เอกสารการสอนวิชา การวางแผนและการควบคุม (Planning and Controlling)

2) กระบวนการ reengineering สรุป 4 ข้นั ตอน ได้แก่
(1) ข้ันระดมพลัง โดยการสร้างรูปแบบใหมข่ องกระบวนการธุรกจิ มีการ
กาหนดทมี งานผรู้ บั ผดิ ชอบ ตลอดจนกาหนดกลยุทธ์ทีจ่ ะใช้ และการให้
ความสาคญั กบั กระบวนการ
(2) ขั้นวเิ คราะห์ เรมิ่ จากการกาหนดขอบเขตและทศิ ทางของธุรกจิ แลว้
ทาการศึกษาความต้องการของผูร้ บั บริการหรือลูกค้า และศึกษา
กระบวนการบริหารและวิธีการจดั การในปัจจุบนั หลงั จากนัน้ คน้ หา
จดุ ออ่ นของระบบปจั จุบัน แลว้ กาหนดเป้าหมายของระบบใหม่
(3) ข้ันการออกแบบใหม่ มกี ารจดั ต้งั ทีมงาน แลว้ ทาการกาหนดแนวคดิ ของ
กระบวนการบริหารและการจัดการแบบใหม่ พรอ้ มทงั้ ทาการออกแบบ
ระบบงานใหม่ โดยมกี ารพฒั นารายละเอยี ดของระบบงานใหม่ และการ
ทดสอบระบบงาน รวมทัง้ การประเมนิ ผลระบบงานใหม่ทุกระยะ
(4) ขั้นนาไปใช้ ในการทดลองนาระบบงานใหม่ไปใช้ ดว้ ยโครงการนารอ่ ง
(pilot project) แล้วประเมินผล เม่อื พบปญั หาหรอื ลกั ษณะทีย่ งั
คลาดเคล่อื น หรอื ผดิ พลาด ตอ้ งทาการปรบั ปรงุ และพฒั นาระบบงานใหด้ ี
ย่ิงข้ึน นอกจากนั้น ตอ้ งมีการปรับปรุงและพฒั นาระบบสนบั สนนุ ใหม้ ี
ประสิทธภิ าพควบคกู่ นั ดว้ ยทกุ ครั้ง หลังจากทุกอยา่ งเรียบรอ้ ย จึงมีการนา
ระบบงานใหมม่ าใชจ้ ริง

ตวั อย่างผ้นู า reengineering ในประเทศไทยท่ีประสบความสาเร็จ คอื
ธนาคารกสกิ รไทย ซ่งึ มีการจัดต้งั ทมี งานเพอ่ื ดาเนินการเรอ่ื งน้ถี ึง 5 ทมี ไดแ้ ก่
ทีมงานกระบวนการใหบ้ ริการของสาขา ทมี งานกระบวนการให้บรกิ ารที่ศนู ยธ์ ุรกจิ
ต่างประเทศ ทมี งานกระบวนการอนุมตั เิ ครดิต ทีมงานกระบวนการแกไ้ ขหน้ี และ
ทีมงานกระบวนการโอนเงินและชาระเงนิ ทกุ ประเภท ท้งั นโี้ ดยมกี ารกาหนดขน้ั ตอน
และเน้อื งานทส่ี าคัญหลายประการ ยกตัวอย่างเช่น การปรบั ปรงุ โครงสรา้ งและ
รปู แบบการปฎิบัติงาน การกาหนดรายละเอยี ดและขนั้ ตอนการปฏบิ ตั ิงาน การ
ปรับปรุงโครงสร้างหลักการบรหิ ารบุคลากร และอานาจหนา้ ท่ตี ่างๆ การออกแบบ
งาน และรปู แบบสาขาใหม่ การปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพของระบบคอมพวิ เตอร์ และ
การพฒั นาระบบข้อมลู ที่จาเปน็ สาหรับสาขา เป็นตน้ ธนาคารกสิกรไทยไดเ้ ร่มิ ทา
การรเี อน็ จเิ นียรงิ่ เป็นครงั้ แรกท่ีสาขาสนามเปา้ กรงุ เทพมหานคร เมอ่ื วนั ท่ี 14

297 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม

กมุ ภาพนั ธ์ 2537 ซึง่ ปรากฏวา่ ประสบความสาเรจ็ ด้วยดี ในการเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพใน
การบรกิ ารลกู ค้าทร่ี วดเร็วขน้ึ

ผลจากการเพ่มิ ประสทิ ธิภาพในการให้บรกิ ารพบว่า สามารถลดแบบพิมพ์
เอกสารทเ่ี กย่ี วกับการทาธรุ กรรมทางการเงิน จาก 7 แบบเหลอื เพียง 1 แบบ ลดใบ
คาขอถอนเงนิ จาก 4 แบบ เหลือ 1 แบบ ลกู คา้ ไดร้ ับบริการเรว็ ขนึ้ โดยเฉล่ียรอ้ ยละ
60 -72 กลา่ วคอื ทาใหล้ ดเวลาการนาเชค็ ข้นึ เงินสดจาก 5.2 - 10 นาทเี หลอื เพียง
1.6 - 5 นาที ลดเวลาการซื้อสมุดเช็คจาก 15 – 20 นาที เหลือเพยี ง 3.7 - 8 นาที
ลดเวลาการซือ้ ดราฟต์ จาก 12 - 18 นาที เหลอื เพียง 3 – 5 นาที ลดเวลาการเปดิ
บญั ชใี หม่จาก 20 - 25 นาที เหลือเพยี ง 5.6 - 10 นาที

ทั้งนี้ ธนาคารกสิกรไทยคาดว่าจะทารเี อนจเิ นียริงทง้ั 5 ทมี งาน สาเรจ็
ภายใน 7 ปีโดยการใชเ้ งนิ ทุนประมาณ 2,500 ล้านบาท ผลจากการทารีเอนจิเนียรงิ
นอกจากจะเพิม่ ประสทิ ธภิ าพในการใหบ้ รกิ ารแกล่ กู คา้ แลว้ ยังจะชว่ ยประหยัด
คา่ ใชจ้ า่ ยไดป้ ระมาณปลี ะ 1,000 ลา้ นบาท นับวา่ คมุ้ ค่าสาหรับการลงทุนทารีเอ็นจิ
เนยี รง่ิ

13.8.5 องค์การนวตั กรรม

องค์การนวัตกรรม (innovative organization) เป็นการสร้างนวตั กรรม
ในองค์การ เป็นการกระตนุ้ โอกาสและการเตบิ โต หากไม่มีการคิดคน้ ใหม่ๆ หรอื
สร้างนวตั กรรม ในองคก์ ารคงมสี ภาพที่ถดถอยและเสอื่ มสลายลง แตอ่ งค์การจะ
สร้างนวตั กรรมได้อยา่ งไร นวัตกรรมเป็นการเปลีย่ นแปลงชนิดพเิ ศษที่ทาใหเ้ กดิ การ
แตกตา่ ง สะท้อนความคดิ ใหม่ซึ่งถกู ประยุกต์ เพอ่ื คิดคน้ หรอื ปรับปรงุ สนิ ค้า
กระบวนการหรือบริการ ดังนนั้ นวตั กรรมจงึ เป็นการเปลย่ี นแปลงแตไ่ ม่ใชท่ ง้ั หมด
เป็นเพียงสว่ นท่จี าเป็น รวมทั้งความคดิ ใหม่และสรา้ งสรรค์งานทาให้เกดิ การ
ปรบั ปรงุ ท่สี าคญั นวัตกรรมอาจมขี อบเขตจากการปรับปรุงเล็กน้อย เชน่ บรษิ ัทแหง่
หน่งึ มีการขยายสายการผลติ สินคา้ อาหารขบเค้ียว จากเดมิ ปกติเป็นแบบเพ่มิ ไส้สอง
ชน้ั สองรดในตวั ขนม เป็นต้น หรอื มีการปรบั ลงขนาดใหญ่ เช่น บรษิ ทั จาหน่าย
หนงั สอื แหง่ หน่ึงมีการสร้างเครือข่ายคอมพิวเตอรเ์ ชอื่ มระหว่างคลังหนงั สอื และ
ฐานข้อมูลหนังสอื ตา่ งๆ ของทกุ สานกั พิมพ์ เป็นตน้ หลกั การของนวตั กรรมไดร้ วม
ความคดิ ดา้ นกระบวนการทางานแบบใหม่ เทคโนโลยีการผลติ ใหม่ โครงสร้างหรอื

