เอกสารการสอนวิชา พฤติกรรมองค์การ (Organization Behavior)

แ ง่ ค ามเ มาะ มของทง้ั องฝา่ ย โดยยงั ามารถนับได้ ่าไดป้ ระโยชน์ท้ัง องฝ่าย
(Win-Win Negotiation) อยู่ แต่ ากขอบเขตท่ยี อมรับได้นี้ เอนเอียงไปฝา่ ยใดฝ่าย
น่ึงมากก า่ จะทาใ เ้ กิดค ามรู้ กึ อึดอัด ทั้ง องฝ่ายจึงต้องต้ังกาแพงขอบเขตที่
ยอมรับได้ของตนไ ้ เรียก ่า จดุ ตอ่ ต้าน (Resistance Point) เพื่อไม่ใ เ้ กินขอบเขต
แต่ ากมแี น โนม้ ทจ่ี ะทะลุผ่านไป กเ็ ท่ากบั เป็นการ รปุ ผลของฝา่ ยตนเองแบบเ ีย
ประโยชนฝ์ า่ ยเดีย (Lose-Win Negotiation) น่นั เอง

ภาพท่ี 12.5 แ ดงขอบเขตของการเจรจาต่อรอง

12.7 กลยทุ ธ์และเทคนิคการเจรจาตอ่ รอง
การการเจรจาต่อรอง ประกอบด้ ยกลยทุ ธ์ าคญั 3 ประการ ดังน้ี

12.7.1 กลยุทธ์ในการเจรจาตอ่ รองเฉพาะบุคคล (Individual Negotiation
Strategy)

เป็นกลยทุ ธ์การเจรจาต่อรอง ทมี่ องผลเพียงฝา่ ยใดฝา่ ย น่ึง คาด ังต่อ
ผล มั ฤทธ์ิ ถงึ การไดป้ ระโยชนฝ์ า่ ยเดยี (Win- Lose Negotiation) รอื ได้
ประโยชน์ทั้ง องฝ่าย (Win-Win Negotiation) อยา่ งไรก็ตาม การเจรจาตอ่ รองท่มี ี
จดุ เรม่ิ ต้นจากการทีแ่ ตล่ ะฝา่ ย มีค ามตอ้ งการและเป้า มายท่แี ตกตา่ งกัน บางคร้ังก็
ามารถทาใ ้บรรลุตามเปา้ มายท่ีตัง้ ใจไ ท้ ัง้ องฝา่ ยได้

195 | บทที่ 12 การเจรจาตอ่ รอง

12.7.2 กลยทุ ธก์ ารเจรจาตอ่ รองแบบผ มผ าน (Integrative Negotiation
Strategy)

เปน็ กลยทุ ธ์การเจรจาตอ่ รอง ท่ที าใ ้ได้ผล รุปแบบได้ประโยชนท์ งั้ อง
ฝ่าย (Win–Win Solution) ซ่ึงเป็นการเจรจาท่ีทง้ั องฝ่ายใชค้ ามเข้าใจพ้ืนฐานของ
ประเด็นปัญ าท่ีจะต้องพจิ ารณาเจรจาตอ่ รองร่ มกนั เปน็ การ รา้ งบรรยากา เชงิ
บ กตอ่ กัน ไมม่ ่งุ งตอ่ ผล าเรจ็ เฉพาะบคุ คล รือฝา่ ยใดฝ่าย นึ่งเป็นทีต่ ้งั ดงั นน้ั
จะต้องมคี ามอดทน ค ามเข้าใจซง่ึ กันและกนั มีค ามคดิ เชิง รา้ ง รรค์ และม่งุ ู่
จดุ มายร่ มกนั

12.7.3 กลยทุ ธ์ฝ่ายที่ าม (Third-Party Negotiation Strategy)

การเจรจาต่อรอง บางครง้ั ไม่ ามารถ รปุ ผล รอื าข้อยตุ ิได้จากท้งั อง
ฝา่ ย จาเปน็ ต้องมีฝา่ ยที่ ามร่ มในกระบ นการการเจรจาตอ่ รองด้ ย ผู้ทา นา้ ทนี่ ี้มี
รูปแบบการดาเนิงงานได้ 4 ลัก ณะ ไดแ้ ก่

1. ผู้เป็น ือ่ กลาง (Mediator) ผูป้ ระ านที่ างตนเปน็ กลางต่อ ถานการณ์ ที่
มกั จะตงึ เครยี ด และมีแน โน้มอยใู่ นภา การณถ์ กเถยี ง ทะเลาะเบาะแ ้ง ท่ี
อาจ ่งผลรนุ แรงเพม่ิ ข้ึน ผูไ้ กล่เกลย่ี จะทา น้าที่ปรบั ปรุงการ ่ือ ารใ อ้ ยู่ใน
บรรยากา ท่ีดขี น้ึ ทาใ ้ทุกฝ่ายมอี ารมณเ์ ย็นลง เปน็ การลดระดับค ามตึง
เครยี ดและกลบั มา ู่จดุ ของการแ ง า นทางการแก้ปญั าร่ มกนั ต่อไป

2. ผู้ใ ค้ าปรกึ า (Consultant) เปน็ ผู้ท่ีทา นา้ ทใี่ ค้ ามรคู้ ามเขา้ ใจแกท่ ัง้
องฝ่าย ในกรณีท่ปี ระเดน็ การเจรจาต่อรองมคี ามคลมุ เครอื ในรายละเอยี ด
กระบ นการทิ ทาง และผลลพั ธท์ ีอ่ าจเกิดขน้ึ ทาใ เ้ กิดค ามรู้ค ามเขา้ ใจตอ่
ผู้เจรจาตอ่ รองใ ม้ ีค ามกระจ่างชัดเจนมากขน้ึ นาไป ่กู ารเจรจาต่อรองทม่ี ี
ประ ทิ ธภิ าพต่อไป

3. ผู้ไกล่เกลยี่ (Conciliator) เป็นผทู้ ่มี ีเ ตผุ ลในการโนม้ นา้ ใจคนใ เ้ กดิ ค าม
าน มั พนั ธ์ ประนีประนอม ในขณะเดีย กนั ทาใ ้ทั้ง องฝา่ ยเกดิ ค ามเขา้ ใจ
อนั ดีตอ่ กนั นาไป คู่ ามคดิ ใ ม่ อนั เป็น งิ่ ท่ีต้องการระ า่ งการเจรจาต่อรอง
ทง้ั ปญั าระ ่างบุคคลและปญั าในการแกป้ ระเด็นทเ่ี ป็นปญั าจรงิ ๆ เพอ่ื ใ ้
เกดิ ทางเลอื กแกผ่ ทู้ ่ีทาการเจรจาตอ่ รองระ า่ งกัน

4. ผู้ตัด ินชีข้ าด (Arbitrator) เป็นผู้เข้ามาช่ ยแกป้ ญั า ในกรณที ไี่ ม่ ามารถ
าข้อ รุปทีด่ ีท่ี ุดไดแ้ กท่ ้ัง องฝ่าย จาเป็นจะต้องมีผู้ทม่ี ีอานาจ นา้ ท่ี ค ามรู้

196 | บทท่ี 12 การเจรจาตอ่ รอง

ประ บการณแ์ บบเป็นทางการ ในการ ินจิ ฉัยทางเลือกทด่ี ที ี่ ดุ แทนผูเ้ จรจา
ตอ่ รองของทั้ง องฝ่าย ซึง่ ทาใ ้กระบ นการ รปุ ผลร ดเร็ ขนึ้

ดงั นั้น ในบางกรณี การเจรจาต่อรองก็จาเป็นตอ้ งมีฝ่ายท่ี ามเขา้ มา
เกย่ี ขอ้ งอยา่ ง ลกี เลยี่ งไมไ่ ด้ เพอ่ื ใ ้การเจรจาตอ่ รอง มั ฤทธ์ิผล และได้ทางออก
ของการ รปุ ผลท่ดี ีแกท่ ุกฝ่าย

ตารางที่ 12-1 แ ดงเทคนิคท่ใี ชใ้ นกลยทุ ธก์ ารเจรจาต่อรอง

เทคนิค ค าม มาย

มุ่งเฉพาะประเด็นปญั า ค าม าเร็จของการเจรจาต่อรอง อยทู่ ่คี ามมุ่งมน่ั เฉพาะประเดน็ ที่

จะต้องพิจารณาต่อรองกนั มงุ่ เปา้ มาย าคญั เป็นทีต่ ั้ง ไม่ใ น้ า้ นกั กบั

ปัจจยั รือประเดน็ ทไี่ มเ่ กยี่ ขอ้ ง

การค บคมุ ถานการณ์ทีด่ ไี ้ มคี ามอดทน นักแนน่ ในการเจรจาตอ่ รอง ไม่กอ่ ใ เ้ กดิ ค ามขดั แยง้

ค ามรุนแรง รือค ามอดึ อดั แกท่ ง้ั องฝ่าย พยายามมองดา้ นบ กและ

เ รมิ รา้ งบรรยากา อันดรี ะ า่ งกัน

มีค ามยดื ยนุ่ และผ่อนปรน ทุกประเด็นปญั ามที างออก ลายทาง ค รเปิดก ้างตอ่ ทางเลอื กตา่ งๆ

เพ่ือใ เ้ กิดค าม มดลุ แกฝ่ า่ ยตา่ งๆ และ ามารถปรับเ ลาในการ

แก้ปญั าใ ้เ มาะ ม รือยดื ระยะในการ าทางออกใ ม่ๆ ร่ มกนั

การจดั การค าม มดลุ อานาจคณะการเจรจาต่อรองมคี าม าคญั มาชิกกลมุ่ ท่มี คี าม ามารถ

แ ่งอานาจ ในการเจรจาตอ่ รอง ยอ่ ม ง่ ผลตอ่ การมีอิทธพิ ลต่อฝ่ายอน่ื ได้

12.8 ค ามผดิ พลาดในการเจรจาตอ่ รอง

ในบางคร้ัง การเจรจาต่อรองใดๆ อาจมขี ้อผิดพลาดท่ี ่งผล ีย รือมี
ข้อ รปุ ท่ไี ม่ ามารถแก้ปญั าใดๆ ได้ เนอ่ื งจากมคี ามผดิ พลาดเกดิ ข้ึนในการเจรจา
ตอ่ รอง ไดแ้ ก่

12.8.1 ข้อผิดพลาดจากปจั เจกบคุ คล (Individual Mistake)

การเจรจาต่อรองอาจมีขอ้ ผิดพลาดทีเ่ กิดข้นึ โดยบคุ คลเองท่ี ง่ ผลตอ่
ผลลพั ธ์ทีด่ ี ดงั นี้

197 | บทที่ 12 การเจรจาต่อรอง

ภาพท่ี 12.6 แ ดงค ามผิดพลาดในการเจรจาต่อรอง

1) ยอมออ่ นขอ้ มากเกนิ ไป (Too Much Conceding) ยอมตาม และละท้ิง
จุดยืนของตนเอง

2) มีอคติตอ่ การรับรู้ (Perceptual Bias) มพี ้ืนฐานที่ไมเ่ ปน็ กลางในการนามา
เจรจาตอ่ รอง ทาใ ้ไมเ่ ปดิ รบั ข้อมลู ของฝา่ ยอ่ืน

3) การใช้ค ามรู้ ึกตนเอง (Decision Heuristics) ค ามรู้ กึ เป็นเกณฑต์ ดั ิน
ทไี่ ม่ ามารถ าขอ้ นบั นุนได้

4) ค ามเชอ่ื มั่นในตนเอง (Self – Believability) ค ามเชื่อมน่ั ในตนเอง ูง
เกนิ ไป อาจนาไป กู่ ารไมเ่ ปิดรบั ผอู้ ่นื รือลดการใ ้ค่าน้า นกั ตอ่ บคุ คลอ่ืนได้

12.8.2 ขอ้ ผดิ พลาดทเี่ กิดข้นึ โดยกระบ นการ (Process Mistake)

เป็นขอ้ ผดิ พลาดในการดาเนินการระ า่ งการเจรจาต่อรองท่ี ง่ ผลใ เ้ กิด
ขอ้ ผิดพลาดได้ ดงั นี้
1) เข้าใจผิดในจุดยนื การเจรจา (Standpoint Misunderstanding) การที่

บคุ คลฝา่ ยต่างๆ มกี ารดาเนนิ การเจรจาตอ่ รองทไี่ ม่มีค ามชดั เจน อาจนาไป ู่
การไมเ่ ข้าใจจดุ ยืนทง้ั ฝา่ ยตนเอง และฝา่ ยอื่น
2) ลงทาง (Direction Lost) การทมี่ ีกระบ นการเจรจาตอ่ รองท่ียา นาน รือ
มรี ายละเอยี ดในการตอ่ รองทีม่ าก อาจนาไป ู่การ รปุ ผลท่ีผดิ ประเดน็ ไป
3) ข้อมลู ไม่เพียงพอ รือขอ้ มูลผิดพลาด (Inefficiency or Error of
Information) ขอ้ มูลข่า ารที่ไม่เพยี งพอ รือไม่ มบรู ณ์ ามารถนาไป ่กู าร
รปุ ผลทผี่ ิดพลาดในการเจรจาตอ่ รองได้

198 | บทท่ี 12 การเจรจาตอ่ รอง

ภาพที่ 12.7 แ ดงตั อย่างการเจรจาตอ่ รองที่เ มาะ ม กับการเจรจาต่อรองรปู แบบตา่ งๆ

199 | บทที่ 12 การเจรจาตอ่ รอง

12.9 รุป การเจรจาตอ่ รอง เป็นกระบ นการที่มคี าม าคัญในการขจัดค าม
คาถามทา้ ยบท ขดั แยง้ ต่างๆ ทงั้ ภายในและภายนอกองค์การ ผ้ทู า นา้ ท่ีในการเจรจาตอ่ รอง
จาเปน็ ตอ้ งมีพน้ื ฐานการเจรจาตอ่ รองทด่ี ี ท้ังนเี้ พ่อื ใ ้ได้มาซ่ึงผลที่พงึ พอใจท้ังท่ีเป็น
แบบได้ประโยชน์ทงั้ องฝ่าย (Win – Win Negotiation) รอื ได้ผล รุปแบบได้
ประโยชนฝ์ ่ายเดีย (Win – Lose Negotiation) ทจี่ ะต้องมีผูช้ นะและผู้แพ้ในการ
เจรจาต่อรอง อยา่ งไรกต็ าม การเจรจาตอ่ รองจาเปน็ จะต้องอยภู่ ายใต้ขอบเขตของ
การเจรจาต่อรองท่ีเ มาะ ม นอกจากนี้ การเตรียมการทีด่ ีในดา้ นตา่ งๆ ท้ังผ้ตู ่อรอง
เอง ข้อมลู และการเตรยี มการดาเนนิ การ มีค าม าคัญทจ่ี ะไม่ทาใ เ้ กิดค าม
ผิดพลาดของการเจรจาต่อรองได้

1. การเจรจาต่อรองคืออะไร? และมขี นั้ ตอนอยา่ งไร?
2. นักเจรจาตอ่ รองทด่ี ีค รมที ัก ะอย่างไรบ้าง?
3. รปู แบบขอบเขตของการเจรจาต่อรองเป็นอยา่ งไร?
4. เทคนคิ และกลยุทธ์ในการเจรจาตอ่ รองมอี ะไรบา้ ง?
5. การเจรจาตอ่ รองภายในองค์การ ตา่ งจากการเจรจาตอ่ รองภายนอกองคก์ าร

อยา่ งไร?
6. าเ ตุของการเจรจาตอ่ รองที่ผดิ พลาดเกดิ จาก าเ ตใุ ดบา้ ง?

200 | บทท่ี 12 การเจรจาตอ่ รอง

บทที่ 13 ค ามขัดแย้ง
(Conflict)

13.1 บทนา

ในทกุ องค์การ แม้มีการบริ าร รอื การดาเนินงานทรี่ าบรนื่ แต่บางคร้ัง
อาจเกิดค ามไมเ่ ข้าใจ การกระทบกระทงั่ กันใน ลายกรณี ง่ ผลตอ่ การก่อตั ของ
ค ามขดั แย้งได้ ค ามขัดแย้งอาจเปน็ ทง้ั เร่อื งทด่ี ตี ่อองค์การ เชน่ การขัดแย้งเพอื่
พัฒนา รือการตเิ พื่อก่อ แต่บางครงั้ ค ามขดั แยง้ อาจ ่งผลใ เ้ กดิ ค ามเ ยี ายตอ่
องค์การได้ องคก์ ารจึงตอ้ งเขา้ ใจการบริ ารจัดการเพือ่ ปอ้ งกนั รอื แก้ไขค าม
ขดั แย้งในทาง รา้ ง รรคไ์ ด้ ค ามขัดแย้งจึงเป็น ถานการณข์ องค ามไมเ่ ็นด้ ย
รือการเปน็ ปฏิปกั ์ตอ่ กันของบคุ คล รือกล่มุ บุคคล ตอ่ ง่ิ ใด ง่ิ นึง่ ทม่ี ีปฏิ ัมพนั ธ์
ตอ่ กัน

13.2 แน คดิ ของค ามขัดแยง้

ค ามขดั แยง้ ทเี่ กยี่ ขอ้ งกบั พฤติกรรมองคก์ าร ามารถแยกออกเปน็ 2
แน คิดคือ แนวคดิ สมยั ดง้ั เดิม และ แนวคิดสมยั ปัจจบุ นั โดยทีแ่ น คิด มยั ดั้งเดมิ
มองภาพของค ามขดั แยง้ เปน็ งิ่ ทไี่ ม่ดี ไม่มีค ามจาเปน็ ญั ญาณค ามขดั แยง้
เกิดข้ึน แ ดงถงึ ข้อผดิ พลาด รอื ปญั าบางอย่างท่ีจะเกดิ ขน้ึ ตามมา ดังนน้ั จาเป็น
อย่างย่ิงท่ีจะต้องปอ้ งกันไมใ่ เ้ กิดขน้ึ ภายในองค์การ รือแก้ไขอยา่ งเร่งด่ น มิ
เชน่ นนั้ จะ ่งผลร้ายและค ามเ ยี ายตามมาแก่องค์การ

ในทางตรงกันข้าม แน คดิ ปจั จุบันมอง ่า ค ามขดั แยง้ เปน็ เรื่องธรรมดา
ามารถเกดิ ข้ึนได้ เนอ่ื งจากพื้นฐานของบุคคลทม่ี คี ามคดิ เ ็น แน คดิ ค ามเชอื่
ทั นคติ ค่านยิ มทแ่ี ตกตา่ งกัน และต้องพจิ ารณา ่าค ามขดั แย้งน้ัน กอ่ ใ ้เกิด
ผลลพั ธ์ที่เป็นประโยชน์ รอื โท ตามมา เนือ่ งจากอาจเป็นค ามขัดแย้งบนพืน้ ฐาน
ของการพฒั นาท่ีจะนาไป ู่ทางออกท่ดี แี กอ่ งคก์ าร

