เอกสารการสอนวิชา การวางแผนและการควบคุม (Planning and Controlling)

2.8.2 การใชง้ านในเชงิ ปฏิบัติการ

ส่วนใหญผ่ ูบ้ รหิ ารจะมคี วามคาดหวังว่า เมื่อลงทุนในระบบข้อมลู ขา่ วสาร
แล้ว ควรไดร้ บั ผลตอบแทนท่คี ุ้มคา่ แตใ่ นความเปน็ จริง การท่ีธุรกิจนาเทคโนโลยี
ข้อมลู ข่าวสารมาใช้นน้ั มิใชส่ ิ่งรับประกันได้วา่ จะมกี ารเพมิ่ การปฏบิ ตั งิ านใหด้ ขี ้ึน
หรอื มีการใชป้ ระโยชน์สูงสดุ อย่างเต็มที่ เพราะยังตอ้ งคานงึ ถงึ การเรยี นรแู้ ละการ
ยอมรบั จากผู้ใช้งานจรงิ ในระยะเวลาหนงึ่ นอกจากนี้ระบบขอ้ มลู ขา่ วสารมกี าร
เปลี่ยนแปลงท่รี วดเร็วตลอดเวลา การวางแผนและการควบคุมตอนเรม่ิ ต้นเพ่ือ
นามาใชใ้ นชว่ ง เวลาหน่งึ อาจไม่เหมาะสมกบั การใชง้ านจริงในอีกเวลาหนง่ึ ที่ช่วง
ห่างจากกนั ก็เป็นได้

2.8.3 ตน้ ทุนและการมอบอานาจ

เน่อื งจากขอ้ มูลขา่ วสารมีคา่ และมอี านาจในตวั เอง ดังน้ัน ต้นทุนการใช้
งานระบบขอ้ มลู ข่าวสารจึงมีค่าใชจ้ า่ ยสงู ตั้งแตก่ ารตดิ ตง้ั ตัวเครอื่ ง โปรแกรม
ชดุ คาส่ัง การออกแบบระบบและการบารุงรกั ษา บางครง้ั ยังพบปัญหาการใช้ระบบ
ข้อมูลข่าวสารทมี่ ากหรอื น้อยเกินไป ทาใหข้ าดความสมดลุ ในการใชง้ าน หรือเกดิ
การบริโภคขอ้ มลู ข่าวสารอยา่ งสบั สนได้ ระบบขอ้ มลู ข่าวสารทเ่ี หมาะสมมคี ณุ คา่ จงึ
ไม่ควรมากหรือนอ้ ยเกนิ ไป

ทั้งน้ี ในทางปฏิบัติ ผบู้ รหิ ารตอ้ งมอบอานาจการตดั สินใจให้ผปู้ ฏิบตั งิ าน
(empowerment) เพ่อื การตดั สนิ ใจใช้ระบบขอ้ มลู ข่าวสารในปรับปรุงผลการ
ปฏิบัตงิ านไดอ้ ย่างแทจ้ รงิ ในขณะเดยี วกนั ต้องมีมาตรการควบคมุ ความปลอดภยั
(security) ในการใช้งานด้วยเช่นกัน เพ่ือหลีกเลย่ี งปญั หาและเปน็ อปุ สรรคต่อการ
บรหิ าร โดยเฉพาะการวางแผนและการควบคุมเป็นอย่างมาก เพราะเป็นผลกระทบ
ต่อผู้ใช้งานโดยตรง

นักวิชาการสว่ นหน่งึ ใหค้ วามเห็นเกย่ี วกับการวางแผนและการควบคมุ ท่ีดี
ควรประกอบด้วยคณุ ลกั ษณะสาคญั 6 ประการ ไดแ้ ก่

1) ระบบมคี ณุ ภาพ มกี ารออกแบบอยา่ งเหมาะสม และมีขอ้ มลู ขา่ วสารที่
ทรงคุณค่าอยา่ งแท้จริง กลา่ วคือ มีความถกู ตอ้ ง ทนั เวลา สมบรู ณ์ ไว้ใจได้ และ
มคี ณุ ภาพในตวั เอง เป็นต้น

47 | บทที่ 2 การบริหารระบบขอ้ มูลการวางแผนและการควบคุม

2) ขอ้ มลู ขา่ วสารมีคุณภาพ ผลผลิตจากระบบต้องมคี ุณภาพ เช่น แบบฟอรม์
รายงานความสัมพันธ์กบั สาระหลกั ของงาน และคณุ คา่ เพอ่ื การตัดสนิ ใจ เปน็ ต้น

3) มีอายกุ ารใชง้ านยาวนาน ไมล่ ้าสมยั งา่ ย มคี วามยดื หยุ่น และมคี วามกระชบั
ชดั เจนถึงระดับผู้ใช้งานไดถ้ ูกตอ้ งตรงความต้องการจรงิ

4) ความพอใจของผ้ใู ช้ ผ้ใู ชค้ วรตอบสนองเชิงบวกตอ่ การปฏิบตั ิงานและผลลัพธ์
ของระบบ โดยความพอใจและเตม็ ใจ

5) ผลกระทบตอ่ ตัวบคุ คล ระบบควรมีผลต่อพฤตกิ รรมของแตล่ ะบคุ คลในการใช้
งานระบบและผลผลิตที่เกดิ ขึน้

6) ผลกระทบต่อองค์การ ต้องมีภาพรวมผลการปฏิบตั งิ านขององค์การ ว่าระบบ
ข้อมลู ขา่ วสาร การวางแผน และการควบคุม มบี ทบาทและความสมั พันธ์
ระหว่างกนั อย่างชัดเจน และเป็นผลกระทบซึ่งกนั และกนั อยา่ งไร รวมถึง
ทรัพยากรดา้ นขอ้ มลู ขา่ วสาร เป็นความจาเป็นตอ่ การบรหิ ารขององคก์ าร แต่
การมีระบบบรหิ ารทรพั ยากรข้อมลู ข่าวสารทีด่ ี ตอ้ งใช้การวางแผนและการ
ควบคมุ เขา้ ไปมสี ่วนเกย่ี วขอ้ ง ในขณะเดยี วกนั องค์การจะมกี ารวางแผนและการ
ควบคมุ ที่มปี ระสทิ ธภิ าพเพยี งใด ยอ่ มข้ึนอยกู่ ับระบบขอ้ มลู ขา่ วสารทเ่ี ชือ่ มโยงมี
เครอื ข่ายกว้างขวาง ให้ความถกู ตอ้ งรวดเร็ว และช่วยในการตดั สนิ ใจเพอ่ื การ
บรหิ ารไดเ้ ช่นเดยี วกนั
ดังน้นั องคป์ ระกอบท้งั สาม จึงเปน็ สว่ นสาคญั ทีม่ บี ทบาทในการบรหิ าร

ภายใตส้ ถานการณ์ต่างๆ ทต่ี ้องอาศัยการตดั สนิ ใจที่ชัดเจน ถกู ต้อง แม่นยา และ
เหมาะสม เพือ่ ใหเ้ กดิ ความสอดคลอ้ งกบั สถานการณไ์ ดด้ ีท่ีสดุ น่นั เอง

48 | บทท่ี 2 การบริหารระบบขอ้ มลู การวางแผนและการควบคุม

บทท่ี 3
เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคมุ

3.1 บทนา

เครอ่ื งมอื หรือเทคนคิ ทใ่ี ช้ในการวางแผนและการควบคุมทด่ี ี มีบทบาทต่อ
องค์การอยา่ งมาก ในบทนจ้ี ะไดก้ ลา่ วถงึ การเลอื กใช้เครือ่ งมือท่เี หมาะสมและ
สอดคลอ้ งกบั สถานการณ์ ซ่ึงบางประเภทเป็นทงั้ เครอื่ งมอื วางแผนและควบคมุ บาง
ประเภทเหมาะกับการวางแผน หรือบางประเภทเหมาะสาหรับการควบคมุ เช่น
งบประมาณ แต่ไมว่ ่าจะเปน็ การวางแผนหรอื ควบคุมระดับใด ผูบ้ รหิ ารจาเปน็ ต้องมี
เครอื่ งมือท่หี ลากหลาย เพ่ือใหก้ ารเขา้ ถงึ และอานวยความสะดวกกบั กระบวนการ
วางแผนและกระบวนการควบคมุ ได้

เครอื่ งมอื บางประเภทใชก้ ารคานวนท่ยี ุง่ ยาก ซบั ซอ้ น ในขณะทีเ่ ครอื่ งมอื
บางประเภท ใช้เพียงการคาดคะเน เท่าน้นั การตัดสินใจเลือกเคร่อื งมอื ใด ขึ้นอยูก่ ับ
วจิ ารณญาณของผูบ้ ริหาร วัฒนธรรมองคก์ าร และความเหมาะสมตามสถานการณ์
บางครง้ั อาจใชห้ ลายเครอ่ื งมอื รว่ มกัน ส่งิ สาคัญจึงอย่ทู ่กี ารนาเครือ่ งมือไปใชใ้ หเ้ กิด
ประสทิ ธผิ ล เกดิ เป็นการวางแผนและการควบคุมทีม่ ีประสทิ ธิภาพ ตามเปา้ หมาย
ขององคก์ าร นั่นเอง

3.2 เครื่องมือในการวางแผน

3.2.1 การพยากรณ์

การพยากรณ์ (forecasting) เปน็ กระบวนการพัฒนาสมมติฐานหรอื
ข้อกาหนดเกยี่ วกับอนาคต ซึง่ ผูบ้ รหิ ารสามารถใชใ้ นการวางแผนหรือการตัดสินใจ
การพยากรณ์ยงั เป็นการคาดคะเนอนาคตโดยอาศัยขอ้ มลู ขา่ วสารในอดีตและ
ปจั จุบนั รวมทั้งข้อมูลข่าวสารการวิจัยหรอื ประสบการณ์ทผ่ี า่ นมา ประกอบกนั เป็น
กระบวนการเพ่ือทานายเงอื่ นไขในอนาคต การพยากรณเ์ ปน็ เครื่องมอื สนบั สนุนการ
วางแผนในหลากหลายหน้าทแ่ี ละตลอดจนขอบเขตงานทแ่ี ตกตา่ งกนั เช่น

การตลาด การพยากรณ์ชว่ ยผู้บรหิ าร สามารถคาดการณ์ยอดขายตามประเภท
ของสินค้า ตามเขต คแู่ ข่ง รวมทง้ั คาดคะเนแนวโนม้ ตน้ ทนุ และราคาได้

49 | บทที่ 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

การเงินและบญั ชี บางคร้ังใชก้ ารพยากรณก์ ับงบประมาณทางการเงินและบญั ชี
รวมทงั้ การวางแผนรายไดจ้ ากการขาย ตน้ ทนุ การดาเนินงานและภาษี การ
พยากรณเ์ กย่ี วกบั เงือ่ นไขทางเศรษฐกจิ ชว่ ยใหผ้ ู้บริหารวางแผนเงินสดและ
ตน้ ทนุ ในอนาคต
การปฏบิ ตั ิการหรือการผลติ ผ้บู รหิ ารใช้การพยากรณ์ช่วยคาดคะเนความ
ต้องการสินคา้ และบรหิ าร
ทรัพยากรมนษุ ย์ ผบู้ ริหารใชก้ ารพยากรณช์ ่วยในการวางแผนว่าจา้ งและ
ฝกึ อบรม การหมุนเวียนงาน การปลดเกษยี ณ การจัดระดับเงนิ เดือนให้
เหมาะสม และการคาดการณแ์ นวโนม้ การจา้ งงานในอนาคต
ทรพั ยากรขอ้ มลู ข่าวสาร การพยากรณช์ ว่ ยผู้บริหารคาดการณค์ วามต้องการ
ระบบขอ้ มลู ขา่ วสาร เพื่อผบู้ รหิ ารและกระบวนการของระบบขอ้ มูลขา่ วสาร
อนื่ ๆ รวมทง้ั ระบบการจัดสง่ ซ่ึงสนบั สนนุ การตัดสนิ ใจขององค์การ
การวิจัยและพัฒนาด้านเทคโนโลยี ใช้การพยากรณ์แนวโนม้ เทคโนโลยใี น
อนาคต รวมทง้ั ผลกระทบกบั ทกุ ๆ ส่วนขององคก์ าร ผ้บู รหิ ารสามารถวางแผน
ภาพรวมของเทคโนโลยีใหมใ่ หก้ บั ผลติ ภณั ฑใ์ หม่ กระบวนการใหมห่ รอื สง่ิ
อานวยความสะดวกใหม่ ๆ ใหแ้ กอ่ งค์การ

ตัวอยา่ ง บรษิ ทั กอ่ สร้างแห่งหน่งึ ในประเทศญ่ีปนุ่ ใชก้ ารพยากรณห์ ลากหลาย
รปู แบบเพ่ือพัฒนาแผนระยะยาว เพอ่ื ประโยชนใ์ นการวางตาแหน่งบริษทั ในปี 2560
การพยากรณ์เหลา่ นี้ประกอบด้วยเรอื่ งของแนวโนม้ เศรษฐกิจในอนาคต การ
พยากรณ์วิถชี ีวิตและคณุ คา่ ของลกู ค้า พยากรณ์แนวโนม้ การก่อสร้างและพยากรณ์
การจดั หาทรัพยากรต่าง ๆ ท่เี ปน็ ไปได้ ซงึ่ ช่วยใหเ้ กิดการวางแผนระยะยาวท่ีมี
ประสิทธผิ ลรองรับอนาคตอย่างดี เป็นตน้ ดังน้ันการพยากรณจ์ งึ มีประโยชน์
นอกเหนือจากการนาไปใชไ้ ด้กับทกุ หน้าที่งานในองคก์ าร

ผ้บู รหิ ารอาจใชเ้ ทคนคิ การพยากรณ์ไดห้ ลายชนิดแตกตา่ งกนั จาแนกโดย
ภาพกว้างได้ 2 ประเภทใหญ่ คอื การพยากรณเ์ ชิงปรมิ าณ การพยากรณ์เชิง
คุณภาพ

1) การพยากรณเ์ ชิงปรมิ าณ (quantitative forecasting) เปน็ การพยากรณ์
โดยใชว้ ิธกี ารวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์ถงึ ผลลัพธ์จากข้อมลู ดบิ ในอดตี เพ่ือ
แสดงรปู แบบซึง่ ได้คาดการณ์ในอนาคต และเพราะความสามารถในการ

50 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

ประยุกตใ์ ช้ไดใ้ นการวางแผนแต่ละสถานการณ์ท่แี ตกตา่ ง ทงั้ ด้านการตลาด
และการเงิน ทาใหก้ ารพยากรณ์เชงิ ปริมาณเปน็ ทีน่ ยิ มกวา้ งขวางซ่งึ มหี ลายชนิด
แตท่ ่นี ยิ มมี 2 ชนดิ คือ การวิเคราะหอ์ นุกรมเวลา (time series analysis)
และการพยากรณ์ตัวแบบเชิงสาเหตุ (casual model) ดังนี้
(1) การวเิ คราะห์อนุกรมเวลา (time-series analysis) ใชแ้ สดงถึงการ

คาดคะเนอนาคตจากข้อมลู ข่าวสารในอดีต เทคนิคน้จี ะมีประโยชนท์ สี่ ดุ
เมือ่ ผบู้ รหิ ารมีข้อมลู ขา่ วสารในอดตี จานวนมากและมแี นวโนม้ หรอื
รปู แบบทศิ ทางที่ แน่นอนคงท่ีในอนาคต โดยจะมีการจดุ (plot) จานวน
ตวั แปรจากการพจิ ารณา เช่น ยอดขายหรือยอดการผลติ เป็นต้น ลงบน
กราฟแลว้ ทดลองคาดคะเนแนวเสน้ ทจ่ี ะตอ่ จากจดุ ล่าสุดออกไป กจ็ ะได้
แนวทางของข้อมลู ข่าวสารนัน้ ในอนาคต

ภาพท่ี 3.1 แสดงตัวอยา่ งอนุกรมเวลา

จากภาพ แกนต้งั แสดงปรมิ าณการขายในรอบปี 2014 แกนนอนแสดง
ระยะเวลา แตล่ ะจดุ แสดงถงึ ยอดขาย ในแต่ละเดือน ผูบ้ ริหารทตี่ ้องการคาดคะเน
ยอดขายในอนาคตอย่างงา่ ยๆ ทาได้โดยการลากเสน้ ต่อจุด (ซ่ึงกค็ ือยอดขายในอดีต
ทีผ่ ่านมา) ตามทิศทางของเส้นในรอบเดอื นท่ีผา่ นมา กจ็ ะได้จุดประมาณยอดขายใน
สถานการณ์ทแ่ี ท้จริง ถอื เป็นแนวทางอธิบายให้เกดิ ความเขา้ ใจในการใช้เทคนิค
ดงั กล่าวโดยสงั เขป ซ่งึ ปจั จุบันมีการใช้การตรวจสอบ หรอื การคานวณด้วย
คอมพวิ เตอร์

51 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

(2) การวเิ คราะห์การถดถอย (regression analysis) เคร่ืองมือการ
พยากรณแ์ บบน้ีใช้สมการทางคณติ ศาสตร์ เพอ่ื คาดการณพ์ ฤติกรรมตัว
แปรตามบนพนื้ ฐานการผันแปรในปจั จุบนั ของตัวแปรอิสระหน่งึ ตัว หรอื
มากกว่าหนงึ่ ตัวท่ีไมท่ ราบคา่ และยังใชว้ ิเคราะหผ์ ลกระทบการ
เปลย่ี นแปลงของตัวแปรอิสระทม่ี ตี ่อตวั แปรตามไดด้ ว้ ย

(3) เศรษฐมิติ (econometric model) เปน็ ระบบการใช้สมการถดถอย
พหุคูณ (multiple regression equation) ท่มี คี วามสลับซับซ้อนยงุ่ ยาก
เพมิ่ ข้ึน เพ่อื คาดคะเนว่าตัวแปรทส่ี ัมพันธแ์ ละมีผลกระทบเศรษฐกจิ
องค์การและอตุ สาหกรรมมอี ะไร และจะกระทบธรุ กจิ ของผบู้ รหิ ารได้
อย่างไร ถงึ แม้แบบนี้จะมีประโยชนเ์ หมาะสาหรับความสมั พนั ธ์ท่ีซบั ซอ้ น
ตามรูปแบบของตวั แปรที่มีหลากหลายประเภท แตว่ ิธีการทาได้ค่อนข้าง
ยาก สนิ้ เปลืองค่าใชจ้ า่ ย และใช้เวลาในการพฒั นามาก ดงั น้นั ผู้บรหิ าร
ธุรกจิ โดยทั่วไปมักไมน่ ิยมใช้ แต่ในรปู ขององคก์ ารที่มีความชานาญพเิ ศษ
อาจดาเนินการพัฒนาโมเดลเพือ่ พยากรณเ์ ศรษฐกจิ ได้

(4) ดชั นชี นี้ า (leading indicators) เป็นตวั แปรท่ีมีสหสมั พันธ์กบั การ
เคล่ือนไหวของปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจ แต่จะมีแนวโนม้ ที่จะเกิดขึ้น
กอ่ นปรากฏการณน์ ้ัน เชน่ รฐั บาล สหรฐั อเมริกาเกบ็ ขอ้ มลู ข่าวสารตวั
แปรมากกว่า 10 ชนิด ซ่งึ มีแนวโน้มเป็นดชั นีชน้ี าภาวะเศรษฐกิจ อาทิ
อตั รา เงินเฟ้อ อัตราการว่างงาน เปน็ ต้น ดังนั้น ผบู้ รหิ ารจะพิจารณาการ
เปลี่ยนแปลงปัจจยั ต่าง ๆ ที่เป็นดชั นีชนี้ าเพอื่ พยากรณก์ ารเคลื่อนไหวทาง
เศรษฐกิจในอนาคต อย่างไรก็ตามการเคล่อื นไหวทางเศรษฐกิจอาจเกดิ ข้ึน
หลงั จากการเปลย่ี นแปลงของดัชนชี ีน้ าภายในเวลาไม่กเ่ี ดอื นหรอื ใน
ทันทีทนั ใด ดังน้ัน ดชั นีชน้ี าจึงไมใ่ ชน่ กั พยากรณท์ ่ถี ูกต้อง แมน่ ยามากนกั
ในเวลาทม่ี กี ารเปลยี่ นแปลงทางเศรษฐกจิ อย่างรุน่ แรงท่คี าดไม่ถึง

2) การพยากรณ์เชิงคณุ ภาพ (qualitative forecasting) เป็นการพยากรณ์
โดยพจิ ารณาความคิดเห็นหรอื วนิ จิ ฉยั ของกลุ่ม หรือทมี งานเกยี่ วกบั
สถานการณ์ หรอื เงอื นไขในอนาคตมากกว่าการวเิ คราะหท์ างคณติ ศาสตร์
จัดเปน็ เทคนคิ ทใ่ี ช้มากท่ีสดุ ในการพยากรณท์ ้งั หมด เนือ่ งจากเทคนคิ น้ีไมไ่ ด้
ขึน้ อยกู่ บั การวเิ คราะหด์ า้ นคณติ ศาสตร์ หรือตวั เลขสถติ ิ แตข่ นึ้ กับการ
คาดการณ์เชงิ คณุ ภาพจากความรคู้ วามชานาญของผบู้ รหิ าร จึงไม่เป็นระบบ

