เอกสารการสอนวิชา พฤติกรรมองค์การ (Organization Behavior)

18.7.1 เรื่องราว (Stories)

การทพี่ นักงานรับรู้ไดต้ ่อ ฒั นธรรมองคก์ าร โดยเฉพาะผู้ทเี่ ข้าใ ม่
ามารถรับรไู้ ดจ้ ากเร่อื งรา ตา่ งๆ ที่ผ่านมาขององค์การ จากข้อมูล เอก าร
ลกั ฐาน ท่ีถ่ายทอด ่งตอ่ กันมา เช่น แน คดิ และปรชั ญาของผกู้ อ่ ตง้ั ตง้ั แต่เริ่มแรก
ประ ัติ า ตร์ท่ี าคญั ขององคก์ าร ค าม าเร็จ ค ามลม้ เ ล ทเ่ี ตอื นใจ เอก าร
ของการประชุมที่ าคญั ตา่ งๆ ท้ังนี้ เร่อื งรา ต่างๆ ามารถ ล่อ ลอม รอื เป็น
แน ทางที่ทาใ ผ้ ทู้ ร่ี ับรูเ้ รือ่ งรา ในปจั จบุ นั ามารถ ะทอ้ นอุดมคติ อดุ มการณ์
ค ามภาคภูมิใจ และคุณค่าขององคก์ ารต่อ ฒั นธรรมองค์การท่ี บื ตอ่ กนั มาไดเ้ ป็น
อยา่ งดี

18.7.2 แบบแผนการปฏบิ ัติ (Ritual)

การที่องคก์ ารมีระเบยี บแบบแผนในการปฏิบัติงานด้านตา่ งๆ อยา่ งเป็น
รปู ธรรม กอ่ ใ ้เกิดการรบั รไู้ ดเ้ ป็นอย่างดี เมื่อพนกั งานไดร้ ับรู้และเขา้ ใจตอ่ ิง่ ตา่ งๆ
ที่เกดิ ขึ้นในองค์การ เช่น ระเบียบปฏิบตั ิในการทางานขององค์การทใี่ ค้ าม าคญั
กบั คณุ ภาพของผลผลิตเพอ่ื ใ เ้ กดิ ข้อผิดพลาดเป็น ูนย์ (Zero Defect) รือ
องคก์ ารมีแบบแผนการปฏบิ ตั ทิ ใี่ ้ราง ัลพนักงานดีเดน่ โดยการประกา เกียรตคิ ณุ
ใ ้โล่ราง ลั พรอ้ มโบนั พเิ เปน็ ต้น เชน่ นี้จะทาใ ้พนกั งานมคี ามเข้าใจใน
พน้ื ฐานของ ฒั นธรรมองคก์ ารได้

18.7.3 ัญลัก ณ์ทางวัตถุ (Material Symbols)

การพจิ ารณา ัตถตุ า่ งๆ ที่เ ็น ามารถ ะทอ้ นภาพของค ามเป็นตั ตน
ขององคก์ ารไดเ้ ป็นอย่างดี ไดแ้ ก่ แผนผังองค์การ แผนภาพโครง รา้ งองค์การ การ
จดั เรยี งแผนผังของ านกั งาน รูปแบบอาคาร ิ่งปลูก รา้ งและภมู ิทั น์ เคร่ืองมือ
อุปกรณใ์ นการทางาน รถยนต์ของผบู้ ริ ารและ ่ นร ม เฟอร์นิเจอร์ การตกแต่ง
ระเบียบการแตง่ กาย รูปแบบและ ี ันของชดุ เครอื่ งแบบ เป็นตน้ ท้ัง มดนีเ้ ปน็ ่ น
ช่ ย ะทอ้ น ฒั นธรรมองค์การได้ า่ ผู้บริ ารมลี กั ณะ บคุ ลิกภาพ ค ามมุง่ ม่นั
ร นยิ มอย่างไร มีระเบียบแบบแผนใดในองคก์ าร ระดบั ค าม าคญั ของ ่ นงาน
และพนกั งาน เป็นตน้

295 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

18.7.4 ภา า (Language)
ภา าเปน็ ่ือ ะทอ้ นท่ีดีที่ทาใ ้เ น็ ภาพของ ฒั นธรรมองคก์ าร และ

ฒั นธรรมยอ่ ยในกลุ่มตา่ งๆ ขององคก์ าร จากภา าทใ่ี ช้ ภา าทางการแบบเฉพาะ
ขององค์การ ตั ย่อทีใ่ ช้ ลี รือคาข ัญตา่ งๆ และร มถึงภา าทา่ ทางตา่ งๆ การ
แ ดงออกทเี่ ป็นพื้นฐานลกั ณะท่ีเปน็ ทเ่ี ข้าใจกันในองคก์ าร ซงึ่ จะทาใ ้พนักงานท่ี
เข้าใ ม่ ามารถเรียนรแู้ ละรบั รไู้ ดในระยะเ ลาไมน่ านนกั ทาใ ้เกดิ ค ามเข้าใจ
ฒั นธรรมองคก์ ารในการใ ค้ าม าคัญใน ่ นใดมาก รือน้อยเพยี งใด

ภาพที่ 18.4 แ ดงการเรยี นรวู้ ัฒนธรรมองคก์ ารของพนักงาน

18.8 คา่ นิยมกับวฒั นธรรมองค์การ
โดยพน้ื ฐานของคา่ นยิ มเปรียบเ มอื นกรอบใ ญข่ องบุคคลและองค์การ

ค่านยิ มจึงเปน็ พน้ื ฐานทเ่ี ก่ีย ขอ้ งกบั ฒั นธรรมองคก์ าร ท่ี ามารถ ะท้อนลัก ณะ
โดยก า้ งของ ฒั นธรรมองคก์ าร า่ เป็นอยา่ งไร ท้ังนี้ องค์การจะมพี ฒั นาในรูปแบบที่
เด่นชดั ของแตล่ ะองค์การเอง ทัง้ น้ี พื้นฐานค่านิยม ามารถ ะทอ้ น ฒั นธรรม
องคก์ ารในภาพก ้างทมี่ ตี อ่ มติ ิ 2 ดา้ น ได้แก่

296 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

ค ามยืด ยุน่ (Flexibility) รือ ค ามมนั่ คง (Stability) ที่องค์การ ะท้อน
ฒั นธรรมองค์การ
การมุง่ เน้นภายในองค์การ (Internal) รอื มุ่งเน้นภายนอกองคก์ าร
(External) เป็น ลกั

โดย ามารถ ะทอ้ นเปน็ ฒั นธรรมองค์การ 4 แบบ โดยแตล่ ะแบบม่งุ เนน้
คา่ นยิ มที่ต่างกนั ได้แก่ ัฒนธรรมองค์การแบบเครอื ญาติ (Clan Organizational
Culture) ัฒนธรรมองค์การแบบปรับตั (Adaptability Organizational
Culture) ฒั นธรรมองค์การแบบราชการ (Bureaucratic Organizational
Culture) และ ัฒนธรรมองคก์ ารแบบมุง่ ผล าเรจ็ (Achievement
Organizational Culture)

องคก์ าร นึ่งๆ อาจมี ัฒนธรรมองคก์ ารมากก ่า นงึ่ แบบ รือ ลายแบบ
ผ มผ านกนั ได้ อยา่ งไรกต็ าม องคก์ ารทป่ี ระ บค าม าเร็จ ูง มักจะมี ัฒนธรรม
องคก์ ารท่ีเข้มแขง็ และเด่นชดั แบบใดแบบ นึ่งเพยี งแบบเดีย เท่านั้น

ภาพท่ี 18.5 แ ดงค่านยิ มกับวฒั นธรรมองคก์ าร

18.8.1 วฒั นธรรมองค์การแบบเครือญาติ (Clan Organization Culture)
เป็น ัฒนธรรมองคก์ ารทใี่ ค้ ามยดื ยุน่ ในการปรับตั และมงุ่ เน้นภายใน

องคก์ าร ใ ้พนกั งานทกุ ระดับ ทุกฝ่ายอยรู่ ่ มกันแบบถ้อยทีถ้อยอา ยั มีค าม
ร่ มมอื กันอยา่ งเอือ้ อาทร การดาเนินองค์การมี ัฒนธรรมของค ามเ ็นอกเ ็นใจ

297 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

ช่ ยเ ลือเกือ้ กลู มคี ามเป็นธรรม และใ ค้ ามเ มอภาคทาง งั คมระ ่างกนั การ
ท่ีองคก์ ารมี ัฒนธรรมแบบนี้ จะเ ริม ร้างข ญั และกาลังใจท่ดี ี ก่อใ ้เกดิ ค ามรัก
ามคั คี ดูแลเอาใจใ ่ซ่งึ กันและกนั

18.8.2 วัฒนธรรมองคก์ ารแบบปรับตัว (Adaptability Organization
Culture)

เป็น ฒั นธรรมองคก์ ารที่มคี ามยดื ยนุ่ และใ ้ค าม าคญั ต่อ
งิ่ แ ดล้อมภายนอกองคก์ ารเป็น ลกั มมี มุ มองแบบใ ค้ าม าคญั ต่อการเปดิ
โอกา ในการมี ่ นร่ มของพนักงาน เป็นลัก ณะการใ ้อานาจ นา้ ที่ในการช่ ย
คดิ คน้ างแผน ทดลอง จัดระบบ พฒั นาดา้ นตา่ งๆ อยา่ งเตม็ ท่ี เพ่อื ใ ้เกิด
ถานการณ์การแข่งขันที่ดแี ละพรอ้ มต่อการปรบั ตั เปล่ยี นแปลงขององคก์ าร
ฒั นธรรมแบบนี้จะก่อใ เ้ กดิ การเปิดก า้ งและการพฒั นาการท่ีดีและเพมิ่ ักยภาพ
ของพนกั งาน

18.8.3 วฒั นธรรมองคก์ ารแบบมุง่ ผล าเร็จ (Achievement Organizational
Culture)

เปน็ ัฒนธรรมองคก์ ารท่เี นน้ ค ามมั่นคง และใ ้ค าม าคญั ต่อภายนอก
องค์การ มีพ้นื ฐานค ามมงุ่ ม่ันต่อค าม าเรจ็ ทอี่ ยู่บนระเบยี บกฎเกณฑ์ขอ้ บงั คบั
แบบแผน มุ่งการแข่งขันต่อผล มั ฤทธใิ์ นการปฏิบตั ิการเชิงรกุ เป้า มาย การ
ยอมรบั และค ามพงึ พอใจของลูกคา้ ที่ ามารถ ะท้อนการเติบโต และค าม าเรจ็
ขององคก์ ารได้ ทง้ั นี้ มีรูปแบบการเตรยี มการ การ างแผน และค ามทุม่ เทของ
พนักงาน า รับแผนระยะยา เปน็ ลัก ฒั นธรรมแบบนม้ี ีค่านิยมร่ มทพ่ี นกั งานมี
ค ามเปน็ น้า นึง่ ใจเดีย กันต่อค ามมุง่ ม่นั ตอ่ ผล าเรจ็ และใ ค้ าม าคญั ต่อการ
แขง่ ขันและการเอาชนะเป็น ลัก