201 | บทที่ 13 ความขดั แยง้

13.3 ประเภทของค ามขดั แยง้

ค ามขัดแย้งท่ีเกดิ ขึน้ ในเชิงพฤติกรรมขององคก์ าร ามารถแบง่ ออกตาม
ลัก ณะและประโยชน์ของค ามขัดแย้ง ได้เป็น 2 ประเภท ดงั นี้

13.3.1 ค ามขดั แย้งตามลัก ณะของค ามขัดแย้ง

เปน็ การพจิ ารณาจากพื้นฐานลกั ณะของค ามขัดแย้ง จาแนกออกเป็น 2
ลัก ณะ ดังนี้

1) ค ามขดั แย้งทางเนอื้ า (Substantive Conflict) เป็นค ามขัดแย้งทาง
เนอ้ื าคอื ค ามขดั แย้งทม่ี าจากรายละเอยี ดใน เปา้ มาย ัตถุประ งค์
แน ทาง การดาเนินการ ทรัพยากรและกระบ นการตา่ งๆ ในการทางานท่ี
เกีย่ ขอ้ ง ท่ี ง่ ผลต่อค ามคิดเ น็ ของบุคคล รือกลมุ่ บุคคลที่ไมเ่ มอื นกัน และ
ก่อใ ้เกิดแน ค ามคดิ ทข่ี ดั แย้งกนั ากมีการกระทบกระท้ังกันเพราะต้องมี
การทางานร่ มกันจึงกอ่ ใ เ้ กิดค ามขดั แยง้ ได้

2) ค ามขัดแย้งทางอารมณ์ (Emotional Conflic) เป็นค ามขัดแยง้ ทมี่ ี
มลู เ ตุภายในจติ ใจของบุคคลทม่ี คี ามรู้ ึก โกรธ ไมพ่ อใจ อดึ อัดใจ ไม่ไ ใ้ จ
กลั เ ียใจ น้อยใจ ่อเ ย่ี ใจ กดดนั เป็นต้น ทีก่ อ่ ใ ้เป็นพืน้ ฐานในค าม
ขัดแยง้ ทางบุคลิกภาพที่ไม่ ามารถยอมรับผู้อนื่ รือกลมุ่ บุคคลอ่ืนได้ และกอ่ ตั
เปน็ ค ามขดั แยง้ ระ า่ งกนั ขน้ึ และไม่อยากที่จะมปี ฏิ ัมพนั ธ์ รือการทางาน
ร่ มกนั

13.3.2 ค ามขดั แย้งตามผลลพั ธ์

เปน็ การพจิ ารณาค ามขัดแย้งตามผลลัพธ์ที่จะเกดิ ขึน้ จาแนกออกเปน็ 2
ประเดน็ ดงั นี้

1) ค ามขัดแย้งท่ีกอ่ ใ เ้ กดิ ประโยชน์ (Functional Conflict) เปน็ ค าม
ขดั แย้งที่เกิดจากบคุ คล รือกล่มุ บคุ คลก็ตาม ากมีค ามขัดแย้งทพ่ี อเ มาะ
เรยี ก า่ เป็นความขดั แยง่ เชงิ สร้างสรรค์ (Constructive Conflict) ซงึ่ โดยมาก
จะเปน็ ค ามขดั แย่งท่ีอยู่ในระดบั ปานกลาง ไมม่ ากไปจนเปน็ การทะเลาะ
รนุ แรง รือไมน่ อ้ ยไปจนไมเ่ กิดผล ามารถก่อประโยชน์ในการทางานร่ มกนั
การทาค ามเขา้ ใจตอ่ กนั มากข้ึน และ ามารถ ง่ ผลดใี นภาพร ม

202 | บทที่ 13 ความขดั แยง้

2) ค ามขัดแย่งท่ีไมก่ อ่ ใ ้เกิดประโยชน์ (Dysfunctional) เปน็ ค ามขดั แย่งที่
ง่ ผลทางลบ รือเรียก ่า ความขดั แย่งเชงิ ทาลาย (Destructive Conflict)
บางครงั้ เป็นค ามขดั แย้งทีเ่ ลก็ นอ้ ย แตก่ ่อใ เ้ กดิ ค าม งุด งิดใจ ไมพ่ อใจและ
ไมม่ ีการอธบิ าย รอื การพูดคยุ เพือ่ ใ เ้ กิดค ามเข้าใจอันดีต่อกัน รอื ค ามขดั
แยง่ ทม่ี ากจนเกนิ การค บคมุ ทเ่ี มาะ ม เปน็ ลัก ณะทาลายล้าง รอื เป็น
ปรปัก ์ตอ่ กัน จะ ง่ ผลทางลบอยา่ งยง่ิ ตามมา ทง้ั นี้อาจนาไป ู้ค ามรุนแรง
รอื ประ ิทธิภาพและประ ิทธผิ ลทางการทางานของบคุ คลและองคก์ ารลดลง

ภาพที่ 13.1 แ ดงการจาแนกประเภทของค ามขดั แย้ง

13.4 ระดับของค ามขดั แย้ง
ค ามขดั แย้งท่ีเกิดข้ึนในองคก์ าร ามารถเกดิ ข้ึนได้ 4 ระดบั ดงั น้ี

13.4.1 ค ามขัดแยง้ ระดับ ่ นตั (Individual Conflict)
เปน็ ระดับของค ามขดั แยง้ ่ นบคุ คลคน นง่ึ ๆ ท่อี าจเกดิ ขน้ึ จากค าม

กดดัน ค ามคับข้องใจ การไม่ ามารถตอบ นองต่อ ิง่ ตา่ งๆ ไดอ้ ย่างถกู ตอ้ ง ทง้ั น้ี
เชงิ ถานการณท์ ่อี าจเป็น าเ ตุของค ามขดั แยง่ ในตั บคุ คลในการตดั ินใจใดๆ ซึ่ง
อาจเกิดจาก

203 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

1) รกั พีเ่ ียดายน้อง ค ามขดั แย้งท่เี กิดจากการเลอื กใน ิง่ ที่ดี 2 งิ่ ซึ่งดีทง้ั คู่
(Approach-Approach Conflict) เช่น มีราง ัลเงนิ โบนั กับราง ลั ท่องเทีย่
ตา่ งประเท ทมี่ มี ูลคา่ ใกล้เคยี งกัน เปน็ ต้น

2) นเี ือปะจระเข้ ค ามขดั แย้งที่เกดิ จากการเลือก ง่ิ ท่ไี ม่น่า นใจ 2 ิ่ง ซึ่งไมด่ ี
ทัง้ คู่ (Avoidance- Avoidance Conflict) เช่น การถกู ตดั โบนั กบั ไปทางาน
ตาแ นง่ ต่าลง เปน็ ต้น

3) เกลียดตั กนิ ไข่ เกลยี ดปลาไ ลกนิ น้าแกง ค ามขัดแยง้ ทเี่ กิดขนึ้ จะต้องเลือก
ทางเลอื กที่ ่งผลทงั้ ดีและไมด่ พี รอ้ มกนั (Approach-Avoidance Conflict)
เชน่ ได้เล่อื นตาแ น่ง แต่ต้อง า่ งครอบครั ไปประจา ณ าขาตา่ งประเท
เปน็ ต้น

ท้ัง มดล้ นเป็นประเดน็ ทบ่ี คุ คลตอ้ งแกป้ ัญ าใ ไ้ ด้ แต่ในท้ายท่ี ดุ าก
บคุ คลไม่ ามารถแกไ้ ขปัญ าค ามขัดแย้งภายในตนเองได้ จะมกี ารแ ดงออกท่ีใช้
กลไกป้องกันตนเอง (Defense Mechanisms) เปน็ ทางออกอยา่ งใดอย่าง นงึ่
ได้แก่ ค ามกา้ รา้ (Agression) การถอนตั ออกไป (Withdrawal) การครอบงา
ฝงั ใจ (Fixation) รอื การประนีประนอม (Compromise) อยา่ งใดอยา่ ง น่งึ

13.4.2 ค ามขัดแย้งระ ่างบุคคล (Interpersonal Conflict)

เป็นระดบั ของค ามขดั แย้งที่เกดิ จาก 2 ฝา่ ย อาจเป็นบคุ คล รือกลมุ่ คน
ทเี่ กิดค ามขดั แยง้ ทางเนอื้ า รอื ทางอารมณ์ อนั กอ่ ใ ้เกิดค ามเ ็นท่ีไม่ตรงกนั
และ ง่ ผลใ เ้ กิดค ามขดั แยง้ ตามมา บางคร้งั ค ามขัดแย้งระ า่ งบคุ คลนี้ อาจเป็น
จุดเรม่ิ ต้นทีก่ อ่ ใ ้เกิดค ามขัดแยง้ ท่ีลกุ ลามใ ญโ่ ตขนึ้ เปน็ ค ามขดั แย้งระ ่างกลมุ่
ตามมาได้

13.4.3 ค ามขดั แย้งระ า่ งกลุม่ (Intergroup Conflict)

เป็นระดับค ามขัดแย้งท่โี ดยมากจะเกดิ ขึ้นระดับ ่ นงาน รือฝา่ ยตา่ งๆ ที่
ต้องมกี ารประ านงานกัน การทางานทตี่ อ่ เน่อื งกนั มกี ารใช้ทรพั ยากรต่างๆ ร่ มกัน
และก่อใ ้เกิดจดุ เริ่มต้นในค ามไมพ่ อใจและเปล่ยี นเป็นค ามขัดแย้งระ ่างกล่มุ
เชน่ ฝ่ายการตลาดกับฝ่ายผลิตท่ีทางานเชอ่ื มโยงกันและมีค ามคดิ เ ็นไม่ตรงกัน
เปน็ ต้น

204 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

13.4.4 ค ามขัดแย้งระ า่ งองคก์ าร (Interorganization Conflict)
เป็นระดับค ามขัดแย้งทใ่ี ญท่ ี่ ุด ที่มตี ่อองค์การ และองค์การภายนอก

อน่ื ๆ เช่น ค ามขัดแย้งกบั ค่แู ข่งขนั คูค่ ้าทางธุรกจิ น่ ยงานภาครฐั เป็นต้น ซ่งึ เปน็
ค ามขดั แยง้ ท่ี ามารถพบได้บอ่ ย เนือ่ งมาจากจดุ ยนื พ้นื ฐานองคก์ าร แน การ
ปฏิบตั ิตา่ งๆ ทม่ี คี ามแตกตา่ งกันดงั นัน้ จงึ ทาใ ้เกดิ ค ามขัดแย้งกันไดง้ า่ ย

ค ามขดั แยง้ ระ า่ งองค์การนี้ มายร มถึงค ามขัดแย้งท่เี กดิ ขนึ้ ใน
ระดบั ม ภาคด้ ย คอื ค ามขดั แยง้ กบั องค์การอื่นๆ ในระดบั นานาชาติ ดังนัน้ ค าม
ขดั แย้งระ า่ งองค์การนี้จาเปน็ จะต้องมีการดาเนนิ การแกไ้ ขทเ่ี ปน็ ระบบ ชดั เจน
และมรี ายละเอียดที่ต้องพิจารณา รอื ทาค ามเข้าใจ ลายด้านตามมาด้ ย

ภาพที่ 13.2 แ ดงระดับของค ามขัดแย้ง

13.5 ภาพเง่อื นไขและกระบ นการค ามขัดแย้ง
ค ามขัดแยง้ ไม่ า่ จะเปน็ ค ามขดั แยง่ ระดับใด ยอ่ มมีรปู แบบ

กระบ นการจากจดุ เริม่ ต้นมาจากเง่อื นไข รือ ภาพท่ี ามารถรบั รูไ้ ด้ และ ่งผลต่อ
ค ามรู้ กึ ของบุคคลท่ีมผี ลต่อค ามขดั แย้ง 2 ดา้ น คือ การรบั รู้ถึงความขัดแย้ง
(Perceived Conflict) ที่ ง่ ผลตอ่ ค ามรู้ กึ แตกต่างดา้ นเนอื้ า รอื ดา้ นอารมณ์ที่

205 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

ไม่พึงประ งคอ์ ยา่ งใดอย่าง นง่ึ และ ความรสู้ กึ ถงึ ความขดั แยง้ (Felts Conflict) ที่
บคุ คลมีค ามรู้ กึ ได้ถงึ และมคี ามกดดัน อดึ อดั และมคี ามประ งคท์ ่จี ะตอบ นอง
แ ดงออก รอื แกไ้ ขในค ามขดั แยง้ นั้น ลงั จากน้นั การแ ดงออกของค าม
ขัดแยง้ จะปรากฏออกมา (Manifest Conflict) อาจ ่งผลตอ่ การแกไ้ ข การ า
ทางออกต่างๆ ตามมา

ภาพท่ี 13.3 แ ดง ภาพเง่ือนไขและกระบ นการค ามขดั แย้ง

13.6 กลยุทธก์ ารบริ ารจัดการค ามขัดแย้ง
เมอ่ื มีค ามขดั แยง้ เกิดข้นึ จาเป็นตอ้ งมกี ารแก้ไขโดยการบริ ารค าม

ขดั แยง้ ใ ม้ ที างออกท่ีเ มาะ มตาม ถานการณ์ เช่น ผูบ้ ริ ารต้องทาใ ้ค าม
ขัดแย้งคลคี่ ลาย ซึง่ ามารถมีทางออกในการบริ ารค ามขดั แย้ง 5 ทางเลอื ก ดังนี้

206 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

ภาพท่ี 13.4 แ ดงการบริ ารค ามขดั แยง้ ด้ ย ธิ กี ารต่างๆ

พ้นื ฐานของการบริ ารค ามขดั แยง้ นี้ ามารถมองได้ใน 2 มติ คิ ือ มติ ขิ อง
ระดบั ของการมงุ่ ท่ีตนเอง ท่ี มายถึงการบริ ารทม่ี มี ุมมองท่ตี นเองในระดับ งู รือ
ต่าเพยี งใด และมติ ิของระดับค ามร่ มมือของทั้ง องฝา่ ย ่ามคี ามต้ังใจในการ
ช่ ยเ ลอื กันในการแก้ไขค ามขดั แย้งในระดบั ูง รอื ต่าเพยี งใด ซึ่ง ามารถ รปุ
เป็นแน ทางในการบริ ารค ามขดั แยง้ ใน 5 แน ทาง ดงั น้ี

13.6.1 การ ลีกเลี่ยง (Avoiding)

เป็นการบริ ารค ามขดั แย้งท่มี มี ติ ขิ องการมุ่งท่ีตนเองตา่ และมีค าม
ร่ มมือใ ้ตา่ ด้ ย เปน็ การแก้ไขค ามขดั แย้งโดยไม่ใ ้ค าม นใจในค ามขัดแยง้ ท่ี
เกิดขนึ้ เพิกเฉย ไม่เ ็นค าม าคญั เ มือนค ามลม้ เ ล ในการแกไ้ ขค ามขดั แย้ง
ทาใ ป้ ัญ ายังคงอยู่ไมไ่ ดร้ ับการแกไ้ ข อาจก่อใ เ้ กิดค ามขดั แยง้ ที่ต่อเน่อื ง ลุมลาม
ใ ญ่ขน้ึ ได้ ซึ่งไม่มคี าตอบ รอื ทางออก (No Way) ในการแกไ้ ขข้อขดั แยง้

กลยทุ ธ์การบริ ารค ามขดั แย้งน้ี เปรียบเทยี บได้กบั บุคลิกของเตา่ (การ
ลกี เลย่ี งถอย นี) กล่า คือ เมือ่ มภี ัยจะ ดตั ด ั อยู่ในกระดอง เมือ่ ปลอดภยั

207 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

แล้ จะยดื ออกมา เต่าจะไม่ นใจเป้า มายของงาน และไม่ นใจค าม มั พันธ์ของ
บุคคล เปน็ การไมใ้ ค้ าม าคญั ท้งั กบั เป้า มายค าม าเรจ็ ของงาน และคน

13.6.2 การอุทิ ตน รอื ยอมใ ้ (Accommodating)

เป็นการบริ ารค ามขัดแยง้ ที่มีมติ ริ ะดบั การมุ่งท่ีตนเองตา่ แต่มกี ารใ ้
ค ามร่ มมือที่ ูง เปน็ การแกไ้ ขค ามขดั แยง้ ท่ใี ค้ าม าคัญตอ่ การทาใ ้ค าม
ร่ มมือยงั คงอยู่ที่ดี เปน็ การเนน้ ค ามปรองดองเปน็ ทีต่ ัง้ แต่อาจเปน็ การละเลย รือ
ทาใ ้ค ามขัดแยง้ มีค าม าคญั นอ้ ยลง รอื มดไป ซึ่งอาจเป็นการแกไ้ ขท่ีไมต่ รงจุด
เปรียบเ มือนการยอมใ ้อีกฝา่ ยเพ่อื แกป้ ญั าไป (Your Way)

กลยุทธก์ ารบริ ารค ามขัดแย้งน้ี เปรยี บเทยี บได้กบั บคุ ลกิ ของ มนี อ้ ย
อทุ ิ ค ามน่ารกั ของตนเอง เพ่ือค าม าราญของผูอ้ ่ืน ด้ ยพ้นื ฐานค ามเชอ่ื ่า
ค ามขัดแย้งนัน้ เปน็ ิง่ ท่คี ร ลกี เลีย่ ง ไม่ค รใ ้ค ามขดั แย้งมาทาลาย
ค าม ัมพันธอ์ ันดตี อ่ กัน มีพรอ้ มท่จี ะยกเลิกเป้า มายของตน ถา้ เปา้ มายนน้ั ไป
ทาลายค าม ัมพนั ธ์กบั คนอน่ื กล่า คือ ใ ้ค าม าคญั ในเรือ่ งคน มากก ่า
เป้า มายเรือ่ งงานของตน

13.6.3 การแข่งขนั (Competing)

เปน็ การบริ ารค ามขัดแย้งทีม่ ีมติ ขิ องระดบั การม่งุ ทตี่ นเอง งู รือยึด
ตนเองเปน็ ท่ตี ้ัง แตใ่ ้ค าม าคญั ตอ่ ค ามร่ มมอื ทต่ี ่า เปน็ การเน้นทกี่ ารชิงดีชงิ เด่น
าค ามได้เปรยี บเชิงแข่งขันจากค ามขัดแย้งเพือ่ ใ ไ้ ดม้ าซ่งึ ชยั ชนะ เปน็ การแก้ไข
ค ามขัดแยง้ ทใี่ ค้ ามพงึ พอใจของตนเองเปน็ ทต่ี ง้ั แต่อาจ ่งผลร้ายตามมาใน
ค าม ัมพนั ธ์ซึ่งเป็นการแก้ปัญ าแบบตามทางของตน (My Way)

