การจัดการนวัตกรรมเพื่อสร้างความได้เปรียบ ทางแข่งขัน INNOVATIVE MANAGEMENT FOR COMPETITIVE ADVANTAGE

187ก็ตามบริษัทที่ตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้จะเผชิญกับปัญหายอดขายที่ตกต ่าและการขาดทุนที่เพิ่มขึ้น ถ้าองค์การไม่ท าการเปลี่ยนแปลงแผนการด าเนินงานบางอย่าง ซึ่งองค์การจ าเป็นต้องด าเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง เพื่อแก้ไขภาวะยอดขายตกต ่าและภาวะขาดทุนที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นบริษัทจะจ าหน่ายสินค้าให้กับลูกค้ารายใหญ่รายหนึ่งเพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทมีรายรับที่แน่นอน ด้วยการท าสัญญาซื้อขายระยะยาว โดยเสนอตัวเป็นบริษัทในอาณัติหรือบริษัทเชลยเป็นการแลกเปลี่ยนเพื่อความอยู่รอด ด้วยวิธีนี้องค์การสามารถลดกิจกรรมการด าเนินงานบางกิจกรรมลงได้ ที่ส าคัญๆ เช่น กิจกรรมด้านการตลาด ซึ่งส่งผลให้ลดค่าใช้จ่ายด้านการตลาดลงได้มาก การกระท าดังกล่าวท าให้บริษัทที่มีฐานะทางการแข่งขันที่อ่อนแอมีความมั่นใจทางด้านยอดขายและการผลิต และเชื่อมั่นว่าบริษัทสามารถกลายเป็นบริษัทที่แข็งแกร่งด้วยการพึ่งพาบริษัทอื่นอย่างน้อยร้อยละ 75.0 ของยอดขาย (Wheelen and Hunger, 2012)3.กลยุทธ์การขายทิ้ง/การถอนการลงทุน (Sell-Out/ Divestment strategy) ถ้าองค์การอยู่ในฐานะการแข่งขันที่อ่อนแอในอุตสาหกรรม คือ การที่องค์การไม่สามารถใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนแนวทาง รวมทั้งไม่สามารถหาลูกค้ารายใหญ่มาช่วยโอบอุ้มด้วยการเสนอตัวเป็นบริษัทในอาณัติหรือบริษัทเชลยได้ ดังนั้นบริษัทอาจไม่มีทางเลือกเป็นอย่างอื่น นอกจากการขายกิจการทิ้ง (Sell-Out) กลยุทธ์การขายทิ้งดูเป็นกลยุทธ์ที่สมเหตุสมผล ถ้าบริษัทสามารถขายกิจการได้ในราคาที่ยังสูงอยู่ เพื่อประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและท าให้พนักงานยังสามารถมีงานท าต่อไปได้ด้วยการขายกิจการทั้งหมดให้กับบริษัทอื่น โดยหวังว่าบริษัทที่รับซื้อกิจการไปมีทรัพยากรที่จ าเป็นเพียงพอและสามารถที่จะรื้อฟื้นกิจการของบริษัทให้กลับมามีก าไรขึ้นได้ (Wheelen and Hunger, 2012)4.กลยุทธ์การล้มละลาย/การเลิกกิจการ (Bankruptcy or Liquidation strategy) เมื่อบริษัทพบว่าบริษัทตกอยู่ในสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากบริษัทอยู่ในต าแหน่งทางการแข่งขันที่อ่อนแอและอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่ค่อยดึงดูด ฝ่ายจัดการมีทางเลือกที่น้อยมาก เพราะไม่มีใครสนใจที่จะซื้อบริษัทที่ตกอยู่ในฐานะอ่อนแอและอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ ในกรณีดังกล่าวบริษัทจ าเป็นต้องใช้กลยุทธ์การล้มละลายหรือกลยุทธ์การเลิกกิจการ การล้มละลาย (Bankruptcy) เป็นการยินยอมยกหน้าที่การจัดการทั้งหมดของบริษัทให้แก่ศาล เพื่อให้ศาลเข้ามาจัดการภายใต้กฎหมายล้มละลาย โดยฝ่ายจัดการระดับสูงขององค์การหวังว่าเมื่อศาลยื่นมือเข้ามาจัดการ บริษัทอาจจะกลับมาแข็งแกร่งขึ้นมาใหม่และมีความสามารถทางการแข่งขันที่ดีกว่าในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจมากกว่านี้ (Wheelen and Hunger, 2012)สรุปได้ว่ากลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment strategy) เป็นทางออกของการแก้ปัญหาขององค์การที่ไม่ประสบผลส าเร็จหรือส าหรับธุรกิจที่เข้าสู่ช่วงตกต่ าของวงจรชีวิต กลยุทธ์การตัดทอน จึงเป็นทางเลือกสุดท้ายขององค์การซึ่งแบ่งออกเป็น 4 กลยุทธ์ ดังนี้ 1) กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนแนวทาง/กลยุทธ์การฟื้นกิจการ 2) กลยุทธ์บริษัทในอาณัติ 3) กลยุทธ์การขายทิ้ง/การถอนการลงทุน และ 4) กลยุทธ์การล้มละลาย/การเลิกกิจการ

1888.5 กลยุทธ์ผสมผสาน (Combination strategy)การวิเคราะห์เครือข ายธุรกิจเพื่อการลงทุน (Portfolio Analysis)พิบูล ทีปะปาล (2555, หน้า 116) กล่าวว่า กลยุทธ์ระดับบริษัทนอกจากจะเกี่ยวข้องกับการ ก าหนดทิศทางการด าเนินงานของบริษัทอันเป็นส่วนรวมดังกล่าวมาแล้ว บริษัทยังจ าเป็นจะต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อก าหนดแนวทาง หรือโครงร่างของการปฏิบัติงาน รวมทั้งก าหนดวัตถุประสงค์ เพื่อมอบหมายให้แต่ละ SBU หรือแต่ละสายผลิตภัณฑ์เพื่อน่าไปปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของบริษัทอันเป็นส่วนรวมอีกด้วยในบริษัทที่มีหลาย SBU หรือหลายผลิตภัณฑ์ บริษัทจ าเป็นต้องท าการวิเคราะห์ ประเมินเปรียบเทียบ เพื่อทราบฐานะหรือต าแหน่งในปัจจุบันว่ามีฐานะเป็นอย่างไร ทั้งนี้เพื่อจะได้ก าหนดบทบาทของแต่ละ SBU ได้อย่างเหมาะสม รวมทั้งเพื่อให้บริษัทจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรไปให้อย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วยการวิเคราะห์ฐานะและต าแหน่ง SBUs และสายผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ในบริษัทเพื่อการลงทุนมี ลักษณะเหมือนกับการวิเคราะห์หลักทรัพย์ เรียกว่า “การวิเคราะห์เครือข่ายธุรกิจ” (Portfolio Analysis) และผลจากการวิเคราะห์ฝ่ายจัดการจะน าไปใช้เป็นแนวทางก าหนดกลยุทธ์เพื่อน าไปปฏิบัติ 4 วิธี ดังนี้1.ทุ่มเทความพยายามทางการตลาด เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับ SBU บางหน่วยซึ่งเรียกว่า “กลยุทธ์เพิ่มการลงทุน” (Invest strategy)2.รักษาฐานะและต าแหน่งปัจจุบันของ SBU บางหน่วยเอาไว้ เรียกว่า “กลยุทธ์ป้องกัน” (Protect strategy)3.ใช้ SBU บางหน่วยซึ่งเป็นแหล่งที่มาของกระแสเงินสด เพื่อช่วย SBU หน่วยอื่น ๆ ที่ต้องการขยายหรือรักษาต าแหน่งหรือฐานะเดิมเอาไว้ เรียกว่า “กลยุทธ์เพื่อเก็บเกี่ยวผลก าไร” (Harvest strategy)4.เลิก SBU บางหน่วยเรียกว่า “กลยุทธ์ถอนตัว” (Divest strategy)ไพโ ร จน์ ปีย ะ วงศ์ วัฒน า (2561, หน้ า 141-145) กล่ า ว ว่ า กล ยุท ธ์ผสมผส าน (Combination Strategies) อันที่จริงแล้วคือ กลยุทธ์รวมทั้ง 3 แบบของกลยุทธ์ที่กล่าวมาคือ กลยุทธ์การขยายตัวกลยุทธ์รักษาระดับ และกลยุทธ์การถอย โดยการใช้ทั้ง 3 รูปแบบร่วมกัน แต่ใช้ในหน่วยกลยุทธ์ที่ แตกต่างกัน กลยุทธ์ผสมผสานส่วนมากจะใช้กับบริษัทที่มีหลายหน่วยกลยุทธ์และมีสายผลิตภัณฑ์ หลากหลายครอบคลุมในอุตสาหกรรมหลายชนิด นอกจากนี้หน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันก็อาจอยู่ใน สถานการณ์ที่ไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ถ้าองค์กรธุรกิจมีธุรกิจภายใต้ความรับผิดชอบอยู่ 4ประเภท 2 ประเภทแรกอาจใช้กลยุทธ์การถอยเพราะอยู่ในอุตสาหกรรมที่ตกต ่า 2 ประเภทหลังอาจใช้กลยุทธ์ การขยายตัวเพราะอยู่ในอุตสาหกรรมที่เติบโตสูง นอกจากนี้การเลือกใช้กลยุทธ์ใดจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ โดยรวมของบริษัท มิใช่กลยุทธ์เฉพาะของแต่ละธุรกิจในภาวะที่เศรษฐกิจถดถอย กลยุทธ์การถอยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจส่วนมากจะเลือกใช้ เช่น การลดหรือเลิกสายผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีก าไร แล้วไปเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ที่มีก าไรแทน หรือการจ ากัดขนาดของตลาดให้เล็กลงและชัดเจนมากยิ่งขึ้น ในช่วงเศรษฐกิจรุ่งเรือง กลยุทธ์การถอยอาจแปรเปลี่ยนเป็นกลยุทธ์อื่นแทนเพื่อปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อม เช่น การขยายตลาดหรือเริ่มสายผลิตภัณฑ์ให้มาก

189ขึ้น ซึ่งก็ถือว่าเป็นการเพิ่มการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์การถอย (Retrenchment Strategies) และกลยุทธ์การขยายตัว (Growth Strategies) เช่นเดียวกัน ในบางครั้งเป็นการรักษาส่วนแบ่งตลาดหรือรักษาผลิตภัณฑ์เดิม นั่นก็หมายถึงการใช้กลยุทธ์รักษาระดับ (Stability Strategies) นั่นเอง ธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์ผสมผสานมาจากสาเหตุที่หลากหลาย ดังมีรายละเอียดสนับสนุนคือ ประการแรก ธุรกิจมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและในแต่ละผลิตภัณฑ์ก็มีวงจรชีวิต (Product Life Cycle) ที่ไม่เหมือนกัน ผลิตภัณฑ์ตัวหนึ่งอาจจะอยู่ในช่วงรุ่งเรืองหรืออีกตัวหนึ่งอยู่ในช่วงถดถอย นั่นก็คือความแตกต่างที่ต้องด าเนินกลยุทธ์ ในสายผลิตภัณฑ์ที่รุ่งเรืองอาจใช้กลยุทธ์การขยายตัว ส่วนในสายผลิตภัณฑ์ที่ถดถอยอาจต้องด าเนินกลยุทธ์ การถอย เป็นต้นประการที่ 2 บริษัทข้ามชาติที่ด าเนินธุรกิจหลายประเทศ การด าเนินกลยุทธ์ย่อมแตกต่างกันไปตามพื้นที่แต่ละประเทศ เช่น ในประเทศที่ก าลังเจริญเติบโต เศรษฐกิจอยู่ในช่วงขาขึ้นก็อาจใช้กลยุทธ์ขยายธุรกิจ ในทางกลับกันประเทศที่อยู่ในสภาวะเศรษฐกิจถดถอย ก็อาจเลือกใช้กลยุทธ์ การถอยกล่าวโดยสรุป การด าเนินกลยุทธ์ผสมผสาน (Combination Strategies) เป็นการด าเนิน กลยุทธ์ภายใต้ธุรกิจที่ด าเนินงานภายใต้อุตสาหกรรมที่หลากหลายและมีสินค้าหรือตลาดที่แตกต่าง ออกไป ท าให้ต้องใช้กลยุทธ์ผสมผสานเข้าด้วยกันบทสรุปกลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวช้องกับทิศทางโดยรวมของ บริษัทในอนาคต เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรคที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและการวิเคราะห์จุดเด่น จุดด้อยที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในโดยองค์กรจะต้องก าหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมกับองค์กรที่สุด โดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์ระดับองค์การ แบ่งออกเป็น 4 กลยุทธ์หลัก ได้แก่ 1) กลยุทธ์การเจริญเติบโต 2) กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ 3) กลยุทธ์การตัดทอน และ 4) กลยุทธ์ผสมผสาน ซึ่งแต่ละกลยุทธ์มีลักษณะส าคัญดังนี้กลยุทธ์การเจริญเติบโต (Growth Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เมื่อการด าเนินงานบรรลุผลส าเร็จ ในระดับหนึ่ง ผู้บริหารจะใช้กลยุทธ์นี้ในการด าเนินงานเพื่อสร้างการเจริญเติบโตให้ธุรกิจ เช่น การเพิ่ม ส่วนแบ่งตลาด ยอดขาย ลดต้นทุน และเพิ่มก าไร เป็นต้น กลยุทธ์การเจริญเติบโตแบ่งออกเป็น 2 กลยุทธ์ คือ 1) กลยุทธ์การเจริญเติบโตที่มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญ และ 2) กลยุทธ์การเจริญเติบโตที่มุ่ง ด้านการกระจายธุรกิจกลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability Strategy) เป็นกลยุทธ์การด าเนินงานที่เหมาะกับ องค์การที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการเจริญเติบโตปานกลางและมีสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงตัวไม่ค่อย เปลี่ยนแปลง องค์การไม่ต้องการจะขยายกิจการให้เติบโตไปมากกว่านี้อีกแล้ว กลยุทธ์การรักษาเสถียรสภาพแบ่งออกเป็น 3 กลยุทธ์ คือ 1) กลยุทธ์การยับยั้งหรือการด าเนินการด้วยความระมัดระวัง 2) กลยุทธ์การไม่เปลี่ยนแปลง และ 3) กลยุทธ์การท าก าไร

190กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในการแก้ปัญหาให้กับ องค์การที่ไม่ประสบผลส าเร็จหรือส าหรับธุรกิจที่เข้าสู่ช่วงตกต่ าของวงจรชีวิต กลยุทธ์การตัดทอนจึงเป็นทางเลือกสุดท้ายขององค์การซึ่งแบ่งออกเป็น 4 กลยุทธ์ คือ 1) กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนแนวทาง/กลยุทธ์การฟื้นกิจการ 2) กลยุทธ์บริษัทในอาณัติ 3) กลยุทธ์การขายทิ้ง/การถอนการลงทุน และ 4) กลยุทธ์การล้มละลาย/การเลิกกิจการกลยุทธ์ผสมผสาน (Combination Strategies) เป็นการด าเนินกลยุทธ์ภายใต้ธุรกิจที่ด าเนินงานภายใต้อุตสาหกรรมที่หลากหลายและมีสินค้าหรือตลาดที่แตกต่างออกไป ท าให้ต้องใช้ กลยุทธ์ผสมผสานเข้าด้วยกัน

191ค าถามท้ายบท1. กลยุทธ์ระดับองค์การหมายถึงอะไร มีความส าคัญอย่างไร2. ก่อนที่จะน ากลยุทธ์ระดับองค์การไปปฏิบัติ ผู้บริหารและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องจะต้องทราบ จุดหมายในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างไร3. เหตุใดการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงมีความส าคัญต่อความส าเร็จของกลยุทธ์4. จงอธิบายลักษณะส าคัญของกลยุทธ์การเจริญเติบโต (Growth Strategy)5.กลยุทธ์การขยายตัวตามแนวดิ่งและกลยุทธ์การขยายตัวตามแนวนอนมีความแตกต่างกันอย่างไร6. จงอธิบายลักษณะส าคัญของกลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability strategy)7. จงอธิบายลักษณะส าคัญของกลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment strategy)8. จงอธิบายลักษณะส าคัญของกลยุทธ์ผสมผสาน (Combination Strategies)9. เหตุผลส าคัญที่ท าให้ธุรกิจต้องใช้กลยุทธ์การถอยหรือการตัดทอนคืออะไร ประกอบไป ด้วยเหตุผลใด10. ในขณะที่องค์การก าลังประสบปัญหาในการด าเนินธุรกิจ นักกลยุทธ์ควรจะต้องมี คุณสมบัติใดในการน่าพาองค์กรให้ผ่านพ้นวิกฤตหรือปัญหาที่เกิดขึ้น

192เอกสารอ้างอิงชูชัย ศรช านิ และวรางคณา ผลประเสริฐ. (2554). “หน่วยที่ 2 ระดับของกลยุทธ์และการก าหนด จุดมุ่งหมายขององค์การ”, ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการบริหารโรงพยาบาล. นนทบุรี: มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.ฐาปนา ฉิ่นไพศาล. (2560). การจัดการเชิงกลยุทธ์. นนทบุรี: ธนธัชการพิมพ์.ประโชค ชุมพล. (2538). การบริหารกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ: ผู้จัดการ. พิบูล ทีปะปาล. (2555). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ์.พักตร์ผจง จัฒนลินธุ และพสุ เดชะรินทร์. (2542). การจัดการเชิงกลยุทธ์ และนโยบายธุรกิจ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.ไพโรจน์ ปียะวงศ์วัฒนา. (2561). การจัดการเชิงกลยุทธ์: เทคโนโลยีและนวัตกรรม. (พิมพ์ครั้งที่ 6).กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.วิเชียร วิทยอุดม. (2553). ภาวะผู้น า Leadership. กรุงเทพฯ: ธนธัชการพิมพ์.วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์. (2546). การวางแผนกลยุทธ์: ศิลปะการก าหนดแผนองค์กรสู่ความเป็นเลิศ. (พิมพ์ครั้งที่ 1). สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. (2542). การบริหารเชิงกลยุทธ์. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ: อมรินทร์.สมยศ นาวีการ. (2535). การบริหารเชิงกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์กรุงธนพัฒนา. สุจิตราภรณ์ จุสปาโล. (2563). กลยุทธ์องค์การธุรกิจและการด าเนินงานขององค์การตามแนวทาง รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อเพิ่มสมรรถนะในการแข่งชัน. สุทธิปริทัศน์ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยหาดใหญ่.สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์. (2558). การจัดการเชิงกลยุทธ์. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ: สามลดา.สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์. (2562). การจัดการเชิงกลยุทธ์. (พิมพ์ครั้งที่ 3). กรุงเทพฯ: สามลดา.อัจฉรา จันทร์ฉาย. (2562). การจัดท าแผนกลยุทธ์และแผนธุรกิจใหม่. กรุงเทพฯ: ส านักพิมพ์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.อ าพล นววงศ์เสถียร. (2562). การจัดการเชิงกลยุทธ์ การแสวงหาความได้เปรียบในการแข่งชัน.(พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพฯ: วิทยาลัยเซาธ็อีสทับางกอก Andrews, Kenneth. (1980). The Concept of Corporate strategy, 2nd Edition.Dow-Jones Irwin.Brauer, M. (2006). What have We Acquired and What should We Acquire in Divestiture Research: A Review and Research Agenda.Journal of Management, 751-785.Chadwick, c., Hunter, L. พ., and Walston, S.L. (2004). Effect of Downsizing Practices on the Performance of Hospitals, strategic Management Journal, 405-427. Chaneta, I. (2010). Corporate Diversification strategic. Journal of Comprehensive Research, 6, 30.Coulter, Mary. (2008). strategic management in action. (4th ed.). New Jersey: Person Education, Inc.

193David, F.R. (2011). strategic Management Concepts and Cases. (13th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.David, F.R. (2013). strategic Management Concepts and Cases. (14th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.Dess, G. G., Lumpkin, G.T., and Eisner, A. B. (2007). strategic management: Text and cases. New York: McGraw-Hill.Hitt, A. M. Ireland, D. R. and Hoskisson, E. R. (2005). strategic Management.United States of America: Thomson.Jones, G.R. and Hill, c.w. (2010). Theory of strategic Management Case (9th ed.).China: South-Western.Kageyama, Y. (2005). Sony Turnaround Plan Draws Yawns. Des Moines Register, 3D. Leslie W.Rue and Lloyd L. Byasr. (2000). Management: Skill and Application.(7th ed.). North America: McGraw-Hill.Morrow, J. L.; Johnson, R. A. and Busenitz, L. พ. (2004). The Effects of Cost and Asset Retrenchment on Firm Performance: The Overlooked Role of a Firm's mpetitive Environment. Journal of Management. 30 (2).Pearce II, J.A. and Robinson, R.B., Jr. (2011). strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. (12th ed.). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.Robbins, D.K. and Pearce II, J.A. (1992). Turnaround: Retrenchment and Recovery.Strategic Management Journal. 13 (4).Rothaermel. (2013). strategic Management: Concepts and Cases. New York: McGrawHill.Rumelt, R.p. (1982). Diversification strategy and Profitability, strategic Management Journal, 3(4), 15-27.Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2012). strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability. (13th ed.). London: Pearson.