18.8.4 วฒั นธรรมแบบราชการ (Bureaucratic Culture)

เปน็ ฒั นธรรมองค์การท่ีเนน้ ค ามมนั่ คง และใ ค้ าม าคญั ตอ่ ภา ะ
แ ดลอ้ มภายในเป็น ลกั ม่งุ เน้น ธิ กี าร ค ามเปน็ เ ตเุ ป็นผล ค ามเปน็ ทางการ งู
มรี ะเบยี บของการทางาน ม่งุ เนน้ การยึดถอื และปฏบิ ตั ิตามกฎระเบยี บ ยึด ลักการ
ประ ยดั ค ามเคารพเชือ่ ฟงั ัฒนธรรมแบบนมี้ ีคา่ นิยมการทาตามกฎระเบยี บเป็น

298 | บทท่ี 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

าคญั ค าม าเร็จอย่ทู ีก่ ารพัฒนาการแบบเปน็ ระบบอยา่ ง มบูรณ์ ทัง้ น้ี ในโลกของ
การเปลย่ี นแปลง และการแข่งขันทร่ี นุ แรง ทาใ ้รูปแบบของค่านยิ ม ฒั นธรรม
องค์การแบบนม้ี ีค าม าคัญลดลง
18.9 วฒั นธรรมองคก์ ารกับประ ิทธภิ าพและความพงึ พอใจ

ัฒนธรรมองค์การทมี่ อี ยู่ในองค์การต่างๆ เปน็ ิ่งทยี่ ึดตดิ กบั องค์การ และ
มีผลต่อการทางานและค ามเปน็ อยู่ของพนกั งานในองค์การทุกคน อย่างไรก็ตาม
การทพ่ี นกั งานแตล่ ะคนมีการยอมรับ ัฒนธรรมองคก์ ารมาก รอื น้อย ช้า รอื เร็ นนั้
ขนึ้ อยกู่ ับปจั จยั เรม่ิ ตน้ ทีม่ ผี ลมากระทบของแต่ละบคุ คล คือ ค ามรเิ ร่ิม ร้าง รรค์
ของบคุ คล (Individual Initiative) ค ามต้านทานตอ่ ค ามเ ่ียง (Risk Tolerance)
จุดมุง่ มาย (Direction) การผ มผ านกบั ง่ิ ตา่ งๆ (Integration) การ นับ นนุ
จากผบู้ ริ าร (Management Support) การค บคุม (Control) เอกลกั ณ์ ่ นตน
(Identity) ระบบราง ัล (Reward System) ค ามทนทานตอ่ ค ามขัดแย้ง
(Conflict Tolerance) และรปู แบบของการ ่ือ าร (Communication Pattern)
ง่ ผลใ บ้ คุ คลเกิดการรบั ร้ทู ่แี ตกตา่ งตอ่ การรบั ัฒนธรรมองค์การ และมรี ะดบั ของ
พลังขบั ดันทแ่ี ตกต่างกนั ของแต่ละบคุ คล ท่ีจะแ ดงออกเป็นประ ทิ ธิภาพ
(Performance) และค ามพึงพอใจ (Satisfaction)

ทงั้ นี้ ระดับของประ ิทธภิ าพที่เกดิ ข้นึ อาจมาก รอื นอ้ ยแตกต่างกนั กับ
ระดับค ามพงึ พอใจได้ ขึ้นอยกู่ ับบุคคลทีไ่ ด้รับรู้คุณค่าของ ฒั นธรรมองคก์ ารทมี่ ีผล
ต่อตนเองทีแ่ ตกต่างกนั

ภาพท่ี 18.6 แ ดงวัฒนธรรมองค์การกับประ ทิ ธภิ าพและความพึงพอใจ

299 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

18.10 รปุ ฒั นธรรมองคก์ าร เป็น ่ิงท่มี อี ยู่เป็นการเฉพาะของแตล่ ะองค์การ เปน็
คาถามทา้ ยบท พืน้ ฐานท่เี กิดข้ึนโดยการเร่มิ กอ่ ตั ของผูก้ อ่ ตัง้ และกลมุ่ ผูบ้ ริ าร ทจ่ี ะทาใ ้องค์การมี
น้าตาอยา่ งไรในอนาคต โดยการคดั รรและกระบ นการทาง งั คมขององค์การ
่งผ่าน ู่พนักงานในองค์การ เพ่อื ลอ่ ลอมค ามเป็น มาชกิ องค์การเดยี กนั ทั้งน้ี
กอ่ ใ เ้ กิดการ ร้างคา่ นิยมขององคก์ ารค บคกู่ ันไปด้ ย ทาใ อ้ งคก์ ารมที ิ ทางของ
การดาเนินกิจการอย่างใดอย่าง นึ่ง นอกจากน้ี ยัง ามารถ ่งผลตอ่ ประ ทิ ธิภาพ
และค ามพงึ พอใจของพนักงานแต่ละคนที่แตกต่างกนั ด้ ย

1. ฒั นธรรมองค์การคอื อะไร?
2. พ้ืนฐาน ฒั นธรรมองคก์ ารเป็นอยา่ งไร?
3. น้าท่ขี อง ัฒนธรรมองค์การคอื อะไร?
4. ัฒนธรรมองคก์ ารมกี ารกอ่ ตั อย่างไร?
5. กระบ นการทาง งั คมมคี าม มั พนั ธ์กบั ัฒนธรรมองคก์ ารอย่างไร?
6. บคุ คลจะเรียนรู้ ฒั นธรรมองค์การได้อยา่ งไร?
7. ค่านิยมมผี ลต่อ ฒั นธรรมองคก์ ารอย่างไรบ้าง?
8. ัฒนธรรมองคก์ ารมคี าม ัมพนั ธก์ บั ประ ิทธภิ าพและค ามพงึ พอใจของ

พนกั งานอย่างไร?
9. ากทา่ นเป็นพนักงานฝา่ ยจดั ซื้อคนใ มข่ ององค์การ ท่าน ามารถเรยี นรู้

ัฒนธรรมของฝา่ ยนไ้ี ด้อย่างไร ?
10. ทา่ นคิด า่ องคก์ ารทไี่ มม่ ่งุ ังผลกาไร เชน่ มลู นธิ ิ รือ ัด จะมี ัฒนธรรม

องคก์ ารต่าง รอื เ มือนกบั องค์การแบบมุ่ง งั กาไร อยา่ งไร? อธิบายพร้อม
ยกตั อย่างประกอบ?
11. เปน็ ไปได้ รอื ไม่ ทอี่ งค์การจะไมม่ ี ฒั นธรรมองค์การ ใ ้เ ตุผล พรอ้ ม
ยกตั อย่างประกอบ?
12. กระบ นการทาง งั คม ามารถเปลย่ี น ัฒนธรรมองค์การไดอ้ ยา่ งไร? อธบิ าย
พรอ้ มยกตั อยา่ งประกอบ?

300 | บทท่ี 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

บทท่ี 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร
(Organizational Change)

19.1 บทนา
องค์การในยุคปจั จุบนั ต่างต้องปรบั ตั อยู่ตลอดเ ลา เร็ บ้าง ช้าบา้ ง

ข้ึนอยกู่ บั ค ามเ มาะ มขององคก์ ารนน้ั ๆ ทจ่ี ะพจิ ารณาตามโอกา และจงั ะท่ี
เ มาะ มกับของ งจรชี ติ องคก์ าร และ ภาพแ ดล้อมภายในองคก์ าร ไดแ้ ก่
ยุทธ า ตร์ กลยทุ ธ์ ระบบ ทมี งาน บุคลากร ทัก ะบุคคล ค่านิยมร่ ม และ
ภาพแ ดล้อมภายนอกองค์การ ได้แก่ เ ร ฐกิจ การเมือง งั คม และเทคโนโลยี
19.2 แรงกดดันของการเปลย่ี นแปลงองค์การ

การเปลย่ี นแปลงขององค์การ เ มอื นการเปลยี่ นแปลงโดยทั่ ไป ทต่ี อ้ งมี
จดุ เรมิ่ ตน้ รือผลกระทบทท่ี าใ ต้ อ้ งมกี ารเปลยี่ นแปลง ทัง้ น้ี องค์การ ามารถมกี าร
เปล่ียนแปลงที่เกิดจากแรงกดดันของการเปล่ยี นแปลง ดังนี้

ภาพท่ี 19.1 แ ดงแรงกดดนั ตอ่ การเปลีย่ นแปลงขององคก์ าร

301 | บทที่ 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.2.1 แรงกดดนั ภายนอก (External Forces)

เปน็ แรงกดดันท่ีเกดิ จาก ภาพแ ดลอ้ มภายนอกองคก์ าร ท่ีมผี ลกระทบ
อย่างใดอย่าง นึง่ ทีท่ าใ อ้ งค์การตอ้ งมกี ารปรบั ตาม ซึ่งอาจเกดิ จาก ง่ิ แ ดลอ้ ม
ทั่ ไป เชน่ ปรับตาม เ ร ฐกิจ งั คม ัฒนธรรม การเมือง กฎ มาย เทคโนโลยี
ประชากร า ตร์ เป็นต้น ทท่ี าใ อ้ งคก์ ารตอ้ งทาค ามเข้าใจและพยายามในการ
ปรับตามอยา่ งเ มาะ ม ร มถึง ิง่ แ ดล้อมภายนอกทีเ่ ก่ีย ข้องโดยตรงและมี
ผลกระทบมาก ได้แก่ ภาพ ิง่ แ ดล้อมทางธุรกิจ เช่น การแข่งขัน ภาพ
อุต า กรรม ผู้ขายปจั จยั การผลติ มาชกิ ในชอ่ งทางการจดั จา นา่ ย และค าม
ตอ้ งการของผบู้ รโิ ภค เปน็ ตน้

19.2.2 แรงกดดนั ภายใน (Internal Forces)

เปน็ แรงกดดนั ที่เกดิ ขน้ึ จากค ามตอ้ งการเปลยี่ นแปลงบาง ิง่ บางอยา่ งใน
องค์การเอง ซ่ึงอาจมาจาก ผถู้ อื นุ้ เจา้ ของกิจการ คณะกรรมการบริ าร ผ้บู ริ าร
ผ้บู ริ ารใ ม่ พนกั งาน ค ามขดั แยง้ ภายใน ฒั นธรรมองคก์ าร ระดบั ผลการ
ปฏบิ ัตงิ านท่ผี ่านมา ทีท่ าใ อ้ งคก์ ารจาเป็นต้องทบท นและปรับเปล่ยี น

การทอ่ี งคก์ าร มกี ารพิจารณาการเปล่ียนแปลง รอื จาเป็นท่ีจะตอ้ งมีการ
เปลย่ี นแปลง มายถงึ โอกา ในการพฒั นา การ าแน ทางการพฒั นา การ ังผลท่ี
ดี และเปน็ การ างรากฐาน ู่ค าม าเรจ็ ท่ี งู ข้นึ ในอนาคต ดงั นนั้ ากองคก์ ารมกี าร
างแผนการปรับปรงุ เปล่ยี นแปลงที่เ มาะ ม ในเ ลาทด่ี แี ละเ มาะ มต่อ
ภาพแ ดลอ้ มท้งั ภายในและภายนอก ยอ่ ม ง่ ผลดแี ก่องค์การ ซึ่ง มายถงึ ค ามอยู่
รอดและเจรญิ เตบิ โตขององค์การ น่ันเอง แต่ ากไมม่ ีการเปลยี่ นแปลงที่ดี จะ ่งผล
ต่อการเปน็ องค์การทไี่ ม่ ามารถปรบั ตั ใ เ้ มาะ มแก่ ภาพการณ์ และอาจ ง่ ผล
ต่อค ามลม้ เ ล ขององค์การได้