กลยุทธ์การบริ ารค ามขัดแย้งนี้ เปรยี บเทยี บไดก้ บั บุคลิกของฉลาม ด้ ย
การใชอ้ านาจบังคบั ฉลามเป็น ตั ์ที่ดรุ า้ ยพละกาลงั มาก กินทุกอย่างท่ขี าง น้า
เมือ่ ต่อ กู้ จ็ ะเป็นฝา่ ยชนะ การบริ ารใน ิธีน้ีเป็นการใชอ้ านาจทเ่ี นอื ก ่าเขา้ บงั คับ
โดยไมค่ านงึ ถึงเปา้ มายของผอู้ น่ื เพราะถอื า่ การชนะคือค าม าเร็จ ่ นการผ่าย
แพ้คือค ามออ่ นแอ กลา่ คอื ใ ้ค าม าคญั กับเปา้ มายค าม าเรจ็ ในการทางาน
มากก ่าคน และไม่ นใจค ามรู้ กึ ของผ้อู ่ืน

208 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

13.6.4 การประนปี ระนอม (Compromising)

เปน็ การบริ ารค ามขัดแยง้ ที่มมี ติ ขิ องระดับการมงุ่ ท่ตี นเองปานกลางและ
มีระดบั ค ามร่ มมือทป่ี านกลาง เป็นการที่แตล่ ะฝ่ายตกลงซง่ึ ทางออกที่ท้งั องฝ่าย
ต้องการ มกี ารยอมใ ้ รือเ ยี ละบาง ่ นแตไ่ ดร้ บั ่ิงทต่ี ้องการทต่ี อ้ งการมากก า่
ใน ่ นอืน่ เป็นการแก้ปัญ าที่ดใี นระดับ นง่ึ แตจ่ ะไม่ไดร้ ับอย่างเตม็ ทต่ี ามท่ี
ปรารถนา และบางคร้ัง าเ ตแุ ง่ ค ามขัดแยง้ ยังอาจคงอยู่ รอื เกดิ ข้นึ มาได้อีก
เป็นทางออกแบบคนลครง่ึ ทาง (Half Way)

กลยุทธก์ ารบริ ารค ามขัดแยง้ นี้ เปรยี บเทยี บไดก้ บั บคุ ลิกของ ุนขั
จ้งิ จอก ด้ ยการประนีประนอม มาจง้ิ จอกจะใ ้ค าม าคญั กบั เปา้ มายของงาน
เท่าๆ กับค าม มั พันธก์ ับผูอ้ ืน่ ซ่งึ เป็นทาง ายกลางของการประนีประนอม พรอ้ มที่
จะยกเลิกเป้า มายของตน และเกลี่ยกล่อมใ ค้ นอ่ืนยกเลิกเป้า มายของเขาด้ ย
กลา่ คอื ใ ้ค าม าคัญกบั เปา้ มายและคน าคญั ในระดบั ปานกลาง

13.6.5 การร่ มมอื กนั (Collaborating)

เปน็ การบริ ารค ามขดั แย้งทมี่ มี ติ ริ ะดับการมงุ่ ทีต่ นเองที่ ูงและยงั มมี ิติ
ของระดับค ามร่ มมือท่ี งู ด้ ย ปก็ ารแก้ไขคามขดั แยง้ ที่ท้งั องฝา่ ยร่ มมอื กนั อย่าง
เต็มที่ รัก าผลประโยชน์ งู ุดของทัง้ องฝ่ายเป็นทตี่ ัง้ มีการเปิดเผยจุดยนื และ
ค ามต้องการร่ มกนั ช่ ยกนั แกไ้ ขปญั าท่ีต้นเ ตขุ องทัง้ องฝ่ายอยา่ งจรงิ จังซึ่ง
เปรียบเ มอื นค าม าเรจ็ ทรี่ ่ มกนั (Our Way)

กลยุทธ์การบริ ารค ามขัดแย้งน้ี เปรียบเทยี บไดก้ บั บุคลกิ ของนกฮกู ด้ ย
การแกป้ ญั าร่ มกัน นกฮูกมีค ามเชอ่ื ่า ค ามขดั แยง้ คือปัญ าทีท่ กุ ฝา่ ยต้องร่ ม
แก้ไข ทาใ เ้ ป้า มายของตนและผ้อู ่นื ัมฤทธผ์ิ ล กล่า คือ ใ ค้ าม าคญั ท้ังกับ
เปา้ มายและคนเทา่ กนั

จากการแกไ้ ขปญั าในรปู แบบท่ีแตกตา่ งกนั ดังทีก่ ลา่ ขา้ งต้น ง่ ผลตอ่ คู่
ขัดแย้งท้งั องฝ่าย ดงั นี้

209 | บทที่ 13 ความขดั แยง้

ภาพท่ี 13.5 แ ดง รุปผลทเี่ กดิ จากการการบริ ารค ามขดั แย้งด้ ย ธิ กี ารตา่ งๆ

1) ค ามขดั แยง้ ทท่ี าใ เ้ ยี ประโยชน์ท้ังคู่ (Lose-Lose Conflict result) เปน็ ทางออกที่ไม่
่งผลดกี ับทกุ ฝา่ ย และไม่ ามารถแกไ้ ขปัญ าไดอ้ ย่างจรงิ จัง (No Way) ซง่ึ เกดิ จากการ
ลีกเลีย่ ง (Avoiding) การยอมใ ้ (Accommodating) และการประนปี ระนอม
(Compromising) ตามลกั ณะเปรยี บเทยี บบุคลิกเต่า ตุ๊กตา มี และ นุ ขั จงิ้ จอก ตามลาดับ

2) ค ามขัดแยง้ ทที่ าใ ้ได้ประโยชนฝ์ า่ ยเดยี (Win-Lose Conflict Result) เปน็ ทางออกที่
ได้รับชยั ชนะฝา่ ยใดฝ่าย น่ึง และฝา่ ยแพ้ รอื เ ียประโยชนฝ์ า่ ย นงึ่ (My Way และ Your
Way) จึงจะเปน็ การ รุปผลของการบริ ารค ามขดั แยง้ ได้ แต่จะ ่งผลดา้ นลบตอ่
ค าม ัมพันธ์และค ามขดั แย้งอาจก่อตั ข้ึนอกี ซ่ึงเกิดจากรปู แบบการแข่งขัน (Competing)
และการยอมใ ้ (Accommodating) ตามลัก ณะเปรียบเทยี บบุคลกิ ฉลาม และตุ๊กตา มี
ตามลาดับ

3) ค ามขดั แย้งทท่ี าใ ้ได้ประโยชน์ร่ มกัน (Win-Win Conflict Result) เปน็ การไดร้ ับผลท่ี
ดตี อ่ ทง้ั องฝา่ ย ไมม่ ผี ใู้ ดเ ียเปรียบ (Our Way) เป็นการแกป้ ญั าของค ามขัดแยง้ ท่พี ึง
ประ งค์ ซงึ่ เกดิ จากการร่ มมือกนั (Collaborating) ตามลัก ณะเปรยี บเทียบบุคลิกนกฮูก

210 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

13.7 แน ทางการจัดการกบั ค ามขดั แย้งโดยออ้ ม

การบริ ารค ามขดั แยง้ เป็นการแกไ้ ขปญั าค ามขัดแย้งโดยตรง แต่
บางครง้ั องค์การอาจใชร้ ะบบการจดั การกบั ค ามขดั แยง้ ทเ่ี กดิ ข้ึนโดยอ้อมได้ในบาง
โอกา ซ่งึ ประกอบด้ ยแน ทาง ดังน้ี

13.7.1 การลดการขนึ้ ตรงระ า่ งกัน (Reducing Interdependence)

เปน็ การลดระดับของการมีปฎิ มั พันธ์ระ ่างกนั ของบคุ คล รอื กล่มุ
บุคคล ทม่ี แี น โนม้ รือมคี ามขัดแยง้ กันขึ้น เพื่อไมต่ อ้ งมีการติดต่อ ่ือ ารกัน ลด
การปะทะระ า่ งกนั อาจจบั แยก ่ นทีจ่ ะตอ้ งมีค ามเก่ีย ขอ้ งกนั ลง อย่างไรกต็ าม
อาจต้องพจิ ารฌาผลดีผลเ ยี และการย้าย รือปรับเปลยี่ น ่ นงานท้ังระบบด้ ย

13.7.2 การเป็นกันชน (Buffering)

เปน็ การลดค ามขดั แยง้ โดยการ าคนกลาง รือ ่ นงานกลางเขา้ แทรก
เพอ่ื ไมใ่ ้เกดิ การปะทะและก่อใ เ้ กดิ ค ามขดั แย้งกันไดร้ ะ ่างบุคคล รอื กลมุ่ ทีม่ ี
ค ามละเอยี ดออ่ นตอ่ การมคี ามขัดแยง้ ซึ่งอาจ ง่ ผลกระทบต่อการมขี ัน้ ตอน รือ
่ นงานเพ่มิ ค ามล่าชา้ ในการตดิ ตอ่ อื่ าร และงบประมาณที่ตามมา

13.7.3 การมงุ่ ทีภ่ าพร ม (Appeals to Overall Goals)

เป็นการม่งุ ที่ ูนย์กลาง และ ิง่ ทีต่ อ้ งการร่ มกัน ไมม่ ุ่งฝ่าย นึ่งฝ่ายใด เมอื่
มุง่ ท่จี ุดเดยี กนั เป็นท่ตี ัง้ ดงั น้ัน เมอื่ ลดดระดับการมุ่งท่ีจดุ ยืนของตนเองเป็น าคญั
ลงแล้ ยอ่ มกอ่ ใ ้เกิดค าม มั พันธท์ ่ีดตี ่อกนั และการช่ ยเ ลอื กนั ตามมา

13.7.4 การอ้างอิงท่ี ายบงั คับบญั ชา (Hierarchical Referral)

เปน็ การใช้ ายบงั คับบญั ชาในการแก้ปัญ าค ามขดั แยง้ โดยผ้ทู มี่ อี านาจ
น้าทีท่ า นา้ ที่ในการแกไ้ ขปญั า และ รุปผลเพื่อใ ไ้ ด้ทางออกทดี่ ี และระงบั
ค ามขดั แย้ง แตจ่ ะแกไ้ ขไดใ้ นแงเ่ นื้อ าของค ามขัดแย้งเป็น ลัก แตไ่ ม่อาจแกไ้ ข
ค ามขดั แยง้ ทางอารมณไ์ ด้อย่างจริงจงั

211 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

13.7.5 การเปลี่ยนแปลงรายละเอยี ดของงาน (Altering Job Details)

การแก้ปัญ า ณ จดุ เรมิ่ ตน้ แกไ้ ขรายละเอยี ดของงานท่ี ง่ ผลล่อแ ลมต่อ
การปะทะกนั อนั เป็นการกระตุ้นใ ้เกิดค ามเ ล่อื มลา้ ัมพนั ธก์ นั มากเกนิ ไป ดงั น้นั
าก ามารถท่จี ะเปลี่ยนแปลงและไม่ ่งผลกระทบตอ่ การดาเนินการขององค์การ
ในทางลบก็ ามารถทาใ ้เกดิ การปอ้ งกันทดี่ ไี ด้

13.8 ผลกระทบจากค ามขดั แยง้

เม่อื การเกดิ ค ามขดั แยง้ ขึ้น อาจ ง่ ผลไดท้ ง้ั ทางบ กและทางลบแก่คู่

ขัดแย้งและองค์การได้ ดงั นน้ั ผบู้ ริ าร รอื ผู้ทเ่ี กย่ี ข้อง ต้องรูจ้ กั การปรบั ค าม
ขดั แยง้ เ ลา่ น้ันใ เ้ ป็นเครอ่ื งมือทม่ี ปี ระ ิทธิภาพ ในการกระตนุ้ บคุ คล และการ
พัฒนาใ ้แกอ่ งคก์ ารตอ่ ไป ท้ังน้ี ามารถ รปุ ผลขอ้ ดี และข้อจากัดของค ามขัดแย้ง
ได้ ดงั น้ี

ตารางท่ี 13-1 แ ดงขอ้ ดแี ละข้อจากัดของค ามขดั แย้ง ข้อจากัดของค ามขดั แย้ง

ข้อดขี องค ามขัดแย้ง 1. ูญเ ยี ิ ยั ทั น์ในจดุ มายร่ มกนั
2. เป็นจุดเร่ิมต้นของค ามแตกแยกในองค์การ
1. กระตนุ้ ใ ้เกดิ การรับรู้ที่มตี ่อการทางาน 3. ก่อใ ้เกดิ การไม่ลงรอยกนั ในการทางาน
2. เป็นเครื่องมอื ในการแขง่ ขันการทางาน 4. ทาใ ม้ องในแง่ร้าย และอคตริ ะ ่างกัน
3. เกิดทางเลอื กเพ่ิมขนึ้ ในการแก้ปญั า 5. ก่อใ ้เกิดการเ ยี ข ญั และกาลงั ใจ
4. เป็นเครือ่ งมอื จดั รรทรพั ยากรท่เี มาะ ม 6. เกิดการแยง่ ชิงทรัพยากรดา้ นต่างๆ
5. เป็นจดุ เร่มิ ของการระดม มอง 7. ่งผลใ ม้ ผี ู้ชนะ ผ้แู พ้ รือผู้แพท้ ง้ั มดได้
6. ก่อใ ้เกิดการประ านงานกัน 8. ไม่ ามารถแกป้ ญั าทต่ี รงจดุ ได้
7. เป็นแน ทางแก้ไขโดยใช้ กิ ฤตใิ เ้ ป็นโอกา 9. ทาใ ต้ ้องมกี ารปรับโครง ร้างและองคก์ ารได้
8. เรง่ เ ริม รา้ งค าม ามคั คีใน ม่คู ณะ 10. เกิดจุดออ่ นเชงิ การแขง่ ขัน ภู่ ายนอกได้
9. เกิดการม่งุ ทเี่ ป้า มาย ลกั ขององค์การ
10. ต่นื ตั ตอ่ การเปลยี่ นแปลงและพฒั นา

ดงั น้ัน เมอื่ มคี ามขัดแยง้ เกิดขึน้ การเรง่ การดาเนินการบริ ารค าม
ขัดแย้งเพ่ือแกไ้ ขเรง่ ด่ น กอ่ นลุกลามข้ึน ผู้บริ ารต้องพจิ ารณาแกไ้ ข และใช้ค าม
เปน็ กลาง เพอ่ื ตีกรอบใ ้เกดิ แน ทางออกของค ามขดั แย้งเป็นไปในเชิง ร้าง รรค์

212 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

13.9 รปุ ค ามขดั แยง้ ท่เี กดิ จากค ามไม่ลงรอยกันระ า่ งบคุ คล กลมุ่ บคุ คล รือ
คาถามทา้ ยบท ระ า่ งองค์การ ามารถเกดิ ขนึ้ ได้ในทุกองค์การ ไม่ ่าจะเป็นค ามขัดแยง้ ใน
เน้ือ าของงาน รือทางอารมณเ์ ปน็ ลกั ก็ตาม ากค ามขดั แย้งนัน้ ไดร้ ับการแก้ไข
อย่างถกู ต้อง ยอ่ ม ามารถท่ีจะนามาซ่ึงทางออกของปัญ าอย่างเ มาะ ม
ก่อใ เ้ กิดการแก้ไขทไี่ ด้ประโยชน์ทงั้ องฝา่ ย และเกดิ ประโยชนต์ ่อองคก์ าร

ธิ จี ัดการกบั ค ามขดั แย้งของแต่ละบคุ คลอาจแตกต่างกัน เช่น บางคนมกั
ลกี นีค ามขดั แย้ง ไมเ่ ผชิญ นา้ ด้ ย ไตล์ “เต่า” ากมคี ามกดดันรนุ แรง เขา
อาจจะเปลย่ี นกลายเป็น “ฉลาม” เข้าต่อ ไู้ ด้ ในการทางานร่ มกับผอู้ นื่ ต้องเรียนรู้
ธรรมชาติของผรู้ ่ มงาน เช่น แ ดงบทบาท “ฉลาม” โดยใ ้ค าม าคญั กับการตอ่ ู้
แขง่ ขันและค าม าเรจ็ ของงานมากก ่าการรัก า ัมพนั ธภาพทีด่ ี

การจัดการค ามขัดแย้ง ตอ้ งใ ้นา้ นักทีม่ าของปญั าเปน็ ลาดับแรก
และจาแนกใ ไ้ ด้ ่าเกย่ี กับงาน รือเกย่ี กับค าม ัมพันธ์ระ ่างบคุ คล แล้ จึง
เลอื กใช้กลยทุ ธ์การแกไ้ ข ซึ่งอาจใช้ ิธี “พบกันครง่ึ ทาง” ของ “ ุนัขจ้งิ จอก” คือ
ยอมลดระดับค ามตอ้ งการของตนลงบาง ่ น และชกั จงู ใ ้เพื่อนร่ มงานยอม ละ
ค ามต้องการของเขาลงบา้ งเช่นกนั

ในบางกรณี อาจอทุ ิ ตน ร้างค าม มั พนั ธ์ท่ีดกี บั เพอื่ นร่ มงาน เพือ่ ใ ้
ได้รับการยอมรบั ตาม ิธีการของ “ตุ๊กตา ม”ี เน้นการ ัง รรร่ืนเรงิ มากก า่ ค ามใ ่
ใจในเร่อื งงาน แต่บทบาทผนู้ าที่ รา้ ง รรค์คือ “นกฮกู ” ทมี่ องค ามขดั แยง้ เปน็
ปัญ าทต่ี ้องไดร้ บั การแกไ้ ข กล้าเผชิญ น้ากับปญั าท่ีเกดิ ขนึ้ และพยายามใ ้แตล่ ะ
ฝ่ายบรรลคุ ามตอ้ งการของตน พร้อมทัง้ รัก าค าม ัมพนั ธ์ทีด่ ีตอ่ กนั ไ ไ้ ด้ ธิ ี
จัดการกบั ค ามขดั แย้งที่พนกั งานทุกคนไม่ชอบ คือ การบังคับแบบฉลาม

1. ค ามขดั แยง้ ามารถ ง่ ผลดีตอ่ องคก์ ารอยา่ งไร?
2. ค ามขัดแย้งทเี่ ก่ยี ข้องกับพฤตกิ รรมองค์การมกี ่รี ะดับ อยา่ งไรบ้าง?
3. ขั้นตอนของค ามขดั แย้งเป็นอยา่ งไร?
4. ทางออกของการบริ ารค ามขดั แย้งมี ธี กี ารอย่างไรบ้าง?

