risco profissional, o extensionista da Acarpa trocou o emprego público Ferri, o
pelo cargo de gerente na cooperativa nascente. Nos primeiros anos, por primeiro
não possuir terras nem tocar lavouras, Gallassini foi apenas funcionário, presidente da
mas graças a seu rigor técnico-profissional acabou se tornando uma cooperativa
espécie de lastro moral da Coamo. nascida em
1970

20 The Mind of The Tops

“Organização invejável”

É comum que o sucesso de muitas cooperativas resulte da dedicação
de um ou dois dirigentes carismáticos, mas o caso de Campo Mourão
não tem paralelo na história do Brasil. Tanto que, quando o presidente
Ferri faleceu em 1974, pouco antes do término do seu mandato, as
bases não demoraram a escolher o substituto. Presidente a partir de
janeiro de 1975, Gallassini reelegeu-se regularmente a cada quatro
anos. Apenas uma vez, em 1992, enfrentou um movimento de opo-

Em 1968,
Galassini e o

inseparável
jipe utilizado

enquanto
extensionista

da Acarpa

COAMO

sição, que venceu de maneira esmagadora por 9 mil x 2 mil votos.
A dissidência era encabeçada por um político mais tarde desligado
da cooperativa.

Por aí se vê que o sucesso do cooperativismo em Campo Mourão não
foi apenas uma oportuna parceria entre técnicos e produtores, mas
o fruto maduro da confiança mútua entre dezenas de desbravadores
do sertão paranaense. Em Campo Mourão é comum ouvir dizer que a
história regional se divide em AC (Antes da Coamo) e DC (Depois da
Coamo). Por sua vez, o durão Gallassini luta incessantemente para
que não se perca a “cultura Coamo”, configurada por meia dúzia de
práticas reconhecidas dentro e fora da empresa como responsáveis
pelo seu sucesso:

• Controle da conta-corrente dos associados
• Redução sistemática dos custos dos insumos
• Aumento dos rendimentos agrícolas via tecnologia
• Política de capitalização de 50% das sobras líquidas
• Treinamento do pessoal com ênfase na eficiência e na lisura
• Transparência da diretoria, garantindo a harmonia com as bases

“Ninguém pode negar que a Coamo é uma organização invejável”, es-
creveu José Aroldo Gallassini no prefácio do livro sobre os 40 anos da
cooperativa, editado em 2010 por Eloy Olindo Setti, veterano jornalista
da área agrícola. Em 240 páginas coloridas, a obra retrata fielmente
a história da atual Coamo Agroindustrial Cooperativa, cuja memória
está bem organizada em boletins, jornais e no site www.coamo.com.br.
Uma das peculiariedades da Coamo é a transmissão de programas
radiofônicos diários por dezenas de emissoras que levam informações
técnicas aos associados.

Correção dos solos, o começo

Antes de colher as boas safras que colocaram Campo Mourão no mapa
brasileiro da produção de algodão, trigo, milho e soja, os agricultores
do noroeste do Paraná precisaram combater a erosão e corrigir solos
bastante arenosos que não tinham a fertilidade natural das famosas
terras roxas do Paralelo 25, onde nos anos 1930 nasceu Londrina, a

22 The Mind of The Tops

Na figura de Aroldo
Galassini a Coamo
encontrou um
modelo de gestão e
um lastro moral

COAMO

capital do café. A seu modo, a Coamo realizou em solo paranaense a
revolução agrícola feita a partir dos anos 1970.

Não foi por acaso que o agrônomo mineiro Allysson Paulinelli, ministro da
Agricultura, escolheu Campo Mourão para o lançamento do Programa
Nacional de Conservação de Solos em setembro de 1976. Mais tarde
alguns poucos associados já estavam trocando a técnica do cultivo
em terraços pelo plantio direto, que acabou resolvendo o problema
da erosão dos solos. Por coincidência, esse foi o ano em que a soja
se tornou majoritária na receita da Coamo, situação que se manteria
ao longo das décadas seguintes.

] coamo sobreviveu e cresceu
em meio à crise das cooperativas
agrícolas brasileiras, para
virar referência no setor

Confirmado o sucesso da aplicação de calcário no desenvolvimento da
dobradinha trigo-soja e outras culturas, a Coamo começou a montar em
1971 a rede de 115 armazéns que hoje se estende a 67 municípios, com
capacidade para estocar mais de 4,8 milhões de toneladas de grãos,
correspondente a 3% da produção nacional, para uma produção de
6,99 milhões de toneladas de grãos. Trincheira defensiva inicial contra
os atravessadores, a armazenagem deu início à infraestrutura que al-
cançaria também as áreas de transporte, beneficiamento da produção,
exportação, industrialização e varejo de alimentos processados pela
própria cooperativa.

A primeira agroindústria foi uma unidade de esmagamento de soja
implantada em 1983, quando muitas cooperativas submergiam à
crise do balanço de pagamentos do Brasil. Comprando equipamen-
tos disponíveis no mercado ou montando projetos planejados para
agregar valor à produção dos associados, a Coamo chegou a 2013
com oito indústrias, sendo duas moageiras de soja, uma refinadora
de óleo vegetal, uma fábrica de margarina e outra de gordura vegetal

24 The Mind of The Tops

Sede da hidrogenada, uma torrefadora de café, duas fiações de algodão e um
administração moinho de trigo, este em vias de ser substituído, em 2015, por uma
moderna planta na qual foram investidos R$ 100 milhões para produ-
central da ção de 500 toneladas/dia – sinal de que a triticultura segue firme na
Coamo: agenda da cooperativa.
Campo
Com essa infraestrutura, reforçada por uma fazenda experimental de 170
Mourão se hectares, um terminal de exportação em Paranaguá, uma corretora de
transformou seguros (Via Sollus Corretora de Seguros), uma cooperativa de crédito
e a Coamo Internacional AVV, para realizar as exportações da Coamo
com a de 1,8 milhão de toneladas de grãos em 2014, ou US$ 1,804 bilhão.
cooperativa No exercício de 2014, a Coamo somou receitas de R$ 8,68 bilhões,
boa parte oriunda da exportação de derivados de soja (US$ 1,2 bilhão).
Ela não exporta apenas o que seus cooperados produzem numa base
agrária de 4 milhões de hectares, mas o que lhe confia o mercado em
geral. No mercado interno, a Coamo faturou R$ 767,4 milhões de reais

COAMO

em 2014 com a venda de uma dezenas de alimentos que levam sua
marca. No final das contas, os mais de 27 mil associados dispunham
de uma sobra líquida (lucro) de R$ 647,70 milhões. Em quatro décadas,
a cooperativa nunca acabou um ano no vermelho.

