การจัดการนวัตกรรมเพื่อสร้างความได้เปรียบ ทางแข่งขัน INNOVATIVE MANAGEMENT FOR COMPETITIVE ADVANTAGE

287และเชิงคุณภาพเพราะองค์การควรก าหนดการวัดผลการปฏิบัติงานจริงให้มีความสมดุลในด้านอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ด้านการเงินที่ประกอบด้วย การวัดผลทางด้านลูกค้า ด้านการด าเนินงานภายในองค์การ และด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์การ ซึ่งเป็นการวัดผลการด าเนินงานที่มีความสมดุลระหว่างการด าเนินงานทั้งภายในองค์การและภายนอกองค์การ รวมทั้งมีความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์ระยะสั้นและวัตถุประสงค์ระยะยาว โดยการวัดผลดังกล่าวจะแสดงให้เห็นถึงขีดความสามารถขององค์การในระยะยาว4. การเปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐาน (Compare actual performance with the standard) ถ้าผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานจริงเป็นไปตามมาตรฐานที่ก าหนดขึ้น กระบวนการวัดการปฏิบัติงานก็จบสิ้นกระบวนการ ถ้าผลการด าเนินงานที่แท้จริงสูงกว่ามาตรฐานที่ก าหนดไว้มาก ผู้บริหารอาจจะต้องมีการประเมินว่ามาตรฐานที่ตั้งไว้อาจจะต่ าเกินไปในทางตรงกันข้าม ถ้าผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานจริงต่ ากว่ามาตรฐานที่ก าหนดไว้ ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจว่าจะด าเนินการแก้ไขปรับปรุงอย่างไร โดยผู้บริหารจะต้องค านึงถึงเหตุผลที่ท าให้ผลลัพธ์การปฏิบัติงานจริงต่ ากว่ามาตรฐานที่ก าหนดนั้น มาจากปัจจัยภายนอกองค์การหรือปัจจัยภายในองค์การ เนื่องจากปัจจัยภายนอกองค์การเป็นปัจจัยที่องค์การไม่สามารถควบคุมได้ อาทิ ภาวะเศรษฐกิจที่ตกต่ าของประเทศสหรัฐ อเมริกาและสหภาพยุโรป ที่ส่งผลกระทบต่อสถานการณ์ส่งออกของประเทศไทยอย่างหลีกเสี่ยงไม่ได้ แล้วแต่ว่าผลกระทบดังกล่าวจะส่งผลอย่างมีนัย ส าคัญในแต่ละองค์การมากน้อยเพียงใด เป็นต้น5. การปฏิบัติการแก้ไขให้ถูกต้อง (Take corrective action) ถ้าผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานจริงต่ ากว่าเกณฑ์มาตรฐานที่ก าหนดไว้ ผู้บริหารจ าเป็นต้องแก้ไขหรือปรับปรุงการปฏิบัติงานใหม่ให้ถูกต้อง ทั้งนี้เพื่อให้ผลลัพธ์จากการด าเนินงานเป็นไปตามเป้าหมายที่องค์การต้องการ อย่างไรก็ตามผู้บริหารจะต้องตอบค าถามต่อไปนี้ เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาด าเนินการแก้ไขหรือปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ถูกต้อง ดังนี้5.1 ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นไม่เป็นไปตามเป้าหมายขององค์การเกิดเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงขึ้น ๆ ลง ๆ ของปัจจัยภายนอกองค์การที่ไม่สามารถควบคุมได้ใช่หรือไม่5.2 กระบวนการด าเนินงานด้านต่าง ๆ ได้ปฏิบัติอย่างไม่ถูกต้องใช่หรือไม่5.3 มาตรฐานที่ใช้ในการวัดมีความเหมาะสมกับกระบวนการด าเนินงานด้านต่าง ๆหรือไม่ ผู้บริหารจะต้องท าการแก้ไขหรือปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ถูกต้อง ซึ่งไม่เพียงแต่ท าการแก้ไขสิ่งที่เบี่ยงเบนจากมาตรฐานเพื่อให้ถูกต้องเท่านั้นแต่จะต้องป้องกันไม่ให้สิ่งที่บกพร่องเกิดขึ้นอีก ใช่หรือไม่5.4 ใครควรจะเป็นผู้ด าเนินการแก้ไขการปฏิบัติงานให้ถูกต้องได้ดีที่สุดโดยทั่วไป ผู้บริหารระดับสูงมักจะมีความช านาญในการด าเนินการเฉพาะ 2 ขั้นตอนแรกของตัวแบบกระบวนการควบคุมมากกว่า 3 ขั้นตอนหลัง กล่าวคือ ผู้บริหารระดับสูงมักชอบสร้างระบบการควบคุม หลังจากนั้นผู้บริหารระดับสูงจะมอบหมายให้ผู้อื่นน าไปปฏิบัติ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการขององค์การ

28812.4 การควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม พิบูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทีปะปาล (2559, หน้า 283-289) ได้อธิบายว่า วิธีการควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ ดังนี้12.4.1 การควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิมการควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิม จะเน้นหนักที่การตรวจสอบ (Feedback) จากผลการปฏิบัติงาน มาพิจารณาว่าผลงานและวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ประสบผลส าเร็จและนาข้อมูลป้อนกลับหรือไม่ ข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบและผลลัพธ์ของการปฏิบัติจะน ามาใช้เพื่อแก้ปัญหา หรือแก้ไขข้อบกพร่องให้ถูกต้อง (Take Corrective Action) การควบคุมกลยุทธ์แบบนี้มองการจัดการเชิง กลยุทธ์ในลักษณะที่เป็นล าดับขั้นตอน 3 ขั้นตอน คือ การจัดท ากลยุทธ์ ( Strategy Formulation) การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) และการประเมินผลกลยุทธ์ (Strategy Evaluation) โดยมองปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นในระหว่างการด าเนินงานน้อยมากภาพที่ 12.3 กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมที่มา: พิบูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทีปะปาล (2559)การใช้ข้อมูลป้อนกลับ มาใช้ในการควบคุม อาจเหมาะสมส าหรับการปฏิบัติกิจกรรมประจ าวัน (Day-To-Day Activities) หรือใช้กับบริษัทที่แข่งขันอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีสภาพคงที่มาก ๆ (Highly Stable Industries) อย่างไรก็ตามเมื่อผู้จัดการจ าเป็นจะต้องควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ระยะยาว (Long-Term Strategies) การใช้ข้อมูลป้อนกลับมาใช้ควบคุม (Feedback Control) ก็จะมีข้อจ ากัดอย่างเห็นได้ชัดเหตุผลเพราะว่าการใช้ข้อมูลป้อนกลับจ าเป็นจะต้องรอคอยจนกว่าการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติแล้วเสร็จเสียก่อน จึงจะได้รับข้อมูล มาประเมินว่าผลการด าเนินประสบผลส าเร็จแค่ไหนกลยุทธ์ระยะยาว ปกติแล้วจ าเป็นต้องใช้ทรัพยากรทั้งด้านบุคคลและจ านวนเงินมากและมีช่วงเวลาการท างานนาน ซึ่งหากจะต้องการแก้ไขข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ใหม่ ก็ต้องรอคอยหลายปี ในช่วงเวลาดังกล่าวบริษัทอาจจะต้องสูญเสียลูกค้าส าคัญไป

289คู่แข่งอาจน าผลิตภัณฑ์ใหม่เข้ามาแข่งขัน เพื่อแย่งชิงลูกค้ากลุ่มเดียวกัน หรือผู้บริหารส าคัญและบุคลากรด้านเทคนิคที่เป็นหลัก อาจลาออกจากบริษัทไปแล้ว เป็นต้น ในหลายสถานการณ์ต้องการให้บริษัทตอบสนองอย่างรวดเร็ว ไม่อาจจะรอช้าได้ มิฉะนั้นจะมีผลกระทบต่อกิจกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องมากมาย จากเหตุผลดังกล่าวจึงเห็นได้ชัดว่า บ่อยครั้ง ผลการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ โดยใช้ข้อมูลป้อนกลับเป็นตัวควบคุม จึงมักจะมีผลลัพธ์การด าเนินงานออกมาไม่เป็นที่น่าพอใจเสมอ และนี่คือเหตุผลส าคัญที่บริษัทจ านวนมากในปัจจุบันจึงหันไปใช้ \"การควบคุมแบบต่อเนื่อง\" (Continuous Control) คอยตรวจสอบผลการปฏิบัติงานอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง หรือควบคุมประจ าวันก็มี แน่นอนที่สุดองค์การจะต้องมีความยืดหยุ่นและต้องปรับตัวเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่ส าคัญทั้งภายในและภายนอกบริษัท องค์การใดก็ตามที่ยึดถือระเบียบกระบวนการวางแผนการปฏิบัติงานที่เคร่งครัดมากจนเกินไป และไม่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมมักจะน าความเสียหายมาสู่องค์การนั้นเสมอ12.4.2 การควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่จากข้อจ ากัดของการควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิม จึงท าให้เกิดแนวความคิดใหม่ในการควบคุมกลยุทธ์ขึ้น ตามแนวความคิดใหม่ในปัจจุบันนั้น ผู้จัดการจะต้องอาศัยการท านายการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และใช้วิธีวางแผนเตรียมการล่วงหน้า (Proactive Approach) เพื่อเผชิญกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นนั้น แนวความคิดของการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ จึงมุ่งเน้นอนาคตมากขึ้น (Future Oriented) ใช้เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าแห่งยุค (State of the Art Technology) ร่วมกับระบบข้อมูลสารสนเทศของผู้บริหาร (Executive Information System : EIS) และเอาชัยชนะปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ เพื่อควบคุมกลยุทธ์น าไปสู่ความส าเร็จ การควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ จึงเปลี่ยนจาก \"การใช้ข้อมูลป้อนกลับเป็นตัวควบคุม\" (Feedback Control) อันเป็นการควบคุมหลังจากการปฏิบัติ ตามกลยุทธ์เสร็จ (Post Action Control) มาเป็น \"การใช้ข้อมูลป้อนเข้าไปข้างหน้าเป็นตัวควบคุม\" (Feedforward Control) อันเป็นการควบคุมก่อนการปฏิบัติตาม กลยุทธ์ (Precaution Control) ซึ่งผู้ริเริ่มแนวทางความคิดการควบคุมแบบใหม่นี้เป็นครั้งแรก คือ Harold Koontz และ Robert W. Braadspies รูปแบบการควบคุมกลยุทธ์แบบ “Feedforward Control” มี 3 รูปแบบ คือ 1. การควบคุมสมมติฐาน (Premise Control) 2. การตรวจตราเชิงกลยุทธ์ (Strategic Surveillance) 3. การควบคุมการปฏิบัติ (Implementation Control)

290ภาพที่ 12.4 ตัวแบบกระบวนการควบคุมกลยุทธ์ที่มา: พิบูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทีปะปาล (2559)1.การควบคุมสมมติฐาน (Premise Control) การก าหนดสมมติฐาน เป็นงานขั้นตอนที่ส าคัญอย่างหนึ่งในกระบวนการจัดท ากลยุทธ์ สมมติฐานเป็นพื้นฐานของการพัฒนากลยุทธ์ สมมติฐานอาจประกอบด้วยปัจจัยกี่อย่างก็ได้ ที่คิดว่ามีความส าคัญใน สภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรมและสภาพแวดล้อมทั่วไป การควบคุมสมมติฐานจ าเป็นต้องอาศัยการตรวจสอบปัจจัยสภาพแวดล้อมที่ส าคัญอย่างมีระบบและต่อเนื่อง เพื่อพิจารณาว่าสมมติฐานที่ก าหนดไว้ในแผนกลยุทธ์ก่อนหน้านี้นั้น ยังคงมีสภาพเดิมอยู่หรือไม่ เพราะว่าหากมีปัจจัยบางอย่างที่ส าคัญเปลี่ยนแปลงไป ก็อาจจะต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ก็ได้ตัวอย่างสมมติฐานหลักส าคัญของบริษัทผู้ประกอบการผลิต1.1 การขยายตัวทางเศรษฐกิจ- GNP (Gross National Product) เพิ่มขึ้น 3% - รายได้สุทธิหลังหักภาษี (Net Disposable Income) เพิ่มขึ้น 5%1.2 การเติบโตด้านอุปสงค์ส าหรับผลิตภัณฑ์และบริการของเรา- ตลาดภายในประเทศ เติบโต 6%- ตลาดต่างประเทศ เติบโต 8%1.3 พฤติกรรมของคู่แข่ง- คู่แข่งส าคัญ มีแนวโน้มตัดราคาลง 5%- คู่แข่งต่างประเทศ มีแนวโน้มนาผลิตภัณฑ์ใหม่เข้ามาจ าหน่าย1.4 การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี- ค่าใช้จ่าย ด้าน R&D ในอุตสาหกรรมยังคงต่ ากว่า 2% ของยอดขาย1.5 การเปลี่ยนแปลงกฎข้อบังคับ- กฎหมายควบคุมมลภาวะเป็นพิษมีความเข้มงวด- นโยบายการค้าเสรีของรัฐบาลยังคงมีต่อไปไม่เปลี่ยนแปลง

2911.6 พฤติกรรมผู้บริโภค- ผู้บริโภคมีความเต็มใจที่จะซื้อราคาสูงขึ้น ส าหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีขึ้น- ความคาดหวังของผู้บริโภคด้านการรับประกันความปลอดภัย ฯลฯ จะยังคงเพิ่มขึ้นการคุมสมมติฐาน ปกติจะกระท าโดยผู้ช านาญเฉพาะทาง (Specialists) ภายในองค์การซึ่งได้ผ่านการฝึกอบรมมาทางด้านรัฐศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ และการวิเคราะห์อุตสาหกรรม เป็นต้น หรือจากที่ปรึกษาที่เชิญมาจากภายนอกก็ได้ การควบคุมสมมติฐานจะต้องหลีกเลี่ยงการสะสมข้อมูลที่มากจนเกินไป ซึ่งอาจจะน าไปสู่การมีข้อมูลเหลือล้น จนท าให้กระบวนการควบคุมเสียหาย ควรจะเลือกเฟ้นเฉพาะสมมติฐานที่เป็นหลักส าคัญ อันจะน าไปสู่ความส าเร็จเท่านั้น นั่นคือเฉพาะที่เป็นปัจจัยที่ผลกระทบที่ส าคัญต่อบริษัท หากจ าเป็นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น โปรดดูตัวอย่างสมมติฐานเป็นส าคัญ ซึ่งบริษัทผู้ประกอบการผลิตอาจน ามาใช้ในการพัฒนาแผนระยะยาว 2. การตรวจตราเชิงกลยุทธ์ (Strategic Surveillance) การเปลี่ยนแปลงหรือแนวโน้มทั้งหมด ซึ่งอาจมีผลกระทบส าคัญต่อบริษัท ผู้จัดการไม่จ าเป็นต้องระบุทั้งหมดว่ามีอะไรบ้างที่ส าคัญในระหว่างการจัดท ากลยุทธ์ การตรวจตราเชิงกลยุทธ์ จะไม่มุ่งเน้นปัจจัยหลักส าคัญมากนัก และมีความยืดหยุ่นมากกว่าการควบคุมสมมติฐาน กล่าวคือ การตรวจตราเชิงกลยุทธ์จะเป็นการพิจารณาสภาพแวดล้อมกว้าง ๆ แทนที่จะควบคุมตรวจสอบปัจจัยหลักส าคัญเพียง 2-3 อย่าง เช่นเดียวกับการควบคุมสมมติฐาน จุดมุ่งหมายส าคัญของการตรวจตราสภาพแวดล้อมทั่วไปก็เพื่อจะพิจารณาระบุว่ายังมีเหตุการณ์ส าคัญอะไรบ้างที่ยังหลงเหลือยังไม่ติดตามตรวจสอบมาก่อน เพราะอาจกลายเป็นสิ่งส าคัญซึ่งอาจท าให้พลาดโอกาสที่ดีไป หรืออาจกลายเป็นภยันตรายอย่างร้ายแรงก็อาจเป็นได้รายการแนวโน้มต่อไปนี้ มีผลกระทบต่อปัจจัยส าคัญแห่งความส าเร็จของบริษัทก. ผลกระทบในทางบวก (Positive Effect) ได้แก่ - การพัฒนาด้านเทคนิคกระบวนการผลิต ท าให้ต้นทุนฝันแปรต่อหน่วยลดลง- การส าเร็จอย่างคาดไม่ถึง ในการว่าจ้างบุคลากรส าคัญด้าน R&D- ผลผลิตต่อหน่วยมีข้อบกพร่องต่ ากว่าระดับที่คาดหวังไว้- นวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยี สามารถน าไปใช้ได้หลายแผนกในบริษัทข. ผลกระทบในทางลบ (Negative Effect) - การหมุนเวียนเข้าออก/การลาออกของผู้บริหาร หรือบุคลากรด้านเทคนิค- ขวัญของพนักงานลดลง- งานในโรงงานส าคัญคั่งค้างไม่เสร็จมีมาก- การรับรู้ของลูกค้าต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลงการตรวจตราเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับปัจจัยภายนอกสามารถกระท าได้ด้วยการตรวจสอบสภาพแวดล้อมโดยแบ่งแยกสภาพแวดล้อมออกเป็น 2 ส่วน คือ สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม และจักซอยสภาพแวดล้อมแยกออกเป็นกลุ่มย่อยอีก ตัวอย่างเช่น

292ทางด้านเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นกลุ่มย่อยของสภาพแวดล้อมทั่วไป อาจประกอบด้วย อัตราดอกเบี้ย อัตราเงินเฟ้อ วงจรธุรกิจ แนวโน้มของรายได้ แนวโน้มการว่าจ้าง และอื่น ๆ เป็นต้นตัวอย่างรายการแนวโน้มสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส าคัญ ที่จ าเป็นจะต้องตรวจสอบ ได้แก่1. การเจริญเติบโตของรัฐบาล ในฐานะเป็นลูกค้า (ตลาดรัฐบาล)2. การเจริญเติบโตของภาคธุรกิจบริการ3. ความสนใจของสังคมต่อปัญหาสิ่งแวดล้อม4. การแข่งขันจากประเทศก าลังพัฒนา3. การควบคุมการปฏิบัติ (Implementation Control) การควบคุมการปฏิบัติสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ส่วน ที่ส าคัญคือการควบคุมการด าเนินงานกับการควบคุมการปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ การควบคุมแต่ละอย่างอธิบายได้ดังนี้3.1 การควบคุมการด าเนินงาน ( Operations Control) เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบดูว่า กลยุทธ์ของบริษัทได้น าไปสู่การปฏิบัติตามแผนที่ก าหนดไว้หรือไม่ ซึ่งการตรวจสอบจะยึดถือตามแนวค าถาม อย่างเช่น- วัตถุประสงค์ด้านก าไรระยะสั้น การเจริญเติบโต และประสิทธิภาพ บรรลุผลตามที่ก าหนดไว้หรือไม่- ทรัพยากรต่าง ๆ ได้รับการจัดสรรอย่างเหมาะสมแล้วหรือไม่- การปฏิบัติงานอยู่ภายในงบประมาณ และเป็นไปตามแผนที่ก าหนดหรือไม่ส าหรับข้อมูลส าหรับการควบคุมการปฏิบัติการ เช่น ด้านผลิตภาพ (Productivity) ด้านเงินสดไหลเวียน (Cash Low) และการเบี่ยงเบนด้านงบประมาณ (Budget Variances) และอื่น ๆ ปกติ จะได้รับมาจากรายการทางบัญชีและการเงินของบริษัท3.2 การควบคุมการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ (Strategic Implementation Control) เกี่ยวข้องกับค าถามที่กว้างมากขึ้น เช่น กลยุทธ์โดยรวมของบริษัท ควรจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงไปตามเหตุการณ์หรือแนวโน้มที่ปรากฏตัวออกมาให้เห็นหรือไม่ หากสังเกตพบว่ามีบางสิ่งบางอย่างไม่เป็นไปตามแผนก็ไม่ได้หมายความว่าสิ่งที่เกิดขึ้นนั้นเป็นสัญญาณที่จะท าให้กลยุทธ์เข้าสู่ภาวะวิกฤต หรือต้องประสบความล้มเหลวโดยอัตโนมัติก็หาไม่ การควบคุมการปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องมากกว่าการพิจารณาว่าวัตถุประสงค์ระยะสั้นของบริษัทบรรลุผลส าเร็จหรือไม่ แต่จะพิจารณาดูผลลัพธ์ในระหว่างที่ด าเนินการอยู่ ภายใต้เหตุการณ์และแนวโน้มที่ก าลังเกิดขึ้นนั้น ในสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกบริษัท การประเมินและการวัดผลดังกล่าวอาจจะแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์นั้นจะด าเนินต่อไปสู่ความส าเร็จกระบวนการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ อันประกอบด้วยการจัดระบบการควบคุม 3 ขั้นตอนดังกล่าวมาแล้วข้างต้นนี้ จะช่วยให้องค์การสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การได้อย่างทันท่วงที ซึ่งจะช่วยให้กลยุทธ์ของบริษัทด าเนินต่อไปในทิศทางที่เหมาะสม น ากลยุทธ์ไปสู่ความส าเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

