Livro The Mind of the Tops PR

252 The Mind of The Tops

Conselho da Região Américas, em substituição a Denis Barbier. Com
isso, Murguet passa a ser membro do Comitê de Direção da Renault,
reportando-se a Jérôme Stoll, diretor executivo de Competitividade e
vice-presidente executivo de Vendas & Marketing.

Uma das marcas de Murguet na presidência foi a intensificação dos
vínculos da Renault com as comunidades locais. No Paraná, decorrem
desse enfoque o patrocínio do Festival de Teatro de Curitiba, o custeio
do restauro das poltronas e troca da forração do Teatro Guaíra, a re-
forma do ginásio do Centro de Excelência em Ginástica Olímpica e o
direito de rebatizar o centro de exposições do Parque Barigui, o mais
concorrido ponto de lazer da população da capital. Em Londrina, apoia

Os presidentes da Renault no Brasil

Nome Início Final

Pierre Marie Simon Yvon Poupel 16/09/1996 13/04/1998

Luc-Alexandre Robert Marie Ménard 13/04/1999 06/12/2002

Pierre Marie Simon Yvon Poupel 19/03/2003 25/06/2006

Jérôme Xavier Stoll 25/04/2006 27/02/2009

Jean-Michel Yvon Jalinier 27/02/2009 14/12/2011

Olivier Marie Louis Elie Murguet 14/12/2011 Presente

RENAULT

o Hospital do Câncer. Em São Paulo, obteve o direito de ter seu nome
pregado num dos principais palcos da cidade, destinado a grandes
musicais vindos de fora do Brasil: O Teatro Renault.

Quem cuida dos projetos sociais e culturais do grupo é o Instituto Renault.
Criado há quatro anos, o Instituto maneja um orçamento de cerca de
R$ 8,5 milhões por ano, aplicados principalmente em ações planejadas
para oferecer formação, saúde e lazer para crianças, adultos e idosos da
comunidade de Borda do Campo, nas vizinhanças do complexo industrial
de São José dos Pinhais, onde, desde o início, a Renault encontrou uma
situação social de carência e vulnerabilidade.

Focado no desenvolvimento social, educação, segurança no trânsito e
sustentabilidade ambiental, o Instituto já promoveu e apoiou ações em
que foram investidos mais de R$ 20 milhões e beneficiadas mais de 300
mil pessoas. O projeto Mão na Massa, por exemplo, incentiva o trabalho
voluntário dentro e fora da empresa.

Em relação à educação para o trânsito, o projeto O Trânsito e Eu, lança- A cada ano,
do em 2012, contempla todas as escolas municipais de São José dos Renault
Pinhais e Quatro Barras. Através do projeto, foram formadas cerca de aumenta
7 mil crianças em 2014. Os estudantes participam de aulas teóricas e seu portfólio
práticas, em uma minipista construída em parceria com a Concessionária de carros
Ecovia, que simula todas as situações reais do trânsito das cidades. produzidos
no Brasil

254 The Mind of The Tops

Cidade Thá:
a reunião
de sonhos
e projetos
transformados
em realidade

RENAULT

Complexo da Renault em
São José dos Pinhais leva
o nome de Ayrton Senna:

o tricampeão mundial de
F1 teve sua primeira vitória
utilizando um motor Renault

256 The Mind of The Tops

Aprendizado

Com mais de um século de história, a Renault é um exemplo de marca
quando se pensa em estratégias de internacionalização e inovação. Seu
case apresenta a trajetória de uma empresa estrangeira que apostou na
abertura do mercado brasileiro, e não mediu esforços para, em 15 anos,
conquistar a posição de quinta maior montadora do país e tornar o Brasil a
segunda maior operação da marca no mundo. Destaca-se nesta história a
visão de vanguarda dos gestores, com foco em inovação, parcerias estra-
tégicas, presença mundial, e comprometimento com a comunidade local.

Buscando seu lugar ao sol em solo brasileiro, a Renault decidiu inovar em
produtos e processos. Em 2001, foi a primeira montadora a lançar um
veículo com airbag de série – o Clio. Para dar suporte a esta melhoria de
produtos e processos, a empresa mantém centros de criação em dife-
rentes localidades. No Brasil, conta com o Renault Tecnologia Américas
e o Renault Design America Latina. No complexo fabril Ayrton Senna, em
São José dos Pinhais, promoveu uma reformulação total nas linhas de
montagem, aumentando sensivelmente sua capacidade produtiva anual.
A empresa também se adapta às transformações decorrentes da escas-
sez de combustíveis fósseis, produzindo seus veículos com motores flex,
exclusivamente para o mercado brasileiro, e mantendo-se na vanguarda
do desenvolvimento de carros elétricos, com quatro modelos disponíveis.

