Marketing. Versión Para Latinoamérica - 11edi Kottler-FREELIBROS.ORG

Capítulo 18 Marketing en la era digital 579

■ Comunidades Web: Las personas que visitan ciertos vecindarios en Internet desarrollan un fuerte

sentido comunitario.

mucho éxito, ya que atrae a casi 5 millones de visitantes cada mes. Así, el sitio representa un
entorno publicitario excelente para compañías como John Deere, Chevy Truck y Farm Bureau,
los cuales patrocinan algunas áreas del sitio.39

Uso del correo electrónico

El correo electrónico apareció en escena como una importante herramienta del comercio elec-
trónico. Un estudio reciente de gerentes de publicidad, de marca y de marketing reveló que
casi la mitad de todas las compañías B2B y B2C encuestadas utilizan el marketing por correo
electrónico para llegar a los consumidores. Otro estudio descubrió que casi el 80 por ciento de
los consumidores con acceso a Internet ven anuncios en correos electrónicos al menos una
vez al día. Jupiter Media Metrix estima que para el año 2008 las compañías gastarán $6,100
millones al año en marketing por correo electrónico, en contraste con el gasto de $164 millo-
nes en 1999.40

Para competir de manera eficaz en este entorno cada vez más saturado de los correos elec-
trónicos, los mercadólogos diseñan mensajes “enriquecidos”, es decir, con animación, inte-
ractivos y personalizados, con audio y video. Luego, dirigen estos mensajes atractivos con
mayor cuidado a las personas que los desean y que están dispuestas a responder. Considere a
Nintendo, una empresa ideal para el marketing basado en el correo electrónico:

Los jóvenes conocedores y fanáticos de los juegos de computadoras realmente espe-
ran las hojas informativas mensuales que Nintendo envía por correo electrónico, las
cuales incluyen consejos para los jugadores, además de anuncios de nuevos y emo-
cionantes juegos. Cuando la compañía lanzó su Star Fox Adventure en 2002, creó
una campaña intensiva por correo electrónico durante las semanas previas y poste-
riores al lanzamiento del producto. La campaña incluyó una variedad de mensajes
dirigidos a clientes potenciales. “Cada mensaje tiene una apariencia y una sensa-
ción distinta, y [...] eso provoca entusiasmo por Nintendo”, señala un ejecutivo que
trabaja en la cuenta. ¿La respuesta? Más de una tercera parte de todos los receptores
abrieron los correos electrónicos, e hicieron algo más que sólo ver el mensaje —los

www.FreeLibros.orgíndices de visitas superaron el 10 por ciento. Casi dos terceras partes de los indivi-

580 Parte 4 Ampliación del marketing

Correo basura duos que abrieron el mensaje vieron el video completo de 30 segundos que lo
Mensajes comerciales por acompañaba. Nintendo también obtuvo valiosos datos del 20 por ciento de las per-
medio de correo electrónico sonas que respondieron una encuesta anexa. Aunque la compañía temía que el alu-
que no fueron solicitados vión de mensajes pudiera provocar una “fatiga de listas” e irritar a los clientes, la
y que son indeseables. campaña recibió muy pocas respuestas negativas. El índice de cancelación de sus-
cripciones fue menor al 1 por ciento.41

Al igual que con otros tipos de marketing on line, las compañías deben tener cuidado de
no provocar resentimiento entre los usuarios de Internet que ya están saturados de “correo
electrónico basura”. El reciente aumento vertiginoso del correo basura, es decir, mensajes co-
merciales que se envían por medio del correo electrónico que no fueron solicitados, que son
indeseables y que abarrotan nuestros buzones de correo, ha provocado frustración y enojo en-
tre los consumidores. Los comerciantes por correo electrónico se ubican en una línea delgada
entre añadir valor para los clientes y ser impertinentes (véase Marketing real 18.2).

Las compañías deben cuidarse de no irritar a los consumidores enviando correos electró-
nicos no deseados para promover sus productos. Netiquette, las reglas implícitas que guían
las buenas costumbres en Internet, sugiere a los comerciantes que pidan permiso a los clien-
tes para enviarles promociones de ventas por correo electrónico. Además, deberían indicar a
los receptores la forma de “aceptar” o “rechazar” las promociones por correo electrónico en
cualquier momento. Este método, conocido como marketing con permiso, se ha convertido
en un modelo estándar del marketing por correo electrónico.

Las promesas y desafíos
del comercio electrónico

El comercio electrónico continúa planteando grandes promesas y muchos retos para el futuro.
Ahora analizaremos tanto las promesas del comercio electrónico como el “lado oscuro” de
Internet.

La promesa duradera del comercio electrónico

Sus seguidores más entusiastas aún vislumbran la época en que Internet y el comercio electró-
nico reemplazarán a las revistas, los diarios e incluso a las tiendas como fuente de informa-
ción y compras. Sin embargo, la mayoría de los mercadólogos tienen una perspectiva más rea-
lista. Con toda seguridad, el marketing on line se convertirá en un modelo de negocios exitoso
para algunas compañías, empresas de Internet como Amazon.com, eBay, Expedia y Google,
así como para las compañías de comercio directo como Dell. La meta de Michael Dell es lograr
que un día “todos los clientes realicen todas las transacciones en Internet, a nivel mundial”.
Sin embargo, para muchas compañías, el comercio on line continuará siendo sólo un modo
importante de acercamiento al mercado, que funcionará junto con otros métodos en una mez-
cla de marketing completamente integrada.

En algún momento, conforme las compañías aprendan más a integrar el comercio electró-
nico con sus estrategias y prácticas cotidianas, el término “electrónico” desaparecerá de los
conceptos de negocios electrónicos o comercio electrónico. “La cuestión importante no es si
utilizar la tecnología de Internet —ya que las compañías no tienen otra opción si quieren seguir
siendo competitivas—, sino cómo utilizarla”, comenta el estratega de negocios Michael Porter.
Y continúa: “Necesitamos alejarnos de la retórica acerca de las ‘industrias de Internet’, las ‘es-
trategias de negocios electrónicos’ y una ‘nueva economía’, y considerar a Internet por lo que
es: un conjunto poderoso de herramientas que pueden utilizarse de forma sensata o insensata
en casi cualquier industria y como parte de casi cualquier estrategia.”42

El lado oscuro de la Web

Aunado a su gran promesa, existe un “lado oscuro” del comercio por Internet. A continuación
examinamos dos problemas importantes: la rentabilidad de Internet y los aspectos legales y
éticos.

Rentabilidad de Internet

Un problema importante es la rentabilidad, especialmente de las compañías B2C punto-com.
De manera sorprendente, pocas compañías B2C de Internet son rentables. De las 456 compa-
ñías de Internet que salieron al público desde 1994, sólo el 11 por ciento continúa operando y
es rentable. De las compañías que aún operan y que no fueron adquiridas por otra empresa,
sólo un 40 por ciento son rentables. Un analista llama a esto “el pequeño secreto de la Web”.43

Un problema es que, aunque se está expandiendo rápidamente, el marketing on line aún

www.FreeLibros.orgllega a un mercado limitado. El público de la Web se está volviendo más común, pero los

Capítulo 18 Marketing en la era digital 581

Marketing real 18.2

Marketing por correo electrónico: ¿El novedoso medio de marketing?
¿O el hostigamiento de millones de personas por obtener utilidades?

El correo electrónico es el novedoso medio de marketing. En can- ■ El correo electrónico es el novedoso medio de marketing, pero tie-
tidades nunca antes vistas, los anuncios de correo electrónico
aparecen en las pantallas de las computadoras y llenan nuestros ne un lado oscuro. AOL y otras compañías ahora ofrecen soluciones: el
buzones de correo. Además, ya no se trata sólo de los viejos men-
sajes silenciosos de texto. La nueva especie de anuncios por co- “bloqueador premeditado de correo basura”.
rreo electrónico que aparecen frente a usted está diseñada para
llamar su atención, al estar llena de aspectos ostentosos como ani- gido por una madre soltera de 41 años de edad, Laura Betterly, en
maciones, vínculos interactivos, fotografías a color, video y mensa- Dunedin, Florida. Llamada la Reina del Correo Basura por el Wall
jes de audio personalizados. Street Journal, Betterly es un buen ejemplo de por qué este fenó-
meno se está multiplicando con tanta rapidez.
Sin embargo, existe un lado oscuro en el amplio uso del marketing
por correo electrónico. ¿Cuál es el principal problema? El correo basu- El sol se ocultaba tras [...] la casa con seis recámaras de
ra, los mensajes comerciales no solicitados ni deseados que ahora sa- Betterly mientras ella revisaba un par de mensajes de correo
turan nuestros buzones de correo electrónico y nuestras vidas. Diver- electrónico una última vez antes de enviarlos. Satisfecha, mo-
sos estudios demuestran que el correo basura representa entre el 60 vió su cursor al icono “enviar” y dio un clic. “Así de sencillo
y el 85 por ciento de los correos electrónicos que se envían diaria- es”, [ella] dijo de manera triunfal frotando sus manos. Acaba-
mente en todo el mundo, un 7 por ciento más que en 2002. Un estu- ba de enviar mensajes de correo electrónico a 500,000 extra-
dio reciente reveló que el empleado promedio de una compañía aho- ños. La mitad decía en la línea que describe el asunto: “No
ra recibe 29 mensajes de correo basura al día, a diferencia de los 13 pierda la oportunidad de ganar un Lexus RX300.” La otra mi-
correos de este tipo que recibía el año pasado. America Online blo- tad decía: “¡Gane un viaje a NASCAR! La compañía que [Bet-
quea alrededor de 2 mil millones de mensajes de correo basura que terly] opera desde su casa envía hasta 60 millones de mensa-
van dirigidos a sus suscriptores cada día. jes de este tipo al mes. (Este correo electrónico masivo obtuvo
sólo una respuesta del 0.013 por ciento —únicamente 65 res-
A pesar de estas estadísticas deprimentes, cuando se utiliza de puestas— que generaron ingresos de $40 a su compañía.) Pe-
manera adecuada, el correo electrónico constituye el medio fun- ro Betterly descubrió que puede obtener una utilidad [sobre]
damental del marketing directo. Compañías líderes como Amazon. 100 respuestas por cada 10 millones de mensajes enviados.
com, Dell, L.L. Bean, Office Depot y otras lo utilizan de forma regu- Ella calcula que este año sus ingresos serán de $200,000.
lar, y con gran éxito. El correo electrónico permite que estos
comerciantes envíen mensajes enfocados y personalizados para
establecer relaciones con los clientes que realmente desean reci-
birlos, a un costo de sólo unos cuantos centavos por contacto. Los
anuncios por correo electrónico realmente pueden llamar la aten-
ción y lograr que los clientes actúen. Según una estimación, las
campañas de correo electrónico bien diseñadas consiguen entre
un 10 y un 15 por ciento de visitas. Este porcentaje es muy alenta-
dor si se compara con el índice de respuesta del 0.5 al 2 por cien-
to que se logra con el correo directo tradicional.

Sin embargo, en tanto que los correos electrónicos diseñados de
forma cuidadosa resultan eficaces, e incluso son bien recibidos por
consumidores selectos, los críticos argumentan que la mayoría de
los mensajes por correo electrónico no son más que molestos “co-
rreos chatarra” para el resto de nosotros. Demasiadas compañías
envían enormes cantidades de correos electrónicos con el denomi-
nador común más bajo a cualquier persona que tenga una direc-
ción de correo. No existe una personalización, ya que no se forjan
relaciones. Todos reciben los mismos mensajes hiperventilados.
Además, con demasiada frecuencia, el correo basura proviene de
fuentes dudosas y anuncia productos desagradables, que van des-
de el Viagra y productos para mejorar el cuerpo, hasta pornografía e
inversiones cuestionables; y a menudo los mensajes provienen de
comerciantes con mala reputación. De los 11 millones de mensajes
de correo basura que estudió recientemente la Federal Trade Co-
mission (FTC), el 44 por ciento provenía de direcciones falsas.

Al menos en parte, el bajo costo de los correos electrónicos es
el culpable de nuestros buzones saturados. Enviar un correo elec-
trónico es tan fácil y barato que casi cualquiera tiene posibilidades
de utilizarlo, incluso con índices de respuestas despreciables. Por
ejemplo, Data Resource Consulting, Inc., envía 720 millones de
correos electrónicos cada año. Esto hace que pensemos que se
trata de un monstruo del marketing directo de una gran ciudad,
pero en realidad se trata de un negocio ubicado en una casa, diri-

www.FreeLibros.o(continúra) g

582 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing por correo electrónico: ¿El novedoso medio de marketing? continuación
¿O el hostigamiento de millones de personas por obtener utilidades?

El problema, desde luego, consiste en que es mucho más fácil merciantes deben tener cuidado de no abusar de este privilegio.
para Betterly presionar el botón “enviar” en un correo electrónico Existe una línea delgada entre el marketing legítimo por correo
dirigido a un millón extraños que para los asediados receptores electrónico y el correo basura. Las compañías que cruzan la línea
presionar la tecla borrar en todos esos mensajes. Un analista calcu- aprenden con rapidez que el “rechazo” sólo está a un clic de los
ló que el costo para los receptores de los correos de Betterly exce- consumidores descontentos.
de por mucho los $40 de ingresos que le produjeron.
Si los propios comerciantes no resuelven los problemas del co-
Supongamos que el tiempo promedio necesario para des- rreo basura, otros lo harán. Por ejemplo, más de 24 estados de EUA
hacerse del correo basura es de 2 segundos, y que el re- han prohibido el correo basura de alguna forma. Además, el Congre-
ceptor promedio valora su tiempo con el salario mínimo so estadounidense recientemente aprobó la ley CAN-SPAM (la Ley
promedio de Estados Unidos, que es de alrededor de $14 la para el control del ataque de pornografía y marketing no solicitados)
hora o $0.0039 el segundo. Esto implica a los receptores no y la FTC estableció un registro de individuos que no desean recibir
interesados un costo total de 500,000 veces 2 segundos a correos electrónicos. Los fabricantes de programas en contra del co-
$0.0039 el segundo, lo que nos da un resultado de $3,900. rreo basura y los proveedores de servicios de Internet también han
Además, estos cálculos no cubren la frustración de tener tomado medidas para ayudar a los consumidores a filtrar de manera
que enfrentarse a todos esos mensajes chatarra. automática estos correos. Por desgracia, este tipo de soluciones muy
a menudo confunden los correos buenos con los malos.
El impacto que tiene el correo basura en los consumidores y en
los negocios es alarmante. Un estudio reciente estima que el cos- La mayoría de los comerciantes por correo electrónico legales
to promedio anual del correo basura para una compañía es de ven con beneplácito este tipo de controles. Consideran que si no se
$1,934 por empleado, y un total de $13 mil millones al año para hace algo con respecto al correo basura, esto causará que el mar-
todas las organizaciones estadounidenses. AOL y otros proveedo- keting por correo electrónico legítimo sea menos eficaz o incluso
res de servicios de Internet están inundados de quejas de sus sus- imposible. Según Joe Barrett, vicepresidente de la red de operacio-
criptores. El correo basura está arruinando el rico potencial de los nes de AOL, “a largo plazo, si la industria no es capaz de controlar
correos electrónicos para las compañías que desean utilizarlos co- el correo basura, destruirá el correo electrónico”.
mo una herramienta de marketing legítima.
Fuentes: Los extractos y otra información se obtuvieron de Saul
Entonces, ¿qué debe hacer un comerciante? El correo electróni- Hansell, “Internet is Losing Ground in Battle Against Spam”, New
co con permiso es una solución. Así, las compañías envían correos York Times, 22 de abril de 2003, p. A1; Matt Haig, Mylene
electrónicos únicamente a los clientes que “aceptan”, es decir, Mangalindan “Spam Queen: For Bulk E-Mailer, Pestering Millions
aquellos que otorgan permiso de antemano. Las empresas pueden Offers Path to Profit”, Wall Street Journal, 13 de noviembre de
dejar que los consumidores especifiquen el tipo de mensajes que 2002, A1; Nikki Swartz, “Spam Costs Business $13 Billion
desean recibir. Compañías de servicios financieros, como Charles Annually”, Information Management Journal, marzo/abril 2003,
Schwab, utilizan sistemas configurables de correo electrónico en los p. 9; Lorraine Woellert, “Slamming Spam”, Business Week, 12 de
que los clientes eligen lo que desean recibir. Otros, como Yahoo o mayo de 2003, p. 40; “Spam Makes up Two-Thirds of All E-mail
Amazon.com, incluyen largas listas de opciones para distintas cate- Worldwide”, New Media Age, 11 de marzo del 2004, p. P.12; Kevin
gorías de material de marketing. A pesar de que estas compañías G. DeMarrais, “Federal Trade Commission Says There´s No Easy
también envían promociones personalizadas, limitan el volumen de Way to Put a Lid on Spam”, Knight Ridder Tribune Business News,
estos correos electrónicos. Además, cada mensaje ofrece a los 16 de junio de 2004, p. 1; Jennifer Wolcott, “You Call It Spam,
clientes una forma fácil de “rechazar” futuros mensajes. They Call It a Living”, Christian Science Monitor, 22 de marzo de
2004, p. 12; y “Spam Costs”, The Controller´s Report, en agosto
El marketing con permiso asegura que los correos electrónicos de 2004, p. 7.
sólo se envían a los clientes que los desean. Sin embargo, los co-

usuarios de Internet aún tienen una mejor posición económica y educación que la población
general. Esto hace que Internet sea ideal para vender servicios financieros, servicios de viaje,
hardware y software para computadoras y otras clases de productos; sin embargo, esta misma
condición hace que el marketing on line sea menos eficaz para vender productos comunes.
Además, en casi todas las categorías de productos los usuarios aún realizan más búsqueda e
investigación de productos que compras reales.

Por último, Internet ofrece millones de sitios Web y un volumen asombroso de informa-
ción. De este modo, navegar en Internet podría resultar una experiencia frustrante, confusa y
absorber mucho tiempo de los consumidores. En este entorno hacinado y caótico, muchos
anuncios y sitios on line pasan desapercibidos o nunca reciben visitas. Incluso cuando se les
percibe, los comerciantes encuentran que es difícil mantener la atención de los consumido-
res. Un estudio reveló que un sitio debe captar la atención de los navegantes de Internet en
8 segundos o éstos se van, lo que deja muy poco tiempo a los comerciantes para promover y
vender sus productos.

Aspectos legales y éticos

Desde un punto de vista social más amplio, las prácticas de marketing por Internet han susci-
tado diversas consideraciones éticas y legales. En secciones anteriores hablamos de algunos
aspectos negativos asociados con Internet, como el correo electrónico no deseado y la moles-
tia de los anuncios emergentes. A continuación examinamos las inquietudes que despierta el
tema de la privacidad y la seguridad de los consumidores on line, y otros problemas legales y

www.FreeLibros.orgéticos.

Capítulo 18 Marketing en la era digital 583

PRIVACIDAD Y SEGURIDAD ON LINE La privacidad on line es quizás el problema cardinal del co-
mercio electrónico. La mayoría de los comerciantes on line se han convertido en hábiles reco-
lectores y analistas de información detallada sobre los consumidores. Los comerciantes pue-
den rastrear fácilmente a los visitantes de sitios Web, y muchos consumidores que participan
en actividades de esos sitios revelan amplia información personal. Esto propicia que los con-
sumidores se vuelvan vulnerables al abuso de información si las compañías utilizan sin auto-
rización la información para vender sus productos o para intercambiar bases de datos con
otras empresas.

A muchos consumidores y políticos les preocupa que los comerciantes hayan sobrepasa-
do los límites y violen los derechos que tienen los consumidores a la privacidad. Una encues-
ta reciente reveló que el 69 por ciento de los estadounidenses consideran que “los consumi-
dores han perdido todo el control sobre la forma en que las compañías reúnen y utilizan la
información personal”. Otro estudio reveló que 7 de cada 10 consumidores están preocupa-
dos por la privacidad en Internet.44

A muchos consumidores también les preocupa la seguridad on line. Temen que fisgones
sin escrúpulos se enteren de sus transacciones o que intercepten los números de sus tarjetas de
crédito y realicen compras no autorizadas. Por su parte, las compañías que hacen negocios on
line temen que otros utilicen Internet para invadir sus sistemas de cómputo y hacer espionaje
comercial o incluso sabotaje. Parece que existe una competencia continua entre la tecnología
de los sistemas de seguridad de Internet y la de aquellos que buscan violarlos.

En respuesta a estos problemas de privacidad y seguridad, el gobierno federal de Estados
Unidos ha considerado diversas acciones legislativas para regular la manera en que los operado-
res de Internet obtienen y utilizan información de los consumidores. Una legislación de este ti-
po obligaría a los proveedores de servicios on line y a los sitios Web comerciales a obtener el
permiso de los clientes antes de revelar información personal importante. Recientemente, Cali-
fornia promulgó la Ley de protección a la privacidad on line de California (COPPA, por sus siglas
en inglés), que establece que cualquier negocio on line que reúna información personal identifi-
cable de los residentes de ese estado debe tomar medidas tales como publicar su política de pri-
vacidad y notificar a los consumidores cuáles datos se obtendrán y cómo se utilizarán.45

Los derechos de privacidad de los niños son de interés especial. En 1998, la Federal Tra-
de Commission encuestó a 212 sitios Web dirigidos al público infantil, y encontró que en el
89 por ciento de ellos se reunía información personal sobre los niños. Sin embargo, el 46 por
ciento no incluía ninguna descripción sobre la recolección y el uso de esa información. Como
resultado, el Congreso aprobó la Ley de protección a la privacidad on line de los niños, que
obliga a los operadores de los sitios Web a publicar sus políticas de privacidad dirigidas a los
niños. Además, deben notificar a los padres acerca de la información que reúnen y a obtener
su consentimiento antes de recabar información personal de los menores de 13 años. Bajo
esta ley, recientemente se exigió a Interstate Bakeries que rehiciera su sitio Web Planet Twin-
kie, después de que la Children´s Advertising Review Unit encontró que el sitio permitía que
niños menores de 13 años enviaran su nombre completo y número telefónico sin el consenti-
miento de sus padres.46

Muchas compañías han respondido a las preocupaciones de seguridad y privacidad de
los consumidores con acciones propias. Compañías como Expedia y E-Loan han llevado a ca-
bo auditorías voluntarias de sus políticas de privacidad y seguridad. Otras empresas han to-
mado medidas similares que en ocasiones van aún más lejos.

Al ser una compañía que se basa en la confianza del cliente para forjar relaciones a
largo plazo, Royal Bank of Canada (RBC) ha emprendido acciones tendientes a pro-
teger la privacidad para fortalecer sus estrategias enfocadas en el cliente. Durante los
últimos dos años, la compañía ha aplicado diversos métodos internos (como autoe-
valuaciones de riesgo de privacidad y revisiones de auditoría interna de las acciones
encaminadas a proteger la privacidad) para asegurarse de que sus clientes estén pro-
tegidos, y ha utilizado diversos programas para demostrar a sus clientes que lucha
por cumplir o exceder la reglamentación de privacidad exigida por el gobierno en
las jurisdicciones respectivas. Esto último incluye una suscripción anual sin costo a
un programa de cómputo de seguridad y privacidad que ayuda a los usuarios a sen-
tirse más cómodos durante sus experiencias generales on line y que promueve las
prácticas seguras de cómputo. El RBC también da a conocer a sus clientes informa-
ción relevante acerca de sus prácticas de privacidad y seguridad en su sitio Web pú-
blico.47

Incluso otras compañías siguen un enfoque más amplio en toda la industria. Fundada en
1996, TRUSTe es una organización de autorregulación y sin fines de lucro que trabaja con di-
versos patrocinadores corporativos importantes, como Microsoft, AT&T e Intuit, para auditar
las medidas de privacidad y seguridad de las empresas y ayudar a los consumidores a navegar
con seguridad en la Web. Según el sitio de la compañía, “TRUSTe considera que un ambiente
de confianza mutua y apertura ayudará a que Internet sea y continúe siendo una comunidad
libre, cómoda y muy diversa para todos”. Para tranquilizar a los consumidores, la compañía
envía su sello de “marca confiable” de aprobación a los sitios Web que cumplen con sus es-

www.FreeLibros.orgtándares de privacidad y seguridad.48

584 Parte 4 Ampliación del marketing

Sin embargo, los ejemplos de las compañías que protegen celosamente la información
personal de sus clientes aún son muy escasos. Los costos de la inactividad podrían ser muy
grandes. Jupiter Media Metrix pronostica que en 2006 se perderán ingresos por casi $25 mil
millones como resultado de problemas de privacidad de los clientes. Además, la compañía
predice que las ventas on line ese año podrían ser hasta un 25 por ciento más altas si los pro-
blemas de los consumidores se enfrentan de manera adecuada.49 Por último, si los comercian-
tes on line no actúan para poner fin a los abusos en contra de la privacidad, es muy probable
que los legisladores lo hagan.