29312.5 ขั้นตอนของการควบคุมและประเมินผลในการควบคุมและประเมินผลเชิงกลยุทธ์นั้น โดยทั่วไปก็จะมีขั้นตอนเหมือนการควบคุมแลประเมินผลแต่จะเป็นกิจกรรมในเชิงกลยุทธ์มากขึ้น โดยมีขั้นตอนดังต่อไปนี้1. ต้องก าหนดภาระงาน หรือหัวข้อ หรือเรื่องที่ต้องการจะควบคุมและประเมินผลให้ชัดเจนรวมทั้งก าหนดมาตรฐานหรือเครื่องมือที่จะใช้ในการควบคุมให้ชัดเจนด้วย เพื่อจะได้ใช้เป็นแนวทางในการติดตามและประเมินผลงานได้ เครื่องมือและมาตรฐานที่ควรใช้มี ดังนี้ก. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนงาน และงบประมาณต่าง ๆ ที่ได้จัดท าไว้ตั้งแต่ต้นในขั้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้แล้วมาตรฐานอื่น ๆ ที่จะใช้เป็นตัวเปรียบเทียบข. ผลการด าเนินงานโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรม (Industry Average) เพื่อเปรียบเทียบกิจการเรากับอุตสาหกรรม (ค่าเฉลี่ย) ตัวเลขค่าเฉลี่ยนี้มักจะหาได้ยากส าหรับประเทศไทยแต่ในต่างประเทศจะมีหน่วยงานท าหน้าที่จัดเก็บและเผยแพร่ข้อมูลของอุตสาหกรรมต่าง ๆค. ผลการด าเนินงานของคู่แข่งขันรายส าคัญ หรือคู่แข่งขันที่กิจกรรมต้องการใช้เป็นเป้าหมายในการเปรียบเทียบง. ผลการด าเนินงานของผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุด (Best Practices) โดยไม่จ ากัดว่าต้องอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือไม่ ตามวิธี Benchmarking จ. ผลการด าเนินงานในอดีตของกิจการเอง (Past Records) เพื่อดูว่าผลการด าเนินงานแตกต่างไปจากอดีตหรือไม่ และเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด2. สร้างระบบและกลไกในการวัดผลและตรวจสอบให้เหมาะสม คือจะต้องมีการออกแบบวิธีการในการวัดผล รูปแบบ และระยะเวลาที่จะวัดหรือติดตามงานให้เหมาะสม ข้อพิจารณาคือ งานบางอย่างอาจวัดได้ง่าย เช่น ยอดขาย หรือจ านวนสินค้า หรือต้นทุนการผลิต แต่งานบางอย่างจะวัดได้ยาก เช่น งานของฝ่ายวิจัยและพัฒนา (R&D) และงานของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น ดังนั้นควรจะต้องใช้วิธีการควบคุมและประเมินผลในหลายวิธี และต้องประเมินความเหมาะสมของกลยุทธ์ที่ใช้กับโครงสร้างขององค์การและกับกลไกหรือเครื่องมือในการควบคุมด้วย3. ด าเนินการวัดผลงานที่เกิดขึ้นตามแนวทางที่ได้ออกแบบไว้แล้วนั้น4. วิเคราะห์ผลที่ได้จากข้อ 3 โดยน าไปเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ แผนงาน งบประมาณที่ตั้งไว้หรือมาตรฐานอื่น ๆ ตามที่ได้ก าหนดไว้ในข้อที่ 1 วิเคราะห์ดูว่ามีผลแตกต่างเกิดขึ้นหรือไม่ และผลแตกต่างเป็นอย่างไร เช่น ผลนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการ ดีกว่าหรือต่ ากว่าเป้าหมาย และวิเคราะห์สาเหตุของความแตกต่างว่าเกิดจากอะไร เพื่อจะได้ด าเนินการแก้ไขให้เหมาะสมต่อไป5. ด าเนินการแก้ไขตามความเหมาะสม โดยพยายามเน้นการแก้ไขในเชิงสร้างสรรค์ เช่น ปรับแผนงาน ปรับปรุงการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพขึ้น ปรับโครงสร้างหรือปรับเปลี่ยนตัวผู้ปฏิบัติงาน เป็นต้นและงานในส่วนสุดท้ายของการควบคุมและการประเมินผล ก็คือการพิจารณาให้ผลตอบแทนและรางวัลจูงใจในการปฏิบัติงานและเป็นรางวัลตอบแทนการท างานตามแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ ซึ่งผู้บริหารควรจะต้องใช้วิธีการประเมินผลหลาย ๆ วิธีร่วมกันแผนกลยุทธ์เป็นแผนระยะยาว แต่ขณะนี้สภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและผันผวนมากขึ้น ดังนั้นการประเมินและปรับแผนนั้นก็ควรกระท าในทุกระดับและมี 2 ลักษณะ คือ 1)

294ปรับทันที เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงมากและส่งผลกระทบอย่างรุนแรง และ 2) ปรับแผนในช่วงสิ้นปีเพื่อให้แผนนั้นสอดคล้องกับผลการด าเนินงานและรับสภาวการณ์ที่เกิดขึ้นแต่โดยทั่วไป ผู้บริหารกลยุทธ์ก็มักจะมีการจัดท าแผนส ารอง (Contingency Plans) เพื่อสะดวกในการปรับแผน เมื่อสถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากด้วย12.6 ระดับของการควบคุมการควบคุมขององค์การสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระดับ เพื่อให้คนในแต่ละระดับมีการควบคุมและติดตามงานอย่างเหมาะสมตั้งแต่ระดับสูงสุด คือ ผู้ถือหุ้นและคณะกรรมการอานวยการ ต่อมาคือระดับผู้บริหารระดับสูง และต่อมาคือระดับฝ่าย ระดับแผนก ระดับหน้าที่งาน จนถึงระดับปัจเจกบุคคล โดยในทุกระดับจะได้รับการมอบอานาจหน้าที่ (Delegate Authority) ลงมาเป็นทอด ๆ ซึ่งทุกระดับก็จะเป็นตัวแทน (Agency) ของระดับที่สูงกว่า โดยจะต้องพิจารณาสร้างระบบหรือกลไกในการควบคุมที่จะให้ข้อมูลเพื่อวัดผลงานของทุกระดับให้เป็นไปตามเป้าหมายของการควบคุมและเพื่อให้เป็นไปตามอานาจหน้าที่ที่ได้รับ ตลอดจนรักษาผลประโยชน์ขององค์การและของผู้บริหารในระดับที่สูงกว่าแต่ก็สอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคล (Personal Goals) ด้วยภาพที่ 12.5 แสดงระดับการควบคุมที่มา: พิบูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทีปะปาล (2559)

295ระดับการควบคุมที่ดี ควรมีคุณลักษณะดังต่อไปนี้1. มีความยืดหยุ่น (Flexibility) พอให้ผู้บริหารสามารถปรับตัวได้ เช่น ถ้าก าหนดต้นทุนมาตรฐานไว้ก็มีช่วงที่ยอมให้ (Allowance) เพื่อให้ปรับตัวได้บ้าง 2. ให้ข้อมูลที่ถูกต้อง (Accurate) ให้ความหมายที่ชัดเจน ไม่ใช่ข้อมูลที่เป็นภาพรวมกว้าง ๆ เช่น ยอดขายก็จะมีรายละเอียดแยกเป็นสินค้า แยกสาขา แยกเป็นรายเดือนตามที่ต้องการ และตัวเลขนั้นมีความถูกต้อง3. ให้ข้อมูลที่ทันเวลา (Timely) ข้อมูลที่ดีนั้นก็จะต้องไม่ล่าช้า ไม่ล้าสมัย ทันต่อเวลาที่จะใช้ เพื่อการตัดสินใจ เพื่อการประเมินและปรับแผนงานได้อย่างเหมาะสม เพื่อให้การน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นสัมฤทธิผลและมีการควบคุมติดตามผลอย่างเหมาะสม กลยุทธ์ขององค์การ โครงสร้างองค์การ และระบบการควบคุมต้องมีความสอดคล้องกัน ดังนี้กลยุทธ์เน้นการมีต้นทุนต่ าโครงสร้าง 1. ควรมีระดับชั้นการบริหารน้อย2. มีต าแหน่งงานต่าง ๆ และเจ้าหน้าที่ของส านักงานน้อย3. จัดโครงสร้างตามเกณฑ์หน้าที่งาน โดยมีหน้าที่งานเท่าที่จ าเป็น4. โดยปกติศูนย์กลางของความส าคัญจะอยู่ที่ฝ่ายผลิตการควบคุม 1. มีระบบการควบคุมต้นทุน เข้มงวด เช่น รายงานต้นทุนและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ที่ ละเอียดชัดเจน2. มีเป้าหมายทางด้านต้นทุนที่ชัดเจน3. มีการควบคุมดูแลในด้านแรงงาน วัตถุดิบ สินค้าคงเหลือ และอื่น ๆ อย่างใกล้ชิด4. มีรางวัลและสิ่งจูงใจแก่พนักงานส าหรับการลดต้นทุนลงได้กลยุทธ์เน้นการสร้างความแตกต างโครงสร้าง 1. ควรมีผู้ประสานหรือเชื่อมโยงกิจกรรมของแผนกต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกัน2. โดยทั่วไปโครงสร้างมักเป็นแบบหน่วยงาน (Divisional Structure) หรือ Product – Team Structure 3. อาจมีแผนกวิจัยและพัฒนา เพื่อมุ่งสร้างนวัตกรรมในสินค้าและบริการตลอดจนใน กระบวนการด าเนินงานด้านต่าง ๆ4. ศูนย์กลางของหน้าที่งานที่ส าคัญจะอยู่ที่ฝ่ายการตลาด และฝ่ายวิจัยและพัฒนาการควบคุม 1. การควบคุมควรมีความยืดหยุ่น2. การวัดผลงานจะเน้นเชิงคุณภาพและจิตวิสัย (Subjective) 3. การให้รางวัลจะเน้นการสร้างสรรค์ การกล้าเสี่ยง4. ไม่ลงโทษอย่างรุนแรงต่อความล้มเหลว ถือว่าเป็นบทเรียนเพื่อการเรียนรู้ต่อไปกลยุทธ์จ ากัดเขตโครงสร้าง 1. เนื่องจากองค์การที่ใช้กลยุทธ์แบบนี้ มักเป็นองค์การที่มีขนาดเล็ก ดังนั้นโครงสร้างที่ เหมาะสมควรเป็นโครงสร้างแบบง่าย เพื่อท าให้ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างต่ า2. หรืออาจเป็นโครงสร้างตามหน้าที่งาน ซึ่งเน้นแต่หน้าที่งานหลักเท่านั้น

296การควบคุม การควบคุมควรมีความยืดหยุ่นสูง กฎระเบียบต่าง ๆ ยังไม่ค่อยจ าเป็นส าหรับองค์การ ในขณะนี้ มักจะใช้วัฒนธรรมขององค์การหรือสปิริตในการท างานเป็นกรอบในการ ก าหนดพฤติกรรมต่างๆ ของพนักงาน12.7 การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ตามแนวทาง Balanced Scorecard ความหมายของ Balanced Scorecard ชาลี เจริญสุข (2560) กล่าวว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือวัดผลการด าเนิน กลยุทธ์ในการประเมินผลเพื่อการควบคุม ติดตาม ตรวจสอบ และสามารถนาไปใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการผลักดันกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งพัฒนาเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารองค์กรที่เชื่อม โยงการวัดผลกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ดังมีการวัดผลและประเมินองค์กร 4 ด้าน ได้แก่ ผลการด าเนินการด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการบริหารภายใน และด้านการเรียนรู้และเติบโตถิรประภา ศรีละวรรณ (2562) กล่าวว่า การวัดผลการปฏิบัติงานแบบดุลยภาพ (Balanced Scorecard: BSC) หมายถึง เครื่องมือทางการจัดการที่ใช้ในประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากร ภายในองค์การให้มีความสอดคล้องกับพันธกิจ วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ เพื่อให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและให้เห็นความส าคัญกับการบริหารที่น าองค์การไปสู่ความส าเร็จ โดยประกอบไปด้วยมุมมองการพิจารณา 4 ด้าน คือ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้าน การเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth Perspective) ธาริณี สุโคตร (2562) ความหมายของ Balanced Scorecard หมายถึง การน าเอากระบวนการวัดผลและการวางแผนกลยุทธ์ผสานเข้าด้วยกัน เป็นกระบวนการบริหารที่ช่วยให้องค์กรสามารถน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือการประเมินผล (Measurement) การท างานในด้านต่าง ๆ ศิริพร เกษวิทย์ และต้องลักษณ์ บุญธรรม (2562) กล่าวว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติโดยอาศัยการวัดหรือการประเมินที่จะช่วยให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความส าคัญต่อความส าเร็จขององค์กร และยังมีรูปแบบและวิธีการช่วยให้การถ่ายทอดทิศทางขององค์กร กลยุทธ์ และเป้าหมายสู่การปฏิบัติเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งข้อดีของการประเมินแบบสมดุล (BSC) เป็นการประเมินในองค์รวมที่ครอบคลุมมิติต่าง ๆ ทั้งด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน เพื่อให้เกิดความสมดุลมีการเชื่อมโยงระหว่างการประเมินผลกับกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเป็นระบบ ท าให้การประเมินมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน ใช้เป็นเครื่องมือในการผลักดันกลยุทธ์องค์กรให้เป็นการวัดตามมุมมองแบบเหตุและผล และมีการพัฒนาแนวคิดอย่างต่อเนื่องโดยน าผลจากประสบการณ์ในการปฏิบัติมาใช้ท าให้สามารถน าไปใช้ได้จริงกับองค์กรจอมภัค จันทะคัต เยาวเรศ จันทะคัต และอัจฉราพรรณ ตั้งจาตุรโสภณ (2563) ได้ให้ความหมายของ Balanced Scorecard ว่าเป็นเครื่องมือประเมินผลการด าเนินงานสมดุลใน 4 ด้าน

297ดังนี้ 1) ด้านการเงินหมายถึง การบรรลุเป้าหมายด้านยอดขายหรือก าไรที่ผู้ขายสินค้าต้องการ 2) ด้านลูกค้า หมายถึง ความพอใจของลูกค้าต่อคุณภาพสินค้าหรือการบริการการขายของผู้ขายสินค้า 3) ด้านกระบวนการด าเนินธุรกิจภายใน หมายถึง กระบวนการที่ท าให้ลูกค้าเกิดความพอใจ เช่น ระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า การแนะน าสินค้าใหม่ เป็นต้น และ 4) ด้านการเรียนรู้และพัฒนา หมายถึง การพัฒนาและปรับปรุงการขายของผู้ขายสินค้า ท าให้มียอดขายหรือผลก าไรตามเป้าหมายสนธิญา สุวรรณราช และคณะ (2563) กล่าวว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือเทคนิคที่ช่วยการจัดการองค์กรในการประเมินผล และวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กร ประกอบไปด้วย 4มุมมอง คือ 1) มุมมองด้านการเงิน จะมีการพิจารณาตัวชี้วัด เช่น การเพิ่มขึ้นของก าไร การเพิ่มขึ้นของรายได้และการลดลงของต้นทุน เป็นต้น 2) มุมมองด้านลูกค้า จะมีการพิจารณาตัวชี้วัด เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งตลาด การรักษาฐานลูกค้าเดิมและการเพิ่มลูกค้าใหม่ เป็นต้น 3) มุมมองด้านกระบวนการ จะพิจารณาตัวชี้วัด เช่น คุณภาพ วงจรเวลา และปฏิบัติงาน เป็นต้น 4) มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์กร จะพิจารณาตัวชี้วัด เช่น ความพึงพอใจและทัศนคติของพนักงาน ทักษะของพนักงานและอัตราการเข้าออกของพนักงาน เป็นต้นสรุปได้ว่า Balanced Scorecard (BSC) คือ เครื่องมือทางการบริหารจัดการและเทคนิคที่ช่วยในการน ากลยุทธ์ขององค์กรไปสู่การปฏิบัติจริง โดยท าหน้าที่เป็นเครื่องมือวัดและประเมินผลการด าเนินงานที่ช่วยให้องค์กรเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันวิวัฒนาการของ Balanced Scorecard สมบูรณ์ สารพัด และคณะ (2562) ได้กล่าวถึงวิวัฒนาการของการวัดผลดุลยภาพ Balanced Scorecard ไว้ 4 ยุค ดังนี้ ยุคที่หน ่ง ในยุคแรกของการวัดผลดุลยภาพมีไว้เพื่อให้การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบองค์รวมขององค์กรมีประสิทธิภาพ โดยควรสังเกตจากการตอบคาถามที่เป็น 4 มุมมองดังนี้ เราควรอยู่ในมุมมองของลูกค้าอย่างไร ในกระบวนการภายในเราควรจะท าอย่างไรให้ดีกว่านี้ และเราสามารถพัฒนาคุณภาพและการสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่องได้หรือไม่มุมมองของลูกค้า (Customer Perspective) พันธกิจขององค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า โดยระบุไว้ว่า “จะเปลี่ยนเป็นบริษัทที่ดีที่สุดในการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า\" (Kaplan and Norton, 1996) ดังนั้นการวัดผลดุลยภาพท าให้ผู้บริหารสามารถเข้าใจพันธกิจขององค์กรได้ดีขึ้น โดยมี 4 ปัจจัยที่จะท าให้เป็นองค์กรที่ดีที่สุดในการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า ซึ่งได้แก่ เวลา คุณภาพ การส่งมอบบริการ และราคา องค์กรจะใช้การวัดผลดุลยภาพเพื่อแสดงเป้าหมายตามเวลาคุณภาพการปฏิบัติงานและการให้บริการจากนั้นจึงแปลเป็นเมตริกที่เฉพาะเจาะจง ผู้จัดการต้องมุ่งเน้นไปที่การด าเนินงานภายในที่ส าคัญ ท าให้มีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า องค์กรระบุตัวชี้วัดกระบวนการภายในของการวัดผลดุลยภาพ ปกติหลังจากระบุเป้าหมายและเมตริกเกี่ยวกับการเงินและลูกค้า ควรเลือกเมตริกภายในตามกระบวนการทางธุรกิจที่มีผลต่อความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้ามากที่สุด องค์กรควรตัดสินใจว่ากระบวนการใดที่องค์กรต้องการให้อยู่ในระดับสูงสุดและก าหนดแต่ละเมตริกที่เกี่ยวข้อง กับรายการเหล่านี้

298มุมมองทางการเงิน (Financial Perspective) การวัดผลทางการเงินระบุว่ากลยุทธ์และการ ด าเนินงานมีบทบาทอย่างไรในการปรับปรุงผลก าไรขององค์กร เป้าหมายทางการเงินมักถูกก าหนดขึ้นจากความสามารถในการทาก าไรการเติบโตและมูลค่าของผู้ถือหุ้น องค์กรควรก าหนดเป้าหมายด้านการเงินของตนในกรอบของความยั่งยืน ความส าเร็จ และความเจริญทางเศรษฐกิจ โดยพิจารณาจากการเติบโตของยอดขายตามฤดูกาล รายได้จากการด าเนินงาน ผลตอบแทนจากการลงทุน และส่วนแบ่งทางการตลาดมุมมองกระบวนการภายใน ( Internal Process Perspective) ในส่วนของมุมมอง กระบวนการภายในจะมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ทางธุรกิจภายในที่นาไปสู่การเงินความส าเร็จและความพึงพอใจของลูกค้าเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและความคาดหวังของลูกค้า องค์กรต้องระบุกระบวนการทางธุรกิจที่ส าคัญที่เป็นจุดแข็งขององค์กร กระบวนการทางธุรกิจที่ส าคัญเหล่านี้ต้องได้รับการตรวจสอบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าผลลัพธ์จะเป็นที่น่าพอใจมุมมองการเรียนรู้ และการเติบโต (Learning and Growth Perspective) นอกจากมุมมอง กระบวนการภายในและมุมมองของลูกค้าที่ระบุไว้แล้ว ความสามารถขององค์กรในด้านนวัตกรรมการปรับปรุงและการเรียนรู้ มีผลโดยตรงต่อมูลค่าขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งคือองค์กรเพียงแค่มีความสามารถในการจัดหาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและการปรับปรุงประสิทธิภาพการด าเนินงานอย่างต่อเนื่องก็จะสามารถเข้าสู่ตลาดใหม่เพื่อเพิ่มผลก าไรและรายได้ให้องค์กรได้อีกด้วยยุคที่สอง แม้ว่าเป้าหมายหลักของการวัดผลดุลยภาพ คือ การสร้างความสมดุลระหว่างตัวเลขทางการเงินกับสร้างมูลค่าในอนาคตที่มีต่อการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร แต่ก็ยังไม่มีคาจ ากัดความที่ชัดเจนรวมถึงไม่มีการอธิบายวิธีการใช้การวัดผลดุลยภาพที่เกี่ยวกับปัจจัยอื่น ขององค์กรจนกระทั่งในปี พ.ศ. 2539 ได้มีการน า ความสัมพันธ์ ที่เป็นสาเหตุและผลกระทบระหว่าง ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการท างาน และตัวชี้วัดความล่าช้ามาใช้ในรูปแบบของเมตริก ในยุคที่สอง นี้การปรับปรุงการให้คะแนนที่ส าคัญมี 3 ประเด็น คือ1. การเลือกเมตริกตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน2. เพื่อระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ที่เป็นผลในการออกแบบในรูปแบบการสื่อสารเชิงกลยุทธ์หรือในแผนที่ยุทธศาสตร์3. สร้างกระบวนการบริหารจัดการใหม่ 4 รูปแบบ โดยใช้การวัดผลดุลยภาพเปลี่ยนจากระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ยุคที่สาม แนวคิดการวัดผลดุลยภาพ ยังมีจุดอ่อนในยุคที่สอง เนื่องจากยังไม่สามารถแก้ไขจุดอ่อนของการเลือกตัวชี้วัดได้ รูปแบบการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ในยุคที่สองใช้เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลซึ่งเริ่มต้นจากการเรียนรู้และพัฒนาผ่านมุมมองของกระบวนการภายใน ลูกค้า และท้ายสุดคือ มุมมองทางการเงิน ผู้เชี่ยวชาญหลายคน ระบุว่าความสัมพันธ์ที่ไม่เหมาะสมเหล่านี ้ไม่เหมาะส าหรับหลายองค์กร โดยจ าเป็นต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กร เนื่องจากวิธีการของการวัดผลดุลยภาพ ไม่มีการติดตามและควบคุมคู่แข่งและการพัฒนาเทคโนโลยี ดัง นั้นจึงไม่สามารถถือเป็นรูป แบบการควบคุมเชิงกลยุทธ์ และได้มีการทบทวนการวัดผลดุลยภาพตามกรอบ

299การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) และอธิบายว่า TQM เป็น กลยุทธ์ในการจัดการเป็นกลยุทธ์หลักขององค์กรซึ่งควรได้รับการประเมินและวัดผล ด้วยเหตุนี้การวัดผลดุลยภาพจึงเป็นเพียงเครื่องมือเดียวในการประเมินและวัดกลยุทธ์ขององค์กร ไม่ใช่เครื่องมือการตัดสินใจและการเลือกกลยุทธ์ ดังนั้นจึงได้เพิ่มตัวชี้วัดใหม่ในการวัดผลดุลยภาพยุคที่สองเพื่อเพิ่มการสื่อสารเชิงกลยุทธ์และสร้างการวัดผลดุลยภาพยุคที่สามในช่วงปลายทศวรรษ1990มีการเพิ่มตัวชี้วัดทางด้านยุทธศาสตร์ด้วยซึ่งท าให้เครื่อง มือถูกต้องมากขึ้นยุคที่สี่ ยังใช้แนวทางของยุคที่สาม แต่มุ่งไปที่ความคิดริเริ่มขององค์กร และภาวะผู้น าเป็นส าคัญ องค์กรจะประสบความส าเร็จได้เมื่อมีผู้น าที่มีประสิทธิภาพและมีกลยุทธ์ที่ดี นอกจากนี้ยังตระหนักถึงความส าคัญของการเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืนในระยะยาว และมีความรับผิดชอบต่อสังคมการประเมินผลและติดตามกลยุทธ์ตามแนวทางของ Balanced Scorecard นภดล ร่มโพธิ์ (2557) กล่าวว่า Balanced Scorecard เป็นแนวคิดที่ประกอบด้วย 4 มุมมอง หลัก ได้แก่ 1. มุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective) เป็นมุมมองที่จะตอบคาถามที่ว่า เพื่อที่จะประสบผลส าเร็จทางด้านการเงิน องค์กรจะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของผู้ถือหุ้นหรือเจ้าของหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่าผู้ถือหุ้นหรือเจ้าของต้องการให้องค์กรประสบความส าเร็จทางด้านการเงินอย่างไร ยกตัวอย่างเช่น ก าไรอาจเป็นสิ่งที่ผู้ถือหุ้นต้องการมากที่สุดสิ่งหนึ่งทางด้านการเงิน ดังนั้นก าไรจึงเป็นตัว วัดตัวหนึ่งในมุมมองทางด้านการเงิน เป็นต้น2. มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer Perspective) เป็นมุมมองที่จะตอบคาถามที่ว่า เพื่อ จะบรรลุถึงเป้าหมายของกิจการ องค์กรจะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า กล่าวคือ ลูกค้าต้องการให้องค์กรเป็นอย่างไรในมุมมองของลูกค้า เช่น ลูกค้าอาจต้องการให้องค์กรสามารถผลิตของที่มีคุณภาพ ดังนั้นคุณภาพสินค้าก็จะเป็นตัววัดตัวหนึ่งในมุมมองทางด้านลูกค้า เป็นต้น3. มุมมองทางด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process) เป็นมุมมองที่จะตอบค าถามที่ว่า เพื่อที่จะท าให้ผู้ถือหุ้นและลูกค้าเกิดความพอใจ องค์กรจะต้องมีการจัดการภายในอย่างไร4. มุมมองทางด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth) เป็นมุมมองที่จะตอบค าถามที่ว่า องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างไร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างยั่งยืน ทั้งสี่มุมมองนี้จะเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์จากองค์กร โดยในแต่ละมุมมองจะประกอบด้วยจุดประสงค์ ตัววัดผล เป้าหมาย และโครงการเพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมายนั้น แสดงได้ดังนี้

