เอกสารการสอนวิชา พฤติกรรมองค์การ (Organization Behavior)

ภาพท่ี 15.5 แ ดงตารางการบริ ารตามทฤ ฏผี ้นู าเชงิ พฤตกิ รรม า ตรข์ อง Blake และ Mouton

ตาแ น่ง 1,1 การจดั การแบบดอ้ ยคุณภาพ (Impoverish Management) เปน็
ลัก ณะของผูน้ าทป่ี ล่อยเ รี มคี ามเฉือ่ ยชา ขาดค ามกระตอื รอื รน้ ไมใ่ ้
ค าม าคญั กบั งิ่ ใดทัง้ ค าม าคญั กบั คนและค าม าคญั กับการผลิต ไม่ก่อใ ้เกิด
ค าม าเร็จใดๆ ในการทางาน มี ่ นทาใ ้องคก์ าร รอื ่ นงานเ อ่ื ม ตกต่าลง

ตาแ นง่ 1,9 การจัดการแบบ โม ร (Country Club Management) เปน็
ลัก ณะของผู้นาทใี่ ้ค าม าคญั กบั การ รา้ งคนเปน็ ท่ตี ั้ง เนน้ การ งั รรค์ ม่งุ เนน้
การ ร้างมติ รภาพอนั ดรี ะ ่างกนั บรรยากา แ ่งค ามปรองดอง โอบอ้อมอารี มี
บรรยากา แ ง่ ค ามเป็นมิตร แตใ่ ค้ าม าคญั กบั งาน รือการผลติ น้อยมาก

ตาแ น่ง 9,1 การจัดการแบบยดึ ตดิ กบั งาน (Authority-Obedience) เป็น
ลัก ณะของผนู้ าทม่ี ุ่งแต่ทางานอยา่ งเดีย ใ ค้ ณุ คา่ กับการทุม่ เทในการทางานเปน็
ทีต่ ้ัง ไมใ่ ค้ าม าคญั กับคน ไม่ รา้ งข ญั และกาลังใจทด่ี ใี นการทางานแก่ทมี งาน
อาจเปน็ รปู แบบ นง่ึ ของผู้นาเผดจ็ การ (Autocratic Leadership)

ตาแ น่ง 5,5 การจดั การท้งั องค์การและบุคคล (Organization-Man
Management) เปน็ ลัก ณะของผู้นาท่ีประนปี ระนอม เดนิ ทาง ายกลาง

245 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

(Middle of the Road) ทใี่ ค้ าม าคญั กบั คนและการทางานในระดับกลางเท่าๆ
กัน โดยมีค ามมงุ่ ังที่จะตอบ นองค ามพงึ พอใจของพนกั งานและค าม าเรจ็
ของงานไปพรอ้ มๆ กนั อย่างพอดี

ตาแ น่ง 9,9 การจดั การแบบทีม (Team Management) เป็นลกั ณะการ
บริ ารเป็นทีม รือ มคุ่ ณะ ผ้นู ามงุ่ ง่ เ รมิ บรรยากา ในการทางานอยา่ งเตม็ ที่
นับ นุนทกุ ด้านเพือ่ การทางานและผลผลิตพร้อมกบั การ รา้ งค าม มั พนั ธ์ข ัญ
และกาลังใจกบั ทุกคนบนพนื้ ฐานของการ าน มั พนั ธ์ ค ามเชื่อใจ และค ามเคารพ
ซง่ึ กนั และกัน เพอ่ื ผลทต่ี ามมาในผลดีทงั้ พนกั งานและผลงานขององคก์ ารเป็นที่ตง้ั

15.6 ทฤ ฏีผนู้ าเชิง ถานการณ์

ทฤ ฏีผ้นู าเชงิ ถานการณ์ (Situation/Contingency Theory) เป็น
ทฤ ฎีทมี่ ุง่ เนน้ ทาค ามเข้าใจกบั ผนู้ าและภา ะผูน้ า ที่เกิดจาก ถานการณต์ า่ งๆ
อนั มผี ลตอ่ พฤตกิ รรมของผู้นา โดยมีนกั บริ ารจดั การไดเ้ นอแน คดิ การบริ าร
ของผู้นา ใ ้เกิดประ ิทธผิ ลของกลุม่ ท่ีขึ้นอยู่ระ า่ งแบบภา ะผนู้ า กบั การค บคุม
ถานการณ์ บนพื้นฐานของรูปแบบภา ะผนู้ าท่ีใ ค้ าม าคัญกับค าม มั พันธ์
บุคคล (Relationship Oriented) รือผู้นาทใ่ี ค้ าม าคญั กับผลผลิตของงาน
(Task Oriented)

15.6.1 ทฤ ฏีผู้นาเชิง ถานการณข์ องฟดิ เลอร์
(Contingency Theories of Leadership: Fiedler Contingency Theory)

Fiedler เชอื่ า่ ไม่มีทฤ ฎี รือ ธิ กี ารบริ ารใด ที่ ามารถใชไ้ ดใ้ นทกุ
ถานการณ์ และไมม่ ีรปู แบบการบริ ารใดทดี่ ีที่ ดุ โดยการบริ ารแต่ละแบบมี
ค ามแตกตา่ งกันตาม ภาพแ ดลอ้ ม ตลอดจนลกั ณะของบคุ คลยังเปลย่ี นแปลงได้
ยากท่ี ุด ไม่ ามารถทจี่ ะเปล่ียนตนเองใ ้เป็นตาม ถานการณไ์ ด้ แต่ ามารถ
พิจารณาค ามเ มาะ มของ ถานการณไ์ ด้ การเลอื กการบริ ารรปู แบบใดใ ้
เ มาะ ม จึงขึ้นอยู่กบั การค บคมุ ถานการณ์เป็น าคัญ ซึ่งประกอบด้ ยปัจจยั
ลัก 3 ประการ ได้แก่

246 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

1) ค าม มั พันธ์ระ า่ งผนู้ าและ มาชกิ (Leader-Memder Relations) คือ
ระดับพฤตกิ รรมด้านมนุ ย์ มั พันธ์ ระดบั ค ามเชอ่ื มน่ั ค ามไ ้ างใจและ
ระดับค ามใ ้เกยี รติ การเคารพนบั ถอื ทผ่ี นู้ ามีต่อพนักงาน รอื
ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา ที่จะมมี าก รอื นอ้ ยเพยี งใดในแต่ละ ถานการณ์

2) โครง ร้างของงาน (Task Structure) คือพฤตกิ รรมด้านงาน ระดบั ของเนื้อ
งาการกา นดเปา้ มาย ปริมาณการออกคา ัง่ คาแนะนาในการทางานของ
ผ้นู า ที่ชดั เจนมากนอ้ ยเพยี งใดในแต่ละ ถานการณ์

3) อานาจตามตาแ น่ง (Position Power) คือระดบั ค ามพรอ้ มและขอบเขต
อานาจ รอื วฒุ ิภาวะของผูน้ า ทมี่ ีต่อผใู้ ต้บังคบั บญั ชา รือกลมุ่ ผตู้ าม โดย
แ ดงออกในรูปของการปฏิบตั งิ านท่ีได้รับมอบ มาย เช่น บทบาท น้าท่ี
ค ามรบั ผิดชอบ (การจ้าง การไลอ่ อก การตงั้ กฎเกณฑ์ การเลอื่ นขน้ั เลอื่ น
ตาแ น่ง ฯลฯ) ซึง่ ผนู้ าพยายามใ ผ้ ตู้ ามกระทาได้ าเรจ็ ตามตาแ นง่ ทดี่ ารงอยู่

ภาพท่ี 15.6 แ ดงทฤ ฏผี ูน้ าเชิง ถานการณข์ องฟดิ เลอร์

ทั้งน้ี Fiedler ได้ทาแบบทด อบขนึ้ เพื่อ ิเคราะ ล์ กั ณะภา ะผ้นู า
เรียก า่ Lease Preferred Co-Worker: LPC รือเป็นการถามถึงผทู้ เ่ี ขามีค าม
ประ งคจ์ ะทางานด้ ยนอ้ ยท่ี ุดจาก ถานการณ์แบบตา่ งๆ ร มถึงการทางานท่ีจะ
ง่ ผลดีมากน้อยเทา่ ใดในการทางานร่ มด้ ย เพ่ือจาแนกลัก ณะภา ะผู้นาท่เี นน้
ค าม มั พันธ์ รือการเน้นที่งานเปน็ ลกั ตามแน คดิ แบบพืน้ ฐานของทฤ ฏผี ้นู าทมี่ ี

247 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

อย่เู ดิมใน องดา้ น รูปแบบของคาถามที่ Fiedler ของคาถาม 16 คาถามทาใน
ลัก ณะค่า 2 ทาง โดยมีการจดั เกล 8 ระดบั ท่ีอยรู่ ะ า่ งคา่ คาถามเ ลา่ นั้นแล้ ใ ้
เลอื กตอบเพอ่ื ใ ้ไดค้ า่ รุปเป็นทฤ ฏีตอ่ มา ผลท่ีไดจ้ ะบอก ่าคนทต่ี อบ-
แบบ อบถามน้ัน มลี ัก ณะของผนู้ าเปน็ แบบใดระ ่างการม่งุ งาน รือมุง่
ค าม มั พนั ธ์ของผตู้ อบ

เมื่อนาปัจจยั 3 ดา้ นมาประกอบกนั จะไดค้ า่ ตามตาราง 8 ถานการณ์
เพื่อประเมินผลตอ่ ลกั ณะผ้นู า Fiedler ได้ รปุ เพ่ือเปรยี บเทยี บกบั ลัก ณะของ
ผ้นู าทีม่ ุ่งท่คี าม มั พันธก์ ับแบบมงุ่ ท่ีงานโดยการทา ิจยั ก า่ 200 กลุม่ ตั อย่าง
เพื่อใ ไ้ ด้ค่าทีน่ า่ เชื่อถอื ออกมาเปน็ ลกั ณะของผลลพั ธ์ 3 ประการ ได้แก่
1) พงึ พอใจ (Favoradle) เปน็ ผลของค ามพอใจ อยใู่ น ถานการณ์ท่ี 1 ถงึ 3

ผลการปฏบิ ตั งิ านจะมปี ระ ทิ ธภิ าพ งู กับผ้นู าแบบมุง่ งาน (Task–Oriented)
2) ปานกลาง (Moderate) เปน็ คา่ ระดบั ปานกลาง ซึ่งอยใู่ น ถานการณ์ท่ี 4 ถึง

6 ซง่ึ ผลการปฏิบัตงิ านจะมีประ ทิ ธิภาพ งู กบั ผ้นู าแบบมุ่งทค่ี าม มั พนั ธ์
(Relationship–Oriented)
3) ไมพ่ ึงประ งค์ (Unfavorable) เป็นผลทไ่ี ม่พึงประ งค์ อย่ใู น ถานการณท์ ี่ 7
และ 8 มีผลปฏิบตั งิ านท่ีมีประ ิทธภิ าพด้ ยผ้นู าแบบม่งุ งาน (Task–Oriented)

ภาพที่ 15.7 แ ดงรปู แบบผล มั ฤทธิ์ ตามทฤ ฎีเชงิ ถานการณข์ อง Fiedler

248 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

Paul Hersey ภา ะผนู้ าของคนเราเปน็ ิ่งทเ่ี ป็นลกั ณะตายตั (Fixed) ไม่ ามารถ
Ken Blanchard เปลี่ยนพ้ืนฐานของคนได้ ดังนน้ั จากผลการประเมนิ ใน 8 ถานการณแ์ ล้ จึงมี
ทางเลือกใน 2 แบบ ในการทางานเพื่อใ ้เกิดประ ทิ ธิภาพ งู ดุ าก ภา การณ์
ปจั จุบันไมเ่ ปน็ ไปตามที่ตอ้ งการ ได้แก่ การเปลย่ี นผนู้ า เพอื่ ใ ้เ มาะกบั ถานการณ์
ท่อี งคก์ ารเผชิญอยู่ รือ ปรับสถานการณ์ ใ เ้ มาะ มกับผู้นาแตล่ ะแบบ

15.6.2 ทฤ ฏีผ้นู าเชงิ ถานการณข์ อง Hersey และ Blanchard
(Contingency Theories of Leadership: Hersey and Blanchard’s
Situational Theory)

ทฤ ฏีผนู้ าตาม ถานการณ์ของ Paul Hersey และ Ken Blanchard ได้
พัฒนาแน คดิ เกีย่ กับผ้นู า ทถี่ อื ลัก า่ ผนู้ าตอ้ งเปลย่ี นแปลงพฤตกิ รรมตามปัจจยั
ถานการณ์ โดยม่งุ เนน้ คณุ ลัก ณะของผตู้ ามทม่ี ีค ามพรอ้ ม (Maturity) ท่แี ตกตา่ ง
กนั เม่ือผ้ตู าม รือผู้ใตบ้ ังคับบญั ชามคี ามพรอ้ มใน ลายลกั ณะ จงึ จาเปน็ ตอ้ ง
เลือกลัก ญะผ้นู าใ เ้ มาะ มกับผูต้ ามทเ่ี ป็นอยู่ ค ามพรอ้ ม ตามทฤ ฏีนี้ มายถงึ
ระดบั ค าม ามารถ ค ามม่นั ใจ มงุ่ มน่ั ค ามพยายาม ค ามรับผิดชอบ การ
รบั ผิดชอบงานด้ ยตนเองได้เป็น าคญั

เมื่อพิจารณาลัก ณะของผนู้ า ทีจ่ ะนามาจับค่คู ามเ มาะ มกับผูต้ ามน้นั
Hersey-Blanchard ได้นาแน คิดพ้นื ฐานของ Fiedler ทีก่ า นดรูปแบบของผนู้ า
เป็น 2 ลัก ณะ คอื ผนู้ าแบบมงุ่ งาน กบั ผู้นาแบบมงุ่ ค าม มั พันธ์ มาพัฒนาเข้า
ด้ ยกนั เป็นพฤติกรรมของผูน้ า 4 รูปแบบ ดังน้ี

1) แบบบอกกลา่ (Telling) รอื S1 มายถึง ผู้นาแบบ ั่งการ ออกคา ่ังแก่ผู้
ตามในงานต่างๆ โดยชดั เจน ่าต้องทาอะไร อย่างไร ทไี่ น เมือ่ ไ ร่ แบบใด
เป็นลัก ณะบงการอยา่ งมาก ซง่ึ เปน็ รูปแบบผูน้ าทม่ี ุ่งเนน้ งาน งู แต่ระดบั
ค าม มั พนั ธต์ า่ (High Task-Low Relationship) ซึ่งเป็นรปู แบบของผนู้ าที่
เ มาะกบั ผตู้ ามทม่ี รี ะดบั ค ามพรอ้ ม (Low Maturity) เปน็ ลกั ณะทไี่ มม่ ี
ค ามม่ันใจ ไมเ่ ตม็ ใจที่จะรับผดิ ชอบนน่ั เอง

2) แบบขายค ามคิด (Selling) รือ S2 มายถงึ ผูน้ าทีใ่ ช้ทัก ะการผ มผ าน
ทง้ั การ ั่งการ เ นอแนะ า รบั งานที่ผู้ตามยังขาดทัก ะ เนน้ ค าม มั พนั ธ์ งู
เพ่อื กระตุ้นใ ผ้ ู้ตาม ซมึ ซบั ใน งิ่ ทผ่ี ู้นาตอ้ งการไดอ้ ย่างลกึ ซง้ึ ซึ่งเป็น

249 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ถานการณ์ท่ีมงุ่ เนน้ งาน ูง และระดับค าม ัมพนั ธ์ งู (High Task-High
Relationship) ซึ่งเ มาะกบั ผูต้ ามทม่ี ีระดับค ามพรอ้ มปานกลาง (Moderate
Maturity) ไปทางที่ค่อนข้างน้อย ทงั้ น้เี มาะ มกบั ผตู้ ามทีไ่ ม่มคี าม ามารถ
เพียงพอ ขาดทัก ะ แต่มีค ามมงุ่ มัน่ พยายาม และเตม็ ใจที่จะรบั ผดิ ชอบเตม็ ที่
3) แบบมี ่ นร่ ม (Participating) รอื S3 มายถึง การทีผ่ ูน้ าเปดิ โอกา ใ ้ผู้
ตามมี ่ นร่ มในการตดั ินใจตา่ งๆ โดยทผี่ ู้นาเนน้ การ ่อื ารและกระต้นุ เพ่อื
ค ามเขา้ ใจ และช่ ยอาน ยค าม ะด ก เปรียบเ มือนทีป่ รึก า รอื พ่เี ลี้ยงท่ี
คอย นับ นุนการทางาน ซงึ่ อยู่ใน ถานการณ์มุง่ เนน้ งานต่า แต่ระดบั ค าม
มั พันธ์ ูง (Low Task–High Relationship) ซึง่ เปน็ รูปแบบผนู้ าทเี่ มาะกับผู้
ตามทม่ี ีระดบั ค ามพรอ้ มปานกลาง (Moderate Maturity) เพราะผตู้ ามมี
ค าม ามารถ ทกั ะทด่ี ี แตข่ าดค ามมัน่ ใจ รอื ค ามพยายาม รือค ามไม่
เตม็ ใจทีจ่ ะรับผดิ ชอบ จึงตอ้ งมกี ารกระต้นุ ท่ีเ มาะ ม
4) แบบมอบ มายงาน (delegating) รือ S4 มายถงึ ผู้นาที่ ่งั การและ
นบั นนุ เพยี งเล็กนอ้ ยเทา่ นัน้ ผู้ตามมีค ามพรอ้ มและ กั ยภาพที่ ูง ามารถ
แกไ้ ขปัญ าตา่ งๆ ได้ดดี ้ ยตนเอง ซง่ึ อยู่ใน ถานการณท์ ม่ี ่งุ เน้นงานตา่ และ
ระดบั ค าม มั พันธ์ตา่ (Low Task–Low Relation) ซึง่ เปน็ รูปแบบของผ้นู าท่ี
ผู้ตามทมี่ ีค ามพรอ้ ม งู (High Maturity) มีค ามพรอ้ มและเตม็ ใจปฏบิ ัติงาน

