Livro The Mind of the Tops PR

202 The Mind of The Tops

instalada no país. Na sua maior parte, são usinas termelétricas que
complementam as necessidades nacionais de energia, principalmente
em períodos de seca e de picos de demanda, no inverno e no verão.

Subestação Uma marca na história
230 Kv
Nos seus primeiros anos, a Petrobras usou um logotipo simples:
localizada um losango amarelo na posição horizontal com o nome da empresa
na Refinaria gravado no meio. Espelhado nos logotipos das grandes petroleiras
Presidente internacionais, então conhecidas como As Sete Irmãs, esse símbolo
genuinamente brasileiro foi largamente usado em todos os segmentos
Getúlio de atuação da Petrobras, desde latas de óleo lubrificante até tanques
Vargas de refinaria, navios, caminhões e bombas de combustível.

PETROBRAS

Somente nos anos 1970, com o fortalecimento do segmento de distri-
buição – pouco dinâmico, no início, quando a prioridade era a produ-
ção de derivados –, a Petrobras passou a investir mais fortemente na
implantação de postos de abastecimento que deram nova visibilidade
à marca. Foi quando entrou em uso o logo BR, que passou a explorar
a associação com a nomenclatura das rodovias federais, no auge dos
planos nacionais de desenvolvimento lançados pelos governos militares.

Mesmo contando com a simpatia dos presidentes, especialmente de
Ernesto Geisel, que chefiou a empresa antes de exercer a presidência
da República no período 1974-1979, a Petrobras levou vários anos para
conquistar a liderança do concorrido mercado nacional de distribuição
de combustíveis. Além de lançar produtos como o óleo lubrificante
Lubrax e a gasolina Grid, a companhia implantou mais de 7 mil postos
de abastecimento, levando a marca BR a todos os cantos do território
brasileiro e até a países vizinhos. Os principais produtos vendidos no
varejo e no atacado são óleo diesel, gasolina, gás liquefeito de petróleo
(GLP), nafta, óleo combustível e querosene de aviação (QAV).

A epopeia do xisto

Muito antes de construir a grande refinaria na região metropolitana
paranaense, a Petrobras aprofundou-se nas pesquisas para apro-
veitar as jazidas de xisto em São Mateus do Sul, a 140 quilômetros
de Curitiba. Foi um trabalho tão intenso e duradouro que a BR-476,
ligando a capital ao sul paranaense, ficou conhecida oficialmente como
a Rodovia do Xisto.

Na realidade, a prospecção, lavra e processamento do xisto de São
Mateus do Sul constituem um dos mais antigos e persistentes investi-
mentos da empresa, que já em meados dos anos 1950 havia detectado
a existência de folhelhos pirobetuminosos em Tremembé (SP) e São
Gabriel (RS). Trata-se de uma rocha sedimentar rica numa matéria
orgânica (querogênio) que somente por aquecimento (pirólise) pode
ser convertida em óleo, nafta, gás e enxofre, entre outros produtos.

Depois de décadas de pesquisas no médio vale do rio Iguaçu, perto
da divisa PR-SC, a Petrobras desenvolveu uma tecnologia própria

204 The Mind of The Tops

denominada Petrosix, marca derivada da sigla da Superintendência
de Industrialização do Xisto, cuja produção se iniciou oficialmente em
1972. Desde então, a SIX agregou equipamentos e experimentos que
a transformaram num complexo centro de pesquisa onde desenvolve
vários projetos, especialmente na área de refino, em conjunto com o
Centro de Pesquisa da Petrobras (Cenpes) e universidades.

Protótipo de Hoje com 15 unidades de processamento industrial, a usina de São
unidade de Mateus produz 5.880 toneladas por dia, e se mantém como um trun-
fo estratégico da Petrobras. Apesar de provocar impacto ambiental
craqueamento semelhante ao do carvão mineral, a exploração do xisto permanece
catalítico na agenda econômica internacional, intensificando-se sempre que
aumenta o preço do petróleo. Em anos recentes os EUA, os maiores
fluido (FCC) consumidores mundiais de petróleo, levaram ao auge a exploração de
da SIX

PETROBRAS

suas jazidas de xisto no estado de Dakota do Sul, alarmando ecologis-
tas de todo o mundo. Também há exploração de grandes jazidas de
xisto na China, Estônia, Rússia e Austrália. De acordo com a literatura
técnica, de uma tonelada de xisto, é possível extrair cerca de 40 litros
de óleo ou equivalente.

Segundo a Petrobras, os óleos combustíveis industriais obtidos a
partir do xisto em São Mateus do Sul são indicados para o consumo
em centros urbanos. Por sua fluidez, dispensam pré-aquecimento,
caracterizando-se como ideais para regiões de clima frio. O gás com-
bustível produzido na usina da SIX é fornecido, via gasoduto, à Incepa,
indústria cerâmica vizinha, na mesma cidade. Já a nafta é encaminhada
à Repar, em Araucária, para a geração de combustíveis. No ramo de
fertilizantes, a SIX produz a água de xisto, um insumo usado na formu-
lação de fertilizantes foliares, com eficácia comprovada por pesquisas
realizadas pela Embrapa e o Iapar com o Projeto Xisto Agrícola.

] xisto é a matéria-prima
do momento no cenário
internacional, mas eXPLoração
no paraná iniciou nos anos 1970

Eficiente até debaixo d’água

Quando o presidente Getúlio Vargas assinou a Lei 2.004, instituindo o
monopólio estatal do petróleo, em 3 de outubro de 1953, o patrimônio
inicial da Petrobras era constituído por duas pequenas refinarias – na
Bahia e em São Paulo –, uma fábrica de fertilizantes (em Cubatão, SP)
e uma frota de 22 navios cuja principal tarefa era percorrer os oceanos
na busca de petróleo e derivados importados.

Com o apoio do governo federal, a Petrobras aprendeu fazendo. No
final da década de 1950, sua produção já chegava a 65 mil barris/dia,
24 vezes mais do que no ano da fundação. Na década de 1960 foram
construídas as grandes refinarias Duque de Caxias (RJ), Gabriel Passos
(MG) e Alberto Pasqualini (RS).

206 The Mind of The Tops

A década de 1970 foi marcada pela descoberta de petróleo em águas
subterrâneas dos litorais de Sergipe e do Rio de Janeiro. Foi a partir
da exploração das jazidas de Guaricema (SE) e Campos (RJ) que a
Petrobras se tornou o mais importante player mundial em águas pro-
fundas. O pré-sal é a prova mais visível da competência da companhia
estatal brasileira.

A aposta nos biocombustíveis

A Petrobras Biocombustível é a mais nova subsidiária da Petrobras.
Criada em 2008, tem a missão de produzir biocombustíveis com res-
ponsabilidade social e ambiental, contribuindo para a diversificação da
matriz energética brasileira e a redução da emissão dos gases de efeito
estufa, promovendo o desenvolvimento das regiões em que atua por
meio de parcerias preferenciais com a agricultura familiar.

Presente em todas as regiões do Brasil, a Petrobras Biocombustível
atua na produção de biodiesel e etanol. Para produzir o biodiesel,
incentiva o cultivo, pela agricultura familiar, de mamona, girassol, soja
e palma de óleo (dendê). Na produção do etanol de cana, está entre
os líderes no Brasil ao participar de nove usinas (também participa de
uma destilaria na África). As sociedades nacionais com as empresas
Guarani (SP), Nova Fronteira Bioenergia (GO), e Bambuí Bioenergia
(MG) têm capacidade de produzir 1,7 bilhão de litros de etanol por ano.

] atenta às mudanças de matriz
energética, a petrobras JÁ
POSSUI operações consolidadas,
ALÉM De apostas estratégicas

No biodiesel, a Petrobras opera três usinas próprias – Candeias (BA),
Quixadá (Ceará) e Montes Claros (MG) – e duas em parceria com a
empresa BSBIOS: uma em Marialva (PR) e outra em Passo Fundo (RS).
Somadas, essas unidades apresentam capacidade de 821 milhões de
litros/ano. A empresa também implementa projeto no estado do Pará
que utilizará óleo de palma como matéria-prima.

