ภาพที่ 11.3 แสดงวงจรคุณภาพ
ท้งั นี้ อาจอธบิ ายถึงกระบวนการ 4 ขนั้ ตอนโดยสงั เขป ดงั นี้
(1) การวางแผน (planning) ต้องพิจารณาในประเดน็ สาคญั เช่น การ
กาหนดวตั ถุประสงคเ์ ปาู หมายให้ชดั เจน การกาหนดคณุ ลักษณะทีใ่ ช้
ในการควบคุม และการกาหนดวธิ กี ารทางานเพือ่ บรรลตุ ามเปูาหมาย
ท่ตี งั้ ไว้ เป็นต้น
(2) การลงมอื ทา (doing) ได้แก่ การศกึ ษาและฝกึ อบรมให้เขา้ ใจวิธกี าร
ทางานในแตล่ ะครั้ง การลงมือปฏบิ ตั ิ และการเกบ็ ข้อมลู คุณลักษณะ
ทางด้านคณุ ภาพตามวธิ กี ารทไี่ ดก้ าหนดไว้ เปน็ ต้น
(3) การตรวจสอบ (checking) ซ่งึ เป็นการตรวจสอบความกา้ วหน้าของ
งานและการประเมนิ ผลสงิ่ ท่ไี ดล้ งมือปฏิบตั ไิ ปแลว้ เชน่ การ
ตรวจสอบว่างานทที่ าไดเ้ ปน็ ไปตามมาตรฐานท่กี าหนดหรือไม่ และ
ตรวจตราคณุ ลักษณะทางด้านคณุ ภาพว่าตรงตามเปาู หมายหรอื ไม่
เป็นตน้
(4) การลงมอื ปรบั ปรุงแก้ไขตามผลการตรวจสอบ (acting) เม่ือ
ตรวจสอบส่ิงที่ไดท้ าตามแผนพบวา่ มีความผิดพลาดหรือขอ้ บกพรอ่ ง
ต้องทาการแก้ไขและปรบั ปรงุ เช่น การแก้ไขทต่ี น้ เหตขุ องปัญหา
การค้นหาสาเหตุ แล้วปอู กัน เพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดขึน้ อีก และ
หาทางพฒั นาระบบหรอื ปรบั ปรงุ การทางานนนั้ ๆ โดยตรง เป็นตน้
247 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
เมือ่ มีการนา PDCA มาใช้ในการปรบั ปรงุ การบรหิ าร โดยเฉพาะ
เน้นดา้ นการควบคุมคณุ ภาพ จึงมกี ารขยายผลกระบวนการ เพิ่มขั้นตอน
เชงิ ปฏิบัติโดยละเอียดมากข้ึน แต่ในแนวคิดหลกั ยงั คงขน้ั ตอนสาคัญทัง้ 4
คอื Planning-Doing-Checking-Acting อยา่ งครบถว้ น
11.6.4 การบริหารกระบวนการ
การบรหิ ารกระบวนการ (process management) เป็นการระบุหรือ
กาหนดและตรวจสอบกระบวนการเพอ่ื ใหเ้ กิดความแน่ใจ และม่นั ใจวา่ จะบรรลุ
เปูาหมายภายใตเ้ งือ่ นไขท่ีกาหนดและสามารถคน้ พบสงิ่ ทผี่ ิดปกติ โดยปอู งกนั การ
เกิดซ้าได้ การบริหารกระบวนการทด่ี ีมคี วามจาเปน็ สาหรบั ทกุ กระบวนการทางการ
บรหิ าร ไม่ว่าจะเปน็ โรงงาน หรือการตลาดและการขาย วิธีการจดั การเพื่อ
ความสาเรจ็ ในกระบวนการ มวี ิธีการโดยสังเขป ดังน้ี
(1) เริม่ การบริหารกระบวนการ โดยการเชอื่ มกระบวนการหลักๆทสี่ าคญั เขา้ กบั
การวางแผนธุรกจิ
(2) จัดทาแบบรา่ ง (draft)หรอื วาดภาพกระบวนการโดยสงั เขป ซึ่งเนน้ ระบบการ
จัดสง่ ที่มีคณุ คา่ ซงึ่ เปน็ สิ่งจาเปน็ สาหรบั ทุกธรุ กจิ ประกอบดว้ ยกระบวนการ
เร่ิมต้นต้ังแต่ความตอ้ งการของลกู ค้าและสนิ้ สดุ ทธ่ี รุ กิจสามารถตอบสนองความ
ต้องการนั้นไดส้ าเร็จ ด้วยกระบวนการด้านการออกแบบและการขายของธุรกิจ
(3) เขียนแผนผงั การไหลของงานในกระบวนการ (process flowchart) เป็นการ
แปรสภาพการทาธรุ กรรมของธุรกจิ เชงิ นามธรรมมาเปน็ รปู ของกระบวนการใน
เชงิ รปู ธรรม เพอ่ื ใหท้ ราบถงึ กระบวนการท่สี าคญั
(4) หากมกี ระบวนการระหว่างส่วนงานตา่ งๆ ตอ้ งแสดงให้ชัดเจน และทาการ
วดั ผลการปฏิบตั ิงานของธุรกิจ รวมท้งั วดั ผลการบรหิ ารกระบวนการท่ีเกิดขึ้น
แล้วนาผลทไ่ี ดม้ าเปรียบเทียบกบั การบรหิ ารในแตล่ ะวนั (daily
management)หรือเปรยี บเทียบกบั แผนธุรกิจพนื้ ฐาน
(5) ใหค้ ะแนนและเช่อื มโยงกระบวนการกบั แผนธรุ กจิ ในภาพรวม ซงึ่ อาจแสดงเปน็
กระบวนการหลายขน้ั ตอนต่อเน่ืองกนั ทง้ั ธุรกิจ เพอ่ื ใหเ้ ห็นภาพกระบวนการ
และความสาคญั ของแตล่ ะกระบวนการในระบบรวม
248 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
(6) จัดทาเอกสารในกระบวนการ มกี ารฝกึ อบรมและการปรับปรงุ กระบวนการ
ปฏบิ ตั งิ านแลว้ ทาการแกไ้ ขปรบั ปรงุ อยู่เสมอเพอื่ ทาให้กระบวนการปฏิบตั งิ าน
ครบถ้วนอยา่ งสมบรู ณ์
11.6.5 การพัฒนาพนักงาน การมสี ว่ นรว่ ม และภาวะผู้นา
การพฒั นาพนักงาน (employee development) การมสี ว่ นรว่ ม
(participation) และภาวะผนู้ า (leadership) ความสาเรจ็ ของวงจรคณุ ภาพหรอื
การทางานเปน็ ทีมไม่ไดเ้ กดิ จากเหตุบังเอิญหรอื อุบตเิ หตุ แตเ่ ป็นผลลพั ธท์ ม่ี าจากการ
บรหิ ารคณุ ภาพท่ีดี ซึ่งมีกลยทุ ธเ์ พอื่ ชว่ ยใหเ้ กิดเปน็ แผนงานคณุ ภาพทีป่ ระสบ
ความสาเรจ็ โดยอาศัยทมี งาน ดังน้ี
(1) จดั ต้ังทมี งานหรอื คณะกรรมการคณุ ภาพ ซึ่งจะทาหนา้ ท่ใี นฐานะเปน็ ระบบยอ่ ย
ขององคก์ าร ซ่งึ ประกอบด้วยระดบั ผู้บรหิ ารและพนกั งาน
(2) กาหนดความคาดหวัง ควรมีการทบทวนและชน้ี าแนวทางให้เกิดความพยายาม
ในการปฏิบัตงิ านเปน็ ประจาอยา่ งสมา่ เสมอ
(3) ระบแุ ละฝึกอบรมผู้อานวยความสะดวก (facilitator) อาจเปน็ ผมู้ ปี ระสบการณ์
และมีการฝึกฝนท่ดี ี ซ่ึงจะมาช่วยทีมคุณภาพให้ปฏิบัติงานอยู่ในกาหนดเวลา
โดยมีความเข้าใจวงจร PDCA และสามารถให้การศกึ ษาหรือถ่ายทอดความรู้แก่
พนักงานในองคก์ ารได้
(4) จัดหาความรแู้ ละการศึกษาเพ่มิ เตมิ อาจใช้วธิ กี ารง่ายๆ โดยการฝกึ ด้านการ
ผลิตเพอ่ื ถามตอบ เพราะลักษณะการต้งั คาถาม-คาตอบกส็ ามารถชว่ ย
เสรมิ สร้างความรไู้ ดเ้ ช่นกัน
(5) ตรวจสอบความก้าวหน้า เชน่ ดจู ากรายงานสถานภาพการปฏิบตั ิงานในแตล่ ะ
เดือน เป็นต้น
(6) มีการสนบั สนุน มกี ารรับรู้ และใหร้ างวัล
(7) จดั ตั้งแผนงานเกย่ี วกบั คาแนะนาของพนกั งาน บางคร้งั คาแนะนาท่ไี ดร้ ับจาก
พนักงานเปน็ ประโยชนแ์ ละมศี ักยภาพซ่ึงสามารถนามาสรา้ งใหเ้ กดิ ระบบ
คุณภาพ หรือช่วยแก้ปญั หาไดอ้ ย่างดโี ดยใชร้ างวลั เปน็ สิ่งกระตนุ้ จูงใจใหเ้ กดิ
ขอ้ แนะนาที่ดี ซ่งึ สามารถนาไปใชไ้ ด้จรงิ และเกดิ ประโยชน์เปน็ รูปธรรม เชน่
249 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
ชว่ ยใหป้ ระหยดั คา่ ใชจ้ ่าย สรา้ งอตั ราการมสี ่วนร่วมเพ่มิ ขน้ึ ใช้เวลาในการ
ตอบสนองความต้องการของลูกคา้ ลดลง เปน็ ต้น
(8) สรา้ งภาวะผนู้ าใหเ้ กิดขึ้นกับพนักงานในองค์การทุกคน เริม่ ต้ังแตก่ ารสร้าง
วสิ ัยทศั น์การกาหนดเปูาหมายชัดเจนโดยเรยี งลาดับกอ่ น-หลัง มกี ารใชอ้ านาจ
(empowerment) และกระตุ้นความท้าทายหรือความเสย่ี งในเชิงสร้างสรรค์
รวมทั้งเทคนิคการตัดสินใจแก้ปญั หา
11.7 ระบบการควบคุมคุณภาพ
อุตสาหกรรมผลติ และบรกิ ารตา่ งๆ ในปจั จบุ ัน ไมว่ า่ จะเปน็ ทางด้านการ
บริการ อุตสาหกรรมการผลติ ตา่ งมกี ารเจริญเติบโตอยา่ งรวดเรว็ และมีการแข่งขนั
กนั อยา่ งสงู เพือ่ ให้ธุรกจิ ของตนไดเ้ ปน็ ผนู้ าในอุตสาหกรรมนนั้ ๆ ระบบการควบคมุ
คุณภาพจงึ มีบทบาทและความจาเป็นอยา่ งมาก
จากความสาคัญของคณุ ภาพ ทาใหเ้ กิดระบบการควบคมุ คณุ ภาพ เพอ่ื
รองรับการทางานหลายระบบดว้ ยกนั ซึง่ แต่ละระบบมขี อ้ ดเี ฉพาะตัวและเหมาะกบั
การควบคุมคณุ ภาพหลากหลายประเภทหลายองค์การนาทกุ ระบบมาใช้ผสมผสาน
กนั ด้วยจุดมงุ่ หมายสาคญั คือ การมีสินคา้ หรอื บรกิ ารทม่ี ีคณุ ภาพ และเป็นที่ยอมรับ
ของผ้บู รโิ ภค สามารถใชด้ าเนินธุรกิจให้ประสบความสาเรจ็ ไดต้ ามเปาู หมายท่ี
กาหนดไว้ การควบคมุ คณุ ภาพมีแนวทางสาหรบั ผบู้ รหิ าร ดังน้ี
11.7.1 การควบคุมคุณภาพดว้ ยกิจกรรม 5ส (5S)
แนวทางที่ใชเ้ พ่ือปรบั ปรุงแก้ไขงาน และรกั ษาส่ิงแวดลอ้ มในที่ทางานให้ดี
ขนึ้ ในวงการการผลติ และวงการงานบรกิ าร เป็นตน้ การปฏบิ ตั ติ ามหลกั 5ส แปลมา
จากภาษาญปี่ นุ โดยในญี่ปุนเรียกกันวา่ 5S ไดแ้ ก่
(1) สะสาง (seiri) คือ การแยกของทต่ี อ้ งการ ออกจากของทไ่ี ม่ต้องการ และขจัด
ของทไ่ี ม่ตอ้ งการท้ิงไป
(2) สะดวก (seiton) คือ การจัดวางสง่ิ ของต่างๆ ในท่ที างานใหเ้ ปน็ ระเบยี บ เพ่อื
ความสะดวกในการใช้งานและปลอดภัย
(3) สะอาด (seiso) คือ การทาความสะอาด (ปดั กวาด เช็ด ถ)ู เคร่ืองจกั ร
อปุ กรณ์ และ สถานทีท่ างาน
250 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
(4) สุขลกั ษณะ (seiketsu) คือ สภาพหมดจด สะอาดตา ถกู สุขลกั ษณะ และรกั ษา
ใหด้ ีตลอดไป
(5) สร้างนสิ ยั (shitsuke) คือ การอบรม สร้างนิสยั ในการปฏิบตั ิงานตามระเบยี บ
วนิ ัยขอ้ บงั คบั อย่างเครง่ ครัด
การปฏบิ ัติ 5ส อยา่ งต่อเนอื่ ง ถือวา่ เปน็ พ้ืนฐานสาหรับการปรบั ปรุงเพ่ือ
เพม่ิ ประสทิ ธิภาพ เชน่ ด้านการผลติ คณุ ภาพต้นทนุ การจัดสง่ ความปลอดภัย ขวัญ
กาลงั ใจ และสภาพแวดล้อมในการทางาน เป็นตน้
การปฏิบัตกิ จิ กรรม 5ส โดยให้พนกั งานมสี ่วนร่วมในการใชค้ วามคิด
สรา้ งสรรค์ ทาใหม้ กี ารปรบั ปรงุ อยา่ งตอ่ เนือ่ งและเกิดการทางานทส่ี ะดวก ง่ายดาย
และรวดเรว็ ย่ิงขนึ้ เม่ือทา 5ส ไปนานๆจะสรา้ งนิสยั ให้เปน็ คนมรี ะเบยี บวินยั และ
ร้จู ักรักษาสภาพแวดลอ้ มของสังคมให้นา่ อยู่ ดังนั้น เมื่อมีววิ ฒั นาการหรอื มีการนา
ความร้หู รือเทคนคิ ใหมๆ่ มาใช้เพ่ือเพมิ่ ผลผลิตกจ็ ะทาไดด้ ขี ้ึน สง่ ผลใหก้ าร
บริหารงานมปี ระสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล ซงึ่ จะส่งผลต่อคุณภาพโดยรวมในทส่ี ดุ
เปาู หมายของกิจกรรม 5ส. คอื การสรา้ งนิสยั สรา้ งสภาพแวดลอ้ มการ
ทางานที่ดี โดยถือวา่ เป็นส่วนหนึ่งของงานประจา มใิ ชเ่ ปน็ การเพม่ิ งาน ซ่ึงเป็นการ
ควบคมุ โดยนาเอาหลักการวงจรการบรหิ ารด้านการจดั การเขา้ มาประยกุ ต์ คือ วงจร
เดมมงิ่ (Deming cycle) ซ่งึ เป็นการปฏิบัตติ ามข้นั ตอน เพื่อทาให้งานสาเรจ็
สมบรู ณ์อยา่ งถูกตอ้ ง มปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ล เป็นที่น่าเชอื่ ถือและไวใ้ จ
วงจรเดมมิ่งบางครงั้ เรยี กว่า PDCA เปน็ ข้นั ตอนท่ีจาเปน็ ตอ้ งปฏบิ ัตอิ ยา่ งต่อเนอ่ื ง
11.7.2 การควบคุมคณุ ภาพด้วย ISO
ISO หมายถึง องค์การระหวา่ งประเทศ วา่ ดว้ ยการมาตรฐาน
(International Organization for Standardization) เปน็ องค์การท่กี ่อตั้งขน้ึ โดย
มวี ัตถุประสงค์ เพือ่ สง่ เสริมการกาหนดมาตรฐานระหวา่ งประเทศ และกิจกรรมที่
เกย่ี วข้อง เพ่อื พัฒนาอุตสาหกรรม ตลอดถงึ การขจดั ข้อโตแ้ ยง้ การกดี กนั ทางการคา้
ระหว่างประเทศ และพัฒนาความรว่ มมือระหว่างประเทศในเรื่องของวิทยาศาสตร์
และเทคโนโลยี ซ่ึงสินคา้ หรือหน่วยงานท่ีไดร้ บั หมายเลข ISO จะเปน็ ส่งิ ทส่ี ามารถ
ยืนยันได้ว่าสินคา้ หรือบริการขององคก์ ารน้ัน ๆ มีมาตรฐานเปน็ ท่ยี อมรบั ในระดบั
251 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
สากล มาตรฐาน ISO 9000 ชดุ น้มี ีอนกุ รม (Series) คอื 9000, 9001, 9002, 9003,
และ 9004 นอกจากนั้น ยงั มีอนุกรมอนื่ ๆ เชน่ ISO 14000 เป็นเรอ่ื งของ
สง่ิ แวดล้อม และระบบคณุ ภาพ 9000 เปน็ แนวทางในการเลอื กและกรอบในการ
เลือกใช้มาตรฐานชดุ นี้ให้เหมาะสม
1) วัตถปุ ระสงคส์ าคัญของ ISO
เพ่ือให้ลูกคา้ มคี วามม่นั ใจในคณุ ภาพของสินคา้ และการบริการ หรือ
ผลติ ภณั ฑท์ ี่จะไดร้ บั
เพอ่ื ใหม้ รี ะบบบรหิ ารงานทีเ่ ปน็ ลายลักษณอ์ กั ษรและเกดิ ประสทิ ธผิ ล
เพอ่ื สามารถควบคมุ กระบวนการดาเนินธรุ กจิ ได้ครบวงจรต้งั แตต่ ้นจนจบ
เพ่ือสร้างความมน่ั ใจใหแ้ กผ่ ูบ้ ริหารวา่ สามารถบรรลตุ ามความตอ้ งการของ
ลูกคา้ ได้
เพ่ือใหม้ ีการปรบั ปรุงและพฒั นาระบบการปฏบิ ตั งิ านใหเ้ กิดประสิทธผิ ล
ย่ิงข้ึน ซ่งึ เป็นพนื้ ฐานในการสร้างระบบบริหารคณุ ภาพโดยส่วนรวมตอ่ ไป
เพื่อชว่ ยลดความสูญเสยี จากการดาเนินงานที่ไมม่ ีคณุ ภาพ ทาให้ประหยดั
คา่ ใชจ้ า่ ย
2) ความสาคญั ของ ISO
ผบู้ ริหารทุกระดบั โดยเฉพาะระดบั สงู จะตอ้ งเขา้ ใจบทบาทและหน้าท่ีของ
ตนเองในการกาหนดนโยบายคณุ ภาพ กาหนดโครงสรา้ งการบรหิ ารงาน
ขององคก์ าร กาหนดบุคลากรใหเ้ หมาะสมกบั งาน มกี ารแกไ้ ขปญั หาท่ี
เกิดขึ้น และมีการสนบั สนุนงบประมาณ
ระบบคณุ ภาพ ISO 9000 เน้นในการจัดทาเอกสารระบบคณุ ภาพ เพราะ
ถอื ว่าเอกสารมไี วเ้ พือ่ เป็นข้อตกลงให้ทกุ คนทอ่ี ยู่ในระบบมคี วามเข้าใจใน
การปฏิบตั งิ าน จึงต้องมกี ารจัดเกบ็ การติดตาม วิเคราะหร์ ายงาน การ
กาหนดหนา้ ที่ในการตรวจรบั และติดตามให้มกี ารปฏิบัตติ ามทไ่ี ด้เหน็ ชอบ
ไว้การจดั ทาเอกสารจะทาให้การปรับปรงุ คุณภาพงานเปน็ ไปอยา่ งมรี ะบบ
ISO 9000 เนน้ ท่กี ารจดั ตั้งหน่วยงานตรวจตดิ ตาม/ตรวจสอบ (audit) ซึ่ง
เป็นการตรวจสอบภายในเพอ่ื ตดิ ตามผลการดาเนนิ งานให้แนใ่ จวา่ ระบบ
คุณภาพทีว่ างไวไ้ ดถ้ ูกนาไปปฏิบตั อิ ย่างถูกตอ้ งและตรงตามเปูาหมายที่
252 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
กาหนด เพอ่ื นาผลท่ีไดจ้ ากการตดิ ตามไปใหผ้ ทู้ ถ่ี กู ตดิ ตามได้แกไ้ ขและ
ปรับปรงุ ให้ดียิง่ ขนึ้
3) ประโยชน์ของ ISO ประโยชนจ์ ากการนาระบบคณุ ภาพ ISO 9000 มาใชช้ ว่ ย
ใหเ้ กิดการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ พฒั นาองคก์ าร โดยเป็นการพัฒนา
ประสิทธภิ าพในการบริหารภายในองค์การ ช่วยทาให้คา่ ใช้จ่ายและตน้ ทนุ ใน
การผลติ ตลอดจนความสญู เสยี ต่างๆทอ่ี าจเกิดขึน้ สรา้ งจิตสานึกในการทางาน
ให้กบั พนกั งานมกี ารทางานทมี่ รี ะบบ มีแนวปฏบิ ตั ิท่ชี ัดเจน ช่วยใหเ้ กดิ การ
ควบคมุ และตรวจสอบไดง้ า่ ยขน้ึ และทสี่ าคญั คือเพิ่มผลผลติ และสร้างภาพพจน์
ที่ดแี กอ่ งคก์ าร ซง่ึ อาจแบ่งประโยชนข์ อง ISO ท่ีมตี อ่ กลมุ่ ตา่ งๆไดเ้ ปน็ 3 กลมุ่
ดังน้ี
องคก์ าร บริษทั ห้างร้าน ไดแ้ ก่ การจดั องค์การ การบรหิ ารงาน การผลิต
ตลอดจนการให้บรกิ ารมรี ะบบและมปี ระสิทธิภาพ ผลิตภณั ฑแ์ ละบริการ
เป็นท่ีพงึ พอใจของลูกค้าหรือผูร้ บั บรกิ ารและไดร้ ับการยอมรับ ก่อให้เกิด
ภาพลักษณ์ทดี่ แี ก่องคก์ าร และประหยัดคา่ ใช้จา่ ยในระยะยาว
พนกั งานภายในองคก์ าร บริษทั หา้ งรา้ น ไดแ้ ก่ มกี ารทางานเปน็ ระบบ
