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sible. Las experiencias pasadas, el aprendizaje y la información
son también aspectos que se deben considerar en la toma de
decisiones. Ejemplo clásico de esta corriente es el modelo de Cyert
y March (1963).

5.1 Modelos gerenciales: la maximización
de las ventas en el modelo de Baumol

Baumol (1959) señala que los administradores tratan de maximi-
zar el nivel de las ventas sujetas a un nivel mínimo de ganancias
para mantener satisfechos a los accionistas. El crecimiento de las
ventas les da a los administradores prestigio si consideramos que
las empresas se distinguen por sus ventas en los ámbitos empre-
sariales y que los salarios también están ligados a su crecimiento.

Debido a que el nivel mínimo de producto establecido para
los accionistas generalmente es menor que el que se hubiera
establecido maximizando las ganancias, los directivos al tomar
como objetivo las ventas fijarán precios menores para alcanzar
sus metas en el mercado. Baumol señala que la evidencia em-
pírica muestra que las empresas toman con preocupación las
disminuciones de sus ventas o de su participación en el merca-
do ya que esto significa menores ingresos, pérdida de clientes
y un clima poco satisfactorio al interior de la empresa, de tal
suerte que en algunas ocasiones las empresas son renuentes a
abandonar mercados poco rentables.

En términos de la política de fijación de precios del modelo
de Baumol se pueden extraer dos consecuencias. En primer lu-
gar, en un contexto de maximización de las ventas, cuando los
costos fijos aumentan éstos se transfieren a los clientes por la
vía de los precios o la disminución de los gastos, mientras que
en uno de maximización de las ganancias no se modifican los

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 389

precios ni los gastos. En segundo lugar, es posible que la com-
petencia entre las empresas se establezca más por el camino de
estrategias distintas a las de los precios ya que hay un mayor
hincapié en los ingresos que en las ganancias.

Este modelo ha sido criticado desde distintos puntos de vis-
ta. Por ejemplo, no queda clara la relación entre las decisiones
de los directivos y las inversiones necesarias en publicidad para
aumentar las ventas ni tampoco el papel que desempeñan los
dividendos de los accionistas. Pero más importante que lo an-
terior son las críticas sobre la forma en que se establece el nivel
mínimo de las ganancias.

5.2 Modelos gerenciales: la empresa gerencial de Marris

El objetivo de la empresa en el modelo de Marris (1963) es
maximizar una tasa estable de crecimiento mediante el aumen-
to de la demanda de los productos y la oferta de capital. Dado
que el crecimiento de la empresa es fundamental en la planea-
ción y diversificación, estas son las funciones más importan-
tes de la administración. El crecimiento estable de la empresa
supone que todas sus características (acervos, empleo, ventas,
ganancias) crecen a la misma tasa exponencial en el tiempo.
Las variables que se miden como relaciones, como el margen
de ganancia, la tasa de retorno del capital y la relación capital-
producto, son constantes.

El crecimiento de la empresa en el modelo se analiza a
partir del examen de los factores que inciden tanto en la de-
manda como en la oferta. Desde el punto de vista de la oferta
es necesario considerar que cuando los acervos y el empleo
crecen a una tasa constante sin modificaciones en los precios,
el aumento de los recursos productivos se mide por la tasa

390 Organización Industrial

de crecimiento de los acervos de la empresa, definidos como:
1) los acervos físicos que incluyen el capital fijo a precios de
reposición; 2) los acervos financieros a precio de mercado, in-
cluido el efectivo; 3) la confianza de los clientes, medida por
el gasto en mercadotecnia; 4) el know how como resultado del
gasto en investigación y desarrollo. La medición de la demanda
es más problemática a un precio específico; sin embargo, es
posible pensar en una medida en términos de unidades físicas.
El problema es que cuando se quiere incluir la diversificación
de los productos esta medida no es adecuada y deberá recurrir-
se a otra, como por ejemplo los ingresos de las ventas.

Marris afirma que el crecimiento estable de la empresa per-
mite tanto a los directivos como a los accionistas maximizar su
propia función de utilidad. Para lograr este objetivo las empre-
sas enfrentan dos limitantes. En primer lugar las características
y cualidades del equipo formado por los directivos y adminis-
tradores; la segunda traba es la financiera.

El crecimiento de la empresa tiene a su vez que moderar-
se para satisfacer los dividendos de los accionistas y evitar el
riesgo de que la empresa sea adquirida por otra. Por tanto está
limitado por el nivel mínimo del valor de la empresa medido
por la relación entre el valor de mercado de la empresa y el
de los activos. Estos planteamientos de Marris han sido muy
utilizados para explicar la probabilidad de que se den compras
de empresas como resultado de los cambios en el valor de las
empresas. De estos estudios se ha llegado a la conclusión de
que las empresas que crecen aumentan el valor de sus acciones
en el mercado de manera casi independiente de sus niveles de
ganancias y además muestran que existe una correlación positi-
va entre el crecimiento de la empresa y la relación entre el valor
de mercado de la empresa y el de sus activos.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 391

El hincapié en el crecimiento de la empresa es un elemento
importante en las teorías de la administración y son consisten-
tes con los objetivos de los directivos. Tienen también el mérito
de introducir en el análisis un elemento dinámico que no existe
en la teoría de la empresa neoclásica.

5.3 La teoría conductista: el modelo de Cyert y March

Cyert y March (1963) señalan que una empresa es una coalición
de individuos organizados en grupos y subgrupos que incluyen a
los administradores, los trabajadores, los accionistas, los proveedo-
res y los clientes. De manera explicita o implícita se da un proceso
de negociación entre los grupos. Surgen los incentivos monetarios
ligados a ciertos comportamientos y en ocasiones para estimular
la adhesión de los individuos a ciertos grupos dentro de la empre-
sa. El proceso de negociación, señalan los autores, no elimina los
conflictos en el interior de los grupos administrativos. Identificaron
cinco metas que en su opinión representan las más importantes:

1) Producción. Es necesario que la producción se mantenga en
niveles aceptables para que se conserve la estabilidad en el
empleo y se alcancen costos adecuados.

2) Niveles de inventarios. El deseo del equipo de ventas y los
clientes de contar siempre con un acervo adecuado de mer-
cancías se logra manteniendo un nivel de inventarios por
encima de una cantidad mínima.

3) Ventas. Son una meta importante para todos los miembros
de la empresa, en particular para el equipo de ventas cuya
eficacia es juzgada por su éxito en el mercado.

4) Participación en el mercado. Es un fin relevante para los altos
directivos ya que su crecimiento es un indicador del éxito de
la empresa.

392 Organización Industrial

5) Ganancias. Las inversiones, los dividendos y los recursos
que requiere la empresa dependen de las ganancias logradas.

Las metas anteriores pueden entrar en conflicto. Por ejemplo,
el éxito de las ventas puede requerir bajos precios, altos in-
ventarios y producción que pueden ser contradictorios con la
finalidad de las ganancias. Cyert y March señalan que estos
conflictos se resuelven mediante cuatro mecanismos:

1) Dada la racionalidad limitada de los agentes, en la toma de
decisiones debe buscarse satisfacer ciertos límites en lugar
de buscar la maximización de las metas.

2) Las decisiones se toman de manera secuencial. Si un proble-
ma se soluciona pero surge otro es necesario buscar alterna-
tivas frente a la nueva situación.

3) Existe holgura en la organización que permite flexibilidad
para solucionar problemas. Por ejemplo, si el desempeño es
inadecuado en términos de algún objetivo, es posible incre-
mentar la eficiencia de la empresa con recursos que no se
están utilizando. La existencia de recursos no utilizados per-
mite a las empresas hacer frente a problemas imprevistos.

4) Existen procedimientos estándares en la solución de los
problemas que las empresas utilizan con frecuencia y evitan
los conflictos entre diversos intereses.

En suma, las empresas hacen aproximaciones secuenciales para
considerar varias opciones y seleccionar la más satisfactoria.
Para ello utilizan procedimientos regulares junto con una políti-
ca de reacción frente a las opciones que rigen el procedimiento
de la toma de decisiones.

El modelo de Cyert y March contribuye al análisis del pro-
ceso de la toma de decisiones y asignación de los recursos al

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 393

interior de las empresas, aspectos no analizados en la teoría
tradicional microeconómica. De esta manera, los autores mues-
tran que la empresa tiene cierta discrecionalidad para hacer
frente a los cambios de su entorno al modificar internamente
sus decisiones y metas.

Resumen

1. Coase señala que la principal razón del establecimiento de
una empresa es la existencia de los costos de transacción.
Éstos se derivan de la búsqueda de los proveedores, las ne-
gociaciones, la elaboración de los contratos y el monitoreo
de la calidad, entre otras.

2. La racionalidad limitada y el oportunismo basado en el en-
gaño o la confusión que generan los agentes económicos
para obtener alguna ventaja, especialmente cuando existen
activos específicos, pueden elevar considerablemente los
costos de transacción.

3. Las empresas pueden estar organizadas en divisiones funcio-
nales, es decir, en una forma “U”, o en estructuras con forma
M, con divisiones semiautónomas de operaciones organiza-
das al tenor de productos, marcas o líneas geográficas.