PETROBRAS

Para ampliar sua participação no mercado de combustíveis renováveis, Nascida para
a companhia planejou investir US$ 2,3 bilhões na produção de etanol e o petróleo,
biodiesel no período 2014-2018. Até 2030 a meta é ter participação de operação da
24% no mercado de biodiesel e de 15% no de etanol, sempre atuando Petrobras
preferencialmente com matéria-prima produzida pela agricultura familiar. já não se
limita ao
A atuação nesse terreno alternativo envolve uma estratégia de trans- combustível
ferência de tecnologia e conhecimento aos pequenos produtores nas fóssil
regiões nas quais estão localizadas as três usinas próprias. E, a partir
de estudos e experiência no campo ao longo de mais de cinco anos
de relacionamento com os agricultores, tem focado áreas aptas e com
vocação para oleaginosas, como mamona, girassol e palma (dendê).

208 The Mind of The Tops

Centro de Etanol de segunda geração
Treinamento
As pesquisas para o desenvolvimento do etanol de segunda geração
Petrobras foram iniciadas em 2004, no Centro de Pesquisas Petrobras (Cenpes).
(Cetre) na Desde então, houve uma evolução consistente da tecnologia, o que
Repar leva permitiu alcançar a maturidade adequada para um projeto em escala
o nome da industrial.
missionária
Zilda Arns

A companhia tem como meta a construção de uma planta industrial
nos próximos anos; atualmente, o projeto encontra-se em fase de
engenharia. A implantação dessa tecnologia contribuirá para aten-
dimento da demanda por etanol e será possível produzir mais etanol
sem necessidade de aumento da área plantada de cana-de-açúcar.

PETROBRAS

Liquigás, a líder em botijões de gás

Incorporada em 2004 pela Petrobras, a Liquigás é líder no mercado
nacional de botijões de gás de até 13 kg e uma das maiores distri-
buidoras de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP) do Brasil. A subsidiária
fornece gás para uso doméstico em embalagens de 5, 8, 13 e 45 kg; no
segmento de GLP a granel, oferece produtos e serviços para diversos
setores, como comércio, indústria, agronegócios e condomínios. Possui
uma rede com mais de 4,8 mil revendedores, atendendo mensalmente
a cerca de 8,5 milhões de residências; no segmento granel são 35
mil clientes no sistema de medição individualizada e 20 mil nos mais
diversos setores da economia brasileira. A Liquigás conta atualmente
com cerca de 3,2 mil funcionários.

O braço socioambiental

O Programa de Criança de Araucária (PR), apoiado pela Petrobras,
formou a sua primeira turma no final de 2014. As 68 crianças superaram
as expectativas nas avaliações elaboradas pela equipe pedagógica
do projeto, que oferece atividades recreativas, educativas, culturais e
esportivas no contraturno escolar a crianças de 5 a 13 anos de idade,
alunos de escolas públicas localizadas nas redondezas da Refinaria
Presidente Getúlio Vargas.

] FIEL às demandas sociais do país,
a empresa atua em projetos
sociais que façam jus ao título
de maior empresa do brasil

Iniciado em 2010, o projeto é realizado nas instalações do Clube dos
Empregados da Petrobras (Cepe Araucária) na Repar. Ao todo, o Pro-
grama de Criança atende a 374 crianças de cinco escolas municipais
de Araucária e Curitiba (do Tatuquara, bairro próximo à Repar). O
projeto é fruto de uma parceria entre Petrobras, Cepe, Sesi-PR, além
das secretarias municipais de Educação das duas cidades.

Cada participante recebe acompanhamento permanente de assisten-

210 The Mind of The Tops

tes sociais para a avaliação dos resultados do trabalho e seu impacto no
desenvolvimento, além de aspectos como convivência familiar. O projeto
tem interfaces com conselhos tutelares e redes de proteção para violência
contra crianças e adolescentes vinculados às escolas parceiras do programa.

As 68 crianças da primeira turma formada apresentaram avanços con-
sideráveis e consistentes em 22 itens das áreas de Língua Portuguesa,
Matemática, Esporte, Recreação e Lazer e Convívio Social, segundo
avaliação feita pelos professores, que utilizam como parâmetro o cur-
rículo escolar para avaliar as competências e habilidades esperadas
das crianças em cada faixa etária.

Programa
de Criança
atende a 374
crianças de
cinco escolas
municipais de
Araucária e

Curitiba

PETROBRAS

Na avaliação de “Leitura fluente de textos”, 83% das 68 crianças
tiveram bom desempenho, e os 17% restantes conseguiram atingir
parcialmente o esperado. Na competência “Realizar cálculos com as
quatro operações”, todas as 68 crianças alcançaram os resultados
esperados.

O Programa de Criança faz parte do Petrobras Socioambiental: De-
senvolvimento Sustentável e Promoção de Direitos, que investe em
projetos com foco em Produção Inclusiva e Sustentável, Biodiversidade
e Sociodiversidade; Direitos da Criança e do Adolescente; Florestas e
Clima; Educação, Água e Esporte.

212 The Mind of The Tops

Aprendizado

Criada em 1953, a Petrobras se tornou a maior empresa do Brasil e, após
60 anos de existência, celebrou a autossuficiência na produção de petróleo
e derivados. Esta conquista não se deu por acaso. São várias as empresas,
de Norte a Sul do país, envolvidas na exploração, refino, produção e distri-
buição de produtos para abastecer diferentes tipos de máquinas e meios
de transporte, indústrias e residências. Este case retrata um mix da história
da companhia e da sua presença no Paraná. Para reflexão, destacam-se
três elementos de gestão e marketing: Expansão geográfica e ampliação
do portfólio, Gestão da Marca; e Sustentabilidade.

Ao longo das seis décadas, a Petrobras expandiu suas atividades por todo
o território brasileiro, seja por meio de unidades próprias, incorporações
ou participação acionária. No Paraná, especificamente, está presente há
quatro décadas, em Araucária e São Mateus do Sul. A unidade de Araucá-
ria – Repar – responde por 12% do refino brasileiro de petróleo. E a usina
de São Mateus produz óleos combustíveis industriais obtidos a partir do
xisto, uma alternativa estratégica importante em épocas de alta no preço do
petróleo. Os principais produtos vendidos no varejo e no atacado são óleo
diesel, gasolina, gás liquefeito de petróleo (GLP), nafta, óleo combustível e
querosene de aviação (QAV). Mas para alcançar a liderança no mercado, a
Petrobras adotou estratégias de ampliação do portfólio com produtos de
diferentes fontes energéticas, seja como forma alternativa ao petróleo ou
como uma maneira de criar produtos que proporcionem menos prejuízos
ao meio ambiente e estimulem a participação de pequenos agricultores.

Em sua trajetória, a empresa alterou seu posicionamento e sua estratégia
de marca. Inicialmente utilizou o nome Petrobras num logotipo em formato
de losango amarelo. Com sua expansão, tanto geográfica quanto na linha
de produtos, promoveu uma mudança estratégica da marca, entendendo-a

PETROBRAS

como elemento importante para alcançar os objetivos de liderança nacional
e projeção internacional no setor energético. Dedicada ao fortalecimento do
segmento de distribuição com a abertura de inúmeros postos de abasteci-
mento, passou a utilizar o nome BR, visando alcançar uma personalidade
própria e uma imagem diferenciada para a empresa. Além de explorar
a associação com a nomenclatura das rodovias federais, BR remete ao
Brasil, tanto pela sonoridade do nome como pelas cores verde e amarelo.

Mesmo sendo uma empresa que convive com o risco de agressões ao meio
ambiente, a Petrobras investe fortemente em projetos que visem minimizar
seu impacto ambiental. Um exemplo é o agente redutor líquido automotivo
(Arla 32), utilizado para reduzir a emissão de óxidos de nitrogênio nos gases
de escape dos veículos movidos a óleo diesel. Nas unidades paranaenses,
o processo de produção utiliza equipamentos que reduzem as emissões
atmosféricas e a tecnologia adotada em todo o complexo industrial permite
a redução do consumo de água e seu reuso.

Questões para reflexão

1. Analise a estratégia de branding adotada pela Petrobras e indique os
principais elementos de identidade de marca explorados nos diferentes
meios de comunicação.

