Marketing. Versión Para Latinoamérica - 11edi Kottler-FREELIBROS.ORG

Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 479

■ Cupones: La mayoría de
los consumidores adoran los
cupones. Los fabricantes dis-
tribuyen 248 mil millones de
ellos al año, para un ahorro
total de $3 mil millones.

centajes de reembolso de este tipo de cupones van del 8 al 11 por ciento, seis a ocho veces más

que los cupones tradicionales. Algunas compañías también ofrecen cupones en sus sitios Web

Ofertas de reembolso de o a través de servicios de cupones en línea tales como coolsavings.com, valupage.com, hotcou-

efectivo (devoluciones) pons.com, valpak.com y directcoupons.com. El año pasado, gracias a sitios como éstos, el nú-
Oferta que consiste en mero de cupones que se distribuyeron en línea fue de más del doble.21
reembolsar parte del precio
de compra de un producto Las ofertas de reembolso de efectivo (o devoluciones) son similares a los cupones, sólo
que la reducción en el precio ocurre después de la compra y no en el establecimiento de ven-
a los consumidores que ta al detalle. El consumidor envía una “prueba de compra” al fabricante, quien entonces

reembolsa parte del precio de compra por correo. Por ejemplo, Toro organizó una ingeniosa

envían una “prueba de promoción de pretemporada para algunos de sus modelos para remover nieve, que consistió

compra” al fabricante. en ofrecer un reembolso si la precipitación de nieve en el área de mercado del comprador era

más baja que el promedio. Los competidores no pudieron imitar esta oferta en tan poco tiem-

Paquetes de precio global po y la promoción tuvo un gran éxito.

(ofertas con descuento Los paquetes de precio global (también llamados ofertas con descuento incluido) ofrecen

incluido) a los consumidores un ahorro con respecto al precio regular de un producto. El productor im-
Precio reducido que el prime los precios rebajados directamente en la etiqueta o empaque. Los paquetes de precio
productor exhibe global pueden ser paquetes individuales que se venden a un precio reducido (como los de dos
directamente en la etiqueta unidades por el precio de una), o dos productos relacionados en un mismo empaque (como
una pasta y un cepillo de dientes). Los paquetes de precio global son muy eficaces (incluso

o envase. más que los cupones) para estimular las ventas en el corto plazo.

Las bonificaciones son artículos que se ofrecen gratuitamente o a un costo muy bajo como

Bonificaciones incentivo para comprar un producto, desde juguetes incluidos en productos infantiles hasta

tarjetas telefónicas y discos compactos. La bonificación puede venir dentro del paquete, fuera

Bien que se ofrece del paquete (sobre él) o por medio del correo. Por ejemplo, en su promoción “Treasure Hunt”,

gratuitamente o a un costo Quaker Oats introdujo $5 millones en monedas de oro y de plata en los paquetes de comida

bajo, como incentivo para para perros Ken-L Ration. United Airlines recompensó a los 75,000 miembros del club del pa-
comprar un producto. sajero frecuente Mileage Plus del área de Chicago con un CD personalizado. El disco, que in-
cluía la compilación de 10 canciones con temas relacionados con Chicago, titulado “Chicago-

Especialidades publicitarias Our Kind of Town” fue muy sonado en las estaciones de radio locales y se hizo tan popular
Artículo útil impreso con el que la línea aérea terminó vendiéndolo en las tiendas de discos.22
nombre de un anunciante,
Las especialidades publicitarias, también conocidas como productos promocionales, son
que se entrega como artículos o útiles grabados con el nombre del anunciante, su logotipo o mensaje, y que se obse-

quian a los consumidores. Los artículos más comunes son las playeras y otras prendas de ropa,

obsequio a los bolígrafos, tarros para café, calendarios, llaveros, cojines para el mouse, fósforos, bolsas, hieleras,

consumidores. pelotas de golf y gorras. Estos artículos pueden ser muy eficaces. En un estudio reciente, el 63 por

ciento de todos los consumidores encuestados llevaban consigo o traían puesto un artículo de es-

Recompensas por ser pecialidad publicitaria. Más de tres cuartas partes de los que poseían uno de estos artículos re-
cliente habitual cordaron el nombre o el mensaje del anunciante antes de mostrarle el objeto al entrevistador.23

Efectivo u otro premio Las recompensas por ser cliente habitual incluyen dinero en efectivo u otros incentivos
que se ofrecen por el uso continuo de los productos o servicios de cierta compañía. Por ejem-
otorgado por el uso
regular de los productos o

www.FreeLibros.orgservicios de cierta compañía.
plo, las líneas aéreas ofrecen planes de viajero frecuente que otorgan puntos por las millas re-
corridas, los cuales pueden canjearse por vuelos gratuitos. Los hoteles han adoptado planes de
huéspedes de honor que otorgan puntos a sus usuarios; los supermercados emiten tarjetas

480 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Promociones en el punto de comprador frecuente que ofrecen grandes descuentos en las cajas; Baskin-Robbins ofrece
de compra premios por compras frecuentes, por ejemplo, por cada 10 compras, los clientes reciben un li-
Exhibición o demostración tro de helado gratis.
que se efectúa en el lugar
de compra o venta. Las promociones en el punto de compra incluyen exhibiciones y demostraciones que se
realizan en el punto de compra o venta. Un ejemplo es una figura de cartón de 1.5 metros de
Concursos, sorteos, juegos altura con la imagen del Capitán Crunch junto a las cajas de cereal de esta marca. Por desgra-
Eventos promocionales que cia, a muchos detallistas no les gusta manejar los cientos de exhibidores, letreros y carteles
brindan a los consumidores que reciben de los fabricantes cada año. En respuesta, los fabricantes ofrecen mejores materia-
la oportunidad de ganar les para promociones en el punto de compra, vinculados a mensajes televisivos o impresos;
algo como dinero en en ocasiones, los mismos fabricantes se encargan de instalarlos.
efectivo, viajes o bienes
como resultado de la suerte Los concursos, sorteos y juegos brindan a los consumidores la oportunidad de ganar algo,
o a través de un esfuerzo como dinero en efectivo, viajes o artículos, por medio de la suerte o de un esfuerzo adicional. Un
adicional. concurso requiere que los consumidores emitan una respuesta (un jingle, una adivinanza, o una
sugerencia), que se somete a consideración de un jurado para seleccionar las mejores contribu-
Descuento ciones. En un sorteo los consumidores dan sus nombres para participar. En un juego se presenta
Reducción directa en el algo a los consumidores (como números de bingo o letras faltantes) cada vez que compran, lo que
precio de un bien adquirido puede ayudarles o no a ganar un premio. Un concurso de ventas anima a los distribuidores o a la
durante un periodo fuerza de ventas a esforzarse más, y aquellos que se desempeñan mejor reciben los premios.
específico.
Complemento Herramientas de promoción comercial
Fondos de promoción que
los fabricantes pagan a los Los fabricantes dedican más dinero de promoción de ventas a los detallistas y mayoristas
detallistas a cambio de que (78 por ciento) que a los consumidores (22 por ciento). La promoción comercial ayuda a per-
éstos exhiban sus productos suadir a los detallistas para que distribuyan una marca, le den espacio de anaquel, la promue-
de cierta manera favorable. van en su publicidad y la acerquen a los consumidores. El espacio de anaquel es tan escaso en
estos días, que los fabricantes a menudo tienen que ofrecer rebajas, complementos, garantías
de recompra o mercancía gratuita a los detallistas y mayoristas para lograr que sus productos
se exhiban en los anaqueles y, una vez ahí, permanezcan en ellos.

Los fabricantes usan varias herramientas de promoción comercial. Muchas de las herra-
mientas que se utilizan en las promociones para consumidores (concursos, bonificaciones,
exhibiciones) también resultan útiles en las promociones comerciales. El fabricante también
tiene la opción de ofrecer un descuento directo con respecto al precio de lista en cada caja
comprada durante un periodo establecido (práctica que también se conoce como disminución
de precio, descuento de factura o descuento de lista). Otra opción es el complemento (por lo
regular, una rebaja determinada por caja) a cambio de que el detallista se comprometa a mos-
trar los productos del fabricante de alguna forma. Un complemento de publicidad compensa
a los detallistas por promover el producto. Un complemento de exhibición los compensa por
utilizar exhibidores especiales.

Los fabricantes en ocasiones ofrecen mercancía gratuita, es decir, cajas adicionales del
producto a los revendedores que compran cierta cantidad o que destacan cierto sabor o pre-
sentación. También ofrecen dinero de empuje, es decir, dinero en efectivo o regalos a los dis-
tribuidores o a sus fuerzas de ventas por “empujar” los artículos del fabricante. Los fabrican-
tes pueden entregar a los detallistas artículos publicitarios de especialidad gratuitos que
lleven el nombre de la compañía, como bolígrafos, lápices, calendarios, pisapapeles, carteras
de fósforos, libretas de notas y cintas métricas.

Herramientas de promoción para negocios

Las compañías gastan miles de millones de dólares cada año en promociones para sus clien-
tes industriales. Estas herramientas de promoción para negocios se emplean para generar
contactos de negocios, estimular compras, recompensar a los clientes y motivar a los vende-
dores. La promoción de negocios incluye muchas de las mismas herramientas que se emplean
en las promociones comerciales o para consumidores. Aquí, nos enfocamos en dos herra-
mientas importantes de promoción para negocios —las convenciones y exposiciones comer-
ciales, y los concursos de ventas.

Muchas compañías y asociaciones comerciales organizan convenciones y exposiciones
comerciales para promover sus productos. Las empresas que venden a la industria muestran
sus productos en la exposición comercial. Los proveedores reciben muchos beneficios, como
oportunidades de encontrar nuevos contactos de ventas, comunicarse con los clientes, pre-
sentar nuevos productos, conocer nuevos clientes, vender más a los clientes actuales y educar
a los clientes con publicaciones y materiales audiovisuales. Las exposiciones comerciales
también ayudan a las compañías a llegar a muchos prospectos a los que su fuerza de ventas no
llega. Algunas exposiciones comerciales son enormes. Por ejemplo, en la Exposición Interna-
cional de Productos Electrónicos de este año, 2,400 expositores atrajeron a más de 130,000 vi-
sitantes profesionales. Aún más impresionante resultó la exposición comercial BAUMA de
equipo para construcción y minería realizada en Munich, Alemania, que congregó a alrededor
de 2,800 expositores de 47 países, quienes presentaron sus productos innovadores más re-

www.FreeLibros.orgcientes a más de 400,000 visitantes de 171 países.24

Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 481

■ Algunas exposiciones
comerciales son enormes. En
la Exposición Internacional
de Productos Electrónicos de
este año, 2,400 expositores
atrajeron a más de 130,000
visitantes profesionales.

Un concurso de ventas es el que se realiza para motivar a los vendedores o distribuidores
para mejorar su desempeño en las ventas durante un periodo determinado. Los concursos de
ventas motivan y reconocen a los vendedores sobresalientes, quienes reciben viajes, premios
en efectivo y otros regalos. Algunas compañías otorgan puntos en función del desempeño, y el
que los recibe puede canjearlos por diversos premios. Los concursos de ventas funcionan me-
jor cuando están vinculados con objetivos de ventas mensurables y alcanzables (como encon-
trar nuevas cuentas, reavivar antiguas cuentas o incrementar la rentabilidad de las cuentas).

Desarrollo del programa de promoción de ventas

El mercadólogo debe tomar varias decisiones más para definir por completo el programa de
promoción de ventas. Primero, debe decidir la magnitud del incentivo. Se necesita cierto in-
centivo mínimo para que la promoción tenga éxito; un incentivo más grande genera una ma-
yor respuesta de ventas. El mercadólogo también debe establecer las condiciones de partici-
pación. Los incentivos pueden ofrecerse a todos o sólo a grupos selectos.

Luego, el mercadólogo debe decidir cómo promover y distribuir el programa de promoción
en sí. Se podría entregar un cupón de 50 centavos en un empaque, en la tienda, por correo o en
un anuncio. Cada método de distribución implica un nivel distinto de alcance y de costo. Cada
vez más, los mercadólogos combinan varios medios de comunicación en un concepto de cam-
paña total. La duración de la promoción también es importante; si el periodo de la promoción
de ventas es demasiado corto, muchos prospectos (que tal vez no compren durante ese tiempo)
se la perderán. Si la promoción es demasiado larga, perderá su fuerza de “compre ahora”.

La evaluación también es muy importante y, sin embargo, muchas compañías no evalúan
sus programas de promoción de ventas o los evalúan sólo de forma superficial. El método de
evaluación más común consiste en comparar las ventas antes, durante y después de una pro-
moción. Suponga que una compañía tiene una participación de mercado del 6 por ciento an-
tes de la promoción, y que aumenta al 10 por ciento durante la promoción, cae al 5 por ciento
inmediatamente después y sube al 7 por ciento más adelante. Aparentemente la promoción
atrajo a nuevos compradores y estimuló más compras de los clientes ya existentes. Después
de la promoción, las ventas cayeron mientras los consumidores agotaban sus inventarios. El
incremento a largo plazo del 7 por ciento implica que la compañía obtuvo nuevos usuarios. Si
la participación de la marca hubiese regresado al antiguo nivel, entonces la promoción habría
cambiado sólo el momento de la demanda y no la demanda total.

La investigación de consumidores también revelaría qué tipos de personas respondieron
a la promoción y qué hicieron después de que terminó. Las encuestas brindan información
sobre cuántos consumidores recuerdan la promoción, qué pensaron de ella, cuántos la apro-
vecharon y cómo influyó en sus compras. También es posible evaluar las promociones de ven-
tas también por medio de experimentos que varían factores como el valor del incentivo, la du-
ración y el método de distribución.

Es evidente que la promoción de ventas tiene un papel importante en la mezcla promo-
cional total. Para utilizarla bien, el mercadólogo debe definir los objetivos de la promoción de
ventas, seleccionar las mejores herramientas, diseñar el programa de promoción de ventas,
poner en práctica el programa y evaluar los resultados. Además, la promoción de ventas debe
coordinarse de forma cuidadosa con otros elementos de la mezcla promocional dentro del

www.FreeLibros.orgprograma de comunicaciones de marketing integradas.

482 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Relaciones públicas

Relaciones públicas Otra importante herramienta de promoción masiva son las relaciones públicas, que preten-
Forjar buenas relaciones den forjar buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía mediante la obten-
con los diversos públicos de ción de publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y el manejo o blo-
una compañía mediante la queo de rumores, relatos o sucesos desfavorables. Los departamentos de relaciones públicas
obtención de publicidad desempeñan todas o cualquiera de las siguientes funciones:25
favorable, la creación de
una buena “imagen ■ Entablar relaciones con la prensa o fungir como agencia de prensa: Generar y publicar in-
corporativa” y el manejo o formación en los medios de noticias para atraer la atención hacia una persona, producto o
bloqueo de los rumores, servicio.
relatos o sucesos
desfavorables. ■ Hacer publicidad del producto: Hacer publicidad de productos específicos.

■ Encargarse de asuntos públicos: Establecer y mantener relaciones comunitarias nacionales
o locales.

■ Hacer cabildeo: Establecer y mantener relaciones con legisladores y funcionarios del go-
bierno para influir en las leyes y reglamentos.

■ Entablar relaciones con inversionistas: Mantener relaciones con los accionistas y otros
miembros de la comunidad financiera.

■ Encargarse de actividades de desarrollo: Hacerse cargo de las relaciones públicas con do-
nantes o miembros de organizaciones sin fines de lucro con el fin de obtener apoyo finan-
ciero o voluntario.

Las relaciones públicas se utilizan para promover productos, personas, lugares, ideas, activi-
dades, organizaciones e incluso países. Las compañías utilizan las relaciones públicas para enta-
blar buenas relaciones con los clientes, los inversionistas, los medios de comunicación masiva y
con sus comunidades. Algunas asociaciones comerciales han utilizado las relaciones públicas
para reavivar el interés por artículos básicos en decadencia como los huevos, las manzanas, la le-
che y las papas. El estado de Nueva York cambió su imagen cuando lanzó su campaña publicita-

ria “I ♥ New York!”, que atrajo a millones de turistas más a la ciudad. La maestría con que John-

son & Johnson emplea las relaciones públicas tuvo un papel crucial para salvar a Tylenol de la
extinción después del sobresalto por la alteración de su producto. Los países han utilizado las re-
laciones públicas para atraer más turistas, inversión extranjera y apoyo internacional.

■ Las relaciones públicas se “I ♥ N.Y.”
utilizan para promover
productos, personas, lugares,
ideas, actividades,
organizaciones e incluso
países. El estado de Nueva
York cambió su imagen
cuando lanzó su campaña
“I ♥ New York!”, que atrajo
millones de turistas más a la
ciudad.

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Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 483

El papel y el impacto de las relaciones públicas

Las relaciones públicas pueden tener un fuerte impacto en la conciencia pública a un costo
mucho menor que la publicidad. La compañía no paga por el espacio o el tiempo en los medios
de comunicación, sino que le paga a un personal para desarrollar y distribuir información y pa-
ra organizar eventos. Si la compañía desarrolla una historia interesante, varios medios de co-
municación masiva podrían interesarse en ella y el resultado sería equivalente al de una cam-
paña publicitaria con un costo de millones de dólares; además, por lo general las relaciones
públicas gozan de mayor credibilidad que la publicidad.

En ocasiones los resultados de las relaciones públicas son espectaculares. He aquí la forma
en que el editor de Scholastic, Inc., utilizó las relaciones públicas para convertir la publicación
de un nuevo libro sencillo en un gran evento internacional, con un presupuesto muy bajo:

Los códigos secretos. Un texto sumamente protegido. Grupos amontonados, formados
con sombreros divertidos a la hora del embrujo. Bienvenidos a uno de los eventos lite-
rarios más grandes y extraños de la historia. Mientras el reloj avanzaba lentamente
después de la medianoche, niños de todo el mundo llegaban a toda prisa a comprar el
siguiente episodio de la serie de Harry Potter. Fue la pila de libros más rápida en desa-
parecer de la historia: se vendieron casi 3 millones de copias en 48 horas, sólo en Es-
tados Unidos. La fascinante conspiración escrita por J. K. Rowling, una madre escoce-
sa que vivía de la asistencia social y que se convirtió en millonaria, cautivó a los niños
de todo el mundo, aunque la mano oculta de [las relaciones públicas] también fue im-
portante. Con los concursos, fiestas temáticas y gangas, la situación estaba candente
para Harry. ¿Cómo se provoca la histeria de los consumidores con un presupuesto pro-
mocional de $1.8 millones de dólares? Scholastic combinó promociones dentro de las
tiendas con algunos cuantos anuncios bien ubicados [y una gran cantidad de relacio-
nes públicas] para crear la sensación de celebración. Aumentó la atención al mantener
el título y la portada del libro en secreto casi hasta el último minuto, obligando inclu-
so a los vendedores del libro a firmar contratos de confidencialidad.26

A pesar de sus fortalezas potenciales, en ocasiones las relaciones públicas se consideran
el hijo adoptivo del marketing ya que su uso suele ser escaso y limitado. El departamento de
RP generalmente está ubicado en las oficinas centrales corporativas, y su personal se encuen-
tra tan ocupado tratando con diversos públicos —accionistas, empleados, legisladores, fun-
cionarios de la ciudad— que se ignoran los programas de relaciones públicas que apoyan los
objetivos de marketing de producto. Los gerentes de marketing y quienes ejercen las relacio-
nes públicas no siempre hablan el mismo idioma. Gran parte del personal de relaciones públi-
cas considera que su trabajo consiste simplemente en comunicar. En contraste, los gerentes de
marketing suelen estar mucho más interesados en la forma en que la publicidad y las relacio-
nes públicas afectan la construcción de la marca, las ventas y las utilidades.

Sin embargo, esta situación está cambiando. Aunque las relaciones públicas aún represen-
tan sólo una pequeña porción del presupuesto general de marketing en la mayoría de las com-
pañías, cada vez tienen un papel más importante en la construcción de la marca. Las relacio-
nes públicas constituyen una poderosa herramienta de creación de marca. Considere la forma
en que Procter & Gamble usó las relaciones públicas para lanzar las tiras blanqueadoras Crest:

■ Los resultados de las
relaciones públicas a veces
resultan espectaculares.
Scholastic patrocinó
pijamadas, juegos y
concursos de disfraces de
bajo costo para aumentar la
histeria de los consumidores
por el quinto episodio de su
serie Harry Potter.

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484 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Justo antes del lanzamiento del producto, para correr la voz acerca de las tiras blan-
queadoras, Procter & Gamble primero identificó “grupos de influencia” clave a los
cuales dirigirse: consultores de bodas, propietarios de salones de belleza y de spas, y
líderes de clubes de estudiantes nacionales y locales. A estos individuos se les consi-
deró “expertos” en imagen. P&G organizó conferencias especiales con estos expertos
en imagen para mostrarles las tiras blanqueadoras. También contrató a Joan y Melissa
Rivers para los festejos que se realizarían el día del lanzamiento de las tiras. Estas ce-
lebridades, junto con la hoja de permiso que ellos distribuyeron y un cartel gigante en
Times Square, aseguraron a los consumidores que “está bien usar White después de
un día de trabajo”. P&G también creó un “Desafío de los superiores” animando a los
escépticos a usar las tiras blanqueadoras sólo en los dientes superiores para revelar la
verdadera diferencia. Voceros que habían enfrentado el desafío mostraron la diferen-
cia a las multitudes. En total, la campaña de relaciones públicas implicó 240 millones
de impresiones en medios de comunicación masiva, incluyendo la cobertura televisi-
va en el programa “Today” y la cobertura impresa en Good Housekeeping, Family Cir-
cle, Glamour, InStyle y Elle. Y, cuando Procter & Gamble lanzó sus muy exitosas tiras
blanqueadoras, las actividades previas al lanzamiento habían generado $23 millones
en ventas, antes de que pudieran comprarse en tiendas al detalle. Una tercera parte
de esas ventas estaba directamente vinculada con las relaciones públicas. En la actua-
lidad, P&G tiene un liderazgo importante en el segmento del blanqueamiento dental,
en un mercado del cuidado de la boca que vale $500 millones.27

Dos reconocidos consultores de marketing incluso se atreven a concluir que la publicidad
no construye marcas, pues son las relaciones públicas las que lo logran. En su libro The Fall
of Advertising & the Rise of PR, los consultores afirman que ya terminó la era de la publici-
dad, y que las relaciones públicas se están convirtiendo silenciosamente en la herramienta
más poderosa de comunicaciones de marketing.

El nacimiento de una marca por lo regular se logra con [relaciones públicas], no con
publicidad. Nuestra regla general es primero [las relaciones públicas], y en segundo
lugar la publicidad. [Las relaciones públicas] son el clavo y la publicidad el martillo.
[Las relaciones públicas] son las credenciales que dan credibilidad a la publicidad. [...]
Anita Roddick convirtió Body Shop en una marca importante sin publicidad. En su
lugar, ella viajó por el mundo en una cruzada incesante para hacerse publicidad. [...]
Hasta hace poco tiempo, Starbucks Coffee Co. casi no gastaba dinero en publicidad. En
10 años, la compañía gastó menos de $10 millones de dólares en publicidad, una can-
tidad trivial para una marca que produce ventas anuales de $1,300 millones. Wal-Mart
Stores se convirtió en el detallista más grande del mundo [...] con muy poca publici-
dad. [...] En Internet, Amazon.com se transformó en una marca poderosa prácticamen-
te sin publicidad.28

Aun cuando el libro causó una gran controversia, y la mayoría de los anunciantes no es-
tán de acuerdo con la frase “caída de la publicidad” del título, los autores destacan un aspec-
to interesante. La publicidad y las relaciones públicas deben trabajar estrechamente para
construir y mantener marcas.

Principales herramientas de las relaciones públicas

Los profesionales de las relaciones públicas utilizan varias herramientas, y entre las principa-
les están las noticias. Los profesionales de las relaciones públicas encuentran o crean noticias
favorables acerca de la compañía y sus productos o su personal. A veces las noticias ocurren
de manera natural y, otras, el personal de relaciones públicas sugiere eventos o actividades
que generan noticias. Los discursos también crean publicidad para los productos y la compa-
ñía. Cada vez más, los directivos de las compañías deben contestar preguntas de los medios
de comunicación masiva o dar conferencias en asociaciones comerciales o en reuniones de
ventas, y estos eventos pueden apoyar o dañar la imagen de la compañía.

Otra herramienta común de relaciones públicas son los eventos especiales, que abarcan
desde conferencias de prensa, visitas de prensa, grandes inauguraciones, espectáculos piro-
técnicos, espectáculos láser, lanzamiento de globos aerostáticos, presentaciones multimedia,
espectáculos con estrellas invitadas o programas educativos diseñados para llegar e interesar
a los públicos meta. Además, como estudiamos en el capítulo 14, muchos mercadólogos aho-
ra diseñan campañas de marketing de rumor que provocan expectativa y generan una comu-
nicación favorable de boca en boca para sus marcas. El marketing de rumor genera publicidad
al provocar que los consumidores mismos propaguen el mensaje de la marca.

Recientemente, el marketing móvil —viajes promocionales que llevan la marca a los con-
sumidores— ha surgido como una forma eficaz para establecer relaciones personales con los
consumidores meta.29

En estos días, parece que casi todas las compañías están haciendo viajes promocio-

www.FreeLibros.orgnales. Estos viajes no sólo son relativamente baratos, sino que ofrecen una oportu-

Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 485

nidad irresistible para construir marcas mientras se recauda dinero de patrocinio
adicional y se forjan relaciones promocionales con detallistas y con otros socios de
marketing. Home Depot recientemente organizó talleres y demostraciones del pro-
yecto “hágalo usted mismo” en 26 pistas de carreras de NASCAR. Court TV organi-
zó una gira y visitó centros comerciales en 20 ciudades, desafiando a los consumi-
dores a resolver un crimen al visitar seis “laboratorios forenses” y entrevistar a un
testigo virtual por computadora. Matchbox Toys de Mattel realizó su primera gira el
año pasado, y llenó los estacionamientos de las tiendas en 25 ciudades con eventos
como juegos interactivos, exhibiciones históricas, obsequios y una pista con obstácu-
los donde los niños conducían vehículos a control remoto. Microsoft ahora trabaja
en equipo con socios locales para presentar Across America Mobile Solution Cen-
ters, camionetas tecnológicas de 8 metros que incluyen un servidor, dos estaciones
de trabajo, tres computadoras portátiles y una pantalla de plasma de 48 pulgadas.
Las camionetas visitan a personas que trabajan con tecnología de la información en
oficinas de todo el país para demostrarles los programas de cómputo más recientes
de Microsoft. Según un ejecutivo de Microsoft, “la idea consiste en llevar la tecno-
logía más reciente de Microsoft a los pequeños y medianos negocios que no tienen
tiempo para acudir a cada exposición comercial, lo que también nos permite reunir-
nos con los clientes”.

