Livro The Mind of the Tops PR

52 The Mind of The Tops

(Distribuição), passando naturalmente pelas grandes torres (Transmis-
são), toda concessionária precisa zelar pela eficiência e rentabilidade,
sob pena de perder a capacidade de competir. Em 2015, por exemplo,
expira a concessão da Copel Distribuição. “Estamos tranquilos quanto
à renovação do contrato“, afirma o presidente Luiz Fernando Vianna,
que confia nos resultados alcançados pela subsidiária “mesmo durante
o cenário crítico vivido pelo setor elétrico”.

Segundo a Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
(Abradee), a Copel é a melhor distribuidora do Brasil na opinião dos
consumidores de sua área de concessão. De acordo com a Aneel, é
a melhor das grandes distribuidoras. A empresa também foi premiada
como a melhor distribuidora da América Latina pela Cier, a principal
entidade do setor no continente.

A decisão de diversificar as operações foi tomada em 1979, quando a
antiga Companhia Paranaense de Energia Elétrica cortou a última palavra
do seu nome. Mantida, a sigla original se tornou uma das marcas mais
lembradas pela população do Paraná. Por prestar um serviço público
básico que depende de concessão federal, a Copel possui uma imagem
empresarial que vai muito além do aspecto simplesmente comercial.
Energia não é uma mercadoria comum. É um insumo fundamental que
pode ser a chave do sucesso ou do fracasso de uma variada gama de
empreendimentos – desde os individuais ou familiares até os econômicos
de grande porte, como uma indústria ou um shopping center.

Nesse contexto operacional rigidamente controlado, a Copel ficou à
margem do racionamento energético de 2001, pois os reservatórios
da região Sul estavam cheios na época. Devido ao comportamento
irregular do regime de chuvas, porém, a situação agravou-se paulati-
namente nos anos seguintes. Estiagens localizadas esvaziaram antigos
reservatórios construídos originalmente para resistir a dois anos de
regime hídrico negativo. Esse quadro nervoso piorou em consequência
da decisão de 2006, quando o governo federal autorizou a constru-
ção das chamadas usinas a fio d’água, que só operam plenamente
quando chove bem – situação similar à das usinas eólicas: quando
não venta, a geração é zero.

COPEL

Renováveis Usina de
geração eólica
A analogia entre usinas eólicas e hidrelétricas a fio d’água faz sentido em Palmas,
porque, no curso de sua diversificação de fontes energéticas, em 1999 a na divisa
Copel aderiu à implantação do primeiro parque eólico do Sul do Brasil em com Santa
Palmas, na divisa com Santa Catarina. Inicialmente com 30%, a compa- Catarina: a
nhia assumiu em 2008 o controle total da pequenina eólica paranaense, primeira usina
cuja potência de 2,5 MW (cinco geradores de 0,5 MW) está em vias de eólica do Sul
passar para 6,7 MW, agora com participação majoritária da catarinense do Brasil
WEG, que desenvolve novos geradores de 2,1 MW. Se vingar em Palmas,
a parceria Copel-Weg pode ir longe.

54 The Mind of The Tops

Termelétrica Por meio da Copel Renováveis S/A, criada em 2013, a Companhia ad-
de Araucária: ministra a instalação de 32 parques eólicos no Nordeste. Os complexos
após dez anos absorverão quase R$ 3 bilhões em investimentos nos próximos quatro
de prejuízos, anos. “Será energia suficiente para abastecer 2 milhões de residências, e
um reforço significativo para a oferta energética brasileira”, disse o diretor-
geração a -presidente da Copel Renováveis, Ricardo Dosso.
partir do gás

boliviano
chega a
400 MW

Quatro dos cinco complexos contam com capital 100% Copel. O Complexo
São Miguel do Gostoso é administrado em parceria com a Voltalia, que
possui 51% do empreendimento. O Parque São Bento iniciou operação
em fevereiro de 2015. A estimativa é que mais dois complexos – Brisa

COPEL

Potiguar (183,6 MW) e São Miguel do Gostoso (108 MW) – fiquem prontos
até junho de 2015, somando 385,6 MW instalada em 2015, o que equivale
a 18% dos 4 GW (gigawatts) previstos para entrada em operação no Brasil
este ano no segmento eólico.

O maior dos complexos em implantação é o Brisa Potiguar. Ele conta
com sete parques e capacidade total de 183,6 MW, distribuídos por 68
aerogeradores de 2,7 MW cada. As torres chegam a 89 metros de altura,
com um diâmetro de rotor de 122 metros.

Diversificação plena

O grupo Copel aposta ainda em duas empresas, uma delas fundada
recentemente. Constituída em setembro de 2014, a Paraná Gás explora
as jazidas de gás convencional na região de Pitanga, no centro do esta-
do, em parceria com outros três investidores privados. O gás foi achado
pela Petrobras em 1997 a 600 metros de profundidade. Acredita-se
que a 1,5 mil metros possa existir volume suficiente para uma intensa
exploração comercial.

Se vingar, o investimento de R$ 80 milhões em quatro anos pode de-
sencadear projetos como uma usina térmica, um polo petroquímico e
uma rede de distribuição de gás para empresas e residências. Se não
der em nada, o esforço da Paraná Gás terá resultado no mapeamento
geológico da região mais pobre do estado.

A Copel também transforma antigas ideias ecológicas em projetos concre-
tos na área energética. Vale tudo, desde placas solares nos telhados até
cataventos nas propriedades rurais, onde toda sorte de resíduo também
poderá ser convertida em corrente elétrica permutável com a rede pública.

Além de administrar os grandes complexos de produção de energia
eólica, a Copel Renováveis, também explora a biomassa como matéria-
-prima energética. Uma das missões da nova subsidiária é extrair
eletricidade dos restos da rica agropecuária paranaense. Em Londrina,
está financiando o desenvolvimento de um modelo de biodigestor de
10 MW capaz de aproveitar todo o bagaço de cana disponível no
Paraná. Só aí o potencial estimado seria de 1 mil a 2 mil MW.

56 The Mind of The Tops

O outro grande projeto da Copel Renováveis contempla de uma só vez
os aspectos ambiental, social e econômico do tripé da sustentabili-
dade. Trata-se do aproveitamento dos dejetos de aviários e pocilgas
para produção de biogás e geração de eletricidade. Com forte carga
pedagógica, o piloto desse projeto entrou em operação em agosto
de 2014 em Marechal Cândido Rondon (PR), sede da microcentral
termelétrica a biogás do Condomínio de Agroenergia para Agricultura
Familiar Sanga Ajuricaba – a menor unidade geradora conectada ao
Sistema Interligado Nacional, de acordo com a Resolução normativa
482/2012, da Aneel.

Uma Iniciado em 2009 sob a liderança da Itaipu Binacional, com a parti-
metrópole cipação da Embrapa Suínos e Aves (sediada em Concórdia, SC) e
iluminada: incentivo de órgãos internacionais ligados à ONU, o projeto convenceu
a comunidade de pequenos agricultores a fundar uma cooperativa e
noite de a operar em condomínio. Em cada propriedade, dejetos da produção
Curitiba é um agropecuária (suínos e gado leiteiro) são transferidos para biodigesto-
dos principais res, para extração do gás metano – cerca de 800 metros cúbicos por
portfólios da dia. Os biodigestores estão conectados à microcentral (capacidade
instalada de 80 kW) por meio de um gasoduto de 25 km de extensão.
Copel Ficou provado que o modelo é capaz de transformar um grave problema

COPEL

ambiental – a poluição de cursos d’água e do lençol freático – em fonte
de renda. O valor da energia gerada (800 kWh por dia, o suficiente para
abastecer 150 casas, levando em conta o consumo médio residencial
brasileiro) é permutado com a Prefeitura de Marechal Cândido Rondon
que, por sua vez, remunera a Coperbiogás, formada por 33 pequenos
produtores rurais. A matéria orgânica residual do biodigestor pode ser
transformada em fertilizantes.

Se essa solução for difundida no Sul do país, onde se concentram
enormes confinamentos de animais, os aviários, pocilgas e currais
sulinos poderão sustentar uma multidão de microusinas estercoelétri-
cas, viabilizando uma meta já preconizada na ECO 92, a Conferência
Mundial do Meio Ambiente realizada no Rio de Janeiro.