OTROS PROBLEMAS LEGALES Y ÉTICOS Además de los temas relacionados con la seguridad y la
privacidad on line, los consumidores también están preocupados por el fraude en Internet, lo
que incluye el robo de identidad, el fraude de inversiones y las estafas financieras. Tan sólo el
año pasado, la FTC recibió 166,000 quejas de fraude on line, y el Federal Internet Fraud Com-
plaint Center (IFCC) recibió casi 50,000 quejas relacionadas con fraudes en Internet. Este tipo
de fraudes les cuesta a los negocios y a los consumidores más de $22 mil millones al año. El
IFCC reporta que casi el 43 por ciento de los incidentes reportados incluyeron subastas on line.
Las actividades fraudulentas se realizan con mayor frecuencia a través de las páginas Web y el
correo electrónico, donde el 70 por ciento implica transacciones a través de correo electrónico.50

También existen inquietudes acerca de la segmentación y discriminación en Internet. Algu-
nos críticos sociales y políticos están preocupados por la llamada división digital —la brecha
entre aquellos que tienen acceso a las últimas tecnologías de información e Internet y aquellos
que no lo tienen. A estas personas les preocupa que en esta era de la información el hecho de
no tener el mismo acceso a la información se convierta en una desventaja económica y social;
señalan que el 80 por ciento de las familias estadounidenses con ingresos familiares de más
de $75,000 navegan on line, en comparación con sólo el 25 por ciento de las familias estadou-
nidenses más pobres. A nivel internacional, en la mayoría de los países africanos, menos del
1 por ciento de la población tiene acceso a Internet. “El ideal de Internet era su carácter gra-
tuito”, afirman los críticos. “La realidad es que no todos tienen la posibilidad de enfrentar el
gasto que implica una computadora o el acceso a Internet.”51 Esto provoca que los consumi-
dores más pobres estén menos informados acerca de productos, servicios y precios. Algunas
personas consideran que la división digital es una crisis nacional, mientras que otras la ven
como un asunto exagerado.

Una última preocupación del comercio por Internet es el acceso de grupos vulnerables o
no autorizados. Por ejemplo, a los comerciantes de materiales dirigidos a los adultos les ha re-
sultado difícil restringir el acceso a menores de edad. En un ejemplo más específico, hace po-
co tiempo, vendedores que utilizaron eBay.com fueron víctimas de un niño de 14 años de edad
que hizo una oferta y compró más de $3 millones en costosas antigüedades y piezas de arte
únicas en el sitio. eBay tiene una política estricta sobre la participación de individuos menores
de 18 años, pero se basa principalmente en un sistema de honor. Por desgracia, este sistema de
honor no sirvió para evitar que el adolescente diera un paseo por el ciberespacio.52

A pesar de estos desafíos, las compañías grandes y pequeñas están integrando con rapi-
dez el mercado on line en sus estrategias y mezclas de marketing. Conforme continúe crecien-
do, el marketing on line demostrará ser una herramienta poderosa para forjar relaciones con
los clientes, aumentar las ventas, dar a conocer información de las compañías y los productos,
y entregar productos y servicios de manera más eficiente y eficaz.

> Repaso de conceptos <

Los recientes avances tecnológicos han dado paso a una nueva era digi- Internet y otras nuevas tecnologías han cambiado la forma en que

tal. Para prosperar en este nuevo entorno, los comerciantes deben añadir las compañías sirven a sus mercados. En Internet han surgido nuevos

algunos aspectos de Internet a sus estrategias y tácticas. Este capítulo mercados y relaciones de canal que reemplazan a algunos tipos de

examina las fuerzas que moldean el nuevo entorno de Internet y la forma comerciantes tradicionales. Las nuevas tecnologías también ayudan a

en que los comerciantes se están adaptando a él. los comerciantes a adaptar sus ofertas de manera eficaz para sus

clientes meta, o incluso ayudan a los clientes a personalizar sus pro-

1. Identifique las principales fuerzas que moldean a la nueva era digital. pias ofertas de marketing. Por último, las tecnologías de la Nueva

Existen cuatro fuerzas que moldean a la era digital —la digitalización Economía están borrando las fronteras entre las industrias, al permitir

y la conectividad, el crecimiento explosivo de Internet, los nuevos que las compañías busquen oportunidades que residen en los cam-

tipos de intermediarios y la personalización. Gran parte de los nego- pos de dos o más industrias.

cios de hoy operan a partir de la información digital, la cual fluye a tra-

vés de redes conectadas. Las intranets, extranets e Internet ahora co- 2. Explique cómo han respondido las compañías a Internet y a otras nuevas

nectan a la gente y a las compañías entre sí y con información tecnologías poderosas con estrategia de negocios electrónicos, y cómo

importante. Internet ha crecido de manera explosiva para convertirse estas estrategias han otorgado beneficios tanto los compradores como a

en la tecnología revolucionaria del nuevo milenio, otorgando a los con- los vendedores.

sumidores y a los negocios las ventajas de la conectividad. Para hacer negocios en la nueva era digital, se necesitará un nuevo

www.FreeLibros.orgmodelo de estrategia y práctica de marketing. Las compañías necesi-

Capítulo 18 Marketing en la era digital 585

tan conservar la mayoría de las habilidades y prácticas que han fun- permite a los consumidores buscar vendedores en Internet con mayor
cionado en el pasado. Sin embargo, también deben añadir nuevas facilidad, conocer sus productos y servicios e iniciar procesos de com-
habilidades y prácticas importantes si desean crecer y prosperar en el pra. Con el uso de la Web, los clientes incluso realizan transacciones
entorno digital. El comercio electrónico es el uso de plataformas elec- con negocios y no a la inversa.
trónicas para llevar a cabo los negocios de una compañía. El comer-
cio electrónico implica procesos de compra y venta apoyados por me- 4. Analice la manera en que las compañías llevan a cabo el comercio
dios electrónicos, principalmente Internet; incluyen el marketing electrónico para entregar de manera redituable más valor a los clientes.
electrónico (el aspecto de ventas del comercio electrónico) y las com- Compañías de todos tipos ahora participan en el comercio electrónico.
pras electrónicas (el aspecto de adquisición). Internet originó las empresas punto-com con presencia exclusiva on li-
ne, que sólo operan a través de Internet. Además, muchas compañías
Este tipo de comercio beneficia tanto a los compradores como a los tradicionales han agregado operaciones de marketing electrónico, pa-
vendedores. Para los compradores, el comercio electrónico permite ra convertirse en competidores tradicionales y on line al mismo tiem-
que las compras sean cómodas y privadas, ofrece un mayor acceso y po. Muchas compañías tradicionales y on line tienen más éxito en la
surtido de productos y pone a su disposición una enorme cantidad de Web que sus competidores que tienen presencia exclusiva en Internet.
información sobre productos y compras. El comercio electrónico es in- Las compañías realizan marketing electrónico de cuatro maneras:
teractivo e inmediato, y le ofrece al consumidor una mayor medida de creando un sitio Web, colocando anuncios y promociones on line, crean-
control sobre el proceso de compra. Para los vendedores, el comercio do o participando en comunidades Web, o utilizando correo electrónico
electrónico es una herramienta poderosa para forjar relaciones con los on line o emisiones de audio o video por Internet. El primer paso suele
clientes. Además, incrementa la rapidez y eficiencia del vendedor, lo consistir en establecer un sitio Web. Sin embargo, además de crear un si-
que ayuda a reducir los costos de venta. También ofrece una gran fle- tio, las compañías deben diseñarlo de forma atractiva, que resulte fácil de
xibilidad y mayor acceso a los mercados globales. usar y útil para atraer visitantes, retenerlos y lograr que regresen.
Los comerciantes electrónicos disponen de diversas formas de pu-
3. Describa las cuatro áreas principales del comercio electrónico. blicidad on line para construir sus marcas en Internet o para atraer visi-
Las compañías pueden practicar el comercio electrónico en cuatro tantes a sus sitios Web. Además de la publicidad, otras formas de mar-
áreas. El comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consumi- keting on line son los patrocinios de contenido, los micrositios y el
dor) lo inician los negocios y está dirigido a los consumidores finales. A marketing viral, que es la versión de Internet del marketing de boca en
pesar de los recientes altibajos, posteriores a la “fiebre de las compañías boca. Los comerciantes on line también participan en comunidades
punto-com” de finales de la década de 1990, el comercio B2C continúa Web, que aprovechan las propiedades C2C de Internet. Por último, el
creciendo a un ritmo saludable. Aunque los consumidores on line aún marketing por correo electrónico se ha convertido en una novedosa he-
tienen mayores ingresos y están más orientados hacia la tecnología que rramienta de marketing electrónico, tanto para comerciantes B2C co-
los compradores tradicionales, la población del ciberespacio se está vol- mo B2B.
viendo más común y diversa. Esta creciente diversidad ofrecerá nuevas
oportunidades de comercio electrónico a los vendedores. En la actuali- 5. Presente una visión global de las promesas y desafíos que plantea el
dad, los consumidores tienen la posibilidad de comprar casi cualquier comercio electrónico para el futuro.
cosa en la Web. El comercio electrónico sigue siendo una gran promesa para el futuro.
El comercio B2B (comercio electrónico entre negocios) supera de Para la mayoría de las empresas, el marketing on line se convertirá en
forma considerable al comercio B2C. En la actualidad, la mayoría de parte importante de una mezcla completa de marketing integrado. Pa-
los negocios operan sitios Web o utilizan redes comerciales B2B, sitios ra otras, será el medio más importante para servir a sus mercados. Con
de subastas, intercambios en el momento, catálogos de productos on el tiempo, el término “electrónico” desaparecerá de los conceptos de
line, sitios de intercambio u otros recursos on line para llegar a nuevos negocios electrónicos o comercio electrónico, conforme las empresas
clientes, servir a los clientes actuales con mayor eficiencia, y lograr se vuelvan más hábiles para integrar este nuevo tipo de comercio a sus
compras más eficaces y mejores precios. Los compradores y vendedo- estrategias y prácticas cotidianas. Sin embargo, el comercio electrónico
res empresariales se reúnen en mercados enormes —o redes comer- también enfrenta muchos desafíos. Uno de ellos es la rentabilidad de la
ciales abiertas— para compartir información y realizar transacciones Web; sorprende saber que pocas compañías utilizan Internet de forma
de manera eficiente. O bien, establecen redes de comercio privadas redituable. El otro desafío se refiere a problemas legales y éticos: pro-
que los vinculan con sus propios socios comerciales. blemas de privacidad y seguridad on line, fraudes por Internet y la divi-
Por medio del comercio C2C (comercio electrónico entre consumi- sión digital. A pesar de estos retos, compañías grandes y pequeñas es-
dores), los consumidores compran o intercambian productos e infor- tán integrando con rapidez el marketing on line a sus estrategias y
mación directamente entre sí. Algunos ejemplos son los sitios de su- mezcla de marketing.
bastas on line, foros y los boletines electrónicos (Weblogs). Por último,
el comercio C2B (comercio electrónico del consumidor al negocio)

> Términos clave <

Comercio electrónico 559 Comercio C2C (comercio Correo basura 580 Marketing electrónico 559
Comercio B2B (comercio electrónico entre Extranet 557 Marketing viral 576
consumidores) 565 Intercambios comerciales Negocio electrónico 559
electrónico entre negocios) Publicidad on line 575
564 Compañías con presencia abiertos 564 Sitio Web corporativo 572
Comercio B2C (comercio exclusiva on line 568 Intercambios de comercio Sitio Web de marketing 573
electrónico del negocio al
consumidor) 562 Compañías tradicionales y on line privado 564
Comercio C2B (comercio 570 Internet 557
electrónico del consumidor Intranet 557
al negocio) 567 Comunidades Web 578

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586 Parte 4 Ampliación del marketing

> Análisis de conceptos < nombrar a muchas compañías que sólo operaban on line y que aho-
ra funcionan como empresas tradicionales y on line)? Explique su
1. En este capítulo analizamos la forma en que la economía de hoy gi- respuesta.
ra en torno a los negocios de información. Compare dos compañías
de la nueva economía de información y la manera en que diferen- 5. ¿Qué es un boletín electrónico? ¿Los boletines electrónicos se rela-
cian, personalizan, ajustan y entregan información a sus clientes a cionan generalmente con aspectos sociales o laborales? ¿Cuáles son
través de Internet. las similitudes y las diferencias entre los boletines electrónicos y las
comunidades Web? Explique su respuesta.
2. Internet beneficia tanto a los compradores como a los vendedores
de diferentes maneras. Utilice eBay como ejemplo y describa los 6. ¿Cuáles son los principales temores que tienen los consumidores
beneficios potenciales para el comprador y el vendedor. sobre la seguridad en Internet? ¿Suelen estar justificados estos te-
mores? Identifique cinco acciones que un consumidor podría tomar
3. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los intercambios para reducir el riesgo de problemas de seguridad.
comerciales privados y los intercambios comerciales públicos en
el comercio B2B? ¿Cuáles son las ventajas de cada tipo de inter-
cambio?

4. Muchas compañías tradicionales ahora se han convertido en com-
pañías tradicionales y on line. ¿Ha ocurrido lo contrario (podría

> Aplicación de conceptos < fe le pidió que creara una idea de seguridad que se pretende comu-
nicar en un anuncio. ¿Qué mensaje principal le gustaría comunicar
1. Visite dos sitios de Internet, uno que le agrade y uno que le desagra- a sus clientes en ese anuncio?
de. Evalúe y compare cada sitio utilizando las siete C de un diseño
eficaz en la Web. Con base en la evaluación, ¿cuál sitio está mejor 3. Con base en lo que usted ha leído y estudiado acerca de los nego-
diseñado? cios electrónicos, ¿qué le diría a un amigo que desea iniciar un ne-
gocio con presencia exclusiva on line en un sector muy competitivo
2. Suponga que usted es miembro del departamento de marketing de del mercado, como la venta de libros de texto usados?
un proveedor de servicios financieros con presencia exclusiva on li-
ne. Su compañía intercambia semanalmente información financiera
muy personal y sensible con cada cliente a través de Internet. Su je-

> Enfoque en la tecnología <

La mayoría de los consumidores están cansados de los anuncios emer- lo que una compañía necesita para realizar campañas publicitarias inte-
gentes que interrumpen sus sesiones en Internet. Muchos usuarios de ractivas. Visite en www.falkag.com y responda las siguientes preguntas.
Internet han instalado los programas “bloqueadores de anuncios emer-
gentes” más recientes, pero aún no están completamente satisfechos. 1. ¿Cuáles serían algunas de sus preocupaciones acerca del uso de
Pero ésta es sólo una parte de la historia. Suponga que usted es un co- este tipo de tecnología publicitaria?
merciante de Internet que desea lanzar anuncios emergentes porque ha
escuchado que son eficaces y eficientes. ¿Qué haría? Usted acudiría una 2. En caso de que los anuncios emergentes fueran eficaces y eficientes,
compañía como Falk eSolutions, que es un proveedor de servicios com- ¿dejaría de usarlos si le disgustaran a su segmento meta? ¿Por qué?
pletos de campañas interactivas de publicidad. Uno de sus muchos pro-
ductos es AdSolutions, un servicio completo de anuncios que ofrece todo 3. ¿Cuáles “reglas” debería respetar una compañía que usa anuncios
emergentes para aprovechar al máximo esta técnica publicitaria?

Fuente: Véase www.cipher-sys.com/index.asp.

> Enfoque en la ética <

Las declaraciones de la privacidad on line son requisito de la Ley Gramm- 2. Revise la redacción de la declaración y haga las correcciones que
Leach-Bliley (GLBA) y de la Ley de protección a la privacidad de los niños usted considere pertinentes para hacerla más legible sin alterar el
on line (COPPA). La mayoría de las empresas que hacen negocios en In- significado. ¿Qué calificación F-K tiene su documento revisado?
ternet cuentan con declaraciones de privacidad. Sin embargo, un proble-
ma común con este tipo de declaraciones es la legibilidad. La mayoría es- 3. ¿Qué recomienda hacer para resolver los problemas de legibilidad
tán escritas en un nivel que excede la capacidad de lectura promedio de de las declaraciones de las políticas de privacidad? ¿Se debe obligar
los individuos que visitan el sitio. Visite su sitio favorito de Internet; locali- a los sitios a cumplir con las recomendaciones de legibilidad de la
ce las políticas de privacidad en sitio, cópielas, péguelas en una página FTC?
en blanco de Microsoft Word y haga una revisión de ortografía y gramáti-
ca (haga clic en Herramientas, luego en Gramática y Ortografía, y asegú- Fuentes: Para encontrar antecedentes, visite www.ftc.gov/bcp/
rese de que la opción de gramática esté activada en la parte inferior de la workshops/glb/presentations/faley.pdf; y www.ftc.gov/os/comments/
página). Responda lo siguiente: glbaltprivacynotices/03-31992-0003.pdf.

1. ¿Qué calificación de grado de legibilidad Flesh-Kincaid (F-K) reci-
bieron las políticas de su sitio favorito? El nivel de lectura recomen-
dado para las políticas de privacidad es el grado 8.

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Capítulo 18 Marketing en la era digital 587

Caso empresarial

eBay: Conexión internacional

UN EXTRAÑO ÉXITO basta virtual, con la esperanza de que la demanda del pro-
ducto permita obtener un precio más alto que en el mercado
La leyenda cuenta que Pierre Omidyar, un joven ingeniero, típico donde la cantidad de compradores potenciales sería
concibió la idea de eBay a principios de 1995 para que su más limitada o incluso inexistente. Claro está que el proce-
novia pudiera reunirse y negociar fácilmente con los colec- so también depende de los sistemas modernos de transporte
cionistas de dispensadores Pez. Omidyar vislumbró un sitio y pago que permiten que los compradores y los vendedores
Web de eBay que se convirtiera en un lugar donde una red hagan la planeación de la entrega física del producto, mien-
de compradores y vendedores pudiera conectarse y formar tras eBay no interviene en el cierre de la transacción.
una comunidad. Bill Cobb, el director de marketing interna-
cional de la compañía, considera que eBay es un paso hacia eBay cobra a los vendedores cuotas por poner en lista un
“la primera democracia económica mundial”. artículo, cuotas por servicios de fotografía, cuotas sobre el
valor final de una venta y cuotas por la actualización de las
eBay es sólo un primer paso en cierto sentido. La compa- listas. La siguiente tabla muestra el impacto de la estructura
ñía es débil en comparación, por ejemplo, de Wal-Mart. En de la cuota sobre el valor final de diversos valores de cierre:
2003, Wal-Mart obtuvo casi $258 mil millones en ventas
con su red de 3,551 tiendas, un millón y medio de trabaja- Valor total del Cuota por el valor final
dores e incontables almacenes. En cambio, eBay apenas ge- cierre de la subasta
neró ingresos por $2,160 millones por cuotas de ventas y
publicidad de los $24 mil millones en productos vendidos a $0–$25 5.25% del valor del cierre
través de 170 millones de transacciones con el uso de su sis- $25–$1,000 $1.31 ϩ 2.75% de la cantidad por arriba
tema, lo que representa menos del 10 por ciento de las ven- de $25 dólares
tas de Wal-Mart. Sin embargo, eBay no tiene tiendas, alma- $10,000 $26.81 ϩ 1.5% de la cantidad por arriba
cenes ni inventario, y logró sus resultados con menos de $1,000
6,000 empleados. Además, a diferencia de la mayoría de las
empresas punto-com que nacieron a finales de los años no- Fuente: Sitio Web de eBay.
venta, eBay es redituable, ya que produjo una ganancia neta
de $441 millones en 2003. Como eBay no es dueño de cualquier cosa que se venda
con su sistema, ¡tiene un margen de utilidades de alrededor
No obstante, eBay no es flor de un día. Los analistas pre- del 81 por ciento! Incluso con su crecimiento proyectado,
dicen que sus utilidades se duplicarán para llegar a $4,250 los analistas predijeron que sus gastos de ventas y marke-
millones a finales del 2005, y que continuarán creciendo a ting producirían un 30 por ciento de utilidades.
una tasa del 40 por ciento anual. Parece que los inversionis-
tas creyeron en las predicciones, ya que las acciones de La subasta promedio de eBay duraba 6.55 días durante el
eBay se estuvieron comercializando a un precio equivalente primer trimestre de 2002, y el valor total promedio por su-
a 94 veces sus ganancias a mediados de 2004, a pesar de la basta era de $22.50. A principios de 2002, el vendedor pro-
condición deprimida del mercado de acciones. medio patrocinaba 3 subastas y le producía a eBay $1.72 de
utilidades netas por subasta. eBay clasificó sus ofertas en
CÓMO TRABAJA EBAY 18,000 categorías, donde las mercancías de precio alto, co-
mo automóviles y computadoras, continuaron creciendo
La idea del modelo de negocios de eBay es sencilla y nada como un porcentaje del valor de las ventas totales. De he-
nueva. Durante siglos, los residentes de las comunidades cho, la categoría Motors de eBay era la que crecía con mayor
rurales y urbanas se han reunido en plazas públicas y mer- rapidez. Los objetos coleccionables, como los dispensado-
cados para comprar, vender e intercambiar bienes y servi- res Pez, representaban sólo aproximadamente una tercera
cios. El “mercado de las pulgas” moderno es un regreso a parte de los artículos de eBay.
esos mercados.
Los miembros o usuarios de eBay (a quienes nunca se les
eBay simplemente tomó esa vieja idea y eliminó la nece- llama clientes), dirían que una de las razones por las que el
sidad del contacto físico entre comprador y vendedor. Inter- sistema ha triunfado es porque se sienten “ganadores” siem-
net proporcionó el ciberespacio donde el intercambio co- pre que tienen éxito en una subasta. Los propios miembros
mercial pudiera llevarse a cabo. eBay sólo creó los programas se vigilan entre sí, ya que dan retroalimentación que rápida-
de cómputo para facilitar las transacciones. Sin embargo, el mente permite identificar a los compradores y vendedores
sistema de eBay es mejor que el antiguo sistema de mercado
porque el vendedor “exhibe” sus productos a una enorme
cantidad de clientes potenciales al mismo tiempo. Como es
probable que haya más de una persona interesada en el artí-
culo, el vendedor está en condiciones de realizar alguna su-

(continúa)

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588 Parte 4 Ampliación del marketing

de dudosa reputación. Los miembros también se comunican totales, cifra superior al 18 por ciento del último trimestre
directamente con el personal de eBay para señalar proble- del 2001. Además, durante el 2001 sus utilidades interna-
mas y sugerir soluciones. Además, los miembros pueden cionales alcanzaron los $115 millones, a diferencia de los
utilizar el sistema de eBay con facilidad. $34 millones que obtuvo un año antes.

UN NUEVO DIRECTOR GENERAL A pesar del progreso que ha tenido eBay en los mercados
internacionales, no todo ha ido bien. Yahoo! de Japón gol-
En 1997, eBay contrató a Meg Whitman como directora ge- peó y venció a eBay al ofrecer subastas on line en ese país
neral de la compañía. Whitman había trabajado con Disney desde septiembre de 1999. eBay entró a Japón cinco meses
y Hasbro, pero no era muy aficionada a Internet. Había obte- después, pero esos cinco meses fueron críticos. eBay cobra-
nido títulos académicos de Princeton y Harvard, y su expe- ba una cuota por cada transacción, mientras que Yahoo! no,
riencia en marketing se basaba en un compromiso con la sa- y exigía a los usuarios que dieran el número de una tarjeta
tisfacción del cliente. Cuando Whitman asumió el cargo, la de crédito. Muchos jóvenes japoneses no utilizan tarjetas de
compañía sólo tenía ventas por $49 millones en mercancía. crédito, ya que prefieren pagar en efectivo o con documen-
Ella ayudó a que la empresa empezara a cotizar en la bolsa tos bancarios. Además, a pesar de que muchos observadores
de valores en 1998. creían que las subastas on line no funcionarían en Japón por
la reticencia de los japoneses a comprar bienes usados de
Whitman ha conducido a eBay a través de muchos cam- personas extrañas, su recesión económica y el surgimiento
bios. Recientemente, la compañía instituyó un sistema de de una conciencia ambiental ayudaron a superar esa re-
precios “compre ahora”, que permite que un vendedor esta- nuencia. Además, los usuarios de Yahoo! podían adoptar
blezca un precio fijo en el que el comprador puede adquirir apodos de Internet para realizar sus transacciones, elimi-
el producto sin seguir el proceso tradicional de subasta. nando parte del estigma. Después, los observadores sugirie-
Whitman estima que este tipo de compra aumentará del 20 ron que eBay había tardado mucho en adoptar costumbres
al 33 por ciento las ventas de eBay. locales como los horóscopos y las hojas informativas que
necesitaba para atraer usuarios. eBay complicó todo esto al
Aun cuando la compañía se inició como un instrumento utilizar un enfoque de promoción discreto, mientras que Ya-
para que los individuos compraran y vendieran, mucha gen- hoo! compró anuncios espectaculares y abrió un café Inter-
te ha descubierto que es un vehículo perfecto para sus pro- net con Starbucks.
pios negocios. Como resultado, los analistas estiman que só-
lo en eBay existen más de 430,000 negocios. Según los analistas, todos estos pasos en falso provoca-
ron el “efecto de red”. Los vendedores desean ir adonde es-
NUEVAS FRONTERAS tán los compradores, y los compradores desean ir adonde
existe una gran gama de vendedores. Una vez que esta red
eBay anunció que su meta es lograr ventas por $4 mil millo- alcanza un determinado punto, es muy difícil que un com-
nes de dólares para el 2005. Para lograr este ambicioso obje- petidor tenga éxito. Los compradores y los vendedores se
tivo, Whitman sabe que eBay tiene que desarrollar merca- fueron con Yahoo!, y a mediados del 2001 esta compañía
dos internacionales, especialmente ante las sugerencias de había capturado el 95 por ciento del mercado on line de
los analistas de que el índice de crecimiento de su mercado $1,600 millones, mientras que eBay sólo tenía el tres por
principal de Estados Unidos está disminuyendo, y que la ciento. A principios de 2002, eBay se dio por vencida y
utilidades por publicidad han bajado como resultado de anunció su retiro de Japón.
una desaceleración de la economía.
Sin embargo, en pocas semanas, eBay anunció que había
eBay ya penetró en mercados internacionales. Tiene ope- comprado el 33 por ciento de un sitio chino de subastas por
raciones en Australia, Austria, Granada, Francia, Alemania, Internet, EachNet, por $30 millones. Dos jóvenes empresa-
Irlanda, Italia, Nueva Zelanda, Suiza, el Reino Unido y otros rios que se conocieron en la Escuela de Negocios de Har-
países. En el primer trimestre del 2002, las utilidades inter-
nacionales representaron el 21 por ciento de sus utilidades

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Capítulo 18 Marketing en la era digital 589

vard, fundaron EachNet en 1999. Shao Yibo y Tan Haiyin es- China. eBay anunció que compraría el sitio de subastas on
tudiaron negocios por Internet como parte de un proyecto de line más grande del país, Baazee.com, por $50 millones.
una clase y decidieron que el modelo de eBay era el único Aunque India es el segundo país más poblado del mundo,
que podría funcionar en Asia. Con el apoyo de audaces inver- después de China, su uso de Internet está muy por debajo
sionistas, lanzaron su sitio, el cual para el 2002 tenía 3.5 mi- del de Estados Unidos y otras naciones, ya que sólo cuenta
llones de usuarios registrados y 50,000 artículos en venta. con 17 millones de usuarios.