194

195บทที่ 9กลยุทธ์ระดับธุรกิจกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือกลยุทธ์ระดับหน่วยงานนี้ต้องมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์การด้วย ซึ่งต้องตอบค าถามขององค์การให้ได้ว่า “จะท าการแข่งขันให้เหนือคู่แข่งขันได้อย่างไร หรือด้วยวิธีการใด” ดังนั้นกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือกลยุทธ์ระดับหน่วยงานนี้จึงมีหน้าที่ในการวางแผนผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการแต่ละประเภทขององค์การหรืออาจพิจารณาจากกลยุทธ์ทางการแข่งขันของ Michael E. Porter (1998) ก็ได้ บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่า “กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive strategy)” ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์คือ 1) การเป็นผู้น าด้านต้นทุนต ่า (Cost Leadership) 2) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Differentiation strategy) และ 3) กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการตอบสนองตลาดเฉพาะส่วน (Focus Strategy)จากความส าคัญดังกล่าวในบทนี้จะน าเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับความหมายของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ต าแหน่งกลยุทธ์ (Strategic Position) กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปของพอร์เตอร์ กลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership strategy) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) กลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ (Focus strategy) แนวทางเพื่อให้กิจการบรรลุทั้งกลยุทธ์ต้นทุนต ่าและกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และบทสรุป ตามรายละเอียดดังต่อไปนี้9.1 ความหมายของกลยุทธ์ระดับธุรกิจสมยศ นาวีการ (2548, หน้า 340-341) กล่าวถึงความหมายของกลยุทธ์ระดับธุรกิจไว้ว่า กลยุทธ์ระดับธุรกิจจะหมายถึงแผนการกระท าของผู้บริหารเชิงกลยุทธ์ที่จะใช้ทรัพยากรและความสามารถดีเด่น เพื่อการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งขันของพวกเขาภายในอุตสาหกรรมตามมุมมองของเดอเร็ค เอฟ. เอเบลล์แล้ว ค านิยามของธุรกิจจะเกี่ยวพันกับการตัดสินใจ 1) ความต้องการของลูกค้า การระบุความต้องการของลูกค้าที่จะตอบสนอง 2) กลุ่มของลูกค้า การระบุกลุ่มของลูกค้าที่จะตอบสนอง และ 3) ความสามารถดีเด่น การระบุความสามารถดีเด่นที่จ าเป็นต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การตัดสินใจเหล่านี้จะเป็นหัวใจของการเลือกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เนื่องจากพวกมันจะเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทเหนือคู่แข่งขันของพวกเขาและก าหนดว่าบริษัทจะแข่งขันภายในอุตสาหกรรมอย่างไร ดังนั้นเราจะพิจารณาวิถีทางที่บริษัทสามารสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ณ ระดับธุรกิจ บริษัทที่จะแข่งขันเชิงกลยุทธ์ในอนาคตจะต้อง 1) รู้อยู่เสมอว่าลูกค้าของพวกเขาคือใคร 2) รักษาการติดต่ออย่างใกล้ชิดและบ่อยครั้งกับลูกค้าของพวกเขา 3) พิจารณาใช้ความสามารถดีเด่นของพวกเขาด้วยวิถีทางที่คู่แข่งขันไม่สามารถลอกเลียนแบบได้อย่างไร และ 4) ก าหนดกลยุทธ์ที่ท าให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552, หน้า 192) กล่าวว่า กลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือ “กลยุทธ์แข่งขัน (Competitive strategy)” ใช้ในการด าเนินงานที่มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ หรือ

196บริการของแต่ละองค์การภายในอุตสาหกรรมหรือส่วนของตลาดที่องค์การมีส่วนร่วมอยู่ ซึ่งแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ต่าง ๆ ดังต่อไปนี้1.กลยุทธ์ต้นทุนต ่า (Low Cost Strategy) เป็นการใช้ความสามารถด้านการมีต้นทุนต ่ามาเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน2. กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy) เป็นการใช้ความสามารถด้านการสร้างมูลค่าที่เหนือกว่าในการตอบสนองความต้องการของตลาดมาเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันภาพที่ 9.1 กลยุทธ์ระดับธุรกิจที่มา : ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552)9.2 ต าแหน งกลยุทธ์ (Strategic Position)Rothaermel (2013) กล่าวถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ (Perceived Value) ที่เกิดจากการที่บริษัทสามารถสร้างสรรค์ให้ลูกค้ารับรู้ถึงคุณค่า (V) ดังกล่าวว่า ลูกค้ายินดีที่จะจ่ายเงินซื้อสินค้าหรือบริการเป็นจ านวนเงินเท่าใด และต้นทุนทั้งสิ้น (C) ที่บริษัทต้องใช้จ่ายในการสร้างสรรค์คุณค่านั้น โดยการสร้างสรรค์มูลค่าเชิงเศรษฐกิจ (V-C) ยิ่งมากเท่าใด จะส่งผลท าให้องค์การยิ่งได้เปรียบทางการแข่งขันมากยิ่งขึ้นเท่านั้นดังนั้นเพื่อตอบค าถามเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่ว่า “จะแข่งขันอย่างไร” ผู้จัดการมีวิธีการในการด าเนินการแข่งขันที่ส าคัญที่สุดอยู่ 2 วิธีการ ได้แก่ คุณค่า (Value : V) และต้นทุน (Cost: 0กลยุทธ์ระดับธุรกิจขององค์การเป็นตัวก าหนดต าแหน่งกลยุทธ์ (Strategic Position) ของ องค์การเช่นเดียวกัน โดยโครงร่างต าแหน่งกลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับคุณค่าที่องค์การสร้างขึ้นมาและต้นทุนในตลาดของผลิตกัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง ธุรกิจแสดงให้เห็นถึงคุณค่าและต าแหน่งที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ขณะที่ท าให้เกิดช่องว่างให้ใหญ่ที่สุดเท่าที่จะท าได้ ระหว่างการสร้างสรรค์คุณค่าผลิตภัณฑ์ของธุรกิจและต้นทุนที่ใช้ในการผลิตสินค้า การที่ผลิตภัณฑ์มีคุณค่าเพิ่มมากขึ้นมีแนวโน้มต้นทุนก็จะเพิ่มขึ้นตามด้วย ดังนั้นเพื่อให้ธุรกิจบรรลุต าแหน่งกลยุทธ์ตามที่ต้องการ ผู้จัดการจ าเป็นต้องเลือกที่จะยอมแลกแบบมีกลยุทธ์ (Strategic Trade-Offs) ด้วยการเลือกระหว่างต าแหน่งต้นทุนและต าแหน่งคุณค่าของผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ธุรกิจค่อนข้างน ามาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน ถ้ากลยุทธ์ดังกล่าวท าให้บริษัทด าเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง กล่าวคือการ

197ปฏิบัติกิจกรรมที่เหมือนกันด้วยวิธีการที่แตกต่างหรือการปฏิบัติกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งรายอื่น และก่อให้เกิดการสร้างมูลค่าหรือการน าเสนอสินค้าหรือบริการที่เหมือนกันด้วยต้นทุนที่ต ่ากว่า (Porter, 1996) ในขณะเดียวกัน Carpenter and Sanders (2007) กล่าวว่า การเลือกต าแหน่งกลยุทธ์ของธุรกิจขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ส าคัญ 2 ปัจจัย คือ 1) ทรัพยากรและความสามารถขององค์การ และ 2) โครงสร้างอุตสาหกรรม โดยผู้จัดการต้องท าการตัดสินใจเกี่ยวกับการแข่งขันว่า ธุรกิจควรจะท าการแข่งขันอย่างไร และที่ไหน ซึ่งก็คือการวางต าแหน่งของบริษัทว่าควรวางอย่างไร เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันรายอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทั้งนี้เพื่อก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน (สุดใจ วันอุดมเดซาขัย, 2562, หน้า 320-321)9.3 กลยุทธ์การแข งขันทั่วไปของพอร์เตอร์พิบูล ทีปะปาล (2559, หน้า 174-174) กล่าวว่า กลยุทธ์การแข่งขันที่ประสบผลส าเร็จได้นั้น จ าเป็นต้องอาศัยแหล่งที่มาของการได้เปรียบทางการแข่งขัน ยิ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งมากเท่าไรก็จะประสบความส าเร็จมากขึ้นเท่านั้น ในตอนต้นได้กล่าวมาแล้วว่าบริษัทสามารถสร้างความได้เปรียบได้มากมายหลายวิธีแตกต่างกันไป เช่น การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูงสุด การให้บริการแก่ลูกค้าดีที่สุด การผลิตด้วยต้นทุนต ่าสุด หรือการมุ่งเน้นตลาดโดยเฉพาะ เป็นต้น ไม่ว่าบริษัทจะเลือกใช้วิธีใด สิ่งส าคัญก็คือว่าลูกค้าจะต้องได้รับคุณค่าที่เหนือกว่า (Superior Value) คู่แข่งขันเสนอให้จึงจะท าให้ได้เปรียบพอร์เตอร์ ได้พัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน เพื่อสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมขึ้น โดยยืดถือแนวความคิดทางด้านการวางแผนการตลาดที่ส าคัญ 2 ประการ รวมทั้งได้เสนอแนวทางที่จะให้เลือกปฏิบัติในแต่ละอย่างเอาไว้ด้วย นั่นคือแนวความคิดด้าน “ขอบข่ายของการแข่งขัน (Competitive Scope) เป้าหมายกว้าง (Broad Target) หรือเป้าหมายแคบ (Narrow Target) และแนวความคิดการวางแผนด้าน “ความได้เปรียบทางการแข่งขัน” (Competitive Advantage) การเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership) และการสร้างความแตกต่าง (Differentiation)จากแนวความคิดทั้ง 2 ด้านดังกล่าว พอร์เตอร์ จึงได้ก าหนดเป็นกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไป 3 วิธี ดังแสดงในภาพที่ 7.21.ความเป็นผู้น าด้านต้นทุนต ่า (Low-Cost Leadership)2.การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)3.การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ (Focus)กลยุทธ์การแข่งขันทั้ง 3 กลยุทธ์นี้ รวมเรียกว่า “กลยุทธ์ทั่วไป” (Generic Strategies) เหตุที่เรียกเช่นนี้เพราะสามารถน าไปใช้ได้ทั้งธุรกิจขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจที่หวังผลก าไรหรือไม่หวังผลก าไร

198ภาพที่ 9.2 แสดงกลยุทธ์การแข่งขันของหน่วยธุรกิจที่มา : สุพานี สกฤษฎ์วานิซ (2553)9.4 กลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership strategy)สุพานี สกฤษฎ์วานิซ (2553, หน้า 187-188) กล่าวว่า กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้เป็นผู้มีต้นทุนต ่า (Cost Leadership strategy) โดยทั่ว ๆ ไป ธุรกิจจะพยายามขยายหรือสร้างโรงงานให้มีขนาดใหญ่และผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานจ านวนมาก (Mass Production) เพื่อให้ได้การประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) พยายามควบคุมต้นทุนการผลิตและค่าโสหุ้ยต่าง ๆ อย่างเข้มงวดและพยายามควบคุมการวิจัยและพัฒนา ควบคุมค่าใช้จ่ายในการให้บริการ ควบคุมจ านวนพนักงานขายและโฆษณาและอาจมีการรวมกิจการไปด้านหลัง (Backward Vertical Integration) (ซึ่งนอกจากจะถือว่าเป็นกลยุทธ์ในระดับองค์การ ยังจัดเป็นกลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจส าหรับธุรกิจที่ต้องการลดต้นทุนสามารถเถือกปฏิบัติได้) และในปัจจุบันนี้ด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ ท าให้กิจการหลายแห่งใช้กลยุทธ์ Internet Based strategy แล้วมีต้นทุนที่ต ่าได้ เช่น Amazon.com ซึ่งเป็นกิจการที่เน้นการขายหนังสือผ่านระบบ Internet ซึ่งกิจการไม่จ าเป็นต้องมีตัวร้านค้า ไม่จ าเป็นต้องเก็บรักษาสินค้า คงคลังเป็นจ านวนมากและไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายให้ช่องทางการจัดจ าหน่าย แต่สามารถเข้าถึงลูกค้าได้ อย่างกว้างขวางและรวดเร็วด้วย แต่กลยุทธ์ต้นทุนต ่านี้จะได้ผลก็ต้องเริ่มจากตัวสินค้าต้องมีคุณภาพที่ดีเป็นที่ยอมรับของลูกค้าด้วยและควรจะรู้ข้อมูลต้นทุนของคู่แข่งขันด้วย เพื่อใช้เป็นหลักฐานในการเปรียบเทียบและมีการลงทุนในเครื่องมือ/เครื่องจักร/โครงการต่าง ๆ ที่จะช่วยลดต้นทุน ตลอดจนสร้างวัฒนธรรมการท างานที่มุ่งเน้นต้นทุนให้ต ่าท าให้เกิดขึ้นเป็นปกติวิสัยกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้เป็นผู้มีต้นทุนต ่านี้ จะช่วยให้บริษัทอยู่รอดได้ในอุตสาหกรรมและมี สถานการณ์แข่งขันที่ดีเพราะ1.บริษัทจะไม่ลูกลูกค้ากดดันลดราคา เพราะราคาต ่ากว่าของบริษัทอื่น ๆ อยู่แล้ว2.คู่แข่งขันจะไม่พยายามสร้างสงครามราคา (Price War) เพราะรู้ว่าคงสู้ได้ยาก เนื่องจากคู่แข่งขันยังมีต้นทุนที่แพงกว่า

1993.บริษัทสามารถอดทนต่อต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้นจากซัพพลายเออร์ได้ดีกว่ากิจการอื่นๆที่มีต้นทุน สูงกว่า4.คู่แข่งรายใหม่ที่จะแข่งขันด้านราคา แม้จะพยายามเริ่มต้นให้มีต้นทุนต ่า แต่ก็ขาดประสบการณ์ (Experience Curve) จึงท าให้ต้นทุนยังคงแพงกว่า5.ผู้ผลิตมีต้นทุนต ่า จะอยู่ที่สถานะที่ดีกว่าถ้าต้องมีการแข่งขันด้านราคาเกิดขึ้น อย่างไรก็ตามการเลือกใช้กลยุทธ์นี้ก็มีความเสี่ยงอยู่บ้าง คือ1.ในการประหยัดต้นทุนด้วยวิธีการต่าง ๆ นั้น คู่แข่งก็อาจสามารถลอกเลียนได้ง่าย เช่น โดยการซื้อเครื่องจักร เครื่องมือใหม่ ๆ เพื่อช่วยให้ลดต้นทุนการผลิตลงหรือสามารถหาแหล่งซื้อวัตถุดิบในราคาลูกได้เช่นกัน2.ความแตกต่างในด้านต้นทุนจะลดน้อยลงเมื่ออยู่ในช่วงที่ตลาดอิ่มตัว (Maturity) เพราะเมื่อถึงช่วงนั้น ๆ กิจการในอุตสาหกรรมก็มักจะผลิตในปริมาณมาก ซึ่งจะได้การประหยัดจากขนาด (Economy of Scales) เช่นกัน3.การมุ่งประหยัดต้นทุนอาจท าให้กิจการละเลยการลงทุนในการวิจัยและพัฒนานวัตกรรม หรือความก้าวหน้าในเทคโนโลยีด้านต่าง ๆ ซึ่งจะท าให้สินค้าของบริษัทล้าสมัยได้ง่ายการประเมินโอกาสความเป็นผู้น าด้านต้นทุนฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560, หน้า 8-3 - 8-7) ได้กล่าวไว้ว่าบรรดาธุรกิจที่ประสบความส าเร็จ จ าเป็นต้องมีการสร้างความเป็นผู้น าด้านต้นทุนซึ่งธุรกิจสามารถที่จะน ามาใช้ในผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีต้นทุนที่ต ่ากว่าคู่แข่งขัน ซึ่งท าให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันด้านต้นทุนอย่างยั่งยืนตลอดจนทักษะความช านาญและทรัพยากรธุรกิจ จะต้องสามารถท าให้บรรลุความส าเร็จหนึ่งกิจกรรมหรือมากกว่าในกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่า การจัดหาวัตถุดิบ การผลิตเป็นสินค้าส าเร็จรูป การตลาดและช่องทางการจัดจ าหน่ายหรือกิจกรรมสนับสนุนที่ท าให้เกิดประสิทธิผลด้านต้นทุนที่มากกว่าคู่แข่งขัน หรือเป็นองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าที่ท าให้เกิดความได้เปรียบด้านต้นทุนที่มากกว่าคู่แข่งขันหรือเป็นองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าที่ท าให้เกิดความได้เปรียบด้านต้นทุนA.ทักษะและทรัพยากรที่สนับสนุนความเป็นผู้น าด้านต้นทุน- สนับสนุนการลงทุนและการเข้าสู่แหล่งทุน- กระบวนการในทักษะด้านวิศวกร- ให้ค าแนะน่าด้านแรงงานอย่างเข้มข้นหรือการปฏิบัติงานด้านเทคนิคหลัก- การออกแบบสินค้าหรือบริการเพื่อท าให้เกิดความสะดวกสบายในการผลิตหรือขนล่ง- ระบบช่องทางการจัดจ าหน่ายโดยมีต้นทุนต ่าB.ความต้องการขององค์การในการสนับสนุนกิจกรรมความเป็นผู้น าด้านด้นทุน- การควบคุมต้นทุนอย่างเคร่งครัด- มีรายละเอียดรายงานการควบคุมอย่างสม ่าเสมอ- การปรับปรุงและการจูงใจให้เกิดการเปรียบเทียบ- โครงสร้างองค์การและความรับผิดขอบ - การจูงใจโดยใช้การประชุม, เป้าหมายเชิงปริมาณ

200C.ตัวอย่างของแนวทางธุรกิจที่ประสบความส าเร็จในการได้เปรียบในการแข่งขันเปรียบเทียบกับความเป็นผู้น าด้านต้นทุนภาพที่ 9.3 การประเมินโอกาสความเป็นผู้น่าด้านต้นทุนของธุรกิจที่มา : ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560)จากภาพที่ 9.3 เป็นตัวอย่างของกลยุทธ์ต้นทุนต ่า นักกลยุทธ์จะประเมินห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจเพื่อความได้เปรียบด้านความเป็นต้นทุนต ่า ซึ่งจะประเมินความยั่งยืนของความได้เปรียบโดยใช้มาตรฐานเทียบเคียง (Benchmarking) กับธุรกิจต่าง ๆ เทียบกับคู่แข่งขันหลักและพิจารณากระทบของความได้เปรียบด้านต้นทุนจากแรงผลักดันทั้ง 5 (Five Forces) ในสภาวะแวดล้อมด้านการแข่งขันของธุรกิจ กิจกรรมต้นทุนต ่าซึ่งเป็นความยั่งยืนและสนับสนุนความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีความสัมพันธ์กับแรงผลักดันทางอุตสาหกรรมซึ่งจะกลายเป็นพื้นฐานส าคัญส าหรับกลยุทธ์การแข่งขันของธุรกิจ- ความได้เปรียบด้านต้นทุนต ่าซึ่งจะลดแรงกดดันด้านราคาจากผู้ซื้อ เมื่อคู่แข่งขันส าคัญไม่สามารถที่จะจับคู่ราคาจากความเป็นผู้น าด้านต้นทุนต ่า แรงกดดันของลูกค้าต่อระดับราคาซึ่งจะผลักดันแหล่งที่มาของธุรกิจ- ความได้เปรียบด้านด้นทุนต ่าอย่างยั่งยืนอาจจะสนับสนุนการแข่งขันในบริเวณอื่นท าให้การแข่งขันด้านราคาลดลง การแข่งขันด้านราคาอย่างต่อเนื่องอาจจะเป็นการท าลายการแข่งขันอย่างย่อยยับซึ่งจะเห็นได้จากในอุตสาหกรรมการบิน