O mind set dos gestores, voltado a uma economia global, contribuiu para
inúmeras estratégias de parcerias, operações eficientes de importação
e exportação, e abertura para aproveitar as oportunidades de fusões e
aquisições. Inicialmente, a indústria com sede no Paraná importava vários
componentes da fábrica da Renault na Argentina. Apenas um ano após a
inauguração, a fábrica brasileira já abastecia o mercado nacional e expor-
tava motores. Com a criação de um centro de logística em Quatro Barras,

RENAULT

a Renault está arquitetando uma rede de distribuição para exportar peças
e componentes para vários países do mundo.

Presente em mais de 200 países, a Renault pensa globalmente, mas
mantém o olhar bem atento às peculiaridades locais. Preocupada em
conhecer e estar próxima do consumidor, a Renault do Brasil investe em
pesquisas e em campanhas de mídia locais, e amplia a sua capilaridade
ao investir em revendas e concessionárias no interior do país e aprimorar
os serviços de pós-venda. Mas as ações e estratégias não se resumem a
produtos, processos e mercados. Elas extrapolam os limites do comple-
xo fabril e visam ampliar os vínculos com as comunidades. Por meio do
Instituto Renault, atua junto aos moradores vizinhos do complexo fabril,
com investimentos em educação, saúde e lazer para crianças, adultos
e idosos. Também amplia sua presença na capital e em outras regiões
do estado do Paraná, com apoios e patrocínios culturais, esportivos e
entidades beneficentes.

Questões para reflexão

1. Em 15 anos, a unidade da Renault no Brasil alcançou o posto de
segunda maior operação global da marca, atrás apenas da França. Faça
uma análise do cenário econômico atual e enumere os pontos positivos
e os desafios a serem enfrentados pelos executivos da Renault do Brasil
para manter a companhia nesta posição diante de um mercado forne-
cedor, produtor e consumidor cada vez mais globalizado.

2. Analise as campanhas de mídia dos últimos lançamentos da Renault.
Faça uma síntese das principais mensagens, e identifique se existe uma
continuidade na proposta de valor da marca.

Análise elaborada pelos professores da Escola de Negócios
da Pontifícia universidade Católica do Paraná (PuCPR)



A Franquia
Pioneira
No Brasil

De uma máquina de engarrafar utilizada
na II Guerra à maior operação da
Coca-Cola no Brasil: a jornada da Spaipa

260 The Mind of The Tops

N a história da Coca-Cola no Brasil, iniciada em abril de 1942 com
a implantacão de uma pioneira fábrica no Rio de Janeiro, então
capital federal, consta que a segunda unidade em território nacional (e
primeira franquia brasileira) foi construída em 1946 em Curitiba pela Para-
ná Refrigerantes, constituída sob a liderança do engenheiro aeronáutico
norte-americano Otto Katz Jr., que havia trabalhado na construção da pista
do aeroporto de Natal durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945).

Como aconteceu em outras cidades brasileiras empenhadas na fabri-
cação da bebida nos anos seguintes à guerra, a Coca-Cola curitibana
começou modestamente num galpão onde uma dúzia de funcionários
não tirava o olho de uma legítima sobra-de-guerra: a enchedeira Dixie
C que o Exército dos EUA havia usado para engarrafar o refrigerante
servido aos soldados norte-americanos estacionados na base militar
do Nordeste.

Comprada como sucata, a máquina giratória capaz de encher 24 garrafas
por minuto foi o trunfo usado pelo engenheiro Katz Jr. para atrair investi-
dores ao projeto de engarrafar fora do Rio a bebida inventada em 1886,
na cidade de Atlanta, pelo farmacêutico John Pemberton. O persistente
Katz Jr. mantivera seu sonho em banho-maria até a desmobilização das
tropas no final de 1945, quando se consolidou em boa parte do mundo
o predomínio industrial-militar dos EUA.

Àquela altura, pouca gente havia se dado conta do grau de engajamento
da Coca-Cola no esforço bélico dos aliados contra o nazifascismo.
Katz Jr. sabia que, por ordem do “eterno” diretor Robert Woodruff,
a Coca-Cola Company implantara 64 unidades de engarrafamento
da bebida em todas as bases militares norte-americanas ao redor do
mundo. Os soldados ianques pagavam apenas US$ 0,05 por uma
garrafinha de 290 ml.

Ao praticar tamanha pechincha em cada país aliado dos EUA, a Coca-
-Cola preparou as bases da extraordinária expansão de sua rede de
franquias no pós-guerra. Iniciada timidamente pelo Canadá e o México
nos anos 1920, a internacionalização da marca-símbolo do capitalismo
norte-americano avançou celeremente até alcançar hoje mais de 200

SPAIPA

países, tendo chegado à Rússia comunista antes do colapso do sistema
soviético. Segundo a própria empresa, a Coca-Cola responde por um
terço do consumo mundial de bebidas não alcoólicas.