A pesar de que los ejecutivos de eBay consideran que su Meg Whitman y otros ejecutivos de eBay saben que para
modelo tiene aplicaciones universales, la experiencia que la cumplir sus objetivos de ventas y utilidades deben tener
compañía tuvo en Japón y en China destaca que existen dife- éxito en los mercados internacionales, especialmente en
rencias importantes conforme las compañías pasan de un China e India. eBay es la comunidad comercial de persona a
mercado nacional a otro. En China, por ejemplo, los clientes persona más grande del mundo, y Whitman espera que Chi-
de EachNet acudieron rápidamente al sitio para comerciar na e India, las dos naciones más pobladas del mundo, se
artículos prácticos como ropa o teléfonos celulares, y no los ajusten perfectamente a su modelo de negocios.
productos coleccionables que impulsaron el crecimiento del
mercado estadounidense. En lugar de utilizar el sistema pos- Preguntas para el análisis
tal o el de mensajería para realizar los pagos, como se hace
en Estados Unidos, los comerciantes chinos venden princi- 1. ¿Cuáles son las fuerzas que moldean el desarrollo de
palmente dentro de sus propias ciudades. Aun cuando los negocios en Internet como eBay en Estados Unidos?
sistemas de transporte están mejorando, todavía son inefi- ¿En qué se parecen o difieren estas fuerzas a las de los
cientes de acuerdo con los estándares estadounidenses, y el países de América Latina?
transporte de los productos no es sencillo ni confiable. Los
chinos aún no se sienten cómodos haciendo negocios on li- 2. ¿Cómo se aplican los términos de este libro “personali-
ne, en especial cuando tratan con otros individuos en lugar zación” y “ajuste al cliente” a la estrategia de marketing
de compañías. Además, las compañías de comercio electró- de eBay?
nico han estado preocupadas por los reglamentos del gobier-
no chino. A principios del 2002, el gobierno bloqueó el acce- 3. ¿De qué manera eBay crea valor para los miembros de
so a sitios extranjeros de noticias e información. su comunidad?

China es la quinta economía on line más grande del mun- 4. ¿Qué recomendaciones de marketing haría usted a eBay
do, con 47 millones de usuarios de Internet. De estos usuarios, para que tenga éxito al penetrar en los mercados de
alrededor del 32 por ciento afirma haber realizado compras on América Latina?
line el año pasado. No obstante, el 30 por ciento de ellos dice
que raras veces visita un sitio de comercio electrónico. Sin Fuentes: Nick Wingfield, “Auctionner to the World”, The Wall
embargo, con una población de más de mil millones de habi- Street Journal, 5 de agosto de 2004, p. B1; Nick Wingfield, “eBay
tantes, es obvio que existen grandes posibilidades de creci- Sets Sights On Indian Market with Acquisition”, The Wall Street
miento. Al reconocer este potencial, eBay adquirió el resto de Journal, 23 de junio de 2004, p. A3; Jerry Adler, “The eBay Way
EachNet.com a mediados de 2003, a pesar de que la compañía of Life”, Newsweek, 17 de junio de 2002, pp. 51-59; Brad Stone,
aún no era redituable. Sin embargo, Yahoo! también conoce el “eBay in China”, China e-Business, 1 de abril de 2002, p. 4; Nick
potencial de China. A principios de 2004, anunció la compra Wingfield y Connie Ling, “Unbowed by Its Failure in Japan, eBay
de otro negocio chino de subastas on line, Sino.com, lo que Will Try Its Hand in China”, The Wall Street Journal, 18 de
indicó que estaba dispuesta a dar la batalla a eBay. marzo de 2002, p. B1; Ina Steiner, “eBay Regroups in Asia:
Goodbye Japan, Hello China”; Ken Belson, Rob Hoff y Ben Elgin,
Además, a mediados de 2004, eBay anunció su entrada a “How Yahoo! Japan Beat eBay at Its Own Game”, BusinessWeek
la India, siguiendo una estrategia similar a la que empleó en online, 4 de junio de 2001.

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C AH PAÍPTTUE LRO > Después de estudiar este
capítulo, usted será capaz de
19
1. Analizar la forma en que el sistema de
comercio internacional, los ambientes
económico, político-legal y cultural
afectan las decisiones de marketing
internacional de una compañía.

2. Describir tres métodos clave para
ingresar a los mercados internacionales.

3. Explicar cómo las compañías adaptan
sus mezclas de marketing a los
mercados internacionales.

4. Identificar las tres principales formas
de organización del marketing
internacional.

El mercado global

Presentación preliminar de los conceptos

Usted ya aprendió los fundamentos de cómo las compañías desarrollan estrategias de marketing
competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con éstos. En los últimos dos
capítulos, ampliaremos esos aspectos básicos a dos áreas especiales —el marketing global, la res-
ponsabilidad social y la ética del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cada
uno de los capítulos anteriores, debido a su gran importancia aquí nos enfocaremos exclusivamente
en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Con-
forme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecno-
logías hacen que el mundo se convierta en un lugar más pequeño. En la actualidad, casi cualquier
compañía, grande o pequeña, enfrenta el marketing internacional. En este capítulo examinaremos
seis decisiones importantes que los mercadólogos toman cuando buscan ser globales.

Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. ¿O sólo se trata de una mar-
ca de Estados Unidos? Continúe leyendo y vea cómo el equilibrio adecuado entre estandarización glo-
bal y adaptación local han convertido a Coca Cola en la marca número uno alrededor del mundo.

w59w0 w.FreeLibros.org

¿Qué podría ser más estadounidense que la Co- po de niños cantaba la canción desde lo alto de una coli-
ca-Cola? La marca es tan estadounidense na en Italia. Más recientemente, el creciente interés de
como el béisbol y el pastel de manzana. Co- Coca-Cola hacia mercados emergentes como China, India

ca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres huma-

1893, donde se vendía a cinco centavos el vaso. A partir nos, casi la mitad de la población mundial) ha reforzado

de entonces, el primer presidente de la compañía y ex- el éxito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es

perto en negocios, Asa Candler, empezó a convencer a la marca más conocida y admirada en el mundo.

Estados Unidos de que Coca-Cola era realmente “la pau- El éxito internacional de Coca-Cola es el resultado de

sa que refresca”. La bebida pronto causó sensación en un hábil equilibrio entre estandarización global y cons-

todo el país. trucción de marca y adaptación local. Durante años, la

Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a compañía se ha adherido al mantra “piensa mundialmen-

convertirse en algo más que la bebida gaseosa estadou- te, actúa localmente”. Coca-Cola gasta mucho dinero

nidense. Para 1900 Coca-Cola ya se había aventurado en publicidad global (cerca de $1,200 millones al año)

más allá de las fronteras de Estados Unidos llegando a para obtener un posicionamiento general consistente pa-

diversos países, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. ra la marca en los 200 países a los que llega. Además, el

Para la década de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logo- sabor y el empaque de la bebida está muy estandarizado

tipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcados alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que usted

por perros en Canadá, hasta los muros de las plazas de bebería en Nueva York o Philadelphia tiene una aparien-

toros en España. Durante la Segunda Guerra Mundial, cia y un sabor muy similar a la que pediría en París, Hong

Coca-Cola construyó plantas embotelladoras en Europa y Kong, Moscú, Sidney o Abu Dhabi. Como afirma el ejecu-

Asia, para abastecer a los soldados norteamericanos en tivo de una agencia publicitaria, “existen alrededor de

el campo de batalla. dos productos que se adaptan al marketing global; y uno

Un fuerte marketing en el extranjero incrementó la po- de ellos es Coca-Cola”.

pularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 la Aun cuando el sabor y el posicionamiento de Coca-
compañía lanzó su legendario anuncio televisivo “Me gus-

www.FreeLibros.orgtaría comprarle al mundo una Coca-Cola”, donde un gru-
Cola son bastante consistentes en todo el mundo, en
otros aspectos su marketing es decididamente local. La

592 Parte 4 Ampliación del marketing

compañía adapta cuidadosamente sus mezclas de mar- ejemplo, la campaña mostró un veta más suave: “Uno no

cas y sabores, promociones, precio y distribución a las puede ser irreverente en China, porque eso no es acepta-

costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ble en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para el

ejemplo, además de su marca Coca-Cola, la compañía público específico]”, señala el mercadólogo. Como resul-

fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas tado de un posicionamiento tan hábilmente dirigido y vi-

especialmente para el gusto de los consumidores locales. goroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaron

La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, un 35 por ciento 3 años después del inicio de la campa-

una Fanta sabor mora en Alemania, un té verde sabor ña, convirtiéndola en la cuarta marca de bebida refres-

miel en China, Sprite con un toque de menta en Canadá cante más importante del mundo.

y una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Como resultado de su hábil marketing internacional,

Holanda. Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseo-

Dentro del esquema de su posicionamiento global sas. Más del 70 por ciento de las ventas de la compañía y

más amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Co- el 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranje-

la adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacio- ro. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante

nales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Año Nuevo participación de mercado del 44 por ciento, contra el 32

chino muestra a un dragón en un desfile, adornado de por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero supera

pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas líde-

concluye: “Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el res del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet

color de la buena suerte y la prosperidad.” Coke, Sprite y Fanta.

En India, Coca-Cola usa promoción local para crear De esta manera, Coca-Cola es verdaderamente una

una dinámica imagen local. La compañía fue el patrocina- marca mundial. No importa en que lugar del mundo es-

dor oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte na- té, usted encontrará una Coca-Cola “con tan sólo exten-

cional muy popular, y utilizó aficionados indios al cricket der su brazo”. No obstante, Coca-Cola también tiene un

en vez de actores para promover los productos Coca-Co- significado muy personal para los consumidores de dis-

la. La compañía comercializa exitosamente sus productos tintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadouni-

en India, tanto a los detallistas como a los consumido- dense como el béisbol y el pastel de manzana; pero tam-

res finales. Según un analista, “la compañía reúne grupos bién es tan inglesa como la enorme campana en la torre

masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para pre- del Parlamento y el té vespertino, tan alemana como las

sentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los en- salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el

friadores más recientes, que Coca-Cola entrega en présta- sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla.

mo, hasta carteles publicitarios. Además, sus vendedores En más de 200 países los consumidores consideran a la

van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en Coca-Cola como su bebida. En España se mezcla con el

Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron vino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o

gratuitamente más de 100,000 botellas de Coca-Cola y café capuchino; en China se sirve en eventos guberna-

Fanta”. mentales especiales.

Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para El sitio Web de la compañía afirma lo siguiente:

equilibrar la construcción de una marca global estandari- “Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas

zada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento las voces del mundo, que piden bebidas que de todo el

mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de ma- espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea

nera uniforme a la gente joven del mundo con el lema “La en una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar donde

imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed”. vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cómo

La campaña incita la parte rebelde de los adolescentes y se relaja y llena de energía. Ya sea usted un estudiante

su necesidad de formarse identidades auténticas. mexicano que disfruta una Coca-Cola fría, una mujer ita-

Según el director de marketing de marca de Sprite, “el liana que toma té durante un descanso, un niño peruano

significado de [Sprite] y lo que representa es exactamen- que pide un jugo envasado o un deportista coreano que

te el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indi- compra agua embotellada después de ejercitarse, ahí es-

can su increíble aceptación en casi cada mercado al que taremos para usted [...]. Es muy especial tener miles de

ingresamos”. Sin embargo, como siempre, Coca-Cola

www.FreeLibros.orgadapta su mensaje a los clientes locales. En China, por
millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvida-
mos.”1

Capítulo 19 El mercado global 593

En el pasado, las compañías estadounidenses daban poca importancia al comercio internacio-
nal. Si podían lograr algunas ventas adicionales al exportar, qué mejor; pero el gran mercado
se encontraba en casa y brindaba múltiples oportunidades. El mercado nacional también era
mucho más seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extra-
ñas y cambiantes, enfrentar incertidumbres políticas y legales ni adaptar sus productos a las
distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la si-
tuación es muy diferente.

Marketing latinoamericano

Coca-Cola en América Latina

A continuación se presentan tres ejemplos de los logros de la presencia de Coca-Cola en Amé-
rica Latina:

En 2004 México se mantuvo, por séptimo año consecutivo, como el mayor consumidor per
cápita de productos Coca-Cola en el mundo. Según Coca-Cola, “en México, existe el consumo
per cápita por hogar más alto de productos de la compañía. El volumen total de cajas-unidad
(24 botellas de ocho onzas [237 ml] de líquido) creció un 10 por ciento en 2003 y el volumen
de bebidas carbonatadas aumentó 3 por ciento”.

En 2002, México, con 104 millones de habitantes, registró un consumo per cápita anual
de 487 botellas de ocho onzas de productos Coca-Cola, entre gaseosas, agua, leches y bebidas
isotónicas. Las principales embotelladoras de productos Coca-Cola en México son Coca-Cola
Femsa, Embotelladoras Arca y Grupo Continental que, respectivamente, son la segunda, quin-
ta y séptima envasadoras mundiales de dichos productos.

Mientras que en México se consumen cerca de 150 litros per cápita de bebidas refrescan-
tes gaseosas al año, el consumo de leche apenas llega a los 82 litros. También en 2004, la em-
botelladora chilena Andina anunció la expansión de su negocio de bebidas refrescantes de la
marca Coca-Cola en el estado brasileño de Río de Janeiro.

La firma realizó la expansión a través de una permuta de franquicias, lo que, según Andina,
contribuiría a mejorar sus operaciones en ese mercado. Andina, que produce y comercializa pro-
ductos de The Coca-Cola Company (TCCC) en Chile, Argentina y en una zona de Brasil, manifes-
tó que cerró el contrato de intercambio de franquicia, bienes y activos con la filial brasileña de
TCCC, denominada Recofarma Industria do Amazonas.

En el acuerdo, la filial brasileña de Embotelladora Andina cedió sus derechos en los territo-
rios de Governador Valadares, en el estado brasileño de Minas Gerais, a cambio de la licencia
que posee TCCC en Nova Iguacu, del estado de Río de Janeiro.

Finalmente, como una estrategia de adaptación a una cultura específica, en 2003, Coca-
Cola lanzó en Argentina una nueva bebida elaborada con base en el extracto de hojas de yerba
mate, la infusión característica de ese país. Según Coca-Cola, “Nativa”, la gaseosa de color ver-
de oscuro, requirió inversiones por unos $1,400 millones para investigación, comercialización y
publicidad del producto, con el cual esperaba captar el 1 por ciento del mercado local (unos
4 millones de litros anuales).

“Las investigaciones realizadas hasta el momento nos revelan un índice de aceptación y una in-
tención de compra del 87 por ciento”, afirmó en aquel momento Luis Gérardin, gerente de Marke-
ting de Coca-Cola Argentina, al presentar la bebida. Según Coca-Cola, este nuevo concepto tiene
menores niveles de azúcar y gas que otras bebidas refrescantes y un inconfundible sabor a yerba
mate. Con una cuota del 55 por ciento, Coca-Cola es el líder del mercado de gaseosas en Argentina.

Fuente: América Economía on Line.

Marketing global en el siglo XXI

El mundo rápidamente se está volviendo más pequeño gracias al surgimiento de comunica-
ciones, transportes y flujos financieros más rápidos. Los productos fabricados en un país
—bolsas Gucci, aparatos electrónicos Sony, hamburguesas McDonald’s, sushi japonés, BMW
alemanes— tienen una gran aceptación en otras naciones. No nos sorprendería escuchar que un
empresario alemán, que viste un traje italiano se reúne con un amigo inglés en un restaurante ja-
ponés, y que más tarde regresa a su casa a beber vodka ruso y a ver West Wing por televisión.

El comercio internacional está floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el número de

www.FreeLibros.orgcorporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7,000 a más de 63,000. Algunas

594 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Muchas compañías estadounidenses y de otros países del mundo han hecho del mundo su mercado.

de tales compañías son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 “economías” más grandes
del mundo, tan sólo 47 son países. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon
Mobil, la compañía más grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto
interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de las 20 naciones más ricas.2

La importación de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno
bruto mundial, dos veces el nivel que tenía hace 40 años. En la actualidad el comercio interna-
cional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera que
las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora re-
presenta el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de 1990.3

Muchas compañías estadounidenses han tenido éxito en el comercio internacional desde
hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford,
Boeing, McDonald’s y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Además, en Estados
Unidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestlé, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido
en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en reali-
dad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados Baskin-
Robbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal
Studios y Motel 6, tan sólo por nombrar algunos. “Dos terceras partes de toda la industria ya
operan a nivel global o están en el proceso de hacerlo”, señala un analista. “Michelin, el fabri-
cante francés de neumáticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Uni-
dos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...].
El campo de acción de cualquier gerente es el mundo.”4

Sin embargo, la competencia global actual también se está intensificando. Compañías ex-
tranjeras se están expandiendo de forma dinámica hacia nuevos mercados internacionales,
mientras que los mercados nacionales ya no están tan llenos de oportunidades. En la actualidad
pocas industrias ahora están a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran
en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en ex-
pansión de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacífico, Rusia y de cualquier
otra parte del mundo. Las compañías que se conforman con atender el mercado local para te-
ner seguridad no sólo podrían perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que tam-
bién se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compañías domésticas que nunca pensa-
ron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores en
sus propios patios traseros.

Irónicamente, aunque la necesidad que tienen las compañías de salir al extranjero es ma-
yor actualmente que en el pasado, también los riesgos son mayores. Las organizaciones que se
globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, políticas y reglamentos
gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupción también es un pro-
blema creciente —en varios países los funcionarios públicos a menudo asignan los negocios

www.FreeLibros.orgno al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.

Capítulo 19 El mercado global 595

Compañía global Una compañía global es aquella que, al operar en más de un país, gana mercado, obtiene
Empresa que, al operar en ventajas en costos de investigación y desarrollo y financiamiento que no están disponibles pa-
más de un país, obtiene ra competidores únicamente nacionales. La compañía global ve al mundo como un solo merca-
ventajas en sus costos de do; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas “transnacionales”;
investigación y desarrollo, consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre
producción, marketing y que pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las
financiamiento, además puerta de sus elevadores de Francia, las pequeñas partes para ensamble de España, los siste-
de prestigio, que no mas electrónicos de Alemania y los motores especiales de Japón; lo único que hace en Estados
tienen sus competidores Unidos es integrar sus sistemas. “Las fronteras son representativas del siglo XX”, comenta un
exclusivamente nacionales. experto en marketing global. “Las compañías transnacionales llevan el ‘desvanecimiento de
esas fronteras’ al siguiente nivel.”5
Arancel
Impuesto que un gobierno Esto no significan que las compañías pequeñas y medianas deban operar en una docena
aplica a ciertos productos de países para tener éxito. Tales empresas podrían atender nichos globales. Sin embargo, el
importados. Los aranceles mundo se está volviendo más pequeño y cada compañía que opera en una industria global
se imponen con la finalidad grande o pequeña debe evaluar y establecer su ubicación en los mercados del mundo.
de aumentar la recaudación
o de proteger a productores El paso rápido hacia la globalización significa que todas las compañías tendrán que respon-
nacionales. der algunas preguntas básicas: ¿Qué posicionamiento de mercado deberíamos tratar de estable-
cer en nuestro país, en nuestra región económica y a nivel mundial? ¿Quiénes serán nuestros
Embargo competidores globales, y cuáles serán sus estrategias y recursos? ¿Dónde deberíamos producir o
Prohibición a la importación de dónde obtendremos nuestros productos? ¿Qué alianzas estratégicas deberíamos establecer
de cierto producto. con otras compañías alrededor del mundo?

Como se muestra en la figura 19.1, una compañía enfrenta seis decisiones importantes de
marketing internacional. Cada decisión se analizará con detalle en este capítulo.

Examen del entorno de marketing global

Cuota (o cupo de Antes del decidir si operará a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de
importación) marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas, crean-
Límite en la cantidad de do tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas.
bienes que un país
importador acepta El sistema de comercio internacional
en determinadas
categorías de productos. Las compañías extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sis-
tema de comercio internacional. Al vender a otro país, una compañía enfrenta diversas res-
Controles de cambios tricciones comerciales. La más común es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a
Límites que fija el gobierno ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudación o para
a la cantidad de intercambio proteger a los productores nacionales. El exportador también podría enfrentar una cuota (o
monetario con otros países cupo de importación), que establece límites en la cantidad de bienes que un país importador
y al tipo de cambio respecto aceptará en ciertas categorías de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranje-
de otras divisas. ras y proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohíbe totalmen-
te cierto tipo de importaciones, es la forma más extrema de cuota.
Barreras comerciales no
arancelarias Las compañías pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de inter-
Obstáculos no monetarios cambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas tam-
que enfrentan los productos bién podrían enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra
extranjeros, como las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas
predisposición contra las que van en contra de las características del producto de una compañía extranjera:
licitaciones de una
compañía extranjera, o Una de las formas más inteligentes que los japoneses han encontrado para mante-
normas de productos que ner a los fabricantes extranjeros fuera de su mercado nacional es argumentar que
no coinciden con las son “únicos”. Según el gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compa-
características del producto ñías de cosméticos extranjeras deben probar sus artículos en Japón antes de vender-
de una compañía los aquí. Los japoneses dicen que sus estómago son pequeños y sólo tienen espacio
extranjera. para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la importación de cítri-
cos. Hace poco los japoneses formularon el argumento que tal vez podría ser el más
excéntrico de todos: como su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen
también debería serlo.6

FIGURA 19.1
Principales decisiones de marketing internacional.

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596 Parte 4 Ampliación del marketing

Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplos
son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agree-
ment on Tariffs and Trade), así como diversos acuerdos de libre comercio regionales.

La Organización Mundial de Comercio y el GATT

El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) es un tratado de hace 57 años, dise-
ñado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comercia-
les internacionales. Desde su origen en 1948, los países miembro (que en la actualidad son
146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y
establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negocia-
ciones redujeron los aranceles promedio para productos fabricados en todo el mundo del 45
por ciento a tan sólo el 5 por ciento.7

Las negociaciones más recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron
durante siete largos años antes de concluir en 1993. Los beneficios de la Ronda de Uruguay se co-
nocerán dentro de los próximos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio
mundial a largo plazo. Hubo una reducción del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual
impulsó el comercio global de mercancías hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el
año 2002. El acuerdo también extendió el GATT para que cubriera el comercio agrícola y una am-
plia gama de servicios, a la vez que fortaleció la protección internacional de los derechos de au-
tor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual.8

Además de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio,
la Ronda de Uruguay estableció que la Organización Mundial de Comercio (OMC) debería hacer
cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC actúa como una organización representante
que supervisa al GATT, actúa como mediador en disputas globales e impone sanciones comer-
ciales. La organización anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001
se inició una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclu-
sión se programó para enero de 2005.9

Comunidades económicas Zonas regionales de libre comercio
Grupo de naciones que se
organizan para alcanzar Ciertos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, que son gru-
metas comunes en la pos de naciones organizadas para trabajar hacia el logro de metas comunes en la regulación
regulación del comercio del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Unión Europea (UE), la cual,
internacional. formada en 1957, surgió para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo li-
bre de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, así como
para desarrollar políticas comerciales con los países que no son miembros. En la actualidad,
la Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus 25 países

■ La OMC y el GATT: El
Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio (GATT)
fomenta el comercio
internacional al reducir
aranceles y otras barreras al
comercio internacional. La
OMC, que supervisa al GATT,
inició una nueva ronda de
negociaciones en Doha,
Qatar, a finales de 2001.

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Capítulo 19 El mercado global 597

■ Comunidades económicas:
La Unión Europea representa
uno de los mercados más
grandes del mundo. Sus
países miembros actuales
incluyen a más de 448
millones de consumidores,
y representan el 20 por
ciento de las exportaciones
mundiales.

miembros incluyen alrededor de 448 millones de consumidores y representan más del 20 por
ciento de las exportaciones mundiales.10

La unificación europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos y
otras compañías no europeas. Sin embargo, también conlleva algunos desafíos. Como resulta-
do de una mayor unificación, las compañías europeas crecerán más y se volverán más compe-
titivas. No obstante, tal vez un problema más importante sea que menores barreras dentro de
Europa sólo crearan muros externos más infranqueables. Algunos observadores vislumbran
una “fortaleza europea” que favorecerá a las compañías de países de la Unión Europea, pero
que limitaría a las naciones externas imponiendo obstáculos.