201- คู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่ในด้านราคาต้องเผชิญกับการรุกล้ าของผู้น าด้านต้นทุนโดยปราศจากประสบการณ์ความได้เปรียบด้านต้นทุน Easy Jet สายการบินของอังกฤษได้เลียนแบบกลยุทธ์ของ Southwest Airline โดยเข้าสู่ตลาดการบินของยุโรปโดยการประชาสัมพันธ์ว่าเป็นสายการบินราคาต ่า บินจากเมืองสู่เมืองนักวิเคราะห์ได้ทั้งข้อสังเกตในบางครั้งว่าสายการบิน British Airway, KLM และ Virgin Express ว่าเป็นการจับคู่อย่างง่ายของค่าโดยสายในการเดินทางหลักของสายการบิน Easy Jet และมีค่าธรรมเนียมค่าจอดเครื่องบินสูงและมีความล่าช้ากว่าสายการบิน British Airline สายการบิน Easy Jet ได้ปรับปรุงการปฏิบัติงานเพื่อความอยู่รอดและสามารถอยู่ในต าแหน่งของความเป็นผู้น าของอุตสาหกรรมสายการบินของยุโรปในด้านต้นทุนต ่า- ความได้เปรียบในด้านต้นทุนต ่าควรจะให้บทเรียนในด้านความดึงดูดใจแก่ผลิตภัณฑ์ที่มาทดแทน ปัญหาร้ายแรงที่เกี่ยวกับธุรกิจใด ๆ ก็คือ อุปสรรคต่อสินค้าทดแทนซึ่งผู้ซื้อสามารถพบเห็นได้จากความต้องการของตน ความได้เปรียบในด้านต้นทุนต ่าท าให้เกิดอุปสรรคขึ้น ทั้งนี้เพราะว่าความได้เปรียบในการแข่งขันจะท าให้การแข่งขันยังคงมีอยู่ในด้านความต้องการสินค้าทดแทนและเป็นบทเรียนที่เกี่ยวกับการแข่งขันสินค้าในด้านราคาท าให้สินค้าด้อยคุณค่า- ความได้เปรียบในด้านต้นทุนต ่าควรจะให้บทเรียนในด้านความดึงดูดใจแก่ผลิตภัณฑ์ ที่มาทดแทน ปัญหาร้ายแรงที่เกี่ยวกับธุรกิจใด ๆ ก็คืออุปสรรคต่อสินค้าทดแทนซึ่งผู้ซื้อสามารถพบเห็นได้จากความต้องการของตน ความได้เปรียบในด้านต้นทุนต ่าท าให้เกิดอุปสรรคขึ้น ทั้งนี้เพราะว่าความได้เปรียบในการแข่งขันจะท าให้การแข่งขันยังคงมีอยู่ในด้านความต้องการสินค้าทดแทนและเป็นบทเรียนที่เกี่ยวกับการแข่งขันสินค้าในด้านราคาท าให้สินค้าด้อยคุณภาพ- การที่มีก าไรเพิ่มขึ้นท าให้ผู้ผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต ่าท าให้พวกเขาต่อต้านซัพพลายเออร์ที่มีต้นทุนสูงและแสวงหาประโยชน์จากซัพพลายเออร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเพิ่มขึ้นของต้นทุนของซัพพลายเออร์ที่ปราศจากการควบคุมนั้นสามารถที่จะทดแทนได้ง่าย จากการจัดหาซัพพลายเออร์ที่มีต้นทุนต ่ากว่าเพื่อท าให้ผู้ผลิตมีก าไรเพิ่มขึ้นได้เกิดภาวะฤดูแล้งในรัฐแคลิฟอร์เนียของประเทศสหรัฐอเมริกาท าให้ผักกาดหอมซึ่งเป็นที่ต้องการของภัตตาคารมีราคาขายเพิ่มขึ้นถึง 4 เท่าผู้บริหารจะต้องสามารถก าหนดโอกาสในการสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุนซึ่งอยู่บนพื้นฐาน ของกลยุทธ์ต่าง ๆ พวกเขาจะต้องพิจารณาถึงความเสี่ยงที่มีความส าคัญซึ่งมีอยู่ในความเป็นผู้น่าด้าน ต้นทุนซึ่งจะเป็นแนวทางให้ประสบความส าเร็จอย่างยั่งยืน ความเสี่ยงที่มีความส าคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับ ต้นทุน- กิจกรรมที่ท าให้ประหยัดต้นทุนนั้นเป็นการง่ายในการลอกเลียนแบบการใช้คอมพิวเตอร์ในการท างานระหว่างบริษัทจะเต็มไปด้วยอันตรายในการท าให้ต้นทุนการขายที่ต ่ากว่า และการให้บริการลูกค้าที่ดีขึ้นในระยะเวลาอันสั้น การแข่งขันก็ยิ่งมีการปรับตัวอย่างรวดเร็วก็จะส่งผลกระทบต่อต้นทุน- การผูกขาดความเป็นผู้น าต้านต้นทุนจะท าให้กลายเป็นหลุมพรางเกิดขึ้นกิจการที่ให้ความส าคัญกับการมีราคาขายสินค้าที่ต ่าที่สุด และสามารถมีความได้เปรียบด้านต้นทุนโดยการสร้างความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์จะไม่มีการพิจารณาเพิ่มขึ้นที่จะต้องมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับสินค้าด้านการเกษตร ความเป็นผู้น าด้านต้นทุนต ่าจะเสาะแสวงหาก าไรที่

202สูงกว่าการแข่งขันเล็กน้อยซึ่งจะเป็นการสนับสนุนแรงกดดันของลูกค้าเพิ่มขึ้นส าหรับสินค้าที่มีราคาต ่ากว่าซึ่งจะเป็นการท าให้เกิดความเสียหายอย่างยิ่งใหญ่ทั้งผู้น าและผู้ตาม- ความแตกต่างต้านต้นทุนโดยปกติจะลดลงตลอดเวลา ดังที่อายุของผลิตภัณฑ์คู่แข่งขันจะเรียนรู้ถึงวิธีการท าให้ความได้เปรียบด้านต้นทุนอย่างเท่าเทียม ปริมาณการขายสุทธิโดยปกติจะลดลงช่องทางการตลาดและซัพพลายเออร์ที่เจริญเติบโตอย่างเต็มที่ ผู้ซื้อจะกลายเป็นผู้มีความรู้มากกว่าปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้จะแสดงให้เห็นถึงโอกาสที่จะเรียนรู้คุณค่าหรือแสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบด้านต้นทุน หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่าความได้เปรียบด้านต้นทุนจะไม่สามารถยั่งยืนได้ตลอดเวลาแต่จะมีความเสี่ยงแต่ก่อนผู้บริหารจะประเมินโครงสร้างต้นทุนของห่วงโซ่คุณค่า การก าหนดกิจกรรมที่มีความ ได้เปรียบในการแข่งขันด้านต้นทุนและพิจารณาความเสี่ยงที่มีอยู่พวกเขาจะต้องเลือกกลยุทธ์ของธุรกิจก่อนผู้บริหารเหล่านั้นจะต้องเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างหรือเสาะหาการปฏิบัติงานที่เหมาะสมรวมทั้งแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันและประเมินแหล่งที่มาของความแตกต่าง ๆความได้เปรียบในการใช้กลยุทธ์ผู้น าด้านต้นทุนไพโรจน์ ปียะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 188-189) ได้กล่าวไว้ว่า กลยุทธ์ผู้น าด้านต้นทุน ก่อให้เกิดความได้เปรียบหลายประการ ได้แก่1.ในอุตสาหกรรมที่ราคาขายผลิตภัณฑ์เท่ากัน องศ์กรธุรกิจจะเป็นผู้ที่ท าก าไรมากกว่าคู่แข่งทุกรายเพราะเป็นผู้น าด้านต้นทุน2.ถ้าการแข่งขันรุนแรงกระทั้งเกิดสงครามราคา องศ์กรที่เป็นผู้น าด้านต้นทุนจะเป็นรายสุดท้ายที่อยู่รอดในอุตสาหกรรม เพราะหากเกิดสงครามราคา (Price War) การตัดราคาของคู่แข่งอย่างมากที่สุดจะตัดราคาได้เท่ากับระดับราคาของบริษัทที่มีต้นทุนต ่าสุดเป็นที่ 2 ในอุตสาหกรรมและ3.ถ้าหากมีการทุ่มตลาดด้วยราคาที่ต ่ากว่าต้นทุน (Dumping) โดยคู่แข่งแล้ว ผลกระทบในระยะยาวย่อมเกิดกับผู้ที่ริเริ่มทุ่มตลาดรุนแรงมากกว่าองศ์กรที่เป็นผู้น าด้านต้นทุน ในทางกลับถ้าผู้น าด้านต้นทุนเป็นผู้ทุ่มตลาดด้วยราคาเอง จะได้ประโยชน์จากการใช้วิธีตัดราคาเพราะเมื่อใช้วิธีนี้ในระยะยาว บริษัทอื่น ๆ จะทนอยู่ไม่ได้ เพราะต้นทุนสูงกว่า สุดท้ายก็ล้มหายไป บริษัทจึงได้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น ซึ่งส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้นนี้ก็จะท าให้เกิดการประหยัดต่อขนาดและจะช่วยให้ต้นทุนลดต ่าลงไปอีกในระยะยาวจากเหตุผลดังกล่าว กลยุทธ์นี้จึงท าให้องศ์กรมีผลตอบแทนมากกว่าคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม เดียวกันโดยเฉลี่ยข้อดีของการเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Advantages of low-cost leadership)พิบูล ทีปะปาล (2555, หน้า 154-155) กล่าวว่า บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ต้นทุนต ่า (Low-Cost Strategy) ประสบผลส าเร็จจนกลายเป็นผู้น าด้านต้นทุน จะท าให้บริษัทสามารถที่จะเผชิญกับแรงผลักดัน 4 ประการ อันเกิดจากสภาพแวดล้อมทางด้านการแข่งขันได้เป็นอย่างดี ดังนั้นบริษัทจึงสามารถท าก าไรได้สูงกว่าก าไรที่เคยท าได้ตามปกติ ผู้น าด้านต้นทุนจึงมีข้อดี พอสรุปได้ดังนี้

2031. การเป็นผู้น าด้านต้นทุน จะช่วยปกปิดมิให้คู่แข่งขันเข้ามาแข่งขันท าสงครามราคา (Price War) เนื่องจากสงครามราคาท าให้ทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องห้ าหั่นกันได้รับความเสียหาย ดังนั้นการเป็นผู้น าด้านต้นทุน จึงอาจใช้เป็นอาวุธส าคัญที่คอยปิดกั้นสงครามราคา ท าให้เกิดความสันติสุขได้ผู้น าด้านต้นทุน จะช่วยคุ้มครองมิให้ลูกค้าสร้างความกดดันให้ลดราคาต ่าลงมาอีก เนื่องจากคู่ แข่งขันปกติจะตั้งราคาเพื่อความอยู่รอดเท่านั้น ซึ่งราคาเพื่อความอยู่รอด (Survival Price) หมายถึง ราคาที่พอมีก าไร พอที่จะให้ธุรกิจอยู่ได้เท่านั้น แต่ทว่าผู้น าด้านต้นทุนสามารถลดราคาให้ต ่ากว่าราคา เพื่อความอยู่รอดเสียอีก ดังนั้นกลุ่มผู้ซื้อจึงไม่สามารถกดดันให้ลดราคาต ่าลงไปมากกว่านี้ เพราะจะมีผลกระทบต่อคู่แข่งขันจ าเป็นต้องถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมไปหมด คงเหลือไว้แต่เราในฐานะผู้น าด้านต้นทุนเท่านั้น2. เนื่องจากผู้น าด้านต้นทุน มีก าไรมากกว่าคู่แข่งขันจึงท าให้สามารถยืนหยัดได้ดีกว่า เมื่อผู้จัดจ าหน่ายวัตถุดิบขึ้นราคาวัตถุดิบ ในบางอุตสาหกรรมต้นทุนของผู้วัดจ าหน่ายวัตถุดิบไม่แน่นอน ตัวอย่างเช่น ปีใดที่พืชผลไม่ดี ท าให้ต้นทุนการผลิตกาแฟสูงขึ้นอย่างมากต่อคู่แข่งขันทั้งหมดใน อุตสาหกรรมในกรณีเช่นนี้ ผู้น าด้านต้นทุนอาจมีเพียงบริษัทเดียวเท่านั้นที่อาจจะพอก าไรได้บ้าง3.คู่แข่งหน้าใหม่ที่เข้ามาแข่งขันด้านราคา จะต้องเผชิญกับผู้น าด้านต้นทุนโดยที่คู่แข่งหน้าใหม่ยังขาดประสบการณ์ที่จ าเป็นที่จะท าให้เกิดประสิทธิภาพได้ มีหลักส าคัญอย่างหนึ่งคือว่า เมื่อเราเพิ่มจ านวนการผลิตมากขึ้น ต้นทุนการผลิตก็จะมีแนวโน้มลดลง นี่คือผลอันเกิดจากประสบการณ์ที่เรียกว่า “Experience Curve Effect” นั้นเอง ส าหรับผู้น าด้านต้นทุนแล้ว ย่อมมีประสบการณ์มากกว่ามากผู้เข้ามาใหม่จึงไม่อาจจะเทียบเคียงแข่งขันกับผู้น าด้านต้นทุนได้4.ความเป็นผู้น าด้านต้นทุน จะอยู่ในฐานะเหมาะสมที่สุด ที่จะแข่งขันกันทางด้านราคากับผลิตภัณฑ์ทดแทน เมื่อผลิตภัณฑ์ทดแทนเข้ามาคุกคามในอุตสาหกรรมที่เราอยู่ ผู้ผลิตที่มีต้นทุนสูงอาจจะมีผลกระทบมาก แต่ผู้น าด้านต้นทุนจะสามารถเผชิญกับสภาวการณ์เช่นนี้ได้เป็นอย่างดีเวลาที่กลยุทธ์ต้นทุนต ่าท างานได้ดีที่สุดทรรศนะ บุญขวัญ (2563, หน้า 128-129) กล่าวว่า กลยุทธ์ต้นทุนต ่าจะมีความน่าดึงดูดเพิ่มขึ้นและพลังในการแข่งขันมากขึ้นเมื่อ1.การแข่งขันด้านราคาท่ามกลางคู่แข่งมีความรุนแรง การสร้างต้นทุนต ่าเป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดส าหรับการแข่งขันเชิงรุกบนพื้นฐานราคา การใช้ความน่าดึงดูดของราคาต ่าในการแย่งชิงยอดการขาย (และส่วนแบ่งทางการตลาด) จากคู่แข่ง การเอาชนะผู้ซื้อที่มีความไวต่อราคาในธุรกิจ การคงก าไรไว้ท่ามกลางการแข่งขันด้านราคาที่แข็งแกร่งและการอยู่รอดในสงครามด้านราคา2. ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมีความเหมือนกันโดยพื้นฐานและมีความพร้อมจากผู้ขายมีความกระตือรือร้นในการขาย ผลิตภัณฑ์ที่มีความคล้าย และ/หรืออุปทานด้านผลิตภัณฑ์ที่มากเกินไปสร้างเวทีที่มีพลังในการแข่งขันทางด้านราคา ในกรณีเช่นนี้บริษัทที่มีประสิทธิผลต ่าสุดและต้นทุนสูงสุดจะถูกขูดรีดมากที่สุดในตลาด3. มีหนทางน้อยในการประสบความส าเร็จด้านความหลากหลายที่มีคุณค่าต่อผู้ซื้อ เมื่อความหลากหลายระหว่างลักษณะหรือยี่ห้อของผลิตภัณฑ์ไม่ใช่เรื่องส าคัญส าหรับผู้ซื้อ ผู้ซื้อมักจะมีความไวต่อราคาที่แตกต่างกันและผู้ชนะด้านส่วนแบ่งทางการตลาดจะเป็นคนที่ให้ราคาต ่าที่สุดในตลาด

2044.ผู้ซื้อส่วนใหญ่ในตลาดใช้ผลิตภัณฑ์เหมือน ๆ กัน จากความต้องการของผู้ซื้อทั่วไป ผลิตภัณฑ์ที่มีมาตรฐานจะสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อได้ในกรณีนี้ราคาขายต ่า ไม่ใช่คุณภาพหรือลักษณะกลายเป็นปัจจัยส าคัญในการเลือกสินค้าของผู้ซื้อ5.ผู้ซื้อมีต้นทุนต ่าในการเปลี่ยนการซื้อจากผู้ขายคนหนึ่งไปเป็นอีกคน ต้นทุนการเปลี่ยน ยี่ห้อที่ต ่าท าให้ผู้ซื้อมีความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนไปซื้อผู้ขายที่ให้ราคาต ่าแต่มีผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเท่า ๆ กัน หรือสินค้าทดแทนกันที่มีราคาน่าดึงดูดกว่า ผู้น าทางด้านต้นทุนต ่าจะอยู่ในต าแหน่งที่สามารถใช้ราคาต ่าชักจูงลูกค้าไม่ให้เปลี่ยนไปใช้ยี่ห้อของคู่แข่งหรือสินค้าทดแทนกันข้อควรระวังในการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต ่า- การลงทุนเพื่อจัดหาเครื่องจักรที่ม ีประสิทธิภาพสูง เพื่อมุ่งหวังการลดต้นทุนจากการผลิตต้องพิจารณาการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างใกล้ชิด เนื่องจากเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก- การถูกลอกเลียนแบบเทคนิค วิธีการ เทคโนโลยีจากคู่แข่ง- การมุ่งเน้นด้านต้นทุนมากเกินไป อาจท าให้ละเลยหรือขาดศักยภาพต่อการด าเนินการด้านการตลาด และการวิจัยพัฒนา9.5 กลยุทธ์การสร้างความแตกต าง (Differentiation strategy)1 ลักษณะของกลยุทธ์การสร้างความแตกต างวิเชียร วิทยอุดม (2553, หน้า 99) กล่าวว่า กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเป็นการรวบรวมการกระท าด้วยการน าเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีต้นทุนยอมรับได้ และลูกค้ารับรู้ถึงแนวทางที่แตกต่างอันเป็นส่วนส าคัญส าหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการและเป็นการสร้างคุณค่าของการผลิตของบริษัทให้มีความแตกต่างไปจากการผลิตและการตลาดของคู่แข่งขันธุรกิจ (บริษัท) ต้องมีความสามารถที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง การที่จะใช้การแข่งขันด้าน ต้นทุนก็จะลดลง ก็จะลดความกดดันที่ลูกค้าจะต้องจ่ายส าหรับมูลค่าของสินค้า และเมื่อไหร่ที่ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างในรูปแบบการผลิตก็จะท าให้ไม่เกิดการแข่งขันทางด้านต้นทุนราคาของผลิตภัณฑ์ก็สามารถตั้งได้เพิ่มขึ้นมากกว่าเป้าหมายของลูกค้าที่เต็มใจจะจ่าย เมื่อมีความเข้าใจดีพอถึงเป้าหมายอะไรที่ท าให้เกิดคุณค่ากับลูกค้า ความสัมพันธ์ส าคัญที่ท าให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในความต้องการที่แตกต่างกัน และส าหรับสิ่งที่เขาเต็มใจจะจ่ายค่าบริการ กลยุทธ์ความแตกต่างก็สามารถที่จะน าไปใช้ให้เกิดประสบความส าเร็จได้มากขึ้นความส าเร็จอย่างต่อเนื่องของการน ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมาใช้จะได้ผลดีก็ต่อเมื่อ บริษัทพยายามยกระดับความแตกต่างออกมาเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า โดยไม่มีการเพิ่มต้นทุนที่สูงขึ้น เพราะว่าสินค้าที่มีความแตกต่างจะสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าที่มีความต้องการพิเศษ บริษัทที่ด าเนินงานตามกลยุทธ์ความแตกต่างก็สามารถที่จะต้องราคาสูงได้ส าหรับลูกค้าที่เต็มใจ ที่จะจ่ายในราคาสูง บริษัทก็จะต้องมีความแตกต่างเป็นที่โดดเด่นอย่างแท้จริงหรือมีบางอย่างที่สามารถรับรู้ได้ว่ามีความโดดเด่น ความสามารถในการขายสินค้าและบริการในราคาที่สูงกว่า โดยมีต้นทุนที่มากขึ้นจากลักษณะที่แตกต่าง ท าให้บริษัทสามารถเอาชนะคู่แข่งได้ ตัวอย่างเช่น Robert

