การจัดการนวัตกรรมเพื่อสร้างความได้เปรียบ ทางแข่งขัน INNOVATIVE MANAGEMENT FOR COMPETITIVE ADVANTAGE

237อันดังบริษัทที่ได้รับคาชมเชยของนิตยสาร Fortune ต่อเนื่องกันมาหลายปี บริษัท นี้ได้รับความส าเร็จสร้างแรงดึงดูดใจ การพัฒนาและรักษาพนักงานเป็นอย่างดีตลอดมา จึงเป็นตัวอย่างให้บริษัทอื่น ๆ ที่อยู่ในภาคอุตสาหกรรมได้ตระหนักและเห็นถึงความส าคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเหตุนี้หน่วยธุรกิจต่าง ๆ จึงต้องค านึงถึงกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้มากจะต้องมีการพัฒนาตามข้อผูกพัน (พันธะสัญญา) ที่องค์การให้ไว้กับลูกจ้าง และหน่วยธุรกิจนั้น ๆจะต้องส่งเสริมพัฒนาพนักงานให้มีความก้าวหน้าและแข็งแกร่งเกี่ยวกับการแข่งขันในการท างานของลูกจ้าง จะต้องมีการสร้างเงื่อน ไขในการท างานไว้ให้เป็นมาตรฐานที่แน่นอน และควรจัดสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ ที่พนักงานควรจะได้รับ เช่น การดูแลบุตรและพนักงานในแต่ละวัน การยืดหยุ่นเวลาในการท างาน ความมั่นคงและความก้าวหน้าในการท างาน รวมถึงโอกาสในการเลื่อนต าแหน่งตามความรู้ความสามารถในเวลาที่เหมาะสม10.6 กลยุทธ์ด้านการวิจัยและพัฒนา (Research and Development Strategy) การวิจัยและพัฒนา (Research and Development: R&D) เป็นหน้าที่ส าคัญอย่างหนึ่งในบริษัทสมัยใหม่ในปัจจุบัน หลายบริษัท จ าเป็นต้องอาศัย R&D เพื่อความอยู่รอด โดยเฉพาะบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์เป็นหลักส าคัญ จ าเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมุ่งเน้น R&D ให้มีความแข็งแกร่งเป็นพิเศษ อย่างไรก็ตามแม้ว่า R&D มีความส าคัญ แต่บริษัทจ านวนมากในปัจจุบันก็ไม่มีแผนกนี้ในบริษัทบริษัทใช้ R&D เป็นเครื่องมือเพื่อค้นคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation) และเพื่อพัฒนากระบวนการผลิตใหม่ (Process Innovation) รวมทั้งการปรับปรุง ผลิตภัณฑ์ และกระบวนการผลิตให้ดียิ่งขึ้น ปัญหาที่เกิดขึ้นคือว่า บริษัทจะสามารถนาเทคโนโลยีใหม่มาใช้ได้อย่างไร หรือใช้วิธีอะไร การพัฒนาขึ้นเองภายในบริษัท (Internal Development) การซื้อ กิจการภายนอก (External Acquisition) หรือโดยอาศัยการเข้าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliances)บริษัทส่วนใหญ่ใช้วิธีการด าเนินงานด้าน R&D โดยทั่วไป 2 รูปแบบ คือ 1) จัดตั้งแผนก R&Dขึ้นเองภายในบริษัท (Internal R&D) โดยบริษัทจะทาหน้าที่ด าเนินงานกันเองภายในบริษัททั้งหมด และ/หรือ 2) ทาสัญญาจ้างนักวิจัยอิสระ (Independent Researchers) เป็นผู้ด าเนิน การ (Contract R&D) เพื่อทาหน้าที่พัฒนาผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะ และก็มีหลายบริษัทที่ใช้วิธีการทั้งสองอย่าง เพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ วิธีที่นิยมใช้กันอย่างกว้างขวางเพื่อเข้ามาช่วยงานด้าน R&D จากภายนอก คือ การเข้าไปร่วมลงทุนกับอีกบริษัทหนึ่ง (Joint Venture) จุดแข็งหรือความสามารถ และจุดอ่อนหรือ ข้อจากัดด้าน R&D จะมีบทบาทส าคัญต่อการจัดทากลยุทธ์และการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติของบริษัทการมุ่งเน้นการทาวิจัยและพัฒนา เพื่อน าไปใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรมจะแตกต่างกันมาในแต่ละบริษัท ซึ่งขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทเป็นส าคัญ บางบริษัทมีความพยายามมุ่งมั่นเพื่อเป็นผู้น าตลาด (Market Leaders) และเป็นผู้น าด้านนวัตกรรม (Innovators) เพื่อ นาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ออกสู่ตลาด ในขณะที่บางบริษัทมีความพอใจที่จะเป็นผู้น าตามในตลาด (Market Followers) และต้องการเพียงแต่ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่จะหน่ายอยู่แล้วในปัจจุบันให้ดีขึ้นเท่านั้น ดังนั้นการน ากลยุทธ์ด้านวิจัยและพัฒนาไปใช้จึงแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทต้องการเป็น “ผู้น าทางด้าน

238เทคโนโลยี” (Technological Leader) หรือต้องการเป็น “ผู้ตามด้านเทคโนโลยี” (Technological Follower) พอร์เตอร์ ได้ให้ข้อเสนอแนะว่า ไม่ว่าบริษัทจะใช้ R&D เพื่อเป็นผู้น าหรือผู้ตามทางด้านเทคโนโลยีดัง กล่าวข้างต้น บริษัทก็จะสามารถท าให้ประสบผลส าเร็จได้ทั้งสองแนวทางไม่ว่าบริษัทจะใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ า (Low Cost) หรือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ (Differentiation) ดังแสดงในตารางที่ 10.3 (พิบูล ทีปะปาล, 2559, หน้า 235-236)ตารางที่ 10.3 กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560, หน้า 9 -16 – 9-17) ได้กล่าวเกี่ยวกับการวิจัยและพัฒนาไว้ว่าหน้าที่อื่น ๆ ที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับการผลิตก็คือ การวิจัยและพัฒนา ธุรกิจที่เน้นความแตกต่างและธุรกิจที่เน้นต้นทุนต่ าก็จะใช้รูปแบบของการวิจัยและการพัฒนาที่แตกต่างกัน การวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์/บริการ หมายถึง ความพยายามในการปรับปรุงคุณภาพหรือนวัตกรรมหรือลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น ในปี ค.ศ. 2000 บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ต่างพัฒนาสมรรถนะและแข่งขันด้านต้นทุนของรถยนต์โ ดยการใช้พลังงานอื่นแทนน้ ามัน

239ในทางตรงกันข้ามกระบวนการวิจัยและพัฒนาพยายามที่จะท าให้ต้นทุนการด าเนินงานลดลงและท าให้การด าเนินงานมีประสิทธิภาพ การวิจัยและพัฒนาจะมีความส าคัญต่อการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมซึ่งการผลิตจ าเป็นต้องใช้ในการแข่งขันหน่วยธุรกิจที่เน้นต้นทุนต่ าจะเน้นกระบวนการวิจัยและพัฒนาที่จะลดต้นทุนขณะที่หน่วยธุรกิจที่เน้นความแตกต่างจะให้ความส าคัญในการวิจัยและพัฒนาในการปรับปรุงและสร้างนวัตกรรมแก่ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมในการผลิตสินค้า/บริการนั้นอาจท าให้เกิดความเสี่ยงเกิดขึ้น ในขั้นแรกของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์คือช่วงแนะน าผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจจะไม่ได้รับการตอบสนองความต้องการอย่างเพียงพอที่จะลงทุนในด้านการวิจัยและการพัฒนา ตัวอย่างเช่น RJR Nabisco ซึ่งเป็นธุรกิจผลิต บุหรี่ออกจ าหน่ายตั้งแต่ปี ค.ศ. 1913 ได้ใช้เงินจ านวนล้านดอลลาร์สหรัฐในการพัฒนาและผลิตบุหรี่ถึงแม้ว่าตราสินค้าใหม่ เช่น Premier และ Eclipse จะได้ถูกแนะนาโดยการประชาสัมพันธ์แต่ความ ต้องการในยี่ห้อดังกล่าวก็มีไม่มากและได้ถูกระงับไปในระยะเวลาอันสั้น บริษัทญี่ปุ่นจ านวนมากได้ยกเลิกผลิตภัณฑ์ใหม่ในระยะเวลาสั้นเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ทดแทนในทันที บริษัทในสหรัฐอเมริกาได้ตอบสนองต่อการวิจัยเพิ่มขึ้นให้มีความสัมพันธ์กับคู่แข่งขันภายในประเทศโดยการร้องขอให้ซัพพลายเออร์มีส่วนร่วมในโปรแกรมการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และเป็นเจ้าของธุรกิจเกิดใหม่ขนาดเล็กสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 385-387) กล่าวว่า บทบาทส าคัญของการวิจัยและพัฒนา (Research and Development : R&D) 2 ประการ คือ การวิจัยและพัฒนาช่วยให้บริษัท บรรลุถึงความมีประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและการมีโครงสร้างต้นทุนที่ต่ ากว่า กล่าวคือ 1. หน้าที่ของการวิจัยและพัฒนาสามารถช่วยสนับสนุนความมีประสิทธิภาพในการด าเนินงานให้แก่องค์การด้วยการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ง่ายต่อการผลิต โดยการลดจ านวนชิ้นส่วนที่ใช้ในการผลิตสินค้าลง การวิจัยและพัฒนาสามารถช่วยลดเวลาในการประกอบชิ้นส่วนให้ใช้เวลาลดลงได้อย่างรวดเร็วซึ่งก็หมายถึงพนักงานมีความสามารถในการผลิตที่สูงขึ้น ต้นทุนการผลิตที่ต่ ากว่า และความสามารถในการทาก าไรเพิ่มขึ้นนั่นเอง ผลของการที่ต้นทุนการ ผลิตลดลงอย่างมาก การออกแบบส าหรับการผลิตจ าเป็นต้องมีการประสานงานอย่างใกล้ชิดระหว่างฝ่ายการผลิตและฝ่ายการวิจัยและพัฒนาขององค์การ โดยทีมงานข้ามหน้าที่ (Cross-Functional Teams) ที่ประกอบไปด้วยบุคลากร ทางด้านฝ่ายการผลิตและวิจัยและพัฒนาที่ท างานร่วมกัน เพื่อแก้ปัญหาให้บรรลุผลอย่างดีที่สุด 2. หน้าที่ของการวิจัยและพัฒนาสามารถช่วยให้บริษัทบรรลุถึงการมีโครงสร้างต้นทุนที่ต่ ากว่าด้วยการเป็นผู้น าทางด้านนวัตกรรมในการพัฒนากระบวนการผลิตใหม่ (Process Innovation) ซึ่งการพัฒนากระบวนการผลิตใหม่เป็นการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ ในการปฏิบัติส าหรับกระบวนการผลิตที่ช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการผลิตขององค์การ นวัตกรรมการพัฒนากระบวนการผลิตใหม่เป็นแหล่งที่มาที่ส าคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขันกลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา (R&D Strategy) จะเกี่ยวข้องกับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และ กระบวนการผลิต (Product and Process Innovation) รวมถึงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และ กระบวนการผลิต (Product and Production Process Improvement) กลยุทธ์การวิจัยและ พัฒนายังเกี่ยวข้องกับความเหมาะสมของการผสมผสานของความแตกต่างในรูปแบบของการวิจัยและ

240พัฒนา (การวิจัยและพัฒนาขั้นพื้นฐาน ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการผลิต) และข้อค าถามที่ต้องพิจารณา คือ บริษัทจะสามารถน าเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในองค์การได้อย่างไร การได้ซึ่งความรู้ด้านเทคโนโลยีใหม่ ๆ นี้อาจได้มาจากการท าวิจัยภายในองค์การ (Internal R&D) การจ้างให้ หน่วยงานภายนอกทาการศึกษาวิจัยในเรื่องที่ต้องการศึกษา (External R&D) หรือด้วยการเข้าเป็น พันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliances) ทางเลือกของการวิจัยและพัฒนาอาจอยู่ในรูปแบบใดแบบ หนึ่ง กล่าวคือ การตัดสินใจที่จะเป็นผู้น าทางด้านเทคโนโลยี (Technological Leader) การเป็นผู้น า ทางด้านนวัตกรรม หรือการเป็นผู้ตามทางด้านเทคโนโลยี (Technological Follower) การ ลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง โดย Porter (1985) ได้ให้ข้อเสนอแนะว่า การตัดสินใจว่าจะเป็น ผู้น าทางด้านเทคโนโลยีหรือผู้ตามทางด้านเทคโนโลยีก็สามารถใช้ทั้งกลยุทธ์การเป็นผู้น าทางด้านต้นทุนหรือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของสินค้าหรือบริการได้เช่นกันบทสรุปกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ ( Functional Strategy) คือ การก าหนดวิธีการในการสนับสนุน กลยุทธ์ในระดับธุรกิจ โดยเป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานย่อยภายในองค์การ เป็นการก าหนดวิธีการท างานของหน่วยงานย่อย โดยมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดในทุกการด าเนินงานของหน่วยต่าง ๆ ภายในองค์การ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะถูกก าหนดขึ้นตามภาระงานตามหน้าที่ต่าง ๆ เพื่อให้ด าเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ทั้งในระดับองค์การและระดับธุรกิจ และข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยค านึงถึงคุณภาพ (Quality) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และการส่งมองคุณค่า (Value Delivery) ให้กับลูกค้า กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะถูกก าหนดขึ้นตามภาระงานตามหน้าที่ต่าง ๆ ประกอบด้วย 1) กลยุทธ์การผลิตและการด าเนินงาน (Product and Operation Strategy) 2) กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy) 3) กลยุทธ์ทางการเงิน (Financial Strategy) 4) กลยุทธ์การจัดการทรัพยากร มนุษย์ (Human Resource Management Strategy) และ 5) กลยุทธ์ในการวิจัยและพัฒนา (Research and Development Strategy) กลยุท ธ์ก า รผลิตและก า รด าเนินง าน (Product and Operation Strategy) การจัดการผลิตและการจัดกระบวนการผลิต เป็นเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบที่นาเข้ามา โดยก้าวเข้าสู่กระบวนการผลิต แล้วเปลี่ยนแปลงหรือแปรสภาพมาเป็นสินค้าส าเร็จรูป ซึ่งต้องมีมูลค่ามากกว่าผลรวมของต้นทุนวัตถุดิบ ซึ่งขั้นตอนแรกในกระบวนการจัดการน าเข้าวัตถุดิบเราก็อาจพิจารณาใช้ Just – In – Time (JIT) ระบบของการจัดการน าเข้าวัตถุดิบนี้โด่งดังและมีชื่อเสียงเป็น ของผู้ผลิตชาวญี่ปุ่นเขาคิดระบบนี้ขึ้นมาเพื่อลดต้นทุนการจัดการวัตถุดิบเทคนิคนี้ทาง่าย ๆ โดยให้ผู้จัดการฝ่ายสั่งซื้อต้องบอกซัพพลายเออร์ให้จัดส่งวัตถุดิบให้ทันตามเวลาที่เขาต้องการ เพื่อให้บริษัทสามารถใช้ในการผลิตสินค้าได้ทันในเวลาที่ต้องการได้ทันที ผู้ผลิตจะต้องควบคุมซัพพลายเออร์ของพวกเขาให้ได้ซึ่งท าให้พวกเขามีอ านาจในการควบคุมการจัดส่งสินค้า การใช้ระบบนี้แน่นอนว่าต้นทุนในการจัดส่งสินค้า การจัดเก็บและคลังสินค้าจะต่ า ท าให้ผู้ผลิตได้เปรียบในการผลิต เพราะได้วัตถุดิบในราคาที่ต่ า

241กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy) ในการวางแผนการตลาด เป็นการวางแผนที่ต่อเนื่องจากการทาแผนกลยุทธ์องค์กร และกลยุทธ์ธุรกิจ ผู้บริหารการตลาดต้องวิเคราะห์ 3 C ที่ส าคัญ ได้แก่ คู่แข่ง (Competitors) ลูกค้า (Customer) และวิเคราะห์ตัวเอง (Company) ซึ่งได้แก่ การวิเคราะห์สินค้าและบริการ ช่องทางการจ าหน่ายและกลยุทธ์การตลาดต่าง ๆ เพื่อเป็นข้อมูลมาท าแผนการตลาด ซึ่งต้องมีการท า STP (Segmentation Target และ Positioning) และท า Perceptual Map เพื่อดูศักยภาพการแข่งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่ง กลยุทธ์ทางการเงิน (Financial Strategy) กลยุทธ์ด้านการเงินที่ผู้บริหารจะกระท าได้ เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด จะเกี่ยวกับการตัดสินใจที่ส าคัญ 3 อย่าง คือ การตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน (Investment Decision) การตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุน (Financing Decision) และ การตัดสินใจเกี่ยวกับการจ่ายเงินปันผล (Dividend Decision) และเครื่องมือที่จะนามาใช้ในการ พิจารณาก าหนดจุดแข็งจุดอ่อน หรือข้อดีข้อเสียในการตัดสินใจทั้ง 3 อย่างที่ใช้กันมากที่สุด คือ การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis) การตัดสินใจทั้งสามอย่างที่เหมาะสมจะท าให้มูลค่าของบริษัท (Value Of Firms) ทางการเงินสูงสุด อันถือเป็นกลยุทธ์ด้านการเงินนั่นเอง กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource Management Strategy) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ที่ประสบผลส าเร็จนับว่าเป็นสิ่งส าคัญอย่างยิ่งในแง่ของการได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์เช่นเดียวกับกลยุทธ์ด้านอื่น ๆ จะเกี่ยวข้องกับประเด็นปัญหาที่ท้าทายที่ผู้จัดการต้องตัดสินใจ ซึ่งจะมีผลต่อความส าเร็จหรือความล้มเหลวต่อธุรกิจอย่างมาก ปัญหาอย่างหนึ่งที่ควรค านึงถึงในแง่ของกลยุทธ์ HRM คือว่า บริษัทหรือหน่วยธุรกิจ(SBU) ควรว่าจ้างพนักงานที่มีความรู้ความช านาญน้อย (Low-Skilled Employees) ค่าแรงต่ า จ านวนมาก ๆ ให้มาท างานที่ต้องทาซ้ า ๆ (Repetitive Jobs) โดยพนักงานเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะออก จากงานไปในเวลาไม่นานนัก หรือควรจะว่าจ้างพนักงานที่มีความรู้ความช านาญสูง (Skilled Employees) ค่าแรงสูงและน ามาฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้หลายอย่าง เพื่อให้มาร่วมกันท างานเป็นทีม บริหารกันเองได้ ปัญหาที่ต้องการคาตอบคือ วิธีใดเหมาะสมกว่ากันกลยุทธ์ในการวิจัยและพัฒนา (Research and Development Strategy) กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา (R&D Strategy) จะเกี่ยวข้องกับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต (Product and Process Innovation) รวมถึงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต (Product and Production Process Improvement) กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนายังเกี่ยวข้องกับความเหมาะสม ของการผสมผสานของความแตกต่างในรูปแบบของการวิจัยและพัฒนา (การวิจัยและพัฒนาขั้นพื้นฐาน ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการผลิต) และข้อค าถามที่ต้องพิจารณา คือ บริษัทจะสามารถน าเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในองค์การได้อย่างไร การได้ซึ่งความรู้ด้านเทคโนโลยีใหม่ ๆ นี้อาจได้มาจากการท าวิจัยภายในองค์การ (Internal R&D) การจ้างให้หน่วยงานภายนอกท าการศึกษาวิจัยใน เรื่องที่ต้อง การศึกษา (External R&D) หรือด้วยการเข้าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliances) ทางเลือกของการวิจัยและพัฒนาอาจอยู่ในรูปแบบใดแบบหนึ่ง กล่าวคือการตัดสินใจที่จะเป็นผู้น าทางด้านเทคโนโลยี (Technological Leader) การเป็นผู้น าทางด้านนวัตกรรม หรือการเป็นผู้ตาม ทางด้านเทคโนโลยี (Technological Follower) การลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง โดยมี

242ข้อเสนอแนะว่าการตัดสินใจว่าจะเป็นผู้น าทางด้านเทคโนโลยีหรือผู้ตามทางด้านเทคโนโลยีก็สามารถใช้ทั้งกลยุทธ์การเป็นผู้น าทางด้านต้นทุนหรือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของสินค้าหรือบริการได้เช่นกัน

243ค าถามท้ายบท1. อธิบายความหมายของกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ และความส าคัญต่อการบริหารองค์กร2. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการแตกต่างจากกลยุทธ์ระดับองค์กรและกลยุทธ์ระดับธุรกิจอย่างไร3. ยกตัวอย่างสถานการณ์ที่การใช้กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการมีผลต่อความส าเร็จขององค์กร4. การจัดการคุณภาพ (Quality Management) มีผลต่อกลยุทธ์การผลิตอย่างไร5. ยกตัวอย่างการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ6. การแบ่งส่วนตลาด (Market Segmentation) ส่งผลต่อการก าหนดกลยุทธ์การตลาดอย่างไร7. อธิบายบทบาทของกลยุทธ์ด้านการเงินในการสนับสนุนการด าเนินงานขององค์กร8. อธิบายความส าคัญของกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่อการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร9. ยกตัวอย่างแนวทางการจัดการบุคลากรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ10. อธิบายบทบาทของกลยุทธ์ด้านการวิจัยและพัฒนาในการสร้างนวัตกรรม11. การลงทุนด้านวิจัยและพัฒนามีผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอย่างไร12. ยกตัวอย่างการน าผลการวิจัยและพัฒนาไปใช้จริงในเชิงกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ

244เอกสารอ้างอิงฐาปนา ฉิ่นไพศาล. (2560). การจัดการเชิงกลยุทธ์. นนทบุรี : ธนธัชการพิมพ์.ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2552). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น.ธนันธร มหาพรประจักษ์. (2563). ปรับธุรกิจให้อยู่รอดในยุค New Normal. เข้าถึงได้จาก https://www.bot.or.th/Thai/ResearchAndPublications/articles/Pages/Article_1 9 Oct200.aspx. ธีรพงศ์ ประดิษฐ์กุล. (2020). กลยุทธ์ทางการตลาดสมัยใหม่ที่น่าสนใจ บางอย่างคุณอาจคาดไม่ถึงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ สามารถเพิ่มยอดขายและลดต้นทุนโดยที่ยังคงคุณภาพของสินค้าได้อย่างดีเยี่ยม. วารสารการพิมพ์ไทย. ฉบับที่ 127. เข้าถึงได้จากhttps://www.thaiprint.org/2020/11/vol127/knowledge127-03/. พิบูล ทีปะปาล. (2559). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : อมรการพิมพ์.ภักดี มานะหิรัญเวท. (2556). การจัดการเชิงกลยุทธ์ระดับโลก. นนทบุรี : กรีนแอปเปิ้ล กราฟฟิค พริ้นติ้ง.ยุภาพร ยุภาศ. (2562). กลยุทธ์กับการบริหารงาน. วารสารสถาบันวิจัยและพัฒนามหาวิทยาลัยราชภัฏมหาสารคาม, ปีที่ 6 ฉบับที่ 1 : (มกราคม-มิถุนายน 2562).วิชิต อู่อ้น. (2548). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : บริษัท เซ็นทรัลเอ็กซ์เพรส จ ากัด.วิเชียร วิทยอุดม. (2553). การบริหารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : ธนธัชการพิมพ์.วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์ และคณะ. (2546). การวางแผนกลยุทธ์: ศิลปะการก าหนดแผนองค์กรสู่ความ เป็นเลิศ. กรุงเทพฯ : อินโฟกราฟฟิกส์.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ. (2552). การบริหารการตลาดยุคใหม่. กรุงเทพฯ : ธรรมสาร.สุดใจ วันอุดมเดชาชัย. (2556). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : สามลดา.สุดใจ วันอุดมเดชาชัย. (2562). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : สามลดา.สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์. (2562). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : สามลดา.อนิวัช แก้วจ านงค์. (2551). การจัดการเชิงกลยุทธ์. สงขลา : ศูนย์หนังสือมหาวิทยาลัยทักษิณ.อัจฉรา จันทร์ฉาย. (2562). การจัดทาแผนกลยุทธ์และแผนธุรกิจใหม่. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.Blickle, G., Witzki, A. & Schneider P. (2009). Mentoring Support and Power: A Three Year Predictive Field Study on Protege Networking and Career Success.Journal of Vocational Behavior, 74, 181–189.Dilworth, James B. (1993). Production and operations management: manufacturing and services. New York: McGraw-Hill.Chaffey. D, (2013). Definitions of Emarketing vs Internet vs Digital marketing. Smart Insight Blog, February 16.

245Hennig-Thurau, T., et al. (2010). The impact of new media in consumer relationships. Journal of Service Research, 13(3), 311-330.Huang, Yi-shan (2009). What is Digital Marketing. from http://blog.13h.tw/2009/11/digital-marketing.html Jagongo, A., and Kinyua, G. (2013). The social media and Entrepreneurship Growth.International Journal of Humanities and Social Science, 3(10) Special Issue May 2013.Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., and Wong, V. (1999). Principles of Marketing. (2nd ed.). European Edition Prentice Hall Europe.Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free press.Rahnama, R., & Beiki, A. (2013). Modern marketing, Concepts and Challenges, Arabian. Journal of Business and Management Review, 2(6), 143-155.Taiminen, H. M., & Karjaluoto, H. (2015). The usage of digital marketing channels in SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, 22(4), 633-651.Thomas L. Wheelen and J. David Hunger. (2010). Strategic Management and Business Policy. (12th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall.Verbeke, W., Viaene, J., and Guiot, O. (1999). Health communication and consumer Behavior on meat in Belgium: from BSE until dioxin. Journal of Health Communication. 4(4), 345–357.

246

247บทที่ 11การน ากลยุทธ์ไปสู การปฏิบัติการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ คือ กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสู่แผนการด าเนินงาน ก าหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการด าเนินงานซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านโครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กรหรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถด าเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม ดังนั้นเพื่อให้เกิดผลจึงจ าเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์กร โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจนและเข้าใจได้ จากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals) ก าหนดเป็นเป้าหมายประจ าปี (Annual Goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่มแต่ละโครงการ เพื่อให้ทราบว่าเป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร และควรด าเนินการที่เรื่องใดก่อน ซึ่งนอกจากจะท าให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผล ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างเหมาะสม ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมายและก าหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน สิ่งที่ส าคัญในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้ประสบผลส าเร็จนั้น ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ และมีทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้ทั้งนี้เมื่อน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ หน้าที่ส าคัญที่ตามมาคือการควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่น าไปสู่การปฏิบัติ ทั้งนี้ในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้ การตรวจสอบกลยุทธ์จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการก าหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการด าเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์กร ซึ่งในแต่ละองค์กรจะมีมาตรฐานและเกณฑ์การด าเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การก าหนดมาตรฐานควรระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการท างานได้อย่างเป็นรูปธรรม ในการติดตาม ควบคุม และประเมินผลนั้น จ าเป็นจะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง อย่างไรก็ตามในการด าเนินกลยุทธ์นั้นจ าเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา จึงอาจมีความจ าเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆขึ้นร่วมด้วยจากความส าคัญของการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในบทนี้จะนาเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับความหมายของการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ความส าคัญในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ หลักการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ปัจจัยที่ท าให้การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติใช้ให้เกิดผลส าเร็จ สาเหตุที่องค์กรล้มเหลวในการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความส าเร็จในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติผ่านแผนที่ยุทธศาสตร์ การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติภายใต้ความสอดคล้องโดย 7-S McKinsey และบทสรุป ตามรายละเอียดดังต่อไปนี้

24811.1 ความหมายของการน ากลยุทธ์ไปสู การปฏิบัตินักวิชาการได้ให้ความหมายของการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation) ไว้ดังนี้David (2013) ได้อธิบายว่า การก าหนดกลยุทธ์และการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติมีความแตกต่าง กันในหลาย ๆ ด้าน ดังนี้ 1) การก าหนดกลยุทธ์เป็น พลังผลักดันในการก าหนดต าแหน่งที่ต้องเกิดก่อนการปฏิบัติ 2) การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นพลังผลักดันในการจัดการในช่วงปฏิบัติ 3) การก าหนดกลยุทธ์เน้นที่ประสิทธิผล 4) การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเน้นที่ประสิทธิภาพ 5) การก าหนดกลยุทธ์มีพื้นฐานบนกระบวนการที่ต้องใช้เหตุผล 6) การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติมีพื้นฐานบนกระบวนการปฏิบัติการ 7) การก าหนดกลยุทธ์จ าเป็นต้องมีการหยั่งรู้ที่ดีและทักษะในการวิเคราะห์ 8) การน า กลยุทธ์ไปปฏิบัติจ าเป็นต้องมีแรงจูงใจที่พิเศษและทักษะในการเป็นผู้น า 9) การก าหนดกลยุทธ์จ าเป็นต้องมีการประสานงานกับผู้คนจ านวนไม่มาก และ 10) การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติต้องมีการประสานงานกับผู้คนจ านวนมากรพีพร รุ้งสีทอง (2558) ได้อธิบายว่า การน าแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผล คือ กิจกรรมที่ด าเนินเพื่อท าให้ประสบผลส าเร็จตามเป้าหมาย ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้น าไปสู่การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร เช่น การพัฒนาและด าเนินการแผนการตลาดแผนใหม่เพื่อเพิ่มยอดขายให้กับผลิตภัณฑ์ของบริษัท เป็นต้น ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560) ได้อธิบายว่า การน ากลยุทธ์ไปใช้ในการปฏิบัติงาน ก็คือผลรวมของกิจกรรมทั้งหมดและทางเลือกที่จ าเป็นส าหรับการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ ซึ่งเป็นกระบวนการจากวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายที่น ามาใช้ในการด าเนินงานโดยการพัฒนาโปรแกรม งบประมาณ และกระบวนการไพโรจน์ ปียะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 258) ได้อธิบายว่า การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้น จะเกี่ยวข้องกับงานด้านต่าง ๆ ทุกด้านเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด การจัดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ รวมทั้งวัฒนธรรมองค์กรที่เข้ากันได้กับกลยุทธ์ และการจัดสรรทรัพยากรของบริษัทที่มีอยู่อย่างจ ากัดเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจักรี ศรีจารุเมธีญาณ และชุติมา ศรีจารุเมธีญาณ (2563, หน้า 56) ได้อธิบายว่า การน า กลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นขั้นตอนที่ด าเนินงานต่อจากการก าหนดกลยุทธ์เพื่อให้กลยุทธ์ที่ก าหนดขึ้นเป็นความจริงและประสบความส าเร็จตามต้องการการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นขั้นตอนที่มีอิทธิพลต่อความส าเร็จหรือความล้มเหลวของกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่ถูกก าหนดขึ้นอย่างดีโดยนักกลยุทธ์มืออาชีพอาจประสบความล้มเหลวในการปฏิบัติ ถ้าการวางแผนปฏิบัติการและการตัดสินใจด าเนินกลยุทธ์ผิดพลาดในทางตรงกันข้ามกลยุทธ์ระดับพื้นฐานที่ไม่มีความโดดเด่นหรือมีช่องว่างอยู่บ้างอาจจะน าไปสู่การประสบความส าเร็จได้ธีทัต ตรีศิริโชติ (2564, หน้า 67) ได้อธิบายว่าการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผล(Strategic Implementation) ถือเป็นความสามารถอีกอย่างหนึ่งขององค์กร ในการประสานงาน ร่วมมือกับแผนกต่าง ๆ ขององค์กรได้อย่างสอดคล้องกันไปพร้อมกับปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมภายนอก รวมไปถึงการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและผู้จัดการเพื่อสร้างความเข้าใจให้ตรงกัน ปัจจัย

249เหล่านี้ไม่เพียงแต่จะท าให้องค์กรหลีกเลี่ยงอุปสรรคในการด าเนินงานเท่านั้น ยังสามารถช่วยแปลง กลยุทธ์ขององค์กรน าไปสู่ผลลัพธ์ที่มุ่งหวังได้ดังนั้นจึงสรุปได้ว่าการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ เป็นการเปลี่ยนผ่านกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ลงสู่ภาคปฏิบัติจริงโดยเป็นกระบวนการที่มีระเบียบแบบแผนเชื่อมโยงกันอย่างเป็นเหตุเป็นผลซึ่งประกอบด้วยการจัดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม สอดคล้องกับกลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กรที่เข้ากันได้กับกลยุทธ์ และการจัดสรรทรัพยากรของบริษัท ที่มีอยู่อย่างจ ากัดเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด เป็นการน าแผนกลยุทธ์ไปสู่การท าให้เป็นจริงเพื่อใ ห้เกิดผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์องค์กร11.2 ความส าคัญในการน ากลยุทธ์ไปสู การปฏิบัติสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553, หน้า 263-264) กล่าวว่า ความส าคัญในขั้นของการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินี้ จะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าจะท าอย่างไร (How) ถึงจะท าให้กิจการ ของเรามีการปฏิบัติไปตามแผนกลยุทธ์ที่ต้องการได้ กิจการหลายแห่งที่มีการวางแผนกลยุทธ์ที่ดี แต่ก็อาจจะล้มเหลวได้ถ้าการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมิได้กระท าอย่างเหมาะสม จากการศึกษาของนิตยสารฟอร์จูน แม้ว่ากิจการจะมีการวางแผนกลยุทธ์อย่างดี แต่การประสบความส าเร็จในการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมีน้อยกว่า 10% ซึ่งความล้มเหลวส่วนใหญ่ (มากถึง 70%) นั้นไม่ใช่เกิดจากแผนกลยุทธ์ไม่ดีแต่เกิดจากปัญหาในขั้นของการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติการบริหารกลยุทธ์ให้ประสบความส าเร็จนั้นจึงต้องให้ความส าคัญกับทุกขั้นตอนของการบริหารกลยุทธ์จึงจะเพิ่มโอกาสในการประสบความส าเร็จตามแผนกลยุทธ์ที่มุ่งหวังไว้ได้ภาพที่ 11.1 ความสัมพันธ์และความส าคัญของการวางแผนกลยุทธ์และการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติที่มา: สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553)