เพ่ิมประสทิ ธิภาพในการทางาน พนกั งานมีจติ สานกึ ในเรื่องของคณุ ภาพ
มากขน้ึ มวี ินยั ในการทางาน พัฒนาการทางานเปน็ ทมี หรอื เปน็ กลมุ่ มกี าร
ประสานงานที่ดี และสามารถพฒั นาตนเองตลอดจน และเกิดทศั นคตทิ ีด่ ี
ตอ่ การทางาน
ผู้ซ้ือ/ผบู้ รโิ ภค ได้แก่ ม่นั ใจในผลติ ภัณฑแ์ ละบรกิ าร ว่ามคี ณุ ภาพตามท่ี
ต้องการ สะดวกประหยดั เวลาและค่าใช้จ่ายโดยไมต่ อ้ งตรวจสอบคณุ ภาพ
ซ้า และได้รบั การคุ้มครองด้านคณุ ภาพความปลอดภยั และการใช้งาน
11.7.3 การควบคุมคณุ ภาพดว้ ยการบริหารคณุ ภาพแบบทว่ั ทง้ั องคก์ าร (Total
Quality Management: TQM)
1) หลกั การ TQM คือ การควบคมุ คณุ ภาพด้วยการบรหิ ารคณุ ภาพแบบท่ัวทั้ง
องค์การ หรอื การบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม เปน็ การให้พนักงานทกุ ภาคส่วน
ในองคก์ าร (Total) มีส่วนรว่ มสร้างสรรค์คณุ ภาพ โดยผ้รู ับสินค้า/บรกิ ารพอใจ
ในคณุ ภาพ ผูใ้ ห้บริการเกดิ ความภาคภูมิใจ บรรลุจดุ ประสงคข์ ององค์การ
253 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
(Quality) ดว้ ยวิธีปรบั ปรุงกระบวนการ (Management) เพ่ือส่งมอบสนิ คา้ /
บรกิ ารท่มี คี ณุ ภาพ โดยใชท้ รพั ยากรอย่างคมุ้ คา่
ภาพที่ 11.4 แสดงหลักการควบคุมคณุ ภาพทั่วท้ังองค์การ (TQM)
2) วิวัฒนาการของ TQM ววิ ฒั นาการของการควบคมุ คณุ ภาพ (Quality
Control: QC) เริม่ ตน้ เกิดขน้ึ ทป่ี ระเทศสหรฐั อเมริกาจากปญั หาคณุ ภาพของ
อาวุธยทุ โธปกรณใ์ นระหวา่ งสงครามโลก ครัง้ ท่ี 2 ซึ่งมปี ญั หาด้านวตั ถุระเบดิ ที่
ไมท่ างานและไมม่ ีคณุ ภาพ จงึ มกี ารตรวจสอบหาสาเหตพุ บวา่ มาจากผ้ผู ลิตไมม่ ี
ความแนน่ อนในการบรรจดุ นิ ระเบดิ ตลอดจนกระบวนการจดั ทาไม่มคี วาม
รดั กุมเพยี งพอ ดังน้ัน จึงทาการปรบั ปรุงและสรา้ งการควบคมุ คณุ ภาพขึ้น ซงึ่
หลังสงครามโลก คร้ังท่ี 2 มีการนามาใช้พฒั นาปรับปรงุ แตไ่ มแ่ พรห่ ลายนัก
ในขณะท่ีประเทศญป่ี ุน ซงึ่ แพจ้ ากสงครามประสบปัญหามากมาย ตอ้ งพัฒนา
เศรษฐกิจอย่างมาก ภาพพจน์การส่งออกสนิ ค้าญ่ีปุนในสมัยน้ันคอื ราคาถกู ใช้
งานไม่คงทน และไม่มคี ณุ ภาพ
ดังนัน้ ญ่ีปนุ จึงเร่งพัฒนาการบริหารงานเน้นการสรา้ งคณุ ภาพ และ
การควบคุมคณุ ภาพ โดยอาศัยความรู้จากประเทศในซกี โลกตะวันตก
โดยเฉพาะจากสหรัฐอเมริกา โดยการเชญิ Dr. W. Edwards Deming
ผู้เชี่ยวชาญดา้ น SQC มาให้ความร้ดู า้ นคณุ ภาพในเบ้อื งต้น และทาการพฒั นา
ความรเู้ หล่านัน้ จดั ต้ังกลมุ่ ควบคมุ คุณภาพ (Quality Control Circle: QCC)
ซ่ึงเป็นพืน้ ฐานการพัฒนาคณุ ภาพของประเทศญี่ปุน จนประสบความสาเรจ็ ใน
254 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
ปัจจบุ ัน และได้ขยายภาพครอบคลุมคณุ ภาพทัง้ องคก์ ารในลกั ษณะของการ
ควบคมุ คุณภาพโดยรวม (Total Quality Circle: TQC)
ในขณะเดยี วกนั สหรัฐอเมริกาซึ่งเปน็ ต้นกาเนิดของ QC กม็ กี าร
พฒั นาและสร้างแนวทางคณุ ภาพในลักษณะของการบรหิ ารคุณภาพโดยรวม
(Total Quality Management: TQM) ซ่ึงท้งั TQC และ TQM มีแนวคดิ
คล้ายคลงึ กันในประเดน็ ที่วา่ “ความพึงพอใจของลกู ค้าคอื หัวใจของการทา
กาไร การเพมิ่ ยอดขายซึง่ จะได้รบั มาเนอื่ งจากการควบคมุ คณุ ภาพ เพื่อให้
สนิ ค้าและบริการสามารถตอบสนองความตอ้ งการของลูกค้าไดบ้ รรลุ
วัตถปุ ระสงคอ์ ยา่ งแท้จรงิ ”
ทัง้ นี้ กลุ่มประเทศยโุ รปกม็ ีการควบคุมคุณภาพในรปู ของ ISO 9000
และประเทศไทยเรม่ิ มีการควบคมุ คุณภาพตั้งแต่ดง้ั เดมิ ในลักษณะของ 5ส. และ
พัฒนาเป็น QC ที่ใช้งานจรงิ ในช่วงประมาณ พ.ศ. 2518 โดยพัฒนาใชก้ ับ
บรษิ ัทผ้ผู ลติ ในเครอื ของประเทศญี่ปุนเป็นจดุ เรม่ิ ตน้ จนกระทัง่ ปจั จบุ นั มคี วาม
สนใจต่อการควบคมุ คณุ ภาพในรูปของ QC TQM และ ISO 9000 มากมายใน
ประเทศไทย
3) เทคนิคการบริหารคุณภาพทั่วทงั้ องคก์ าร การบรหิ ารคณุ ภาพดว้ ยเทคนิค
TQM ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบสาคญั ไดแ้ ก่ ความหมาย รูปแบบ/
องค์ประกอบ หลักการบรหิ ารคุณภาพ หลักการจัดการคุณภาพ แนวทางการ
นาไปใช้ และปัจจยั สนบั สนนุ ดังนี้
3.1 ความหมาย เปน็ พฤติกรรมทางความคดิ และการทางาน เป็นการสรา้ งกจิ
นิสยั ทด่ี ใี นการทางาน เพือ่ ใหง้ านสาเรจ็ ได้อย่างมปี ระสิทธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ล สร้างความพงึ พอใจ ใหแ้ กล่ กู ค้า โดยมกี ารวางแผน มีการ
ควบคุมคณุ ภาพและการประกันคณุ ภาพ และสง่ เสรมิ ให้พนักงานทุกคนใน
องคก์ ารมีสว่ นร่วม
3.2 รูปแบบและองคป์ ระกอบ การบรหิ ารคณุ ภาพทวั่ ทงั้ องคก์ าร ไดแ้ ก่ การ
วางแผน (Planning) การปฏิบัติ (Doing) การตรวจสอบ (Checking)
และการปรับปรุงแกไ้ ข (Acting)
255 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
3.3 หลักการสาคญั ของการบริหารคุณภาพ หลกั การบริหารคณุ ภาพทวั่ ทง้ั
องค์การทสี่ าคญั ได้แก่ การม่งุ เนน้ ท่คี วามสาคญั ของลูกค้า การปรบั ปรุง
กระบวนการ และทุกคนในองคก์ รมีส่วนรว่ ม
3.4 หลกั การสาคญั ของการจัดการคุณภาพ หลักการจดั การคณุ ภาพทว่ั ทง้ั
องคก์ ารทีส่ าคัญ ไดแ้ ก่ การวางแผนคุณภาพเชิงกลยทุ ธ์ การปรับปรงุ
คณุ ภาพ และการควบคมุ คณุ ภาพ
3.5 แนวทางการนาไปใช้ พัฒนาคณุ ภาพองค์การ/สถานศกึ ษา แนวทางการ
นาการจดั การคณุ ภาพทั่วทั้งองคก์ ารไปพัฒนาใช้ ได้แก่ การมุ่งเน้นทล่ี ูกคา้
หรือการมงุ่ เนน้ ทคี่ ณุ ภาพ การปรบั ปรงุ กระบวนการ และทกุ คนในองคก์ ร
ตอ้ งมีสว่ นร่วม
3.6 ปัจจัยสนับสนนุ องค์ประกอบอนั เปน็ ปจั จยั สนบั สนุนการจัดการคณุ ภาพ
ท่วั ทัง้ องคก์ าร ได้แก่ ภาวะผ้นู า การศกึ ษาและฝึกอบรม โครงสรา้ งองค์กร
การตดิ ต่อสื่อสาร การใหร้ างวัลและการยอมรบั และการวดั ผลงาน
256 | บทท่ี 11 การควบคุมคุณภาพ
บทท่ี 12
การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
12.1 บทนา
การวางแผนและการควบคมุ ระดับสากล เกย่ี วข้องกบั ธรุ กจิ ระหว่าง
ประเทศ (international business) ซึ่งไดแ้ กธ่ ุรกิจทม่ี ีการค้าขายหรอื การลงทนุ
ระหว่างประเทศ ทอี่ าจมกี ารเคลื่อนย้ายทรพั ยากร สนิ ค้า บรกิ าร ความรูแ้ ละ
ชานาญ (Know-how) ขา้ มเขตแดนระหวา่ งประเทศ
การบริหารระหว่างประเทศ (International management) เป็นการ
ปฏิบตั ิงานทางการบรหิ ารดว้ ยกระบวนการ ตัง้ แต่การวางแผน การจดั องค์การ การ
ส่ังการ และการควบคมุ โดยกระทาขา้ มพรมแดนของแตล่ ะประเทศ ซงึ่ ตอ้ งอาศยั
ความรู้ ความชานาญ และประสบการณ์ในการบรหิ ารทเี่ ฉพาะเจาะจงเปน็ พิเศษ
เพราะเง่ือนไขและปจั จยั ทเ่ี กี่ยวขอ้ งทางการบริหารมหี ลากหลายเพ่มิ ขึ้น แต่โดย
พ้ืนฐานยังคงมีแนวคดิ การบรหิ ารเหมอื นหลกั การปกตทิ ว่ั ไป
บรษิ ทั ขา้ มชาติ (Multinational corporation: MNC) เป็นธรุ กิจท่ี
ผสมผสานจากแตล่ ะประเทศ ทคี่ วบคุมและประสานงานจากบริษทั แม่ (parent
corporation) เช่น บรษิ ัท General Electric (GE) บริษทั General Motor (GM)
เปน็ ต้น บริษทั ระดบั สากล (global corporation) เป็นการปฏบิ ตั งิ านในลักษณะท่ี
เทา่ เทียมกันทกุ ประเทศเปรียบเสมือนท้งั โลกเป็นหน่วยธรุ กิจหน่งึ เช่น บรษิ ทั
SONY เปน็ ตน้
12.2 ความจาเป็นของการเข้าสู่ระดับสากล
ความจาเป็นหลายประการ ท่ีเปน็ สาเหตุใหธ้ ุรกิจขององคก์ ารขยายเข้าสู่
ตลาดต่างประเทศ หรอื การควบรวมกนั กับบรษิ ทั ตา่ งประเทศด้วย สรปุ ได้ ดงั น้ี
12.2.1 การตอบสนองเพอื่ ปอ้ งกนั
การตอบสนองเพือ่ ป้องกนั (reactive response) เป็นสาเหตใุ หญข่ องการ
ขยายธรุ กิจไปสรู่ ะดับสากล หรอื “go international” ซง่ึ ประกอบดว้ ยเหตผุ ล ดงั น้ี
257 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
1) มีการแขง่ ขนั ระดับสากล หากบรษิ ทั ไม่เขา้ สตู่ ่างประเทศ จากกระแสโลกาภิ
วัตนท์ ี่มีการแขง่ ขันรุนแรง สักวนั หนึ่งอาจถกู บรษิ ทั คู่แข่งเข้ามาขยายขอบเขต
หรือลงทุนในประเทศ และแย่งส่วนแบง่ ตลาด รายได้ หรอื ความไดเ้ ปรยี บอืน่ ๆ
ไปก็ได้
2) การค้าเสรี หมายความวา่ อุปสรรคทางการคา้ ในระหว่างประเทศลดน้อยลง
หรอื หมดไป จงึ ทาให้เกดิ ความได้เปรียบเชงิ แขง่ ขนั และธุรกจิ ตอ้ งการขยายตัว
เพิ่มข้ึน บางครั้งเปน็ ข้อดจี ากการลดพิกดั อัตราภาษศี ุลกากรตา่ งๆ ซึ่งสนับสนุน
ใหธ้ รุ กจิ เข้าสรู่ ะดบั สากลมากขึน้ และยังช่วยให้เกิดการรวมตัวทางเศรษฐกิจ
(economic integration) ในหลายระดับ เช่น เขตการคา้ เสรี (free trade
area) สหภาพการคา้ (custom union) และตลาดรว่ ม (common market)
เปน็ ตน้
3) อปุ สรรคทางการค้า บางคร้ังมีข้อกาหนดหรือกฎข้อบังคบั ทางการคา้ บบี บังคบั
ให้บรษิ ทั ต้องแสวงหาทางออกด้วยการเขา้ สูร่ ะดับสากล เช่น โควตา (quota)
ภาษศี ลุ กากร (tariff) นโยบายการซือ้ เฉพาะทอ้ งถน่ิ (buy-local policy) เปน็
ตน้ กฎเกณฑ์เหลา่ นเ้ี ป็นอปุ สรรคทางการค้าและมีสว่ นผลักดันใหธ้ รุ กจิ เปล่ียน
จากการส่งออกเขา้ สู่การเป็นผผู้ ลติ หรือผลู้ งทุนในต่างประเทศ เพอ่ื ลดอปุ สรรค
จากข้อกาหนดเหล่านน้ั นอกจากนีย้ งั ครอบคลมุ ถงึ เหตุผลจากกฎระเบียบหรือ
ข้อหา้ มจากภาครัฐของประเทศตนเองทเ่ี ขม้ งวดกวดขนั จนธรุ กิจต้องหลีกเล่ยี ง
ไปสรู่ ะดบั สากล ซ่ึงอาจมสี ภาพแวดล้อมในการปฏบิ ัติงานที่ดีกวา่
12.2.2 ความตอ้ งการพฒั นาและปฏบิ ัติการเชิงรกุ
ความต้องการเพ่อื พัฒนาและปฏิบตั ิการเชงิ รุก (proactive reason) เปน็
เหตุผลท่ผี ู้ประกอบการหรือธรุ กจิ ในระดบั ผ้นู าต่าง ๆ ต้องการความก้าวหน้าเพ่ือ
พฒั นาธรุ กจิ ของตนเองก่อนผอู้ ่ืน จึงมหี ลายปจั จัยผลักดนั ให้ทาธรุ กจิ ดว้ ยรูปแบบ
การปฏบิ ตั ิการเชงิ ในเชิงรุกเพอื่ กา้ วเข้าส่ตู ลาดระดบั สากล ได้แก่
1) แสวงหาต้นทนุ ต่า การเคลือ่ นยา้ ยสตู่ ลาดต่างประเทศอาจเกิดจากความ
ตอ้ งการเพื่อเป็นผู้นาด้านตน้ ทนุ (ตามกลยทุ ธ์ cost leadership) โดยแสวงหา
ตลาดแรงงานหรอื วตั ถดุ บิ ในประเทศทีม่ ีราคาต่ากวา่ เพือ่ ใหเ้ กดิ ประโยชนด์ ้าน
ตน้ ทนุ หรอื การประหยดั จากขนาด (economy of scale) ส่วนใหญ่ประเทศ
258 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ในทวปี ยุโรปหรือสหรัฐอเมริกามักสนใจลงทนุ ในกลุ่มประเทศเอเชยี หรอื กลุ่ม
ประเทศกาลงั พัฒนาต่าง ๆ ซงึ่ เปน็ แหล่งปัจจยั การผลิตราคาถูก
2) เพิ่มยอดขาย เปน็ สาเหตุพื้นฐานในการทาธุรกิจท่มี ุ่งแสวงหากาไร ตลาดใน
ประเทศอาจมกี ารอมิ่ ตวั หรือเริ่มเขา้ สวู่ ฏั จักรตกตา่ การขยายสู่ตลาด
ต่างประเทศเปน็ ชอ่ งทางการแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ เพ่อื เพม่ิ รายไดห้ รอื เพม่ิ
ยอดขาย
3) สรา้ งความได้เปรยี บเชงิ แข่งขนั กรณีทบ่ี ริษัทมจี ุดเดน่ ในการแขง่ ขันอาจ
ต้องการขยายความไดเ้ ปรยี บเพม่ิ ขึน้ หรอื หากยังไมม่ ีกค็ ิดวา่ การเขา้ สตู่ ลาด
ระดับสากลจะทาให้เกดิ พันธมติ รหรอื มีการสร้างความได้เปรยี บเชงิ แขง่ ขนั
ใหก้ ับบริษัทไดใ้ นอนาคต ตลอดจนอาจเข้าถงึ ทรัพยากรทางการบรหิ ารทีม่ ี
ประโยชนต์ อ่ ธรุ กจิ และชว่ ยพัฒนาศักยภาพของธุรกจิ มากยิ่งขน้ึ
4) เหตผุ ลอืน่ ๆ เช่น ทาตามภารกจิ ทีก่ าหนดไวใ้ นการเขา้ สรู่ ะดบั สากล กระแส
การแข่งขนั ทร่ี นุ แรงจากค่แู ข่งขันทั้งทางตรงและทางออ้ ม วสิ ัยทศั นข์ อง
ผบู้ รหิ าร เป็นต้น
กระบวนการบริหารธรุ กจิ ระหวา่ งประเทศ ใช้หลักการเชน่ เดยี วกบั
กระบวนการบรหิ ารธรุ กจิ ทวั่ ไป โดยในทนี่ จี้ ะเนน้ ถึงการวางแผนและการควบคมุ ใน
ระดับประเทศหรือระดบั สากลเปน็ สาคญั
12.3 การวางแผนระดบั สากล
การวางแผนระดับสากล (Global Planning) ใชห้ ลักการพนื้ ฐานเดยี วกัน
การวางแผนปกติ กล่าวคือเปน็ การกาหนดเปา้ หมายและวธิ กี ารปฏบิ ตั ิ เพ่อื ใหบ้ รรลุ
ความสาเรจ็ ตามที่กาหนดไวโ้ ดยมกี ารวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายใน (จดุ แข็ง–
จุดอ่อน) และสภาพแวดล้อมภายนอก (โอกาส-อุปสรรค) เพียงแตม่ คี วามเกยี่ วขอ้ ง
กบั ประเดน็ เน้ือหาท่ีมีความหลากหลายมากกว่า มคี วามขัดแย้ง ซับซ้อนมากกว่า
และต้องคานงึ ถึงปจั จยั ทม่ี ผี ลกระทบมากกว่า ปจั จัยบางอย่างก่อใหเ้ กดิ ความสับสน
เกีย่ วกบั สภาพแวดล้อมในการวางแผนระดับสากล
259 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ตารางที่ 12-1 แสดงความแตกต่างของสภาพแวดล้อมทางการวางแผนระดบั ธรุ กิจ และระดบั สากล
เป้าหมายการวางแผน ระดับธุรกิจ ระดับสากล
1. วฒั นธรรม คลา้ ยคลงึ หลากหลาย
2. ภาษา มีความแตกต่างนอ้ ย หลายภาษา
3. ระบบเศรษฐกิจ หลายระบบ
4. ระบบการเมือง ระบบเดียว หลายรปู แบบ
5. ระบบกฎหมาย แบบใดแบบหนง่ึ แตกต่างในแตล่ ะประเทศ
6. ระบบการเงิน แบบใดแบบหน่งึ หลายระบบ
7. ตลาด ตลาดหลายประเภท
ระบบเดียว
ตลาดเดียว
นอกจากความหลากหลายของปัจจัยท่เี ก่ยี วข้องในระดับสากลที่ธรุ กจิ ต้อง
คานึงถึงแล้ว การวางแผนระดับสากลต้องมีกระบวนการเชิงกลยทุ ธ์ (strategic
planning process) เช่นเดียวกบั การวางแผนในธุรกิจท่ัวไป ซ่งึ อาจกล่าวโดยสงั เขป
ดังน้ี
12.3.1 การกาหนดภารกจิ และวัตถุประสงค์
สว่ นใหญก่ าหนดให้สอดคล้องต่อเนือ่ งกบั บรษิ ัทแม่หรอื มกี ารระบใุ หเ้ หน็
ถงึ แนวทางปฏิบัติในระดับสากล บางครัง้ เป็นส่วนหนง่ึ ในวตั ถุประสงคข์ องบรษิ ัท
ใหญห่ รือบริษัทแม่ ซ่งึ จะครอบคลมุ เรื่องของการตลาด กาไร การเงิน การผลติ และ
อ่นื ๆโดยจะมยี อดปรมิ าณหรือความเสี่ยงทส่ี งู มากกว่าปกติ เนือ่ งจากเช่อื มโยงกับ
