Livro The Mind of the Tops PR

102 The Mind of The Tops

Aprendizado

Em seus mais de 70 anos de história, a Famiglia Zanlorenzi demonstra
características fundamentais para o sucesso de qualquer negócio: o sonho
dos fundadores compartilhado pela equipe, a persistência mediante cenários
econômicos adversos e a capacidade de inovação ao longo dos anos. Dos
vinhos de mesa a um diverso portfólio que utiliza outros insumos além da
uva, a empresa ampliou pesquisa e expertise para atuar com espumantes,
frisantes, sucos integrais e funcionais. Destacam-se quatro elementos de
gestão de marketing para reflexão: Histórico de Marca, Ampliação do Port-
fólio, Profissionalização da Estrutura de Vendas e Investimento em Pesquisa.

O Histórico da Marca contempla desde a evolução do enfoque dado
ao nome da empresa até o design empregado na marca. Mudanças
foram possíveis e necessárias frente à própria evolução da empresa no
cenário comercial. A partir dos anos 2000 houve maior diversificação da
linha de produtos, fato que culminou no reposicionamento do nome da
marca principal, bem como na atual estrutura da arquitetura da marca.
No presente case, o uso da marca mãe e marcas independentes, de-
sign diferenciado entre marcas, rótulos e embalagens agregaram valor
ao processo de branding da empresa. Os ganhos esperados perfazem
maior visibilidade, força e posicionamento da marca mãe, além de maior
balanceamento e sinergia entre as marcas do portfólio.

A Ampliação do Porfólio, como decisão estratégica de negócio, delimita
claramente os mercados a serem conquistados e reconhece a diversidade
de gostos e públicos a serem atendidos, considerando oportunidades reais
de expansão para novos segmentos e a criação de barreiras para novos
concorrentes. São mais de 115 rótulos em quatro categorias: vinhos de
mesa, sucos, espumantes e frisantes, vinhos finos nacionais e importados. A
expertise de trabalho com outros insumos além da uva permitiu a ampliação
selecionada de portfólio seguindo a tendência de saúde e bem-estar. Os
sucos Detox, Antiox e Colágeno são exemplos desta estratégia focada no

FAMIGLIA ZANLORENZI

consumidor e nas oportunidades de crescimento. Esta estrutura permite
maior cobertura de mercado, menor dependência de apenas uma linha
de produtos, além do melhor aproveitamento de capacidade logística.

Apesar de historicamente ter aproveitado sua posição geográfica privi-
legiada, a Profissionalização da Estrutura de Vendas, com a decisão de
ser mais organizada e agressiva comercialmente, permitiu sua expansão
para diferentes regiões do Brasil. Assim, a profissionalização abraça a
estrutura de vendas, com treinamento de pessoal para ponto de venda,
capacidade de negociação e otimização logística.

Já o Investimento em Pesquisa para conhecer o consumidor mostra-se um
ponto relevante na estratégia da empresa, principalmente pela avaliação direta
do consumidor final, com a criação dos produtos focada neste, e não no
gestor ou na capacidade produtiva. Tal decisão permite um posicionamento
de empresa orientada ao mercado e, trazendo maior capacidade de inovar
tendo em vista as demandas, necessidades e reações do consumidor frente
ao seu portfólio de produtos.

Questões para reflexão

1. Quais vantagens e desvantagens permeiam a organização de arqui-
tetura de marca utilizada pela empresa?

2. O consumo de vinho e derivados no Brasil tem aumentado nos últimos
anos. Do consumo habitual ao ritual difundido por várias empresas, que
representa um vinho de qualidade excepcional, existem empresas com
diferentes orientações: mercado ou produto. Comparar estratégias de
marketing que demonstram estas diferentes posições estratégicas.

Análise elaborada pelos professores da Escola de Negócios
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)



A VOZ
SECULAR DO
PARANISMO

O Grupo Paranaense de Comunicação
cresceu e conta com jornais, emissoras
de televisão e rádio e veículos digitais

106 The Mind of The Tops

U ma das vantagens de um conglomerado editorial como o Grupo
Paranaense de Comunicação (GRPCom) é possuir um formidá-
vel acervo de informações ao qual podem recorrer todos que precisam
conferir acontecimentos registrados a partir de 3 de fevereiro de 1919,
quando circulou a primeira edição do diário Gazeta do Povo, hoje o maior
jornal do Paraná. Outro diferencial, motivo de orgulho para uma organi-
zação estreitamente ligada à opinião pública, é ter em casa dezenas de
narradores aptos a contar de formas variadas uma trajetória empresarial
que se confunde com a expansão de Curitiba e o desenvolvimento do
Paraná. Somando os itens equipe e memória a outros fatores como a
independência editorial, a gestão humanista e a disposição para inovar
tecnicamente, o GRPCom construiu a sólida liderança de que desfruta
no mercado editorial paranaense.

A liderança foi conquistada pela crença de seus fundadores em desenvolver
o Paraná. Baseados na luta de causas paranistas, os veículos do grupo
foram se consolidando como relevantes para a sociedade. A aquisição da
Gazeta do Povo, em 1962, abriu as portas para os demais investimentos.
Em 1969 houve a compra da TV Paranaense e, nas décadas seguintes, a
incorporação de outros ativos no segmento de comunicação. Em fevereiro
de 2009, ao completar 90 anos, a Gazeta do Povo publicou um memorável
conjunto de fascículos sobre os grandes momentos da história do jornal.
No ano seguinte, o grupo lançou os livros Todo Dia Nunca é Igual e Uma
Nova Luz na Sala. O primeiro, de José Carlos Fernandes e Márcio Renato
dos Santos, percorre os 90 anos da Gazeta do Povo; o segundo, de Sandro
Dalpícolo, ilumina os bastidores dos 50 anos de história da TV Paranaen-
se. Ricos em casos pitorescos, os dois livros, escritos por repórteres da
casa, são uma síntese da excelência alcançada pelo GRPCom na prática
da comunicação social com credibilidade e sustentabilidade econômica.

Parceria de sucesso

Edmundo Lemanski nasceu em Porto Alegre, mas em 1946 mudou-se
para Curitiba, onde acabou ficando para sempre. Nascido na capital,
Francisco Cunha Pereira Filho descendia de uma tradicional família da
Lapa, a cidade histórica situada na rota paranaense do tropeirismo. Os
dois se conheceram no curso de Direito da UFPR. Discreto, reservado,
Lemanski fez carreira no setor financeiro, enquanto o jurista Cunha Pereira

GRPCOM

ganhou notoriedade como defensor de causas associadas ao paranismo,
movimento cujas raízes remontam à segunda metade do século XIX, quando
o Paraná se tornou independente da Província de São Paulo, em 1853.

Antigo território de passagem entre o Sul e o Sudeste, o novo estado
entrou tardiamente num processo de desenvolvimento liderado primeiro
pelo extrativismo ervateiro, depois pela exploração do pinho e, finalmente,
pela cafeicultura, que deu nova dimensão à economia paranaense após a
Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Dispersos no território paranaense,
a erva-mate, a madeira e o café geraram ciclos econômicos que, graças a
um intenso fluxo migratório, deixaram marcas indeléveis tanto no interior
como na capital do Paraná.

Conhecidos
da Faculdade
de Direito,
Edmundo
Lemanski e
Francisco
Cunha
Pereira Filho
formaram
uma parceria
que mudaria
para sempre
os rumos da
comunicação
no Paraná.

108 The Mind of The Tops

Na capital, isolada do resto do estado, Cunha Pereira e Lemanski se
formaram ouvindo falar do crescimento dos polos migratórios do norte
(onde paulistas, mineiros e nordestinos derrubavam matas para plantar
café) e do sudoeste (invadido por madeireiros e lavradores oriundos do
Rio Grande do Sul e de Santa Catarina). Por pouco o território paranaense
não se fragmentou. Salvou-o o idealismo remanescente em redutos do
paranismo como o jornal Gazeta do Povo, nascido do esforço de dois
migrantes nordestinos engajados no início do curso de Ciências Jurídi-
cas e Sociais da recém-fundada (19/12/1912) Universidade Federal do
Paraná, a primeira com esse título no Brasil.

Inicialmente professor e aluno, depois colegas num escritório de ad-
vocacia, o paraibano Benjamin Lins d’Albuquerque (1876-1951) e o
alagoano Oscar Joseph de Plácido e Silva (1892-1963) começaram
publicando apenas quatro páginas na edição inaugural da Gazeta do
Povo de 3 de fevereiro de 1919, poucos meses após o fim da Primeira
Guerra Mundial (1914-1918).

Mais do que ganhar dinheiro ou fama, os dois queriam “registrar os
fatos” e “defender as boas causas”, objetivos que refletiam o difuso
anseio paranaense pela afirmação da identidade estadual após anos de
conflito com os catarinenses na Guerra do Contestado (1912-1916). A
discórdia PR-SC, insuflada por interesses econômicos e políticos, gi-
rava em torno da posse de um vasto território rico em matérias-primas
florestais caras ao zelo paranista original. Numa espécie de compensa-

Criada pelos
também

advogados Lins
d’Albuquerque
e Plácido e Silva

em 1919, a
Gazeta do Povo

nasceu para
“defender as
boas causas”

GRPCOM

] a negociação para assumir o
controle da gazeta do povo
foi a gênese da longa parceria
entre lemanski e cunha pereira

ção à perda territorial, o pinheiro Araucaria angustifolia ascendeu como
símbolo do “novo” Paraná, desafiando o poder do coronelismo político
e do messianismo religioso.