250ในช่องที่ 1 จะเห็นได้ว่าถ้ามีการวางแผนกลยุทธ์อย่างดีถูกต้องเหมาะสมแล้ว และในชั้นของการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติก็มีความพร้อม การบริหารกลยุทธ์ให้ประสบความส าเร็จจะเกิดขึ้นได้ไม่ยาก แต่ในทางตรงกันข้ามในช่องที่ 4 แสดงให้เห็นว่าถ้าไม่ได้มีการวางแผนกลยุทธ์ให้ดี ตลอดจนไม่มีความพร้อมในการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การบริหารกลยุทธ์ให้ประสบความส าเร็จก็คงเกิดขึ้นไม่ได้เช่นกัน และแม้ว่าผู้บริหารจะให้ความส าคัญกับการวางแผนกลยุทธ์มาก แต่ละเลยความส าคัญของการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติตามช่องที่ 2 ก็จะท าให้เกิดปัญหาในแง่ความยุ่งยากในการไม่ยอมรับในแผน หรืออาจเกิดการต่อต้านขึ้นมาได้ ส าหรับในช่องที่ 3 นั้นจะเห็นได้ว่าผู้บริหารไม่ได้ให้ความส าคัญหรือเตรียมความพร้อมในตัวแผนกลยุทธ์เท่าไหร่นัก แต่ให้ความส าคัญในขั้นของการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ซึ่งอาจจะท าให้สามารถแก้ไขแผนกลยุทธ์หรือปรับแผนนั้นให้เหมาะสมขึ้นมาได้ หรืออย่างน้อยก็ท าให้ผู้บริหารได้รับทราบถึงแนวทางการด าเนินการแก้ไขและปรับตัวในการวางแผนครั้งต่อ ๆ ไปฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560) กล่าวถึงความส าคัญของการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติงานว่าเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน โดยมีผู้บริหารแต่ละหน่วยงานเป็นผู้น าในการประยุกต์ใช้และพนักงานทุกคนจะต้องให้ความร่วมมือจึงจะประสบความส าเร็จ การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติงานจะเริ่มต้นในการวิเคราะห์ว่าแต่ละกลยุทธ์มีความเหมาะสมและมีความเป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมของธุรกิจขณะนั้นหรือไม่ หากกลยุทธ์ไม่มีความเหมาะสมก็ต้องท าการแก้ไขต่อไปWheelen and Hunger (2012) กล่าวถึงความส าคัญของการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติว่าเป็นการ นากิจกรรมทั้งหมดมารวมกันและท าการตัดสินใจเลือกกิจกรรมที่ต้องการเพื่อน าไปปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบาย เพื่อน าไปสู่การปฏิบัติ โดยผ่านการพัฒนาโครงการ (Program) การจัดสรรงบประมาณ (Budgets) และระเบียบ วิธีการปฏิบัติ (Procedures) แม้ว่าการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติตามปกติจะนะมาพิจารณาภายหลังจาก การก าหนดกลยุทธ์แล้วก็ตาม แต่การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นส่วนส าคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์สรุปได้ว่า ก่อนที่จะน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติผู้บริหาร ต้องปรับหรือ จัดสภาพองค์กรให้มีรูปแบบการด าเนินงานที่ดีและชัดเจนในทุก ๆ ด้าน โดยองค์ประกอบที่ผู้บริหารต้องน าไปใช้ในการพิจารณา ได้แก่ การมีโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน การเพิ่มสมรรถนะหลักขององค์กร การพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากร การพิจารณานาเทคโนโลยีมาใช้ การสรรหาเครื่องมือและอุปกรณ์ที่จ าเป็น ตลอดจนการมีระบบการจัดการที่ดี11.3 หลักการน ากลยุทธ์ไปสู การปฏิบัติฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560) กล่าวว่า ผู้น ากลยุทธ์ไปใช้จะขึ้นอยู่กับวิธีการที่บริษัทก าหนดซึ่งผู้น ากลยุทธ์ไปใช้อาจมีความแตกต่างกว่าผู้ก าหนดกลยุทธ์ ในกิจการขนาดใหญ่บริษัทอุตสาหกรรมข้ามชาติผู้น ากลยุทธ์ไปใช้ก็คือ ทุก ๆ คนในองค์กร รองประธานบริษัทและผู้อ านวยการฝ่ายหรือหน่วยกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic Business Units: SBUs) ท างานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการน า แผนกลยุทธ์ขนาดใหญ่ไปใช้ ผู้จัดการโรงงาน ผู้จัดการโครงการและหัวหน้าหน่วยงานท าการวางแผนร่วมกันในด้านของโรงงาน แผนกและหน่วยงาน ดังนั้นผู้น ากลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติตั้งแต่ผู้จัดการฝ่าย

251ปฏิบัติการลงมาถึงผู้บังคับบัญชาระดับต้นและพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้องในการน ากลยุทธ์ระดับบริษัท ธุรกิจและหน้าที่ไป ใช้ผู้คนจ านวนมากในองค์กรผู้ซึ่งประสบความส าเร็จจากการน ากลยุทธ์ไปใช้อาจจะมีการ พัฒนากลยุทธ์ระดับบริษัทและธุรกิจเพียงเล็กน้อย ดังนั้นพวกเขาอาจจะไม่สนใจต่อข้อมูลและงานเป็นจ านวนมากเพื่อใช้ในการก าหนดกระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์ นอกเสียจากว่ามีการเปลี่ยนแปลงพันธกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์และนโยบายและความส าคัญของบริษัทที่จะต้องการการสื่อสารให้ชัดเจนต่อผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด บรรดาผู้จัดการอาจต้องการให้ฝ่ายบริหารระดับสูงใช้อิทธิพลในการยกเลือก แผนกลยุทธ์ใหม่และกลับไปใช้ในแนวทางเดิม ด้วยเหตุผลดังกล่าวจึงท าให้ผู้คนจากทุกระดับในองค์กรก าหนดและน ากลยุทธ์ไปใช้เพื่อการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นขององค์กรผู้จัดการฝ่ายและหน้าที่จะท างานร่วมกับเพื่อนผู้จัดการในการพัฒนาแผนงาน งบประมาณและกระบวนการในการน ากลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ ผู้จัดการเหล่านั้นท างานในการประสานพลังให้ประสบความส าเร็จระหว่างฝ่ายและหน้าที่ในการท าให้เกิดสมรรถนะหลักของกิจการเป้าหมายประการหนึ่งที่ท าให้ประสบผลส าเร็จในการน ากลยุทธ์ไปใช้ก็คือ การประสานพลังระหว่างหน่วยธุรกิจและหน่วยงานตามหน้าที่ด้วยเหตุผลดังกล่าวบริษัทต่าง ๆจึงต้องตระหนักหลังจากที่ได้มีการซื้อกิจการกล่าวได้ว่าการประสานพลังก็คือการด ารงอยู่ของกิจการถ้าอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนของแต่ละบริษัทมากกว่าผลตอบแทนของแต่ละแผนก ตามที่ Goold และ Campbell ได้กล่าวว่าการประสานพลังจะเกิดได้ใน 6 รูปแบบ ดังนี้ 1. การแบ่งปันความรู้ จะต้องมีการรวมหน่วยงานต่างๆ เพื่อท าให้เกิดผลประโยชน์เพิ่มขึ้นจากการแบ่งปันความรู้หรือทักษะความช านาญซึ่งจะต้องมีการใช้สมรรถนะหลักร่วมกัน เหตุผลประการหนึ่งที่ Procter & Gamble ชื่อบริษัท Gilette ก็คือ ต้องการรวมองค์ความรู้เกี่ยวกับผู้บริโภคที่เป็นผู้หญิงของ P&G กับองค์ความรู้เกี่ยวกับผู้บริโภคที่เป็นผู้ชายของ Gillete 2. การประสานกลยุทธ์ ท าให้กลยุทธ์ระดับธุรกิจเป็นแนวทางเดียวกันตั้งแต่ 2 หน่วยธุรกิจ หรือมากกว่า ซึ่งจะท าให้เกิดความได้เปรียบต่อกิจการอย่างมีนัยส าคัญโดยการลดการแข่งขันระหว่างธุรกิจลงและพัฒนาการประสานงานในการตอบสนองต่อกลยุทธ์ในแนวราบ การควบรวมกิจการระหว่าง Arcelor และ Mittal Steel เป็นตัวอย่างของการรวมกิจการในการพัฒนาประสิทธิภาพ ใน การวิจัยและพัฒนา และท าให้กิจการสามารถครอบคลุมการด าเนินงานไปทั่วโลกในขณะที่กาลังเผชิญกับการแข่งขันในตลาด3. การแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน ในบางครั้งการรวมหน่วยธุรกิจสามารถท าให้เกิดการประหยัดค่าใช้จ่ายโดยการแบ่งปันทรัพยากรร่วมกันเช่นสิ่งอ านวยความสะดวกในโรงงานหรือห้องทดลองในการวิจัยและพัฒนา การท าให้การด าเนินธุรกิจของบริษัท Renault และ Nissan เป็นแนวทางเดียวกัน ท าให้เกิดการสร้างโรงงานใหม่หลายแห่งในการผลิตรถยนต์ของบริษัททั้งสอง4. การประหยัดต่อขนาดหรือขอบเขตการด าเนินงานประสานงานทิศทางการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์หรือบริการจากหน่วยงานหนึ่งไปยังหน่วยงานอื่นเพื่อลดจ านวนสินค้าคงเหลือ เพื่อประสิทธิภาพในการใช้และปรับปรุงหนทางการเข้าสู่ตลาด ซึ่งสิ่งเหล่านี้คือเหตุผลของการที่ สายการบิน Delta Airline ซื้อกิจการสายการบิน Northwest Airline

2525. เพิ่มอ านาจในการต่อรองร่วมกัน การรวมธุรกิจเข้าด้วยกันสามารถที่จะรวมการจัด ซื้อของกิจการเป็นการเพิ่มอ านาจในการต่อรองที่มีอิทธิพลต่อซัพพลายเออร์เพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพ การซื้อกิจการของ Macy's และ the Macy Company ท าให้ Federate Department Stores ได้รับประโยชน์การระหยัดต่อขนาดส าหรับห้างสรรพสินค้าทั้งหมด 6. สร้างธุรกิจใหม่ การแลกเปลี่ยนความรู้และทักษะความช านาญระหว่างกันสามารถที่จะท าให้เกิดความสะดวกต่อสินค้าและบริการใหม่ โดยการสกัดกั้นกิจกรรมต่าง ๆ จากหลายหน่วยงานและรวมกิจกรรมเหล่านั้นในหน่วยงานใหม่หรือโดยการรวมทุนระหว่างหน่วยงานภายใน ตัวอย่างเช่น บริษัท Oracle ได้ซื้อบริษัทผู้ผลิตซอร์ฟแวร์เพื่อต้องการสร้างซอร์ฟแวร์ใหม่ที่ชื่อว่า \"Project Fusion\" ในการช่วยให้บริษัทสามารถจัดการเกี่ยวกับทุกสิ่งจากเรื่องทางการบัญชีและการขายในการ สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและเป็นการบริหารห่วงโซ่อุปทานสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 407-409) กล่าวว่า การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นขั้นตอนที่ด าเนินงานต่อจากการก าหนดกลยุทธ์เพื่อท าให้กลยุทธ์ที่ก าหนดขึ้นสามารถน าไปปฏิบัติงานได้จริงและบรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะน ากลยุทธ์ไปปฏิบัตินักกลยุทธ์ต้องตอบค าถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ 1. ใครจะเป็นผู้น าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ? (Who implements strategy?) ขึ้นอยู่กับ โครงสร้างองค์กรของแต่ละบริษัท โดยผู้ที่น ากลยุทธ์ไปปฏิบัติอาจกระจายไปสู่หลายกลุ่มคนมากกว่าการก าหนดกลยุทธ์ ซึ่งอุตสาหกรรมส่วนใหญ่จะใช้คนภายในองค์กรเป็นผู้ด าเนินการ เช่น การมอบหมายให้ผู้อ านวยการของแต่ละแผนกหรือแต่ละหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Units: SBUs) ท างานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการน าแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติและบรรลุเป้าหมาย ตามต้องการ โดยผู้จัดการโรงงาน ผู้จัดการโครงการ และหัวหน้าของแต่ละหน่วยงานจะวางแผนงานร่วมกันเพื่อให้ได้แผนงานที่มีลักขณะเจาะจงและเหมาะสมส าหรับแต่ละโรงงาน แผนกและหน่วยงานของตนเอง ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการแต่ละคนจะประสานงานด้วยการน าและสั่งการลงไปยังหัวหน้างานระดับต้นและพนักงานทุกคน เพื่อให้มีส่วนร่วมบางประการในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติทั้งกลยุทธ์ะดับองค์กร กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ เป็นต้น2. อะไรเป็นสิ่งที่จ าเป็นต้องกระท า? (What must be done?) ผู้จัดการแผนกและผู้จัดการ ของฝ่ายงานต่าง ๆ จะท างานร่วมกันในการพัฒนาโครงการ จัดสรรงบประมาณ และระเบียบวิธีการปฏิบัติ ส าหรับการด าเนินงานตามกลยุทธ์ที่ก าหนดไว้ ผู้จัดการเหล่านั้นท างานเพื่อให้บรรลุถึงการรวมพลังกันระหว่างแผนกและฝ่ายงานต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อก่อให้เกิดและรักษาไว้ซึ่งความสามารถที่มีลักษณะพิเศษหรือที่แตกต่างของบริษัทการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติจะเกี่ยวข้องกับการก าหนดโครงการเพื่อก่อให้เกิดชุดของกิจกรรมใหม่ๆในองค์กรภายหลังจากการก าหนดกิจกรรมด้านต่างๆแล้วผู้บริหารจะท าการจัดสรรงบประมาณลงไปในกิจกรรมใหม่ ๆ ดังกล่าว พร้อมทั้งกาหนดระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่ต้องท าเป็นประจ าอย่างละเอียด3. ผู้ปฏิบัติทุกคนควรจะท างานร่วมกันอย่างไร? (How is everyone going to work together?) ก่อนที่แผนจะถูกน าไปปฏิบัติงานได้จริง บริษัทควรมีการจัดองค์กรที่เหมาะสม อาทิ โครงการควรจะมีจ านวนบุคลากรที่เพียงพอในการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่วางไว้และกิจกรรมด้าน