250 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ภาพที่ 15.8 แ ดงรปู แบบพฤติกรรม และค ามพรอ้ มของผู้ตาม ตามทฤ ฎขี อง Hersey-Blanchard

15.6.3 ทฤ ฎีผูน้ าเชิง ถานการณ์เ น้ ทาง ู่เปา้ มาย (Contingency
Theories of Leadership: Path–Goal Theory)

ทฤ ฎีทีถ่ ูกพฒั นาโดย Robert House เปน็ แน คดิ ของพฤตกิ รรมผนู้ าทม่ี ี
มุมมองในการยอมรบั ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาในปัจจบุ นั และอนาคต และมงุ่ ู่เป้า มาย รอื
ผลลพั ธ์ที่ต้องการ โดยมีปจั จัยทเี่ กยี่ ขอ้ งกับค ามพึงพอใจ และการปฏบิ ตั งิ านเป็น
ลัก การเลือกรปู แบบผ้นู าท่ีจะตอ้ งเ มาะ มกับ ถานการณจ์ าก 4 แบบ ไดแ้ ก่
1) ภา ะผนู้ าแบบ ่ังการ (Directive Leadership) เป็นผูน้ าทมี่ ่งุ เนน้ ่งั การต่อ

ผ้ใู ต้บังคบั บัญชาถึง งิ่ ที่ตอ้ งทาและขั้นตอนงานตา่ งๆ เ มาะ มกบั งานที่
ต้องการระเบยี บค ามเรง่ ด่ น และมปี ระ ิทธิภาพ

251 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

2) ภา ะผู้นาแบบ นับ นนุ (Supportive Leadership) เป็นผู้นาที่ ่งเ ริม
นับ นุน รา้ ง มั พันธก์ บั ผูใ้ ต้บงั คบั บัญชา เ มาะ มกบั ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาทีม่ ี
ประ ิทธภิ าพ และมีค ามพงึ พอใจในการทางาน และตอ้ งทางานทเ่ี ป็นระบบ
ขน้ั ตอน ระเบยี บแบบแผน

3) ภา ะผู้นาแบบมี ่ นร่ ม (Participative Leadership) เปน็ ผู้นาท่ชี ่ ยใน
การตดั ินใจกระตุ้นค ามคิด แลกเปลย่ี นค ามคิดเ น็ เ มาะกับ
ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาที่ตอ้ งการประ บการณ์ช่ ยชแี้ นะ

4) ภา ะผูน้ าแบบมงุ่ ที่ค าม าเรจ็ (Achievement-Oriented Style) เปน็
รปู แบบของผู้นาท่ีต้องการการทางานทีไ่ ดผ้ ลงานในระดบั งู ทา้ ทาย และไม่มี
ค ามชัดเจนของโครง รา้ งงาน แต่มรี าง ัลท่ีจูงใจ

การดาเนินการ เู่ ปา้ มายทต่ี ้องการ ยงั มีปัจจยั ประกอบที่ตอ้ งพิจารณาใ ้
เ มาะ ม 2 ด้าน ไดแ้ ก่

1) ปัจจยั ภาพแ ดล้อมตาม ถานการณ์ (Environment
Contingency Factors) ประกอบด้ ย โครง รา้ งงาน (Task
Structure) ระบบอานาจ นา้ ท่แี บบเป็นทางการ (Formal
Authority System) และกลมุ่ งาน (Work Group)

2) ปัจจยั ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาตาม ถานการณ์ (Subordinate
Contingency Factors) ซ่ึงประกอบด้ ย ตาแ น่งในการค บคมุ
(Locus of Control) ประ บการณ์ (Experience) และ
ค าม ามารถในการรับรู้ (Perceived Ability)

ทงั้ นี้ ผูน้ าจะต้องพิจารณารปู แบบของภา ะผนู้ า ใ เ้ มาะ มกับ
ภาพแ ดลอ้ มและผใู้ ตบ้ งั คับบญั ชาใน ถานการณ์ที่ ุด เพ่ือนาไป เู่ ป้า มายค าม
พงึ พอใจ และผลการปฏิบตั ิงานทต่ี ามมาในอนาคต

252 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ปัจจยั สภำพแวดลอ้ มตำมสถำนกำรณ์ (Environment Contingency Factors)

โครงสรา้ งงาน (Task Structure)
ระบบอานาจหน้าทท่ี างการ (Formal Authority System)
กลุ่มงาน (Work Group)

พฤติกรรมผนู้ ำ - รปู แบบกำรเป็นผนู้ ำ (Leader Behavior) ผลลพั ธ์-ผลท่ีได้ (Outcome)

ภาวะผนู้ าแบบสงั่ การ (Directive Leadership) ประสทิ ธภิ าพ (Performance)
ภาวะผนู้ าแบบสนบั สนุน (Supportive Leadership) ความพงึ พอใจ (Satisfaction)
ภาวะผนู้ าแบบมสี ว่ นรว่ ม (Participative Leadership)
ภาวะผนู้ าแบบมงุ่ ทค่ี วามสาเรจ็ (Achievement–Oriented Style)

ปัจจยั ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชำตำมสถำนกำรณ์ - ลกู น้อง (Subordinate Contingency Factors)

สภาพการควบคมุ (Locus of Control)
ประสบการณ์ (Experience)
ความสามารถในการรบั รู้ (Perceived Ability)

ภาพที่ 15.9 แ ดงทฤ ฎีผู้นาเชงิ ถานการณเ์ น้ ทาง เู่ ป้า มาย

15.6.4 ทฤ ฎีผู้นาเชิง ถานการณแ์ บบผู้นา ามมติ ิ (Contingency Theories
of Leadership: Three Dimension of Leadership)

เป็นทฤ ฎที ี่ William J. Reddin ได้พฒั นาจากพนื้ ฐานทฤ ฎตี ารางเมท
รกิ ซ์การบริ าร ซงึ่ เปน็ ทฤ ฎีแบบเชิงพฤติกรรม ท่ีมกี ารกา นด ภา ะผ้นู า 2 มติ ิ
คอื พฤติกรรมท่ีม่งุ คน (People-Oriented Dimension) และ พฤตกิ รรมทม่ี งุ่ งาน
(Task-Oriented Dimension) ซ่ึงทฤ ฎนี ี้ได้นาเ นอมิตทิ ี่ าม คอื มติ ิเกย่ี กบั การ
มีประสทิ ธิผล (Effectiveness Dimension) ซึ่งทาใ เ้ กดิ ลัก ณะผนู้ าแบบ ามมติ ิ
(Three Dimension Leader) ดงั น้ี

1) กลมุ่ ผู้นาพืน้ ฐาน (Basic Leadership Style) คอื ลัก ณะของผนู้ าโดยทั่ ไป
ทม่ี พี ้ืนฐานค ามเกี่ย ข้องกบั การม่งุ งาน และการมุ่งคน ประกอบด้ ย

253 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ประสิทธิผล (Effectiveness) ผู้นาแบบนกั มนุ ย มั พันธ์ (Relateed Leader) เปน็ ผู้นาทีใ่ ้
พจิ ารณาจากผลสาเร็จของงาน ค าม าคญั กับคนมาก ใ ค้ าม าคญั กบั งานนอ้ ย จะมุง่ ใ ้ค ามรู้ กึ ทด่ี ี
3 มิติ ไดแ้ ก่ ผลตามความ นยิ มการ ื่อ าร มนุ ย มั พนั ธเ์ ปน็ ลัก
มุง่ หวงั (Purpose) ผลตาม
วตั ถุประสงค์ (Objective) และ ผนู้ าแบบนกั ปลกี ตั (Separated Leader) เป็นผู้นาทใี่ ค้ าม าคัญ
ผลตามเป้ าหมาย (Goal) กบั คนและงานน้อย ทาทกุ ิง่ ตามกรอบ กฏเกณฑ์ขอ้ บังคบั ทีม่ อี ยู่ ไม่
ต้องการการคดิ ริเริ่ม ่ิงใ ม่ และไมใ่ ค้ าม าคัญกับการพฒั นา
ประสิทธิภาพ (Efficiency) ค าม ัมพนั ธ์กบั คนอื่น
พิจารณาจากกระบวนการ
ทางาน 3 มิติ ไดแ้ ก่ ความ ผนู้ าแบบผู้ประ าน (lntegrated Lerder) เป็นผู้นาท่ีใ ้ค าม าคญั ทัง้
ประหยดั (Economy) ทนั เวลา กบั คนและงานมาก เ มาะกบั งานทีต่ อ้ งการการทางานเปน็ ทมี รือ
(Speed) และคุณภาพ คณะกรรมการ และค ามร่ มมือทีล่ กั ณะงานไม่ซบั ซอ้ น ผูน้ าเป็นเพยี งผู้
ประ านใ ้เกดิ ค ามราบร่ืน
ผลิตภาพ (Productivity)
ผลรวมของประสิทธิผล และ ผนู้ าแบบผู้อุทิ ตน (Dedicated Leader) เป็นผู้นาทใ่ี ค้ าม าคญั กบั
ประสิทธิภาพ ปัจจยั สาคญั สู่ งานมาก แต่ใ ค้ าม าคัญกบั คนน้อย ทุม่ เทกบั งานอย่างเตม็ ที่ ในขณะท่ี
การพฒั นาท่ียง่ั ยนื มคี ามคิด า่ ทุกคนตอ้ งทางานเป็นธรรมชาตอิ ยูแ่ ล้ เพราะมีการกระตุ้น
(Sustainable Development) จากผลตอบแทน และการลงโท อยแู่ ล้

2) กลุ่มผู้นาทไ่ี มม่ ีประ ทิ ธผิ ล (Ineffective Leadership Style) คือรูปแบบ
ของกลุ่มผ้นู า ที่ไม่ ามารถกอ่ ใ เ้ กดิ การพัฒนาใดๆ ไดม้ าก ประกอบด้ ย

ผู้นาแบบนกั บุญ (Missionary Leader) เปน็ ผนู้ าที่ นใจการ รา้ ง
ัมพนั ธก์ บั คนอยา่ งมาก แตไ่ มม่ ีค าม นใจในงาน ไม่ นใจผลิตผล ไม่
นใจท่จี ะพฒั นา คิดริเรมิ่ รา้ ง รรคใ์ ดๆ มุ่งแตร่ กั าค าม มั พันธ์

ผ้นู าแบบ นงี าน (Deserter Leader) เปน็ ผนู้ าที่ปล่อยปละละเลยใน
ทกุ ิ่ง ไ นใจทัง้ คนและงาน ไมม่ คี ามรบั ผดิ ชอบใดๆ ไม่ นใจเก่ี ยกบั
ค ามเป็นไปของงาน ลีกเล่ียงในค ามรับผิดชอบใดๆ เ มอื นไม่ได้
รับผดิ ชอบอะไรเลย และปลอ่ ยปละละเลยค าม มั พนั ธ์กบั คน

ผนู้ าแบบประนปี ระนอม (Compromiser Leader) เป็นผนู้ าท่ี
ออมชอมทง้ั งานและคนไปด้ ยกนั ในขณะที่ไม่กล้าตดั นิ ใจใดๆ ทีก่ ระทบ
กบั คน กลั ท่จี ะทาใ ้เกิดค ามขัดแย้งระ า่ งกลมุ่ มุง่ ทงี่ านแบบไม่ งั
ผลเลิ แต่ใ ้งานมีการพฒั นาไปเรอ่ื ยๆ ไดก้ เ็ พียงพอ

254 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

ผนู้ าแบบเผด็จการ (Autocrat Leader) เปน็ ผูน้ าทีถ่ อื ตนเป็นใ ญ่ มงุ่
แต่งานอยา่ งเดีย ไม่ใ ้ค าม าคญั ใดๆ กับใครใคร โดยคดิ ่าพ กเขาตอ้ ง
พร้อมรับคา งั่ ในการทางานอย่แู ล้ ไม่ต้องมีค าม มั พันธ์ นยิ มใชอ้ านาจ
และคา ั่งเพือ่ ใ ไ้ ดม้ าตามท่ีตอ้ งการ

3) กลุ่มผ้นู าทีม่ ีประ ิทธิผล (Effective Leadership Style) เปน็ รปู แบบของ
ผู้นาที่ ามารถก่อใ เ้ กดิ ประโยชนต์ ่อองค์การเป็นท่ตี ั้ง ไดแ้ ก่
ผู้นาแบบนักพฒั นา (Developer Leader) เป็นผนู้ าท่ีมีจดุ เดน่ ทใ่ี ้
ค าม าคญั กบั คน งู มาก ชอบทางานทเ่ี ก่ี ยกับคนเป็น ลัก ชอบการ าน
มั พันธ์ ชอบการโน้นน้า และการ าเทคนิคในการกระตนุ้ ใ ค้ นมีผลงาน
ที่ดีขน้ึ ริเริม่ รา้ ง รรค์
ผู้นาแบบยึดระเบยี บ (Bureaucrat Leader) เปน็ ผูน้ าแบบใ ้
ค าม าคญั กับงานและคนนอ้ ย อยู่ในกรอบระบบขององคก์ าร ไม่ นใจ
ค าม าเรจ็ ของงาน รอื มั พนั ธภาพนัก อย่ใู นกรอบ กฎกณฑ์ ขอ้ บงั คบั
อยา่ งเข้มง ด และยดึ ตดิ กบั การแก้ไขปญั าแบบเดิมๆ ที่เคยทามาแล้
ประ บค าม าเรจ็
ผนู้ าแบบนักบริ าร (Exclusive Leader) ผนู้ าที่ นใจทงั้ คนและงาน
เปน็ ผนู้ าทรี่ จู้ ักใช้ทัก ะเพือ่ ค ามเป็นเลิ และก่อประโยชน์ ูง ดุ ใ ก้ บั
องคก์ าร มุง่ พัฒนาทั้งงานและคนอย่างต่อเน่อื ง ท้ัง ลกั การบริ าร การ ั่ง
การอยา่ งมีประ ทิ ธิภาพ การกระตนุ้ และการกา นดมาตรฐานของงาน
เปา้ มาย เพอื่ ใ ง้ านประ บค าม าเร็จ และการพฒั นาคนดา้ นต่างๆ
พรอ้ มการ รา้ งข ญั และกาลงั ใจท่ดี อี ยา่ งตอ่ เนอ่ื ง
ผู้นาแบบเผด็จการท่มี ี ลิ ป์ (Benevolent Autocrat Leader) ผนู้ าท่ี
ม่งุ แตง่ าน ยึดตนเองเปน็ ใ ญ่ เช่ือม่นั ตนเอง ูง มคี ามร้คู าม ามารถที่
จะทาใ ง้ านมีประ ิทธิภาพที่ดเี ลิ รู้ในกฏเกณฑ์ ขัน้ ตอนงานระเบยี บใน
การทางานอย่างดี เปน็ ผูท้ ่ปี ระ บค าม าเร็จในเรอ่ื งงานอยา่ ง ูง ใ ้
ค าม าคญั กับคนน้อย และขาดเรือ่ งการใช้คนอยา่ งมีประ ิทธภิ าพ แตไ่ ม่
กอ่ ใ ้เกดิ การกระทบกระท่ัง

255 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

จากแน คิดอธิบายแบบ ามมติ ิ ท่มี คี าม มั พันธ์ตาม ถานการณ์ที่
เปล่ยี นไป โดยเรม่ิ จากการปรับใชร้ ูปแบบพนื้ ฐานไดอ้ ย่างเ มาะ ม จะพัฒนาเป็น
รปู แบบมีประ ิทธผิ ลได้ แต่ ากใชอ้ ย่างไม่เ มาะ มจะเปลย่ี นเป็นแบบไม่มี
ประ ทิ ธผิ ล ดังน้ี

1) ผนู้ าแบบ ัมพนั ธ์ (Related Leader) ากปรับใช้อยา่ งเ มาะ มจะเป็นผ้นู า
แบบนกั พัฒนา (Developer Leader) แต่ ากปรับใช้ไมเ่ มาะ มจะเปน็ ผู้นา
แบบนกั บญุ (Missionary Leader)

2) ผนู้ าแบบปลีกตั (Separated Leader) ากปรับใชอ้ ยา่ งเ มาะ มจะเปน็
ผนู้ าแบบทาตามระเบียบ (Bureaucrat Leader) แต่ ากปรับใชไ้ มเ่ มาะ ม
จะเปน็ ผนู้ าแบบ นีงาน (Deserter Leader)

3) ผ้นู าแบบประ าน (Integrated Leader) ากปรับใช้อย่างเ มาะ มจะเปน็
ผู้นาแบบนักบริ าร (Executive Leader) แต่ ากปรับใช้ไมเ่ มาะ มจะเปผ็ ู้
นาแบบประนีประนอม (Compromiser Leader)

4) ผ้นู าแบบอุทิ ตน (Dedicate Leader) ากปรบั ใชอ้ ยา่ งเ มาะ มจะเป็น
ผู้นาแบบเผด็จการท่มี ี ลิ ป์ (Benevolent Autocrat Leader) แต่ ากปรับใช้
ไม่เ มาะ มจะเป็นผ้นู าแบบเผด็จการ (Autocrat Leader)

ภาพที่ 15.10 แ ดงรูปแบบผู้นา ามมติ ิ

256 | บทท่ี 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

15.7 ทฤ ฏีผู้นาในปจั จบุ นั

ปจั จบุ นั มนี กั คดิ จาน นมากพยายามนาเ นอรปู แบบของผนู้ ารปู แบบ
ใ ม่ๆ ทนี่ กั คิดเชอื่ า่ มคี ามเ มาะ มกับค ามเปน็ จริง มีการ เิ คราะ ์ผนู้ าทีม่ คี าม
ที่ไม่ใชเ่ ชิงนามธรรมท่ีนาเ นอมาในอดีต โดยมีค ามซบั ซอ้ นมากข้ึน ซงึ่ มผี ู้นาเ นอ
แน คดิ ทฤ ฏไี ้ ดงั นี้