Apegada a esse sentimento renovador, arraigado em Curitiba e outras
cidades históricas do sudeste do Paraná, a Gazeta do Povo sobre-
viveu heroicamente a crises econômicas, revoluções políticas, trocas
de governos e mudanças de endereços para imóveis alugados no
centro da capital. A compra da sede própria na Praça Carlos Gomes
parecia assinalar o êxito da opção jornalística feita por Plácido e Silva
a partir de 1927, quando o sócio Benjamin Lins d’Albuquerque decidiu
afastar-se do negócio. Maçom, Lins preferia que a Gazeta tivesse se
firmado como uma revista jurídica de conteúdo doutrinário, não como
um veículo do noticiário geral.

Enfrentando novos concorrentes surgidos em 1951 (Estado do Paraná)
e 1955 (Diário do Paraná), Plácido e Silva resistiu no comando do negó-
cio até o início dos anos 1960, quando sentiu que lhe faltavam forças e
recursos para tocar um dos três maiores veículos impressos de Curitiba.
Beirando os 70 anos, convenceu-se de que o homem certo para ficar
em seu lugar seria Francisco Cunha Pereira Filho, advogado de boa es-
tampa e alto descortino. Só faltava convencê-lo de que isso era viável.
Segundo o livro Todo Dia Nunca é Igual, a aproximação entre os dois
foi feita por Edmundo Lemanski, bem informado sobre os bastidores
da economia, pois ocupava cargo na direção do Banco Comercial do
Paraná, do qual era acionista.

Para viabilizar negócio tão arriscado e tentador, Cunha Pereira recorreu
ao amigo e compadre Edmundo Lemanski. Além de ajuda e conselho
na busca de um empréstimo bancário, ganhou um sócio para o resto da
vida. Com visões que se complementavam – Lemanski via na Gazeta do

110 The Mind of The Tops

Povo um grande potencial de crescimento nos anúncios classificados,
como o Correio do Povo de Porto Alegre; Cunha Pereira queria o veículo
para difundir suas ideias em torno do desenvolvimento socioeconômico
do Paraná –, os dois formaram, em abril de 1962, uma das mais dura-
douras e prolíficas parcerias empresariais do Paraná e do Brasil.

Otimistas, eles tinham tanta certeza do sucesso que não se preocu-
param sequer em levantar precisamente o passivo da empresa. Para
eles, contavam mais os ativos. Além da sede na Praça Carlos Gomes
e as oficinas, o maior patrimônio da Gazeta do Povo era constituído
– em ordem de valor – pelos anunciantes, os assinantes e os leitores
avulsos, cuja contribuição ao caixa dependeria não só da coesão in-
terna do pessoal, mas do poder de agregação social do veículo. Sem
dúvida, foram os ativos imateriais que mais pesaram na transferência
da propriedade, pela qual os dois advogados assumiram compromissos
da ordem de Cr$ 4 a 5 milhões.

Primeira sede própria
da Gazeta do Povo, na
Praça Carlos Gomes,
e a aposta no mercado
de classificados, que
viabilizou o impresso
durante longo período

GRPCOM

Como da água para o vinho

A parceria Lemanski-Cunha Pereira atravessou sem maiores problemas
os anos turbulentos que marcaram a transição dos presidentes Juscelino
Kubitschek, Jânio Quadros e João Goulart, no período 1961-64. Antes,
a falta de recursos levava a redação a veicular uma visão pessimista da
realidade curitibana. Na nova fase, a Gazeta do Povo passou a transpirar
otimismo e boa vontade, reflexo do espírito construtivo do dr. Francisco –
ele gostou tanto da nova atividade que largou a advocacia. Em dois anos,
a Gazeta do Povo estava com uma impressora rotativa, livre para sempre
da rotoplana. Em menos de uma década, líder em circulação de jornais
e veiculação de anúncios impressos, a Gazeta do Povo se credenciou à
compra da TV Paranaense, fundada em 1960 pelo comerciante Nagibe
Chede, que conseguira a façanha de se antecipar, no Paraná, ao arrojado
Assis Chateaubriand, pioneiro da TV Tupi em São Paulo e outras capitais.

A exemplo do ocorrido quando da compra do jornal, Cunha Pereira &
Lemanski ganharam – sem pedir – a preferência no negócio da TV, que
envolvia dinheiro vivo, dívidas não contabilizadas e um grande risco futuro,
tanto em termos econômicos quanto políticos. Restrita a Curitiba, a TV
Paranaense tinha licença para reproduzir a programação da TV Globo,
que despontava no Rio como líder de uma rede de afiliadas interligadas
pela Embratel, a estatal de comunicações.

A aliança com a Rede Globo nos primórdios do regime militar ajudou a
alavancar o emergente grupo paranaense de comunicação durante o
“milagre econômico” (1968/1973), mas a parceria durou pouco. Já em
1971 a Globo transferiu sua programação para a TV Iguaçu, do grupo
de comunicação do ex-governador Paulo Pimentel. Sem recursos para
investir em equipamentos capazes de garantir a melhoria da qualidade
da sua imagem, a TV Paranaense ficou no desvio até 1976, quando,
reequipada, voltou a fazer parte da Rede Globo.

Cunha Pereira fez da Gazeta do Povo o principal porta-voz do pensamento
liberal-conservador do Paraná moderno, no exato momento em que o
carisma técnico do urbanista Jaime Lerner punha na sombra políticos
tradicionais como os ex-governadores Moisés Lupion e Ney Braga. Três
vezes prefeito da capital e trigovernador, Lerner começou indicado pelos

112 The Mind of The Tops

militares e terminou eleito pelo voto. Modernizador de Curitiba, ele turbi-
nou a economia do Paraná, criando desde parques ecológicos a distritos
industriais.

Fundada Além do registro cotidiano da realidade paranaense, analisada e comen-
em 1960 tada por uma infinidade de colaboradores espontâneos ou convidados,
por Nagibe a Gazeta do Povo se diferenciava por meio da realização de campanhas
Chede, a TV criadas pessoalmente por Cunha Pereira. Marca registrada do jornal, as
Paranaense campanhas combinavam editoriais, artigos, reportagens e notas que se
retransmitia a reproduziam meses a fio. Nesses esforços, a Gazeta do Povo conseguia
programação pairar acima dos poderes formais, como se representasse o progresso
da TV Globo, contra o atraso, o novo contra o velho, o Bem contra o Mal.
uma potência
em ascensão Entre outros temas, Cunha Pereira combateu o analfabetismo da popu-
lação paranaense, a miséria no entorno da capital e o separatismo da
região sudoeste, onde surgira um movimento pela criação do estado do
Iguaçu. A campanha de maior sucesso foi para que a Usina Hidrelétrica
de Itaipu pagasse royalties aos municípios do Paraná, de Foz do Iguaçu

GRPCOM

a Paranaguá. Batalha de nove anos vencida em 1990, e que dá frutos até
hoje. Outra grande campanha foi pela exploração do xisto pirobetumino-
so, pesquisado durante décadas pela Petrobras em São Mateus do Sul.

Segunda geração

A segunda geração entrou devagar na gestão da sociedade Lemanski-
-Cunha Pereira. Com quatro descendentes cada um, os dois sócios
nunca forçaram nenhum dos filhos a assumir qualquer cargo no gru-
po, mas sempre deixaram claro que gostariam de ver pelo menos um
deles assumindo as rédeas do negócio, quando chegasse a hora. No
fim das contas, fora as viúvas Elza e Terezinha, que fazem parte do
Conselho de Administração, desde 2010 um Lemanski e dois Cunha
Pereira ocupam os principais postos do GRPCom. Mas foi sem pressa
que eles assumiram o poder.

A primeira a mergulhar no jornal foi Ana Amélia Cunha Pereira Filizo-
la. “Quando era criança, eu vivia o jornal pelo olhar do meu pai”, diz
ela, recordando as visitas às dependências da Gazeta do Povo em
momentos especiais. Nas noites do Natal, o pai levava toda a família
para cumprimentar os funcionários presos ao trabalho no momento em
que boa parte do mundo ocidental festejava o nascimento de Cristo.

Por volta dos dez anos, Ana Amélia começou a se interessar pela leitura
de jornais que o pai carregava para casa. Fora a Gazeta, seus favoritos
eram o Jornal do Brasil e O Globo. Dr. Francisco gostava de ver a filha
interessada nos periódicos, mas foi menos por pressão familiar do que
por inclinação pessoal que a jovem secundarista escolheu os cursos
de Jornalismo e Direito, findos os quais – em 1989/1990 – começou a
trabalhar no suplemento de turismo da Gazeta do Povo. Assim que se
sentiu segura na função de editora, criou o Caderno G, inspirado no
lendário Caderno B do Jornal do Brasil. Voltado para a área cultural,
o novo produto circulou inicialmente nas sextas-feiras, atraindo cola-
boradores como os contistas Dalton Trevisan e Miguel Sanches Neto.