300ภาพที่ 12.6 กรอบแนวคิด Balanced Scorecard frameworkที่มา: นภดล ร่มโพธิ์ (2557)จะเห็นได้ว่าแนวคิด Balanced Scorecard เป็นแนวคิดง่าย ๆ ที่ไม่ซับซ้อน สามารถท า ความเข้าใจได้ง่าย และเหมาะส าหรับใช้ในการบริหาร เนื่องจากสามารถสื่อให้เห็นถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นผ่านทางแผนภาพแสดงเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) นอกจากนี้ในแต่ละมุมมอง จะมีตัวชี้วัดอยู่สองประเภทหลัก ๆ ได้แก่1. ตัวชี้วัดน า (Leading Indicator) เป็นตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นถึงสาเหตุที่ท าให้เกิดผล กระทบกับสิ่งอื่น ตัวอย่างเช่น ความพึงพอใจของลูกค้าจะเป็นตัววัดผลชี้น าของส่วนแบ่งการตลาด เป็นต้น2. ตัวชี้วัดตาม (Lagging Indicator) เป็นตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นถึงผลที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ ผ่านมา ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นถึงความส าเร็จหรือความล้มเหลวของกลยุทธ์หรือเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ ตัวอย่างเช่น ก าไรจะเป็นตัวชี้วัดตาม เนื่องจากจะสะท้อนให้เห็นว่าธุรกิจจะประสบผลส าเร็จทางด้านการเงินหรือไม่ หลังจากด าเนินการมาแล้วในช่วงระยะเวลาหนึ่งอย่างไรก็ตามตัวชี้วัดน าบางครั้งอาจเป็นตัวชี้วัดตามได้ในเวลาเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ส่วนแบ่งการตลาดอาจเป็นตัวชี้วัดน าของรายได้ขององค์กร แต่จะเป็นตัวชี้วัดตามของความพึงพอใจลูกค้า แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) จะสามารถช่วยให้เกิดความเข้าใจมากขึ้นว่าอะไรเป็นสาเหตุที่แท้จริง ที่ก่อให้เกิดผลกระทบกับเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้เกิดความเข้าใจมากยิ่งขึ้นจากตัวอย่างของแผนที่กลยุทธ์ ในแผนภาพที่ 10.7 จะเห็นว่าเป้าหมายที่สูงสุดขององค์กร คือ การท าก าไรซึ่งจะเกิดจากการ

301สร้างรายได้ให้มากขึ้น การที่องค์กรจะมีรายได้มากขึ้นนั้น วิธีหนึ่งก็คือ การพยายามสร้างส่วนแบ่งการตลาดให้มากขึ้น ซึ่งจะเกิดขึ้นได้จากความพึงพอใจของลูกค้าที่จะใช้สินค้า การท าให้ลูกค้าพึงพอใจนั้นอาจทาได้โดยการจัดส่งสินค้าให้ตรงตามเวลา ซึ่งจะเกิดขึ้นได้โดยการพัฒนาประสิทธิภาพของเครื่องจักรและพนักงาน และการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน จะเกิดได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีความพึงพอใจในการท างานเพิ่มมากขึ้นภาพที่ 12.7 ตัวอย่างของแผนที่กลยุทธ์ที่มา: นภดล ร่มโพธิ์ (2557)จากตัวอย่างนี้ท าให้เห็นถึงการเชื่อมโยงอย่างมีเหตุผล นอกจากนี้จะสามารถสังเกตได้ว่าตัวชี้วัดตามก็สามารถเป็นตัวชี้วัดน าได้ในเวลาเดียวกัน เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า อาจเป็นตัวชี้วัดตามของความตรงต่อเวลาในการจัดส่งสินค้า และก็เป็นตัวชี้วัดน าของส่วนแบ่งการตลาดในเวลาเดียวกันการจัดท า Balanced Scorecard ตามกรอบงาน (Framework) ทั้ง 4 มุมมอง มีรายละเอียด โดยสรุปดังนี้

3021. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านการเงิน เป็นมุมมองที่องค์กรมีจุดประสงค์ในการหารายได้ที่เพิ่มขึ้น และการใช้งบประมาณเพื่อการบริหารจัดการให้บรรลุผลตามจุดมุ่งหมายขององค์กรประกอบด้วย กระบวนการที่ใช้ควบคุมการใช้เงิน ซึ่งผู้บริหารองค์กรจะต้องใช้เงินในการบริหารงานต่าง ๆ ที่จ าเป็นภายใต้การจัดล าดับความส าคัญ โดยใช้ข้อมูลพื้นฐานให้เหมาะสมกับเวลาด้วยความถูกต้อง การจัดท า Balanced Scorecard มุมมองด้านการเงินนั้น การก าหนดวัตถุประสงค์ด้าน การเงินจะต้องสอดคล้องสัมพันธ์กับกลยุทธ์และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และการวัดในมุมมองด้านอื่น ๆ อีก 3 มุมมองด้วย การวัดที่เลือกใช้จะต้องสัมพันธ์สอดคล้องเป็นเหตุเป็นผลกันเพื่อการปรับปรุง การปฏิบัติงานด้านการเงินด้วย ตารางกรอบการประเมิน (Scorecard) ของมุมมองด้านการเงิน จะต้องก าหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์และการวัด ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ก าหนดสิ่งที่จะต้องประเมิน ได้แก่ ก าไรที่เพิ่มขึ้น การปรับปรุงราคาและสินค้า การเพิ่มประโยชน์ในการใช้สอยและการลดความเสี่ยง เป็นต้น การก าหนดวัตถุประสงค์มุมมองด้านการเงินขององค์กรสามารถก าหนดแตกต่างกันไปตามวงจรของธุรกิจ ประกอบด้วย 3 ระยะ ได้แก่ การพัฒนาหรือการเจริญเติบโต (Growth) การยั่งยืน (Sustain) และการอุดมสมบูรณ์ (Harvest) ซึ่งในแต่ละระยะ ประกอบด้วย หัวข้อที่ก าหนดไว้ซึ่งใช้ ประเมิน 3 ประการ คือ ผลก าไร การลดราคา/การปรับปรุงผลผลิตและประโยชน์ของการใช้สอย และกลยุทธ์ของการลงทุน (Kaplan & Norton, 1996) การประเมินในองค์กรด าเนินการตามกรอบการ ประเมินมุมมองด้านการเงินขององค์กร ด้านธุรกิจ ถ้าก าหนดวัตถุประสงค์ไว้เพื่อรายได้ที่เพิ่มขึ้นก็ก าหนดสิ่งที่ใช้ในการวัด คือ รายได้ที่เพิ่มขึ้นเมื่อเ ปรียบเทียบกับปีที่ผ่านมา เป้าหมาย (Target) รายได้ ที่เพิ่มขึ้นคิดเป็นร้อยละ และการริเริ่มก าหนดวิธีการที่จะท าให้องค์กรมีรายได้เพิ่มขึ้นตามเป้าหมายร้อยละที่ก าหนดไว้2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านลูกค้า เป็นมุมมองที่เกิดจากการด าเนินการภายใน มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา รวมทั้งด้านการเงินแล้ว ส่งผลต่อพฤติกรรมลูกค้า ประกอบด้วย ความพึงพอใจของลูกค้าในการด าเนินงานขององค์กร นั่นคือ ผู้บริหารองค์กรจะต้องด าเนินการให้ได้ผลผลิตที่เป็นที่พอใจของลูกค้า ในการก าหนดมุมมองด้านนี้ผู้รับผิดชอบในการประเมินขององค์กรจะต้องก าหนดลูกค้าและส่วนแบ่งการตลาดให้มีความชัดเจนสมบูรณ์และก าหนดการปฏิบัติงานตามเป้าหมายที่ก าหนดไว้ สิ่งที่ก าหนดในการวัดจะต้องเกี่ยวข้องกับความส าคัญของผลลัพธ์ของการด าเนินการ หลักส าคัญของการวัดผลลัพธ์ตามเป้าหมาย คือ ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) การรักษาลูกค้าเก่า (Customer Retention) จ านวนลูกค้าใหม่ (New Customer Acquisition) ประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับ (Customer Profitability) และส่วนแบ่งการตลาด เป็นต้นการประเมินในองค์กรใช้หลักการ Balanced Scorecard จะด าเนินการกรอบการประเมิน มุมมองลูกค้าขององค์กรด้านธุรกิจโดยสามารถก าหนดวัตถุประสงค์ได้หลายประเด็น คือ ความพึงพอใจของลูกค้า การรักษาลูกค้าเก่า ประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับและส่วนแบ่งของตลาดแล้วแต่จะก าหนดโดยใช้มติเอกฉันท์ซึ่งถ้าก าหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ไว้เพื่อการรักษาลูกค้าเก่า ก็ก าหนดสิ่งที่ใช้

303ในการวัด (Measures) คือ จ านวนลูกค้าที่หายไปเป้าหมาย (Target) ร้อยละของจ านวนลูกค้าที่ หายไป และการริเริ่ม (Initiatives) ก าหนดวิธีการที่จะท าให้องค์กรมีวิธีการทราบข้อมูลลูกค้าอย่าง รวดเร็วและเป็นปัจจุบัน3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน ( Internal Process Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน เป็นมุมมองที่องค์กรก าหนดทั้งกระบวนการ ด าเนินงานภาวะปกติและกระบวนการที่เป็นวิธีการใหม่ ๆ เพื่อให้การด าเนินงานขององค์กร บรรลุผลส าเร็จตามจุดมุ่งหมายขององค์กร ประกอบด้วย วิธ ีการที่ดีซึ่งผู้บริหารองค์กรใช้ในการท าให้องค์กรเจริญก้าวหน้าหรือมีผลงานเป็นไปตามความต้องการลูกค้า ได้แก่ กระบวนการพัฒนางานโดยตรง ซึ่งหมายถึง กระบวนการงานซึ่งเป็นหน้าที่ที่องค์กรต้องปฏิบัติ ในภาวะปกติและกระบวนการสนับสนุนการพัฒนางาน หมายถึง กระบวนการที่ก าหนดขึ้น นอกเหนือจากงานปกติเพื่อให้งานมีความก้าวหน้า การก าหนดมุมมองด้านกระบวนการภายใน ผู้รับผิดชอบในการประเมินผลในองค์กรจะต้องก าหนดกระบวนการภายในองค์กรให้ชัดเจนซึ่งกระบวนการนั้นจะต้องเป็นกระบวนการที่ดีจะทาให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในมุมมองด้านอื่น ๆ ซึ่งการวัดมุมมองด้านนี้ประเด็นแรกจะเป็นการก าหนดเกี่ยวกับการควบคุมกากับ (Monitor) และการปรับปรุงกระบวนการด าเนินการในองค์กร ประเด็นที่สองเกี่ยวข้องกับการใช้นวัตกรรมในกระบวนการด าเนินการภายในองค์กรซึ่งในวงการธุรกิจนั้น กระบวนการธุรกิจก าหนดเป้าหมาย ด้านกระบวนการที่ใช้นวัตกรรม ประกอบด้วย รูปแบบของสินค้า การพัฒนาสินค้าและด้านกระบวนการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย การผลิต การตลาด และการบริการหลังการขาย (Kaplan and Norton, 1996) การประเมินในองค์กรใช้หลักการ Balanced Scorecard จะด าเนินการก าหนดกรอบการ ประเมินมุมมองด้านกระบวนการภายในขององค์กรด้านธุรกิจ โดยสามารถก าหนดวัตถุประสงค์ได้หลายประเด็น คือ การผลิต การตลาด และการบริการหลังการขาย แล้วแต่จะก าหนดโดยใช้มติ เอกฉันท์ ซึ่งถ้าก าหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ไว้เพื่อการผลิตที่มีคุณภาพ ก็ก าหนดสิ่งที่ใช้ใน การวัด (Measures) คือ อัตราของเสียจากการผลิตเป้าหมาย ( Target) ร้อยละของจ านวนของเสียจากการผลิตและการริเริ่ม (Initiatives) ก าหนดวิธีการที่จะท าให้องค์กร มีกระบวนการผลิตที่มีคุณภาพ 4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เป็นมุมมองที่องค์กรก าหนดกระบวนการด าเนินงานเพื่อให้พนักงานเกิดการเรียนรู้และพัฒนา ตนเองเกี่ยวกับการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามจุดหมายขององค์กร ประกอบด้วย การที่พนักงานได้รับการฝึกอบรมและหรือการพัฒนาปรับปรุงตนเองให้มีความรู้ในการปฏิบัติงานโดยเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องรวมทั้งมาตรการให้ค าปรึกษา ข้อแนะนาการปฏิบัติงานแก่พนักงาน และการติดต่อประสานงานสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างกันได้อย่างสะดวก รวดเร็ว โดยใช้เครื่องมือทางด้าน เทคโนโลยี มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา นับเป็นมุมมองที่ 4 และมุมมองสุดท้ายของ Balanced Scorecard เป็นการพัฒนาวัตถุประสงค์ (Objectives) และการวัด (Measures) ที่จะท าให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กรและพัฒนา ซึ่งวัตถุประสงค์ของมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เป็นโครงสร้างพื้นฐานที่จะส่งผลให้วัตถุประสงค์ของมุมมองด้านอื่น ๆ อีก 3 ด้าน เกิดผลส าเร็จซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนให้เกิดผลลัพธ์

304(Outcomes) ที่ดีเยี่ยม การก าหนดตามมุมมองด้านนี้นั้นเป็นการก าหนดโครงสร้างพื้นฐานในลักษณะ ของการลงทุนขององค์กรเพื่อท าให้องค์กรเกิดการเรียนรู้และพัฒนา สามารถด าเนินการมุมมองด้านอื่น ๆ ได้ดีซึ่งการก าหนดวัตถุประสงค์และการวัดผลในการด าเนินงานมุมมองนี้มีการวัด ประกอบด้วย ความสามารถของผู้ปฏิบัติงาน (Employees Capabilities) ความสามารถของระบบ สารสนเทศ (Information System Capabilities) การจูงใจ (Motivation) การให้อ านาจ (Empowerment) และการจัดระเบียบ(Alignment) ในองค์กร (Kaplan and Norton, 1996) ได้มีการประเมินในองค์กรใช้หลักการ Balanced Scorecard จะด าเนินการตามกรอบการประเมิน มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กรด้านธุรกิจ โดยสามารถก าหนดวัตถุประสงค์ได้หลายประเด็น คือ ความสามารถของผู้ปฏิบัติงาน ความสามารถของระบบสารสนเทศ การจูงใจ การให้อานาจ ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานและการจัดระเบียบ และคณะผู้ประเมินสามารถจะก าหนดว่าจะใช้ประเด็นใดบ้างโดยใช้มติเอกฉันท์กระบวนการน าวิธีการ Balanced Scorecard มาวัดประสิทธิผลขององค์กร จากการที่ประเทศไทยเริ่มมีการน าแนวคิด Balanced Scorecard มาใช้ในหน่วยงานภาครัฐ ในปี พ.ศ. 2545 และใช้ในการประเมินผลขององค์การมหาชน ในปี พ.ศ. 2548 ซึ่งความแตกต่างของมุมมองตามแนวคิด Balanced Scorecard ระหว่างองค์กรภาคเอกชนกับหน่วยงานภาครัฐนั้น แสดง ได้ดังตาราง ดังนี้ตารางที่ 12.1 มุมมอง 4 ด้าน Balanced Scorecardในปี ค.ศ. 1996 Kaplan และ Norton ได้เขียนหนังสือ \"Balanced Scorecard\" โดยเน้น เรื่องการใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการสื่อสารกลยุทธ์ของคนทั้งองค์กร เพื่อท าให้ เกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของบุคคล และท าให้แนวคิดนี้ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนมาถึงปัจจุบัน นอกจากนี้ทั้งสองยังได้เขียน หนังสือชื่อ Strategy-Focused Organization ขึ้นมาอีกเล่ม หนึ่งและท าให้ Balanced Scorecard มิใช่เป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรเท่านั้น แต่จัด ได้ว่าเป็นเครื่องมือในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติและบุคลากรก็ให้ความส าคัญกับกลยุทธ์มากขึ้น Balanced Scorecard เป็นการผสมผสานระหว่างการพิจารณาข้อมูลจากภายนอก ซึ่งได้มา จากลูกค้าและผู้ถือหุ้นกับข้อมูลจากภายในองค์กร นอกจากนี้ Balanced Scorecard ยังเป็นการ ผสมผสานระหว่างการวัดผลส าเร็จของการปฏิบัติงานในอดีตและปัจจัยที่ส่งผลต่อความส าเร็จในอนาคต ซึ่ง Balanced Scorecard มีลักษณะพิเศษอยู่ 4 ประการ คือ

3051. สะท้อนจากบนลงล่าง (Top-Down) ของพันธกิจและกลยุทธ์องค์กร ในทางตรงกันข้ามตัวชี้วัดต่าง ๆ ที่บริษัทส่วนใหญ่เฝ้าติดตามมักเป็นในแบบล่างขึ้นสู่บน (Bottom – Up) ซึ่งจะได้มา จากกิจกรรมต่าง ๆ ที่ด าเนินการอยู่ในแต่ละหน่วยงานหรือกระบวน การเฉพาะกิจต่าง ๆ ตามความจ าเป็น ซึ่งบ่อยครั้งมักจะไม่ค่อย สอดคล้องสัมพันธ์กับ กลยุทธ์โดยรวมทั้งห มดขององค์กร2. เป็นการมองไปข้างหน้า โดยเป็นการเน้นถึงความส าเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต ตัวชี้วัดต่าง ๆ ทางการเงินแบบดั้งเดิมนั้น อธิบายเพียงว่าในช่วงระยะเวลาของกา รรายงานผลครั้งล่าสุดที่ผ่านมา องค์กรด าเนินการได้ผลเป็นอย่างไรบ้าง โดยปราศจากการบ่งชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารจะสามารถปรับปรุงผลการด าเนินงานส าหรับระยะเวลาที่เหลือของการรายงานครั้งต่อไปได้อย่างไร3. ผนวกรวมตัววัดต่าง ๆ ทั้งภายในภายนอกเข้าด้วยกัน สิ่งนี้ช่วยให้ผู้ จัดการมองเห็นจุดต่าง ๆ ที่ได้ให้ความส าคัญ ช่วยให้มั่นใจได้ว่าความส าเร็จในอนาคตส าหรับตัวชี้วัดตัวหนึ่ง จะไม่เกิดขึ้นบนความล้มเหลวของตัวชี้วัดอีกตัวหนึ่ง4. ช่วยให้มีจุดมุ่งหมาย องค์กรบางแห่งติดตามดูตัวชี้วัดต่าง ๆ ในจ านวนที่มากเกิน กว่าที่จะนาไปใช้ได้จริง แต่ Balanced Scorecard นั้น ต้องการให้ผู้บริหารสามารถบรรลุผลได้ กับตัวชี้วัด แค่เพียงบางตัวที่มีความส าคัญต่อความส าเร็จในการด าเนินกลยุทธ์ขององค์กรอย่างแท้จริงเท่านั้นนอกจาก 4 ประการข้างต้นแล้ว Balanced Scorecard ยังสามารถน ามาใช้ในการคิด วางแผนเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร โดยตัวชี้วัดผลการด าเนินงาน (KPIs) เป็นตัวช่วยในการติดตามผล วัดผลการปฏิบัติงานขององค์กร ซึ่งการจัดท า KPIs จะต้องให้มีความสมดุล คือ 1. จุดมุ่งหมาย (Objective): ระยะสั้น และระยะยาว (Short – and Long – Term) 2. การวัดผล (Measure): ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Finance and Non Financial) 3. ตัว ชี้วัด (Indicators): เพื่อการติดตามและการผลักดัน (Lagging and Leading) 4. มุมมอง (Perspective): ภายในและภายนอก (Internal and External) Balanced Scorecard ช่วยให้สามารถนาเอากระบวนการทางการจัดการ 4 กระบวนการ มาใช้ทั้งในแง่อิสระออกจากกันและประสานเข้าด้วยกัน ซึ่งจะมีส่วนช่วยให้เกิดการเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ทางกลยุทธ์ในระยะยาวกับแผนปฏิบัติการในระยะสั้นได้อย่างชัดเจน ซึ่งแสดงรายละเอียดดังภาพ 12.8

306ภาพที่ 12.8 แสดงการจัดการกลยุทธ์ด้วย 4 กระบวนการที่มา: นภดล ร่มโพธิ์ (2557)กระบวนการที่หน ่ง: การแปลงวิสัยทัศน์การแปลงวิสัยทัศน์จะช่วยให้ผู้บริหารได้ข้อสรุปร่วมกัน ทั้งในเรื่องวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร ถึงแม้จุดมุ่งหมายที่ดีที่สุดของคากล่าวที่เลิศหรูและตั้งอยู่เหนือสิ่งอื่นใด อย่างเช่น “การเป็นบริษัทที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมนั้น ๆ” จะไม่สามารถไปสู่รูปแบบที่พึงปฏิบัติได้โดยง่าย ทั้ง ๆ ที่เป็นแนวทางที่มีประโยชน์ต่อการปฏิบัติการในระดับหน่วยงานก็ตามทีและการที่จะให้พนักงานปฏิบัติไปตามคากล่าวต่าง ๆ ที่ปรากฏอยู่ในวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นั้น ๆ ข้อความเหล่านั้นจะต้องอธิบายถึงการบูรณาการกันระหว่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนต่อความส าเร็จในระยะยาว ซึ่งได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดแล้วกระบวนการที่สอง: การสื่อสารและการเชื่อมโยงการเปิดโอกาสให้ผู้จัดการสามารถสื่อสารกลยุทธ์ของพวกเขาในทิศทางทั้งขึ้นและลงขององค์กรและเชื่อมโยงเข้าสู่วัตถุประสงค์ของฝ่ายงานและพนักงานทุก ๆ คน ตามธรรมเนียมปฏิบัติ

