Livro The Mind of the Tops PR

152 The Mind of The Tops

Naquele tempo de intensas migrações, não faltavam oportunidades para
quem tivesse vontade de trabalhar. O final do século XIX foi um período
excepcionalmente bom para implantar novos empreendimentos, espe-
cialmente na área da construção civil e suas especialidades – alvenaria,
carpintaria, marcenaria, olaria e serralheria.

Depois da inauguração (em 1885) da ferrovia entre a capital e o litoral, foram
construídos em Curitiba o mercado municipal e alguns prédios governa-
mentais. Do barro aos calçamentos, o vilarejo crescia. Segundo a lenda,
Mauricio Thá participou dessas grandes obras, mas onde a comprovação?

A ousada A lacuna documental não significa que o primeiro Thá não tenha trabalhado
estrutura na capital do Paraná na virada do século XIX para o XX. O mais provável
da Ponte é que, nos seus primeiros anos, ainda solteiro, ele tenha se empregado
Rio Negro – como operário – mais preocupado em divertir-se do que em fazer nome
Mafra, outra numa cidade estranha no interior da América do Sul.
obra do início
do século Respeitando a memória familiar, porém, os pesquisadores assentaram
passado que, apesar da escassez de dados, a construtora Thá fixou seu alicerce
em maio de 1895, quando a capital paranaense, já com mais de 200

GRUPO THÁ

anos, experimentava uma expansão nunca vista anteriormente.

Mesmo tendo sido ocupada durante vários meses de 1894 pelas tro-
pas do líder federalista Gumercindo Saraiva, que pôs em fuga todas
as autoridades locais, Curitiba atravessou um período de crescimento
espetacular na última década do século XIX. De 24,5 mil habitantes em
1890, a população chegaria a 49,7 mil em 1900.

] Na expansão ferroviária pelo
interior da Região Sul do país,
Maurício Thá encontrou sua
vocação Empreendedora

Provocado pela chegada de milhares de imigrantes do norte da Europa,
esse crescimento populacional de mais de 100% exigiu grandes inves-
timentos na construção de residências, escritórios, fábricas, prédios
públicos, ruas e estradas. Foi nesse excepcional caldo de cultura que
floresceu o espírito empresarial de Mauricio Thá. Entre tantos desafios,
o pioneiro decidiu trabalhar na construção de pontes e bueiros no tre-
cho paranaense da Estrada de Ferro São Paulo – Rio Grande, uma das
maiores obras públicas do início do século XX em todo o Brasil.

Contratado pela Brazil Railway Company, pertencente ao célebre tycoon
norte-americano Percival Farquhar (1864-1953), que ganhara diversas
concorrências públicas em várias regiões do país, Thá levou a esposa (a
quem chamava “Marieta”) para a cidade mais próxima do seu primeiro
canteiro de obras. A escolhida foi Ponta Grossa, onde nasceriam os
primeiros dos seus seis filhos. Como Curitiba, essa cidade cercada por
campos fazia parte da rota de tropas Sul – Sudeste.

Nessa época, início de sua vida profissional para valer, Mauricio ainda
mantinha vínculos com o movimento operário anarquista trazido da Europa
pelos imigrantes de origem peninsular. Em1904, seu nome constava como
assinante e contribuinte do jornal O Despertar, editado em Curitiba. Nos
anos seguintes, parece que as necessidades de sobrevivência familiar o

154 The Mind of The Tops

Obras do fizeram encaminhar-se decisivamente para a vida empresarial.
Paço da
Liberdade A convite dos engenheiros da Brazil Railway, onde desfrutava de bom
(acima) e o conceito graças à qualidade de suas empreitadas, chegou a visitar as
Shopping frentes da grande ferrovia em seu avanço pelo noroeste catarinense.
Mueller (ao A companhia estava disposta a lhe oferecer um novo lote de “obras
de arte”, mas Thá recuou ao sentir o quanto os ânimos se exaltavam
lado) à medida que a construção adentrava as densas florestas de Santa
Catarina. Não se enganara: alguns anos depois, boa parte do território
catarinense cortado pela São Paulo-Rio Grande estava envolvido na
Guerra do Contestado (1912-1916), conflito em que se misturaram co-
ronelismo político, fanatismo religioso e imperialismo econômico – não
necessariamente nessa ordem.

Desanimado com o que viu no interior de Santa Catarina, Thá voltou a
estabelecer-se em Curitiba em 1907. Montou carpintaria, depósito de
material e oficina na Água Verde, um bairro com forte concentração de
imigrantes italianos. A partir daí, concentrando-se em obras para famílias

GRUPO THÁ

de maior poder aquisitivo, fez fama como executor de acabamentos
artísticos em fachadas e interior de residências. “Meu pai fazia muito
serviço de estucamento, aquelas flores em relevo de cal que hoje não
se faz mais”, recordou Orestes Thá.
Descendente de uma família de estucadores e frentistas de constru-
ções, Mauricio prosperou especialmente depois de armar uma parceria
com o arquiteto René Sandreski, que projetava residências para a elite
curitibana. Admiradas até hoje nas avenidas mais largas de Curitiba,
essas construções permanecem como marcos do apogeu de ricos
madeireiros e ervateiros – os Guimarães, os Junqueira, os Marques e
os Munhoz da Rocha.
Dando rédeas a seu espírito empreendedor, Thá participava também
de concorrências que lhe permitiam empregar grandes contingentes
de mão de obra em obras públicas. Nesse terreno, deixou seu nome
gravado também em Paranaguá, onde construiu a rede de água e esgoto
e os prédios dos mercados do peixe e da carne, obras concluídas no

156 The Mind of The Tops

começo da década de 1910. Essa época foi marcada por mudanças
tecnológicas como, por exemplo, a fixação dos primeiros cursos da futura
Universidade Federal do Paraná e a entrada no mercado da construção
civil de Curitiba de engenheiros vindos de outras praças.

Após quase 20 anos fazendo a América, já tendo formado um bom pa-
trimônio imobiliário em Curitiba, Mauricio sentiu que precisava defender-
-se da chegada de concorrentes tecnicamente muito bem preparados.
Voltou-se então para seu nicho original – obras públicas e privadas em
cidades servidas por ferrovias.

Estação de Bem ou mal, os trens eram ainda um importante referencial do seu tra-
passageiros balho, pois começara como empreiteiro de obras ferroviárias. Foi assim
do Aeroporto que em 1917, depois de entregar o Cine Theatro Central, na capital, ele
Internacional se mudou para Rio Negro, na (nova) divisa com Santa Catarina, onde se
Afonso Pena, fixou com toda a família – a mulher e os seis filhos Reynaldo, Oswaldo,
outra joia do Eduardo, Mikare, Orestes e Adelina.

Grupo Thá Finda a Guerra do Contestado, a economia catarinense despertava

GRUPO THÁ

apoiada na estrada de ferro, que já exigia ampliações e reformas. No sul
do Paraná, cidades como Rio Negro e União da Vitória concentravam
investimentos no beneficiamento da madeira e da erva-mate produzidas
em Santa Catarina. As instalações industriais eram simples, mas nas
residências dos empresários não se economizavam materiais. E havia
as casas dos trabalhadores. E escolas. E quarteis.

Embora nadasse de braçada nesse mercado multifacetado, Mauricio
Thá não teve tempo de desfrutar plenamente de seu prestígio e riqueza.
Gravemente doente, morreu em fevereiro 1922, antes de completar 44
anos. O ônus (e a glória) da continuidade ficaria para os filhos, desde
pequenos treinados para trabalhar no mesmo ramo. Os dois mais velhos,
Reynaldo e Oswaldo, ambos nascidos no início do século XX em Ponta
Grossa, deram sequência aos contratos existentes no sul do Paraná e,
mais tarde, voltaram a atuar em Curitiba, onde se juntaram à mãe, que
retornara à terra natal após perder o marido.

Apenas em 1931, em plena crise econômica pós-crack da Bolsa de Nova
York, três dos herdeiros de Maurício (Reynaldo, Eduardo e Mikare) constitu-

158 The Mind of The Tops

íram a firma Irmãos Thá, dando caráter formal a um grupo empresarial que
já tinha mais de três décadas de atividade na construção civil do Paraná.