À medida que se envolvia em outros setores do jornal, Ana Amélia
passou a receber demandas do pai nas áreas de Marketing e Negócios.
Para poder dar respostas à altura, começou a buscar o respaldo do

114 The Mind of The Tops

Guilherme,
Ana Amélia,
e Mariano:
a segunda
geração assume
o controle do
grupo com o
qual cresceram

GRPCOM

irmão Guilherme Cunha Pereira, que se formara advogado na UFPR e,
após um mestrado em Direito Empresarial orientado pelo professor Fabio
Comparato, lecionava Direito da Comunicação em São Paulo, onde ain-
da trabalhava num grande escritório de advocacia. As trocas de ideias,
envolvendo comunicação e mercado, com foco no caso da Gazeta do
Povo, se aprofundaram de tal forma que, em 1999, Guilherme mudou-se
definitivamente para Curitiba, após 11 anos morando na capital paulista.

Aos 33 anos, ele começou sem cargo formal nem salário estabelecido
na empresa paterna, valendo-se das reservas acumuladas na temporada
paulista. Em perfeita sintonia com a editora Ana Amélia, Guilherme fez
uma análise estratégica da situação do jornal e acabou por sugerir medi-
das básicas, prontamente autorizadas pela diretoria, desde que fossem
executadas “sem choque” com as pessoas envolvidas nos respectivos
setores, entre elas a revitalização dos anúncios classificados. Para isso,
foi criado um novo software e melhorada a captação com a abertura de
lojas em bairros. Além disso, houve a contratação de um diretor de Pla-
nejamento, Henrique Olivieri.

A intervenção da dupla Ana Amélia-Guilherme se tornou visível a partir
de 2000, quando foi implantado um novo projeto gráfico da Gazeta do
Povo. Nos bastidores, o trabalho do consultor espanhol Antoni Piquet
se prolongaria até 2002. A exigência de exclusividade dos jornalistas
provocou a saída de vários editores, redatores e repórteres. Numa
síntese do processo, Guilherme Cunha Pereira diria mais tarde: “O que
fizemos foi forçar um jornal tradicional a adaptar-se a uma sociedade
em processo de mudança.” O dr. Francisco relutava em ceder as rédeas
da organização, mas aos poucos aprovava as novidades. Entre elas,
destaque para a profissionalização dos quadros gerenciais.

Até então, a Gazeta do Povo, a TV Paranaense e a rádio 98FM, compra-
da em 1989, tinham gestões separadas. Para juntar tudo num bolo só,
houve uma reestruturação, e as áreas administrativas, comuns a todos
os veículos, passaram a ser corporativas. Ou seja, houve uma unificação
do Marketing, Gestão de Pessoas, Administrativo, Controladoria, Finan-
ceiro e Tecnologia da Informação. Para a diretoria de Gestão de Pessoas
foi contratado William Zampini. Eduardo Andrade assumiu a diretoria

116 The Mind of The Tops

Corporativa de Administração e Finanças (DCAF). Para o Marketing foi
contratado Rogério Mainardes.

Estava em gestação a Rede Paranaense de Comunicação, conhecida
pela sigla RPC. Começava a entrar em cena também a segunda geração
dos Lemanski. O primeiro a participar do processo de renovação foi
Maurício Lemanski, que depois de algum tempo optou por se dedicar
a empreendimentos particulares no setor imobiliário. O espaço ficou
aberto para Mariano Lemanski, que entrou na rede no final do século XX.

Acordo com Formado em Publicidade, enquanto se iniciava em alguns empreendi-
a Globo no mentos individuais, Mariano optou por começar pela Redação da Gazeta
início dos do Povo. Com o tempo, migrou para a área administrativa, até assumir
anos 2000 a presidência do Conselho de Administração.
fortaleceu a
relação da Prova de fogo
GRPCom
Tanto para os velhos proprietários quanto para a nova geração, a prova
com a gigante de fogo aconteceu em 2002, quando a TV Globo colocou à venda suas
carioca

GRPCOM

ações em várias afiliadas em diversos estados. Quem comandou a tran-
sação e assinou a papelada foram os titulares, mas até hoje os herdeiros
lembram-se de sua participação no processo de compra, pela RPC,
dos 40% das ações da TV Globo na TV Paranaense. Foram marcantes
os jantares na casa carioca de Roberto Irineu Marinho, proprietário da
Globo. “Mesmo precisando vender suas participações em afiliadas de
vários estados, a família Marinho fazia questão de jogar aberto, pois
queria preservar os parceiros da Rede Globo”, lembra Mariano Lemanski,
que também acompanhou Guilherme Cunha Pereira e outros executivos
da RPC nas sucessivas reuniões com o Banco Real Amro na busca da
fórmula de financiamento do negócio. O valor assustava.

] Ao comprar a parcela da globo
na tv paranaense, lemanski e
cunha pereira consolidaram o
maior grupo editorial do paraná

Foi com a compra da participação dos Marinho que a sociedade de Le-
manski e Cunha Pereira configurou-se enfim como o maior grupo editorial
do Paraná. Ascensão que custou caro. Para garantir o empréstimo junto
ao Banco Real Amro, a RPC hipotecou todos os seus ativos, incluindo
bens pessoais dos sócios. Entre as medidas mais drásticas determina-
das por um rigoroso aperto de cintos, a mais dolorosa foi a demissão
de uma vintena de funcionários mais antigos, cujos salários pesavam
bastante na folha de pagamentos. Sentimental, o dr. Francisco Cunha
Pereira Filho agiu para garantir a velhos companheiros de trabalho uma
aposentadoria acima do teto da Previdência Social.

Testemunhas da megatransação, Guilherme Cunha Pereira e Mariano
Lemanski tomaram consciência de que, mesmo curtidos por meio
século de militância empresarial, seus pais ficaram assustados com o
valor do negócio, equivalente a mais de cinco Ebitdas da RPC, no qual
trabalhavam, então, 1,6 mil pessoas. “Sentimos ali o quanto eles queriam
legar uma empresa saudável”, diz Guilherme, salientando que se vivia
um momento de incerteza econômica. Em meados de 2002, o mundo

118 The Mind of The Tops

empresarial tinha dificuldade em digerir boatos e torpedos sobre o risco
da chegada do PT ao poder em Brasília.

Confiando áreas Pouco tempo depois da posse do ex-sindicalista Lula na Presidência
estratégicas da República, os mercados voltaram à normalidade. Sem atrasar uma
parcela, o papagaio empinado pela RPC na sala do banqueiro Fabio
da empresa a Barbosa, na Avenida Paulista, voltou ao chão antes do prazo final de
gestores como cinco anos. Alguns anos depois, a saúde financeira do GRPCom dis-
Milena Seabra e pensaria o recurso a bancos para comprar os 10% restantes do capital
William Zampini, da TV Paranaense ainda em poder da Globo.

GRPCom Dez anos depois da formação da RPC, em novembro de 2010, o grupo
mantém o decide mudar seu nome para GRPCom, liberando a marca RPC para
aprimoramento ser usada com exclusividade pela sua emissora de televisão, afiliada
de pessoal à Rede Globo no Paraná.
como uma das
suas bandeiras Presidente do Conselho de Administração, Mariano Lemanski lembra
que, em 2011, o GRPCom comprou do ex-governador Paulo Pimentel o
veterano diário Tribuna do Paraná, remanescente de uma cadeia formada

GRPCOM

pelo jornal Estado do Paraná, TV Iguaçu, TV Tibagi e Rádio Guairacá.
Numa declaração pública que ecoava falas semelhantes ouvidas em
1962 e 1969, Pimentel disse: “Fiz questão de deixar meu jornal para a
Editora Gazeta do Povo”.

Gratos pela deferência, os novos cabeças do Grupo Paranaense de
Comunicação fazem questão de dizer que, mesmo diante da incerteza
que ronda a mídia desde o advento das ferramentas digitais de comu-
nicação social, continuam acreditando na missão do jornalista, seja
qual for a plataforma de trabalho. “Acredito que a revolução digital vai
deixar espaço para o advento de um novo modelo econômico”, diz o
presidente executivo Guilherme Cunha Pereira. Tendo as infovias como
“fabricantes de tecnologia”, diz ele, a transição pode se concluir talvez
dentro de três a cinco anos, embora seja mais ou menos impossível
prever a participação de cada veículo no negócio do grupo, todo ele
concentrado em comunicação.

Atento à evolução dos modelos de comunicação, o GRPCom guia-se
ainda pela centenária Gazeta do Povo, cuja história foi sempre pautada
pelo respeito aos leitores. Além de produzir informação, o jornal procura
estar sempre ao lado de seu público, expressando diferentes opiniões para
que cada leitor forme seus próprios conceitos. Para atender aos desafios
da nova era da comunicação, o jornal disponibiliza seu conteúdo tanto no
impresso como em plataformas digitais – online, mobile e tablet. Por trás
dessa multiplicidade de ações informativas, paira a convicção de que é
preciso dar tempo ao amadurecimento do público. “O consumidor ainda
não se entendeu diante da revolução da mídia”, diz Milena Seabra, diretora
de Comunicação e Relacionamento do GRPCom.

No meio dessa confusão midiática, despontam algumas convicções.
“No futuro o rádio vai ter de gerar conteúdo – sem ser rádio news”, diz
João Santos, diretor da unidade radiofônica do GRPCom, que emprega
90 pessoas na exploração de quatro canais de rádio, todos focados na
transmissão de música. A principal é a 98FM, que disputa o bolo publicitário
de Curitiba com 19 FMs, 18 AMs, três comunitárias e duas educativas.