307แบบเดิมนั้น ฝ่ายงานต่าง ๆ จะได้รับการประเมินผลการด าเนินงานทางด้านการเงิน อีกทั้งผลตอบแทนของพวกเขาแต่ละคนก็จะถูกผูกติดไว้กับเป้าหมายทางการเงินในระยะสั้น แต่ด้วยการใช้ Balanced Scorecard จะท าให้ผู้บริหารมีหนทางที่แน่ใจได้ว่าทุก ๆ ระดับขององค์กร เข้าใจกลยุทธ์ และเป้าหมายในระยะยาว รวมถึงวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ของฝ่ายงานและของแต่ละบุคคลนั้น ๆ ก็จะถูกปรับทิศทางให้อยู่ในแนวเดียวกันกับ Balanced Scorecard ด้วย กระบวนการที่สาม: การวางแผนธุรกิจการวางแผนธุรกิจช่วยให้บริษัททั้งหลายสามารถประสานธุรกิจและแผนด้านการเงินเข้าด้วยกัน องค์กรส่วนใหญ่ทุกวันนี้ก าลังด าเนินการกับโครงการด้านการเปลี่ยนแปลงที่หลากหลาย แต่ละโครงการจะมีหัวหน้าโครงการ มีผู้รู้และที่ปรึกษาของโครงการเอง แต่ละโครงการก็ต้องแข่งขันกันแย่งชิงเวลา พลังงาน และทรัพยากรต่าง ๆ ของผู้บริหารระดับสูง ทั้งหลายผู้จัดการสายงานต่างก็พบว่า มันยากที่จะผนึกรวมการริเริ่มที่กระจัดกระจายเหล่านั้นเข้ามาไว้ด้วยกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายต่าง ๆ ในเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา กลายเป็นสถานการณ์ที่นาไปสู่ความผิดหวังอยู่บ่อยครั้งกับผลลัพธ์ของโครงการ แต่ครั้นเมื่อผู้จัดการใช้เป้าหมายอันท้าทายต่าง ๆ ที่ได้ก าหนดไว้ให้เป็นตัวชี้วัดในแบบ Balanced Scorecard และน ามาใช้เป็นพื้นฐานส าหรับจัดสรรทรัพยากรและก าหนดล าดับ ความส าคัญต่าง ๆ พวกเขาก็สามารถที่จะด าเนินการและประสานงานกับแผนการริเริ่มต่าง ๆ ที่ขับเคลื่อนพวกเขาไปสู่วัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ในระยะยาวได้ดีขึ้นกระบวนการที่สี่: การให้ข้อมูลป้อนกลับทางการเรียนรู้ข้อมูลป้อนกลับและการเรียนรู้ในบริษัทต่าง ๆ มีความสามารถในสิ่งที่เรียกว่า การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์โดยกระบวนการให้ข้อมูลป้อนกลับและกระบวนการทบทวนที่เป็นอยู่นั้น ทาได้ตามเป้าหมายทางการเงินที่ตั้งประมาณการไว้หรือไม่ แต่เมื่อใช้ Balanced Scorecard เป็นศูนย์กลางของระบบ การจัดการบริษัทแล้ว บริษัทนั้น ๆ ก็สามารถที่จะตรวจสอบควบคุมผลลัพธ์ในระยะสั้นจากอีกสามมุมมองที่เพิ่มเข้ามาได้นั่นก็คือ มุมมองด้านลูกค้า มุมมองด้านกระบวนการภายในทางธุรกิจ และมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต อีกทั้งยังสามารถที่จะประเมินผลกลยุทธ์โดยพิจารณาจากผลการด าเนินงานที่เพิ่งผ่านพ้นไป ดังนั้น Balanced Scorecard จึงท าให้บริษัทสามารถที่จะปรับเปลี่ยนกล ยุทธ์ต่าง ๆ ให้สะท้อนถึงการเรียนรู้ที่เป็นจริงตามเหตุการณ์ปัจจุบัน ได้อย่างมีประสิทธิผล ขั้นตอนและกระบวนการในการน า Balanced Scorecard มาประยุกต์ใช้ เนื่องจากการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard เป็นการแปลงกลยุทธ์และ วิสัยทัศน์ให้เป็นวัตถุประสงค์ เพื่อน าไปก าหนดแนวทางการวัดผลและการจัดท าแผนงานโครงการต่างๆรวมทั้งใ นการท างานต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นการพัฒนาแนวคิดการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard จึงไม่มีรูปแบบที่แน่นอนตายตัว แต่ทั้งนี้ Kaplan and Norton ก็ได้เสนอว่ากระบวนการจัดท าการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard ควรมี 4 ระยะคือระยะทบทวนกลยุทธ์ระยะก าหนดวัตถุประสงค์ระยะการออกแบบวิธีวัดผลและประเมินผล และระยะการน าแผนไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้ระยะที่ 1 การทบทวนกลยุทธ์ขั้นตอนที่ 1 เลือกกลยุทธ์ของหน่วยงานโดยเลือกจาก กลยุทธ์ของแต่ละหน่วยงานย่อย หรือแผนกที่ได้ทาไว้แล้ว หากหน่วยงานใดไม่มีแผนกลยุทธ์ต้องด าเนินการจัดท าก่อน

308ขั้นตอนที่ 2 วิเคราะห์และเชื่อมโยงกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยงาน เข้าเป็นกลยุทธ์องค์กร ซึ่งในขั้นตอนนี้จะท าให้ทราบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์แต่ละหน่วยงานว่าเป็นอย่างไร ทั้งทางด้านการเงิน ลูกค้า และกระบวนการ ซึ่งจะลดความซ้ าซ้อนของการท างานระยะที่ 2 การก าหนดวัตถุประสงค์กลยุทธ์ขั้นตอนที่ 3 การสัมภาษณ์เป็นการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ลูกค้า เทคโนโลยี เพื่อนาแนวคิดต่าง ๆ มาเป็นข้อมูลในการก าหนดวัตถุประสงค์กลยุทธ์และแนวทางในการวัดผลให้ครอบคลุมทั้ง 4 มุมมองขั้นตอนที่ 4 สังเคราะห์ข้อมูลหลังจากการสัมภาษณ์เสร็จสิ้นแล้วทีมงานต้องรวบรวมค าตอบที่ได้ มาพัฒนาเป็นวัตถุประสงค์และการวัดผลที่ครอบคลุมทั้ง 4 มุมมอง ขั้นตอนที่ 5 จัดประชุมเชิงปฏิบัติการ โดยเชิญผู้บริหารทุกระดับมาร่วมพิจารณาเกี่ยวกับการจัดวัตถุประสงค์และมุมมองที่ทางทีมงานได้ร่างไว้ซึ่งในช่วงนี้อาจมีการปรับปรุง แก้มุมมองให้มากขึ้นหรือน้อยลงกว่าเดิม ควรมีการถกเถียงหารือ และควรพิจารณาจุดแข็ง จุดอ่อนของวัตถุประสงค์หลังจากนั้นให้มีการลงคะแนนในประเด็นต่าง ๆระยะที่ 3 การออกแบบวิธีวัดและประเมินผลขั้นตอนที่ 6 ประชุมกลุ่มย่อยในขั้นตอนนี้เป็นการทบทวนการใช้ภาษาในการเขียนวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ ระบุวิธีการวัดผล และแหล่งข้อมูลที่จ าเป็นต้องใช้ และมีการเชื่อมโยงวิธีการวัดผลของแต่ละมุมมองให้มีความสัมพันธ์กันขั้นตอนที่ 7 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 ในครั้งนี้ มีการเชิญผู้บริหารระดับสูงมาร่วมพิจารณาวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ร่างวัตถุประสงค์และการวัดผลที่ทีมงานได้จัดท าแล้วในขั้นตอนที่ 6ระยะที่ 4 การน าแผนไปปฏิบัติขั้นตอนที่ 8 พัฒนาแผนการน าไปใช้เริ่มต้นด้วยการจัดตั้งทีมในการก าหนดเป้าหมาย และจัดท าแผนภายใน ประกอบไปด้วยการวัดผลที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลสารสนเทศของหน่วยงานขั้นตอนที่ 9 ประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 3 เป็นการประชุมเพื่อทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์และการวัดผลครั้งสุดท้าย เพื่อตรวจสอบกับพื้นที่ที่จะนาออกไปปฏิบัติจริง ทั้งในด้านวัตถุประสงค์การวัดผลและเป้าหมายขั้นตอนที่ 10 วางแผนในการน าไปใช้ครั้งสุดท้ายโดยนาไปผสมผสานหรือบูรณาการ กับระบบบริหารของหน่วยงาน โดยควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลสารสนเทศนอกจากนี้ยังมีนักวิชาการที่ได้เสนอรูปแบบขั้นตอนและกระบวนการในการพัฒนาแนวคิดการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard เพื่อน าไปประยุกต์ใช ้ในองค์การ ดังนี้ 1. พิจารณาลักษณะกิจกรรมของหน่วยงานเพื่อทบทวนบทบาท ความต้องการขององค์กรเพื่อก าหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์อาจจะใช้วิธีการหลายวิธี เช่น สัมภาษณ์ผู้บริหาร วิจัยสัมมนา วิเคราะห์องค์กร ซึ่งผลจากการศึกษาจะท าให้ทราบจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์กรที่อา จเกิดขึ้นในอนาคต รวมทั้งเป้าประสงค์และกลยุทธ์ 2. ก าหนดและยืนยันวิสัย ทัศน์ขององค์กร เพื่อพุ่งเป้าให้คนในองค์กรมุ่งความสนใจไปยังจุดที่เป็นกลไกในการขับเคลื่อนไปสู่ความส าเร็จ

3093. ก าหนดมุมม องตามแนวคิดเดิมของการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard ที่ได้ก าหนดไว้ 4 มุมมอง4. การแตกวิสัยทัศน ์ให้เป็นแต่ละมุมมองและก าหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์5. บ่งชี้ปัจจัยที่จ าเป็นต่อความส าเร็จและจัดเรียงล าดับความส าคัญ6. ก าหนดตัวชี้วัด7. ก าหนดการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard โดยแสดงความสัมพันธ์ ขององค์ประกอบ นับตั้งแต่วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ เป้าหมาย กลยุทธ์ปัจจัยที่จ าเป็นต่อความส าเร็จและตัวชี้วัด8. การจัดท าแผนปฏิบัติการ เป็นขั้นน าภาพรวมมาจัดท าเป็นแผนที่ให้เป็นรูปธรรมที่ชัดเจนในด้านการปฏิบัติจริงรวมถึงงบประมาณที่ต้องใช้จริง9. การด าเนินงานตามแนวคิดการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard ในขั้นนี้ จะมุ่งเน้นไปที่การควบคุม ติดตาม กากับในการท างานตามแผนปฏิบัติการ สิ่งที่จ าเป็นในขั้นตอนนี้ก็คือระบบการรายงานที่ต้องมีความเข้มแข็งรวดเร็วถูกต้องและควรมีระบบสารสนเทศ (Information Technology: IT) ที่เกี่ยวข้อง ในการรายงานผลการปฏิบัติงานและเก็บข้อมูล พสุ เดชะรินทร์ (2551) ได้เสนอวิธีในการน าแนวคิดการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard มาประยุกต์ใช ้ในองค์กรไว้ดังนี้ 1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์โดยการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน อุปสรรค และโอกาส เพื่อทราบสถานะพื้นฐานขององค์กร ในการก าหนดทิศทางและกลยุทธ์ที่ชัดเจนขององค์กร2. การก าหนดวิสัย ทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร3. การวิเคราะห์และก าหนดว่าการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard ของ องค์กรควรมีกี่มุมมองและในแต่ละมุมมองควรมีความสัมพันธ์กัน อย่างไร4. การจัดท าแผนที่กลยุทธ์โดยการก าหนดวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมอง พิจารณาว่าการที่องค์กรสามารถด าเนินงาน บรรลุวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของหน่วยงานได้นั้น ต้องบรรลุวัตถุประสงค์ใดบ้าง5. การยืนยันแผนที่กลยุทธ์กลุ่มผู้บริหารระดับสูงต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยัน และเห็นชอบในแผนที่กลยุทธ์ที่สร้างขึ้น6. การก าหนดรายละเอียดการวัดภายใต้วัตถุประสงค์แต่ละประการต้องก าหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์นั้นในด้านต่าง ๆ ทั้งในด้านของตัวชี้วัดฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายที่ต้องการบรรลุรวมทั้งแผนงานกิจกรรมโครงการ (Initiatives) ที่จะต้องท า 7. ก าหนดตัวชี้วัดผลงานเมื่อจัดทาแผนงานหรือโครงการเสร็จสิ้นแล้วสามารถแปลง (Cascade) ตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรให้เป็นของผู้บริหารรองลงไป เพื่อให้ผู้บริหารระดับรอง ลงไปได้จัดท าแผนปฏิบัติการตามแผนงาน หรือโครงการพร้อมทั้งการก าหนดตัวชี้วัดภัทราวดี พรหมสุวรรณ (2548 อ้างถึงในปริญญา อินรักษา, 2550) ได้เสนอขั้นตอนในการจัดท า Balanced Scorecard ว่ามีขั้นตอนที่องค์กรต้องให้ความส าคัญประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้

3101. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะพื้นฐานขององค์กร2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของผู้บริหาร3. การก าหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความส าเร็จในการด าเนินกิจการ มุมมองของแต่ละกิจการจะแตกต่างกัน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการด าเนินกิจการ4. การก าหนดกลยุทธ์ (Strategy) และวัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองต่าง ๆ จะประกอบด้วย มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective), มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการ เรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) 5. การจัดท าแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) 6. การก าหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators: KPIs) และเป้าหมาย (Target) ส าหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงล าดับความส าคัญ7. การจัดท าแผนปฏิบัติการ (Action Plan) การน า Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติสรุปกระบวนการในการแปลงแผนกลยุทธ์ (Strategy) ไปสู่ แผนการปฏิบัติ (Action Plan) ตามแนวคิดระบบการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard ดังนี้ 1. ความชัดเจนในวิสัยทัศน์ แผนกลยุทธ์และการถ่ายทอดไปสู่การปฏิบัติเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรร่วมกันแปลงกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ที่สอดคล้อง เช่น การก าหนดเป้าหมายทางการเงิน ทีมผู้บริหารต้องพิจารณามุ่งเน้นทางด้านรายได้ อัตราการเติบโตของตลาด ความสามารถในการทาก าไรหรือการเพิ่มกระแสเงินสด โดยเฉพาะมุมมองด้านลูกค้าและการตลาด ผู้บริหารต้องรู้ว่าใครคือ ลูกค้าขององค์กร ก าหนดความชัดเจนของตลาดและคู่แข่ง มีการประชุมร่วมกันของทีมผู้บริหารเพื่อตกลงร่วมกันเป็นเอกฉันท์ในการก าหนดวิสัยทัศน์ แผนกลยุทธ์ตลอดจนก าหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ร่วมกัน2. การสื่อสารและการเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ขององค์กรกับหน่วยงานและการวัดผลองค์กรต้องมีการสื่อสารถึงกลยุทธ์เป้าหมายและวัตถุประสงค์ ตลอดจนการวัดผลให้พนักงานทุกคนในองค์กรได้รับทราบอย่างทั่วถึง โดยผ่านสื่อต่าง ๆ เช่น สิ่งพิมพ์ วีดีทัศน์ กระดานข่าว การจัดประชุมพนักงานอย่างเป็นทางการ หรือการใช้ระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ภายในองค์การ เพื่อประชาสัมพันธ์ให้พนักงาน ทุกคนในองค์การ ทราบถึงแผนกลยุทธ์เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ต้องท าให้ส าเร็จจากผู้บริหารระดับสูง และพนักงานในแต่ละหน่วยงานจะใช้เป็นแนวทางในการก าหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานให้สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกับกลยุทธ์และเป้าหมายหลักขององค์กร รวมถึงการสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อสนับสนุนให้เกิดความส าเร็จ

3113. การวางแผน ก าหนดเป้าหมาย และความคิดริเริ่มในการก าหนดแผนกลยุทธ์ระบบการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือการจัดการที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลง ภายในองค์กรเป็นอย่างมาก ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้ก าหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร ซึ่งต้องมีความชัดเจนและสามารถวัดผลได้แผนกลยุทธ์เป็นแผนระยะยาว 3-5 ปี หากองค์การใดสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ย่อมหมายถึงผลประกอบการที่ดีมีก าไร ผลตอบแทนการลงทุนที่สูงขึ้น ส่งผลให้ราคาหุ้นสูงขึ้น โดยสรุปแล้วการใช้ระบบการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard ช่วย ให้ผู้บริหารในการแปลงกลยุทธ์ของแต่ละแผนก และแตกเป็นเป้าหมายระดับบุคคล ทุกแผนปฏิบัติการทั้งหมดจะเป็นตัวก าหนดงบประมาณประจ าปีขององค์กรต่อไป4. การตรวจสอบผลสะท้อนกลับ การเรียนรู้กลยุทธ์และการปรับเปลี่ยนแผนองค์กร ต้องวางกรอบการปฏิบัติงานและการติดตามผลการปฏิบัติการอย่างสม่ าเสมอ ซึ่งเป็นขั้นตอนส าคัญมากในระบบการควบคุมกลยุทธ์ของระบบการวัดผลองค์กรตามแนวคิด Balanced Scorecard เนื่องจาก องค์กรส่วนใหญ่ที่ไม่ได้ใช้ระบบดังกล่าวผู้บริหารมักไม่ให้ความส าคัญต่อการตรวจสอบผลสะท้อนกลับ (Feedback) หรือไม่ได้ตรวจสอบความเป็นไปได้ของสมมติฐานในการสร้างกลยุทธ์อย่างเพียงพอ การตรวจสอบผลสะท้อนกลับและการปรับเปลี่ยนแผนให้เกิดความเหมาะสมเป็นกิจกรรมที่ต้องกระท าอย่างต่อเนื่อง โดยมีจุดมุ่งหมายในการบรรลุเป้าหมายที่ได้ก าหนดไว้การสร้างแบบจาลองดัชนีวัดผลส าเร็จธุรกิจจรินทร์ อาสาทรงธรรม (2546) ได้กล่าวถึงกระบวนและขั้นตอนการจัดท า Balanced Scorecard มีขั้นตอนที่องค์กรต้องให้ความส าคัญ เพราะการวางแผนการด าเนินงานที่ดีจะท าให้ กิจการสามารถท างานได้ดีและมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่ส าคัญประกอบด้วย1. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะพื้นฐานขององค์กร Analysis เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน 2.ก าหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรโดยก าหนดเป็นกลยุทธ์หลัก (Strategic Themes) ที่ส าคัญขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหาร3. วิเคราะห์และการก าหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความส าเร็จในการด าเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ ซึ่งจะแตกต่างกันไปทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการด าเนินกิจการขององค์กร ว่าควรจะมีทั้งหมดกี่มุมมองและแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร (แนวคิดของ Kaplan and Norton) ก าหนดไว้ 4 มุมมองตามล าดับความส าคัญ คือมุมมองด้านการเงิน มุมมองด้านลูกค้า มุมมองด้านกระบวนการภายใน และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา4. จัดท าแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) พสุ เดชะรินทร์ (2544) ได้กล่าวถึง เป็นการ ก าหนดแผนกงานที่จัดท า (Initiative) สร้างความสมดุลในการด าเนินงานทั้งเหตุและปัจจัยต่าง ๆ ใน แต่ละมุมมอง (Perspective) สามารถตรวจสอบซึ่งกันและกันได้อย่างเหมาะสมและเพื่อทดสอบ ความสัมพันธ์ระหว่างและวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) การก าหนดกลยุทธ์ (Strategy) และวัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ

312โดยเรียงล าดับความส าคัญ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหารทั้ง 4 มุมมอง คือ มุมมองด้านการเงิน(Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการ ภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) ซึ่งเป็นแนวทางภายใต้ระบบการบริหารงานแบบดุลยภาพ (Balanced Scorecard) และเป็นแผนงานที่เตรียมไว้ส าหรับการด าเนินงานให้ทราบถึงหลักการแต่ละมุมมอง อันที่จะช่วยเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ไปสู่ความส าเร็จและจุดหมายเดียวกันในองค์กร ตามแนวคิดของ Kaplan & Norton ได้กล่าวถึงปัจจัยการบริหารให้องค์กรประสบความส าเร็จ การบรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพต้องเน้นแผนที่กลยุทธ์ว่าเป็นหัวใจหลัก ปัจจัยส าคัญในการบริหารองค์กร รวมถึงเป็นเครื่องมือสื่อสารที่ท าให้ทุกคนได้เห็นถึงแนวทาง หลักการ การด าเนินงานขององค์กรว่าจะด าเนินงานไปทิศทางใด เพื่อให้ทุกคนทราบและสร้างความเข้าใจร่วมกันในการท างาน จากกรอบแนวคิดจึงเห็นได้ว่า การก าหนดหรือการเขียนแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) นั้นจะต้อง น าเอาวิสัยทัศน์ (Vision) กลยุทธ์ (Strategy) และพันธกิจ (Mission) ขององค์กรมาเป็นบรรทัดฐาน เพื่อที่จะสร้างแผนที่กลยุทธ์ให้เกิดขึ้น เมื่อองค์กรได้แผนที่กลยุทธ์แล้ว กระบวนในการบริหารงานในทุกขั้นตอนต้องมีการปรับเปลี่ยนใช้งานให้สอดคล้องกับแผนที่ทางกลยุทธ์ขององค์กรที่ตั้งไว้กระบวนการการบริหารมีหลัก 4 ประการด้วยกัน คือ การวางแผน การจัดการ การสั่งการ และชี้น าดังนั้นการประเมินผลการควบคุม หลักการจัดการทั้ง 4 ด้านนี้ได้น าแนวคิดพื้นฐานของการประเมินผล โดยมีเครื่องมือที่ใช้วัดและประเมินผลการท างาน คือ Balanced Scorecard และมีตัวชี้วัด คือ PKI (Key Performance Indicators) การเขียนแผนที่กลยุทธ์ขององค์กรนั้นสิ่งที่ส าคัญจะบริหารให้ ประสบความส าเร็จต้องมีการก าหนดวัตถุประสงค์ร่วมกันหรือที่เรียกว่า“การบริหารโดยวัตถุประสงค์” หรือ Management By Objective: MBO ซึ่งเป็นกระบวนการร่วมมือในการก าหนดวัตถุประสงค์จัดท าแผนและวางระบบควบคุมร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาในการสร้างความเข้าใจในการท างาน12.8 กรณีศ กษาการประเมินประสิทธิภาพองค์กร โดยใช้เทคนิคการบริหารแบบสมดุล กรณีศ กษา สถานีรถไฟท านาแล้ง สปป. ลาวการประเมินประสิทธิภาพองค์กร โดยใช้เทคนิคการบริหารแบบสมดุล กรณีศึกษา สถานีรถไฟท่านาแล้ง สปป. ลาว ผลงานวิจัยของ มุกดาวรณ์ สมจันทร์มะวงค์ (2561) สถานีรถไฟท่านาแล้ง ตั้งอยู่ในเขตบ้านดงโพสี เมืองหาดชายฟอง นครหลวงเวียงจันทน์ โครงการก่อสร้างเส้นทางรถไฟสายท่านาแล้ง-เวียงจันทน์นี้ เป็นส่วนหนึ่งของโครงการก่อสร้างเส้นทางรถไฟจากสถานีรถไฟหนองคาย (ประเทศไทย) ไปยังกรุงเวียงจันทน์ สาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว (สปป. ลาว) ซึ่งมีระยะทางรวม 12.5 กิโลเมตร โครงการนี้เป็นโครงการที่มีความส าคัญส าหรับกรอบความร่วมมืออนุภูมิภาคลุ่มแม่น้าโขงและอินโดจีน (Indo China and Greater Mekong Sub-region – GMS) หรือที่รู้จักกันในนามโครงการพัฒนาความร่วมมือทางเศรษฐกิจ ในอนุภูมิภาคลุ่มแม่น้าโขง โครงการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมให้เกิดการขยายตัวทางการค้าการลงทุน อุตสาหกรรม การเกษตร และบริการ สนับสนุนการจ้างงานและยกระดับความเป็นอยู่ของประชาชน