No Brasil, um dos países em que a Coca-Cola penetrou mais profundamente,
havia mais de 70 fábricas no início da década de 1980. Com as fusões e
incorporações realizadas a partir dos anos 1990, o complexo Coca-Cola
do Brasil é composto hoje por 37 fábricas operadas por 17 grupos eco-
nômicos independentes, alguns internacionais, outros brasileiros. Trata-se
de um processo de concentração ainda inconcluso, segundo Daniel Sledge
Herbert, presidente do Conselho de Administração da Spaipa – nome
adotado em 1995, a sigla foi formada pela fusão das palavras São Paulo
Interior e Paraná – ela própria fruto da união de quatro franquias. Brasileiro
filho de norte-americanos, Herbert prevê que o complexo Coca-Coca no
Brasil restará sob controle de uma dúzia de grupos, no more. Sem o rea-

A lendária
Enchedeira
Dixie C:
o espólio
de guerra
na gênese
da Paraná
Refrigerantes

262 The Mind of The Tops

grupamento, segundo ele, não seria possível manter aceso o sonho dos
fundadores de enriquecer vendendo a bebida mais popular do mundo.

A vitória do amor

Fundada por uma maioria de cidadãos estrangeiros residentes no Brasil, a
Coca-Cola paranaense foi obra de Cupido. Segundo a lenda, o engenheiro
Otto Katz Jr. escolheu a capital do Paraná para agradar a esposa curiti-
bana por quem se apaixonara durante a guerra. Seu sonho empresarial
foi concretizado apenas em 18 de outubro de 1946, data do registro do
primeiro estatuto da empresa – no cartório do 11º Tabelionato de São Paulo.

Funcionários Contando com o apoio do Citibank, presente no Brasil desde 1915,
em frente à Katz Jr. juntou com uma dúzia de amigos e patrícios o capital suficiente
fábrica da para dar a partida na fabriqueta instalada na cidade de cerca de 150
da Paraná mil habitantes. Embora tenha sido o articulador da fundação, ele não
era acionista; figurava apenas como procurador de dois dos 12 sócios-
Refrigerantes -fundadores – exatamente os brasileiros Harry Blas Gomm e Percival
no ano Corfe Gomm, eleitos presidente e diretor-assistente. Katz foi o primeiro

de 1956:
operação em

expansão

SPAIPA

diretor-gerente, substituído nos anos 1950 por George Kern, que se
manteve no cargo até a década de 1970.

O último fundador vivo
De todos os acionistas-fundadores da Paraná Refrigerantes, o único
vivo em 2013 é Edmundo Pereira Canto, advogado que trabalhou na
organização da papelada da firma em 1946. Natural de Ponta Grossa,
ele se formou em Curitiba e teve na Paraná Refrigerantes um dos seus
primeiros empregos. Como remuneração por seu trabalho, ganhou uma
cota de ações da empresa e uma bolsa para estudar Direito Empresarial
em Nova York. De volta um ano depois, empregou-se no escritório da
Texaco no Rio, no exato momento em que a capital federal mergulhava na
campanha pela nacionalização do petróleo. Com a criação da Petrobras
em outubro de 1953, Canto voltou para o Paraná, estabelecendo-se na
emergente Maringá, onde ajudou a fundar o Lions Clube, a cooperativa
dos cafeicultores (Cocamar) e a faculdade de Direito. Aposentado, mora
em Londrina, mas não deixou de frequentar as reuniões dos acionistas
da Spaipa em Curitiba. Mais de 60 anos depois, magro, lúcido e bem-
-humorado, é o decano da turma de sócios.

ACIONISTAS FUNDADORES DA PARANÁ REFRIGERANTES EM 1946

• Robert Baylor Driver, norte-americano, industrial

• Maurice Vernon Powel, norte-americano, comerciante

• Frank Taylor Mitchell, norte-americano, banqueiro

• Charles Liley Musser, norte-americano, industrial

• Walter David De Schryver, norte-americano, do comércio

• Kristian Orberg, dinamarquês, do comércio

• Boris Trapp, inglês, do comércio

• Jorge Alberto Figueiredo, português, do comércio

• Edmundo Pereira Canto, brasileiro, advogado

• Harry Blas Gomm, brasileiro, industrial

• Percival Corfe Gomm, brasileiro, industrial

• Guy Snyder, norte-americano, comerciante

264 The Mind of The Tops

Daniel Sledge
Herbert: testemunha
da consolidação da
Coca-Cola em cada vez
menos grupos no Brasil

SPAIPA

Primeiro Conselho Fiscal

• John Cristie Belfrage, inglês, contador

• Alexandre Alfred Smith, brasileiro, contador

• Waldomiro Alves, brasileiro, do comércio

• Suplentes: Arthur Santos de Almeida, brasileiro, advogado

• Felicio Raitani Neto, brasileiro, advogado

• Frederico Carlos Wirmond, brasileiro, estudante (maior).

Concorrência e expansão

No início, ainda segundo a história oficial da Paraná Refrigerantes, os
12 funcionários pioneiros revezavam-se nos trabalhos de produção,
transporte, vendas, administração, contabilidade e manutenção das
instalações na Rua Piquiri, no tradicional bairro industrial Rebouças,
quase no centro de Curitiba. Desse tempo guarda-se como relíquia o
primeiro caminhão de entregas, um Chevrolet-símbolo de uma época
marcada pela superação de grandes dificuldades, a começar pela falta
de hábito da população no consumo de refrigerantes carbonatados.