ความไมแ่ นน่ อนของนานาประเทศมากกวา่ ตวั อย่างวตั ถปุ ระสงค์ระดับสากล
ตารางท่ี 12-2 แสดงตัวอยา่ งวตั ถุประสงคร์ ะดบั สากล
หัวขอ้ ประเด็นเน้อื หา
1. กาไร ระดบั กาไร
อตั ราผลตอบแทนตอ่ ทรพั ยส์ นิ ตอ่ ผ้ลู งทนุ และตอ่ ยอดขาย
อัตราการเตบิ โตตอ่ ปี
2. การตลาด ปรมิ าณยอดขายรวม
สว่ นแบ่งตลาด (ระดบั โลก ระดบั ภมู ิภาค ระดบั ประเทศ)
ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล ในการรวมตลาดของประเทศ
ต่างๆ
260 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ตารางท่ี 12-2 (ต่อ) แสดงตัวอยา่ งวัตถุประสงคร์ ะดบั สากล
หวั ข้อ ประเดน็ เนือ้ หา
3. การผลิต คุณภาพและการควบคุมต้นทนุ
อตั ราส่วนการผลติ ของตา่ งประเทศและประเทศทอ้ งถนิ่
การประหยัดจากขนาดของการรวมการผลติ ระดบั สากล
4. การเงนิ ภาษี (เสยี น้อยกวา่ กาแพงภาษสี ากล)
การบรหิ ารอัตราแลกเปลี่ยน (ขาดทุนการแปรปรวนน้อย
ทสี่ ดุ )
โครงสร้างเงนิ ทนุ ท่ีเหมาะสม
5. การวิจัย นวตั กรรมของสินค้าลิขสิทธ์ิ หรือเทคโนโลยีการผลติ
และพฒั นา การกระจายแหล่งวจิ ยั และพัฒนาทางภมู ศิ าสตร์
การกระจายตน้ ทนุ งานวิจยั และพฒั นา
12.3.2 การวิเคราะหส์ ถานการณ์แวดล้อม
การวเิ คราะหส์ ถานการณ์แวดลอ้ ม (SWOT analysis) มีความสาคญั ตอ่
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับสากล ซง่ึ สะทอ้ นให้เหน็ ถึงภาพรวมและมกี าร
ตรวจสอบอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง เพอื่ ใหค้ วามเปลย่ี นแปลงของตัวแปรรอบโลกถกู พิจารณา
แปรสภาพจากวิกฤตสิ ร้างให้กลายเป็นโอกาสใหมๆ่ ไดม้ ากที่สดุ เทา่ ทจี่ ะทาได้ ดงั นั้น
การวางแผนระดบั สากลจงึ ให้ความสาคญั กับกระบวนการน้มี ากทส่ี ดุ และจาแนก
ออกเป็นรายละเอยี ดแตล่ ะหวั ข้อทจี่ าเป็น ดงั น้ี
1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (external analysis) ควรมีการมอง
ภาพรวมเกย่ี วกับสภาพแวดล้อมภายนอก และพจิ ารณาจดั ทาใน 3 ระดับ คือ
ระดบั โลกหรือนานาประเทศ ระดบั ภมู ภิ าคและระดับประเทศ การมอง
ภาพรวมจะเน้นความสนใจอนาคตของธรุ กิจโดยพจิ ารณาปจั จัยหลกั ๆ เช่น (1)
ความไมม่ ่นั คงทางการเมอื ง เปน็ ตวั แปรทแ่ี ปรปรวนและเป็นความเสยี่ งท่ี
ควบคุมไมไ่ ด้ (2) ความไม่มั่นคงดา้ นอตั ราแลกเปลี่ยน เช่น การลดคา่ เงินบาท
หรอื การลดคา่ เงินเปโซ เป็นตน้ (3) การแขง่ ขนั ระดบั สากล ใชก้ ารวเิ คราะห์
สภาพแวดล้อมเชงิ แขง่ ขัน หรอื five-forces analysis model มาประยกุ ต์
เพ่อื สร้างความไดเ้ ปรียบในเชงิ การแข่งขัน โดยคานึงถงึ ภาพค่แู ข่งขนั ระดับ
สากลเปน็ เกณฑ์ เป็นตน้
261 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ความสาเรจ็ ของการมองภาพรวม ข้นึ อยู่กับความสามารถของ
ผู้บริหารท่จี ะมวี สิ ัยทัศน์กบั นานาประเทศ และมพี ้ืนฐานระบบข้อมลู หรือความ
ชานาญการทาธรุ กิจในระดับสากลมากนอ้ ยเพยี งใด บางครงั้ ต้องอาศยั
ความสมั พนั ธร์ ะหว่างเครอื ขา่ ย (connection) เพอ่ื สรา้ งความม่ันคงในการ
บริหารธรุ กิจระดบั สากลด้วย
2) การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายใน (internal analysis) แสดงถึงจุดแขง็
และจดุ อ่อนของบรษิ ทั เปรียบเทียบกบั คูแ่ ข่งขนั เน้นการปฏิบตั ิงานและ
ทรัพยากรท่มี อี ยู่ ทุกบริษทั มจี ดุ อ่อนและจุดแขง็ แตค่ วามท้าทายของผูบ้ รหิ าร
อยทู่ ่ีการระบไุ ด้ชัดเจนแล้วสามารถนาไปสร้างให้เกดิ ผลในเชงิ ปฏิบตั ทิ ่ี
เหมาะสมโดยมเี ครอื่ งมอื ท่ีใชต้ รวจสอบหรือวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายในแต่
ละกจิ กรรมแตกต่างและหลากหลายประเภท
ตารางท่ี 12-3 แสดงตวั อยา่ งเคร่ืองมือในการวเิ คราะห์และตรวจสอบสภาพแวดล้อม
หวั ขอ้ ประเดน็ เนือ้ หา
1. การเงินและบัญชี CAPM (Capital Asset Pricing Model)
มูลคา่ สุทธิ (Net Present Value: NPV)
อตั ราผลตอบแทนภายใน (Internal Rate of
Return: IRR)
อัตราสว่ นทางการเงิน
งบประมาณ
2. ทรัพยากรมนษุ ย์ การวเิ คราะห์อัตราหมนุ เวยี น
การสารวจขวญั กาลงั ใจ
การวิเคราะห์ความตอ้ งการและศกั ยภาพ
3. การตลาด การพยากรณก์ ารขาย
การวเิ คราะหส์ ว่ นแบง่ ตลาด
ความสัมพนั ธร์ ะหว่างปรมิ าณ - ราคา
4. การปฏบิ ตั กิ าร การวิเคราะหส์ ินคา้ คงเหลอื ต้นทนุ
จุดคุ้มทนุ
MRP (Material Requirement Planning)
262 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ภายหลงั ศึกษาสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกแล้วจะทาการ
วิเคราะหโ์ อกาส หรืออุปสรรคทอ่ี าจเกดิ ขึน้ ตลอดจนทาการเปลยี่ นแปลง
จุดออ่ นให้กลายเป็นจุดแข็ง เพือ่ ประโยชน์ตอ่ การวางแผนเชิงกลยทุ ธใ์ นลาดับ
ตอ่ ไป ตัวอยา่ งการวเิ คราะห์ SWOT แสดงดว้ ยตารางที่ 13.4
ตารางที่ 12-4 แสดงตวั อยา่ งการวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มในระดับสากล
จดุ แข็ง (Strength) จุดอ่อน (Weakness)
มีการเงิน การผลติ การตลาด และการวิจยั พัฒนา บรษิ ทั มีขนาดใหญย่ ากแก่การควบคมุ และขาด
ทเ่ี ปน็ จดุ แข็งในตลาดโลก ความยดื หยนุ่
มีความสมั พนั ธ์อันดกี ับโรงงานในประเทศ XX มีคดคี วามฟ้องร้องเก่ยี วกับลูกหนอี้ ยใู่ นชั้นศาล
ท่เี ป็นฐานการผลิตและการจดั จาหน่ายที่กว้าง อตั ราการหมนุ เวียนของพนกั งานมเี พ่มิ ขนึ้
ขวางทว่ั ภูมิภาค
มีความหลากหลายทางด้านผลติ ภณั ฑน์ านาชนดิ
โอกาส (Opportunity) อปุ สรรค/ภยั คกุ คาม (Threat)
อตั ราการบริโภคสินคา้ เพ่ิมขน้ึ ความไมม่ นั่ คงทางการเมือง และระบบเศรษฐกจิ
มีการคา้ เสรใี นประเทศ XX อัตราเงินเฟอ้ ของประเทศ XX
มีอัตราการเตบิ โตดา้ นการตลาดของสินคา้ สูงมาก ค่แู ขง่ ขนั ภายในประเทศ XX
12.3.3 การกาหนดกลยุทธ์
เม่ือทาการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อม (SWOT analysis) จะทาให้ทราบ
สถานภาพของบรษิ ทั ซ่ึงสว่ นใหญบ่ รษิ ัทต่าง ๆ จะทาการพฒั นากลยทุ ธ์จากจุดแขง็
หรอื สรา้ งความไดเ้ ปรยี บหลัก (cove competency) ของบริษัทในขณะที่พยายาม
ลดภาระจากจดุ อ่อน พร้อมแสวงหาโอกาสโดยการเปล่ียนวิกฤตหิ รอื อปุ สรรคให้
กลายเปน็ โอกาสเพม่ิ ขึ้นดว้ ย การท่ีบริษทั จะใช้กลยทุ ธ์ใดขึน้ อยู่กบั ขนาดธรุ กจิ ขนาด
ตลาด และทางเลอื กกลยุทธห์ รอื วิธีการเข้าสตู่ ลาด ซ่งึ ผู้บรหิ ารควรมคี วามรคู้ วาม
เข้าใจเก่ยี วกับประเภทของกลยทุ ธใ์ นระดบั สากลหรอื กลยุทธร์ ะหวา่ งประเทศ
เพิม่ เตมิ ด้วยเชน่ กัน
จากเหตผุ ลในการเขา้ สตู่ ลาดตา่ งประเทศ ทาใหม้ กี ารกาหนดกลยุทธข์ อง
บรษิ ทั ในการเข้าสตู่ ลาดตา่ งประเทศ เรียกวา่ market entry strategy ประเภท
263 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ต่างๆ ไดแ้ ก่ outsourcing, exporting, licensing, franchising และ direct
investment
Outsourcing บางคร้ัง 1) Outsourcing เปน็ การเข้าว่าจา้ งแรงงาน หรอื จัดหาวัตถดุ ิบ เพอื่ การผลติ /
เรียกวา่ Global บริการ ซ่ึงสามารถแสวงหาแหล่งผลิต/บรกิ ารราคาถกู เพ่ือใหเ้ สยี คา่ ใช้จา่ ยท่ี
outsourcing หรือ ต่าสดุ ท้ังนี้ บรษิ ทั อาจว่าจา้ งอย่างเปน็ ทางการ เช่น Citibank ต้องการใช้
Global sourcing
ทกั ษะแรงงานในการจดั การขอ้ มลู ดา้ นบริการทางการเงิน จากแรงงานราคาถูก
การส่งออกไปประเทศที่ ในประเทศอนิ เดยี ฮอ่ งกง และออสเตรเลีย เปน็ ตน้
กาลงั พฒั นา เรียกวา่ 2) Exporting เป็นกลยุทธท์ บี่ ริษทั ยงั มีสิ่งอานวยความสะดวกอยูใ่ นประเทศแม่
counter-trade ซ่ึงมกั เป็ น
การแลกเปลี่ยนสินคา้ แต่มีการโอนยา้ ยสนิ ค้าเพอ่ื จาหนา่ ยในตลาดต่างประเทศ และครอบคลุมถงึ การ
ระหวา่ งกนั มากกวา่ จะ ส่งเสริมทางการตลาด โดยกระตนุ้ ความตอ้ งการสินค้า การเรยี กเกบ็ รายได้ การ
เป็ นการขายเพอ่ื รายได้ จัดการดา้ นสินเชอื่ และการส่งเสรมิ สินคา้ สู่ตลาด (shipping) บริษทั สว่ นใหญ่
ในรูปตวั เงิน ใช้ตัวแทน (agent) ในการจัดจาหน่ายเป็นตวั แทนขาย โดยจะไดร้ บั
คา่ ธรรมเนยี มการขาย หรอื ค่านายหนา้ (commission) นอกจากนน้ั งาน
เอกสารหรอื การจดั สง่ เป็นเรื่องของบรษิ ัทผสู้ ง่ ออกดาเนนิ การเอง แตใ่ นบางครั้ง
ตัวแทนบางธุรกิจ ได้ทาหนา้ ท่เี พ่มิ เตมิ มาในส่วนของบริษัทสง่ ออกดว้ ย แล้วแต่
การมอบหมายและข้อตกลง
3) Licensing บรษิ ัทเจา้ ของสินค้า (licensor) จดั หาสนิ คา้ หรอื ทรพั ยากรใหก้ บั
บริษัทในอกี ประเทศหนงึ่ (licensee) เพ่อื ผลติ หรือจาหน่ายได้อยา่ งถกู ต้อง
ได้รับสิทธโิ ดยชอบธรรมทจี่ ะมคี วามเหมอื น หรือคลา้ ยคลึงกับบรษิ ัทเจา้ ของได้
สินค้าหรอื ทรัพยากรดงั กลา่ ว อาจหมายถึงเทคโนโลยี ทักษะการบรหิ าร
ลิขสิทธิ์ หรอื เคร่อื งหมายการค้า เปน็ ตน้ ถอื เป็นกลยทุ ธ์ของบริษทั เจ้าของ
สนิ คา้ ซงึ่ จะขยายตลาด และมีโอกาสขยายรายไดจ้ ากคา่ ธรรมเนยี ม (license
charge)
4) Franchising เปน็ รูปแบบหน่งึ ของ licensing ซึ่งบรษิ ทั เจ้าของสินคา้
(franchisor) จดั หาวัตถุดบิ และบริการอนื่ ขายใหก้ บั บรษิ ทั คู่ค้า (franchisee)
โดยอาจรวมตง้ั แตว่ สั ดอุ ุปกรณ์ สนิ คา้ ส่วนประกอบของสนิ คา้ เครอ่ื งหมาย
การคา้ คาแนะนาทางการบริหาร และระบบปฏิบตั ิงานทเี่ ป็นมาตรฐานของ
บรษิ ัทเจ้าของสนิ ค้าน้ัน กลา่ วคือเปน็ ความผูกพนั มากกว่าการทา licensing
เช่น McDonald และ Kentucky Fried Chicken (KFC) เป็นต้น
264 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
Joint venture มีการใช้ 5) Direct investment เป็นการลงทนุ โดยตรงจากบรษิ ทั แม่ในประเทศหน่งึ เข้า
ความหมายร่วมกบั ไปบรหิ ารจัดการทรพั ยส์ ิน หรอื สิง่ อานวยความสะดวกในอกี ประเทศหน่ึง ถือ
strategic alliance เปน็ ความจาเป็นทีส่ ุดของการเปน็ ธุรกิจระดับสากล ครอบคลมุ ถึงการท่ีบริษทั
แมไ่ ปรว่ มลงทนุ กบั บริษัทลกู ในประเทศอื่น ท้ังการลงทุนบางส่วน หรือการ
ลงทนุ ท้ังหมด รปู แบบการลงทุนโดยตรง ประกอบดว้ ย
Joint venture เป็นรูปแบบทีน่ ยิ มมากท่ีสดุ ในการลงทนุ โดยตรง เพราะ
เปน็ การกระจายต้นทนุ และความเสยี่ ง โดยความรว่ มมอื ของบริษทั สอง
แห่งหรอื มากกว่า มาแบง่ ปนั ทรัพย์สนิ ความเปน็ เจา้ ของ การกาหนด
เครือข่ายชอ่ งทางการจัดจาหนา่ ย การบรหิ ารการผลติ และอ่นื ๆ รว่ มกัน
ซึ่งเปน็ ขอ้ ตกลงรว่ มมือประสานงานกัน ระหว่างเร่ืองท่ีเก่ียวกับศักยภาพ
และการ ถอื เปน็ การร่วมมือสรา้ งพนั ธมิตรทางธรุ กจิ เช่น Coca-Cola ไป
ลงทุนในโรมาเนยี และรวมตัวกบั บรษิ ัทผูผ้ ลิต soft drink รายใหญท่ ี่สดุ
ของประเทศ
Wholly owned subsidiaries เปน็ การเข้าสตู่ ลาดตา่ งประเทศ โดยการ
ลงทนุ รว่ มเปน็ เจ้าของทง้ั หมด 100% ทาให้ประหยดั ต้นทนุ มกี ารควบคุม
ทส่ี มบรู ณ์ ลดการเก็บรกั ษาสินคา้ และประหยดั ค่าใชจ้ ่ายในการขนสง่
เชน่ General Electric ซือ้ กจิ การของบรษิ ทั Tungsram ผู้ผลิตหลอดไฟ
ฟ้าในประเทศฮังการี เมอื่ ปี พ.ศ. 2443 ต่อมาในปี พ.ศ. 2537 บรษิ ัท
สามารถผลิตหลอดไฟฟา้ จาหนา่ ยท่วั ยุโรป เป็นต้น
Greenfield venture เป็นการลงทนุ ที่มีความเสย่ี งสงู ท่ีสุดในการลงทุน
โดยตรง เนื่องจากบริษทั จะตอ้ งสรา้ งการสนบั สนนุ ตา่ งๆ และต้องมีความรู้
ความสามารถเกย่ี วกับตลาด วตั ถดุ บิ คน และเทคโนโลยี ความเชอื่
ค่านิยม ในวฒั นธรรมที่แตกตา่ ง เพ่ิมข้ึนในประเทศอ่นื ดว้ ย แต่มีข้อดี ที่
สามารถสรา้ งกาไรไดม้ าก เชน่ บรษิ ทั Mercedes Benz (เยอรมนั ) สรา้ ง
โรงงานผลติ ในรัฐ Alabama (สหรฐั อเมรกิ า) ซ่ึงเปน็ การสรา้ งโรงงานนอก
ประเทศเป็นครั้งแรก โดยกาหนดใหเ้ ป็นโรงงานผลิตสินคา้ ใหม่ คอื รถ
สปอรต์ เทคโนโลยใี หม่ทจ่ี าหนา่ ยในต่างประเทศ
265 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
12.3.4 การลงมอื ปฏบิ ตั ิ
การปฏบิ ตั ติ ามการวางแผนกลยทุ ธร์ ะดับสากลที่กาหนด ธุรกจิ ระหวา่ ง
ประเทศอาจมรี ูปแบบการปฏิบตั ิ (style) ท่ีแตกตา่ งกัน และยังมรี ะบบงาน ทกั ษะ
คุณคา่ รว่ ม หรอื ระบบเครือข่ายอื่นๆ ทแี่ ตกตา่ งกันด้วย
ความสาเรจ็ ของการลงมือปฏบิ ัติ ตอ้ งอาศยั การตดั แปลงตัวแปรต่างๆ ท่ี
เชือ่ มประสานกนั ในระบบ เพอ่ื ใหไ้ ด้กลยุทธ์ทเ่ี หมาะสม ซง่ึ จะช่วยอานวยใหเ้ กิดการ
ปฏบิ ัตงิ านไดจ้ รงิ ตามกลยทุ ธ์ท่กี าหนดไวส้ คู่ วามสาเรจ็ ขององค์การในที่สุด
12.4 การควบคมุ ระดบั สากล (Global Control)
ผลการปฏบิ ตั ิงานทม่ี ปี ระสทิ ธิผล เกดิ จากกระบวนการควบคุมทด่ี ี เปน็
ความสาคญั ที่สดุ ในการทาธุรกิจระหว่างประเทศ ยง่ิ มกี ารปฏบิ ัติงานเป็นสากลมาก
เท่าใด การควบคุมทางการบรหิ ารใหม้ ปี ระสิทธิผลย่งิ ทาไดล้ าบากมากขึ้นเท่านั้น
แนวคดิ และหลกั การของการควบคุมเบื้องตน้ การควบคมุ ระหว่างปฏิบัตงิ านและ
การควบคมุ ภายหลงั จากไดร้ บั ข้อมลู ยอ้ นกลบั ยังคงใช้ได้กับการควบคมุ ในระดบั
สากล อย่างไรก็ตามความแตกต่างในหลายปจั จยั เชน่ วัฒนธรรม สภาพสังคม
คา่ นยิ ม เปน็ ต้น ทาใหก้ ารควบคมุ ที่เหมาะสมกบั สถานการณ์หนงึ่ ในประเทศหนง่ึ
อาจไมเ่ หมาะสมกบั สถานการณเ์ ดยี วกนั ในอกี ประเทศหน่ึง การลงมอื ปฏิบตั ิการ
ควบคมุ ภายใตส้ ภาพแวดล้อมระหว่างประเทศตอ้ งใช้เงือ่ นไขพนื้ ฐานทเ่ี หมือนกัน 3
ประการ คอื
12.4.1 มาตรฐาน
มาตรฐาน (Standard) สาหรบั บรษิ ทั ขา้ มชาติต่างๆ การตดั สนิ ใจเลอื กใช้
มาตรฐานใดข้ึนอยู่กบั วตั ถุประสงค์ของบรษิ ัท และเงอ่ื นไขของประเทศท้องถ่ินน้ัน
การพจิ ารณามาตรฐานตอ้ งคานงึ ถงึ ประชากรแตล่ ะประเทศ ส่งิ ปอ้ นเข้า (input) ใน