100% Digital

A Copel Telecom foi criada no início da década de 1970 para suprir
as demandas de comunicação entre usinas, subestações e unidades
administrativas da Copel. Hoje, tem sua rede de fibra óptica em todos
os 399 municípios do Paraná, que se tornou o primeiro estado 100%
digital do Brasil.

Todas as escolas da rede estadual estão conectadas pela rede de fibra
óptica da Copel Telecom, que também é responsável pela comunicação
da maior parte dos órgãos públicos do Paraná. São 5 mil pontos de
acesso atendendo o setor público, sendo 2 mil na rede de ensino. “A
estratégia permitiu disponibilizar um sistema de telecomunicações de
qualidade, estabelecendo oportunidades de desenvolvimento regional
e inclusão digital aos paranaenses”, diz Adir Hannouche, diretor da
Copel Telecom.

Já a expansão dos planos de internet fixa de banda extralarga para
clientes residenciais e pequenas e médias empresas atingiu 47 municípios
em 2014, em comparação às seis localidades atendidas em 2013. Para
2015, o plano de expansão prevê o investimento de R$ 107,7 milhões
em infraestrutura para novas redes de fibra óptica e ativação de novos
clientes, mantendo as vendas para o mercado corporativo e o lançamento
de internet fixa residencial em mais 30 municípios do Paraná.

58 The Mind of The Tops

Aprendizado

Com o propósito de ser uma companhia energética responsável em
relação ao meio ambiente, a Copel é razão de orgulho para os paranaen-
ses. O crescente sucesso dos 61 anos de existência faz desta empresa
fonte de inspiração na superação de limites geográficos, climáticos e
econômicos. Ao longo destes anos, a empresa investiu em projetos
de eficiência energética e esteve atenta às tendências e mudanças de
mercado. Portanto, a Copel passou de exemplo em geração, produção e
disseminação de energia elétrica para uma empresa sinônimo de energia,
considerando os diferentes cenários de fontes energéticas.

Este case retrata uma história rica em detalhes sobre as premissas que
deram origem à empresa, até os planos de diversificação e posição
competitiva no mercado. Três elementos de gestão são destacados:
Imagem da Companhia, Inovação e Sustentabilidade.

A Imagem da Companhia está ligada aos valores que deram origem à
empresa, bem como a todos os pontos de contato com a sociedade. A
Copel tem um forte compromisso com o meio ambiente e com a produção
de energia limpa. Todas as ações de comunicação da empresa devem
refletir a premissa do negócio. Um grande desafio da gestão da imagem
da marca trata da conscientização das práticas da empresa dedicadas
ao uso não predatório do meio ambiente. Logo, o compromisso de
negócio e de imagem a ser zelado está apoiado no ideal de produção
de energia limpa com impactos mínimos.

Ações de diversificação para a expansão do negócio da Copel foram
guiadas por diferentes formas de Inovação. O principal motor da inova-
ção foi a busca por novas fontes energéticas. Tal direcionamento está
relacionado às tendências de mercado e à necessidade de otimização

COPEL

de recursos e insumos. Para este processo de ampliação de portfólio
energético, a Copel fundiu diretorias e criou novas subsidiárias para
garantir maior velocidade e flexibilidade na exploração de novas fontes
energéticas. Além disto, é exemplo no que diz respeito ao investimento
em pesquisa aplicada ao setor de energia. este investimento auxilia o
processo de otimização de recursos na produção de energia e garante
maior competitividade à empresa.

A Sustentabilidade está ligada ao projeto Copel Renováveis, criada em
2013. esta ação carrega uma herança promissora de atividade amiga do
meio ambiente, economicamente viável e socialmente responsável. Além
de administrar os complexos eólicos, outro exemplo dado pela subsidiária
é a produção de energia com insumos antes não aproveitados, como a
transformação de dejetos de animais em biogás, que incrementa a renda
dos pequenos agricultores, oferece condições sociais mais humanas e
um ambiente mais digno.

Questões para reflexão

1. energia é um item tratado como commodity no mercado de consumo
pessoa física e jurídica. É possível agregar valor para os diferentes públi-
cos (B2C e B2B)? Comente estratégias de ampliação de valor percebido
para o negócio da Copel.

2. empresas amigas do meio ambiente já não são novidade no mercado: é
uma tendência internacional a busca pelo equilíbrio e uso responsável do
meio ambiente. Porém, para que um projeto seja considerado sustentável, é
preciso trabalhar em pelo menos três eixos: econômico, ambiental e social.
Comente sobre as implicações de cada eixo sobre projetos sustentáveis.

Análise elaborada pelos professores da escola de negócios
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)



Explorando
o nicho
imigrante

Disciplina, paciência e persistência: os
ingredientes orientais que levaram a Nissei ao
topo entre as redes de farmácias no Paraná

62 The Mind of The Tops

C om faturamento superior a R$ 1 bilhão por ano, a Nissei é a maior
rede de farmácias do Paraná, com mais de 200 lojas em todas
as cidades paranaenses com mais de 40 mil habitantes. Somente em
Curitiba, onde tudo começou em 1986, possui mais de 120 pontos
comerciais. Top of Mind do estado desde 2008, atua também em Santa
Catarina e no interior paulista, onde vem encontrando terreno bastante
favorável para progredir, graças à população de origem japonesa. A meta
declarada para 2020 é dobrar de tamanho – em faturamento e número
de lojas –, passando do sétimo para o quinto lugar no ranking nacional
do varejo farmacêutico. Nada mau para um empreendimento relativa-
mente novo, cujo fundador se mantém em plena atividade. O criador
da rede Nissei é Sérgio Maeoka, self made man nascido em 1960 em
Santa Isabel do Ivaí, ex-distrito de Paranavaí emancipado em 1952, no
extremo noroeste do Paraná.

Terceiro filho de um casal de agricultores japoneses, Maeoka pertence
a uma geração rural atingida em cheio pelo fenômeno da mecanização
agrícola, que acelerou a urbanização do Brasil. Desde cedo, na roça,
ele precisou trabalhar para ajudar no sustento familiar. Na virada dos
anos 1960 para os 1970, quando a família se mudou para Apucarana,
uma das principais cidades do norte paranaense, o pequeno Sérgio não
deixou de frequentar a escola mas, nas horas vagas, se mostrava apto
a encarar qualquer desafio.

O primeiro emprego, aos 14 anos, foi como entregador da Farmácia
Coração de Jesus, no centro da cidade, inchada por migrantes de outras
regiões (que ainda chegavam atraídos pela fama das terras roxas do
norte do Paraná) e de flagelados das “geadas negras” que queimaram
milhões de cafeeiros em 1969 e 1975. Com safras minguadas, a cafei-
cultura paranaense começou a perder ali a hegemonia nacional, que se
transferiu para Minas Gerais.

Além de expulsar centenas de milhares de pessoas dos campos para
as capitais e as cidades de médio porte, a crise agrícola esvaziou os
municípios antes tidos como promissores, especialmente aqueles que
ainda viviam da exploração combinada dos ciclos da madeira e do café.
Era o caso de “velha” Santa Isabel do Ivaí – velha porque fez parte das

DROGARIAS NISSEI

frentes pioneiras que substituíram as magníficas florestas do noroeste
do Paraná por exuberantes cafezais. Na década de 1960, a terra natal
de Sérgio Maeoka chegou a ter 40 mil habitantes. Por conta do êxodo
rural, a população local caiu para 9 mil pessoas nos dias atuais.

Aos 16 anos, promovido a atendente de balcão, o jovem migrante
tornou-se independente financeiramente. Quando completou 18 anos,
foi transferido para Curitiba, ganhando como bônus promocional o di-
reito de participar dos lucros da empresa. Tudo ia aparentemente muito
bem, tanto que ele se casou e teve o primeiro casal de filhos. Sete anos
depois, no entanto, a Farmácia Coração de Jesus acabou sucumbindo
diante da concorrência da capital. Corria o ano de 1986. Inflação alta.
Plano Cruzado. “Década perdida”. O que fazer?