19.3 งจรชี ติ ขององคก์ ารต่อการเปลีย่ นแปลง

องค์การก็เปรียบเ มอื นผลติ ภณั ฑ์ ทมี่ ี งจรชี ิตในการดาเนินกิจการใน
อุต า กรรมต่างๆ โดยมขี น้ั ตอน งจรชี ติ ระดบั ตา่ งๆ ดังน้ี

302 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

ภาพที่ 19.2 แ ดง งจรชี ติ องคก์ ารกบั การเปลีย่ นแปลง

19.3.1 องค์การในระยะกอ่ ตั้ง (Formation)
เป็นขัน้ ตอนท่อี งคก์ ารไดเ้ รม่ิ ก่อตั้ง จากการร มตั กันของคณะผู้กอ่ ต้งั ซ่ึง

ยงั เป็นการดาเนินการที่ยงั ไมม่ เี งอ่ื นไข กฎเกณฑใ์ นการทางานมากนกั เปน็ ช่ งเ ลา
แ ง่ การปรับตั และเรม่ิ างระบบตา่ งๆ ร มถึงนาเ นอผลติ ภณั ฑ์ รือบริการอยา่ ง
ใดอย่าง นง่ึ ออก ่ตู ลาด องคก์ ารมีลัก ณะของการทางานแบบทีมงานและมี
ระดับช้นั องคก์ ารทน่ี อ้ ย และมคี ามเปน็ ทางการท่ไี ม่มากนัก

เม่อื ธุรกจิ ใ ม่ซ่งึ ยังไม่เคยมีมากอ่ น เกิดขึ้นในตลาด ธรุ กิจน้นั จะอยู่ในช่ ง
ท่ีมีโอกา และมคี ามเ ีย่ ง ากเปน็ ินคา้ รือบรกิ ารใ มท่ ี่ตลาดต้องการ ผู้ซ้อื จะ
ซอื้ โดยไม่คานึงถึงราคา งิ่ ทผี่ ้ขู ายตอ้ ง างแผนเพ่อื เป็นผ้นู า คอื การผลิตและการ
กระจาย นิ คา้ ท้งั ด้านคณุ ภาพและเทคโนโลยี โดยใช้กลยุทธ์ที่ ร้าง รรค์ ากทาได้
เร็ และครอบคลมุ จะทากาไรในระยะน้ีมาก ่ นการกา นดราคาของ นิ ค้า อาจไม่
เปน็ ปญั ามากนัก เนื่องจากยงั ไมม่ ีคู่แขง่ รอื คแู่ ข่งยงั ไมม่ าก

303 | บทท่ี 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

19.3.2 องคก์ ารในระยะเตบิ โต (Growth)

เปน็ ช่ งทอี่ งคก์ ารมีการเตบิ โต ทัง้ การ างระบบ กฎเกณฑก์ ารทางาน
ระดบั ช้ันขององคก์ ารท่เี ปน็ ระเบยี บ มกี ารจัดโครง ร้างองค์การทช่ี ัดเจน มีการเพมิ่
ของพนกั งาน ประ ิทธภิ าพของการทางาน ร มถงึ การพฒั นาการท่ีเตบิ โต

เปน็ ธรรมดาของการทาธุรกิจ เมื่อ นิ ค้าใด ินคา้ นง่ึ ได้รับค าม นใจจาก
ตลาด มักเกิดลัทธเิ อาอย่างผลติ รอื ลอกเลยี นแบบ ินคา้ เ ลา่ น้นั มากขึ้น
ยุทธ า ตร์ที่ใช้ จึงตอ้ งเน้นในดา้ นของคุณภาพและ รา้ งค ามแตกต่างของ ินค้า
เชน่ กรณี ตั ถุมงคล “จตุคามรามเทพ” จากจดุ เริ่มต้นท่ี รุ า ฎร์ธานี กลายเปน็ ที่
ตอ้ งการของประชาชนอยา่ งคลั่งไคล้ เกดิ การผลติ ลอกเลยี นแบบไปท่ั ทุก ารทิ
เมื่อมกี ารผลติ มากขนึ้ ต่างกใ็ ช้กลยทุ ธของคณุ ภาพและค ามแตกตา่ งออกมาใช้อยา่ ง
ไม่คานงึ ถึงค ามถกู ตอ้ งเ มาะ ม เช่น การใช้ม ล าร ( ตั ถุดบิ ) และ ิธีการผลิตท่ี
แปลกแตกต่างออกไป ต่างคนต่างอ้างเ ตผุ ล เพอ่ื ใ ้ผซู้ ือ้ เชอ่ื ยอมเ ยี เงินจาน น
มากกบั ซอ้ื นิ คา้ ทตี่ นผลิตขนึ้ มาแทน

19.3.3 องคก์ ารในระยะอมิ่ ตั (Maturity)

เปน็ ระยะทอ่ี งคก์ ารมีขีดค าม ามารถ งู ดุ แต่มรี ะยะชะลอตั ของการ
เตบิ โตของการขยายตั ทางธรุ กิจ ระบบ กฎเกณฑต์ ่างๆ มคี ามเป็นระเบียบแบบ
แผน ูง มีมาตรฐานในการทางานและขั้นตอนท่ี ูง ุด องคก์ ารมีการใช้กาลงั
ค าม ามารถถึงขีด ดุ เป็นข้นั ตอนทแ่ี ดง ญั ญาณท่ที าใ ้ผ้บู ริ ารต้องพจิ ารณาใน
การเปลย่ี นแปลงบาง ่งิ บางอย่างมาก รือนอ้ ยใ ก้ บั องคก์ ารเพื่อเพมิ่ โอกา และ
ขยายขดี ค าม ามารถใ ้ ูงขึ้นตอ่ ไปในอนาคต

กรณี ตั ถมุ งคล “จตคุ ามรามเทพ” เมอ่ื เ ลาผ่านไป การลอกเลยี นแบบมี
มากข้ึน จน ินคา้ มมี ากก ่าค ามต้อง การผลติ ตอ้ งลดนอ้ ยลง เพราะรายไดท้ ่ีเคยได้
เปน็ กอบเปน็ กาเปลีย่ นไป อานาจตอ่ รองกลับไปอยใู่ นมอื ของผูซ้ ื้อและพอ่ คา้ คนกลาง
ซึ่งคานงึ ถึงราคาเปน็ าคญั เนือ่ งจากไมม่ คี ามแตกต่างในด้านคุณภาพและบริการ
อกี ตอ่ ไป ยทุ ธ า ตรใ์ นช่ งนี้คือ การลดค่าใช้จ่าย รือต้นทนุ ใ ้มากที่ ดุ ลดเ ลา
การผลิตและบรกิ าร รา้ งค ามร ดเร็ ประทับใจ ไรป้ ญั า ร มทัง้ การ รา้ ง
น ตั กรรมเพิม่ คณุ ค่าของ นิ ค้าและบริการ (value chain) แบบครบ งจรใ ้มากข้นึ
เพื่อรกั าฐานลกู คา้ เก่า เพิม่ ลกู ค้าใ ม่ ามารถทจ่ี ะแขง่ ขนั กบั ผู้อ่ืนได้

304 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.3.4 องค์การในระยะถดถอย (Decline)
เป็นระยะเ ลาทีอ่ งคก์ ารมปี ญั าในด้านตา่ งๆ เพิม่ ขน้ึ ยอดขาย รอื ่ น

แบง่ ตลาดของ ินคา้ รือบริการเรม่ิ ลดต่าลง มีการลดกาลังการผลติ องคก์ ารเริ่มมี
การเปลย่ี นแปลงของระบบกฎเกณฑ์ทด่ี อ้ ยลง มีการทางานแบบตามคา ่งั มากก ่า
การคิด ร้าง รรค์ มอี ัตราค ามขดั แยง้ งู ขนึ้ ได้ มีอัตราการลาออกของพนกั งาน
งู ข้นึ เปน็ ขนั้ ตอนทีอ่ ยใู่ นภา ะ ิกฤตทีต่ อ้ งการมกี ารเปลย่ี นแปลงในระยะเร่งด่ น
เพ่ือพยุงตั เพอ่ื การอยูร่ อดขององค์การ

เปน็ ัจธรรมของ รรพ ่ิงบนโลกน้ี ไม่ า่ จะเปน็ ิ่งมีชี ติ รอื ไมก่ ต็ าม
ยอ่ มมีการเกดิ การดารงอยู่ และดบั ไปเปน็ ธรรมดา เม่ือรายได้ไมพ่ อรายจา่ ย ธรุ กจิ
น้ันย่อมดารงอยไู่ มไ่ ด้ จาเป็นต้องปรับเปลย่ี นยทุ ธ า ตรเ์ พื่อค ามอยรู่ อด เช่น
เปลีย่ นการผลิตเปน็ ินค้าตั ใ ม่ าตลาดใ ม่ที่ นิ ค้าเกา่ ยังเป็นทตี่ อ้ งการ

ระยะเ ลา งจรธุรกจิ ขนึ้ อย่กู บั งจรชี ติ ของแตล่ ะองคก์ าร ซ่ึงไม่เทา่ กนั
ข้นึ กบั ชนิดของ งิ่ นนั้ ๆ เชน่ ชา้ งอายยุ นื ก า่ คน ร มทงั้ ปจั จยั ภายในและปจั จยั
ภายนอกของแตล่ ะคน งจรธุรกิจก็เชน่ กนั อายขุ องแต่ละธรุ กิจอาจ นั้ ยา ไม่เทา่ กนั
ขึ้นอยู่กบั ประเภทของธรุ กิจ ปจั จัยภายใน และปจั จัยภายนอกของธรุ กจิ นนั้ ๆ
19.4 ประเภทของการเปลี่ยนแปลงในองค์การ

การเปลย่ี นแปลงองคป์ ระกอบ รอื รายละเอยี ดต่างๆ ขององค์การ ย่อมมี
ผลที่ตามมาเ มอ องค์การจึงต้องพจิ ารณาค ามจาเป็นใน ่ิงทต่ี อ้ งเปลี่ยนแปลง ดงั น้ี

ภาพที่ 19.3 แ ดงประเภทของการเปล่ียนแปลงในองคก์ าร

305 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.4.1 การเปลย่ี นแปลงกลยุทธ์ (Change in Strategy)
การเปลยี่ นแปลงกลยทุ ธ์ มายถึงการ างแผนเชงิ กลยุทธ์ (Strategic