Com pequenas variações de ano para ano, a soja responde por pelo
menos a metade do movimento da cooperativa. O milho vem atrás com
14%. A venda de insumos representa 25%. O trigo ainda pesa 4,15%,
mas o algodão, com apenas 1,41%, caiu irremediavelmente a partir
da política de importação do governo nos anos 1990. A topografia
desfavorável à mecanização e o risco de chuvas na época da colheita
esvaziaram a cotonicultura em Campo Mourão.

Para abastecer sua fiação, a Coamo passou a comprar matéria-prima
no Mato Grosso do Sul, onde vivem e produzem muitos associados
no sul do Mato Grosso do Sul.

O departamento de Assistência Técnica da Coamo, formado por 270
engenheiros agrônomos e veterinários, incentiva o investimento em pe-
cuária de corte no projeto integração lavoura-pecuária. Essa alternativa
foi atraente para os maiores proprietários, que constituem a menor parte
do universo social da Coamo. Para a maioria formada por pequenos
proprietários, com sítios de até 50 hectares, diversificação de cultura
e renda da propriedade segue como a melhor opção.

Uma grande responsabilidade de uma cooperativa, segundo o presi-
dente, é a impossibilidade prática de sonegar tributos ou manter caixa
dois. “A fiscalização oficial e dos associados obriga a cooperativa a ser
absolutamente lisa nos pagamentos, o que representa desvantagem
no mercado atual”, diz.

Contas-corrente controladas

Como é tradição em muitas cooperativas, Gallassini mantém a porta
aberta para todos os associados, menos para os caloteiros. “Esses eu
não recebo”, diz. Na sua opinião, o que sempre arruinou muitas coo-
perativas brasileiras foi justamente a administração frouxa das contas
correntes dos associados. “Na Coamo não tem essa história de que

26 The Mind of The Tops

dívida existe para ser negociada. Aqui conta tem que ser paga”, diz ele.

Um dos pontos fortes da Coamo é a baixa taxa de inadimplência, levando
em consideração que pagar a conta é uma questão de disciplina, e o
nível de adimplência por parte dos associados é muito bom.
Todos os associados são classificados numa escala de A a D, renovada
a cada seis meses. O associado A pode levar qualquer mercadoria
sem dar garantia. “Esse não precisa assinar nada, pois nós sabemos
que vai cumprir”, diz Gallassini. O B precisa dar uma garantia ou um
avalista. Essa classificação é dinâmica e funciona bem para a aplica-
ção das vendas.

Dia de campo Em uma cooperativa, apresentando uma escritura ou um contrato
da Coamo: de arrendamento, o crédito é adquirido com o tempo. À direção da
reunião dos cooperativa não resta alternativa senão controlar o crédito no forne-
cooperados cimento de insumos. Passada a primeira safra, o cooperado começa
busca a ter crédito. Por conta dessa disciplina financeira, a Coamo tem um
atualização índice de inadimplência inferior a 1%, “melhor do que banco”, gaba-
técnica -se Gallassini.

COAMO

Voltada para os associados Assembleia
da Coamo:
Além de corroer a saúde financeira da cooperativa, a administração solidez para
leniente com os débitos gera uma cadeia de descontentamento que os associados
contamina todo o quadro social. Para evitar o risco de ser cobrado
por favorecer alguém, Gallassini preferiu deixar que se desenvolvesse
sua fama de exigente. Foi graças ao seu conservadorismo financeiro,
afinal, que a Coamo virou uma cooperativa modelo, livre de turbulências
políticas e sobressaltos administrativos.

Contrário à proliferação de cargos de diretoria, Gallassini chega a dizer
que desconfia das cooperativas cujas paredes são cheias de retratos
de ex-presidentes. Quanto menos diretores houver, menores serão os
riscos de dissidências, reza a lógica mourãoense. Além do presidente,
a diretoria da Coamo possui um vice-presidente e o secretário, ambos
eleitos em assembleia. É assim desde 1970. No mais, a cooperativa é
tocada por cinco superintendentes executivos, responsáveis por 6,5
mil funcionários, número que dobra em período de safra.

28 The Mind of The Tops

Tertúlias na fazenda

O presidente da Coamo gosta tanto do seu cargo que só se ocupa de
sua fazenda, de porte médio, aos sábados. Apesar de não ter a mesma
destreza física dos tempos pioneiros (nasceu em Brusque, em 1941),
sempre liderou as tradicionais reuniões de campo com os associados
da cooperativa e convidados, entre eles pesquisadores da Embrapa e
técnicos de outras instituições como o Iapar e a Emater. Nessas tertúlias
“técnicas”, realizadas em fevereiro e agosto na fazenda experimental
da cooperativa ou nas próprias comunidades agrícolas, Gallassini re-
nova seu pacto de fidelidade com as “bases”, deixando transparecer
a obsessão com o aperfeiçoamento das técnicas produtivas.