298 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม

ระบบบรหิ ารใหม่ และแผนงานหรอื โปรแกรมใหมเ่ กีย่ วกับสมาชิกขององคก์ ารแบบ
ใหมเ่ ขา้ ไวด้ ว้ ยกนั

แหลง่ ท่มี าของนวตั กรรม ประการแรกมาจากโครงสร้างที่มผี ลเชงิ บวกใน
การคิดค้นสรา้ งสรรค์ โดยมรี ปู แบบการยืดหยุ่นปรบั เปล่ยี นได้ และการพง่ึ พา
ระหว่างกนั ในองค์การ ประการทสี่ องผบู้ ริหารองค์การสนับสนนุ และมสี ่วนรว่ มกับ
นวัตกรรม ประการที่สามมกี ารสนบั สนุนทรัพยากรในด้านต่างๆ และประการ
สดุ ท้ายมกี ารตดิ ตอ่ สือ่ สารระหว่างหน่วยงาน มีการใช้เคร่อื งมอื ความรูค้ วามสามารถ
ในงานตา่ งๆ ตลอดจนสง่ิ อานวยความสะดวกทาใหเ้ กิดความร่วมมอื ชว่ ยเหลือกนั
ได้มาก ตวั อยา่ งนวัตกรรมท่สี มบรู ณค์ อื การสรา้ ง Post-it ของบริษัท 3M เป็นต้น

13.8.6 องค์การแห่งการเรียนรู้

องคก์ ารแหง่ การเรยี นรู้ (learning organization) เปน็ องค์การทพ่ี ฒั นา
ความสามารถในการปรับตวั และการเปลยี่ นแปลงอย่างต่อเน่ือง ตัวอยา่ งองค์การทม่ี ี
การเรยี นรู้พฒั นาและประสบความสาเร็จ ได้แก่ Xerox, Corning Federal
Express, Ford, Wal-Mart, Motorola เป็นตน้ การเรียนรขู้ ององคก์ าร เร่ิมจาก
วงจรง่ายๆ จากกระบวนการความร่วมมือกนั เรยี กวา่ single loop learning และ
เมื่อพบข้อผิดพลาด จะมกี ารนามาพัฒนาการเรียนร้ใู ห้เกิดเป็น double loop
learning โดยมกี ารหาสถานการณ์หรอื โอกาสตา่ งๆ ให้เกิดข้อสรุปที่แตกตา่ ง เพือ่
ปรับแกป้ ญั หาใหเ้ กิดการเรียนรู้ในสภาวะต่างๆ

1) ลกั ษณะสาคัญของค์การท่มี กี ารเรียนรู้ มีดังน้ี
(1) มวี ิสยั ทศั น์ท่ีทุกคนยอมรบั
(2) พนักงานและสมาชกิ ในองคก์ าร เลกิ ใชว้ ธิ คี ดิ แกป้ ัญหาหรือการทางาน
และกิจวัตรประจาวันแบบเดมิ
(3) สมาชกิ ในองคก์ าร คดิ ถึงกระบวนการ กิจกรรม หน้าที่ขององค์การ และ
รว่ มดาเนนิ การ ควบคไู่ ปกับสภาพแวดล้อมในฐานะเปน็ สว่ นหนึ่งของ
ระบบท่มี กี ารพฒั นาอย่างตอ่ เนอ่ื งไปด้วยกัน
(4) มีการตดิ ตอ่ สื่อสารทัง้ แนวดง่ิ และและแนวนอนอย่างกวา้ งขวาง โดย
ปราศจากการเกรงกลวั การวิพากษ์วจิ ารณ์ หรอื การลงโทษ

299 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม

(5) มกี ารกลนั่ กรองความสนใจสว่ นตวั และสว่ นรว่ มกันใหบ้ รรลุความสาเร็จ
ตามวสิ ยั ทศั น์หรอื เป้าหมายขององค์การ ด้วยการยอมรับและผกู พันอยา่ ง
มุง่ มนั่

13.8.7 การพัฒนาองค์การ

การพฒั นาองคก์ าร (Organization Development) เป็นเทคนิคการ
เปลีย่ นแปลงองค์การประเภทหนง่ึ ท่มี ีการวางแผนไว้ ถอื เป็นความรใู้ นการ
เปลีย่ นแปลงพฤติกรรมอย่างเปน็ ระบบ และมคี วามพยายามปรบั ปรงุ ประสิทธภิ าพ
องคก์ ารแฝงอย่ดู ว้ ย กลา่ วได้วา่ การพัฒนาองค์การ คอื การวางแผนระยะยาว โดย
อาศัยการควบคมุ ทด่ี ีเพ่อื เพิ่มประสิทธภิ าพขององค์การ โดยใช้ความรู้ทางพฤตกิ รรม
ศาสตร์เป็นแกนนาในการปฏิบตั ิงาน

คณุ คา่ หลกั ของการพัฒนาองค์การคือ การเป็นท่ยี อมรับวา่ ปรับปรุง
องค์การไดใ้ น 3 ประเดน็ สาคญั ไดแ้ ก่ (1) มีอิสระในการเลอื ก โดยเช่ือว่า การให้
ทางเลอื กกบั คนจะมผี ลกระทบกับงาน (2) อานาจท่ีแบง่ ปนั เช่ือว่าสมาชิกใน
องค์การที่มอี ยรู่ ่วมกนั จะมีส่วนรว่ มในการแก้ปัญหา และ (3) ความไว้วางใจตนเอง
มคี วามเชื่อวา่ แม้คนจะจากไป แตร่ ะบบยังคงมีอยู่ และมีความตอ่ เนอ่ื งสามารถ
สรา้ งการพัฒนาไดด้ ว้ ยตนเอง

1) วตั ถุประสงค์การพนั าองค์การ การพัฒนาองคก์ าร มีวตั ถปุ ระสงคท์ สี่ าคญั 7
ประการ ไดแ้ ก่
(1) เพื่อพฒั นาปรับปรุงเปล่ียนแปลงองค์การให้ทันสมยั และใหม้ รี ะบบท่ี
สามารถเปลยี่ นแปลงและปรบั ตวั ไดอ้ ยา่ งคลอ่ งแคลว่ เหมาะกบั สภาพ หรือ
ลักษณะงานที่แตกต่างกันไดต้ ลอดเวลา
(2) เพอื่ เพ่มิ ประสิทธิภาพในการบริหาร โดยการคิดค้นหาเทคนคิ ใหมๆ่ มาใช้
ซ่งึ อาจต้องใหแ้ นวคดิ ด้านนวตั กรรมมาใช้ในการสรา้ งสรรคใ์ ห้ดขี นึ้
(3) เพอื่ ส่งเสรมิ ใหเ้ กดิ ความรสู้ กึ ร่วมมอื และร่วมใจอยา่ งเต็มที่ ในการแกไ้ ข
ปัญหาต่างๆ และสรา้ งความรูส้ กึ ใหท้ ุกคนในองค์การมองเห็นผลประโยชน์
รว่ มกัน (mutual benefit)
(4) เพื่อเพ่ิมพูนสมั พันธภาพอันดรี ะหวา่ งส่วนงานต่างๆ รวมทัง้ ผ้บู งั คับบญั ชา
และผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา ในทุกระดบั ชน้ั ขององคก์ ารด้วย

300 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพือ่ การวางแผนและควบคุม

(5) เพ่ือสง่ เสริมใหบ้ ุคคลในทกุ ระดบั ชั้นขององคก์ ารไดร้ จู้ ักการวางแผน
ปฎบิ ัตงิ าน โดยยึดถอื เป้าหมายเปน็ หลักหรือมีวตั ถุประสงค์รวมของ
องคก์ าร เป็นแนวทางหรือใช้หลกั การของการบรหิ ารโดยวตั ถปุ ระสงค์
(MBO) นัน่ เอง

(6) เพอ่ื เพม่ิ ความไวใ้ จในบรรดาสมาชิกขององค์การ โดยการสร้างบรรยากาศ
ท่ีเปน็ กนั เองและอบอุน่ เกิดจากการทางานเปน็ ทีมและเกดิ ความมสี ว่ น
รว่ มอย่างท่วั ถึง