205Talbolt เป็นบริษัทผู้ผลิตเสื้อเชิ้ตผู้ชายและเน็คไทส์ ท างานตามมาตรฐานของช่างระดับมืออาชีพ และให้ความใส่ใจในทุก ๆ รายละเอียดในการผลิต ซึ่งเป็นบริษัทน่าเข้าผ้าไหมที่พิเศษจากโรงฟอกที่ดีที่สุดในโลก เพื่อท าเสื้อเชิ้ตผู้ชายและเน็คไทส์ การเดินจักรเย็บเข็มเส้นเดี่ยว และตัดคอเสื้อที่รูปที่ลูกค้าที่ชื้อเสื้อไป ก็มั่นใจว่าพวกเขาได้รับสิ่งของที่มีคุณภาพดีที่สุด ดังนั้น Robert Talbolt บริษัทผู้ผลิตเสื้อเชิ้ตและเน็คไทส์ จึงประสบความส าเร็จในการที่สามารถผลิตและขายสินค้าที่มีความแตกต่างในราคาที่สูงกว่าต้นทุนด้วยกระบวนการผลิตที่มีความโดดเด่น2. การประเมินโอกาสในการสร้างความแตกต างฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560, หน้า 8-7 - 8-10) กล่าวว่า ความแตกต่างนั้นจ าเป็นที่ธุรกิจต้องมี ความได้เปรียบอย่างยั่งยืนซึ่งท าให้เกิดผู้ชื้อ กลยุทธ์ที่สร้างความแตกต่างที่ประสบความส าเร็จจะท าให้ ธุรกิจสามารถที่จะเสนอชายสินค้าหรือบริการที่มีคุณค่าสูงกว่าให้แก่ผู้ซื้อในด้านความแตกต่างของต้นทุนภายใต้คุณค่าที่สูงกว่าให้แก่ผู้ซื้อในท านองเดียวกันผู้ซื้อจะรู้สึกถึงต้นทุนที่เพิ่มชิ้นจากการซื้อสินค้าหรือบริการที่ต ่าลงโดยปกติแล้วความแตกต่างจะเกิดชิ้นจากหนึ่งหรือหลายกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งสร้างคุณค่าเฉพาะที่มีความส าคัญต่อผู้ซื้อ การควบคุมของ Apple ในการดาวน์โหลด iTunes ซอร์ฟแวร์ที่สามารถท างานเป็นเอกเทศจาก iPads, iPhones และ iPad ระบบการควบคุมการ์ดแสดงความยินดีของชาวอเมริกันส าหรับผู้ค้าปลีกและความสามารถในการให้บริการ Federal Express ซึ่งทั้งหมดนี้ เป็นตัวอย่างของความได้เปรียบอย่างยั่งยืนที่มีความสามารถมาจากกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างที่ประสบความส าเร็จ ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนจะขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 ประการ คือ ความต่อเนื่องในการรับรู้ที่สูงขึ้นแก่ผู้ซื้อและการขาดการเลียนแบบจากคู่แข่งขันA.ทักษะความช านาญและทรัพยากรที่สนับสนุนความแตกต่าง- ความสามารถในตลาดที่แข็งแกร่ง- วิศวกรรมด้านผลิตภัณฑ์- ความสามารถในทางสร้างสรรค์และสติปัญญา- ความสามารถที่แข็งแกร่งในการวิจัยพื้นฐาน- ชื่อเลียงบริษัทในด้านคุณภาพหรือความเป็นผู้น่าด้านเทคนิค- ความยาวนานที่อยู่ในอุตสาหกรรมหรือการรวมทักษะจากธุรกิจอื่น- มีการประสานงานอย่างแข็งแกร่งจากช่องทางการจัดจ าหน่าย- มีการประสานงานอย่างแข็งแกร่งจากช่องทางการจัดจ าหน่าย- มีการประสานงานอย่างแข็งแกร่งจากซัพพลายเออร์ในส่วนประกอบที่ส าคัญของ ผลิตภัณฑ์หรือบริการB.ความต้องการขององค์การในการสนับสนุนกิจกรรมที่แตกต่าง- มีการประสานงานอย่างแข็งแกร่งในฝ่ายการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ การพัฒนา ผลิตภัณฑ์ และการตลาด- การจัดที่เป็นจิตวิสัยและการจูงใจที่มาทดแทนการวัดเชิงปริมาณ

206- ความสุภาพอ่อนโยนจะสามารถดึงดูใจแรงงานที่มีทักษะสูง นักวิทยาศาสตร์และบุคคลผู้ มีความคิดสร้างสรรค์- ความใกล้ชิดแบบดั้งเดิมที่มีความส าคัญต่อลูกค้า- ทักษะความช านาญของพนักงานบางคนในการขายและการปฏิบัติงาน เทคนิคและ การตลาดC. ตัวอย่างของแนวทางที่ประสบความส าเร็จในความไต้เปรียบในการแข่งขันกับความแตกต่างภาพที่ 9.4 การประเมินโอกาสของความแตกต่างของธุรกิจที่มา : ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560)จากภาพที่ 9.4 แสดงตัวอย่างของรูปแบบของทักษะและทรัพยากรที่ส าคัญที่ฝ่ายบริหาร แสวงหาโอกาสในการสร้างกลยุทธ์ที่สร้างความแตกต่าง ซึ่งเป็นพื้นฐานความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีอยู่ ตัวอย่างของกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าจะท าให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันนักกลยุทธ์จะตรวจสอบทรัพยากรและความสามารถของธุรกิจเพื่อประเมินความได้เปรียบในด้านความแตกต่าง เพื่อความได้เปรียบอย่างยั่งยืนโดยการเปรียบเทียบกับธุรกิจอื่นซึ่งเป็นคู่แข่งขันที่ส าคัญและพิจารณาถึงผลกระทบของความได้เปรียบในความแตกต่างจากแรงผลักดันทั้ง 5 ในสภาวะแวดล้อมของการแข่งขัน กิจกรรมที่สร้างความยั่งยืนที่ท าให้เกิดโอกาสหนึ่งหรือมากกว่าที่มี

207ความสัมพันธ์กับแรงผลักดันของอุตสาหกรรมที่ส าคัญซึ่งจะเป็นพื้นฐานนของความแตกต่างของกลยุทธ์ในการแข่งขันของธุรกิจ- การแข่งขันจะลดลงเมื่อธุรกิจประสบความส าเร็จในการสร้างความแตกต่างด้วยตนเอง รถยนต์บีเอ็มคับบลิวรุ่น Z4 ที่ผลิตใน Greer ทางรัฐแคโรไลนาตอนใต้ไม่จ าเป็นต้องแข่งขันกับ Saturn ที่ผลิตในรัฐเทนเนสซี ระบบการศึกษาของมหาวิทยาลัยฮาเวิร์ดไม่จ าเป็นต้องแข่งขันกับการศึกษาของโรงเรียนท้องถิ่น สถานการณ์ทั้งสองข้างต้นจะเกี่ยวข้องกับความต้องการที่เหมือนกัน คือ การขนส่งหรือการศึกษาอย่างไรก็ตามคู่แข่งขันรายหนึ่งอาจจะมีความแตกต่างที่ขัดเจนจากคู่แข่งขันรายอื่นซึ่งอยู่ในใจของผู้ซื้อ จากการกระท าดังกล่าวพวกเขาก็ไม่ตอบสนองต่อการแข่งขันของคู่แข่งขัน- ผู้ซื้อมีความอ่อนไหวน้อยในด้านราคาของผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างอย่างมีประสิทธิผล โรงแรม The Highlands Inn ใน Carmel รัฐแคลิฟอร์เมีย และ Ventana Inn ได้เก็บค่าเช่าต่อคืนขั้นต ่า 750 และ 1,000 ดอลลาร์สหรัฐ โดยภายในห้องพักจะมีครัว เตาผิง อ่างอาบน ้าร้อนและมุมทิวทัศน์โรงแรมอื่น ๆ จะมีจุดแข็งด้านความสวยงามของรัฐแคลิฟอร์เนียและมีอัตราการเข้าพักมากกว่า 90% ท าไมจึงเป็นเช่นนั้น คุณไม่สามารถได้รับทัศนียภาพที่ดีกว่าและการพักผ่อนที่มากกว่าในการก าหนดค่าใช้จ่ายเพียง 2-3 วัน ในฝั่งทะเลแปซิพิค ในท านองเดียวกันผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างต้องยอมรับราคาผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นได้ นั่นก็คือเป็นที่ผู้ซื้อมีความภักดีต่อตราสินค้า รถมอเตอร์ไซด์ Harley-Davidson ยังคงขึ้นราคาสินค้าต่อไปเพราะได้รับความนิยมจากผู้ซื้อ- ความภักดีของตราสินค้ายากที่ผู้แข่งขันรายใหม่จะสามารถเอาชนะในตลาดของสหรัฐอเมริกา มีเบียร์ใหม่จ านวนมากมายจ าหน่ายแต่เบียร์ Budwiser เป็นเบียร์ที่ได้รับความนิยมและมีส่วนแบ่งทางการตลาดอย่างต่อเนื่อง ท าไมจึงเป็นเช่นนั้น ทั้งนี้เพราะความภักดีในตราสินค้าเป็นการยากที่จะเอาชนะผู้บริหารต้องคอยตรวจสอบความได้เปรียบในความแตกต่างพื้นฐานที่จะน าไปสู่ความเสี่ยงที่มี ส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจของพวกเขา หนทางที่จะท าให้เกิดความเสี่ยงที่มีมากกว่าปกติที่จะเกิดขึ้นจะได้ อธิบายต่อไป- การลอกเลียนแบบท าให้มองเห็นความแตกต่างในมุมแคบ, แสดงความแตกต่างอย่างไม่มีความหมาย บริษัท AMC ได้บุกเบิกรถจิ๊บส าหรับโดยสารในบทบาทของรถบรรทุกมากกว่า 40 ปี ที่ผ่านมา บริษัทฟอร์ดได้ผลิตรถยนต์ Explorer หรือยานพาหนะที่มีความหรูหราในปี ค.ศ. 1900 รถยนต์ Explorer เป็นรถยนต์ที่ได้รับความนิยมมากส าหรับตลาดท้องถิ่น อย่างไรก็ตามอุตสาหกรรมรถยนต์เกือบทั้งหมดก็ได้มีการผลิตรถยนต์หรูหราใน 2-3 ปี ต่อมา ด้วยเหตุผลที่ลูกค้าต้องการเป็นผู้น ารถยนต์รุ่นใหม่ ผู้บริหารของ Ford’s Explorer ได้ใช้กลยุทธ์ใหม่ในช่วงระยะเวลา 10 ปีต่อมาในด้านเป็นแหล่งที่มาของความแตกต่างใหม่และส่วนประกอบของต้นทุนต ่าในห่วงโซ่คุณค่า- การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีท าให้ไม่มีผลต่อการลงทุนในอดีตหรือการเรียนรู้ การพิจารณาในการตัดสินใจกลยุทธ์ของบริษัทจ านวนมากจะมีความผูกพันกับความแตกต่างของกลยุทธ์ ในช่วง 2-3 ปี ที่ผ่านมา ดังที่พวกเขาพยายามประเมินค่าการน าอินเทอร์เน็ตและสื่อทางสังคมมาใช้ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่สามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างมาก Border เป็นผู้บุกเบิกธุรกิจร้านขายหนังสือที่มีความแตกต่าง

208- ความแตกต่างด้านต้นทุนระหว่างคู่แข่งขันที่มีต้นทุนต ่าและความแตกต่างของธุรกิจ จนกลาย เป็นความแตกต่างในการภักดีต่อตราสินค้า ผู้ซื้อสินค้าจะเลือกซื้อสินค้าโดยดูจากลักษณะของสินค้า การบริการ หรือภาพลักษณ์ของธุรกิจที่มีความแตกต่างเพื่อการประหยัดค่าใช้จ่าย การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการศึกษาที่วิทยาลัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถาบันที่มีชื่อเสียงเก่าแก่เป็นสาเหตุให้นักศึกษาจ านวนมากเลือกสถาบันการศึกษาที่มีต้นทุนต ่าแต่มีหลักสูตรที่คล้ายคลึงกัน3 แนวทา งการส ร้า งความไต้เปรียบจากการส ร้า งความแตกต า ง (Building differentiation based advantage)การสร้างความได้เปรียบจากการสร้างความแตกต่าง มีวิธีท าได้หลายวิธี แต่สิ่งที่ควรพิจารณาในล าดับแรก คือการสร้างความแตกต่างตามเส้นทางของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ประกอบขึ้นเป็นลูกโซ่แห่งคุณค่า (Value-Chain) ทั้งกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน ดังแสดงในภาพที่ 7.5 (พิบูล ทีปะปาล, 2555, หน้า 157-159)ภาพที่ 9.5 การได้เปรียบทางการแข่งขันจากการสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ที่มา : Robert A. Pitts and David Lei, strategic Management, (2nd ed). (South-Western College Publishing, Ohio, 2000), p. 102.ส าหรับแนวทางการสร้างความแตกต่างอื่น ๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่บริษัทสามารถเลือกกระท าได้ มีดังนี้1.ความแตกต่างด้านลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์ (Product Features) ลักษณะทางกายภาพและขีดความสามารถบางอย่างของผลิตภัณฑ์ อาจน ามาใช้เป็นส่วนส าคัญในการสร้างความแตกต่างได้ ตัวอย่างเช่น Philips ได้พัฒนาโทรทัศน์สามารถแสดงให้เห็นภาพ 2 ช่องในจอโทรทัศน์เดียวกัน

2092.ความแตกต่างด้านบริการหลังการขาย (After-Sales Service) การบริการในด้านให้ความสะดวกและคุณภาพของการบริการ เป็นปัจจัยส าคัญในการพิจารณาตัดสินใจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ของลูกค้า ตัวอย่างเช่น บริษัท Sears ใช้วิธีสร้างความแตกต่างเพื่อดีงดูดใจลูกค้า ด้วยการจัดบริการซ่อม (Repair Service) โดยมีเครือข่ายโยงใยทั่วประเทศอย่างมีประสิทธิภาพ3.ความแตกต่างด้านภาพลักษณ์ที่ปรารถนา (Desirable Image) ผลิตภัณฑ์แฟชั่นทุกชนิด จะใช้ภาพลักษณ์เป็นพื้นฐานในการสร้างความแตกต่าง นับตั้งแต่เครื่องบุ่งห่ม ไปจนถึงพรมปูพื้น เพราะผลิตภัณฑ์จ าพวกนี้จะสะท้อนให้เห็นภาพลักษณ์บางอย่างแก่ผู้สวมใส่หรือผู้ใช้ ตรงตามค ากล่าวที่ว่า “ท่านเป็นตามที่ท่านสวมใส่ และท่านเป็นตามสิ่งที่ท่านใช้” หรือ “You are what you wear, and you are what you use” เช่น เสื้อผ้าของ “Fly Now” , “Arrow”แสดงความทันสมัย เป็นต้น4.ความแตกต่างด้านนวัตกรรมด้านเทคโนโลยี (Technological Innovation) ความก้าวหน้าทางด้านเทคนิควิทยาการใหม่ ๆ สามารถน ามาใช้เป็นพื้นฐานเพื่อสร้างความแตกต่างได้เป็นอย่างดี ตัวอย่างเช่น ธนาคารแห่งอเมริกา เปิดโครงการน าร่อง น าแท่น “ควิกเวฟ” (Quick wave) พร้อมบัตรมาใช้แทนการจ่ายเงินสด โดยธนาคารจะติดตั้งเครื่องควิกเวฟไว้ตามร้านต่าง ๆ ให้ลูกค้า ร้านอาหาร หรือลูกค้ารายย่อยจ่ายค่าสินค้า อาหาร หรือบัตรอวยพรด้วยการโบกบัตรช าระเงินที่ติดอยู่กับ พวงกุญแจเหนือแท่นเซ็นเซอร์สีน ้าเงินแค่นั้น เป็นต้น5.ความแตกต่างด้านสัญลักษณ์แสดงสถานะ (Status Symbol) บางครั้งผู้บริโภคซื้อสินค้าและบริการบางอย่างไม่เพียงแต่เพื่อสนองความต้องการขั้นพื้นฐานเท่านั้น แต่เขาซื้อเพื่อสนองความต้องการอย่างอื่นด้วย เช่น ในแง่จิตวิทยา เป็นต้น เพราะผลิตภัณฑ์บางอย่างมีสัญลักษณ์อันแสดงถึงสถานะของผู้ใช้ เช่น รถยนต์เบนซ์ ใช้ตราดาวเป็นสัญลักษณ์ ผู้ซื้อรถเบนซ์ไปใช้จริงไม่ใช่เพื่อการขับขี่เป็นยานพาหนะเพื่อการเดินทางเท่านั้น แต่ทว่าผู้ซื้อต้องการแสดงสถานะทางสังคมให้สังคมยอมรับ เขาว่ามีสถานะร ่ารวยอีกด้วย เป็นต้น4. ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ความแตกต างสุพาน ีสกฤษฎ์วานิช (2553, หน้า 188-189) กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ความแตกต่าง โดยมีแนวทางพิจารณาดังนี้1.พิจารณาดูว่าลูกค้าทีแห้จริงของกิจการคือใคร มีความต้องการอะไร2.แบ่งส่วนลูกค้าออกไปตามลักษณะของความต้องการ หรือนิสัยในการซื้อ หรือเกณฑ์ในการแบ่งส่วนที่เหมาะสม (Segmentations)3.ศึกษาดูว่าใช้มาตรการหรือเกณฑ์อะไรในการเลือกซื้อสินค้านั้น4.ศึกษาวิธีการในปัจจุบัน และวิธีที่อาจเป็นไปได้ในการเสนอคุณลักษณะที่ไม่เหมือนใคร (บทique) โดยพิจารณา'ไปตามมาตรการตาม,ข้อที่ 3 นั้น5.ศึกษาต้นทุนของวิธีการในปัจจุบันและต้นทุนของวิธีที่จะใช้ในการสร้างความแตกต่าง6.เลือกตัวแปรที่จะใช้ในการสร้างความแตกต่างที่จะท าให้ลูกค้าได้รับคุณค่าที่สูงสุดเมื่อ เปรียบเทียบกับต้นทุนของความแตกต่าง7.ทดสอบตัวแปรที่เลือกในกลุ่มลูกค้าที่แบ่งส่วนได้8.ขจัดต้นทุนที่ไม่จ าเป็นที่ไม่ได้มีผลต่อการสร้างความต่างที่ต้องการ

2105. ข้อดีของกลยุทธ์การสร้างความแตกต าง (Advantages of DifferentiationStrategies)พิบูล ทีปะปาล (2555, หน้า 159-160) กล่าวว่า บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ประสบผลส าเร็จ จะท าให้ความอ่อนไหวในด้านราคา (Price Sensitivity) ของผู้ซื้อลดลง กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ผู้ซื้อจะไม่ค่อยสนใจเรื่องราคามากนัก แต่ความภักดีต่อผลิตภัณฑ์จะมีมากขึ้นและไม่คิดจะหันไปใช้ผลิตภัณฑ์อื่นหรือตราอื่นแทนเมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุนซึ่งท าให้มีส่วนครอบตลาดสูง แต่กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจะพอใจกับการมีส่วนครองตลาดน้อยกว่าเพื่อทดแทนกับการมีลูกค้า ซึ่งจะมีความภักดีสูงซึ่งจะมีมาก แต่อย่างไรก็ตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ก็มีทั้งข้อดีข้อเสียเช่นเดียวกัน ข้อดีที่ส าคัญพอสรุปได้ดังนี้1.การสร้างความแตกต่างเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันตัวเองที่ไม่ต้องแข่งขันกับคู่แข่งขันใน อุตสาหกรรม กล่าวคือ เมื่อบริษัทสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ของตนที่โดดเด่นเป็นเอกลักษณ์ สามารถ แยกตัวออกจากกลุ่มคู่แข่งได้แล้ว ก็ไม่ต้องเกี่ยวข้องกับสงครามราคากับคู่แข่งอื่น ๆ2.การสร้างความแตกต่าง จะท าให้ลูกค้าสนใจเรื่องราคาน้อย ทัศนคติของลูกค้าในเรื่องนี้ หมายความว่า บริษัทสามารถผลักภาระราคาที่สูงขึ้นไปยังลูกค้าได้ ยักตัวอย่างเช่น ราคาของรถยนต์ Lexus ได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ในขณะที่ความต้องการของลูกค้าก็เพิ่มขึ้น ด้วย เนื่องจากความภักดีของผู้ซื้อนั้นเอง3.การสร้างความแตกต่าง โดยเฉพาะการใช้คุณภาพสูงเป็นหลัก สามารถเพิ่มส่วนครองตลาดให้สูงขึ้นได้ จากการศึกษาพบว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันโดยอาศัยการมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง จะท าให้ส่วนครองตลาดเพิ่มขึ้นตลอดเวลา และส่งผลท าให้ความสามารถในการท าก าไรสูงขึ้นด้วย คุณภาพของผลิตภัณฑ์สูงมักจะน่าไปสู่ความมีชื่อเสียง และความต้องการของตลาดสูง ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือท าให้ส่วนครองตลาดสูงขึ้นด้วย4.การสร้างความแตกต่าง จนท าให้ลูกค้าเกิดความภักดีต่อตราผลิตภัณฑ์อย่างเหนียวแน่น จะกลายเป็นขวากหนามป้องกันการบุกรุกของคู่แข่งหน้าใหม่ที่ส าคัญ ผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเด่นเป็น เอกลักษณ์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า จะเป็นการยากยิ่งส าหรับผู้เข้ามาใหม่ที่จะเข้ามาแข่งขัน และท าลายความศรัทธาของลูกค้าที่มีอยู่เดิมได้ แม้ว่าจะใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทนหรือการตัดราคาก็ตาม6. ข้อควรระวังของกลยุทธ์ความแตกต างเขมมารี รักษ์ชูชีพ (2551, หน้า 112) กล่าวถึงข้อควรระวังของกลยุทธ์ความแตกต่าง ไว้ดังนี้1.คู่แข่งชอบเสียนแบบ เมื่อสินค้าใดเป็นที่ต้องตาต้องใจของลูกค้า คู่แข่งก็พยายามเลียนแบบให้ได้ เพื่อสินค้าของตนเองจะขายได้ดีในห้องตลาดด้วย ดังนั้นคู่แข่งต้องพยายามทุกวิถีทางในการเลียนแบบให้ได้ดี เช่น ของใช้ยี่ห้อดัง ๆ การพัฒนาหลักสูตรการเรียนการสอนใหม่ ๆ2.คู่แข่งขันไปท าธุรกิจที่ตนเองเชี่ยวชาญในตลาดที่ศักยภาพ (Niche Market) เพราะในตลาดที่มีศักยภาพนี้ สามารถท าให้บริษัทมีก าไรดีพอสมควร คือ บริษัทสามารถอยู่ได้ เช่น บริษัท KTC ที่เชี่ยวชาญเครดิตการ์ด เป็นต้น