Na praça do herói enforcado Nissei em
uma de suas
Na partilha do patrimônio que sobrou do Coração de Jesus, Sérgio primeiras
ficou com o ponto comercial, situado na Praça Tiradentes, uma região lojas: rede
de grande movimento popular, no centro de Curitiba. Grande coisa! teve expansão
Sem capital para montar um novo negócio no mesmo lugar, o jovem vertiginosa
vendedor de medicamentos tentou o salto sem rede: vendeu o ponto
morto e, com o dinheiro, mais o que apurou com a venda de seu carro
(um Chevette), montou uma farmácia de pequeno porte no térreo de

64 The Mind of The Tops

um prédio antigo no bairro das Mercês, perto do centro. Àquela altura,
era melhor começar do zero um negócio próprio, ainda que pequeno,
do que continuar atrás de um balcão alheio.

Com mix de Procurando conquistar a confiança dos consumidores, Sérgio Maeoka
produtos gravou na fachada a marca Nissei, palavra que a maioria das pessoas
associa automaticamente aos valores mais caros à cultura japonesa,
planjeado, entre eles a paciência, a persistência e a devoção ao trabalho.
Nissei soube
Não foi fácil. Num depoimento histórico, há alguns anos, Maeoka con-
explorar fessou ter andado na corda bamba: “Eu quase quebrei umas dez vezes,
peculiaridades cansei de esperar no balcão da farmácia até as 15h50, torcendo que
entrasse algum dinheiro no caixa, para pagar alguma promissória que
do mercado estava vencendo naquele dia”.
farmacêutico

brasileiro

DROGARIAS NISSEI

Para sustentar a farmácia nesses anos críticos, a solução foi abrir um
negócio alternativo a ser tocado pelos familiares, entre eles Ricardo Ma-
eoka, seu irmão mais novo. Durante cinco anos, os Maeoka mantiveram
uma pastelaria (de nome Oishi, que significa saboroso) na rua Visconde
de Nácar, perto da Rua 24 Horas, uma das invenções do prefeito Jaime
Lerner para dinamizar a vida noturna de Curitiba.

] no cenário de turbulência
econômica no final dos anos
1980, a nissei floresceu graças
à persistência de seu líder

Os que o conhecem, definem Sérgio Maeoka como um visionário persis-
tente. É por aí que se explica como um jovem vindo do interior conseguiu
transformar uma botica de 40 metros quadrados na maior rede de dro-
garias do Paraná. Foi fazendo massa de pastel à noite e, naturalmente,
vendendo medicamentos durante o dia. Por menos que pareça, pastel
tem semelhança com remédio: se não for bem feito, pode comprometer
a saúde e o bem-estar dos consumidores.

Em outubro de 1991, quando a Nissei completou cinco anos, Maeoka
inaugurou a segunda farmácia, localizada no Shopping Metropolitan.
Agora sim o salto era com rede. Missão cumprida, a pastelaria foi pas-
sada adiante.

A Nissei permaneceu com duas lojas até 1993, quando foi aberto mais um
ponto na Rua Marechal Deodoro, no centro de Curitiba. No ano seguinte
já havia quatro filiais e a cada ano dobrava o número, até alcançar 30
lojas em 1998. Todas na capital, onde a expansão da rede se tornara uma
rotina aparentemente sem obstáculos. A Nissei parecia sozinha na raia,
embora a concorrência envolvesse várias redes, inclusive uma de origem
chilena, que chegou a Curitiba na onda da globalização da economia.

Firme na capital, em 2004 a Nissei se lançou para o interior do Paraná.
Começou abrindo três farmácias em Ponta Grossa. Em seguida, instalou-

66 The Mind of The Tops

Sérgio Maeoka:
disciplina e
persistência na
liderança de uma
das grandes
empresas do
Paraná

DROGARIAS NISSEI

-se nas maiores cidades do interior – Londrina, Maringá, Paranaguá e
outras, numa expansão contínua e segura. No final de 2005, a rede es-
tava com mais de 60 lojas e havia conquistado a liderança no mercado
paranaense, posição que mantém até hoje, sem contar fatos paralelos
como a aquisição da rede Descontão e o acordo operacional com a
marca paulista Ultrafarma.

Esterilizando a concorrência
Um dos episódios que ajudaram a fortalecer as Drogarias Nissei foi a
derrocada da rede Drogamed, cuja falência foi decretada em maio de
2008, em Curitiba. Apenas duas semanas depois, seus ativos remanes-
centes (76 pontos comerciais, estoques, mobiliário) foram comprados
pela empresa Comércio de Medicamentos Maeoka, de propriedade de
Ricardo Maeoka, irmão de Sérgio Maeoka, dono da rede Nissei. Segundo
a imprensa, o negócio envolveu a cifra de R$ 8,5 milhões.

Entre os bens arrematados, constava a marca da lendária Farmácia
Minerva. Fundada em 1919, ela havia sido “apagada” pela Drogamed
após a fusão das duas redes, em 1997. No primeiro momento, ao mes-
mo tempo em que colocava a marca da Nissei sobre diversos pontos
tradicionais da Drogamed, Sérgio Maeoka acreditou que valeria a pena
reabilitar a antiga bandeira da Minerva. Não deu nem para a saída: a
marca Nissei se revelou muito mais forte no imaginário curitibano do que
qualquer outra mais antiga ou recente.

O conceito de drugstore

No final de 2010, ao concluir um novo plano de expansão, a Nissei
contava com 150 lojas em Curitiba, na região metropolitana, no interior,
no litoral do Paraná e nas primeiras cidades de Santa Catarina – Joinville
e Itajaí. “De 2011 para cá, praticamente dobramos a atuação na região
metropolitana”, contou, na época, Patrícia Maeoka, a filha mais velha,
formada em Farmácia, que exercia o cargo de diretora da rede.

Em 2012 a Nissei iniciou a entrada no estado de São Paulo, tendo
começado pelas cidades de Lins, Marília e Bauru, onde é bastante
significativa a presença de descendente de japoneses. Antes nunca
explorado, o foco na ascendência japonesa revela a forma singular com

68 The Mind of The Tops

que as Drogarias Nissei enfrentam a concorrência no Brasil, o país com
o maior número de drogarias do mundo: mais de 60 mil, segundo o
Conselho Federal de Farmácia.

Por aí se vê como é duro sobreviver nesse mercado: no Brasil há três
farmácias para cada 10 mil habitantes, índice acima da recomendação
da Organização Mundial de Saúde (OMS), que prescreve uma farmácia
para cada 8 mil/10 mil habitantes. Em compensação, o Brasil é o quarto
maior mercado mundial de consumo de medicamentos, de acordo com
o Instituto IMS Health.

No final de 2014, as Drogarias Nissei tinham mais de 230 lojas no Paraná,
Santa Catarina (9% do total) e interior de São Paulo (15%), atendendo
mensalmente mais de 3,5 milhões de consumidores. Uma trajetória
impecável, sem reveses, ao longo de quase 30 anos.

Na maioria dos lugares em que atua, a Nissei prefere alugar (e não com-
prar) lojas que seguem um padrão arquitetônico delineado pelo próprio
Sérgio Maeoka – nos seus primeiros anos em Curitiba, numa medida
profissional defensiva, ele fez um curso técnico de desenho. Desse preparo

Dobrando o número de lojas

250

200

150

100

50

0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

DROGARIAS NISSEI

especial resultou o layout das lojas, com espaços amplos, modernos e Patrícia e
de fácil visualização dos produtos. Alexandre
Maeoka:
Aí está um dos segredos do negócio da Nissei: inspirado nas maiores Nissei con-
redes internacionais de farmácias, que conheceu em viagens aos Esta- solidada com
dos Unidos, o fundador implantou no Paraná o conceito de drugstore, folga como
oferecendo não apenas medicamentos, mas artigos de beleza, higiene, Top of Mind
prevenção e conveniência. no Paraná

Hoje, uma loja padrão precisa de não menos de 200 metros quadrados
para comportar todo o mix da Nissei – cerca de 20 mil itens. Mais da
metade do espaço é ocupado por não-medicamentos, convenientemente
arrumados na parte fronteira das lojas. Com margens livres, os produtos
não-farmacêuticos proporcionam uma folga operacional que compensa

