เอกสารการสอนวิชา การวางแผนและการควบคุม (Planning and Controlling)

ผ้บู ริหารและทาใหก้ ารวางแผนระยะปานกลางหรอื ระยะยาวทาได้คอ่ นข้าง
ลาบาก เป็นตน้

องคก์ ารส่วนใหญ่นิยมใช้งบประมาณสว่ นเพ่ิม แต่ความสนใจใน
งบประมาณฐานศนู ยเ์ พม่ิ ข้ึน ZBB จะเป็นทส่ี นใจเกย่ี วพันพเิ ศษกับองค์การให้
กาลงั พัฒนากลยุทธใ์ หม่ หรือกาลงั ดาเนินการปรบั โครงสรา้ งองค์การอย่างมี
นยั สาคญั หรือกาลังอย่ใู นช่วงการแนะนาการปรับโครงสรา้ งการเปลยี่ นแปลงสู่
องคก์ ารขนาดใหญ่และกว้างขวางมากข้นึ เพราะภายใตส้ ถานการณเ์ หลา่ นั้น
ZBB จะใหค้ วามสาคญั กบั กจิ กรรมหลกั สว่ นกจิ กรรมที่สาคญั น้อยลง ก็จะยังคง
ไดร้ บั แต่เป็นไปตามระดบั ของเงนิ ทนุ ตามลาดับกอ่ นหลัง

9.10.2 งบประมาณแบง่ ตามผ้จู ดั ทาหรอื ผู้กาหนด

สามารถแบ่งงบประมาณออกได้เปน็ 2 ประเภท ดงั น้ี

1. งบประมาณจากบนลงลา่ ง (top-down budgeting) เป็นงบประมาณที่
เร่ิมต้นจากระดบั บนขององค์การ ซึ่งถูกกาหนดใหม้ ีการควบคมุ และสง่ั การ
โดยตรงจากผู้บรหิ ารระดับสงู งบประมาณนม้ี สี มมตุ ิฐานว่าผู้บรหิ ารดบั สูง
สามารถจัดสรรทรัพยากรตามการใชง้ าน ภายใต้แตล่ ะทางเลือกภายในองคก์ าร
ไดด้ ที สี่ ดุ ต่อมาจะถกู สง่ ผา่ นให้ผบู้ ริหารระดับกลาง และระดับตน้ เปน็
ผู้รับผดิ ชอบโดยตรงในสว่ นงานนนั้ ๆ ดาเนนิ การตอ่ ไป ขอ้ ดคี ือ ขัน้ ตอน
งบประมาณคอ่ นขา้ งงา่ ย และเนน้ กลยทุ ธ์ หรือเป้าหมายในภาพรวมของ
องค์การ แตม่ ีข้อจากดั บา้ ง เนอื่ งจากสมมตุ ฐิ านที่คดิ ว่า ผบู้ ริหารระดบั สงู จะ
เข้าใจในรายละเอยี ดหรือข้อมลู ดบิ ในทกุ กจิ กรรมขององค์การ ซึ่งในความจริง
เปน็ ไปไดย้ าก โดยเฉพาะในองค์การขนาดใหญ่ นอกจากนี้ บคุ ลากรระดบั
ปฏบิ ัติการหรอื แม้กระทัง่ ผบู้ ริหารระดบั ต้น กไ็ มม่ ีบทบาทในการจัดทา
งบประมาณน้ี ดังนั้น จึงไมส่ ามารถสรา้ งแรงสนับสนุนและขอ้ ผกู พันหรือความ
มุง่ ม่ันซงึ่ อาจมผี ลให้ขาดการจูงใจจนไมส่ ามารถบรรลผุ ลสาเรจ็ ได้

2. งบประมาณจากลา่ งขน้ึ บน (bottom-up budgeting) ปจั จุบันองค์การ
สว่ นใหญ่ใชว้ ิธนี ี้ จดุ เรม่ิ ตน้ ถกู เตรยี มมาจากบคุ ลากรผูป้ ฏิบัตงิ านเอง แล้ว
สง่ ผา่ นขออนมุ ัติจากผบู้ รหิ ารระดบั ถัดขน้ึ ไป ซงึ่ สามารถชว่ ยทาการปรับปรุง
และใหข้ อ้ เสนอแนะเพม่ิ เตมิ ได้ สามารถเจรจาต่อรองเพื่อหาจุดสมดลุ ยข์ อง
งบประมาณกอ่ นที่จะพัฒนา ส่งผา่ นไปยังผ้บู รหิ ารระดบั สงู อนมุ ตั ไิ ดใ้ นท่ีสุด

197 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

ขอ้ ดแี ละข้อจากดั ของงบประมาณแบบนี้จะตรงข้ามกับขอ้ ดแี ละขอ้ จากัดของ
งบประมาณจากบนลงลา่ ง นน่ั คือ ผบู้ รหิ ารระดับต้นจะมคี วามรเู้ กี่ยวกบั ความ
ต้องการของส่วนงานของตนมากกวา่ ผ้บู รหิ ารระดบั สงู และจะไมม่ องข้ามความ
ต้องการเงินทุนที่สาคญั ของสว่ นงานของตน ทาให้เกดิ ข้อได้เปรียบทส่ี าคัญอีก
ประการ คือผบู้ รหิ ารระดับต้นจะยอมรับสง่ิ ทนี่ าเสนอแลว้ ทาการกระตุ้นจูงใจ
และพยายามดาเนนิ งานใหบ้ รรลตุ ามงบประมาณท่ีกาหนดด้วยตนเอง

9.10.3 งบประมาณแบ่งตามวธิ ีการปฏิบัติ

สามารถแบง่ งบประมาณออกได้เปน็ 2 ประเภท คือ

1. งบประมาณปฎิบัตกิ าร (operating budget) เป็นงบประมาณท่ีใช้ในศนู ย์
รบั ผดิ ชอบแตล่ ะศูนย์ตามช่วงเวลางบประมาณ โดยปกติแบง่ ยอ่ ยอีก 3 ชนิดคอื
(1) งบประมาณคา่ ใช้จา่ ย (expense budget) มีขอบเขตเกี่ยวกับคา่ ใชจ้ ่าย
ของแต่ละส่วนรบั ผดิ ชอบคา่ ใชจ้ ่ายรวมขององคก์ ารท้ังหมด ส่วนใหญ่จะ
เนน้ ดา้ นต้นทนุ ตา่ งๆ เช่น
ตน้ ทนุ คงที่ มีพ้ืนฐานจากข้อมลู ผกู มัดตามงบประมาณ ไมส่ ามารถ
เปล่ียนแปลงได้ เชน่ ราคาเคร่อื งจกั รท่ซี ้อื เมือ่ 3 ปที ่แี ลว้ กย็ งั ต้องเปน็
ต้นทนุ อยู่ (แตม่ ีการหกั คา่ เสือ่ มราคา) เปน็ ต้น
ต้นทนุ ผนั แปร มีพืน้ ฐานจากความสัมพันธ์ทางกายภาพทเี่ หน็ ได้
ชดั เจนกบั ปรมิ าณกจิ กรรมการปฏบิ ตั ิงานของแต่ละส่วนงาน ย่ิงมี
ปรมิ าณการใชม้ ากก็จะย่ิงเสยี คา่ ใชจ้ า่ ยหรือต้นทนุ ชนดิ นี้มากขึน้ โดย
ผนั ตามปรมิ าณการใช้
ตน้ ทนุ ต่อเนอื่ ง มพี น้ื ฐานจากการตดั สนิ ใจทางการบริหารซงึ่ ไม่
เกีย่ วขอ้ งกบั ขอ้ ผกู มัดระยะยาวหรอื ปริมาณช้ินงานที่ผลติ ได้ เพราะ
ต้นทนุ ชนดิ น้ีไมส่ ามารถคานวณไดอ้ ยา่ งถกู ตอ้ ง แม่นยา เชน่
งบประมาณค่าใช้จ่าย 120,000 บาท ถูกจดั ใหฝ้ า่ ยตรวจสอบเป็น
ค่าจ้างเงินเดือนสาหรับผู้ตรวจสอบ 4 คน ผูช้ ว่ ย 1 คน และ
เลขานกุ าร1 คน งบประมาณน้ีอาจจะเพิม่ ขน้ึ หรอื ลดลงในปถี ดั ไป
ขน้ึ อยู่กบั ความรสู้ ึกและการตดั สนิ ใจของผบู้ ริหารว่าตอ้ งการผตู้ รวจ
สอบเพม่ิ มากขึ้นหรือไม่ เป็นต้น

198 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

(2) งบประมาณรายได้ (revenue budget) เป็นการกาหนดรายได้ทีอ่ งค์การ
ต้องการใช้กับศูนย์รายได้ เช่น งบประมาณรายได้ของบริษทั ผ้ผู ลติ แห่ง
หนึ่งคิดเปน็ 3.0 ลา้ นบาท โดยคานวณคะแนนพน้ื ฐานจากการขาย
600,000 รายการ และคิดรายการละ 5 บาท หรอื งบประมาณรายได้ของ
โรงเรียนในทอ้ งถนิ่ แหง่ หน่ึง คดิ เปน็ เงิน 6.0 ลา้ นบาท คานวณจากอตั รา
ภาษที ้องถนิ่ ในปจั จุบันและมลู คา่ สนิ ทรพั ย์ทม่ี ีอยู่ เปน็ ตน้

(3) งบประมาณกาไร (profit budget) เปน็ งบประมาณที่เชื่อมทง้ั งบประมาณ
คา่ ใชจ้ ่ายและงบประมาณรายได้ใหม่อยูด่ ว้ ยกนั เพอื่ แสดงผลร่วมและผล
กาไร (ขาดทนุ ) สทุ ธิ สามารถใชไ้ ดก้ บั ศนู ย์กาไรและประยุกต์ใช้กบั ศูนย์
การลงทุนด้วย เชน่ ธนาคารพาณชิ ยแ์ หง่ หนึ่งมงี บประมาณรายได้ 2.0
ลา้ นบาท และมงี บประมาณค่าใชจ้ า่ ย 1.8 ล้านบาท ประมาณกาไรได้
200,000 บาท หากงบประมาณกาไรท่ีได้รบั ไมเ่ ปน็ ทยี่ อมรับผบู้ รหิ ารต้อง
พฒั นาปรบั ปรุงแผนงานเพมิ่ รายไดห้ รือมีการควบคุมโดยการลดค่าใช้จา่ ย
เพื่อให้บรรลผุ ลตอบแทนกาไรทีต่ อ้ งการและสามารถยอมรบั ได้ เปน็ ตน้

2. งบประมาณทางการเงิน (financial budget) เปน็ งบประมาณทรี่ ะบวุ ่า
องค์การจะรบั เงินสดไดจ้ ากทางใดบา้ ง และจะมีวธิ ใี ชจ้ ่ายไดอ้ ย่างไร โดยปกติ
แบ่งย่อยออกเปน็ 3 ชนดิ ท่สี าคญั คือ
(1) งบประมาณเงินสด (cash budget) เป็นการประมาณกระแสเงินสดในแต่
ละวันหรือแตล่ ะสัปดาห์ เพือ่ ใหม้ ่นั ใจได้วา่ บรษิ ัทมเี งนิ สดเพยี งพอที่จะ
บรรลตุ ามเงอ่ื นไขข้อกาหนด งบประมาณเงนิ สดแสดงให้เหน็ ถึงระดบั
เงนิ ทนุ ท่ไี หลเวียนภายในองคก์ ารและธรรมชาติของการใชจ้ ่ายเงินสด
บริษทั สามารถจัดการลงทนุ เงนิ สดส่วนเกนิ เพ่อื เพิม่ รายได้ เชน่ ดอกเบย้ี
เป็นตน้ นอกจากน้ี งบประมาณเงนิ สดช่วยให้ผบู้ รหิ ารจัดการกระแสเงิน
สดเพื่อควบคมุ การปฎิบัตงิ านได้ตามเปา้ หมาย ตวั อยา่ ง หากบริษทั ทา
งบประมาณเงินสด และพบว่าคา่ ใชจ้ า่ ยค่าจ้างเงินเดือนปลายสปั ดาห์นีม้ ี
ยอดรวม 200,000 บาท แต่บรษิ ทั มเี งนิ สดในมือจา่ ยได้จริง 12,000 บาท
ดงั น้นั ผ้คู วบคุม (controller) หรือผูบ้ ริหาร ต้องหาทางก้ยู มื เงินมาชาระ
อีก 8,000 บาท เป็นต้น
(2) งบประมาณรายจ่ายจากการลงทนุ (capital expenditure budget) เปน็
งบประมาณทางการเงินซึ่งวางแผนการลงทนุ อนาคตในเร่อื งของสนิ ทรพั ย์
หลักๆ เช่น อาคาร รถบรรทุก เครอื่ งจกั ร เปน็ ต้น ซึง่ จะถูกหักคา่ เส่ือม

199 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

ราคาไดห้ ลายปี งบประมาณนช้ี ่วยใหผ้ บู้ ริหารทราบว่ารายไดห้ รอื เงนิ สดท่ี
มีจะสามารถเพียงพอสาหรบั ค่าใชจ้ า่ ยในการดาเนนิ งานตลอดปี รวมทงั้
คา่ ใช้จา่ ยในการลงทนุ ไดห้ รอื ไม่ นอกจากนผี้ ้บู รหิ ารหรอื นักวเิ คราะหต์ ้อง
คอยตรวจสอบใหง้ บประมาณนส้ี อดคล้องไปในทศิ ทางเดยี วกับแผนงานที่
กาหนดไว้ดว้ ย
(3) งบประมาณด้านงบการเงิน (financial statement budget)
ประกอบด้วยงบประมาณของขอ้ มลู หรอื รายงานทางการเงนิ ตา่ งๆ เชน่ งบ
ดลุ งบกาไรขาดทุน และงบกระแสเงนิ สด เป็นตน้ แสดงให้เหน็ ถงึ
ค่าใชจ้ า่ ยในการลงทุนและสนิ ทรัพย์ หรือการบริหารเงนิ สด หรอื รายได้
ตน้ ทุนตา่ งๆ ทใี่ ช้นนั้ เปน็ ไปตามทก่ี าหนดหรือไม่ บางครงั้ งบประมาณดา้ น
งบการเงินน้ียังอาจแสดงให้เหน็ ถึงปัญหาทางการเงินท่ีอาจเกดิ ขึน้ ไดอ้ กี
ดว้ ย

ภายในบรษิ ัทจะมีการจดั ทาการงบประมาณตา่ งๆ ซึ่งมีความสมั พนั ธ์กนั
อยา่ งดี เช่น งบประมาณรายได้ เป็นการเชือ่ มระหวา่ งงบประมาณตน้ ทนุ และ
งบประมาณกาไร ในขณะท่งี บประมาณกาไร มอี ิทธพิ ลต่อปรมิ าณเงนิ สดทีส่ ามารถ
หาได้ และคา่ ใชจ้ ่ายในการลงทนุ ซงึ่ จะกระทบกับงบประมาณงบดลุ หรืองบประมาน
เงนิ สดและงบประมาณรายจ่ายจากการลงทนุ เป็นตน้

นอกจากงบประมาณทง้ั หมดทีก่ ลา่ วขา้ งต้นแล้ว ยงั มีงบประมาณอกี
ประเภท ทเ่ี ขา้ มามีบทบาทในปจั จบุ นั มากขน้ึ คือ งบประมาณพนื้ ฐานจากกจิ กรรม
(Activity-Based Budgeting : ABB) เปน็ งบประมาณทมี่ ีการจดั สรรตน้ ทุนในการ
ผลติ สนิ ค้าหรือบริการบนพน้ื ฐานของกจิ กรรมทีด่ าเนนิ การหรือบรกิ ารทจ่ี ดั ทา
แทนท่จี ะสนใจกับตน้ ทุนแตล่ ะรายการของงบประมาณ เชน่ เงนิ เดอื น ค่าประกัน
เปน็ ต้น ABB จะเน้นที่ขัน้ ตอนการปฏบิ ตั งิ านขององค์การโดยรวม ไม่เหมือน
งบประมาณประเภททีม่ พี น้ื ฐานจากตน้ ทนุ ทัว่ ไป ซง่ึ ผ้บู ริหารจะคอยกาหนดต้นทุนไว้
ABB จะผลักดันใหผ้ บู้ รหิ ารมุ่งความสนใจไปท่ีความตอ้ งการท่ีจะทางานใหส้ าเร็จใน
องคก์ ารเปน็ อย่างไร และทาอย่างไรงานจงึ จะบรรลุกลยทุ ธโ์ ดยรวมมากกวา่ คานงึ
เฉพาะตน้ ทุนแตล่ ะรายการ ABB จดั เป็นธรรมชาตสิ ่วนหนึง่ ของความพยายามใน
การปรบั องค์การหรือทร่ี ู้จักกนั ดใี นชอื่ ของ reengineering และ การควบคุม
คณุ ภาพ (TQM) เพราะงบประมาณแบบน้ี ชว่ ยให้ผ้บู รหิ ารสามารถแบ่งแยกระหว่าง
การปฏบิ ตั งิ าน ซ่งึ จะเพม่ิ คณุ คา่ ใหก้ ับลกู คา้ กับกจิ กรรมทไี่ มเ่ ป็นประโยชน์โดยตรง

200 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

ต่อลกู คา้ ตวั อย่างเชน่ ผ้บู ริหารธนาคารแหง่ หน่งึ จัดทาแบบฟอรม์ งบประมาณใหม่
เน่อื งจากงบประมาณแบบเดิม ช่วยใหเ้ กิดความเข้าใจธุรกจิ ของธนาคารไดน้ ้อยมาก
ในฐานะผูบ้ ริหารควรจะดูงบประมาณและสามารถทราบผลการปฏิบตั ิงานเพอ่ื ให้
เกดิ การต้ังเปา้ หมายปรับปรงุ ไดใ้ กลเ้ คียงความเป็นจริง ดังน้นั ผบู้ ริหารธนาคารจึงทา
การออกแบบฟอร์ม และจัดทางบประมาณแบบใหม่ เพ่อื เปล่ียนแปลงภาพลกั ษณ์
และมมี ุมมองของการควบคมุ ต้นทนุ มาเป็นการลดต้นทนุ แทนซง่ึ ABB คือ
งบประมาณทเี่ หมาะสมและผู้บรหิ ารไดจ้ ดั ทาข้นึ จนประสบความสาเร็จ เปน็ ต้น

9.11 ขน้ั ตอนการทางบประมาณ

แนวทางในการจัดทางบประมาณ เพื่อเป็นเครอื่ งมอื ในการวางแผนและ
การควบคุมที่ดี ข้นั ตอนการทางบประมาณมหี ลายขั้นตอนและมีหลายวิธีการ
เนื่องจากงบประมาณมหี ลายประเภทดังกลา่ ววิธีการหรอื ขนั้ ตอนในการจดั ทาอาจ
แตกต่างกันไปบ้าง แต่โดยหลักการจะคล้ายคลึงกัน ในทนี่ สี้ มมตเิ ปน็ ประมาณแบบ
bottom-up ซ่ึงมีแนวโนม้ เป็นทีน่ ยิ มในอนาคต ข้ันตอนอธบิ ายได้สงั เขป ดังนี้

9.11.1 ทบทวนกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ

ความเข้าใจเรอ่ื งสาคัญคอื กลยทุ ธแ์ ละเป้าหมายขององค์การจะชว่ ยให้
ผ้จู ัดทางบประมาณ มงุ่ ความสนใจโดยเน้นไดต้ รงเป้าหมายวา่ องค์การกาลังจะไปสู่
ทศิ ทางใด และบทบาทของหนว่ ยงานน้ันๆ อยทู่ ีไ่ หนเป็นอยา่ งไร