313ส่งเสริมและพัฒนาความร่วมมือทางเทคโนโลยีและการศึกษาระหว่างกันตลอดจนการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งเพื่อเพิ่มขีดความสามารถรวมทั้งโอกาสทางเศรษฐกิจของประเทศสมาชิกในเวทีการค้าโลก นอกจากนั้นโครงการนี้ยังถูกพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของโครงการก่อสร้างเส้นทางรถไฟเชื่อมประเทศในเอเชีย (Trans – Asian Railway) ซึ่งจะเชื่อมต่อไปยังเส้นทางรถไฟในทวีปยุโรป อีกด้วยสถานีรถไฟท่านาแล้งอยู่ภายใต้การก ากับดูแลของกองคุ้มครองทางรถไฟ กระทรวง โยธาธิการและขนส่งที่ขึ้นกับรัฐบาล สปป. ลาว โดยให้การบริการจากการร่วมมือกับการรถไฟแห่งประเทศไทย ในการจัดเดินขบวนรถไฟโดยสารและสินค้า ตามสัญญาว่าด้วยการเดินรถไฟร่วมกัน ลาว -ไทย ที่ได้ เซ็นสัญญาระหว่างสองรัฐบาลในปี ค.ศ. 2003 สถานีท่านาแล้งเป็นสถานีแรกของลาว และก็เป็นด่านสากลส าหรับทางรถไฟใน สปป. ลาว ที่เชื่อมต่อระหว่าง สปป. ลาว และราชอาณาจักรไทย ระบบรางรถไฟได้ออกแบบเป็นระบบรางเดี่ยว ภายหลังได้เปิดใช้เส้นทางรถไฟดังกล่าวแล้วเนื่องจากว่าสิ่งอ านวยความสะดวกต่าง ๆ ในเขตสถานีรถไฟท่านาแล้งยังไม่มีความพร้อม ปัจจุบันการให้บริการถึงมีเฉพาะการให้บริการผู้โดยสารเท่านั้น และมีการเดินรถไฟจากหนองคาย-ท่านาแล้ง วันละสองเที่ยว นอกจากนี้สถานีรถไฟท่านาแล้ง ยังให้บริการจ าหน่ายตั๋วรถไฟ เวียงจันทน์-หนองคายบางกอก โดยได้รับส่วนแบ่งจากการจ าหน่ายตั๋ว เวียงจันทน์-หนองคาย ในอัตราส่วนร้อยละ 25 ต่อปีตารางที่ 12.2 แสดงปริมาณผู้โดยสารที่มาใช้บริการรถไฟ (หนองคาย-ท่านาแล้ง-หนองคาย) ปี 2555 - 2559จากการลดลงของจ านวนผู้โดยสารที่มารับบริการในสถานีรถไฟท่านาแล้ง มีผลกระทบโดยตรงต่อรายรับของกองคุ้มครองทางรถไฟ ซึ่งอาจมีสาเหตุเนื่องมาจากข้อบกพร่องของการบริการ ในด้านใดด้านหนึ่งของสถานีรถไฟท่านาแล้ง ดังนั้นสถานีรถไฟท่านาแล้ง จึงควรให้ความส าคัญกับ การให้บริการในด้านต่าง ๆ แก่ผู้โดยสาร จากปัญหาที่กล่าวมาและจากแผนพัฒนาการบริการของ สถานีรถไฟท่านาแล้ง ให้เป็นสถานีรถไฟที่มีประสิทธิภาพตามมาตรฐานสากล เพื่อเพิ่มคุณภาพชีวิต ของประชาชน และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศท าให้สถานีรถไฟท่านาแล้ง ได้ให้ความส าคัญกับการปรับปรุงและพัฒนาองค์กรอย่างเข้มแข็ง พร้อมทั้งแสวงหาเครื่องมือหรือเทคนิคในวิธีใหม่ ๆ จึงจ าเป็นต้องน า Balanced Scorecard (BSC) มาใช้เป็นเครื่องมือหลักในการประเมินผล การด าเนินงานให้มีประสิทธิภาพ และเกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร รวมไปถึงการก่อให้เกิดความเข้าใจและความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในองค์กร ผลการศึกษาสามารถใช้เป็นข้อมูลส่วนหนึ่งในการปรับปรุงรูปแบบ วิธีการ และพัฒนาการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้งมีประสิทธิภาพมากขึ้นและให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้ใช้บริการ (กองคุ้มครองทางรถไฟ 2560 ข)

314วัตถุประสงค์ของการวิจัย1. เพื่อประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กร โดยใช้เทคนิค Balanced Scorecard (BSC) ของสถานีรถไฟท่านาแล้ง 2. เพื่อศึกษาแนวทางการพัฒนาคุณภาพการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้งกรอบแนวคิดการวิจัยจากการศึกษา แนวคิด และทฤษฎีการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กร โดยวิธีดุลยภาพ (Balanced Scorecard) ผู้วิจัยจึงสามารถก าหนดตัวชี้วัดของแต่ละมุมมองได้ดังแผนภาพที่ 12.9ภาพที่ 12.9 กรอบแนวคิดการวิจัยวิธีด าเนินการวิจัย ประชากรและกลุ่มตัวอย่างที่น ามาศึกษาในครั้งนี้เป็นผู้โดยสารที่ใช้บริการขบวนรถไฟท่านาแล้ง-หนองคาย ทั้งชาวลาวและชาวต่างชาติ โดยใช้วิธีการสุ่มตัวอย่างแบบตามสะดวก จา นวน 395ตัวอย่าง โดยในแบบสอบถามจะแบ่งเป็น 2 ชุด คือ

315ชุดที่ 1 จะสอบถามเกี่ยวกับข้อมูลทั่วไปของผู้ใช้บริการ ได้แก่ เพศ อายุ สัญชาติ ระดับการศึกษา อาชีพ วัตถุประสงค์ของการเดินทาง ผู้ร่วมเดินทาง ความถี่ของการใช้บริการ พาหนะที่ใช้ในการเดินทาง ต้นทางจากการเดินทาง ค่าใช้จ่ายในการเดินทางช่วงเวลาของการเดินทางและช่องทางการรับทราบข้อมูลการบริการ ชุดที่ 2 สอบถามเกี่ยวกับข้อมูลเกี่ยวกับการเปรียบเทียบคุณภาพการบริการที่คาดหวัง และความพึงพอใจ ระดับคุณภาพการบริการ (SERVQUAL) นอกจากนี้ยังสอบถามพนักงานที่ปฏิบัติการในสถานีรถไฟท่านาแล้ง จ านวน 26 ตัวอย่าง ซึ่งในแบบสอบถามได้แบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือส่วนที่ 1 ข้อมูลทั่วไปของพนักงาน ได้แก่ เพศ อายุ สถานภาพ วุฒิการศึกษา ประสบการณ์การท างาน และตาแหน่ง ส่วนที่ 2 ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพการบริหารของสถานีรถไฟท่านาแล้ง สปป. ลาว (Balanced Scorecard) พร้อมทั้งสัมภาษณ์เชิงลึก ผู้บริหารสถานีรถไฟท่านาแล้ง จ านวน 2ตัวอย่าง ในด้านการสัมภาษณ์นั้นหัวข้อสัมภาษณ์จะเป็นในลักษณะเดียวกับแบบสอบถาม นั่นคือ แบ่งหัวข้อการสัมภาษณ์ออกเป็นมุมมอง 4 ด้าน แต่จะเพิ่มเติมรายละเอียดที่เจาะลึกขึ้น ในส่วนที่ผู้วิจัยคาดว่าพนักงานระดับปฏิบัติงานขององค์กรไม่สามารถประเมินได้และสัมภาษณ์เกี่ยวกับแนวทางในการพัฒนาคุณภาพการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง และเมื่อเก็บข้อมูลเรียบร้อยแล้ว ผู้วิจัยได้ทาการตรวจสอบข้อมูลว่าความถูกต้องครบถ้วนสมบูรณ์ จากนั้นน าข้อมูลที่ได้ไปประมวลผลในคอมพิวเตอร์โดยใช้โปรแกรมส าเร็จรูปทางสถิติคานวณ ค่าเฉลี่ย และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสรุปผลการวิจัย ในการศึกษาเรื่องการประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กร โดยใช้เทคนิคBalanced Scorecard (BSC) ของสถานีรถไฟท่านาแล้ง ผู้ศึกษาได้ทา การวัดจากมุมมองทั้ง 4 ด้าน ประกอบด้วย 1. มุมมองด้านลูกค้า1.1 การวิเคราะห์สถิติพรรณนาของผู้โดยสารที่ใช้บริการขบวนรถไฟท่านาแล้ง-หนองคาย จากการประเมินความคิดเห็นของผู้ โดยสารที่มาใช้บริการของขบว นรถไฟ ท่านาแล้ง -หนองคาย พบว่า ผู้โดยสาร จ านวน 395 คน ส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง อายุระหว่าง 21-40 ปี สัญชาติ ไทย จบการศึกษาระดับปริญญาตรี เป็นพนักงานเอกชน วัตถุประสงค์ในการเดินทางส่วนมากจะเป็นการเดินทางท่องเที่ยว และมีผู้ร่วมเดินทาง 2-5 คน ความถี่ของการใช้บริการ น้อยกว่า 2 ครั้ง ส่วนพาหนะที่ใช้ในการเดินทาง คือ รถตู้ส่วนมากจะมีต้นทางการเดินทางมาจากสถานีขนส่งโดยสาร ตลาดเช้า เนื่องจากเป็นจุดใจกลางของนครหลวงเวียงจันทน์ และมีสถานีขนส่งรถตู้โดยสารที่เดินทางมาถึงสถานีรถไฟท่านาแล้งในด้านค่าใช้จ่ายในการเดินทางส่วนมากจะต่ ากว่า 1,000 บาท แต่ก็ยังมีผู้โดยสารบางส่วนที่มีค่าใช้จ่ายที่มากกว่า 4,000 บาท อาจจะเป็นเพราะผู้โดยสารเหมารถตู้มาจากที่อื่น ๆ ก็เป็นได้ และช่วงเวลาของการเดินทางก็จะเป็นช่วง เดือนเมษายน-มิถุนายน ที่มีผู้โดยสารมากที่สุดอาจจะเป็นเพราะเป็นช่วงนี้มีเทศกาลบุญปีใหม่ลาว จึงท าให้ผู้โดยสารเดิน ทางเข้ามาท่องเที่ยวเป็นจ านวนมาก และสุดท้ายในด้านช่องทางการรับทราบข้อมูลการบริการส่วนใหญ่จะรับทราบข้อมูลจากบริษัทน าเที่ยว

3161.2 ผลการวิเคราะห์ระดับความคาดหวัง และระดับความพึงพอใจของผู้โดยสารที่มีต่อเกณฑ์คุณภาพการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง ในส่วนของความคาดหวังและความพึงพอใจของผู้โดยสาร ผู้วิจัยจะถามตามแนวคิด SERVQUAL ซึ่งประกอบด้วย 5 ด้าน เพื่อต้องการทราบถึงความคาดหวัง และความปรารถนาที่ผู้โดยสารต้องการว่าผู้โดยสารมีความคาดหวังในเรื่องใดมากที่สุด พร้อมทั้งต้องการทราบว่าหลังจากที่ผู้โดยสารได้เข้ามาใช้บริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง มีความพึงพอใจมากหรือน้อย แค่ไหนในการให้บริการของสถานีรถไฟท่านาแล้งตารางที่ 12.3 ระดับความคาดหวังและความพึงพอใจของผู้โดยสารที่มีต่อเกณฑ์คุณภาพการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง ใน 5 ด้าน จากตารางที่ 2 ผลการศึกษาพบว่ากลุ่มตัวอย่างมีระดับความคาดหวังต่อเกณฑ์คุณภาพการบริการในภาพรวมอยู่ในระดับมากในทุกด้าน ( =3.63) เมื่อเปรียบเทียบกับระดับความพึงพอใจพบว่า ด้านความเป็นรูปธรรมของบริการ ( =3.57) ( =3.39) ด้านความน่าเชื่อถือหรือไว้วางใจได้ (=3.67) ( =3.61) ด้านการตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว ( =3.55) ( =3.51) ด้านการให้ความมั่นใจ ( =3.71) ( =3.69) และด้านการเข้าใจความต้องการของผู้รับริการ ( =3.65) ( =3.57) น้อยกว่าระดับความคาดหวัง ซึ่งจะท า ให้เกิดช่องว่างระหว่างความคาดหวังและความพึงพอใจ เพราะฉะนั้นผู้มีส่วนเกี่ยวข้องควรเร่งพัฒนาด้านดังกล่าว เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้โดยสารที่มาใช้บริการในสถานีรถไฟท่านาแล้ง2. มุมมองด้านการเงินการวิเคราะห์สถิติพรรณนาของพนักงานที่ปฏิบัติการในสถานีรถไฟท่านาแล้ง จากการประเมินความคิดเห็นของพนักงานที่ปฏิบัติการในสถานีท่านาแล้ง จ านวน 26 คน ส่วนใหญ่เป็นเพศชาย อายุระหว่าง 21-40 ปี มีสถานภาพสมรส จบการศึกษาระดับปริญญาตรี มีประสบการณ์การท างานตั้งแต่ 1-5 ปี และส่วนใหญ่มีต าแหน่งระดับนักวิชาการ

317จากการพิจารณาระดับประสิทธิภาพขององค์กรด้านการเงินจ าแนกรายดัชนีชี้วัดพบว่ากลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่ประเมินให้การใช้งบประมาณให้ตรงตามวัตถุประสงค์ที่วางแผนไว้ มีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยมีค่าเฉลี่ยเท่ากับ4.19ซึ่งอยู่ในระดับดีรองลงมาคือความสามารถในการบริหารทรัพย์สิน โดยมีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 4.04 การเติบโตของยอดขายและการบริการ มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.69 และสถานะการเงินขององค์กร มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.50 ตามล าดับ3. มุมมองด้านกระบวนการภายในจากการพิจารณาระดับประสิทธิภาพขององค์กรด้านกระบวนการภายใน จ าแนกรายดัชนี ชี้วัด พบว่า กลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่ประเมินให้ความสามารถของผู้บริหารในด้านการจัดการ มีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยมีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.85 ซึ่งอยู่ในระดับดี รองลงมาคือ ภาวะความเป็นผู้น าของผู้บริหารโดยมีค่าเฉลี่ย เท่ากับ 3.73 ส่วนการจัดท าแผนงบประมาณที่มีความเหมาะสม มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.65 การจัดท าแผนการด าเนินงานขององค์กร มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.62 ความสามารถของผู้บริหารในด้านบริหาร มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.50 ความสามารถของผู้บริหารในด้านความรู้และการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการด าเนินงานในโครงการซ่อมบ ารุง มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.46 ซึ่งอยู่ในระดับดี รองลงมาคือ ความชัดเจนในขอบเขตของงานในโครงการซ่อมบารุง และระบบควบคุมคุณภาพของโครงการ มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.38 การก าหนดหน้าที่ความรับผิดชอบและให้อานาจหน้าที่มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.35กระบวนการในการวิเคราะห์ และประเมินผลการด าเนินโครงการซ่อมบารุง มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.23การใช้เครื่องมือหรือเทคนิคในการควบคุม และติดตามผลการด าเนินงาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.19 การเตรียมความพร้อมด้านเครื่องมือ และเครื่องจักรในการท างาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.00 ปริมาณความเสียหาย และสูญเสียของทรัพยากรที่ใช ้ในโครงการ มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 2.85 อยู่ในระดับพอใช้4. มุมมองด้านการเรียนรู้ และการพัฒนาจากการพิจารณาระดับประสิทธิภาพขององค์กรด้านการเรียนรู้และการพัฒนา จ าแนกรายดัชนีชี้วัด พบว่า กลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่ประเมินให้ความพอใจในสภาพแวดล้อมของการปฏิบัติงาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.65 ซึ่งอยู่ในระดับดี รองลงมาคือ ความพอใจของพนักงานในการท างานร่วมกัน และการมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นของพนักงาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.58 ส่วนความเหมาะสมของเทคโนโลยีที่น ามาปรับใช้ในการท างาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.27 ได้รับการสนับสนุนและส่งเสริมในด้านความรู้ ความสามารถ หรือทักษะในการท างาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.08 การให้รางวัลกับพนักงานท างานดีเพื่อสร้างแรงกระตุ้นในการท างาน มีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.00 อยู่ในระดับพอใช้สรุป อภิปรายผลการประเมินประสิทธิภาพมุมมองด้านการเงิน จากผลการประเมินพบว่า พนักงานส่วนใหญ่จะประเมินให้มุมมองด้านการเงินอยู่ในระดับดีทั้งหมดแสดงให้ว่าข้อมูลในด้านนี้อาจจะค่อนข้างซับซ้อนหรือไม่เป็นที่รับรู้ของพนักงานทั่วไปประกอบกับสถานะการเงินขององค์กรยังต้องใช้งบประมาณจากรัฐบาลที่ไม่ได้ให้พนักงานรับรู้ข้อมูลต่าง ๆ เท่าที่ควร ท าให้พนักงานต้องประเมินสถานการณ์การเงินขององค์กรจากสิ่งที่สามารถสัมผัสได้เท่านั้น เนื่องจากคาดว่าพนักงานทั่วไปอาจไม่สามารถตอบได้ จึงใช้วิธีการน าเรื่องนี้ไป สัมภาษณ์ผู้บริหารองค์กรแทน ซึ่งท าให้สามารถวิเคราะห์ได้ว่าการน าใช้งบประมาณต้องปฏิบัติตามข้อก าหนดของรัฐบาลที่ก าหนดให้ เพราะปัจจุบันกองคุ้มครอง

318ทางรถไฟยังต้องใช้งบประมาณจากรัฐบาล ส่วนในด้านการใช้ทรัพย์สินที่มีต้องน าไปใช้อย่างคุ้มค่า และถูกต้องตามระเบียบหลักการ ส่วนในเรื่องของการเพิ่มขึ้นของรายได้ถ้าเปรียบเทียบปีที่ผ่านมาจ านวนผู้โดยสารเพิ่มขึ้น ร้อยละ 10การประเมินประสิทธิภาพมุมมองด้านลูกค้า ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในด้านลูกค้า เมื่อพิจารณาจะพบว่ายังมีเกณฑ์อยู่ในระดับพอใช้เท่านั้น นั่นแสดงให้เห็นถึงว่าผู้โดยสารส่วนใหญ่ไม่ค่อยพึงพอใจในประสิทธิภาพทางด้านนี้เท่าที่ควร ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นได้แก่ ในเรื่องของการเดินทางมาสถานีรถไฟท่านาแล้งเรื่องของอุปกรณ์อานวยความสะดวกในสถานีรถไฟท่านาแล้ง ตารางการเดินรถไม่ตรงเวลาที่ระบุไว้ และการสื่อสารที่ไม่ชัดเจน หรือการรับรู้ข้อมูลที่ไม่เพียงพอ รวมทั้งการขาดทักษะในการท างานของพนักงานอีกด้วย นอกจากนี้องค์กรไม่เคยมีการส ารวจความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งจุดนี้ก็เป็นประเด็นส าคัญเช่นกันที่ท าให้องค์กรไม่ทราบถึงความพึงพอใจ และความต้องการที่แท้จริงของผู้โดยสาร ซึ่งสอดคล้องกับศุภลักษณ์ สุริยะ (2556) ท าการศึกษาเรื่อง แนวทางการพัฒนาคุณภาพ การบริการของแผนกต้อนรับส่วนหน้าโรงแรม เพื่อรองรับนักท่องเที่ยวอาเซียน กรณีศึกษา โรงแรมบูติก กรุงเทพมหานคร ผลของงานวิจัยพบว่านักท่องเที่ยวอาเซียนมีความคาดหวังสูงกว่าการรับรู้ในทุกด้านการประเมินประสิทธิภาพมุมมองด้านกระบวนการภายใน จากผลการประเมินจะพบว่า พนักงานส่วนใหญ่ประเมินในแต่ละดัชนีอยู่ในระดับพอใช้ ทั้งนี้เราจะพบว่าปัจจัยที่มีเกณฑ์พอใช้อยู่ในล าดับน้อยไปหามาก 3 ล าดับ ได้แก่ ปริมาณความเสียหาย และสูญเสียของทรัพยากรที่ใช้ในโครงการ การเตรียมความพร้อมด้านเครื่องมือ และเครื่องจักรในการท างาน การใช้เครื่องมือหรือเทคนิคในการควบคุม และติดตามผลการด าเนินงาน สืบเนื่องจากองค์กรมีการน าระบบสนเทศและเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาปรับใช้กับองค์กรน้อย ก็อาจจะส่งผลต่อกระบวนการด าเนินงาน เนื่องจากองค์กรยังขาดการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ทักษะในการท างานท าให้พนักงานจ าเป็นต้องอาศัยประสบการณ์จริงสอนบุคคลในการปฏิบัติงานเป็นส่วนใหญ่ สอดคล้องกับงานวิจัยของ ศรัยกร บุษยะมา(2545) กล่าวคือ ด้านการด าเนินการด้านกระบวนการภายใน โดยรวมอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง โดยสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรยังขาดการให้ความส าคัญต่อเทคโนโลยีสารสนเทศ ท าให้เสียโอกาสในการด าเนินงานการประเมินประสิทธิภาพมุมมองด้านการเรียนรู้ และการพัฒนา จากผลการประเมินพบว่า พนักงานส่วนใหญ่จะประเมินให้ด้านการเรียนรู้ และการพัฒนานี้มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดเรียงล าดับ จากน้อยไปหามาก 3 ล าดับ ได้แก่ การให้รางวัลกับพนักงานที่ท างานดีเพื่อสร้างแรงกระตุ้นในการ ท างาน ได้รับการสนับสนุน และส่งเสริมในด้านความรู้ ความสามารถหรือทักษะในการท างาน และความเหมาะสมของเทคโนโลยีที่น ามาปรับใช้ในการท างาน เนื่องจากองค์กรขาดเกณฑ์การตัดสินในเรื่องของความก้าวหน้า ทั้งในเรื่องการส่งเสริมความรู้ความสามารถ การพัฒนาทักษะ และประสบการณ์ในการท างาน เพราะในเรื่องของการฝึกอบรมหรือเพิ่มทักษะความรู้ให้แก่พนักงานนั้น พนักงานที่จะได้รับการฝึกอบรมจะขึ้นอยู่กับการจัดฝึกอบรมที่ทางกระทรวงเป็นคนจัดขึ้นเท่านั้น นอกจากนี้การน าเทคโนโลยี และระบบสารสนเทศปัจจุบันองค์กรก็ยังน ามาใช้ระบบสัญญาณทาง รถไฟกึ่งทันสมัยอยู่ ส่วนด้านการให้รางวัลกับพนักงานที่ท างานดีเพื่อสร้างแรงกระตุ้นในการท างานนั้น