52 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

VR (Virtual Reality) และมีวตั ถุประสงคน์ อ้ ยกวา่ เทคนคิ อื่น ดังน้นั ประสิทธิภาพอาจลดลงตาม
หรือโลกเสมือนจริง ขณะที่ รูปแบบของอคตใิ นการตดั สินใจของแต่ละบุคคลหรือกลุ่มอาจจาแนกได้ 5
ใส่แวน่ VR จะไดเ้ ห็น รปู แบบ คือ เทคนิคเดลไฟ (delphi group technique) การพยากรณเ์ ชิง
บรรยากาศเสมือนจริง เทคนคิ (technological forecasting) ความคิดเหน็ ของระดบั บริหาร (jury of
ปรากฏข้ึน executive opinion) การรวบรวมความคดิ เห็นพนกั งานขาย (sale force
AR (Augmented Reality) composition) และการประเมนิ จากลูกค้า (customer evaluation)
จะจาลองสถานท่ีที่เราอยู่ (1) เทคนิคเดลไฟ (delphi group technique) เป็นการรวบรวมความ
จริงๆ จากน้นั จะสร้างภาพ
จาลอง 3 มิติ จะเป็นภาพนิ่ง คดิ เห็นของผู้เชยี่ วชาญมารว่ มหารอื เปน็ กลุ่ม เพือ่ ให้คาปรกึ ษาและตดั สนิ
หรือ วดิ ีโอที่เคล่ือนไหวได้ ในในการวางแผน ตลอดจนรับผดิ ชอบการเขยี นและตอบแบบสอบถาม
ข้ึนมาแสดงใหเ้ ราไดร้ ับชม ปัญหาต่าง ๆ โดยคาตอบของกลุ่มผเู้ ช่ยี วชาญ จะถูกรวบรวม และรายงาน
กลับไปยังกลุ่ม แลว้ เปิดโอกาสใหต้ ง้ั คาถามวนไปวนมา ซงึ่ คาตอบใหม่จะ
ถูกจัดทาขึ้นเรือ่ ย ๆ จนกระทั่งเกดิ ความสอดคลอ้ งกนั กลุ่มเดลไฟจะไมไ่ ด้
ประชุมแบบเผชิญหน้า (face-to-face) แตจ่ ะรวบรวมความคดิ ผา่ นทาง
โทรสารหรอื อเิ ล็กทรอนกิ สเ์ มล์ เพอ่ื ลดปญั หาการกระจายความคดิ ในกลุม่
อนั จะทาใหแ้ ตล่ ะคนขาดความเปน็ เอกภาพ จนกระท่งั มาใชเ้ ทคนคิ แบบ
เดลไฟ ผลปรากฏวา่ ผูบ้ รหิ ารแสดงผลและประเมินคา่ ทางเลอื กได้มากมาย
อันเปน็ ประโยชน์แก้ปัญหาได้ เปน็ ตน้
(2) เชิงเทคนคิ (technological forecasting) เน้นการคาดการณ์
สภาพแวดลอ้ มทางเทคโนโลยใี นระยะยาว นามาใชก้ รณไี มม่ รี ูปแบบของ
ขอ้ มูลข่าวสารในอดตี โดยตรง ด้วยเหตผุ ลเหลา่ นี้ ผบู้ รหิ ารต้องมองไป
ขา้ งหนา้ ด้วยวิสยั ทัศน์ ใชว้ จิ ารณญาณและความรู้มาประกอบเป็นปจั จัยใน
การพยากรณ์ เทคนคิ นีใ้ ชค้ าดคะเนการพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ใหมท่ มี่ รี ูปแบบ
เฉพาะเจาะจง หรอื ใช้ในการประมาณความก้าวหนา้ ของเทคโนโลยที ี่
กาลงั ขยายตัว การพยากรณ์แบบนี้ ชว่ ยใหผ้ ูบ้ รหิ ารมกี ารวางแผนได้ว่า จะ
ผลิตภาพกราฟิกท่ีว่ิงบนโปรแกรม VR หรือ AR ไดเ้ ม่ือไรและอยา่ งไร ซึง่
จะชว่ ยตอบสนองการพฒั นาในอนาคตได้ เปน็ ตน้
(3) ความคิดเห็นของระดบั บรหิ าร (jury of executive opinion) เปน็
วธิ ีการพยากรณเ์ ชงิ คณุ ภาพทง่ี า่ ยที่สุด โดยผู้บรหิ ารระดบั สูงขององคก์ าร
มารว่ มกนั ประชุมหารอื แสดงความคิดเหน็ และตัดสนิ ใจประมาณการ ถอื
ว่าเปน็ กลุ่มการพยากรณท์ มี่ ีประสทิ ธภิ าพมากท่ีสดุ หากสมาชิกในกลมุ่
ได้รบั ข้อมลู ขา่ วสารลว่ งหนา้ ก่อนการประชุม

53 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

(4) การรวบรวมความคดิ เหน็ พนักงานของ (sales force composition)
เป็นเทคนคิ การพยากรณ์การขายทเี่ กิดจากความคดิ เห็น และการ

ประมาณคา่ ของพนกั งานขาย ผู้จดั การขาย และอาจรวมท้งั ผจู้ ดั จาหน่าย
เพอื่ คาดคะเนยอดขายในอนาคต ดงั น้ัน ผบู้ รหิ ารตอ้ งเปน็ ผูจ้ ดั หาขอ้ มูล
ข่าวสาร แนวโน้มเศรษฐกิจเปน็ พนื้ ฐานเพม่ิ เตมิ ด้วย โดยอาจรวบรวม
ความคิดเหน็ การประชุมหารือ การระดมสมอง รวบรวมความคิดเหน็ ก็

เป็นได้
(5) การประเมนิ จากลกู ค้า (customer evaluation) เป็นเทคนิคการ

พยากรณเ์ ชิงคุณภาพท่อี าจใช้ต่อจากเทคนคิ การรวบรวมความคดิ เหน็

พนักงานขาย โดยทาการรวบรวมขอ้ มลู ขา่ วสารจากลูกค้า ซง่ึ จะช่วย
ประมาณความต้องการสินคา้ หรือบรกิ ารทบ่ี รษิ ัทสามารุจดั ใหไ้ ดต้ ามท่ี
ลกู ค้าปรารถนา หลังจากนั้นผ้บู รหิ ารจะทาการเชอื่ มข้อมลู ขา่ วสาร
แสดงผลและลงมือตามขอ้ มลู ข่าวสารทไ่ี ด้รับ เทคนคิ นไี้ มส่ ามารถควบคมุ

ไปถงึ เรือ่ งเก่ยี วกับลูกคา้ ใหม่ ซง่ึ บริษัทอาจมกี ารขยายเพิ่มข้ึนไดใ้ นอนาคต

ตารางท่ี 3-1 แสดงเทคนิคการพยากรณ์ประเภทตา่ งๆ และการประยกุ ตใ์ ช้งาน

เทคนิคการพยากรณ์ หลกั การ แนวทางการประยุกตใ์ ช้

1. เชงิ ปรมิ าณ พยากรณ์การขายไตรมาสถดั ไป จาก
ข้อมูลพนื้ ฐานยอดขายทผ่ี า่ นมา
1.1 การวิเคราะหอ์ นุกรมเวลา หาแนวโน้มทีเ่ ปน็ จดุ ท่ี หาปจั จัยที่ใช้ทานายยอดขายทแี่ นช่ ดั
เช่นราคา ค่าใช้จ่ายโฆษณา เป็นตน้
เหมาะสมทสี่ ุด คาดคะเนการเปลีย่ นแปลงยอดขาย
รถยนต์ ในขณะทม่ี ีกฎหมายด้านภาษี
1.2 การวเิ คราะหก์ ารถดถอย คาดคะเนตวั แปรท่ีมคี วาม เปลยี่ นแปลงไป ซ่งึ กระทบยอดขาย
ใช้การเปล่ียนแปลง GDP เพอ่ื คาดคะเน
เก่ียวข้องกัน รายได้ ท่ีเปลยี่ นแปลงอยา่ งตอ่ เน่ือง

1.3 เศรษฐมติ ิ ใช้กลุ่มสมการของการถดถอย

จาลองดา้ นเศรษฐกิจ

1.4 ดัชนีชี้นา ใชต้ วั ชน้ี าทางเศรษฐกจิ หนง่ึ ตวั
หรือมากกว่า เพื่อคาดคะเน

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจใน
อนาคต

54 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

ตารางท่ี 3-1 (ตอ่ ) แสดงเทคนคิ การพยากรณป์ ระเภทตา่ งๆ และการประยกุ ตใ์ ชง้ าน

เทคนิคการพยากรณ์ หลกั การ แนวทางการประยกุ ตใ์ ช้

2. เชงิ คณุ ภาพ

2.1 เทคนคิ เดลไฟ รวบรวมและเสนอแนะความ การตัดสินใจทางเลือก ระหว่างต้นทนุ ท่ี

คิดเหน็ ระดมสมองของกลมุ่ เสยี ไป กบั ผลประโยชนท์ ไี่ ดม้ าซงึ่

คณะทางาน แตกต่างกนั อยา่ งมนี ัยสาคญั

2.2 การพยากรณเ์ ชงิ เทคนคิ คาดคะเนการเปล่ียนแปลงจาก คาดคะเนความกา้ วหน้าของเทคโนโลยี

สภาพแวดล้อมที่สาคญั คอื ทม่ี ีตอ่ การถา่ ยภาพในอนาคต และ

เทคโนโลยีท่มี ีผลกระทบ ผลกระทบตอ่ ธรุ กจิ กล้องถ่ายรปู

2.3 ความคิดเหน็ ของระดับ รวบรวมความคดิ เห็นของ การทาการสารวจความคดิ เห็น (poll)

บริหาร ผเู้ ช่ียวชาญ หรอื กลมุ่ ผบู้ รหิ าร กล่มุ ผบู้ รหิ าร เพื่อคาดคะเนความ

ตอ้ งการสรรหาพนักงานตลอดปถี ดั ไป

2.4 การรวบรวมความคิดเหน็ ประมาณการจากพนกั งานขาย การคาดคะเนหรอื ทานายยอดขายใน
พนักงานขาย
ผใู้ กลช้ ิด และทราบความ อตุ สาหกรรมเลเซอร์ (laser)

ตอ้ งการของลกู คา้

2.5 การประเมนิ จากลูกคา้ รวบรวมจากลกู ค้าโดยตรง สารวจความคิดของผคู้ า้ รว่ ม (dealer)

เพือ่ ประมาณการซอ้ื ในอนาคต รายใหญ่ โดยผผู้ ลิตรถยนต์ เพอื่ กาหนด

ชนดิ และปรมิ าณสนิ ค้าทต่ี ้องการ

การพยากรณ์จะถกู ต้องมากทีส่ ุด เมอื่ สภาพแวดล้อมไมม่ ีการเปลย่ี นแปลง
อย่างรวดเรว็ จนไมส่ ามารถคาดคะเนหรอื ทานายเหตกุ ารณใ์ ดไดเ้ ลย ดงั นน้ั
ข้อแนะนาในการเพ่มิ ประสทิ ธภิ าพของการพยากรณ์ ได้แก่

การใชเ้ ทคนิคการพยากรณอ์ ยา่ งงา่ ย เพราะมแี นวโน้มวา่ จะทานายไดด้ ีกว่า
วิธีการซับซ้อนซงึ่ อาจสบั สนกับตวั เลขและความหมายของขอ้ มูลขา่ วสารที่มี
มากเกนิ ไป
เปรยี บเทียบการพยากรณ์ท้ังหมดทกุ เทคนคิ กับการคาดคะเนอยา่ งไม่มีการ
เปลย่ี นแปลง (no change) ซ่งึ หมายถงึ เป็นการพยากรณท์ ่ีทานายโดยใช้เวลา
ประมาณค่าเพียงครงึ่ เดยี ว

55 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

ไม่ควรไว้วางใจเทคนิคอย่างใดอยา่ งหน่งึ ควรใช้และพจิ ารณาหลายเทคนคิ
แล้วหาคา่ เฉลี่ยมาตรฐานของผลลพั ธ์จากเทคนิคตา่ ง ๆ เหล่านัน้ เพอ่ื กระจาย
ความเสยี่ งทีอ่ าจเกดิ จากการใช้เทคนิคผิดพลาดได้
อยา่ สมมตฐิ านวา่ องคก์ ารสามารถกาหนดจดุ วกกลับ หรือจุดสาคัญใน
แนวโน้มของอนาคต เพราะจดุ สาคัญนนั้ บางครั้งเป็นเหตกุ ารณท์ ผ่ี ิดปกตซิ ึ่งไม่
มใี ครทราบอยา่ งแทจ้ รงิ
ควรใช้เทคนิคพยากรณ์ในเวลานั้น เพอ่ื ปรับปรุงความถูกต้อง แม่นยา เพราะ
ความถูกตอ้ งจะค่อย ๆ ลดลงหากเวลาในการพยากรณ์มเี พ่ิมขึ้น เปน็ ตน้
3.2.2 การวิเคราะห์จดุ คุม้ ทนุ

จดุ คุ้มทุน (Break even point) คือจดุ หรอื ระดบั ของรายได้จากการขาย
สินคา้ หรือบริการ ทีเ่ ท่ากบั รายจ่ายจากต้นทุนที่ธรุ กจิ ไดจ้ ่ายออกไป ซึ่งหมายถึง จุด
ทเี่ รยี กวา่ “เทา่ ทุน” นน่ั เอง โดยสว่ นท่ีเลยจากจดุ ค้มุ ทนุ คือผลกาไร และจุดทต่ี า่
กวา่ จดุ ค้มุ ทนุ คือการขาดทนุ ของธรุ กจิ

สิง่ สาคญั ในการวิเคราะห์จดุ คุ้มทนุ คือ ตัวแปรตวั แปรเบ้ืองต้นทส่ี าคญั 2
ตัว ได้แก่

รายจ่ายทงั้ หมด (Total Cost: TC) คือ ตน้ ทนุ ประกอบดว้ ยรายจ่ายคงที่
(Fixed Cost: FC) เช่น คา่ เช่าท่ี และรายจ่ายแปรฝนั ต่อชิ้นสนิ คา้ (Variable
Cost: VC) เชน่ คา่ วัตถดุ บิ ค่าจ้าง คา่ ไฟ โดยหารเฉลยี่ ออกมาเปน็ ตอ่ ชนิ้ สนิ คา้
คณู ดว้ ยจานวนช้นิ สินค้าท่ีผลติ
รายรับท้ังหมด (Total Revenue: TR) คือ ปรมิ าณขาย (Quantity: Q) คูณ
ด้วยราคา (Price: P)

56 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

ภาพท่ี 3.2 แสดงตวั อย่างเส้นตน้ ทนุ

เนอ่ื งจาก ในการทาธุรกจิ สิง่ ทีส่ าคัญท่ีสดุ คือ การทธ่ี รุ กิจประสบผลกาไร
หรืออยา่ งน้อยตอ้ งไมข่ าดทุน กล่าวคอื ไดม้ ากกว่าทล่ี งทนุ ไป ปญั หาคือ เมื่อเร่มิ ตน้
ทาธรุ กจิ ใหมๆ่ อาจยงั ขาดประสบการณ์ ผู้ประกอบการจึงคาดการณ์ได้ยาก ว่าธุรกิจ
ทด่ี าเนนิ การ จะคุม้ ทุนหรือไม่ และคนื ทนุ เมือ่ ไร กลา่ วคอื ไมท่ ราบวา่ จะคิดคานวณ
จดุ คุ้มทนุ ออกมาอย่างไร โดยไมใ่ ช้ความรสู้ กึ ในการตอบคาถามเหล่านี้ ซึง่ จะไมไ่ ด้
ชว่ ยเพม่ิ ความเชอ่ื มั่น และอาจทาให้ตดั สินใจผดิ พาดได้ ดังน้ัน การคานวณใหไ้ ด้เป็น
ตัวเลข จึงชว่ ยใหก้ ารตดั สนิ ใจง่ายข้นึ การวเิ คราะหจ์ ดุ คมุ้ ทุน เปน็ เครอ่ื งมอื ที่สาคัญ
ในการวางแผน ทช่ี ว่ ยใหท้ ราบไดว้ า่

ตอ้ งขายสนิ คา้ หรือบรกิ ารเทา่ ใดจงึ จะคมุ้ ทนุ ?

ตอ้ งใชเ้ วลานานเพียงใดจึงจะคมุ้ ทุน ?

ดูวธิ ีการคานวณจุดคุม้ ทนุ อยา่ งไรก็ตาม ก็มจี ุดอ่อนทีค่ วรระมัดระวัง คอื เรือ่ งมลู คา่ เงินตามเวลา
บทท่ี 7 เคร่ืองมือในการ
ตดั สินใจ (time value of money) เช่น เงินทุนทีใ่ ชส้ าหรบั ค่าใช้จา่ ยหากนาไปใช้เพือ่
จุดมงุ่ หมายอืน่ ๆ อาจมปี ระโยชนก์ ว่า (ตัวอยา่ งเชน่ นาไปลงทนุ ) ดงั นั้น บริษัทอาจ
ขาดทุนจากรายไดด้ อกเบี้ยหรือผลตอบแทนจากการลงทุนทดี่ ีกวา่ จะนามาเปน็
ต้นทุนคา่ ใช้จ่ายเพอื่ ใหถ้ งึ จดุ คุ้มทนุ เป็นต้น

57 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

ผูบ้ รหิ ารนยิ มใช้การวเิ คราะหจ์ ุดคมุ้ ทนุ ในขัน้ ตอนแรกของการวางแผน
เพราะหลังจากนัน้ จะใช้เทคนิคท่ีทนั สมัยมากกวา่ เชน่ การวิเคราะหอ์ ัตรา
ผลตอบแทนจาการลงทุน (IRR) หรอื มลู ค่าปจั จุบนั สทุ ธิ (NPV) เปน็ ต้น ซึ่งจะชว่ ยให้
ผู้บรหิ ารตดั สนิ ในดาเนนิ การตอ่ ไป หรือตัดสินใจดงึ ทรัพยากรไปลงทนุ ในเร่ืองอน่ื
แทนท่อี าจเหมาะสมและเกดิ ประโยชนส์ ุทธิมากกว่า

3.2.3 โปรแกรมเชิงเสน้

โปรแกรมเชงิ เส้น (Linear Programming) เปน็ เทคนิคในการแกไ้ ขปัญหา
การจดั สรรปจั จัยและทรัพยากร ทม่ี ลี กั ษณะความสมั พนั ธ์ของตัวแปรต่างๆ เป็น
แบบเชงิ เส้น มีจดุ หมายเพือ่ แกป้ ัญหาและตดั สนิ ใจให้เกิดผลตามแนวทางการ
ดาเนินงานทด่ี ที ส่ี ดุ (optimal) เช่น กาไรสูงสุด คา่ ใชจ้ า่ ยน้อยท่สี ุด หรือแนวทางการ
ตาเนินงานอื่นๆ ท่ีให้ผลประโยชนม์ ากที่สดุ ต่อระบบน้ันๆ โดยพจิ ารณาเง่ือนไขหรอื
ข้อจากดั ทก่ี าหนด เชน่ สภาวะตลาด การขาดแคลนวตั ถดุ บิ กาลงั คน เงนิ ทุน
สถานท่ี ความรู้ข้อกาหนดของกฎหมายและระเบียบต่างๆ ของสังคม นโยบายของ
ฝ่ายบรหิ าร ขอบข่ายของธรุ กจิ ทด่ี าเนนิ อย่แู ละอ่นื ๆ

ตวั อย่างเชน่ การใชเ้ ทคนิคทางโปรแกรมเชิงเส้น กับการแก้ปญั หา
ทางดา้ นขนสง่ สินค้า ซึง่ จะเกีย่ วขอ้ งกับสนิ คา้ ชนิดต่างๆ นา้ หนกั และขนาดของสินค้า
ราคาขนส่งสนิ คา้ กาลังคนทใี่ ชใ้ นการขับรถ โดยมีข้อจากดั ตา่ งๆ เชน่ ปริมาณและ
ขนาดของรถทม่ี ีอยู่ น้าหนักของสินค้าท่ีสามารถบรรทกุ ไดต้ อ่ เทยี่ ว ปรมิ าณความ
ตอ้ งการของตลาด เงินทุนจากัด เวลาที่ในการขนสง่ สนิ คา้

นอกจากนี้โปรแกรมเชงิ เส้น ยงั ถกู นาไปใชใ้ นการแกป้ ัญหาทางดา้ นการ
ผลติ ของอตุ สาหกรรมตา่ งๆ ซ่ึงจะต้องเกย่ี วขอ้ งโดยตรงกับวัตถุดิบชนดิ ตา่ งๆ ทีใ่ ชใ้ น
การผลติ ชนิดของเคร่ืองจักรที่มี กาลงั คนท่ีผลติ ราคาขาย และการตลาด โดยมี
เงอ่ื นไขต่างๆ เชน่ ขนาดขีดความสามารถในการผลติ ของเคร่ืองจกั รและแรงงาน
ปรมิ าณความต้องการของตลาด ปรมิ าณวตั ถดุ บิ และพลังงานอ่นื ๆ ในการผลติ เช่น
นา้ นา้ มัน ไฟฟ้า ไม้ มีอยู่ในจานวนจากดั เงินทุนจากัด

ปัจจุบันเปน็ ทีย่ อมรับกนั ในหลายวงการ ในการนาเทคนิคทางการ
โปรแกรมเชิงเสน้ ไปประยุกต์ใชใ้ นหลายดา้ น เชน่ ทางการเกษตร ทางเศรษฐศาสตร์
และการจดั การเก่ียวกบั การผลติ ทางอุตสาหกรรม

58 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

รปู แบบแทนระบบทางคณิตศาสตรข์ องโปรแกรมเชงิ เส้น ประกอบดว้ ย 2
สว่ น ไดแ้ ก่ (1) สมการกาหนดเปา้ หมาย (objective function) คอื สมการแสดง
ความสัมพนั ธ์ของตน้ ทนุ กาไร เพอื่ ให้กาหนดเปา้ หมายสูงสดุ หรือต่าสดุ (2) มสี มการ
แสดงขอบข่าย (constraints) ซง่ึ แสดงข้อจากัดตา่ งๆของปัจจัยหรอื ทรพั ยากรในรูป
สมการหรืออสมการ โดยสมการทง้ั หมดเป็นสมการเชิงเสน้ เมือ่ เทียบกบั ตวั แปร

