Marketing. Versión Para Latinoamérica - 11edi Kottler-FREELIBROS.ORG

Cuando usted entra a una sucursal de Washington ción contra un sobregiro, envíelos al rincón de los
Mutual por primera vez, quizá se sienta sorprendi- niños, llamado WaMu Kids, donde se podrán diver-
do. No se trata de un banco al que usted esté acos- tir con juegos, libros y otras actividades.

tumbrado. No hay ventanillas ni escritorios, tampoco cin- La apariencia y el ambiente del banco buscan
tas aterciopeladas ni mostradores de mármol. En lugar de reestablecer los servicios bancarios al detalle. Cono-
ello, usted encontrará el ambiente cálido e invitante de un cido internamente como Occasio (del latín “oportu-
vendedor al detalle, incluyendo un área de recepción nidad favorable”), el formato surgió tras 18 meses
donde los Wamulianos (así se bautizaron ellos mismos) de investigación de mercado intensiva, en la que se
conocen y saludan a los clientes. Según Washington Mu- estudió el punto de contacto de cada cliente en una
tual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes sucursal. Una de las principales innovaciones del
diseño del banco son las torres de cajas, pedestales

del banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos as- donde los socios de ventas están colocados frente a

pectos, una sucursal de Washington Mutual se parece pantallas de transacciones de campo. Ellos no ma-

más a una tienda al detalle que a un banco. nejan dinero en efectivo. Los clientes que necesitan

efectivo reciben una papeleta, que deben llevar a

Éste es el banco del futuro, el estilo Washington una máquina que entrega el dinero. Esto es funda-

Mutual (WaMu para los clientes leales). Los socios mental para la verdadera meta del banco: realizar

de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules, pan- ventas cruzadas de productos al ayudar a los clien-

talones caqui y suéteres azul marino. Sin embargo, tes a encontrar productos y servicios adicionales

no hay una gran cantidad de pantalones a la vista, y que podrían considerar valiosos. Puesto que no

el abastecimiento de camisas de mezclilla es bajo. están atados a una caja registradora con efectivo

No obstante, si usted desea un fondo de inversión, en su interior, los cajeros que descubren que el hi-

una mujer joven estará dispuesta a ayudarlo. Si lo jo de un cliente acaba de ingresar a la universidad,

que usted necesita es una cuenta de cheques, vaya pueden conducirlo a una oficina de préstamos para

educación. O bien, pueden guiar a una pareja
de recién casados al escritorio de préstamos hipo-
tecarios.
directamente a la recepción y un joven amistoso
lo dirigirá al lugar correcto. Si sus hijos se ponen irri-

www.FreeLibros.orgtables mientras está hablando acerca de la protec-

530 Parte 4 Ampliación del marketing

Este formato resulta poco común para un banco, pero compañía entre en la misma categoría que Wal-Mart y

está funcionando bien para Washington Mutual. Las más de Southwest Airlines. “Queremos pertenecer a una ca-

1,850 sucursales del banco en Estados Unidos están consi- tegoría distinta, como un vendedor al detalle, de alto
guiendo nuevas cuentas con rapidez. Las utilidades de más crecimiento, de servicios financieros para el consumi-
de $18 mil millones al año de WaMu lo convierten en la sex- dor”, afirma sin la menor duda. “Incluso empezare-
ta compañía bancaria más grande de Estados Unidos, y en mos a perder la etiqueta de banco.”

una de las más grandes firmas de préstamos hipotecarios. La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones
En la clasificación más reciente que hizo Fortune de las completas con los clientes. Inicia con el ofrecimiento de
compañías más admiradas en ese país, WaMu obtuvo lo que la compañía considera sus principales productos
el primer lugar en la industria de servicios hipotecarios, y el de relación —hipotecas de casas habitación y cuentas de
primero o segundo lugar en la clasificación de las ocho ca- cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta pa-
tegorías de los atributos principales. ra evitar una cuota mensual. Muy pronto, los clientes es-
tán felizmente enganchados con la gama completa de
El increíble éxito de Washington Mutual es producto de servicios bancarios de WaMu. Según un relato:
su incesante dedicación a una sencilla estrategia de mar-
keting competitiva —excelencia operativa. Algunas com-

pañías, como los hoteles Ritz-Carlton, crean valor al inti- “Las cuentas de cheques y las hipotecas son
mar con los clientes, de manera que los miman y fijan dos de los productos más importantes de Main
precios y márgenes de utilidad elevados. Otros, como Mi- Street America. WaMu ofrece un paquete de pro-
crosoft o Intel, crean valor por medio del liderazgo de pro- ductos con mayor valor del que usted podría obte-
ductos, pues ofrecen continuamente productos de van- ner si esos productos se ofrecieran de forma inde-
guardia. En contraste, Washington Mutual crea valor a pendiente. Cuando se combina la conveniencia y el
través de una estrategia similar a la de Wal-Mart —ofrece valor del precio, surge una combinación muy pode-
comodidad y precios competitivos. rosa para el consumidor.”

Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnología La fórmula de ventas cruzadas y construcción de relacio-

de WaMu brindan comodidad a los clientes, sólo que nes de WaMu es poderosa. Cinco años después de iniciar

cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas con las cuentas de cheques gratuitas como primera rela-

que a una sucursal bancaria típica. “El diseño económico ción, los clientes de Washington Mutual mantienen en pro-

de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio exis- medio más de 23,000 dólares en depósitos, inversiones y

tente y mantener los costos de personal en un nivel bajo”, saldos por préstamos para casas y para consumo.

señala un analista bancario. Por medio de este bajo costo, Una de las principales razones del éxito del banco es

WaMu está en condiciones de ofrecer un mayor número su enfoque en las relaciones con los clientes. Sin embar-
de servicios bancarios accesibles, lo que a la vez le permi- go, la compañía sabe que para forjar relaciones firmes
te ofrecer un servicio redituable al mercado masivo de los con los clientes también debe cuidar a los empleados
consumidores con ingresos moderados que los otros ban- que mantienen esas relaciones. Por eso, WaMu también
cos ahora pasan por alto. De hecho, Washington Mutual ha creado una cultura corporativa exuberante que motiva
desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria: y apoya a los WaMulianos. “De hecho, algunas personas

La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un consideran que la cultura de WaMu es casi un culto”, su-
gran valor y un servicio conveniente al individuo co- giere un observador. “La campaña incluso ha organizado
mún y corriente. “Los obreros y los sectores del mer- ‘rallys’ donde los empleados cantan jingles de tonadas
cado de menor poder adquisitivo no reciben estos contagiosas, acompañados de movimientos de las ma-

servicios o tienen que pagar demasiado por ellos”, nos. Todo ese entusiasmo se traduce en servicio, satis-

afirma un analista que ha seguido a WaMu por casi facción y valor para los clientes.”

dos décadas. Compañías como Home Depot, Target y ¿La estrategia de marketing competitiva de Washington

Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en es- Mutual, que consiste en ofrecer valor y comodidad a los

tos clientes. Kerry Killinger, director general de WaMu, estadounidenses de clase media, lo convertirá en el Wal-
busca unirse a sus filas. Killinger busca por lo menos Mart de la industria bancaria? Es indudable que WaMu
reinventar la forma en que la gente percibe los servi- está en el camino correcto. “Uno puede tener suerte du-
cios bancarios. “En toda industria del detalle existen rante algunos trimestres, pero sería imposible lograr lo
asesinos de categoría que descubren cómo tener una
que ellos han hecho sólo por la buena suerte”, afirma un
estructura a muy bajo costo y transmitir estas ventajas

analista. “Ellos cuentan con un buen personal, tienen una

balanza y están muy enfocados en sus clientes. Para Wa-
Mu, lo mejor aún está por llegar.”1
a los clientes al ofrecer mejores precios”, afirma Killin-
ger. “Creo que tenemos la oportunidad de hacerlo con

www.FreeLibros.orgeste segmento.” Su objetivo consiste en lograr que su

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 531

Ventaja competitiva Las compañías de hoy enfrentan la competencia más dura de su historia. En capítulos anterio-
Ventaja sobre los res aseveramos que para tener éxito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad,
competidores que se las compañías deben pasar de una filosofía de productos y ventas a una filosofía de cliente y
adquiere al ofrecer mayor marketing. John Chambers, director general de Cisco Systems lo describe bien: “Haga del
valor a los clientes, ya sea cliente el centro de su cultura”.
bajando los precios u
ofreciendo mayores Este capítulo describe con mayor detalle la forma en que las compañías pueden superar a
beneficios que justifiquen sus competidores para ganar, mantener y cultivar clientes. Para ganar en el mercado actual, las
precios más altos. compañías deben volverse expertas no sólo en la administración de productos, sino también
en la administración de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender
Análisis de competidores a los clientes es crucial, pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con
Proceso de identificar a los los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar más valor y satisfacción
competidores clave; evaluar a los consumidores meta que los competidores.
sus objetivos, estrategias,
fortalezas, debilidades y En este capítulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma
patrones de reacción; como las compañías analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en
y seleccionar a los el valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. El primer paso es el
competidores que se análisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competi-
atacarán o se evitarán. dores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas
que posicionen con firmeza a la compañía en contra de sus competidores, y le proporcionen
la mayor ventaja competitiva posible.

Análisis de competidores

Estrategias de marketing Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía necesita conocer tanto como sea
competitivas posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marke-
Estrategias que posicionan ting, productos, precios, canales y promoción con los de sus competidores cercanos. De esta
con firmeza a la compañía forma, la compañía descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal
en contra de sus como se muestra en la figura 17.1, el análisis de competidores implica primero identificar y
competidores y que le evaluar a los competidores, y después decidir a cuáles de ellos se debe atacar o evitar.
proporcionan a la compañía
la ventaja estratégica más Identificación de competidores
fuerte posible.
En general, la identificación de competidores podría parecer una tarea sencilla. En un nivel más
restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que ofrecen pro-
ductos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo, Coca-Co-
la considera a Pepsi como un competidor importante, pero no así a Budweiser o Gatorade. El
vendedor de libros Barnes & Noble considera a Borders como un competidor importante, pero
no a Wal-Mart o a Costco. Buick podría calificar a Ford como uno de sus principales competido-
res, pero no a Mercedes o a Hyundai.

Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competi-
dores. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican
el mismo producto o clase de productos. Así, Buick consideraría que compite contra todos los
demás fabricantes de automóviles. Incluso de manera más general, la competencia podría incluir
a todas las compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En este caso, Buick
consideraría que compite no sólo contra otros fabricantes de automóviles, sino también contra
compañías que fabrican camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por último, y de forma aún
más general, la competencia podría incluir a todas las compañías que compiten por el mismo di-
nero de los clientes. Aquí, Buick consideraría que compite con las compañías que venden pro-
ductos de consumo importantes no perecederos, casas, o vacaciones en el extranjero.

Las compañías deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una com-
pañía sea “enterrada” por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por ejem-
plo, durante muchos años, Kodak tuvo un cómodo primer lugar en el negocio de las películas
fotográficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin embar-
go, en años recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de
otros productores de películas fotográficas, sino de Sony, Canon y otros fabricantes de cáma-
ras digitales que ni siquiera utilizan película. A causa de su enfoque restringido en las pelícu-
las fotográficas, Kodak se demoró para entrar en el mercado de las cámaras digitales. Ahora,
estas últimas se venden más que las cámaras de película, y Kodak se ubica en segundo lugar
en el segmento digital, después de Sony, una compañía a la que ni siquiera consideraba como
su competidor hace sólo una década.2

FIGURA 17.1

Pasos del análisis de

www.FreeLibros.orgcompetidores.

532 Parte 4 Ampliación del marketing

De forma similar, la Enciclopedia Británica, con 230 años de antigüedad, consideraba que
competía principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendían hasta por
$2,200 el paquete. Sin embargo, desde principios y hasta la mitad de la década de 1990, los jóve-
nes conocedores de computadoras encontraban información en línea o en CD-ROM, como la en-
ciclopedia Encarta de Microsoft, que costaba sólo $50. A pesar de que la Enciclopedia Británica
había empezado a publicarse en medios digitales a principios de los años ochenta, no consideró
a las versiones en línea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas; en lugar de ello, con-
tinuó apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta, que tradicionalmente
habían generado la mayor parte de sus utilidades. Fue una dura lección para el editor tradicional.
En 1996, inició una difícil transición al cancelar toda su fuerza de ventas a domicilio —que inte-
graban 2,300 personas— y al hacer importantes ajustes en su línea de productos y métodos de
distribución. En la actualidad, la compañía es muy diferente de como era hace 15 años, ya que
vende un gran volumen de productos digitales a precios más bajos, en lugar de un reducido
volumen de un solo producto a un precio elevado, como sucedía con la enciclopedia impresa.3

Las compañías identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las
empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacéutica o de la indus-
tria de las bebidas. Una compañía debe comprender los patrones competitivos de su industria si
espera ser un “jugador” efectivo en ese sector. Las compañías también identifican a sus competi-
dores desde el punto de vista del mercado. Aquí, definen a los competidores como compañías
que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo gru-
po de clientes.

Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podría considerar competidores a Pep-
si, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto
de vista del mercado, el cliente lo que desea es “apagar la sed”. Esta necesidad puede satisfa-
cerse con té helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros líquidos. De forma simi-
lar, Binney & Smith de Hallmark, fabricante de los lápices de cera Crayola, podría determinar
que sus competidores son otros fabricantes de lápices de cera y material de dibujo para niños.
No obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluiría a todas las empre-
sas que fabrican productos recreativos para niños.

En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compañía a un
conjunto más amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en perfilar
a los competidores directos e indirectos de la compañía haciendo un mapa de los pasos que
dan los compradores para obtener y utilizar el producto. La figura 17.2 ilustra el mapa de
competidores de Eastman Kodak, en el negocio de las películas fotográficas.4 En el centro se en-
cuentra una lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cámara, comprar película,

■ Identificación de
competidores: Los
verdaderos competidores
de la Enciclopedia Británica
fueron las computadoras e
Internet. La compañía ahora
ofrece versiones en línea, así
como en DVD y CD.

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Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 533

FIGURA 17.2
Mapa de competidores.

Fuente: Jeffrey F. Rayport y
Bernard J. Jaworski,
e-Commerce (Nueva York:
McGraw-Hill, 2001), p. 53.

tomar fotografías y otras. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de
Kodak con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisición
de la cámara, Fuji en la compra de la película, etcétera. El segundo anillo externo incluye a
los competidores indirectos (HP, cameraworks.com y otros) que pueden convertirse en com-
petidores directos. Este tipo de análisis destaca tanto las oportunidades competitivas como
los desafíos que una compañía enfrenta.

Evaluación de competidores

Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se pre-
gunta: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores, qué busca cada uno en el mercado? ¿Cuál
es la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son las diversas fortalezas y debilidades del compe-
tidor? ¿Y cómo reaccionará cada uno ante las acciones que podría emprender la compañía?

Determinación de los objetivos de los competidores

Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la importancia
relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación
en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico, al liderazgo en el servicio y a otras
metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho
con su situación actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por
ejemplo, una compañía que busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensi-
dad ante un avance en la reducción de costos de fabricación de un competidor, que ante un
incremento de la publicidad del mismo competidor.

Una compañía también debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a
varios segmentos. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento,
esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movi-
mientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se preparará.

Identificación de las estrategias de los competidores

Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá

entre las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos

Grupo estratégico que siguen distintas estrategias. Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una in-

Grupo de empresas en una dustria que siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Por

industria que siguen la ejemplo, en la gran industria de electrodomésticos, General Electric, Whirlpool y Maytag

pertenecen al mismo grupo estratégico. Cada una fabrica una línea completa de electrodomés-
ticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En contraste, Sub-Zero y Viking perte-
necen a un grupo estratégico diferente; ambas producen una línea más reducida de electro-
domésticos de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio alto.
misma estrategia o una

www.FreeLibros.orgsimilar.

534 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Grupos estratégicos:
Sub-Zero pertenece al grupo
estratégico de la industria
de electrodomésticos y ofrece
una línea más reducida de
electrodomésticos de alta
calidad, apoyada con un
buen servicio.

Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratégicos. Por ejemplo, si una
compañía entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principa-
les competidores. De esta forma, si la compañía entra al primer grupo, en contra de General
Electric, Whirlpool y Maytag, sólo podrá tener éxito si desarrolla ventajas estratégicas sobre
tales competidores.

A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también
existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían tras-
laparse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todos los
grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmento de los constructores de de-
partamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha dife-
rencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre
Whirlpool y KitchenAid. Por último, los miembros de un grupo estratégico podrían extender-
se en nuevos segmentos estratégicos. Así, la línea Monogram de electrodomésticos de General
Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero.

La compañía necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratégi-
cos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, características y mezcla del producto
de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribu-
ción; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ven-
tas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigación y desa-
rrollo, de fabricación, de compras, y otras más de cada competidor.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores

Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada compe-
tidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores?
Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el de-
sempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta
información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta
difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los
mismos servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bie-
nes empacados de consumo.

En general, las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a
través de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Además, podrían realizar in-

www.FreeLibros.orgvestigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O bien, pueden

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 535

Benchmarking compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contrastando los
El acto de comparar los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras in-
productos y procesos de la dustrias, para encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño. El benchmarking se ha
empresa con los de los convertido en una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de una compañía.
competidores o los de
las compañías líderes en Estimación de las reacciones de los competidores
otras industrias para
descubrir formas de mejorar Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objeti-
la calidad y el desempeño. vos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus
posibles acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía,
tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos.
Además de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna
y creencias que lo guían. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la men-
talidad de un competidor específico, si desean anticipar la forma en que actuará o reaccionará.

Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni
con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clien-
tes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para
reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no an-
te otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. De
este modo, Procter & Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mer-
cado. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fá-
cil, ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado.

En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean
constantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a
la compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual.

Selección de competidores a evitar y atacar

La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por medio de deci-
siones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribución y la estrategia de
la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuáles competidores debe com-
petir con mayor vigor.

Análisis del valor para el Competidores fuertes o débiles
cliente
Análisis que se realiza para La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayoría de las empre-
determinar cuáles sas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto requiere de menos recursos
beneficios se dirigen al valor y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compañía ganará poco. Usted podría argu-
de los clientes y la forma en mentar que la compañía también debe competir contra competidores fuertes para perfeccio-
que ellos califican el valor nar sus habilidades. Además, incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y
relativo de diversas ofertas el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias.
de los competidores.
Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el
análisis del valor para el cliente. La meta del análisis del valor para el cliente consiste en deter-
minar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos últimos ca-
lifican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un análisis del valor
para el cliente, la compañía primero identifica los principales atributos que los clientes valoran,
así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evalúa el desempeño de la com-
pañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.

La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes
y comparar la oferta de la compañía con la de su principal competidor. Si la oferta de la com-
pañía excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podrá
cobrar un precio más alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precio
y ganar una mayor participación de mercado. Pero, si se descubre que la compañía tiene un
desempeño más bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importan-
tes, deberá invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en
los que pueda tener una ventaja sobre el competidor.

Competidores cercanos o distantes

La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos, aquellos que se asemejan
más a ellas, y no con competidores distantes. Así pues, Chevrolet compite más con Ford que
con Lexus, y Target compite más con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o Nordstrom.

Al mismo tiempo, la compañía podría tratar de evitar “destruir” a un competidor cerca-
no. Por ejemplo, a finales de la década de 1970, Bausch & Lomb hizo movimientos agresivos
en contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran éxito. Sin embargo, esto obligó a
que los competidores débiles vendieran sus empresas a compañías como Johnson & Johnson.
Como resultado, Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufrió las
consecuencias. Johnson & Johnson adquirió Vistakon, una pequeña empresa que se concentra-

www.FreeLibros.orgba en nichos y que sólo vendía $20 millones al año. Sin embargo, respaldado por el poder eco-

536 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Después de eliminar a los
competidores pequeños del
mercado, Bausch & Lomb
enfrenta competidores más
grandes y con mayores
recursos como la división
Vistakon de Johnson &
Johnson. Gracias a que los
lentes Acuvue de Vistakon
van a la cabeza, J&J ahora es
el fabricante de lentes
de contacto número uno de
Estados Unidos.

nómico de Johnson & Johnson, el pequeño pero ágil Vistakon desarrolló y lanzó sus innovado-
res lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson & Johnson aho-
ra es el fabricante de lentes de contacto número uno de Estados Unidos, con una participación
de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado al tercer lugar con
un 15 por ciento de participación.5 En este caso, el hecho de dañar a un rival cercano atrajo a
competidores más fuertes.

Competidores “buenos” y “malos”

Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de
competidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores contribuyen a aumentar
la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto, y
ayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen
mayor diferenciación de producto; por último, disminuyen el riesgo monopolista e incremen-
tan el poder de negociación frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la reciente fija-
ción de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores económicos para computadoras
ha provocado que rivales pequeños como AMD y 3Com se tambaleen. Sin embargo, Intel debe
ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. “Si la única razón es mante-
ner a raya a los agentes federales”, señala un analista, “Intel necesita que AMD, 3Com y otros
rivales continúen operando”. Otro analista considera que “quizás Intel apretó con mucha fuer-
za. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habría reaccionado”.6

Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores
son benéficos. Una industria a menudo incluye competidores “buenos” y competidores “ma-
los”.7 Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos compe-
tidores violan las reglas, tratan de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes
riesgos y, en general, conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines considera
que Delta y United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer
sus tarifas de forma sensata. En cambio, American considera que Continental y America West
son malos competidores porque desestabilizan la industria de las líneas aéreas por medio de
continuos descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos.

Esto implica que a las “buenas” compañías les gustaría conformar una industria que con-
sista únicamente en competidores con buen comportamiento. Una compañía es inteligente si
apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. De este mo-
do, algunos analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes des-
cuentos de manera intencional para dar una lección a las aerolíneas destructivas o para elimi-

www.FreeLibros.orgnarlas por completo del negocio.

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 537

Diseño de un sistema de inteligencia competitivo

Hemos descrito los principales tipos de información que las compañías necesitan acerca de
sus competidores. Esta información debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse.
El costo en dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto, y la compañía
debe diseñar sus sistemas de inteligencia de una manera redituable.

El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de informa-
ción competitiva y las mejores fuentes de ésta. Luego, el sistema reúne continuamente infor-
mación del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigación de mer-
cado, asociaciones comerciales, sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones
gubernamentales, discursos, artículos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de
la información, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por último, envía informa-
ción clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los
gerentes acerca de los competidores.

Con este sistema, los gerentes de la compañía reciben información oportuna sobre los
competidores en forma de llamadas telefónicas, correos electrónicos, boletines, notas de pren-
sa y reportes. Además, los gerentes se podrán conectar al sistema cuando necesiten interpretar
el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las debilidades y fortale-
zas de un competidor, o cuando necesiten saber cómo responderá un competidor ante un mo-
vimiento planeado de la compañía.

Las compañías más pequeñas que no están en condiciones de costear el establecimiento
de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos es-
pecíficos para que observen a competidores específicos. Por ejemplo, un gerente que haya tra-
bajado para un competidor podrá seguirlo de cerca y convertirse en el “experto interno” de es-
te competidor. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor
específico podría ponerse en contacto con el experto interno asignado.