253ต่าง ๆควรจะมุ่งตรงสู่การบรรลุผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ เป็นต้น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์องค์กรทุกครั้งเป็นไปได้มากๆ ว่า องค์กรจ าเป็นต้องเปลี่ยนลักษณะบางอย่างภายในองค์กร อาทิ องค์กรจ าเป็นต้องเปลี่ยนในเรื่องของโครงสร้าง และท าการปรับทักษะของพนักงานให้เหมาะสมกับงานเฉพาะอย่าง ดังนั้นผู้จัดการจ าเป็นต้องตรวจสอบบริษัทอย่างใกล้ชิดเกี่ยวกับโครงสร้างว่า บริษัทจ าเป็นต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างอย่างไร เพื่อท าให้งานบรรลุผลส าเร็จตามที่ต้องการ อาทิ บริษัทควรมีการจัดกลุ่มกิจกรรมให้แตกต่างกันอย่างไร ผู้มีอ านาจบังคับบัญชาควรมีอ านาจในการตัดสินใจในเรื่องส าคัญ ๆ แบบการรวมอ านาจไว้ที่ส านักงานใหญ่หรือควรเป็นแบบการกระจายอ านาจในการตัดสินใจให้แก่ผู้จัดการในแต่ละท าเลที่ตั้งเป็นผู้ท าการตัดสินใจเอง บริษัทควรมีการบริหารจัดการองค์กรอย่างดีหรืออย่างเข้มงวดด้วยระเบียบข้อปฏิบัติและการควบคุมอย่างมากมาย หรือบริษัทควรมีการบริหารจัดการองค์กรอย่างไม่เข้มงวดด้วยระเบียบข้อปฏิบัติและการควบคุมเพียงเล็กน้อย หรือบริษัทควรจัดองค์กรในรูปแบบโครงสร้างแบบสูง (Tall Structure) ที่เป็นโครงสร้างซึ่งมีระดับการ บังคับบัญชามากชั้นและมีขนาดของการควบคุมแคบ ในการควบคุมผู้ใ ต้บังคับบัญชาหรือบริษัทควรจัดองค์กรในรูปแบบโครงสร้างแบบแบนราบ (Flat Structure) ที่เป็นโครงสร้างซึ่งมีระดับการบังคับ บัญชาน้อยชั้นและมีขนาดของการควบคุมกว้าง ที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระในการปฏิบัติงานมากกว่า เป็นต้นณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552, หน้า 249-251) ได้อธิบายว่า การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติจะเกี่ยวข้องกับการด าเนินงานที่เป็นรูปธรรม ผู้ที่รับผิดชอบต่อการด าเนินกลยุทธ์ต้องประสานงานให้ กลยุทธ์และขั้นตอนการปฏิบัติด าเนินไปอย่างราบรื่น และก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่สุดแก่องค์กร โดยที่ผู้รับผิดชอบในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ควรปฏิบัติตามขั้นตอนดังต่อไปนี้1. ท าความเข้าใจกลยุทธ์ (Understanding Strategy) เป็นขั้นตอนส าคัญส าหรับผู้น ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยเฉพาะบุคคลที่ไม่มีส่วนร่วมในขั้นตอนการก าหนดกลยุทธ์ ผู้ที่รับผิดชอบในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติต้องศึกษาและท าความเข้าใจกับทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อก าหนดแนวทางปฏิบัติให้สอดคล้องกับความต้องการและปรัชญาของธุรกิจ เนื่องจากในทางปฏิบัติ ช่องว่างระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติเป็นปัญหาส าคัญของความล้มเหลวในการประยุกต์กลยุทธ์กับชีวิตจริงโดยที่ความแตกต่างอาจเกิดจากปัจจัยหลายประการ เช่น การก าหนดกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับความจริง ขาดทรัพยากรในการด าเนินงานหรือความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนของผู้ปฏิบัติ เป็นต้น2. ก าหนดแผนปฏิบัติการ (Planning the Action Plan) การน ากลยุทธ์ไปด าเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่สามารถด าเนินงานโดยบุคคลเพียงคนเดียวที่รับทราบวิสัยทัศน์แล้วน าไปปฏิบัติ การท างานเป็นทีมในลักษณะของโครงการเฉพาะที่ร่วมกันวางแผนปฏิบัติเป็นรูปแบบที่นิยมในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยหัวหน้าทีมปฏิบัติการจะต้องวางแผนโครงการโดยให้ความส าคัญกับงบประมาณกาลังคน และระยะเวลาที่ส าคัญทีมงานต้องระดมความคิดแผนปฏิบัติการที่เป็นรูปธรรม โดยก าหนดรายละเอียดของขั้นตอนการด าเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างชัดเจน ตลอดจนก าหนดแนวทางในการประเมินและตรวจสอบความส าเร็จในการด าเนินงานและการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ3. ด าเนินงานตามแผน (Plan Execution) ผู้บริหารโครงการต้องตรวจสอบความพร้อมของโครงการและเริ่มด าเนินงานตามขั้นตอนที่ก าหนด ตรวจสอบผลการด าเนินงานตลอดจนต้องตื่นตัวกับ

254ปัญหาหรือสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน เพื่อที่จะได้ตัดสินใจด าเนินงานอย่างรวดเร็วและทันต่อเหตุการณ์ นอกจากนี้หัวหน้าโครงการต้องตรวจสอบความแตกต่างระหว่างความต้องการของแผนงานกับสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์จริง และความสอดคล้องในการประสานงานระหว่างส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อให้การด าเนินงานเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ตลอดจนกระตุ้นให้ผู้เกี่ยวข้องกับโครงการเกิดความเข้าใจ ตื่นตัว และให้ความร่วมมือในการด าเนินงานโดยแจ้งให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการด าเนินกลยุทธ์รับทราบถึงผลประโยชน์ที่บุคคล หน่วยงาน และองค์กรจะได้รับถ้าการด าเนินกลยุทธ์ประสบความส าเร็จ4. ประเมินโครงการ (Project Evaluation) ผู้บริหารโครงการต้องติดตามและตรวจสอบ ผลลัพธ์จากขั้นตอนการด าเนินงานเพื่อนาข้อมูลจากการด าเนินงานมาวิเคราะห์และประเมินว่า การด าเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่ก าหนดเพียงใด มีปัญหาหรืออุปสรรคในการด าเนินงานอย่างไร และเพราะเหตุใด เพื่อก าหนดแนวทางแก้ปัญหาและพัฒนาให้การด าเนินงานมีประสิทธิภาพภาพที่11.2 ขั้นตอนการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติที่มา: ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552ขั้นตอนการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นเพียงแนวทางที่ช่วยให้ผู้มีหน้าที่น ากลยุทธ์ไปใช้มีกรอบความคิดในการท างานและสามารถสร้างผลงานที่เป็นรูปธรรมได้ง่ายขึ้น ในความเป็นจริงการด าเนิน กลยุทธ์มีความยุ่งยากและซับซ้อนกว่าที่กล่าวไว้มาก ดังนั้นผู้น ากลยุทธ์ไปใช้ต้องมีความเข้าใจใน กลยุทธ์และสามารถวางแผนปฏิบัติการอย่างรอบคอบ บุคคลที่น ากลยุทธ์ไปปฏิบัติต้องหมั่นเรียนรู้และฝึกฝน เพื่อให้เกิดประสบการณ์ในการแก้ปัญหา และสามารถนาพาทีมงานให้บรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการ11.4 ปัจจัยที่ท าให้การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติใช้ให้เกิดผลส าเร็จDonald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull (2015) ได้อธิบายว่า ปัจจัยที่ท าให้การ น ากลยุทธ์ไปปฏิบัติใช้ให้เกิดผลส าเร็จ ได้แก่1. การประสานงานภายในองค์กรที่สอดคล้องกัน การน ากลยุทธ์มาปฏิบัติแล้วไม่ได้ผลอาจเนื่องมาจากกระบวนการจัดวางกลยุทธ์ให้น าไปใช้ได้ในทุกระดับขององค์กร (Alignment) ไม่มี

255ประสิทธิภาพ มีสาเหตุมาจากการที่ผู้จัดการหรือทีมงานที่อยู่คนละแผนกกัน มีความขัดแย้งและไม่สามารถร่วมมือกันได้ อุปสรรคส าคัญในการน ากลยุทธ์มาปฏิบัติ คือ ไม่สามารถประสานงานและได้รับการสนับสนุนที่เพียงพอจากผู้ร่วมงานที่อยู่ในแผนกอื่น ๆ (เมื่อเทียบกับการประสานงานกับบุคคลที่อยู่ภายนอกองค์กร เช่น ลูกค้าหรือซัพพลายเออร์) ดังนั้น การประสานงานเพื่อให้เกิดความร่วมมือจากแผนกอื่น ๆ ในองค์กรเดียวกันเป็นแนวทางที่จะท าให้การด าเนินกลยุทธ์ประสบผลส าเร็จตามเป้าหมายได้2. การปฏิบัติโดยยึดตามแผนที่วางไว้ พร้อมปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม ตามปกติแล้วการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย ไปสู่แผนการด าเนินงานก าหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ วิธีการด าเนินงานและการประเมินผล แต่เมื่อเกิดปัญหาหรือโอกาสที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิด (Unexpected Problems or Opportunities) ใน ระหว่างที่ด าเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ เช่น โอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ หรือความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป อาจท าให้การปฏิบัติงานไม่สามารถด าเนินได้ตามแผน เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด บริษัทไม่มีความสามารถเคลื่อนย้ายทรัพยากรหรือเงินทุนมาแก้ไขหรือสนับสนุนเหตุการณ์นั้นได้ทันท่วงที ท าให้กลยุทธ์ที่วางแผนไว้ไม่ประสบผลส าเร็จในท้ายที่สุด ดังนั้นผู้บริหารควรมีความ สามารถในการหาแนวทางรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็วและสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทที่ตั้งเป้าหมายเอาไว้3 . ค ว ามเข้ าใจของคนในองค์ก ร ผู้บ ริห า รส่ วนใหญ่เชื่อ ว่ ากลยุทธ์ก า รสื่อส าร (Communication Strategy) คือ กุญแจส าคัญที่น าไปสู่ความส าเร็จการที่พนักงานในองค์กรไม่สามารถระบุภารกิจส าคัญห้าอันดับแรกขององค์กรระบุได้เพี ยง 1 - 2 ภารกิจ จะแสดงให้เห็นว่าการสื่อสารกลยุทธ์ภายในองค์กรยังไม่ประสบผลส าเร็จเท่าที่ควรปัญหานี้ไม่ได้เกิดจากเครื่องมือที่ใช้สื่อสาร เช่น email, การประชุม, โปสเตอร์ หรือการอภิปรายในที่ท างานที่ไม่เพียงพอ แต่เกิดจากสาร (Input) จาก ผู้บริหารที่มีมากเกินไปและไม่ได้คัดกรองจนได้เนื้อความที่ผู้บริหารตั้งใจจะสื่ออย่างแท้จริง จนท า ให้พนักงานสับสนไม่แน่ใจว่าเรื่องไหนเป็นกลยุทธ์ที่ส าคัญของบริษัท และปฏิบัติงานได้ไม่ตรงตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้4. วัฒนธรรมสร้างผลงานน าไปสู่การด าเนินการที่ส าเร็จ การมุ่งเน้นไปที่ผลการด าเนินงาน(Performance) น าไปสู่กิจวัตรประจ าวัน (Daily Routines) ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรที่ให้ ความส าคัญและให้รางวัล (Reward) เป็นปัจจัยหนึ่งในการสนับสนุนให้การด าเนินกลยุทธ์ประสบ ผลส าเร็จ ดังนั้นหากพนักงานมีความเชื่อว่าจะต้องท าผลงานให้ได้ตามเป้าหมาย พฤติกรรมของพนักงานเหล่านั้นก็มีแนวโน้มที่จะยึดมั่นในพันธสัญญาที่มีต่อองค์กร นอกจากนี้การประเมินผลการด าเนินงานเพื่อให้รางวัลกับผู้จัดการควรนาเรื่องความสามารถในการประสานงานกับผู้ร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ ไว้ด้วย เพื่อท าให้การด าเนินกลยุทธ์มีโอกาสที่จะประสบผลส าเร็จมากยิ่งขึ้น5. การด าเนินกลยุทธ์ควรขับเคลื่อนมาจากผู้บริหาร ค าแนะนาและการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงมีความส าคัญในการแปลแผนกลยุทธ์ขององค์กรให้พนักงานแต่ละทีมเข้าใจความหมายและน าไปปฏิบัติได้อย่างสอดคล้องกัน รวมไปถึงการเจรจาตกลงเรื่องการให้รางวัลตามผลงาน (Pay for Performance) กับผู้จัดการในทุกระดับ พร้อมทั้งติดตามดูแลความก้าวหน้าอย่าง ใกล้ชิดเป็นการ

256ผลักดันให้กลยุทธ์น าไปปฏิบัติใช้ในองค์กร และที่ส าคัญผู้บริหารจะต้องมีการกระจายภาวะผู้น า (Distributed Leaders) จากผู้บริหารระดับสูงเพียงคนเดียวไปยังผู้รับผิดชอบระดับรอง ๆ ลงมาเพื่อช่วยกากับดูแลผู้จัดการที่รับผิดชอบฟังก์ชันต่าง ๆ ขององค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรด้วย จากข้อมูลดังกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า การน ากลยุทธ์ที่ก าหนดไว้ไปสู่การปฏิบัติจะบรรลุผลส าเร็จตามที่ต้องการหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ทั้งนี้องค์กรจะประสบความส าเร็จได้จะต้องขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของบุคลากรในองค์กรทุกระดับ โดยเฉพาะผู้บริหารที่จะต้องเข้ามามีบทบาทส าคัญในการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากร เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้11.5 สาเหตุที่องค์กรล้มเหลวในการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติสุพานี สฤษฏ์วานิช (2553, หน้า 287-288) ได้กล่าวว่า หนังสือ Making strategy work ของ Lawrence G. Hrebimiak ได้ท าการรวบรวมสาเหตุที่ท าให้องค์กรล้มเหลวในการน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติดังนี้1. ผู้จัดการ/ผู้บริหารทั้งหลายมักได้รับการอบรมในเรื่องการท าแผน แต่ไม่ได้รับการอบรมในเรื่องการน าแผนไปปฏิบัติ จึงอาจขาดความรู้และทักษะที่เหมาะสมในการน าแผนไปปฏิบัติ2. ผู้จัดการ/ผู้บริหารทั้งหลายมักคิดว่างานการน าแผนไปปฏิบัติเป็นเรื่องของผู้บริหารระดับล่าง จึงปล่อยงานการน าแผนไปปฏิบัติให้ผู้ปฏิบัติระดับล่าง ดังนั้นงานวางแผนกลยุทธ์จึงแยกออกจากงานนาแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ถ้าไม่มีกลไกการเชื่อมโยงใด ๆ จึงเกิดความล้มเหลวได้3. การคิดว่าการวางแผนกลยุทธ์และการน าแผนไปปฏิบัติเป็นกระบวนงานที่ไม่สัมพันธ์กัน(คนละขั้นตอน) แต่ในความเป็นจริงแล้ว 2 งานนี้ต้องสัมพันธ์กันเป็นอย่างมาก เพราะการด าเนินแผนกลยุทธ์ให้ประสบความส าเร็จนั้น จะเกิดขึ้นได้มากถ้าได้มีการวางแผนและเตรียมงานไว้ในส่วนของการวางแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ต้น ในทางกลับกันเมื่อนาแผนไปปฏิบัติก็ต้องมีข้อมูลย้อนกลับที่จะน าไปสู่การปรับแผนและกลยุทธ์4. ช่วงเวลาในการน าแผนไปปฏิบัติ จะยาวนานกว่าช่วงของการวางแผนจึงท าให้ผู้บริหารต้องเผชิญกับปัญหาและความยุ่งยากมากกว่าในช่วงของการวางแผน เผชิญกับเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและไม่ได้คาดคิดมาก่อน5. การด าเนินแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง มิใช่เพียงการท างานเป็นเรื่อง ๆ แยกออกจากกัน ดังนั้นจึงจ าเป็นต้องตระหนักถึงธรรมชาติและความต่อเนื่องของกระบวนการดังกล่าว เพื่อให้การด าเนินงานบรรลุผลตามเป้าหมายที่วางไว้6. การด าเนินแผนกลยุทธ์ต้องเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับคนอื่นเป็นจ านวนมาก แต่การวางแผนกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับคนจ านวนน้อยกว่า จึงสามารถควบคุมความส าเร็จของกิจกรรมได้ง่ายกว่า7. ขาดการมีส่วนร่วม ความเข้าใจและการยอมรับในแผนกลยุทธ์ จึงท าให้ขาดความผูกพันและแรงผลักดันในแผน

25711.6 ปัจจัยที่มีผลกระทบต อความส าเร็จในการน ากลยุทธ์ไปสู การปฏิบัติ1.โครงสร้างขององค์กรไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 265-273) ได้อธิบายว่า ลายเส้นบนแผนที่ซึ่งสามารถแสดงให้เห็นถึงพื้นที่ของแต่ละประเทศ แม้จะมีลายเส้นที่คล้ายคลึงกัน แต่ถ้าพิจารณาให้ดีจะมีความแตกต่างกัน โครงสร้างองค์กรก็เช่นเดียวกัน ดูแล้วมีโครงสร้างที่ไม่มากนัก ถ้าพิจารณาให้ดีแม้องค์กรจะมีโครงสร้างที่คล้ายคลึงกัน แต่ถ้าพิจารณาให้ถ่องแท้จะพบว่า โครงสร้างแต่ละองค์กรจะมีลักษณะที่ไม่เหมือนกัน เนื่องจากรูปแบบของแต่ละองค์กรที่แตกต่างกัน อ านาจและรูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ท าให้โครงสร้างองค์กรของแต่ละแห่งมีความโดดเด่นหรือมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเองโครงสร้างองค์กรมีหลายรูปแบบ แต่ละรูปแบบก็มีลักษณะเป็นเอกลักษณ์ของตัวเอในแต่ละโครงสร้างก็จะเหมาะกับกลยุทธ์ที่แตกต่างกันออกไป โครงสร้างองค์กรแบ่งได้ดังนี้1.1 โครงสร้างตามหน้าที่ องค์กรที่มีโครงสร้างตามหน้าที่( Functional Organization) เป็นการออกแบบตามลักษณะงานหรือบนทักษะของความเชี่ยวชาญ (Specialized) ในแต่ละหน้าที่ เช่น หน้าที่การตลาด การผลิต การเงิน ทรัพยากรมนุษย์ การวิจัยและพัฒนา โครงสร้างลักษณะนี้เป็นการรวมอ านาจไว้ที่ผู้บริหารระดับสูง (CEO) โครงสร้างองค์กรขนาดเล็ก พนักงานไม่มากนัก จุดเด่นของโครงสร้างแบบนี้ก็คือ เมื่อมีกลุ่มผู้เชี่ยวชาญรวมกลุ่มกันท างานย่อมท าให้ประหยัดและได้ผลสูงสมาชิกพูดจาภาษาเดียวกัน จุดด้อยก็คือ ปัญหาความขัดแย้งเนื่องจากความช านาญที่ต่างกันการเน้นความเชี่ยวชาญมากเกินไปท าให้องค์กรขาดผู้น าที่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างขวางภาพที่ 11.3 โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)ส าหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่เน้นการเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership) ในการน า กลยุทธ์ดังกล่าวมาด าเนินการด้านโครงสร้างตามหน้าที่การบริหารจะเป็นแบบรวมอ านาจ(Centralization) ในการตัดสินใจทุกหน้าที่ ( Function) จะสัมพันธ์กันโดยผ่านศูนย์รวมด้านการ