คาตอบของสมการแสดงขอบข่ายอาจจะมไี ด้หลายคาตอบ ซึง่ คาตอบ
เหลา่ นีอ้ ยภู่ ายใต้ขอ้ จากดั ตา่ งๆท่กี าหนดให้ อยา่ งไรกต็ ามสมการกาหนดเปา้ หมาย
เปน็ ตวั วัดผลหรอื ตวั ตดั สินวา่ ระหว่างคาตอบทง้ั หมดของสมการแสดงขอบข่าย
คาตอบใดเปน็ คาตอบทีด่ ที ่ีสดุ นัน่ คือคาตอบนนั้ จะทาใหส้ มการกาหนดเปา้ หมายมี
ค่าท่ดี ที ่ีสดุ ซึ่งเราจะต้องพยายามหาค่าเปน็ ไปตามเปา้ หมายโดยอาศัยเทคนิคท่มี ีอยู่
ตัวแปรตา่ งๆ จะเปน็ ตวั แทนจานวนปริมาณหรือคา่ ของปัจจยั ทม่ี อี ยจู่ ากดั โดยการ
กาหนดของสมการหรืออสมการในขอบขา่ ยของปัญหา

ตวั อยา่ งของโปรแกรม จะประกอบดว้ ยตวั แปรตัดสนิ ใจ เปน็ คา่ อนิ พทุ
และเอาทพ์ ุตเปน็ ผลลัพธ์ โดยค่าตวั แปรเหลา่ นี้ อยู่ในข้อจากดั ของปจั จัยตา่ งๆ ท่ี
กาหนด จดุ ประสงคข์ องโปรแกรมเชงิ เส้นคอื หาคา่ ของตัวแปรเหลา่ น้ี ท่ที าใหส้ มการ
กาหนดเปา้ หมายมคี ่าทดี่ ีที่สดุ

3.2.4 การจาลองสถานการณ์

การจาลองสถานการณ์ (Simulation) เปน็ การสร้างแบบจาลองของ
เหตกุ ารณ์ เพื่อหาคาตอบที่ตอ้ งการโดยไมต่ ้องกระทาในสถานการณจ์ ริง โดยทว่ั ไป
การจาลองสถานการณ์ มกั ถกู ใชใ้ นกรณที ตี่ อ้ งการคาตอบที่ตอ้ งมกี ารลงทนุ สูง หรอื
ตอ้ งมกี ารเปล่ียนแปลงการทางานเป็นปรมิ าณมาก หรอื เปน็ การก่อให้เกดิ ความเสี่ยง
ในด้านต่างๆ ในปัจจุบันการจาลองสถานการณ์ มกั นิยมใช้คอมพิวเตอรช์ ่วยจาลอง
แบบ โดยในตวั แบบจะแสดงความสมั พันธ์ของปัจจัยต่างๆ ท่เี กยี่ วข้องกัน และเมื่อ
ปอ้ นค่านาเข้าไปลงในตวั แบบ ผวู้ เิ คราะหจ์ ะได้ผลลัพธจ์ ากการประมวลผล ซึง่ จะ
เป็นอกี ทางเลอื กหน่งึ ในหลายทาง ผลท่ไี ดจ้ ากการจาลองสถานการณ์ จะสามารถ
นามาใช้เปน็ ขอ้ มลู เพ่อื การตัดสินใจในการวางแผน ว่าค่านาเข้าในสถานการณน์ ั้น
ควรจะเปน็ ปริมาณเท่าใด จึงจะไดผ้ ลลพั ธ์ท่ีดที ่สี ดุ กบั องคก์ าร

59 | บทท่ี 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

การจาลอง อาจอธบิ ายใหเ้ ห็นภาพกวา้ งๆ เชน่ ภาพจาลองเพื่อสรา้ ง
สนามบนิ ปจั จยั ทส่ี นใจ ได้แก่ จานวนลู่เสน้ ทางการบนิ (runways) จานวน
เทอรม์ ินัล (terminals) การกาหนดทิศทางการบนิ ประตูเขา้ -ออก และทรพั ยากร
มนษุ ย์ในการดูแลการขน้ึ -ลง เปน็ ต้น การใชแ้ ละพฒั นาการแบบจาลอง ต้องอาศัย
ผู้เชย่ี วชาญภายนอก ที่มีความชานาญพเิ ศษ และแนน่ อนวา่ สว่ นใหญก่ ารจาลอง
จาเปน็ ต้องใชค้ อมพวิ เตอรใ์ นการปฏิบตั งิ าน

การจาลอง เปน็ เครื่องมือหรือเทคนิคในการวางแผน ทน่ี ยิ มและใช้กนั
แพร่หลายในองค์การขนาดใหญ่ ซง่ึ สามารถสนบั สนนุ ในดา้ นทรพั ยากรท่ีตอ้ งการได้
อยา่ งสมบูรณ์ มผี ลให้การจาลองทาไดด้ แี ละเกดิ ประโยชนส์ งู สุดตอ่ การวางแผน
ตลอดจนชว่ ยในการตดั สนิ ใจทางการบริหารไดอ้ ีกด้วย

3.2.5 การจัดตารางการทางาน

ในโครงการขององคก์ ารขนาดใหญ่ จะมขี น้ั ตอนมากมายและกจิ กรรมท่ี
สลบั ซบั ซ้อน ซ่ึงต้องเรียบเรยี งและประสานงานอย่างระมัดระวัง เคร่ืองมือในการ
วางแผนโครงการ (Project Planning Tool) จึงมีความจาเป็นและสาคญั ซงึ่ จะถกู
ออกแบบใหส้ นับสนนุ การวางแผนเพอ่ื บรรลุวตั ถปุ ระสงคโ์ ครงการ โดยมีการควบคมุ
อย่างใกล้ชนิ ดงั น้นั เคร่ืองมือดังกล่าวจงึ ถือเป็นทงั้ เครือ่ งมือในการวางแผนและการ
ควบคมุ ประกอบดว้ ย แผนภมู ิแกนด์ (Gantt chart) แผนภมู แิ ทง่ (load chart)
เทคนิคการประเมนิ ผลและทบทวนแผนงาน (Program Evaluation and Review
Technique: PERT) และวิธีการวถิ ีวฤิ ต (Critical Path Method: CPM)

1) แผนภูมแิ กนด์ (Gantt chart) เปน็ เคร่ืองมอื วางแผนและควบคมุ ของ
โครงการถกู พฒั นามาจากการบรหิ ารเชงิ วิทยาศาสตร์ของนกั ทฤษฎี Henry L.
Gantt โดยจะแสดงกจิ กรรมทีแ่ ยกจากกนั ชว่ งระยะเวลาและสถานภาพ
ปจั จุบันของแต่ละกจิ กรรมในโครงการนัน้ มีลักษณะเปน็ ตารางสเ่ี หลยี่ ม ซ่งึ
แนวนอนจะเปน็ แผนผังรปู แท่น สว่ นกจิ กรรมจะเรยี งอยดู่ า้ นซ้ายมือ การ
เร่ิมตน้ จนถงึ สนิ้ สดุ และระยะเวลาของแต่ละกิจกรรมจะถูกกาหนดขน้ึ ซึง่ ช่วย
ใหผ้ บู้ รหิ ารมองเห็นความคบื หน้าของแตล่ ะกจิ กรรมไดช้ ดั เจน

Henry L. Gantt
พ.ศ. 2404-2462

60 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

ภาพที่ 3.3 แสดงตัวอย่าง Gantt chart

Gantt chart จะช่วยผบู้ รหิ ารวางแผนโครงการท่มี ีกจิ กรรมแตล่ ะขน้ั ตอน
มากมายไดส้ ะดวกชัดเจน และสามารถช่วยให้เกิดระบบเกบ็ ขอ้ มูลขา่ วสารและ
ตรวจสอบได้อยา่ งงา่ ย เพราะเพยี งตรวจสอบจากแผนภมู ิผ้บู รหิ ารสามารถบอกได้ว่า
ธรุ กจิ กาลังดาเนินไปตามแผนหรือล่าช้ากว่าแผน และกจิ กรรมใดท่ียงั ไมส่ มบูรณ์
ปจั จบุ ันมีโปรแกรมสาเรจ็ รปู ทางคอมพิวเตอร์หลากหลายที่ชว่ ยในผบู้ รหิ ารพฒั นา
และจัดทา Gantt chart ไดอ้ ยา่ งสะดวก รวดเรว็

2) แผนภูมิแทง่ (load chart) เปน็ แผนภมู หิ รือแผนผังทพ่ี ฒั นามาจาก Gantt
chart โดยแทนที่จะแจกแจงรายละเอยี ดกจิ กรรมในแกนตงั้ จะแจกแจงส่วน
งานตา่ งๆ หรือทรพั ยากรที่เฉพาะเจาะจงทต่ี อ้ งการใชต้ ่างๆ ในแกนตงั้ แทน
กจิ กรรม ซึ่งจะช่วยให้ผบู้ รหิ ารทาการวางแผนและควบคมุ การใช้ประโยชน์
สงู สุดจากความสามารถ หรือศักยภาพท่ีองคก์ ารมีอยู่ เช่น พิจารณาตัวอย่าง
การจดั พมิ พ์จลุ สารซง่ึ load char จะเนน้ ท่ีบรรณาธิการ (editors) ใน
สานักพิมพแ์ หง่ หนงึ่ แตล่ ะคนจะดแู ลการผลติ และการออกแบบหนงั สือหรอื จลุ
สารหลายเลม่ ท่ีอาจมชี ่วงเวลาการวางแผงจัดจาหนา่ ยแตกตา่ งกนั ผบู้ ริหาร
ระดบั สงู ซึ่งดูแลบรรณาธกิ ารทงั้ หมด จึงสามารถพจิ ารณาไดจ้ าก load chart

3) เทคนคิ การประเมินผลและทบทวนแผนงาน (Program Evaluation and
Review Technique: PERT) เปน็ เครอ่ื งมอื ในการวางแผนและการควบคุมท่ี
ช่วยผู้บรหิ ารในการพิจารณาโดยแสดงถงึ อนกุ รมหรอื ลาดับของกจิ กรรม เวลาท่ี

61 | บทที่ 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

คาดหวงั ท่โี ครงการจะเสร็จ และชว่ ยให้การใชท้ รัพยากรที่ดที ส่ี ดุ ภายใต้
โครงการทสี่ ลบั ซบั ซ้อน วัตถุประสงคข์ องการประเมนิ ผลและทบทวนแผนงาน

มขี นึ้ เพอ่ื พัฒนาเครือขา่ ยกจิ กรรมและความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งกิจกรรมเหลา่ นนั้
เพ่ือระบถุ ึงเวลาวกิ ฤต (critical time) ซึง่ มผี ลกระทบกับโครงการโดยรวมได้

หลกั การพ้นื ฐานของการประเมนิ ผลและทบทวนแผนงาน ตอ้ งทราบ
กระบวนการ และความสัมพนั ธ์ของกระบวนการต่างๆ เมอื่ ทากจิ กรรมอย่าง
หน่งึ เสร็จแล้วจึงจะเรม่ิ ทากจิ กรรมอ่ืนต่อไป ไดต้ ามลาดบั ก่อน-หลัง บางครั้ง
อาจเริ่มกิจกรรมหลายๆ อยา่ งพรอ้ มกนั แตบ่ างครง้ั ต้องรอให้กิจกรรมบางอยา่ ง

ทาลว่ งหนา้ กอ่ น 2-3 วนั แล้วจึงเรมิ่ ต้นอกี กิจกรรมหนง่ึ

ดังนัน้ ผบู้ รหิ ารจึงควรตอ้ งมีความรู้ 2 ประการหลกั คือ (1)

รายละเอียดโครงการ เชน่ จานวนกจิ กรรมย่อย ระยะเวลาดาเนินการนแตล่ ะ

กิจกรรมยอ่ ย ทรพั ยากรและปริมาณที่ใช้ และความมงุ่ หมายความสาเร็จของ

โครงการ (2) วธิ ีการเขยี นแผนโครงข่ายงาน ซ่งึ มี 2 องคป์ ระกอบพืน้ ฐานสาคัญ

ไดแ้ ก่ เครอ่ื งหมาย แทนกจิ กรรม (activity) และเครอื่ งหมาย

แทนเหตกุ ารณ์ (event)

ภาพที่ 3.4 แสดงตัวอยา่ ง PERT

4) วธิ ีการวถิ ีวิกฤต (Critical Path Method: CPM) มีความหมายและ
จุดประสงคค์ ลา้ ยคลึงกับ PERT ถอื เปน็ เทคนคิ หรือเครอื่ งมือชว่ ยผ้บู ริหารใน
การวางแผนและการควบคุมโครงการประเภทหน่งึ วิธกี ารวถิ วี กิ ฤตเกิดจาก
ความพยายามขององคก์ าร ทต่ี อ้ งการลดเวลาการทางานประจาวนั แลว้
พัฒนาขึ้นมาแกป้ ญั หาตา่ ง ๆ ด้านอตุ สาหกรรม โดยให้ความสาคญั กบั การ

62 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

จดั ลาดบั และการลดค่าใช้จ่าย ดงั น้ันเวลาในการทากจิ กรรมของวธิ กี ารวถิ วี กิ ฤต
จะมคี วามแน่นอนมากกว่าเวลาของ PERT

การสร้างข่ายปฏบิ ตั ิงานของวธิ กี ารวถิ ีวิกฤต ทาไดค้ ลา้ ยคลึงกบั
PERT สิ่งทแ่ี ตกต่างบางส่วนคือ เวลาการปฏบิ ตั งิ านของกจิ กรรม เทคนคิ CPM
เปน็ เวลาทไ่ี ม่มรี ายละเอยี ดเท่ากบั PERT จะมีเพียงเวลาใกลเ้ คยี งทไี่ ด้จาก

ประสบการณข์ องผู้เคยทากจิ กรรมเหลา่ นัน้ มากอ่ น โดยมีเวลาเรมิ่ ตน้ (earliest
time) และเวลาส้นิ สดุ ของแตล่ ะกจิ กรรม (latest time) บอกใหท้ ราบ ส่วน
เส้นทางเดนิ หรือเครือข่ายจะมลี กั ษณะเช่นเดียวกบั PERT ท้งั น้ี วธิ กี ารวถิ ีวิกฤต

จะชว่ ยแสดงใหเ้ หน็ การลดคา่ ใช้จา่ ยโดยรวมของโครงการสามารถประหยดั ลง
ได้ ทง้ั น้อี าจแสดงเปรยี บเทยี บความแตกตา่ งของ PERT และ CPM

ตารางที่ 3-2 แสดงตารางเปรยี บเทยี บ PERT และ CPM CPM
1. เรม่ิ ต้นใชก้ บั โครงการธุรกจิ
PERT
1. เร่ิมตน้ รู้จกั กนั แพร่หลายในวงการทหารของ 2. คานงึ ถึงเรื่องเงนิ หรือตน้ ทนุ คา่ ใชจ้ า่ ยเป็นหลัก
สหรฐั อเมรกิ า เพราะครั้งแรกถูกพฒั นามาใช้ในวงการธรุ กจิ (ตอ้ ง
2. คานึงถึงเรอ่ื งเวลาเปน็ สาคัญ เพราะถูกพัฒนามา คานงึ ถึงการคุ้มทุนหรอื ไม่ อย่างไร ทัง้ นี้ก็ยงั คานึงถึง
ใชใ้ นวงการทหาร ซึ่งถอื เวลาสาคญั กวา่ เร่อื งเงนิ เรอื่ งของเวลาอยู่ด้วย เพราะระยะเวลานานก็เป็นส่วน
(โดยปกตใิ นโครงการที่ใช้ PERT มกั จะหาว่าจานวน หนง่ึ ที่ทาให้ตน้ ทนุ เงนิ สงู ตามไปดว้ ยเชน่ กัน)
เงินนอ้ ยทส่ี ดุ ทจ่ี ะดาเนนิ โครงการให้เสรจ็ ทนั เวลา
ควรเป็นเท่าใด หรอื ควรจะเพิม่ เงนิ ขน้ึ อกี เป็น 3. ใชก้ ับโครงการทท่ี ราบเวลาในการปฏบิ ตั งิ าน
จานวนเทา่ ใด เพื่อใหโ้ ครงการเสรจ็ ไดเ้ รว็ ขึน้ กว่า แนน่ อน สามารถนามาคานวณค่าใช้จ่ายในโครงการ
เวลาทก่ี าหนดให้ ไดถ้ กู ต้องหรอื ใกลเ้ คียงความจริง
3. ใช้กบั งานวจิ ยั และพัฒนาซึ่งเปน็ งานทไ่ี มเ่ คยทา 4. การออกแบบข่ายปฏิบตั ิงานเนน้ ทีก่ ิจกรรม ใช้
มากอ่ น เวลาทค่ี าดวา่ โครงการจะเสร็จสน้ิ ไดจ้ าก วงกลมแทนกิจกรรม ส่วนลกู ศรเปน็ สิ่งทแี่ สดงลาดับ
การคาดคะเนทย่ี ังไม่แน่นอน ก่อนหลงั
4. การออกแบบขา่ ยปฏิบตั งิ านเนน้ ทเ่ี หตกุ ารณ์ใช้ 5. ไม่มีกจิ กรรมจาลอง เพราะลกู ศรทใี่ ช้บอกทิศทาง
วงกลมแทนเหตกุ ารณ์ ใช้ลูกศรแทนกจิ กรรม หรือแสดงลาดับกอ่ นหลงั ของกิจกรรมไปแลว้

5. มกี จิ กรรมจาลอง (dummy activity) ซึ่งเปน็
กิจกรรมทไี่ มใ่ ช้เวลาแตเ่ ขียนไว้ คอื มีวงกลมและใส่
เวลาเปน็ ศนู ย์ (0)

63 | บทท่ี 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

Agner Krarup Erlang ในทางปฏิบตั ิ หากโครงการมีขนาดใหญ่ และมีกจิ กรรมจานวนมาก การ
พ.ศ. 2421-2472 ประเมินเพอ่ื ลดค่าใช้จ่ายและเวลาตามเทคนคิ CPM จะทาดว้ ยมือไดล้ าบาก เพราะ
ตอ้ งใช้เวลาในการจดั ทา และมีความสลับซบั ซอ้ นเพ่มิ ขึ้น แตป่ ัจจุบันมโี ปรแกรม
คอมพวิ เตอรส์ าเรจ็ รูปดา้ น CPM เพื่อชว่ ยใหผ้ ้บู ริหารสามารถวางแผนและการ
ควบคุมไดอ้ ยา่ งสะดวกรวดเร็ว และเพิม่ ประสิทธิภาพดว้ ยการแกไ้ ข ปรบั ปรงุ ท่ี
ง่ายดายและมีประสทิ ธผิ ลเต็มท่ี

3.2.6 ทฤษฏีแถวคอย

แถวคอย (Queue) เกิดข้นึ เมือ่ ผมู้ ารับบริการหรือลกู ค้า (Arrival/
Customer) เข้ามารบั บรหิ ารท่หี นว่ ยบริการ (Services unit) และยงั ไมไ่ ดร้ บั
บรกิ ารในทันที ดงั นน้ั ผมู้ ารบั บริการจึงต้องใช้เวลาในการรอรับบรกิ าร ทฤษฏี
แถวคอย (Queuing Theory) ถูกพฒั นาข้นึ เมอ่ื พ.ศ. 2453 โดย A.K. Erlang
วศิ วกรดา้ นโทรศัพท์ ชาวเดนมารค์ เพือ่ แก้ปญั หาการรอใชโ้ ทรศัพทข์ องประชาชน
กรุงโฮเปนเฮเกน ประเทศเดนมารค์ ทฤษฏีแถวคอยจึงมคี วามหมายถึงการศึกษา
ทางคณิตศาสตรข์ องการรอในแถวคอย เพอ่ื คาดการณ์ถึงเวลาทต่ี ้องรอคอย และ
ความยาวของแถวคอยท่เี กิดขึน้

คา่ ใช้จา่ ยในระบบแถวคอย ประกอบดว้ ย คา่ ใชจ้ ่ายในการรอคอย และ
คา่ ใชจ้ า่ ยในการบรกิ าร การศกึ ษาทฤษฏีแถวคอย ชว่ ยในการตดั สินใจในการ
ให้บรกิ าร ว่าควรต้องทาอย่างไรเพอ่ื ไมใ่ ชผ้ ้มู ารบั บริการตอ้ งรอคอยนานเกินไป จน
เกิดการสูญเสียลกู คา้ ทาใหเ้ สียรายได้ ในขณะท่ีหากเพิ่มจานวนผูใ้ หบ้ ริการมากขึน้ ก็
ทาให้องคก์ ารตอ้ งมคี ่าใช้จา่ ยตามมา ผู้บริหารจึงตอ้ งตดั สนิ ใจวา่ จะทาเช่นใด เพอ่ื ให้
เกดิ ความสมดลุ ย์

ทฤษฎแี ถวคอย จงึ เปน็ เทคนคิ ในการวางแผน ทีจ่ ะสรา้ งความสมดุล
ระหว่างต้นทุนในการรอคอยภายใน และต้นทุนการบริการทร่ี ักษาแถวรอคอยนนั้
สถานการณ์ทีต่ อ้ งใช้เทคนคิ น้ี ไดแ้ ก่ การฝาก-ถอน ในธนาคารพาณชิ ย์ การขายต๋วั
เครอ่ื งบนิ และการขนส่ง เปน็ ต้น

