เอกสารการสอนวิชา การวางแผนและการควบคุม (Planning and Controlling)

ภาพท่ี 7.5 แสดงการเขยี นแขนงการตดั สนิ ใจด้วยสญั ลักษณ์

จากภาพท่ี 7.5 A1 และ A2 คอื ทางเลอื กของการตดั สนิ ใจ
หากเลอื กทางเลอื ก A1, E1 และ E2 คือ เหตุการณ์ทเ่ี ป็นไปได้ในอนาคต ส่วน O1
และ O2 คอื ผลลัพธท์ ี่เกิดจากการเลือกทางเลอื ก A1 เมอื่ เหตกุ ารณ์ E1 และ
เหตุการณ์ E2 เกิดขนึ้ ตามลาดับสว่ น E3 และ E4 และ O3 และ O4 มี
ความหมายทานองเดยี วกนั

จากภาพท่ี 7.4 และ 7.5 แสดงใหเ้ ห็นว่า การเขยี นแขนงการตัดสนิ ใจ เริ่ม
จากซ้ายไปขวา ใช้วงกลมแทนจุดที่จะเกิดเหตกุ ารณ์ในอนาคตของแตล่ ะทางเลอื ก
โดยแตล่ ะทางเลือกน้ี ใช้เสน้ ตรงแทน
7.3.2 การวเิ คราะห์แขนงการตดั สนิ ใจ

เป็นการหาทางเลอื กที่ดีท่สี ดุ โดยเรม่ิ พิจารณาจากปลายแขนงทอ่ี ยู่
ทางขวาสดุ ย้อนกลบั มาจนกระทง่ั ถึงปลายแขนงที่เกดิ จากจดุ ของการตดั สนิ ใจ จุด
แรกท่อี ยดู่ ้านซา้ ยสดุ แล้วจงึ ทาการตดั สินใจจากจดุ น้ซี งึ่ วิธีนี้เราเรียกวา่ การวเิ คราะห์
แบบยอ้ นกลบั (Roll back หรือ Fold back)

ทางเลือกทด่ี ที ี่สุด คือ ทางเลอื กทมี่ คี ่าคาดหวงั ตามผลตอบแทน
(Expected-Monetary Value) หรือ EMV ทม่ี ีคา่ ตามความต้องการมากที่สดุ

147 |บทท่ี 7 เคร่ืองมือในการตดั สินใจ

7.4 การใชแ้ ขนงการตดั สนิ ใจในการลงทนุ

ตัวอยา่ งที่ 3 นกั ลงทนุ รายหนึ่ง กาลงั ตัดสนิ ใจที่จะสรา้ งทจ่ี อดรถใหเ้ ช่าจอด อายุ
การใชง้ าน 5 ปี หากสรา้ งอาคารช้นั เดยี ว จะเสยี คา่ ก่อสร้าง 500,000 บาท แต่หาก
สร้าง 2 ชัน้ จะเสียคา่ ก่อสร้าง 800,000 บาท นกั ลงทุนคาดคะเนวา่

ความตอ้ งการที่จอดรถประชาชนมาก ความน่าจะเป็น 0.5
ความต้องการท่จี อดรถประชาชนปานกลาง ความนา่ จะเปน็ 0.3
ความตอ้ งการทจ่ี อดรถประชาชนตา่ ความนา่ จะเป็น 0.2

จากการวเิ คราะหข์ องบริษทั ก่อสรา้ ง ได้ข้อมลู ผลตอบแทนจากการลงทนุ ดังนี้

1) หากสร้างอาคารจอดรถช้ันเดียว ความต้องการทจี่ อดรถมาก จะมรี ายได้
200,000 บาท/ปี ความต้องการทจ่ี อดรถปานกลาง จะมีรายได้ 100,000
บาท/ ปี และความตอ้ งการทจี่ อดรถต่า จะมรี ายได้ 50,000 บาท/ปี

2) หากสร้าง 2 ชั้น ความต้องการทจ่ี อดรถมาก จะมีรายได้ 400,000 บาท/ปี

ความต้องการที่จอดรถปานกลาง จะมรี ายได้ 150,000 บาท/ปี และความ
ตอ้ งการทจี่ อดรถตา่ จะขาดทุน 100,000 บาท/ปี

จากเงือ่ นไขปญั หาดังกลา่ ว การตดั สินใจของนักลงทุนสามารถเขยี นแขนง
การตดั สินใจ ดงั ภาพที่ 7.4

ภาพท่ี 7.6 แสดงการวเิ คราะหแ์ ขนงการตดั สินใจเพือ่ สร้างท่ีจอดรถ

148 | บทท่ี 7 เครื่องมือในการตดั สินใจ

ภาพที่ 7.6 การวเิ คราะห์แขนงการตดั สนิ ใจ ใชว้ ิธีย้อนกลบั จากขวาไปซา้ ย
โดยทาการคานวณขอ้ มลู ค่าคาดหวงั (Expected-Monetary Vale) ของทกุ
เหตกุ ารณ์ แล้วหาข้อมูลคาดหวังสทุ ธขิ องแต่ละทางเลือก แลว้ เลือกทางเลอื กซึง่ มี
มลู ค่าคาดหวงั สทุ ธสิ ูงสดุ

วธิ ที า

Expected-Monetary Value = P₁X₁ + P₂X₂ + P₃X₃ + ... PnXn

มลู คา่ คาดหวงั สรา้ งอาคารชน้ั เดยี ว = [(0.5 x 200,000) + (0.3 x 100,000) + (0.2 x 50,000)] x 5
มลู คา่ คาดหวังสรา้ งอาคารช้ันเดยี วสุทธิ = [100,000 + 30,000 + 10,000] x 5 – 500,000

= 700,000 – 500,000 = 200,000 บาท
มูลคา่ คาดหวงั สรา้ งอาคาร 2 ช้ัน = [(0.5 x 400,000) + (0.3 x 150,000) + (0.2 x (-100,000))] x 5

= [200,000 + 45,000 + 20,000] x 5 – 800,000
= 1,125,000 – 800,000 = 325,000 บาท

จากภาพที่ 7.6 บรษิ ัทควรเลอื กสร้างทีจ่ อดรถ 2 ชน้ั เพราะว่ามมี ลู ค่า
คาดหวงั สุทธิสูงสุด (325,000 มากกว่า 200,000 บาท)

จากตวั อยา่ งท่ีแสดงไปทงั้ หมด เปน็ กรณที ม่ี ีการตัดสินใจเพยี งขน้ั ตอนเดยี ว
ในบางปญั หาอาจจะมีการตดั สนิ ใจหลายขนั้ ตอน ซึง่ หมายถงึ การใชแ้ ขนงการ
ตดั สนิ ใจมากข้ึนได้ โดยใชห้ ลกั การเชน่ เดียวกัน

ตัวอยา่ งท่ี 4 นักลงทนุ นายหนง่ึ กาลงั ตดั สินใจจะขยายโรงงาน หรอื ซื้อท่ดี นิ ก่อน
ดีกว่ากนั

หากขยายโรงงานตอ้ งใชเ้ งนิ 800,000 บาท ซง่ึ คาดวา่ มีโอกาส 60% ท่ี
ตลาดจะเติบโต และมรี ายได้ 2,000,000 บาท ตลาดไม่เติบโต จะมรี ายได้
เพยี ง 225,000 บาท
หากซอ้ื ที่ดนิ ต้องลงทนุ 200,000 บาท ซง่ึ คาดว่าตลาดจะเติบโต 60% ท่ี
เหลอื 40% ตลาดไม่เติบโต หากตลาดเตบิ โต เขาอาจจะขยายโรงงานหรอื
ขายที่ดนิ ทิง้ กไ็ ด้

149 |บทที่ 7 เครื่องมือในการตดั สินใจ

หากขยายโรงงาน ต้องลงทนุ 800,000 บาท มโี อกาส 80% ที่ตลาดเตบิ โต
จะมีรายได้ 3,000,000 บาท ทเี่ หลอื ตลาดไม่เตบิ โต จะมรี ายไดเ้ พียง
700,000 บาท แต่หากขายท่ดี นิ จะไดเ้ งิน 210,000 บาท

แต่หากตลาดเตบิ โต เขาอาจจะสรา้ งโกดังเก็บของ ซึง่ ตอ้ งลงทนุ 600,000
บาท หรอื ขายท่ดี นิ ทิ้ง การสรา้ งโกดงั เกบ็ ของมีโอกาส 30% ทตี่ ลาด
เตบิ โตจะมรี ายได้ 2,300,000 บาท แต่หากไมเ่ ตบิ โตจะมีรายไดเ้ พียง
1,000,000 บาท

หากขายทด่ี ินเลยจะไดเ้ งิน 210,000 บาท นกั ลงทุนทา่ นนี้ควรตัดสนิ ใจ
อยา่ งไร ?

ภาพท่ี 7.7 แสดงการวิเคราะหแ์ ขนงการตัดสินใจขยายโรงงานหรอื ท่ดี นิ

วิธที า

Expected-Monetary Value = P₁X₁ + P₂X₂ + P₃X₃ + ... PnXn

คานวณ EMV จดุ node 2

EMV (node2) = 0.60(2,000,000) + 0.40(225,000) = 1,290,000

EMV สทุ ธิ = 1,290,000 – 8000,000 = 400,000 บาท

150 | บทท่ี 7 เคร่ืองมือในการตดั สินใจ

คานวณ EMV จดุ node 6 & 7

EMV (node 6) = 0.80(3,000,000) + 0.20(700,000) = 2,540,000

EMV สุทธิ = 2,540,000 – 800,000 = 1,740,000 บาท

เลอื กขยายโรงงาน เพราะมคี า่ มากกว่าขายท่ดี ิน (1,740,000 > 210,000)

EMV (node 7) = 0.30(2,300,000) + 0.70(1,000,000) = 1,390,000

EMV สุทธิ = 1,390,000 – 600,000 = 790,000 บาท

เลือกสรา้ งโกดงั เพราะมคี า่ มากกวา่ ขายท่ีดิน (790,000 > 210,000)

คานวณ EMV จุด node 3

EMV (node 3) = 0.60(1,740,000) + 0.40(790,000) = 1,360,000

EMV สุทธิ = 1,360,000 – 200,000 = 1,160,000 บาท

นักลงทุนควรซ้ือท่ีดิน มากกว่าเลอื กขยายโรงงาน เพราะมีมลู ค่าคาดหวังสทุ ธิสูงสุด
(1,160,000 > 490,000)

ตัวอยา่ งท่ี 5 นายเบริ ์ดมพี ้ืนท่แี ห่งหน่ึง หากเขาตัดสนิ ใจขายพ้ืนที่แหง่ น้ี เขาจะได้
เงิน 1,400,000 บาททนั ที แต่หากเขานาทด่ี ินผนื นไี้ ปสารวจเพ่ือหาน้ามนั ด้วยวิธี
ถา่ ยภาพจากดาวเทียม จะเสยี ค่าสารวจ 60,000 บาท แต่ผลการสารวจอาจพบ
น้ามนั กไ็ ด้ แตจ่ ากการสารวจดินจากเพอื่ นบา้ นในละแวกเดียวกัน ปรากฏความ
น่าจะเปน็ วา่ มนี า้ มันเพยี ง 10% เทา่ น้นั หลังการสารวจแลว้ นายเบริ ด์ อาจเลือกขดุ
น้ามัน หรอื จะขายท่ีดินกไ็ ด้

หากทีด่ ินมีแนวโนม้ จะมนี า้ มนั เขาจะขายท่ีดินในราคาแพงกวา่ เดมิ เพอื่ น
บ้านที่มที ่ีดนิ ในขนาดเท่าๆ กัน ขายได้ในราคาถงึ 750,000 บาท แต่หากไมม่ ี
แนวโน้มจะพบนา้ มัน ราคาที่ดินจะตกลงมาเหลือเพียง 250,000 บาท

หากหากมแี นวโน้มจะพบนา้ มนั และนายเอกขุดนา้ มันจะเสยี ค่าขุด
140,000 บาท ความนา่ จะเปน็ ในการพบนา้ มนั มี 90% แต่หากหากผลสารวจไมม่ ี
แนวโนม้ จะพบนา้ มนั ความน่าจะเป็นในการขุดนา้ มันจะมเี พียง 10% หากนายเอก
ขดุ นา้ มัน เขาจะไดผ้ ลตอบแทนถงึ 2,000,000 บาท แต่หากไมพ่ บนา้ มันทด่ี ินผืนนี้
ไมม่ ใี ครต้องการอกี ต่อไป

151 |บทท่ี 7 เครื่องมือในการตดั สินใจ

หากทา่ นเป็นนายเอก ควรตดั สินใจอย่างไรกบั ทด่ี นิ ผืนนี้

ภาพที่ 7.8 แสดงการวเิ คราะหแ์ ขนงการตัดสินใจขายท่ีดินหรือขดุ เจาะหานามัน

วิธีทา

Expected-Monetary Value = P₁X₁ + P₂X₂ + P₃X₃ + ... PnXn

คานวณ EMV จดุ node 2
EMV (node 2) = 0.90(2,000,000) + 0.10(0) = 1,800,000

EMV สุทธิ = 1,800,000 – 140,000 = 1,660,000 บาท

เลอื กขดุ เจาะหานา้ มนั เพราะมคี า่ มากกว่าขายท่ดี ิน (1,660,000 >750,000)

คานวณ EMV จดุ node 3
EMV (node 3) = 0.10(2,000,000) + 0.90(0) = 200,000

EMV สทุ ธิ = 200,000 – 140,000 = 60,000 บาท

เลอื กขายท่ดี ินพรอ้ มมีค่ามากกว่าสารวจหาน้ามนั (250,000 > 60,000)

คานวณ EMV จุด node 1

EMV (node 1) = 0.10(1,660,000) + 0.90(250,000) = 391,000

EMV สุทธิ = 391,000 – 60,000 = 331,000 บาท

เลือกขายท่ีดนิ เพราะมคี ่ามากกวา่ สารวจหาน้ามนั (1,400,000 > 331,000)

152 | บทท่ี 7 เคร่ืองมือในการตดั สินใจ

บทที่ 8
การควบคุม

8.1 บทนา

ความสาเร็จหรอื ลม้ เหลวของหน่วยงาน หรือองค์การ ขนึ้ อยกู่ ับปจั จยั หลกั
ในการจัดการทส่ี าคญั 4 ประการ ทัง้ ปัจจยั เร่ืองคน เครื่องจกั ร เงินทุน และวัตถุวัสดุ
อุปกรณ์ การจดั การมีบทบาทและมคี วามสาคัญมาก จึงเป็นหน้าท่ีของผู้บรหิ าร ที่
ตอ้ งให้ความสาคญั ในการกาหนดกระบวนการจดั การใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ ท้งั ในเรอ่ื ง
การวางแผน การจดั องค์การและการจัดคนเข้าทางาน การส่ังการ และการควบคุม
ตามที่ได้ศกึ ษามาแล้ว การควบคมุ ไม่ได้เกดิ ข้ึนเฉพาะเม่ือผลการปฏบิ ตั ิงานแตกต่าง
ไปจากมาตรฐานทีก่ าหนด เทา่ นั้น หากแต่ต้องดาเนนิ ไปพร้อมกบั หนา้ ทดี่ า้ นอ่ืนๆ ท่ี
เก่ียวกับการจดั การดว้ ย

การควบคุม (Controlling) เปน็ กระบวนการวดั ผลการปฏิบัติงาน ท่ี
ผู้บรหิ าร/หัวหนา้ งาน ใชใ้ นการกากบั ตดิ ตาม (Monitor) และวางระเบยี บ
(Regulate) กจิ กรรมต่างๆ ใหเ้ ปน็ ไปอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล และทา
ให้สมาชกิ ขององค์การปฎิบตั งิ านในกจิ กรรมท่จี าเป็นใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายขององคก์ าร

8.2 ประโยชนข์ องการควบคมุ

1) เป็นการตรวจสอบดแู ลการดาเนินงานใหเ้ ปน็ ไปตามมาตรฐานทกี่ าหนด ชว่ ย
รกั ษาคุณภาพงานให้ตรงตามทีก่ าหนดไวใ้ นมาตรฐานการผลติ และชว่ ยให้
สามารถผลติ สินค้าที่มีสมบัติและมคี ณุ ภาพตรงตามความตอ้ งการของลูกค้า

2) ใหก้ ารปฎิบตั งิ านท่ีเกดิ ขน้ึ ในทศิ ทางเดียวกนั เพ่ือบรรลุตามเปา้ หมายที่กาหนด
3) ชว่ ยใหอ้ งค์การสามารถวัดประสทิ ธิภาพและผลการปฏบิ ตั ิงานของผปู้ ฏบิ ัตงิ าน

ฝ่ายต่างๆ ได้
4) ชว่ ยใหผ้ ู้บรหิ ารระดับสงู สามารถนาแผนงานระดบั บรหิ ารเข้ามาเชอื่ มโยงกับ

การปฏิบตั งิ านต่างๆ ท่ีเกดิ ขน้ึ จากระบบงานในองค์การได้
5) ช่วยในการปอ้ งกนั ไมใ่ หท้ รัพยากรขององค์การสูญเสีย

153 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.3 ระดับการควบคุม

การวางแผนและการควบคมุ เปน็ หนา้ ทซ่ี งึ่ มคี วามสมั พนั ธ์เชือ่ มโยงกนั ใน
การช้ีแนะแนวทางเพอ่ื ผลการปฏบิ ัติงานขององคก์ าร ผบู้ รหิ ารต้องสร้างหรือกาหนด

แผนเปน็ ประการแรก ตอ่ มาจึงสรา้ งระบบการควบคุมเพอ่ื ตรวจสอบประสิทธภิ าพ
ของแผนนน้ั และเนื่องจากแผนมี 3 ระดับ การควบคมุ จงึ มี 3 ระดบั เพื่อทางาน
ควบคู่ตามระดับของแผนดงั กลา่ ว ระดับการควบคมุ ทั้ง 3 ได้แก่ การควบคุมยทุ ธ์
ศาสตร์ การควบคมุ กลยทุ ธ/์ ยทุ ธวิธี และการควบคมุ การดาเนินงาน/ปฏิบัตกิ าร

ภาพที่ 8.1 แสดงระดบั การควบคุม

8.3.1 การควบคุมยทุ ธศาสตร์

การควบคุมยุทธศาสตร์หรอื การควบคมุ กลยุทธ์ (strategic control)
เปน็ กระบวนการวางกฎเกณฑ์ เพอื่ ใหม้ นั่ ใจว่ามีการปฏบิ ตั ติ ามแผนกลยทุ ธข์ อง
องค์การในระยะยาว โดยเฉพาะเนน้ ผลกระทบจากสภาพแวดลอ้ มและทศิ ทางของ
กลยทุ ธ์ภายในองค์การ การควบคมุ กลยทุ ธเ์ ปน็ ความรับผิดชอบของผูบ้ ริหาร
ระดับสงู ด้วยการตรวจสอบ ท้งั สภาพแวดล้อมและกิจกรรมการปฏิบตั ิงานภายในท่ีมี
วกิ ฤตหรือประสบปญั หา ซ่งึ การควบคุมกลยุทธจ์ ะช่วยใหท้ ราบว่า แผนกลยทุ ธ์เดมิ
จะตอ้ งเปลย่ี นแปลงหรอื ไม่ อยา่ งไร เพราะปจั จัยแวดล้อมตา่ งๆ ไม่วา่ จะเป็นการ
ดาเนินงานของคูแ่ ขง่ ขัน การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง ความหลากหลายจากความ
ต้องการของลูกคา้ การปรับตัวทางเศรษฐกจิ และการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยอี าจ
เปน็ ไดท้ งั้ อปุ สรรค (threat) และโอกาสของธรุ กิจ (opportunity) สว่ นกิจกรรมการ

154 |บทท่ี 8 การควบคุม

ปฏบิ ตั งิ านภายในองค์การ มีอทิ ธิพลตอ่ ความสามารถท่จี ะบรรลเุ ป้าหมายไดข้ อง
องคก์ าร รวมทง้ั การคัดเลอื กโครงการวจิ ัยพฒั นา หรือแม้แต่การเปลยี่ นแปลงสภาพ
ข้ันตอนการทางานแบบใหม่

ดังน้นั ผูบ้ ริหารระดับสูงต้องวางกฎเกณฑ์การควบคมุ กลยุทธ์ และบางครง้ั
อาจต้องคานึงถงึ ความเกี่ยวพนั ตลอดจนทราบถงึ การควบคมุ ยทุ ธวธิ ี และการ
ควบคุมการปฏบิ ตั ิงานในระดบั ถัดไป เพ่อื ให้แนใ่ จว่าการควบคมุ เหลา่ นั้นเป็นไปใน
ทศิ ทางเดียวกันกบั การควบคมุ กลยุทธข์ ององค์การ