El camino hacia la unificación europea ha sido lento —incluso muchos dudan de que al-
guna vez se logre la unificación completa. Sin embargo, en años recientes, 12 naciones miem-
bro dieron un paso significativo hacia la unificación al adoptar el euro como moneda común.
La adopción generalizada del euro disminuirá gran parte del riesgo monetario asociado con la
inversión productiva en Europa, haciendo que los países miembro con monedas anteriormen-
te débiles se conviertan en mercados más atractivos.11

Aun con la adopción del euro, es poco probable que la UE alguna vez se ponga en contra
de 2,000 años de tradición y se convierta en los “Estados Unidos de Europa”. Como un analis-
ta plantea, “¿puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene
dos docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad
unificada?” Incluso cuando las fronteras económicas y políticas desaparecieran, permanece-
rían las diferencias sociales y culturales, de manera que las compañías que hagan negocios en
Europa enfrentarán un desalentador número de reglas locales. No obstante, si tiene éxito sólo
de forma parcial, la unificación convertirá a Europa en una fuerza global que será necesario
tomar muy en cuenta.12

En Norteamérica, Estados Unidos y Canadá eliminaron las barreras comerciales en 1989.
Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN) estableció
una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. El acuerdo creó un solo
mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y ser-
vicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 años, éste eli-
minará todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversión entre los tres países.

Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los países. Cada día,
Estados Unidos intercambia más de medio billón de dólares en bienes y servicios con Canadá,
su mayor socio comercial. Además, en 1998 México superó a Japón y se convirtió en el segundo
socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firmó en 1993, el intercambio de
mercancías entre México y Estados Unidos se ha más que triplicado, y ahora equivale a un to-
tal de $232,000 millones. Dado el aparente éxito del TLCAN, hay planes para el estableci-
miento de una Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre
comercio incluirá a 34 países desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una
población de 800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de más de tre-
ce billones de dólares y más de 3.4 billones de dólares de comercio internacional anual.13

En América Latina y Sudamérica ya se han creado otras áreas de libre comercio. Por ejem-

www.FreeLibros.orgplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argenti-

598 Parte 4 Ampliación del marketing

na, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una pobla-
ción de más de 200 millones de habitantes, y una economía combinada de más de un billón
de dólares al año, estas naciones conforman el bloque comercial más grande después del
TLCAN y la Unión Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unión Europea
y el Mercosur, de manera que los países miembros de este último consideran la posibilidad de
adoptar una moneda común, el merco.14

Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entu-
siasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como una arma de doble filo. Por
ejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocará un mayor éxodo de
puestos de trabajo en la manufactura hacia México, donde los salarios son mucho menores.
A los ambientalistas les preocupa que las compañías que no están dispuestas a jugar bajo las
reglas estrictas de la U.S. Environmental Protection Agency se reubiquen en México, donde
hay una escasa reglamentación sobre contaminación.15

Cada país tiene características únicas que deben entenderse. El hecho de que un país esté
listo para recibir diferentes productos y servicios, así como de que resulte atractivo como mer-
cado para compañías extranjeras, depende de sus entornos económico, político-legal y cultural.

Entorno económico

El mercadólogo internacional debe estudiar la economía de cada nación. Hay dos factores que
reflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial y la distribución de su
ingreso.

La estructura industrial de un país determina sus necesidades de bienes y servicios, así
como sus niveles de ingreso y empleo. A continuación veremos las cuatro clases de estructu-
ras industriales.

■ Economías de subsistencia: En una economía de subsistencia la mayoría de la gente se dedi-
ca a una agricultura básica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el resto
por bienes y servicios simples. Estas economías ofrecen pocas oportunidades de mercado.

■ Economías exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o más recursos naturales,
aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportación
de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estaño y cobre), Zaire (cobre, cobalto y café)
y Arabia Saudita (petróleo). Estos países son buenos mercados para equipos grandes, herra-
mientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase
alta, también son buenos mercados para artículos de lujo.

■ Economías en proceso de industrialización: En ellas, la producción manufacturera repre-
senta entre el 10 y el 20 por ciento de la economía nacional. Como ejemplos podemos citar
a Egipto, India y Brasil. Conforme esa producción aumenta, el país necesita importar más
materias primas textiles, acero y maquinaria pesada, y menos textiles terminados, produc-
tos de papel y automóviles. La industrialización suele crear una nueva clase de ricos y una
pequeña pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bie-
nes importados.

■ Economías industriales: Las economías industriales son grandes exportadoras de produc-
tos manufacturados, servicios y fondos de inversión; intercambian bienes entre sí y, ade-
más, los exportan hacia otros tipos de economías a cambio de materias primas y productos
semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos países industriales y su
abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes.

El segundo factor económico es la distribución del ingreso del país. Los países con econo-
mías de subsistencia pueden consistir únicamente de hogares con familias de ingresos muy
bajos. En contraste, los países industrializados podrían tener hogares con ingresos bajos, me-
dios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones más pobres cuentan con pequeños
segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en eco-
nomías en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar
productos que son importantes para ellos:

La profesora de filosofía Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlo-
tys que tanto trabajo le costó ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de
consumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pe-
sar de que sólo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de
41 años, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras están modificando su esti-
lo de vida después de años de gran escasez bajo el régimen comunista. El año pasado
amuebló un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty de
Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pasó un fin
de semana en París antes de asistir a un seminario financiado por su universidad [...]
Conozca a la rápidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde tra-
bajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest, hasta profesionis-
tas jóvenes preocupados por la moda de Praga, están recibiendo mayores ingresos y

www.FreeLibros.orgteniendo mayor confianza como resultado de cuatro años de crecimiento económico.

Capítulo 19 El mercado global 599

■ Economías en desarrollo:
En el centro de Europa las
compañías están creando
una nueva clase de
comparadores con anhelos
de buena vida y hábitos de
compra afines; estos
consumidores están ansiosos
por adquirir todo tipo de
bienes, desde productos
de consumo occidentales
hasta ropa de diseñador y los
teléfonos celulares más
modernos.

En las principales economías de la región —la República Checa, Hungría y Polonia—
la nueva clase de compradores está creciendo no sólo en número, sino también en so-
fisticación. Casi una tercera parte de los checos, húngaros y polacos —aproximada-
mente 17 millones de personas— tienen menos de 30 años de edad y sueños de tener
una buena vida y hábitos de compra acordes con ésta. Además, ya descubrieron Inter-
net. La población on line de la región está aumentando más del 25 por ciento cada
año, y los gastos on line están creciendo a una velocidad mucho mayor.16

Así, los mercadólogos internacionales enfrentan muchos desafíos para entender la forma
en que el entorno económico afectará las decisiones respecto de a qué mercados entrarán y có-
mo lo harán.

Entorno político-legal

Los países difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Es necesario considerar al
menos cuatro factores político-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un país
determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la
estabilidad política y la regulación monetaria.

En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos países están abier-
tos a recibir compañías extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por
ejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importación, restricciones sobre
divisas y límites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como
resultado, muchas compañías estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros países
asiáticos como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranje-
ros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operación favorables.

Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrión
opera un sistema eficiente para fomentar la inversión extranjera) —manejo eficiente de las adua-
nas, buena información de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los esta-
dounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comercia-
les en algunos países, si se efectúa un pago acordado (soborno) a algún funcionario público.

Otro factor es la estabilidad política. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de
forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podría decidir responder a nuevas demandas
populares, como expropiar los bienes de una compañía extranjera, bloquear sus reservas de
divisas, o fijar cuotas de exportación o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas
internacionales consideren redituable hacer negocios en un país inestable, pero la inestabili-
dad afectará la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros.

Por último, las compañías también deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de
un país. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De
manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divi-

www.FreeLibros.orgsas. Cuando esto no es posible, los vendedores podrían aceptar el control de cambios —don-

600 Parte 4 Ampliación del marketing

Comercio a cambio de la salida de divisas del país está restringida por el gobierno— si en ese mismo país pueden
Comercio internacional que comprar otras mercancías que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la di-
implica el intercambio visa que necesitan. Además de los límites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio
directo o indirecto de bienes también crean riesgos importantes para los vendedores.
por otros bienes, en vez
de por efectivo. La mayoría del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en
muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que
intentarían pagar con otros artículos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una prác-
tica cada vez más común llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio repre-
senta el 20 por ciento de todo el comercio mundial,17 el cual adopta varias formas: el trueque im-
plica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos australianos
intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento.
Otra forma de comercio a cambio es la compensación (o recompra), donde el vendedor vende
una planta, equipo o tecnología a otro país y acepta recibir como pago los productos resultan-
tes. De este modo, Goodyear abasteció a China con materiales y capacitación para una planta
de impresión, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cual
el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porción de
ese dinero en otro país. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rublos
y se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para venderlo en Estados Unidos.

La cuestión del comercio a cambio podría ser muy complejos. Por ejemplo, hace algunos
años, DaimlerChrysler acordó vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps rumanos,
los cuales luego vendió a Ecuador a cambio de plátanos, que a la vez fueron vendidos a una
cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A través de este proceso
circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos.18

Entorno cultural

Cada país tiene sus tradiciones, normas y tabúes propios. Al diseñar estrategias de marketing
global, las compañías deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de los
consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, también deben entender la
manera en que sus estrategias afectan las culturas locales.

El impacto de la cultura en la estrategia de marketing

El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos países perciben y
utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpre-
sas. Por ejemplo, el hombre francés promedio utiliza casi el doble de cosméticos y artículos
de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen más espagueti empacado y de
marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer barras de chocolate entre reba-
nadas de pan como tentempié. Las mujeres de Tanzania no alimentan a sus hijos con huevos
por el temor de que queden calvos o sufran impotencia.

Las compañías que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy
costosos y vergonzosos. Por ejemplo:

McDonald’s y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmán al colocar la ban-
dera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseño de la bandera incluye un pasaje
del Corán (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un
sacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrentó una si-
tuación similar en los países árabes cuando los musulmanes protestaron por el lo-
gotipo estilizado de “Air” en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra “Alá” en
árabe. Nike se disculpó por el error y dejó de distribuir los zapatos.19

Las normas y las conductas de negocios también varían de un país a otro. Los ejecutivos
de empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra
cultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales:20

■ A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre sí —casi nariz con na-
riz— cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense
suele hacerse para atrás conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podrían
quedar ofendidos.

■ Las negociaciones rápidas y dinámicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con
frecuencia resultan inadecuadas en Japón y otros países asiáticos. Además, en comunica-
ciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De es-
te modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones
de cortesía sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. También se sien-
ten frustrados cuando no saben qué terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadouniden-
ses van al grano rápidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podrían considerar

www.FreeLibros.orgofensivo ese comportamiento.

Capítulo 19 El mercado global 601

■ El hecho de pasar por alto
las diferencias culturales
generaría errores vergonzosos.
Cuando Nike se enteró de
que su logotipo estilizado
“Air” era muy similar a la
palabra árabe “Alá”, se
disculpó y dejó de distribuir
los zapatos.

■ Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentación, lo normal es
que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bosillo para su uso
posterior. No obstante, en Japón al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosa-
mente las tarjetas de los demás y toman nota de la compañía a la que pertenecen y de su
puesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentación que por el
individuo. Además, primero entregan la tarjeta a la persona más importante.

Entonces, las compañías que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos como
una ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo:

Un anuncio de televisión que está apareciendo en India muestra a una madre so-
ñando despierta: su hija pequeña participa en un concurso de belleza disfrazada co-
mo Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blanco
inmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, parece
un poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listón azul. La madre despierta ante
la risa de su adorada familia —y observa orgullosamente su lavadora Whirlpool
White Magic. El anuncio de televisión es el resultado de 14 meses de investigación
que Whirlpool realizó acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otras
cuestiones, [Whirlpool] aprendió que las amas de casa indias aprecian la higiene y
la pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca a
menudo se decolora después de lavarla repetidamente en una lavadora con el agua
disponible. Además de recurrir a esta valoración de la pureza en sus anuncios,
Whirlpool diseñó específicamente máquinas que funcionan muy bien con las telas
blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca líder en el rápidamente creciente
mercado de lavadoras automáticas en India.21

De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a
las compañías no sólo a evitar errores vergonzosos, sino también a aprovechar oportunidades

www.FreeLibros.orgtransculturales.

602 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Entorno cultural global: Al
entender los matices
culturales, Whirlpool se ha
convertido en la marca líder
del rápidamente creciente
mercado de lavadoras
automáticas en India. La
compañía diseñó máquinas
que conservan más blanca
la ropa blanca.

El impacto de la estrategia de marketing en las culturas

Mientras que los mercadólogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus es-
trategias de marketing global, otros quizá se interesen por el impacto que tienen las estrategias
de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos críticos argumentan que “glo-
balización” realmente significa “occidentalización”.

Abajo, en el centro comercial, entre el área de comida rápida y la tienda de rosqui-
llas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y
lenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa con-
torneándose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un café con leche
en la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de bésibol de los Yan-
quis que está hablando por su teléfono celular Motorola acerca de la película de
Martin Scorsese que vio la noche anterior.

Se trata de una escena típicamente estadounidense, sólo que ésta no ocurre en
Estados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante,
que la escena podría darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berlín,
Bogotá o Burdeos, incluso Manila o Moscú. Como superpotencia mundial sin rival,
Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, se
transmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad de
expresión y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otras
veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectan
negativamente.22

A los críticos les preocupa que cuanto más personas en todo el mundo se expongan al
modo de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran,
y en los programas de televisión y películas que ven, más perderán sus identidades culturales
individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadouni-
denses deteriora otras culturas y “occidentaliza” al mundo (véase Marketing real 19.1).

La decisión de internacionalizarse o no

No todas las compañías necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevi-
vir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios nacionales tan sólo necesitan vender bien en su
mercado local. Operar a nivel nacional es más fácil y más seguro. Los gerentes no necesitan
aprender las leyes y el lenguaje de otro país; no tiene que enfrentarse con divisas inestables,
ni con incertidumbre política y legal, ni rediseñar sus productos para ajustarse a las distintas
expectativas de los clientes. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales,
donde sus posiciones estratégicas en mercados específicos se ven muy afectadas por sus posi-

www.FreeLibros.orgciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener éxito.

Capítulo 19 El mercado global 603

Marketing real 19.1

Estrategia: La burbuja alemana

La alemana Henkel entró tarde a la región. Ahora deberá mojarse adquirir la compañía familiar La Corona, enfocada en detergentes
para desplazar a Procter & Gamble y a Unilever. Las llaman “per- de bajo precio. No obstante, lograrlo tiene sus bemoles. Como La
las activas”. Con esas pequeñas partículas de detergente concen- Corona tiene el 30 por ciento del mercado, Unilever, que necesita
trado, la alemana Henkel, el mayor productor de detergentes para tanto espacio como Henkel, y la propia P&G estarían también pe-
ropa en Europa, está tratando de hacer espuma en un negocio do- leando por ella. Y todo eso en un mercado que sólo ha crecido
minado por dos conocidos de toda lavandera, Procter & Gamble 0.5 por ciento en 2002 por la recesión, luego de hacerlo al 7.5 por
(P&G) y Unilever. La prueba es dura, pues Henkel corre desde ciento en promedio durante los dos años precedentes, según la fir-
muy atrás. América Latina no formó parte de sus prioridades sino ma de análisis especializada en productos de consumo AC Nielsen.
hasta 2000, cuando compró la mexicana Fábrica de Jabón Maria-
no Salgado, productora del detergente 1-2-3. En 2001 la alemana Henkel tampoco la tiene fácil en Sudamérica. Bill Steele, ana-
sumó Viva, otra marca mexicana, popular en la década de 1980 y lista de productos para el hogar de Bank of America Securities, en
que estaba en manos de Colgate-Palmolive. Nueva York, cree que ahí hay lugar para un jugador como la firma
alemana. Pero, al mismo tiempo, sostiene que le será difícil tomar
Finalmente, en junio, y por una suma no revelada, adquirió en posiciones.
Guatemala el 60 por ciento de La Luz, una fábrica familiar de deter-
gentes y limpiadores domésticos que factura $35 millones anuales. La BARRERAS
carrera compradora de Henkel ha estado motivada por la necesidad
de recortar el dominio continental de P&G en el norte y de Unilever en ¿Por qué? En países como Argentina, tercero en consumo per cá-
el sur. La compañía sabe que podría tomarle décadas llegar a ser el pita, el factor precio ha ganado peso en la estrategia de las multi-
número uno de la región, así que se está concentrando en aspirar a nacionales tras la tormenta económica. P&G y Unilever han resu-
convertirse en el segundo o tercer actor en unos cinco años. citado marcas como Rindex, ya presente en México y Venezuela, o
Drive para mantener cerca a los consumidores de menores recur-
Desechar el primero es razonable, pero disputar los otros esca- sos, y reforzaron las premium Ariel (P&G) y Skip (Unilever) pre-
lones del mercado suena igual de desafiante. El plan de Henkel sentándolas en envases más económicos. Según Héctor Bonavita,
para lograrlo se basa en dos estrategias. La primera es trasladar director de relaciones externas y asuntos corporativos de P&G en
sus innovaciones europeas a los países donde tiene presencia. Lo Argentina, la competencia bastó para que las marcas de las dos
ha estado haciendo con las perlas activas de los detergentes Viva gigantes se mantuvieran en la mente de los consumidores. Eso ya
Color y Viva, su último lanzamiento, que ya ha conseguido un impone una difícil barrera de entrada para Henkel, tanto como en-
buen desempeño en México, donde fue relanzado en 2002. contrar un fabricante de detergentes con una buena participación
de mercado para comprar.
La otra estrategia es comprar. “Crecer orgánicamente no es sufi-
ciente para ganar un lugar en América Latina: hacen falta adquisi- ¿Cuál puede ser la clave para los alemanes en el sur o en el
ciones”, afirma Peer Schum, director general de la división deter- norte? “Una buena ecuación entre precio y valor para el consumi-
gentes y cuidado del hogar de Henkel Mexicana. Precisamente, tras dor”, dice Steele, de Bank of America Securities. Algo de eso están
la compra de La Luz, Henkel podría aprovechar los bajos costos de haciendo con sus compras mexicanas y centroamericanas. Pero
producción de su compañía guatemalteca. P&G y Unilever ya tienen experiencia en adaptarse a los cambios
de clima económico regionales. Henkel lleva poco tiempo inten-
Pero hay dos enormes problemas de por medio para conse- tándolo. El tiempo perdido seguirá siendo para los alemanes el ra-
guirlo, y ellos se llaman P&G y Unilever, que tienen sólidas posicio- sero que mida el tamaño de su éxito.
nes en toda la región. Además de Centroamérica, Henkel ha pues-
to energía en México, el mayor mercado de América Latina, con GENTE BIEN LIMPIA
ventas anuales de detergentes por $1,000 millones. Ya invirtió
más de $100 millones en el país, donde también pretende crecer Consumo anual per cápita de detergentes para ropa, en kilogra-
con sus detergentes de bajo precio, como 1-2-3. Gracias a eso, en mos.
2002 logró el 11 por ciento de participación en el mercado total y Chile – 5.84
piensa alcanzar el 15 por ciento en los siguientes años. México – 5.07
Argentina – 3.81
Pero le será difícil conquistar una porción de P&G, dueño del Brasil – 2.99
50 por ciento de las ventas de detergentes en México. Como la
alemana, la estadounidense invierte fuerte en sus marcas caras, Fuentes: AC Nielsen; Laura Suárez Samper, “La burbuja alemana”,
Ariel y Ace, y va a los consumidores de menores recursos con los en América Economía on Line, 12 de septiembre de 2003, núm.
detergentes Bold y Rindex. Si Henkel no se lanza a una feroz ca- 285.
rrera de inversión en marketing, su única oportunidad pasa por

Cualquiera de los varios factores podría llevar a una compañía al campo internacional.
Los competidores globales podrían atacar el mercado doméstico de la compañía al ofrecer me-
jores productos o precios más bajos. La compañía podría desear contraatacar a tales competi-
dores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la
compañía podría estar estancado o contrayéndose, por lo que los mercados extranjeros impli-
carían mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quizá los clientes de la em-
presa se estén expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales.

Antes de salir al extranjero, la compañía debe evaluar diversos riesgos y responder mu-
chas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global ¿la compañía entendería las
preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros países? ¿Puede ofre-
cer productos competitivamente atractivos? ¿Será capaz de adaptarse a las culturas comercia-

www.FreeLibros.orgles de otros países y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? ¿Los gerentes de la

604 Parte 4 Ampliación del marketing

compañía cuentan con la experiencia internacional necesaria? ¿La administración ha consi-
derado el impacto de los reglamentos y el entorno político de otras naciones?

A causa de lo difícil que es penetrar en mercados internacionales, la mayoría de las com-
pañías no actúan hasta que una situación o un acontecimiento las impulsa hacia el campo glo-
bal. Alguien (un exportador doméstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero) po-
dría solicitarle a la compañía que venda a nivel internacional. O bien, quizá la compañía
enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.

En qué mercados entrar

Antes de salir al extranjero, la compañía debe intentar definir sus objetivos y políticas de mar-
keting internacional; debe decidir qué volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayoría
de las compañías comienza en pequeña escala cuando sale al extranjero. Algunas planean
continuar así y consideran sus ventas internacionales como una pequeña parte de su negocio.
Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso más a los
negocios internacionales que a sus negocios locales.

La compañía también necesita decidir en cuántos países quiere operar. Deben tener cui-
dado de no expandirse muy poco o hacerlo más allá de sus capacidades al operar en muchos
países demasiado pronto. Luego, la compañía necesita decidir en qué tipos de países entrará.
El atractivo de un país depende del producto, factores geográficos, ingresos y población, cli-
ma político y otros factores. El vendedor quizá prefiera ciertos grupos de países o alguna re-
gión del mundo. En los últimos años diversos mercados emergentes están ofreciendo tanto
grandes oportunidades como desafíos significativos.

Después de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compañía debe eva-
luar y clasificar a cada uno. Considere el siguiente ejemplo:

Muchos comerciantes masivos sueñan con los más de 1,300 millones de consumido-
res chinos. Por ejemplo, Colgate está librando una batalla campal en China por el
control del mercado de dentífrico más grande del mundo. No obstante, este país, cu-
yos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial.
Sólo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diaria-
mente, por lo que Colgate y sus competidores están relizando dinámicos programas
promocionales y educativos, desde campañas publicitarias y visitas diarias a las es-
cuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con es-
fuerzos como éstos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado su parti-
cipación de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, a
pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilever
y Crest de Procter & Gamble.23

La decisión de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa:
China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia

■ La decisión de Colgate de
penetrar en el inmenso
mercado chino parece muy
simple. Usando programas
promocionales y educativos
agresivos, Colgate ha
ampliado su participación de
mercado del 7 al 35 por
ciento en menos de una
década.

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Capítulo 19 El mercado global 605
Indicadores del potencial de mercado.
TABLA 19.1

Características demográficas Factores socioculturales
Educación Estilo de vida, creencias y valores de los
Tamaño y crecimiento de la población consumidores
Composición de la población por edad Normas y métodos de negocios
Normas sociales
Características geográficas Idiomas
Clima
Tamaño del país Factores políticos y legales
Densidad de población —urbana, rural Prioridades del país
Estructura del transporte y accesibilidad del mercado Estabilidad política
Actitudes del gobierno hacia el comercio
Factores económicos global
Tamaño y crecimiento del PIB Burocracia gubernamental
Distribución de los ingresos Regulaciones monetarias y comerciales
Infraestructura industrial
Recursos naturales
Recursos financieros y humanos

de cepillado de los dientes, éste enorme mercado podría crecer aún más. No obstante, aún po-
demos preguntarnos si sólo el tamaño del mercado es razón suficiente para elegir a China. Col-
gate también debe tomar en cuenta otros factores: ¿Será capaz de superar las barreras culturales
y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad?
¿Cuenta China con las tecnologías de producción y distribución necesarias? ¿Colgate sería ca-
paz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? ¿El go-
bierno chino continuará siendo estable y fomentando la inversión? El éxito actual de Colgate
en China sugiere que la compañía podría responder de manera afirmativa a todas estas pre-
guntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China está lleno de incertidumbre.

Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en múltiples factores, inclu-
yendo el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las
ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de ca-
da mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mer-
cadólogo debe decidir cuál le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relación con la in-
versión.

Cómo entrar en el mercado

Una vez que la compañía ha decidido vender en un país extranjero, debe determinar la mejor
forma de ingresar en él. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertir
directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso a un mercado, junto con las
opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica
mayores compromiso y riesgo, aunque también mayores control y utilidades potenciales.

Exportación

Exportación La forma más sencilla para ingresar a un mercado extranjero es a través de la exportación. De

Ingresar en un mercado cuando en cuando la organización exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromi-

extranjero, vendiendo so activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado específico. En cualquier caso, la
bienes producidos en el compañía produce todos sus bienes en su nación de origen, y puede modificarlos o no para el
país de origen de la mercado de exportación. La exportación implica el menor cambio posible en las líneas de
compañía, a menudo con productos, la organización, las inversiones o la misión de la empresa.

Las compañías suelen iniciar con la exportación indirecta, trabajando a través de inter-

pocas modificaciones. mediarios independientes de comercio internacional. La exportación indirecta requiere de

una menor inversión, ya que la compañía no necesita una organización de comercio foránea

ni un grupo de contactos. Además, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio

internacional aportan conocimientos técnicos y servicios a la relación, de manera que el ven-

dedor suele cometer menos errores.

