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Marketing. Versión Para Latinoamérica - 11edi Kottler-FREELIBROS.ORG

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Published by Marvin's Underground Latino USA, 2018-08-25 14:15:39

Marketing. Versión Para Latinoamérica - 11edi Kottler-FREELIBROS.ORG

Marketing. Versión Para Latinoamérica - 11edi Kottler-FREELIBROS.ORG

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 629

■ Respondiendo a las
preocupaciones de los
consumidores sobre la
comida rápida altamente
grasosa de la actualidad,
McDonald’s eliminó la opción
“tamaño gigante” de su
menú, e introdujo comida
más saludable, como su Go
Active Happy Meal que
incluye ensalada, agua
natural embotellada y un
contador de pasos.

gan a ser dañinos. Por ejemplo, muchos críticos han señalado los riesgos de la comida rápida
abundante en grasas. De hecho, recientemente McDonald’s enfrentó un juicio contraquerella don-
de la acusaron de que sus productos habían contribuido a una epidemia de obesidad nacional:

[Hace tres años] el sarcástico periódico The Onion publicó un artículo de broma con el
encabezado “Hershey fue obligado a pagar $135,000 millones de dólares a los estadou-
nidenses obesos”. El hipotético juicio de contraquerella afirmaba que Hershey, de ma-
nera “deliberada e intencional”, vendía a los niños “toda una variedad de barras de
dulces con chocolate y otros ingredientes con escaso valor nutritivo”, a los cuales aña-
día “cacahuates, arroz inflado y caramelo para atraer más a los consumidores”. Vaya
broma. El verano pasado, el fiscal de la ciudad de Nueva York, Sam Hirsch, llevó a ca-
bo un juicio muy similar en contra de McDonald’s, respecto de una clase de niños obe-
sos y con sobrepeso. El funcionario aseveró que la cadena de comida rápida vende a
los niños “de forma negligente, imprudente, descuidada y/o intencional” productos
alimenticios “altos en grasa, sales, azúcar y colesterol”, sin advertir que tales ingre-
dientes están relacionados con “obesidad, diabetes, enfermedad coronaria del cora-
zón, presión sanguínea elevada, embolia, altos niveles de colesterol, cánceres relacio-
nados” y otras enfermedades [...]. Las tasas de sobrepeso entre niños pequeños
—a quienes las compañías de comida chatarra dirigen consistentemente sus produc-
tos— se han duplicado desde 1980; y entre adolescentes se han triplicado.6

Defensores de la industria criticaron el juicio por su frivolidad. Afirmaron que era ridícu-
lo culpar a la industria de la comida rápida por la “propia ignorancia nutricional, falta de vo-
luntad, predisposición genética, falta de ejercicio o cualquier otra situación propia de los con-
sumidores que se relaciones con [su] obesidad”. Un juez federal estuvo de acuerdo y canceló la
demanda, argumentando que “no le corresponde a la ley proteger a la gente de sus propios ex-
cesos”. Sin embargo, la industria de la comida rápida está escuchando tales reclamos. Por
ejemplo, McDonald’s, Kraft y Frito-Lay ahora están trabajando para reducir en sus alimentos la
cantidad de grasas que obstruyen las arterias. Hace poco, McDonald’s eliminó la opción “tama-
ño gigante” de su menú, en un esfuerzo por retirar los alimentos de gran tamaño que fomenten
el hábito de comer en exceso. Además, el restaurante introdujo un Go Active Happy Meal que
incluye ensalada, agua natural embotellada y un contador de pasos.7

Una tercera preocupación se refiere a la seguridad de los productos, la cual ha sido un
problema por varias razones, incluyendo la indiferencia de las compañías, productos cada
vez más complejos y un deficiente control de calidad. Durante años, Consumers Union, una
organización no lucrativa de prueba e información que publica la revista Consumer Reports y
un sitio Web afín, ha detectado riesgos en artículos probados —peligros de descargas eléctri-
cas en electrodomésticos, envenenamiento por monóxido de carbono debido a calentadores y
riesgos de lesiones por podadoras de césped, así como diseños defectuosos de automóviles,
entre muchos otros. Las pruebas y otras actividades de la organización han ayudado a los con-
sumidores a tomar mejores decisiones de compra, y han motivado a las empresas a corregir
los defectos en sus productos (véase Marketing real 20.1).

Sin embargo, la mayoría de los fabricantes quiere producir artículos de buena calidad. La

www.FreeLibros.orgforma en que una compañía maneja los problemas de calidad y seguridad de sus productos

630 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing real 20.1

Adiós a las vacas flacas

Hay claves para las empresas que sí logran subir con éxito la cues- ca Jonás Ortega, vicepresidente de comunicación de Unilever, el
ta de enero y secretos para superar (y ganar) en el peor mes de fabricante de 18 marcas de consumo masivo que van desde Mai-
consumo del año. Se acabaron las fiestas decembrinas que, como zena, Pond’s, Knorr, Holanda, hasta Sedal. Y es que la saturación
huracanes, arrasaron con los bolsillos de los consumidores. Tan en el surtido de los canales crea un segundo problema. “Que el
drástica es la caída en el consumo que las tiendas asemejan a los consumidor se acostumbra a las ofertas de enero y las espera pa-
bares en la mañana, cuando el polvo se levanta en un lugar vacío, ra comprar”, señala Eduardo Ragasol, director general de la con-
sin música y con un fuerte olor a cigarrillo. sultora AC Nielsen.

Los productos relacionados con las fiestas resienten más la famo- Con esta idea, los supermercados Gigante ya tienen una estra-
sa cuesta de enero. De acuerdo con cifras de la consultora AC Niel- tegia pensada para enero de 2006. Para ellos, el primer trimestre
sen, los vinos y licores sufrieron una caída de más del 70 por ciento del año significa que los consumidores sólo compran los produc-
de las ventas en enero de 2005 contra las que alcanzaron en diciem- tos básicos (arroz, frijol, aceite, atún, café, entre otros) y usan po-
bre de 2004. Pasados los festejos, los chocolates perdieron un co las tarjetas de crédito: “Resentimos enero porque el mayor
55 por ciento de sus ventas ese mes, al igual que los platos desecha- volumen de ventas está representado por los básicos. Por eso, ini-
bles, los electrodomésticos y hasta las servilletas. También los refres- ciamos un intenso programa de abastecimiento de productos bá-
cos y los tentempiés dejaron de vender un 35 por ciento de lo que lo- sicos para el primer trimestre del año, además de que negociamos
graron en diciembre, e incluso productos tan comunes como el café con nuestros proveedores para que no aumenten sus precios”, se-
soluble, las latas de chiles, el champú y el dentífrico pierden más del ñala Javier Villa, director general de Publicidad y Mercadotecnia. A
10 por ciento de las ventas en comparación con diciembre. partir del 2 de enero de 2006 a la entrada de cada tienda –Gigan-
te, Super G y Bodega Gigante– los clientes podrán encontrar com-
“Hasta en el estado anímico hay una cuesta. La gente ya regaló, bos de productos básicos denominados Los indispensables a pre-
ya compró, ya festejó y ya hizo todo lo que tenía que hacer en di- cios bajos. Con estas canastas, el consumidor sentirá que
ciembre. Hasta semana santa vuelve a arrancar todo el consumo”, adquiere más por menos dinero al mismo tiempo que la empresa
afirma Jean Marc Mercier, director de Medios de Pago de Banco desplaza mayores volúmenes de productos.
Santander. La situación de enero es tan delicada, que los mexica-
nos corren a las casas de empeño, donde el índice de deudores su- VENDER SIN RESACA
be un 20 por ciento en comparación con otros meses. “Tratamos
de evitar este fenómeno otorgando a los clientes días de gracia pa- Con todo y un estricto control de inventarios en enero, las estrate-
ra que puedan rescatar sus artículos en prenda”, apunta Alejandro gias de ventas de esta temporada no pueden limitarse a las bara-
Sánchez, director de mercadotecnia de la franquicia Prendamex. tas. Para vender este difícil y “seco” mes, tiendas y fabricantes
pueden lanzar estrategias más creativas de marketing.
Y si esto pasa todos los años, ¿qué pueden hacer los comercios
para suavizar esta caída en el consumo? El consejo más sencillo es El crédito es algo que también funciona para vender. Por ejem-
moderar la borrachera de diciembre para prevenir la cruda de enero. plo, en enero pasado BBVA-Bancomer lanzó la tarjeta Congelada
Así lo advierte Jérome Seignon, director general de Moët Hennessy, que asegura una tasa fija de pagos, mientras que Banco Santander
la marca de champaña que vende unos 30 millones de botellas al tiene promociones para empezar a pagar en febrero y lo mismo ha-
año en todo el mundo. A su parecer, las condiciones comerciales son cen las tiendas departamentales. “El crédito al consumo es una for-
muy agresivas al final del año, cuando se trata de una época en la ma de balancear las caídas y los picos en el consumo, porque la
que el consumidor de todas formas va a comprar. Para esta catego- gente puede administrar sus pagos aunque carezca de efectivo dis-
ría, el 40 por ciento de las ventas anuales ocurren en diciembre, ponible”, afirma José Gregorio Ezeiza, gerente en la firma DMR
mientras que enero genera sólo el 5 por ciento del total del año. Consulting. Pero en México, esto todavía es difícil de percibir, ya que
hay picos en el uso de las tarjetas bancarias, de tal forma que de oc-
“La planeación de un inventario es fundamental. Debemos tubre a diciembre, el gasto con tarjetas Mastercard es el 30 por
contar con la medida justa para no quedar mal con los clientes ni ciento del total del año; mientras que de enero a marzo, ocurre el
almacenar mercancía por exceso de producción. Sin embargo, lo 20 por ciento de la facturación anual con tarjetas de débito y crédi-
peor que puede suceder es no distribuir por falta de producción to, cinco puntos menos que el promedio en los demás trimestres.
porque entonces el competidor te habrá ganado un cliente”, indi-

podría dañar o mejorar su reputación. Las compañías que venden productos de mala calidad
o inseguros se arriesgan a tener conflictos con grupos defensores de consumidores y organis-
mos reguladores. Además, los productos inseguros muchas veces terminan en juicios de res-
ponsabilidad legal y en el pago de cuantiosas indemnizaciones por daños. El monto promedio
de la compensación jurídica en los casos de responsabilidad legal de 1993 al 2000 fue de
$700,000, aunque con frecuencia las cantidades por demandas individuales o colectivas lle-
gan a decenas de millones de dólares.8

De hecho, los consumidores que están descontentos con los productos de una empresa
quizás eviten futuras compras y animen a otros consumidores para que hagan lo mismo. De
esta manera, los errores de calidad originarían graves consecuencias. En la actualidad los
mercadólogos saben que la calidad impulsada por el cliente genera valor y satisfacción para
éste, lo que a la vez crea relaciones redituables con el consumidor.

Obsolescencia planeada

Los críticos también han acusado a algunos productores de seguir un programa de obsoles-

www.FreeLibros.orgcencia planeada, provocando que sus productos se vuelvan obsoletos antes de que realmente

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 631

Otros anticipan la estacionalidad de diciembre y ofrecen los espacios donde hay silencio publicitario, enero es el mes ideal pa-
productos con anticipación para diluir el efecto de un solo mes. ra una campaña institucional”, apunta Juan Blanco, director de
“Comienzan a vender desde septiembre para comprometer desde marketing de Comercial Mexicana.
antes el aguinaldo que recibirán los clientes”, declara Ragasol. Pe-
ro sobre todo, las marcas hacen énfasis en un trabajo constante y PROPÓSITOS SON AMORES
homogéneo en todos los meses.
Mientras unos pierden, otros ganan. Y en enero, ganan las casas
“Intencionalmente, buscamos irrumpir con productos nuevos y de empeño, los antigripales, los gimnasios y los nutriólogos. Por
diferentes en enero. Eso sí, sin quemar todos los cartuchos en ejemplo, para los antigripales TheraFlu (de Novartis) enero es par-
enero y febrero”, dice Carlos Foyo, director de Comunicación de te del periodo de octubre a febrero donde ocurre un 70 por ciento
los cosméticos L’Oréal. Esta firma francesa también enfatiza el ser- de la demanda de estos medicamentos. “Es un mes determinante
vicio para sus productos de lujo como una forma de construir una para asegurar un buen abasto y surtido de los antigripales”, decla-
clientela fiel. ra Juan Carlos Lombera, gerente de franquicia gripa y tos OTC de
Novartis. Por eso, su división invierte un 18 por ciento de su pre-
En cambio, otras marcas simplemente diversifican su cartera supuesto de publicidad de antigripales en el primer mes del año.
de productos. Por ejemplo, Unilever sabe que enero será un mes
malo para sus helados, pero un buen momento para la marca Slim En enero, la farmacéutica Pfizer gasta el 35 por ciento del pre-
Fast, pues más gente se propone bajar de peso en enero. supuesto publicitario del año para la marca Actifed, ya que sus
ventas suben un 30 por ciento en este periodo. “Enero es la cres-
ANUNCIARSE: ¿SÍ O NO? ta de ventas para productos antigripales, es un mes importante
para generar rotación de inventarios”, menciona José Manuel Le-
Enero es el periodo más barato para la publicidad. A pesar de eso, chuga, gerente de vías respiratorias de Pfizer. Además de resfria-
Carlos Díaz, director general de ventas de TV Azteca confiesa que dos, unos kilos menos y una figura envidiable son dos propósitos
las compras de los anunciantes bajan un 50 por ciento en enero. de año nuevo para la mayoría de los consumidores. Enero repre-
Por esta razón, las tarifas de la televisora se reducen un 20 por senta el 29 por ciento de las ventas anuales de la cadena de gim-
ciento para el primer trimestre del año, en comparación con el úl- nasios Sport City de Grupo Martí; mientras que los suplementos de
timo periodo del año anterior. Slim Fast obtienen una sexta parte de sus ingresos anuales en el
primer mes del año. “El primer trimestre del año es el mejor para
Para el primer trimestre de 2006 y durante el horario estelar, nosotros porque la gente está muy interesada en comenzar una vi-
TV Azteca colocará anuncios (spots) de 20 segundos a un costo da mucho más saludable”, expone Carolina Elizalde, directora cor-
de $11,550 pesos, versus los $14,620 que costaron en el último porativa de marketing de Sport City. Y Jonás Ortega de Unilever (la
trimestre de 2005. No obstante, hay quienes exponen sus razones empresa que adquirió Slim Fast) añade: “Alcanzamos a vender
para no anunciarse en enero. “Los hábitos del consumidor no los hasta el doble en comparación con la demanda de otros meses.”
puedes cambiar con publicidad. Por más dinero que inviertas en
anunciar helados, la gente no los va a comprar en enero”, opina Quizá por estas razones (además de la culpa) el consumo de
Jonás Ortega de Unilever. yogures, cereales y agua purificada en enero de 2005 subió casi
un 20 por ciento. Las barras alimenticias crecieron un 63.6 por
Otros están convencidos, sin embargo, de que es la mejor tem- ciento en ese mes, de acuerdo con los análisis de AC Nielsen.
porada para los anunciantes. “Lo poco que dices se escucha más Otras empresas se cuelgan del auge de los productos saludables y
en enero porque hay menos anunciantes. No es época para ven- hacen alianzas con las marcas deportivas o dietéticas. La ropa de-
der, pero puede ser una buena oportunidad para el posiciona- portiva Reebok, las tarjetas American Express, el pan Bimbo y Me-
miento y la imagen de la marca”, expresa Mariano Román, desde xicana de Aviación tienen alianzas con Sport City para impulsar
Mediacom. sus ventas de principios de año.

Por ejemplo, Comercial Mexicana lanzó la campaña “¿Vas al Fuente: “Adiós a las vacas flacas”, Tania Lara y Marissa Sánchez,
súper o a la Comer?” el 13 de enero de 2005. En tanto que el Ban- Expansión, 8 de enero de 2006.
co HSBC lanzó su cambio de nombre en el primer trimestre por-
que es una época en la que escasean los anuncios tanto de super-
mercados como de la banca comercial. “Si lo que buscas son los

necesiten ser reemplazados. Por ejemplo, los críticos aseguran que algunos productores cam-
bian continuamente los conceptos de los consumidores en cuanto a estilos aceptables, con la
intención de fomentar más compras y más tempranas. Un ejemplo evidente es el cambio cons-
tante de la moda en el vestir.

Otros productores han sido acusados de ocultar características atractivas y funcionales, para
introducirlas después y hacer que los modelos viejos se vuelvan obsoletos. Los críticos aseguran
que esto ocurre en las industrias de productos consumibles electrónicos y de cómputo. Por ejem-
plo, Intel y Microsoft fueron acusadas en años recientes de retener sus microprocesadores y soft-
ware de la siguiente generación, hasta que se agote la demanda por la actual generación. Incluso
otros productores han sido acusados de utilizar materiales y componentes que se rompen, des-
gastan, oxidan o deterioran más pronto de lo que deberían. Un escritor lo describió de la siguien-
te manera: “Las maravillas de la tecnología moderna incluyen el desarrollo de una lata de gaseo-
sa que, después de desecharse, duraría para siempre —y un [...] automóvil que, si se conserva de
forma adecuada, se oxidará en un periodo de dos o tres años”.9

Los mercadólogos responden que a los consumidores les gustan los cambios de estilo; que se
aburren de los artículos viejos y que desean automóviles con una nueva apariencia o un nuevo

www.FreeLibros.orgdiseño. Nadie está obligado a comprar el producto con nueva apariencia y si les gusta a muy

632 Parte 4 Ampliación del marketing

pocos individuos, simplemente fracasará. En el caso de la mayoría de los productos tecnológicos,
los consumidores desean las últimas innovaciones, incluso si los modelos viejos aún funcionan.
Las compañías que ocultan nuevas características corren el riesgo de que sus competidores intro-
duzcan primero la nueva característica y les ganen el mercado. Por ejemplo, considere el caso de
las PC. Algunos consumidores se quejan de que la presión constante de la industria de artícu-
los electrónicos por producir modelos “más rápidos, más pequeños y más baratos” implica que
ellos deban comprar continuamente nuevas máquinas, tan sólo para mantenerse al ritmo. Sin
embargo, otros apenas pueden esperar la llegada del modelo más reciente.

Hace no mucho tiempo, hubo una época en que la obsolescencia planeada era un fan-
tasma chocarrero en la máquina. Hace cuatro décadas, los protectores de los consu-
midores criticaban a los ingenieros de General Electric, quienes intencionalmente
acortaban la vida de bombillas; y a los ingenieros automotrices que se propusieron li-
mitar la vida de los automóviles. Eso era en aquel entonces. En el mundo confuso ac-
tual de las computadoras personales, la obsolescencia no sólo se planea, sino que los
mercadólogos la consideran una virtud. Además, los consumidores apenas se han da-
do cuenta, ya que de manera obediente se forman para comprar cada nueva genera-
ción de máquinas más rápidas y más poderosas, ansiosos de hacer suya la promesa de
una vida más sencilla, más feliz y más productiva. Los microprocesadores de las
computadoras de hoy ya no están diseñados para desgastarse; de hecho, pueden du-
rar varias décadas o más. Aún así, los infortunados consumidores regresan a la tienda
con mayor rapidez, no sólo para reemplazar partes averiadas, sino para adquirir nue-
vas computadoras que les permitan hablar más tiempo, tener colores más vividos o
los juegos más divertidos.10

De este modo, las compañías no diseñan sus productos para que se descompongan antes,
ya que no desean que sus clientes adquieran otras marcas, sino que buscan mejoras constan-
tes para asegurarse de que sus productos cubran o excedan de manera consistente las expec-
tativas de los consumidores. Gran parte de la llamada obsolescencia planeada es el resultado
de fuerzas competitivas y tecnológicas en una sociedad libre. Se trata de fuerzas que condu-
cen a la mejoría constante de bienes y servicios.

Servicio deficiente a los consumidores en desventaja

Por último, el sistema de marketing mundial ha sido acusado de prestar un servicio deficiente a
los consumidores en desventaja. Por ejemplo, los críticos afirman que la población urbana de
escasos recursos a menudo se ve obligada a comprar en tiendas más pequeñas, que ofrecen pro-
ductos de baja calidad y a precios más altos. Un estudio de Consumers Union comparó los há-
bitos de compra de alimentos de los consumidores con bajos ingresos y los precios que pagan en
relación con los consumidores de ingresos medios en la misma ciudad. El estudio reveló que los
pobres pagan más por artículos inferiores. Los resultados sugieren que la presencia de tiendas
de grandes cadenas nacionales en vecindarios marginados es importante para mantener los pre-
cios bajos. Sin embargo, el estudio también demostró la evidencia de “restricciones”, es decir,
un tipo de discriminación económica mediante la cual las principales cadenas de detallistas
evitan abrir tiendas en vecindarios donde habita gente de escasos recursos.11

A los servicios de seguros, de préstamos al consumidor y de la banca se les ha acusado de
restricciones similares. A las aseguradoras de casas y automóviles se les critica por cobrar las
primas más altas a individuos con bajas calificaciones de crédito. Las aseguradoras afirman que
la gente con bajas calificaciones de crédito suelen realizar más reclamaciones de seguros, lo cual
justificaría el cargo por primas más elevadas. Sin embargo, los críticos y protectores de los con-
sumidores acusan a las aseguradoras de una nueva forma de discriminación. Un analista co-
mentan que “se trata de una nueva excusa para negar la cobertura a las minorías pobres y de ma-
yor edad”.12

Evidentemente, se deben crear mejores sistemas de marketing para atender a los consu-
midores en desventaja. Además, resulta claro que esos consumidores necesitan protección. La
FTC ha tomado medidas en contra de los comerciantes que pregonan valores falsos, que ven-
den mercancía vieja como nueva o que cobran demasiado por un crédito. La comisión tam-
bién está tratando de que sea más difícil para los comerciantes ganar juicios en contra de per-
sonas de bajos ingresos que fueron engañadas para comprar algo.

Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto

Algunos creen que el sistema de marketing contribuye con varios “males” a la sociedad en ge-
neral. La publicidad ha sido un blanco especial —tanto que la American Association of Ad-
vertising Agencies lanzó una campaña para defender la publicidad en contra de lo que consi-
dera críticas comunes pero falsas.

Deseos falsos y materialismo excesivo

Los críticos afirman que el sistema de marketing pone demasiado interés en los bienes materia-

www.FreeLibros.orgles. A la gente se le juzga por lo que tiene y no por lo que en realidad es. Este impulso por la ri-

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 633

■ La American Marketing Association lanza anuncios para contrarrestar las críticas comunes dirigidas a

la publicidad.

queza y las posesiones alcanzó una nueva intensidad en las décadas de 1980 y 1990, cuando fra-
ses como “la ambición es buena” y “compra hasta que desfallezcas” caracterizaban esas épocas.

En el nuevo milenio, muchos científicos sociales han observado una reacción en contra de la
opulencia y el despilfarro de las décadas anteriores, así como un retorno a los valores fundamen-
tales y al compromiso social. Sin embargo, nuestra pasión por los bienes materiales aún continúa.

Es difícil escapar a la idea de que lo que verdaderamente valoran los estadouniden-
ses son los bienes materiales. Desde 1987, Estados Unidos tiene más centros comer-
ciales que escuelas preparatorias. Los estadounidenses compran un promedio de
6 horas a la semana, y tan sólo juegan 40 minutos con sus hijos. La tasa de ahorro es
del 2 por ciento: sólo una cuarta parte de los ahorros que había en la década de
1950, cuando ganaban menos de la mitad de dinero. Casi dos terceras partes de los
adultos están de acuerdo en que usar “sólo la ropa de los mejores diseñadores” da
estatus. Incluso un número aún mayor de estadounidenses piensa esto en cuanto al
uso de joyería costosa. Las casas grandes otra vez están de moda, lo cual significa
que los estadounidenses tienen más espacio para cumplir sus fantasías adquisiti-
vas, desde baños muy grandes, parecidos a los de spas y gimnasios, hasta centros de
entretenimiento para el hogar completamente conectados. Algunos consumidores
no permiten que nada se interponga entre ellos y sus adquisiciones. El año pasado,
en una venta posterior al Día de Acción de Gracias en un Wal-Mart de Florida, com-
pradores que corrían a adquirir reproductores de DVD (con un costo de $29) tiraron
a una mujer, la pisotearon y la dejaron inconsciente.13

Los críticos no consideran que ese interés por los bienes materiales sea un estado natural
de la mente, sino más bien una cuestión de falsos deseos creados por el marketing. Las com-
pañías alquilan Madison Avenue (donde se ubican las oficinas centrales de muchas agencias
de publicidad) para estimular el deseo de la gente de adquirir productos, en tanto que Madi-
son Avenue utiliza los medios de comunicación masiva para crear modelos materialistas de la
buena vida. La gente trabaja más para ganar el dinero necesario; sus compras aumentan los in-
sumos de la industria, y la industria, a la vez, utiliza Madison Avenue para estimular un ma-
yor deseo por los insumos industriales. Así pues, se considera que el marketing crea falsos de-
seos que benefician a la industria más que los consumidores. Algunos críticos incluso llevan

www.FreeLibros.orgsu preocupación a las calles.14

634 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Materialismo: Con el fervor
de un predicador de la calle,
y el sentimentalismo de un
Santa Claus callejero, el
reverendo Billy, fundador de
la Iglesia para Dejar de
Comprar, le dice a cualquiera
que esté dispuesto a
escucharlo, que la gente está
caminando gustosamente
hacia las llamas del infierno
del consumo.