213 | บทท่ี 13 ความขดั แยง้

บทที่ 14 อานาจ
(Power)

14.1 บทนา

อานาจ (Power) พฤตกิ รรมที่เป็นนามธรรมทเี่ กิดขึ้นในองค์การ แมไ้ ม่
ามารถจบั ตอ้ งได้ แต่ ่งผล รือมอี ิทธิพลตอ่ บคุ คลและกลุ่มบุคคลตา่ งๆ ได้ บางครั้ง
อานาจตามตาแ นง่ มาพร้อมกบั นา้ ท่ี เรยี ก ่า อานาจ น้าท่ี (Authority) ท้งั น้ี ไม่
า่ จะเปน็ อานาจ รอื อานาจ น้าท่ี ต่าง ง่ ผลตอ่ พฤตกิ รรมของบคุ คลทเ่ี กย่ี ข้อง
ตามมาอยา่ งใดอย่าง น่งึ ตามแรงผลกั ของอานาจน้นั ๆ เ มอ ดังน้นั การทาค าม
เข้าใจในเรือ่ งอานาจและอานาจ นา้ ที่ จงึ เปน็ เร่อื งท่ี าคัญเพราะมคี ามเก่ยี พันกบั
การบริ ารองค์การอยตู่ ลอดเ ลา

14.2 ความ าคัญของอานาจ

อานาจมีค าม าคัญอย่างย่ิงในการดาเนนิ กจิ การขององค์การ เพราะการ
มอี านาจ รือมีอานาจ นา้ ทีท่ ี่มาพร้อมตาแ น่งก็ตาม ามารถกอ่ ใ เ้ กดิ การชกั นา
ใ เ้ กิดพฤติกรรม และเมื่อมอี านาจอย่าง นึ่งอยา่ งใดจะ ง่ ผลตอ่ การ ่งั การ ร มถงึ
การประ านงานระ ่างกนั ตามมา ดังนั้น การท่ีมอี านาจเปน็ การตัง้ บรรทัดฐาน กฎ
ระเบียบ และแน ทางตา่ งๆ ทบ่ี คุ คลต่างๆ จะตอ้ งปฏบิ ตั ิตาม นอกจากน้อี านาจยงั
ามารถมีการมอบ มายใ เ้ กิดอานาจของบุคคลระดับชน้ั ต่างๆ ภายในองคก์ าร
เพอื่ ทีจ่ ะมีอานาจในการค บคมุ การบริ ารงานในระดบั ต่างๆ ขององค์การอยา่ ง
เ มาะ มเพ่ือบรรลุ ัตถปุ ระ งค์และเปูา มายท่ีองคก์ ารตั้งไ ้ได้อย่างงา่ ยขึน้ ด้ ย

การใชอ้ านาจ อาจเป็นการใช้อานาจทางบ ก (Positive Part of Power)
เปน็ การใชอ้ านาจทีเ่ มาะ ม ร้าง รรค์ ามารถกอ่ ใ เ้ กิดประโยชนแ์ กอ่ งคก์ ารใน
การพฒั นา ในทางตรงข้ามอาจมกี ารใช้อานาจทางลบ (Negative Part of Power)
เป็นการใช้อานาจในทางที่ผิด รือลุแก่อานาจ เพ่ือใ ไ้ ดม้ าตามค ามต้องการของตน
เป็นทต่ี ง้ั และอาจ ่งผลเ ยี แก่องคก์ ารได้ ดงั น้นั การใชอ้ านาจอย่างเ มาะ มและ
ถูกตอ้ งจงึ เป็น ิง่ จาเปน็

214 | บทท่ี 14 อำนำจ

14.3 แนวคดิ และพ้ืนฐานทมี่ าของอานาจ
อานาจจะเกดิ จากการทบ่ี คุ คล รือกลุ่มบคุ คล ามารถโนม้ น้า ชกั จงู รอื

บงั คับทมี่ ตี อ่ บุคคล รือกลมุ่ บุคคล ที่จะมีพฤติกรรมอย่าง น่ึงอยา่ งใดตามทต่ี ัง้ ใจไ ้
ตามเปาู มาย ท้งั น้ีผทู้ ่ีจะมอี านาจตอ่ บุคคลอนื่ นน้ั จะต้องเป็นผทู้ ม่ี ีอานาจอิทธิพล
เ นอื ผู้ปฏบิ ตั ติ ามด้ ย มเิ ชน่ นัน้ จะไม่ ามารถทาใ ้ผูป้ ฏิบิตยิ ินยอมท่จี ะทาตามได้ ผู้
ง่ั การ รือใช้อานาจ (Sender) ทา น้าที่ ัง่ การ รือ ง่ อานาจ เปรยี บเ มอื นการ
ติดตอ่ ื่อ าร ผทู้ ีไ่ ดร้ ับอิทธิพลจากอานาจ (Receiver) ทง้ั น้ี ผู้ ่งอานาจตา่ งมีค าม
คาด งั ตอ่ เปาู มาย รือการปฏบิ ตั ิตามท่ตี นตอ้ งการอยู่ก่อน นา้ แล้ เพยี งแต่
จาเป็นต้องมีเทคนคิ การ ื่อ าร และการโน้มน้า ทีด่ ใี ผ้ ู้รบั ยอมทาตามกอ่ นเท่า
น้นั เอง

ภาพที่ 14.1 แ ดงแนวคิดเกีย่ วกบั อานาจ

ในทุกองค์การ ไม่ า่ จะเปน็ องคก์ ารทางธรุ กจิ ลกั ณะใด ย่อมมกี ารบริ าร
ที่เก่ีย ขอ้ งกบั การใช้อานาจทั้ง ิน้ การใชอ้ านาจเป็น ่ิงคกู่ นั กบั การบริ าร ไม่ ่าจะ
เป็นการ างแผน การจดั องคก์ าร การนา และการค บคุมกระบ นการต่างๆ อานาจ
ที่เกิดขึ้นโดยท่ั ไป เป็นอานาจลกั ณะใดลกั ณะ นึง่ บนพนื้ ฐานและทีม่ าของ
อานาจ (Bases of Power) 5 ประการ ดงั นี้

215 | บทท่ี 14 อำนำจ

ภาพท่ี 14.2 แ ดงพ้ืนฐานและทม่ี าของอานาจ

14.3.1 อานาจบบี บงั คบั

อานาจบบี บังคับ (Coercive Power) เป็นอานาจทีม่ พี น้ื ฐานจากค าม
กลั บุคคลทมี่ ปี ฏกิ ิริยากบั ต่ออานาจน้เี กดิ จากการกระทาในทางลบ (Negative
Power) ตอ้ งมีค ามเกย่ี พนั กบั ผลทางลบ ได้แก่ การลงโท ใช้อานาจบังคับทาง
ร่างกาย รือคุกคามเ รภี าพ ค ามปลอดภัย การประจาน การออกกฏค บคมุ อย่าง
เข้มง ด ทงั้ นีอ้ าจเป็นการใชอ้ านาจอย่างตรงไปตรงมา รือทางอ้อมกไ็ ด้

อย่างไรก็ตาม อานาจลกั ณะนมี้ ผี ลอยู่มากต่อค ามรู้ ึกทางจิดใจ ากมี
การบีบคั้นมากจนเกินไป ผปู้ ฏบิ ตั อิ าจมคี ามไม่พอใจ เป็นจุดริม่ ตนของการเกดิ
ค ามขัดแย้ง รือการ ลกี เลย่ี งในการใ ้ขอ้ มูลเทจ็ จริง เพอ่ื ลีกเล่ยี งบทลงโท ท่ี
จะไดร้ ับ

14.3.2 อานาจการใ ้รางวัล

อานาจการใ ้ราง ลั (Reward Power) เปน็ อานาจที่เกิดจากการมีคณุ คา่
กบั บุคคลอ่นื ไดแ้ ก่ เงนิ ราง ัล การเลือ่ นข้ัน เลือ่ นตาแ น่ง การเพ่มิ ั ดิการ การ
มอบ มายงานทพี่ งึ พอใจ การใ ค้ าชม ราง ลั แ ง่ ค าม าเรจ็ ร มถงึ การ

216 | บทที่ 14 อำนำจ

มอบ มายงานที่น่า นใจ และการโยกย้ายไปทางานใน นา้ ท่ที ด่ี ีก า่ เปน็ ต้น อานาจ
นเี้ ป็นการเชอ่ื มโยงระ ่างการเขา้ ถึงราง ัล น่ึงๆ กบั พฤตกิ รรมของบคุ คลท่ี
ต้องการราง ลั เมอ่ื บุคคลใดไดร้ ับราง ลั ตามเปูา มายแล้ อานาจนจ้ี ะ มดไป เปน็
การรอคอยในการกระต้นุ ในคร้งั ตอ่ ไปแทน

อานาจการใ ร้ าง ลั ถือเป็นการ “ใ ค้ ุณ” แต่ ง่ิ ทเี่ กิดข้ึนค บคู่กบั อานาจ
ใ ร้ าง ลั คอื อานาจในการลงโท ซ่ึงถือเป็นการ “ใ ้โท ” ทเ่ี ปน็ ไปในทางตรงขา้ ม
กัน เมอื่ มีการกระทาใดๆ ทเ่ี ปน็ ข้อ ้าม ากมกี ารฝุาฝนื กจ็ ะได้การลงโท อยา่ ง นึง่
อยา่ งใด เช่น การ ่ากล่า ตักเตอื น การไมข่ ึ้นเงนิ เดือน การโยกยา้ ย การลดตาแ น่ง
น้าท่ี การทาทณั ฑ์บน การพกั งาน การไลอ่ อก เป็นต้น

14.3.3 อานาจตามกฎ มาย

อานาจตามกฎ มาย (Legitimate Power) เป็นอานาจท่ีเป็นทางการตาม
กฎ มาย รอื ระเบียบ เปน็ อานาจพน้ื ฐานของบคุ คลทม่ี ีมาพร้อมกับอานาจ นา้ ท่ที ี่
ได้รบั มอบ มายใ ถ้ ือครองตามตาแ น่งในองคก์ ารต่างๆ เป็นอานาจทเ่ี กิดข้นึ ใน
ระดบั ชน้ั ของการบงั คับบัญชาตา่ งๆ ขององค์การที่ผบู้ ริ ารระดับตา่ งๆ ไดร้ บั
อานาจตามกฎ มาย เป็นอานาจที่ ามารถ ่งอิทธพิ ลต่อผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาในการ ่ัง
การและการค บคมุ ต่างๆ ที่จะทาใ ้ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาเ ล่านั้นทาตามอย่างใดอยา่ ง
นึง่ อานาจลกั ณะนจี้ ะมีค ามคงทนตราบเท่าทผี่ มู้ ีอานาจน้ัน ยังถือครองตาแ นง่
อยู่ แต่ ากอานาจลกั ณะนี้ มดไป รอื การพ้นจากตาแ น่ง นา้ ทกี่ ็จะทาใ ้
อานาจลัก ณะนี้ มด ภาพไปด้ ย

อานาจตามกฎ มาย มลี กั ณะก า้ งก า่ อานาจบบี บงั คับ และอานาจการ
ใ ้ราง ัล เพราะไดร้ มถึงการยอมรับจาก มาชิกขององคก์ ารด้ ย

14.3.4 อานาจจากความเช่ยี วชาญ

อานาจจากค ามเช่ยี ชาญ (Expert Power) เปน็ อานาจของบคุ คลท่ีมี
ค ามรูค้ าม ามารถเฉพาะด้านเปน็ พเิ ค ามเชีย่ ชาญเฉพาะดา้ น ไดแ้ ก่ ค ามรู้
ทัก ะ คุณ ฒุ ิ ค ามเฉลีย ฉลาด ค ามเชี่ย ชาญ เป็นต้น ซง่ึ ถอื เปน็ แ ล่งทีม่ ี
อิทธพิ ลและอานาจ ูง ดุ เนอื่ งจาก งั คมปัจจุบนั ที่มกี ารเปล่ียนแปลงและน ัตกรรม
ใ มๆ่ มีค ามตอ้ งการบคุ คลท่มี ีค ามเชยี่ ชาญเฉพาะด้านมากขนึ้ อานาจลกั ณะนี้

217 | บทท่ี 14 อำนำจ

เป็นการใช้ค ามรู้ รอื ประ บการณ์ทีท่ าใ ้ผอู้ ืน่ จะต้องทาตาม ทาค ามเขา้ ใจ รือ
กึ าจากผู้ทมี่ ีอานาจลกั ณะนี้ อยา่ งไรก็ตาม อานาจเ ลา่ น้ีอาจลดค าม าคญั ลง
รือทาใ ้ ายไป ากองคก์ ารไมม่ กี ารพฒั นา

14.3.5 อานาจจากการอ้างอิง

อานาจจากการอ้างองิ (Referent Power) เป็นอานาจทเ่ี กดิ จาก
ลกั ณะเฉพาะบคุ คลเปน็ ลกั ณะเฉพาะตั เปน็ อานาจที่เกดิ จากค ามพงึ พอใจทีม่ ี
ตอ่ บคุ คล และปรารถนาจะเปน็ เ มอื นบุคคลนั้น รอื ยอมทาตามบคุ คลน้ันด้ ย
ค ามเคารพและพงึ พอใจ

จุดเรม่ิ ต้น รอื แ ล่งทีม่ าของอานาจการอา้ งองิ ไมไ่ ด้อยู่ทต่ี ั ผ้ใู ช้อานาจ
แต่อย่ทู ผี่ ถู้ กู กลา่ อ้างถงึ เปน็ การพาดพงิ เพอ่ื เพ่ิมน้า นกั ในการแ ดงพฤตกิ รรม
ตา่ งๆ ท่ี ามารถอา้ งอิงจากอานาจของบุคคลน้นั ๆ มาเป็นอานาจที่เกดิ ขึ้นโดยผทู้ ีใ่ ช้
อานาจมีค ามพึงพอใจ ยอมรบั ชน่ื ชม รือเ ็นประโยชนอ์ ย่างใดอย่าง นึ่งในการ
อ้างอิงและ ามารถ ง่ อิทธพิ ลตอ่ ผทู้ ่ีเปน็ ผรู้ บั ขอ้ มลู ข่า ารอีกทอด นึง่ โดยมาก
บคุ คลทถี่ กู กล่า อา้ งในลัก ณะนจ้ี ะเป็นบคุ คลที่มีค ามเปน็ ผนู้ า มคี ามรู้
ค าม ามารถ ค ามชานาญเฉพาะ ค ามมีชอ่ื เ ยี ง บคุ ลิกน่าเช่อื ถือ เปน็ ตน้ อานาจ
ลัก ณะนจี้ ะอย่ทู กี่ ารประเมนิ คณุ คา่ ของผ้ใู ช้อานาจเอง ่าจะอ้างองิ มาก รือน้อย
ยงั คงอยู่ รอื ายไปตราบเทา่ ทบ่ี คุ คลน้ันมมี มุ มองทพี่ งึ ประ งคเ์ อง

14.4 อานาจตามตาแ นง่ และอานาจ ่วนบคุ คล

อานาจทเี่ กิดขนึ้ ในองค์การ มีค าม มั พันธ์กับอานาจ นา้ ที่ (Authority)
จาแนกออกเป็นอานาจตามตาแ นง่ และอานาจ ่ นบคุ คล ดงั นี้

14.4.1 อานาจตามตาแ นง่ (Position Power)

อานาจที่เกดิ จากการดารงตาแ นง่ ระดับ/ฝุายตา่ งๆ ขององคก์ าร มี
อานาจในการค บคมุ พฤตกิ รรมของบคุ คลอน่ื ทั้งน้ี การมีอานาจมาก รือนอ้ ย
ขอบเขตค ามรบั ผิดชอบก า้ ง รอื แคบเพยี งใดนั้น ข้นึ อยู่กบั การมอบ มาย รอื ตาม
กฎระเบียบจากองคก์ ารที่ใ ้แกต่ าแ น่งนน้ั ๆ เชน่ อานาจการค บคมุ อานาจการใ ้
คุณใ โ้ ท อานาจค บคมุ การดาเนินการ รือกจิ กรรมต่างๆ เป็นต้น

218 | บทที่ 14 อำนำจ

อานาจตามตาแ นง่ ามารถกา นดข้นึ ได้ เพอื่ เพมิ่ ค าม าคัญของตน
และได้รับการเลอ่ื นตาแ นง่ ูงข้ึน การ รา้ งอานาจเกิดขน้ึ ได้จากปจั จยั ตอ่ ไปนี้
1) ค าม ามารรถในการตอบ นองเปูา มายและ ัตถุประ งคข์ ององค์การได้ดี
2) พฒั นาตนเองเปน็ นู ยร์ มขอ้ มูล รอื ฐานขอ้ มูลดา้ นต่างๆ ใ ้แก่องคก์ าร
3) ขยายเครอื ข่ายการ อื่ ารภายในองค์การ เพอื่ ค าม ัมพนั ธแ์ ละช่ ยเ ลอื งาน
4) ขยายขดี ค ามรับผดิ ชอบทม่ี ตี ่องานใน นา้ ท่ี ทงั้ ภายในและภายนอกองค์การ
5) ตน่ื ตั และมุ่ง ไู่ ปขา้ ง นา้ เพอื่ องค์การเป็นท่ตี ้ัง
6) มุ่งรกั าผลประโยชน์ขององค์การเ นือ ่ นตั

14.4.2 อานาจ ว่ นบุคคล (Personal Power)
อานาจ ่ นบคุ คล เกดิ ขึ้นและตดิ ตั ในแตล่ ะบคุ คล เชน่ จาก ายเลอื ด

ง ์ตระกูล โดยทไ่ี ม่มคี ามเก่ยี ขอ้ งกบั อานาจตามตาแ น่ง พ้ืนฐานของอานาจ
่ นบุคคลทเ่ี กิดขึ้นในองค์การมักจะมาจากพื้นฐานอานาจจากการอา้ งองิ
(Reference Power) และอานาจจากค ามเชีย่ ชาญ (Expert Power) และอาจมี
อานาจการใ ร้ าง ัล (Reward Power) และอานาจบีบบงั คับ (Coercive Power)
เปน็ ่ นประกอบด้ ย

ิ่งทม่ี ีค าม มั พันธก์ บั ผู้บริ ารในองคก์ าร คือ อานาจและ นา้ ที่ อนั เป็น
ิง่ ท่ีจะ ่งผลในการกระตุ้นใ ้บคุ คลตา่ งๆ ามารถทาตามได้ นา้ ทที่ ี่ดาเนินการ
ตามอานาจน้นั ถือเปน็ นา้ ทโี่ ดยตาแ นง่ เรยี ก า่ อำนำจหน้ำท่ี (Authority)

ดงั นนั้ ากบุคคลมที ง้ั อานาจ และอานาจ นา้ ท่ี ยอ่ ม ง่ ผลใ ้เป็น
ผู้บริ ารทม่ี ีค าม มบรู ณย์ ิง่ ขึ้น

219 | บทท่ี 14 อำนำจ

ตารางท่ี 14-1 แ ดงความ มั พนั ธ์ระ วา่ งอานาจและอานาจ น้าท่ี

มอี านาจ นา้ ที่ มอี านาจ มีอานาจ

แตไ่ ม่มอี านาจ และมีอานาจ นา้ ที่ แตไ่ ม่มีอานาจ น้าท่ี

(Authority without Power) (Authority with Power) (No Authority but Power)