9.11.2 กาหนดเปา้ หมายของหนว่ ยงานและวิธีการที่จะไปสจู่ ุดน้นั

ผ้จู ดั ทางบประมาณต้องตอบคาถามวา่ จะทากจิ กรรมอะไรจงึ จะบรรลุ
เป้าหมายของหน่วยงานและจะมีสว่ นช่วยใหอ้ งคก์ ารบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์หลักได้
อยา่ งไร และตอ้ งการใช้ทรัพยากรอะไรบ้างจึงจะบรรลคุ วามสาเรจ็ นนั้ ในประเด็น
เหลา่ นตี้ อ้ งคานงึ ถงึ ความต้องการของพนกั งาน การทางานทีเ่ พมิ่ ข้นึ และวัสดุอุปกรณ์
ที่ต้องการเพอื่ พิจารณาควบคูก่ นั ไปกับการจดั ทางบประมาณ และขั้นตอนนีย้ ังเปน็
ขัน้ ตอนทช่ี ว่ ยให้เกิดโอกาสทผ่ี ู้จดั ทางบประมาณจะเพ่มิ เตมิ หรือของบประมาณ
สาหรบั โครงการใหม่ หรือความรับผดิ ชอบใหม่ในหน่วยงานเพ่ิมข้นึ ไดอ้ ีกดว้ ย

201 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.11.3 รวบรวมขอ้ มลู เกย่ี วกบั ตน้ ทุน

ต้องมกี ารประมาณต้นทุนทรพั ยากรท่ตี ้องการอย่างถกู ต้อง และควรมกี าร
สนทนาหารือหรอื ร่วมกับผู้บรหิ ารระดบั กลาง เพ่ือนรว่ มงาน และผ้ใู ต้บังคับบญั ชา
แลว้ อาจต้องใช้การติดต่อสอื่ สารในมมุ มองของการพฒั นาภายในและภายนอก
องค์การเพมิ่ ขน้ึ

9.11.4 แจง้ ขอ้ มลู และเป้าหมายโดยการประเมนิ ตน้ ทุนกบั หัวหน้างาน

ผูบ้ รหิ ารเป็นผูอ้ นมุ ตั งิ บประมาณจงึ ควรหาหรือเป้าหมาย การประมาณ
ตน้ ทนุ และความคดิ อ่ืนๆ กบั ผู้บรหิ ารก่อนทจ่ี ะใสเ่ รื่องเหลา่ นน้ั ลงไปในงบประมาณ
การหารอื ในเบ้อื งต้นจะทาให้แนใ่ จไดว้ า่ เปา้ หมายสว่ นงานนั้นไมไ่ ดอ้ ยู่นอกเขตของ
เป้าหมายรวมของหน่วยงานหรอื องค์การ และยงั ชว่ ยใหเ้ กิดความสอดคลอ้ งกันอีก
ดว้ ย

9.11.5 ร่างงบประมาณ

พยายามจะทาอยา่ งง่าย แตต่ อ้ งทาให้สามารถเช่ือมโยงระหว่างแตล่ ะ
รายการในงบประมาณกับเป้าหมายของหนว่ ยงานได้ พรอ้ มท้ังเตรยี มอธบิ ายและ
ขยายความคดิ หรอื แนวทางการจดั ทางบประมาณแกห่ ัวหนา้ งาน ตลอดจนทมี
ผบู้ ริหารให้ไดอ้ ย่างสมเหตสุ มผล

9.11.6 เตรยี มตวั เจรจาต่อรอง

หากผลการนาเสนอไม่ไดร้ ับการอนมุ ัติในจานวนที่ต้องการและจาเปน็ ต้อง
พิจารณาปรับใหม่ ควรเตรยี มการเจรจาต่อรองเพื่อปรบั เปลย่ี นและทบทวน
งบประมาณเดมิ โดยใชก้ ลยุทธก์ ารเจรจาต่อรองอยา่ งมคี วามพยายาม สรา้ งเครดติ
เพ่ือจัดทางบประมาณในอนาคตถึงแมว้ า่ โครงการหรืองบประมาณทเ่ี สนออาจไม่ได้
รบั การอนุมตั ใิ นเวลานั้น อย่าพ่ึงทอ้ ใจให้ใช้ประเดน็ ในข้ันตอนการจดั ทางบประมาณ
สร้างแรงสนบั สนนุ เพอ่ื โอกาสการนาเสนองบประมาณในอนาคตต่อไป

9.11.7 ตรวจสอบงบประมาณ

หลงั จากงบประมาณไดร้ ับการอนมุ ัติและนาไปใชป้ ฏิบตั คิ วรกาหนดความ
แปรปรวน (variance) ทอี่ าจเกิดข้ึนจากเปา้ หมายท้ังในรปู ของจานวนเงินและ

202 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

อัตราสว่ นร้อยละเปรยี บเทียบ เช่น กาหนดกฎการตดั สินใจว่า จะมกี ารลงทุนหาก
ผลตอบแทนให้ความแปรปรวนไมม่ ากกว่าค่าท่ีประมาณการไวร้ อ้ ยละ 10 เป็นตน้

9.11.8 รายงานข้อมลู ความคืบหน้าให้หวั หน้างานไดท้ ราบ

ตลอดจนผู้เกีย่ วขอ้ งอน่ื ๆ ควรสรา้ งความใกล้ชิดทเ่ี ป็นผลพลอยไดม้ าจาก
การประชุมงบประมาณกบั ผู้บริหาร เพ่อื ช่วยปกปอ้ งกรณีงบประมาณเกนิ เปา้ หมาย
หรืออยูน่ อกเหนอื การควบคุม นอกจากนไี้ ม่ควรคาดหวงั รางวัลในกรณีใช้
งบประมาณต่ากวา่ ทต่ี ้งั ไว้ เพราะหากเปน็ งบประมาณแบบ incremental การใช้
งบประมาณตา่ กว่าทกี่ าหนดไวห้ มายความวา่ จะไดร้ บั การจดั สรรเงินทุนใหน้ อ้ ยลงใน
ปงี บประมาณถัดไป

9.12 การใช้งบประมาณเพอ่ื การควบคมุ

งบประมาณเป็นเคร่ืองมอื ท่ีมปี ระโยชน์ในการควบคุม อยา่ งไรกต็ าม
เพื่อให้เกิดการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านทดี่ ี ควรพจิ ารณาการใชง้ บประมาณ 2
ประเดน็ สาคญั คือ

9.12.1 กาหนดปริมาณหรือขนาดของงบประมาณซ่ึงใช้เปรียบเทียบผลที่เกดิ ขนึ้
จริงอย่างไรจงึ จะเหมาะสม

หากใช้งบประมาณขนาดใหญม่ ากเกินไปอาจทาการควบคมุ ได้นอ้ ย เพราะ
ระบุรายละเอยี ดในแตล่ ะกจิ กรรมไดไ้ ม่ท่วั ถงึ ดังนน้ั ควรจดั ทางบประมาณยอ่ ย
แสดงกจิ กรรมสาคัญโดยรายละเอยี ด เพอื่ เป็นมาตรฐานใชเ้ ปรยี บเทยี บสิ่งท่ีเกิดขึ้น
จริงและควบคมุ ความแตกต่างได้อย่างชดั เจน ซึง่ วิธีควบคุมงบประมาณโดยการ
เปรียบเทยี บงบประมาณกับผลการปฏิบตั งิ านจริง เรยี กวา่ รายงานผลการ
ปฏิบัติงาน (performance report) โดยอาจจะทาได้บ่อยครงั้ เท่าทผ่ี ู้บรหิ าร
ตอ้ งการ เชน่ รายสปั ดาห์ รายเดือน รายไตรมาส เปน็ ต้น

9.12.2 ผลกระทบของงบประมาณตอ่ พฤติกรรมมนษุ ย์

บางครัง้ งบประมาณใช้เพื่อการพิจารณาผลการปฏบิ ตั ิงาน การใหร้ างวลั
เงินเดอื นหรอื ตาแหนง่ ที่เพ่มิ ขนึ้ ซงึ่ จะมผี ลกระทบต่อความสามารถในการบรรลุ
เป้าหมายของผู้บรหิ ารทค่ี วบคมุ งบประมาณดว้ ย ดงั น้ัน งบประมาณจึงมผี ลต่อ
พฤตกิ รรมของมนษุ ยจ์ ะเปน็ ในเชงิ บวกหรือลบกข็ นึ้ อยู่กบั วา่ มีการใชง้ บประมาณ

203 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

อย่างไร ผลในเชิงบวกเกดิ ขน้ึ เม่อื เปา้ หมายของแต่ละคนสอดคล้องไปในทศิ ทาง
เดียวกับเป้าหมายขององค์การ และผู้บรหิ ารกส็ ามารถทาให้บรรลุเปา้ หมายได้ ส่วน
ผลกระทบในเชงิ ลบเกดิ ขึน้ เมอื่ งบประมาณถูกบริหารอยา่ งไม่เหมาะสม แม้ว่า
โดยรวมจะบรรลุเป้าหมายองคก์ าร แต่พ้นื ฐานพฤติกรรมบุคคลอาจมคี วามขัดแยง้
และไมเ่ หน็ ด้วยกับเป้าหมายนัน้ แนวคิดในเรือ่ งนี้ตอ้ งใช้จรยิ ธรรมทางธุรกจิ
(business ethics) เขา้ มาชว่ ย

1. มีขอ้ มูลยอ้ นกลับจากผลการปฏบิ ตั งิ านอย่างสมา่ เสมอ หากผบู้ รหิ ารไดร้ ับ
ทราบขอ้ มลู วา่ มอี ะไรเกดิ ข้ึนและสถานการณก์ าลงั เป็นอยา่ งไร ผลการ
ปฏิบตั งิ านกจ็ ะถกู ปรับปรงุ เทา่ ที่จาเปน็ และสรา้ งแรงผลกั ดันทางบวกใหเ้ กิดข้นึ
ได้ วิธกี ารทใ่ี ช้คอื การจัดทางบประมาณแบบยดื หยุ่น (flexible budget) และ
การใช้การบรหิ ารโดยขอ้ ยกเวน้ (Management By Exception: MBE)

2. มกี ารจงู ใจด้วยผลตอบแทนท้ังทเ่ี ปน็ ตวั เงินและไม่ใชต่ ัวเงิน การจูงใจดงั กลา่ ว
อาจมลี ักษณะเชงิ บวกด้วยการใหร้ างวัล โบนัส การเลอ่ื นตาแหนง่ หรือลักษณะ
เชงิ ลบ เช่น การลงโทษโดยขจู่ ะไลอ่ อกหรอื ทาโทษด้วยการลดอัตรา
ผลตอบแทน เป็นตน้ การจงู ใจเชงิ บวกทไ่ี ม่ใช่ตัวเงนิ ครอบคลุมเรอ่ื งการขยาย
ขอบเขตงาน (job enlargement) การขยายความรบั ผดิ ชอบงาน (job
enrichment) หรอื โปรแกรมการรับรู้เพือ่ จงู ใจในรปู แบบตา่ งๆ ซง่ึ ถูกนามา
พัฒนาใช้ในการควบคุมงบประมาณ

3. จัดทางบประมาณแบบมีสว่ นรว่ ม การจัดทางบประมาณโดยเปดิ โอกาสให้
พนกั งานมสี ว่ นร่วมจะทาให้เกดิ การประสานความคิด และรว่ มจดั ทาในสิ่งที่
ตนเองยอมรับและตดั สินใจรว่ มกนั นอกจากน้ีเพื่อใหไ้ ดป้ ระโยชนจ์ ากการทา
งบประมาณแบบมสี ่วนรว่ ม ควรใหพ้ นกั งานมีความรเู้ รอื่ งเงินไขพเิ ศษ ซ่งึ อาจมี
ผลตอ่ การวางแผนและการจัดทางบประมาณในภาพรวม และควรพจิ ารณา
ปอ้ งกันปญั หาที่อาจเกดิ จากการมสี ่วนร่วม เช่น การกาหนดมาตรฐานสูง
หรอื ตา่ เกินไป เกิดการสรา้ งความหยอ่ นยานใหก้ ับงบประมาณมากเกินไป
(budgeting slack) และ เกดิ การมีส่วนร่วมอย่างไมแ่ ทจ้ รงิ (pseudo
participation) เปน็ ต้น

4. กาหนดมาตรฐานทเี่ ป็นไปได้จรงิ งบประมาณควรสะท้อนการปฏบิ ตั งิ านที่
แท้จริงไม่วา่ จะเปน็ เรอ่ื งของระดบั กิจกรรม ความแตกตา่ งตามฤดูกาล
ประสิทธภิ าพ หรอื แนวโน้มภาวะเศรษฐกิจมาตรฐานทมี่ ีความเป็นไปได้ จาก

204 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

การกลั่นกลองพิจารณาจัดทางบประมาณอยา่ งสมเหตสุ มผล จะทาให้บคุ ลากร
หรอื พนกั งานในองคก์ ารมคี วามศรทั ธาและเชือ่ มั่นว่าสามารถเกดิ ขึ้นได้จรงิ
5. ใช้วิธีการวัดผลปฎิบตั งิ านหลายรปู แบบ บางคร้ังองค์การมกี ารใช้งบประมาณ
วดั ผลการปฏบิ ตั ิงานอย่างผดิ พลาด เช่น มกี ารเน้นถงึ ผลงานมากกวา่ เน้ือหา
ของงาน หรอื ใช้การปรับปรุงงบประมาณเพอื่ แก้ปญั หาระยะส้นั แตไ่ ม่คานึงถึง
ผลกระทบในระยะยาว ซง่ึ อาจเปน็ อันตรายต่อองคก์ ารได้ เปน็ ต้น ดังน้ัน ควร
วดั ผลการปฏิบตั งิ านในหลายมิตเิ พ่อื ปอ้ งกันปัญหาการประสบอนั ตรายในระยะ
ยาว โดยคานงึ ถึงเรือ่ งต่างๆ ประกอบการวัดผล เช่นผลติ ภาพ คณุ ภาพ การ
พัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ เป็นตน้ แมว้ า่ การวัดผลการปฏิบตั กิ ารณ์เปน็ ตวั เลข
ทางการเงนิ ดว้ ยงบประมาณหรอื อตั ราสว่ นใดใดจะมปี ระโยชนแ์ ละมี
ความสาคญั แตก่ ารเนน้ หรือยา้ มากเกนิ ไปอาจเกดิ ผลลัพธใ์ นทางตรงกนั ขา้ มทมี่ ี
ผลกระทบตอ่ ผลิตภาพโดยรวมกเ็ ป็นได้

การจัดทางบประมาณใหป้ ระสบความสาเรจ็ มีขอ้ ควรคานึงและพจิ ารณา
หลายประการ ดังนี้

1. ต้องใหค้ วามม่งุ มนั่ และมีความตัง้ ใจจริงตอ่ การทางบประมาณ และมกี ารสร้าง
ความยอมรับรว่ มกัน

2. สร้างความเชือ่ มโยงเพือ่ ตดิ ตอ่ สื่อสารระหวา่ งแผนระยะสั้นระยะปานกลางและ
ระยะยาว

3. พฒั นาดัดแปลงและปรับปรุงรายละเอยี ด ตลอดจนกระบวนการจดั เตรียม
งบประมาณใหม้ คี วามเขา้ ใจที่ถกู ตอ้ งตรงกนั ทุกสว่ นงาน และทุกคน

4. วิเคราะหค์ วามแตกต่างและความเบย่ี งเบนทเี่ กิดขึน้ ซ่ึงผดิ พลาดจากมาตรฐาน
ไม่ว่าจะเปน็ เชงิ บวกหรอื เชิงลบควรดาเนนิ การแก้ไขปรับปรุงและลงมือปฏิบตั ิ
ให้ถูกต้อง

5. เปรียบเทยี บการทางบประมาณในแตล่ ะธรุ กจิ หรือในระดบั ประเทศ เช่น
ประเทศญป่ี ุ่นซงึ่ จะมจี ุดเดน่ หรอื เอกลกั ษณ์พเิ ศษเฉพาะตัว คอื มีการยึดหยุน่
มากและมีการทบทวนทุกหกเดือนเป็นต้นหรืออาจทา benchmarking เพอ่ื ให้
การจดั ทางบประมาณของบริษัทมคี วามไดเ้ ปรียบเชงิ แข่งขนั ซง่ึ จะสง่ ผลดตี อ่
ภาพรวมขององคก์ ารในทีส่ ุด

205 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.12.3 การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน (performance appraisal)

องคก์ ารส่วนใหญม่ รี ะบบการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านอย่างเปน็ ทางการ
การประเมนิ ผลเปน็ การฝึกและกาหนดวา่ พนกั งานมกี ารปฏบิ ตั ิงานอยา่ งมี
ประสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ลเพียงใด การประเมินผลและการปฏบิ ตั งิ านมหี ลาย
จุดมุ่งหมาย เช่น เพื่อควบคุมการปฏิบตั งิ าน เพ่ือพฒั นาพนกั งาน เพอื่ เปน็ การจูงใจ
เป็นการรายงานตามกฏหมาย เปน็ การวางแผนการจา้ งงานและอตั รากาลงั คนหรอื
เพ่อื การจา่ ยผลตอบแทน เปน็ ตน้ จุดมงุ่ หมายเบื้องต้นของการประเมินผล คือ การ
สร้างความแน่ใจใหม้ ่ันใจไดว้ ่า พนกั งานกาลังปฎิบัติงานอยู่ในมาตรฐาน และหากไม่
เป็นเชน่ กันกต็ อ้ งมีการปรบั ปรงุ การปฏบิ ัตงิ าน มาตรฐานชว่ ยใหเ้ กดิ การตดั สินใจใน
กรณตี ้องปลดหรอื ไลพ่ นกั งานออก (หากจาเปน็ ) และยังช่วยใหพ้ จิ ารณาตดั สินใจวา่
ใครควรไดร้ บั การเพมิ่ เงนิ เดอื น หรอื โยกยา้ ยตาแหนง่

การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านยังชว่ ยระบุถึงพนักงานผตู้ ้องการการ
ฝึกอบรมพัฒนาเพม่ิ ข้นึ และเนอ่ื งจากการวัดมแี นวโน้มเพอื่ กระตุ้นพนกั งานให้มี
ระดบั การทางานท่ดี ขี ้ึน ดังน้ัน จงึ เปน็ เครอ่ื งมือและการควบคมุ ของผบู้ รหิ ารใน
ระดับกลางทชี่ ่วยพัฒนาความรับผดิ ชอบและกระตุ้นความคดิ รเิ รม่ิ สรา้ งสรรค์ การ
ออกแบบการประเมินผลท่ีเหมาะสม และมีการบรหิ ารจัดการที่ดจี ะช่วยใหก้ าร
วินจิ ฉัยตดั สินใจทาไดม้ ีประสิทธผิ ลเตม็ ท่ี และควรมกี ารช้แี จงให้ทกุ คนรบั ทราบและ
เข้าใจระบบประเมินผล มีการสอนวิธีการใชใ้ ห้กบั ผู้บรหิ ารหรอื หัวหนา้ งานทีต่ อ้ งเป็น
ผปู้ ระเมนิ ผล มีการออกแบบและจดั ทาเอกสารทีเ่ พยี งพอ และมกี ารทบทวน
ปรับปรงุ วธิ กี ารประเมนิ ผลให้เขา้ กบั สถานการณ์ในสภาพแวดล้อมทเี่ ปลีย่ นไปอีก
ดว้ ย ตัวอย่างหัวข้อการประเมนิ อาจมีหลายประการ เชน่ การทางานเป็นทีม การ
ตดิ ตอ่ สือ่ สาร คณุ ภาพภาวะผู้นา การวางแผนการตดั สนิ ใจ และการพฒั นาตนเอง
เป็นตน้ วิธีการประเมินผลของแตล่ ะองค์การอาจแตกตา่ งกนั ดงั น้ัน ไม่ควร
ลอกเลียนแบบแตใ่ หป้ ระยุกตด์ ดั แปลงเพ่ือความเหมาะสมใหก้ ลายเปน็ การควบคุม
ทางการบรหิ ารท่ีกอ่ ใหเ้ กดิ ประโยชนต์ อ่ การบริหารอย่างแทจ้ ริง

9.13 การควบคมุ ทางการเงนิ สาหรบั การบรหิ ารระดับต้น (First-Level Management Financial Control)