Planning) เปน็ การ างแผนในภาพร มของการดาเนินกจิ การ เพอ่ื ใ ้ ่เู ปา้ มาย
ทีต่ งั้ ไ ้ การ างแผนกลยุทธ์ เปน็ กระบ นการท่มี คี าม มั พนั ธ์เก่ีย เนอ่ื งกับผู้บริ าร
ขององคก์ าร เพ่ือใ ้เกดิ การมี ่ นร่ มในการปฏบิ ตั ิงาน และใ ไ้ ดผ้ ลตามเปา้ มาย
ในภาพร มขององค์การ การ างแผนกลยทุ ธ์ เปน็ นา้ ท่ีของผ้บู ริ ารแต่ละระดบั
ขององคก์ ารเป็นการกา นดเป้า มายการดาเนินการในระยะยา เพ่อื จดุ มาย
าคัญ 3 ประการ

เ รมิ ร้าง มรรถนะ ลกั (Core Competency) คือค าม ามารถบางอย่าง
ทเ่ี ปน็ จดุ เดน่ ดา้ นใดด้าน นงึ่ ขององคก์ ารท่ที าได้ดี ทจ่ี ะนาไป คู่ ามไดเ้ ปรยี บ
เชิงแข่งขนั เช่น ค าม ามารถในการพฒั นา ินคา้ ใ มๆ่ ค ามเปน็ ผนู้ าในดา้ น
เทคโนโลยี ค าม ลาก ลายของ ายผลิตภัณฑ์ ค ามร ดเร็ ในการบริการ
เปน็ ต้น
การร มตั (Synergy) คอื การร มกนั บางอยา่ งใน ่ นต่างๆ ขององคก์ าร
เพอื่ ใ เ้ กิดผลท คี ณู ท่ดี กี ่าในด้านใดดา้ น นงึ่ เช่น ค ามไดเ้ ปรยี บดา้ นการ
ผลติ ขอ้ ไดเ้ ปรยี บทางการตลาด ทกั ะในการดาเนินการ เป็นต้น
การ รา้ งคุณค่า (Value Creation) การ รา้ งคุณค่าใ เ้ กดิ ขน้ึ แกล่ กู คา้ ของ
กจิ การที่อาจเกิดจากค าม ามารถ ลัก รือการร มตั เพ่ือใ ้เกดิ คณุ คา่ ที่
ลูกค้าต้องการ เมอื่ เปรยี บเทยี บกบั งิ่ ท่ลี ูกค้าต้องจา่ ย ากมผี ลต่อคณุ ค่ากบั
ลูกคา้ ตามที่คาด งั กจ็ ะทาใ ล้ ูกค้ามีค ามพึงพอใจ

ภาพท่ี 19.4 แ ดงค าม ัมพนั ธร์ ะ า่ งแผนระดับตา่ งๆ กบั ผบู้ ริ ารในองค์การ

306 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

แผนกลยทุ ธ์แบ่งได้เป็น 3 ระดบั คอื แผนกลยุทธร์ ะดบั องค์การ แผน
กลยุทธร์ ะดับธุรกิจ และแผนกลยทุ ธร์ ะดับหน้าท่ี

1) กลยุทธ์ระดับองคก์ าร (Corporate Strategic Plan) เป็นการปรบั เปลยี่ นที่
มผี ล ูง ดุ ครอบคลุมท้งั องคก์ าร กอ่ ใ ้เกดิ การเปล่ียนแปลงจุดยืนของธุรกจิ
(Business Positioning) การเปล่ียน ิ ยั ทั น์ (Vision) และ ตั ถปุ ระ งค์
(Objectives) ขององคก์ าร ร มไปถึงการเปลยี่ นแปลงในทิ ทางกลยุทธ์ของ
องค์การทเี่ มาะ มกบั ถานการณ์ กลยุทธ์ระดับองคก์ ารนี้ เปน็ ไปตาม
ทางเลือกทอ่ี งค์การม่งุ งั ได้แก่ การเติบโตที่มกี ลยุทธเ์ น้นผลิตภณั ฑ์ เปน็ การ
ปรบั เปลย่ี นผลติ ภณั ฑ์ 4 รูปแบบ ได้แก่
การเจาะตลาด เปน็ การทาตลาดเดมิ ใ ้เขม้ แขง็ มากขึ้น
การพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ เปน็ การปรบั ปรงุ เปลยี่ นแปลงผลติ ภัณฑ์ใ ด้ ขี ึ้น
การพฒั นาตลาด เป็นการแ ง าตลาดใ ม่ าพนื้ ท่ี รือประเท ใ มๆ่
การขยายธรุ กจิ ใ ม่ เปน็ การขยายธรุ กจิ ในแน ดง่ิ ทเ่ี ป็นการย้อนกลบั กู่ าร
ผลิตเอง (Backward) รือการขยายธรุ กิจในแน นอน ทีเ่ ป็นการเดนิ น้า ู่
การทาตลาดกับลูกค้าเอง (Forward) คอื การขยายธรุ กิจแบบเดิมแตท่ าใ ้
ทั่ ถึงมากข้ึน

2) กลยุทธ์ระดบั ธุรกิจ (Business Strategic Plan) เป็นกลยทุ ธท์ ี่ นบั นุนใ ้
เกดิ การดาเนนิ ธรุ กจิ เพื่อการแข่งขันขององคก์ ารท่ีมีต่อค ามเ มาะ มของ
ตลาดใน ่ นงานต่างๆ กลยทุ ธร์ ะดับธรุ กิจเปน็ กลยทุ ธท์ ่ีเกดิ จากการนากรอบ
ทิ ทางของกลยทุ ธ์ระดบั องคก์ ารมาดาเนินการ เพ่ือใ ้เกดิ เป็นกลยทุ ธเ์ ชงิ
แขง่ ขัน โดยองค์การตอ้ งมมี ุมมองและจุดยนื เกี่ย กบั แง่มมุ การแขง่ ขนั ได้แก่
การเป็นผูน้ าด้านการผลติ ตน้ ทุนตา่ เนน้ เจาะตลาดท่ีขาย นิ คา้ ราคาถูก รอื
รา้ งค ามแตกตา่ งโดยเนน้ การพฒั นาผลติ ภณั ฑแ์ ปลกใ ม่ ในขณะเดยี กนั
ากกิจการยังขาด ักยภาพในการครอบคลมุ ตลาดที่ นใจได้ มด จาเป็นต้อง
พิจารณาในมมุ มองท่ีเล็กลงในกจิ การขนาดกลาง รอื ขยาดย่อม (Small and
Medium Enterprise: SMEs) โดยพจิ ารณาประกอบกิจการเฉพาะ ณ พื้นท่ใี ด
พ้ืนที่ น่ึง แต่ต้องมงุ่ เน้นต้นทุนต่า รือเนน้ ค ามแตกต่างในตลาดขนานเล็กนั้น

307 | บทที่ 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

ภาพท่ี 19.5 แ ดงกลยุทธ์ระดับธรุ กจิ

3) กลยทุ ธ์ระดับ นา้ ที่ (Functional Strategic Plan) เปน็ การกา นดกลยุทธ์
ในระดับ น้าทงี่ านต่างๆ ในธุรกิจ ซึ่งเปน็ พน้ื ฐานการลงมอื ปฏบิ ตั ิงานตาม
เป้า มายธรุ กิจทีก่ า นดไ ้ ประกอบด้ ย นา้ ท่ี 6 ดา้ น ดงั นี้

นา้ ท่ดี ้านการตลาด (Marketing) เปน็ การดาเนนิ การครบ งจรของ
่ นประ มทางการตลาด (Marketing Mix: 4P’s) คือ ผลติ ภณั ฑ์
(Product) ราคา (Price) ช่องทางการจดั จา น่าย (Place) และการ
ง่ เ รมิ การตลาด (Promotion) ทั้งนีเ้ พ่อื ใ บ้ รรลุเป้า มายใ เ้ กิดปจั จยั
แ ง่ ค าม าเรจ็ ทางการตลาด (4 C’s) ทมี่ ีตอ่ ผบู้ ริโภค รอื ลูกค้า คือ คณุ
คา่ ทล่ี ูกคา้ ไดร้ ับ (Customer Value) ราคาที่เ มาะ มของลูกคา้ (Cost
to Customer) ค าม ะด ก บายในการเรยี ก า (Convenience) และ
การ ื่อ ารท่ีเ มาะ ม (Communication) เพอื่ ใ ้เกดิ ผล มั ฤทธิ์ในการ
ดาเนนิ การทมี่ ีต่อผลกาไร ่ นแบง่ ตลาด และค ามพงึ พอใจของผบู้ ริโภค
เปน็ ลกั

นา้ ทดี่ า้ นการผลิต รอื การดาเนนิ การ (Manufacturing/
Operation) เป็นกลยุทธ์การ างแผนทเี่ กยี่ ขอ้ งกบั กระบ นการผลติ
ครบ งจรโดยคานึงถงึ ต้นทนุ การผลติ ทค่ี ้มุ คา่ ประ ิทธิภาพการผลติ การ
จดั ่งทีร่ ดเร็ ค ามยดื ยุน่ เทคโนโลยีการผลิต เป็นต้น

308 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

น้าทด่ี ้านการจัดการดา้ นการจัด ง่ (Logistic) เป็นการ างแผนในเรอ่ื ง
การจัดซอื้ การพยากรณค์ ามตอ้ งการ การบริ ารคลัง ินค้าที่มี
ประ ทิ ธภิ าพ การบริ ารระบบบรรจภุ ณั ฑ์ การบริ ารค าม ัมพนั ธ์กับ
ผู้ขายปจั จัยการผลิต การ รา้ งเครอื ขา่ ยเชื่อมโยงอปุ ทาน (Supply-chain
Network) กลยทุ ธก์ ารต่อรองกับเครอื ข่ายอยา่ งมีประ ทิ ธภิ าพ
น้าที่ดา้ นการเงนิ (Finance) การ างแผนกลยทุ ธท์ างการเงนิ ในการ า
แ ลง่ เงินทนุ การประเมินทางเลอื กและโอกา ในการลงทนุ การบริ าร
จดั การเร่ืองงบประมาณ และการลงทุนทางการเงนิ ประเภทตา่ งๆ อย่าง
เ มาะ ม เป็นต้น
นา้ ทีด่ า้ นทรพั ยากรมนุ ย์ (Human Resources) การ างแผนในการ
บริ ารทรัพยากรมนุ ย์ขององค์การในการ รร าและคดั เลอื กอย่างมี
ประ ิทธภิ าพ การจูงใจ การจา่ ยผลตอบแทน การ รา้ งข ัญและกาลังใจ
การประเมินผลท่มี ีประ ทิ ธภิ าพ เป็นตน้
นา้ ที่ดา้ นการจดั การท่ั ไป (General Management) เปน็ การใช้กล
ยุทธ์ในการจดั การท่ั ไป เพอื่ ใ ก้ ารประ านงานของทกุ ่ นมี
ค าม มั พันธก์ นั อย่างเ มาะ ม ซง่ึ ร มถงึ ด้านการประ านงาน ภา ะ
ผ้นู า และ ัฒนธรรมองคก์ าร เป็นตน้

19.4.2 การเปลยี่ นแปลงโครง รา้ ง (Change in Structure)