64 | บทที่ 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

3.2.7 ทฤษฏีความนา่ จะเป็น

ทฤษฏีความนา่ จะเป็น (Probability Theory) เป็นการใชส้ ถิติเพอ่ื
วเิ คราะหร์ ูปแบบการคาดคะเนจากอดีต เพ่ือลดความเส่ียงในอนาคต จากการ
วเิ คราะหอ์ ดตี ผู้บรหิ ารสามารถปรับปรุงการตดั สินใจในปัจจุบันและอนาคตได้ เชน่
ผ้บู ริหารการตลาดพบวา่ อายเุ ฉลยี่ ของลูกคา้ อยูท่ ่ี 35 ปี จงึ ประมวลได้วา่ ลูกค้าร้อย
ละ 95 มีอายุระหวา่ ง 28 และ 42 ปี ดังนั้น หากผูบ้ รหิ ารการตลาดต้องการพฒั นา
โปรแกรม หรือทาการวางแผนงานทางการตลาดใหม่ ก็สามารถใช้ขอ้ มลู ข่าวสารนี้ใน
การแสดงถงึ กลมุ่ ตลาดลูกค้าเปา้ หมาย และนาไปสู่การวางแผนการตลาดทมี่ ี
ประสทิ ธภิ าพต่อไป เปน็ ต้น

ทฤษฎีความนา่ จะเปน็ คอื การศกึ ษาความน่าจะเป็นแบบคณิตศาสตร์ นัก
คณติ ศาสตร์ มักมองความนา่ จะเปน็ ว่าเป็นตัวเลข ระหวา่ งศูนย์กบั หนึ่ง ที่กาหนด
ให้กับเหตุการณ์ โดยความนา่ จะเปน็ = 0 หมายถงึ ไมม่ โี อกาสทเ่ี หตกุ ารณ์น้ันจะ
เกิดขนึ้ หากความน่าจะเป็น = 1 แสดงวา่ เหตุการณเ์ หล่าน้ันจะเกิดขึ้นแนน่ อน

ในทางคณติ ศาสตร์ ผู้บรหิ ารตอ้ งทราบค่าของความน่าจะเป็นของ
เหตุการณ์ ซงึ่ ไมท่ ราบแน่ว่าจะเกดิ หรอื ไม่ ไดโ้ ดยพิจารณาน้าหนกั ทเี่ หตกุ ารณ์นน้ั ๆ
หากกาหนดให้นา้ หนกั ของเหตุการณท์ เ่ี กดิ ข้ึนไมไ่ ด้ ความนา่ จะเป็นจะมีค่าน้าหนัก
เปน็ 0 หากน้าหนกั ของเหตุการณใ์ ดๆ ทอ่ี าจเกดิ ข้นึ มคี า่ เป็นจานวนเลข
ระหวา่ ง 0 กบั 1 แสดงวา่ ค่าของนา้ หนัก หรือมีโอกาสทเี่ หตุการณต์ ่างๆ นน้ั จะ
เกดิ ข้ึนได้ โดยเรยี กคา่ ของนา้ หนักนวี้ ่า คา่ ของความนา่ จะเปน็

ปจั จุบัน เร่ืองราวของความน่าจะเป็น มีความสาคัญอย่างมาก การคน้ ควา้
การวิจัย และการปฏบิ ตั งิ านใดๆ ที่เก่ียวขอ้ งกบั การคาดคะเน จาเปน็ ตอ้ งอาศัย
ความนา่ จะเป็นท้งั ส้ิน เชน่ การเกษตร การแพทย์ เศรษฐศาสตร์ วทิ ยาศาสตร์และ
เทคโนโลยี ความนา่ จะเป็นบางเรอื่ งใชค้ ณิตศาสตร์ชัน้ สงู หลายวิชาเก่ยี วโยงกัน

3.2.8 การวเิ คราะหก์ าไรสว่ นเกนิ

การวเิ คราะห์กาไรส่วนเกนิ หรอื การวเิ คราะหส์ ่วนเพิ่ม (Marginal
Analysis) เป็นเครอื่ งมอื การวิเคราะหท์ างเศรษฐศาสตร์ในการจดั การกระบวนการ
การตดั สินใจ ระดบั องคก์ ารธุรกจิ และการแข่งขันในตลาด เปน็ การนาทฤษฎี
เศรษฐศาสตรอ์ งค์การธุรกจิ มาประยกุ ต์ใชร้ ว่ มกบั วธิ กี ารวเิ คราะหเ์ ชงิ ปรมิ าณ โดย

65 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

วิธีการพจิ ารณาตดั สนิ ใจ อาศยั หลกั การวเิ คราะหห์ นว่ ยท้ายสุดทางเศรษฐศาสตร์
(Marginal analysis) หลกั การส่วนเกินหรอื ส่วนเพมิ่ ชว่ ยให้การตดั สินใจและการ
วางแผนเลอื กผลตอบแทนท่คี มุ้ ค่าให้ประโยชนส์ งู สดุ หรอื มตี น้ ทนุ ตา่ ที่สุด โดยใช้
เทคนิคการเข้าถงึ ตน้ ทนุ หรือรายไดใ้ นส่วนท่ีเพิ่มขน้ึ มากกว่าการสนใจสว่ นเฉล่ีย เช่น
ผ้บู รหิ ารนาเทคนคิ นม้ี าใช้ เม่ือต้องตดั สินในและการทาการวางแผนวา่ ลูกคา้ ใหม่ไม่
ควรสนใจเฉพาะรายไดร้ วมและตน้ ทุนรวม แต่ควรสนใจการเพ่ิมขน้ึ ของรายได้ หรือ
ตน้ ทนุ จากการได้ลูกคา้ ใหมน่ ้ันมากกว่า หากรายได้สว่ นเกินมากกว่าตน้ ทุนทีเ่ พมิ่ ข้ึน
ก็ถือว่ามีกาไรโดยรวมเพิ่มขึน้ เป็นตน้

3.2.9 การเปรียบเทยี บสมรรถนะ

การเปรยี บเทยี บสมรรถนะ (benchmarking) มคี วามหมายเกี่ยวขอ้ งกับ
3 คาทส่ี ัมพันธ์กัน (1) benchmarking คือ best-in-class หมายถงึ ผู้ท่ีเกง่ ทีส่ ดุ คือ
ตน้ แบบทผี่ ูอ้ ื่นใชว้ ัดเพอื่ เทยี บความสามารถขององคก์ าร (2) benchmarking คือ
วธิ กี ารวดั หรอื เปรยี บเทยี บองคก์ ารของตน กับผู้ทีเ่ ป็นต้นแบบเพอื่ นามาพัฒนา
ข้อบกพรอ่ งขององคก์ าร (3) best practices คอื วธิ ีการปฏิบัติทดี่ ีท่สี ดุ ท่ีทาให้
องค์การดเี ลศิ ดังนัน้ benchmarking จงึ หมายถงึ การค้นหา benchmark และวธิ ี
ปฏิบัตทิ ีด่ ี (best practices) เพอ่ื นามาเปรยี บเทยี บและประยุกตใ์ ช้ให้เหมาะสมกบั
องคก์ ารของตวั เอง (ไมใ่ ช่การลอกเลียนแบบจากผู้อ่ืน) การเปรยี บเทยี บสมรรถนะ
ประกอบด้วย 2 ส่วนหลักๆ คือ การเปรยี บเทยี บสมรรถนะ (benchmark) ตอ้ งมี
การกาหนดตวั วดั (KPIs) ว่าเปรยี บเทยี บกบั ใครและเรือ่ งใด และการแลกเปลี่ยน
เรยี นรวู้ ธิ ีการท่ีเป็นเลิศ (best practice) จากผทู้ ท่ี าไดด้ ีกวา่ แล้วนามาประยกุ ต์ใช้กบั
ตวั เอง

1) ประเภทของการเปรียบเทียบสมรรถนะ จาแนกได้ 2 ลกั ษณะ ไดแ้ ก่ การ
จาแนกตามวตั ถุประสงค์ และจาแนกตามแหลง่ ท่ีเปรยี บเทียบ

66 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

ตารางที่ 3-3 แสดงประเภทของการเปรยี บเทยี บสมรรถนะ

แบ่งตามวตั ถุประสงค์ แหลง่ ทเี่ ปรยี บเทียบ

1. performance benchmarking : 1. internal benchmarking : การเปรยี บเทยี บภายใน

เปรียบเทยี บเฉพาะผลการปฏบิ ตั งิ าน องค์การ

2. process benchmarking : เปรียบเทยี บ 2. external benchmarking : การเปรยี บเทียบภายนอก

กระบวนการทางานหรอื วิธกี ารปฏบิ ตั งิ าน องคก์ าร

3. service benchmarking : เปรียบเทยี บ 3. competitive benchmarking : เปรยี บเทยี บกับค่แู ขง่

ผลติ ภณั ฑ์หรอื บรกิ าร

4. strategic benchmarking : เปรยี บเทยี บ 4. industry benchmarking : เปรยี บเทยี บในกลมุ่

ดา้ นกลยทุ ธข์ ององคก์ าร อตุ สาหกรรมเดียวกนั

5. generic benchmarking : เปรยี บเทยี บกบั ธรุ กิจตา่ ง

ประเภทกนั

2) กระบวนการเปรยี บเทยี บสมรรถนะ ประกอบดว้ ย 4 ข้ันตอนหลกั ได้แก่
(1) การวางแผน (planning) มี 3 ข้ันตอนย่อย คือ 1) การกาหนดหวั ขอ้ การ
ทา Benchmarking โดยเลอื กจากการวเิ คราะห์ 2 ดา้ น คือ มองภายใน
จากสง่ิ ท่ตี ้องปรบั ปรุง และมองภายนอกจากส่งิ ท่ีลูกคา้ ต้องการ 2) การ
กาหนดองค์การเปรียบเทยี บหรือเทยี บเคียงโดยกาหนดหลักเกณฑก์ าร
คดั เลือกใหช้ ัด 3) การกาหนดวิธีการเก็บขอ้ มลู ซึ่งต้องศึกษาสงิ่ ทีจ่ ะ
ปรบั ปรุงใหด้ ีก่อนแลว้ ค่อยกาหนดรูปแบบการเกบ็ ขอ้ มลู ใหเ้ หมาะกับ
องคก์ าร เช่น การทาแบบสอบถาม เปน็ ต้น
(2) การวเิ คราะห์ข้อมลู (analysis) ประกอบด้วย 2 ขัน้ ตอน คือ 1) วิเคราะห์
ความแตกต่างระหวา่ งเรากบั องคก์ ารที่ใชเ้ ทียบเคยี ง เพ่อื ทราบวา่ องคก์ าร
ของเขาทาอย่างไรจงึ เปน็ การปฏิบตั งิ านท่ดี ี (best practice) 2) การ
คาดคะเนหา Gap ที่จะเกิดข้ึนในอนาคตเพอ่ื ปรบั ปรงุ ตวั เองใหด้ ีเทา่ หรือ
สูงกว่าคเู่ ทยี บเคยี งได้
(3) การบรู ณาการ (Integration) ประกอบด้วย 2 ขั้นตอนย่อย คือ 1) การ
สอ่ื สารใหค้ นอ่ืนทราบและสรา้ งการยอมรบั โดยเลอื กช่องทางและวิธกี ารที่
เหมาะสม เช่น ใหผ้ ู้บรกิ ารสรปุ ผลในทีป่ ระชมุ 2) การตง้ั เป้า โดยการนา
ผลท่รี วบรวมและวเิ คราะหต์ ง้ั เป้าทั้งปจั จุบันและอนาคต สาคัญคอื ตอ้ ง
ไดร้ บั ความเหน็ ชอบจากผู้บรหิ ารและผเู้ ก่ียวขอ้ ง

67 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

(4) การปฏิบัติ (action) ประกอบด้วย 3 ขน้ั ตอนย่อย คือ 1) การจัดทาแผน
ดาเนินการ ระบุวัตถปุ ระสงค์ กจิ กรรม ระยะเวลา หน้าที่ งบประมาณ
และการติดตามผล โดยตอ้ งไดร้ ับการยอมรับจากผูบ้ รหิ าร 2) การนาแผน
ไปปฏิบตั ิและควบคมุ ใหเ้ ปน็ ไปตามแผน โดยเรมิ่ จากจดุ เล็กแลว้ ขยายไป
ทั่วองค์การ และควรรายงานผลใหผ้ ู้บรหิ ารทราบทกุ คร้ัง 3) การ
เปรยี บเทยี บผลกับคู่เทียบเคยี งทไี่ ดก้ าหนดไว้ เพือ่ ใหร้ ูว้ า่ บรรลตุ ามเปา้
ท่ตี ้ังไว้หรอื ไม่

3) ประโยชน์ของการเปรยี บเทยี บสมรรถนะ การเปรยี บเทียบสมรรถนะ เป็นการ
ดาเนินงานเพ่ือการปรบั ปรุงองค์การหรือส่วนงานแบบก้าวกระโดด เปน็ การ
สรา้ งความยง่ั ยืนขององคก์ าร ทาให้รู้จักตนเอง เมือ่ เทยี บกับองค์การท่ีทาได้
ดกี วา่ ดงั น้ี
(1) ทาให้ได้แนวคดิ และการทางานท่ดี กี วา่ เดมิ
(2) เป็นแนวทางการพฒั นาองคก์ ารอย่างเป็นระบบตอ่ เนอ่ื ง เป็นรปู ธรรม
(3) ทาให้มคี วามรู้ ประสบการณ์ ทกั ษะท่ีเกดิ จากกระบวนการเกบ็ ข้อมูลใน
การทา benchmarking เปน็ ฐานในการพฒั นาองค์การในอนาคต
(4) ช่วยสรา้ งคุณภาพ ประสทิ ธภิ าพ และผลิตภาพให้กบั องคก์ าร
(5) เปน็ เครอ่ื งมือเพ่มิ ศกั ยภาพและความสามารถในการแข่งขนั ขององค์การ

4) ขอ้ แนะนาเพือ่ การปรับปรงุ ใหก้ ารเปรยี บเทียบสมรรถนะท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ
ไดแ้ ก่
(1) ต้องเชือ่ มโยง benchmarking กับวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
(2) จัดตั้งทีมงานที่เหมาะสม ระหว่าง 6-8 คน มปี ระสทิ ธภิ าพมากทส่ี ุด
(3) ให้ผู้มผี ลกระทบกับ benchmarking โดยตรงมสี ว่ นรว่ มในการจดั ทาคร้งั น้ี
(4) เน้นเป้าหมายเจาะจง ดกี วา่ การใชเ้ ป้าหมายท่วั ไปทค่ี ่อนข้างกวา้ งเกนิ ไป
(5) กาหนดตารางเวลาทมี่ ีความเปน็ ไปไดจ้ รงิ
(6) เลอื กเปา้ หมายการทา benchmarking อยา่ งระมดั ระวัง
(7) อย่าเลอื กรวบรวมขอ้ มลู ขา่ วสารท่มี ากเกนิ ไปและไมจ่ าเป็น
(8) มองทีก่ ระบวนการซึ่งจะเกิดขึน้ ตามหลังเร่ืองของตัวเอง อยา่ มองแต่
ตวั เลขเพยี งประการเดยี ว
(9) กาหนดเปา้ หมาย benchmarking และมั่นใจวา่ ปฏิบตั ไิ ดจ้ รงิ เป็นตน้

68 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

3.3 เครื่องมือในการควบคมุ

การควบคุมอาจใชเ้ ครื่องมอื ไดห้ ลายชนิด ซ่ึงอาจจาแนกไดต้ ามลกั ษณะ
การควบคมุ และวิธกี ารใชเ้ คร่ืองมอื ตา่ ง ๆ โดยแบ่งได้ 4 ประเภทใหญ่ไดแ้ ก่ การ
ควบคุมด้านข้อมลู ข่าวสาร การควบคุมดา้ นการเงนิ การควบคมุ ด้านการปฏบิ ัตกิ าร
และการควบคุมดา้ นพฤตกิ รรม

3.3.1 การควบคุมดา้ นข้อมลู ข่าวสาร

การควบคมุ ดา้ นข้อมูลขา่ วสาร (Information Control) เปน็ ความสาเร็จ
ทีย่ ง่ิ ใหญ่ขององค์การ เพราะทกุ แนวทางในการตดั สนิ ใจต้องอาศยั ขอ้ มูลข่าวสาร
อย่างไรกต็ ามผ้บู รหิ ารตอ้ งการข้อมลู ขา่ วสารทถ่ี กู ต้อง มีประสทิ ธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ลในปรมิ าณและเวลาทเ่ี หมาะสม เครื่องมือท่ใี ชใ้ นการควบคุมขอ้ มลู
ขา่ วสารทเ่ี ปน็ สากลทสี่ ุด คือ ระบบขอ้ มูลขา่ วสารเพื่อการบรหิ าร (Management
Information System: MIS)

ผบู้ รหิ ารตอ้ งการขอ้ มลู เพอื่ ควบคมุ ขอบเขตที่หลากหลายภายในองคก์ าร
ให้มีประสิทธผิ ลและประสิทธิภาพ หากขาดข้อมูลข่าวสารจะเป็นการยากทจ่ี ะ
ปฏิบัตงิ านได้อย่างถูกตอ้ งเหมาะสม ถอื ไดว้ ่าข้อมูลขา่ วสารเป็นส่วนหน่ึงของการ
ควบคุม และการควบคมุ ตอ้ งใชร้ ะบบขอ้ มูลข่าวสารเป็นเครื่องมอื ในการตัดสินใจ
กาหนดมาตรฐาน หรือการลงมอื ปฏิบัตทิ ี่สอดคลอ้ งกบั ความแตกต่างหรอื การ
เบีย่ งเบนระหวา่ งมาตรฐาน และผลการปฏิบตั ิทเ่ี กดิ ขึน้ จรงิ วธิ กี ารใช้ระบบข้อมลู
ขา่ วสารเพอ่ื การจดั การในการควบคมุ ทาไดโ้ ดยพิจารณา ดังนี้

1) ทดสอบระบบก่อนการติดตัง้ หากพบว่ายังไมเ่ หมาะสมควรดาเนนิ การแกไ้ ข
หรอื ใช้ระบบใหมค่ ู่ขนายไปพรอ้ มระบบเกา่ เพอ่ื ไมใ่ ห้เกดิ ช่องวา่ งจากความไม่
สมบูรณ์เพียงพอของระบบใหม่

2) ฝกึ อบรมผู้ใช้งานอย่างเหมาะสม ระบบจะไร้ความหมาย หากผู้ใชง้ านไมม่ ี
ความร้คู วามเขา้ ใจและใชร้ ะบบอยา่ งไมเ่ ตม็ ที่ แม้แตผ่ บู้ ริหารกต็ อ้ งเรยี นรู้
ฝกึ อบรม เพ่ือใช้ประโยชนจ์ ากเครอื่ งมอื ควบคุมชนิดนี่ให้มีศักยภาพคุ้มคา่

3) เตรยี มรบั การต่อตา้ น โดยปกติเมอ่ื เกิดการเปลีย่ นแปลงมกั มีการตอ่ ตา้ นแฝง
อย่ดู ้วยเพราะบางคนไมย่ อมรบั การพฒั นาเขา้ สเู่ ทคโนโลยสี มัยใหมด่ ว้ ยความ
กลวั จากสาเหตตุ า่ ง ๆ ผู้บริหารจงึ ต้องใหค้ วามเชอ่ื ม่ันและลงมือเป็นผนู้ าด้วย

69 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

ตนเอง ทส่ี าคญั ต้องใชเ้ ครือ่ งมือการควบคุมประเภทนี้สรา้ งใหเ้ กดิ ภาพลักษณ์
ในเชิงบวก
4) ให้ผ้ใู ชง้ านมสี ่วนร่วม เป็นวิธีการลดแรงตอ่ ต้านโดยการใหพ้ นกั งาน หรอื
ผใู้ ช้งานเขา้ มามสี ว่ นร่วมซ่งึ จะทาให้เกิดความคนุ้ เคย และเพิม่ ความผูกพนั
ม่งุ ม่นั ในการสรา้ งความสาเรจ็ ตามแผนงานที่กาหนดไว้
5) ตรวจสอบความปลอดภยั การใชร้ ะบบขอ้ มลู ข่าวสารเป็นการกระจายอานาจ
และเพราะว่าข้อมลู ขา่ วสารคอื อานาจ (information is power) ต้องมกี าร
ปอ้ งกนั และระบบรกั ษาความปลอดภัยให้แนใ่ จได้วา่ บุคคลผไู้ ม่มหี นา้ ท่ีจะไมม่ ี
โอกาสเขา้ ถงึ ขอ้ มลู ขา่ วสารทม่ี คี ่า หรอื สทิ ธิพเิ ศษใด ๆ โดยไมไ่ ดร้ ับการอนญุ าต
อาจมกี ารรักษาความปลอดภยั ต้ังแตส่ ถานท่ี โปรแกรม รหสั ผา่ น หรือนโยบาย
ท่เี ขม้ งวดเคร่งครัด
6) จดั ให้มกี ารทบทวนสม่าเสมอ ขอ้ มูลขา่ วสารท่มี ีความจาเปน็ ในอดตี อาจไมม่ ี
ความหมายในปัจจบุ นั และอนาคต เพราะสภาพแวดลอ้ มเปลีย่ นแปลงอยา่ ง
รวดเรว็ การใช้ข้อมลู ข่าวสารเพอ่ื เปน็ เครือ่ งมือในการควบคมุ ท่ดี จี งึ ตอ้ งมีการ
ทบทวน ตรวจตรา ประเมินคา่ ใหต้ รงตามความตอ้ งการของผ้ใู ช้ เพอ่ื ให้มี
คุณคา่ ตอ่ การควบคุมทางการบรหิ ารอยา่ งแท้จรงิ

ผลกระทบต่อการใช้ระบบขอ้ มูลขา่ วสารเพอ่ื การตัดสนิ ใจ (MIS) เปน็
เครื่องมอื ในการควบคมุ ขอ้ มูลขา่ วสารน้นั มผี ลตอ่ งานของผู้บริหารใน 4 ส่วนสาคัญ
ซึง่ เปลี่ยนไปขนึ้ กับพื้นฐานดา้ นคอมพวิ เตอร์เป็นหลัก คือ