Durante los últimos 4 años Bill Taken, también conocido como el reverendo Billy,
ha salido a las calles a exhortar a la gente para que resista la tentación —la tentación
de comprar. Con el fervor de un predicador de las calles, y el sentimentalismo de
un Santa Claus callejero, el reverendo Billy le dice a cualquiera que esté dispuesto
a escucharlo, que la gente está caminando gustosamente hacia las llamas del infier-
no del consumo. Él cree que los compradores casi no tienen resistencia contra los
mensajes de los medios de comunicación que los estimulan todo el día a desear y
comprar cosas. Él ve a una población perdida en el consumo, donde el significado
de la existencia individual se desvanece entre la niebla del desear, comprar y po-
seer demasiados bienes materiales. Para extender su mensaje, Billy fundó la Iglesia
para Dejar de Comprar. Cuando actúa como el reverendo Billy, usa un copete de
evangelista de televisión y un collarín de sacerdote, y a menudo se le ve acompañado
de su coro espiritual al caminar dentro de las tiendas que considera censurables o al
encabezar protestas como el evento anual “el Día de No Comprar Nada”, posterior
al Día de Acción de Gracias, que se realiza en la Quinta Avenida, en Manhattan.
Cuando el coro, conformado por voluntarios, entona una canción, es difícil ignorarlo:
“¡Dejen de comprar! ¡Dejen de comprar! ¡Nunca volveremos a comprar!”

Sin embargo, tales críticas exageran el poder que tienen las empresas para crear necesidades.
La gente tiene defensas poderosas en contra de la publicidad y otras herramientas de marketing.
Los mercadólogos son más eficaces cuando recurren a deseos existentes, que cuando intentan
crear nuevos. Además, los consumidores buscan información al realizar compras importantes, y
con frecuencia no confían en una sola fuente. Incluso las compras menores que podrían verse
afectadas por mensajes publicitarios, sólo originan compras repetidas si el artículo se desempeña
de la forma prometida. Por último, la alta tasa de fracasos de nuevos productos demuestra que las
compañías no son capaces de controlar la demanda.

A un nivel más profundo, nuestros deseos y valores no sólo se ven influidos por los co-
merciantes, sino también por la familia, los grupos de pares, la religión, el origen étnico y la
educación. Si la gente de las sociedades occidentales es muy materialista, sus valores provie-
nen de procesos básicos de socialización más profundos de lo que los negocios y los medios
de comunicación producirían por sí mismos.

Bienes sociales insuficientes

Se ha acusado a los negocios de excederse en la venta de bienes privados, a expensas de los
bienes públicos. A medida de que los bienes privados aumentan, requieren más servicios pú-
blicos que generalmente no están disponibles. Por ejemplo, un incremento en la posesión de
automóviles (un bien privado) requiere de más carreteras, control del tránsito, espacios de es-
tacionamiento y servicios policiacos (bienes públicos). La venta excesiva de bienes privados
origina “costos sociales”. En el caso de los automóviles, los costos sociales son congestiona-
mientos viales, contaminación del aire, escasez de gasolina, así como muertes y lesiones por
accidentes automovilísticos.

Es necesario encontrar una forma de restaurar un equilibrio entre los bienes privados y los
públicos. Una opción sería lograr que los productores enfrenten todos los costos sociales de sus
operaciones. El gobierno podría exigir a los fabricantes de automóviles que construyan vehículos

www.FreeLibros.orgcon mejores características de seguridad, motores más eficientes y mejores sistemas para el con-

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 635

trol de la contaminación. Entonces, los fabricantes de automóviles elevarían sus precios para cu-
brir los costos adicionales. No obstante, si los compradores consideran que el precio de algunos
automóviles es demasiado elevado, los fabricantes de tales vehículos desaparecerían. De este
modo, la demanda pasaría a los productores que fueran capaces de costear el monto de los costos
tanto privados como sociales.

Una segunda opción sería hacer que los consumidores paguen por los costos sociales. Por
ejemplo, muchas ciudades del mundo están empezando a cobrar “peaje por congestionamien-
to”, en un esfuerzo por reducir los embotellamientos. Para descongestionar sus calles, la ciu-
dad de Londres ahora cobra un impuesto por congestionamiento de $8 al día a cada automó-
vil que circule en un área del centro de aproximadamente 13 kilómetros cuadrados. El cobro
no sólo ha reducido los congestionamientos de tránsito en un 40 por ciento, sino que también
reúne fondos para apoyar al sistema de transporte público londinense. De manera similar, San
Diego ha convertido algunos de sus carriles HOV (vehículo con varios ocupantes) en carriles
HOT (peaje por varios ocupantes), para los conductores que lleven muy pocos pasajeros.
Cualquier conductor puede utilizar los carriles HOV, pero debe pagar un peaje que va desde
$0.50 en horas de escasa afluencia, hasta $4.00 durante las horas pico. Si los costos por con-
ducir se elevan lo suficiente, los consumidores viajarán en horas sin tránsito o encontrarán
formas alternativas de transporte.15

Contaminación cultural

Los críticos acusan al sistema de marketing de crear contaminación cultural. Nuestros senti-
dos se ven constantemente bombardeados con publicidad. Los comerciales interrumpen pro-
gramas serios; páginas de anuncios inundan las revistas; las vallas publicitarias estropean pai-
sajes hermosos. Tales interrupciones contaminan de manera continua la mente de la gente
con mensajes de materialismo, sexo, poder o estatus. Aun cuando la mayoría de las personas
no consideran la publicidad demasiado molesta (hay quienes incluso piensan que es la mejor
parte de la programación televisiva), algunos críticos exigen cambios rápidos.

Los mercadólogos responden a los cargos de “ruido comercial” con los siguientes argumen-
tos: Primero, esperan que sus anuncios lleguen básicamente a su público meta. Sin embargo, a
causa de los canales de comunicación masiva, algunos anuncios llegan a la gente que no tiene in-
terés en el producto, lo cual los vuelve aburridos o molestos. Los individuos que compran revis-
tas dirigidas a sus intereses (como Vogue o Fortune) rara vez se quejan de los anuncios, ya que la
revista anuncia productos de su interés. En segundo lugar, los anuncios permiten que la televi-
sión y la radio sean gratuitas para los usuarios, además de que permiten que los costos de las re-
vistas y los periódicos sean bajos. Mucha gente cree que los comerciales son un precio bajo que
se debe pagar a cambio de estos beneficios. Por último, en la actualidad los consumidores tienen
alternativas. Por ejemplo, pueden reducir los comerciales televisivos o evitarlos por completo en
muchos canales de TV por cable o por satélite. Así, para llamar la atención de los consumidores,
los anunciantes están haciendo comerciales más entretenidos e informativos.

Demasiado poder político

Otra crítica es que los negocios tienen demasiado poder político. Los senadores del “petróleo”,
“tabaco”, “automóviles” y “productos farmacéuticos” apoyan los intereses de la industria, a
expensas del interés público. A los anunciantes se les acusa de tener demasiado poder sobre
los medios de comunicación masiva, limitando su libertad para informar de forma indepen-

■ Equilibrio entre los bienes públicos y los privados: En respuesta a los embotellamientos, como el que se
observa en la imagen, Londres ahora cobra un impuesto por congestionamiento. El cobro disminuye la con-

www.FreeLibros.orggestión en un 40 por ciento, y reúne fondos para apoyar el sistemas de transporte público de la ciudad.

636 Parte 4 Ampliación del marketing

diente y objetiva. Un crítico preguntó: “¿Cómo podrían [muchas de las revistas] darse el lujo de
decir la verdad acerca del escandalosamente bajo valor nutritivo de la mayoría de los alimen-
tos empacados [...] Cuando esas revistas están subsidiadas por anunciantes como General
Foods, Kellogg’s, Nabisco y General Mills? [...] La respuesta es que no pueden y no lo hacen”.16

Las industrias de muchos países promueven y protegen sus propios intereses; tienen el
derecho de representación en el Congreso y en los medios de comunicación, aunque su in-
fluencia puede crecer demasiado. Por fortuna, los intereses de los negocios poderosos, alguna
vez considerados intocables, han sido doblegados por el interés público. Por ejemplo, Stan-
dard Oil se disolvió en 1911, y la industria empacadora de carne fue sancionada a principios
del siglo xx, después de ser expuesta por Upton Sinclair. Ralph Nader logró que se aprobaran
leyes que obligaron a la industria automotriz a construir automóviles más seguros, en tanto
que el informe del Surgeon General obligó a las compañías tabacaleras a colocar advertencias
de riesgo para la salud en sus empaques.

Recientemente, gigantes como AT&T, R.J. Reynolds, Intel y Microsoft han sentido el im-
pacto de legisladores que buscan equilibrar los intereses de las grandes compañías con los del
público en general. Además, debido a que los medios reciben ingresos por publicidad de mu-
chos anunciantes diferentes, es más fácil resistir la influencia de uno solo o de unos cuantos.
El poder excesivo de los negocios tiende a crear fuerzas de equilibrio que vigilan y compen-
san los intereses poderosos.

Efecto del marketing sobre otros negocios

Los críticos también afirman que las prácticas de marketing de una compañía podrían dañar
a otras empresas y reducir la competencia. Hay tres problemas relacionados —las adquisicio-
nes de competidores, las prácticas de marketing que crean barreras para el ingreso y las prác-
ticas de marketing competitivas injustas.

Los críticos aseguran que las compañías resultan perjudicadas y que la competencia dismi-
nuye cuando las empresas se expanden al adquirir empresas competidoras, en vez de desarro-
llar sus propios nuevos productos. La gran cantidad de adquisiciones, y el rápido ritmo de la
consolidación industrial durante varias décadas, han fomentado la preocupación de que vigoro-
sos competidores jóvenes sean absorbidos y de que se reduzca la competencia. Prácticamente
en cualquier industria importante —ventas al detalle, entretenimiento, banca, servicios, trans-
porte, automóviles, telecomunicaciones, cuidado de la salud— el número de los competidores
importantes está disminuyendo.

El tema de la adquisición es complejo. En ocasiones las adquisiciones son buenas para la
sociedad. La compañía adquisidora podría ganar en economías de escala que reducen los cos-
tos y los precios. Una empresa bien manejada podría hacerse cargo de una compañía mal ma-
nejada y aumentar su eficiencia. Una industria que no sea muy competitiva podría volverse
más competitiva después de su adquisición. Sin embargo, las adquisiciones también pueden
ser dañinas, por lo que el gobierno las regula de manera estrecha.

Los críticos también aseguran que las prácticas de marketing impiden que nuevas compa-
ñías ingresen en una industria. Las grandes compañías de marketing pueden utilizar patentes y
grandes presupuestos de promoción, así como acaparar a proveedores o concesionarios para
que eliminen o mantengan al margen a los competidores. Quienes se ocupan de los reglamentos
de antimonopolios reconocen que algunas barreras son el resultado natural de la ventaja econó-
mica de hacer negocios a gran escala. Otras barreras podrían superarse por medio de leyes exis-
tentes y nuevas. Por ejemplo, algunos críticos han propuesto un impuesto progresivo sobre los
gastos de publicidad, para reducir la barrera que imponen los costos de venta para el ingreso.

Finalmente, de hecho algunas compañías han utilizado prácticas de marketing competiti-
vas injustas con la intención de dañar o destruir a otras compañías. Tales empresas pueden fijar
precios por debajo de sus costos, amenazar a los proveedores con dejar de comprarles, o desa-
lentar la compra de los productos de un competidor. Para evitar esta clase de competencia de-
predadora se han creado varias leyes. Sin embargo, resulta difícil probar que un intento o acción
fue realmente depredador. En años recientes, Wal-Mart, American Airlines, Intel y Microsoft
han sido acusados de diversas prácticas depredadoras. Tomemos a Microsoft como ejemplo:

Competidores y legisladores, tanto de Estados Unidos como de Europa, acusaron a
Microsoft de prácticas “colectivas” depredadoras. Éste es el término que se utiliza
para describir la prácticas de Microsoft de añadir continuamente nuevas caracterís-
ticas a Windows, el sistema operativo instalado en más del 90 por ciento de las
computadoras de escritorio. Puesto que los clientes están básicamente atados a
Windows, para la compañía es fácil obligarlos a utilizar otros programas, aun si los
competidores fabrican mejores productos. Esto daña la competencia, reduce las op-
ciones y podría retrasar la innovación. Por ejemplo, en su fervor por convertirse en
líder, no sólo de los sistemas operativos, sino también de Internet, Microsoft inclu-
yó su buscador Internet Explorer en su programa Windows. Este hecho desencade-
nó un juicio antimonopolio promovido por el gobierno de Estados Unidos, para el
deleite de los rivales de Microsoft. Después de todo, Netscape, el innovador de bús-

www.FreeLibros.orgqueda en Internet, ha visto cómo disminuye su participación de mercado al tratar

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 637

de vender lo que Microsoft ahora ofrece de manera gratuita. En otro caso, la Comi-
sión Europea recientemente tomó medidas drásticas para detener lo que consideró
prácticas depredadoras por parte de Microsoft, y le ordenó a esta compañía que
ofreciera una versión de Windows sin su programa de reproductor de audio y vi-
deo. La Comisión también impuso a Microsoft una multa por más de $600 millones
por utilizar su “cuasimonopolio” en el sistema operativo Windows, buscando eli-
minar a sus rivales en otros tipos de programas.17

A pesar de que la competencia y el gobierno consideran que las actividades de Microsoft son
depredadoras, la cuestión es si se trata de una competencia injusta o de la competencia salu-
dable de una compañía más eficiente frente a empresas menos eficientes.

Acciones ciudadanas y del público
para regular el marketing

Debido a que algunas personas consideran que los negocios son la causa de muchas lacras
económicas y sociales, han surgido movimientos populares organizados encaminados a esta-
blecer límites a las empresas. Los dos principales movimientos son el consumidorismo y el
ambientalismo.

Consumidorismo

Consumidorismo Las empresas de muchos países han sido blanco de movimientos organizados por los consumi-
Movimiento organizado por dores en tres ocasiones. El primer movimiento de consumidores se llevó a cabo a principios del
ciudadanos e instituciones siglo XX, y fue originado por el aumento en los precios, los escritos de Upton Sinclair acerca de
gubernamentales que las condiciones en la industria de la carne y los escándalos en la industria farmacéutica. El se-
busca mejorar los derechos gundo movimiento de consumidores, a mediados de la década de 1930, fue originado por una
y el poder de los alza en los precios al consumidor durante la Gran Depresión y otro escándalo farmacéutico.
compradores en relación
con los vendedores. El tercer movimiento empezó en la década de 1960. Los consumidores tenían mayor edu-
cación, los productos se habían vuelto más complejos y potencialmente riesgosos, y la gente
estaba descontenta con las instituciones gubernamentales. Ralph Nader apareció en escena
para forzar muchas situaciones y otros escritores reconocidos acusaron a los grandes negocios
de prácticas de derroche y poco éticas. El presidente John F. Kennedy declaró que los consu-
midores tenían el derecho a la seguridad y a estar informados, a elegir y a ser escuchados. El
Congreso investigó a ciertas industrias y propuso leyes para proteger a los consumidores. Des-
de entonces, se han organizado muchos grupos de consumidores y se han aprobado diversas
leyes de protección para ellos. El movimiento de los consumidores se ha extendido a nivel in-
ternacional y se ha vuelto muy fuerte en Europa.

Sin embargo, ¿qué es el movimiento de los consumidores? El consumidorismo es el mo-
vimiento organizado por ciudadanos e instituciones gubernamentales que busca mejorar los
derechos y el poder de los compradores en relación con los vendedores. Algunos de los dere-
chos tradicionales de los vendedores son:

■ El derecho a introducir cualquier producto, en cualquier tamaño y estilo, siempre y cuan-
do no sea peligroso para la salud ni la seguridad personales; o si lo es, debe incluir adver-
tencias y controles adecuados.

■ El derecho a cobrar cualquier precio por el producto, siempre y cuando no exista discrimi-
nación entre tipos similares de compradores.

■ El derecho a gastar cualquier cantidad para promover el producto, siempre cuando no se
defina como competencia desleal.

■ El derecho a usar cualquier mensaje sobre el producto, siempre y cuando su contenido o
ejecución no sean engañosos ni deshonestos.

■ El derecho a utilizar cualquier programa de incentivos, siempre y cuando no sean injustos
ni engañosos.

Algunos de los derechos tradicionales de los compradores son:

■ El derecho a no comprar un producto que se ofrece a la venta.
■ El derecho a esperar que el producto sea seguro.
■ El derecho a esperar que el producto funcione como se asegura que lo hace.

Al comparar estos derechos, muchos creen que el equilibrio del poder se inclina hacia el
lado de los vendedores. Es verdad que el consumidor puede negarse a comprar, pero los críti-

www.FreeLibros.orgcos consideran que el comprador dispone de muy poca información, educación y protección

638 Parte 4 Ampliación del marketing

■ El deseo de los consumidores por recibir más información originó la inclusión de información sobre in-
gredientes, nutrición y fechas de elaboración en las etiquetas de los productos.

para tomar decisiones inteligentes al enfrentarse a vendedores sofisticados. Los defensores de
los consumidores exigen los siguientes derechos adicionales de los compradores:

■ El derecho a estar bien informado acerca de los aspectos importantes del producto.

■ El derecho a ser protegido contra productos y prácticas de marketing dudosos.

■ El derecho a influir en los productos y las prácticas de marketing en formas que mejoren la
“calidad de vida”.

Cada derecho propuesto ha originado propuestas más específicas por parte de los consu-
midoristas. El derecho a estar informado incluye el derecho a conocer el interés real en un
préstamo (veracidad de préstamo), el verdadero costo por unidad de una marca (precio unita-
rio), los ingredientes de un producto (rotulado de ingredientes), el valor nutritivo de alimen-
tos (rotulado nutricional), la frescura de un producto (fecha de elaboración) y los beneficios
reales de un producto (veracidad de publicidad). Las propuestas relacionadas con la protec-
ción al consumidor son fortalecer los derechos de los consumidores en caso de fraude comer-
cial, exigir mayor seguridad en los productos, y otorgar mayor poder a las instituciones guber-
namentales. Las propuestas relacionadas con la calidad de vida incluyen el control de los
ingredientes de ciertos productos y el empaque, así como la reducción del nivel de “ruido”
publicitario, y la colocación de representantes de los consumidores en los consejos de admi-
nistración de las empresas para proteger los intereses de los compradores.

Los consumidores no sólo tienen el derecho, sino también la responsabilidad de protegerse
a sí mismos, en vez de dejar esta función a alguien más. Los consumidores que crean que fueron
timados podría hacer varias cosas, como ponerse en contacto con la compañía, los medios de co-
municación masiva o dependencias federales, estatales o municipales; y acudir a las cortes.

Ambientalismo

Mientras que los consumidoristas tratan de ver si el sistema satisface de manera eficiente las

necesidades de los consumidores, los ambientalistas se preocupan por los efectos del marke-

ting sobre el entorno, y por los costos de atender las necesidades y los deseos de los consumi-

Ambientalismo dores. El ambientalismo es un movimiento organizado de ciudadanos, negocios e instituciones

Movimiento organizado de gubernamentales, que se preocupan por proteger y mejorar el entorno en que la gente vive.

ciudadanos preocupados Los ambientalistas no están en contra del marketing ni del consumo; ellos tan sólo bus-
e instituciones can que la gente y las organizaciones operen cuidando el ambiente. Aseveran que el objetivo
gubernamentales del sistema de marketing no debe ser maximizar el consumo, las opciones de los consumido-
que busca proteger res ni su satisfacción, sino maximizar la calidad de vida. “Calidad de vida” no sólo implica la
cantidad y la calidad de los bienes y servicios de consumo, sino también la calidad del entor-

y mejorar el entorno no. Los ambientalistas buscan que los costos ambientales se incluyan en la toma de decisio-

en que la gente vive. nes de los productores y de los consumidores.

En Estados Unidos la primera ola de ambientalismo moderno fue impulsada por grupos am-

bientales y consumidores preocupados durante las décadas de 1960 y 1970. Les preocupaba el

daño causado al ecosistema por las minas abiertas, la tala indiscriminada de bosques, la lluvia

ácida, la disminución de la capa de ozono de la atmósfera, los desperdicios tóxicos y la basura.

Además, se interesaban por la pérdida de áreas recreativas y por el crecimiento de los problemas

de salud originados por el aire y el agua contaminados, y los alimentos tratados químicamente.

La segunda ola de ambientalismo fue impulsada por el gobierno, el cual aprobó leyes y
reglamentos durante las décadas de 1970 y 1980 para controlar el impacto ambiental de las

www.FreeLibros.orgprácticas industriales. Esta ola golpeó fuerte a algunas industrias. Las compañías siderúrgicas

Marketing real 20.2

Mejora ambiental: Generar utilidades y al mismo
tiempo ayudar a salvar el planeta

En términos sencillos, la mejora ambiental se
refiere a generar utilidades mientras se ayuda
a salvar el planeta. La mejora es una meta so-
cial crucial pero difícil.

En la actualidad casi todas las compañías
están tomando al menos algunas medidas para
proteger y preservar el ambiente. Sony redujo la
cantidad de metales pesados (plomo, mercurio
y cadmio) en sus productos electrónicos. Nike
fabrica zapatos sin PVC, recicla el calzado viejo y
educa a los jóvenes acerca de la conservación,
el reuso y reciclaje. El detergente Tide de P&G
aún limpia la ropa, pero al reverso de la caja
también menciona que el jabón es biodegrada-
ble, que el empaque está hecho de productos
reciclados y que es seguro para los sistemas
sépticos. Wal-Mart abrió tiendas “eco-amisto-
sas”, donde los sistemas de aire acondicionado
utilizan refrigerantes que no dañan la capa de
ozono; recolecta el agua de la lluvia de los esta-
cionamientos y techos para regar los jardines; e
instala tragaluces que complementan las luces
fluorescentes acopladas a fotosensores y las se-
ñales electrónicas se alimentan de luz solar.

Sin embargo, algunas compañías han ido
más lejos, y han convertido la mejora en el
centro de sus misiones principales. He aquí
algunos ejemplos:

DuPont: Conocida durante gran parte

del siglo XX como el principal contaminador

de Estados Unidos, DuPont ahora se está

transformando a sí misma, de ser un nego-

cio contaminante de petróleo y químicos, ■ Mejora constante del ambiente: Mejorar constantemente el ambiente significa manejar
en una empresa científica amistosa con el los productos al final de su vida útil.
ambiente del siglo XXI. ¿Cómo lo hace? Pa-

ra quienes no lo saben, DuPont está conta-

minando menos y reduciendo los desperdicios, las emisio-

nes y el uso de energía. Sin embargo, está haciendo mucho clientes. Además, los camiones consumen decenas de mi-

más —se está reconstruyendo a sí misma como un conjun- llones de galones de combustible diesel en su recorrido,

to de negocios que operan siempre sin agotar los recursos creando un reto ambiental significativo. Para enfrentar este

naturales. Para lograrlo, DuPont está modificando negocios, desafío, UPS ahora está haciendo más “verde” a su flotilla

como la unidad Conoco de petróleo y gas. A la vez, invierte café al encontrar reemplazos más limpios para sus viejos

en nuevos negocios como Pioneer Hi-Bred International. motores diesel humeantes. En la actualidad, UPS opera al-

Las semillas de Pioneer Hybrid “no sólo producen alimen- rededor de 1,800 vehículos con combustibles alternativos,

tos para la gente y el ganado”, señala un analista, “sino 2,500 vehículos con emisiones bajas y con un número cre-

también materiales renovables para usos comerciales — ciente de vehículos eléctricos. Además, la empresa está tra-

que convierten el maíz en playeras estirables, por ejemplo”. bajando con DaimlerChrysler y la U.S. Environmental Protec-

DuPont también está lanzando un conjunto de nuevos pro- tion Agency (EPA) para probar celdillas de combustible que

ductos ambientalmente responsables, como Tyvek, un re- usan hidrógeno y otros combustibles alternativos. La meta de

cubrimiento que aísla la casa y que ahorra más energía de UPS consiste en reducir las emisiones de gas invernadero y la

la que se necesita para producirlo. Otros productos son los contaminación del aire, así como incrementar la posibilidad

Super Solids, una pintura que se aplica a los automóviles de renovar los recursos que utiliza. Un beneficio adicional del

sin liberar solventes tóxicos en el aire; y Solae, una fórmula cuidado del ambiente es la reducción de costos. Por ejemplo,

nutritiva de proteína de soya que se incluye en más de además de reducir las emisiones en un 90 por ciento, los ve-

1,000 artículos alimenticios. El año pasado, el 15 por ciento hículos eléctricos híbridos pueden disminuir los costos de

de sus ingresos se generaron a partir de recursos renova- combustible en un 50 por ciento. Este tipo de acciones tam-

bles. Su objetivo es llegar al 25 por ciento en el año 2010. bién reafirma el compromiso de UPS con el bienestar de sus