กระบวนการบรหิ าร ผูบ้ รหิ ารทัง้ ในระดับทอ้ งถนิ่ และนานาประเทศตลอดจนการ
เรยี นรู้วัฒนธรรมระหว่างประเทศเพอ่ื ป้องกันปัญหาความขัดแยง้
266 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
12.4.2 ขอ้ มูลข่าวสาร
ข้อมูลข่าวสาร (information) ตอ้ งเปน็ ระบบทสี่ ามารถช่วยให้เกดิ การ
จัดทารายงานผลการปฏิบตั ิงานเปรียบเทยี บกบั มาตรฐานได้ บางปัญหาทเ่ี คยเกดิ กบั
บริษทั แม่อาจไมพ่ บในบริษทั ขา้ มชาตทิ เ่ี ป็นบรษิ ัทลูก ในขณะที่บางปญั หาซึ่งไมเ่ คย
เกิดในการทาธรุ กิจของบรษิ ทั แม่อาจจะพบในการทาธรุ กจิ ของบรษิ ทั ระหว่าง
ประเทศกเ็ ปน็ ได้ เช่น การวัดกาไรควรวัดในระบบเงินสกลุ ของประเทศใด เป็นตน้
นอกจากนข้ี ้อมลู ยงั ชว่ ยลดความหา่ งไกลระหวา่ งประเทศ และทาใหเ้ กิดระบบ
สนับสนนุ การตัดสินใจอีกดว้ ย ซึง่ ระบบสนับสนนุ การตัดสินใจทดี่ ีควรถกู ออกแบบให้
ไดร้ บั ข้อมลู มากทสี่ ุด เพื่อนามาใช้ประโยชนท์ จี่ าเป็นตอ่ การควบคมุ ด้วย
12.4.3 การลงมือปฏบิ ตั ิ
การลงมือปฏบิ ตั ิ (action) การลงมือปฏบิ ตั เิ พอื่ ทาการแก้ไขความ
เบ่ยี งเบนจากมาตรฐานทางการบรหิ ารทีเ่ กดิ ขึ้นเป็นเงือ่ นไขสาคัญของการควบคุม
ระดบั สากล กระบวนการปฏิบตั ิทเี่ ปน็ ไปไดอ้ ยูใ่ นขอบข่ายงานจากการตัดสินใจใน
ภาพรวม ไปจนถึงสถานการณใ์ นแตล่ ะธรุ กิจ ซ่งึ มีความอสิ ระและแตกตา่ งกัน
โดยท่ัวไป สานักงานใหญ่ (headquarters) หรอื บรษิ ทั แม่จะเปน็ ผูก้ าหนดแนว
ทางการปฏิบัติและผบู้ รหิ ารของสาขาในแตล่ ะประเทศ หรือผบู้ รหิ ารในบรษิ ทั ลูก
เปน็ ผู้ลงมือปฏบิ ัติ การควบคมุ ทางการบรหิ ารทม่ี ปี ระสิทธผิ ลในระดบั สากล มคี วาม
สลบั ซบั ซ้อนมาก แต่หากทาไดจ้ ะมีผลต่อความอยรู่ อดของธรุ กจิ ในระยะยาว
12.5 วิธกี ารควบคุมระดบั สากล
วธิ กี ารควบคมุ ในระดับสากลทแ่ี ละจาเปน็ แบง่ ออกเปน็ 2 วธิ สี าคัญ ไดแ้ ก่
12.5.1 การควบคมุ ทางตรง
การควบคมุ ทางตรง (direct control) เปน็ แนวทางพ้ืนฐานการจดั การ
เกี่ยวกบั การปฏบิ ตั งิ านในต่างประเทศ โดยเป็นการออกแบบโครงสรา้ งและใช้
พนักงานอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ ถือไดว้ า่ มลี กั ษณะของการควบคมุ แบบลงมอื กอ่ นหรือ
พร้อมเผชิญหนา้ (feed forward) เพราะเป็นการกา้ วเข้าสู่การปฏิบตั งิ านที่
267 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
เหมาะสมกับเปา้ หมาย มากกวา่ จะรอใหเ้ กิดความเบีย่ งเบนจากมาตรฐาน หรือมี
ปัญหาเกิดข้ึนแลว้ คอ่ ยทาการควบคุม โดยแบ่งออกได้ 2 ชนดิ ไดแ้ ก่
1) โครงสรา้ ง (structure) การบรรลุผลสาเร็จคือการท่ผี บู้ ริหารบรษิ ทั ใหญ่
สามารถรวบรวมการปฏิบัตงิ านทมี่ ปี ระสิทธภิ าพของบรษิ ัทลูกในประเทศตา่ ง ๆ
ได้ ดังนัน้ วิธีการควบคมุ การรวมตวั นี้ได้ดีคือการทมี่ โี ครงสรา้ งความสมั พันธ์
ระหวา่ งสานักงานใหญแ่ ละสาขา หรือสานักงานตวั แทนที่ไดร้ ับการออกแบบ
เฉพาะเจาะจงทเี่ หมาะสม และเปน็ โครงสรา้ งท่ีช่วยอานวยความสะดวกใหเ้ กิด
กับการปฏิบตั ิงานตามกลยทุ ธ์ที่ต้องการอยา่ งแท้จรงิ ในการออกแบบโครงสร้าง
เพือ่ การควบคุมอาจครอบคลมุ ในเรอ่ื งต่าง ๆ เชน่
การกาหนดเส้นทางการควบคุมและการตดั สนิ ใจทเ่ี หมาะสม
ความสัมพันธข์ องรายงาน
การไหลเวยี นของข้อมลู
โครงสร้างสมดลุ ทางอานาจระหว่างสานกั งานใหญ่ และสานกั งานตัวแทน
ในต่างประเทศ
หนา้ ที่ความรบั ผิดชอบในการปฏิบตั ิงาน
รปู แบบโครงสร้าง (เปน็ การกระจายหรอื รวมศูนย์) เปน็ ต้น
2) พนักงาน (staffing) นโยบายเกยี่ วกับทรพั ยากรมนุษย์ แตกต่างกนั ตามทีต่ ั้ง
และธรรมชาตขิ องการควบคมุ ของแต่ละประเทศ ผู้บรหิ ารระดบั สงู ทีไ่ ด้รับการ
คัดเลือกในแตล่ ะประเทศตอ้ งมีความรู้ความสามารถท่ีจะลงมือปฏบิ ตั ิ และทา
การบริหารไดต้ ามก็ไดก้ ลยทุ ธท์ ก่ี าหนด โดยเฉพาะการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์
ตั้งแตก่ ารคดั เลือก สรรหา และฝกึ อบรม ทงั้ นี้ควรพิจารณาตัวแปรทเ่ี ปน็ ปจั จยั
กระทบต่อระบบการควบคุมการปฏิบตั ิงานด้านบุคลากร เช่น
วัฒนธรรมขา้ มขัว้ (cross-cultural)
ขัน้ ตอนวัฏจักรธรุ กจิ ของบรษิ ัทตัวแทน (life-cycle stage)
ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งพนกั งานของสานกั งานใหญ่และสานักงานตวั แทน
ระบบประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานใช้มาตรฐานสากล
การจา่ ยผลตอบแทน เปน็ ตน้
268 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
12.5.2 การควบคุมทางออ้ ม
การควบคุมทางออ้ ม (indirect control) เป็นการควบคมุ ทผี่ ้บู ริหาร
ต้องการให้เกดิ ขน้ึ ไมว่ า่ จะเปน็ โควตาการขาย งบประมาณ เคร่ืองมอื ทางการเงิน
ประเภทต่างๆ หรือแมก้ ระทัง่ รายงานผลประกอบการ โดยปกตบิ รษิ ทั ในประเทศ
ท้องถิ่นใช้การควบคมุ จากการวเิ คราะหท์ างการเงนิ หรอื เคร่ืองมอื ควบคุมอ่ืนที่ไม่
แตกต่างกนั อย่างไรกต็ าม มกั จะไดร้ ับการประเมินดว้ ยวธิ กี ารควบคมุ ท่ีสลับซบั ซอ้ น
กวา่ โดยคานงึ ถงึ ตวั แปรระดบั สากล เช่น อตั ราแลกเปลยี่ น ระดบั เงินเฟอ้ ราคาท่ี
โอนย้าย (transfer price) และมาตรฐานทางการบญั ชี เป็นตน้
จากการวจิ ัยเปรียบเทียบ การใช้การควบคุมทางตรงและทางอ้อมในกลมุ่
สานักงานใหญ่บรษิ ัทตา่ งๆ ในประเทศทแ่ี ตกต่างกัน พบวา่ ในกล่มุ ประเทศ
สหรฐั อเมริกามรี ะบบการควบคมุ ท่เี น้นเชงิ ปริมาณ (quantity) เช่น การใชข้ อ้ มลู
และรายงานผลการปฏบิ ตั งิ าน เปน็ ตน้ ส่วนการควบคมุ ของประเทศทางทวปี ยุโรป
นิยมใช้การควบคุมเชิงคณุ ภาพ (quality) โดยควบคุมเชงิ พฤติกรรมและ
สภาพแวดล้อมเพ่อื ใหเ้ กดิ ความเปน็ เอกลกั ษณ์ เช่นเดียวกบั สานักงานใหญ่ ซง่ึ จาก
ผลการวจิ ยั สะทอ้ นใหเ้ หน็ ว่าการควบคมุ ของบริษทั จากสหรัฐอเมรกิ า ต้องใช้
ทรัพยากรในการเกบ็ ระบบขอ้ มูลที่มคี วามเชือ่ ถือได้ และนยิ มใหค้ วามเชื่อมน่ั ตัวเลข
สถิติ ตลอดจนกระบวนการเพอ่ื จัดทา หรอื เปรียบเทยี บงบประมาณและรายงาน
ระหว่างบรษิ ัทใหญ่กบั บรษิ ทั ตวั แทนในต่างประเทศ ในขณะทีบ่ ริษทั ข้ามชาตจิ าก
ประเทศทางแถบทวปี ยโุ รป ตอ้ งการใหม้ กี ารควบคมุ ใหผ้ บู้ รหิ ารมีประสบการณ์ มี
ความชานาญ โดยต้องมคี วามเตม็ ใจเวลาเดนิ ทางต่างประเทศเพื่อเรียนรู้ พัฒนา
หรอื ประชมุ หารอื ร่วมกบั สานักงานใหญ่ (บริษัทแม่) ซง่ึ จะทาใหเ้ กิดพฤติกรรมท่ี
เหมาะสมไปในทศิ ทางทีต่ อ้ งการ
12.6 แนวทางการจดั การควบคมุ ที่มปี ระสทิ ธผิ ล
ระบบควบคมุ ที่เหมาะสมอาจข้ึนอยู่กบั หลายปจั จยั เชน่ การปฏบิ ตั งิ าน
ด้านการบรหิ าร ข้อจากัดทอ้ งถิน่ ความคาดหวงั จากอานาจหน้าที่ เวลา และการ
ตดิ ตอ่ ส่ือสาร เปน็ ต้น บางครัง้ การปฏบิ ตั งิ าน และเปา้ หมาย อาจขน้ึ อยกู่ บั ผบู้ ริหาร
ระดบั สงู จากสานักงานใหญ่ หรือประเทศต้นกาเนิด ว่ามีนโยบายหรอื ลักษณะ
อย่างไรดว้ ย
269 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
ดังนนั้ จึงจาแนกสาเหตุของความมปี ระสิทธิผลของการควบคุมในระดบั
สากล ดังน้ี
12.6.1 ความเหมาะสมของระบบควบคุม
ในแต่ละประเทศ มรี ะบบควบคมุ ท่ีตนเห็นวา่ เหมาะสมตามความคาดหวงั
แตกตา่ งกนั บรษิ ทั ในแถบสหรัฐอเมริกาเนน้ การควบคมุ โดยการสือ่ สารและ
ประสานงาน ในขณะทบ่ี รษิ ทั ญ่ปี นุ่ เน้นสะสมความเชือ่ หรือความจงรักภคั ดกี บั บรษิ ทั
ดังนั้น ผบู้ รหิ ารชาวอเมรกิ ันจึงนิยมกระบวนการควบคุมการสือ่ สารและประสานงาน
แบบเปน็ ทางการ แต่ผบู้ รหิ ารชาวญ่ปี ุ่นจะใช้กระบวนการควบคมุ เปน็ นยั ไม่เป็น
ทางการ นอกจากนัน้ ชาวอเมรกิ ันมกั นยิ มจดั ทางบประมาณแบบยดื หยุ่นเพอ่ื ความ
ปลอดภยั มากกว่าชาวญี่ป่นุ ทีจ่ ดั ทางบประมาณแบบคงท่ี มคี วามชัดเจน และใชก้ าร
ประเมนิ ผลการทางานแบบกลุ่มมากกว่าทางานคนเดียว
12.6.2 บทบาทของระบบขอ้ มลู ขา่ วสาร
ระบบขอ้ มลู ขา่ วสาร (information system) มคี วามสาคญั และจาเปน็ ตอ่
การควบคุมอยา่ งย่ิง ท่สี ่งผลต่อการแข่งขัน การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน ผคู้ วบคุม
จาเป็นตอ้ งได้รบั ข้อมลู ข่าวสารท่ดี ใี นเวลาที่เหมาะสมตามสถาณการณ์ ระบบควบคุม
ในระดบั สากลต้องมขี อ้ มลู ขา่ วสารย้อนกลับหลายดา้ น เช่น
1) ดา้ นการเงิน ไดแ้ ก่ แหล่งเงินทนุ ทไ่ี ดแ้ ละที่ใช้ไป อัตราหมนุ เวียนสินทรพั ย์ กาไร
ต้นทนุ ของเงนิ ทนุ และความต้องการเงนิ ทุน เปน็ ต้น
2) ด้านทรัพยากรมนษุ ย์ ได้แก่ เงนิ เดอื น รูปแบบงาน การเลือ่ นตาแหนง่ ต้นทุน
แรงงาน การฝกึ อบรม อตั ราการขาดงาน เปน็ ต้น
3) ด้านการผลติ ได้แก่ ผลติ ภาพของคนงานและเครือ่ งจกั ร สินคา้ คงเหลอื ตาราง
การปฏิบัตงิ าน และคณุ ภาพผลผลติ เปน็ ตน้
4) ดา้ นการตลาด ไดแ้ ก่ ส่วนแบ่งตลาด ความภัคดตี อ่ ตราสินคา้ และภาพลักษณ์
สนิ คา้ เปน็ ตน้
270 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
รปู แบบและความถข่ี องการรายงาน และปรมิ าณรายละเอยี ดท่ีตต้องการเกย่ี วกบั
ขอ้ มลู ข่าวสาร จาเป็นตอ้ งมคี วามหลากหลาย ชาวอเมริกันมีการเสนอรายงาน
มากกวา่ ชาวญป่ี ุ่นและเยอรมนั เยอรมนั มีการรายงานน้อยกว่าชาวญปี่ ุ่น แสดงนยั วา่
บรษิ ทั ในสหรฐั อเมรกิ า ใชก้ ารควบคุมโดยเนน้ การรายงาน ในขณะท่บี รษิ ัทใน
เยอรมนั และญ่ีปุน่ เนน้ การตดั สินใจกลุม่ การประชุมหารอื และความรับผดิ ชอบที่
คงที่สม่าเสมอ
นอกจากนน้ั ระบบขอ้ มูลข่าวสารเพ่อื การบริหารจดั การ (MIS) ทีท่ ุกบรษิ ทั
มกี ารดาเนินงาน เป็นส่งิ จาเปน็ สาหรับองค์การทุกภมู ภิ าคท่ัวโลก
12.6.3 การประเมนิ ตัวแปรของแตล่ ะประเทศ
ปญั หาสาคัญของการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านของบรษิ ทั ต่างประเทศ คือ
การวินจิ ฉัยสานักงานสาขาหรือตวั แทนในตา่ งประเทศ ด้วยตวั แปรทผ่ี ้บู รหิ าร
กาหนดเปรยี บเทียบเอง ซ่งึ ในทางปฏบิ ตั ิตัวแปรท่ีเกีย่ วขอ้ งของแตล่ ะประเทศ อาจ
แตกตา่ งกัน เช่น ตวั แปรท่สี ร้างกาไรในประเทศหนง่ึ อาจเป็นตวั แปรทีใ่ ชไ้ มไ่ ด้ใน
ประเทศอน่ื ๆ นอกจากกนั้นตัวแปรอ่ืนๆ เชน่ อัตราภาษี การลดคา่ เงิน เป็นตน้
วิธที นี่ ิยมใช้ในการประเมินตวั แปรดังกลา่ ว คือการปรบั ปรุงรายการขอ้ มลู
ตัวแปรท่หี ลากหลายควบคมุ ไมไ่ ดข้ องแต่ละประเทศ ให้เข้าสู่ระบบเดียวกัน โดยใช้
พ้นื ฐานการเปรยี บเทียบอัราผลตอบแทนจากการลงทุน นบั เปน็ การควบคมุ ใน
ภาพรวมทไี่ ด้มาตรฐานทสี่ ดุ
12.6.4 การกาหนดวธิ ีการควบคมุ การเปน็ พันธมิตรธรุ กจิ
ควบคมุ ในการเปน็ พันธมติ รทางธุรกจิ โดยเฉพาะหนุ้ ส่วนพันธมติ รประเภท
joint venture ในระบบสากล ท่ีมีสนธิสญั ญาร่วมกนั เปน็ ลายลักษณ์อักษร ซง่ึ ระบุ
องค์ประกอบเปน็ ขอ้ ตกลงรว่ มกนั ซง่ึ ถอื เป็นเกณฑ์การควบคมุ ไปพรอ้ มกัน เช่น
1) การกาหนดคาจากัดความ
2) ขอบเขตการปฏบิ ตั ิงาน
271 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
3) การบรหิ าร
4) ตัวแทนและการรบั ประกนั ของหนุ้ สว่ น
5) ลักษณะองคก์ าร และการใช้เงินทนุ
6) ข้อตกลงทางการเงนิ
7) สทิ ธแิ ละข้อบงั คบั เกีย่ วกบั ทรพั ย์สนิ ทางปญั ญา
8) ขอ้ ตกลงในกรณีเลกิ ทาธรุ กจิ รว่ มกนั
9) กฎสากลท่ียอมรบั ร่วมกันทง้ั สองฝา่ ย เป็นตน้
12.7 ทศั นะการควบคมุ ระดับสากล
ทศั นะการควบคมุ ระดับสากลในท่ีน้ี จะกล่าวถงึ เฉพาะการควบคมุ
ประเทศมหาอานาจทางเศรษฐกจิ ได้แก่ สหรฐั อเมริกา จีน และญี่ปนุ่ เปน็ สาคญั
โดยเน้นแนวคดิ การควบคมุ ของแตล่ ะประเทศ เพ่ือเปน็ ประโยชน์สบื เน่ืองต่อการ
วางแผนระดบั สากล ถอื เปน็ การสรา้ งมุมมองทท่ี ้าทายของผู้บรหิ ารระดบั สงู ในการ
ผลักดันธรุ กจิ ให้อยูร่ อดอย่างยง่ั ยนื ในยคุ โลกไร้พรมแดนน้ี
ตารางที่ 12-5 แสดงการเปรียบเทยี บการควบคมุ ของประเทศมหาอานาจทางเศรษฐกจิ ของโลก
การควบคมุ แบบ การควบคุมแบบจนี การควบคมุ แบบญี่ปุ่น
สหรฐั อเมริกา
1. ควบคมุ โดยผ้บู งั คับบญั ชา 1. ควบคมุ โดยผู้นากลุ่ม 1. การควบคุมโดยระดับสงู
2. ควบคมุ โดยเนน้ การ 2. ควบคุมโดยมุ่งท่ีกล่มุ แตล่ ะ 2. ควบคมุ โดยมงุ่ ทก่ี าร
ปฏิบตั ิงานรายบุคคล ระดับไปถงึ แตล่ ะบคุ คล ทางานของกลุ่ม
3. ควบคุมโดยกาหนดความ 3. ควบคุมโดยรักษา 3. ควบคมุ โดยรักษา
รับผิดชอบที่แน่นอน ภาพลักษณ์ในการควบคมุ ภาพลกั ษณใ์ นการควบคมุ
4. ควบคุมโดยใช้วงจรควบคมุ 4. ควบคุมโดยใชว้ งจรควบคมุ 4. ควบคมุ โดยใช้วงจร
คณุ ภาพจากดั แตม่ ี คุณภาพนอ้ ยและจากดั ใน ควบคมุ คุณภาพอย่าง
แนวโนม้ เพม่ิ ขึน้ วงแคบ แพร่หลาย
272 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
12.8 ปจั จัยทมี่ ีอิทธพิ ลตอ่ การวางแผนและการควบคมุ ระดับสากล
ปัจจัยทีม่ บี ทบาทตอ่ การวางแผนและการควบคมุ ในการทาธรุ กิจระหวา่ ง
ประเทศมไี ดห้ ลายปัจจยั ซง่ึ จาเปน็ ตอ้ งนามาพจิ ารณาก่อนดาเนินการวางแผนหรอื
การควบคมุ ในทน่ี ีจ้ ะกล่าวเฉพาะปจั จยั สาคญั ดงั น้ี
12.8.1 วัฒนธรรม
วฒั นธรรมของแต่ละประเทศมคี วามแตกต่างกนั แตล่ ะบรษิ ทั ต้องเรยี นรู้
วฒั นธรรมของประเทศทีต่ นเข้าไปดาเนินธุรกิจ การตดั สินใจจากการเลอื กเข้าไปยัง
ประเทศเหลา่ นน้ั โดยไมเ่ หมาะสมหรอื มีการตดั สนิ ใจผิดพลาด อาจทาใหเ้ กดิ ผล
เสยี หายทีค่ าดไม่ถงึ วัฒนธรรมดงั กลา่ วอาจประกอบดว้ ยหลายเร่ืองราวเช่น รสนิยม
วิถีชวี ิตความเปน็ อยู่ ขนบธรรมเนยี มประเพณี พฤติกรรมความเชือ่ คา่ นิยม เป็นตน้
ตัวอย่างธรุ กจิ ทีเ่ รยี นรวู้ ัฒนธรรมทแี่ ตกต่างและปรับสนิ คา้ ให้เหมาะสมกบั
วัฒนธรรมประเทศนั้นมหี ลายแห่งทป่ี ระสบความสาเร็จ เช่น McDonald’s ขาย