] coamo sobreviveu e cresceu
em meio à crise das cooperativas
agrícolas brasileiras, para
virar referência no setor

Os assuntos dominantes são como aumentar o rendimento agrícola.
No geral, prega-se o “evangelho cooperativo”, ou seja, como manter a
solidez, a transparência, a liquidez e a estabilidade. “O que uma coo-
perativa vende, na realidade, é confiança no futuro”, diz um conselheiro
da Coamo, lembrando que tais valores precisam ser trabalhados cons-
tantemente. Os dias de campo são seguramente uma das instituições
responsáveis pela unidade da Coamo.

De uma trincheira na luta por insumos baratos, crédito, assistência
técnica, armazenagem e bons preços na comercialização, a Coamo
se tornou a maior cooperativa agrícola da América Latina, com mais
de 27 mil associados atuantes no Paraná, Santa Catarina e Mato
Grosso do Sul.

Mesmo em anos difíceis, a cooperativa nunca deixou de gerar sobras
– metade distribuída aos associados, o restante destinado a fundos de
fomento que formam um extraordinário guarda-chuva para as famílias
envolvidas diretamente ou indiretamente no empreendimento.

COAMO

Ter atravessado diversas crises econômicas sem amargar prejuízos Monumento à
contábeis é uma façanha num setor marcado pelo desaparecimento de conservação
dezenas de cooperativas, algumas de grande porte. “Desde o princípio de solos: mais
nós nos preocupamos em operar em bases realistas, sem o paternalis- um marco do
mo que envenena qualquer administração”, disse Gallassini em 2002, pioneirismo
quando a Coamo já desfrutava do melhor conceito no cooperativismo na atuação da
brasileiro e, por seus indicadores, recebia prêmios regionais e nacionais. Coamo

Sucessão dos pioneiros

Embora não explicitamente, a sucessão dos pioneiros de 1970 está
na agenda da Coamo. Gallassini, com mais de 40 anos na gerência ou
na presidência, diz que só sairá por dois motivos: problema de saúde
ou se perceber que os cooperados não o querem mais. Seja como for,
desde o final do século XX foram iniciados cursos de treinamento de
oito meses para jovens associados de 25 a 35 anos. Espera-se que eles
deem continuidade ao modelo enxuto desenvolvido em Campo Mourão
à imagem e semelhança de Gallassini.

30 The Mind of The Tops

No começo, durante vários anos, ele foi o único diretor remunerado.
Como seus métodos vêm dando certo, vinga até hoje na cooperativa
a ideia de que seria um risco trocar os diretores. O próprio Gallassini
lembra que as grandes multinacionais mantêm executivos por 35 anos,
justamente para garantir a continuidade administrativa e a fidelidade aos
princípios originais. Ele reconhece que alguns precisam ser trocados,
por aposentadoria ou deficiência, mas teme “o reboliço” provocado
pelas substituições. Prefere nitidamente o “devagar e sempre”, sem
ceder a todos os modismos administrativos trazidos de fora.

Para se manter atualizada, a cooperativa promove muitos cursos e
palestras no auditório da Associação dos Engenheiros Agrônomos de
Campo Mourão, mas põe os novos conceitos na peneira. “Tem muita
bobagem no meio dessas novidades”, diz Galassini. Governança cor-
porativa, a última moda, por exemplo, “é mais ou menos o que a gente
já faz”, diz ele. No final das contas, a diretoria aproveita as ideias que
julga adequadas à cooperativa.

A Coamo não aderiu à diretriz segundo a qual cada departamento deve
ser autossuficiente. Tampouco se entregou à onda da terceirização
generalizada. “Que terceirização boba é essa em que um segurança
custa três vezes mais do que um guarda nosso?”, pergunta o chefe.
Pesados prós e contras, a cooperativa não cedeu às pressões para
terceirizar três serviços essenciais para a sustentabilidade da Coamo –
o transporte, a segurança e a assistência agrotécnica aos associados,
considerada a “alma” da cooperativa.

No caso do transporte, houve uma terceirização parcial. Com a frota
própria de 678 caminhões, a Coamo atende 30% a 40% das necessi-
dades e mantém equilibrado o custo dos fretes, que chegam a triplicar
na época das safras de verão, quando a cooperativa chega a contratar
em certos momentos mais de 2 mil caminhões.

Rédeas curtas

Esse mix equilibrado entre métodos antigos e modernos é transmitido
pessoalmente por Gallassini a cada novo grupo de funcionários contra-
tados pela Coamo. As vagas na cooperativa são valorizadas na região,

COAMO

onde os maiores empregadores são as prefeituras. “Digo que tem de Coamo iniciou
estudar, saber inglês, não se acomodar, melhorar sempre”, afirma o sua trajetória
presidente. “Às vezes um executivo antigo fica bravo porque um outro industrial em
mais novo foi promovido, mas a vida é assim”, completa. 1983, e chega
a oito plantas
em 2013

A política de pessoal da Coamo é simples e sem sofisticação: baseia-
-se no pagamento em dia dos salários do mercado, sem vantagens
adicionais. A adoção da participação nos lucros entrou em estudos
no início do século XXI. Benefícios e gratificações, só para ocupantes
de cargos de chefia. No mais, rédea curta: de tempos em tempos, a
direção manda cortar as gorduras acumuladas nas safras. Temendo o
inchamento da folha de pagamentos, Gallassini não cede facilmente
à argumentação dos chefes no sentido de “segurar” esse ou aquele
funcionário temporário.

No começo, a Coamo foi criticada por outras cooperativas, que a
comparavam a uma empresa convencional. Para Gallassini, foi exa-
tamente por aí que a Coamo passou a ser uma referência. Certa vez,

32 The Mind of The Tops

numa palestra na presença do então ministro da Agricultura Roberto
Rodrigues, ex-presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras
(OCB), Gallassini comparou a administração a uma toalha molhada que
se vai torcendo. “Quando parece que não sai mais nada, a gente torce
bem e tira a última gota: é essa que faz a diferença”.