UPS: Cada día, alrededor de 70,000 camiones cuadrados consumidores. UPS sabe que cada vez que uno de sus vehícu-

color café de UPS resuenan a lo largo de todo Estados Uni- los café emite una nube de humo negro maloliente, su marca

dos. Cada año viajan más de 2,000 millones de kilómetros pa- queda manchada. La campaña publicitaria actual de la com-

ra entregar 4,600 millones de paquetes a casi 8 millones de pañía formula la pregunta “¿qué puede hacer UPS por uste-

www.FreeLibros.o(continrúa) g

640 Parte 4 Ampliación del marketing

Mejora ambiental: Generar utilidades y al mismo continuación
tiempo ayudar a salvar el planeta

des? Parece que una de las respuestas es: UPS puede ayudar- ponsabilidad ambiental. El lugar opera por completo con ener-
lo a respirar un poco mejor en el ambiente. gía renovable, y genera casi la mitad de su energía con el uso
de paneles solares instalados en los techos y tres turbinas de
Dell: Como muchas compañías, Dell sabe que la mejora viento. Más del 60 por ciento del agua necesaria para los ba-
del ambiente implica algo más que una fábrica limpia; que ños proviene del agua de lluvia que se obtiene del techo de la
también significan un manejo adecuado de sus productos al tienda, y el agua para el lavado de las manos se calienta usan-
final de su vida útil. Los productos electrónicos son una por- do paneles solares. Los sistemas de recuperación de vapor
ción creciente de la basura en los países desarrollados, ya del lugar reúnen y reciclan incluso los vapores que se liberan
que cientos de millones de computadoras están destinadas a de los tanques de los clientes mientras cargan gasolina. BP
volverse obsoletas en los próximos años. Tales computadoras plantó un jardín alrededor de la estación, con especies de flo-
incluyen metales tóxicos y materiales útiles reutilizables, de ra autóctona. Además, para fomentar la conciencia de la bio-
manera que Dell quiere mantenerlas lejos de los tiraderos. Pa- diversidad, la compañía ha realizado varias iniciativas para
ra lograr esto, la compañía creó Dell Recycling, una campaña atraer fauna silvestre local al área, como libélulas y aves que
para reducir el impacto ambiental de viejas computadoras, se alimentan de insectos. Las flores silvestres que se localizan
monitores, teclados, ratones e impresoras. Gracias a este es- debajo de los molinos de energía eólica incluso servirán como
fuerzo múltiple, los clientes de Dell —los grandes negocios y hábitat para abejorros. “BP estableció una meta sencilla” afir-
los individuos— pueden intercambiar, enviar por correo o en- ma un vocero de la compañía: “no dañar el ambiente”.
tregar viejos equipos de cómputo, o incluso solicitar que pa-
sen a recogerlos. Dell acepta computadoras viejas de cual- Algunas compañías han respondido a las preocupaciones am-
quier modelo, incluso de la marca de sus competidores. Si la bientales de los consumidores haciendo sólo lo indispensable pa-
máquina aún funciona, Dell la restaura y la dona a alguna or- ra cumplir con los nuevos reglamentos o para mantener callados a
ganización de caridad. Si la máquina está obsoleta o ya no los ambientalistas. Sin embargo, las empresas comprometidas es-
puede repararse, Dell la recicla o deshecha los componentes tán tomando medidas no porque alguien las esté obligando o para
de forma segura. Para fomentar Dell Recycling, la compañía lograr utilidades a corto plazo, sino porque es lo correcto tanto pa-
organizó recientemente una gira de reciclaje por 15 ciudades, ra la compañía como para el futuro ambiental del planeta.
en la que reunió casi mil toneladas de equipo de cómputo vie-
jo, de más de 7,500 consumidores. Fuentes: Marc Gunther, “Tree Huggers, Soy Lovers, and Profits”,
Fortune, 23 de junio de 2003, pp. 98-104; “DuPont Discusses
BP: BP ve al desafío de la sostenibilidad ambiental como Sustainability”, Electronic Materials Update, abril de 2003, p. 1;
una oportunidad. “Hay buenas razones comerciales para ha- “Social Commitment: Global Progress Report”, obtenido de
cer lo correcto por medio del ambiente”, comenta el director www.dupont.com, junio de 2004; Charles Haddad, “Fedex and
general John Browne. Bajo su liderazgo, BP participa activa- Brown Are Going Green”, Business Week, 11 de agosto de 2003;
mente en foros públicos sobre temas del clima en el planeta, “Sustainability Key to UPS´s Environmental Initiatives”, obtenido
y ha trabajado para reducir las emisión en la exploración y en en línea de http://pressroom.ups.com/, junio de 2004;
la producción. La empresa ahora vende combustibles más “Recycling Programs at Dell”, contenido de www.dell.com,
limpios y ha invertido cantidades importantes para explorar diciembre de 2004; “BP Launches World´s Greenest Service
fuentes de energía alternativas, como energía polivoltáica e hi- Station”, nota de prensa de BP, 25 de abril de 2002, obtenido de
drógeno. A nivel local, BP abrió “la estación de servicio más www.bp.com/centres/press/media_resources/press_release/index.asp;
amistosa con el ambiente del mundo” cerca de Londres. La y “BP: Environment”, obtenido de www.bp.com/subsection.do?ca-
innovadora estación incluye una gama de iniciativas a favor tegoryld=41&contentld=2000030, diciembre de 2004.
del ambiente, que muestran el compromiso de BP con la res-

y energéticas tuvieron que invertir miles de millones de dólares en equipo para el control de

la contaminación y combustibles más caros. La industria automotriz tuvo que incluir en los

automóviles costosos controles de emisiones. La industria de los empaques tuvo que descu-

brir formas para reducir la basura. Estas y otras industrias con frecuencia resentían y se resis-

tían a los reglamentos ambientales, especialmente cuando fueron impuestos demasiado rápi-

do para que las compañías hicieran los ajustes adecuados. Muchas de estas compañías

afirman que han tenido que absorber grandes costos que las han hecho menos competitivas.

Las primeras dos olas ambientalistas se combinaron para formar una tercera y más fuerte,

en la cual las empresas aceptan la responsabilidad de no dañar el ambiente. Estas empresas

están pasando de las protestas a la prevención, y de los reglamentos a la responsabilidad. Ca-

Mejora ambiental da vez más compañías están adoptando políticas de mejora ambiental —están desarrollando

Modelo administrativo que estrategias que sean benéficas con el ambiente y generen utilidades para la compañía (véase

implica el desarrollo de Marketing real 20.2). Según un estratega, “el reto consiste en desarrollar una economía global
estrategias que sostengan el sostenible: una economía que el planeta sea capaz de sostener de forma indefinida... [Es] un
entorno y también enorme desafío y una enorme oportunidad”.18
produzcan utilidades para
La figura 20.1 muestra una cuadrícula que las compañías pueden usar para evaluar su
progreso hacia una mejora constante del ambiente. Al nivel más básico, una compañía previe-

la compañía. ne la contaminación. Esto nos sólo implica el control de la contaminación —limpiar los des-

perdicios después de crearlos. Prevenir la contaminación significa eliminar o minimizar los

desperdicios antes de crearlos. Las compañías que hacen hincapié en la prevención han res-

pondido con programas “de marketing ambiental”, desarrollando productos ecológicamente

más seguros, empaques reciclables y biodegradables, mejores controles para la contamina-
ción, y operaciones energéticamente más eficientes. Estas empresas están descubriendo que al

www.FreeLibros.orgmismo tiempo es posible ser ambientalistas y competitivas.

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 641

FIGURA 20.1

La rejilla de la mejora constante del ambiente.

Fuente: Stuart L. Hart, “Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World”, Harvard Business Review, ene-

ro-febrero de 1997, p. 74. Copyright (c) 1997 de The President and Fellows of Harvard College, todos los de-

rechos reservados. Reproducido bajo permiso de Harvard Business Review.

En el siguiente nivel, las compañías practican la tutela de productos: no sólo minimizan
la contaminación en la producción sino todo los impactos ambientales a lo largo de todo el ci-
clo de vida del producto. Muchas compañías están adoptando prácticas de diseño para el am-
biente (DPA), que implican planear con anticipación el diseño de productos que sean más fá-
ciles de recuperar, reutilizar o reciclar. El DPA no sólo ayuda a sostener el ambiente, sino que
también sería muy redituable para la empresa. Como ejemplo tenemos el Equipment Remanu-
facture and Part Reuse Program de Xerox Corporation, el cual convierte equipo de oficina vie-
jo en partes y productos nuevos:

Xerox comienza tomando en cuenta el reuso en su proceso de diseño, para maximi-
zar el potencial de productos y partes viejos. Sus máquinas contienen un menor nú-
mero de partes y están diseñadas para desmontarse con facilidad. Las partes se di-
señan para que sean durables durante múltiples ciclos de vida, y están codificadas
con instrucciones para su deshecho. Como resultado, el equipo que regresa a Xerox
al final de su vida puede refabricarse reutilizando entre el 70 y el 90 por ciento del
peso de los viejos componentes de las máquinas, cumpliendo con las normas de de-
sempeño para equipos hechos con partes nuevas. El programa de reuso y refabrica-
ción de Xerox crea beneficios tanto para el ambiente como para la compañía; evita
que más de 150 millones de libras de desperdicios lleguen a los tiraderos cada año.
Además, reduce la cantidad de materia prima y energía necesarias para producir
partes nuevas. Tan sólo el año pasado, los ahorros de energía por el reuso de partes
sumaron un estimado de 400,000 megawats hora —energía suficiente para iluminar
más de 320,000 hogares estadounidenses al año. Xerox estima que, únicamente en
el primer año del programa, ahorró entre 300 y 400 millones en materias primas,
mano de obra y eliminación de desperdicios. En la actualidad, el 100 por ciento del
equipo Xerox se diseña tomando en cuenta la refabricación y el reuso.19

En el tercer nivel, las compañías miran hacia el futuro y planean nuevas tecnologías am-
bientales. Muchas organizaciones que han logrado buenos avances en la mejora constante del
ambiente, todavía están limitadas por las tecnologías existentes. Para desarrollar estrategias ca-
balmente sostenibles, las empresas necesitan crear nuevas tecnologías. Monsanto lo está logran-
do a través de la modificación de su base tecnológica agrícola en compuestos químicos a granel
para la biotecnología. Al controlar el crecimiento de las plantas y la resistencia de las plagas me-
diante la bioingeniería, y no por la aplicación de plaguicidas o fertilizantes, la compañía espera
cumplir su promesa de una agricultura ambientalmente sostenible. La promesa de la empresa
establece que se dedica a ser capaz de mejorar la tecnología que desarrolla. “Monsanto está com-
prometida a brindar productos de alta calidad que beneficien [tanto] a nuestros clientes como al

www.FreeLibros.orgambiente.”20

642 Parte 4 Ampliación del marketing

Por último, las compañías pueden desarrollar una visión de mejora continua en el am-
biente que les sirva como guía para el futuro. Esta visión muestra cómo los productos, servi-
cios, procesos y políticas de la compañía deben evolucionar, y qué nuevas tecnologías deben
desarrollarse para lograrlo. Esta visión de mejora constante en el ambiente incluye una es-
tructura para el control de la contaminación, la tutela de los productos y la tecnología am-
biental.

En la actualidad, la mayoría de las compañías se enfoca en el cuadrante inferior izquier-
do de la rejilla de la figura 20.1, ya que invierten básicamente en la prevención de la contami-
nación. Algunas organizaciones progresistas implementan la tutela de productos y están desa-
rrollando nuevas tecnologías ambientales. Pocas empresas tienen una visión de mejora
constante en el ambiente bien definida. El hecho de hacer hincapié tan sólo en una o pocas
celdas de la rejilla de la mejora continua ambiental, que se muestran en la figura 20.1, impli-
caría una actitud miope. Invertir únicamente en la mitad inferior de la rejilla ubica a la com-
pañía en una buena posición actual, aunque la deja vulnerable en el futuro. En contraste, un
gran énfasis en la mitad superior sugiere que una empresa tiene una buena visión ecológica;
pero carece de las habilidades necesarias para implementarla. De este modo, las compañías
deben intentar desarrollar las cuatro dimensiones de la mejora constante en el ambiente.
Hewlett-Packard está haciendo precisamente eso:

Hewlett-Packard (H-P) ha atravesado tres fases diferentes de mejora constante am-
biental durante las últimas dos décadas. En la de 1980, se enfocó básicamente en el
control y la prevención de la contaminación, con un interés en reducir las emisio-
nes de los procesos de fabricación existentes. Durante la de 1990 se concentró en la
tutela de productos: En desarrollar procesos globales para cumplir las normas, sis-
temas de respuesta a las dudas de los clientes, manejo de información, creación de
políticas públicas, programas de recuperación de productos, empaque ecológico,
integración del “diseño para el ambiente” y análisis del ciclo de vida en el desarro-
llo de los productos. En la actualidad, la mejora constante en el ambiente implica el
desarrollo de tecnologías que realmente contribuyan a un impacto positivo de los
desafíos ambientales. La prevención de la contaminación y la tutela de productos
se han convertido en expectativas estándares del mercado. Hewlett-Packard sabe
que para ser líder ambiental en el siglo XXI, necesita integrar la mejora constante en
su visión y estrategias fundamentales. “En H-P”, afirma un vocero de la compañía,
“creemos que un desarrollo ambientalmente sostenible no es una opción, sino algo
imprescindible”.21

El ambientalismo plantea algunos retos especiales a los comerciantes globales. Confor-
me desaparecen las barreras comerciales internacionales y se expanden los mercados globa-
les, las cuestiones ambientales tienen un impacto mayor en el comercio internacional. Países
de Norteamérica, Europa Occidental y otras regiones desarrolladas están creando normas
ambientales estrictas. En Estados Unidos, por ejemplo, se han promulgado más de 20 de le-
yes ambientales significativas desde 1970, y sucesos recientes sugieren que vendrán nuevas
regulaciones. Un convenio secundario del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica
(ALCAN) estableció una comisión para resolver asuntos ambientales. La Unión Europea (UE)
recientemente aprobó normas “del final del ciclo de vida” que afectan a los automóviles y a
los productos electrónicos de consumo. A su vez, el Eco-Management and Audit Scheme de
Estados Unidos ofrece lineamientos de autorregulación ambiental.22

Sin embargo, las políticas ambientales aún varían mucho de un país a otro. Naciones co-
mo Dinamarca, Alemania, Japón y Estados Unidos crearon políticas ambientales cabalmente
desarrolladas y altas expectativas en el público. No obstante, países como China, India, Brasil
y Rusia están apenas en las primeras fases en el desarrollo de esta clase de políticas. Además,
es probable que los factores ambientales que motivan a los consumidores en un país no ten-
gan ningún impacto en los consumidores de otro. Por ejemplo, las botellas de bebidas gaseo-
sas de PVC están prohibidas en Suiza o Alemania; pero se les prefiere en Francia, donde
se cuenta con un proceso extensivo de reciclaje para dicho material. Así, las compañías inter-
nacionales han enfrentado problemas para desarrollar prácticas ambientales estándar que
funcionen en todo el mundo. En su lugar, están creando políticas generales que después tra-
ducen en programas individuales que cumplan con las normas y expectativas locales.

Acciones públicas para regular el marketing

Las preocupaciones ciudadanas respecto de las prácticas de marketing suelen llamar la aten-
ción pública y lograr que se propongan leyes. Las nuevas propuestas se debatirán y muchas se
rechazarán, otra se modificarán, y unas cuantas se convertirán en leyes prácticas.

Muchas de las leyes que regulan el marketing se describieron en el capítulo 3. La tarea
consiste en traducir esas leyes en un lenguaje que los ejecutivos de marketing entiendan con-
forme toman decisiones acerca de relaciones competitivas, productos, precios, promoción y
canales de distribución. La figura 20.2 ilustra los principales problemas legales que enfrenta

www.FreeLibros.orgla gerencia de marketing.

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 643

FIGURA 20.2
Principales áreas de
decisiones de marketing que
estarían en duda desde el
punto de vista legal.

Acciones de los negocios hacia un
marketing con responsabilidad social

Al principio, muchas compañías se opusieron al consumidorismo y al ambientalismo, ya que
pensaban que las críticas eran infundadas o que carecían de importancia. Sin embargo, en la
actualidad la mayoría de las compañías aceptan cada vez con mayor frecuencia los nuevos de-
rechos de los consumidores, al menos en principio. Tal vez se opongan a ciertas leyes por
considerarlas formas inadecuadas para resolver problemas específicos de los consumidores;
pero reconocen el derecho que éstos tienen a la información y a la protección. Muchas de ta-
les empresas respondieron positivamente al consumidorismo y al ambientalismo, como una
forma de crear mayor valor para los clientes y forjar relaciones duraderas con ellos.

Marketing ilustrado Marketing ilustrado
Filosofía de marketing
según la cual el marketing La filosofía del marketing ilustrado plantea que el marketing de una compañía debería apo-
de una compañía debería yar el desempeño óptimo, a largo plazo, del sistema de marketing. El marketing ilustrado con-
apoyar el desempeño siste en cinco principios: marketing orientado al consumidor, marketing innovador, marke-
óptimo a largo plazo del ting de valor, marketing con sentido de misión y marketing para la sociedad.
sistema de marketing.
Marketing orientado al consumidor

Marketing orientado al El marketing orientado al consumidor consiste en que la compañía debería considerar y orga-
consumidor nizar sus actividades de marketing desde el punto de vista del consumidor; debería trabajar du-
Principio de marketing ro para percibir, servir y satisfacer las necesidades de un grupo definido de clientes. Todas las
ilustrado según el cual la buenas compañías de marketing que analizamos en este libro tienen algo en común: una pasión
compañía debe analizar y total por entregar un valor superior a clientes elegidos cuidadosamente. Sólo viendo el mundo
organizar sus actividades de a través de los ojos de los clientes, la compañía creará relaciones duraderas y redituables con
marketing desde el punto ellos. Al crear valor para los clientes, la empresa captará valor de los clientes en retribución.
de vista del consumidor.
Marketing innovador

Marketing innovador El principio de marketing innovador obliga a la compañía a buscar continuamente mejoras ver-

Principio de marketing daderas en los productos y en el marketing. La compañía que ignora nuevas y mejores formas de

ilustrado que requiere que hacer las cosas, a final de cuentas perderá clientes que se irán con otra compañía, que encuen-
una compañía busque tre una mejor forma de hacerlo. Un excelente ejemplo de marketing innovador es Samsung:

Hace menos de una década, Samsung era una marca de productos electrónicos de
imitación que usted podía comprar en un anaquel de Costco, si no podía costear un
artículo Sony. No obstante, en la actualidad la marca posee un halo innovador y de
mejoras reales a los

www.FreeLibros.orgproductos y al marketing.

644 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Marketing innovador: En
menos de una década,
Samsung le ha dado a su
marca una imagen
innovadora al crear un
torrente de artículos nuevos
que no son más de lo mismo,
sino innovadores y elegantes,
dirigidos a usuarios con una
elevada capacidad
económica.

gran prestigio. En 1996, Samsung Electronics tomó una decisión genial; dio la es-
palda a las copias baratas y decidió convertirse en rival de Sony. La compañía con-
trató a un grupo de diseñadores jóvenes y entusiastas que crearon un torrente de
productos nuevos que no eran “más de lo mismo”, sino innovadores y elegantes, di-
rigidos a usuarios con una elevada capacidad económica. Samsung los denominó
“obras de arte de estilo de vida”: desde teléfonos celulares de colores brillantes y
reproductores de DVD elegantemente delgados, hasta televisores de pantalla plana
que cuelgan en las paredes como cuadros. Cada producto nuevo debía pasar la
prueba “¡Wow!”: si el producto no lograba una reacción “¡Wow!” durante la prueba
de mercado, se enviaba directamente de regreso al estudio de diseño.

Samsung apoyó los nuevos productos innovadores con una campaña de marke-
ting de $400 millones de dólares, encabezada por anuncios que proclamaban que
Samsung era “DigitAll” y “todos están invitados”. Samsung también modificó su
distribución para adaptarla a su nuevo estilo. Abandonó distribuidores con poco
prestigio como Wal-Mart y Kmart, y estableció relaciones firmes con detallistas de
especialidad como Best Buy y Circuit City. Samsung es ahora la marca con mayor
crecimiento del mundo. A nivel mundial sus pantallas ultradelgadas de compu-
tadoras y televisores ocupan el primer lugar; sus reproductores de DVD, el segundo
lugar; y sus teléfonos móviles, el tercero. Se estima que la marca Samsung tiene un
valor de $11,000 millones, casi el triple del valor que tenía hace 4 años. “El desem-
peño de Samsung continúa sorprendiendo a los observadores de marcas”, comenta
un analista. La compañía se ha convertido en un modelo para otras que “deseen de-
jar de ser proveedores baratos y convertirse en una marca global”. Según un diseña-
dor de Samsung, “Ya no somos baratos de escasa calidad”.23

Marketing de valor Marketing de valor

Principio de marketing Según el principio de marketing de valor para el cliente, la compañía debería asignar la ma-

ilustrado según el cual una yoría de sus recursos a inversiones de marketing que creen valor para el cliente. Muchas de
las cuestiones que hacen los mercadólogos —promociones de ventas únicas, cambios meno-
compañía debe dedicar la res al empaque, publicidad de respuesta directa— podrían elevar las ventas a corto plazo, pe-
mayoría de sus recursos a ro agregan menos valor que mejoras reales en la calidad, las funciones o la conveniencia del

inversiones de marketing
que creen valor para el

www.FreeLibros.orgcliente.
producto. El marketing ilustrado exige la creación de relaciones a largo plazo y lealtad de los
clientes mediante el mejoramiento continuo del valor que los consumidores reciben de la
oferta de marketing de la empresa.

Marketing real 20.3

Marketing socialmente responsable: Servir
a una base doble de valores y utilidades

Es probable que cuando usted escuche el término negocios social-

mente responsables, le venga a la mente un grupo de compañías —y

sus fundadores— como Ben & Jerry’s Homemade (Ben Cohen, Jerry

Greenfield) y The Body Shop International (Anita Roddick). Estos revo-

lucionarios sociales crearon el concepto de “negocios guiados por los

valores” o “capitalismo cuidadoso o con rostro humano”. Su misión:

utilizar los negocios para lograr que el mundo sea un lugar mejor.

Ben Cohen y Jerry Greenfield fundaron Ben & Jerry’s Homema-

de en 1978, como una compañía muy interesada en sus responsa-

bilidades sociales y ambientales. La empresa compraba sólo leche

y crema sin hormonas, y utilizaba únicamente frutas y nueces orgá-

nicas para elaborar sus helados, los cuales se vendían en contene-

dores que no dañaban el ambiente. La compañía hizo un gran es-

fuerzo para comprar a proveedores de grupos minoritarios y en

desaventaja. En sus campañas de concientización y sabor —desde

la anterior Rainforest Crunch, hasta la más reciente One Sweet

Whirled—, Ben & Jerry’s ha encabezado un conjunto de causas so-

ciales y ambientales a lo largo de varios años. Desde sus inicios,

Ben & Jerry’s donaba un sorprendente 7.5 por ciento de sus utili-

dades antes de impuestos, para apoyar proyectos que demostraran

“soluciones creativas de problemas y esperanza [...] para niños y

familias, grupos en desventaja y el ambiente”. Hacia mediados de

la década de 1990, la compañía se había convertido en la marca

de helado superpremium número dos de Estados Unidos.

Anita Roddick abrió The Body Shop en 1976, con una misión

similar: “dedicar nuestro negocio al logro del cambio social y am-

biental”. La compañía fabricaba y vendía cosméticos hechos con

ingredientes naturales, en empaques sencillos y atractivamente re-

ciclables. Todos los productos se formulaban sin realizar pruebas

en animales, en tanto que sus suministros a menudo provenían de

países en desarrollo. Roddick se convirtió en la promotora de la idea

de colocar “la pasión antes que las utilidades”. The Body Shop, que

ahora opera más de 1,900 tiendas en 50 países, cada año dona un ■ Marketing social: En la actualidad los nuevos empresarios activis-

porcentaje de sus utilidades a grupos que protegen los derechos de tas no son activistas sociales con grandes corazones que odian el capi-
los animales, a albergues para personas sin hogar, a Amnistía Inter- talismo, sino gerentes y creadores de negocios bien capacitados que
nacional, a Save the Rain Forest y a otras causas sociales. sienten pasión por una causa.