8.3.2 การควบคมุ ยทุ ธวธิ ี

การควบคมุ ยุทธวิธี (tactical control) เปน็ กระบวนการตัง้ กฎระเบยี บ
เพอ่ื ใหบ้ รรลตุ ามแผนงานในระดบั แผนกหรอื ฝ่าย โดยเนน้ ผลกระทบตอ่ แผนกล
ยทุ ธวธิ ีจากภายนอกและภายในองคก์ าร ผู้บรหิ ารระดบั กลางเปน็ ผู้รบั ผดิ ชอบการ
ควบคมุ ระดับน้ี ซึ่งจะเนน้ ขอบเขตในเวลาทสี่ ้ันกวา่ เชน่ รายสัปดาห์ รายเดอื น หรอื
รายไตรมาส เป็นตน้ การควบคมุ ยทุ ธวิธีเนน้ การบรรลุเปา้ หมายและใช้งบประมาณ
ของแผนเป็นพ้ืนฐานเบื้องตน้ ซึ่งทง้ั สองเรื่องอาจมีผลกระทบเป็นแรงพลงั ผลักดนั
จากปจั จยั ภายในหรือจากปัจจยั ภายนอก เช่น การฝกึ อบรมภายในองคก์ ารมี
ผลกระทบแผนยทุ ธวธิ ี ในแผนกวิจยั และพัฒนา (Research & Development:
R&D) เพราะอาจมกี ารใชจ้ า่ ยท่มี ากเกนิ ไป และทาใหใ้ ชเ้ วลาในการฝกึ อบรม ซ่ึงมีผล
ตอ่ ตารางเวลาของโครงการวจิ ัยและพัฒนาที่อาจตอ้ งลา่ ชา้ เลอื่ นออกไป หรอื การ
ปรบั ปรงุ การควบคุมสภาพแวดล้อมในการทางาน หรือควบคมุ ในการกระจายข้อมลู
เปน็ พิเศษ อาจจะมผี ลกระทบแผนยทุ ธวธิ ีในแผนการตลาด เพราะอาจมผี ลกระทบ
ตอ่ การตรวจสอบราคาค่แู ขง่ ขนั และการประเมินส่วนแบ่งตลาด เป็นต้น

ผบู้ ริหารระดับกลางอาจมสี ่วนในการควบคมุ กลยทุ ธ์ และการควบคุมการ
ปฏิบัตกิ าร ด้วยการจดั หาข้อมลู นาเสนอผู้บรหิ ารระดบั สูง ซึง่ ถือเปน็ การชว่ ยควบคมุ
กลยทุ ธแ์ ละเสนอใหท้ บทวนผลกระทบหรือวกิ ฤตของการควบคมุ การปฏบิ ตั ิการ จดั
ว่าเปน็ การนาการควบคมุ ทุกระดับมาทางานควบคุมไปพร้อมกัน

8.3.3 การควบคมุ การปฏิบตั ิการ

การควบคุมการปฏบิ ตั ิการ (operational control) เปน็ กระบวนการวาง
กฎเกณฑเ์ พ่อื ใหเ้ กดิ ความมนั่ ใจว่า แผนกการปฏิบตั งิ านรายวันบรรลผุ ลสาเร็จตามท่ี

155 |บทที่ 8 การควบคุม

ตอ้ งการโดยวธิ ีการตรวจสอบเปน็ พิเศษ และเน้นกจิ กรรมการปฏิบตั งิ านภายใน
ผูบ้ รหิ ารระดับตน้ เป็นผรู้ ับผดิ ชอบการควบคุมระดับนี้ โดยการจัดหาขอ้ มูลยอ้ นกลบั
ในระยะสั้น อาจเป็นวัน ชั่วโมง หรือสัปดาห์ ตัวอยา่ งเช่น บริษทั ของเลน่ แห่งหนงึ่
หวั หน้าผูค้ ุมคลังสนิ ค้าตอ้ งการทราบขอ้ มูลการทางานล่วงเวลาของพนกั งาน ขอ้ มลู
จานวนสนิ ค้าลงเหลอื และรายละเอียดอน่ื ๆ ซ่งึ กระทบต่อการปฏิบตั งิ านของ
คลังสินค้า เปน็ ต้น บางกรณีผู้บริหารระดับถดั ข้นึ ไป อาจสนใจการควบคุมการ
ปฏบิ ตั ิงานบา้ งเปน็ ไปได้หากผลการควบคมุ การปฏิบตั ิงานบา้ งเปน็ ไปได้หากผลการ
ควบคมุ การปฏิบัตงิ านนัน้ มผี ลกระทบกับแผนยุทธวิธหี รอื แผนกลยทุ ธ์ เชน่
มาตรการปฏบิ ตั งิ านในสภาพแวดลอ้ มทางการผลิตเป็นลักษณะแบบวงจรหรือวฏั
จักรซ่งึ ใช้เวลาท่จี าเป็นในการผลิตสนิ คา้ ท่หี ัวหนา้ งานสนใจวงจรการผลติ เป็นรายวัน
เพือ่ วัดผลการดาเนนิ งานการผลติ แตผ่ ู้บรหิ ารดา้ นผลติ และประธานบรษิ ทั อาจจะ
สนใจว่า วงจรเวลาการผลติ ในระยะเวลาเป็นรายเดอื น และรายไตรมาสมลี ักษณะ
อย่างไร เพ่อื นามาสนับสนนุ เป้าหมายกลยุทธ์ในการสรา้ งผลติ ภาพการผลิตให้
ไดเ้ ปรยี บในเชิงการแขง่ ขันเพิ่มข้ึน เป็นต้น

การควบคุมทั้ง 3 ระดบั อาจจะนามารวมกันได้ หากแผนกลยุทธ์เนน้ ให้
เกดิ ผลดว้ ยเวลาทล่ี ดลงเพอื่ สรา้ งความไดเ้ ปรียบเชิงแขง่ ขนั ทั้งแผนยทุ ธวธิ ีและ
แผนปฏิบตั กิ าร ควรกดดนั ใหเ้ วลาลดลงด้วยเชน่ กัน ซง่ึ การควบคมุ แตล่ ะระดบั ต้อง
พร้อมไปในทศิ ทางลดเวลาเช่นเดยี วกัน การควบคมุ ท้งั ระดบั กลยุทธ์ ยุทธวธิ ี และ
ปฏบิ ตั ิการ ควรอยู่ในสถานทีเ่ หมาะสม เพ่อื ประเมนิ คา่ ความสามารถขององค์การใน
การบรรลมุ าตรฐานการปฏบิ ตั ิงานทก่ี าหนดไดอ้ ยา่ งชดั เจนถกู ตอ้ ง เชน่ บริษทั
โทรคมนาคมแหง่ หน่ึง มีการลดระยะเวลาการผลติ อยา่ งเปน็ ทางการพร้อมกบั ทางาน
ปรบั ปรุงคณุ ภาพ โดยกาหนดไวใ้ นแผนกลยุทธข์ องบริษัท ดังนนั้ ในทุกระดับบริหาร
ขององค์การตอ้ งทางานเพอ่ื ให้บรรลุเปา้ หมายนตี้ ง้ั แตก่ ารสนบั สนนุ ให้เกิดความ
ควบคมุ ในแตล่ ะระดับทม่ี ผี ลกระทบซง่ึ กันและกนั โดยการควบคมุ ทกุ ระดับตอ้ งมี
ความสอบคล้องไปในทิศทางเดยี วกนั เป็นต้น

8.4 องค์ประกอบการควบคุม และการทจุ รติ

องคป์ ระกอบทสี่ าคญั ของการควบคุมภายใน ซ่ึงจาแนก เปน็ 5
องคป์ ระกอบสาคญั ตามแนวทางของ COSO แมแ่ บบสากลของการควบคุม
ประกอบด้วย องค์ประกอบที่ 1 สภาพแวดลอ้ มของการควบคุม (Control
Environment) องค์ประกอบท่ี 2 การประเมนิ ความเส่ยี ง (Risk Assessment)

156 |บทท่ี 8 การควบคุม

องค์ประกอบท่ี 3 กจิ กรรมการควบคมุ (Control Activities) องคป์ ระกอบท่ี 4
ข้อมูลข่าวสารและการสอื่ สาร (Information and Communication) และ
องคป์ ระกอบท่ี 5 การติดตามประเมนิ ผล (Monitoring)

ภาพที่ 8.2 แสดงองคป์ ระกอบของการการควบคมุ ภายในองค์การ

8.4.1 สภาพแวดล้อมของการควบคุม
สภาพแวดล้อมของการควบคมุ (Control Environment)

หมายถึง ปจั จยั ตา่ งๆ ท่ีส่งผลต่อทศั นคตแิ ละความตระหนกั ถึงความจาเป็นและ
ความสาคญั ของการควบคุมภายในของบคุ ลากรทกุ คนในองคก์ าร โดยบคุ ลากรทุก
คนเขา้ ใจความรบั ผดิ ชอบและขอบเขตอานาจหนา้ ที่ของตนเอง มคี วามรู้
ความสามารถ และทกั ษะท่จี าเป็นตอ่ การปฏิบตั ิงาน รวมถึงการยอมรบั และปฏบิ ตั ิ
ตามกฎเกณฑแ์ ละวิธีการทางานตา่ งๆ ทอี่ งค์การกาหนดไว้

สภาพแวดล้อมของการควบคมุ มผี ลกระทบอย่างมากกับกระบวนการ
ปฏิบตั ิงานทั้งหมดทเ่ี กดิ ขึ้นในองค์การ จงึ เปน็ รากฐานทสี่ าคัญขององค์ประกอบอน่ื ๆ
ของการควบคมุ ภายใน เพ่ือสร้างระเบียบวินัยดา้ นการควบคุมภายในใหแ้ กท่ ุกคนใน
องคก์ าร และจดั ใหม้ ีโครงสรา้ งของการควบคมุ ภายในท่ีเหมาะสม

157 |บทท่ี 8 การควบคุม

ปจั จัยท่ชี ่วยเสริมสรา้ งใหม้ สี ภาพแวดล้อมของการควบคมุ ท่ีดี ได้แก่

1) ความซื่อสตั ยแ์ ละจรยิ ธรรม การกาหนดแนวทางปฏิบตั ใิ นเร่ืองตา่ งๆ ให้ชดั เจน
ใหท้ กุ คนท่ีเกย่ี วข้องทราบ รวมไปถึงการกระทาตนเป็นแบบอยา่ งใหก้ บั
ผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชา ท้งั คาพูดและการกระทา

2) รปู แบบและปรชั ญาการทางานของฝา่ ยบรหิ าร ความรูค้ วามสามารถ และ
ประสบการณ์ของฝา่ ยบรหิ ารท่ีเปน็ ประโยชนต์ อ่ หน้าทท่ี ี่รบั ผดิ ชอบ และความ
สนใจในองค์การทีต่ นเป็นผบู้ รหิ าร

3) การจดั โครงสรา้ งองค์การและสายการบงั คับบญั ชาใหเ้ หมาะสมกบั ขนาดและ
ลกั ษณะการดาเนินงาน

4) การกาหนดลักษณะงานและคณุ สมบตั เิ ฉพาะตาแหนง่ (Job Description &
Job Specification) สาหรับทุกตาแหน่งงาน อยา่ งชดั เจน

ท้งั นี้ หากเจา้ หน้าที่ขาดความร้คู วามสามารถทเี่ พยี งพอ ที่จะตรวจสอบให้
ทราบถงึ กระบวนการทผ่ี ิดพาด เชน่ กระบวนการโกงภาษมี ลู คา่ เพ่ิม เป็นต้น

8.4.2 การประเมินความเสย่ี ง

การประเมนิ ความเสยี่ ง (Risk Assessment) ความเส่ยี ง คือโอกาสท่ีจะ
เกดิ ความผดิ พลาด ความเสยี หาย การร่วั ไหล การสญู เปลา่ หรือเหตกุ ารณ์ทไี่ มพ่ งึ
ประสงค์ ท่ที าใหก้ ารดาเนนิ งานไมบ่ รรลวุ ตั ถปุ ระสงค์หรอื เปา้ หมายทก่ี าหนดไว้
ความเสย่ี งเหลา่ นี้ อาจเกิดจากสาเหตภุ ายนอกหรือภายในองค์การได้ โดยเฉพาะใน
การดาเนินงานปัจจุบนั ภายใต้การเปลยี่ นแปลงของนโยบายรัฐบาล สภาพเศรษฐกิจ
กฎระเบยี บต่างๆ ทาใหแ้ ต่ละองคก์ ารต้องเผชิญกับความเส่ยี งมากขน้ึ หากองค์การ
สามารถบ่งชแี้ ละประเมินความเสย่ี งไดอ้ ย่างเหมาะสม จะชว่ ยให้สามารถเตรียมการ
แกไ้ ขปัญหาเหล่านน้ั ได้ทันทว่ งที

ข้อควรพจิ ารณาในการประเมนิ ความเสยี่ ง เน่อื งจากความเสยี่ งเป็นตวั ถ่วง
ใหก้ ารดาเนินงานไมส่ าเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ จึงต้องพยายามเปล่ียนจากวกิ ฤตท่ี
องคก์ ารเผชิญอยู่ ให้เปน็ โอกาสโดยการเตรยี มการให้พรอ้ มในการรบั มอื กบั ความ
เสย่ี งทอี่ าจจะเกดิ ข้นึ แต่การเตรียมการดังกลา่ วไมไ่ ดห้ มายความว่า การควบคุม
ภายใน ยิ่งมากยง่ิ ดี การควบคมุ ภายในท่มี ากจนเกินไป อาจจะทาให้งานสะดดุ แต่
หากมีน้อยจนเกนิ ไป จะทาใหง้ านไมส่ าเรจ็ ดังน้นั จึงต้องกาหนดการควบคมุ ภายใน

158 |บทท่ี 8 การควบคุม

ให้พอเหมาะ โดยถือหลกั การท่วี ่ามคี วามเสย่ี งมาก ควบคุมมาก มคี วามเสี่ยงนอ้ ย
ควบคุมน้อย

การประเมนิ ความเสยี่ งที่มีประสิทธิผลนัน้ ผู้ประเมินต้องเข้าใจ
วตั ถุประสงค์ของการดาเนนิ งานอยา่ งชัดเจนก่อน หลงั จากนน้ั จึงพจิ ารณาวา่ มคี วาม
เส่ียงอะไรบ้างในการทางาน แล้วจึงพิจารณาวา่ ความเสี่ยงเหลา่ นน้ั เกิดข้นึ บ่อยครง้ั
เพยี งใด และเม่ือเกดิ ความเสย่ี งนัน้ แลว้ จะส่งผลกระทบต่อการดาเนินงานมากน้อย
เพียงใด หากประเมินแลว้ เหน็ ว่ายงั คงมีความเสย่ี งสูงเกนิ กวา่ ทีจ่ ะยอมรับได้ จะตอ้ ง
พิจารณาปรับเปล่ยี นการควบคมุ ภายในให้เพยี งพอและเหมาะสมตอ่ ไป

เชน่ ในกรณี ความเสยี่ งในการคนื ภาษีมากกว่าความเป็นจริง ซึ่งสาเหตุ
ส่วนใหญ่เกดิ จากปจั จยั ภายใน คอื พนักงานไมม่ ีการตรวจสอบเอกสารหลกั ฐานเชงิ
ลกึ รวมถงึ ระเบยี บกรมสรรพากรมีชอ่ งโหวใ่ หเ้ กิดการทจุ ริต จงึ ควรมุง่ เน้นจิตสานกึ
และคณุ ภาพของคน รวมถึงการปรบั ระเบยี บองค์การเพอื่ ปอ้ งกนั ทจุ รติ

8.4.3 กจิ กรรมการควบคุม

กจิ กรรมการควบคมุ (Control Activities) เป็นองค์ประกอบท่ีจะช่วยให้
มัน่ ใจได้วา่ นโยบายและกระบวนการเกี่ยวกับการควบคุมทก่ี าหนดขึ้นนนั้ มกี าร
นาไปปฏิบตั ติ ามภายในองคก์ ารอยา่ งท่ัวถงึ นอกจากนี้ กจิ กรรมการควบคุมยังช่วย
สร้างความมั่นใจว่า องค์การมีกจิ กรรมท่ีเหมาะสมในการปอ้ งกัน หรอื ลดความเส่ยี ง
ท่อี าจเกดิ ขนึ้ ดงั นัน้ กจิ กรรมการควบคมุ ควรกาหนดใหส้ อดคลอ้ งกบั ความเสยี่ งท่ี
ประเมนิ ได้ โดยมีข้อควรพจิ ารณาในการกาหนดกิจกรรมการควบคมุ ดังน้ี

1) กจิ กรรมการควบคุมควรเปน็ สว่ นหน่ึงของกระบวนการปฏิบตั ิงานตามปกติ
2) กจิ กรรมการควบคมุ ตอ้ งสามารถปอ้ งกนั หรอื ลดความเสยี่ งใหอ้ ยู่ในระดบั ที่

ยอมรับได้
3) ค่าใชจ้ ่ายในการกาหนดให้กิจกรรมการควบคมุ ต้องไมส่ ูงกว่าผลเสยี หายทีค่ าด

ว่าจะเกดิ ขึ้น หากไมก่ าหนดให้มกี จิ กรรมการควบคมุ ปญั หาท่เี กดิ ข้นึ กบั องค์การ
ส่วนใหญ่ คือ การกาหนดกจิ กรรมการควบคุมตามทม่ี กี ารปฏิบตั อิ ยู่เดิม โดย
มไิ ดพ้ จิ ารณาความมปี ระสิทธิภาพ และความสอดคลอ้ งกบั วัตถุประสงค์ ของ
การดาเนินงาน และความเสย่ี งท่ีเปลยี่ นไปขององคก์ าร

159 |บทที่ 8 การควบคุม

ทัง้ นี้ กิจกรรมการควบคมุ ขององคก์ ารแบบดง้ั เดมิ ทมี่ รี ะบบการควบคุม
ค่อนข้างเก่า มีจุดบกพร่องหลายจดุ โดยผ้มู บี ทบาทภายในค่อนข้างมาก การ
กระจายอานาจออ่ นแอ รวมท้ังการตรวจสอบยาก

8.4.4 ข้อมลู ข่าวสาร (สารสนเทศ) และการสอ่ื สาร

ขอ้ มูลขา่ วสารหรือสารสนเทศ และการสื่อสาร (Information and
Communication) เปน็ หน่ึงในส่วนสาคญั ทสี่ ง่ เสรมิ ให้การควบคมุ ภายในทด่ี ีเกิดขึ้น
ได้ เมือ่ ข้อมูลท่เี กี่ยวขอ้ งกับการดาเนินงานนน้ั ไดม้ กี ารบง่ ช้ี รวบรวมและชแ้ี จงใหแ้ ก่
บุคคลทีค่ วรทราบ โดยผา่ นทางรูปแบบและเวลาการสอ่ื สารทเี่ หมาะสมข้อมลู ทม่ี ี
ประโยชนต์ ่อการตดั สินใจ การบรหิ ารจดั การ และการปฏิบัตงิ านน้ัน อาจเปน็ ได้ท้งั
ข้อมูลท่ีเก่ยี วกับการดาเนินงาน การเงนิ และการปฏบิ ตั ติ ามกฎระเบียบต่างๆ โดย
แหล่งข้อมลู อาจมาจากภายในหรอื ภายนอกองค์การ

องคป์ ระกอบในเร่อื งข้อมูลข่าวสารและการสอื่ สาร พจิ ารณาประเดน็
สาคัญ ดงั นี้

1) ขอ้ มลู เพยี งพอ ถกู ตอ้ ง ภายใต้รูปแบบท่ีเหมาะสม และทันเวลา เพอ่ื ชว่ ย
สนับสนุนการตัดสินใจ การบรหิ ารจัดการ และการปฏบิ ัตงิ านในเรอื่ งตา่ งๆ

2) การส่อื สารขอ้ มลู เกิดข้นึ อย่างทวั่ ถงึ ทัง้ องคก์ าร จากผู้บริหารถงึ พนักงานและ
ในทางกลบั กนั ระหว่างหนว่ ยงานหรือแผนก ระหว่างองค์การกับ
บุคคลภายนอกเช่น สอื่ มวลชน ผู้ออกกฎระเบียบตา่ งๆ

3) การส่ือสารอยา่ งชัดเจนใหบ้ ุคลากรทราบถึงความสาคัญและความรบั ผดิ ชอบต่อ
การควบคุมภายใน

ท้งั นี้ ขอ้ มูลข่าวสารที่หนว่ ยงานไดร้ บั มา เป็นสิ่งจาเปน็ ในการบรหิ ารงาน
ทตี่ ้องเปน็ ข้อมลู ขา่ วสารท่ีรวดเรว็ ถูกต้อง ท้งั ภายในและภายนอกองคก์ าร เพือ่ ใช้ใน
การพจิ ารณาสง่ั การ วางแผน และควบคมุ และนาเสนอข้อมลู

8.4.5 การติดตามประเมินผล

การควบคมุ ภายในทัง้ หลายที่จดั ใหม้ ีขึ้น จาเปน็ อย่างย่ิงท่ีตอ้ งมกี ลไกใน
การตดิ ตามประเมนิ ผล (Monitoring) เพื่อใหม้ น่ั ใจว่าได้มกี ารปฏิบตั กิ ารควบคุม
ภายในนัน้ อยา่ งสมา่ เสมอ และการปฏิบตั นิ ้ัน ยงั มคี วามเหมาะสมกบั ลักษณะการ
ดาเนินงานและการเปลย่ี นแปลงท่เี กิดขึ้น เพราะการเปลีย่ นแปลงตา่ งๆ ท่เี กดิ ขึ้น