การมสี ่วนร่วมในกจิ กรรมตา่ งๆ ในอดตี ผบู้ รหิ ารอาจอา้ งวา่ ไมต่ ้องมีความรู้
คอมพวิ เตอร์หรือไมต่ อ้ งใช้งานโดยตรง เพราะมีผู้ช่วยซึ่งอาจเปน็ เลขานุการ
หรอื ฝา่ ยงานใด ๆ ชว่ ยดาเนนิ การให้แตป่ จั จุบนั และอนาคต คอมพิวเตอรเ์ ข้ามา
เกีย่ วข้องในทุกส่วนต้ังแต่ในบา้ น สถานบนั การศึกษา สถานประกอบการ
ร้านค้า และบรกิ ารต่าง ๆ ทุกอย่างพงึ่ พาคอมพิวเตอรเ์ ป็นส่วนใหญ่ ลักษณะ
งานของผบู้ ริหารจึงเปล่ยี นไปจากทเี่ คยใช้เวลาในการตดิ ต่อสือ่ สารทางโทรศพั ท์
การเดนิ ทางไปประชุม หรอื การรอคอยรายงานความคบื หนา้ ของงานท่ี
มอบหมาย ผบู้ ริหารสามารถใชเ้ ครอื ขา่ ยจดหมายอเิ ล็กทรอนกิ ส์ (e-mail)
video –conferencing และการตรวจสอบด้วยระบบ exception report ได้
ตลอดเวลา

70 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

ความสามารถในการตัดสนิ ในระบบการจัดการขอ้ มูลขา่ วสาร (MIS) ทาให้การ
ตดั สนิ ใจมีปรมิ าณเหมาะสมและคณุ ภาพดเี พิม่ ขน้ึ เพราะนาเสนอข้อมูล
ข่าวสารไดห้ ลากหลายมติ ิ หลายมนุ มอง อกี ทง้ั ยังรวดเร็วและมีประสทิ ธิภาพ
ช่วยเพมิ่ ความสามารถในการตัดสนิ ใจแก่ผูบ้ ริหาร ทางเลอื กและการ
ประเมินผลทม่ี ีพัฒนาการ และสามารถช่วยเสนอข้อแนะนาทเ่ี หมาะสมได้
แม้ว่าหลายบริษัทมกี ารลงทนุ กบั ระบบ MIS มากมายมหาศาล

การออกแบบองคก์ าร ระบบข้อมลู ขา่ วสารทีท่ ันสมัยเปน็ การปรับปรงุ องคก์ าร
โดยอตั โนมตั ิจากการเปล่ียนแปลงตามสภาพแวดล้อมและเทคโนโลยใี นยุค
สงั คมดิจทิ ลั (digital society) ระบบ MIS ทาให้เกดิ องค์การแนวราบ (flat)
และมีชีวติ ชวี ามากขน้ึ ผ้บู รหิ ารสามารถดแู ลพนักงานไดม้ ากขึน้ เพาะใช้
คอมพวิ เตอรช์ ว่ ยในการควบคมุ แทนได้ในหลายกรณี ดงั นนั้ ขอบเขตการ
ควบคุมจะกวา้ งขน้ึ แตร่ ะดับสายการบงั คับบญั ชาจะลดนอ้ ยลง องค์การมีขนาด
เลก็ เพราะไมต่ ้องการคนจานวนมากเนอื่ งจากมีระบบขอ้ มูลขา่ วสารเพอื่ การ
จดั การ ช่วยสนบั สนุนแทน ผ้บู ริหารดแู ลและตรวจสอบได้โดยตรง

อานาจ ข้อมูลข่าวสารจะเปลยี่ นแปลงความสมั พนั ธ์ของอานาจภายในองคก์ าร
ระบบ MIS ทาใหเ้ กดิ การเปลยี่ นสภานภาพสายการบงั คบั บญั ชาในองค์การ
แผนกหรอื สว่ นงานคอมพวิ เตอรท์ ่เี คยมีอิทธพิ ลในอดตี ลดบทบาทลง อานาจก็
ลดลง ปัจจุบนั มีลกั ษณะเป็นศูนยส์ นบั สนนุ ด้านข้อมลู ข่าวสาร ซงึ่ ไมม่ สี ่วนใน
การควบคมุ ฐานข้อมลู ส่วนรวมอกี ต่อไป ฐานอานาจเปลี่ยนแปลงอยภู่ ายใต้นิ้ว
มอื (fingertips) เพราะสามารถใชเ้ รียกเข้าถงึ ขอ้ มลู ข่าวสารไดโ้ ดยตรง และ
ผู้บรหิ ารกย็ งั คงอานาจไดด้ ังเดิมหากมีการปรบั ตวั เรียนรแู้ ละพัฒนาเคร่ืองมือ
ด้านนไ้ี ปช่วยในการควบคมุ

3.3.2 การควบคมุ ด้านการเงิน

การควบคุมดา้ นการเงิน (financial control) สนบั สนนุ วตั ถปุ ระสงค์
พื้นฐานของธรุ กจิ คือการแสวงหากาไร ท่ีต้องเกี่ยวข้องสมั พันธ์กบั การควบคมุ ดา้ น
การเงนิ อยา่ งใกลช้ ิด ผูบ้ รหิ ารตอ้ งใช้ข้อมูลขา่ วสารการวเิ คราะห์ข้อมลู ขา่ วสารทาง
การเงินนี้ ซ่งึ อยู่ในรปู ของงบดลุ งบกาไรขาดทนุ งบกระแสเงนิ สดตลอดจน
อัตราสว่ นทางการเงินเพ่ือพิจารณาสขุ ภาพด้านการเงนิ เช่น สภาพคล่อง ผลกาไร
การกอ่ หน้ี และผลตอบแทน เป็นตน้ หน้สี ินอาจมขี นาดใหญ่ คา่ ใช้จา่ ยมีจานวนมาก
หรอื ทรัพยส์ นิ ท่ใี ชก้ ่อให้เกดิ ผลประโยชน์ในการผลติ ไมเ่ พยี งพอ ส่ิงเหล่าน้เี ปน็ ความ

71 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

จาเป็นและมบี ทบาทสาคญั ต่อการควบคุมทางดา้ นการเงินอย่างยิ่ง เคร่ืองมอื ทใี่ ช้ใน
การควบคุมดา้ นการเงนิ มี 2 ตัวหลกั คือ งบประมาณ และอัตราส่วนทางการเงนิ

1) งบประมาณ (budget) เป็นทงั้ เครือ่ งมือในการวางแผนและเครอ่ื งมอื ในการ
ควบคุม เพราะชใ้ี ห้เหน็ ถึงกจิ กรรมท่ีสาคัญ และการจัดสรรทรพั ยากรท่ี
เหมาะสมในแตล่ ะกิจกรรม งบประมาณจะช่วยใหเ้ กดิ มาตรฐานเชิงปริมาณใน
การควบคุม และใชใ้ นการวดั ผลงานทีเ่ กิดขน้ึ จรงิ เปรยี บเทียบกับมาตรฐาน
และคอยดแู ลควบคมุ ไม่ให้เกิดความเบ่ยี งเบนผดิ ปกตจิ ากความแตกตา่ ง
ดงั กล่าว สามารนาไปประยกุ ตใ์ ช้ได้แมแ้ ตก่ ารจัดทางบประมาณส่วนบคุ คล ซ่ึง
จะชว่ ยในการควบคมุ คา่ ใช้จ่ายรายเดือน และการจดั สรรการใช้เงนิ อยา่ ง
เหมาะสมถือว่างงบประมาณเปน็ เครอื่ งมอื ในการวางแผนและการควบคุมที่
สาคญั โดยเฉพาะอย่างย่ิงทางด้านการเงิน

2) การวเิ คราะหอ์ ัตราส่วนทางการเงิน (financial ratio analysis) อัตราสว่ น
ทางการเงินท่ีนยิ มใช้มี 5 ประเภทใหญ่ คือ การวัดสภาพคล่อง เพื่อดู
ความสามารถในการใชภ้ าระหนส้ี นิ ระยะส้ันกับทรพั ยส์ ินระยะส้ัน การวดั กาไร
เพอื่ ระบแุ ละวัดประสิทธภิ าพของทรัพย์สินทกี่ อ่ ให้เกดิ รายได้ การวดั
ความสามารถในการก่อหนเี้ ป็นการวัดวา่ ธรุ กิจสามารถจา่ ยดอกเบย้ี ไดห้ รอื ไม่
เพียงใด การวัดกิจกรรมเพอ่ื พิจารณาทรัพยส์ นิ หรอื กิจกรรมท่ที าอยมู่ ผี ล
ปฏิบัติงานอย่างไร และการวัดอัตราส่วนอน่ื ๆ เช่น กาไรตอ่ หุน้ เพอื่ ทาให้
ทราบถงึ สถานภาพโดยรวมของธุรกิจเป็นตน้ การวิเคราะหอ์ ัตราส่วนทาง
การเงนิ จดั เป็นเครื่องมือในการควบคมุ ท่ีมคี ุณค่ามคี วามหมายและมคี วาม
จาเปน็ ตลอดจนมีบทบาทมากต่อการตัดสนิ ใจ การวางแผน และการควบคุม
ทางการบรหิ าร

3.3.3 การควบคมุ ดา้ นการปฏบิ ัตกิ าร

ความสาเร็จของธุรกจิ ขึ้นอย่กู ับความสามารถในการผลติ สนิ คา้ และบรกิ าร
อย่างมปี ระสิทธผิ ลและประสิทธิภาพ การควบคุมการปฏิบตั ิการ (operation
control) จึงถูกออกแบบเพอื่ ใหก้ ระบวนการแปรสภาพในการปฏบิ ตั งิ านของ
องคก์ ารเปน็ ไปอย่างมปี ระสทิ ธิภาพและมีประสทิ ธผิ ลตามท่ีตอ้ งการ การควบคุม
ประเภทนีเ้ ป็นการดูแลตรวจสอบกิจกรรมการผลิต เพอื่ ให้เกดิ ความมน่ั ใจวา่

72 | บทท่ี 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

กิจกรรมเหลา่ นนั้ ยงั อยใู่ นกาหนดการทีร่ ะบไุ ว้ดว้ ย 2 แนวทาง ได้แก่ การใช้แผนผงั
การควบคุม และปรมิ าณการสง่ั ซ้อื ท่ีประหยดั

1) การใช้แผนผงั ควบคุม (control chart) เป็นเครอื่ งมือควบคุมท่แี สดงผลลพั ธ์
ในการวดั กิจกรรมงานใด ๆ ณ เวลาใดเวลาหน่ึง ดว้ ยการกาหนดขอบเขตขน้ั สูง
กวา่ และตา่ กวา่ ทสี่ ามารถยอมรับได้ แสดงใหเ้ ห็นถงึ กระบวนการปฏบิ ตั ิงานนั้น
อยู่ภายในขอบเขตท่ีระบไุ วห้ รอื ไม่ ถือเป็นเครอ่ื งมือทพี่ ฒั นาเพ่ือควบคุมดา้ น
คุณภาพในการปฏบิ ัตงิ านประเภทหนึ่ง แผนผังการควบคมุ แบ่งออกเปน็ 2
ประเภท ไดแ้ ก่
(1) แผนผังคณุ สมบตั ิ (attribute chart) เปน็ แผนผงั การควบคมุ ทีใ่ ช้วัด
คณุ สมบตั ิ (attribute) หรือคณุ ลักษณะ (characteristic) ของสนิ ค้าวา่
สินคา้ ดีหรอื ไม่ เช่น ใชป้ ระยกุ ตเ์ พอื่ พิจารณาคณุ ภาพของสีทาบา้ น
คณุ ภาพรถจกั รยาน หรอื รูปลักษณท์ างกายภาพนอกของมนั ฝร่ังทอก
กรอบ เปน็ ตน้
(2) แผนผังตวั แปร (variable chart) เป็นแผนผังการควบคุมทใี่ ชว้ ดั ตัวแปร
ด้านต่าง ๆ เช่น ความยาว นา้ หนกั หรอื จานวน เปน็ ต้น การวดั ประเภทน้ี
จะควบคุมมหี ลกั การทางสถิติศาสตร์พื้นฐานเก่ยี วกบั การกระจายแบบ
ปกติ เปน็ เกณฑ์ แลว้ พัฒนาใชค้ วบคุมโดยกาหนดขดี จากดั สูงกวา่ และต่า
กวา่ จากความแปรปรวนหรือระดบั ความเบ่ยี งเบนทสี่ ามารถยอมรบั ได้
เชน่ กาหนดขอบเขตความเบ่ียงเบน ส่วนที่อยู่นอกจากขอบเขตทีก่ าหนด
น้ี แสดงวา่ อยู่นอกเหนือการควบคมุ (out of control) ซ่งึ อาจจะต้อง
ค้นหาสาเหตขุ องปัญหาต่อไป เป็นต้น

การพัฒนาแผนผงั การควบคมุ ประกอบด้วย 5 ข้ันตอน ได้แก่

(1) รวบรวมข้อมลู ขา่ วสารในอดตี แผนผงั การควบคุมถกู สรา้ งจากข้อมลู
ข่าวสารในอดีต และการปฏบิ ตั งิ านในอนาคตจะต้องถกู เปรยี บเทยี บ
กบั ผลงานในอดตี จึงมีขอ้ มลู ข่าวสารทแ่ี ตกตา่ งกัน 2 ชุด โดยชุดแรก
สรา้ งเปน็ แผนผงั การควบคมุ เพอ่ื เป็นขอ้ มูลข่าวสารเปรียบเทยี บ สว่ น
ชดุ ที่สองสะท้อนผลการปฏิบตั งิ านในปจั จุบนั

73 | บทท่ี 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

(2) คานวณคา่ เฉล่ยี หาจดุ ของเขตในการควบคุมด้านบนและลา่ ง โดย
อาศยั พ้ืนฐานจาการกระจายขอ้ มลู ขา่ วสารแบบปกติและขอ้ มลู
ขา่ วสารทางสถติ ิ

(3) วาดแผนผังการควบคุมใหแ้ กนหนงึ่ เปน็ การวดั ตวั แปร ส่วนอีกแกน
หนึง่ เปน็ ชุดของขนาดตัวอย่าง

(4) กาหนดจุดและคา่ เฉลยี่ บนแผนผังการควบคมุ
(5) แสดงแผนผงั ใหเ้ ห็นข้นั ตอนหรอื กระบวนการ หรือวิธกี ารปฏิบตั หิ รือ

ตัวแปรใดๆ ท่อี ยใู่ นการควบคุม สง่ิ ทีอ่ ยู่หนอกเหนือการควบคมุ ควร
ไดร้ ับความสนใจและค้นหาสาเหตเุ พอื่ แก้ไขปรบั ปรงุ หรือแม้แตส่ นิ ที่
อยู่ภายในการควบคมุ ก็ตาม แตม่ แี นวโน้มกาลังเกดิ เหตุการณ์ผดิ ปกติ
ข้นึ กส็ มควรไดร้ ับการสนใจพิจารณา

2) การควบคมุ ปรมิ าณการส่งั ซื้อที่ประหยดั (economic order quantity:
EOQ) การควบคุมสนิ ค้าคงเหลอื เปน็ หน่ึงในการคุมปฏบิ ตั งิ านทส่ี าคญั เพราะ
องค์การส่วนใหญ่มีการลงทุนในสนิ ค้าคงเหลือมลู คา่ สูงและปรมิ าณจานวนมาก
ดงั น้ัน ผ้บู ริหารจงึ ตอ้ งทราบปรมิ าณการสงั่ ซอื้ ที่เหมาะสม ความถ่ใี นการสง่ั ซอ้ื
และการประหยดั ในการสัง่ ซ้ือแตล่ ะครัง้ เพอ่ื ใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สุด
แบบจาลองปริมาณการสัง่ ซอื้ ที่ประหยัดนี้ พัฒนาใช้เพอื่ ประโยชนใ์ นการ
ควบคุมดังกลา่ ว

แบบจาลองปรมิ าณการส่งั ซอื้ ทีป่ ระหยดั เป็นเทคนคิ ด้านคณิตศาสตร์
เพือ่ หาจุดสมดลุ ในการจดั ซื้อ การสงั่ ซ้ือ การเก็บรกั ษาและตน้ ทนุ คลงั สินค้า
เพือ่ ใหไ้ ด้ปรมิ าณทม่ี ปี ระโยชน์ที่สดุ ตอ่ การส่ังซื้อแตล่ ะครั้ง ความเกย่ี วข้องของ
ปริมาณการส่งั ซื้อที่ประหยดั มีสว่ นสัมพนั ธ์ตอ่ การควบคมุ ต้นทุนและการ
ควบคุมสนิ คา้ คงเหลือ โดยเฉพาะใชก้ ารคานวณเพ่อื ใหไ้ ดข้ นาดหรือปริมาณการ
สง่ั ซอ้ื ทเี่ หมาะสม

3.3.4 การควบคุมดา้ นพฤตกิ รรม

การควบคุมด้านพฤติกรรม (behavioral control) เปน็ หนง่ึ ในเคร่ืองมือที่
จาเป็น ผูบ้ รหิ ารจะชี้นาให้องคก์ ารบรรลคุ วามสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย ตอ้ งอาศยั ความ
รว่ มมือจากพนักงานทกุ คน จงึ เปน็ อีกหน่ึงความจาเป็นทีส่ าคญั ซงึ่ เปน็ ที่ทราบกันดี

74 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

ว่าทรพั ยากรมนษุ ยเ์ ปน็ หัวใจสาคญั ต่อการบริหารทุกประเภท ผ้บู รหิ ารจงึ ต้องมี
ความเขา้ ใจ ไดร้ ับการร่วมมือ และมีการวางแผนหรอื การควบคมุ ทรพั ยากรมนษุ ย์
เปน็ อยา่ งดี

1) กากับดูแลโดยตรง (direct supervision) ในแต่ละวนั ผู้บริหารมกี าร
ตรวจสอบดูแลการทางานและคอยพิจารณาตัดสนิ ใจแกไ้ ขปญั หาใหเ้ กิดความ
ถูกตอ้ งอยู่ตลอดเวลา แนวคดิ การดแู ลตรวจสอบโดยตรง ใชห้ ลักการของการ
บรหิ ารโดยการเดินไปรอยๆ (management by walking around) ซงึ่ เปน็
เทคนคิ ทีง่ ่ายท่ีสดุ และสามารถป้องกันปัญหาจากการตรวจสอบกจิ กรรมการ
ปฏิบัติงานไดช้ ัดเจน ความสมั พนั ธท์ ีใ่ กล้ชิดโดยตรงเชน่ นี้ ก่อให้เกิดผลดตี ่อการ
ปฏิบัติงาน หากรู้จักเลอื กใชอ้ ย่างเหมาะสม ไม่ใหเ้ กิดภาพพจนว์ ่าพนกั งานถกู
ควบคมุ จนรสู้ กึ อดึ อัดใจ และขาดขวัญกาลงั ใจมากจนเกินไป

2) การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน (performance appraisal) ผบู้ ริหารมกี าร
ควบคมุ อยา่ งเปน็ ทางการ ด้วยวธิ กี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านอย่างเป็นระบบ
ซ่ึงเปน็ กระบวนการประเมนิ ค่าพนกั งานต่อการบรรลถุ งึ วัตถุประสงคข์ องการ
ปฏบิ ตั ิงาน แม้วา่ การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านจะมเี หตผุ ลหลายประการ แตท่ ี่
สาคัญทส่ี ุดคือ เพอ่ื ใช้ในการควบคมุ พฤติกรรมพนักงาน และด้วยความสาคญั ที่
จัดเป็นเครอื่ งมือควบคุมพฤตกิ รรมอยา่ งเป็นทางการจึงจาแนกวิธีการ
ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานไดเ้ ปน็ 7 วธิ ี โดยสงั เขป ดังน้ี
(1) written essay เปน็ วธิ ที ง่ี ่ายท่สี ุดในการประเมินผล โดยการเขียนบรรยาย
ขอ้ ดี ข้อดอ้ ย ผลการปฏบิ ตั ิงานในอดตี
(2) critical incident เปน็ เทคนิคประเมินผลท่เี น้นใหผ้ ู้ประเมนิ แสดงถงึ ความ
สนใน หรือพฤตกิ รรมหลักของพนกั งาน ซ่ึงจะแยกประสทิ ธิภาออกจากผล
การปฏิบตั ิงานทไ่ี มม่ ปี ระสทิ ธิภาพ
(3) graphic rating scale เป็นเทคนิคท่ีเกา่ แกแ่ ละเป็นท่ีนยิ มท่ีสดุ ในการ
ประเมนิ ผลโดยผู้ประเมนิ จะให้คะแนนตามรายากร หรือปจั จยั ด้านการ
ปฏบิ ัติงานต่างๆ
(4) behaviorally anchored rating scale (BARS) โดยผ้ปู ระเมนิ ผลจะให้
คะแนนพนักงานจากพฤติกรรมการทางานในมติ ิท่หี ลากหลาย และเป็น
พฤตกิ รรมที่เกดิ ข้ึนจริงมากกวา่ เปน็ การบรรยายลกั ษณะพฤติกรรมทว่ั ไป
และจะเนน้ ความเฉพาะเจาะจง

75 | บทที่ 3 เคร่ืองมือการวางแผนและการควบคุม

(5) multi-person comparison เปน็ เทคนคิ การเปรียบเทยี บผลปฏบิ ตั งิ าน
ของแต่ละบคุ คลนามาเทยี บกนั ซ่งึ อาจเปน็ การเปรยี บเทียบดว้ ยวธิ ตี า่ ง ๆ

เช่น การจดั เรยี งลาดับเปน็ กลมุ่ หรอื เรียงจากสงู สุดไปหาต่าสดุ หรือการ
เปรียบเทยี บทีละคู่ เปน็ ต้น
(6) objective เทคนคิ ประเมนิ ผลแบบน้เี ปน็ ทีร่ ้จู ักกันในรูปของการบรหิ าร
โดยวตั ถปุ ระสงค์ management by objectives : MBO) ซงึ่ กลา่ วบ้าง