4. La separación de la propiedad del control de la empresa
en las sociedades y corporaciones implica que los dueños
o accionistas no son los directivos. Surgen los problemas
asociados con los incentivos a los trabajadores y que el
objetivo de la empresa ya no sea la simple maximización
de los beneficios.

5. Los dos enfoques que analizan el comportamiento de la em-
presa en un contexto distinto al de la maximización de las ga-
nancias son las teorías gerenciales y las de comportamiento.

394 Organización Industrial

6. El supuesto básico común en las teorías gerenciales es que
los directivos o administradores tienen cierta discreciona-
lidad para definir las metas de las empresas, pero no de
manera ilimitada ya que deben garantizar a los accionistas y
dueños un nivel mínimo de ganancias.

7. Las teorías de comportamiento hacen hincapié en el pro-
ceso de toma de decisiones al interior de las empresas con
base en la observación más que en un razonamiento a prio-
ri. Para los autores de estas teorías las características de las
personas influyen de manera importante en las decisiones.

Preguntas de reflexión

1. Explique cuáles son los costos de transacción que las agen-
cias de viajes tratan de disminuir.

2. Mencione ejemplos de activos específicos en la industria
mexicana.

3. Investigue la estructura organizativa de dos corporativos y
analícelos comparativamente.

4. Las empresas grandes tienen problemas de monitoreo con
mayor frecuencia que las pequeñas. De ahí que enfrentan
límites a su crecimiento. Discuta.

5. Supongamos que tiene un amigo que no sabe nada de eco-
nomía, ¿cómo le explicaría la teoría de los costos de transac-
ción de Coase y el concepto de oportunismo de Williamson?

6. ¿Cómo podría una empresa controlar sus costos utilizando
el mercado? ¿Podría dar un ejemplo?

7. De ejemplos de comportamientos oportunistas. ¿Contradi-
cen el supuesto de maximización de ganancias?

8. ¿Cuál de las siguientes decisiones tomará el presidente de
una compañía y por qué?

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 395

i) Dónde comprar las materias primas
ii) La localización de una nueva planta
iii) El surgimiento de un nuevo modelo
iv) El precio de un producto

9. ¿De qué depende la discreción en el comportamiento
gerencial?

10. ¿Cuál es la implicación de la presencia de intereses diversos
entre empleados, directivos y accionistas para el objetivo de
maximizar ganancias?

11. Explique el concepto de descomposición jerárquica en los
cambios de la organización “U” a la “M”.

12. Cuando la empresa no maximiza ganancias explica de
acuerdo con los modelos de Baumol y de Marris, qué pue-
de maximizar.

13. ¿Qué diferencias plantea el modelo de Cyert y March res-
pecto al modelo de la empresa tradicional?

Bibliografía

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tion,” Econometrica, núm. 31, 1963: 679-693.

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Coase, R., “The Nature of the Firm,” Economica, núm. 4, 1937.
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Englewood Clifts, 1963.
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—, “Transaction-cost Economics: the Governance of Contrac-
tual Relations,” Journal of Law and Economics, núm. 73,
1979.

Capítulo 13

La integración vertical
y restricciones verticales

La integración vertical puede analizarse como una característica
estática de la estructura de mercado, pero dinámicamente es un
tema de la estrategia de crecimiento de las empresas; cuando
éstas se integran con la “contracorriente” se abocan a producir
materias primas o semifabricadas que podrían ser compradas
por productores independientes. Las empresas “a favor de la
corriente”, o en cabeza, se mueven hacia delante en el acabado
de productos semifabricados y hacia operaciones de venta al
mayoreo y menudeo, que llevan los productos manufacturados
al consumidor.

La empresa típica emprende muchas transacciones para po-
ner en marcha sus líneas de producción. La forma como la
empresa organiza estas transacciones ayuda en gran medida a
determinar sus relaciones con los compradores y proveedores.
De manera alternada compra materias primas a proveedores de
largo plazo de otra división en la misma organización o en
el mercado. De modo similar, en las transacciones que tienen
que ver con su equipo de capital, la empresa puede comprar
equipo recién hecho por uno de varios proveedores; puede ser
hecho fuera de la empresa; puede ser producido en una joint-
venture; puede rentar su equipo de capital. En la misma forma,

397

398 Organización Industrial

las empresas venden sus productos de varias maneras: en for-
ma anónima en tiendas, por medio de franquicias, de empresas
integradas verticalmente o de canales propios de distribución.

1. Distintos tipos de integración vertical. Las

empresas realizan varias clases de integración verti-

cal que dependen de las características tanto de sus

decisiones estratégicas como de las transacciones

En este que realiza en el mercado.
capítulo
examinamos 2. Razones para integrarse verticalmente. Las
seis empresas deciden integrarse verticalmente porque
temas: tienen altos costos de transacción derivados de la
presencia de activos específicos, para evitar la incer-
tidumbre o la falta de información y para apropiarse

de los beneficios de monopolio que se generan en

alguna parte de la cadena productiva.

3. ¿Cuándo conviene la integración vertical
para aumentar las ganancias de monopolio?

Estarán más interesadas en integrarse verticalmente
las empresas que tienen funciones de producción
con proporciones variables.

4. Las restricciones verticales. En lugar de la inte-
gración vertical explícita que se da entre las empre-
sas manufactureras y sus proveedores se pueden dar
distintos tipos de acuerdos o arreglos contractuales
verticales.
5. Externalidades verticales. Se establecen entre
una empresa manufacturera o proveedor y su cliente
o distribuidor.
6. Externalidades horizontales. Se dan entre las
empresas manufactureras o entre los distribuidores.

1. Distintos tipos de integración vertical

Cada organización tiene frente a sí un conjunto de decisiones
estratégicas que deben analizarse con sumo cuidado: las tran-
sacciones que la empresa realiza internamente o en el mer-

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 399

cado. Algunas empresas hablan de estas decisiones como las
que llevan a optar entre “fabricar o comprar”. La decisión no
tiene que ser rígida y puede ser mixta. Por ejemplo, la Coca-
Cola se embotella en parte en plantas franquiciadas y en parte
en instalaciones propiedad de la Coca-Cola. Así, el grado de
integración vertical es una de las variables de decisión de una
organización.

Además, la integración vertical no excluye otras posibilida-
des para la empresa, como tener una fábrica de insumos y aun
así continuar comprando parte de éstos en el mercado externo
y, viceversa, puede vender insumos sobrantes. Otras empresas
eligen comprar parte en los mercados cautivos (esto es, mer-
cados en que la empresa produce para su uso interno) y parte
en los externos.

Finalmente hay variaciones considerables en el tipo de re-
laciones entre comprador y vendedor caracterizadas como cau-
tivas o mercantiles. En muchas empresas las transacciones in-
ternas se realizan como si fueran del tipo mercantil con base en
precios de transferencia. En estas empresas aunque pensamos
que la división vendedora tiene un mercado cautivo, ello quizá
no sea así. Puede ocurrir que la otra división decida no comprar
internamente. El mercado no cautivo puede ser también más
complejo. Sabemos que en Japón las relaciones de compra-
venta utilizan la subcontratación, que no pueden considerarse
ni uno ni otro. Las joint-ventures entre proveedores tampoco
pueden considerarse ni un mercado cautivo ni uno externo. Las
redes de transacciones en la nueva Italia desempeñan un papel
entre el mercado y la organización interna de las empresas. Al-
gunas transacciones están gobernadas por contratos, de corto
o largo plazos, explícitos o implícitos. En cada uno de estos
ejemplos las transacciones de mercado pueden tener caracte-

400 Organización Industrial

rísticas similares a los del mercado cautivo. Un ejemplo intere-
sante ocurre en la industria automotriz, que ha redefinido sus
relaciones con los proveedores. Más que descansar en ofertas
competitivas y arreglos escritos, los fabricantes están buscando
flexibilidad y cercanía para la coordinación, lo que puede ocu-
rrir mediante la cooperación de largo plazo. Se ha reducido al
máximo el número de proveedores y establecido programas de
certificación con los cuales los oferentes muestran que pueden
encontrar estándares requeridos por el fabricante, después de
los cuales las relaciones se basan más en la confianza que en
contratos legales.

Consideremos la industria del calzado. En esta industria
muchos productores, considerando que el cuero constituye un
alto porcentaje del producto, han buscado integrarse vertical-
mente. ¿Es esto necesariamente bueno? Suponga que el par de
zapatos cuesta 300 pesos, de los que paga 180 por el cuero.
Si la empresa cree que puede reducir el precio de éste transfi-
riéndolo a su fábrica a costo de producción podría incrementar
las ganancias en la etapa del calzado, pero no las utilidades
globales. Por otra parte, el costo de oportunidad de su inver-
sión puede ser muy alto. Podría ocurrir que la empresa ganaría
más ampliando su producción de calzado. Así, la empresa debe
considerar costos y beneficios en todas las unidades.

Recientemente las compañías han disminuido el número de
actividades verticales y han aumentado el abastecimiento exter-
no. En su búsqueda de bajas de costo, las empresas investigan
cada actividad en sus cadenas de valor para ver si pueden susti-
tuirla por un proveedor externo. Los resultados han sido costos
menores, flexibilidad creciente y desarrollo de producto acele-
rado. Esto ha dado lugar a una nueva forma organizacional: la
corporación virtual, en donde la función primaria es coordinar
las actividades de la red de proveedores. Sin embargo, se ha

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 401

dicho que aunque la corporación virtual tiene ventajas de flexi-
bilidades y la habilidad de elegir una amplia gama de capacida-
des externas, el riesgo de dependencia extrema de proveedores
externos de manufactura y tecnología puede implicar pérdida
de habilidad para innovar y desarrollar (Teece, 1998).