A tática da toalha é empregada especialmente na compra de insumos.
Segundo Gallasssini, a tomada de preços é apenas o início da nego-
ciação para a barganha com os fornecedores. Em meados do ano, por
exemplo, compram-se os fertilizantes, uma guerra de semanas, meses
até, com dezenas de fornecedores. São confrontos de gigantes, cada
um com uma tática diferente. Embora controle quatro fábricas (IAP,
Serrana, Manah e Takenaka), a Bunge Fertilizantes, por exemplo, põe
apenas um vendedor diante da Coamo.

Qualidade Fusões pelo caminho
e portifólio
diversificado Pela tendência vigente no mercado, as cooperativas brasileiras ca-
de produtos: minham para um processo de fusões. Para Gallassini, a depuração é
as apostas da inevitável. A Coamo absorveu parcial ou totalmente sete cooperativas
de áreas nem tão vizinhas – uma delas, pequena, em Abelardo Luz,
Coamo no oeste de Santa Catarina. Todas viviam algum tipo de dificuldade.

COAMO

Coamo em números 2013 2014

Associados 26.276 27.398
Empregados
Municípios 6.452 6.727
Área (hectares)
Faturamento (R$) 67 68
Lucro líquido ( R$)
Patrimônio líquido (R$) 4 milhões 4 milhões
Exportações (US$)
Ativo total (R$) 8,2 bilhões 8,6 bilhões

519,7 milhões 647,7 milhões

2,73 bilhões 3,140 bilhões

1,2 bilhão 1,8 bilhão

5,6 bilhões 7,0 bilhões

Absorveu a de Toledo, a quarta maior do Paraná, que chegou a ser
disputada pela Cotriguaçu, de Cascavel. No final do “leilão”, a oferta
da Coamo foi a preferida pela maioria dos seus associados, que de-
cidiram a questão no voto.

A grande meta da Coamo é fornecer 100% dos insumos consumidos
pelos seus cooperados e receber 100% da produção deles. “É quase
impossível, mas é a meta”, diz Gallassini, convicto de que a chave do
sucesso da cooperativa é a otimização desses dois fatores.

Está provado que as produtividades agrícolas crescem proporcio-
nalmente à aplicação de insumos modernos nas lavouras. Além de
sementes certificadas, fertilizantes e defensivos químicos, a Coamo
emprega o controle biológico, a análise de solos, a agricultura de
precisão e a mecanização em todos os processos da lavoura. Em
três décadas, os associados da Coamo duplicaram a produtividade
nas lavouras de soja e milho. Atualmente, produzem bem acima da
média brasileira. Por isso a diretoria incentiva a dedicação exclusiva
de elementos do departamento de Assistência Técnica a grupos de
produtores, na assistência técnica de grupo, aos chamados “vips”, que
puxam a produção e lideram os índices de rendimento das lavouras.

34 The Mind of The Tops

Quadro social da Coamo

1970 79

1980 8.114

1985 29.483

1990 31.931

1995 20.395

2000 17.019

2005 19.514

2010 22.689

2013 26.276

2014 27.398

COAMO

Em quatro
décadas, a
Cooperativa de
Campo Mourão
nunca fechou um
ano no vermelho

36 The Mind of The Tops

Aprendizado

A Coamo é uma cooperativa agrícola que oferece inspiração para mui-
tas outras – seja pelo modelo de gestão ou pela presença e inovação
na região onde está sediada. Com 45 anos de história de organização
e crescimento impecáveis, ela traz ensinamentos e convites à reflexão
sobre a gestão da marca e do marketing de cooperativas.

A Cultura e Imagem de Marca são elementos de destaque na estrutura
organizacional da Coamo. Desde o princípio, a clareza sobre os valores que
deveriam nortear as atividades da cooperativa era admirável. Transparência
em todas as transações comerciais, estrutura enxuta e treinamento de
pessoal para alinhar e fortalecer os valores da cooperativa são marcas da
sua cultura. Portanto, as bases que definem a cultura organizacional foram
repassadas fielmente para a gestão da marca. A imagem de cooperativa
séria e comprometida é parte essencial do DNA da Coamo. A clareza do
negócio e de como a marca representa os valores em todos os canais de
comunicação reflete a cultura e a imagem da marca.

A Coamo é conhecida por sua relevância regional. Além dos cooperados,
os moradores da região de Campo Mourão afirmam que a existência
desta cooperativa foi um marco “antes e depois”. Aliás, região esta que
foi ampliada para outros municípios conforme a cooperativa crescia.
Neste contexto, foi elaborado o conceito de Marcas que Servem. Servem
não apenas ao desenvolvimento local, mas para o aprimoramento dos
serviços prestados. A Coamo desenvolveu várias técnicas de comuni-
cação ao longo dos anos para facilitar a comunicação aos cooperados
e ser útil no processo de desenvolvimento do mesmo.

Outro item de destaque para a cooperativa é a capacidade de Diversificação
e equilíbrio do mix de produtos. Tendo em vista os desafios da monocultura

COAMO

da soja, a visão de desenvolvimento esteve pautada na diversificação.
As tentativas de ampliação passaram por suinocultura, cafeicultura,
silvicultura e pecuária. As possíveis potencialidades da região principal
e regiões foco foram exploradas. A alternativa mais interessante e viável
foi a pecuária de corte em pastagens formadas nas entressafras de
grãos e a pecuária leiteira, que se tornou fonte segura de renda para os
pequenos proprietários. esta foi uma forma estratégica de diversificar
aproveitando os recursos dos cooperados.

Outro destaque é a capacidade de gerenciar questões delicadas como
Fusão e Gestão de Marca. A Coamo já absorveu de forma integral ou parcial
sete cooperativas de áreas vizinhas até hoje. mesmo com o aumento de
cooperados, a cultura organizacional foi administrada com grande maestria
nos processos de fusão. Além disto, a gestão da marca, decorrente das
fusões também foi impecável. A marca Coamo, bem como seus valores e
imagem foram mantidos e reforçados ao longo da consolidação das fusões.