(7) เพือ่ สร้างระบบการส่ือสารแบบเปดิ โดยใหส้ มาชิกขององค์การในการ
ตดิ ต่อสอ่ื สารและเขา้ ใจกนั ทุกวิถีทางโดยระบบข่าวสารข้อมลู ท่ชี ดั เจนและ
ครบถ้วนถูกตอ้ งตรงกนั ซ่งึ ต้องใชเ้ ทคโนโลยสี าระสนเทศท่ีเหมาะสม
รองรบั ในแต่ละสถานการณ์

2) หลักการพัฒนาองค์การ มหี ลักการง่ายๆ ดังนี้
(1) ม่งุ เนน้ การปฏิบตั ิต่อองคก์ ารโดยรวม
(2) เน้นการพฒั นาองคก์ ารให้ใหม่อยเู่ สมอ
(3) ลดความขดั แย้งภายในและภายนอกองคก์ าร
(4) ใชค้ วามรู้ทางพฤตกิ รรมศาสตร์ในการแกไ้ ขปญั หา
(5) ยึดถอื วิธกี ารทางานเปน็ ทมี
(6) สรา้ งความรู้สกึ การเปน็ เจา้ ของรว่ มกนั
(7) ให้โอกาสแก่สมาชิกในองค์การทจ่ี ะร่วมในการชว่ ยกนั แกไ้ ขปัญหา
(8) สร้างบรรยากาศทดี่ ใี นการทางาน

3) ขั้นตอนการพัฒนาองคก์ าร การพฒั นาองค์การ เป็นเร่อื งของการปรับปรุง
เปล่ียนแปลงความรสู้ ึกและพฤตกิ รรมของผปู้ ฏิบตั ิงานในองค์การ ในการค้นหา
ปัญหาวเิ คราะห์หาสาเหตุและแนวทางแก้ไข ตลอดจนจดั ใหม้ กี ารประเมนิ ผล
ด้วย ซง่ึ อาจกาหนดเปน็ ขัน้ ตอนได้ ดังนี้
(1) การสรา้ งความเข้าใจและรบั รู้ถงึ ปญั หา เปน็ การตระหนกั ถึงปญั หาและมี
การสร้างความเข้าใจให้แกผ่ ู้บงั คับบัญชา หรอื หัวหนา้ สว่ นงานไดเ้ ลง็ เห็น
ความสาคญั ในการพฒั นาองค์การและเตรยี มความพรอ้ มในการวางแผน
เพื่อรองรบั สถานการณด์ งั กล่าว
(2) การรวบรวมปญั หา ในการรวบรวมปญั หาและวิเคราะห์ปัญหาของ
องค์การ ตลอดจนจัดลาดับความสาคัญของปญั หา วเิ คราะหจ์ ดุ อ่อน จุด

301 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพือ่ การวางแผนและควบคุม

แขง็ ขององค์การ และหากมีปจั จยั ภายนอกกระทบต้องวิเคราะห์โอกาส
และอปุ สรรคด้วย
(3) การวางแผนเพอ่ื พัฒนาองค์การ เป็นการวางแผนเพื่อกาหนดเป้าหมาย
และวธิ ีการในการแก้ปญั หา เพอื่ พฒั นาองคก์ ารโดยเน้นการทางานรว่ มกัน
เป็นทีม และการสร้างขวัญและกาลังใจแกส่ มาชิกในองค์การ
(4) การสร้างกลุ่มเพือ่ พัฒนาองค์การ เปน็ การรวมกลุ่มทมี งานในองคก์ าร
ร่วมกันคดิ ร่วมกนั ทาสรา้ งความรสู้ กึ ท่ีดใี นการทางาน ร่วมกนั ขจัดปญั หา
ส่วนตวั ลดการมีทฐิ มิ านะ ทุกทีมสามารถทางานเพือ่ พฒั นาองคก์ าร เนน้
ประโยชนส์ ว่ นรวมมากกว่าประโยชน์สว่ นตน
(5) การลงมอื ปฏบิ ตั โิ ดยสรา้ งกจิ กรรมเพือ่ พัฒนาองค์การ วธิ ีการปฏิบตั อิ าจ
ตอ้ งมกี ารปรบั ปรงุ เปลยี่ นแปลงหลายประเด็นทเี่ กีย่ วข้องจงึ ควรพิจารณา
ดงั น้ี

กาหนดข้อตกลงและความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งผเู้ ก่ียวข้อง เช่น กาหนด
ขอ้ ตกลง ให้บุคลากรในองคก์ ารสามารถเปดิ เผยขอ้ มลู ไดเ้ ตม็ ที่ และ
ไม่มผี ลทางวนิ ยั หรอื กาหนดความสัมพนั ธ์ระหว่างสมาชิกในแตล่ ะ
ทมี โดยเน้นเร่ืองบทบาทของสมาชกิ ใหช้ ดั เจน เป็นต้น
การเลอื กเวลาสถานทีแ่ ละวิธีปฏบิ ตั ิงาน ควรคานึงถึงความเหมาะสม
กับบุคคล เชน่ เรื่องหัวหนา้ ทมี ทม่ี อี ิทธิพลตอ่ การเปล่ียนแปลง
องค์การอยา่ งแทจ้ ริง และเป็นพดู ทท่ี กุ คนยอมรบั เลือกสถานท่ี ควร
เป็นสถานทท่ี ่ีสามารถรวมกลมุ่ และแลกเปลย่ี นความคิดเหน็ กันได้
อยา่ งอสิ ระ การเลือกวธิ ปี ฏิบตั งิ านก็ควรให้สอดคล้องกับค่านยิ มใน
สงั คม เปน็ ตน้
การรวบรวมขอ้ มลู ทาได้หลายวธิ ี เช่น การสังเกต การสมั ภาษณ์
และการกรอกแบบสอบถามหรือใช้เครอื่ งมืออ่ืนๆ เปน็ ตน้
การสอดแทรกกจิ กรรม การสอดแทรกกจิ กรรมต่างๆ ในการพัฒนา
องคก์ าร เช่น มกี ารกาหนดการประชุม ข้อสงั เกตจากผลการประชุม
การใหค้ าปรึกษา เป็นรายบุคคลและเป็นกลุ่ม และการปรับปรุงของ
สรา้ งขององคก์ าร เป็นตน้ กจิ กรรมเหลา่ นี้จะช่วยใหเ้ กิดพฒั นาการ
ดา้ นความคดิ และการทางานรว่ มกนั เพอื่ บรรลเุ ป้าหมาย

302 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่ือการวางแผนและควบคุม

(6) การติดตามและประเมินผล เปน็ การทบทวนผลจากการจดั กิจกรรมต่างๆ
ทเ่ี กิดข้นึ เพ่ือพัฒนาองค์การ มีจดุ ประสงคเ์ พอ่ื การเรียนรูแ้ หล่งขอ้ มลู ใน
การพัฒนาคร้งั ตอ่ ๆ ไป

เปา้ หมายทต่ี ้องการในการพัฒนาองค์การ คอื ทาใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพ เพ่อื
เป็นประโยชน์ตอ่ บุคคล ตอ่ กลุม่ และตอ่ องค์การโดยรวม ซ่งึ ประสทิ ธภิ าพจะเกิดขนึ้
ได้ภายใต้แนวทางการพฒั นาองค์การในรูปแบบตา่ งๆ

ตารางท่ี 13-1 แสดงแนวทางการพัฒนาองค์การ แนวทางการพฒั นาองคก์ าร

ประสทิ ธิภาพที่เกิดข้นึ

1. ตอ่ บุคคล 1)Sensitivity Training : กลุ่มทไ่ี มม่ โี ครงสรา้ งแน่ชัด แตม่ กี ารเรยี นนรู้