El personal de relaciones públicas también prepara materiales escritos para llegar a sus mer-
cados meta e influir en ellos. Estos materiales incluyen reportes anuales, folletos, artículos, hojas
informativas y revistas de la compañía. Los materiales audiovisuales, como películas, presenta-
ciones con diapositivas y sonido, y discos compactos de video y audio, cada vez se utilizan más
como herramientas de comunicación. Los materiales de identidad corporativa también sirven
para crear una identidad corporativa que el público reconoce de inmediato. Los logotipos, la pa-
pelería, los folletos, los letreros, las formas de negocios, las tarjetas de presentación, los edificios,
los uniformes, los automóviles y los camiones de la compañía se convierten en herramientas de
marketing cuando son atractivos, distintivos y memorables. Finalmente, las compañías pueden
mejorar sus relaciones públicas al aportar dinero y tiempo a actividades de servicio público.

El sitio Web de una empresa también es un buen vehículo de relaciones públicas. Los
consumidores y miembros de otros públicos visitan el sitio para buscar información y entre-
tenimiento. Este tipo de sitios llegan a ser sumamente populares. Por ejemplo, el sitio de But-
terball (www.butterball.com), que incluye consejos de cocina y escultura, recibió 550,000 vi-
sitantes en un solo día durante el Día de Gracias del año pasado. El sitio Web complementa a
la línea telefónica Butterball Turkey (1-800-BUTTERBALL) —que algunos llaman “la abuelita
de todas las líneas telefónicas de ayuda”— atendida por 50 economistas del hogar y nutriólo-
gos que responden a más de 100,000 preguntas en la temporada de noviembre y diciembre.30

Los sitios Web también son ideales para manejar situaciones de crisis. Por ejemplo, cuan-
do se descubrió que varias botellas de jugo de manzana Odwalla, que se vendieron en la costa
oeste de Estados Unidos, contenían la bacteria E. Coli, Odwalla inició una recuperación masi-
va del producto. En tan sólo 3 horas, creó un sitio Web con información acerca de la crisis y su
respuesta. El personal de la compañía también recorrió Internet buscando grupos que hablaran
de Odwalla e insertó vínculos con el sitio. En otro ejemplo, American Home Products rápida-
mente estableció un sitio Web para distribuir información precisa y consejos después de que
una modelo murió presuntamente por inhalar sus Primatene Mist. El sitio de Primatene, crea-
do antes de 12 horas del surgimiento de la crisis, continúa activo actualmente (www.primate-
ne.com). En general, según un analista, “en la actualidad, las relaciones públicas están dando
una nueva forma a Internet y éste, por su parte, está redefiniendo la práctica de las relaciones

■ Marketing móvil: Microsoft
formó equipos con socios
locales para presentar los
Across America Mobile
Solution Centers, camionetas
tecnológicas de 8 metros que
incluyen un servidor, dos
estaciones de trabajo, tres
computadoras portátiles y
una pantalla de plasma de
48 pulgadas.

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486 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

públicas”. Otro analista asegura que “la gente recurre a la Web para buscar información y no
vendedores, y ésa es la verdadera oportunidad para las relaciones públicas”.31

Como sucede con otras herramientas promocionales, cuando la gerencia considere cuándo
y cómo emplear las relaciones públicas, debe establecer objetivos de relaciones públicas, elegir
los mensajes y vehículos de relaciones públicas, ejecutar el plan de relaciones públicas y eva-
luar los resultados. Las relaciones públicas de la compañía deben combinarse adecuadamente
con otras actividades de promoción, en el marco general de comunicaciones de marketing in-
tegradas de la empresa.

> Repaso de conceptos < eficaz. La decisión de medios implica definir metas de alcance, fre-
cuencia e impacto; seleccionar los principales tipos de medios de co-
Las compañías deben hacer algo más que elaborar buenos productos —tie- municación; seleccionar los vehículos de comunicación; y decidir el
nen que informar a los consumidores de los beneficios de los productos y momento de presentación en los medios. Las decisiones con respec-
posicionarlos cuidadosamente en la mente de los consumidores. Para lo- to al mensaje y los medios de comunicación se deben coordinar de
grar esto, las compañías deben usar hábilmente tres herramientas de pro- forma estrecha para lograr que la campaña tenga una eficacia máxi-
moción masiva: publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. ma. Por último, la evaluación requiere determinar los efectos de la
publicidad en la comunicación y en las ventas antes, durante y des-
1. Defina los papeles de la publicidad, la promoción de ventas y las rela- pués de colocar los anuncios en los medios respectivos.
ciones públicas dentro de la mezcla de promoción.
La publicidad, definida como el uso de medios de comunicación pa- 3. Explique cómo se elaboran y ejecutan las campañas de promoción de
gados por una compañía para informar, persuadir y recordar al públi- ventas.
co acerca de sus productos o su organización, es una poderosa he- Las campañas de promoción de ventas requieren que se establezcan ob-
rramienta de promoción. Por ejemplo, solamente los mercadólogos jetivos de promoción de ventas (en general, las promociones de ventas
gastan más de $245 mil millones cada año en publicidad, la cual deben forjar relaciones con los consumidores); seleccionar herramientas;
adopta formas y usos diversos. La promoción de ventas cubre una desarrollar y ejecutar el programa de promoción de ventas utilizando
amplia variedad de incentivos a corto plazo (cupones, bonificaciones, herramientas de promoción comercial (descuentos, complementos,
concursos, complementos) diseñados para estimular a los consumi- mercancía gratuita, dinero de empuje) y herramientas de promoción de
dores finales y de negocios, al comercio y a la propia fuerza de ventas negocios (convenciones, exposiciones comerciales, concursos de ven-
de la empresa. Los gastos de promoción de ventas han crecido a ma- tas), así como tomar decisiones acerca de aspectos como la magnitud de
yor ritmo que los gastos en publicidad en los últimos años. Las rela- los incentivos, las condiciones de participación, la forma de promover y
ciones públicas (RP), que pretenden obtener publicidad favorable y distribuir el paquete y la duración de la promoción. Una vez que se ha
crear una imagen favorable de la compañía, es la menos utilizada de completado este proceso, la compañía evalúa los resultados.
las principales herramientas de promoción, aunque posee un enorme
potencial para crear conciencia y preferencia entre los consumidores. 4. Explique cómo las compañías utilizan las relaciones públicas para co-
municarse con sus públicos.
2. Describa las principales decisiones que intervienen en el desarrollo de Las compañías usan las relaciones públicas para comunicarse con sus
un programa de publicidad. públicos al establecer objetivos de relaciones públicas, al elegir mensa-
La toma de decisiones de publicidad implica decisiones acerca de los jes y vehículos de relaciones públicas, al ejecutar el plan de relaciones
objetivos, el presupuesto, el mensaje, los medios de comunicación y, públicas y al evaluar sus resultados. Para lograr estas metas, los profe-
por último, la evaluación de los resultados. Los anunciantes deben sionales de las relaciones públicas emplean varias herramientas como
establecer objetivos claros con respecto a si la publicidad debe infor- noticias, discursos y eventos especiales. Además, preparan materiales
mar, persuadir o recordar el producto a los compradores. El presu- escritos, audiovisuales y de identidad corporativa, y aportan dinero y
puesto de publicidad puede basarse en las ventas, en los gastos de tiempo a actividades de servicio público.
los competidores o en los objetivos y tareas. La decisión de mensaje
requiere planear una estrategia de mensaje y ejecutarla de manera

> Términos clave <

Agencia de publicidad 474 Especialidades publicitarias 479 Paquetes de precio global (ofertas Publicidad 461
Bonificaciones 479 Muestras 478 con descuento incluido) 479 Recompensas por ser cliente
Complemento 480 Objetivo de publicidad 461
Concursos, sorteos, juegos 480 Ofertas de reembolso de efectivo Promoción de ventas 477 habitual 479
Cupón 478 Promociones en el punto de Relaciones públicas 482
Descuento 480 (devoluciones) 479
compra 480

> Análisis de conceptos <

1. Analice por qué es importante para una organización establecer ob- 5. Compare las principales herramientas que se utilizan en la promo-
jetivos de publicidad. ción de ventas para consumidores con las que se emplean en la
promoción comercial y en la promoción para negocios.
2. Existen diversos factores que dificultan la tarea gerencial de fijar
presupuestos publicitarios. ¿Cuáles son? 6. En ocasiones se considera que las relaciones públicas son el hijo
adoptivo del marketing. ¿Cuál es el fundamento de este comentario
3. ¿Qué es la saturación publicitaria y por qué constituye un problema? y que podría hacerse para corregir este problema?
¿De qué forma lo puede superar un anunciante?

4. Analice tres problemas potenciales que enfrentaría un productor
farmacéutico que decide anunciarse en Europa. ¿Diferirían esos

www.FreeLibros.orgproblemas si el fabricante decidiera anunciarse en Asia?

Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 487

> Aplicación de conceptos < 3. Suponga que es el coordinador del marketing responsable de reco-
mendar el plan de promoción de ventas para lanzar al mercado una
1. Prepare un objetivo de publicidad para un proveedor de soluciones nueva marca de té que se vende en los supermercados. ¿Qué herra-
para computadoras personales que está entrando a un nuevo mer- mientas promocionales consideraría para esta tarea? Justifique su
cado de negocio a negocio, y en el que los compradores de los ne- respuesta.
gocios toman las decisiones de compra.

2. En un grupo pequeño, seleccione tres medios publicitarios apropia-
dos para una campaña de publicidad diseñada para lanzar una
nueva línea de productos de cuidado personal para hombres.

> Enfoque en la tecnología <

Los cupones pueden tener un papel fundamental para promover la prueba susceptibles de alterarse, lo que podría aumentar el valor de canje o am-
de nuevas marcas y para reanimar las ventas de marcas maduras. La en- pliar el periodo de vigencia. Por último, es imposible controlar la calidad
trega de cupones por medio de Internet ha aumentado de forma significa- de la impresión de los cupones y su escaneo es difícil. Esto en ocasiones
tiva con el paso de los años. En una encuesta se descubrió que el 19 por provoca largas filas o que los clientes queden insatisfechos.
ciento de todos los usuarios de Internet canjean los cupones que obtienen
por este medio. Muchas organizaciones, incluyendo a Yahoo, ofrecen tec- 1. ¿Las ventajas de los cupones de Internet superan sus riesgos? Expli-
nología a los vendedores para crear, enviar y hacer un seguimiento de los que por qué.
cupones de Internet. Algunas de las ventajas de los cupones de Internet
para consumidores son la facilidad de uso, la conveniencia, la relevancia 2. Además de los riesgos que se especificaron anteriormente, ¿en-
y la oferta dirigida. Los comerciantes encuentran muchas ventajas en la cuentra otras desventajas en el uso de los cupones de Internet?
entrega de cupones por medio de Internet con respecto a la entrega tradi-
cional por correo o en los periódicos: son fáciles de preparar, se entregan 3. ¿Qué productos o categorías son buenos candidatos para los cupo-
con rapidez y su costo es bajo; permiten llegar a mercados e individuos con nes de Internet?
altos ingresos y difíciles de alcanzar con ofertas personalizadas, además de
que el canje es fácil de rastrear y medir. Sin embargo, existen riesgos aso- 4. ¿Se pueden integrar los cupones de Internet con otras herramientas
ciados con los cupones de Internet. Primero, existe el riesgo de que los cu- promocionales? Explique de qué forma.
pones se copien para uso múltiple. Segundo, los cupones de Internet son
Fuentes: Véase www.santella.com/Internet%20Coupon%20Guideli-
nes.pdf; y www.imediaconnection.com/news/989.asp.

> Enfoque en la ética <

Con base en las definiciones de publicidad y relaciones públicas plantea- trabajadores.” Visite www.law.duke.edu/publiclaw/supremecourtonline-
das en el capítulo, existen grandes diferencias en estos métodos de comu- /certgrants/2002/nikvkas.html y lea la descripción del proceso legal. Des-
nicación. Sin embargo, ambos son susceptibles al engaño. Los mismos pués, responda a las siguientes preguntas.
estándares que se utilizan para evaluar la publicidad engañosa se aplican
para medir el engaño en las relaciones públicas. Un caso ilustrativo es el 1. ¿Qué opina usted de este reclamo de engaño en un programa publi-
de Nike contra Kasky. La naturaleza de este asunto se refleja en el párrafo citario?
principal de un artículo de Internet que apareció a mediados de 2003. “En
la actualidad la Suprema Corte de Estados Unidos descartó una solicitud 2. ¿Qué estándar violó Nike?
hecha por Nike, Inc., sobre aspectos técnicos. El gigantesco fabricante de 3. ¿Este fallo apoya o debilita la necesidad de comunicaciones de mar-
zapatos y ropa estaba apelando la decisión de la Suprema Corte del esta-
do de California de que se le puede acusar de publicidad falsa por una keting integradas?
campaña publicitaria que utilizó para defenderse contra la acusación de
que su calzado se fabricaba en empresas asiáticas que explotaban a sus Fuentes: Véase www.srimedia.com/artman/publish/article_642.shtml; y
www.law.duke.edu/publiclaw/supremecourtonline/certgrants/2002/nikv-
kas.html.

Caso empresarial

Sal Andrews en Centroamérica

Usted ha sido seleccionado por Enrique Bocaletti, director ge- Caso desarrollado por Mario Morales, investigador del
neral de SmithKline Beecham Costa Rica, para llevar a cabo el INCAE, Costa Rica, con la supervisión de Guillermo Sequeira,
relanzamiento de su producto “Sal Andrews” en Centroamé- profesor de marketing de la misma institución.
rica. Busque el caso en el sitio www.pearsoneducacion.net/kotler,
y resuélvalo, de acuerdo con las instrucciones que aparecen.

www.FreeLibros.org

C AH PAÍPTTUE LRO > Después de estudiar este
capítulo, usted será capaz de
16
1. Analizar el papel que desempeñan los
vendedores de una compañía en la
creación de valor para los clientes y el
desarrollo de relaciones con estos
últimos.

2. Identificar y explicar los seis pasos
principales de la administración de la
fuerza de ventas.

3. Analizar el proceso de ventas
personales, distinguiendo entre el
marketing orientado hacia las
transacciones y el marketing de
relación.

4. Definir el marketing directo y analizar
los beneficios que ofrece a los clientes
y a las compañías.

5. Identificar y analizar las principales
formas de marketing directo.

Ventas personales y
marketing directo

Presentación preliminar de los conceptos

En los dos capítulos anteriores estudiamos la comunicación de marketing integrada (IMC) y tres ele-
mentos específicos de la mezcla de comunicaciones de marketing —publicidad, promoción de ventas y
relaciones públicas. En este capítulo exploraremos los dos elementos finales de la IMC —las ventas per-
sonales y el marketing directo. Las ventas personales son el brazo interpersonal de las comunicaciones
de marketing, donde la fuerza de ventas interactúa con los clientes actuales y potenciales para realizar
ventas y forjar relaciones. El marketing directo consiste en conexiones directas con clientes cuidadosa-
mente elegidos, tanto para obtener una respuesta inmediata como para cultivar relaciones duraderas
con ellos. Conforme lea, recuerde que aun cuando este capítulo examina las ventas personales y el mar-
keting directo como herramientas separadas, deben integrarse cuidadosamente con otros elementos de
la mezcla de comunicaciones de marketing.

Cuando alguien dice “vendedor”, ¿qué imagen nos viene a la mente? ¿O cuando se habla de “mar-
keting directo”? Tal vez usted piense en el estereotipo de un individuo contento que lo que busca es
adelgazar su cartera al venderle algo que usted realmente no necesita, o en una inoportuna llamada
de telemarketing que interrumpe su cena. Piénselo de nuevo. Actualmente, en la mayoría de las com-
pañías las ventas personales y el marketing directo juegan un papel importante en el establecimiento
de relaciones redituables con los clientes. Considere a CDW Corporation, cuya estrategia de marke-
ting directo de “clics y personas”, enfocada en el cliente, le ha ayudado a crecer rápidamente mien-
tras sus competidores se tambalean.

www.FreeLibros.org488

Tal vez ninguna industria resintió más la reciente de- para forjar relaciones personales duraderas con los clien-
presión económica que el sector tecnológico; los gas- tes. La estrategia se alimenta de una pasión genuina por re-
tos totales en tecnología de la información han per- solver problemas de los clientes. Con la filosofía del “Círcu-

manecido relativamente bajos durante varios años. No lo de servicio” de CDW, “todo gira alrededor del cliente”.

obstante, a pesar de la crisis, CDW Corporation, el vende- CDW vende una compleja variedad de más de 100,000

dor directo de productos y servicios tecnológicos multimar- productos y servicios tecnológicos, entre computadoras,

ca más grande de Estados Unidos, está prosperando. A pe- programas de cómputo, accesorios y productos para siste-

sar de que el mundo tecnológico se ha colapsado, desde el mas de redes, incluidas las mejores marcas como APC,

2000, CDW se las ha arreglado para aumentar sus ventas Apple, Cisco, HP, IBM, Microsoft, Sony, Symantec, Toshiba

un 23 por ciento, a $4,700 millones al año. Las utilidades y ViewSonic. Muchos de sus competidores andan detrás

se incrementaron un 21 por ciento, y la compañía ahora de un puñado de clientes muy grandes. Sin embargo, en

brinda servicio a unas 415,000 cuentas comerciales acti- tanto que CDW atiende clientes de todos tamaños, uno de

vas, un 35 por ciento más que hace tan sólo tres años. los principales segmentos de la compañía lo constituyen

¿Qué ha hecho CDW para crecer mientras otras compa- los negocios pequeños y medianos (SMB, por sus siglas en

ñías de tecnología han fracasado? La compañía debe su inglés). Estos clientes más pequeños a menudo necesitan

éxito a su muy efectiva estrategia de marketing directo de mucho consejo y apoyo. “Muchos de nuestros clientes

“clics y personas”. El modelo directo de CDW combina cuentan con departamentos de Tecnología de Informa-
buenas ventas personales y alto contacto al estilo antiguo

www.FreeLibros.orgcon una moderna presencia de alta tecnología en la Web
ción”, comenta un ejecutivo de CDW, “y nos buscan por
nuestra experiencia”.

490 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Aquí es donde entra la parte “personas” de su estrate- que, si un gerente SMB con la vista nublada comete un

gia de “clics y personas”. La principal responsabilidad de error en un pedido de emergencia hecho a la mitad de la

establecer y administrar las relaciones con los clientes re- noche, es muy probable que el gerente de cuenta lo des-

cae en la fuerza de ventas de CDW, integrada por casi cubra y lo corrija a primera ahora en la mañana.

2,000 gerentes de cuenta. A cada cliente se le asigna un Además de ser muy conocedores y estar siempre pre-

gerente de cuenta, quien ayuda al cliente a seleccionar sentes, los gerentes de cuenta de CDW desbordan energía

los productos y tecnologías adecuadas y a mantenerlas y están apasionadamente enfocados en el cliente. Gran

en funcionamiento. parte de esa energía proviene del fundador de CDW y anti-

Los gerentes de cuenta no sólo venden productos y ser- guo presidente y director general de la empresa, Michael

vicios tecnológicos, también trabajan estrechamente con Krasny. Las ventas siempre han sido la prioridad pa-

los clientes para encontrar soluciones a sus problemas tec- ra Krasny, lo que no nos sorprende puesto que empezó a

nológicos. “Es un gran negocio para nosotros”, comenta probar su modelo de marketing directo vendiendo compu-

Jim Grass, director senior de ventas de CDW. “Deseamos ir tadoras personales usadas fuera de su casa, por medio de

más allá de cumplir el pedido y convertirnos en un conse- anuncios clasificados. Durante su reinado de casi 20 años

jero de confianza. Nosotros [deseamos] hablar [...] acerca como cabeza de CDW, Krasny creó una fuerza de ventas

de lo que un cliente está tratando de lograr para realmente trabajadora y dedicada. Una de las historias favoritas de

añadir valor a la venta, y no sólo enviar una caja.” Krasny habla de una tormenta de nieve que arrancó parte

Para convertirse en consejeros de confianza y construc- del techo del edificio de CDW. En unos cuantos minutos, el

tores eficaces de relaciones con los clientes, los gerentes de propio Krasny estaba en el techo clavando tela impermea-

cuenta de CDW realmente deben conocer lo suyo, y CDW ble sobre el hueco. Cuando los empleados sorprendidos

se enorgullece de tener a algunos de los vendedores más miraron hacia arriba, Krasny les gritó que regresaran a su

conocedores de la industria. Los nuevos gerentes de cuen- labor de ventas.

ta completan un programa de capacitación de seis sema- No obstante, el legado más importante de Krasny es la

nas, seguido de seis meses de capacitación “justo a tiem- cultura del “círculo de servicio” que él creó, una cultura

po”, por cortesía de la CDW University. Ellos reciben una que se enfoca en cuidar a los clientes y a los empleados

educación intensiva en la ciencia que respalda los produc- de CDW que los atienden (él los llama “compañeros de

tos de la compañía y el arte de las ventas consultivas. Pero trabajo”). “Cada vez que tomaba una decisión, siempre

éste es sólo el comienzo, pues la capacitación nunca ter- planteaba dos preguntas”, comenta John Edwardson,

mina. Los gerentes de cuenta contratados reciben una ca- presidente y director general actual: “‘¿Cómo reacciona-

pacitación continua para mejorar sus habilidades de rela- rán los compañeros de trabajo?’ y ‘¿Cuál será la respues-

ciones y ventas. Cada año, la fuerza de ventas de CDW ta de los clientes?’”

recibe capacitación intensiva específica en ventas durante Es probable que cuando alguien dice “vendedor”, usted

un total de 339,000 horas. aún piense en el estereotipo del “vendedor viajero”, el ven-

Los clientes que desean tener acceso a los productos dedor ambulante sonriente, que habla rápido y que recorre

y experiencia de CDW sin consultar a su gerente de cuen- su territorio imponiendo sus productos a clientes renuen-

ta, pueden hacerlo con facilidad en cualquiera de los si- tes. Sin embargo, estos estereotipos son tristemente anti-

tios Web de CDW, la parte “clics” de su estrategia “clics y cuados. Enla actualidad, al igual que los gerentes de cuen-

personas”. Aún mejor, CDW creará un sitio extranet CDW- ta de CDW, la mayoría de los vendedores profesionales son

@work gratuito y personalizado que indique el precio a hombres y mujeres con un alto nivel educativo y una bue-

un cliente dado, el estado de su pedido, el historial de su na capacitación, que trabajan para establecer relaciones

cuenta y algunos otros rubros especiales. El sitio extranet valiosas con los clientes y que tienen éxito no sólo por cap-

funcionará como una extensión de 24 horas del gerente tar clientes sino también por ayudarlos a dejar de serlo en

de cuenta del cliente. CDW ha creado más de 170,000 si- tanto que evalúan las necesidades de los clientes y resuel-

tios de este tipo, lo que le generó más de mil millones de ven sus problemas.

dólares en ventas directamente en la Web el año pasado. La estrategia de marketing directo de clics y personas

Pero aún aquí, los gerentes de cuenta siempre presentes de CDW, de alta tecnología y alto nivel de contacto, pro-

probablemente ofrecerán una mayor guía personal. Los duce la lealtad de los que por tradición son clientes SMB

gerentes de cuenta reciben una notificación inmediata

www.FreeLibros.orgde las actividades de sus clientes en línea, de manera
muy preocupados por el precio. La compañía busca la
satisfacción del cliente en cada punto de contacto.1

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 491

En este capítulo examinamos otras dos herramientas de comunicación y promoción de marke-
ting —las ventas personales y el marketing directo. Ambas implican conexiones directas con
los clientes, con el objetivo de generar valor único y relaciones duraderas con el cliente.

Ventas personales

Robert Louis Stevenson alguna vez dijo que “todos viven de vender algo”. Todos estamos fami-
liarizados con las fuerzas de ventas que usan las organizaciones de negocios para vender pro-
ductos y servicios a clientes en todo el mundo. Sin embargo, las fuerzas de ventas también se
encuentran en muchos otros tipos de organizaciones. Por ejemplo, las universidades se valen
de reclutadores para atraer nuevos estudiantes, y las iglesias cuentan con comités de miembros
para hacer proselitismo. Los museos y las organizaciones de arte tienen recaudadores de fon-
dos para encontrar donadores y reunir dinero. Incluso los gobiernos usan fuerza de ventas. El
Servicio Postal de muchos países, por ejemplo, emplea una fuerza de ventas para vender co-
rreo express y otros servicios a clientes de corporaciones. En la primera parte de este capítulo,
estudiaremos el papel que tienen las ventas personales en la organización, las decisiones de
administración de la fuerza de ventas y el proceso de las ventas personales.

La naturaleza de las ventas personales

Vender es una de las profesiones más antiguas del mundo. La gente que realiza esta actividad
recibe muchos nombres: vendedores, representantes de ventas, ejecutivos de cuenta, consul-
tores de ventas, ingenieros de ventas, agentes, gerentes de distrito y representantes de desa-
rrollo de cuenta, sólo por nombrar algunos.

La gente tiene muchos estereotipos de los vendedores, incluidos algunos desfavorables.
En ocasiones, el término “vendedor” evoca la imagen del patético Willy Loman de la obra de
Arthur Miller Death of a Salesman o de Harold Hill fumando su puro, contando chistes y dan-
do palmadas en la espalda, en la obra The Music Man de Meredith Willson. O bien, tal vez us-
ted piense en la personificación del desequilibrado mental e insistente “Cable Guy” de Jim
Carrey. Estos ejemplos presentan una imagen de los vendedores como personas solitarias, que
recorren sus territorios, tratando de imponer sus productos a compradores ingenuos o reacios.