15.7.1 ผูน้ าที่มลี กั ณะพเิ (Charismatic Leadership Theory)

เปน็ ลัก ณะผู้นา ท่มี ีพ้ืนฐานมาจากการยอมรับของผตู้ ามและคนรอบข้าง
เปรยี บเ มือนคนเก่ง รี บรุ ุ เ นอื ผนู้ าธรรมดาท่ั ไป ท่ี ามารถแ ดงค าม ามารถ
จนประจัก ์แกบ่ คุ คลใน งก า้ ง เป็นแบบอย่างท่ีดี ก่อใ ้เกิดค ามไ ้ างใจ เช่อื ถือ
ยอมรับ เชื่อฟัง ช่นื ชม และมีค ามพอใจท่จี ะปฏบิ ตั ิงานที่ ูงตามมา ซึ่ง ามารถพบ
ได้จากผนู้ าธรุ กจิ ทมี่ ีช่อื เ ียงระดับประเท นกั การเมือง ผู้นาประเท ตา่ งๆ ทีโ่ ดด
เดน่ เปน็ ตน้ ผู้นาแบบนตี้ ้องมลี กั ณะเฉพาะตั ดังน้ี

1) มคี ามเชอ่ื ม่ันตนเอง งู (Self-Confidence)
2) ามารถแ ดง ิ ยั ทั นไ์ ดเ้ ฉยี บคม (Ability to Articulate the Vision)
3) มพี ฤติกรรม ่ นตนทโ่ี ดดเด่น (Behavior that is out of Oedinary)
4) เป็นตั แบบแ ่งการพฒั นาเปลี่ยนแปลง (Be as Changing Agent)
5) ต่ืนตั กบั ภาพแ ล้อม (Environment Sensitivity)

ทัง้ นี้ ยงั ามารถจาแนกผนู้ าลกั ณะพเิ ออกได้เป็น 2 รปู แบบ ดังนี้
1) ผูน้ าเชงิ ตดิ ตอ่ ่ือ าร (Transactional Leader) ท่ีมงุ่ เน้นในการแนะนา

จัดระบบจงู ใจ กระต้นุ และ ร้างข ัญกาลงั ใจ เพอ่ื ใ ม้ งุ่ ่คู าม าเรจ็ ไปยงั
เป้า มายทต่ี อ้ งการ ทาใ ้ผตู้ ามเกดิ รัทธาและพร้อมท่จี ะทาตาม
2) ผู้นานกั ปฏริ ปู (Transformational Leader) มุ่งที่จะพัฒนาบคุ คลต่างๆ ใ ม้ ี
กั ยภาพที่ ูงขน้ึ ง่ เ รมิ นับ นนุ กระตุน้ ใ ้และจงู ใจพนักงานทีจ่ ะพัฒนา
ขีดค าม ามารถของตนใ ้ งู ขึ้นได้ ร มถึงพฒั นา ิ ัยทั น์เพ่อื การ
เปลยี่ นแปลงตา่ งๆ ทาใ ้คนเ น็ ด้ ยและ นบั นุน

257 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

15.8 รุป 15.7.2 ผนู้ าแบบทดแทนได้ (Substutes for Leadership)
คาถามท้ายบท
การท่ผี ้ตู าม รือผู้ปฏบิ ตั ติ ้องรอคา ่ังจากผูน้ า อาจไม่มคี ามจาเปน็ ในยคุ
ปจั จบุ ัน ผ้ตู าม ามารถปรับเป็นผนู้ าตามค ามเ มาะ มได้ ากไมม่ ผี ูน้ าเปน็
ทางการ รอื เปิดก ้างใ ้ผตู้ ามไดแ้ ดงบทบาท เช่น กลุ่ม/ทมี งาน คณะกรรมการ
เปน็ ตน้ ถือเปน็ การพฒั นาทรพั ยากรมนุ ย์ด้ ย แต่ผู้นาแบบนเี้ มาะกับองคก์ ารทีม่ ี
กรอบงาน การตร จ อบผลย้อนกลบั และการค บคมุ ทด่ี ี

ผนู้ าและภา ะผู้นา มคี าม าคญั อย่างยงิ่ ท่ี ง่ ผลตอ่ การดาเนินงาน รอื
การกา นดทิ ทางขององค์การ การ กึ าผู้นามี ลายรูปแบบ ท้ังที่ ึก าจาก
รูปแบบพืน้ ฐานของผนู้ าเอง จากการ กึ าเชิงพฤติกรรม า ตร์ การ กึ าจาก
ลกั ณะ ถานการณ์ท่ีแตกตา่ ง ร มถงึ การพจิ ารณารปู แบบผูน้ าที่ค รจะเป็นใน
ปจั จุบัน ซ่ึงล้ นมมี มุ มองใ ้ผู้ ึก า ามารถทาค ามเข้าใจบทบาท นา้ ที่ และ
ลกั ณะของผ้นู าแบบต่างๆ ร มถงึ การพจิ ารณาตนเอง ่าเป็นผู้นาได้ รือไม่ รอื
เป็นผ้นู าแล้ เป็นผู้นาแบบใด

ทง้ั น้ี การเป็นผนู้ า มคี าม าคญั ตอ่ พฤติกรรมองคก์ ารอยา่ งมาก เพราะ
ผ้นู าที่มภี า ะผนู้ า คอื บคุ คลทีม่ ีอิทธพิ ลตอ่ บทบาทใน ่ นต่างๆ ท่เี กดิ ขนึ้ ในองค์การ
นัน้ ๆ ดังน้ัน พฤติกรรมองค์การ จะมีการเปลยี่ นแปลง รอื นั แ ไปในทิ ทางใด
ย่อมเกดิ จากผู้นาเป็น าคญั นน่ั เอง

1. ผู้นาและภา ะผนู้ าคืออะไร มคี าม าคญั ตอ่ องคก์ ารอยา่ งไร?
2. อานาจและอานาจ นา้ ท่ีมคี ามเกย่ี พันกับผ้นู าอยา่ งไร?
3. รูปแบบพ้นื ฐานของผนู้ าตามทฤ ฏีคุณลกั ณะของภา ะผูน้ ามีอะไรบ้าง?
4. ทฤ ฏผี ูน้ าเชิงพฤตกิ รรม า ตร์ แตกต่างกบั ทฤ ฏีผู้นาเชงิ ถานการณ์

อยา่ งไร?
5. ประเภทของผูน้ า ตามทฤ ฏพี ฤตกิ รรมพ้นื ฐานของผู้นา มลี ัก ณะอยา่ งไรบา้ ง?
6. ตารางเมทริกซ์การบริ ารคอื อะไร มีค ามเกี่ย ขอ้ งกับรูปแบบผู้นาอย่างไร?

258 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

7. ตามแน คดิ ของทฤ ฏีผู้นาเชิง ถานการณข์ อง Hersey- Blanchard ผู้ตามมี
ค าม าคญั อยา่ งไร ?

8. ตามทฤ ฏีผู้นาเชิง ถานการณ์ เ น้ ทาง ู่เปา้ มาย มีค าม มั พันธก์ บั
ประ ิทธภิ าพ และค ามพึงพอใจอยา่ งไร?

9. ากนาย ก. เปน็ ั นา้ ทขี่ ยนั ขนั แข็ง มงุ่ มน่ั ทมุ่ เท ทางานแบบไม่ นใจเ ลา
แตไ่ ม่ปฏิ มั พันธก์ ับลกู นอ้ ง อนงานน้อย และไม่ ัง รรค์ด้ ย ทา่ นจะแนะนา
ใ น้ าย ก. ปรบั เปลยี่ นได้ รือไม่ อย่างไร และค รอ้างอิงทฤ ฎีใด?

10. ตามทฤ ฎผี ู้นาเชิงพฤติกรรม า ตร์ ทฤ ฎใี ดมคี ามเป็นจริงมากที่ ุด เพราะ
เ ตใุ ด จงอธบิ ายพร้อมยกตั อยา่ งประกอบ?

11. ากทางานในองคก์ ารทเี่ ็นผู้นาระดบั เดยี กนั 2 คน โดยนาย ก. เป็นคน
มงุ่ มนั่ ขยันทางาน นกั มีผลงานทีเ่ ดน่ ชดั แต่ค าม มั พันธก์ บั บุคคลอืน่ น้อย
มาก ่ นนาย ข. เปน็ ผ้ทู มี่ ีค าม มั พันธ์กับคนอน่ื ในองค์การเป็นอยา่ งดี เปน็ ที่
รักและรูจ้ ัก แต่มผี ลงานนอ้ ย ท่านคดิ ่าบคุ คลใดจะเป็นผนู้ าไดด้ กี า่ กัน อธบิ าย
พรอ้ มยกตั อย่างประกอบ?

12. ท่านคิดเ น็ อยา่ งไรกับคากล่า ท่ี ่า “ผนู้ าทเี่ กง่ คนค ร าผชู้ ่ ยทเ่ี กง่ งาน และ
ากเป็นผนู้ าทีเ่ กง่ งานค ร าผู้ช่ ยทเี่ กง่ คน” อธบิ ายพร้อมตั อยา่ งประกอบ?

13. ใ ท้ ่านเขยี นถึงปรัชญา ทฤ ฎี แน คิด ของ 3 ผูน้ าของโลก ตอ่ ไปนี้ โดย
อธิบายพร้อมยกตั อย่างอยา่ งละเอยี ด
พระบาท มเดจ็ พระเจ้าอยู่ ั รัชการที่ 9 (ประเท ไทย) ปรชั ญา
เ ร ฐกจิ พอเพยี ง กบั แน คดิ “ยิ่งใ ้ ย่งิ ได้” (Our loss is our gain)
อาดมั มธิ (ประเท อังกฤ ) ปรชั ญาทนุ นยิ ม กบั แน คดิ “กาไร งู ดุ ”
(Maximized Profit)
คารล์ มาร์กซ์ (ประเท เยอรมัน) ปรัชญา งั คมนิยม กบั แน คดิ “รายได้
เท่าเทยี ม” (Income Distribute)

259 | บทที่ 15 ผนู้ าและภาวะผนู้ า

บทท่ี 16 ค ามเครียด
(Stress)

16.1 บทนา

ค ามเครยี ด (Stress) เป็น ภา ะทางอารมณ์ ท่บี ุคคลแ ดงค ามรู้ ึกทาง
จิตใจตอ่ ปัจจยั ต่างๆ ทมี่ ากระทบ เปน็ ่ิงทไี่ ม่พงึ ประ งคข์ องทกุ คน ากเป็นไปได้
ทุกคนต่างตอ้ งการค ามปลอดโปรง่ ใจ บายใจ และมคี าม ขุ ค ามเครียดเกดิ ขึน้
ได้มากบา้ งน้อยบ้าง แล้ แต่ ถานการณ์ทมี่ ผี ลกระทบ ซึ่งร มถึงการทพ่ี นกั งานในท่ี
ทางาน ยอ่ มต้องพบกับค ามเครยี ดในลกั ณะต่างๆ ได้เ มอ ดงั นน้ั พฤติกรรมของ
บคุ คลในองค์การ จึงจาเปน็ ต้องทาค ามเข้าใจในเรื่องค ามเครยี ดด้ ย

16.2 ปัจจยั ทีท่ าใ เ้ กดิ ค ามเครียด

3 ปัจจยั การเกิดความเครียด 3 ผลที่ตามมา

ปัจจยั ส่ิงแวดล้อม การรบั รู้ อาการทางร่างกาย
ความผนั ผวนทางเศรษฐกจิ ประสบการณ์ในการทางาน อาการทางภาวะจิตใจ
ความไมแ่ น่นอนทางการเมอื ง การสนบั สนุนจากสงั คม อาการทางพฤติกรรม
ความไมแ่ น่นอนทางเทคโนโลยี ความเชอ่ื ในสภาพการควบคุม
พน้ื ฐานบุคลกิ ภาพ
ปัจจยั ภายในองคก์ าร
ความตอ้ งการในเน้อื งาน ประสบการณ์ทม่ี ี
ความตอ้ งการต่อบทบาท ต่อความเครยี ด
ความตอ้ งการระหว่างบคุ คล
โครงสรา้ งองคก์ าร
ภาวะผนู้ าในองคก์ าร
วงจรชวี ติ ขององคก์ าร

ปัจจยั ส่วนบคุ คล
ปญั หาเกย่ี วกบั ครอบครวั
ปญั หาทางเศรษฐกจิ

ภาพท่ี 16.1 แ ดงกระบ นการของค ามเครียด

260 | บทท่ี 16 ความเครียด

บทบาท (Role) คือพฤติ- 16.2.1 ปจั จยั จาก ง่ิ แ ดลอ้ ม (Environmental Factors)
กรรมประจาตาแหน่ง ท่ี
บุคคลอื่นคาดหวงั ให้เป็น 1) ภา ะค ามผนั ผ นทางเ ร ฐกจิ (Economic Uncertainties) ภา ะ
เ ร ฐกิจ ามารถ ง่ ผลกระทบตอ่ องค์การ ไม่ า่ จะเป็น ภา ะทางเ ร ฐกจิ
ระดบั ม ภาค ระดบั ประเท รอื ระดับโลกก็ตาม ต่างเปน็ จดุ เริม่ ต้นที่
ก่อใ ้เกิดค ามเครยี ด ที่ ง่ ผลกระทบตอ่ องคก์ ารท่บี ุคคลทางานอยู่ได้ท้งั ้นิ
เชน่ ค ามผนั ผ นในอุป งคแ์ ละอปุ ทาน แน โน้มคา่ แรงขน้ั ตา่ แน โนม้ การ
า่ งงาน แน โน้มการเปลย่ี นแปลงฐานค ามเป็นอย่ใู น งั คม เปน็ ต้น

2) ค ามไมแ่ น่นอนทางการเมอื ง (Political Uncertainties) ภา ะทาง
การเมอื งทอี่ าจ ง่ ผลถงึ ระบบการเปลี่ยนแปลง ระบบการค้า ระบบการ
ปกครองของประเท และอนื่ ๆ ท่ีเกีย่ ข้อง ที่ ามารถ ่งผลกระทบใน งก า้ ง
ในประเท ตา่ งๆ ามารถก่อใ ้เกดิ ค ามเครียดของบุคคลได้

3) ค ามไม่แน่นอนของเทคโนโลยี (Technological Uncertainties) การ
เปล่ยี นแปลงของเทคโนโลยี ช่ ยใ ม้ นุ ย์ ามารถทางานได้อยา่ งมี
ประ ทิ ธภิ าพมากขนึ้ แต่เปรยี บเ มอื นดาบ องคม ทีท่ าใ ท้ กุ คนต้องพยายาม
พัมนาและเรยี นรู้ตาม เพือ่ ใ ้ ามารถทางานไดอ้ ยา่ งมปี ระ ิทธิภาพ และกา้
ทันการเปลยี่ นแปลง ในกรณีทบ่ี คุ คลไม่ ามารถปรบั ตั ตามได้ รือมี
ค าม ามารถและทัก ะท่ีจากัด ไม่ ามารถปรับตั ไดต้ ามการเปลยี่ นแปลง
ย่อมกอ่ ใ ้เกิดค ามเครยี ด และ ากอยใู่ นองคก์ ารที่มุ่งพัฒนาเทคโนโลยีท่ี
ร ดเร็ มาก ย่อมจะ ง่ ผลมากตามมาด้ ย

16.2.2 ปัจจัยภายในองคก์ าร (Organizational Factors)

1) ค ามต้องการในเน้ืองาน (Task Demands) ปจั จัยท่เี กยี่ ขอ้ งกบั ค าม
ต้องการในงานบคุ คล ร มถึงระดบั งานท่ีเ มาะ มของอานาจในการตดั นิ ใจ
ค าม ลาก ลายของงาน ภาพแ ดล้อมในการทางาน เป็นตน้ ากบคุ คลที่
ทางานแล้ พบ า่ องคป์ ระกอบของงานท่ที าอยู่ ไมต่ รงกับค ามต้องการ
ามารถก่อใ ้เกิดค ามเครยี ดได้

2) ค ามตอ้ งการต่อบทบาท (Role Demands) ในองค์การตา่ งๆ ย่อมมีบคุ คล
ลายบทบาท ลาย น้าท่ีทค่ี นอื่นคาด งั ากแ ดงบทบาทค ามรบั ผิดชอบ
ขดั แย้งกับงานใน น้าท่ี ามารถกอ่ ใ เ้ กิดค ามเครยี ดได้

261 | บทที่ 16 ความเครียด

3) ค ามตอ้ งการระ ่างบคุ คล (Interpersonal Demands) รปู แบบของ
ค ามคาด ัง ค ามต้องการระ ่างบุคคลต่างๆ ท่ีมตี ่อกัน มคี ามคาด ัง
การ อื่ าร การปกบิ ตั ิ เป็นต้น ระ ่างกันที่อาจไมเ่ ท่าเทียมกัน ไมเ่ ปน็ ไปตาม
งั ามารถก่อใ เ้ กิดค ามเครียดได้

4) โครง ร้างองค์การ (Organizational Structure) โครง ร้างที่ไมเ่ อือ้ อานาย
ต่อการทางานทมี่ ปี ระ ทิ ธิภาพ เชน่ ระบบการตดิ ตอ่ ่ือ ารกบั ระดบั ช้ันของ
ายบงั คบั บัญชาท่ซี ับซ้อน อาจ ่งผลตอ่ การทางานเปน็ ทมี รือคณะกรรมการ
ร มถงึ ผลต่างๆ ท่ีตามมา ามารถก่อใ ้เกิดค ามเครยี ดได้

5) ภา ะผู้นาในองคก์ าร (Organization Leadership) ภา ะผนู้ า ค าม
ามารถของผู้บริ าร รปู แบบการนาประเภทของผู้นา การ อนงานของผนู้ า
ิ ัยทั น์ของผูน้ าท่ไี มพ่ งึ ประ งค์ ทาใ ้ผูต้ ามทไ่ี ม่ ามารถปฏิบัตติ ามคา งั่ ที่
คาด งั ได้ ามารถกอ่ ใ เ้ กดิ ค ามเครียดได้