Na TV, com oito geradoras no estado – além de Curitiba, Ponta Grossa,

120 The Mind of The Tops

Cascavel, Foz do Iguaçu, Paranavaí, Guarapuava, Londrina e Maringá –,
o GRPCom está empenhado em melhorar a qualidade digital da imagem
em todo o estado até 2018, prazo dado pelo Ministério das Comunicações
para desligar o sinal analógico. Em 2008, a RPC TV foi a primeira emissora
da região Sul na transmissão do sinal digital.

Com uma estrutura semelhante à das principais redes de mídia de Porto
Alegre, Vitória e Goiânia, o GRPCom tem hoje seu foco no Paraná, mas
não descarta a possibilidade de expandir para outros estados. O Grupo
tem procurado constantemente aprimorar sua visão interna. “Nosso ob-
jetivo é qualificar e melhorar sempre as pessoas para que as empresas
do grupo possam aprimorar a entrega dos produtos prometidos”, explica
William Zampini, diretor de Gestão de Pessoas.

Gazeta do Com o faturamento anual de todas as suas empresas chegando próximo
Povo se a R$ 800 milhões, o grupo vem há cinco anos distribuindo a participação
nos resultados a seus 2 mil funcionários, confrontados diariamente com
aproxima do a obrigação de praticar o discurso segundo o qual a missão do grupo é
primeiro século servir, sendo, para tanto, preciso melhorar o ambiente de trabalho, agir
eticamente, respeitar a liberdade de expressão e fortalecer a democra-
disponível cia. São convicções que fazem parte do ideário do grupo, mas não se
em todas as encontram em quadrinhos nas paredes.
plataformas

digitais

GRPCOM

O espírito da casa

Constituído em 2001, o Instituto GRPCom assumiu a missão de
coordenar campanhas sociais e eventos culturais, respondendo à
tendência do conglomerado de combinar informação e cidadania,
sem desperdício de recursos. O Instituto pilota 16 projetos custeados
por contribuições de todas as empresas do grupo. Os maiores aportes
são feitos naturalmente pela Gazeta do Povo e a RPC TV. Como a
atividade do Instituto gera benefícios fiscais, seu trabalho é auditado
pelo Ministério Público e fiscalizado pelo Ministério da Justiça.

O projeto mais abrangente do Instituto é o Ler e Pensar, iniciado em
2001, quando o jornal Gazeta do Povo foi levado a três escolas para
trabalhos pedagógicos dentro da metodologia do jornal-educação,
criada na França no século XVIII e praticada em 80 países. Hoje exe-
cutado em 54 municípios paranaenses, o Ler e Pensar da Gazeta do
Povo é o maior do Brasil. No rastro dele, foi criado há cinco anos na
emissora do grupo em Foz do Iguaçu e estendida a todas as demais
afiliadas no Paraná, o projeto Televisando o Futuro, dentro do mesmo
modelo de interação. Em ambos, o objetivo não é comercial, mas
educacional: formar cidadãos aptos a trabalhar numa sociedade
democrática.

Uma história em muitos atos

• 1919 – No dia 3 de fevereiro, começa a circular em Curitiba o jornal
Gazeta do Povo, fundado pelos advogados Benjamin Lins d’Albuquerque
e Oscar Joseph de Plácido e Silva.

• 1969 – A Gazeta do Povo incorpora a Sociedade Rádio Emissora
Paranaense, proprietária da TV Paranaense, fundada em 1960 por
Nagibe Chede.

• 1972 – Censores da ditadura militar instalam-se por quatro meses na
redação do jornal.

• 1976 – Cinco anos depois de perder a licença para transmitir a progra-
mação da TV Globo, a TV Paranaense volta à Rede Globo, recebendo
como sócio (50%) Roberto Marinho.

122 The Mind of The Tops

• 1990 – A Usina de Itaipu começa a pagar royalties aos municípios
paranaenses, numa vitória da maior campanha da Gazeta do Povo.

• 1996 – Entra no ar a edição digital da Gazeta do Povo, uma das pri-
meiras da era da internet no Brasil.

• 2002 – A Rede Paranaense de Comunicação compra a parte da TV
Globo na TV Paranaense.
+ é colocado em prática o novo projeto editorial e gráfico da Gazeta do Povo.

• 2008 – A TV Paranaense começa a transmitir com sinal digital para
Curitiba e a região metropolitana.

• 2009 – Morre aos 82 anos (em 18/3) Francisco Cunha Pereira Filho.
+ dispondo de mais de 1,2 milhão de imagens, entra em operação a
Agência de Notícias Gazeta do Povo, que desde 1997 comercializava fotos.

GRPCOM

• 2010 – Aos 83 anos, morre (em 21/8) Edmundo Lemanski.

+ RPC muda seu nome para Grupo Paranaense de Comunicação, cuja
marca, GRPCom, passa a servir como assinatura de endosso para todos
os veículos do grupo.

+ a Gazeta do Povo e a RPC TV conquistam o Prêmio Esso de Jornalismo
pela série de reportagens Diários Secretos, abordando o mau uso de
dinheiro público na Assembleia Legislativa do Paraná.

• 2012 – Lançamento da Unidade de Negócios HDView, unidade móvel Grupo
para captação e transmissão de imagem em alta definição. GRPCom
chega a 2015
• 2014 – A série Diários Secretos, da Gazeta do Povo e da RPC TV, é mantendo sua
selecionada pela Rede Mundial de Jornalismo Investigativo como uma credibilidade
das dez mais impactantes do mundo. e amparado
por seus
mais de 2 mil
funcionários

124 The Mind of The Tops

Aprendizado

O case GRPCom aborda a trajetória de consolidação do grupo como
o maior conglomerado editorial do estado, fruto de uma postura em-
preendedora de seus dirigentes, muita ousadia e visão de longo prazo.
Diante de adversidades e de oportunidades que surgiram ao longo de
sua história iniciada com o diário Gazeta do Povo, seus gestores não
hesitaram em adotar estratégias arrojadas e assumir riscos que foram
decisivos para o crescimento e o fortalecimento do grupo. Destacamos
três elementos decisivos para o sucesso atual e futuro das estratégias de
marketing: a Gestão do Relacionamento com colaboradores, clientes e
parceiros, a Estratégia de Diversificação Relacionada (ingresso em novos
negócios com sinergia) e a Habilidade para identificar e responder às
oportunidades e ameaças do ambiente.

A orientação para Qualidade do Relacionamento demonstra-se uma
constante no discurso e nas ações dos principais responsáveis pela
estratégia do grupo. Ao reconhecer que o patrimônio da Gazeta do Povo
está ligado essencialmente a ativos imateriais, tais como o seu vínculo
com anunciantes, assinantes, leitores avulsos e colaboradores, o grupo
não mede esforços para estreitar laços com estes stakeholders. Nestas
várias décadas, são diversas as ações que legitimaram o grupo como
um dos maiores representantes e defensores das causas e interesses
dos paranaenses, ampliando os vínculos destes stakeholders com o
GRPCom e fortalecendo o posicionamento almejado para suas marcas.

Parcela significativa do sucesso do grupo pode ser atribuída à coerente
estratégia de crescimento adotada. Alicerçada em uma Diversificação
concêntrica ou relacionada, esta estratégia tem potencializado algumas
competências características das várias frentes de atuação do grupo,

GRPCOM

tais como: tradição, credibilidade, conteúdo atual, diversificado e de
qualidade, estratégia comercial, ampla visibilidade para anunciantes
e crescente presença digital. Após iniciar suas operações com um
jornal diário, o conglomerado conta hoje com diversos jornais impres-
sos e digitais, emissoras de TV e rádio, robusto portal de notícias e
o Instituto GRPCom.

Por fim, a Habilidade de Resposta às demandas do mercado possibilitou
ao GRPCom vislumbrar e aproveitar oportunidades que culminaram na
compra da TV Paranaense, da Tribuna e da 98FM, criação do Caderno
G e do portal GRPCom. Em conjunto com muitas outras ações (como
a rádio Mundo Livre FM, geradoras no interior do estado, melhoria da
TV digital) estas iniciativas consolidaram o GRPCom como um gigante
no segmento. Face a reconfiguração do setor, com o crescimento do
conteúdo digital distribuído pela internet, esta mesma habilidade de
resposta deverá se configurar como elemento essencial do sucesso do
grupo nas próximas décadas.

Questões para reflexão

1. Diante de uma revolução digital e da incerteza que ronda a mídia
impressa, como o GRPCom pode se valer de seu forte relacionamento
com a sociedade, de seu amplo portfólio de negócios e de sua habilidade
de resposta para garantir o mesmo sucesso para as próximas décadas?

2. O GRPCom tem dado exemplo de gestão e sucessão familiar no
comando da empresa. Quais são os principais desafios a serem en-
frentados pelos herdeiros de Francisco Cunha Pereira Filho e Edmundo
Lemanski para respeitar a cultura decisória de não entrar em conflitos
societários e, ao mesmo tempo, manter-se na liderança desse mercado
em mudança constante?