Finalmente, los vendedores utilizan la exportación directa, donde ellos manejan sus propias

exportaciones. La inversión y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero también lo

son las utilidades potenciales. Una compañía realiza exportaciones directas de varias maneras:

Formando un departamento de exportación en su país, que realice actividades de exportación; o
estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribución

www.FreeLibros.orgy tal vez la promoción. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor pre-

606 Parte 4 Ampliación del marketing

FIGURA 19.2
Estrategias de ingreso en un
mercado.

sencia y control de programas en el mercado foráneo, y a menudo funciona como un centro de
exhibición y centro de servicio al cliente. La compañía también puede enviar vendedores de su
país al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por último, la compañía
podría exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artículos, o a
través de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compañía.

Empresa conjunta Empresa conjunta
Ingresar en mercados
extranjeros en sociedad con Un segundo método para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es decir,
compañías extranjeras unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresa
para producir o vender conjunta difiere de la exportación en que la compañía se une a un socio del país anfitrión pa-
algún producto o servicio. ra vender al extranjero. También difiere de la inversión directa en que la asociación se forma
con alguien del país extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de li-
Otorgamiento de licencias cencias, fabricación por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta.24
Método para ingresar en
un mercado extranjero, Otorgamiento de licencias
mediante el cual la
compañía establece un El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organización ingrese en el
acuerdo con un mercado internacional. La compañía celebra un convenio con un licenciatario en el mercado
concesionario en el extranjero. A cambio de una cuota o regalías, el licenciatario adquiere el derecho de usar el
mercado extranjero, proceso de fabricación, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de
ofreciendo el derecho valor de la compañía. De este modo, la compañía ingresa en ese mercado corriendo poco ries-
de utilizar un proceso de go; el licenciatario adquiere conocimientos de producción o un producto o nombre reconoci-
manufactura, una marca do, sin tener que comenzar de cero.
registrada, una patente, un
secreto industrial u otro Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo el
objeto de valor a cambio mundo y proporcionándoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. En Japón, la
de una cuota o regalías. cerveza Budweiser sale de las cervecerías Kirin, el helado Lady Borden se bate en las creme-
rías Meiji Milk Products y los cigarrillos Marlboro se enrollan en las líneas de producción de
Japan Tobacco Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la marca E*TRA-
DE bajo acuerdos de licencias en varios países. Además, Tokio Disneyland es propiedad de
Oriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company.25

Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La com-
pañía tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendría sobre sus propias instala-
ciones de producción. Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la compañía habrá re-
nunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podría encontrar que ha
creado un formidable competidor.

Fabricación por contrato Fabricación por contrato
Empresa conjunta en que
una compañía contrata a Otra opción es la fabricación por contrato, donde la compañía contrata a fabricantes del merca-
fabricantes de un mercado do extranjero para producir sus artículos u ofrecer sus servicios. Sears utilizó dicho método
extranjero para elaborar un cuando abrió tiendas departamentales en México y en España, donde encontró fabricantes loca-
les calificados para producir muchos de los artículos que vende. No obstante, la fabricación por
contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricación y la pérdida

producto o dar un servicio. de posibles utilidades sobre la fabricación. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con
mayor rapidez y con menor riesgo, así como la oportunidad posterior de formar una sociedad
Contrato gerencial con el fabricante local o comprarlo.
Empresa conjunta en la

cual la compañía nacional Contrato gerencial
brinda los conocimientos
Con el contrato gerencial, la compañía nacional suministra conocimientos gerenciales a una
gerenciales a una firma empresa extranjera que suministra el capital. La compañía nacional exporta servicios geren-
extranjera que suministra el ciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en

capital; la empresa nacional
exporta servicios gerenciales

www.FreeLibros.orgenvezdeproductos.
todo el mundo.
La contratación gerencial es un método de bajo riesgo para ingresar en un mercado extran-

jero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es aún más atractivo si la compañía con-

Capítulo 19 El mercado global 607

■ Otorgamiento de licencias:
Tokyo Disneyland, que es
propiedad de Oriental Land
Co., Ltd. (una compañía
japonesa de desarrollo) y está
administrado por ésta, opera
bajo licencia de Walt Disney
Company.

tratante tiene la opción de comprar posteriormente acciones de la compañía administrada. Sin
embargo, el acuerdo no es sensato si la compañía puede sacar mayor provecho de su talento ge-
rencial u obtener mayores utilidades al realizar toda la operación. La contratación gerencial
también impide que la compañía establezca su propia operación durante cierto tiempo.

Propiedad conjunta

Propiedad conjunta En las empresas de propiedad conjunta una compañía une fuerzas con inversionistas extran-
Empresa conjunta en la que jeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control. Una
una compañía se une a compañía puede comprar acciones de una empresa local, o quizás ambas partes formen una
inversionistas de un nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones económi-
mercado extranjero para cas o políticas. Es probable que la compañía carezca de los recursos financieros, físicos o ge-
crear un negocio local renciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podría reque-
donde la compañía rir la propiedad conjunta como condición para operar en ese país.
comparte la propiedad
y el control. KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad conjunta con el conglomerado
japonés Mitsubishi. KFC buscó una buena manera de ingresar al enorme pero difícil merca-
do nipón de comida rápida. A la vez, Mitsubishi, uno de los productores de aves de corral
más grande de Japón, conocía a la cultura japonesa y tenía dinero para invertir. Juntas, ayuda-
ron a que KFC tuviera éxito en el relativamente cerrado mercado japonés. De forma sorpren-
dente, con la guía de Mitsubishi, KFC desarrolló decididamente un posicionamiento no japo-
nés de sus restaurantes nipones:

Cuando KFC ingreso a Japón por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea
de la comida rápida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rápida era po-
co saludable y muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan creó anuncios que
mostraban la versión más auténtica posible de los inicios del coronel Sanders. Los
anuncios presentaban a la madre sureña por antonomasia, y destacaban la filosofía de
KFC: la hospitalidad sureña, la vieja tradición estadounidense y la auténtica cocina
hogareña. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por Stephen
Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentan-
do a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evoca-
ba la buena cocina hogareña del sur de Estados Unidos, posicionando a KFC como
comida aristocrática y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumir
ese especial pollo estadounidense. La campaña fue muy exitosas, y en menos de
8 años KFC extendió su presencia de 400 puntos a más de 1,000. La mayoría de los ja-
poneses ahora saben de memoria la canción My Old Kentuky Home.26

La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podrían mostrarse en desacuer-
dos respecto de las políticas de marketing, de inversión u otras. En tanto que a muchas compa-
ñías estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para crecer, las empresas locales a menudo
prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compañías estadounidenses hacen hincapié en

www.FreeLibros.orgel papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas.

608 Parte 4 Ampliación del marketing

■ Propiedad conjunta: KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad conjunta con el con-
glomerado japonés Mitsubishi.

Inversión directa Inversión directa
Ingresar a un mercado
extranjero a través de la La mayor participación en un mercado extranjero se logra a través de la inversión directa, que
creación de instalaciones de es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricación en un país extranjero. Si una
ensamble o de fabricación compañía ha ganado experiencia en la exportación, y si el mercado extranjero es lo suficien-
en el extranjero. temente grande, las instalaciones de producción foráneas brindan muchas ventajas. La com-
pañía podría tener costos más bajos por utilizar mano de obra o materias primas más baratas,
Mezcla de marketing incentivos de inversión por parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compañía
estandarizada podría mejorar su imagen en el país anfitrión debido a que crea empleos. Generalmente, una
Estrategia de marketing compañía desarrolla una relación más profunda con el gobierno y los clientes, así como con
internacional que usa los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos se adaptan mejor al
básicamente los mismos mercado local. Por último, la compañía conserva el control total sobre la inversión y, por lo
producto, publicidad, tanto, puede desarrollar políticas de fabricación y marketing que se ajusten mejor a sus objeti-
canales de distribución y vos internacionales a largo plazo.
demás elementos de la
mezcla de marketing, en La principal desventaja de la inversión directa es que la compañía enfrenta muchos ries-
todos los mercados gos, como divisas restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno.
internacionales de la En algunos casos, una compañía no tiene más opción que aceptar tales riesgos si desea operar
compañía. en el país anfitrión.

Decisión del programa de marketing global

Las compañías que operan en uno o más mercados extranjeros tienen que decidir qué tanto, si

acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se encuen-

tran las compañías globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo bá-

Mezcla de marketing sicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mun-

do. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajusta

adaptada los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos,

Estrategia de marketing pero esperando mayores participación de mercado y utilidades.

internacional que ajusta los En los últimos años se ha debatido mucho la cuestión de si se debe adaptar o estandarizar
elementos de la mezcla de la mezcla de marketing. Por un lado, algunos mercadólogos globales creen que la tecnología
marketing a cada mercado está haciendo del mundo un lugar más pequeño, y que las necesidades de los consumidores
meta internacional, de todo el mundo se están volviendo más similares. Esto allana el camino para las “marcas
globales” y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarización, a la

cubriendo más costos pero vez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economías a escala.

con la esperanza de lograr Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing serán

mayores participación en el más eficaces si se adaptan a las necesidades únicas de cada grupo de clientes meta. Si este
concepto se aplica dentro de un país, debería aplicarse aún más en mercados internacionales.
mercado y rendimiento. A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos países aún tienen orígenes

culturales muy variados; aún difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo,

preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difícil modificar tales dife-

rencias, la mayoría de los mercadólogos adaptan sus productos, precios, canales y promocio-

nes para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada país.

Sin embargo, la estandarización global no siempre es una cuestión de todo o nada, sino
más bien un asunto de magnitud. La mayoría de los mercadólogos internacionales sugiere que

www.FreeLibros.orglas compañías deberían “pensar globalmente, pero actuar localmente”, es decir, que deben bus-

Capítulo 19 El mercado global 609

■ Adaptación de la mezcla
de marketing: En India
McDonald’s sirve
hamburguesas de pollo, de
pescado y de verduras,
además de la Maharaja Mac
elaborada con dos piezas de
carne de cordero, salsa
especial, lechuga, queso,
encurtidos y cebolla en pan
de ajonjolí.

car un equilibrio entre la estandarización y la adaptación. Estos mercadólogos proponen una
estrategia “glocal”, donde la empresa estandarice ciertos elementos básicos de marketing, y
adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una dirección estratégica global;
las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distin-
tos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la
enorme compañía Unilever, lo plantea de la siguiente forma: “Intentamos lograr un equilibrio
entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales.”27

L’Oreal, la muy exitosa compañía internacional de productos para el cuidado personal,
opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para
cubrir los matices culturales de cada mercado local (véase Marketing real 19.2). Asimismo,
McDonald’s utiliza la misma fórmula básica de operación en sus restaurantes de todo el mun-
do, pero adapta su menú a los gustos locales; en México utiliza salsa picante para sus hambur-
guesas en vez de tan sólo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa
de soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald’s sirve
hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, Pizza McPuffs, McAloo Tikki (una hamburgue-
sas de papas condimentadas), y la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de corde-
ro, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí.28

Extensión de producto Producto
recta
Comercializar un producto Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promoción a un mercado extranjero (véase
en un mercado extranjero la figura 19.3).29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dos
sin cambio alguno. estrategias de promoción.

La extensión de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranje-
ro sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que “tomen el
producto tal como está y encuentren clientes para él”. Sin embargo, el primer paso debe consistir
en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qué forma lo prefieren.

La extensión recta ha tenido éxito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado de-
sastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas
Black & Decker se venden con éxito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo,
General foods introdujo su gelatina en polvo estándar Jell-O en el mercado británico, sólo para
descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asi-
mismo, Philips empezó a obtener utilidades en Japón sólo hasta después de reducir el tamaño

FIGURA 19.3
Cinco estrategias
internacionales de producto
y promoción.

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610 Parte 4 Ampliación del marketing

Marketing real 19.2

L’Oréal: Adaptación de marcas globales a culturas locales

¿De qué manera una compañía francesa, con un director general in- ■ ¿Cuál es el secreto del sorprendente éxito internacional de L’Oréal?
glés, vende con éxito en Rusia una versión japonesa de un lápiz labial La compañía vende su marca a nivel global, y lo hace sabiendo cómo
estadounidense? Pregúntele a L’Oréal, la ampliamente exitosa com- atraer a los grupos culturales de mercados locales específicos. La em-
pañía internacional de productos para el cuidado personal. Con se- presa se ha convertido en las Naciones Unidas de la Belleza.
de en Francia, L’Oréal comercializa más de $17,000 millones cada
año en cosméticos, productos para el cuidado del cabello, fragancias sante, dos modelos delgadas con brillantes blusas de licra,
y perfumes en 150 países de todo el mundo, lo cual la convierte en la bailan en un estrado ante un gran telón de fondo con una
compañía de cosméticos más grande del mundo. Esta suma implica imagen de la ciudad de Nueva York. La música se detiene y
la venta de 85 productos cada segundo, y representa el 13 por ciento un artista del maquillaje transforma el rostro de una modelo
de todas las compras de cosméticos que se realizan en el mundo.

La amplia lista de marcas globales de L’Oréal incluye, entre otras,
Garnier, Maybelline, Redken, Lancome, Helena Rubinstein, Kiehl’s,
Biotherm, Softsheen-Carson, Vichy, así como los perfumes Ralph
Lauren y Giorgio Armani. De manera impresionante, L’Oréal logró in-
crementar sus utilidades internacionales en dos dígitos durante
19 años continuos. El año pasado, sus ventas aumentaron casi un
70 por ciento en China, 40 por ciento en Rusia y 30 por ciento en India.

¿Y cuál es el secreto del asombroso éxito internacional de L’O-
réal? La compañía vende sus marcas a nivel global sabiendo cómo
atraer a los diferentes matices culturales de mercados locales es-
pecíficos. Según un observador, “L’Oréal es francesa sólo cuando
desea serlo. El resto del tiempo se siente feliz siendo africana,
asiática o cualquier otra cosa que venda”. El detallista gigante de
cosméticos compra marcas locales, las ajusta y las exporta inter-
nacionalmente presentando un rostro diferente a cada consumi-
dor de todo el mundo.

Por ejemplo, en 1996 la compañía compró al aburrido fabri-
cante estadounidense de cosméticos Maybelline. Para revigorizar
y globalizar la marca, cambió las oficinas centrales de la unidad de
Tennessee a la ciudad de Nueva York, y agregó “Nueva York” a la
etiqueta. La imagen urbana, audaz y de Gran Manzana resultante
combinó bien con el posicionamiento de precio medio de la marca
de maquillaje diario. La transformación le dio a Maybelline una
participación de mercado del 20 por ciento en su categoría en Eu-
ropa Occidental. El posicionamiento joven y urbano también tuvo
efecto en Asia. Un analista de la industria narra lo siguiente:

Es una tarde soleada afuera de la tienda departamental
Parkson en Shanghai, y se está librando una batalla de
marketing por ganar la atención de las mujeres chinas. Mo-
delos altas y con expresión seria, vestidas con faldas color
beige y blusas sencillas, reparten hojas publicitarias que
promueven los nuevos colores de primavera de Revlon. Pe-
ro su esfuerzo se ve opacado por la atractiva exhibición que
presenta L’Oreal de su marca Maybelline. A un ritmo pul-

de sus cafeteras para que éstas cupieran en las cocinas niponas más pequeñas de los japoneses,

y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos más pequeñas de los orientales. La extensión

recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cam-

bios de fabricación o una nueva promoción. No obstante, a largo plazo sería costosa si los pro-

ductos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros.

Adaptación del producto La adaptación del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir necesida-

Adaptar un producto de des o deseos locales. Por ejemplo, los champús Vidal Sassoon de Procter & Gamble tienen una

manera que satisfaga las sola fragancia en todo el mundo, pero la concentración de la fragancia varía en cada país —más
condiciones o los deseos en Europa, pero menos en Japón, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende un tipo
locales de mercados de alimento para bebés a los japoneses que revolvería el estómago de muchos consumidores
extranjeros. occidentales —algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de espinacas, es-
pagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de rábano blanco.

Y Nokia, el fabricante finlandés de teléfonos celulares, personalizó su teléfono de la serie 6100

para cada uno de sus principales mercados. Los diseñadores construyeron reconocedores de
voz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e incrementaron el volumen

www.FreeLibros.orgde los aparatos para que las personas escucharan el teléfono en las bulliciosas calles asiáticas.

Capítulo 19 El mercado global 611

mientras una mujer china a través de su micrófono difunde gación y el desarrollo ayudan a L’Oréal a formular productos que
la frase más importante: “Esta marca proviene de Estados pueden usarse en ambientes con elevados temperaturas y niveles
Unidos. Es muy moderna. Si usted quiere estar a la moda, de humedad como India. La investigación y el desarrollo también
tan sólo elijan Maybelline.” Pocas mujeres en la multitud conforma la base del segmento con mayor crecimiento de L’Oréal
saben que la moderna marca Maybelline “de Nueva York” —los llamados cosméticos activos que los científicos y dermatólo-
pertenece a L’Oreal, el gigante francés de los cosméticos. gos de la compañía elaboran con ingeniería biomédica.

Aun cuando la marca Maybelline prospera gracias a una infusión Para describir las marcas de L’Oréal, se puede utilizar un conjun-
de energía estadounidense, L’Oréal no solo anuncia un ideal occi- to aparentemente conflictivo de palabras: científico y espiritual, de
dental, sino que reconoce distintas perspectivas culturales de la be- mercado masivo y de rumor, con la sofisticación francesa y los estilos
lleza alrededor del mundo. De hecho, con frecuencia la compañía urbanos de Nueva York, conformidad y singularidad, lujo y asequibi-
abandona los cánones y desafía las ideas preconcebidas convencio- lidad. ¿Cómo es que una compañía asegura su lugar en todos los
nales de la belleza. Por ejemplo, la portada de un informe anual re- puntos del espectro en tantas dimensiones diferentes? Para L’Oréal,
ciente presentó a una modelo japonesa con el cabello rojo y lápiz la- ser distintas cosas para diferentes individuos significa “transmitir el
bial morado. Anuncios de tinte para el cabello Garnier publicados en encanto de distintas culturas a través de sus diversos productos”,
Moscú incluyen a modelos africanas y asiáticas totalmente rubias. afirma un analista de la industria. Otro observador señala:

La directora general de L’Oréal, Lindsay Owens-Jones, insiste en En un marcado contraste con otras [...] marcas occiden-
que el secreto para un buen manejo de marca es llegar al público tales como Coca-Cola y McDonald’s, que ofrecen un solo
correcto con el producto correcto. “Cada marca se posiciona en un icono cultural, L’Oréal seduce a los consumidores asiáticos,
segmento muy preciso”, afirma. Para L’Oréal, esto significa encon- por ejemplo, con un toque de estilo francés, una actitud
trarse marcas locales, pulirlas, posicionarlas en un mercado meta neoyorquina o una elegancia italiana. Si usted está ansioso
específico y exportarlas a nuevos clientes en todo el mundo. Para por adquirir una parte del sueño estadounidense ¡ahí está
apoyar esa labor, la compañía gasta 4,000 millones anualmente Maybelline New York! [Si desea] “el estilo de vida latino”
para adaptar sus mensajes de marketing global a las culturas loca- ¡ahí está Giorgio Armani!
les de todo el mundo.
Los productos L’Oréal se encuentran en tiendas de moda, salo-
Tomemos como ejemplo la reciente adquisición de L’Oréal y la fu- nes de belleza, farmacias, tiendas departamentales e incluso tien-
sión de las marcas Soft Sheen y Carson. La marca Soft Sheen-Carson, das de abarrotes. La compañía va a dónde está el cliente y le en-
que originalmente se comercializaba sólo en Estados Unidos, ahora trega lo que desea —Vichy Laboratories en farmacias, Giorgio
genera más del 30 por ciento de sus ingresos en el extranjero. En Su- Armani en tiendas de lujo, Maybelline de precio medio en Wal-
dáfrica, donde la marca tiene una participación de mercado del 41 Mart. Cuando directora general Owens-Jones recientemente dio
por ciento, L’Oréal ha trabajado a nivel local para incitar la prueba de una conferencia en la UNESCO, a nadie le sorprendió cuando des-
sus nuevos productos. En Senegal, los mercadólogos de la empresa cribió a L’Oréal como “las Naciones Unidas de la Belleza”.
están organizando sesiones de capacitación para peluqueros.
Fuentes: Las citas y otra información fueron tomadas de Gail
Además de los mensajes y las promociones ajustadas, los mis- Edmondson, “The Beauty of Global Branding”, Business Week,
mos productos de L’Oréal deben ajustarse a las necesidades locales 28 de junio de 1999, pp. 70-75; Richard Tomlinson, “L’Oréal
de la muy diversa gama de personas, culturas y climas. Para tales Global Makeover”, Fortune, 30 de septiembre de 2002, p. 141;
objetivos, con una porción de sus utilidades la compañía gasta un EuroFile Backgrounder: L’Oréal, Sept. 11, 2001, obtenido en
50 por ciento más que el promedio de la industria en investigación y línea en www.hemscott.co.uk; “Top Global Brands”, Global
desarrollo de productos; sólo el año pasado registró más de 490 pa- Cosmetic Industry, febrero de 2003, pp. 28-34; “History: Making
tentes. Por ejemplo, los centros de investigación de Japón se enfo- Sure the Hair Creams Taste OK”, obtenido en línea en
can en las necesidades del tipo de piel y de cabello de los asiáticos. www.iwon.com, julio de 2003; “Consumer Products Brief:
El L’Oréal Institute for Ethnic Hair and Skin Research estudia las L’Oréal”, Wall Street Journal, 23 de febrero de 2004, p. 1; Vito J.
necesidades de los consumidores de descendencia africana. Un tú- Racanelli, “Touching Up”, 16 de febrero de 2004, pp. 18-19;
nel de viento con control del clima en Francia brinda información e información obtenida en www.loreal.com, enero de 2005.
acerca del impacto que tiene el clima en los cosméticos. La investi-

Invención de productos La invención de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un país espe-
Diseñar bienes o servicios cífico. Tal estrategia podría tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas previas
nuevos para mercados de productos que resulten adecuadas para las necesidades de un país dado. Volkswagen con-
extranjeros. tinuó produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedán en México hasta hace muy poco
tiempo. O bien, una compañía podría crear un nuevo producto para cubrir una necesidad en
un país. Por ejemplo, Sony añadió el modelo “U” a su línea de computadoras personales
VAIO para cubrir las necesidades únicas de los consumidores japoneses, aun cuando éste no
habría sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales:

Tal vez el modelo U sea el producto más “japonés” de toda la línea VAIO de Sony.
Se trata de la computadora portátil más pequeña del mundo, con menos de 18 centí-
metros de ancho y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computado-
ra portátil común se vea muy grande. Sony observó que los trenes que viajaban a Tokio
en las horas pico iban abarrotados y no permitían que los pasajeros usaran sus compu-
tadoras portátiles. “Las únicas personas en Tokio que pueden darse el lujo de usar una
computadora son quienes abordan primero el tren”, afirma Mark Hanson, un vicepre-

www.FreeLibros.orgsidente de Sony. El funcionario explica que lo importante del modelo U, cuya base se

612 Parte 4 Ampliación del marketing

puede sujetar con dos manos y los dedos pulgares descansan sobre el teclado, “es
brindar a los usuarios la experiencia de lo que yo llamaría una computadora para
usar de pie”. ¿Cómo se traduciría esto al mercado estadounidense? Las diferencias
culturales parecen desalentadoras. Mucho más estadounidenses teclean en compara-
ción con los japoneses (unos cuantos caracteres en japonés transmiten mucha infor-
mación), y los mecanógrafos suelen resistirse a utilizar sus dedos pulgares. Además,
pocos estadounidenses necesitan trasladarse en horas pico como las de Tokio.30

Adaptación de las Promoción
comunicaciones
Estrategia de comunicación Las compañías pueden adoptar la misma estrategia de promoción que usan en su mercado lo-
global que adapta cal o modificarla para cada mercado específico. Considere los mensajes publicitarios. Algu-
plenamente los mensajes nas compañías globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Desde
publicitarios a los mercados luego, incluso en las campañas promocionales muy estandarizadas quizá se requieran peque-
locales ños cambios para ajustarse al idioma y a diferencias culturales menores. Por ejemplo, Guy La-
roche emplea prácticamente los mismos anuncios de sus fragancias Drakkar Noir en Europa y
en los países árabes. Sin embargo, de forma sutil disminuye el tono de las versiones árabes pa-
ra cubrir las diferencias culturales en sus actitudes hacia la sensualidad.

En ocasiones también se modifican los colores para evitar los tabúes en ciertos países. En
la mayoría de Latinoamérica el morado se asocia con lo sagrado; en Japón, el blanco es un co-
lor de luto; y en Malasia el verde se relaciona con enfermedades de la selva. Incluso los nom-
bres deben cambiarse. En Suecia, Helene Curtis cambió el nombre de su champú Every Night
a Every Day porque los suecos en general lavan su cabello por las mañanas. Kellogg tuvo que
modificar el nombre del cereal Bran Buds en Suecia, porque en sueco se traduce como “gran-
jero quemado” (véase Marketing real 19.3, donde aparecen más gazapos de lenguaje cometi-
dos en el marketing internacional).