160 |บทท่ี 8 การควบคุม

อาจมีผลกระทบต่อความเสีย่ งในการดาเนนิ งาน และความเสยี่ งที่เปลย่ี นแปลงไป
อาจจาเปน็ ตอ้ งปรับปรุงการควบคมุ ภายในใหเ้ หมาะสมดว้ ย การตดิ ตามผลนั้น
สามารถทาไดโ้ ดยรวมอยใู่ นกระบวนการปฏิบตั งิ านนั้นๆ เชน่ การทผี่ ู้บังคบั บัญชา
คอยตดิ ตามถามไถป่ ญั หาในการทางาน ถือว่าเป็นการติดตามผลอยา่ งหนึ่ง

การประเมนิ ผล เป็นการประเมินผลการดาเนนิ งานเปน็ ระยะ หรอื เปน็ คร้งั
คราว เช่น การตรวจสอบโดยหน่วยตรวจสอบภายใน ซง่ึ อาจเปน็ บคุ คลในองค์การ
เอง หรือบคุ คลภายนอก หากองค์การมหี นว่ ยตรวจสอบภายใน ต้องส่งเสรมิ และ
พฒั นาหน่วยงานน้ใี หส้ ามารถทางานได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลจริง
เนอื่ งจากผ้ตู รวจสอบ คอื ทีป่ รกึ ษาทม่ี คี า่ ยิง่ ต่อผบู้ ริหาร วิชาชีพตรวจสอบภายใน
ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็วพร้อมกับความสาคญั ของการควบคมุ ผู้บรหิ ารจึงควร
พฒั นาสองเร่อื งนไี้ ปพรอ้ มกนั

การตดิ ตามประเมินผล ทเี่ ป็นการควบคมุ ท่ีกาลังเปน็ ท่นี ยิ มในปจั จุบนั คือ
การสร้างความรบั ผิดชอบในการควบคมุ ใหแ้ กท่ กุ คนท่เี ป็นเจ้าของงานนั้น หากสร้าง
ความรบั ผิดชอบแบบนข้ี ้นึ มาได้ ผู้บรหิ ารจะบริหารงานได้อยา่ งเบาใจ เพราะทุกคน
จะสอดสอ่ งดแู ลอยา่ งสม่าเสมอ ทาให้งานที่ตนต้องรบั ผดิ ชอบนน้ั บรรลวุ ตั ถุประสงค์
ไดอ้ ย่างจริงจงั การปฏบิ ัตลิ ักษณะนีเ้ รียกว่า การประเมินการควบคมุ ดว้ ยตนเอง
(Control Self Assessment)

ท้งั นี้ องคก์ ารควรมีระบบการตดิ ตามระหวา่ งดาเนินการ และประเมนิ ผล
หลังการดาเนินการเสรจ็ สน้ิ องคป์ ระกอบสาคญั ของการทุจรติ ทม่ี กั พบหลังจากการ
ติดตามและประเมนิ ผล ซึ่งมอี งคป์ ระกอบมาจากประเดน็ สาคัญ ดังนี้

1) มลู เหตุจงู ใจ กรมสรรพากรไม่ทราบมูลคา่ ของสินค้า ทาใหส้ ืบข้อมลู ไดย้ าก เปน็
เหตุจูงใจให้เกิดการทุจริจอยากคนื ภาษีมากว่าความเปน็ จริง ทง้ั เจา้ หนา้ ทอี่ าจ
รว่ มมอื เพราะได้ผลตอบแทน

2) โอกาส ธุรกิจรชู้ ่องโหวร่ ะบบภาษขี องกรมสรรพากร เปน็ ชอ่ งทางให้เกดิ การ
รว่ มมอื ทุจรติ การขอคืนภาษี

3) ข้ออ้างเหตผุ ล หรือความสื่อสัตย์ เรอ่ื งภาษีเป็นเร่อื งทเี่ ขา้ ใจยาก ผู้ทจ่ี ะกระทา
ทจุ ริตตอ้ งศกึ ษามาอยา่ งดี และมีคนในร่วมมือ

161 |บทที่ 8 การควบคุม

8.5 ระบบการควบคุม

ในกระบวนการผลติ (Production Process) ประกอบดว้ ย ปัจจยั นาเขา้
(Input) เช่น ขอ้ มูลเงินทุน บคุ ลากร วตั ถุดบิ เครื่องจักร ฯลฯ ปอ้ นเขา้ สู่การผลติ

(Process) กระทัง่ ได้เปน็ ผลผลติ (Output) เช่น สนิ ค้าและบริการ ดังน้นั ระบบ
การควบคุม (Control Systems) จึงประกอบดว้ ย 3 วธิ กี ารควบคมุ ได้แก่ การ
ควบคุมก่อนปฏิบตั ิงาน การควบคมุ ขณะปฏบิ ตั ิงาน และการควบคมุ หลังการ
ปฎบิ ตั ิงาน ดงั นี้

ภาพท่ี 8.3 แสดงวิธกี ารควบคมุ

8.5.1 การควบคมุ ก่อนปฏิบตั งิ าน

การควบคมุ กอ่ นปฏบิ ตั งิ าน (Feed Forward Control) หรือการควบคุม
เบอื้ งตน้ (Preliminary Control) เปน็ การคาดไวล้ ว่ งหนา้ ถึงปัญหาทตี่ อ้ งประเชญิ ใน
อนาคต โดยกาหนดวิธกี ารปฏิบัติงานท่ีเหมาะสมเพื่อต้องการให้เกิดนัน้ เชน่

1) สายการบินทว่ั โลก มตี ารางการปอ้ งกนั และบารงุ รกั ษาเคร่อื งบิน เพ่ือปอ้ งกนั
อบุ ตั เิ หตุ

2) รา้ นอาหารคดั เลือกวัตถุดิบทีใ่ ชใ้ นการปรงุ อาหาร

8.5.2 การควบคุมขณะปฏิบัตงิ าน

การควบคุมขณะปฏบิ ตั งิ าน (Concurrent Control) เป็นการควบคมุ ใน
ขณะที่องคก์ ารปฏิบตั ภิ ารกิจตามแผนงานทไ่ี ดก้ าหนดไว้ เช่น

1) การควบคุมประสิทธิภาพของพนักงานขณะปฎบิ ตั ิการ โดยใชเ้ ทคนิค
Management By Walking Around: MBWA คือ ผบู้ รหิ ารสามารถสอดส่อง

162 |บทที่ 8 การควบคุม

ดแู ลใกลช้ ิด โดยการเดนิ ไปรอบๆ สถานประกอบการ ทาใหส้ ามารถพบและ
แกไ้ ขปัญหาไดท้ นั ทว่ งที
2) รา้ นอาหาร ควบคมุ กระบวนการตา่ งๆ ในหอ้ งครัว

8.5.3 การควบคมุ หลังการปฎิบัตงิ าน

การควบคมุ หลงั การปฎิบตั งิ าน (Feedback Control/ Post-Action
Control) เป็นการควบคมุ ผลลพั ธ์ทเ่ี กิดขนึ้ จากกระบวนการดาเนินงาน ขอ้ มูลที่ได้
จะทาใหท้ ราบขอ้ บกพร่อง นาไปสกู่ ารแกไ้ ขในอนาคคต เช่น

1) รายได้ลดลง ผู้บริหารตอ้ งคน้ หาสาเหตุและแกไ้ ขสถานการณ์เพื่อกระต้นุ
ยอดขายในเดอื นถดั ไป

2) ร้านอาหาร ดคู วามพึงพอใจของลกู ค้า

8.6 ปจั จยั ทก่ี ่อใหเ้ กดิ ความต้องการการควบคมุ

ปัจจยั ทส่ี าคญั ในการบริหารองค์การใหบ้ รรลุความสาเร็จตามแผนนน้ั ม่งุ
ตอ้ งการใหอ้ งค์การมีการควบคมุ ทดี่ ี ปัจจยั สาคัญ ได้แก่

1) การเปลยี่ นแปลง (Change) การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมขององคก์ าร
ยอ่ มต้องการการควบคุมทด่ี ี

2) การมอบหมายงาน (Delegation) การทผ่ี ้บู ริหารมอบหมายงานให้แก่
ผู้ใต้บงั คบั บญั ชานัน้ ส่ิงท่ีผู้บรหิ ารจะทราบได้วา่ งานท่ีมอบหมายไปน้นั จะสาเรจ็
หรอื ไม่ และเปน็ ไปตามแผนท่ีกาหนดไว้หรือไม่ คือการใชว้ ธิ ีการควบคุมเพ่ือ
ประเมนิ ผลความสาเรจ็

3) ความซบั ซ้อน (Complexity) ธรุ กิจในปจั จบุ ันมคี วามซบั ซ้อนมากขนึ้ การ
เปลย่ี นแปลงมาจากครอบครัวเล็กๆ ท่ีไม่ตอ้ งการควบคมุ หรอื ไมม่ รี ะเบยี บแบบ
แผนมากนกั มาสู่องคก์ ารที่ซบั ซอ้ นมากข้นึ การควบคมุ จึงมคี วามจาเปน็ มาก
ข้ึนเชน่ กนั

4) ความผิดพลาด (Mistakes) ในการปฏบิ ัติงานของพนักงานในองคก์ าร ยอ่ มการ
เกิดผดิ พลาดขึน้ ไดเ้ สมอ ดงั น้นั ผูบ้ รหิ ารจึงจาเป็นต้องอาศัยกระบวนการ
ควบคมุ เปน็ เคร่ืองมอื ในการดแู ล และจะสามารถทราบถึงขอ้ ผดิ พลาดก่อนที่
ข้อพดิ พลาดอาจเป็นปญั หาร้ายแรงตอ่ ไป

163 |บทท่ี 8 การควบคุม

จุดประสงคข์ องการควบคุม สามารถแบ่งได้ ดงั ต่อไปน้ี

8.6.1 เพอ่ื ให้ทราบว่าแผนทีว่ างไว้สามารถนาไปปฏิบัตไิ ดจ้ รงิ เพียงใด

ในขัน้ ตอนของการวางแผนนัน้ บางครงั้ ผทู้ ี่ทาหนา้ ท่ีวางแผนไมไ่ ดอ้ ยใู่ น
ระดบั ปฏิบัติการ ไม่อาจรถู้ งึ ปัญหาหรืออุปสรรคในการทางานเมือ่ วางแผนไปแล้ว ผู้
ทน่ี าไปปฏิบัติอาจไมส่ ามารถบรรลุผลงานได้ ตวั อย่างเช่น ผจู้ ัดการฝา่ ยการตลาด
อาจจะไม่ไดอ้ อกสารวจสภาพตลาดเป็นเวลานาน ไมท่ ราบถงึ ภาวะตลาดทีเ่ ป็นจรงิ
ในขณะนนั้ ไม่ทราบถึงปัญหาในการขายสนิ ค้า เมอื่ ต้องวางแผนและตงั้ เป้าหมาย
ยอดขายสินคา้ อาจตง้ั เป้าหมายทส่ี ูงเกินความเป็นจริง พนกั งานขายระดับ
ปฏิบัติการไมส่ ามารถทายอดขายสนิ คา้ ไดต้ ามเป้าหมาย เน่อื งจากสภาพเศรษฐกิจท่ี
ซบเซา ภาวะการแข่งขันทรี่ ุนแรง หรอื สินค้าไดเ้ ส่ือมความนิยมไปแลว้ การควบคุม
จะต้องมีการวดั ผลของงานเพ่อื เปรียบเทยี บกบั แผนท่วี างไวจ้ งึ ทาใหส้ ามารถทราบได้
ว่าแผนท่ีวางไวส้ ามารถบรรลุผลไดต้ ามสภาพความเปน็ จรงิ ได้เพียงใด

8.6.2 เพอื่ ตรวจสอบระดับความกา้ วหน้าของงานทป่ี ฏบิ ัติไป

ในกระบวนการควบคมุ จะต้องมีการวัดผลของงาน ซึง่ การวัดผลของงาน
เปน็ ระยะๆ น้นั สามารถทาใหผ้ บู้ รหิ ารตดิ ตามงานไดว้ า่ ก้าวหน้าไปเพยี งใดแล้ว หาก
งานไมค่ บื หน้าเทา่ ทคี่ วรอาจจะสามารถออกมาตรการควบคุม เพ่อื ที่จะเร่งรดั งาน
เพ่อื ว่าสุดท้ายงานจะสาเรจ็ ไดต้ ามเป้าหมายและในระยะเวลาที่วางไว้ได้

8.6.3 เพ่ือคน้ พบข้อบกพร่องในการทางานและสามารถแก้ไขไดท้ ันเวลา

ในการปฏิบตั งิ านจรงิ นน้ั มกั มปี ญั หาหรืออปุ สรรคในการทางานเป็น
ธรรมดา หากองค์การมมี าตรการการควบคุมท่ีดีนน้ั จะสามารถคน้ พบปญั หาได้
อย่างรวดเร็ว และอาจจะสามารถแกไ้ ขปญั หาได้ทันทว่ งที ในทางตรงกันข้าม หาก
องคก์ ารขาดการควบคมุ ทดี่ ี ไมม่ ีการวัดผลของงานเปน็ ระยะๆ ขาดการตดิ ตามงาน
บางคร้ังเม่อื พบปญั หาแลว้ อาจจะไม่สามารถแกไ้ ขงานไดท้ นั เวลา เปน็ ผลใหง้ านไม่
บรรลผุ ลในที่สุด

164 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.6.4 เพ่ือเป็นขอ้ มูลย้อนกลับในการวางแผนในคราวต่อไป

การควบคุมจะเปน็ การเปรยี บเทยี บผลงานกับแผนทว่ี างไว้ ผู้ท่ีควบคมุ งาน
จะสามารถเหน็ ความผันแปรทีเ่ กดิ ขึ้นจากการทางาน และจะตอ้ งสามารถอธิบาย
ความผันแปลดังกล่าว และดาเนนิ การแก้ไขปัญหาเปน็ ลาดับต่อมา ดงั น้ันการ
ควบคมุ ที่ดี นอกจากจะสามารถแกไ้ ขงานให้เปน็ ไปตามแผนท่วี างไวแ้ ลว้ ยงั จะ
สามารถเป็นขอ้ มูลย้อนกลับสาหรบั ในการวางแผนในคราวต่อไป เพอื่ ที่จะปรับแผน
ใหเ้ ขา้ กบั สภาพความเป็นจริงทีเ่ ปลีย่ นแปลงอยตู่ ลอดเวลา

8.6.5 เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงคุณภาพของงาน

ในการวดั ผลของงานซึง่ เป็นข้ันตอนหนึง่ ของการควบคมุ นั้น นอกจากใช้ใน
การเปรยี บเทียบกับแผนทวี่ างไว้แลว้ ยังสามารถทราบถงึ ระดบั คณุ ภาพของงานอกี
ด้วย เนือ่ งจากการดาเนินธรุ กจิ ในปัจจุบันทีม่ กี ารแข่งขนั รุนแรงนั้น ธุรกิจตอ้ งการ
งานที่มคี ุณภาพ และยงั ต้องคอยยกระดับคณุ ภาพใหส้ ูงขนึ้ เพือ่ การแข่งขนั อีกดว้ ย
ดังนั้น การควบคุมงานจึงสามารถวดั ผลของงาน อธบิ ายถึงปญั หาทท่ี าใหเ้ กดิ ความ
เบีย่ งเบน และทาการปรับปรุงแกไ้ ข จึงใช้เป็นหลักฐานในการปรบั ปรุงคณุ ภาพของ
งานได้อีกด้วย

8.7 ประเภทของการควบคุม

ประเภทของการควบคุมภายในองค์การ สามารถแบง่ ออกได้ 5 ประเภท
ไดแ้ ก่ การควบคมุ ดา้ นประมาณ การควบคมุ ด้านคุณภาพ การควบคมุ ดา้ นเวลา การ
ควบคุมดา้ นค่าใชจ้ า่ ย และการควบคมุ ดา้ นกระบวนการทางาน ดงั น้ี

8.7.1 การควบคุมดา้ นปรมิ าณ

การควบคุมด้านปริมาณ (Quantity Control) หมายถึง กลุ่มการทางาน
ใหไ้ ดจ้ านวนหรอื ปรมิ าณตามท่กี าหนด เชน่ ฝา่ ยผลติ ต้งั เปา้ หมายในการผลิต
เคร่อื งปรบั อากาศใหไ้ ด้ 220 เคร่อื งต่อเดือน ดงั นน้ั ในการทาการผลติ เชิงปริมาณ
จะต้องควบคมุ ใหค้ นงานผลติ ชิน้ งานให้ได้ทนั เวลาทก่ี าหนด สมมติวา่ เดือนหน่ึงมี
จานวนวนั ทางานอยู่ 22 วัน ดังนั้น พนกั งานจะตอ้ งผลิตเครอื่ งปรบั อากาศให้ได้วนั
ละ 10 เคร่ือง เป็นต้น

165 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.7.2 การควบคมุ ด้านคุณภาพภาพ

การควบคุมดา้ นคณุ ภาพภาพ (Quality Control) หมายถึง การควบคมุ
งานท่ผี ลติ ใหไ้ ดค้ ณุ ภาพตามที่กาหนด โดยปกติการวัดคณุ ภาพของงานผลติ สนิ คา้
จะมีเกณฑม์ าตรฐาน เชน่ มีการกาหนดรูปแบบ ขนาด สีสนั ความแข็งแรง หรอื
ความสวยงาม สาหรบั การผลติ บรกิ าร อาจมีเกณฑ์มาตรฐานในการวัด เชน่ ความ
รวดเรว็ ในการให้บรกิ าร ความสภุ าพของผู้ให้บริการ การสร้างความมัน่ ใจให้กับ
ผู้รับบริการ ความสะดวกสบายในการรับบริการ เปน็ ต้น ในการควบคุมคณุ ภาพ
ต้องวัดผลของคนงานผลติ งานบรกิ าร ให้ไดต้ ามเกณฑม์ าตรฐานท่ีกาหนดไว้

8.7.3 การควบคุมดา้ นเวลา

การควบคุมดา้ นเวลา (Time Control) หมายถงึ การควบคมุ งานผลติ ให้
เสร็จไดต้ ามเวลาทกี่ าหนด ตวั อย่างเชน่ การก่อสร้างเขอ่ื นเกบ็ น้า อาจจะมี
ระยะเวลาโครงการเท่ากับ 5 ปี ดังนั้นผกู้ ่อสรา้ งจะตอ้ งควบคมุ งานในแต่ละวันให้มี
ความคืบหน้าตามท่ีกาหนด เพ่อื ให้งานสามารถแล้วเสร็จภายใน 5 ปี เปน็ ต้น

8.7.4 การควบคุมดา้ นคา่ ใช้จ่าย

การควบคมุ ดา้ นค่าใช้จา่ ย (Cost Control) หมายถงึ การควบคมุ รายจา่ ย
ทใ่ี ชใ้ นการดาเนนิ งานใหเ้ กดิ ขึน้ น้อยทสี่ ุด หรอื ใหเ้ กิดข้ึนในกาหนด เน่ืองจากการ
คา่ ใชจ้ า่ ยในการดาเนินธรุ กิจน้ัน เปน็ ตน้ ทนุ สาคญั หน่งึ ธรุ กิจจึงมกั มกี ารกาหนด
ค่าใชจ้ า่ ยทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ ในรูปแบบของงบประมาณ ดังนัน้ ในการควบคมุ คา่ ใชจ้ า่ ย แต่
ละแผนกงาน จงึ จาเปน็ ตอ้ งใช้จ่ายให้น้อยท่ีสดุ หรือใหเ้ ปน็ ไปตามกาหนดใน
งบประมาณ เป็นตน้

8.7.5 การควบคุมด้านกระบวนการทางาน

การควบคมุ ดา้ นการทางาน (Process Control) จะช่วยให้ไดผ้ ลทางการ
การควบคุมคา่ ใชจ้ ่ายไปดว้ ย เช่น การวางแผนงานประจาวนั การกาหนดระยะเวลา
ในการผลติ

166 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.8 หลกั การควบคุม

ผบู้ รหิ ารจะเลือกใชว้ ิธกี ารควบคมุ งานวิธใี ด ควรคานงึ ถงึ หลกั การควบคุม
ตอ่ ไปน้ี

1) เหมาะสมกบั ลักษณะของงาน การตดั สินใจที่จะควบคมุ งานใดของผบู้ ริหาร
จะต้องศกึ ษากอ่ น วา่ งานนัน้ ๆ มลี กั ษณะการปฏิบัตงิ านอย่างไร เข้าใจ
ธรรมชาตแิ ละข้ันตอนของงาน เพอื่ ทีจ่ ะเลือกใชว้ ิธกี ารควบคมุ งานให้เหมาะสม

2) มคี วามสอดคล้องกบั ความตอ้ งการของงาน การควบคุมงานควรตอ้ ง
ทาการศึกษาความตอ้ งการของงานแต่ละประเภทด้วย วา่ มคี วามต้องการปัจจยั
อะไรบา้ ง

3) มีความยืดหยนุ่ หากองค์การใดสามารถคิดค้นหาเครอื่ งมอื หรือมาตรฐานในการ
ควบคุมงานในองค์การไดแ้ ลว้ แต่ในการปฏบิ ตั จิ รงิ จะต้องคานงึ ถึงปัจจยั
แวดลอ้ มและสถานการณ์ทแ่ี วดลอ้ มงานในขณะน้ันๆ ดว้ ย