การเปลย่ี นแปลงโครง รา้ งขององค์การ อาจมคี ามจาเปน็ เมอ่ื องคก์ ารมี
การเติบโต รอื เพอ่ื รองรบั การเปล่ียนแปลงตามค ามเ มาะ มของการแข่งขนั เช่น
การพจิ ารณาโครง ร้างแบบพน้ื ฐาน ที่มกี ารจดั แบบตาม ่ นงาน แบบตามลกู คา้
แบบตามภมู ิ า ตร์ แบบแมทริกซ์ ซ่ึงนบั า่ เปน็ แบบตามลกั ณะโครง ร้างแบบมี
่ นร่ ม แบบทีมงาน (Organic Structure) มากย่งิ ขน้ึ นอกจากนี้อาจมีประเด็นใน
การเปลย่ี นแปลงรปู แบบการติดตอ่ อ่ื าร ทั้งทเ่ี ปน็ แบบกระจายอานาจจาก
่ นกลาง (Decentralized) รือร มอานาจที่ ูนยก์ ลาง (Centralized) การ
อ่ื ารจากบนลงล่าง (Top–down) จากลา่ งขน้ึ บน (Bottom–up) รอื จาก
องทิ ทาง (Two way Communication) เปน็ ตน้

309 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.4.3 การเปล่ียนแปลงประเพณปี ฏบิ ัตแิ ละ ัฒนธรรม
(Change in Norm and Culture)

การเปลยี่ นแปลงประเพณปี ฏิบตั ิดา้ นตา่ งๆ ขององค์การ ท่เี คยทามาจน
เคยชนิ ร มถงึ ฒั นธรรมองค์การต่างๆ ซึง่ เป็นการเปลีย่ นแปลงทีต่ อ้ งใช้ระยะเ ลา
ยา นาน การพัฒนา ัฒนธรรมองค์การท่พี ึงประ งค์ จาเป็นตอ้ งปรบั เปลี่ยนเพอ่ื ใ ้
เกดิ การยอมรับ จึงนับได้ ่าเป็นการเปลย่ี นแปลงคณุ ค่า ลักขององคก์ ารอย่าง นง่ึ

19.4.4 การเปลยี่ นแปลงเทคโนโลยี (Change in technology)

การเปลย่ี นแปลงเทคโนโลยี โดยท่ั ไปมาจากแน คดิ ในการพฒั นาใ ้เกิด
จดุ เด่น รอื พัฒนาค าม ามารถ ลกั ใ ้เกิดขึ้น เพื่อใ ้ได้เปรียบใน ถานการณ์การ
แข่งขนั ่ นใ ญ่เปน็ การนาเทคโนโลยรี ะบบคอมพิ เตอร์ใ มๆ่ ระบบเครอ่ื งจักร
แบบใ ม่ ระบบการคิดค้นพัฒนา ตั ถุดิบแบบใ มๆ่ การพัฒนากระบ นการทางาน
ด้ ย ่นุ ยนต์ เป็นต้น ท้ังนจี้ ะทาไดง้ ่ายเมือ่ งบประมาณ และพนกั งาน ร มถึงการ
บริ าร การจดั การทีด่ ีพร้อมแล้

19.4.5 การเปล่ยี นแปลง ภาพแ ดลอ้ มทางกายภาพ (Change in Physical
Environment)

เป็นการเปล่ยี นแปลงรูปแบบ การออกแบบในองคก์ าร ตั้งแต่ผังโรงงาน
ผงั านักงาน การพฒั นาการ มุนเ ยี นอากา ระบบแ ง า่ ง อณุ ภูมิ การ
ออกแบบ ตกแตง่ ภูมิทั น์ ค าม ะอาด ระบบรัก าค ามปลอดภยั เปน็ ต้น อันจะ
กอ่ ใ เ้ กิดค าม ะด ก บาย ค ามคลอ่ งตั ในการทางาน และค าม บายใจในการ
ทางาน และมคี ณุ ภาพชี ติ ในการทางานทด่ี ขี ึน้

19.4.6 การเปลี่ยนแปลงบคุ คล (Change in Personal Basis)

การเปลย่ี นแปลงบุคคลในตาแ นง่ ตา่ งๆ เพื่อใ เ้ กิดการทางานทเ่ี มาะ ม
มากย่งิ ข้ึนในการทางาน การติดตอ่ ื่อ าร การฝกึ อบรม การปรับเปลี่ยนตาแ นง่
การโยกย้าย ่ นงาน การเล่ือนชั้นเลือ่ นตาแ นง่ การลดชัน้ ลดตาแ น่ง ร มถึงการ
ปรบั เปลย่ี นพื้นฐานของบุคคลในองค์การที่มี ค่านิยม ทั นคติ แน คดิ ค ามรู้
คณุ คา่ ขององค์การทมี่ อี ยู่เดิมในด้านต่างๆ เพือ่ ใ เ้ กดิ การเปล่ยี นแปลงที่ดี

310 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.5 ผนู้ าการเปล่ยี นแปลง

การเปลย่ี นแปลงองค์การ เปน็ เร่อื งทม่ี คี าม าคญั ตอ่ ค ามอยรู่ อด
ค าม าเรจ็ และการพฒั นา ดงั นนั้ จึงมีค ามจาเปน็ ทจี่ ะตอ้ งมีบคุ คลทเี่ ปน็ ผู้นาการ
เปลี่ยนแปลงทดี่ ี ทง้ั น้ี อาจเปน็ บคุ คลท่อี ยู่ภายใน รือภายนอกองค์การก็ได้ ที่
ามารถแ ดงแน ทางและทิ ทางที่เ มาะ มไดด้ ี ไดแ้ ก่

19.5.1 ผบู้ ริ ารระดบั ูง (Executives) โดยท่ั ไป ผบู้ ริ ารระดับ ูงย่อมเป็น
บคุ คลทีม่ ี น้าท่ีนาพาองค์การไปในทิ ทางทีเ่ มาะ ม ซ่ึงเปน็ บุคคลทม่ี คี ามรู้
ค าม ามารถที่ดี ามารถที่จะเปน็ ผนู้ าการเปลยี่ นแปลงขององคก์ ารได้

19.5.2 ผู้ท่ีมีค ามคิดทด่ี ีเดน่ (Idea Champion) องคก์ ารอาจเปดิ ก า้ งในการมี
่ นร่ มในแง่ค ามคดิ ต่างๆ ทีอ่ าจจะมาจากผู้บริ ารระดับตา่ งๆ รอื พนักงานทกุ
ระดบั เพอื่ ใ ้เกดิ กลมุ่ ของค ามคดิ ในการเปลย่ี นแปลงพฒั นาใ เ้ กิดขนึ้ ในองค์การได้

19.5.3 ฝา่ ยน ตั กรรม (Innovation Department) องคก์ ารอาจมฝี า่ ยท่ี
รับผดิ ชอบโดยตรง ในการ เิ คราะ ์ คดิ คน้ พัฒนา แน ทางใ ม่ๆ ทุกดา้ นที่ ามารถ
นามาพฒั นาองค์การได้ดี ซ่ึงมกั เปน็ องค์การทมี่ ขี นาดใ ญ่เชงิ ภาพการผลติ ทีใ่ ้
ค าม าคญั ตอ่ การผลติ คดิ ค้น ิง่ ประดิ ฐ์ ผลติ ภัณฑ์ รอื แน ทางในการปรบั ปรงุ
องคก์ ารด้านตา่ งๆ เปน็ ต้น

19.5.4 ทีมงาน รอื คณะกรรมการเฉพาะ (Venture Team) องค์การอาจมีการ
พจิ ารณาจดั ต้ังบคุ คล เป็นทมี งาน รอื คณะกรรมการเฉพาะกจิ ท่ปี ระกอบด้ ยฝา่ ย
ตา่ งๆ เพอ่ื พฒั นาองค์การในดา้ นตา่ งๆ ตามที่ผู้บริ ารได้ใ แ้ น ทางเพอื่ คดิ เิ คราะ ์
เพ่ือการพฒั นาต่อองคก์ าร

19.5.5 ผู้ นบั นุนภายนอก (Outside Supporter) บางครั้งแน คิดท่ีจะ
เปล่ียนแปลงพฒั นาองคก์ าร อาจเกดิ ขน้ึ โดยผ้ทู ่ีมีค ามเก่ีย ขอ้ งกับองค์การทางใด
ทาง น่ึง และ นบั นนุ ่งเ ริมใ เ้ กิดการเปลย่ี นแปลงพัฒนาองคก์ ารใ ด้ ขี ้ึน เชน่
ทปี่ รึก าธุรกจิ ตั แทนในช่องทางการจัดจา น่าย ผู้ขายปัจจัยการผลิต น่ ยงาน
ของรัฐ ผบู้ ริโภคทมี่ คี ามภกั ดี เปน็ ต้น ท่ีได้ใ ้ข้อเ นอแนะเพื่อใ อ้ งคก์ ารมีการ
เปล่ยี นแปลง

311 | บทที่ 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.6 การต่อตา้ นการเปลี่ยนแปลง
เม่ือองคก์ ารมีการเปลย่ี นแปลง จากนโยบาย รอื แผนการปฏิบตั ิงาน

ยอ่ มก่อใ เ้ กดิ การตอ่ ต้านการเปลย่ี นแปลงของบุคคลตามมา เนอ่ื งจากผิดไปจากที่
เคยปฏบิ ตั ิอย่างคุน้ เคย ร มถงึ เครอื่ งมือ เทคนิคท่ีเคยใช้มกี ารเปล่ยี นไป กลั
ผลกระทบ ตู่ นเอง ขาดค ามเช่อื รือค ามเขา้ ใจเรื่องการเปล่ยี นแปลง การได้รับ
ข้อมูลข่า ารทไี่ มเ่ พยี งพอ รือรบั ขอ้ มูลที่ผดิ ไปจากค ามเปน็ จริง

องค์การที่ประ บค าม าเรจ็ ผู้บริ ารตอ้ งมีค ามรคู้ ามเข้าใจถงึ เ ตุผล
การเปลยี่ นแปลง เิ คราะ ์ถงึ แรงกดดนั ท่ตี อ่ ต้าน และ ามารถ างแผนเอาชนะการ
ต่อต้านได้ซ่ึง ามารถแ ดงออกเปน็ 2 ลัก ณะ ได้แก่ การตอ่ ตา้ นจากบุคคล
(Individual Resistance) และการต่อต้านจากองคก์ าร (Organizational
Resistance)

ภาพท่ี 19.6 แ ดงท่ีมาของการต่อตา้ นจากบุคคล และการตอ่ ตา้ นจากองค์การ

312 | บทที่ 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

19.6.1 การตอ่ ต้านจากบคุ คล (Individual Resistance) เปน็ การต่อต้านของ
บคุ คล รอื กล่มุ บคุ คลเป็นการ ่ นตั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงขององคก์ าร โดยทั่ ไป
เกดิ จากลกั ณะพืน้ ฐานของมนุ ย์ (Basic Human Characteristics) ค ามเข้าใจ
รือไดเ้ ็น (Perceptions) บคุ ลิกภาพ (Personalities) และค ามตอ้ งการทีจ่ าเป็น
(Need) โดย รุปเ ตผุ ล ่ นตั ทท่ี าใ ้บุคคลต่อตา้ นการเปลย่ี นแปลงได้ ดังน้ี
1) นิ ัย (Habit) เป็นค ามเคยชนิ ในการทากิจกรรมใดกจิ กรรม นง่ึ เมอื่ มีการ