การบริหารระดับตน้ ตอ้ งใช้ระบบการควบคมุ ท่เี นน้ ทางด้านการปฎบิ ตั งิ าน
และมผี ลโดยตรงตอ่ พนักงาน ซง่ึ ความจริงอาจใช้การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน
เช่นเดียวกับการบรหิ ารระดบั กลางมาใชใ้ นระดบั นไ้ี ดค้ ลา้ ยคลึงกัน แต่เป็นการให้

206 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

รางวัลและผลลพั ธท์ ่ชี ดั เจนกวา่ นอกจากน้นั ยังมรี ะบบการควบคุมท่เี กีย่ วขอ้ ง
สาหรบั การบรหิ ารระดบั ต้นอีก 2 – 3 เรอื่ ง ไดแ้ ก่

9.13.1 ระบบการมรี ะเบยี บวนิ ัย (disciplinary system)

องค์การส่วนใหญ่มรี ะบบเกีย่ วกบั ระเบยี บวนิ ยั ทางการบริหารมากบา้ ง
นอ้ ยบ้างแตกตา่ งกัน แต่จะมอี ย่ทู กุ องคก์ ารวัตถปุ ระสงค์ของระบบนเ้ี พ่ือควบคมุ
พฤตกิ รรมของพนกั งานทอี่ าจก่อให้เกิดปัญหา 4 ประการคือ

1. ขาดประสทิ ธภิ าพ สาหรบั พนักงานที่มผี ลการปฏิบตั ิงานตา่ กว่าความสามารถท่ี
แท้จรงิ หรือน้อยกวา่ ความคาดหวงั ขององค์การ หรือสาหรับผ้มู ปี ญั หาดา้ นขวญั
และกาลังใจ

2. ดม่ื ของมึนเมาและสารเสพตดิ ในต่างประเทศมกั ประสบปญั หาพนกั งานเสพตดิ
สารอนั ตรายหรอื ดื่มสรุ าอย่เู สมอ ซ่งึ มผี ลให้การปฎบิ ตั งิ านไดค้ ณุ คา่ และขาด
ประสทิ ธผิ ล

3. มีส่วนรว่ มในกิจกรรมทีผ่ ดิ กฎหมาย ไมว่ า่ จะเป็นการขโมยการละเมดิ สิทธิโดย
เจตนา หรอื การกอ่ อัชญากรรม ถอื ว่ามีผลกระทบและเปน็ ความผดิ ทางวินัย
ของบรษิ ัทส่วนใหญ่

4. ความรนุ แรงของกฎใช้สาหรบั พนกั งานซ่ึงไดร้ บั การแนะนาตักเตือนบา้ งแล้วแต่
ยงั คงมพี ฤติกรรมทไ่ี มพ่ งึ ปรารถนาอยา่ งต่อเนอื่ ง

9.13.2 กลไกการควบคมุ ดา้ นปฏบิ ตั ิการ (operation management control
mechanism)

ส่วนใหญ่จะเปน็ เคร่ืองมือหรือกลไกสาหรบั ใช้ควบคมุ ในการปฏิบตั ิงาน
ต่างๆ โดยเฉพาะในส่วนการปฎิบตั กิ ารด้านผลติ และการควบคุมวตั ถุดิบ การควบคุม
คณุ ภาพ การควบคมุ เชงิ สถติ ิ หรือแผนผังการทบทวนการปฏิบตั ิงานเปรียบเทยี บกบั
วัตถปุ ระสงคท์ ก่ี าหนดไว้ เปน็ ต้น งานดา้ นการควบคุมเหลา่ น้ีจะดีเพยี งใดขึน้ อยกู่ ับ
สภาพแวดลอ้ มมีความเปน็ ระบบปดิ (close system) มากนอ้ ยเพียงใด เพราะน่ัน
หมายความวา่ หากเป็นระบบการปฏิบตั ิการทไ่ี ม่มสี ว่ นเกย่ี วขอ้ งหรอื ไดร้ ับผลกระทบ
จากสภาพแวดล้อมน้อยการควบคณุ กจ็ ะทาไดม้ าก

207 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.13.3 การตรวจสอบพื้นฐาน (basic audit)

เปน็ การตรวจตราหรือตรวจทานผลการปฏิบตั ิงานซงึ่ เปน็ กิจกรรมตอ่ เนอื่ ง
และควรจัดให้มอี ย่ใู นขั้นตอนการปฏบิ ตั ิงานทุกข้ันตอน เปรยี บเสมอื นการสอบทาน
หรอื ทบทวนผลการดาเนินงานเปน็ ระยะใชห้ ลกั การของการตรวจสอบภายใน
(internal audit) ในการบรหิ ารระดับสงู ไดเ้ ชน่ เดียวกันเพียงแต่ขอบเขตความกวา้ ง
หรอื ไกลมไี มม่ ากนัก แต่มคี วามลึกในรายละเอียดของแตล่ ะกจิ กรรมหรอื แต่ละหัวขอ้
ของงานอยา่ งแทจ้ ริง ในการผลติ จงึ เกิดกลไกสาหรบั รองรับการตรวจสอบขน้ั พ้ืนฐาน
มากมาย เช่น การสุ่มตัวอยา่ งทดสอบ การทางานซา้ ใหมอ่ ีกครั้งกอ่ นบรรจสุ ินคา้
การตรวจงานของหัวหนา้ งานหรือการจดั ทีมงานควบคมุ คณุ ภาพเฉพาะจุด เฉพาะ
กรณี เปน็ ตน้

9.14 แนวโน้มการควบคุมทางการเงิน

ปจั จุบนั ธรุ กิจต้องปรบั ตวั เพือ่ ตอบสนองตอ่ การเปลยี่ นแปลงทางเศรษฐกจิ
และการแข่งขันในระดบั โลกมากขนึ้ โดยการปรบั การบรหิ ารแนวคิด กลยุทธ์ และที่
สาคญั คอื การควบคมุ ทางการเงนิ ทเ่ี ปล่ียนแปลงไป มีแนวโนม้ ท่จี ะเกดิ การปรับตัว
เกยี่ วกับแนวทางการควบคมุ ทางการเงนิ ทสี่ าคญั ๆ ดงั นี้

9.14.1 การบรหิ ารแบบเปดิ เผย (Open-book Management)

สภาพแวดลอ้ มทเ่ี ปลยี่ นแปลงไปทาใหเ้ กิดการเปล่ยี นแปลงหลายประการ
ทม่ี ผี ลกระทบต่อการควบคุม เช่น เกิดการสร้างทีมงานแบบใหม่ มีการแบง่ ปนั ขอ้ มูล
ผบู้ รหิ ารกลายเป็นผ้อู านวยความสะดวก (facilitator) มากกวา่ เป็นเจา้ นาย (boss)
และผบู้ รหิ ารระดบั สงู ไม่จาเป็นตอ้ งสะสมหรือหวงแหนข้อมลู อีกตอ่ ไป เปน็ ต้น
พนกั งานไดร้ บั การอนุญาตใหเ้ ขา้ มาส่วู งจรการควบคมุ ทางการเงิน และมีความ
รบั ผิดชอบโดยตรงที่จากกระต้นุ หรอื มสี ่วนร่วม และยอมรบั ม่งุ มั่นผกู พันตอ่
เปา้ หมายขององค์การรว่ มกัน

การบรหิ ารแบบเปดิ เผยเป็นแนวคดิ การบรหิ ารเพอื่ ควบคมุ ทางการเงนิ
แบบใหม่ ซงึ่ อาศัยหลักการและแนวทางการปรับองค์การเพือ่ ให้เกดิ การควบคมุ ท่ี
เหมาะสมทางดา้ นการเงนิ แบบใหม่ซึ่งโดยสรปุ จะได้หลักการโดยสงั เขป คือ

208 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

1) อนุญาตให้พนักงานไดต้ รวจดเู งื่อนไขทางการเงินขององคก์ ารด้วยตนเอง โดย
อาศัยวิธกี ารหรอื กลไกตา่ งๆ เชน่ แผนผัง แผนภูมิ ผลลพั ธ์ทางการเงินจาก
คอมพิวเตอร์ จากการเข้าประชุมสอบถาม หรอื รายงานจากการประชมุ เป็นตน้

2) มีการแสดงใหพ้ นกั งานแต่ละคนเลง็ เหน็ ว่างานของพวกเขาเหมาะสมกบั
ภาพรวมและมผี ลกระทบตอ่ อนาคตทางการเงินของบรษิ ทั อย่างไร อาจมกี าร
เปดิ เผยถึงตัวเลขกาไรขาดทุนให้แต่ละระดบั ฝา่ ยงานได้เหน็ ภาพที่ชดั เจนขน้ึ

3) พยายามเชือ่ มโยงรางวัลหรอื ผลตอบแทนของพนกั งานให้ขึน้ กบั ความสาเรจ็
โดยรวมขององค์การ โดยเนน้ ถึงการปรบั ใหพ้ นกั งานมสี ถานภาพทางความรู้สกึ
ถึงการเปน็ ผถู้ ือหุน้ รายหนง่ึ ในองค์การ ในขณะเดียวกันก็บริหารควบคมุ การเงนิ
ตามหลักการเปดิ ตาราหรอื เปดิ เผยให้ทุกคนได้ทราบความเคลื่อนไหวทีแ่ ทจ้ รงิ
เพือ่ ใหม้ ีส่วนร่วมต่อการควบคมุ ทางการเงินอยา่ งจรงิ จงั

ดงั นน้ั พนักงานจะมองเหน็ การพงึ่ พาซ่ึงกนั และกนั ตลอดจนความสาคัญ
ของแต่ละหนา้ ท่ี แตล่ ะตาแหนง่ แต่ละคน จึงชว่ ยส่งเสรมิ ให้เกิดการตดิ ตอ่ สือ่ สาร
และการร่วมมือประสานงานที่ดที ง้ั องคก์ ารเปา้ หมายของการบรหิ ารแบบเปดิ เผย
คอื การทาใหท้ กุ คนคดิ และปฏบิ ตั ิเหมือนกบั เปน็ เจ้าของธุรกจิ มากกวา่ เปน็ เพยี ง
พนักงานผูร้ ับจ้างเทา่ นน้ั และเพื่อใหเ้ ป้าหมายดังกลา่ วเป็นไปได้จรงิ พนกั งานต้อง
ไดร้ ับข้อมลู เทา่ เทยี มกบั เจา้ ของและได้รบั ความรบั ผิดชอบ พร้อมอานาจหน้าท่ีเพอ่ื
ลงมอื ปฏิบัติในสงิ่ ทตี่ นรบั ทราบด้วยเช่นกนั ความสาเรจ็ ของการบรหิ ารแบบเปดิ เผย
ขึน้ อยกู่ ับผบู้ รหิ ารระดบั สูง ซงึ่ ตอ้ งปรบั ตวั มวี ิสัยทัศน์และมีใจกว้างยอมรบั โดย
เปลีย่ นแปลงจากบทบาทการเป็นผ้บู ริหารระดบั สงู มาเปน็ ผู้สนบั สนนุ (facilitator)
และทาการส่อื สารกบั พนกั งานอยา่ งเปิดเผย เตม็ ใจ จรงิ จัง และจรงิ ใจ

9.14.2 การสร้างระบบมูลค่าเพม่ิ ทางเศรษฐกจิ (Economic Value-Added
Systems: EVA)

การสรา้ งระบบมูลค่าเพม่ิ ทางเศรษฐกจิ (EVA) เปน็ ระบบการควบคมุ ผล
การปฏบิ ัตงิ านทางการเงนิ แนวทางใหม่โดยถกู กาหนดในรปู ของกาไรจากการ
ดาเนินงานสทุ ธหิ ลงั หกั ภาษีและภายหลงั จากการหกั ต้นทุนทางการเงนิ (cost of
capital) การวดั EVA ครอบคลมุ ทกุ สง่ิ ทุกอยา่ งทบี่ ริษทั สามารถทาให้เกิดมูลคา่ หรือ
คณุ ค่าเพม่ิ จากแตล่ ะกจิ กรรมได้ เชน่ การดาเนนิ ธุรกิจอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพเพ่ิมข้นึ
ความพอใจของลกู คา้ และรางวัลสาหรบั ผู้ถือหุ้น เป็นต้น ดงั นั้น การวดั มรุ ะคา่ หรือ

209 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

คณุ คา่ เพมิ่ ขึ้นจึงวดั ได้จากช้นิ งานแตล่ ะงานหรือกิจกรรมในแตล่ ะส่วนงาน และ
วธิ กี ารหรอื ขัน้ ตอนในแตล่ ะกระบวนการปฏบิ ตั งิ านภายในองคก์ าร

เพ่ือให้ EVA ประสบความสาเร็จอยา่ งแท้จริงควรจดั ให้ EVA เปน็
ศูนยก์ ลางของระบบการบรหิ ารทางการเงินและการรวบรวมประสานนโยบายพรอ้ ม
ขน้ั ตอนวิธีปฏบิ ัติงานของบริษัทเขา้ ด้วยกัน พนกั งานในองค์การควรได้รบั การ
ฝกึ อบรมทุกคน เพราะแมแ้ ตง่ านทเ่ี ล็กทีส่ ุดกส็ ามารถชว่ ยสรา้ งมลู คา่ เพม่ิ เพ่ือบรษิ ัท
ได้ และเม่อื จดั ทาระบบ EVA อยา่ งเหมาะสมจะสามารถใชว้ ัดและชว่ ยใหเ้ กิดการ
ควบคุมผลการปฏิบัติงานทางการเงินของบรษิ ัทได้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

ระบบการควบคมุ ทางการเงนิ ถอื เป็นการควบคมุ ทางการบรหิ ารท่ชี ่วยให้
บรรลเุ ป้าหมายขององคก์ ารโดยรวม ชว่ ยให้เกดิ ความม่ันใจและแน่ใจได้ว่า
ความก้าวหนา้ ของการปฏบิ ตั ิงานจะไดร้ บั ความพงึ พอใจจากทุกคน โดยมีการ
ช้ีใหเ้ หน็ ถึงความเบีย่ งเบนจากมาตรฐานและวิธีการแก้ไขปญั หาให้ถูกต้อง
นอกจากนี้ หากมีการนาไปใชอ้ ยา่ งเหมาะสมเพียงพอ ระบบการควบคมุ จะชว่ ยให้
เกิดความสามารถตอบสนองดา้ นการบรหิ าร ใหเ้ กิดการพัฒนาก้าวไกลท่ไี มส่ ามารถ
คาดการณไ์ ด้ และบรรลผุ ลสาเรจ็ ตามแผนกลยทุ ธ์ แต่ควรระวังเรื่องการออกแบบ
และการใชง้ านท่ไี มเ่ หมาะสม เพราะอาจจะทาใหผ้ ลในทางตรงกันขา้ ม ผู้บรหิ ารจึง
ควรใช้วจิ ารณญาณไตร่ตรอง และพิจารณาตดั สนิ ใจอย่างรอบคอบ เพื่อกาหนด
ระบบการควบคมุ ทางการเงินท่ีเหมาะสมและมปี ระสิทธภิ าพ ชกั นาองคก์ ารสู่
ความสาเร็จตามท่ีพงึ ปรารถนาได้ในท่ีสุด

210 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

บทท่ี 10
เทคนิคการควบคุม

10.1 บทนา

ในการบรหิ ารงานให้เกดิ ประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลสงู สดุ น้นั หนงึ่ ใน
กระบวนการสาคญั คือ การควบคมุ (Controlling) การควบคุมที่ดีจะทาให้องคก์ าร
ดาเนินงานไปไดอ้ ย่างราบรื่นและประสบผลสาเรจ็ โดยธรรมชาติของปฎบิ ตั งิ าน มกั
ประสพปญั หาอุปสรรค ทาให้ไมส่ ามารถดาเนนิ งานไปได้ตามแผนทก่ี าหนด หากมี
ระบบการควบคุมงานท่ดี นี ้ัน จะชว่ ยให้ผปู้ ฏบิ ตั ิงานสามารถควบคุมการทางาน
แกไ้ ข ปรับปรงุ งานท่ที าให้บรรลผุ ลไดต้ ามแผนที่วางไว้ การควบคมุ เป็นกระบวนการ
จดั การขน้ั สดุ ท้าย ทมี่ คี วามสาคญั ไม่นอ้ ยกว่ากระบวนการทางการจดั การอ่นื ๆ

เทคนิคการควบคมุ (Control Techniques) แบง่ ออกเปน็ ประเภทตา่ งๆ
ไดแ้ ก่ (1) เทคนคิ การควบคมุ ทางการเงนิ (2) เทคนิคการควบคมุ ทางการตลาด (3)
เทคนคิ การควบคมุ ทางการผลติ (4) เทคนคิ การควบคมุ ทางทรัพยากรมนษุ ย์ และ
(5) เทคนคิ การเปรยี บเทียบส่วนดที ส่ี ุด ดงั น้ี

10.2 เทคนคิ การควบคมุ ทางการเงนิ

เทคนคิ การควบคมุ ทางการเงนิ (Financial control Technique)
เกีย่ วขอ้ งกบั เงนิ (Money) ซึ่งหนึง่ ในทรพั ยากรทส่ี าคัญทส่ี ุดขององค์การ หาก
ปราศจากเงนิ ทุนหมนุ เวียนแล้ว กิจการไมส่ ามารถอยรู่ อดได้ ดังนัน้ จึงมคี วามจาเป็น
อยา่ งยง่ิ ทจ่ี ะตอ้ งอาศัยเทคนิคต่างๆ เพ่ือควบคมุ เงินทุน และธรุ กิจตา่ งชนดิ กัน
อาจจะตอ้ งใชเ้ ทคนิคการควบคมุ ทางการเงินที่แตกตา่ งกนั ตวั อยา่ งเชน่ ธุรกิจ
ธนาคารอาจจะตอ้ งมเี ทคนิคการควบคมุ ทางการเงินเปน็ พิเศษกวา่ ธรุ กิจทั่วไป เช่น
ธุรกิจคา้ ปลกี หรือธุรกจิ การผลิต

เทคนคิ การควบคมุ ทางการเงนิ แบง่ ออกไดเ้ ป็นชนิดตา่ งๆ ดังนี้

10.2.1 งบดลุ

งบดลุ (Balance Sheet) ประกอบด้วย 3 สว่ นสาคญั คือ สินทรพั ย์
หนส้ี นิ และทุน โดยหลักของทางบญั ชีแล้วงบดลุ จะต้องเทา่ กนั ดงั น้ี คอื

สนิ ทรพั ย์ = หนสี้ ิน + ทนุ

211 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

สินทรัพย์ หมายถงึ ทรัพยากรท้งั หมดขององค์การ ซ่งึ ประกอบด้วย
สนิ ทรัพย์ไมห่ มุนเวียนและสนิ ทรัพยห์ มนุ เวียน สาหรับหน้ีสนิ คือในสง่ิ ทบ่ี ริษทั ได้กูย้ ืม

มา ซึ่งประกอบดว้ ยหนีส้ นิ ไมห่ มนุ เวยี นและหนสี้ นิ หมนุ เวียน สาหรบั สว่ นของทุน
หมายถงึ ทุนของเจา้ ของกิจการ ซ่ึงอาจประกอบด้วยเงนิ ทุนของเจ้าของกจิ การและ
กาไรสะสม เป็นต้น

งบดุล
ณ วนั ที่ 31 ธนั วาคม 25XX

สนิ ทรัพย์ 17,280
สนิ ทรพั ย์หมุนเวียน 84,280
41,540
เงนิ สด
ลูกหนี้การค้า 45,798
สินค้าคงคลัง 13,950
สินทรัพยไ์ มห่ มุนเวียน 14,000
216,848
สิง่ ปลูกสร้าง อาคาร
เคร่ืองจักร 14,400
ท่ีดิน 51,288

รวมสนิ ทรพั ย์ 11,280
หน้ีสนิ 76,968

หน้สี ินหมุนเวียน 100,000
เงนิ เบกิ บญั ชีธนาคาร 39,880
139,880
เจา้ หน้กี ารคา้ 216,848
หนส้ี นิ ไม่หมุนเวียน