4) บง่ บอกขอ้ บกพร่องหรอื ปัญหาอุปสรรคที่เกดิ ขึ้นได้ เครือ่ งมอื ทีใ่ ช้ในการ
ควบคมุ งานจะต้องสามารถประเมนิ ปัญหาทีเ่ กิดจากการปฎิบตั ิงานไดว้ า่ มี
ปัญหาอปุ สรรคอะไรเกดิ ข้ึนในการทางาน เพอ่ื นาขอ้ มูลดังกล่าวนไ้ี ปใชป้ ระกอบ
ในการตัดสินใจแก้ปัญหาของผ้บู รหิ ารต่อไป

5) การควบคุมตอ้ งมีความสามารถในการคาดการณล์ ว่ งหน้าได้อยา่ งตอ้ ง การ
ควบคุมของผบู้ ริหารเม่อื ทาการควบคมุ การทางานแล้ว จะตอ้ งสามารถ
คาดการณส์ ่ิงที่จะเกิดข้ึนลว่ งหนา้ ไดอ้ ยา่ งถกู ตอ้ ง

6) การควบคมุ งานทดี่ ตี อ้ งกาหนดเปา้ หมายในการควบคุมไว้อยา่ งชัดเจน
เปา้ หมายในการควบคมุ งานแต่ละงานจะมเี ป้าหมายทีแ่ ตกต่างกนั แต่หากได้
กาหนดเป้าหมายเอาไว้แลว้ จะทาให้เกิดมาตรฐานการทางานแต่ละประเภทขน้ึ
ซ่ึงมาตรฐานเหลา่ นจ้ี ะเปน็ เครอื่ งมอื ท่นี าเอาไวเ้ ปรยี บเทียบกบั การปฏบิ ัติงาน
ของพนักงาน

7) การกาหนดจดุ ที่จะทาการควบคุม ในการทางานในองคก์ ารต่างๆ ซึง่ มปี ระเภท
ของงานจานวนมากมาย งานทไี่ ม่ใชเ่ ร่อื งสาคญั ไมจ่ าเปน็ ที่จะตอ้ งควบคมุ นัก
บรหิ ารทด่ี จี ะต้องกาหนดจดุ ท่จี ะควบคมุ งานให้เหมาะสมโดยเลือกควบคุม
เฉพาะงานทม่ี ีผลกระทบโดยตรงตอ่ องค์การงานทีม่ ีความสาคญั ผดิ พลาดไมไ่ ด้

167 |บทที่ 8 การควบคุม

8.9 กระบวนการควบคุม 8) ต้องทาความเขา้ ใจใหพ้ นักงานทราบเรื่องการควบคมุ งานลว่ งหน้า เนือ่ งจากผล
ของการควบคมุ งานสามารถนาไปใช้ประกอบการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน
ของพนกั งานในองค์การ

9) การควบคมุ ควรมลี ักษณะของการสร้างสรรคม์ ากกวา่ การจับผดิ ผู้บริหารตอ้ ง
ทาความเข้าใจให้พนักงานทราบวา่ การควบคุมทาขน้ึ เพือ่ สง่ เสริมให้เกดิ การ
ทางานที่มปี ระสิทธภิ าพ เพราะการควบคุมทาใหท้ ราบข้อบกพร่องหรือปัญหา
อุปสรรคในการทางาน

10) การควบคุมเป็นเร่อื งเกีย่ วขอ้ งกับทุกคนในองคก์ าร การควบคุมไมใ่ ช่เร่ืองของ
ผูบ้ รหิ ารแตเ่ พยี งผูเ้ ดยี วแต่เกย่ี วกับบคุ ลากรทุกระดบั

ในกระบวนการควบคมุ สามารถแบง่ ออกได้เปน็ 4 ข้นั ตอน ได้แก่ กาหนด
มาตรฐาน วดั ผลของงาน เปรยี บเทียบผลงานกับมาตรฐาน และดาเนนิ การปรบั ปรงุ
แก้ไข ดังน้ี

กระบวนการควบคุมน้ี
เทียบเคียงไดก้ บั วงจร
คุณภาพ P-D-C-A
(Plan-Do-Check-Act)
ของเดมม่ิง นนั่ เอง

ภาพท่ี 8.4 แสดงกระบวนการควบคมุ

8.9.1 กาหนดมาตรฐาน

ในขนั้ ตอนการกาหนดมาตรฐาน (Establishing Performance
Standards) ตอ้ งเขา้ ใจจุดประสงค์ของการวดั ผลก่อน ต้องทราบวา่ จุดใดท่ตี ้องการ
จะวัดผล ตอ้ งการวดั ผลบอ่ ยเท่าใด หรือจะตอ้ งจดั หามาตรฐานมาได้เช่นไร เปน็ ต้น
ในการกาหนดมาตรฐานอาจจะคานงึ ถึงเรือ่ งของประสทิ ธิภาพเป็นหลกั ตวั อยา่ งเช่น
องคก์ ารต้องการวัดประสิทธภิ าพของกระบวนการผลิต เราอาจกาหนดมาตรฐาน

168 |บทท่ี 8 การควบคุม

เป็นเป้าหมายของปรมิ าณผลผลิตท่ีผลติ ไดใ้ นแตล่ ะเดอื น ซง่ึ ปรมิ าณผลผลติ ทคี่ วร
ผลิตได้อาจคานวณมาจากกาลงั ผลติ ของเครอ่ื งจักร ดงั นัน้ มาตรฐานจึงเป็นเปา้ หมาย
ของผลผลิตในแตล่ ะเดอื น เป็นต้น

ในทางกลับกัน องคก์ ารอาจกาหนดมาตรฐานในเรอ่ื งคณุ ภาพของผลผลิต
ดว้ ยว่าควรเป็นเช่นใด ตวั อยา่ งเชน่ ชน้ิ งานทีผ่ ลติ ได้แตล่ ะช้นิ ควรมนี า้ หนักอยู่
ระหว่างเท่าใด ชิ้นงานจะตอ้ งสามารถทนความรอ้ น แรงดงึ หรือไมค่ วามทนทานใน
ระดบั ใด ดงั นน้ั ในการผลติ จึงตอ้ งตัง้ ข้อกาหนดผลิตภณั ฑ์ (Product
Specifications) ขึ้นมาในทางปฏบิ ตั นิ น้ั การกาหนดมาตรฐานอาจจะทาทง้ั เชิง
คณุ ภาพและเชงิ ปรมิ าณไปพรอ้ มๆ กนั มาตรฐานท่ีนยิ มกาหนดเป็นหลกั ในการ
ปฏบิ ัตจิ าแนกออกได้ 3 ชนิด คือ มาตรฐานเชงิ เวลา (Time Standard) มาตรฐาน
เชงิ คณุ ภาพ (Quality standard) และมาตรฐานเชิงปรมิ าณ (Quantity standard)

8.9.2 วดั ผลของงาน

การวัดผลงาน (Measuring Performance) เกดิ ข้นึ หลงั จากท่มี กี าร
กาหนดมาตรฐานขึน้ มาแล้ว ซึ่งตอ้ งหาวิธวี ัดผลของงาน ในการวัดผลของงาน
บางครัง้ อาจจะทาไดไ้ ม่ยาก เชน่ วัดจากปรมิ าณผลผลติ ทีไ่ ด้ในแตล่ ะเดือน
ตรวจสอบความทนทานของผลติ ภณั ฑ์ วัดขนาดของผลิตภณั ฑ์ทผี่ ลติ ได้ หรอื ช่งั
น้าหนักผลติ ภณั ฑท์ ี่ผลติ ได้ เปน็ ตน้

แต่บางคร้งั การวัดผลของงานอาจจะเป็นเร่อื งละเอยี ดอ่อนและซับซอ้ น
เชน่ การวดั ความพงึ พอใจในการบริการของลกู ค้า จาเป็นตอ้ งหาหลกั เกณฑใ์ นการ
วดั ทดี่ ี ซ่ึงควรหาเกณฑ์ในการวดั ทส่ี าคญั และชัดเจน หาเคร่ืองมอื ทใ่ี ชใ้ นการวดั ที่
เหมาะสมซงึ่ อาจใช้แบบสอบถาม และชว่ งเวลาที่วัดผลเปน็ เรอื่ งละเอยี ดอ่อนเชน่ กัน
การวัดผลในช่วงเวลาทต่ี า่ งกนั อาจได้ผลลัพธ์ที่แตกตา่ งกันดว้ ย

การวดั ผลงานมีหลากหลายวิธีการ ดงั น้ี

1) การใช้ข้อมูลในอดีต (Historical Data) เป็นการบนั ทกึ ปรมิ าณงานในอดตี ของ
กจิ กรรมต่างๆ เช่น บนั ทึกการจัดเกบ็ การบัญชี การเงิน และยอดขาย เปน็ ต้น

2) การใชต้ ารางการทางาน (Time Log) เป็นการปฏบิ ตั ิเวลาการปฏบิ ตั งิ านลงใน
แบบฟอร์มตารางการทางาน

169 |บทที่ 8 การควบคุม

3) การใชเ้ วลามาตรฐานโดยใช้นาฬกิ าจับเวลา (Stopwatch Time Study) จะ
ชว่ ยให้ทราบถงึ ความสัมพนั ธร์ ะหว่างเวลารวมและปัจจยั อน่ื ๆ เชน่ การจบั เวลา
ในการค้นแฟม้ เอกสารจากตเู้ กบ็ เอกสารขนาดใหญแ่ ละขนาดเลก็ จะใชเ้ วลาไม่
เท่ากนั แต่พบว่าเวลาขึน้ อยูก่ บั ระยะทางท่ตี ้องเดินไปค้นแฟม้ ในตู้ ขนาดของ
แฟม้ และนา้ หนักของแฟม้ เอกสาร เปน็ ต้น

4) การใช้เวลาในการศึกษา (Time Study) เป็นเทคนิคในการวดั ผลงานเพอื่ หา
เวลา และจัดการทางานที่เหมาะสมของงานช้นิ หนง่ึ ซงึ่ สามารถนาไปเปน็
มาตรฐานในการทางานตอ่ ไป

5) การสมุ่ ตวั อยา่ ง (Work Sampling) เปน็ การสุ่มตัวอยา่ งการปฎบิ ตั งิ านอย่างใด
อยา่ งหนึ่ง และใช้วธิ สี งั เกตตัวอย่างทส่ี ุม่ ออกมานั้นจากทฤษฎคี วามน่าจะเปน็
และนามาเปรยี บเทยี บกับการปฏบิ ัตงิ านจริงวา่ มีความแตกตา่ งกันมากน้อย
เพยี งใด

6) การศกึ ษาการใชเ้ วลาในการเคลื่อนไหว (Time and Motion Study) เป็นการ
วัดงานท่ใี ชภ้ าพการเคลอ่ื นไหวของกระบวนการเคลือ่ นไหวของงาน แล้วหา
เวลาทีใ่ ชใ้ นแต่ละส่วนของกระบวนการทางานและกาหนดเปน็ มาตรฐาน

ธรุ กจิ สามารถหาแหล่งข้อมลู สาหรับการวดั ผลการปฏิบตั ิงานจาก 4 แหลง่ ดงั น้ี

1) การสังเกตสุ ว่ นตวั (Personal Observation) แหลง่ ข้อมลู นี้มกั ใช้ในการวดั ผล
การปฏบิ ัติงาน ทีเ่ ป็นภาพรวมขององค์การ โดยอาศยั เทคนิคในการบริหารท่ี
เรยี กวา่ การเดนิ ดูไปรอบๆ (Management Bu Walking Around : MBWA)
แหลง่ ข้อมูลนม้ี กั ไมไ่ ด้มีการกรอง ดงั น้ันตอ้ งระมัดระวังเกี่ยวกับความร้สู ึกคติ
สว่ นบคุ คล

2) การรายงานทางสถติ ิ (Statistic Report) แหล่งข้อมลู นจ้ี ะมีการใช้คอมพิวเตอร์
มาช่วยในการวัดผลในการปฏบิ ตั ิงาน อาจแสดงในรูปภาพ กราฟ แผนภมู ิฯ ซึง่
สะดวกรวดเร็วและเห็นชดั เจนในการแสดงความสมั พนั ธ์ของผลการปฏิบัตงิ าน
แตจ่ ะมีขอ้ จากดั ทไี่ มไ่ ด้คานึงถึงปจั จยั อ่นื ๆ ท่เี กย่ี วขอ้ ง และอาจมคี วามสาคญั
มากแตไ่ มไ่ ด้นามาวเิ คราะหใ์ นเชงิ คณุ ภาพ

3) รายงานดว้ ยการพูด (Oral Report) แหล่งข้อมูลทีไ่ ดม้ าจากการสนทนาทาง
โทรศัพท์ การประชมุ การปรกึ ษาหารือ ไดร้ บั การกรองระดับหนงึ่ มคี วาม
รวดเร็วและโตต้ อบไดท้ ันที มีการใชภ้ าษา สหี น้าและนา้ เสยี ง ทชี่ ่วยใหเ้ ขา้ ใจ

170 |บทท่ี 8 การควบคุม

มากความหมายมากขึ้น แตม่ ขี ้อจากดั ในบางคร้ังทไ่ี มส่ ามารถจัดการให้เสรจ็ ส้ิน
ภายในเวลาอันรวดเร็ว อาจตอ้ งมกี ารพูดคุยกันอีกคร้ัง เพื่อให้ไดข้ ้อสรุป
4) การเขียนรายงาน (Written Report) โดยดจู ากบันทกึ หรือรายงานทีเ่ ป็นลาย
ลกั ษณอ์ กั ษร ซง่ึ เป็นทางการมากกวา่ รายงานทางวาจา

8.9.3 เปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน

ในการเปรียบเทียบผลงานกบั มาตรฐาน (Comparing Performance to
Standards) อาจเป็นการเปรียบเทยี บในเชงิ ตัวเลข ตวั อยา่ งเชน่ เปา้ หมายในการ
ผลิตแต่ละเดือนเทา่ กับ 500 ชิน้ เมื่อมีการผลติ เสร็จสนิ้ ในสน้ิ เดอื นอาจนับจานวน
ผลติ ภณั ฑท์ ไี่ ด้กบั เปา้ หมายที่วางไว้ว่าได้ตรงตามมาตรฐานหรือไม่ ในการเปรยี บ
เทยี บผลงานกับมาตรฐาน บางครง้ั อาจเปน็ เชงิ คณุ ภาพ เช่น สขี องผลิตภณั ฑ์ ในการ
เปรียบเทยี บนน้ั อาจมีแถบสี หรอื สินคา้ ตวั อยา่ งท่ีมสี ีเป็นมาตรฐาน เมือ่ ผลิตช้นิ งาน
ได้แตล่ ะชน้ิ นามาเปรยี บเทยี บสีกบั แถบสี หรือเปรยี บเทยี บกับสนิ คา้ ตัวอย่างวา่ ไดส้ ีที่
ตรงกันหรอื ไม่อย่างไร

จุดประสงค์สาคัญในการเปรียบเทยี บผลงานกบั มาตรฐานนั้นเพอื่ หาความ
เบี่ยงเบน ความเบย่ี งเบนทใ่ี ด้ เชน่ ปริมาณของผลผลติ ทมี่ ากเกนิ ไปหรอื นอ้ ยเกินไป
หรอื คณุ สมบตั ิของผลติ ภณั ฑ์ไม่ตรงตามเกณฑม์ าตรฐาน จะต้องสามารถอธบิ ายได้
การอธบิ ายความเบ่ียงเบน ต้องคน้ หาสาเหตทุ ีท่ าให้เกิดความเบยี่ งเบนดังกล่าว เพอื่
เปน็ แนวทางในการปอ้ งกนั ความเบ่ียงเบนท่ีจะเกิดขน้ึ ในอนาคตได้

8.9.4 ดาเนนิ การปรบั ปรุงแก้ไข

ดาเนนิ การปรับปรุงแกไ้ ข (Talking Corrective Action) เกิดข้ึนหลงั จาก
การเปรยี บเทยี บผลงานกบั มาตรฐานแลว้ เราจะเห็นความเบีย่ งเบน และความ
เบ่ยี งเบนที่เกดิ ข้นึ สามารถอธิบายไดด้ ้วยการค้นหาสาเหตุ เมื่อพบสาเหตแุ ลว้ เรา
จะต้องวางมาตรการในการแกไ้ ข และป้องกันไมใ่ หเ้ กิดปัญหาเดมิ เกดิ ข้ึนซ้าไดอ้ ีก
ตัวอย่างเชน่ คนงานผลติ ชนิ้ งานซง่ึ มีคุณสมบตั ไิ มต่ รงตามมาตรฐาน เม่อื ค้นหา
สาเหตไุ ปอาจพบว่าเป็นเพราะคนงานเปน็ พนักงานใหม่ จงึ ยังไมม่ ีความชานาญใน
การทางาน องค์การอาจจะตอ้ งวางมาตรฐานมาตรการปอ้ งกนั โดยจดั ใหม้ กี าร
ฝึกอบรมพนักงานใหม่ทกุ คน เพ่ือสรา้ งทกั ษะในการทางาน เม่ือมที ักษะพร้อมทจี่ ะ
สามารถทางานไดแ้ ลว้ จึงคอ่ ยให้คนงานทางานได้ตามปกติ เป็นต้น

171 |บทท่ี 8 การควบคุม

อีกกรณหี นง่ึ ท่ีผลงานอาจเป็นเร่ืองไปจากมาตรฐาน ฝ่ายบรหิ ารอาจตอ้ งมี
การปรบั แผน (Redrawing Plans) หรือดดั แปลงนโยบายใหส้ อดคลอ้ งกบั เปา้ หมาย
นอกจากนีต้ ้องมีการปรบั ปรงุ วิธกี ารจงู ใจ (Improving Motivation) ให้สอดคลอ้ ง
กบั ความตอ้ งการ (Need) ของบุคลากรในหนว่ ยงาน

8.10 ปญั หาและขอ้ จากดั ของการควบคมุ

แม้การควบคมุ จะดมี ีประโยชนต์ ามทีก่ ล่าวมาแล้ว แต่อาจมปี ญั หาได้
เช่นกัน ปญั หาของการควบคุมสามารถแบง่ ออกได้ ดังน้ี

8.10.1 ปญั หาของผูว้ างแผน

ขัน้ ตอนการควบคมุ น้ัน มคี วามสมั พันธ์ใกลช้ ดิ ตอ่ การวางแผน เนื่องจากวา่
จุดประสงค์ของการควบคุมเพ่อื ใหก้ ิจกรรมน้ันดาเนนิ ไปตามแผนท่ีวางไว้ใหไ้ ด้
อย่างไรก็ตาม หากแผนทว่ี างไวน้ ้นั ไม่องิ กบั หลักความเปน็ จรงิ หรือเปน็ เพราะผู้
วางแผนขาดประสบการณ์ ขาดความรู้ทาให้การปฎบิ ัตกิ ารนั้นไม่สามารถบรรลไุ ด้
ตามแผนทวี่ างไว้ ตวั อย่างเชน่ บรษิ ทั แห่งหนงึ่ มียอดขายเฉลย่ี รายเดอื นประมาณ 2
ล้านบาท สมมติว่าเดือนถัดมาสภาพเศรษฐกจิ ไม่ดี มีภัยธรรมชาติ กาลังซ้อื ของ
ประชาชนตกตา่ ลงอยา่ งมาก แตผ่ วู้ างแผนไมไ่ ดค้ านงึ ถงึ สภาพแวดลอ้ มทางธรุ กิจท่ี
เปล่ียนแปลงไป จึงวางแผนเพมิ่ ยอดขาย ต้งั เปา้ เป็น 5 ล้านบาท เม่ือมเี ปา้ หมาย
เชน่ นแี้ ลว้ ไมว่ า่ จะทาอย่างไร พนกั งานขายคงไม่สามารถขายไดต้ ามเป้าหมายท่วี าง
ไว้ไดอ้ ยา่ งแน่นอน ดังน้นั ในข้นั ตอนของการวางแผน จะตอ้ งคานึงถงึ สภาพความ
เป็นจรงิ ดว้ ย หากไมแ่ ลว้ ไม่ว่าจะทาประการใด กจิ กรรมไมส่ ามารถบรรลไุ ด้อยา่ ง
แนน่ อน

8.10.2 ปญั หาด้านการส่ือสาร

เน่ืองจากองคก์ ารมหี ลายระดับช้นั ดังน้ันเปา้ หมายจดุ มุ่งหมายของงานท่ี
วางไว้โดยผูบ้ รหิ ารระดบั สูง บางครั้งเมื่อถูกแปลงเปน็ รูปธรรมในหลกั ปฏบิ ตั ิงานแลว้
น้ัน จะคลาดเคลอื่ นไปได้ เช่น โรงงานแหง่ หน่ึง ต้องการซอ้ื เคร่อื งจกั รที่ใชใ้ นการ
ผลิตใหม่ เน่ืองจากคาดการณว์ ่าเครื่องจกั รสมยั ใหมจ่ ะมีประสิทธิภาพสงู กว่า จึง
น่าจะส่งผลใหเ้ กดิ ความประหยดั คา่ ใช้จ่ายได้ แตเ่ มอ่ื นาไปปฏบิ ัตแิ ลว้ ฝ่ายสัง่ ซอื้ อาจ
เข้าใจถึงจุดประสงค์ที่แทจ้ ริงของการสง่ั ซ้อื เคร่อื งจักรใหม่ อาจซื้อเครอื่ งจักรท่มี ี
กาลงั ผลติ สงู มรี าคาแพง เม่ือตดิ ตงั้ แลว้ เพงิ่ จะกลบั ไมส่ ามารถวิ่งเปน็ กาลงั การผลติ