2. Razones para integrarse verticalmente

Una primera razón radica en la necesidad de disminuir los cos-
tos de transacción que discutimos ampliamente en el capítulo
3. Los costos para realizar contratos con proveedores de mate-
rias primas pueden llegar a ser muy altos. Como se recordará
pueden aparecer comportamientos oportunistas con la presen-
cia de activos específicos.1 En estos casos conviene integrarse
verticalmente y llevar a cabo esta actividad de manera interna
en la empresa. Por ejemplo, partes cruciales de los autos (mo-
tores) o los chips de las computadoras.

Williamson (1981) propone una matriz que permite exami-
nar el tipo de transacciones realizadas a la luz del tipo de ac-
tivo y la frecuencia de las transacciones. Como se señaló, una
necesidad de establecer una relación distinta al mercado entre
compradores y vendedores proviene de la presencia de acti-
vos específicos que pudieran hacer surgir un comportamiento
oportunista. Por tanto, entre más específicos los activos, el es-
tímulo para alejarse del mercado se incrementa; estas transac-
ciones se ubican en las últimas columnas de la matriz. Por otra
parte, una transacción rara no apoya la necesidad de un arreglo
contractual elaborado; por tanto, la pérdida de un comporta-
miento oportunista en esta transacción no estimula el estableci-
miento de contratos y mucho menos la integración vertical. En
contraste, una transacción frecuente puede requerir contratos

1. Ver capítulo 12.

402 Organización Industrial

bilaterales o integración vertical, según se trate de activos con
especificidad mixta o específicos.

Frecuencia de Generales Activos Específicos
transacciones Mixtos
Contratos a
Ocasional Transacciones menudo con
de mercado
arbitraje
Frecuente Transacciones Contratos
de mercado bilaterales Integración
vertical

Fuente: Williamson (1981).

Entre mayor la especificidad de los activos, ceteris paribus, más
estrecha será la relación cliente-proveedor. La más cercana es
la integración vertical en propiedad total. Las joint ventures
constituyen una forma menos restrictiva de integración. Ésta,
en suma, es más común cuando las transacciones entre partes
son frecuentes y la estrategia involucra activos altamente espe-
cíficos. En este caso, las empresas encuentran útil apoyar los
costos del monitoreo dentro de la empresa en lugar de nego-
ciar en el mercado. En tanto la frecuencia de transacciones o la
especificidad de activos disminuyen, recurre a alguna forma de
contratación. Por último, las transacciones son más comunes en
el caso de inversiones no específicas.

Otro factor que puede inducir a la integración vertical es
la incertidumbre. En un mercado predecible, es más bien fácil
establecer contratos. En cambio, cuando el producto depende
del clima y hay incertidumbre la negociación de un contrato
que cubra todas las contingencias no es fácil y es más adecua-
da la integración vertical. La integración contracorriente, por
ejemplo, puede asegurar que la provisión de materias primas

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 403

esté disponible en tiempo de escasez y además proteger al
consumidor de aumentos en el precio por proveedores mono-
polísticos. La integración contracorriente da a la empresa un
mayor control sobre sus mercados, disminuyendo la probabili-
dad, de ser discriminada (ser impedido el acceso al mercado)
por intermediarios poderosos. Por otra parte, permite a la em-
presa conocer las condiciones de un mercado cuando no tiene
la certidumbre de que el proveedor de este servicio trabaja lo
suficiente para obtener toda la información relevante.

Una situación en la que la integración vertical es inadecuada
bajo incertidumbre ocurre en condiciones de moda cambiante
o progreso técnico acelerado, tal que hay probabilidad de ob-
solescencia. Las inversiones de integración vertical hacia atrás
de una empresa del vestido pueden constituir una rémora en
un contexto de moda cambiante porque le resta flexibilidad
para cambiar de materiales y accesorios. Un ejemplo de com-
portamiento estratégico que evitó la integración vertical cuando
surgió la línea de impresoras en condiciones de progreso téc-
nico cambiante es el de Hewlett Packard (HP). La empresa de-
cidió comprar la máquina de Canon, una empresa japonesa. Al
utilizar un proveedor externo HP pudo concentrar su esfuerzo
en el software. Como resultado HP domina hoy día este mer-
cado y muchos atribuyen su éxito a la asociación con Canon
(Oster, 1994).

La integración vertical puede mejorar la información dispo-
nible para la empresa en los casos en que tiene varios abastece-
dores fuera. En este caso la integración parcial mejora la habi-
lidad de una organización para negociar con proveedores. Las
empresas pueden también buscar ventajas informativas de la
integración hacia adelante, por ejemplo, para tener sensibilidad
de los cambios en el consumidor. Crecientemente las empresas
están reconociendo el valor de este canal.

404 Organización Industrial

Hay situaciones en las que pueden surgir externalidades ne-
gativas. Por ejemplo, cuando las tiendas no ofrecen productos
de calidad y servicios de atención a los clientes. En estos casos
las empresas se integran verticalmente hacia la distribución,
como por ejemplo las tiendas de Radio Shack, las cuales ven-
den los mismos productos y ofrecen excelentes servicios a los
clientes en todo lugar en el que se establecen.

La integración vertical también permite a las empresas evitar
los controles de precios, impuestos y regulaciones Una em-
presa integrada verticalmente puede evitar impuestos de venta
al venderse a sí misma a precios muy altos. Un ejemplo es el
negocio del petróleo en Alaska (Oster, 1994). Alaska impone al
petróleo extraído una fracción de su valor en pozo. Este valor
está determinado por el precio de mercado del petróleo, menos
sus costos de transporte. Como los ductos son propiedad de
las mismas empresas que extraen el petróleo, y dado que las
ganancias de la línea de ductos no están sujetas a impuestos,
las empresas tienen el incentivo para cargar sus ganancias en la
línea de ductos, cobrando altos precios por transporte, más que
en la extracción. Así la integración vertical estimula la posibili-
dad de evadir impuestos. Hay oportunidades similares creadas
por la integración vertical entre países que tienen distintas tasas
impositivas.

Por último, una empresa puede incrementar sus ganancias
de monopolio al integrarse con su proveedor de materia prima
o siendo el proveedor de un insumo clave puede integrarse
hacia adelante y monopolizar la producción del bien final.

3. ¿Cuándo conviene la integración vertical

para aumentar las ganancias de monopolio?

Carlton y Perloff (1994:513-518) señalan que la conveniencia de
integrarse hacia adelante para extender el poder de monopolio

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 405

depende de la forma en que la empresa utilice los insumos en
sus procesos productivos. La empresa competitiva puede tener
una función de producción en la cual la proporción de los
insumos se mantenga constante o una función que le permita
modificar estas proporciones ante cambios en los precios de los
insumos. Para demostrarlo utilizan el ejemplo de una empresa
competitiva que emplea dos insumos, energía y trabajo, y sus
costos marginales son respectivamente m = w = 1. La energía
(E) la provee una empresa que es un monopolio. El insumo tra-
bajo (L) proviene de un mercado competitivo. Se tienen rendi-
mientos constantes a escala en la manufactura de los productos
finales. Es decir, una unidad de E y una unidad de L producen
una unidad de Q. La función de demanda es P = 10-Q.

En el caso en que la empresa competitiva tenga una función
de producción con proporciones fijas, y por tanto no pueda
sustituir un insumo cuyo precio haya aumentado considerable-
mente, no hay un incentivo para integrase verticalmente como
se muestra a continuación.

Cuando las empresas no están integradas verticalmente, la
empresa competitiva maximiza beneficios igualando el precio
con el costo marginal, pero como la que produce la energía es
un monopolio no le vende el insumo al costo marginal sino al
precio de monopolio.

Para calcular la demanda del insumo E le resta a la demanda
del mercado el pago al trabajo: demanda de E =10 -Q -1= 9 - Q.
Calcula su ingreso marginal IMg = 9 - 2Q que lo iguala con su
costo marginal: 9 - 2Q = 1 ➯ Q = 4. La demanda de energía es
igual a PE = 9 - Q; por tanto, PE = 5 el precio de la energía es y
sus ganancias son π = (PE - CMg) Q = (5 -1)4 = 16.

406 Organización Industrial

Gráfica 13.1
No integración vertical con proporciones fijas

Pesos

P*=6 Ingreso Demanda Q
e*= 5 marginal E E

m+w=2 Costo marginal Q
m=1 Costo marginal E

Ingreso marginal Q Cantidad
Q* = E* = 4

Supongamos que el monopolista que produce la energía de-
cide integrarse con la empresa del bien final. En este caso el
primero enfrenta toda la curva de demanda del producto fi-
nal. Por tanto, iguala el ingreso marginal con el costo marginal
(m + w = 2). Maximiza como un monopolio y sus ganancias
son π= [P*-(m+w)]Q*, es decir, π= (6-2)4=16. Iguales al caso
de la no integración. Por tanto, no hay un incentivo para la
integración vertical. Este resultado es consecuencia de la impo-
sibilidad de la empresa competitiva para sustituir la energía por
otro insumo en el caso de que el precio se incremente. Siendo
así, la empresa monopolista puede elevar sus precios sin el te-
mor de ver disminuidas sus ganancias. Este caso se ilustra con
la gráfica 13.1.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 407

Gráfica 13.2
Integración vertical con proporciones fijas

Pesos

P* = 6 Demanda Costo marginal
m+w=2 Cantidad
Ingreso marginal
Q* = 4

Los resultados se modifican cuando las empresas pueden sus-
tituir el insumo caro por el barato. El caso extremo es cuando
hay sustitución perfecta y ante el aumento del precio de un in-
sumo la empresa lo sustituye por completo por el insumo bara-
to. Por tanto, la empresa monopolista ya no tiene control sobre
su cliente, por lo que probablemente se presente un incentivo
para la integración vertical.