Estrategias competitivas

Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compañía debe di-
señar amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva ofre-
ciendo un valor superior al cliente. Pero, ¿cuáles estrategias de marketing amplias podría usar
la compañía? ¿Cuáles son mejores para una compañía en particular, o para las distintas divi-
siones y productos de la compañía?

Modelos de estrategia de marketing

No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compañías. Cada empresa debe deter-
minar qué es lo más razonable de acuerdo con su posición dentro de la industria y sus objeti-
vos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compañía se requieren distintas estrate-
gias para diferentes negocios o productos. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de
marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores, y una estrate-
gia de marketing diferente para sus nuevos negocios y productos de alta tecnología destinados
al cuidado de la salud.

Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la estra-
tegia. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas y
las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan estrategias de un modo me-
nos formal y ordenado. Algunas compañías, como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y la
unidad Mini de BMW, tuvieron éxito al violar muchas de las “reglas” de la estrategia de marke-
ting. Estas compañías no cuentan con grandes departamentos de marketing, ni realizan una cos-
tosa investigación de mercados, ni especifican estrategias competitivas elaboradas y tampoco
gastan grandes sumas de dinero en publicidad. En lugar de ello, diseñan estrategias sobre la mar-
cha, estiran sus limitados recursos, viven cerca de sus clientes y crean soluciones más satisfacto-
rias para las necesidades de estos últimos. Esas compañías forman clubes de compradores, em-
plean el marketing de rumor y se enfocan en conseguir la lealtad del cliente. Parece que no todo
el marketing debe seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM y Procter & Gamble.

De hecho, los modelos de la estrategia y la práctica de marketing a menudo atraviesan tres
etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial:8

■ Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos
que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en el
dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atención. Jim Koch, fundador de Boston
Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas mi-
crodestiladas más vendidas, inició en 1984 llevando botellas de Samuel Adams de un bar
a otro para convencer a los cantineros de que la vendieran. Incluso los engatusaba para que
añadieran la cerveza Samuel Adams a sus menús. Durante 10 años no pudo pagar publici-

www.FreeLibros.orgdad, y vendía su cerveza por medio de ventas directas y relaciones públicas con gente co-

538 Parte 4 Ampliación del marketing

mún. Sin embargo, en la actualidad su negocio gana más de $230 millones, lo que lo con-
vierte el líder de más de 1000 competidores en el mercado de la cerveza microdestilada.

■ Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito, de manera inevi-
table pasan a un marketing más proyectado. Las empresas desarrollan estrategias formales
de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Boston Beer ahora emplea a más de 175
vendedores y cuenta con un departamento del marketing que realiza investigación de mer-
cado y planea estrategias. A pesar de que la estrategia de Boston Beer es mucho menos for-
mal y elaborada que la de su fuerte competidor Anheuser-Busch, ha adoptado algunas de las
herramientas que utilizan las compañías que realizan el marketing de manera profesional.

■ Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas en el
marketing proyectado; absorben las últimas cifras de Nielsen, escudriñan reportes de investi-
gación de mercado, y tratan de ajustar sus estrategias y programas competitivos. Estas compa-
ñías en ocasiones pierden la creatividad y la pasión de marketing que tenían en un principio.
Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las acciones
que las llevaron inicialmente al éxito; necesitan fomentar la iniciativa y el “sentimiento” in-
traempresarial a nivel local; necesitan refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos
métodos. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina, empezar a vivir
con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para añadir valor a la vida los clientes.

Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marke-
ting competitiva que sea eficaz. Siembre habrá una tensión constante entre el marketing pro-
yectado y la parte creativa. Es más fácil aprender la porción proyectada del marketing, que ha
ocupado la mayor parte de nuestra atención en este libro. Pero también hemos visto cómo la
creatividad y la pasión del marketing en las estrategias de muchas de las compañías que he-
mos estudiado —ya sean pequeñas o grandes, nuevas o maduras— han ayudado a conseguir y
mantener el éxito en el mercado. Con esto en mente, ahora analizaremos las principales estra-
tegias de marketing competitivas que las compañías tienen a su disposición.

Estrategias competitivas básicas

Hace más de dos décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas competitivas de
posicionamiento que las compañías podían adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedo-
ra.9 Las tres estrategias ganadoras son:

■ Liderazgo de costo completo: En este caso, la compañía trabaja arduamente para lograr los
costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar pre-
cios más bajos que sus competidores y con un amplio margen de participación de mercado.
Texas Instruments, Dell y Wal-Mart son destacados practicantes de esta estrategia.

■ Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa
de marketing altamente diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. La
mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto. IBM y
Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de tecnología de la información
y equipo pesado de construcción, respectivamente.

■ Enfoque: En este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos
segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo, Ritz-Carl-
ton se enfoca en el 5 por ciento más adinerado de las personas que viajan por negocios o
por placer. El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de vidrio templa-
do y de color; fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos de microon-
das y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de jardín. De
manera similar, Hohner posee un increíble 85 por ciento del mercado de las armónicas.

Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anterio-
res) tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá
la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara
—las empresas que se quedan a la mitad del camino— obtienen menos utilidades. Sears, Ho-
liday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener los costos más bajos,
ni el valor percibido más alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algún segmento de
mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los
aspectos estratégicos, pero, al final, no logran destacar en ningún rubro.

Más recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofre-
cieron una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas.10 Ellos consideran
que las compañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes.
Las compañías pueden seguir una de tres estrategias —llamadas disciplinas de valor— para en-
tregar valor superior a los clientes, y son las siguientes:

■ Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en pre-
cio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entre-
ga de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de
buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Wal-Mart, Was-

www.FreeLibros.orghington Mutual, Southwest Airlines y Dell.

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 539

■ Enfoque: La compañía
busca atender a unos
cuantos segmentos del
mercado, en vez de ir en
busca de todo el mercado.

■ Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión
sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las
necesidades de clientes meta. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades úni-
cas de los clientes por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de
los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus
metas, y fortalece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades
de los clientes. Las compañías que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a
aquellos que están dispuestos a pagar un precio alto por obtener justamente lo que desean.
Estas empresas harán casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y pa-
ra capturar valor de por vida del cliente. Algunos ejemplos son Nordstrom, Ritz-Carlton,
Sony, Lexus, American Express y British Airways (véase Marketing real 17.1).

■ Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal
continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus produc-
tos competitivos se vuelvan obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas
ideas, buscan incansablemente nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos produc-
tos y venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos y servicios modernos,
sin importar los costos en términos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son Mi-
crosoft e Intel.

Existen compañías que siguen con éxito más de una disciplina de valor al mismo tiempo.
Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el
cliente. Sin embargo, este tipo de compañías son poco comunes, pues sólo unas cuantas empre-
sas logran ser las mejores en más de una de estas disciplinas. Al tratar de ser buena en todas las
disciplinas de valor, una compañía generalmente termina por no ser la mejor en ninguna.

Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compañías se enfocan y sobresalen en
una sola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las
otras dos. Este tipo de compañías diseñan toda su red de transferencia de valor para apoyar
plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo, Wal-Mart sabe que la intimidad con los clien-
tes y el liderazgo de producto son importantes. En comparación con otros vendedores de des-
cuento, como Kmart, ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de pro-
ductos. Sin embargo, ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que
Nordstrom y Eddie Bauer, que buscan la intimidad con los clientes. Por otro lado, Wal-Mart se
concentra de manera obsesiva en la excelencia operativa, esto es, en reducir costos y moder-
nizar su proceso desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad

www.FreeLibros.orgde adquirir sólo los productos correctos a los precios más bajos.

540 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing real 17.1

Marketing selecto: Creación de intimidad con los clientes

Algunas compañías llegan a extremos para mimar a sus clientes, en ■ Intimidad con los clientes: Algunas compañías tienen atención
especial cuando esos clientes gastan mucho dinero. En la actuali- especial para sus mejores clientes.
dad, el hecho de establecer relaciones con consumidores adinera-
dos a menudo implica brindar un servicio extraordinario. Desde Unido. Para su sorpresa, la aerolínea accedió de inmediato.
tiendas departamentales como Nordstrom, fabricantes de automó- “Pensé que esto sería demasiado”, afirma Stevens, consultor
viles como Lexus y BMW, hasta hoteles como Ritz-Carlton y Four Sea- de tecnología de información de 36 años. Él localizó el casti-
sons, las compañías que intiman con los clientes les ofrecen exacta- llo, pero la aerolínea está arreglando el alojamiento en los ho-
mente lo que necesitan e incluso más. teles. Es más, la auxiliar que está a cargo de su cuenta, Emily

Por ejemplo, los servicios de auxiliares ya no son exclusivos de los
hoteles de cinco estrellas y de las tarjetas de crédito de lujo, sino que
también las líneas aéreas, los vendedores al detalle e incluso los fa-
bricantes de productos electrónicos están comenzando a ofrecerlos.
Sony Electronics, por ejemplo, ofrece un servicio para sus clientes
más acaudalados, llamado Cierge, que proporciona un comprador
personal sin costo y un acceso temprano a nuevos aparatos, así co-
mo ayuda “de guante blanco” para instalaciones (traducción: La
compañía envía a alguien a instalar el nuevo aparato). He aquí otros
dos ejemplos de compañías que intiman con los clientes.

British Airways:

El programa A su servicio, de British Airways realmente cui-
da a los mejores clientes de la compañía. Casi no hay nada
que el servicio no haga por sus miembros; por ejemplo, lo-
calizar boletos para Wimbledon que son difíciles de conse-
guir, hacer diligencias en la ciudad, sentarse en la casa de
uno de estos clientes para esperar al plomero o al técnico
de televisión por cable, o incluso planear toda su boda, in-
cluyendo la compra del pastel. Sin embargo, A su servicio
no está a la disposición de cualquiera: sólo un pequeño
círculo selecto de miembros del programa viajero frecuente
de British Airways tienen acceso a él. El programa incluye
sólo a una fracción de la elite de muy alto nivel de BA.

¿De qué manera el programa auxiliar A su servicio de BA
establece el límite de lo que puede hacer por sus miembros
exclusivos? El cliente Roderick Stevens aún no ha encontra-
do el límite. Recientemente, este residente de Chicago le pi-
dió a BA ayuda para planear su boda en un castillo del Reino

De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton también desean ser eficientes y utilizar las últi-
mas tecnologías. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su
intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseñadas para mimar a los clientes:

Hospédese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo, y le sorprenderá la forma en
que los empleados del hotel anticipan su más ligera necesidad. Sin siquiera preguntar,
ellos parecen saber que usted desea una habitación donde no se puede fumar, con una
cama king-size, con una almohada que no provoque alergias y un desayuno con café
descafeinado en su habitación. ¿De qué manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el
corazón del sistema existe una gigantesca base de datos de clientes que contiene infor-
mación reunida a través de las observaciones de los empleados del hotel. Cada día, el
personal del hotel, desde las personas que atienden el mostrador hasta las que realizan
el mantenimiento y la limpieza, registra discretamente los hábitos, gustos y aversiones
únicos de cada huésped en pequeñas “hojas de preferencias de los huéspedes”. Luego,
estas observaciones se transfieren a una “base de datos de preferencias de los huéspe-
des” de toda la corporación. Cada mañana, un “historiador de huéspedes” en cada ho-
tel revisa los archivos de los huéspedes que están por llegar y que se han hospedado
anteriormente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles adicionales que
podrían deleitar a cada huésped. Los huéspedes han respondido con intensidad a este
servicio individualizado. Desde que inauguró el sistema del historial de los huéspe-
des, Ritz-Carlton ha incrementado su retención de clientes en un 23 por ciento. Un
sorprendente 95 por ciento de los huéspedes que abandonan el hotel reportan que su

www.FreeLibros.orgestancia ha sido una experiencia realmente memorable.

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 541

Brodsky, también ha hecho sugerencias con respecto a los que existen tres básicos: gastos anuales de $150,000 en otra
pasteles de boda, flores y otros detalles. Desde luego, BA reci- tarjeta American Express, y una cuota anual de $2,500. Ade-
be un beneficio: la aerolínea también organizará el viaje de más, no es perjudicial tener un saldo elevado en una cuenta
100 invitados del señor Stevens, quienes volarán desde Aus- manejada por un American Express Financial Planner.
tralia, Alemania, Estados Unidos y otros países.
Byron Watson estaba tan desesperado por conseguir una
American Express: Tarjeta Negra, que organizó a sus amigos para incrementar
sus cuentas, de modo que pudiera conseguir la cantidad
Conocida desde hace mucho tiempo por sus servicios de alta mínima de gastos. Él simplemente pidió a la compañía que
calidad, American Express celebró recientemente el quinto expidiera tarjetas adicionales de su cuenta Platinum, y luego
aniversario de su tarjeta más selecta: la Tarjeta Centurion, me- las repartió. “Pagué sus cuotas anuales, y recibieron los be-
jor conocida como “la tarjeta negra”. La tarjeta tiene muchos neficios de tener la tarjeta Platinum”, comenta Watson, un
privilegios, desde un agente de viajes personal hasta un es- ejecutivo de Denver. “Todos piensan que estoy loco.” Sin
cuadrón de ayudantes a su disposición las 24 horas del día. embargo, funcionó —finalmente cubrió los requisitos.
¿Desea aquel bolso de Mombasa difícil de conseguir? Ellos lo-
calizarán alguno y lo enviarán a su suite del Four Seasons Luego, tenemos a Richard Mannion de Swindon, Inglate-
(una habitación especial, cortesía de la Tarjeta Centurion). rra. Él descubrió que el nombre www.amexcenturion.com.
Asientos de primera clase en algunas aerolíneas también for- uk estaba disponible, y estableció un sitio Web ahí y publicó
man parte del trato. Si el vuelo es a Europa, ellos incluso agre- todo lo que sabía acerca de los requisitos para obtener la
garán sin costo el préstamo de un teléfono celular. tarjeta. Richard afirmó: “Lo hice para molestarlos, porque
me estaban evadiendo.” Finalmente obtuvo una tarjeta
En el caso de viajeros frecuentes, los beneficios de la Centurion, después de armar un revuelo mientras trabajaba
Tarjeta Centurion incluso en ocasiones se pagan a sí mis- como consultor de una gran compañía de tecnología. Aho-
mos como privilegios en viajes. Además de mejores habita- ra, su sitio encauza automáticamente a la gente a la página
ciones en los hoteles Four Seasons y Ritz-Carlton, la tarjeta oficial Amex Centurion. Sin embargo, aún recibe por lo me-
ofrece bonos de millas en Continental, Delta y USAirways, nos cinco correos electrónicos a la semana de personas
además de la participación en el nivel más alto de los pro- que desean saber cómo lo logró. “En ocasiones observo
gramas de huéspedes frecuentes en el Hilton, Hyatt, Inter- reacciones muy escandalosas cuando la uso”, comenta el
Continental y Starwood. joven consultor. “La gente piensa que la robé.”

El plástico difícil de conseguir, con su elegante terminado Fuentes: Los ejemplos se adaptaron de Ron Lieber, “The Credit
mate, es codiciado entre los individuos que gastan mucho di- Card That You Can´t Get-Invitation Only ‘Black Card’ Offers
nero. Sin embargo, el éxito de la tarjeta proviene de su exclusi- Concierge, Hotel Suites; But is it Worth a $1,000 Fee?” Wall
vidad. A pesar de que American Express no ha informado Street Journal, 9 de abril de 2002, p. D1; Eleena de Lisser, “How
cuántas tarjetas están en circulación, los analistas estiman que to Get an Airline to Wait for Your Plumber-In Battle for Biggest
apenas 5,000 personas en Estados Unidos la poseen (Ameri- Spenders, British Airways, Sony Roll Out Hotel-Style ‘Concierge’
can Express dice que la tarjeta es “sólo por invitación”, pero Service”, Wall Street Journal, 2 de julio de 2002, p. D1; y Lieber,
niega el rumor de que la gente que llama para solicitarla sea “The Black Card Gets a Challenger”, Wall Street Journal, 6 de
rechazada de manera automática). Aun cuando American Ex- abril de 2004, p. D1.
press se muestra reservada acerca de los requisitos, confirma

Líder de mercado Es atractivo clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que de-
Empresa en una industria finen a la estrategia de marketing en términos de la búsqueda tenaz de la entrega de un valor
que tiene la mayor superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma específica de establecer
participación de mercado. relaciones duraderas con los clientes.

Retadores de mercado Posiciones competitivas

Empresa que no ocupa el Las compañías que compiten en un mercado meta específico, en cualquier momento, tienen

primer lugar, pero que lucha objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas; algunas

con tenacidad por cuentan con muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son anti-

incrementar su participación guas y establecidas, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rápido

de mercado en una crecimiento de su participación de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Además,

industria. las compañías ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta.
Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las
Seguidores de mercado
empresas en el mercado meta: líder, retador, seguidor o especialista en nichos. Suponga que

Compañía que no ocupa el una industria incluye a las compañías que se representan en la figura 17.3. El 40 por ciento

primer lugar en una del mercado está en manos del líder de mercado, la compañía con la mayor participación de

industria y que quiere mercado. Otro 30 por ciento está en manos de los retadores de mercado, empresas que no

conservar su participación ocupan el primer lugar, pero que luchan con tenacidad por incrementar su participación de
mercado. Otro 20 por ciento está en manos de los seguidores de mercado, empresas que no
www.FreeLibros.orgsinhaceraspavientos.
ocupan el primer lugar y que desean conservar su participación sin hacer aspavientos. El 10
por ciento restante está en manos de los especialistas en nichos de mercado, compañías que
atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por alto.

542 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Intimidad con el cliente:
Ritz-Carlton crea experiencias
individualizadas para mimar a
sus clientes.

Especialistas en nichos de La tabla 17.1 indica las estrategias de marketing específicas que están disponibles para
mercado los líderes, los retadores, los seguidores y los especialistas en nichos de mercado.11 Sin em-
Empresa que atiende a bargo, recuerde que estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compañía com-
pequeños segmentos que pleta, sino únicamente a su posición en una industria específica. Las compañías grandes co-
las otras compañías en una mo IBM, Microsoft, Procter & Gamble o Disney pueden ser líderes de algunos mercados y
industria pasan por alto o especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamble es líder de muchos segmen-
ignoran. tos, como los detergentes para ropa y para trastes, pañales desechables y champú. Sin embar-
go, es retador de Lever en los jabones para manos y de Kimberly Clark en los pañuelos facia-
les. Este tipo de compañías suelen utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o
productos diferentes, dependiendo de la situación competitiva de cada uno.

Estrategias del líder del mercado

La mayor parte de las industrias incluyen un líder de mercado reconocido. El líder tiene la
mayor participación de mercado y generalmente dirige a las otras compañías en los cambios
de precio, la introducción de nuevos productos, la cobertura de distribución y los gastos de
promoción. Hay líderes que tienen la admiración y el respeto, y otros que no, pero en cual-
quiera de los dos casos, las demás empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan
en el líder como una compañía a vencer, imitar o evitar. Algunos de los líderes de mercado
más conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automóviles), IBM (compu-
tadoras y servicios tecnológicos de información), Caterpillar (equipo para remover tierra), An-
heuser-Busch (cerveza), Coca-Cola (bebidas refrescantes), McDonald´s (comida rápida), Nike
(zapatos deportivos) y Gillette (máquinas y hojas para afeitar).

La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantener una vigilancia constante.
Otras compañías desafían constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debi-
lidades. El líder de mercado puede perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar

FIGURA 17.3
Estructura hipotética
de mercado.

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Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 543
Estrategias para los líderes, retadores, seguidores y especialistas en nichos de mercado.
TABLA 17.1

Estrategias del Estrategias del Estrategias del Estrategias del especialista
líder de mercado retador de mercado seguidor de mercado en nichos de mercado

Ampliar el mercado total Ataque frontal total Seguir de cerca Por cliente, mercado,
Proteger la participación Ataque indirecto Seguir a la distancia calidad-precio,
de mercado servicio
Ampliar la participación Nicho múltiple
de mercado

al segundo o tercer lugar. Es probable que surja un producto innovador y dañe al líder (como
sucedió cuando los teléfonos digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los mo-
delos analógicos de Motorola). Hay líderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que
juzgan erróneamente a la competencia (como sucedió cuando Sears perdió el liderazgo ante
Wal-Mart). O bien, hay líderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida
(como sucedió cuando Levi´s perdió su ventaja ante marcas más modernas o a la moda como
Gap, Tommy Hilfiger, DKNY o Guess).

Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones. Primero, en-
contrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participación actual de
mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de ampliar su
participación de mercado aún más, aunque el tamaño del mercado permanezca constante.

Ampliación de la demanda total

La compañía líder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si las
personas en general toman más fotografías digitales en el mundo, Sony es quien gana más por-
que vende la mayor parte de las cámaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor número
de personas para que tomen fotografías digitales, o que las tomen con mayor frecuencia, o que
tomen más fotografías en cada ocasión, esto le beneficiaría más que a sus competidores.

Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplica-
ciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarán nuevos usua-
rios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podría encontrar nuevos usuarios de perfumes
en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben.
También podría encontrar usuarios en nuevos segmentos demográficos, por ejemplo, si elabo-
ra fragancias para hombres. O bien, podría penetrar en nuevos segmentos geográficos, si ven-
diera sus fragancias en otros países.

Los mercadólogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos pa-
ra el producto. Por ejemplo, Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicacio-
nes para las computadoras personales, las redes y las telecomunicaciones, lo que a la vez in-
crementa la demanda de microprocesadores. Con una participación de mercado de los
microprocesadores que rebasa el 80 por ciento, la compañía sabe que obtendrá un gran por-
centaje del nuevo negocio. Otro ejemplo de la expansión de nuevos usos es el bicarbonato de
sodio Arm & Hammer, cuyas ventas se habían estancado después de 125 años. Entonces, la
compañía descubrió que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para
eliminar los malos olores del refrigerador. La compañía lanzó una fuerte campaña publicitaria
enfocada en este uso, y convenció a los consumidores de la mitad de los hogares de varios
países de colocar una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador, y de reemplazar-
la después de algunos meses. En la actualidad, su sitio Web (www.armandhammer.com) reco-
mienda nuevos usos (“Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo”), que van desde la
eliminación de residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de de-
pósitos de basura, cestos de ropa sucia, refrigeradores y contenedores de basura, hasta la crea-
ción de un spa en su baño.

Por último, los líderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente
de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión. Por
ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa más a menudo al lanzar anuncios que inclu-
yen nuevas recetas. Además, ofrece un número telefónico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD),
atendido por “representantes culinarios” en vivo que ofrecen recetas de último minuto para la
comida. Además, la sección Campbell´s Kitchen del sitio Web de la compañía (www.campbell-
soup.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su propio cuadro de
recetas personales, e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal.

Protección de la participación de mercado

Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger su
negocio actual de los ataques de los competidores. Coca-Cola también debe protegerse cons-

www.FreeLibros.orgtantemente de Pepsi; Gillette de Bic; Wal-Mart de Target y McDonald´s de Wendy´s.

544 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Creación de nuevos usos:
El sitio Web de Arm &
Hammer incluye una gran
cantidad de nuevos usos en
la sección “Soluciones para
mi hogar, mi familia, mi
cuerpo”.