6) งจรชี ิตขององคก์ าร (Organizations Life Stage) ภา ะตกตา่ จาก งจร
ชี ติ ขององคก์ าร อาจทาใ ้กรอบการลงทนุ ขององค์การลดลง ลดกาลงั การ
ผลติ ลดแรงงานการทางานล่ งเ ลา ปรบั เปล่ยี นรูปแบบงาน ซึ่งมีผลกระทบ
ต่อค ามเครียดไดม้ าก

16.2.3 ปัจจัย ่ นบคุ คล (Individual Factors)
1) ปัญ าเกย่ี กับครอบครั (Family Problem) ภาพครอบครั ยอ่ มมีผลตอ่

ภา ะทางจิตใจของพนกั งานไดม้ าก คู่ มร บิดา มารดา บตุ ร ญาติ และบุคคล
ในครอบครั ทกุ ระดับ เปน็ ผลกระทบที่ไมพ่ งึ ประ งค์ได้ เช่น ค ามเจบ็ ป่ ย
ภา ะการไม่มีงานทา ค าม ูญเ ยี บุคคลที่รกั ปญั าชู้ า ย่อมกอ่ ใ ้เกดิ
ค ามเครยี ดของบุคลากรไดท้ งั้ ้นิ
2) ปญั าทางเ ร ฐกิจ (Economic Problem) ภา ะทางการเงิน และ
เ ร ฐกจิ ของพนกั งาน ถือเปน็ ปญั าใ ญ่ เมอื่ รายไดไ้ มเ่ พยี งพอตอ่ การ
ดารงชี ติ รอื การใชเ้ งนิ และงบประมาณแตล่ ะ ่ นทไ่ี ม่ มดุล ทาใ ้เกิด
ค ามเครยี ดไดม้ าก

262 | บทท่ี 16 ความเครียด

16.3 ค ามเครยี ดกับผลท่ตี ามมา
ค ามเครยี ดท่ีบคุ คลแ ดงออก ง่ ผลกระทบตอ่ บคุ คล ลายลกั ณะ

ขน้ึ อยกู่ ับค ามแตกตา่ งของแตล่ ะบุคคล ดังนี้

ภาพท่ี 16.2 แ ดงค ามเครยี ดกบั ผลที่ตามมา

16.3.1 การรบั รู้ (Perception)
เมอ่ื มีปจั จัยทที่ าใ เ้ กดิ ค ามเครยี ด บคุ คลจะรับร้ใู นระดบั ท่แี ตกตา่ งกนั

เนื่องจากพื้นฐานทั นคติ ค ามรู้ ประ บการณ์ เปา้ มาย และ ถานการณ์ของผู้
รบั รู้มีค ามแตกต่างกัน ทาใ ้บคุ คลมีค ามคดิ เ น็ แตกตา่ งกนั ได้
16.3.2 ประ บการณใ์ นการทางาน (Job Experience)

ประ บการณ์ในการทางาน ทาใ ้บคุ คลมมี มุ มองท่กี ้าง มีบทเรยี นที่
ามารถ อนตนเองเม่อื ผ่านเ ตุการณ์ทงั้ ท่ดี ีและไมด่ ี ทาใ ้ ามารถทาค ามเขา้ ใจ
และค บคมุ ตนเองไม่ใ เ้ กดิ ค ามเครียดไดด้ ี บคุ คลท่มี ีประ บการณม์ าก ย่อมมี
ผลกระทบจากปัจจยั ตา่ งๆ น้อยก ่าผทู้ ่ีไมเ่ คยมปี ระ บการณ์การมาก่อน

263 | บทท่ี 16 ความเครียด

16.3.3 การ นับ นุนจาก งั คม (Social Support)

ากบคุ คลไดร้ บั การ นบั นุนจาก ังคม รอื บคุ คลรอบขา้ ง เชน่
ครอบครั เพอ่ื น เพ่อื นร่ มงาน รอื ั นา้ งาน ช่ ยใ ก้ าลังใจ นบั นนุ
แก้ปัญ าไปด้ ยกัน จะลดระดับของการเกิดค ามเครียดได้

16.3.4 ค ามเชือ่ ใน ภาพการค บคมุ (Belief in Locus of Control)

ภาพการค บคมุ (Locus of control) เป็นภา ะของบุคคลทมี่ ีค ามเชอ่ื
่าตนเอง ามารถค บคมุ งิ่ ทเี่ กิดขนึ้ ไดม้ าก รอื นอ้ ย คนทม่ี ีค ามเชื่อ ่าตนเอง
ามารถค บคุมใน ิ่งตา่ งๆ รอบตั ไดเ้ อง จะมภี า ะค ามมนั่ ใจ มีค ามมั่นคงใน
จิตใจ ูง เรยี ก า่ สภาพการควบคมุ จากภายใน (Internal Locus of Control) ทา
ใ ม้ ีค ามเครียดน้อย ในขณะทบี่ คุ คลทีค่ ิด า่ ตนเองไม่ ามารถค บคุม ิ่งต่างๆ ได้
ด้ ยตนเอง จาเป็นตอ้ งอา ัยการค บคุมจากปัจจัยจากภายนอก เรียก ่า มีสภาพ
การควบคมุ จากภายนอก (External Locus of Control) ซึ่งจะรู้ ึกไดร้ ับ
ผลกระทบตอ่ ค ามเครยี ดไดง้ า่ ยก ่า เช่น การพง่ึ พงิ ผอู้ ืน่ รือ ิง่ ัก ทิ ธิ์ เป็นต้น

16.3.5 พ้ืนฐานบุคลกิ ภาพ (Personality Type)

บคุ ลกิ ภาพแบบเอ (A – Type Personality) คือ บคุ ลกิ ภาพของบคุ คลท่ี
ยึดติดกับเ ลา ชอบการแขง่ ขัน รบี เร่ง ตัง้ เ ้นตาย มุ่งม่ันต่อผล าเรจ็ าก ามารถ
ทางาน ลายๆ อยา่ งในเ ลาเดยี กันไดก้ ็จะพยายามทา แตม่ ักเปน็ งานในลัก ณะท่ี
มีระบบ แบบแผน อยใู่ ต้ค ามกดดนั ต่อเปา้ มายเชิงปรมิ าณ โดยมลี กั ณะ ดงั น้ี

เคล่ือนไ เร็ เดนิ เร็ ทานอา ารเร็
ไมอ่ ดทน ใจรอ้ น ตอ่ เ ตุการณ์ตา่ งๆอยเู่ มอ
ชอบทจ่ี ะทา ลายๆ ง่ิ ในเ ลาเดยี กัน
ไม่ ามารถจดั การกบั เ ลา ่างทีไ่ มม่ ี งิ่ ใดทาไดด้ ี
นบั ค าม าเรจ็ ที่ ามารถ ดั ได้เปน็ จาน น (เชิงปริมาณ)

บุคลิกภาพแบบบี (B – Type Personality) เป็นบุคลกิ ภาพแบบผอ่ น
คลาย มคี ามเครยี ดนอ้ ยก ่าบคุ ลกิ ภาพแบบเอ เพราะเป็นคนที่ ุขมุ เยือกเย็น
ยดื ยุ่น ผอ่ นคลาย ไม่เ น็ ค าม าคญั ของการเร่งรีบเท่ากบั คณุ ภาพของงาน โดยมี
ลัก ณะ ดงั นี้

264 | บทท่ี 16 ความเครียด

ไมน่ าเร่ืองต่างๆ ผูกกับเ ลามาก
ไม่ นใจการนาเ นอ พูดคยุ ค าม าเรจ็ ของตนเองเฉพาะในบาง
ถานการณ์ทเ่ี มาะ ม เท่านัน้
นกุ นานกบั ชี ติ การพักผ่อน ยอ่ นใจ โดยไมร่ ู้ ึกผิด
นใจคุณภาพของงาน (เชงิ คุณภาพ)

ดังนั้น เมอ่ื พ้ืนฐานของบุคคลท่ีมคี ามแตกต่างกัน ย่อม ามารถ ่งผล
กระทบกับบคุ คลทจ่ี ะมคี ามเครยี ดท่ีแตกตา่ งกนั แบ่งออกเปน็ 3 ระดับ ได้แก่

1) ค ามเครียดระดับตา่ (Mild Stress) เปน็ ค ามเครยี ดท่อี าจมีนอ้ ย และ
ามารถ ายไปไดใ้ นระยะเ ลา ั้นเปน็ ินาที-นาที ่ นใ ญ่เปน็ เรือ่ งเลก็ นอ้ ยใน
ชี ิตประจา นั เชน่ า ิ่งของไมพ่ บ ลืมงานบางอยา่ งไป เป็นตน้

2) ค ามเครยี ดระดับปานกลาง (Moderate Stress) เปน็ ค ามเครยี ดท่มี ี
ระยะเ ลาท่ีเป็นช่ั โมง-เป็น นั ทาใ ก้ นใจ ไม่ บายใจ ด ู่ใจ ทงั้ น้ี ขน้ึ กับ
บุคคลด้ ย า่ จะมคี ามเครียดมาก รอื นอ้ ย เชน่ ทะเลาะกบั เพื่อนร่ มงาน

3) ค ามเครียดระดบั งู (Severe Stress) เป็นค ามเครยี ดในระดบั งู และอยู่
นานในจติ ใจ มรี ะยะเ ลาเปน็ ลาย ัน- ลายเดือน รอื อาจเป็นปี เป็นค าม
เครียดในเรือ่ งทร่ี ุนแรง เชน่ ญู เ ยี บุคคลทีร่ กั ค ามเจบ็ ป่ ยทรี่ ุนแรง รอื ค าม
ล้มเ ล โดย ิน้ เชงิ ใน น้าท่กี ารงาน เป็นตน้

ทง้ั นี้ ผลที่ตามมาจากค ามเครียด ามารถ รปุ ได้ ดงั น้ี

1) อาการทางรา่ งกาย (Physiological Symptoms) เปน็ ผลของค ามเครยี ดท่ี
เก่ยี ข้องกับ รรี ะร่างกายท่มี กี ารเปลีย่ นแปลง และแ ดงผลออกมา ไดแ้ ก่
การป ด ีร ะ
ค ามเปลย่ี นแปลงของระดับค ามดันเลอื ด
ผลกระทบทมี่ อี าการกับ ั ใจ

2) อาการทางภา ะจิตใจ (Psychological Symptoms) เป็นผลตอ่ ภา ะจิตใจ
ท่เี กิดจากค ามเครียด ซึ่ง ามารถแ ดงออก ดงั นี้
การนอนไม่ ลบั รอื กระ ับกระ ่าย
ภา ะซมึ เ ร้า รือ ด ู่ใจ
265 | บทที่ 16 ความเครียด

ค ามกระ นกระ ายใจ
ค ามตงึ เครยี ด
ค ามเบอื่ น่ายต่อทุกๆ ิ่ง
อารมณข์ มุ่ มั โมโ งา่ ย
ผัด ันประกนั พร่งุ
มรี ะดบั ค ามพอใจในงานลดลง
3) อาการทางพฤตกิ รรม (Behavioral Symptoms) เปน็ ผลการแ ดงออกของ
บุคคล เปน็ อาการท่ี ามารถ งั เกตได้งา่ ยท่ี ดุ ดังน้ี
ระดับผลผลติ ของงานที่ลดลง ค ามเอาใจใ ล่ ดลง
มอี ตั ราการขาดงานทเ่ี พมิ่ งู ขึน้
มีการเปล่ียนงานที่ ูง
ประมาทเลินเลอ่ ตอ่ การเกดิ อุบัตเิ ตงุ ่ายขึ้น
เปลีย่ นแปลงนิ ัยในทางทาร้ายตั เอง เช่น ูบบุ ร่ี รือดมื่ รุ าจดั
ประ ิทธภิ าพในการทางานลดลง

16.4 การบริ ารค ามเครียด

บคุ คลในองคก์ ารทม่ี คี ามเครยี ด ากมรี ะดับเลก็ น้อย รือปานกลาง อาจ
ไม่มผี ลต่อประ ิทธภิ าพในการทางานมากนกั และอาจ ายไปได้ แต่ ากมรี ะยะเ ลา
ยา นาน รอื มรี ะดบั ค ามเครียด งู ย่อม ่งผลต่อประ ิทธิภาพการทางาน และ
กระทบตอ่ องค์การได้ จงึ ต้องมีการบริ ารค ามเครียดทด่ี ี ซึง่ ามารถกระทาได้ ดงั นี้

16.4.1 กระบ นการ ่ นบคุ คล (Individual Approach)

บุคคลท่ีมีค ามเครยี ด ามารถบริ ารเพอ่ื ทาใ ้ค ามเครยี ดลดระดบั ลง
และ ายไปเองได้ ดังนี้
1) การบริ ารเ ลา (Time Management) การท่บี คุ คลทางานและมี

ค ามเครยี ด ่ น น่งึ มาจากการบริ ารเ ลาไม่เ มาะ ม ขาดประ ทิ ธิภาพ
ดังน้นั การจดั ระบบบริ ารเ ลาอยา่ งมีประ ิทธภิ าพ จะกอ่ ใ เ้ กดิ การทางาน
อยา่ งมปี ระ ิทธภิ าพตามมา ดังน้ี

การจดั รายการงานทตี่ อ้ งดาเนนิ การในแตล่ ะ นั

266 | บทที่ 16 ความเครียด

จัดลาดับค าม าคญั ก่อน ลงั ในงานทต่ี ้องทาทั้ง มด
จัดตารางการทางานในแต่ละช่ งเ ลา
จัดระบบการ มนุ ของงานท่ตี ้องการใ ้ค าม าคัญในเ ลาทีต่ นเองมี
ประ ิทธภิ าพที่ ดุ
2) ออกกาลังกาย (Physical Exercise) การออกกาลังกายเป็น น่ึงในกจิ กรรมที่
ช่ ยลดค ามเครยี ดได้ดี ทาใ ้จิตใจเบิกบานแจม่ ใ และพร้อมต่อการทางาน
ต่อไปอย่างมปี ระ ทิ ธภิ าพ การออกกาลงั กายที่ดีทช่ี ่ ยลดค ามเครยี ดคือ การ
ออกกาลังกายทีไ่ ม่มีการปะทะ เช่น แอโรบิค งิ่ า่ ยนา้ ถีบจักรยาน เป็นตน้
3) การฝกึ ผอ่ นคลาย (Relaxation Training) การฝกึ ผอ่ นคลาย เปน็ การ
ปลดปล่อยค ามเครียด ค าม ิตกกัง ล ค าม ้า นุ่ ใจ โดยการนง่ั งบ น่ัง
มาธิ การปลดปลอ่ ยจติ ใจใ ้ปลอดโปร่ง ซงึ่ จะช่ ยลดระดับการเตน้ ของ ั ใจ
และปรบั ค ามดนั โล ติ ใ ้เ มาะ ม
4) ช่ ยเ ลอื งั คม (Social Support) การช่ ยเ ลือ งั คมและชุมชนในรปู แบบ
ต่างๆ เป็นการทาใ ้ บายใจทไี่ ดช้ ่ ยเ ลอื ปฏิ มั พันธ์ ังคม รอื บคุ คล เชน่
การบรจิ าคทานรปู แบบตา่ งๆ การทาบุญ การเขา้ ร่ มชมรม รอื มาคมที่
ช่ ยเ ลอื ผู้ทล่ี าบากในลัก ณะตา่ งๆเปน็ ตน้

16.4.2 กระบ นการโดยองคก์ าร (Organizational Approach)

าเ ตุทีท่ าใ ้บคุ คลมคี ามเครยี ด และมผี ลต่อการปฏบิ ตั ิงาน ่ นใ ญ่
เกิดจากพน้ื ฐานของงานเป็น ลกั ดงั น้ัน การแกป้ ญั าโดยกระบ นการขององคก์ าร
จึงช่ ยแก้ปญั าท่ตี รงจุด ดงั นี้
1) การคัดเลือกและการแต่งต้งั (Selection and Placement) การคดั เลือก

บคุ คลเขา้ ูอ่ งค์การ อาจเป็นการลดค ามเครยี ดของบุคคล และ ่งผลเชิงลบตอ่
ประ ิทธภิ าพของงาน การตัดเลือกผ้ทู มี่ ีประ บการณ์ ฒุ ภิ า ะทางอารมณ์ มี
ค ามเชอ่ื ใน ภาพการค บคมุ ภายใน งู จะนามาซงึ่ การป้องกนั ทดี่ ี
2) การกา นดเป้า มาย (Goal Setting) การต้งั เป้า มายของงานตอ่ บคุ ลากร
และทีมงานท่ีชัดเจน และมคี ามทา้ ทายในระดบั ทเี่ มาะ ม จะกระตุ้นค าม
กระตือรือรน้ ในการทางาน ลดค ามเบ่ือ น่าย ร มถึงทาใ เ้ กดิ ค ามเครยี ดที่
นอ้ ยลงก ่าการทางานที่ไมม่ ีเป้า มายใดๆ ทีช่ ดั เจน

267 | บทท่ี 16 ความเครียด

3) การออกแบบงานใ ม่ (Job Redesign) การออกแบบงานทที่ าใ ้บุคลากร
ได้รับงานทท่ี า้ ทายข้นึ มคี ามรบั ผดิ ชอบท่ี งู ขน้ึ ทาใ ้งานทีม่ ีคุณคา่ เพิ่มขน้ึ
ร มถึงการใ อ้ ิ ระในค ามคดิ การตัด ินใจมากข้ึน ทาใ ้ลดค ามตงึ เครียด
จากการค บคมุ และการขึน้ ตรงตอ่ คนอื่น นามาซึ่งค ามพึงพอใจที่ งู ขน้ึ ในการ
ทางานและลดค ามเครียดอกี ด้ ย และ ากการออกแบบงานใ ม่ เป็นการ
พฒั นาค ามรับผดิ ชอบ ร มถงึ การมี ่ นเก่ีย ข้องกับการปรบั ตาแ น่ง รือ
นา้ ทง่ี านท่ีดขี นึ้ ย่ิงจะ ง่ ผลตอ่ ค ามพงึ พอใจมากข้ึนด้ ย