70 The Mind of The Tops

a estreiteza do segmento farmacêutico, engessado por regras rígidas,
a começar por tabelamentos de alto a baixo.
Embora ocupe a área dos fundos das lojas, o setor de medicamentos
responde por cerca de dois terços do faturamento. “No caso dos medi-
camentos, só podemos oferecer facilidades aos clientes se recebermos
descontos dos nossos fornecedores”, explica Alexandre Maeoka, diretor
Administrativo das Drogarias Nissei. É verdade que, graças ao volume
de vendas, a empresa desfruta de vantagens exclusivas no relaciona-
mento com os grandes laboratórios, que cumulam as maiores redes de
privilégios proporcionais ao seu tamanho.
Único dos quatro filhos do fundador a trabalhar na empresa, Alexandre
Maeoka cursou Engenharia de Computação e, logo que se formou em
Curitiba, trabalhou na área de pesquisa de mercado de um laboratório
sediado na cidade paulista de Hortolândia. Essa experiência de três anos
no “outro lado” do setor farmacêutico lhe deu referências fundamentais

DROGARIAS NISSEI

para o desenvolvimento do negócio da família, no qual trabalham 4,5 mil Centro de
pessoas, sendo cerca de mil farmacêuticos contratados para atender à Distribuição
legislação específica para o varejo de medicamentos. Tanto os farma- da Nissei:
cêuticos quanto os balconistas passam por cursos de atendimento ao uma nova
consumidor no Centro de Treinamento mantido pela própria Nissei em era para a
Morretes, no litoral do Paraná. companhia

O preparo do pessoal é considerado fundamental para que a rede pos-
sa tirar o melhor rendimento possível das peculiariedades do mercado
brasileiro de medicamentos. Como o primeiro país do mundo a possuir
Sistema Único de Saúde (SUS), o Brasil mantém um esquema de distri-
buição gratuita de remédios a diversos segmentos da população.

Abastecida diretamente pela indústria farmacêutica, a demanda pública
por medicamentos grátis pode tirar mercado do varejo mas, em compen-
sação, as redes farmacêuticas são aquecidas permanentemente por um
grande volume de prescrições médicas oriundas de planos de saúde ou

72 The Mind of The Tops

de consultas particulares extra-SUS. Além da extraordinária expansão
dos medicamentos genéricos em anos recentes, é grande o potencial
de consumo de remédios tradicionais que podem ser comprados sem
receita médica. No balanço final, o cliente dispõe de muito mais opções
do que no passado. Se for assíduo e constante, o consumidor terá di-
reito a descontos, podendo ser alcançado até por prêmios resultantes
de campanhas, promoções e sorteios. Na realidade, poucos mercados
são tão concorridos quanto o farmacêutico.

Aperfeiçoando a Logística

Em 2013, buscando facilitar a própria logística, o grupo Nissei instalou-
-se em sede própria em área de 40 mil m2 na Rodovia do Contorno de

Otimização
e resultados:
800 mil itens

por dia são
processados

no centro

DROGARIAS NISSEI

Curitiba, já no vizinho município de Colombo, ao norte da capital. No
prédio da administração, acoplado ao depósito central, trabalham cerca
de 450 pessoas, a maior parte no Centro de Distribuição, que possui 17
mil m2 de área construída.

Investimento de R$ 35 milhões em estrutura e equipamentos, o novo
centro distribuidor pode separar até 800 mil itens por dia graças ao picking
by light, um sistema de esteiras inteligentes que trabalham na separação
de mercadorias por indicações luminosas e auxiliam na reposição dos
estoques. Para evitar paradas provocadas por cortes no fornecimento
de eletricidade, o Centro de Distribuição possui um sistema próprio de
geração de energia.

74 The Mind of The Tops

Na sua plenitude, o Centro de Distribuição das Drogarias Nissei pode
abastecer 500 filiais por meio de frota própria, que responde por 70%
das cargas próximas de Curitiba. O restante é despachado por tercei-
ros a distribuidores localizados a mais de 100 quilômetros da matriz.
Também é terceirizada (a uma empresa de motoboys) a entrega de
encomendas do varejo.

A construção do Centro de Distribuição à beira de uma grande rodovia
metropolitana corresponde à realização de um antigo sonho do presidente
Sergio Maeoka. No momento da inauguração, no segundo semestre
de 2013, ele confessou: “Sonhei com este espaço e, agora que concluí
esse projeto, quero ir ainda mais longe”.

Como a rede já vem crescendo a uma média anual de 18% nos últimos
anos, o Centro de Distribuição tornou mais factível ainda o objetivo de
dobrar o tamanho da rede, nos próximos cinco anos. Para chegar lá, a
Nissei explora alguns trunfos fundamentais e que estão colados à sua
imagem junto ao público:

• o layout moderno das lojas
• a localização estratégica em avenidas e ruas centrais
• a diversidade dos produtos oferecidos
• a disponibilidade de amplos estacionamentos
• o funcionamento por 24 horas em grande número de lojas
• o atendimento diferenciado, com mais de 90% das lojas da rede vin-
culadas ao programa Aqui Tem Farmácia Popular.

Ano Faturamento

2009 R$ 640 milhões
2010 R$ 650 milhões
2011 R$ 840 milhões
2012 R$ 1 bilhão
2013 R$ 1,1 bilhão
2014 R$ 1,3 bilhão

DROGARIAS NISSEI

Clube da
Mulher Nissei:
benefícios e
tratamento
diferenciado
ao público
feminino

Valores da cultura japonesa

Por trás de sua aparência dinâmica, a rede Nissei cultiva valores
inerentes à milenar cultura japonesa, especialmente o respeito às
crianças e aos mais velhos – chaves-mestra do bem-estar das famílias
e das comunidades. Com o aumento da longevidade da população
brasileira, a terceira idade despontou naturalmente como “um novo
mercado” para muitas empresas do setor de saúde, mas não para a
Nissei, desde as origens alinhada com o conceito da velhice feliz e
produtiva. Daí o incentivo às práticas físicas e ao convívio na natureza,
especialmente dentro dos dois clubes de relacionamento da marca
– o Clube da Melhor Idade (voltado à qualidade de vida dos idosos)

76 The Mind of The Tops

e o Clube da Mulher Nissei (programa de fidelização com vantagens
e benefícios para o público feminino).

Somando mais de 1 milhão de associados, os dois clubes refletem a
preocupação original da companhia com o crescimento das classes C
e D no país e estão dentro do planejamento de negócios dos últimos e
também dos próximos dez anos.

Clube da Realizado na presidência das Drogarias Nissei, mas ainda longe da
Melhor Idade: velhice, Sérgio Maeoka acredita que “determinação e força de vontade
são o essencial para manter um sonho”. Embora já se tenham passado
investimento 40 anos desde que começou a trabalhar na farmácia de Apucarana, ele
de R$ 1 milhão não tem planos de aposentar-se. Além do filho Alexandre, compartilha
o comando com apenas mais um diretor. É Giovani, diretor Comercial
por ano, sem que cuida das compras, das lojas e da propaganda, na qual se investe
preocupação rotineiramente 1% do faturamento.
com retorno
No momento, segundo Alexandre Maeoka, a empresa estuda o lançamento
financeiro de marcas exclusivas, mas não tem pressa nem prazo definido para a
novidade. Além disso, está finalizando a implantação do e-commerce.

DROGARIAS NISSEI

Clube Nissei da Melhor Idade

Criado em 2000, o Clube da Melhor Idade atingiu a marca de 500 mil
associados em 2013, atendendo aposentados, pensionistas e maiores
de 55 anos com benefícios que vão de descontos a atividades diárias,
realizadas gratuitamente para esse público. Além de usufruir de uma
atenção especial na maior parte das lojas da rede, os associados do
Clube da Melhor Idade se tornaram verdadeiros embaixadores da mar-
ca. “Mais que apenas vender medicamentos, a Nissei quer resgatar os
valores e os benefícios que a idade nos oferece. É uma grande alegria
poder afirmar que hoje somos a empresa brasileira que mais investe no
idoso”, destaca Sérgio Maeoka, idealizador do programa.

A Nissei investe aproximadamente R$ 1 milhão por ano no clube, já
que mais de 90% das programações são gratuitas. A empresa se-
quer se preocupa em mensurar algum tipo de retorno financeiro ou
de imagem. “Nosso objetivo sempre foi oferecer um benefício para a
comunidade em que atuamos – e temos muita satisfação em rece-
ber apenas feedbacks positivos com relação a este projeto”, reforça
o presidente. Mais de 30 mil associados participam anualmente de
passeios, bailes, coral, cursos, canal de relacionamento interativo no
Facebook e do projeto Molhe o Pé. Faz parte da rotina de muitas lojas
a aferição da pressão arterial de associados que acabam aderindo a
sessões de alongamento in loco.