Sin embargo, los vendedores modernos se alejan mucho de estos desafortunados estereo-
tipos. En la actualidad, la mayoría de los vendedores de varios sectores de la economía de
América Latina son profesionales capacitados y con un alto nivel de escolaridad que trabajan
para forjar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Escuchan a sus clientes, eva-
lúan sus necesidades y organizan los esfuerzos de la compañía para resolver sus problemas.
Considere a Boeing, el gigante aeroespacial, compitiendo en el difícil mercado internacional
de las aeronaves. Se requiere de mucho más que un discurso rápido y una cálida sonrisa para
vender aviones costosos:

Vender un avión de alta tecnología, con un valor de 100 millones o más, es comple-
jo y desafiante. Una sola gran venta fácilmente asciende a miles de millones de dóla-
res. Los vendedores de Boeing encabezan un extenso equipo de especialistas de la
compañía, que comprende técnicos de ventas y servicio, analistas financieros, espe-
cialistas en planeación e ingenieros, todos dedicados a encontrar formas para satis-
facer las necesidades de los clientes de las aerolíneas. El proceso de ventas es extre-
madamente lento; es posible que pasen 2 o 3 años desde la primera presentación de
ventas hasta el día que se anuncia la venta. Después de levantar el pedido, los ven-
dedores deben permanecer en contacto casi constante para hacer un seguimiento de
las necesidades de equipo de la cuenta y para asegurarse de que el cliente permanez-
ca satisfecho. El éxito depende de la construcción de relaciones sólidas a largo plazo
con los clientes, con base en el desempeño y la confianza. “Cuando alguien compra
un avión, es como si contrajera matrimonio”, dice el director de la división de avio-
nes comerciales de Boeing. “Se trata de una relación a largo plazo.”2

Vendedor El término vendedor cubre una amplia gama de puestos. En un extremo, un vendedor es

Persona que actúa a principalmente una persona que toma los pedidos, como el vendedor de una tienda departa-
nombre de una compañía y mental que atiende un mostrador. En el otro extremo están los que consiguen pedidos, cuyo
realiza una o más de las puesto demanda la venta creativa y la creación de una relación para productos y servicios
siguientes actividades: que van desde electrodomésticos, equipo industrial y aviones, hasta seguros y servicios de
Búsqueda de clientes tecnología de la información. Aquí, nos enfocamos en los tipos más creativos de ventas y en
potenciales, comunicación, el proceso de la creación y administración de una fuerza de ventas eficaz.

atención y obtención de

www.FreeLibros.orginformación.
El papel de la fuerza de ventas

Las ventas personales son el brazo interpersonal de la mezcla de promoción. La publicidad
consiste en la comunicación unidireccional y no personal con grupos de consumidores meta.

492 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

■ Ventas profesionales: Se
requiere de más que un
discurso rápido y una cálida
sonrisa para vender aviones
costosos, a $100 millones o
más cada uno. El éxito
depende de la construcción
de relaciones sólidas y a largo
plazo con los clientes.

Administración de la fuerza En contraste, las ventas personales implican una comunicación bidireccional y personal entre
de ventas los vendedores y clientes individuales, ya sea cara a cara, por teléfono, a través de conferencias
Análisis, planeación, en video o en la Web o por otros medios. Las ventas personales pueden ser más eficaces que la
ejecución y control de las publicidad en situaciones de venta más complejas. Los vendedores tienen la posibilidad de
actividades de la fuerza de sondear a los clientes para averiguar más acerca de sus problemas, y luego adaptar la oferta y
ventas. Incluye establecer y la presentación de marketing para ajustarse a las necesidades especiales de cada cliente.
diseñar una estrategia para
la fuerza de ventas, y El papel de las ventas personales varía de una compañía a otra. Algunas empresas carecen
reclutar, seleccionar, de vendedores, por ejemplo, las compañías que sólo venden en línea o por medio de catálogos, a
capacitar, supervisar, las compañías que venden a través de representantes del fabricante, agentes de ventas o corredo-
remunerar y evaluar a los res. Sin embargo, en la mayoría de las compañías la fuerza de ventas desempeña un papel impor-
vendedores de la compañía. tante. En las empresas que venden productos y servicios de negocios, como IBM o Dupont, los
vendedores de la compañía trabajan directamente con los clientes. En el caso de las compañías
que venden productos de consumo, como Procter & Gamble y Nike, la fuerza de ventas juega un
papel importante detrás del escenario. Esta fuerza trabaja con los mayoristas y detallistas para ga-
nar su apoyo y para ayudarlos a vender los productos de la compañía de manera más eficaz.

La fuerza de ventas sirve como un vínculo fundamental entre una compañía y sus clien-
tes. En muchos casos, los vendedores sirven a los dos amos —al vendedor y al comprador. En
primer lugar, ellos representan a la compañía ante los clientes. Encuentran y desarrollan nue-
vos clientes y les comunican la información acerca de los productos y servicios de la empre-
sa; venden al acercarse a los clientes y presentarles sus productos, al responder a sus objecio-
nes, negociar precios y condiciones, y cerrar ventas. Además, los vendedores brindan servicio
al cliente y realizan investigación de mercado y trabajo de inteligencia.

Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes ante la compañía, actuando
dentro de la empresa como “defensores” de los intereses de los clientes y administrando la re-
lación comprador-vendedor. Los vendedores comunican las preocupaciones de los clientes
acerca de los productos y las acciones de la compañía a quienes pueden resolverlas. Los ven-
dedores aprenden acerca de las necesidades de los clientes y trabajan con otras personas del
departamento de marketing y de otros departamentos de la compañía para entregar un mayor
valor al cliente. La antigua perspectiva consistía en que los vendedores debían preocuparse
por las ventas, mientras que la compañía debía preocuparse por las utilidades. Sin embargo,
la perspectiva actual sostiene que los vendedores no sólo deben preocuparse por generar ven-
tas, sino que también deben trabajar con otras personas en la compañía para generar satisfac-
ción en los clientes y utilidades para la empresa.

Administración de la fuerza de ventas

Definimos la administración de la fuerza de ventas como el análisis, la planeación, la ejecu-
ción y el control de las actividades de la fuerza de ventas. La administración incluye el diseño
de la estrategia, la estructura y el reclutamiento de la fuerza de ventas, así como la selección,
capacitación, remuneración, supervisión y evaluación de los vendedores de la empresa. Estas
importantes decisiones de la administración de la fuerza de ventas se resumen en la figura 16.1

www.FreeLibros.orgy se analizan en las siguientes secciones.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 493

FIGURA 16.1
Principales pasos de la administración de la fuerza de ventas.

Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas

Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategia y diseño de la fuerza de ven-
tas. ¿Cómo se deben estructurar los vendedores y sus tareas? ¿Qué tan grande debe ser la fuerza
de ventas? ¿Los vendedores deben trabajar solos o en equipo con otros empleados de la compa-
ñía? ¿Deben vender en el campo o por teléfono? A continuación exploraremos estos temas.

Estructura de la fuerza de ventas

Una compañía puede dividir las responsabilidades de ventas en varias ramas. La decisión es
sencilla si la compañía sólo vende una línea de productos a una industria, con clientes en mu-
chos lugares. En este caso, la compañía podría utilizar una estructura de fuerza de ventas te-
rritorial. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, po-
dría necesitar una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de
ventas por cliente, o una combinación de ambas.

Estructura de fuerza de ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS TERRITORIAL En la estructura de fuerza de ventas territorial
ventas territorial cada vendedor se asigna a un área geográfica exclusiva para que venda la línea completa de
Organización de fuerza de productos o servicios de la empresa a todos los clientes en ese territorio. Esta organización de-
ventas que asigna a fine claramente el trabajo de cada vendedor y establece responsabilidades; también incremen-
cada vendedor una zona ta el deseo del vendedor por forjar relaciones de negocios locales, lo que a la vez aumenta la
geográfica exclusiva en eficacia de las ventas. Además, como cada vendedor recorre un área geográfica limitada, los
la que el vendedor vende costos de viajes son relativamente bajos.
toda la línea de productos
o servicios de la compañía. Una organización de ventas territorial a menudo se apoya en muchos niveles de puestos de
gerentes de ventas. Por ejemplo, Campbell Soup utiliza una estructura territorial en la que cada
vendedor es responsable de vender todos sus productos. Comenzando por la base de la organiza-
ción, los comercializadores de ventas se reportan a los representantes de ventas, quienes infor-
man a los supervisores de venta al detalle, que a la vez se reportan a los directores de operacio-
nes de ventas detalle, quienes rinden cuentas a uno de los gerentes de ventas regionales. Estos
gerentes, por su parte, se reportan a uno de los gerentes de ventas generales (occidente, centro,
sur y oriente), quienes rinden cuentas a un vicepresidente y gerente general de ventas.

Estructura de fuerza de ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR PRODUCTO Los vendedores deben conocer sus productos,
ventas por producto sobre todo cuando son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la
Organización de fuerza administración del producto, ha hecho que muchas compañías adopten una estructura de
de ventas en la cual los fuerza de ventas por producto, en la que la fuerza de ventas trabaja líneas de productos. Por
vendedores se especializan ejemplo, en varios países del mundo, Kodak emplea distintas fuerzas de ventas para sus pro-
en vender sólo una porción ductos fotográficos y para sus productos industriales. La fuerza de ventas de productos foto-
de los productos o líneas de gráficos trabaja con productos sencillos que se distribuyen de forma intensiva, mientras que
la compañía. la fuerza de ventas de productos industriales trabaja con productos complejos que requieren
de conocimientos técnicos.

Sin embargo, la estructura por producto genera problemas si un solo cliente grande ad-
quiere muchos productos diferentes de la compañía. Por ejemplo, Cardinal Health, la gran
compañía de productos y servicios para el cuidado de la salud, tiene varias divisiones de pro-
ductos, cada una con una fuerza de ventas separada. Varios vendedores de Cardinal podrían
terminar visitando el mismo hospital el mismo día. Esto significa que viajan en las mismas ru-
tas y visitan a los agentes de compra del mismo cliente. Estos costos adicionales deben com-
pararse con los beneficios de un mejor conocimiento del producto y una mejor atención a los
productos individuales.

Estructura de fuerza de ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR CLIENTES Cada vez más compañías utilizan una estruc-

ventas por clientes tura de fuerza de ventas por clientes, en la que organizan a la fuerza de ventas de acuerdo con

Organización de fuerza los clientes o líneas industriales. Es factible establecer fuerzas de ventas separadas para dis-

de ventas en la cual los tintas industrias, para atender a los clientes actuales y encontrar clientes nuevos, y para ven-

tas grandes y cuentas de tamaño regular.
La organización de la fuerza de ventas por clientes ayuda a una compañía a forjar relacio-

nes más estrechas con clientes importantes. Por ejemplo, IBM recientemente cambió su estruc-
tura basada en el producto a una estructura basada en el cliente. Antes del cambio, una multi-
tud de vendedores que representaban diferentes divisiones de software, hardware y servicios
vendedores se especializan
en vender sólo a ciertos

www.FreeLibros.orgclientesoindustrias.

494 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

podrían terminar visitando a un solo cliente grande, lo que generaba frustración y confusión.
Estos clientes grandes deseaban “una sola cara”, un punto de contacto para todo el vasto surti-
do de productos y servicios de IBM. Después de la reestructuración, un solo “ejecutivo del
cliente” de IBM trabaja con cada cliente grande y maneja un equipo de empleados de IBM que
trabaja con el cliente. Un ejecutivo de cliente describe su papel de la siguiente manera: “Soy el
propietario de la relación de negocios con el cliente. Si él tiene un problema, yo soy el que reú-
ne especialistas consultores en software o hardware.” Según un experto en organización de
ventas, “esta estructura coloca los vendedores en la posición de consejeros de sus clientes, y
también les permite ofrecer soluciones integrales a los problemas de negocios de los clientes”.3
Este enfoque tan centrado en los clientes se considera responsable del cambio impresionante
de IBM durante los últimos años.

ESTRUCTURAS DE FUERZA DE VENTAS COMPLEJAS Cuando una compañía vende una gran variedad
de productos a muchos tipos de clientes en un área geográfica extensa, generalmente combina
varios tipos de estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores pueden estar especializados
por cliente y territorio; por producto y territorio; por producto y cliente; o por territorio, pro-
ducto y cliente. No existe una estructura ideal para todas las compañías y situaciones. Cada
empresa debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas que atienda mejor las necesidades
de sus clientes y se ajuste a su estrategia general de marketing.

Tamaño de la fuerza de ventas

Una vez que la compañía ha establecido su estructura, está preparada para determinar el tama-
ño de la fuerza de ventas. El tamaño de la fuerza de ventas puede variar desde sólo unos cuan-
tos vendedores hasta muchas decenas de miles. Algunas fuerzas de ventas son enormes; por
ejemplo, Microsoft emplea a 23,000 vendedores, PepsiCo a 36,000 y Conseco a 130,000.4 Los
vendedores constituyen uno de los valores más productivos, y más costosos, de la compañía.
Por eso, el aumento del número de vendedores incrementa tanto las ventas como los costos.

Muchas compañías buscan algún tipo de enfoque de carga de trabajo para fijar el tamaño
de la fuerza de ventas. Con este método, la empresa primero agrupa las cuentas en distintas
clases según su tamaño y nivel u otros factores relacionados con la cantidad de trabajo reque-
rido para mantenerlas. Luego, la compañía determina el número de vendedores que necesita
para visitar cada clase de cuenta el número de veces deseado. La empresa podría pensar de la
siguiente manera: supongamos que tenemos 1,000 cuentas tipo A y 2,000 tipo B. Las cuentas
tipo A requieren de 36 visitas al año y las cuentas tipo B requieren de 12 visitas al año. En este
caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas, es decir, el número de visitas que debe hacer
por año, es de 60,000 visitas [(1,000 × 36) + (2,000 × 12) ϭ 36,000 ϩ 24,000 ϭ 60,000]. Supon-
gamos que nuestro vendedor promedio puede realizar 1,000 visitas al año y, por lo tanto, la
compañía necesita 60 vendedores (60,000/1,000).5

Otros aspectos de estrategia y estructura de la fuerza de ventas

La gerencia de ventas también debe decidir quién participará en las labores de ventas y cómo
trabajará en conjunto el personal de ventas y el personal de apoyo de ventas.

■ Algunas fuerza de ventas
son enormes; por ejemplo,
Microsoft emplea a 22,500
vendedores, PepsiCo a
36,000, IBM a 10,000 y
Hartford Financial Services a
111,000.

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 495

Fuerza de ventas externa FUERZA DE VENTAS EXTERNA E INTERNA La compañía puede tener una fuerza de ventas externa
(o fuerza de ventas de (o fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna, o ambas. Los vendedores exter-
campo) nos viajan para visitar a los clientes, mientras que los vendedores internos realizan negocios
Vendedores externos que se desde su oficina por medio del teléfono o reciben visitas de posibles compradores.
desplazan para visitar a los
clientes. Para reducir las demandas de tiempo de sus fuerzas de ventas externas, muchas compa-
ñías han incrementado el tamaño de sus fuerzas de ventas internas. Los vendedores internos
Fuerza de ventas interna incluyen personal de apoyo técnico, asistentes de ventas y personal de telemarketing. El per-
Vendedores internos que sonal de apoyo técnico brinda información técnica y respuestas a las preguntas de los clien-
trabajan desde sus oficinas tes. Los asistentes de ventas apoyan a los vendedores externos mediante la realización de la-
por teléfono o reciben bores de oficina, como llamar a los clientes para confirmar citas, efectuar verificaciones de
visitas de posibles créditos, hacer seguimientos de las entregas y contestar las preguntas de los clientes cuando
compradores. no es posible ponerse en contacto con los vendedores externos. El personal de telemarketing
usa el teléfono para encontrar nuevos clientes y calificar prospectos para la fuerza de ventas
de campo, o bien, para vender y dar servicio a las cuentas de manera directa.

La fuerza de ventas interna permite que los vendedores externos dediquen más tiempo a
vender a las cuentas grandes y a encontrar nuevos clientes potenciales importantes. Depen-
diendo de la complejidad del producto y del cliente, el personal de telemarketing puede ha-
cer de 20 a 33 contactos diarios con personas que toman decisiones, en comparación con el
promedio de 4 que un vendedor externo es capaz de hacer. Además, para muchos tipos de
productos y situaciones de ventas, el telemarketing es tan eficaz como una visita personal, pe-
ro a un costo mucho más bajo. Mientras que una visita de venta personal promedio entre ne-
gocios cuesta alrededor de $295, una llamada rutinaria de telemarketing industrial cuesta só-
lo unos $5, y una llamada compleja alrededor de $20.6 Un empleado de telemarketing de
Dupont señala: “Yo soy más eficaz en el teléfono. [Cuando estás en el campo], y una persona
no está en su oficina, pierdes una hora. En el teléfono pierdes 15 segundos. [...] Por medio de
mis llamadas telefónicas, estoy en el campo tanto tiempo como el representante.” Existen
otras ventajas, “los clientes no pueden lanzarte objetos”, asegura con sarcasmo el representan-
te, “y no tengo que correr más rápido que los perros”.7

Tanto las compañías grandes como las pequeñas utilizan el marketing por teléfono con
éxito:

La imagen tradicional de IBM se ha simbolizado desde hace mucho tiempo por me-
dio del vendedor externo con el traje azul, camisa blanca impecable y corbata roja.
Ahora, para vender sus soluciones tecnológicas a los pequeños negocios, IBM está
dando mayor énfasis a su labor de telemarketing. Si uno camina por el Centro de
Ventas de IBM en Atlanta, surge una nueva imagen del vendedor de esta compañía:
hombres y mujeres, muchos de ellos recién graduados de la universidad, con playe-
ras de golf o ropa color caqui o (¡increíble!) pantalones de mezclilla. Usan audífonos
y hablan por teléfono con clientes que probablemente nunca conocerán en persona.
Los casi 1,200 representantes telefónicos de IBM ahora generan el 30 por ciento de
las utilidades que obtiene de los negocios pequeños y medianos. Los representantes
se concentran en industrias específicas y cada uno visita hasta 300 cuentas. Ali-

■ Los vendedores
experimentados de
telemarketing venden
productos químicos
complejos por teléfono en el
Centro de Telecontacto con
el Cliente de DuPont. Uno de
ellos comenta con sarcasmo:
“Soy más eficaz en el teléfono
[...] y no tengo que correr
más rápido que los perros.”

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496 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

mentan las relaciones con los clientes, buscan soluciones IBM y, cuando se necesi-
ta, remiten a los clientes con especialistas de producto y servicio.8

Climax Portable Machine Tools ha probado que una compañía pequeña puede re-
currir al telemarketing para ahorrar dinero y al mismo tiempo ofrecer una espléndi-
da atención a los compradores. Con el antiguo sistema, los ingenieros de ventas de
Climax pasaban una tercera parte de su tiempo afuera, y sólo podían hacer alrededor
de 4 visitas al día. Ahora, cada uno de los 5 ingenieros de ventas del equipo de tele-
marketing de Climax llama aproximadamente a 30 clientes potenciales diariamente,
haciendo seguimientos de prospectos por medio de anuncios y del correo directo. Los
ingenieros de ventas actualizan el archivo de un cliente potencial en la computadora
después de cada contacto, anotando el grado de compromiso, los requisitos, la fecha
de la siguiente llamada y comentarios personales. “Si alguien menciona que irá de
pesca, nuestro ingeniero de ventas lo anota en la computadora y utiliza esta informa-
ción para personalizar la siguiente llamada telefónica”, afirma el presidente de Cli-
max, señalando que sólo es una de las formas para establecer buenas relaciones. Otra
consiste en que el primer correo dirigido a un posible cliente incluya la tarjeta de
presentación del ingeniero de ventas, con su foto impresa. Desde luego, se requiere
de algo más que simple afabilidad para vender por teléfono $15,000 en herramientas
para maquinaria (los pedidos especiales alcanzan $200,000), pero el método de tele-
marketing está funcionando bien. Cuando se les preguntó a los clientes de Climax
“¿Ve usted al ingeniero de ventas con la frecuencia suficiente?”, la respuesta fue

Marketing real 16.1

Cosméticos: Guerra de belleza

Dos firmas peruanas muestran la fuerza que pueden tener los ca- “Vamos, vamos, focalicémonos para la nueva”, es decir yo, “la

nales de venta directa en América Latina. El desafío ahora consiste meta de venta es de 500 soles [$156]”. Luego me mira a los ojos

en jugar en el primer mundo. “Todas tus amigas se maquillan, no y me advierte: “Debes conseguir nuevas clientes, porque no que-

tienes cómo perder” es un argumento tan convincente como la ar- remos que te comas las nuestras.” La preocupación de la jefa del

tillería de frases que le siguen: “Se puede hacer buen dinero.” “No grupo porque no se canibalicen las ventas es entendible: ella, ade-

te va a quitar nada de tiempo.” “Conoces a gente interesante.” más de obtener comisiones por sus propias ventas como toda ven-

“Puedes hacer carrera.” “Lo pasamos bien.” A esto sume usted dedora –lo cual puede llegar hasta un 40 por ciento de lo vendi-

conceptos como reconocimiento, capacitación, independencia, ga- do–, recibe un porcentaje menor –un 10 por ciento– de las ventas

nancias y respaldo constante. El resultado es un discurso de en- de todas las integrantes del grupo. Ésta tiene a la vez otra superviso-

sueño que las consultoras de belleza de la peruana Belmont Corpo- ra, generando una pirámide de jerarquías y comisiones, que incluye

ration –Belcorp– utilizan para invitar a otras mujeres para que hasta un Mercedes-Benz de premio en los niveles más altos. Para

formen parte del creciente equipo de ventas de sus productos de una vendedora de la base de la pirámide, la manera de subir es

belleza de la marca Ebel. Una de ellas pronuncia estas mismas fra- atrayendo a nuevas chicas Ebel y armar su propio grupo de ventas.

ses a una periodista, tras lo cual deja una nota en el escritorio con SEPARADOS AL NACER
su dirección. “Cada veinte días nos reunimos”, dice. “Lo pasamos
bien, intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos… Ven, Sin embargo, el tema al que más tiempo dedicaron las chicas Ebel
que no vas a perder nada.” reunidas era otro. Una de sus integrantes las había abandonado
hace algunas semanas para formar parte de los cuadros de la
El discurso es efectivo. Por lo menos ya ha convencido a más de competencia: la empresa peruana Yanbal que, con 250,000 con-
400,000 latinoamericanas de 14 países para convertirse en consul- sultoras de belleza en ocho países, venderá $250 millones este
toras de belleza Ebel. Ellas han transformado su casa matriz en una año. Hay una histórica competencia entre ambas empresas. No
megacorporación que cerró 2005 con $750 millones en ventas, un tan sólo porque se trata de dos de las mayores compañías del ru-
20 por ciento de crecimiento frente a 2004. Pero como los ejecuti- bro en la venta directa de cosméticos en América Latina –sólo opa-
vos de la compañía se niegan a dar entrevistas, ante las exigencias cadas por la brasileña Natura, que llegará a cerca de los $ 1,000
de un editor para obtener la historia, a quien esto escribe sólo le millones en ventas este año– y porque se disputan, metro a metro,
queda hacerse pasar por una consultora de belleza más, y acudir a varias de las principales ciudades.
la reunión de coordinación en la dirección y hora indicados:
También por la historia en común que tienen desde sus inicios

Al llegar al punto de encuentro en una casa en el elegan- hace 35 años, cuando los tres hermanos, Jorge, Fernando y

te barrio de San Isidro, la dueña de casa me recibe con una Eduardo Belmont crearon Yanbal, con el objetivo de explotar la

acogedora sonrisa. Con ella estaba su equipo, un grupo de venta de puerta en puerta de cosméticos como ya se hacía en Esta-

siete mujeres entre 28 y 35 años, principalmente secretarias, dos Unidos. Jorge manejaba la parte industrial, y Eduardo, la co-

que calzaban perfectamente con el perfil de Chica Ebel de- mercial. El negocio prosperó en la entonces cerrada economía pe-

seado por la empresa: mujeres que hagan trabajo de escrito- ruana y Yanbal se posicionó como una de las marcas más populares

rio en el que les toque vincularse con muchas personas y entre las clases medias y bajas de Lima. Luego, con la inflación de

tengan relaciones fluidas con ellas. El requisito principal es los 80, la compañía debió subir precios, con lo que se relanzó la

que estén siempre maquilladas y con la piel bien cuidada, marca con un posicionamiento más alto, al que se le agregó un to-

pues una chica Ebel debe ser un muestrario de los productos no francés: Unique-Yanbal sería la nueva compañía.

Pero el sueño de la empresa familiar se truncó ante la muerte
de Jorge en 1984. Desde entonces los dos hermanos sobrevivien-
que vende. Así por lo menos lo dice la jefa del grupo, cuya

www.FreeLibros.orgpreocupación máxima es cumplir las metas de venta.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 497

Ventas en equipo abrumadoramente positiva. Es obvio que mucha gente no se dio cuenta que el único
Usar equipos de personas contacto que han tenido con Climax ha sido por medio del teléfono.9
de las áreas de ventas,
marketing, ingeniería, Los vendedores internos pueden desempeñar un amplio rango de funciones, desde las
finanzas, apoyo técnico e ventas directas y el servicio de cuentas, hasta el análisis de clientes y actuar como enlace entre
incluso de la alta gerencia, los vendedores externos y los clientes. Además, ahora tienen un rango de herramientas más
para atender cuentas amplio a su disposición. Según un observador, “los representantes [...] de hoy tienen las mis-
grandes y complejas. mas posibilidades de responder correos electrónicos o agregar preguntas a la lista de las Pre-
guntas Más Frecuentes de la Compañía, que de responder el teléfono”.10

Así como el telemarketing está cambiando la forma en que muchas compañías penetran en
el mercado, Internet ofrece un enorme potencial para reestructurar las fuerzas de ventas y rea-
lizar operaciones de ventas. Ahora, cada vez más compañías utilizan Internet para apoyar sus
actividades de ventas personales, no sólo para vender, sino para todo tipo de asuntos, desde ca-
pacitar a los vendedores hasta llevar a cabo reuniones de ventas y brindar servicio a cuentas.