Tempos bicudos aqueles

Na paradeira econômica dos anos 1930, a firma pegava o que aparecia,
desde a construção de casas novas (raras encomendas) até reformas ou
segmentos de igrejas construídas por etapas, no ritmo permitido pelas
coletas paroquiais. “Meus irmãos trabalharam muito, não só administravam,
trabalhavam também na colher” (de pedreiro), contou Adelina Thá, cujo
marido fez parte da firma da família. Enquanto Reynaldo, mais afeito ao
controle das finanças, exercia a chefia, Eduardo e Mikare trabalhavam
com a alvenaria, ficando a carpintaria para Orestes, que se especializou
no acabamento de bangalôs de estilo normando.

O marco inaugural dessa linha arquitetônica, ainda hoje uma referência
em Curitiba, é o palacete residencial da Avenida Batel, entregue em
1912 pelo próprio Maurício Thá. Por incrível que pareça, essa bela casa
serviu de inspiração para a construção da primeira estação ferroviária de
Londrina, no norte do Paraná. Desenhada originalmente nos anos 1930,
a primeira estação, construída em madeira, já tinha o telhado oblíquo,
para facilitar o escoamento da neve (nos Alpes). Em 1945, a Irmãos Thá
ganhou a concorrência para reconstruir em alvenaria a mesma estação,
reinaugurada em 1950.

Pode-se dizer que a empresa familiar dos Thá virou uma firma grande
após a II Guerra Mundial (1939-45), quando encarou projetos de grande
porte como galpões para indústrias, prédios residenciais e, até, o está-
dio de futebol Durival de Brito, do Ferroviário, onde seriam disputadas
partidas da Copa do Mundo de 1950. Para atender a essas demandas,
a empresa implantou um forno de cal, uma cerâmica, uma pedreira e
um depósito de areia.

Foi assim que a família entrou com o pé direito no ciclo de crescimento
acelerado aberto pelo governo do presidente Juscelino Kubistchek (1956-
1961). Exatamente no primeiro ano da era JK, os sócios transformaram
a empresa em uma S.A. e deram nova denominação a ela: Thá Indústria,
Comércio e Construções.

GRUPO THÁ

Tempos brilhantes aqueles

A partir daquele momento, a empresa da família Thá enriqueceu seu
portfólio com uma enorme lista de obras. Entre residências, edifícios e
prédios públicos, destacaram-se a estação de passageiros do Aeroporto
Afonso Pena, em Curitiba; a sede da Escola de Agronomia e Veterinária
da Universidade Federal do Paraná, os cines Lido e Rivoli; e o seminário
São Camilo em São José dos Pinhais, entre muitas outras construções.

Dez anos depois da arrancada desenvolvimentista que plantou Brasília
no Planalto Central, Curitiba tinha mais de 500 mil habitantes e nenhum
planejamento urbano. Refletindo a tendência centralizadora imposta a
partir de 1964 pelo governo militar, foi criado em 1965 o Instituto de
Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba (IPPUC), que viria a ter
papel decisivo no crescimento da infraestrutura e da construção civil na
região metropolitana paranaense. Uma projeção feita na época por uma
consultoria contratada pela Companhia de Desenvolvimento do Paraná
(Codepar) previu que a população da capital, inchada pelo êxodo rural
oriundo dos cafezais em crise no norte do estado, chegaria a 2.250.000
habitantes em 1990.

Cidade-modelo

O inchaço populacional não alcançou as dimensões previstas, mas
Curitiba foi engolfada a partir de 1970 por uma revolução urbanística
liderada pelo arquiteto Jaime Lerner, três vezes prefeito de Curitiba e
duas vezes governador do estado.

Nessa época, a Irmãos Thá, até então centrada em construções por
encomenda, iniciou a fase da incorporação de obras, do que resultou a
entrega de vários edifícios no centro curitibano. O empreendimento-símbolo
desse período de inovação em plena crise inflacionária foi o Condomínio
Edifício Vilanova, projetado por João Batista Vilanova Artigas (Curitiba,
1915-1985), um dos mais conceituados arquitetos modernistas do país.

Além de avançar na incorporação de terrenos para construir prédios
residenciais ou comerciais, o grupo aproveitou o centralismo gover-
namental para realizar obras públicas que passariam a fazer parte da
nova cara de Curitiba como uma cidade-modelo em planejamento

160 The Mind of The Tops

urbano. Entre os seus trabalhos mais marcantes figuram o Centro
de Criatividade de Curitiba (1972), os Jardins Ambientais (1977) e o
Viaduto do Colorado (1978).

Inovando e otimizando

Em abril de 1968, o Instituto de Engenharia do Paraná dedicou uma
edição especial do seu boletim a um artigo sobre o Sistema Thá de
Construção, baseado na pré-fabricação de placas encaixáveis de cimento
+argila+cal+areia+pedregulho+água+arame nº 12. Segundo o autor do

Da quarta
geração do
Grupo Thá,
Alberto Veiga

promoveu
mudanças
profundas na

gestão

GRUPO THÁ

texto, engenheiro Eduardo Thá, o sistema havia sido desenvolvido para
economizar material, aumentar a velocidade das construções e livrar os
pedreiros da repetição de tarefas enfadonhas.

Nos anos 1970, já com nova razão social (Irmãos Thá S.A. Construções,
Indústrias e Comércio), o grupo acompanhou a tendência nacional de criar
novas empresas para ocupar espaços mercadológicos e/ou aproveitar
vantagens fiscais. Assim nasceu a Thá Corretores Associados (1973),
embrião da futura Imobiliária Thá. Segundo depoimento de Marcello
Thá, a decisão de criar uma firma de corretagem imobiliária foi tomada
para fugir à dependência à poderosa Comissária Galvão, que “tinha na
mão todos os construtores de Curitiba”. Nessa época, a família man-
tinha uma série de atividades auxiliares ou subsidiárias das operações
principais. Eram as pedreiras, o forno de cal, a cerâmica e as oficinas de
serralheria, carpintaria e funilaria, além de uma grande loja de materiais
de construção. Um grupo, enfim.

Embora nunca tenha recorrido a financiamentos do Banco Nacional
de Habitação (BNH), o grupo Thá teve dificuldade em manter-se de
pé ao longo da década de 1980, marcada pela estagnação da eco-
nomia, a inflação elevada e o endividamento externo. Como lembrou
Marcello Thá, mais uma vez a continuidade dos negócios foi garan-
tida por obras sob encomenda. É desta época o Shopping Mueller,
o primeiro de Curitiba, erguido sobre as instalações de uma antiga
metalúrgica. Depois veio o Carrefour de São José dos Pinhais. E um
frigorífico em Palmas. E edifícios residenciais em cidades do interior.
O auge dessa fase foi o Edifício Michelangelo, com apartamentos de
720 metros quadrados, obra que marcou o reencontro dos Irmãos Thá
com o mercado de maior poder aquisitivo, alvo principal do fundador
da empresa, no início do século XX.

A virada

Em 1997, o presidente Alberto Veiga, membro da quarta geração de
Mauricio Thá, encomendou ao amigo Arsenio de Almeida Neto uma
análise de custos do grupo, que acabara de completar um século de
atividades no mercado da construção civil de Curitiba. Veiga pediu que
Arsenio aplicasse em sua tarefa um “olhar de dono”, já que tinha experi-

162 The Mind of The Tops

ência na gestão das empresas da sua própria família no setor mecânico.

Recém-formado em Administração de Empresas, Arsenio avaliou a situ-
ação do Grupo ao longo de seis meses e entregou um estudo completo.
Segundo ele, a gestão financeira do Grupo Thá tinha espaço para um
crescimento mais expressivo. Em suma, dava para melhorar, e muito.

Era a dica técnica de que precisava Veiga para dar uma sacudida nas
empresas do grupo. Uma das ideias que acalentava era explorar o
mercado imobiliário do litoral do Paraná e de Santa Catarina. Para isso,
seria indispensável tornar o grupo mais agressivo nas áreas comercial
e financeira, sem abandonar a ênfase na engenharia. Assim começou a
renovação que 15 anos depois redundaria na transferência do controle
acionário do Grupo para o fundo norte-americano de investimentos Equity,
que desde meados dos anos 2000 vinha farejando oportunidades no
mercado imobiliário brasileiro.