Análise elaborada pelos professores da Escola de Negócios
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)



A fantástica
fábrica de
PERFUMES

A alquimia que fez uma pequena farmácia
de manipulação se tornar a maior rede de
franquias de produtos de beleza no mundo

128 The Mind of The Tops

E ra uma vez uma pequena farmácia de manipulação no centro
de Curitiba. Aberta em 1977 pelo farmacêutico recém-formado

Miguel Krigsner, foi batizada com um nome rico em significados

simbólicos: O Boticário. No início, sobreviveu graças ao preparo de

cremes e pomadas para crianças e idosos. Em 1979, ao lançar uma

colônia chamada Acqua Fresca, a botica curitibana iniciou uma as-

censão empresarial sem paralelo na história econômica do Paraná e

do Brasil que, em 2010, deu origem ao Grupo Boticário.

A organização empresarial hoje tem Krigsner como presidente do
Conselho de Administração e seu cunhado, Artur Grynbaum, como
presidente executivo, e é formada por mais três unidades de negó-
cio, todas com atuação no setor de cosméticos, mas cada uma com
estratégias independentes e atuação distinta neste mercado. No final
de 2014, as quatro unidades somaram 3.912 pontos de venda, 160
destes abertos somente durante o ano. Desse total, 3.750 se referem
à marca que deu origem ao Grupo e se tornou a maior franquia de
perfumaria e cosméticos do mundo. O Boticário também é o atual
líder nacional na categoria de perfumaria.

Não há dúvida de que o nome ajudou, pois a imaginação popular
associa botica à alquimia. Mas a vertiginosa carreira do hoje Grupo
Boticário sugere que havia algo mais naquela farmácia de manipu-
lação montada com uma poupança de US$ 3 mil na Rua Saldanha
Marinho, a poucos passos da catedral de Nossa Senhora da Luz dos
Pinhais. Os vizinhos de porta eram uma discoteca e um hotelzinho,
ambos frequentados por personagens dignos da literatura de Dalton
Trevisan, o grande contista de Curitiba.

Primeiro inquilino do sobrado recém-saído de uma reforma pós-incêndio,
Miguel Krigsner instalou no térreo de 70 metros quadrados o balcão
onde uma atendente lia as receitas, anotava os pedidos e cuidava do
caixa. Num canto, duas poltronas e uma mesinha compunham a sala
de espera onde não faltavam as garrafas de café e chá, para agradar
os clientes. No piso superior, fora da vista da clientela, o próprio bo-
ticário manipulava as matérias-primas na preparação de mercadorias
despachadas ao térreo por meio de uma prosaica cesta pendurada

GRUPO BOTICÁRIO

numa cordinha. Predominava a demanda por poções pediátricas e/
ou geriátricas: pomadas, cremes, xampus, loções.

Quando não conseguia decifrar uma receita, a atendente chamava
o chefe. Bem aprumado num jaleco branco, ele descia a escada
correndo e a clientela predominantemente feminina podia ver que
se tratava de um jovem de estatura mediana, cabelos ondulados
para trás e a paciência escancarada nos gestos suaves das mãos.
Era o próprio dr. Miguel, como o farmacêutico é chamado até hoje:
de origem judia, boliviano de nascimento e curitibano por escolha,
imbuído de uma enorme vontade de vencer na vida.

Nascido em La Paz no início da década de 1950, era filho de pais
poloneses que deixaram a Europa após a Segunda Guerra Mundial.
Tinha dez anos quando se mudou para Curitiba. O pai comerciante
vendera tudo que possuía na Bolívia para abrir uma loja de roupas
chamada Moda Genia na Rua XV de Novembro, no centro da capital
paranaense. Foi nesse local que Miguel aprendeu a lidar com a freguesia.

A identidade
visual de O
Boticário
fez história
e evoluiu
ao longo
dos anos,
mas segue
presente na
lembrança
dos clientes

130 The Mind of The Tops

Paciência no comércio

Entrincheirado no caixa, o adolescente admirava a paciência com que
seu pai induzia homens e mulheres, jovens e adultos a comprar isso ou
aquilo. O senhor Jacob tratava todo mundo com extrema simpatia. Suas
atitudes sugeriam que o comércio era a forma mais simples e prazerosa
de ganhar dinheiro honestamente. Entretanto, ao contrário do que poderia
parecer, Jacob Krigsner não queria um sucessor no balcão; sonhava que
o filho se tornasse médico.

Miguel chegou a fazer cursinho pré-vestibular em São Paulo, onde morou
por mais de um ano na casa da sua tia Esther, que assumira o papel de sua
mãe, falecida prematuramente, mas acabou voltando à capital do Paraná
para frequentar não a faculdade sonhada pelo pai, mas o curso que mais lhe
agradava. Por dividir os estudos com a boemia e o trabalho na loja paterna,
levou seis anos para concluir o curso de Farmácia na UFPR. Porém, se demo-
rou a se formar profissionalmente, foi rápido na escolha do caminho a seguir.

O boticário
em ação:
Miguel
aprendeu
com o pai

os segredos
do bom

atendimento
aos clientes

GRUPO BOTICÁRIO

Numa entrevista à extinta revista UM, em 2008, Miguel revelou que
desde criança era fascinado pelo comportamento das mulheres –
emoção sempre à flor da pele e a permanente disposição para ex-
perimentar roupas novas, testar um batom, aplicar-se um perfume
diferente, etc. Já a maioria dos homens, ao contrário, fazia pouco
caso da parafernália de artigos de adorno da figura feminina. “Eles
usavam desodorante e olhe lá”, recordou, referindo-se aos costumes
daquele tempo, no início dos anos 1970, quando Curitiba assimilava
com algum espanto as inovações revolucionárias do novo prefeito,
o urbanista Jaime Lerner.

Justo quando estava se formando, na segunda metade da década de
1970, o jovem boticário percebeu a tendência para o ressurgimento
das farmácias de manipulação. Era a revalorização dos(as) químicos(as)
e farmacêuticos(as) no mercado. Nada mais oportuno, então, do que
abrir uma pharmácia para explorar, à moda antiga, o mundo mágico
das poções para o universo feminino. A escolha do nome O Boticário
sinalizava a tentativa de juntar numa única operação a cosmetologia, a
dermatologia e a perfumaria. Mas ninguém em Curitiba seria capaz de
imaginar o que estava por vir.

“Desde o começo a busca pela perfeição foi quase uma neura”, disse
Krigsner à revista UM. Ele se referia à preocupação com a qualidade, o
que incluía o uso de colágeno, elastina e outros produtos naturais numa
época em que certa vanguarda do mercado de consumo começava a
reclamar a reaproximação com a natureza e o respeito ao meio ambiente.
Coincidência ou não, o vínculo de O Boticário com a natureza foi um
fator decisivo para o deslanche da marca no território brasileiro.

Embalagem de segunda mão

O sucesso da colônia Acqua Fresca foi mais fruto do acaso do que o
resultado de uma premeditação mercadológica. Sim, era um produto
que se adequava perfeitamente ao clima tropical da maior parte do ter-
ritório brasileiro, mas até hoje acredita-se que o sucesso daquele líquido
perfumado também deve muito às ânforas de formas arredondadas.
Alguém chegou a escrever que, por um milagre da alquimia, aquelas
embalagens eram a mais perfeita expressão da alma de O Boticário.

132 The Mind of The Tops

Miguel Krigsner:
arquiteto de
uma ideia que
transformou-se
na maior rede
de franquias do
mundo

GRUPO BOTICÁRIO

Longe de ser o resultado de uma encomenda exclusiva a um designer
previamente contratado, as ânforas do Acqua Fresca foram compradas
pessoalmente por Krigsner numa liquidação promovida por uma das em-
presas do empresário de TV Silvio Santos, que desistira (temporariamente)
do plano de lançar uma linha de cosméticos planejada para concorrer
com a Avon, a Cristian Grey e a Natura, as maiores do ramo na época.

Foi preciso jogar fora todas as cartonagens do perfume da marca Chanson
e providenciar a impressão de Acqua Fresca nas ânforas e nas caixas
que as embalavam, mas nunca uma reciclagem deu tão certo. Para todos
os efeitos, parecia que a embalagem e o conteúdo haviam sido feitos
um para o outro. Em pouco mais de um ano, as 70 mil ânforas de 230
ml “desapareceram” do depósito da botica. Os compradores não eram
só de Curitiba, cidade que já superava um milhão de habitantes. Havia
gente de fora interessada na colônia de O Boticário.

] intuição que deu certo: a
revalorização da manipulação
e a expansão a partir da loja no
aeroporto de curitiba

Ao perceber que seus produtos já viajavam pelo país nas mãos dos
consumidores, Krigsner deu outra tacada: inaugurou uma loja no inte-
rior do Aeroporto Afonso Pena, em São José dos Pinhais, depois de
ganhar uma concorrência promovida pela Infraero, que preconizava a
necessidade de uma farmácia entre as cinco lojas disponíveis no local.

Dali partia em torno de uma dúzia de voos diários para outras cidades,
mas logo os frascos de O Boticário se tornaram uma opção de presente
para amigos e familiares dos passageiros. Não passou despercebido
outro fenômeno: tripulantes de aviões levavam os produtos da loja nas
malas – para vender em suas cidades ou nas capitais onde ficavam a
esperar os próximos voos. Foi assim, graça ao boca-a-boca e ao “leva
e traz” das formiguinhas aéreas, que O Boticário começou a se tornar
uma marca conhecida nacionalmente.