4) การมี ่ นร่ มในการตัด นิ ใจ (Participative Decision Making) การท่ี
บุคคลทางานโดยท่ไี ม่ชัดเจนในลกั ณะงาน ไมม่ เี ป้า มาย ไม่มีทิ ทาง ไม่
ทราบค ามคาด งั ขององค์การ ร มถงึ ไม่ทราบ ่าผลงานจะถกู พจิ ารณาใน
รูปแบบใด ล้ นเปน็ ทม่ี าของค ามเครียดทั้ง ้นิ ดงั น้นั ากมีการใ ้ ทิ ธิใ์ นการ
มี ่ นร่ มและการตดั นิ ใจต่างๆ จะทาใ ล้ ดค ามตึงเครยี ดในการทางานได้
เป็นอย่างดี

5) การ ื่อ ารในองค์การ (Organizational Communication) การท่ี
องคก์ ารใ ่ใจในการตดิ ตอ่ ื่อ ารประเดน็ ตา่ งๆ อยา่ งเ มาะ มและ มา่ เ มอ
จะก่อใ เ้ กดิ ค ามเขา้ ใจ การรับรทู้ ี่ดีกบั องค์การในภาพร ม อกี ทง้ั ยงั รา้ ง
ค ามเป็นน้า นง่ึ ใจเดีย กัน ค ามรู้ ึกรกั และรู้ ึกเปน็ เจ้าของในองค์การ
(Sense of belonging) ท่ี ูงขึ้น ทาใ ล้ ดระดบั การก่อตั ของค ามเครยี ดได้

6) โปรแกรมพฒั นาคณุ ภาพชี ิต (Quality Life Program) องคก์ าร ามารถ
จัดโปรแกรมในการพฒั นาคณุ ภาพชี ติ ท้งั ด้านร่างกายและจติ ใจของพนักงาน
เชน่ โปรแกรมการออกกาลังกาย โปรแกรมการลดนา้ นัก โปรแกรมการอยู่
อย่างมีค าม ขุ โปรแกรมการเลกิ บุ รี่ โปรแกรมการรบั ประทานอา ารอย่าง
ถกู ุขลกั ณะ เปน็ ตน้ เป็นการยกระดับคณุ ภาพชี ติ ของพนักงานที่ ่งผลตอ่
การป้องกันค ามเครยี ด

ดังน้ัน การบริ ารค ามเครยี ด จึงเปน็ กจิ กรรมท่ชี ่ ยปอ้ งกนั การ
รับมอื และการแกไ้ ขค ามเครยี ด ทาใ พ้ นักงานมี ภาพจติ ใจทดี่ ี และพรอ้ ม
ต่อการทางานอย่างมีประ ทิ ธภิ าพใ แ้ ก่องค์การตอ่ ไปได้

268 | บทท่ี 16 ความเครียด

16.5 รปุ ภาพที่ 16.3 แ ดงการบริ ารค ามเครียด
คาถามทา้ ยบท
ค ามเครยี ดทีเ่ กดิ จากปจั จยั ลาก ลาย ทัง้ ปจั จัย ภาพแ ดล้อม องคก์ าร
และ ่ นบคุ คล ล้ นมผี ลภา ะทางร่างกาย จติ ใจ และพฤติกรรมของบคุ คลอยู่ไม่
น้อย การเตรียมการปอ้ งกนั และการบริ ารค ามเครียด จึงมคี าม าคญั อยา่ งย่ิงท่ี
จะทาใ ้บคุ คลมคี ามพร้อมท้งั รา่ งกายและจติ ใจ ใ ้เกิดการทางานอย่างมี
ประ ทิ ธภิ าพดีที่ ดุ ต่อไป

1. ค ามเครยี ด มายถงึ อะไร?
2. ปจั จยั ใดบา้ งที่ ามารถกอ่ ใ ้เกิดค ามเครยี ด?
3. ค ามเครยี ดก่อใ ้เกดิ ผลทตี่ ามมาอยา่ งไรบ้าง?
4. ค ามเครยี ดมผี ลต่อประ ทิ ธิภาพในการทางานอย่างไร?
5. การบริ ารค ามเครียดคืออะไร มกี ระบ นการอยา่ งไรบา้ ง?

269 | บทท่ี 16 ความเครียด

บทที่ 17 การจัดองค์การ
(Organizing)

17.1 บทนา

การท่ีกลมุ่ คนทมี่ ีค าม ลาก ลาย มาอยู่ร่ มกนั ในการทางาน โดยมี
จุดมุ่ง มายขององคก์ ารเดยี กัน เพ่ือบรรลุ ัตถุประ งคอ์ ย่าง นงึ่ อยา่ งใดร่ มกัน
จาเป็นจะตอ้ งมีค ามเขา้ ใจรปู แบบการอยูร่ ่ มกันในองคก์ ารอยา่ งเ มาะ ม ภายใต้
พื้นฐานของการจดั องคก์ าร (Organizing) ท่ีมีประ ิทธิภาพ

การจดั องค์การ เป็นค ามพยายามของผูบ้ ริ าร ทจ่ี ะกา นดแน ทางการ
รา้ งองคก์ าร โดยใช้กระบ นการร มกลมุ่ กัน เพื่อจัดแบ่งเป็น น่ ยงานยอ่ ย โดยมี
การจดั ระเบยี บของกลุม่ และ น่ ยงาน และกา นดอานาจ น้าท่เี พอื่ ดาเนิน
กิจกรรมตา่ งๆ ใ บ้ รรลุ ตั ถุประ งค์ตามเป้า มายขององค์การ

17.2 ความ าคัญของการจดั องค์การ

การจัดองคก์ าร เป็นองคป์ ระกอบ น่ึงของกระบ นการจดั การ มี
ค าม าคญั ต่อองคก์ าร รปุ ได้ ดังน้ี

ทราบได้ า่ มี ่ นงาน ่ นงานใด และใครเปน็ ผรู้ บั ผดิ ชอบในแต่ละ ่ นงาน
ทาใ ้ทราบขอบข่ายงานและค ามรบั ผดิ ชอบขององค์การ
ทาใ ้ทราบขัน้ ตอน รือ งจรการทางาน และลัก ณะพืน้ ฐานในการดาเนนิ การ
และธรุ กิจที่องค์การดาเนนิ การอยู่
เพอื่ ลดค ามซา้ ซ้อนของการทางานและจุดเรม่ิ ต้นของค ามขดั แยง้
ทาใ ้งา่ ยตอ่ ค ามเข้าใจในการเชื่อมต่อประ านงานระ ่างกนั ในองคก์ าร
ทาใ ้ ามารถ างแผนและค บคุมกบั ่ นงานตา่ งๆ ไดอ้ ย่างมปี ระ ทิ ธภิ าพ
เปน็ จุดอ้างองิ ในการพฒั นาทรพั ยากรมนุ ยใ์ นองค์การ
เพ่อื พฒั นางานและระบบการทางานใ ด้ ยี ง่ิ ขึ้น
เปน็ พ้นื ฐานของการ รา้ ง งจรการปฏบิ ตั ิงานท้ังองคก์ าร

270 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

ทัง้ น้ี องค์การต่างๆ อาจใ ค้ าม าคญั กบั การจดั การ รอื รูปแบบการ
ดาเนินการทแ่ี ตกตา่ งกนั ได้ ซ่งึ ผูบ้ ริ ารจาเป็นจะตอ้ งพิจารณาค ามเ มาะ มของ
องค์การตนเองต่อไป

17.3 ความเขา้ ใจพ้ืนฐานขององคก์ าร

การท่ีองคก์ าร จะจดั รูปแบบองค์การทเ่ี มาะ มแกอ่ งคก์ ารของตนนนั้
จาเป็นต้องทาค ามเขา้ ใจประเด็น าคญั ต่างๆ กอ่ นการดาเนินการตดั ินใจเลือก
รปู แบบที่เ มาะ ม ต่อไปนี้

17.3.1 องค์การแบบเป็นทางการ และแบบไมเ่ ป็นทางการ (Formal
Organization and Informal Organization)

แน คิดเรื่องประเภทขององค์การแบบเป็นทางการ และแบบไมเ่ ปน็
ทางการน้ี นกั ชิ าการดา้ นบริ ารธรุ กจิ ได้แ ดงค ามคิดและใ ค้ าม มายที่
ลาก ลาย า รบั มมุ มองดา้ นการจัดการมที ั นะเก่ยี กบั การจดั โครง รา้ ง
องคก์ ารทง้ั องแบบ ดังน้ี

บทบาท (Role) หมายถึง 1) องค์การท่เี ปน็ ทางการ (Formal Organization or Mechanistic
พฤติกรรมประจาตาแหน่ง Organization) เปน็ รูปแบบขององค์การแบบจักรกลไมม่ ีชี ิต (Mechanistic
หนา้ ที่ ท่ีผอู้ ่ืนคาดหวงั ให้เป็น Organization) มีเจตนาตามบทบาทการปฏบิ ตั งิ านขององคก์ าร (Intentional
Structure of Role) มรี ปู แบบค ามเปน็ ทางการมากไมย่ ืด ยนุ่ (High
formalization) ายบงั คับบัญชาชัดเจน (Clear chain of command) มี
แผนภมู โิ ครง ร้างองค์การ (Organization Chart) มลี าดับช้ันและระเบียบ
แบบแผน ซ่ึงทาใ ้ต้องมกี ารจดั รูปแบบเพ่อื ค ามเ มาะ มในการดาเนนิ การ
โครง รา้ งท่ชี ัดเจนแนน่ อน ช่ ยใ ้พนักงานไดท้ ราบบทบาท อานาจ น้าท่ี
ตลอดจนขอบเขต น้าทีข่ องตนในการปฏบิ ตั ิงาน ก่อใ เ้ กิดค ามเปน็ ระเบียบ
การปฏิบตั งิ านไมซ่ ้าซอ้ น

2) องค์การทไ่ี ม่เป็นทางการ (Informal Organization or Organic
Organization) เปน็ รปู แบบขององคก์ ารแบบมชี ี ติ (Organic
Organization) เปน็ การร มกิจกรรมของบคุ คล รือกลุ่มบคุ คลโดยปรา จาก
จุดประ งค์ร่ มกัน แมจ้ ะเกดิ มคี าม ัมพันธ์จากการช่ ยเ ลือกนั ในองค์การก็

271 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

ตาม เชน่ การท่ีกลมุ่ บุคคลร่ มเลน่ มากรกุ ในช่ งเ ลาพกั กลาง นั เกิด
ค าม ัมพนั ธ์ นิท นม ช่ ยเ ลอื กนั ในการปฏิบตั ิงาน แมจ้ ะอยูค่ นละ ่ นงาน
กันกต็ าม ดงั นน้ั องค์การแบบไม่เป็นทางการ จึงมีรูปแบบค ามเปน็ ทางการ
นอ้ ยและยดื ยุ่น (Low formalization) การไ ลเ ยี นของขอ้ มูลขา่ าร
าร นเท เปน็ อิ ระ (Free flow of information) มีลาดับชนั้ และ
ค าม ัมพันธท์ กี่ อ่ ต้ังจากตั บคุ คล ไม่เกย่ี ขอ้ งกับการจดั องค์การ ถอื เปน็ การ
จัดโครง รา้ งองค์การที่มคี ามยดื ยุ่นมาก

ภาพที่ 17.1 แ ดงการจัดองคก์ ารแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ

272 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

17.3.2 การจัดโครง ร้างตามแนวดง่ิ และแนวนอน (Vertical Organization
and Horizontal Organization)

องค์การต้องมีการจดั ระดับชน้ั ตาแ น่งและ น้าท่ี ่ นงานตา่ งๆ มากนอ้ ย
เพียงใด พิจารณา ดังนี้
1) การจดั โครง รา้ งตามแนวดิ่ง (Vertical Organization) เป็นการพิจารณา

ขององค์การ า่ ต้องมรี ะดบั ในแน ด่งิ รือลาดับชั้นท่ีจะต้องมกี ารค บคุม และ
ตามตาแ น่งงานในลาดับช้ันทชี่ ัดเจนแตกตา่ งกนั มากชน้ั เท่าใด ทัง้ นี้ ขึ้นกับ
ค ามเ มาะ มในการดาเนินการ โดยปกตแิ ล้ ากองค์การมีแน โนม้ ท่จี ะเป็น
แบบตามแน ดิ่งมาก แ ดง า่ เปน็ องค์การทตี่ ้องการร มอานาจ ูง

ภาพท่ี 17.2 แ ดงการจัดโครง รา้ งตามแนวดิง่

2) การจดั โครง รา้ งตามแนวนอน (Horizontal Organization) เป็นการ
พิจารณาในรายละเอยี ดในเน้อื งานในระดับตา่ งๆ า่ จาเป็นจะต้องมีการ
กระจาย ่ นงานทีแ่ ตกต่างกนั มากเท่าใด เพือ่ ใ เ้ กิดค ามคลอ่ งตั ในการ
ทางานเฉพาะท่ีมคี ามแตกตา่ งกนั อย่างเด่นชัด โดยพนื้ ฐานการทีอ่ งคก์ ารมกี าร
กระจายตามแน นอนมากแ ดงถงึ การกระจายของอานาจออกไปด้ ยที่ทาใ ้
แตล่ ะระดบั มขี อบข่าย น่ ยงานทอ่ี ยูภ่ ายใตค้ ่อนข้างก า้ ง

273 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

ภาพที่ 17.3 แ ดงการจดั โครง รา้ งตามแนวแนวนอน

17.3.3 ายการบงั คบั บัญชา (Chain of Command)

เป็นการกา นดทิ ทางทเี่ กดิ ขึ้นของอานาจภายในองค์การตามทคี่ รจะ
เป็น ซงึ่ ตอ้ งมีการพิจารณาตาม ายบังคับบญั ชาทจี่ ะเกดิ ขน้ึ ตั้งแตต่ าแ น่งระดับ
งู ดุ ไปยังตาแ นง่ ระดับต่า ดุ ขององคก์ าร ่าจะมีทิ ทางเดินของการ อื่ าร
อยา่ งไร ท้ังแบบจากลา่ งขึ้นบน (Upward, Bottom- Up) รอื จากบนลงลา่ ง
(Downward, Top – Down) อย่างไรบา้ ง ท้งั น้ี โดยทั่ ไปจะมพี นื้ ฐานทเี่ กิดขึน้ กับ
ายการบังคับบัญชา ไดแ้ ก่ พนกั งานตาแ น่งใดๆ ควรจะมกี ารข้ึนตรงกับผบ้ งั คบั
บญั ชาเพยี งคนเดยี ว (Oneman – One Boss) และ รปู แบบการ ั่งงานการจะมี
ลกั ณะจากบนลงล่าง ในขณะที่การรายงานจะมลี ั ณะจากล่างขึ้นบน

นอกจากน้ี การจดั ายงานในองค์การ ประกอบด้ ย 2 ลัก ณะ คือ
1) ายงาน ลกั รือตาแ นง่ งาน ลกั (Line Department or Line

Positions) เปน็ ายงานทมี่ คี ามเกีย่ ขอ้ งกับ ายการบังคบั บญั ชาโดยตรง
แตล่ ะจดุ ของงาน คือตาแ นง่ งาน เปน็ ของ ายงานที่รบั ผดิ ชอบโดยตรง อย่ใู น
การดาเนินการ ลักขององคก์ าร มีผลตอ่ ค าม าเร็จ รือลม้ เ ล ของ ่ นงาน
และตาแ นง่ อย่างชดั เจน ร มถงึ ามารถ ง่ ผลตอ่ ค าม าเรจ็ รือลม้ เ ล ของ
องค์การได้ โดยปกติ ายงาน ลกั ในภาพของโครง รา้ ง จะเป็นการเชอ่ื มต่อโดย
เ ้นทบึ ในโครง รา้ งองคก์ าร เช่น ายงานฝ่ายการตลาด ายงานฝา่ ยการเงิน
ายงานฝา่ ยทรพั ยากรมนุ ย์ ายงานฝ่ายผลิต เป็นตน้

274 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

2) ายงาน นับ นนุ รอื ตาแ น่งงาน นบั นนุ (Staff Departmant or
Staff Positions) เปน็ ายงานทเี่ กดิ ขน้ึ โดยบคุ คล รอื กลมุ่ บคุ คล ที่มคี าม
ชานาญ ค ามเชี่ย ชาญ ทา นา้ ทีใ่ ้คาปรกึ าเป็น ลัก อาจเรยี ก ่า ายงาน
ทีป่ รึก า รอื ตาแ นง่ งานท่ปี รึก า ทง้ั น้ี ไมไ่ ด้อยูใ่ น ายการบังคับบญั ชา
โดยตรง ทา น้าท่ี นบั นุนและทป่ี รึก าเปน็ ลกั ไมม่ ี ่ นเกย่ี ขอ้ งในการ
รบั ผิดชอบ รือการลงมอื ปฏิบัตเิ ปน็ ลัก มีผลเก่ีย ขอ้ งกับค าม าเร็จ รอื
ค ามล้มเ ล ในทางออ้ มตามระดบั ท่เี ก่ีย ขอ้ งเทา่ นัน้ โดยมากจะอยู่ในภาพ
โครง ร้างขององคก์ ารทเ่ี ช่ือมตอ่ โดยเ น้ ประ นิยมเขียนแยกออกในแน นอน
จาก ่ นงานท่ีไป นับ นุน รือใ ค้ าปรึก า

ภาพที่ 17.4 แ ดง ายการบงั คบั บญั ชาภายในองคก์ าร

17.3.4 การมอบ มายงาน (Job Delegation)
การมอบ มายงาน เป็นการกา นดขอบข่ายของงานในตาแ นง่ ต่างๆ