A reestruturação demorou pelo menos sete anos para ser concluída.
Por vários sinais se sabia que a maioria dos herdeiros gostaria de
deixar a sociedade. Num primeiro momento, em 2002, Alberto Veiga
convenceu os sócios a eleger um Conselho de Administração que se
reunia toda semana para encaminhar decisões e trocar ideias: abertura
de capital? Lançamento de debêntures? Associação com capitais es-
trangeiros? Venda do controle para um fundo de investimentos? Tudo

GRUPO THÁ

isso foi aventado e discutido à luz de episódios típicos da globalização
da economia, como a compra da paulista Gafisa por um fundo liderado
pelo americano Sam Zell, em 2004.

Em 2007, quando fez uma captação de eurobônus, o nome Thá ficou
conhecido no cenário internacional. Em setembro de 2010, as conversas
se concentraram com investidores americanos sobre apoio em futuros
lançamentos imobiliários. Na reta final, o negócio foi fechado com o Equity
International, liderado pelo mesmo Sam Zell, que passou adiante a Gafisa.

Pelo acordo final, acertado no início de 2012, consolidando uma das
maiores transações da história econômica do Paraná, o Equity ficou
com 80% do grupo. Os 20% mantidos por membros da família Thá
lhes garante uma das três posições do Conselho de Administração. No
primeiro ano, o conselheiro escolhido foi Cláudio Tolentino, que teve
uma participação fundamental na realização do negócio com o Equity
International, mesmo não possuindo vínculos parentais com a família
fundadora. Desta, o único que permanece ocupando cargo executivo –
como diretor de Operações – é o engenheiro Roberto Thá.

Alguns executivos se revezaram até a ascensão final de Sandro Westphal.
Condutor do processo de alienação, Westphal deixou o grupo em mea-
dos de 2012, abrindo caminho para Arsenio de Almeida Neto, o analista
financeiro contratado em 1997.

Superada a transição acionária, Arsenio de Almeida Neto empenhou-se
inicialmente em adaptar a gestão subdesenvolvida aos parâmetros
estabelecidos pelos novos donos, que exigem retorno rápido para o
investimento realizado. Numa palestra realizada em outubro de 2012
no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, ele enfatizou que
os fundos de investimentos como o Equity trazem ao Brasil inovações
técnicas na gestão das finanças e dos processos produtivos, mas não
garantem ficar no negócio por muito mais do que um ciclo de cinco
a dez anos. Basta lembrar o que o Equity fez com a Gafisa depois
de comprá-la e geri-la por um quinquênio.

“O capital deixa de ser um gargalo para nós e passa a ser alavanca para o

164 The Mind of The Tops

Arsênio de
Almeida

Neto: CEO
em uma fase
de transição
definitiva para
o Grupo Thá

GRUPO THÁ

crescimento”, disse ao jornal Valor, em abril de 2012, o presidente Sandro
Westphal, pouco antes de passar o cargo a Arsenio de Almeida Neto.

Ambos com 17 anos de trabalho no grupo, Arsenio e Sandro sabiam que
o grande desafio do grupo Thá, depois da venda do controle acionário,
é superar o descompasso entre a urgência do retorno financeiro e o
lento ciclo produtivo da atividade de incorporação imobiliária.

“Entre a compra do terreno e a entrega final dos imóveis construídos,
não decorrem menos de três anos”, afirma Arsenio, lembrando que
a gestão financeira desse processo é complicada, já que a incorpo-
ração imobiliária é uma atividade de capital intensivo cujo retorno
se concretiza a longo prazo. Exemplificando, o Grupo Thá mantém
permanentemente em banho-maria um volume de obras de cerca
de 1 bilhão de reais, mas esse valor é processado contabilmente em
pelo menos três exercícios fiscais.

] Focado em construções de alto
padrão, apenas recentemente o
Grupo Thá passou a operar em
nichos de médio poder aquisitivo

Quase um século depois da morte do pioneiro, a cidade de Curitiba tornou-se
a maior metrópole da região Sul do Brasil, com 1,8 milhão de habitantes.
Apesar de perseguir uma gestão administrativo-financeira mais desenvolvida,
o Grupo Thá mantém a configuração tridimensional consolidada nos anos
1980. Desde o início firmemente ancorado na construção civil (hoje, Thá
Engenharia), ele continua com um pé (grande) na atividade incorporadora
e outro (menor) na área imobiliária, mas todos operando sinergicamente.

Enquanto a Thá Engenharia atua em diversas partes do Brasil, a opera-
ção imobiliária continua concentrada no Sul do país, especialmente em
Curitiba, com alguma ênfase no litoral paranaense e catarinense. Numa
conta global, segundo Arsenio de Almeida Neto, o mercado habitacional
responde por dois terços das receitas do grupo.

166 The Mind of The Tops

Fazer apartamentos de primeira qualidade é efetivamente a maior
tradição do grupo, que só recentemente passou a operar em nichos
de médio poder aquisitivo. Não porque goste, mas porque precisa,
desde que passou a sofrer concorrência no topo do mercado, onde
construiu a maior parte de sua trajetória secular.

“Cidade THÁ”
Quando comemorou cem anos, o Grupo Thá calculou que todas as
suas construções ao longo da história já chegariam a 6 milhões de
metros quadrados. Colocadas lado a lado, essas obras constituiriam
uma cidade. Nasceu assim, desenhada a mão, a primeira versão da
Cidade Thá, formada por casas, prédios, indústrias, hospitais, viadutos,
mercados, shoppings etc.

Cidade Thá: Na festa dos 115 anos, foi apresentada a versão digital da Cidade Thá
a reunião (www.cidadetha.com.br), que simula, por meio de uma composição
de imagens, como seria se os empreendimentos da Thá estivessem
de sonhos reunidos em um mesmo lugar. Com apenas 20% das obras cons-
e projetos
transformados
em realidade

GRUPO THÁ

truídas pela Thá em vários estados brasileiros, o resultado é uma
grande metrópole.

Seventh

A última grande tacada do Grupo Thá é a construção do 7th Avenue Live
& Work, empreendimento de múltiplo uso lançado no final de 2011 em
Curitiba. São três torres independentes, totalizando 75,5 mil metros qua-
drados, no bairro Rebouças, ainda marcado pela existência de antigos
galpões industriais vizinhos à popular Ponte Preta, tombada pelo Patrimônio
Cultural do Paraná, após servir como passagem de trens de 1944 a 1972.

Situado na Avenida Sete de Setembro, o projeto do 7th ganhou o selo LEED
(Leadership in Energy and Environmental Design – Liderança em Energia e
Design Ambiental), o que lhe garante o titulo de Green Building ou Prédio
Verde. De acordo com Roberto Thá, diretor de Operações do Grupo Thá,
“o projeto foi elaborado para atender, entre outros, aos requisitos de baixo
consumo de energia, utilização de materiais de reaproveitamento ou de
menor impacto ambiental, e destino correto de resíduos”.

168 The Mind of The Tops

Aprendizado

Em sua história centenária, o Grupo Thá traz características para o
sucesso baseadas em sonho, tradição, visão de futuro, alinhamento
familiar e foco no trabalho. Desta forma, o que parecia ser uma pequena
empresa de serviços de bom acabamento, tornou-se uma S/A de refe-
rência em construções de alto padrão e excelência em acabamento. Este
sucesso cunhou uma estrada muito promissora de Curitiba para o Brasil.
Destacam-se, neste case, quatro elementos de gestão de marketing.

O Posicionamento escolhido pela construtora remonta às suas origens,
e já em 1907 tinha o foco estabelecido em obras para famílias de alto
poder aquisitivo e com serviço de alta qualidade, tanto em acabamentos
artísticos de fachada, quanto em detalhes de interior. Os empreendi-
mentos de grande porte foram marcos na empresa entre as décadas
de 1930 e 1940. Em 1968, foi cunhado o “padrão de qualidade Thá”.
Interessante notar que, de início, a figura desta posição de mercado foi
intuitiva. Mesmo no começo do século passado, quando não se falava
em estratégias de marketing, o fundador deixou um legado inconfundí-
vel para a marca da atual construtora, enquanto o mote de “padrão de
qualidade Thá” institucionalizou a imagem da empresa na comunidade.