เบอรเ์ กอรผ์ ักแทนท่ีจะขายเบอรเ์ กอรห์ มูหรือเนอ้ื ในประเทศอินเดยี หรือบรษิ ทั
Pepsico ขาย Cheetos ซง่ึ ไมผ่ สมเนยแข็งในประเทศจนี เพราะร้วู า่ ลูกคา้ ชาวจีนไม่
ชอบทานเนยแข็ง และยงั ปรับปรงุ ผลิตภณั ฑม์ ันฝรั่งทอดรสกงุ้ ขายทป่ี ระเทศเกาหลี
เพราะทราบว่าลกู ค้าชาวเกาหลีชอบรสชาติของกงุ้ หรือผผู้ ลิตเบยี รท์ าการผลติ เบยี ร์
ทีป่ ราศจากแอลกอฮอล์ขายในประเทศซาอดุ อี าระเบยี ซ่งึ มีกฎหมายและรสนยิ มท่ี
ไม่ดมื่ ของมึนเมาทมี่ สี ่วนผสมของแอลกอฮอล์ เป็นตน้
12.8.2 ระบบเศรษฐกิจ
ผู้บรหิ ารธุรกจิ ควรมีความรู้เกี่ยวกบั รปู แบบของระบบเศรษฐกิจทใ่ี ชใ้ นแต่
ละประเทศ เพือ่ ประกอบการตดั สนิ ใจในการวางแผนและการควบคมุ ระบบ
เศรษฐกจิ สะทอ้ นใหเ้ หน็ ถงึ อตั ราความเปน็ เจา้ ของธุรกิจของภาครัฐ ซงึ่ มบี ทบาทตอ่
การทางานทงั้ โดยการแทรกแซงทางตรงและทางออ้ ม ตวั อย่างระบบเศรษฐกิจที่
สาคัญ ไดแ้ ก่ ระบบทนุ นิยม (capitalism) ระบบสังคมนยิ ม (socialism) ระบบ
วิสาหกจิ (privatization) เป็นต้น
273 | บทท่ี 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
12.8.3 เงือ่ นไขทางเศรษฐกิจ
เพ่อื ทานายความต้องการของสินคา้ ในตลาดตา่ งประเทศ แต่ละบรษิ ทั ขา้ ม
ชาติต้องพยากรณเ์ งอื่ นไขทางเศรษฐกจิ ของประเทศทตี่ นตอ้ งการทาธรุ กจิ ระหวา่ ง
ประเทศด้วย โดยมีปัจจยั ทเ่ี ปน็ เง่ือนไขที่ควรทราบหลายประการ ไดแ้ ก่
1) อตั ราการเติบโตทางเศรษฐกจิ เพ่อื ดคู วามนา่ จะเปน็ ในการขยายตลาดสู่
ประเทศนั้น และดถู ึงผลกระทบตอ่ ศักยภาพความตอ้ งการสินคา้ ดว้ ย
2) อตั ราเงินเฟ้อ แสดงถงึ บรรยากาศทางการเงนิ ของแต่ละประเทศ โดยเฉพาะ
การใชจ้ ่ายของประชากรในประเทศ
3) อตั ราแลกเปล่ียน สว่ นใหญแ่ ต่ละประเทศมเี งนิ สกลุ ของตนเอง อตั รา
แลกเปลย่ี นที่มคี วามแปรปรวนมผี ลตอ่ ตน้ ทนุ การใชเ้ งนิ ลงทุนและมผี ลทาง
บัญชขี องบรษิ ทั เปน็ ตน้
12.8.4 ความเสย่ี งทางการเมอื ง
แสดงถงึ ความเสยี่ งจากการปฏบิ ัตงิ านทางการเมอื งของแต่ละประเทศ ซึ่ง
มผี ลกระทบกบั ธุรกจิ วิกฤตการณท์ างการเมอื งในหลายประเทศมผี ลกระทบตอ่ การ
ลงทนุ ของบรษิ ัทข้ามชาติหรอื บริษทั ทีไ่ ปลงทุนในตา่ งประเทศ เพราะมผี ลตอ่ ความ
เช่ือม่นั เก่ยี วกบั เรอื่ งของสภาพแวดล้อม และการไว้วางใจคณะรัฐบาลในประเทศนนั้
หรอื ไม่อยา่ งไร เชน่ สถานทต่ี ้ังของ McDonald’s ในปกั กิ่ง ประเทศจนี ถกู ย่ืน
หนงั สือขับไลอ่ อกจากบรเิ วณดังกลา่ วจากรฐั บาลเมืองปักกง่ิ ดว้ ยขอ้ หาละเลยสัญญา
การเชา่ ซือ้ ทด่ี ิน 20 ปี หรอื บริษทั ผู้ผลิตรถยนต์ของสหรัฐอเมริกาถกู ฟ้องข้อหาไมใ่ ห้
เกยี รตริ ฐั บาลในประเทศแหง่ หนึง่ เปน็ ตน้
12.9 ปัจจัยความสาเร็จในระดบั สากล
ความสาเร็จในระดับสากล ประกอบดว้ ยปจั จยั สาคญั หลายประการ ดงั นี้
12.9.1 องคค์ วามรู้ดา้ นการบรหิ ารธรุ กจิ ระหว่างประเทศ
เป็นพ้นื ฐานสาคญั ของการกา้ วสู่ความสาเร็จในระดบั สากล ความรดู้ งั กลา่ ว
ประกอบด้วย
274 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
1) การศกึ ษาสภาพแวดล้อมสากล ทั้งเร่ืองการเมอื ง เศรษฐกจิ สังคม และ
เทคโนโลยี ท่ีจาเปน็ ต่อการดาเนินธุรกจิ โดยเฉพาะหวั ข้อทส่ี าคญั ไดแ้ ก่
วัฒนธรรมขา้ มชาติ (cross culture) ทรัพยส์ ินทางปัญญา (intellectual
property) สทิ ธิมนษุ ยชน (human right) การค้าเสรี (free trade) และกลมุ่
การคา้ ต่างๆ และ สภาพแวดล้อมโลก (global environment) เป็นต้น
2) กระบวนการบริหารธุรกจิ ได้แก่ การวางแผน การเจรจาตอ่ รอง และการ
ตัดสินใจ การจดั องคก์ าร เพอ่ื การปฏิบัติงานระดับสากล การส่งั การ การจูงใจ
การบริหารความแตกต่างในทรพั ยากรมนุษย์ ทง้ั เช้อื ชาตแิ ละวฒั นธรรม และ
การควบคมุ การบรหิ ารระบบข้อมลู ขา่ วสาร และการบรหิ ารคณุ ภาพ
12.9.2 ศักยภาพการแขง่ ขนั
ศกั ยภาพการแข่งขัน เปน็ ส่ิงท่ธี รุ กจิ ต้องมอี ย่แู ลว้ หรอื จดั หาเพมิ่ เพอื่ การ
ไดเ้ ปรียบและรักษาใหย้ ่ังยืนในเวทีระดบั สากล ดงั น้ี
1) การเรียนรู้ ตอ้ งใส่ใจการเปลยี่ นแปลงและแนวโนม้ ตลาด โครงสรา้ งตลาด การ
วเิ คราะหห์ ่วงโซค่ ณุ ค่า (value chain) ในกลุ่มธรุ กจิ มาตรฐานคุณภาพสากล
และวิวัฒนาการทางเทคโนโลยี เปน็ ต้น
2) ความร่วมมือ ต้องมีบทบาทในการประสานงานดา้ นตา่ งๆ เช่น กฎระเบียบ
การผลักดนั ภาครัฐในการสง่ เสรมิ การลงทนุ เป็นต้น
3) ความพยายาม ทค่ี รอบคลมุ ทั้งการลงทนุ การพฒั นา และการแสวงหาดา้ น
ต่างๆ เชน่ การยกระดับมาตรฐานอยา่ งตอ่ เน่ือง การพัฒนากลยุทธร์ ะดบั โลก
การหาพันธมิตรทางการคา้ การมงุ่ พฒั นาเทคโนโลยี และแสวงหาแหลง่ ทุน
เปน็ ตน้
12.9.3 การวางแผนและการควบคุมเชิงกลยทุ ธ์
หนา้ ทหี่ ลกั ของการบริหารจดั การธรุ กิจระหว่างประเทศ คอื การวางแผน
และควบคมุ ระดบั สากล ตอ้ งทาใหเ้ กดิ มลู คา่ เพ่ิม และแปรสภาพเป็นกลยทุ ธ์ เพ่อื
สรา้ งความเปน็ เลศิ ในระดับสากล ซึง่ โดยทว่ั ไป นิยมใชก้ ลยุทธ์การแสวงหาผู้รว่ มทนุ
หรอื รว่ มหนุ้ (partnership/Alliance) รูปแบบต่างๆ
275 | บทที่ 12 การวางแผนและการควบคุมระดบั สากล
บทที่ 13
การพัฒนาเพือ่ การวางแผนและการควบคุม
13.1 บทนา
การศกึ ษาเรือ่ งการวางแผนและการควบคมุ ทางการบรหิ าร ทผี่ า่ นมา
พบวา่ มีลกั ษณะรูปแบบขน้ั ตอน และวิธีการหลากหลายมุมมองแตกตา่ งกนั การ
วางแผนและการควบคุมทม่ี ีประสทิ ธิภาพตอ้ งอาศยั ปจั จยั หลายอยา่ งเปน็
องคป์ ระกอบ และท่ามกลางความสาเรจ็ ของแผน หรือระบบควบคมุ จานวนไม่น้อย
ทล่ี ้มเหลว หรอื ผดิ พลาด เนื่องจากปัญหาและอุปสรรคในการวางแผนและการ
ควบคมุ
ในบทนจี้ งึ จะกล่าวถงึ ปญั หาอุปสรรคทม่ี ักเกดิ ขน้ึ บางประเด็นเป็น
หลมุ พราง (pitfall) ในการประกอบธุรกิจที่ผบู้ รหิ ารต้องใช้ความระมดั ระวงั และ
วิจารณญาณในการตดั สินใจอยา่ งละเอยี ดถ่ถี ว้ น รอบคอบ เพ่อื ให้เกดิ ความผดิ พลาด
นอ้ ยท่สี ุด นอกจากน้ี ภายใตส้ ถานการณ์เปลย่ี นแปลงรวดเร็ว รวมทง้ั การแข่งขันท่ี
รนุ แรง ส่งผลใหแ้ นวโนม้ การวางแผนมีลักษณะ “แผนตามสถานการณ์” (situation
planning) หรือ “แผนฉุกเฉนิ ” (contingency planning) ขณะเดียวกนั ระบบ
ควบคมุ ยงั คงตอ้ งอาศัยเทคโนโลยรี ะบบข้อมลู ด้วยเครอื ข่าย และมีความถกู ตอ้ ง ฉับ
ไวต่อสถานการณท์ ปี่ รบั เปลีย่ นทกุ วนิ าทเี ชน่ กนั
ผ้บู ริหาร ต้องศึกษาใหค้ รบถว้ นกระบวนทัศน์ ตลอดจนทราบเรอ่ื งราวการ
เปลีย่ นแปลงของโลก การบรหิ ารสมัยใหม่ แมแ้ ตใ่ นองค์การท่มี ีการบริหารดที ่ีสุด ก็
ยังตอ้ งมีกระบวนการเปลย่ี นแปลง เพอื่ ปรับตัวให้สอดคลอ้ งกับระบบเศรษฐกจิ ใหม่
และกฎระเบยี บของการแขง่ ขันใหมท่ เ่ี กดิ ขึ้น และยังต้องปรบั ตวั ในการพฒั นา
วัฒนธรรม เพือ่ สนบั สนุนนวตั กรรมและการปรบั ตัวให้ย่งั ยนื อีกต่อไป
13.2 ความคดิ รวบยอด ในการวางแผนและควบคุมทางการบริหาร
การพัฒนา และการเปลี่ยนแปลงการบรหิ ารในองค์การ เป็นความทา้ ทาย
ท่ีทุกองคก์ ารกาลงั เผชิญพร้อมกบั คาถามท่ีว่า จะบรหิ ารองคก์ ารอยา่ งไร จะวางแผน
และควบคมุ ใหด้ ไี ดอ้ ย่างไร การเปลี่ยนแปลงการบรหิ ารที่ผดิ พลาด ในโลกการ
แขง่ ขันผู้บรหิ ารที่มวี สิ ัยทัศนเ์ ล็งเหน็ ถงึ การเปลีย่ นแปลง จะสามารถสรา้ งโอกาสทีไ่ ม่
276 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม
จากดั จากการเปลย่ี นแปลงไดอ้ ยา่ งสร้างสรรค์ ความรู้ และความคดิ รวบยอด ในการ
วางแผนและควบคมุ ทางการบรหิ าร โดยสามารถปฏบิ ตั ิส่ิงเหล่านไี้ ด้
1) ตระหนักและเข้าใจถึงปญั หาและอปุ สรรคในการวางแผน และการควบคุม
พร้อมแนวทางในการแกไ้ ขปัญหา
2) กาหนดและระบุทิศทาง หรอื แนวโน้มของการวางแผนการควบคมุ ในอนาคต
3) อธิบายการเปลย่ี นแปลงองคก์ ารเกยี่ วกบั รูปแบบของการตอ่ ต้าน และลกั ษณะ
การเปลยี่ นแปลงพรอ้ มยกตวั อยา่ งวธิ บี รหิ ารเพอ่ื ปอ้ งกันการต่อตา้ นการ
เปลยี่ นแปลง
4) บรรยายเทคนิคในการเปลย่ี นแปลงรปู แบบต่างๆ ไดอ้ ยา่ งเข้าใจ ในหลักการ
และสามารถอธิบายละเอยี ดพรอ้ มตวั อยา่ งในเทคนิคทีส่ าคญั ไดต้ ามความ
เหมาะสม
5) เข้าใจและรับรกู้ ารบรหิ ารการจัดการทดี่ ี หรือบรรษัทภบิ าลทด่ี เี พอ่ื เปน็ แนวทาง
ในการวางแผนและการควบคมุ การบริหารในอนาคต
13.3 ปัญหาและอปุ สรรคในการวางแผน
อาจกล่าวไดว้ ่าในปัญหาและอุปสรรคทมี่ ตี ่อประสิทธภิ าพของกระบวนการ
วางแผนซง่ึ อยใู่ นฐานะทีเ่ ป็นวธิ กี ารช่วยทาใหอ้ งค์การบรรลคุ วามสาเร็จ หาก
ผู้บริหารมีความเข้าใจผลกระทบจากปญั หาและอุปสรรคของการวางแผนจะทาให้
ถูกบริหารสามารถทาการวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพเพ่มิ ขน้ึ อาจแบง่ ปัญหาได้
หลายรูปแบบ ดงั นี้
13.3.1 แบง่ ตามสาเหตุท่เี กิดข้นึ
การแบ่งตามสาเหตุทเ่ี กดิ ข้นึ ไดแ้ ก่
1) การเปลยี่ นแปลงอยา่ งรวดเร็ว สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน ทาให้แผนบางสว่ น
หรอื ทง้ั หมด ไมส่ ามารถดาเนินการได้อยา่ งรวดเร็ว ในสถานการณ์เชน่ นี้
ผูบ้ ริหารอาจรสู้ ึกว่าการวางแผนนน้ั ไม่มคี ณุ ค่า ดังน้นั เพื่อเอาชนะอปุ สรรคน้ี
ผบู้ รหิ ารจึงควรมแี ผนฉกุ เฉิน หรอื แผนเฉพาะกจิ (contingency plan) ทร่ี ะบุ
ขอบเขตของสถานการณ์ท่ีเป็นไปได้ใหก้ วา้ งขนึ้ และเป็นทางเลอื กโดย
เรยี งลาดับตามความสาคญั ควรมกี ารทบทวนแผนบ่อยครัง้ และพยายามรักษา
ความยดื หยุน่ ในการปรบั ปรุงแผน ใหเ้ ขา้ กับสภาพแวดล้อมตลอดเวลา
277 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม
2) ผนู้ ากระบวนการวางแผน ให้ความสนใจกบั ความต้องการของผู้ทีต่ อ้ งปฏบิ ตั ิ
ตามแผนน้อยเกินไป โดยสนใจแตค่ วามตอ้ งการของตนเองมากเกนิ ไป แผนไม่
เหมาะสมตอ่ การลงมอื ปฏบิ ัติ อุปสรรคนแี้ กไ้ ขได้โดยใหค้ วามไวใ้ จใน
ผเู้ ชยี่ วชาญเพยี งระดับหนึง่ แล้วเปิดโอกาสใหท้ กุ คนมสี ว่ นรว่ มในการวางแผน
เพิม่ มากขนึ้ เพ่ือใหเ้ กิดความชานาญที่จะช่วยผบู้ รหิ ารซึ่งรับผดิ ชอบผลการ
ปฏิบัตงิ านขน้ั สดุ ท้ายใหด้ ขี ึน้ เนน้ การมีสว่ นร่วมเพ่ิมมากข้ึน
13.3.2 แบ่งตามขัน้ ตอนการวางแผน
อาจพบปญั หาอปุ สรรคในแต่ละช่วง โดยแบง่ เปน็ 3 ชว่ งใหญ่ คือ ระหว่าง
การกาหนดวัตถปุ ระสงค์ ระหวา่ งการปฎบิ ตั ติ ามแผน และระหวา่ งการประเมนิ ผล
จากการวางแผน ดงั นี้
1) ช่วงท่ี 1 ระหว่างการกาหนดวัตถุประสงค์ ในชว่ งเวลาของขัน้ ตอนนี้ จะพบ
หลุมพราง และปัญหาอปุ สรรคในการวางแผน ประมาณ 3 ลกั ษณะ คือ
ผบู้ ริหารระดบั สูง (Chief Executive Office : CEO) ไม่ไดเ้ ปน็ ผู้รเิ รม่ิ
กระบวนการ โดยธรรมชาตผิ บู้ รหิ ารดบั สงู หรอื CEO ตอ้ งมีสว่ นร่วมในการ
วางแผนขององค์การ เพราะหาก CEO ไม่มสี ่วนร่วมจะไม่ทราบว่าแรงดล
ใจ ความคาดหวงั หรือความต้องการใดท่ี CEO ต้องการใหอ้ งคก์ ารหรอื แต่
ละหนว่ ยงานลงมือปฏิบตั ิ ความตอ้ งการของ CEO มสี ว่ นชว่ ยให้เกิด
ทศิ ทาง ซ่งึ เปน็ ประโยชนต์ ่อโดยรวมตอ่ องค์การ และกระตนุ้ ใหเ้ กิดการ
วางแผน ตลอดจนการปรบั ปรงุ ใหบ้ รรรเู้ ป้าหมาย หากผลการวางแผน
พบว่า CEO ไม่รสู้ ึกผกู พนั กับการวางแผน แสดงนัยวา่ เวลาท่เี สยี ไปสญู
เปลา่ จากการสรา้ งแผนทไี่ ม่สามารถตอบสนองไดต้ ามเปา้ หมาย
นอกจากนี้ อาจกระทบใหผ้ บู้ รหิ ารระดับอ่ืน เริ่มลังเลท่ีจะความพยายาม
ในการวางแผนนนั้ เพราะความรสู้ กึ ว่าแผนจะไม่มีทางเป็นไปได้ หาก CEO
ไม่มสี ว่ นรว่ ม
ขาดการพิจารณาสภาพแวดล้อมทเ่ี หมาะสม การทาแผนนอกจากตอ้ ง
คานึงถงึ เปา้ หมาย และวิธีการเพื่อบรรลเุ ปา้ หมายแล้ว ตอ้ งคานึงถึงปจั จยั
ที่เก่ียวขอ้ งทั้งภายในและภายนอกองค์การหรอื หน่วยงานดว้ ย เป็นไปได้
วา่ ณ เวลาทีท่ าการวางแผนมีการศกึ ษาสถานการณ์ หรอื สภาพแวดลอ้ ม
อยา่ งครบถ้วนสมบรู ณด์ แี ล้ว แตห่ ลงั จากแผนได้ถกู นาไปลงมือปฏบิ ตั ิน้นั
278 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม
สภาพแวดลอ้ มท่ีควบคุมไมไ่ ด้ (สว่ นใหญ่เปน็ ปจั จัยภายนอก เช่น
เศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย เปน็ ตน้ ) เกิดเปล่ียนแปลงเปน็ อกี
อยา่ งหนง่ึ แต่นนั่ ไม่ใช่ข้อจากัดทีร่ นุ แรงต่อการวางแผน เพราะการ
วางแผนท่ดี ยี อ่ มตอ้ งพจิ ารณาแผนสารองฉกุ เฉนิ และมีความยืดหยุ่นเป็น
สาคัญอยบู่ า้ งแล้ว ดังนั้น หากเกดิ กรณปี ญั หาท่คี าดไม่ถึงจริง ก็ต้อง
ยอมรบั สภาพและพยายามรักษาหรอื ดารงสภาพอยู่รอดขององคก์ ารให้
มากและนานทสี่ ุด โดยหลกี เล่ียงใหแ้ ผนได้รบั ผลกระทบนอ้ ยท่ีสดุ เชน่ กนั
เกดิ ช่องวา่ งของการวางแผน (planning gap) ซง่ึ อาจเกดิ จากการจดั ทา
วงจรกระบวนการวางแผนไมช่ ัดเจน หรือขาดขอ้ มลู ย้อนกลบั ทม่ี ี
ประสิทธภิ าพ การวางแผนต้องเผชญิ กบั ความทา้ ทาย โดยตอ้ งพยายามผดิ
ชอ่ งวา่ งของการวางแผนทกุ มุมทุกมติ ิ ไม่ว่าจะเปน็ การกาหนด
วัตถปุ ระสงค์ การกาหนดวธิ กี ารวางแผนเชงิ กลยุทธ์ หรือแมก้ ระทง่ั การ
กาหนดงบประมาณ ซง่ึ เปน็ เสน้ เลอื ดสาคัญของการวางแผน ยง่ิ เป็นการ
วางแผนระดบั สงู ยง่ิ มคี วามวิกฤตมิ ากขึน้ และช่องวา่ งกม็ ขี นาดใหญ่ และ
ใชเ้ วลามากในการปรับปรงุ แกไ้ ข
2) ชว่ งท่ี 2 ระหวา่ งการปฎิบัติตามแผน ในชว่ งเวลาการปฎบิ ตั ติ ามแผนอาจมี
หลมุ พรางและปญั หาทเี่ ป็นไปได้ หรือมแี นวโน้มจะเกดิ ข้ึนในชว่ งจงั หวะของ
การทางบประมาณ ซึ่งปัญหาและอปุ สรรคจากเร่อื งของงบประมาณเป็น
ผลกระทบต่อการวางแผนมากทสี่ ดุ กลา่ วคอื
ปัญหาการจดั สรรทรัพยากร เปน็ เรื่องปกตทิ แี่ ตล่ ะฝ่ายหรอื แตล่ ะส่วนงาน