258สนับสนุน (Centralized Staff) การด าเนินการ (Operations) จะเป็นหน้าที่หลักกระบวนการด้าน วิศวกรรม (Engineering) จะถูกเน้นเพื่อให้ต้นทุนต่ า (Low Cost) (ดูภาพที่ 11.4)ภาพที่ 11.4 โครงสร้างองค์กรแบบหน้าที่ในการด าเนินกลยุทธ์การเป็นผู้น าด้านต้นทุนที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)ถ้ากลยุทธ์ระดับธุรกิจ คือ เน้นการสร้างความแตกต่าง ( Differentiation Strategy) ใน โครงสร้างองค์กรระดับหน้าที่จะเป็นการกระจายอ านาจไปยังหน้าที่ต่าง ๆ แต่การวิจัยและพัฒนา R&D และการตลาด (Marketing) จะเป็นศูนย์รวมต้นการสนับสนุนเพื่อเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Product R&D) ดูภาพที่ 9.5

259ภาพที่ 11.5 โครงสร้างองค์กรแบบหน้าที่ในการด าเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)1.2 โครงสร้างแบบแบ่งตามฝ่ายงาน โครงสร้างแบบแบ่งตามฝ่ายงาน ( Divisional Organization) หรือโครงสร้างแบ่งตามแผนก โครงสร้างแบบนี้จะเหมือนกับเป็นการรวมกลุ่มของ โครงสร้างตามหน้าที่เข้ามาไว้ด้วยกันและขึ้นอยู่กับฝ่ายงาน (ดูภาพที่ 11.6) โครงสร้างแบบนี้จะช่วยลดภาระผู้บริหารระดับสูง (CEO) มาอยู่ที่ผู้บริหารระดับกลางแทน องค์กรที่เหมาะกับโครงสร้างแบบนี้ คือองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายหรือเหมาะกับกลยุทธ์ขยายตัวแบบกระจายธุรกิจ (Diversification)

260ภาพที่ 11.6 โครงสร้างแบบแบ่งตามฝ่ายงานที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)1.3 โครงสร้างแบบหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างองค์กรแบบหน่วยธุรกิจเชิง กลยุทธ์หรือ Strategic Business Unit: SBU เป็นพัฒนาการจากโครงสร้างองค์กรแบบแบ่งตาม ฝ่ายงาน โดยโครงสร้างแบบ SBU จะเป็นการรวมฝ่ายงานที่คล้ายคลึงกันเข้าไว้ด้วยกัน เช่น มีสายผลิตภัณฑ์หรือตลาดที่ใกล้เคียงกัน ก็รวมไว้ใน SBU เดียวกัน (ดูภาพที่ 11.7) ข้อดีของการจัดโครงสร้างแบบ SBU ก็คือ การลดอ านาจการควบคุมจากส านักงานใหญ่ลงแทนที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องดูทุก Division ก็จะดูอยู่ไม่กี่ SBU ข้อเสียของโครงสร้างแบบ SBU ก็คือ การที่ส านักงานใหญ่มีระยะห่าง จาก Division และอาจเกิดการแข่งกันระหว่าง SBU เพื่อให้ได้ทรัพยากรภายในขององค์กร ซึ่งอาจ ก่อให้เกิดผลเสียโดยส่วนรวม และโครงสร้างแบบนี้ก่อให้เกิดความสับสนในการท า Portfolio Analysis เช่น SBU อาจจะถูกมองว่าอยู่ในภาวะไม่ดี แต่อาจมีบาง Division ที่ดีก็ได้

261ภาพที่ 11.7 โครงสร้างองค์กรแบบหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)1.4 โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ เป็นการจัดโครงสร้างที่มีลักษณะเหมือนการน าโครงสร้างแบบฝ่ายงานวางซ้อนกับโครงสร้างแบบหน้าที่ (ดูภาพที่ 11.8) ความหมายก็คือ แบบฝ่ายงานรองประธานฝ่ายงานอเมริกาเหนือก็จะควบคุมผู้จัดการโรงงาน A ผู้จัดการฝ่ายขาย และผู้จัดการฝ่ายบุคลากร และแบบแบ่งตามหน้าที่ก็คือ รองประธานฝ่ายผลิตก็จะคุมฝ่ายโรงงานทั้งหมดคือ โรงงาน A,B,C ประโยชน์ของการจัดโครงสร้างแบบเมทริกซ์ก็คือ จะได้ความเชี่ยวชาญ (แบบโครงสร้างตามหน้าที่ และได้ความหลากหลาย (แบ่งโครงสร้างตามฝ่ายงาน) โครงสร้างแบบนี้เหมาะกับกลยุทธ์เน้นการสร้างความแตกต่าง โดยสามารถผลิตสินค้าให้หลากหลายชนิดเพื่อตอบสนองลูกค้าแต่ละกลุ่ม แม้ต้นทุนที่เกี่ยวเนื่องกับโครงสร้างองค์กรสูง แต่องค์กรก็สามารถขายสินค้าได้ในราคาสูง เนื่องจากการสร้างมูลค่าเพิ่มนั่นเอง

262ภาพที่ 11.8 โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)1.5 โครงสร้างแบบเครือข่าย เป็นโครงสร้างที่ไม่มีฝ่ายหรือแผนกในองค์กรเหมาะกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงต้องการการตอบรวดเร็วและนวัตกรรมใหม่ตลอดเวลา โครงสร้างแบบเครือข่ายเป็นโครงสร้างที่มีความยึดหยุ่นสามารถตอบสนองการเปลี่ยนปริมาณการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ ความยืดหยุ่นของโครงสร้างคือสามารถเปลี่ยนโครงสร้างที่มีอยู่ในแบบที่ง่าย และความยืดหยุ่นของกลยุทธ์สามารถเปลี่ยนแปลงส่วนประกอบผลิตภัณฑ์ตลาดโดยการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ใหม่

263จากความหมายดังกล่าวโครงสร้างแบบเครือข่ายจึงเป็นโครงสร้างที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และไม่มีฝ่ายหรือแผนกในองค์กรลักษณะกลยุทธ์จะเน้นกระท าแบบการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Alliances) โดยเฉพาะธุรกิจระหว่างประเทศเพื่อเชื่อมโยงแหล่งที่มีต้นทุนต่ า ที่สุด โครงสร้างแบบนี้บริษัทจะเป็นเพียงตัวแทนเพื่อเชื่อมโยงกับพันธมิตรของบริษัท (ดูภาพที่ 11.9) เช่น ไนกี้มองว่าตนเป็นบริษัทที่ท าการวิจัยและพัฒนากับท าการตลาด โดยใช้บริษัทอื่น ๆ ผลิตสินค้าให้ ฯลฯภาพที่ 11.9 โครงสร้างองค์แบบเครือข่ายที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)กล่าวโดยสรุปโครงสร้างองค์กรกับกลยุทธ์ต้องสอดคล้องและสัมพันธ์กันรวมทั้งต้องมีลักษณะแห่งความยืดหยุ่น และโครงสร้างองค์กรกับกลยุทธ์นั้นต้องสามารถเข้ากับสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในด้วย2.วัฒนธรรมองค์กรไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 278-280) ได้อธิบายว่า วัฒนธรรมองค์กร คือ ระบบสร้างมูลค่าร่วมกัน (Shared Value) ความเชื่อถือ (Beliefs) และลักษณะนิสัย (Habit) ภายในองค์กร ซึ่งมีผลกระทบซึ่งกันและกันต่อ.ที่เป็นทางการในการสร้างค่านิยมที่เป็นพฤติกรรม ขณะที่นักวิชาการบางท่านให้ความเห็นว่า วัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบแผนของค่านิยมร่วม ความเชื่อ และพฤติกรรมของบุคคลในองค์กร จากความหมายดังกล่าว จะเห็นได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อ

264พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่สร้างคุณค่าให้แก่องค์กร เป็นตัวก าหนดวิถีทางการปฏิบัติงานวัฒนธรรม ท าให้พนักงานเกิดความรู้สึกผูกพันและเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับองค์กร ดังนั้นผู้บริหารต้องให้ความส าคัญและท าความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กร เพราะวัฒนธรรมองค์กรจะเป็นกลไกตัวหนึ่งในการขับเคลื่อนให้กลยุทธ์องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ผู้บริหารต้องการอาจกล่าวได้ว่า กลยุทธ์องค์กรที่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมอาจท าให้กลยุทธ์นั้นยากต่อการปฏิบัติได้จริง และยากที่จะท าให้บรรลุผลส าเร็จได้ ในทางกลับกันถ้ากลยุทธ์ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรจะเป็นการง่ายกว่าที่ท า ให้กลยุทธ์บรรลุผลส าเร็จอย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ในบางครั้งผู้บริหารก็จ าเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วย สถานการณ์ที่จ าเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง ได้แก่1. สภาพแวดล้อม เปลี่ยนแปลง2. อุตสาหกรรมมีการแข่งขันสูง3. องค์กรมีผลงานไม่ดีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนั้น ควรเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป โดยการปรับตัวทีละขั้น (Incremental) แทนที่จะเปลี่ยนแบบถอนรากเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความขัดแย้งและความสับสนใน องค์กร (Chaos) ควรท าอย่างมีแผนงานและขั้นตอน โดยขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารเป็นส าคัญ แต่ละองค์กรแม้จะอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน วัฒนธรรมก็อาจไม่เหมือนกัน องค์กรใดที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและมีรูปแบบของวัฒนธรรมที่เกื้อหนุนต่อการเปลี่ยนแปลงและความสามารถเชิงแข่งขัน ตลอดจนสามารถสร้างคุณค่าเครือข่ายการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรได้อย่างเป็นระบบ วัฒนธรรมองค์กรในลักษณะดังกล่าวย่อมเป็น คุณประโยชน์ต่อองค์กรในทางกลับกันองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ยึดติดกับระเบียบมากเกินไปหรือไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงในภาวการณ์ที่ควรจะเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ก็อาจสร้างปัญหาหรือมีผลต่อกลยุทธ์องค์กรได้วัฒนธรรมที่เหมาะสมที่สุดก็คือ วัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนภารกิจและกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไรก็ตามถ้ากลยุทธ์ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรก็ต้องมีการปรับปรุงหรือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กร เมื่อประยุกต์ใช้กลยุทธ์ใหม่ ผู้บริหารองค์กรต้องพิจารณา1. แผนกลยุทธ์ที่วางไว้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรหรือไม่ ถ้าสอดคล้องควรจะรีบด าเนินการตามแผนกลยุทธ์ทันที โดยพยายามดึงความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กร2. ถ้าแผนกลยุทธ์ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร สามารถแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรให้ เข้ากับกลยุทธ์หรือไม่อาจจะแก้ไขโดยค่อย ๆ ท า เช่น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการพัฒนาและฝึกอบรม หรือการจ้างพนักงานและผู้บริหารระดับสูงใหม่ที่มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์3. ถ้าไม่สามารถแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรได้ อาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงครั้งส าคัญเกิดขึ้นและเสียต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงขึ้น โดยอาจจะจัดตั้งหน่วยงานใหม่ขึ้นมาโดยเฉพาะเพื่อประยุกต์ใช้กลยุทธ์

2654. ถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะมีวิธีการใดในการ ประยุกต์ใช้กลยุทธ์ที่ได้วางไว้ อาจจะแก้ไขปัญหาโดยการหาพันธมิตรทางธุรกิจแล้วก่อตั้งบริษัทขึ้นมาใหม่ เพื่อด าเนินตามกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ หรือถ้าไม่สามารถท าได้ก็ควรมีการวางแผนกลยุทธ์ขึ้นมาใหม่3. ภาวะผู้น าองค์กรไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 273-277) ได้อธิบายว่า ทฤษฎีการบริหารสมัยใหม่ได้เปลี่ยนแนวคิดจากผู้บริหารที่เน้นการอ านวยการหรือการสั่งการ (Directing) เป็นรูปแบบการบริหาร แบบการชักนา (Leading) ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการจูงใจหรือความเป็นผู้บริหารที่มีภาวะผู้น าก็ตาม ผู้บริหารในยุคสมัยปัจจุบันนอกจากจะต้องมีเชาวน์ทางปัญญา ( Intelligence Quotient) หรือที่ เรียกว่า IQ แล้วยังคงไม่เพียงพอ จะต้องมีเชาวน์ทางอารมณ์ (Emotional Quotient หรือ EQ) ด้วย เชาวน์ทางอารมณ์ หมายถึง ความรอบรู้ ไหวพริบ ปฏิภาณ ความเท่าทันในการเปลี่ยนแปลงอารมณ์ของตัวเองและผู้อื่น รวมทั้งรู้จักใช้กุศโลบายในการจัดการกับอารมณ์ของตัวเองและผู้อื่นอย่างชาญฉลาดและมีเหตุผล ท าให้เขาแสดงความเป็นมนุษย์และผู้ใหญ่อย่างสมบูรณ์ในด้านของการบริหาร นอกจากผู้บริหารจะต้องมีทั้ง IQ และ EQ แล้ว ในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องสร้างความสอดคล้องในสไตล์การบริหารเพื่อท ากลยุทธ์ให้บรรลุเป้าหมายองค์กร ผู้บริหารระดับสูงที่ดีที่สุด ส าหรับแต่ละองค์กรจะขึ้นอยู่กับชนิดและลักษณะของ กลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ธุรกิจของ จากแนวคิดนี้สามารถขยายความได้ว่า กลยุทธ์เป็นทัพหน้าและผู้บริหารเป็นทัพหลัง หรือการจะเลือกใช้ผู้บริหารแบบใดจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่ก าหนดไว้ เช่น ถ้า กลยุทธ์องค์กรเน้นการขยายตัวแบบมุ่งความเชี่ยวชาญ (Concentration) จะต้องเลือกผู้บริหารที่มี ความช านาญและประสบการณ์ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ สูง หรือกลยุทธ์องค์กรเป็นแบบการขยายตัวแบบกระจายธุรกิจไม่เกาะกลุ่ม (Conglomerate Diversification) ก็อาจเลือกผู้บริหารที่มีความรอบ รู้และประสบการณ์ที่หลากหลายในแต่ละอุตสาหกรรมเพื่อมาบริหารธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ที่มากมายหลายชนิดขององค์กรแต่ถ้าองค์กรใช้กลยุทธ์รักษาระดับ (Stability) ก็จะต้องเลือกผู้บริหารที่มีการ บริหารแบบอนุรักษนิยม (Conservative Management) คือ บริหารโดยอิงอยู่บนพื้นฐานของความ เสี่ยงน้อย และมักจะยึดมั่นในระเบียบพิธีการปฏิบัติ ฯลฯในท านองเดียวกัน ผู้บริหารในระดับธุรกิจหรือ Business Unit ก็เหมือนกัน เช่น ในระดับ ธุรกิจเลือกใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างก็ต้องใช้ผู้บริหารที่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง มีความคิดสร้างสรรค์ และกล้าที่จะตัดสินใจด้วยความคิดของตัวเอง ฯลฯ ดังนั้นผู้บริหารจึงเป็นส่วนส าคัญอย่างหนึ่งในการน าพากลยุทธ์องค์กรมุ่งสู่ความส าเร็จตามที่ได้ก าหนดไว้ความเป็นผู้น าเป็นสิ่งส าคัญอย่างมากส าหรับองค์กร ในการด าเนินกลยุทธ์หรือน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้น าจะต้องกระตุ้นและสร้างวัฒนธรรมจูงใจให้พนักงานปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ได้ก าหนดไว้ความเป็นผู้น ามีบทบาทที่ส าคัญต่อความส าเร็จหรือล้มเหลวขององค์กรDonnithorne (1994) ให้ความเห็นในหนังสือ The West Point Way of Leadership หรือวิถีผู้น าในแบบเวสต์ปอยต์ ไว้ว่า ปรัชญาแห่งความเป็นผู้น าจะส าคัญมากกว่ารูปแบบการเป็นผู้น าหมายความว่า ผู้น า ใครก็สามารถเป็นได้ แต่หลักยึดของความเป็นผู้น านั้นควรต้องได้รับการปลูกฝังเรื่องของอุดมคติ จริยธรรม คุณธรรมอย่างลึกซึ้งจนกระทั่ง ติดตัวผู้น าไปไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ตาม ใน