¿Qué opciones tiene el líder de mercado para proteger su posición? Primero, debe evitar
o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir
su promesa de valor. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen
a la marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valio-
sos. El líder debería “tapar los huecos” para evitar que los competidores penetren.

Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovación
continua. El líder se rehúsa a sentirse complacido con la situación actual y encabeza a la indus-
tria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribución y disminu-
ción de los costos. El líder continúa incrementando su eficacia competitiva y el valor para los
clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el líder de mercado reacciona de forma deci-
siva. Por ejemplo, considere la reacción que tuvo Frito-Lay ante el desafío de un gran competidor:

A principios de la década de 1990, Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en
el mercado de las botanas saladas. La gran cervecería había observado que Frito-Lay,
una división de PepsiCo, estaba distraída con su expansión en el área de las galletas.
Entonces, Anheuser-Busch empezó a introducir su nueva marca Eagle de botanas sa-
ladas en los anaqueles de sus tiendas de cerveza tradicionales —supermercados y
tiendas de licores— donde Frito-Lay era relativamente débil. Frito-Lay reaccionó sin
misericordia. Primero, para estar en forma para la pelea, el líder de las botanas sala-
das disminuyó el número de ofertas de su línea de productos a la mitad —no más ga-
lletas— e invirtió en la calidad del producto, que en ese momento estaba por debajo
de la de Eagle. Luego, Frito-Lay concentró su energía, por no mencionar a sus 10,000
conductores de ruta, en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos. Sus fuer-
tes marcas y la enorme dimensión de Frito-Lay le dieron una clara ventaja económi-
ca sobre Anheuser-Busch en el negocio de las botanas saladas. Armada con una ofer-
ta superior —mejores botanas, mejor servicio y precios más bajos— Frito-Lay
comenzó a presionar sobre una de las fortalezas de Eagle: las papas fritas en los super-
mercados. Envió a sus vendedores a los supermercados, incluso algunos de ellos
trabajaban tiempo completo en los supermercados más grandes, para reabastecer con-
tinuamente los productos Frito-Lay. Cuando las cosas se calmaron en 1996, Anheu-
ser-Bush ya había cerrado su negocio de botanas Eagle. Al final, Frito-Lay incluso
compró cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos.12

AMPLIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO Los líderes de mercado también tienen la opción
de crecer aumentando más su participación de mercado. En muchos mercados, un pequeño
incremento en la participación implica un gran aumento en las ventas. Por ejemplo, en el
mercado estadounidense de las cámaras digitales, un aumento del 1 por ciento en la partici-
pación de mercado significa 60 millones de dólares; y en el mercado de las bebidas carbona-
tadas ¡representa 640 millones de dólares!13

Los estudios han demostrado que, en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incre-
menta la participación de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compañías han busca-
do expandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric, por
ejemplo, declaró que desea ser por lo menos el número uno o el número dos en cada uno de

www.FreeLibros.orgsus mercados; de otro modo, preferiría abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de compu-

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 545

tadoras, aire acondicionado, pequeños electrodomésticos y televisores porque no alcanzó el
primer lugar en estas industrias.

Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compa-
ñías grandes muy redituables, varias empresas redituables y más enfocadas y una cantidad de
compañías medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un
negocio gana una participación relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejem-
plo, Lexus sólo posee una pequeña participación del mercado total de automóviles, pero obtiene
sustanciosas utilidades porque es una compañía con elevada participación en su segmento de
automóviles de lujo y alto rendimiento. Además, la compañía ha logrado este alto nivel de parti-
cipación en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, como
producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar relaciones cercanas con los clientes.

No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participa-
ción de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende
de la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. Existen muchas compañías
con una elevada participación que son poco rentables, y muchas compañías con una baja par-
ticipación que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participación de mercado en
ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participación tiende a producir utili-
dades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participa-
ción, o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado
que supera los costos de ofrecer una mayor calidad.

Estrategias de los retadores del mercado

Las compañías que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones
son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compañías que no ocu-
pan el primer lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al líder
y a otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participación en el mer-
cado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos
(seguidores de mercado).

Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objeti-
vo estratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero
con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría consistir en convertirse en
el líder del mercado. Wal-Mart se inició como una empresa de nicho de mercado en ciudades
pequeñas del suroeste de Estados Unidos, creció rápidamente para desafiar a Sears, líder del
mercado, y finalmente asumió el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 años.

O bien, el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor participación de
mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en
el mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanzó un desafío directo en contra de las
marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contenía menos car-
bohidratos que Bud Light. Además, los anuncios del “presidente de las cervezas” de Miller
(“Una mejor cerveza para un mejor mañana”) se burlaban del posicionamiento de Budweiser
como el “Rey de las cervezas”. El desafío directo permitió que Miller ganara participación de
mercado en el corto plazo. Sin embargo, también se arriesgó a provocar la ira de Anheuser-
Busch. De hecho, Anheuser rápidamente se desquitó con anuncios de “La reina de los carbo-
hidratos” y bajó los precios de Bud Light en algunos mercados. Según un analista de la indus-
tria, Anheuser-Busch “habría golpeado a Miller si ésta hubiera ido más lejos”.14

De manera alternativa, el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus mis-
mas dimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. Es probable que estas
compañías más pequeñas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus
clientes. Varias de las principales compañías cerveceras llegaron a su dimensión actual no por
desafiar a sus competidores grandes, sino al engullir a sus pequeños competidores locales re-
gionales. Si la compañía va tras de una pequeña empresa local, su objetivo podría consistir en
sacarla del mercado. El punto importante continúa siendo el mismo: El retador debe elegir
cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable.

¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar
sus objetivos estratégicos? El retador tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo, igua-
lando el producto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar las
fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la
mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competi-
dor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que ocupa el se-
gundo lugar en Brasil atacó a Gillette, el líder del mercado. Se preguntó al atacante si ofrecía a los
consumidores un mejor rastrillo. “No”, fue la respuesta. “¿Un precio más bajo?” “No.” “¿Una
campaña de publicidad inteligente?” “No.” “¿Mejores promociones comerciales?” “No.” “Enton-
ces, ¿cómo espera quitarle participación de mercado a Gillette?” “Simple determinación”, fue la
respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracasó. Incluso una enorme dimensión y una gran fortale-
za resultan insuficientes para desafiar con éxito a un competidor bien arraigado y con recursos.

En lugar de emprender un desafío de frente, el retador tiene una segunda opción: planear

www.FreeLibros.orgun ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de

546 Parte 4 Ampliación del marketing

mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontró un punto de apoyo en contra del gigante
IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumido-
res. Southwest Airlines desafío a American y a otras líneas aéreas grandes al atender al igno-
rado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos más
pequeños y apartados. Este tipo de desafíos indirectos tienen sentido cuando la compañía
cuenta con menos recursos que el competidor.

Estrategias de los seguidores de mercado

No todas las compañías que están por debajo del primer lugar quieren desafiar al líder del mer-
cado. El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste en precios
más bajos, un mejor servicio o productos con características adicionales, el líder podría igualar-
lo con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el líder posee mayor poder de permanen-
cia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanzó su renovada campaña
“especial de luz azul” de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de Wal-Mart, esta
última no tuvo problemas para eludir el desafío de Kmart y dejarla peor que antes de su inten-
to. Por eso es que muchas compañías prefieren seguir al líder en lugar de desafiarlo.

De forma similar, después de años de desafiar a Procter & Gamble sin éxito en el mercado
estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidió recientemente tirar la toalla y con-
vertirse en seguidor. P&G, que tiene una participación de mercado del 57 por ciento, a dife-
rencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los
frentes. Por ejemplo, la empresa gasta más de $75 millones al año sólo en la publicidad de Ti-
de, y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados.
Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las uti-
lidades más que en la participación de mercado.15

Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los
enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribución y de
educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del líder
y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder generalmente con una inversión
mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder, a me-
nudo resultará igual de redituable.

Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor de
mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa
de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo sufi-
cientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represa-
lias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como
ubicación, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ata-
ques por parte de los retadores. Así que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de
producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. Además, debe penetrar en nuevos
mercados conforme éstos se abran.

Estrategias de los especialistas en nichos de mercado

Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de
mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas em-
presas se dirigen a subsegmentos. Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con re-
cursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías
grandes también sigan estrategias de nicho. Hay compañías con participaciones pequeñas del
mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho inteligentes.
Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burt´s Bees es minúsculo si se com-
para con megacompetidores de cosméticos como Esteé Lauder o L´Oreal, pero su negocio es
redituable y está creciendo (véase Marketing real 17.2).

¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mer-
cado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor
que otras compañías que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compañía cobra
un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el
comerciante masivo logra un alto volumen, la compañía de nicho consigue altos márgenes.

Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean segu-
ros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable
y tiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de ma-
nera eficaz; y tal vez lo más importante, los grandes competidores no se interesan mucho por
ese nicho. Además, la compañía tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena
voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el ni-
cho crece y se vuelve más atractivo. He aquí un ejemplo de un nicho redituable:

Logitech se ha convertido en un caso de éxito mundial de 1,300 millones de dólares
al enfocarse en dispositivos de interfase humana —mouses de computadora, contro-
ladores de juegos, teclados, cámaras de video para PC y otros. La compañía fabrica

www.FreeLibros.orgcualquier variante imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los años,

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 547

■ Nicho de mercado
redituable: La inventiva de
Logitech ha sido tan exitosa,
que la empresa ahora domina
el mercado mundial de
mouses, donde Microsoft
ocupa el segundo lugar.

Logitech ha inundado al mundo con más de 500 millones de mouses de computado-
ra de todos tipos: para personas diestras y zurdas, inalámbricos, para viaje, de tama-
ño miniatura, en forma de ratones reales para niños y de tercera dimensión que per-
miten que parezca que el usuario se mueve detrás de los objetos en la pantalla. La
inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el mercado mun-
dial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha si-
do muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han más que duplicado tan
sólo en los últimos cuatro años.16

La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de
mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla
de marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de dere-
cho criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. También es
posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tama-
ño específico. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pe-
queños y medianos que las empresas grandes descuidan.

Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y venden to-
da su producción a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors. Incluso otras com-
pañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y únicamente venden en cierto lu-
gar, región o área del mundo. Las compañías de nicho por calidad y precio operan en el
extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado
de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por último, las empresas de ni-
chos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Un ejemplo es el banco
que recibe solicitudes de préstamos por teléfono y entrega el dinero en las manos del cliente.

Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el
nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes. Es por
esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. Al desarrollar dos o más nichos, una
compañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compañías grandes
prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alber-
to Culver es una compañía de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos múlti-
ples para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algún líder de mercado. La compa-
ñía, que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha
enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho más pequeñas. La em-
presa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y pa-

www.FreeLibros.orgra la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort),

548 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing real 17.2

Burt’s Bees: Esta compañía de nicho está zumbando

¿Cuándo un apicultor barbado es el símbolo de la imagen perfecta ■ Nichos de mercado: Burt´s Bees se dirige a un segmento reducido
para una línea de cosméticos para dama? Cuando se trata de una de consumidores de productos naturales para el cuidado personal,
pequeña compañía de nicho de mercado llamada Burt´s Bees. Es- que buscan una alternativa a las promesas de una imagen deslum-
ta empresa se dirige a un reducido segmento de consumidores que brante que hacen los grandes fabricantes de cosméticos.
buscan una alternativa a las promesas de una imagen deslumbran-
te que hacen los grandes fabricantes de cosméticos. La compañía
es pequeña, con sólo $50 millones en ventas, pero la fórmula de su
negocio —productos naturales que no dañan el ambiente para
gente natural— es exitosa, y el negocio está zumbando.

Burt´s Bees se inició en 1984 en Maine, cuando la cofundadora
Roxanne Quimby conoció al apicultor solitario Burt Schavitz, y empe-
zaron a fabricar ungüento para los labios y velas con su cera de abe-
ja (en el empaque aparece la imagen de Burt). Al principio, Burt´s
Bees era una empresa muy pequeña. La primera ubicación de la
compañía, una vieja escuela arrendada, alojaba a los dos cofunda-
dores y una estufa de madera con cuerpo de perol, una lámpara de
quroseno y las 30 colmenas de Burt. Durante cinco años, Quimby y
Shavitz ofrecieron sus escasos productos en ferias artesanales loca-
les, conduciendo una vieja camioneta de ida y vuelta todos los días
para evitar el costo de los moteles.

A partir de este sencillo inicio, Burt´s Bee empezó a crecer. En
1990, los cofundadores invirtieron sus recursos y gastaron la ex-
travagante cantidad de $3000 en un local en la Feria Internacional
de Regalos de Nueva York. Ése fue el momento decisivo: una ma-
yor exposición atrajo mayores ventas, y las ventas mayores le die-
ron a la compañía los recursos para crecer y diversificar su línea
de productos. Ahora, con el uso de cera de abeja, aceite de nuez
y otros ingredientes naturales, Burt´s Bee elabora unos 150 pro-
ductos para el cuidado personal, incluyendo artículos similares al
Beeswax Lip Balm (“¡el mejor bálsamo del mundo para los la-
bios!”), Milk & Honey Body Lotion, Beeswax & Banana Hand Crè-
me, Apricot Baby Oil, Peppermint Breath Drops, Lemon Butter Cu-
ticle Crème y Beeswax Moisturizing Crème.

¿Cómo puede el pequeño Burt´s Bees sobrevivir en un mundo
dominado por megacorporaciones de cosméticos, con sus cientos
de millones de dólares en marketing? A diferencia de sus competi-
dores gigantes, Burt´s Bees está firmemente concentrado en el ni-
cho de las personas que gustan de los productos naturales. Al
igual que la mayoría de las compañías de nicho exitosas, Burt´s
Bees prospera al brindar servicio a un mercado pequeño y enfoca-

condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos para el hogar
(Static Guard para evitar la estática). La mayoría de sus marcas ocupan el primer lugar en sus
nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofía de Alberto Culver de la si-
guiente forma: “Sabemos quiénes somos y, quizás lo más importante, sabemos lo que no so-
mos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, éste nos dará directo en la cara.”17

Balanceo de orientaciones
hacia clientes y competidores

Ya sea que se trate de una compañía líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mer-

Compañía centrada en los cado, ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de mar-
keting competitiva que la posicione de la manera más eficaz. Además, debe adaptar continua-
competidores mente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: ¿Es
Compañía cuyas acciones probable que la compañía gaste demasiado tiempo y energía en rastrear a los competidores,

se basan principalmente en
las acciones y reacciones

www.FreeLibros.orgdeloscompetidores.
perjudicando su orientación hacia los clientes? ¡La respuesta es sí! Una compañía que se cen-
tra demasiado en sus competidores pierde su enfoque, aún más importante, de mantener rela-
ciones redituables con los clientes.

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 549

do en el que los grandes competidores no están interesados o no pañía ha tenido un crecimiento vertiginoso. El año pasado las ventas
pueden atender bien. El uso de la imagen de Burt como un apicul- aumentaron a $50 millones, un incremento de casi cuatro veces só-
tor agreste hace burla del estilo corporativo que los clientes lo en los últimos tres años. Tal vez esto no sea mucho para competi-
de Burt´s desprecian. Además, los modelos de Burt´s Bees (una de dores como Estée Lauder o Procter & Gamble, que acumulan miles
ellas es gerente de un restaurante, de 38 años de edad y originaria de millones de dólares en ventas de cosméticos cada año. Sin em-
de Maine) parecen más amantes del yoga y del yogurt que de apa- bargo, se trata de un negocio redituable para un nicho de mercado
recer tomadas del brazo de un conquistador millonario. “Creo que como el de Burt´S Bees.
Burt´s Bees es para todos”, afirma Quimby, “uno no necesita ser
sofisticado para usar sus productos, aunque muchos de nuestros Este éxito ha sido atractivo para los inversionistas, y ha signifi-
clientes lo son”. cado un importante rendimiento para la cofundadora Quimby,
quien le compró su parte a Burt Shavitz en 1999. Recientemente,
En tanto que las grandes compañías de cosméticos anuncian Quimby vendió el 80 por ciento de Burt´s Bees a AEA Investors por
ingredientes como los ácidos alfa-hidroxy y su batalla científica en $179 millones. AEA desea darle a la marca una apariencia de mer-
contra del envejecimiento, Burt´s anuncia remedios naturales co- cado masivo, con la esperanza de aumentar las ventas a más de
mo la mantequilla de aguacate y los cítricos como una forma más $500 millones en menos de cinco años. Tal vez funcione. Burt´s
suave para lograr una belleza sin edad. Y mientras que los “pro- Bees ha “hecho un trabajo grandioso [en su nicho de productos
ductos naturales” de la mayor parte de los competidores contie- naturales] al crear una marca en la que los clientes confían”, afir-
nen sólo pequeñas cantidades de un ingrediente natural, los pro- ma un experto en la industria de la salud y el bienestar. “Ellos tie-
ductos de Burt´s son naturales casi por completo. Además, Burt´s nen esa imagen popular y con sentido que creo que combinará
describe el porcentaje de ingredientes naturales que tiene cada bien con los consumidores en las tiendas convencionales.”
producto. Por ejemplo, Baby Bee Dusting Powder es una mezcla
99.63 por ciento natural de fécula de maíz, bicarbonato de sodio, No obstante, el hecho de ser pequeño y parecer pequeño tam-
arcilla rosada francesa, bentonita (arcilla natural), capullos de rosa bién ha sido útil para Burt´s Bee. El éxito anterior provino de atender a
en polvo, mirra en polvo, corteza resbaladiza de olmo en polvo y un mercado bien definido y enfocado de una forma especial. Crecer
fragancia. demasiado y con demasiada rapidez podría cambiar todo esto. Al am-
pliar su mercado, la compañía debe continuar siendo auténtica con
Al igual que sus ingredientes cuidadosamente seleccionados, la respecto a sus raíces de nicho. Si Burt´s Bee no logra cuidar su propia
mezcla de marketing de Burt´s Bee incluye canales de distribución naturaleza, podría perder su éxito.
cuidadosamente seleccionados. Para ser auténtica con su nicho, la
compañía ha evitado los mostradores con cosméticos deslumbran- Fuentes: Las citas y otra información se obtuvieron de Vicky Lee
tes de las grandes tiendas departamentales. En lugar de ello, Burt´s Parker, “Buyers Aren´t Swarming”, News & Observer, 26 de
ha concentrado la venta de sus productos a través de boutiques y agosto de 2003, pp. 1D, 2D; “Natural Body-care Products and
tiendas de alimentos naturales que sirven a su nicho, y también por Their Down-home Grassroots Founders”, In Business,
medio de su sitio Web. La empresa mantiene estos canales con un enero/febrero de 2003, p. 9; Kim Nilsen, “$500M Bees-ness?”
esfuerzo de marketing modesto y enfocado. “Realizamos una gran Triangle Business Journal, 26 de septiembre de 2003; “The Buzz
cantidad de marketing a nivel popular, como [entregar muestras]”, on Burt´s Bees”, Business Week Online, 1 de mayo de 2002,
afirma Quimby. “Una vez que la gente prueba uno de nuestros pro- obtenido de www.burtsbees.com; Loch Adamson, “Roxanne
ductos, se da cuenta de que es mejor.” Esta creación de demanda Quimby for Governor”, Fast Company, diciembre de 2003,
produce espacio de anaquel, que apoya el crecimiento de Burt´s p. 112; “In Depth: Largest Triangle Deals of 2003”, Triangle
Bee. Business Journal, 6 de febrero de 2004; e información obtenida
de www.nurstbees.com, diciembre de 2004.
Y Burt´s Bee está creciendo. A pesar de que aún es un minúscu-
lo jugador si se le compara con los gigantes de la industria, la com-

Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigi-

lar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores, y a tratar de idear es-

Compañía centrada en los trategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el as-
clientes pecto positivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, observa las debilidades
de su propia posición y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la
Compañía que se concentra compañía se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo su estrategia para las rela-

en los clientes al diseñar ciones con sus propios clientes, basa sus movimientos en las acciones de los competidores.

sus estrategias de Como resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prácticas industriales en lugar de

marketing y que procura buscar formas innovadoras para crear más valor para los clientes.
entregar un valor superior a En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al di-
sus clientes meta.
señar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra en
una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a

Compañías centradas en el largo plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está en condiciones de
decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades emergentes son los más importantes y
mercado
que debe atender. Luego, podrá concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los
Compañía que presta una clientes meta. En la práctica, las empresas actuales deben ser compañías centradas en el mer-
atención equilibrada tanto a cado, que vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin embargo, no deben permi-

los clientes como a los
competidores al diseñar sus

www.FreeLibros.orgestrategias de marketing.
tir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los clientes.
La figura 17.4 muestra que las compañías han pasado por cuatro orientaciones en el

transcurso de los años. En la primera etapa, estaban orientadas hacia el producto y prestaban

550 Parte 4 Ampliación del marketing

FIGURA 17.4
Evolución de la orientación
de las compañías.

poca atención a los clientes y a los competidores. En la segunda etapa, se orientaron hacia los
clientes y empezaron a brindarles atención. En la tercera etapa, cuando empezaron a intere-
sarse en sus competidores, adquirieron una orientación hacia la competencia. En la actuali-
dad, las compañías necesitan orientarse hacia el mercado, prestando una atención balanceada
tanto a los clientes como a los competidores. En lugar de vigilar simplemente a los competi-
dores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, necesitan vigilar a los
clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entre-
garles más valor que los competidores.

> Repaso de conceptos < ra, seguidora o especialista en nichos de mercado. Un líder de merca-
do debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y
En la actualidad las compañías enfrentan más competencia que nunca. El expandir su participación en ese mercado. Un retador de mercado es
hecho de entender a los clientes es un primer paso importante para desa- una compañía que trata de expandir de forma agresiva su participa-
rrollar relaciones firmes con ellos, pero no es suficiente. Para lograr una ción de mercado al atacar al líder, a otras compañías que no ocupan el
ventaja competitiva, las compañías deben utilizar ese entendimiento para primer lugar, o a empresas más pequeñas en la industria. Un retador
diseñar ofertas de mercado que entreguen más valor que las ofertas de tiene a su disposición una variedad de estrategias de ataque directo o
competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este capítulo indirecto. Un seguidor de mercado es una compañía que no ocupa el
estudiamos la forma en que las compañías analizan a sus competidores y primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente ante
diseñan estrategias de marketing competitivas y eficaces. el temor de perder más de lo que podría ganar. Sin embargo, el segui-
dor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades específicas
1. Analice la necesidad de entender a los competidores así como a los para aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa
clientes por medio del análisis de competidores. de rendimiento más alta que los líderes de su industria. Un especialis-
Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compañía debe ta en nichos de mercado es una compañía más pequeña que no sue-
tomar en cuenta a sus competidores y a sus clientes. La construcción le atraer la atención de las empresas grandes. Las compañías de nicho
de relaciones redituables con estos últimos implica satisfacer las ne- de mercado a menudo se vuelven especialistas en algún uso final,
cesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una com- en un tamaño de clientes, en un cliente específico, área geográfica o
pañía debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar servicio.
estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera
eficaz contra sus competidores, y que le proporcionen la ventaja com- 3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y
petitiva más firme posible. hacia los competidores para que una organización esté verdaderamen-
El análisis de competidores implica identificar primero a los princi- te centrada en el mercado.
pales competidores de la compañía por medio de un análisis basado En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan una
en la industria y en el mercado. Luego, la compañía reúne informa- orientación competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competi-
ción acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y pa- dores. Las compañías son más vulnerables ante las necesidades
trones de reacción de los competidores. Con esta información podrá emergentes de los consumidores y los nuevos competidores que ante
decidir a cuáles competidores atacará o evitará. La información de in- los competidores existentes. Las compañías orientadas hacia el mer-
teligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse de cado, que equilibran la atención que prestan a los consumidores y a
manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben los competidores, practican una verdadera orientación hacia el mer-
ser capaces de obtener información completa y confiable sobre cual- cado.
quier competidor que afecte sus decisiones.