ความ มาย มอี านาจ น้าท่ี ชอบธรรม มีอานาจ น้าที่ และอานาจ ไม่มีอานาจ น้าทอ่ี ย่าง
แตข่ าด ักยภาพทาใ ผ้ ู้อืน่ ถกู ต้องชอบธรรม และมี ถกู ตอ้ ง แต่มอี านาจใ ้
เชอ่ื ถอื รือทาตามได้ ผอู้ ่ืนเช่ือถือ รือทาตามได้
ค าม ามารถในการทาใ ้
ผอู้ น่ื เชือ่ ถือ รือทาตามได้

ั น้างาน ที่ไมไ่ ดร้ ับการ ั น้างาน ท่ีพนกั งาน เพือ่ นร่ มงาน ทม่ี ีบารมี
ตัวอยา่ งบุคคล ยอมรับจากพนกั งาน เนื่อง ทุกคนรัก และ รทั ธา ทาใ ้พนกั งานทุกคนรัก

จากทาตั ไมเ่ มาะ ม

ากผ้บู ริ าร ามารถผ มผ านอานาจตามตาแ น่งและอานาจ ่ น
บุคคลนี้ได้อย่างมี ดั ่ นท่ีพอเ มาะ จะทาใ ้เกิดอานาจในภาพร มท่ี งู ยง่ิ ขึ้นด้ ย

โดยการมีอานาจตามตาแ น่งท่ีพนกั งานเชือ่ ในคา ง่ั กฎ ระเบียบและการทาตาม
และอานาจ ่ นบุคคลที่พนกั งานมคี าม รัทธาและ ง่ เ รมิ ค ามจงรกั ภักดีในการ
ช่ ยเ ลือ และทางานใ ้อย่างเตม็ ใจ พร้อมอทุ ิ ตนใ ้

ภาพท่ี 14.3 แ ดงอานาจตามตาแ นง่ และอานาจ ว่ นบุคคล

220 | บทที่ 14 อำนำจ

การ ร้างอานาจ ่ นบคุ คล ่ นใ ญ่เกิดจากพื้นฐานค าม นใจ และการ
กา นดทางเดินของตนเอง ท่รี มเปน็ อุปนิ ัย ่ นตน อุปนิ ัย ่ นตนที่ก่อใ เ้ กิด
อานาจ ่ นบคุ คลเกิดข้นึ ได้จากปจั จัย ต่อไปน้ี

1) การวางตนเป็นต้นแบบท่ดี ี การท่บี ุคคล างตนอยา่ งเ มาะ มเป็นตั อยา่ งท่ีดี
ทัง้ การทางาน การใช้ชี ิต การบริ ารเ ลา ยอ่ มเป็นองค์ประกอบทบี่ ุคคลอื่น
เ น็ เปน็ ตั อย่างทดี่ ี ามารถกอ่ ใ เ้ กิดการ รา้ งอานาจ ่ นบคุ คลได้

ทั้งน้ี ไม่ ่าบุคคลจะมีอานาจ ่ นบคุ คลแบบใดก็ตาม ามารถ ่งผล
ใ ้เกดิ อานาจในการจูงใจ (Persuasive Power) ใ บ้ คุ คลอ่นื คลอ้ ยตาม รือ
เช่อื และอาจนาไป ู่รูปแบบของอานาจโดยค ามเชย่ี ชาญ รอื อานาจอ้างองิ
ได้ อานาจตามตาแ นง่ และอานาจ ่ นบุคคล มีค ามเก่ีย พันกับอานาจแบบ
ทางการ (Formal Power) และอานาจแบบไมเ่ ป็นทางการ (Informal
Power) ผู้บริ าร รอื ผ้นู าท่ีเปน็ ทางการ จะมีอานาจตามระดับตาแ นง่ ที่ งู
ซึ่งจะมีอานาจ ่ นบุคคล รอื ไมก่ ไ็ ด้ แต่ ากมีอานาจ ่ นบคุ คลที่ งู ด้ ยจะ
่งผลใ บ้ คุ คลน้นั มีอานาจทแ่ี ข็งแกรง่ และมพี ลัง ูง ดุ (Strongest Overall
Power)

อย่างไรกต็ าม ผู้บริ าร รอื ผนู้ าทไี่ มเ่ ป็นทางการ จะไมม่ ี รือมคี าม
เกยี่ พนั กบั อานาจตามตาแ นง่ นอ้ ยมาก โดยจะเกดิ จากอานาจ ่ นบุคคล
เทา่ นั้นทจ่ี ะ ร้างค ามเช่ือมน่ั รือมอี ิทธพิ ลต่อบคุ คลอื่น อานาจจะออ่ นแอที่ ุด
เม่อื บุคคลนั้นมอี านาจตามตาแ นง่ ทีน่ ้อย (Weakest Overall Power) เช่น
เป็น ั นา้ งานระดับปฏบิ ตั ิการ และ ากไมม่ ีอานาจ ่ นบคุ คลใดๆ ท่จี ะช่ ย
นับ นนุ เพมิ่ ข้นึ จะทาใ ม้ อี านาจทีอ่ อ่ นแอ ซึง่ ง่ อทิ ธพิ ลต่อพนกั งาน รอื
ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาทีม่ ผี ลต่า เปน็ ต้น

2) การ ร้างทกั ะเชิงปกครอง การทีบ่ คุ คลมี า ตร์และ ลิ ป์ในการปกครองทีม่ ี
ต่อผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา รือ ามารถแ ดงค ามเปน็ ผู้นาในโอกา ต่างๆ ในทาง
ร้าง รรค์อยา่ งเ มาะ ม ามารถมแี รงกระตุน้ ใ บ้ ุคคลรอบขา้ งมคี าม
รัทธาและค ามเชือ่ ตามมา

3) การ รา้ งทัก ะการจงู ใจ การที่บคุ คลมีบคุ ลิกภาพทด่ี ี มีค ามน่าเชอ่ื ถอื
ก่อใ เ้ กิดพื้นฐานของค าม รัทธาในเบือ้ งตน้ ได้ดี และ ากบคุ คลนั้นมเี ทคนคิ

221 | บทที่ 14 อำนำจ

ในการจงู ใจใ ้บคุ คลอ่นื คล้อยตามไดด้ ี ยอ่ ม ง่ ผลตอ่ การเปน็ บุคคลทม่ี ักมี
อานาจอา้ งองิ จากผทู้ ี่เช่อื ในการจูงใจนน้ั าก ามารถแ ดงใ ้เ ็นถงึ
ค าม าคญั ในการดาเนินการตา่ งๆ ตามการจงู ใจไดเ้ ป็นอย่างดี ยอ่ ม ง่ ผลตอ่
การมอี านาจ ่ นบุคคลมากข้นึ
4) การ รา้ งความเช่ยี วชาญ การที่บุคคลมีค ามชอบ รือมคี ามรกั ในการ ร้าง
ค ามเชี่ย ชาญ ค ามชานาญ ซ่ึงอาจเกดิ จากการ ั่ง มค ามรู้ การเขา้ รบั
ฝกึ อบรม การ กึ า ง่ิ ต่างๆ อย่เู มอ นาไป กู่ ารเป็นผู้เช่ยี ชาญ รอื
ผูช้ านาญการดา้ นใดดา้ น นึง่ ซ่งึ มคี าม าคญั ตอ่ องค์การได้

14.5 จรยิ ธรรมกบั อานาจ

ผ้บู ริ ารและผ้ทู ่มี ีอานาจในองค์การ จาเปน็ จะตอ้ งมกี ารใช้อานาจในทางที่
เ มาะ ม ค บคไู่ ปกับการมจี รยิ ธรรมด้ ย โดยคานึงถงึ ลกั ีลธรรม จรรยาบรรณ
และค ามเป็นธรรมแก่พนกั งานทกุ คนด้ ย ซึ่ง ามารถ ่งผลยอ้ นกลบั ใ ้
ผ้ใู ต้บังคบั บัญชามี รัทธาในการใช้อานาจเ ล่าน้ี

14.5.1 จรยิ ธรรมกบั อานาจบบี บงั คบั

อานาจบบี บงั คับ เป็นอานาจท่ใี ชค้ ุกคามเพ่ือใ เ้ กิดการปฏบิ ตั อิ ยา่ งใด
อยา่ ง นึ่งตามที่ต้องการ และเป็นอานาจทใี่ ชย้ ากที่ ดุ เพราะมีค ามเกีย่ ข้องกบั
การใช้ทางลบและอาจเปน็ จุดเริ่มตน้ แ ่งค ามขุ่นเคอื งระ ่างกนั ดงั นั้น ั ใจ
าคัญของการใชอ้ านาจบบี บังคับคือ การแจ้งกฎ ระเบียบในการใชอ้ านาจนนั้ ๆ
อย่างชัดเจน การใช้จรยิ ธรรมกบั อานาจการบบี บังคบั ค รมีแน ทาง ดงั น้ี

1. อธิบายใ ท้ ราบรายละเอยี ดของบทลงโท ตา่ งๆ อย่างครบถ้ น
2. มรี ะบบการตักเตอื นกอ่ นการลงโท ทีร่ ุนแรง
3. มีการจัดระดับของค ามรนุ แรงตามค ามเ มาะ ม
4. เ นอลกั ณะของโท ทแี่ น่นอน เปน็ รูปธรรม
5. รัก าค ามเข้าใจอันดีทจ่ี ะตอ้ งมกี ารบีบบังคับและการลงโท
6. มกี ารลงโท เฉพาะ ่ นตั ไมท่ าโท ตอ่ าธารณชน

222 | บทที่ 14 อำนำจ

14.5.2 จรยิ ธรรมกับอานาจการใ ้รางวัล

อานาจการใ ้ราง ลั เป็นอานาจทมี่ อี ทิ ธพิ ลต่อบุคคลอื่น ซึ่งจะใ ้ รอื
ไม่ใ ร้ าง ลั อยา่ งใดอย่าง นง่ึ เป็นอานาจทใ่ี ช้ไดง้ า่ ยท่ี ุด การนาจรยิ ธรรมมาใช้
อานาจการใ ้ราง ัลน้ี เป็นการใช้เ ตุผลในการใ ร้ าง ลั ที่เ มาะ ม ามารถ
เช่อื มโยงกับผลงานทีจ่ ะตอ้ งปฏิบตั ิได้อยา่ งเ มาะ ม เพื่อใ ้ไดม้ ากบั ราง ัลท่ี
เกีย่ เนอ่ื งกัน และอาจเกยี่ พนั กบั บทลงโท ท่เี มาะ มเพยี งพอ ากกระทา
ค ามผดิ ใดๆ ขนึ้ การใช้จริยธรรมกบั อานาจการใ ้ราง ลั ค รมีแน ทาง ดงั นี้

1. ทาค ามเขา้ ใจกบั พนักงานอย่างชัดเจน ทกุ รายละเอยี ดของระบบราง ัล
2. มีค ามยดื ยุน่ อยา่ งพอเ มาะกบั ค ามรับผิดชอบทพ่ี ึงประ งคใ์ น นา้ ท่ี
3. ใ ้ราง ัลทพ่ี งึ ปรารถนาแก่ค ามตอ้ งการ
4. ใชจ้ รยิ ธรรมเป็นเกณฑใ์ นการจดั ระบบราง ลั
5. ใ ้ราง ัลที่นา่ ไ ้ใจและเชือ่ ถอื ได้

14.5.3 จรยิ ธรรมกบั อานาจตามกฎ มาย

อานาจตามกฎ มาย เปน็ อานาจตามตาแ น่งที่เปน็ ทางการ เปน็ อานาจ
พืน้ ฐานตามลาดับชัน้ ของการบงั คบั บัญชา ซึ่งเป็นอานาจโดยชอบธรรมตามอานาจ
นา้ ที่อย่แู ล้ แต่ ากมองตามจรยิ ธรรมแล้ ผทู้ ่ีมีอานาจค รมีขอบเขตในการใช้
อานาจ และอยูบ่ นพน้ื ฐานของการใ ้เกยี รตริ ะ า่ งกนั ด้ ย การใชจ้ รยิ ธรรมกบั
อานาจตามกฎค รมีแน ทาง ดังนี้

1. มคี ามเป็นมิตรและ ภุ าพต่อกัน
2. มกี ารใช้อานาจอย่างตรงไปตรงมาชัดเจน
3. มน่ั ใจ า่ ิ่งทที่ านน้ั เปน็ เรือ่ งทเ่ี มาะ ม
4. ไ ต่อค ามรู้ ึกและค ามคิดเ ็นของพนกั งาน
5. เข้าใจพนื้ ฐานทม่ี าของบุคคลตอ่ การปฏบิ ัตติ ามคา ั่ง

14.5.4 จรยิ ธรรมกับอานาจจากความเชี่ยวชาญ

อานาจจากค ามเช่ีย ชาญ เป็นอานาจเชงิ ค าม ามารถพิเ เฉพาะทาง
ของบุคคล ทีเ่ กดิ จากค ามรู้การ กึ า ค ามเช่ยี ชาญต่างๆ ที่ทาใ ผ้ อู้ น่ื มีค าม

223 | บทที่ 14 อำนำจ

เชอื่ ม่ัน รัทธา ดงั นั้น จาเป็นต้องมีจริยธรรมในการใชอ้ านาจแ ง่ ค ามร้คู าม
เชีย่ ชาญอยา่ งถกู ต้องตรงไปตรงมา โดยมีแน ทาง ดังนี้

1. รกั าค ามน่าเชื่อถือ
2. ปฏิบัติตนใ เ้ ป็นตั อย่างที่ดี
3. แบง่ ปนั และ ่งเ รมิ ใ ้ผูอ้ ื่นมคี ามรู้และค ามเช่ยี ชาญ

4. ไม่ตอ่ ตา้ นขดั ข างผทู้ ี่มีค ามม่งุ มนั่ ต่อค าม าเรจ็
5. มีจรรยาบรรณในการใช้ รืออา้ งอิงค ามเช่ยี ชาญ

14.5.5 จรยิ ธรรมกบั อานาจจากการอา้ งองิ

อานาจจากการอา้ งอิง เป็นอานาจท่บี คุ คลอืน่ เปน็ ผ้ใู ้นาไปใช้อ้างองิ การ
ใช้จริยธรรมกับอานาจลกั ณะน้ี จงึ มีค ามแตกตา่ งก ่าแบบอนื่ ท่ผี ใู้ ช้จะตอ้ งมี
จรยิ ธรรมในการใช้ คอื ผทู้ ี่นาไปใชไ้ ม่ใชบ่ ุคคลทเ่ี ป็นผ้มู ีอานาจ โดยมแี น ทาง ดังน้ี

1. ใ ข้ อ้ มลู ของบคุ คลทีถ่ ูกอ้างอิงอยา่ งถูกตอ้ ง
2. ไ ต่อค ามรู้ กึ ของบุคคลในค ามตอ้ งการและค าม นใจ

3. มนั่ ใจ ่าบคุ คลท่อี ้างอิงเป็นตั อยา่ งทด่ี ใี แ้ กผ่ ้ทู ี่รับฟัง
4. ปฏบิ ตั กิ บั พนกั งานอย่างเป็นธรรม
5. ยดึ มัน่ ในกฎเกณฑ์

ดังนน้ั ไม่ ่าจะเปน็ อานาจแบบใด ค รมีการใชอ้ านาจอยา่ งเ มาะ ม และ
มจี รยิ ธรรมในการนาไปใชอ้ ย่างเ มาะ ม และเปน็ ธรรมกบั ทุกฝาุ ยด้ ย

14.6 อานาจทไ่ี ม่เทา่ เทยี ม และปฏิกริ ิยาตอบโต้

การคกุ คามทางเพ (Sexual Harassment) เป็นการใช้อานาจทีไ่ ม่เท่า

เทียมที่ าคญั ในท่ที างานขององค์การ เปน็ พฤติกรรมทางเพ ทีไ่ ม่เ มาะ ม โดยมี
จดุ มุ่ง มาย รอื ผลกระทบต่อการทางานของบคุ คลอย่างไม่ มเ ตุ มผล รือ ร้าง
ภาพแ ดลอ้ มของการทางานที่ไมเ่ มาะ ม เช่น การ ัมผั รา่ งกายตามค าม
ปรารถนาดา้ นอารมณเ์ พ การละเมดิ ิทธิ ่ นบคุ คล การกระทาด้ ย าจา เป็นต้น

ในปัจจบุ ัน องค์การต่างๆ มกี ารพิจารณาข้อจากัดดา้ นการคุกคามทางเพ
ในพนักงาน ญงิ ผบู้ ังคับบญั ชากับพนักงานใน ังกดั ตาแ น่งที่ งู ก า่ ทาใ ้ ั นา้

224 | บทที่ 14 อำนำจ

ใชอ้ านาจการใ ้ราง ลั รือใชอ้ านาจบีบบงั คบั ั นา้ อาจ ั่งงาน ประเมินผล
เ นอข้ึนเงนิ เดอื น รอื เล่ือนตาแ นง่ ตลอดจนการกา นดใ พ้ นกั งานอยู่ รือออก
จากกงาน ง่ิ เ ลา่ นที้ าใ ้ ั นา้ งานมีอานาจเ นอื พนกั งาน ทีอ่ าจตอ้ งการค าม
พอใจจาก ั นา้ งาน เพอื่ เพมิ่ เงินเดือน รอื เล่อื นตาแ นง่ และอ่นื ๆ

อานาจทไี่ มเ่ ท่าเทียม ทนี่ าไป ูก่ ารคกุ คามทางเพ โดย ั น้างานนัน้
ก่อใ ้เกดิ ค ามยากลาบากแกผ่ ถู้ กู คุกคาม ที่จะกลา่ โท ั นา้ งาน ากไมม่ ีพยาน
ร มทัง้ ผู้ ญิงที่มตี าแ น่ง งู ก ่า อาจถูกคุกคามทางเพ จากพนักงานชายได้ ดังนน้ั
การคุกคามทางเพ ในท่ที างานจงึ เป็นเร่ืองทีเ่ กยี่ กบั อานาจ นน่ั เอง อานาจกบั
ปฏกิ ิรยิ าตอบโต้ (Power and Reaction) เปน็ อานาจทเ่ี กดิ ข้นึ ของบคุ คล ทจ่ี ะ
ง่ ผลกระทบกับบุคคลข้างเคียง ทม่ี ีค ามเกีย่ ขอ้ งกับการใชอ้ านาจเ ลา่ น้นั
ตลอดเ ลา ซึ่งจะนาไป พู่ ฤตกิ รรมอยา่ งใดอย่าง นึง่ ดังน้ี