319องค์กรเป็นส่วนหนึ่งของรัฐบาล สปป. ลาว ดังนั้นการให้รางวัลกับพนักงานเป็นเพียงการให้ใบยกย่องให้แก่พนักงานที่มีความกล้าในหน้าที่การงานเท่านั้น สอดคล้องกับงานวิจัยของ ศรัยกร บุษยะมา (2545) ด้านด้านการเรียนรู้และการพัฒนา โดยรวมอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง โดยข้อมูลบ่งชี้ให้เห็นว่า การฝึกอบรมมีน้อย พนักงานขาดทักษะ และทัศนคติที่ดีต่อองค์กร จึงส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยภาพรวมข้อเสนอแนะเพื่อนาไปใช้ในการวิจัยครั้งนี้แนวทางในการพัฒนาคุณภาพการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง จากการศึกษาข้อมูล การประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กร โดยใช้เทคนิค Balanced Scorecard (BSC) ของ สถานีรถไฟท่านาแล้ง สปป. ลาว ท าให้ทราบถึงแนวทางการพัฒนาคุณภาพการบริการของสถานีรถไฟ และจากการสัมภาษณ์เชิงลึกของหัวหน้าและรองหัวหน้ากองคุ้มครองทางรถไฟเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กร โดยใช้เทคนิค Balanced Scorecard (BSC) พบว่า หัวหน้า และรองหัวหน้ากองคุ้มครองทางรถไฟได้ให้ความส าคัญกับการพัฒนาคุณภาพการบริการของสถานีรถไฟเป็นอย่างมาก และจากแผนพัฒนาการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง ให้เป็นสถานีรถไฟที่มีประสิทธิภาพตามมาตรฐานสากล เพื่อเพิ่มคุณภาพชีวิตของประชาชน และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ จึงได้แสดงทัศนะความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวทางการพัฒนาเกณฑ์คุณภาพการบริการของสถานีรถไฟท่านาแล้ง ไว้ดังนี้มุมมองด้านการเงิน เนื่องจากว่าการใช้จ่ายต่าง ๆ ภายในกองคุ้มครองทางรถไฟ จะต้องน าใช้งบประมาณจากรัฐบาลดังนั้นควรใช้จ่ายอย่างคุ้มค่าในการใช้จ่าย และรับเงินส่วนแบ่งจากการจ าหน่ายตั๋วเวียงจันทน์ – หนองคาย ในอัตราส่วนร้อยละ 25 ต่อปี ทุกครั้งควรจะต้องมีแผนงานเป็นลายลักษณ์อักษร สามารถตรวจสอบได้ เพื่อหลีกเลี่ยงการไม่ให้เกิดการคอรัปชั่นมุมมองด้านลูกค้า ควรปรับปรุงการเดินทางโดยให้มีการบริการโดยสารที่เชื่อมต่อจากสถานีไปตัวเมือง และจุดต่าง ๆ อยู่ในลาว ส่วนด้าน สถานีรถไฟท่านาแล้งควรจะมีอุปกรณ์อ านวยความสะดวกที่ทันสมัย เช่น มีอินเทอร์เน็ต ร้านอาหาร ร้านค้าปลอดภาษี และตู้ ATM พร้อมทั้งเรื่องห้องน้ าก็ควรจัดหาบุคลากรมาท าความสะอาดประจ าห้องน้า และควรก่อสร้างห้องน้ าเพิ่มขึ้นเพื่อให้เพียงพอต่อผู้ที่มาใช้บริการ และสิ่งส าคัญควรจัดฝึกอบรมเรื่องการสื่อสารภาษาอังกฤษและภาษาอื่นให้กับพนักงานเพื่อที่จะสื่อสารต่อผู้ที่มาใช้บริการได้ดีมุมมองด้านกระบวนการภายใน องค์กรควรส่งเสริมให้ มีการวางแผนล่วงหน้าอย่างเป็นทางการมีลายลักษณ์อักษร เพื่อให้การด าเนินงานเป็นไปตามแผนงานที่ก าหนดไว้ และการเตรียม ความพร้อมด้านเครื่องมือและเครื่องจักรในการท างาน ควรใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยในการควบคุม เพราะจะท าให้เกิดความสะดวกรวดเร็วและเพื่อลดปริมาณความเสียหาย และสูญเสียของทรัพยากรที่ใช้ในโครงการ พร้อมนั้นองค์กรควรสนับสนุนส่งเสริมด้านความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ และทักษะในการท างานโดยการส่งพนักงานฝึกอบรมให้มากขึ้นและทั่วถึงมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา องค์กรควรจัดให้มีการรางวัลกับพนักงานที่ท างานดีเพื่อสร้างแรงกระตุ้นในการท างาน และควรน าเอาเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาปรับใช้ในการท างานพร้อม

320ทั้งควรส่งเสริมความก้าวหน้าของพนักงานในทุก ๆ ด้านโดยจัดให้มีฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความรู้ และ พัฒนาทักษะให้แก่พนักงานบทสรุปการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ เป็นกระบวนการของการควบคุมที่สร้างขึ้นทั้ง 3 ระดับขององค์การ คือ ระดับขององค์การโดยรวม ระดับของหน่วยธุรกิจ และระดับของหน้าที่งาน เพื่อให้สามารถประเมินได้ว่าองค์การสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้หรือไม่ ตลอดจนบรรลุ การมีประสิทธิภาพที่เหนือกว่า มีคุณภาพที่เหนือกว่า มีนวัตกรรมที่เหนือกว่า และมีการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งขันหรือไม่ การควบคุมเชิงกลยุทธ์จ ะเป็นกลไกที่ส าคัญเป็นเสมือนตัวกลางที่จะเชื่อมโยงองค์การ (ผ่านภาระงานบริหารกลยุทธ์ ) และสภาพแวดล้อมต่าง ๆ เข้าด้วยกันการประเมินเป็นกระบวนการที่จัดเก็บข้อมูลเพื่อน าข้อมูลที่ได้นั้นมาใช้ในการพัฒนาตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงแนวทางการด าเนินงานให้เหมาะสม เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลสารสนเทศ และให้กิจกรรมนั้นบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การประเมินผล เป็นการเก็บข้อมูล วิเคราะห์ความหมายข้อเท็จจริงของกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งอย่างเป็นระบบเพื่อการตัดสินใจเกี่ยวกับคุณค่าของโครงการและการปรับปรุงเพิ่มคุณภาพและประสิทธิภาพให้ดียิ่งขึ้น การประเมินผลคล้ายคลึงกับการวิจัยในแง่กระบวนการทา แต่แตกต่างกันที่วัตถุประสงค์และประโยชน์ใช้สอยการประเมินผลด้วย Balanced Scorecard เพื่อให้บรรลุเป้าหมายใน 4 มุมมอง คือ ด้าน ลูกค้า ด้านการเงิน ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และพัฒนา Balanced Scorecard เป็นการผสมผสานระหว่างการพิจารณาข้อมูลจากภายนอก ซึ่งได้มาจากลูกค้าและผู้ถือหุ้นกับข้อมูลจากภายในองค์กร นอกจากนี้ Balanced Scorecard ยังเป็นการผสมผสานระหว่างการวัดผลส าเร็จ ของการปฏิบัติงานในอดีตและปัจจัยที่ส่งผลต่อความส าเร็จในอนาคต ซึ่ง Balanced Scorecard มี ลักษณะพิเศษอยู่ 4 ประการ คือ1. สะท้อนจากบนลงล่าง (Top-Down) ของพันธกิจและกลยุทธ์องค์กร ในทางตรงกันข้าม ตัวชี้วัดต่าง ๆ ที่บริษัทส่วนใหญ่เฝ้าติดตามมักเป็นในแบบล่างขึ้นสู่บน (Bottom – Up) ซึ่งจะได้มา จากกิจกรรมต่าง ๆ ที่ด าเนินการอยู่ในแต่ละหน่วยงานหรือกระบวนการเฉพาะกิจต่าง ๆ ตามความจ าเป็น ซึ่งบ่อยครั้งมักจะไม่ค่อย สอดคล้องสัมพันธ์กับกลยุทธ์โดยรวมทั้งหมดขององค์กร2. เป็นการมองไปข้างหน้า โดยเป็นการเน้นถึงความส าเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต ตัวชี้วัดต่าง ๆ ทางการเงินแบบดั้งเดิมนั้น อธิบายเพียงว่าในช่วงระยะเวลาของการรายงานผลครั้งล่าสุดที่ผ่านมา องค์กรด าเนินการได้ผลเป็นอย่างไรบ้าง โดยปราศจากการบ่งชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารจะสามารถปรับปรุงผลการด าเนินงานส าหรับระยะเวลาที่เหลือของการรายงานครั้งต่อไปได้อย่างไร3. ผนวกรวมตัววัดต่าง ๆ ทั้งภายในภายนอกเข้าด้วยกัน สิ่งนี้ช่วยให้ผู้จัดการมองเห็นจุดต่างๆ ที่ได้ให้ความส าคัญ ช่วยให้มั่นใจได้ว่าความส าเร็จในอนาคตส าหรับตัวชี้วัดตัวหนึ่ง จะไม่เกิดขึ้นบนความล้มเหลวของตัวชี้วัดอีกตัวหนึ่ง

3214. ช่วยให้มีจุดมุ่งหมาย องค์กรบางแห่งติดตามดูตัวชี้วัดต่าง ๆ ในจ านวนที่มากเกินกว่าที่จะน าไปใช้ได้จริง แต่ Balanced Scorecard นั้น ต้องการให้ผู้บริหารสามารถบรรลุผลได้กับตัวชี้วัดแค่ เพียงบางตัว ที่มีความส าคัญต่อความส าเร็จในการด าเนินกลยุทธ์ขององค์กรอย่างแท้จริงเท่านั้น

322ค าถามท้ายบท1. จงอธิบายความหมายของการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์2. จงอธิบายวัตถุประสงค์ในการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์3. จงอธิบายกระบวนการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์4. จงอธิบายวิธี การควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ว่ามีลักษณะแตกต่างกันอย่างไร5. จงอธิบายขั้นตอนของการควบคุมและประเมินผล6. จงอธิบายระดับของการควบคุมที่ดี ควรมีลักษณะอย่างไร7. กลยุทธ์เน้นการมีต้นทุนต่ า กลยุทธ์เน้นการสร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์จ ากัดเขตมีลักษณะของการควบคุมอย่างไร 8. จงอธิบายวิธีการน า Balanced Scorecard ไปใช้ในหน่วยงานภาครัฐกับภาคเอกชน ลักษณะของมุมมองมีความแตกต่างกันหรือไม่อย่างไร9. จงบอกขั้นตอนและกระบวนการในการน า Balanced Scorecard มาประยุกต์ใช้ 10. จากกรณีศึกษานักศึกษาคิดว่าองค์กรที่น า Balanced Scorecard (BSC) มาใช้และ ประสบผลส าเร็จมีจุดเด่นและข้อที่ต้องพัฒนาอะไรบ้าง

323เอกสารอ้างอิงกระทรวงศึกษาธิการ. (2561). รายงานการประเมินผลแผนปฏิบัติราชการ ประจ าปีงบประมาณ พ.ศ. 2561 กระทรวงศึกษาธิการ. เข้าถึงได้จาก https://www.moe.go.th/moe/upload/news20/FileUpload/54180-4115.pdf. กองคุ้มครองทางรถไฟ กระทรวงโยธาธิการ และขนส่ง. (2560 ก). สรุปสถิติผู้โ ดยสารที่มาใช้บริการรถไฟ (หนองคาย - ท่านาแล้ง - หนองคาย). บทสรุปการจัดตั้งปฏิบัติงานประจ าปี พ.ศ.2560 ของกองคุ้ม ครองทางรถไฟ. 2กองคุ้มครองทางรถไฟ กระทรวงโยธาธิการ และขนส่ง. (2560 ข). สรุปรายรับส่วนแบ่ง 25% จากการจ าหน่ายตั๋ว เวียงจันทน์ - หนองคาย – เวียงจันทน์. บทสรุปการจัดตั้งปฏิบัติงานประจ าปี พ.ศ.2560 ของกองคุ้มค รองทางรถไฟ. 3จรินทร์ อาสาทรงธรรม. (2546). Balanced Scorecard ช่วยกิจการได้จริงหรือ. ภาควิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ,วารสาร “BU ACDEMIC REVIEW” Vol.1 No.1, January - June. จอมภัค จันทะคัต , เยาวเรศ จันทะคัต และอัจฉราพรรณ ตั้งจาตุรโสภณ. (2563). วิเคราะห์องค์ประกอบปัจจัยทุน มนุษย์ที่มี อิทธิพลต่อผลการด าเนินงานสมดุลของผู้ขายสินค้าออนไลน์จังหวัดนครราชสีมา. วารสารวิช าการสมาคมสถาบันอุดมศึกษาเอกชนแห่งประเทศไทย (สสอท.), ปีที่ 26 ฉบับที่ 2 : กรกฎาคม – ธันวาคม 2563.ชาลี เจริญสุข. (2560). ผลสัมฤทธิ์ที่ส่งผลต่อคุณภาพการให้บริการน้ าประปา การประปาส่วนภูมิภาค จังหวัดฉะเชิงเทรา. วิทยานิพนธ์รัฐประศาสนศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์.ฐาปนา ฉิ่นไพศาล. (2560). การจัดการเชิงกลยุทธ์. นนทบุรี : ธนธัชการพิมพ์.ณัฐชัย วงศ์ศุภลักษณ์ และอัญสุรีย์ ศิริโ สภณ. (2564). กรอบการประเมิน: แนวทางใหม่แห่งการประเมิน. วารสารการวิจัยการบริหารการพัฒนา, ปีที่ 11 ฉบับที่ 2 : เมษายน –มิถุนายน 2564.ถิรประภา ศรีละวรรณ. (2562). ปัจจัยสู่ความส าเร็จตามกรอบแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานแบบดุลยภาพ (Balanced Scorecard): กรณีศึกษา บริษัทหลักทรัพย์ เมย์แบงก์ กิมเอ็ง (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน) สาขาอุบลราชธานี. วิทยานิพนธ์ปริญญาบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต คณะบริหารศาสตร์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี.ทินกร ศรีลา. (2559). การบริหารองค์การแบบสมดุลของเทศบาลตาบลน้าแพร่พัฒนา. วิทยานิพนธ์ปริญญารัฐ ประศาสนศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการบริหารองค์กรภาครัฐและเอกชนบัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยแม่โจ้.ธาริณี สุโคตร. (2562). การบริหารโดย Balanced Scorecard. วารสารสมาคมพัฒนาวิช าชีพ การบริหารการศึกษาแห่งประเทศไทย, ปีที่ 1 ฉบับที่ 3 : กรกฎาคม-กันยายน 2562.

324นภดล ร่มโพธิ์ และมนวิกา ผดุงสิทธิ์. (2552). เครื่องมือการประเมินผลการปฏิบัติงานองค์กร. กรุงเทพฯ : คณะบุคคลอิเมจิเนียริ่ง.นภดล ร่มโพธิ์. (2557). การวัดผลการปฏิบัติงานองค์กร. กรุงเทพฯ : ส านักพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.นิรมิตร ขาวนวน และศรัณย์ เพ็ชรอุไร. (2548). การนาแนวคิดการวัดผลองค์กรแบบสมดุล (Balanced Scorecard : BSC) มาประยุกต์ใช้ในองค์กร: กรณีศึกษา บริษัท อะโรเมติกส์ (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน). สารนิพนธ์หลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.ปริญญา อินรักษา. (2550). การประยุกต์ใช้ตัวชี้วัด ผลการด าเนินงาน (KPIs : Key Performance Indicators) ตามแนวคิด Balanced Scorecard (BSC): กรณีศึกษาบริษัท ทีโอเอ เคมิคอลอินดัสตรีส์ จ ากัด.สารนิพนธ์คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.พสุ เดชะรินทร์. (2544). เส้นทางกลยุทธ์สู่การปฏิบัติด้วย Balanced Scorecard และ Key Performance Indicator. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. พสุ เดชะรินทร์. (2551). Balanced Scorecard รู้ลึกในการปฏิบัติ. (พิมพ์ครั้งที่ 6). กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.พรสรัญ รุ่งเจริญกิจกุล. (2546). กระบวนการนา Balanced Scorecard ไปสู่การปฏิบัติ. วารสารการเงินธนาคาร ปีที่ 21 ฉบับที่ 242.พิชิต ฤทธิ์จรูญ. (2557). เทคนิคการประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ : บริษัทเฮ้าส์ออฟเคอร์มิสท์.พิบูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทีปะปาล. (2559). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : อมรการพิมพ์.พิมพ์พร มังคลิกุล. (2547). การพัฒนาดัชนีชี้วัดผลการด าเนินงานตามแนวทางระบบ การวัดผลดุลยภาพส าหรับธุรกิจซื้อ มาขายไป กรณีศึกษา บริษัท มิกิ (ประเทศไทย) จ ากัด. วิทยานิพนธ์ปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์.

325บทที่ 13ความได้เปรียบทางการแข งขันประเทศไทย 4.0 มีความมุ่งมั่นที่ต้องการปรับเปลี่ยนโครงสร้างเศรษฐกิจ ไปสู่ “เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม” หรือ “Value–Based Economy” โดยมีฐานคิดหลัก คือ เปลี่ยนจากการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ไปสู่สินค้านวัตกรรม เปลี่ยนจากการขับเคลื่อนประเทศด้วยภาคอุตสาหกรรม ไปสู่การขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม และเปลี่ยนจากการเน้นภาคการผลิตสินค้า ไปสู่การเน้นภาคบริการมากขึ้น ดังนั้น “ประเทศไทย 4.0” จึงควรมีการเปลี่ยนวิธีการที่มีลักษณะส าคัญ คือ เปลี่ยนจากการเกษตรแบบดั้งเดิมในปัจจุบัน ไปสู่การเกษตรสมัยใหม่ที่เน้นการบริหารจัดการและเทคโนโลยี (Smart Farming) โดยเกษตรกรต้องร่ ารวยขึ้น และเป็นเกษตรกรแบบเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur) เปลี่ยนจาก Traditional SMEs หรือ SMEs ที่มีอยู่และรัฐต้องให้ความช่วยเหลืออยู่ตลอดเวลาไปสู่การเป็น Smart Enterprises และ Startups บริษัทเกิดใหม่ที่มีศักยภาพสูง เปลี่ยนจาก Traditional Services ซึ่งมีการสร้างมูลค่าค่อนข้างต่ า ไปสู่ High Value Services และเปลี่ยนจากแรงงานทักษะต่ าไปสู่แรงงานที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และทักษะสูง (สุริยะ หาญพิชัย, พีรพล ไทยทอง, 2561, หน้า 1-3)การแข่งขันทางธุรกิจ ถือเป็นธรรมชาติของการท าธุรกิจในสภาพการณ์ปัจจุบันนั้นการแข่งขันจึงเป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ซึ่งหากธุรกิจได้ผลตอบรับจากตลาดในทางที่ดี ธุรกิจนั้นก็จะดึงดูดนักลงทุนให้เข้าร่วมช่วงชิงส่วนแบ่งตลาด โดยธุรกิจบางประเภทอาจจะมีบริษัทเข้าแข่งขันมากหน้าหลายตา การมีคู่แข่งในตลาดจึงเป็นทั้งสิ่งที่องค์กรหลีกเลี่ยงและละเลยไม่ได้ ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงควรศึกษาหากลยุทธ์เพื่อใช้ต่อสู้กับคู่แข่งเพื่อเอาชนะคู่แข่ง สิ่งส าคัญที่ผู้ประกอบการต้องให้ความสนใจก็คือ กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรให้มีขีดความสามารถสูง เนื่องจากปัจจัยอันดับหนึ่งที่ท าให้องค์กรอยู่รอดได้คือ ทรัพยากรมนุษย์ซึ่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการประกอบการ จึงได้เห็นโมเดลทางธุรกิจและบริการรูปแบบใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในยุค 4.0 ซึ่งหยิบเอาเทคโนโลยีไอทีรูปแบบต่าง ๆ มาเป็นเครื่องมือในการสร้างสรรค์สินค้าและบริการร่วมกับการพัฒนาบุคลากรที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า รวมทั้งสื่อสารส่งต่อผ่านทุกช่องทางเพื่อเข้าถึงและซื้อใจลูกค้าให้ได้มากที่สุด ในการจัดการธุรกิจมีหลาย ๆ ภาคส่วน องค์กรให้ความส าคัญนวัตกรรมการบริหาร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรรัฐ องค์กรเอกชน หรือแม้กระทั้งองค์กรรัฐวิสาหกิจและในแต่ละองค์กรก็มีการบริหารจัดการที่แตกต่างกันออกไป บางองค์กรมุ่งเน้นการจัดการที่ผลผลิต บางองค์กรมุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็นเลิศ หรือบางองค์กรมุ่งเน้นรายได้เป็นหลักชัย แต่สิ่งหนึ่งที่ทุกองค์กรต้องการจะเป็นเหมือนกันก็คือ การมุ่งมั่นที่จะเป็นหนึ่งทางธุรกิจ คือ หัวใจหลักที่องค์กรต้องพิชิตให้ได้ความได้เปรียบในการแข่งขันช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลตอบแทนได้สูงกว่ามูลค่าที่คาดหวังไว้จากทรัพยากรที่ลงทุนไป การแข่งขันเป็นหัวใจส าคัญของความส าเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร การแข่งขันจะเป็นตัวก าหนดกิจกรรมที่เหมาะสมของธุรกิจ ซึ่งจะน าไปสู่การมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุผลการด าเนินงานที่ดีกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม ธุรกิจจึงต้องค านึงถึงความเป็นผู้น าด้านต้นทุน ความแตกต่างและการมุ่งเน้น สอดคล้องกับแนวคิดของ Frederiksen