134 The Mind of The Tops

Logo a colônia Acqua Fresca se fez acompanhar de um séquito de
produtos do gênero beleza & higiene. “Eu queria fazer algo diferente
do que existia”, diz o boticário, lembrando que o mercado brasileiro de
perfumaria e cosméticos era abastecido sobretudo por importadores e
grandes fabricantes de produtos populares como Phebo e Unilever. E
os pequenos como a Perfumaria Memphis, de Porto Alegre.

Grynbaum Desde os primeiros passos em sua botica, Krigsner investia todos os lucros
(esq.), o sócio na expansão do negócio. “No começo eu pagava o aluguel da loja, a folha
salarial e as matérias-primas – o que sobrava era muito pouco, mas eu não
que virou precisava de dinheiro porque era solteiro e morava com meu pai”. Com a
presidente Acqua Fresca, começou a sobrar dinheiro suficiente para pensar num outro
executivo, e salto: a construção de uma fábrica capaz de atender convenientemente
Moscon, líder a crescente demanda por cremes, cosméticos e perfumes. Antes, em
da expansão 1981, ele casou com Cecília Helen Grynbaum, mãe de suas duas filhas.
do franchising
O menino da porteira
e novos Na procura por um bom terreno para sua fábrica, Miguel Krigsner viu uma
canais de placa de VENDE-SE pregada na porteira de uma chácara, na Avenida

venda

GRUPO BOTICÁRIO

Rui Barbosa, longe do centro de São José dos Pinhais, região metropoli-
tana de Curitiba. Parou o carro e desceu. Ao aproximar-se para conferir as
dimensões do terreno, deparou com alguém sentado próximo à porteira.
Era um garoto de 15 anos que, figurando desconfiança, quis saber quais os
planos para o local. Uma fábrica?! Ficou entusiasmado com a informação:
“– Se é para uma fábrica, quero um emprego nela também”.

E foi chamar os pais, que trabalhavam como caseiros da chácara. O
negócio foi encaminhado sob a promessa de que a família continuaria
morando no local e o garoto teria a oportunidade de trabalhar no em-
preendimento, no momento oportuno.

Foi o que aconteceu. Também chamado Miguel, o menino da porteira
(ou Miguelzinho, como ainda é carinhosamente chamado), trabalha no
Grupo Boticário até hoje. Começou como auxiliar de fabricação aos 17
anos e, atualmente, exerce a função de diretor de Supply Chain.

O pai, Jacob Krigsner, chegou a conhecer o terreno, mas morreu antes
da inauguração da fábrica em 1982 em São José dos Pinhais. Parecia
conformado: o filho não era médico, mas estava se tornando o farmacêu-
tico mais próspero de Curitiba, talvez do Paraná, quem sabe do Brasil.

Além da botica original e da loja no aeroporto internacional, Krigsner
começava a autorizar a abertura de franquias – um passo ousado para
crescer usando o capital de terceiros, numa época em que o conceito de
franchising era praticamente desconhecido no Brasil. A primeira franquia
foi aberta em Brasília por Laura Oliveira, hoje proprietária de 19 lojas e
duas centrais de serviço no Distrito Federal.

Formada em Pedagogia, Laura Oliveira era secretária administrativa da
embaixada da França quando ganhou um Acqua Fresca como presente
de aniversário. Foi mel no pão de quem já vendia produtos de beleza.
Em dezembro de 1979, ela ligou para o número do telefone impresso na
embalagem da fragrância de O Boticário, conversou com Miguel Krigsner
e da negociação nasceu a primeira franquia, aberta em 1980. Aos 62
anos, Laura se mantém no negócio com a ajuda das suas três filhas,
que trabalham como operadoras na empresa franqueada.

136 The Mind of The Tops

A maior do mundo

A rápida multiplicação das franquias sugere uma caminhada segura, abso-
lutamente isenta de dúvidas e equívocos. Na realidade, houve hesitações
antes que cada passo se transformasse em êxito. Com medo de queimar a
marca da empresa, Krigsner começou dando às franquias nomes regionais.
Para São Paulo, Campeche. Para o Rio, Maçã Verde. Para Fortaleza, Favo.

O nome O Boticário só foi liberado à rede em 1985, quando ocorreu a
primeira convenção dos franqueados, que já somavam 500. Além de
unificar a marca, a comunidade boticariana adotou um manual de pro-
cedimentos. Entre as regras fundamentais, Krigsner fixou uma tabela
nacional de preços e estabeleceu a padronização do layout das lojas. “Os
franqueados começaram a entender que eles eram donos do negócio,
e nós do conceito”, lembra Krigsner, que ajudou a fundar a Associação
Brasileira de Franchising, ao lado de Marcelo Cherto.

O crescimento foi rápido. Hoje a marca é a maior rede de franquias de
perfumaria e cosméticos do mundo com 3.750 lojas, que se espalham
por 1752 municípios brasileiros com mais de 30 mil habitantes. Apenas
em 2014 foram abertos 122 pontos de venda.

] Case de sucesso mundial
no modelo de expansão de
franquias, o boticário prioriza
os parceiros já consolidados

Ao contrário do que possa parecer, o que menos ocorre nas franquias
de O Boticário é a acomodação: raros parceiros se contentam em gerir
apenas uma loja. A maioria se esforça para multiplicar o negócio. “O
franqueado é o nosso alicerce”, resume Krigsner. “A franquia tem um
envolvimento emocional, pois é tocada por grupos familiares”.

Fora o próprio O Boticário, que possui 175 lojas próprias em pontos es-
tratégicos, os maiores franqueados são os irmãos Christopher e Colleen
Hannigan, com uma centena de pontos.

GRUPO BOTICÁRIO

O maior da rede Isabella, o radar
A história da maior franquia da rede O Boticário começou em 1980, do Marketing;
quando o casal Astrid e Patrick Hannigan montou uma loja em Varginha Schwarzer
(MG), fechada em 1982 para a abertura da primeira franquia de Salvador (ao centro),
sob a responsabilidade de Colleen, a filha do casal. Pouco depois, entrou diretor de P&D;
no negócio Christopher John Hannigan, o filho. e Letenski,
carinhosamente
Formado em Administração, ele largou o emprego no grupo Odebrecht chamado
para se dedicar à expansão do negócio da família. Foi uma trajetória “Miguelzinho”,
impressionante. Em 2014, já eram 107 lojas, sendo 50 em Salvador, hoje diretor de
cinco em Lauro de Freitas (BA), três em Mata de São João (BA), 44 em Supply Chain
Recife e cinco em Jaboatão dos Guararapes (PE).

Em depoimento a este livro, Christopher John Hannigan escreveu: “Te-
mos muito orgulho de dizer que nossa história empresarial e pessoal
está totalmente entrelaçada com essa grandiosa empresa iniciada por
um sábio chamado Miguel Krigsner, que implantou uma cultura única
na administração da melhor franquia do país”.

Dado o dinamismo das parcerias mais antigas, O Boticário dá preferência
aos franqueados tradicionais quando surge a oportunidade de abrir um

138 The Mind of The Tops

novo ponto. “Para que eu vou correr riscos se posso contar com sócios
já testados?”, argumenta Osvaldo Moscon, diretor de Desenvolvimento
Multicanal e Franchising de O Boticário.

Para montar uma franquia, em 2014, um parceiro precisava investir cerca
de R$ 250 mil, incluindo o estoque formado por 600 a 800 itens. Nessas
condições, nenhuma loja fatura menos de R$ 70 mil mensais. Por aí se pode
calcular a dimensão do negócio criado por Miguel Krigsner, que permanece
sob controle familiar: enquanto o fundador possui 80%, os outros 20%
pertencem a seu cunhado Artur Grynbaum, 46 anos, administrador que
trabalha na empresa desde 1986 e está à frente da presidência executiva
desde 2008, tendo sido o grande responsável pelo lançamento das outras
três unidades de negócio após a constituição do Grupo Boticário – Eudora
(2011), quem disse, berenice? e The Beauty Box (2012).

Como as franquias mais antigas estão passando das mãos dos fran-
queados pioneiros para a geração seguinte, nos últimos seis anos O
Boticário criou um programa para ajudar nas sucessões, batizado de
O Futuro em Nossas Mãos. Ao longo de um ano, os participantes vo-
luntários passam por 120 horas de treinamento em gestão de franquia.

Além de zelar pela manutenção da eficiência, a direção da empresa se
esforça para que nenhuma loja entre em declínio ou chegue ao ponto de

Padronização
das lojas teve

início desde
os primórdios
da expansão

da rede de
franqueadas

GRUPO BOTICÁRIO

fechar as portas por falta de herdeiros competentes. Para evitar tropeços
no campo minado das franquias, a empresa mantém uma centena de
consultores rodando permanentemente pelo país para dar suporte à
rede, monitorada online por profissionais de Administração, Finanças e
Marketing contratados à medida que o negócio cresce. Essa vigilância
permanente ajuda a explicar o baixo índice de fechamento de franquias.
Em três décadas, segundo Krigsner, esse número não chegou a dez.

Há pelo menos 15 anos o mercado brasileiro de artigos de higiene e
beleza cresce a taxas acima de dois dígitos por ano. Mesmo depois
da crise financeira global de 2008, O Boticário manteve seu ritmo de
crescimento até o final de 2014.