แล้วว่าเป็นการรวมตวั ของการวางแผนและการควบคมุ
(7) 360 degree เป็นการประเมินผล โดยอาศยั ขอ้ มลู ขา่ วสารยอ้ นกลบั จาก

บุคคลทกุ ระดับรอบตัวผรู้ บั การประเมิน เชน่ ผบู้ งั คับบญั ชา

ผ้ใู ต้บังคับบญั ชา ผรู้ ว่ มงาน ลูกคา้ เปน็ ตน้

3) ระเบียบวนิ ยั (discipline) เมอ่ื พบว่าผลการปฏบิ ตั ิงานของพนกั งาน
เบย่ี งเบนไปจากมาตรฐาน ผบู้ รหิ ารอาจใชร้ ะเบียบวนิ ยั เพือ่ เปน็ การควบคมุ

พฤติกรรม ลักษณะปัญหาท่เี กดิ จากพฤตกิ รรมทต่ี ้องใชร้ ะเบยี บวนิ ัยในการ
ควบคุมมีตัวอย่าง ดงั น้ี

ตารางท่ี 3-4 แสดงตวั อยา่ งปญั หาพฤตกิ รรมทต่ี ้องควบคุม

หัวขอ้ ตัวอยา่ งปญั หาด้านพฤตกิ รรม

1. ความเอาใจใส่ การขาดงาน ความเฉื่อยชา การอ้างสาเหตุการป่วยแลว้ ลางาน

2. พฤติกรรมระหวา่ งการทางาน ดืม่ ของมึนเมาหรอื สารเสพติด ทางานผดิ พลาดบอ่ ยคร้ังไม่เชอื่ ฟัง

ผู้บงั คบั บญั ชา

3. ความไม่ซ่อื สัตย์ การขโมย พูดโกหก ให้ข้อมลู ข่าวสารผิดพลาดอยา่ งมีเจตนาร้าย

4. กจิ กรรมภายนอก ร่วมการประท้วงทไ่ี มใ่ ชห้ นา้ ท่โี ดยตรง ทางานร่วมกบั บรษิ ทั คแู่ ขง่

หรอื มกี ารปฏิบตั ิกิจกรรมดา้ นอาชญากรรม

การใชร้ ะเบยี บวินยั เปรยี บเสมือนดาบสองคม จึงควรมหี ลกั เกณฑ์การใช้
หลักการงา่ ยๆ ในการใชร้ ะเบยี บวนิ ยั เพอ่ื ควบคุมพฤติกรรม ได้แก่ การดาเนินงานให้
มีผลโดยตรงและทนั เวลา (immediacy) มกี ารตกั เตอื นลว่ งหน้า (warning) มคี วาม
สม่าเสมอคงเสน้ คงวา (consistency) และมคี วามเปน็ ธรรมชาติ (impersonal
nature)

76 | บทที่ 3 เครื่องมือการวางแผนและการควบคุม

4.1 บทนา บทท่ี 4
การวางแผนกลยทุ ธ์

คาว่า กลยทุ ธ์ (Strategy) มรี ากศพั ท์มาจากภาษากรกี Strategos
(กองทพั ) ผนวกกับ Legei (การนา) หมายถงึ การนาทางใหก้ องทพั หรือองค์การ
โดยรวม ซง่ึ มีนัยครอบคลุมจุดมุ่งหมายและวิธกี ารว่าต้องการทาอะไร และทา
อย่างไรใหส้ าเร็จกจิ การงานตามวตั ถุประสงค์ กลยุทธ์ จึงหมายถึง วธิ กี ารดาเนนิ งาน
หรอื รปู แบบทีจ่ ะนาไปสู่ความสาเรจ็ ตามวัตถุประสงคข์ ององคก์ าร

การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) หมายถงึ การวางแผนท่ี
เกย่ี วขอ้ งกับวิธีการจัดสรรทรพั ยากรทมี่ อี ยอู่ ยา่ งจากัด เพื่อใหเ้ กดิ ผลดีสามารถบรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ ณ ระดับทย่ี อมรับได้ โดยใหม้ คี วามเสย่ี งน้อยทส่ี ดุ แผนกลยทุ ธ์จะถกู
กาหนดขนึ้ สาหรับผบู้ ริหารระดับสงู เพอ่ื ใช้เป็นแนวทางในการบริหารองคก์ ารตามท่ี
ยอมรบั ได้ การวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ เปน็ กจิ กรรมทางการวางแผนทม่ี คี วามจาเปน็ เพ่ือ
สรา้ งศกั ยภาพทางการบริหาร และเสรมิ การพัฒนาแนวคดิ หรือการปฏบิ ตั งิ านที่
จาเปน็ ตอ่ การดาเนินธรุ กิจ การวางแผนกลยทุ ธ์ แบง่ ออกเปน็ 2 ยุค

ยคุ สมยั เดมิ (Traditional Approach) การตัดสนิ ใจแทบจะไมเ่ คยใช้การ
วางแผน อาศัยวิจารณญาณ ความเฉลยี วฉลาด หรอื โชคเข้าชว่ ย การประกอบ
ธุรกจิ จะประสบความสาเรจ็ ในช่วงแรกๆเท่าน้ัน แตเ่ มื่อมีการแข่งขันมากขน้ึ
การปรับตัวไม่ทันกล็ ม้ เหลว
ยคุ สมยั ใหม่ (modern approach) การเปลยี่ นแปลงมมี ากมาย สภาพการ
แข่งขันมีมากขน้ึ ตลาดกลายเป็นตลาดระดบั โลก เทคโนโลยีพฒั นาอยา่ งรวมเรว็
ธุรกจิ จาเป็นตอ้ งวางแผนเชิงกลยทุ ธ์เพ่อื ม่งุ สู่การแข่งขนั

การวางแผนกลยทุ ธ์ มคี วามแตกตา่ งจากการวางแผนท่ัวไป คือ การ
วางแผนกลยุทธ์ เปน็ การวางแผนเพือ่ ภาพรวมขององค์การ เปน็ ปัจจยั ชี้อนาคตของ
องค์การนัน้ ๆ ส่วนการวางแผนท่ัวไป เป็นการวางแผนเพ่ือแก้ปัญหา การปูองกนั
ปญั หา หรือการพฒั นาผลผลติ ขององค์การ การวางแผนท่ัวไป จงึ มจี ดุ มุ่งหมายเพียง
เพอ่ื การให้ได้แนวทางในการดาเนนิ งาน ที่ทาใหง้ านโครงการขององคก์ ารบรรลผุ ล
สาเรจ็ อย่างมีประสิทธิภาพเทา่ น้นั

77 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

4.2 ความสาคญั และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์
การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ เป็นรูปแบบการวางแผนท่ีมีความสาคญั โดยสรุป

ดังนี้
1) เพอ่ื ช่วยให้องค์การพัฒนาตนเองไดท้ นั กับสภาพการเปลี่ยนแปลงไดอ้ ย่าง

เหมาะสม
2) เพอ่ื ชว่ ยให้องค์การในทกุ ระดบั มคี วามเป็นตัวเองมากข้ึน รับผดิ ชอบตอ่

ความสาเร็จและความลม้ เหลวขององคก์ ารมากข้ึน
3) เพื่อใหส้ อดรับกับการกระจายอานาจ ซ่งึ เป็นกระแสหลักในการบริหารใน

ปัจจุบนั
4) เพื่อเป็นเงื่อนไขหน่งึ ในการจัดทาระบบงบประมาณแบบมงุ่ เน้นผลงาน

(performance base budgeting)
5) เพือ่ ใหค้ วามสาคญั ต่อการกาหนดกลยทุ ธ์กลวธิ ี ทไ่ี ดจ้ ากการคดิ วเิ คราะหแ์ บบ

ใหม่ๆ
ผลลัพธ์ท่ีไดจ้ ากกระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ คอื แผนกลยุทธ์

(strategic plan) การวางแผนเชงิ กลยุทธ์ ประกอบด้วยขั้นตอนตา่ งๆ ดงั นี้

ภาพที่ 4.1 แสดงกระบวนการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์

4.3 การกาหนดวสิ ัยทัศน์ พันธกจิ /ภารกิจ และวัตถปุ ระสงค์
วิสัยทัศน์ (vision) และพนั ธกจิ /ภารกจิ (mission) มีความหมายคลา้ ยกนั

มกั จะใชค้ วบคู่กนั วิสัยทศั น์มงุ่ เนน้ อนาคต (ระยะยาว) แต่พนั ธกจิ มงุ่ เนน้ ปจั จบุ ัน
(ระยะส้นั ) ซ่งึ คาทงั้ สองมีลักษณะแตกตา่ งกัน ดงั นี้

78 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

Mission statement answers the question “what is our business?”
Vision statement answers the question “what do we want to
become?”

4.3.1 วสิ ัยทศั น์ (vision)

วสิ ัยทศั น์ (vision) คือ ภาพทอ่ี งค์การอยากจะเป็น เปน็ ความมงุ่ หวังของ
องค์การท่ตี ้องการจะเป็น หรอื จะมีในอนาคตระยะยาว การมองอนาคตให้ถูกต้องวา่
จะเกดิ อะไรข้ึน หากอนาคตทีเ่ กิดขึน้ เปน็ จรงิ ตามคะเน จะเรยี กว่าวิสัยทัศน์ แต่หาก
อนาคตที่เกดิ ขนึ้ ไม่ตรงกับที่คาดคะเน จะเรยี กวา่ ความฝนั (dream)

วสิ ัยทัศน์ เปน็ ภาพในอนาคตขององคก์ ารท่ผี บู้ รหิ ารและสมาชกิ ทุกคน
ร่วมกนั วาดฝันหรือจนิ ตนาการขึ้น โดยมพี ้ืนฐานบนความเป็นจริงในปัจจบุ นั
เชื่อมโยงวตั ถปุ ระสงค์ ภารกจิ คา่ นยิ ม และความเช่อื เข้าด้วยกนั พรรณาให้เห็น
ทศิ ทางขององคก์ ารอยา่ งชดั เจน มพี ลงั ทา้ ทาย ทะเยอทะยาน และมคี วามเปน็ ไปได้

4.3.2 พนั ธกจิ /ภารกิจ (mission)

พันธกจิ หรอื ภารกิจ (mission) คือ ขอบเขตของงานหรอื บทบาทหน้าที่ท่ี
องค์การต้องทาเพอื่ บรรลุวิสยั ทัศนท์ ่กี าหนดไว้ การกาหนดพันธกิจหรือภารกิจ
จาเปน็ ต้องชดั เจนวา่ องค์การอย่ใู นธุรกิจใด ซึ่งเก่ยี วขอ้ งสัมพันธก์ บั การกาหนด คู่
แขง่ ขนั (competitor) และกลยุทธ์ในการแขง่ ขัน (competitor strategies)

4.3.3 วตั ถุประสงค์

วัตถปุ ระสงค์ (Objective) คือจุดมุง่ หมายปลายทางของธุรกจิ ท่ีตง้ั ไว้
วตั ถุประสงค์มีความจาเปน็ ในทกุ สว่ นงาน มอี ิทธพิ ลตอ่ การปฏบิ ตั งิ านและความอยู่
รอดขององค์การ หลังจากกาหนดวตั ถุประสงคแ์ ล้ว จะชว่ ยใหผ้ บู้ ริหารทราบถงึ ผลท่ี
ธรุ กิจตอ้ งการบรรลุ โดยทัว่ ไปวัตถปุ ระสงคท์ ด่ี ตี อ้ งตอบสนองความตอ้ งการ ตัวอย่าง
ของวัตถุประสงค์ เช่น

ดา้ นการเงิน เพอ่ื ทาให้เกิดผลตอบแทนจากการลงทุนอยา่ งน้อย 15%
ด้านตลาด เพอ่ื รกั ษาสว่ นครองตลาดใหเ้ ทา่ เดมิ
ดา้ นการผลติ เพื่อผลติ ใหเ้ พยี งพอกับความตอ้ งการ

79 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

4.4 การวเิ คราะห์สถานการณ์

การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ (situation analysis) เป็นการพจิ ารณา
ผลกระทบเชิงบวกจากสภาวะแวดลอ้ ม (Helpful) และผลกระทบเชงิ ลบ (Harmful)
ทงั้ จากปจั จัยภายใน (Internal origin) และปจั จยั ภายนอก (External origin)

4.4.1 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอก (external analysis)

เปน็ ผลกระทบในเชงิ บวกหรอื ลบจากปจั จัยภายนอก ซึง่ องค์การไม่
สามารถควบคมุ ได้ (uncontrollable factors) เชน่ เศรษฐกจิ การเมอื ง สังคม
เทคโนโลยี ค่แู ขง่ ขนั สนิ ค้าทดแทน เปน็ ต้น ปัจจยั สภาพแวดลอ้ มภายนอก แบ่งเปน็
2 ประเภท ได้แก่ สภาพแวดล้อมท่วั ไป (general environment) และ
สภาพแวดลอ้ มเชิงแขง่ ขัน (competitive environment)

(1) สภาพแวดลอ้ มทวั่ ไป (general environment) ไม่มคี วามสมั พันธ์
โดยตรงกับองค์การ แต่มอี ิทธิพลหรือผลกระทบทางออ้ มต่อองค์การไดใ้ น
ระยะยาว สภาวะแวดล้อมภายนอกทั่วไป ประกอบดว้ ย แนวโนม้ ของ
ประชากร แนวโนม้ สงั คมและวัฒนธรรม การเมอื งและกฎหมาย แนวโนม้
เทคโนโลยี แนวโนม้ เศรษฐกิจ และสภาพแวดล้อมระดบั สากล
แนวโนม้ ของประชากร (demographic trend) จานวนอัตราการ
เกดิ /ตาย การยา้ ยถ่นิ ท่ีอย่อู าศัย การกระจายตวั เชงิ ภมู ศิ าสตร์ หาก
ประชากรส่วนใหญเ่ ปน็ วัยร่นุ ถึงวัยทางาน สนิ คา้ ประเภท fast food
ไอศกรมี ภาพยนตร์ DVD จะเติบโตมาก แต่หากประชากรส่วนใหญ่
เปน็ คนสูงอายุ จะมผี ลดตี ่อธรุ กจิ เกยี่ วกับสุขภาพ และโรงพยาบาล
แนวโน้มสมั คมและวัฒนธรรม (social/cultural trend) ทัศนคติ
คณุ คา่ ทางวฒั นธรรม หรือความเชอื่ ทางสงั คม มผี ลกระทบตอ่ ธรุ กิจ
เชน่ หากประชากรห่วงใยสขุ ภาพมากข้นึ โดยหนั มาทานอาหาร
มังสวิรตั ิ ร้านท่ขี ายอาหารมังสวริ ตั ิจะได้ผลประโยชน์ ปจั จบุ นั หญิง
ออกทางานนอกบา้ นมากข้ึน ชายหญงิ แตง่ งานกนั ชา้ หรือไม่นยิ มมลี กู
มากเปน็ ผลดตี อ่ ธุรกจิ อาหารเสริม สถานออกกาลงั โรงพยาบาล ศนู ย์
รบั เลย้ี งเด็ก

80 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

Michael E.Porter การเมืองและกฎหมาย (politics & law) การออกกฎหมายปกปูอง
พ.ศ. 2490-ปัจจุบนั สิง่ แวดลอ้ มกฏหมายกีดกันทางการคา้ (การจากดั โควตา) การเปิดเสรี
ทางการเงิน/การส่ือสาร (เกดิ การแขง่ ขันสูง) เป็นปัจจัยทีท่ าใหก้ าร
ขยายหรอื จากดั ทางการค้า การทพี่ รรคการเมอื งชนะการเลือกตงั้ ทา
ให้ธรุ กจิ ขยายตวั เป็นต้น

แนวโนม้ เทคโนโลยี (technological trend) การเปลย่ี นแปลงทาง
เทคนิค การเปลยี่ นแปลงทางเทคโนโลยี ทาให้เกดิ ผลติ ภณั ฑ์ใหม่
(ต้นทุนการผลิตลดลง) การใช้อินเทอร์เน็ต การใชห้ นุ่ ยนต์ชว่ ยในการ
ผลิต อาจส่งผลผลิตภัณฑม์ ีวงจรสนั้ ลงและเกดิ เปลย่ี นแปลงตน้ ทุน
การผลิต
แนวโน้มเศรษฐกจิ (economic trend) อัตราแลกเปลี่ยน อตั ราเงนิ
เฟูอ การขึ้นลงของดอกเบย้ี ภาวะทางเศรษฐกจิ ดขี ้นึ จะส่งผลต่อ
อานาจซอ้ื ของประชาชนเปลีย่ นแปลง สนิ คา้ และบรหิ ารจะขายได้
มากขนึ้ หรอื ลดลง
สภาพแสดล้อมระดบั สากล (global) การค้าไรพ้ รมแดน
(borderless) การแขง่ ขันท่สี ูง การครอบงากจิ การ (takeover) การ
รวมกิจการ (merger & acquisition) อาจทาใหเ้ กดิ การแข่งขนั ท่ี
รุนแรงหรือขจดั คู่แขง่ ขนั ใหห้ มดไป
(2) สภาพแวดลอ้ มเชิงแข่งขัน (competitive environment) บางครัง้

เรียกวา่ industry environment เป็นการวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มในการ

แขง่ ขัน เพ่อื ให้ทราบจดุ แขง็ และจดุ ออ่ นขององคก์ ารและคูแ่ ข่ง สาหรับใช้

ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ competitive environment มคี วามสัมพนั ธ์

กับองคก์ ารโดยตรง เป็นตวั แปรทม่ี ีผลกระทบโดยตรงจากการดาเนนิ

กจิ การขององค์การ

Michael E.Porter นักกลยทุ ธ์ท่มี ชี ื่อเสยี งไดก้ ลา่ วโดยสรปุ วา่ ปัจจบุ นั

ธรุ กจิ ต้องใหค้ วามสาคัญกบั การวิเคราะหส์ ภาวะการดาเนินงานขององคก์ ารธรุ กจิ ท่ี

ขึน้ อย่กู บั สภาวะพลังจากแรงกระทบในอุตสาหกรรม 5 ด้าน (Five-forces Model)

81 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

ภาพท่ี 4.2 แสดงรปู แบบการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมการแขง่ ขนั 5 ดา้ น (Five-forces Model)

1. พลงั จากภัยคกุ คามจากธรุ กิจท่ีเขา้ มาใหม่ (threat of new
entrants) องคก์ ารธรุ กิจ ยอ่ มพยายามปกปูององค์การของตนจาก
คแู่ ขง่ รายใหม่ ทจี่ ะทาใหเ้ กดิ การแขง่ ขันที่รนุ แรง ระดับภยั คมุ คาม
ของคู่แข่งรายใหมข่ ้นึ อย่กู บั ปจั จัยหลกั 6 ประการ ได้แก่ (1) เงนิ
ลงทนุ (Capital requirements) หากตอ้ งลงทุนสูง ก็จะเป็น
อปุ สรรคตอ่ รายใหม่ และหากเป็นธุรกจิ ทีต่ ้องใช้เงินลงทนุ สงู กอ็ าจทา
ให้ผู้ที่จะเขา้ มาแขง่ ขนั รายใหมไ่ มก่ ลา้ ตดั สินใจเขา้ มาลงทนุ เพราะ
ต้องเสีย่ งตอ่ การดาเนนิ งานทไ่ี มค่ มุ้ ทนุ หรือขาดทนุ (2) การประหยดั
เน่อื งจากขนาด (Economics of Scale) เนื่องจากผทู้ ่ีเขา้ มาทาธรุ กจิ
ใหม่ต้องพบแรงกดดนั ในเรื่องของการประหยดั ตน้ ทุนการผลติ ใน
ปรมิ าณทม่ี ากเพื่อสามารถแขง่ ขนั กบั คู่แขง่ รายเดมิ ทม่ี คี วามไดเ้ ปรยี บ
ทกุ ดา้ น (3) ตน้ ทนุ หรือค่าใชจ้ า่ ยในการเปลย่ี นแปลงไปใช้สนิ ค้าอ่ืน
(Switching cost) การนาเสนอสนิ คา้ ใหก้ บั ลูกคา้ โดยท่ตี ้องแข่งขนั
กบั ผู้ผลิตรายเดิมทีม่ อี ยู่ เน่อื งจากลกู คา้ ไม่ต้องการท่จี ะหันไปใชส้ ินคา้
อนื่ ทไี่ มค่ ุ้นเคยหรือไมต่ อ้ งการเสียเงินเพือ่ การปรบั เปลืย่ น