2. Apesar de o case apontar várias iniciativas e preocupações com a
sustentabilidade, a Petrobras já enfrentou e sempre pode enfrentar a
possibilidade de um desastre ambiental. De que maneira a Petrobras
pode administrar esta fragilidade e ter sua imagem menos impactada em
momentos de crise?

Análise elaborada pelos professores da Escola de Negócios
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)



COMPROMISSO
com a
Formação
INTEGRAL

A cultura Marista e os personagens que
levaram a Pontifícia Universidade Católica
ao topo entre as instituições do Paraná

216 The Mind of The Tops

N o vestibular de 2014, a Pontifícia Universidade Católica do Paraná
(PUCPR) recebeu 26 mil candidatos às 6 mil vagas de seus 60
cursos superiores – sem contar dez doutorados, 22 mestrados e inúmeros
cursos de especialização e de extensão. Assim, aos 55 anos de existência,
com mais de 30 mil alunos matriculados e 1,7 mil professores atuando
em Curitiba, São José dos Pinhais, Londrina, Maringá e Toledo, a maior
universidade privada paranaense ocupa uma posição de destaque nos
rankings nacionais e segue em busca de reconhecimento internacional
pela qualidade do ensino e relevância da pesquisa.

Ao assumir o mandato, o novo reitor, Waldemiro Gremski, professor de
Biologia empossado em dezembro de 2013, considerou importante con-
vocar a comunidade acadêmica para uma reflexão sobre como melhorar
a qualidade do ensino oferecido. Indicado em lista tríplice pelos oito
componentes do conselho universitário, o nome do prof. dr. Waldemiro
Gremski foi escolhido pelo arcebispo de Curitiba e confirmado pelo
papa. Para Gremski, que ocupava o cargo de Pró-reitor de Pesquisa,
assumir a responsabilidade de administrar a maior e melhor universida-
de privada do Paraná é uma honra e um enorme desafio. Os planos da
Universidade são ambiciosos: tornar-se uma World-Class University em
2022. Para chegar a um patamar de referência internacional, é preciso
dar continuidade ao trabalho dos antecessores e também estabelecer
mudanças, fazendo com que algumas áreas e setores caminhem num
ritmo mais acelerado.

A excelência no ensino faz parte do DNA da PUCPR, que nasceu no
seio do catolicismo paranaense, dentro do qual já funcionavam, entre
outros, o Seminário Diocesano de Curitiba (instalado em 1896), o Colégio
São José (1902), o Colégio Marista Santa Maria (1925) e o Círculo de
Estudos Bandeirantes (1929), cuja sede na Rua XV de Novembro, nº
1.050, abriga atualmente o Centro de Memória da PUCPR.

O sonho do arcebispo

A ideia da universidade foi lançada pelo arcebispo Dom Manuel Silveira
D’Elboux, duas semanas depois de sua chegada a Curitiba, em dezem-
bro de 1950 – o mesmo ano da fundação da UFPR. O passo inicial foi
a criação da Sociedade Paranaense de Cultura (SPC), cuja função seria

PUCPR

manter a futura universidade dos seus sonhos. Existiam na época duas
escolas de ensino superior sob orientação católica: a de Serviço Social,
da Congregação das Filhas do Coração de Maria, e a de Filosofia, Ciên-
cias e Letras, dos Irmãos Maristas. Anos mais tarde, juntou-se a elas o
curso de Enfermagem, conduzido pelas Irmãs de São José de Chambéry.

Para atender às exigências legais necessárias à criação de uma univer- D. Jerônimo
sidade era preciso ampliar a abrangência dos cursos com a inclusão Mazzaroto
das faculdades de Direito e Medicina. Dom Manuel intercedeu junto à (esq.), o
Companhia de Jesus para implantação do curso de Direito. Nesta mesma primeiro reitor
época também se observava um clamor popular para que novos cursos da instituição
de medicina fossem criados na cidade. articulada pelo
arcebispo
O presidente da República Juscelino Kubitschek, num discurso populista, D’Elboux (dir.)
pediu ao reitor da UFPR para matricular 76 alunos excedentes, o que aca-
bou gerando um movimento de greve na instituição e a formação de uma
turma especial. Foi neste cenário propício que Dom Manuel, por meio da
Sociedade Paranaense de Cultura, criou a Faculdade de Ciências Médicas.

218 The Mind of The Tops

O cardeal
D. Pedro
Feldato foi o
porta-voz da
boa notícia: a
Universidade
recebera
o título de
Pontifícia

Dom Manuel ainda se empenhava em outro esforço, agora junto aos
padres franciscanos do Colégio Bom Jesus, pela fundação de uma
faculdade de Ciências Econômicas. Empolgados com esta missão, os
freis também obtiveram a aprovação para abrir os cursos de Sociologia,
Política e Administração Pública. Assim, o arcebispo se viu diante de uma
feliz constatação: havia um conjunto de cursos orientados por princípios
cristãos e que, mesmo cada qual pertencendo a uma congregação
religiosa, poder-se-ia antever uma integração.

PUCPR

Desta forma, em 1959, atendendo às condições exigidas no decreto-lei
para a criação de uma universidade, foi fundada a Universidade Católica
do Paraná. O primeiro reitor, Dom Jerônimo Mazzarotto, como pioneiro,
teve a missão de desbravar um cenário difícil diante dos elevados valores
que a universidade demandava para investimentos. Foi uma época de
elevado crescimento demográfico que se refletia de modo assustador
nas necessidades de agricultura, transporte, energia e educação. A
Universidade Católica via a cada ano seu número de alunos aumentar.

Uma universidade Marista e Pontifícia

Inicialmente, a Universidade Católica do Paraná era composta por dife-
rentes mantenedoras. Em 1967, a Sociedade Paranaense de Cultura,
dirigida pela Mitra Metropolitana acabou assumindo, além da Faculdade
de Ciências Médicas, as faculdades de Direito, Enfermagem e de Serviço
Social. A gestão da Universidade Católica do Paraná estava então aos
cuidados da Mitra, dos Irmãos Maristas e dos franciscanos.

] o sonho do arcebispo d’elboux
sintetizava as demandas por
uma nova insTituição de ensino
superior na capital do paraná

Dom Manuel Elboux comandou a igreja católica paranaense até sua morte,
em 1970. Foi um verdadeiro pastor em prol da educação, defendendo
suas causas e buscando ampliar sua abrangência.

Em 1971, face a reforma universitária que não permitia a uma universi-
dade ter várias mantenedoras, o então arcebispo Dom Pedro Fedalto,
sucessor de Dom Manuel, e o reitor da Universidade Católica do Paraná
Dom Jerônimo Mazzarotto convidaram o provincial marista, Irmão Claudio
Girarde, para que a congregação assumisse a direção, administração e
patrimônio da universidade.

A partir de dezembro de 1973, a Universidade Católica do Paraná pas-
sou a ser efetivamente dirigida pelos Irmãos Maristas. No mesmo ato

220 The Mind of The Tops

solene, também foi nomeado como reitor da Universidade o professor
Osvaldo Arns.

Na reitoria Em 6 de agosto de 1985, Dom Pedro Fedalto, arcebispo metropolitano,
de Osvaldo recebeu a correspondência da nunciatura apostólica do Brasil comuni-
Arns, uma cando que o Decreto No 112/85/8 concedia à Universidade Católica do
Paraná o título de Pontifícia, distinção atribuída para as universidades
estratégia que se destacam pela sua contribuição para o desenvolvimento da
ousada para sociedade. O pontificado, como título universitário, reflete uma espécie
crescer e se de ligação com a Santa Sé, com vinculação ao Direito Canônico e o
apoio especial da Sacra Congregation de Roma, cuja jurisdição atinge
consolidar os cinco continentes. A então Pontifícia Universidade Católica do Paraná
no setor da – PUCPR foi a sexta instituição a receber o título no Brasil, depois das
Pontifícias Universidades de Porto Alegre, São Paulo, Rio de Janeiro,
educação Campinas e Belo Horizonte.

O período de expansão

O professor Osvaldo Arns, da área de Humanas, assumiu o cargo em
janeiro de 1974 e, no seu mandato, buscou ampliar o impacto da missão

PUCPR

da universidade incrementando o número de alunos. Em época de inflação
em alta, que produzia rombos nos orçamentos domésticos, empresariais
e públicos, pairava no ar a crença pregada pelo ministro da Fazenda,
economista Delfim Netto, professor da Universidade de São Paulo, de
que era preciso fazer crescer o bolo para ter o que distribuir depois.