เปล่ยี นแปลงจงึ เกดิ ค ามไม่พอใจ ซึง่ เป็นลัก ณะของบคุ คลท่เี ปน็ แน อนุรัก ์
นิยม อาจไม่ชอบการเปลยี่ นแปลงใดๆ มากนัก
2) ค ามมนั่ คงปลอดภยั (Security) เป็นค ามรู้ ึกไมป่ ลอดภยั ของตนเอง กลั
ผลกระทบทอี่ าจเกดิ ขน้ึ กับตน เช่น โดนย้าย ่ นงาน โดนไล่ออก เปน็ ต้น
3) ปัจจยั ทางเ ร ฐกจิ (Economic Factors) เปน็ ค ามกลั ถกู กระทบตอ่
ภา ะเ ร ฐกจิ ของตนเอง เช่น ถูกตัดเงนิ เดือน คอมมิชชั่น โบนั ั ดิการ
เป็นตน้
4) กลั ง่ิ ทไ่ี มร่ ู้ (Fear of Unknown Factors) เปน็ ค ามกลั ที่เกดิ จากการไม่
รู้ข้อมลู รือเขา้ ใจถอ่ งแทต้ อ่ การเปลย่ี นแปลงท่จี ะมาถึง ทาใ ้เกดิ ค าม ิตก
กงั ล ค ามเครยี ดตามมา
5) กระบ นการเลือกรบั ข่า าร าร นเท (Selective Information
Processing) เป็นการเปดิ รับข้อมลู ทีต่ นเอง นใจ เมื่อมีขอ้ มลู ทไ่ี ม่ นใจ รอื มี
ค ามเกี่ย ข้องนอ้ ยจึงไม่ใ ค้ าม นใจ ซึง่ อาจมีผลต่อค ามเขา้ ใจภาพร มได้
ซ่งึ เปน็ อปุ รรคตอ่ ค ามคดิ รา้ ง รรคข์ องบคุ คล ทง้ั นี้ การเลือกรบั ขา่ าร
าร นเท ที่ ลาก ลาย อาจเปน็ เ ตุใ บ้ ุคคลเกิดการตอ่ ต้าน เพราะเกรง ่า
จะทาใ ต้ น มดค าม าคญั จากการเปลย่ี นแปลง นน่ั เอง

313 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.6.2 การตอ่ ตา้ นจากองค์การ (Organizational Resistance)

ลกั ณะขององค์การโดยทั ไป มกั มีการเปล่ยี นแปลงนอ้ ยมาก จากภา ะ
อนุรัก ์นิยม (Conservative) การดาเนนิ การใดใดในองคก์ ารเ ล่าน้ันมักเป็น
กิจกรรมตอ่ เนอ่ื งที่ดาเนินการมานาน ฒั นธรรมองค์กรท่ไี ดป้ ลูกฝงั งั่ มมายา นาน
มักเป็นอุป รรคต่อการเปลี่ยนแปลงขององคก์ าร แม้จะมีการเปดิ รับค ามคิดเ น็
แตก่ ารเปลี่ยนแปลงก็ย่อมมีการตอ่ ต้าน เพราะค ามกลั และค ามไมช่ ัดเจนใน
ค ามมั่นคงในชี ติ ของบุคคล จึงเกดิ การตอ่ ตา้ นองคก์ าร เปน็ นการต่อต้านใน
ภาพร มที่เกดิ ขน้ึ โดยบคุ คล ่ นใ ญ่ขององคก์ าร ซง่ึ เกิดจากปจั จยั 6 ประการ ดังน้ี
1) ค ามเฉือ่ ยในโครง ร้าง (Structural Inertia) องคก์ ารทั่ ไปมักมลี กั ณะ

เป็นแบบทางการ มกี ารดาเนนิ งานประจา ันซา้ ๆ เ มือนเครอื่ งจักรกล (Static
Structure) ทาใ อ้ งคก์ ารมคี ามเฉอื่ ย และพนกั งานรู้ กึ มน่ั คง ค ามกลั ต่อ
การเปลยี่ นแปลงยอมไมเ่ กิดข้นึ แตเ่ มอื่ รปู แบบองค์การมกี ารปรับเปล่ียนเปน็
แบบไม่เปน็ ทางการ ค ามเฉือ่ ยจะ ายไป องค์การมีค ามกระฉับกระเฉง
เ มอื นมีชี ิต (Dynamic Structure) พนกั งานจะรู้ ึกกลั การเปล่ียนแปลง
นาไป ูก่ ารตอ่ ตา้ น เน่อื งจากพนกั งานปรับตั ชา้ ก ่ากระบ นการเปลยี่ นแปลง
กระบ นการทางาน ค าม ัมพนั ธ์ การ ื่อ าร และระบบของงาน
2) ค ามเฉอื่ ยของกลุม่ (Group Inertia) แม้บุคคลอาจยอมรับการเปล่ียนแปลง
และพร้อมที่จะเปล่ียนพฤตกิ รรม แต่บรรทดั ฐานและกฎของกลุ่ม อาจกอ่ ใ เ้ กิด
การตอ่ ตา้ นและขบู่ งั คับ (Constraint) ตาม ถิ ที างของกลุ่ม ไมใ่ ม้ ีการ
เปลี่ยนแปลงของ มาชกิ ในกลุม่ แม้พนักงานจะเตม็ ใจยอมรับฝ่ายบริ ารก็ตาม
3) อุป รรคตอ่ อานาจเดิม (Threat to Established Power) เป็นการตอ่ ตา้ น
ไม่ยอมรบั การเปลย่ี นแปลง ทที่ าใ ้กลุ่มคน รือคณะทางาน ถกู ลดอานาจ รือ
ค าม าคญั ในองค์การลง เปน็ การคกุ คามค าม มั พันธ์ระ า่ งพนกั งานกับ
ั น้างาน/ผูบ้ ริ ารทไี่ มเ่ ข้าใจกนั ทาใ ้ค าม มั พนั ธ์ทด่ี ี ายไปจากองคก์ าร
4) อปุ รรคตอ่ การจัด รรทรพั ยากร (Threat to Resources Allocation)
การจดั รรทรัพยากรมคี าม าคญั ต่อ ่ นงานต่างๆ เม่ือมีการเปลยี่ นแปลง
กล่มุ ที่มอี านาจและเคยได้รับทรพั ยากรด้านต่างๆ ในการทางาน อาจคิด ่าการ
เปล่ยี นแปลง เช่น การลดพนกั งาน รือการตดั งบประมาณ เป็นการลด
บทบาท อานาจ ค าม าคญั และทาลายข ัญและกาลงั ใจได้ ทาใ เ้ กดิ การ
ต่อตา้ นองค์การขึ้น

314 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

5) อปุ รรคเก่ีย กบั ค ามรู้ค ามชานาญ (Threat of Expertise) ในบางกรณี
การเปลย่ี นแปลงรปู แบบขององค์การ เกิดจากอิทธิพลของท่ีปรึก า รอื กลุ่ม
บุคคลทีม่ คี ามร้คู ามชานาญเฉพาะดา้ น เชน่ แนะนาใ ผ้ ู้บริ ารใช้
คอมพิ เตอร์ ่ นบคุ คลในการเขา้ ถงึ ฝา่ ย าร นเท ขององค์การไดโ้ ดยตรง ซง่ึ
ได้รบั การตอ่ ต้านจากกลมุ่ ผดู้ แู ล าร นเท เพราะเกรงจะมผี ลกระทบตอ่ ระบบ
ขา่ าร าร นเท ่ นร มขององคก์ าร บทบาทของผู้เชยี่ ชาญ าร นเท
ขององค์การลดลง จึงเกิดการตอ่ ตา้ นข้ึนได้

6) การจากดั ค าม าคัญของการเปลีย่ นแปลง (Limited Focus of Change)
องคก์ ารย่อมประกอบด้ ยภาค ่ นที่เช่อื มโยงกนั จึงเป็นไปไม่ได้ทก่ี าร
เปล่ียนนแปลง ณ จดุ นง่ึ จะไมก่ ระบทกบั ภาค ่ นอน่ื ๆ เชน่ การเปล่ยี นแปลง
เทคโนโลยี ท่ดี เู มือนจะไมไ่ ดร้ บั การยอมรับจากพนกั งาน เพราะการจัด
โครง ร้างขององคก์ ารตอ้ งมีการปรบั เปลยี่ นตาม นนั่ เอง

19.7 การอยู่เ นอื การตอ่ ตา้ นการเปล่ียนแปลง
เมื่อองค์การมีประ งคต์ ้องการปรบั เปลี่ยนที่แนช่ ดั ยอ่ มจาเป็นตอ้ งมกี าร

บริ ารการตอ่ ตา้ นการเปลยี่ นแปลงใ ช้ ดั เจนเชน่ กัน ซ่งึ ดาเนินการได้ 6 ธิ ี ดังน้ี

ภาพที่ 19.7 แ ดงการอยู่เ นือการต่อต้านการเปลยี่ นแปลง

315 | บทที่ 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

19.7.1 การ กึ าและการ ่ือ าร (Education and Communication)

การอยู่เ นอื รอื เอาชนะแรงตอ่ ตา้ น ที่ไมต่ ้องการใ เ้ กิดการ
เปลี่ยนแปลงเพราะไมม่ ีค ามชัดเจน รือ ติ กกงั ล ทาใ ้ไม่ทราบเ ตุผลอย่าง
ครบถ้ น ดังนน้ั องค์การจาเปน็ จะต้องทาใ ้พนักงานทกุ ฝา่ ยทราบข้อเทจ็ จริง เพือ่
ไม่ใ เ้ กดิ ค ามเข้าใจผิดพลาดตา่ งๆ และมกี าร ื่อ ารอยา่ งท่ั ถึง โดยอาจจัดประชุม
การอภปิ ราย การพบปะพดู คุย การนาเ นอ การตดิ ประกา การทาเอก ารเ ยี น
การจัด ัมมนากลมุ่ ยอ่ ย ร มถงึ การจัดการแลกเปลีย่ นเรยี นรรู้ ะ ่างกัน ในรูปแบบ
การจัดการค ามรู้ (Knowledge Management: KM) เป็นตน้ เป็นต้น

19.7.2 การใ ม้ ี ่ นร่ ม (Participation)

การใ พ้ นกั งานฝา่ ยตา่ งๆ มี ่ นร่ มในการช่ ยแก้ไขปญั า และ เิ คราะ ์
เพอ่ื ใ ้ได้ผลในการปรบั เปลีย่ นดา้ นตา่ งๆ ทัง้ นี้ ทาใ ้พนักงานเ น็ า่ ตนเองมี
ค าม าคญั เปน็ การ รา้ งข ัญและกาลงั ใจ อกี ทงั้ ลดแรงกดดันไดด้ ี และยอมรับการ
เปลี่ยนแปลงเพราะมกี ารดาเนินการเพ่ือการเปล่ียนแปลงด้ ยกัน อยา่ งไรก็ตาม าก
มกี ารกระจายการมี ่ นร่ มทัง้ องค์การ จะต้องใช้เ ลาคอ่ นข้างมาก ดังนนั้ อาจมี
การจากัดใน งท่เี มาะ ม