ความชานาญระหว่างกนั

2)Management Training : การฝกึ อบรมเชิงการบรหิ ารเพอื่ การแขง่ ขัน

3)Role Negotiation : การต่อรองบทบาทที่คาดหวงั ในกลมุ่ ทางาน

4)Job Redesign : การปรับและออกแบบงานใหม่ท่เี หมาะสม

5)Career Planning : การวางแผนดา้ นสายงานอาชพี และความกา้ วหน้า

2. ตอ่ กลุ่ม Team Building : เกดิ การสร้างทมี งาน

Process Consultation : มีทป่ี รกึ ษาทางดา้ นกระบวนการช่วยใหเ้ กดิ

ขอ้ แนะนาในการปรบั ปรุงผลติ ภาพ

Intergroup Team : ความสัมพนั ธอ์ นั ดรี ะหวา่ งทีมงานกลมุ่ ตา่ งๆ

3. ต่อองคก์ าร Survey Feedback : มีการสารวจข้อมลู ยอ้ นกลับ

Confrontation Meeting : มกี ารประชุมแบบเผชิญหน้า เพือ่ ชว่ ยให้

ทราบขอ้ มูลและสามารถแก้ไขปัญหาได้ทสี่ าเหตุ

Structural Redesign : ออกแบบโครงสร้างใหม่ใหเ้ หมาะสมกับ

สภาพแวดลอ้ มทีจ่ าเป็น

Management By Objective (MBO) : เกิดความเชือ่ มโยงมุ่งสู้

จุดหมายร่วมกันในทิศทางเดยี วกนั

303 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม

13.9 บรรษทั ภบิ าล 4) ข้อควรคานึงในการพัฒนาองคก์ าร มีดังนี้
(1) การพฒั นาองคก์ าร จะไดผ้ ลหรอื ไม่ ขน้ึ อย่กู บั ผู้บรหิ าร ผูบ้ งั คับบัญชา
หรอื หัวหน้างาน ซึ่งมีการสร้างความเข้าใจ และให้การสนับสนนุ อย่าง
แท้จรงิ
(2) ระบบคา่ นยิ มทางสงั คม (social value) เชน่ คา่ นิยมยดึ ถอื ตวั บคุ คล
(personal value) หรือความเกรงอกเกรงใจ ความเคารพในระบบอาวโุ ส
การถอื ตวั เป็นตน้ ส่งิ เหล่าน้อี าจเปน็ อปุ สรรคตอ่ การปฎบิ ัติการพฒั นา
องค์การได้
(3) การพัฒนาองคก์ าร จาเป็นตอ้ งไดผ้ ปู้ ฏิบัตทิ เี่ ขา้ ใจบทบาท (role) อย่าง
แท้จรงิ เชน่ บทบาทของท่ีปรกึ ษาบทบาทของทีม เป็นต้น และตอ้ งเปน็ ผู้
ท่ีมีความรู้ความเขา้ ใจในเรื่องพฤตกิ รรม โดยมีความเข้าใจอย่างลึกซง้ึ
ปราศจากอคติ มีความจริงใจ อกี ทง้ั ต้องไดร้ บั การยอมรับจากบุคคลใน
องค์การด้วย
(4) พฤตกิ รรม (behavior) ของคนหรือกล่มุ คนเปน็ ตัวกลไกทสี่ าคญั หากมี
การร่วมทีมหรอื กลมุ่ คนท่ขี าดความจริงใจ และเป็นกลมุ่ คนท่ีชอบรวมตัว
ฉวยโอกาสแสวงหาผลประโยชน์ หรอื บุคคลประเภทปากกับใจไม่ตรงกนั
มีความอาฆาตรษิ ยานานบั ประการเหลา่ นี้จะเปน็ อปุ สรรคตอ่ การทางาน
ร่วมกันและเปน็ อปุ สรรคตอ่ การพฒั นาองคก์ าร

โดยสรุป การพฒั นาองคก์ ารเป็นหลกั การท่ีดี ซงึ่ โดยปกติองค์การย่อม
ไดร้ ับการพฒั นาตามธรรมชาติอยแู่ ล้ว แต่อาจไม่ทันกบั สถานการณท์ ่เี ปลีย่ นแปลง
อย่างรวดเรว็ จงึ ตอ้ งใช้วธิ ีการพฒั นาองคก์ ารอยา่ งเปน็ ระบบ ถือเป็นการพฒั นา โดย
ใชห้ ลักการทฤษฎพี ฤตกิ รรมศาสตร์ ผสมผสานกบั การวจิ ัยเชงิ ปฏบิ ัตกิ าร เป็นการ
เปิดโอกาสใหส้ มาชิกเปน็ เจ้าขององค์การ มีสว่ นร่วมในการบรหิ ารองค์การ และ
ปฏิบตั ิงานเพื่อองคก์ ารตามหลักการท่ีวา่ องคก์ ารเปน็ ของสมาชกิ โดยสมาชิก และ
เพอื่ สมาชิก ซ่งึ จะทาให้สมาชกิ องคก์ ารรสู้ กึ ภาคภมู ใิ จและเปน็ สขุ ในการปฏบิ ตั ิงาน
อย่างแทจ้ รงิ

บรรษัทภบิ าล (Corporate Governance) ถอื เปน็ วิธีทางในการบรหิ าร
อยา่ งหน่ึง ทต่ี อ้ งการให้พนักงานหรือสมาชิกในองค์การ ปฏิบตั ิงานดว้ ยความเตม็ ใจ

304 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพ่อื การวางแผนและควบคุม

เพื่อนาไปสกู่ ารเจรญิ เตบิ โต ความรงุ่ เรอื งทย่ี ังยืน และความสขุ เร่ิมตงั้ แต่ผู้บรหิ าร
จนถึงสมาชิกทกุ คนในองคก์ าร ครอบคลุมทัง้ ปรัชญาความเชื่อทีม่ าจากความจริง ซึ่ง

คิดว่าบรรษทั ภบิ าล คือ ความโปรง่ ใส ยุตธิ รรม และความชัดเจน หรอื เปน็ หลักการ
มาตรฐานซึ่งเป็นแกน่ ของความคดิ ที่ถกู ต้องเหมาะสมหรอื เปน็ วธิ ีการในรายละเอยี ด
แห่งการปฏิบัติทด่ี ตี อ่ ทกุ คน

ลกั ษณะของบรรษัทภิบาล เปน็ การเนน้ การสร้างดลุ อานาจที่เหมาะสม
เพื่อให้เกดิ การบริหารจัดการทด่ี ี เป็นผลมาจากความลม้ เหลวทผ่ี ่านมาในอดตี ของ
บริษัทหลายแหง่ ทงั้ ในและต่างประเทศ มสี าเหตมุ าจากหลายปัจจยั หนึ่งในปัจจัย

สาคญั คือ ขาดการตรวจสอบการควบคมุ และขาดการวางแผนท่ีดี โดยเฉพาะขาด
ความรับผิดชอบ หรือความสานึกท่ดี ีต่อการบรหิ ารงานอย่างจรงิ ใจแท้จริง ทาให้
กระแสของการสร้างความเปน็ เลิศด้านจรยิ ธรรม คณุ ธรรม ตลอดจนความ
รับผดิ ชอบในการควบคุมทม่ี ีจรรยาบรรณ เกิดข้นึ อย่างมากในช่วงหลายปที ่ผี า่ นมา

ในหนังสอื น้ีใช้คาวา่ บรรษัทภบิ าล ในลักษณะเดยี วกับการจัดการทดี่ ขี อง
ภาครัฐท่ีใช้คาว่า ธรรมาภิบาล หรอื ธรรมรฐั (government governance) ซง่ึ ใน
ความจรงิ บรรษัทภิบาล (corporate governance) หรอื บรรษัทภบิ าลท่ีดี (good
corporate governance) นน่ั เอง บทบาทสาหรบั ผบู้ รหิ ารในอนาคตดงั นี้