Clube da Mulher Nissei

Criado em 2004, o Clube da Mulher Nissei é um programa de fideliza-
ção que oferece vantagens às associadas por meio da concessão de
pontos, que são acumulados nas compras de perfumaria, conveniência
e eletroportáteis. Todas as mulheres, a partir dos 16 anos, portadoras
de CPF, podem fazer parte do clube. Um dos benefícios exclusivos é o
desconto mensal diferenciado na compra de anticoncepcionais. Além
disso, o clube promove ações culturais e eventos direcionados, como
curso de gestantes e chá-de-bebê. Atualmente, o programa conta com
mais de 500 mil associadas.

Em meados de 2014, a campanha Doe Solidariedade, realizada pela
rede de farmácias Nissei, arrecadou dois caminhões de doações para

78 The Mind of The Tops

as comunidades atingidas pelas enchentes de junho, no Paraná e em
Santa Catarina. Foram mais de 211 lojas participantes. Os clientes
doaram desde roupas e calçados até mantimentos e itens de higiene
e limpeza. A Nissei também doou mais de 20 mil unidades de fraldas,
entre infantis e geriátricas, para distribuição entre os 66 municípios
atingidos pelas chuvas.

Atacarejo Nissei

Mesmo com a economia instável, o atacarejo, misto entre atacado e
varejo, obteve resultados positivos no primeiro semestre de 2013. As
vendas do segmento cresceram 17,5%, enquanto o comércio atacadista
registrou aumento de 3,4% e o varejo de 3%, conforme pesquisa da
Associação Brasileira de Supermercados (Abras). A Hiper Nissei – modelo

DROGARIAS NISSEI

de atacarejo da rede de farmácias – seguiu a tendência com números
ainda mais favoráveis: o crescimento do faturamento foi de 30%.

Com 1,2 mil m2, a Hiper Nissei foi inaugurada em janeiro de 2012.
Nesse primeiro ano, foram atendidos cerca de 170 mil clientes e, so-
mente no primeiro semestre de 2013, mais de 100 mil consumidores
passaram pela unidade.

Com atenção especial ao ramo de medicamentos e de perfumaria, Espaço para
a loja atrai a atenção do consumidor pelo custo-benefício. Os itens o consumidor:
mais vendidos são os produtos que oferecem vantagens ao cliente, design interno
como as promoções Leve 3, pague 2. Os bons resultados da unidade das lojas
já fazem a rede planejar novas lojas nesse modelo de negócio. também foi
idealizado pelo
fundador da
Nissei

80 The Mind of The Tops

Aprendizado

A história das Drogarias Nissei versa coragem e persistência. Atualmente
a sétima maior rede varejista farmacêutica do país, a essência de sua
trajetória traz marcas da resignação, resiliência e devoção ao trabalho.
É uma empresa ainda administrada pelo fundador, um visionário que
criou uma potência, orgulho do estado do Paraná. Destacam-se quatro
elementos para reflexão: Posicionamento, Cultura e Imagem de Marca,
Distribuição e Logística e Segmentação e Atendimento Especial ao Cliente.

O Posicionamento da Nissei como drugstore foi um momento decisivo para
o crescimento da rede. O setor de varejo farmacêutico traz um quadro de
grande concorrência no Brasil. Portanto, inovar com um posicionamento
diferenciado foi fundamental para a expansão do negócio. O conceito
de drugstore implica entregar uma experiência de varejo diferenciada,
com mix de produtos relacionados à higiene, conveniência e artigos de
beleza. Se cruzarmos esta oferta com o crescimento do setor de beleza
no Brasil, é evidente a busca por soluções de ordem estética nas far-
mácias. Desta forma, a Nissei conseguiu ampliar seu mix, bem como a
estrutura das lojas para dar suporte ao posicionamento escolhido, tendo
dobrado o número de lojas no estado nos últimos anos.

A Cultura e Imagem de Marca corresponde aos valores da empresa
repassados por todos os pontos de comunicação com a sociedade e
percebidos pelos clientes. Desde a criação da rede, a escolha do nome
Nissei homenageia a cultura japonesa, e faz alusão à paciência, persistência
e devoção ao trabalho. Mesmo diante das crises e dificuldades, a cultura
e a imagem de marca foram preservadas. Para manter os princípios e
valores alinhados entre os mais diversos níveis de empregados, farma-
cêuticos e balconistas fazem cursos de atendimento ao consumidor. O
amor ao trabalho e suprir as necessidades dos clientes são prioridades.

DROGARIAS NISSEI

outro elemento de destaque na história de sucesso da nissei está relacio-
nado à gestão da distribuição e logística. o recente centro de distribuição
da empresa concentra as principais decisões sobre a rede de entregas,
além de estar geograficamente em local estratégico. além disto, está
equipada com geradores e tecnologia picking by light, um sistema de
reposição com luz que oferece maior eficiência no processo de entrega,
suporte para o Posicionamento e a Cultura adotados pela empresa. Existe
uma convergência de ações em prol da imagem da marca.

Embora qualquer pessoa possa entrar nas lojas, a Segmentação elaborada
pela rede – clube nissei da Melhor idade, clube da Mulher nissei e atacarejo
nissei – são exemplos de sucesso. a rede também adotou causas sociais,
como a campanha de solidariedade às vítimas de enchente. Tal segmen-
tação não é pensada apenas por gênero e idade, mas sim pelos estilos
de vida, necessidades, com produção de conteúdo aliada aos produtos.

Questões para reflexão

1. Segmentação é um processo de divisão e organização do seu produto/
serviço para atender necessidades mais específicas. Quais outros grupos
poderiam ser explorados pela rede enquanto segmentações promissoras?

2. o case das drogarias nissei retratou a importância de as áreas do
negócio terem sinergia para que os projetos aconteçam da melhor for-
ma possível. os projetos de logística e distribuição são exemplos desta
otimização e entrega. o que mais pode ser realizado em termos de
logística que reforça a gestão da marca? E quanto aos outros elementos
do mix de marketing?

análise elaborada pelos professores da Escola de negócios
da pontifícia universidade católica do paraná (pucpr)



Uma Empresa
fora de série

Como o empreendedorismo típico de
uma família imigrante aliado à localização
estratégica criou uma gigante paranaense

84 The Mind of The Tops

A família Zanlorenzi, presente no Brasil desde 1888, mantém há
mais de 70 anos uma próspera empresa em Campo Largo, no
planalto entre Curitiba e Ponta Grossa, no Paraná, mas somente nas
últimas duas décadas passou a desfrutar de grande notoriedade, con-
firmada ano a ano pela pesquisa Top of Mind da revista Amanhã, na
qual aparece desde o ano 2000. Os criadores do negócio foram Carlos
Jeronymo Zanlorenzi e sua esposa Julia. Da segunda geração brasileira,
nascido em janeiro de 1919, filho do casal de lavradores Romano Zan-
lorenzi e Amalia Durigan, Carlos tinha apenas 20 anos quando assumiu
o comando do sítio familiar no Quarteirão da Lagoa, a cerca de 30 km
da capital paranaense.

Nessa típica zona colonial curitibana, coberta de pinheiros e de outras
espécies madeireiras da Mata Atlântica, Carlos e o irmão Romano
Zanlorenzi Filho produziam leite, hortifrutigranjeiros e um honesto vinho
caseiro. Os dois foram favorecidos em sua lida roceira por uma vizinhança
ilustre – a Escola Agrícola de Campo Largo, cujos professores gostavam
de difundir a fruticultura e faziam questão de distribuir gratuitamente
mudas de ameixeiras, macieiras, pereiras e videiras.

Ao contrário do que pode parecer a quem se acostumou a pensar em
vinho como uma peculiariedade sul-riograndense, a região de Campo
Largo é propícia à viticultura, pois tem solos calcários e condições de
altitude, temperatura e umidade mais favoráveis do que a Serra gaúcha,
onde mais se desenvolveram a cultura da uva e a produção de vinhos.
Com altitude de 956 metros acima do mar, a temperatura média anual
do planalto curitibano é de 16,5º C.

Trabalhando duro, os irmãos Zanlorenzi seguiam a rotina de sacrifícios
de milhares de pequenos agricultores do interior brasileiro: vendiam a
produção mais vistosa e usavam as sobras para subsistir e sustentar as
criações domésticas. Eram tempos difíceis, sobretudo para os imigrantes
italianos e alemães, considerados inimigos da pátria brasileira enquanto
durou a Segunda Guerra Mundial (1939-1945).