Otras empresas siguen una estrategia de adaptación de las comunicaciones, y adecuan por
completo sus mensajes publicitarios a mercados específicos. Los anuncios de Kellogg en Esta-
dos Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparación con
las marcas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y toman
desayunos ligeros, los anuncios de Kellogg buscan convencer a los consumidores de que la ce-
reales son un desayuno apetitoso y saludable. En India, donde muchos consumidores consu-
men desayunos fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los compradores si-
gan una dieta más nutritiva y ligera en el desayuno.

Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en calorías con el nombre de Diet Coke en Esta-
dos Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente, pero como Coke Light en el resto del
mundo. Según el gerente de marca global de Diet Coke, en los países hispanoparlantes los anun-
cios de Coke Light “posicionan al refresco como un objeto de deseo, más que como una forma de
sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos”. Tal “posi-
cionamiento del deseo” partió de investigaciones que demuestran que “en otras partes del mun-
do la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza atractiva”.31

■ Algunas compañías
estandarizan publicidad en
todo el mundo, y hacen
adaptaciones mínimas tan
sólo para cubrir diferencias
culturales. Guy Laroche
utiliza anuncios similares en
Europa (izquierda) y en los
países árabes (derecha), pero
disminuye la magnitud de la
sensualidad en la versión
árabe, donde el hombre está
vestido y la mujer apenas lo
toca.

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Marketing real 19.3

¡Cuide su lenguaje!

Muchas compañías internacionales han en-

frentado problemas para cruzar las barreras

del idioma, y han obtenido resultados que

van desde fallas leves hasta fracasos catas-

tróficos. Nombres de marcas y frases publi-

citarias aparentemente inocuos podrían

adoptar significados involuntarios u ocultos

cuando se traducen a otros idiomas. Las tra-

ducciones descuidadas harían que los con-

sumidores extranjeros consideren que un

vendedor es completamente estúpido.

Todos hemos visto ejemplos cuando ad-

quirimos productos de otros países. El si-

guiente ejemplo es de una compañía en Tai-

wán que intentó instruir a los niños sobre la

forma de instalar una rampa en una cochera

para automóviles de juguete: “antes de ju-

gar, fija tú mismo la ilustración de espera co-

mo el diagrama siguiente. Pero, una vez que

la hayas fijado, puedes jugar con ella como ■ Barreras globales del idioma: Algunos nombres de marcas estandarizadas no tienen una

es y no es necesario fijarla nuevamente”. De buena traducción a nivel global.

igual forma, muchas compañías estadouni-

denses son culpables de tales atrocidades cuando comercializan mania), yogurt Mukk (Italia), limonada Zit (Alemania), curry en

en el extranjero. polvo Poo (Argentina) y limonada Pschitt (Francia).

Los errores de lenguaje clásicos incluyen nombres de marca Los viajeros a menudo reciben consejos bien intencionados de

estandarizados que no pueden traducirse bien. Cuando Coca-Cola compañías de servicio, cuyos significados difieren mucho de los pre-

lanzó por primera vez su gaseosa en China en la década de 1920, tendidos. El menú de un restaurante suizo afirmaba de manera orgu-

desarrolló un conjunto de caracteres chinos que, al pronunciarse, llosa “Nuestros vinos no le dejan nada que desear”. Un letrero de un

sonaban como el nombre del producto. Por desgracia, esas letras hotel japonés decía: “Lo invitamos a aprovecharse de la camarera.”

en realidad significaban “morder el renacuajo de cera”. En la ac- En una lavandería en Roma se leía: “Señoras, dejen su ropa aquí y

tualidad, los caracteres que aparecen en las botellas chinas de Co- diviértanse durante la tarde.” El folleto de una arrendadora de auto-

ca-Cola se traducen como “la felicidad en la boca”. móviles en Tokio ofrecía el siguiente consejo: “Cuando tenga a la vis-

Varios fabricantes de automóviles estadounidenses han tenido ta a peatones, tóqueles la bocina. Primero hágalo melodiosamente,

problemas similares cuando los nombres de sus marcas chocan pero si continúan obstaculizándole el paso, tóqueles con vigor.”

contra la barrera del idioma. El Chevy Nova en español quiere decir Los temas publicitarios con frecuencia pierden —o ganan— algo

no va. GM cambió el nombre del automóvil y las ventas se incre- en la traducción. El lema de la cerveza Coors “Get loose with Coors”

mentaron. Buick luchó por renombrar su nuevo sedan LaCrosse co- (libérate con Coors) en español salió como “escápate con Coors”. El

mo Allure en Canadá, después de enterarse de que el nombre se temas de anuncio de Coca-Cola “La Coca-Cola da vida” se tradujo al

asemejaba mucho a una palabra usada en Quebec para referirse a japonés como “La Coca-Cola resucita a sus antepasados muertos”. La

la masturbación. Rolls-Royce evitó el nombre Silver Mist en los mer- industria lechera se dio cuenta demasiado tarde de que su pregunta

cados alemanes, donde mist significa “estiércol”. Sin embargo, publicitaria estadounidense “¿Tiene leche?” se tradujo en México co-

Sunbeam ingresó al mercado alemán con su rizador de cabello Mist mo la frase más provocativa “¿Está usted lactando?” En chino, el lema

Stick. Cómo era de esperarse, los alemanes tenían pocos usos para de KFC “como para chuparse los dedos”, se tradujo como “cómase

una “vara de estiércol”. Una suerte similar esperaba a Colgate los dedos”. Y, la línea clásica de Frank Purdue “se requiere de un

cuando en Francia introdujo un dentífrico llamado Cue, el nombre hombre fuerte para hacer un pollo tierno” tomó un significado adicio-

de una célebre revista pornográfica. nal en español —“se requiere de un hombre excitado para tener un

Una compañía bien intencionada vendió su champú en Brasil pollo cariñoso”. Incluso cuando el idioma es el mismo, quizás el uso

con el nombre Evitol. Pronto se dio cuenta de que estaba anun- de las palabras difiera de un país a otro. Así, el lema publicitario in-

ciando la venta de un “anticonceptivo para la caspa”. Una empre- glés de las aspiradoras Electrolux “Nada chupa como una Electro-

sa estadounidense tuvo problemas para vender leche Pet en regio- lux” atraería a pocos clientes en Estados Unidos.

nes de habla francesa. Parece que la palabra pet en francés Fuentes: Véase David A. Ricks, “Perspectives: Translation
significa, entre otras cuestiones, “tirarse un pedo”. De forma simi- Blunders in International Business”, Journal of Lenguage for
lar, IKEA comercializa una mesa de trabajo para niños llamada International Business, 7:2, 1996, pp. 50-55; “But Will It Sell in
FARTFULL (la palabra significa “rápido” en sueco). Hunt-Wesson Tulsa?”, Newsweek, 17 de marzo de 1997, p. 8; Ken Friedenreich,
introdujo sus productos Big John en Quebec con el nombre Gros “The Lingua Too Franca”, World Trade, abril de 1998, p. 98; Sam
Jos, después de enterarse de que significa “pechos grandes” en Solley, “Developing a Name to Work Worldwide”, Marketing, 21
francés. Aparentemente este error no tuvo un efecto en las ventas. de diciembre de 2000, p. 27; Thomas T. Sermon, “Cutting
Corners in Language Risky Business”, Marketing News, 23 de
Interbrand de Londres, la compañía que creó nombres tan fa- abril de 2001, p. 9; Lara L. Sowinski, “Ubersetzung, Traduzione,
miliares como Prozac y Acura, recientemente creó una lista con or Traduccion”, World Trade, febrero de 2002, pp. 48-49; Martin
los nombres de marcas de “errores famosos”, que incluye éstos y

otros nombres de marcas extranjeras que probablemente usted Croft, “Mind Your Language”, Marketing, 19 de junio de 2003,

nunca vea dentro del A&P local: papel higiénico Krapp (Dinamar- pp. 35-39; y Mark Lasswell, “Lost in Translation”, Business 2.0,

www.FreeLibros.orgca), cereal Crapsy Fruit (Francia), papel higiénico Happy End (Ale- agosto de 2004, pp. 68-70.

614 Parte 4 Ampliación del marketing

Los medios también necesitan adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad
varía de una cultura a otra. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisión es muy limitado
en Europa, el cual va de 4 horas al día en Francia a ninguno en los países escandinavos. Los
anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipación, y tienen poco control
sobre el horario de transmisión. La eficacia de las revistas también varía. Por ejemplo, en Ita-
lia las revistas son un medio importante, en tanto que en Austria no lo son. Los periódicos circu-
lan a nivel nacional en el Reino Unido, pero son muy locales en España.32

Precio

Las compañías también enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Por
ejemplo, ¿de qué manera Black & Decker podría fijar los precios de sus herramientas eléctricas
a nivel mundial? La compañía podría establecer un precio uniforme en todo el mundo, aunque
tal cantidad sería demasiado alta para los países pobres y no lo suficientemente elevada para los
países ricos. Podría cobrar lo que los consumidores de cada país puedan pagar, aunque esta es-
trategia ignora las diferencias en los costos reales de un país a otro. Por último, la compañía po-
dría utilizar un sobreprecio estándar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho método
sacaría a Black & Decker del mercado de algunos países si los costos son demasiado altos.

Para resolver este tipo de problemas, P&G adapta sus precios a los mercados locales. Por
ejemplo, en Asia decidió utilizar un modelo de precios escalonados.

Cuando P&G ingresó por primera vez en Asia, utilizó el método que había tenido tan-
to éxito en Estados Unidos. Desarrolló mejores productos y fijó precios ligeramente
más altos que sus competidores. Además, cobraba casi lo mismo por una bolsa de Ti-
de o una botella de Pantene en Asia que en Estados Unidos. No obstante, esos precios
elevados limitaron su atractivo en los mercados asiáticos, donde la mayoría de los
consumidores gana pocos dólares al día. Dos terceras partes de los habitantes de Chi-
na ganan menos de $25 al mes. De manera que el año pasado P&G adoptó una estra-
tegia de precios escalonados para competir eficazmente contra marcas locales más
baratas y, al mismo tiempo, proteger el valor de sus marcas globales. La empresa re-
cortó sus costos de producción en Asia, agilizó los canales de distribución y remode-
ló su línea de productos para fijar precios más accesibles. Por ejemplo, introdujo una
bolsa de 320 gramos de Tide Clean White a 23 centavos, en comparación con un pre-
cio de 33 centavos por una bolsa de 350 gramos de Tide Triple Action. El detergente
Clean White no ofrece beneficios como la eliminación de manchas ni una fragancia,
y además contiene menos enzimas de limpieza avanzada. Sin embargo, su fabrica-
ción es menos costosa y su desempeño es mejor que el de cualquier otra marca con
ese precio bajo. Los resultados de los nuevos precios escalonados de P&G han sido
dramáticos. Al utilizar el mismo enfoque para su dentífrico, P&G ahora vende más
Crest en China que en Estados Unidos.33

Sin importar la forma en que las compañías fijan los precios de sus productos, es proba-
ble que sus precios en los países extranjeros sean más altos que sus precios nacionales para

■ Fijación de precios
internacionales: Doce países
de la Unión Europea han
adoptado el euro como divisa
común, lo cual ha creado una
“transparencia de precios” y
obligado a las compañías a
unificar sus precios en toda
Europa.

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Capítulo 19 El mercado global 615

productos similares. Un bolso Gucci cuesta $60 en Italia y $240 en Estados Unidos. ¿Por qué?
Gucci enfrenta un problema de escalación de precios. La empresa debe agregar el costo del
transporte y los aranceles, así como las ganancias del importador, del mayorista y del detallis-
ta a su precio de fábrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe venderse
de dos a cinco veces más caro en otro país para obtener las mismas utilidades. Por ejemplo,
unos jeans Levi’s que cuestan $30 en Estados Unidos, por lo general se venden a $63 en Tokio
y a $88 París. Una computadora que cuesta $1,000 en Nueva York podría costar 1,000 libras
esterlinas en el Reino Unido. Un automóvil Ford que se vende a $20,000 en Estados Unidos,
quizá se venda en más de $80,000 en Corea del sur.

Otro problema implica la fijación de un precio para los bienes que una compañía envía a
sus filiales en el extranjero. Si la compañía cobra demasiado a una filial extranjera, podría ter-
minar pagando tarifas arancelarias más elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la
renta en dicho país. Si la compañía cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse de
dumping. El dumping ocurre cuando una compañía cobra un precio menor incluso que sus
costos o menor del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, la U.S. Southern Shrimp
Alliance, que representa miles de pequeñas operaciones de pesca de camarón en el sureste de
Estados Unidos, recientemente se quejó de que seis países (China, Tailandia, Vietnam, Ecua-
dor y Brasil) vendieron al mercado estadounidense grandes excedentes de camarón cultivado
a precios de dumping. La International Trade Commission de Estados Unidos estuvo de
acuerdo y recomendó que el Departamento de Comercio impusiera aranceles a las importacio-
nes de camarón de los países acusados.34 Diversos gobiernos siempre están al pendiente de
abusos por dumping, y con frecuencia obligan a las compañías a fijar el precio que cobran
otros competidores por el mismo producto o por productos similares.

Recientes fuerzas económicas y tecnológicas han tenido un impacto sobre la fijación de
precios globales. Por ejemplo, en la Unión Europea, la transición hacia el euro está reducien-
do la diferenciación de precios. Conforme los consumidores reconocen las diferencias de pre-
cios en cada país, las compañías se están viendo obligadas a unificar los precios en todas las
naciones que adoptaron la misma moneda. Las compañías y los vendedores que ofrecen pro-
ductos o servicios únicos o más necesarios serán los menos afectados por este tipo de “trans-
parencia de precios”.

Para Marie-Claude Lang, trabajadora postal belga retirada de 72 años de edad, el eu-
ro es lo mejor desde que surgió el agua embotellada —o la salsa francesa. Siempre en
búsqueda de gangas, la señora Lang ahora frecuenta los amplios pasillos de un hi-
permercado Auchan en Roncq, Francia, que está a 15 minutos en coche de su casa
en Wervick [...] La señora Lang ha estado viajando a Francia cada dos semanas du-
rante años para abastecerse de agua embotellada, leche y yogurt. Sin embargo, el lan-
zamiento del euro [...] ha abierto sus ojos a muchos productos que cuestan menos
del otro lado de la frontera. En la actualidad, ella ve que “saucisse de campagne” cues-
ta “casi cinco centavos de euro” menos, es decir, un ahorro que no notaba cuando
tenía que calcular la diferencia entre los francos belgas y franceses. En la frontera de
Europa, el euro se está convirtiendo en el placer de los cupones de descuento. Des-
de luego, los europeos enfocados en el precio desde hace mucho tiempo han viajado
a países extranjeros para encontrar todo tipo de mercancías, desde televisores más
baratos hasta botella de Coca-Cola con descuento. No obstante, la nueva transparen-
cia está haciendo que las comparaciones se vuelvan mucho más sencillas.35

Internet también hará más evidentes las diferencias de precios globales. Cuando las com-
pañías venden sus artículos por Internet, los clientes pueden ver cuántos productos se vende
en distintos países. Incluso podrían solicitar un producto específico directamente a la compa-
ñía o al distribuidor que ofrezca el precio más bajo. Esto obligará a las compañías a fijar pre-
cios internacionales más estandarizados.

Perspectiva de canal Canales de distribución

integral La compañía internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver el
Diseñar canales problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran
internacionales que tomen los tres eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabón, la or-
en cuenta todos los ganización de sedes del vendedor, supervisa los canales y forma parte del canal mismo. El se-

eslabones necesarios para gundo, los canales internacionales, lleva los productos a la frontera de los países. El tercero,

distribuir los productos del los canales dentro de las naciones, mueve los productos desde su punto de ingreso en el país

comerciante a los extranjero hasta los consumidores finales. Algunos fabricantes estadounidenses pensarían que

consumidores finales; su trabajo termina cuando el producto sale de sus manos, pero harían bien en poner mayor

incluye la sede del atención en su manejo dentro de los demás países.
comerciante, los canales Los canales de distribución dentro de los países varían considerablemente entre sí. Pri-

mero, hay grandes diferencias entre los números y tipos de intermediarios que atienden a ca-
internacionales y los
canales dentro de las

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da mercado internacional. Por ejemplo, una compañía comercializadora estadounidense en
China debe operar a través de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados
por el Estado. Los distribuidores chinos a menudo transportan los productos de la competen-

616 Parte 4 Ampliación del marketing

FIGURA 19.4
Concepto de canal integral
en el marketing
internacional.

cia y a menudo se niegan a compartir incluso información básica de ventas y marketing con
sus proveedores. Tratar de conseguir más ventas es un concepto ajeno a los distribuidores chi-
nos, quienes están acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir. Trabajar con dicho
sistema, o sortearlo, a veces requiere de mucho tiempo y dinero.

Cuando Coca-Cola ingresó a China, por ejemplo, los clientes viajaban en bicicleta hasta la
embotelladora para conseguir sus bebidas. Muchos tenderos aún no tienen la suficiente electri-
cidad para hacer funcionar refrigeradores. En la actualidad, Coca-Cola ha establecido canales
de distribución directa, invirtiendo grandes cantidades en refrigeradores y camiones, y moder-
nizando el cableado para que más detallistas puedan instalar refrigeradores. La compañía tam-
bién creó un ejército con más de 10,000 representantes de ventas que realizan visitas regulares
a los revendedores, a menudo a pie o en bicicleta, para verificar sus existencias y los registros
de ventas. “Coca-Cola y sus embotelladoras intentan localizar cada supermercado, restaurante,
barbería o expendio donde se pueda consumir una lata de gaseosa”, señala un observador de la
industria. “Esos datos sirven para que Coca-Cola se acerque más a sus clientes, ya sea que es-
tén en grandes hipermercados, tiendas de alimentos o escuelas.”36

Otra diferencia radica en el tamaño y el carácter de las unidades de venta al detalle en el ex-
tranjero. Mientras que en Estados Unidos dominan las cadenas de detallistas a gran escala, en
otros lugares gran parte de las ventas al detalle se realizan por cuenta de muchos detallistas pe-
queños independientes. En India, millones de detallistas operan pequeños establecimientos o
venden en mercados abiertos. Aunque sus márgenes son elevados, el precio real disminuye con
el regateo. Los supermercados podrían ofrecer los precios más bajos, pero son difíciles de cons-
truir y operar a causa de diversas barreras económicas y culturales. Los ingresos son bajos, y la
gente prefiere comprar a diario cantidades pequeñas, en vez de hacerlo cada semana en grandes
cantidades. Además, algunos establecimientos carecen de espacio y de dispositivos de refrigera-
ción para conservar los alimentos durante varios días. El empacado no está muy desarrollado
porque aumenta demasiado los costos. Factores como los anteriores han evitado que la venta al
detalle a gran escala se extienda rápidamente en los países en desarrollo.

Decisión respecto de la
organización de marketing global

Las compañías administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de tres for-
mas distintas: La mayoría de las compañías primero organizan un departamento de exportación,
luego crean una división internacional y por último se convierten en una organización global.

■ Distribución internacional:
Los canales de distribución
varían significativamente de
un país a otro, como sugiere
esta imagen de las calles de
Pekín.

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Capítulo 19 El mercado global 617

Una compañía suele incursionar en el marketing internacional al simplemente enviar sus
productos a otros países. Si sus ventas internacionales se expanden, la compañía organiza un de-
partamento de exportación con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al incremen-
tarse las ventas, el departamento de exportación puede crecer para incluir diversos servicios de
marketing, con la finalidad de buscar ventas activamente. Si la compañía participa en empresas
conjuntas o en inversión directa, el departamento de exportación dejará de ser suficiente.

Muchas compañías participan en varios mercados y empresas internacionales. Una com-
pañía podría exportar a un país, otorgar licencias en otro, mantener una empresa de propie-
dad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro más. Tarde o temprano la compañía
creará divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional.

Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de
la división consiste de especialistas en marketing, fabricación, investigación, finanzas, planea-
ción y recursos humanos. Ellos planean y prestan servicios a diversas unidades operativas, las
cuales se organizan de tres maneras. Las unidades funcionan como organizaciones geográficas
con gerentes por país, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los
distribuidores y los licenciatarios en sus países respectivos. O bien, las unidades operativas tra-
bajan como grupos de producto mundial, donde cada una es responsables de las ventas de dife-
rentes grupos de productos en todo el mundo. Por último, las unidades operativas pueden ser
subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades.

Muchas compañías han rebasado la etapa de la división internacional y se ha convertido
en verdaderas organizaciones globales, que dejan de considerarse a sí mismas como empresas
nacionales que venden en el extranjero, y empiezan a verse a sí mismas como firmas globales.
La alta gerencia y el personal corporativo planean instalaciones de fabricación, políticas de
marketing, flujos financieros y sistemas de logística a nivel mundial. Las unidades operativas
globales informan directamente al ejecutivo en jefe o al comité ejecutivo de la organización, y
no al jefe de una división internacional. Los ejecutivos se capacitan en operaciones mundia-
les, y no sólo en operaciones nacionales o internacionales. La compañía recluta a gerentes de
muchos países, compra componentes e insumos donde cuestan menos, e invierte donde la
utilidad esperada sea mayor.

Al adentrarnos al siglo XXI, las grandes compañías se deben volver más globales si quie-
ren competir. A medida de que las compañías extranjeras incursiones con éxito en sus merca-
dos nacionales, las empresas deberán actuar de forma más dinámica dentro de los mercados
extranjeros; tendrán que dejar de ser compañías que tratan sus operaciones internacionales
como algo secundario, y convertirse en compañías que ven a todo el mundo como un solo
mercado sin fronteras.

> Repaso de conceptos <

Anteriormente, las compañías estadounidenses no ponían mucha aten- una inversión directa en mercados extranjeros. Al exportar, la compa-

ción en el comercio internacional; se conformaban con realizar algunas ñía ingresa a un mercado foráneo enviando y vendiendo productos a

ventas adicionales mediante la exportación. El gran mercado estaba en través de intermediarios de marketing internacional (exportación indi-

casa y ofrecía múltiples oportunidades. En la actualidad, las compañías recta), o a través del propio departamento, sucursal, representante de

no pueden darse el lujo de atender tan sólo su mercado nacional, por ventas o agente de la compañía (exportación indirecta). Al establecer

más grande que éste sea. Muchas industrias son globales, y las compa- una empresa conjunta, la organización ingresa a los mercados extran-

ñías que operan a nivel mundial obtienen costos más bajos y ganan ma- jeros asociándose con compañías extranjeras para producir o comer-

yor conciencia de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es riesgo- cializar un producto o servicio. En el otorgamiento de licencias, la com-

so por las tasas de cambio variables, los gobiernos inestables, los pañía ingresa a un mercado extranjero celebrando un contrato con un

aranceles proteccionistas y las barreras comerciales, además de otros licenciatario en ese mercado, ofreciendo el derecho de utilizar un pro-

factores. Dadas las ganancias y los riesgos potenciales del marketing in- ceso de fabricación, una marca registrada, una patente, un secreto in-

ternacional, las empresas necesitan encontrar una forma sistemática de dustrial u otro elemento de valor, a cambio de una cuota o regalías.

tomar sus decisiones de marketing global. 3. Explique la forma en que las compañías adaptan sus mezclas de mar-

1. Analice la forma en que el sistema de comercio internacional, así co- keting a los mercados internacionales.

mo los entornos económico, político-legal y cultural, afectan las deci- Las compañías también deben decidir qué tanto adaptarán sus pro-

siones de marketing internacional de una compañía. ductos, promociones, precios y canales a cada mercado extranjero.

Una compañía debe entender el entorno de marketing global, espe- En un extremo, las compañías globales utilizan una mezcla de marke-

cialmente el sistema de comercio internacional. La empresa tiene que ting estandarizada en todo el mundo. Otras emplean una mezcla de

evaluar las características económicas, político-legales y culturales de marketing adaptada, en la cual ajustan su mezcla de marketing a ca-

cada mercado extranjero. Luego, la compañía debe decidir si desea da mercado meta, enfrentando mayores costos, pero con la esperan-

salir al extranjero o no, y considerar los riesgos y beneficios potencia- za de aumentar las utilidades y la participación en el mercado.

les. Debe decidir qué volumen de ventas internacionales espera, en 4. Identifique las tres formas principales de organización de marketing in-
cuántos países desea incursionar y en qué mercados específicos ternacional.
quiere ingresar. Esta decisión requiere sopesar la probable tasa de La compañía debe desarrollar una organización eficaz para realizar mar-
rendimiento sobre la inversión en comparación con el nivel de riesgo. keting internacional. La mayoría de las compañías inician con un depar-

2. Describa tres métodos clave para ingresar en mercados internacionales. tamento de exportación, que luego convierten en una división interna-

La compañía debe decidir cómo ingresar en cada mercado elegido cional. No obstante, pocas compañías se convierten en organizaciones

—si lo hará a través de la exportación, de una empresa conjunta o de
una inversión directa. Muchas compañías comienzan como exporta-

www.FreeLibros.orgdores, luego participan en una empresa conjunta y por último efectúan
globales, cuyo marketing a nivel mundial es planeado y administrado
por los funcionarios más altos de la empresa. Las organizaciones globa-
les consideran a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras.