VENTAS EN EQUIPO Conforme los productos se vuelven más complejos, y los clientes más nume-
rosos y más demandantes, se hace más difícil que un solo vendedor maneje todas las necesidades
de un cliente grande. Por esa razón, la mayoría de las compañías ahora utilizan ventas en equipo
para atender cuentas grandes y complejas. Las compañías están descubriendo que los equipos de
ventas permiten detectar problemas, soluciones y oportunidades de ventas que los vendedores
individuales no pueden. Estos equipos incluyen expertos de cualquier área o nivel de la compa-
ñía vendedora: personal de ventas, marketing, servicios técnicos y de apoyo, investigación y de-
sarrollo, ingeniería, operaciones, finanzas y otros. En las situaciones de ventas en equipo, el ven-
dedor pasa de ser un “solista” a ser un “orquestador”.

tes iniciaron una conflictiva etapa, que nadie tiene claro por qué $100 millones en ventas– empezaron a apuntar a la amplia colo-

(algunas fuentes mencionaron desde problemas de herencia has- nia de ecuatorianos en España.

ta rencillas personales), pero que terminó con un final concreto: Inicialmente ponían los productos en sus maletas y se iban a

la disolución de la sociedad. Eduardo se fue de la empresa y creó Madrid a vender sus productos de maquillaje. La empresa percibió

lo que actualmente es Belcorp –con su marca estrella Ebel–; esto y prefirió tomar el mercado en sus manos, por lo que abrió una

mientras que a su hermano Fernando se le prohibió usar la oficina en Madrid con la finalidad de diseñar una estrategia para

marca Yanbal en Perú, por lo que renació comercialmente como vender sus productos a los cuatro millones de latinoamericanos

Unique (aunque mantiene Yanbal para sus operaciones interna- que hay en el país (el 10 por ciento de la población total). “Ahora

cionales). queremos ‘españolizar’ la compañía y llegar al mercado netamente

Desde entonces, las dos crecieron imprimiendo cientos de mi- español”, afirma Robert Watson, gerente general de Yanbal en

les de catálogos para sus crecientes masas de vendedoras y lan- Ecuador. “De ahí nos vamos al resto de Europa.” Para eso Yanbal

zando nuevas líneas de productos, novedades de temporada y desarrolló un eficiente sistema de pedidos: “Se hacen desde Espa-

nuevas marcas. Belcorp, por ejemplo, reparte sus productos en la ña por Internet, son procesados en Ecuador y son abastecidos con

más juvenil Cyzone, la más vanguardista Ésika y la más tradicional producción desde sus plantas en Perú, Ecuador o Colombia. Las

Ebel París (aunque un dictamen reciente le prohibió en Perú usar órdenes se hacen el lunes y se entregan en España el viernes”, di-

el nombre París junto a Ebel, en un juicio por denominación de ce Watson. “Por ahora son ventas marginales, pero, como se apa-

origen iniciado por Yanbal). lancan en la estructura ecuatoriana, son altamente rentables.”

Sin embargo, ambos han basado su fortaleza en la venta de Para Belcorp este idéntico mecanismo le ha permitido llegar a

puerta en puerta (o de escritorio en escritorio, como se conoce Estados Unidos, donde tienen una incipiente presencia, que ha
hoy por su mayor vinculación al mundo de las oficinas), compi- crecido gracias a la posibilidad de sus ejecutivas de ofrecer crédi-
tiendo por cobertura y por quedarse con las mejores vendedoras. tos a los migrantes hispanos que aún no cuentan con historial pa-
Su buen manejo les ha permitido ocupar posiciones de privilegio ra endeudarse en el sistema formal.
en un mercado latinoamericano de cosméticos estimado en casi
$10,000 millones y que continúa creciendo rápido. “Este tipo de Sin embargo, el éxito que lograrán ambas compañías en los
sistemas se adaptó mejor a mercados similares a los latinoameri- mercados del primer mundo es todavía incierto, puesto que el sis-
canos, donde había un gran número de mujeres con estilo de vida tema de venta directa es más débil en los países donde hay mayor
conservador, que no sale mucho de casa, y un mercado con un presencia de comercios establecidos. “Ni Ebel ni Yanbal van a en-
sistema de distribución sin mucho desarrollo”, señala Rolando contrar la misma realidad económica y social en sociedades con
Arellano, presidente del directorio de la peruana Arellano Investi- mayor nivel de desarrollo”, reconoce Arellano. “Van a tener que
gación de Marketing. “Ambas son empresas que han desarrollado convertir su sistema de ventas y hacerlo mixto.” El cambio no es
un extenso conocimiento en este sistema de distribución que han menor, pues entrar a las grandes tiendas implica dejar de lado el
logrado replicar y exportar.” enfoque en el servicio personalizado de las consultoras de belleza,
y poner esfuerzos en la construcción de marcas que puedan com-
De hecho, las mismas consultoras de belleza de Belcorp y Yan- petir en las góndolas con gigantes del marketing, como Revlon,
bal han impulsado la internacionalización de las compañías, al mi- L’Oréal, Wella, Sedal, Ponds, Nivea y otras.

rar las colonias de residentes en el extranjero que podrían comprar

sus productos. Esto es lo que ha llevado a Yanbal a ingresar en Eu-

ropa en los últimos meses. Las consultoras de venta de la compa- Fuente: “Cosméticos: Guerra de belleza”, Cristina Luna, Lima, Amé-

www.FreeLibros.orgñía en Ecuador –su mercado internacional más importante, con rica Economía on Line, núms. 314-315, 16 de diciembre de 2005.

498 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

En muchos casos, la adopción del sistema de ventas en equipo refleja cambios en las or-
ganizaciones de compra de los clientes. “Hoy en día visitamos equipos de personal de com-
pras, y eso nos exige un mayor poder de ataque”, comenta un vicepresidente de ventas. “Un
vendedor no puede hacer todo, sería imposible que fuera un experto en todo lo que le lleva-
mos al cliente. Contamos con equipos de cuenta estratégicos, dirigidos por gerentes de clien-
tes de negocios, que básicamente son nuestro mariscal de campo.”11

Algunas compañías como IBM, Xerox y Procter & Gamble, han usado equipos desde hace
mucho tiempo. Los representantes de ventas de P&G están organizados en “equipos de desa-
rrollo de clientes de negocios (CBD, por sus siglas en inglés)”. Cada equipo CBD se asigna a un
cliente importante de P&G, como Wal-Mart, Safeway o CVS Pharmacy. Los equipos cuentan
con un gerente de desarrollo de cliente de negocios, varios ejecutivos de cuenta (cada uno res-
ponsable de una categoría específica de productos P&G), y especialistas en estrategia de mar-
keting, operaciones, sistemas de información, logística y finanzas. Esta organización se concen-
tra en atender todas las necesidades de cada cliente importante, y permite que P&G “haga
negocios al trabajar como ‘socio estratégico’ con sus cuentas, y no sólo como proveedor. Nuestra
meta es hacer crecer sus negocios, lo que también redunda en el crecimiento de los nuestros”.12

Las ventas en equipo tienen algunas desventajas. Por ejemplo, los equipos de ventas po-
drían confundir o abrumar a los clientes que están acostumbrados a trabajar con un solo ven-
dedor. Los vendedores que están acostumbrados a atender todos los aspectos de los clientes
tal vez tengan problemas para aprender a confiar y a trabajar con otras personas en un equipo.
Por último, las dificultades para evaluar las aportaciones individuales a la labor del equipo de
ventas traen consigo algunos problemas de remuneración.

Reclutamiento y selección de vendedores

El corazón de cualquier operación exitosa de la fuerza de ventas es el reclutamiento y la selec-
ción de buenos vendedores. La diferencia en el desempeño de un vendedor promedio y de uno
destacado en ocasiones es muy grande. En una fuerza de ventas típica, el 30 por ciento de los
mejores vendedores son responsables del 60 por ciento de las ventas. Por ello, la selección cui-
dadosa de los vendedores permite aumentar en forma considerable el desempeño general de la
fuerza de ventas. Más allá de las diferencias en el desempeño, una mala selección provoca una
costosa rotación de personal. Cuando un vendedor renuncia, el costo de encontrar y capacitar
a uno nuevo, aunado al costo de las ventas perdidas, suele ser muy alto. Además, una fuerza de
ventas con mucho personal nuevo es menos productiva, y la rotación de personal afecta las re-
laciones con los clientes.

¿Qué distingue a un buen vendedor del resto? En un intento por identificar el perfil de los
mejores vendedores, Gallup Management Consulting Group, una división de la conocida or-
ganización de encuestas Gallup, ha entrevistado a casi medio millón de vendedores. Su inves-
tigación sugiere que los buenos vendedores poseen cuatro talentos fundamentales: motiva-
ción intrínseca, estilo de trabajo disciplinado, la capacidad para cerrar una venta y, quizás lo
más importante, la capacidad de establecer relaciones con los clientes.13

Los grandes vendedores tienen una motivación interna. “La gente se siente impulsada
por distintos factores, como orgullo, felicidad o dinero”, afirma un experto. “Pero todos los
vendedores sobresalientes tienen algo en común: un constante impulso por sobresalir.” A al-

■ Este “equipo de desarrollo
de clientes de negocios” de
Procter & Gamble da servicio
a un abarrotero detallista
importante del sureste. El
equipo está integrado por un
gerente de desarrollo de
cliente de negocios y cinco
ejecutivos de cuenta (que
aquí aparecen), junto con
especialistas de otras áreas
funcionales.

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 499

■ Grandes vendedores: Los
vendedores sobresalientes
poseen motivación intrínseca,
un estilo de trabajo
disciplinado, la capacidad
para cerrar una venta y,
quizás lo más importante, la
capacidad de establecer
relaciones con los clientes.

gunos vendedores los motiva el dinero, la necesidad de reconocimiento o la satisfacción de
competir y ganar. Otros están impulsados por el deseo de brindar servicio y forjar relaciones.
Los vendedores sobresalientes poseen un poco de cada una de estas motivaciones. “Un com-
petidor con un fuerte sentido de servicio probablemente realizará muchos negocios mientras
hace un buen trabajo cuidando de sus clientes”, observa el director administrativo de Gallup
Management Consulting Group. “¿Quién podría pedir más?”

Cualesquiera que sean sus motivaciones, los vendedores también deben tener un estilo de
trabajo disciplinado. Si no son organizados y enfocados, si no trabajan con empeño, no po-
drán cubrir las crecientes demandas actuales de los clientes. Los grandes vendedores son te-
naces al hacer planes organizados y detallados y luego llevarlos a cabo de forma oportuna y
disciplinada. Según un capacitador de ventas, “algunas personas dicen que se trata de técnica
o de suerte, pero la suerte sigue a los mejores vendedores cuando se levantan temprano, traba-
jan hasta tarde, permanecen despiertos hasta las dos de la mañana trabajando en una propues-
ta, o continúan haciendo llamadas cuando todos los demás se van al final del día”.

Las demás habilidades carecen de importancia si una persona no puede cerrar la venta.
Entonces ¿qué características tiene una persona que es buena para cerrar ventas? Por un lado,
se requiere de una persistencia inquebrantable. “Las personas que son buenas para cerrar ven-
tas son como los grandes atletas”, comenta un capacitador de ventas. “No temen al fracaso y no
se rinden hasta que cierran la venta.” Además, tienen una gran confianza en sí mismos y creen
que están haciendo lo correcto.

Tal vez lo más importante en el entorno actual de las relaciones y el marketing es que los
grandes vendedores resuelven los problemas de los clientes y son capaces de forjar relaciones;
poseen una comprensión instintiva de las necesidades de sus clientes. Si hablamos con los eje-
cutivos de ventas ellos describirán a los mejores vendedores en los siguientes términos: empáti-
cos, pacientes, interesados, sensibles, buenos para escuchar y honestos. Los grandes vendedores
son capaces de ponerse en los zapatos del comprador y ver el mundo a través de los ojos de sus
clientes; no sólo buscan ser agradables, sino que desean añadir valor a sus clientes.

Durante el reclutamiento, las compañías deben analizar el propio trabajo de vender y las
características de sus vendedores más exitosos para identificar los rasgos que necesita un ven-
dedor sobresaliente en su industria. Luego, deben reclutar a los vendedores adecuados. El de-
partamento de recursos humanos consigue candidatos por la recomendación de los vendedo-
res actuales, por medio de agencias de empleo, publicando anuncios clasificados, en Internet
y a través de los servicios de bolsa de trabajo de las universidades. Otra fuente consiste en
atraer vendedores exitosos de otras compañías. Los vendedores consumados necesitan menos
capacitación y serán productivos de forma inmediata.

El reclutamiento atrae a muchos candidatos, de los cuales la compañía debe seleccionar a
los mejores. El procedimiento de selección varía desde una sola entrevista informal, hasta una
larga aplicación de pruebas y entrevistas. Muchas compañías aplican pruebas formales a los
candidatos, las cuales suelen medir las aptitudes para vender, las habilidades analíticas y or-

www.FreeLibros.orgganizacionales, los rasgos de personalidad y otras características. No obstante, las calificacio-

500 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

nes de las pruebas sólo proporcionan una porción de información, de un conjunto que inclu-
ye características personales, referencias, historia de los empleos anteriores y reacciones ante
los entrevistadores.

Capacitación de vendedores

Los nuevos vendedores pueden pasar desde pocas semanas o meses hasta un año o más en ca-
pacitación. Luego, la mayoría de las compañías ofrecen una capacitación de ventas continua
por medio de seminarios, reuniones de ventas e Internet a lo largo de la carrera del vendedor.
En total, las compañías de todo el mundo gastan muchos millones de dólares al año para ca-
pacitar vendedores. A pesar de que la capacitación resulta costosa, también genera utilidades
impresionantes. Por ejemplo, un estudio reciente demostró que la capacitación de ventas rea-
lizada por una importante compañía de telecomunicaciones se pagó en 16 días y produjo un
rendimiento sobre la inversión del 812 por ciento en tan sólo 6 meses. De forma similar, Na-
bisco analizó el rendimiento de su Programa de ventas profesionales de dos días, el cual ense-
ña a los representantes de ventas a planear y hacer presentaciones profesionales. Aunque
cuesta alrededor de $1,000 aplicar el programa a cada representante de ventas, la capacitación
produjo ventas adicionales de más de $122,000 por cada representante, y casi $21,000 en uti-
lidades adicionales por cada representante.14

Los programas de capacitación tienen varios objetivos. Los vendedores necesitan conocer e
identificarse con la compañía y sus productos, por lo que la mayoría de los programas de capaci-
tación inician con una descripción de los objetivos, organización, estructura financiera, instala-
ciones y principales productos y mercados de la compañía. Los vendedores también necesitan
aprender acerca de los clientes y los competidores, de manera que el programa de capacitación
los instruye acerca de las estrategias de los competidores y de los distintos tipos de clientes y sus
necesidades, motivos y hábitos de compra. Por último, puesto que los vendedores deben saber
vender de manera eficaz, también reciben capacitación sobre las bases del proceso de ventas.

En la actualidad, muchas compañías están añadiendo una capacitación basada en la Web
a sus programas de capacitación en ventas. De hecho, se espera que la industria de capacita-
ción en línea se triplique a $23,700 millones de dólares para el año 2006.15 Esta capacitación
va desde información sencilla sobre productos basada en textos y ejercicios de ventas por In-
ternet que mejoran las habilidades para vender, hasta avanzadas simulaciones que recrean la
dinámica de las visitas de ventas reales. Cisco System, fabricante de equipo y programas de
cómputo para sistemas de redes, ha aprendido que el uso de Internet para capacitar vendedo-
res ofrece muchas ventajas:

Mantener a una numerosa fuerza de ventas actualizada sobre cientos de productos
complejos y cambiantes es una tarea abrumadora. Con el antiguo proceso de capaci-
tación, los vendedores de Cisco recién contratados viajaban a un lugar central para
asistir a varias sesiones de capacitación de cinco días al año. “Acostumbrábamos en-
viar al personal en avión y someterlo a una semana de presentaciones en Power-
Point”, comenta un ejecutivo de capacitación de Cisco. Este método implicaba eleva-
dos costos de viaje y de elaboración del programa. Y lo que tal vez era peor: A los
vendedores les costaba un tiempo perdido precioso lejos de sus clientes. Para resol-
ver estos problemas, Cisco lanzó su Field E-Learning Connection —un portal interno
de aprendizaje con el que sus vendedores en todo el mundo planean, verifican, desa-
rrollan y miden sus habilidades y conocimientos. El sitio vincula a los vendedores con
decenas de miles de auxiliares de aprendizaje basados en la Web. El aprendizaje inclu-
ye la combinación de audio y video, transmisiones de clases en vivo y contenido di-
recto. El contenido se puede convertir a archivos MP3, verse en una pantalla, descar-
garse a la computadora e incluso imprimirse en formato de revista. Con el nuevo
sistema, Cisco lleva a cabo una sola sesión de capacitación que llega a 3,000 vendedo-
res al mismo tiempo, en todo el mundo, al transmitirla a través del Intranet global
de la compañía. Después, los eventos en vivo se guardan como módulos de video pa-
ra los vendedores que no pudieron asistir a la transmisión en vivo. El sistema tam-
bién brinda acceso electrónico a expertos o “tutores electrónicos” de Cisco, que res-
ponden por correo electrónico o por teléfono, o que se reúnen con los aprendices en
un laboratorio virtual, se conectan a sus pantallas y los guían en los ejercicios. El por-
tal Field E-Learning Connection ha mejorado la capacitación al proporcionarle a los
vendedores de Cisco, en cualquier lugar y a cualquier hora, acceso a un vasto sistema
de recursos de capacitación. Al mismo tiempo, ha disminuido los costos de capacita-
ción de campo entre un 40 y un 60 por ciento, y ha aumentado el “tiempo personal”
que pasa el vendedor con los clientes en un 40 por ciento.16

Remuneración de los vendedores

Para atraer a buenos vendedores, la compañía debe contar con un plan de remuneración atrac-

www.FreeLibros.orgtivo. El plan de remuneración está integrado por varios elementos: Una cantidad fija, una can-

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 501

tidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fija, que normalmente es un salario, asegura
al vendedor un ingreso estable. La cantidad variable, en la forma de comisiones o de modifi-
caciones basadas en el desempeño de ventas, remunera al vendedor por realizar un esfuerzo
mayor y más exitoso. Las cuentas de gastos, que restituyen a los vendedores sus gastos rela-
cionados con el trabajo, les permiten realizar actividades de ventas necesarias y deseables.
Las prestaciones, como vacaciones pagadas, seguro por enfermedad o accidente, pensiones y
seguros de vida, brindan seguridad y satisfacción en el empleo.

La gerencia debe decidir qué combinación de estos elementos de remuneración es más
adecuada para cada puesto de ventas. Las diferentes combinaciones de remuneración fija y
variable originan cuatro tipos básicos de planes de remuneración —salario sencillo, comisión
sencilla, salario más bonificaciones y salario más comisión. Un estudio sobre los planes de re-
muneración de la fuerza de ventas reveló que el 70 por ciento de todas las compañías encues-
tadas emplean una combinación de salario base e incentivos. El plan promedio consta de un
60 por ciento de salario y un 40 por ciento de incentivos.17

El plan de remuneración de la fuerza de ventas pretende motivar a los vendedores y diri-
gir sus actividades. La remuneración debería dirigir a la fuerza de ventas hacia actividades
que sean congruentes con los objetivos generales de marketing. La tabla 16.1 ilustra la forma
en que el plan de remuneración de la compañía debería reflejar su estrategia general de mar-
keting. Por ejemplo, si la estrategia consiste en un crecimiento rápido y en ganar participación
en el mercado, el plan de remuneración debe incluir un gran componente de comisión junto
con bonificaciones por nuevas cuentas para fomentar un alto desempeño y el desarrollo de
nuevas cuentas. En contraste, si la meta es maximizar la rentabilidad de las cuentas actuales,
el plan de remuneración debe tener un gran componente de salario base, con incentivos adi-
cionales basados en las ventas a cuentas existentes o en la satisfacción de los clientes.

De hecho, cada vez más compañías abandonan los planes con comisiones altas, que suelen
impulsar los vendedores a realizar ventas a corto plazo. A las compañías les preocupa que un
vendedor que presiona demasiado para cerrar un trato pueda arruinar la relación con el cliente.
Para evitar esto, las compañías diseñan planes de remuneración que recompensan a los vendedo-
res que forjan relaciones con los clientes y que aumentan el valor de cada cliente a largo plazo.

Supervisión de los vendedores

Los nuevos vendedores necesitan más que un territorio, remuneración y capacitación —nece-
sitan supervisión. Por medio de la supervisión, la compañía dirige y motiva a la fuerza de ven-
tas para que haga un mejor trabajo.

Las compañías difieren en la forma en que supervisan a sus vendedores. Muchas de ellas
ayudan a sus vendedores a identificar clientes meta y a establecer normas para las visitas de
ventas. Otras incluso especifican la cantidad de tiempo que la fuerza de ventas debería dedi-
car a la búsqueda de nuevas cuentas y establecen otras prioridades de la distribución del
tiempo. Una herramienta es el plan anual de visitas, que indica cuáles clientes y prospectos
se deben visitar en cuáles meses y qué otras actividades se deben realizar. Las actividades in-
cluyen tomar parte en exposiciones comerciales, asistir a reuniones de ventas y realizar inves-
tigación de mercados. Otra herramienta es el análisis de tiempo y obligaciones. Además del
tiempo que dedican a vender, los vendedores pasan tiempo para viajar, esperar, comer, des-
cansar y realizar tareas administrativas.

TABLA 16.1 Relación entre la estrategia general de marketing y la remuneración de la fuerza de ventas.

Meta estratégica

Obtener participación en Afianzar el liderazgo Maximizar la
el mercado con rapidez del mercado rentabilidad

Vendedor ideal • Independiente y con iniciativa • Ser eficaz en la solución • Participante de equipo
de problemas • Sabe manejar las relaciones
Enfoque de las ventas • Cerrar tratos • Ventas consultivas • Penetración de cuentas
• Esfuerzo intenso sostenido
Función de la • Recompensar ventas a cuentas • Administrar la mezcla
remuneración • Capturar cuentas nuevas y existentes de productos
• Recompensar un • Fomentar las ventas en equipo
alto desempeño • Recompensar la administración
de cuentas

Fuente: Adaptado de Sam T. Johnson, “Sales Compensation: In Search of a Better Solution”, Compensation & Benefits Review, no-
viembre-diciembre de 1993, pp. 53-60. Copyright © 1998 American Management Association, NY, www.amanet.org. Todos los dere-

www.FreeLibros.orgchos reservados, usado bajo permiso.

502 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

FIGURA 16.2
Cómo distribuyen su tiempo
los vendedores.

Fuente: Dartnell Corporation;
Trigésima Encuesta de remu-
neración de la fuerza de ven-
tas. © 1999 Dartnell Corpora-
tion.

En la figura 16.2 se muestra la forma en que los vendedores distribuyen su tiempo. En
promedio, ¡el tiempo real de ventas cara a cara sólo representa menos del 30 por ciento del
tiempo de trabajo total! Si el tiempo de ventas pudiera aumentarse del 30 al 40 por ciento, es-
to representaría un incremento del 33 por ciento en el tiempo dedicado a las ventas. Las com-
pañías continuamente buscan formas de ahorrar tiempo —usan el teléfono en lugar de viajar,
simplifican las formas de registros, diseñan mejores planes y rutas de visitas, y brindan más y
mejor información sobre los clientes. Considere los cambios que hizo GE para apoyar a su fuer-
za de ventas:18

Cuando Jeff Immelt se convirtió en el nuevo presidente de General Electric, se cons-
ternó al descubrir que los miembros del equipo de ventas pasaban mucho más tiem-
po en tareas administrativas de escritorio que en reuniones cara a cara con clientes
y prospectos. “Él dijo que necesitábamos cambiar eso”, recuerda Venki Rao, un lí-
der en tecnología de la información de ventas internacionales y marketing de GE
Power Systems, una división enfocada en sistemas y productos de energía. “[Nece-
sitamos] pasar cuatro días a la semana frente al cliente y un día con todo el trabajo
administrativo.” Los vendedores de GE Power pasaban tanto tiempo frente a sus es-
critorios porque tenían que recurrir a demasiadas fuentes para obtener la informa-
ción que necesitaban para vender turbinas multimillonarias, partes para turbinas y
servicios a compañías productoras de energía en todo el mundo. Para resolver el
problema, GE creó un nuevo portal de ventas, un tipo de “tienda de una parada” pa-
ra casi todo lo que necesiten. El portal de ventas conecta el vasto surtido de bases
de datos de GE, y ofrece desde seguimiento de ventas y datos de clientes hasta pre-
cios de partes e información sobre cortes de energía planeados. GE también agregó
datos externos, como nuevos suministros. “Antes buscábamos las cosas al azar”, co-
mentan Bill Snook, uno de los gerentes de ventas de GE. “Ahora el portal de ventas
es mi página principal y la uso como entrada a todas las aplicaciones que tengo.” El
portal de ventas ha liberado a Snook y a otros 2,500 usuarios en todo el mundo de
las tardadas actividades administrativas, incrementando de manera considerable su
tiempo de reunión con los clientes.