En el caso en que la empresa monopolista se integrara con
la competitiva los resultados son los mismos al caso de las
proporciones fijas. La situación se modifica cuando la monopo-
lista no está integrada con la competitiva y ésta además puede
cambiar las proporciones en que usa los insumos. Para ilustrar
este caso supongamos que la empresa monopolista fija un pre-
cio de la energía de 7.93 (mayor que el precio de monopolio
de 5) y que la empresa competitiva tiene como meta producir
cuatro unidades. La función de producción de esta última es

408 Organización Industrial

Q=L0.5 E 0.5. La empresa competitiva determina las cantidades de

insumos que le permiten maximizar sus beneficios igualando la

relación de las productividades marginales con la de los precios

de los mismos. La productividad marginal de L (PMgL) es igual

a: E 0.5
L0.5
PMgL = 0.5

y la productividad marginal de E (PMgE) es igual a

PMgE = 0.5 L0.5
E 0.5

Dividiendo ambas e igualando con la relación de precios de

estos insumos, E = 1
L 7.93

de donde E=0.13L o bien L=7.93E. Sustituyendo en la fun-

ción de producción (7.9E)0.5 E 0.5 = 4 ⇒ 2.7E= 4; por tanto,

E=1.5 y L= 11.09. Las ganancias del monopolista son

π=(1.5)(7.93)-(1.0)(1.5)=10.45, menores a las que se tendrían

con la integración vertical; por tanto, conviene la integración

vertical.

4. Las restricciones verticales

En lugar de la integración vertical explícita que se da entre
las empresas manufactureras y sus proveedores se pueden dar
distintos tipos de acuerdos o arreglos contractuales verticales.
Estos contratos son más complejos que una simple transacción
de precios. Se les conoce como restricciones verticales porque
se refieren a las relaciones en la cadena de actividades que va
de la producción a la distribución.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 409

Por ejemplo, supongamos que la empresa manufacturera
cuya marca es Julio podría acordar darle al Palacio de Hierro
la distribución exclusiva de su ropa. Este acuerdo le daría a la
tienda poder de mercado en esta ropa. Julio está consciente
de esto y por tanto acordaría con el Palacio de Hierro que no
venda en su tienda ninguna imitación de esta ropa. En otras
palabras, este contrato impone restricciones a ambas empresas.
La manufacturera y la distribuidora restringen sus posibilidades. La
manufacturera para no venderle a otra tienda y la distribuido-
ra para no comprar de otras empresas este tipo de ropa. Este
contrato por supuesto está lejos de ser una integración vertical.
Julio no dirige las ventas del Palacio de Hierro en términos
de cómo vender o de qué precio fijar a la venta. Otros tipos de
contratos imponen mayores restricciones, como las que se dan
en la industria automotriz. Como sabemos los distribuidores
solamente venden autos de una sola marca debido al contrato
firmado con la empresa armadora.

Dado que estas decisiones afectan la ganancia de la empre-
sa manufacturera, hay un incentivo para imponer restricciones
verticales. El objetivo de la mayor parte de estos contratos es
controlar el comportamiento de otras empresas manufactureras
o los distribuidores respecto a algunas decisiones en materia
de uso tecnológico, determinación del precio final y esfuerzo
promocional o las características de los servicios de ventas. En
algunos casos incluso la empresa manufacturera pone el precio
de venta, práctica que fue por mucho tiempo muy común en
algunas industrias como la farmacéutica.

Rey y Tirole (1986) señalan que las restricciones verticales se
deben a la información asimétrica y la incertidumbre. Está última
afecta tanto a la empresa manufacturera como al distribuidor, pero
éste tiene mayor información sobre el mercado y los consumido-

410 Organización Industrial

res. Por tanto, la relación entre la empresa manufacturera y el dis-
tribuidor tiene las características identificadas en la teoría del agen-
te-principal. El contrato entre los dos se establece no sólo para que
el principal (la empresa manufacturera) maximice ganancias, sino
también para proveer un grado de seguridad ante el riesgo al que
se enfrentan los agentes (distribuidores). Por tanto, ante la incerti-
dumbre el mejor arreglo –para hacer frente a los problemas de la
distribución– es la imposición de restricciones verticales.

Se da una externalidad cuando el comportamiento de un
agente afecta el bienestar de otro sin que media una influencia y
sin que exista una contraparte monetaria que lo compense. Tiro-
le (1992) distingue dos tipos de externalidades las verticales, que
se establecen entre una empresa manufacturera o proveedor y su
cliente o distribuidor, y las horizontales, que se dan sólo entre las
empresas manufactureras o entre los distribuidores.

5. Externalidades verticales

Tres ejemplos de las externalidades verticales son el alza del
precio como resultado de la doble marginalización, los esfuer-
zos promocionales y la sustitución de insumos.

5.1 El alza en el precio de los productos como resultado
de la doble marginalización entre empresas

La empresa manufacturera o principal contrata a un distribuidor
o agente para vender sus productos, pero no puede contro-
lar las actividades de la distribución. En particular el precio al
producto final se eleva como resultado de la presencia de mo-
nopolios, tanto en la manufactura como en la distribución. La
explicación de esta externalidad negativa es la siguiente:

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 411

El monopolio corriente arriba cobra un precio (Pm ) por su
bien, que es superior a su costo marginal (Pm > CMg). El distri-
buidor enfrenta un costo marginal igual al precio que le cobra
la empresa corriente arriba (Pm ). La externalidad vertical es que
cualquier decisión del distribuidor modifica la demanda del
bien y la ganancia del manufacturero. El distribuidor maximiza
su propia ganancia sin tomar en cuenta esta relación y puede
por tanto tomar decisiones que implican precios altos y un con-
sumo muy bajo del bien. El problema en estos casos es que el
costo marginal del manufacturero (CMgm ) difiere del mayorista
(Pm ). Por esta razón la ganancia agregada es más baja que en
una estructura vertical, lo que da incentivos para imponer res-
tricciones verticales para eliminar esta externalidad. El siguiente
ejemplo ilustra esta situación.

Recordemos los ejemplos anteriores para una demanda del
mercado, Q = 10 - P y costos marginales para el producto final
como la suma del costo de la energía y el trabajo. La empre-
sa integrada verticalmente fija como ya se había calculado un
precio del producto final de 6 y ofrece 4 unidades de producto
con una ganancia de 16, como puede observarse en la gráfica
13.3. Supongamos ahora que el fabricante corriente arriba usa
a una empresa monopólica, corriente abajo, para distribuir su
producto. Utilizando la misma información sabemos que el dis-
tribuidor enfrenta la demanda del mercado Pd= 10 - Qd y su
CMgd será el precio que le cobre el fabricante por el producto
final (Pm ) por unidad. Para maximizar beneficios la empresa
manufacturera calcula su demanda, que en este caso es igual
al ingreso marginal del distribuidor: IMgd= 10 - 2Qd . Desde el
punto de vista de la empresa manufacturera, ésta es su deman-
da y por tanto su ingreso total (ITm ) es ITm = (10 - 2Qm )Qm y
su ingreso marginal (IMgm ) es IMg = 10 - 4Qm. Igualando CMgm

412 Organización Industrial

(recordemos que es 2 ) con IMg = 10 - 4Qm= 2, de donde Qm =
2, como se puede ver el lado derecho de la gráfica 13.3. La de-
manda de esta empresa es Pm=10 - 2Qm, como Qm = 2; entonces
Pm = 6. Por su parte la empresa distribuidora iguala su ingreso
marginal con su costo marginal (que es igual a 6), entonces
10 - 2Qd=6 de aquí Qd = 2 y el precio de la distribución es
Pd=10 - Qd=8. Los consumidores salen peor librados; en lugar
de pagar un precio de 6 en el caso de que las empresas estuvie-
ran integradas verticalmente pagan 8, es decir, una tercera parte
más debido al aumento de monopolios sucesivos. La gráfica
13.3 del lado izquierdo muestra estos resultados.

Desde el punto de vista de las empresas sus utilidades
también son menores. Las ganancias del distribuidor son
π=(PdQd )-(CMgdQd )=(8)(2)-(6)(2)= 4 ylasgananciasdelaem-
presamanufacturera π=(PmQm )-(CMgmQm )=(6)(2)-(2)(2)=8.
Por tanto las ganancias conjuntas son 8 + 4 < 16 menores
que las del monopolio integrado en 25%. Por consiguiente,
tanto los consumidores como las empresas salen peor librados
con los monopolios sucesivos que con un solo monopolio in-
tegrado. Estas pérdidas ofrecen un enorme incentivo para esta-
blecer restricciones verticales.