Para atender ao crescimento da demanda estudantil, o reitor Arns decidiu
transferir a universidade do espaço restrito da esquina das ruas XV e
Tibagi, buscando um local amplo, fora do centro.

Estava na hora de encarar a mudança para o câmpus definitivo no
bairro Prado Velho, onde muitos anos antes – precisamente em maio
de 1958 – a PUCPR recebera como doação do Estado o terreno onde
funcionara o hipódromo curitibano.

] sob a reitoria de osvaldo arns, a
pucpr encontrou no cÂmpus do
prado velho o lar definitivo para
seus planos de crescimento

O plano diretor do câmpus do Prado Velho foi feito a partir de 1973 pelo
arquiteto catarinense Manoel Coelho, que tomou como ponto de partida
dois blocos de alvenaria projetados anteriormente pelo arquiteto carioca
Sérgio Bernardes, além de restaurar as obras já existentes, como a antiga
arquibancada do hipódromo, que abriga o atual museu universitário.

Em 1977, Arns adquiriu da Rede Ferroviária Federal o Hospital Cajuru,
transformado em hospital universitário. Data desta época a abertura da
universidade para atendimento da população carente, característica
marcante da identidade da PUCPR.

Em 1978, Arns inaugurou o Centro Desportivo e foram reconhecidos os
cursos de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, Odontologia, e vários
outros cursos foram criados. Até o final do seu mandato, em 1985, coordenou
a construção de vários blocos de prédios e criou a Editora Champagnat.

222 The Mind of The Tops

De inspiração Arns ainda deixou como legado o edifício da capela Jesus Mestre, onde
parisiense, seu corpo acabaria sendo velado, em traje de reitor, em fins de abril
portal do de 1997. “Ele era uma animação constante”, disse seu irmão, Paulo
Evaristo Arns, arcebispo de São Paulo, na missa de corpo presente,
Prado Velho foi rezada por seis padres.
reconstruído
pela pró- Enfrentando períodos difíceis
reitoria
Comunitária Em 1986 assume como magnífico reitor o professor Euro Brandão,
engenheiro, que ficou 12 anos no cargo. Ele assumiu no ano do Plano
Cruzado, cuja meta de estabilizar a moeda corroída pela inflação só seria
atingida em 1994 com o Plano Real.

Apesar de ter seu mandato dominado pela incerteza econômica, Brandão
possuía o domínio da administração, graças à sua experiência como
secretário-geral do Ministério da Educação na gestão do ministro pa-
ranaense Ney Braga, a quem substituiu no governo Geisel. Estudioso,
escreveu livros sobre educação – era adepto da filosofia do espanhol
José Ortega Y Gasset, defensor da escola integral. Artista plástico,
desenhou o painel das profissões, em alusão aos cursos ofertados na

PUCPR

universidade, que foi esculpido por Adroaldo Lenzi e que é obra de des-
taque no centro do câmpus, entre a Biblioteca e o prédio da Reitoria. Foi
no seu mandato que iniciou-se a expansão da Universidade para outros
câmpus, começando por São José dos Pinhais.

PRESENTE DO GOVERNADOR Euro Brandão,
Réplica do pórtico do hipódromo de Longchamps, em Paris, o portal reitor entre
do Prado Velho de Curitiba, no bairro Guabirotuba, foi reconstruído re- 1986 e 1997,
centemente pela PUCPR. Entre a bela entrada do segundo hipódromo período
curitibano (1899-1955) e a bem conservada arquibancada social – pa- rico em
trimônio histórico e sede do Museu Universitário –, foi construída uma turbulências
pracinha em que se destaca o busto de Moysés Lupion (1908-1991), na economia
reconhecido como um dos grandes benfeitores da universidade. Cató- brasileira
lico praticante, no seu segundo mandato como governador do Paraná
(1956-1961) ele doou à PUCPR os 10 hectares onde se ergue o câmpus
sede, hoje com 300 mil m2 de área construída.

Consolidando a missão

Nascido em 1940 na cidade de São José dos Pinhais, o irmão Clemente

224 The Mind of The Tops

Ivo Juliatto, após anos de dedicação aos colégios maristas como pro-
fessor e em funções administrativas, foi convocado para dar sua contri-
buição ao ensino superior na década de 1970. Para enfrentar os novos
desafios, Clemente Ivo Juliatto buscou conhecimentos e formação em
instituições de ensino superior reconhecidas pela excelência no ensino.
Fez mestrado e doutorado em Educação na Columbia University e um
pós-doutorado em Administração Universitária na Harvard University.
Nestas instituições, teve a oportunidade de desenvolver pesquisas sobre
a melhoria da qualidade de ensino superior. Publicou diversos trabalhos
em revistas científicas nacionais e internacionais e vários livros dissemi-
nando as boas práticas e os valores maristas na educação.

Clemente Quando se tornou reitor em 1997, a PUCPR possuía cerca de 40%
Ivo Juliatto, dos professores mestres e/ou doutores – hoje esse índice ultrapassa
o reitor que os 80%. Na gestão do reitor Clemente Juliatto, a PUCPR criou no
município de Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba,
marcou a Fazenda Experimental Gralha Azul (1998), para enriquecer a formação
época: de agrônomos, biólogos, ecólogos e veterinários. Também investiu
aumento na na implantação dos câmpus do interior em Londrina (2002), Toledo
qualidade dos
cursos como
foco principal

PUCPR

(2003) e Maringá (2004), que somam 5 mil alunos. Por coincidência, o Casa Estrela,
câmpus de Londrina foi implantado em terreno antes pertencente ao um templo
Jóquei Clube local, do qual foi preservada a casinhola onde ficavam para o
os juízes de chegada. esperanto
no parque
botânico

CASA ESPERANTISTA
No centro do parque botânico dedicado a Marcelino Champagnat,
fundador do Instituto Marista, foi instalada em 2013 a Casa Estrela, uma
casa construída em Curitiba nos anos 1930 pelo contador, matemático
e músico Augusto de Castro, que ficou famoso como adepto do espe-
ranto. Em formato de estrela, a casa é um sobrado de alvenaria no térreo
e madeira em cima. O translado da casa para o câmpus da PUCPR foi
coordenado pelo arquiteto e professor Cláudio Maiolino. Na reinauguração
da casa em julho de 2013 – uma das últimas “obras” da gestão do reitor
Clemente Ivo Juliatto –, a Editora Champagnat lançou um livro contando
a história, com fotos, da incrível casa esperantista da capital do Paraná.

226 The Mind of The Tops

Quando a expansão do corpo discente da PUCPR atingiu o patamar de
30 mil alunos, o reitor Clemente ressaltou a necessidade de refletir sobre
a ampliação da PUCPR. Se continuasse crescendo, a universidade teria
de arranjar novas áreas físicas para suportar a expansão.

A bela Capela Ao final de um mandato de 16 anos (o mais longo da história da instituição,
Jesus Mestre, que teve anteriormente apenas três reitores), o irmão Clemente legara à
PUCPR uma missão: devia preparar seus estudantes não apenas para
erguida desempenhar uma boa carreira profissional, mas para agir eticamente em
durante a favor da evolução sustentável de suas próprias comunidades. Esse lega-
reitoria de do tipicamente marista foi repetido inúmeras vezes pelo irmão Clemente
Osvaldo Arns nos livros que publicou, e em todas as oportunidades em que discursava
para os estudantes e professores: “O estudante que se forma na PUCPR
deve fazer jus a dois diplomas: o de competente profissional e o de bom
cidadão”. Para tangibilizar esta continuidade na gestão em sintonia com
o lema marista criado em 1817 pelo padre Marcelino Champagnat – For-

PUCPR

mar bons cristãos e virtuosos cidadãos –, por todo o câmpus Curitiba, Biblioteca
os materiais de comunicação contém uma chancela com a frase: Desde da PUCPR:
1959 formando competentes profissionais e bons cidadãos. templo do
conhecimento
Visão de futuro à disposição
dos mais de
Com análise de mercado e dos possíveis cenários para o futuro da 30 mil alunos
universidade, construiu-se a visão de futuro que balizou todo o planeja-
mento estratégico da PUCPR até 2022: Ser uma World Class University
e ser reconhecida por um padrão de excelência no ensino, pesquisa e
extensão. Para tanto, a preocupação maior não é crescer em termos de
contingente de alunos, mas sim na qualidade do ensino e na capacidade
de transformação das pessoas por meio da educação.