Muchas compañías han adoptado sistemas de automatización de la fuerza de ventas, es de-
cir, operaciones computarizadas de la fuerza de ventas que permiten efectuar transacciones
de toma de pedidos más eficientes, mejorar el servicio para los clientes y apoyar la toma de de-
cisiones de los vendedores. Estos últimos utilizan computadoras portátiles, aparatos computari-
zados portátiles y tecnologías Web, aunados a software para mantenerse en contacto clientes y
software para administrar las relaciones con los clientes. Todo esto les permite realizar múlti-
ples actividades, como hacer perfiles de clientes y prospectos, analizar y pronosticar ventas, ad-
ministrar relaciones con las cuentas, programar visitas de ventas, hacer presentaciones, tomar
pedidos, verificar inventarios y estados de pedidos, preparar reportes de ventas y gastos, proce-
sar correspondencia, entre otras muchas. La automatización de la fuerza de ventas no sólo dis-
minuye los costos en este rubro e incrementa la productividad, sino que también aumenta la ca-
lidad de las decisiones de la gerencia de ventas. He aquí un ejemplo de la automatización
exitosa de una fuerza de ventas:19

Owens-Corning colocó a su fuerza de ventas en línea con FSA, su sistema Field Sa-
les Advantage. FSA ofrece a los vendedores de Owens-Corning un flujo constante de
información acerca de su compañía y de las personas con quienes están tratando.

www.FreeLibros.orgPor medio de sus computadoras portátiles, cada vendedor tiene acceso a tres tipos

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 503

■ El sistema Field Sales
Advantage de Owens-Corning
ofrece a los vendedores un
flujo constante de
información acerca de su
compañía y de las personas
con quienes están tratando.

de programas. Primero, FSA les ofrece un conjunto de herramientas genéricas, todo
desde procesamiento de textos, fax y transmisión por correo electrónico, hasta la
creación de presentaciones en línea. Segundo, el sistema brinda información de
productos, como boletines técnicos, especificaciones de los clientes, información
sobre precios y otros datos que ayudan a cerrar una venta. Por último, FSA ofrece
una gran cantidad de información sobre los clientes, como historial de compra, ti-
pos de productos que han pedido y condiciones de pago preferidas. Antes del esta-
blecimiento del sistema, los representantes almacenaban esta información en car-
petas, agendas y tarjetas de cuentas. Ahora, FSA hace que el trabajo directo con los
clientes sea más fácil que nunca. Los vendedores se preparan con respecto a los an-
tecedentes de los clientes; entregan cartas de ventas escritas con antelación; trans-
miten pedidos y resuelven problemas de servicio al cliente en el momento durante
una visita; y envían muestras, panfletos, folletos y otros materiales a los clientes
con sólo pulsar unas teclas. Con FSA, “los vendedores se fortalecen automática-
mente”, comenta Charles Causey, gerente general regional. “Se convierten en los
verdaderos gerentes de su propio negocio y de sus propios territorios.”

Tal vez la herramienta tecnológica de la fuerza de ventas que crece con mayor rapidez es

Internet. Sus usos más comunes incluyen la recolección de información competitiva, la su-

pervisión de los sitios Web de los clientes y la investigación de industrias y clientes específi-

cos. En vista de que cada vez más y más compañías ofrecen a sus vendedores acceso a la Web,

los expertos consideran que habrá un crecimiento continuo del uso de Internet por parte de la
fuerza de ventas.20

Además de dirigir a los vendedores, los gerentes de ventas también deben motivarlos. Al-

gunos vendedores hacen su mejor esfuerzo sin un estímulo especial por parte de la gerencia.

Para ellos, las ventas son el empleo más fascinante del mundo. Sin embargo, en ocasiones, las

ventas también son frustrantes. Los vendedores suelen trabajar solos y en ocasiones tienen

que viajar lejos de su hogar. Se enfrentan a vendedores agresivos de la competencia y a clien-

tes difíciles. Por eso, los vendedores suelen necesitar un impulso especial para dar lo mejor

de sí mismos.

La gerencia puede mejorar el estado de ánimo y el desempeño de la fuerza de ventas por

medio de su clima organizacional, cuotas de ventas e incentivos positivos. El clima organiza-

Cuotas de ventas cional describe los sentimientos de los vendedores acerca de sus oportunidades, valor y re-

Normas que se establecen compensas por un buen desempeño. Algunas compañías tratan a los vendedores como si no
fueran muy importantes, pero el desempeño de éstos sufre las consecuencias. Otras, en cam-
para los vendedores y que bio, los tratan como colaboradores valiosos y les ofrecen oportunidades prácticamente ilimi-
indican cuánto deben vender tadas de ingresos y promoción. No es sorprendente que estas compañías gocen de una fuerza

y cómo deben dividirse las
ventas entre los productos

www.FreeLibros.orgdelacompañía.
de ventas con un alto desempeño y que tengan menos rotación de su personal.
Muchas compañías motivan a sus vendedores al establecer cuotas de ventas, es decir,

normas que se establecen para los vendedores y que indican cuánto deben vender y cómo de-

504 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

■ Incentivos de la fuerza de
ventas: Muchas compañías
ofrecen dinero en efectivo,
viajes o mercancía como
incentivos. Marriot sugiere
que las empresas deben
recompensar a los
vendedores sobresalientes
permitiéndoles “abrir sus alas
y recargar energía” en los
fabulosos centros
vacacionales Marriot de todo
el mundo.

ben dividirse las ventas entre los productos de la compañía. Por lo general, la remuneración
se relaciona con el cumplimiento de las cuotas de los vendedores. Las empresas también uti-
lizan diversos incentivos positivos para aumentar el esfuerzo de la fuerza de ventas. Las reu-
niones de ventas ofrecen oportunidades de interacción social, alivio de la rutina, oportunida-
des para conocer y hablar con los altos directivos de la compañía y oportunidades para
expresar opiniones e identificarse con un grupo más grande. Las compañías también patroci-
nan concursos de ventas para motivar a la fuerza de ventas a realizar un esfuerzo mayor al que
normalmente se espera. Otros incentivos son los homenajes, premios en efectivo y en especie,
viajes y planes de reparto de utilidades. En general, las compañías alrededor del mundo gas-
tan miles de millones de dólares al año en incentivos para motivar y recompensar el desem-
peño de la fuerza de ventas.21

Evaluación de vendedores

Hasta ahora hemos descrito la forma en que la gerencia comunica lo que los vendedores de-
ben hacer y cómo los motiva a hacerlo. Este proceso requiere de una buena retroalimentación,
lo que significa recibir información regularmente acerca de los vendedores para evaluar su
desempeño.

La gerencia obtiene información sobre sus vendedores de varias formas. La fuente más
importante son los informes de ventas, incluyendo planes de trabajo semanales o mensuales y
planes de marketing por territorio a largo plazo. Los vendedores también anotan las activida-
des realizadas en informes de visitas y entregan informes de gastos que se les reembolsan par-
cial o totalmente. Otra información proviene de las observaciones personales, encuestas a los
clientes y charlas con otros vendedores.

Con el uso de varios informes de la fuerza de ventas y otros tipos de información, la ge-
rencia de ventas evalúa a los vendedores con respecto a su capacidad para “planear su traba-
jo y poner en práctica su plan”. La evaluación formal obliga a la gerencia a desarrollar y co-
municar normas claras para juzgar el desempeño, al tiempo que brinda a los vendedores una

www.FreeLibros.orgretroalimentación constructiva y los motiva a tener un buen desempeño.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 505

El proceso de las ventas personales

Proceso de ventas Ahora pasaremos del diseño y administración de la fuerza de ventas al proceso de ventas per-
Pasos que el vendedor sonales. El proceso de ventas incluye varios pasos que los vendedores deben dominar. Estos
sigue al vender, que pasos se enfocan en la meta de conseguir clientes nuevos y lograr que hagan pedidos. Sin em-
incluyen la búsqueda y bargo, la mayoría de los vendedores dedican gran parte de su tiempo a mantener las cuentas
calificación de clientes existentes y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes. En otra sección se analiza el
potenciales, el tema de las relaciones en el proceso de las ventas personales.
preacercamiento,
el acercamiento, la Pasos del proceso de venta
presentación y
demostración, el manejo de Como se observa en la figura 16.3, el proceso de ventas consta de siete pasos —búsqueda y ca-
objeciones, el cierre y el lificación de prospectos, preacercamiento, acercamiento, presentación y demostración, mane-
seguimiento. jo de objeciones, cierre y seguimiento.

Búsqueda de prospectos Búsqueda y calificación de prospectos
Paso del proceso de ventas
en el que el vendedor El primer paso del proceso de ventas es la búsqueda de prospectos, esto es, la identificación
identifica clientes de clientes potenciales calificados. Elegir a los clientes potenciales correctos es esencial para
potenciales calificados. las ventas exitosas. Un experto señala: “Si la fuerza de ventas comienza a perseguir a cual-
quier persona que respira y que aparentemente tiene dinero, nos arriesgamos a acumular una
lista de clientes difíciles de satisfacer y a un costo de servicio elevado, que nunca responde-
rán a la proposición de valor que tengamos.” Y continúa: “La solución a esto no es gran cien-
cia. [Debemos] capacitar a los vendedores para que busquen activamente a los prospectos co-
rrectos. De ser necesario, debemos crear un programa de incentivos para recompensar sus
búsquedas apropiadas.” Otro experto concluye: “Aumentar su eficacia en la búsqueda de
prospectos es la forma más rápida de incrementar sus ventas.”22

A menudo el vendedor debe ponerse en contacto con muchos prospectos para realizar
unas cuantas ventas. A pesar de que la compañía proporciona datos de posibles clientes, los
vendedores deben tener la habilidad para encontrar los suyos y algunas formas de hacerlo son
pedir a los clientes actuales que los recomienden; reunir fuentes de referencia como provee-
dores, distribuidores, vendedores que no sean de la competencia y banqueros; buscar pros-
pectos en directorios o en Internet; localizar clientes potenciales por medio del teléfono y el
correo directo. Los vendedores también tienen la opción de llegar a las oficinas sin anunciar-
se (práctica que se conoce como “visita en frío”).

Los vendedores también necesitan saber cómo calificar prospectos, es decir, saber identi-
ficar a los adecuados y descartar a los inadecuados. Los prospectos se pueden calificar exami-
nando su capacidad financiera, volumen de ventas, necesidades especiales, ubicación y posi-
bilidades de crecimiento.

Preacercamiento Preacercamiento
Paso del proceso de ventas
en el que el vendedor Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender tanto como sea posible acerca de
aprende tanto como sea la organización (qué necesita, quién interviene en las compras) y de sus compradores (sus ca-
posible acerca de un racterísticas y estilos de compra). Este paso se conoce como preacercamiento. El vendedor
prospecto de cliente, antes puede consultar fuentes de la industria y en línea, personas conocidas y otros recursos para
de realizar una visita de aprender acerca de la compañía. El vendedor debería establecer los objetivos de la visita, co-
ventas. mo por ejemplo, calificar al prospecto, reunir información o realizar una venta inmediata.
Otra tarea consiste en decidir la mejor forma de acercamiento, como una visita personal, una
Acercamiento llamada telefónica o una carta. Es necesario considerar cuidadosamente el mejor momento, ya
Paso del proceso de ventas que muchos prospectos están más ocupados a ciertas horas. Por último, el vendedor deberá
en el que el vendedor pensar en una estrategia general de ventas para la cuenta.
conoce al comprador.
Acercamiento

Durante el acercamiento el vendedor debe saber cómo reunirse y saludar al comprador, para
lograr que la relación tenga un buen comienzo. Este paso incluye la apariencia del vendedor,

FIGURA 16.3
Principales pasos de las
ventas eficaces.

www.FreeLibros.org

506 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

sus frases iniciales y sus comentarios posteriores. Las frases iniciales deben ser positivas para
lograr una buena disposición desde el inicio de la relación. Este inicio podría ir seguido por
algunas preguntas clave para conocer más las necesidades del cliente, o por la presentación
de una exhibición o muestra para atraer la atención y curiosidad del comprador. Como en to-
das las etapas del proceso de ventas, escuchar al cliente es fundamental.

Presentación Presentación y demostración
Paso del proceso de ventas
en que el vendedor relata la Durante la etapa de la presentación del proceso de ventas, el vendedor cuenta la “historia”
“historia” del producto al del producto al comprador, destaca sus beneficios y muestra cómo el producto resuelve los
comprador, destacando los problemas del cliente. El vendedor que resuelve problemas se ajusta mejor al concepto actual
beneficios que le puede de marketing, que el vendedor duro o el vendedor extrovertido. Los compradores de hoy de-
reportar. sean soluciones, no sonrisas; resultados, no palabras; desean vendedores que escuchen sus
preocupaciones, comprendan sus necesidades y respondan con los productos y servicios ade-
cuados.

Este enfoque de satisfacción de necesidades requiere de buenas habilidades para escuchar
y resolver problemas. “Yo me considero más un... bueno, un psicólogo”, señala un vendedor
experimentado. “Escucho a los clientes. Escucho sus deseos, necesidades y problemas, y trato
de encontrar una solución. Si uno no es bueno para escuchar, no levanta el pedido.” Otro ven-
dedor sugiere que “ya no es suficiente tener una buena relación con un cliente. Es necesario
comprender sus problemas; tenemos que sentir su dolor”. Un gerente de ventas sugiere que los
vendedores necesitan ponerse en los zapatos de sus clientes: “Conviértase en un cliente y ex-
perimente de primera mano qué se siente”.23

Las características de los vendedores que disgustan a la mayoría de los compradores in-
cluyen ser muy insistentes, impuntuales. embusteros y poco preparados o desorganizados. Las
cualidades que valoran más son la empatía, habilidad para escuchar, honestidad, confiabili-
dad, minuciosidad y capacidad de seguimiento. Los vendedores sobresalientes saben vender
pero, lo que es más importante, saben escuchar y forjar relaciones firmes con los clientes.

En la actualidad, las tecnologías avanzadas permiten que una o pocas personas realicen
presentaciones multimedia. Los CD y DVD, las tecnologías en línea para presentaciones, así
como los aparatos y las computadoras portátiles con software para presentaciones han reem-
plazado al rotafolios. He aquí un ejemplo:24

Hasta hace 6 meses, Credant Technologies, una empresa que vende programas infor-
máticos de seguridad para dispositivos portátiles, utilizaba equipo de presentación
estándar (computadoras personales y proyectores LCD) para mostrar sus productos a
clientes potenciales. Pero ya no es así. Cada miembro del equipo de ventas de la
compañía ahora está equipado con un Presenter-to-Go, un aparato del tamaño de
una tarjeta de crédito que se introduce en PDA portátiles o computadoras personales
de bolsillo para lograr que sean compatibles con los proyectores. El dispositivo de
$200 dólares lee archivos de PowerPoint, Microsoft Word y Excel, así como páginas
Web, por lo que los vendedores pueden crear presentaciones en computadoras y lue-
go transferirlas a un PDA. Esta tecnología también permite que los representantes
agreguen notas a las presentaciones de manera instantánea al transmitir su escritura
a mano de la computadora portátil de bolsillo a la pantalla. Además, incluye un con-

■ Nuevas tecnologías para
presentaciones: El rotafolio
anticuado se reemplazó por
CD, tecnologías de
presentación en línea y
computadoras portátiles y de
mano. Cada miembro del
equipo de ventas de Credant
Technologies está equipado
con un Presenter-to-Go, un
dispositivo del tamaño de una
tarjeta de crédito que se
introduce en PDA de mano o
computadoras personales de
bolsillo para que sean
compatibles con los

www.FreeLibros.orgproyectores.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 507

trol remoto inalámbrico con el que los representantes de ventas se pueden mover li-
bremente en el lugar de la presentación, lejos del botón de avance de su computado-
ra personal o proyector. Cuando Tom Gore, ejecutivo de cuenta regional de Credant,
se reunió recientemente con un prospecto importante, impresionó a los ejecutivos
de compras con un dispositivo que le permitía escribir algunos de sus comentarios
en su PDA. En cuestión de segundos, sus comentarios aparecieron en la pantalla.
“Esto hace que cada presentación sea más personal e interactiva”, comenta Gore.

Manejar las objeciones Manejo de objeciones
Paso del proceso de ventas
en el que el vendedor Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentación o cuando hacen un pedi-
busca, aclara y supera las do. El problema puede ser de tipo lógico o psicológico, y con frecuencia estas objeciones no se
objeciones que el cliente expresan verbalmente. Al manejar las objeciones, el vendedor debe utilizar un enfoque posi-
podría tener con respecto tivo, buscar objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objeción, considerar
a hacer la compra. las objeciones como oportunidades para dar más información y convertir las objeciones en ra-
zones de compra. Todos los vendedores necesitan capacitarse en las habilidades del manejo
Cierre de objeciones.
Paso en el proceso
de ventas en el que el Cierre
vendedor solicita al cliente
un pedido. Después de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos
vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Tal vez por falta de confianza, por-
que se sienten culpables al solicitar el pedido o porque no logran reconocer el momento adecua-
do para cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las señales del cierre en el com-
prador, incluyendo los movimientos físicos, comentarios y preguntas. Por ejemplo, el cliente
podría erguirse en su asiento e indicar su aprobación asintiendo con la cabeza, o preguntar acer-
ca de los precios y las condiciones de crédito. Los vendedores tienen a su disposición varias téc-
nicas de cierre: Solicitar el pedido, repasar los puntos del acuerdo, ofrecer ayuda para redactar el
pedido, preguntar al comprador si desea tal o cual modelo, o hacer notar que el comprador per-
derá si no realiza el pedido ahora. El vendedor puede ofrecer al comprador razones especiales
para efectuar el cierre, como un precio más bajo o una cantidad adicional sin cargo.

Seguimiento Seguimiento
Último paso del proceso
de ventas, en el que el El último paso en el proceso de venta, el seguimiento, es necesario si el vendedor desea ase-
vendedor trata de asegurar gurar la satisfacción del cliente y compras repetidas. Inmediatamente después del cierre, el
la satisfacción del cliente y vendedor debe ultimar cualquier detalle con respecto al tiempo de entrega, las condiciones de
compras repetidas en el compra y otros aspectos. Luego, el vendedor debe programar una visita de seguimiento cuan-
futuro. do se reciba el pedido inicial, para asegurarse de que la instalación, la instrucción y el servi-
cio sean adecuados. Esta visita revelará cualquier problema, convencerá al comprador del in-
terés del vendedor, y reducirá cualquier preocupación del comprador que haya surgido
después de la venta.

Ventas personales y administración

de la relación con el cliente

Tal como se describió, los principios de las ventas personales están orientados hacia las tran-
sacciones, pues su objetivo consiste en ayudar a que los vendedores aseguren una venta espe-
cífica con un cliente. Sin embargo, en muchos casos, la compañía no busca simplemente una
venta —se dirige a un cliente importante que desea ganar y conservar. A la compañía le gusta-
ría demostrar que tiene la capacidad de servir al cliente a largo plazo en una relación mutua-
mente redituable. La fuerza de ventas suele tener un papel importante en el establecimiento y
manejo de relaciones redituables con los clientes. “Mi compañía está vendiendo algo intangi-
ble”, afirma un vendedor. “Lo que en realidad vendemos es ‘Oiga, cuando llegue el momento,
nosotros estaremos ahí’. Todos se resume en confianza.”25

Los clientes grandes de hoy prefieren a los proveedores capaces de vender y entregar un
conjunto coordinado de productos y servicios en muchos lugares, así como de trabajar estre-
chamente con sus equipos para mejorar los productos y los procesos. Para estos clientes, la
primera venta es sólo el inicio de la relación. Por desgracia, algunas compañías ignoran estas
nuevas circunstancias, y venden sus productos a través de fuerzas de ventas separadas, que
trabajan de forma independiente para cerrar ventas. Su personal técnico quizás no esté dis-
puesto a dedicar tiempo a educar al cliente; su personal de ingeniería, diseño y producción tal
vez tenga una actitud que indique “nuestro trabajo consiste en hacer buenos productos, mien-
tras que el de la fuerza de ventas es venderlos a los clientes”. Sus vendedores se enfocan en
empujar los productos hacia los clientes, en lugar de escuchar a los clientes y ofrecer solucio-
nes. Sin embargo, otras empresas reconocen que para ganar y mantener cuentas no es sufi-
ciente elaborar buenos productos y dirigir a los vendedores para cerrar muchas ventas, sino

www.FreeLibros.orgque es necesario de escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y coordinar cuidado-

508 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

■ Construcción de
relaciones con los clientes:
Las compañías inteligentes
escuchan a sus clientes,
comprenden sus necesidades
y coordinan cuidadosamente
todas las actividades de la
compañía para crear valor
para el cliente.

samente todas las actividades de la compañía para crear valor para el cliente y entablar rela-
ciones duraderas con clientes importantes.

Marketing directo

Marketing directo Muchas de las herramientas de marketing que examinamos en los capítulos anteriores se desa-
Comunicación directa con rrollaron en el contexto del marketing de masas: dirigirse a un público amplio con mensajes y
consumidores individuales, ofertas estandarizadas distribuidas a través de intermediarios. Sin embargo, en la actualidad,
seleccionados con la tendencia hacia un marketing más dirigido o personal, muchas compañías están adoptan-
cuidadosamente; el uso do el marketing directo, ya sea como su principal enfoque de marketing o como complemento a
del teléfono, correo, fax, otros enfoques. En esta sección exploramos el creciente mundo del marketing directo.
correo electrónico, Internet
y otras herramientas El marketing directo consiste en conexiones directas con consumidores individuales cui-
para comunicarse dadosamente elegidos, tanto para obtener una respuesta inmediata como para cultivar relacio-
directamente con clientes nes duraderas con los clientes. Los mercadólogos directos se comunican directamente con los
específicos. clientes, a menudo de forma interactiva, de uno a uno. Con la ayuda de bases de datos detalla-
das, adaptan sus ofertas y comunicaciones de marketing a las necesidades de segmentos estre-
chamente definidos o incluso de compradores individuales.

Más allá de construir la marca y la imagen, los mercadólogos directos generalmente bus-
can una respuesta directa, inmediata y medible por parte de los consumidores. Por ejemplo,
Dell Computer interactúa directamente con los clientes, por teléfono o por medio de su sitio
Web, con la finalidad de diseñar sistemas para cada pedido que cubran las necesidades indi-
viduales de los clientes. Los compradores hacen pedidos directamente a Dell, y la compañía
les entrega de manera rápida y eficiente las nuevas computadoras en sus hogares u oficinas.

El nuevo modelo de marketing directo

Los primeros mercadólogos directos (compañías por catálogo, por correo directo y los tele-
mercadólogos) reunían nombres de clientes y vendían artículos principalmente por correo y

www.FreeLibros.orgpor teléfono. Sin embargo, en la actualidad, el marketing directo ha sufrido una transforma-

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 509

ción impresionante impulsada por los rápidos avances en las tecnologías de bases de datos y
los nuevos medios de marketing, especialmente Internet.

En capítulos anteriores consideramos al marketing directo como la distribución directa, es
decir, como canales de marketing sin intermediarios. También nos referimos al marketing direc-
to como un elemento de la mezcla de comunicaciones de marketing, como un método de comu-
nicación directa con los consumidores. En la actualidad, el marketing directo es ambas cosas.

La mayoría de las empresas aún utilizan el marketing directo como un canal o medio
complementario para comercializar sus productos. Así, Lexus vende principalmente por me-
dio de la publicidad en medios de comunicación masiva y por su red de concesionarios de al-
ta calidad, aunque también complementa estos canales con marketing directo. Su marketing
directo incluye CD promocionales y otros materiales que se envían por correo directamente a
los clientes potenciales, y una página Web (www.lexus.com) que ofrece información a los
consumidores acerca de sus diversos modelos, financiamiento, comparaciones competitivas y
la ubicación de sus concesionarios. De forma similar, la mayoría de las tiendas departamenta-
les venden buena parte de su mercancía en los anaqueles de la tienda, pero también venden a
través del correo directo y de catálogos en línea.

Sin embargo, para muchas compañías hoy el marketing directo es más que un canal o me-
dio complementario. Para estas empresas, el marketing directo —especialmente en su moda-
lidad más reciente, el marketing por Internet y el comercio electrónico— constituye un mode-
lo nuevo y completo para hacer negocios. Más que sólo otro canal de marketing o medio
publicitario, este nuevo modelo directo está cambiando rápidamente la forma en que las com-
pañías piensan acerca de la construcción de relaciones con los clientes.

En tanto que la mayoría de las compañías utilizan el marketing directo e Internet como mé-
todos complementarios, las empresas que emplean el modelo directo lo usan como único méto-
do. Algunas de estas compañías, como Dell Computer, Amazon.com y eBay, iniciaron sus acti-
vidades sólo como comerciantes directos. Otras compañías, como Cisco Systems, Charles
Schwab, IBM y muchas otras, se están transformando rápidamente en superestrellas del marke-
ting directo. Quizás el mejor ejemplo de este nuevo modelo de marketing directo es Dell Compu-
ter. Dell ha basado todo su acercamiento al mercado en el marketing directo.

Beneficios y crecimiento del marketing directo

Ya sea que se utilice como un modelo de negocios completo o como complemento de una
mezcla de marketing con una integración más general, el marketing directo ofrece muchos be-
neficios tanto a los compradores como a los vendedores. Como resultado, el marketing direc-
to está creciendo con gran rapidez.

Para los compradores, el marketing directo es conveniente, fácil de usar y privado. Desde
la comodidad de su hogar u oficina ellos tienen la oportunidad de revisar catálogos por correo
o de visitar los sitios Web de una empresa en cualquier momento del día o de la noche. El
marketing directo ofrece a los compradores un acceso inmediato a una gran cantidad de pro-
ductos e información, en su hogar y en todo el mundo. Por último, el marketing directo es in-
mediato e interactivo, ya que los compradores tienen la posibilidad de interactuar con los
vendedores por teléfono o en su sitio Web para crear la configuración exacta de la informa-
ción, productos o servicios que desean y hacer el pedido en el momento.

Para los vendedores, el marketing directo es una herramienta poderosa para forjar relacio-
nes con los clientes. Gracias al marketing de bases de datos, los mercadólogos de hoy pueden
dirigirse a pequeños grupos de consumidores o a consumidores individuales, adaptar las ofer-
tas a las necesidades individuales y promover tales ofertas a través de comunicaciones perso-
nalizadas. También es posible programar el marketing directo para que llegue a los prospectos
justo en el momento adecuado. Por su naturaleza interactiva y personalizada, Internet es una
herramienta de marketing directo especialmente poderosa. Además, el marketing directo per-
mite que los vendedores se pongan en contacto con los compradores que no podrían localizar
por medio de otros canales. Por ejemplo, Internet permite el acceso a mercados globales que,
de otra forma, quedarían lejos del alcance.

Por último, el marketing directo ofrece a los vendedores una alternativa eficiente y a bajo
costo para llegar a sus mercados. Por ejemplo, el marketing directo ha crecido con rapidez en
el marketing entre negocios, en parte como respuesta a los siempre crecientes costos del mar-
keting que implica una fuerza de ventas. Como cada visita de ventas personal cuesta $295, só-
lo deberían realizarse en caso necesario y cuando se trate de prospectos y clientes con un alto
potencial. Los medios que tienen un costo más bajo por contacto, como el telemarketing, el
correo directo y los sitios Web de las compañías, a menudo suelen ser más económicos para
comunicarse y realizar ventas con mayor número de prospectos y clientes.