266การปลูกฝังนั้นควรถือเอาประโยชน์ส่วนรวมขององค์กรเป็นเป้าหมายหลักมากกว่าประโยชน์ส่วนตัวและเมื่อสามารถปลูกฝัง ฝึกฝนให้บุคคลมีบุคลิกล ักษณะแห่งผู้น าที่ลึกซึ้งเช่นนี้แล้ว ไม่ว่าผู้น านั้น ๆ จะอยู่ที่ไหนก็จะสร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรได้เป็นอย่างดีทั้งในระดับองค์กร ระดับประเทศ และระดับสากลอย่างไรก็ตาม ผู้น าในแบบเวสต์ปอยต์นั้น จะให้ความส าคัญต่อหลักการ 4 ประการ ได้แก่1. การเน้นให้ความส าคัญกับมนุษยสัมพันธ์ เพราะการมีความสามารถด้านมนุษยสัมพันธ์จะเป็นประโยชน์ต่อการสร้างทีมงานและน าทีมได้ พลังของทีมนั้นสามารถน าไปสู่เป้าหมายรวมขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล2. ความมีลักษณะเฉพาะตัวที่แตกต่างจากหมู่คณะ ซึ่งเป็นการยืนยันถึงการเป็นผู้น าที่มีความคิดอ่าน รู้จักพินิจพิเคราะห์สถานการณ์และแสดงออกบนพื้นฐานความเป็นตัวเองอันเป็นรากฐานของผู้น าที่มีวิสัยทัศน์ในอนาคตต่อไป3. ต้องพึ่งพาตนเองได้ หรือเป็นผู้น าทางอ้อม ทั้งนี้ผู้น าจะท าอะไรตามกระแสไม่ได้ ผู้น าต้องกล้ายืนอยู่บนความถูกต้อง ที่เป็นผลประโยชน์องค์กรและต้องกล้ายืนหยัดด้วยตัวคนเดียวต้องสามารถแสดงทรรศนะที่ไม่ตรงกับทรรศนะผู้อื่นและให้เหตุผลประกอบอย่างตรงไปตรงมา ต้องกล้าแสดงทรรศนะว่า \"นี่คือสิ่งที่ถูกต้อง องค์กรควรยืนอยู่บนพื้นฐานที่ถูกต้อง\" อาจกล่าวได้ว่าบางครั้งการยืนหยัดอย่างโดดเดี่ยว คือการเป็นผู้น าของผู้น าหรือผู้น าทางอ้อม4. ต้องสามารถมองผลประโยชน์ในระยะยาวขององค์กรให้ได้ ผู้น าที่ดีต้องพิจารณาให้ถ่องแท้ถึงสิ่งที่องค์กรจะได้รับในภายภาคหน้า แม้ผลประโยชน์ระยะสั้นจะมาก แต่ถ้าจะย้อนกลับมาบั่นทอนองค์กร ในระยะยาว ผู้น าต้องกล้าที่จะยืนยันในหลักการที่ถูกต้องผู้น าที่มีประสิทธิผลต่างยอมรับว่า การจะน าพาองค์กรสู่ความส าเร็จ พวกเขาจ าเป็นต้องมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องกับกิจกรรม 3 ประการด้วยกัน ได้แก่ภาพที่ 11.10 กิจกรรม 3 ประการที่เกี่ยวกับความเป็นผู้น าเชิงกลยุทธ์ที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)

2671. การก าหนดทิศทางขององค์กร (Setting a Direction) การก าหนดทิศทางของการ เปลี่ยนแปลงในองค์กรเป็นพื้นฐานอย่างหนึ่งของความเป็นผู้น า และมีความหมายนอกเหนือไปจากการวางแผน (เพราะการวางแผนเป็นกระบวนการหนึ่งในการจัดการ การก าหนดทิศทางนี้ ผู้น าต้องมีข้อมูลทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ พร้อมทั้งหารูปแบและความสัมพันธ์ เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลเหล่านั้น ส าหรับสร้างวิสัยทัศน์ที่ง่ายแก่การเข้าใจ สภาพแวดล้อมในทุกวันนี้มีความสลับซับซ้อนสูง ผู้น าจ าเป็นต้องมีความเข้าใจความต้องการจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายในองค์กรและภายนอกองค์กรหรือหมายถึง การมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ การมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ต้องมีความสามารถในการประเมินสภาพแวดล้อมอย่างลึกซึ้ง เพื่อน ามาก าหนดวิสัยทัศน์ โดยสามารถตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กรกลุ่มต่าง 2. การออกแบบองค์กร (Design the Organization) บ่อยครั้งที่ผู้น าไม่ประสบความส าเร็จ ในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ปัญหาดังกล่าวอาจเกิดจากสาเหตุหลายประการ เช่น2.1 การไม่เข้าใจในหน้าที่ตัวเองของผู้จัดการทั้งหลาย2.2 ระบบการให้รางวัลไม่จูงใจต่อบุคคลในการปฏิบัติให้บรรลุตามเป้าหมาย2.3 ระบบควบคุมและระบบงบประมาณไม่เหมาะสม2.4 การประสานงานและความร่วมมือทั่วทั้งองค์กรไม่เป็นหนึ่งเดียวจากปัญหาดังกล่าว ผู้น าจึงจ าเป็นต้องมีส่วนร่วมในการก าหนดโครงสร้างทีมงาน ระบบและกระบวนการขององค์กร เพื่อน าวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ต่าง ๆ มาปฏิบัติให้ประสบความส าเร็จตัวอย่าง เช่น องค์กรที่เน้นความได้เปรียบด้านต้นทุนต่ าจะไม่เกิดความได้เปรียบเลย ถ้าไม่ได้มีการควบคุมดูแลต้นทุนอย่างละเอียดรอบคอบผ่านกฎระเบียบทางการเงินอย่างเป็นระบบ หรือการเน้นที่ความแตกต่างทางการแข่งขัน การออกแบบองค์กรต้องเน้นการวิจัยพัฒนา ผสมผสานกับนวัตกรรมการตลาดใหม่ ๆ รวมทั้งใช้ระบบการตัดสินใจแบบกระจายอ านาจ เพื่อให้เกิดการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมตลอดเวลา 3. การปลูก ฝังวัฒนธรรมองค์กรโดยเน้นความเป็นเลิศและจริยธรรม (Instilling a Culture Emphasizing Excellence and Ethics) ทุกองค์กรมีวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง นั่นก็คือค่านิยมและ ความเชื่อต่าง ๆ ที่มีอยู่ในมวลสมาชิก เป็นสิ่งก าหนดแนวทางว่า ผู้บริหารจะแก้ปัญหาและสนองตอบต่อโอกาสอย่างไร วัฒนธรรมอะไรก็แล้วแต่ที่ผู้น าสืบสานต่อจากอดีตจะเป็นกิจกรรมที่ส าคัญกิจกรรมหนึ่งซึ่งจะเป็นจริงทั้งองค์กรขนาดเล็กขนาดกลางและขนาดใหญ่ผู้บริหารระดับสูงของโกดักสามารถปรับปรุงผลการด าเนินงานที่ตกต่ าของผลิตภัณฑ์เครื่องถ่ายเอกสารให้กลับมาเป็นอุตสาหกรรมการผลิตระดับโลกได้ ด้วยการปลูกฝังวัฒนธรรมที่เน้นความเป็นเลิศ (Excellence) โดยการเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบเก่าด้วยกลไกหลายอย่างที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมใหม่4. การติดต อสื่อสารสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 433-437) ได้อธิบายว่า การติดต่อสื่อสาร หมายถึง การกระจายหรือการสื่อความเกี่ยวกับนโยบายและค าสั่งลงไปยังเบื้องล่างพร้อมกับรับเอาข้อเสนอแนะความคิดเห็น และความรู้สึกต่าง ๆ กลับขึ้นมา และความพยายามที่ต้องตระหนักถึงความสนใจ ความนิยม และความพยายามร่วมมือที่จะได้รับจากพนักงานทุกคน การติดต่อสื่อสารจัดว่าเป็นองค์ประกอบ

268ที่ส าคัญต่อความส าเร็จในการบริหารงานขององค์กรเป็นอย่างยิ่งเนื่องจากการติดต่อสื่อสารมีบทบาทส าคัญและเป็นตัวกลางในการเชื่อมโยงให้บุคคลในองค์กรเกิดการประสานงานเพื่อด าเนินการสู่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร นอกจากนั้นการติดต่อสื่อสารที่ดีจะก่อให้เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกันซึ่งจะมีผลเชื่อมโยงไปถึงการจูงใจให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดีและความจงรักภักดีต่อองค์กรร่วมกันโดยเส้นทางการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นการติดต่อสื่อสารตามแนวดิ่ง (Vertical Communication) ซึ่งการติดต่อสื่อสารตามแนวดิ่งสามารถผ่านลงมาตามทิศทางจาก บนลงล่างหรือจากล่างขึ้นบนได้และการติดต่อสื่อสารตามแนวนอน (Horizontal Communication) ดังรายละเอียดต่อไปนี้4.1. การติดต่อสื่อสารจากบนลงล่าง (Downward Communication) เป็นการ ติดต่อสื่อสารจากบุคคลที่มีตาแหน่งหรือระดับบริหารสูงกว่าไปยังบุคคลที่มีตาแหน่งหรือระดับต่ ากว่าตามล าดับของสายการบังคับบัญชา การติดต่อสื่อสารแบบนี้มีรูปแบบหลายอย่าง โดยส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบของ 1) ค าสั่งงานที่เกี่ยวพันกับงานที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งพนักงานถูกคาดหวังให้ท าและก าหนดว่า พนักงานจะท าสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไร 2) คาชี้แจงงานที่อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างงานสองอย่างหรือมากกว่า เพื่ออธิบายให้พนักงานเข้าใจว่า ท าไมพนักงานจึงต้องท างานเหล่านั้น 3) นโยบายและวิธีปฏิบัติขององค์กร 4) การป้อนกลับผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าพนักงานปฏิบัติงานได้ดีเพียงใด ทั้งนี้เพื่อให้แน่ใจว่าผลการปฏิบัติงานของพนักงานสามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ก าหนดไว้และ 5) การกระตุ้นความรู้สึกทางพันธกิจและอุทิศตนต่อเป้าหมายขององค์กร 4.2 การติดต่อสื่อส ารจากล่ างขึ้นบน (Upward Communication) เป็นการติดต่อสื่อสารจากระดับที่ต่ ากว่าไปยังระดับที่สูงกว่าภายในองค์กร ซึ่งมีความส าคัญมากพอ ๆ กับการติดต่อสื่อสารจากบนลงล่าง การติดต่อสื่อสารแบบนี้จะมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารเปิดโอกาสให้การติดต่อสื่อสารในองค์กรมีลักษณะการติดต่อสื่อสารแบบสองทาง ทั้งนี้เพื่อช่วยให้เกิดความเข้าใจและความร่วมมือระหว่างผู้บริหารและพนักงานทั่วไป โดยผู้บริหารสามารถทราบถึงความรู้สึกนึกคิดของพนักงานที่มีต่องานที่รับผิดชอบ การท างานร่วมกันของฝ่ายงานต่าง ๆ ภายในองค์กร และการด าเนินงานขององค์กร ซึ่งผู้บริหารสามารถนาความคิดเห็นต่าง ๆ ที่ได้รับจากพนักงาน เพื่อนามาใช้ในการปรับปรุงระบบการบริหารงานให้ดียิ่งขึ้น ดังนั้นการติดต่อสื่อสารในรูปแบบนี้ยิ่งมีความจ าเป็นเพิ่มมากขึ้นเมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น4.3 การติดต่อสื่อสารตามแนวนอน (Horizontal Communication) ประกอบด้วยการให้ข้อมูลระหว่างเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานเดียวกัน หรือระหว่างเพื่อนร่วมงานที่อยู่ในระดับอ านาจหน้าที่เดียวกัน หรือระหว่างผู้บริหารที่อยู่ในระดับอ านาจหน้าที่เดียวกันภายในองค์กร และมีผู้บังคับบัญชาคนเดียวกัน องค์กรที่ประสบความส าเร็จในการด าเนินงานมักจะมีโครงสร้างการติดต่อสื่อสารตามรูปแบบนี้ ซึ่งสามารถช่วยประหยัดเวลาและส่งเสริมการประสานงานในกรณีบางอย่างความสัมพันธ์ตามแนวนอนนี้จะถูกท าให้เกิดขึ้นอย่างเป็นทางการ แต่บ่อยครั้งก็ได้ถูกสร้างขึ้นมาอย่างไม่เป็นทางการเช่นกัน ทั้งนี้เพื่อที่จะข้ามขั้นตอนของการติดต่อสื่อสารตามแนว ดิ่งและมีผลท าให้การท างานมีความรวดเร็วขึ้นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารตามแนวนอนที่ส าคัญ ๆ เช่น การประชุม การติดต่อสื่อสารแบบเผชิญหน้า และการรวมข้อมูลด้วยการบันทึกหรือการรายงาน โดยที่

269องค์กรส่วนใหญ่นิยมใช้การประชุมระดับผู้อ านวยการฝ่าย เพื่อก่อให้เกิดการใช้ข้อมูลร่วมกันระหว่างฝ่ายงานต่าง ๆ ที่การท างานต้องประสานงานกัน ท าให้เกิดความร่วมมือกันในการท างาน ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งการกระท าดังกล่าวช่วยท าให้องค์กรเกิดความมั่นคงการเจริญเติบโต และการพัฒนา 5. แรงจูงใจในการท างานของพนักงานไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 278) ได้อธิบายว่า ในเรื่องของการด าเนินกลยุทธ์ นอกจากจะต้องอาศัยความเป็นผู้น า สิ่งส าคัญอีกสิ่งก็คือองค์กรต้องรู้ถึงความต้องการพนักงานพร้อมทั้งเชื่อมโยงระหว่างทฤษฎี การจูงใจ และการปฏิบัติให้เป็นจริง กล่าวได้ว่า การจูงใจด้วยระบบรางวัล (Reward Systems) เป็นปัจจัยหน้าที่กระตุ้นให้เกิดผลในการด าเนินกลยุทธ์ บริษัทส่วนใหญ่จะใช้รางวัลที่แตกต่างกันเพื่อจูงใจพนักงาน ขอบเขตของรางวัลนั้นกว้างขวางมาก อย่างไรก็ตามบริษัทโน้มเอียงที่จะใช้รางวัลเพียงไม่กี่อย่าง เช่น เงิน (รูปของค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส ฯลฯ การเลื่อนตาแหน่งหรือสวัสดิการ (รูปของสิทธิ การซื้อหุ้น การประกันภัย ฯลฯ) การก าหนดวิธีการและระบบรางวัลจะส่งเริมพฤติกรรมต่าง ๆ ต่อพนักงาน ต่อการด าเนินงานทางกลยุทธ์ให้บรรลุเป้าหมาย จะเห็นได้ว่าบริษัทที่ประสบความส าเร็จ ผู้บริหารท างานได้ดี เพราะมีสิทธิซื้อหุ้นสามัญหรือการจ่ายโบนัสเป็นหุ้นสามัญ ซึ่งเป็นการกระตุ้นและจูงใจโดยใช้รางวัล เป็นต้นรางวัลคือสิ่งที่มีคุณค่า ทุกรางวัลที่องค์กรจะให้แก่พนักงานจะต้องมีความหมาย การให้รางวัลควรเป็นการส่งเสริมพฤติกรรมของพนักงานตามที่องค์กรอยากให้เป็น และควรจะทราบด้วยว่าพนักงานท างานเพื่ออะไร ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อระบบการออกแบบให้รางวัลขององค์กรนอกจากระบบรางวัลเชิงกลยุทธ์แล้ว สิ่งที่ส าคัญต่อการปฏิบัติงานให้บรรลุผลส าเร็จก็คือ วัฒนธรรมองค์กรสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 440-444) กล่าวว่า ทฤษฎีแรงจูงใจที่ส าคัญ ๆ ซึ่งสามารถช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงพฤติกรรมของบุคลากรภายในองค์กรและสามารถจัดการตอบสนองต่อความต้องการของบุคลากรเหล่านั้น ได้แก่5.1 ทฤษฎีล าดับขั้นความต้องการของ Maslow (Maslow's Hierarchy of Needs) โดยที่ Maslow เสนอแนะว่า ระดับความต้องการของบุคคลมีอยู่หลายระดับ และความต้องการในแต่ละระดับจะมีความสัมพันธ์ในรูปแบบของล าดับขั้นความต้องการ ซึ่งจ าแนกออกได้เป็น 5 ล าดับขั้นความต้องการ กล่าวคือ 1) ความต้องการทางร่างกาย 2) ความต้องการความปลอดภัย 3) ความต้องการทางสังคม 4) ความต้องการการยกย่อง และ 5) ความต้องการความส าเร็จในชีวิต ซึ่ง Maslow เชื่อว่าความต้องการเหล่านี้จะถูกเรียงล าดับจากระดับต่ าสุดไปยังระดับสูงสุด และเมื่อความ ต้องการในระดับหนึ่งให้รับการตอบสนองแล้ว บุคคลก็จะมีความต้องการอื่นในระดับที่สูงขึ้นต่อไป5.2 ทฤษฎีสองปัจจัย (Dual-Factor Theory) โดยที่ Herzberg, Mausner. & Snydemman ได้พัฒนาแนวความคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจในการท างานของพนักงานและเป็นที่ยอมรับ ในแวดวงของการจัดการ การพัฒนาแนวความคิดตามทฤษฎีนี้ Herzberg, Mausner, & Snyderman ได้ท าการวิจัยโดยการสัมภาษณ์จากกลุ่มตัวอย่างจ านวน 200 ราย ซึ่งประกอบด้วยนัก วิศวกรและนักบัญชีจากอุตสาหกรรม จ านวน 11 ประเภท เพื่อต้องการหาข้อสรุปว่า สภาพแวดล้อมในการท างานอย่างใดที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในการท างานของพนักงาน ผลการวิจัยได้ข้อค้นพบ 2 ประการคือ