2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing,
que se basan en la creación de valor para los clientes.
La estrategia de marketing competitiva más congruente depende de la
industria a la que pertenece la compañía, y de si ésta es líder, retado-

> Términos clave <

Análisis de competidores 531 Compañía centrada en los Estrategias de marketing Retadores de mercado 541

Análisis del valor para el cliente clientes 549 competitivas 531 Seguidores de mercado 541

535 Compañía centrada en los Grupo estratégico 533 Ventaja competitiva 531

Benchmarking 535 competidores 548 Líder de mercado 541

Compañías centradas en el Especialistas en nichos de

mercado 549 mercado 542

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Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 551

> Análisis de conceptos < de valor de Treacy y Wiersema) que se presentan en el texto. ¿Son
más similares que diferentes?
1. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en iden-
tificar a la competencia. Prepare una lista de competidores de res- 4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes, ¿en-
taurantes de servicio rápido (es decir, comida informal rápida y co- tonces por qué un número tan reducido de compañías pequeñas
mida rápida) cercanos a su universidad. Haga dos columnas, una los usan?
para los competidores al nivel de la industria y otra para los compe-
tidores al nivel del mercado. 5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva
de nicho de mercado?
2. En el capítulo definimos a los buenos y a los malos competidores.
Desde el punto de vista de Kmart, identifique buenos y malos com- 6. ¿Por qué es importante para una compañía mantener un equilibrio
petidores en la industria de las tiendas de descuento al detalle. entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competi-
dores?
3. Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las es-
trategias competitivas de posicionamiento de Porter y las disciplinas

> Aplicación de conceptos < 2. Tiffany & Co. es una compañía de perfil elevado en el mercado de
joyería de lujo al detalle. Visite www.tiffany.com/about/timeline.asp?
1. Utilice la siguiente tabla del análisis del valor para el cliente e inter- y revise la descripción histórica cronológica de eventos importantes.
prete los hallazgos desde la perspectiva de la compañía A. ¿Cuál es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.? Ex-
plique su respuesta.
TECLADO DE COMPUTADORA PORTÁTIL
3. Suponga que su compañía es el líder de costos generales de la fa-
Calificación de la compañía bricación de unidades de disco duro para PC, ya que captura el
45 por ciento de la participación de mercado. En un grupo, prepare
(1ϭBajo a 10ϭAlto) una serie de recomendaciones diseñadas para mantener su posi-
ción de liderazgo de mercado.
Atributo del Valor que el cliente
teclado
da al tributo ABCD

Viajes 10% 56 46
Retroalimentación táctil 10% 46 84
Audibilidad 5% 58 37
Fuerza de activación 10% 67 57
Sensación 20% 66 75
Durabilidad 15% 85 55
Costo 30% 75 64

> Enfoque en la tecnología <

Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva, ¿deberá ponerse en ga clic en “auto summarize any text here”, y siga las instrucciones. Des-
contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ningu- pués, responda las siguientes preguntas.
no de los dos. Usted puede comunicarse con Cipher Systems. La compa-
ñía suburbana de Washington D. C. ofrece una variedad de productos, que 1. ¿Qué actividades de inteligencia competitiva podría una compañía
incluyen Knowledge.Works, un sistema de base de datos de inteligencia desempeñar mejor con la ayuda de esta tecnología? ¿Existen limita-
competitiva. Visite www.cipher-sys.com/products. asp y descargue el archi- ciones? Explique sus respuestas.
vo Cipher Products.pdf que está en la parte baja de la página. Lea la hoja
de datos de Knowledge.Works. Si usted está realmente interesado en saber 2. ¿Las compañías actúan de forma ética cuando emplean estos siste-
cómo funciona el sistema Cipher, visite www.cipher-sys.com/index.asp, ha- mas?

3. ¿Qué opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva?

> Enfoque en la ética <

La recolección de inteligencia competitiva podría tener consecuencias de- ■ Nunca obtendrás información de precios de tu competidor, ni se

sastrosas si se hace de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence la darás.

Professionals (SCIP), fundada en 1986, es una organización sin fines de lu- ■ No intercambiarás información errónea.

cro dedicada a la capacitación y mejoramiento de las habilidades de reco- ■ No robarás un secreto comercial (ni robarás empleados con la
lección de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr esperanza de conocer un secreto comercial).
y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/in-
dex.asp) existe una referencia a los siguientes “Diez mandamientos de la ■ No presionarás deliberadamente a alguien para obtener informa-
recolección legal y ética de inteligencia”, que redactó Leonard Fuld, funda- ción, si esto pone en riesgo el empleo o la reputación de la persona.
dor de la Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence. Lea los
“diez mandamientos” y responda las preguntas. 1. ¿Son apropiados los “diez mandamientos”? ¿Son realistas?

■ No mentirás cuando te representes a ti mismo. 2. ¿Cree usted que la mayoría de las compañías cumplen los 10 man-
■ Cumplirás los lineamientos legales de la compañía, tal como el damientos?

departamento legal lo haya establecido. 3. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para una compañía si
cumple los 10 mandamientos?

■ No grabarás una conversación. 4. “Buscar información en la basura” ¿pasa la prueba de los 10 man-

damientos? Explique su respuesta.

Fuentes: Visite www.scip.org/index.asp; y www.academyci.com/
HomePage.html.
■ No cometerás soborno.
■ No instalarás aparatos para escuchar a escondidas.

www.FreeLibros.org■ Noconfundirásdeliberadamenteanadieenunaentrevista.

552 Parte 4 Ampliación del marketing

Caso empresarial

Amazon.com: Evolución estratégico

EL INICIO DE LOS TIEMPOS ñías descubrieron que muchos consumidores se mostraban
renuentes a hacer pedidos o a dar el número de su tarjeta de
En un principio existía Internet. A mediados de los noven- crédito en línea. Algunos clientes todavía deseaban tener la
ta, empresarios visionarios se percataron del nacimiento de posibilidad de ver, tocar y probar algunos artículos antes de
un mercado completamente nuevo —el mercado en línea. comprarlos. Otros querían la experiencia de entrar a una
Ellos creían que Internet daría a los clientes de los negocios tienda y dejar que los empleados los mimaran. Algunas
la oportunidad de buscar, encontrar y adquirir bienes y ser- compañías en línea descubrieron que los costos de envío se
vicios en línea. Las compras por Internet les brindarían a los comían sus utilidades.
compradores una mayor posibilidad de selección y comodi-
dad. Además, puesto que las compañías basadas en Internet ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN
no contarían con las tiendas tradicionales, podrían traducir
esos ahorros en forma de precios bajos. Al igual que los demás, Bezos y Amazon.com aprendieron
muchas cosas. Aprendieron el valor de navegar con facili-
Jeff Bezos fue uno de esos visionarios. Con títulos en in- dad en un sitio Web y la importancia de procedimientos
geniería electrónica y ciencias computacionales obtenidos convenientes de compra y pago “usando el carrito”. Sin em-
en Princeton, el hombre inteligente de 28 años de Wall bargo, se dieron cuenta de que, aun cuando el hecho de que
Street comenzó a buscar posibilidades de negocios basados no poseer físicamente el inventario de libros implicaba un
en Internet. Después de muchas investigaciones, Bezos se ahorro, también significaba que no podían garantizar el mo-
decidió por los libros. Su estrategia era sencilla —crearía mento de entrega a los clientes o asegurar el cumplimiento
una librería “virtual”, es decir, una librería sin una tienda. correcto de los pedidos. La satisfacción de los clientes se
Aún más, ¡no habría libros! Bezos vislumbró un negocio vio afectada.
basado en Internet que en esencia sería un centro de infor-
mación. La compañía crearía un sitio Web en el que los con- De esta manera, Amazon, a diferencia de otros pioneros
sumidores podrían buscar y comprar libros. Luego, Bezos de sitios Web, hizo un cambio fundamental en su estrategia:
transferiría los pedidos de libros a mayoristas independien- empezó a construir almacenes masivos para almacenar y ad-
tes que tendrían el libro en su almacén o la capacidad de ministrar su propio inventario de libros y CD. También co-
conseguirlo. Entonces, los vendedores de libros empacarían locó sistemas para garantizar el momento de las entregas y
y enviarían el pedido al cliente, y la compañía de Bezos ga- para asegurarse de cumplir correctamente los pedidos. Esto
naría dinero por la diferencia entre el precio al detalle que le permitió a Amazon.com controlar sus transacciones de
cobraría a los clientes y el precio al mayoreo que el vende- principio a fin.
dor de libros le cobraría a él, y tal vez por el envío.
Sin embargo, los almacenes, el inventario y el personal
En julio de 1995, Bezos estuvo presente durante el naci- exigían una infraestructura elevada y costos fijos que Ama-
miento de su bebé, al que llamó Amazon.com, un “río de li- zon.com necesitaba cubrir. Como dudaba si podría cubrir
bros”. estos costos únicamente a partir de la venta de libros y CD,
especialmente con la creciente competencia de otros vende-
PROBLEMAS DURANTE EL CRECIMIENTO dores de libros en línea, decidió ampliar su surtido de pro-
ductos y ofrecer envíos gratuitos en pedidos mayores de
Sin embargo, lo que siguió no sólo es historia. Millones de $49, para impulsar las ventas.
inversionistas inyectaron miles de millones de dólares a ne-
gocios nacientes en Internet, como Amazon. Embriagados No obstante, el incremento en el surtido de productos tra-
por la lógica del comercio electrónico y el atractivo de enor- jo nuevos problemas. A pesar de que Amazon.com sabía có-
mes utilidades, miles de empresarios tomaron el dinero de mo operar un negocio en línea, no entendía los detalles de
inversionistas y lanzaron negocios en línea que ofrecían to- categorías específicas de productos, como los juguetes. Así,
do tipo de productos, desde alimentos para mascotas y aba- en el 2000 formalizó un acuerdo con Toys “R” Us, donde
rrotes hasta diamantes. se establecía que esa compañía sería el proveedor exclusivo
de los juguetes que vendía en su sitio Web. Este acuerdo
Al principio todo funcionó bien. Pronto, más de 20 pio- tenía la ventaja de que Toys “R” Us se ocuparía de determi-
neros de la Web comenzaron a amasar fortunas de millones nar qué juguetes comprar y cuándo comprarlos, mientras
de dólares de la noche a la mañana, o incluso de miles de que Amazon.com manejaría el sitio Web de Toys “R” Us,
millones, con base en la promesa de ganancias futuras. que el vendedor de juguetes había tratado de manejar por sí
Amazon.com salió al público en 1997. En 1999, su valor en mismo.
la bolsa ascendía a más de $100 la acción, y la revista Time
coronó a Jeff Bezos como su “hombre del año”. Esto condujo a Amazon.com a desarrollar dos programas
nuevos. Primero, Merchants@Amazon permite que los deta-
Luego, la burbuja de Internet estalló cuando la realidad llistas establecidos que buscan mayores ventas, como Gap o
del mercado perforó la ilusión de las utilidades. Las compa-

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Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 553

Nordstrom, tengan acceso a los clientes de Amazon.com. El tes pudieran encontrar y comprar en línea cualquier cosa
detallista es el vendedor del registro y se encarga del cum- que deseen.
plimiento de los pedidos, y Amazon.com gana una comi-
sión por cada venta. Segundo, Merchant.com permite que No obstante, incluso mientras Jeff Bezos y su equipo ge-
un detallista, como Target, controle “la apariencia y am- rencial celebran su evolución exitosa, saben que enfrentan
biente” de su sitio Web, y al mismo tiempo permite que muchos desafíos. Algunos analistas aún no están convenci-
Amazon.com maneje los servicios tecnológicos, el llenado dos de que Amazon sea capaz de mantener utilidades, e in-
de los pedidos y los servicios al cliente. cluso cuestionan las decisiones de contabilidad que produje-
ron las utilidades reportadas en el 2003. Otros se preguntan
Amazon.com materializó las posibilidades de estos si la compañía podrá continuar con su política de ofrecer
acuerdos y lanzó la operación de Amazon Web Services un envío sin costo en las ventas mayores a $25. Otros argu-
(AWS). AWS sirve para que cualquier vendedor calificado mentan que la empresa debe dar el siguiente paso y abrir
cree sus propias aplicaciones en Internet y utilice la base de tiendas Amazon al detalle para aprovechar el nombre y la re-
datos de Amazon.com, que cobra un 15 por ciento de comi- putación de su marca.
sión sobre las ventas de los comerciantes de AWS. Amazon.-
com también puso en marcha una subsidiaria de Amazon Algunos analistas también sugieren que la creciente
Services que vende un producto de comercio electrónico competencia por parte de Yahoo, Google, MSN y otros será
subcontratado y listo que incorpora las características y la un reto para Amazon.com, especialmente al lanzar su nuevo
tecnología de Amazon.com para comprar, y que ayuda a pe- servicio A9 de búsqueda en Internet. Otros se preguntan
queños negocios a lanzar sus plataformas de comercio elec- acerca del impacto potencial que tendría en todas estas
trónico, que Amazon.com se encarga de operar por una co- compañías un cambio en las políticas de impuestos para In-
misión del 10 por ciento o más de las ventas. ternet. Finalmente, otros argumentan que el hecho de que
Amazon.com permita que casi cualquiera venda casi cual-
Durante este periodo, Amazon.com permaneció fiel a su quier cosa disminuirá el valor de su marca, saturando y
filosofía de “empezar con el cliente y trabajar hacia atrás”. complicando su sitio Web.
La compañía se dio cuenta de que algunos de sus clientes
buscaban productos usados y no nuevos. De este modo, per- Amazon.com ha corregido muchas cosas durante su bre-
mitió que los individuos pusieran en venta bienes usados ve historia de 10 años. ¿Qué cambios estratégicos debe ha-
en su sitio Web. Así, si usted visita Amazon.com para bus- cer conforme pasa a su siguiente fase?
car un libro específico, encontrará el precio de un ejemplar
nuevo, pero tal vez también encuentre a otros vendedores Preguntas para el análisis
que ofrecen ejemplares usados. Al hacer clic en cada vende-
dor, usted conocerá el precio del vendedor, el estado de li- 1. ¿De qué manera Amazon.com crea valor para sus clien-
bro y las calificaciones que otorgan otros clientes a ese ven- tes? ¿Cómo ha cambiado su método para crear valor
dedor. desde su fundación?

¿EL FIN DE LA EVOLUCIÓN? 2. ¿Quiénes son los competidores de Amazon.com y cómo
ha logrado su ventaja competitiva?
A finales de 2003, Amazon.com reportó sus primeras utili-
dades, con base en la GAAP, de $35 millones por ventas de 3. ¿Cuál de las estrategias competitivas de Porters y
5,300 millones de dólares, de las cuales el 75 por ciento pro- Treacy y Wiersema ha seguido Amazon.com? ¿Cuál es
vino de sus 10 almacenes ubicados en todo el mundo. El 40 su posición competitiva?
por ciento de sus ventas se realizan fuera de Estados Uni-
dos. El precio de la acción de Amazon.com pasó de $6 a fi- 4. ¿Qué recomendaciones acerca de la estrategia de mar-
nales de 2001, durante la crisis de Internet, a $58 a princi- keting le haría usted a Amazon.com?
pios de 2004. El pionero de Internet tenía 39 millones de
cuentas de clientes activos y una tasa de rotación de inven- Fuentes: Denise Hamilton, “Amazon.com: It´s More Than Just
tario de 20, frente al 7.5 de un detallista de tienda típico. Books (and Always Has Been!), Searcher, junio de 2004, p. 42;
Además, Amazon.com había establecido una de las marcas “Amazon.com, Inc. at Goldman Sachs Fifth Annual
más reconocidas en el mundo y una calificación superior de Conference-Final”, The America´s Intelligence Wire, 27 de mayo
satisfacción del cliente. de 2004; Russ Banham, “Amazon Finally Clicks”, CFO, The
Magazine for Senior Financial Executives”, abril de 2004, p. 20;
Amazon ha logrado su éxito al enfocarse en la experien- Mary E. Behr, “Will Amazon.com´s Growth Strategy Work”,
cia del cliente y en mejorarla, y al ofrecer surtido, comodi- eWeek, 4 de diciembre de 2003.
dad y precio. Jeff Bezos vislumbró un lugar donde los clien-

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C AH PAÍPTTUE LRO > Después de estudiar este
capítulo, usted será capaz de
18
1. Identificar las principales fuerzas que
moldean la nueva era digital.

2. Explicar cómo han respondido las
compañías a Internet y a otras nuevas
tecnologías poderosas con estrategia de
negocios electrónicos, y cómo estas
estrategias han beneficiado tanto a los
compradores como a los vendedores.

3. Describir las cuatro áreas principales del
comercio electrónico.

4. Analizar la manera en que las
compañías llevan a cabo el comercio
electrónico para entregar de manera
redituable más valor a los clientes.

5. Presentar una visión global de las
promesas y desafíos que plantea el
comercio electrónico para el futuro.

Marketing en
la era digital

Presentación preliminar de los conceptos

En capítulos anteriores usted aprendió que el objetivo del marketing consiste en crear valor para los
clientes con la intención de capturar valor de ellos en retribución. En los últimos tres capítulos amplia-
mos este concepto a tres áreas especiales: el marketing en la era digital, el marketing global, y la éti-
ca del marketing y su responsabilidad social. A pesar de que hemos tocado estos temas con regulari-
dad en cada uno de los capítulos anteriores, y en virtud de su gran importancia, aquí nos
enfocaremos exclusivamente en ellos.

En este capítulo estudiaremos el marketing en el nuevo entorno digital. La estrategia y la práctica de
marketing han sufrido cambios drásticos durante la última década. Los principales avances tecnológi-
cos, incluido el vertiginoso crecimiento de Internet, han tenido un gran impacto en los compradores y en
los mercados que los sirven. Para prosperar en esta nueva era digital —incluso para sobrevivir en ella—
los mercadólogos deben analizar con cautela sus estrategias y adaptarlas al nuevo entorno de hoy.

Para preparar el terreno, primero daremos un vistazo a Amazon.com. En poco más de una década,
Amazon.com ha pasado de un oscuro inicio como compañía punto-com, a convertirse en uno de los
nombres más reconocidos en Internet. Esta compañía fue la primera en utilizar la tecnología Web pa-
ra establecer fuertes relaciones personalizadas con los clientes a partir de la creación de un valor ge-
nuino para estos últimos. El único problema es que la aparentemente exitosa empresa aún tiene que
demostrar que es capaz de generar utilidades a largo plazo. Conforme lea, pregúntese lo siguiente: ¿A
la larga Amazon.com se convertirá en el Wal-Mart de Internet? ¿O sólo se convertirá en otra compañía
de Internet por catálogo?

www.FreeLibros.org554

Es muy probable que cuando usted piense en compras rado desde la modesta suma de $15 millones en 1996, a
por Internet, piense en Amazon.com. Esta compañía más de $5,200 millones en la actualidad, y continúan
abrió sus puertas virtuales por primera vez a media- creciendo más del 33 por ciento cada año. Algunos ana-

dos de julio de 1995, vendiendo libros desde la cochera de listas predicen con confianza que sus ventas alcanzarán

su fundador, Jeff Bezos, en los suburbios de Seattle. La los $8 mil millones para el año 2007. Entonces, ¿cuál es

compañía aún vende libros, millones de ellos. Pero ahora el problema? Las utilidades o la falta de ellas. Apenas el

vende docenas de productos de otras categorías: desde mú- año pasado Amazon.com obtuvo sus primeras utilidades,

sica, videos, aparatos electrónicos de consumo y compu- y éstas fueron modestas. Los escépticos afirman que el

tadoras, hasta herramientas y productos de ferretería, modelo de operar de manera exclusiva en Internet nunca

artículos de cocina y para el hogar, ropa, joyería, juguetes y podrá ser verdaderamente redituable.

productos para bebés. “Tenemos el surtido más grande de No importa cómo veamos su futuro, no hay duda de

la Tierra”, afirma la compañía en su sitio Web. que Amazon.com es una compañía de marketing excep-

En menos de una década, Amazon.com se ha conver- cional. En su esencia, la compañía recibe el impulso ince-

tido en uno de los nombres más reconocidos en Internet. sante de sus clientes. “Lo que mueve todo es la creación

Para perfeccionar el arte de las ventas on line, también de valor genuino para los clientes”, afirma su fundador Jeff

rescribió las reglas del marketing. Sus admiradores más Bezos. “Si uno se enfoca en lo que los clientes desean y

apasionados consideran a Amazon.com como el modelo establece una relación, ellos le permitirán ganar dinero.”

de negocios de la nueva era digital. Todas las personas que trabajan en Amazon.com le di-

Pero no todo ha sido fácil para Amazon.com. Atraer rán que la compañía busca hacer algo más que sólo ven-

clientes y lograr ventas no ha sido el problema. Durante der libros, DVD o cámaras digitales; que desea entregar

los últimos seis años, la base de clientes de la empresa una experiencia especial a cada cliente. “La experiencia
ha crecido con rapidez hasta rebasar los 39 millones de

www.FreeLibros.orgusuarios en más de 220 países. Las ventas se han dispa-
del cliente es realmente importante”, afirma Bezos. “Nos
hemos enfocado en tener una mejor tienda, donde sea