Neste sentido, há forte estímulo para que o corpo docente da univer-
sidade busque atualização, visando inovar nas práticas pedagógicas e
aprimorar a capacidade de pesquisa. Também os alunos têm inúmeras
oportunidades de aprender além da sala de aula. Os discentes podem
fazer parte dos mais de mil projetos de iniciação científica, participando
das pesquisas de professores e alunos de mestrado e doutorado.

228 The Mind of The Tops

Reitor
Waldemiro
Gremski, o
sucessor de
Clemente a
partir de 2014

PUCPR

A PUCPR também mantém convênio com mais de 200 universidades
em mais de 20 países, onde os alunos podem fazer intercâmbio e
cursar parte do seu curso no exterior. Graças à internacionalização,
que segue a tendência de abertura externa preconizada pelo governo
federal mediante a concessão de bolsas de estudos em universidades
estrangeiras, a PUCPR também está preparada para receber estudantes
e professores estrangeiros.

Buscando maior aproximação do setor produtivo, a PUCPR também
contribui com as empresas oferecendo consultorias e pesquisas aplicadas
à indústria local. Até o fechamento deste livro, operavam no Tecnoparque
da PUCPR 15 empresas, entre elas a Nokia, empenhada no desenvolvi-
mento da tecnologia 5G a ser usada na Olimpíada de Tóquio em 2020, e
a Siemens, que desenvolve um projeto energético. Também há diversos
contratos para atendimento de demandas temporárias de indústrias
automobilísticas instaladas no Distrito Industrial de Curitiba. Entre tais
clientes figuram a Volvo e a Renault, que mantêm boas relações com o
curso de Engenharia Mecânica e a Escola de Negócios.

] ao assumir como reitor, gremski
pediu à comunidade acadêmica
uma reflexão sobre como
melhorar o ensino oferecido

Apesar de todos os avanços já alcançados pela PUCPR, os gestores
da universidade não demonstram acomodação. Por isso a pesquisa se
tornou uma prioridade da instituição na gestão de Waldemiro Gremski.
Dos 1,7 mil da PUCPR, 300 se dedicam prioritariamente à pesquisa. E
outros 500, além de lecionar, orientam trabalhos de iniciação científica.
Nos rankings de citações, que definem os impactos das publicações,
a PUCPR está em quarto lugar no país, superada apenas pela USP,
Unicamp e UFRJ.

Ainda que o país tenha avançado de 180 mil universitários em 1969
para 7 milhões na época da elaboração deste livro, menos de 10% dos

230 The Mind of The Tops

Câmpus de brasileiros possuem diploma universitário. “Isso se reflete na precariedade
Londrina (esq.) da cidadania”, afirma o ex-reitor Clemente Ivo Juliatto, apontando para
a extrema desigualdade de renda e saber entre a população brasileira.
e Maringá
(dir.): Junto Num contexto em que “faltam políticas públicas para as universidades
com Toledo, privadas” – a expressão é do reitor Waldemiro Gremski –, poucas insti-
expansão para tuições de ensino resistem à tentação do mercantilismo. Por aí se explica
o interior soma porque, além de formar bons profissionais no aspecto técnico, a PUCPR
mais de 5 mil se mantém fiel à missão marista de conscientizar seus alunos para a
necessidade de corrigir os desequilíbrios socioeconômicos.
alunos

Para honrar o compromisso com a melhoria da sociedade, tornaram-se
permanentes os projetos sociais que exigem de cada aluno a dedi-
cação em trabalhos junto a comunidades carentes. Todos os alunos

PUCPR

da PUCPR fazem o Projeto Comunitário e, após a formatura, muitos
profissionais continuam envolvidos voluntariamente no trabalho dos
tempos de estudante.
Atualmente, dos 25 mil estudantes da graduação, 13 mil desfrutam de
algum tipo de auxílio financeiro, que pode ser total ou parcial, bancado
pela própria Universidade ou por meio de fontes externas, privadas
ou públicas.
Ao explicar os mecanismos de financiamento dos estudos e das pesquisas,
o vice-reitor Paulo Otávio Mussi Augusto, professor de Administração e
Estratégia Empresarial, deixa claro que a PUCPR está construindo uma
situação jamais imaginada pelos pioneiros da década de 1960. “Estamos
criando a nossa própria agência de ciência, tecnologia e inovação, que

232 The Mind of The Tops

vai colocar a expertise da universidade à disposição da sociedade”. Por
meio da Agência PUC de Ciência, Tecnologia e Inovação, mantém-se
uma incubadora de empresas, acreditando poder inovar especialmente
nas áreas de Biotecnologia e Saúde, aproveitando a sinergia com os
hospitais maristas, onde o atendimento médico, o ensino e a extensão
social favorecem o aprofundamento das pesquisas.

Câmpus Paulo Mussi reforça a ideia tecnohumanista que move a instituição:
de Toledo “Como as ferramentas ficam obsoletas muito rapidamente, precisamos
(abaixo) e aprofundar o aprendizado, a investigação e a ação da universidade no
o Câmpus sentido de transformar os alunos em inovadores, não apenas empregados
Central em ou empresários”. Um dos objetivos imediatos é criar novos currículos
com disciplinas que priorizem a multidisciplinariedade para formar pro-
Curitiba fissionais para o presente e o futuro.
(à direita)

PUCPR

Reitores da PUCPR Período

Dom Jerônimo Mazzarotto (1898-1999) 1959/1973
Prof. Osvaldo Arns (1918-1997) 1974/1985
Prof. dr. Euro Brandão (1924-1986) 1986/1997
Irmão Clemente Ivo Juliatto (1940- 1998/2013
Prof. dr. Waldemiro Gremski (1944-
2014/

No início, a PUCPR tinha apenas dois pró-reitores, um Administrativo, outro Cultural. Em
1975, passou a ter três: Administrativo, Acadêmico e Comunitário. Em 1985, entraram em
ação mais dois pró-reitores, um de Pesquisa e Extensão, outro de Planejamento e Desen-
volvimento. Desde 2005, a estrutura de apoio ao reitor foi reforçada, passando a contar
com um vice-reitor e quatro pró-reitorias: a de Graduação, Pesquisa e Pós-graduação; a
Administrativa e de Desenvolvimento; e a Comunitária e de Extensão.

234 The Mind of The Tops

Aprendizado

O case da PUCPR retrata mais de meio século de dedicação ao ensino.
De um conjunto de poucos cursos fundados e gerenciados pela igreja
católica, ergueu-se a maior instituição de ensino superior privada do Paraná
e uma das melhores do país. Com o peso da responsabilidade de ser uma
Pontifícia, a PUCPR mantém-se fiel a sua missão de formar profissionais
comprometidos com a ética e com o progresso da sociedade. Sobre a
gestão de marcas e Marketing, destacam-se três elementos principais:
a Arquitetura e Identidade da marca, o Posicionamento estratégico e a
Diversificação de produtos e serviços.

A arquitetura e identidade de marca são elementos de destaque na estru-
tura organizacional da PUCPR. Como integrante do Grupo Marista, que
congrega diferentes negócios nas áreas de educação básica, técnica e
superior, saúde, comunicação e editoras, a PUCPR segue os preceitos de
uma arquitetura de marca com o endosso do Grupo Marista. A identidade
projetada reflete o DNA da marca, de uma instituição que prima a excelência
na formação técnica e humana e na construção do conhecimento científico.
Em busca de um lugar de destaque nos rankings nacionais e internacionais,
é imperativo que a imagem percebida da marca PUCPR seja compatível
com os desejos dos seus gestores: de ser uma universidade transformadora
e capaz de formar competentes profissionais e bons cidadãos.