172 |บทท่ี 8 การควบคุม

ได้ ทาให้ไมเ่ กิดประสทิ ธิภาพตามทีค่ าดหวังไว้ กลบั กลายเปน็ เพ่ิมภาระค่าใช้จา่ ยให้
สงู ข้นึ ไปอีก ต้องขยายกาลังผลติ ตอ้ งหาคนงานเพม่ิ ต้องจัดฝึกอบรม ทาให้สดุ ท้าย
แทนทค่ี า่ ใช้จ่ายจะประหยดั ขน้ึ กบั ทาให้เพ่ิมค่าใช้จา่ ยโดยปรยิ าย

8.10.3 ปญั หาด้านความขัดแย้งกันระหว่างหน้าที่

หน่วยงานแตล่ ะหนว่ ย มีจดุ ประสงค์ท่ีแตกตา่ งกนั หน่วยงานทแ่ี ตกตา่ งกัน
แต่ละหนว่ ยงานมีเป้าหมายในการควบคมุ ทต่ี า่ งกัน บางครั้งอาจเกิดการขัดแย้งได้
ทาให้ไมส่ ามารถควบคุมเปา้ หมายใหบ้ รรลผุ ลได้ เช่น ฝ่ายการเงนิ มเี ปา้ หมายในการ
ควบคมุ ปริมาณนหนเี้ สยี ไมไ่ ด้มมี ากจนเกนิ ไป ในขณะทีฝ่ า่ ยการตลาด มเี ป้าหมาย
ในการสรา้ งยอดขาย เมอ่ื ฝ่ายขายตอ้ งการสรา้ งยอดขายใหส้ ูงขึ้นแลว้ บ่อยครงั้ ท่ี
พนกั งานขายต้องการเพียงขายให้ได้ เมอ่ื ลกู คา้ ตอ้ งการซอ้ื สินคา้ เป็นเงนิ ผอ่ น จึง
อนมุ ตั ิโดยทันที เพ่อื สร้างยอดขายโดยไมไ่ ด้คานงึ ถึงความเปน็ จริงว่า ฐานะทาง
การเงินของลูกค้ารายนัน้ ดหี รอื ไม่ เมือ่ ปล่อยเครดติ ให้ลกู คา้ ไป สดุ ทา้ ยกลับ
กลายเปน็ หนเ้ี สยี เมือ่ ฝา่ ยขายมุ่งสร้างยอดขายเพียงอย่างเดยี ว ทาใหย้ อดหนเ้ี สยี
เพมิ่ ขน้ึ ดังนนั้ แม้บริษัทจะได้ยอดขายเพ่มิ ข้นึ แต่ยอดหนีเ้ สยี ก็ตามมา ทาให้ฝา่ ย
การเงนิ ไม่พอใจ เนื่องจากต้องการควบคมุ ปริมาณหนเี้ สยี ไมใ่ หเ้ กิดขนึ้ มากเกินไป

8.10.4 ปญั หาทางเทคนิค

บางคร้งั เป้าหมายทต่ี อ้ งการควบคมุ นั้น ไมส่ ามารถทาได้อนั เน่อื งมาจาก
ปัญหาทางเทคนคิ ตัวอย่างเชน่ ผจู้ ัดการฝ่ายผลิต ตอ้ งการควบคมุ คา่ ใช้จ่ายด้านการ
จดั ซ้อื วตั ถดุ บิ คงคลังให้ตา่ ทีส่ ดุ เทา่ ทีเ่ ป็นไปได้ จากการคานวณการสง่ั ซ้ือวัตถดุ ิบท่ี
ประหยดั โดยขนาด อาจจะสั่งซ้ือวตั ถุดิบท้งั ชนิดหนง่ึ คร้งั ละ 75 ตนั แต่ในทางปฎบิ ตั ิ
แล้ว ผู้จัดจาหนา่ ยวตั ถดุ บิ ไม่สามารถจาหน่ายวตั ถุดบิ ให้ไดค้ ร้ังละ 15 ตนั เนือ่ งจาก
ถูกบรรจลุ งถงั ซึง่ มขี นาดบรรจเุ ท่ากับ 100 ตนั ดงั น้ันในการจาหน่ายวตั ถดุ บิ ชนิดนี้
จึงต้องจาหนา่ ยไปครัง้ ละ 100 ตัน ทาใหส้ ัตว์ผลติ ของโรงงานแห่งนี้ ไมส่ ามารถ
ประหยดั คา่ ใช้จา่ ยในการส่ังซอื้ วัตถดุ บิ ไดต้ ามท่ีตอ้ งการ เปน็ ตน้

8.10.5 ขนาดขององค์การ

องค์การขนาดเลก็ มักจะมีการควบคุมแบบไมเ่ ป็นทางการ โดยเปดิ โอกาส
ให้พนักงานมอี ิสระ กลา้ คดิ กลา้ ทา เน้นการใช้วธิ ีการควบคมุ ระหว่างการทางาน
สว่ นในองคก์ ารขนาดใหญม่ รี ะเบยี บทชี่ ัดเจน มักจะมีการควบคมุ แบบทีเ่ ป็นทางการ

173 |บทท่ี 8 การควบคุม

เน่อื งจากองคก์ ารขนาดใหญม่ โี ครงสรา้ งซับซ้อน และมีคนจานวนมากทางานร่วมกนั
หากให้อสิ ระในการทางานมาก มรี ปู แบบการทางานและการแสดงออกหลายวธิ ี
อาจจะทาให้การทางานไมเ่ ป็นระเบียบ ขาดมาตรฐาน และไม่เป็นไปในทางเดียวกนั

8.10.6 วัฒนธรรมขององค์การ

วัฒนธรรมขององค์การ จะเปน็ เครอื่ งกาหนดพฤติกรรมของสมาชกิ
วฒั นธรรมเปรียบเสมือนจติ วิญญาณขององค์การ และการแสดงออกของพนักงานทงั้
โดยทางตรงและทางอ้อม วฒั นธรรมแบบระบบเปดิ จะมีการควบคมุ อยา่ งไม่เปน็
ทางการ โดยให้อิสระพนกั งานในการกาหนดเปา้ หมายและความต้องการของงาน
ส่วนวัฒนธรรมแบบระบบปิด จะมกี ารควบคุมอย่างเปน็ ทางการ โดยใช้นโยบาย
กฎระเบียบท่ชี ดั เจนเป็นรูปธรรมในการควบคมุ

8.10.7 ระดบั ของการกระจายอานาจ

ในองค์การทม่ี กี ารกระจายอานาจมาก การควบคมุ จะมนี อ้ ย พนักงานมี
อสิ ระในการทางานอย่างเต็มท่ี ส่วนในองคก์ ารทม่ี กี ารกระจายอานาจนอ้ ย พนกั งาน
จะตอ้ งปฏิบัตภิ ายในขอบเขตจากดั

8.10.8 ความสาคัญของกจิ กรรม

งานทมี่ ีความสาคญั มาก จะต้องใช้การควบคุมอย่างรอบคอบ เพื่อปอ้ งกัน
ไม่ใหผ้ ลงานเกิดความผดิ พลาด ส่วนงานท่ีมีความสาคญั น้อย จะใช้การควบคมุ อยา่ ง
ไม่เป็นทางการ มกี ารควบคมุ น้อยมาก ให้อสิ ระแกพ่ นกั งาน และเปดิ โอกาสในการ
ทางานอยา่ งเต็มที่

ข้อจากัดในการควบคมุ

1) การควบคมุ อาจตอ้ งใช้เวลามากและอาจต้องเสียคา่ ใชจ้ า่ ยสงู
2) การควบคุมอาจใหผ้ ลกลับกัน นั่นคอื การควบคุมคนในการปฏิบัติงานน้ัน ยงิ่

มงุ่ เน้นการควบคมุ มากเทา่ ไหร่ ยงิ่ จะเกดิ ผลเสียกระทบตอ่ ขวญั และพฤตกิ รรม
ของผู้ปฏบิ ัติ
3) การควบคุมอาจมีข้อจากัดท่ีไม่อาจทาไดก้ ับงานบางอยา่ ง เชน่ กรณขี อง
พนักงานขาย
4) การควบคมุ อาจไม่ทนั เหตกุ ารณ์

174 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.11 ระบบการควบคุมท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ

จากปญั หาของการควบคมุ ดังกล่าว ธรุ กิจจงึ ควรมีระบบการควบคมุ ทมี่ ี
ประสิทธภิ าพ (Efficient Controlling System) ไดแ้ ก่ ความถูกต้องของขอ้ มูล
เก่ยี วกับผลการปฏิบัติงาน การทันเวลา การมองเห็นและเขา้ ใจได้ การมีจุดมุ่งอยทู่ ี่
จุดสาคญั ของการควบคมุ การคลอ่ งตวั ความประหยดั ความเปน็ จรงิ หน้าองค์การ
และการไมย่ อมรบั ของสมาชิกองคก์ าร

8.11.1 ความถกู ตอ้ งของข้อมูลเก่ียวกับผลการปฏิบตั ิงาน

ขอ้ มูลเก่ยี วกบั ผลการปฏิบตั ิงานควรจะตอ้ งมีความถูกต้อง ในการแก้ไข
อย่างเหมาะสม ขอ้ มลู ทไ่ี ม่ถูกตอ้ งจากระบบการควบคมุ สามารถทาใหอ้ งค์การ
ประสบความลม้ เหลวในการแก้ปญั หา หรือสร้างปญั หาท่ีไมเ่ คยเกดิ ข้นึ มาก่อนได้
เชน่ หวั หนา้ คนงาน อาจจะรายงานไปยังผู้บงั คับบญั ชาว่าอุปกรณ์อย่างหนง่ึ ของ
สายการผลิตไดร้ ับความเสียหาย เพราะคนงานท่อี ยสู่ ายการผลติ ยงั ไม่ไดร้ ับการ
ฝึกอบรมอยา่ งเพยี งพอ โดยข้อเทจ็ จรงิ แล้วสาเหตุมาจากเครื่องจักรที่สายการผลติ
ชารดุ

8.11.2 การทันเวลา

ขอ้ มูลต้องถกู รวบรวมและสง่ ไปยังจุดหมายไปทางท่ีเหมาะสม และทาการ
ประเมินอย่างรวดเร็ว (On time) หากหากว่าการแกไ้ ขต้องทาใหท้ ันเวลา มิฉะน้ัน
แล้ว ขอ้ มลู อาจจะช้าเกินไปสาหรบั ผบู้ ริหาร

8.11.3 การมองเหน็ และเข้าใจได้

การมองเห็นและเขา้ ใจได้ (Vision and Understanding) ในการอา่ น
คมู่ ือ คาแนะนา หรอื คมู่ อื ซอ่ มแซมท่ียากตอ่ การทาความเข้าใจความ สบั สนหรอื
ความผิดหวังของทง้ั คมู่ อื ทาใหเ้ กิดความยงุ่ ยากตอ่ การปฎบิ ตั หิ นา้ ทอี่ ย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ ขอ้ มูลของกระบวนการควบคมุ ควรจะเข้าใจไดง้ ่ายระบบการขอบคุณ
ท่ยี ากในการทาความเขา้ ใจ ทาให้เกดิ ความผดิ พลาดท่ไี มจ่ าเปน็ และทาใหพ้ นักงาน
เกิดความไมพ่ อใจได้

175 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.11.4 การมจี ดุ มุ่งหมายทจ่ี ุดสาคญั ของการควบคุม

การมจี ุดมุ่งหมายที่จดุ สาคัญของการควบคุม (Attention to the
Importance of Controlling) ระบบการควบคมุ ควรมจี ดุ มงุ่ อยูท่ ข่ี อบเขตที่ความ
แตกตา่ งจากมาตรฐานน่าจะเกดิ ข้นึ มากท่ีสดุ หรือขอบเขตทค่ี วามแตกตา่ งนาไปสู่
ความเสยี หายมากทส่ี ุด ระบบการควบคุมควรจะใหค้ วามสาคัญกับจดุ ที่การแกไ้ ข
สามารถทาไดอ้ ยา่ งมีประสิทธภิ าพด้วย

8.11.5 ความคล่องตัว

การควบคุมขององคก์ ารเกอื บทง้ั หมดตอ้ งมคี วามคล่องตัว (Flexibility)
เพอื่ ทาให้องค์การสามารถตอบสนองไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว เพ่อื เอาชนะการเปลย่ี นแปลง
หรอื ใชป้ ระโยชน์จากชอ่ งทางใหมๆ่ ได้

8.11.6 ความประหยัด

ความประหยดั (Economy) คา่ ใช้จา่ ยของการดาเนินการของระบบการควบคมุ
ควรจะมีนอ้ ยทสี่ ุด หรือเท่ากับผลประโยชน์ทีไ่ ด้รบั จากระบบการควบคมุ เชน่ หาก
หากว่าผบู้ รหิ ารใช้เงนิ 600,000 บาท ในการควบคมุ เพื่อการประหยัดเงิน 500,000
บาท แล้ว พวกเขาควรจะออกแบบระบบการควบคมุ ของพวกเขาใหม่ แนวทางที่ทา
ใหเ้ กดิ ความสูญเสยี หรอื ค่าใชจ้ ่ายทีไ่ ม่จาเป็นของระบบการควบคมุ ตา่ สุด คือ การ
ควบคุมให้น้อยทส่ี ดุ เท่าท่จี าเป็น

8.11.7 ความเปน็ จรงิ ขององคก์ าร

ในการทาให้ระบบการควบคมุ ดาเนินการได้ ระบบการควบคมุ ต้องเขา้ กัน
ไดก้ ับความเป็นจรงิ ขององคก์ าร (The Facts of the Organization) เชน่ องคก์ าร
ต้องมคี วามสมดลุ ทเ่ี สมอภาค ระหว่างความพยายามเพอื่ ความสาเรจ็ ของระดบั ผล
การปฏิบัติงานท่ตี อ้ งการ และผลตอบแทนของความสาเร็จ ผู้บรหิ ารทก่ี าหนด
มาตรฐานสูงจนเกินไป และพยายามชกั จูงผอู้ ยู่ใต้บังคับบัญชาให้ยดึ ถอื มาตรฐาน
ดงั กลา่ วน้ี อาจจะพบว่าผูอ้ ย่ใู ตบ้ งั คับบัญชาของพวกเขาอาจจะหยดุ รายงานขอ้
แตกตา่ งอยา่ งงา่ ยๆ

176 |บทท่ี 8 การควบคุม

8.11.8 ความเปน็ ที่ยอมรับของสมาชกิ องค์การ
ความเปน็ ท่ียอมรบั ของสมาชกิ องค์การ (Controlling System must be

Accepted by the Members of the Organization) ทาให้ผลการปฏบิ ัติงานของ
สมาชิกขององคก์ ารสูงขน้ึ โดยการสง่ เสรมิ ความร้สู ึกความเป็นตวั ของตวั เอง ความ
รบั ผิดชอบและความเจรญิ เติบโตของพวกเขา ระบบการควบคุมอยา่ งนอ้ ยท่ีสุด ควร
จะหลีกเลยี่ งจากการทาใหพ้ นกั งานเสียกาลังใจ จนถึงจุดท่ผี ลการปฏิบัตงิ านของ
พวกเขาต่าลง เช่น การควบคมุ ที่มมี ากจนเกินไปในการควบคุมทค่ี ่อนข้างจะไม่
ยืดหย่นุ มกั จะทาให้ความพอใจ (และแรงจูงใจ) ของพนกั งานลดลง กระทบในทาง
ลบ ดังกล่าวน้ี ควรจะไดร้ ับการพจิ ารณาในการกาหนดระบบการควบคุมทีม่ ี
ประสิทธภิ าพ

177 |บทที่ 8 การควบคุม

บทท่ี 9
การควบคุมทางการเงนิ

9.1 บทนา

การควบคุมทางการบรหิ ารน้นั เนน้ การควบคมุ ทางการเงิน ซง่ึ ครอบคลุม
ทรัพยากรทางการเงินทไี่ หลเขา้ เช่น รายได้ การลงทุน ผู้ถอื หนุ้ เปน็ ต้น และการเงนิ
ทไี่ หลออก เช่น คา่ ใช้จ่ายต่างๆ เปน็ ตน้ ธุรกจิ ตอ้ งทาการบริหารการเงนิ เพ่อื ให้
รายไดเ้ พียงพอกบั ค่าใชจ้ ่าย และยงั คงมีสว่ นเหลอื กาไรใหแ้ กผ่ ู้ถอื หุ้นและผเู้ ป็น
เจ้าของกิจการ ไม่วา่ จะเป็นองค์การภาครฐั หรอื เอกชน หรือแม้แตอ่ งคก์ ารไม่
แสวงหากาไร (non-profit organization) ต่างตอ้ งให้ความสนใจในการบริหารและ
การควบคมุ ทางการเงินทงั้ สน้ิ ธุรกจิ หลายแหง่ ประสบความสาเรจ็ ในการวางแผน
และการควบคมุ ทางการเงิน สามารถสร้างรายได้ ผลกาไร และผลตอบแทนจากการ
ลงทุนได้อยา่ งเหมาะสม และเกิดประโยชนส์ ูงสดุ ในขณะที่มธี ุรกิจอีกหลายแหง่
เช่นกันทีป่ ระสบความลม้ เหลว ถึงขัน้ ลม้ ละลายจากสาเหตขุ องความผดิ พลาดในการ
ควบคุมทางการเงนิ เชน่ กนั

9.2 ระบบการควบคุมทางการบรหิ ารที่สาคัญ

จากการวิจยั การออกแบบระบบควบคุมในองคก์ าร พบว่าประเดน็ ทเี่ ปน็
แกนหลักในการควบคมุ ทางการบรหิ าร ซ่งึ ถือเปน็ หวั ใจของระบบการควบคมุ หลัก
ประกอบด้วย แผนกลยุทธ์ การพยากรณ์ทางการเงิน งบประมาณ การบริหาร โดย
วตั ถปุ ระสงค์เทคนิคการบรหิ ารเชงิ ปฎบิ ตั ิการ และระบบขอ้ มูลข่าวสารทางการ
บรหิ าร (MIS) จะทาให้เกดิ ภาพรวมของระบบในทางตรง องคป์ ระกอบเหล่านม้ี ี
ความหมายและมคี วามสัมพนั ธก์ นั ดังน้ี

9.2.1 แผนกลยุทธ์

แผนกลยุทธ์ (Strategic plan) เป็นหลักการของกลยทุ ธ์ทส่ี รา้ งความ
ได้เปรียบในเชงิ แข่งขนั ของธรุ กิจ ประกอบด้วย เปา้ หมาย วัตถุประสงค์ และแผน
ซงึ่ จะมกี ารวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มท้ังภายในและภายนอกองค์การ เพื่อพจิ ารณาถึง
จดุ แข็ง จุดออ่ น โอกาสหรอื อปุ สรรค จากมุมมองของการควบคมุ จะมวี ตั ถุประสงค์
นาทางกลยุทธ์มาใช้ในการควบคมุ โดยครอบคลมุ เรื่องของกาไร ยอดขายและอตั รา

178 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

การเติบโต ซ่งึ จะมีการกาหนดให้ทาการวิเคราะห์ทางการเงนิ เพือ่ ให้ข้อมูลสาคัญ
เช่น อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (return on investment : ROI) เป็นต้น
ปจั จบุ ัน มกี ารใชม้ าตรฐานในการควบคุมเชิงคุณภาพกาหนดลงในแผนกลยุทธ์เพม่ิ
มากข้ึน เชน่ การวัดคณุ ภาพ การวดั ความพอใจของลูกค้าและมลู คา่ เพิม่ เปน็ ต้น

ภาพท่ี 9.1 แสดงองคป์ ระกอบของระบบควบคมุ ทสี่ าคัญ

9.2.2 การพยากรณ์ทางการเงนิ
การพยากรณ์ทางการเงิน (financial forecast) มพี นื้ ฐานจากการ

คาดคะเนทางการเงนิ เก่ยี วกับยอดขายและรายได้เป็นเวลาหนง่ึ ถงึ หา้ ปี โดยมี
องคป์ ระกอบหลักคอื งบดลุ งบกาไรขาดทนุ และงบกระแสเงินสด และการ
ประมาณการหรอื คาดคะเน (forecast)
9.2.3 งบประมาณ

งบประมาณ (budget) เป็นข้อความทางการเงินในปที ีก่ าลังจะมาถึง โดย
มีรายได้จบั คสู่ ัมพันธก์ ับค่าใชจ้ า่ ย และคานวณกาไรหรอื ขาดทนุ จากการปฎบิ ัตงิ าน
ในองคก์ ารสว่ นใหญ่งบประมาณหนึ่งๆ จะมงี บประมาณยอ่ ยมากมาย ซึ่ง
งบประมาณถอื เป็นการควบคุมทางการบริหารที่ชว่ ยตรวจสอบไดบ้ อ่ ยครง้ั อาจจะ
เป็นปี รายไตรมาส หรือรายเดือนก็ได้