556 Parte 4 Ampliación del marketing más que cualquier librería física. El valor viene en forma de
precios razonables. Además, es irresistiblemente cómodo
más fácil comprar, donde usted podrá aprender más comprar en Amazon.com. Usted se conecta, encuentra lo
acerca de los productos, donde usted tenga mayores op- que desea y hace el pedido con un solo clic, todo en me-
ciones y donde encuentre los precios más bajos. Si se nos tiempo del que necesita para encontrar un espacio de
combina todo esto, la gente dirá: ‘Hey, estos tipos real- estacionamiento en el centro comercial local.
mente saben hacerlo’.”
No obstante, el factor de “descubrimiento” es el que
Y realmente saben hacerlo. La mayoría de los clientes hace que la experiencia en Amazon.com sea realmente
regulares sienten una relación sorprendentemente fuerte y especial. Una vez en el sitio Web, usted se siente impul-
personal con la compañía, en especial si se toma en cuen- sado a permanecer durante un rato para ver, aprender y
ta la falta casi completa de interacción humana. En los dos descubrir. Amazon.com se ha convertido en un tipo de
últimos años, el Índice de Satisfacción de los clientes esta- comunidad on line en la que los clientes buscan produc-
dounidenses ha otorgado a Amazon la calificación más alta tos y alternativas de compra, comparten opiniones y revi-
que ha obtenido una compañía de servicio en la historia, en siones con otros visitantes, y charlan con autores y exper-
cualquier industria. El analista Geoffrey Colvin comenta: tos. De esta forma, Amazon.com hace mucho más que
sólo vender productos por Internet: crea relaciones con
Yo viajo mucho y hablo con todo tipo de gente, y los clientes y experiencias on line satisfactorias.
estoy sorprendido por la cantidad de personas que
hablan de manera apasionada acerca de su expe- De hecho, Amazon.com se ha vuelto tan hábil en el ma-
riencia con Amazon.com. [...] ¿Cómo es posible nejo de las relaciones on line, que muchos “ detallistas
que la gente se sienta tan atraída por una experien- tradicionales” se dirigen a Amazon para que los ayude a
cia en la que no ve, toca o escucha a otra persona? añadir elementos on line a sus negocios. Por ejemplo,
La respuesta es que Amazon.com crea una rela- Amazon.com ahora está asociado con detallistas reconoci-
ción más humana de lo que la gente cree.[...] La dos como Target, Toys “R” Us, Circuit City y Borders para
experiencia se crea de forma tan cuidadosa que ayudarlos a operar sus interfases de Internet. Los socios
la mayoría de nosotros realmente la disfrutamos. tradicionales manejan compras e inventarios; Amazon.com
supervisa la experiencia del cliente, lo que incluye mante-
Amazon.com se esfuerza por lograr que la experiencia ner el sitio Web, atraer consumidores y manejar el servicio
de cada cliente sea única y personal. Por ejemplo, el ico- a clientes. Amazon.com también ha formado alianzas con
no “Sus recomendaciones” del sitio prepara recomenda- cientos de detallistas que venden sus mercancías en el si-
ciones personalizadas de productos, y el icono “Nuevo tio de Amazon. Por ejemplo, la “tienda de ropa” de Ama-
para usted” vincula a los clientes con sus propias páginas zon se parece más a un centro comercial, ya que presenta
personalizadas. Amazon.com fue el primero en utilizar los productos de socios como Gap, Old Navy, Eddie Bauer,
tecnología de “filtro colaborativo”, el cual clasifica cada Spiegel, Foot Locker, Nordstrom y Lands´ End de Sears.
compra anterior del cliente y los patrones de compras de
clientes con perfiles similares para ofrecer un contenido Entonces, ¿qué opina usted? ¿Amazon se convertirá
personalizado. “Queremos que Amazon.com sea la tienda eventualmente en el Wal-Mart de Internet? ¿O sólo se con-
correcta para usted como individuo”, comenta Bezos. “Si vertirá en otra compañía de Internet por catálogo? A pesar
tenemos 39 millones de clientes, debemos tener 39 millo- de sus éxitos y mejoras económicas, el debate continuará
nes de tiendas.” hasta que Amazon no demuestre que es capaz de ser redi-
tuable de manera consistente. No obstante, cualquiera que
Los visitantes del sitio Web de Amazon.com reciben sea su suerte, Amazon ha cambiado para siempre el rostro
una combinación única de beneficios: un surtido enorme, del marketing. “No importa cuál sea el destino de Ama-
buen valor, comodidad y lo que Jason Kilar, vicepresidente zon”, afirma el analista, “nos ha enseñado algo nuevo”.1
de Amazon, denomina “descubrimiento”. Sólo en los li-
bros, por ejemplo, Amazon.com ofrece un surtido virtual,
fácil de buscar, de más de 3 millones de títulos, 15 veces

Los recientes avances tecnológicos han dado paso a una nueva era digital. El uso extendido de
Internet y de otras nuevas tecnologías poderosas están teniendo un impacto drástico tanto en
los comerciantes como en los compradores. Muchas estrategias y prácticas de marketing es-
tándar del pasado —marketing masivo, estandarización del producto, publicidad en medios
de comunicación masiva, ventas al detalle en tiendas y otras— eran adecuadas para la antigua
economía. Estas estrategias y prácticas aún son importantes en la nueva era digital, pero los
comerciantes también tendrán que desarrollar nuevas estrategias y prácticas que resulten más

www.FreeLibros.orgadecuadas para el nuevo entorno de hoy.

Capítulo 18 Marketing en la era digital 557

En este capítulo primero describimos las principales fuerzas que están dando forma a la
nueva era digital. Después, examinamos cómo están cambiando las estrategias y prácticas de
marketing para aprovechar las nuevas tecnologías.

Principales fuerzas que
moldean la era digital

Muchas fuerzas, incluyendo la tecnología, la globalización, el ambientalismo y otras, juegan
un papel importante en la remodelación del mundo de la economía. Aquí analizamos cuatro
fuerzas específicas que subyacen en la nueva era digital (véase la figura 18.1): la digitalización
y la conectividad, el crecimiento explosivo de Internet, los nuevos tipos de intermediarios y
la personalización.

Digitalización y conectividad

Intranet Muchos aparatos y sistemas del pasado —que van desde los sistemas telefónicos, los relojes
Red que conecta a las de pulso y las grabaciones musicales hasta los sistemas de medición y control industrial—
personas de una compañía operaban a partir de información analógica. La información analógica varía continuamente en
entre sí y con la red de la respuesta a estímulos físicos. En la actualidad, un número creciente de aparatos y sistemas
empresa. operan a partir de información digital, la cual consiste en conjuntos de ceros y unos, o bits.
Los textos, datos, sonidos e imágenes pueden convertirse en secuencias de bits. Una compu-
Extranet tadora portátil manipula bits en sus miles de aplicaciones. Los programas informáticos se ba-
Red que conecta a una san en un contenido digital para operar sistemas, juegos, almacenamiento de información y
compañía con sus otras aplicaciones.
proveedores y distribuidores.
Para que los bits fluyan de un aparato o lugar a otro se requiere de conectividad, es decir,
Internet una red de telecomunicaciones. Gran parte de los negocios que actualmente se realizan en el
Inmensa red pública de mundo se llevan a cabo a través de redes que conectan a las personas y a las compañías. Intra-
redes de computadoras, net es una red que conecta a las personas de una compañía entre sí y con la red de la empre-
que conecta a usuarios de sa. Extranet conecta a una compañía con sus proveedores, distribuidores y otros socios exter-
diversos tipos en todo el nos. Por último, Internet, una inmensa red pública de redes de computadoras, conecta a
mundo entre sí y con un usuarios de diversos tipos en todo el mundo entre sí y con un “almacén increíblemente gran-
almacén increíblemente de de información”. Internet conforma una enorme “carretera de información”, que envía bits
grande de información. a velocidades increíbles de un lugar a otro.

El crecimiento explosivo de Internet

Con la creación de la World Wide Web y los navegadores de la Web en la década de 1990, In-
ternet dejó de ser una mera herramienta de comunicación para convertirse en una tecnología
definitivamente revolucionaria. Internet continúa creciendo de manera explosiva. El año pa-
sado, la penetración de Internet había alcanzado un 63 por ciento en Estados Unidos, donde
más de 185 millones de personas utilizan esta tecnología. Cada mes, 2 millones más de esta-
dounidenses entran a Internet por primera vez.2

FIGURA 18.1
Fuerzas que moldean la
era digital.

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558 Parte 4 Ampliación del marketing

A pesar de que la crisis de las empresas punto-com en el año 2000 produjo recortes en los
gastos de tecnología, las investigaciones consideran que el crecimiento del acceso de los ciu-
dadanos del mundo a Internet continuará hasta alcanzar la cantidad de 1,500 millones en el
2007. No sólo más personas están utilizando la Web, sino que cada vez se mueven más rápido
en ella. Un estudio reciente descubrió que el 35 por ciento de los hogares estadounidenses
que cuentan con Internet ahora navegan on line por medio de conexiones de banda ancha de
alta velocidad.3

Este crecimiento mundial explosivo del uso de Internet es el núcleo de la nueva era digi-
tal. Internet ha sido la tecnología revolucionaria del nuevo milenio, otorgando tanto a consu-
midores como a negocios las ventajas de la conectividad. Internet permite que consumidores
y compañías tengan acceso y compartan enormes cantidades de información con tan sólo
unos clics.

Estudios recientes han revelado que los consumidores buscan información en Internet
antes de tomar importantes decisiones para su vida. Uno de cada tres consumidores utiliza In-
ternet y obtiene información para elegir una escuela, comprar un automóvil, encontrar un em-
pleo, enfrentar una enfermedad importante o tomar decisiones sobre inversiones financieras.
El usuario promedio estadounidense de Internet visita la Web 30 veces al mes en su hogar, y
66 veces al mes en el trabajo, dedicando más de 30 minutos a cada visita. Como resultado, pa-
ra ser competitivas en el nuevo mercado de hoy, las compañías deben adoptar tecnologías de
Internet o se arriesgan a quedar rezagadas.4

Nuevos tipos de intermediarios

Las nuevas tecnologías han hecho que miles de empresarios inicien compañías por Internet —las
llamadas punto-com— con la esperanza de hacer dinero. El sorprendente éxito de las primeras
compañías con presencia exclusiva on line, como Amazon.com, Expedia, Priceline, eBay y mu-
chas otras, provocaron el terror de muchos fabricantes y detallistas. Negocios de todos tipos
—desde librerías, tiendas de música y florerías, hasta agencias de viajes, agentes de bolsa y dis-
tribuidores de automóviles— temían ser eliminados por estos nuevos tipos de intermediarios.

Los nuevos intermediarios y las nuevas formas de relaciones de canal provocaron que
las empresas existentes reexaminaran la forma en que atendían a sus mercados. Al principio, las
compañías tradicionales establecidas —como Staples, Barnes & Noble y Merry Lynch— tenían la
esperanza de que las agresivas compañías con presencia exclusiva on line se tambalearían hasta
desaparecer. Luego aprendieron e iniciaron sus propios canales de ventas on line, para convertir-
se en competidores tradicionales y on line al mismo tiempo. Irónicamente, muchos de ellos aho-
ra son más fuertes que las compañías que sólo operan en Internet, las cuales los empujaron de
mala gana a tener presencia electrónica. No obstante, muchos competidores que sólo operan on
line están sobreviviendo e incluso prosperando en el mercado actual.

Personalización

La antigua economía giraba alrededor de las compañías productoras que se concentraban prin-
cipalmente en estandarizar su producción, sus mercancías y sus procesos de negocios. Estas
empresas invirtieron grandes sumas en la construcción de marcas para anunciar las ventajas de
sus ofertas estandarizadas de mercado. En contraste, la economía de hoy gira alrededor de los
negocios de información. La información tiene la ventaja de ser fácil de diferenciar, personali-
zar, adaptar y enviar a velocidades increíbles a través de las redes. Con los rápidos avances en
Internet y en otras tecnologías de la información, las compañías se han vuelto hábiles para reu-
nir información acerca de clientes individuales y socios de negocios (proveedores, distribuido-
res, vendedores al detalle). A la vez, se han vuelto más proclives a individualizar sus produc-
tos y servicios, mensajes y medios de difusión.

La personalización no sólo implica tomar la iniciativa de personalizar las ofertas de merca-
do, sino que también implica dar a los clientes la oportunidad de diseñar sus propias ofertas.
Dell, por ejemplo, permite que sus clientes especifiquen exactamente lo que desean en sus
computadoras, y entrega unidades diseñadas por el cliente en unos cuantos días. En su sitio Web,
Reflect.com, Procter & Gamble permite que la gente refleje su necesidad, digamos, de un champú
al responder una serie de preguntas. Luego, formula un champú único para cada persona.

Estrategia de marketing en la era digital

Hacer negocios en la nueva era digital exigirá un nuevo modelo de estrategia y práctica de
marketing. Internet está revolucionando la forma en que las compañías generan valor para los
clientes y forjan relaciones con ellos. La era digital ha cambiado básicamente los conceptos de
la gente sobre la comodidad, la rapidez, el precio, la información de los productos y el servi-
cio. Así, el marketing de hoy requiere de un nuevo pensamiento y de nuevas acciones. Las

www.FreeLibros.orgcompañías necesitan conservar la mayor parte de las habilidades y prácticas que funcionaron

Capítulo 18 Marketing en la era digital 559

■ Personalización: En reflect.com la gente formula sus propios cosméticos; el sitio ofrece “productos de
belleza únicos para personas únicas”.

en el pasado. Sin embargo, también necesitarán añadir nuevas habilidades y prácticas impor-
tantes si esperan crecer y prosperar en el nuevo entorno.

Negocios electrónicos, comercio electrónico
y marketing electrónico en la era digital

Negocio electrónico Un negocio electrónico implica el uso de plataformas electrónicas —intranet, extranet e Inter-

El uso de plataformas net— para realizar un negocio de la compañía. Casi todas las compañías han establecido un

electrónicas como intranet, sitio Web para informar y promover sus productos y servicios. Otras utilizan sitios Web para
extranet e Internet para forjar relaciones más firmes con los clientes.
realizar un negocio de la
compañía. La mayoría de las empresas también han creado intranets para ayudar a los empleados a
comunicarse entre sí y a tener acceso a información localizada en las computadoras de la em-
presa. Por ejemplo, alrededor de 14,000 empleados se conectan regularmente con el intranet de

P&G, mNet, para recibir capacitación y buscar noticias de marketing de todo el mundo. Chee-

secake Factory, una cadena nacional de restaurantes, utiliza su intranet para ofrecer consejos
de capacitación y ayudar a los empleados a comunicarse durante las reuniones de trabajo.5 Las

compañías también establecen extranets con sus principales proveedores y distribuidores para

intercambiar información, solicitar pedidos, realizar transacciones y efectuar pagos.

Comercio electrónico El comercio electrónico es más específico que el negocio electrónico. Un negocio electró-

Procesos de compra y venta nico incluye todos los intercambios de información electrónicos dentro las compañías o entre

apoyados por medios éstas y sus clientes. En contraste, el comercio electrónico abarca los procesos de compra y
electrónicos, principalmente venta apoyados por medios electrónicos, principalmente Internet. Los mercados electrónicos
Internet. son “espacios de mercado”, y no lugares físicos de mercado. Los vendedores utilizan merca-
dos electrónicos para ofrecer sus productos y servicios on line. Los compradores los usan pa-

ra buscar información, identificar lo que desean y hacer pedidos utilizando el crédito y otras

medios de pago electrónico.

El comercio electrónico incluye el marketing electrónico y las compras electrónicas (adqui-

Marketing electrónico sición electrónica). El marketing electrónico es el aspecto de marketing del comercio electróni-

Esfuerzos de marketing de co, y comprende todos los esfuerzos de la compañía por comunicar, promover y vender produc-

comercio electrónico que tos y servicios a través de Internet. De este modo, Amazon.com, LLBean.com y Dell.com realizan

hace la compañía por marketing electrónico en sus sitios Web. La otra cara de este tipo de marketing son las compras
comunicar, promover y electrónicas, el aspecto de adquisición del comercio electrónico, el cual incluye compañías que
compran bienes, servicios e información de proveedores on line. En las compras entre negocios,
vender productos y servicios

www.FreeLibros.orgatravésdeInternet.
los vendedores y los compradores se reúnen en enormes redes de comercio electrónico.
El comercio electrónico e Internet ofrecen muchos beneficios tanto a los compradores co-

mo a los vendedores. Revisemos algunos de estos importantes beneficios.

560 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Las compras por Internet
son fáciles y privadas:
Permiten a los consumidores
finales comprar en todo el
mundo desde su hogar con
menos molestias; los
compradores empresariales
pueden conocer los
productos y adquirirlos, y
obtener información sin
invertir tiempo con
vendedores.

Beneficios para los compradores

Las compras por Internet benefician a los compradores finales y a los compradores empresa-
riales de muchas maneras. Son cómodas: Los clientes no tienen que batallar con el tránsito
para encontrar espacios de estacionamiento, ni tienen que recorrer las tiendas y pasillos para
encontrar y examinar productos. Los clientes tienen la posibilidad de hacer compras simila-
res navegando en los sitios Web. Estos comerciantes nunca cierran sus puertas. Las compras
son fáciles y privadas: Los clientes encuentran menos problemas para comprar y no tienen
que enfrentarse con vendedores o exponerse a labores de convencimiento o a argucias emo-
cionales. Los compradores empresariales pueden conocer productos y servicios, y adquirirlos
sin esperar ni invertir tiempo con vendedores.

Además, Internet por lo general ofrece a los compradores mayor surtido y acceso a pro-
ductos. Al no estar restringidos por límites físicos, los vendedores están en condiciones de
ofrecer un surtido casi ilimitado a los clientes, y casi en cualquier parte del mundo. Sólo com-
pare los surtidos increíbles que ofrecen muchos comerciantes de la Web con los surtidos más
escasos de sus contrapartes tradicionales. Por ejemplo, conéctese a Bulbs.com, “la supertien-
da de bombillas número 1 de Internet”, y al instante tendrá acceso a todo tipo de bombillas o
lámparas que imagine —bombillas incandescentes, fluorescentes, para proyección, quirúrgi-
cas, para automóviles, las que usted quiera. Ninguna tienda física ofrece tan amplio surtido ni
tan fácil acceso a sus productos.

Los canales de comercio electrónico también permiten a los compradores tener acceso
a una cantidad comparable de información acerca de compañías, productos y competidores.
Un buen sitio con frecuencia brinda más información y en formas más útiles de lo que inclu-
so un buen vendedor podría ofrecer. Por ejemplo, Amazon.com ofrece listas con los 10 mejo-
res productos, amplias extensiones de artículos, comentarios de expertos y usuarios sobre los
productos, y recomendaciones basadas en compras anteriores de otros clientes.

Por último, las compras on line son interactivas e inmediatas. A menudo los comprado-
res interactúan con el sitio del vendedor para crear con exactitud la configuración de informa-
ción, los productos o servicios que desean, y después hacen el pedido o la descarga en el mo-
mento. Además, Internet ofrece a los consumidores mayores medidas de control. Como
ninguna otra herramienta, Internet ha otorgado poder a los consumidores. Por ejemplo, en es-
tos días el 60 por ciento de los compradores de automóviles buscan gangas on line antes de vi-
sitar a un distribuidor, reuniendo información sobre los automóviles y los costos. Ésta es la
nueva realidad del control que ejercen los consumidores.6

Beneficios para los vendedores

El comercio electrónico también ofrece muchos beneficios a los vendedores. Primero, Internet
es una herramienta poderosa para establecer relaciones con los clientes. Por su naturaleza per-

www.FreeLibros.orgsonal e interactiva, las compañías pueden interactuar on line con los consumidores para cono-

Capítulo 18 Marketing en la era digital 561

■ Internet es un medio
verdaderamente global. Un
usuario de Internet que se
encuentra en París o en
Estambul tiene acceso on line
al catálogo de L.L. Bean con
la misma facilidad que
alguien que vive en Freeport,
Maine, la ciudad natal de
este detallista directo.

cer más sus necesidades y deseos específicos. A la vez, los clientes tienen la posibilidad de
plantear preguntas y brindar retroalimentación. Con base en esta interacción continua, las com-
pañías incrementan el valor y satisfacción por medio del refinamiento de productos y servicios.

Internet y otros canales electrónicos también reducen costos y aumentan la velocidad y la
eficiencia. Al utilizar Internet para vincularse directamente con proveedores, fábricas, distri-
buidores y clientes, los negocios reducen costos y pueden transferir los ahorros a los clientes.
Los comerciantes electrónicos se evitan el gasto de mantener una tienda y los costos relaciona-
dos con el arrendamiento, los seguros y los servicios. Como los clientes tratan directamente
con los vendedores, las ventas on line a menudo implican costos más bajos y mayor eficiencia
para las labores de logística y de canal como el procesamiento de pedidos, el manejo de in-
ventarios, la entrega y la promoción comercial. Por último, la comunicación por medios elec-
trónicos suele costar menos que la comunicación en papel a través del correo. Por ejemplo,
los catálogos digitales, en general, tienen un costo mucho menor que los catálogos impresos
que se envían por correo.

El marketing electrónico también ofrece una mayor flexibilidad, ya que permite que el co-
merciante haga ajustes constantes a sus ofertas y programas. Por ejemplo, una vez que un ca-
tálogo impreso se envía al consumidor final o a los clientes empresariales, los productos, pre-
cios y otras características del catálogo permanecen inmodificables hasta que se envía el
siguiente catálogo. Sin embargo, un catálogo on line puede ajustarse diariamente o incluso ca-
da hora, modificando surtidos, precios y promociones de productos de acuerdo con las condi-
ciones cambiantes del mercado.

Finalmente, Internet es un medio verdaderamente global que permite a los compradores
y a los vendedores ir de un país a otro en cuestión de segundos. Un usuario de Internet que se
encuentra en París o Estambul tiene acceso on line al catálogo de L.L. Bean con la misma faci-
lidad que alguien que vive en Freeport, Maine, la ciudad natal de este detallista directo. Inclu-
so los pequeños comerciantes electrónicos descubren que tienen un acceso inmediato a los
mercados globales.

Áreas del comercio electrónico

En la figura 18.2 se mencionan las cuatro áreas principales del comercio electrónico, y
más adelante las analizamos. Éstas incluyen el comercio B2C (business to consumer, o comer-
cio electrónico del negocio al consumidor), el comercio B2B (business to business, o comercio
electrónico entre negocios), el comercio C2C (consumer to consumer, o comercio electróni-
co entre consumidores) y el C2B (consumer to business, o comercio electrónico del consumi-

www.FreeLibros.orgdoralnegocio).

562 Parte 4 Ampliación del marketing

FIGURA 18.2
Áreas del comercio
electrónico.

Comercio B2C (comercio Comercio B2C (comercio electrónico
electrónico del negocio al
consumidor) del negocio al consumidor)
Venta on line de bienes y
servicios al consumidor La prensa ha puesto gran atención al comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consu-
final. midor), es decir, las ventas on line de bienes y servicios a los consumidores finales. A pesar de
algunas predicciones pesimistas, las compras on line de los consumidores continúan creciendo
a un ritmo saludable. El año pasado, consumidores de todo el mundo gastaron más de $167 mil
millones de dólares on line. Sólo en Estados Unidos, se espera que para el año 2010 los consu-
midores on line gasten más de $316 mil millones, lo que representará el 12 por ciento de las
ventas totales al detalle. Las principales categorías de los gastos de los consumidores on line in-
cluyen servicios de viaje, ropa, hardware y software para computadoras, aparatos electrónicos
de consumo, libros, música y videos, productos de salud y belleza, productos para el hogar y el
jardín, flores y regalos, equipo deportivo y para el buen estado físico, así como juguetes.7

Consumidores on line

En sus inicios, Internet estaba lleno principalmente de aficionados a las computadoras u hom-
bres jóvenes profesionistas adinerados y atraídos por la tecnología. Sin embargo, conforme la

■ Clientes on line: Conforme más y más personas entran a la Web, la población on line se vuelve más co-
mún y diversa. La Web ahora ofrece a los comerciantes un medio con distintos tipos de consumidores que

www.FreeLibros.orgbuscan diferentes tipos de experiencias on line.

Capítulo 18 Marketing en la era digital 563

Web ha madurado, la demografía de Internet ha cambiado de forma significativa. En la actua-
lidad, casi dos terceras partes de los hogares estadounidenses navegan en Internet. Y cada
año, más de 13 millones de estadounidenses entran a Internet por primera vez. Conforme más
y más gente ingresa a la Web, la población ciberespacial se vuelve más común y diversa.