2113.บางครั้งสินค้าที่แตกต่างจากผู้อื่นไม่เป็นที่นิยม เมื่ออยู่ไปลักพักหนึ่งลูกค้าเห็นว่าเป็นสิ่งไม่เหมือนคนอื่น ลูกค้าก็ไม่ได้สนใจต่อไป กลับสนใจสิ่งที่คนอื่นเขาสนใจกันมากกว่า เช่น รถยนต์ที่ออกแบบมาแปลก ๆ เป็นที่ฮือฮาพักหนึ่งแล้วก็เงียบไป4.สินค้าที่มีความแตกต่างมากเกินไปท าให้ราคาขายสูง ไม่จูงใจลูกค้าเท่าที่ควร5.บางครั้งลูกค้าเห็นว่าความแตกต่างของสินค้านั้นเกินความจ าเป็น ก็ไม่เป็นที่ดึงดูดใจลูกค้า6.สินค้าที่แตกต่างบางครั้งไม่ได้สร้างคุณค่าที่แท้จริงในตัวสินค้า ก็ท าให้สินค้าไม่ติดใจ7. ปัจจัยที่สามารถสร้างความแตกต างอัจฉรา จันทร์ฉาย (2562, หน้า 67) ได้กล่าวถึง ปัจจัยที่จะสามารถสร้างความแตกต่างไว้ ดังต่อไปนี้1.มีกระบวนการพัฒนาระบบใหม่อย่างต่อเนื่อง2.มุ่งเน้นคุณภาพ3.ความสามารถด้าน R&D และนวัตกรรม4.มีความเป็นเอกลักษณ์ด้านผลิตภัณฑ์5.มีบรรยากาศและแรงจูงใจสูงของบุคลากร6.มีเทคโนโลยีใหม่7.สามารถสร้างการรับรู้ในความแตกต่างให้ลูกค้าได้ข้อดีของการสร้างความแตกต าง1.การแข่งขันน้อยลง2.ลูกค้ามี Brand Loyalty จะไม่ค านึงถึงราคา3.คู่แข่งเข้ามาใหม่ต้องชนะความจงรักภักดี9.6 กลยุทธ์การมุ งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ (Focus Strategy)1. ลักษณะของกลยุทธ์การมุ งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะพิบูล ทีปะปาล (2559, หน้า 185-186) กล่าวว่า กลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมาย โดยเฉพาะ เป็นกลยุทธ์ที่ 3 ที่บริษัทออกแบบขึ้นเพื่อช่วยให้บริษัทจ ากัดขอบเขตการด าเนินงาน โดยการเลือกมุ่งเน้นตลาดขนาดเล็กโดยเฉพาะ (Specific Niche) ภายในอุตสาหกรรมซึ่งแตกต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างดังกล่าวมาแล้ว เพราะกลยุทธ์ทั้งสองดังกล่าว ต่างมุ่งเน้น ตลาดเป้าหมายขอบเขตกว้างหรือเป็นอุตสาหกรรม (Industry Wide Market)ตลาดขนาดเล็กเหล่านี้อาจหมายถึง กลุ่มผู้ซื้อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ส่วนตลาดแคบ ๆ ของสาย ผลิตภัณฑ์บางอย่าง ตลาดในภูมิภาคหรือตลาดที่มีรสนิยมและความชอบเป็นพิเศษอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยเฉพาะ เป็นต้น แนวคิดพื้นฐานของการใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะหรือกลยุทธ์จ ากัดขอบเขต คือต้องการใช้ความเชี่ยวชาญพิเศษที่บริษัทมีอยู่มุ่งเน้นเพียงอย่างเดียวแทนที่จะใช้วิธีกระจายออกไปสู่ขอบเขตกว้างซึ่งบริษัทท าไม่ได้ผล

212บริษัทสามารถจ ากัดของเขตการแข่งขัน แยกออกเป็น 2 แนวทาง คือ 1) การมุ่งเน้นต้นทุนต ่า (Cost-Based Focus) เพื่อสนองความต้องการของตลาดขนาดเล็ก หรือส่วนตลาดใดตลาดหนึ่ง โดยเฉพาะ เช่น กลุ่มลูกค้าที่รับประทานอาหารมังสวิรัติ (Vegetarian Foods) กลุ่มคนจน กลุ่มคนรวย เป็นต้น และ 2) การมุ่งเน้นการสร้างความแตกต่าง (Differentiation-Based Focus) ในตลาดขนาดเล็กเช่นเดียวกัน1.การมุ่งเน้นต้นทุนต ่า (Cost-Based Focus) เป็นการเลือกกลุ่มลูกค้าหรือตลาดขนาดเล็กโดยเฉพาะที่บริษัทมีความพร้อม ความช านาญเป็นพิเศษและใช้กลยุทธ์ด้านการเป็นผู้น าด้านต้นทุน ตามที่กล่าวมาแล้วในตอนต้นมาใช้ในตลาดนั้น ด้วยเหตุที่ขอบเขตการปฏิบัติงานแคบกว่า จึงมีประสิทธิภาพในการประหยัดได้มากกว่าบริษัทที่ไม่มุ่งเน้นตลาดส่วนหนึ่งส่วนใดโดยเฉพาะ ตัวอย่างในตลาดปูนซิเมนต์ระดับท้องถิ่น สามารถประหยัดต้นทุนด้านการขนส่งได้มากกว่าบริษัทใหญ่ ระดับประเทศ แม้ว่าจะใช้กลยุทธ์ต้นทุนต ่าเหมือนกัน เป็นต้น2.การมุ่งเน้นการสร้างความแตกต่าง (Differentiation-Based Focus) เป็นการเลือกกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กที่เหมาะสมที่สุดกับความรู้ความช านาญของบริษัทเป็นตลาดเป้าหมาย เพียงสอง สามตลาด และเสนอสินค้าและบริการที่มีความแตกต่างจากคู่แข่ง โดยมุ่งเน้นสนองความต้องการของตลาด ซึ่งคู่แข่งที่ไม่มุ่งเน้นตลาดใดตลาดหนึ่งโดยเฉพาะ ไม่สามารถสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเต็มที่ ตัวอย่างเช่น บริษัท Porsche ใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นสร้างความแตกต่างเพื่อแข่งขันกับบริษัท General Motors ในส่วนของตลาดรถยนต์สปอร์ตเท่านั้น โดยไม่สนใจส่วนตลาดรถยนต์ส่วนอื่น ๆ เป็นต้น2. ข้อไต้เปรียบของกลยุทธ์ที่เน้นกลุ มลูกค้าเขมมารี รักษ์ชูชีพ (2551, หน้า 115) ได้กล่าวไว้ว่า ข้อได้เปรียบของกลยุทธ์ที่เน้นกลุ่มลูกค้า ประกอบไปด้วย1.การบริหารจัดการที่มีคุณภาพประสิทธิภาพ สามารถสนองความต้องการตรงกับกลุ่มลูกค้าได้ง่าย เพราะการแบ่งกลุ่มของลูกค้าออกเป็นกลุ่ม ๆ ท าให้เปรียบเสมือนตลาดเล็กลง ท าให้บริการตรงตามความต้องการง่ายขึ้น เช่น กลุ่มวัยรุ่นชอบอะไร กลุ่มรักษาสุขภาพชอบอะไร เช่น ซอบออกก าลังกาย ไม่ทานของมัน เข้านอนเป็นเวลา เป็นต้น2.เมื่อใช้สินค้าบ่อย ๆ ท าให้เกิดความจงรักภักดีในตรายี่ห้อ เช่น ลูกค้าที่ใช้รถเบนซ์ ก็ไม่ค่อยเปลี่ยนไปใช้รถยี่ห้ออื่น เป็นต้น3.การบริหารวัสดุก็ท าได้ง่าย เพราะซื้อกันอยู่ประจ า และไม่ซื้อเป็นจ านวนมาก ลดปัญหาการแย่งวัสดุกัน ปัญหาการขาดแคลนวัสดุจึงเกิดขึ้นได้ยาก4.เนื่องจากเป็นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม จึงมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า มีความใกล้ชิดลูกค้า รู้และทราบถึงการเปลี่ยนแปลงในรสนิยม ความชอบของลูกค้าได้ง่ากว่าลูกค้ากลุ่มใหญ่ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ของลูกค้า บริษัทสามารถปรับรับการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ได้ทันตามเวลาและความต้องการได้ดี เช่น กลุ่มผู้สูงอายุต้องดื่มนม เพื่อเสริมสร้างกระดูก บริษัทผลิตนามออกมาเป็นนมกล่อง Low fat ไขมันต ่า ต่อมาบริษัทรู้ว่าลูกค้าไม่อยากทานไขมัน ก็ปรับเป็น 0 fat คือ 0% ไขมัน หมายถึง ไม่มีไขมันเลยปรากฏว่าได้รับการตอบสนองจากลูกค้าเป็นอย่างดี

2133. ข้อเสียเปรียบของกลยุทธ์มุ งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ พิบูล ทีปะปาล (2559, หน้า 187) กล่าวว่า แม้ว่าการใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ มีข้อดีหลายประการดังกล่าวมาแล้ว แต่อย่างไรก็ตามก็ยังมีข้อเสียหรือข้อจ ากัดบาง ประการที่พึงระวัง ดังนี้1.การใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดเป้าหมายขนาดเล็กมีความเลี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่ค่อยๆ เปลี่ยน จนกระทั่งกลายเป็นขนาดใหญ่ รสชาติที่แตกต่างเด่นชัด หรือลักษณะของผลิตภัณฑ์บางอย่างก็อาจจะไม่ชัดเจนตามกาลเวลา ความสามารถในการป้องกันตัวก็จะลดลง เพราะคู่แข่งที่มีขนาดใหญ่กว่าจะเข้ามาครองตลาดนี้ในที่สุด2.จากเหตุผลในข้อ 1 กลยุทธ์นี้จึงเหมาะสมที่จะใช้ส าหรับบริษัทขนาดเล็กในระยะเริ่มแรกที่บริษัทเข้าสู่อุตสาหกรรมเพื่อแสวงหาที่มั่น โดยหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับคู่แข่งขันที่มีขนาดใหญ่กว่าเท่านั้น เพราะเมื่อตลาดขนาดเล็กเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป บริษัทคู่แข่งขนาดใหญ่อาจะเลียนแบบ เสียเอง และน าเทคโนโลยีใหม่มาใช้พัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ดีกว่าเสียอีกในที่สุดเราก็อยู่ไม่ได้9.7 แนวทางเพื่อให้กิจการบรรลุทั้งกลยุทธ์ต้นทุนต ่าและกลยุทธ์สร้างความแตกต างสุพานี สกฤษฎ์วานิช (2553, หน้า 197-198) กล่าวว่า การบรรลุสู่กลยุทธ์ทั่ง 2 อย่างนี้ไม่ใช่ เรื่องที่จะกระท าได้ง่ายนัก แต่ก็มีแนวทางให้พิจารณาดังนี้1.ใช้ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่น (Flexible Manufacturing Technology) ระบบการผลิตแบบนี้จะผลิตครั้งละไม่มาก แต่สามารถมีต้นทุนการผลิตต ่าได้ และมีการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ให้หลากหลาย (Product Variety) ได้มาก จึงสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายต้นทุนต ่าและการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าได้โดยแนวคิดนี้คือจะมีการจัดกลุ่มเครื่องจักรไว้เป็นชุด ๆ โดยแต่ละชุดจะมีเครื่องจักรหลาย ประเภทอยู่ด้วยกัน โดยมีระบบการควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์เพื่อวางแผนการผลิตและการประสาน การใช้เครื่องจักรต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพ2.การบริหารคุณภาพทั้งระบบ (Total Quality Management หรือ TQM) แนวคิดของ TQM นั้นทุกจุดของการผลิตจะต้องตรวจสอบงานของตนเอง แล้วค่อยส่งมอบงานที่มีคุณภาพไปให้ส่วนงานต่อ ๆ ไป งานจึงมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและลดการสูญเลียต่าง ๆ ลง จึงท าให้ได้ต้นทุนที่ต ่าลง และคุณภาพของงานดีขึ้นเรื่อย ๆ3.ระบบควบคุมสินค้าคงเหลือแบบทันต่อเวลา (Just-in-time Inventory System) ระบบนี้จะท าให้กิจการมีต้นทุนในการบริหารสินค้าคงคลังต ่าลงและมีความยืดหยุ่นในการผลิตสูงขึ้นด้วย ส าหรับแนวคิดนี้ในปัจจุบันควรเชื่อมโยงกับการบริหารโซ่อุปทาน (Supply chain management) เพื่อให้เกิดต้นทุนต ่าและความพอใจตั้งแต่ซัพพลายเออร์ของกิจการไปจนถึงลูกค้าของกิจการ4.ในการผลิตสินค้าแม้จะพยายามให้มีความหลากหลายเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด แต่ธุรกิจก็จะพยายามออกแบบสินค้าและ/หรือกระบวนการผลิตให้ใช้วัตถุดิบหรือส่วนประกอบ ให้มีมาตรฐานร่วมกันให้มากที่สุดเท่าที่จะท าได้

2145.พยามยามจ ากัดจ านวนรุ่นของสินค้าให้สามารถบริหารได้ง่ายขึ้น เช่น เสนอสินค้ารถยนต์เป็นรุ่นมาตรฐาน รุ่นพิเศษ และรุ่นหรูหรา ให้ลูกค้าได้เลือกเพียง 3 รุ่น มิใช่ให้ลูกค้าเลือกทุกอย่างได้เองหมด เพราะจะท าให้ควบคุมต้นทุนการผลิตได้ยากกว่า หรือเสนอห้องชุดพร้อมตกแต่งโดยมีเป็นชุดให้เลือกได้ตามจ านวนที่ก าหนด6.การใช้ระบบเครือข่ายข้อมูลเชื่อมโยงด้านต่าง ๆ ของกิจการให้เกิดประโยชน์สูงสุดและอาจใช้เพื่อเชื่อมโยงข้ามบริษัทด้วยด้วยความก้าวหน้าทางด้านคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีการติดต่อสื่อสาร ท าให้กิจการสามารถเชื่อมโยงข้อมูลต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์กับซัพพลายเออร์ ผู้จัดจ าหน่ายและลูกค้าได้ เช่น เทคโนโลยีด้าน- CADD (Computer-Assisted Design and Development) เพื่อใช้ในการออกแบบ และพัฒนาผลิตภัณฑ์- CIM (Computer-Integrated Manufacturing) เพื่อใช้ในการวางแผนการผลิตให้เกิด ประโยชน์สูงสุด- EDI (Electronic Data Integration) เพื่อใช้ในการบริหารจัดการข้อมูลต่าง ๆ ขององค์การ- Internet Technology และ Web Based Technology ซึ่งจะท าให้กิจการมีฐานข้อมูลของลูกค้าและของซัพพลายเออร์ที่มากและลึกกว่าคู่แข่งขันด้วย ท าให้บริษัทต่าง ๆ เช่น บริษัทฟอร์ด มอเตอร์ บริษัทอัลแลน แบรดเลย์ บริษัทฮิตาซิ บริษัทมอโตโรล่า และบริษัทโบอิ้ง สามารถใช้เทคโนโลยีด้านข้อมูลนี้ในการประสานกิจกรรมด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตการจัดจ าหน่ายและการตลาด จึงท าให้กิจการเหล่านี้สามารถน าผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็วตรงตามความต้องการของลูกค้าและมีต้นทุนที่ต ่าลงด้วยในภาพที่ 7.6 แสดงให้เห็นภาพการเชื่อมโยงระบบสารสนเทศของเซเว่นอีเลฟเว่น ที่ใช้ระบบนี้ประสานกลยุทธ์ด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวเนื่องกันให้ประสานกันได้อย่างเหมาะสมภาพที่ 9.6 แสดงการเชื่อมโยงงานโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือที่มา : สุพานี สกฤษฎ์วานิซ (2553)

215บทสรุปกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือกลยุทธ์ระดับหน่วยงานนี้ต้องมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์การด้วย ซึ่งต้องตอบค าถามขององค์การให้ได้ว่า “จะท าการแข่งขันให้เหนือคู่แข่งขันได้อย่างไร หรือด้วยวิธีการใด”กลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือ “กลยุทธ์แข่งขัน (Competitive strategy)” ใช้ในการด าเนินงานที่มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการของแต่ละองค์การภายในอุตสาหกรรมหรือส่วนของตลาดที่องค์การม ีส่วนร่วมอยู่ ซึ่งแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ 1) กลยุทธ์ต้นทุนต ่า (Low Cost Strategy) เป็นการใช้ความสามารถด้านการมืต้นทุนต ่ามาเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน 2) กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation strategy) เป็นการใช้ความสามารถด้านการสร้างมูลค่าที่เหนือกว่าในการตอบสนองความต้องการของตลาดมาเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันพอร์เตอร์ ได้พัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน เพื่อสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมขึ้น โดยย ดถือแนวความคิดทางด้านการวางแผนการตลาดที่ส าคัญ 2 ประการ รวมทั้งได้เสนอแนวทางที่จะให้เลือกปฏิบัติในแต่ละอย่างเอาไว้ด้วย นั่นคือ แนวความคิดด้าน “ขอบข่ายของการแข่งขัน (Competitive Scope) เป้าหมายกว้าง (Broad Target) หรือเป้าหมายแคบ (Narrow Target) และแนวความคิดการวางแผนด้าน “ความได้เปรียบทางการแข่งขัน” (Competitive Advantage) การเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership) และการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) จากแนวความคิดทั้ง 2 ด้านดังกล่าว พอร์เตอร์ จึงได้ก าหนดเป็นกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไป 3 วิธีคือ 1) ความเป็นผู้น าด้านต้นทุนต ่า (Low-Cost Leadership) 2) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และ 3) การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ (Focus)กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้เป็นผู้มีต้นทุนต ่า (Cost Leadership strategy) โดยทั่ว ๆ ไป ธุรกิจจะพยายามขยายหรือสร้างโรงงานให้มีขนาดใหญ่ และผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานจ านวนมาก (Mass Production) เพื่อให้ได้การประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) พยายามควบคุมต้นทุนการผลิตและค่าโสหุ้ยต่าง ๆ อย่างเข้มงวดและพยายามควบคุมการวิจัยและพัฒนา ควบคุมค่าใช้จ่ายในการให้บริการ ควบคุมจ านวนพนักงานขายและโฆษณาและอาจมีการรวมกิจการไปด้านหลัง (Backward vertical integration) (ซึ่งนอกจากจะถือว่าเป็นกลยุทธ์ในระดับองค์การ ยังจัดเป็นกลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจส าหรับธุรกิจที่ต้องการลดต้นทุนสามารถเถือกปฏิบัติได้) และในปัจจุบันนี้ด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ ท าให้กิจการหลายแห่งใช้กลยุทธ์ Internet Based strategy แล้วมีต้นทุนที่ต ่าได้ เช่น Amazon.com ซึ่งเป็นกิจการที่เน้นการขายหนังสือผ่านระบบ Internet ซึ่งกิจการไม่จ าเป็นต้องมีตัวร้านค้า ไม่จ าเป็นต้องเก็บรักษาสินค้าคงคลังเป็นจ านวนมากและไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายให้ช่องทางการจัดจ าหน่าย แต่สามารถเข้าถึงลูกค้าได้อย่างกว้างขวางและรวดเร็วด้วยกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) เป็นการรวบรวมการกระท าด้วยการ น าเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีต้นทุนยอมรับได้ และลูกค้ารับรู้ถึงแนวทางที่แตกต่างอันเป็นส่วนส าคัญส าหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการและเป็นการสร้างคุณค่าของการผลิตของบริษัทให้มีความแตกต่างไปจากการผลิตและการตลาดของคู่แข่งขัน

216กลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ (Focus) เป็นกลยุทธ์ที่ 3 ที่บริษัทออกแบบขึ้น เพื่อช่วยให้บริษัทจ ากัดขอบเขตการด าเนินงาน โดยการเลือกมุ่งเน้นตลาดขนาดเล็กโดยเฉพาะ (Specific Niche) ภายในอุตสาหกรรมซึ่งแตกต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างดังกล่าวมาแล้ว เพราะกลยุทธ์ทั้งสองดังกล่าว ต่างมุ่งเน้นตลาดเป้าหมาย ขอบเขตกว้าง หรือเป็นอุตสาหกรรม (Industry Wide Market) ตลาดขนาดเล็กเหล่านี้อาจหมายถึง กลุ่มผู้ซื้อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ส่วนตลาดแคบ ๆ ของสายผลิตภัณฑ์บางอย่าง ตลาดในภูมิภาคหรือตลาดที่มีรสนิยมและความชอบเป็นพิเศษอย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะ เป็นต้น แนวคิดพื้นฐานของการใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะหรือกลยุทธ์จ ากัดขอบเขต คือต้องการใช้ความเชี่ยวชาญพิเศษที่บริษัทมีอยู่มุ่งเน้นเพียงอย่างเดียวแทนที่จะใช้วิธีกระจายออกไปสู่ขอบเขตกว้างซึ่งบริษัทท าไม่ได้ผล