Outro item de destaque no sucesso da empresa e, por consequência, da
marca, é a proposta de Inovação que os gestores empregam. Nos anos de
maior crescimento da cidade de Curitiba, no início do século XX, a cons-
trutora deixava sua marca já na fase de incorporação de obras, públicas
e privadas, com entrega de vários edifícios no centro da cidade com ar
modernista, de caráter único e original. Tal orientação para inovar padrões
arquitetônicos e estabelecer novas referências urbanísticas tornou-se um
marco na estratégia de sucesso da companhia. Já em 1968, introduziu
o uso de um sistema de construção modulada. O 7th Avenue, escolhido
empreendimento do ano pela Associação dos Dirigentes de Empresas do

GRUPO THÁ

Mercado Imobiliário do Paraná (Ademi) também é marca do pioneirismo
em sustentabilidade.

outro item de destaque é a capacidade de aproveitar oportunidades de
mercado, seguindo o fluxo de crescimento das cidades. neste aspecto,
a Diversificação pode ser considerada outro ponto positivo na estratégia
da empresa, que passou a atuar também em outros segmentos como a
Thá Corretores Associados (1973) – embrião da imobiliária Thá. destaque
para a arquitetura de marca empregada com as empresas anexas, todas
sob o guarda-chuva do Grupo Thá.

o quarto ponto de destaque é a capacidade de gerenciamento de temas
ligados à Localização. A empresa soube estruturar seu crescimento
ampliando sua base de atuação, sem perder o posicionamento, com
presença interestadual. Para isto, o ponto inicial do crescimento e do
levantamento de capital ocorreu por meio da abertura da s/A, seguida
por empreendimentos de alto padrão em outros estados brasileiros.

Questões para reflexão

1. Quais são os elementos fundamentais na definição e suporte do
posicionamento de uma empresa?

2. o mercado de construção civil passou por um crescimento sem prece-
dentes no Brasil nos últimos anos. A profissionalização do negócio, junto
à capacidade de inovar, fez com que a empresa ampliasse a atuação em
novas praças com o mesmo padrão e reconhecimento de sua origem.
Faça uma avaliação sWoT/FFoA (Forças, Fraquezas, oportunidades e
Ameaças) da empresa Irmãos Thá s/A no cenário atual, e tente projetar
os próximos dez anos de expansão.

Análise elaborada pelos professores da escola de negócios
da Pontifícia universidade Católica do Paraná (PuCPr)



Sinônimo de
mecanização

A trajetória de uma gigante que, em meio
a transições internacionais, construiu uma
forte identificação com os paranaenses

172 The Mind of The Tops

C onsta no site da marca, mais exatamente na aba da New Holland
Agriculture, que pertence ao guarda-chuva da CNH Industrial
(CNHI): “A cada 5 tratores vendidos no mundo, um é New Holland. E
suas collheitadeiras, referência em tecnologia, eficiência e produtividade,
são as mais vendidas na América Latina”.

Pois contar a história dessa empresa, que em 2015 celebra 40 anos da
inauguração de sua fábrica no Paraná (um feito digno de nota e con-
cretizado em outubro de 1975, quando se tornou a primeira fábrica do
recém-implantado Distrito industrial de Curitiba), demanda bem mais
do que 40 linhas, 40 laudas, 40 meses ou mesmo 40 anos. Afinal de
contas, a New Holland, hoje conhecida mundialmente pelo amarelo de
suas colheitadeiras e pelo azul de seus tratores, tem origem centená-
ria. Foi em 1895, há quase 120 anos, que Abe Zimmerman começou a
trabalhar numa oficina de reparação de equipamentos em New Holland,
cidade da Pensilvânia (EUA) que terminaria por emprestar seu nome a
uma das gigantes do setor.

Mais de um século e algumas décadas depois, entremeados por asso-
ciações, fusões e incorporações, convivendo e compartilhando conheci-
mentos e tradição com marcas mundiais como Fiat, Ford, Case, Claeys,
entre outras, sempre com o DNA da inovação e da evolução tecnológica,
a marca New Holland pode ser considerada um sinônimo de agricultura
no Brasil, e mais ainda no Paraná. Afinal de contas, acompanhou de perto
a revolução no campo ocorrida a partir dos anos 1970, com suas raízes
muito bem assentadas em território paranaense, mas frondosos galhos
estendendo-se país afora. Não coincidentemente a fábrica paranaense
é a mais completa – e também a mais complexa – da New Holland em
todo o mundo, sendo a única a produzir simultaneamente colheitadeiras,
tratores e plataformas.

A localização estratégica no Paraná, a propósito, foi uma das chaves
para o crescente desenvolvimento da empresa. A fábrica está a meio
caminho entre Rio Grande do Sul e Santa Catarina, tradicionais produtores
agrícolas,assim como o próprio Paraná, mas também bem próxima de
São Paulo e, em especial, do Centro-Oeste, filão produtivo que surgiu nos
anos 1970 a partir da descoberta do Cerrado como potencial produtor

NEW HOLLAND

Equipe da
New Holland
durante
treinamento
em Passo
Fundo (RS),
no final da
década de
1970

de grãos (em boa parte graças ao trabalho de pesquisa e desenvolvi-
mento realizado pela Embrapa, fundada em 1973, e ao uso pioneiro de
tecnologia).“Quando gaúchos, em especial, mas também catarinenses
e paranaenses resolveram desbravar novos horizontes, migrando do
Sul para o Norte, levaram junto a marca New Holland”, relembra o vice-
presidente da marca para a América Latina, Alessandro Maritano.

Cabe acrescentar que o próprio Paraná não tem dado motivos para que
os produtores ou concessionários New Holland se queixem. A propósito,
são mais de 35 lojas espalhadas naquele que é, comercialmente falando,
o estado mais capilarizado do país quando se trata da marca em azul
e amarelo. Paraná que, ressalte-se, está se preparando para assumir a
condição de maior produtor de grãos do Brasil, com aproximadamente
30 milhões de toneladas. Hoje, já é o segundo.

Paraná e New Holland, portanto, estão imbricados quando o assunto é
agricultura. Há uma relação quase que de simbiose. “Os paranaenses
consideram a New Holland como sua, por tudo que a empresa representou
e representa no desenvolvimento da agricultura, e também por ter sido a
primeira a se instalar no Distrito industrial”, enfatiza Maritano, listando algumas
das razões para a marca ser Top of Mind em máquinas agrícolas no estado.

174 The Mind of The Tops

Para a A saga da chegada da New Holland ao Paraná, a propósito, é digna de
história: um romance, repleto de personagens heroicos, só que na vida real, muitos
cada novo dos quais movidos pela coragem e audácia que definem os legítimos
lançamento é desbravadores. Um deles é o gaúcho Ivo Sehn, de Carazinho, já falecido.
celebrado por Criador de porcos e dono de uma empresa chamada Agroavião, ainda
toda a equipe nos anos 1960 ouviu falar da excepcional qualidade de colheitadeiras
da marca Clayson, fabricadas por uma empresa chamada Sperry New
Holland, com sede na Bélgica. Sehn, na época, não sabia, mas a Sperry
New Holland havia surgido em 1947, depois que um grupo de investi-
dores, ainda nos anos 1930, assumira o controle da empresa fundada
por Abe Zimmermann na pequena New Holland.

Talvez Sehn também não soubesse que em 1964 a Sperry New Holland
havia adquirido grande parte das ações da Claeys, na época uma das maio-
res fabricantes mundiais de ceifadeiras e debulhadoras do mundo. Pois a

NEW HOLLAND

marca Clayson fez brilharem os olhos e aguçou o faro comercial de Sehn:
ele passou a importar unidades para o Brasil, para uso próprio e também
para comercialização. O sucesso foi tão grande, e o desempenho das
máquinas no campo de tal forma satisfatório, que logo surgiu a pergunta:
por que não importar as peças e montar as máquinas no Brasil, em lugar
de trazê-las de navio, inteiras, processo extremamente lento e complexo?