เงนิ กูธ้ นาคาร

รวมหน้สี ิน
ทุน

ทุนเจ้าของกจิ การ
กาไรสะสม

รวมทุน
รวมหนสี้ นิ และทนุ

ภาพที่ 10.1 แสดงตัวอยา่ งงบดุลขององคก์ าร

212 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

10.2.2 งบกาไร-ขาดทุน

งบกาไร-ขาดทนุ (Income Statement) แสดงผลการดาเนนิ งานของ
องคก์ ารในรอบปี หลักการของการทางบกาไรขาดทนุ ดังน้ี

รายได้ - คา่ ใชจ้ า่ ย = กาไร

ผ้บู รหิ ารสามารถใชง้ บกาไรขาดทนุ เปน็ เครือ่ งมือควบคมุ ทางการเงนิ
เปน็ ตวั บง่ ชี้ถงึ ความสามารถในการทากาไรขององค์การ ข้อมูลในงบกาไร
ขาดทุนสามารถแสดงให้เหน็ ถงึ ค่าใชจ้ ่ายทีอ่ าจสูงเกนิ ไป มผี ลทาให้กาไรของ
องค์การลดลงหรอื ขาดทุนได้

งบกาไรขาดทุน
ณ วันที่ 31 ธนั วาคม 25XX

รายได้ 69,916 764,046
ตน้ ทนุ สินค้า 45,100 (589,392)
กาไรเบอ้ื งตน้ 9,970 174,654

ต้นทุนในการดาเนนิ งาน (124,986)
ค่าใชจ้ ่ายทางการตลาด 49,668
คา่ ใช้จา่ ยทางการบริหารงาน (18,315)
ค่าใช้จา่ ยในการค้นคว้าวิจยั 31,353

กาไรก่อนหกั ภาษี
ภาษี
กาไรสทุ ธิ

ภาพท่ี 10.2 แสดงตวั อย่างงบกาไร-ขาดทุนขององคก์ าร

10.2.3 งบประมาณ

งบประมาณ (Budget) เป็นเครอื่ งมือทางการเงนิ พื้นฐานชนิดหนงึ่ ทใี่ ช้
สาหรบั การควบคุมค่าใช้จา่ ยขององค์การ งบประมาณจะเปน็ การคาดการณเ์ บื้องต้น
ในคา่ ใช้จา่ ยทีจ่ ะเกิดข้ึน ผูบ้ ริหารสามารถใชง้ บประมาณควบคุมรายจ่ายของ
กจิ กรรมที่เกดิ ข้นึ เพอ่ื ให้รายจา่ ยนัน้ ไม่เกินกวา่ งบประมาณท่ตี ้งั ไว้ หากในกรณที ีม่ ี

213 |บทท่ี 10 เทคนิคการควบคุม

คา่ ใชจ้ า่ ยเกินจากงบประมาณผูบ้ รหิ ารสามารถระบไุ ด้วา่ คา่ ใชจ้ ่ายส่วนใดทส่ี ูงเกินไป
และหามาตรการการแก้ไขเพื่อเปน็ ขอ้ มลู ในการควบคมุ ทางการเงนิ ในอนาคตตอ่ ไป

งบประมาณคา่ ใชจ้ า่ ย

ค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือนพนักงาน คา่ ใชจ้ า่ ยด้านงานปฏบิ ตั ิการ

1. เงินเดอื นพนกั งาน 160,000 1. คา่ โทรศพั ท์ 2,000

2. คา่ ใช้จา่ ยงานธุรการ 60,000 2. ค่าประกันภยั 2,000

3. การใชจ้ า่ ยทางบัญชี 32,000 3. ค่าพมิ พ์งาน 9,000

รวมคา่ ใช้จา่ ย 252,000 4. ค่าถา่ ยเอกสาร 15,000

5. คา่ ลขิ สิทธิ์ 5,000

รวมค่าใชจ้ า่ ย 33,000

ภาพท่ี 10.3 แสดงตัวอยา่ งงบประมาณคา่ ใช้จ่าย

งบประมาณการขาย

สาหรับไตรมาสแรก ส้ินสดุ 31 มีนาคม 25XX

ผลิตภัณฑ์ จานวนหน่วยทข่ี าย ราคา /หน่วย จานวนเงนิ
ดินสอสี
ปากกาหมึกซมึ 50,000 45 2,250,000
1,890,000
45,000 42 4,140,000

ภาพท่ี 10.4 แสดงตัวอย่างงบประมาณการขาย

ประโยชน์ของการควบคมุ งบประมาณ ได้แก่

(1) ช่วยใหผ้ ลงานมีมาตรฐาน ทาให้ประสทิ ธภิ าพการทางานดขี ้ึน
(2) ชว่ ยในการปูองกนั มิให้ทรัพยากรขององค์การตอ้ งสูญเสียอันเนือ่ งจากการถกู

ขโมยใช้จา่ ยฟมุ เฟือย
(3) ช่วยให้ผบู้ ริหารสามารถใชว้ ธิ มี อบหมายงานได้มากข้นึ
(4) ช่วยให้สามารถผลติ สินคา้ ท่มี คี ณุ สมบตั ิและคณุ ภาพไดม้ าตรฐาน ตรงตามความ

ต้องการของลูกค้า
(5) ชว่ ยให้องคก์ ารสามารถวัดประสิทธิภาพและผลการปฏิบตั ิงานของผปู้ ฏิบตั งิ าน

ฝุายต่างๆได้

214 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคุม

(6) ชว่ ยเป็นเครอื่ งมอื ใหผ้ บู้ รหิ ารระดบั สงู สามารถนาเอาแผนงานระดบั บริหารเขา้
มาเชอื่ มโยงกบั การปฏบิ ตั ติ ่างๆทเ่ี กดิ ขนึ้ จากระบบงานในองคก์ ารได้

10.2.4 งบประมาณฐานศูนย์

โดยปกติ การจดั ทางบประมาณของหน่วยงาน มกั จะองิ งบประมาณใน
อดตี แล้วกาหนดเปอรเ์ ซ็นตเ์ พมิ่ ขึ้นอีกทุกๆ ปี หรอื เรียกว่า งบประมาณส่วนเพิม่

(Incremental Budgeting) การจดั ต้ังงบประมาณเช่นน้ี อาจไมไ่ ด้สะท้อนค่าใช้จ่าย
ทแ่ี ทจ้ รงิ และไม่ได้วเิ คราะหถ์ งึ ผลตอบแทนท่จี ะไดร้ บั วา่ ค้มุ ค่ากันหรอื ไม่ ดงั น้ัน
งบประมาณฐานศูนย์ (Zero-base Budgeting) การจดั งบประมาณแบบใหม่ ท่ี

ไมไ่ ด้ยดึ เอางบประมาณเดมิ เปน็ หลกั แตใ่ หเ้ รมิ่ คดิ คา่ ใชจ้ ่ายใหมท่ ุกๆ ปี โดยเริ่มตน้
จากจุดเรม่ิ ตน้ ของโครงการ จนกระทง่ั ส้นิ สุดโครงการ

งบประมาณของการสัมมนา พ.ศ. 25XX

คา่ ใชจ้ ่าย : หน่วย : บาท
คา่ เดินทาง 30,000
ค่าอาหาร 10,000
ค่าทพี่ กั 20,000

ค่าโทรศัพท์ติดต่องาน 5,000
รวม 65,000

งบประมาณของการสัมมนาพ.ศ. 25XX หนว่ ย : บาท
งบประมาณส่วนเพม่ิ (Incremental Budgeting) 33,000
1,000
(เพิ่มจากงบประมาณเดมิ 10%) 22,000
ค่าใช้จ่าย : 55,000
71,500
ค่าเดินทาง
คา่ อาหารกลางวนั
คา่ ทพ่ี ัก
ค่าโทรศพั ทต์ ิดตอ่ งาน
รวม

ภาพที่ 10.5 แสดงตวั อยา่ งงบประมาณสว่ นเพมิ่ (Incremental Budgeting)

215 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

คา่ ใช้จ่าย : งบประมาณของการสมั มนา พ.ศ. 25XX
คา่ เดนิ ทาง
ค่าอาหาร หนว่ ย : บาท
ค่าที่พัก 30,000
10,000
คา่ โทรศัพทต์ ดิ ต่องาน 20,000
รวม
5,000
65,000

ค่าใช้จา่ ย : งบประมาณของการสมั มนาพ.ศ. 25XX
ค่าเดนิ ทาง (แบบงบประมาณฐานศูนย์)
ค่าอาหารกลางวัน หน่วย : บาท
ค่าทพี่ กั 35,000 (ตามราคาจริง)
ค่าโทรศัพท์ตดิ ตอ่ งาน
15,000 (ตามราคาจรงิ )
รวม 25,000 (ตามราคาจรงิ )

0 (ตดิ ต่อทางอินเทอร์เนต็ ซึง่ ไม่มีคา่ ใช้จ่าย)

75,500

ภาพที่ 10.6 แสดงตัวอย่างงบประมาณฐานศนู ย์ (Zero-Based Budgeting)

ข้นั ตอนการกาหนดงบประมาณฐานศูนย์กาหนดได้ ดังนี้

(1) กาหนดกิจกรรมใหส้ ะทอ้ นค่าใช้จ่ายท่แี ทจ้ ริง โดยทาเรอื่ งรายจา่ ย จานวนคนท่ี
ต้องใชเ้ วลาท่ตี ้องการทางเลือกต่างๆ ผลดแี ละผลเสยี ทเี่ กิดข้นึ

(2) จดั ลาดับความสาคญั ของกิจกรรม กิจกรรมสาคัญกอ่ นหลังมากทีส่ ดุ รวมถงึ
กจิ กรรมทต่ี ้องอาศัยกิจกรรมอน่ื ให้เสรจ็ กอ่ น เปน็ ต้น

(3) จดั สรรงบประมาณโดยเรมิ่ จากโครงการที่ใหผ้ ลตอบแทนสูงสดุ เปน็ ลาดับแรก

10.3 เทคนิคการควบคมุ ทางการตลาด (Marketing Control Technique)

ผ้จู ดั การฝุายการตลาด ต้องผลกั ดนั กจิ กรรมทางการตลาดต่างๆ เชน่ การ
สรา้ งยอดขาย การจัดการส่งเสริมการขาย การหาชอ่ งทางจดั จาหนา่ ย โดยการ
ออกแบบหีบห่อผลติ ภณั ฑใ์ ห้ดเู ป็นทด่ี ึงดดู ใจผ้ซู ื้อสนิ ค้า กจิ กรรมดังกล่าวต้องอาศัย
การควบคมุ ดูแลใกลช้ ิดเพอื่ ใหก้ ารดาเนนิ งานบรรลุเปูาหมายดา้ นการตลาด เทคนิค
ท่ใี ช้ควบคมุ ทางการตลาด อาจสามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็นชนิดต่างๆ ดังนี้

216 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคุม

10.3.1 โควตายอดขาย

โควตายอดขาย (Sales Quotas) หมายถึง ยอดขายขนั้ ตา่ ทพี่ นักงานขาย
จะตอ้ งขายใหไ้ ดต้ ามกาหนด โดยปกตแิ ล้วในองค์การธุรกิจส่วนใหญ่ มักจะกาหนด

โควตายอดขายให้แก่พนักงานแต่ละคน และผลตอบแทนสาหรับพนกั งานขายมกั
เป็นรปู แบบ เงนิ เดอื นบวกกบั ค่านายหน้า หรือที่เรียกกนั วา่ ค่าคอมมชิ ชน่ั
(Commission) ซึง่ เงนิ เดือนจะเปน็ ตวั กาหนดวา่ พนักงานขายจะต้องขายให้ไดอ้ ย่าง
น้อยเปน็ เท่าใดในแตล่ ะเดอื น เปน็ ต้น สาหรบั คา่ คอมมิชช่ันนัน้ มักกาหนดเปน็

เปอรเ์ ซน็ ตจ์ ากยอดขายที่เกนิ โควตาไป คา่ คอมมชิ ชนั่ จนเป็นปัจจยั จงู ใจใหก้ ับ
พนกั งานโดยตรง ท่จี ะพยายามทายอดขายให้ได้มากทีส่ ดุ เท่าทเี่ ป็นไปได้ ซึ่งหมายถึง
ผลตอบแทนท่จี ะมากข้ึนตามไปด้วย

ในฐานะผูจ้ ัดการฝาุ ยการตลาด มหี น้าท่คี วบคมุ ใหพ้ นกั งานขายแตล่ ะ
คนทายอดขายไดอ้ ย่างนอ้ ยตามโควตายอดขายที่กาหนด หากพนกั งานคนไหน

ทข่ี ายได้ตา่ กวา่ โควตายอดขายท่กี าหนดให้แลว้ หมายความวา่ ค่าจา้ ง
(เงินเดือน) ของพนักงานคนนนั้ ไม่เป็นท่คี มุ้ ค่ากับผลงานของพนักงานคนนั้น

โควตายอดขาย
เดือนมิถุนายน พ.ศ. 25XX

แผนกเคร่ืองใชไ้ ฟฟูาในครวั เรือน

พนักงาน โควตา ยอดขายจรงิ (หนว่ ย : บาท)
นายสมชาย 3,000,000 2,500,000
นายดารง 4,000,000 4,500,000 หมายเหตุ
เกิดอทุ กภยั ในบางจังหวัด
นายพิภพ 2,000,000 1,8500,000 -
พนักงานฝกึ หัด

ภาพท่ี 10.7 แสดงตัวอยา่ งโควตายอดขาย

10.3.2 อัตราสว่ นทางการตลาด

อัตราส่วนทางการตลาด (Marketing Rations) ชว่ ยให้ผู้จัดการฝุาย
การตลาด ทาหนา้ ทรี่ บั ผดิ ชอบกาไรขององค์การ และบรหิ ารงานด้านการตลาดให้
เป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ ดังนน้ั ผู้จดั การฝุายการตลาดจึงต้องควบคมุ ดแู ล
อัตราสว่ นทางการตลาดตา่ งๆ ใหม้ ีผลลพั ธท์ ่ดี อี ัตราส่วนทางการตลาดทต่ี อ้ งควบคุม

217 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคุม

อย่างใกลช้ ดิ มอี ยูห่ ลายชนดิ เชน่ สว่ นครองตลาด (Market Share) กาไรต่อหน่วย
(Profit Margin) ยอดขาย (Sale Volume) รวมถงึ หนเี้ สยี ที่เกดิ จากการขาย (Debt
to Credit Granted)

ตวั อยา่ งเช่น บรษิ ัทผู้ผลิตรถยนต์ของประเทศญ่ปี ุน มักมงุ่ เนน้ เร่อื งสว่ น
ครองตลาดเป็นสาคญั ในการยดึ ครองตลาดรถยนต์ในสหรัฐอเมริกา ผผู้ ลิตจอด
รถยนตข์ องญปี่ นุ มกั เสนอราคาขายรถยนตท์ ต่ี า่ มาก แม้จะไดก้ าไรตอ่ หน่วยนอ้ ยก็
ตาม แตส่ ามารถยึดครองตลาดรถยนตใ์ นประเทศสหรัฐอเมริกาได้สาเร็จ เป็นผลให้
บริษทั รถยนต์ของอเมรกิ าขาดทนุ และตอบโต้กลบั ดว้ ยการฟูองรอ้ งบริษทั ผู้ผลิต
รถยนต์ของประเทศญีป่ ุน ในข้อหาทุ่มตลาด (Dumping) แตส่ ุดทา้ ย ข้อกล่าวหา
ดงั กลา่ วมกั ไม่สามารถพสิ จู นไ์ ด้จรงิ

10.3.3 การทดสอบตลาด

การทดสอบตลาด (Test Marketing) เกี่ยวข้องสัมพันธ์กับ
กระบวนการพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ เมอื่ ผลิตภณั ฑใ์ หม่ถูกออกแบบ และไดส้ รา้ งเครื่อง
จริงแล้ว หน่ึงในขั้นตอนทางการตลาด คือ การนาผลติ ภณั ฑไ์ ปทดสอบตลาด (Test
Marketing) ผลลัพธจ์ ากการทดสอบตลาดมกั ใช้เป็นแนวทางใหผ้ ู้จัดการฝาุ ย
การตลาดใช้ในการปรบั ปรงุ ผลิตภณั ฑ์ ดงั นน้ั ในฐานะของผจู้ ัดการฝาุ ยการตลาด
จะตอ้ งควบคุมผลการทดสอบตลาดและนาไปปรับปรงุ ผลิตภณั ฑใ์ ห้ประสบ
ความสาเรจ็

ตัวอย่างเช่น ร้านอาหาร McDonald ในประเทศสหรฐั อเมรกิ า แนะนา
รายการอาหารใหมเ่ ขา้ สตู่ ลาด โดยการทาการทดสอบตลาดก่อนทกุ คร้ัง โดยเลอื ก
กลุ่มตวั อย่างจากแตล่ ะมลรัฐ เลือกแตล่ ะเมือง แลว้ ทาการโฆษณาผลิตภณั ฑ์ใหม่
เม่อื ลูกค้าได้ชิมรายการอาหารใหมแ่ ลว้ มีการสอบถามความคดิ เหน็ เพ่อื นาไป
ปรับปรุงผลิตภณั ฑ์ในคราวต่อไป

10.4 เทคนิคการควบคุมทางการผลติ (Production Control Technique)

ในการดาเนนิ งานดา้ นการผลติ กจิ กรรมตา่ งๆ ท่ดี าเนนิ ไปต้องอยูภ่ ายใต้
การควบคุมอยา่ งใกล้ชิด เพื่อใหส้ ามารถผลติ ไดต้ ามเปาู หมายทีว่ างไว้ เทคนคิ ในการ
ควบคมุ ดา้ นการผลิตอาจจะสามารถแบง่ ออกได้เป็นประเภทตา่ งๆ ได้ ดงั นี้

218 | บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

10.4.1 แผนภมู แิ กนต์
แผนภูมิแกนต์ (Gantt chart) เป็นแผนภมู ทิ แ่ี สดงความสมั พันธ์ระหว่าง

งานกับเวลา มีลกั ษณะเปน็ แทง่ หรอื เป็นเสน้ แนวนอน แผนภมู แิ กนตถ์ กู คิดคน้ โดย
Henry Gantt ในปลายครสิ ตศ์ ตวรรษที่ 18 ลักษณะของแผนภมู แิ กนตจ์ ะมแี กน
แนวนอนเปน็ ระยะเวลา แกนแนวตัง้ เปน็ งานหรอื กจิ กรรมตา่ งๆ สว่ นระยะเวลาของ
แต่ละกิจกรรมจะแสดงเปน็ รูปแทง่ ระบุรายการของการปฎบิ ตั ิงานไวล้ ่วงหนา้ วา่ ช่วง
ใดจะทาอะไร และใช้เวลานานเทา่ ใดแต่ละกจิ กรรมมีขอ้ ปฏบิ ตั ิ ดังน้ี
1) ตีตารางแผนภมู แิ กนต์
2) เขยี นกิจกรรมหรืองานท่จี ะปฏบิ ตั ไิ วใ้ นชอ่ งซา้ ยมือ
3) เขียนเส้นกาหนดช่วงเวลาทีจ่ ะปฏบิ ตั ิในช่องขวาตรงกบั วันท่ี หรอื สัปดาห์
4) กาหนดตวั บุคคลหรอื หนว่ ยงานทจี่ ะรบั ผิดชอบในแต่ละกจิ กรรม
5) กาหนดงบประมาณไว้ (ถา้ มี)

ภาพท่ี 10.8 แสดงตัวอย่างการควบคมุ โดยใช้แผนภมู แิ กนต์

10.4.2 เพิร์ต (PERT) และ ซีพเี อ็ม (CPM)
เทคนคิ การประเมนิ ผลและทบทวนโครงการ (Program Evaluation and

Review Technique : PERT) และระเบียบวิธีวถิ ีวกิ ฤต (Critical Path Method :
CPM) ที่ใช้กนั แพร่หลายในการวางแผนแลว้ กลุ่มงานทีม่ ลี กั ษณะเปน็ งานโครงการ
กล่าวคือ เปน็ งานทมี่ จี ดุ เรม่ิ ตน้ และจุดสน้ิ สดุ ทแ่ี น่นอนและสามารถกระจายเปน็ งาน
ย่อยจะมีความสมั พันธ์กนั ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงการขนาดใหญแ่ ละกลับไดง้ าน