O posicionamento estratégico de ser uma World Class University orienta
inúmeras decisões com relação ao futuro da universidade. Sair de uma po-
sição de destaque estadual para uma posição de reconhecimento nacional
e internacional implica estratégia de gestão de médio e longo prazos, e
num movimento harmonioso que envolve todos os gestores e professores,
estabelecendo prioridades e elencando as áreas que mais contribuem para
se chegar mais rápido e de maneira segura ao objetivo almejado.

PUCPR

Uma instituição que tem suas receitas baseadas nas mensalidades dos
alunos, e que cerca de metade deles tem algum tipo de auxílio financeiro,
necessita de estratégias de diversificação de produtos e serviços para trilhar
os caminhos das instituições de referência internacional que tem como
inspiração. Num cenário demográfico que em breve se chegará a uma
curva decrescente no número de jovens em idade de cursar a graduação, é
premente que se invista em novas alternativas, principalmente na educação
continuada. além do ensino, aproveitar a massa pensante que existe em uma
universidade para prestar consultoria e serviços em prol do desenvolvimento
das empresas é outra maneira que a PUCPR encontrou para diversificar as
receitas e de manter um maior contingente de professores com dedicação
exclusiva à instituição. Com a agência de Ciência, Tecnologia e Inovação
a PUCPR coloca a expertise da universidade à disposição da sociedade, e
contribui para a formação integral dos estudantes, tornando-os inovadores
e protagonistas da descoberta científica e da construção do conhecimento,
e não apenas aplicadores dos conhecimentos adquiridos.

Questões para reflexão

1. Diante do posicionamento estratégico escolhido, quais são os prin-
cipais desafios da PUCPR?

2. Face ao cenário demográfico e econômico atual e no futuro próximo,
como a PUCPR pode diversificar produtos, serviços e públicos sem
perder a essência da sua identidade de marca?

análise elaborada pelos professores da Escola de Negócios
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)



HISTÓRIA,
DESIGN,
TECNOLOGIA

Após atuar nas origens da indústria
automobilística brasileira, a montadora
francesa fez do Paraná sua casa no Brasil

238 The Mind of The Tops

T odo mundo sabe que a Renault do Brasil começou a montar
automóveis em dezembro de 1998 em sua fábrica de São José
dos Pinhais, mas apenas uma minoria lembra que a centenária marca
francesa esteve no grid de largada da indústria automobilística brasileira,
quatro décadas antes. Foi no final dos anos 1950, e início dos anos 1960,
período hoje identificado como a era JK. Da linha de montagem da Willys
Overland em São Bernardo do Campo, saíam os pequenos Dauphine
e Gordini, licenciados pela Renault, que alguns anos antes apostara na
Argentina como o mercado mais promissor da América Latina.

A quem não os conheceu pessoalmente ou sabe deles apenas por ler
ou ouvir dizer, registre-se que o Dauphine tinha uma aparência delica-
da, feminina até, enquanto o Gordini, no mesmo modelito compacto,
ostentava uma panca de valente, tanto que era visto frequentemente
nas ruas com rodas de magnésio e pneus de tala larga, como se esti-
vesse sempre pronto para um pega. Tais imagens macho/fêmea foram
turbinadas pela incipiente revista Quatro Rodas, que nasceu junto com
a indústria automobilística nacional. Na capa da edição de outubro de
1961, associava-se o Dauphine a uma mulher jovem e elegante; em
outra reportagem, ensinava-se como “envenenar” um Gordini, cujo
motor traseiro de 32 cv era capaz de deixar na poeira o Fusca 1200,
com seus 36 cv. Bons tempos aqueles em que a tradição competitiva
da Renault permitiu à Willys dar-se o luxo de lançar um carro de apenas
dois assentos – o Interlagos, versão paulista do esportivo Renault Alpi-
ne A 108. De 1961 a 1968 foram fabricados no Brasil 822 Interlagos,
23.887 Dauphines e 41.052 Gordinis. A maioria dos remanescentes é
mantida por colecionadores.

Bons tempos? Modo saudosista de dizer. No final da recessão eco-
nômica do período 1965/1967, a fábrica da Willys acabou nas mãos
da Ford, que andava louca para entrar no mercado de automóveis
populares. Os americanos deram sorte: o que havia de melhor na
herança da Willys era o Projeto M, nome do mutirão que levaria a
fábrica de São Bernardo a lançar o Ford Corcel em 1968. O carro era
um híbrido americanizado do Renault 12, cujo motor CHT equiparia
ainda vários carros da Renault, da Ford e da Volkswagen no Brasil nas
três décadas seguintes.

RENAULT

Além de ajudar a Ford a conquistar espaço no mercado de carros de Começo de
passeio, o Corcel manteve no fundo da memória do consumidor brasi- história: Louis
leiro a imagem da marca francesa, que desfrutava de livre trânsito nos Renault e seu
bastidores da indústria automobilística. O merchandising do novo carro, Voiturette em
pilotado pelo publicitário Mauro Salles, beneficiou-se até de uma canção Paris, 1903
dos compositores cariocas Marcos Valle e Paulo Sérgio Valle: puxando
para o lado americano da história, eles associavam “meu Corcel cor de
mel” a “meu Mustang cor de sangue”. Anos depois, fez sucesso uma
canção em que Raul Seixas se vangloriava de ter comprado um Corcel 73.

240 The Mind of The Tops

A família Corcel, da qual fizeram parte a perua Belina e a picape Pampa,
esteve muitos anos em cartaz, disputando com a Volkswagen e a General
Motors (e com a Fiat a partir de 1976) a preferência dos consumidores
brasileiros. Em todo esse tempo situado na pré-história da marca no Brasil,
a Renault se manteve ativa em Córdoba, onde começara licenciando a
fabricação do Dauphine e do Gordini pela IKA, fundada na segunda metade
dos anos 1950 por um norte-americano chamado Henry Kaiser. Anos mais
tarde, o grupo francês assumiria o controle acionário da indústria argentina.

Dauphine e Segunda época
Gordini, o
Quando se abriram as portas do mercado brasileiro em 1990 – na arrancada
“casal” que do seu governo de apenas dois anos, o presidente Fernando Collor havia
dominou a comparado os carros brasileiros a “carroças” –, quem logo despontou
na pole position dos importados? A velha Renault, agora com seu novo
imprensa logotipo em forma de losango. Inicialmente seus carros vinham de carreta
especializada da Argentina, onde a Renault se tornara líder de mercado, graças espe-
cialmente ao Torino, um carro elegante e resistente. Depois, amparada por
incentivos fiscais do Fundo de Desenvolvimento das Atividades Portuárias
(Fundap), se abriu uma linha de importação no porto de Vitória.

RENAULT

Enquanto testava o mercado brasileiro, o grupo francês então dirigido
pelo engenheiro Louis Schweitzer desenhava um projeto definitivo de
internacionalização da marca. Com a inflação controlada pelo Plano Real
(1994), o Brasil foi incluído no projeto. Na época, a companhia francesa
já possuía diversos pontas-de-lança no mercado brasileiro. Os mais
experientes eram os administradores Alain Tissier e Olivier Murguet, que
atuavam em marketing e vendas ao lado do importador oficial Carlos
Alberto de Oliveira Andrade, um experiente revendedor Ford no Nordeste,
conhecido pela sigla CAOA, formada pelas iniciais do seu nome.

] ativa no brasil dos anos jk,
Renault PASSOU a produZIR
no país com sua fábrica
inaugurada no paraná em 1998

Contra a opinião do parceiro importador, que propunha a implantação
da fábrica no Sudeste, no Centro-Oeste ou no Nordeste, a Renault
preferiu fixar-se no Sul do Brasil, onde eram indiscutivelmente melhores
as condições de abastecimento, logística e vendas. Em março de 1996,
o próprio presidente Schweitzer veio conhecer pessoalmente a área de
2,5 milhões de m2 onde se iniciava a construção da fábrica. Foi uma
visita histórica. Ao seu lado, entre outras figuras, estava Viviane Senna,
irmã do piloto Ayrton Senna (1960-1994), cujo nome seria escolhido
para batizar o complexo fabril montado entre os pinheirais de São José
dos Pinhais, no Paraná.