El problema que presentan los monopolios sucesivos es que
el distribuidor tiene un incentivo para limitar el producto y ele-
var el precio. El fabricante no quiere que su distribuidor limite
más su producto o, lo que es lo mismo, que eleve el precio
sobre el de mayoreo debido a que las utilidades del aumento
del distribuidor van a manos del distribuidor, pero no del fabri-
cante. Éste quiere un sistema de distribución tan eficiente como
sea posible y por ello tratará de imponer algunas restricciones
verticales. Las principales restricciones que el manufacturero
puede imponer a su distribuidor para evitar este problema de
la doble marginalización son: las cuotas de franquicia y la se-
lección del precio de reventa.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 413

Gráfica 13.3
Efectos en la maximización de las ganancias

con monopolios sucesivos

Pesos Pesos

Pd= 8

P= 6 Demanda Pm= 6 Demanda

Costo marginal Costo marginal

Ingreso marginal Ingreso marginal
Q=4
Cantidad Qd=Qm=2 Q=4 Cantidad

5.2 Falta de esfuerzos promocionales

Los esfuerzos promocionales se refieren a los servicios que los
detallistas ofrecen a sus clientes para hacer más atractiva su mer-
cancía. Por ejemplo, pueden ofrecer adaptaciones gratuitas del
producto, entregas a domicilio sin costo, crédito, información
sobre el producto. En la medida en que el esfuerzo promocional
afecta la demanda del bien, el manufacturero quiere entusiasmar
al detallista a darlo. La manera más fácil será especificar el nivel
de servicios en un contrato. Pero éste no se pondrá en marcha
en tanto no se puedan medir los costos de los servicios, por lo
que existe un incentivo para imponer restricciones verticales.

Consideremos como ejemplo el caso en el cual existe com-
petencia en la distribución, es decir, que hay varias tiendas a
las cuales pueden acudir los consumidores. En este caso la
función de demanda del bien final depende no sólo de los pre-
cios sino también de los servicios al menudeo que ofrecen las
empresas distribuidoras; por tanto, la función de demanda es

414 Organización Industrial

Q(P,s) = (a - P)s o bien en función del precio Pse=rav−icQsio, sdoanl dmees-
son los servicios al menudeo.2 El costo de los

nudeo es φ(s). Y el costo de producción es C. Siendo los costos

totales y los marginales como se expresan a continuación:

CT = [C + φ(s )](a − P )s (13.1)

CMg= ∂(a∂C−TP )s= C +φ (s) (13.2)

La maximización de beneficios requiere tomar en considera-
ción tanto el precio como el nivel de servicios. De esta manera
la función de beneficios de la empresa integrada es

π = P( a − P)s − (C + φ(s))(a − P)s (13.3)



Como sabemos, la empresa maximiza beneficios respecto a P

∂∂πP =−Ps + (a − P)s + (C + φ (s))s =0 (13.4)


y determina el precio que en este caso es igual a

P = a + (C2+ φ(s)) (13.5)

Para determinar el nivel de servicios la empresa debe maximi-
zar respecto a s:

∂∂ πs = P(a − P) − (C + φ(s))( a − P) −φ (s)(a − P )s = 0 (13.6)
Despejando s y sustituyendo a P se obtiene el nivel de ser-

vicios que maximiza las ganancias:

= S a −=2 C φ(2 s) + φ(s )s (13.7)

2. Seguimos el desarrollo de L. Pepall, Richards, D. y G. Norman, Indus-
trial Organization:Contemporary Theory and Practice (Mason, 2002:488).

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 415

Por ejemplo, en el caso en el que a = 10 y C = 5 y φ(s) = s2,

y sustituyendo estos valores en la ecuación (13.7) se obtiene el

valor de s, 102−=5 S2 + (2s)s
entonces s = 1 2

En el caso de la industria desintegrada, el manufacturero le da a

su distribuidor el producto a un precio Pm y éste lo vende a uno
Pd y da una cantidad de servicio sd . La función de beneficios del
distribuidor es por tanto:

π = (Pd − Pm − φ( sd ))(a − Pd )sd (13.8)

Comparando la función de beneficios de la empresa integrada
con la del distribuidor se observa que son iguales, con la dife-
rencia de que en lugar del costo (C ) el distribuidor tiene en la
función el precio que paga por el producto (Pm ). El distribuidor
maximiza con respecto a Pd y obtiene de manera similar:
Pd = a + Pm 2+ φ(sd ) (13.9)
Siguiendo el procedimiento anterior se obtiene el nivel de ser-
vicios que da el distribuidor:
=sd a =− 2Pm φ(2sd ) + φ´(sd ) sd (13.10)
Como Pm > c, el precio de la distribución es mayor que el que
fija la industria integrada y de acuerdo con la última ecuación
el nivel de servicios es menor. Siguiendo el ejemplo anterior si
a = 10 y ahora Pm = 6 y s = 0.89. Por tanto, la cantidad de los
servicios que ofrecen las industrias desintegradas son menores
que los que ofrece la industria integrada.

416 Organización Industrial

5.3 Sustitución de insumos

La producción de la empresa corriente abajo utiliza dos insu-
mos, uno de ellos lo compra a una empresa monopolista (x)
y el otro a una empresa competitiva (x'). Estos insumos tienen la
característica de ser sustitutos en el proceso de producción.
La tecnología tiene rendimientos constantes a escala. La función
de demanda es Q = Q(P). La externalidad surge de la posibili-
dad de sustituir el insumo que ofrece la empresa monopolista
a un precio Pm > CMg por el de la empresa competitiva que tiene
un precio Pm' menor que el de la empresa monopolista. Ante
esta situación ésta puede optar por integrarse verticalmente con
la manufacturera para establecer un precio igual al costo mar-
ginal o fijar algunas restricciones verticales.

Los anteriores ejemplos señalan la necesidad de las empre-
sas de establecer restricciones verticales. Algunas de las más
importantes se mencionan a continuación:

5.4 Las cuotas de franquicias

El manufacturero puede obtener la ganancia integrada sin inte-
grarse verticalmente, al utilizar una cuota de franquicia. En los
contratos de franquicias el manufacturero establece una tarifa
de dos partes T = A + PmQ (donde A es una cuota fija).3 Con este
procedimiento el manufacturero trata de eliminar la distorsión
que proviene de la desigualdad entre su costo marginal y el de
su cliente. Supongamos que la empresa manufacturera estable-
ce un precio igual a su costo marginal, es decir Pm = CMg. De
esta forma el distribuidor no afecta a la empresa manufacturera
en su selección de precio, así que no hay externalidad. El clien-

3. Véase el capítulo 4.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 417

te maximiza π= (P - C)Q(P) - A y establece un precio igual a pm.
Su ganancia es igual a πm= (Pm- C)Q - A. El manufacturero luego
se apropia de la ganancia de su cliente al imponerle la cuota
de franquicia. En este caso el cliente es considerado como el
receptor residual, por lo que tendrá el incentivo de tomar las
decisiones correctas tanto en precio como en esfuerzo promo-
cional. El distribuidor estará interesado en aumentar sus ventas
para incrementar su ganancia.

Sin embargo en algunos casos las cuotas franquicias no son
el instrumento adecuado. Por ejemplo, cuando el distribuidor
es evasor del riesgo y además la demanda es muy aleatoria la
empresa manufacturera deberá reducir la cuota de franquicia y
elevar el precio de venta por encima del costo marginal, lo cual
le dará mayor seguridad a su cliente. Por otra parte, cuando el
distribuidor tiene mayor información sobre su costo o la deman-
da final, le será difícil a la empresa manufacturera establecer la
cuota de franquicia. Como señala Tirole (1992) en estos casos
puede ser más adecuado establecer los precios al menudeo.

5.5 Establecer el precio al menudeo

La empresa manufacturera le vende al distribuidor el producto
a un precio Pm y establece el precio del producto final igual a
Pm = Pd . Las ganancias de la distribución se transfieren así a la
empresa manufacturera. Mathewson y Winter (1984) señalan
que al fijar el precio al menudeo la manufacturera está motiva-
da por sus propios beneficios y no toma en consideración los
recursos que extrae del distribuidor. Al imponerle un precio de
menudeo que puede estar por debajo del nivel competitivo en
el sector de la distribución puede ocasionar la salida de empre-
sas o bien generar grandes disparidades entre los distribuidores
en cuanto a sus posibilidades para ofrecer mejores servicios de

418 Organización Industrial

venta en un área determinada. Por su parte Marvel y McCafferty
(1984) señalan que los precios al menudeo que fija la empresa
manufacturera pueden ser muy exitosos en algunos sectores
por ejemplo, comestibles, vestido y farmacéuticos en los cua-
les los servicios al cliente son mínimos. Los autores señalan
que para evitar estos problemas las empresas deben establecer
precios de reventa más altos para permitir una ganancia a los
distribuidores cuando es necesario ofrecer servicios de venta
de calidad. El beneficio para la empresa manufacturera es el
aumento de la demanda que proviene de los consumidores que
demandan servicios de alta calidad evitando una distribución
inadecuada por parte de los distribuidores.