179 |บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

9.2.4 การบริหารงานโดยวตั ถุประสงค์

การบรหิ ารงานโดยวตั ถุประสงค์ (Management By Objective : MBO)
เปน็ การชนี้ ากจิ กรรมการปฏิบตั ิงานของพนกั งานให้มงุ่ สู่เป้าหมายขององคก์ าร และ
ยังเป็นการควบคุมทางการบรหิ ารโดยใช้ระบบประเมนิ ผลปฏิบตั งิ านและการ
ส่งเสริมใหเ้ กดิ การควบคมุ ซงึ่ กันและกนั อกี ด้วย

9.2.5 ระบบบรหิ ารและรายงานเชงิ ปฎิบัตกิ าร

ระบบบรหิ ารและรายงานเชงิ ปฎิบตั ิการ เป็นเรื่องเก่ียวกับสนิ ค้าคงเหลอื
เชน่ ปริมาณการสัง่ ซอ้ื ทีป่ ระหยดั ทสี่ ุด ระบบทันเวลา (Just In Time: JIT) การ
จัดซ้อื และระบบการกระจายสนิ คา้ เป็นต้น และเร่อื งของการบรหิ ารโครงการ เช่น
การใช้ PERT หรอื CPM เปน็ ตน้

9.2.6 ระบบขอ้ มูลขา่ วสารทางการบริหาร

ระบบขอ้ มลู ข่าวสารทางการบริหาร (Management Information
System : MIS) เป็นระบบขอ้ มลู ทม่ี กี ารจดั ทารายงานทางสถิติ ประกอบด้วยขอ้ มลู
เชงิ สถิติ เช่น ปรมิ าณการส่งั ซอื้ อตั ราหนี้ทค่ี ้างชาระ อัตราส่วนร้อยละของยอดขาย
ท่เี พ่มิ ขึน้ เป็นตน้ เพือ่ ใหข้ อ้ มูลในการบรหิ ารจดั การกระบวนงานภายในองค์การ
เกิดขึน้ อย่างเหมาะสม ระบบ MIS เปน็ ระบบขนาดใหญแ่ ละมคี วามสาคญั ต่อการ
ควบคุมมากทสี่ ดุ ระบบหนึ่ง

องค์ประกอบของระบบควบคมุ แตล่ ะตัว มลี กั ษณะแตกตา่ งกัน
ความสาเร็จของระบบการควบคมุ หลกั คอื การประสานทง้ั 6 องค์ประกอบให้รวมตวั
เปน็ ชดุ ระบบการควบคุมทส่ี อดคลอ้ ง และมปี ระสิทธิผลโดยรวม นอกจากความ
แตกต่างจากคณุ ลกั ษณะขององคป์ ระกอบแลว้ ชนดิ ของขอ้ มูลทใ่ี ชเ้ พอ่ื พวกคุณก็
แตกตา่ งกนั ในแต่ละระดบั ของการบรหิ าร ดังนนั้ การเนน้ หรอื ให้ความสาคญั วิธกี าร
และการเลอื กใช้ก็แตกตา่ งด้วยเช่นกนั แตโ่ ดยภาพรวมสว่ นใหญ่จะเปน็ การควบคมุ ท่ี
เน้นการเงนิ ในบทนี้จงึ อธบิ ายรายละเอยี ดเฉพาะการควบคุมทางการเงนิ ในแต่ละ
ระดับของการบริหาร เพือ่ ความเขา้ ใจและเขา้ ถึงการควบคุมหลกั อยา่ งแท้จริง

180 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.3 ระบบการควบคมุ ทางการเงิน
ระบบการควบคมุ ทางการเงิน เป็นหวั ใจของการประกอบธุรกิจ หลาย

องค์การต้องประสบปญั หา แม้ว่าจะมีการวางแผนเชงิ กลยุทธอ์ ยา่ งดเี ยย่ี ม เพราะ
ขาดการควบคมุ ท่ดี แี ละมปี ระสิทธภิ าพ โดยเฉพาะการควบคมุ ทางการเงนิ ซึ่ง
เปรยี บเสมอื นเส้นเลือดใหญ่ในการปฏบิ ตั งิ าน โดยหลักการทวั่ ไปนักธรุ กจิ และ
ผู้บรหิ ารส่วนใหญท่ ราบถึงหลกั การเงินท่ีสาคญั เชน่ “ความเสี่ยงมาก ผลตอบแทนก็
มาก” หรือ “เก็บเงนิ สดจากลกู ค้าดีกว่ายอมใหเ้ งินเช่ือหรอื เครดติ ” หรอื “ควรใช้
เงินก้รู ะยะยาวลงทนุ กบั สินคา้ หรือทรพั ยส์ ินระยะยาวไมค่ วรใชเ้ งนิ กรู้ ะยะยาวมา
ลงทนุ จากทรัพย์สินระยะสั้น เพราะไมส่ มั พันธ์กนั ” เปน็ ตน้

แต่ในทางปฎิบตั ิ ทฤษฎีเหล่านมี้ กี ารนาไปใช้น้อยมาก ซึ่งอาจเพราะสาเหตุ
จากหลายปจั จยั แตป่ จั จัยหนึ่งทีส่ าคัญมาจากการขาดสติ ความโลภไมร่ ู้จักพอใน
เรอื่ งผลตอบแทน และการไม่รู้จกั ประมาณตน เริม่ ตง้ั แต่ผบู้ รหิ ารระดบั สูง จนถึง
ระดบั ล่างเป็นลาดับ ดังนน้ั การควบคมุ ทางการเงนิ ทีค่ วรพจิ ารณาจะแบง่ ตามระดับ
การบรหิ ารซ่ึงใหค้ วามสนใจในการควบคมุ เปน็ 3 ระดบั

ภาพที่ 9.2 แสดงการควบคุมทางการเงนิ แต่ละระดับทางการบริหาร

181 |บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

9.4 การควบคุมทางการเงินสาหรับการบรหิ ารระดับสงู (Top Management Financial Control)

จากพ้ืนฐานแผนกลยทุ ธ์ทก่ี าหนดไว้ ผู้บริหารต้องกาหนดหรอื ระบกุ าร
พยากรณ์ทางการเงนิ แลว้ ทาการวเิ คราะหอ์ ตั ราสว่ น เพอ่ื เลอื กทบทวนใหเ้ หมาะสม
กับการปฏบิ ัตงิ านและใชก้ ารตรวจสอบเพอ่ื ประเมนิ ผลการปฏิบัติงานภายในการ
ควบคุมระดับนปี้ ระกอบดว้ ย 3 สว่ น ซึ่งมีหลกั การจากการใช้ขอ้ มูลทางการเงนิ
เชน่ เดียวกัน กลา่ วคือ

9.4.1 ขอ้ มลู ทางการเงนิ (Financial statement)

เปน็ ขอ้ ความหรือตวั เลขท่ีให้พื้นฐานข้อมลู เพ่อื ใชใ้ นการควบคุมทาง
การเงนิ ให้กบั องค์การ ขอ้ มูลทเ่ี ปน็ หลักสาคัญ คือ งบดุล งบกาไร – ขาดทนุ รวมท้ัง
งบกระแสเงนิ สด
1. งบดุล (balance sheet) แสดงถงึ ตาแหนง่ ทางการเงินจากทรพั ยส์ นิ และหนส้ี ิน

ในเวลาเฉพาะ ณ เวลาใดเวลาหนงึ่ ประกอบดว้ ยข้อมูลสาคญั 3 ประเภท คือ
สนิ ทรพั ย์ (asset) หนี้สนิ (liability) และสว่ นของเจา้ ของ (equity) โดยปกติ
สินทรพั ย์ตอ้ งเท่ากับหนสี้ นิ บวกสว่ นของเจ้าของ จึงจะไดง้ บดลุ ท่ถี ูกตอ้ ง งบดุล
ชว่ ยให้ผู้บริหารทราบถงึ ฐานะทางการเงินของบริษทั ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
2. งบกาไรขาดทนุ (income statement) เป็นผลรวมการปฏิบตั ิงานทางการเงิน
ภายในช่วงเวลาใดช่วงเวลาหนึ่ง โดยปกติรอบระยะเวลาบญั ชี 1 ปี เป็นขอ้ มูล
แสดงถงึ รายไดแ้ ละคา่ ใชจ้ า่ ยของบรษิ ัท ตลอดจนกาไรหรือขาดทนุ สทุ ธทิ ่ไี ด้รับ
งบกาไรขาดทุนรแสดงให้เหน็ ถงึ ผลประกอบการจากการปฏิบตั งิ านทีผ่ า่ นมาว่า
บรรลตุ ามเป้าหมายได้มากน้อยเพยี งใด
3. งบกระแสเงินสด (cash flow statement) แสดงถึงแหลง่ ทมี่ า และแหล่งทีใ่ ช้
ไป ของเงินสด ซงึ่ ชว่ ยใหส้ ามารถควบคุมผลการปฏิบัตงิ านและการหาแหลง่
เงนิ ทนุ ได้ การตรวจสอบกระแสเงนิ สดเปน็ ความสาคัญตอ่ การปฎบิ ตั งิ านของ
บริษทั เพือ่ ใหท้ ราบการไหลเวยี นของกระแสเงนิ สด และสามารถเลอื กใชห้ รือ
จัดหามาเพ่มิ เติมไดอ้ ยา่ งใดเหมาะสมทันสถานการณ์

9.4.2 การวิเคราะห์ทางการเงนิ (financial analysis)

หลงั จากทราบขอ้ มลู หรือตวั เลขสาคัญท่ีไดม้ า หรอื ใช้ไปในทางการเงนิ แล้ว
ต้องเช่อื มความสัมพันธข์ องข้อมลู เหล่านนั้ ด้วยการวิเคราะห์อตั ราส่วน (ratio

182 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

analysis) เพือ่ พิจารณาสุขภาพของพฤตกิ รรมการปฏิบัตงิ านในองคก์ าร และใช้ช่วย
ในการตัดสนิ ใจสาหรับโอกาสทเ่ี ปน็ ไปได้ ซึ่งจะประกอบดว้ ยอตั ราสว่ นที่สาคัญ 4
ประเภทคอื

1. อตั ราสว่ นวดั สภาพคล่อง (liquidity ratio) เป็นอัตราสว่ นทแ่ี สดงให้เห็นถึง
ความสามารถขององคก์ ารในการจดั การหนสี้ ินระยะส้ัน และบอกใหท้ ราบว่ามี
ทรัพยส์ ินทพี่ ร้อมจะแปรสภาพเปน็ เงนิ สดจา่ ยคืนหนส้ี นิ ไดเ้ พยี งพอหรอื ไม่ เช่น
บริษทั แห่งหนึง่ มสี ินทรัพย์หมุนเวยี นต่อหนีส้ ินหมุนเวยี นในอัตราสว่ นวดั สภาพ
คล่องมีค่าเทา่ กบั 2.4 หมายความวา่ บริษทั นม้ี เี งนิ ทุนเพียงพอทีจ่ ะจา่ ยหนี้สิน
ทันที 2.4 เทา่ ซ่ึงถือวา่ เป็นความปลอดภัยทางการเงินแบบปกติ เปน็ ตน้
โดยท่วั ไปนยิ มใหไ้ ดอ้ ัตราส่วนประเภทน้มี คี า่ มากกวา่ 1 เพราะแสดงว่ามี
ทรัพย์สินหมุนเวยี นมากกวา่ หนีส้ นิ หมุนเวยี น แต่ผู้บรหิ ารตอ้ งพจิ ารณาดว้ ยว่า
บางคร้ังทรพั ยส์ นิ หมนุ เวียนทมี่ มี ากอาจมาจากสินค้าคงเหลือหรือลูกหน้มี าก
เกนิ ไป ซง่ึ อาจมีผลกระทบต่อการบริหารสินค้าคงเหลอื และการบริหารลูกหนี้
ได้ จงึ ควรศึกษารายละเอยี ดของอัตราส่วนและเปรียบเทียบกบั มาตรฐาน
อัตราส่วนของอุตสาหกรรมในธุรกจิ ประเภทเดยี วกนั หรอื คล้ายคลึงกนั เพอ่ื ให้
เกดิ ความชดั เจนยงิ่ ขึ้น

2. อตั ราสว่ นวดั กจิ กรรม (activity ratio) เปน็ การวดั ผลปฎบิ ตั ิงานภายใน
องค์การกบั การดาเนินกิจกรรมทส่ี าคัญซึ่งผู้บรหิ ารระบไุ ว้ เช่น อตั ราการ
หมนุ เวียนของสินคา้ ซ่ึงจะบอกว่าสินคา้ คงเหลอื มกี ารหมุนเวียนเป็นกเ่ี ทา่ ตอ่
ยอดขาย หากมสี ินค้าคงเหลอื มากมกี ารหมนุ เวยี นน้อย แสดงวา่ เกิดตน้ ทุนสูง
หรอื อัตราส่วนท่ีสัมพันธก์ ัน (conversation ratio) ซึง่ คานวณไดจ้ ากการสัง่ ซ้อื
อาหารดว้ ยความต้องการส่ังซือ้ ของลูกค้า จะช่วยในการวัดประสทิ ธิภาพของ
การเปลยี่ นแปลงความต้องการใหจ้ า่ ยเปน็ ยอดขายได้ ตัวอยา่ ง บรษิ ทั แหง่ หนงึ่
มี Conversion ratio รอ้ ยละ 50 (ต่ากว่าอัตราสว่ นของอตุ สาหกรรมซ่งึ มถี ึง
ร้อยละ 60) แสดงว่า พนักงานขายอาจปิดการขายได้ไมด่ พี อ ไมส่ ามารถ
เปลีย่ นแปลงความตอ้ งการของลกู ค้าให้กลายเป็นคาสงั่ ซ้ือสินคา้ ได้ และ
หลังจากตรวจสอบ ผู้บริหารจงึ ทาการปรับปรุงด้วยการส่งเสริมการขายด้วย
การทาโฆษณาและการฝกึ อบรมพนกั งานขาย เปน็ ต้น

3. อตั ราสว่ นวดั ความสามารถด้านการทากาไร (profitability ratio) อธบิ าย
ให้เห็นถงึ กาไรขององคก์ าร ซ่ึงอตั ราส่วนท่สี าคญั คือ กาไรตอ่ ยอดขาย (Return

183 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

On Sales : ROS) ซึ่งคานวณจากรายไดห้ รอื กาไรสุทธิหารด้วยยอดขาย และ
กาไรตอ่ สนิ ทรัพยร์ วม (Return On Total Assets : ROA) ซึง่ เป็นอัตราสว่ น
ร้อยละของผลตอบแทนตอ่ การลงทุนในสินทรพั ยข์ องบรษิ ทั ซึ่งควรจะมองถงึ
มูลคา่ ผลตอบแทนเปรียบเทยี บกบั โอกาสในการลงทนุ กบั เรือ่ งอืน่ ว่าค้มุ คา่ กวา่
หรอื ไม่ อยา่ งไร นอกจากน้อี ตั ราผลตอบแทนต่อผถู้ อื หนุ้ (Return On Equity
: ROE) กเ็ ริม่ ทวคี วามสาคัญ เพราะผู้ถอื ห้นุ ตอ้ งการเหน็ ผลตอบแทนท่ตี นเอง
ลงทนุ ไวใ้ ห้เติบโตขึ้น ค้มุ ค่ากบั การท่ีนาเงินมาลงทนุ ทาธุรกจิ การวเิ คราะห์
อัตราสว่ นความสามารถด้านการทากาไร ช่วยใหผ้ ูบ้ รหิ ารเขา้ ใจธรุ กจิ ชดั เจน
และควบคมุ ทิศทางเพื่อเพิม่ ความสามารถในเชงิ แข่งขนั ระดบั สากลได้
4. อัตราส่วนการก่อหน้ี (leverage ratio) สนใจการนาหนีส้ ินไปใช้ประโยชน์
ของบรษิ ทั วา่ ทาไดผ้ ลลพั ท์เปน็ อยา่ งไร เปน็ ความสัมพันธ์ของหนี้สินต่อ
สนิ ทรพั ยร์ วม ตลอดจนความสามารถในการชาระดอกเบย้ี เช่น อัตราสว่ น
หนี้สินตอ่ สินทรพั ยร์ วมเปน็ 0.5 หมายความวา่ หนี้สินของบริษัทมีคา่ เท่ากบั
รอ้ ยละ 50 ของมลู ค่าสนิ ทรัพย์ ซงึ่ อตั ราสว่ นนม้ี ีคา่ สูงแสดงนัยว่าบรษิ ัทมี
ความสามารถชาระเงินที่กอ่ หนไี้ ดไ้ ม่ดีหากเกดิ กรณีการขาดทุนก็จะประสบ
ปัญหา เพราะสนิ ทรัพย์มีน้อยไมพ่ อคุ้มกบั การจ่ายหนส้ี ิน และยงั เปน็ ตัวช้วี ัดวา่
บริษัทมีทุนเปน็ เกราะป้องกนั สาหรบั จ่ายเจา้ หนใ้ี นกรณลี ม้ ละลายหรอื ไม่
เพยี งใด

9.4.3 ผลตอบแทนจากการลงทนุ (Return On Investment: ROI)

เป็นอตั ราส่วนทใี่ ชว้ ดั รายไดห้ ลังหกั ภาษีทีม่ คี วามสัมพนั ธก์ บั สนิ ทรัพย์รวม
เพ่ือแสดงวา่ บรษิ ัทมีการใช้สนิ ทรพั ย์ไปสรา้ งให้เกดิ รายไดด้ เี พียงใด อัตราสว่ น
ผลตอบแทนจากการลงทนุ แบ่งไดว้ ่ามาจาก 2 อัตราสว่ นสาคญั คือ กาไรจากการ
ขาย และอตั ราการหมุนเวียน ซึ่งรายละเอยี ดแตล่ ะสว่ นมผี ลกระทบตอ่ ROI
แตกตา่ งกัน ดังนน้ั เม่ือวิเคราะห์แต่ละองค์ประกอบของแตล่ ะอตั ราส่วนยอ่ ยจะทา
ให้บรษิ ัทสามารถกาหนดการปฎิบตั งิ านทมี่ ีประสิทธภิ าพได้

ตัวอยา่ งเช่น บริษทั แหง่ หนึง่ แสดงผลของ ROI ท่ลี ดลง จากการตรวจสอบ
พบวา่ รายได้สุทธลิ ดลง ซึ่งมาจากต้นทนุ การขายสูงข้นึ (คา่ ใชจ้ า่ ยจากการปฎบิ ตั ิการ
เพิ่มมากกว่าปที ่ผี า่ นมา) และปรากฏวา่ มาจากผบู้ ริหารดา้ นการผลติ ได้ตดั สินใจ
ลาออกและยังไมม่ ใี ครมาแทนท่ี แม้วา่ ธรุ กิจยงั คงขายสินคา้ ได้อยา่ งสม่าเสมอไมม่ ี

184 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

ปัญหา แตไ่ มม่ ผี ูค้ วบคุมคา่ ใช้จ่ายการผลติ เพราะผู้บริหารระดบั สูงไมต่ ระหนักถึง
ความสาคญั ของการบรหิ ารการผลติ เท่าทีค่ วร จึงตดั สนิ ใจคิดจะประหยดั คา่ จา้ ง
เงินเดือนผ้บู รหิ ารดา้ นผลติ แต่กลบั เสยี คา่ ใช้จา่ ยตน้ ทนุ ทส่ี ูงขน้ึ และมีผลตอ่ กาไร
ลดลง ซงึ่ ส่งผลกระทบตอ่ ROI ในทส่ี ดุ ดงั น้นั การวเิ คราะห์และพิจารณา ROI มี
สว่ นในการควบคมุ รายได้ คา่ ใช้จ่าย และในกรณตี วั อย่างชว่ ยให้เกิดการวา่ จ้าง
ผู้บรหิ ารดา้ นผลติ คนใหมด่ ว้ ยอตั ราทเ่ี หมาะสมซ่งึ คณุ ค่ากว่าเสียต้นทุนสงู จากการ
ผลติ ทีข่ าดการควบคุม เปน็ ต้น

ในอกี มมุ หนง่ึ การตดั สินใจและการควบคมุ โดยใช้ ROI ควรคานึงเร่อื งของ
ระยะเวลาและวสิ ัยทัศน์ เช่น การเพิ่ม ROI ในระยะสัน้ อาจลดคา่ ใช้จา่ ยจากการวิจยั
และพัฒนา (R&D) ลงได้ แต่การกระทาดงั กลา่ วอาจมผี ลกระทบ ROI ในระยะยาว
เป็นต้น ยงิ่ กวา่ นัน้ การเน้น ROI ทาใหผ้ บู้ ริหารมมี โนทัศน์มองถึงทิศทางระยะส้นั ซงึ่
อาจจะใหเ้ กิดแนวทางการวดั ทง่ี า่ ยสะดวกเรว็ ดแี ละสามารถเปรียบเทียบผล
ปฏิบตั ิงานของบริษทั ท่ีแตกต่างหรอื เหมือนกนั ในเวลาท่ีแตกตา่ งกันได้

9.4.4 การตรวจสอบทางการเงนิ (financial audit)