Por que é bom correr na Fórmula 1
A Renault, que já ganhou 12 títulos como fornecedora de motores da
Fórmula 1, escolheu o tricampeão Ayrton Senna para batizar a fábri-
ca paranaense porque a primeira vitória do piloto brasileiro na F1 foi
obtida pilotando uma Lotus equipada com motor da marca francesa.
Herança do fundador Louis Renault (1877-1944), que participava de
corridas no início do século XX, a fidelidade da companhia aos esportes
se mantém porque dá visibilidade à marca e ajuda a aprimorar o de-
sempenho dos carros. O engenheiro mecânico Caíque Ferreira, diretor

242 The Mind of The Tops

Olivier Murguet,
presidente da

Renault no Brasil
desde 2012

RENAULT

de Comunicação da Renault do Brasil, destaca três melhoramentos da
Fórmula 1: o freio a disco, a injeção eletrônica e o motor turbo, este
lançado pela própria Renault.

O primeiro modelo montado em São José dos Pinhais foi a minivan
Scénic, seguida, logo depois, pelo Clio – lançado em 2001 –, foi decisivo
para tornar a Renault mais conhecida no Brasil. Foram esses os primeiros
veículos nacionais a sair de fábrica com airbag de série. No começo,
muitos componentes eram importados, sendo a Argentina o principal
fornecedor, de acordo com o novo esquema de complementariedade
industrial desenhado pela globalização econômica. Mas a Renault não
ficou só na montagem de carros de passeio: já em 1999 o Complexo
Ayrton Senna passou a fabricar motores para os mercados interno e
externo. Por fim, em 2001, foi inaugurada a planta de veículos comer-
ciais leves da Aliança Renault-Nissan, a última grande fusão da indústria
automobilística mundial, pilotada a partir de 2010 pelo brasileiro Carlos
Ghosn, atual presidente do grupo.

Em 2013, a Aliança Renault-Nissan vendeu 8,3 milhões de veículos em
todo o mundo, onde emprega 450 mil trabalhadores. Responsáveis
pelas marcas Renault, Nissan, Renault Samsung, Infiniti, Venucia, Da-
cia, Datsun and Lada, os dois grupos estão trabalhando em parceria
com a Daimler alemã para desenvolver motores e processos, cujos
desdobramentos tendem a ser inevitavelmente globais. Somando
fábricas, revendas, oficinas e importadores, a Aliança Renault Nissan
está presente em quase 200 países, inclusive na China, na Índia e na
Rússia. Nos Estados Unidos, onde chegou a ser dona da problemática
American Motors Company (que possuía um ícone, o Jeep), acabou
deixando a pista livre para a Nissan, que desfruta de bom conceito
entre os consumidores norte-americanos.

Quem é quem
Confiscada em 1944 pelo governo francês, que a rebatizou como Régie
Nationale de Usines Renault, a empresa fundada em 1898 tem hoje 63% do
seu capital diluído entre o público via bolsas de valores. O Estado francês
detém 15%, a Nissan 15%, a Daimler 3,1% e os empregados 2,6%, restando
1,28% como lastro do Tesouro da França. Em outras empresas, destacam-se

244 The Mind of The Tops

Da linha de as seguintes participações acionárias do grupo Renault: 43,4% na Nissan
produção (Japão), 99,4% na Dacia (Romênia), 80% na Renault Samsung Motors
(Coreia do Sul), 35,9% na Avtovaz (Rússia) e 1,5% na Daimler (Alemanha).
em São José
dos Pinhais, Sem fronteiras
surge o Novo
Desde a primeira Scénic até os recentes modelos Sandero, a Renault realizou
Sandero mais de 130 lançamentos e/ou relançamentos no mercado brasileiro, que
vem emplacando cerca de 3,5 milhões de veículos a cada 12 meses. Nos
primeiros 15 anos, período em que investiu um total de R$ 6 bilhões na
montagem de sua infraestrutura operacional, o complexo fabril de São José
dos Pinhais produziu mais de 2 milhões de veículos e 3 milhões de motores.

RENAULT

Logo nos primeiros anos do século XXI, a marca ainda se ressentia de
problemas da época da abertura à importação, quando faltavam peças
em diversas revendas de algumas marcas. Depois, com o lançamento
de novos produtos como o Logan e o Duster, o conceito melhorou,
mantendo-se em alta mesmo quando o mercado brasileiro foi atingido pela
crise financeira internacional de 2008, cujos efeitos ainda se fazem sentir.

Em 2013, sentindo-se forte nas regiões metropolitanas, mas disposta a
avançar no interior do país, a Renault paralisou por dois meses a produção
em São José dos Pinhais. Numa decisão sem precedentes, promoveu uma
reformulação total de suas linhas de montagem, que haviam chegado ao limite,
operando em três turnos. Como se fosse uma operação de emergência, a
troca radical dos equipamentos antecipou a conclusão do plano quinquenal
de investimentos de R$ 1,5 bilhão, antes previsto para acabar em 2015.

O projeto de expansão da capacidade de produção foi um verdadeiro
desafio tecnológico. Construir “uma nova fábrica dentro da fábrica”, exigiu
um trabalho de engenharia de alto nível e contou com a participação de
mais de 120 empresas do Paraná e de outras regiões do Brasil, envolvendo
cerca de 1,5 mil pessoas. Tal projeto, ousado e corajoso, jamais fora reali-
zado em outra fábrica da Renault no mundo, e contou com o que existe de
melhor do know-how da Aliança Renault-Nissan. Após tal transformação, a
capacidade de produção passou de 280 mil para 380 mil carros por ano.
“Agora podemos fabricar um carro por minuto”, resume o vice-presidente
Alain Tissier, 61 anos, que coordenou a reforma interna, sem que tenha
sido necessário fazer qualquer alteração externa nos gigantescos pavilhões
do complexo fabril – cuja construção manteve preservada 60% da área de
Mata Atlântica no distrito da Borda do Campo de São José dos Pinhais.

Uma das memórias vivas da companhia no Brasil, Alain Tissier trabalha na
Renault desde que se formou em Administração em Paris, sua terra natal.
Não só por diletantismo, um dos seus passatempos é coletar informações
sobre a pré-história da marca no Brasil. Recentemente descobriu em
Pirassununga, no interior paulista, um equipamento ferroviário fabricado
em Paris nos anos 1930 pela Renault Fréres, que além de automóveis
produzia caminhões, tanques e tratores. Tais descobertas imemoriais o
ajudam a fazer comparações e tirar conclusões atualizadas.

246 The Mind of The Tops

Carlos Ghosn Guardadas as proporções, subir no ranking dos mais vendidos é
é o brasileiro muito mais difícil hoje do que nos primórdios da indústria automobi-
lística brasileira, quando cada modelo de veículo só tinha um ou dois
à frente concorrentes domésticos. No mercado contemporâneo, tornou-se
da gigante indispensável enfrentar vários modelos de uma dezena de marcas,
internacional todas globalizadas e renovadas a cada ano. Como a tecnologia não
tem fronteiras, pouco importa se a origem de um carro é americana,
Renault- asiática ou europeia. De uma forma ou de outra, os grandes fabricantes
Nissan estão presentes no Brasil. Brigas globais se tornam locais. Como numa
corrida de carros, todas as marcas se monitoram mutuamente. Se umas
disputam a liderança, outras procuram sobreviver, conscientes de que
a saída está menos na engenharia e mais na gestão dos custos de
produção. Nesse aspecto, a Renault já se compraz em apreciar vários
concorrentes pelo espelho retrovisor.

RENAULT

Buscando o pódio

De Paris a Pinhais, é consenso que o crescimento da Renault do Brasil
se baseia entre outros fatores, na estratégia focada em renovação e
ampliação da gama de produtos – com grande foco no design, que
vem se tornando uma das maiores razões de compra da marca desde
o lançamento do Novo Logan, em 2013 – e na expansão da rede de
concessionárias. Após seus primeiros 15 anos produzindo no Brasil, a
Renault ocupou 7,1% do mercado em 2014. Na média, conquistou 0,5%
por ano, mas o crescimento não foi linear nem regular. Em 2012, por
exemplo, o avanço foi de 24%, quatro vezes maior do que a média do
mercado (6%). O salto não se repetiu no ano seguinte. A meta é atingir
8% em 2016. “Nós aprendemos nas competições esportivas que a regu-
laridade é fundamental para avançar sem sobressaltos”, aponta Caíque.
Um dos dados em jogo é que a competição no mercado automobilístico
não é uma corrida de tiro curto, mas uma maratona permanente que
depende não apenas de fôlego financeiro, mas de um planejamento
operacional que sincronize produção, logística, vendas e assistência
aos clientes. Nesse aspecto, vai tudo bem no Brasil.