2701) ปัจจัยการจูงใจ (Motivation Factors) เป็นปัจจัยภายในของบุคคลที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในการท างานและการปฏิบัติงานเช่นความส าเร็จการยอมรับความรับผิดชอบความก้าวหน้า และความเจริญเติบโตในหน้าที่การงาน เป็นต้น และ 2) ปัจจัยการธ ารงรักษา (Maintenance Factors) เป็นปัจจัยภายนอกที่ป้องกันไม่ให้พนักงานเกิดความไม่พึงพอใจในการ ท างาน ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีความจ าเป็นที่ต้องการในองค์กร แต่ไม่ได้เป็นปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการท างาน เช่น สถานะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล นโยบาย และการบริหารของบริษัท ความมั่นคงในการท างาน สภาพการท างาน และเงินเดือน เป็นต้น5.3 ทฤษฎีความต้องการที่แสวงหาของ McClelland (McClelland's Acquired needs Theory) เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงความต้องการของบุคคลว่า บุคคลมีความต้องการที่แตกต่าง กัน โดยที่ McClelland ได้แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจของการจูงใจ ซึ่งมีรูปแบบการจูงใจอยู่บนความ ต้องการพื้นฐาน 3 ประการ ได้แก่ 1) ความต้องการความส าเร็จ (Need for Achievement) คือ ความปรารถนาที่ต้องการท าบางสิ่งบางอย่างให้ดีขึ้นหรือให้มีประสิทธิภาพขึ้นจากเดิม โดยมีความมุ่งมั่นอย่างรุนแรงที่จะประสบความส าเร็จ 2) ความต้องการอ านาจ (Need for Power) คือ ความ ต้องการมีอ านาจหรืออิทธิพลเหนือผู้อื่นในการกระท าการใด ๆ และ (3) ความต้องการความผูกพัน (Need for Affiliation) คือ ความปรารถนาที่จะเป็นที่รักของเพื่อนร่วมงาน และความต้องการที่จะ รักษาความสัมพันธ์อันดีกับผู้อื่น5.4 ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) เป็นทฤษฎีการจูงใจที่ถูกพัฒนาขึ้นโดย Vroom กล่าวว่า พนักงานจะได้รับแรงจูงใจในการท างาน โดยการใช้ความพยายาม อย่างมากในการท างาน เมื่อพนักงานเชื่อว่าการใช้ความพยายามดังกล่าวจะนามาซึ่งผลการปฏิบัติงานที่ดี ผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานที่ดีและรางวัลที่ดี เช่น โบนัส การขึ้นเงินเดือน และการเ ลื่อนต าแหน่ง เป็นต้น โดยที่รางวัลเหล่านั้นสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน สาระส าคัญของทฤษฎีความคาดหวังในการจูงใจของ Vroom จะท าให้ผู้บริหารเข้าใจถึงเป้าหมายส่วนบุคคลของ พนักงาน ซึ่งผู้บริหารต้องท าหน้าที่ในการเชื่อมโยงระหว่าง 1) ความพยายามในการท างานของพนักงานกับผลของการปฏิบัติงาน 2) ผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานกับรางวัลที่ควรได้รับ และ 3) รางวัลที่ควรได้รับกับความพึงพอใจในการตอบสนองต่อเป้าหมายส่วนบุคคล ดังนั้นความคาดหวังจะนามาซึ่งการเพิ่มความพยายามและผลการปฏิบัติงาน และน าไปสู่ผลลัพธ์ตามที่องค์กรต้องการ5.5 ทฤษฎีการเสริมแรง (Reinforcement Theory) เป็นทฤษฎีการจูงใจที่ถูก พัฒนาขึ้นโดย Skinner ซึ่งแนวความคิดทั่วไปเกี่ยวกับทฤษฎีการเสริมแรงคือ ผลลัพธ์ของพฤติกรรม ในปัจจุบันของบุคคลได้รับอิทธิพลจากพฤติกรรมในอนาคต หรือกระบวนพฤติกรรมของบุคคล ที่เกิดการเรียนรู้จากการได้รับรางวัลและการลงโทษในอดีต ซึ่งเป็นเทคนิคในการเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคล ท าให้บุคคลเกิดพฤติกรรมการกระท าซ้ าหรือเปลี่ยนพฤติกรรมเป็นแบบอื่น โดยที่ทฤษฎีการเสริมแรงมี 4 วิธี คือ 1) การเสริมแรงด้านบวก (Positive Reinforcement) หมายถึง การให้รางวัลตอบ แทนผลการปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่พึงปรารถนา 2) การเสริมแรงด้านลบ ( Negative Reinforcement) หมายถึง การเรียนรู้ถึงวิธีการปฏิบัติเพื่อหลีกเสี่ยงผลลัพธ์ที่ไม่น่าพึงพอใจ 3) การ ท าให้หมดไป (Extinction) หมายถึง การลดการเสริมแรงที่มีผลทางด้านบวก เพื่อจุดมุ่งหมายในการ

271ยับยั้งพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งในอนาคต และ 4) การลงโทษ ( Punishment) หมายถึง การลด พฤติกรรมที่จะเกิดขึ้นในอนาคตเนื่องจากได้รับผลลัพธ์ที่ไม่พึงพอใจ จากทฤษฎีการจูงใจที่ส าคัญดังกล่าวข้างต้น จะพบว่า ผู้บริหารสามารถเลือกใช้วิธีการจูงใจได้หลายรูปแบบ ซึ่งขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ ทั้งนี้เพื่อท าให้พนักงานเกิดความรู้สึกเต็มใจในการท างานและผลการด าเนินงานสามารถบรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ ซึ่งวิธีการจูงใจในการท างานที่ส าคัญ ๆ เช่น 1) การให้พนักงานรับผิดชอบในผลลัพธ์การด าเนินงานของตนเอง 2) การตั้งเป้าหมายการด าเนินงานที่ชัดเจน การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายดังกล่าว 3) ผู้บริหารต้องแน่ใจว่าพนักงานจะต้องได้รับทรัพยากรในการด าเนินงานอย่างเพียงพอเพื่อสามารถด าเนินงานให้บรรลุเป้าหมาย 4) ผู้บริหารต้องสนับสนุนในการป้อนข้อมูลย้อนกลับที่มีความชัดเจนและแน่นอน ซึ่งได้ผลมากกว่าการควบคุมการท างานของพนักงาน 5) การขอร้องให้พนักงานปฏิบัติงานให้บรรลุผลส าเร็จ ในขณะเดียวกันองค์กรต้องสามารถตอบสนองความต้องการของพนักงาน 6) การกระตุ้นผลักดันให้เกิดความต้องการทางร่างกายและจิตใจด้วยวิธีการต่าง ๆ 7) การตั้งระบบและกระบวนการด าเนินงานที่มีความยุติธรรมและเหมาะสม และ 8) ลักษณะงานที่มอบหมายควรมีล ักษณะที่ครบวงจรของกระบวนการด าเนิน งาน ซึ่งดีกว่าการมอบหมายงานที่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของงานเท่านั้น11.7 การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติผ านแผนที่ยุทธศาสตร์7.1 แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) Professor Robert Kaplan และ D. David Norton ได้อธิบายถึงแผนที่ยุทธศาสตร์ ไว้ใน หนังสือ \"Strategy Map\" ว่า แผนที่ยุทธศาสตร์ คือ แผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงยุทธศาสตร์ขององค์กร ในรูปแบบของความสัมพันธ์ในเชิงของเหตุและผล (Causeand-Effect Relationship) กล่าวคือเป็น ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ (Outcome) ที่องค์กรปรารถนา ในมุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective) ลูกค้า (Customer Perspective) กระบวนการภายใน (Internal Process) และการเรียนรู้และพัฒนาองค์กร (Learning and Growth Perspective) อันจะน าไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ (พสุ เดชะรินทร์ และคณะ, 2548, หน้า 43)

272ภาพที่ 11.11 ตัวอย่างภาพแผนที่ยุทธศาสตร์ที่มา: พสุ เตชะรินทร์ และคณะ (2548)อาจสรุปได้ว่า แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ในการบอกเล่าและสื่อสารถึงยุทธศาสตร์ขององค์กร อีกทั้งเป็นเครื่องมือที่ท าให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานมีความชัดเจนในยุทธศาสตร์ขององค์กรมากขึ้น ท่านอาจจะมีความรู้สึกว่าหลักการของ Balanced Scorecard และ แผนที่ยุทธศาสตร์นั้นมีความใกล้เคียงกับหลักพระพุทธศาสนาหลาย ๆ ประการ ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของการท าดีได้ดี หรือหลักของเหตุและผล หรือหลักอริยสัจ (ทุกข์ สมุทัย นิโรธ มรรค) เพียงแต่แผนที่ยุทธศาสตร์มีความแตกต่างจากอริ ยสัจ 4 ในแง่ที่ว่าอริ ยสัจ 4 เริ่มต้นจากเหตุน าไปสู่ผล แต่แผนที่ยุทธศาสตร์เริ่มต้นจากผลลงไปหาเหตุ7.2 มิติ/มุมมองแผนที่ยุทธศาสตร์มิติหรือมุมมองของแผนที่ยุทธศาสตร์มาจากค าภาษาอังกฤษค าเดียวกันคือค าว่า Perspective ซึ่งมิติตามหลัก Balanced Scorecard ประกอบด้วย มุมมองด้านการเงิน ได้แก่ การเพิ่มขึ้นของรายได้ การลดลงของต้นทุนหรือ การเพิ่มขึ้นของรายได้ด้วยวิธีการอื่น ๆ เป็นต้นมุมมองด้านลูกค้า ได้แก่ ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น การรักษาลูกค้าเดิมขององค์กร การแสวงหาลูกค้าใหม่ การน าเสนอสินค้าที่มีคุณภาพ การบริการที่รวดเร็ว หรือชื่อเสียงของกิจการที่ดี เป็นต้น

273มุมมองด้านกระบวนการภายใน ได้แก่ การด าเนินงานที่รวดเร็วขึ้นกระบวนการผลิตที่มีคุณภาพ กระบวนการจัดส่งที่รวดเร็ว ตรงเวลา หรือกระบวนการบริหารที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้นมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ได้แก่ การเพิ่มทักษะของพนักงานการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความสามารถ การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี เป็นต้นโดยทั่วไปการก าหนดมุมมองมักจะประกอบด้วยมุมมอง 4 มุมมอง และแต่ละมุมมองมักจะเรียงกันจากการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้ อย่างไรก็ดีในทางปฏิบัติจริง ๆ แล้วไม่จ าเป็นเสมอไปที่การจัดท า Balanced Scorecard จะต้องเป็นไปตามแนวคิดข้างต้น ทั้งนี้เนื่องจาก องค์กรแต่ละแห่งจะมีปรัชญาและพื้นฐานการด าเนินงานที่ต่างกัน ดังนั้นจึงไม่จ าเป็นต้องยึดรูปแบบของ Balanced Scorecard ที่ตายตัว ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่ไม่ได้แสวงหาก าไร โดยทั่วไปจะไม่ ขึ้นต้นด้วยมุมมองด้านการเงินเนื่องจากองค์กร เหล่านี้ไม่ได้ด าเนินงานโดยมุ่งแสวงหาก าไรเป็นหลัก แต่สามารถขึ้นต้นด้วยมุมมองทางด้านลูกค้า ก็ได้ บางแห่งที่การด าเนินงานเกี่ยวข้องหรือกระทบต่อกับสิ่งแวดล้อมย่อม สามารถที่จะเพิ่มมุมมองด้านสิ่งแวดล้อมขึ้นมาอีกมุมมองหนึ่ง7.3 แผนที่ยุทธศาสตร์บอกเล่ายุทธศาสตร์ขององค์กรได้อย่างไร ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์ของบริษัทผลิตสินค้า แผนที่ยุทธศาสตร์ เป็นเครื่องมือในการบอกเล่าถึงยุทธศาสตร์ขององค์กร ดังตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์ของบริษัทผลิตสินค้าแห่งหนึ่งจะสามารถอธิบายแผนที่ยุทธศาสตร์ของบริษัท ได้ดังนี้ภาพที่ 11.12 ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์ของบริษัทผลิตสินค้าที่มา: พสุ เตชะรินทร์ และคณะ (2548)

2741. วัตถุประสงค์สูงสุดขององค์กร คือ การท าก าไรให้ได้สูงสุด2. การที่องค์กรจะท าก าไรให้ได้สูงสุดนั้นสามารถเกิดขึ้นได้จาก2.1 การเพิ่มขึ้นของรายได้2.2 การลดลงของต้นทุนหรือการเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพ3. บริษัทจะมีรายได้เพิ่มขึ้นเนื่องจาก3.1 บริษัทมีรายได้จากลูกค้าเก่าเพิ่มขึ้น3.2 บริษัทสามารถแสวงหารายได้จากลูกค้าใหม่3.3 บริษัทสามารถหารายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่4. การที่บริษัทจะมีรายได้เพิ่มขึ้นตามข้อ 3 บริษัทจึงได้ก าหนดวัตถุประสงค์ทางด้านลูกค้าไว้ดังนี้4.1 การรักษาลูกค้าเก่า4.2 การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า4.3 การหาลูกค้าใหม่5. ทางบริษัทได้พิจารณาแล้วว่ากลุ่มลูกค้าเป้าหมายของบริษัทคือใครและลูกค้ากลุ่มนี้ให้ความส าคัญกับคุณค่าในด้านใดมากที่สุด ซึ่งการบรรลุถึงคุณค่า (Value Proposition) ที่ลูกค้า ต้องการจะสามารถท าให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ ประกอบด้วย5.1 สินค้าที่มีคุณภาพ5.2 การจัดส่งสินค้าที่รวดเร็ว ตรงเวลา5.3 การให้บริการที่ดีทั้งในระหว่างและหลังการขาย5.4 ความคุ้มค่าของสินค้าหรือราคาที่ไม่สูงเกินไป6. ในการที่องค์กรจะบรรลุคุณค่าในสิ่งที่ลูกค้าต้องการในข้อ5องค์กรจะต้องมีการด าเนินงานภายใน ในด้านต่างๆ ดังนี้6.1 กระบนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ6.2 คุณภาพของสินค้าที่ออกจากโรงงานอยู่ในเกณฑ์ที่ดี6.3 การจัดส่งที่รวดเร็ว6.4 การบริหารด้านวัตถุดิบที่มีประสิทธิภาพในขณะเดียวกัน การบรรลุวัตถุประสงค์ในข้อ 6.1-6.4 จะช่วยให้องค์กรเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ตามวัตถุประสงค์ในข้อ 2 ด้วย 7. เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ข้างต้นทั้งหมด องค์กรจะต้องมั่นใจว่า7.1 พนักงานมีทักษะและความสามารถที่เพียงพอ7.2 โครงสร้างและวัฒนธรรมในการท างานที่เอื้ออ านวยต่อการท างานของพนักงาน7.3 องค์กรมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่จะช่วยให้การท างานได้มีประสิทธิภาพ มากขึ้นไพโรจน์ ปียะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 260) กล่าวว่าเมื่อองค์กรก าหนดกลยุทธ์แล้ว หากขาดการอธิบายให้ผู้ปฏิบัติเข้าใจ องค์กรจะไม่สามารถสื่อสารเพื่อเชื่อมโยงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติได้ ซึ่งการปฏิบัติจะเป็นความร่วมมือระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงานเป็นผู้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ด้วยกัน ดังนั้นถ้าไม่

275มีการสร้างความเข้าใจร่วมกันของกลยุทธ์แล้ว ผู้บริหารจะสร้างแนวทางในการปฏิบัติได้ยากลาบากมากและหากขาดการก าหนดแนวทางแล้วผู้บริหารจะไม่สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ๆให้เป็นผลส าเร็จได้ เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปเป็นการแข่งขันระดับโลกมากขึ้น รวมถึงเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จากหนังสือ The Strategy-Focused Organization พบว่า กลยุทธ์ที่ล้มเหลวหลายกรณี ประมาณร้อยละ 70 ไม่ได้เกิดจากกลยุทธ์ที่ไม่ดีแต่เกิดจากการปฏิบัติที่ไม่ดีและขาดการสื่อสารให้ผู้ปฏิบัติรับรู้ นอกจากนี้การศึกษาของเบนแอนด์คอมพานี (Bain & Company) ซึ่งได้ตรวจสอบการปฏิบัติงานของบริษัทขนาดใหญ่ (บริษัทที่มีรายได้รวมมากกว่า 500 ล้านดอลลาร์ ใน 7 ประเทศที่พัฒนาแล้ว ได้แก่ สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย อังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี อิตาลี และญี่ปุ่น ในช่วง 10 ปีที่มีเศรษฐกิจที่ดีที่สุด (1988-1998) พบว่า บริษัทส่วนใหญ่ไม่ประสบความส าเร็จในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ดังนั้น Kaplan & Norton (1996, 2001) จึงได้เสนอแนวคิด Balanced Scorecard และ แผนที่ยุทธ์ศาสตร์ (Strategy Map) โดยระบุเป็นแผนภาพเพื่อสื่อสารและบอกเล่ายุทธศาสตร์ของ องค์กรให้สามารถน าไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต้กรอบเวลาที่ชัดเจนและเชื่อมโยงกับระบบการจัดการที่สามารถวัดผลได้ ดังภาพที่ 11.13ภาพที่ 11.13 การแปลงวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติด้วยแผนที่ยุทธศาสตร์ที่มา: Kaplan & Norton (1996, 2001)