217ค าถามท้ายบท1. อธิบายความหมายของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ และความส าคัญต่อการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจแตกต่างจากกลยุทธ์ระดับองค์กรและกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการอย่างไร3. อธิบายแนวคิดของต าแหน่งกลยุทธ์ (Strategic Positioning) และผลต่อการด าเนินธุรกิจ4. ยกตัวอย่างการก าหนดต าแหน่งกลยุทธ์ที่ชัดเจนในธุรกิจบริการหรือการผลิต5. อธิบายกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปของพอร์เตอร์ทั้งสามรูปแบบ6. การเลือกใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปมีผลต่อความส าเร็จของธุรกิจอย่างไร7. อธิบายหลักการของกลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุน8. ยกตัวอย่างธุรกิจที่ประสบความส าเร็จจากการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ า9. อธิบายแนวคิดของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง และผลต่อการรับรู้ของลูกค้า10. ยกตัวอย่างการสร้างความแตกต่างที่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าและบริการ11. อธิบายความหมายของกลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ12. การเลือกตลาดเฉพาะกลุ่มมีข้อดีและข้อจ ากัดอย่างไร13. ยกตัวอย่างธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิภาพ14. อธิบายความท้าทายในการบรรลุทั้งกลยุทธ์ต้นทุนต่ าและกลยุทธ์สร้างความแตกต่างพร้อมกัน15. แนวทางใดที่ช่วยให้องค์กรสามารถผสมผสานกลยุทธ์ทั้งสองได้ส าเร็จ16. ยกตัวอย่างธุรกิจที่สามารถด าเนินกลยุทธ์ต้นทุนต่ าและสร้างความแตกต่างไปพร้อมกันได้

218เอกสารอ้างอิงเขมมารี รักษ์ชูชีพ. (2551). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.ฐาปนา ฉิ่นไพศาล. (2560). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.ทรรศนะ บุญขวัญ. (2563). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ส านักพิมพ์มหาวิทยาลัยรามค าแหง.พิบูล ทีปะปาล. (2555). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.พิบูล ทีปะปาล. (2559). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.สมยศ นาวีการ. (2548). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ส านักพิมพ์มหาวิทยาลัยรามค าแหง.สุพานี สกฤษฎ์วานิซ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ธีรสาส์น.วิเชียร วิทยอุดม. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.วิเชียร วิทยอุดม. (2553). ภาวะผู้น า. กรุงเทพฯ: ธนธัชการพิมพ์.ไพโรจน์ ปียะวงศ์วัฒนา. (2561). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.Carpenter, M. A., & Sanders, W. G. (2007). Strategic management: A dynamic perspective. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.Khejoranun, N. (2009). Strategic Management: Concepts, Processes, and Applications. Bangkok: SE-ED Publishing.Pitts, R. A., & Lei, D. (2000). Strategic management (2nd ed.). Ohio: South-Western College Publishing.Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.Sakritwanit, S. (2010). S

219บทที่ 10กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ ( Functional Strategy) หรือกลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Operation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ก าหนดวิธีการในการสนับสนุนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ โดยเป็นกลยุทธ์ที่ เกี่ยวข้องกับหน่วยงานย่อยภายในองค์การ เป็นการก าหนดวิธีการท างานของหน่วยงานย่อย โดยมุ่งเน้น การใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดในทุกการด าเนินงานของหน่วยต่าง ๆภายในองค์การ และเป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักของหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติในกระบวนการท างาน หรือเป็นกลยุทธ์ระดับกิจกรรม (Activity) ที่ตอบสนองผลผลิตหลักซึ่งเกิดจากกระบวนการท างาน จากความส าคัญดังกล่าว ในบทนี้จะอธิบายเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) หรือกลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Operation Strategy) ประกอบด้วย ความหมายของกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) กลยุทธ์การผลิตและการด าเนินงาน (Product and Operation Strategy) กลยุทธ์การตลาด (Marketing Strategies) กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy) กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) กลยุทธ์ด้านการ วิจัยและพัฒนา (Research and Development) และบทสรุป ตามรายละเอียดดังต่อไปนี้10.1 ความหมายของกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) นักวิชาการได้น าเสนอความหมายของกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) หรือ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Operation Strategy) ไว้ดังนี้ เกริกยศ ชลายนเดชะ (2547), อนิวัช แก้วจ านงค์ (2551), วิชิต อู่อ้น (2548) และณัฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552) ได้อธิบายเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ ไว้สอดคล้องกันดังนี้ การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) เป็นการก าหนดกลยุทธ์เพื่ออ านวยความสะดวกต่อ การก าหนดกลยุทธ์ระดับองค์การและระดับธุรกิจ การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะแตกต่างจากกลยุทธ์ทั้งสองระดับ ดังนี้ 1) การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเป็นการก าหนดกลยุทธ์ที่ใช้ระยะเวลาน้อยกว่าการก าหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ 2) การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะมีลักษณะและมีการก าหนดทิศทางการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะเจาะจง และเน้นในการปฏิบัติที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากกว่าการก าหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ และ 3) การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเป็นการปฏิบัติหน้าที่ที่แท้จริงในองค์การ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่าย Development Strategy) โดยกลยุทธ์เหล่านี้ต้องมีการผสมผสานกลยุทธ์ให้สอดคล้องกันและมีการขัดแย้งกันน้อยที่สุด การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะเป็นการก าหนดกลยุทธ์เพื่ออ านวยความสะดวกต่อการก าหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การและระดับธุรกิจ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายงานต้องปฏิบัติเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในระดับองค์การและระดับธุรกิจ ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ทั้งสองระดับ

220ดังนั้นสรุปได้ว่า กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) คือ การก าหนดวิธีการใน การสนับสนุนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ โดยเป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานย่อยภายในองค์การ เป็นการก าหนดวิธีการท างานของหน่วยงานย่อย โดยมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดในทุกการด าเนินงานของหน่วยต่าง ๆ ภายในองค์การ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะถูกก าหนดขึ้นตามภาระงานตามหน้าที่ต่าง ๆ เพื่อให้ด าเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ทั้งในระดับองค์การและระดับธุรกิจและข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยค านึงถึงคุณภาพ (Quality) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และการส่งมองคุณค่า (Value Delivery) ให้กับลูกค้ากลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะถูกก าหนดขึ้นตามภาระงานตามหน้าที่ต่าง ๆ ประกอบด้วย 1) กลยุทธ์การผลิตและการด าเนินงาน (Product and Operation Strategy) 2) กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy) 3) กลยุทธ์ทางการเงิน (Financial Strategy) 4) กลยุทธ์การจัดการทรัพยากร มนุษย์ (Human Resource Management Strategy) และ 5) กลยุทธ์ในการวิจัยและพัฒนา (Research and Development Strategy)10.2 กลยุทธ์การผลิตและการด าเนินงาน (Product and Operation Strategy) สุดใจ วันอุดมเดชาชัย (2562, หน้า 380-381) กล่าวว่า กิจกรรมด้านการผลิตและการปฏิบัติการมักจะเป็นตัวแทนที่แสดงให้เห็นถึงส่วนที่ใหญ่ที่สุดของทรัพยากรบุคคลและสินทรัพย์ด้านเงินทุนขององค์การ โดยอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ต้นทุนหลักของการผลิตและการปฏิบัติการที่มีนัยส าคัญต่อการด าเนินธุรกิจ Dilworth (1993) ได้กล่าวถึงกลยุทธ์ทางการผลิตและการปฏิบัติการ ขององค์การในรูปแบบต่างๆ ประกอบด้วย 1) การน าเสนอสินค้าหรือบริการที่มีต้นทุนต่ า 2) การน าเสนอสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพสูง 3) การน าเสนอบริการที่ดีเยี่ยมให้แก่ลูกค้า 4) การเป็นผู้น าในการน าเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ 5) การเน้นการผลิตด้วยเครื่องจักร และ 6) การลดอัตราการออกจากงานให้ต่ าสุด ซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้ช่วยเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันและก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันให้แก่องค์การกลยุทธ์ด้านการผลิตและการปฏิบัติการจะก าหนดว่าสินค้าหรือบริการที่จะทาการผลิตมีกระบวนการผลิตอย่างไรและสถานที่ทาการผลิต ระดับของการบูรณาการในกระบวนการผลิตตามแนวดิ่ง การจัดทรัพยากรที่ต้องใช้ในการผลิตอย่างเหมาะสมและการมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ขายปัจจัยการผลิตต่าง ๆ กลยุทธ์ดังกล่าวยังควรจะเกี่ยวข้องกับระดับการใช้เทคโนโลยีขององค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดในกระบวนการปฏิบัติการวิเชียร วิทยอุดม (2553, หน้า 127) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการผลิตและการจัดกระบวนการผลิตเป็นเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบที่นาเข้ามา โดยก้าวเข้าสู่กระบวนการผลิตแล้วเปลี่ยนแปลงหรือแปรสภาพมาเป็นสินค้าส าเร็จรูป ซึ่งต้องมีมูลค่ามากกว่าผลรวมของต้นทุนวัตถุดิบ ซึ่งขั้นตอนแรกในกระบวนการจัดการน าเข้าวัตถุดิบเราก็อาจพิจารณาใช้ Just – In – Time (JIT) ระบบของการจัดการน าเข้าวัตถุดิบนี้โด่งดังและมีชื่อเสียงเป็นของผู้ผลิตชาวญี่ปุ่นเขาคิดระบบนี้ขึ้นมาเพื่อลดต้นทุนการจัดการวัตถุดิบเทคนิคนี้ทาง่าย ๆ โดยให้ผู้จัดการฝ่ายสั่งซื้อต้องบอกซัพพลายเออร์ให้จัดส่งวัตถุดิบให้ทันตามเวลาที่เขาต้องการ เพื่อให้บริษัทสามารถใ ช้ในการผลิตสินค้าได้ทันในเวลาที่ต้องการได้ทันที ผู้ผลิตจะต้องควบคุมซัพพลายเออร์ของพวกเขาให้ได้ซึ่งท าให้พวกเขามีอ านาจในการ

221ควบคุมการจัดส่งสินค้า การใช้ระบบนี้แน่นอนว่าต้นทุนในการจัดส่งสินค้า การจัดเก็บและคลังสินค้าจะต่ า ท าให้ผู้ผลิตได้เปรียบในการผลิตเพราะได้วัตถุดิบในราคาที่ต่ าขั้นตอนต่อมาก็เป็นการจัดกระบวนการการผลิต รวมถึงการเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตสินค้า ซึ่งต้องใช้แรงงาน คนจัดหาวัตถุดิบ เครื่องไม้เครื่องมือการผลิตที่ได้มาตรฐาน เพื่อให้สามารถควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้ ซึ่งอาจทาได้โดย 1. การท าให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพโดยลดปริมาณของข้อบกพร่องอันเป็นสิ่งส าคัญที่ท าให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น2. ท าผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องในครั้งแรก ลดจ านวนของที่ไม่ยอมรับและใช้เวลาที่หมดไปกับการปรับปรุงใหม่3. ท าให้พนักงานมีความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงาน ต้องมีความรับผิดชอบกับคุณภาพของการผลิตและต้อง มีการตรวจสอบอย่างละเอียดการจัดการกระบวนการผลิตที่ใช้การบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM) เป็นการปรับปรุงระบบและคุณภาพในกระบวนการผลิตของตนเองอย่างต่อเนื่อง ผู้ที่ก าหนดปรัชญาของ TQM ก็คือ W. Edward Deming ได้เสนอให้ควบคุมผลผลิตและเป้าหมายที่เป็นมาตรฐานในการท างานปรับปรุง คุณภาพในทุกกิจกรรมในองค์การ จัดให้มีการปรับปรุงทีมงาน (Teamwork) และระบบ (System) อย่างต่อเนื่องในด้านคุณภาพและการบริการลูกค้าและยกระดับการพัฒนาทักษะในด้านต่าง ๆ ให้สูงขึ้น เช่น ลดวงจรของเวลาการผลิตและการบริการให้น้อยลง ลดเวลาการติดตั้งเครื่องจักรและเพิ่มเวลาในการท างานของเครื่องจักรในการผลิตให้เพิ่มมากขึ้นชูชัย ศรชานิ และวรางคณา ผลประเสริฐ (2554, หน้า 17) ได้อธิบายว่า กลยุทธ์การผลิตและการด าเนินงาน จะพิจารณาจากกิจกรรมทางด้านการผลิตสามารถจ าแนกได้ 2 ลักษณะ คือ คุณภาพ (Quality Control) การสุ่มตัวอย่าง การทดสอบการประกันคุณภาพ และการควบคุมต้นทุน เป็นต้นโดยทั่วไปแล้วสินทรัพย์ทั้งด้านเงินทุนและด้านบุคคลของบริษัทจะถูกนามาใช้ในกิจกรรมต่างๆ ด้านการผลิตและการด าเนินงานมากที่สุด ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ต้นทุนหลักส าคัญส่วนมากจะใช้ไปในการผลิตสินค้าและบริการ เกิดขึ้นในช่วงของการด าเนินงานการผลิตนั่นเอง ดังนั้นการผลิตและการด าเนินงานจึงมีคุณค่าที่ส าคัญที่บริษัทจะนามาใช้เป็นอาวุธการแข่งขันในการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนในหน้าที่ทั้ง 5 ประการด้านการผลิตดังกล่าวข้างต้น จึงเป็นสิ่งแสดงถึงความส าเร็จและความล้มเหลวของบริษัทผู้จัดการด้านการผลิตและการด าเนินงานจ านวนมาก พบว่า การฝึกอบรมพนักงานให้ มีความรู้ความช านาญหลาย ๆ ด้าน (Cross-Training) จะช่วยให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อตลาดที่ก าลังเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วขึ้น รวมทั้งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) ผลิตภาพ (Productivity) และความพอใจในงานเพิ่มขึ้นอีกด้วย ปัจจัยที่ส าคัญที่อาจน ามาใช้เป็นหลักในการวางแผนกลยุทธ์ด้านการผลิตเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน มีดังนี้1. ใช้ต้นทุนต่ า (Low cost) เป็นหลักในการแข่งขัน โดยการอาศัยการผลิตปริมาณมาก เพื่อลดต้นทุนต่อหน่วย เป็นการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of Scale) หรือการประหยัด

222เนื่องจากประสบการณ์ที่สั่งสม (Experience Curve) หรือผลอันเกิดจากการเรียนรู้ (Learning Effects) 2. เน้นคุณภาพสูง (High Quality) เป็นหลักในการแข่งขัน เพราะเป็นปัจจัยส าคัญที่จะสร้างความพอใจให้กับผู้บริโภคในปัจจุบัน โดยอาศัยการผลิตโดยใช้เครื่องมือทันสมัย ราคาแพง ใช้คนงาน พนักงานที่มีฝีมือ และเน้นการฝึกอบรมอย่างดี3. เน้นการบริการลูกค้า (Customer Service) เพราะเป็นปัจจัยส าคัญที่จะสร้างความพอใจให้กับผู้บริโภค โดยเฉพาะคุณภาพด้านการบริการ (Service Quality) เป็นสิ่งที่ต้องค านึงถึงมาก เพราะจะช่วยให้บริษัทประผลส าเร็จ ซึ่งต้องอาศัยการพัฒนาด้านบริการให้กว้างขึ้น ทั้งด้านบุคคลทาหน้าที่ให้บริการ อุปกรณ์เครื่องมือ เครื่องอ านวยความสะดวกต่าง ๆ มุ่งเน้นการตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick Response) เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค และรสนิยมที่เปลี่ยนไปจัดระบบ การให้ข้อมูลที่รวดเร็วและถูกต้อง และการดูแลเอาใจใส่ให้ความร่วมมือแ ก่ลูกค้าเป็นอย่างดี เป็นต้น4. รักษาขีดความส ามารถการผลิตที่ยืดหยุ่นได้ (Maintain Reserve Capacity for Flexibility) เพื่อช่วยให้บริษัทสามารถผลิตสินค้าสนองความต้องการได้ในยามที่ลูกค้ามีความ ต้องการสูง (Peak Demand) และสามารถนามาใช้ได้ทันท่วงทีเมื่อมีการแปลงแผนการผลิตที่คาดไม่ถึง (Contingency Plan)5. สร้างความแข็งแกร่งด้านกระบวนการผลิต (Consolidate Processing) เพื่อช่วยให้ บริษัทสามารถผลิตปริมาณมาก เพื่อลดต้นทุนต่ า ตามหลัก “การประหยัดอันเกิดจากขนาด” หรือ “Economies of Scale” หรือใช้วิธีหาแหล่งการผลิตที่ใกล้กับลูกค้าส าคัญ หรือผู้จ าหน่ายวัตถุดิบ เป็นต้น6. เน้นความสามารถหลักด้านเทคโนโลยี (Technological Competence) เพื่อช่วยให้ บริษัทสามารถผลิตสินค้าที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น รวดเร็วขึ้น ต้นทุนต่ าและได้ผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานสากล และเพื่อบุกเบิกผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ออกสู่สายตาของลูกค้า อันเป็นการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับบริษัท7. เน้นความมั่นคงในการท างาน (Stress Stability Of Employment) เพื่อช่วยให้ พนักงานมีความมั่นคง ปลอดภัยในการท างาน เป็นการสร้างขวัญให้กับพนักงานและท าให้พนักงานมีความจงรักภักดีต่อบริษัท และทั้งเป็นการจูงใจรักษาพนักงานที่มีทักษะฝีมือในการท างานสูง (Highly Skilled Employees) ให้อยู่ท างานกับบริษัทนาน ๆ เพื่อผลิตสินค้าและบริการให้มีคุณภาพ และเพิ่ม ผลิตภาพสูงขึ้นในที่สุด10.3 กลยุทธ์การตลาด (Marketing Strategy) Kortler Armstrong Saunders และ Wong (1999) ให้ความหมายของกลยุทธ์การตลาดไว้ ว่าเป็นกิจกรรมการทางการตลาดที่มุ่งส่งเสริมให้ธุรกิจบรรลุวัตถุประสงค์ในการด าเนินงานทางการตลาด โดยใช้วิธีการก าหนดตลาดเป้าหมาย ก าหนดต าแหน่งทางการตลาดเพื่อท าให้ธุรกิจมีความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างชัดเจน

223ธีรพงศ์ ประดิษฐ์กุล (2020) กล่าวว่า กลยุทธ์การตลาด (Marketing Strategy) หมายถึง แบบแผนพื้นฐานหรือแ นวทางที่ถูกก าหนดขึ้นส าหรับสร้างผลิตภัณฑ์ เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มเป้าหมายและตลาดเป้าหมาย โดยผู้ประกอบการจะต้องจัดสรรทรัพยากรของประเทศมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อผลผลิต แบ่งใช้สัดส่วนต่าง ๆ ทางการตลาดให้เหมาะสมส าหรับการด าเนินงาน รวมทั้งด าเนินงานในขั้นตอนต่าง ๆ โดยประกอบไปด้วย การตัดสินใจ การก าหนดระดับค่าใช้จ่ายการตลาด การก าหนดตาแหน่งผลิตภัณฑ์ การก าหนดกลยุทธ์ส่วนผสม และการก าหนดตลาดเป้าหมายทางการตลาดอย่างชัดเจน จนสามารถบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่ตั้งไว้ได้องค์ประกอบของกลยุทธ์ทางการตลาด มีดังนี้1. ขอบเขตกลยุทธ์การทางการตลาดจะต้องมีขอบเขตของการด าเนินงานที่ครอบคลุมรวมทั้งจะต้องมีการก าหนดสัดส่วนส าหรับการปฏิบัติงานที่มีส่วนข้องเกี่ยวกับการใช้กลยุทธ์อย่างชัดเจน2. เป้าหมายและวัตถุประสงค์กลยุทธ์ทางการตลาด จะต้องมีการก าหนดเป้าหมายวัตถุประสงค์ รวมทั้งก าหนดระดับความส าเร็จของการด าเนินงานให้ชัดเจน ตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายก าไรที่เพิ่มขึ้น เป้าหมายผลตอบแทนจากการลงทุน หรือเป้าหมายการเติบโตของยอดขาย เป็นต้น3. การจัดสรรทรัพยากร กลยุทธ์ทางการตลาดจะต้องมีการจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างสูงสุด ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรส าหรับการลงทุน รวมทั้งทรัพยากรบุคคล4. การได้เปรียบทางการแข่งขันกลยุทธ์ทางการตลาดจะต้องมีการระบุการได้เปรียบทางการแข่งขันเพื่อเป็นประโยชน์ส าหรับผู้ประกอบการ ให้สามารถวางแผนการด าเนินงานในขั้นต่อ ๆไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ5. พลังเสริมแรงกลยุทธ์ทางการตลาดจะต้องสามารถส่งเสริม และสนับสนุนหน่วยธุรกิจของบริษัทให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทั้งทางด้านการตลาด การจัดสรรทรัพยากร และด้านขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทภักดี มานะหิรัญเวท (2556, หน้า 132-133) ได้อธิบายไว้ว่า กลยุทธ์การตลาดเกี่ยวข้องกับการก าหนดราคา การขาย และการกระจายสินค้า ในการใช้กลยุทธ์การพัฒนาตลาด (Market Development Strategy) บริษัทหรือหน่วยธุรกิจสามารถที่จะด าเนินการดังต่อไปนี้1. จับส่วนแบ่งตลาดที่ใหญ่กว่าของตลาดที่มีอยู่ของผลิตภัณฑ์ปัจจุบันโดยอาศัยการอิ่มตัวของตลาดและการเจาะตลาดหรือ 2. พัฒนาตลาดใหม่ส าหรับผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน โดยน าผลิตภัณฑ์ที่ประสบความส าเร็จสูงไปท าตลาดในส่วนอื่น ๆ ของโลกเพื่อขยายตลาดให้กว้างขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ ได้แก่ บริษัท Procter & Gamble, Colgate-Palmolive และ Uniliver เป็นผู้เชี่ยวชาญในการ ใช้โฆษณาและประชาสัมพันธ์ของกลยุทธ์การตลาดแบบอิ่มตัวและการเจาะตลาดเพื่อที่จะครอบครองส่วนแบ่งตลาดในสินค้าประเภทหนึ่ง วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ของบริษัทเหล่านี้ถูกขยายออกไปเกือบจะไม่มีที่สิ้นสุด โดยสินค้าใหม่และการปรับปรุงสินค้าที่หลากหลายและบรรจุภัณฑ์ ซึ่งปรากฏในเกือบทุกตลาดเฉพาะพึงประสงค์ บริษัทเหล่านี้ด าเนินตามกลยุทธ์การพัฒนากลยุทธ์ ขั้นที่สอง โดยการน า