Atravessando crises

Em sua marcha acelerada para conquistar consumidores, O Boticário
atravessou algumas crises graves. A primeira veio aos dez anos, imposta
pelo Plano Cruzado, lançado em 1986 e cujas sequelas fariam milhares
de vítimas nos anos seguintes. As vendas despencaram para mais da
metade e a inadimplência generalizada ameaçou asfixiar a empresa.
Krigsner pediu ajuda bancária, mas não quis correr o risco de hipotecar
a fábrica inteira para garantir o empréstimo oferecido. O que fazer?

A solução foi promover um acordo de cavalheiros com os principais for-
necedores – uma dezena de parceiros concedeu os prazos necessários
para que todos, juntos, saíssem da crise. A ajuda recíproca entre as três
partes do negócio – a fábrica, os fornecedores de matérias-primas e
os franqueados – mostrou que as dificuldades econômicas podem ser
resolvidas em conjunto.

Com a recuperação, a empresa voltou a praticar lances ousados con-
tando apenas com recursos próprios. Foi assim com a compra de um
ponto comercial central na Rua XV de Novembro. Não era um ponto
qualquer, mas um imóvel situado na frente da antiga loja de roupas de
Jacob Krigsner. Para o fundador de O Boticário, tornar-se dono daquele
espaço tão familiar era uma forma de homenagear quem tanto lhe en-
sinara na arte do comércio. Ali o empresário orientou a montagem da
loja mais caprichada de O Boticário. Uma verdadeira boutique. Pouco

140 The Mind of The Tops

tempo depois, mandou fechar a farmácia original da Saldanha Marinho,
no centro de Curitiba. “Não havia mais razão para mantê-la”, diz ele. Os
negócios haviam tomado outra dinâmica.

Fora as franquias puxando as encomendas, tudo agora se concentrava
no terreno da antiga chácara da Avenida Rui Barbosa em São José dos
Pinhais. Ao lado da primeira fábrica, foi inaugurado o prédio administrativo,
seguido, dois anos depois, pelo novo pavilhão industrial, todo equipado
com materiais importados. Ao se deslocar de um prédio a outro, fun-
cionários e visitantes podiam desfrutar de um paisagismo diferenciado.
Fato raro no Brasil, a empresa se expandia sem fazer dívidas.

A crise seguinte, provocada pela abertura comercial do governo Collor
(1990-1992), tinha outra natureza: os franqueados se sentiram amea-
çados pela importação de perfumes franceses e cremes alemães, entre
outros fantasmas do mercado internacional de cosméticos e perfumaria.
Intuindo que a saída estava no exterior, Krigsner tomou a iniciativa de
passar uma temporada em Paris, onde contatou os fornecedores das
grandes marcas de perfumes. Além de fragrâncias novas, queria embala-
gens diferenciadas, feitas com materiais alternativos ao vidro – alumínio,
aço, plásticos. Assim abriu caminho não apenas para a inovação, mas
para o barateamento dos seus produtos. É desta safra crítica o perfume
Floratta, desenvolvido por um designer francês sob encomenda expressa
da – quem diria? – emergente indústria de São José dos Pinhais.

O Grupo Boticário e a natureza
Constituída em 1990, a hoje Fundação Grupo Boticário de Proteção à
Natureza mantém duas reservas naturais – Salto Morato, em Guara-
queçaba (PR), e Serra do Tombador, em Cavalcante (GO) – que somam
aproximadamente 11 mil hectares nos dois biomas mais ameaçados do
país: Mata Atlântica e Cerrado.

Além de ser responsável por essas unidades de conservação, a Fun-
dação já havia apoiado outras 1.418 iniciativas até dezembro de 2014.
Esses projetos renderam a descrição de 91 espécies de fauna e flora.

A Fundação também apoia projetos de outras organizações, investe

GRUPO BOTICÁRIO

em mecanismos inovadores, dissemina conhecimento e sensibiliza a Capricho
sociedade para que a conservação da natureza seja reconhecida como e cuidado
uma das causas mais relevantes da humanidade. em todas
as etapas:
Compra por impulso modelo que
perdura da
Até hoje os perfumes continuam liderando as vendas de O Boticário, primeira
que é a atual líder nacional nessa categoria. Com 36 anos de existência, farmácia
o Acqua Fresca ainda é um dos itens mais vendidos da marca, ao lado à grande
do Floratta e da colônia Thaty. Como tantas outras “antiguidades”, essa indústria
fragrância marcou época e até hoje faz parte da linha de cerca de 1,1
mil produtos entre itens de perfumaria, maquiagem e cuidados pessoais.

A cadeia de pesquisadores, criadores, operários(as) e técnicos(as) con-
tinua trabalhando principalmente para atender o público feminino. “As
mulheres compram muito por impulso”, diz Krigsner, “mas se o produto

142 The Mind of The Tops

não tiver qualidade, a recompra não acontece”. Para evitar o risco da re-
cusa, a fábrica segue normas rígidas na manipulação de matérias-primas
que serão usadas nos lábios, nas mãos, nos olhos, no rosto e na pele em
geral das consumidoras. Mas ao longo de sua trajetória, a marca também
incorporou o público masculino, que não fazia parte do alvo inicial.

Nesse contexto, não basta submeter os produtos a períodos de repouso e
a testes in vitro e com voluntários (a empresa não realiza testes em animais
nos produtos que desenvolve); também as embalagens são fundamentais,
pois delas dependem a conservação e a durabilidade dos artigos sujeitos
ao controle da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

Com 13 anos de casa, o engenheiro químico Richard Schwarzer, diretor
de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo Boticário, lembra que sua
área emprega 250 pessoas, 90% delas com curso superior, para dar
conta de uma média de 2 mil produtos que chegam a ser pesquisados,
desenvolvidos e testados ao mesmo tempo. Um dos aspectos que mais
demandam tempo é atender às exigências de conformidade quanto à
estabilidade, eficácia e segurança de uso, exposição à luz e durabilidade.
Uma das parcerias da área dirigida por Schwarzer é com a diretoria de
Marketing de Produtos que, no caso da unidade de negócio O Boticá-
rio, tem à frente Isabella Wanderley. A diretora explica que sua equipe
trabalha basicamente com “três radares”: um faz pesquisas junto aos
consumidores, outro analisa o comportamento do mercado e o último
estuda as tendências da moda, incluindo as novidades da tecnologia.

Do cruzamento das informações colhidas nasce o conceito dos novos pro-
dutos cuja elaboração pode consumir de um ano (um perfume) a três anos
(um creme antirrugas). No exemplo das fragrâncias, o desenvolvimento em
si começa pelo briefing ao perfumista, passa pelo design das embalagens
e a criação da campanha promocional, e termina no teste de eficácia.
Somente após essa longa rotina industrial o novo produto chega às lojas,
onde a clientela exerce o sagrado direito de experimentar isso ou aquilo.

Entre os grandes sucessos da história, os dirigentes e funcionários de
O Boticário gostam de falar do Malbec, a primeira fragrância mundial
produzida com álcool vínico, seguindo um processo de fabricação se-

GRUPO BOTICÁRIO

O Grupo
Boticário
e suas
ramificações:
nichos
identificados e
devidamente
atendidos

melhante ao do vinho. O resultado é que, hoje, a fragrância masculina
que completou sua primeira década em 2014 está consagrada como a
mais presente nos lares brasileiros. Lançada em 2004, a fragrância serviu
para mostrar que praticamente não há limites no mundo da perfumaria
– desde que você esteja disposto a investir com afinco em tecnologia,
sem abrir mão da criatividade. Nesse aspecto, o ano de 2005 foi deci-
sivo: marcou o início da integração das lojas da rede no Brasil à sede
da empresa, por meio de um sistema de comunicação de dados, vídeo
e áudio, via satélite. A partir daí, a interação online se transformou num
jogo contínuo marcado por intensa colaboração.

Em 2006, por exemplo, foi lançado o Lily Essence, primeiro eau de parfum
da empresa. Foi desenvolvido a partir dos óleos essenciais do lírio, em
um processo centenário conhecido como enfleurage. No ano seguinte,
chegou às lojas o Zaad, primeiro eau de parfum masculino de O Boticário.
Mas a maior inovação desse período é a aplicação de nanotecnologia em
cosméticos antissinais – um novo mundo que começa a ser desvendado.

Grupo Boticário e a expansão para a Bahia

Em 2010, 33º ano de O Boticário, foi formalizada a criação do Grupo
Boticário, integrado, inicialmente, pela unidade de negócio O Boticário
e a Fundação Grupo Boticário de Proteção à Natureza. Paralelamen-
te à instituição do Grupo, foi inaugurado o centro de distribuição da
empresa em Registro, no Vale do Ribeira (SP), um ponto estratégico
de escoamento de sua produção, tendo em vista que os negócios da

144 The Mind of The Tops

companhia têm na capital paulista sua principal concentração varejista
em um mesmo centro urbano.

No ano seguinte, com o nascimento da marca Eudora, o Grupo deu
início à sua atuação multinegócio no mercado de beleza. Com sede
administrativa e comercial na capital paulista, Eudora é definida como
a primeira empresa nacional do segmento de perfumaria e cosméticos
a atuar por meio de uma estratégia multicanal, que inclui a venda direta
como canal principal, além de comércio eletrônico e lojas-conceito.