] A expansão agrícola registrada
nas últimas décadas no paraná
confunde-se com a história da
new holland no estado

Convencida a empresa belga, a empreitada de instalar uma unidade
fabril nos trópicos foi literalmente uma aventura, como relembra Roeland
Mortier, que veio da Bélgica organizar para a New Holland a primeira linha
de montagem das então amarelinhas da marca Clayson: “Em 1973, a
produção era feita em um galpão de secagem de madeira na BR-116.
Não tínhamos nada. Nem piso, nem água, nem eletricidade industrial.
O meu primeiro escritório era um porta-malas. Mesmo assim, em dois
meses conseguimos iniciar a produção. Em mais cinco tínhamos mon-
tado 628 colheitadeiras, sem atrasar o cronograma”. As colheitadeiras
a que Mortier se refere eram do modelo 1530.

Outro belga, Theo Van Tricht, relembra que na época todas as empre-
sas de implementos estavam localizadas no Rio Grande do Sul, mas a
fronteira agrícola estava se ampliando para o Norte, e os fornecedores
se concentravam em São Paulo: “O local não tinha nada. Apenas mato,
estradas de barro e vacas. A estrutura da fábrica veio desmontada dos
Estados Unidos”, recordou Tricht, em depoimento registrado em material
impresso comemorativo aos 30 anos da New Holland no Brasil.

Aos poucos, além dos pneus e motores nacionais, de início os únicos
artefatos produzidos em solo brasileiro, iniciou-se a fabricação de outros
componentes. Por incrível que pareça, a fábrica, que havia sido oficial-
mente inaugurada em outubro de 1975, já em 1976 registraria um marco

176 The Mind of The Tops

Alessandro
Maritano: “New
Holland é
uma empresa
identificada com
o Paraná”

NEW HOLLAND

importante: a fabricação da primeira unidade totalmente brasileira, ape-
lidada, a propósito, “nacionalíssima”. E seguiu assim até 1979, quando
a linha 1530 deu lugar às máquinas 4040 e 5050, mais robustas, com
foco em um mercado que pedia equipamentos maiores e mais rápidos.

] pASSANDO PELO CONTROLE DE
GIGANTES COMO A FORD E A FIAT,
A NEW HOLLAND COMBINOU
CULTURAS EM UM MODELO PRÓPRIO

Era das fusões

Uma das características do segmento agrícola e automotor são as fusões
e aquisições. E saber lidar com elas, um de seus segredos. O engenheiro
Oldemar Boeck, que vivenciou sua primeira fusão quando a Ford comprou
a Sperry New Holland, em 1986, acredita que a empresa sempre soube
tirar o melhor de duas culturas quando acontecia de se juntarem, gerando-
se uma terceira cultura, ainda melhor: “Todos esses momentos foram
passos muito grandes que demos na melhoria do trabalho”, relembrou.

A fusão da Ford com a Sperry New Holland foi de fato uma “senhora”
fusão. Afinal, a Ford, que já fabricava tratores, seguiu com sua unidade
de São Bernardo do Campo, enquanto a fábrica de colheitadeiras per-
maneceu no Paraná. As culturas e rotinas eram bastante distintas, mas
também complementares.

Além de ampliar o leque de produtos, a nova empresa, batizada Ford
New Holland, nascia sob as bençãos da vocação comercial da Ford,
uma gigante mundial do setor automobilístico, mas também com longa
tradição no segmento agrícola. Foi logo em seguida à fusão que surgiu
a linha de colheitadeiras 8000, com os modelos 8040 e 8050.

Passados cinco anos, nova mudança: em 1991, a FiatAllis, outra gi-
gante do segmento automobilístico, e também com longa tradição no
segmento do agronegócio e de máquinas de construção, adquiriu da
Ford o controle da New Holland, levando para Curitiba a produção de

178 The Mind of The Tops

tratores.“Nascia” assim, oficialmente, a empresa (e por que não dizer a
marca) New Holland (ainda que todo o processo tenha levado em torno
de três anos, estendendo-se até 1994).

Marca de 100 Em 1999, nova alteração: entra para o portfólio do grupo Fiat a Case
mil tratores Corporation, adquirida por 4,3 bilhões de dólares. No ano seguinte,
surgiria a Case New Holland, que ficaria mais conhecida como CNH.
produzidos foi Com a Case, o grupo passou a seguir um rigoroso plano de renovação
comemorada dos produtos e conseguiu elevar a assistência ao cliente a um novo nível.

com edição
especial em

2008

NEW HOLLAND

Coube ao engenheiro italiano Valentino Rizzioli capitanear o processo
de fusão. “Essa é uma experiência riquíssima na carreira de qualquer
executivo”, dizia ele em entrevista à revista Exame, na época. O mesmo
Rizzioli havia conduzido a integração no Brasil entre a FiatAllis e a Ford
New Holland, quando esta foi adquirida pelo grupo italiano: “O desafio
sempre é reorganizar a companhia sem perder mercado”.

Em 2013, o Grupo Fiat se reestruturou, agrupando empresas que antes
operavam com autonomia própria e a CNH Industrial passou a comandar
o grupo com a fusão da Fiat Industrial e CNH Global, estratégia que
visava aproveitar a sinergia para fortalecer os negócios. Hoje a CNH
Industrial é líder global no setor de bens de capital com uma ampla
gama de produtos e presença mundial.

] após um PERÍODO DE ADAPTAÇÃO,
a união entre a case e a New
Holland deu origem a uma
gigante totalmente integrada

Estabilização e crédito

Os executivos da New Holland não têm qualquer dúvida: o sucesso do
Plano Real e a estabilização da moeda, a partir de 1992, e a chegada do
Moderfrota, linha de financiamento para a agricultura familiar, a partir dos
anos 2000, alteraram de maneira significativa o mercado e os rumos da
agricultura no país. Estabilidade e linhas de crédito fizeram a diferença,
ainda mais para a CNH Industrial, que criou seu próprio banco, em 1999,
o CNH Capital, justamente com o intento de viabilizar o crescimento da
agricultura – hoje, Banco CNH Industrial.

Eram tempos em que, de um lado, a forte expansão da soja no Mato
Grosso, cultivada em grandes áreas, exigia também equipamentos de
maior porte, ao mesmo tempo em que a agricultura familiar passava a
desempenhar papel preponderante, ganhando impulso ainda maior a
partir de 2008, com o surgimento de programas de incentivo federais
em meio à chamada crise de alimentos no mundo todo.

180 The Mind of The Tops

“Tudo isso era imprescindível para que o produtor pudesse ter uma visão
de sustentabilidade do negócio, buscando a continuidade no relacio-
namento, e foi o que passamos a oferecer”, explica Maritano. A New
Holland, assim, aproximou-se ainda mais tanto do pequeno quanto do
grande produtor, oferecendo aquilo que tinha de melhor a ambos, fosse
para renovação da frota ou para aquisição de máquinas para a segunda
safra. “A indústria, e nossa empresa em especial, contribuiu na superação
da crise de 2008, ajudou a evitar o êxodo rural, levou tecnologia e outra
perspectiva para o homem do campo”, acrescenta.

Nas palavras do vice-presidente, o que diferencia a marca é o que ele
define como “presença que não varia”: “Nós seguimos, acompanhamos
e prestamos toda a assistência para o cliente. Isso é sinônimo de esta-
bilidade”, explica Maritano. Não por outra razão, os equipamentos New
Holland passaram, gradualmente, a ser usados também em lavouras
como a da cana e de outros grãos.

Para Carlos d’Arce, diretor de Marketing para a América Latina, quem
quer a liderança no segmento deve estar atento a tópicos como produ-
tividade e plantio direto. “Produzir mais, gastando menos, e trabalhar
com a visão de que o produtor hoje enxerga o ciclo completo nos
sinaliza para a relevância de oferecer tratores e colheitadeiras das
mais diferentes potências, mas também plataformas, plantadeiras,
pulverizadores. Eficiência e rapidez são as palavras de ordem”, reforça
d’Arce. “Com a agricultura de precisão, em que a automação ajuda a
evitar o erro humano, contar com o suporte de estruturas como a da
CNH Industrial e do grupo Fiat fazem toda a diferença”, acrescenta
o diretor de Marketing.