Questões para reflexão

1. Como os valores organizacionais podem ser repassados para a gestão
de marca de uma empresa e/ou cooperativa?

2. processos de fusão são complexos por natureza. São empresas dife-
rentes, muitas vezes com valores diferentes, e que precisam assumir a
nova estrutura com uma imagem sólida para o público interno e externo.
Quais são os principais riscos de imagem de marca em processos de
fusão? Como gerenciá-los sem prejuízo à marca predominante?

Análise elaborada pelos professores da escola de Negócios
da pontifícia universidade Católica do paraná (puCpr)



A Gigante
da ENERGIA
PARANAENSE

Como a Copel transcendeu os limites do
território do Paraná para crescer utilizando
a engenharia como profissão de fé

40 The Mind of The Tops

N o saguão do prédio da Companhia Paranaense de Energia
(Copel) em Curitiba, há uma sala-exposição em memória de
Pedro Viriato Parigot de Souza (1916-1973), o discreto engenheiro
que, após comandar a empresa de eletricidade do Paraná, exerceu o
cargo de governador do estado de 1971 a 1973. No memorial estão
seus documentos pessoais, diplomas, livros, as réguas de cálculo, a
escrivaninha de madeira maciça, as poltronas de couro do seu es-
critório residencial, diversos presentes ganhos de colegas e algumas
agendas-calendário contendo raras anotações sobre suas viagens e
reuniões de serviço. Nesse recanto sobriamente iluminado, fica claro
que o perfil de Parigot de Souza como servidor público exemplar só
alcançou tamanha dimensão porque, além de dar duro na Copel, ele
nunca abriu mão do vínculo original como professor-pesquisador da
Faculdade de Engenharia da Universidade Federal do Paraná, onde
criou o Centro de Estudos Hídricos. Tudo a ver.

Fundada em outubro de 1954, após a chamada “crise hidrológica” do
período 1952/53, quando o Paraná despontava como potência cafeeira,
a Copel foi desde o princípio um espaço privilegiado para o exercício
das diversas especialidades da engenharia. É verdade que seu primeiro
presidente foi um crítico literário – Temístocles Linhares (1905-1993) –,
mas diletantes e políticos nunca se sentiram à vontade nesse ambiente
dominado pelo pensamento técnico. Presidente da empresa por dez anos,
Parigot de Souza era tão devotado à causa pública que, sem querer nem
pedir, foi nomeado vice-governador do estado pelo general-presidente
Emilio Garrastazu Medici. O que parecia um prêmio virou castigo. No
Palácio Iguaçu, ele foi um peixe fora d’água, sobretudo quando teve de
assumir o lugar do titular Haroldo Leon Peres, cassado por denúncias
de corrupção. Falecido antes do final do mandato, Parigot inspirou o
neologismo “copeliano”, aplicado a todos os que fazem do trabalho na
empresa uma rigorosa militância profissional.

Em 60 anos, a empresa já teve mais de 50 mil trabalhadores. Atual-
mente, dos seus 8,5 mil funcionários, 8% são formados em Engenharia,
graduação técnica exigida da maior parte dos ocupantes de cargos de
chefia, inclusive da presidência, geralmente ocupada por copelianos com
memória suficiente para suprir documentários históricos sobre os diversos

COPEL

ciclos de expansão e contenção da Copel. Muitos deles permanecem
na companhia mesmo depois de vencido o tempo de aposentar-se, ou
retornam à empresa depois disso.

É o caso de Luiz Fernando Leone Vianna, convidado pelo governador do Parigot
Paraná, Beto Richa, para assumir a presidência do grupo Copel em janeiro de Souza:
de 2015. Formado em Administração e Engenharia Elétrica pela Universi- expoente que
dade Federal do Paraná, ele começou na empresa como estagiário, em transformou o
1973. Passou por todos os cargos gerenciais até chegar à presidência da adjeitvo “co-
Copel Geração, onde aposentou-se em 2002. “Ancorada na excelência peliano” em
técnica de seu quadro de empregados, a Copel se mostra preparada para sinônimo de
os desafios que atualmente se impõem ao setor elétrico, sendo competi- profissionalis-
tiva, ousada e inovadora sem descuidar da responsabilidade no uso dos mo no serviço
recursos naturais, na eficiência de sua gestão econômica e no atendimento público
às demandas sociais sobre suas atividades”, disse ao voltar à Copel.

42 The Mind of The Tops

Com sua área de distribuição rigidamente limitada ao território parana-
ense, onde mantém 188.654 km de linhas e 361 subestações 100%
automatizadas, a Copel só tem possibilidade de crescer por meio da
exploração de fontes alternativas dentro e fora do estado. Se já vinha
investindo quase R$ 2 bilhões por ano em novos projetos, a partir de
2014 a empresa recebeu do governador Beto Richa o desafio de investir
cerca de R$ 10 bilhões em geração, transmissão e distribuição, de forma
a atender antigas e novas empresas que prometem investir R$ 35 bilhões
até 2018 no Paraná. Papel, cimento, pneus, autopeças, caminhões e
helicópteros são os projetos de maior envergadura.

Tomando o desafio como missão, a Copel fundiu diretorias e criou
novas subsidiárias para ganhar agilidade na exploração preferencial de
fontes renováveis, “fundamentais para ajudar a suprir com energia limpa
o crescimento da demanda brasileira de 6 mil megawatts médios por
ano”, segundo Vianna, cuja experiência o levou a ter uma participação
permanente nos conselhos da Empresa de Pesquisa Energética (EPE)
e do Fórum de Meio Ambiente do Setor Elétrico. Nunca o corpo técnico
da Copel desfrutou de tanto prestígio nas altas esferas da produção
nacional de energia.