ต้องมกี ารเลอื กสรรและแข่งขันตอ่ สูเ้ พอื่ ให้ไดท้ รพั ยากรด้านต่างๆ มาช่วย
ในการปฎบิ ัตติ ามแผนใหม้ ีประสิทธผิ ลตามทกี่ าหนดไว้ นอกจากน้ีความไม่
ชดั เจนและความซบั ซ้อนของงบประมาณก็มสี ว่ นทาใหก้ ารวางแผนเพราะ
อปุ สรรคมากยงิ่ ขึ้น เช่นกนั
การเลอื กตวั แปรในงบประมาณ ธรุ กจิ บางแห่งรวมตวั แปรทางเศรษฐกจิ
มาใช้ในการปรบั หรือจดั ทางบประมาณ เช่น อัตราเงนิ เฟ้อ อัตราดอกเบี้ย
และอัตราแลกเปล่ียน เป็นต้น ในขณะท่ีธรุ กจิ บางแห่งอาจใช้เพียงตวั เลข
ง่ายๆ ในการทาประมาณแคก่ ารวางแผนรายปี โดยใช้ตัวเลขสถานการณ์
ปัจจุบนั ยงั มเี หตแุ ละผล มีการกาหนดหรือระบุแจง้ ในการวางแผนวา่ จะทา
ขึ้นภายใต้สถานการณใ์ ด และเนื่องจากตวั แปรมจี านวนมาก การใหค้ วาม
สนใจกบั ตวั แปรอาจเป็นเรอ่ื งท่ีดีและสง่ ผลให้ความสาคญั แตไ่ มจ่ าทัง้ หมด
279 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่ือการวางแผนและควบคุม
เพราะบทบาทของประมาณเปน็ การอานวยความสะดวกตอ่ การรวมตัว
และการประสานความร่วมมอื ของกิจกรรมในองคก์ ารหรือภาพชัดเจน
เทา่ นนั้ อยา่ งไรกต็ ามควรเลอื กตรวจแผท่มี ีความสาคญั กว้างขวางตอ่ เนือ่ ง
และลกึ ซ้งึ กับองค์การหรอื หน่วยงานส่วนใหญจ่ ะให้เกดิ ความแนใ่ จและ
มั่นใจได้ว่า แผนภายใตก้ ารกาหนดขอ้ กาหนดหรอื ขอ้ จากดั ของตัวแปรน้ัน
สามารถบรรลุวัตถปุ ระสงค์ไดจ้ ริง
ปญั หาความไว้ใจได้ของประมาณ ปัญหาการปฎิบัตติ ามแผนนี้เรอ่ื งนค้ี ือ
งบประมาณไม่ไดเ้ นน้ การมุ่งสกู่ ารดาเนนิ งานของผบู้ รหิ ารแตล่ ะคนอย่าง
เพียงพอ แตป่ ัญหานจ้ี ะเลก็ ลงและง่ายข้ึนหากใช้ลกั ษณะของการวางแผน
ด้วยการบรหิ ารงานโดยวัตถปุ ระสงค์ (MBO) เพราะ MBO จะช่วยแนะนา
ให้เกดิ ความร่วมมือทีด่ ีกอ่ นการวางแผนเพ่ือสรา้ งงานที่ต้องการโดยเน้น
แผนงบประมาณพ้นื ฐาน MBO ยงั มีลกั ษณะของการทางานแบบระดบั ล่าง
ขึ้นบน (bottom-up) ซ่ึงช่วยให้พนกั งานระดับลา่ งแสดงบทบาทและการ
ประเมนิ ผลงานตามแผนงานได้ดีอกี ด้วย
3) ช่วงที่ 3 ระหว่างการประเมนิ ผลการวางแผน สาหรับขนั้ ตอนนเ้ี ปน็ เรอ่ื งของ
การตรวจตราการวางแผน ซง่ึ พบปญั หาและอุปสรรค ดังน้ี
มีการประเมนิ ผลในช่วงเวลาไมเ่ หมาะสม อาจประเมินผลจากการวางแผน
ในชว่ งเวลาที่ส้นั เกินไป และส้นั เกนิ กว่าจะเห็นผลที่แทจ้ ริงซงึ่ จะเกิดข้นึ ใน
ระยะยาว ทาใหผ้ ลการประเมนิ ผดิ พลาดจากความเป็นจริง หรอื มกี าร
ประเมินโดยใช้เวลานานหรือยาวเกินไป ทาใหค้ วามสาเรจ็ ของแผนผา่ น
บทบาทสาคัญไปแล้ว ลกั ษณะเช่นนอี้ าจทาให้เกิดภาพวา่ การวางแผนไม่
บรรลคุ วามสาเรจ็ ได้ แนวทางแก้ไขจึงควรมกี ารกาหนดระยะเวลาการ
ประเมินทเี่ หมาะสม ข้อแนะนาคือ ในแตล่ ะขั้นตอนควรรายงานความ
คืบหนา้ ของแผนทุกระยะเพอ่ื เป็นแนวทางในการประเมนิ ผลโดยใช้เทคนิค
การวางแผนการควบคุมมาช่วย ขน้ั ตอนงา่ ยๆ ในการควบคุมปญั หาใน
เรอ่ื งน้ีอาจทาไดโ้ ดยการกาหนดสมมติฐาน มีขนั้ ตอนแสดงความชดั เจน
และมีการตรวจสอบโดยเนน้ การเปลย่ี นแปลงทเี่ กดิ ข้นึ พเิ ศษแตกตา่ งไป
จากมาตรฐานที่กาหนด อาจจะไมป่ ระเมินจากผลลัพธ์แต่ใชว้ ัดผลจาก
ความเบีย่ งเบนท่เี กดิ ขน้ึ และคลาดเคลอ่ื นจากมาตรฐาน เช่น ภายใต้
สภาพแวดล้อมท่เี ปล่ียนแปลงมีความแปรปรวนอยา่ งไร เปน็ ต้น
280 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม
ขาดความสมดลุ ระหวา่ งการจูงใจผลการปฏบิ ตั งิ านระยะสั้นและระยะยาว
บางองค์การมีการให้แรงจงู ใจเสรมิ เพือ่ ให้การวางแผนบรรลุผลสาเรจ็ ใน
ระยะส้ัน ดงั นั้น เมอื่ มกี ารประเมนิ ผลของการวางแผนจึงทาใหเ้ กดิ ความไม่
สมดลุ ของแผนระยะส้นั และแผนระยะยาว เพราะแผนในชว่ งระยะเวลาท่ี
ยาวกว่าไดร้ ับผลกระทบคือทาไมไ่ ด้ตามแผน เนอื่ งจากไม่มีแรงจงู ใจ
เพียงพอเทา่ กับแผนระยะสนั้ ดังน้นั ผบู้ ริหารจึงควรแน่ใจวา่ การจูงใจผล
การดาเนนิ งานในทุกระดับไดร้ บั ความสมดุลเสมอภาคท่วั ถึง ทง้ั แผนระยะ
สั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว เพอื่ ให้เกดิ มาตรฐานในการประเมนิ ที่
ชัดเจน และไมเ่ ปน็ อปุ สรรคในการประเมนิ ผลการวางแผน
นอกจากน้ี ยังมปี ัญหาและอปุ สรรคในการวางแผนทเี่ กิดจากปัจจยั หลาย
ประการ ได้แก่
1) กระบวนการวางแผนถูกหน่วงเหนย่ี ว อาจสบื เนือ่ งจากหลายสาเหตุ เช่น การ
บรหิ ารงานไมม่ ีประสิทธิภาพ ซึ่งหากเป็นภาพของการวางแผนระดบั ประเทศ
อาจพบวา่ เกดิ จากปญั หาดา้ นการเมืองทสี่ ง่ ผลตอ่ การวางแผนภาครฐั หรอื
ระบบข้อมลู มปี ญั หา หรอื ระบบการควบคุมมคี วามซับซ้อนและยุ่งยากจนทาให้
แผนไดร้ บั ผลกระทบ เปน็ ตน้
2) ขาดการประสานงานร่วมกนั ปัญหานี้อาจเรม่ิ จากระดับบริหารจนถงึ ระดับ
พนักงาน เช่น มีการรอ้ งทกุ ขห์ รือร้องเรยี นว่าได้รบั การแบ่งงานใหไ้ มต่ รงตาม
หนา้ ที่รับผดิ ชอบ ทาให้การประสานงานเกิดขอ้ ขดั แยง้ เปน็ ต้น ครอบคลุมถงึ
พฤตกิ รรมและข้อไดเ้ ปรียบเสียเปรยี บของการวางแผนทมี่ ีต่อทุกคนทกุ ฝ่ายที่
อาจสง่ ผลกระทบ และเกดิ การแกง่ แยง่ แข่งขนั ทาให้เกดิ ความขดั แยง้ ภายใน
องค์การ เพราะขาดการประสานงานใหด้ ีเท่าท่ีควรจะเปน็
3) กาหนดเป้าหมายไม่เหมาะสม ซ่งึ หากมีไดห้ ลายรูปแบบ เชน่ ความไม่เหมาะสม
อาจเกดิ จากการท่ีเป้าหมายสูงเกนิ ไป ไมส่ ามารถบรรลผุ ลสาเร็จได้จรงิ หรอื
เนน้ การวัดเชงิ คณุ ภาพ หรือเชงิ ปริมาณอยา่ งใดอยา่ งหน่งึ มากเกินไป เพราะ
เปา้ หมายบางอย่างทเ่ี กี่ยวกบั ตวั เลขทางการเงินสามารถมาวดั ปรมิ าณได้ แต่
ความพอใจในการพฒั นาของพนักงานคงยากทีจ่ ะวัดในรปู แบบเชิงประมาณ
เป็นตน้ เป้าหมายท่ีไม่เหมาะสมถอื เปน็ อปุ สรรคตอ่ ความสาเรจ็ ในการวางแผน
โดยตรง
281 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอ่ื การวางแผนและควบคุม
4) ระบบการใหร้ างวลั ไมเ่ หมาะสม การจงู ใจมีผลต่อการบรรลเุ ปา้ หมายตามแผนที่
กาหนดไว้ ระบบการใหร้ างวัลตอบแทนต้องคานงึ ถงึ ความเหมาะสมของ
ระยะเวลา เช่น หากเน้นผลลพั ธ์ในระยะสนั้ ผู้บริหารทค่ี ิดจะจงู ใจในระยะส้นั
มากเกนิ ไป อาจทาให้แผนระยะยาวประสบปญั หา เปน็ ตน้
5) การต่อตา้ นการเปลย่ี นแปลง ในการวางแผนบางคร้งั ตอ้ งทาใหเ้ กดิ การ
เปลี่ยนแปลงบางอย่างภายในองคก์ าร ดังน้นั พนักงานอาจเกดิ ความรู้สึก
ต่อตา้ น ผู้บรหิ ารตอ้ งกลา้ ตดั สินใจทจี่ ะทาตามแผนหลงั จากศกึ ษาและพิจารณา
ว่าเหมาะสมและดีเพยี งพอ จงึ อาจเกดิ การตอ่ ต้านทรี่ นุ แรงและมผี ลกระทบต่อ
แผนได้
6) ขอ้ จากัดต่างๆ ซ่ึงเปน็ ผลกระทบตอ่ การปฎบิ ัตติ ามแผนใหบ้ รรลุเปา้ หมาย
อุปสรรค จากขอ้ จากัดเหล่านี้ ไดแ้ ก่ การขาดแคลนทรพั ยากร ขอ้ บงั คับทาง
กฎหมาย ในการแข่งขนั ที่รุนแรง เป็นตน้ ที่สาคญั ทส่ี ุดคือ ข้อจากัดดา้ นเวลา
การวางแผนท่ีมีประสทิ ธภิ าพตอ้ งใชเ้ วลา พลังงาน และความตง้ั ใจอย่างแทจ้ ริง
จงึ จะประสบความสาเรจ็ หากมขี อ้ จากัดเรอื่ งเวลาจะทาใหแ้ ผนขาด
ประสทิ ธผิ ลและนาไปใช้ไดไ้ มเ่ ตม็ ท่ี
7) ไมม่ กี ารวางแผนใหส้ มบรู ณแ์ บบ แผนทสี่ มบรู ณแ์ บบทสี่ ดุ ในโลกยังไมเ่ คยมี
เพราะเม่อื สถานการณเ์ ปลยี่ นแปลงไป แผนท่เี คยใชไ้ ด้ดแี ละประสบ
ความสาเร็จ อาจนามาใช้และหวงั ใหป้ ระสบความสาเรจ็ อีกครัง้ เป็นไปได้ยาก
ปัญหาอยู่ทกี่ ารลงมอื ปฏิบตั ิตามแผนทีต่ อ้ งการเปลีย่ นแปลงตามสภาพแวดลอ้ ม
ทีป่ รบั ตวั อยา่ งต่อเนือ่ ง ดงั นั้น พนักงานหรือผ้บู ริหารท่มี คี วามคาดหวงั สูง และ
ทุ่มเทกับการทาแผนโดยยดึ ความสาเรจ็ ของแผนเดมิ จนลมื มองข้ามความจรงิ ใน
ขอ้ นี้ อาจส่งผลเป็นอุปสรรคตอ่ การวางแผนได้
ปัญหาการวางแผนเหลา่ นอี้ าจใช้แนวทางโดยรวมเพ่ือแกไ้ ขปญั หาใหล้ ลุ ่วง
หรอื บรรเทาไดบ้ ้าง ดว้ ยวิธกี าร ดงั นี้
1) สรา้ งความเข้าใจเรือ่ งเปา้ หมายและจดุ หมายของแผน ถือเปน็ ส่งิ ที่จาเป็นและ
เหมาะสมทสี่ ุดซึง่ ผ้บู ริหารต้องสร้างพ้ืนฐานการรบั รใู้ ห้กับพนักงานทกุ คน การ
วางแผนไมใ่ ชย่ าครอบจกั รวาลทสี่ ามารถแก้ไขปญั หาได้ทกุ เรอื่ ง และไม่ใช่
กระบวนการสมบรู ณ์แบบทจ่ี ะชว่ ยลดตน้ ทุนให้ตา่ ท่ีสดุ เ ปา้ หมายและการ
วางแผนท่มี ีประสิทธผิ ลไม่จาเปน็ ตอ้ งบรรลุความสาเรจ็ ตามความตอ้ งการ
ครบถ้วน แตก่ ารปรบั ปรุงดดั แปลงและขอ้ ยกเวน้ ก็ตอ้ งหมดไปเมื่อเวลาผ่านไป
282 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่ือการวางแผนและควบคุม
และพร้อมกับมกี ารทางานที่ดขี ้ึนทกุ ด้าน ทั้งประสทิ ธิผล ประสิทธภิ าพ และ
คณุ ภาพโดยรวม
2) การติดต่อสือ่ สารและการมสี ่วนรว่ ม ทุกคนทีม่ สี ่วนรว่ มในแผนควรจะทราบถงึ
กลยุทธ์ขององค์การทั้งในระดับองค์การ ระดบั ธรุ กจิ และระดบั ปฏบิ ตั ิการท่ี
พนกั งานดแู ลรับผดิ ชอบ เพื่อให้ทราบว่าจะเกดิ การรวมตัวและการประสานงาน
กนั ได้อยา่ งไร พนกั งานมีสว่ นในการรบั ร้ขู อ้ มูลทม่ี คี ณุ ค่าต่อการปฏบิ ตั ิตามแผน
หากพนักงานได้มสี ่วนรว่ ม จะเกิดความรสู้ กึ พันและมุ่งม่นั ตอ่ ความสาเรจ็ ตาม
แผนที่กาหนดไว้ และไม่เพียงแต่พนักงานเทา่ นัน้ ผบู้ ริหารทกุ ระดับควรมีส่วน
ร่วมในกระบวนการวางแผนด้วยเชน่ กนั
3) ความสมา่ เสมอ การทบทวน และการปรบั ปรุงให้ทนั สมัย แผนและเปา้ หมาย
ควรมีความสม่าเสมอและคงทีท่ ัง้ ในแนวนอน และแนวดิ่ง การวางแผนและการ
กาหนดเป้าหมายเปน็ กระบวนการทีม่ คี วามเปน็ พลวตั (dynamic) คอื สามารถ
เคล่อื นไหวเปลยี่ นแปลงได้ตลอดเวลา ดังนน้ั ตอ้ งมกี ารทบทวนและทาการ
ปรบั ปรงุ ให้ทนั สมยั เป็นประจาตลอดเวลาเช่นเดยี วกัน
4) ระบบการใหร้ างวัลที่มปี ระสทิ ธิผล โดยปกตพิ นักงานควรไดร้ บั รางวลั เม่ือการ
กาหนดเปา้ หมายและการวางแผนบรรลคุ วามสาเรจ็ กรณีแผนเกดิ ความ
ผิดพลาดจากปจั จยั ทีไ่ มส่ ามารถควบคมุ ไดจ้ ากภายนอก พนกั งานคนไดร้ บั
ความเชอ่ื ม่ันว่าจะไม่มผี ลต่อการถกู ลงโทษ เพอื่ สร้างความม่นั ใจและความ
พยายามมุง่ สเู่ ป้าหมายอยา่ งเตม็ ที่
ไมม่ ีปญั หาอะไรท่ีจะแก้ไขไม่ได้ ดังน้ัน แมว้ า่ การวางแผนจะมีปัญหา
อุปสรรคกเ็ ปรยี บเสมือนการทางานทวั่ ไปท่ตี ้องมีอุปสรรคบ้างในบางครง้ั แตก่ ารใช้
วิสยั ทศั น์และการตัดสนิ ใจใชว้ ิจารณญาณไตรต่ รองทีร่ อบคอบจะทาให้การวางแผน
บรรลผุ ลสาเรจ็ ไดต้ ามทผี่ ้บู รหิ ารพึงประสงค์
13.4 ปัญหาและอปุ สรรคในการควบคุม
การบริหารทไี่ มม่ ีการควบคุมเปรยี บเสมือนการขาดความรับผิดชอบ
เพราะหากจะให้ผู้บรหิ ารแสดงความไวว้ างใจในการปฏิบตั งิ านและผลการ
ดาเนินงานของพนักงาน หรือสว่ นงานใดก็คงหลีกเลยี่ งไมไ่ ด้ทีต่ อ้ งมีการควบคุมท่ี
เหมาะสม เพื่อให้แนใ่ จวา่ กิจกรรมการปฎิบัติงานน้ันกาลังดาเนนิ การมุง่ สูก่ าร
บรรลผุ ลตามแผนท่กี าหนดไว้ อย่างไรก็ตามการควบคมุ มีปัญหาท่ีอาจจะพบได้ดังน้ี
283 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม
13.4.1 การควบคมุ ก่อให้เกิดพฤตกิ รรมท่ีไมม่ ผี ลติ ภาพ
เกิดขนึ้ กรณีท่ีการควบคมุ ไมม่ ีการยืดหยุน่ หรือมาตรฐานการควบคุมไม่
สมเหตุสมผล ทาให้พนกั งานขาดการมองภาพเป้าหมายรวมขององคก์ าร ดงั นนั้
แทนท่อี งคก์ ารจะดาเนนิ การควบคุม บางครง้ั จึงอาจเป็นลกั ษณะการควบคุมเป็นตวั
ชน้ี าองคก์ าร ซ่ึงเป็นอปุ สรรคท่ีทาให้การควบคุมไม่ประสบความสาเรจ็ เท่าทีค่ วร
เช่น หน่วยงานทะเบยี นหรือหน่วยงานราชการบางแหง่ ปฏิบัตติ ามกฎอย่างเครง่ ครดั
จนดเู หมอื นว่าบางครงั้ พนักงานดรู าวกับไม่ไดส้ นใจปญั หาของประชาชนจรงิ จัง
เพยี งแต่ทาหนา้ ทแ่ี ละไดก้ ลายเป็นหลักปฏบิ ตั ิตามกฎระเบียบ จนอาจลมื ความจรงิ
ว่างานนัน้ เป็นการบรกิ ารประชาชนไมใ่ ช่การทางานแบบเครอ่ื งจกั ร อย่างไรกต็ าม
พนกั งานเหล่านนั้ ก็ทาตามกฎเกณฑ์และการควบคุมที่องคก์ ารกาหนดขึ้นนน่ั เอง ซึ่ง
มผี ลตอ่ พฤติกรรมท่ไี ม่มผี ลติ ภาพและสะท้อนกลับในเชงิ ลบสาหรบั ธรุ กิจบางแห่งทมี่ ี
การควบคุมมากเกินไป เปน็ ต้น
13.4.2 ไม่มรี ะบบควบคุมใดสมบรู ณแ์ บบ
ปญั หาเกิดขึน้ เมือ่ องคก์ ารหรือพนักงานพยายามมองความพิเศษทดี่ ขี อง
การควบคมุ โดยถอื วา่ การควบคมุ เป็นกลไกที่แก้ปญั หาได้ครบถว้ นและสมบรู ณ์แบบ
ผลลพั ธ์คือหนา้ ทีง่ านเกิดความซ้าซอ้ นกนั เพราะทุกคนพยายามทาเพอ่ื เปา้ หมาย
องคก์ ารและเปน็ เหตุใหเ้ กดิ การวัดผลปฎบิ ัตงิ านไม่สมบรู ณ์ หากระบบการควบคุม
ประเมินผลจากปรมิ าณผลผลิต มนษุ ยอ์ าจละเลยด้านคณุ ภาพ และหากระบบ
ควบคุมประเมนิ ผลจากกจิ กรรมมากกวา่ ผลลัพธ์ มนุษยก์ จ็ ะใช้เวลาพยายามดแู ล
และวัดผลกิจกรรมมากกว่า ดงั นัน้ จงึ ไมม่ รี ะบบควบคุมใดดีท่สี ดุ ในโลก มีแต่เพียง
การควบคมุ ทเ่ี หมาะสมในสถานการณแ์ ละเวลาหน่ึงๆ ทแี่ ตกตา่ งกันไปเทา่ น้ัน
13.4.3 การต่อต้านและหลกี เลี่ยงการควบคุม
การตอ่ ต้านมีสาเหตจุ ากพนกั งานไมย่ อมรับ เม่อื เกดิ ข้นึ ในระบบควบคมุ
อาจทาใหพ้ นกั งานรว่ มมอื กนั ใช้เลห่ ์เหล่ยี ม แสดงพฤติกรรมท่มี อี ทิ ธพิ ลกระทบตอ่
ระบบขอ้ มลู ในระหวา่ งชว่ งเวลาการควบคุม บางคร้ังพนักงานยังทาการโยกยา้ ยหรอื
เปลี่ยนแปลงการวดั ผล เพอื่ ใหเ้ กิดผลในทางตรงกันข้าม เช่น จากการตรวจสอบและ
ควบคุมวัดผลการดาเนนิ งาน ปรากฏว่าผลการดาเนนิ งานเป็นไปด้วยดที ้ังที่มกี าร
ปฏิบตั งิ านผดิ พลาดแฝงอยู่ เป็นตน้
284 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่ือการวางแผนและควบคุม
หลักฐานที่ชวี้ ่า ในการใช้ขอ้ มลู ทผ่ี ดิ พลาดในการควบคมุ คอื ไมม่ กี ารสุ่ม
ตวั อยา่ ง แต่ทง้ั น้ี ข้ึนอยู่กบั ความสาคญั ของกิจกรรม ซงึ่ มคี วามแตกตา่ ง และรางวลั