ภาพที่ 14.4 แ ดงอานาจกบั ปฏิกิรยิ าตอบโต้

14.6.1 การต่อต้าน (Resistance)
การตอ่ ต้าน เปน็ ผลของปฏิกริ ิยาทบ่ี ุคคลมีค ามคบั ข้องใจในการปฏบิ ัตทิ ี่มตี อ่ อานาจ
นั้นที่ ดุ ซึ่งจะมีการต่อตา้ นต่ออานาจการบบี บังคับมากที่ ดุ ในขณะทีอ่ านาจการใ ้
ราง ลั บางคร้ังมีการผ มผ านตอ่ บทลงโท ด้ ย จึงมกี าร ่งผลต่อการต่อต้าน
พรอ้ มกันด้ ย ในขณะที่อานาจอา้ งองิ มักจะมผี ลกระทบต่อการปฏบิ ัตนิ ้อย จงึ ทาใ ้

225 | บทท่ี 14 อำนำจ

เกิดการต่อตา้ นนอ้ ยด้ ย และอานาจโดยค ามเช่ีย ชาญก็มพี ื้นฐานในการ นบั นุน
และเปน็ ตั อยา่ งในลกั ณะท่ีใกล้เคยี งอานาจอา้ งองิ จึงมรี ะดับการตอ่ ต้านทีน่ อ้ ย
เชน่ กนั

14.6.2 การยอมตาม (Compliance)

ปฏิกิรยิ าตอบโตท้ ท่ี าใ ้บุคคลยอมตามมากท่ี ุด คืออานาจตามกฎ ซงึ่ เปน็ ทางการ
ปฏบิ ตั ิทต่ี อ้ งทา แตอ่ าจจะไมม่ ีผลทางจิตใจก็ได้ ในขณะทอ่ี านาจการใ ร้ าง ัลและ
อานาจโดยค ามเชี่ย ชาญ เป็นอานาจท่ีทาใ บ้ ุคคลมีการยอมรับและยอมตามใน
ระดบั รองลงมา ่ นอานาจอา้ งองิ เป็นเ มือนการกล่า อา้ งเพอื่ ใ ้ทราบ รือเป็น
แน ทาง จึงมีผลใ ้ยอมตามนอ้ ย ร มถงึ อานาจการบบี บังคับท่จี ะไมท่ าใ ้เกิดการ
ยอมตาม ซึ่ง นบั นุนกับการเป็นอานาจท่ีตอ้ งการตอ่ ต้าน

14.6.3 การผูกพัน (Commitment)

บคุ คลทมี่ ปี ฏกิ ริ ยิ าตอบโตก้ ับอานาจที่มากระทบกับตนเองน้ัน จะมกี าร
แ ดงออก รอื ค ามรู้ ึกท่ีแตกตา่ งกันไป อานาจที่ ามารถ ร้างค ามผกู พนั และ
ค ามรู้ ึกที่ดภี ายในใจของบุคคลท่ี ดุ คืออานาจอา้ งองิ เพราะมีค ามรู้ ึกทดี่ ี มักจะ
เป็นทางบ กของผู้ท่นี า่ ชน่ื ชม ร มถงึ อานาจโดยค ามเช่ีย ชาญ ท่ที าใ บ้ ุคคลอยาก
ท่จี ะนามาเปน็ แบบอยา่ ง จึงมีค ามผกู พันได้มาก แต่ในทางตรงกันขา้ ม อานาจที่ไม่
พงึ ประ งคแ์ ละไม่ รา้ งค ามผกู พนั มากที่ ุดคืออานาจการบีบบังคับ เพราะมกั จะ
เปน็ การฝนื ใจท่ี ดุ

14.7 พฤติกรรมการป้องกันต่ออานาจ

เป็นพฤตกิ รรมบุคคลที่แ ดงการฝาุ ฝนื ค ามก้า รา้ เกบ็ ตั เกบ็ กด ซ่งึ
เกดิ ขึ้นเมื่อบคุ คล นึ่งถกู ปิดก้ันโอกา ในการตอบ นองค ามตอ้ งการของตนเอง ซึ่ง
มีผลกระทบตอ่ กิจกรรมอ เนอื่ งจากไม่มีค าม งั ที่จะ รา้ งผลงานใ ้มีประ ิทธิภาพ

ปจั จยั ท่ที าใ ้เกดิ พฤติกรรมการปอู งกนั เพื่อตอบ นองค ามไมพ่ อใจ 3
ปัจจัย ลัก ได้แก่ ลกี เลย่ี งการกระทา (Avoiding Action) ลีกเลย่ี งข้อตา นิ
(Avoiding Blame) และ ลีกเล่ยี งการเปลย่ี นแปลง (Avoiding Change) ดงั น้ี

226 | บทท่ี 14 อำนำจ

ภาพท่ี 14.5 แ ดงพฤติกรรมการปอ้ งกนั ต่ออานาจของบุคคล

14.7.1 ลกี เล่ียงการกระทา (Avoiding Action) 6 ประการ ไดแ้ ก่

1) ไม่ นใจการคลอ้ ยตาม (Overconforming) เป็นการตอบโตโ้ ดยการเขม้ ง ดใน
กฎระเบียบและนโยบายอยา่ งเครง่ ครดั

2) กระโดดข้ามไป (Passing Dumb) เป็นการผ่านค ามรบั ผดิ ชอบงาน รอื การ
ตดั ินใจไปใ บ้ ุคคลอื่นแทน

3) ไมพ่ ูด (Playing Dumb) เปน็ การไม่ช่ ยเ ลือ และ ลีกเลย่ี งการทางานทไ่ี ม่
ต้องการโดยการทาผดิ ละเลยไม่ทา รือทางานไมเ่ ต็มค าม ามารถ

4) ลดการยงุ่ เกยี่ เป็นการ ่ นตั (Depersonalization) เป็นการนาตั เองออก
า่ งจากกลุ่ม เพ่ือ ลีกเลย่ี งการปะทะกบั บคุ คลอ่ืน

5) ยดื เ ลาการทางาน (Stretching and Smoothing) เป็นการขยายเ ลาในการ
ทางาน โดยใชเ้ ลามากก า่ ทค่ี รจะเป็น

6) ท้ิงงาน (Stalling) ปลอ่ ยปะละเลย โดยไม่ นใจ นับ นุนผูอ้ ื่นใ ้ทาแทน

227 | บทท่ี 14 อำนำจ

14.7.2 ลีกเลี่ยงขอ้ ตา นิ (Avoiding Blame) 6 ประการ ได้แก่

1) าเกราะปูองกันตนเอง (Buffering) เป็นการ า งิ่ ทเี่ ปน็ กนั ชนเพอ่ื ปอู งกนั ตน
จากการถูกตา นิ เช่น การแ ง าเอก าร รอ่ งรอยอ้างองิ ค ามชอบธรรม
เป็นตน้

2) แ ดงบทบาททป่ี ลอดภัย (Play Save) เป็นการ ลกี เลี่ยง ถานการณท์ ไ่ี มพ่ ึง
ประ งค์ เป็นการใช้ ิจารณญาณท่ีเ มาะ ม และแ ดงบทบาทเป็นกลางใน
ถานการณค์ ามขดั แย้ง เช่น การไมร่ บั งานทีม่ คี ามเ ีย่ ง ูง เป็นตน้

3) ใช้ ลกั ค ามถูกต้อง (Justifying) เป็น ธิ ที ่ีใชใ้ นการอธบิ ายค ามรบั ผิดชอบใน
ผลลพั ธ์ทเี่ ป็นเชงิ ลบ รือขออภัยใน ิ่งที่ผดิ พลาด

4) าผู้รับเคราะ ์ (Scapegoating) รือ “แพะรับบาป” เปน็ การกระโดดข้าม
ค ามรบั ผดิ ชอบ เปน็ ค ามพยายามตา นผิ ลท่ีเกดิ ข้ึนในทางลบ โดยโยน
ค ามผิดใ ้กบั ่งิ ปจั จยั แ ดล้อมภายนอก

5) บิดเบอื นค ามจรงิ (Misrepresenting) เปน็ การจดั ทา รอื นาเ นอขอ้ มูลที่
ไมใ่ ช่ค ามจรงิ รอื เลือกนาเ นอ ่งิ ที่ไม่ถกู ตอ้ ง ร มถงึ การบิดเบอื นใ เ้ กิด
ค ามยงุ่ ยาก

6) เพ่มิ เงอื่ นไขค ามรบั ผดิ ชอบ (Escalation of Commitment) รือ “ยือ้ เ ลา”
เป็นการเลอื่ นค ามรบั ผดิ ชอบ รอื การ ญั ญา รือการตดั นิ ใจออกไป เพ่ือ า
ข้อมูล นบั นนุ คดั แยง้ า่ ไมไ่ ดก้ ระทาการใดที่ผดิ พลาด

14.7.3 ลกี เลี่ยงการเปล่ียนแปลง (Avoiding Change) 2 ประการ ได้แก่

1) การต่อตา้ นการเปล่ียนแปลง (Resisting Change) การต่อต้านการ
เปลย่ี นแปลง อาจประกอบด้ ยพฤตกิ รรม ลาก ลาย เช่น การ ยดุ งาน การ
ไม่เปดิ เผยตั เป็นต้น

2) การปกปอู ง (Protecting Turf) เปน็ การปูองกนั ตนเองจากจากผู้อนื่ ท่ีใช้
พฤติกรรมปอู งกันจากปจั จยั ภายนอก ซึง่ มผี ลในระยะ ้นั แต่ในระยะยา ก็จะ
กลายเป็นค ามรบั ผิดชอบ เพราะพฤติกรรมนก้ี ลายเปน็ ค ามเคยชินเร้อื รงั ทา
ใ ้ ญู เ ียค ามไ ้ างใจและการ นับ นนุ ช่ ยเ ลอื จากบุคคลรอบขา้ ง

พฤติกรรมการปกปอู ง มีผลตอ่ ค ามอยู่รอดและค ามเจริญรุง่ เรืองขององคก์ าร
องคก์ ารท่ีบุคคลมีพฤติกรรมการปกปูองมาก ในระยะ ัน้ องค์การนนั้ มักมี

228 | บทที่ 14 อำนำจ

14.8 การใ ้อานาจ แน โนม้ ท่ีจะมปี ระ ิทธิภาพลดลง เพราะพฤติกรรมการปกปอู งก่อใ เ้ กดิ การ
ตดั นิ ใจทล่ี ่าชา้ ร้างค ามตงึ เครยี ดใ บ้ คุ คล รือกลมุ่ บคุ คล การประเมนิ ผล
ไม่น่าเชอ่ื ถอื เกิดขอ้ จากัดในการเปล่ียนแปลง ในระยะยา จะนาไป ู่ค าม
ยดุ นิ่งขององค์การ มีผลกระทบตอ่ ัฒนธรรมองค์กร มเี รื่องการเมืองเขา้ มา
เกีย่ ขอ้ ง และทาลายข ญั กาลงั ใจพนกั งานใ ้ตกตา่ ลง

อานาจเปน็ พ้นื ฐานในการช้ีนา และ ง่ เ รมิ ใ ก้ ารดาเนินการเป็นไปตามที่
ตอ้ งการ ในปัจจุบนั รูป แบบการบริ ารงานท่เี มาะ มกบั ภา ะแขง่ ขันที่รุนแรง
และตอ้ งการการมี ่ นร่ มของพนกั งานระดบั ตา่ งๆ ในการช่ ยบริ ารและตดั นิ ใจ
มากขึ้น มีการกระจายอานาจในแน นอนุมากขน้ึ มกี ารกระจายการบริ ารจาก
่ นกลาง (Decentralized) ทาใ ้ต้องมกี ารใ อ้ านาจ รือการมอบอานาจแก่
พนักงานมากยิง่ ขึ้น โดยมพี ้นื ฐาน ดังน้ี
1. ค ามเฃอ่ื ใจในพนกั งานระดับต่างๆ มากยิง่ ขน้ึ
2. รา้ งโอกา ในการใ ้บคุ ลกรมี ่ นร่ มมากยิง่ ขึน้
3. เปดิ โอกา ใ พ้ นักงานที่มคี ามรู้ ค าม ามารถ ร้างทกั ะการเปน็ ผนู้ า
4. ยกเลิกระบบร ม ูนยอ์ านาจแบบอดีตใ ้นอ้ ยลง
5. กระต้นุ ใ ้พนักงานมีการพฒั นาตนเองอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง

การใ อ้ านาจ รือการ ่งมอบอานาจ พจิ ารณา 2 มติ ิ ได้แก่ เน้อื หำของ
งำน (Job Content) เปน็ องค์ประกอบ ลกั พนื้ ฐานของงาน และกระบ นการตา่ งๆ
ในงานน้ันๆ และ ภาพแ ดลอ้ ม รือ บริบทของงำน (Job Context) เป็นการแ ดง
ถงึ ขอบเขตของงานในภาพก ้าง เ ตผุ ลของงาน แน ทาง ตั ถุประ งค์ จดุ มุง่ มาย
ขององค์การ และ ภาพแ ดลอ้ มตา่ งๆ ทีม่ ี ่ นเกีย่ พนั และกระทบกับงานนน้ั ๆ
การใ ้อานาจพจิ ารณาได้จากค าม ัมพนั ธท์ ี่แตกต่างกันของ 2 มติ ิดังกลา่ โดยแบ่ง
ออกได้เปน็ 5 ลัก ณะตาแ น่งของระดับการใ ้อานาจ ดงั นี้

229 | บทท่ี 14 อำนำจ

ภาพที่ 14.6 แ ดงการใ อ้ านาจจากเนอ้ื า และบรบิ ทของงาน

ตาแ น่งที่ 1 ไมต่ ้องตัด นิ ใจ

เป็น ถานการณ์การทางานแบบดง้ั เดิม การทางานประจา ันแบบซา้ ๆ ไม่
ตอ้ งการอานาจในการตดั ินใจใดๆ เนอื่ งจากเน้อื าและ ่ิงที่เกีย่ ขอ้ งไมซ่ บั ซอ้ น ที่
ตอ้ งการการตดั ินใจ อย่างไรกต็ าม การทางานในลัก ณะนี้ในระยะยา อาจไม่
ง่ เ รมิ ใ พ้ นกั งานพฒั นา ักยภาพในการตัด ินใจ

ตาแ นง่ ที่ 2 วางตาแ นง่ งาน

เปน็ ถานการณ์ทอี่ งคก์ ารใ อ้ านาจในการตัด นิ ใจอยา่ งมาก ทเ่ี กย่ี ขอ้ ง
กับเนื้องาน การ างแผน ระบบงาน การ าทางเลือก เพ่ือใ ้เกดิ การปฏบิ ตั ิที่ดีท่ี ดุ
แตไ่ มไ่ ดร้ บั อานาจใ ้ตดั ินใจบริบทของงานอ่นื ๆ

ตาแ นง่ ที่ 3 มี ่วนร่วมในการใ อ้ านาจ

เปน็ ถานการณ์ทีเ่ กดิ ขน้ึ กับกลุ่มการทางาน รือทมี งาน ทีม่ ีอานาจในการ
ตัด นิ ใจบางอยา่ งในเนอ้ื าของงานและบรบิ ทของงาน เชน่ การ างแผน การ

230 | บทท่ี 14 อำนำจ

พัฒนาทางเลือก การประเมนิ ทางเลอื ก แตไ่ มไ่ ดร้ ับอานาจในการตดั นิ ใจทกุ ด้าน ซึ่ง
อยนู่ อกเ นอื การค บคุมของกลมุ่

ตาแ นง่ ที่ 4 กา นดภาระ นา้ ท่ี

เป็น ถานการณ์ของการใ อ้ านาจทไ่ี ม่ค่อยเกดิ ขึ้นโดยปกติ เกยี่ ขอ้ งกับ
งาน แตไ่ มม่ อี านาจในเนือ้ าของงาน มักเป็นลกั ณะท่ปี รกึ า รอื บคุ คลภายนอก
ที่ได้รบั การยอมรบั ท่ใี ้ข้อเ นอแนะในการทางานต่างๆ แตไ่ มไ่ ดม้ ีอานาจตอ่ งาน

ตาแ นง่ ที่ 5 จัดการด้วยตนเอง

เป็น ถานการณ์ของการใ ้อานาจโดยร มเ นือเนอ้ื าของงาน และเ นือ
บรบิ ทของงาน เปน็ ลัก ณะของค ามไ เ้ น้ือเชอื่ ใจในการใ อ้ านาจที่ ามารถ
างแผนจัดระบบ ตดั นิ ใจ พรอ้ มกบั การค บคมุ ต่างๆ ที่เกย่ี ข้องกับงานท้ัง มด
ซ่งึ มักเป็นการมอบอานาจใ ผ้ ้บู ริ ารระดบั งู ขององค์การเปน็ ่ นใ ญ่

อย่างไรกต็ าม การใ ้อานาจแกบ่ ุคคล อาจ ่งผลได้ 2 ดา้ น คือ อำนำจ
ด้ำนบวก (Positive Power) เปน็ อานาจแ ง่ การพัฒนาและ รา้ ง รรค์ ท่ีผูท้ ไี่ ดร้ บั
จะทมุ่ เท และมงุ่ ทเ่ี ปูา มายภาพร มขององคก์ ารเป็นท่ตี ้ัง ในขณะท่ี อำนำจด้ำนลบ
(Negative Power) เป็นการได้รับอานาจแล้ ใช้ในทางที่ผิด บางคร้ังอาจเรยี ก า่
หวิ อำนำจ (Power Hungry) เชน่ ใชอ้ านาจขม่ ขู่ กดขข่ี ม่ เ ง าผลประโยชน์ ่ น
ตนจากอานาจทีไ่ ด้ ดังนนั้ การ ง่ มอบอานาจจงึ จะตอ้ งมรี ปู แบบทีเ่ มาะ มกับ
บุคคล ถานการณ์ รปู แบบของงานและองค์การ เป็นตน้

14.9 กลยทุ ธก์ ารใช้อานาจ

การท่ีบคุ คลมีอานาจรูปแบบตา่ งๆ อาจใชอ้ านาจในทางท่ีถูก รอื ผดิ ได้
ขนึ้ อยู่กับบคุ คล ถานการณ์ ร มถึงปัจจัยประกอบอน่ื ๆ การใชอ้ านาจประกอบด้ ย
7 กลยุทธ์ ขึน้ อยกู่ บั การนาไปใช้กบั บุคคลในระดับ งู ก ่า (Superior) รือระดบั ตา่
ก า่ (Subordinate) ใน ายบังคับบัญชา ดงั นี้

231 | บทที่ 14 อำนำจ

ภาพที่ 14.7 แ ดงกลยทุ ธ์การใช้อานาจกับระดบั บคุ คล

1) การใช้เ ตุผล (Reason) เป็นการใช้อานาจที่ตรงไปตรงมา ใชข้ อ้ เทจ็ จรงิ
ขอ้ มลู เ ตกุ ารรท์ เ่ี ปน็ จริง เพ่อื ใ เ้ กดิ การ นับ นนุ การใชอ้ านาจ และนาเ นอ
เพ่อื ใ ้บุคคลอืน่ เ ็นด้ ย

2) การร่วมกนั (Coaliton) เป็นการใชอ้ านาจแบบผ านน้า นงึ่ ใจเดีย เพอื่ ใ ้
เกดิ ค ามรู้ กึ เป็น ่ นเดยี กัน ฝาุ ยเดยี กนั ในการดาเนนิ การตา่ งๆ ต่อไป