Capivari-Cachoeira, o marco inicial

Cinquenta anos atrás, quando a Copel ainda assentava as bases de sua
exemplar trajetória como empresa pública, o Paraná sobrevivia com peque-
nas centrais hidrelétricas e diversas usinas movidas a óleo diesel, algumas
particulares, outras públicas. Além de ter baixa potência, essas geradoras
não se interligavam por falta de redes de transmissão que só chegariam
mais tarde, na era das grandes hidrelétricas como Foz do Areia e Itaipu.

O marco inicial da grandeza da Copel foi fincado pelo engenheiro Pa-
rigot de Souza, projetista e condutor da UH Capivari-Cachoeira, que
tem a represa em Campina Grande do Sul, no planalto de Curitiba, e a
casa de força em Antonina, no litoral – na boca de um túnel de 15,4 mil
metros escavado sob a Serra do Mar. Construída a 830 metros acima
do nível do mar, a barragem do rio Capivari tem 58 metros de altura e
370 metros de comprimento. Antes de desembocar no Cachoeira, a
apenas 90 metros de altitude, as águas encanadas acionam as quatro

COPEL

turbinas da central hidrelétrica subterrânea, com potência total de 260
MW. Inaugurada em 1971, a usina foi batizada depois com o nome de
Pedro Viriato Parigot de Souza, justa homenagem ao cidadão paranaense
que legou à engenharia brasileira uma herança técnica extraordinária.

Ao mesmo tempo em que terminava a Capivari-Cachoeira, a Copel
construía as primeiras linhas de transmissão de 230 kV, precursoras
das redes de 500 kV que interligariam o país nas décadas seguintes.
Feito por um consórcio brasileiro-canadense, o inventário do potencial
hidráulico das regiões Sul e Sudeste dera ao Paraná boas perspectivas
de produção de eletricidade, mas nem todas se confirmaram, a começar
pela maior delas, no rio Paraná.

] Sem se beneficiar com a Itaipu,
a Copel buscou aproveitar o
potencial dos rios confinados
ao território paranaense

Mal deflagrada a crise do petróleo, no segundo semestre de 1973, o
governo brasileiro decidiu construir em acordo com o Paraguai a Usina
Hidrelétrica Binacional Itaipu. Ao represar o rio Paraná acima de Foz do
Iguaçu, a engenharia brasileira deu origem ao gigantesco reservatório
que em outubro de 1982 sepultou o famoso Salto das Sete Quedas,
cerca de 200 km rio acima. Como o lago de 135 mil hectares não serviu
como compensação turística às suas lendárias quedas d’água, a cidade
de Guaíra acabou perdendo a metade da sua população. Foz do Iguaçu,
que já explorava suas cataratas e a reserva florestal vizinha, deu um salto
econômico ao se tornar a capital da maior usina do mundo. À Copel
restou acostumar-se ao perde-ganha do setor energético.

Com a entrada em operação de seus 20 geradores, a Binacional Itaipu
incorporou ao sistema elétrico do Sudeste – sim, do Sudeste – uma
potência de 14 000 MW. Somente bem mais tarde a corrente gerada
em Foz seria conectada ao Sul pelo Sistema Interligado Nacional. Ao
ceder ao interesse geopolítico nacional, o estado deixou passar a opor-

44 The Mind of The Tops

Luis Fernando Vianna:
presidente indica

continuidade dos pilares
de ousadia, inovação e
excelência técnica

COPEL

tunidade de construir uma usina de cerca de 2 000 MW na Ilha Grande,
no lado brasileiro do rio Paraná, o qual já havia propiciado às Centrais
Elétricas de São Paulo (Cesp) a construção das usinas de Ilha Solteira
(3 444 MW) e Jupiá (1 551 MW), na divisa com o Mato Grosso. Como
compensação, enquanto políticos paranaenses desfrutavam de cargos na
Binacional, os 15 municípios banhados pelas águas da represa de Itaipu
ganharam o direito de receber royalties. Sem cacife para compartilhar
obras com a Cesp, a Copel também ficou fora do aproveitamento do
rio Paranapanema, na divisa com o estado de São Paulo.

O grande rio paranaense

No final das contas, a Copel teve de se contentar com a exploração do
potencial dos rios Iguaçu, Piquiri, Ivaí e Tibagi, que nascem e morrem
dentro do território paranaense. O Iguaçu, que nasce na Serra do Mar e
deságua no rio Paraná, pouco abaixo da cidade de Foz, na fronteira com
o Paraguai, é a principal fonte energética copeliana. Foi no município de
Pinhão, a 240 quilômetros de Curitiba, onde já operava desde 1967 a
pequena hidrelétrica de Salto Grande (15 MW), que a Copel construiu a
maior usina do estado: Foz do Areia, com potência de 1 676 MW gerados
por quatro turbinas de 419 MW cada. Depois rebatizada com o nome
do ex-governador Bento Munhoz da Rocha Neto (1905-1973), Foz do
Areia começou a operar em 1979 e chegou a ser a maior do país antes
que ficassem prontas outras grandes usinas nacionais. Seu diferencial
técnico foi a barragem de concreto de 160 metros de altura, uma ousadia
para a época. Quando a represa encheu e as turbinas começaram a
girar, muitos copelianos se arrepiaram de orgulho. Tudo a ver.