618 Parte 4 Ampliación del marketing

> Términos clave <

Adaptación de las Compañía global 595 Empresa conjunta 606 Mezcla de marketing adaptada
comunicaciones 612 Comunidades económicas 596 Exportación 605 608
Contrato gerencial 606 Extensión de producto recta
Adaptación del producto 610 Controles de cambios 595 Mezcla de marketing
Aranceles 595 Cuota (o cupo de importación) 609 estandarizada 608
Barreras comerciales no arance- Fabricación por contrato 606
595 Invención de productos 611 Otorgamiento de licencias 606
larias 595 Embargo 595 Inversión directa 608 Perspectiva de canal integral 615
Comercio a cambio 600 Propiedad conjunta 607

> Análisis de conceptos < 5. La figura 19.4 muestra una “perspectiva de canal integral” de distri-
bución internacional. Comente por qué una compañía requeriría o
1. Explique la forma en que el surgimiento de la Organización Mundial no toda la gama de intermediarios de comercio internacional estu-
de Comercio como un organismo internacional ha modificado la na- diados en el capítulo.
turaleza del comercio en el mundo.
6. En el capítulo se analizan tres clases de organizaciones de marke-
2. El TLCAN y otros acuerdos regionales de libre comercio de Estados ting internacional. Identifique el tipo de cada una de las siguientes
Unidos han beneficiado a los socios comerciales de Norteamérica y Eu- compañías:
ropa. Sin embargo, no todos los grupos afectados apoyan esos tratados ■ Bank of America
comerciales. ¿Cuáles son algunas de las preocupaciones planteadas ■ General Motors
por los grupos que se oponen a esta clase de acuerdos comerciales re- ■ Halliburton
gionales? ¿Cuál es su opinión? ¿Está usted a favor, en contra o indeciso? ■ Motorola
■ Raytheon
3. Analice las ventajas y las desventajas de la inversión directa en un ■ Starbucks
mercado extranjero. Mencione dos mercados extranjeros donde un fa- ■ Time-Life
bricante de artículos para el hogar estaría interesado en invertir, y dos ■ Weyerhaeuser
mercados extranjeros en que no tendría interés en invertir. Sustente
sus respuestas.

4. Suponga que su jefe le pide su opinión con respecto a la forma en
que su compañía debería ingresar a los mercados de Japón, Corea
del Sur y Vietnam con una nueva línea de zapatos deportivos para
dama. ¿Recomendaría usted ingresar con una mezcla de marketing
estandarizada o una mezcla de marketing adaptada? Explique.

> Aplicación de conceptos < 3. Forme un equipo pequeño y supongan que ustedes son miembros
de la división internacional de BluckBuster, que tiene sus oficinas
1. Estados Unidos aplica sanciones comerciales a Cuba. ¿Tales restric- centrales en Dallas, Texas. Chris Wyatt, presidente de la división in-
ciones constituyen un arancel, una cuota compensatoria o un em- ternacional, desea que su equipo prepare un memorando que des-
bargo? ¿En qué grado esas sanciones comerciales permiten que los criba los desafíos culturales, políticos y económicos que enfrentaría
negocios estadounidenses exporten sus productos a Cuba? la compañía si se expande directamente al Líbano (NOTA: Ustedes ya
tienen un distribuidor de franquicias en Israel).
2. Evalúe las oportunidades que tendría un fabricante de software si
deseara vender en los países de la Unión Europea?

> Enfoque en la tecnología < 1. ¿Qué ventajas tienen tecnologías de traducción de idiomas como
Systran?
Las compañías que realizan negocios a nivel internacional necesitan te-
ner muchos conocimientos de idiomas. Hablar el idioma del país anfitrión 2. ¿A qué problemas se enfrentaría usted con este tipo de tecnologías
es uno de los requisitos, aunque existen otros. Por ejemplo, ¿qué debería de traducción de idiomas?
hacer la compañía para traducir su sitio Web y su literatura de marketing?
Es momento de hablar a Systran Language Translation Technologies o a 3. Dadas estas ventajas y problemas, ¿qué podría hacer una compañía
otra compañía similar de tecnología de idiomas. Para saber lo que hace para incrementar las probabilidades de traducir exitosamente su si-
Systran, visite www.systransoft.com/ y pruebe las herramientas “gratui- tio Web y su literatura de marketing?
tas” de traducción de la página principal. Ahora, visite http://french.
about.com/library/bl-onlinetranslators.htm y lea el artículo sobre la
máquina de traducción. Cuando termine de revisar la demostración y el
artículo, responda las siguientes preguntas:

> Enfoque en la ética <

¿Se trata de un regalo o de un soborno? Las compañías estadounidenses diseñadas para evitar la corrupción y el soborno en la comunidad de ne-

que operan a nivel internacional a menudo se hacen esta pregunta. Ade- gocios internacionales. En algunos casos, es evidente si el intercambio de

más de la Ley de Practicas Justas y Corrupción (FPCA, por las siglas de
Fair Practices Corruption Act) de 1977, y la Ley Internacional Antisobor-

www.FreeLibros.orgnos y de Competencia Justa de 1998, hay diversas leyes internacionales
dinero o de bienes constituye un regalo o un soborno. En otros casos no
está tan claro. Por ejemplo, considere el caso de American Rice, en el
cual los acusados ganaron un juicio basados en el argumento de que los

Capítulo 19 El mercado global 619

pagos realizados a funcionarios aduanales haitianos cumplían con los li- 1. ¿Qué piensa acerca de este caso?
neamientos de la FPCA, debido a que se realizaron para “ayudar a con-
servar algún negocio o para obtenerlo”. Este juicio ha sido interpelado por 2. ¿Cree usted que se debería permitir que las compañías sobornen a
el quinto Circuito del Tribunal de Apelaciones, y funcionarios de Ameri- funcionarios para hacer negocios si ésta es una práctica común en
can Rice fueron citados a comparecer en Houston a finales del 2004. Vi- el país o en la región?
site www.sec.gov/litigation/complaints/comp17651.htm, lea la queja origi-
nal planteada por la SEC y responda las siguientes preguntas. 3. ¿Qué se les debería hacer a las compañías y a los ejecutivos declara-
dos culpables de soborno? ¿Imponerles multas? ¿Llevarlos a prisión?

Fuentes: See www.oecd.org/dataoecd/50/33/1827022.pdf.

Caso empresarial

Wal-Mart desafía al mundo

Wal-Mart es el detallista más grande del mundo. Tiene más Norteamérica y Sudamérica
de 4,900 tiendas, emplea a 1.5 millones de personas y tiene
ventas anuales por 256,000 millones de dólares. El siguien- Canadá: La primera aventura internacional de Wal-Mart
te detallista global más grande, Carrefour (un detallista de fue Canadá, es decir, un mercado similar al de Estados
descuento francés), tiene ventas por 79,700 millones de dó- Unidos. Wal-Mart compró 122 tiendas Woolco cana-
lares; el principal competidor estadounidense de Wal-Mart dienses, y para el año 2000 tenía más de 200 tiendas en
en la categoría de mercancía general, Target, sólo vende Canadá.
48,200 millones de dólares. Más del 60 por ciento de la mer-
cancía de Wal-Mart proviene de China. Si Wal-Mart fuese México: En México, Wal-Mart utiliza una estrategia de ad-
un país, sería el octavo socio comercial más grande de Chi- quisición (comprando las tiendas Suburbia que venden
na, antes que Rusia y Gran Bretaña. ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los super-
mercados Superama y el 62 por ciento de Cifra, el deta-
En tanto que la mayoría de las ventas de Wal-Mart pro- llista más grande de México). También estableció sus
vienen de Estados Unidos, su división internacional está propias tiendas Wal-Mart y Sam’s Club. México ha sido
creciendo con rapidez y ahora representa más del 20 por un gran éxito para Wal-Mart, principalmente a causa
ciento de sus ventas. Para atraer a consumidores de diferen- del conocimiento tan profundo que tiene Cifra del con-
tes estratos económicos y sofisticación en diversos países, sumidor mexicano. Para 2004, Wal-Mart tenía ca-
uno podría esperar que Wal-Mart modificara su estrategia. si 1,000 tiendas de algún tipo en México y ventas por
Pero éste no es el caso. La estrategia del detallista gigante es más de 10,700 millones de dólares, con un margen ne-
la misma en cualquier parte del mundo: “Todos los días, pre- to del 4.5 por ciento, que es mejor que su margen gene-
cios bajos (TDPB)” y “Todos los días costos bajos (TDCB)”. ral del 3.5 por ciento.

Para lograr costos bajos, Wal-Mart aplica su propia ver- Purto Rico: Este mercado es otro gran éxito de Wal-Mart,
sión de proveedores globales. En Wal-Mart no sólo se trata que estableció sus propias tiendas y compró los Super-
de una función de compra. En su lugar, los gerentes en la mercados Amigo (del segundo detallista de abarrotes
unidad de contratación global se enfocan en categorías de más grande de Puerto Rico).
artículos o productos donde existe la oportunidad de mejo-
rar la calidad, bajar el precio o lograr mayor eficiencia. Pri- Brasil y Argentina: Wal-Mart ingresó a estos países a me-
mero identifican productos básicos que la gente utiliza en diados de la década de 1990, con resultados decepcio-
todo el mundo, y luego buscan la oportunidad de mejorar su nantes. La situación económica en ambos países era mi-
abastecimiento. Luego, trabajan con los productores para serable, pues la espiral inflacionaria estaba fuera de
mejorar la calidad o disminuir el precio. Por último, el pro- control, sus monedas se devaluaban y había retrasos en
ducto mejorado se pone a disposición de todos los gerentes el pago de créditos, además de que existía un remolino
del mundo. Es importante que los gerentes tomen las deci- político en el cual la presidencia de Argentina parecía
siones de compra con base en su experiencia local. una puerta giratoria.
También había dificultades de competitividad. Ca-
Un número menor de proveedores significa menos pape- rrefour estaba firmemente establecido en ambos merca-
leo y menos problemas. Esto también forja relaciones más dos, ya que había ingresado a Brasil en 1975 y a Argen-
cercanas entre Wal-Mart y sus proveedores. Para éstos últi- tina en 1982. Con la entrada de Wal-Mart, Carrefour
mos, tal relación es especialmente importante porque tal vez inició una guerra de precios y colocó hipermercados
sólo necesiten venderle a Wal-Mart para lograr penetrar en el junto a las tiendas Wal-Mart. Como resultado, Carrefour
mercado global. Vender a un solo cliente implica menores aún es el detallista más grande en ambos países. En re-
gastos de distribución, de ventas y de promoción —sólo co- presalia, Wal-Mart abrió tiendas de formato más peque-
mo parte de la estrategia de TDBP y TDBC. ño llamadas “Todo el Día”, que venden principalmente
abarrotes y un poco de mercancía general. Estas tiendas
CRECIMIENTO INTERNACIONAL DE WAL-MART más pequeñas le dieron una presencia a Wal-Mart en
los concurridos vecindarios brasileños, y le permitie-
Wal-Mart opera en Norte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha ron vender productos a consumidores de bajos ingresos
utilizado múltiples estrategia de ingreso en diversos países. que compran diariamente.

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620 Parte 4 Ampliación del marketing

A principios de 2004, Wal-Mart mejoró su participa- Wal-Mart con mayores ventas en el mundo estaban en el

ción de mercado del sexto al tercer lugar, al comprar la Reino Unido. Esto no significa que carezca de competen-

cadena de supermercados Bompreco, con 118 unidades. cia; otros dos detallistas del Reino Unido, Tesco y Sains-

La mayor participación de mercado generará costos y bury, también se encuentran entre los 25 mejores detallis-

precios más bajos, haciendo que Wal-Mart compita efi- tas del mundo.

cazmente contra Carrefour y contra Companhania Brasi-
liera de Distribuicao (CBD), el abarrotero más grande de Asia

Brasil. Wal-Mart cuenta con 143 tiendas en estos dos paí- Hong Kong, Tailandia e Indonesia: La primera parada de

ses, incluyendo 13 supercentros y 10 Sam’s Clubs. Wal-Mart en el Sudeste Asiático fue Hong Kong, don-

Europa de organizó una empresa conjunta con Ek Chor Distri-
bution System Co. Ltd. para establecer Value Clubs. Co-

Alemania: En 1998, Wal-Mart compró la cadena de 21 uni- mo Ek Chor pertenece en realidad a C.P. Pokphand de

dades Wertkauf en Alemania, y un año después compró Bangkok, Wal-Mart pudo ubicarse en Tailandia y luego

los hipermercados Interspar, con 74 unidades. Al ser el en Indonesia.

tercer mercado al detalle más grande del mundo (después República Popular China: China es el mercado más po-

de Estados Unidos y Japón), Alemania parecía muy atrac- blado del mundo con más de 1,300 mil millones de ha-

tiva al inicio. Sin embargo, desde el principio se convir- bitantes y 170 ciudades con poblaciones que superan el

tió en una pesadilla. En primer lugar, había problemas millón de personas. En 2000, Wal-Mart abrió su prime-

inmobiliarios: leyes de estrictas sobre el uso del suelo, es- ra tienda ahí, y para abril de 2004, ya tenía 35 tiendas y

casez de tierra y bienes inmuebles a precios muy eleva- planes de abrir otras siete durante el año. Ahora cuenta

dos. Además, existían sindicatos bien establecidos, que con 30 tiendas en centros comerciales, tres Sam’s Clubs

difícilmente permitirían que sus miembros se reunieran y dos tiendas comunitarias. La compañía tiene la meta

en la mañana para responder a la porra de Wal-Mart “Da- de abrir 500 tiendas en China.

me una W... Dame una A...”. Además, la competencia en Debido a su tamaño, parece que China es el único

Alemania era mucho mayor: 5 de los 25 detallistas más país del mundo que podría mantener una escala de ope-

grandes del mundo son alemanes, y dos de ellos se en- ración similar a la que Wal-Mart tiene en Estados Unidos,

cuentran entre los diez más grandes. Por último, los ale- pero tomará algo de tiempo su desarrollo. Al igual que

manes están entre los consumidores más exigentes del Alemania, existe una escasez de tierra y las tiendas sue-

mundo; están extremadamente orientados a la calidad y len ser más pequeñas. Una de las primeras tiendas Wal-

menos al precio. Encima de todo, Wal-Mart había com- Mart estaba ubicada en una estación del tren subterráneo,

prado dos cadenas con ventas en declive, mala ubicación y operaba para abastecer a los viajeros ocupados.

y tiendas sucias. Sin embargo, el problema más grande ha sido con el

En retrospectiva los ejecutivos de Wal-Mart admi- gobierno. En un esfuerzo por limitar la competencia,

ten que actuaron demasiado rápido en Alemania, y que el gobierno designó territorios en que debería situarse

no aprovecharon su experiencia gerencial durante sus cada detallista, y Wal-Mart fue limitado principalmente

adquisiciones. Aunque Wal-Mart aún no se ha dado por al sur del país. Para 2004, ya había abierto tiendas en 17

vencido en Alemania, ha tenido que cerrar tiendas de- ciudades chinas, aunque no en Shangai, el mercado más

bido a su desempeño deficiente. occidental, con mayores ingresos y con mayor creci-

Reino Unido: Mientras que Wal-Mart no sobresalió en Ale- miento de China. Sin embargo, el gobierno está empe-

mania, se anotó un jonrón cuando adquirió la cadena zando a relajar tales restricciones, lo cual acelerará el

ASDA del Reino Unido. Dichos establecimientos son los crecimiento de la cadena en China. Para prepararse para

principales generadores de utilidades de la División In- este crecimiento, Wal-Mart China, Ltd. y CITIC Ltd.

ternacional de Wal-Mart. ¿Por qué? Porque ASDA duran- (China International Trust and Investment Company)

te años ha utilizado el formato de Wal-Mart, incluyendo fundaron Wal-Mart South China Department Store Co.

una filosofía estimulante y precios bajos. No se trataba Ltd. en octubre de 2003.

de una cadena que estuviera luchando por sobrevivir, si- Carrefour también opera en China, goza de varias

no que era un excelente vendedor al detalle que “conocía ventajas —más tiendas, todas hipermercados— y su

bien las ventas al detalle de alimentos” y que ahora com- gran presencia no se limita a China, ya que también

parte esos conocimientos en todas las otras operaciones opera en Corea. Sin embargo, Wal-Mart también tiene

globales de Wal-Mart. Con el respaldo de Wal-Mart, ventajas. Sus formatos múltiples ofrecen una mayor fle-

ASDA disminuyó los precios (debilitando a los rivales), xibilidad de expansión; CITIC es un socio fuerte; sus

añadió mercancía general y aprovechó las habilidades de tiendas son más estimulantes y entretenidas; tiene me-

Wal-Mart en el manejo de inventarios. ASDA ha tenido jores proveedores internacionales, y es más agresivo

tanto éxito que sus ventas por pie cuadrado son de hasta respecto de los precios.

Japón: Wal-Mart ingresó a Japón en 2002, cuando compró
una parte de la cadena Seiyu Ltd., la quinta cadena de
de $2,000, cuatro veces mayores que las de Sam’s Club.

www.FreeLibros.orgDurante la Navidad del 2003, nueve de las diez tiendas

Capítulo 19 El mercado global 621

supermercados más grande del país. A pesar de que Sei- son Enel SpA de Italia, Metro AG de Alemania y Auchan de
yu tenía muchas tiendas (400) bien ubicadas, éstas se Francia, junto con el detallista sueco IKEA.
encontraba en mal estado y las ventas de la compañía
estaban disminuyendo. Ansioso de no repetir el error Desde 2002 han circulado rumores en el sentido de que
alemán en un país de consumidores exigentes, Wal-Mart Wal-Mart ingresaría al mercado ruso. Un rumor hablaba de
avanza despacio en la remodelación de las tiendas Sei- una oferta de compra del 75 por ciento de Promyshlenno-Fi-
yu. Por desgracia, esto le está dando a los detallistas ja- nansovaya Kompaniya BIN, una cadena de 31 tiendas. Otro
poneses mucho tiempo para superar a Wal-Mart. rumor insinuó un acuerdo con Metro AG, mediante el cual
esta compañía utilizaría sus contactos en Rusia para cons-
En Japón hay muchos problemas similares a los de truir 20 hipermercados en Moscú, a un costo de 500 millones
China y Alemania, como bienes raíces costosos y escasos de dólares, los cuales Wal-Mart compraría después. A princi-
lugares. Hasta hace poco, surgieron leyes que restringen pios de 2004, “fuentes rusas” informaron a una publicación
el tamaño de las tiendas y los horarios de servicio en un con sede en Londres, que Wal-Mart tenía un equipo investi-
esfuerzo por proteger a los detallistas japoneses más pe- gando el mercado, el cual pronto haría una presentación al
queños, quienes conforman el 58 por ciento del sistema consejo de Wal-Mart sobre una estrategia para ingresar en ese
detallistas japonés. Además, los sistemas de distribución país.
son complicados y en ocasiones intrincados, donde los
detallistas tienen que atravesar capas de intermedia- En tanto que aún no hay nada definitivo acerca de Rusia,
rios con relaciones muy antiguas, en vez de comprar podemos estar seguros de que Wal-Mart tiene muchos ases
directamente a los proveedores. Como resultado, los pro- bajo la manga para el mercado global en el futuro. ¡Continúe
ductos pueden pasar por tres o más manos antes de lle- en sintonía!
gar al detallista.
Preguntas para el análisis
Además, están los consumidores japoneses, que no
sólo están considerados entre los más excéntricos del 1. ¿En qué países ha tenido éxito Wal-Mart? ¿Puede usted
mundo, sino también entre los más exigentes. Buscan ali- identificar algún aspecto de los consumidores, el mer-
mentos más frescos, las tiendas más ordenadas y limpias, cado, características de los detallistas o estrategias de
filas cortas en las cajas y una gran cantidad de emplea- ingreso comunes entre estos países, que puedan expli-
dos. Además, no comprenden la estrategia TDPB. Al ser car el éxito de Wal-Mart?
entrenados por los detallistas japoneses en el pasado para
buscar descuentos en los periódicos, los consumidores 2. ¿En qué países no ha tenido éxito Wal-Mart? ¿Puede us-
aún esperan descuentos y los buscan en anuncios de tales ted identificar algún aspecto de los consumidores, el
medios, que además tienen que ser a color. Los compra- mercado, características de los detallistas o estrategias
dores tampoco comprenden términos como “reducción de ingreso comunes entre estos países, que puedan ex-
de precios”, por lo que Wal-Mart debe traducir los térmi- plicar la falta de éxito de Wal-Mart?
nos que considera estándar en el resto del mundo. Y peor
aún, los consumidores japoneses creen que los precios 3. En su opinión, ¿ Wal-Mart tendrá éxito en Japón? ¿Por
bajos indican mala calidad. De este modo, una estrategia qué?
de precios siempre bajos puede dañar las ventas.
4. En su opinión, ¿Wal-Mart debería ingresar en el merca-
A pesar de la planeación elaborada de Wal-Mart, los do ruso? Si su respuesta es afirmativa, ¿cómo tiene que
resultados en Japón han sido decepcionantes. Seiyu ha hacerlo?
perdido dinero y culpa a la recesión económica y al cli-
ma poco común —por no mencionar a la competencia. 5. Además de Rusia, ¿en qué otros países cree usted que
Wal-Mart debería ingresar? ¿Cuáles factores son impor-
tantes para tomar esta decisión? Prepárese para defen-
der los países que eligió.

¿QUÉ SIGUE? Fuentes: Laura Heller. “Latin Market Never Looked So Bueno”,
DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, p. 125; Laura Heller,
Aparentemente la respuesta es Rusia. Aun cuando la Rusia “Southern Hemisphere Woes Persist”, DSN Retailing Today,
de la década de 1990 se parecía mucho a Argentina y a Bra-

sil por su creciente inflación, su economía moribunda, la de- 10 de junio de 2002, p. 126; “Germany: Wal-Mart Closings”, The

valuación del rublo, la falta de pago de la deuda externa, y New York Times, 11 de julio de 2002, p. 1; Mike Troy, “Foothold

un sistema político y gubernamental inestable, el gobierno in the Orient Keeps Growing”, DSN Retailing Today, 10 de junio
de Vladimir Putin logró estabilizar el mercado ruso y un cre- de 2002, p. 121; Andrea Welsh y Ann Zimmerman, “Wal-Mart
cimiento económico de apenas un 6 por ciento anual. Rusia Snaps Up Brazilian Chain”, Wall Street Journal, 2 de marzo de
2004, p. B3; “Wal-Mart to Take 34 Pct. Stake in Japan Seiyu, Jiji
es un mercado grande, de 146 millones de consumidores, Press English News, 12 de diciembre de 2002, p. 1; Tony Lisanti,
muchos de los cuales están ansiosos por adquirir produc- “Wal- Mart Has Edge in China Battle”, DSN Retailing Today,
tos occidentales. Se estima que el mercado ruso de abarrotes 28 de octubre de 2002, p. 13; “Wal-Mart to Take on Russia with

es de 89,000 millones de dólares, y se espera que la inver- German Help”, Info-roduct Research (Middle East), noviembre

sión extranjera en Rusia sea de 8,000 millones de dólares tan de 2002, p. 1; e información obtenida de

www.FreeLibros.orgsólo en 2004. Algunas compañías que ya operan en Rusia www.walmartstores.com, diciembre de 2004.

C AH PAÍPTTUE LRO > Después de estudiar este
capítulo, usted será capaz de
20
1. Identificar las principales críticas
sociales dirigidas al marketing.

2. Definir consumidorismo y
ambientalismo, y explicar cómo afectan
las estrategias de marketing.

3. Describir los principios del marketing
socialmente responsable.

4. Explica el papel de la ética en el
marketing.

Ética del marketing y
responsabilidad social

Presentación preliminar de los conceptos

En este capítulo final nos enfocamos en el marketing como una institución social. Primero, analizaremos
la forma en que algunas críticas comunes dirigidas al marketing influyen en los consumidores, otros ne-
gocios y la sociedad en su conjunto. Luego, examinaremos el consumidorismo, el ambientalismo y otros
movimientos ciudadanos y públicos que mantienen el marketing bajo la lupa. Por último, veremos cómo
las propias compañías se benefician al asumir activamente una responsabilidad social y ejercer una
práctica ética. Usted verá que la responsabilidad social y las acciones éticas no sólo implican hacer lo
correcto, sino que también son positivas para los negocios.