82 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

กระบวนการบางอย่างอนั เน่ืองมาจากสินค้าทีผ่ ลิตใหม่มลี ักษณะการ
ใช้งานไม่เหมือนกนั ทาให้ลกู คา้ ไมส่ นใจที่จะปรบั เปลย่ี นมาใชส้ ินค้า
ตัวใหม่ทาให้ธุรกิจรายใหมอ่ าจจะต้องใช้เงินลงทุนมากกว่าเดิมในการ
ชกั จงู ใหล้ กู ค้าหนั มาซ้ือสินคา้ ของตนเอง (4) การเข้าถงึ ชอ่ งทางการ
จาหน่าย (Access to Distribution Channels) คู่แขง่ รายใหม่
จะต้องใชค้ วาม พยายามที่จะเขา้ ไปแทรกแซงชอ่ งทางการจดั
จาหนา่ ยโดยชักจูงหรอื ให้ข้อเสนอทด่ี กี วา่ เพือ่ ใหพ้ ่อคา้ ส่ง (5)
นโยบายของรัฐบาล หากรัฐบาลไมม่ นี โยบายสง่ เสรมิ หรอื มีข้อห้าม
สัมปทาน เชน่ ในไทยตัวอย่างที่ชัดเจนคือ สมั ปทานคล่นื ความถี่
โทรศพั ทเ์ คลือ่ นท่แี ละทวี ดี ิจติ อล เปน็ ตน้ (6) ความเสยี เปรยี บดา้ น
ตน้ ทนุ (Cost Disadvantages) ในการดาเนินงาน ธุรกจิ ใหมอ่ าจมี
ตน้ ทุนการดาเนินงานทส่ี ูง เชน่ การลงทนุ ดา้ นการวิจัยหรอื ความรู้
ต่างๆ รวมทัง้ ประสบการณ์ทางด้านการทางานและการดาเนนิ งาน
สายงานธรุ กิจนั้นๆ ซงึ่ มปี ัจจัยนม้ี ากก็จะย่งิ เปน็ ผลดีกบั
ผปู้ ระกอบการรายเดมิ
2. พลงั จากภัยคกุ คามจากสนิ ค้าทดแทน (treat of substitutes)
หากสินคา้ ของธรุ กจิ สามารถมีสินค้าอนื่ ทดแทนได้ ก็จะเกดิ การ
แขง่ ขันทร่ี ุนแรง สนิ ค้าอาจจะเปน็ คนละชนิดกนั แตส่ ามารถทดแทน
กันได้ สนิ ค้าของอุตสาหกรรมใดมสี นิ คา้ ทดแทนงา่ ย

ภัยคุกคามจะรุนแรงเพียงใดขึ้นอยกู่ ับปัจจัย 3 ประการ
ไดแ้ ก่ (1) ระดับการทดแทนไดม้ ากหรือน้อยเพยี งใด (2) ตน้ ทนุ หรือ
คา่ ใช้จา่ ยในการเปลยี่ นแปลงการใชส้ นิ คา้ ปจั จุบนั ไปสูก่ ารใชส้ นิ คา้
ทดแทน (3) ระดบั ราคาสนิ คา้ ทดแทนและคณุ สมบตั ใิ ชง้ านของ
สินค้าทดแทน เช่น เครื่องปรับอากาศ แทนดว้ ยพดั ลม โฮมเทียเตอร์
แทนด้วยโรงภาพยนต์ แผน่ ซดี ี แทนดว้ ยทรมั ไดรว์ เป็นตน้

83 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

ปัจจยั สนับสนุนให้เกดิ สินคา้ ทดแทน ไดแ้ ก่ ความกา้ ว หนา้
ทางเทคโนโลยี พฤติกรรม ทัศนคติและความพึงพอใจของผู้บรโิ ภค
เปลยี่ นแปลงไปตามกระแสนยิ ม ตน้ ทุนของสินคา้ ทดแทน

3. พลงั จากการต่อรองของลกู ค้าหรอื ผูซ้ อื้ (bargaining power of
customers) ผซู้ ื้อจะมอี านาจในการตอ่ รองสูง เมอ่ื ผู้ซอื้ มีความ
เขม้ แขง็ ยอ่ มมอี ทิ ธิพลในการกาหนดราคาและคณุ ภาพ อานาจการ
ตอ่ รองจะมากนอ้ ยเพยี งใดข้ึนอยู่กบั ปจั จยั หลกั 8 ประการ ไดแ้ ก่ (1)
ปรมิ าณการซอ้ื หากผูซ้ ้ือทาการส่ังซ้ือในปรมิ าณทม่ี าก ยอ่ มมอี านาจ
การต่อรองสูง (2) ข้อมูลขา่ วสารท่ลี ูกคา้ ไดร้ บั เกย่ี วกบั สนิ ค้าและ
ผ้ขู าย หากลูกคา้ มีข้อมลู มาก ก็ตอ่ รองได้มาก (3) ความยากง่ายใน
การรวมตวั กนั ของกลมุ่ ผซู้ ้อื หากลกู คา้ รวมตวั กนั งา่ ยกม็ อี านาจ
ตอ่ รองสงู (4) ความสามารถของผซู้ ือ้ ทีจ่ ะหนั ไปรว่ มมอื กัน
(Backward Integration) คือ หากลูกคา้ สามารถผลติ สนิ คา้ ไดด้ ้วย
ตนเอง อานาจการตอ่ รองกจ็ ะสงู (5) ต้นทนุ ในการเปลีย่ นไปใช้สินคา้
ของคนอน่ื (Switching Costs) หรือใชส้ ินค้าของค่แู ขง่ แลว้ ลูกค้าต้อง
มีต้นทุนในการเปล่ียนสูง อานาจการต่อรองของลกู ค้าก็จะตา่ (6)
จานวนของผูข้ าย (number of supplier) ผขู้ ายมจี านวนมาก ขาย
สนิ คา้ เหมือนๆ กันสภาวะการแขง่ ขนั มีสูงเกนิ ไป ผ้ซู ้ือจะไดเ้ ปรียบ
เชน่ มกี ารตดั ราคา จะทาให้ลูกคา้ มอี านาจการต่อรองไปใช้บรกิ าร
หรอื ซอ้ื สินค้าของค่แู ข่งขนั (7) การซอื้ ในปริมาณมาก (purchase
volumes relative to seller sales) ลกู ค้าท่ีซ้อื ในจานวนมากจะมี
อานาจการตอ่ รองสงู เช่น สว่ นลดหรือขอ้ ตกลงพิเศษ (8) ผู้ขาย
หลายรายขายของเหมอื นๆ กนั (threat of substitution)
มาตรฐานของสนิ คา้ หรือบรกิ ารของผูข้ ายไมแ่ ตกตา่ งกนั (สินคา้ หรอื
บริการทดแทน) ลูกคา้ ทางเลือกอนื่ ลูกคา้ จะมอี านาจการตอ่ รองสงู

84 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

เช่น ผูข้ ับรถสามารถเปลี่ยนไปเติมนา้ มันที่สถานบี ริการ ESSO,
CARTEX, SHELL, PTT ได้
4. พลังจากการต่อรองของผู้ขายวตั ถุดิบ (bargaining power of
supplier) ผู้ขายวตั ถดุ ิบทีเ่ ข้มแขง็ จะมอิ ทิ ธพิ ลตอ่ อุตสาหกรรม ใน
การกาหนดราคา หรือเพิม่ -ลดคุณภาพได้ กรณผี ูข้ ายวัตถดุ บิ อ่อนแอ
ยอ่ มถูกผู้ซ้ือกดราคา โดยปกตผิ ้ขู ายจะมีอานาจตอ่ รองมาก เมอื่ ผซู้ ้อื
ซ้ือในสดั ส่วนนอ้ ย ดงั นั้น ผู้ขายจะมีอานาจตอ่ รองมากหรือนอ้ ย
ขึ้นอย่กู ับปจั จัยหลกั 4 ประการ ได้แก่ (1) จานวนผู้ขายหรอื วตั ถดุ บิ
ทีม่ ีอยู่ (number of supplier) หากมผี ู้ขายน้อยราย อานาจตอ่ รอง
ของผ้ขู ายจะสูง เชน่ กลมุ่ OPEC สามารถขึน้ ราคาน้ามนั (2) ระดับ
การขยายตวั ของผขู้ ายวัตถุดิบที่ก้าวหน้า (forward integration)
ผู้ขายจะมอี านาจการต่อรองมาก เช่น เครือเจรญิ โภคภณั ฑ์ผลติ ไก่
และไขไ่ ก่ สามารถขยายตวั โดยเปดิ เซเวน่ อเี ลฟเวน่ และโลตสั (3)
จานวนวัตถดุ ิบหรือแหลง่ วัตถุดบิ มนี ้อย หาสนิ คา้ ทดแทนได้ยาก
(competition from substitutes) สนิ คา้ และบริการไมเ่ หมือนใคร
ผู้ขายจะมีอานาจการตอ่ รองมาก เชน่ กจิ การไฟฟาู นา้ ประปา ทาง
ด่วน อานาจตอ่ รองจะสงู (4) ความแตกตา่ งและเหมอื นกนั ของ
วัตถดุ ิบ หากวัตถดุ บิ มคี วามแตกตา่ งกนั มาก เช่น การเปลยี่ นแปลง
จากน้ามนั เตามาเป็นแกส๊ อานาจตอ่ รองผขู้ ายจะสงู
5. พลงั จากการแข่งขันระหว่างคู่แขง่ ในอุตสาหกรรมประเภทเดยี วกัน
(competitive rivalry within an industry) ในตลาดเสรี สนิ คา้
หรอื บริการหนึ่งๆ ไมไ่ ดผ้ ลติ /บริการจากธุรกจิ รายเดียว การแขง่ ขนั
ในอุตสาหกรรมประเภทเดยี วกนั จงึ สงู ระดับการแขง่ ขันระหวา่ ง
คู่แข่งข้ึนอยูก่ ับปัจจยั หลัก 8 ประการ ไดแ้ ก่ (1) อัตราการเตบิ โตของ
ตลาดมีไม่มากนัก (corporate stakes) จานวนคู่แข่งขันใน
อตุ สาหกรรม หากมจี านวนมากหรือมีขดี ความสามารถที่พอๆ กนั
ย่อมสง่ ผลใหม้ กี ารแข่งขนั ทร่ี ุนแรง แตอ่ าจมีบางกรณีท่แี ม้จะมี

85 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

จานวนผู้ประกอบการน้อยราย และแต่ละรายมีสดั ส่วนการครอง
ตลาดใกล้เคียงกันกอ็ าจส่งผลใหม้ กี ารแข่งขนั ท่รี ุนแรงไดเ้ ชน่ กัน หาก
จานวนผขู้ ายมหี ลายรายต้องแย่งสว่ นครองตลาดกันเอง การแข่งขนั
จะรนุ แรง แตห่ ากอัตราการเตบิ โตของตลาดมมี าก คแู่ ขง่ ไม่ต้อง
แก่งแยง่ กนั การแขง่ ขนั จะไม่รนุ แรง (2) มูลค่าต้นทนุ คงทแ่ี ละต้นทนุ
การเก็บรกั ษาสูง (amount of fixed cost) ผ้ขู ายท่ีมตี ้นทุนคงท่ีสูง
จะทาการผลติ เปน็ จานวนมาก จงึ ตอ้ งหารายไดม้ าชดเชย โดยยอม
ลดราคา หรือสง่ เสรมิ การขาย เชน่ สายการบิน (low cost airline)
การแข่งขนั จะรุนแรง หากอุตสาหกรรมใดมีการใช้ตน้ ทุนคงที่สงู จะมี
ความจาเป็นตอ้ งคงขนาดของการใชอ้ ัตรากาลังการผลติ ไวส้ ูงอยู่
ตลอดเวลา เพื่อใหต้ น้ ทุนตอ่ หนว่ ยคุ้มคา่ ท่จี ะเดนิ สายพานการผลติ
เมอ่ื ความต้องการ (Demand) ลดแตผ่ ู้ประกอบการไมส่ ามารถลด
ระดับการผลิตลงมาได้อาจทาให้เกนิ ภาวะ Over Supply (3) อตั รา
การเตบิ โตของอตุ สาหกรรม หากอตุ สาหกรรมยงั คงเติบโต การ
แข่งขันจะไมร่ นุ แรงมากนกั ยงิ่ อตุ สาหกรรมมกี ารเติบโตในอตั ราที่สงู
ก็ย่ิงสามารถซึมซบั การแขง่ ขนั ทีร่ นุ แรงไปได้เทา่ นัน้ (4) ความผกู พัน
ในตรายหี่ อ้ (Brand Loyalty) ความแตกต่างของสนิ ค้าและบริการ
ย่งิ สินคา้ ทมี่ คี วามแตกตา่ งกนั มาก การแขง่ ขันจะน้อยลง ทาใหเ้ กิดต
วามผกู้ ันในตรายห่ี อ้ นัน้ ๆ (5) คแู่ ขง่ ขันมีศักยภาพใกลเ้ คยี งกนั
(diversity of competitors) หากคู่แข่งขนั มศี กั ยภาพใกลเ้ คยี งกัน
เปน็ จานวนมาก ความสามารถในการผลิตและกลยทุ ธใ์ กล้เคยี งกัน
การแขง่ ขันจะรุนแรง (6) ความสามารถในการผลติ (capacity) หาก
มกี ารสรา้ งโรงงานใหม่ ซื้อเครอื่ งจกั รใหม่ จะมกี าลังการผลติ มากขน้ึ
การผลติ เตม็ ทจ่ี ะทาใหต้ น้ ทุนต่อหนว่ ยลดลง สง่ ผลใหม้ ีการแข่งขันลด
ราคา การแขง่ ขนั จะรุนแรง เชน่ การผลิตไขไ่ ก่ หรือสินค้าทาง
การเกษตร (7) อปุ สรรคของการออกไปสูอ่ ุตสาหกรรมอ่นื (exit
barriers) หากจะเลกิ กจิ การหรือหนั ไปผลติ สนิ คา้ อ่นื ทาได้ยาก การ

86 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

แขง่ ขันจะรุนแรง เพราะจานวนคแู่ ขง่ ไม่ลดลง หรือมเี หตผุ ลอน่ื ๆ เชน่
โรงเบียรเ์ ลกิ ไมไ่ ด้ เพราะเลกิ แลว้ โรงงานทาธรุ กจิ อ่นื ไมไ่ ด้ หรือธรุ กจิ
เลิกแล้วจะต้องจ่ายเงินชดเชยให้พนักงานทต่ี ้องใหอ้ อกจากงานมี
จานวนมาก หรอื รัฐบาลตอ้ งการให้ดารงอยู่ เพื่อประโยชน์ของ
ประชาชน เชน่ ขสมก. รถไฟ เปน็ ตน้ (8) จานวนค่แู ข่งขนั
(number of competitors) หากทีคแู่ ข่งขนั จานวนมาก การแข่งขนั
จะสงู “ทีใ่ ดมีหนอนเยอะ ท่ีน่ันจะมีนกเยอะ ท่ีใดมีนกเยอะ ทน่ี ั่นจะ
มีการแข่งขนั ท่ีรนุ แรง”

โดยทั่วไป หากแรงกระทบทั้ง 5 ไม่มาก แสดงว่าอุตสาหกรรมน้ันนา่ สนใจ
ตอ่ การลงทุน แต่ในทางกลับกนั หากแรงกระทบทั้ง 5 มีสงู มาก แสดงว่า
อตุ สาหกรรมน้ันมีความเสย่ี งสูง ไมน่ ่าลงทุน

4.4.2 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน (internal analysis)

เปน็ ส่ิงที่องคก์ ารสามารถควบคมุ ได้ (controllable factors) เพราะเป็น
ส่ิงทเี่ กิดข้ึนภายในองคก์ ารเอง เช่น การจัดซือ้ การจดั การเงนิ การจดั การด้านตลาด
การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จาแนกได้ 2
แนวทาง ไดแ้ ก่ การวเิ คราะห์หว่ งโซ่คุณค่า และการวเิ คราะห์จากหนา้ ท่ีทางธรุ กจิ

1) การวิเคราะหห์ ่วงโซค่ ณุ ค่า (value chain analysis) Michael E.Porter
กลา่ ววา่ ความสามารถเชิงแขง่ ขนั ขององค์การเกดิ จากกจิ กรรมต่างๆ ที่เกดิ ข้ึน
ภายในองคก์ าร เปน็ กรอบแนวคดิ ในการศกึ ษาจดุ แข็ง (strength) จดุ อ่อน
(weakness) ขององค์การ กิจกรรมในห่วงโซ่คณุ คา่ เป็นสว่ นสร้างใหเ้ กดิ ความ
ไดเ้ ปรยี บเชิงแขง่ ขันไดอ้ กี ด้วย Porter แบ่งกจิ กรรมออกเปน็ 2 ประเภทใหญ่ๆ
ได้แก่ กิจกรรมพ้ืนฐาน และกิจกรรมสนับสนุน ดังน้ี

87 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

ภาพท่ี 4.3 แสดงรปู แบบกจิ กรรมห่วงโซค่ ณุ คา่ Value Chain Analysis Model

(1) กจิ กรรมพ้นื ฐาน (primary activities) เปน็ กิจกรรมทสี่ รา้ งประโยชน์
ให้กบั ลกั ษณะทางกายภาพของผลติ ภณั ฑ์ ยอดขายและสง่ มอบไปยังผซู้ ้ือ
ภายหลังการขาย ประกอบกิจกรรมต่างๆ ดงั นี้
o การรวมกิจกรรม การรับ การเกบ็ และการบรหิ ารจดั การวตั ถดุ ิบท่ี
ปูอนเข้าไปในกระบวนการผลิต (inbound logistics) การปรับปรงุ
กิจกรรมเหล่านเี้ ปน็ ผลตอ่ การลดตน้ ทนุ การผลติ และผลผลิตเพม่ิ ขนึ้
o การแปรสภาพจากวตั ถดุ บิ เป็นสินค้าสาเร็จรปู (operation) เชน่
เคร่ืองจักร การบรรจหุ บี ห่อ การบารุงรักษาวัสดอุ ปุ กรณฯ์ การ
ปรบั ปรงุ กิจกรรมเหล่าน้ีนาไปสผู่ ลติ ภณั ฑ์ทมี่ คี ณุ ภาพและ
ประสทิ ธภิ าพดีขนึ้ ตอบสนองรวดเรว็ ตอ่ สภาพการณ์ใชง้ านของตลาด
o กิจกรรมกระจายสินค้าสาเร็จรปู ไปสู่มอื ผบู้ ริโภค (outbound
logistics) เชน่ คลังสินคา้ พาหนะการจดั สง่ การปรบั ปรงุ กจิ กรรม
เหลา่ นม้ี ผี ลกระทบต่อประสิทธภิ าพและระดับการให้บรกิ ารแกล่ ูกคา้
ดีขน้ึ
o ครอบคลมุ กิจกรรมทางการตลาดท้งั 4 ประเภท (4’sP) (marketing
and sales) ธรุ กิจจะต้องตดั สนิ ใจผลิตหรือจัดจาหนา่ ยผลติ ภณั ฑ์
อยา่ งกวา้ งหรืออย่างแคบ ราคาที่เหมาะสมกบั ผลิตภัณฑ์ การ

88 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

วางแผนโฆษณา ชอ่ งทางการจาหน่ายและสง่ เสรมิ การขายที่
เหมาะสม
o การสร้างบรกิ ารใหป้ ระทับใจลูกคา้ (services) เช่น การเปลีย่ น
สนิ ค้า การติดต้ัง การซอ่ มแซม การให้คาแนะนาที่รวดเรว็ โดย
พยายามใหบ้ รกิ ารที่เหนอื กว่าแกล่ กู ค้า เปน็ จุดแข็งขององคก์ าร
(2) กิจกรรมสนับสนุน (support activities) เปน็ กจิ กรรมตา่ งๆ ทใี่ หก้ าร
สนับสนุนกิจการหลกั ประกอบด้วย การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ การ
พัฒนาเทคโนโลยี การจดั หาวัตถดุ บิ โครงสรา้ งพน้ื ฐานกิจการ
o โครงสรา้ งพืน้ ฐานกจิ การ (firm infrastructure) ครอบคลุมกจิ กรรม
ทจ่ี ะทาใหก้ ารสนบั สนุนกิจกรรมขนั้ พ้ืนฐานต่างๆ โดยสนบั สนนุ ให้
value chain ทัง้ หมดไปในทศิ ทางเดยี วกันโครงสร้างพ้นื ฐาน ได้แก่
(1) การเงินและบญั ชี มีระบบทีท่ นั สมยั (2) ประเด็นทางกฎหมาย
และความสมั พนั ธก์ ับภาครฐั ไมม่ หี น้สี ินเป็นเหตุให้เกดิ ความเสื่อมเสยี
(3) ระบบขอ้ มลู มกี ารนาขอ้ มลู มาใชป้ ระโยชน์ และ (4) การจัดการ
ท่วั ไปมีประสิทธภิ าพ
o การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ (human resource management)
เกีย่ วกบั กิจกรรมเลอื กสรร การฝึกอบรม พัฒนา และการจ่าย
ค่าตอบแทน
o การพัฒนาเทคโนโลยี (technology development) เก่ียวกบั การ
วจิ ัยและพัฒนา ทม่ี ผี ลกระทบต้ังแต่ผลติ ภณั ฑถ์ งึ กระบวนการ
o การจดั หาวตั ถุดบิ (procurement) หนา้ ทกี่ ารจดั ซื้อส่ิงปูอนเข้า
ได้แก่ วัตถุดบิ อปุ กรณ์ฯ เพอ่ื ใหเ้ กิดคุณภาพดี ลดตน้ ทนุ ลดปญั หา
ของเสยี

4.4.3 การวเิ คราะหจ์ ากหนา้ ทีท่ างธุรกจิ (business function)

การวเิ คราะหจ์ ดุ แข็ง และจุดอ่อนขององค์การ สามารถวเิ คราะหไ์ ดจ้ าก
หน้าท่แี ตล่ ะประเภทของธรุ กิจ ดงั น้ี

89 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

(1) การตลาด (marketing) ดกู ารเตบิ โตของยอดขาย สว่ นแบง่ ตลาดหรือใช้
แนวคดิ 4 Ps ไดแ้ ก่ ด้านผลติ ภัณฑ์ เชน่ มีตราย่ีห้อสนิ ค้า ด้านราคา เชน่ การ
ใหส้ ่วนลด ระยะเวลาการให้สินเชอ่ื ดา้ นชอ่ งทางการจาหนา่ ย เชน่ ทาเลทต่ี ้ัง
ดา้ นการสง่ เสริมการขาย เช่น การโฆษณา และภาพลกั ษณข์ องธรุ กิจ เชน่
ความรับผดิ ชอบตอ่ สงั คม

(2) การผลิต (operation & production) พิจารณาจากคณุ ภาพ ความรวดเร็ว
ต้นทนุ เทคโนโลยกี ารผลติ /บรกิ าร โดยคานึงถงึ ปัจจัยเหลา่ น้ี ได้แก่ การบริหาร
การผลติ การจดั ส่ง การบริหารสนิ ค้าคงเหลอื