ภายในในองคก์ ารทั้ง มด ซง่ึ เกี่ย ข้องกบั ง่ิ ตอ่ ไปนี้
1) อานาจ น้าท่ี (Authority) ที่ มายถึง อานาจตาม น้าท่ีในตาแ น่งต่างๆ
2) รายละเอียดของงาน (Job Description) ท่ี มายถงึ รายละเอียด า รับการ

ทางานในตาแ นง่ น่ึงๆ า่ ต้องปฏบิ ัติงานอะไรบ้าง

275 | บทที่ 17 การจดั องคก์ าร

3) ค ามรบั ผดิ ชอบ (Responsibility) ท่ี มายถงึ การลงรายละเอยี ดยอ่ ยที่มีใน
งาน น่ึงๆ

การมอบ มายงานใ ก้ ับผใู้ ต้บงั คบั บัญชาของ ั น้าระดบั ต่างๆ
จาเป็นต้องมกี ารนา และ นบั นนุ ใ ้ผู้ปฏิบัติ ามารถทางานไดด้ ีด้ ย เชน่ การ
ฝึกอบรม (Training) ลกั ณะต่างๆ การใ ้คาปรกึ า การ อนงาน เปน็ ต้น

17.3.5 การรวมอานาจ รือการกระจายอานาจ (Centralization or
Decentralization)

การร มอานาจ รอื การกระจายอานาจขององคก์ าร คือลาดบั ท่ีองคก์ าร
พิจารณา า่ จะใ อ้ านาจในการตัด ินใจ แกพ่ นักงานในตาแ นง่ รือระดบั ใด มาก
นอ้ ยเพยี งใด

การร มอานาจจะเกดิ ขึน้ เพอื่ ะทอ้ นของค ามตอ้ งการการค บคมุ อานาจ
ในการตัด ินใจโดยผู้บริ ารระดบั บน มีการ ะทอ้ นการใ ค้ าม าคัญแก่พนกั งาน
ในระดับลา่ งน้อย นิยมใช้ า รบั รปู แบบองคก์ ารที่ทางานแบบซา้ ๆ ไม่ตอ้ งการการ
ตดั ินใจมากจากผปู้ ฏิบตั ริ ะดับต่างๆ ่ นมากจะเปน็ องค์การทีม่ ีโครง รา้ งเป็นแบบ
แน ดงิ่ (Vertical Organization) ทงั้ น้ี การร มอานาจขององคก์ ารมขี อ้ ดี ดงั นี้
1) ผบู้ ริ ารเ ็นภาพร มไดง้ า่ ยขน้ึ ามารถตดิ ตามค ามเคลอื่ นไ ไดร้ ดเร็
2) ใ ้ค าม าคญั กับผบู้ ริ ารในระดบั ูงๆ ไดด้ ี
3) ามารถรัก าค ามรับผดิ ชอบในการตัด นิ ใจตา่ งๆ ไดด้ ี

การกระจายอานาจ คือการทผี่ ูบ้ ริ ารมคี ามตอ้ งการใ ้พนักงานระดับ
ต่างๆ มี ่ นร่ มในการตัด นิ ใจมากขน้ึ มกี ารเปดิ ก า้ งในการระดมค ามคดิ การ
ตดั นิ ใจ และการมี ่ นร่ มในการบริ ารในระดบั ที่ งู เปน็ รูปแบบที่พร้อมจะ
พัฒนาขีดค าม ามารถและทกั ะของผู้ปฏิบตั ิในระดับตา่ งๆ ไดเ้ ป็นอย่างดี อีกท้ัง
ามารถเป็นการ รา้ งข ัญและกาลงั ใจในการทางานท่ีดีด้ ย ่ นมากจะเปน็
องคก์ ารทม่ี ีโครง ร้างเป็นแบบแน นอน (Horizontal Organization) ทงั้ นี้ การ
กระจายอานาจขององค์การมีข้อดี ดงั นี้
1) ผู้ตัด นิ ใจในเน้ืองานคือระดบั ปฏบิ ัติการตา่ งๆ ทาใ ้เขา้ ใจอย่างลึกซ้งึ ในเนือ้ า

งานได้ดี

276 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

2) ไมต่ ้องรอการนาเ นอตามลาดบั ชนั้ ทีม่ ี ลายชัน้ มาก
3) มแี รงจูงใจที่ดีแกผ่ ้บู ริ ารระดบั ต้น รือผ้ปู ฏบิ ัติตามๆ ในการมี ่ นร่ มและ

รา้ งข ญั และกาลังใจ
17.3.6 ขนาดของการควบคมุ (Span of Control)

ขนาดของการค บคุม คือระดับชนั้ ท่ี ามารถค บคมุ ดแู ลผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชา
ได้อยา่ งเ มาะ ม มีประ ทิ ธภิ าพ ามารถกากบั ดูแลอยา่ งท่ั ถึง กล่า ได้ ่าขนาด
ของการค บคมุ คือ จาน นพนกั งานท่ผี ู้บริ ารต้องกากบั ดแู ล น่ันเอง ซึง่ ามารถ
ะทอ้ นค าม ามารถและประ ิทธภิ าพไดด้ ี รือมจี าน นมากเกนิ ไป จนไม่ ามารถ
ติดตามค บคมุ ค ามเคลื่อนไ ของทมี งาน รือผู้ใต้บังคบั บญั ชา นอกจกน้นั จาน น
ในการค บคุมมาก รอื นอ้ ย ยังอาจข้ึนกับเงอ่ื นไขของการจดั ระบบงานท่ีองคก์ าร
มงุ่ งั ในแตล่ ะ น้าท่ี แตล่ ะ ่ นงาน และแตล่ ะระดับด้ ย

ากองค์การมกี ารตดั นิ ใจในการกา นดขนาดของการค บคมุ ทก่ี ้าง จะ
เป็นการลดขน้ั ตอนงานของลาดับชน้ั ได้ ทาใ เ้ กดิ ค ามคล่องตั ท่ีดี ลดค่าใช้จา่ ยใน
การบริ ารที่ซบั ซ่อน ลายชัน้ อกี ท้ังเป็นการเ รมิ ร้างการติดต่อ ือ่ ารระ า่ ง
ระดับบน ดุ กบั ระดับลา่ ง ดุ ขององคก์ ารไดด้ ีมีประ ิทธภิ าพมากขึน้

โดยท่ั ไป ขนาดของการค บคมุ ทตี่ ้องตัด ินใจท่เี มาะ ม ค ร ดั ่ น
จาน นพนักงานทผี่ ู้บริ ารตอ้ งกากับดแู ล มีค่าระ า่ ง 1 ตอ่ 4 กบั 1 ต่อ 8 เชน่
การท่ีองคก์ ารมพี นักงานระดับปฏบิ ัตกิ าร 4,096 คน ค รมีระดับช้นั การค บคุมใน
องค์การ (Span of Control) ดังนี้

277 | บทที่ 17 การจดั องคก์ าร

ภาพท่ี 17.5 แ ดงตวั อยา่ งขนาดของการควบคมุ (Span of Control) 1 : 4 และ 1 : 8

จากรูปแบบการค บคุมข้างต้นเ น็ ได้ า่ เมื่อขยายขอบเขตการค บคมุ
ก ้างข้ึน จะมีผลต่อบคุ คลทเ่ี ปน็ ผบู้ ริ ารในแตล่ ะระดบั และ ง่ ผลตอ่ ลาดับชนั้ การ
บริ ารท่ี ั้นลง การ ่อื ารระ ่างระดับบน ุดกับลา่ ง ุดแคบลง มปี ระ ทิ ธภิ าพ
มากขึ้น ทงั้ ลดค่าใช้จา่ ยในการบริ ารและจาน นผบู้ ริ ารลงได้ด้ ย อย่างไรกต็ าม
องค์การตอ้ งคานงึ ถงึ ขอ้ จากัด และขีดค าม ามารถท่ีเ มาะ มในการกา นด
ขอบเขตการค บคมุ ของผู้บริ าร ใ ้เกดิ ประ ิทธภิ าพในการบริ ารงานเป็น าคัญ

17.4 การออกแบบองคก์ ารรูปแบบต่างๆ

องคก์ ารต่างๆ เมือ่ มกี ารพจิ ารณาขอ้ มูลจาเปน็ พ้ืนฐานทต่ี ้องมี เพ่อื ใ เ้ กดิ
รูปแบบในการอยรู่ ่ มกันแล้ ตอ้ งพจิ ารณารปู แบบทเี่ มาะ มกบั การจัดรูปแบบ
องคก์ าร เพ่อื ใ เ้ กดิ การทางานอยา่ งมปี ระ ิทธิภาพที่ ุด จากข้อคาถามต่อไปน้ี
1) องคก์ ารค รจะมี น่ ยงานอะไรบา้ ง
2) แตล่ ะ น่ ยค รจะมีการจะกลมุ่ ในลัก ณะใด
3) ลัก ณะการเชอื่ มโยงงานแต่ละ ่ นงานค รมีมากนอ้ ยเพยี งใด
4) ขนาดและรปู ร่างของแตล่ ะ ่ นงานค รเป็นอย่างไร
5) ค ามจาเป็นในการจดั ระดับชน้ั แน ด่ิงและแน ค รเป็นอย่างไร
6) การจัดระบบค าม ัมพนั ธร์ ะ า่ ง ่ นงานตา่ งๆ ค รเป็นอยา่ งไร

278 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

ทงั้ นี้ ามารถจัดรูปแบบองค์การ ไดเ้ ปน็ 5 แบบ ดังนี้
17.4.1 การออกแบบองคก์ ารตาม น้าที่ (Functional Organization)

เปน็ การจดั รปู แบบองค์การทค่ี านงึ ถึงเกณฑข์ องค ามชานาญ รือลกั ณะ
งานเป็น าคัญ ที่เปก็ ารจดั ่ นงานแยกตามค ามถนดั ทกั ะ ค ามรู้ ค ามชานาญ
รปู แบบผลผลิต รอื ผลงานท่เี มือนกนั อยู่ในกลุ่มเดยี กนั เชน่ แยกออกเปน็ ฝ่าย
การตลาด ฝ่ายการเงนิ ฝ่ายผลติ ฝา่ ยทรพั ยากรมนุ ย์

ภาพที่ 17.6 แ ดงองคก์ ารตาม น้าที่ (Functional Organization)

เป็นรูปแบบองค์การทคี่ านึงถงึ ค ามชานาญ รือลกั ณะงานเป็น าคัญ
เป็นการจัด ่ นงานตามค ามถนดั ค ามรู้ ค าม ามารถ (ทัก ะ) รูปแบบการผลติ
รือผลงานที่เ มือนกนั ในกลุ่มเดยี กนั เปน็ รปู แบบทน่ี ยิ มโดยท่ั ไป ามารถ
นาไปใช้ได้ทง้ั องค์การทม่ี ีขนาดใ ญ่ กลาง รือเลก็ ได้ดี

องค์การ ามารถดาเนินการพัฒนารปู แบบของฝ่ายงานตา่ งๆ ในลกั ณะ
ของการจดั องคก์ ารตามกระบ นการ (Process Organization) ใน น่ ยงานยอ่ ย
เ ลา่ นน้ั ได้ ทาใ เ้ กดิ การจดั โครง ร้างที่ นบั นุนการทางานทตี่ อ่ เนื่องกันตาม
กระบ นการ รือขน้ั ตอนได้ เช่น ฝ่ายการผลติ มกี ารจัด น่ ยงานยอ่ ยทม่ี ี
กระบ นการขน้ั ตอน เช่น น่ ยจดั ซื้อ น่ ยการผลติ น่ ยค บคมุ คณุ ภาพ น่ ย
คลงั ินคา้ และ น่ ยขน ่ง ทม่ี กี ารเชอ่ื มโยงงานกนั เปน็ ต้น

279 | บทที่ 17 การจดั องคก์ าร

ภาพท่ี 17.7 แ ดงองค์การตามกระบวนการ (Process Organization)

ขอ้ ดีขององคก์ ารตาม นา้ ที่

1) แบง่ ค ามชานาญของผู้ปฏิบตั ิเปน็ กลุ่ม ทาใ ง้ า่ ยตอ่ การดาเนนิ การอย่างมี
ประ ทิ ธภิ าพ

2) การพฒั นาและฝกึ อบรมเฉพาะดา้ น าขาค ามรู้ ามารถทาได้โดยง่าย
3) การติดต่อประ านงานและค ามเขา้ ใจในรปู แบบงานของฝา่ ยต่างๆ ทาได้ง่าย

ขอ้ จากดั ขององค์การตาม น้าท่ี

1) แตฝ่ า่ ยจะมีค ามเข้าใจและใกล้ชดิ กบั ฝ่ายอืน่ ๆ นอ้ ย
2) ด้ ย ิชาชีพ ฝา่ ยต่างๆ มักมีแน โน้นการใ ค้ าม าคญั กบั ฝ่ายของตนมากก า่

ภาพร มขององค์การ
3) ผบู้ ริ ารระดับ ูงจะตอ้ งรับผิดชอบผลกาไร ขาดทนุ เปน็ ลกั เพราะฝ่ายต่างๆ

จะใ ค้ าม าคัญเฉพาะ นา้ ทง่ี านของตน
4) ากองคก์ ารมีการขยาย ่ นงาน มักขยายออกไปในแน ก ้างทกี่ ้างมากข้นึ

ทาใ ้ค ามเข้าใจของฝา่ ยตา่ งๆ ในภาพร มจะมีน้อยลงตามมา

17.4.2 การออกแบบองคก์ ารตามภมู ศิ า ตร์ (Geographic Organization)

เป็นการจดั รปู แบบองคก์ ารตามเขตพ้นื ที่ โดยอ้างอิงตามแผนท่ีทาง
ภมู ิ า ตร์ เพือ่ บรกิ าร รอื ขยายธรุ กิจ นบั นนุ ลูกคา้ ตามพืน้ ทีต่ า่ งๆ ใน งก ้าง

280 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

เช่น ท่ั ทงั้ จัง ดั ท่ั ทั้งประเท ทั่ ท้ังภมู ภิ าค รอื ท่ั โลก เปน็ ตน้ ท้งั นี้ ข้นึ อยกู่ ับ
ขีดค าม ามารถในการครอบคลมุ พน้ื ท่ีทตี่ า่ งกนั

ภาพท่ี 17.8 แ ดงองคก์ ารตามภูมศิ า ตร์ (Geographic Organization)

การจัดองคก์ ารแบบองคก์ ารตามภมู ิ า ตรน์ ้ี ากมกี ารค บคมุ ดแู ลใน
ท ปี เดยี เช่น ท ปี เอเชีย ่ นงานในโครง ร้างองคก์ ารมักเปน็ การแยกตาม
ประเท รือกลมุ่ ประเท ในท ีปเอเชียเทา่ นั้น ากองค์การดาเนนิ กิจการใน
ประเท ใดประเท นึง่ และจะมอี งค์การในลัก ณะน้ี มกั เป็นการแตกแยกตาม
ภูมิภาคของประเท รือจัง ัด เชน่ เฉพาะในประเท ไทย จะมกี ารจดั เป็น
ภาคเ นือ ภาคกลาง ภาคตะ ันออก ภาคตะ นั ออกเฉียงเ นอื ภาคใต้ เป็นต้น
ข้อดีขององคก์ ารตามภูมิศา ตร์
1) ามารถทาค ามค้นุ เคยและค ามเขา้ ใจทีม่ ีค ามแตกตา่ งระ า่ งพืน้ ทีไ่ ดเ้ ปน็

อยา่ งดี
2) ลดตน้ ทนุ การขน ่งและการตดิ ต่อ ือ่ ารขององค์การกับกลุม่ เปา้ มาย
3) ลดคา่ ใชจ้ า่ ยในการบริ ารดา้ นต่างๆ จาก ่ นกลาง
4) ก่อใ ้เกิด ่ นงานที่เป็นผ้ชู านาญการเฉพาะพ้ืนทขี่ ้ึน
5) มีค ามเ มาะ มกับองคก์ ารทม่ี กี ารขยายตั ใน งก ้างทางภมู ิ า ตร์ข้อจากดั

ขององคก์ ารตามภูมิ า ตร์
6) การค บคมุ ดูแลจาก านักงานใ ญท่ าไดย้ ากข้ึน
7) การเปน็ เอกเท ของการทางานท่ี งู ขาดการประ านงานระ า่ งพื้นท่ี

281 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

ขอ้ จากดั ขององค์การตามภมู ิศา ตร์
1) การค บคุมดูแลจาก านกั งานใ ญท่ าไดย้ ากขนึ้ นโยบายการดาเนนิ งาน

บางอย่างอาจจาแนกออกตามพ้นื ที่ ไม่ไดเ้ ปน็ นึง่ เดยี
2) มคี ามเป็นเอกเท ของการทางาน ูง ขาดการประ านงาน ขาดการ

ประ านงานระ า่ งพืน้ ท่ี
17.4.3 การออกแบบองค์การตามลกู ค้า (Customer Organization)

เปน็ การจัดรปู แบบองคก์ าร ท่ีใ ค้ าม าคญั กับลูกคา้ เปน็ ลกั โดยทั่ ไป
นิยมใช้เ มอ่ื องค์การประ งคจ์ ะดาเนินธุรกิจท่ีมคี ามเกี่ย ขอ้ งกบั ลูกคา้ กลมุ่ ตา่ งๆ ท่ี
ามารถแยกออกเป็นกลมุ่ ท่ีชัดเจน และมีค ามจาพาะของแตล่ ะกลมุ่ ท่ี ามารถ
จาแนกค ามแตกต่างได้ อกี ทั้งเปน็ การเตรียมการเพือ่ ใ เ้ กิดการตอบ นองค าม
ต้องการของแตล่ ะกลมุ่ ลูกคา้ ที่มีค ามตอ้ งการแตกต่างกัน

ภาพท่ี 17.9 แ ดงองค์การตามลูกค้า (Customer Organization)