Ambas compañías iniciaron a finales de la década de 1970, y

crecieron con rapidez y dinamismo durante las siguientes déca- se trataba de las ciencias financieras ni de la ciencia de las ventas al
das. Sin embargo, conforme competidores que no ponían límites a detalle: se trataba de ser una compañía de comunicaciones”.
sus misiones de “principios antes que utilidades” invadieron sus
mercados, se estancaron el crecimiento y las utilidades. En años El hecho de tener una “base doble” de valores y utilidades no es
recientes, tanto Ben & Jerry’s como The Body Shop siguen dando una cuestión fácil. En palabras de un crítico especialmente severo,
batalla. En 2000, después de varios años de rendimientos finan- “Ben y Jerry quieren utilizar el helado para resolver los problemas
cieros poco espectaculares, Ben & Jerry’s fue adquirida por el gi- del mundo. Ellos le llaman a esto operar un negocio guiado por los
gante productor de alimentos Unilever. A la vez, Anita Roddick fi- valores; yo lo llamo un desorden. Ya es suficientemente complicado
nalmente entregó el control de The Body Shop a un equipo de dirigir un negocio. Cuando uno agrega fines sociales a las deman-
negocios más conocedor, y adoptó la función de consultora. das de atender a los clientes, tener utilidades y retribuir valor a los
accionistas, se complica demasiado”. Sin duda, con frecuencia re-
¿Qué les sucedió a los ideales de un capitalismo cuidadosos de sulta difícil depositar las buenas intenciones en el banco.
sus nobles fundadores? En retrospectiva, tal vez ambas empresas
se enfocaron en aspectos sociales a expensas de la administración Las experiencias de los revolucionarios de las décadas de 1980
sana de su compañía. Ni Ben Cohen ni Anita Roddick realmente y 1990 le enseñaran al movimiento de los negocios socialmente res-
deseaban ser empresarios. De hecho, según un analista, estos ponsables algunas duras lecciones. El resultado es una nueva gene-
fundadores “veían a los empresarios como agentes del complejo ración de empresarios activistas: no activistas sociales con grandes
militar-industrial y a las utilidades como un mundo sucio”. En una corazones que odian el capitalismo, sino gerentes y creadores de
ocasión Cohen comentó lo siguiente: “Llegó un momento [en el negocios bien capacitados que sienten pasión por una causa. Vea-
que tuve que admitir] ‘soy un empresario’, y tuve dificultades para mos algunas de las lecciones obtenidas de un estudio realizado por
pronunciar tales palabras.” la revista Inc, sobre varios negocios nuevos guiados por los valores:

Asimismo, Roddick admitió que “muchos de nosotros nos ha- ■ Lo que usted vende es importante: El producto o servicio, y no

bríamos cortado las venas si alguna vez hubiéramos pensado que sólo la misión, deben ser socialmente responsables. De manera

seríamos parte del Estados Unidos o la Inglaterra corporativos. Los que Honest Tea Inc. comercializa té helado bajo en calorías y

grandes negocios eran ajenos a mi [...] Sólo me interesaba dirigir una bolsas de té totalmente biodegradables; WorldWise Inc. ofrece

compañía que rompiera las reglas de operación de los negocios. No productos para jardín, para el hogar y para las mascotas fabrica-

www.FreeLibros.o(continúra) g

646 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing socialmente responsable: Servir continuación
a una base doble de valores y utilidades

dos con materiales reciclados u orgánicos; Sustainable Harvest gantes, costar lo mismo o menos, y ser mejores para el ambien-
Inc. vende café orgánico cultivado en la sombra con un precio te”, comenta Lamstein. Goldman de Honest Tea coincide: “Un
base de garantía para los agricultores; CitySoft Inc. realiza desa- compromiso con un negocio socialmente responsable no puede
rrollos en Internet mediante trabajadores urbanos; Wild Planet utilizarse como excusa para tomar malas decisiones de nego-
Toys Inc. crea juguetes que no son violentos ni sexistas; y Village cios. Si aceptáramos márgenes más bajos, estaríamos convir-
Real Estate Services revitaliza comunidades y vecindarios. tiendo el [...] movimiento de negocios socialmente responsables
en un mal servicio, porque no seríamos tan competitivos ni tan
■ Siéntase orgulloso de operar un negocio: A diferencia de los atractivos para los inversionistas.”
viejos revolucionarios, los nuevos fundadores jóvenes son em-
presarios —y están orgullosos de serlo— y tienen una capaci- ■ Olvide las exageraciones: Para estas compañías socialmente
tación sólida en negocios. El fundador de Honest Tea, Seth responsables, lo importante no son el marketing ni la imagen,
Goldman, ganó una competencia de planes de negocios sino que realizan sus buenas acciones sin hacer mucho ruido.
cuando era estudiante en la School of Management de la Uni- Village Real Estate se concentra básicamente en vender sus
versidad de Yale, y luego inició la compañía con uno de sus servicios y no en anunciar a Village Fund, que reúne fondos
profesores. El director general de Wild Planet, Daniel Gross- para revitalizar vecindarios urbanos. Honest Tea vende su First
man, tiene una maestría de la Business School de Stanford. National Tea en sociedad con I’tchik Herb, una pequeña com-
David Griswold de Harvest contrata a graduados de las escue- pañía de la reservación Crow en Montana, propiedad de una
las de negocios porque considera que el éxito “realmente mujer. I’tchik recibe regalías de las ventas del té, al igual que
depende de competir, utilizando las reglas de los negocios. una organización Native American llamada Pretty Shield
Las buenas acciones no funcionan solas”. Foundation, que entre sus actividades ofrece cuidado tutelar.
Sin embargo, “cuando lanzamos por primera vez nuestro té
■ Haga un compromiso sólido con el cambio: Cohen y Green- de hierbabuena, la etiqueta no mencionaba que compartía-
field se toparon con el negocio de los helados para llegar a mos las utilidades con Crown Nation”, afirma Goldman. “No
ciertos objetivos; Roddick era propietaria de un pequeño hotel queríamos que la gente pensara que se trataba de un truco.”
en Inglaterra antes de abrir su primera tienda. En contraste,
las compañías de los nuevos empresarios sociales son la con- Aún falta ver cómo les va a estas nuevas compañías socialmen-
secuencia natural de sus valores arraigados. Por ejemplo, te responsables. Muchas de ellas tienen menos de 5 años y repor-
Grossman de Wild Planet trabajó durante ocho años en el ser- tan ventas de $2 a $10 millones. En cambio, Ben & Jerry’s tiene
vicio exterior estadounidense. David Griswold cofundó y operó ventas de cerca de $150 millones (menos de los más de $350 mi-
Aztec Harvest, una compañía de ventas y marketing para coo- llones que facturaba en su mejor momento), y las cajas registrado-
perativas mexicanas de café, propiedad de granjeros. Y el di- ras de las tiendas Body Shop recibieron más de $600 millones en
rector general de CitySoft, Nick Gleason, se dedicaba a organi- ventas el año pasado. No obstante, estamos seguros de lo siguiente:
zar trabajadores y comunidades en Oakland, California, y la responsabilidad social del conjunto reciente de fundadores de
abrió su propia compañía de consultoría para desarrollo urba- empresas —al menos hasta este momento— aparentemente no tie-
no, dando servicio a organizaciones sin fines de lucro, funda- ne que ver con ellos ni con sus compañías, sino con su misión.
ciones, distritos escolares y gobiernos.
Fuentes: Algunas partes fueron adaptadas de Thea Singer, “Can
■ Concéntrese en dos aspectos básicos: Los empresarios sociales Business Still Save the World?” Inc, 30 de abril de 2001,
actuales se dedican tanto a construir negocios viables y reditua- pp. 58-71. Otra información proviene de Harriot Marsh, “Has the
bles, como a desarrollar una misión. Lamstein de WorldWise Body Shop Lost Its Direction for Good?”, Marketing, 10 de mayo
comenta: “Es imposible tener éxito si no se es capaz de hacer de 2001, p. 19; “Anita Roddick”, Director, junio de 2003, p. 60;
ambas cosas.” La estrategia de Lamstein para echar a andar y Mike Hoffman, “Ben Cohen: Ben & Jerry’s Homemade, Establis-
operar WorldWise, creada a partir de la idea de productos res- hed in 1978”, Inc, 30 de abril de 2001, p. 68; “The Body Shop
ponsables con el ambiente, ejemplifica ese doble pensamiento. International PLC”, Hoover´s Company Capsules, Austin, 15 de
“Nuestro concepto cabal era que nuestros productos tenía que marzo de 2004; y de los sitios Web de Ben & Jerry’s y The Body
funcionar tan bien o mejor que otros, verse tan bien o más ele- Shop en www.benjerrys.com y www.bodyshop.com, julio de 2004.

Marketing con sentido de Marketing con sentido de misión
misión
Principio de marketing El marketing con sentido de misión implica que la compañía debería definir su misión en térmi-
ilustrado según el cual una nos sociales amplios y no en términos de producto estrechos. Cuando la compañía define una
compañía debe definir su misión social, los empleados se sienten mejor con su trabajo y tiene un sentido más claro de di-
misión en términos sociales rección. Por ejemplo, la misión de la unidad Ben & Jerry’s de Unilever, definida en términos de
amplios. producto estrechos, sería “vender helados y yogurt congelado”. Sin embargo, Ben & Jerry’s plan-
tea su misión de manera más general como “prosperidad vinculada”, incluyendo misiones de
producto, económicas y sociales (véase www.benjerrys.com/our_company/our_mission/). Con-
vertir la tarea básica de vender productos de consumo en la misión más amplia de atender a los
intereses de consumidores, empleados y otros miembros de las diversas “comunidades” de la
compañía, le da a Ben & Jerry’s un sentido de propósito vital. Al igual que Ben & Jerry’s, en la ac-
tualidad muchas compañías están tomando medidas socialmente responsables y preocupándose
por sus comunidades en sus culturas subyacentes (véase Marketing real 20.3).

Marketing para la sociedad

Con el principio del marketing para la sociedad, una organización comprometida toma deci-

www.FreeLibros.orgsiones de marketing considerando los deseos y los intereses de los consumidores, las necesida-

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 647

FIGURA 20.3
Clasificación social de
productos.

Marketing para la sociedad des de la empresa y los intereses de la sociedad a largo plazo. La compañía sabe que descuidar
Principio del marketing los intereses a largo plazo de los consumidores y de la sociedad sería un atentado en contra de
ilustrado que establece que ellos. Las compañías que están alertas ven los problemas sociales como oportunidades.
una compañía debe tomar
buenas decisiones de Un mercadólogo orientado a la sociedad trata de diseñar productos que no sólo sean agra-
marketing, tomando en dables sino también benéficos. La diferencia se muestra en la figura 20.3. Los productos se cla-
cuenta los deseos de los sifican según su grado de satisfacción inmediata de los consumidores y los beneficios a largo
consumidores, los requisitos plazo para éstos. Los productos deficientes, como los medicamentos ineficaces y con mal sabor,
de la compañía, y los no tienen un atractivo inmediato ni ofrecen beneficios a largo plazo. Los productos agradables
intereses a largo plazo de brindan una satisfacción inmediata elevada, aunque quizá perjudiquen a los consumidores a
los consumidores y de la largo plazo. Algunos ejemplos son los cigarrillos y la comida chatarra. Los productos saludables
sociedad. son escasamente atractivos, pero beneficiarían a los consumidores a largo plazo, como los cin-
turones de seguridad y las bolsas de aire. Los productos deseables ofrecen tanto satisfacción in-
Productos deficientes mediata elevada como grandes beneficios a largo plazo, como un desayuno sabroso y nutritivo.
No tienen ni atractivo
inmediato ni beneficios a Los ejemplos de productos deseables abundan. La bombilla fluorescente compacta Philips
largo plazo. Lightings Earth Light proporciona una buena iluminación, al mismo tiempo que ofrece una lar-
ga vida y ahorro de energía. El Prius híbrido de Toyota, que funciona con gasolina y electrici-
Productos agradables dad, ofrece un viaje silencioso y alto rendimiento del combustible. La lavadora de carga fron-
Ofrecen una satisfacción tal Neptune de Maytag ofrece una limpieza superior, además de ahorrar agua y hacer un uso
inmediata elevada, pero eficiente de la energía. Y las sillas para oficina Herman Miller no sólo son atractivas y funcio-
perjudicarían a los nales, sino también responsables ambientalmente:
consumidores a la larga.
Herman Miller, uno de los principales fabricantes de muebles para oficina del mun-
Productos saludables do, ha recibido diversos galardones por productos y prácticas de negocios ambiental-
Tienen poco atractivo, pero mente responsables. Hace más de una década, la compañía formó un equipo de Dise-
podrían beneficiar a los ño para el Ambiente, responsable de imbuir el proceso de diseño de la empresa con
consumidores a largo plazo. sus valores ambientales. El equipo realiza análisis “de cuna a cuna” del ciclo de vida
de los productos de la compañía, desde qué proporción de un producto se fabricará
Productos deseables con material reciclado, hasta qué porcentaje del mismo producto se podría reciclarse
Proporcionan tanto al final de su vida útil. Por ejemplo, el equipo rediseñó las sillas de la compañía para
satisfacción inmediata que tuvieran el menor impacto ecológico posible y fueran muy reciclables. El 66 por
elevada como grandes
beneficios a largo plazo.

■ El equipo de Diseño para el Ambiente de Herman Miller es responsable de imbuir el proceso de diseño
de la compañía con sus valores ecológicos. Por ejemplo, su silla Mirra está elaboraba con un 42 por ciento de

www.FreeLibros.orgmateriales reciclados, y es un 96 por ciento reciclable.

648 Parte 4 Ampliación del marketing

ciento de la silla Aeron de Herman Miller está construida con materiales reciclados
(de botellas de gaseosas y aluminio reciclado) y es un 90 por ciento reciclables. La es-
tructura no necesita pintura ni otro terminado, ni se utilizan materiales que dañan la
capa de ozono. Las sillas se transportan parcialmente ensambladas, reduciendo así el
empaque y la energía necesaria para transportarlas. Por último, la parte baja de los
asientos de las sillas incluye materiales esquemáticos para facilitar su reciclaje al fi-
nal de su vida. Las sillas Herman Miller son productos verdaderamente deseables
—han ganado premios por su diseño, funcionamiento y por su responsabilidad con el
ambiente. Además, han inspirado modelos futuros de sillas ecológicas. Hace poco
tiempo, Herman Miller introdujo la silla Mirra, que está hecha con un 42 por ciento
de materiales reciclados, y es un 96 por ciento reciclable.24

Las compañías deben tratar de convertir todos sus productos en artículos deseables. El
desafío impuesto por los productos agradables consiste en que se venden muy bien pero pue-
den terminar perjudicando al consumidor. Entonces, la oportunidad de producto consiste en
añadir beneficios a largo plazo sin reducir las cualidades agradables del producto. El desafío
que imponen los productos saludables es agregar algunas cualidades agradables para que se
vuelvan más deseables en la mente de los consumidores.

Ética de marketing

Las compañías comprometidas enfrentan muchos dilemas morales. Casi nunca resulta obvio
qué proceder será mejor. Como no todos los gerentes tienen una sensibilidad moral bien desa-
rrollada, las compañías necesitan desarrollar políticas de ética de marketing corporativo, es
decir, pautas amplias que todos los miembros de la organización deben seguir. Dichas políticas
deberían cubrir las relaciones con los distribuidores, las campañas publicitarias, el servicio a
clientes, la fijación de precios, el desarrollo de productos y las normas de ética generales.

Las mejores pautas no resolverán todas las situaciones difíciles críticas que enfrenten los
mercadólogos. La tabla 20.1 presenta una lista de algunas situaciones éticas difíciles que el mer-
cadólogo podría enfrentar durante su carrera. Si los mercadólogos deciden tomar acciones que

TABLA 20.1 Algunas situaciones de marketing que presentan problemas morales.

1. Usted trabaja para una compañía tabacalera. Los debates de política pública durante los últi-
mos años no dejan duda en su mente de que el hábito de fumar y el cáncer están estrecha-
mente relacionados. ¿Qué haría?

2. Su departamento de investigación y desarrollo modificó ligeramente uno de sus productos. No
se trata realmente de producto “nuevo y mejorado”, pero usted sabe que colocar esta afirma-
ción en el empaque y en la publicidad aumentará las ventas. ¿Qué haría?

3. Se le ha pedido que agregue un modelo austero a su línea, el cual podría anunciarse para
atraer clientes a la tienda. El producto no será muy bueno, pero los vendedores serán capaces
de convencer a los consumidores de cambiar a unidades de mayor precio. Le piden a usted
que dé luz verde a la inclusión de la versión austera. ¿Qué haría?

4. Usted está pensando en contratar a una gerente de producto que acaba de salir de la compa-
ñía de un competidor. Ella estaría más que feliz de contarle los planes que el competidor tiene
para el próximo año. ¿Qué haría?

5. Uno de sus principales distribuidores en un territorio importante tuvo problemas familiares re-
cientemente, y sus ventas han bajado. Parece que le tomará un tiempo resolver su problema
familiar. Mientras tanto, usted está perdiendo muchas ventas. Legalmente, usted puede cance-
lar la franquicia del distribuidor y sustituirlo. ¿Qué haría?

6. Usted tiene la oportunidad de ganar una cuenta grande que sería muy importante para usted y
su compañía. El agente de compras insinúa que un “regalo” podría influir en la decisión. Su
asistente le recomienda enviar un televisor moderno a la casa del comprador. ¿Qué haría?

7. Usted escuchó que un competidor tiene una nueva característica de un producto que marcará
una diferencia en las ventas. El competidor demostrará la característica en una reunión privada
de distribuidores en la feria comercial anual. Usted podría enviar fácilmente a un espía a esa
reunión para conocer la nueva característica. ¿Qué haría?

8. Usted debe elegir entre tres campañas publicitarias creadas por su agencia. La primera a) es una
campaña de baja presión, honesta, con información directa. La segunda b) utiliza exhortaciones
sexuales y exagera a los beneficios del producto. La tercera c) incluye un comercial ruidoso y
hasta cierto punto irritante, que con seguridad captará la atención del público. Algunas pruebas
piloto indican que la eficacia de las campañas tiene el siguiente orden: c, b y a. ¿Qué haría?

9. Usted está entrevistando a una solicitante capaz que busca un empleo de vendedora. Ella está
mejor calificada que los hombres que acaba de entrevistar. Sin embargo, usted sabe que algu-
nos de sus clientes importantes prefieren tratar con hombres, y que tal vez pierda algunas ven-

www.FreeLibros.orgtas si la contrata. ¿Qué haría?

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 649

generen ventas inmediatas en todos estos casos, su comportamiento de marketing tal vez se des-
cribiría como inmoral o incluso amoral. Si ellos se niegan a realizar cualquiera de tales acciones,
podrían convertirse en gerentes de marketing ineficientes y frustrados a causa de la tensión mo-
ral constante. Los gerentes necesitan un conjunto de principios que los ayuden a determinar la
importancia moral de cada situación, y a decidir hasta dónde les permite llegar su conciencia.

Pero, ¿qué principio debería guiar a las compañías y a los gerentes de marketing en cues-
tiones de ética y responsabilidad social? Una filosofía es que estas cuestiones las deciden el li-
bre mercado y el sistema legal. Según tal principio, las compañías y sus gerentes no son res-
ponsables de hacer juicios morales, y de buena conciencia las compañías pueden hacer todo
lo que el sistema permita.

Una segunda filosofía no asigna la responsabilidad al sistema sino a las compañías y a los
gerentes individuales. Esta filosofía más ilustrada sugiere que una compañía debería tener
una “conciencia social”. Las compañías y los gerentes deben aplicar normas de ética y mora-
lidad elevadas al tomar decisiones corporativas, sin importar “lo que el sistema permita”. La
historia ofrece una lista interminable de ejemplos de acciones de compañías consideradas le-
gales pero sumamente irresponsables. Considere el siguiente ejemplo:

Antes de que se aprobara la Ley de Alimentos y Fármacos Puros, la publicidad de
una píldora de dieta prometía que quien la tomara podría comer prácticamente
cualquier cosa, en cualquier momento, y aún así perder peso. ¿Demasiado bueno
para ser verdad? En realidad la afirmación era correcta; el producto cumplía con lo
anunciado de forma terriblemente eficiente. Parece que el principal ingrediente ac-
tivo de este “complemento de dieta” eran larvas de solitaria. Estas larvas se desarro-
llaban en el tracto intestinal y, desde luego, estarían bien alimentadas; con el tiem-
po, quien tomaba las píldoras literalmente moriría de hambre.25

Cada compañía y gerente de marketing debe desarrollar una filosofía de responsabilidad
social y de comportamiento ético. Bajo el concepto de marketing para la sociedad, cada geren-
te debe ver más allá de lo legal y lo permitido, y desarrollar normas con base en su integridad
personal, la conciencia corporativa y el bienestar a largo plazo de los consumidores. Una filo-
sofía clara y responsable ayudará a la compañía a resolver asuntos complicados como el que
recientemente enfrentó 3M:

A finales de 1997, una poderosa técnica de investigación nueva para estudiar la sangre
reveló los mismos extraños resultados: diminutas cantidades de un químico que 3M
ha fabricado durante casi 40 años aparecía en la sangre extraída de individuos a lo lar-
go de todo Estados Unidos. Si los resultados eran válidos, significaría que práctica-
mente todos los estadounidenses tendrían una cantidad minúscula del químico llama-
do sulfonato de perfluorooctano (PFOS) en sus sistemas. Aun cuando todavía no
habían respuestas definitivas —y ellos insistían en que no había evidencia de peligro
para los seres humanos— la compañía tomó una decisión drástica. A mediados de
2000, sin la obligación de actuar, 3M decidió descontinuar los productos que conte-
nían PFOS y los químicos relacionados, incluyendo su popular protector de telas
Scotchgard. Esta decisión no fue sencilla. Como aún no existía un químico de reem-
plazo, la decisión significaba una pérdida potencial de $500 millones al año en ventas.
Las acciones voluntarias de 3M originaron elogios por parte de las autoridades. “3M
merece un gran crédito por identificar el problema y tomar medidas”, comenta un ad-
ministrador de la Environmental Protection Agency. “Se requiere de agallas”, comen-
ta otro científico del gobierno. “El hecho es que la mayoría de las compañías [...] se
enojan, reniegan y actúan de forma negativa. Durante décadas [hemos estado acostum-
brados a escuchar] argumentos sobre si un químico es realmente tóxico o no.” Sin em-
bargo, para 3M no fue una decisión tan difícil —simplemente era lo correcto.26

Al igual que el ambientalismo, la cuestión ética presenta retos especiales para los mercadó-
logos internacionales. Las normas de las prácticas de negocios varían mucho de un país a otro.
Por ejemplo, en tanto que los sobornos y el cohecho están prohibidos en las compañías estadou-
nidenses, son una práctica de negocios estándar en muchos países en desarrollo. Un estudio
reciente reveló que las compañías de algunas naciones eran mucho más propensas a utilizar so-
bornos al buscar contratos en países con mercados emergentes. Las compañías que pagaban
sobornos de forma más descarada eran de Rusia y China, con las de Taiwán y Corea del Sur si-
guiéndolas muy de cerca. Otros países donde la corrupción es común son India, Paquistán y Ban-
gladesh. Las compañías menos corruptas son de Australia, Suecia, Suiza, Austria y Canadá.27 La
pregunta que surge es si una compañía debería disminuir sus normas éticas para competir de ma-
nera eficaz en naciones que tengan estándares más bajos. En un estudio, dos investigadores plan-
tearon esta pregunta a los directivos de grandes compañías internacionales, y recibieron una res-
puesta unánime: No.28

Por el bien de todos los individuos que participan en una compañía —clientes, proveedo-
res, empleados, accionistas y público en general— es importante establecer un compromiso
con un conjunto común de normas compartidas en todo el mundo. Por ejemplo, John Han-
cock Mutual Life Insurance Company opera con éxito en el Sudeste Asiático, un área que se-

www.FreeLibros.orggún las normas occidentales tiene extensas prácticas de negocios y gubernamentales cuestio-

650 Parte 4 Ampliación del marketing
TABLA 20.2 Código de ética de la American Marketing Association.

Normas y valores éticos de los mercadólogos

Preámbulo
La American Marketing Association se compromete a fomentar los estándares más altos de normas y valores éticos profesionales
en sus miembros. Las normas son estándares de conducta establecidos que la sociedad y/o las organizaciones profesionales espe-
ran y mantienen. Los valores representan el concepto colectivo de lo que la gente considera deseable, importante y moralmente
adecuado. Los valores sirven como criterio para evaluar los actos de los demás. Los profesionales del marketing deben reconocer
que no sólo sirven a su empresa, sino que también actúan como representantes de la sociedad al crear, facilitar y ejecutar las tran-
sacciones eficientes y eficaces que forman parte de la economía en su conjunto. En este papel, los mercadólogos deberían respe-
tar las normas éticas más elevadas de la práctica profesional y los valores éticos implicados en su responsabilidad hacia los intere-
sados (es decir, clientes, empleados, inversionistas, miembros de canal, legisladores y la comunidad).

Normas generales
1. Los mercadólogos no deben causar perjuicio. Esto significa realizar el trabajo para el que están adecuadamente capacitados y

del que son expertos, de manera que agreguen activamente valor a sus organizaciones y a sus clientes. También significa ad-
herirse a todas las leyes y reglamentos aplicables, e incorporar normas éticas elevadas a las decisiones que toman.
2. Los mercadólogos deben fomentar la confianza en el sistema de marketing, lo cual significa que los productos son adecuados
para los usos para los que están hechos y que se promueven. Esto exige que las comunicaciones de marketing sobre bienes y
servicios no sean intencionalmente engañosas ni confusas. También sugiere el establecimiento de relaciones que proporcionen
el ajuste equitativo y/o la compensación de las quejas de los clientes. Además, implica luchar por intenciones honestas y tra-
tos justos para contribuir a la eficacia del proceso de intercambio.
Los mercadólogos deben adoptar, comunicar y practicar los valores éticos fundamentales que aumenten la confianza de los clien-
tes en la integridad del sistema de intercambio del marketing. Tales valores básicos son intencionalmente deseables y también in-
cluyen honestidad, responsabilidad, justicia, respeto, transparencia y civilidad.

Valores éticos

Honestidad: Ser veraz y franco en nuestros tratos con los clientes y las partes implicadas.
• Diremos la verdad en todas las situaciones y en todo momento.
• Ofreceremos productos de valor que cumplan con lo que afirmamos en nuestras comunicaciones.
• Seremos responsables si nuestros productos no logran brindar los beneficios prometidos.
• Honraremos nuestros compromisos y promesas explícitos e implícitos.

Responsabilidad: Aceptar las consecuencias de nuestras decisiones y estrategias de marketing. Realizaremos un arduo esfuerzo por
atender las necesidades de nuestros clientes.
• Evitaremos utilizar la coerción con todos los interesados.
• Reconoceremos las obligaciones sociales hacia interesados, que se originen de mayores poderes de marketing y económico.
• Reconoceremos nuestros compromisos especiales con los segmentos económicamente vulnerables del mercado, como los niños,

los adultos mayores y otros que puedan tener desventajas sustanciales.

Justicia: Tratar de equilibrar con justicia las necesidades del comprador con los intereses del vendedor.
• Representaremos nuestros productos de una manera clara al venderlos, anunciarlos o en otras formas de comunicación; esto in-

cluye evitar promociones falsas, confusas y engañosas.
• Rechazaremos las manipulaciones y tácticas de venta que dañen la confianza de los clientes.
• No participaremos en fijaciones de precios depredadoras, precios engañosos o tácticas de “carnada e intercambio”.
• No participaremos de manera deliberada en conflictos por intereses materiales.

Respeto: Reconocer la dignidad humana básica de todos los interesados.
• Valoraremos las diferencias individuales, incluso mientras evitamos estereotipar a los clientes o describir grupos demográficos

(es decir, género, raza, orientación sexual) de una forma negativa o deshumanizante para nuestras promociones.
• Escucharemos las necesidades de nuestros clientes y haremos todos los esfuerzos razonables por verificar y mejorar su satisfac-

ción de forma continua.
• Haremos un esfuerzo especial por comprender a los proveedores, intermediarios y distribuidores de otras culturas.
• Reconoceremos apropiadamente las contribuciones de otros, como consultores, empleados y compañeros de trabajo, en nuestras

actividades de marketing.

Transparencia: Tener apertura en nuestras operaciones de marketing.
• Lucharemos por comunicarnos con claridad con toda nuestra comunidad.
• Aceptaremos críticas constructivas de nuestros clientes y otros individuos interesados.
• Explicaremos los riesgos importantes de los productos o servicios, la sustitución de componentes u otras eventualidades previsi-

bles que puedan afectar a los clientes o su percepción de la decisión de compra.
• Revelaremos en su totalidad listas de precios y términos de financiamiento, así como tratos y ajustes de precios disponibles.

Civilidad: Cumplir a cabalidad las responsabilidades económicas, legales, filantrópicas y sociales para servir a los interesados de

manera estratégica.

• Lucharemos por proteger el entorno natural durante la ejecución de las campañas de marketing.

• Retribuiremos a la comunidad con voluntarismo y donaciones caritativas.

• Trabajaremos para contribuir a la mejora general del marketing y su reputación.

• Motivaremos a los miembros de la cadena de suministro para que se aseguren de que el comercio sea justo para todos los parti-

www.FreeLibros.orgcipantes, incluyendo a los productores de países en desarrollo. (continúa)

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 651

TABLA 20.2 Continuación.