19.7.3 การอาน ยค าม ะด กและ นบั นุน (Facilitation and Support)

การอยเู่ นือ รอื เอาชนะแรงต่อต้านจากการเปลย่ี นแปลง อาจ
ดาเนนิ การไดโ้ ดยใช้เทคนิคการอาน ยค าม ะด กและ นับ นนุ ใ ้ค ามช่ ยเ ลอื
ด้ ยค ามยตุ ธิ รรม เพอื่ ใ ้เ น็ ค าม าคญั ในการทางานดา้ นต่างๆ ทลี ะเลก็ ละน้อย
ในการเปลี่ยนแปลง และ ามารถช้ใี เ้ ็นประโยชนข์ องการเปลี่ยนแปลงทจ่ี ะได้รับ
ทั้ง ่ นตนและองค์การ

19.7.4 การเจรจาต่อรอง (Negotiation)

การอย่เู นอื รอื เอาชนะแรงต่อต้าน โดยการเจรจาตอ่ รองในด้านต่างๆ
เพือ่ เปน็ การร่ มคดิ เิ คราะ ์ และดาเนินการเพื่อใ ้เกดิ การเปลี่ยนแปลง อาจเปน็
การเปลยี่ นแปลงในการ าจุดยืนทเ่ี มาะ มร่ มกันได้

316 | บทท่ี 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

19.7.5 การจดั การและประ านงาน (Manipulation and Co-operation)

การจัดระบบการเปลยี่ นแปลงแบบมีขนั้ ตอน และมีการประ านงานอย่าง
เ มาะ มในการดาเนินการ โดยการเลือกใช้ขา่ าร าร นเท และใช้เทคนิคการ
ประ านงาน มาเก่ยี ขอ้ งในการดาเนนิ การ เช่น ใชก้ ลยทุ ธใ์ นการจงู ใจ กระตุน้ การ
ฝึกอบรมเปลย่ี นแปลง ใชข้ ้อมูลย้อนกลับจากการ าร จ การ รา้ งทมี การพัฒนา
ระ ่างกลมุ่ การรือ้ ปรบั ระบบ การจดั ใ เ้ กดิ องคก์ ารน ตั กรรม และองค์การแ ่ง
การเรยี นรู้ (Learning Organization: LO) เป็นตน้

19.7.6 การใช้อานาจบังคบั (Coercion)

การใช้อานาจบังคบั เปน็ รปู แบบของการอยเู่ นือ รือเอาชนะท่ีเปน็
ยุทธ ธิ ีท่ีรนุ แรงนยิ มใชเ้ ม่ือมกี ารตอ่ ตา้ นทร่ี นุ แรงและค บคมุ ไดย้ าก ดังนั้น ตอ้ งมี
ค ามเดด็ ขาด เพื่อใ ้เกิดการเปลยี่ นแปลง โดยอาจอยใู่ นรูปของการใช้กฎ ระเบยี บ
บทลงโท ทาง นิ ัยตา่ งๆ ตอ่ ผ้ทู ่ตี อ่ ต้านท่ีรุนแรง เปน็ ตน้

19.8 การเปลยี่ นแปลงกบั การพฒั นาองคก์ าร

ผูน้ าการเปลีย่ นแปลงและผ้บู ริ าร ย่อมคาด ังใ ้เกดิ การเปลยี่ นแปลงที่
่งผลดี และพัฒนาองคก์ ารอย่างตอ่ เนอ่ื ง ลังจากทไี่ ดด้ าเนนิ การเปลยี่ นแปลงแล้
เพอื่ ใ เ้ กิดค ามคาด ังในการพฒั นาองค์การทดี่ ขี ้ึนต่อไป การพัฒนาองคก์ าร
จาเปน็ ต้องมีการดาเนินการเพ่ือใ เ้ กิดค ามต่อเนอ่ื งต่อไปไม่ ยดุ น่งิ ไม่ า่ จะเปน็ การ
เปลยี่ นแปลงทช่ี ัดเจนมาก รอื ชดั เจนนอ้ ย เปล่ียนแปลง งก ้าง รอื งแคบก็ตาม
เปลยี่ นแปลงโครง ร้าง เปลย่ี นแปลงกระบ นการ เปลี่ยนแปลงรายละเอยี ดงานก็
ตาม จาเป็นจะตอ้ งมีการจัดการการเปล่ียนแปลง ดงั น้ี

19.8.1 กระบ นการการเปลย่ี นแปลง (The Change Process) ในการ
เปล่ียนแปลงใดใด จาเป็นต้องมีค ามต้องการและเป้า มาย โดยประกา ใ ้ชัดเจน
ผบู้ ริ ารจาเป็นต้องตอ้ งทราบ ถึงอนาคตของผลทจ่ี ะเกิดขึน้ อยา่ งชดั เจนและเป็นจรงิ
โดยท่ั ไป พนักงานในองค์การจะใชเ้ ลานอ้ ย และปรับตั ู่ ภาพปกติใ มไ่ ด้ Kurt
Lewin ได้เ นอกระบ นการ 3 ขน้ั ตอน า รบั ดาเนนิ การต่อการเปลี่ยนแปลง
องคก์ าร ทน่ี าไป ู่ค าม าเร็จไดใ้ นอนาคต 3 ลาดับขน้ั ตอน ดงั น้ี

317 | บทท่ี 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

ภาพท่ี 19.8 แ ดงการเปลยี่ นแปลงกบั การพัฒนาองค์การ

1) ข้นั ตอนท่ี 1 ก่อนการเปลย่ี นแปลง (Unfreezing) เปน็ ขัน้ ตอนของค าม
พยายามทีจ่ ะแกไ้ ข ่งิ ตา่ งๆ ในองคก์ ารจาก ภาพเดมิ ท่ีเปน็ อยู่ เร่ิมจากการทา
ค ามเข้าใจถึงค ามพยายามท่ีจะละลายพฤตกิ รรม คา่ นยิ ม แน คดิ ทั นคติ
การปฏิบัติทเี่ ปน็ อย่เู ดมิ ใ ม้ มี มุ มองใ มแ่ ละยอมรับต่อแน ทางการเปลี่ยนแปลง
และตอ้ งจงู ใจใ ย้ อมรบั การเปล่ยี นแปลง โดยอาจใช้ ธิ ีการระดม มอง เพอื่ า
ธิ ีการเปลยี่ นแปลง และเทคนิคทท่ี าใ เ้ กดิ ค ามคดิ รา้ ง รรค์ ที่ อดคลอ้ งกบั
การเปลยี่ นแปลงทั นคติและผลที่คาด งั

ทั้งนี้ จาก ภาพทเ่ี ป็นอยู่เดิมทม่ี ีค ามพยายามทาใ เ้ กดิ การยอมรบั และ
เปลีย่ นแปลงใ ม่นนั้ เก่ีย ขอ้ งกบั พลัง 2 ดา้ นคอื พลังขบั ดนั ทีต่ อ้ งการให้เกดิ
การเปลย่ี นแปลง (Driving Forces) ที่เป็น ่ิงตา่ งๆ ทตี่ อ้ งการใ เ้ กดิ การเปลยี่ น
แปลงขององค์การ ในขณะที่จะมี พลังยบั ย้งั (Restraining Forces) คอยตา้ น
และกีดข าง เช่น การยดึ ติด งิ่ เดมิ ๆ ของบุคคล ถานะ ค ามกลั ค าม ิตก
กัง ลใจ การกลั การ ญู เ ยี เปน็ ต้น ากพลงั ขับมีพลงั รอื นา้ นักเ นอื ก ่า
จะกอ่ ใ เ้ กิดการเปลยี่ นแปลงไปตาม ภาพการณท์ คี่ าด งั ได้ แต่ ากพลงั ขบั ดัน
รือนา้ นกั พลังยับยั้งเ นือก า่ ยอ่ มไม่ก่อใ เ้ กิดการเปลย่ี นแปลงใดๆ

318 | บทที่ 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

19.9 รปุ 2) ขั้นตอนที่ 2 ขับเคล่อื นการเปลยี่ นแปลง (Moving) เมือ่ การเปล่ยี นแปลงเร่มิ
ขน้ึ จึงเป็นการแนะนารูปแบบพฤตกิ รรม ค่านยิ ม ค ามรู้ และทั นคตใิ ม่ เพ่อื
มุ่ง ่อู งค์การที่มปี ระ ิทธภิ าพตามทอ่ี งค์การมุ่ง ัง

3) ข้นั ตอนท่ี 3 เปล่ียนแปลง ู่ ภาพใ ม่ (Refreezing) ภาย ลังการ
เปลีย่ นแปลง เมื่อไดร้ บั การแนะนา การ ่งเ ริม นับ นุนรูปแบบใ ม่ ทาใ ้
องค์การเกดิ การเปลย่ี นแปลงท่มี ่ันคง เป็นบรรทัดฐานในมมุ มองใ มต่ อ่ ่ิงต่างๆ
ทีอ่ งคก์ ารต้องการ เพราะบคุ คลในองค์การไดร้ บั รู้รบั ทราบทกุ ขน้ั ตอนของการ
เปลี่ยนแปลง พนักงานไดป้ ฏิบตั ติ นตามรูปแบบใ ม่ด้ ยค ามรคู้ ามเขา้ ใจ และ
ปรับเปลย่ี น ถิ ขี องตนตามรปู แบบที่เปลย่ี นไป อยา่ งไรกต็ ามผลของการ
เปลีย่ นแปลงจะประ บค าม าเรจ็ รอื ไมเ่ พยี งใด ข้นึ อยกู่ บั ผลการประเมนิ อนั
จะเปน็ ตั ตัด นิ ประ ทิ ธภิ าพและค ามยง่ั ยนื ตอ่ ไป

19.8.2 การ ิจยั เชงิ ปฏบิ ตั กิ าร (Action Research) เป็นการอ้างองิ เพอื่
นับ นนุ การเปลย่ี นแปลง ใ ม้ เี ตุผลเชิง ิชาการ เปน็ ท่ยี อมรับของบุคคลใน
องคก์ าร ถือเปน็ กระบ นการเปลย่ี นแปลงอยา่ งมีระบบ จากระเบียบ ธิ ีการ ิจยั
ได้แก่ การ นิ จิ ฉยั (Diagnosis) การ ิเคราะ ์ (Analysis) การปอ้ นกลบั
(Feedback) การดาเนนิ การ (Action) และการประเมนิ ผล (Evaluation)

การเปลยี่ นแปลงเปน็ ิ่งทอ่ี งค์การทกุ องค์การต้องเผชิญ ขึน้ อยูก่ ับลกั ณะ
การเปลยี่ นแปลงทีม่ คี ามแตกตา่ งกนั อาจมกี ารเปล่ยี นแปลงเพียงเลก็ นอ้ ย รอื การ
เปลย่ี นแปลงอยา่ งมาก ช้า รือเร็ ที่อาจ ง่ ผลกระทบตอ่ บุคลากรภายในองค์การได้
ากการเปลี่ยนแปลงนนั้ มแี น โนม้ ท่จี ะ ง่ ผลกระทบในทางทีไ่ มด่ ตี อ่ ถานะ
เ ร ฐกจิ การดาเนินการ ค าม าคญั และ งิ่ ต่างๆ บุคคล รอื กลมุ่ บคุ คลอาจมกี าร
ตอ่ ตา้ นการเปล่ียนแปลง ดงั นน้ั ผู้ทเี่ ปรียบเ มอื นผนู้ าการเปลยี่ นแปลงจาเป็นจะต้อง
มเี ทคนคิ และการบริ ารเพ่อื อยูเ่ นอื รอื เอาชนะการตอ่ ต้านน้นั ใ เ้ ปน็ ไปอยา่ งมี
ประ ิทธภิ าพเพื่อใ เ้ กดิ การเปล่ียนแปลงและพัฒนาขององค์การตอ่ ไปได้ดี

319 | บทที่ 19 การเปลี่ยนแปลงองคก์ าร

คาถามท้ายบท

1) การเปลยี่ นแปลงองค์การ มายถงึ อะไร?