De este modo, Internet ofrece cada vez más a los comerciantes electrónicos el acceso a un
amplio rango de segmentos demográficos. Por ejemplo, un estudio reciente reveló que los
consumidores que han comprado on line durante más de 6 años tienen un ingreso promedio
superior a los $79,000 dólares; que el 34 por ciento está integrado por mujeres y el 57 por
ciento posee un título universitario. En contraste, los consumidores que tienen menos de
1 año comprando on line tienen un ingreso promedio de $52,000; alrededor del 57 por ciento
está integrado por mujeres y el 39 por ciento tiene un título universitario.8 Al parecer, en es-
tos días casi cualquier persona se conecta a Internet:

Doral Main, madre de dos hijos, de 51 años y gerente de una compañía de propieda-
des para gente de bajos ingresos, en Oakland, CA, ahorra tiempo valioso al comprar
tarjetas de felicitación y boletos de avión en Internet. Su padre Charles, de 73 años
y nuevo navegante de la Web, se conecta para comprar materiales para su pasatiem-
po de tallado en madera. Incluso su sobrina Katrina de 11 años encuentra diversión
en la Web, al elegir los regalos que desea del sitio de Disney.com. “Es adictivo”, di-
ce Main acerca de Internet. [De hecho,] la Web ya no es principalmente un lugar
donde los aficionados a la tecnología pasan el rato.9

La creciente diversidad de Internet continúa abriendo nuevas oportunidades de comercio
electrónico dirigido para los comerciantes. Por ejemplo, la Web ahora llega a consumidores de
todos los grupos de edades. Los niños y los adolescentes navegan on line más que cualquier
otro grupo de edad. El 65 por ciento de los niños entre 10 y 14 años, y el 75 por ciento de los
jóvenes entre 14 y 17 años utilizan Internet. Alrededor del 59 por ciento de los adolescentes
más jóvenes usan Internet todos los días.10 Estos “niños de la red” y segmentos de adolescen-
tes han atraído a un grupo de comerciantes electrónicos.

En el otro extremo del espectro de edad, consumidores de 50 años y más conforman casi el
20 por ciento de la población on line. Además, se espera que para el 2009 haya más de 22 mi-
llones de estadounidenses mayores de 65 años con acceso a Internet. En tanto que los grupos
jóvenes son más propensos a utilizar este medio para entretenerse y socializar, los adultos na-
vegan por asuntos más serios. Por ejemplo, el 24 por ciento de la gente en este grupo de edad
utiliza Internet con propósitos de inversión, en comparación con sólo el 3 por ciento de los in-
dividuos entre 25 y 29 años de edad. De este modo, los usuarios mayores constituyen un mer-
cado atractivo para muchos negocios de la Web que van desde floristas y vendedores de auto-
móviles hasta sitios de viaje y servicios financieros.11

Los consumidores de Internet difieren de los consumidores tradicionales en sus métodos
de compra y en sus respuestas al marketing. El proceso de intercambio a través de Internet
ahora lo inician y controlan más los consumidores. La gente que utiliza este medio concede
un mayor valor a la información y tiende a responder de manera negativa ante los mensajes
que sólo buscan vender. El marketing tradicional se dirige a un público hasta cierto punto pa-
sivo. En contraste, el marketing electrónico se dirige a personas que seleccionan activamente
los sitios Web que visitan y la información de marketing que reciben, así como los productos
y las condiciones implicados. De esta forma, el nuevo mundo del comercio electrónico re-
quiere de nuevos métodos de marketing.

Sitios Web B2C

Los consumidores pueden encontrar un sitio Web para comprar casi cualquier cosa. Internet es
más útil para productos y servicios cuando el comprador busca costos más bajos o mayor co-
modidad para hacer pedidos. Internet también ofrece un gran valor a los compradores que bus-
can información acerca de las diferencias en las características y valor de los productos. Sin
embargo, los consumidores consideran que Internet es menos útil para comprar productos que
deben examinarse o manipularse antes. No obstante, aún en estos casos hay excepciones. Por
ejemplo, ¿quién habría pensado que decenas de miles de personas pedirían automóviles on li-
ne cada año sin verlos ni conducirlos antes?

La gente ahora navega para pedir una amplia gama de productos: ropa de Gap o L.L. Bean,
libros o aparatos electrónicos de Amazon.com, muebles de Ethan Allen, grandes aparatos de
Sears, flores de Calyx & Corolla e incluso hipotecas de Quicken Loans.12

En Quicken Loans (www.quickenloans.com), los solicitantes de préstamos viven
una experiencia de contrato de hipotecas de alta tecnología, alto contacto y de una
sola parada. En el sitio, los clientes pueden investigar una amplia variedad de op-
ciones de financiamiento y refinanciamiento de casas, solicitar una hipoteca y reci-
bir la rápida aprobación del préstamo, todo sin dejar la comodidad y seguridad de
su hogar. El sitio ofrece herramientas interactivas útiles que ayudan a los solicitan-

www.FreeLibros.orgtes de préstamos a decidir qué casa pueden costear, si les conviene arrendarla o

564 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Sitios Web B2C: Ahora las
personas navegan on line
para solicitar una amplia
gama de bienes y servicios,
incluyendo hipotecas de
casas.

Comercio B2B (comercio comprarla, si deben refinanciar su hipoteca actual, si es más económico reparar su
electrónico entre nego- casa actual en lugar de mudarse, y mucho más. Los clientes tienen la posibilidad de
cios) recibir consejo por teléfono o charlando on line con uno de los 2,100 expertos en
Uso de las redes comerciales hipotecas y de inscribirse para recibir después correos electrónicos con actualiza-
ciones de las tasas de interés. Quicken Loans realizó préstamos hipotecarios por
B2B, sitios de subasta, más de $12 mil millones en 2003.

intercambios disponibles,

catálogos de productos on Comercio B2B (comercio electrónico entre negocios)

line, sitios de canje y otros Aun cuando la prensa ha puesto su mayor atención en los sitios Web de comercio electrónico
recursos de la Web para del negocio al consumidor (B2C), las ventas de bienes de consumo a través de Internet se que-
obtener nuevos clientes, dar dan cortas en comparación con el comercio B2B (comercio electrónico entre negocios). En
un servicio más eficiente a 2003, el comercio electrónico mundial B2B alcanzó casi $4 billones, a diferencia de los $282
los clientes actuales y lograr mil millones de 2000. Un estudio estima que para el 2006, casi una tercera parte de todos los
compras más eficientes y gastos de comercio B2B en Estados Unidos se harán on line.13 Estas compañías utilizan redes
mejores precios. comerciales B2B, sitios de subastas, intercambios en el lugar, catálogos de productos on line,
sitios de canje y otros recursos on line para llegar a nuevos clientes, servir a los clientes actua-

Intercambios comerciales les con mayor eficacia y lograr compras más eficaces y mejores precios.
abiertos La mayoría de los grandes comerciantes industriales ahora ofrecen información de pro-
Grandes espacios de
mercado electrónico en los ductos, compras de clientes y servicios de apoyo al cliente on line. Por ejemplo, los compra-
que compradores y dores empresariales pueden visitar el sitio Web de Sun Microsystems (www.sun.com), selec-
cionar descripciones detalladas de sus productos y soluciones, solicitar información de
ventas y servicios e interactuar con miembros del personal. Algunas compañías importantes

vendedores B2B se reúnen realizan casi todos sus negocios en Internet. Cisco Systems, fabricante de equipos de redes y

on line, comparten programas de cómputo, realiza más del 80 por ciento de sus pedidos a través de Internet.

información y realizan Parte del comercio electrónico entre negocios se realiza por medio de intercambios comer-
transacciones de manera ciales abiertos, esto es, grandes espacios de mercado electrónico en los que compradores y
eficiente. vendedores se reúnen on line, comparten información y realizan transacciones de manera efi-
ciente. Por ejemplo, PlasticsNet.com, un mercado de Internet para la industria de los produc-

Intercambios de comercio tos plásticos, conecta a más de 90,000 visitantes al mes con más de 200 proveedores. Sin em-
bargo, a pesar del uso de este tipo de mercados electrónicos, una compañía de investigación de
privado Internet estima que el 93 por ciento de todo el comercio electrónico B2B se lleva a cabo a tra-
Redes comerciales B2B vés de sitios privados. Cada vez más, los vendedores on line establecen sus propios intercam-

que vinculan a un vendedor
en particular con sus

www.FreeLibros.orgpropios socios comerciales.
bios de comercio privado. Los intercambios comerciales abiertos facilitan los transacciones
entre un amplio rango de compradores y vendedores on line. Por el contrario, un intercambio
de comercio privado vincula a un vendedor específico con sus propios socios comerciales.

Capítulo 18 Marketing en la era digital 565

En lugar de simplemente realizar transacciones, los intercambios privados le dan a los
vendedores un mayor control sobre la presentación de los productos, y les permiten forjar re-
laciones más profundas con compradores y vendedores al ofrecer servicios con valor agrega-
do. Como ejemplo tomemos a Trane Company, un fabricante de sistemas de calefacción y aire
acondicionado:

Desde el otoño pasado, Trane [...] ha estado muy solicitado por la multitud de co-
merciantes entre negocios (B2B) de Internet. Cada uno de los grupos de intercambio
[comerciales abiertos] entre negocios, dirigidos a la industria de la construcción,
desea que Trane se una a ellos. “Construction.com, MyPlant.com, MyFacility.com;
recibimos hasta cinco llamadas a la semana”, afirma James A. Bierkamp, director de
la unidad de comercio electrónico de Trane. Sin embargo, después de cierta evalua-
ción, Bierkamp no pudo ver qué le podía ofrecer cualquiera de esos mercados elec-
trónicos [de terceros] que su compañía no pudiera hacer por sí misma. De este mo-
do, Trane introdujo su propio intercambio privado, el cual permite a sus 5,000
distribuidores buscar, comprar equipo, programar entregas y procesar garantías. El
sitio permite que Trane opere con mayor eficiencia y disminuya costos de procesos,
sin perder el control de la presentación de su nombre de marca ni correr el riesgo de
codearse con sus competidores en un intercambio abierto. “¿Por qué permitir que
terceros se interpongan entre nuestros clientes y nosotros?” pregunta Bierkamp.14

Comercio C2C (comercio Comercio C2C (comercio electrónico entre consumidores)
electrónico entre
consumidores) Gran parte del comercio C2C (comercio electrónico entre consumidores) de una amplia gama
Intercambios on line de de productos y asuntos, y su comunicación, ocurren en Internet entre las partes interesadas. En
bienes de información entre algunos casos, Internet constituye un medio excelente para que los consumidores compren e
consumidores finales. intercambien bienes o información directamente entre sí. Por ejemplo, eBay, Amazon.com,
Auctions y otros sitios de subastas ofrecen mercados de gran aceptación para exhibir y vender
casi cualquier cosa, desde piezas de arte y antigüedades, monedas, estampillas postales y joye-
ría, hasta computadoras y aparatos electrónicos.

La comunidad comercial entre consumidores on line de eBay, con más de 95 millones de
usuarios registrados de todo el mundo, negoció casi $24 mil millones el año pasado, o casi el
90 por ciento de todos los negocios de subasta de Internet. Cualquier día, el sitio Web de la
compañía lista más de 16 millones de artículos de subasta, en más de 27,000 categorías. Este
tipo de sitios de comercio electrónico entre negocios permiten que la gente tenga acceso a pú-
blicos mucho más grandes que en el mercado local de objetos usados o que a través de los
anuncios clasificados del periódico (los cuales, por cierto, también están empezando a publi-

■ Intercambios comerciales
abiertos: PlasticsNet.com, un
mercado en Internet para la
industria de los productos
plásticos, conecta a más de
90,000 visitantes al mes con
más de 200 proveedores.

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566 Parte 4 Ampliación del marketing

carse en Internet). De un modo interesante, con base en el enorme éxito que ha tenido en el
mercado de comercio electrónico entre consumidores, eBay ahora atrae a una gran cantidad
de vendedores B2C, que van desde pequeños negocios que venden sus productos regulares
hasta grandes empresas que desean liquidar su exceso de inventarios en subastas.15

En otros casos, el comercio C2C implica intercambios de información a través de foros de
Internet que atraen a grupos específicos con intereses especiales. Este tipo de actividades en
ocasiones se organizan con propósitos comerciales y otras con fines no comerciales. Un ejemplo
son los diarios Web o boletines electrónicos, que cada vez tienen mayor difusión y que ofrecen
oportunidades para que los individuos intercambien información sobre casi cualquier tema.

Hace no mucho tiempo, el término boletines electrónicos era una de esas palabras
molestas de las que uno podía huir con seguridad si las ignoraba. Un boletín electró-
nico o blog, abreviatura de Web log, es un sitio Web donde usted puede publicar no-
tas diarias, similares a las de los periódicos, acerca de lo que usted desee. Las perso-
nas que publican boletines generalmente concentran su esfuerzo en temas
específicos, a menudo con la intención de convertirse en autoridades y expertos au-
toproclamados. Los boletines electrónicos tratan temas tan variados como política,
sexo, béisbol, poesía haiku, reparación de automóviles o cualquier otro. Incluso exis-
ten boletines electrónicos acerca de boletines electrónicos. Muy interesante, ¿no es
así? Pero resulta que algunos de los mejores boletines de este tipo están atrayendo a
públicos grandes. Son gratuitos y llegan a la gente en el trabajo, en su escritorio, cuan-
do están alerta, pensando y tomando decisiones. Los boletines electrónicos son fres-
cos y a menudo parecen estar muy alejados de las noticias dominantes. Las personas
tocan temas nuevos cada día, todo el día, y existen miles de ellos. Los boletines elec-
trónicos tienen voz y personalidad; casi podría decirse que son humanos, en el senti-
do de que no llegan a nosotros provenientes de alguna bocina de la estación de so-
nido que está sobre el aire acondicionado, sino de un individuo; es la voz de alguna
persona. En cierto sentido, los boletines electrónicos representan todo lo que se supo-
nía que Internet debía ser: un medio de comunicación controlado por las masas, en el
que lograr que a uno lo escuchen depende únicamente de que se tenga algo que decir
y la sangre fría para expresarlo.16

■ Boletines electrónicos:
Hace poco tiempo Nike creó
el micrositio “Art of Speed”
en el sitio de boletines
electrónicos Gawker.com, lo
que permitió una exposición
de alta calidad para un
público selecto y reducido.

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Capítulo 18 Marketing en la era digital 567

Muchos comerciantes ahora recurren a los boletines electrónicos y los utilizan como me-
dios para llegar a consumidores elegidos cuidadosamente. Por ejemplo, Oxygen Media lanzó
un boletín electrónico para promover su nuevo programa “Good Girls Don´t”, y Nike, experto
en Internet, recientemente creó el micrositio “Art of Speed” en el sitio de boletines electróni-
cos Gawker.com. Art of Speed muestra el trabajo de 15 cineastas innovadores que interpretan
el concepto de la velocidad. La presentación significó una exposición de Nike de alta calidad
para un público reducido. “Gawker es un sitio que tiene una gran influencia en una comuni-
dad que aprecia la creatividad, el cine y los proyectos interesantes, y que profundiza para des-
cubrir la historia que está detrás”, comenta el gerente de comunicaciones de Nike. “En algunos
círculos, Gawker tiene mayor autenticidad que Nike”, comenta un analista de comunicacio-
nes on line. “Por eso es que los boletines electrónicos realmente funcionan para los anuncian-
tes, por la credibilidad del boletín.”17

El comercio entre consumidores implica que los navegantes on line no sólo consumen
productos de información, sino que también, y cada vez más, los crean. Estos navegantes par-
ticipan en grupos de interés en Internet para compartir información, con el resultado de que
las “palabras en la Web” están actuando, al igual que la “comunicación de boca en boca”, co-
mo una influencia importante para las compras. Los comentarios acerca de las buenas compa-
ñías y de los buenos productos viajan rápido. Los comentarios acerca de las malas compañías
y los malos productos viajan aún más rápido. Muchos sitios, incluyendo eComplaints.com,
ConsumerReview.com y BadDealings.com han surgido para ofrecer un foro en el que los con-
sumidores tienen la posibilidad de plantear sus quejas y de compartir información acerca de
sus experiencias con productos y servicios.

Comercio C2B (comercio Comercio C2B (comercio electrónico
electrónico del consumidor
al negocio) del consumidor al negocio)
Intercambios on line en los
que los consumidores La última área de comercio electrónico es el comercio C2B (comercio electrónico del consu-
buscan vendedores, midor al negocio). Gracias a Internet, los consumidores de hoy se comunican con mayor faci-
conocen su oferta e inician lidad con las organizaciones. La mayoría de las empresas ahora invitan a los clientes actuales
un proceso de compra, en y potenciales a enviar sugerencias y preguntas a través de sus sitios Web. Además de esto, en
ocasiones incluso guiando lugar de esperar una invitación, los consumidores pueden buscar vendedores en Internet, co-
los términos de las nocer sus ofertas, iniciar compras y dar retroalimentación. Con el uso de la Web, los consumi-
transacciones. dores incluso realizan transacciones con negocios y no a la inversa. Por ejemplo, al visitar Pri-
celine.com, los posibles compradores hacen ofertas para boletos de avión, habitaciones de
hoteles, arrendamiento de automóviles, e incluso hipotecas de casas, y dejan que los vende-
dores decidan si aceptan o no sus ofertas.

Los consumidores también tienen a su disposición sitios Web como PlanetFeedback.com
para plantear preguntas, dar sugerencias, presentar quejas o felicitar a las compañías. El sitio
proporciona formatos de cartas que los consumidores utilizan en función de su estado de áni-
mo y de sus razones para ponerse en contacto con la compañía. Luego, el sitio envía las cartas
al gerente de servicios al cliente de cada empresa, y ayuda a obtener una respuesta. El año pa-
sado, PlanetFeedback.com envió 67,000 correos electrónicos a 15,000 compañías. “Alrededor
del 80 por ciento de ellas respondieron a las quejas, algunas antes de una hora”, afirma un vo-
cero de PlanetFeedback.18

■ Comercio electrónico C2B:
Los consumidores tienen a su
disposición sitios Web como
PlanetFeedback.com para
plantear preguntas, dar
sugerencias, presentar quejas
o felicitar a las compañías.

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568 Parte 4 Ampliación del marketing

Realización del comercio electrónico

Compañías de todos tipos ahora participan en el comercio electrónico. En esta sección, pri-
mero analizamos los distintos tipos de comerciantes electrónicos que se mencionan en la figu-
ra 18.3. Luego, examinamos la forma que las compañías realizan marketing on line.

Comerciantes electrónicos sólo on line frente

a comerciantes electrónicos tradicionales y on line

Internet dio origen a una nueva especie de comerciantes electrónicos, las compañías punto-
com con presencia exclusiva on line, aquellas que operan únicamente en Internet, sin tener
una presencia en el mercado tradicional. Además, la mayoría de las empresas tradicionales
han añadido operaciones de comercio electrónico, para convertirse en competidores on line y
tradicionales al mismo tiempo.

Compañías con presencia Compañías con presencia exclusiva on line
exclusiva on line
Las llamadas empresas Las compañías con presencia exclusiva on line son de muchos tipos y tamaños. Incluyen a los
punto-com, que sólo operan detallistas electrónicos, es decir, compañías punto-com que venden productos y servicios di-
on line, sin presencia en el rectamente a los compradores finales a través de Internet. Algunos detallistas electrónicos co-
mercado tradicional. nocidos son Amazon.com, Expedia y Wine.com. El grupo de compañías con presencia exclusi-
va on line también incluye motores de búsqueda y portales como Yahoo!, Google y Excite, que
iniciaron como motores de búsqueda y después incorporaron servicios como noticias, informa-
ción sobre el clima, reportes de la Bolsa de Valores, entretenimiento y tiendas, con la esperan-
za de convertirse en el puerto de entrada a Internet.

Los proveedores de servicios de Internet (ISP, por sus siglas en inglés) como AOL y Earth-
link, son compañías que tienen presencia exclusiva on line y que ofrecen conexiones de Inter-
net y correo electrónico a cambio de una tarifa. Los sitios de transacciones, como eBay, el sitio
de las subastas, cobran comisiones por las transacciones que se realizan en sus sitios. Varios si-
tios de contenido, como New York Times en la Web (www.nytimes.com), espn.com y Encyclo-
pedia Britannica Online, proporcionan información financiera, de investigación y de otros ti-
pos. Por último, los sitios facilitadores proveen el hardware y el software que permiten la
comunicación y el comercio por Internet.

El entusiasmo que provocó este tipo de negocios con presencia exclusiva on line alcanzó
niveles astronómicos durante la “fiebre de oro de las compañías punto-com” a finales de la dé-
cada de los noventa, cuando inversionistas ansiosos elevaron el precio de las acciones de estas
empresas a alturas increíbles. Sin embargo, el furor de las inversiones se derrumbó en el año
2000, y muchas compañías punto-com sobrevaluadas y ambiciosas pusieron los pies en la tie-
rra. Incluso algunos de los detallistas electrónicos más fuertes y atractivos, como eToys.com,
Pets.com, Furniture.com, Mothernature.com, Garden.com, Living.com, ValueAmerica.com, se
declararon en bancarrota. Sobrevivientes como Amazon.com y Priceline.com vieron cómo el

FIGURA 18.3
Tipos de comerciantes
electrónicos.

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Capítulo 18 Marketing en la era digital 569

precio de sus acciones se desplomaba. Según un analista, “el comercio en Internet, que alguna
vez estuvo repleto de nuevas ideas vibrantes (comenzó) a tener la apariencia de un centro co-
mercial a la media noche”.19

Las compañías punto-com fracasaron por muchas razones. Algunas se precipitaron al
mercado sin hacer las investigaciones ni la planeación necesarias. Con frecuencia su meta
principal consistía en lanzar simplemente una oferta pública inicial (OPI) mientras el merca-
do estaba en ebullición. Muchos confiaron demasiado en el entusiasmo que había, en lugar de
desarrollar estrategias de marketing adecuadas. Armadas con el dinero de los inversionistas,
las compañías punto-com hicieron gastos extravagantes fuera de Internet en el marketing ma-
sivo, en un esfuerzo por establecer identidades de marca y atraer clientes a sus sitios. Por
ejemplo, durante el cuarto trimestre de 1999, el detallista electrónico promedio gastó un in-
creíble 109 por ciento de las ventas en marketing y publicidad.20

Las compañías punto-com dedicaron demasiado esfuerzo a conseguir nuevos clientes en
lugar de generar lealtad y lograr compras frecuentes entre los ya existentes. Tal como conclu-
yó un observador de la industria, muchas empresas punto-com fracasaron porque “tenían mo-
delos de negocios muy simples, no porque Internet no tenga el poder de fascinar y deleitar a
los clientes en formas hasta ahora inimaginables”.21

Pet.com, la ahora desaparecida tienda on line, es un buen ejemplo de la forma en que mu-
chas compañías punto-com no lograron comprender sus mercados.