Implantación
Por último, reconocemos que cada sector industrial y subdisciplina de marketing (es decir, investigación de mercados, comercio
electrónico, ventas directas, marketing directo, publicidad) tiene sus propias cuestiones éticas que requieren políticas y observa-
ciones. Mediante los vínculos en el sitio Web de la ama es posible acceder a un conjunto de códigos de este tipo. Exhortamos a
todos estos grupos a desarrollar y/o a refinar los códigos de ética de su industria y de sus disciplinas específicas, para complemen-
tar estas normas y valores generales.

Fuente: Reproducido bajo permiso de la American Marketing Association.

nables. A pesar de las advertencias de los lugareños, en el sentido de que Hancock tendría que
relajar sus reglas para tener éxito, la compañía estableció lineamientos estrictos. “Le indica-
mos a nuestro personal que tenemos las mismas normas éticas, los mismos procedimientos y
las mismas políticas en esos países que en Estados Unidos, y es verdad”, comenta el presiden-
te de Hancock, Stephen Brown. “Pensábamos que cuestiones como los sobornos eran indebi-
das, y que si teníamos que hacer negocios de esa manera, preferíamos no hacerlos.” Los em-
pleados de Hancok se sienten bien con los niveles congruentes de ética. “Tal vez haya países
donde sea necesario hacer ese tipo de cosas”, comenta Brown. “Aún no hemos encontrado nin-
gún país así, pero si lo encontramos, no haremos negocios ahí.”29

Muchas asociaciones industriales y profesionales han sugerido códigos de ética, y mu-
chas compañías ahora están creando sus propios códigos. Por ejemplo, la American Marke-
ting Association, una asociación internacional de gerentes y expertos en marketing, desarrolló
el código de ética que se muestra en la tabla 20.2. Algunas empresas también están desarro-
llando programas para enseñar a los gerentes cuestiones éticas importantes y ayudarlos a
encontrar las respuestas adecuadas. Estas empresas organizan talleres y seminarios sobre éti-
ca, y conforman comités al respecto. Además, la mayoría de las compañías estadounidenses
importantes han asignado funcionarios de ética de alto nivel para que resuelvan problemas
éticos y ayuden a los empleados a resolverlos.

PricewaterhouseCoopers (PwC) es un buen ejemplo. En 1996 PwC estableció una oficina
de ética y un programa exhaustivo de ética, dirigido por un funcionario de ética en jefe de al-
to nivel. El programa de ética inicia con un código de conducta llamado “La Forma en que Ha-
cemos Negocios”. Los empleados de PwC conocen el código de conducta y la forma de mane-

■ Programas de ética:

PricewaterhouseCoopers

estableció un exhaustivo

programa de ética que inicia

con un código de conducta

llamado “La Forma en que

Hacemos Negocios.” Según

el director general de PwC,

“la ética está en todo lo que

decimos y hacemos”.

www.FreeLibros.org

652 Parte 4 Ampliación del marketing

jar asuntos éticos espinosos en un exhaustivo programa de capacitación llamado “Navegan-
do”. El programa también incluye una línea de ayuda ética y comunicaciones regulares en to-
dos los niveles. “Evidentemente no es suficiente distribuir un documento”, afirma el director
general global de PwC, Samuel DiPiazza. “La ética está en todo lo que decimos y hacemos.”
En el programa de capacitación de PwC han participado 40,000 empleados. Gracias al eleva-
do nivel de conciencia, el año pasado hubo un incremento de alrededor del 50 por ciento en
las llamadas a la línea de ayuda, realizadas por individuos que solicitaban una guía para re-
solver dilemas éticos difíciles.30

No obstante, los códigos escritos y los programas de ética no garantizan un comportamiento
ético. La ética y la responsabilidad social requieren de un compromiso corporativo total. Estos
elementos deben ser un componente de la cultura corporativa general. Según DiPiazza de PwC,
“la ética es un asunto fundamental de la misión [...] [que está] profundamente arraigado en lo que
somos y en lo que hacemos. Es tan importante como nuestro ciclo de desarrollo de productos o
nuestro sistema de distribución [...] Se refiere a la creación de una cultura basada en la integridad
y el respeto, y no en una cultura basada en resolver la crisis del día [...] Cada día nos pregunta-
mos a nosotros mismos, ‘¿estamos haciendo las cosas correctas?’“31

> Repaso de conceptos < leyes y reglamentos que rigen las prácticas industriales que afectan el
entorno. Al iniciar el siglo XXI, las dos primeras olas ambientalistas se
Bueno, ya está usted al final de su viaje de marketing. En este capítulo, están fusionando en una tercera y más fuerte ola, en la que las compa-
cerramos con muchos conceptos importantes que reflejan el gran im- ñías aceptan su responsabilidad de no dañar el ambiente. En la actua-
pacto que tiene el marketing en los consumidores individuales, en otros lidad las compañías adoptan políticas de mejora constante en el am-
negocios y en la sociedad en su conjunto. Usted aprendió que los mer- biente, desarrollando estrategias que conservan al ambiente y generan
cadólogos responsables descubren lo que los consumidores quieren y utilidades a la compañía.
responden con los productos correctos, a precios que entregan un buen
valor a los compradores y dan utilidades al productor. Un sistema de 3. Describa los principios del marketing socialmente responsable.
marketing debe percibir, atender y satisfacer las necesidades de los con- Muchas compañías originalmente se opusieron a estos movimientos
sumidores y mejorar su calidad de vida. Para cubrir las necesidades sociales y leyes; no obstante, ahora la mayoría reconoce la necesidad
de los consumidores, los mercadólogos deben tomar algunas medidas de informar positivamente al consumidor, de educarlo y de proteger-
que no son agradables o benéficas para todos. Los gerentes de marke- lo. Algunas empresas han seguido una política de marketing ilustra-
ting deberían estar conscientes de las principales críticas dirigidas al do, que plantea que el marketing de una compañía debe apoyar al
marketing. desempeño óptimo a largo plazo del sistema de marketing. El marke-
ting ilustrado consiste en cinco principios: marketing orientado al con-
1. Identifique las principales críticas sociales dirigidas al marketing. sumidor, marketing innovador, marketing de valor, marketing con sen-
Se ha criticado el efecto del marketing sobre el bienestar de consumi- tido de misión y marketing para la sociedad.
dores individuales debido a los precios altos, las prácticas engañosas,
las ventas de alta presión, los productos de baja calidad o inseguros, la 4. Explique el papel de la ética de marketing.
obsolescencia planeada y el servicio deficiente a consumidores en Cada vez más frecuentemente, las compañías están respondiendo a
desventaja. Se ha criticado el efecto del marketing sobre la sociedad la necesidad de brindar políticas y lineamientos que ayuden a sus ge-
por crear falsos deseos y un exceso de materialismo, muy pocos bie- rentes a enfrentar cuestiones de ética de marketing. Desde luego, ni
nes sociales, contaminación cultural y demasiado poder político. Tam- los mejores lineamientos pueden resolver todas las decisiones ética
bién se ha criticado el efecto del marketing sobre otros negocios por difíciles que deben tomar los individuos y las compañías. Sin embar-
perjudicar a los competidores y reducir la competencia mediante ad- go, hay algunos principios que los mercadólogos pueden adoptar.
quisiciones, prácticas que crean barreras para el ingreso y prácticas Uno de ellos plantea que este tipo de cuestiones deberían ser decidi-
de marketing competitivo desleales. das por el mercado libre y el sistema legal. Un segundo principio, más
ilustrado, no asigna la responsabilidad al sistema sino a las compa-
2. Defina consumidorismo y ambientalismo, y explique cómo afectan las ñías y a los gerentes. Cada compañía y gerente de marketing debe
estrategias de marketing. crear una filosofía de conducta ética y socialmente responsable. Con
Las preocupaciones acerca del sistema de marketing han originado el concepto de marketing para la sociedad, los gerentes deben ver
movimientos de acción ciudadana. El consumidorismo es un movi- más allá de lo legal y permitido, y desarrollar normas basadas en la in-
miento social organizado que busca fortalecer los derechos y el poder tegridad personal, la conciencia corporativa y el bienestar a largo pla-
de los consumidores en relación con los vendedores. Los mercadólo- zo de los consumidores.
gos que están alerta consideran este movimiento como una oportunidad Puesto que las normas y prácticas de negocios varían de un país
para servir mejor a los clientes al brindarles más información, educación a otro, la cuestión ética presenta retos especiales para los mercadólo-
y protección. El ambientalismo es un movimiento social organizado que gos internacionales. El creciente consenso entre los mercadólogos de
busca minimizar el daño del ambiente y la calidad de vida por las prác- la actualidad apunta a que es importante comprometerse con un con-
ticas de marketing. La primera ola de ambientalismo moderno fue im- junto común de normas compartidas en todo el mundo.
pulsada por grupos ecologistas y consumidores preocupados; mien-
tras que la segunda fue impulsada por el gobierno, el cual aprobó

> Términos clave <

Ambientalismo 638 Marketing ilustrado 643 Marketing para la sociedad 647 Productos deseables 647

Consumidorismo 637 Marketing innovador 643 Mejora ambiental 640 Productos saludables 647

Marketing con sentido de misión
646

www.FreeLibros.orgMarketingdevalor644
Marketing orientado al Productos agradables 647
consumidor 643 Productos deficientes 647

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 653

> Análisis de conceptos < 3. Revise las acusaciones de los críticos de que el marketing crea fal-
sas necesidades y demasiado materialismo, muy pocos bienes so-
1. Revise las afirmaciones que han hecho consumidores, protectores ciales, contaminación cultural y mucho poder político. ¿Está usted
de los consumidores, legisladores y otros, de que los mercadólogos de acuerdo o en desacuerdo con estas acusaciones?
están perjudicando a los consumidores por medio de la obsolescen-
cia planeada, productos de mala calidad e inseguros, así como ma- 4. ¿Una organización puede enfocarse en el consumidorismo y en el
los servicios a los consumidores con desventajas. ¿Está usted de ambientalismo al mismo tiempo? Explique.
acuerdo con tales afirmaciones?
5. ¿Un mercadólogo puede tener dos conjuntos de valores éticos
2. Analice las respuestas que han dado los mercadólogos a la acusa- —uno personal y otro de negocios? Explique.
ción de que los elevados costos de distribución, los elevados costos
de publicidad y promoción, y los sobreprecios excesivos originan 6. Describa las dos filosofía de ética y responsabilidad social analiza-
precios elevados que dañan a los consumidores. ¿Está usted de das en el capítulo. ¿Es mejor una filosofía que otra? Explique.
acuerdo con las respuestas de los mercadólogos?

> Aplicación de conceptos < “La misión de Dell es ser la compañía de computadoras más
exitosa del mundo, al entregar la mejor experiencia a los clien-
1. Suponga que usted es una persona clave en el departamento de tes en los mercados que atendemos.”
marketing de su organización. Recientemente se enteró de que su
compañía está vendiendo un artículo inseguro que ya provocó lesio- 3. Recientes preocupaciones públicas sobre Internet y los niños dieron
nes en algunos clientes. Reconocer públicamente el problema da- como resultado la Ley de Protección de la Privacidad de los Niños
ñaría la imagen de su marca y requeriría un costoso retiro del pro- en la Web (COPPA). Entre otras cuestiones, esta ley exige que los si-
ducto. Sin embargo, usted cree que podría introducir de manera tios Web que sean visitados por niños menores de 13 años publi-
silenciosa una versión mejorada del producto, evitando así tanto el quen una política de privacidad que detalle cualquier información
retiro como la publicidad dañina. ¿Qué haría? de identificación personal que se recabe sobre esos niños. Investi-
gue y responda la pregunta: ¿Qué necesidad del consumidor cubre
2. En un grupo pequeño, realice una búsqueda en Internet de compañías la COPPA?
que han incluido una meta palpable de marketing para la sociedad en
sus declaraciones de misión/visión. Anote y comparta tales declaracio-
nes de misión. Vuelva a escribir la siguiente declaración de misión de
Dell, con un enfoque de marketing más dirigido a la sociedad.

> Enfoque en la tecnología <

Los verificadores de precios de las tiendas existen desde hace casi una 2. ¿Cree usted que algunos detallistas intencionalmente marcan de
generación. Estos aparatos ahorran tiempo a los consumidores y forman forma incorrecta los precios de los productos? ¿Por qué harían esto?
parte integral del sistema de administración de la cadena de suministro ¿Es fácil o difícil demostrar que un producto intencionalmente fue
de los detallistas. Sin embargo, según reportes de la FTC, ya sea de ma- marcado de forma incorrecta?
nera intencional o no, 1 de cada 30 precios verificados es incorrecto. La
mitad de los precios incorrectos son demasiado altos y la otra mitad de- 3. ¿La Identificación de Frecuencia de Radio (RFID) ayudaría a resolver
masiado bajos. este problema? ¿Por qué?

1. ¿Qué tanto confían los consumidores en los verificadores de pre- Fuentes: Véase www.ftc.gov/reports/scanner2/scanner2.htm; y
cios? www.ftc.gov/reports/scanner1/scanners.htm.

> Enfoque en la ética <

Un informante es una persona que reporta conductas ilegales o faltas de 1. ¿Sherron Watkins hizo lo correcto al acudir a Kenneth Lay y no a los

ética al público, al gobierno o a las autoridades. Si existiera un prototipo medios de comunicación masiva? Explique.

del informante, sería Sherron Watkins de Houston, Texas. Como quizás 2. En el memorando, ¿Watkins explica claramente los supuestos tratos
usted recuerde, esta antigua vicepresidente de desarrollo corporativo de financieros ilegales de Enron?
Enron escribió un memorando a Kenneth Lay, presidente y director gene-
ral de Enron, para alertarlo de las conductas financieras impropias de la 3. Si usted fuera Kenneth Lay y hubiera recibido la carta de Watkins,
empresa. La historia de Watkins es de importancia para una compañía ¿qué habría hecho?

que ella ayudó construir, y de compasión por sus compañeros emplea- 4. ¿Cree usted que haya una protección adecuada para los informan-

dos. Visite www.time.com/time/personoftheyear/2002/poywatkins.html y tes?

lea el artículo del sitio Web donde la revista Time eligió a Watkins y a otros Fuentes: Véase www.telltheboard.com/questions/definitions.html; y
dos informantes como “Persona del año 2002 de la revista Time”. Luego, http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/empltr2lay82001.pdf.
visite http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/empltr2lay82001.pdf y

lea el ahora famoso memorando de Watkins. Responda las siguientes

wwpreguntas.w.FreeLibros.org

654 Parte 4 Ampliación del marketing

Caso empresarial

Vitango: Luchando contra la desnutrición

Imagine que usted es maestro de una clase de primaria en la de los niños habían aumentado. Algunos padres observaron
que los estudiantes casi no ponen atención y se quedan dor- que sus hijos aprendían mejor en la escuela. Después de las
midos, no porque estén aburridos, sino porque están desnu- pruebas en Botswana, Coca-Cola también realizó pruebas en
tridos. En muchos países éste es un problema común. Dos Perú, para determinar la absorbencia de los nutrientes en el
mil millones de seres humanos en el mundo sufren de ane- flujo sanguíneo.
mia —una deficiencia de hierro que disminuye la resistencia
a las enfermedades, reduce la capacidad de los niños para Sin embargo, Coca-Cola aún no está lista para lanzar Vi-
aprender y contribuye a la muerte de una de cada cinco mu- tango. Un problema es que el producto viene en polvo. Dada
jeres embarazadas. Doscientos millones de niños no reciben la impureza del agua en África, Coca-Cola busca envasarlo
suficiente vitamina A, lo cual origina que 250,000 de ellos en una fórmula lista para beber, en vez de la versión en pol-
queden ciegos cada año, y que 2.2 millones de niños meno- vo que ahora está disponible. Esto requeriría una reformula-
res de cinco años mueran por diarrea cada año. Muchos ni- ción que en realidad podría disminuir el precio.
ños desnutridos padecen una deficiencia de zinc, lo que
contribuye a problemas del crecimiento e infecciones. Cerca P&G también ha desarrollado bebidas enriquecidas con
de 2 mil millones de personas no reciben suficiente yodo, micronutrientes para su distribución en países en desarro-
que es la principal causa de retraso mental (prevenible) en llo. En la década de 1990, P&G desarrolló su propia tecnolo-
el mundo. Si estos seres humanos usaran la sal de mesa co- gía patentada de fortalecimiento con hierro, vitamina A y
mún que hay en las casas y en los restaurantes del mundo, yodo, llamada GrowthPlus, la cual era el ingrediente básico
eso no sucedería. del producto Nutridelight, que P&G lanzó en las Filipinas.
Por desgracia, no se vendió bien —básicamente porque cos-
¿Qué pueden hacer los negocios estadounidenses acerca taba un 50 por ciento más que el precio de mercado de otras
de esa deplorable situación? Bastante. Compañías como Co- bebidas en polvo.
ca-Cola y Procter & Gamble han invertido millones de dóla-
res en investigaciones de micronutrientes y están apren- Recientemente, P&G lanzó en Venezuela un nuevo pro-
diendo a fortificar los alimentos y las bebidas cotidianas ducto, Nutristar, que contiene ocho vitaminas y cinco mine-
con minerales y vitaminas adicionales, para eliminar las de- rales. El producto, que se vende en la mayoría de las tiendas
ficiencias y mantener a los niños de todo el mundo alertas y de alimentos, viene en sabores como mango y fruta de pa-
mentalmente preparados para la escuela. sión, y promete desarrollar “niños más altos, más fuertes y
más inteligentes”. Hasta la fecha, Nutristar ha tenido mucho
Los alimentos fortificados son comunes en Estados Uni- éxito, y una razón es que puede adquirirse en McDonald’s,
dos. Hace décadas que se agrega yodo a la sal común de me- donde lo eligen consumidores casi con la mitad de los ali-
sa; la leche contiene vitamina D y calcio; y las hojuelas de mentos “felices” que se venden. P&G también está ofrecien-
maíz describen todos sus micronutrientes en su envase. Una do muestras gratuitas en las escuelas.
revisión rápida de su despensa le revelará que muchas bebi-
das y otros alimentos tienen vitaminas y minerales añadidos. El problema fundamental con los productos nutritivos de
De este modo, la adición de micronutrientes a los alimentos Coca-Cola y P&G es el precio. La creación de dichos produc-
no es nueva ni poco común en los países desarrollados. tos fue costosa debido al tiempo requerido para desarrollar-
los, la necesidad de recurrir a la ayuda de expertos en nutri-
Lo que es nuevo son los esfuerzos de las empresas por ción en todo el mundo, y el requisito de desarrollar
identificar deficiencias específicas y por desarrollar nuevas productos que sean atractivos para los gustos de la pobla-
tecnologías para agregar micronutrientes a los alimentos, y ción local. Si se ofrecieran a precios “razonables”, estarían
así eliminar o reducir las deficiencias en naciones específi- fuera del alcance de las personas más pobres del mundo, el
cas. Un buen ejemplo es una bebida de Coca-Cola llamado grupo que más los necesita. Considere la Vitango de Coca-
Vitango en Botswana. Cola. La gente pobre de otros países no come en McDo-
nald’s. En naciones como Botswana, esos nutrientes son es-
Coca-Cola dedicó años al desarrollo de una bebida en casos en la harina de maíz y el arroz, y los habitantes
polvo que, al mezclarse con agua, adquiere la apariencia y simplemente no pueden comprar bebidas dulces fortifica-
el sabor de una versión más dulce del Hi-C. La bebida está das o, para el caso, ninguna bebida endulzada.
enriquecida con 12 vitaminas y minerales que por lo gene-
ral están ausentes en la dieta de los habitantes de los países ¿De qué manera P&G y Coca-Cola podrían comercializar
en desarrollo. Coca-Cola probó este producto en el Project ese tipo de productos sin fijar un precio demasiado elevado
Mission en Botswana. Todos los días, durante ocho sema- para el mercado meta? Al aprender la lección de Filipinas,
nas, enfermeras visitaron escuelas, mezclaron la bebida P&G fijó el precio de Nutristar aproximadamente un 25 por
y entregaron vasos de papel con el “nuevo Hi-C”. Al final de ciento más alto que otras bebidas en polvo, y un 30 por ciento
la fase de prueba, los niveles de hierro y zinc en la sangre por debajo de las bebidas carbonatadas. Aún así, todavía es
demasiado alto para la gente de escasos recursos. Coca-Cola

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Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 655

originalmente planeó vender una porción de 8 onzas de Vi- Con todos estos problemas, ¿por qué Coca-Cola y P&G
tango líquido a 20 centavos de dólar, pero se ha dado cuenta desarrollan tales productos? Una respuesta son las ventas y
de que tal precio es demasiado alto. Ésta es una de las razones las utilidades futuras. Productos como Nutristar y Vitango
por las que continúa el trabajo de desarrollo del producto. podrían crear una base para lanzar otros productos de Coca-
Cola o P&G, como bocadillos o jugos. Puesto que en todo el
Una solución al problema de fijar el precio sería trabajar mundo las ventas de las bebidas carbonatadas se han desa-
con los gobiernos, pero muchos de ellos son demasiado po- celerado, estas bebidas fortificadas plantean una oportuni-
bres para costear los productos, o bien, carecen de los recur- dad de crecimiento para las compañías. Otra respuesta es
sos para educar a su población sobre los méritos de los ali- “la buena voluntad”, y no sólo la buena voluntad de las
mentos fortalecidos. Entonces entra GAIN (Global Alliance compañías involucradas. Los ataques del 11 de septiembre
for Improved Nutrition) un consorcio internacional formado de 2001 nos enseñaron que Estados Unidos es el foco de la en-
por la fundación benéfica de Bill y Melissa Gates. GAIN ofre- vidia y el odio del mundo. Los esfuerzos por compartir la ri-
ce ayuda a las compañías para conseguir aranceles y tasas de queza de tecnología e investigación en formas que mejoren la
impuestos favorables, y para lograr una revisión regulatoria vida de otros seres humanos podría ser un determinante im-
más rápida de nuevos productos en los países meta. Además, portante de futuros ataques y del crecimiento del terrorismo.
destina fondos para que los gobiernos locales incrementen la Al ayudar a otros países del mundo, las corporaciones esta-
demanda de alimentos fortificados, incluyendo campañas de dounidenses pueden ayudar a crear entornos donde pueda
relaciones públicas a gran escala o un “sello de aprobación” florecer la libertad. Un experto insiste en que cuando las
gubernamental. Este programa recibirá $70 millones durante corporaciones estadounidenses ayudan a los consumidores
cinco años (inició en mayo de 2002). Estas medidas deberían a comprar los bienes y servicios que sus compañías venden,
ayudar a que Coca-Cola y P&G eduquen a las poblaciones me- también incrementan la capacidad del gobierno de la Casa
ta acerca del valor de los alimentos y bebidas enriquecidas y Blanca para vender el país.
para que compren esa clase de productos.
Preguntas para el análisis
Desde luego, Coca-Cola y P&G pueden trabajar con los
gobiernos por su cuenta, aunque tal vez surja desconfianza 1. ¿Cuáles de las críticas planteadas en el libro sobre el
hacia sus acciones. Después de todo, se trata de organizacio- impacto del marketing en los consumidores, si acaso, se
nes “lucrativas”, cuyos motivos serían sospechosos. GAIN aplican en los casos de Vitango y Nutristar?
tiene la ventaja de ser una organización sin fines de lucro.
2. ¿Cuáles de las críticas sobre el impacto del marketing
En tanto que GAIN parece ser un recurso maravilloso pa- en la sociedad se aplican en los casos de Vitango y Nu-
ra ayudar a los pueblos desnutridos, también ha recibido al- tristar?
gunas críticas. Estas críticas plantean que vender o regalar
alimentos fortificados no resuelve el problema subyacente 3. ¿Podríamos considerar a Vitango y Nutristar marketing
de la pobreza, ni enseña a la gente buenos hábitos nutricio- ilustrado? ¿Por qué?
nales. Además, de las vitaminas y minerales, muchos de los
alimentos “fortificados” también contienen grandes canti- 4. ¿El desarrollo y el marketing de productos como los ali-
dades de grasa, azúcar y sal. De este modo, por ejemplo, mentos y las bebidas fortificadas son éticos y social-
mientras que los alimentos ayudan a reducir la deficiencia mente responsables?
de hierro, también podrían originar obesidad. Algunos ob-
servadores afirman que sería mejor enseñar a la gente a cul- 5. ¿Cómo debería Coca-Cola realizar el marketing de Vi-
tivar frutas y vegetales. El problema es que muchos seres tango?
humanos morirán por desnutrición antes de que se elimine
la pobreza o los árboles den frutos. Fuentes: Jill Bruss, “Reaching the World”, Beverage Industry,
diciembre de 2001, p. 28+; Rance Crain, “U.S. Marketers Must
También se deben resolver otros problemas. Una bebida Develop Products to Help Third World”, Advertising Age, 3 de
fortificada como Vitango ayuda a disminuir la desnutrición, diciembre de 2001, p. 20; Betsy McKay, “Drinks for Developing
pero no eliminarla. La gente continuará necesitando a comer Countries”, Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2001, p. B1,
una variedad de alimentos, lo que hace que la educación sea B6; Rachel Zimmerman, “Gates Fights Malnutrition with Cheese,
muy importante. Recuerde que estos productos no contienen Ketchup Incentives”, Wall Street Journal, 9 de mayo del 2002,
jugo, sino que son complementos y no sustitutos de una die- p. B1; George Carpenter, “P&G and Sustainable Development-
ta adecuada. La falta de comprensión sobre el uso de pro- Finding Opportunity in Responsibility”, 1 de abril de 2003,
ductos ha originado dificultades a otras compañías, como la obtenido de www.eu.pg.com/news/speeches/20030401insideout-
fórmula para bebés de Nestlé, cuando se usan de manera ina- carpenter.html; y “GAIN to Help China Improve Soy Sauce”,
propiada. SinoChina Daily Business News, 24 de octubre de 2003, p. 1.