ของผู้ปฏิบัติงาน ดงั นัน้ จงึ มีแรงจงู ใจมากที่ทาใหพ้ นกั งานพยายามสรา้ งข้อมลู
เพอ่ื ให้การวดั ผลออกมาดดู ี และมคี วามพิเศษโดยวธิ ตี า่ งๆ เช่น การบดิ เบอื นตวั เลข
เป็นต้น การเน้นความสาเรจ็ และการทางานทีด่ ี จะเกดิ ขึน้ หากมีการกระจายรางวัลท่ี
มผี ลกระทบตอ่ ขวญั กาลังใจของพนักงาน
13.4.4 การควบคมุ มากเกินไป
บางครั้งองค์การพยายามควบคุมมากเกนิ ไปในหลายๆ เร่อื ง ซึ่งเป็นปญั หา
และอปุ สรรคกระทบต่อพฤตกิ รรมของพนกั งานโดยตรง หากมกี ารควบคมุ กิจกรรม
พนกั งานอาจรสู้ ึกวา่ เปน็ การควบคมุ ท่ไี รเ้ หตผุ ล สมควรซึ่งจะมผี ลกระทบใหเ้ กดิ การ
ต่อตา้ นการควบคมุ และเกิดผลสะทอ้ นตอ่ ผลิตภัณฑ์ของการปฏิบตั ิงานในที่สดุ
13.4.5 การเนน้ ปัจจยั ทไ่ี ม่เหมาะสม
ระบบควบคมุ อาจพิจารณาเน้นปจั จยั ท่ีเปน็ ตัวแปรนอ้ ยหรือมากเกินไปจน
การวเิ คราะหผ์ ิดพลาด พนกั งานจะมแี นวโนม้ ตอ่ ต้านระบบควบคมุ ทเ่ี นน้ ปจั จยั ดา้ น
ความพยายามจากตัวแปลบง่ ช้ีด้านการปฏบิ ตั ิงานทเ่ี ปน็ ตวั เลขเพียงประการเดยี ว
โดยไมด่ ตู วั แปรดา้ นการพัฒนา การเพม่ิ ทักษะในการเรยี นรู้ทเ่ี ปน็ ตวั แปรแอบแฝงใน
การปฏบิ ัติงาน ซงึ่ ไม่ใชต่ วั เลข หรอื การเนน้ วธิ ีการให้รางวลั อย่างไมเ่ หมาะสมก็มี
ส่วนใหพ้ นกั งานไม่ยอมรับระบบการควบคุมดังกล่าว และสง่ ผลตอ่ การสร้างปญั หา
แก่ระบบควบคุมได้
13.4.6 ผูบ้ รหิ ารเชื่อมนั่ ระบบควบคมุ มากเกนิ ไป
ผ้บู ริหารให้ความใสใ่ จและไว้วางใจ ระบบควบคมุ โดยไมฟ่ ังคาอธบิ ายกรณี
เกดิ ขอ้ ยกเว้นใดๆ ทาใหพ้ นกั งานมีความรสู้ กึ เชงิ ลบตอ่ ระบบควบคมุ และอาจ
หาทางทาลายหรือกันแกลง้ ใหร้ ะบบควบคุมขาดความน่าเชอื่ ถือได้ การควบคุมมที งั้
ด้านบวกและด้านลบ เป็นดาบสองคมเสมอ และปัญหาอปุ สรรคสาคัญคอื ภาพพจน์
หรือมุมมองในเชงิ ลบของการควบคมุ ท่ีเกดิ จากการออกแบบระบบควบคมุ ทล่ี ้มเหลว
ไมย่ ืดหย่นุ เหมาะสมเพยี งพอภายในองคก์ าร ซึง่ จะสรา้ งปัญหารนุ แรงมากกว่า
ภาพพจน์หรอื มมุ มองในเชงิ บวกที่ใชก้ ารควบคมุ เพือ่ ช่วยในการปฏิบตั ิงาน และเพื่อ
ป้องกนั รักษามาตรฐานขององคก์ าร
285 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอ่ื การวางแผนและควบคุม
13.5 แนวโน้มและทิศทางในการวางแผนและการควบคมุ
การวางแผนและการควบคมุ มีบทบาท ความสาคญั และมคี วามจาเป็น
สาหรับการบรหิ ารตามที่กลา่ วมาในตอนต้น และจากประโยชน์ตลอดจนปญั หา
อปุ สรรคตา่ งๆ ทาใหเ้ หน็ ภาพแนวโนม้ และทิศทางของการวางแผนและการควบคมุ
ตามแนวคิดสมัยใหม่ ดงั น้ัน
13.5.1 การวางแผนจะกลายเปน็ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดบั สากลเพม่ิ มากขนึ้
เนือ่ งจากการแข่งขันทร่ี นุ แรง กระแสโลกาภวิ ัตน์หรือเครือขา่ ยไรพ้ รมแดน ซึง่ มกี าร
เช่อื มโยงสมั พนั ธก์ นั ท่ัวโลก และสภาพแวดล้อมทเี่ ปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว ทงั้
ภายในและภายนอกองค์การ หากจะทาการวางแผนเพียงเพ่อื ให้องคก์ ารบรรลุ
เป้าหมายเฉพาะตัวใชไ้ ม่ได้ในสมัยเทคโนโลยีข้อมลู ขา่ วสารสาหรับศตวรรษท่ี 21 ซึ่ง
ต้องใช้การวางแผนปรบั เปล่ียนเปน็ การวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ เพอื่ ความอยรู่ อดและ
สรา้ งกาไรแบบสะสม (accumulation) สาหรบั องค์การโดยรวม โดยคานึงทงั้
ครอบครวั ขององค์การ กล่าวคอื บรษิ ทั แม่ บรษิ ทั ลกู และเครือขา่ ยต่างๆ ท่ัว
ประเทศและทั่วโลก เพราะการเปลยี่ นแปลงแผนงานทใี่ ดทหี่ น่งึ จะสง่ ผลกระทบใน
มมุ กว้างและลกึ ตอ่ ทุกแห่งหนในกระแสโลกาภวิ ตั นอ์ ย่างแน่นอน จึงเกดิ แนวโนม้ การ
ปรบั เปลยี่ นแนวคิด วธิ กี าร และเทคนิคการวางแผน ใหท้ นั สมยั ทันเกม และ
ทนั เวลา เพือ่ ความอยรู่ อดอยา่ งยง่ั ยนื ขององค์การ
13.5.2 การควบคมุ เน้นระบบบรหิ ารขอ้ มลู สารสนเทศ คากล่าวท่วี ่า ผ้มู ีขอ้ มูล
ขา่ วสาร คือ “ผมู้ อี านาจ” เป็นความจริงทุกยคุ ทุกสมัย เพราะระบบขอ้ มูลข่าวสารที่
ดี ย่อมเปน็ กลไกสาคัญในการสร้างเสริม เปน็ ปัจจยั เรง่ และสร้างความพลกิ ผัน
สถานการณ์ จากวกิ ฤติเป็นโอกาสได้อยา่ งดี ซงึ่ หลายประเทศกลายเปน็ ประเทศ
มหาอานาจเพราะเทคโนโลยขี องระบบขอ้ มูลข่าวสารและเครือขา่ ย ดว้ ยวทิ ยาการ
ล้ายคุ นานาชนิด เชน่ คอมพิวเตอร์ ดาวเทียม อินเตอรเ์ นต็ เป็นต้น สงิ่ ตา่ งๆ เหลา่ น้ี
ลว้ นเปน็ องค์ประกอบสาคญั ท่ีกลายเป็นการควบคมุ ที่ช่วยให้เกดิ มาตรฐานแหง่
ความสาเร็จในอนาคต
13.5.3 การวางแผนและการควบคมุ ต้องคูก่ ันเสมอ และตอ้ งมีความต่อเนื่อง
สัมพนั ธก์ นั อยา่ งดี ปฏสิ มั พนั ธท์ ่เี กิดขน้ึ ระหวา่ งการวางแผนและการควบคุมทาให้
เกดิ ความสอดคลอ้ งตอ่ แนวคิด และทศิ ทางการบรหิ ารอนาคต ตามทฤษฎีวา่ การ
วางแผนเกดิ ขึน้ กอ่ น การควบคมุ เกิดตามมา ผลการปฏบิ ัตงิ านมีการวางแผนเปน็
286 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่ือการวางแผนและควบคุม
ตัวนา การควบคุมเปน็ ตวั ตาม ลกั ษณะเหล่านี้จะไมเ่ กดิ ขึ้นอกี ต่อไป แต่จะกลายเป็น
ภาพของการวางแผนและการควบคมุ เกดิ ขึ้นพรอ้ มกัน เดนิ ทางสู่เป้าหมายรว่ มกัน
ขณะที่ผบู้ ริหารทาการวางแผน ตอ้ งคานงึ ถงึ การควบคมุ ประกอบกนั ไปพรอ้ มกนั
หากเทียบไปแลว้ ผบู้ รหิ ารมีทัง้ วธิ กี าร (mean) และเปา้ หมายปลายทาง
(ends) ที่ชัดเจน เมอ่ื มีการทางานการวางแผนและการควบคุมคกู่ ันไปอย่างเตม็
ความสามารถ องค์การย่อมประสบความสาเรจ็ ได้ในอนาคต พรอ้ มกนั นตี้ ้องอาศยั
ความชานาญและวสิ ยั ทัศน์ เล็งเหน็ มุมมองทก่ี ว้างไกล ตลอดจนมผี บู้ รหิ ารท่ีท้าทาย
การแขง่ ขนั และพร้อมเผชญิ การเปล่ียนแปลงระดบั สากลได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ
เคยมผี ู้กลา่ วววา่ สตั ว์มีการวิ่งเพ่ือหน-ี ลา่ เหยอื่ ทกุ วนั มนุษยซ์ ึง่ เปน็ สตั ว์
สัตว์เชน่ เดยี วกนั ตอ้ งมกี ารวิง่ แตไ่ มใ่ ช่เพื่อหนีหรอื ลา่ เหยอ่ื ใคร แตเ่ ปน็ การวิ่งเพ่อื
เอาชนะตัวเอง วิง่ เพื่อใหถ้ ึงเปา้ หมาย และว่ิงเพือ่ ถึงความสาเรจ็ สุดทา้ ยของมนษุ ย์
ทุกคนและองค์การนัน่ เอง
ลกู ศร จากการปาเป้ า
จะมุ่งสู่เป้ าหมายได้
จากการวางแผนและ
การควบคุมร่วมกนั
ภาพที่ 13.1 แสดงแนวคดิ การวางแผนและการควบคมุ ทต่ี อ้ งเกดิ ขนึ้ พร้อมกัน
13.6 การตอ่ ต้านการเปลีย่ นแปลงในองค์การ
จากแนวโนม้ ของการวางแผนและการควบคุม กอรปกบั สภาพแวดลอ้ มทั้ง
ภายในและภายนอกองคก์ ารทเ่ี ปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ องค์การจึงควรมีการ
ปรบั ตัว เพื่อให้เป้าหมายยงั คงบรรลุความสาเรจ็ และไดเ้ ปรียบเชงิ แขง่ ขัน เปน็ ความ
อยูร่ อดทีย่ ่ังยนื อย่างแท้จรงิ (sustainable survival) แตก่ ารเปลี่ยนแปลงใดๆ มัก
กอ่ ใหเ้ กิดความรสู้ ึกต่อตา้ นโดยเฉพาะจากพนักงาน ซึง่ ผูบ้ ริหารต้องให้ความสนใจ
และแกไ้ ขความรสู้ กึ ตอ่ ตา้ น แล้วทาการบริหารการเปลยี่ นแปลงใหป้ ระสบ
ความสาเร็จตามทพี่ งึ ปรารถนา จึงจะทาให้การพฒั นาเพ่ือการวางแผนและการ
ควบคมุ เปน็ ไปได้อย่างเหมาะสม และสมั ฤทธ์ิผลไดอ้ ย่างแท้จรงิ
287 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม
งานของผ้บู รหิ าร จะเปน็ งานท่งี ่าย หากคนสว่ นใหญใ่ นองคก์ ารยนิ ดกี บั
การเปลย่ี นแปลง แต่ในความจรงิ เปน็ สิง่ ตรงกนั ขา้ ม จากการศึกษาและการวจิ ยั
หลายแห่งพบวา่ มีบุคคลและพฤตกิ รรมในองคก์ าร ทีแ่ สดงวา่ สมาชกิ มีการต่อตา้ น
การเปลย่ี นแปลงอยู่เสมอ การตอ่ ต้านการเปลยี่ นแปลง เปน็ ทม่ี าของความขัดแยง้
แม้แต่บริษทั ทม่ี ีประสบการณ์ยาวนาน ก็พบกบั อปุ สรรคในการ
เปลีย่ นแปลง การตอ่ ตา้ นหรอื อปุ สรรคในการเปลี่ยนแปลง ไมไ่ ดม้ เี พยี งรูปแบบ
มาตรฐานเทา่ นั้น อาจต่อต้านแบบคลมุ เครอื หรอื เป็นนัย หรือปรากฏชัดเจน และมี
ผลหน่วงเหนย่ี วงานให้เกิดความเสยี หายได้ หากการตอ่ ต้านมคี วามชดั เจน และ
ใกล้ชิดโดยตรงกับการบรหิ าร กส็ ามารถจัดการไดง้ ่าย เชน่ มเี สยี งบ่นร้องทกุ ข์
เกดิ ขึ้น มีการถว่ งงาน (slow down) มีการข่มขเู่ พ่อื ประท้วง (strike) เป็นตน้ แต่
หากมีการต่อต้านในรูปของการแอบแฝง แสดงนัยไมช่ ดั เจน จะทาใหก้ ารบรหิ ารเพ่มิ
ความท้าทายยงิ่ ขน้ึ การตอ่ ตา้ นแบบนีค้ ่อนขา้ งลึกซง้ึ ทาแบบมีเลห่ ์กล และสังเกตได้
ยาก เชน่ ขาดความจงรกั ภักดใี นองคก์ าร ขาดขวัญและกาลงั ใจในการทางาน มีการ
ผดิ พลาดในการปฏบิ ตั ิงานเพ่มิ ขนึ้ ขาดงานบ่อยคร้งั เป็นตน้ การเปลยี่ นแปลงอาจใช้
เวลาเพียงชว่ งระยะหนง่ึ แต่การตอ่ ตา้ นอาจใช้เวลาเปน็ สปั ดาหเ์ ป็นเดอื น หรือหลาย
ปีหลงั จากการเปลยี่ นแปลงนนั้ เพราะการต่อต้านเปน็ เรื่องของการสะสม และรอ
คอยจังหวะในการแสดงปฏกิ ิรยิ าออกมาจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงน้นั
ทมี่ าของการตอ่ ต้านการเปลยี่ นแปลง อาจแยกเป็น 2 แหล่งใหญ่ ไดแ้ ก่
จากบคุ คลและองคก์ าร ซง่ึ ในโลกทแี่ ทจ้ รงิ 2 แหลง่ น้ีอยู่ซ้อนกนั ไมส่ ามารถแยกจาก
กนั โดยเด็ดขาด ได้แก่
13.6.1 การตอ่ ต้านจากบุคคล (individual resistance) เปน็ หลกั ทต่ี ่อต้านการ
เปล่ียนแปลงในลกั ษณะพฤติกรรมหรอื การแสดงออกของมนุษย์ เชน่ การรับรู้
บุคลิกภาพ และความตอ้ งการ เปน็ ตน้ มีสาเหตมุ าจากปัจจยั 5 ประการ ได้แก่ นสิ ยั
ความปลอดภัย ปัจจัยเศรษฐกจิ ความกลวั เนอื่ งจากไม่รู้ และ กระบวนการเลอื ก
ข้อมูลขา่ วสาร
288 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม
ภาพท่ี 13.2 แสดงองคป์ ระกอบการตอ่ ต้านจากบุคคล
1) นสิ ยั (habit) คนท่วั ไปนสิ ยั ช่างคิด ประกอบกบั ชวี ิตกม็ คี วามซับซอ้ นอยู่แล้ว
จึงไมต่ อ้ งการพจิ ารณาตดั สินใจทุกสถานกาณ์ สว่ นใหญจ่ ึงใช้นิสยั ในการ
ตอบสนองอย่างเป็นระบบ เพอ่ื ชว่ ยในการจัดการเรื่องต่างๆ แตเ่ มื่อมนุษยต์ ้อง
เผชญิ หนา้ กับการเปลี่ยนแปลง แนวโนม้ การตอบสนองแบบที่เคยชนิ และ
กลายเปน็ แหลง่ ท่ีมาของการต่อต้าน เช่น หากบรษิ ทั ย้ายสานักงานไปอยนู่ อก
เมอื ง พนักงานตอ้ งเปลีย่ นนสิ ยั หรอื กจิ วัตรมากมาย ตั้งแตก่ ารตนื่ นอนเช้าขน้ึ
การหาท่ีจอดรถ การปรับแผนผงั ทต่ี ั้งในสานักงานใหม่ การหารา้ นอาหารใน
เวลาพกั กลางวัน เป็นต้น ด้วยการเปล่ียนแปลงกจิ วัตรประจาวนั เหลา่ น้ี ทาให้
มนุษย์เกิดความรสู้ ึกต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากความเคยชินท่ีมอี ยู่เดมิ
นั่นเอง
2) ความปลอดภัย (security) คนทมี่ คี วามตอ้ งการความปลอดภัยสงู มกั ต่อตา้ น
การเปลย่ี นแปลง ด้วยความรสู้ กึ วา่ ตัวเองไมป่ ลอดภยั เม่อื มีการเปลยี่ นแปลง
เกดิ ข้ึน เช่น ห้างสรรพสินคา้ แหง่ หนึง่ ประกาศวา่ จะปลดพนักงาน (lay-off)
จานวนมาก หรอื บรษิ ัทแห่งหนงึ่ แนะนาหนุ่ ยนต์ชุดใหมเ่ พื่อช่วยในการ
ปฏิบตั ิงาน ซ่งึ พนกั งานในบรษิ ทั จานวนมาก ร้สู ึกกลัววา่ งงาน พวกเขาจะเป็น
สว่ นหน่งึ ทไ่ี ดร้ บั ผลกระทบหรือไม่ พวกเขาไมต่ ้องการรับการเปลย่ี นแปลง จึง
เกิดการต่อต้าน เปน็ ต้น
3) ปจั จยั เศรษฐกจิ (economic factor) เป็นปัจจัยหนึง่ ทีเ่ ปน็ สาเหตทุ าให้
บคุ คลต่อต้าน เพราะการเปลี่ยนแปลงอาจทาใหร้ ายไดล้ ดลง การเปลย่ี นแปลง
หรอื จดั ตง้ั กิจกรรมการปฎบิ ตั งิ านใหม่ อาจทาใหค้ นรสู้ กึ กลวั วา่ จะสามารถงาน
289 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม
ใหมด่ ว้ ยมาตรฐานเดมิ ได้หรอื ไม่ โดยเพราะเมื่อวิธกี ารจ่ายผลตอบแทนข้ึนอยู่
กับผลผลติ ทเ่ี กดิ ขน้ึ บุคคลจึงเกดิ การตอ่ ต้านเน่อื งจากกลวั สญู เสยี รายได้
4) ความกลวั เนอ่ื งจากไมร่ ู้ (fear of the unknown) เปน็ การเปลยี่ นแปลงที่
เกิดขึน้ จากความไม่แนน่ อน เช่น การที่คนยา้ ยจากการศึกษาระดบั ชั้น
มัธยมศกึ ษา สรู่ ะดบั มหาวทิ ยาลยั ซึ่งเป็นประสบการณ์ทีส่ มั ผสั ได้ชดั เจน พบวา่
ในเวลาน้นั จะร้สู กึ วา่ ตัวเองอยู่ในระดบั อาวุโส (senior) ในโรงเรยี นมธั ยม จะ
พบกบั ระบบใหม่ ซ่งึ ไมม่ คี วามเขา้ ใจในเบ้อื งต้น และไมร่ ู้ถงึ ความแนน่ อนใดๆ
ทาใหเ้ กดิ ความกลัวในส่ิงทีไ่ มร่ ู้ เปน็ ต้น
พนักงานในองค์การก็เช่นกัน ต่างมีความเหมอื นกันที่ “ไม่พอใจความไม่
แน่นอน” เชน่ หากบริษัทมกี ารนาระบบพัฒนาคณุ ภาพ (Total Quality
Management : TQM) มาแนะนา หมายความวา่ คนงานฝ่ายผลติ ตอ้ งเรยี นรู้
กระบวนการและเทคนคิ การควบคมุ ทางสถติ ิแบบใหม่ สร้างความกลวั จากการ
ไม่รู้ และทาให้พนกั งานเกิดพัฒนาการดา้ นทศั นคติเชงิ ลบต่อ TQM ท้งั ทก่ี ย็ ังไม่
รูว้ า่ TQM คอื อะไร และทาอย่างไร เปน็ ตน้
5) กระบวนการเลอื กข้อมูล (selective information processing) บคุ คลแต่
ละคนมกี ระบวนการเลอื กขอ้ มลู ทเ่ี ปน็ การรบั ร้เู ฉพาะตวั โดยจะเลือกฟงั ข้อมลู
ท่อี ยากฟัง และละเลยเพกิ เฉยกับข้อมลู ที่ไมส่ นใจ หรอื มคี วามสนใจเร่อื งทสี่ รา้ ง
เฉพาะตนเทา่ นน้ั เชน่ คนงานฝา่ ยผลิต ไมส่ นใจข้อมูลทผ่ี ้บู ริหารพยายาม
อธบิ ายใหเ้ หน็ ประโยชน์ของ TQM หากพนกั งานไมม่ กี ระบวนการทจี่ ะเลอื ก
รบั รู้ข้อมลู เรอื่ งเหล่านนั้ เลย เปน็ ตน้
13.6.2 การตอ่ ตา้ นจากองค์การ (organizational resistance)
โดยปกติธรรมชาติขององคก์ ารท่วั ไป มักมลี กั ษณะเป็นการอนรุ ักษ์
(conservative) และส่วนใหญ่ตอ่ ต้านการเปลีย่ นแปลงเชน่ เดียวกับมนุษย์ เช่น
ธรุ กิจสว่ นใหญย่ งั คงใชร้ ะบบการทางานแบบเดิม และตอ่ ตา้ นการเปลี่ยนแปลงใน
การนาเทคโนโลยมี าใชอ้ ยา่ งมาก เปน็ ตน้ มแี หลง่ ที่มาหรอื ปจั จยั การต่อตา้ นจาก
องค์การท่รี ะบุได้ 6 ประการ ไดแ้ ก่ ความเฉ่ือยของโครงสร้าง ความเฉื่อยของกลมุ่