5.6 Compras atadas

Las empresas monopolistas que producen un insumo pueden
evitar que sus clientes sustituyan su producto mediante las
compras atadas. Se trata de hacer que la venta del producto fi-
nal requiera de los insumos de las empresas monopolistas. Por
ejemplo, la empresa Boeing ata la adquisición de los insumos
y el mantenimiento a la compra de los aviones. Obliga a las
empresas que adquirieron un avión a adquirir los insumos de
sus proveedores especializados, evitando de esta manera que
lo hagan con otros proveedores.

6. Externalidades horizontales

6.1 Externalidades en la distribución

Los principales problemas que se presenta en la distribución
es la disminución de los servicios de venta, los viajes gratuitos

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 419

de los distribuidores y la falta de coordinación entre éstos. Es-
tas dificultades surgen cuando los distribuidores deben realizar
muchas actividades de ventas (publicidad, salas de exhibición,
capacitación del personal de ventas y de los encargados de
compras, mantenimiento de la calidad) a efecto de vender un
producto.

Para ilustrar las razones por las cuales se pueden ver afec-
tados los servicios de venta, supongamos, como señala Tirole
(1992), que la función de demanda es Q(P,s), donde s es el
máximo de los servicios que puede ofrecer cualquier distribui-
dor y P es el menor precio posible. El costo de los servicios que
provienen de un cliente que entre a la tienda y no compra es
φ(s). Un distribuidor que ofrece servicios de venta (s) debe ven-
der lo suficiente para cubrir estos gastos ya que no puede es-
tablecer un precio mayor de menudeo (Pd ) porque de hacerlo
los demás sus clientes le comprarían a los otros distribuidores.
En otras palabras, su precio Pd debe ser igual a Pm (Pd = Pm ). En
el caso en el cual la diferencia entre el precio que establece el
distribuidor y la suma del precio al menudeo más los costos de
los clientes que entran a la tienda y no compran es negativa, es
decir Pd- (Pm + φ(s)) ≤ 0 el distribuidor no ofrecería los servicios
de venta. En otras palabras el distribuidor tiene un incentivo
para disminuir los servicios de venta cuando el precio no cubre
sus costos.

6.2 Viajes gratis de los distribuidores

No solamente existe el riesgo de que los servicios de venta no
se lleven a cabo; el problema es que existe la probabilidad de
que se presenten los viajes gratis porque parte de las activida-
des que realiza un distribuidor ayuda a otros.

420 Organización Industrial

Suponga que un distribuidor hace mucha publicidad del
producto de un fabricante y que otro distribuidor maneja el
mismo producto. El primero crea cierta demanda para el pro-
ducto, misma que beneficia a los dos distribuidores, pero al
segundo no le cuesta nada en absoluto. A no ser que se tomen
medidas, el primer distribuidor podría tener pocos incentivos
para hacer publicidad porque no recibe todos los beneficios
que espera de ella.

Existen muchos otros ejemplos de viajes gratuitos, además
de la publicidad. Para vender diversos bienes duraderos (por
ejemplo, automóviles, equipos estereofónicos y otros aparatos)
se requiere un local muy grande para exhibir los productos, de
tal manera que los consumidores puedan elegir el modelo que
mejor satisfaga sus necesidades particulares. Evidentemente, las
salas de exhibición cuestan dinero, al igual que el inventario
de los bienes mostrados. Si sólo hay un distribuidor con una
sala de exhibición bien abastecida, todos los clientes irán a ella
para decidir cuál producto comprar, pero tal vez lo hagan con
otros distribuidores, que cuentan con salas menos elegantes e
inventarios más pequeños. Estos distribuidores pueden cobrar
un precio inferior al del primero porque sus costos son más ba-
jos. Por tanto, ningún distribuidor tendrá incentivos para tener
una sala de exhibición bien abastecida.

6.3 Falta de coordinación entre los distribuidores

La competencia entre distribuidores depende de la reacción
ante el comportamiento de cada uno de ellos. Esta interacción
competitiva entre los distribuidores por precios y calidad de los
servicios de venta puede ocasionar que los fabricantes pierdan
clientes. Por ejemplo, como señalan Carlton y Perloff (1994),

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 421

cuando los consumidores se dedican a buscar el precio más
bajo ello puede resultar en la pérdida de clientes cuando, ante
las diferencias en los precios, deciden comprar a un distribui-
dor distinto del fabricante. Otro caso en el cual éste puede
perder clientes se presenta cuando otros distribuidores venden
productos diferentes que pueden sustituir unos a otros. Los
consumidores a su vez sustituyen el producto del fabricante
por de otro.

Resumen

1. La integración vertical puede analizarse como una carac-
terística estática de la estructura de mercado, pero dinámi-
camente es un tema de la estrategia de crecimiento de las
empresas cuando éstas se integran hacia arriba con sus pro-
veedores o hacia abajo con sus distribuidores.

2. Las principales razones para integrarse verticalmente son la
disminución de los costos de transacción, eliminar la incerti-
dumbre, el acceso a la información, la reducción de externa-
lidades, evitar la reglamentación gubernamental y obtener
ganancias de monopolio.

3. La integración vertical es redituable cuando el productor de
insumos tiene una tecnología con coeficientes variables.

4. Las relaciones verticales entre las empresas son a menudo
más ricas y complejas que entre una empresa y sus consu-
midores. En tanto los consumidores sólo consumen produc-
tos finales, los clientes industriales lo transforman y merca-
dean. Estas decisiones afectan la ganancia de la empresa

422 Organización Industrial

manufacturera y por tanto tienen un incentivo ya sea para
integrarse verticalmente o controlar a sus clientes fijando,
por ejemplo, el precio final, delineando el área de distribu-
ción o imponiendo compras atadas.

5. Las restricciones verticales se deben a la información asimé-
trica y la incertidumbre. El distribuidor tiene información su-
perior en cuanto al mercado y los consumidores. Por tanto,
la relación entre la empresa manufacturera y el distribuidor
tiene las características identificadas en la teoría del agente-
principal. El contrato entre los dos se establece no sólo para
que el principal (la empresa manufacturera) maximice ga-
nancias, sino también para proveer un grado de seguridad
ante el riesgo que enfrentan los agentes (distribuidores). Por
tanto, ante la incertidumbre el mejor arreglo es la imposi-
ción de restricciones verticales.

6. Un problema que las restricciones verticales resuelve es el
del alza de precio del producto final como resultado de la
presencia de monopolios tanto en la manufactura como en
la distribución. Las principales restricciones que el manufac-
turero puede imponer a su distribuidor para evitar este pro-
blema de la doble marginalización son las cuotas de fran-
quicia y la selección del precio de reventa.

7. Los esfuerzos promocionales se refieren a los servicios que los
detallistas ofrecen a sus clientes para hacer más atractiva su
mercancía. En la medida en que el esfuerzo promocional
afecta la demanda del bien, el manufacturero quiere entu-
siasmar al detallista a darlo. La manera más fácil será espe-
cificar el nivel de servicios en un contrato. Pero éste no se
pondrá en marcha en tanto no se puedan medir los costos

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 423

de los servicios, por lo que existe un incentivo para imponer
restricciones verticales.
8. En los contratos de franquicias el manufacturero establece
una tarifa de dos partes. Con este procedimiento el ma-
nufacturero trata de eliminar la distorsión que proviene de
la desigualdad entre su costo marginal y el de su cliente.
El manufacturero se apropia de la ganancia de su cliente, el
cual es considerado como el receptor residual, por lo que
tendrá el incentivo de tomar las decisiones correctas tanto
en cuanto al precio como al esfuerzo promocional. El distri-
buidor estará interesado en aumentar sus ventas para incre-
mentar su ganancia.

9. Al fijar el precio al menudeo la empresa manufacturera está
motivada por sus propios beneficios y no toma en considera-
ción los recursos que extrae del distribuidor. Al imponerle un
precio por debajo del nivel competitivo puede ocasionar la
salida de empresas o bien pueden generarse grandes dispa-
ridades entre los distribuidores en cuanto a sus posibilidades
para ofrecer mejores servicios de venta en un área determi-
nada. Esta estrategia puede ser exitosa en sectores en los
cuales los servicios al cliente son mínimos. Para evitar estos
problemas las empresas deben establecer precios de reventa
más altos permitiendo una ganancia a los distribuidores.

10. Otras restricciones verticales son las compras atadas cuan-
do el manufacturero impone a la venta del producto final
ciertos insumos, delimitación geográfica y coordinación de
los distribuidores.

11. Las restricciones verticales tienen un efecto positivo en el
bienestar social ya que tienen como objetivo mejorar la dis-

424 Organización Industrial

tribución, aumentar las cantidades y disminuir precios. No
elevan los requerimientos de capital para los posibles en-
trantes; la distribución está integrada por empresas com-
petitivas y sus actividades no contribuyen para aumentar
el poder de mercado de las empresas manufactureras. Sin
embargo, puede tener efectos adversos como por ejemplo
cuando el manufacturero pierde información del mercado
ante cambios en los precios impidiendo una adecuada es-
trategia o bien cuando se utilizan para discriminar precios.