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Apéndice 1

PLAN DE MARKETING

El plan de marketing: Introducción

Como mercadólogo, usted necesitará un buen plan de marketing para dar enfoque y dirección
a su marca, producto o compañía. Con un plan detallado, cualquier negocio estará mejor pre-
parado para lanzar un nuevo producto o vender sus productos existentes. Las organizaciones
sin fines de lucro también utilizan planes de marketing para recaudar fondos y llevar a cabo
su labor. Incluso las dependencias gubernamentales organizan planes de marketing para ini-
ciativas como crear conciencia pública sobre la importancia de una nutrición adecuada y pro-
mover un área turística.

El propósito y el contenido de un plan de marketing

A diferencia de un plan de negocios, que ofrece un panorama amplio de la misión, los objeti-
vos, la estrategia y la asignación de recursos de toda la organización, un plan de marketing tie-
ne una cobertura más limitada. El plan de marketing sirve para documentar la forma en que se
alcanzarán los objetivos estratégicos de la organización mediante estrategias y tácticas de mar-
keting específicas, partiendo del cliente. Además, el plan de marketing está vinculado con los
planes de otros departamentos dentro de la organización. Suponga que un plan de marketing
requiere la venta de 200,000 unidades al año. El departamento de producción debe preparar-
se para fabricar esa cantidad de unidades, el departamento de finanzas debe disponer de los
fondos para cubrir los gastos, el departamento de recursos humanos debe estar preparado pa-
ra contratar y capacitar personal, etcétera. Sin el nivel adecuado de recursos y apoyo organi-
zacional, ningún plan de marketing tendrá éxito.

Aunque la extensión y el diseño exactos varían de una compañía a otra, un plan de mar-
keting por lo general incluye las secciones que se describen en la tabla X de la página Y. Los
negocios más pequeños pueden crear planes de marketing más breves o menos formales; en
tanto que las corporaciones a menudo requieren planes de marketing bastante estructurados.
Para guiar la implementación de manera eficaz, cada parte del plan debe describirse con gran
detalle. En ocasiones, una empresa publica su plan de marketing en un sitio Web interno, per-
mitiendo que los gerentes y los empleados en distintos lugares consulten secciones específi-
cas, y colaboren agregando o modificando elementos.

El papel de la investigación

Los planes de marketing no se crean en el vacío. Para desarrollar estrategias y programas de ac-
ción exitosos, los mercadólogos necesitan actualizar información acerca del entorno, la compe-
tencia y los segmentos de mercado que atenderán. A menudo se inicia con el análisis de datos
internos para evaluar la situación actual de marketing, complementado con inteligencia de mar-
keting e investigaciones sobre el mercado general, la competencia, temas clave, así como ame-
nazas y oportunidades. Conforme el plan se lleva a cabo, los mercadólogos utilizan la publicidad
y otras formas de investigación para medir el progreso hacia los objetivos e identificar áreas por
mejorar, en caso de que los resultados no coincidan con lo estimado. Por último, los mercadólo-
gos utilizan investigación de mercados para conocer más los requisitos, las expectativas, las per-
cepciones y los niveles de satisfacción de sus clientes. Esta comprensión más profunda brinda
las bases para crear una ventaja competitiva a través de decisiones de segmentación, selección y
posicionamiento bien informadas. De este modo, el plan de marketing debería describir qué ti-
po de investigación de marketing se realizará, y la forma en que se aplicarán los hallazgos.

El papel de las relaciones

El plan de marketing indica cómo la compañía establecerá y mantendrá relaciones redituables
con los clientes. Sin embargo, en el proceso también moldea diversas relaciones tanto internas
como externas. Primero, influye en la manera en que el personal de marketing trabajará entre
sí y con otros departamentos para entregar valor y satisfacción a los clientes. Segundo, afecta

www.FreeLibros.orgla forma en que la compañía trabajará con los proveedores, distribuidores y socios estratégicos

A-2 Apéndice 1 Plan de marketing
para alcanzar los objetivos incluidos en el plan. Tercero, influye en los tratos que la compañía
hace con otros implicados, incluyendo a legisladores, medios de comunicación y a la comu-
nidad en su conjunto. Todas estas relaciones son importantes para el éxito de la organización,
y deberían tomarse en cuenta durante el desarrollo de un plan de marketing.

Del plan de marketing a la actividad de marketing

Las compañías generalmente elaboran planes de marketing anuales, aunque algunos planes
cubren un periodo más largo. Los mercadólogos empiezan a planear mucho tiempo antes de
la fecha de implementación para tener la oportunidad de realizar investigación de mercado,
análisis profundos y revisiones gerenciales, así como para coordinar a los departamentos. Lue-
go, después de que cada programa de acción inicia, los mercadólogos revisan los resultados,
los comparan con lo proyectado, analizan cualquier diferencia y toman medidas correctivas
en caso necesario. Algunos mercadólogos diseñan planes de contingencia, como se muestra en
el siguiente ejemplo del plan, que aplican en caso de que haya ciertas situaciones. A causa de
los cambios inevitables y en ocasiones impredecibles del entorno, los mercadólogos deben es-
tar preparados para actualizar y adaptar planes de marketing en cualquier momento.

Para lograr una implementación y un control eficaces, el plan de marketing debería definir
cómo se medirá el avance hacia los objetivos. Los gerentes suelen utilizar presupuestos, itine-
rarios y estándares de desempeño para supervisar y evaluar los resultados. Con los presupues-
tos, ellos pueden comparar los gastos estimados con los gastos reales durante una semana, un
mes u otro periodo. Los itinerarios permiten que los gerentes vean cuándo se suponía que las
tareas tenían que completarse —y cuándo se terminaron en realidad. Los estándares de desem-
peño verifican los resultados de los programas de marketing, para saber si la compañía está
avanzando hacia el logro de sus objetivos. Algunos ejemplos de estándares de desempeño son:
participación de mercado, volumen de ventas, rentabilidad del producto y satisfacción del
cliente.

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Apéndice 1 Plan de marketing A-3

Esta sección resume las Ejemplo del plan de marketing de Sonic
metas, las recomenda-
ciones y los puntos Esta sección muestra un ejemplo del plan de marketing de Sonic, una incipiente com-
fundamentales que ofre- pañía ficticia. El primer producto de la compañía es el Sonic 1000, una agenda electró-
cen un panorama gene- nica personal (PDA) multifuncional, también conocida como computadora de mano.
ral para los altos ejecuti- Sonic competiría con palmOne, Hewlett-Packard y otros rivales bien establecidos en un
vos, quienes deberán mercado cada vez más saturado. Las anotaciones explican qué es lo que cada sección
leer y aprobar el plan de del plan debería incluir y porqué.
marketing. Comúnmen-
te, para conveniencia de Resumen ejecutivo
la gerencia, esta sección
va seguida de una tabla Sonic se está preparando para lanzar una nueva PDA, la Sonic 1000, en un mercado ma-
de contenido. duro. A pesar del dominio de palmOne, líder de las PDA, podemos competir porque
nuestra oferta combina características exclusivas a un precio con valor agregado. Nos
dirigimos a segmentos específicos de los mercados de consumidores e industriales,
aprovechando las oportunidades que plantea la mayor demanda de PDA inalámbricas,
fáciles de usar y con una mayor funcionalidad para comunicaciones.

Los principales objetivos de marketing de este plan son lograr una participación del
3 por ciento en el mercado nacional durante el primer año, y la venta de 240,000 uni-
dades. Los principales objetivos financieros son obtener ingresos por $60 millones du-
rante el primer año, lograr que las pérdidas durante el primer año sean menores a $10
millones y lograr un punto de equilibrio al inicio del segundo año.

En esta sección, los Situación de marketing actual
gerentes de marketing
analizan el mercado ge- Sonic, fundada hace 18 meses por dos empresarios con experiencia en el mercado de
neral, identifican los seg- las PC, está a punto de ingresar al mercado de las PDA, dominado por palmOne. En la
mentos de mercado que actualidad, sin embargo, las ventas generales de PDA han disminuido, y la rentabilidad
atenderán y brindan infor- se ha visto seriamente afectada. El surgimiento de PDA multifuncionales y los teléfonos
mación sobre la situación celulares avanzados ha incrementado la presión competitiva. El tamaño estimado del
actual de la compañía. mercado de las PDA multifuncionales y de los teléfonos celulares es de $63,700 millo-
nes, con un crecimiento estimado del 50 por ciento en los próximos cuatro años. Para
ganar participación de mercado en dicho entorno, Sonic debe dirigirse a segmentos de
mercados específicos, cuidadosamente elegidos.

Al describir los segmen- Descripción del mercado
tos meta en forma
detallada, los mercadólo- El mercado de Sonic se compone de consumidores y usuarios de negocios que necesi-
gos ofrecen un contexto tan almacenar, comunicar e intercambiar información de manera conveniente en cual-
para las estrategias de quier momento. Los segmentos específicos que se abordarán durante el primer año
marketing y los progra- incluyen a profesionales, estudiantes, corporaciones, empresarios y usuarios médicos.
mas de acción detalla- La tabla A1.1 muestra cómo la Sonic 1000 cubre las necesidades de consumidores y seg-
dos, que se analizan pos- mentos de negocios meta.
teriormente en el plan.
Los compradores de PDA también pueden elegir entre varios modelos con base en dos
La gráfica 1 aclara los sistemas operativos distintos: uno creado por Palm y otro creado por Microsoft. Sonic
beneficios que las utiliza el sistema Palm, que es el que domina el mercado, ya que miles de aplicaciones de
características del pro- programas de cómputo y dispositivos periféricos son compatibles con ese sistema. La pro-
ducto brindarán para sa- liferación de productos y el incremento de la competencia originaron precios más bajos y
tisfacer las necesidades menores márgenes de utilidades. Los precios más bajos están aumentando las ventas de las
de los clientes en cada PDA en el extremo más bajo del mercado de consumidores; pero a expensas del margen de
segmento de mercado. ganancia. Los clientes que poseen PDA de primera generación están regresando al merca-
do para comprar nuevas unidades multifuncionales de última generación.

Revisión del producto

La revisión del producto Nuestro primer producto, la Sonic PDA 1000, ofrece las siguientes características estándar:

debería resumir las ■ Reconocimiento de voz para ejecutar comandos y realizar comunicación con manos
principales característi- libres.
cas de todos los produc-
tos de la compañía. La ■ Funcionalidad de telefonía celular incluida.

información se puede or- ■ Acceso inalámbrico a Internet y servicio de correo electrónico.

ganizar por línea de pro- ■ Descarga de música en formato MP3 y capacidad de reproducción.
ducto, por tipo de clien-
■ Funciones completas de organización y comunicación, incluyendo calendario,
te, por mercado o (como
agenda, pantalla de memorando, buscador de Internet, programa de correo electró-
nico, y programas de texto y mensajes instantáneos.
aquí) por orden de lan-

www.FreeLibros.orgzamientodelproducto.

A-4 Apéndice 1 Plan de marketing

TABLA A1.1 Necesidades y características/beneficios correspondientes de la PDA Sonic.

Segmento Necesidad del cliente Característica/beneficio
meta correspondiente
• Permanecer en contacto
Profesionales en todo momento • Correo electrónico inalámbrico para
(mercado de enviar y recibir cómodamente men-
consumidores) sajes desde cualquier lugar; servicio
de telefonía celular para comunicar-
Estudiantes • Grabar información en se por voz desde cualquier lugar
(mercado de todo momento
consumidores) • Reconocimiento de voz para gra-
• Realizar diversas funcio- bar con manos libres
nes sin cargar muchos
dispositivos • Compatible con varias aplicacio-
nes y periféricos para una
• Expresar estilo e indivi- funcionalidad cómoda y poco
dualidad costosa

Usuarios corporativos • Ingreso y acceso de datos • Estuches de distintos colores y
(mercado industrial) críticos en todo momento patrones permitan a los usuarios
expresar diferentes estilos
• Uso de tareas patentadas
• Compatible con una gran diversi-
Empresarios • Organizar y tener acceso dad de programas

(mercado industrial) a contactos, detalles de • Adecuada para ajustarse a diver-
sas tareas y redes corporativas
itinerario
• Acceso inalámbrico y con manos
Usuarios médicos • Actualizar, intercambiar y libres al calendario y libreta de di-
(mercado industrial) tener acceso a registros recciones para revisar citas y co-
nectarse con asociados
médicos
• Grabación e intercambio de infor-
mación inalámbricos y con manos
libres, para reducir el trabajo de
oficina y aumentar la productividad

■ Conectores que se adaptan a todos los dispositivos periféricos compatibles con palm-
One.

■ Capacidad de correr cualquier aplicación compatible con palmOne.
■ Pantalla grande a color.
■ Teclado.
■ Base para sincronizar datos con PC.
■ Variedad de estuches intercambiables de distintos colores y patrones.

Se estima que los ingresos del primer año sean de $60 millones, con base en la ven-
ta de 240,000 unidades Sonic 1000, a un precio de mayoreo de $250 cada una. Durante
el segundo año, planeamos introducir la Sonic 2000, un producto más avanzado con las
siguientes características estándar:

■ Sistema de localización mundial para identificar lugares, obtener direcciones.
■ Cámara digital integrada.
■ Funciones de traducción para enviar texto en inglés como texto en español (se ofre-

cerán otros idiomas como opciones).

Revisión de la competencia

El creciente ingreso de compañías establecidas de cómputo y de teléfonos celulares ha

El propósito de una revi- presionado a los participantes de la industria a añadir características y disminuir los pre-
sión de la competencia cios de forma continua. Otro factor es la competencia de dispositivos especializados de
consiste en identificar a texto y mensajes por correo electrónico, como los dispositivos Blackberry. Los principa-
los principales competi- les competidores son:

dores, describir sus posi-
ciones en el mercado y
analizar brevemente sus

www.FreeLibros.orgestrategias.
■ palmOne. palmOne ha tenido algunos problemas financieros, en parte por la necesi-
dad de reducir precios por razones competitivas. La adquisición de Handspring for-
taleció el desarrollo de sus productos y amplió su mezcla de productos. Al ser el fa-
bricante más reconocido de PDA, palmOne ha logrado una buena distribución en casi

Apéndice 1 Plan de marketing A-5

TABLA A1.2 Productos y precios de PDA seleccionadas.

Competidor Modelo Características Precio
palmOne Tungsten C $499
palmOne M130 Funciones PDA, funciones inalámbricas, $199
Handspring Treo 270 pantalla a color, teclado pequeño, $499
Samsung i500 funciones inalámbricas $599
Garmin iQue 3600 $589
Dell Axim X5 Funciones PDA, pantalla a color, $199
Sony Clie PEG-NX73V funcionalidad expandible $499

Funciones PDA y de telefonía celular,
pantalla a color, teclado pequeño,
micrófono; sin ranura de expansión

Funciones PDA, funciones de telefonía
celular, reproductor de MP3, pantalla
a color, funciones de video

Funciones PDA, tecnología de sistema de
localización mundial, grabadora de voz,
ranura de expansión, reproductor de MP3

Funciones PDA, pantalla a color, correo
electrónico, grabadora de voz, altavoz
expandible

Funciones PDA, cámara digital, teclado
pequeño, juegos, programa de presentación,
reproductor de MP3, grabadora de voz

todos los canales y está aumentando su distribución entre los vendedores nacionales
del servicio de telefonía celular. En la actualidad, los productos de palmOne carecen
de los programas de reconocimiento de voz que posee la Sonic 1000.

■ Hewlett-Packard. HP está dirigiéndose a mercados de negocios con sus dispositivos
iPAQ Pocket PC, muchos de los cuales tienen funciones inalámbricas que se adaptan
a los usuarios corporativos. Para mayor seguridad, un modelo requiere de la huella
digital y de una palabra clave para permitir el acceso. HP goza de una excelente dis-
tribución, y sus precios van desde menos de $300 hasta más de $600.

■ Garmin. La iQue 3600 de Garmin fue la primera PDA con el sistema de localización
mundial (GPS) incluido. A un precio de $589, su programa de mapeo y el comando
verbal eliminan la necesidad de un dispositivo automotriz. La PDA Garmin utiliza el
sistema operativo Palm y tiene otras funciones únicas, como la grabadora digital de
voz para informes breves.

■ Dell. El precio más bajo del modelo básico de las PDA de Dell es $199. Sin embargo,
este producto es más grande que los productos competidores de palmOne y la fun-
cionalidad inalámbrica no es una de sus características estándar. Se espera que este
competidor de bajo costo, que vende directamente a los clientes, desarrolle modelos
nuevos más pequeños a intervalos regulares.

■ Samsung. Éste es uno de varios fabricantes que logró vincular funciones de telefonía ce-
lular con múltiples funciones de la PDA. Su i500 utiliza el sistema operativo de Palm,
que permite descargas veloces de correo electrónico y MP3, reproduce videoclips y
ofrece funciones de PDA como libreta de direcciones, calendario y marcado rápido.

A pesar de esta fuerte competencia, Sonic puede crearse una imagen definida y lo-

grar reconocimiento entre sus segmentos meta. Nuestro acuerdo de otorgamiento de li-

cencia con Cellport Systems nos permite ofrecer la función exclusiva de reconocimiento

de voz para la operación con manos libres, un punto clave de diferenciación que marca

En esta sección, los una ventaja competitiva. En la tabla A1.2 se muestra una selección de productos PDA
mercadólogos elaboran competitivos y sus precios.

una lista de los canales

más importantes, ofre- Revisión de la distribución

cen un panorama gene- Los productos marca Sonic se distribuirán a través de una red de detallistas con tiendas

ral del arreglo de cada y sin tiendas, en los 50 mejores mercados del país. Entre los socios de canal más impor-

canal, y mencionan cual- tantes que se han contactado se encuentran:

quier nuevo desarrollo o

www.FreeLibros.orgtendencia.

A-6 Apéndice 1 Plan de marketing

■ Supertiendas de artículos para oficina. Office Depot y Staples ofrecerán los produc-
tos Sonic en sus tiendas, sus catálogos y sus sitios Web.

■ Tiendas de computadoras. Las tiendas Gateway ofrecerán los productos Sonic.

■ Tiendas electrónicas de especialidad. Circuit City y Best Buy venderán las PDA Sonic.

■ Detallistas on line. Amazon.com ofrecerá las PDA Sonic y, por una cuota promocio-
nal, le dará a Sonic un lugar destacado en su página principal durante el lanzamiento.

A pesar de que al principio la distribución estará restringida sólo a nuestro país, bus-
camos expandirnos a Estados Unidos y Canadá, de acuerdo con la demanda. Durante el
primer año haremos hincapié en la promoción de ventas.

Fortalezas, debilidades, oportunidades

y análisis de amenazas

Sonic cuenta con varias fortalezas fundamentales; no obstante, nuestra mayor debilidad
es la falta de conciencia e imagen de marca. La principal oportunidad consiste en incre-
mentar la demanda de las PDA multifuncionales que tienen ventajas específicas de co-
municación. También enfrentamos la amenaza de la mayor competencia de la historia y
la presión por bajar los precios. La tabla A1-3 resume las principales fortalezas, debili-
dades, oportunidades y amenazas que enfrenta Sonic.

Las fortalezas son Fortalezas
capacidades internas
que pueden ayudar Sonic puede basarse en tres fortalezas importantes:
a que la compañía
alcance sus objetivos. 1. Producto innovador. Sonic 1000 incluye un sistema de reconocimiento de voz que
simplifica su uso y permite operarla sin manos. También ofrece características co-
mo funcionalidad de telefonía celular integrada, comunicación inalámbrica y fun-
ciones de MP3.

2. Compatibilidad. Nuestra PDA puede trabajar con los cientos de dispositivos perifé-
ricos y aplicaciones compatibles con Palm que están disponibles en la actualidad.

3. Precio. Nuestro producto tiene un precio menor que el de los modelos multifuncio-
nales de la competencia —los cuales no cuentan con reconocimiento de voz—, lo
cual nos da una ventaja con los clientes que se interesan en el precio.

Las debilidades son Debilidades
elementos internos que
pueden interferir con la Al esperar para entrar al mercado de las PDA hasta que ocurriera la primera baja de pre-
capacidad de la cios y la consolidación de los competidores, Sonic ha aprendido del éxito y de los erro-
compañía para alcanzar res de otros. Sin embargo, tenemos dos debilidades principales:
sus objetivos.

TABLA A1.3 Fortalezas Debilidades
Fortalezas,
debilidades, • Funciones de reconocimiento • Falta de conciencia e
oportunidades y de voz y múltiples funciones imagen de marca
amenazas de Sonic. valoradas por los clientes
• Más pesado que la mayoría
• Precio por valor de los modelos de la compe-
• Compatibilidad con tencia

dispositivos Palm

Oportunidades Amenazas

• Demanda creciente de • Competencia creciente

sistemas de comunicación • Presión por bajar los precios

múltiple • Vida de producto reducida

• Disponibilidad de diversas

series de dispositivos

• Disponibilidad de aplicaciones

para clientes y usuarios

industriales

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Apéndice 1 Plan de marketing A-7

Las oportunidades son 1. Falta de conciencia de marca. De inicio, Sonic aún no ha establecido una marca o
elementos externos de la imagen en el mercado; mientras que palmOne y otros rivales poseen un fuerte reco-
compañía que podría nocimiento de marca. Esta área se abordará con promoción.
explotar para su
beneficio. 2. Mayor peso. Para incluir sus características multifuncionales, el modelo Sonic 1000
es algo más pesado que la mayoría de los modelos de la competencia. Para contra-
Las amenazas son rrestar esto, haremos hincapié en nuestras características funcionales y al precio con
elementos externos valor agregado, dos fortalezas competitivas importantes.
actuales o emergentes
que podrían desafiar el Oportunidades
desempeño de la
compañía. Sonic puede tomar ventaja de tres importantes oportunidades de mercado:

1. Creciente demanda por sistemas de comunicación múltiple. Está proyectado que
el mercado de PDA con conexión inalámbrica a Internet y funcionalidad de telefo-
nía celular crecerá con mayor rapidez, en comparación con el mercado de los mo-
delos alámbricos. Un mayor número de prospectos están observando a usuarios de
PDA en el trabajo y el ámbito académico, lo cual se está incrementando la demanda
primaria. Además, los clientes que adquirieron los primeros modelos ahora los es-
tán actualizando.

2. Dispositivos periféricos. Existen más dispositivos periféricos, como cámaras digita-
les y sistema de localización mundial, para las PDA, que utilizan el sistema opera-
tivo Palm. Los consumidores y los clientes industriales que están interesados en
cualquiera de tales dispositivos periféricos, verán a Sonic 1000 como un aparato con
un buen precio por su valor, que es capaz de expandirse de forma rápida y cómoda
para múltiples funciones.

3. Diversas aplicaciones. El amplio rango de aplicaciones de los programas compati-
bles con Palm, disponibles para el hogar y los negocios, permite que la PDA Sonic
satisfaga necesidades tanto de comunicación como de información.

Amenazas

Enfrentamos tres amenazas principales en la introducción de la Sonic 1000:

1. Competencia creciente. Cada vez más compañías están ingresando en el mercado na-
cional de PDA, con modelos que ofrecen algunas, pero no todas las características ni
los beneficios de la PDA de Sonic. Por lo tanto, las comunicaciones de marketing de
Sonic deben destacar nuestra clara diferenciación y nuestro precio con valor agregado.

2. Presión para bajar los precios. La creciente competencia y las estrategias de parti-
cipación de mercado están bajando los precios de las PDA. No obstante, nuestro ob-
jetivo de lograr una utilidad del 10 por ciento en las ventas del segundo año del
modelo original es realista, dados los márgenes bajos del mercado de PDA.

3. Ciclo de vida reducido del producto. Aparentemente las PDA están llegando a la eta-
pa de madurez de su ciclo vital con mayor rapidez que productos tecnológicos ante-
riores. Tenemos planes de contingencia para mantener el crecimiento de las ventas
al agregar nuevas características, abordar segmentos adicionales y ajustar los precios.

Los objetivos de la Objetivos y problemas
compañía deberían defi-
nirse en términos especí- Hemos establecido objetivos desafiantes pero factibles para el primero y segundo años
ficos, de manera que la de entrada al mercado.
gerencia mida el progre-
so y, en caso necesario, Objetivos del primer año
tome medidas correcti-
vas para continuar en la Durante el primer año de Sonic 1000 en el mercado, esperamos tener una participación
dirección correcta. Esta del 3 por ciento en el mercado nacional de las PDA, gracias a un volumen de ventas de
sección describe cual- 240,000 unidades.
quier tema importante
que afecte la estrategia y Objetivos del segundo año
la implementación de
marketing de la Nuestros objetivos durante el segundo año son alcanzar una participación del 6 por cien-
compañía. to, basada en la venta de dos modelos, y alcanzar un punto de equilibrio a inicios de este
periodo.

Problemas

Un problema importante es nuestra capacidad pata establecerse un nombre de marca re-

www.FreeLibros.orgconocido, vinculado con un posicionamiento significativo. Tendremos que invertir mu-

A-8 Apéndice 1 Plan de marketing

cho en marketing para crear una imagen de marca memorable y distintiva que proyecte
innovación, calidad y valor. También debemos medir el reconocimiento y la respuesta
para ajustar nuestras actividades de marketing en caso necesario.

Un posicionamiento Estrategia de marketing
construido a partir de
diferencias significativas, La estrategia de marketing de Sonic se basa en un posicionamiento de diferenciación de
apoyado por una estrate- producto. Nuestros principales consumidores meta son profesionistas con ingresos me-
gia y una implementa- dios y altos que necesiten un dispositivo portátil para coordinar sus ocupados itinerarios,
ción adecuadas, ayuda- y comunicarse con la familia y sus colegas. Nuestros consumidores meta secundarios son
ría a la compañía a los estudiantes de bachillerato, universidad y posgrado que requieren un aparato multi-
lograr una ventaja com- funcional. Este segmento puede describirse demográficamente por edad (16-30) y por su
petitiva. nivel académico.