O principal concorrente da Coca-Cola eram as bebidas de origem local
conhecidas como gasosas, de sabores variados. Em Curitiba, por exemplo,
era muito popular a gengibirra, um refresco com sabor de gengibre. Em
São Paulo e outras capitais, o refrigerante mais vendido era o guaraná
champagne Antarctica, que utilizava como matéria um pequeno fruto
da Amazônia. Na disputa pelo paladar brasileiro, a Coca-Cola empre-
gou a mesma estratégia usada em outros países: muita propaganda,
incluindo a presença em eventos esportivos de grande apelo popular.
Em alguns momentos, usou-se o recurso dos brindes e prêmios. Por
essas e outras promoções, a Coca-Coca se tornou a marca mais valiosa
do mundo. Em 2012, segundo o relatório da Interbrand, ela liderava o
ranking internacional, seguida pela Apple, IBM, Google, Microsoft... A
tradicional concorrente Pepsi aparecia em 40º lugar.

Guaraná Taí, ousadia do Paraná

Logo nos seus primeiros anos, em 1950, a fábrica de Curitiba tomou a
iniciativa de lançar um refrigerante à base de guaraná. Era o Guaraná

266 The Mind of The Tops

Taí, corajosa tentativa de enfrentar os concorrentes regionais montados
em sabores diversos como gengibre, limão, laranja e uva.

A nova marca inspirava-se no sucesso de uma música de Joubert de
Carvalho cantada por Carmen Miranda (“Taí, eu fiz tudo pra você gostar de
mim/Ah, meu bem, não faça assim comigo não/Você tem que me dar seu
coração”), mas não prosperou por interferência da própria Coca-Cola, que
não gostava dessas ousadias dos concessionários (no Maranhão até hoje
resiste o refrigerante Jesus, produzido por um franqueado). Para cortar as
asas do concorrente que não lhe comprava matéria-prima nem lhe pagava
royalties, a empresa-mãe adquiriu a marca Tai, arquivada até o relançamento
nacional em 1979. Com uma embalagem criativa, o novo guaraná Taí durou
vários anos, sendo substituído, a partir de 1997, pela marca Kuat.

Inicialmente, a Paraná Refrigeranes deu preferência ao mercado de Curi-
tiba e cidades vizinhas, mas teve também a pretensão de abastecer as
cidades emergentes no distante norte paranaense, tomado pela febre
da cafeicultura. A companhia queria para si, ainda, o norte de Santa
Catarina, especialmente Blumenau e Joinville, os dois principais centros
industriais do estado vizinho, mais próximos de Curitiba do que Londrina
e Maringá, as maiores cidades da zona cafeeira do Paraná.

A precariedade das estradas nos anos 1950 e 1960 conspirou contra
esse ousado plano de conquista territorial. Entretanto, mesmo cedendo
territórios à concorrência – e à vontade da Coca-Cola Company, que não
aceitava desculpas para baixos desempenhos comerciais –, a empre-
sa curitibana cresceu praticamente sem parar, favorecida por eventos
como a Copa do Mundo de 1950. Escolhida como uma das subsedes
do torneio graças às boas condições do novo estádio Durival de Britto,
construído pelo Ferroviário (atual Paraná Clube), a cidade de Curitiba
hospedou as seleções dos Estados Unidos, da Espanha, do Paraguai
e da Suécia. Foram apenas dois jogos. Em nenhum deles o público
chegou a 10 mil pessoas.

Novas fábricas no interior

Já nos anos 1960, crescendo ano após ano, a fábrica pioneira não dava
conta dos constantes remanejamentos do layout produtivo. Pensando

SPAIPA

na expansão futura, a diretoria comprou um terreno de 66 mil m2 “no Caminhão
meio do mato”, no distante bairro Uberaba, junto à BR-277 (rodovia pioneiro em
para o porto de Paranaguá). Inaugurada em 1971, quando Curitiba exposição:
experimentava novas ideias urbanistas propostas pelo prefeito-ar- ao lado da
quiteto Jaime Lerner, a nova fábrica marcou o início de uma série de Enchedeira
investimentos na interiorização do negócio. Em 1972, foi implantada Dixie C, outra
uma fábrica em Cambé, no norte do Paraná. Em 1975 começou a relíquia ligada
operar em Cascavel, no oeste paranaense, uma terceira fábrica. Em à construção
abril de 1980, entrou em atividade a fábrica de Francisco Beltrão, no da Spaipa
sudoeste do estado. Em dezembro de 1981, foi inaugurada a fábrica
de Ponta Grossa.