Por crescer acima da média do mercado nacional, a Renault brasileira
se tornou, desde 2011, a segunda maior operação da marca em todo
o mundo, só superada pela França. Com cerca de 250 fornecedores
sediados no Paraná e nos estados de SP, MG, RJ, SC e RS (80% das
peças são nacionais), a Renault mantém a parceria com a Renault
argentina: enquanto o Complexo Ayrton Senna exporta os modelos
Duster, Sandero, Logan e Master para o mercado vizinho, a indústria de
Córdoba envia para o Brasil os modelos Clio, Fluence e Kangoo Express.

Em março de 2014, o chairman e presidente Carlos Ghosn esteve no
Brasil e anunciou um novo ciclo de investimentos no valor de R$ 500
milhões para o período 2014-2019. Os recursos estão sendo aplicados
no desenvolvimento e produção de dois novos veículos. Os projetos são
mantidos debaixo de uma cortina de confidencialidade que somente
será levantada para o lançamento em 2015 e 2016.

Aproveitando sua última viagem a São José dos Pinhais, Ghosn autorizou
o início de um investimento decenal de R$ 240 milhões na operação

248 The Mind of The Tops

de um centro de logística em Quatro Barras, na região metropolitana
de Curitiba. Operando com 20 mil itens, esse grande almoxarifado
vai exportar peças e componentes para a Argentina, Chile, Uruguai,
Paraguai, Colômbia, Peru, Venezuela, México, América Central, África
do Sul e França. Sua prioridade, porém, é atender a rede nacional de
concessionários, que chegou a 294 lojas em 2015. Visando fortalecer
o relacionamento com clientes antigos e novos, a Renault vem apos-
tando na ampliação dos serviços de pós-venda. Em uma dezena de
cidades de maior porte, implantou postos de serviços denominados
Renault Minuto, especializados em serviços rápidos, livres da rotina
das oficinas das grandes revendas.

Tecnologia & Design

Dos principais centros de criação mantidos pela Renault em grandes capitais
do mundo, dois estão baseados no Brasil, somando 600 engenheiros em-
penhados em estudos, pesquisas e produtos para atender as necessidades
atuais e futuras do consumidor latino-americano. Em São José dos Pinhais
funciona desde 2007 o RTA – Renault Tecnologia Americas. Uma de suas
principais preocupações é o desenvolvimento e a construção de motores mais
econômicos e eficientes. Graças ao trabalho do RTA, a Renault se destaca
no Programa Brasileiro de Etiquetagem Veicular com seis modelos nota A
em consumo de combustível. O Clio aparece entre os mais econômicos.

A empresa conta também com o Renault Design America Latina (RDAL),
sediado na cidade de São Paulo. Inaugurado em 2008, é o primeiro es-
túdio americano da marca, que possui outros quatro centros de criação
no mundo – o de Barcelona serviu como base da criação do Sandero, o
primeiro modelo renaultiano desenhado fora da França e que, no segundo
semestre de 2014, representava 40% das vendas da marca no Brasil.

Veículos elétricos

Ao longo desses 15 anos, o Complexo Ayrton Senna precisou adaptar-se
ao crescimento do mercado brasileiro e às transformações tecnológicas
decorrentes da escassez de combustíveis fósseis. Entre as inovações
incorporadas pela Renault destaca-se o lançamento (em 1994) dos mo-
tores flex, aptos a rodar com etanol e/ou gasolina, a inovação brasileira
que não foi além do território nacional.

RENAULT

Estimuladas a reduzir a emissão de poluentes dos veículos convencionais, Sílvia Barcik,
com seus motores a explosão, as fábricas integrantes do bloco de van- a responsável
guarda da indústria automobilística mundial têm agora como fronteira o pelo projeto
desenvolvimento dos carros elétricos, os chamados Z.E. (emissão zero). de veículos
elétricos da
Nesse terreno, o desafio da Aliança Renault-Nissan é manter-se na lide- montadora
rança do desenvolvimento, da produção e das vendas nesse segmento no Brasil
novíssimo do mercado. Graças a investimentos de 4 bilhões de euros
iniciados em 2010, até o final de 2014 o grupo havia vendido 200 mil
desses veículos no mundo. São quatro os modelos disponíveis: Renault
Fluence Z.E., Renault Zoe, Renault Twizy e Renault Kangoo Z.E. Além de
não poluir, eles não fazem barulho. “Para a Renault, o veículo elétrico não
é futuro, é o presente”, afirma Olivier Murguet, presidente da Renault do

250 The Mind of The Tops

Brasil, onde já foram comercializadas mais de 70 unidades, garantindo
a liderança da Renault em veículos de emissão zero junto a empresas e
instituições comprometidas com a disseminação dessa nova tecnologia.

“O Trânsito e O maior cliente Z.E. é a Itaipu Binacional, que testa a adequação dos
Eu”: projeto carros elétricos à rede de abastecimento de eletricidade. Também se
alinharam como usuários pioneiros os Correios, o Fedex, a CPFL e a
está presente TPC, que vem usando um carro para entregar cosméticos da Natura
nas escolas em Salvador. Num projeto-piloto mantido pela prefeitura de Curitiba
municipais em parceria com a Renault-Nissan, a Itaipu Binacional e o Centro
de São José de Excelência da Indústria da Mobilidade (CEiiA), ficou provado que
os veículos elétricos garantem a redução drástica das emissões de
dos Pinhais e CO² nos ambientes onde forem adotados. Além disso, em Salvador
Quatro Barras

RENAULT

os carros elétricos têm sido quatro vezes mais econômicos para os
usuários do que os veículos dependentes de combustíveis conven-
cionais. Para que vinguem, entretanto, é preciso instalar uma rede
de eletropostos para que os veículos possam ser abastecidos, como
já acontece na Europa. No cenário internacional, já virou realidade o
campeonato mundial de Fórmula E, exclusiva para veículos elétricos,
com dez equipes, 20 pilotos e 40 monopostos. A primeira prova foi
disputada em setembro de 2014 na China, o país mais populoso e
mais poluído do planeta.

Silvia Barcik, chefe do projeto de veículos elétricos da Renault no Brasil,
diz que o avanço do Z.E. depende não apenas da adesão de empresas
elétricas, transportadores e usuários individuais, mas da adoção de normas
e regulamentos pelas instituições governamentais. No aspecto produtivo
e logístico, não há problemas à vista. Tomando como referência o modelo
subcompacto Twizy, trata-se de um veículo de dois lugares com motor de
17 cv, tração traseira, com peso líquido de 474 quilos e autonomia de 100
quilômetros, podendo ser recarregado em tomadas comuns.

Na Europa, com incentivos oficiais, o Twizy é vendido a 7 mil euros. Junto
com um veículo elétrico, o comprador costuma receber um kit de recarga
instalável no pátio ou na garagem de casa. “A recarga de um carro elétrico
gasta menos energia do que um chuveiro”, afirma Silvia Barcik, lembrando
que os postos públicos de recarga da Europa oferecem três opções de
abastecimento. O normal exige que o carro fique ligado na tomada por
6 a 8 horas, consumindo 3,7 kW. O rápido exige 1 hora e consome 22
kW. O de emergência, com duração de 15 a 30 minutos, gasta 43 kW.

Ação socioambiental

“As conquistas que realizamos demonstram o acerto da estratégia de in-
ternacionalização da marca e da escolha do Brasil”, afirma Olivier Murguet,
presidente da empresa brasileira desde 2012. Primeiro diretor Comercial
na época da abertura do mercado para a importação de veículos, no início
da década de 1990, Murguet já exerceu outros cargos fora do Brasil
mas, por ter vivido no Rio de Janeiro na adolescência, é considerado
“o mais brasileiro” dos cinco comandantes da Renault do Brasil. Em
abril de 2015, ele foi nomeado vice-presidente Sênior e presidente do