Estas secciones resumen Nuestros principales clientes industriales son las corporaciones de tamaño medio a
la lógica general que grande que deseen que sus gerentes y empleados estén en contacto, y que ingresen o re-
guiará las decisiones que visen datos críticos en cualquier momento. Este segmento consiste en compañías con
se tomen respecto de la ventas de más de $25 millones al año, y más de 100 empleados. Nuestros consumidores
mezcla de marketing, industriales meta secundarios son los empresarios y los propietarios de negocios peque-
durante el periodo cu- ños. También abarcamos a los usuarios médicos que desean reducir el papeleo, y actua-
bierto por el plan. lizar o tener acceso a los expedientes médicos de sus pacientes.

Cada una de las cuatro estrategias de mezcla de marketing comunicará la diferencia-
ción de Sonic a los segmentos de mercado meta identificados anteriormente.

Posicionamiento

Con la diferenciación de producto, estamos posicionando la PDA Sonic como el mode-
lo más versátil, cómodo y con valor agregado para uso personal y profesional. La estra-
tegia de marketing se enfocará en el sistema de reconocimiento de voz, la principal
característica que destaca a la Sonic 1000.

Estrategia de producto

La Sonic 1000, incluyendo todas las características descritas en la sección de “Revisión
del producto”, se venderá con una garantía de un año. Introduciremos un modelo más
compacto y avanzado (Sonic 2000) durante el próximo año, con funcionalidad GPS y
otras características. La construcción de la marca Sonic es parte integral de nuestra es-
trategia de producto. Nuestra marca y el logotipo (el rayo amarillo distintivo de Sonic)
se exhibirán en el producto y su empaque, y se reforzarán por su notoriedad en la cam-
paña de marketing introductoria.

Estrategia de precio

La Sonic 1000 se lanzará con un precio estimado de $250 al mayoreo y de $350 al deta-
lle, por cada unidad. Esperamos bajar el precio de este primer modelo cuando amplie-
mos la línea del producto con el lanzamiento de la Sonic 2000, que tendrá un precio de
$350 por unidad al mayoreo. Estos precios reflejan una estrategia que sirve para 1. atraer
asociados de canal deseables, y 2. tomar participación del mercado de palmOne.

Estrategia de distribución

Nuestra estrategia de canal consiste en utilizar una distribución selectiva para que las
PDAs Sonic se vendan a través de distribuidores reconocidos y detallistas on line. Du-
rante el primer año, agregaremos asociados de canal hasta que tengamos una cobertura
en todos los principales mercados nacionales, y el producto esté incluido en los princi-
pales catálogos electrónicos y sitios Web. Además, investigaremos la distribución a tra-
vés de las tiendas de telefonía celular de los principales proveedores como Cingular
Wireless. En apoyo a nuestros socios de canal, Sonic brindará productos de demostra-
ción, folletos con especificaciones detalladas, fotografías a todo color y exhibidores del
producto. También ofreceremos términos comerciales especiales para los detallistas que
realicen pedidos de alto volumen.

Estrategia de comunicaciones de marketing

Al integrar todos los mensajes en todos los medios de comunicación, reforzaremos el
nombre de la marca y los principales puntos de diferenciación del producto, en especial
nuestra característica exclusiva de reconocimiento de voz. Investigaciones sobre los pa-

www.FreeLibros.orgtrones de consumo en los medios ayudarán para que nuestra agencia de publicidad elija

Apéndice 1 Plan de marketing A-9

En esta sección, la los medios y los horarios adecuados para llegar a los prospectos, antes y durante la intro-
gerencia debería explicar ducción del producto. A partir de ese momento, los anuncios aparecerán de forma inter-
cómo se utilizará la mitente para mantener la conciencia de marca y para comunicar diversos mensajes de
investigación de marke- diferenciación. La agencia también coordinará las campañas de relaciones públicas para
ting para apoyar el desa- construir la marca Sonic y apoyar el mensaje de diferenciación. Para atraer la atención del
rrollo, la implementación mercado y fomentar las ventas, ofreceremos un estuche de piel como bonificación por
y la evaluación de las tiempo limitado, para atraer, retener y motivar a los asociados de canal en una estrategia
estrategias y los progra- de empuje, usaremos promociones de venta comercial y ventas personales con los asocia-
mas de acción. dos de canal. Hasta que la marca Sonic esté establecida, nuestras comunicaciones alenta-
rán las compras a través de los asociados de canal y no a través de nuestro sitio Web.
El departamento de
marketing se puede Investigación de marketing
organizar por su función,
como en este ejemplo, Con el uso de investigación, identificamos las características y los beneficios específicos
por geografía, por pro- que valoran nuestros segmentos de mercado meta. La retroalimentación de las pruebas
ducto o por cliente (o por de mercado, encuestas y grupos de enfoque nos ayudarán a desarrollar la Sonic 2000.
alguna combinación de También estamos midiendo y analizando las actitudes de los clientes hacia las marcas y
éstos). los productos de la competencia. Investigaciones sobre la conciencia de marca nos ayu-
darán a determinar la eficacia y la eficiencia de nuestros mensajes y medios de comuni-
Los programas de acción cación. Por último, realizaremos estudios de satisfacción del cliente para evaluar la
deberían coordinarse reacción del mercado.
con los recursos y
actividades de otros Organización de marketing
departamentos,
incluyendo producción, La directora general, Jane Melody, asume la responsabilidad general de la estrategia y la
finanzas, compras, etc. dirección de marketing. La figura A1.1 muestra la estructura de la organización de marke-
ting, que incluye a ocho personas. Sonic contrató a Worldwide Marketing para manejar
campañas nacionales de ventas, promociones de ventas comerciales y de consumidores, y
las actividades de relaciones públicas.

Programas de acción

El modelo Sonic 1000 se introducirá en febrero. A continuación se muestran los resúme-
nes de los programas de acción que usaremos durante los primeros seis meses del pró-
ximo año, para lograr nuestros objetivos establecidos.

Enero

Iniciaremos una campaña de promoción de ventas comerciales de $200,000 para educar
a los distribuidores y generar expectativas por el lanzamiento del producto en febrero.
Montaremos exhibiciones en las principales ferias comerciales de productos electróni-

FIGURA A1.1
Organización
de marketing de
Sonic.

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A-10 Apéndice 1 Plan de marketing

cos y daremos muestras a revisores de productos, líderes de opinión y celebridades co-
mo parte de nuestra estrategia de relaciones públicas. Nuestro personal de capacitación
trabajará con el personal de ventas de las principales cadenas detallistas para explicar
las características, los beneficios y las ventajas competitivas de Sonic 1000.

Febrero

Iniciaremos una campaña impresa, de radio e Internet, integrada, dirigida a profesionis-
tas y consumidores. La campaña mostrará lo rápido que los usuarios de la PDA Sonic
pueden realizar sus tareas utilizando el reconocimiento de voz. Esta campaña multime-
dia estará apoyada por señalización (carteles) en el punto de ventas y por especiales só-
lo on line.

Marzo

Conforme la campaña publicitaria multimedia se lleve a cabo, añadiremos tácticas de
promoción de ventas al consumidor, como el obsequio de estuches de piel como bonifi-
cación. También distribuiremos nuevos exhibidores en puntos de compra para apoyar a
nuestros vendedores al detalle.

Abril

Tendremos un concurso de ventas comerciales, con premios para el vendedor y la orga-
nización de ventas al detalle que logre vender el mayor número de PDA Sonic durante
un periodo de cuatro semanas.

Mayo

Este mes planeamos lanzar una nueva campaña publicitaria a nivel nacional. Los anun-
cios de radio incluirán voces de celebridades utilizando el sistema de reconocimiento de
voz para operar sus PDA Sonic. Los anuncios impresos mostrarán a las celebridades uti-
lizando sus PDA Sonic.

Junio

Nuestra campaña de radio agregará una nueva frase publicitaria que promoverá a la So-
nic 100 como regalo de graduación. También montaremos una exhibición en la feria se-
mestral de productos electrónicos y entregaremos a nuestros asociados de canal nuevos
folletos con comparaciones competitivas, para que lo utilicen como auxiliares de ventas.
Además, revisaremos y analizaremos los resultados de encuestas de satisfacción de los
clientes para usarlos en promociones futuras, y como retroalimentación para las activi-
dades de producto y marketing.

Los presupuestos tienen Presupuestos
dos propósitos
fundamentales: Proteger Estimamos que los ingresos de ventas del modelo Sonic 1000, durante el primer año, se-
la rentabilidad y ayudar a rán de $60 millones, con un precio de venta al mayoreo de $250 por unidad y costos
los gerentes a planear los variables de $150 por unidad, para un volumen de ventas de 240,000 unidades. Antici-
gastos, el itinerario y las pamos una perdida durante el primer año de hasta $10 millones en el modelo Sonic
operaciones relacionadas 1000. Los cálculos del punto de equilibrio indican que la Sonic 1000 será redituable
con cada programa de cuando el volumen de ventas rebase las 267,500 unidades, a inicios del segundo año del
acción. producto. Nuestro análisis del punto de equilibrio de la primer PDA Sonic supone una
utilidad al mayoreo por unidad de $250, un costo variable de $150 por unidad y costos
fijos estimados de $26,750,000 durante el primer año. Con base en tales supuestos, el
cálculo del punto de equilibrio es:

26,750,000 5 267,500 unidades
$250 2 $150

Los controles ayudan

a los gerentes a medir Controles
resultados después de

implementar el plan, y Estamos planeando estrictas medidas de control para supervisar de forma estrecha la sa-

a identificar cualquier tisfacción del cliente con la calidad y el servicio. Esto nos permitirá reaccionar con gran

problema o variación en rapidez para corregir cualquier problema que surja. Otras señales de advertencia tempra-

el desempeño que nas que se verificarán, de cualquier desviación del plan, son las ventas mensuales (por

necesiten medidas

www.FreeLibros.orgcorrectivas.
segmento y por canal) y los gastos mensuales.

Apéndice 1 Plan de marketing A-11

Herramientas del plan de marketing

Prentice Hall ofrece dos recursos valiosos para desarrollar el plan de marketing:

■ The Marketing Plan: A Handbook, de Marian Burk Wood, explica el proceso de crea-
ción de un plan de marketing, incluyendo listas de control, ejemplos de la vida real
y una lista de los sitios Web relacionados con el marketing.

■ El programa de cómputo Marketing Plan Pro es un software galardonado que incluye
ejemplos de planes de marketing, guías paso a paso, tutoriales y gráficas adaptables
para documentar un plan de marketing.

Fuentes: La información de antecedentes y los datos de mercado se adaptaron de: Pui-Wing Tam,
“Palm Unveils palmOne Name, after Breakup”, Wall Street Journal, 18 de agosto de 2003, p. B4;
Elaine C. Y. Chen, “Lean, Mean Multimedia Machine”, Laptop, agosto de 2003, p. 20; Michael, V.
Copeland, Om Malik y Rafe Needleman, “The Next Big Thing”, Business 2.0, julio de 2003,
pp. 62-69; Steve Hamm, “Tech Comes Out Swinging”, Business Week, 23 de junio de 2003,
p. 62-66; “Dell Rides Wireless Wave”, eWeek, 7 de Julio de 2003, http://www.eweek.com; Stephen H.
Wildstrom, “Wi-Fi Handhelds? Not for the Footloose”, Business Week, 16 de junio de 2003, p. 24;
Bob Brewin, “Palm to Buy Handspring to Boister Hardware Unit”, Computerworld, 9 de junio de
2003, p. 12; “PDAs with Phones”, PC Magazine, 6 de mayo de 2003, p. 108; “Handheld Market
Declines in 2002”, Health Management Technology, marzo de 2003, p. 6; Bob Brewin, “Palm Slashes
Pricing to Match the Competition”, Computerworld, 10 de febrero de 2003, p. 36.

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Apéndice 2

CÓMO MEDIR Y PRONOSTICAR LA DEMANDA

Cuando una compañía encuentra un mercado atractivo, debe estimar cuidadosamente su ta-
maño actual y su futuro potencial. En este apéndice se muestran los principios y las herra-
mientas para medir y pronosticar la demanda del mercado.

Si las compañías desean desarrollar estrategias eficaces para dirigir y administrar sus cam-
pañas de marketing, deben ser hábiles para medir la demanda actual del mercado y para esti-
mar la demanda futura. Quizá la compañía pierda muchas utilidades si sobrestima o subestima
el mercado. Las estimaciones demasiado optimistas de la demanda actual o futura podrían dar
como resultado un exceso de capacidades o de inventarios. Subestimar la demanda implica-
ría la pérdida de ventas y de oportunidades para obtener utilidades.

Medición de la demanda
actual del mercado

Los mercadólogos tratan de estimar tres aspectos diferentes de la demanda actual de mercado:
la demanda total del mercado, la demanda del mercado por área, y las ventas reales y parti-
cipación del mercado.

Estimación de la demanda total del mercado

Demanda total del mercado La demanda total del mercado de un producto o servicio es el volumen total que sería adqui-
Volumen de un producto o rido por un grupo de consumidores definido, en un área geográfica definida, en un periodo de-
servicio que sería adquirido finido, en un entorno de marketing definido, con un nivel y una mezcla definidos de esfuerzo
por un grupo de clientes de marketing industrial. La demanda total del mercado no es una cantidad fija, sino que es una
definido, en un área función de las condiciones establecidas. Por ejemplo, la demanda total del mercado de hela-
geográfica definida, en do del próximo año en el país dependerá de la cantidad que gasten en marketing compañías
un periodo definido, como Holanda, Häagen-Dazs, Nestlé y otras marcas. También dependerá de varios factores del
en un entorno de marketing entorno, desde el nivel de salud de los consumidores, hasta el clima en áreas clave del merca-
definido, con un nivel y do. La demanda de las marcas de helado de primera estará afectada por las condiciones eco-
mezcla de esfuerzo de nómicas.
marketing industrial
definidos. En la figura A2.1 se muestra la relación entre la demanda total de mercado y diversas con-
diciones de mercado. El eje horizontal indica posibles niveles de gastos en marketing de la in-
Potencial de mercado dustria en un periodo determinado. El eje vertical muestra el nivel de demanda resultante. La
Límite superior de la curva muestra el nivel estimado de la demanda de mercado a distintos niveles de esfuerzo de
demanda de mercado. marketing de la industria. Sin gastos de marketing, habría cierto nivel mínimo de ventas. Un
mayor gasto en marketing originará niveles más altos de demanda, primero a una tasa crecien-
Demanda primaria te y después a una decreciente. Los esfuerzos de marketing que rebasan cierto nivel no provo-
Demanda total de todas las carán un aumento significativo en la demanda. El límite superior de la demanda de mercado
marcas de un producto o se denomina potencial de mercado. El pronóstico de mercado para la industria muestra el ni-
servicio dado. vel esperado de la demanda de mercado, correspondiente al nivel planeado de actividades de
marketing en la industria, en el entorno determinado.
Demanda selectiva
Demanda de la marca de A menudo, las compañías que venden en mercados maduros consideran una demanda
un producto o servicio primaria, es decir, la demanda total de todas las marcas de un producto o servicio dado, y con-
dado. centran sus recursos de marketing en la creación de una demanda selectiva, una demanda por
su marca de producto o servicio. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde Coca-Cola enfrenta
un mercado de bebidas gaseosas maduro, la compañía dirige la mayor parte de sus actividades
de marketing a crear una preferencia por Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite y sus otras mar-
cas. Sin embargo, en países como China o Rusia, que se caracterizan por tener un potencial de
mercado enorme, pero aún no explotado, Coca-Cola intenta crear la demanda primaria de ga-
seosas, así como la preferencia por sus propias marcas.

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Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda A-13

FIGURA A2.1
Demanda de mercado.

Las compañías desarrollan diversos métodos prácticos para estimar la demanda total de
mercado. Aquí se incluyen dos. Suponga que Sony Music México desea estimar las ventas
anuales totales de los discos compactos grabados. Una forma común de estimar la demanda to-
tal de mercado es la siguiente:

Qϭnϫqϫp

donde Q ϭ demanda total de mercado

n ϭ número de compradores en el mercado

q ϭ cantidad adquirida por un comprador promedio al año

p ϭ precio de una unidad promedio.

Por lo tanto, si hay 100 millones de compradores de discos compactos cada año, el com-

prador promedio adquiere 6 discos al año, y el precio promedio es de $14, entonces la deman-

da total del mercado de discos es de 8.4 mil millones (ϭ 100,000,000 ϫ 6 ϫ $14).
Una variante de este enfoque es el método de proporción en cadena, el cual implica mul-

tiplicar un número base por una cadena de porcentajes de ajuste. Por ejemplo, suponga que
Sony quiere estimar la demanda de su nueva línea de cámaras digitales premium, la cual al-
macena un gran número de imágenes digitales de alta calidad, que luego se transfieren a una
computadora personal para modificar su tamaño, cortarlas, ampliarlas, agruparlas e imprimir-
las. Las nuevas cámaras digitales Sony tienen precios más altos que los modelos digitales an-
teriores y que las cámaras ordinarias de película. Entonces, Sony primero planea dirigirse sólo
a aficionados a la fotografía que cuenten con computadoras en casa y suficientes recursos co-
mo para adquirir las nuevas cámaras. Sony puede estimar la demanda en México utilizando
una cadena de cálculos como la siguiente:

Número total de hogares mexicanos
ϫ El porcentaje de hogares mexicanos que cuentan con uno o más fotógrafos aficionados

serios.
ϫ El porcentaje de esos hogares que tienen una PC.
ϫ El porcentaje de hogares con PC que cuentan con un ingreso disponible suficiente para

comprar la nueva cámara digital Sony.

Esta sencilla serie de cálculos tan sólo daría una estimación burda de la demanda poten-
cial. Sin embargo, series más detalladas en las cuales intervengan segmentos adicionales y
otros factores calificadores producirían estimaciones más exactas y refinadas.

Estimación de la demanda del mercado por área

Las compañías enfrentan el problema de seleccionar los mejores territorios de ventas y asig-
nar su presupuesto de marketing de forma óptima entre dichos territorios. Por lo tanto, nece-
sitan estimar el potencial de mercado de distintos ciudades, estados y países. Hay dos métodos
principales: el método de construcción de mercado, que utilizan principalmente las empresas
de artículos para negocios, y el método de índice de factor de mercado, que utilizan principal-
mente las empresas de artículos para el consumidor.

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A-14 Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda

Método de construcción de Método de construcción de mercado
mercado
Método de pronóstico que El método de construcción de mercado requiere identificar a todos los compradores potencia-
identifica factores de les en cada mercado y estimar sus posibles compras. Suponga que un fabricante de instrumen-
mercado que se tos para minería desarrolló un instrumento que puede utilizarse en el campo para probar la
correlacionan con el proporción real de oro o plata en minas que contienen metales. Con tal instrumento, los mine-
potencial de mercado y los ros no perderían su tiempo excavando en depósitos minerales que contienen muy poco oro o
combina para obtener un plata para ser comercialmente rentables. El fabricante quiere vender el instrumento a $10,000,
índice ponderado. y calcula que cada mina comprará uno o más de ellos, dependiendo de su tamaño. La compa-
ñía busca determinar el potencial de mercado de este instrumento en cada estado minero, y
contrataría un vendedor para cubrir cada estado que tenga un potencial de mercado mayor a
$300,000. La empresa desea empezar determinando el potencial de mercado en Colorado.

Para estimar el potencial de mercado de Colorado, el fabricante puede consultar el North
American Industrial Classification System (NAICS), desarrollado por U.S. Bureau of the Cen-
sus. El NAICS es el sistema de codificación del gobierno para clasificar las industrias, con el
propósito de reunir y reportar datos, según el proceso que utilicen para producir bienes y ser-
vicios. A cada grupo industrial importante se le asigna un código de dos dígitos —la minería
tiene el número 21. Dentro de la minería hay más divisiones (la categoría de minas de oro y de
plata tiene el número de código 21222). Por último, las minas de oro y plata se subdividen en
otros grupos NAICS, con códigos de seis dígitos (el del oro es 212221 y el de la plata es 212222).

Luego, el fabricante puede recurrir a la U.S. Census of Mining para determinar el número
de operaciones de extracción de oro y plata en cada estado, su ubicación dentro del estado, y
el número de empleados, la cantidad de ventas anuales y el valor neto. Suponga que al consul-
tar el censo de Colorado, la compañía encuentra los datos de las columnas 1 y 2 de la tabla A2.1.
Entonces, la empresa prepara la estimación de potencial de mercado que se muestra en la tabla.
La columna 1 clasifica las minas en tres grupos, con base en el número de empleados. La
columna 2 indica el número de minas que hay en cada grupo. La columna 3 muestra el núme-
ro potencial de instrumentos que podrían adquirir las minas de cada tamaño. La columna 4 in-
dica el potencial de mercado unitario (la columna 2 multiplicada por la columna 3). Por último,
la columna 5 muestra el potencial de mercado en dólares, dado que cada instrumento se vende
en $1,000. En este ejemplo, Colorado tiene un potencial de mercado de $370,000. Por lo tanto,
el fabricante de instrumentos para minería contrataría a un vendedor para Colorado. De la mis-
ma forma, las compañías de otras industrias pueden utilizar el método de construcción de mer-
cado para estimar el potencial de mercado en áreas específicas.

Método de índice de factor de mercado

Las compañías que venden artículos de consumo también deben estimar potenciales de mer-
cado por áreas. Considere el siguiente ejemplo: Un fabricante de camisas de vestir para caba-
llero desea evaluar su desempeño en ventas, en relación con el potencial de mercado, en
varias áreas de mercado importantes, empezando por Indianápolis. La compañía estima que
el potencial total nacional del mercado de camisas de vestir es de aproximadamente 2 mil mi-
llones de dólares al año. Las ventas nacionales actuales de la compañía son de $140 millones,
alrededor de un 7 por ciento de participación en el mercado potencial total. Sus ventas en el
área metropolitana de Indianápolis son de $1,100,000, y quiere saber si su participación en
este mercado es mayor o menor que su porcentaje de participación en el mercado nacional
del 7 por ciento. Para calcular esto, la compañía primero necesita estimar el potencial de mer-
cado en el área de Indianápolis.

TABLA A2.1 Método de construcción de mercado por medio del NAICS: Potencial del mercado de instrumentos en Colorado.

NAICS (1) (2) (3) (5)
Número de Número de Número potencial (4) Potencial de
empleados de instrumentos Potencial de mercado monetario
minas mercado unitario (a $1,000 cada uno)
por tamaño

212221 Menos de 10 40 1 40

(minas de oro) De 10 a 50 20 2 40

Más de 50 10 3 30

70 110 $110,000

212222 Menos de 10 80 1 80

(minas de plata) De 10 a 50 50 2 100

Más de 50 20 4 80

www.FreeLibros.org150 260 $260,000
$370,000

Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda A-15

Método de índice de factor Un método común para calcular el potencial de mercado por área es el método de índice
de mercado de factor de mercado, el cual identifica factores de mercado que se correlacionan con el po-
Método de pronóstico que tencial de mercado y los combina para obtener un índice ponderado. Un excelente ejemplo de
requiere identificar a los este método se denomina índice del poder de compra, el cual se publica cada año en la revis-
compradores potenciales en ta Sales & Marketing Management en su Encuesta de Poder de Compra. Esta encuesta estima
cada mercado y estimar su el poder de compra o “capacidad adquisitiva” de cada región, estado y área metropolitana del
potencial de compra. país. El índice de poder de compra se basa en tres factores: la fracción de la población, el in-
greso eficaz para comprar y las ventas al detalle del país que corresponde al área en cuestión.
El índice de poder de compra (IPC) de un área específica está dado por:

IPC ϭ 0.2 ϫ porcentaje de la población nacional que vive en el área

ϩ 0.5 ϫ el porcentaje del ingreso eficaz para compras en el área

ϩ 0.3 ϫ el porcentaje de ventas al detalle nacional del área.

Con este índice, el fabricante de camisas busca el área metropolitana de Indianápolis y en-
cuentra que este mercado incluye al 0.5596 por ciento de la población del país, el 0.5984 por
ciento del ingreso eficaz para compras del país y el 0.6594 por ciento de las ventas al detalle
del país. De este modo, el índice de poder de compra de Indianápolis es:

IPC ϭ (0.2 ϫ 0.5596) ϩ (0.5 ϫ 0.5984) ϩ (0.3 ϫ 0.6594) ϭ 0.6089.

Es decir, Indianápolis debe representar el 0.6089 por ciento de la demanda potencial to-
tal de camisas de vestir en Estados Unidos. Como el potencial nacional total es de $2 mil mi-
llones al año, el potencial total de Indianápolis es de $2 mil millones ϫ 0.006089 ϭ
$12,178,000. Por lo tanto, las ventas de $1,100,000 de la compañía en Indianápolis represen-
tan una participación de $1,100,000/$12,178,000 ϭ 9.03 por ciento del potencial de mercado
del área. Comparada con la participación en el mercado nacional del 7 por ciento, parece que
la compañía está teniendo más éxito en Indianápolis que en otras partes del país.

Muchas compañías calculan medidas adicionales de la demanda de una área. Los merca-
dólogos ahora pueden refinar medidas de estado por estado y ciudad por ciudad, al nivel de
distritos censales o códigos postales. Los distritos censales son áreas pequeñas, aproximada-
mente del tamaño de un vecindario, y las área de código postal (designadas por la Oficina Pos-
tal del país) son áreas más grandes, a menudo del tamaño de poblados pequeños. Existe
información sobre el tamaño de la población, el ingreso familiar y otras características para ca-
da tipo de unidad. Los mercadólogos pueden utilizar estos datos para estimar la demanda en
los vecindarios y otras unidades geográficas más pequeñas dentro de ciudades grandes.

Estimación de ventas reales

y participación en el marcado

Además de estimar la demanda total y por área, a una compañía le interesa conocer las ventas
reales de la industria en su mercado. Para ello, es preciso identificar a los competidores y es-
timar sus ventas.

Las asociaciones industriales a menudo recaban y publican cifras de ventas totales de la in-
dustria, aunque no las ventas de compañías individuales. De este modo, cada compañía puede
evaluar su desempeño comparándolo con el de la industria en su conjunto. Supongamos que las
ventas de una compañía crecen a razón del 5 por ciento anual y que las ventas de la industria cre-
cen a razón del 10 por ciento anual. Esta compañía en realidad está perdiendo su posición relati-
va en la industria.