Como resultado de estas ventajas para los compradores y los vendedores, el marketing di-
recto se ha convertido en la forma de marketing de mayor crecimiento. Las ventas a través de ca-
nales tradicionales de marketing directo (marketing por teléfono, correo directo, catálogos, tele-
visión de respuesta directa y otros) han crecido con rapidez. Según la Direct Marketing

www.FreeLibros.orgAssociation, las ventas directas a consumidores y negocios en Estados Unidos rebasaron el año

510 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Marketing real 16.2

Compras por Internet: Clic y listo

Un nuevo informe revela que las ventas electrónicas al consumi- La seguridad de una compra en la Web no se limita a la parte
dor en América Latina continúan en aumento, y se estima que en tecnológica, sino que también se debe considerar el prestigio y re-
2002 superaban el volumen de los $1,280 millones, más del do- conocimiento que tenga el vendedor. No obstante, existen los me-
ble de la cifra correspondiente al año 2000 ($540 millones). canismos tecnológicos necesarios para asegurar una total confiden-
Cuando uno escucha esta noticia se pregunta: ¿Cómo llegarán a cialidad en la información que se maneja; desde los “candados” y
esas cifras, si ninguno de mis familiares o conocidos compra por “barreras” en los equipos de telecomunicaciones y de cómputo,
Internet? hasta sofisticados mecanismos de encriptación de datos, que
evitan que personas no autorizadas tengan acceso a la informa-
¿QUÉ ESTÁS PERDIENDO? ción. Es muy sencillo reconocer si el sitio visitado posee algún me-
canismo de seguridad: hay que observar en la esquina inferior iz-
Muchos mexicanos compran productos de oficina, libros, revistas, quierda (si se utiliza Netscape) o en la esquina inferior derecha (si
música, software, hardware y servicios como boletos de avión, even- se usa Internet Explorer), si aparece un icono en forma de canda-
tos y viajes, disfrutando de la comodidad de hacer estas compras do cerrado o en la barra de navegación aparece el protocolo https,
sin prisas, sin horarios y en el modo de autoservicio. Los precios en lo que indica que algún mecanismo de seguridad ha sido activado.
las tiendas electrónicas suelen ser menores que en las tiendas rea- Es importante estar al pendiente de que se utilice SSL, un estándar
les, aun incluyendo los gastos de envío. En ocasiones, no se pagan de codificación de la información transmitida por el usuario al sitio
impuestos aduaneros, como en el caso de los libros. Es posible ad- Web del comerciante, que impide a cualquier persona conocer los
quirir artículos que no se consiguen en el país y recibirlos cómoda- datos transmitidos. Si el sitio no utiliza SSL, tu navegador te avisará
mente en el domicilio. qué parte de la página es insegura.

¿ES SEGURA LA COMPRA POR INTERNET? En México, el 26 de abril de 2000, se realizaron modificaciones
al Código Civil, al Código Federal de Procedimientos Civiles, al Có-
Muchos cibernautas argumentan que Internet todavía no es seguro digo de Comercio y a la Ley Federal de Protección al Consumidor,
y que realizar compras con tarjeta de crédito es una temeridad. Pe- para brindar seguridad jurídica tanto al comprador como al vende-
ro el caso es que diariamente se efectúan miles de compras en la dor en las operaciones de comercio electrónico.
Web con total seguridad. Y no son pocos los expertos que explican
que los riesgos de comprar por Internet no son necesariamente ¿PARA QUÉ QUIEREN LOS DATOS?
mayores a los que tenemos al entregar nuestra tarjeta de crédito en
cualquier establecimiento, ya que el empleado de la librería, res- Las tiendas electrónicas en Internet, al menos las más serias, exi-
taurante o comercio puede anotar nuestro nombre, número de tar- gen un registro previo a la compra, que implica los datos personales
jeta de crédito y fecha de expiración de la misma, copiándolo del y los bancarios; esto es el número y tipo de tarjeta de crédito. Este
voucher o factura, una vez que hemos abandonado el estableci- primer registro no debe hacer desconfiar, sino todo lo contrario, ya
miento, y de esta manera hacer mal uso de esos datos. que es una manera de garantizar que no haya suplantaciones de

pasado los $2 billones, lo que representa alrededor del 9 por ciento de la economía. Además, en
tanto que se estima que las ventas totales en Estados Unidos durante los próximos 5 años crece-
rán un 5.5 por ciento anual, se estima que las ventas por marketing directo tendrán un creci-
miento del 8.5 por ciento anual, hasta alcanzar los 3 mil millones de dólares en el año 2007.26

Bases de datos de clientes y marketing directo

Base de datos de clientes El marketing directo eficaz inicia con una buena base de datos de clientes. Una base de datos de

Colección extensa y clientes es un conjunto organizado de datos detallados acerca de clientes o prospectos individua-

organizada de datos acerca les, que incluyen información geográfica, demográfica, psicográfica y conductual. La base de da-
de clientes o prospectos. tos resulta útil para localizar buenos clientes potenciales, para adaptar productos y servicios a las
necesidades especiales de ciertos clientes y para mantener relaciones a largo plazo con ellos. “Si

hubo un cambio en la década pasada, es el que se refiere a la información que podemos obtener

acerca de nuestros clientes”, afirma un experto. “Desde el punto de vista estratégico, la herra-
mienta esencial es nuestra base de datos de clientes. Una compañía no es más de lo que sabe”.27

Muchas compañías confunden una lista de correo de clientes con una base de datos de

clientes. Una lista de correo de clientes es simplemente un conjunto de nombres, direcciones y

números telefónicos. Una base de datos de clientes contiene mucha más información. En el

marketing entre negocios, el perfil del cliente que tiene el vendedor incluye los productos y ser-

vicios que el cliente ha adquirido; cantidades y precios anteriores; contactos clave (y su edad,

fecha de nacimiento, pasatiempos y comida favorita); proveedores competitivos; estado de los

contratos actuales; estimaciones de los gastos que el cliente hará los próximos años; y evaluacio-

nes de las fortalezas y debilidades de la competencia al vender y dar servicio a la cuenta.

En el marketing de consumo, la base de datos de clientes contiene información demográ-

fica del cliente (edad, ingreso, miembros de la familia, fecha de nacimiento), psicográfica (ac-

tividades, intereses y opiniones), comportamiento de compra (compras anteriores, preferen-
cias de compra) y otro tipo de información relevante. Algunas de estas bases de datos son

www.FreeLibros.orgenormes. Por ejemplo, la base de datos de clientes de Ford contiene información de más de

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 511

personalidad; además de ser una forma de proteger la informa- Si usted no tiene tarjeta de crédito, actualmente muchos sitios
ción, ya que únicamente se envía una vez y no cada vez que se brindan diversas opciones de pago, entre las que se encuentran:
compra. No obstante, se recomienda leer los compromisos de Depósito bancario, giro bancario o tarjeta de débito. A los pocos
confidencialidad sobre información establecidos en la tienda elec- minutos de que se haya efectuado la compra se recibirá un correo
trónica, para evitar sorpresas si el proveedor llegara a proporcionar electrónico de la tienda que notifica la transacción, como una me-
datos personales a terceros. dida de seguridad.

Los datos personales únicamente tienen que referirse al domi- ¿QUÉ SEGURIDAD HAY DE QUE
cilio donde se va a recibir el pedido, por lo que debe contener to- LO COMPRADO LLEGUE A SU DESTINO?
da la información para que se entregue. No está de más incluir un
número telefónico para que puedan establecer contacto con el Una de las partes más importantes en una compra por Internet es
destinatario. En cuanto a los datos bancarios, es suficiente con in- la entrega de los productos al comprador. Por ello la mayoría de los
dicar el tipo de tarjeta de crédito (Visa, Mastercard, etcétera), el vendedores brindan la información necesaria (fecha, hora, lugar
número y la fecha de vencimiento, y el nombre del titular. Cual- de envío, lugar de entrega, número de embarque, etcétera) para
quier otro dato debe hacernos desconfiar. que el comprador dé seguimiento a la entrega de su producto.

¿CÓMO SE COMPRA? ¿ES POSIBLE RECLAMAR O
DEVOLVER LA COMPRA?
Una vez que se localizó el producto que se desea comprar, todas
las páginas cuentan con una opción para realizar la compra: “Aña- Las tiendas por Internet de prestigio y las que gozan de sellos de
dir a mi carrito —o cesta— de compras”, bastará con pulsarla pa- garantía de compras suelen aceptar devoluciones, siempre en
ra que el producto se añada a la lista de compras. Una vez hecho ciertas condiciones, por lo que es conveniente consultar la política
esto, hay dos opciones: Seguir haciendo compras o proceder a for- de envíos de la compañía. ¡No es tan complicado! ¡Disfrute la ex-
malizar la compra y el pago. En el caso en que se proceda a com- periencia de comprar por Internet!
pletar la compra y el pago, se entrará en una zona o páginas segu-
ras. (Recuerde que esto se comprueba si ve el candado.)

AHORA TOCA PAGAR Fuente: “Compras por Internet: Clic y listo”, Marcela Peñalosa
Báez, Mundo Ejecutivo, México, noviembre de 2001.
Para formalizar la compra sólo hay que identificarse con el nombre de
usuario y la contraseña que brindamos en el momento del registro. Si
no nos hemos registrado, ahí encontraremos siempre una opción pa-
ra hacerlo. Tras haber seleccionado el modo de envío adecuado en
pantalla debe aparecer un resumen final de la compra.

33 millones de clientes, incluyendo información de garantías, resultado de encuestas, datos de
ventas al detalle, registros financieros y más. El portal Yahoo! de Internet registra cada clic
de cada visitante, añadiendo alrededor de 400 mil millones de bytes de datos diariamente a su
base de datos, el equivalente a 800,000 libros. La base de datos de Wal-Mart contiene más de
100 terabytes de datos, es decir, 100 billones de bytes, equivalentes a 16,000 bytes por cada
uno de los 6 mil millones de habitantes del mundo.28

Equipadas con la información en sus bases de datos, estas compañías identifican peque-
ños grupos de clientes para enviarles ofertas y comunicaciones de marketing adecuadas. Kraft
Foods ha acumulado una lista de más de 30 millones de usuarios de sus productos, los cuales
han respondido a los cupones u otras promociones de Kraft. Con base en sus intereses, la com-
pañía envía a estos clientes consejos sobre diferentes temas como nutrición y ejercicio, así co-
mo recetas y cupones para marcas específicas de Kraft. FedEx utiliza su extensa base de datos
para crear 100 campañas al año personalizadas, dirigidas a clientes específicos por medio de
correo directo y telemarketing para sus casi 5 millones de clientes que hacen envíos a 212 paí-
ses. Al analizar a sus clientes cuidadosamente y al llegar a los clientes correctos, en el momen-
to preciso y con las promociones adecuadas, FedEx logra un índice de respuesta del 20 al 25
por ciento, y obtiene utilidades de 8 a 1 en el dinero que invierte en marketing directo.29

Las compañías usan sus bases de datos de muchas maneras. Les sirven para identificar
prospectos y generar oportunidades de venta al anunciar productos y ofertas. Las compañías
también utilizan sus bases de datos para incrementar la lealtad de los clientes, pues les permi-
ten aumentar el interés y el entusiasmo de éstos al recordarles sus preferencias de compra y al
enviarles información apropiada, regalos u otros materiales. O bien, emplean las bases de da-
tos para elaborar perfiles de clientes con base en compras anteriores y decidir cuáles de ellos
deberían recibir ofertas específicas.

Por ejemplo, Harrah´s utiliza su gran base de datos para diseñar distintos niveles de ser-
vicio y recompensas para sus clientes habituales. A través de naipes y otros medios, Harrah´s
rastrea la actividad de clientes individuales en sus casinos, introduce la información en una

www.FreeLibros.orgbase de datos que contiene millones de puntos de datos de transacciones acerca de los clien-

512 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

tes y sus preferencias individuales de juego y lo que gastan. Luego, emplea la base de datos
para personalizar sus mensajes y servicios de tal manera que cubran sus necesidades indivi-
duales y para ofrecer recompensas especiales a los clientes leales, como vuelos gratuitos en
sus aviones privados. Como resultado, el casino cuenta con los clientes más devotos en la in-
dustria.30

Mars, uno de los líderes del mercado de alimentos y golosinas para mascotas, posee una
extensa base de datos de mascotas. En Alemania, la compañía ha reunido los nombres de
prácticamente todas las familias alemanas que tienen un gato al establecer contacto con vete-
rinarios, por medio de su sitio Web Katzen-Online.de y al ofrecer al público un folleto gratui-
to titulado “Cómo cuidar de su gato”. La gente que solicita el folleto llena un cuestionario con
el nombre de su mascota, su edad, fecha de nacimiento y otra información. Luego, Mars envía
una tarjeta de cumpleaños cada año a cada gato registrado en Alemania, junto con una mues-
tra de alimento y cupones de descuento para las marcas Mars. El resultado es una relación du-
radera con el dueño del gato.

Al igual que muchas otras herramientas de marketing, el marketing de base de datos re-
quiere de una inversión especial. Las compañías deben invertir en hardware para computado-
ra, software para bases de datos, programas analíticos, vínculos de comunicación y personal
capacitado. El sistema de base de datos debe ser fácil de usar y estar disponible para diversos
grupos de marketing, incluido el personal de gerencia de producto y marca, de desarrollo de
nuevos productos, de publicidad y promoción, de correo directo, de telemarketing, de marke-
ting por Internet, de ventas de campo, de cumplimiento de pedidos y de servicio al cliente.
Una base de datos bien administrada debe generar ganancias por concepto de ventas que cu-
bran de sobra sus costos.

Formas de marketing directo

Las principales formas de marketing directo, tal como se muestra en la figura 16.4, incluyen las
ventas personales, marketing por teléfono, marketing por correo directo, marketing por catálo-
go, marketing por televisión de respuesta directa, marketing en quioscos y marketing en línea.
Anteriormente en este capítulo estudiamos con profundidad las ventas personales, y en el ca-
pítulo 17 analizaremos de manera detallada el marketing en línea. Aquí, examinamos las otras
formas de marketing directo.

■ En Alemania, Mars ha
creado una base de datos
que contiene información
sobre prácticamente cada
familia que posee una
mascota. Para forjar
relaciones duraderas, envía
paquetes gratuitos de
alimento para gatos a las
personas de Alemania que
poseen uno y que se
registran en línea.

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 513

FIGURA 16.4
Formas de marketing directo.

Marketing por teléfono Marketing por teléfono
Uso del teléfono para
vender directamente a los El marketing por teléfono, es decir, la práctica de usar el teléfono para vender directamente a
consumidores. los consumidores y clientes de negocios, se ha convertido en la principal herramienta de co-
municación del marketing directo. En la actualidad, el marketing por teléfono representa más
del 39 por ciento de todos los gastos en medios de marketing directo y el 35 por ciento de las
ventas por marketing directo. Todos estamos familiarizados con el marketing por teléfono di-
rigido a los consumidores, pero los mercadólogos entre negocios también lo utilizan amplia-
mente, ya que representa el 59 por ciento de todas las ventas que se realizan por medio del
marketing por teléfono.31

Los mercadólogos usan el marketing telefónico hacia fuera para vender directamente a
los consumidores y a los negocios. Los números 800 sin costo hacia dentro se utilizan para re-
cibir pedidos de la televisión y anuncios impresos, correo directo o catálogos. El uso de los
números 800 se ha incrementado en los últimos años conforme un número cada vez mayor de
compañías han comenzado a utilizarlos, y conforme los usuarios actuales añaden nuevas ca-
racterísticas como números de fax sin costo. El uso residencial también ha aumentado. Para
ajustarse a este rápido crecimiento, se han agregado nuevos códigos de área sin costo, como el
888, 877 y 866. Cuando se estableció el código de área 800 en 1967, pasaron casi 30 años an-
tes de que se agotaran sus 8 millones de números. En contraste, los números con código de
área 888, establecidos en 1996, se agotaron en tan sólo 2 años.32

El telemarketing que se diseña y dirige de manera apropiada ofrece muchos beneficios, en-
tre los que destacan compras más cómodas y una mayor información acerca de los productos y
servicios. Sin embargo, el gran crecimiento del marketing por teléfono no solicitado molesta a
muchos consumidores, quienes se quejan de las “llamadas telefónicas chatarra” que reciben
casi a diario y que los interrumpen mientras están cenando o que saturan sus máquinas contes-
tadoras. Los políticos en Estados Unidos han respondido con legislaciones que van desde la
prohibición de llamadas de telemarketing no solicitadas durante ciertas horas del día, hasta
permitir que las familias se registren en listas de “No llamar”. Los consumidores han respondi-
do de forma entusiasta. Cuando la FTC abrió el registro de su “lista de no llamar” a mediados de
2003, casi 10 millones de consumidores registraron más de 13 millones de números telefónicos
tan sólo en los primeros 3 días. Hasta hoy, más de 57 millones de consumidores han agregado
sus nombres a la lista.

La magnitud del sentimiento público negativo hacia los abusos del telemarketing se hizo
evidente en las respuestas de los lectores de una columna periodística que escribió el humo-
rista Dave Barry. En la columna, Dave Barry explicó en qué consistía el registro de no llamar y
señaló que varias organizaciones de telemarketing habían hecho demandas para bloquear el
registro. Barry publicó el número telefónico de una de las organizaciones de telemarketing y
sugirió a los lectores que dieran a la organización una dosis de su propia medicina, y miles de
ellos lo hicieron:

Yo nunca había puesto el dedo en la llaga como lo hice cuando escribí acerca del te-
lemarketing. [El registro de no llamar] desagrada a la industria de telemarketing,
que considera que tiene el derecho constitucional de llamar a la gente que no desea

www.FreeLibros.orgque le llamen. [...] Entonces, en mi columna incluí el número telefónico sin costo

514 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

■ Los comerciantes utilizan
números 800 sin costo hacia
fuera para recibir pedidos de
anuncios televisivos e
impresos, correo directo o
catálogos. Aquí, la Carolina
Cookie Company incita al
consumidor: “No espere un
día más. Llame ahora para
hacer un pedido o solicitar
un catálogo.”

de uno de estos grupos, la American Teleservices Association. Mi idea era: Oigan, si
la ATA cree que sus miembros tienen el derecho constitucional de llamarlos, enton-
ces seguramente la ATA piensa que ustedes tienen el mismo derecho constitucional
de llamarla. Bueno, resultó que muchos de ustedes estuvieron dispuestos a llamar a
la industria del telemarketing. Miles y miles de ustedes llamaron a la ATA. Yo descu-
brí esto cuando vi el artículo de un periódico de marketing directo, el DM News, que
citaba a Tim Searcy, director ejecutivo de la ATA. He aquí un extracto del artículo:
“La ATA no recibió ningún aviso sobre el artículo de Barry o cualquier otro relaciona-
do con él”, afirmó Searcy. “[...] la columna de Barry ha provocado consecuencias ne-
gativas para la ATA. Un miembro del personal de ATA ha pasado alrededor de cinco
horas al día, durante los últimos seis días, revisando el correo de voz y eliminando
los mensajes.” Eso es cierto: ¡la ATA NO RECIBIÓ NINGÚN AVISO de que iba a reci-
bir llamadas no deseadas! No sólo eso, ¡sino que las llamadas no deseadas se convir-
tieron en una MOLESTIA para la ATA, y le hicieron PERDER EL TIEMPO! Sólo espe-
ro que nadie haya interrumpido la cena de su personal.33

La mayoría de los comerciantes de telemarketing están reconociendo este tipo de reaccio-
nes negativas y apoyan ciertas acciones en contra del telemarketing aleatorio y mal dirigido.
Tal como lo indica un ejecutivo de la Direct Marketing Association, “Queremos dirigirnos a
las personas que desean que nos dirijamos a ellas”.

Marketing por correo directo

Marketing por correo El marketing por correo directo consiste en enviar una oferta, anuncio, recordatorio u otro ma-

directo terial a una persona en una dirección específica. Con el uso de listas de correo sumamente se-

Envío de ofertas, anuncios, lectas, los mercadólogos directos envían millones de piezas de correo cada año, como cartas,
anuncios, folletos, muestras, cintas de video y audio, CD y otros “vendedores con alas”. El
correo directo representa casi el 24 por ciento de todo el dinero que se gasta en medios de mar-
keting directo, y más del 32 por ciento de las ventas por marketing directo. En conjunto, el tele-
marketing y el marketing por correo directo representan alrededor del 64 por ciento del dinero
que se gasta en marketing directo y el 67 por ciento de las ventas por marketing directo.
recordatorios u otros a una
persona en una dirección

www.FreeLibros.orgespecífica.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 515

El correo directo es muy adecuado para una comunicación directa y personalizada, ya
que permite una gran selectividad del mercado meta, es susceptible de personalizarse, es fle-
xible, y sus resultados son fáciles de medir. A pesar de que el costo de ponerse en contacto
con mil personas es más elevado que el que ofrecen medios de comunicación masiva como la
televisión y las revistas, las personas que lo reciben son mucho mejores prospectos. El correo
directo ha tenido éxito al promover todo tipo de productos, desde libros, suscripciones de re-
vistas, y seguros, hasta regalos, ropa, comida para gourmet y productos industriales. Las insti-
tuciones altruistas también utilizan mucho el correo directo para recaudar miles de millones
de dólares cada año.

La industria del correo directo busca constantemente nuevos métodos y estrategias. Por
ejemplo, en la actualidad los CD son uno de los medios de correo directo de mayor crecimien-
to. American Online ha enviado cientos de millones de CD en una de las campañas de correo
directo más exitosas de la historia. Ahora, otros mercadólogos, especialmente aquellos relacio-
nados con el área de la tecnología o del comercio electrónico, incluyen CD en sus ofertas de co-
rreo directo. Cuando se emplean en conjunto con Internet, los CD constituyen una forma acce-
sible en términos económicos de dirigir el tránsito a páginas Web personalizadas, para un
segmento de mercado específico o una promoción específica. También se utilizan para demos-
trar productos relacionados con computadoras. Por ejemplo, Sony envió un CD que permitía a
los usuarios de las computadoras personales ver una demostración de su computadora portátil
VAIO en sus propias máquinas.

Hasta hace poco tiempo, todo el correo consistía en papel y era manejado por la oficina
postal o servicios de reparto como FedEx, UPS, o DHL. Sin embargo, recientemente se han ge-
neralizado dos nuevas formas de reparto de correo:

■ Correo electrónico: Muchos mercadólogos ahora envían anuncios de ventas, ofertas, infor-
mación de productos y otro tipo de mensajes a direcciones de correo electrónico, en oca-
siones a pocos individuos y en otras a grupos grandes. Los mensajes por correo electrónico
de la actualidad han superado a los aburridos mensajes de texto de antaño. Los nuevos
anuncios por correo electrónico utilizan animación, vínculos interactivos, video ininte-
rrumpido y mensajes de audio personalizados para atraer la atención. Sin embargo, confor-
me la gente recibe más y más correos electrónicos, resiente la intrusión de mensajes no so-
licitados. Los mercadólogos inteligentes utilizan programas que solicitan permiso, y
envían anuncios por correo electrónico únicamente a las personas que desean recibirlos.

■ Correo de voz: Algunos mercadólogos han establecido programas automatizados, dirigidos
exclusivamente a buzones de voz y máquinas contestadoras con mensajes pregrabados. Es-
tos sistemas envían mensajes a los hogares entre las 10 AM y las 4 PM y a los negocios entre
las 7 PM y las 9 PM, cuando existen pocas probabilidades de que la gente responda. Si el
marcador automático escucha una voz en vivo, se desconecta. Este tipo de sistemas evitan
que los clientes potenciales molestos cuelguen. Sin embargo, también pueden provocar un
gran resquemor.

Estos nuevos sistemas envían correos directos a velocidades sorprendentes, en compara-
ción con el ritmo del “correo tortuga” de las oficinas de correos. No obstante, al igual que el
correo que se envía a través de los canales tradicionales, se consideran como “correo chata-
rra” si se envían a personas que no tienen interés en ellos. Por esta razón, los mercadólogos
deben identificar de forma cuidadosa a los individuos apropiados para no desperdiciar los re-
cursos de la compañía y el tiempo de los destinatarios.

Marketing por catálogo

Los avances tecnológicos, junto con el surgimiento del marketing uno a uno, personalizado,

Marketing por catálogo han provocado cambios emocionantes en el marketing por catálogo. La revista Catalog Age

Marketing directo que se definía un catálogo como “un segmento impreso y encuadernado de por lo menos ocho pági-

realiza a través de catálogos nas que vende múltiples productos y ofrece un mecanismo directo para hacer pedidos”. En la
impresos, en video o actualidad, sólo unos años después, esta definición ya es tristemente anticuada.
electrónicos, que se envían
por correo a clientes Con la estampida hacia Internet, un número cada vez mayor de catálogos son electróni-
cos. La mayor parte de los diseñadores de catálogos impresos han añadido catálogos basados
seleccionados, se en Internet a su mezcla de marketing, y ha surgido una variedad de nuevos catálogos que sólo

existe en la Web. No obstante, Internet aún está lejos de eliminar por completo los catálogos

colocan en tiendas o impresos. Los catálogos por Internet en la actualidad generan sólo alrededor del 13 por ciento

se presentan en línea. de todas las ventas por catálogo. A pesar de que Internet representa una nueva vía a las ventas

por catálogo, los catálogos impresos continúan siendo el medio principal. La mayoría de los

diseñadores de catálogos utilizan Internet como una herramienta de ventas adicional para am-
pliar sus catálogos impresos.34

El marketing por catálogo ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos

25 años. Las ventas anuales por catálogo sumaron cerca de $133 mil millones el año pasado, y
se espera que aumenten hasta $175 mil millones para el año 2008.35 Algunos grandes vendedo-
res al detalle de mercancía genera, como J.C. Penny y Spiegel, venden una línea completa de

www.FreeLibros.orgmercancía por medio de catálogos. En años recientes, estos gigantes se han visto desafiados

516 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

■ El marketing por catálogo
ha crecido de manera
explosiva durante los últimos
25 años. Unas 10,000
compañías ahora publican
14,000 títulos únicos de
catálogos en Estados
Unidos.

por miles de catálogos de especialidad que atienden nichos de mercado sumamente especia-

lizados. Según un estudio, alrededor de 10,000 compañías ahora publican 14,000 títulos úni-
cos de catálogos en Estados Unidos.36

Los consumidores tienen la posibilidad de comprar casi cualquier cosa a partir de un ca-

tálogo. Los catálogos Sharper Image venden todo tipo de productos, desde aspiradoras roboti-

zadas de $300 hasta tablas de surf con propulsión a chorro. Cada año, Lillian Vernon envía

23 ediciones de sus 6 catálogos, con una circulación total de 102 millones de copias entre su ba-

se de datos de 20 millones de personas, y vende más de 6,000 artículos diferentes que van des-
de zapatos y aves decorativas hasta guantes con monogramas.37 Tiendas departamentales de es-

pecialidad, como Neiman Marcus, Bloomingdale´s y Saks Fifth Avenue, utilizan catálogos

para cultivar mercados de clase media y alta para mercancía de precios altos y a menudo exó-

tica. Varias corporaciones importantes también han creado o adquirido divisiones de catálo-

gos. Por ejemplo, Avon ahora publica 10 catálogos de moda para dama, además de catálogos

de ropa para niños y caballeros. Walt Disney Company envía por correo más de 6 millones de

catálogos cada año, que incluyen videos, animales de peluche y otros artículos Disney.