13.9.1 หลกั การของบรรษทั ภบิ าล

CSR คือความรับผดิ ชอบ โดยหลกั ของบรรษทั ภบิ าลในองค์การถอื เปน็ จรยิ ธรรมทางธุรกิจของ
ต่อสงั คมและส่ิงแวดลอ้ ม องคก์ าร (Ethics in business) ไม่ใช่ภาระ แตเ่ ป็นส่งิ ท่ีจาเป็นเพ่ือประโยชน์ตอ่
ขององคก์ าร เป็ นการ องคก์ ารและสงั คม (Corporate Social Responsibility: CSR) โดยรวม บางครงั้ มี
ดาเนินกิจการ ภายใตห้ ลกั คากล่าววา่ บรรษัทภิบาลทดี่ ีคือวิธกี ารทาธุรกจิ ท่ดี ี เพราะปัจจยั ท่ีจะทาใหธ้ ุรกิจ
จริยธรรม และการจดั การ ประสบความสาเรจ็ ส่วนใหญป่ ระกอบด้วยหลายปัจจัย เช่น
ที่ดี โดยรับผดิ ชอบสงั คม
และส่ิงเเวดลอ้ มท้งั ภายใน การบริหารจดั การมีประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ล
และภายนอกองคก์ าร อนั มภี าวะความเปน็ ผู้นา
นาไปสู่การพฒั นาที่ยง่ั ยนื ผูบ้ รหิ ารมวี สิ ยั ทัศนแ์ ละประสบการณ์
ทรัพยากรมนุษยม์ คี ุณค่าและสามารถสรา้ งความได้เปรียบเชิงแข่งขัน
มจี รยิ ธรรมในการประกอบธรุ กิจ
มกี ารทางานเปน็ ทมี และเสรมิ สร้างนวัตกรรมตลอดเวลา เปน็ ตน้

305 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม

ภาพที่ 13.4 แสดงหลักการดาเนนิ งานเพื่อประโยชน์ตอ่ องคก์ ารและสงั คมขององค์การ (CSR)

บรรษทั ภบิ าล ถอื เปน็ กระบวนการบรหิ ารองค์การทีด่ ีปัจจัยหนง่ึ ทช่ี ่วย
เสรมิ สร้างใหเ้ กิดความเชื่อมน่ั และเป็นโอกาสให้การบริหารประสบความสาเร็จได้
อย่างแทจ้ รงิ องคป์ ระกอบของกระบวนการท่ตี อ่ เนอ่ื งของการสร้างบรรษทั ภิบาลทดี่ ี
(good corporate governance) ได้แก่ ความเข้าใจถกู ต้อง ความคดิ ถกู ตอ้ ง ความ
มุ่งมั่นถูกต้อง การปฏบิ ัติถกู ตอ้ ง การตรวจสอบถกู ตอ้ ง และ การปรบั เปลีย่ นถูกต้อง

1) ความเขา้ ใจถกู ต้อง (right understanding) ผู้บรหิ ารและผเู้ ก่ียวขอ้ งทกุ คน
ตอ้ งเข้าใจอย่างลึกซงึ้ เกย่ี วกับความชดั เจนของการบรหิ ารจดั การทดี่ ใี น
ประเดน็ ตา่ งๆ เชน่ จุดแข็ง จุดออ่ นของธุรกิจ มาตรฐาน วฒั นธรรมองค์การ
วตั ถุประสงคห์ ลัก ภารกจิ หรือแมแ้ ตว่ ิธีการปฏบิ ตั ิท่ีดีท่สี ดุ (best practice)
เป็นต้น

2) ความคิดถกู ต้อง (right thinking) เม่อื มคี วามเขา้ ใจทถี่ กู ตอ้ ง มีผลกอ่ ใหเ้ กดิ
แนวโนม้ ทจ่ี ะทาใหม้ ีความคดิ ถกู ตอ้ งตามไปดว้ ย นั่นคอื คิดอยา่ งเปน็ ระบบ
(systematic thinking) และรู้ซ้งึ ถึงสาเหตุ ตลอดจนกาหนดแนวทางแกไ้ ข
ปัญหาไดต้ รงเป้าหมายทแ่ี ทจ้ ริง

3) ความมุง่ มัน่ ถกู ต้อง (right commitment) หลังจากมีความคดิ ถกู ต้อง
องคก์ ารจะเกิดความผูกพนั ยอมรบั และมีความมุ่งม่นั เพือ่ นาไปสคู่ วามเปน็ เลิศ
ดา้ นการจดั การทดี่ ี ดังกลา่ วได้

4) การปฏิบตั ิถูกต้อง (right action) มีการวางแผนและลงมือปฎบิ ตั ิตามแผน
อยา่ งถูกต้องตลอดจนมกี ารประเมนิ ผลท่เี หมาะสม การคดั เลอื กบุคลากร
ระบบการใหผ้ ลตอบแทน และการจดั องค์การทถ่ี ูกต้อง เหมาะสม สอดคลอ้ ง
ไปในทิศทางเดยี วกนั

306 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม

5) การตรวจสอบถกู ต้อง (right monitoring) กรณีเกดิ การเบย่ี งเบนจาก
มาตรฐานทต่ี อ้ งการให้เปน็ บรรษัทภบิ าลทด่ี ี จงึ มีการป้องกนั โดยตอ้ งทาการ
ตรวจสอบกากับ และควบคมุ ดูแลอยา่ งถูกต้องตลอดเวลา นอกจากน้ี
สภาพแวดล้อมท่ีเปล่ยี นแปลงไป ก็มีสว่ นผลกั ดนั ใหจ้ าเปน็ ตอ้ งตรวจสอบอย่าง
สมา่ เสมอคงท่ีอย่างเหมาะสม เชน่ กนั

6) การปรับเปลีย่ นถูกตอ้ ง (right alignment) หลกั การตรวจสอบมีการ
ประเมินผลความผดิ พลาดที่คลาดเคล่ือนจากมาตรฐาน ซึง่ ต้องทาการ
ปรับเปลยี่ นแกไ้ ขใหถ้ ูกต้อง ผลจากกระบวนการนจ้ี ะนาไปสคู่ วามเขา้ ใจที่
ถูกต้องอีกครง้ั หนึง่ ซึ่งหลกั การดังกล่าวท้งั หมดจะเกิดเป็นกระบวนการอย่าง
ต่อเน่อื ง อนั จะส่งผลใหเ้ กดิ การจดั การท่ีดีภายในองคก์ ารในทส่ี ุด
ทัง้ นี้ บรรษัทภบิ าลท่ดี อี าจมคี วามเกีย่ วข้อง และเชื่อมโยงกับปจั จยั ท่ี

สาคญั ตง้ั แต่ทรพั ยากรมนุษยท์ ีอ่ ยใู่ นองคก์ าร สังคม ประเทศ และโลก ลกั ษณะ
ความสมั พันธ์เปน็ ส่วนยอ่ ย (subset) ของกันและกัน ตามลาดับ ดงั นน้ั ผลท่ีแท้จริง
ของความสาเรจ็ ในการจัดการท่ดี ขี องธุรกิจ จึงเกดิ จากทรัพยากรมนษุ ยภ์ ายใน
องคก์ าร น่ันเอง
13.9.2 องคป์ ระกอบของบรรษทั ภิบาลท่ีดี

ตามลักษณะของการบริหารจดั การท่ดี ที ่ัวไปทางธุรกจิ อาจนามา
ประยกุ ตใ์ ชเ้ ปน็ องคป์ ระกอบของบรรษัทภบิ าลที่ดไี ด้ ดังน้ี

ภาพท่ี 1.5 แสดงองค์ประกอบของบรรษทั ภบิ าลท่ีดี

307 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพื่อการวางแผนและควบคุม

1) มีโครงสร้างและกระบวนการที่ดี (structure & process) มกี ารจดั
โครงสร้างองค์การอย่างชดั เจน โดยเน้นการตรวจสอบและการควบคมุ เชงิ
สร้างสรรค์ กระบวนการทโี่ ปร่งใส และสะทอ้ นการปฏบิ ัตงิ านไดอ้ ย่างเทีย่ งตรง
ท้ังน้ี ขน้ึ อยูก่ บั การวางแผนธรุ กิจท่ีดี ตั้งแตเ่ รม่ิ ต้นด้วยการกาหนดภารกจิ
เปา้ หมาย วัตถปุ ระสงคท์ ีช่ ดั เจน และสามารถวดั ได้เปน็ จรงิ ได้ โดยเพม่ิ ลักษณะ
ของความชอบธรรมในการกาหนดแผนงานด้วย นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งใช้
กระบวนการบรหิ ารเชิงกลยุทธอ์ ยา่ งเหมาะสม ทกุ เรอ่ื งทุกประเดน็ ซงึ่ จาก
หลกั การดังกลา่ วข้างต้น จะพบวา่ เนน้ ดา้ นการกากับดูแลและควบคมุ มากที่สดุ
เพราะถอื เปน็ ความรับผดิ ชอบที่จะสะท้อนความเหมาะสมของการปฎบิ ตั ิงาน
ของธุรกจิ ตอ่ สงั คม