268 The Mind of The Tops

Todos esses investimentos visavam assegurar mercado para o pre-
sente e o futuro. Situada a meio caminho entre Londrina e Maringá,
a indústria de Cambé pretendia ser uma trincheira contra o avanço de
concorrentes de Bauru, Marilia e São José do Rio Preto, no oeste pau-
lista. O mesmo raciocínio preventivo estava presente em outras regiões.
Como Cascavel e Francisco Beltrão eram fortes redutos da migração
gaúcha, a implantação de fábricas nessas duas cidades respondia ao
receio da penetração de uma das franquias atuantes nos vizinhos estados
de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
O temor se justificava, tanto que, muitos anos depois, a Vonpar, de Porto
Alegre, tornou-se acionista (50%) da maior concessionária da Coca-Cola em

Chris Woolley:
prioridade em
investimentos

na eficiência
de distribuição

e logística

SPAIPA

Santa Catarina, território “perdido” pela Paraná Refrigerantes na época (anos
1970) em que ainda era bastante arriscado transpor a neblina constante na
serra de Garuva, entre Curitiba e Joinville. “Naquele tempo, se a gente não
ocupava o território, a Coca-Cola dava uma franquia para outro pretenden-
te”, lembra Christopher Andrew Woolley, que entrou na administração da
empresa em 1958, quando sua família já ditava os rumos da companhia.

O dinheiro do algodão

Um dos herdeiros de William Woolley, inglês que se tornara um dos princi-
pais acionistas da Paraná Refrigerantes após aplicar na empresa recursos
ganhos nos bons tempos da exportação brasileira de algodão, Chris Woolley
nasceu nos EUA, estudou no Canadá e fez toda sua carreira profissional
no Brasil. Em mais de um quarto de século no comando da franquia pa-
ranaense, foi ele quem abriu caminho para a contratação de executivos
profissionais que dariam à administração da empresa uma nova visão
baseada especialmente na eficiência da cadeia de distribuição e logística.

Vem da era Woolley, em meados da década de 1980, uma série de in-
vestimentos que por anos sucessivos fizeram a Paraná Refrigerantes
crescer acima da média brasileira, com uma lucratividade invejável. Em
1994, escolhida a Empresa do Ano pela Coca-Cola Company, a Paraná
Refrigerantes estava capitalizada o suficiente para liderar um processo de
fusão com concessionárias atuantes no oeste de São Paulo.

Virada logística

Em plena arrancada da era da globalização econômica, sob as bênçãos
da matriz norte-americana, a Paraná Refrigerantes absorveu no oeste
paulista as coirmãs (e concorrentes) Refrigerantes Bauru (fundada em
1948) e Rio Preto Refrigerantes (1949), formando em 1995 a Spaipa
S/A – Indústria Brasileira de Bebidas. Na presidência do Conselho de
acionistas do recém-formado grupo Spaipa, Chris Woolley esbanjava
otimismo. “De olho no futuro vamos em frente”, escreveu ele numa men-
sagem comemorativa dos 50 anos da empresa, em 1996, quando todos
festejavam a união das concessionárias do Paraná e do oeste paulista.

No correr dos anos, tudo foi mudando até se consolidar num reagru-
pamento estratégico determinado por conveniências de logística de

270 The Mind of The Tops

fabricação e distribuição. Onde havia dez fábricas, restaram quatro.
Além da fábrica-mãe de Curitiba, mantiveram-se em atividade apenas
as indústrias de refrigerantes de Marília (com capacidade dobrada a
partir de 2009) e Maringá (modernizada em 2012), ambas fundadas
pelos parceiros paulistas. Nessa reviravolta, a antiga fábrica de Bauru foi
convertida em engarrafadora da água mineral Crystal. As outras unidades
industriais foram paulatinamente transformadas em centros de distribui-
ção ou depósitos – casos de Ponta Grossa, Araçatuba, Cascavel, São
José do Rio Preto e Cambé.

Resultado final: em 2013, o mercado da Spaipa compreendia cerca de
130 mil clientes espalhados por 316 mil km2, um território equivalente
ao da Alemanha. No início da segunda década do século XXI, a Spaipa
empregava em torno de 6 mil pessoas para levar cerca de 240 milhões
de caixas de bebidas a um mercado potencial de 15 milhões de consu-
midores, responsáveis por cerca de 8% da riqueza nacional.

] Consolidação das Operações
da Coca-Cola na mão de poucos
grupos, conforme previsto por
herbert, vem se confirmando

No somatório final do processo de fusão, os acionistas da Paraná Refrige-
rantes ficaram com 60,2% da nova companhia, os de Bauru e Rio Preto
com 18,2% e José Carlos Ballalai de Carvalho, ex-fabricante de Coca em
Santos, com 21,6%, tudo isso sacramentado em 1995 numa reunião solene
na sede da Coca-Cola em Atlanta, onde estiveram todos os acionistas.

De imediato a Spaipa se tornou a segunda maior engarrafadora de Coca-
-Cola do Brasil, superada apenas pela SPAL, franqueada de São Paulo.
Posteriormente, após fusões e incorporações que alteraram os quadros
da concorrência, a Spaipa passou para o terceiro lugar no ranking na-
cional dos produtos Coca-Cola, com 11% do mercado. Estavam na sua
frente apenas a Andina (15%, atuante no Rio, Espírito Santo e nordeste
paulista) e a Femsa-SPAL (São Paulo), que se mantinha numa liderança

SPAIPA

tranquila (26% do total), depois de obter o aval da matriz para absorver
a Refrigerantes Santos.