3) การใชม้ ติ ร มั พนั ธ์ (Friendliness) เป็นการใชอ้ านาจทใี่ ช้ค าม มั พนั ธ์
อัธยา ัย ค ามอบอุน่ ค ามเ น็ อกเ ็นใจ นา้ ใจไมตรี อ่อนนอ้ มถ่อมตน รือ
ค ามเป็นกันเอง เพ่อื ใ เ้ กดิ ค ามรู้ ึกท่ดี มี ากก ่าการใช้อานาจโดยตรง

4) การต่อรอง (Bargaining) เปน็ กลยทุ ยก์ ารใช้อานาจในการเจรจาตอ่ รอง
แลกเปลย่ี น เพอื่ ใ ้ไดม้ าซ่งึ ผลประโยชน์ รอื ่ิงที่พงึ พอใจของทกุ ฝุาย

5) การยืนยัน (Assertiveness) เปน็ กลยทุ ย์การใชอ้ านาจ โดย ิธีการกระตนุ้ ใ ้
เกดิ ค ามร่ มมอื ด้ ยการเตอื น การอ้างอิงการใช้การ นบุ นดุ ้ ยกฎเกณฑ์
และแน ทางทีค่ รจะเปน็ เพือ่ ใ ้เกิดการตอบ นองอยา่ งใดอยา่ ง นึง่

6) การใช้อานาจ น้าที่ในระดับ งู ขน้ึ (Higher Authorrity) เปน็ กลยุทย์การใช้
อานาจจากบคุ คล รือภา ะของผทู้ ่ีอยรู่ ะดับ ูงขึ้นไปในการ นบั นนุ เพ่อื ใ ้
เกดิ แรงของอานาจที่มมี ากขนึ้

232 | บทที่ 14 อำนำจ

7) การใ ค้ ณุ ใ ้โท (Sancyion) เปน็ กลยทุ ย์การใช้อานาจ โดยการนากลยุทธ์
พื้นฐานของการใ ้ราง ลั คา่ ตอบแทน ร มถึงบทลงโท ตา่ งๆ เป็นการเ ริม
การใช้อานาจใ ้มีนา้ นักย่งิ ขึน้

ดังนน้ั การใชอ้ านาจจาเปน็ ต้องมกี ลยุทธ์และเทคนคิ ทเ่ี มาะ มในการใช้
กบั บุคคลระดบั ท่ีแตกต่างกัน ทงั้ น้ี ขน้ึ อยกู่ ับผทู้ ่ีจะนาไปปรบั ใช้ใ เ้ มาะ มต่อไป

14.10 แนวทางการ ร้างบารมี

14.11 รปุ

อานาจเป็นเ มือนพลงั ในการชน้ี าใ ้บุคคลอื่นมคี ามคดิ เ น็ รือปฏบิ ัติ
อย่างใดอยา่ ง นงึ่ ตามท่ีปรารถนา และมคี าม าคญั อยา่ งยิ่งในกระบ นการบริ าร
จดั การองค์การ อานาจ ามารถ ่งผลตอ่ การเกดิ พฤตกิ รรมต่างๆ กับพนกั งานทุกคน
ในองคก์ าร ท้ังน้ี อานาจมี ลายรปู แบบ และมลี กั ณะที่แตกต่างกนั การเลือกใช้
อานาจต้องมจี รยิ ธรรม เพอื่ ใ ้เกดิ การใชอ้ านาจอย่างเ มาะ มที่ ุด

233 | บทท่ี 14 อำนำจ

คาถามทา้ ยบท

1. อานาจมคี าม มายอย่างไร และมผี ลตอ่ องค์การอยา่ งไร?

2. อานาจมีค าม าคญั อยา่ งไรต่อพฤติกรรมในองคก์ าร?
3. การ ่ือ ารมคี าม มั พันธอ์ ย่างไรกบั อานาจ?
4. พ้นื ฐานของอานาจมกี ่ปี ระเภท อยา่ งไรบ้าง?
5. อานาจตามตาแ นง่ กับอานาจ ่ นบคุ คลมีค ามแตกตา่ งกันอย่างไร?

6. จรยิ ธรรมมีค ามเก่ยี ขอ้ งกบั การใช้อานาจอย่างไรบา้ ง?
7. ปฏกิ ิรยิ าตอบโต้ของบคุ คลท่ถี กู กระทบจากอานาจ มีอย่างไรบ้าง?
8. ผู้ใชอ้ านาจ ามารถใชก้ ลยุทธ์อยา่ งไรบา้ ง?

234 | บทท่ี 14 อำนำจ

บทท่ี 15 ผนู้ าและภา ะผู้นา
(Leader and Leadership)

15.1 บทนา

ในทกุ องค์การ ย่อมตอ้ งประกอบด้ ยบุคคลระดับลาดับต่างๆ ตาม
โครง รา้ งขององค์การ เป็นผู้ปฏบิ ตั งิ าน มอี านาจ น้าที่กากบั ค บคมุ ดแู ล นา้ ที่
ทั้งต้องมีผนู้ า ทา นา้ ทช่ี ้ีนาแน ทางการทางาน การ อนงาน และ นับ นุนการ
ทางานของทมี ต่างๆ ใ ้ดาเนินไปได้ด้ ยดี ผนู้ าตามตาแ น่งเ ลา่ นั้น ตอ้ งมีภา ะ
ผูน้ าด้ ย ากผูน้ าไมม่ ภี า ะผู้นาท่ดี ี ย่อมไม่ ามารถนาพาองคก์ าร รือ น่ ยงาน
ประ บผล าเร็จตามจดุ ประ งคข์ ององคก์ ารได้

ผูน้ า จึงเปน็ บคุ คลทีม่ อี ิทธิพล ท่ี ามารถทาใ ้บุคคลอน่ื ยนิ ยอมกระทาการ
รือปฏบิ ัตติ ามได้ และภาวะผู้นา เป็นอิทธิพลของบุคคลทีเ่ ป็นผูน้ า ามารถทาใ ้
บคุ คล รอื กลุม่ บุคคลอ่ืนดาเนนิ การอยา่ งใดอยา่ ง นง่ึ ตามเปา้ มาย ัตถุประ งคท์ ่ี
ต้องการไดโ้ ดยไมใ่ ชอ้ านาจบีบบงั คบั

15.2 ค าม มายของผู้นาและภา ะผ้นู า

ผนู้ า (Leader) คือบคุ คลทใี่ ชอ้ ทิ ธิพล รือการจูงใจใ ้บคุ คล รอื กลมุ่
บคุ คลปฏบิ ตั ิงาน ผลของการปฏบิ ตั ติ ามจะนาไป ่กู ารบรรลุ ัตถุประ งคข์ อง
องค์การ ผ้นู าเปน็ บคุ คลท่ีได้รับการแต่งตั้ง รอื การเลือกตง้ั รอื การยกยอ่ งจาก
กล่มุ ใ ท้ า นา้ ทขี่ องตาแ น่งผูน้ า เช่น การชีแ้ นะ ัง่ การ และช่ ยเ ลอื ใ ก้ ลุม่
ามารถปฏิบตั งิ านได้ าเร็จตาม ตั ถปุ ระ งคท์ ่ตี ้ังไ ้ ผ้นู า เป็นผู้มีบคุ ลกิ ลัก ณะ
คุณ มบัตเิ ดน่ ก ่าผอู้ ื่นในกลมุ่ และมอี ทิ ธิพลมากก ่าบุคคลอ่นื ๆ ใน น่ ยงาน ท้ังมี
ค าม ามารถในการ รา้ งใ อ้ งค์การมปี ระ ิทธิภาพและประ ทิ ธผิ ล นอกจากนี้ยงั มี
อทิ ธิพลและอานาจ ามารถบงั คบั บัญชาบคุ คลในกลมุ่ ใ ้ปฏิบตั งิ านจนบรรลผุ ลตาม
เป้า มายทกี่ า นดไ ไ้ ด้

ภา ะผนู้ า (Leadership) คอื การแ ดงออกของผนู้ าในองคก์ าร โดยบ่ม
เพาะอุปนิ ยั ทางบ กใ ้เกดิ ขน้ึ อยา่ งแข็งแกรง่ จนนาองค์การไป ู่เปา้ มายที่
ตอ้ งการบรรลุได้ โดยอยู่บนพ้นื ฐานอปุ นิ ยั 7 ประการ ไดแ้ ก่

235 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

1) มีพลังและค ามทะเยอทะยาน ูง คือมี ิ ัยทั น์ ่ นบคุ คล มที างเลอื กของ
ตนเองบนพนื้ ฐานค่านยิ มท่ีถูกต้อง และรบั ผดิ ชอบตอ่ ทางเลอื กของตนเอง
(อุปนิ ัยท่ี 1 จะเปน็ พืน้ ฐานของของอุปนิ ัยที่ 2 – 7 ากไม่ ามารถ รา้ ง
อปุ นิ ยั ท่ี 1 ได้ ก็จะไม่ ามารถ รา้ งอปุ นิ ยั ที่ 2 – 7 ได้ เชน่ กนั )

2) เร่ิมตน้ ด้ ยจดุ มุ่ง มายในใจ ถือเปน็ ลกั การของการเปน็ ผู้นาในตนเอง
3) ทาใน ิง่ ทมี่ ีค าม าคญั ถอื เป็น ลักการบริ าร ่ นบุคคล
4) คิดแบบได้ประโยชนท์ ั้ง องฝา่ ย (Win-Win)
5) เขา้ ใจผ้อู ่ืน ก่อนท่ีจะใ ผ้ อู้ ืน่ เข้าใจเรา ถือเป็น ลกั การเป็นผูน้ าระ า่ งบคุ คล
6) ผนึกพลังประ านค ามตา่ ง ร้างค ามร่ มมอื อย่าง รา้ ง รรค์
7) เรียนรู้อยเู่ มอ เติมพลงั ชี ิตใ ้ มดุล

ผนู้ า ไมจ่ าเปน็ ตอ้ งอยู่ ณ จดุ ูง ุดขององค์การ อาจจะอยูใ่ นระดับกลาง
รอื ระดับปฏิบตั ิการขององค์การได้ ากไดร้ ับการยอมรบั จากบุคคลอืน่ โดยร ม
เรียก ่า มภี าวะผ้นู า น่นั มายถงึ การทผี่ ้นู าพยายามทจ่ี ะใช้กาลงั มอง กาลงั กาย
และกาลังใจเพ่ือจงู ใจ รือดลใจใ ผ้ ู้ตาม รอื ผทู้ ่ีมี ่ นเกย่ี ขอ้ งทัง้ มดกระทาการ
อยา่ งใดอยา่ ง น่ึงตามค ามประ งคข์ องตนเพ่อื ผลประโยชน์
่ นร ม และการจงู ใจ รอื ดลใจเชน่ นั้นจะต้องไม่เปน็
การบงั คับ ตลอดจนไดร้ ับค ามยินยอมจากผตู้ ามด้ ย

ภาพท่ี 15.1 แ ดงค าม มายของภา ะผู้นา

236 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

15.3 คณุ ลกั ณะค ามเป็นผนู้ า

ค ามเปน็ ผนู้ าทปี่ ระ บค าม าเรจ็ ไมไ่ ดข้ น้ึ อยู่กับค ามเปน็ ผ้ชู าย รอื
ค ามเปน็ ผู้ ญิง ไมไ่ ดเ้ กยี่ กับค ามแขง็ แกร่ง รือค ามอ่อน าน แต่เป็นเร่อื ง
เกี่ย กบั ัฒนธรรมองค์การ และการมคี ณุ ลัก ณะทผี่ นู้ าท้ัง มดจะมอี ยรู่ ่ มกัน โดย
รุป 2 ประการ ดังน้ี

15.3.1 ค าม ามารถในการถา่ ยทอด ิ ยั ทั นอ์ ยา่ งชดั เจน

โดยการ ือ่ ารอย่างเรียบงา่ ยแต่กม็ ีลกั ณะเชงิ บงั คับด้ ย การ ่อื าร
ิ ยั ทั น์ต้องทาใ ้เปน็ รปู ธรรมและมอบอานาจใ ้ผอู้ ่นื ในองคก์ าร ามารถนา
ิ ยั ทั น์ไปปฏิบตั ไิ ดใ้ นทกุ งิ่ การ รา้ งค ามเชื่อถอื ใ เ้ กดิ ขน้ึ กเ็ ป็นอกี มมุ มอง นง่ึ
ที่ าคัญ ผ้นู าตอ้ ง อื่ ารอยา่ งตรงไปตรงมาและแ ดงใ เ้ น็ า่ เขาใ ใ่ จ

15.3.2 ค าม ามารถในการปรบั ตั

ถอื เป็น ิ่ง าคญั คอื ามารถปรบั ตั และมีค ามรเู้ กยี่ กบั ถานการณ์
ตา่ งๆ ใ ม้ ากท่ี ดุ เท่าท่ีจะทาได้

งิ่ ทผี่ นู้ าที่มปี ระ ทิ ธิภาพจะต้อง ร้าง รรคไ์ มเ่ พียงแค่ ิ ยั ทั นเ์ ทา่ นนั้
แตต่ อ้ งเปน็ ิ ยั ทั น์ทมี่ ีค าม มายด้ ย การกา นด ิ ยั ทั นท์ มี่ ีค าม มาย
มายถงึ จะตอ้ งมคี าม มาย รอื เปน็ ประโยชนต์ ่อผู้ที่เกย่ี ข้อง ผ้นู าต้องกา นด
ขั้นตอนทเ่ี มาะ มกับ ิ ัยทั นน์ น้ั และใ ้ราง ลั กับคนทที่ าตามขน้ั ตอนเ ล่านั้น
ท้ังน้ีเพือ่ มั่นใจ า่ ิ ัยทั น์นนั้ ยงั มกี ารเช่ือมโยงและค าม าคญั ตอ่ องค์การ
ตลอดเ ลา

15.3.3 ค ามรู้ ึก านกึ ถงึ เปา้ มาย

ค ามรู้ กึ ถึง ิ ัยทั น์ เปน็ ค ามแตกตา่ งที่ าคญั ระ ่างการนา
(Leading) และการจัดการ (Managing) โดยท่ี “การนา” มายค ามถึงการทาใน
่ิงที่ถูกตอ้ ง ขณะท่ี “การจัดการ” มายค ามเพยี งการทาใ ้ ่ิงตา่ งๆ ถกู ต้อง
บทบาทของผนู้ าไม่ใช่เพียงแตม่ คี ามรู้ กึ ถึง ิ ยั ทั นเ์ ทา่ นัน้ แต่ยังตอ้ ง ามารถ ล่อ
ลอม ิ ยั ทั น์เขา้ อู่ งคก์ ารโดยร มด้ ย เพอ่ื ใ ้ มาชิกระลึกอยูเ่ มอและตอ่ เนอ่ื ง
ถงึ ง่ิ ที่ าคญั เพอ่ื รา้ ง ภาพแ ดลอ้ มใ ้ผู้คนรู้ า่ ทาไมเขาจึงอยู่ที่น่ี

237 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

โดยทั่ ไปในองคก์ ารที่ประ บค าม าเรจ็ ั น้ามกั มคี ณุ ลัก ณะค าม
เป็นผนู้ าในตั เอง แต่ในค ามเป็นจริง ั น้า (Boss) อาจขาดคณุ ลกั ณะค าม

เป็นผู้นา รอื ผนู้ า (Leader) อาจไมไ่ ด้เปน็ ั นา้ บคุ คลผู้เป็นทัง้ ั น้าและเปน็
ผ้นู า จงึ เป็นทีต่ อ้ งการของทุกองค์การ ซึ่งไมใ่ ช่เรอ่ื งงา่ ย เพราะพื้นฐานทีแ่ ตกตา่ งของ
บุคคล นอ้ ยคนทจ่ี ะมีค ามครบ มบูรณ์พร้อมในทุกด้าน ดังนัน้ การพัฒนาบุคคลใ ้
เป็น ั น้าและผนู้ าพร้อมกนั จงึ เป็นเป้า มาย าคญั ขององค์การ

ตารางท่ี 15-1 แ ดงการเปรียบเทยี บค ามแตกต่างระ ่าง ั นา้ และผนู้ า

ั นา้ (Boss) ผู้นา (Leader)

1. มาจากการแต่งตง้ั มีตาแ นง่ บริ าร 1. มาจากการยอมรับ เปน็ นกั รเิ รมิ่ รา้ ง รรค์

2. เป้า มายองคก์ าร าคญั ก า่ ประ งค์ ่ นตั 2. พจิ ารณาเปา้ มาย ่ นตั ของ มาชิก เชือ่ มโยงกบั

องคก์ ารได้

3. ตนเป็น ่ น นึง่ ขององคก์ าร จะต้องดแู ล 3. ตนเอง มาชิก และองคก์ ารแยกออกจากกัน เน้น

ผลประโยชนข์ ององค์การ การเปลย่ี นแปลง

4. การทางานต้องอา ัยค ามร่ มมอื จาก มาชกิ 4. คานงึ ถึงผลงานและเปดิ โอกา ใ ผ้ ู้ปฏิบัติงานแ ดง

โดยใช้อานาจที่ไดร้ ับและการทางานต้องอยู่ใน ค ามคิดได้อยา่ งอิ ระ ร มถงึ ยอมรบั ในค าม

แน ทางขององค์การ คดิ เ ็นเพอื่ ประโยชนข์ ององคก์ าร

5. มุ่งเนน้ ท่เี ตผุ ล (Rational) 5. มุ่งเน้นท่ี ิ ัยทั น์ (Vision)

6. ธารงรกั า (Maintain) 6. พฒั นา (Develop)

7. มีการใ ้คาปรึก า (Consulting) 7. มีค ามต้องการกระทา (Passionate)

8. เนน้ การแกป้ ัญ า (Problem- Solving) 8. เนน้ ค ามยดื ยุน่ (Flexible)

9. จติ ใจ นักแนน่ (Tough- Minded) 9. จิตใจตามจินตนาการ (Imaginative)

10. มงุ่ เนน้ ตามระบบโครง ร้าง (Structure- 10. มงุ่ เนน้ ทีค่ น (People-Oriented)

Oriented)

11. มคี ามมน่ั คง (Stadilizing) 11. มคี ามเป็นอิ ระ (Independent)

12. มองภาพในเนื้อ าปัจจุบัน (Present Scope) 12. มองภาพก ้างไกล (Broad Scope)

13. ค บคมุ ด้ ยจติ ใจ (Mind) 13. ค บคุมด้ ยจติ ิญญาณ (Soul)

14. ทา ่งิ ตา่ งๆ ใ ถ้ ูกต้อง (Do the Things Right) 14. ทา ิง่ ท่ถี กู ตอ้ ง (Do the Right Thing)