Entretanto, a história prova que os Zanlorenzi não eram de se esconder.
Ao invés de se manter reclusos no sítio nos confins de Campo Largo,

FAMIGLIA ZANLORENZI

a mais de 10 km da cidade, eles ousaram montar um quiosque de
venda de produtos coloniais à beira da única estrada que ligava o
leste do Paraná às regiões Norte e Oeste. Corria o ano 1942, aquele
em que o Brasil declarou guerra aos países do Eixo. O que parecia
uma temeridade revelou-se um lance de futuro – o pulo do gato. Com
seus populares vinhos de mesa – de baixo preço e alto consumo –, os
Zanlorenzi fundaram um dos primeiros estabelecimentos de turismo
rural de beira de estrada, numa época em que o rodoviarismo mal se
esboçava nos mapas nacionais.

Romano
Zanlorenzi,
sua esposa
Amalia
Durigan, e os
filhos, Carlos
Jeronymo e
Romano Filho
ostentam
as primeiras
safras de uva

86 The Mind of The Tops

Enquanto a guerra freava os negócios na maioria dos países, os irmãos
Zanlorenzi faziam da confiança e da simpatia as armas de conquista de
um lugar ao sol no mercado consumidor. Além de servir à freguesia de
Campo Largo, onde havia muitos trabalhadores em fábricas de louças
e porcelanas, o quiosque se tornou um ponto de parada dos viajantes
da BR-277, cujo traçado acompanha a primitiva rota dos tropeiros
oriundos do Sul do país.

Era por ali que passavam agora automóveis, ônibus e caminhões para o
norte do Paraná, onde migrantes paulistas, mineiros e nordestinos iniciavam
a grande aventura cafeeira fora do Sudeste. Antes da primeira colheita de
café, que só acontecia no quarto ano após a implantação do cafezal, os
agricultores de Londrina, Maringá e outras cidades do norte paranaense
viviam da exploração da madeira, também abundante na região de Cas-
cavel e Foz do Iguaçu, no oeste do estado, “invadido” na mesma época
por migrantes vindos de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul.

] Apesar das dificuldades do
período, foi durante a Segunda
Guerra que os Zanlorenzi
conquistaram uma clientela fiel

Madeira e café, os dois produtos básicos da economia estadual ao
lado da erva-mate, escoavam pelo porto de Paranaguá, com passagem
obrigatória por Campo Largo. Na viagem de volta, naturalmente, mui-
tos caminhoneiros se abasteciam no quiosque dos irmãos Zanlorenzi,
até porque não havia outras opções entre Curitiba e Ponta Grossa. O
lugar foi se afirmando como ponto de parada à medida que a chamada
Rodovia do Café, além de ser o único caminho para o norte cafeicultor,
se consagrava como a via preferida dos viajantes com destino ao Mato
Grosso, Goiás e outros estados do Norte do Brasil.

Na década da 1950, tendo juntado dinheiro suficiente para construir
um galpão de alvenaria, Carlos Jeronymo Zanlorenzi fez um sobrado
com a típica configuração colonial italo-brasileira: no térreo, instalou a

FAMIGLIA ZANLORENZI

loja na frente e, atrás, o depósito, emendado à cantina mais ao fundo;
em cima, a moradia da família. “Meu avô contava que muitas vezes era
acordado no meio da noite por caminhoneiros que jogavam uma pedrinha
na janela para avisar que não podiam esperar, queriam mercadoria para
seguir viagem”, lembra Giorgeo Zanlorenzi, 40 anos, principal herdeiro
do empreendimento, inicialmente denominado Zanlorenzi & Irmão,
depois Vinícola Campo Largo e, recentemente, Famiglia Zanlorenzi.

Por mais de meio século, o negócio foi administrado pelo fundador Carlos
e seus seis filhos: Edite, Antonio, José Carlos, Romeu, Ivo e Jerson. Jeronymo,
Para arranjar trabalho e renda para todos os descendentes, que se o fundador
dividiam entre o sítio, a cantina, o quiosque e o caminhão que desde da Vinícola
1948 atendia às frentes agrícola, industrial e comercial da vinícola, Campo Largo
Carlos Jeronymo tratou de abrir novos empreendimentos, sem que no final dos
para isso precisasse sair de Campo Largo. “Ele tinha estrela para os anos 1930,
negócios”, diz o neto Giorgeo, salientando que as oportunidades lhe sua esposa e
caíam no colo. companheira,
Julia

88 The Mind of The Tops

A primeira diversificação foi, nos anos 1950, a organização de uma
empresa distribuidora de cerveja, fruto de uma expansão da Vinícola
Campo Largo no mercado de bebidas quentes. Já atuando até em bair-
ros da zona oeste de Curitiba, Carlos Jeronymo aceitou o convite para
ser distribuidor da Antartica, logo em seguida substituída pela Brahma.

Outra frente de trabalho e negócios foi uma revenda Volkswagen nos
primórdios da indústria automobilística, na década de 1960. Segundo a
memória familiar, emissários da fábrica alemã instalada em São Bernar-
do do Campo pararam no quiosque e pediram indicação de nomes de
possíveis clientes para a marca alemã em Campo Largo. Bom de prosa,
Carlos Jeronymo demonstrou conhecer todo mundo na região. Depois
de muita conversa, acabou ouvindo dos visitantes: “Você não quer ser
o nosso revendedor em Campo Largo?“.

Para Giorgeo Zanlorenzi, esse episódio mostra o quanto o velho Jeronymo
inspirava confiança nos seus interlocutores. Desafio aceito, a revenda foi
construída com recursos do negócio vinícola. Abriu-se assim um novo
espaço para acomodar os filhos que não se sentiam à vontade na pro-
priedade rural, no interior da cantina, no balcão do comércio estradeiro
ou no transporte de mercadorias.

O sucesso nos negócios tornou Carlos Jeronymo tão popular que ele
acabou se envolvendo na política. Eleito inicialmente vereador aos 53 anos,
foi duas vezes prefeito de Campo Largo e chegou a deputado estadual.
Ao mesmo tempo em que escrevia seu nome na história municipal, ele
transferia definitivamente aos filhos a gestão das empresas criadas em
diferentes momentos da trajetória familiar.

Aparentemente bem posta na vida, a terceira geração dos Zanlorenzi não
teve maré favorável em nenhum dos seus negócios, porque a partir dos
anos 1970 a concorrência apertou o cerco sobre os líderes de mercado.
A soberania da Volkswagen era afrontada pela Fiat e a General Motors.
A Antarctica, secundada pela Skol e posteriormente pela Kaiser, não
dava sossego à Brahma. Até mesmo nos vinhos de mesa era cada vez
mais difícil concorrer com as cooperativas sulinas e centenas de outras
vinícolas que engarrafam vinhos comprados a granel na Serra gaúcha.

FAMIGLIA ZANLORENZI

Pior ainda, na década de 1970, os parreirais do planalto curitibano
foram destruídos pela pérola-da-terra, uma praga de solo que ataca
a raiz da videira. A produção de uvas caiu a quase zero. Em busca de
matéria-prima, os Zanlorenzi foram parar em São Marcos, no Rio Grande
do Sul, onde o empreendimento campo-larguense fixou uma base de
vinificação que opera permanentemente desde 1976, sustentada por
uma parceria com 700 agricultores espalhados pela Serra gaúcha. No
começo, essa operação extraordinária precisou do socorro pecuniário das
outras empresas do grupo, lembra José Alvir Franqueto, que trabalha no
setor de compras da Famiglia Zanlorenzi. Naquela época, nem sempre
a vinícola tinha dinheiro vivo em volume suficiente para pagar toda a uva
comprada. Em caso de aperto, o comprador de matéria-prima ligava
para a revenda VW ou a distribuidora Brahma para inteirar o numerário.
Com o correr dos anos, os Zanlorenzi aprenderam a prevenir-se contra
os imprevistos das safras de uvas na Serra gaúcha.