El 97 por ciento de todas las compañías por catálogo ahora ofrecen mercancía y reciben

pedidos por Internet. Los catálogos basados en la Web ofrecen varias ventajas con respecto a

los catálogos impresos: Ahorran costos de producción, de impresión y de envío por correo.

Mientras que el espacio de los catálogos impresos es limitado, los catálogos en línea pueden

ofrecer una cantidad casi ilimitada de mercancía. Los catálogos por Internet también permiten

la comercialización en tiempo real: Es posible agregar o eliminar productos y sus característi-

cas según se necesite, y los precios pueden ajustarse de manera instantánea para igualar la de-

manda. Por último, los catálogos en línea resultan más atractivos cuando incluyen entreteni-

miento interactivo y aspectos promocionales como juegos, concursos y especiales diarios.

Sin embargo, además de los beneficios, los catálogos por Internet también representan algu-

nos desafíos. Mientras que un catálogo impreso es intrusivo y crea su propia atención, los catálo-

gos de la Web son pasivos y deben comercializarse. Es mucho más difícil atraer nuevos clientes

para un catálogo por Internet que para un catálogo impreso. Por esa razón, incluso los diseñado-

res de catálogos que se venden en la Web no suelen abandonar sus catálogos impresos.

Marketing por televisión de

respuesta directa Marketing por televisión de respuesta directa

Marketing directo por El marketing por televisión de respuesta directa adopta una de dos formas principales. La
primera es la publicidad de respuesta directa. Los vendedores directos transmiten anuncios
televisión que incluye por televisión, generalmente de 60 a 120 segundos de duración, que describen de modo con-
anuncios televisivos de

respuesta directa o
infomerciales y canales de

www.FreeLibros.orgcomprasencasa.
vincente un producto y ofrecen a los clientes un número telefónico sin costo para hacer pedi-
dos. Los televidentes a menudo encuentran programas publicitarios de 30 minutos o infomer-
ciales de un solo producto.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 517

Algunos anuncios exitosos de respuesta directa se exhiben durante años y se convierten
en clásicos. Por ejemplo, los anuncios que Dial Media hizo para los cuchillos Ginsu se exhibie-
ron durante 7 años y vendieron casi 3 millones de juegos de cuchillos con un valor mayor a los
40 millones de dólares; los anuncios de utensilios de cocina Armourcote generaron más del
doble de esa cifra. Además, durante los últimos 40 años Ronco, el zar de los infomerciales de
la compañía de Ron Popeil, ha vendido utensilios anunciados por televisión con un valor ma-
yor a los mil millones de dólares, incluyendo la original Veg-O-Matic, el Pocket Fisherman, el
Mr. Microphone, el Giant Food Dehydration y la Beef Jerky Machine, y el Showtime Rotisserie
& BBQ.38

Durante años, los infomerciales se han asociado con anuncios hasta cierto punto cuestio-
nables de extractores de jugo y otros utensilios de cocina, programas para hacerse rico rápida-
mente y métodos maravillosos para estar en forma sin mucho esfuerzo. Tradicionalmente, los
infomerciales “casi han sido el Lejano Oeste de la publicidad, donde la gente establece sus
propias reglas en el camino”, afirma Jack Kirby, presidente de la Electronic Retailing Associa-
tion.39 Sin embargo, en años recientes varias compañías grandes, como GTE, Johnson & John-
son, MCA Universal, Sears, Procter & Gamble, Revlon, IBM, Pontiac, y Anheuser-Busch, han
comenzado a utilizar infomerciales para vender sus productos por teléfono, para enviar a los
clientes con los detallistas, para enviar cupones e información de productos o atraer compra-
dores a sus sitios Web (véase Marketing real 16.3). Según Kirby, es “momento de establecer
realmente algunas normas y seguir adelante”.

En general, resulta más barato hacer comerciales por televisión de respuesta directa, y los
costos de los medios suelen ser más bajos. Además, es fácil medir los resultados. A diferencia
de la mayoría de las campañas de medios, los anuncios de respuesta directa siempre incluyen
un número sin costo o una dirección de Internet, lo que permite que los vendedores midan el
impacto de sus argumentos de venta con mayor facilidad.

Los canales de compras en casa, otra forma de marketing por televisión de respuesta di-
recta, son programas de televisión o canales enteros dedicados a la venta de bienes y servi-
cios. Algunos canales de compras en casa, como el Quality Value Channel (QVC), la Home
Shopping Network (HSN) y Value Vision, transmiten las 24 horas del día. En QVC, los anfitrio-
nes del programa ofrecen precios de ganga en productos que van desde joyería, lámparas, mu-
ñecas coleccionables y ropa, hasta herramientas eléctricas y electrodomésticos, que general-
mente se obtienen a través del canal de compra en casa a precios de liquidación. Los
televidentes llaman a un número sin costo para pedir los bienes a uno de seis centros de aten-
ción telefónica.

Con la extensa distribución de televisión por cable y satelital, las tres principales estacio-
nes de compras en conjunto ahora llegan a 248 millones de hogares en todo el mundo y ven-
den más de 4 mil millones de dólares en artículos cada año. Estos canales ahora combinan el
marketing por televisión de respuesta directa con las ventas en línea y por tierra. Por ejemplo,
QVC, que ofrece más de 1,700 artículos cada semana, recientemente lanzó un anuncio llama-

■ Quioscos: REI utiliza
quioscos dentro de tiendas
donde los clientes tienen
acceso a su sitio Web y
pueden adquirir artículos
agotados o que no están
disponibles en el
establecimiento.

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518 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Marketing real 16.3

Infomerciales: Pero, esperen, ¡Hay más!

Es tarde en la noche y usted no puede dormir; toma el control re- ■ Ronco y Ron Popeil, con su Veg-O-Matics, deshidratadores de ali-
moto del televisor, cambia los canales y prueba con un anuncian- mentos y mezcladoras eléctricas de huevos, prepararon el terreno a un
te que habla con rapidez mientras anuncia sofocadamente un grupo de comerciantes importantes que ahora utilizan los anuncios de
nuevo utensilio de cocina indispensable. Un anunciante rubio respuesta directa.
sonriente elogia cada característica del utensilio, y la audiencia en
el estudio grita aprobándolas. Después de hablar de las ventajas El éxito de Ronco y de sus incontables imitadores ha pasado
del utensilio, el anunciante pregunta, “¿Cuánto creen que deben desapercibido entre los grandes comerciantes de las corporacio-
pagar? ¿Trescientos dólares? ¿Doscientos? Bueno, ¡piénsenlo nue- nes. El marketing por televisión de respuesta directa se está con-
vamente! ¡Este sorprendente utensilio puede ser suyo por sólo virtiendo rápidamente en un arma básica de los arsenales de mar-
cuatro sencillos pagos de $19.95, más gastos de envío y manejo!” keting incluso de las compañías de renombre.
“¡Ooooh!”, grita la audiencia. “¡Pero esperen! Hay más”, declara el
anunciante. “Si compran ahora, también recibirán un utensilio Las utilidades de Ronco no son la única razón de la expansión
adicional absolutamente gratis. Son dos por el precio de uno.” Las de la televisión de respuesta directa. La gran expansión de los cana-
telefonistas están esperando, no deben perder ni un minuto. les digitales y por cable, que llegan a un amplio rango de mercados
con distintas características demográficas, ha significado un exceso
¿Le suena familiar? Todos hemos visto incontables Infomercia- de tiempo de transmisión que se vende a precios atractivos. El cam-
les como éste, que ofrecen todo tipo de cosas, desde utensilios de
cocina, soluciones de limpieza y equipo de ejercicio, hasta conse-
jos psíquicos y programas para hacerse rico con rapidez. Tradicio-
nalmente, este tipo de anuncios han dado la impresión de nego-
cios deshonestos, y a la fría luz del día este tipo de compras no nos
parecen una buena oferta. Ésta es la reputación que tiene la publi-
cidad por televisión de respuesta directa. Sin embargo, detrás de
la exageración existe un método de marketing poderoso que está
siendo más común cada día.

Ron Popeil es el pionero de las ventas de productos por res-
puesta directa. Ya sea que usted se haya dado cuenta o no, proba-
blemente ha estado expuesto a docenas de inventos de Popeil a
través de los años, y su modelo de marketing directo se ha conver-
tido en la norma de la industria infomercial. Su compañía, Ronco,
nos ha mostrado clásicos como el Veg-O-Matic, el Electric Food
Dehydrator, el Showtime Rotisserie Oven, el GLH Formula Hair
System, el Automatic 5-Minute Pasta and Sausage Maker, el Po-
peil Pocket Fisherman, el Inside the Egg Shell Electronic Egg
Srambler y el Dial-O-Matic Food Slicer.

Los infomerciales funcionan: Existen muchos millones de per-
sonas en el mundo que han visto los anuncios, y millones de tele-
videntes que han comprado los artículos que han “visto en la
televisión”. Por ejemplo, desde sus inicios, la compañía Ronco
(www.ronco.com) ha vendido más de mil millones de dólares en
mercancía, es decir, millones de pagos sencillos de sólo $14.95
cada uno.

do “minuto 61”, en el que se invita a los televidentes del canal a entrar a su sitio Web inme-
diatamente después de la exhibición de un producto específico. Una vez ahí, los televidentes
encuentran la continuación de la transmisión del anuncio del producto. Aquellos que pierden
una oferta de la televisión o en línea ahora tienen la posibilidad de visitar uno de los seis pun-
tos de venta de QVC o la tienda con la línea completa de QVC en el Mall of America.40

Marketing en quioscos

Algunas compañías colocan máquinas de información para hacer pedidos, llamadas quios-
cos (en contraste con las máquinas expendedoras que entregan productos), en tiendas, aero-
puertos y otros lugares. Hallmark y American Greetings tienen quioscos para ayudar a los
clientes a crear y comparar tarjetas personalizadas. Los quioscos de Kodak en las tiendas per-
miten que los clientes transfieran fotografías de un teléfono móvil, que las editen y que hagan
impresiones a color de alta calidad. REI utiliza quioscos interactivos con Internet dentro de
tiendas donde los clientes tienen acceso al sitio Web de la empresa y pueden adquirir artículos
agotados o que no están disponibles en la tienda. En Car Max, la supertienda de automóviles
usados, los clientes utilizan un quiosco equipado con una computadora de pantalla sensible al
tacto para obtener información acerca de su extenso inventario que incluye hasta 1,000 auto-

www.FreeLibros.orgmóviles y camiones. Los clientes pueden elegir algunos e imprimir fotografías, precios, carac-

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 519

bio en las reacciones de los detallistas ante los productos de la tele- tos de las citas necesarias con los médicos o de la primera compra
visión de respuesta directa también ha impulsado a los infomercia- de las píldoras.
les. Los detallistas masivos ahora están aceptando productos bási-
cos de respuesta directa como OxiClean, Roll-A-Hose o la George Algunos vendedores al detalle también utilizan infomerciales.
Foreman´s Mean Lean Grilling Machine. Algunas compañías, como Desde 1998, el detallista Sharper Image ha utilizado infomerciales
la poderosa cadena de farmacias Walgreens, dedican secciones en- de 2 minutos para vender productos que van desde aspiradoras y
teras al frente de la tienda a este tipo de productos. En tanto que an- motonetas, hasta purificadores de aire. La compañía compra tiem-
tes se necesitaban años para conseguir la distribución al detalle de po en diversas transmisoras importantes de cable y presenta los
productos “vistos en televisión”, muchos llegan a los anaqueles anuncios a todas horas del día y de la noche. Un VP de Sharper
de las tiendas un mes después de aparecer en la pantalla. Image se jacta de que los esfuerzos de televisión de respuesta di-
recta de la empresa generan “¡una parte muy grande de nuestro
Todo esto hace que la publicidad por televisión de respuesta negocio! Esta actividad se paga a sí misma incluso sin contar el
directa sea tanto atractiva como rentable para una gama crecien- impacto que tiene la publicidad en nuestras tiendas. Además, no-
te de compañías y productos, incluyendo a los grandes del mar- sotros vemos como aumentan las ventas en las tiendas cuando
keting. Dell, Procter & Gamble (P&G), General Motors, Johnson & presentamos los infomerciales”. Para el año pasado, los infomer-
Johnson, Sears, Sharper Image y muchos otros comerciantes co- ciales representaban alrededor del 32 por ciento del presupuesto
nocidos ahora utilizan la televisión de respuesta directa para ven- total para publicidad de Sharper Image.
der productos específicos y hacer promociones, así como para
atraer nuevos clientes a sus otros canales directos al consumidor. De esta forma, los anuncios por televisión de respuesta direc-
Los infomerciales de hoy han evolucionado con el tiempo; la ma- ta ya no son privilegio únicamente de Ron Popeil y sus Veg-O-Ma-
yoría ahora incluye mensajes de venta y sitios Web muy profesio- tics, deshidratadores de alimentos y mezcladores eléctricos de
nales, acompañados de sus números telefónicos sin costo de huevos. En tanto que Popeil y sus imitadores prepararon el cami-
siempre. no, su éxito ahora incluye a comerciantes importantes que lanzan
anuncios de respuesta directa. De hecho, el año pasado los co-
Procter & Gamble, una de las principales compañías de marke- merciantes gastaron $12,400 millones en publicidad por televi-
ting de Estados Unidos, ahora utiliza habitualmente infomerciales sión de respuesta directa y obtuvieron $154 mil millones en utili-
para vender productos como el Swiffer WetJet y Dryel. Una serie de dades. ¿Qué le depara el futuro a la industria de la respuesta
infomerciales ayudó a impulsar al antiguo rival del WetJet, el Ready- directa? Esperen, ¡hay más!
Mop de Clorox, cuando otros esfuerzos de marketing no lograron ha-
cerlo. P&G lanzó su producto Swiffer Dusters con una campaña que Fuentes: Jack Neff, “Direct Response Getting Respect”, Adverti-
incluía anuncios de respuesta directa y una promoción con el DVD de sing Age, 20 de enero de 2003, p. 4; Paul Miller, “Sharper Image
lanzamiento de la película de Jennifer López Maid In Manhattan. Los Tunes in to Infomercials”, Catalog Age, febrero de 2001, p. 12;
consumidores que se ponían en contacto con el número 1-800 reci- Bridget McCrea, “Removing the Blemishes”, Response, marzo de
bían cupones para el nuevo Swiffer Duster y para el DVD. 2003, p. 32-34; “Nearly Two-Thirds of Americans are Exposed to
Direct-Response TV”, Research Alert, 21 de marzo de 2003, p.
Además de los productos domésticos para el cuidado personal 9; Millie Takaki, “Now Available”, SHOOT, 25 de abril de 2003,
y el cuidado del hogar, el interés por la respuesta directa ahora se p. 11; “Pharmaceutical Infomercial”, Back Stage, 18 de abril de
ha extendido a productos más serios. Pharmacia, que fabrica el 2003, p. 37; Dean Tomasula, “Sharper Image Shares Soar on Io-
Celebrex, utilizó infomerciales para introducir el fármaco para las nic Breeze”, 18 de julio de 2003, obtenido en línea de www-
personas con artritis. La empresa está planeando otra campaña de .zephyr-media.com; Nat Ives, “Infomercials Clean Up Their
marketing con infomerciales para destacar que el medicamento Pitch”, New York Times, 12 de abril de 2004, p. C1; y Robert Ya-
mejora la calidad de vida. A pesar de que los consumidores no llen, “Marketers: DRTV Can Be Your Friend”, Brandweek, 10 de
pueden pedir la medicina directamente a la compañía, pueden so- mayo de 2004, p. 24.
licitar folletos informativos y recibir cupones que subsidian los cos-

terísticas y su ubicación en el lote de la tienda. Se espera que el uso de este tipo de quioscos
se quintuplique durante los próximos 3 años, y que para el 2006 genere ventas anuales por
más de $6,500 millones.41

Los mercadólogos de negocios también utilizan quioscos. Por ejemplo, Dow Plastics colo-
ca quioscos en exhibiciones comerciales para detectar clientes potenciales y brindar informa-
ción sobre sus 700 productos. El sistema de quioscos lee datos de clientes a partir de etique-
tas de registro codificadas y genera hojas técnicas de datos que pueden imprimirse en el
quiosco o enviarse a los clientes por fax o por correo. El sistema ha dado como resultado un
aumento del 400 por ciento en los prospectos de ventas calificados.42

Como sucede con casi todo en estos días, los quiscos también tienen sus versiones en lí-
nea, conforme muchas compañías combinan las ventajas de los mundos real y virtual. Por
ejemplo, en la tienda local de Disney, los invitados de los quioscos pueden adquirir mercan-
cía en línea, comprar pases para parques temáticos y obtener más información acerca de las
vacaciones Disney y de productos de entretenimiento. Gap ha instalado quioscos interactivos
llamados salones Web en algunas de sus tiendas, los cuales ofrecen ideas de regalos o permi-
ten a los clientes combinar atuendos sin probárselos en los vestidores. En los quioscos de las
tiendas Virgin los clientes tienen la oportunidad de descargar y comprar canciones individua-

www.FreeLibros.orgles o álbumes completos en línea. REI, el vendedor al detalle de equipo para actividades al ai-

520 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

FIGURA 16.5
Una campaña de marketing directo integrado.

re libre, cuenta con por lo menos cuatro quioscos en línea dentro de cada una de sus 63 tien-
das, los cuales brindan información sobre productos y permiten a los clientes hacer pedidos
en línea.43

Marketing directo Marketing directo integrado
integrado
Campañas de marketing Con demasiada frecuencia, las actividades individuales de marketing directo de una compa-
directo que utilizan varios ñía no están bien integradas entre sí o con otros elementos de sus mezclas de marketing y pro-
vehículos y múltiples etapas moción. Por ejemplo, es probable que el departamento de publicidad de una compañía mane-
para mejorar los índices de je su publicidad en los medios de comunicación masiva, en conjunto con una agencia
respuesta y las utilidades. publicitaria tradicional. Mientras tanto, tal vez algunos especialistas en marketing directo se
encarguen de manejar su negocio por catálogo y por correo directo, mientras que una compa-
ñía de Internet externa desarrolla y opera su sitio Web. Incluso dentro de una campaña de
marketing directo, demasiadas compañías sólo realizan un esfuerzo de “una ocasión” para lle-
gar y vender a un prospecto, o un solo vehículo en múltiples etapas para generar compras.

El marketing directo integrado es un método más poderoso, e implica el uso de campa-
ñas de múltiples medios y múltiples etapas, coordinados de manera cuidadosa. Este tipo de
campañas logran mejorar mucho la respuesta. En tanto que una pieza de correo directo es ca-
paz de generar una respuesta del 2 por ciento, agregar un sitio Web y un número telefónico sin
costo permite aumentar el índice de respuesta hasta en un 50 por ciento. Así, una labor de te-
lemarketing hacia fuera bien diseñada podría mejorar la respuesta hasta en un 500 por ciento.
De forma repentina, una respuesta del 2 por ciento ha crecido al 15 por ciento o más al agre-
gar canales de marketing interactivo a un marketing por correo regular.

En ocasiones se emplean campañas de marketing directo integrado más elaboradas. Consi-
dere la campaña multimedia y de múltiples etapas que se muestra en la figura 16.5. Aquí, el
anuncio pagado crea conciencia de producto y estimula consultas por teléfono, por correo y por
Internet. La compañía de inmediato envía respuestas por correo directo o por correo electrónico
a las personas que hacen las consultas. En pocos días, la compañía hace un seguimiento con
una llamada telefónica, buscando un pedido. Algunos prospectos harán el pedido por teléfono
o por medio del sitio Web de la compañía; otros podrían solicitar una visita de venta personal.
En una campaña de este tipo, el mercadólogo busca aumentar los índices de respuesta y las uti-
lidades al considerar medios y etapas que contribuyan a un mayor número de ventas adiciona-
les y no a costos adicionales.

Política pública y aspectos

éticos del marketing directo

Los mercadólogos directos y sus clientes suelen disfrutar de relaciones mutuamente recom-
pensantes. Sin embargo, en ocasiones surge un lado más oscuro. Las tácticas agresivas y en
ocasiones dudosas de algunos mercadólogos directos podrían molestar o dañar a los consumi-
dores, lesionando a toda la industria. Los abusos van desde simples excesos que irritan a los
consumidores, hasta ejemplos de prácticas injustas o incluso engaños y fraudes categóricos.
La industria del marketing directo también ha enfrentado preocupaciones crecientes acerca
de temas sobre la invasión de la privacidad.

Irritación, injusticia, engaño y fraude

Los excesos del marketing directo a veces molestan u ofenden a los consumidores. A la mayoría
de nosotros nos disgustan los comerciales por televisión de respuesta directa que son demasiado
ruidosos, prolongados e insistentes. Las llamadas telefónicas a la hora de la cena o bien entrada
la noche son especialmente molestas. Además de irritar a los consumidores, algunos mercadó-
logos directos han recibido acusaciones de aprovecharse injustamente de los compradores im-
pulsivos o menos conocedores. Los canales de compras por televisión y los “infomerciales” que
abarcan un programa completo, dirigidos a los compradores adictos a la televisión, parecen ser
los peores métodos. Estos programas presentan locutores que hablan con verborrea, que utilizan
demostraciones representadas de forma elaborada, que aseguran que se trata de reducciones
drásticas de precios y por corto tiempo, y que destacan la facilidad de compra inigualable para

www.FreeLibros.orgestimular a los compradores que tienen poca resistencia a las ventas.

Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 521

Peor aún, algunos de los comerciantes más sagaces diseñan programas de correo y textos
publicitarios que buscan confundir a los compradores. Incluso diseñadores de correo directo
reconocidos han recibido acusaciones de engañar a los consumidores. La promotora de sor-
teos Publishers Clearing House recientemente pagó 52 millones de dólares al ser acusada de
que sus correos de alta presión confundieron y desinformaron a los consumidores, especial-
mente a los ancianos, al hacerles creer que habían ganado premios o que los ganarían si com-
praban las revistas de la compañía.44

Otros mercadólogos directos fingen realizar encuestas cuando en realidad plantean pre-
guntas tendenciosas para sondear o persuadir a los consumidores. Los esquemas fraudulentos,
como las estafas o recaudaciones falsas para acciones benéficas, también se han multiplicado
en los últimos años. A veces es difícil atrapar a los comerciantes directos deshonestos: Los
clientes del marketing directo a menudo responden con rapidez, no interactúan personalmen-
te con el vendedor y suelen esperar la entrega. Para el momento en que los compradores
se dan cuenta de que fueron engañados, los ladrones ya están en otra parte planeando nuevas
fechorías.

Invasión de la privacidad

La invasión de la privacidad tal vez sea el tema de política pública más difícil que enfrenta ac-
tualmente la industria del marketing directo. En la actualidad, parece que cada vez que los
consumidores participan en un sorteo, solicitan una tarjeta de crédito, se suscriben a una revis-
ta o piden productos por correo, teléfono o Internet, sus nombres pasan a formar parte de la ya
voluminosa base de datos de alguna compañía. Con el uso de avanzadas tecnologías de cómpu-
to, los mercadólogos directos utilizan estas bases de datos para “microdirigir” sus actividades
de ventas.

A menudo los consumidores se benefician con este marketing de base de datos, pues re-
ciben más ofertas que se ajustan a sus intereses. Sin embargo, a muchos críticos les preocupa
que los comerciantes sepan demasiado acerca de la vida de los consumidores, y de que pue-
dan utilizar esta información para aprovecharse de manera injusta de ellos. Los críticos afir-
man que, en algún momento, el amplio uso de las bases de datos se entromete en la privaci-
dad de los consumidores.

Por ejemplo, algunos de ellos preguntan: ¿Se debe permitir que AT&T venda a los comer-
ciantes los nombres de clientes que usan con frecuencia los números sin costo de compañías
de catálogos? ¿Se debe permitir que una compañía como American Express ponga a disposi-
ción de los comerciantes que aceptan sus tarjetas de crédito los datos de sus millones de tar-
jetahabientes en todo el mundo? ¿Es correcto que las compañías de crédito reúnan y vendan
listas de personas que han solicitado recientemente tarjetas de crédito y a quienes se conside-
ra objetivos muy codiciados del marketing directo por sus patrones de gastos? ¿O bien, es co-
rrecto que los estados vendan los nombres y direcciones de los individuos que tiene licencia
para conducir, junto con información sobre su estatura, peso y género, permitiendo a los deta-
llistas de ropa dirigir ofertas de ropa especial para personas altas o con sobrepeso?

■ Privacidad: El enorme
crecimiento de la tecnología
de la información ha puesto
capacidades en ocasiones
atemorizantes en manos de
casi cualquier negocio. El
propietario de un bar
descubrió el poder de la
tecnología de la información
después de adquirir un
dispositivo sencillo y poco
costoso para verificar las
tarjetas de identidad.

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522 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

En su afán por crear bases de datos, las compañías en ocasiones se entusiasman demasia-
do. Por ejemplo, cuando se introdujo por primera vez, el microprocesador Pentium III de Intel
contenía un número de serie que permitía a la compañía rastrear el equipo de los usuarios.
Cuando los defensores de la privacidad se quejaron, Intel deshabilitó el dispositivo. De mane-
ra similar, Microsoft suscitó grandes preocupaciones sobre la privacidad cuando una versión
de su programa Windows utilizó un “ayudante de registro” que husmeaba en las computado-
ras de los usuarios. Cuando los usuarios entraban a Internet para registrarse, sin su conoci-
miento, Microsoft “leía” la configuración de sus computadoras personales para saber cuáles
eran los programas que estaban utilizando. Los usuarios protestaron enérgicamente y Micro-
soft abandonó esta práctica.