2) มีการสร้างจรยิ ธรรมความซื่อสตั ย์ (ethics & integrity) ถือเปน็ หัวใจของ
บรรษทั ภบิ าลที่ดี เพราะหากองคก์ าร หรอื แมแ้ ต่พนักงานไรจ้ ริยธรรม ขาด
ความซอื่ สัตย์ ยอ่ มมผี ลตอ่ การบรหิ ารจัดการอยา่ งแน่นอน จริยธรรมและความ
ซอ่ื สตั ย์นเ้ี ป็นนามธรรมทจ่ี บั ต้องได้ยาก แตม่ อี ทิ ธพิ ลและสง่ ผลกระทบอยา่ ง
มากตอ่ ธุรกจิ ปัจจุบัน มีการกลา่ วถงึ จรยิ ธรรมทางธรุ กจิ (business ethics)
และถือเป็นกระแสสังคม ทีส่ ร้างความกดดนั ใหก้ บั ธรุ กจิ เพม่ิ ข้นึ ตลอดเวลา
จริยธรรมและความซือ่ สตั ยใ์ นท่ีน้ไี มใ่ ชเ่ พียงตวั เงนิ เท่านน้ั แตย่ ังครอบคลมุ ทกุ
ประเด็นที่เกย่ี วขอ้ ง เชน่ ขา่ วสารขอ้ มูลพฤติกรรมและความรู้สึกนกึ คดิ ทาง
จติ ใจหรือสามัญสานึก เป็นตน้

3) ความสามารถและภมู ิปญั ญา (competency & wisdom) หมายถึง
ความสามารถของพนกั งานและผบู้ รหิ าร ตลอดจนภมู ิปญั ญาหรือสติปญั ญา
สร้างสรรคค์ วามคิดริเริ่ม หรือการจัดหานวตั กรรมใหเ้ กดิ ข้นึ ภายในองคก์ าร
ความสามารถและภมู ิปัญญา อาจเกิดจากการเรยี นรู้ทกั ษะความชานาญ และ
ประสบการณ์ท่ีส่ังสมมาเปน็ เวลานาน หรือแม้กระทง่ั ความสามารถพิเศษ
เฉพาะตวั ท่เี รยี กว่า พรสวรรค์ (gift) ปัจจุบนั มีการสนบั สนนุ เพื่อสรา้ งใหเ้ กิด
ภูมปิ ญั ญา และความสามารถเพิ่มข้นึ อยู่ตลอดเวลา ซึ่งไม่เพียงจะเปน็ ประโยชน์
ตอ่ องคก์ ารเทา่ นั้น ยงั สร้างเสรมิ ประสบการณต์ ่อตนเอง ครอบครวั สังคม
ประเทศชาติ และสงั คมโลกดว้ ย

4) ความไดเ้ ปรียบเชงิ แขง่ ขนั และการพฒั นาท่ียงั่ ยืน (competitiveness &
sustainable) เป็นองค์ประกอบทแ่ี สดงถงึ ความเป็นธรุ กิจอยา่ งชดั เจน ความ
ได้เปรยี บในเชิงแขง่ ขันในทน่ี ้ี คือ องคก์ ารสามารถสรา้ งคณุ สมบตั ิพเิ ศษ

308 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม

เฉพาะตวั ทโ่ี ดดเดน่ มีเอกลักษณ์ โดยอาจเป็นการนาองค์ประกอบขา้ งตน้ มา
สรา้ งใหก้ ลายเปน็ หวั ใจหลักของบรรษทั ภบิ าลทีด่ ี พร้อมทัง้ พัฒนาจดุ เด่นให้เกดิ
ความไดเ้ ปรียบเชิงแข่งขนั กบั ธรุ กิจอื่น โดยมีการพัฒนาการอย่างตอ่ เนอื่ งคงท่ี
สมา่ เสมอตลอดเวลาจนกลายเป็นความยั่งยืนมน่ั คงท่ีถาวรต่อไปในอนาคต

13.9.3 บรรษทั ภบิ าลท่ีดีกบั การวางแผนและการควบคมุ

การวางแผนและการควบคุม เปน็ หวั ใจสาคัญของการบรหิ ารทั้งภาครัฐ
และภาคเอกชน เมือ่ บรรษทั ภิบาลเปน็ แนวทางการบรหิ ารจดั การ เพอ่ื สร้างความ
สมดลุ ย์และความเหมาะสม มสี มรรถนะในการแข่งขนั สู่ระดับสากล ดังน้นั จงึ ต้องใช้
การวางแผนและการควบคุม เปน็ พลังขับเคลือ่ นให้เกดิ พลวตั และกลายเป็นการ
จดั การทด่ี ีหรอื บรรษทั ภิบาลทด่ี ีในท่ีสดุ

ในสว่ นของการวางแผน มีความเกยี่ วพัน ตัง้ แต่การกาหนดภารกจิ และ
เป้าหมาย ตลอดจนวิธกี ารหรอื แนวทางในการปฏบิ ัติเพื่อให้บรรลเุ ปา้ หมาย คอื การ
เปน็ บรรษัทภบิ าลทด่ี ี จึงอาจกล่าวถงึ ประเด็นสาคญั ทีค่ วรวางแผนในปัจจุบัน ดังนี้

1) การกาหนดภารกิจ ภารกิจของบรรษทั ภิบาลทดี่ ี ไม่ใชเ่ พยี งความหวงั หวงั ใน
อนาคตเทา่ น้นั แต่ยังครอบคลมุ ถึงงาน และการมอบหมายหนา้ ที่ ความ
รับผิดชอบให้เหมาะสมอีกด้วย ทงั้ น้ี ควรเปน็ ภารกจิ ที่เกิดข้นึ โดยความสมคั รใจ
และเตม็ ใจรับภารกจิ นั้นทกุ คน การกาหนดภารกจิ ควรมกี ารแบง่ และจดั สรร
อยา่ งเป็นระบบ ชัดเจนมกี ารกาหนดผลตอบแทนการบริหารความเสีย่ งเท่าที่
ทาได้ และกาหนดการตรวจสอบควบคุมเปน็ ภารกจิ หลักดว้ ย เพราะบรรษทั ภิ
บาลท่ดี ีจะถูกกาหนดขึน้ จากภาครฐั และสังคมทย่ี อมรบั การบรหิ ารจดั การท่ีดี
ขององคก์ ารไดก้ ็ตอ่ เมื่อมกี ารตรวจสอบได้จรงิ และถกู ตอ้ งชัดเจน

2) การปฎิบัติงานและการสร้างการบริหารงาน ในการปฏิบัติงาน ต้องมีการ
วางแผนด้วยการตัดสินใจภายใตเ้ งนิ ไขและสภาวะตา่ งๆ ซง่ึ ควรจะครอบคลุม
ประเดน็ ต่างๆ เชน่
ลักษณะของคณะกรรมการจะมีการปฏิบัติงานอย่างไร
คณะกรรมการควรมคี ณุ สมบตั อิ ยา่ งไร
การแบ่งอานาจหนา้ ที่ ผลตอบแทนการตรวจสอบ และความรับผดิ ชอบ
อยา่ งไร

309 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอ่ื การวางแผนและควบคุม

การปฏบิ ตั ติ อ่ ผู้ถือหุ้นและผมู้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสยี (stakeholder) ควรปฏบิ ตั ิ
อยา่ งไร เป็นตน้

ส่วนการสร้างดลุ ยภาพของการบรหิ ารงาน คือการสร้างความสมดลุ ย์
ระหวา่ งศกั ยภาพในการแข่งขนั และความเสย่ี งท่ีอาจเกิดขึน้ โดยไมส่ ญู เสีย
ระดับการควบคมุ หรือมีความเสยี่ งในระดับที่ยอมรบั ได้ ในขณะเดยี วกนั อาจ
หมายถงึ ดลุ ยภาพระหว่างการบรหิ ารงานและการควบคมุ โดยผ่าน
กระบวนการติดต่อส่อื สาร และความไว้วางใจท่ีเชอ่ื ถอื ไดข้ องกล่มุ ผู้ตรวจสอบ
ควบคุมตา่ งๆ ซง่ึ จะต้องมกี ารวางแผนแนวทางปฏบิ ัตแิ ละดลุ ยภาพเหล่านี้ไว้
อยา่ งรัดกมุ และชดั เจนเพื่อผลในเชิงการบรหิ ารจดั การทด่ี ี