219 |บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

ย่อยๆ จานวนมาก มีข้นั ตอนการดาเนนิ งานที่ซับซ้อน ใช้คนงาน เคร่ืองจกั ร
เคร่อื งมือ เครอ่ื งใช้ ตลอดจนเงนิ ลงทุนสูง

PERT พัฒนาข้นึ เม่อื พ.ศ. 2501 โดยกองทพั เรอื สหรฐั อเมริกา (NAVY)
ร่วมกบั บชู แอนเลน และ เฮมลิ ตนิ (Booz Allen and Hamilton) และลอ็ กฮีด
แอร์คราฟต์ (Lockheed Aircraft) เพื่อใชใ้ นการบรหิ ารโครงการสรา้ งขปี นาวุธโพลา
รสี (Polaris) มากกว่า 9,000 ราย ลักษณะของโครงการเป็นการวิจยั และพฒั นา
และมกี ารผลิตส่วนประกอบใหม่ๆ ซ่ึงไม่เคยมีผู้ใดผลติ มากอ่ น จุดเดน่ ของเพิร์ต คือ
การทส่ี ามารถนาไปใชก้ บั โครงการทม่ี เี วลาดาเนนิ งานไม่แน่นอน ผลจากการควบคุม
หน่อยเทคนคิ ของเพริ ์ตน้นั ทาใหส้ ามารถดาเนินโครงการให้เสรจ็ กอ่ น จากกาหนด
เดมิ 3 ปีเหลอื 2 ปี ต่อมาจะมผี ู้นาเอาเทคนคิ การควบคมุ นัน้ กล่าวนไ้ี ปประยกุ ตใ์ ช้
กับองค์การธรุ กจิ โดยมักใชก้ ับการควบคุมงานประเภทโครงการ (Project) ต่างๆ ซึ่ง
ไดผ้ ลดมี าก

CPM พัฒนาขนึ้ เมอื่ พ.ศ. 2500 โดยเคลลี่ (J.E. Kelly) แหง่ เอมิงตัน
แรนด์ (Remington Rand) รว่ มกบั วอลก์ เกอร์ (M.R. Walker) แห่งบริษทั ดูปองต์
(Dopont) เพ่ือใช้ในโครงการกอ่ สรา้ งและซอ่ มบารงุ เครอื่ งจักรในโรงงานเคมี ซงึ่ ซีพี
เอม็ จะนาไปใชก้ ับโครงการทผี่ ูบ้ รหิ ารเคยมปี ระสบการณม์ าก่อนและสามารถ
ประมาณเวลารวมท้งั ค่าใชจ้ ่ายในการดาเนนิ งานของโครงการได้แนน่ อน

1) ความแตกตา่ งระหวา่ ง PERT และ CPM ขอ้ แตกตา่ งทชี่ ัดเจนระหวา่ ง PERT
และ CPM คือ เวลาในการทากิจกรรม กลา่ วคือ เวลาในการทากจิ กรรมของ
PERT จะเปน็ เวลาโดยประมาณซง่ึ คานวณไดด้ ้วยการใชค้ วามน่าจะเปน็ PERT
จงึ ใช้กับโครงการที่ไมเ่ คยทามากอ่ น หรอื โครงการซึ่งไมส่ ามารถเก็บรวบรวม
เวลาของการทากิจกรรมได้ เชน่ โครงการพฒั นาวจิ ัย สว่ น CPM นั้น เวลาทใ่ี ช้
ในกิจการจะเป็นเวลาท่ีแน่นอน ซึง่ คานวณไดจ้ ากข้อมลู ทเ่ี คยทามาก่อน เชน่
อัตราการทางานของงานแต่ละประเภท อตั ราการทางานของเครื่องจกั ร เปน็
ต้น CPM จงึ ใช้กับโครงการท่ีเคยทามากอ่ นซึ่งมีความชานาญแล้ว เชน่ งาน
กอ่ สรา้ ง

จากขอ้ แตกตา่ งดังกล่าว เพริ ์ต จึงถกู นาไปใชม้ ากในโครงการท่ี
เกยี่ วกบั การวจิ ยั และพัฒนาเนอื่ งจากเปน็ โครงการท่ีมคี วามไม่แนน่ อนในดา้ น
ระยะเวลาดาเนนิ งาน ในขณะทซี่ พี ีเอ็มมกั จะถูกนาไปใชใ้ นโครงการก่อสรา้ ง

220 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

โครงการซ่อมบารุงโรงงานเครือ่ งจกั ร เปน็ ต้น โดยเน้นในด้านการควบคมุ
ค่าใช้จา่ ย และการวเิ คราะหค์ วามสมั พนั ธร์ ะหวา่ งเวลาและค่าใช้จา่ ย

2) วิธีการเขียนขา่ ยงาน

กาหนดได้ แทนกจิ กรรม

แทนกิจกรรมจาลอง (Dummy activity)

แทนเหตุการณ์ แทนจานวนเวลาสะสม

ตัวอยา่ งท่ี 1 โครงการทหี่ น่ึง ประกอบด้วยกิจกรรม A, B, C, D และ E โดย
เรยี งลาดับกิจกรรม ดังน้ี

กิจกรรม กิจกรรมทต่ี อ้ งเสรจ็ ก่อน

A -
B A
C -
D C
E B และ D

จากตารางลาดับกิจกรรม สามารถเชือ่ มต่อโครงการดังกลา่ ว เป็นรูปของขา่ ยงาน
(Network) ดงั น้ี

ภาพท่ี 10.9 แสดงข่ายงานโครงการทหี่ นงึ่

221 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

ตวั อย่างท่ี 2 โครงการที่สอง ประกอบดว้ ยกจิ กรรม A,B,C,D,E,F,G,H,I และ J โดย
ลาดับการเรยี งของกจิ กรรม ดงั น้ี

กจิ กรรม กิจกรรมท่ตี ้องทาก่อน เวลาของกจิ กรรม (วัน)

A - 10
B A 3
C A 2
D A 4
E B 4

กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องทาก่อน เวลาของกิจกรรม (วนั )

F C 9
G D 3
H E 2
I F, G, H 2
J I 8

จากตารางลาดับกจิ กรรม สามารถเชือ่ มต่อโครงการดังกล่าวเปน็ รูปของขา่ ยงาน
(Network) ดังนี้

ภาพที่ 10.10 แสดงข่ายงานโครงการท่ีสอง

222 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

3) การหาระยะเวลาของแตล่ ะกจิ กรรม
การหาระยะเวลาของแตล่ ะกิจกรรมนั้น สามารถหาได้โดยใช้สตู ร ดงั น้ี

te =
โดย te คือระยะเวลาที่คาดว่างานจะแลว้ เสร็จ (Expected Time)

a คือระยะเวลาที่เสรจ็ ไดเ้ รว็ ทส่ี ุด (Optimistic Time)
m คอื ระยะเวลาทน่ี า่ จะเป็นไดม้ ากทสี่ ดุ (Most Likely Time)

b คอื ระยะเวลาทเ่ี สรจ็ ช้าท่ีสดุ (Pessimistic Time)

ตวั อย่างที่ 3 จากตวั อยา่ งโครงการท่หี น่ึง หากระยะเวลาของแตล่ ะกิจกรรม
กาหนดให้ ดังนี้

กิจกรรม a m b te

A 1 2 3 = 1 + (4 x 2) + 3 =2
6

B 2 4 6 = 2 + (4 x 4) + 6 =4
6

C 2 2 2 = 2 + (4 x 2) + 2 =2
6

D 1 3 5 = 1 + (4 x 3) + 5 =3
6

E 1 2 3 = 1 + (4 x 2) + 3 = 2
6

223 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคุม

จากตารางลาดบั กจิ กรรม จงึ สามารถเขียนระยะของแตล่ ะกจิ กรรมลงในขา่ ยงาน
(Network) ดังนี้

ภาพท่ี 10.11 แสดงขา่ ยงานโครงการท่ีหนงึ่

4) การหาระยะเวลาท่ีโครงการจะแล้วเสร็จ
การหาระยะเวลาที่โครงการจะแลว้ เสรจ็ อยา่ งงา่ ย สามารถคานวณได้โดย

การรวมระยะเวลาของแตล่ ะกจิ กรรมบนสายงานเสน้ เดียวกัน จากนนั้ เปรยี บเทยี บ
ว่าเสน้ ทางใดใช้เวลาแล้วเสร็จนานที่สดุ สายงานนน้ั จะเป็นตัวกาหนดระยะเวลาของ
กจิ กรรมถดั ไป
เช่น โครงการตามภาพท่ี 10.11 สามารถแบ่งเสน้ ทางออกเป็น 2 สาย ดงั น้ี

เส้นทางสายบน ประกอบดว้ ยกจิ กรรม A + B แลว้ ตามด้วยกจิ กรรม E
เส้นทางสายล่าง ประกอบดว้ ยกิจกรรม C + D แล้วตามด้วยกิจกรรม E
จากภาพ 10.11 เส้นทางสายบนกจิ กรรม A + B ใชร้ ะยะเวลาเท่ากบั 2 + 4 เท่ากบั
6 วัน ในขณะที่เสน้ ทางสายลา่ ง กิจกรรม C + D ใช้ระยะเวลาเท่ากบั 2 + 3 เทา่ กับ
5 วนั ดงั น้นั เส้นทางสายบน (A + B) ใช้ระยะเวลานานกว่า จงึ เป็นตัวกาหนด
ระยะเวลาของกจิ กรรมถัดไป กิจกรรม E จึงตอ้ งบวกระยะเวลาต่อจากเสน้ ทางสาย
บน โครงการนี้จึงมเี วลาแลว้ เสร็จ เทา่ กบั A + B + E หรอื 2 + 4 + 2 = 8 วัน
10.4.3 จุดคุ้มทนุ

การวิเคราะหจ์ ดุ ค้มุ ทุน (Break-even Analysis) เป็นอกี เทคนิคหนึง่ ที่
นยิ มใชก้ ันมาก โดยเทคนคิ การวเิ คราะห์จดุ คุ้มทนุ จะทาใหเ้ ราสามารถทราบได้วา่
จะตอ้ งขายสินคา้ ไปจานวนเท่าใดจึงจะคุ้มทนุ

224 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

ในการวิเคราะหจ์ ุดคมุ้ ทนุ จะแบ่งตน้ ทุนออกเป็น 2 ชนดิ ได้แก่
ต้นทนุ คงท่ี (Fixed Cost) และต้นทนุ ผนั แปล (Variable Cost)

ตน้ ทนุ คงที่ (Fixed Cost : FC) คอื ต้นทุนทไ่ี ม่ผนั แปรไปตามจานวน
สนิ คา้ ทผ่ี ลติ หรอื ขาย เช่น คา่ เช่าสถานท่ี คา่ ประกันภยั ค่าเส่ือมราคาของ
เครอ่ื งจักร เปน็ ต้น
ต้นทนุ ผันแปล (Variable Cost : VC) คือ ตน้ ทนุ ท่ผี ันแปรไปตามจานวน
สนิ ค้าทผี่ ลิตหรอื ขาย เชน่ คา่ แรงงาน ค่าวตั ถดุ บิ คา่ พลังงานทใ่ี ชใ้ นการ
ผลติ เป็นตน้

ดงั นนั้ ต้นทุนรวม (Total Cost) จงึ เทา่ กับต้นทุนคงท่ี รวมกบั ตน้ ทุน
ผนั แปลต่อหน่วยคณู ด้วยจานวนหนว่ ยทข่ี ายหรือผลิต หรือ

ตน้ ทุนรวม = ต้นทุนคงที่ + (ต้นทุนผันแปลตอ่ หนว่ ย x จานวนสินค้าทข่ี าย)
รายได้ = ราคา x จานวนสนิ ค้าที่ขาย
กาไร = รายได้ – ต้นทุนรวม

จานวนสนิ ค้า ณ จดุ ค้มุ ทุน = ต้นทุนคงท่ี
ราคา – ต้นทุนผันแปรตอ่ หนว่ ย

= FC
P - VC

ตัวอยา่ ง ในการผลติ อาหารกระปอ๋ งชนิดหนึง่ มตี ้นทนุ คงที่เท่ากบั 600,000 บาท
ต้นทุนผนั แปรต่อหน่วยเท่ากับ 50 บาท ราคาขายกระป๋องละ 80 บาท จงหา
ปรมิ าณสินคา้ ณ จดุ คมุ้ ทนุ และหากหากขายไดจ้ านวน 30,000 หน่วย แล้วจะได้
กาไรเทา่ ใด

วิธที า = ต้นทนุ คงที่
จากสูตร จานวนสนิ คา้ ณ จดุ คมุ้ ทนุ (Q) ราคา – ต้นทนุ ผันแปรตอ่ หน่วย

= 600,000
80 – 50

= 20,000 หนว่ ย

225 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

ภาพที่ 10.12 แสดงกราพจดุ คมุ้ ทนุ ของสนิ ค้า

หากผลติ และขายได้จานวน 30,000 หน่วย สามารถหากาไรไดด้ งั น้ี

รายได้ = ราคา x จานวนสนิ คา้ ทีข่ าย
ตน้ ทนุ รวม = 80 × 30,000
กาไร
= 2,400,000 บาท
= ต้นทนุ คงที่ + (ต้นทนุ ผันแปลตอ่ หน่วย x จานวนสนิ ค้าทข่ี าย)
= 600,000 + (50 × 30,000)
= 2,100,000 บาท

= รายได้ลบต้นทนุ รวม
= 2,400,000 - 2,100,000
= 300,000 บาท

10.5 เทคนคิ การควบคุมทางทรัพยากรมนษุ ย์

เทคนิคการควบคมุ ทางทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Control
Technique) เป็นกิจกรรมด้านการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ทส่ี าคญั ทรัพยากร

มนุษย์ จาเปน็ ตอ้ งควบคุมใหง้ านดาเนนิ ไปไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ เทคนคิ ท่ใี ช้ในการ
ควบคมุ งานด้านการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์นนั้ สามารถดไู ด้จากดัชนบี ง่ ชต้ี า่ งๆ
ดา้ นทรพั ยากรมนุษยซ์ ึ่งมีอยดู่ งั นี้ คือ

226 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

10.5.1 อัตราการเข้า-ออกของพนักงาน

อัตราการเข้า-ออกของพนักงาน (Turnover Rate) หมายถงึ จานวน
พนกั งานท่ตี อ้ งออกจากงานในช่วงเวลาหนึ่งซ่ึงโดยปกติแลว้ องค์การธุรกจิ จะมีอตั รา

การเข้า-ออกของพนักงานอยูบ่ ้างซ่ึงอาจไมม่ ากนกั สาเหตุท่ีพนักงานตอ้ งออกจาก
งานมีอย่หู ลายสาเหตุ เชน่ การลาออก การเกษยี ณ อายุการเจ็บปวุ ยของพนกั งาน
หรอื การเสยี ชวี ติ เป็นต้น

โดยทัว่ ไป อตั ราการเข้า-ออกของพนกั งาน ไม่ควรสูงเกนิ ไป เพราะทาให้
ตอ้ งรับพนักงานใหม่ ซึ่งมีคา่ ใช้จ่าย ดังน้นั องค์การจงึ พยายามรักษาพนกั งานไวใ้ ห้

ทางานนานท่ีสดุ แต่หากการบริหารองค์การผดิ พลาด พนกั งานไม่อยากทางานตอ่ ไป
และขอลาออก จะทาให้อตั ราการเข้า-ออกของพนักงานสงู ข้ึนกว่าปกติ ดงั น้ัน อัตรา
การเข้า-ออกน้ี จงึ เป็นดัชนชี ี้วดั ศกั ยภาพของการบรหิ ารงานบคุ คลได้

นอกจากนนั้ อัตราการเข้า-ออกของพนักงาน ยงั บง่ ชีถ้ งึ ขวัญกาลงั ใจของ
พนกั งาน ความเครยี ดในการทางาน สภาพแวดล้อมของทท่ี างาน และทักษะของ

การบรหิ ารงานไดอ้ ีกด้วย ฝาุ ยทรพั ยากรมนุษย์ขององค์การจะเป็นผู้บนั ทึกตัวเลข
อตั ราการเข้า-ออกของพนักงาน และคอยเปรียบเทียบตัวเลขอัตราการเข้า-ออกของ
พนักงานขององค์การตนเอง เปรียบเทยี บกบั บริษัทอนื่ ที่อยใู่ นอุตสาหกรรมเดยี วกนั

หากพบอัตราการเขา้ -ออกของพนักงานทีส่ งู ผิดปกติ ผบู้ รหิ ารมหี น้าทที่ จ่ี ะวเิ คราะห์
หาสาเหตุและดาเนนิ การแกไ้ ข ปรบั ปรงุ ต่อไป การหาอตั ราการเขา้ -ออกของ
พนกั งาน สามารถคานวณได้ ดังนี้

Turnover rate = จานวนพนกั งานทีล่ าออกของเดอื น x 100
จานวนพนกั งานท้งั หมด ณ สิ้นเดอื น

อัตราการเข้าออกของพนกั งาน (Turnover rate)

(ปี พ.ศ. 25XX)

เดือน มิถุนายน กรกฎาคม สงิ หาคม
แผนกเคร่อื งใชไ้ ฟฟูา 8%
แผนกเคร่ืองใช้สานกั งาน 7% 7.5% 5.3%

แผนกของเด็กเลน่ 5.5% 6% 7%

6.5% 7.3%

ภาพที่ 10.13 ตัวอย่างอตั ราการเขา้ ออกของพนักงาน

227 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

10.5.2 อัตราการขาดงาน

โดยท่ัวไป องคก์ ารธรุ กิจมักกาหนดอัตราการขาดงาน
(Absenteeism) เปน็ รอ้ ยละของจานวนวนั ทางานทง้ั หมดในรอบปี
ตวั อย่างเช่น บรษิ ทั หนึง่ มีจานวนวนั ทางานในรอบปีเทา่ กับ 200 วัน หาก
พนกั งานคนหนึง่ ขาดงานไป 10 วันในรอบปีน้นั คิดเป็นร้อยละการขาดงานได้
เทา่ กบั 5 เปอรเ์ ซ็นต์ เป็นตน้

องคก์ ารธุรกจิ หนง่ึ ๆ จะมอี ตั ราการขาดงานปกตอิ ยคู่ ่าหนึ่ง เชน่ 5
เปอร์เซ็นต์ หากอตั ราการขาดงานทีป่ รากฏสงู เกินปกติ เช่น 10 เปอรเ์ ซน็ ต์แลว้
ผบู้ ริหารฝาุ ยทรพั ยากรมนษุ ย์ ต้องทาการวเิ คราะหถ์ งึ สาเหตทุ ันที สาเหตขุ อง
การขาดงานท่ีสงู ผดิ ปกติ อาจสะทอ้ นถึงขวัญกาลังใจของพนกั งานท่ีตกต่าได้
ผู้บรหิ ารทุกหน่วยงาน ต้องคอยตรวจสอบผลการดาเนนิ งานของหน่วยงาน
ตนเอง และควบคมุ ไม่ให้อตั ราการขาดงานสูงผดิ ปกติ อยา่ งไรกต็ าม ในบาง
สถานการณ์ อตั ราการขาดงานทีส่ งู อาจไม่ใช่ผลของการบรหิ ารงานผิดพลาด
เช่น การเกดิ ระบาดของไข้หวดั ใหญ่สายพนั ธใุ์ หม่ ทาใหพ้ นักงานสว่ นใหญ่
เจ็บปวุ ย ไมส่ ามารถมาทางานได้ตามปกติ เป็นตน้

10.5.3 ผลสารวจทศั นคตกิ ารทางาน

ผลสารวจทศั นคตกิ ารทางาน (Attitude Survey) เป็นตัวบ่งช้ถี ึง
ความรสู้ กึ ของพนักงานทมี่ ตี ่อผบู้ รหิ าร ผลสารวจทัศนคตสิ ามารถสะทอ้ น
ปัญหาขององค์การได้ว่า พนกั งานระดับปฏบิ ัตกิ ารมีขวญั กาลงั ใจ และมี
ทศั นคตทิ ่ีดีหรอื ไม่ตอ่ ผู้บริหารองคก์ าร