ข้อดขี ององค์การตามลูกค้า
1) เขา้ ใจพ้นื ฐานของลูกค้าแต่ละกลมุ่ อยา่ งจรงิ จัง
2) ปรบั ค ามเ มาะ มในการ นองตอบตอ่ ลกู คา้ ทม่ี คี ามแตกตา่ งพน้ื ฐานได้
3) นองค ามพงึ พอใจของลูกคา้ ได้ดที ี่ ดุ

282 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

ขอ้ จากัดขององคก์ ารตามลกู คา้
1) มคี ามลาบากใน ่ นงาน นับ นนุ ในการประ านงานกับ ่ นงาน นบั นนุ

ลูกคา้ ท่แี ยกจากกนั
2) ตอ้ งอา ัยผบ้ ริ ารทม่ี คี ามเข้าใจพ้ืนฐานค ามแตกต่างของลูกค้าเปน็ อยา่ งมาก
3) การเติบโตของลูกค้าแต่ละกลมุ่ ไมเ่ ทา่ กัน กอ่ ใ ้เกดิ ค ามแตกตา่ งในการเตบิ โต

ของ ่ นงานในระดับเดยี กันในองคก์ ารได้
17.4.4 การออกแบบองค์การตามผลติ ภัณฑ์ (Product Organization)

เปน็ ภา ะที่องคก์ ารมีการนาเ นอผลติ ภัณฑ์ รอื บริการท่ี ลาก ลาย
รูปแบบ ตู่ ลาด โดยท่ั ไป นิยมเมอื่ มกี ารเติบโตของการขยาย ินคา้ รอื บริการทม่ี ี
จาน นระดับ นง่ึ ทผี่ ู้บริ ารเ น็ า่ ตอ้ งการบริ าร นิ คา้ รือบริการทมี่ ีอยู่มากนั้น
ใ ด้ ีในทุกๆ ดา้ นอยา่ งใกลช้ ิดได้

ภาพที่ 17.10 แ ดงองค์การตามผลิตภณั ฑ์ (Product Organization)

การจดั องคก์ ารตามผลติ ภณั ฑ์ เปน็ ท่นี ิยมเมือ่ องคก์ ารมคี าม ามารถใน
การขยาย น่ ยผลติ ภณั ฑ์ (Product Item) ใน นิ ค้า รอื บรกิ ารไดม้ ากขนึ้ รอื มี
การขยาย ายผลิตภณั ฑ์ (Product Line) ทีก่ ้างย่ิงขนึ้ ากมีผลิตภณั ฑ์ รอื บรกิ าร
ทแ่ี ตกต่างกนั ลายกล่มุ ยง่ิ มคี ามจาเปน็ ท่ีต้องมรี ปู แบบองคก์ ารตามผลติ ภณั ฑ์นี้

ากองคก์ ารมีการขยาย ายผลติ ภณั ฑ์ท่ีมีค ามแตกตา่ งกนั อาจมกี ารจัด
กลมุ่ ทพ่ี ฒั นาจากองคก์ ารตามผลติ ภณั ฑเ์ ป็นแบบองคก์ ารแบบแยกกลุ่มธรุ กิจ
(Conglomerate Organization) คือการจดั ายงานตามกลุ่มธรุ กิจที่มีกล่มุ ินคา้

283 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

รอื บริการจาน นมากแยกออกเป็นกลุ่มๆ เพอื่ ใ เ้ กดิ การบริ ารระดบั กลมุ่ นิ ค้า
รอื บริการชดั เจนยงิ่ ขนึ้

ภาพท่ี 17.11 แ ดงองค์การแบบแยกกลุ่มธุรกจิ (Conglomerate Organization)

ขอ้ ดขี ององค์การตามผลิตภณั ฑ์
1) ใ ค้ าม าคญั กบั ทุก น่ ยของ ินคา้ รือบริการ ไมม่ ตี ั ใดที่ถูกละเลย
2) พฒั นาพนักงานใ ม้ คี ามชานาญ เปน็ ผเู้ ชย่ี ชาญเฉพาะ ินคา้ รือบริการ
3) กระตนุ้ ใ เ้ กดิ การเติบโตในทกุ ่ นของ ินคา้ และบริการ
4) ตอบ นองกลมุ่ ลูกคา้ ทมี่ คี ามแตกตา่ งในเชิงของ ินคา้ และบริการไดด้ ี
ขอ้ จากัดขององคก์ ารตามผลติ ภัณฑ์
1) กอ่ ใ ้เกดิ การใช้ ่ นงาน นับ นุนทซ่ี ับซ้อน
2) ขาดการประ านงานกนั ระ า่ งกลุ่มผลิตภณั ฑ์
3) ใ ค้ าม าคญั กบั ทกุ ินคา้ และบรกิ ารในระดบั ที่เทา่ กนั ทง้ั ทที่ ากาไรตา่ งกนั
17.5 การออกแบบองคก์ ารแบบแมทรกิ ซ์

เป็นรปู แบบการจัดโครง ร้างองค์การทมี่ ีการประ านงานระ า่ ง อง าย
งานท่ีเปน็ ายงาน ลกั รือ ายงานประจาทีม่ ักนยิ มทาตาม น้าท่ี กบั ายงานที่รูป
โครงการ รอื ายงาน นับ นนุ ทีเ่ ป็นรปู แบบองคก์ ารลัก ณะอน่ื การทางานของ
พนกั งานจะมกี ารประ านงานกัน 2 ทิ ทาง รายงานตอ่ ผู้บังคับบญั ชา 2 คน ทั้งนี้
284 | บทที่ 17 การจดั องคก์ าร

โดยมาก ายตาม นา้ ทจี่ ะเป็นรูปแบบของ ายงาน ลักจึงอยใู่ นแผนภาพโครง รา้ ง
ตามแน ดิ่ง ่ น ายงานแบบโครงการทเี่ ป็นรูปแบบโครง รา้ งอน่ื ๆ จะเป็น าย
บังคับบญั ชาแน นอน ที่ มายถงึ การมุง่ เนน้ ประ านงาน นับ นุน และเป็น
่ นประกอบมากก ่า

ภาพที่ 17.12 แ ดงองคก์ ารแบบแมทรกิ ซ์ (Matrix Organization)

ข้อดีขององค์การแบบแมทริกซ์
1) มีการผ มผ านในการทางาน ทเี่ ปน็ ระบบช่ ยเ ลอื กนั
2) ประ ยดั การใช้ทรัพยากรบคุ คลในการจา้ งผเู้ ชย่ี ชาญภายนอก
3) จดั ระบบการค บคมุ ด้านการตร จ อบการทางานทม่ี ีประ ิทธภิ าพ
ขอ้ จากดั ขององค์การแบบแมทริกซ์
1) การมี ั น้า 2 คนท่เี กิดจาก ายงาน ลักและ ายงานโครงการ ทาใ พ้ นักงาน

บั น
2) การตัด นิ ใจในเร่ืองตา่ งๆ ล่าชา้ เนอื่ งจากมี ั น้า 2 ฝา่ ยตดั นิ ใจ
3) ุ่มเ ย่ี งตอ่ การเกดิ ค ามขดั แย้ง เน่อื งจากเป็นการประ านงานเชงิ อานาจ

ประ านกนั
การจัดองค์การทม่ี รี ูปแบบซับซ้อนและ ลาก ลายน้ี ถือเป็นรปู แบบของ

น ัตกรรมการพัฒนารปู แบบองค์การใ ม่ๆ ในลกั ณะองค์การแบบผ ม (Hybrid
Organization) ซึ่งองคก์ ารอาจมีการติด ินใจท่แี ตกตา่ งระ า่ งธุรกจิ ินค้า รอื

285 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

บริการ ทอ่ี าจมกี ลมุ่ ธรุ กิจ นึง่ มีรปู แบบองค์การแบบตาม นา้ ที่ ในขณะทีอ่ กี กลุ่ม
ธุรกจิ นึง่ มกี ารจดั แบบตามลกู คา้ รอื การที่ นิ คา้ นง่ึ จัดแบบภมู ิ า ตร์ ในขณะที่
อีก นิ คา้ นึ่งจัดแบบกระบ นการ เป็นต้น

17.6 การจัดองค์การทข่ี าดประ ิทธิภาพ

โดยพน้ื ฐานการจัดองค์การแล้ ผบู้ ริ ารท่ีทาการตดั นิ ใจเลอื กรูปแบบ
องคก์ ารแบบใดแบบ น่ึงท่ีเ มาะ มกบั องคก์ าร เป็นประเดน็ ท่ีมีค าม าคญั ยง่ิ ที่
จะทาใ ้องค์การมีระบบ ากไม่ ามารถดาเนินการใ เ้ กดิ รูปแบบองค์การที่
เ มาะ ม กอ็ าจ ่งผลใ เ้ กดิ ค ามลม้ เ ล ในการดาเนินการได้ ทัง้ น้ี การจดั การ
องค์การทท่ี าใ ไ้ มม่ ีประ ิทธิภาพ มลี ัก ณะ ดังนี้

17.5.1 จัดองค์การทไ่ี ม่ อดคลอ้ งกบั การเติบโต (Failure to Organization
Development)

เปน็ การจัดรูปแบบองค์การที่มโี ครง รา้ ง น่ ยงาน การจดั ระบบทแี่ คบ
เกิดไป ไม่ นบั นนุ ต่อการเตบิ โต อาจทาใ เ้ กิดค ามไมเ่ มาะ มตอ่ การพฒั นาจะที่
มีในอนาคตได้

17.5.2 ความลม้ เ ลวของการมอบ มายงาน (Failure to Job Delegation

ากการจัดระบบการมอบ มายงานท่ีไม่ชดั เจน ไม่เ มาะ ม ไม่เปน็ ธรรม
การใ อ้ านาจ น้าที่ และการใ ค้ ามรบั ผดิ ชอบงาน ทีไ่ ม่เ มาะ ม ไม่ ามารถ
นองตอบใ ้เกดิ การทางานอย่างมปี ระ ิทธภิ าพได้ ยอ่ มทาใ ้เกดิ ค ามลม้ เ ล ได้
ในที่ ุด

17.5.3 การ ่ือ ารในองค์การทข่ี าดประ ิทธิภาพ (Failure to
Communication System)

การจัดองค์การทเ่ี มาะ มอาจไมเ่ พยี งพอ แต่ต้องมีการ อื่ ารทเ่ี ข้าใจ
และการจดั ระบบ ่ือ ารรปู แบบตา่ งๆ ท่ี นบั นุนตามโครง ร้างงานทีด่ ีด้ ย จะ
ะท้อนใ ้เกดิ การทางานท่ดี ี ไมเ่ ช่นนน้ั จะเกิดค ามไมเ่ ขา้ ใจระ ่างกันในการ
ทางานได้

286 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

17.7 รปุ 17.5.4 เลอื กบคุ คลเขา้ ทางานไมเ่ มาะ ม (Failure to organization Job-fit)
คาถามทา้ ยบท
การทอี่ งค์การตอ้ งมีการพจิ ารณาการจดั พนกั งานท่มี ีค ามรู้ ค าม ามารถ
และประ บการณ์ทเี่ มาะ มกับงานในตาแ น่งตา่ งๆ ล้ นมีค าม าคัญตอ่
ค าม าเร็จ รือล้มเ ล ในการจดั องค์การตามมาอย่างยง่ิ

17.5.5 การจดั รปู แบบการดาเนินการที่ตึงเกินไป รือ ยอ่ นเกนิ ไป (Failure to
Organizing Formalization)

การจัดรูปแบบการดาเนินการขององคก์ ารท่ี มคี ามตึงเกนิ ไป ไม่ ามารถ
ปรบั เปลย่ี นตาม ถานการณไ์ ดด้ ี รอื ยอ่ นเกนิ ไป กลายเปน็ การปล่อยปละละเลย
่งผลใ ก้ ารดาเนนิ การล้มเ ล ได้

การจัดองค์การเปน็ ประเดน็ ท่ี าคญั ในการจัดกระบ นการ รูปแบบ และ
แผนลาดบั ชนั้ ตา่ งๆ ในองคก์ าร ทงั้ นี้ องค์การจาเปน็ ต้องมคี ามรคู้ ามเข้าใจพ้ืน
ฐานขอ้ มูลตา่ งๆ เพอ่ื ใ เ้ กดิ การออกแบบองคก์ าร มีรปู แบบที่เ มาะ มต่อการ
ดาเนินการ ร มถึงใ ้เ มาะ มกบั การตอบ นองต่อลูกคา้ และการพฒั นาองค์การ
ในอนาคตต่อไป

1. องค์การและการจัดองค์การ มายถึงอยา่ งไร?
2. องคก์ ารแบบเป็นทางการกับแบบไม่เปน็ ทางการมคี ามแต่กตา่ งกันอยา่ งไร?
3. โครง รา้ งตามแน ดิ่ง และโครง รา้ งตามแน นอนเปน็ อย่างไร?
4. การบงั คบั บัญชาทีเ่ ป็น ายงาน ลกั แตกตา่ งกับ ายงาน นับ นนุ อยา่ งไร?
5. การร มอานาจกบั การกระจายอานาจแตกต่างกนั อยา่ งไร?
6. ขนาดของการค บคมุ มคี าม าคญั กับการบริ ารอย่างไร?
7. การออกแบบองค์การคอื อะไร มรี ปู แบบอย่างไรบ้าง ทั้งขอ้ ดีและขอ้ จากดั ของ

แต่ละแบบ?

287 | บทท่ี 17 การจดั องคก์ าร

บทที่ 18 วัฒนธรรมองคก์ าร
(Organization Culture)

18.1 บทนา

ฒั นธรรมองค์การ มายถึง พฤตกิ รรมของบคุ คล ่ นใ ญ่ รือท้ัง มด
ภายในองค์การ ที่ยดึ ถือปฏบิ ตั ิร่ มกัน โดยท่ั ไปอาจเป็นเรื่องยากที่จะใ ค้ าจากดั
ค าม ฒั นธรรมขององคก์ าร น่ึงๆ ได้อยา่ ง มบรู ณค์ รบถ้ น เนอื่ งจากรปู แบบและ
นา้ ตาของ ฒั นธรรมของแตล่ ะองค์การอาจมคี ามแตกต่างกนั ฒั นธรรมองค์การ
จึงเป็นแบบแผนของค ามเช่ือ คา่ นยิ ม แน คดิ และพฤติกรรมต่างๆ ท่ีบุคคลใน
องคก์ าร ยึดถือเปน็ ลักในการทางาน และการอยรู่ ่ มกัน จนเป็นเอกลัก ณะเฉพาะ
ขององค์การ

18.2 ธรรมชาตขิ องวฒั นธรรมองค์การ

ฒั นธรรมองค์การ มีลัก ณะธรรมชาติทเ่ี ปน็ พ้ืนฐาน ดังน้ี

18.2.1 เปน็ ตัวบง่ ชี้กลมุ่ ของคา่ นยิ ม (Organizational Culture is a set of
values)

วฒั นธรรมองคก์ าร เป็นผล เป็นลัก ณะพนื้ ฐานที่บุคคลในองคก์ ารยดึ ถอื ร่ มกัน และใชเ้ ป็นเกณฑ์
มาจากพฤติกรรมของบุคคล เพื่อตดั ินใจ า่ พฤติกรรมใดเป็น ง่ิ ทีด่ ีและไมด่ ี ยอมรับได้ รอื ไมไ่ ด้ เชน่ ัฒนธรรม
ในองคก์ ารน้นั ๆ โดยตรง องคก์ ารดา้ นการตลาด มกั มีคากลา่ า่ ลูกค้าคือพระเจ้า (Customer is the King)
รือลูกคา้ ถกู เ มอ (Customer is Always Right) รอื ฒั นธรรมองค์การดา้ นการ
ดงั คากล่าว “พนกั งานเป็น
อยา่ งไร องคก์ ารก็เป็ นอยา่ ง ผลติ ทม่ี ุ่งเนน้ การผลติ เพอ่ื ใ ้ได้ นิ คา้ ทีม่ คี ณุ ภาพ เป็นท่ตี อ้ งการของตลาด แต่ต้นทุน
น้นั ” นน่ั เอง ต่า รอื ฒั นธรรมองคก์ ารดา้ นทรพั ยากรมนุ ยท์ ่ี า่ องคก์ ารจะก้า ไปพร้อมกบั
พนกั งานเ มือน มาชิกในครอบครั เป็นตน้

18.2.2 เป็นขอ้ มมติฐานท่ไี ม่เป็นลายลกั ณ์อกั ร
Organizational Culture tends to be as basic assumptions)

โดยท่ั ไป ฒั นธรรมองค์การจะเปน็ การยดึ ถือต่อ ิ่งตา่ งๆ ท่มี ีการ ลอ่
ลอม ะ ม รือพัฒนาของพนกั งานในองค์การร่ มกัน ไมม่ ีการ รปุ เป็นลายลัก ณ์

288 | บทท่ี 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

อัก ร เปน็ พ้ืนฐานของค ามเข้าใจร่ มกันอยา่ งต่อเนือ่ ง ัฒนธรรมองค์การจึงเป็น
พลงั ที่เขม้ แข็ง ามารถ ะท้อนค่านิยมและค ามเช่ือของพนักงานร่ มกนั ท้งั ยัง
ะทอ้ น มมติฐานท่ีเกดิ จากพนกั งานขององคก์ ารในลกั ณะท่แี ดงออก เชน่ ค าม
ซอ่ื ตั ย์ ค ามยุติธรรม ค ามมุ่งมนั่ ค ามเ ็นอกเ น็ ใจ ค ามจงรกั ภกั ดี เป็นตน้
18.2.3 เปน็ การ ะทอ้ นรปู แบบทพ่ี นักงานเข้าใจรว่ มกนั
(Organizational Culture depicts Shared Understanding)