326(2018) ที่กล่าวว่า ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นการสร้างความแตกต่างที่มีมูลค่าระหว่างบริษัทและคู่แข่ง โดยมีโครงสร้างต้นทุนที่ต่ ากว่าหรือมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง13.1 ความหมายของความได้เปรียบทางการแข งขันความได้เปรียบทางการแข่งขันมีนักวิชาการที่ได้ให้ความหมายไว้ซึ่งมีความแตกต่างกันในรายละเอียด ดังนี้Dereli (2015) หมายถึง การสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าเหนือคู่แข่ง ได้รับโอกาสจากลูกค้าในการน าเข้าตลาดก่อนคู่แข่งภายใต้กลยุทธ์การวางแผนและการปรับปรุงนวัตกรรม ตรงตามความต้องการของตลาดEndl et al. (2019) ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดจากแนวโน้มของนวัตกรรมและการพัฒนาอย่างยั่งยืน การค้นหานวัตกรรมในการพัฒนาอย่างยั่งยืน (SDGs) ผ่านการขับเคลื่อนผลการด าเนินงานทางเศรษฐกิจด้วยนวตักรรมทางเทคโนโลยี (Technological innovation) Ren and Jackson (2019) การสร้างความสามารถทางการแข่งขันเป็นรากฐานการพัฒนา อย่างยั่งยืน คือ ลดความขัดแย้งและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมและสังคม การสร้างความร่วมมือภายในและนอก เพื่อธุรกิจที่ยั่งยืนเป็นตัวขับเคลื่อนการพัฒนาขีดความสามารถอัจฉรา สุขกลั่น เกษราภรณ์ สุตตาพงค์ และนนทิภัค เพียรโรจน์ (2561, หน้า 95-96) การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันช่วยให้ธุรกิจมีความสามารถที่แตกต่างจากคู่แข่งขันเพื่อหากลยุทธ์ทางการแข่งขันที่เหมาะสมแก่ธุรกิจและสนับสนุนให้มีผลการด าเนินงานที่เหนือกว่าคู่แข่งเพื่อน าไปสู่การเป็นผู้น าการตลาดลตวรรณ์ ชยมงคล (2561) การจัดการความได้เปรียบในการแข่งขัน หมายถึง การรักษาต้นทุนการบริการให้อยู่ในระดับต่ าที่สุด โดยยังคงรักษามาตรฐานสินค้าและการบริการ ให้มีคุณภาพอย่างสม่ าเสมอ ทั้งยังคงสรรหาเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อลดต้นทุนและยกระดับการบริการ โดยให้ความส าคัญในการก าหนดกลยุทธ์ในด้านต่าง ๆสันติ กระแจะจันทร์ (2562) ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึง ความสามารถขององค์กรใดองค์กรหนึ่งในการสร้างผลงานเหนือองค์กรอื่น ๆ จากการผลิตสินค้าหรือบริการที่ลูกค้าต้องการด้วยประสิทธิภาพที่เหนือกว่าพื้นฐานความส าคัญของการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน คือ ความเหนือกว่าด้านประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรมและการตอบสนองต่อผู้บริโภค ซึ่งสามารถท าให้กิจการดาเนินกิจการได้อย่างมีประสิทธิภาพสุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์ และวิโรจน ์เจษฎาลักษณ์ (2562) การได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึง การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขันในด้านของนวัตกรรม ด้านต้นทุน ด้านความรวดเร็วและด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ณัฐวุฒิ คุณอุดม (2562) การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึง สิ่งที่เป็นความสามารถพิเศษขององค์กรที่คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้หรือคู่แข่งต้องใช้เวลาในการปรับตัวเป็นเวลานานก่อนที่จะสามารถเลียน แบบความสามารถได้ อาทิ นวัตกรรม ระบบการจัดการภายในองค์กร ระบบการบริหารองค์กร ภาพลักษณ์ขององค์กร เป็นต้น

327ศราวุธ ผิวแดง (2562) ได้ให้ความหมายว่า ความสามารถขององค์กรใดองค์กรหนึ่งในการสร้างผลงานเหนือกว่าองค์กรอื่น ๆ โดยอาศัยกลยุทธ์ วิธีการ หรือนวัตกรรมต่าง ๆ เข้ามาเป็นเครื่องมือในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อให้องค์กรมีความแตกต่างจากองค์กรอื่น ๆอารีย์ นาคสมพันธ์ (2563) ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึง กลยุทธ์ต่าง ๆ ที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งด าเนินการเพื่อสร้างความเหนือกว่าต่อคู่แข่ง ในด้านประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรมและการตอบสนองต่อผู้บริโภค ทั้งด้านการผลิตสินค้าและการบริการต่อผู้บริโภค เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและด าเนินกิจการได้อย่างมีประสิทธิภาพณัฐวุฒิ คุณอุดม (2563) สิ่งที่เป็นความสามารถพิเศษ ขององค์กรที่คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้หรือคู่แข่งต้องใช้เวลาในการปรับตัวเป็นเวลานานก่อนที่จะ สามารถเลียบแบบความสามารถได้อาทินวัตกรรม ระบบการจัดการภายในองค์กร ระบบ การบริหารองค์กร ภาพลักษณ์ขององค์กร เป็นต้นศิโรรัตน์ เย็นธะทา (2563) ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึง ความสามารถในการจัดการ การผลิตสินค้าหรือการบริการ กลยุทธ์ธุรกิจที่บอกถึงวิธีการที่ธุรกิจจะสามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้น ๆ และเป็นสิ่งที่ท าให้องค์การมีความแตกต่างจากผู้อื่น จากการผลิตสินค้าหรือบริการที่ลูกค้า ต้องการท าให้การด าเนินงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บรรลุผลส าเร็จมากกว่าคู่แข่งปรีดี นุกุลสมปรารถนา (2563) ได้กล่าวไว้ว่า การท าธุรกิจนั้น จะต้องสร้างความโดดเด่นสร้างคุณค่า และสร้างความแตกต่าง เพื่อที่สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งสิ่งเหล่านี้จะสามารถท าให้ธุรกิจเติบโตและอยู่ในใจลูกค้าได้ และยังสามารถช่วยให้สินค้าและบริการมีให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น รวมถึงความสามารถในการลดต้นทุนและส่งผลให้ผลก าไรเพิ่มขึ้นไปด้วยวีณา กรแก้ว (2564) ความสามารถขององค์กรที่ไดร้ ับจากแนวโน้มของนวตักรรมและการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผลักดันผลลัพธ์ของการจัดการนวัตกรรมสร้างมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจแก่องค์กรเชษฐพงษ์ บุณยโพธิกุล (2564) ความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นปัจจัยต่าง ๆ ที่ท าให้องค์กรมีความแตกต่างและมีคุณค่า เหนือกว่าคู่แข่งขันรายอื่น ๆ ซึ่งมีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้ามากกว่าคู่แข่งขัน ท าให้มีส่วนครองส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น เป็นความสามารถพิเศษขององค์กรที่คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้ หรือคู่แข่ง ต้องใช้เวลาในการปรับตัวมากกว่าที่จะเลียนแบบความสามารถขององค์กรได้ธเนตร์ตรี รัตนเรืองยศ (2564) ได้กล่าวไว้ว่า ความได้เปรียบทางการแข่งขัน คือการที่ธุรกิจนั้นมีความได้เปรียบเหนือกว่าคู่แข่ง ท าให้ธุรกิจนั้นสามารถผลิตสินค้าหรือเข้าถึงผู้บริโภคโดยการใช้ต้นทุนที่ต่ ากว่าส่งผลให้ธุรกิจนั้น มีโอกาสในการขายและท าก าไรได้มากกว่า ศศินิภา ศรีกัลยานิวาท (2565) ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง การที่ธุรกิจ โรงแรมขนาดเล็กมีวิธีการหรือกระบวนการในค้นหากลยุทธ์ในการด าเนินธุรกิจที่จะท าให้ธุรกิจเกิด ความได้เปรียบทางการแข่งขันภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยพัฒนาผลิตภัณฑ์รวมถึงการบริการให้มีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้สามารถที่จะแข่งขันกับคู่แข่งขัน รายอื่นได้ในกลุ่มธุรกิจเดียวกันได้ ประกอบด้วย

3281. ต้นทุน (Cost) หมายถึง ความสามารถของธุรกิจโรงแรมขนาดเล็กในการพัฒนา หรือผลิตสินค้าและบริการ รวมถึงราคาสินค้าและบริการให้ได้ต้นทุนที่ต่ ากว่าคู่แข่งขันในตลาดเดียวกันจากการใช้ทรัพยากรและความสามารถของธุรกิจที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด 2. คุณภาพ (Quality Service) หมายถึง ความสามารถในการผลิตสินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยสร้างความแตกต่าง ซึ่งท าให้สามารถตั้งราคา และก าไรที่สูงขึ้นที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน 3. นวัตกรรมบริการ (Service Innovation) หมายถึง ความสามารถในการสร้างสรรค์ การแสวงหาวิธีการใหม่ ๆ รวมถึงวิธีบริหารในการผลิตสินค้าหรือบริการ เพื่อให้เกิดเป็นสินค้าหรือบริการรูปแบบใหม่ๆ ที่เหนือกว่าคู่แข่งขันจากความหมายที่กล่าวมาข้างต้น สามารถสรุปได้ว่า ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) คือ สิ่งที่ท าให้องค์กรหรือหน่วยงานมีความแตกต่างจากผู้อื่นในการสร้างผลงานเหนือกว่าองค์กรอื่น ๆ โดยการผลิตสินค้า หรือบริการที่ลูกค้าต้องการด้วยประสิทธิภาพที่เหนือกว่า ผ่านการสร้างกลยุทธ์ต่าง ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของมนุษย์ที่ไม่มีที่สิ้นสุด13.2 แนวคิดการสร้างความได้เปรียบทางการแข งขันกลยุทธ์ทางธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานความได้เปรียบทางการแข่งขัน ธุรกิจที่ความได้เปรียบ ทางการแข่งขันเมื่อไรก็ตาม ก็จะสามารถแข่งขันกับคู่แข่งและรักษาฐานลูกค้าได้ มีหลากหลายวิธีในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น การสร้างสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูงสุด การจัดหา การบริการให้แก่ลูกค้าที่เป็นเลิศ การบรรลุถึงต้นทุนต่ ากว่าคู่แข่ง การจัดหาท าเลที่ตั้งที่เหมาะกว่า การออกแบบสินค้าและบริการที่มีแบรนด์ดีกว่า ในที่นี้เพื่อความคุ้มค่าการเงินที่ผู้ซื้อต้องจ่ายออกไป ความส าเร็จในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน องค์กรต้องพยายามจัดหาสิ่งที่ดีที่สุดส าหรับลูกค้า ในมุมมองของลูกค้ามองว่าเป็นของที่คุ้มค่าและพร้อมยินดีจ่าย ไม่ว่าจะด้านคุณภาพสินค้า ราคาถูกกว่าHealy, et al. (2014) ให้แนวคิดว่าการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ท าให้ธุรกิจมี ความสามารถที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน ตลอดจนหากลยุทธ์ทางการแข่งขันที่เหมาะสมแก่ธุรกิจโดยมี วัตถุประสงค์เพื่อให้การผลการด าเนินงานที่ดีและเหนือกว่าคู่แข่ง จนน าไปสู่การเป็นผู้น าในธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย 1) ความแตกต่าง (Differentiation) หมายถึง การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันด้านความแตกต่างของสินค้าและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ โดยมีการก าหนดแนวทางรูปแบบในการด าเนินงาน เพื่อพัฒนาการสร้างสินค้าในธุรกิจทางการเกษตรให้มีความ แตกต่างจากคู่แข่งรายอื่น หรือการสร้างสินค้าในธุรกิจทางการเกษตรที่มีคุณภาพเหนือกว่าคู่แข่งขัน การสร้างความแตกต่างด้านคุณภาพของสินค้าทางการเกษตรส่งผลให้ผู้บริโภคเกิดความภักดีต่อสินค้ามากขึ้น และส่งผลให้ผู้บริโภคให้ความส าคัญกับปัจจัยด้านราคาน้อยลง เนื่องจากความแตกต่างด้านคุณภาพสินค้า ส่งผลให้ธุรกิจสามารถแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3292) ต้นทุน (Cost Leadership) หมายถึง การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในด้านต้นทุน โดยผู้ประกอบการเกษตรอัจฉริยะได้ใช้ทรัพยากรอย่างรู้คุณค่าจนเกิดประโยชน์อย่าง สูงสุด และมีของเสียน้อยที่สุด โดยการสร้างความได้เปรียบทางด้านต้นทุนในธุรกิจทางการเกษตรที่ สามารถท า ให้กิจการมีประสิทธิผลด้านต้นทุนสูงสุด เพื่อท าให้เกิดความได้เปรียบทางด้านต้นทุน กว่าคู่แข่งรายอื่น 3) การมุ่งเน้น (Focus Strategy) หมายถึง การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้านการมุ่งเน้นความต้องการของลูกค้า คือ การที่ธุรกิจมุ่งเน้นต่อความต้องการของลูกค้าในธุรกิจ สามารถน าเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษและเพื่อมุ่งเน้นถึงความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว ทั้งจะแสดงให้เห็นถึงความยืดหยุ่นขององค์กรอีกด้วย 4) การมุ่งเน้นตลาดเฉพาะส่วน (Market Focus) หมายถึง การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดเฉพาะส่วน โดยมุ่งไปที่กลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่ม และเจาะกลุ่มตลาดเฉพาะส่วน ซึ่งจะท าให้สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้เนื่องจากผู้ประกอบการ ใช้เทคโนโลยีต่าง ๆในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้า จนสามารถก าหนดกลุ่มเป้าหมายและมีการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ให้ถึงกลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่มได้เลยMichael E. Porter ได้น าเสนอกลยุทธ์ความได้เปรียบทางการแข่งขันประกอบด้วยกลยุทธ์ 3 ประการ ดังนี้ (Porter’s Generic Competitive Strategies, 2016) 1. ความเป็นผู้น าทางด้านต้นทุน (Cost Leadership) ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการผลิตให้มีต้นทุนในการผลิตน้อยที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับธุรกิจอื่น โดยสามารถท าได้หลายวิธี เช่น การปรับโครงสร้างธุรกิจ การใช้เทคโนโลยี การเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบและการผลิตในราคาที่ต่ า เพื่อให้ธุรกิจนั้นมีต้นทุนการผลิตที่น้อยที่สุด ส่งผลให้ธุรกิจมีความได้เปรียบคู่แข่งคือสามารถ ก าหนดราคาขายสินค้าได้ต่ ากว่าคู่แข่งในระดับเดียวกัน 2. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) โดยธุรกิจจะต้องหาช่องว่างทางการตลาดที่แตกต่างเพื่อน าเสนอให้กับลูกค้า โดยสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในธุรกิจและสื่อสารให้กับลูกค้าเกิดความรับรู้ และให้ลูกค้าเกิดความต้องการ 3. การมุ่งเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม (Focus) เป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะเลือกตลาดส่วนในส่วนหนึ่งหรือกลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลุ่มในประเภทธุรกิจและท าการตอบสนองความต้องการของตลาดกลุ่มนั้นๆ ซึ่งวิธีการสามารถท าได้ 2 แนวทาง คือ 1) โดยการมุ่งเป้าหมายเฉพาะกลุ่มและน าเสนอสินค้าที่มีความได้เปรียบในด้านราคา 2) โดยการมุ่งเป้าหมายเฉพาะกลุ่มและน าเสนอสินค้าที่มีความแตกต่าง ซึ่งการใช้กลยุทธ์เพื่อมุ่งเป้าหมายเฉพาะกลุ่มนั้น ธุรกิจจ าเป็นต้องแสดงให้เห็นในการตอบสนองความต้องการที่เฉพาะต่อตลาดกลุ่มนั้น และต้องให้ลูกค้าได้รับรู้ถึงธุรกิจของตนมีความแตกต่างไปจากตลาดการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นเป็นการช่วยให้กิจการมีความารถในการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่ง เนื่องจากความได้เปรียบทางการแข่งขันท าให้ธุรกิจมีความแตกต่างหรือโดดเด่นจากคู่แข่ง ดังนั้นกิจการจ าเป็นต้องมีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม โดยกิจการจะต้องวิเคราะห์ทรัพยากรต่าง ๆ ของกิจการและรวมถึงข้อจ ากัดและอุปสรรคต่าง ๆ เพื่อก าหนดกลยุทธ์ สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

330อารีย์ นาคสมพันธ์ (2563) เสนอแนวทางในการวิเคราะห์และพิจารณากลยุทธ์ธุรกิจ เรียกว่า กลยุทธ์ทั่วไปที่ใช้ในการแข่งขัน โดยท าการแบ่งองค์ประกอบของกลยุทธ์ออกเป็น 4 ด้าน ดังนี้ 1. การสร้างความแตกต่าง หมายถึง การสร้างความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์และการบริการขององค์กร ในการสร้างเอกลักษณ์ให้ผลิตภัณฑ์และการบริการ ให้มีความแตกต่างในสินค้า ที่มีความโดดเด่นอย่างมีเอกลักษณ์ขององค์กร คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ และด้านการบริการ 2. ความได้เปรียบทางทางด้านต้นทุน หมายถึง ด้านการลดต้นทุน การเป็นผู้น าด้านต้นทุนเป็นกลยุทธ์ที่จะสามารถชนะคู่แข่งขันได้โดยผลิตสินค้าหรือบริการที่มีต้นทุนต่ ากว่าทุน ต่ ากว่าคู่แข่งก่อให้เกิดข้อได้เปรียบที่ส าคัญของธุรกิจสามารถคิดราคาที่ต่ ากว่าคู่แข่งได้ ลดต้นทุนการโฆษณา เพื่อประโยชน์เชิงแข่งขันของความเป็นผู้น าทางด้านต้นทุน มีการแจ้งราคาที่ชัดเจนและการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า 3. การตอบสนองอย่างรวดเร็ว หมายถึง การคล่องตัวต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในการน าเสนอสินค้า มีจ านวนพนักงานที่เพียงพอต่อการบริการ มีการบริการที่รวดเร็วและ ถูกต้องในการให้บริการต่อลูกค้า มีการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนอง อย่างรวดเร็ว 4. การมุ่งตลาดเฉพาะส่วน หมายถึง มีการจ้ากัดของเขตกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย การจ ากัดขอบเขตของตลาดอย่างชัดเจน ตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล ตรงตามความต้องการของลูกค้าการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive Advantage) เป็นสิ่งส าคัญช่วยให้ธุรกิจมีความสามารถที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน อีกทั้งเป็นกลยุทธ์การท างานส าหรับองค์กรที่มุ่งเน้นในการแข่งขันเพื่อหากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดให้กับธุรกิจ และน าไปสู่การเป็นผู้น าด้านการตลาด รวมถึงการใช้กลยุทธ์ต่าง ๆ เพื่อสร้างความพึงพอใจและส่งเสริมให้มีขีดความสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันหรือเป็นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยแบ่งออกได้ 4 ด้าน ดังนี้ (Healy et al.,2014: 1295-1297)1. การสร้างความแตกต่างและความโดดเด่น (differentiation and distinctive) เป็นการก าหนดรูปแบบและการด าเนินการเพื่อพัฒนาแนวทางให้มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันรายอื่นๆ ที่อยู่ในธุรกิจอุตสาหกรรมเดียวกัน2. ความเป็นผู้น าหรือความได้เปรียบทางทางด้านต้นทุน (cost leadership) ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีความก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดดและรวดเร็วผู้บริโภคสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้หลากหลายช่องทางมากขึ้น อีกทั้งผู้บริโภคสามารถตรวจสอบข้อมูลโดยการเปรียบเทียบก่อนการตัดสินใจซื้อ ความเป็นผู้น าหรือความได้เปรียบทางด้านต้นทุน สามารถท าให้กิจการเป็นผู้น าในด้านของราคาและท าให้กิจการมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน3. การตลาดเฉพาะกลุ่ม (niche market) เป็นการสร้างกลยุทธ์มุ่งตลาดเฉพาะกลุ่มมีจุดมุ่งหมายหลัก คือ มุ่งที่กลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่ม เจาะเฉพาะส่วนตลาด แต่การตลาดมุ่งเฉพาะกลุ่มก็มีความเสี่ยงสูงกว่าปกติเพราะตลาดเฉพาะกลุ่มอาจมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งกลุ่มลูกค้าจะมีศักยภาพกลุ่ม