Mas há algo mais por trás das ações reunidas no guarda-chuva da área
de Marketing. A inauguração da Galleria New Holland em 2013, um
espaço multiuso junto à fábrica, em Curitiba, com exposição de equipa-
mentos clássicos e onde costumam ser finalizados os roteiros de visitas
de clientes ou revendedores, é um exemplo de como o relacionamento
e a proximidade são prioridades para a New Holland.

Já no programa Fábrica em Campo, as áreas de Engenharia de Vendas,

NEW HOLLAND

Suporte
intensivo
da New
Holland evita
interrupções
nas colheitas

182 The Mind of The Tops

Carlos d’Arce: Pós-Venda e Marketing se deslocam para as áreas rurais três ou até
eficiência e quatro vezes ao ano, buscando ouvir as demandas dos clientes.

rapidez como Rapidez, eficiência e assistência
palavras de
ordem A concessionária Tratornew, com sede em Ponta Grossa, não é a mais
antiga, mas é uma das mais pujantes da New Holland, e não apenas no
Paraná. Em 2014, foi destaque na comercialização de tratores e também
de colheitadeiras em todo o país. Acontece que a empresa leva ao pé
da letra a preocupação em dar atenção máxima aos clientes. Como
resume o gerente Comercial Fábio Castro, o diferencial nesse negócio
está no tempo que se leva para que uma máquina volte a operar quan-
do, por alguma razão, o equipamento tem problemas. A tal ponto que,

NEW HOLLAND

segundo ele, a área de Pós-vendas tem um papel importante nos novos
negócios. Tudo fruto do relacionamento que se estabelece depois que
uma venda foi fechada.

Dito de outra forma: a boa administração de estoques, com as peças
de reposição sendo disponibilizadas com a maior agilidade possível, é
ponto-chave e um dos diferenciais para quem adquire produtos New
Holland. “Assistência é tudo, porque o cliente quer se sentir seguro,
amparado, e não só durante a safra, mas também na época do plantio”,
reforça Castro.

] rELAÇÃO DA nEW hOLLAND COM
SUA CLIENTELA NÃO SE ESGOTA
APÓS A AQUISIÇÃO DO PRODUTO:
PÓS-VENDA É FOCO ESTRATÉGICO

Na região de cobertura da Tratornew, que tem filiais em Irati, Castro,
Arapoti, Cornélio Procópio e uma quinta unidade, recém-inaugurada,
em Prudentópolis, há uma peculiaridade. Ali ficam três das maiores
colônias holandesas do país. “São clientes com um perfil mais técnico,
que viajam com frequência e tem um nível de exigência muito alto.
Demandam sempre a melhor tecnologia”, explica Fábio Castro. Como
se já não fosse desafiador o suficiente montar uma equipe que esteja
à altura deste perfil, há um outro detalhe: muitos produtores estão em
plena fase de sucessão. “O desafio é maior ainda, porque os filhos
pensam diferente, já nasceram em outra realidade, têm outra postura”,
acrescenta o gerente da Tratornew.

Por todas essas razões, relacionamentos de longa data já não são mais
suficientes para garantir a fidelidade à marca, ainda que este aspecto
siga tendo um peso importante. Na prática, ter uma área técnica, e
também financeira, como apoio, faz a diferença. “Pode parecer chavão,
mas hoje o vendedor de fato tem que ser um consultor, ajudar o cliente
a encontrar a melhor solução, e isso passa, entre outros aspectos, pela
agilidade na hora de viabilizar a compra”, explica Castro, lembrando que

184 The Mind of The Tops

Tratornew, contar com o Banco CNH Industrial é um privilégio. “O banco é o nosso
mais um case principal parceiro de negócios, nos garante velocidade, acesso rápido a
quem decide, pois está 100% focado neste negócio”, aponta o gestor.
de sucesso
entre as Em síntese, a fidelidade dos clientes em tempos futuros será conquistada
de um jeito diferente de como aconteceu até hoje. Castro destaca que
revendas da rapidez, eficiência e assistência serão os atributos mais valorizados nos
New Holland próximos 40 anos da New Holland.

Enquanto isso, a Tratornew segue trabalhando de forma diferenciada.
A tal ponto que conquistou um prêmio da New Holland por práticas
comerciais ousadas. A concessionária organizou viagens com clientes
para visitar a fábrica e a Galleria New Holland, em Curitiba. O momento
serviu para fortalecer vínculos, com os clientes se sentindo lisonjeados
por poderem estar frente a frente com os executivos mais importantes
da empresa, mas também para fechar negócios.

NEW HOLLAND

Sem comparação

Júlio Cesar Martins Galache, 53 anos, é médico de formação e presta-
dor de serviços agropecuários, além de pequeno produtor (cultiva 150
hectares, 110 com soja e 40 para silagem). Ele não tem dúvidas em se
autodefinir como um cliente chato e muito criterioso. Nem poderia ser
diferente: em seu ramo de negócio – a empresa de Julio Cesar presta
serviços para terceiros, colocando à disposição máquinas para operar nas
lavouras –, qualidade e agilidade são essenciais. E sendo assim, contar
com dois equipamentos CR9060, como os da New Holland, é decisivo.

“Confiabilidade é fundamental, porque em razão das condições climá-
ticas aqui no Brasil, os produtores precisam plantar e colher em perí-
odos muito curtos, e para tanto as máquinas não podem parar. Uma
das duas CR9060 que tenho comprei há dois anos e até agora não tive
problemas”, explica Galache. Ele se diz até suspeito para falar da New
Holland, e desfila uma série de argumentos a favor dos equipamentos:
seu excelente custo-benefício, ótima assistência técnica, a competência
dos mecânicos, a grande disponibilidade de peças, e por fim, a qualidade
propriamente dita dos equipamentos.

“Há produtores de semente aqui da região que só aceitam que se opere
com a CR9060, pelo ótimo desempenho, pois o trabalho tem que ser
realizado no dia e na hora certos, nem antes, nem depois. De outra parte,
ela é uma das que danifica menos o grão. A soja, por exemplo, não pode
estar quebrada, pois há discriminação na entrega. E quando se trabalha
em áreas maiores, é preciso correr mais, desenvolver o trabalho com
rapidez, e essa máquina permite maior processamento com baixo índice
de dano”, argumenta Galache.

Outro aspecto que o médico e prestador de serviços agropecuários enfatiza
no relacionamento com a New Holland é a troca de informações. “Como
eu trabalho para muita gente, em terrenos diferentes e culturas variadas,
compartilho com a assistência técnica uma série de ajustes ideais, e
sei que hoje meu trabalho é referência para outros produtores”, explica
Júlio César. Além do aprendizado no dia a dia no campo, ele destaca
a relevância do que aprendeu em dois cursos realizados no Centro de
Treinamento da New Holland, em São José dos Pinhais.

186 The Mind of The Tops

Tratores Por fim, o cliente da New Holland, que faz questão de ele mesmo operar
T7 e as uma de suas máquinas, mesmo sendo o proprietário da empresa, garante
colheitadeiras que, assim que puder, vai trabalhar exclusivamente com essa marca.
CR9090: entre
os preferidos Galache ainda salienta um dos aspectos que considera mais relevantes:
da clientela o baixo desperdício de grãos e o aspecto social implícito neste quesito:
“Com as máquinas da New Holland se consegue perda de menos de
meio saco por alqueire, o que é um número bastante baixo. Com a fome
que ainda existe por aí, e considerando o tamanho da área plantada no
Brasil, imagine o quanto é importante não desperdiçar alimento”, finaliza.

NEW HOLLAND

Uma empresa Top

De outra parte, da porta de casa para dentro a New Holland também
não se descuida. Pelo oitavo ano consecutivo a empresa foi incluída no
ranking 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, da revista Exame.
Não é pouca coisa para quem atua em um dos segmentos que mais
emprega no estado. No período de safra, em média a empresa opera
com 3 mil funcionários, além dos indiretos.
É este mix de posicionamentos e práticas que garante à New Holland uma
posição privilegiada no marketshare do segmento. “Hoje comercializamos

188 The Mind of The Tops

entre 30% e 35% das colheitadeiras e 20% a 25% dos tratores”, aponta
Carlos d’Arce. São números construídos a partir do reconhecimento,
entre outros, às qualidades e diferenciais da linha CR, mais uma vez
destacada com o Prêmio Melhores da Terra, patrocinado pela Gerdau.