Ao final de 2013, o mercado foi novamente alterado, agora por um
gigantesco acordo acionário: a Femsa se comprometeu a pagar US$
1,85 bilhão pela totalidade do capital da Spaipa. Consolidada como
maior operação do sistema Coca-Cola no Brasil, a Femsa é hoje a
maior engarrafadora do refrigerante no planeta. Nos dez anos anteriores,
havia assumido o controle da Panamco (SP, MS), da Remil (MG) e da
Companhia Fluminense de Refrigerantes (RJ, SP, MG).

Uma fusão estratégica

Como outros processos de concentração acionária, a fusão dos fabri-
cantes do Paraná e do oeste paulista com a adesão complementar do
ex-engarrafador de Santos foi uma revolução determinada pela ascen-
são das embalagens descartáveis – latas lançadas em 1981 e garrafas
plásticas introduzidas em 1991 – que ampliaram consideravelmente o
raio de ação de cada indústria

Um resumo da história diz que, no grande território da Spaipa, onde havia
dez fábricas de bebidas que haviam começado com embalagens retornáveis
(de vidro), restaram apenas três linhas de enchimento de bebidas embaladas
majoritariamente em recipientes descartáveis. “Nós não decidimos, foi o
mercado que quis assim”, explicou Neuri Frigotto Pereira, superintendente
de Marketing da Spaipa. Ao longo de sua carreira de 35 anos na casa, ela
viu as embalagens de vidro caírem de 100% para 15% do total.

Executado em plena vigência do Plano Real, o processo de fusão foi
dividido em quatro fases, todas supervisionadas pela Coca-Cola Com-
pany, que tinha o máximo interesse em realizar uma união perfeita de
parceiros tão diferentes. Tudo começou em fevereiro de 1995, quando
os engarrafadores de Curitiba, Bauru e Rio Preto escreveram uma carta à
direção da Coca-Cola, manifestando a intenção de fundir suas atividades.

A companhia ajudou a traçar um plano de investimentos de US$ 50
milhões, seguido de um processo de uniformização dos procedimentos
em todas as unidades de fabricação e depósitos. Por sugestão da matriz,

272 The Mind of The Tops

aderiu à fusão a Bascar, que havia vendido a engarrafadora de Santos
para a SPAL, de São Paulo.

A parte mais difícil da fusão foi unificar as culturas, processo concluído
em 1996, sob a presidência de Guillermo Taylor, engenheiro químico
argentino contratado em 1993 e que desde 1969 trabalhava na Coca-
-Cola de Buenos Aires.

20% da Parceria refrigerante + cerveja + água mineral
produção de
embalagens Antes da grande fusão paranaense-paulista de 1995, a indústria de
de 2,5 litros bebidas de Curitiba participara de outras revoluções produtivas e co-
da Spaipa usa merciais responsáveis pela liderança da marca no mercado nacional.
A primeira foi a adesão, em 1982, à decisão dos concessionários
como base Coca-Cola de fabricar a cerveja Kaiser, a partir da fábrica da cerveja
garrafas PET

recicladas

SPAIPA

Inglesinha em Mogi Mirim. Ideia ousada do franqueado mineiro Luiz
Otávio Possa Gonçalves, que bancou a implantação de uma fábrica nova
de cerveja em Divinópolis, o objetivo era concorrer com as gigantescas
Antarctica e Brahma, que distribuíam cervejas nos mesmos caminhões
de entrega de refrigerantes, praticando a famosa “venda casada”, pela
qual os pontos de vendas só recebiam cerveja se também comprassem
refrigerante e vice-versa.

A estratégia dos concessionários Coca-Cola deu certo, não apenas
pela redução dos custos de distribuição, mas porque a leveza da nova
cerveja conquistou uma boa parcela do mercado. Quinze anos depois
do início, a Kaiser já possuía nove fábricas do Ceará ao Rio Grande
do Sul. A chamada “guerra das cervejas”, envolvendo a Ambev, a
Schincariol, a Skol e outras marcas regionais, levou a Kaiser a aliar-se
à Heineken, cervejaria holandesa fundada em 1846. Inicialmente mino-
ritária, a Heineken tornou-se acionista majoritária da Kaiser em 2010.
Além dessa marca brasileira, o novo grupo cervejeiro distribui também
as cervejas Heineken, Bavária, Sol e Xingu, que seguem viajando nos
caminhões da Coca-Cola.

Para os concessionários da Coca-Cola, que ficaram com uma partici-
pação minoritária na Kaiser, restou a convicção de que a distribuição
de cerveja foi uma alavanca fundamental para a consolidação de
espaços no disputadíssimo mercado brasileiro de bebidas. Para a
Spaipa, a Kaiser proporcionou um triunfo especial, ao alcançar em
1996 em Curitiba uma fatia de 40% no mercado local de cervejas.
Nas vendas totais da empresa em 2012, as cervejas apareceram com
12,6%, índice superado apenas pelos refrigerantes, que continuam na
vanguarda. No 66º ano depois do começo, o refrigerante Coca-Cola
representava 58,1% das vendas da Spaipa. O indiscutível carro-chefe
da ex-Paraná Refrigerantes.