โดยท่ัวไปแล้ว องค์การธรุ กจิ มกั วา่ จา้ งบริษทั ทีป่ รึกษาภายนอก ใหท้ า
การสารวจทศั นคตขิ องผูป้ ฏบิ ัติงาน เน่ืองจากตอ้ งการหลีกเลย่ี งความลาเอยี งใน
การสารวจด้วยตนเอง การสารวจทัศนคติ อาจกระทาท่วั ทั้งองคก์ ารหรอื สารวจ
เพยี งบางหนว่ ยงาน ผลการสารวจทัศนคตทิ ่ีดี ควรใหค้ าตอบทีช่ ัดเจนว่า
พนกั งานระดบั ปฏบิ ตั กิ ารมีความรสู้ ึกอยา่ งไรตอ่ องค์การ ต่อผ้บู ริหาร มี
ความเครยี ดท่เี กดิ จากการทางานมากนอ้ ยเพยี งใด และมหี นทางใดทีจ่ ะ
สามารถปรบั ปรงุ ทศั นคตขิ องพนักงานระดบั ปฏบิ ตั กิ ารไดบ้ า้ ง เปน็ ตน้

228 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

หลงั จากไดผ้ ลสารวจทศั นคติแล้ว ผูบ้ ริหารควรวเิ คราะห์ปัญหาของ
องคก์ าร หาช่องทางปรบั ปรุงแกไ้ ข หรือยกระดบั ทศั นคติของพนักงาน และ
แบง่ ปันข้อมลู ซง่ึ กันและกัน เพอ่ื เปน็ ประโยชนต์ ่อสว่ นรวม

10.6 การเทียบเคียงสมรรถนะ

การเทียบเคยี งสมรรถนะ หรอื การเปรยี บเทยี บส่วนท่ีดีทสี่ ุด
(Benchmarking) เกดิ ขน้ึ ครัง้ แรกเม่อื ปี พ.ศ. 2523 ทป่ี ระเทศสหรัฐอเมรกิ า
Benchmarking เป็นเครอื่ งมอื หรอื กลไกในการพัฒนา และนาไปสู่การจัดการ
บรหิ ารองคก์ าร หรือหน่วยงาน หรอื กระบวนงาน เพ่อื วดั และเปรียบเทยี บสมรรถนะ
ของตนกบั ผูเ้ กง่ กว่าหรือเกง่ ทส่ี ดุ และเรยี นรู้วิธีการเพอื่ กา้ วสู่ความเป็นที่สุด (Best
Practice) หรอื เหนือกว่าในด้านนนั้ ๆ ถอื ว่า Benchmarking เป็นการพฒั นาอย่าง
กา้ วกระโดด

ตัวอย่างขององคก์ าร ทใ่ี ชก้ ารเทียบเคียงสมรรถนะเป็นเครื่องมอื คือ
Xerox ซึง่ เป็นบรษิ ทั ช้ันนาของประเทศสหรฐั อเมริกา เรือ่ งการผลติ เครอื่ งถา่ ย
เอกสาร ประสบปัญหาดา้ นการตลาดอย่างรุนแรง บริษัทสูญเสยี ความสามารถใน
การแขง่ ขันใหแ้ ก่บริษทั เครื่องถา่ ยเอกสารของประเทศญป่ี นุ ทเ่ี ข้ามาตีตลาดด้วย
ราคาท่ตี า่ กว่า และคณุ ภาพดกี ว่า Xerox จึงตอ้ งค้นหาเคร่อื งมอื และปรับปรุง
องคก์ ารท่ีจะช่วยให้บรษิ ัทสามารถกลบั มาแข่งขันในตลาดอีกคร้งั และ
Benchmarking คือเครอ่ื งมอื หลกั ท่ี Xerox เลือกมาใชป้ รับปรงุ องค์การของตน

ภาพท่ี 10.14 แสดงแนวคิด Benchmarking

10.6.1 หลักการเทยี บเคยี งสมรรถนะ

การทาการเทยี บเคียงสมรรถนะ ประกอบดว้ ย 2 สว่ นหลกั ได้แก่

1) การเปรยี บเทียบวัด (Benchmarking) ซง่ึ ในสว่ นนต้ี อ้ งมีการกาหนดตัววดั หรอื
ทีเ่ รียกว่า Key Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรยี บเทยี บกบั ใครใน
เรื่องใด

229 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

2) การแลกเปลี่ยนเรียนรวู้ ธิ ีการปฏบิ ตั ิทีด่ ีหรือเป็นเลิศ (Best Practice) จากผูท้ ี่
ทาได้ดีกว่า โดยเป็นกระบวนการทเี่ กดิ ขึ้นหลังจากการเปรยี บเทยี บวัดให้รู้ถึงผู้
ที่ทาได้ดีกวา่ และเข้าไปเรยี นรูว้ ิธกี ารปฏบิ ตั ซิ ่ึงทาให้ประสบความสาเรจ็ หรือมี
ค่า Benchmark สูง เพื่อนามาใช้ปรับปรงุ องค์การของตนเองต่อวัดบางขอ้ มลู ท่ี
เรียกว่า “การเทียบเคยี งสมรรถนะ” และคา่ ของตวั ช้วี ัดน้ันๆ เรยี กคว่า
Benchmark

10.6.2 ประเดน็ ท่ีควรเข้าใจเก่ยี วกับการเทยี บเคียงสมรรถนะ

ประเด็นท่ีตอ้ งทาความเขา้ ใจ เกย่ี วกบั การทาการเทียบเคียงสมรรถนะ คือ

1) การปรบั ปรุงตนเองด้วยการเรยี นรจู้ ากผ้อู ืน่ ไมใ่ ชก่ ารลอกเลยี นแบบ เนือ่ งจาก
แตล่ ะองคก์ ารมวี ฒั นธรรม วสิ ัยทศั น์ สภาพธรุ กิจและปจั จัยภายในองคก์ ารท่ี
แตกต่างกัน ดงั นน้ั การเทียบเคยี งสมรรถนะ จงึ ตอ้ งเป็นการเรยี นรเู้ พอื่ นา
Best Practice ท่ไี ดไ้ ปประยกุ ต์ใชใ้ นองคก์ าร

2) การแลกเปล่ยี นข้อมลู ในการเทยี บเคยี งสมรรถนะต้องดาเนินการอยา่ งเปน็
ระบบ ได้รบั การยอมรบั และเตม็ ใจจากองค์การตน้ แบบ ไมเ่ ปดิ เผยข้อมูลหรือ
นาไปใช้ผิดวัตถุประสงคท์ ่ีตง้ั ไวใ้ นการทา ซึ่งในสว่ นนีจ้ ะมีจรรยาบรรณ (Code
of Conduct) ควบคมุ เพอื่ ให้การทา Benchmarking ยัง่ ยืนและเกดิ ประโยชน์
สูงสุด ด้วยหลกั การดา้ นตา่ งๆ ดงั น้ี
ด้านกฎหมาย: หลกี เลยี่ งการกระทาผิด หรอื ใช้วธิ กี ารไมเ่ หมาะสมในการ
ได้มาซึ่งความลบั ทางธรุ กจิ
ด้านการแลกเปลยี่ นข้อมลู : เต็มใจแลกเปลย่ี น และให้ขอ้ มลู ที่เป็นจรงิ
ด้านความลับ: รักษาข้อมลู ทีไ่ ดร้ ับเป็นความลบั ไม่เปดิ เผยช่อื และขอ้ มูล
ก่อนได้รับการยินยอมจากองคก์ ารท่ใี หข้ ้อมูล
ด้านการใช้ข้อมูล: ใชข้ อ้ มูลตามวตั ถุประสงคท์ ตี่ ัง้ ไว้
ดา้ นการตดิ ตอ่ : ตดิ ต่อผา่ นช่องทาง / บคุ คลท่ีกาหนด และไมเ่ ปดิ เผยช่อื
บุคคลก่อนได้รับการยินยอม
ดา้ นการเตรียมตวั : เตรยี มตัวใหพ้ ร้อมในการแลกเปลย่ี นขอ้ มูล
ดา้ นการทาให้สาเรจ็ : ปฏบิ ตั ติ ามขอ้ ตกลงทท่ี าไวใ้ หล้ ลุ ่วงทนั เวลา
ด้านความเขา้ ใจและการปฏิบตั ิ: ปฏบิ ัติตอ่ ผทู้ ี่ทาการเทยี บเคยี งสมรรถนะ
ตามท่ีเขาตอ้ งการ

230 | บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

3) เปาู หมายทแ่ี ทจ้ รงิ (Ultimate Purpose) ของการเทียบเคียงสมรรถนะ คือ
การศกึ ษา Best Practice ปรับปรงุ ตนเอง มิใช่การมุ่งเน้นเพียงการ
เปรียบเทยี บวดั หรือลอกเลยี นแบบ เทา่ น้ัน

10.6.3 ประเภท และแนวทางการเทยี บเคียงสมรรถนะ

การเทยี บเคยี งสมรรถนะ แบง่ ออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่

1) Strategy Benchmarking เปน็ การเทียบเคยี งสมรรถนะ เพือ่ ศกึ ษา
เปรียบเทยี บการวางกลยุทธ์ดา้ นตา่ งๆ ขององคก์ ารทป่ี ระสบความสาเร็จ

2) Process Benchmarking เปน็ การเปรยี บเทียบกระบวนการทางานของ
องค์การของตนกับองค์การอ่ืน โดยเน้นการเรยี นรู้ Best Practice (การ
ปฏบิ ัติงานที่ดีเลิศ) เพ่อื นามาใช้ปรบั ปรงุ องคก์ าร

3) Product Benchmarking เป็นการทาการเทยี บเคียงสมรรถนะในกลมุ่
อตุ สาหกรรมเดยี วกัน แตไ่ มใ่ ชค่ ู่แขง่ โดยตรง

4) Generic Benchmarking เปน็ การทาการเทียบเคียงสมรรถนะ กับองค์การ
ใดๆ ก็ไดท้ ีม่ กี ารปฏบิ ัติงานทด่ี เี ลิศ (Best Practice) ในกระบวนการทเี่ รา
ต้องการปรับปรงุ ซึ่งองค์การน้ันอาจมธี รุ กิจท่แี ตกต่างจากเราอยา่ งสนิ้ เชิง
ลักษณะเชน่ นี้ ก่อใหเ้ กดิ ความรแู้ ละมมุ มองใหม่ กอ่ ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและ
นวตั กรรมใหม่ๆ ไดด้ ที ส่ี ดุ

แนวทางการทาการเทยี บเคยี งสมรรถนะ สามารถแบ่งได้ 2 ประเภท คือ

1) การเทยี บเคยี งสมรรถนะแบบเด่ียว โดยองคก์ ารทตี่ อ้ งการทา Benchmarking
เป็นผ้กู าหนดหวั ขอ้ เร่อื งและดาเนนิ การตามกระบวนการ Benchmarking ซึ่ง
องคก์ ารท่ีต้องการทาเป็นผดู้ าเนนิ การคนเดยี วทง้ั หมดมีการแลกเปลยี่ นข้อมูล
เฉพาะเราและเปรยี บเทยี บเทา่ นัน้ ไม่มีการแลกเปลี่ยนขอ้ มลู ระหวา่ งคู่
เปรียบเทยี บดว้ ยกัน ขอ้ ดคี อื เราเลอื กหวั ข้อทีต่ ้องการ และควบคมุ ระยะเวลา
ได้ แต่มีข้อจากดั คือ ใชเ้ วลานานกว่าแบบกลมุ่ เนอ่ื งจากต้องทาเองท้งั หมด
และบางครัง้ มคี วามยากลาบากในการหาผจู้ ะร่วมทาด้วย โดยเฉพาะกรณี
องค์การเล็กๆ

2) การเทียบเคียงสมรรถนะแบบกลมุ่ เปน็ การทาโดยรวมกลมุ่ องค์การท่ีตอ้ งการ
ทา Benchmarking ในเรือ่ งเดียวกัน โดยอาจมีหนว่ ยงานกลาง เชน่ สถาบัน
หรือท่ีปรึกษา เป็นตน้ เป็นผปู้ ระสานงานเก็บขอ้ มลู ให้ ขอ้ ดีของการทาประเภท

231 |บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

นี้ คือ ทาให้เกิดการแลกเปล่ียนเรยี นร้ทู ห่ี ลากหลาย สรา้ งเครอื ขา่ ย แตม่ ี
ขอ้ จากดั คือ การกาหนดหวั ขอ้ เรอ่ื งต้องเปน็ มติรว่ มกนั ของกลมุ่ จะไม่สามารถ
สนองความต้องการของเราได้ทง้ั หมด

10.6.4 ประโยชนข์ องการเทียบเคยี งสมรรถนะ

การเทยี บเคยี งสมรรถนะ เป็นเครอื่ งมอื ทใี่ ช้ในการปรับปรงุ องค์การ ที่
ไดร้ บั ความนยิ มในปัจจบุ ัน เน่อื งจากทาเกดิ การปรบั ปรุงองค์การอยา่ งกา้ วกระโดด
จงึ ขยายผลอยา่ งต่อเน่อื ง จนกระท่งั ปัจจุบนั มีการทาการเทยี บเคยี งสมรรถนะทั่วทัง้
องค์การ ปัจจบุ ันการเทยี บเคียงสมรรถนะ ไดร้ ับการยอมรบั และนามาใชม้ ากข้นึ
เนอื่ งจากเหตผุ ลสาคญั ดงั น้ี

1) เพอ่ื ความย่งั ยืนขององคก์ าร สภาพการแขง่ ขนั ท่ีรุนแรงข้นึ การทอ่ี งค์การจะ
ยั่งยืนจาเป็นต้องรกั ษาและยกระดบั ความสามารถของตนเองเพอ่ื ใหแ้ ข่งขนั ได้
จึงตอ้ งมกี ารเรยี นรู้และปรบั ปรงุ ตนเองอยา่ งต่อเนอื่ ง โดยเครอ่ื งมอื หนง่ึ ทน่ี ิยม
ใชค้ อื การเทียบเคียงสมรรถนะ

2) เพอื่ การปรบั ปรงุ อย่างกา้ วกระโดด ความรวดเร็วในการปรับปรงุ ตนเองเป็น
เงอ่ื นไขสาคญั ของความไดเ้ ปรียบในการการแขง่ ขนั การเทียบเคียงสมรรถนะ
เป็นเครือ่ งมือท่ชี ่วยกระตุ้นนวตั กรรม (Innovation) ในองคก์ าร : ซึ่งทาใหเ้ กิด
การเปลยี่ นแปลงในเชิงปรับปรุงในระยะเวลาอนั ส้ันเน่ืองจากเปน็ การเรยี นรู้ วธิ ี
ปฏิบัติท่ีดีทสี่ ดุ จากภายนอกองค์การทาใหส้ ามารถ “เรยี นลดั ” เพ่ือกา้ วใหท้ นั
องคก์ ารอ่นื ๆ จงึ เป็นการปรับปรงุ แบบก้าวกระโดด

10.6.5 ทาไมตอ้ งการเทยี บเคียงสมรรถนะ

1) สนบั สนุนการไม่ยึดตดิ กับความสาเร็จในอดตี คอื “ไม่มีเหตุผลใดทจ่ี ะเชือ่ วา่
ส่ิงทเ่ี ราทาน้นั ดที สี่ ดุ ”

2) ลดความหยง่ิ ผยอง ใหถ้ อ่ มตัว โดยยอมรบั ว่า “เรามีบางด้านออ่ นดอ้ ยกวา่
ผอู้ ื่น” คอื ผู้ร้จู ดุ ยืน จุดเดน่ และจดุ ดอ้ ยของตน

3) ผลักดันให้เกิดความใส่ใจตอ่ โลกภายนอก เปดิ หูเปดิ ตาผบู้ รหิ ารใหต้ ดิ ตาม
ตรวจสอบ เฝูาดู การเปล่ียนแปลงของภาวะแวดลอ้ มทง้ั ในเชงิ ที่เปน็ โอกาสและ
ภาวะคกุ คาม รวมไปถงึ การเปลี่ยนแปลงและพฒั นาการของคแู่ ขง่

4) สร้างวัฒนธรรมในการยอมรับและเรียนรสู้ ง่ิ ใหมๆ่ อยเู่ สมอ การเรยี นรูแ้ ละ
การพฒั นามิใช่เทศกาล แตเ่ ปน็ งานประจาที่ตอ้ งทาอยเู่ สมอ ซ่ึงการ

232 | บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

เปล่ยี นแปลงความรรู้ ะหว่างกนั การฝกึ อบรม การค้นคว้า การรบั คาแนะนา
จากผ้เู ชยี่ วชาญลว้ นเปน็ การเรยี นรูท้ ้งั สิน้
5) ทาให้เกดิ การวัดและเปรยี บเทยี บ การวดั ย่อมตอ้ งมีความชดั เจนวา่ จะวัดอะไร
การเปรยี บเทยี บยอ่ มตอ้ งประเมินได้ น่นั ยอ่ มหมายถึง การต้องอาศยั
ขอ้ เท็จจรงิ และข้อมลู (Face & Data) โดยเฉพาะอย่างยงิ่ ขอ้ มลู เชิงปริมาณใน
การทางาน มิใช่ประสบการณ์หรอื ความรสู้ ึก เพราะการเทยี บเคยี งสมรรถนะ
ทาให้เกดิ การพัฒนาอย่างก้าวกระโดด : เพราะเปาู หมาย (Target) การพฒั นา
มีความชัดเจนและท้าทาย (ผ้ทู ี่เกง่ กวา่ หรือเกง่ ท่ีสดุ ) วธิ ีการเดนทาง (Mean) สู่
เปูาหมายเปน็ ไปได้ (มผี เู้ คยทดลองและเคยไดผ้ ลมาแล้ว) หรอื การเรยี นรู้จาก
ผู้อ่ืน และการเดินตามเฉพาะทางทคี่ วรเดิน ไมต่ ้องเสยี เวลากับความผิดพลาด
หรอื หลงทาง เช่นนี้ไหนเลยจะไมก่ า้ วกระโดด

10.6.6 กระบวนการเทยี บเคียงสมรรถนะ

ขั้นตอนในการทาการเทยี บเคยี งสมรรถนะ ประกอบดว้ ยชว่ งเวลา
(Phase) ทส่ี าคญั 5 ระยะ ได้แก่

1) การวางแผน เปน็ การกาหนดหวั ขอ้ การเทียบเคยี งสมรรถนะ การวางแผน และ
พิจารณากาหนดหัวข้อทจี่ ะทาการเทียบเคียงสมรรถนะ โดยเปรยี บเทยี บ
กระบวนการภายในองค์การ กับองคก์ ารหรอื หนว่ ยงานท่ตี อ้ งการเปรียบเทียบ
เชน่ ผลิตภัณฑ์ การบริการ การดาเนนิ งาน การสนบั สนนุ การดาเนนิ การ และ
กลวิธี เป็นตน้

2) การสร้างทีมงาน การจดั ทีมงานควรเลอื กจากหลายสว่ นในองค์การ โดยมี
ความเกี่ยวข้องสัมพนั ธ์กัน ทสี่ ามารถแลกเปล่ียนขอ้ มลู กันได้ จากองคค์ วามรู้ที่
หลากหลาย รวมเข้าเปน็ ทีมเดยี วกนั มกี ารฝึกอบรม และวางแผนการทา
Benchmark รว่ มกัน

3) การค้นหาองค์การ หรือหนว่ ยงาน ระบผุ รู้ ว่ มทาการเทยี บเคียงสมรรถนะ โดย
เร่มิ จากการคน้ หาหน่วยงานภายนอกองคก์ าร (External Benchmarking) ท่ี
เป็นตัวอย่างที่ดี หรือประสบผลสาเร็จในด้านที่ตอ้ งการ (Competitive
Benchmarked) และพยายามหาเครอื ข่ายกบั หน่วยงานอ่นื ๆ ที่มแี รงบนั ดาน
ใจเดยี วกัน หรือกับองคก์ ารท่มี ปี ระสบการณใ์ นการจดั ทา Benchmark รวมถงึ
การทา Benchmark ในหน่วยงานเดยี วกนั เอง (Internal Benchmarking)