224สินค้าซึ่งประสบความส าเร็จจากการทาตลาดบริเวณส่วนหนึ่งของโลกและท าตลาดสินค้านี้ในตลาดอื่น จากการที่ประสบความส าเร็จผลิตภัณฑ์ผงซักฟอกในทวีปยุโรปทั้งบริษัท P&G และบริษัท Colgate ประสบความส าเร็จในการแนะนาผลิตภัณฑ์ซักผ้าสู่ทวีปอเมริกาเหนือภายใต้ตราสินค้า Biz และ Axion การใช้กลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ (Product Development Strategy) บริษัทหรือหน่วย ธุรกิจสามารถที่จะด าเนินการ 1) พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ส าหรับตลาดที่มีอยู่แล้วในปัจจุบัน หรือ 2) พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ส าหรับตลาดใหม่ เมื่อมีการใช้ชื่อตราสินค้าที่ประสบความส าเร็จเป็นตัวท าตลาดให้กับผลิตภัณฑ์อื่น จะเรียกว่าเป็นการขยายสายผลิตภัณฑ์ (Line extension) ซึ่งเป็นวิธีที่ดีในการ ดึงดูดลูกค้าปัจจุบันของบริษัท ตัวอย่างเช่นบริษัท Church & Dwight มีประสบการณ์ซึ่งประสบ ความส าเร็จอย่างมากโดยด าเนินตามกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จ าหน่ายกลับลูกค้าปัจจุบัน เป็นที่ทราบกันดีว่าการแพร่กระจายของผลิตภัณฑ์สารโซเดียมคาร์ไบคาร์บอเนตภายใต้ตราสินค้า Arm & Hammer บริษัทสามารถสร้างการใช้สินค้ารูปแบบใหม่ส าหรับ ผลิตภัณฑ์สารโซเดียมคาร์ไบคาร์บอเนตโดยการคิดสูตรใหม่ส าหรับยาสีฟันสารก าจัดกลิ่น และผงซักฟอก นอกจากนี้บริษัทยังประสบความส าเร็จด้วยกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ขั้นที่สองโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ลดมลภาวะโดยใช้ส่วนผสมของสารโซเดียมคาร์ไบคาร์บอเนตส าหรับการจ าหน่ายให้กับโรงงานผลิตไฟฟ้าถ่านหินซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์สารโซเดียมคาร์ไบคาร์บอเนตที่มีความแตกต่างจากร้านขายของช าเป็นอย่างมากนอกจากนี้ยังมีกลยุทธ์การตลาดอื่น ๆ อีกมากมาย เช่น ในการโฆษณาและส่งเสริมการขายบริษัทหรือหน่วยธุรกิจสามารถเลือกระหว่างกลยุทธ์การตลาดในการ “ผลัก” หรือ “ดึง” ก็ได้กลยุทธ์ผลัก (Push Strategy) เป็นกลยุทธ์ในการผลักสินค้าไปสู่ระบบการจัดจ าหน่ายสินค้า บริษัทผู้ผลิต อาหารและสินค้าอุปโภคบริโภคขนาดใหญ่จ านวนมากในประเทศสหรัฐอเมริกาและแคนาดาใช้เงินมากในการส่งเสริมการค้าเพื่อให้ได้หัวชั้นแสดงสินค้าในร้านค้าปลีก โดยการให้ส่วนลดการให้ข้อเสนอพิเศษในร้านค้า และการออกแบบโฆษณาให้จูงใจร้านค้าในการเกิดความต้องการสินค้า บริษัท Kellog ตัดสินใจเปลี่ยนกลยุทธ์ผลักเป็นกลยุทธ์ดึง (Pull Strategy) เป็นการโฆษณาเพื่อให้ดึงสินค้าออกจาก ชั้นแสดงสินค้าโดยผ่านช่องทางการจัดจ าหน่ายบริษัทในปัจจุบันเสียค่าใช้จ่ายมากในการโฆษณาให้ลูกค้า เพื่อให้รับทราบถึงตรายี่ห้อของสินค้า ลูกค้าจะได้เรียกเมื่อไปซื้อสินค้า ยิ่งมีการโฆษณามากก็จะยิ่งท าให้เกิดประโยชน์แก่ตรายี่ห้อชั้นนาในตลาดมากขึ้น เนื่องจากการโฆษณาเป็นส่วนส าคัญของ กลยุทธ์ดึงอัจฉรา จันทร์ฉาย (2562, หน้า 78-79) ได้กล่าวไว้ว่า ในการวางแผนการตลาดเป็นการวางแผนที่ต่อเนื่องจากการทาแผนกลยุทธ์องค์กร และกลยุทธ์ธุรกิจ ผู้บริหารการตลาดต้องวิเคราะห์3C ที่ส าคัญ ได้แก่ คู่แข่ง (Competitors) ลูกค้า (Customer) และวิเคราะห์ตัวเอง (Company) ซึ่ง ได้แก่ การวิเคราะห์สินค้าและบริการ ช่องทางการจ าหน่ายและกลยุทธ์การตลาดต่าง ๆ เพื่อเป็นข้อมูลมาท าแผนการตลาด ซึ่งต้องมีการท า STP (Segmentation Target และ Positioning) และท า Perceptual Map เพื่อดูศักยภาพการแข่งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่ง โดยแกนตั้งและแกนนอนอาจเป็นตัว แปรทางการตลาดที่ส าคัญ เช่น คุณภาพของผลิตภัณฑ์กับราคา และดูข้อได้เปรียบเสียเปรียบของแต่ละบริษัทและปรับกลยุทธ์เพื่อให้อยู่ในต าแหน่งที่มีข้อได้เปรียบการแข่งขัน

225ภาพที่ 10.1 สรุปภาพรวมการท าแผนการตลาดที่มา: อัจฉรา จันทร์ฉาย (2562)ก ารก าหนดแผนกลยุทธ์ทางก ารตล าดจะต้องมีก ารก าหนดการแบ่งส่วนตล าด (Segmentation) ก าหนดตลาดเป้าหมาย (Targeting) และการก าหนดต าแหน่งทางการตลาด (Positioning) โดยมีกระบวนการ ดังนี้

226ภาพที่ 10.2 การวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดที่มา: อัจฉรา จันทร์ฉาย (2562)เกณฑ์การแบ งส วนตลาด (Market Segmentation)สินค้าอุปโภคบริโภค1. ตามข้อมูลพื้นฐานส่วนบุคคล (Demographic) 2. ตามเศรษฐกิจสังคม (Socioeconomic) เช่น ชั้นของสังคม ช่วงอายุของครอบครัว 3. ตามภูมิศาสตร์ (Geographic) 4. ตามจิตวิทยา (Psychological) 5. ลักษณะการบริโภค (Consumer Patterns) เช่น ใช้ มาก ปานกลาง น้อย 6. Perceptual factors เช่น คุณค่าที่ได้สินค้าอุตสาหกรรม1. ตามประเภทอุตสาหกรรม2. ตามประเภทผลิตภัณฑ์3. ตามภูมิศาสตร์4. ขนาดของกิจการหลังจากนั้นก็มีการก าหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เช่น เป็นผู้น าทางการตลาด ส่วนเป้าหมายที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เช่น มี Market Share 30% ภายในปี25xx หลังจากนั้นจึงวางกลยุทธ์ทางการตลาด ได้แก่ 4P’s หรือ 4C’s ส าหรับสินค้า 7P’s ส าหรับธุรกิจ การค้าและบริการ

227ภาพที่ 10.3 ส่วนประสมทางการตลาด (4p’s)ที่มา: อัจฉรา จันทร์ฉาย (2562)กลยุทธ์การตลาดอื่นจะเกี่ยวข้องกับการจัดจ าหน่ายและการตั้งราคา บริษัทควรใช้ผู้จัดจ าหน่ายและตัวแทนจ าหน่ายในการขายสินค้า หรือควรขายสินค้าให้กับผู้ค้าส่งโดยตรงหรือขายให้กับลูกค้าโดยตรงโดยผ่านอินเทอร์เน็ต เช่น กลยุทธ์การตลาดดิจิทัล (Digital Marketing Strategy) หมายถึง การน าเสนอสินค้าหรือบริการด้วยการใช้ช่องทางการจัดจ าหน่ายแบบดิจิทัลเพื่อท าให้เข้าถึงลูกค้าได้ง่ายขึ้น สร้างความพึงพอใจ รักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า มีการส่งเสริมการตลาดได้อย่างต่อเนื่องและสามารถเพิ่มยอดขายให้กับธุรกิจได้ สมาคมการตลาดแห่งอเมริกันได้ให้ความหมายของการตลาดดิจิทัลไว้ว่าเป็นกิจกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการในการอ านวยความสะดวกโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาช่วยสร้างสรรค์ สื่อสารและส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นอกจากนี้ Huaug (2009) และ Blickle Witzki และ Schneider (2009) ได้ระบุว่า การตลาด ดิจิทัล ถือเป็นรูปแบบกิจกรรมการตลาดแบบใหม่ที่นาเทคโนโลยีและเครื่องมือดิจิทัลเข้ามาใช้ด าเนินงานทางการตลาด ส่วน Chaffey (2013) ได้ให้ความหมายของการตลาดดิจิทัลว่า เป็นการ ด าเนินการทางการตลาดที่นาเอาเทคโนโลยีมาช่วยทากิจกรรมการตลาดเพื่อตอบสนองความจ าเป็นและความต้องการให้กับลูกค้า ดังนั้นกลยุทธ์การตลาดดิจิทัลจึงเป็นวิธีการหรือแนวทางในการด าเนินธุรกิจที่ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยมาประยุกต์ใช้ให้สอดคล้องสภาพแวดล้อมทางการตลาดในปัจจุบัน โดยใช้เครื่องมือทางการตลาดด้วยเทคโนโลยีที่สามารถสื่อสารที่ไปยังกลุ่มลูกค้าเป้าหมายได้อย่างเฉพาะเจาะจง โดยการให้ข้อมูลข่าวสารส าคัญและเป็นประโยชน์ การใช้สื่อบุคคลที่มีอิทธิพลเข้ามาช่วยกระตุ้นความต้องการให้กับลูกค้ามากขึ้น รวมไปถึงมีระบบการบริหารจัดการปัญหาและข้อร้องเรียนต่าง ๆ ที่มีประสิทธิภาพและรวดเร็วซึ่งจะน าไปสู่การบรรลุถึงผลการดาเนินงานทางการตลาดได้เป็นอย่างดี

228นอกจากนี้แนวคิดการตลาดสมัยใหม่ยังมุ่งเน้นให้ธุรกิจต่าง ๆ พยายามตอบสนองความต้องการและรักษาความสัมพันธ์อันดีระหว่างลูกค้าและองค์กร จึงได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับการตลาดสมัยใหม่ที่น่าสนใจในเรื่องของการสร้างการมีส่วนร่วมและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า การใช้การสื่อสารออนไลน์เพื่อรับฟังข้อมูลจากลูกค้าให้ลดต้นทุนการด าเนินงาน สร้างประสบการณ์ด้านดิจิทัลแบบตัวต่อตัว สร้างความเข้ารู้ความเข้าใจเกี่ยวกับตราสินค้า การสร้างเนื้อหาทางการตลาดตลอดจนการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการลดความซับซ้อนและง่ายต่อการวัดและประเมินความส าเร็จของธุรกิจ Rahnama and Beiki (2013) ; Taiminen and Karjaluoto (2015) ได้กล่าวถึง การใช้ ประโยชน์จากการตลาดดิจิทัลและสื่อสังคมออนไลน์ไว้ว่า เป็นการปรับใช้วิธีการใหม่ทางการตลาด ซึ่งมีองค์ประกอบของดิจิทัลใน 2 คุณลักษณะ ได้แก่ ช่องทางการสื่อสารทิศทางเดียว และช่องทางการสื่อสารแบบสองทิศทาง ซึ่งเครื่องมือที่ใช้การสื่อสารทางเดียว ได้แก่ อีเมล และเว็บไซต์ ซึ่งธุรกิจมักจะใช้ส าหรับแชร์ข้อมูลส่งเสริมทางการตลาด สร้างความสัมพันธ์และรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า นอกจากนี้ยังใช้วิธีการเพิ่มประสิทธิในการค้นหา (SEO) ที่เป็นเครื่องมือที่ส าคัญในการตลาดดิจิทัล ซึ่งส่วนใหญ่มักจะใช้ในบริษัทขนาดใหญ่ ในขณะที่ช่องทางการสื่อสารแบบสองทิศทาง ได้แก่ สื่อสังคมออนไลน์ เช่น เฟซบุ๊ก บล็อก ทวิตเตอร์ ซึ่งกลายเป็นสื่อที่มีพลังอ านาจสูงมาก ท าให้อ านาจเดิมอยู่ที่นักการตลาดกลายมาเป็นอ านาจของลูกค้า (Hennig-Thurau et al., 2010) การใช้ประโยชน์จากการ สื่อสารทางการตลาดที่ทันสมัย (Modern Marketing Communication Utilization) หมายถึง การ สื่อสารทางการตลาดผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ตโดยนามาประยุกต์ใช้ในการด าเนินกิจกรรมทางการตลาดอย่างมีเป้าหมายเพื่อให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่มุ่งหวังโดยตรงและเพื่ออ านวยความสะดวกให้กับลูกค้าได้มากยิ่งขึ้น เช่น การตลาดผ่านอีเมล (E-mail Marketing) เว็บไซต์ (Website) บล็อก (Blog) เครื่อง มือค้นหาทางการตลาด (Search Engine) แบนเนอร์โฆษณา (Advertising Banner) การตลาดบนมือถือ (Mobile Marketing) เป็นต้นJagongo and Kinnyua (2013) ได้กล่าวไว้ว่า การด าเนินการตลาดด้วยการสื่อสารที่ ทันสมัยมีความส าคัญและจ าเป็นต่อการด าเนินธุรกิจเป็นอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจที่มีการมุ่งเน้น และให้ความส าคัญเกี่ยวกับการทาความเข้าใจถึงวิธีการและกระบวนการในการสื่อสารผ่านเครื่องมือการสื่อสารที่ทันสมัยจะช่วยส่งเสริมให้ธุรกิจมีโอกาสในการเจริญเติบโตทางธุรกิจได้ การสื่อสารที่ดีและมีประสิทธิภาพนั้นจ าเป็นต้องมีการเข้าถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า การสื่อสารด้วยการโฆษณาถือว่าเป็นการสื่อสารทางการตลาดรูปแบบหนึ่งที่มีความส าคัญต่อบริษัท Verbeke, Viaene and Guiot (1999) พบว่า การสื่อสารทางการตลาดมีอิทธิพลต่อการรับรู้ ทัศนคติและพฤติกรรมในการบริโภคของลูกค้า ท าให้เกิดการจดจ าและเกิดการซื้อซ้ า โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสื่อสารการตลาดที่ทันสมัย โดยใช้สื่อโฆษณาแบบออนไลน์มีอิทธิพลทางบวกต่อลักษณะนิสัยของลูกค้าธนันธร มหาพรประจักษ์ (2563) ได้อธิบายว่า ผู้ประกอบการต้องปรับแนวคิดทางการตลาดใหม่โดยเสริมแนวคิด 4Es เพิ่มเติม เพราะผู้บริโภคเริ่มคุ้นชินกับการใช้เทคโนโลยีมากขึ้น ผู้บริโภคใช้ โซเชียลมีเดียเเละแอปพลิเคชั่นเเชท เป็นช่องทางหลักเพื่อรับข่าวสารมากขึ้น แนวคิดการตลาดแบบดังเดิมจึงไม่อาจเข้าถึงผู้บริโภคได้อย่างทั่วถึง ท าให้ผู้ประกอบการหลายธุรกิจต้องเริ่มต่อยอดกลยุทธ์

229ต่าง ๆ เพื่อให้สามารถแข่งขันได้มากขึ้นโดยให้ความส าคัญไปที่การตลาดดิจิทัล แต่ก่อนจะไปตลาดดิจิทัลก็ต้องเสริมแนวคิด 4Es มาปรับใช้ ซึ่งแนวคิดนี้ประกอบด้วย1. Product to Experience เป็นเรื่องสินค้าหรือบริการที่มอบประสบการณ์ดี ๆ ให้ ผู้บริโภค เนื่องจากการผลิตสินค้าหรือบริการต่าง ๆ ในปัจจุบันสามารถท าได้ง่ายและมีโรงงานที่รับจ้างผลิตสินค้าตามแนวคิดเจ้าของธุรกิจการท าธุรกิจจึงไม่จ าเป็นต้องมีเงินทุนจ านวนมากเพื่อสร้างโรงงานหรือผลิตสินค้าส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ในตลาดมีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้น ท าให้ผู้ประกอบที่จะก้าวสู่การตลาดดิจิทัล จึงต้องเรียนรู้ความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์และมากกว่านั้นจะต้องให้ความส าคัญกับE ตัวแรกในแนวคิด 4Es คือการเน้นมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับผู้บริโภค เพื่อท าให้ผู้บริโภคเกิดความ ประทับใจและบอกต่อในระบบเครื่องมือดิจิทัล2. Price to Exchange เป็นเรื่องราคาในการซื้อการขายเนื่องจากพฤติกรรมของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนไป ท าให้ราคาไม่ได้เป็นตัวก าหนดว่าผู้ประกอบการจะสามารถขายสินค้าและบริการได้เสมอไป แต่การท าให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความ “คุ้มค่า” ทั้งทางด้านร่างกายและจิตใจที่จะซื้อ รู้สึกถึงคุณภาพเหมาะสมกับ ราคาที่ต้องจ่าย เพื่อแลกกับความสะดวกสบายเป็นสิ่งจ าเป็นส าหรับการท าธุรกิจในยุคนี้3. Place to Everyplace เป็นเรื่องช่องทางการจัดจ าหน่ายที่ลูกค้าเข้าถึงสินค้าและบริการ ในอดีตอาจเน้นหน้าร้านค้าแต่ในปัจจุบันอินเทอร์เน็ตมีบทบาทมากขึ้น จนเป็นรูปแบบการใช้ชีวิตประจ าวันใหม่ในการซื้อสินค้าและบริการ ท าให้ธุรกิจจ าเป็นต้องเข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายทั้ง Online และ Offline ไม่ว่าจะเป็นการสร้างหน้าเว็บไซต์ จัดจ าหน่ายผ่าน Online Marketplace เช่น Lazada หรือ Shopee การสั่งสินค้าจากแพลตฟอร์ม LINE MAN, Wongnai ที่มีร้านอาหารมากที่สุด ในไทยหรือ Eatable (อีทเทเบิล) แพลตฟอร์มบริการสั่งอาหารรูปแบบใหม่ โดย KBTG ที่ตอบโจทย์ ทั้งการนั่งทานอาหารที่ร้าน ซื้อกลับบ้านและการเดลิเวอรี่ ดังนั้นแพลตฟอร์มจึงมีความส าคัญที่จะช่วยให้ธุรกิจร้านอาหารหรือช่องทางการจัดจ าหน่ายสินค้าและบริการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุคดิจิทัล นอกจากนี้สิ่งส าคัญไม่แพ้กันคือ ทางเลือกในการช าระเงินที่จะต้องสร้างความสะดวกให้กับลูกค้า เช่น ช าระเงินด้วยเงินสด ช าระผ่านบัตรเครดิต ระบบพร้อมเพย์หรือเก็บเงินปลายทาง รวมถึงรัฐบาลไทยยุคนี้ให้ความส าคัญโดยการส่งเสริมเศรษฐกิจหรือพูดกันง่ายๆว่าเป็นนโยบายประชานิยมที่ประชาชนชื่นชอบภายใต้การกระตุ้นเศรษฐกิจด้วยการแจกเงินผ่านการใช้แพลตฟอร์มเป๋าตัง เป็นต้น4. Promotion to Evangelism เป็นเรื่องการสื่อสารการตลาดในบริบทปัจจุบันต้องเน้น ให้ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมีประสบการณ์ร่วมในองค์การ มีการแสดงความรู้สึกชื่นชอบและอยากเข้ามาทดลองหรือใช้บริการ และกลายเป็นการบอกปากต่อปาก สื่อเชิญชวน ชักชวนเพื่อน ๆ ให้มาใช้ด้วยกัน ซึ่งจะมีประสิทธิภาพในโลกยุคใหม่อย่างเช่น ธุรกิจร้านอาหารที่ลูกค้าใช้บริการและร่วมแชร์ได้ส่วนลดหรือธุรกิจท่องเที่ยวและที่พัก สามารถสร้างความรู้สึกร่วมจากการตกแต่งห้องพัก สื่อความประทับใจกับสถานที่ท่องเที่ยวที่ไม่ควรพลาด สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้บริโภคอยากไปหรือเป็นส่วนในการช่วยตัดสินใจจากยอดแสดงความคิดเห็นกดไลค์ กดแชร์จากที่กล่าวมาจะเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดจาก 4P’s มาสู่การตลาดดิจิทัลที่ต้องให้ความส าคัญกับแนวคิด 4Es เป็นการตอบสนองความต้องการที่มากกว่าค าว่า “กิจการจัดให้” แต่เป็นรูปแบบที่ให้ผู้บริโภคได้รับความสะดวกสบาย ความประทับใจ และการมีส่วนร่วมในองค์กรที่ดี