Uma outra revolução, também para aproveitar o espaço nos caminhões
de entrega, foi a entrada no mercado de águas minerais. Inicialmente,
como outras concessionárias, a Spaipa comercializou a marca genérica
Cristal. Em 2002, consolidou a marca própria Vittalev, extraída a 330
metros de profundidade da Fonte José Gregório, em Bauru. Poste-

274 The Mind of The Tops

Indicadores da Spaipa

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Vendas brutas* 160 180 186 193 213 225 239

Receita bruta** 408 503 584 602 813 975 993

EBITDA*** 53 99 123 120 160 163 156

*em milhões de caixas **em US$ 1 000 000
*** Lucro Operacional antes do Imposto de Renda e Despesa Financeira + Depreciação + Amortização.

É um indicador da capacidade de geração de caixa e lucro

Fonte: Spaipa

riormente, essa marca foi trocada por Crystal, que representou 3,7%
das vendas da Spaipa em 2012.

Revolução dos sucos

A última revolução de mercado, a partir de 1999, foi o lançamento do
suco de frutas Kapo, pioneiro na exploração do mercado de derivados
da fruticultura. Em 2006, junto com outros concessionários, a Spaipa
associou-se à Coca-Cola Company na implantação de uma companhia
de bebidas naturais que tem como carro-chefe a marca Del Valle, de
origem espanhola. Em 2007, o grupo comprou a tradicional indústria
Matte Leão, com sede em Curitiba. Em 2012, os sucos representaram
2,7% das vendas da Spaipa. Segundo a superintendente Neuri Frigotto
Pereira, os não carbonatados vêm crescendo dois dígitos por ano, índice
superior ao dos refrigerantes sucrogasosos.

Ainda dominadas pelos refrigerantes e, especialmente, pela Coca-Cola,
as vendas da Spaipa traziam excelentes indicadores econômicos, como
se pode ver pelos número do quadro acima.

Sustentabilidade

No século XXI, o conceito de sustentabilidade ganhou espaço nos anún-
cios, discursos e falas dos funcionários da Spaipa. Nesse aspecto, a
empresa foi a primeira do mundo a comprar, em julho de 2011, o açúcar
com a certificação Bonsucro – uma iniciativa global sem fins lucrativos
que visa reduzir impactos ambientais e sociais na produção de açúcar,
etanol e energia provenientes da cana-de-açúcar.

SPAIPA

No Brasil, a Spaipa é pioneira também no uso de materiais reciclados em Avelino
suas embalagens. Mario Antonio Veronezi, superintendente Industrial e Nogueira
de Logística, destaca o lançamento da bottle-to-bottle – uma embalagem Pereira e
produzida parcialmente a partir de garrafas PET recicladas. Essa forma Neuri Frigotto
de reciclagem já representa 20% das embalagens de 2,5 litros usadas Pereira: junto
pela Spaipa. Outra conquista tecnológica foi a economia de material na com Mario
fabricação da embalagem plástica de 500 ml, cujo peso foi reduzido de Antonio
26 para 14 gramas. Veronesi, o trio
de diretores
Veronezi lembra ainda o esforço crescente para utilizar racionalmente a de confiança
água, o insumo mais importante de uma indústria de bebidas. Metade na Spaipa
da água consumida nas fábricas de refrigerantes da Spaipa era com-
prada das companhias concessionários dos serviços de abastecimento
de água. No caso do Paraná, a Sanepar; em São Paulo, a Sabesp. Um
avanço recente é a captação e aproveitamento das águas das chuvas,
que já representam 2% do consumo total. A outra metade das necessi-

276 The Mind of The Tops

dades de água é captada em fontes próprias, dentro das três fábricas de
refrigerantes, a profundidades variáveis. “Em Marilia estamos investindo
um caminhão de dinheiro na perfuração de um poço profundo a 1.300
metros de profundidade para resolver o problema de carência de água
nessa fábrica”, diz Herbert, o presidente do Conselho de Acionistas.

Fábrica da Esses investimentos localizados provam que, apesar de atrelados a um
Spaipa em poderoso grupo sediado em Atlanta, os concessionários da Coca-Cola
Maringá, uma têm autonomia para tomar iniciativas determinadas por circunstâncias
das unidades regionais. Fora daí, os acionistas, executivos, gerentes e funcionários
esmeram-se em seguir o padrão estabelecido pela matriz. Afinal, é um
estrategi- negócio que há mais de cem anos vem dando certo. Tanto que o logo
camente das letras vermelhas ondulantes virou grife de uma infinidade de produtos
mantidas e ao redor do mundo. Nem só de bebida vive a Coca-Cola hoje em dia.
modernizadas

SPAIPA

o Conselho de Acionistas

Presidente
• Daniel Sledge Herbert

Acionistas
• Christopher Woolley
• Jose Carlos Ballalai de Carvalho
• Joruth Ronald Whyte
• Paulo Weiser
• Maria Angelica B. Pyles
• Karina Angelica Pyles

278 The Mind of The Tops

Aprendizado

Este case mostra a história de sucesso Spaipa, uma empresa que pouco
utilizou seu nome proprietário, uma vez que o seu carro-chefe de vendas
constitui-se numa das marcas mais valiosas do mundo: a Coca-Cola.