Problemas

1) Un monopolio manufacturero vende sus productos median-
te de una red a n detallistas; cada uno tiene asignado un
territorio exclusivo. Dentro de su territorio los detallistas son
monopolios. Las ventas de cada detallista son Q=(a-bP)s1/2,
donde P es el precio del detallista, s es el nivel de servicios
que proveen los detallistas, a y b son parámetros idénticos
para todos los detallistas. Éstos escogen ambos p y s para
maximizar sus beneficios. Cada unidad de servicio les pro-
vee un costo de 1.00 dólar y el manufacturero les carga un
precio mayorista de m por cada unidad de producto; de otra
manera no tendrían costos, ¿Qué nivel de P y s escogerían?
¿Qué nivel de m el manufacturero escogería si sus unidades
de costo de producción son constantes en C ? (Carlton y
Perloff, 1994: 50).

2) La demanda total del mercado para un producto es:

Q=(1000-P)(ns)1/2

donde n es el número de detallistas idénticos en el mercado,
y s es el nivel de servicios que cada uno escoge para pro-

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 425

veer a sus compradores del producto. El precio de mayoreo
del producto es constante a 3.00 dólares y cada unidad de
servicios provee a los detallistas un costo de 50 centavos;
de otra manera no tendrían costos. Ya que existe libre entra-
da de mercado, los detallistas toman un precio P (que está
dado). ¿A qué nivel de s eligen los detallistas, dado P? ¿Cuá-
les serán sus beneficios? ¿A qué equivale P en un mercado
competitivo? ¿Qué pasa con s? (Carlton y Perloff, 1994: 50).

3) La planta distribuidora de un producto enfrenta una curva
de demanda P= a-bQ. El precio que le cobra el mayorista
es m, que es un monopolio manufacturero. La empresa dis-
tribuidora no tiene otro costo ¿Qué precio al por menor, P,
fija el distribuidor? ¿Qué precio al por mayor, m, le cobra
el manufacturero al distribuidor si tiene costos marginales
constantes de CMg ? ¿Qué precio cobra el manufacturero
por el producto final si tiene la habilidad para imponer un
precio al por menor al distribuidor? Compare los beneficios
del manufacturero en ambos casos (Carlton y Perloff, 1994:
51).

4) La demanda total en un mercado competitivo de tulipanes
es Q = 100 000 – 1 000P, (P está expresado en centavos) La
función de producción agregada de tulipanes es:

Q=min B , L 
2 

Para producir sólo un tulipán, se requiere un minuto de
trabajo, L, y dos bulbos de tulipanes, B (en promedio sólo
uno y dos bulbos se cosechan en un mercado de tulipanes);

426 Organización Industrial

el salario es constante a 20 centavos por minuto. Suponga
que todos los bulbos de tulipanes los produce un mono-
polio, con costos marginales constantes de 10 centavos por
bulbo, ¿Qué precio m cargará el monopolio para los bulbos
y cuáles serán los beneficios resultantes? ¿Qué precio podría
cargarse para los tulipanes si están integrados verticalmente
dentro de un mercado de tulipanes y cuáles? (Carlton y Per-
loff, 1994: 51).

5) Cournot argumentó que, en una situación de monopolio, en
cada fase de producción una integración vertical tiene un
efecto positivo en la eficiencia del mercado del producto,
en la medida en que evita el problema de la doble margina-
lización.

Suponga que existen dos fases de producción, y, a razón
de 1:1. El producto intermedio, y, a su vez es utilizado en
la producción del producto final, z, también a razón de 1:1.
Inicialmente tanto la venta de y como la de z están en situa-
ción de monopolio, siendo los monopolios independientes
entre sí. La oferta de x es perfectamente elástica, siendo c el
costo unitario.

a) Sabiendo que la demanda del producto final viene dada
por la ecuación Pz = a –bz determine la solución óptima del
monopolista en equilibrio tomando como dato precio Py.

b) Determine la demanda derivada del producto interme-
dio y (en función de Py )

a) Determine la solución óptima del monopólica del bien
y; y con la solución derivada en a), el precio del pro
ducto final.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 427

b) Suponga que se procede a la integración vertical entre
los dos monopolizas. Determine el óptimo del nuevo
monopolista. Muestre que el nuevo valor de Pz es infe-
rior al valor determinado en c). Comente su resultado.
(Cabral, 1997: 118).

6) Considere un triopolio de Cournot con demanda P=500-Q y
costos marginales constantes C1 = 100 y C2 = 200.

Determine las cuotas del mercado de cada empresa.
Suponga que se produce una fusión entre i) la empresa 1 y
la empresa 2, o ii) la empresa 2 y la empresa 3. Calcule las
cuotas de mercado de la nueva situación de equilibrio en
cada uno de los dos casos.

Compare el valor para las cuotas del mercado del apartado
a) Comente su resultado (Cabral, 1997: 118).

7) Un fabricante monopolista le vende a minoristas competiti-
vos. Éstos por lo general no proveen servicios para las mer-
cancías del monopolista. Suponga que la demanda final del
consumidor por las mercancías s nivel del menudeo es de
P = 100 – Q y los costos de producción del fabricante son:


CMew = CMgw = 20

Comúnmente el monopolista vende las mercancías a los mi-
noristas a un precio de P = 60; no fija el precio de lista. Si
el manufacturero continúa vendiendo el bien a P = 60 pero
establece el precio de lista mínimo de P = 80, la demanda
aumenta a P = 150 – Q. En este caso, ¿el uso del precio de
lista mejora el bienestar económico? (Waldman y Jensen,
2001: 487).

428 Organización Industrial


8) Considere una industria integrada verticalmente con un

fabricante monopolista y unos minoristas competitivos. El
gobierno está considerando imponer un impuesto por uni-
dad de un dólar en estas mercancías ya sea a producción o
al menudeo. En términos de efecto económico importa si el
impuesto unitario se impone al fabricante o a los minoristas
(Waldman y Jensen, 2001: 487).

Preguntas de reflexión

1. ¿Por qué Ralph Lauren se negaría a vender a sus minorista
su ropa Polo a precios de descuento? (Waldman y Jensen,
2001: 486).

2. Los cosméticos (por ejemplo Estee Lauder, Revlon) y algu-
nas marcas de ropa (por ejemplo JULIO, Liz Claiborne, Ralph
Lauren) comúnmente se venden a partir de un convenio de
precio de lista. ¿Para cuál de estas dos líneas de productos
esperaría que la provisión de un mejor servicio de venta
justificara esta política de precios? ¿Por qué? (Waldman y
Jensen, 2001: 486).

3. Microsoft es básicamente un monopolio productor de siste-
mas operativos de computadoras para PCs, pero no fabrica
computadoras. ¿Por qué cree que Microsoft no se ha inte-
grado verticalmente en la manufactura de computadoras?

¿En qué condiciones se justifican las restricciones económi-
cas territoriales? (Waldman y Jensen, 2001: 486).

4. El porcentaje de costo de un automóvil que corresponde a
piezas o partes compradas a empresas proveedor a indepen-
dientes es de 70% en Japón, 50% en Francia y 30% en GM.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 429

a) ¿Qué factores influyen en el grado de integración verti-
cal, en general, y en el caso de la industria del automóvil
en particular?

b) Actualmente parece que hay la tendencia entre las em-
presas proveedoras a concentrarse en pocas empresas
de gran tamaño. ¿Cuál es el efecto previsible de esta
tendencia en el tipo de relación que existe entre los pro-
ductores de automóviles y de sus proveedores? (Cabral,
1997: 119).

5. ¿Tiene sentido permitir la integración vertical mediante la
expansión interna, pero no de una fusión? (Carlton y Perloff,
1994: 545).

6. Argumente a favor o en contra del siguiente enunciado;
“Las empresas no están sólo integradas verticalmente o no

integradas. Hay una continuo de relaciones entre estos dos
extremos” (Carlton y Perloff, 1994: 545).

7. ¿Cuándo debería una empresa integrarse verticalmente (asu-
mir la dirección de los proveedores o de los compradores)
y cuándo debería solamente realizar una semiintegración
vertical (obtener el control de una propiedad tal como una
máquina, pero no apropiarse de la otra empresa)? (Carlton
y Perloff, 1994: 545).

430 Organización Industrial

Bibliografía

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Capítulo 14

Fusiones y absorciones

Las fusiones o absorciones se refieren a las acciones que reali-
zan algunas empresas independientes para unirse bajo la mis-
ma propiedad de capital. En otras palabras, se entiende por
fusión cualquier unión de propiedad, independientemente de
que esta decisión la toman las empresas de manera conjunta o
de que una de ellas adquiera a la otra (Shy, 1995).

Ravenscarft y Scherer (1989) realizaron un estudio de las fu-
siones en Estados Unidos. Distinguen cuatro grandes “olas” de
fusiones en la historia industrial de este país. La primera data
de 1901; predominaron las fusiones de empresas que tenían la
misma actividad productiva. La segunda, en los últimos años de
la década de los veinte, se caracterizó por importantes fusiones
en el sector público y entre empresas en integración vertical y
horizontal. En la tercera, de 1968, las fusiones se dieron entre
empresas de distintos sectores económicos, con lo que nacie-
ron los grandes conglomerados la cuarta y ultima en los prime-
ros años de la década de los ochenta incluyó fusiones de todo
tipo. Los autores muestran que las compañías con fuerte orien-
tación hacia la investigación y desarrollo fueron las mas activas
fusionantes, pues así adquirieron nuevas líneas intensivas en
esas disciplinas, en tanto que las empresas con alta intensidad
de publicidad buscaron fusiones con socios orientados hacia
esa actividad.