อปุ สรรคตอ่ อานาจเดิมทีม่ อี ยู่ ภยั คกุ คามตอ่ การจัดสรรทรัพยากร ภยั คุกคามตอ่
ความร้คู วามชานาญ และ เนน้ การเปลยี่ นแปลงท่จี ากดั เกินไป ดังนี้
290 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพือ่ การวางแผนและควบคุม
ภาพที่ 13.3 แสดงองค์ประกอบการตอ่ ตา้ นจากองค์การ
1) ความเฉื่อยของโครงสรา้ ง (structural inertia) องคก์ ารจะสร้างกลไกการ
ทางานเพ่อื ความมั่นคง เช่น กระบวนการคดั เลือกบคุ ลากรเข้าและออกอยา่ ง
แน่นอนชดั เจน การฝึกอบรม เป็นตน้ โครงสรา้ งดังกล่าว จะกระตนุ้ ความ
ต้องการบทบาทหรอื ความชานาญพิเศษ ตลอดจนความเปน็ ระบบแบบทางการ
ทาใหเ้ กดิ คาบรรยายลักษณะงาน (job description) กฎระเบยี บ (rule) และ
กระบวนการ (procedure) ใหพ้ นักงานได้ปฎิบตั ิงานภายในองค์การ พนักงาน
ในองคก์ ารจะไดร้ ับการคัดเลอื กและสรรหาอยา่ งเหมาะสม และมีพฤตกิ รรมใน
ทิศทางทีถ่ ูกตอ้ ง ดงั น้ัน เมอื่ องค์การเผชญิ หนา้ กับการเปลย่ี นแปลงจะเกดิ ความ
เฉอ่ื ยของโครงสรา้ ง ซง่ึ เปน็ ปฏิกริ ยิ าในการสร้างสมดลุ ความมน่ั คงเพื่อความอยู่
รอดขององค์การ นนั่ เอง
2) ความเฉ่ือยของกลมุ่ (group inertia) แม้บคุ คลในกลุ่มตอ้ งการเปลยี่ นแปลง
พฤตกิ รรม แตบ่ รรทดั ฐานของกลมุ่ อาจมปี ฏิกริ ยิ าบังคับไว้ เชน่ สมาชกิ สหภาพ
แรงงานเต็มใจยอมรบั การงานท่เี ปลี่ยนแปลงของเขา ซงึ่ ฝา่ ยบรหิ ารแนะนาจงู
ใจไวแ้ ลว้ แต่หากบรรทดั ฐานของสหภาพสัง่ การให้ตอ่ ตา้ นการเปลยี่ นแปลง เขา
อาจตอ้ งตอ่ ต้านไปตามกลุ่ม เปน็ ตน้ ทง้ั นเ้ี พราะกลุ่มมีโครงสร้างม่นั คงและยาก
ตอ่ การเปลย่ี นแปลงเชน่ เดยี วกนั
3) ภัยคุกคามต่ออานาจเดิมทมี่ อี ยู่ (threat to established power
relationship) การกระจายอานาจการตดั สินใจแบบใหม่ เป็นภยั คกุ คามต่อ
ความสมั พันธข์ องกลมุ่ ทมี่ ีอานาจทตี่ ้ังข้ึนมากอ่ นแลว้ เช่น การระบใุ หม้ ีการ
291 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม
บริการตดั สินใจแบบมสี ว่ นรว่ ม หรอื จดั ทาระบบงานมาเป็นกลมุ่ เปน็ ทีม เพือ่ ทา
การบริหารด้วยตนเอง (self-managed) ซึง่ เปน็ การเพิ่มความวติ กหรอื เป็นภยั
คุกคามตอ่ ผบู้ รหิ ารทเี่ คยมอี านาจตัดสนิ ใจเพยี งผู้เดียว เปน็ ต้น
4) ภัยคกุ คามต่อการจดั สรรทรัพยากร (threat to established resource
allocation) กลุม่ ในองค์การท่คี วบคมุ ทรัพยากรขนาดใหญ่ มักมองการ
เปลี่ยนแปลงเป็นภยั คกุ คามตอ่ การดาเนินงานของกลุม่ เชน่ การเปล่ียนแปลง
จะมีความหมายถึงการปรับลดงบประมาณ หรือปรับลดพนักงานในกลมุ่ หรอื ไม่
เปน็ ตน้ การเปล่ียนแปลงเป็นการทาลายขวญั และกาลังใจ ว่าผลประโยชนจ์ าก
การจัดสรรทรัพยากรในปจั จุบัน อาจจะไดร้ ับผลกระทบจากการจดั สรร
ทรัพยากรใหมใ่ นอนาคต
5) ภัยคกุ คามต่อความรูค้ วามชานาญ (threat to expertise) การ
เปล่ียนแปลงรปู แบบองคก์ าร อาจสรา้ งความวติ กแกก่ ล่มุ ผชู้ านาญเปน็ พเิ ศษได้
เชน่ การต่อตา้ นจากฝา่ ยสารสนเทศในบรษิ ทั แหง่ หน่งึ เนอื่ งจากบริษทั จะ
เปล่ียนวิธกี ารทางาน โดยให้บุคคลทุกคนสามารถรายงานขอ้ มลู ข่าวสารที่
จาเปน็ ถงึ ผ้บู รหิ ารไดโ้ ดยตรงดว้ ยคอมพิวเตอรส์ ว่ นตวั โดยผูบ้ รหิ ารจะไดร้ บั
รายงานข้อมลู กลบั จากระบบคอมพิวเตอรข์ นาดใหญ่โดยตรงแทน การต่อตา้ น
จึงเรมิ่ ขน้ึ เหตุผลเพราะการกระจายอานาจในการประมวลผลและการเข้าถึง
ข้อมูลได้เองของผูป้ ฏบิ ัติงานทกุ คน (end - user) สรา้ งความวิตกกงั วล เป็นภยั
คุกคามใหผ้ เู้ ชีย่ วชาญในฝา่ ยสารสนเทศ เกดิ ความหวนั่ กลัววา่ จะสูญเสียอานาจ
จึงต่อตา้ นเปล่ียนแปลงนนั้
6) เนน้ การเปลยี่ นแปลงท่จี ากัดเกินไป (limited focus of change) องค์การ
ถูกสรา้ งให้เป็นระบบพึ่งพาสอดคลอ้ งซึง่ กันและกัน ไม่สามารถเปลย่ี นแปลง
สว่ นใดสว่ นหนงึ่ ได้โดยไมม่ ผี ลกระทบกบั สว่ นอืน่ เชน่ หากผ้บู ริหาร
เปลี่ยนแปลงกระบวนการทางเทคโนโลยี โดยปราศจากการปรับปรุงโครงสรา้ ง
องค์การให้เป็นไปในทศิ ทางเดียวกนั กอ่ น ย่อมไม่เป็นท่ียอมรบั เป็นตน้
292 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม
13.7 รปู แบบการเปล่ียนแปลง
การเปลย่ี นแปลงเป็นอานาจหน้าทข่ี องผบู้ รหิ าร มรี ปู แบบการ
เปลีย่ นแปลงท่จี าเปน็ 5 ประเภท ได้แก่ โครงสร้าง วฒั นธรรม เทคโนโลยี การ
กาหนดทางกายภาพ และคน ดังน้ี
13.7.1 การเปลย่ี นแปลงโครงสร้าง
ผบู้ รหิ ารต้องปรบั ปรงุ โครงสร้างองค์การ อาจทาให้โครงสร้างแบบด้ังเดมิ
กลายเปน็ โครงสร้างแบบทมี โครงสร้างทั้งสองแบบ มกี ารออกแบบงานหรอื ตาราง
การทางานใหม่ อาจมีการยืดหย่นุ ช่ัวโมงทางาน การเปลย่ี นแปลงโครงสรา้ ง
ครอบคลมุ ทางเลือกเกย่ี วกบั ความสัมพันธ์ของหน้าท่ี กลไกการประสานงาน รวมถึง
ตัวแปรตา่ งๆ ทเ่ี กยี่ วข้องทางโครงสร้าง
13.7.2 การเปลยี่ นแปลงวฒั นธรรม
การเปลยี่ นแปลงนีอ้ าจใช้เวลานาน อาจกล่าวได้ว่า การเปลย่ี นแปลง
โครงสร้างหรือเทคโนโลยอี งคก์ าร ทาได้ง่ายกวา่ การเปลยี่ นแปลงวฒั นธรรมองคก์ าร
แตไ่ มไ่ ดห้ มายความว่าวฒั นธรรมองคก์ ารจะเปล่ียนแปลงไมไ่ ด้ เพราะเงอ่ื นไขท่ี
เพม่ิ ข้ึน รวมทั้งวกิ ฤตการณ์ทมี่ ีความรนุ แรง ผู้นาคนใหมห่ รอื วัฒนธรรมเดมิ ทีม่ ีคณุ คา่
รว่ มด้อยลง สงิ่ เหลา่ นี้ อาจทาใหเ้ กดิ ความจาเปน็ ในการเปลย่ี นแปลงวัฒนธรรม
องค์การ เพ่ือให้บรรลคุ วามสาเรจ็ ได้ทง้ั ส้นิ ถือไดว้ า่ การเปลย่ี นแปลงวฒั นธรรมเปน็
การปรับรูปร่างคณุ คา่ หลกั ขององคก์ ารแบบใหม่
13.7.3 การเปล่ียนแปลงเทคโนโลยี
การเปลยี่ นแปลงทางการบริหารสว่ นใหญ่ เน้นความสมั พันธก์ ับความ
พยายามทม่ี ีจดุ มุ่งหมายจะปรบั ปรงุ เทคโนโลยี ซึ่งครอบคลมุ เครอื่ งมือ หรือวธิ ีการ
ใหมๆ่ หรอื ระบบอตั โนมตั ิ และระบบคอมพิวเตอรต์ ่างๆ โดยมสี าเหตุจากการแข่งขนั
และนวัตกรรม รวมท้งั การใชร้ ะบบหุ่นยนต์แทนแรงงานคน เพอ่ื ปฏวิ ตั ริ ะบบ
อุตสาหกรรมใหม่ เชน่ บรษิ ทั นาเครอ่ื งมือลักษณะคลา้ ยหุ่นยนตม์ าใชใ้ หเ้ กิดความ
ถกู ตอ้ งในการปฏบิ ตั ิงานและมปี ระสทิ ธิภาพเพม่ิ ข้ึน รวมทง้ั มีตน้ ทนุ ลดลง หรอื มีการ
นาหุ่นยนต์มาใชใ้ นการผลติ ช้ินสว่ นรถยนต์ ทาใหร้ ะบบการผลติ มีความยดื หยุ่น มี
ความเปน็ ระบบและสามารถลดตน้ ทุน ในขณะทีข่ องเสยี ลดนอ้ ยลงด้วย เป็นตน้
293 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม
13.7.4 การเปลีย่ นแปลงลักษณะทางกายภาพ
ผ้บู ริหารต้องพิจารณาความตอ้ งการทเ่ี ก่ียวกับการทางาน ปฏสิ ัมพันธ์เปน็
ทางการ และความตอ้ งการทางสงั คมรว่ มกันในขณะท่มี กี ารเปลยี่ นแปลง เพอื่ ช่วยใน
การตัดสินใจเกยี่ วกบั การจดั ภูมสิ ถาปัตย์ การออกแบบตกแต่ง และการจดั วาง
เครื่องมอื ภายในองคก์ าร เชน่ การลดผนังและส่วนกนั้ หอ้ ง เพื่อให้พนกั งานสามารถ
ติดต่อสื่อสารระหวา่ งกนั ไดส้ ะดวกขน้ึ หรอื สภาพแวดลอ้ มการทางาน เชน่ แสง สี
เสยี ง อุณหภมู ิ ความสะอาด และระบบรกั ษาความปลอดภยั เปน็ ตน้ สงิ่ เหล่าน้ี อาจ
ไม่มผี ลกระทบกับการปฎิบัตงิ านของพนักงานมากนัก แตจ่ ะช่วยให้พฤติกรรมเป็นไป
ในทิศทางทอ่ี งค์การตอ้ งการได้
13.7.5 การเปล่ยี นแปลงคน
เปน็ การเปลย่ี นแปลง เพ่ือช่วยให้บุคคล หรือกลุ่มงานมีประสิทธภิ าพใน
การทางานมากขึน้ รวมท้งั การเปลยี่ นแปลงทัศนคติ และพฤตกิ รรมของสมาชิกใน
องคก์ าร ดว้ ยกระบวนการตดิ ตอ่ สอ่ื สารการตดั สนิ ใจและการแกป้ ญั หา
13.8 เทคนคิ การเปลย่ี นแปลง
เทคนิคการเปลยี่ นแปลงทีน่ ยิ มโดยท่วั ไป ไดแ้ ก่
13.8.1 ขอ้ มลู ย้อนกลับจากการสารวจ
ขอ้ มูลย้อนกลบั จากการสารวจ (survey feedback) เปน็ เครือ่ งมือที่ทาให้
ทราบทัศนคติของสมาชกิ ในองคก์ าร หรือหาความขัดแย้งในการรบั รขู้ องสมาชิกทุก
คน โดยการตอบแบบสอบถาม (questionnaire) และเปดิ โอกาสใหเ้ สนอแนะดว้ ย
คาถามปลายเปิด หรอื ผบู้ ริหารสมั ภาษณ์ ในประเดน็ หัวข้อทเี่ กี่ยวข้องอยา่ ง
เฉพาะเจาะจง รวมท้ังการฝึกหดั ตดั สินใจ นอกจากน้ีอาจจัดใหม้ ีการหารอื กลุ่ม
(group discussion) ซึ่งเปน็ การสารวจข้อมลู ย้อนกลับ ท่ีจะช่วยระบุปญั หาทีย่ งั ไม่
ชดั เจนในแบบสอบถาม
13.8.2 การสร้างทีม
การสร้างทมี (team building) เป็นการใช้ประโยชนส์ งู สดุ จากกิจกรรม
กลุ่ม เพ่ือเพ่ิมความไวว้ างใจและการเปดิ เผยภายในสมาชกิ กลุ่ม อาจเป็นกล่มุ จาก
294 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม
การทางานร่วมกนั หรือกลุม่ หลากหลายระดับ ท่มี ีกจิ กรรมเปน็ อสิ ระจากกันได้ การ
สรา้ งทมี มวี ตั ถุประสงค์เพอื่ ปรบั ปรงุ ความพยายามของสมาชิกในการประสานผล
การปฏบิ ตั ิงานของทีมใหพ้ ฒั นาขน้ึ กิจกรรมของการสร้างทมี ประกอบด้วย การ
กาหนดเปา้ หมาย การพฒั นาความสมั พนั ธ์ภายในกลุ่ม การวิเคราะห์บทบาทและ
ความรับผิดชอบของสมาชิกกล่มุ ตลอดจนการวิเคราะห์กระบวนการกลุม่
การสรา้ งทมี ทาใหส้ มาชกิ ทราบถงึ บทบาทท่ชี ดั เจน มีการรว่ มมือในการ
สรา้ งสรรคค์ วามรสู้ กึ ร่วมกนั และมกี ารรบั ร้ทู แี่ ตกต่างให้มุ่งไปสู่จดุ หมายเดยี วกนั ที่
สาคญั คอื เป็นกญุ แจนาไปสทู่ ศิ ทางการทางานท่ชี ัดเจน และชว่ ยปรบั ปรุงทมี ใหม้ ี
ประสิทธภิ าพมากขนึ้ อกี ดว้ ย
13.8.3 การพัฒนาระหว่างกลมุ่
การพฒั นาระหว่างกลมุ่ (intergroup development) เปน็ เทคนิคท่ชี ่วย
ให้เกิดการเรียนร้เู พ่ือเปลยี่ นแปลงทัศนคติ ที่คิดวา่ มลี ักษณะแบบจาลองการรบั รวู้ ่า
กลุ่มมีกนั และกนั เทา่ นั้น เชน่ บรษิ ทั แห่งหน่งึ ฝ่ายวิศวกรรมมองภาพว่า ฝา่ ยบญั ชมี ี
รูปแบบการปฎบิ ตั ิงานท่ีลา้ หลงั อนุรกั ษน์ ยิ ม และมบี ุคลกิ ขี้อาย ในขณะทฝี่ า่ ยบุคคล
สนใจการปกป้องสิทธปิ ระโยชน์ของกลมุ่ ต่างๆ ซ่งึ มผี ลต่อกาไรของบริษัท เป็นต้น
ดงั นน้ั จึงเกิดแบบจาลองผลการรบั รู้ ทีม่ ผี ลกระทบเชิงลบตอ่ ความพยายาม
ประสานงานระหวา่ งฝ่ายต่างๆ ผบู้ รหิ ารจงึ ใชเ้ ทคนิคการพฒั นาระหว่างกลมุ่ ทมี่ ี
ลกั ษณะแตกต่างกัน วธิ ีหนง่ึ ทน่ี ิยมคือ เน้นการแกป้ ญั หา (problem solving) ดว้ ย
หลกั การของวธิ ีนี้ แต่ละกลุ่มจะเปน็ อิสระในการพฒั นาการรับรู้ของตวั เองและกลุ่ม
อื่นๆ หลังจากน้นั กลมุ่ ต่างๆ จะแบง่ ปนั และหารืออภปิ รายความคลา้ ยคลงึ และความ
แตกต่างของกนั และกนั
บางครงั้ การรับรอู้ าจบดิ เบอื น เปน็ สาเหตุให้เกดิ การเข้าใจผดิ ได้ แตก่ เ็ ป็น
ธรรมชาตขิ องการขดั แยง้ (conflict) ซึ่งโดยปกติท่วั ไปมกั ไมม่ ผี ลรา้ ยแรงมากนัก
การใช้เครือ่ งมอื /หรือเทคนคิ ประเภทนี้ ทาใหก้ ลุ่มต่างๆ เกิดความคดิ เหน็ และมี
บทสรุปเกยี่ วกับการพัฒนาการทางาน ท่จี ะปรบั ปรงุ ความสัมพันธ์ระหวา่ งกลุม่ ได้
และในกลมุ่ ย่อยที่มสี มาชกิ ท่ีขัดแยง้ กันอยู่ กส็ ามารถสร้างสรรคว์ เิ คราะห์ปญั หา และ
เริม่ รปู แบบการปฎบิ ตั ิงานท่ีเป็นไปได้ เพื่อปรับปรงุ ความสัมพันธใ์ หด้ ีขึน้ ในท่สี ุด
295 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพือ่ การวางแผนและควบคุม
13.8.4 การปรบั ร้ือระบบ
การปรับรอ้ื ระบบห (reengineering) เปน็ เครอ่ื งมือทางการบริหารท่ีชว่ ย
ในการเปลย่ี นแปลงท่ีได้รับความนยิ มมากท่ีสดุ reengineering เปน็ การออกแบบ
ใหม่ใหก้ ับกระบวนการหลกั ขององค์การ ตามลกั ษณะงานท่มี คี วามจาเปน็ โดย
ละเลยแนวทางทีเ่ คยเป็นในอดตี (paradigm shift) แลว้ ออกแบบทกุ อยา่ งใน
องค์การข้นึ ใหม่ ต้งั แตก่ ารพัฒนาผลติ ภณั ฑจ์ นถงึ การบรหิ ารลูกคา้
Reengineering ต้องใช้ความชานาญทกี่ วา้ งไกล รวมทงั้ การปฏบิ ตั ติ อ่
ลกู ค้าหรือผู้จัดหาวตั ถุดบิ (supplier) ทเ่ี หมาะสมมากขนึ้ สร้างความทา้ ทายมากขึน้
มคี วามรับผิดชอบเพม่ิ ขนึ้ และมกี ารจ่ายผลตอบแทนมากข้ึนด้วยเช่นกัน และ
สาหรับผูบ้ รหิ ารแล้ว reengineering ต้องการใหผ้ บู้ รหิ ารทาการปรบั วิสัยทัศน์และ
บทบาทการบรหิ ารใหม่ องค์การทม่ี กี ารเปลี่ยนแปลงโดยเทคนคิ น้ี ควรให้ผบู้ รหิ าร
แตล่ ะระดบั ไดร้ ับมอบอานาจ (empowerment) และมสี ่วนรว่ มให้ความชว่ ยเหลอื
(collaboration) มากกวา่ การสัง่ การและการควบคมุ Reengineering จงึ เปน็ ทั้ง
การปรบั รือ้ ระบบ และการปรับระบบ เพอ่ื ใหเ้ กิดการปรบั ปรุงและพฒั นาองค์การ
และทาใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพทั้ง 4 ดา้ น คือ การลดตน้ ทนุ การเพมิ่ คณุ ภาพของ
ผลผลติ การเน้นดา้ นการบริการ และความรวดเรว็
1) หลักการของ reengineering ประกอบดว้ ยแนวคดิ ดังน้ี
(1) ตอ้ งไม่ยดึ ตดิ อยูก่ ับหลกั การเกา่ ๆ และแนวคดิ เดมิ ๆ
(2) ต้องทาให้เกดิ การเปลย่ี นแปลง และทาให้การปฏบิ ตั งิ านกลายเปน็
ของใหม่ท้งั หมด
(3) ต้องทาใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงทย่ี งิ่ ใหญเ่ ห็นไดช้ ดั เจน
(4) ตอ้ งเนน้ ทกี่ ระบวนการทางานโดยใช้บุคลากรนอ้ ยที่สดุ
(5) ต้องนาระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ มาใช้ในกระบวนการปฏบิ ตั งิ าน
(6) ตอ้ งกาหนดตัวชวี้ ัดผลการปฏิบัติงานให้ชดั เจน มมี าตรฐานที่แนน่ อน
(7) ต้องจัดสายการบงั คบั บัญชาในองคก์ ารให้สนั้ ลง โดยจดั องคก์ ารแบบ
แนวราบ (flat Organization)
(8) ตอ้ งเนน้ ใหค้ วามสาคัญกบั เจา้ หน้าท่รี ะดับปฏิบัติการ
296 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
จัดทำโดย ผศ.ธงชัย สิทธิกรณ์
สาขาวิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเอเชียอาคเนย์
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search