เป็นการประเมนิ ผลอย่างเปน็ อสิ ระต่อการบันทึกขอ้ มลู ทางการเงนิ ของ
องคก์ าร มี 2 รูปแบบ คือ การตรวจสอบภายนอก (external) และ การตรวจสอบ
ภายใน (internal) บรษิ ทั ขนาดใหญม่ พี นักงานดา้ นบัญชีที่ไดร้ บั มอบหมายใหท้ า
หน้าท่ีการตรวจสอบภายใน ซงึ่ จะทาการประเมนิ ผลของฝ่ายหรอื แผนก หรือส่วน
งานภายในองคก์ ารเพ่อื ใหม้ น่ั ใจไดว้ ่าการปฏบิ ัติงานมีประสิทธิภาพและดาเนินงาน
ตามแนวที่กาหนดไว้

ทง้ั การตรวจสอบภายในและภายนอก มีวตั ถุประสงค์เพ่อื ตรวจสอบทุกหน
ทุกแหง่ หรอื ทกุ ซอกทกุ มมุ เพอ่ื ตรวจตราข้อมลู ทางการเงิน ซึง่ เปน็ ตัวแทนการ
ปฏบิ ัติงานขององคก์ ารท่ีแทจ้ รงิ ประเด็นหรือหวั ข้อที่นยิ มตรวจสอบ ได้แก่

1. เงินสด วธิ กี ารตรวจสอบงา่ ยๆ คอื ไปทีธ่ นาคารพาณิชยแ์ ละยนื ยนั เชค็ ยอดด่วน
บัญชกี ับธนาคาร หรือการทบทวนวิธปี ฏิบัติในการบรหิ ารเงนิ สด

2. ลกู หนหี้ รือลกู คา้ สนใจการรบั ประกันท่ีให้ลูกคา้ วา่ มกี ารจา่ ยชาระในปรมิ าณ
ถกู ต้องหรือมีสว่ นในการชาระมากน้อยถูกตอ้ งหรอื ไมเ่ พยี งใด แล้วทาการยืนยนั
ยอดดลุ ทางบญั ชี

185 |บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

3. สนิ คา้ คงเหลือ ในทางกายภาพจะมีการตรวจนับจานวนสนิ ค้าคงเหลอื และ
เปรียบเทยี บกบั ข้อมูลทางการเงิน รวมทัง้ การทบทวนความลา้ สมยั ของสนิ คา้

4. สนิ ทรัพยถ์ าวร ทาการตรวจสอบโดยการสังเกตหรอื การประเมินค่าเส่อื มราคา
และพจิ ารณาการกาหนดเรื่องการรบั ประกันเพยี งพอหรอื ไม่

5. เงินกู้ ทบทวนสัญญาวงเงินกู้ พจิ ารณายอดรวมและขอ้ กาหนดเง่อื นไขต่างๆ
6. รายไดแ้ ละค่าใช้จ่าย ทาการตรวจสอบประเมินคา่ เรอ่ื งเวลาปรมิ าณและความ

เปน็ เจ้าของ เปน็ ต้น

ประเดน็ สาคญั ของการควบคุมทางการเงนิ คือ การไดร้ ับข้อมูล
ความสมั พนั ธ์ของบรษิ ทั ทรี่ ะบุถึงขอบเขตการควบคมุ และการปฏบิ ตั งิ านที่ถกู ต้อง
เหมาะสม ผ้บู รหิ ารต้องร้จู ักใช้ตวั เลขอย่างฉลาดและมองเหน็ ถึงตวั เลขท่เี ป็นขอ้ มลู
แท้จรงิ เพอ่ื ตัดสินใจไดว้ ่าอะไรเปน็ สาเหตขุ องปัญหาและกลไกแกป้ ญั หาคอื อะไร ผล
การปฏบิ ัตงิ านทางการเงินอาจผดิ พลาดเนอื่ งจากหลายสาเหตุ ผู้บรหิ ารต้องเรยี นรู้
และสร้างความคุ้นเคยกับการปฎบิ ัติงานและกิจกรรมในองค์การ เพ่ือทาการ
วิเคราะหไ์ ด้อยา่ งถกู ต้อง โดยรจู้ กั ใชต้ ัวเลขเชงิ สรา้ งสรรค์และคน้ หาให้พบตัวเลขที่
ตา่ กวา่ อันเปน็ สาเหตขุ องปญั หา แล้วควบคุมดูแลปรบั ปรงุ ใหถ้ กู ตอ้ ง และการ
กลับมาอยู่ในมาตรฐานไดต้ ามปกติ เนอ่ื งจากการตรวจสอบภายในเปน็ สง่ิ ทผ่ี บู้ รหิ าร
สามารถจดั ทาได้ จงึ ขออธิบายการตรวจสอบภายในเพ่มิ ตามโดยสังเขป ดงั นี้

9.5 การตรวจสอบภายใน

การตรวจสอบภายใน (internal audit) หมายถึง กระบวนการ แผนการ
จัดองคก์ าร ระบบงาน และวิธที ี่อยูภ่ ายในองคก์ าร รวมท้ังการกระทาใดๆ โดย
ผู้บริหารท่มี วี ัตถุประสงค์หลักเพื่อใหเ้ กิดความม่ันใจอยา่ งสมเหตสุ มผลกบั เร่ืองใด
เรอ่ื งหน่งึ อกี หลายเรอื่ ง เช่น ความเช่ือถอื ได้ และความมีคุณภาพของระบบข้อมูล
สาระสนเทศ การปฎบิ ตั ิงานตามนโยบาย แผนงาน วิธีการ กฎหมาย และ
ระเบียบขอ้ บังคบั การป้องกันระวงั รักษาทรพั ยส์ ิน และ การใช้ทรพั ยากรอย่าง
ประหยดั มีประสิทธิภาพและบรรลผุ ลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้ เปน็ ต้น
การตรวจสอบภายใน แบง่ ตามงานทตี่ ้องทาการตรวจสอบได้ 4 ประเภท ไดแ้ ก่

186 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

9.5.1 ตรวจสอบทางการเงิน (financial audit)

โดยทั่วไปจะเนน้ ไปทีร่ ะบบบัญชีขององค์การ และการให้ความมนั่ ใจ
เก่ยี วกับความเพยี งพอของระบบการควบคมุ ภายใน ทก่ี าหนดไว้ในการปกปอ้ ง
ทรพั ย์สินขององค์การ และเปน็ การตรวจสอบเพื่อยืนยนั ความสมบรู ณ์หรอื ความ
น่าเชื่อถอื ของขอ้ มลู ทางการเงนิ และขอ้ มลู ในการบริหาร

9.5.2 การตรวจสอบการปฏิบตั งิ าน (operation audit)

มงุ่ เนน้ ไปทกี่ ารตรวจสอบเพอื่ ยนื ยนั ความเพยี งพอของการควบคุมภายใน
และระเบยี บวธิ ีการทางาน เพ่อื ปรบั ปรุงประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลของการ
ปฎิบตั ิงานในองค์การ รวมทงั้ วัตถปุ ระสงคใ์ นการปฏบิ ตั ิงาน การทากาไร และ
ประสทิ ธภิ าพในการใชท้ รัพยากร ตลอดจนการรกั ษาความปลอดภยั ให้ทรัพยากร
ภายในองค์การ

9.5.3 การตรวจสอบการปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ (compliance audit)

เป็นการตรวจสอบเพ่ือยืนยนั ความเพียงพอของการควบคมุ เพ่อื ให้การ
ปฏบิ ัตงิ านเป็นไปตามกฎระเบียบท่กี าหนดไวโ้ ดยทางการหรอื หนว่ ยงานภายนอก
หรือกฎหมาย

9.5.4 การตรวจสอบในโครงการพิเศษ (special project)

ผู้บริหารสามารถใช้หนว่ ยงานตรวจสอบภายในสาหรบั การทางานพเิ ศษ
ตา่ งๆ ซงึ่ ประกอบดว้ ย การให้ความชว่ ยเหลือกรณมี ีข้อบกพร่องหรอื เกิดความ
เสียหายในระบบบญั ชี หรอื ระบบควบคมุ ภายใน หรือการสอบสวนกรณที ่ีมกี าร
ทจุ ริตหรอื เกดิ เหตผุ ดิ ปกติ หรือเปน็ เรอื่ งทผี่ ู้บริหารมคี วามวติ กกังวลและให้
ความสาคญั เปน็ พเิ ศษ

9.6 วิธกี ารตรวจสอบภายใน

วธิ ีการตรวจสอบภายใน เป็นปจั จยั ทสี่ าคญั ในการกาหนดโครงร่างของการ
ปฎิบตั ิงานของหนว่ ยงานตรวจสอบ ดังนน้ั การกาหนดวิธกี ารตรวจสอบจึงมี
ความสาคญั เป็นอย่างมาก ในท่นี จ้ี ะเน้นวธิ ีการตรวจสอบเกี่ยวกับความเสยี่ งท่ีนามา
ประยุกตใ์ ช้กับการตรวจสอบภายในซึง่ มวี ธิ ีการตรวจสอบ ดงั นี้

187 |บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

9.6.1 คูม่ อื การตรวจสอบ

มีประโยชน์ในการกาหนดการทางานของหนว่ ยงานและชว่ ยในการควบคุม
คณุ ภาพ ตลอดจนความสม่าเสมอของการปฎบิ ตั งิ าน ภายในคูม่ อื การตรวจสอบเป็น
แนวทางซงึ่ ประกอบด้วย
1) ภารกิจของการตรวจสอบและวตั ถปุ ระสงค์
2) วธิ กี ารตรวจสอบ
3) ขัน้ ตอนการวางแผนการตรวจสอบ และ
4) กระดาษทาการมาตรฐานเพื่อใชป้ ระเมินผลการตรวจสอบ

9.6.2 การวางแผนการตรวจสอบ

ควรเปน็ ลกั ษณะจากระดบั บนสรู่ ะดบั ลา่ ง (top-down) เพราะเปน็
ลักษณะการประเมนิ ความเส่ียงจงึ ควรใหผ้ ู้บรหิ ารเปน็ ผกู้ าหนดการวางแผนและส่ง
ตอ่ ไปยังระดบั ถดั ไป ทัง้ นก้ี ารวางแผนการตรวจสอบแบ่งเปน็ สองชนิดคอื

1) การวางแผนแม่บท คือ การกาหนดสว่ นงานที่ต้องการหรือทาการตรวจสอบ
อย่างกวา้ งๆ ในระยะสั้นถงึ ระยะปานกลาง ตลอดจนเปน็ การจัดสรรทรัพยากร
ทีจ่ าเปน็ ในการตรวจสอบโดยปกตมิ ีการวางแผนแม่บทปีละคร้ัง และ

2) การวางแผนงานตรวจสอบในรายละเอียด คือ การจดั ทาแนวทางตรวจสอบ
ตลอดจนโปรแกรมการตรวจสอบของงานตรวจสอบแตล่ ะงาน และแตล่ ะ
แผนงานในรายละเอยี ด ซ่งึ ควรจะทาก่อนการลงมอื ตรวจสอบทกุ ครงั้

9.6.3 การประเมนิ ระบบงาน

เปน็ วิธกี ารตรวจสอบทส่ี าคัญและจาเปน็ เพราะสะทอ้ นถงึ ประสทิ ธภิ าพ
ของการตรวจสอบ โดยเฉพาะระบบงานคอมพวิ เตอร์ซ่ึงตอ้ งมีการกาหนดระดบั และ
รายละเอียดของการทดสอบอย่างระมัดระวังโดยใชพ้ ดู ตรวจสอบที่มที กั ษะและ
ความรู้อย่างเพยี งพอ

9.6.4 กระดาษทาการ

เป็นวิธชี ว่ ยในการปรบั ปรุงคณุ ภาพโดยจดั เตรียมและตรวจสอบหรือสอบ
ทาน หากร้จู กั ใช้อยา่ งเหมาะสมกระดาษทาการกจ็ ะมีประโยชน์อย่างย่งิ ในการ

188 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

สง่ั งานและช่วยในการแบง่ งาน ตลอดจนเป็นวธิ ีช่วยควบคุมคณุ ภาพของงาน
ตรวจสอบเพราะเปน็ หลักฐานในการตรวจสอบทส่ี าคญั

9.6.5 ดา้ นบรหิ ารงานตรวจสอบ

ผู้บริหารต้องจัดใหม้ รี ะบบควบคุมคุณภาพของการดาเนนิ การตรวจสอบ
และตดั สินใจว่าจะใชค้ วบค่ไู ปกับการตรวจสอบ หรือจากควบคุมคณุ ภาพภายหลงั
การตรวจสอบ หรอื ใช้ทงั้ สองวธิ รี ว่ มกัน ทง้ั นีต้ ้องมกี ารวัดประสทิ ธผิ ลของการ
ตรวจสอบเป็นระยะอยา่ งตอ่ เนือ่ ง

9.6.6 การใชเ้ ทคโนโลยใี นการตรวจสอบ

ผบู้ รหิ ารตอ้ งตดั สินใจและพจิ ารณานาเทคโนโลยีดา้ นคอมพิวเตอรม์ า
ประยกุ ตใ์ ชใ้ นการตรวจสอบ ซงึ่ จะชว่ ยในการวเิ คราะห์ความเสย่ี งชว่ ยในการส่ง
ตัวอยา่ งและช่วยในการเกบ็ ขอ้ มลู อยา่ งเปน็ ระบบ

9.7 โครงสรา้ งระบบการตรวจสอบภายใน

โครงสรา้ งระบบการตรวจสอบภายใน ประกอบด้วย หลกั การปรชั ญาหรอื
แนวคดิ พน้ื ฐาน การประเมนิ ความเส่ยี ง การตรวจสอบภายในทสี่ าคญั เชน่ การเงิน
หรือบัญชี การบรหิ ารหรือการปฎบิ ัตงิ าน และระบบสาระสนเทศด้านขอ้ มลู เป็นต้น
องค์ประกอบสดุ ท้ายของโครงสร้างระบบการตรวจสอบภายในคือการประเมินผล
การตรวจสอบ ซึ่งเปน็ การตรวจวดั หรือตรวจตราว่าการตรวจสอบนัน้ ได้ผลเป็นที่
น่าเชอ่ื ถอื มากน้อยเพยี งใด กระบวนการประเมินผลมี 5 ขน้ั ตอน

9.7.1 การเลอื กเรื่องหรือสิ่งทจี่ ะประเมนิ

อาจมาจากการเลือกตัง้ คาสั่งหรอื การเลือกจากความคดิ รเิ ร่มิ ของผู้
ประเมนิ ซง่ึ ตอ้ งจดั ลาดับความเสย่ี งของเรื่องทจ่ี ะประเมินด้วย

9.7.2 การทาความเขา้ ใจโครงสร้างระบบการตรวจสอบ

การตรวจสอบเปน็ เรอ่ื งท่ีถูกกาหนดขึน้ ซง่ึ ผูป้ ระเมินควรทาความเขา้ ใจ
รายละเอยี ดของโครงสร้างทงั้ ระบบด้วยเทคนิคตา่ งๆ เชน่ การสอบถามการประชุม
ปรึกษาหารือ หรือการสอบทาน เปน็ ต้น

189 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.7.3 การทดสอบและประเมินผลสิ่งทม่ี อี ยจู่ ริงและการปฏิบตั ิงานจรงิ ของ
ระบบงาน

บางคร้ังผู้ประเมินไดร้ บั คาตอบท่ขี ดั แย้งกัน หรือมีความไม่แน่นอน จงึ ควร
ทาการทดสอบสง่ิ ทม่ี อี ยู่จริงและการปฏิบตั จิ รงิ ท่ีเกิดข้ึนบางคร้งั ใช้การทดสอบแบบ
จากัด (limited test) คือ การสุ่มตัวอยา่ งแบบจากัดจานวนแล้วทดสอบกับปัจจยั
ทุกด้านที่เก่ยี วขอ้ ง ตัวอยา่ งทส่ี ุ่มอาจใชจ้ ากดุลยพินิจโดยไมจ่ าเปน็ ตอ้ งใช้วิธีการเชงิ
สถติ ิ เพราะเป็นการจากดั เฉพาะสง่ิ ท่ีผู้ประเมินต้องการทราบเทา่ นน้ั

9.7.4 การประเมินประสิทธผิ ล

อาศยั หลักฐานท่ีรวบรวมได้จากการตรวจสอบและจากการประเมินใน
ขน้ั ตน้ ๆ ท่ผี า่ นมา นามาขยายผลและสรปุ วเิ คราะหค์ วามสมั พนั ธ์เพื่อให้เกดิ ความ
มน่ั ใจวา่ มคี วามสมเหตสุ มผลในการประเมิน และเชอ่ื ไดว้ า่ การประเมนิ นน้ั มี
ประสทิ ธผิ ลจรงิ

9.7.5 การสรุปผล

แสดงผลการตรวจสอบให้เหน็ ถงึ จดุ อ่อนหรอื ประเดน็ ท่ีขาดการควบคมุ
ภายในที่เพยี งพอ ซึง่ จะมผี ลให้กจิ กรรมการปฎิบตั งิ านมคี วามเสยี่ งตอ่ ความสาเร็จ
ของงานในระดบั มากเกนิ กว่าที่จะยอมรบั ได้ ซงึ่ ผู้ประเมินตอ้ งรายงานใหผ้ บู้ ริหาร
ทราบพร้อมข้อเสนอแนะวิธกี ารแก้ไขโดยคานึงถึงต้นทนุ และผลประโยชนเ์ ปน็ เกณฑ์
วธิ สี รุปผลทน่ี ยิ มคือการใชต้ ารางวเิ คราะห์ความเสยี่ งในการควบคมุ (control risk
matrix) (ดตู ารางที่ 9. 5)

9.8 แนวโน้มการตรวจสอบภายใน

แนวโน้มการตรวจสอบภายใน มกี ารเปลยี่ นแปลงและปรบั ปรงุ การ
ตรวจสอบภายในให้มปี ระสทิ ธิภาพและสอดคลอ้ งกับความตอ้ งการในปจั จบุ นั มาก
ขน้ึ โดยมกี ารปรับตวั เปลยี่ นแปลงตามแนวคิดต่อไปน้ี

9.8.1 มมุ มองทเี่ ปลยี่ นไป

จากเดิมผตู้ รวจสอบเปรียบเสมือนเจา้ ของธุรกจิ ทาหน้าทตี่ รวจตราความ
ถกู ตอ้ ง ปัจจบุ ันเปลย่ี นแนวคดิ มุมมองวา่ ผ้ทู ่ีไดร้ บั การตรวจสอบทกุ คนทุกสว่ นงาน

190 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

คอื ลกู ค้า ดงั นั้น ผู้ตรวจสอบต้องมคี วามสัมพันธ์อนั ดแี ละมีการตดิ ตอ่ สื่อสารอย่าง
ใกลช้ ดิ มกี ารปรึกษาหารอื เพอื่ พฒั นาและปรบั ปรุงแนวทางการใหบ้ ริการแกล่ กู ค้า
(ในทน่ี ี้คอื ผู้ได้รบั การตรวจสอบ) อยา่ งมมี าตรฐานและทาให้เกดิ ความพงึ พอใจแก่
ลูกคา้ มากทสี่ ุด นอกจากน้ใี หม้ ุมมองใหมว่ า่ การตรวจสอบเป็นสถานทส่ี าหรับให้การ
ฝึกอบรมพนักงานโดยมกี ารอบรม สร้างสรรค์ ใหค้ วามรู้ และสมั มนาวิชาการ เพื่อให้
เกิดการฝกึ ฝนอยา่ งตอ่ เน่อื งในการทางานซึง่ จะชว่ ยเพ่ิมประสทิ ธภิ าพในการ
ปฏบิ ัตงิ านและมผี ลดตี อ่ องค์การโดยรวม

9.8.2 ใช้กลยุทธต์ รวจสอบเชิงรกุ (proactive audit)

ลักษณะสาคญั คือผตู้ รวจสอบภายในพยายามแลกเปลีย่ นความคดิ เหน็ ใน
ระหว่างการตรวจสอบกับผไู้ ดร้ บั การตรวจสอบ เพ่อื สรา้ งแนวทางการบรหิ ารความ
เส่ยี งหรอื การปฎิบตั ิงานท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ รวมทง้ั มกี ารแลกเปลย่ี นความคดิ เหน็
รว่ มกับผูบ้ รหิ ารด้วย นอกจากนัน้ ควรเนน้ การควบคุมแบบป้องกัน (preventive)
ก่อนทเ่ี หตกุ ารณจ์ ะเกดิ ขึน้ มากกวา่ การควบคมุ แบบแกไ้ ข (corrective) รวมทัง้ มี
การนาเทคโนโลยดี า้ นระบบขอ้ มลู หรอื คอมพวิ เตอรช์ ่วยในการวเิ คราะห์แนวโน้ม
และสถานการณ์ เพ่ือปรบั ตัวสาหรับการตรวจสอบภายในทด่ี ีขน้ึ ในอนาคต

9.8.3 เนน้ การบรหิ ารความเส่ยี ง (risk management)

ควรมีการประเมนิ ความเส่ียงเพมิ่ ขน้ึ เพราะความเสย่ี งมีผลต่อการจัดทา
แผนการตรวจสอบ ตน้ ทนุ ความคล่องตวั และผลการปฏิบตั งิ านอยา่ งมาก
โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อมทเ่ี ปลยี่ นแปลงอย่างรวดเรว็