En la actualidad, no sólo las compañías grandes tienen acceso a este tipo de información
privada. El enorme crecimiento de la tecnología de la información ha puesto esta capacidad
en manos de casi cualquier negocio. Por ejemplo, el propietario de un bar descubrió el poder
de la tecnología de la información después de adquirir un dispositivo sencillo y poco costoso
para verificar las tarjetas de identidad.

Aproximadamente 10,000 personas a la semana acuden a The Rack, un bar en Bos-
ton. [...] Uno por uno, entregan su licencia de conducir a un portero, quien las des-
liza a través de una brillante máquina negra. Si la licencia es válida y su propietario
tiene más de 21 años, aparece una luz roja y el cliente pasa. Sin embargo, la mayo-
ría de los clientes no sabe que la máquina también registra el nombre, la dirección,
la fecha de nacimiento y otros detalles personales de la banda de datos en la parte
posterior de la licencia. También se registra la estatura, el color de ojos y en ocasio-
nes hasta el número de seguro social. “Usted desliza la licencia por la máquina y de
repente toda la vida de alguien, como la conocemos, aparece frente a usted”, co-
menta Paul Barclay, el dueño del bar. “Es casi voyeurístico.” Barclay pronto descu-
brió que podía crear una base de datos de información personal, lo que le ofrecía
una perspectiva íntima de su clientela, la cual resultaba de suma utilidad para el
marketing. Ahora, a cualquier hora o cualquier noche, él puede separar a su clien-
tela de acuerdo con el género, edad, código postal u otras características. Si lo de-
seara, podría calcular la cantidad de mujeres rubias, llamadas Karen y que midan
más de 1.55 metros que acudieron durante un fin de semana, o cuántos clientes tie-
nen la inicial intermedia M. De forma más práctica, podría crear listas de correo ba-
sadas en todos los datos y mantener un registro de quienes regresan.45
Este tipo de acceso y uso de la información ha provocado gran preocupación y muchos
debates entre compañías, consumidores y entre quienes dictan las políticas públicas. La pri-
vacidad de los consumidores se ha convertido en un problema importante de normatividad.

■ La “Promesa de
privacidad para los
consumidores
estadounidenses” de la DMA
intenta fomentar la confianza
de los clientes al exigir a
todos sus miembros que se
adhieran a ciertas reglas de
privacidad del consumidor
elaboradas cuidadosamente.

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 523

La industria del marketing directo se está ocupando de los problemas éticos y de política
pública. Por ejemplo, en un esfuerzo por fomentar la confianza de los consumidores en las com-
pras directas, la Direct Marketing Association (DMA) —la asociación más grande de negocios
que practican el marketing directo, por base de datos e interactivo, que cuenta con más de 4,700
miembros— lanzó una “Promesa de privacidad para los consumidores”. La Promesa de privaci-
dad exige que todos los miembros de la DMA se adhieran a un conjunto de reglas para respetar la
vida privada del consumidor elaboradas cuidadosamente. Los miembros deben aceptar que noti-
ficarán a los clientes cuando cualquier información personal se arriende, venda o intercambie
con otros. También deben cumplir la solicitud de los clientes de “negarse” a recibir más solici-
tudes o a que su información de contacto sea transferida a otros comerciantes. Por último, deben
respetar el Servicio de preferencia de la DMA eliminando los nombres de los consumidores que
no desean recibir ofertas por correo, por teléfono o por correo electrónico.46

Los comerciantes directos saben que si no atienden este tipo de problemas se encontrarán
con actitudes cada vez más negativas por parte de los consumidores, índices de respuesta más
bajos y la exigencia de normas federales y estatales más restrictivas. Según un experto, “la pri-
vacidad y el permiso de los clientes se han convertido en la piedra angular de la confianza de
los clientes, [y] la confianza se ha convertido en la piedra angular de una relación continua”.
Las compañías deben “convertirse en los custodios de la confianza de los clientes y proteger
su privacidad”.47

La mayoría de los mercadólogos directos desean las mismas cosas que los consumidores
desean: Ofertas de marketing honestas y bien diseñadas, dirigidas sólo a los clientes que las
apreciarán y responderán a ellas. El marketing directo es demasiado costoso para desperdi-
ciarlo en consumidores que no lo desean.

> Repaso de conceptos <

Las ventas personales y el marketing directo son herramientas directas ción, capacitación, remuneración, supervisión y evaluación de los ven-

para comunicarse con clientes actuales y probables, y para persuadirlos. dedores.

Las ventas son el brazo interpersonal de la mezcla de comunicaciones. Al diseñar una fuerza de ventas, la gerencia de ventas debe resol-

Para tener éxito en las ventas personales, una compañía primero debe ver aspectos de la estrategia, como qué tipo de estructura de fuerza

crear y después administrar una fuerza de ventas eficaz. Las compañías de ventas funcionará mejor (territorial, por producto, por cliente o de

también deben ser hábiles en el uso del marketing directo, el proceso de estructura compleja); qué tan grande debe ser la fuerza de ventas;

formación de conexiones personales con los clientes. En la actualidad, quién participará en las actividades de ventas; y cómo el personal de

muchas compañías recurren al marketing directo en un esfuerzo por lle- ventas y de apoyo de ventas trabajarán en conjunto (fuerzas de ven-

gar a clientes cuidadosamente elegidos de forma más eficiente y por for- tas interna y externa y ventas en equipo).

jar relaciones más personales y más firmes con ellos. Para controlar los altos costos de contratar al personal incorrecto,

es necesario reclutar y seleccionar a los vendedores de forma cuidado-

1. Analice el papel que desempeñan los vendedores de una compañía en sa. Al reclutar vendedores, una compañía debe analizar las obligacio-

la creación de valor para los clientes y el desarrollo de relaciones con nes del puesto y las características de sus vendedores más exitosos

éstos. para determinar los rasgos que desea que tengan sus vendedores y

La mayoría de las empresas cuentan con vendedores, y muchas de luego buscar aspirantes por medio de las recomendaciones de sus

ellas les asignan un papel importante en la mezcla de marketing. En el vendedores actuales, agencias de empleo, anuncios clasificados e In-

caso de las compañías que venden productos a negocios, sus vende- ternet, y las bolsas de trabajo de las universidades. En el proceso de

dores trabajan directamente con los clientes. Con frecuencia, la fuerza selección, el procedimiento puede ir desde una sola entrevista infor-

de ventas es el único contacto directo que tienen los clientes con la mal hasta pruebas y entrevistas prolongadas. Una vez que ha termina-

compañía y, por lo tanto, estos últimos los consideran la propia compa- do el proceso de selección, los programas de capacitación familiarizan

ñía. En contraste, en el caso de las compañías de productos de consu- a los nuevos vendedores no sólo con el arte de las ventas, sino tam-

mo que venden a través de intermediarios, los consumidores no sue- bién con la historia de la compañía, sus productos y políticas, y las ca-

len conocer a los vendedores o incluso ni siquiera saben de su racterísticas de su mercado y de sus competidores.

existencia. La fuerza de ventas trabaja detrás del escenario, al nego- El sistema de remuneración de la fuerza de ventas ayuda a re-

ciar con mayoristas y detallistas para obtener su apoyo y ayudarlos a compensar, motivar y dirigir a los vendedores. Al remunerar a los ven-

convertirse en vendedores eficaces de los productos de la compañía. dedores, las compañías tratan de tener un plan atractivo, general-

Como elemento de la mezcla de promoción, la fuerza de ventas es mente cercano al que prevalece para el tipo de trabajo de ventas y las

muy eficaz para lograr ciertos objetivos de marketing y desempeñar acti- habilidades requeridas. Además de la remuneración, todos los vende-

vidades tales como la búsqueda de clientes potenciales, comunicación, dores necesitan supervisión, y muchos de ellos necesitan de una mo-

ventas y servicios, y recopilación de información. Sin embargo, como las tivación continua porque deben tomar muchas decisiones y enfren-
compañías se están orientando más hacia el mercado, una fuerza de tarse a incontables frustraciones. De forma periódica, la compañía

ventas concentrada en el mercado también sirve para generar satisfac- debe evaluar su desempeño para ayudarlos a mejorar su trabajo. Al
ción del cliente y utilidades para la compañía. Para alcanzar estas metas, evaluar a los vendedores, la compañía obtiene información regular

la fuerza de ventas necesita ser hábil para el análisis y la planeación de que reúne a través de reportes de ventas, observaciones personales,
marketing, además de las tradicionales habilidades de ventas. cartas y quejas de los clientes, encuestas de los clientes y conversa-

2. Identifique y explique los seis pasos principales de la administración ciones con otros vendedores.

de la fuerza de ventas. 3. Analice el proceso de ventas personales, distinguiendo entre el marke-

Los altos costos de la fuerza de ventas requieren de un proceso de ad-
ministración de ventas eficaz que consta de seis pasos: diseño de la

www.FreeLibros.orgestrategia y la estructura de la fuerza de ventas, reclutamiento y selec-
ting orientado hacia las transacciones y el marketing de relación.
El arte de vender implica un proceso de ventas de siete pasos: bús-
queda y calificación de prospectos, preacercamiento, acercamiento,

524 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

presentación y demostración, manejo de objeciones, cierre y segui- necesidades individuales y promover tales ofertas por medio de comu-
miento. Estos pasos ayudan a los comerciantes a cerrar una venta es- nicaciones personalizadas. También les ofrece una alternativa eficien-
pecífica, por lo que están orientados hacia las transacciones. Sin em- te y de bajo costo para llegar a sus mercados. Como resultado de estas
bargo, los negocios que hacen los vendedores con los clientes debe ventajas para compradores y vendedores, el marketing directo se ha
guiarse por medio del concepto más general del marketing de relacio- convertido en la forma de marketing de más rápido crecimiento.
nes. La fuerza de ventas debe ayudar a orquestar un esfuerzo de toda
la compañía por desarrollar relaciones redituables a largo lanzó con 5. Identifique y analice las principales formas de marketing directo.
clientes importantes, basadas en un valor superior y en la satisfacción Las principales formas de marketing directo incluyen las ventas per-
del cliente. sonales, el marketing por teléfono, el marketing por correo directo, el
marketing por catálogo, el marketing por televisión de respuesta di-
4. Defina el marketing directo y analice los beneficios que ofrece a los recta, el marketing por quioscos y el marketing en línea. En la prime-
clientes y a las compañías. ra parte de este capítulo analizamos las ventas personales, y en el ca-
El marketing directo consiste en conexiones directas con clientes indi- pítulo 17 estudiaremos con detalle el marketing en línea.
viduales cuidadosamente elegidos para obtener una respuesta inme- El marketing por teléfono implica el uso del teléfono para hacer
diata y para cultivar relaciones duraderas con ellos. Con el uso de ba- ventas directamente a los clientes. En el marketing por correo directo
ses de datos detalladas, los mercadólogos directos ajustan sus ofertas la compañía envía una oferta, anuncio, recordatorio u otro material a
y comunicaciones a las necesidades de fragmentos estrechamente una persona en una dirección específica. Recientemente se han gene-
definidos o incluso de compradores individuales. ralizado tres nuevas formas de entrega de correo: el correo por fax, el
El marketing directo es conveniente para los compradores, fácil de correo electrónico y el correo de voz. Algunos comerciantes utilizan
usar y privado. El marketing directo les da un acceso inmediato a una el marketing por catálogo, que consiste en lograr ventas por medio de
gran cantidad de productos e información en su hogar y en todo el catálogos que se envían a una lista selecta de clientes o que están
mundo. El marketing directo también es inmediato e interactivo, ya disponibles en las tiendas. El marketing por televisión de respuesta di-
que permite a los compradores crear la configuración exacta de infor- recta toma dos formas: La publicidad de respuesta directa o infomer-
mación, productos o servicios que desean, y luego pedirlos en el mo- ciales y los canales de compras en casa. Los quioscos son máquinas
mento. Para los vendedores, el marketing directo es una herramienta de información y para hacer pedidos que los comerciantes directos
poderosa para forjar relaciones con los clientes. Con el uso del marke- colocan en tiendas, aeropuertos y otros lugares. El marketing en línea
ting por bases de datos, los mercadólogos de hoy pueden dirigirse a comprende canales en línea y el comercio electrónico, que vinculan a
grupos pequeños o consumidores individuales, ajustar las ofertas a las los consumidores con los vendedores por medios electrónicos.

> Términos clave <

Acercamiento 505 Estructura de fuerza de ventas Fuerza de ventas interna 495 Marketing por televisión de
Administración de la fuerza de por clientes 493 Manejar las objeciones 507 respuesta directa 516
Marketing directo 508
ventas 492 Estructura de fuerza de ventas Marketing directo integrado Preacercamiento 505
Base de datos de clientes por producto 493 Presentación 506
520 Proceso de ventas 505
510 Estructura de fuerza de ventas Marketing por catálogo 515 Seguimiento 507
Búsqueda de prospectos 505 territorial 493 Marketing por correo directo 514 Vendedor 491
Cierre 507 Marketing por teléfono 513 Ventas en equipo 497
Cuotas de ventas 503 Fuerza de ventas externa (o fuerza
de ventas de campo) 495

> Análisis de conceptos < 4. En el texto se destaca el vínculo que existe entre las ventas persona-
les y la administración de las relaciones con el cliente. ¿Por qué es-
1. En el capítulo se plantea que los vendedores sirven “a dos amos”. te concepto es tan importante?
¿Qué significa esto? ¿Es bueno o malo?
5. ¿En qué difiere el marketing directo de las ventas personales?
2. En el capítulo se afirma que la capacidad para establecer relaciones
con los clientes es el talento más importante de un vendedor. ¿Está 6. Haga una descripción de la experiencia más irritante, injusta, enga-
usted de acuerdo? Explique su respuesta. ñosa o fraudulenta que haya tenido con una compañía de marke-
ting directo. ¿La compañía continúa operando?
3. ¿Qué es un cierre de prueba? ¿De qué manera el rechazo de un cie-
rre de prueba favorece el proceso de ventas personales?

> Aplicación de conceptos < incluiría en este sistema? ¿Cuál software? ¿Qué información de en-
trada requeriría el sistema y qué salidas daría?
1. Suponga que la calificación en una de sus clases oscila entre 9 y
10. ¿Cómo aplicaría los siete pasos del proceso de ventas persona- 3. En un grupo pequeño, y desde el punto de vista del vendedor, ela-
les para convencer a su profesor de que merece un 10? bore un listado de las ventajas y desventajas de una lista de “no en-
viar correos electrónicos”.
2. Suponga que usted es consultor de ventas de tecnología de la infor-
mación, y que se le pidió que diseñara un sistema automatizado de
ventas para la fuerza de ventas de Black & Decker. ¿Cuál hardware

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 525

> Enfoque en la tecnología <

El marketing por base de datos ha surgido como un arma importante en el 1. ¿Cuáles son algunos de los desafíos que cita DataFlux que requie-
arsenal de los comerciantes. Durante los últimos 15 años, la tecnología ren que se ponga en marcha un sistema de marketing por base de
del marketing por base de datos ha mejorado de manera significativa. datos?
Una de las mejores organizaciones en esta área es DataFlux. En un libro
blanco sobre el marketing por base de datos, la compañía establece que 2. ¿Qué servicios podría ofrecer DataFlux a una compañía interesada
“la meta de una base de datos de marketing consiste en proporcionar da- en el marketing por base de datos?
tos consistentes, precisos y confiables, que puedan utilizarse para forjar y
mantener relaciones mutuamente recompensantes con los clientes”. Vi- 3. ¿Cuáles son los beneficios potenciales que tiene para el comprador
site el sitio Web de DataFlux en www.dataflux.com. Localice y explore el la puesta en marcha de un sistema de marketing por base de datos?
área de marketing por base de datos y los vínculos asociados. Después, ¿Son realistas estos beneficios?
responda las siguientes preguntas.
Fuentes: Véase www.dataflux.com/Resources/resource.asp?ridϭ21.

> Enfoque en la ética <

Según muchos defensores de la privacidad, la información privada de los 1. ¿Cuáles son los problemas importantes con respecto a la distribu-
consumidores es un problema creciente de política pública. Una de ción de información financiera personal con filiales y otras terceras
las áreas de mayor preocupación es la distribución de la información finan- partes?
ciera de los clientes a filiales de la misma compañía. Opcionalmente, visite
http://about.nordstrom.com/popup/shopwithconfidence/protect-n-bank.asp 2. ¿De qué manera podría utilizar el detallista este tipo de información
y lea acerca de las políticas de privacidad de los detallistas. Después, res- de marketing por base de datos?
ponda las siguientes preguntas.
3. ¿La distribución de esta información es justa para el consumidor?
Explique por qué.

Fuentes: Véase www.ftc.gov/speeches/beales/040112patriotact.pdf;
www.privacyrights.org/financial.htm; y http://about.nordstrom. com/po-
pup/shopwithconfidence/protect-nbank.asp.

Caso empresarial

Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus
problemas en la década de 1990

El brasileño Mauricio Gregorio debió sentirse Bob Hoskins que obtenían más dinero sumando nuevos agentes al siste-
haciendo de Eddie Valliant en Who Framed Roger Rabbit ma piramidal que vendiendo productos. Llegaron a prome-
(¿Quién engañó a Roger Rabbit?) No debió interactuar con ter fantasías a los aspirantes, como que vendiendo suficien-
el conejo frenético, pero sí responder las preguntas de un tes píldoras, champúes y jabones ganarían lo necesario para
espía animado en un video de presentación de la nueva es- viajar cada año a Disney World. No pasó mucho para que los
trategia de Amway para América Latina. Gregorio, su direc- defraudados comenzaran a echar pestes y dañaran la ima-
tor para México y la región, sabe que a veces hay que hacer gen de Amway. “Se transformaron en nuestros peores ene-
cosas increíbles para que los negocios funcionen. El video migos”, dice Gregorio. “Debíamos hacer algo para renacer.”
fue una. La otra es salvar a la segunda empresa global de
venta directa de cosméticos, suplementos nutricionales, Ese algo es la campaña “3.3.3”, llamada así pues fue
productos para el hogar y catálogos de terceros en medio lanzada el 3 de marzo de 2003. Con ella, Gregorio asumió el
continente. control directo de la operación y está buscando crear fideli-
dad entre los asesores, mediante capacitación y servicios a
Amway, que factura $4,500 millones anuales en el sus 200,000 distribuidores regionales. También mejoró la
mundo, tuvo una desastrosa política de crecimiento en comunicación con los clientes con folletos más claros y ex-
América Latina durante la década de 1990. Ingresó tarde y, plicativos de sus productos y lanzando una campaña publi-
para recuperar tiempo, dejó la expansión en manos de su citaria regional, algo poco usual en venta directa, en señales
fuerza de ventas. Pero muchos distribuidores consideraron de TV de paga como Discovery Channel, ESPN y CNN en es-

(continúa)

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526 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

pañol. Gregorio tuvo un acierto más creando el sitio Amway- ¿Cómo se cubre Amway? Con diferenciación. Desde ha-
latino.com, que ya canaliza un 30 por ciento de las ventas re- ce un tiempo la producción de sus fábricas globales de Mi-
gionales. Y cerró el paquete esforzándose por convencer al chigan y California se está complementada con la maquila de
público del compromiso social de la empresa, que ahora fi- 250 de sus 450 ítems en Argentina y con el lanzamiento
nancia a organizaciones civiles dedicadas a niños margina- de diez líneas de productos para el Mercosur desde Brasil.
les y con cáncer en Brasil, Venezuela y México. Ricardo Tanaka, director de Amway en este país, no espera
ganancias inmediatas por el diferencial devaluatorio. “Es una
La “3.3.3” ya está dando algunos resultados. En el pri- plataforma para poder crecer bien a futuro”, afirma.
mer semestre del año, Amway vendió casi un 20 por ciento
más que en el mismo periodo de 2002. Con eso podría cum- RÍMEL CORRIDO
plir la meta anual de crecimiento del 30 por ciento y alcan-
zar ventas totales por $130 millones en la región. Gregorio Está bien que así sea, pues el camino tiene más obstáculos.
se propone incrementar esa facturación un 10 por ciento ca- En Venezuela, uno de los mayores mercados de Amway, el
da año a partir de 2004. Además, la crisis no afectó el equi- control de cambios impide a las empresas internacionales
librio de su portafolios de ventas, repartido en partes casi retirar dividendos. “Nuestra gente vende en bolívares y
iguales entre sus cuatro líneas de productos. guarda el dinero en un banco”, señala Gregorio. “Lo acepta-
mos porque no queremos irnos, pero no sé cuándo ni cómo
Sin embargo, esa misma diversificación la pone en la cobraremos.”
obligación de pelear cada rubro con algún otro gigante glo-
bal, en especial en Colombia, Venezuela, Brasil y México, También hay problemas en Argentina, donde las ventas
que aportan el 80 por ciento de sus ingresos regionales. Ahí cayeron a $5 millones en 2002, un tercio de los ingresos de
debe enfrentarse a la omnipresente Avon, la mayor empresa cuando regía la convertibilidad. Y el suplemento vitamínico
mundial de cosméticos, y a los nutricionales de Herbalife. Daily, uno de los productos más vendidos por Amway en
También, a la mexicana Omnilife, de suplementos alimenti- Brasil, no puede ingresar a México pues las leyes sanitarias
cios, y al crecimiento de la centroamericana Jacqueline Ca- lo consideran un medicamento y sólo puede comercializar-
rol en el Istmo, donde también llegó la peruana Ebel. se en farmacias.

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo 527

Pero los males no sólo provienen de los mercados. dedores abusivos por los fracasos, ahora, con el control di-
Avon, por ejemplo, se está moviendo con velocidad. En ple- recto del negocio, sólo de él depende que Amway golpee la
na crisis venezolana consiguió crecer un 20 por ciento, bas- puerta correcta.
tante más que Amway. Su pasado exitoso sedujo a buena
parte de los nuevos vendedores domiciliarios –unos Preguntas para el análisis
650,000, un tercio más que en 2002, según la Cámara Vene-
zolana de Venta Directa– producidos por el mayor desem- 1. ¿Cuáles fueron los resultados de utilizar una fuerza de
pleo. Avon también está haciendo publicidad en TV en Vene- ventas del tipo piramidal para entrar en el mercado
zuela, Argentina, Brasil y Chile, y quizá lo haga en de cosméticos con productos marca Amway en
Centroamérica, donde es líder indiscutido. “No tenemos pla- la década de 1990?
nes específicos, pero incurriremos en eso porque funciona”,
reconoce Rodrigo Delgado, gerente de Avon en El Salvador. 2. ¿Cuál fue el principal error en la supervisión de la fuer-
za de ventas de la empresa? Describa algunas estrate-
Pero Gregorio sigue confiando en que la combinación de gias para superarlo.
TV, acciones solidarias y productos de calidad sostendrán el
regreso de Amway. Quizás algo ayude su política de perma- 3. ¿En qué medida el marketing directo integrado (MID)
nencia, pues la compañía no abandonó un solo mercado ni en de la empresa contribuyó para elevar sus ventas? Expli-
su peor momento. “Esa persistencia es importante porque da que las razones.
arraigo”, dice Ricardo Homs, presidente de la consultora
de branding Ries & Ries, en la Ciudad de México. Entonces, 4. ¿Qué recomendaciones haría usted al sistema de marke-
tal vez Amway ocupe el hueco dejado por Mary Kay, Ameli- ting directo de Amway aplicado específicamente a
sa, Leonisa, Jafra e Industrial de Perfumes, que salieron de América Latina? Para responder esta pregunta, sugeri-
mercados como Chile y Venezuela por diversos problemas. mos consultar el sitio www.latinamway.com.

Tomará tiempo a Gregorio obtener resultados con su Caso preparado por Marcela Benassini, México.
ahora acicalada compañía. Pero si antes pudo culpar a ven- Fuente: América Economía on Line, Diego Fonseca, Ciudad de
México, 12 de septiembre de 2003, núm. 282.

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Parte 4C AH PAÍPT > Después de estudiar este
Ampliación del marketing capítulo, usted será capaz de

TUE LRO 1. Analizar la necesidad de entender a los
competidores, así como a los clientes
17 por medio del análisis de la
competencia.

2. Explicar los fundamentos de las
estrategias competitivas de marketing,
que se basan en la creación de valor
para los clientes.

3. Ilustrar la necesidad de equilibrar las
orientaciones hacia los clientes y hacia
los competidores para que una
organización esté verdaderamente
centrada en el mercado.

Creación de ventajas
competitivas

Presentación preliminar de los conceptos

En capítulos anteriores, usted estudió los fundamentos del marketing. Aprendió que las buenas com-
pañías de marketing ganan, conservan y cultivan clientes al crear valor superior para ellos, con el
objetivo de captar valor de los clientes en retribución. En este capítulo unimos todos estos fundamen-
tos. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso importante en el desarrollo de
relaciones redituables con ellos, aunque esto no es suficiente. Para lograr ventaja competitiva, las
compañías deben utilizar este entendimiento para diseñar ofertas de mercado que brinden mayor
valor que las ofertas de los competidores que tratan de atraer a los mismos clientes. Por esa razón,
además de comprender a los clientes, las compañías también deben entender a sus competidores.
En este capítulo, primero estudiaremos el análisis de competidores, es decir, el proceso que utilizan
las compañías para identificar y analizar a la competencia. Luego, examinaremos las estrategias com-
petitivas de marketing que utilizan las compañías para posicionarse en contra de los competidores y
obtener la mayor ventaja competitiva posible.

Primero examinaremos a Washington Mutual, una compañía de servicios financieros muy exitosa,
con una fórmula poco común para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de
clase media. Conforme lea acerca de Washington Mutual, pregúntese: ¿Qué características tiene exac-
tamente la estrategia de marketing de esta compañía, que la ha convertido en la sexta empresa ban-
caria más grandes de Estados Unidos y en uno de los principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo
esta estrategia, ¿podrá “WaMu” convertirse en el Wal-Mart de la industria bancaria?

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