233 |บทที่ 10 เทคนิคการควบคุม

4) การวเิ คราะหข์ อ้ มูล การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมลู ทาการเกบ็ ข้อมูล
และทาการวิจยั มคี วามจาเป็น ต้องวเิ คราะห์บนั ทกึ กระบวนการภายในของเรา
เองกับผอู้ นื่ ซึง่ อาจใช้ข้อมูลจากเอกสารรายงาน Internet วารสารงานวิจัย
การออกภาคสนาม การปรึกษาหารอื หรอื อน่ื ๆ การเกบ็ ข้อมูลขององค์การ
ตา่ งๆ อาจไม่อยู่ในรปู เดยี วกนั ไมส่ ามารถนามาใชไ้ ดท้ นั ที ต้องปรบั ให้มีรปู แบบ
เดยี วกนั ก่อน

5) การปฎบิ ัตกิ าร เปน็ การลงมือปรบั ปรุงเปลี่ยนแปลง ตามแผนทวี่ างไว้ โดยการ
นาเสนอข้อมลู ท่คี น้ พบ และหาแนวทางดาเนนิ การ เพ่ือปรบั ปรงุ กล
วธิ ีดาเนนิ การ เพ่ือบรรลเุ ปูาหมายท่ีวางไว้ และอาจต้องมกี ารปรับปรงุ
เปลี่ยนแปลงแผนใหเ้ ขา้ กับสถานการณ์ สู่แนวทางใหมท่ กี่ าหนดไว้ การติดตาม
ประเมินผลอาจต้องใช้ตัววัดทั้งทางตรงและทางออ้ ม มอี งคค์ วามร้ใู นการ
ดาเนนิ การ เข้าสู่การเปลยี่ นแปลงใหม่ การทาการเทียบเคียงสมรรถนะน้ี เปน็
การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการอย่างต่อเนอ่ื ง เพอ่ื คงอย่ใู นระดบั ท่ี
กาหนดไว้

ภาพที่ 10.15 ขั้นตอนในการทา Benchmark

10.6.7 ข้อควรระวังในการเทยี บเคยี งสมรรถนะ
1) ไม่ควรเทยี บเคียงสมรรถนะ เพยี งการวดั เปรยี บเทียบ ควรตอ้ งเน้นผลจาก

การวัดเพ่ือเรียนรูแ้ ละถ่ายทอดความรู้ เพอ่ื พฒั นากระบวนการทางานของ
องค์การหรอื หน่วยงาน
2) ไม่ลืมเตรียมความพร้อมด้านขอ้ มลู เนอื่ งจากการจะบรรลุการเทยี บเคยี ง
สมรรถนะในขัน้ แรกได้ ต้องรูว้ า่ จะวดั ส่งิ ใด ดังนั้น หากขาดข้อมลู เหลา่ น้นั ไป

234 | บทที่ 10 เทคนิคการควบคมุ

จะไมส่ ามารถเทียบเคยี งสมรรถนะได้ตอ่ ไป จึงควรพจิ ารณาความเปน็ ไปไดข้ อง
การไดม้ า และความคมุ้ ค่าของข้อมลู ดว้ ย
3) ไมล่ อกเลยี นแบบรายการเทียบเคียงสมรรถนะของผู้อืน่ เพราะกระบวนงาน /
หนว่ ยงาน / องค์การท่แี ตกตา่ งกนั ยอ่ มมีจุดมงุ่ หมาย / พนั ธกิจ / วสิ ัยทศั น์ /
กลยทุ ธ์ทีต่ ่างกนั ยอ่ มมีการวัดเปรยี บเทยี บต่างกนั ด้วย ดงั น้ัน หากประสงคจ์ ะ
Benchmarking องค์การหรอื หน่วยงานใด ต้องพฒั นาด้วยตนเอง เพ่ือให้
เหมาะกบั ตน
4) อยา่ เทยี บเคยี งสมรรถนะ โดยไม่ชดั เจนวา่ ทาเพ่ืออะไร ไมเ่ ช่นนน้ั การ
Benchmarking จะสญู เปล่า และกลายเป็นอปุ สรรค จากภาระงานทเ่ี พ่ิม
ทรัพยากรที่ตอ้ งสญู เสยี ไปโดยไมจ่ าเป็น
5) อย่าคาดหวงั การเทียบเคียงสมรรถนะ จะจบลงอยา่ งรวดเรว็ เพราะ
Benchmarking ใช่วา่ เม่ือเสรจ็ แลว้ จะจบลง เพราะเปน็ งานท่ีตอ้ งดาเนนิ การ
อยา่ งตอ่ เน่ือง ในขณะเดียวกนั แมจ้ ะดาเนนิ การอยา่ งตอ่ เนือ่ งแลว้ กใ็ ชว่ า่ จะ
บรรลผุ ลในระยะเวลาอนั สัน้
6) อย่าละเลยในการเตรยี มความพร้อมองคก์ าร หรือหนว่ ยงาน องค์การ หรือ
หน่วยงานเอง ตอ้ งปรับตัวรับการทาการเทียบเคยี งสมรรถนะ อยมู่ าก ไมว่ า่ จะ
เปน็ การปรับวฒั นธรรมองค์การสอู่ งค์การแห่งการเรยี นรู้ การปรับลกั ษณะการ
บริหาร จากแบบสง่ั การควบคมุ สกู่ ารทางานร่วมกัน (สนบั สนนุ ใหค้ าแนะนา
มากกว่าสัง่ อยา่ งเดยี ว) การสรา้ งเครือข่าย การแชร์ข้อมลู ร่วมกันระหวา่ ง
พนั ธมิตร การเทยี บเคียงสมรรถนะขององคก์ าร หรอื หน่วยงาน

235 |บทท่ี 10 เทคนิคการควบคมุ

บทท่ี 11
การควบคมุ คุณภาพ

11.1 บทนา

การควบคุมคณุ ภาพ มบี ทบาทอยา่ งมากต่อองค์การ เปน็ หัวใจของการ
ประกอบธรุ กจิ และเป็นปจั จยั หลกั ในการควบคมุ ทางการบรหิ าร เนอ่ื งจากคณุ ภาพ
และผลิตภาพเป็นดัชนชี ้วี ัดที่แสดงถงึ ความสาเรจ็ หรอื ความลม้ เหลวของธุรกจิ
ปจั จุบันและอนาคต การควบคมุ คณุ ภาพทแี่ ทจ้ รงิ มักเปน็ เพยี งการปรับปรงุ
กระบวนการ ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล ซึง่ สามารถกระทาไดต้ ลอดเวลา

11.2 ความหมาย และความสาคญั ของคณุ ภาพ

11.2.1 ความหมายของคุณภาพ

มกี ารใหค้ วามหมายของคณุ ภาพไวห้ ลากหลาย ดงั น้ี

1) พจนานกุ รมภาษาองั กฤษของ Oxford คณุ ภาพ หมายถึง “degree of
excellence” หรอื ระดับของความเป็นเลิศ

2) Philip B. Crosby ให้คานยิ ามว่า คุณภาพเปน็ การปฏบิ ัตเิ พ่ือบรรลตุ ามความ
ต้องการทก่ี าหนดไว้อยา่ งระมดั ระวงั

3) Joseph M. Juran อธบิ ายวา่ คุณภาพคอื ความเหมาะสมสาหรบั การใช้งาน ซ่ึง
ความเหมาะสมในท่นี ถ้ี ูกกาหนดโดยลกู คา้

4) Sarv Singh Soin กาหนดคานยิ ามวา่ คณุ ภาพคอื สนิ คา้ หรือบริการทบ่ี รรลุ
หรือเกินความคาดหวังของลกู คา้

5) Noriaki kano อธิบายคณุ ภาพเปน็ 2 ลักษณะ คือ เปน็ กลมุ่ ของคณุ ลักษณะท่ี
คาดหวงั (must be quality) และเปน็ สง่ิ ที่ไมไ่ ด้คาดหวงั แตจ่ งู ใจลกู คา้ โดย
สามารถสอดคล้องความตอ้ งการได้ (attractive quality)

6) บรรจง จันทมาศ ใหค้ าอธบิ ายไว้วา่ คณุ ภาพ หมายถงึ คุณสมบตั ิทุกประการ
ของผลิตภณั ฑ์หรือการบริการท่ีตอบสนองความต้องการและสรา้ งความพึง
พอใจใหแ้ ก่ลกู คา้

236 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ

โดยภาพรวมแลว้ พบวา่ คุณภาพมคี วามสมั พันธก์ บั คณุ ลักษณะตา่ งๆ ท่ี
สะทอ้ นถงึ คุณภาพ เชน่ ความเหมาะสมในการใช้งาน การบริการกอ่ นและหลงั การ
ขาย ราคา ความรวดเร็วในการจดั ส่ง การรบั ประกันและการซ่อมแซม การบรรจุหบี
ห่อ การติดต่อสื่อสารและความสมั พนั ธ์กบั ลูกคา้ ภาพพจนข์ องผลติ ภณั ฑ์ (สนิ คา้
หรือบรกิ าร) ความพอใจของลกู ค้าซงึ่ รับร้ถู ึงคุณภาพได้ ตรงกบั ความตอ้ งการของ
ลกู คา้ อย่างแท้จรงิ คณุ สมบตั ิพื้นฐานของผลิตภณั ฑ์น้ัน ความทนทานและความ
ไว้วางใจ เปน็ ต้น

11.2.2 ความสาคัญของคณุ ภาพ

ความสาคญั ของคณุ ภาพท่ีมตี ่อผบู้ รหิ าร และองค์การ ประกอบดว้ ย 3
ประเด็นสาคญั คือ

1) การแขง่ ขัน (competition) คุณภาพเปน็ ความได้เปรียบในเชงิ แข่งขันท่ี
สาคัญทสี่ ดุ ในธุรกจิ ปจั จบุ นั หลายบริษทั พยายามเนน้ วา่ สนิ ค้าหรือบริการของ
ตนมคี ณุ ภาพสงู ทสี่ ดุ ดที ่สี ดุ หรือดกี ว่าคแู่ ข่ง ซ่ึงไมเ่ พยี งเป็นการแข่งขนั ภายใน
อตุ สาหกรรมเดียวกันเทา่ นนั้ อาจแข่งขันไปยงั อุตสาหกรรมอื่นท่ีเกี่ยวข้องทั้งใน
ระดบั ทอ้ งถน่ิ และระดับประเทศกไ็ ด้ เพราะปจั จุบนั โลกไร้พรมแดน การส่อื สาร
ทร่ี วดเรว็ กวา้ งไกลทาใหเ้ กดิ การคา้ เสรดี ้วยเชน่ กนั ดงั นั้น หากธุรกจิ ไม่มคี วาม
ได้เปรยี บในเชงิ แขง่ ขันเรอ่ื งใดเรื่องหนึ่งเป็นหัวใจหลกั ก็อาจประสบปัญหาและ
ไม่สามารถอยรู่ อดได้ ซงึ่ ความได้เปรียบในเชงิ แขง่ ขันที่สาคัญเกดิ จาก ต้นทนุ
(cost) และคณุ ภาพ (quality) น่ันเอง

2) ผลิตภาพ (productivity) ผบู้ รหิ ารตอ้ งตระหนกั วา่ ปัจจบุ ันคุณภาพและผลติ
ภาพเปน็ สงิ่ ท่ีต้องมีอยคู่ ู่กนั ในอดตี ผู้บรหิ ารมักจะคานงึ ถึงการเพม่ิ ผลผลิต
เทา่ นน้ั โดยไม่สนใจกบั คุณภาพทอ่ี าจจะลดลง แตป่ จั จบุ นั ทุกคนทราบและ
เรียนรู้ทงั้ สองประการนต้ี อ้ งไปดว้ ยกัน หากธรุ กจิ มกี ารจัดทาโปรแกรมคณุ ภาพ
ทีเ่ หมาะสม ส่งิ ทจ่ี ะเกดิ ตามมากค็ อื ประการแรก ของเสยี จะลดลง อตั ราการ
เรียกคนื กลับจากลูกค้าก็ลดลง ประการทีส่ อง เม่อื ของเสยี ลดลงทรัพยากรสิง่
ปอู นเขา้ (input) ก็จะทางานอย่างมปี ระสทิ ธิผลและอาจลดลงได้ ประการท่ี

237 | บทที่ 11 การควบคุมคุณภาพ

สาม พนกั งานทต่ี ้องมกี ารควบคมุ จะมคี ณุ ภาพเพม่ิ ขน้ึ เพราะมรี ะบบคณุ ภาพ
ชว่ ยในการควบคุม ดังนั้น ผลลพั ธโ์ ดยรวมคือผลิตภาพของธรุ กิจเพม่ิ ขึน้
3) ต้นทุน (cost) การปรบั ปรงุ คณุ ภาพมบี ทบาทตอ่ การลดตน้ ทุนให้ตา่ ลงดว้ ย
เพราะต้นทนุ ทเ่ี คยมีเพม่ิ ขึ้นมากในอดตี อาจเปน็ เพราะหลายสาเหตุ เชน่ สนิ ค้า
มีคุณภาพตา่ มอี ตั ราการคนื จากลกู คา้ สูง ต้นทุนการรบั ประกนั สูง หรอื ตน้ ทุน
จากการถกู ลกู คา้ ฟูองรอ้ งเรยี กค่าชดเชยความผดิ พลาดของสนิ ค้าหรอื บริการที่
สูง เป็นต้น เมอ่ื มกี ารบรหิ ารคณุ ภาพและมกี ารปรับปรงุ ให้ดีขน้ึ ตน้ ทุนก็จะมี
แนวโน้มลดลงในหลายๆดา้ นเช่นกนั ดงั นัน้ คุณภาพจึงมีความสาคญั ช่วยใหเ้ กิด
การปรบั ลดตนทุนทคี่ มุ้ คา่ แก่องค์การ

11.3 ความสัมพันธข์ องคณุ ภาพและการควบคมุ

การควบคมุ คณุ ภาพ เป็นเทคนคิ และกิจกรรมในการปฏบิ ัตงิ านทีถ่ ูก
นามาใช้เพ่ือบรรลคุ วามต้องการดา้ นคณุ ภาพ ดังน้ัน การควบคมุ จึงเปน็ รปู แบบหรอื
กระบวนการเพ่อื ประสานเปูาหมายใหบ้ รรลคุ วามสาเร็จโดยผ่านการดูแลและ
เสรมิ สร้างความได้เปรยี บเชงิ แข่งขนั ที่สาคัญคอื คณุ ภาพ นอกจากนยี้ ังมศี ัพทเ์ ทคนิค
ท่เี กี่ยวข้องอกี หลายคา เชน่

1) ระบบคณุ ภาพ (Quality System) เป็นโครงสรา้ งองค์การ ความรับผดิ ชอบ
กระบวนการวธิ ีปฏบิ ตั ิ ขนั้ ตอนงาน และทรพั ยากรเพื่อลงมือปฏิบตั กิ ารบรหิ าร
ด้านคุณภาพ

2) การบริหารคณุ ภาพ (Quality Management) เปน็ หนา้ ที่ทางการบริหารซง่ึ มี
ความเกย่ี วขอ้ งตอ่ การกาหนดและการลงมอื ปฏิบตั ิตามนโยบายคณุ ภาพ
ประกอบด้วยกจิ กรรมหลัก 3 ประการ คือ การควบคมุ คณุ ภาพ (Quality
Control) การตรวจตดิ ตาม (Quality Audit) และการประเมนิ คณุ ภาพ
(Quality Assessment)

3) การประกนั คณุ ภาพ (Quality Assurance: QA) เป็นแผนงานและปฏิบตั ิงานท่ี
จดั ทาเป็น เพอื่ สรา้ งสินค้า/บริการที่มคี ณุ ภาพ และผู้บริโภคพึงพอใจ น่นั เอง

238 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ

4) การควบคมุ คณุ ภาพโดยรวม (Total Quality Control: TQC) เปน็ การควบคุม
คณุ ภาพโดยคานึงถึงวงจรควบคมุ คณุ ภาพ และเปดิ โอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วม
ในกจิ กรรมท้ังการวิเคราะหแ์ ละแก้ไขปญั หาเพอื่ คณุ ภาพโดยรวม

5) การบริหารคณุ ภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM) เป็น
ความม่งุ มนั่ ยอมรบั และผูกมดั รว่ มกนั ทีจ่ ะช่วยสรา้ งคณุ ภาพใหก้ ับสินคา้ และ
บรกิ าร โดยมผี บู้ ริหารระดบั สูงเปน็ ผูน้ าและสนบั สนุนพรอ้ มอานวยความ
สะดวกในการปฏบิ ัตงิ าน เปน็ ต้น
เมื่อพิจารณาศพั ทเ์ ทคนิคด้านคณุ ภาพและการควบคุมเหลา่ น้ีจะพบว่า มี

ความสมั พนั ธ์เชือ่ มโยงกนั เปน็ ลกู โซ่ บางคร้ังกจิ กรรมหนงึ่ เป็นรากฐานของอกี
กิจกรรมหน่ึง และแสดงว่าการควบคุมมคี วามสมั พันธก์ บั คณุ ภาพ และเกย่ี วข้องกับ
นโยบาย (Policy) กระบวนการ/ขน้ั ตอนการดาเนินงาน (Process/Procedures)
อย่างใกล้ชิด เพือ่ ผลลพั ธ์ตามจดุ ประสงค์และเปาู หมายขององคก์ าร

ภาพที่ 11.1 แสดงต้นไม้แหง่ คณุ ภาพ

239 | บทที่ 11 การควบคุมคุณภาพ

11.4 ประโยชนข์ องคุณภาพ

ความพยายามสรา้ งคณุ ภาพหรอื ประโยชนข์ องคณุ ภาพ แสดงให้เหน็ ถึง
ผลกระทบต่อผลิตภาพความพอใจของลกู คา้ พรอ้ มความจงรกั ภักดี สว่ นแบ่งตลาด
และกาไร ซงึ่ อาจจาแนกในภาพรวมให้เหน็ ประโยชนไ์ ดเ้ ปน็ 2 ลักษณะ คอื

11.4.1 ประโยชน์ภายใน (internal)

ประโยชนภ์ ายใน (internal) หมายถึงการสรา้ งคณุ ภาพ จะทาใหข้ องเสยี
ในการผลติ เปน็ ศูนย์ (zero defect) ทาใหผ้ ลิตภาพดขี ึน้ ซ่ึงจะมผี ลใหต้ น้ ทนุ
คา่ ใชจ้ า่ ยลดต่าลง ราคาสินคา้ สามารถแข่งขันกบั คูแ่ ข่งได้อันมผี ลทาให้กาไรเพิ่มขน้ึ
ในท่สี ุด

11.4.2 ประโยชน์ภายนอก (external)

ประโยชนภ์ ายนอก (external) หมายถงึ คณุ ภาพทสี่ งู ขึน้ ทาให้ลูกค้ามี
ความพงึ พอใจมากขึ้น และเกดิ ความจงรักภักดไี วว้ างใจในตัวสนิ คา้ หรอื บรกิ าร
เพ่มิ ข้นึ มกี ารกลับมาซอื้ ซา้ ใหมห่ รอื ใชบ้ รกิ ารสม่าเสมอ มีผลให้ส่วนแบ่งตลาดและ
กาไรเพมิ่ ขึน้ นอกจากน้ียงั สามารถต้งั ราคาเพอ่ื ใชใ้ นการแข่งขนั ได้อย่างมีคุณค่า
เพราะสินค้ามีคณุ ภาพอยูใ่ นตวั และเป็นทย่ี อมรบั ซึง่ กลายเปน็ ความไดเ้ ปรยี บในเชงิ
แขง่ ขนั ท่ีโดดเด่นและมผี ลดีตอ่ องคก์ ารโดยรวม