238 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ั นา้ และผนู้ า ประกอบด้ ย 3 ทฤ ฎี ซึง่ มีรายละเอียดทเ่ี ก่ีย ขอ้ ง
แตกต่างกัน ได้แก่ ทฤ ฎคี ณุ ลกั ณะของผู้นา (Trait Theory) ทฤ ฎีผู้นาเชิง
พฤติกรรม า ตร์ (Behavioral Theory) และทฤ ฏีผูน้ าเชิง ถานการณ์
(Situation Theory)

ภาพที่ 15.2 แ ดงทฤ ฎีเกี่ย กบั ภา ะผ้นู า

15.4 ทฤ ฎคี ณุ ลกั ณะของผนู้ า
ทฤ ฎคี ณุ ลัก ณะของผูน้ า (Trait Theory) เป็นแน คิดด้งั เดิม ทผี่ นู้ าต้อง

เปน็ ต้นแบบคณุ ลัก ณะบคุ ลกิ ภาพทน่ี ่าจบั ใจ เปน็ ทีย่ อมรบั ของ งั คม รจู้ ัก างตน มี
ตปิ ญั ญาเฉลยี ฉลาด เป็นจดุ เริม่ ต้นของผนู้ าที่มภี า ะผู้นาที่ งู (Great Man
Theory) เชน่ พระบาท มเดจ็ พระปรมินทรม าภมู พิ ลอดลุ ยเดช อดัม มธิ คาร์ล
มากซ์ ม าตมะคานธี ิน ตนั เชอรช์ ิล จอ น์ เอฟ เคเนดี เนล นั แมนเดลา ลี ไอ
อาคอดคา เป็นตน้ และนามาเปน็ ตั อย่าง รือรูปแบบของผ้นู าท่คี รจะเป็น จนเกิด
ทฤ ฎีคุณลกั ณะพืน้ ฐานจากบุคคล ที่ค รนามาเป็นต้นแบบ

แตบ่ างกรณีทบี่ คุ คลดงั กล่า อาจยงั ไม่ นองตอบในบางองค์การธุรกิจได้
เพยี งแต่มคี ามโดดเดน่ ทมี่ ลี กั ณะผ้นู ามาโดยกาเนิดจาก ายเลอื ด (Born to be

239 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

Leader) เช่น ทายาทของกรรมการผ้จู ดั การใ ญ่ กเ็ ปน็ นาในลาดับตอ่ ไป อย่างไรก็
ตาม ในยุคต่อมาไดม้ ีการปรบั ปรุงคุณลกั ณะของผูน้ า 10 ประการ ดงั นี้

1) มพี ลังขับ ูง (Drive) ผ้นู าท่ีดตี อ้ งมีพลังขับ มีค ามมุ่งมน่ั ในการมุ่ง จู่ ดุ มาย
รือค าม าเรจ็ โดยไมย่ อ่ ทอ้ แมจ้ ะมีอปุ รรค ก็จะตอ้ งพยายามฟันฝ่าไป

2) มีแรงจงู ใจ ูง (Motivation) ผู้นาท่ีดีต้อง ามารถกระตุน้ แรงจูงใจด้ ยตนเอง
ได้ เพ่ือใ เ้ กดิ การดาเนนิ การท่ีก้า น้าอย่างไม่ ยดุ ยง้ั

3) มีค ามซ่ือ ตั ย์ (Integrity) ผนู้ าท่ดี ีตอ้ งเป็นตั อย่างต่อค ามซือ่ ตั ย์ จุ ริตใน
น้าที่ ท้ังทเ่ี กย่ี กับงาน และไม่เกยี่ กับงาน มี าจา ัตย์ ยึดมัน่ คา ญั ญาและ
ขอ้ ผกู พนั

4) มคี ามเชือ่ มนั่ ในตนเอง งู (Self-Confidence) ผู้นาทดี่ ีตอ้ งมีค ามเช่อื ม่นั
ต่อปณิธานท่มี ุ่ง เู่ ปา้ มาย ไมโ่ ลเล เช่อื มั่น ่า ามารถทางานได้ าเรจ็ ตามท่ี
ตง้ั เปา้ มายไ ้

5) มคี ามต่นื ตั อย่เู มอ (Alert) ผนู้ าทดี่ ีต้องมีค ามต่นื ตั ตอ่ ิง่ รอบขา้ ง พร้อม
ต่อการปรับตั เปลยี่ นแปลงไม่ยดึ ติด ิ่งเดมิ ๆ

6) มคี ามรับผิดชอบ (Responsibility) ผู้นาท่ดี ตี อ้ งเป็นผทู้ ่ีมีค ามรบั ผิดชอบ
พรอ้ มทีจ่ ะรับคาชมเชยเทา่ กับการตา นิ และพร้อมท่ีจะขอโท ใน ง่ิ ท่ที าผดิ

7) มีค ามรู้ท่ดี ี (Knowledgeable) ผนู้ าทด่ี ีตอ้ งเป็นผู้ทีม่ ีค ามรู้ทดี่ ที งั้ รกู้ า้ ง
และรลู้ ึก ามารถถ่ายทอดค ามรไู้ ดด้ ี และเป็นท่พี ่งึ พาแก่คนรอบขา้ งได้

8) มีทกั ะทาง งั คม (Social) ผนู้ าทดี่ ีต้องเป็นผ้ทู ่เี ขา้ กันไดก้ ับบคุ คลทกุ ประเภท
ทุกระดับ เป็นนกั ประ านท่ีทาใ ้บคุ คล/กล่มุ ร มตั เป็นนา้ นึง่ ใจเดีย กนั ได้

9) มีทัก ะในการแก้ปญั าท่ีดี (Problem-Solving) ผูน้ าท่ีดีต้องเป็นนัก
แก้ปญั าไดอ้ ยา่ งดี ามารถตดั ินใจในประเดน็ ท่ียาก และมองเ ็นทางเลือก
ต่างๆ ในภาพก า้ งและการ รุปการแก้ไขไดด้ ี

10) มคี ามมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability) ผนู้ าทีด่ ตี อ้ งมคี ามมนั่ คง
ทางอารมณไ์ มป่ ร นแปร ออ่ นไ ได้งา่ ย มภี า ะทางอารมณแ์ บบผู้ใ ญท่ ม่ี ี ฒุ ิ
ภา ะแบบผมู้ ีประ บการณ์ ามารถค บคมุ ถานการณ์ท่ดี ี

240 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

15.5 ทฤ ฎผี ูน้ าเชงิ พฤตกิ รรม า ตร์

ทฤ ฎผี ูน้ าเชงิ พฤตกิ รรม า ตร์ (Behavioral Theory) เป็นกลมุ่ ทฤ ฎที ี่
มุง่ เน้น กึ านาและภา ะผนู้ าจากพฤตกิ รรม า ตร์ เป็นการมุ่งในลกั ณะการ
กระทาการปฏบิ ตั ิของผูน้ า ่ามีพฤติกรรมในขณะที่เป็นผูน้ าอย่างไร ประกอบด้ ย
ทฤ ฎีจากผลการ กึ าของม า ทิ ยาลัยที่มชี ่อื เ ียงตา่ งๆ ดังน้ี

15.5.1 ทฤ ฎีพฤติกรรมพ้ืนฐานของผนู้ า โดยการ กึ าของม า ทิ ยาลยั
ไอโอ า (Basic Leadership Behavior: University of Iowa)

เป็นทฤ ฎขี อง Prof. Kurt Lewin ท่ีมุ่ง ึก ารูปแบบพฤติกรรมของผนู้ า
ทมี่ ีการใช้ภา ะผนู้ าแตกตา่ งกนั โดยแ ดงออกมากับพฤตกิ รรมในการเปน็ ผนู้ าน้นั
ซึ่ง ามารถแยกลกั ณะพืน้ ฐานของผนู้ าออกเป็น 3 ประเภท ดงั น้ี

1) ผนู้ าแบบเผด็จการ (Autocratic Leadership Style) รือผู้นาแบบอัต
นิยม เป็นผู้ทย่ี ดึ ตนเองเปน็ ูนย์กลาง ม่ันใจตนเอง งู ยึดตนเองเปน็ ลกั ร ม
อานาจการตดั ินใจที่ตนเอง ใ ้ค าม าคญั กบั ผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชานอ้ ย ใชค้ าม
เด็ดขาด เดด็ เด่ยี ในการ ัง่ การ การค บคมุ และการใ บ้ ทลงโท ท่เี ดด็ ขาด มี
ค ามเชือ่ า่ ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาจะทาตามคา ่ังจากค่าตอบแทน และราง ัลเป็น
พืน้ ฐาน การทางานกับผู้นาแบบนจ้ี ะมีค ามร ดเร็ ในการทางาน งู

ในทางตรงขา้ ม ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาไมม่ ี ิทธิ์ รือโอกา นอ้ ยในการแ ดง
ค ามคิดเ ็น รอื มี ่ นร่ มในการตัด นิ ต่างๆ และจะมคี ามรู้ กึ ถกู บงั คบั ท่ี
ตอ้ งอยู่ในกรอบตลอดเ ลา ซึง่ อาจ ง่ ผลใ เ้ กิดค ามเครยี ด ค ามกา้ นา้
และอาจลดระดบั ค ามพยายาม ากผนู้ าไมอ่ ยู่

2) ผนู้ าแบบประชาธปิ ไตย (Democratic Leadership Style) เปน็ ผู้นาท่ีใ ้
เ รภี าพกบั ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาในการแ ดงค ามคดิ เ น็ การนาเ นอ เ นอแนะ
และการตัด นิ ใจร่ มกับผนู้ าได้ เปน็ รปู แบบของการกระจายอานาจ เปดิ ก า้ ง
ในรปู แบบการทางานแบบคณะกรรมการ ระ ่างผนู้ าและผู้ใต้บงั คบั บญั ชา
อยา่ ง ม่าเ มอ ผนู้ ามีค ามเช่อื มั่นในค ามรู้ ทกั ะ และค าม ามารถของ
ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา อกี ทั้งมีการเปดิ ก ้างในการยอมรบั การ จิ ารณจ์ าก
ผใู้ ต้บังคบั บัญชาได้

241 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาจะมคี ามเกรงใจแตไ่ มใ่ ช่เกรงกลั จะมกี ารยอมรบั
ผนู้ าในฐานะผู้นาทาง ชนี้ า นบั นุน และช่ ยเ ลอื ไปพร้อมกนั และ ามารถ
พฒั นาตนเองไดจ้ ากการเปดิ โอกา อย่างมากกับผูน้ าแบบนี้

ภาพท่ี 15.3 แ ดงลัก ณะของผนู้ าแบบเผด็จการและผู้นาแบบประชาธปิ ไตย

3) ผนู้ าแบบเ รนี ิยม (Laissez-Faire Leadership Style) เป็นผนู้ าทม่ี ี
ลกั ณะปลอ่ ยปะละเลย ไมม่ คี ามเชอื่ มนั่ ในตนเอง ไม่มั่นใจในค ามรู้
ค าม ามารถของตนเอง ไม่ ามารถกา นดทิ ทางและเป้า มายใ ก้ บั
ผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาได้ดี มภี า ะผนู้ าตา่ มีค าม นใจในงานน้อย ไมก่ ลา้ ตัด ินใจ
อย่างเดด็ ขาด ผนู้ าแบบนจี้ ะ ง่ ผลใ ผ้ ลงานของทีม รอื ่ นงานที่ดแู ลอยูม่ ี
แน โน้มตา่ ไปด้ ย
จากการ ิเคราะ โ์ ดยพ้ืนฐานท่ั ไป ผู้นาแบบปลอ่ ยตาม บายจะ
่งผลเ ียแก่การทางานมากที่ ดุ ผูน้ าแบบเผด็จการและผนู้ าแบบประชาธิไตย
เปน็ ผนู้ าท่ี ามารถทางานใ ล้ ลุ ่ งไปได้ด้ ยดมี ากก า่ แต่ในภาพของค ามเปน็
จริงอาจไมม่ ผี ูน้ าคนใดท่ีเปน็ ผ้นู าแบบเผดจ็ การเต็มท่ี รือผูน้ าทเ่ี ปน็
ประชาธปิ ไตยได้ทงั้ มด

242 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

15.5.2 ทฤ ฎีผนู้ าเชงิ พฤติกรรม า ตร์ โดยการ กึ าของม า ิทยาลัยมิชแิ กน
(Behavioral Theories of Leadership: University of Michigan Studies)

ึก าโดยกลุม่ นัก จิ ยั แ ่งม า ทิ ยาลัยมิชิแกน รฐั อเมรกิ า ที่ ึก า
ภา ะผู้นาของผนู้ าท่ีมคี าม ัมพนั ธ์กับประ ิทธผิ ลในการปฏบิ ตั งิ าน รุปลัก ณะ
ผนู้ าตามพฤตกิ รรม 2 มิติ คือ

1) ผ้นู ามุ่งคน (Employee Centered) เป็นผู้นาที่มีพฤติกรรมมุง่ ค าม ัมพันธ์
กับพนักงาน เขา้ ใจพื้นฐานค ามตอ้ งการของพนกั งานรายบคุ คล ทาค าม
เข้าใจ ยอมรับค ามแตกตา่ ง และพร้อมปรับตั เขา้ กับบคุ คลตา่ งๆ อย่างดี

2) ผู้นามุ่งผลผลิต (Production Centered) เป็นผู้นาท่ใี ้ค าม าคญั กับ
รปู แบบการทางาน ใ บ้ รรลผุ ล มั ฤทธขิ์ องงานที่ไดร้ ับ รือทตี่ ั้งเปา้ มายไ ้
มาชิกทุกคนเปรยี บเ มอื นองค์ประกอบค าม าเรจ็ ของงาน

ม า ิทยาลยั มิชิแกน ได้ รปุ ผลงาน จิ ัย า่ ผู้นาทีม่ พี ฤติกรรมมงุ่ ใ ้
ค าม าคญั กบั พนกั งาน จะมีประ ิทธภิ าพมาก ทั้งผลผลติ ในภาพร ม และ
ค ามพึงพอใจในงานของพนักงาน ในขณะท่ผี นู้ าท่มี ่งุ ใ ้ค าม าคญั กบั ผลผลติ
จะใ ้ผลผลิตตา่ ก า่ และค ามพงึ พอใจของพนกั งานก็ต่าด้ ย

15.5.3 ทฤ ฎีผ้นู าเชิงพฤตกิ รรม า ตร์ โดยการ ึก าของม า ิทยาลัยแ ่งรฐั
โอไฮโอ (Behavioral Theories of Leadersip: Ohio State University
Studise)

การ กึ าพฤติกรรมของผ้นู าที่เกดิ ขน้ึ โดยการ ิจยั ของม า ิทยาลัยแ ง่
รฐั โอไฮโอ ทท่ี าการ กึ าในช่ งปลายปี พ. . 2483 ซ่งึ ทาการ ึก ามมุ มองต่างๆ ที่
เปน็ ปจั จยั ทางพฤติกรรมของผ้นู าก า่ พนั รปู แบบจากกลมุ่ ผ้ถู ูก จิ ยั ทีเ่ ปน็
ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาจนได้ขอ้ รปุ ใน 2 มติ ิของผนู้ า ดงั น้ี

1) ผู้นามงุ่ จัดแผนงาน (Initiating Structure) เปน็ การทผ่ี นู้ ามคี ามคิดรเิ รม่ิ
ร้าง รรค์ จดั รูปแบบงาน างระบบ า นทาง ู่เปา้ มายค าม าเรจ็ เป็น
ทต่ี ง้ั จะเปน็ นักจดั การรปู แบบของงานตา่ งๆ ในองค์การ รูปแบบค าม ัมพันธ์
ทเ่ี ก่ยี กบั งานและเปา้ มายของงาน กระต้นุ ใ ้พนักงานรัก าระดับคุณภาพ
และมาตรฐานของงานตามกา นดการ

243 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

2) ผ้นู ามุ่ง มั พันธบ์ คุ คล (Consideration) เป็นลัก ณะท่ผี ูน้ าใ ค้ าม าคญั
กับบุคคลรอบขา้ ง รา้ งเ ริมมิตรภาพ ใ ้ค ามไ ้ างใจ มีค ามเชื่อใจ เคารพ

ตอ่ ค ามคิดเ น็ และค ามรู้ กึ ของผู้ใตบ้ ังคับบญั ชา ค ามเอาใจใ ่ผอู้ น่ื ของผนู้ า
นี้จะนาไป ูค่ าม บายใจ ค ามรู้ กึ ท่ีดี ม่นั คง และค ามพงึ พอใจท่มี ากของ
ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา ากผนู้ าท่มี รี ะดบั ค ามเอาใจใ ผ่ ู้อื่นที่ ูงกจ็ ะยิง่ เปน็ ผู้
ช่ ยเ ลอื ทด่ี ใี ้แก่ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาในการแกป้ ัญ าตา่ งๆ ของแต่ละบคุ คล

ค ามมมี ติ รภาพทแี่ นบแนน่ และใ ค้ ามเทา่ เทยี มกนั

ภาพท่ี 15.4 แ ดงมติ ขิ องทฤ ฎผี นู้ าเชงิ พฤตกิ รรม า ตร์ ของม า ิทยาลยั แ ง่ รัฐโอไฮโอ

15.5.4 ทฤ ฏีผู้นาเชิงพฤตกิ รรม า ตร์ตารางเมทรกิ ซ์การบริ าร (Behavioral
Theories of Leadership: Managerial Grid)

Robert R. Blake นักทฤ ฏชี ือ่ Robert R. Blake และ Jane S. Mouton ไดค้ ิดคน้ ทฤ ฏีท่ี
พ.ศ. 2461-2547 มีมติ ิ 2 ด้านของภา ะผูน้ า ซง่ึ มีมติ ิท่เี ป็นการใ ้ค าม าคญั กับคน (Concern for
และ Jane S. Mouton People) และมติ ขิ องการใ ค้ าม าคญั กบั การผลติ (Concern for Production)
พ.ศ. 2473-2530 ซ่ึงพัฒนามาจากแน คดิ พื้นฐานของทฤ ฏผฺ ้นู าเชิงพฤตกิ รรม ตรข์ อง
ม า ทิ ยาลยั มิชิแกน และม า ิทยาลัยแ ่งรัฐโอไฮโอเปน็ ลักพ้ืนฐาน

ระ า่ งมิติทัง้ 2 ดา้ นจากตารางภาพแบบเมทรกิ ซ์ ดา้ นละ 9 ชอ่ ง ในแต่
ละชอ่ งแ ดงถงึ ลกั ณะของภา ะผนู้ าทแี่ ตกตา่ งๆ กนั แตล่ ะช่องที่ใกล้เคยี งกนั แ ดง
ถึงค ามแตกตา่ งทเี่ ลือ่ มล้าในระดับน้อยจากแกนตั้ง รอื แกนนอนทเี่ ปลี่ยนไป
Blake และ Mouton ใ ้ค าม มายและค าม าคญั ท่ีเด่นชดั ใน 5 ตาแ นง่ ดังน้ี

244 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า