Pioneirismo: E como fica a condição de Top of Mind? “Ser Top of Mind é um objetivo
fábrica da nosso no mundo inteiro, mas a tarefa não é fácil. Pode-se dizer que a
marca é relativamente jovem, pois de fato surgiu em 1991. Seguimos
New Holland lutando pela liderança de mercado, alicerçados em nosso pioneirismo e
foi a primeira na forte identidade com o Paraná”, reforça Alessandro Maritano.

no Distrito O executivo faz questão de frisar, ainda, a relevância de contar com a
industrial de estrutura de uma corporação de nível mundial, como a CNH Industrial: “A

Curitiba

NEW HOLLAND

história da New Holland se confunde com a história do desenvolvimento
agrícola no Brasil, e se tivéssemos que escolher um sinônimo para a
nossa marca, essa palavra seria mecanização”, arremata.

Os tratores TL, as colheitadeiras TC e CR, esta última responsável pelo
recorde mundial da maior colheita de trigo em 8 horas de acordo com o
Guinness World Records, e os ícones da tecnologia aplicada ao trabalho
no campo, atestam que Maritano tem razão.

Os alicerces para a construção do futuro da marca New Holland não
deverão mudar: manter-se perto do agricultor, buscando saber o que
ele precisa, em um trabalho sempre apoiado na tecnologia e usufruindo
de todos os benefícios que ser parte da CNH Industrial pode oferecer.

190 The Mind of The Tops

Aprendizado

O case da New Holland retrata a história virtuosa de uma marca que
conseguiu manter sua identidade preservada diante de várias fusões e
aquisições. Estes são aspectos bastante comuns no mundo coorporativo
para sobrevivência das companhias, mas nem sempre favoráveis à gestão
da marca. Destacam-se como elementos de reflexão sobre estratégias
de marca e marketing a Identidade e Assinatura da Marca, a Cobertura
de Mercado e Serviços Agregados, e as Estratégias de Relacionamento.

Nos seus 40 anos de presença no Brasil, a New Holland passou por
diferentes assinaturas de marca, decorrentes dos processos de fusões e
aquisições que impactaram na companhia. Entrou no mercado brasileiro
como Sperry New Holland em 1973, foi rebatizada em 1986 como Ford
New Holland, em 1991 como New Holland, após a compra do controle
pela FiatAllis e, nos anos 2000, após a aquisição da Case Corporation
pelo grupo Fiat, trocou novamente a assinatura para Case New Holland,
que mais tarde ficou conhecida pela sigla CNH. Apesar de todas estas
mudanças, o DNA da marca permaneceu intacto, com ênfase na inovação e
evolução tecnológica e sendo reconhecida como sinônimo de mecanização
na agricultura. Também os elementos tangíveis da marca como as cores
amarelo para as colheitadeiras e azul para os tratores contribuíram para
as associações da marca com o mercado agrícola em diversos países.

Os movimentos de fusões e aquisições também possibilitaram à empresa
uma maior cobertura de mercado, ao somar os clientes da Case IH com as
máquinas da New Holland, garantindo a solução completa ao produtor. A
CNH Industrial também ampliou o mix de máquinas, colocando à disposição
do agricultor, além das colheitadeiras e tratores de diferentes potências,
plataformas, plantadeiras e pulverizadores. Com o compromisso de ser mais
que um fornecedor de máquinas, mas ser também um parceiro do agricul-

NEW HOLLAND

tor, a CnHi dispõe ainda um leque de serviços agregados. exemplos
são o Banco CnH industrial, com uma linha de crédito própria para os
agricultores, e a assistência técnica, com o cuidado para que as peças
de reposição demorem o menor prazo possível, evitando a interrupção
da colheita pelo produtor.

outra característica de destaque é o relacionamento da CnHi com seus
clientes e com o seu público interno. Ao manter proximidade com os tra-
balhadores do campo, busca entender suas necessidades e demandas,
oferecendo programas de formação e visita à fábrica. A empresa também
trabalha seu relacionamento com as concessionárias e revendas, des-
tacando o papel do pós-venda na importância do negócio. Toda esta
preocupação com os clientes também é estendida para os mais de 3 mil
colaboradores, que demonstram seu reconhecimento ao manter a em-
presa sempre bem posicionada nos rankings das melhores para trabalhar.

Questões para reflexão

1. Uma empresa formada por aquisições e fusões de diferentes com-
panhias agrega gestores com diferentes culturas – americana, italiana,
belga, francesa. neste cenário, quais são os principais desafios para a
gestão da marca?

2. A CnH industrial buscou diversificar o mix de produtos e investiu
em serviços agregados para manter-se numa posição privilegiada de
marketshare. Ao considerar que o Brasil está em crescente busca por
um modelo mais otimizado de agricultura, indique quais são os desafios,
em termos de estratégias de marketing, para que a CnHi mantenha sua
posição de destaque.

Análise elaborada pelos professores da escola de negócios
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)



A CHAMA
ARDENTE NAS
aRAUCÁRIAS

As diversas operações da Petrobras no
Paraná fizeram a maior empresa do Brasil
criar fortes vínculos com o estado

194 The Mind of The Tops

C riada em 1953 para exercer o monopólio estatal da pesquisa,
lavra, refino e transporte do petróleo no Brasil, a Petrobras
tinha 20 anos de existência quando iniciou as obras de implantação
da Refinaria Presidente Getúlio Vargas em Araucária, um dos menores
municípios da Grande Curitiba, hoje com mais de 130 mil habitantes.

No início de suas operações, em 1977, a décima refinaria construída
pela estatal brasileira podia processar 20 mil m³ de petróleo por dia.
Com a ampliação de sua capacidade para 33 mil m³ diários (207.563
barris/dia), a unidade de Araucária se tornou a quinta maior das 14
refinarias da Petrobras (veja a tabela), respondendo por 12% do refino
brasileiro de petróleo.

Ocupando uma área de 10 milhões de metros quadrados, a Repar
(sigla oficial da refinaria paranaense) constitui o maior espaço indus-
trial do Sul do Brasil. No seu gigantesco perímetro operam unidades
de destilação, craqueamento catalítico, desasfaltação a propano, hi-
drotratamento de diesel e instáveis, coqueamento, reforma catalítica,
fracionamento de solventes, propeno, hidrogenação de solventes,
recuperação de enxofre e MTBE (éter metílico terciário butílico, usado
como oxigenador da gasolina).

Além disso, no entorno da refinaria agrupam-se instalações subsidiá-
rias como a da Fábrica de Fertilizantes Nitrogenados (Fafen PR), que
desde 1982 recebe resíduo asfáltico, óleos combustíveis e utilidades
da Repar. Ao incorporar a Fafen PR em 2012, a Petrobras ficou com
três fábricas de fertilizantes – as outras operam na Bahia e em Sergi-
pe, ambas aproveitando o gás natural para produzir ureia e amônia.
Com capacidade de produção de 700 mil toneladas de ureia e 475
mil toneladas de amônia, a Fafen PR produz também o agente re-
dutor líquido automotivo (Arla 32), um reagente não inflamável e não
tóxico composto por 32,5% de ureia de alta pureza diluída em água
desmineralizada – produto usado para reduzir a emissão de óxidos de
nitrogênio nos gases de escape dos veículos movidos a óleo diesel.

A tecnologia utilizada em todo o complexo industrial paranaense permite
a redução do consumo de água e seu reuso, garantindo também que

PETROBRAS

cada uma das unidades promova uma gestão eficiente de resíduos.
Outro diferencial é a adequação da produção de derivados às exigên-
cias de qualidade e sustentabilidade ambiental dos mercados nacional
e internacional, além da redução das emissões atmosféricas com a
instalação de novos equipamentos de abatimento que melhoram a
qualidade do ar na região Metropolitana de Curitiba.