11.5 แนวคิดการควบคมุ คณุ ภาพ

การเขา้ ถงึ คุณภาพในองคก์ าร มีพน้ื ฐานจากปรัชญาเบื้องตน้ ของการ
ควบคุม โดยเฉพาะองคก์ ารทตี่ ้องการใหพ้ นกั งานมสี ่วนรว่ ม (participation) และมี
การมอบอานาจให้แก่พนักงานอยา่ งแท้จรงิ (empowerment) ปรชั ญาพ้ืนฐานที่
แตกต่างกนั ของ 2 แนวคดิ การควบคุมคณุ ภาพ คอื แนวคดิ แบบเป็นทางการหรอื
แบบดัง้ เดิม และแนวคิดแบบกระจายอานาจ จะเลอื กใช้แบบใดขนึ้ อยกู่ บั วัฒนธรรม
องค์การ องค์การสว่ นใหญ่แสดงแนวคิดทง้ั 2 ลักษณะ แต่ผบู้ ริหารอาจจะเนน้ อย่าง
ใดอยา่ งหน่ึง ซึง่ ก็จะขน้ึ กบั ความเชือ่ หรือคุณค่าของการควบคมุ ในองค์การซ่งึ ทั้งสอง
ลักษณะดังกลา่ วนัน้ อาจจะกล่าวอธบิ ายได้ ดังน้ี

240 | บทที่ 11 การควบคุมคุณภาพ

ตารางท่ี 11.1 การเปรยี บเทยี บแนวคิดการควบคมุ คณุ ภาพสองลักษณะ

ประเดน็ การควบคมุ แบบเป็นทางการ การควบคมุ แบบกระจายอานาจ
ความมุง่ ม่ันของพนกั งานสู่คณุ ภาพ
1. จดุ มุ่งหมาย มีการร้องเรียนเรือ่ งกฎขอ้ บังคบั ของ
วฒั ธรรมองคก์ าร กลมุ่ เพื่อนร่วมงาน
พนกั งาน การควบคมุ ตัวเอง การคัดเลอื ก
สงั คม
2. เทคนิค มีกฎ และจดั ระบบควบคุมอยา่ งเป็น
เนน้ ผลการปฏบิ ตั งิ านสูงกวา่ และ
ทางการ เปน็ ไปตามกลไกตลาด
แบบแนวราบ มอี ทิ ธิพลร่วมกัน
สายการบังคบั บัญชา ผตู้ รวจสอบ เปาู หมาย คณุ คา่ และประเพณรี ่วมกัน
เพื่อประสานงานและเปน็ การควบคุม
คุณภาพ หน้าท่ีตามความร้แู ละความชานาญ ทุก
คนเปน็ ผตู้ รวจสอบคณุ ภาพ
การคัดเลอื กและฝึกอบรม เทคโนโลยี ข้นึ กับผลสาเรจ็ ของกลุ่มและความเท่า
เทียมกันของพนักงาน
3. การคัดหวังผล มาตรฐานที่วดั กาหนดการปฏบิ ตั งิ าน ไม่เป็นทางการและกว้างมากกวา่
ปฏิบัติงาน ต่าสุด ตวั บ่งช้คี งที่ ครอบคลมุ การควบคมุ คณุ ภาพการ
ออกแบบระบบ และการจดั การทด่ี ี
4. โครงสรา้ ง แบบแนวตงั้ ควบคมุ จากบนลงลา่ ง (organizational governance)
องค์การ กฎและกระบวนการเพ่อื ชว่ ย

ประสานงานและทาการควบคุม

หนา้ ทตี่ ามตาแหน่ง: แผนก QC เปน็ ผู้

ตรวจสอบคณุ ภาพ

5. รางวลั ขึ้นกับผลสาเรจ็ จากการทางานของ

พนกั งาน

6. การมสี ว่ นร่วม เปน็ ทางการและมนี ้อยกว่า เช่น

กระบวนการร้องทุกข์ เป็นตน้

11.5.1 การควบคุมแบบเป็นทางการ

การควบคมุ แบบเปน็ ทางการหรอื แบบดั้งเดิม (traditional bureaucratic
control) เปน็ การใชก้ ฎระเบียบ นโยบาย สายงานตามอานาจหนา้ ท่ี ระบบรางวลั
และกลไกการทางานอยา่ งเป็นทางการเพื่อสรา้ งอทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรมของพนักงาน

241 | บทที่ 11 การควบคุมคุณภาพ

และการเข้าถึงผลการปฏบิ ตั งิ าน การควบคมุ น้ีเชือ่ ถือในวฒั นธรรมคณุ คา่ ของการ
ควบคมุ จากระดับบนลงล่าง โดยมอี งค์ประกอบในการควบคมุ แบบเป็นทางการดังน้ี

1) กฎระเบยี บและกระบวนการ ครอบคลมุ กระบวนการปฏบิ ตั งิ านทเี่ ปน็
มาตรฐานและนโยบายซงึ่ บรรยายคณุ ลักษณะพฤตกิ รรมพนกั งานที่เหมาะสม
กฎมีพืน้ ฐานจากประสบการณ์ขององค์การและการระบถุ ึงพฤติกรรมทย่ี อมรบั
ได้ ตลอดจนมาตรฐานคณุ ภาพในการปฏิบัติงานของพนกั งาน เชน่ อัตราของ
เสยี คดิ เปน็ ร้อยละ 0.5 เป็นตน้

2) ระบบควบคุมคณุ ภาพทางการบริหาร คลอบคลุมระบบภายในองคก์ าร เชน่
งบประมาณ รายงานทางการเงิน ระบบรางวลั ระบบปฏบิ ัติงาน และการ
บริหารโดยวตั ถุประสงค์ ซง่ึ จะตรวจสอบ และประเมณิ ผลการปฏิบตั งิ าน เป็น
ต้น ระบบเหลา่ นโ้ี ดยธรรมชาตเิ ปน็ การควบคมุ เชงิ ปรมิ าณคอื เนน้ ตวั เลข เชน่ มี
การวดั ผลการปฏบิ ตั งิ านโดยใช้พ้ืนฐานเปน็ วันหรอื ชัว่ โมงทางาน เป็นต้น

3) สายการบังคับบญั ชา การควบคมุ อยู่ท่ศี นู ยก์ ลางอานาจและหวั หนา้ ตามสาย
งาน ซงึ่ จะควบคมุ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาอย่างเข้มงวดโดยตรง พนักงานระดบั ล่างไม่
มสี ว่ นร่วมในกระบวนการควบคมุ นี้

4) ส่วนงานในการควบคมุ คุณภาพ มีการมอบหมายอานาจและความรับผิดชอบ
ในการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานใหก้ บั ส่วนงานในการควบคมุ คณุ ภาพ
โดยตรง บางคร้งั เปรยี บเสมอื นผตู้ รวจสอบภายใน ซ่งึ จะทางานด้านการควบคมุ
คไู่ ปกับการทางานปกติของพนักงาน

5) การคัดเลือกและฝึกอบรม เป็นระบบการควบคุมอยา่ งเปน็ ทางการ มีการ
ควบคุมตั้งแต่การทดสอบกอ่ นสรรหาหรอื จ้างงาน เช่น การตรวจสอบ
คณุ สมบัติ การศึกษา และประสบการณ์การทางาน เป็นต้น เพ่ือพจิ ารณาดู
ความเหมาะสมของผู้สมคั ร ถือเปน็ การควบคมุ ต้งั แตเ่ รมิ่ ตน้ ก่อนเข้าสู่
กระบวนการปฏิบัตงิ านภายในองคก์ าร

6) เทคโนโลยี ใชใ้ นการควบคุมการไหลของงาน เช่น ในสายการผลติ เทคโนโลยี
เปน็ การควบคมุ ความเรว็ และมาตรฐานทีพ่ นักงานต้องปฏิบัตติ าม เป็นต้น และ
ยงั ใช้เทคโนโลยีพนื้ ฐานดา้ นคอมพวิ เตอรใ์ นการตรวจสอบพนักงาน โดย

242 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ

เฉพาะงานด้านบรกิ าร เช่น การบนั ทกึ ข้อมูลการรับโทรศพั ทต์ อบรับลกู คา้ การ
ตรวจเช็กการลงบันทึกรายการ เปน็ ต้น

11.5.2 การควบคุมแบบกระจายอานาจ

การควบคมุ แบบกระจายอานาจ (decentralized control) เปน็ ตวั แทน
ของคณุ ค่าวฒั นธรรมและความเชอ่ื ถือ ความไวว้ างใจทใี่ ช้ในการควบคุมพนักงาน
การควบคมุ แบบนเี้ กิดจากแนวคดิ ผ้บู ริหารที่มีความเช่อื วา่ พนกั งานเตม็ ใจท่ีจะ
ปฏบิ ตั ิงานอย่างถกู ตอ้ งโดยไมต่ ้องอาศยั กฎ ขอ้ บงั คับ หรือการส่ังการ และควรเปิด
โอกาสให้พนักงานมีส่วนรว่ มในการกาหนดมาตรฐานและออกแบบระบบการควบคมุ
ดว้ ยตนเอง อาจมกี ารใชเ้ ทคโนโลยีเพือ่ ใหอ้ านาจแกพ่ นักงานในการเขา้ ถึงระบบ
ขอ้ มลู ทต่ี ้องการซ่ึงจะช่วยการตัดสนิ ใจให้มีประสทิ ธภิ าพ และจากระบบเครอื ข่าย
พนักงานจะมีข้อมูลท่แี บง่ ปันและใชป้ ระสานงานควบคมุ กันไดด้ ้วยตนเอง การ
ควบคมุ แบบกระจายอานาจมอี งคป์ ระกอบ ดังนี้

1) วัฒนธรรมองคก์ าร เป็นบรรทัดฐาน และคณุ ค่ารว่ มของสมาชกิ ในองคก์ าร ถ้า
องคก์ ารมวี ฒั นธรรมทเ่ี ข้มแข็ง จะกลายเป็นกลไกการควบคุมทม่ี พี ลงั เพราะ
องคก์ ารเปรยี บเสมือนครอบครัวใหญ่ ถา้ พนักงานแต่ละคนยอมรบั กจิ กรรมการ
ทางานกจ็ ะพยายามทาใหด้ ที ส่ี ดุ เพ่อื เปูาหมายร่วมกนั

2) กลุ่มเพอื่ นร่วมงาน ความผูกพันในทีมงานหรอื กลุม่ เพ่อื นร่วมงานมอี ิทธิพลตอ่
พฤตกิ รรมของพนกั งาน ถ้าสรา้ งการควบคุมให้เกดิ ข้ึนในกลมุ่ ได้กจ็ ะเกิด
ประสิทธผิ ลตอ่ เปูาหมายของกล่มุ ไดด้ ีกว่าการสงั่ การจากระดบั บนลงล่างตาม
อานาจหน้าที่

3) การควบคุมตนเอง การฝึกวนิ ยั และการควบคุมตนเองเปน็ การช่วยให้งานได้
มาตรฐานการควบคมุ แบบกระจายอานาจเปน็ การสรา้ งโอกาสใหพ้ นักงานเกิด
การควบคุมตนเอง ซ่งึ การมอบอานาจ (empowerment) เป็นการสร้างพลงั
และขอ้ มลู เพอื่ การตดั สินใจ ชว่ ยใหเ้ กดิ ความมัน่ ใจ พรอ้ มในการพฒั นาความ
รบั ผดิ ชอบและมคี วามรสู้ กึ ภาคภูมใิ จว่าตนเองเป็นเฟอื งตัวหนึง่ ในวงลอ้ สาคญั
ขององคก์ าร

243 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ

4) การคัดเลือกพนักงานและการเขา้ สังคม ผู้บริหารจะทาให้กระบวนการ
คดั เลอื กที่มปี ระสิทธภิ าพเป็นผ้เู ลอื กพนักงานท่ีเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การ
และแสดงถึงความปรารถนาจะสรา้ งความสาเรจ็ ร่วมไปกบั องคก์ าร เช่น มกี าร
ประเมินโดยการสมั ภาษณ์ ในรายละเอียดของการสรา้ งทีมความรบั ผดิ ชอบ
และทัศนคติ เป็นตน้ กิจกรรมสงั คมในองค์การก็มสี ว่ นทาให้เกดิ การเขา้ ถึง
คุณคา่ เปาู หมาย และธรรมเนียมประเพณีด้านคณุ ภาพขององคก์ ารดว้ ยเชน่ กนั

การควบคมุ แตล่ ะแบบมีความโดดเดน่ ทแ่ี ตกตา่ งกัน บางองคก์ ารอาจ
เหมาะสมกับการควบคุมแบบเปน็ ทางการ และบางครั้งก็ตอ้ งใช้การควบคมุ ทงั้ สอง
แบบควบคกู่ นั ไปภายในองค์การเดยี วกนั ท้งั น้ี ขนึ้ อย่กู บั วตั ถปุ ระสงคใ์ นการควบคมุ
และผลลพั ธ์ที่เป็นรปู แบบของคุณภาพทีอ่ งค์การหรอื ผบู้ รหิ ารต้องการในแต่ละ
ชว่ งเวลาของสถานการณ์ทแ่ี ตกต่างกนั ไปตามความเหมาะสม

11.6 องค์ประกอบการควบคุมคณุ ภาพ

การควบคุมคณุ ภาพ จะกลายเปน็ ระบบควบคมุ คณุ ภาพในลกั ษณะของ
การบรหิ ารคณุ ภาพโดยรวม (total quality management: TQM) ประกอบดว้ ย
องค์ประกอบสาคญั 5 ประการไดแ้ ก่

11.6.1 การเข้าถงึ ลกู ค้า

การเขา้ ถึงลูกคา้ (customer obsession) ครอบคลมุ กิจกรรมทง้ั หมด ท่ี
ทาให้ลูกค้ามีความสขุ รสู้ กึ พึงพอใจ และเชือ่ ถอื ไวว้ างใจ รปู แบบการเขา้ ถงึ อาจใชว้ ธิ ี
ปฏกิ ริ ิยาตอบสนอง (reactive) เช่นดาเนนิ การทนั ทเี มือ่ ไดร้ ับคารอ้ งเรียน หรอื ทา
การสารวจความพงึ พอใจเมื่อหาทางแกไ้ ขการปฏบิ ตั งิ านให้ถกู ต้องหรอื การพฒั นา
ความพอใจลกู คา้ และการทา benchmarking เปรยี บเทียบกับค่แู ข่ง เป็นตน้ หรอื
ใชว้ ิธกี ารเชงิ รุก (proactive) การแสวงหาความตอ้ งการของลกู คา้ และนามา
ปรับปรุงพฒั นาแนวคดิ การควบคมุ คุณภาพใหม้ ีศกั ยภาพเพิ่มข้นึ เปน็ ตน้

244 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ

11.6.2 การวางแผนธรุ กิจ
การวางแผนธุรกจิ (business planning) เป็นวธิ ที ี่ดีท่สี ุดเพอ่ื แสดงถงึ

ความมุ่งมัน่ ทางการบริหารท่ีมตี ่อลกู คา้ และพนักงาน ในการปรับปรงุ คุณภาพและ
การวางแผนในอนาคต ถือเปน็ ข้นั ตอนสาคญั ในองค์การ สง่ิ ที่ควรคานึงถึงโดยสรุป
คือ
1) พจิ ารณาความสมพนั ธ์ควบคู่กันไปกบั หนา้ ท่ีงานอนื่ ทางการบรหิ ารโดยเฉพาะ

การควบคุม
2) ดาเนนิ ขน้ั ตอนตามกระบวนการวางแผน
3) การวางแผนธุรกิจเกย่ี วกบั คณุ ภาพในประเทศญปี่ ุนนิยมใช้กระบวนการ

วางแผนท่เี รยี กว่า Hoshin ซ่งึ มีลกั ษณะคล้ายการบริหารโดยวัตถปุ ระสงค์
MBOแต่จะมวี ัตถุประสงค์ชดั เจนและสรา้ งการทางานเปน็ ทมี มากกวา่
นอกจากน้ยี ังมคี วามตอ่ เนื่องของแผนจากระดบั บนลงลา่ งอย่างแทจ้ รงิ
11.6.3 การปรับปรุงการบริหารและดาเนินการแกไ้ ข

การปรบั ปรุงการบรหิ ารและทาการแก้ไข (managing improvement
and breakthrough) ธรุ กจิ จะทราบไดว้ ่า ควรไดร้ บั การปรบั ปรุงอะไรบ้าง จาก
ทฤษฎีภเู ขานา้ แข็ง (iceberg theory) ให้ข้อแนะนาว่าทกุ องคก์ ารจะมปี ัญหาทซี่ อ่ น
เรน้ อยู่ (hidden) และปญั หาทีส่ ามารถมองเห็นได้ (visible) หากผ้บู ริหารต้องการ
ทราบปญั หาเหลา่ น้ันตอ้ งมีวธิ กี ารและรวบรวมข้อมลู แลว้ แจกแจงเพอื่ หาทาง
ปรบั ปรุง และคิดหาทางแกไ้ ขปญั หาให้ลุลว่ งโดยตลอด (breakthrough) องค์การท่ี
มีการบรหิ ารจดั การท่ดี คี วรจะมกี อ้ นน้าแข็งท่ซี ่อนอยู่นอ้ ยหรอื ไม่มเี ลย เพราะปัญหา
เหล่าน้ันทาใหข้ าดคุณภาพซึ่งหากไมม่ กี ารแก้ไขปรับปรุงจะทาใหเ้ กดิ ของเสยี ตน้ ทนุ
สูง ลกู ค้าไม่พงึ พอใจ และผลลัพธส์ ุดท้ายอาจต้องสญู เสียธรุ กิจกเ็ ปน็ ได้

245 | บทที่ 11 การควบคุมคุณภาพ

ภาพท่ี 11.2 แสดงทฤษฎีภเู ขานา้ แข็งกบั ปญั หาในองคก์ าร

รูปแบบการแกไ้ ขปัญหา และปรบั ปรุงการบริหาร อาจมีพืน้ ฐานมาจาก
ประสบการณ์ทเ่ี รยี นรพู้ ฒั นามาอยา่ งตอ่ เน่ือง โดยอาจใช้ 3 แนวทาง ดงั น้ี

1) การจัดการทนั ทเี มอ่ื เกดิ ปญั หา (shotgun) ผ้บู รหิ ารจะใช้ประสบการณ์
วิจารณญาณ ลางสงั หรณ์ ภมู ิปญั ญาเฉพาะตวั แล้วดาเนนิ การขจดั ปญั หาอยา่ ง
รวดเรว็ ประสทิ ธิภาพของวธิ ีน้ีขึน้ อย่กู บั ระดบั ประสบการณค์ วามเชี่ยวชาญของ
ทีมแก้ปัญหา ท่เี หมาะกบั สถานการณฉ์ ุกเฉนิ แต่วธิ ีน้เี ปน็ การแก้ปญั หาที่สาเหตุ
อยา่ งแท้จรงิ

2) การสารวจ (exploration) เป็นการสารวจรายละเอยี ดของปัญหา และรวบรวม
ขอ้ มูล แนวคิด หาทางเลอื กจากสาเหตุและขอ้ เสนอแนะต่างๆ ถอื เปน็ วธิ ีที่
สร้างสรรคเ์ กิดการมีสว่ นร่วมเกดิ ความคิดรเิ ริ่มในการแก้ปัญหา แตย่ งั ไม่มี
ความคดิ รวบยอดเป็นระบบในการปฏบิ ตั งิ านทีช่ ัดเจนเพยี งพอ อาจตอ้ งคอย
แก้ปญั หาอยเู่ ป็นระยะทาใหเ้ สยี เวลาได้

3) การวเิ คราะห์ (analysis) ทุกฝาุ ยท่ีเกี่ยวขอ้ งมีการวิเคราะหส์ ถานการณป์ จั จบุ ัน
และคน้ หาเหตขุ องปญั หาท่ีแท้จริง อาจตอ้ งใช้เวลานาน แต่จะทาใหพ้ บ
กระบวนการแกป้ ญั หาเพื่อปรบั ปรงุ อย่างต่อเนื่อง เรยี กว่า วงจรคุณภาพ PDCA
อันประกอบดว้ ย การวางแผน (Planning) การลงมือทา (Doing) การ
ตรวจสอบ (Checking) และปฏิบตั ิการปรับปรุงแก้ไข (Acting)

246 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