Quando o assunto é o aproveitamento do potencial hidráulico do rio
Iguaçu, os copelianos mais antigos gostam de contar especialmente o
caso de Salto Segredo, a usina que hoje leva o nome do ex-governador
Ney Braga (1917-2000). Começa que foi a primeira grande usina na-
cional a ser precedida de estudo de impacto ambiental, atendendo à
Resolução nº 001 do Conama, de 1986. Iniciada em 1987 no município
de Mangueirinha, a 285 quilômetros da capital, foi inaugurada em 1992.
A suprema inovação técnica de Segredo foi um túnel de 4.703 metros
que interligou o rio Iguaçu a seu afluente Jordão. Bem de acordo com
o espírito legado pelo professor Parigot de Souza, essa escavação

46 The Mind of The Tops

Iniciando sua extra permitiu ampliar em 10% a potência inicialmente projetada da
operação em usina. Com quatro turbinas de 315 MW cada, girando no pé de uma
1979, a Usina barragem de 145 metros de altura, a Usina Hidrelétrica Ney Braga tem
potência instalada de 1 260 MW.
Hidrelétrica
Bento Enquanto a Copel apurava mais de 2 900 MW em apenas dois projetos (Foz
do Areia e Salto Segredo), a federal Eletrosul assumia a construção de outras
Munhoz duas grandes usinas rio Iguaçu abaixo. Com os 1 078 MW de Salto Osório,
chegou a ser que entrou em operação a partir de 1975 em São Jorge D’Oeste, e os 1
420 MW de Salto Santiago, que começou a produzir em 1980 em Saudade
a maior do do Iguaçu, a estatal sulina passou a extrair mais 2 500 MWh do inesgotável
Brasil rio paranaense. A partir de 1997, no bojo do processo de privatização de
ativos estatais, as duas hidrelétricas da Eletrosul no Iguaçu passaram ao
controle da belga Tractebel, a maior geradora privada da região Sul.

COPEL

Exatamente nessa época de transição do estatismo para um liberalismo
vigiado, a Copel teve a oportunidade de explorar o Salto Caxias, situado
no terço final do rio Iguaçu, entre os municípios de Capitão Leônidas
Marques e Nova Prata do Iguaçu, a mais de 500 km da capital. Ali foi
construída a partir de 1995 e inaugurada em 1999 outra grande usina
com capacidade de 1 240 MW, depois batizada com o nome do ex-
-governador José Richa (1934-2003). Como compensação ao impacto
ambiental da obra, que alagou pouco mais de 23 mil hectares, a Copel
implantou 26 programas em benefício de 600 famílias reassentadas a
um custo total de R$ 45 milhões. Em sua terceira usina iguaçuana, a
Copel exerceu plenamente as chamadas boas práticas socioambientais.

Na entrada do século XXI, com cinco represas e suas respectivas usinas
somando uma capacidade instalada de mais de 6 600 MW, o rio Iguaçu
parecia ter esgotado seu potencial de produção de eletricidade. Não se
contava então com a reversão das expectativas no mercado energético,
agitado por desinteligências entre autoridades energéticas, operadores
elétricos e organizações ambientalistas, que passaram por mudanças de
postura à medida que crescia a consciência em torno da necessidade
de garantir a sustentabilidade dos recursos naturais do planeta. Como
desdobramento dessa conjuntura mutante, em 2013 começaram as
obras da usina de Baixo Iguaçu, o provável último aproveitamento do
potencial hidráulico do mais paranaense dos rios. Desta vez, a Copel é
sócia minoritária (30%), tendo a Neoenergia como majoritária.

Projetada para produzir – a fio d’água, sem um lago amplo – até 350
MWh entre os municípios de Capitão Leônidas Marques e Capanema.
Ao todo, a Copel opera 19 hidrelétricas, cuja potência total de 4 732
MW representa quase 4% da potência instalada no país. Também faz
parte da estrutura da Copel a usina térmica construída em Araucária
em parceria com a Petrobras para aproveitar a oferta do gás natural
boliviano. Inaugurada em 2002, a usina deu prejuízo por dez anos.
Agora, sua respeitável potência de 400 MW contribui para minorar a
crise de abastecimento de energia. Todas menos uma são automati-
zadas e três já são comandadas à distância graças à infraestrutura da
Copel Telecom, apta a operar no mercado de banda larga e com sua
rede de fibra óptica em todo os 399 municípios do Paraná.

48 The Mind of The Tops

Como na bacia do Iguaçu não cabem mais usinas, resta à Copel cultivar
projetos de baixa potência em outros afluentes do rio Paraná. No Piquiri,
estima-se que podem ser feitas mais quatro usinas de pequeno porte. No
Tibagi, com a possível construção de uma última usina, a companhia pra-
ticamente esgotará o potencial hidrelétrico dos grandes rios paranaenses.

Entretanto, como as águas não param de rolar, há possibilidade de se
construir centenas – sim, centenas – de pequenas centrais hidrelétricas
(PCHs) que talvez possam agregar de 1 000 MW a 2 000 MW à ca-
pacidade de produção da companhia. Embora não figure no topo das
prioridades da Copel, pois depende de estudos que levem em conta os
interesses dos proprietários de áreas com cursos d’água aproveitáveis
para geração de eletricidade, o desenvolvimento de PCHs faz parte do
rol de alternativas atuais, entre as quais se destacam a energia eólica, a
energia de biomassa, a energia solar e a energia do gás convencional.

] COnfiança do paranaense na
copel transcende a lógica
comercial: energia é insumo
básico para a vida de todos

Assim, se na década de 2010 a Copel sacudiu a poeira para buscar
uma posição melhor no ranking energético nacional, nos próximos
quatro anos os copelianos estão sendo convocados para fazer chover
não apenas dentro do estado, mas também fora dele.

Esse processo de expansão já está em curso com a construção da
Usina Colíder, no rio Teles Pires, no Mato Grosso. Com operação prevista
para 2016, a usina deve acrescentar 300 MW à potência instalada da
Copel. Além disso, a empresa constrói parques eólicos no Rio Grande
do Norte e tem obras de transmissão em outros oito estados.