(3) การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ (human resources management)
องค์การจะตอ้ งสร้างความจงรักภกั ดี และวัฒนธรรมใหเ้ กดิ ความเขม้ แข็ง โดย
คานึงถงึ ปจั จยั เหลานี้ ได้แก่ การสรรหาและคดั เลอื กพนกั งาน การพฒั นา
ฝกึ อบรมอยา่ งต่อเนื่อง การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน การจา่ ยผลตอบแทนที่
เปน็ ธรรม และการจงู ใจและเห็นคณุ ค่าของพนักงาน

(4) การเงิน (finance) การเพ่มิ มลู คา่ ของกิจการ โดยพจิ ารณาผลตอบแทน ความ
เสย่ี ง และค่าของเงิน โดยคานงึ ถึงปจั จยั เหล่านี้ไดแ้ ก่ อัตราสว่ นทางการเงิน
เช่น ความสามารถในการทากาไร การประเมนิ ผลการบริหาร เชน่ การจดั การ
เงนิ ทุนหมุนเวียน แหล่งท่ีมาและใช้ไปของเงนิ ทุน และต้นทุนทางการเงิน

(5) การจดั การ (management) พิจารณาจากประสิทธภิ าพในการบรหิ าร
แนวคดิ และการทางานโดยคานึงถงึ ปัจจยั เหลา่ นี้ ไดแ้ กโ่ ครงสรา้ งขององคก์ าร
การมอบหมายงาน จรรยาบรรณทางการบริหาร การวางแผนและควบคมุ และ
วสิ ัยทัศนท์ างการบรหิ าร

(6) การวจิ ยั และการพฒั นา (research & development) เป็นเร่อื งเทคนคิ
ความคดิ สร้างสรรค์ โดยคานึงถงึ ปจั จัยเหล่าน้ี ไดแ้ ก่ เทคนิคล่วงหน้าหรอื
ตามหลังคู่แขง่ เป็นการวิจัยพฒั นาสินคา้ ใหมๆ่ และการวิจยั พัฒนาใช้เทคนิค
คุ้มค่า

90 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

4.5 ตัวแบบการกาหนดกลยทุ ธ์

กอ่ นการกาหนดกลยทุ ธ์องคก์ าร ธุรกิจควรวเิ คราะหต์ ัวแบบ เพอ่ื วาง
กลยุทธ์ใหเ้ หมาะสม 3 ตวั แบบทน่ี ิยมใช้กันโดยท่ัวไป ได้แก่ The growth-share
matrix (BCG), GE Model และ ADL Portfolio-Planning Matrix

4.5.1 The growth-share matrix: BCG

BCG (Boston Consulting บางครง้ั อาจเรยี กวา่ Four Cell BCG Growth-Share Matrix ซงึ่ ทานาย

Group) เป็นเคร่ืองมือ ปัจจยั 2 ประการทสี่ มั พันธก์ นั ระหว่างสว่ นแบ่งตลาด หรอื ความสามารถในการ
วเิ คราะห์ ที่นิยมแพร่หลาย แขง่ ขนั (Relative market Share) กับอตั ราการเตบิ โตของธรุ กิจ (Business
มาต้งั แตช่ ่วงตน้ ปี 2513 Growth Rate)
หลงั จาก Bruce Henderson

แห่งสานกั ที่ปรึกษา Boston

Consulting Group เผยแพร่

สู่สงั คม

ภาพที่ 4.4 แสดงรปู แบบการวเิ คราะหต์ ัวแบบ BCG growth-share matrix

เคร่ืองมือวเิ คราะห์น้ี เกดิ จากการเก็บรวบรวมขอ้ มลู ของบริษทั ต่างๆ
แล้วศึกษาการเติบโตหรอื ล้มเหลว โดยดอู ตั ราเตบิ โตเปรยี บเทียบกับสว่ นแบ่ง
ตลาด ดงั นัน้ เครื่องมอื วิเคราะหน์ จ้ี งึ ถูกเรียกอกี ชือ่ หนึง่ วา่ Growth-Share
Matrix เครอ่ื งมือวิเคราะหน์ ีใ้ ช้ในการจัดกลุ่มธุรกจิ ทกี่ จิ การทาอยเู่ พอ่ื การ
วางแผนกลยทุ ธแ์ ละการจดั สรรทรพั ยากรเพือ่ ให้เกิดประโยชนส์ ูงสดุ

91 | บทที่ 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

(1) Question Mark หรอื Problem Child ตามรูปในช่องขวาบน กจิ การใน
กลมุ่ น้ีมอี ตั ราเตบิ โตสงู แตม่ สี ่วนแบง่ ตลาดน้อย เพราะฉะนนั้ จาเปน็ ต้อง
ได้รบั การลงทนุ และใชท้ รพั ยากรในการสร้างความเตบิ โตและสว่ นแบง่
ตลาด หากไดร้ ับการสนับสนนุ เพียงพอและมกี ลยทุ ธส์ รา้ งความเตบิ โตท่ี
เหมาะสมกจ็ ะเป็นกล่มุ กิจการทม่ี สี ว่ นแบง่ ตลาดมากแต่อตั ราเตบิ โตนอ้ ย
จัดอยู่ในกลมุ่ Cash Cows (รูปในชอ่ งซ้ายล่าง) เหมือนแมว่ ัวนมท่ีสามารถ
ให้นา้ นม (เงินทุน) ในกิจการในกล่มุ อ่ืนๆ ตอ่ ไป

อยา่ งไรก็ตาม หากวิเคราะห์แลว้ วา่ ไมส่ ามารถสรา้ งความเตบิ โตไดใ้ น
อนาคตได้ ควรหยดุ การลงทุนและก็จดั เป็นกลมุ่ กิจการในกลุ่ม Dog (รูป
ช่องขวาล่าง) ทค่ี วรเลิกทาธรุ กจิ หรือปรบั เปล่ยี นไปทาธรุ กจิ อนื่ ในทานอง
เดยี วกันแมว้ า่ วิเคราะห์แลว้ ว่ามีอนาคตแตไ่ ม่สามารถลงทุนใหเ้ พยี งพอใน
การสรา้ งความเติบโต กจิ การในกลมุ่ นกี้ ็จะตกไปอยู่ในกลุ่ม Dog ไดเ้ ช่นกัน

(2) Stars ตามรูปในชอ่ งซา้ ยบน กิจการในกลมุ่ นี้มสี ่วนแบ่งตลาดมากและ
อัตราเตบิ โตสูงเพราะฉะน้นั จงึ เป็นกลมุ่ กจิ การทส่ี ามารถสร้างรายไดแ้ ละ
เงินทุนจานวนมากเนอ่ื งจากมสี ว่ นแบง่ ตลาดมาก ในขณะเดียวกันกเ็ ป็น
กลุ่มกิจการที่ใช้เงนิ ทนุ และทรัพยากรจานวนมากเพอื่ สรา้ งความเตบิ โต
ตอ่ เน่อื ง หากจานวนเงินทนุ ทใ่ี ชไ้ ปและหามาได้เพียงพอกนั กลุ่มกิจการน้ี
ก็ไมม่ ปี ญั หาและเติบโตเปน็ กลมุ่ แมว่ ัวนม (Cash Cows) ตอ่ ไป

(3) Cash Cows ตามรปู ในช่องซา้ ยลา่ ง กจิ การในกลมุ่ นี้ มีสว่ นแบง่ ตลาด
มาก แต่อัตราเติบโตนอ้ ย เหมือนกิจการทีเ่ ข้าสจู่ ดุ อิ่มตัว กลยทุ ธท์ ใี่ ช้จึง
เป็นการรักษาสว่ นแบ่งตลาดให้คงที่ และพยายามประคองไมใ่ ห้อตั ราการ
เติบโตลดลง กจิ การในกลมุ่ น้ี แบง่ สรรเงนิ ทุนและทรพั ยากรไปให้กิจการ
ในกลุม่ Stars และ Question Mark นอกจากทรพั ยากรทตี่ ้องใช้ในการ
บริหารกลุ่มกิจการ Cash Cows และจ่ายเงนิ แบ่งผลและกาไรใหผ้ ้ถู อื หุ้น

(4) Dog ตามรปู ขวาล่าง กิจการในกลมุ่ นี้มอี ตั ราเติบโตต่า และสว่ นแบ่งตลาด
น้อย เพราะฉะนัน้ ไม่ควรลงทนุ หรอื จัดสรรทรัพยากรเพมิ่ กลยทุ ธท์ ่คี วรทา
คอื ขายกิจการนอ้ี อกไปหรือปรับเปล่ียนไปทาธรุ กจิ ทม่ี อี นาคต ทัง้ น้ีตอ้ ง
พยายามเปล่ียนเปน็ เงินสดหรือเงนิ ลงทนุ ให้เร็วที่สดุ เพราะหากยงั
ดาเนนิ การตอ่ ไป ยอ่ มเป็นการดงึ เงนิ ทุนและทรพั ยากรท่ีควรนาไปใช้
กิจการกลมุ่ อ่ืนๆ

92 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

การวเิ คราะห์ BCG น้ชี ่วยให้ผบู้ รหิ ารสามารถใชก้ ลยทุ ธแ์ ละ
ทรพั ยากรท่เี หมาะสมและพอเพยี งในการสรา้ งความเตบิ โตและกาไรให้กจิ การ
Stars เปน็ ช่วงทธี่ ุรกิจอยู่ในอตุ สาหกรรมทม่ี ีการเจริญเตบิ โตสูง มีศกั ยภาพดา้ น
กาไร และส่วนแบง่ ตลาดสงู หากผลติ ภณั ฑม์ ีการเติบโตของตลาดสูง มสี ่วนแบ่ง
ตลาดสูง (star) แสดงว่าสนิ ค้าไดร้ บั ความนิยม ต้องรกั ษาสว่ นแบง่ ตลาดให้นาน
ท่ีสดุ โดยมกี ารวจิ ยั ปรบั ปรงุ คณุ ภาพสินคา้ ใหด้ ีย่งิ ข้ึน มงุ่ การเจรญิ เตบิ โต

เครอ่ื งมอื วิเคราะห์ BCG น้ใี ชเ้ ป็นเครอ่ื งมือขั้นตน้ ในการวิเคราะหก์ าร
บริหารกล่มุ ธรุ กจิ (Business Portfolio) และกลยุทธ์ในการจัดสรรเงนิ ทุนและ
ทรพั ยากรของแต่ละกลุ่มธรุ กจิ สาหรับกจิ การทเ่ี ร่มิ ต้นใหม่ คงยังไมจ่ าเป็นต้อง
ใช้เคร่อื งมอื นใ้ี นการวิเคราะห์จดั กลุ่มธรุ กจิ กลุ่มผลติ ภณั ฑ์

เครื่องมอื วิเคราะห์ BCG นี้ แม้จะมีข้อดที ใ่ี ชง้ า่ ยและเขา้ ใจงา่ ย แตก่ ม็ ี
ขอ้ จากดั ดงั นี้

การวเิ คราะห์ อัตราเติบโต หรือสว่ นแบง่ ตลาด เปน็ การวิเคราะหเ์ พยี ง
ปัจจยั เดยี วในการบรหิ ารธรุ กจิ เพราะนอกจากปัจจยั สองตัวน้แี ล้ว ยงั มี
ปัจจยั อืน่ ๆ ทีม่ ผี ลต่อธรุ กิจ เชน่ การแขง่ ขัน สภาพเศรษฐกิจ เป็นต้น
การวเิ คราะห์นี้แบง่ แยกธุรกิจเป็นกลุ่มต่างๆ แบบไมม่ คี วามสัมพันธซ์ ึ่งกนั
และกัน ซึง่ ในความเปน็ จรงิ ไมเ่ ป็นเช่นน้ัน ธรุ กิจ Dog อาจจะเปน็ ธุรกจิ ที่
สร้างความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั ให้ธรุ กจิ กลุ่มอ่ืนได้ เชน่ ธรุ กิจในกลมุ่ นี้
อาจทาให้ไดม้ าซงึ่ ทรพั ยากรทจี่ าเป็น หรอื สายสมั พนั ธท์ ีม่ ผี ลดีต่อกลุ่ม
ธรุ กจิ อนื่ ๆ
นิยามของตลาดหรอื สว่ นแบง่ ตลาดอาจไมช่ ดั เจน เชน่ กจิ การอาจจะมี
สว่ นแบง่ ตลาดมากในส่วนตลาดทเี่ รยี กว่า Niche Market เข้าทานองทเี่ รา
พูดกนั ขาๆ วา่ เป็นราชสหี ์ในหมสู่ นุ ขั หรือจัดเปน็ Cash Cows แต่หาก
พิจารณาตลาดในขนาดทใี่ หญก่ วา่ ธุรกจิ น้ีกก็ ลายเป็น กลุม่ Dog นัน่ เอง

เน่อื งจากเครือ่ งมือน้ี ใช้ในการวางแผนจดั สรรทรัพยากรให้กับกลมุ่
ของกิจการตา่ งๆ ซงึ่ สว่ นใหญข่ องทรัพยากรคอื เงนิ สด (Cash) จึงนิยมใช้
เคร่ืองมือวเิ คราะห์น้ี ในการบริหารเงนิ สดของกิจการไดเ้ ชน่ กัน เนอื่ งจากในการ
สร้างความเตบิ โตใหก้ ิจการจาเป็นตอ้ งใชเ้ งินสด รวมถึงทรัพยากรอืน่ ๆ จึง

93 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

เปรยี บเหมือนเปน็ Cash Usage ส่วนการมสี ว่ นแบง่ ตลาดทมี่ าก ยอ่ มสามารถ
สรา้ งเงินสด รวมถึงทรัพยากรอน่ื ๆ ซ่ึงเปรยี บเหมือนการสรา้ งเงินสด (Cash
Generation)

ในการบริหารกจิ การขนาดใหญ่ บางกลุม่ กจิ การทมี่ ีสว่ นแบ่งตลาด
มาก สามารถแบ่งเงินสดและทรพั ยากรอืน่ ๆ ใหก้ ล่มุ กจิ การทต่ี อ้ งการทุนเพื่อ

สรา้ งความเติบโตและสามารถไดส้ ว่ นแบ่งตลาดเพม่ิ จนมสี ่วนแบ่งตลาดมาก
พอทีจ่ ะสามารถสร้างรายไดอ้ ยา่ งพอเพยี ง และสามารถแบ่งเงินสดและ
ทรัพยากรให้กลมุ่ กิจการอื่นๆ ไดต้ อ่ ไป การใช้เครอื่ งมอื วิเคราะห์ BCG

ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน ไดแ้ ก่ (1) กาหนดบริษทั กลมุ่ บรษิ ัท ผลติ ภณั ฑ์ หรือ
กลุม่ ผลติ ภณั ฑ์ ทีต่ อ้ งการวิเคราะห์ (2) ลงรายละเอยี ดของกลุ่มบรษิ ัท หรอื
กลุ่มผลิตภณั ฑท์ ่ีต้องการวิเคราะหว์ า่ มกี ีบ่ ริษทั ก่ผี ลติ ภณั ฑ์ (3) เกบ็ รวมขอ้ มลู
ยอดขายและสว่ นแบง่ ตลาดของบริษัทหรอื ผลติ ภณั ฑ์ทต่ี อ้ งการวิเคราะห์

ย้อนหลังอย่างนอ้ ย 2 ปี (4) หาอัตราเตบิ โต (Market Growth) และสว่ นแบ่ง
ตลาดเปรียบเทยี บ (Relative Market Share) และ (5) นาผลการคานวณทไ่ี ด้
ลงในช่องท้ัง 4 ของการวิเคราะห์ BCG ดังนี้

อตั ราเตบิ โตของธรุ กจิ = รายได้ปปี ัจจบุ ัน – รายได้ปที ผี่ ่านมา x 100
รายไดร้ วมของธรุ กิจ

ส่วนแบ่งตลาดเปรยี บเทียบ = ยอดขายของธรุ กจิ ปนี ้ี
ยอดขายของคแู่ ข่งปีน้ี

4.5.2 GE-Model

เปน็ ตารางแมททรกิ ช์ 9 ชอ่ ง ใช้วเิ คราะห์กล่มุ ธรุ กจิ ของตนเอง โดย
คานงึ ถึงความนา่ สนใจของอตุ สาหกรรม (Industry Attractiveness) และ
ความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ (Business unit Strength)

การวิเคราะห์ GE-Model มีข้อดกี วา่ BCG เนือ่ งจาก BCG ประเมิน
ความสามารถดา้ นการแข่งขนั ของตลาดเทา่ น้ัน แต่ GE-Model ประเมนิ จากหลาย
ปัจจัย เช่น ขนาดของกิจการ กาไร จุดแข็ง จุดออ่ น เทคโนโลยี ฯลฯ

94 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

การวิเคราะห์ GE-Model กาหนดความนา่ สนใจของอุตสาหกรรมหรอื
ตลาด 3 ระดับ และกาหนดความสามารถการแขง่ ขนั (ความแข็งแกรง่ ของธรุ กิจ) 3
ระดับ ซึง่ แบ่งตาราง 9 ชอ่ งแบบ 9-cell matrix

ภาพท่ี 4.5 แสดงการวเิ คราะหด์ ว้ ยตัวแบบ GE-Model

ความสามารถในการแข่งขัน (business unit strength) เปน็ การ
พิจารณาวา่ ธรุ กิจมีความสามารถในการแข่งขันมากนอ้ ยแคไ่ หน โดยดไู ด้จาก

มีสว่ นแบง่ ตลาดเท่าไร คุณภาพของสินคา้ ดกี ว่าหรอื ตา่ กวา่ ชื่อเสยี ง/
ตราย่หี ้อ เปน็ ทรี่ ูจ้ กั ของลกู ค้าแคไ่ หน ช่องทางการจาหน่ายทัว่ ถึงหรอื ไม่

ความน่าสนใจหรอื ความจูงใจของอตุ สาหกรรม (industrial
attractiveness) เป็นการพจิ ารณาวา่ ในธรุ กิจน้มี ีความน่าสนใจให้ผแู้ ข่งขันราย
อืน่ ๆ เข้ามาในอุตสาหกรรมนมี้ ากนอ้ ยแค่ไหน โดยดไู ด้จาก ความรนุ แรงใน
การแขง่ ขนั อัตราการเจรญิ เติบโตของตลาด ขนาดของตลาดโดยรวม และ

กาไรทไี่ ดร้ บั

95 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์

จากภาพ องค์การตอ้ งพจิ ารณาวา่ ธรุ กิจของตนอยู่ตาแหนง่ ใด

กรณี “ความสามารถในการแข่งขนั สูง-ความนา่ สนใจในอุตสาหกรรมสูง”
“ความสามารถในการแขง่ ขนั สูง-ความน่าสนใจพอใช้” และ “ความ
สามารถในการแขง่ ขนั พอใช้-ความน่าสนใจในอตุ สาหกรรมสูง” เปน็
ลักษณะทค่ี วรลงทนุ และสร้างความเจรญิ เตบิ โต (invest/growth : cell
1,2,4)
กรณี “ความสามารถในการแขง่ ขนั สงู -ความน่าสนใจในอุตสาหกรรมตา่ ”
“ความสามารถในการแข่งขันพอใช้-ความน่าสนใจในอุตสาหกรรมพอใช้”
และความสามารถในการแขง่ ขันตา่ -ความนา่ สนใจในอตุ สาหกรรมสงู ”
เป็นลกั ษณะทค่ี วรลงทุนท่มี กี ารเลอื กสรรวิธีการอย่างรัดกมุ (hole
selective: cell 3,5,7)
กรณี “ความสามารถในการแข่งขันต่า-ความน่าสนใจในอุตสาหกรรมต่า”
“ความสามารถในการแขง่ ขนั ต่า-ความน่าสนใจในอตุ สาหกรรมพอใช้”
และ “ความสามารถในการแขง่ ขนั พอใช้-ความนา่ สนใจในอุตสาหกรรม
ต่า” เปน็ ลกั ษณะทเ่ี กบ็ เกย่ี วและถอนตัว (divest/harvest: cell 6,8,9)

หลงั จากการประเมินกลยทุ ธธ์ รุ กิจเป็นกลมุ่ แลว้ ผ้บู ริหารจะกาหนด
แนวทางในการประกอบธรุ กจิ เชน่ ตอ้ งการส่วนแบ่งตลาดเทา่ ไร ตอ้ งการเป็นผนู้ า
ตลาดหรือไม่

4.5.3 ADL Portfolio-planning matrix

เป็นการประเมนิ วฎั จกั รของอุตสาหกรรมว่าอยูใ่ นขน้ั ใด เติบโตเตม็ ท่ี หรือ
ถดถอย ซง่ึ จะประเมินไดจ้ ากปัจจยั ด้านการเติมโตของอุตสาหกรรม ศกั ยภาพของ
อุตสาหกรรม จานวนคูแ่ ขง่ ความม่นั คงของส่วนตลาด หรือเทคโนโลยี ส่วนการ
ประเมินความสามารถดา้ นการแขง่ ขนั แบ่งเปน็ 5 ข้นั ไดแ้ ก่

Dominant มีขอ้ ไดเ้ ปรียบเด่นมาก ซึ่งอาจจะเกดิ จากการมรี ะบบก่ึง
ผูกขาด หรอื การที่มคี วามเปน็ ผูน้ าด้านเทคโนโลยที ไ่ี ดร้ บั การยกย่อง
Strong ธุรกจิ มคี วามเข้มแขง็ เหนอื คู่แขง่ ขัน
Favorable คอื การท่ีธรุ กิจไม่มีคแู่ ขง่ เด่น แต่ก็ยงั อยใู่ นสถานะนา่ พอใจ

96 | บทท่ี 4 การวางแผนกลยทุ ธ์