2) แรงกดดันทก่ี อ่ ใ ้เกดิ การเปลยี่ นแปลงประกอบด้ ยอะไรบา้ ง?
3) การเปลยี่ นแปลงมีค าม าคัญอยา่ งไรตอ่ องค์การ?
4) งจรชี ิตขององคก์ าร มีค าม ัมพันธต์ อ่ การเปลยี่ นแปลงอย่างไร?
5) กระบ นการเปลีย่ นแปลงองค์การมขี ั้นตอนอย่างไร?

6) พลังขบั ดนั กับพลงั ยบั ยัง้ มีค ามเกย่ี ข้องกบั การเปลีย่ นแปลงองค์การอย่างไร?
7) การเปลย่ี นแปลงองค์การมกี ่ปี ระเภท อะไรบ้าง?
8) ผูน้ าการเปลี่ยนแปลง มายถงึ ใคร?

9) การตอ่ ตา้ นการเปลี่ยนแปลงมลี กั ณะอย่างไรบา้ ง?
10) การเปลย่ี นแปลงมีค าม มั พนั ธ์ตอ่ การพฒั นาองค์การอยา่ งไร?
11) การจัดการค ามรู้ และองค์การแ ่งการเรยี นรู้ (KM/LO) เกีย่ ขอ้ งกับการ

เปลีย่ นแปลงองค์การ และ ่งผลดอี ย่างไรกบั องคก์ ารใน ถานการณป์ จั จุบัน

12) ากทา่ นเป็นผู้จดั การฝา่ ยพัฒนาธรุ กจิ ของบริ ัท และพบ ่า โปรแกรม
คอมพิ เตอรท์ ง้ั ระบบทกุ ่ นงานในองคก์ าร มีค ามลา้ มยั อย่างมาก ท่านจะ
างแผนนาเ นอใ ้กับผู้บริการและทีมงานในองค์การอย่างไร?

13) ากท่านเปน็ ท่ปี รกึ าอยใู่ นองคก์ ารธรุ กจิ ที่อยู่ในระยะถดถอย (Decline)
ยอดขายตกตา่ ทงั้ เจ้าของกจิ การยงั มีทั นะแบบอนรุ ัก ์นยิ ม ทา่ นจะแนะนา
เพื่อกระตุ้นใ เ้ น็ ค าม าคัญของการเปลย่ี นแปลงอย่างไร อธิบายพร้อม
ยกตั อยา่ งประกอบโดยละเอียด?

320 | บทท่ี 19 การเปล่ียนแปลงองคก์ าร

บรรณานุกรม

1. กฤ ฎา ตันเปา ,์ (2557). “พฤตกิ รรมองคก์ าร”. กรุงเทพฯ. านกั พมิ พม์ า ทิ ยาลยั เอเชยี อาคเนย์
2. ักดร์ิ ะพี ัฒนปรญิ ญา, (2547). “ ลักการจดั การ”. กรงุ เทพฯ. จก. ร นิ พรนิ้ ติ้ง กรุ๊ป
3. ิริ รรณ เ รรี ตั น,์ (2541). “พฤติกรรมองค์การ”. กรงุ เทพฯ. บริ ทั ด งกมล มยั จากัด
4. ลทั ธิกาล รี ะรมย,์ (2541). “พฤตกิ รรมองคก์ าร”. กรงุ เทพฯ. บริ ทั ด งกมล มยั จากดั
5. อารี พันธ์มณ,ี (2541). “พฤติกรรมองค์การ”. กรงุ เทพฯ. บริ ัท ด งกมล มยั จากดั
6. พุ รี ์ ลมิ่ ไทย, (2541). “พฤตกิ รรมองค์การ”. กรงุ เทพฯ. บริ ทั ด งกมล มยั จากัด
7. ุดา เทียบจตั รุ ั , (2541). “พฤติกรรมองคก์ าร”. กรงุ เทพฯ. บริ ัท ด งกมล มยั จากัด
8. ช ลิต ประภ านนท์, (2541). “พฤตกิ รรมองคก์ าร”. กรงุ เทพฯ. บริ ทั ด งกมล มยั จากัด
9. เนตร์พณั ณา ยา ริ าช, (2546). “การจดั การ มยั ใ ม่”. กรุงเทพฯ. โรงพมิ พ์ บริ ัทเซน็ ทรลั เอก็ ซเ์ พร จากดั
10. ิรชั ง น ง ์ าน, (2551). “การจดั การและพฤตกิ รรมองคก์ าร”. กรงุ เทพฯ. บริ ัท ซเี อด็ ยเู คช่นั จากัด

(ม าชน)
11. ธงชยั นั ติ ง ,์ (2547). “พฤติกรรมองคก์ าร”. กรุงเทพฯ. โรงพิมพไ์ ทย ัฒนาพาณิชย์
12. เิ ชยี ร ทิ ยอุดม, (2547), “พฤติกรรมองค์การ”. กรงุ เทพฯ. บริ ัท ธรี ะฟิล์ม และ ไซเท็กซ์ จากดั
13. ธงชัย ทิ ธกิ รณ,์ (2560), “ระบบ าร นเท ”. กรุงเทพฯ. าโรจนก์ ารพิมพ์

ประ ตั ิผู้เขียน-ผู้เรียบเรียง

ผูช้ ่ ย า ตราจารยธ์ งชยั ทิ ธิกรณ์ (จ.ภ.)
บริ ารธรุ กิจม าบณั ฑติ าขา ชิ าการจดั การทั่ ไป ม า ทิ ยาลยั รามคาแ ง
[email protected]
www.birdkm.com

ดา้ น ิชาการ (ตาราและ นัง อื )

2556, 2560 พฤติกรรมองคก์ าร านกั พมิ พ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์
2560 ระบบ าร นเท านกั พิมพ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์
2555 ัมมนาการจดั การทรัพยากรมนุ ย์ านกั พมิ พ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์

2555 การจดั การงานบคุ คลขนั้ งู านกั พมิ พ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์
2550 พจนานกุ รม ัพท์คอมพิ เตอร์ านกั พมิ พ์ กายบุค ์
2550 ระบบ าร นเท า รับการจัดการ านกั พิมพ์ม า ิทยาลยั เ เชีย าคเนย์
2547 ระบบคอมพิ เตอร์เบอ้ื งตน้ านกั พมิ พ์ ินโฟรเ์ พล
2545 ปฐมบทคอมพิ เตอร์ านกั พิมพม์ า ทิ ยาลยั เ เชีย าคเนย์
2541 ทฤ ฎีระบบคอมพิ เตอร์ านกั พมิ พ์ กายบุค ์ (Best seller นู ย์ นัง ื จุ า พ. . 2541)
2541 ปฏบิ ตั กิ ารระบบคอมพิ เตอร์ านักพมิ พ์ กายบคุ ์
2539 ระบบคอมพิ เตอร์ านกั พมิ พ์ กายบุค ์
2533 ระบบไมโครเ ฟ านกั พมิ พม์ า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
2530 ลอดและเซมคิ อนดัคเตอรอ์ เิ ล็กทรอนกิ ์ านกั พมิ พม์ า ทิ ยาลัยเ เชยี าคเนย์

ด้าน ชิ าการ (บรรยาย/บรรยายพเิ )

ระดบั บณั ฑติ ึก า/ปริญญาตรี ราย ิชา พฤตกิ รรมองคก์ าร ม า ิทยาลัยเ เชยี าคเนย์
ระดบั บณั ฑิต กึ า ราย ชิ า ภา ะผนู้ าและการจดั การทมี งาน ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
ระดบั บณั ฑิต กึ า ราย ิชา การจดั การงานบุคคลขั้น งู ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
ระดบั บัณฑิต ึก า ราย ชิ า ระบบ าร นเท เพ่อื การจดั การ ม า ทิ ยาลยั เ เชีย าคเนย์
ระดบั ปรญิ ญาตรี ราย ิชา ลักการบริ าร ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
ระดบั ปรญิ ญาตรี ราย ชิ า เทคโนโลยี าร นเท เพือ่ การจดั การ / เทคโนโลยี าร นเท เพื่อธรุ กจิ ม า ทิ ยาลัยเ เชยี าคเนย์
ระดบั ปริญญาตรี ราย ิชา ระบบคอมพิ เตอร์ในชี ติ ประจา นั ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
บรรยายพิเ Senior Workplace Preparedness Seminar ม า ิทยาลัยนานาชาตเิ เชยี -แปซิฟกิ
บรรยายพเิ การประกันคุณภาพการ กึ า ระดบั อดุ ม กึ า ถาบนั การบนิ พลเรื น

ดา้ นบริ าร รองคณบดี ฝา่ ยแผนพัฒนาและประกนั คณุ ภาพ คณะบริ ารธุรกิจ ม า ิทยาลัยเ เชีย าคเนย์
ผู้อาน ยการ านกั นโยบายและแผน ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
2558 – ปจั จุบัน ผชู้ ่ ยอธกิ ารบดี ฝา่ ยแผนและประกันคณุ ภาพการ กึ า ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
2556 – 2557 ผู้อาน ยการ านกั นโยบายและแผน ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
2551 – 2554 บรรณาธกิ าร าร าร ิ กรรม ารเ เชยี าคเนย์ ม า ทิ ยาลยั เ เชีย าคเนย์
2548 – 2553 รองคณบดี ฝา่ ยแผนและประกนั คุณภาพการ ึก า คณะ ิ กรรม า ตร์ ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
2544 – 2545 ผู้ช่ ยผอู้ าน ยการ นู ยค์ มพิ เต ร์ ม า ทิ ยาลัยเ เชยี าคเนย์ ( ูนย์เทคโนโลยี าร นเท ในปจั จบุ ัน)
2543 – 2547 ั นา้ ูนย์ นู ยป์ ฏบิ ตั กิ ารค มพิ เต ร์ ม า ิทยาลัยเ เชยี าคเนย์
2540 – 2542 เลขานกุ าร าขา ชิ า ิ กรรม ิเลก็ ทร นกิ ์ คณะ ิ กรรม า ตร์ ม า ิทยาลัยเ เชยี าคเนย์
2537 – 2539
2535 – 2536