3) การเลือกใชก้ ลยุทธ์ที่เหมาะสม มกี ารวางแผนเลือกทางเลือกกลยุทธ์ท่ี
เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม ทัง้ ภายในและภายนอกองคก์ าร ซงึ่ ควรคานึงถึง
สมรรถนะในการแขง่ ขันที่ เปน็ จุดเด่นหรือเปน็ กญุ แจแหง่ ความสาคญั (Key
Success Factor: KSF) และระมดั ระวังข้อจากดั ท่เี ปน็ อุปสรรคตา่ งๆ
โดยเฉพาะจากปัจจยั ภายนอก เช่น ภาครฐั กฎหมายกากบั ดแู ลและมมี าตรฐาน
การเขม้ งวดหรอื นกั ลงทนุ ท่นี า่ สนใจมูลค่าหุ้นของบริษทั และก่อให้เกดิ ผลด้าน
จรยิ ธรรมของผู้บรหิ ารระดบั สงู อยเู่ สมอ หรอื เจา้ หน้โี ดยเฉพาะสถาบนั การเงนิ

ทัง้ น้ี ขอ้ จากดั ทมี่ ผี ลกระทบต่อธุรกิจอยา่ งย่ิง อาทิ อตั ราดอกเบ้ยี
หลกั ประกนั หรอื แมก้ ระทั่งขอ้ จากัดจากผถู้ อื หุ้นและคณะกรรมการของบรษิ ทั
เป็นต้น สง่ิ เหล่านี้เปน็ อุปสรรคทสี่ าคญั อาจทาให้ธรุ กิจไมส่ ามารถแขง่ ขันไดอ้ นั
จะมีผลตอ่ การวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ เพราะในขณะทต่ี อ้ งก้าววง่ิ ไปข้างหนา้ แตก่ ็
จะต้องใช้กลยทุ ธ์รกั ษาการกากับดแู ลและอย่ภู ายใต้ขอ้ จากดั เป็นเง่อื นไขท่ี
จาเป็นอยเู่ ป็นระยะๆ ตลอดเวลา

4) ประเด็นในการควบคมุ สาหรับการควบคุมมคี วามเกี่ยวข้องโดยตรงตอ่ การเกิด
บรรษัทภิบาลทด่ี ี ดังท่ีทราบแลว้ วา่ บรรษทั ภบิ าลเน้นดา้ นจรยิ ธรรมและความ
โปร่งใส ดงั นน้ั ประเด็นสาคัญเกย่ี วกับการควบคุม ได้แก่
(1) การตรวจสอบ มกี ารควบคมุ บรรษัทภิบาลท่ดี ี โดยอาศยั หน่วยงานหรือ
องค์การอืน่ ตรวจสอบ และกากับดแู ลมาตรฐานมากมาย เช่น การ
ตรวจสอบจากผพู้ ิทักษก์ ฎทางธรุ กจิ ตา่ งๆ อาทิ ธนาคารแหง่ ประเทศไทย
ตลาดหลกั ทรพั ยแ์ หง่ ประเทศไทย กระทรวงการคลัง กระทรวงพาณชิ ย์

310 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอื่ การวางแผนและควบคุม

เป็นต้น โดยจะทาการควบคุมตรวจสอบใหอ้ งคก์ ารภายใตก้ ารกากบั
ปฏิบัตติ ามหลกั เกณฑ์ เพ่ือใหเ้ กดิ มาตรฐานทตี่ ้องการ มักจะตรวจสอบ
และสนใจควบคุมในเร่ืองของการดารงความเป็นอิสระเพยี งพอ และ
ชัดเจนหรอื ไม่ความรับผดิ ชอบ ความพยายามปฏบิ ัตติ ามกฎเกณฑ์ท่ี
เข้มงวด และจริยธรรมทางธรุ กจิ

การตรวจสอบจากนกั ลงทนุ สนใจความรบั ผดิ ชอบ ความโปรง่ ใส
และการเป็นเจา้ ของโดยควบคุมตรวจสอบเกยี่ วกับโครงสร้าง
คณะกรรมการบรษิ ัท ผู้ถือหุ้นรายย่อย การปฏิบตั ิตามเกณฑ์
มาตรฐานสงั คม การมอบอานาจ และความรับผดิ ชอบของ
คณะกรรมการบรษิ ัทต่อผถู้ ือหนุ้

การตรวจสอบจากสังคมมปี ระโยชนใ์ นการควบคุมตา่ งๆ เชน่ การ
รกั ษาสภาพแวดลอ้ ม การลดชอ่ งวา่ งระหวา่ งความรา่ รวยและความ
ยากจน การใหค้ วามสนใจตอ่ ศักดศิ์ รีแหง่ ความเปน็ มนษุ ย์ และการ
เปดิ เผยสว่ นไดส้ ว่ นเสียของสงั คม เป็นตน้

การตรวจสอบจากส่ือมวลชน นิยมกากบั ดูแลควบคมุ ตรวจสอบใน
เร่ืองของความชอบธรรม ความยตุ ธิ รรม และความโปรง่ ใส เช่น
วธิ กี ารปฏบิ ัตติ อ่ ลกู คา้ ต่อพนักงาน ตอ่ คู่แข่งทางการคา้ และการ
เปิดเผยขอ้ มูลตอ่ สาธารณะชน เปน็ ต้น

การตรวจสอบจากลูกคา้ โดยปกตลิ กู ค้าคาดหวงั ให้บรษิ ัทปฏบิ ัตติ ่อ
ลูกค้าทงั้ ก่อนและหลังการขายอยา่ งดีสมา่ เสมอ จงึ ตรวจสอบเรอื่ ง
ของคณุ ภาพสนิ คา้ และบริการ เหมาะสมเพียงใด เมือ่ เปรยี บเทียบกบั
ราคาสนิ คา้ ตอ้ งไมส่ ง่ ผลกระทบดา้ นลบแก่ลกู คา้ คานงึ ถงึ คุณค่า
ศักดิศ์ รีของลกู ค้า และมีวฒั นธรรมองค์การท่ยี อมรบั ความเปน็ ลูกคา้
อย่างชอบธรรม
(2) ความโปรง่ ใส เป็นหลกั การท่ีเปดิ เผยถงึ การปฎิบตั ิที่ครบถว้ น ถูกตอ้ ง
ภายในเวลาทเ่ี หมาะสม ขอ้ มลู ที่นามาเปิดเผยได้อยา่ งโปร่งใส ไมไ่ ด้
หมายถึงความลับของทางบริษัท หลกั การควบคมุ ทส่ี าคญั ในบรรษทั ภบิ าล
ประการหนึ่ง คือ ตอ้ งมีความโปรง่ ใสโดยเฉพาะยคุ ปจั จบุ นั ทีเ่ ปน็ ยุค
ดจิ ิตอล (digital world) ระบบข้อมลู มีความกวา้ งไกลไรผ้ มแดนและไร้
ขดี จากัด จึงตอ้ งมคี วามโปร่งใสชัดเจนในการบริหารจดั การท่ดี ีของ

311 | บทที่ 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพือ่ การวางแผนและควบคุม

องค์การ ซึง่ ปกตติ ้องการความโปรง่ ใส 360 องศา แตร่ ะดับความโปรง่ ใสท่ี
แตกตา่ งกัน ก็จะสะทอ้ นการเปดิ เผยในลักษณะแตกต่างกนั

ตารางท่ี 13-2 แสดงระดบั ความโปร่งใสและลกั ษณะการเปดิ เผยข้อมลู

ระดับความโปร่งใส ลกั ษณะการเปดิ เผยข้อมูล คานยิ ามอย่างง่าย
00 - 900 ไมเ่ ปดิ เผยอะไรเลย Listen to me
Tell me
900 - 1800 ฟงั คาสั่งจากเจา้ ของข้อมูลเท่านนั้
เชอ่ื ต่อบุคคลทีเ่ ปน็ เจา้ ของขอ้ มลู Ask me
Show me
โดยพยายามเรยี กร้องใหผ้ ตู้ รวจสอบ