9.8.4 ปรับปรุงคุณภาพอยา่ งตอ่ เนอื่ ง

ขัน้ ตอนการตรวจสอบควรไดร้ บั การสอบทานอยา่ งสมา่ เสมอตลอดเวลา
เพื่อให้ความม่ันใจว่างานการตรวจสอบมีความสอดคลอ้ งต่อสถานการณท์ ่ี
เปลี่ยนแปลงไป และยงั คงความสามารถในการตอบสนองความตอ้ งการขององคก์ าร
ได้อย่างถูกต้องสมบรู ณ์ วธิ กี ารปรบั ปรงุ คุณภาพ อาจทาไดห้ ลายวิธี เช่น ทาการ
เปรียบเทยี บกับงานตรวจสอบขององค์การอ่ืน หรือทา benchmarking ดา้ นการ
ตรวจสอบ หรอื การจดั โปรแกรมการควบคุมคณุ ภาพในงานดา้ นการตรวจสอบ เพือ่
รับรองมาตรฐานของการตรวจสอบภายใน เปน็ ต้น

191 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.8.5 นาเทคโนโลยีมาช่วย

การนาเทคโนโลยมี าชว่ ยในการตรวจสอบ ทาใหม้ ผี ลดีตอ่ ประสิทธภิ าพ
คณุ ภาพ และเวลาในการตรวจสอบ ปจั จบุ นั มเี ทคโนโลยรี ะบบขอ้ มลู เพ่ือการบริหาร
(MIS) ท่สี นบั สนนุ การจัดการข้อมลู ซงึ่ ภายในโปรแกรมทเ่ี กีย่ วข้องกับระบบ MIS มี
ส่วนของรายงานข้อยกเวน้ (exception report) ท่ชี ว่ ยในดา้ นการตรวจสอบรวมอยู่
ดว้ ย นอกจากนี้ยังมโี ปรแกรมการวเิ คราะหค์ วามเสย่ี ง หรือการวเิ คราะห์ขอ้ มลู เชิง
สถติ ิ และการจดั แผนงานการตรวจสอบด้านระบบเครือขา่ ยทมี่ ปี ระสิทธภิ าพ
มากมาย ผู้ตรวจสอบควรเรียนรู้ และนามาปรบั ปรุงประยุกตใ์ ชใ้ หเ้ กิดประโยชน์ใน
การทางานใหม้ ากทส่ี ุด

แม้แนวโนม้ การตรวจสอบภายในโดยอาศยั ทรพั ยากรมนุษย์ อาจจะมี
บทบาทนอ้ ยลง เนือ่ งจากการใช้เทคโนโลยคี อมพิวเตอร์เขา้ มาช่วยในการตรวจผล
ปฏิบตั ิงานทมี่ ปี ระสิทธิภาพสูงเพิม่ ขนึ้ แต่หลายบรษิ ทั ท่ีจาเปน็ ตอ้ งมกี ารตรวจสอบ
ภายในเพอ่ื สรา้ งวิถีทางใหเ้ ป็นไปตามข้อกาหนดของทางการ หรอื ตามกฏหมายท่ี
ระบไุ ว้ เชน่ ธนาคารพาณิชย์ สถาบนั การเงนิ เปน็ ต้น ยังมคี วามตอ้ งการทรัพยากร
มนษุ ยท์ มี่ คี ุณค่าเป็นผู้ตรวจสอบทมี่ ีวสิ ยั ทศั นแ์ ละมนี วตั กรรมความคดิ รจู้ ักดดั แปลง
สง่ิ ท่ีมีอยใู่ หเ้ กิดประโยชน์อย่อู กี มากมายหลายแห่ง และไม่ว่าเป็นการตรวจสอบด้วย
คนหรอื เครื่องจักร สง่ิ สาคญั คือ การตรวจสอบทีถ่ ูกตอ้ ง ชัดเจน สมเหตุสมผล มี
หลกั การ และมีแนวทางเสนอแนะทเี่ ปน็ ไปได้ โดยสอดคลอ้ งและมุง่ เป้าหมายที่
กาหนดไวใ้ นองคก์ ารอย่างแท้จริง

9.9 การควบคมุ ทางการเงนิ สาหรบั การบรหิ ารระดบั กลาง (Middle Management Financial Control)

กลไกการควบคุมเบอ้ื งต้นสาหรบั การบรหิ ารระดับกลางคอื งบประมาณ ซึ่ง
ผูบ้ รหิ ารระดบั สงู กม็ สี ่วนร่วมด้วย เพียงแต่ผ้บู ริหารระดบั กลางรบั ผิดชอบผลการ
ปฏบิ ตั ิงานแตล่ ะสว่ นงานในดา้ นงบประมาณอยา่ งชดั เจนและโดยตรง และดว้ ยความ
เกย่ี วพนั กับการใช้งบประมาณซงึ่ มกี ารกาหนดให้แต่ละสว่ นงานมฐี านะเป็นสว่ น
รบั ผดิ ชอบ ดังนนั้ แนวคดิ ระบบการควบคุมทางการเงินสาหรบั การบรหิ ารใน
ระดบั กลางซง่ึ กลา่ วถงึ 2 เร่อื งสาคญั ดงั นี้

9.9.1 ศนู ย์รับผดิ ชอบ (responsibility centers) เป็นหนว่ ยพืน้ ฐานของการ
วิเคราะหร์ ะบบควบคมุ เกยี่ วกับงบประมาณ ถือเปน็ สว่ นงานขององค์การภายใตก้ าร

192 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

ดแู ลของบคุ คลผู้มีความรบั ผิดชอบในกจิ กรรมนัน้ ศูนยร์ บั ผดิ ชอบแบง่ ไดเ้ ปน็ 4 ชนดิ
คือ

1. ศนู ยต์ น้ ทุน (cost center) เป็นศนู ย์ความรบั ผดิ ชอบซ่งึ ผบู้ ริหารใช้รับผดิ ชอบ
ในการควบคมุ ตน้ ทนุ ของวตั ถุดบิ นาเขา้ (input) ต้นทุนหรือคา่ ใช้จา่ ยดังกล่าว
ได้แก่ เงินเดอื น วัตถดุ บิ ผ้จู ดั หา และตน้ ทุนที่เก่ียวข้องในการปฏบิ ตั งิ านของ
สว่ นงาน เป็นต้น ภายในองค์การ แผนกหรือฝ่ายหรอื ส่วนงานท่ีถอื เปน็ ศนู ย์
ตน้ ทุน คือ กฎหมาย ทรพั ยากรมนษุ ย์ การวิจยั และพัฒนา

2. ศูนย์รายได้ (revenue center) เป็นสว่ นรบั ผิดชอบทมี่ ีการสร้างรายไดใ้ ห้
เกิดขนึ้ เชน่ การขาย การตลาด เป็นตน้ การกาหนดงบประมาณใหเ้ ปน็ ไปตาม
ศูนยร์ ายได้ จะชว่ ยให้เกดิ การจัดสรรทรพั ยากรทเี่ หมาะสม ตัวอยา่ งเช่น ฝ่าย
ขายมเี ปา้ หมาย 3.50 ล้านบาท หากพนกั งานขายแตล่ ะคนสามารถสร้างรายได้
250,000 บาทต่อปี ฝ่ายขายอาจจดั ให้มพี นักงานขาย 14 คน เป็นต้น การ
คานวณรายไดน้ ิยมวัดเป็นหนว่ ยการขายมากกว่าเปน็ ตวั เลขรายไดร้ วม เชน่
รายไดข้ องฝ่ายขายเครอ่ื งใชไ้ ฟฟ้า ประกอบด้วยตูเ้ ยน็ 50 เครื่อง เครื่องซกั ผ้า
75 เคร่ือง เครอ่ื งทานา้ อุ่น 60 เครอื่ ง และเต่าไมโครเวฟ 40 เคร่ือง เปน็ ต้น

3. ศนู ยก์ าไร (profit center) เป็นส่วนรับผดิ ชอบท่ีวดั ความแตกตา่ งระหว่าง
รายได้และตน้ ทนุ กล่าวคอื สามารถคานวณหากาไรได้ และสามารถดารงอยูไ่ ด้
ด้วยตนเอง บางบริษัทในประเทศไทย แยกฝ่ายงานใหม้ ีการดาเนนิ การเป็นศูนย์
กาไรด้วยตนเอง เช่น ธนาคารพาณิชย์บางแห่งมีศูนยว์ จิ ยั ทสี่ ามารถสร้างรายได้
โดยหกั ค่าใช้จา่ ยทเ่ี ปน็ ต้นทนุ แล้วหาความแตกต่างเปน็ ศูนยก์ าไรด้วยตนเอง
เปน็ ต้น

4. ศูนยเ์ งนิ ลงทุน (investment center) เปน็ ศูนยร์ ับผิดชอบทม่ี พี น้ื ฐานจากมุ
ระค่าของสนิ ทรพั ย์ทถี่ ูกใชใ้ นการผลติ ใหเ้ กดิ ระดบั รายไดข้ องศนู ยน์ ั้น กาไรถูก
คานวณในลกั ษณะเชน่ เดยี วกับศูนยก์ าไร แต่จุดมุ่งหมายในการควบคุมผู้บริหาร
จะให้ความสนใจอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนในสนิ ทรัพยข์ องแตล่ ะสว่ น
งาน (ROI) ตวั อย่างเช่น บรษิ ัทนา้ มนั แห่งหนึง่ อาจจะทาการกลน่ั น้ามนั ในราคา
40.0 ล้านบาท หากผบู้ รหิ ารตัง้ เปา้ หมายวา่ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน
รอ้ ยละ 10 ดงั นั้น การกลั่นนา้ มันจะไดร้ บั การคาดหวังวา่ ต้องทากาไร 4.0 ลา้ น
บาทตอ่ ปี ซึง่ ผบู้ รหิ ารจะไมส่ นใจวา่ มูลค่าตน้ ทนุ ทแี่ ท้จรงิ หรือกาไรเปน็ เทา่ ใด
เพียงขอใหอ้ ัตราผลตอบแทนต่อสนิ ทรพั ยห์ รือการลงทนุ ถงึ ร้อยละ 10 เท่านน้ั

193 |บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน

เป็นต้น โดยปกตกิ ารประเมินผลของศูนยเ์ งินลงทนุ ทาได้ 2 วธิ ี คือ ใชอ้ ตั คา
ผลตอบแทนและกาไรส่วนเกินกวา่ ค่าของเงนิ ลงทุน

ศนู ย์รบั ผดิ ชอบเหลา่ นม้ี คี วามสมั พนั ธ์กบั การควบคุมตามโครงสรา้ งหนา้ ท่ี
งานอย่างใกลช้ ดิ เพราะศูนยต์ น้ ทนุ และศูนยร์ ายไดม้ อี ยูใ่ นโครงสร้างงาน เช่น การ
ผลติ การเงนิ บัญชี ทรพั ยากรมนษุ ย์ ส่วนงานเหลา่ นี้ถกู ควบคมุ คา่ ใชจ้ า่ ยดว้ ย
งบประมาณตน้ ทุน (ถือเปน็ ศูนย์ตน้ ทนุ ) สว่ นงานดา้ นการขายการตลาดถกู พบคณุ ใน
ฐานะศนู ยร์ ายได้ สาหรบั สว่ นงานทสี่ ามารถมกี ารประเมินพื้นฐานของรายได้หัก
ต้นทุน และมีกาไรถูกควบคมุ ในฐานะศนู ย์กาไร และสุดทา้ ยสว่ นงานท่ีมขี นาด
เหมาะสม สามารถประกอบธรุ กิจด้วยตนเองได้ จะถูกควบคมุ ในฐานะกลายเปน็ ศูนย์
เงินลงทุน

9.9.2 งบประมาณ

งบประมาณ (budget) เปน็ แผนทางการเงิน หรือเคร่อื งมอื ทางการเงินท่ี
ชว่ ยในการวางแผนและการควบคมุ ทางการบริหารด้านการเงนิ ถือเปน็ กระบวนการ
จัดสรรทรพั ยากร สู่แต่ละสว่ นงานภายในองค์การ เพ่อื ให้เกดิ การใช้งานและสรา้ ง
ประโยชนห์ รือมูลคา่ เป็นไปตามเปา้ หมายหรือแผนงานทีอ่ งค์การกาหนดไว้ แสดง
อยใู่ นรูปแผนงานเชงิ ตวั เลขหรอื เชงิ ปริมาณขององค์การ หรอื แตล่ ะสว่ นงานใน
องค์การ โดยปกตมิ ีการจดั ทาเปน็ ละ 1 ครัง้ ซึง่ จะมกี ารเปรยี บเทียบผลท่เี กดิ ขน้ึ จรงิ
กับมาตรฐานทก่ี าหนดไวใ้ นงบประมาณเปน็ รายเดอื น หรือรายไตรมาส (3 เดือน)
เพอื่ ใหผ้ ้บู ริหารทราบถงึ ความเบ่ยี งเบนของมาตรฐานกบั ผลงานท่ีเกดิ ขึน้ และทาการ
ควบคมุ

งบประมาณ ถอื เปน็ องคป์ ระกอบหน่งึ ของระบบการควบคุมทางองคก์ าร
ดังน้นั วัตถุประสงค์ควรจากดั และมคี วามเฉพาะเจาะจง ผูบ้ ริหารใช้งบประมาณใน
การประเมินผล กระต้นุ จงู ใจพนักงาน แม้กระทงั่ การวางแผนเหตุการณใ์ นอนาคต
หากมีการจูงใจด้วยเป้าหมายตามงบประมาณควรมีความเปน็ ไปได้และไม่ยืดหยุ่นจน
ดูเหมือนงา่ ยดายในการปรับเปล่ยี นงบประมาณจนเกินไป บริษทั ทม่ี กี ารใช้
งบประมาณเพอ่ื การวางแผนแสดงวา่ ต้องการใหม้ พี น้ื ฐานการดาเนินงานใกล้เคียงกนั
และหากใช้งบประมาณในการควบคมุ ก็จะมีการประเมินขอ้ มลู แลว้ ทาการปรับปรุง
หลงั จากพบเหตุการณท์ ไี่ มค่ าดคดิ ลักษณะของงบประมาณอาจซบั ซอ้ น ขน้ึ อยู่กบั
วัตถุประสงคใ์ นการควบคมุ โดยการวางแผนเพอ่ื การควบคุมนัน้ ๆ แตค่ วรมคี วาม

194 | บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

ชดั เจนสามารถอธบิ ายได้ เพือ่ ใหม้ อี ทิ ธพิ ลตอ่ พฤตกิ รรมบุคคลในองคก์ าร ทางเลือก
ในการออกแบบงบประมาณ เพ่ือตัดสินใจในการวางแผน

ตารางท่ี 9.1 แสดงการเปรยี บเทียบข้อควรพจิ ารณาในการใชง้ บประมาณเพอ่ื การวางแผนและการควบคมุ

การวางแผน การควบคมุ

1. ความคิดรเิ ริ่มและการมสี ่วนร่วม 1. การจัดทางบประมาณและการทบทวน

ควรเตรียมงบประมาณแบบล่างข้ึนบน ช่วงเวลางบประมาณควรเปน็ 12 เดือน

(bottom up) หรือแบบบนลงลา่ ง (top ลกั ษณะเชน่ ใด เช่น นับเดอื นชนเดือนหรือควร

down) จะเป็น 12 เดอื นตามปปี ฏิทิน เปน็ ต้น

2. การปฏบิ ัติการ การกาหนดงบประมาณควรจะทาตามเวลา

บริษทั จะสามารถรวมภาพความคดิ ของ หรอื ทบทวนเป็นช่วยเวลาตา่ งๆ ความ

ผู้บริหารระดับสูงกับความลกึ ซ้ึงเกี่ยวกบั ความรู้ สถานการณ์

ในการปฏิบัตงิ านไดห้ รอื ไม่อยา่ งไร 2. งบประมาณท่ีคงทีห่ รอื ยดื หยุ่น

3. เวลา ผลการดาเนนิ งานควรถกู ประเมนิ เปรยี บเทียบ

บรษิ ทั ควรเรม่ิ วางแผนงบประมาณเม่อื ไร กบั งบประมาณที่จดั ทาตอนต้น หรอื

ขน้ึ ตอนงบประมาณจะเสร็จสมบรู ณ์เมอ่ื ไร เปรยี บเทยี บกับงบประมาณทรี่ วมระดบั
กิจกรรมทเ่ี กดิ ข้ึนจรงิ ของธุรกจิ ไดแ้ ลว้
งบประมาณจะสามารถเชือ่ มกระบวนการ 3. โบนสั กับงบประมาณ
วางแผนกลยุทธ์ได้อยา่ งไร ใชเ้ วลามากน้อย
เพียงใด หากมีการจา่ ยผลตอบแทนเปน็ โบนสั ควร
พิจารณาจากการปฏบิ ตั จิ รงิ หรือตาม

งบประมาณหรือมาตรฐานอืน่

4. ปจั จยั ทใ่ี ช้ประเมนิ คา่

การประเมินผลงบประมาณ โดยรวมทุก

รายการทีค่ มุ ได้หรือควรจะรวมเฉพาะ

รายการทเ่ี หมาะสมของแคล่ ะสว่ นงานที่สร้าง

กาไร

5. งบประมาณฉกุ เฉนิ

ควรกาหนดงบประมาณฉกุ เฉนิ ทส่ี ดุ ในกรณี

ใด และเท่าไร

195 |บทท่ี 9 การควบคุมทางการเงิน

9.10 ประเภทของงบประมาณ

9.10.1 งบประมาณตามลกั ษณะการจดั ทางบประมาณ

สามารถแบง่ งบประมาณออกได้ 2 ประเภท ดังน้ี

1. งบประมาณสว่ นเพม่ิ (incremental budget) เป็นงบประมาณแบบดั้งเดิม
โดยพิจารณาตัวเลขจากงบประมาณงบดุลก่อนหนา้ นน้ั เร่ิมดว้ ยการใช้เวลา
สดุ ท้ายตรงจดุ อา้ งอิง และปรบั ปรงุ แต่ละรายการภายในปงี บประมาณท่ี
กาหนดให้เพม่ิ ขน้ึ จากเดิมความต้องการ ปญั หาหลักของงบประมาณประเภทน้ี
ถกู มแี นวโนม้ ขอบประสิทธภิ าพและอาจเกดิ ความสญู เสียโดยใชเ่ หตุ เพราะไมม่ ี
สว่ นใดในงบประมาณที่ถูกตดั ทอนลง มีแต่จะเพม่ิ ขนึ้ หรอื เท่าเดมิ แตล่ ะ
งบประมาณเรม่ิ ตน้ ด้วยทนุ ทจี่ ดั สรรมาจากปกี อ่ นหนา้ แลว้ บวกเพิม่ อตั ราส่วน
รอ้ ยละของเงนิ เฟอ้ และการขยายหรือกิจกรรมใหม่ๆ ดังนัน้ จงึ กลายเปน็ การ
จดั หาเงนิ เพ่ือดาเนินกจิ กรรมในระยะยาวหลังจากทม่ี ีความต้องการ
นอกจากนัน้ งบประมาณประเภทน้ยี งั สรา้ งจากข้อมลู ในอดีตจึงมขี ้อจากดั
คอ่ นขา้ งมาก เพราะปจั จบุ ันมกี ารเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แตข่ อ้ ดคี อื สามารถ
จดั ทาไดอ้ ย่างรวดเร็วและประหยดั เวลา

2. งบประมาณฐานศูนย์ (Zero-Base Budget : ZBB) จากข้อจากัดของ
งบประมาณส่วนเพม่ิ จงึ เกดิ ประเภทของงบประมาณฐานศนู ย์ โดยเรม่ิ ต้นให้ทุก
รายการตามงบประมาณเปน็ ศูนยซ์ ่งึ ต้องมีเหตผุ ลและความจาเป็นในการ
กาหนดตัวเลขงบประมาณแตล่ ะรายการ ไม่มกี ารอา้ งอิงวา่ ทาตามความ
เหมาะสมเหมือนงบประมาณในอดีต ข้อดีของ ZBB คือการท่ที กุ โครงการและ
ทกุ กจิ กรรมการปฎบิ ตั งิ านสามารถดาเนินการได้จรงิ ในแตล่ ะสว่ นงานของ
องคก์ าร ซง่ึ จะอยู่ในรปู ของตน้ ทนุ ผลประโยชน์ (cost and benefit) ทแ่ี ท้จรงิ
แตป่ ญั หาพืน้ ฐานของ ZBB คือ งานเอกสารและเวลาเตรยี มการจะเพิ่มขน้ึ
นอกจากน้ีมีแนวโนม้ ท่ผี ้บู ริหารอาจจะต้องการขยายหรือเพมิ่ ผลประโยชนข์ อง
กจิ กรรม ซ่งึ ทาให้พวกเขาตอ้ งจดั หาเงนิ ทนุ เพ่มิ และอาจเกดิ ผลกระเชิงลบต่อ
การวางแผนในระยะปานกลางถึงระยะยาวได้ เชน่ งบประมาณของบางส่วน
งาน มีการปรับปรุงแล้วเสนอความจาเป็นทุกปี ดงั นน้ั ศักยภาพการหาทนุ ก็
จะต้องมากขึน้ หรอื ลดลงอยา่ งเหน็ ไดช้ ดั ซง่ึ จะก่อใหเ้ กดิ ความสบั สนแก่

196 | บทที่ 9 การควบคุมทางการเงิน