ัฒนธรรมองคก์ าร ามารถ ะทอ้ นค ามเข้าใจอยา่ งใดอยา่ ง น่งึ ร่ มกัน
ของพนักงานในองคก์ าร ทีเ่ ขา้ ใจ รอื ยอมรับร่ มกัน ได้แก่ การใช้ ญั ลัก ณ์เป็น ่อื
บ่งบอกคา่ นิยมขององคก์ าร เชน่ ัญลกั ณ์แผนท่ปี ระเท ไทยในภมู ิภาคเอเชยี
อาคเนย์ พร้อมคา ่า Southeast Asia University เป็นเครื่อง มายแทน
ม า ทิ ยาลยั แ ดงถึงค่านยิ มในการใ ก้ าร ึก าทมี่ ชี ือ่ เ ียงก า้ งไกล รือการใช้
ัญลัก ณช์ ่อใบมะกอก (ใบโอลฟี ) ภายใต้แผนท่ีโลกเป็นเครือ่ ง มายขององค์การ

ประชาชาติ แ ดงถงึ ค่านิยมด้านการรัก า นิ ตภิ าพของโลก เครอ่ื ง มาย ั
กะโ ลกไข ด้ ้ ยกระดูก แ ดงถึง ตั ถอุ ันตราย เปน็ ต้น รือลัก ณะท่ีเปน็ คาข ัญ
เช่น “โตชบิ านา ง่ิ ท่ดี ี ูช่ ี ติ ” “ทกุ ชี ิตปลอดภัยใน อลโ ่” “Nokia, Connecting
People” เปน็ ต้น

ภาพท่ี 18.1 แ ดงธรรมชาติการก่อตัวของวฒั นธรรมองค์การ

289 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

18.3 ความ าคัญของวัฒนธรรมองค์การ

การที่องค์การมี ัฒนธรรม เปรยี บเ มือนจดุ เรมิ่ ต้นในการ ลอ่ ลอม
ร มกนั ของคนในองคก์ ารทเ่ี ป็นเอกลัก ณ์ ท่ี ามารถก่อใ ้เกดิ ประโยชน์ รือมี
ค าม าคญั ดังน้ี
1) เป็นเคร่ืองมือใ ้แกผ่ บู้ ริ ารในการ างแผนปรับปรุงพัฒนา ฒั นธรรมองค์การ

ใ ม่ๆ ทด่ี ี ใ ้เกดิ ขึน้ และรกั า ฒั นธรรมองคก์ ารทีม่ อี ยูเ่ ดมิ ใ ้คงอย่ตู ่อไป
2) เป็นการ รา้ งค ามเป็นนา้ น่ึงใจเดยี กัน ผ่าน ฒั นธรรมองค์การในค ามคิด

การแ ดงออก การปฏบิ ัติอย่างเ มาะ ม
3) เป็น ญั ลัก ณแ์ ่งการอธิบายใ บ้ คุ คลภายนอกรบั ทราบลัก ณะท่เี ดน่ ชัด และ

จุดยนื ทชี่ ัดเจนขององค์การไดด้ ี อกี ท้งั เป็นเอกลกั ณข์ ององคก์ าร ที่ มาชกิ จะ
รบั รู้และยดึ ถอื ร่ มกัน
4) เปน็ การกา นดค ามเชอ่ื แน คดิ ท่ี ามารถถ่ายทอดใ ้กับลกู ค้าและผูท้ ี่
เกีย่ ขอ้ งในการรับรูค้ ามเปน็ ตั ตนขององค์การไดเ้ ป็นอย่างดี
5) เปน็ ่ น นบั นุนการ รา้ งกฎ ระเบยี บ แบบแผนใ ้เกดิ การทางานของ
พนกั งานตามทีพ่ ึงประ งค์ของผบู้ ริ าร
6) เปน็ มาตรฐานและ ่ นเช่ือมตอ่ แน ร่ มของพนักงานท้ังองคก์ าร ใ เ้ ป็น นง่ึ
เดยี ในเรอ่ื งต่างๆ
7) เปน็ การ ร้างกรอบพ้ืนฐาน ท่ีทาใ พ้ นกั งานทุกคนทางานบนพื้นฐานแ ่งค าม
เข้าใจองคก์ ารเป็นทีต่ ง้ั
8) เปน็ เครอื่ งมอื ในการช่ ยเ รมิ รา้ งค ามผกู พันใน มู่ มาชิก
9) ในฐานระบบ ังคม ฒั นธรรมองคก์ ารช่ ยเพม่ิ เ ถียรภาพขององค์การ ทาใ ้
มาชกิ ร มกัน ร้างมาตรฐานทเ่ี มาะ มกับพนักงานในองคก์ ารได้

18.4 พ้นื ฐานของวฒั นธรรมองคก์ าร

ัฒนธรรมองค์การท่ีเป็นรูปแบบเฉพาะ อันเปน็ ทยี่ อมรับในเอกลกั ณ์
มาตรฐาน และการมี ่ นร่ มขององคก์ าร อย่างไรก็ตาม การระบุ ฒั นธรรมองคก์ าร
ามารถจาแนกเปน็ พ้นื ฐาน ัฒนธรรมขององคก์ รได้ 2 ลกั ณะ คือ

290 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

18.4.1 วฒั นธรรมองคก์ ารท่เี ดน่ ชัด (Dominant Culture)

เปน็ ลกั ณะของ ฒั นธรรมในองคก์ ร อนั เปน็ ที่รับร้แู ละยอมรบั ในคณุ ค่า
ลัก (Core Value) ร่ มกนั รือ มายถึงคณุ คา่ ร่ มใน ่ นใ ญ่ขององคก์ าร ทง้ั ที่
เปน็ ค ามคิด คา่ นยิ มร่ ม แน ทางปฏบิ ัติ และลัก ณะต่างๆ เ มอื นบคุ ลกิ ลกั ณะ
และเป็น ิง่ ท่ีบคุ คลภายนอกท่ั ไป ามารถรบั รไู้ ด้

18.4.2 วฒั นธรรมองคก์ ารย่อย (Subcultures)

ัฒนธรรมองคก์ ารย่อย เปรยี บเ มือน ัฒนธรรมของบุคคลกล่มุ ย่อย
ภายในองค์การ อาจ มายถึงเฉพาะกลุ่มตามโครง ร้าง ตาม น่ ยงานย่อยตา่ งๆ
ตามเขตภมู ิ า ตร์ของ ่ นงานภายในองค์การ เป็นตน้ ฒั นธรรมขององคก์ รย่อย
อาจ ะทอ้ น ฒั นธรรมองค์การทเี่ ด่นชดั อย่เู ปน็ พ้ืนฐาน แตอ่ าจมกี ารเพ่มิ เติม รือ
ปรับเฉพาะกลมุ่ ขึ้น ท้งั นี้ร มถงึ การทยี่ ังมีพื้นฐานของคุณค่า ลักขององคก์ ารร มอยู่
ด้ ย

อย่างไรก็ตาม องคก์ ารแตล่ ะแ ่ง อาจมี ฒั นธรรมทเ่ี ด่นชดั มาก รือนอ้ ย
แตกต่างกนั (Strong or Weak Organizational Culture) ร มถงึ การมี ัฒนธรรม
องค์การย่อยมาก รอื น้อยกไ็ ด้ ากมี ฒั นธรรมองคก์ ารทเี่ ด่นชัดมาก จะทาใ ้เกดิ
ค ามแขง็ แกร่งในการมีทิ ทางทช่ี ัดเจนขององค์การ ากแตอ่ งคก์ ารมี ัฒนธรรม
องค์การทเ่ี ดน่ ชดั น้อย ฒั นธรรมองค์การยอ่ ยก็จะมีผลมากขึ้นตอ่ การกา นดทิ ทาง
ของ ัฒนธรรมองคก์ าร

18.5 นา้ ท่ขี องวัฒนธรรมองคก์ าร

น้าท่ขี อง ัฒนธรรมองคก์ าร ก่อใ ้เกดิ ค ามเกย่ี พนั กับบคุ คลในองคก์ าร
ใน 2 ดา้ น ดงั น้ี

18.5.1 การปรบั ตัวกับภายนอก (External Adaptation)

การทบ่ี ุคคลใดๆ เม่อื เขา้ มาอยู่ภายในองคก์ ารแล้ จะถูก ลอ่ ลอมใ ้เข้า
กับองค์การนัน้ โดยการปรับตั ซึ่งเป็นผลมาจากภา ะแ ดลอ้ มภายนอกต่างๆ ที่มอี ยู่
ทาใ ้บคุ คลตอ้ งทาค ามเข้าใจ และปรับตั ใ ้เขา้ กบั แ ดลอ้ ม เปลย่ี นแปลงบาง ง่ิ

291 | บทที่ 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

บางอยา่ งในตนเองเพ่อื การอย่รู ่ มกันกับองคก์ ารน้ันๆ เข้าใจธรรมชาตขิ ององคก์ าร
ร มถงึ มบี ทบาทท่ผี านกับองค์การ เ มือนเปน็ จักรกลตั นงึ่ ในองค์การนน้ั ๆ

18.5.2 การผ มผ านภายใน (Internal Integration)

การท่ีบุคคลมีพนื้ ฐานภายในของตนอย่าง นึง่ อย่างใด เ มอื นการมี
แน คิด ค ามรู้ ทั นคติ คา่ นยิ ม และพ้ืนฐานต่างๆ เปน็ ของตนเอง เมอื่ อยูใ่ น
องค์การใดๆ ก็ตาม เมอ่ื มีระยะเ ลาระดบั นงึ่ จะมีการยอมรับและ ล่อ ลอม
ฒั นธรรมองคก์ ารบางอยา่ งเข้าไปเปน็ องค์ประกอบของค ามเปน็ ตั ตนของตนเอง
มากขึน้

ดงั นั้น ไม่ า่ จะเปน็ การปรับตั ภายนอก รอื การผ มผ านจากภายใน
ย่อม ่งผลตอ่ บคุ คลในการเปล่ยี นแปลง และยอมรับ ฒั นธรรมองคก์ ารกับตนเอง
ทั้งนี้ เพอ่ื ใ เ้ กิดการอยู่ร่ มกันกับบุคคลตา่ งๆ และการปรบั ตั กบั การทางานใน
องคก์ ารนน้ั ๆ ต่อไป

18.6 การ ร้างและธารงรกั าวฒั นธรรมองคก์ าร

ัฒนธรรมองคก์ าร เป็น ่งิ ท่ีเกดิ ขนึ้ และ ่งั มอยา่ งเป็นระบบภายใน
องค์การ ซึง่ จะคงอยแู่ ละมีการปรบั ตั ร มถึงการพฒั นาได้ทีละนอ้ ยในเร่อื งต่างๆ
เมื่อมี ฒั นธรรมองค์การอย่าง นึ่งอย่างใดแล้ จึงเป็นเรือ่ งยากทจี่ ะทาใ ้ าย
ออกไปได้ การ รา้ งใ ้มี ัฒนธรรมองค์การอย่างใด จงึ จาเป็นตอ้ งระ ังอย่างยิ่ง
เพื่อใ ้เกดิ ัฒนธรรมองคก์ ารที่พงึ ประ งคแ์ ละเป็นเรือ่ งที่ดตี อ่ องค์การ

โดยพ้ืนฐานของการ รา้ ง ฒั นธรรมองค์การ มกั เรมิ่ ตน้ จากผูก้ อ่ ตง้ั
ผู้บริ าร และกลุ่ม มาชิกก่อตั้งในระยะเริม่ แรก ซึ่งมีอทิ ธิพลต่อการกอ่ ตั ของ
ฒั นธรรมองค์การ โดยเฉพาะอทิ ธพิ ลจากผกู้ ่อตัง้ ที่มปี รชั ญาในการกอ่ ตงั้
(Philosophy of Organization’s Founders) โดยชดั เจน และตอ่ มาไดม้ เี กณฑ์
การคดั เลอื ก (Selection Criteria) ่า ง่ิ ใดค รจะเกดิ ขึ้นเป็น ฒั นธรรมองค์การ
บา้ ง โดยผา่ นกระบ นการพิจารณาโดยผ้บู ริ ารระดบั ูง ท่มี คี ามรแู้ ละ
ประ บการณ์ ผา่ นกระบ นการทาง งั คมขององคก์ าร (Socialization) เ มือน
กระบ นการปรับปรุงใ ้เ มาะ มกับพนกั งานขององคก์ าร

292 | บทท่ี 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

ฒั นธรรมองค์การท่เี กดิ ข้นึ จะเปน็ จุดเรมิ่ ตน้ ของการปฏบิ ตั ิงานอยู่
ร่ มกัน และแน ทางในการดาเนนิ กจิ การตอ่ ไป ซ่ึงอาจอยยู่ นื ยา จนแม้กระทงั่ ผู้
ก่อตง้ั ไม่มชี ี ติ อยู่แล้ แต่ปรชั ญาและกรอบ ฒั นธรรมองคก์ ารทเ่ี คยทาไ ย้ งั คงอยูไ่ ด้
ได้แก่องคก์ ารระดบั โลกทีม่ ีชอ่ื เ ยี งเปน็ ทย่ี อมรับ เชน่ Walt Disney, IBM, Ford
เปน็ ต้น ท่ี ัฒนธรรมองคก์ ารเดน่ ชดั ในจดุ ยืนจากผ้กู ่อต้งั และยังคงอยจู่ นทกุ นั น้ี

ภาพท่ี 18.2 แ ดงการกอ่ ตวั ของวฒั นธรรมองค์การ

อย่างไรกต็ าม กระบ นการทาง ังคม (Socialization) ภายในองคก์ าร ท่ี
เปน็ ่ น าคัญในการ ล่อ ลอมพนกั งานทีเ่ ขา้ ใ มใ่ ้มกี ารปรบั ตั ก่อใ เ้ กดิ ค าม
ผ มกลมกลืนกับ ัฒนธรรมองคก์ าร ซึ่งพนักงานใ มอ่ าจยงั ไมเ่ ข้าใจ ไมค่ ุน้ เคย ตอ่
ค ามเช่ือและระเบยี บปฏบิ ตั ิต่างๆ ขององค์การ มากพอทีจ่ ะการปรบั ตั และยอมรบั
ได้ กระบ นการทาง งั คมดังกล่า ประกอบด้ ย 3 ข้ันตอน ดงั น้ี
18.6.1 ขัน้ ตอนที่ 1 กอ่ นการเขา้ ูก่ ระบวนการ (Pre-arrival)

เปน็ ขน้ั ตอนการ กึ ากระบ นการทาง ังคมของพนกั งานใ ม่ ที่แต่เดมิ
อาจมีค่านิยม ทั นคติ แน คิด และค ามคาด งั ในการเข้าร่ มกับองคก์ าร โดย
อาจรู้ รอื ไม่รเู้ กย่ี กับเน้ืองานตา่ งๆ และองคก์ ารในภาพร ม จึงเป็นช่ งแ ง่ การ
ปรบั ตั และ กึ า
18.6.2 ข้ันตอนท่ี 2 การเผชิญ น้า (Encounter)

เป็นข้นั ตอนที่พนกั งานใ ม่ต้องพบกบั ค ามจรงิ ตา่ งๆ ภายในองคก์ าร ทงั้
ทช่ี อบ รอื ไม่ชอบ ในขัน้ ตอนนเี้ ป็นการเปรยี บเทยี บค ามคาด ังของตนท่ีมีต่องาน

293 | บทท่ี 18 วฒั นธรรมองคก์ าร

ทร่ี ับผดิ ชอบ ั นา้ งาน เพอื่ นร่ มงาน และเรื่องตา่ งๆ ทเี่ กยี่ ขอ้ งกบั องคก์ าร าก
ยงั ไม่ ามารถประเมนิ ผลค ามคาด งั ทม่ี ีตอ่ งิ่ เ ลา่ นนั้ ได้ พนักงานคนน้ันจะทา
การประเมินซ้าเพื่อใ ท้ ราบได้ ่าองคก์ ารมีทิ ทางแบบใด ากมีค ามเ มือน รือ
ใกล้เคยี งกบั งิ่ ที่คาด งั ก็จะนาไป ู่การยอมรับและปรบั ตั ในรายละเอียดบาง ่ น
ตาม แต่ ากไปในทิ ทางท่ีผดิ จากค ามคาด งั มาก ก็อาจทาใ ไ้ มย่ อมรบั และ
นาไป กู่ ารลาออกจากองคก์ ารในท่ี ดุ
18.6.3 ขั้นตอนท่ี 3 การเปลย่ี นแปลง (Metamorphosis)

เปน็ ขั้นตอนของกระบ นการทาง งั คม ทพี่ นกั งานปรับตั เปล่ยี นแปลง
ลังจากการเผชญิ กับปญั าตา่ งๆ เมื่อทาการเปลย่ี นแปลงในด้านต่างๆ ตามค าม
เ มาะ มขององค์การได้ ก็จะ ง่ ผลดตี ่อตนเองในการทางานและอยรู่ ่ มกบั องคก์ าร
ได้ดี มคี ามผกู พัน และมีการ ง่ ผลในการมผี ลผลติ ของงานท่ดี ี พนั ธ ัญญาค าม
ผูกพัน และแน โนม้ ของอตั ราการลาออกทลี่ ดลง

ภาพท่ี 18.3 แ ดงแบบจาลองกระบวนการทาง งั คม (Socialization Model)

18.7 การเรยี นรวู้ ัฒนธรรมองค์การของพนกั งาน
ฒั นธรรมองคก์ าร เปรยี บเ มอื นเอกลกั ณ์ขององค์การที่แตกต่างกบั

องค์การอน่ื ๆ การที่องคก์ ารมี ัฒนธรรมองคก์ ารทดี่ ีและเขม้ แข็ง เป็น ่ิงทผ่ี บู้ ริ าร
ทุกคนตอ้ งการ ดงั นนั้ จึงจาเป็นตอ้ ง นับ นุนใ ้พนักงานเรียนรู้ ฒั นธรรมองคก์ ารที่
ดี ทพ่ี ึงประ งค์ ซงึ่ พนกั งาน ามารถเรียนรไู้ ด้โดยผ่านรปู แบบการเรยี นรู้ ดังนี้

294 | บทท่ี 18 วฒั นธรรมองคก์ าร