431

432 Organización Industrial

Estas olas de fusiones no se han detenido. El creciente pro-
ceso de globalización de la década de los años noventa se ma-
nifiesta en las fusiones entre empresas de distintos países. Esta
“manía” por dichas operaciones está transformando el ámbito
de las corporaciones en los cinco continentes. El valor de las
mismas se elevó consistentemente entre 1999 y 2002. Entre las
operaciones de mayor envergadura pueden citarse: Time War-
ner y America Online; Exxon y Mobil Oil; Damiler-Benz y Chrysler;
British Petroleoum y Amocco; Voice Stream Wireless y Deutsche
Telecom.

1. Clasificación de las fusiones. Una forma de
distinguirlas es con base en la naturaleza de la rel-
En este ación entre las empresas antes de que se fusionen.
capítulo Pueden ser horizontales, verticales y conglomerales.
examinamos
tres 2. Fusiones y estructura de mercado. Las fusio-
temas: nes modifican las participaciones de las empresas en
el mercado; por tanto, debe analizarse cuales resul-
tan favorecidas.

3. Eficiencia y bienestar social. Las fusiones au-
mentan la concentración en el mercado y por ello
pueden disminuir el bienestar social.

1. Clasificación de las fusiones

Las fusiones pueden ser de distintos tipos. Una forma de
distinguirlas es a partir de la naturaleza de la relación entre
las empresas antes de que se fusionen. Si eran competido-
ras en el mismo mercado de producto, entonces se definen
como fusiones horizontales. Ejemplos de este tipo son las de
Banco Santander y Banco Mexicano o la que efectuaron Boeing y
McDonnell-Douglas. Las verticales son las fusiones entre empre-

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 433

sas en distintos eslabones de la cadena productiva; por ejem-
plo, la de Disney Company of Capital Cities y ABC. Son también
verticales las que se dan entre empresas que producen bienes
complementarios. El tercer tipo corresponde a aquellas en que
la combinación involucra empresas sin relaciones verticales u
horizontales claras: las conglomerales. Entre èstas se encuen-
tran las de Duracell y Gillette y Daimler-Benz y Chrysler.

1.1 Fusiones horizontales

Una fusión horizontal traerá una disminución de la competen-
cia y por tanto una elevación de precio, con una caída del
excedente neto del consumidor. Por tanto, esta fusión lesiona
al consumidor. En la medida en que los mercados diferencia-
dos poseen algún poder de monopolio, las empresas tienen
la oportunidad de utilizar estrategias que hagan uso de éste.
La posibilidad de una empresa para coordinar estrategias de
precios descoordinados antes de la fusión es un incentivo para
realizar ésta.

Williamson (1968) advierte que el efecto de las fusiones no
necesariamente es negativo, pues pueden producirse sinergias
de costo que incluso reduzcan el precio de forma tal que el
consumidor esté mejor después de la fusión. Esto se puede
observar en la gráfica 14.1 que muestra el llamado trueque de
Williamson entre el precio y la eficiencia. El cambio neto en
bienestar debido a la fusión es la diferencia entre las dos áreas
sombreadas. A representa la disminución en el excedente del
consumidor y B la ganancia en eficiencia.

434 Organización Industrial

Gráfica 14.1
Sinergias de costos en las fusiones

Pesos

PM A
PD
Costo marginal M
B Costo marginal D

q1 q2 Cantidad
QM QD

Las razones por las cuales pueden aparecer ahorros o mejoras
en la eficiencia de las empresas son varias (Pepall, Richards y
Norman 2002):

a) Cuando los costos fijos son altos, una fusión permite a las
empresas ahorrar en estos costos. Por ejemplo, la combina-
ción de dos corporativos puede resultar en la reducción de
duplicidades de investigación y desarrollo o mercadotécnica.

b) Es posible que una división con altos costos variables logre
racionalizar su producción y eliminar las operaciones con
altos costos después de la fusión. Cuando la fusión se hace
entre una empresa con costos operativos muy altos con otra
que no los tiene, ésta permitirá racionalizar la producción y
cerrar las operaciones de altos costos.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 435

c) La fusión de dos empresas en un mercado diferenciado
ofrece dos fuentes de ganancia. La primera es la facilidad de
coordinar los precios de sus líneas de producto. La segunda
es que pueden coordinar su diseño de producto y sus de-
cisiones de localización. Esto retribuirá en grandes ventajas
a las fusionantes, pero puede lesionar al consumidor por-
que prevalecerán precios más altos. La posible excepción
ocurre cuando los bienes tienen complementariedades en
el costo. Si esto sucede, la producción de ambos bienes
en una empresa será más barata que hacerlo en dos empre-
sas separadas. Es decir, cuando hay economías de alcance.
En este caso hay un posible beneficio para el consumidor.
De hecho cuando hay posibilidad de explotar economías de
alcance, se tiene un fuerte incentivo para fusionarse.

1.2 Fusiones verticales

Los incentivos para realizar fusiones verticales tienen distintos
orígenes.

a) Como se señaló, las fusiones verticales no sólo se refieren
a las efectuadas entre empresas a lo largo de la cadena
productiva, sino también las fusiones de productos comple-
mentarios. Ejemplos de este tipo son la producción de tor-
nillos y tuercas, cámaras fotográficas y rollos, videocaseteras
y cintas de video, computadoras y software. En el capítulo
sobre el monopolio quedó claro que su política de precios
en los productos complementarios puede coordinarse para
maximizar la ganancia. Cuando la producción de estos bie-
nes es propiedad de dos empresas separadas se produce
una externalidad, en el sentido de que si el precio de uno
de estos bienes complementarios es demasiado alto, la de-

436 Organización Industrial

manda del otro cae. Esto implica que hay un incentivo para
buscar la coordinación mediante una fusión.
b) Un segundo caso en que es frecuente que ocurran de fu-
siones se refiere a la doble marginalización entre dos em-
presas en la cadena productiva, lo cual, como se analizó
en el capítulo 15, puede generar una externalidad negativa.
En este caso la fusión de las dos empresas puede interna-
lizar la externalidad. Sin embargo, el beneficio de la fusión
está restringido a los casos en que la empresa corriente aba-
jo usa una cantidad fija por unidad de producto del bien
producido por la empresa corriente arriba. Esto no siempre
ocurre. Supóngase que la empresa corriente arriba produce
acero y la corriente abajo es una empresa automotriz. Si la
primera eleva el precio, no necesariamente se generará un
incentivo para que la segunda se integre. Si hay posibilida-
des de sustitución, ésta buscará alternativas con el uso de
otros insumos, en lugar de fusionarse.
c) Cuando la empresa identifica empresas corriente abajo con
distintos precios de reserva, puede hacerse atractiva una fu-
sión vertical para poder cargar un precio alto a las empresas
cuya demanda es inelástica y uno más bajo a aquellas con
demanda elástica. Si la empresa pudiera establecer un con-
trato con sus clientes corriente abajo para evitar el arbitraje
de sus productos no será necesaria la fusión. Pero hacer
cumplir este tipo de contratos es difícil.

En todos estos casos hay un efecto positivo en la eficiencia;
sin embargo, también hay incentivos para elevar precios por la
fusión. De ahí que el efecto en el bienestar sea ambiguo. Hay
un caso en que el efecto de las fusiones en la competitividad
puede ser muy dañino. Este es el caso de cerrar mercados e
impedir el acceso de un bien o insumo a otras empresas.

Flor Brown Grossman y Lilia Dominguez Villalobos 437

1.3 Fusiones conglomerales

Éstas ponen bajo un mismo control empresas cuyos productos
no son sustitutos o complementos. Como se vio al comienzo
del capítulo, las fusiones conglomerales se han vuelto cada vez
más importantes. Así cabe preguntarse si existe un fundamento
para este fenómeno o si, como señalan distintos autores,1 las
olas de fusiones conglomerales ocurrieron como un accidente
que se ha corregido gradualmente mediante la racionalización
corporativa y su enfoque en el área de especialización.

Una motivación puede ser la de captar economías de alcan-
ce. Se ha señalado que es dudoso que esto suceda, puesto que
se requeriría que las empresas estuvieran relacionadas en algún
aspecto, fuera el mercado o la tecnología. La evidencia no apo-
ya esta tesis. Al respecto Nathanson y Cassano (1982) muestran
que hay tantos conglomerados que producen bienes disímiles
como hay empresas que tienen baja diversidad de producto y
mercado.

Otra explicación podría descansar en la motivación de aho-
rrar costos de transacción, pues éstos pueden ser especialmente
importantes cuando prevalecen en el mercado activos especia-
lizados o intensivos en conocimiento. Por ejemplo en el caso
de una empresa que tiene maquinas especialmente diseñadas
para producir dos bienes. La empresa puede tener capacidad
excedente si las dedica sólo a la producción de uno de los bie-
nes. La fusión conglomeral que une la producción de los dos
bienes puede resolver el problema.

En vista del escepticismo con que se toman los motivos
de eficiencia como explicación de las fusiones gerenciales se
han dado respuestas alternativas. Una apunta a que la con-
glomerización ocurre por interés de la gerencia; por ejemplo,
si su compensación estuviera ligada al crecimiento. Otra ra-

1. Entre ellos Pepall, Richards y Norman (2002: 449).