Expansão: Como desdobramento do trabalho do Grupo, em 2012 foram criadas as
novíssima unidades quem disse, berenice? e The Beauty Box, cada uma pronta a
fábrica de explorar nichos específicos do mercado e ambas com equipes sediadas
cremes e em São Paulo. A primeira é focada em itens de maquiagem e direcionada
perfumes foi a mulheres que não se prendem a padrões e gostam de experimentar.
construída Mas o portfólio da marca também inclui esmaltes, colônias e acessórios
em Camaçari, da marca própria, todos comercializados em lojas franqueadas e também
pelo site da marca na internet, com o objetivo de atender à diversidade
Bahia

GRUPO BOTICÁRIO

da mulher brasileira. Já a The Beauty Box é uma multimarca que reú-
ne os principais ícones nacionais e internacionais da beleza, além da
marca própria Produtinhos da Beauty. Os produtos são vendidos em
lojas localizadas em grandes centros urbanos do Brasil e também por
e-commerce.

Em 2014, o Grupo Boticário concluiu um importante projeto de expansão
de sua infraestrutura, que teve investimento total de R$ 650 milhões
em dois anos. A etapa mais importante foi a inauguração da fábrica de
cremes e fragrâncias em Camaçari (BA), em setembro, e a implantação
de um novo centro de distribuição em São Gonçalo dos Campos (BA),
que entrou em operação em abril. Juntos, os dois empreendimentos
construídos seguindo padrões internacionais de sustentabilidade, somam
R$ 535 milhões e visam a atender os mercados do Nordeste e do Norte,
que representam cerca de um terço do faturamento do Grupo. Esse foi
o maior montante injetado pela companhia ao longo de sua história na
construção de empreendimentos e na aquisição de equipamentos. Desde
que começou com O Boticário, em 1977, esta também foi a primeira
vez que a organização recorreu ao BNDES para custear projetos de
expansão. Se não usasse os recursos oferecidos pelo banco estatal, o
Grupo provavelmente teria de conter seu crescimento num momento
em que novos concorrentes internacionais premeditam adentrar no
mercado brasileiro.

Do montante investido nos dois últimos anos, R$ 37 milhões haviam
sido aplicados no novo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, um
prédio moderno de 8 mil metros quadrados, equipado com tecnologia
de ponta. O empreendimento foi inaugurado em março de 2013 junto
à primeira planta industrial, em São José dos Pinhais (PR). O valor
restante dos investimentos foi destinado à ampliação e modernização
da estrutura industrial no Paraná e à construção de um armazém; tudo
isso para sustentar atividades exercidas em três turnos diários, durante
seis dias por semana.

Com a atual infraestrutura – que inclui, ainda, escritórios corporativos
em Curitiba e São Paulo – a organização é responsável por mais de 7
mil empregos diretos em todo o Brasil.

146 The Mind of The Tops

Aprendizado

A história de O Boticário demonstra além do sonho, a resiliência para a
manutenção de uma empresa. Com jogo de cintura para driblar os dife-
rentes cenários econômicos das últimas décadas, a empresa aproveita
as oportunidades de uma indústria que cresce no Brasil: perfumaria e
cosméticos. Destacam-se, neste caso, quatro elementos de gestão de
marketing para reflexão:

O DNA da marca representa as características fundamentais que a defi-
nem. O Boticário é um nome forte, único e duradouro. Nele se constrói
o conceito do que é ser O Boticário. São transmitidas as mensagens da
tradição e inovação, do respeito pela natureza e pela vida, a essência da
alegria e da beleza, e a preocupação pela qualidade desde a matéria-prima,
fabricação, uso e feedback do consumidor.

O sucesso da Distribuição, que vai da loja na Saldanha Marinho, no Aero-
porto Afonso Pensa, às franquias. Hoje esta rede de franquias é a maior
do setor no mundo. Isto se deve à profissionalização do sistema, com o
cuidado na expansão e à padronização. A manutenção de identidade,
tanto da imagem da marca quanto do atendimento, da comunicação e
de toda a relação com o mercado faz a diferença para sua expansão. A
última e recente ação de distribuição está nas revendedoras cadastradas
para venda com catálogo. Este modelo oferece a capilaridade que as
redes convencionais não atingem.

A Atenção ao (novo) consumidor: o Grupo Boticário tem expertise de-
senvolvida no setor de pesquisa para acompanhar as mudanças e a
evolução dos gostos e demandas dos consumidores, acompanham o
trabalho da concorrência e mantém olhar nas tendências de moda no
setor. Além disto, a atenção ao consumidor tradicional e ao novo consu-

GRUPO BOTICÁRIO

midor fez com que o Grupo criasse diferentes unidades de diversificação
do negócio, com base nas especialidades, como quem disse, berenice?
e the Beauty Box, a fim de explorar nichos específicos do mercado.

A finalidade do produto em termos de proposta de valor: durante o
período inicial de expansão com a loja do aeroporto, boa parte dos
produtos era dedicada a presentes, o que justifica os investimentos em
design de embalagens. entretanto, tendo em vista o posicionamento
de imagem de marca realizado nos últimos anos, O boticário oferece
ao consumidor mais do que produtos ou serviços. A proposta de valor
institucional transmitida nos meios de comunicação está aliada à entrega
da beleza e ao reforço de estima e bem-estar.

Questões para reflexão

1. A distribuição com grande capilaridade e formada por diversos atores
como a loja própria, as franquias, a internet e o catálogo tem por ob-
jetivo trazer a expansão do negócio. Porém, no médio e longo prazos,
o resultado pode ser diferente do crescimento idealizado no começo.
elencar itens positivos e frágeis que esta estratégia de canais tão diver-
sificados pode oferecer.

2. comparar a comunicação institucional de O boticário dos últimos
anos e analisar a proposta de valor ofertada. Para isto, analisar imagens,
textos e slogans, reproduzidos em meio audiovisual, impresso e digital.
Afinal, o que o Grupo entrega?

Análise elaborada pelos professores da escola de negócios
da Pontifícia Universidade católica do Paraná (PUcPr)



Crescendo
com Curitiba

Da jornada iniciada pelo imigrante italiano
Mauricio Thá nasceram obras que, lado a
lado, formariam uma grande metrópole

150 The Mind of The Tops

N o final do século XX, às vésperas de completar cem anos de
existência, a diretoria da construtora Irmãos Thá S/A encomendou
uma pesquisa sobre suas origens, já bastante apagadas pela passagem
do tempo. O objetivo, além de comemorar, era clarear alguns pontos
imprecisos quanto às atividades do imigrante italiano Mauricio Thá em
Curitiba e arredores.

Segundo a lenda familiar, Mauricio teria chegado ao Brasil em 1895, vindo
de Valperga, na província de Torino, Itália, onde nascera em maio de
1878. Contudo, o levantamento feito pelo grupo de pesquisa Cacos da
História não encontrou registros de seu desembarque. Tampouco havia
vestígios de seus primeiros trabalhos na última década de século XX,
quando a capital do Paraná atravessou um período de grande turbulência.

“Seria ele um clandestino, um trabalhador temporário ou mesmo um
dos inúmeros casos de perda de registros?”, chegaram a perguntar os
pesquisadores no início do seu longo relatório, que começa citando o
historiador Eric Hobsbawm (1917-2012): “Para todos nós há uma zona
de penumbra entre a história e a memória”.

No caso do Brasil, onde são raras as empresas centenárias, a sombra
é tanto mais densa quanto mais antigo o evento lembrado. Nada de
novo num país pouco zeloso com a própria memória e cuja economia,
tardiamente desenvolvida, tem sido convulsionada por crises periódicas
que provocam alta mortalidade empresarial.

Por depoimentos deixados pelos seus dois filhos mais novos, Adelina e
Orestes Thá, o pioneiro Mauricio poderia ser enquadrado em qualquer
uma das três hipóteses apontadas pelos pesquisadores. De acordo com
a caçula Adelina Thá, seu pai veio muito jovem, com cerca de 17 anos,
para se juntar aos irmãos – um estabelecido em Buenos Aires, outro em
Curitiba, cidades distantes mais de 1 mil km uma da outra, e separadas
por uma infinidade de campos, rios e florestas, como não seria capaz
de imaginar um jovem oriundo do interior da Itália.

Aventureiro, Mauricio andou trabalhando alguns meses na França para
arranjar dinheiro para a viagem. Comprou passagem para a Argentina

GRUPO THÁ

mas, quando seu navio fez uma escala de alguns dias no porto de Pa-
ranaguá (PR), animou-se a subir a serra para visitar o mano Augusto,
que exercia o ofício de alfaiate na capital paranaense.

Passado o tempo da visita, em vez de voltar a Paranaguá para retomar a
viagem até seu destino final em Buenos Aires, Mauricio preferiu permanecer
em Curitiba, onde havia encontrado um bom motivo para não ir embora:
a brasileira Maria de Costa, com quem acabaria se casando em 1899.
Somente muito tempo depois ele iria visitar o outro irmão em Buenos Aires.

A versão do filho mais moço, Orestes Thá, é um pouco diferente, mas não Na Curitiba
menos verossímil. Segundo ele, Mauricio teria trabalhado cerca de dois de 1917 uma
anos em Buenos Aires antes de se mudar de mala e cuia para Curitiba, das primeiras
que despontava como a capital das indústrias da erva-mate e do pinho, obras: o
depois de ter sido por décadas um simples posto de abastecimento de Palácio dos
tropas da rota Viamão-Sorocaba. Araújo, hoje
sede do
Unibanco