Desde el principio, Pet.com trató de forzar su éxito on line con precios bajos inigua-
lables y gran cantidad de marketing exagerado. Sin embargo, al final ninguna de las
dos estrategias funcionó. Durante su primer año de operaciones, Pet.com perdió
$61.8 millones de dólares sobre sus escasas ventas de tan sólo $5.8 millones. Du-
rante esa época, la compañía pagó $13.4 millones por productos que vendió en $5.8
millones. De este modo, por cada dólar que Pet.com pagó a proveedores como Puri-
na por el alimento para perros y United Parcel Service por los envíos, sólo recaudó
43 centavos de sus clientes. Además, a principios de la primavera de 1999, Pet.com
había gastado más de $21 millones en marketing y publicidad para crear una iden-
tidad y atraer a los propietarios de mascotas a su sitio. Su campaña de creación de
marca se centró en el famoso personaje Sock Puppet, un perro blanco con manchas
negras. Sock Puppet incluso apareció en el desfile del Día de Gracias de Macy´s en
Nueva York, en un globo de casi 11 metros de altura. La mascota cantante también
se presentó en anuncios del Súper Bowl, que tuvieron un costo de más de $2 millo-
nes. Al principio, los inversionistas apoyaron la estrategia “atractiva” de Pet.com-
invirtiendo más de $82 millones para obtener una rápida participación y después
descubrir formas de conseguir utilidades. Sin embargo, a pesar de que atrajo a
570,000 clientes, Pet.com nunca supo cómo hacer dinero en un negocio de margen
bajo con costos de envío elevados. El precio de su acción se deslizó desde un máxi-
mo de $14 en febrero de 1999, hasta la deprimente cantidad de 22 centavos a fina-
les del 2000. A principios de 2001, el alguna vez detallista electrónico audaz retiró
a su popular vocero Sock Puppet y en silencio cerró sus ciberpuertas.22

■ Como muchas otras
compañías punto-com,
Pet.com nunca supo cómo
hacer dinero en Internet.
Después de la “crisis de las
compañías punto-com”, el
alguna vez detallista
electrónico audaz retiró a su
popular vocero Sock Puppet
y en silencio cerró sus
ciberpuertas.

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570 Parte 4 Ampliación del marketing
TABLA 18.1 Fuentes de ingresos del comercio electrónico.

Ingresos por ventas de Muchas compañías de comercio electrónico obtienen una buena parte de sus ingresos de los sobre-
productos y servicios precios que fijan a los bienes y servicios que venden on line.
Ingresos por publicidad
Ingresos por patrocinio Las ventas de espacio publicitario on line representan una fuente importante de ingresos. En cierto
Ingresos por alianzas momento, Buy.com recibió tantos ingresos por publicidad que pudo vender productos al costo.
Ingresos por afiliación
y suscripción Algunas compañías punto-com solicitan patrocinadores para algunas partes de su contenido y cobran
cuotas por patrocinio para cubrir sus costos.
Ingresos por perfiles
Hay compañías on line que invitan a socios de negocios a compartir los costos de establecer un sitio
Comisiones y cuotas Web y les ofrecen publicidad gratuita en el sitio.
por transacciones
Cuotas por información e Algunos comerciantes de Internet cobran cuotas de suscripción para el uso de sus sitios.
investigación de mercado Muchos periódicos con versión electrónica (Wall Street Journal y Financial Times) piden cuotas de
suscripción para sus servicios on line. Auto-By-Tel recibe ingresos por la venta de suscripciones a los
Ingresos por remisión concesionarios de automóviles que desean recibir las primeras ofertas de compradores de automóviles.
Los sitios Web que han construido bases de datos con los perfiles de grupos meta específicos pue-
den vender estos perfiles si primero se les concede el permiso. Sin embargo, códigos éticos y legales
regulan el uso y la venta de este tipo de información de los clientes.

Algunas compañías punto-com cobran cuotas de comisión sobre las transacciones realizadas
entre partes que intercambian bienes en sus sitios Web. Por ejemplo, eBuy pone en contacto a ven-
dedores y compradores, y cobra una comisión que va del 1.5 al 5 por ciento por cada transacción.

Hay compañías que cobran por información o inteligencia especial de mercado. Por ejemplo,
NewsLibrary cobra uno o dos dólares por descargar copias de noticias archivadas. LifeQuote ofrece a
los compradores de seguros comparaciones de precios de aproximadamente 50 compañías asegura-
doras diferentes, luego cobra una comisión del 50 por ciento de la prima del primer año a la compa-
ñía elegida por el consumidor.

Ciertas compañías obtienen ingresos por remitir clientes a otras empresas. Edmunds recibe una
“cuota de descubridor” cada vez que un cliente llena una forma de Auto-By-Tell en su sitio Ed-
munds.com, sin importar si se realiza o no la venta.

Al mismo tiempo, muchas compañías punto-com sobreviven e incluso prosperan en el
mercado actual. De aquellos que sobrevivieron a la crisis, el 50 por ciento eran redituables a
finales del año pasado. No obstante, para muchas compañías punto-com, incluidos algunos
gigantes de Internet, la Web aún no es una proposición muy redituable. Las compañías que
realizan comercio electrónico necesitan describir a sus inversionistas la forma en que even-
tualmente obtendrán utilidades; necesitan definir un modelo de ingresos y utilidades. La ta-
bla 18.1 ilustra cómo los ingresos de las compañías punto-com provienen de varias fuentes.

Compañías tradicionales y on line

Al principio, muchas compañías establecidas decidieron abrir rápidamente sitios Web para

informar acerca de sí mismas y de sus productos. Sin embargo, la mayoría se resistió a añadir

comercio electrónico a sus sitios. A estas empresas les preocupaba que el hecho de vender sus

productos o servicios on line compitiera con sus detallistas y agentes tradicionales, provocan-

do un conflicto de canal. Por ejemplo, Hewlett-Packard temía que sus detallistas la abandona-

ran si vendía las mismas computadoras directamente on line. Merrill Lynch dudó en introdu-

cir el comercio de acciones on line, temiendo que sus propios agentes se rebelaran. Incluso la

librería establecida en tiendas, Barnes & Noble, se demoró en abrir su sitio on line para desa-

fiar a Amazon.com.

Estas compañías lucharon con la cuestión de cómo realizar ventas on line sin generar “ca-

nibalismo” con las ventas de sus propias tiendas, revendedores o agentes. Sin embargo, pron-

to se dieron cuenta de que los riesgos de perder negocios ante los competidores on line eran

mucho más grandes que el riesgo de molestar a los socios de canal. Si ellas no cometían “ca-

nibalismo” con las ventas, sus competidores on line pronto lo harían. Así pues, la mayoría de

Compañías tradicionales las empresas tradicionales establecidas ahora prosperan como compañías tradicionales y on

y on line line. Por ejemplo, las más de 1,000 supertiendas de artículos para oficina de Office Depot lo-

Compañías tradicionales gran ventas anuales de $12 mil millones en más de 20 países. Sin embargo, tal vez usted se
que han añadido el sorprenda al saber que la mayor parte del crecimiento reciente de Office Depot no proviene de
marketing electrónico a sus sus canales tradicionales, sino de Internet.

operaciones. En tanto que las ventas de las tiendas de Office Depot se han estancado reciente-

mente, sus ventas on line han aumentado, y ahora representan el 18.5 por ciento de

sus ventas totales. Office Depot es ahora el tercer detallista electrónico más grande

del mundo, después de Amazon.com y Dell. Las ventas en Internet han permitido
que Office Depot establezca relaciones más profundas y personalizadas con clientes

www.FreeLibros.orggrandes y pequeños. Los “clientes con contrato” —los 80,000 o más negocios gran-

Capítulo 18 Marketing en la era digital 571

■ Comercio tradicional y on
line: Ningún vendedor con
presencia exclusiva on line o
que sólo siga el modelo
tradicional iguala el apoyo
y la comodidad de llamar,
conectarse o visitar que
ofrece el modelo on line
y tradicional de Office Depot.

des que han entablado relaciones con Office Depot— hacen pedidos personaliza-
dos on line que incluyen listas y precios de productos específicos para cada compa-
ñía. Por ejemplo, General Electric o Procter & Gamble crean listas de productos de
oficina aprobados a precios de descuento, y después dejan que los departamentos
de la compañía, o incluso los individuos, realicen sus propias compras. Esto redu-
ce los costos de pedidos, disminuye el papeleo y acelera el proceso de los pedidos
para los clientes. Al mismo tiempo, anima a las compañías a utilizar Office Depot
como su única fuente de artículos para oficina. Incluso a las compañías más peque-
ñas les resulta más fácil y eficiente hacer pedidos on line durante las 24 horas del
día. Un aspecto importante es que las operaciones que Office Depot realiza a través
de Internet no roban ventas a sus tiendas. Por el contrario, el sitio OfficeDepot.com
en realidad aumenta el tránsito en las tiendas al ayudar a los clientes a encontrar
una tienda local y verificar las existencias. A la vez, las tiendas locales promueven
el sitio Web por medio de quioscos. Si los clientes no encuentran lo que necesitan
en los anaqueles, podrán ordenarlo de inmediato por Internet en el quiosco. De es-
te modo, Office Depot ahora ofrece una gama completa de puntos de contacto y for-
mas de entrega: on line, por teléfono o fax, y en las tiendas. Ningún vendedor con
presencia exclusiva on line como tampoco ningún vendedor que sólo siga el mode-
lo tradicional iguala el apoyo y la comodidad de llamar, conectarse o visitar que
ofrece el modelo on line y tradicional de Office Depot.23

La mayoría de los comerciantes tradicionales y on line han encontrado formas para resol-
ver los conflictos de canal. Por ejemplo, Gibson Guitars descubrió que, aunque sus distribui-
dores se sintieron muy contrariados cuando la compañía trató de vender guitarras directa-
mente a los consumidores, no se opusieron a las ventas directas de accesorios, como cuerdas
y partes de guitarras. A la empresa Avon le preocupó que las ventas directas on line pudieran
dañar el negocio de sus representantes Avon, quienes habían desarrollado relaciones cercanas
con sus clientes. Por fortuna, las investigaciones de la compañía mostraron poco traslape en-
tre los clientes existentes y los clientes potenciales de Internet. Avon compartió sus hallazgos
con las representantes y después inició su comercio on line. Como gratificación adicional pa-
ra las representantes, Avon también ofreció ayudarles a establecer sus propios sitios Web.

A pesar de los posibles conflictos de canal, muchas compañías tradicionales y on line
ahora tienen más éxito en Internet que sus competidores que sólo trabajan on line. De hecho,
en un estudio sobre los 50 mejores sitios de ventas al detalle, evaluados por la cantidad de vi-
sitantes, el 56 por ciento correspondía a detallistas tradicionales y on line, mientras que el
44 por ciento correspondía a detallistas que sólo operan on line.24

¿Cuál es la ventaja de las compañías tradicionales y on line? Las compañías establecidas co-
mo Office Depot, Williams Sonoma, Fidelity y Gap poseen nombres de marcas conocidos y con-
fiables, y mayores recursos económicos; poseen grandes bases de clientes, mayor conocimiento
y experiencia en la industria, y buenas relaciones con proveedores importantes. Al combinar el
comercio on line con las operaciones tradicionales establecidas, están en condiciones de ofrecer
más opciones a los clientes. Por ejemplo, los consumidores pueden elegir la comodidad y el surti-

www.FreeLibros.orgdodelas compras on line durante las 24 horas del día, la mayor experiencia personal y práctica

572 Parte 4 Ampliación del marketing

FIGURA 18.4
Establecimiento del
comercio electrónico.

de las compras en las tiendas, o ambos. Los consumidores pueden comprar mercancía on line,
y luego devolver productos no deseados con facilidad en una tienda cercana. Por ejemplo, aque-
llos que desean hacer negocios con Fidelity Investments sólo tienen que llamar por teléfono a
uno de sus agentes, visitar el sitio Web de la compañía, o visitar su sucursal local. Esto permite
que Fidelity haga una poderosa invitación en su anuncio: “Llame, visite o conéctese con Fide-
lity Investments.”

Establecimiento en el marketing electrónico

Es evidente que todas las compañías necesitan considerar la posibilidad de penetrar en el co-
mercio electrónico. Las compañías realizan comercio electrónico en alguna de las cuatro formas
que se ilustran en la figura 18.4: creando un sitio Web, colocando anuncios on line, formando o
participando en comunidades Web o utilizando el correo electrónico.

Sitio Web corporativo Creación de un sitio Web
Sitio Web que trata de
incrementar la buena Para la mayoría de las empresas, el primer paso para realizar marketing electrónico consiste
voluntad de los clientes y en crear un sitio Web. Sin embargo, además de establecer un sitio Web, los comerciantes de-
complementar otros canales ben diseñar un sitio atractivo y encontrar formas para que los consumidores lo visiten, perma-
de ventas, más que vender nezcan en él y regresen con frecuencia.
los productos de la
compañía directamente. TIPOS DE SITIOS WEB Los sitios Web varían mucho con respecto a su propósito y a su conteni-
do. El tipo más básico es el sitio Web corporativo. Esto sitios están diseñados para lograr la
buena disposición de los consumidores y para complementar otros canales de ventas, más
que para vender los productos de la empresa de forma directa. Por ejemplo, usted no podrá
comprar helados en benjerrys.com, pero sí podrá conocer todo acerca de la filosofía, los pro-
ductos y la ubicación de la compañía Ben & Jerry. O bien podrá visitar el área Fun Stuff y en-

■ Sitio Web corporativo:
Usted no podrá comprar
helados en el sitio Web de
Ben&Jerry´s, pero conocerá
todo acerca de la compañía
Ben & Jerry´s y hacer
muchas “cosas divertidas”.

www.FreeLibros.org

Capítulo 18 Marketing en la era digital 573

Sitio Web de marketing viar una tarjeta electrónica gratuita a un amigo, suscribirse a la hoja informativa Chunk Mail
Sitio Web que incorpora a o pasar el tiempo jugando Scooper Challenge o Damas Virtuales.
los consumidores en
interacciones que los Los sitios Web corporativos generalmente ofrecen una amplia variedad de información y
acercan a una compra otras características en un esfuerzo por responder las preguntas de los clientes, forjar relacio-
directa u otro resultado de nes más cercanas con ellos y generar entusiasmo por la compañía. En general, estos sitios sir-
marketing. ven para informar acerca de la historia de la compañía, su misión y filosofía, y los productos
y servicios que ofrece. También informan acerca de eventos actuales, del personal de la em-
presa, del desempeño financiero y de oportunidades de empleo. La mayoría de los sitios Web
corporativos también ofrecen entretenimiento para atraer y retener a los visitantes. Por últi-
mo, los sitios también brindan oportunidades a los clientes para plantear preguntas o hacer
comentarios por correo electrónico.

Otras compañías cuentan con un sitio Web de marketing. Estos sitios permiten a los consu-
midores participar en una interacción que los acerca a una compra directa o a otro resultado de
marketing. Estos sitios incluyen catálogos, consejos de compras y elementos promocionales co-
mo cupones, eventos de ventas o concursos. Por ejemplo, quienes visitan SonyStyle.com tienen
la oportunidad de buscar entre docenas de categorías de productos Sony, revisar características
detalladas y listas de especificaciones de artículos, leer comentarios de expertos sobre los pro-
ductos y revisar las últimas ofertas. Los visitantes pueden hacer pedidos on line de los productos
Sony que desean, y pagar con tarjeta de crédito, todo con unos cuantos clics. Las compañías pro-
mueven de forma intensiva sus sitios Web de marketing en su publicidad en medios impresos, en
radio y televisión, y por medio de “anuncios con vínculos” que aparecen en otros sitios Web.

Toyota opera un sitio Web de marketing en www.toyota.com. Una vez que un cliente poten-
cial entra al sitio, el fabricante de automóviles no pierde tiempo en tratar de convertir la averi-
guación en una venta. El sitio ofrece abundante información útil y una cochera llena de elemen-
tos interactivos de venta, como descripciones detalladas de modelos Toyota actuales e
información sobre la ubicación y los servicios de los concesionarios, además de mapas y víncu-
los Web con los distribuidores. Los visitantes que desean ir más lejos tienen a su disposición
Shop@Toyota para elegir un auto, seleccionar equipo, fijar un precio y luego ponerse en contac-
to con un concesionario, e incluso solicitar un crédito. O bien, las personas llenan una forma de
pedido on line (proporcionando nombre, dirección, número telefónico y dirección electrónica)
para recibir folletos y un CD-ROM interactivo gratuito que muestra las características de los
modelos Toyota. Es muy probable que antes de que llegue el CD-ROM, un concesionario local
llame al potencial cliente para invitarlo a una prueba de manejo. El sitio Web de Toyota ha
reemplazado a su número 800 como la principal fuente de clientes.

Los comerciantes B2B también hacen buen uso de los sitios Web de marketing. Por ejemplo,
los clientes que visitan el sitio Web de GE Plastics tienen a su alcance más de 1,500 páginas de in-
formación para obtener respuestas acerca de los productos de la compañía a cualquier hora y
desde cualquier parte del mundo. El sitio Web de FedEx permite que los clientes programen sus
propios envíos, soliciten que sus paquetes se recojan y que se rastreen durante el transporte.

DISEÑO DE SITIOS WEB EFICACES Crear un sitio Web es una cosa; lograr que la gente lo visite es
otra. La clave consiste en crear valor y entusiasmo suficientes para que los clientes acudan al si-
tio, permanezcan en él y regresen. Los usuarios actuales de Internet abandonan con rapidez
cualquier sitio Web que no les sirve. “Ya sea que la gente navegue en Internet por razones de tra-
bajo o por razones personales”, comenta un experto en diseño de sitios Web, “si un sitio no
cumple con sus expectativas, las dos terceras partes de los visitantes dicen que no regresan, ni
ahora ni nunca. Ellos visitan un sitio y se van, y uno nunca lo sabe. A esto lo llamamos la pena
de muerte de Internet”.25 Por eso es que las compañías deben revisar constantemente su sitios
para mantenerlos actualizados, frescos y útiles, lo que implica tiempo y dinero; pero los gastos
son necesarios si el comerciante electrónico desea sobresalir entre la confusión de Internet.

Además, muchos comerciantes on line gastan mucho dinero en buena publicidad al esti-
lo antiguo y otros métodos de marketing fuera de Internet para atraer visitantes a sus sitios.
Por ejemplo, Mitsubishi recientemente lanzó un costoso anuncio en el Súper Bowl para atraer
visitantes a su sitio Web Galant. El anuncio mostraba una prueba para evitar choques que
comparaba la maniobrabilidad de un automóvil Galant GTS con la de un Toyota Camry; para
descubrir lo que sucedía, los televidentes debían visitar el sitio Web. El anuncio atrajo a 1.6
millones de visitantes.26

Para ciertos tipos de productos, es fácil atraer visitantes. Los consumidores que adquieren
automóviles nuevos, computadoras o servicios financieros se muestran abiertos a la informa-
ción de las iniciativas de marketing de los vendedores. Sin embargo, los vendedores de pro-
ductos con menos participación enfrentan el difícil reto de atraer visitantes a su sitio Web. Co-
mo señala un veterano, “si usted está buscando una computadora y ve un anuncio de Internet
que dice ‘Hicimos una evaluación de las 12 mejores computadoras’, usted dará un clic sobre el
anuncio. [Sin embargo] ¿qué tipo de anuncio de Internet podría motivar a un consumidor a vi-
sitar dentalfloss.com?”27

Cuando se trata de productos que despiertan poco interés, el sitio Web corporativo de la
compañía servirá para responder preguntas de los clientes, promover su buena disposición y

www.FreeLibros.orgentusiasmo, complementar los esfuerzos de ventas por medio de otros canales y recibir retroa-

574 Parte 4 Ampliación del marketing

limentación de los clientes. Por ejemplo, a pesar de que el sitio Web Candystand de LiveSavers
(Salvavidas) de Kraft Food no vende dulces, sí genera un gran entusiasmo y apoyo de ventas:

El entretenido sitio Web de LifeSavers, Candystand, repleto de videojuegos gratuitos,
sorteos interminables y ofertas de muestras, ha dado un rostro fresco a una marca que
los niños antes percibían como un dulce aburrido para adultos. Los visitantes del si-
tio —principalmente niños y adolescentes— no sólo pasan por él, sino que hacen clic
durante un promedio de 27 minutos, para jugar Foul Shot Shootout, Stingin´ Red
Ants Run, Arctic 3D Racer y participar en docenas de juegos recreativos. Al mismo
tiempo, permanecen sumergidos en un halo de LifeSavers que muestra información
acerca de los productos. “Nuestra filosofía consiste en crear una experiencia estimu-
lante on line, que refleje la diversión y la calidad asociadas con las marcas LifeSa-
vers”, afirma el gerente de nuevos medios de la empresa. “Por aproximadamente el
costo de producción de dos anuncios televisivos, tenemos un vehículo de marketing
que está disponible 24 horas al día, siete días de la semana, 365 días al año.”

Aunque Candystand.com no ha vendido directamente ni un solo paquete de dul-
ces, los comentarios que genera el sitio lo convierten en un vehículo ideal para ofrecer
a los consumidores la primera imagen de un producto nuevo, generalmente acompa-
ñada con la oferta de obtener muestras gratis por correo. Además, los representan-
tes de LifeSavers utilizan el sitio como una palanca de ventas para ayudar a cerrar
tratos de distribución cuando hablan con vendedores al detalle. Además, el sitio
funciona como un canal eficiente para obtener retroalimentación de los clientes. Su
espacio “¿Usted qué piensa?”, ha generado cientos de miles de respuestas desde que
el sitio inició hace seis años. “Se trata de comunicación instantánea que pasamos
directamente a nuestro personal de marca”, afirma el gerente. Los comentarios reuni-
dos en el sitio Web dieron como resultado un mejor empaque para uno de los produc-
tos LifeSavers, y el renacimiento de un sabor abandonado. Candystand es ahora el si-
tio Web número uno de los bienes de consumo empacados, y atrae a más del doble de
personas que el sitio que ocupa el segundo lugar.28

El principal reto consiste en diseñar un sitio Web que sea atractivo a primera vista, y lo
suficientemente interesante para motivar visitas repetidas. En años recientes, la mayoría de
los primeros sitios Web que se basaban en texto han cedido el paso a sitios muy elaborados
desde el punto de vista gráfico que ofrecen texto, sonido y animación (para ver algunos ejem-
plos, visite www.sonystyle.com o www.nike.com). Un experto sugiere que para atraer a nue-
vos visitantes y para fomentar las visitas repetidas, los comerciantes electrónicos deben poner
mucha atención a las siete C del diseño eficaz de un sitio Web:29

■ Contexto: La distribución y el diseño del sitio.

■ Contenido: El texto, las imágenes, el sonido y el video que presenta el sitio Web.

■ Comunidad: Las formas en que el sitio facilita la comunicación entre usuarios.

■ Personalización (en inglés, customization): La capacidad del sitio para ajustarse a distintos
usuarios o para permitir que éstos personalicen el sitio.

■ Comunicación: Las formas en que se permite la comunicación del sitio con el usuario, de
este último con el sitio, o bien, la comunicación bidireccional.

■ Conexión: La vinculación del sitio con otros.

■ Comercio: La capacidad del sitio para facilitar las transacciones comerciales.