230เพื่อให้องค์การนั้น อยู่รอดได้ในยุคการเปลี่ยนแปลงตามวิถีชีวิตใหม่10.4 กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy) พิบูล ทีปะปาล (2559, หน้า 230-230) กล่าวว่า ฐานะด้านการเงินของบริษัท นับว่าเป็นปัจจัยส าคัญอย่างยิ่งในการด าเนินธุรกิจและบ่อยครั้งมักจะใช้เป็นตัววัดฐานะทางการแข่งขันของบริษัทเพียงตัวเดียวที่ดีที่สุด และทั้งเป็นปัจจัยส าคัญที่จะดึงดูดนักลงทุนให้มาซื้อหุ้นของบริษัท การพิจารณาจุดแข็งจุดอ่อนทางด้านการเงินของบริษัทมีความจ าเป็นต่อการวางแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ความเสี่ยงจากการก่อหนี้ เงินทุนหมุนเวียน ความสามารถในการทาก าไร การใช้สินทรัพย์ กระแสเงินสดไหลเวียน และส่วนของเจ้าของ สภาพดังกล่าวเหล่านี้ของบริษัทเป็นปัจจัยส าคัญต่อการก าหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ของบริษัทให้เป็นไปได้หรือเป็นไปไม่ได้ ให้เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์หรือให้เปลี่ยนแผนปฏิบัติการกลยุทธ์ด้านการเงินที่ผู้บริหารจะกระทาได้เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด จะเกี่ยวกับการตัดสินใจที่ส าคัญ 3 อย่าง คือ การตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน (Investment Decision) การตัดสินใจ เกี่ยวกับการจัดหาเงินทุน (Financing Decision) และการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ่ายเงินปันผล (Dividend Decision) และเครื่องมือที่จะน ามาใช้ในการพิจารณาก าหนดจุดแข็งจุดอ่อน หรือข้อดี ข้อเสีย ในการตัดสินใจทั้ง 3 อย่างที่ใช้กันมากที่สุด คือ การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis) การตัดสินใจทั้งสามอย่างที่เหมาะสมจะท าให้มูลค่าของบริษัท (Value of Firms) ทางการเงินสูงสุด อันถือเป็นกลยุทธ์ด้านการเงินนั่นเองการตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน หรือบางครั้งเรียกว่า “การจัดงบประมาณการลงทุน (Capital Budgeting) คือ การจัดสรรเงินทุนและทรัพยากรต่างๆ เพื่อนามาใช้ลงทุนในโครงการต่าง ๆ รวมทั้ง ผลิตภัณฑ์ สินทรัพย์และใช้ในแผนกต่าง ๆ ขององค์การ การตัดสินใจก าหนดงบประมาณการลงทุนที่เหมาะสมเพื่อนามาใช้ในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่จัดทาขึ้นเพื่อให้เกิดผลส าเร็จ ถือเป็นกลยุทธ์ที่ส าคัญอย่างหนึ่งที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ส่วนการตัดสินใจด้านการจัดหาเงินทุนก็เป็นกลยุทธ์ที่ส าคัญที่จะช่วยให้บริษัทมีความได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่ง โดยการจัดหาแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนต่ ากว่า และมีความยืดหยุ่นในการจัดหาเงินทุนมาสนับสนุนกลยุทธ์ธุรกิจได้มากกว่า การตัดสินใจด้านการจัดหาเงินทุนเป็นการพิจารณาก าหนดโครงสร้างของเงินทุน (Capital Structure) ของบริษัทให้ดีที่สุด โดยการใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อให้ได้เงินทุนมาใช้ในการด าเนินงาน เช่น การออกหุ้น การเพิ่มหนี้สิน การขายสินทรัพย์และใช้หลายวิธีร่วมกัน เป็นต้น การตัดสินใจด้านการจัดหาเงินทุน จ าเป็นต้องพิจารณาถึงความต้องการของเงินทุนหมุนเวียน (Working Capital) ทั้งระยะสั้นและระยะ ยาวและทั้งจะต้องพิจารณาว่าควรจะจัดหาจากแหล่งเงินทุนภายใน และจากแหล่งภายนอก หรือจากทั้งสองแหล่งในอัตราส่วนเท่าใดจึงจะเหมาะสมที่สุดสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 375) กล่าวว่า การวางกลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy) จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการใช้ทรัพยากรทางการเงินในการสนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป้าหมายระยะยาว และวัตถุประสงค์ส าหรับปี กลยุทธ์ทางการเงินท าให้ผู้จัดการฝ่ายการเงินได้ทราบถึงแนวทางด้านการเงินขององค์การในระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนระยะยาว ( Capital

231Investment) การระดมเงินทุนจากการก่อหนี้ (Debt Financing) การแบ่งส่วนของเงินปันผล (Dividend Allocation) และโครงสร้างเงินทุน (Leveraging) โดยการวางแผนกลยุทธ์ทางการเงินจะ มุ่งเน้นให้ความส าคัญในการบริหารจัดการทางด้านเงินทุนหมุนเวียน (Working Capital) ที่ ประกอบด้วยสินทรัพย์หมุนเวียนและหนี้สินหมุนเวียนและเป็นส่วนที่มีความส าคัญที่สุด เนื่องจากในระยะยาวการด าเนินงานจะเป็นแหล่งที่มาของเงินทุน ซึ่งกลยุทธ์ทางด้านการเงินสามารถก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนที่ต่ ากว่า และความสามารถที่ยืดหยุ่นในการระดมทุนเพื่อส นับสนุนกลยุทธ์ร ะดับธุรกิจการจัดการด้านการเงินนั้นไม่ใช่เพียงแต่การบริหารเงินสดเพียงอย่างเดียว แต่ยังเกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์ของเครดิตทางการเงินและการตัดสินใจเกี่ยวกับทรัพย์สินการลงทุนด้วย ซึ่งตามหลักการแล้วแต่ละธุรกิจต่างก็ต้องการมีส่วนเกินคงเหลือของเงินสด ความต้องการด้านงบประมาณ การอนุญาตที่ท าให้บริษัทต่าง ๆ เพิ่มความมั่นใจมากขึ้นในฐานะทางด้านการเงินและผลส าเร็จของหน่วยธุรกิจนั้น ๆ ก็เกิดจากการรู้จักใช้แหล่งทางการเงิน ซึ่งหมายถึง การลดราคาต้นทุนของดอกเบี้ยในการกู้ยืมเงินเพื่อการลงทุน อันเป็นเป้าหมายของหน่วยธุรกิจที่ต้องการลดราคาต้นทุนลงให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้หรือกลยุทธ์ของบริษัทที่อาจจะท าได้ก็โดยการเอาหุ้นขายในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อระดมเงินออมมาใช้ในการพัฒนาคุณภาพในการผลิตให้เพิ่มขึ้นฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560, หน้า 9 -10 – 9-12) กล่าวว่า การเงินเป็นหน้าที่อย่างหนึ่งขององค์การซึ่งเป็นส่วนส าคัญในการก าหนดกลยุทธ์ทั้งระดับบริษัทและระดับธุรกิจ ดังนั้นกลยุทธ์ทางการเงินจึงให้ความสนใจในปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการบริหารเงิน การจัดหาเงินทุนและการลงทุน ทั้งนี้ธุรกิจจ าเป็นจะต้องใช้เงินเพื่อการเจริญเติบโตและจัดหาเงินจากทรัพยากรทางการเงินที่มีความ ปลอดภัย ความแตกต่างของการจัดหาเงินทุนจะต้องค านึงถึงและการจัดลาดับก่อนหลังในการจัดหาเงินทุนขึ้นอยู่กับการเลือกกลยุทธ์ร ะดับบริษัทและธุรกิจ ธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์เน้นต้นทุนต่ าจะใช้กลยุทธ์ทางการเงินในการที่จะท าให้ต้นทุนทางการเงินต่ าที่สุด โดยธุรกิจเหล่านั้นจะให้ความส าคัญในการรักษาต้นทุนภายใต้ข้อจากัดของเงินทุนที่หามาได้จากการด าเนินงาน เมื่อธุรกิจมีความจ าเป็นจะต้อง กู้ยืมเงินมาใช้ในการด าเนินงานธุรกิจเหล่านั้นก็พยายามที่ท าให้ต้นทุนของการกู้ยืมต่ าในทางตรงกันข้ามธุรกิจที่แตกต่างกันจะใช้กลยุทธ์ทางการเงินในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซึ่งจะท าให้ต้นทุนสูง ธุรกิจเหล่านั้นอาจจัดหาเงินทุนโดยการจ าหน่ายหุ้นสามัญ การก่อหนี้หรือการร่วมทุนการจัดลาดับกลยุทธ์ที่มีความส าคัญก็คือ การรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และเน้นความแตกต่างไม่ใช่เป็นลดต้นทุน เงินทุนให้ต่ าที่สุดเราสามารถประเมินกลยุทธ์ทางการเงินได้เช่นเดียวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใช้การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินเปรียบเทียบตนเองหรือเปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมโดยการเปรียบเทียบอัตราส่วนทุนหมุนเวียนในอดีตที่มีความสัมพันธ์ ดังตารางที่ 10.1 แสดงอัตราส่วนทางการเงินส าคัญซึ่งจะช่วยในการประเมินฐานะทางการเงินขององค์การ อย่างไรก็ตามบางอัตราส่วนทางการเงินจะใช้ในการประเมินอุตสาหกรรมเฉพาะและมีนัยส าคัญ ตัวอย่างเช่น บรรดาร้านค้าปลีกจ านวนมากยังคงค านวณค่าใช้จ่ายต่อตารางฟุตของแต่ละชั้น ค่าใช้จ่ายต่อตารางฟุตของห้าง Macy’sWall-Mart อยู่ระหว่าง 6-8 ดอลลาร์สหรัฐต่อตารางฟุต ขณะที่ Sears มีค่าใช้จ่าย 2 ดอลลาร์สหรัฐ

232ต่อตารางฟุตระหว่างปี ค.ศ. 2005-2011 ซึ่งมีกระทบต่อการขาดแคลนเงินสด การเสื่อมค่าของร้านหรือทั้งสองประการตารางที่ 10.1 อัตราส่วนทางการเงินที่ส าคัญ

233ตารางที่ 10.1 (ต่อ)ที่มา: ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560)10.5 กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Strategy) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 394) ได้กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) หรือเรียกว่าการจัดบุคคลเข้าท างาน หรือการบริหารงานบุคคล ซึ่งรวมถึงกิจกรรมด้านต่าง ๆ อาทิ การสรรหา การสัมภาษณ์ การทดสอบ การคัดเลือก การปฐมนิเทศ การฝึกอบรม การพัฒนา การดูแล การประเมินผลพนักงาน การให้รางวัล ระเบียบวินัย การเลื่อนตาแหน่ง การโยกย้าย การลดตาแหน่ง การเลิกจ้าง และการบริหารัดการความสัมพันธ์ด้านสหภาพแรงงาน เป็นต้น โดยการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทส าคัญต่อการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ด้วยเหตุผลดังกล่าว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงมีบทบาทส าคัญมากขึ้นในกระบวนการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งผู้บริหารต้องให้ความส าคัญในการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนทางด้านทรัพยากรมนุษย์อัจฉรา จันทร์ฉาย (2562, หน้า 103) กล่าวว่า ในการวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องเชื่อมโยงกับแผนธุรกิจ โดยผู้บริหารมีการศึกษาวิเคราะห์ประเด็นด้านทรัพยากรมนุษย์ พัฒนากลยุทธ์

234ด้านทรัพยากรมนุษย์ เชื่อมโยงความคาดหวังของพนักงานกับกลยุทธ์ พัฒนาองค์กร และระบุความต้องการพนักงาน วางกลยุทธ์ด้านการสรรหาและแต่งตั้งพนักงาน พัฒนาศักยภาพพนักงาน พัฒนาผู้บริหารที่มีประสิทธิผลส่งเสริมการสร้างผลงาน ประเมินผลงานประเด็นด้านทรัพยากรมนุษย์ เพื่อสร้างข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันควรมุ่งเน้นการสื่อสารและการด าเนินการที่รวดเร็วคุณภาพบริหารการมีทักษะที่โดดเด่นการมีเครือข่ายกับสถาบันการศึกษาและฝึกอบรม การท างานเป็นทีมและความยืดหยุ่น การมีนวัตกรรมในการท างาน การสร้างวัฒนธรรมที่เหมาะสม เป็นต้นภาพที่ 10.4 การวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ที่มา: อัจฉรา จันทร์ฉาย (2562)พิบูล ทีปะปาล (2559, หน้า 239) กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ที่ประสบผลส าเร็จนับว่าเป็นสิ่งส าคัญอย่างยิ่งในแง่ของการได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์เช่นเดียวกับกลยุทธ์ด้านอื่น ๆ จะเกี่ยวข้องกับประเด็นปัญหาที่ท้าทายที่ผู้จัดการต้องตัดสินใจซึ่งจะมีผลต่อความส าเร็จหรือความล้มเหลวต่อธุรกิจอย่างมาก ปัญหาอย่างหนึ่งที่ควรค านึงถึงในแง่ของกลยุทธ์ HRM คือว่า บริษัทหรือหน่วยธุรกิจ (SBU) ควรว่าจ้างพนักงานที่มีความรู้ความช านาญน้อย (Low-Skilled Employees) ค่าแรงต่ าจ านวนมาก ๆ ให้มาท างานที่ต้องท าซ้ า ๆ (Repetitive Jobs) โดยพนักงานเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะออกจากงานไปในเวลาไม่นานนัก หรือควรจะว่าจ้าง พนักงานที่มี

235ความรู้ความช านาญสูง (Skilled Employees) ค่าแรงสูงและนามาฝึกอบรมเพื่อให้มี ความรู้หลายอย่าง เพื่อให้มาร่วมกันท างานเป็นทีมบริหารกันเองได้ ปัญหาที่ต้องการคาตอบคือ วิธีใดเหมาะสมกว่ากันการพิจารณาว่าวิธีใดเหมาะสมกว่านั้น ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานของบริษัทเป็นส าคัญ เมื่อลักษณะของงานบริษัทมีความซับซ้อนมากขึ้น โดยเฉพาะบริษัทที่มุ่งเน้นการพัฒนาค้นคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หรือนวัตกรรม (Innovation Product) การว่าจ้างพนักงานเพื่อให้มาท างานเป็นทีมจะ เหมาะสมมากกว่า บริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีสาขาหลายประเทศ (Multinational Corporations) จะใช้ ทีมงานที่บริหารงานกันเองในบริษัทเครือข่ายในต่างประเทศ รวมทั้งบริษัทภายในประเทศเพิ่มมากขึ้นทุกที จากการวิจัยพบว่า การใช้ทีมงานร่วมกันท างานช่วยท าให้คุณภาพและผลิตภัณฑ์ของงานสูงขึ้น รวมทั้งความพอใจของพนักงานและความรับผิดชอบต่องานเพิ่มมากขึ้นอีกด้วยปัจจุบันบริษัทต่าง ๆ จ านวนมากในอเมริกาเหนือและยุโรป ใช้วิธีการว่าจ้างพนักงานท างานบางเวลา (Part-Time) และพนักงานชั่วคราว (Temporary Employees) รวมทั้งการเช่าพนักงาน ชั่วคราวจากบริษัทจัดหาพนักงานเพื่อให้เช่า (Employee Leasing Companies) มากขึ้นทุกที ในขณะที่จ านวนพนักงานที่ท างานบางเวลาก็มีจ านวนเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกัน บริษัทสนใจผู้ท างานบางเวลา (Part Timers) เพราะว่าบริษัทเพียงแต่จ่ายเฉพาะค่าจ้างแรงงานเท่านั้น โดย ไม่จ าเป็นต้องจ่ายด้านสวัสดิการ (Fringe Benefits) ให้กับพนักงาน เช่น ค่าประกันสุขภาพ และเงิน บ าเหน็จบ านาญ เป็นต้นฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560, หน้า 9-21) กล่าวเกี่ยวกับทุนมนุษย์และการจัดการความรู้ ว่า เมื่อองค์การมองเห็นพนักงานของตนเป็นเสมือนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นองค์การเหล่านั้นพวกเขาก็จะพยายามลดต้นทุนให้ต่ าที่สุด อย่างไรก็ตามถ้าพวกเขามองเห็นพนักงานเสมือนการลงทุนพวกเขาก็จะพยายามท าให้มูลค่าของเขาเหล่านั้นสูงสุดโดยการบริหารที่มากกว่าการใช้กลยุทธ์ ตามแนวคิดดังกล่าวผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ก็ได้มีการประเมินคุณค่าของทุนมนุษย์ (Human Capital) ซึ่งเป็นการรวมความสามารถ ของแต่ละบุคคลในองค์การเสมือนเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน ในมุมมองของการจัดการความรู้ (Knowledge Management) คน ทักษะความช านาญและความสามารถซึ่งเป็นตัว แทนที่ไม่เป็นเพียงทรัพยากรที่ไม่สามารถที่จะผลิตซ้ าได้จากคู่แข่งขันของ กิจการถ้าเป็นแหล่งที่มาของการได้เปรียบในการแข่งขัน ดังเช่น กิจการที่มีผลการปฏิบัติงานสูงจะต้องใช้ประโยชน์จากทุนมนุษย์ของตนถ้าพวกเขาต้องการรักษาความส าเร็จให้เกิดขึ้นในระยะยาว ทุนมนุษย์สามารถที่จะท าการพัฒนาได้โดยองค์การแห่งการเรียนรู้ (Organization Learning)จากตารางที่ 10.2 แสดงให้เห็นถึงปัจจัยทั้ง 10 ประการที่สามารถสนับสนุนในการพัฒนาความสามารถในการเรียนรู้ในองค์การโดยการรวบรวมปัจจัยเหล่านี้โดยเน้นความส าคัญของนวัตกรรมภาวะผู้น า และการวัดผลการปฏิบัติงาน

236ตารางที่ 10.2 ปัจจัยที่ท าให้เกิดองค์การแห่งการเรียนรู้วิเชียร วิทยอุดม (2553, หน้า 129) ได้อธิบายว่า การบริการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย การด าเนินงานตามกิจกรรมหลักอันได้แก่ การวางแผนส าหรับความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต การรับพนักงานใหม่การบรรจุคนให้เหมาะสมกับในตาแหน่งงาน ผลตอบแทนของพนักงานและค่าชดเชย การประเมินผลการท างาน การพัฒนาประสิทธิภาพของพนักงานให้สูงขึ้น และการจัดสภาพแวดล้อมในการท างานของพนักงานให้ดีขึ้น ซึ่งทั้งหมดที่ได้กล่าวมานี้เป็นการเสริมสร้างพลังและสร้างแรงจูงใจในการท างานให้กับทรัพยากรมนุษย์ เพื่อท างานให้กับองค์กรจนบรรลุส าเร็จตามเป้าหมายที่องค์การได้วางไว้ ดังเช่นที่ Merck บริษัทที่ผลิตยาในมลรัฐ New Jersey ได้รับการยกย่องติด