A refinaria araucariense destina 85% dos seus produtos ao abasteci- Getúlio Vargas
mento do Paraná, Santa Catarina, sul de São Paulo e do Mato Grosso assina a Lei
do Sul. O excedente da produção é destinado a outras regiões do país 2004, no dia 3
ou exportado, seguindo o plano geral de negócios da empresa sediada de outubro de
no Rio de Janeiro, berço da campanha d’O Petróleo É Nosso – um 1953, e cria
marco sociopolítico e econômico na história do Brasil. Petrobras

196 The Mind of The Tops

Tendo aberto seu capital no final do século XX, durante o primeiro
governo do presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), a
Petrobras opera em outros países e mantém investimentos em petro-
química, energia elétrica e produção de etanol e biodiesel. No caso
dos combustíveis renováveis, a empresa segue diretrizes fixadas du-
rante o mandato do presidente Lula (2003-2010), visando fortalecer
o agronegócio e proteger a agricultura familiar.

Com 86 mil empregados, a maior empresa brasileira levou 60 anos
para alcançar seu objetivo primordial: a autossuficiência na produção
de petróleo e derivados. Iniciada no interior da Bahia em 1939, a
produção terrestre andou sempre aquém da demanda nacional por
derivados. A situação começou a mudar com a produção submarina
a partir de 1982. O equilíbrio entre oferta e demanda consolidou-se

Refinarias da Petrobras no Brasil, por antiguidade

REFINARIA LOCALIZAÇÃO CAP. DE PRODUÇÃO OPERAÇÃO
Landulpho Alves S. Fco do Conde (BA) 323 000 b/d 1950
Capuava Capuava (SP) 53 000 b/d 1954
Pres. Bernardes Cubatão (SP) 178 000 b/d 1955
Reman Manaus (AM) 46 000 b/d 1957
Reduc Dq de Caxias (RJ) 239 000 b/d 1961
Lubnor Fortaleza (CE) 8 000 b/d 1966
Alberto Pasqualini Canoas (RS) 201 280 b/d 1968
Gabriel Passos Belo Horizonte (MG) 150 000 b/d 1968
SIX S. Mateus do Sul (PR) 5 880 t/dia de xisto 1972
Replan Paulínia (SP) 415 000 b/d 1972
Repar Araucária (PR) 207 563 b/d 1977
Revap S. J. dos Campos (SP) 252 000 b/d 1980
Clara Camarão Guamoré (RN) 48 000 b/d 2009
Abreu Lima Ipojuca (PE) 230 000 b/d 2014
Comperj Rio de Janeiro (RJ) 165 000 b/d 2016*

*Operação prevista

PETROBRAS

graças à contribuição do petróleo descoberto em 2006 na camada Plataforma
pré-sal da plataforma continental brasileira, a mais de 5 mil metros de P-61 e a
profundidade. unidade-
flutuante P-63,
Para explorar as jazidas das áreas do pré-sal, que chegou a 700 mil no campo de
barris/dia no final de 2014 – quase 40% da produção nacional de petróleo Papa-Terra,
–, a Petrobras iniciou em 2007 um gigantesco plano de montagem em no extremo sul
estaleiros nacionais de barcos de apoio, navios-sonda e plataformas até da Bacia de
então construídos na Ásia. Na primeira fase, o plano objetivou alcançar Campos, RJ
o nível mínimo de nacionalização de 65%; na segunda, além de chegar
a 70% de conteúdo nacional, o objetivo é tornar os estaleiros do país
mais competitivos, graças ao desenvolvimento de novas tecnologias.

Esse programa de independência nacional engloba a encomenda de
49 navios e 20 comboios hidroviários, com investimento de R$ 11,2

198 The Mind of The Tops

Navio de
produtos
Candiota,
parte da
frota atual da
Transpetro

PETROBRAS

bilhões, no período de 2007 a 2020, o que permitirá acrescentar 4
milhões de toneladas de porte bruto à capacidade da frota da Trans-
petro, a subsidiária responsável pela logística da Petrobras. Programa
semelhante, voltado para o interior do país, foi criado para aumentar a
eficiência do escoamento de biocombustíveis, principalmente etanol,
nas regiões Sudeste e Centro-Oeste.

Transporte e logística

Para dar conta de tantas operações industriais, a Petrobras desenvolveu
uma complexa infraestrutura de integração logística operada pela sua
subsidiária Transpetro, responsável, em síntese, por:
– uma malha de mais de 30 mil quilômetros de gasodutos e oleodutos;
– uma frota centenária de navios-petroleiros próprios ou afretados;
– uma rede de terminais terrestres e aquáticos, onde armazena maté-
rias-primas antes destas irem para as refinarias, ou os produtos finais
destinados aos centros de consumo.

No Paraná, a rede da Transpetro é formada por três oleodutos e dois
terminais marítimos de desembarque de petróleo situados em Parana-
guá (PR) e São Francisco do Sul (SC). Interligado à Repar, o terminal
aquaviário de Paranaguá também fornece óleo bunker a navios anco-
rados no litoral paranaense. Os três oleodutos somam pouco mais de
300 quilômetros. Já a refinaria abastece oito bases de distribuição de
derivados com sede em Araucária. São elas:
– bases de distribuição de GLP (Utingas, NGB, SHV);
– bases de distribuição de diesel e gasolina (Sadipe, Unibraspe, Pon-
tuax e Idaza);
– base de distribuição de diesel, gasolina, QAV e óleos combustíveis
(Sindicom).

Gás natural

Nos anos 1990, refletindo uma demanda latente desde os anos 1930,
o Brasil assinou com a Bolívia um acordo para a compra do gás na-
tural existente no país vizinho. Ao custo de mais de US$ 2 bilhões,
foi construído o gasoduto Bolívia-Brasil, que atravessa cinco estados
brasileiros: Mato Grosso do Sul, São Paulo, Santa Catarina, Paraná e
Rio Grande do Sul. No seu trecho norte, de Corumbá (MS) a Guararema

200 The Mind of The Tops

Panorama (SP), o duto tem 1.147 quilômetros. Já a ligação sul entre Paulinia (SP)
da Refinaria e Canoas (RS) possui 1.176 quilômetros de extensão.

Presidente À medida que se estendia para o Sul, o gasoduto prometia ser espe-
Getúlio cialmente interessante para diversas indústrias que cresceram consu-
mindo energia de biomassa (lenha) ou de óleo combustível de petróleo.
Vargas - Inspirada no baixo preço inicial do gás boliviano, a Transportadora
Repar Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil (TBG), estatal proprietária do duto,
acreditou poder ajudar a reduzir os custos operacionais de inúmeras

PETROBRAS

indústrias cerâmicas catarinenses, estimuladas, por outro lado, a
diminuir a emissão de poluentes. Tudo foi bem até que o governo da
Bolívia exigiu melhor remuneração por sua matéria-prima. O impasse
foi resolvido com um novo acordo comercial que acabou abatendo o
interesse pelo gás extraído do altiplano boliviano.

Dentro do mesmo espírito de integração econômica sul-americana, o
Brasil assinou com a Argentina um acordo para o fornecimento de gás
natural no eixo Uruguaiana-Porto Alegre. O gasoduto foi construído
mas o fornecimento de gás falhou. Em consequência, uma usina ter-
melétrica privada construída em 2005 junto ao rio Uruguai, no município
de Uruguaiana (RS), só opera se for abastecida por navios, após uma
complexa operação de transporte intermodal acionada em momentos
de alta demanda de eletricidade.

] com boas perspectivas para
utilização no futuro, gás
natural sustenta operação da
termelétrica de araucária

Apesar dos problemas com os parceiros vizinhos, o gás natural desfruta
de boas perspectivas futuras, pois é abundante na plataforma continental
brasileira, só faltando tempo e recursos para implantar uma infraestrutura
de abastecimento de indústrias e residências. Por isso, desde o final do
século XX, a Petrobras vem participando de empresas públicas estaduais
especializadas na comercialização de gás natural (no interior do Paraná,
a empresa desenvolve uma parceria com a Copel e a Paraná Gás para
explorar uma promissora jazida de gás natural – leia no capítulo deste
livro sobre a Copel). Um dos maiores empreendimentos sustentados pelo
gás boliviano é a usina termelétrica de Araucária, uma sociedade entre
a Petrobras (80%) e a Copel (20%), que opera junto à Repar.

Com capacidade de produzir 484 MW, a termelétrica da Repar é
uma das 36 unidades de geração de energia elétrica da Petrobras,
cuja potência – 6.885 MW – equivale a cerca de 5% da capacidade