Uma vez que o propósito da empresa é envasar e distribuir, a estratégia
de distribuição consiste em aproveitar a rede logística dos produtos do
seu portfólio. Os caminhões da Coca-Cola distribuem também cervejas,
água mineral, mate e sucos, o que gera uma economia de escala e, ao
mesmo tempo, amplia as vendas da companhia por meio da venda-
-casada. Apesar de seguir as diretrizes de produção e muitas estratégias
de comunicação globais, os concessionários da Coca-Cola têm auto-
nomia para tomar iniciativas determinadas por circunstâncias regionais.

Para manter o Posicionamento “preço baixo”, visando atingir um público
de massa e garantir um elevado índice de lucratividade, a empresa mantém
preços diferenciados por tipo de embalagem (e não por ml de produto)
e também por linha de produto que é distribuída no mesmo caminhão.
Assim, um mesmo caminhão que leva os refrigerantes sucrogasosos
com preços acessíveis para todas as camadas da população, leva tam-
bém linhas naturais e outros produtos que atendem a um segmento de
consumidores menos sensíveis ao preço.

Numa postura de vanguarda, a subsidiária paranaense vem demonstrando
a preocupação com a sustentabilidade, adotando ações no âmbito dos
três Rs: Reduzir, Reutilizar, Reciclar. A Spaipa foi pioneira em adotar o
açúcar com a certificação visando reduzir impactos ambientais e sociais,
adota as estratégias de embalagens retornáveis, materiais recicláveis e,
mais recentemente, a redução do peso das embalagens plásticas, que
proporcionam economia de matéria-prima na fabricação, e, de maneira

SPAIPA

marginal também tem implicações no peso dos caminhões e conservação
de estradas. o uso racional da água como insumo na fabricação dos
refrigerantes, bem como a captação de águas da chuva e a perfuração
de poços também são estratégias adotadas que demonstram a clara
preocupação da empresa com os recursos escassos do ambiente.

Este case mostra que, numa empresa em que há pouca autonomia para
inovações em produtos, a energia criativa foi direcionada para os outros
“Ps” do mix de marketing, tornando-se referência de boas práticas e
uma das empresas mais pujantes do Paraná.

Questões para reflexão

1. Embora a Coca-Cola represente 58% das vendas, o portfólio de
produtos da spaipa abrange diferentes segmentos de consumidores.
Com base numa análise do macroambiente, identifique quais são as
oportunidades e ameaças para as diversas linhas de produtos (refrige-
rantes, chás, água, etc.).

2. Com base nas oportunidades e ameaças identificadas, elabore estraté-
gias de comercialização para a(s) linha(s) de produto (s) que apresentam
maior potencial de crescimento.

3. reflita sobre a estratégia da marca spaipa. Considerando que o produto
final tem a chancela da Coca-Cola, como posicionar e divulgar a marca
spaipa sem distorcer o produto final? quando e para qual público as ações
de marca e comunicação em geral da spaipa devem ser direcionadas?

Análise elaborada pelos professores da Escola de negócios
da Pontifícia universidade Católica do Paraná (PuCPr)

créditos

COAMO NEW HOLLAND
Texto: Geraldo Hasse Texto: Ricardo Bueno
Imagens: Arquivo/Divulgação Coamo Imagens: Arquivo/Divulgação New Holland

COPEL PETROBRAS
Texto: Geraldo Hasse Texto: Geraldo Hasse
Imagens: Arquivo/Divulgação Copel com Agência Petrobras
Imagens: Agência Petrobras
DROGARIAS NISSEI
Texto: Geraldo Hasse PUCPR
Imagens: Arquivo/Divulgação Drogarias Nissei Texto: Geraldo Hasse
Imagens: Arquivo/Divulgação PUCPR
FAMIGLIA ZANLORENZI
Texto: Geraldo Hasse RENAULT
Imagens: Arquivo/Divulgação Famiglia Zanlorenzi Texto: Geraldo Hasse
Imagens: Arquivo/Divulgação Renault
GRPCOM
Texto: Geraldo Hasse SPAIPA
Imagens: Arquivo/Divulgação GRPCom Texto: Geraldo Hasse
Imagens: Arquivo/Divulgação Spaipa
GRUPO BOTICÁRIO
Texto: Geraldo Hasse
Imagens: Arquivo/Divulgação Grupo Boticário

GRUPO THÁ
Texto: Geraldo Hasse
Imagens: Arquivo/Divulgação Grupo Thá



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