A construção da ponte São Marcos – Campo Largo foi a última grande
contribuição do velho Carlos Jeronymo no trecho final dos seus 74 anos
de existência. Mais empenhado na política do que na economia, no fim
da vida ele se limitava a acompanhar à distância as empresas tocadas
pelos filhos. Mas da vinícola pouco se afastava, dando uma atenção

Filial de São
Marcos, no
Rio Grande do
Sul, idealizada
por Carlos Je-
ronymo e Ivo,
foi inaugurada
em 1976

90 The Mind of The Tops

Ivo Zanlorenzi,
o herdeiro

apaixonado
pela vitivini-
cultura, criou

processos
que permane-

cem até hoje
na cultura da

empresa

especial a Ivo Zanlorenzi, o filho que mais gostava do negócio. Se os
outros não tinham gosto nem paciência para acompanhar cada etapa
da viticultura e da vinificação, Ivo sentia-se à vontade em todos os am-
bientes da produção de uva e vinho. Na época da safra, passava dois
meses em São Marcos, onde deixou implantada uma série de normas
respeitadas até hoje durante as vindimas.

Ivo via a uva em São Marcos
A decisão de buscar matéria-prima em São Marcos, a 600 quilômetros
de Campo Largo, no final dos anos 1970, foi tomada em conjunto pelo
fundador Carlos Jeronymo Zanlorenzi e seu braço direito, o filho Ivo,
que gostava de conviver com os viticultores – tanto que nos primeiros
anos de vindima se hospedava nas casas deles, entre os parreirais.
Para conquistar os fornecedores de uvas, os Zanlorenzi estabeleceram
como rotina os pagamentos em dias previamente marcados dentro de
prazos não superiores a 45 dias após a entrega da mercadoria.Criaram
assim um novo paradigma na Serra gaúcha, onde uma parcela dos viti-
cultores costumava ficar até um ano na fila de espera junto a indústrias
de maior ou menor porte. Tanto quanto se orgulha da honestidade do

FAMIGLIA ZANLORENZI

Quando criança, Giorgeo Zanlorenzi
participava da rotina quase artesanal
da linha de produção das bebidas:
sua escolha pela vinícola entre as
empresas da família foi natural

92 The Mind of The Tops

seu vinho, a família Zanlorenzi se orgulha da fidelidade dos seus 700
fornecedores de uva.

A escolha de Giorgeo

Quando faleceu em 1992, aos 48 anos, Ivo foi substituído na vinícola pelo
irmão Antonio, que passou a dividir a administração com outro irmão,
Jerson, especializado na gestão financeira das empresas da família. Nessa
época, ainda menor de idade, o futuro presidente Giorgeo trabalhava
com auxiliar de vendas e se preparava para estudar Administração em
Curitiba, onde também faria mestrado em Marketing.
Pela divisão do patrimônio familiar, Giorgeo escolheu ficar com a vinícola,
onde sempre se sentira à vontade. Criança, nos anos 1980, antes da
mecanização completa dos processos de embalagem, ele tinha por tarefa

Contratação
de Teodosio

Piedrahita
foi cartada
importante

para
expansão
comercial da
Zanlorenzi

FAMIGLIA ZANLORENZI

colocar o lacre na tampa das garrafas de vinho e, depois, encaixotá-las.
Mas foi somente ao final dos anos 1990, aos 23 anos, que ele assumiu
a direção da vinícola.

Hoje sócio-majoritário da empresa, Giorgeo sente-se mais à vontade
entre profissionais contratados do que se tivesse de compartilhar a ad-
ministração com parentes. Sem dúvida, é um estilo novo entre empresas
familiares de origem italiana.

A história da Famiglia Zanlorenzi deu um salto a partir de 2010, quando o
presidente Giorgeo Zanlorenzi decidiu tomar três medidas fundamentais:
1 – diversificar a produção, deixando de depender exclusivamente dos
vinhos de mesa;
2 – ampliar o território de atuação comercial, até então restrito ao mer-
cado paranaense e a dois nichos estaduais, em Santa Catarina e Minas
Gerais, mais uma “ponta” no Piauí;
3 – profissionalizar a gestão da empresa.

Para sustentar a mudança, foram contratados diversos profissionais
com experiência no mercado de bebidas. O nome mais importante foi
o de Teodosio Carnicero Piedrahita Jr., nomeado gerente nacional de
Vendas, e atualmente diretor Comercial da empresa. Com larga vivên-
cia na gestão de marcas de prestígio no mundo das bebidas, ele deu
prioridade à conquista do mercado paulista, partindo em seguida para
a ocupação de outras regiões, conforme seu poder aquisitivo e sua
densidade demográfica.

Pela primeira vez em sua história, a empresa saía a campo para oferecer
seus produtos. Até então, praticamente não fizera esforços significati-
vos para vender seus vinhos de mesa. “O pessoal simplesmente vinha
comprar”, afirma Giorgeo Zanlorenzi. Nos seus primeiros anos como
diretor, ele havia implementado algumas novidades industriais e comer-
ciais. Em 2002, lançou o Vinho do Avô, comemorando os 60 anos da
empresa; em 2005, apresentou o primeiro vinho feito de uvas viníferas.
Os dois lançamentos deram certo, apesar de terem sido feitos com base
na emoção e na intuição. Foi depois de muito estudo e conversa que,
“tentando não ficar para trás”, o chefe decidiu transformar a tradicional

94 The Mind of The Tops

vinícola familiar numa empresa capaz de agredir o mercado com uma
linha ampla e diversificada de produtos.

No ano de Nessa nova empreitada vendedora, a localização geográfica da empresa
2014, 20 mil junto à BR-277 revelou-se estratégica. “Nossa logística é extremamente
toneladas favorecida pela proximidade com os principais centros consumidores
de uvas do do Brasil”, diz Giocéli Escorsin, gerente de Marketing da empresa, que
Rio Grande possui 90 vendedores e representantes espalhados pelas principais
do Sul foram regiões brasileiras. Além do acesso privilegiado aos consumidores,
processadas a Zanlorenzi também está mais próxima dos principais fornecedores
pela empresa de embalagens, concentrados em São Paulo. Comparando com as
vinícolas da Serra gaúcha, a Famiglia Zanlorenzi leva uma vantagem
de 600 quilômetros na corrida para chegar aos principais mercados
consumidores. Ter de buscar a matéria-prima em São Marcos não é
uma desvantagem, pelo contrário.

FAMIGLIA ZANLORENZI

A retomada da viticultura no planalto do PR
Desde 2010, a Famiglia Zanlorenzi está empenhada num programa de
restauração da viticultura no planalto paranaense. Contratado espe-
cialmente pela empresa para supervisionar o projeto que conta com o
apoio técnico da Embrapa, da Emater e da Secretaria da Agricultura do
Paraná, o agrônomo Fernando Filus está animado com os resultados.
Na safra 2014, a empresa já comprou 200 toneladas de uvas da região.

Visando inicialmente a produção de suco, Filus fomenta o cultivo de
uvas híbridas (variedades “bordô” e “isabel”) dentro de um raio de até
120 km da empresa de Campo Largo, a maior do Paraná. Nesse amplo
espaço geográfico, no qual o município de Palmeira desponta agora
como o maior cultivador de uvas, existe uma dúzia de cidades onde,
apesar da falta de matéria-prima, seguem operando algumas antigas
cantinas familiares que se habituaram a engarrafar vinho comprado a
granel no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina.

Na safra 2014, a empresa paranaense comprou 20 mil toneladas de uvas
de seus parceiros gaúchos, sendo 5 mil toneladas selecionadas para fazer
suco. Com uma linha capaz de engarrafar 37 mil garrafas por hora em
Campo Largo, a Famiglia Zanlorenzi produz anualmente 20 milhões de litros
de bebidas. O carro-chefe é o tradicional vinho de mesa – mesmo por R$
6 a garrafa, representa 60% das vendas. A curto prazo, esse peso tende a
reduzir-se a 50%, graças ao crescimento das vendas dos três itens emer-
gentes no portfólio Zanlorenzi: os sucos, os espumantes e os vinhos finos.

A médio prazo, a expectativa é que o faturamento dos finos cresça dos
15% atuais para 30%, valendo para tanto não só os lançamentos locais,
liderados pela marca Lunar, mas a importação dos chilenos Rayun e La
Playa, assegurada por uma parceria estratégica com a Sutil Family Wines,
distribuidora de vinhos do Chile. Na melhor das hipóteses, espera-se que
o Rayun e o La Playa possam pesar até 20% nas vendas da Zanlorenzi.