331ใดกลุ่มหนึ่งก็เป็นได้ ตลาดรูปแบบนี้จะเกิดขึ้นได้เมื่อความต้องการที่มีศักยภาพของผู้บริโภคส่วนหนึ่งที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง หรือมีความต้องการเกิดขึ้นใหม่4. การตอบสนองอย่างรวดเร็ว (quick response) เป็นความคล่องตัวต่อการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วท าให้ผู้บริโภคได้รับความพึงพอใจ นอกจากนี้สิ่งที่ท าให้สินค้าและบริการเหนือกว่าสินค้าคู่แข่ง คือ การเน้นให้ความส าคัญในเรื่องของผลประโยชน์ที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ที่จะต้องเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการและตอบสนองได้ตรงตามความต้องการ (Yang et al., 2013: 58)อย่างไรก็ตาม การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของผู้ประกอบการ จะท าให้ทราบถึงความส าคัญของความได้เปรียบที่น าไปสู่การเหนือกว่าคู่แข่งขันและประกอบกับเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีความหลากหลากมากขึ้นและทันสมัย ซึ่งมีความสะดวกต่อผู้บริโภคที่น ามาใช้โดยผู้ประกอบการเองก็สามารถน านวัตกรรมมาประยุกต์ใช้ให้เกิดความเหมาะสมกับกิจการ โดยสามารถลดต้นทุน เพิ่มผลก าไร ท าให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันและตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ทันต่อเวลา13.3 ความส าคัญของการสร้างความได้เปรียบในการแข งขันสภาวะการแข่งขันในปัจจุบันขององค์กรจ าเป็นต้องสร้างกลยุทธ์ในการแข่งขันให้เกิดขึ้นตลอดเวลา เพราะการเปลี่ยนแปลงมีผลท าให้ตลาดและผู้บริโภคมีอุปสงค์มากขึ้น ส่งผลให้วงจรอายุของสินค้าสั้นลงและตลาดเกิดการอิ่มตัวเร็วขึ้น การพัฒนาคุณภาพของสินค้าและบริการให้มีระดับสูงและรวดเร็วกว่าลูกค้าคาดหวังในราคาที่แข่งขันได้ จึงเป็นภารกิจที่ต้องเร่งท ากลยุทธ์ การสร้างความได้เปรียบการแข่งขันต้องมีการก าหนดอย่างชัดเจนและควรมีการพัฒนาและปรับปรุงกลยุทธ์ตลอดเวลา ความได้เปรียบของการแข่งขันจะเกิดขึ้นจากความสามารถขององค์กรที่จะบรรลุประสิทธิภาพคุณภาพนวัตกรรมและการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าองค์กรธุรกิจไม่ว่าจะประกอบธุรกิจประเภทใดตามกลยุทธ์ต่าง ๆ อันได้แก่ การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ การบริการที่เป็นเลิศ การเพิ่มคุณค่าพิเศษหรือประเด็นอื่น ๆ ซึ่งล้วนแต่เป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน ภายในโลกธุรกิจโดยทั่วไปผลการด าเนินงานที่เหนือกว่าจะถูกมองในด้านของการท าก าไรขององค์กรเทียบเคียงกับองค์กรอื่นภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน หากองค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขันสูงเท่าใด การท าก าไรและผลตอบแทนจากการลงทุนก็ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ถึงแม้ว่ากิจการสามารถค้นหาดัชนีที่สามารถชี้วัดถึงประสิทธิภาพในการประกอบการหรือด าเนินกิจการในรูปแบบต่าง ๆ โดยดัชนีที่นิยมส่วนใหญ่จะเป็นมิติทางด้านการเงินซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถเข้าใจได้ง่าย กระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกในปัจจุบันท าให้สถานการณ์ของการท าธุรกิจเปลี่ยนแปลงจากเดิมส่งผลกระทบต่อองค์กรธุรกิจ ท าให้จ าเป็นต้องมีการปรับตัวเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งปัจจุบันส่วนใหญ่จะวัดจากผลด าเนินงานด้านการเงินว่ามีระดับดีหรือไม่ดี เช่น อัตราก าไร ส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตของยอดขายตามล าดับ ความสามารถในการท าก าไรและความเป็นผู้น าทางธุรกิจ ท าให้องค์กรมีความแตกต่างจากผู้อื่นซึ่งถือเป็นขีดความสามารถ

332และเป็นการรับรู้ถึงคุณค่าด้านต่าง ๆ เป็นกลยุทธ์สร้างความได้เปรียบในทางการตลาดที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร องค์กรจะมีปัจจัย 4 อย่าง ที่สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมา คือประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองต่อผู้บริโภค ปัจจัยเหล่านี้จะเป็นวิธีทางโดยทั่วไปของการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างขององค์กร ทุกองค์กรสามารถใช้ได้โดยไม่ต้องค านึงถึงประเภทของอุตสาหกรรมหรือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมา แม้ว่าปัจจัยเหล่านี้จะถูกพิจารณาแยกจากกันและปัจจัยทั้งหมดจะเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างมากจากที่ได้กล่าวมาสรุปได้ว่า ความส าคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นการสร้างกลยุทธ์ในการแข่งขันเพื่อพัฒนาปรับปรุงการท างาน ตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบันโดยการปรับองค์กรให้มีประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรมและการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค13.4 องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข งขันองค์ประกอบความได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจมีความส าคัญมากต่อผลประกอบการในอนาคต ประกอบด้วย 4 ประการ ได้แก่1. คุณภาพ (Quality) หมายถึง ระดับของคุณลักษณะที่แฝงอยู่ในสินค้าหรือบริการ คุณภาพการบริการ (Service Quality) คือ รักษาระดับการให้บริการที่เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยเสนอ คุณภาพการให้บริการตามที่ลูกค้าคาดหวังข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับคุณภาพการให้บริการที่ลูกค้าต้องการ จะได้จากประสบการณ์ในอดีตจากการพูดปากต่อปากจากการโฆษณาของธุรกิจให้บริการที่ลูกค้าจะพอใจถ้าเขาได้รับสิ่งที่เขาต้องการ (What) เมื่อเขามีความต้องการ (When) ณ สถานที่ที่เขาต้องการ (Where) ในรูปแบบที่ต้องการ (How) นักการตลาดต้องท าการวิจัยเพื่อให้ทราบถึงเกณฑ์การตัดสินใจ ซื้อบริการของลูกค้าโดยทั่วไปไม่ว่าธุรกิจแบบใดก็ตามลูกค้าจะใช้เกณฑ์คุณภาพ2. ประสิทธิภาพ (Efficiency) คือองค์กรสามารถใช้ทรัพยากรน้อยกว่าคู่แข่งขันในการผลิตสินค้าและบริการอย่างเดียว เป็นการด าเนินงานด้านต่าง ๆ ตามภารกิจหน้าที่โดยใช้ทรัพยากรและปัจจัยต่าง ๆ อย่างคุ้มค่าที่สุดมีการสูญเปล่าน้อยที่สุด มีการใช้กลยุทธ์หรือเทคนิค วิธีการปฏิบัติที่เหมาะสมสามารถน าไปสู่การบังเกิดผลได้เร็วและมีคุณภาพประสิทธิภาพมี 2 ระดับคือ2.1 ประสิทธิภาพของบุคคล หมายถึง การท างานเสร็จโดยสูญเวลาและเสียพลังน้อยค านิยมการท างานที่ยึดกับสังคมคือการทางานได้เร็วและได้งานดี บุคคลมีประสิทธิภาพในการท างาน คือ บุคคลที่ตั้งใจปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถใช้กลวิธีหรือเทคนิคการทางานที่จะสร้างผลงานได้มากเป็นผลงานที่มีคุณภาพเป็นที่น่าพอใจโดยสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายพลังงานและเวลาน้อย 2.2 ประสิทธิภาพขององค์กร หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการด าเนินงานที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายต่าง ๆที่ได้วางไว้โดยการใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรรวมทั้งการใช้แนวทางทุกรูปแบบขององค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายให้มากที่สุด (Maximum Outcome) และสามารถใช้ทรัพยากรหรือปัจจัยในการด าเนินงานอย่างประหยัดและน้อยที่สุด (Minimum Input)

3333. นวัตกรรม (Innovation) หมายถึง การสร้างสรรค์สินค้าและบริการใหม่ๆ ตลอดจน แสวงหาวิธีการใหม่ๆใ นการผลิตสินค้าและบริการและเป็นสิ่งใหม่ที่เกิดจากการใช้ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ที่มีประโยชน์ต่อเศรษฐกิจและสังคม รวมทั้งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งใหม่ในองค์กรยอมรับเอาไปใช้ ดังนั้นนวัตกรรมจึงเป็นสิ่งที่มีความซับซ้อนซึ่งถูกน าไปใช้ได้หลายๆ ทางและนวัตกรรม คือแนวคิดใหม่ทฤษฎีหรืออุปกรณ์ใหม่4 การตอบสนองลูกค้า (Customer Response) หมายถึง การสนองตอบความต้องการของลูกค้าไม่ว่าจะเป็นการบริการที่รวดเร็วพร้อมที่จะให้บริการเมื่อลูกค้าต้องการสามารถสร้างความพอใจให้กับลูกค้าและมีความพอใจสูงสุดโดยมีหลักการที่ส าคัญ 2 ประการ คือ การเน้นที่ลูกค้าการตอบสนองลูกค้าที่ถูกต้อง องค์กรที่ถูกต้ององค์กรจะต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไรเมื่อรู้ความต้องการแล้ว องค์กรจึงก าหนดกลยุทธ์โดยให้ทุกหน่วยงานในองค์กรด าเนินการไปในทางเดียวกันโดยเน้นที่ลูกค้าเป็นส าคัญและการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเมื่อมีการมุ่งที่ลูกค้าแล้วขั้นต่อไป คือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่รับรู้ไว้แล้ว มีส่วนส าคัญ คือ การปรับให้เข้ากับความต้องการเป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะที่หลากหลายของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ถูกปรับแต่งให้เข้ากับความต้องการพิเศษเฉพาะของกลุ่มลูกค้าหรือลูกค้าแต่ละราย และเวลาที่จะก่อปฏิกิริยาโต้ตอบคือ การให้ลูกค้าในสิ่งที่ต้องการเมื่อลูกค้ามีความต้องการต้องมีอัตราความรวดเร็วในการก่อปฏิกิริยาตอบด้วยเพื่อที่จะได้มีความได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรมักจะก่อปฏิกิริยาโต้ตอบต่ออุปสงค์ของลูกค้าอย่างรวดเร็วมาก เพราะการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วจะสามารถสร้างความซื่อสัตย์ต่อตรายี่ห้อและสามารถเพิ่มราคาสินค้าให้สูงขึ้นได้ ดังนั้นสามารถสรุปได้ว่าองค์ประกอบความได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจมีความส าคัญมากต่อผลประกอบการในอนาคต ซึ่งประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ได้แก่ 1. คุณภาพ หมายถึง เกณฑ์หรือระดับในการกาหนดมาตรฐาน เพื่อสร้างคุณภาพของสินค้าหรือบริการและความน าเชื่อถือให้เป็นที่ยอมรับท าให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ ให้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยเสนอคุณภาพการให้บริการตามที่ลูกค้าคาดหวัง 2. ประสิทธิภาพ หมายถึง ความสามารถในการใช้ทรัพยากรน้อยกว่าคู่แข่งในการผลิตสินค้า หรือบริการอย่างเดียวกัน เพื่อลดอัตราการสูญเสียการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ รวมถึงการพัฒนาพนักงาน ให้มีความรู้ความสามารถได้อย่างเต็มศักยภาพเพื่อการบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร ซึ่งมี 2 ระดับ ได้แก่ ประสิทธิภาพบุคคล และประสิทธิภาพองค์กร 3. นวัตกรรม หมายถึง การสร้างสรรค์สินค้าและบริการใหม่ๆ ที่มีความหลากหลายของสิน ค้าหรือบริการ ตลอดจนแสวงหาวิธีการใหม่ๆ ในการพัฒนาสินค้าหรือบริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง และ4. การตอบสนองลูกค้า หมายถึง การให้สินค้าหรือบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าอย่างมีคุณภาพและรวดเร็ว เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด และสามารถสร้างความซื่อสัตย์ต่อตรายี่ห้อและสามารถเพิ่มราคาสินค้าให้สูงขึ้นได้ จากการทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) พบว่ามีนักวิชาการได้กล่าวถึงไว้ ดังนี้

334Schilke (2014) ได้กล่าวว่า องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขันว่า การสร้าง ความได้เปรียบทางการแข่งขัน มีองค์ประกอบ คือ ด้านต้นทุน ด้านความแตกต่าง และด้านการ มุ่งเน้นความต้องการ ท าให้ส่งผลต่อความได้เปรียบทางการแข่งขันทางการค้าที่มีผลต่อการด าเนินงานขององค์กร (Liu & Liang, 2015)Hsu (2016) ได้อธิบายถึง องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขันว่า ในสภาพ แวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปล่าสุด องค์กรต่าง ๆต้องมุ่งเน้นถึงความต้องการของลูกค้า เพื่อให้มี ความสามารถในการตอบสนองดังกล่าวขนอยู่กับสมรรถนะที่ดีของบุคลากรในองค์กร เพื่อสร้าง ผลิตภัณฑ์สินค้าให้เกิดความแตกต่าง และมีต้นทุนคุณภาพสินค้าที่คุ้มค่ากับราคา Huang & Chung (2016) ได้กล่าวถึง องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็น การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันและการปรับโครงสร้าง ดังเช่นกรณีของอุตสาหกรรมนิทรรศการของไต้หวัน คือ ความแตกต่าง (Differentiation) ผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership) การ มุ่งเน้น (Focus) Cheng-Han, et al. (2016) กล่าวถึง องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขันว่า การแข่งขันในตลาดโลกเรมมการแข่งขันสูงขนท าให้ต้องเร่งสร้างกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอด ควรมุ่งเน้น ไปที่การลดลงค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน พัฒนาการบริการ พัฒนาคุณภาพและการสร้างความแตกต่าง จะสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเพื่อสามารถวางต าแหน่งผลิตภัณฑ์และการ มุ่งเน้นถึงความต้องการของผู้บริโภคได้ Sutapa, et al. (2017) ได้กล่าวว่า องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ถือว่า เป็นสิ่งที่ส าคัญในการด าเนินธุรกิจในระยะยาวส าหรับอุตสาหกรรม ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ถูกสร้างขึ้นจากการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและราคาที่ต่ ากว่าบริษัทอื่นที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันสรุปได้ว่าองค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขันวัดได้จาก 3 องค์ประกอบที่ถูกน ามาใช้มากที่สุดในงานวิจัย สรุปได้ว่า องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบดังนี้ 1.กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) 2.กลยุทธ์ผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy) 3.กลยุทธ์การมุ่งเน้น (Focus Strategy) ซึ่งมีผู้ให้ความหมายไว้ ดังนี้1.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) กลยุทธ์ที่ธุรกิจที่ใช้จะต้องสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการของ บริษัทให้มีความแตกต่างออกไปจากสินค้าและบริการของคู่แข่งขัน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง สามารถท าได้หลายวิธี คือ 1.ความแตกต่างทางด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design) 2.ความแตกต่างทางด้านภาพลักษณ์ (Brand Image) 3.ความแตกต่างทางด้านเทคโนโลยี (Technology) 4.ความแตกต่างทางด้านการให้บริการลูกค้า (Customer Service) การใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างของธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นในการสร้างลักษณะและวิธีการจ าหน่ายสินค้า และ บริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด ดังนั้นการใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง จึงเป็นการสร้างความภักดีต่อตรายี่ห้อ (Brand Royalty) ของบริษัทที่มีต่อลูกค้า ซึ่งเมื่อลูกค้ามีความภักดีต่อตรายี่ห้อของบริษัทแล้ว ราคาที่บริษัทก าหนด จะไม่เป็นปัจจัยที่ลูกค้าพิจารณาเลย ธุรกิจต่าง ๆได้มีการออกแบบบริการ เพื่อสร้างแนวคิดทางธุรกิจที่แตกต่างและตรงใจกับกลุ่มเป้าหมาย เพื่อช่วยให้ธุรกิจประสบความส าเร็จ

335และสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ทางเลือกของทฤษฎีนี้ช่วยให้การศึกษานี้แสดงให้เห็นว่าบริษัท ใน อุตสาหกรรมโทรคมนาคมสามารถใช้ประโยชน์จากนวัตกรรมเพื่อสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ / บริการ สู่ตลาดเป้าหมายการก าหนดขอบเขตความได้เปรียบเชิงแข่งขันของบริษัท ด้านอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในเคนยา Njoroge, B. K. (2018).สรุปได้ว่าความหมายของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง หมายถึง การที่ธุรกิจมุ่งเน้นสร้างลักษณะการบริการที่มีคุณลักษณะที่โดดเด่น มีความแตกต่าง มีเอกลักษณ์ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มจากการบริการที่มีความแตกต่าง2.กลยุทธ์การเป็นผู้น าต้นทุน (Cost Leadership Strategy) การเปรียบเทียบต้นทุนการผลิต รวมถึงการส่ง มอบสินค้าและบริการของบริษัท ที่ต่ ากว่าคู่แข่ง กลยุทธ์นี้จะเป็นกลยุทธ์ที่หลีกเลี่ยงการด าเนินการ ของธุรกิจที่จะก่อให้เกิดต้นทุนในการผลิตที่สูงขึ้น เช่น การพัฒนาและการวิจัย, การส่งเสริมการขาย ที่สิ้นเปลือง, และการโฆษณา ดังนั้นเมื่อ กลยุทธ์นี้มาใช้จะท าให้บริษัทได้เปรียบในการแข่งขัน Haberg & Rieple (2012) ด้วยกลยุทธ์ที่มีต้นทุนต่ า สิ่งแรกคือความเป็นเลิศในการด าเนินงานโดยเกี่ยวข้องกับการสร้างห่วงโซ่คุณค่า เพื่อที่จะเป็นผู้น าอุตสาหกรรมในด้านราคาและ ความสะดวกสบาย องค์กรที่ใช้กลยุทธนจะพยายามอย่างสุดความสามารถเพื่อลดค่าโสหุ้ยและขจัด กิจกรรมใด ๆ ที่ไม่จ าเป็นออก วัฒนธรรมและระบบความเชื่อขององค์กรที่เน้นคุณค่าของวินัยในการ รักษาต้นทุนต่ า ด้วยการลดต้นทุนขององค์กรลงต่ ากว่าต้นทุนของคู่แข่ง ความได้เปรียบทางด้านต้นทุน ปัจจุบันเป็นยุคที่ความเจริญทาง เทคโนโลยีสารสนเทศ ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว และผู้บริโภคสามารถเข้าถึงแหล่งข้อมูลที่หลากหลายได้ง่ายขึ้น อีกทั้งผู้บริโภคสามารถตรวจสอบข้อมูลโดยการเปรียบเทียบราคาสินค้าก่อนตัดสินใจ หากธุรกิจสามารถน าเสนอสินค้าคุณภาพดีในราคาที่ต่ า จะมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน สรุปได้ว่าความหมายของกลยุทธ์การเป็นผู้น าด้านต้นทุน หมายถึง การที่ธุรกิจมุ่งเน้นการบริการที่มีอยู่ให้มีต้นทุนที่ต่ าให้มากที่สุดเท่าที่ระดับคุณภาพตาม ความต้องการของตลาดยอมรับได้ เพื่อเพิ่มก าไรและขยายขอบเขตทางการตลาด3.กลยุทธการมุ่งเน้น (Focus Strategy) Mullane (2011) ได้กล่าวว่า การมุ่งเน้นด้วยเทคโนโลยี สามารถท าให้ลูกค้าได้เข้าถึง ข้อมูลของผลิตภัณฑ์/บริการได้รวดเร็วยิ่งขึ้น และสามารถติดต่อกับผู้ให้บริการได้รวดเร็วขึ้นกว่าสมัยก่อน Alghamdi (Journal of Business Strategy, 2021) หมายถึง การมุ่งเน้นคือการเลือกตลาดเฉพาะกลุ่ม (niche market) และใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างคุณค่าเฉพาะที่คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้CDC Strategic Focus Areas (2022) หมายถึง การจัดล าดับความส าคัญของเป้าหมายและกิจกรรม เพื่อเพิ่มคุณภาพและความน่าเชื่อถือของงานวิทยาศาสตร์และการบริการHHS Strategic Plan (2022–2026) อธิบายว่าการมุ่งเน้นคือการก าหนดพันธกิจและเป้าหมายที่ชัดเจน พร้อมวิธีการวัดผล เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะด้านอย่างมีประสิทธิภาพ

336Zhang & Li (International Journal of Supply Chain Management, 2023) หมายถึง กลยุทธ์การมุ่งเน้นในห่วงโซ่อุปทาน คือการตอบสนองความต้องการลูกค้าอย่างรวดเร็ว ลดวงจรเวลา และสร้างความพึงพอใจสูงสุดKastan et al. (Global Business Review, 2024) ในยุคโลกาภิวัตน์ การมุ่งเน้นคือการใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อเจาะตลาดเฉพาะที่มีความต้องการเฉพาะเจาะจงก่อนคู่แข่งNIH-Wide Strategic Plan (2021–2025, updated 2025) ก า รมุ่งเน้นกลยุท ธ์คือก า รก าหนดทิศทางการวิจัยและนโยบายที่ชัดเจนในด้านสุขภาพ เพื่อสร้างผลกระทบสูงสุดต่อสังคมสรุปความหมายของกลยุทธการมุ่งเน้น (Focus Strategy) หมายถึง การตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็ว การมุ่งเน้นประเภทการบริการ มุ่งเน้นท าการตลาดกับกลุ่มเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง และ มุ่งเน้นการก าหนดพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ในการให้บริการจะเห็นได้ว่าความได้เปรียบทางการแข่งขัน เป็นปัจจัยหนึ่งที่มีความส าคัญของธุรกิจ จึงท าให้มีนักวิชาการหลายท่านได้ท าการศึกษาองค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แตกต่างกันไปพิบูล ทีปะปาล (2559) กล่าวว่าความได้เปรียบทางการแข่งขัน มี 3 องค์ประกอบ ได้แก่ 1. กลยุทธ์ความเป็นผู้น าทางด้านต้นทุน (Cost leadership Strategy) คือ การใช้ต้นทุนในการผลิตสินค้าและบริการต่ ากว่าคู่แข่ง บริษัทจึงมีความได้เปรียบโดยสามารถขายสินค้า และบริการได้ในราคาต่ ากว่าคู่แข่ง หรือขายสินค้าราคาเท่ากันกับคู่แข่งโดยบริษัทได้รับผลก าไรมากขึ้น ทั้งนี้สินค้าและบริการจะต้องมีมาตรฐานเทียบกับคู่แข่งได้ ด้วยอาศัยปัจจัยการบริหารจัดการ ดังนี้ 1.1 การประหยัดจากขนาด เมื่อบริษัทผลิตสินค้าและบริการจ านวนมาก ส่งผลให้ต้นทุนต่ าลง 1.2 ประสบการณ์เมื่อเกิดความเชี่ยวชาญในการผลิต ท าให้เกิดของเสียน้อยลงซึ่งส่งผลให้ต้นทุนการผลิตต่ าลงนั่นเอง 1.3 ปัจจัยในการผลิตที่มีราคาถูกท าให้ต้นทุนลดลง ปัจจัยในการผลิต ได้แก่ แรงงาน วัตถุดิบ ค่าขนส่ง ค่าสาธารณูปโภคต่าง ๆ 2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) คือ การท าให้สินค้าและบริการไม่เหมือนคู่แข่ง มีความพิเศษ (Uniqueness) มีคุณค่า (Value) ด้วยอาศัยการท าวิจัย พฤติกรรมของผู้บริโภค กล่าวคือบริษัทจะต้องพัฒนาสินค้าและบริการให้สามารถตอบสนอง ต่อสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการได้ ซึ่งลักษระของสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง มีดังนี้ 2.1 รูปลักษณ์ของสินค้า (Product Features) หมายถึง ลักษณะรูปร่างของสินค้าที่ผู้บริโภคมองเห็นได้ 2.2 ภาพลักษณ์ที่ดี (Image) หมายถึง ภาพลักษณ์ของสินค้าและบริการที่ท าให้ ผู้บริโภคซื้อสินค้าแล้วภูมิใจ รู้สึกถึงรสนิยม เกิดความมั่นใจ เช่น เครื่องส าอางแบรนด์เนม โรงแรม ระดับ 5 ดาว เป็นต้น 2.3 บริการหลังการขาย (After – Sales Service) การบริการหลังจากผู้บริโภคซื้อสินค้าและบริการที่สะดวก รวดเร็ว ราคาถูก ถือเป็นอีกปัจจัยที่ส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อด้วย