Como mínimo, un sitio Web debería ser fácil de usar y físicamente atractivo. Sin embargo,
en última instancia, los sitios Web también deben ser útiles. “Lo primordial: La gente prefiere la
sustancia que el estilo, la utilidad que el brillo”, afirma un analista. “La gente desea obtener lo
que quiere con rapidez. Los navegantes deberían saber casi tan pronto como entran a un sitio
por qué les conviene permanecer en él, qué hay ahí para ellos.”30 De esta forma, los sitios Web
eficaces contienen información profunda y útil, herramientas interactivas que ayudan a los
compradores a encontrar y evaluar productos de interés, vínculos con otros sitios relaciona-
dos, promociones y aspectos de entretenimiento que despierten emociones significativas.

Por ejemplo, además de compras cómodas on line, Clinique.com ofrece información deta-
llada acerca de cosméticos, una biblioteca de consejos de belleza, una computadora para deter-
minar el tipo de piel del comprador, consejos de expertos visitantes, un cartel de avisos, una
guía para novias, un directorio de nuevos productos e información de precios. Burpee.com
ofrece a los aspirantes a jardineros todo lo que necesitan para lograr que este año su jardín sea
el mejor. Además de vender miles de semillas y plantas, el sitio ofrece un surtido increíble de
recursos de información, incluyendo un Garden Wizard (para ayudar a los nuevos jardineros a
elegir las mejores plantas para condiciones específicas de sol y tierra), la Burpee Garden
School (clases on line sobre plantas y su cuidado), un archivo de artículos de servicio relevan-
tes, y la oportunidad de suscribirse a una hoja informativa por correo electrónico que contiene
consejos oportunos y secretos sobre jardinería.

De cuando en cuando, una compañía necesita reevaluar el atractivo y la utilidad de su si-

www.FreeLibros.orgtio Web. Una forma de hacerlo consiste en pedir la opinión de expertos en el diseño de estos

Capítulo 18 Marketing en la era digital 575

■ Sitios Web eficaces: Al
aplicar las 7 C del diseño
eficaz de un sitio Web, ¿es
éste un buen sitio? (Véase
http://www.altoids.com).

sitios. Sin embargo, una mejor forma consiste en pedir a los propios usuarios que evalúen lo
que les agrada y desagrada del sitio. Por ejemplo, el sitio Web de Otis Elevator Company da
servicio a 20,000 clientes registrados, entre ellos, arquitectos, contratistas generales, gerentes
de construcción y otros profesionistas interesados en los elevadores. El sitio, disponible en 52
países y 26 idiomas, brinda una gran cantidad de información útil sobre modernización, man-
tenimiento y seguridad, además de esquemas de diversos modelos Otis. Para evaluar la satis-
facción de los usuarios con su sitio complejo, Otis realiza encuestas telefónicas trimestrales
con 200 clientes en la mitad de los países donde opera. Este seguimiento de la satisfacción de
los clientes ha permitido efectuar muchas mejoras al sitio. Por ejemplo, Otis descubrió que a
algunos clientes se les dificultaba localizar una oficina local de Otis, por lo que la compañía
añadió un elemento para localizar oficinas.31

Colocación de anuncios y promociones on line

Publicidad on line Los comerciantes electrónicos recurren a la publicidad on line para construir sus marcas de

Publicidad que aparece Internet o para atraer visitantes a sus sitios Web. A continuación analizamos diversas formas
mientras los consumidores de publicidad y promociones on line, así como su futuro.

están navegando en FORMAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIONES ON LINE Los anuncios emergentes on line aparecen
Internet, incluyendo mientras los usuarios de Internet están navegando. Este tipo de anuncios incluyen banners y
anuncios banner y ticker, tickers (anuncios que se mueven a través de la pantalla). Un usuario de la Web o un suscrip-
intersticiales, skyscrapers y tor de America Online que busca horarios o tarifas de líneas aéreas podría encontrar un anun-
otros tipos. cio intermitente en la pantalla que diga “¡Alquile un automóvil de Alamo y obtenga hasta

2 días gratis!” Para atraer visitantes a su sitio Web, Toyota patrocina anuncios banner en otros
sitios que van desde ESPN SportZone (www.espn.com) hasta Parent Soup (www.parentsoup.
com). Los anunciantes pagan hasta $100,000 para colocar un banner en la parte superior de la
página principal de espn.com durante 24 horas.32

Otros formatos de anuncios on line son los skyscrapers (anuncios altos y delgados que se
ubican a un costado de una página Web) y los rectangles (recuadros que son mucho más gran-
des que un banner). Los intersticiales son anuncios on line que aparecen entre los cambios de
sitio Web. Las personas que visitan el área deportiva de www.msnbc.com podrían ver de ma-

nera repentina una ventana separada que vende cámaras de video inalámbricas. Anuncios del
medicamento para el dolor de cabeza Tylenol, de Johnson & Johnson, aparecen en los sitios

www.FreeLibros.orgWeb de agentes de bolsa cada vez que el mercado de valores cae 100 punto o más.

576 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing viral Los patrocinios de contenido son otra forma de promoción en Internet. Muchas compa-
La versión de Internet del ñías logran exponer su nombre en Internet al patrocinar contenidos especiales de diversos si-
marketing de boca en boca; tios Web, como noticias o información financiera. Por ejemplo, Advil patrocina el reporte de
se trata de correos lesiones de ESPN SportZone y General Mills patrocina una área de AOL llamada Quick Meals
electrónicos u otros sucesos for Kids. El patrocinador paga por mostrar el contenido y, al mismo tiempo, recibe reconoci-
de marketing que son tan miento como el proveedor del servicio específico en el sitio Web. Los patrocinios funcionan
“infecciosos” que los mejor cuando se colocan en sitios cuidadosamente elegidos, donde puedan ofrecer informa-
clientes desean pasarlos a ción o servicios pertinentes para el público.
sus amigos.
Los comerciantes electrónicos también tienen la opción de aparecer en micrositios, es decir,
áreas limitadas en la Web que una compañía externa sostiene y maneja. Por ejemplo, una compa-
ñía de seguros podría crear un micrositio en un sitio de venta de automóviles, para dar consejos
a los compradores de autos y, al mismo tiempo, anunciar sus ofertas. Algunas compañías de In-
ternet también establecen alianzas y programas de afiliación, en los que trabajan con otras com-
pañías on line para “anunciarse” unas a otras. AOL ha creado muchas alianzas exitosas con otras
compañías, y menciona sus nombres en su sitio. Amazon.com tiene más de 350,000 afiliados que
colocan banners de Amazon.con en sus sitios Web.

Por último, los comerciantes on line utilizan el marketing viral, que es la versión de Inter-
net del marketing de boca en boca. Como señala un observador, el marketing viral es “una ex-
tensión de la forma más antigua de publicidad en el mundo, la comunicación interpersonal, en
la plataforma más novedosa, Internet”. El marketing viral implica crear un mensaje de correo
electrónico u otro evento de marketing que sea tan “infeccioso” que los clientes deseen enviar-
lo a sus amigos. Como los clientes comunican el mensaje o promoción a otros, el marketing vi-
ral resulta muy barato. Además, cuando la información proviene de un amigo, existen mayores
probabilidades de que el receptor abra el correo y lo lea. “La idea es lograr que los clientes ha-
gan marketing por la empresa”, señala un experto en marketing viral. Considere este ejemplo:33

Gillette utilizó marketing viral para introducir su máquina de afeitar Venus de tres
navajas para damas. Para llegar a las estudiantes universitarias, Gillette diseñó un
camión que viajó por el circuito de vacacionistas de primavera en Florida, estacio-
nándose diariamente cerca de una playa. Luego, se invitaba a las mujeres a acercar-
se y recibir un poco de aromaterapia, a conocer Venus, a participar en concursos lla-
mados “Celebra la diosa que hay en ti”, y a crear una tarjeta digital de felicitación
con su fotografía disfrutando de la playa. La parte viral surgió en el momento en que
las jóvenes enviaron por correo electrónico la tarjeta digital a sus amigas. Los mensa-
jes enviados por correo electrónico incluían de manera automática la oportunidad
de que las amigas también participaran en los concursos. Si las receptoras de los co-
rreos electrónicos entraban al concurso, veían un anuncio de la máquina de afeitar
Venus. Aproximadamente el 20 por ciento de la participación provino de las tarjetas
de marketing viral, ampliando de manera importante el público que se alcanzó con
las promociones de la playa.

El marketing viral también resulta útil para los comerciantes B2B. Por ejemplo, para me-
jorar las relaciones con los clientes, Hewlett-Packard envió correos electrónicos con hojas in-
formativas personalizadas a los clientes registrados on line. Las hojas informativas contenían
información acerca de la optimización del desempeño de productos y servicios H-P. Eso esta-
ba bien, pero he aquí la mejor parte: las hojas informativas también incluían un icono para
que los clientes las enviaran a sus amigos o colegas. Al hacer clic sobre el icono, los clientes
entraban a un sitio Web donde podían escribir la dirección electrónica de sus amigos y un co-
mentario, y luego enviarla. El sistema insertaba el mensaje en la parte superior de la hoja in-
formativa y transmitía todo por correo al amigo. Luego, se les preguntaba a los nuevos recep-
tores si deseaban recibir futuras hojas informativas H-P. En este caso de marketing viral de
libro de texto, Hewlett-Packard cumplió su meta de dirigir a los clientes a su sitio Web y, a fi-
nal de cuentas, aumentar las ventas a bajo costo. “De los individuos registrados en nuestra lis-
ta de correo electrónico original, el índice de participación fue de entre el 10 y el 15 por cien-
to”, afirma un directivo de H-P. “En el caso de las personas que recibieron la hoja informativa
de un amigo o colega, el índice de participación fue de entre el 25 y el 40 por ciento.”34

EL FUTURO DE LA PUBLICIDAD ON LINE La publicidad on line tiene un propósito útil, especialmen-
te como complemento de otras actividades de marketing. Sin embargo, Internet no se conver-
tirá pronto en rival de los principales medios impresos o de la televisión. Los costos son razo-
nables comparados con los de los medios publicitarios, pero los navegantes de Internet a
menudo ignoran con facilidad este tipo de publicidad. Como resultado, la publicidad on line
sólo juega un papel menor en la mayor parte de las mezclas promocionales. El año pasado, los
gastos en publicidad on line alcanzaron sólo los $7 mil millones de dólares, alrededor de un
3 por ciento de los gastos totales de la publicidad que se realiza fuera de Internet.35

No obstante, la publicidad on line cada vez tiene un papel más importante en la mezcla de
marketing de muchos anunciantes. Con base en estudios recientes, el Interactive Advertising
Bureau sugiere que la publicidad on line debería representar entre el 10 y el 15 por ciento de la

www.FreeLibros.orgmezcla total de medios en categorías de productos de baja importancia como los artículos em-

Capítulo 18 Marketing en la era digital 577

Marketing real 18.1

Ventas a toda máquina

Aunque el crecimiento del comercio electrónico es menor al espe- nas.com, versión on line de una de las más populares cadenas de
rado, Submarino y Americanas.com prueban que el negocio vale. tiendas brasileñas. Y es que por aceitar la máquina del comercio
Una mañana de intensa agitación en el barrio paulista de Barra electrónico, debe entenderse conectar el ambiente virtual de com-
Funda, en un gran terreno cercado por elevados muros, tensos pras que hace el consumidor desde su computadora con una es-
guardias guiados por cámaras de vigilancia empuñan sus armas tructura logística similar a la de las grandes redes de comercio. Pe-
para supervisar el tráfico de las decenas de camiones, motos y mi- ro con entrega a domicilio, con tiempos de reposición más rápidos
nivans que entran y salen del centro de distribución de la empresa y contando con menos capital.
de comercio electrónico Submarino. Los motociclistas llevan rega-
los de última hora. Son CD, teléfonos celulares, reproductores de En el caso de Submarino, la sequía de dinero que siguió al re-
DVD y cámaras fotográficas digitales que valen unos $70 dólares ventón de la burbuja de Internet en 2000, significó también el fin
en promedio. Este Día del Padre, Submarino vendió un 40 por de los planes de IPO en el Nasdaq y de la operación internacional.
ciento más que en la misma celebración de 2003. Submarino debió vender sus filiales en México y España, y cerrar
las argentina y portuguesa. “Nos frustramos, pero decidimos rees-
Paseando por sus pasillos, ambientados con pinturas de esco- tructurar la operación para hacer rentable la operación brasileña”,
tillas y salas bautizadas con accidentes geográficos –como Cabo reconoce Jansen. Cada vez que hoy llega una orden de compra
de Hornos o Galápagos–, el comandante de esta nave no se sor- desde Internet a Submarino, se imprime y un empleado reúne rápi-
prende con el movimiento. “El nuestro es un negocio que necesita damente los productos adquiridos. Los corredores y repisas están
de escalas”, afirma Flávio Benicio Jansen Ferreira, director gene- bien señalizados y cada categoría se identifica con códigos de ba-
ral de Submarino S.A. rras. Los productos llegan al área de envíos, cercada por montañas
de cajas, bolitas de plumavit y plástico con burbujas de protección.
Jansen, quien comenzó en la empresa como director de tecno- El envío se hace a través del servicios de correos o de cooperativas
logía, es el único del equipo original de cinco ejecutivos que per- de motociclistas que prometen hacer la entrega en 24 horas.
manece en ella desde su fundación. La punto-com, fundada en
1999 para ser la “Amazon.com latinoamericana”, creció un 62 por Para atraer clientes, Submarino usa las mismas tácticas de los
ciento en 2003, alcanzando ventas de $73 millones. Desde julio detallistas convencionales: promociones relámpago, pagos en cuo-
de 2002, la empresa afirma operar con EBITDA (ganancias antes tas y sorteos. En el Día del Padre, por ejemplo, las compras podían
de intereses, impuestos, depreciación y amortización) positivo, pe- dividirse en diez pagos, con la posibilidad de ganar un viaje a Espa-
ro no revela su monto. ña para asistir a un partido del Real Madrid. Además, Submarino
tiene una mezcla de productos que es la envidia de cualquier tienda
Al igual que Submarino, algunas cadenas de comercio también por departamentos: marcas exclusivas como joyas Svarowski, cho-
fortalecieron sus posiciones on line, como Lojas Americanas y las colates Lindt, calzados Timberland y perfumes Chanel, y variedades
librerías Cultura y Saraiva. Están demostrando que el comercio de libros y CD, computadoras, teléfonos y equipo para automóviles.
electrónico en Brasil, el país latinoamericano más avanzado en es-
tas lides, deja la infancia y comienza a madurar. Según la consul- La variedad de la oferta es uno de los triunfos del comercio
tora E-Consulting, de São Paulo, el comercio electrónico brasileño electrónico sobre el comercio tradicional. “Habitualmente es mejor
movió $1,700 millones en 2003, es decir, un 23.7 por ciento más montar un stock de CD para una tienda on line de lo que es una fí-
que el año anterior, incluyendo automóviles y turismo. Los bienes sica”, afirma Vicente Rezende, gerente de marketing de America-
de consumo llegaron a $500 millones. Aunque significó un creci- nas.com, otro de los exitosos modelos de comercio electrónico de
miento del 62 por ciento, aún está lejos de los $56,000 millones Brasil. Al contrario de Amélia, la extinta tienda electrónica de la ca-
de Estados Unidos. “Decir que el comercio electrónico ya es un dena de supermercados Pão de Açúcar, Americanas.com usó su
éxito sería exagerar”, indica Daniel Domeneghetti, director de es- misma marca para aprovechar las sinergias con su popular red de
trategia de E-Consulting, en São Paulo. “Pero va en ese camino.” tiendas por departamentos. Así ahorró costos de marketing.

Ocurre que el mercado no ha crecido como se esperaba. Se- Americanas.com entró en azul en 2003, cuando facturó cerca
gún Sergio Lozinsky, líder de estrategia de IBM Consulting Services de $90 millones, es decir, un 60 por ciento más que en 2002. Re-
para América Latina, sí evolucionó y también creó una cultura zende asegura haber salvado barreras consideradas insuperables
nueva, pero aún falta masa crítica. De hecho, quedan pocos de los en el país, como la compra por catálogo y el uso de la tarjeta de
emprendimientos nacidos durante la fiebre punto-com de finales crédito en Internet. “El mercado crecerá más cuando integre la
de la década de 1990. La mayoría fue desactivado o incorporado cultura del consumidor gracias a un servicio cómodo y eficiente”,
por empresas mayores. “Las que sobrevivieron la fase inicial están señala. Es lo ideal, claro. Mas, a juzgar por la agitación tras los mu-
en equilibrio, pero el mercado está aún lejos de consolidarse”, se- ros de Submarino y Americanas.com, es perceptible que muchos
ñala Paulo Humberg, director general en São Paulo de A5 TMT consumidores ya están en la red.
Company y ex ejecutivo de varias firmas de comercio electrónico.
Fuente: “Ventas a toda máquina”, América Economía on Line, Max
La receta de los sobrevivientes sigue siendo fácil de enunciar. Alberto Gonzales, São Paulo, núm. 285, 10 de octubre de 2004.
“Fuimos aceitando la máquina, aprendiendo la lección dentro de
casa”, dice Vicente Rezende, gerente de Marketing de America-

pacados. Kimberly-Clark descubrió que un aumento en los niveles de la publicidad on line ele-
vó el impacto de la campaña publicitaria de su línea Kleenex SoftPack:36

Kimberly-Clark gastaba el 75 por ciento de su presupuesto para SoftPack en publi-
cidad televisiva, el 23 por ciento en publicidad impresa y sólo el 2 por ciento on li-
ne. Sin embargo, los anuncios de televisión sólo llegan al 42 por ciento del público
meta de Kleenex. Al aumentar sus gastos on line en más de un 10 por ciento, Kim-
berly compensó el bajo alcance de la televisión y complementó su publicidad en re-

www.FreeLibros.orgvistas. La combinación de publicidad impresa y on line incrementó la conciencia

578 Parte 4 Ampliación del marketing

de marca de SoftPack entre su público meta del 34.7 por ciento al 42.7 por ciento;
la imagen de marca del 35 por ciento al 41.8 por ciento; la prueba de producto del
43.9 por ciento al 55.7 por ciento; y la intención de compra del 24.2 al 34 por cien-
to. “Fue sorprendente el impactante aumento de algunas [mediciones] de marca”,
comenta un ejecutivo de publicidad de Kimberly-Clark.

Algunos sitio Web como Google han tenido mucho éxito al crear procesos y entornos de
publicidad on line eficaces. Las propias compañías también están descubriendo formas y usos
más eficaces de la publicidad on line; están aprovechando las nuevas tecnologías para crear
anuncios más atrevidos y de mayor impacto. Por ejemplo, está aumentando el uso de anun-
cios enriquecidos con medios, como los anuncios que se mueven a través de la pantalla o que
incluyen video y audio. Delta Airlines recientemente exhibió un anuncio de este tipo en va-
rios sitios deportivos. El anuncio mostraba a un jugador de béisbol que aparecía en la esquina
de la pantalla golpeando una pelota y luego aparecía un anuncio en la pantalla con el sonido
y la imagen de una pelota rompiendo una ventana. El anuncio termina con el siguiente men-
saje: “Esa pelota está aquí afuera, y usted también lo está.” Se trata de un anuncio que invita a
los fanáticos a ganar un viaje para ver jugar a su equipo favorito en otra ciudad.

Algunos publicistas crean comerciales de entretenimiento similares a los de la televisión,
pero que sólo se presentan en Internet.

¡MIRE! Aquí en la PC; es un banner. No, es un anuncio emergente. No, es un anuncio
exclusivo de Internet de American Express que presenta a Jerry Seinfeld con Super-
man. En el entretenido “Webisodio” de 5 minutos de American Express, Seinfeld y
Superman pasean por Nueva York hablando de, bueno, de nada. De repente un la-
drón callejero roba el nuevo reproductor de DVD de Seinfeld. El hombre de acero en-
tra en acción y atrapa al maleante, pero daña el reproductor de DVD en el proceso. Por
fortuna, Seinfeld lo compró con su tarjeta American Express que cubre el daño. Al
patrocinar un comercial como éste, la compañía se une a una larga lista de comercian-
tes que elaboran anuncios que sólo están disponibles para los usuarios de compu-
tadoras. Los anuncios tratan de evitar que se les considere como vendedores insisten-
tes al atraer a consumidores ocupados, educados, adinerados y conocedores de los
medios de comunicación —como Jerry Seinfeld— que ahora ven menos televisión
porque se conectan más a Internet. “Estamos tratando de llegar a los consumidores
donde se encuentran ahora, en Internet”, afirma un ejecutivo de marketing de Ameri-
can Express. “Tratamos de crear contenidos de medios donde la gente realmente de-
cide observar.” Y en verdad decidieron observar. El creativo y vistoso anuncio on li-
ne recibió 1.1 millones de visitantes sólo en las primeras dos semanas.37

Creación o participación en comunidades Web

La gran aceptación de los foros y de los grupos de discusión ha hecho proliferar los sitios Web

Comunidades Web patrocinados a nivel comercial, llamados comunidades Web, las cuales aprovechan el contac-

Sitios Web en los que los to entre los consumidores que existe en Internet. Este tipo de sitios permite que los miembros

miembros se reúnen on line se congreguen on line e intercambien puntos de vista sobre temas de interés común. Estos si-
e intercambian puntos de tios son el equivalente ciberespacial de una cafetería Starbucks, un lugar donde todos cono-
vista sobre temas de interés cen la dirección de correo electrónico de uno.
común.
Por ejemplo, iVillage.com es una comunidad Web en la que las mujeres intercambian
puntos de vista y obtienen información, apoyo y soluciones sobre temas y noticias como fami-

lia, alimentos, buen estado físico, relaciones, relajación, hogar y jardinería, o sobre cualquier

otro tema. El sitio reúne a más de 16 millones de visitantes al mes, por arriba de revistas como

Cosmopolitan, Glamour y Vogue. Otro ejemplo es MyFamily.com, que aspira a convertirse en

la comunidad on line más grande y más activa del mundo para las familias. Ofrece sitios Web

familiares gratuitos y privados donde las personas se reúnen on line para sostener pláticas fa-

miliares, compartir noticias sobre la familia, crear álbumes de fotografías on line, mantener un

calendario de eventos familiares, compartir información sobre la historia familiar, crear árboles
genealógicos en conjunto y adquirir regalos para sus seres queridos de forma rápida y fácil.38

Las personas que visitan estos vecindarios de Internet desarrollan un fuerte sentido co-

munitario. Estas comunidades son atractivas para los anunciantes ya que propician visitas

frecuentes y prolongadas de consumidores con intereses comunes y características demográ-

ficas bien definidas. Por ejemplo, iVillage.com ofrece un ambiente ideal para anuncios on li-

ne de compañías como Procter & Gamble, Kimberly Clark, Avon, Clairol, Hallmark y otras em-

presas dirigidas a mujeres consumidoras. MyFamily.com alberga a Shops@MyFamily, donde

compañías como Disney, Kodak, Hallmark, Compaq, Hewlett-Packard y Microsoft anuncian y

venden sus productos dirigidos a las familias.

Existen comunidades Web relacionadas con aspectos sociales o laborales. Una exitosa co-

munidad relacionada con el trabajo es @griculture Online. Este sitio ofrece precios de artícu-

los, noticias agrícolas recientes y salas de chat de todos tipos. Los navegantes rurales pueden
visitar la Cafetería Electrónica y reírse con el último chiste del mundo agrícola o unirse a una

www.FreeLibros.orgdiscusión sobre el control de los quistes nematodos de la soya. @griculture Online ha tenido