Levando ao extremo a diversificação produtiva, em 2014 a Famiglia Zan-
lorenzi ostentava em seu portfólio 115 diferentes produtos “para todos
os momentos e todos os bolsos”, conforme expressão de uso corrente
no dia a dia das vendas da empresa.

96 The Mind of The Tops

Falando em vinhos, contrariando a tradição setorial de lançar novos
produtos inspirados no gosto do fundador, na vontade do proprietá-
rio ou em caprichos do enólogo, a nova direção estabeleceu como
regra prévia de lançamento a realização de pesquisas de avaliação
dos novos produtos junto aos consumidores. Como se sabe (mas às
vezes se esquece), o gosto dos consumidores vai mudando tão natu-

Giocéli Escorsin
comanda a
área de

Marketing em
um período de

crescimento
da fatia de
mercado

ocupada pelos
vinhos finos

FAMIGLIA ZANLORENZI

ralmente quanto varia a qualidade dos produtos, em decorrência de
sutis alterações no clima e nas safras, à medida que o tempo sepulta
favoritismos e preferências.

Além de dar ao consumidor a palavra final, a Famiglia Zanlorenzi definiu
como lógica central do negócio a noção elementar de que o vinho,
bem como os sucos, são um produto saudável que precisa ser, antes
de tudo, honesto. “A qualidade é um pressuposto fundamental da
permanência no mercado. Sem qualidade, não há garantia de recom-
pra”, diz Piedrahita. Esse conceito vale tanto para os vinhos quanto
para os sucos, produto que vem crescendo “a taxas chinesas” no
mercado brasileiro.

Ao produzir suco sem conservantes químicos, a empresa de Campo
Largo quer garantir a possibilidade de conquistar a criança como con-
sumidora potencial deste e de outros derivados da uva, no futuro. No
Brasil, o consumo de vinhos ainda é inferior a 2 litros anuais per capita,
mas cresce independentemente do dinamismo da economia. A maior
parte desse consumo é de vinhos de mesa, feitos com uvas híbridas.
Os vinhos finos, feitos com uvas viníferas, representam menos de meio
litro per capita por ano. Entre eles, destacam-se os argentinos e chile-
nos, que têm livre acesso ao mercado brasileiro, graças ao Mercosul.

Dentro do pragmatismo que caracteriza seu trabalho mercadológico
nos últimos anos, os dirigentes da Famiglia Zanlorenzi fazem questão
de não cultivar lendas, mitos e ilusões a respeito do vinho brasileiro e
dos produtos em geral. Ao contrário do que apregoam muitas viníco-
las, que gostam de difundir “a mística do vinho”, o pessoal de Campo
Largo prefere acreditar que a fabricação de vinhos e sucos não tem
nada de misterioso ou sagrado.

Livre de romantismos, o gerente Piedrahita lembra que, além de obede-
cer a uma rigorosa legislação sanitária, os processadores brasileiros das
uvas precisam policiar os custos – inflados por uma tributação de quase
50% –, para poder chegar aos consumidores com preços acessíveis e
qualidade suficiente para manter o negócio em bases financeiras sau-
dáveis, livre das oscilações que costumam dificultar a sobrevivência dos

98 The Mind of The Tops

vinhateiros do Brasil. Já os segmentos de sucos integrais e funcionais
estão em franco crescimento por conta da demanda dos consumidores
por produtos saudáveis.

Brasil x Chile
É consenso na diretoria da Famiglia Zanlorenzi que, por mais que se
aprimore, a vitivinicultura brasileira não poderá jamais atingir o patamar
de excelência dos vinhos do Chile. “A superioridade do vinho chileno
vem da geografia”, diz Piedrahita.

Excelência em Nesse aspecto, escolada por crises enfrentadas no passado, a Famiglia
produção e Zanlorenzi exibe invejável liquidez. “Nós só fazemos investimentos com
atendimento recursos próprios”, diz Giorgeo, admitindo que o endividamento atual
às regras está limitado a compromissos de longo prazo com o Finame, usado para
sanitárias comprar alguns equipamentos industriais. Como ele mesmo enfatiza, as
mantêm a condições do Finame são muito favoráveis. No longo prazo (25/30 anos),
qualidade o objetivo da empresa é ampliar sua presença no mercado brasileiro a
como ponto
forte do
produto final

FAMIGLIA ZANLORENZI

Pela internet,
o enólogo
e gerente
Industrial
Mateus
Poggere
controla a
qualidade dos
processos de
produção

ponto de se tornar um dos três grandes em espumantes e sucos. Isso
significa que os concorrentes visados são as vinícolas gaúchas Aurora,
Miolo e Salton, todas com décadas de coexistência no mercado bra-
sileiro de derivados das uvas, além das gigantes fabricantes de sucos
prontos para beber.
Tanto em São Marcos quanto em Campo Largo, a Famiglia Zanlorenzi
equipou-se com tanques e dutos em aço inox, descartando equipa-
mentos de madeira ou ferro tradicionalmente associados à fabricação
de vinhos. Na realidade, nas cantinas modernas, o uso do inox facilitou
enormemente o controle da vinificação. “Nós passamos por um grande

100 The Mind of The Tops

processo de otimização tecnológica nos últimos dez anos”, diz o enólogo
mateus poggere, formado na turma de 2003 do curso de Enologia de
Bento Gonçalves, sua terra natal. Com dez anos de casa, ele se tornou
chefe antes de completar 30 anos, e hoje é gerente Industrial. De sua
sala em Campo Largo, graças a um link via internet, mateus controla
eletronicamente todas as etapas do processo de produção, iniciado nos
tanques de são marcos, onde conta com a supervisão da colega Van-
derleia sândi, que chefia seis pessoas – no total, a Famiglia Zanlorenzi
emprega 180 pessoas. para fazer o transporte do produto gaúcho para
as dornas da matriz no paraná, a empresa conta com três caminhões-
-tanque para 35 mil litros. Cada veículo faz três a quatro viagens por
semana, numa rotina que se mantém ao longo do ano.

Uma história de expansão

• 1888 – Chegada da família ao paraná.
• 1939 – Carlos Jeronymo Zanlorenzi, da segunda geração, assume a
direção do sitio familiar com a esposa Julia e inicia uma produção caseira
de vinhos para servir amigos e familiares.
• 1942 – registrada a firma Zanlorenzi & Irmão Ltda.
• 1948 – Compra do primeiro caminhão.
• 1956 – primeiro rótulo do Vinho Campo Largo.
• 1969 – primeira linha de engarramento mecânico.
• 1976 – abertura da filial de são marcos, rs.
• 1991 – a empresa passa a se chamar Vinhos Campo Largo s/a.

FAMIGLIA ZANLORENZI

• De 1999 a 2009 – Lançamento de nove produtos.

• 2005 – A empresa passa a se chamar Vinícola Campo Largo S/A.

• 2010 – Profissionalização da gestão; expansão territorial e gestão de
portólio.

• 2010 – A empresa passa a se chamar Grupo Vinícola Famiglia Zanlorenzi.

• 2014 – A empresa passa a produzir também de sucos de outras frutas
e ingredientes, tanto integrais quanto funcionais.

De agora em diante

Hoje, o Grupo Famiglia Zanlorenzi é uma das maiores empresa de vinhos
do Brasil, e uma das mais inovadoras em lançamento de sucos prontos
para beber, possuindo a mais moderna e ágil linha de envase da América
Latina, com capacidade de engarrafamento de até 37,5 mil garrafas/hora.

O grupo possui um vasto portfólio, com mais de 115 rótulos em quatro Desde seu
segmentos de mercado: vinhos de mesa, vinhos finos nacionais e im- surgimento,
portados, espumantes e frisantes e sucos. Seus vinhos e espumantes ao longo de
já acumulam mais de 40 prêmios nacionais e internacionais, entre eles 70 anos de
a única Medalha de Ouro brasileira no Mondial de Bruxelles em 2013. história, a
Zanlorenzi
No segmento vinhos de mesa o grupo dispõe das marcas Campo Largo, chega a um
Miracolo, Vinho do Avô e Grand Festy. No segmento espumantes e fri- portfólio com
santes, o grupo contempla a linha Lunar. No segmento vinhos finos, as mais de 115
marcas disponíveis são Famiglia Zanlorenzi e Lunar (nacionais); e Rayun rótulos
e La Playa (chilenas). No segmento sucos, traz as marcas Campo Largo,
Casa da Uva e SIMMM!.