1800 - 2700 ไวใ้ จ
พยายามเปดิ เผยข้อมลู แต่กย็ งั ต้องมี

2700 - 3600 การร้องขอ
เปดิ เผยตามหลักเกณฑ์พรอ้ มยนิ ดี

ให้ดูขอ้ มูลตลอดเวลา

หลักสาคัญของความโปร่งใส คือการควบคุมข้อมลู ใหม้ ลี กั ษณะตา่ งๆ เชน่
มคี วามเปน็ จรงิ ถกู ต้องแม่นยา และทันเวลา หลักการที่ใช้ในการควบคมุ มีความ
สมา่ เสมอ เปรียบเทยี บระดบั มาตรฐานสากลได้ ควรเปน็ ข้อมลู ท่เี ปดิ เผยสถานภาพ
ความเปน็ เจา้ ของหรือส่วนของผถู้ อื หุ้น มขี อ้ มูลเปดิ เผยถึงผลตอบแทนของกรรมการ
บรษิ ทั ฯ มีระดับการเปดิ เผยข้อมลู ที่เหมาะสม มกี ารปฏิบตั ติ ามมาตรฐานขอ้ กาหนด
ที่ระบุไว้ เปน็ ต้น

อย่างไรก็ตามบรรษทั ภบิ าลท่ีดยี ังคงเปน็ ประเดน็ ทผ่ี บู้ รหิ ารควรให้ความ
สนใจและศึกษาไดล้ ะเอียดใหล้ ึกซงึ้ มากข้นึ เพื่อประโยชน์ในการวางแผนและการ
ควบคมุ ทางการบริหาร อันจะนาไปสกู่ ารบรหิ ารจัดการทด่ี ีตามที่กลา่ วสรปุ มาแลว้
ข้างตน้ ในท่ีสุด

312 | บทท่ี 13 แนวโนม้ และการพฒั นาเพอ่ื การวางแผนและควบคุม

บรรณานกุ รม

1. ุรั วดี ราชกุลชยั , (2547), “การวางแผนและการควบคมุ ทางการบริ าร”. กรุงเทพฯ. านักพิมพ์
จุ าลงกรณม์ าวิทยาลยั

2. ประจวบ เพ่ิม วุ รรณ, (2556) “การวางแผนและควบคุมงานบริ าร”. กรงุ เทพฯ. านักพมิ พม์ าวทิ ยาลัย
กรงุ เทพ

3. านักงาน ง่ เ รมิ วิ า กจิ ขนาดกลางฯ รื ว. (2559). ืบค้นจาก: https://blog.derlivery.com/
data-scientist-ประเภทข งข้ มลู ในทาง ถติ ิ-a05f206f8c4c

4. งค์การพิพธิ ภัณฑ์วิทยาศา ตรแ์ ่งชาติ. (2559). การควบคุมภายใน. ืบคน้ จาก: http://www.thai-
sciencemuseum.com/internal-control/การควบคมุ ภายใน/ งคป์ ระก บการควบคมุ ภายใน

ประ ตั ิผู้เขียน-ผู้เรียบเรียง

ผูช้ ่ ย า ตราจารยธ์ งชยั ทิ ธิกรณ์ (จ.ภ.)
บริ ารธรุ กิจม าบณั ฑติ าขา ชิ าการจดั การทั่ ไป ม า ทิ ยาลยั รามคาแ ง
[email protected]
www.birdkm.com

ดา้ น ิชาการ (ตาราและ นัง อื )

2556, 2560 พฤติกรรมองคก์ าร านกั พมิ พ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์
2560 ระบบ าร นเท านกั พิมพ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์
2555 ัมมนาการจดั การทรัพยากรมนุ ย์ านกั พมิ พ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์

2555 การจดั การงานบคุ คลขนั้ งู านกั พมิ พ์ าโรจนก์ ารพมิ พ์
2550 พจนานกุ รม ัพท์คอมพิ เตอร์ านกั พมิ พ์ กายบุค ์
2550 ระบบ าร นเท า รับการจัดการ านกั พิมพ์ม า ิทยาลยั เ เชีย าคเนย์
2547 ระบบคอมพิ เตอร์เบอ้ื งตน้ านกั พมิ พ์ ินโฟรเ์ พล
2545 ปฐมบทคอมพิ เตอร์ านกั พิมพม์ า ทิ ยาลยั เ เชีย าคเนย์
2541 ทฤ ฎีระบบคอมพิ เตอร์ านกั พมิ พ์ กายบุค ์ (Best seller นู ย์ นัง ื จุ า พ. . 2541)
2541 ปฏบิ ตั กิ ารระบบคอมพิ เตอร์ านักพมิ พ์ กายบคุ ์
2539 ระบบคอมพิ เตอร์ านกั พมิ พ์ กายบุค ์
2533 ระบบไมโครเ ฟ านกั พมิ พม์ า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
2530 ลอดและเซมคิ อนดัคเตอรอ์ เิ ล็กทรอนกิ ์ านกั พมิ พม์ า ทิ ยาลัยเ เชยี าคเนย์

ด้าน ชิ าการ (บรรยาย/บรรยายพเิ )

ระดบั บณั ฑติ ึก า/ปริญญาตรี ราย ิชา พฤตกิ รรมองคก์ าร ม า ิทยาลัยเ เชยี าคเนย์
ระดบั บณั ฑิต กึ า ราย ชิ า ภา ะผนู้ าและการจดั การทมี งาน ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
ระดบั บณั ฑิต กึ า ราย ิชา การจดั การงานบุคคลขั้น งู ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
ระดบั บัณฑิต ึก า ราย ชิ า ระบบ าร นเท เพ่อื การจดั การ ม า ทิ ยาลยั เ เชีย าคเนย์
ระดบั ปรญิ ญาตรี ราย ิชา ลักการบริ าร ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
ระดบั ปรญิ ญาตรี ราย ชิ า เทคโนโลยี าร นเท เพือ่ การจดั การ / เทคโนโลยี าร นเท เพื่อธรุ กจิ ม า ทิ ยาลัยเ เชยี าคเนย์
ระดบั ปริญญาตรี ราย ิชา ระบบคอมพิ เตอร์ในชี ติ ประจา นั ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
บรรยายพิเ Senior Workplace Preparedness Seminar ม า ิทยาลัยนานาชาตเิ เชยี -แปซิฟกิ
บรรยายพเิ การประกันคุณภาพการ กึ า ระดบั อดุ ม กึ า ถาบนั การบนิ พลเรื น

ดา้ นบริ าร รองคณบดี ฝา่ ยแผนพัฒนาและประกนั คณุ ภาพ คณะบริ ารธุรกิจ ม า ิทยาลัยเ เชีย าคเนย์
ผู้อาน ยการ านกั นโยบายและแผน ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
2558 – ปจั จุบัน ผชู้ ่ ยอธกิ ารบดี ฝา่ ยแผนและประกันคณุ ภาพการ กึ า ม า ทิ ยาลัยเ เชีย าคเนย์
2556 – 2557 ผู้อาน ยการ านกั นโยบายและแผน ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
2551 – 2554 บรรณาธกิ าร าร าร ิ กรรม ารเ เชยี าคเนย์ ม า ทิ ยาลยั เ เชีย าคเนย์
2548 – 2553 รองคณบดี ฝา่ ยแผนและประกนั คุณภาพการ ึก า คณะ ิ กรรม า ตร์ ม า ทิ ยาลยั เ เชยี าคเนย์
2544 – 2545 ผู้ช่ ยผอู้ าน ยการ นู ยค์ มพิ เต ร์ ม า ทิ ยาลัยเ เชยี าคเนย์ ( ูนย์เทคโนโลยี าร นเท ในปจั จบุ ัน)
2543 – 2547 ั นา้ ูนย์ นู ยป์ ฏบิ ตั กิ ารค มพิ เต ร์ ม า ิทยาลัยเ เชยี าคเนย์
2540 – 2542 เลขานกุ าร าขา ชิ า ิ กรรม ิเลก็ ทร นกิ ์ คณะ ิ กรรม า ตร์ ม า ิทยาลัยเ เชยี าคเนย์
2537 – 2539
2535 – 2536