Antes de continuar, revisemos el concepto de responsabilidad social en los negocios. Durante los
últimos años, Nike ha sido el blanco de diversas críticas por su responsabilidad social. Los críticos la
acusan de anteponer las utilidades a los intereses de los consumidores y del público en general, tan-
to en Estados Unidos como en el extranjero. Quizás usted haya leído encabezados que describen
abusos en “lugares de trabajo con pésimas condiciones” y la posible explotación de los consumido-
res de zonas urbanas. ¿Están justificadas estas críticas? Continúe leyendo.

w6w22 w.FreeLibros.org

Si usted habla de “Nike” y “responsabilidad social que, desde la perspectiva de los individuos occidentales
corporativa” en la misma frase, la mayoría de los adinerados, las condiciones de trabajo en muchas fábri-
consumidores evocará los aspectos negativos. Mu- cas del Tercer Mundo son verdaderamente atroces. En

chos individuos han leído los encabezados en años re- esas fábricas, los empleados trabajan largas jornadas en

cientes: “Nike cierra ‘centro de trabajo en malas condi- condiciones inseguras, utilizan mano de obra infantil, y

ciones’ después de un investigación de la BBC”, “Nike pagan sueldos inferiores al promedio a quienes buscan

es acusado de explotar a jóvenes de barrios pobres cita- un trabajo de forma desesperada.

dinos con zapatos tenis de precio elevado”, o “Evite com- Como Nike subcontrata la mayoría de su producción

prar productos Nike”. Sin embargo, aunque las críticas con fabricantes extranjeros, han surgido informes que de-

dirigidas a Nike han acaparado los encabezados, profun- tallan esa clase de condiciones de abuso. El tema se hizo

dicemos un poco más. Tal vez usted se sorprendería al público en 1996, cuando un editorial del New York Times

conocer todas las cuestiones socialmente responsables acusó a Nike de operar centros de trabajo con pésimas

que hace Nike para que este mundo sea un lugar mejor. condiciones y de utilizar mano de obra infantil. Rápida-

A pesar de su éxito en la venta de zapatos —o quizá de- mente surgieron otras críticas que daban la imagen de una

bido a tal éxito— Nike ha sido ampliamente criticado. Como Nike codiciosa, que obtenía beneficios a expensas de tra-

sugieren los encabezados, a la compañía se le ha acusado bajadores extranjeros mal pagados, muchos de ellos niños,

de diversos delitos, desde operar centros de trabajo en pé- a quienes se les obligaba a trabajar en las deprimentes

simas condiciones, utilizar mano de obra infantil y explotar condiciones de las fábricas de sus proveedores.

a los consumidores de bajos ingresos, hasta degradar el Nike respondió que, varios años antes, estableció un

ambiente. Con frecuencia resulta difícil distinguir cuáles código de conducta que exigía a sus contratistas prácti-

de esas acusaciones son verdaderas y cuáles no. cas laborales socialmente más responsables. Lo que es

Considere las acusaciones de “centros de trabajo en más, según Phil Knight, director general de Nike, la com-

pésimas condiciones”. Como muchas otras compañías pañía en realidad estaba mejorando las condiciones de

en la actualidad, para ser más competitivas con respecto
de costos y precios, Nike subcontrata fabricantes en paí-
ses donde se pagan salarios bajos como China, Vietnam,

www.FreeLibros.orgTailandia, Indonesia, Filipinas y Pakistán. El problema es
trabajo en los países que pagan salarios bajos. “Nike pa-
ga, en promedio, el doble del sueldo mínimo vigente en
países donde sus productos se fabrican bajo contrato”,
afirmó Knight. Además, Nike argumentó ¿quiénes somos

624 Parte 4 Ampliación del marketing

nosotros para decidir qué reglas son adecuadas en otros tan actividades como miembros de clubes —progra-

países —para definir quién es un niño, quién tiene el de- mas que hacen que los niños “¡Sólo participen!” El

recho a trabajar y en cuáles condiciones? Algunos países NikeGo Fund apoya la creación de canchas e insta-

en vías de desarrollo realmente resienten los reglamentos laciones deportivas en todo el país. Por ejemplo, re-

paternalistas de una corporación multinacional. cientemente otorgó fondos para restaurar cada can-

No obstante, Nike tomó en serio las acusaciones y cha de básquetbol localizada en los 10,000 acres de

aceptó responsabilidad por algunas de las críticas. Comi- parques públicos en Pórtland —superficies y redes

sionó a Andrew Young, líder de los derechos civiles y ex nuevas, tableros reconstruidos, etcétera.

embajador de las Naciones Unidas, para que visitara las El Jordan Fundamentals Grant Program de Nike

fábricas extranjeras de Nike. Aunque Young sugirió que otorga becas a maestros o profesionistas que diseñan
la situación podría mejorarse, no encontró ninguno de los experiencias de aprendizaje innovadoras para estu-
supuestos casos de abuso extremo. Sin embargo, a pesar diantes de escasos recursos de secundaria y bachi-
de la respuesta de Nike, continuaron las críticas a sus llerato. La empresa también apoya la Self Enhance-
prácticas de manufactura en el extranjero. ment, Inc. (SEI), que trabaja con escuelas y familias
para diseñar, fuera del horario escolar, programas de
Nike también ha sido objeto de ataques en Estados Uni- educación, recreación y arte, para ayudar a que los
dos. Por ejemplo, se le acusó de dirigir equivocadamente jóvenes de los barrios pobres en Portland (la ciudad
sus zapatos deportivos más costosos a las familias de bajos natal de Nike) desarrollen todo su potencial.
ingresos, convirtiendo esa marca en un caro símbolo de
status para los niños pobres de la ciudad. Las críticas recu- Nike apoya el programa Wing of America para el
rren a historias de jóvenes asesinados a balazos en vecin- desarrollo de los jóvenes, el cual trabaja con jóve-
darios pobres por robarles un par de zapatos deportivos Ni- nes indígenas estadounidenses a lo largo y ancho
ke de $100. Los críticos afirman que Nike no sólo vende del país y de Canadá. El programa utiliza el atletis-
calzado utilitario, sino una imagen deportiva sofisticada mo como medio de liderazgo, autoestima, bienestar
creada por una campaña de marketing de alto presupues- y orgullo cultural entre niños y adolescentes de 5 a
to. El precio elevado se convierte en el costo de la membre- 14 años de edad.
sía para una cultura artificial de “Sólo hazlo”, promovida
por estrellas como Michael Jordan y LeBron James. En todo el mundo, Nike trabaja con gobiernos,
comunidades locales, organizaciones no guberna-
Aunque este tipo de críticas son las que han recibido la mentales y asociaciones deportivas para promover
mayor atención, un segundo vistazo muestra que Nike de manera activa la participación de los niños en
trabaja duro para ser un ciudadano global socialmente los deportes, a través de programas organizados y
responsable. Pulse el ratón en el icono “Responsibility” mejores instalaciones atléticas. Por ejemplo, re-
en el sitio Web de la compañía (www.nikebiz.com), y des- cientemente Nike se unió a sus asociados de pro-
cubrirá que Nike tiene una agenda activa de buenas ac- ducción en China para donar un nuevo parque de
fútbol sóquer de tamaño oficial, localizado a 15 mi-

ciones. Nike afirma lo siguiente: “Nuestra misión consiste nutos de la plaza Tiananmen. Las instalaciones es-

en ser un ciudadano global innovador e inspirador en un tán a la disposición de los aficionados del fútbol

mundo donde las compañías participan. Como compañía soccer de la comunidad, todos los días y de mane-

y como individuos, contribuimos de forma entusiasta con ra gratuita. Nike también trabajó con el Shangai

las comunidades donde vivimos, trabajamos y operamos Education Bureau para brindar a los jóvenes luga-

en todo el mundo.” Estas frases son sólo palabras, sin res seguros para jugar, después de la escuela y du-

embargo, Nike respalda su visión con acciones. rante los fines de semana.

El año pasado, Nike y Nike Foundation aportaron más Nike también dona dinero para la educación, el

de $30 millones en efectivo y en especie a programas que desarrollo comunitario y para préstamos a peque-

fomentan la participación de los jóvenes en deportes y ños negocios en los países donde opera. Por ejem-

que tratan los desafíos de la globalización. La meta de la plo, La compañía creó Nike Village en Tailandia, la

compañía es donar el 3 por ciento de las ganancias anua- cual combina una fabricación progresista con el

les, antes de impuestos, a obras de caridad, organizacio- desarrollo comunitario. Este programa anima a los

nes sin fines de lucro y asociaciones comunitarias en todo contratistas de Nike a crear fábricas periféricas en

el mundo. Veamos algunas de las cuestiones positivas áreas rurales para detener la migración al sobrepo-

que Nike está haciendo: blado Bangkok. Nike Village incluye un centro co-

munitario, programas de microcréditos, ecología y

El programa NikeGO trabaja estrechamente con educación para la salud, así como un grupo en de-

Boys & Girls Clubs of America para combatir la obe- fensa de la mujer que brinda educación y capacita-

sidad, la diabetes y los trastornos alimenticios de la ción para los negocios.

juventud estadounidense, los cuales resultan de En cuanto a sus prácticas de producción, Nike

se ha comprometido a “hacer realidad un negocio
responsable que mejore la vida de los trabajado-
res”. Por ejemplo, su código de conducta, que aho-
dietas inadecuadas, vida sedentaria y la falta de ins-
talaciones seguras. El programa otorga fondos a

www.FreeLibros.orgprogramas diseñados para los niños, que incremen-

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 625

ra está disponible en 18 idiomas, especifica su pos- bilidad social. No obstante, muchos expertos de marke-
tura respecto de la mano de obra infantil, el trabajo ting consideran que el núcleo corporativo de la empresa
forzado, la remuneración, las prestaciones, las jorna- ahora se encuentra en el lugar correcto. Un analista co-
das de trabajo, el ambiente, la seguridad y la salud. menta: “Es necesario decir que [las buenas obras de Ni-
Los contratistas deben publicar el código en lugares ke] terminan vendiendo zapatos.” Pero “lo que me gusta
visibles y comprobar que se esté cumpliendo. En la de Nike es que una de sus máximas siempre ha sido ‘ha-
actualidad, Nike tiene 85 empleados ubicados en los cer lo correcto’”.
países donde se fabrican sus productos, que se de-
dican a visitar diariamente las fábricas de los provee- “Hemos cometido algunos errores”, afirma Knight. Pe-
dores. Nike también está comprometido a realizar ro los errores no se deben a que la empresa no trate de
prácticas ambientales sustentables. “Nuestros obje- hacer las cosas de la forma correcta. Los problemas
tivos [ambientales] para los productos que llevan el de responsabilidad social no están bien definidos y, no
nombre Nike son sencillos y directos”, afirma un vo- obstante, son muy, muy importantes. En palabras de él
cero de la empresa: “cero sustancias tóxicas, cero mismo:
desperdicios y 100 por ciento de productos recicla-
bles”. Por ejemplo, la compañía ha desarrollado “Como ciudadano del mundo, Nike debe hacer
productos responsables con el ambiente como cal- lo correcto. Sé lo que es un buen desempeño cuan-
zado sin PVC y una línea de ropa hecha con algo- do lo veo en la pista de carreras. Lo sé cuando leo
dón 100 por ciento orgánico. Con el programa Re- los resultados trimestrales del departamento de fi-
cicle un Zapato de Nike se recaban zapatos viejos nanzas. Sin embargo, debo admitir que no sé cómo
de cualquier marca —alrededor de 2 millones de se mide un buen desempeño en la responsabilidad
pares al año—, y luego se trituran y les da nueva vi- corporativa. No estoy convencido de que alguien
da como recubrimiento en otros productos atléticos [sepa cómo]. ¿Por qué no? Porque no hay normas
Nike. Mediante su programa Air to Earth, Nike tra- ni definiciones aceptadas [...] Hasta [que no tenga-
baja con organizaciones ambientales para educar a mos esas normas], debemos averiguarlas por nues-
estudiantes de primaria y secundaria sobre la con- tra cuenta. [Sin embargo, sin importar cuáles sean
servación, el reuso y el reciclaje. las normas], el desempeño de Nike y de cualquier
otra compañía global en el siglo XXI se medirá tan-
Como la mayoría de las compañías internacionales, to por nuestro impacto sobre la calidad de vida, como
Nike no es perfecta en lo referente a temas de responsa- por el crecimiento de los ingresos y los márgenes
de utilidades.”1

Los mercadólogos responsables descubren lo que los consumidores desean, y responden con
ofertas de marketing que crean valor para los compradores, con la finalidad de obtener valor
en retribución. El concepto de marketing es una filosofía del valor para el cliente y de ganan-
cias mutuas. Su práctica dirige la economía a través de una mano invisible que satisface las
múltiples y cambiantes necesidades de millones de consumidores.

Sin embargo, no todos las empresas siguen el concepto de marketing. De hecho, algunas
compañías usan prácticas de marketing cuestionables, en tanto que algunas acciones de mar-
keting que parecen inocentes afectan negativamente a la sociedad en su conjunto. Considere
la venta de cigarrillos. A primera vista, las compañías deberían tener la libertad de vender ci-
garrillos, y los fumadores deberían tener la libertad de comprarlos. Pero esta transacción pri-
vada implica cuestiones más relevantes de política pública. Por ejemplo, los fumadores están
dañando su salud y tal vez estén acortando su periodo de vida. El tabaquismo impone una
carga económica a la familia del fumador y a la sociedad en general. La gente que está cerca de
los fumadores podría sentirse incómoda o incluso poner en riesgo su salud como fumador pa-
sivo. Por último, la venta de cigarrillos a los adultos también podría influir en que los jóvenes
adquieran el hábito. De esta manera, el marketing de productos hechos con tabaco ha provo-
cado un gran debate y diversas negociaciones en años recientes.2

En este capítulo examinaremos los efectos sociales de las prácticas del marketing priva-
do. Intentaremos responder varias preguntas: ¿Cuáles son las críticas sociales más frecuentes
dirigidas al marketing? ¿Qué medidas han tomado los ciudadanos privados para frenar las
desventajas del marketing? ¿Qué medidas han tomado los legisladores y los organismos gu-
bernamentales para frenar los males del marketing? ¿Qué medidas han tomado las compañías
comprometidas para realizar un marketing socialmente responsable y ético?

Crítica social en contra del marketing

El marketing recibe muchas críticas. Algunas de ellas son justificadas; sin embargo, muchas
no lo son. Los críticos sociales afirman que ciertas prácticas de marketing dañan a los consu-

www.FreeLibros.orgmidores individuales, a la sociedad en su conjunto y a otras compañías de negocios.

626 Parte 4 Ampliación del marketing

Influencia del marketing en consumidores individuales

Los consumidores se preocupan mucho por la forma en que el sistema de marketing atiende
sus intereses. Las encuestas generalmente revelan que los consumidores tienen actitudes en-
contradas o incluso ligeramente desfavorables hacia las prácticas de marketing. Los consumi-
dores, los defensores de los consumidores, las dependencias gubernamentales y otros críticos
han acusado al marketing de perjudicar a los consumidores a través de precios altos, prácticas
engañosas, ventas de alta presión, productos de mala calidad o inseguros, obsolescencia pla-
neada y servicio deficiente a los consumidores en desventaja.

Precios altos

Muchos críticos acusan al sistema de marketing de que los precios sean más altos de lo que se-
rían con sistemas más “sensatos”. Señalan básicamente tres factores: altos costos de distribu-
ción, costos de publicidad y promoción elevados, y sobreprecios excesivos.

ALTOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN Una antigua acusación es que los intermediarios codiciosos ele-
van los precios muy por arriba del valor de sus servicios. Los críticos afirman que hay dema-
siados intermediarios, que éstos son ineficientes, o que brindan servicios innecesarios o du-
plicados. Como resultado, la distribución es demasiado costosa, y los consumidores pagan
esos costos excesivos como precios más elevados.

¿Cómo responden los detallistas a tales acusaciones? Ellos argumentan que los interme-
diarios realizan un trabajo que de otra forma tendrían que realizar los fabricantes o los consu-
midores. Los sobreprecios reflejan servicios que los propios consumidores desean —mayor
comodidad, tiendas y surtidos más grandes, más servicios, tiendas abiertas durante más tiem-
po, privilegios de devolución, ectétera. Según los detallistas, de hecho, la competencia al deta-
lle es tan intensa que en realidad los márgenes son bastante reducidos. Por ejemplo, después
de pagar impuestos, las cadenas de supermercados por lo general tienen utilidades de apenas
el 1 por ciento sobre sus ventas. Si algunos distribuidores tratan de cobrar demasiado en rela-
ción con el valor que agregan, surgirían otros revendedores con precios más bajos. Las tiendas
que ofrecen precios bajos, como Wal-Mart, Best Buy y otros establecimientos de descuento, pre-
sionan a sus competidores para que operen de forma eficiente y mantengan sus precios bajos.

COSTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN ELEVADOS Al marketing moderno también se le ha acusado
de incrementar los precios para financiar una intensa publicidad y promoción de ventas. Por
ejemplo, una docena de pastillas de una marca de analgésicos muy promocionada se vende al
mismo precio que 100 pastillas de marcas con menor promoción. Los productos diferenciados
(cosméticos, detergentes, artículos de tocador) incluyen costos de promoción y empaque que
llegan a representar hasta el 40 por ciento o más del precio que el fabricante cobra al detallis-
ta. Los críticos argumentan que gran parte de los empaques y la promoción sólo añaden un va-
lor psicológico al producto, en vez de darle un valor funcional.

Los mercadólogos responden que la publicidad no añade costos a los productos, sino que
añade valor al informar a los compradores potenciales acerca de la disponibilidad y los méri-
tos de una marca. Los productos de marca quizá cuesten más, pero ofrecen a los consumido-
res la seguridad de una calidad consistente. Además, los consumidores por lo general adquie-
ren versiones funcionales de los productos a menores precios. Sin embargo, las personas

■ Una marca de aspirinas
muy promocionada vende
su producto mucho más
caro que un producto casi
idéntico que no tiene marca o
que es de marca “propia”.
Los críticos afirman que la
promoción tan sólo agrega
valor psicológico al producto,
en vez de un valor funcional.

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Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 627

desean y están dispuestas a pagar más por productos que también ofrezcan beneficios psicológi-
cos —que los hacen sentir acaudalados, atractivos o especiales. Además, la publicidad y la pro-
moción intensas podrían ser necesarias para que una compañía iguale los esfuerzos de los com-
petidores —el negocio perdería “participación en la mente” si no iguala los gastos de la
competencia al respecto. Asimismo, las compañías están conscientes sobre el costo de la promo-
ción y tratan de gastar su dinero de forma inteligente.

SOBREPRECIOS EXCESIVOS Los críticos también consideran que algunas compañías agregan so-
breprecios excesivos a sus productos. Señalan que la industria farmacéutica, donde una píldo-
ra cuya fabricación cuesta 5 centavos de dólar, costaría al consumidor 2 dólares. También seña-
lan las prácticas de fijación de precios de las empresas funerarias —que se aprovechan de la
mezcla de emociones de los parientes afligidos—, y los altos costos de las reparaciones de au-
tomóviles y otros servicios.

Los comerciantes responden que la mayoría de las compañías intentan hacer negocios
justos con los consumidores porque quieren forjar relaciones duraderas con ellos para volver
a tratar con ellos. La mayoría de los abusos a los consumidores no son intencionales. Cuando
comerciantes deshonestos se aprovechan de los consumidores, deben ser denunciados ante
las autoridades competentes estatales y federales. Los comerciantes también responden que
con frecuencia los consumidores no entienden las razones de los sobreprecios elevados. Por
ejemplo, los sobreprecios de los productos farmacéuticos deben cubrir los costos de compra,
promoción y distribución de los medicamentos existentes, además de los elevados costos de
investigación y desarrollo para formular y probar nuevos medicamentos.

Prácticas engañosas

En ocasiones se acusa a los comerciantes de prácticas engañosas que provocan que los consu-
midores crean que obtendrán mayor valor del que realmente obtienen. Las prácticas engaño-
sas se dividen en tres grupos: fijación de precios, promoción y empaque. La fijación de pre-
cios engañosa incluye prácticas como anunciar falsamente precios “de fábrica” o “de
mayoreo” o una gran reducción de precios a partir de una lista de precios previamente infla-
da. La promoción engañosa consiste en prácticas como la tergiversación de las características
o el desempeño de productos, o atraer a los clientes a la tienda con un producto rebajado que
esté agotado. El empaque engañoso implica exagerar el contenido del empaque mediante un
diseño sutil, el uso de etiquetas engañosas o la descripción del tamaño en términos confusos.

Sin duda, las prácticas dudosas de marketing ocurren. Por ejemplo, en un momento u
otro, todos hemos recibido un sobre por correo que afirma algo así como “¡usted acaba de ga-
nar $10 millones!”, o promesas en anuncios emergentes de Internet que prometen artículos
gratuitos o precios de descuento. En años recientes, diversas compañías de loterías están bajo
la mira debido a sus prácticas de comunicación engañosas. El promotor de concursos Publis-
hers Clearing House recientemente pagó mucho dinero debido a que se le acusó de que sus
tácticas de alta presión confundieron a los clientes, haciéndolos creer que habían ganado pre-
mios, cuando eso no era verdad. El fiscal general de Wisconsin afirmó que “hay consumido-
res ancianos que envían [a las compañías de concursos] pedidos de cheques y dinero cada se-
mana, con una nota que dice que están muy molestos porque no recibieron su premio”.3

Las prácticas engañosas han originado que los legisladores y otros organismos protectores
de los consumidores tomen medidas. Por ejemplo, en 1938 el Congreso de Estados Unidos reac-

■ Prácticas de marketing
dudosas: El promotor de
concursos Publishers
Clearing House recientemente
pagó mucho dinero debido a
que se le acusó de que sus
tácticas de alta presión
confundieron a los clientes,
haciéndoles creer que habían
ganado premios, cuando en
realidad ello no era verdad.

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628 Parte 4 Ampliación del marketing

cionó ante engaños descarados como la afirmación de que la levadura Fleischmann enderezaba
los dientes torcidos, al promulgar la Ley Wheeler-Lea, que otorga a la Federal Trade Commis-
sion (FTC) el poder para regular “acciones o prácticas injustas o engañosas”. La FTC ha publica-
do varios lineamientos que describen prácticas engañosas. Algunos críticos argumentan que, a
pesar de la nueva reglamentación, las afirmaciones engañosas continúan siendo la norma.

El problema más difícil consiste en definir el término “engañoso”. Por ejemplo, la asevera-
ción de un anunciante que señala que su poderoso detergente para ropa “hace que su lavadora
tenga 3 metros de altura”, y muestra a un ama de casa sorprendida observando cómo su elec-
trodoméstico rebasa el techo de su cuarto de lavado, no busca que se interprete de manera lite-
ral. En su lugar, el anunciante podría decir que se trata de una “exageración” inocente para
provocar un efecto. Un destacado filósofo de marketing, Theodore Levitt, alguna vez dijo que
la publicidad exagerada y las imágenes seductoras suelen ocurrir combinadas y e incluso ello
pueden ser deseables: “Prácticamente no existe una sola compañía que no quedara en la ruina
si se rehusara a exagerar, porque nadie compra pura funcionalidad [...] Y lo que es peor, niega
[...] los valores y las necesidades honestos de la gente. Sin distorsión, embellecimiento y elabo-
ración, la vida sería aburrida, monótona, angustiante y con una existencia vacía”.4

No obstante, otros afirman que la exageración y las imágenes seductoras podrían dañar a
los consumidores de manera sutil, y que es necesario proteger a los consumidores por medio
de la educación:

El verdadero peligro para el público [...] no proviene de las mentiras descaradas —en la
mayoría de los casos, al final de cuentas los hechos pueden demostrarse, y los errores,
corregirse. Sin embargo, [...] la publicidad utiliza [el poder de las imágenes y] exhorta-
ciones emocionales para alejar la atención del público de los hechos. El público que no
se toma la molestia de distinguir entre las afirmaciones demostrables y el juego de pa-
labras agradable pero sin significado, termina comprando “la fantasía y no la sustan-
cia”, a menudo a un precio elevado. La mejor defensa contra los anuncios engañosos
[...] no es un mayor control sobre [los anunciantes], sino fomentar mejor educación y
un juicio más crítico entre [...] los consumidores. Así como entrenamos a los niños a
que desconfíen de los extraños que les ofrecen dulces, a que cuenten el cambio en una
tienda, y a que pateen los neumáticos antes de comprar un automóvil usado, debemos
hacer un esfuerzo por dar un paso atrás y juzgar el valor de [...] los anuncios, y luego
dominar las habilidades que se requieren para separar la fantasía de la sustancia.5

Los mercadólogos argumentan que la mayoría de las compañías evitan prácticas engaño-
sas porque éstas perjudican sus negocios a largo plazo. Las relaciones redituables con los
clientes se construyen a partir de una base de valor y de confianza. Si los consumidores no re-
ciben lo que esperan, buscarán productos más confiables. Además, los consumidores suelen
protegerse a sí mismos del engaño. La mayoría de los consumidores reconoce un intento de
ventas de un comerciante y es cuidadoso cuando compra, en ocasiones hasta el punto de no
creer en absoluto las características verdaderas del producto.

Ventas de alta presión

En ocasiones se acusa a los vendedores de utilizar mucha presión para convencer a la gente de
que compre bienes que no tenía la intención de comprar. A menudo se afirma que los seguros, los
bienes raíces y los automóviles se venden, no se compran. A los vendedores se les capacita para
que hablen de manera rápida, sencilla y seductora para lograr la venta. Los comerciantes presio-
nan ya que los concursos de ventas prometen grandes premios a quienes vendan más.

Los mercadólogos saben que con frecuencia es posible convencer a la gente de que com-
pre cosas que no quiere o no necesita. En muchos países las leyes exigen que los vendedores
de puerta en puerta o por teléfono anuncien que están vendiendo un producto. Los compra-
dores también tienen un “periodo de enfriamiento de 3 días”, durante el cual pueden cance-
lar un contrato después de pensarlo mejor. Además, los consumidores podrían acudir a de-
pendencias gubernamentales de protección al consumidor cuando consideren que se aplicó
excesiva presión de ventas.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, los mercadólogos ganan poco de las ventas de al-
ta presión. Esta clase de tácticas quizá funcionen en situaciones de ventas de una sola vez, pe-
ro con una ganancia a corto plazo. Sin embargo, la mayoría de las ventas deberían buscar la
creación de relaciones a largo plazo con clientes valiosos. Las ventas engañosas o de alta pre-
sión tal vez dañen seriamente tales relaciones. Por ejemplo, imagine a un gerente de cuenta de
Procter & Gamble tratando de presionar a un comprador de Wal-Mart, o a un vendedor de IBM
intentando imponerse a un gerente de tecnología de información de General Electric. Simple-
mente no funcionaría.

Productos de mala calidad o inseguros

Otra crítica frecuente es que los productos carecen de la calidad necesaria. Una de las quejas con-
siste en que muchos productos no están bien hechos y muchos servicios no se realizan adecuada-

www.FreeLibros.orgmente. Una segunda queja es que muchos productos dan muy pocos beneficios, o que incluso lle-