Otra forma de estimar las ventas es comprar informes de bufetes de investigación de mer-
cados que auditan las ventas totales y las ventas por marca. Por ejemplo, Nielsen Media Re-
search audita las ventas al detalle en diversas categorías de productos en supermercados y
farmacias, y venden esta información a compañías interesadas. Una compañía obtiene datos
sobre las ventas totales de categorías de productos y también sobre ventas de marcas, y com-
para su desempeño con el de la industria en general o con cualquier competidor dado, para
ver si está avanzando o retrocediendo en su posición relativa.

Pronóstico de la demanda futura

Pronosticar Pronosticar es el arte de estimar la demanda futura anticipando lo que probablemente harán

Estimar la demanda futura los compradores en un conjunto de circunstancias futuras. Muy pocos productos o servicios

anticipando lo que se prestan a una fácil pronosticación, y aquellos que lo hacen por lo general incluyen un pro-

probablemente harán los ducto con ventas consistentes o en crecimiento, en una situación competitiva estable. Sin em-

bargo, la mayoría de los mercados no tienen una demanda total o por compañía estable, de
manera que el pronóstico se convierte en un factor clave para el éxito de las empresas.

Las compañías suelen utilizar un procedimiento de tres etapas para calcular un pronósti-
co de ventas. Primero, las empresas realizan un pronóstico ambiental, seguido de un pronós-
compradores en un
conjunto de condiciones

www.FreeLibros.orgdadas.

A-16 Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda

tico de la industria y de un pronóstico de ventas de la compañía. El pronóstico ambiental re-
quiere proyectar la inflación, el desempleo, las tasas de interés, el gasto y el ahorro de los con-
sumidores, la inversión productiva, los gastos del gobierno, las exportaciones netas y otros
sucesos del entorno que son importantes para la compañía. El resultado es el pronóstico del
producto interno bruto, que se utiliza junto con otros indicadores para estimar las ventas de la
industria. Luego, la compañía prepara su pronóstico de ventas suponiendo que ganará cierta
participación de las ventas de la industria.

Las compañías utilizan diversas técnicas específicas para pronosticar sus ventas. En la tabla
A2.2 se muestran varias de estas técnicas. Todos los pronósticos se realizan con base en uno de
tres tipos de información: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la gente ha hecho.
La primera base —lo que la gente dice— implica sondear las opiniones de los compradores o de
quienes están cerca de ellos, como los vendedores o expertos externos. Esto incluye tres méto-
dos: encuestas de intenciones de los compradores, resúmenes de las opiniones de la fuerza de
ventas y opiniones de expertos. Hacer un pronóstico a partir de lo que la gente hace implica co-
locar el producto en un mercado de prueba para evaluar la respuesta de los compradores. La úl-
tima base —lo que la gente ha hecho— implica analizar registros de conductas de compras
anteriores, utilizar análisis de series de tiempo o un análisis estadístico de la demanda.

Encuesta de intenciones de los compradores

Una forma de pronosticar lo que harán los compradores es preguntárselos directamente. Las
encuestas son especialmente valiosas si los compradores tienen intenciones claramente esta-
blecidas, si las llevarán a cabo y si pueden describirlas a los entrevistadores. Sin embargo, en
ocasiones esto no sucede, y los mercadólogos deben tener cuidado al utilizar datos de encues-
tas de consumidores para hacer pronósticos.

Varias organizaciones de investigación realizan encuestas periódicas de las intenciones de
compra de los consumidores. Estas organizaciones plantean preguntas similares a la siguiente:

¿Piensa comprar un automóvil durante los próximos seis meses?

0 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0

Ninguna Ligera Clara Buena Alta Con
posibilidad posibilidad posibilidad posibilidad posibilidad certeza

Ésta es una escala de probabilidad de compra. Además, las distintas encuestas preguntan
acerca de las finanzas personales actuales y futuras del consumidor, así como sus expectativas
respecto de la economía. La información se combina para dar una medida del sentimiento del
consumidor (Survey Research Center de la University of Michigan) o una medida de confian-
za del consumidor (Sindlinger and Company). Las compañías que venden artículos de consu-
mo duraderos se suscriben a estos índices para anticipar cambios importantes en las inten-
ciones de compra de los consumidores y poder ajustar sus planes de producción y marketing
de acuerdo con ello. En las compras de negocios, diversas agencias realizan encuestas de in-
tenciones acerca de compras de planta, equipo y materiales.

Resumen de opiniones de la fuerza de ventas

Cuando no es práctico entrevistar a los compradores, la compañía puede basar su pronóstico
de ventas en información de la fuerza de ventas. Por lo general, la compañía le pide a sus ven-

TABLA A2.2 Técnicas comunes para el pronóstico de ventas.*

Con base en Métodos
Lo que la gente dice
Encuestas de intenciones de los compradores
Lo que la gente hace Resumen de opiniones de la fuerza de ventas
Lo que la gente ha hecho Opinión de expertos
Mercados de prueba
Análisis de ventas previas
Indicadores adelantados

*Para encontrar más información sobre la medición de la demanda de mercado, véase Philip Kotler,
Marketing Management, 11a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), pp. 143-154; y Eric
Alquist, Martin Kon y Wolfgang Bock, “The Science of Demand”, Journal of Marketing Management,

www.FreeLibros.orgmarzo-abril de 2004, pp. 20-26.

Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda A-17

dedores que estimen las ventas por producto en sus territorios individuales. Luego, la empre-
sa suma las estimaciones individuales para obtener un pronóstico de ventas general.

Pocas compañías utilizan las estimaciones de su fuerza de ventas sin hacer algunos ajus-
tes. Los vendedores no siempre son observadores objetivos; pueden ser optimistas o pesimistas
por naturaleza; o quizá ir de un extremo a otro a causa de recientes éxitos o fracasos en las ven-
tas. Además, a menudo no conocen tendencias económicas más amplias y no siempre saben có-
mo los planes de marketing de su compañía afectarán las ventas futuras en sus territorios. Los
vendedores pueden subestimar la demanda, para que la empresa establezca una cuota de ven-
tas más baja. Es probable que tampoco dediquen el tiempo necesario para preparar estimacio-
nes cuidadosas o que no las consideren importantes.

Suponiendo que se pudieran contrarrestar tales sesgos, se pueden obtener varios beneficios
al dar participación a la fuerza de ventas en el pronóstico. Los vendedores pueden comprender
mejor las tendencias que cualquier otro grupo. Después de intervenir en el pronóstico, los ven-
dedores podrían sentir mayor confianza en sus cuotas y tener más incentivos para alcanzarlas.
Además, este tipo de pronóstico “de las bases” ofrece estimaciones separadas por producto, te-
rritorio, cliente y vendedor.

Opinión de expertos

Las compañías también pueden obtener pronóstico al recurrir a expertos. Algunos expertos son
los concesionarios, distribuidores, proveedores, consultores de marketing y asociaciones comer-
ciales. De este modo, las compañías automotrices encuestan periódicamente a sus concesiona-
rios para obtener su pronóstico de la demanda a corto plazo. No obstante, las estimaciones de los
concesionarios están sujetas a las mismas fortalezas y debilidades que las estimaciones de la
fuerza de ventas.

Muchas compañías compran pronósticos económicos e industriales a empresas reconoci-
das. Estos especialistas en pronósticos se encuentran en una posición de ventaja, respecto de
la compañía, para preparar pronósticos económicos, ya que cuentan con más datos y más ex-
periencia en la elaboración de pronósticos.

En ocasiones, las compañías invitan a un grupo especial de expertos para que prepare un
pronóstico. Se solicita a los expertos que intercambien puntos de vista y realizan el cálculo de
una estimación grupal (métodos de discusión en grupo). O bien, se les pide que brinden sus
estimaciones de manera individual, y el analista de la compañía las combina para obtener una
sola estimación. Por último, los expertos ofrecen estimaciones y supuestos individuales que
un analista de la compañía revisa, para después llevar a cabo rondas adicionales de estimación
(llamado método Delphi).

Los expertos pueden ofrecer buenas bases para crear pronósticos, pero también llegan a
equivocarse. Por ejemplo, en 1993, el presidente de IBM, Thomas J. Watson, predijo lo siguien-
te: “Creo que existe un mercado mundial para alrededor de cinco computadoras.” Poco tiem-
po después, Popular Mechanics observó con sabiduría que “quizá las computadoras del futuro
no pesaran más de 1.5 toneladas”. Recientemente, en 1981, Bill Gates, fundador de Microsoft,
afirmó que “640 K debieran ser suficientes para cualquiera”. En 1876, Western Union aseveró
que, “este ‘teléfono’ tiene demasiadas desventajas para considerarse seriamente como un me-
dio de comunicación. El aparato no tiene un valor inherente para nosotros”. Y en 1946, Daryl
F. Zanuck, presidente de 20th Century Fox, hizo el siguiente pronunciamiento: “La televisión
no podrá conservar ningún mercado que capte después de los primeros seis meses. La gente
pronto se cansará de mirar una caja de madera contrachapada todas las noches.” Siempre que
sea posible, la compañía debería respaldar las opiniones de los expertos con estimaciones ob-
tenidas a través de otros métodos.

Marketing de prueba

En los casos en que los compradores no planean sus compras de forma cuidadosa, o en los cua-
les no hay expertos disponibles o confiables, la compañía podría usar un mercado de prueba
directo, el cual es especialmente útil para pronosticar las ventas de productos nuevos o de pro-
ductos establecidos en un nuevo canal o territorio de distribución. El marketing de prueba se
estudia en el capítulo 10.

Análisis de ventas pasadas

El pronóstico de ventas se puede realizar con base en las ventas anteriores. El análisis de se-
ries de tiempo consiste en desglosar las ventas originales en cuatro componentes (tendencia,
ciclo, temporada y sucesos irregulares), y proyectar tales componentes hacia el futuro. El ali-
samiento exponencial consiste en proyectar las ventas del siguiente periodo combinando un
promedio de las ventas anteriores y las ventas más recientes, dando mayor peso a estas últi-
mas. El análisis estadístico de la demanda consiste en medir el nivel de impacto que tiene ca-

www.FreeLibros.orgda conjunto de factores causales (por ejemplo, ingreso, gastos de marketing, precio) sobre el

A-18 Apéndice 2 Cómo medir y pronosticar la demanda

Indicadores adelantados nivel de ventas. Por último, el análisis econométrico implica construir un conjunto de ecua-
Series de tiempo que ciones que describen un sistema y proceder a ajustar estadísticamente los parámetros.
cambian en la misma
dirección, pero antes de Indicadores adelantados
que lo hagan las ventas
de la compañía. Muchas compañías tratan de pronosticar sus ventas calculando uno o más indicadores ade-
lantados —otras series de tiempo que cambian en la misma dirección, pero antes que las ven-
tas de la compañía. Por ejemplo, cuando una compañía de suministros para plomería descubre
que sus ventas tienen un rezago de alrededor de cuatro meses respecto del índice de construc-
ción de casas nuevas. En ese caso, el índice de construcción de casas nuevas sería un indica-
dor adelantado útil. El National Bureau of Economic Research ha identificado 12 de los
mejores indicadores adelantados, y sus valores se publican mensualmente en el Survey of Cu-
rrent Business (véase www.bea.doc.gov/bea/pubs.htm).

> Términos clave < Método de construcción de mercado A-14 Potencial de mercado A-12
Método de índice de factor de mercado Pronosticar A-15
Demanda primaria A-12
Demanda selectiva A-12 A-15
Demanda total del mercado A-12

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Apéndice 3

ARITMÉTICA DE MARKETING

Un aspecto de marketing que no se trata en el texto es la aritmética de marketing. El cálculo de
las ventas, los costos y ciertos cocientes es importante para muchas decisiones de marketing.
En este apéndice se describen las tres áreas principales de la aritmética de marketing: el esta-
do operativo, los cocientes analíticos, y los sobreprecios y rebajas.

Estado operativo

Balance general El estado operativo y el balance general son los dos estados financieros principales que utili-
Estado financiero que zan las compañías. El balance general indica los activos, los pasivos y el valor neto de una
muestra los activos, los compañía en un momento dado. El estado operativo (también llamado estado de pérdidas y
pasivos y el valor neto de ganancias o estado de resultados) es el más importante de los dos, y muestra las ventas, los
una compañía en un costos de los bienes vendidos y los gastos durante un periodo específico. Al compararse el es-
momento dado. tado operativo de un periodo con el siguiente, la compañía puede detectar tendencias favora-
bles o desfavorables y tomar las medidas adecuadas.
Estado operativo (o estado
de pérdidas y ganancias, o En la tabla A3.1 se presenta el estado operativo de 2004 de Dale Parsons Men’s Wear, una
estado de resultados) tienda de especialidad localizada en el medio oeste de Estados Unidos. Se trata del estado de
Estado financiero que un detallista; el estado operativo de un fabricante es un poco diferente. En específico, la sec-
muestra las ventas de la ción de compras dentro del área de los “costos de bienes vendidos” se reemplazaría por los
compañía, el costo de los “costos de los bienes fabricados”.
bienes vendidos y los gastos
durante un periodo dado. El diseño del estado operativo sigue una serie de pasos lógicos para llegar a la cifra de
$25,000 en utilidades netas de la compañía:

Ventas netas $300,000
Costo de bienes vendidos Ϫ175,000
Margen bruto $125,000
Gastos Ϫ100,000
Utilidad Neta $ 25,000

Ventas brutas La primera parte indica la cantidad que Parsons recibió por los bienes vendidos durante
Cantidad total que una el año. Las cifras de ventas consisten de tres partidas: ventas brutas, devoluciones y comple-
compañía cobra por sus mentos, y ventas netas. Las ventas brutas son la cantidad total que se cobró a los clientes du-
mercancías durante un rante el año por la mercancía adquirida en la tienda Parsons. Tal como se esperaba, algunos
periodo dado. clientes devolvieron mercancía por estar dañada o porque cambiaron de opinión. Si el clien-
te recibe un reembolso total o crédito total para otra compra, nos referimos a una devolución.
O bien, el cliente puede decidir conservar el producto si Parsons reduce el precio. A esto se le
denomina complemento. Al restar las devoluciones y los complementos de las ventas brutas,
obtenemos las ventas netas, es decir, lo que Parsons logró de ingresos en un año de vender mer-
cancías:

Ventas brutas $325,000
Devoluciones y complementos Ϫ25,000
Ventas netas $300,000

La segunda parte más importante del estado operativo calcula el monto de los ingresos por

ventas que Dale Parsons conserva después de pagar los costos de la mercancía. Empezamos

con el inventario de la tienda al inicio del año. Durante el año, Parsons compró $165,000 en

trajes, pantalones, camisas, corbatas, jeans y otros productos. Los proveedores le dieron a la

tienda descuentos por un total de $15,000, de manera que las compras netas fueron de

$150,000. Como la tienda se encuentra lejos de las rutas de transportes ordinarios, Parsons tu-

Costos de los bienes vo que pagar $10,000 adicionales para entregar los productos, lo cual genera un costo neto pa-
vendidos ra la compañía de $160,000. Si se suma el inventario inicial, el costo de los bienes disponibles
para ventas asciende a $220,000. Luego, se resta el inventario final de $45,000 en ropa en la
Costo neto, para la
compañía, de los bienes

www.FreeLibros.orgquevende.
tienda, al 31 de diciembre, para llegar a los $175,000 por concepto de costos de bienes vendi-
dos. Aquí nuevamente seguimos una serie de pasos lógicos para calcular el costo de los bienes
vendidos:

A-20 Apéndice 3 Aritmética de marketing

TABLA A3.1 Estado operativo: Ejercicio al 31 de diciembre de 2004 de Dale Parsons Men’s Wear.

Ventas brutas $165,000 $ 60,000 $325,000
Menos: Devoluciones y complementos de ventas 15,000 25,000
$160,000
Ventas netas $150,000 $220,000 $300,000
Costo de los bienes vendidos 10,000 $ 45,000
$175,000
Inventario inicial al costo, 1 de enero $ 40,000 $ 50,000 $125,000
Compras brutas 5,000
Menos: Descuentos sobre compras 5,000 $ 30,000 $100,000
Compras netas $ 25,000
Más: Flete sobre compras $ 20,000 $ 20,000
Costo neto de compras entregadas 5,000
Costo de bienes disponibles para la venta 5,000
Menos: Inventario final al costo, 31 de diciembre
$ 10,000
Costo de bienes vendidos 5,000
Margen bruto 5,000
Gastos

Gastos de venta
Ventas, salarios y comisiones
Publicidad
Entrega

Gastos de venta totales
Gastos administrativos

Salarios de oficina
Suministros de oficina
Gastos diversos (consultor externo)

Gastos administrativos totales
Gastos generales

Alquiler
Calefacción, luz, teléfono
Gastos diversos (seguro, depreciación)
Gastos generales totales

Total de gastos
Utilidad neta

Cantidad con que Parsons inició $ 60,000
(inventario inicial) ϩ150,000

Cantidad neta comprada ϩ10,000
Costos adicionales para hacer dichas compras
Costo total de los bienes que Parsons tuvo $220,000

disponibles para la venta durante el año Ϫ45,000
Cantidad con que Parsons se quedó $175,000

(inventario final)
Costo de los bienes vendidos en realidad

La diferencia entre lo que Parsons pagó por la mercancía ($175,000) y la cantidad que co-

Margen bruto bró ($300,000) es el margen bruto ($125,000).

La diferencia entre las Para conocer las utilidades que Parsons obtuvo al final del año, debemos restar del mar-

ventas netas y el costo de gen bruto los gastos en que incurrió la compañía al hacer negocios. Los gastos de venta inclu-
los bienes vendidos. yeron a dos vendedores, publicidad en los periódicos y la radio locales, y el costo de entregar
la mercancía a los clientes después de efectuar alteraciones. Los gastos de venta ascendieron

a $50,000 durante el año. Los gastos administrativos incluyeron el salario de un gerente de ofi-

cina, suministros de oficina como papelería y tarjetas de presentación, así como gastos diver-

sos que incluyeron una auditoría administrativa realizada por un consultor externo. Los gastos

administrativos totales ascendieron a $30,000 en 2004. Por último, los gastos generales de ren-

ta, servicios, seguros y depreciación fueron de $20,000. Por lo tanto, los gastos totales fueron
de $100,000 durante el año. Si restamos los gastos ($100,000) al margen bruto ($125,000), con-

www.FreeLibros.orgcluimos que Parsons tuvo una utilidad neta de $25,000 durante 2004.

Apéndice 3 Aritmética de marketing A-21

Cocientes analíticos

Cocientes operativos El estado operativo brinda las cifras necesarias para calcular algunos cocientes cruciales, que
Cocientes que se obtienen en general se conocen como cocientes operativos —los cocientes de partidas selectas del esta-
al dividir partidas selectas do operativo, divididos entre las ventas netas. Estos cocientes permiten que los mercadólogos
del estado operativo entre comparen el desempeño de la compañía durante un año con su desempeño en años anteriores
las ventas netas, y que (o con estándares de la industria y con sus competidores en el mismo año). Los cocientes ope-
permiten a los mercadólogos rativos más comunes son el porcentaje del margen bruto, el porcentaje de las utilidades netas,
comparar el desempeño de el porcentaje de los gastos operativos, y el porcentaje de devoluciones y complementos.
la compañía durante un
año, con su desempeño Cociente Fórmula Cálculo de la tabla A3.1
durante años anteriores
(o con estándares de la Porcentaje del margen bruto margen bruto $125,000
industria y los competidores ϭ ventas netas ϭ $300,000 ϭ 42%
en el mismo año).
Porcentaje de las utilidades netas ϭ utilidades netas ϭ $ 25,000 ϭ 8%
ventas netas $300,000

Porcentaje de los gastos operativos ϭ gastos totales $100,000
ventas netas ϭ $300,000 ϭ 33%

Porcentaje de devoluciones devoluciones y complementos ϭ $ 25,000 ϭ 8%
y complementos ϭ ventas netas $300,000

Otro cociente útil es la tasa de rotación e inventario, que se refiere al número de veces que
un inventario rota o se vende durante un periodo específico (generalmente un año). Este co-
ciente se calcula con base en el costo, el precio de venta o el número de unidades. Por lo tan-
to, la fórmula es:

Tasa de rotación de inventario ϭ costo de los bienes vendidos
inventario promedio al costo
o bien

Tasa de rotación de inventario ϭ unidades vendidas
inventario promedio en unidades
o bien

Tasa de rotación de inventario ϭ unidades vendidas .

inventario promedio en unidades

Usaremos la primera fórmula para calcular la tasa de rotación de inventario para Dale Par-
sons Men´s Wear:

$175,000 ϭ $175,000 ϭ 3.3
($60,000 ϩ $45,000)/2 $52,500

Rendimiento sobre la Es decir, el inventario de Parsons se renovó 3.3 veces durante 2004. Normalmente, cuanto más
inversión (ROI) alta sea la tasa de rotación de inventario, mayores serán la eficiencia administrativa y la ren-
Medida común de la tabilidad de la compañía.
eficacia de la gerencia: El
cociente de las utilidades Con frecuencia se utiliza el rendimiento sobre la inversión (ROI) para medir la eficacia
netas entre la inversión. de la gerencia. Esta medida emplea cifras del estado operativo y del balance general de la com-
pañía. Una fórmula muy utilizada para calcular el ROI es:

ROI ϭ utilidad neta ϫ ventas .
ventas inversión

Tal vez usted tenga dos dudas respecto de esta fórmula: ¿por qué utilizar un proceso de
dos pasos cuando el ROI se puede calcular simplemente dividiendo la utilidad neta entre la
inversión? ¿Y qué es exactamente “inversión”?

Para responder tales preguntas, veamos cómo cada componente de la fórmula afecta el
ROI. Suponga que Dale Parsons Men’s Wear tiene una inversión total de $150,000. Entonces,
el ROI se puede calcular de la siguiente forma:

www.FreeLibros.orgROI ϭ $25,000(utilidadneta) ϫ $300,000(ventas)
$300,000(ventas ) $150,000(inversión )

ϭ 8.3% ϫ 2 ϭ 16.6%.

A-22 Apéndice 3 Aritmética de marketing

Ahora suponga que Parsons se esforzó para aumentar su participación en el mercado. La
compañía habría tenido el mismo ROI si sus ventas se hubieran duplicado, mientras las utili-
dades y la inversión hubieran sido las mismas (al aceptar un margen de utilidades menor pa-
ra elevar la rotación de inventario y la participación en el mercado).

$25,000(utilidad neta) $600,000(ventas)
ROI ϭ $600,000(ventas) ϫ $150,000(inversión)

ϭ 4.16% ϫ 4 ϭ 16.6%.

Parsons podría haber incrementado su ROI al aumentar las utilidades netas mediante un
recorte de costos y un marketing más eficiente:

ROI ϭ $50,000(utilidad neta) ϫ $300,000(ventas )
$300,000(ventas ) $150,000(inversión )

ϭ 16.6% ϫ 2 ϭ 33.2%.

Otra forma de aumentar el ROI consiste en encontrar alguna manera de obtener los mismos
niveles de ventas y utilidades, y al mismo tiempo reducir la inversión (tal vez recortando el in-
ventario promedio de Parsons):

ROI ϭ $25,000(utilidad neta) ϫ $300,000(ventas )
$300,000(ventas ) $75,000(inversión )

ϭ 8.3% ϫ 4 ϭ 33.2%.

¿Qué es “inversión” en la fórmula del ROI? La inversión a menudo se define como el total
de activos de la compañía; no obstante, muchos analistas usan ahora otras medidas de rendi-
miento para evaluar el desempeño. Esas medidas son el rendimiento del activo neto (RONA),
el rendimiento de la participación de los accionistas (ROE), o el rendimiento de los activos
administrados (ROAM). Puesto que la inversión se mide en un momento específico, por lo ge-
neral el ROI se calcula como la inversión promedio entre dos momentos (digamos, entre el 1
de enero y el 31 de diciembre del mismo año). También podemos calcular el ROI como una “ta-
sa interna de rendimiento”, utilizando el análisis del flujo de efectivo descontado (véase cual-
quier libro de texto sobre finanzas para conocer más esta técnica). El objetivo de utilizar
cualquiera de estas medidas es determinar lo bien que la compañía ha estado utilizando sus
recursos. Conforme la inflación, las presiones competitivas y el costo del capital aumentan, ta-
les medidas se convierten en indicadores cada vez más importantes del desempeño de marke-
ting y de la compañía.

Sobreprecios y rebajas

Sobreprecio Los detallistas y los mayoristas deben entender los conceptos de sobreprecio y rebaja. Deben
Porcentaje del costo del tener utilidades para seguir operando, y el porcentaje de sobreprecio afecta las utilidades. Los
precio de un producto que sobreprecios y las rebajas se expresan como porcentajes.
se suma al costo para llegar
a un precio de venta. Hay dos formas distintas para calcular sobreprecios —sobre el costo o sobre el precio de
venta:
Rebaja
Reducción porcentual Porcentaje de sobreprecio sobre el costo ϭ sobreprecio en importe.
respecto del precio de venta costo
original.
Porcentaje de sobreprecio sobre el precio de venta ϭ sobreprecio en importe.
precio de venta

Dale Parsons debe decidir qué fórmula utilizará. Si Parsons compra camisas a $15 y quiere
ponerles un sobreprecio de $10, para venderlas en $25, su porcentaje de sobreprecio sobre el cos-
to sería de $10/$15 ϭ 67.7 por ciento. Si Parsons basa su sobreprecio en el precio de venta, el por-
centaje sería de $10/$25 ϭ 40 por ciento. Para calcular el porcentaje de sobreprecio, la mayoría
de los detallistas utilizan el precio de ventas en lugar del costo.

Suponga que Parsons conoce su costo ($12) y el sobreprecio deseado sobre el precio
(25 por ciento) para una corbata, y quiere calcular el precio de venta. La fórmula es:

Precio de venta ϭ 1 Ϫ socobsretoprecio.

www.FreeLibros.orgPrecio de venta ϭ $12 ϭ $16.
.75


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