Reduzida em 2013 para uma parcela dos consumidores, a conta da luz
começou a ficar mais cara em 2014 – agora para todos, e mais ainda em
2015. Algumas empresas entraram em dificuldades e o risco de colapso

COPEL

no abastecimento energético só diminuiu porque a economia, como um
todo, passou a andar mais devagar. De qualquer modo, o diagnóstico está
feito: é preciso superar a insuficiência da oferta de energia e quem não
investir vai ficar para trás. A Copel optou por investir até no segmento de
transmissão, cuja remuneração está limitada a 1,6% do valor da energia
transmitida. As obras de transmissão em curso na companhia paranaense
somarão 2.739 km de linhas aos 2.241 km em operação. Se houver leilões
no segmento, a Copel estará dentro, e não apenas no Paraná.

A onda da privatização

Em seis décadas de expansão contínua da capacidade de geração, trans-
missão e distribuição de energia, a Copel não acompanhou o avanço da
presença estatal nos setores básicos da economia. Como pedra angular
dos investimentos em infraestrutura, o setor energético de base hídrica
foi a locomotiva do crescimento econômico brasileiro, mas contribuiu
pesadamente para o endividamento externo e as consequentes crises do
balanço de pagamentos. Por sua própria natureza estatal, a maioria das
empresas públicas foi acusada de travar o desenvolvimento. Por volta de
1978, um grupo de líderes empresariais brasileiros vocalizou a demanda
pela “abertura” da economia. Os capitais privados queriam espaço para
crescer. Junto com a ditadura militar (1964-1985), começava a ruir o edi-
fício da centralização econômica. Entre 1970 e 1985, segundo o ranking
da revista Conjuntura Econômica, da Fundação Getúlio Vargas, nunca
menos de oito das dez maiores empresas brasileiras eram estatais. Em
busca do equilíbrio das contas públicas, os primeiros governos eleitos
pelo voto direto, a partir de 1989, decidiram privatizar diversos ativos
estatais, muitos deles deficitários. Entre os mais cobiçados, naturalmente,
estavam as usinas hidrelétricas.

Colocada na agenda da privatização do governador Jaime Lerner, cujos
dois mandatos coincidiram com os do presidente Fernando Henrique
Cardoso (1995-2002), a Copel se manteve sob controle do Estado do
Paraná. Honra ao mérito copeliano, a empresa abriu o capital em abril
de 1994 na Bolsa de Valores de São Paulo; em julho de 1997 tornou-
-se a primeira do setor elétrico brasileiro listada na Bolsa de Valores
de Nova York; desde junho de 2002, com seu ingresso na Latibex,
o braço latino-americano da Bolsa de Valores de Madrid, sua marca

50 The Mind of The Tops

também está presente na Comunidade Econômica Europeia; por fim,
em maio de 2008, as ações da Copel passaram a integrar oficialmente
o Nível 1 de Governança Corporativa da Bolsa de Valores Mercadorias
e Futuros – BM&FBovespa, de São Paulo.

Usina José Dono de 58% das ações ordinárias, o Estado do Paraná possui
Richa: mais 32% do capital total da Copel, cabendo 25% ao BNDES, escalado
uma maravilha em 1990 para atuar como fio-terra do processo de privatização;
da engenharia o restante está nas mãos de investidores particulares nacionais e
copeliana no estrangeiros que se acostumaram a ver no território paranaense um
Rio Iguaçu dos mercados mais dinâmicos do Brasil. Embora atenda diretamente
a 3,5 milhões de residências, 372 mil propriedades rurais, 348 mil
estabelecimentos comerciais e 91 mil indústrias em 395 municípios e
1.113 localidades (distritos, vilas e povoados) paranaenses, a Copel
obtém 50% do seu faturamento junto a 14 mil grandes clientes situ-

COPEL

ados principalmente na Região Metropolitana de Curitiba (RMC), cuja
demanda por eletricidade se acelerou nas últimas décadas graças
ao assentamento de grandes empresas nacionais e estrangeiras. O
consumo dos grandes clientes é medido à distância por um sistema
eletrônico capaz de apurar também o consumo de água e gás – no
caso, a Copel opera uma pioneira parceria de controle, medição e
cobrança de serviços com a Sanepar e a Compagás, duas outras
empresas públicas pertencentes ao Estado do Paraná. Esse projeto,
ainda um piloto, é denominado Paraná Smart Grid.

A conexão telelétrica
Iniciado em três bairros de Curitiba (Bigorrilho, Campina do Siqueira e
Mossunguê), o projeto Paraná Smart Grid compõe-se de chaves automá-
ticas, religadores e subestações, formando uma rede inteligente capaz
de recompor rapidamente o sistema elétrico em caso de interrupções
acidentais do serviço. A base operacional do Paraná Smart Grid é a
infovia da Copel Telecom, que tem 9.559 quilômetros de cabos OPGW
que no final de 2014 alcançavam 22 mil clientes distribuídos nos 399
municípios do Paraná e duas cidades de Santa Catarina. Nessa atuação
conjunta de cabos elétricos e ópticos, a Copel espera encontrar uma
das chaves do aumento da qualidade dos seus serviços.

Da racionalização ao racionamento

Nesses 15 anos de transição para a gestão público-privada do seu
negócio, a Copel precisou se adaptar às mudanças do mercado e das
regras do jogo. Além de gerar a Agência Nacional de Águas (ANA) e a
Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), a desregulamentação do
setor elétrico deu origem à Empresa de Pesquisa Energética (EPE), que
assumiu tarefas antes exercidas pela Eletrobrás, pertencente ao Ministério
de Minas e Energia. Uma das alterações fundamentais foi a separação
entre os setores de geração, transmissão e distribuição de eletricidade.

Outra novidade, o prazo longo (30 anos) de concessão nos leilões públi-
cos de concessão de serviços é interessante para os investidores, mas
trouxe como contrapartida uma rígida fiscalização de cada item constante
do rol de equipamentos a serem devolvidos à União ao final de cada
contrato. Da maior das turbinas (Geração) à menor das lâmpadas de rua