276จากภาพที่ 11.13 แสดงให้เห็นว่า วิสัยทัศน์หรือภาพวาดที่องค์กรต้องการเป็นในอนาคตจะท าให้พนักงานทุกคนในองค์กรเข้าใจว่าท าไมพวกเขาจะต้องสนับสนุนความฝันขององค์กรและจะท าอย่างไรให้องค์กรบรรลุความฝัน การจะตอบสนองความฝันได้ องค์กรต้องมีกลยุทธ์ กลยุทธ์และแผนการเล่นขององค์กรจะเข้ามามีบทบาทส าคัญ อย่างไรก็ตามหากองค์กรมีการก าหนดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ไว้ดีเพียงใดก็ตาม ถ้าผู้บริหารขาดการสื่อสารข้อมูลดังกล่าวไปยังพนักงานทุกระดับ เป้าหมายขององค์กรที่ได้ก าหนดไว้ก็ไม่สามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้ ทั้งนี้แนวความคิดแผนที่ยุทธศาสตร์จะเป็นทั้งเครื่องมือในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยการเชื่อมโยงกลยุทธ์กับกระบวนการจัดการเพื่อสามารถปฏิบัติได้จริงภายใต้การสื่อสารกับพนักงานทั้งองค์กรและน าไปสู่ผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรปรารถนา เพื่อตอบโจทย์ความพอใจของผู้ถือหุ้น ลูกค้ากระบวนการภายในที่มีประสิทธิผลและการเตรียมกาลังคนและขวัญก าลังใจ11.8 การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติภายใต้ความสอดคล้องโดย 7-S Mckinsey สมยศ นาวีการ (2543, หน้า 934-935) ได้อธิบายว่า กรอบข่าย 7-S Mckinsey จะถ่ายทอด แนวคิดที่ส าคัญ คือ ปัจจัย 7 อย่างจะถูกเชื่อมโยงระหว่างกัน และมีความยุ่งยาก หรือบางทีเป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนาปัจจัยอย่างหนึ่งโดยไม่มีการพัฒนาปัจจัยอย่างอื่นด้วย กลยุทธ์ที่ถูกก าหนดอย่างรอบคอบอาจล้มเหลว เนื่องจากไม่ได้ให้ความสนใจในปัจจัยอื่น ๆ ระบบที่ไม่เหมาะสม หรือบุคลากรขาดประสิทธิภาพ เนื่องจากขาดการพัฒนาฝึกอบรม อาจส่งผลให้กลยุทธ์ชั้นเยี่ยมไม่บรรลุประสิทธิผลสุพานี สฤษฏ์วานิช (2553, หน้า 280-282) กล่าวถึง แนวคิดนี้พัฒนาโดยบริษัท Mckinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาชั้นนาในอเมริกา ได้เสนอโมเดลนี้เพื่อให้วิเคราะห์องค์กร ซึ่งสามารถใช้ได้ในหลายวัตถุประสงค์ เช่น1. ใช้เพื่อการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เพื่อประเมินความพร้อมขององค์กรท าให้ทราบจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรนั้น ๆ และจะได้นาข้อมูลไปใช้ในการจัดท าแผนกลยุทธ์ขององค์กร2. ใช้เพื่อประเมินให้ทราบความพร้อมขององค์กรที่จะน าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้บังเกิดผลอย่างที่ต้องการ (ในที่นี้จะเน้นในวัตถุประสงค์ข้อ 2)ภาพที่ 11.14 แสดงองค์ประกอบ 7’s Framework หรือ 7- s Mckinseyที่มา: สุพานี สฤษฏ์วานิช (2553)

2771. กลยุทธ์ (Strategy) ค าว่ากลยุทธ์ในที่นี้จะมีความหมายอย่างกว้าง หมายถึง แผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ได้จัดท ามาแล้วนั่นเอง ได้มีการจัดท าอย่างเหมาะสมต่อสภาพการแข่งขันและความพร้อมขององค์กรมากน้อยแค่ไหน2.โครงสร้าง (Structure) จะต้องมีโครงสร้างเพื่อรองรับแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้และโครงสร้างจะต้องสอดคล้องเหมาะสมกับแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ด้วย3. สไตล์ของผู้บริหาร (Style) จะต้องวิเคราะห์สไตล์การบริหารจัดการของผู้บริหารโดยเฉพาะของผู้บริหารระดับสูงว่าเป็นอย่างไร มุ่งมั่นในการท างานแค่ไหน มีความสามารถในการจูงใจและเป็นแบบอย่างในการท างานได้ดีแค่ไหน สไตล์ต่าง ๆ นี้จะมีขวัญและกาลังใจในการท างานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา4. ทรัพยากรบุคคล (Staff) เนื่องจากงานตามแผนกลยุทธ์จะเกิดขึ้นได้ ก็ต้องมีผู้ปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์นั้นจึงต้องมีการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และแรงจูงใจในการท างานของพนักงาน ถ้าพนักงานมีความรู้ความสามารถมีทัศนคติที่ถูกต้องเหมาะสม และมีแรงจูงใจในการท างานตามแผนกลยุทธ์ดังกล่าวนั้นก็จะส าเร็จลงได้5. ทักษะ (Skill) จะเป็นการพิจารณาถึงทักษะหรือความเชี่ยวชาญขององค์กรโดยรวมว่า องค์กรแห่งนี้เก่งหรือถนัดหรือเชี่ยวชาญในเรื่องใด เช่น บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จะมีความถนัดหรือเชี่ยวชาญในด้านอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้าง ดังนั้นแผนกลยุทธ์ของบริษัทปูนซิเมนต์ก็ควรจะมุ่งไปในกลุ่มของอุตสาหกรรมก่อสร้างก็จะท าให้ปูนชิเมนต์ไทยมีโอกาสประสบความส าเร็จได้มากกว่ากรณีที่จะขยายธุรกิจออกไปสู่ด้านที่ไม่เชี่ยวชาญ6. ระบบ (System) เป็นการวิเคราะห์ระบบงานขององค์กรในทุก ๆ เรื่อง ทั้งระบบการ บริหารจัดการ ระบบการปฏิบัติงาน เช่น ระบบสารสนเทศ ระบบการวางแผน ระบบงบประมาณระบบการควบคุม ระบบจัดซื้อ ระบบการจ่ายค่าตอบแทน เป็นต้น ระบบงานที่ดีจะท าให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถท างานได้ชัดเจน ง่าย และถูกต้อง7. ค่านิยมร่วม (Shared Value) เป็นการวิเคราะห์ถึงค่านิยมร่วม ความเชื่อร่วมของ องค์กรนั้นว่าเป็นอย่างไร เพื่อจะท าให้สมาชิกทั้งหลายขององค์กรนั้น เข้าใจตรงกันและคิดเหมือนกันซึ่งมักสะท้อน อยู่ในปรัชญา ค่านิยม และวัฒนธรรมขององค์กรนั้น ๆ ซึ่งต้องมีการวิเคราะห์ปัจจัยข้อนี้ดูว่า มันสอดคล้องสนับสนุนต่อแผนกลยุทธ์ขององค์กรเพียงใดในการประเมินปัจจัยทั้ง7ประการนี้จะพิจารณาดูถึงความพร้อมและความสอดคล้องประสานกันของปัจจัยทั้ง 6 ตัวที่จะมีต่อปัจจัยด้านกลยุทธ์ (Strategy) ซึ่งหมายถึงแผนกลยุทธ์ตามที่ ได้กล่าวมาแล้ว ดังนั้นถ้ามีความพร้อมในแผนกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว แต่ปัจจัยอื่น ๆ ไม่พร้อม หรือไม่สอดประสานกัน การที่จะน าแผนกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติให้บังเกิดผลก็จะกระท าได้ยากไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 258-260) ได้อธิบายว่ากลยุทธ์จะถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพและผสมกลมกลืนกันในแต่ละส่วนโดยผ่านแบบจาลองที่คิดค้นโดยบริษัทที่ปรึกษา ชื่อว่า \"Mckinsey\" ได้เสนอแบบจ าลองที่ช่วยให้ผู้บริหารใช้เป็นเครื่องมือของการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ตาม แผนที่วางไว้ด้วยกรอบข่าย 7-S Mckinsey กรอบข่าย 7-S Mckinsey แนวคิดนี้องค์กรที่จะประสบความส าเร็จได้นั้นจะต้องใช้ปัจจัยทั้ง 7 ประการ อันได้แก่ Strategy Structure Systems Style

278Staff Skills และ Shared Value อย่างมีประสิทธิภาพและปัจจัยทั้ง7ประการจะต้องสอดคล้องและสัมพันธ์ไปในทิศทางเดียวกันเช่นองค์กรเลือกใช้กลยุทธ์ขยายตัว (Growth Strategy) ก็คือเลือก กลยุทธ์ (Strategy) ที่จะเติบโต ดังนั้น ปัจจัยที่เหลือ (S) นั้นจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือกด้วย ทั้งนี้เพื่อให้ตัวแปรแต่ละปัจจัยมีทิศทางที่สอดประสานและเกื้อกูลส่งเสริมซึ่งกันและกันก็จะท าให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังภาพที่ 11.15ภาพที่ 11.15 องค์กรที่ประสบความส าเร็จ กรณี 7- S Mckinsey สอดคล้องกันที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)จากภาพที่ 11.15 เป็นการแสดงให้เห็นถึงปัจจัย \"เอส\" ทุกปัจจัยที่เป็นไปในทิศทางเดียวกันซึ่งส่งผลต่อความส าเร็จขององค์กรในที่สุด แต่ถ้ากลยุทธ์ (Strategy) ที่องค์กรเลือกใช้นั้น ปัจจัย \"เอส\" ที่เหลือแต่ละปัจจัยไม่สอดประสานหรือสัมพันธ์กันก็จะมีผลท าให้กลยุทธ์ขององค์กรไม่เกิดสัมฤทธิผล อาจมีผลท าให้องค์กรประสบความล้มเหลวได้ ดังภาพที่ 11.16ภาพที่ 11.16 การไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กรที่มา: ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561)

279จากภาพที่ 11.16 ถ้า ปัจจัย \"เอส\" แต่ละปัจจัยไม่สอดคล้องกัน ผลที่ได้ก็ท าให้องค์กรยากที่ จะบรรลุเป้าหมายได้ดังนั้นจะเห็นได้ว่าการด าเนินกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพสามารถใช้กรอบข่ายแบบจ าลอง 7-S Mckinsey ซึ่งถือเป็นกุญแจส าคัญในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยที่แบบจาลองนี้มีปัจจัยส าคัญที่ควร พิจารณา 7 ประการคือ Strategy Structure Systems Style Staff Skills และ Shared Value โดยที่ค่านิยมร่วมจะเป็นศูนย์กลางซึ่งเป็นรากฐานของการด ารงอยู่และการด าเนินงานขององค์กร โดยองค์กรที่สามารถสร้างสมดุลระหว่างปัจจัยต่าง ๆ ในแบบจ าลอง 7S ได้ จะสามารถด าเนินงานได้อย่างราบรื่น และมีโอกาสประสบความส าเร็จในอนาคตบทสรุปการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นองค์ประกอบส าคัญอย่างหนึ่งในการจัดการเชิงกลยุทธ์เพราะเป็นขั้นตอนที่จะก าหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ลงสู่ภาคด าเนินการจริงผู้ที่น ากลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือผู้บริหารระดับสูงจะต้องเป็นผู้น าและมีเชาวน์ทางปัญญา และเชาวน์ทางอารมณ์ การน ากลยุทธ์ไปใช้จะต้องสอดคล้องกับผู้บริหารด้วย ทั้งนี้เพื่อให้กลยุทธ์ด าเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลดังนั้นก่อนที่จะน ากลยุทธ์ไปปฏิบัตินักกลยุทธ์ต้องตอบค าถาม 3 ข้อ ดังต่อไปนี้ 1) ใครจะเป็นผู้น าแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ 2) อะไรเป็นสิ่งที่จ าเป็นต้องกระท า เพื่อปรับการด าเนินงานของบริษัทให้ไปในทิศทางใหม่ตามที่ต้องการ และ 3) ผู้ปฏิบัติทุกคนควรจะท างานร่วมกันอย่างไร เพื่อท าในสิ่งที่ต้องการ ประการส าคัญ ผู้ที่น ากลยุทธ์ไปปฏิบัติควรเข้าใจกรอบความคิดในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ที่ประกอบด้วยภาวะผู้น า วัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง การติดต่อสื่อสาร ระบบการจูงใจ และโครงสร้างองค์กรอย่างไรก็ตาม การด าเนินกลยุทธ์จะเป็นไปได้ด้วยดีและประสบความส าเร็จ องค์กรจะต้องมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน การด าเนินกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพสามารถใช้กรอบข่าย แบบจาลอง 7S ของ McKinsey ซึ่งถือเป็นกุญแจส าคัญในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยที่แบบจ าลองนี้มีปัจจัยส าคัญที่ควร พิจารณา 7 ประการคือ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ รูปแบบ บุคลากร ทักษะ และค่านิยมร่วม โดยที่ค่านิยมร่วมจะเป็นศูนย์กลางซึ่งเป็นรากฐานของการด ารงอยู่และการด าเนินงานขององค์กร โดยองค์กรที่สามารถสร้างสมดุลระหว่างปัจจัยต่าง ๆ ในแบบจ าลอง 7S ได้ จะสามารถด าเนินงานได้อย่างราบรื่น และมีโอกาสประสบความส าเร็จในอนาคต

280คำถามท้ายบท1. จงอธิบายความหมายของกลยุทธ์และการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ2. จงอธิบายความส าคัญของการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ3. จงอธิบายหลักการในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ4. จงอธิบายปัจจัยที่จะส่งผลให้การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติประสบผลส าเร็จมีปัจจัยใดบ้าง 5. จงอธิบายความส าคัญของผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรที่มีต่อการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ6. จงอธิบายปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความส าเร็จในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ7. 7-S Mckinsey มีความส าคัญ อย่างไรในการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ประกอบไปด้วยอะไรบ้าง 8. จงอธิบายความหมายของแผนที่ยุทธศาสตร์และลักษณะของแผนที่ยุทธศาสตร์

281เอกสารอ้างอิงเกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์. (2546). การคิดเชิงบ ูรณาการ. กรุงเทพฯ : ซัคเซส มีเดีย.จักรี ศรีจารุเมธีญาณ และชุติมา ศรีจารุเมธีญาณ. (2563). กลยุทธ์การปรับตัวองค์กรเข้าสู่ยุค 4.0.วารสารพุทธมัคค์ ศูนย์วิจัยธรรมศึกษา สานักเรียนวัดอาวุธวิกสิตาราม, ปีที่ 5 ฉบับที่ 1 :มกราคม – มิถุนายน 2563.ชนกานต์ ชาวะหา. (2557). กลยุทธ์ในการดาเนิน งานที่มีผ ลต่อประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของพนักงานในนิคมอุตสาหกรรม. RMUTT Global Business and Economics Review, 9(2), 69.ฐาปนา ฉิ่นไพศาล. (2560). การจัดการเชิงกลยุทธ์. นนทบุรี : ธนธัชการพิมพ์.ธีทัต ตรีศิริโชติ. (2564). การปรับกลยุทธ์ให้เ หมาะสมกับสถานการณ์ที่เ ปลี่ยน แปลง. วารสารวิชาการสังคมศาสตร์เครือข่ายวิจัยประชาชื่นปีที่ 3 ฉบับที่ 2 : พฤษภาคม – สิงหาคม 2564.ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2552). การจัดการเชิงกลยุทธ์ (ฉบับปรับปรุงใหม่).กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น.นิภาภัทร ปรากฏผล. (2564). รูปแบบกระบวนการใช้กลยุทธ์ในองค์กรให้ส าเร็จ. วารสารมหาจุฬาวิชาการ, ปีที่ 8 ฉบับที่ 2.พสุ เดชะรินทร์ และคณะ. (2548). แผนที่ยุทธศาสตร์. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์ ก.พลพิมพ์ (1996) จ ากัด.ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา. (2561). การจัดการเชิงกลยุทธ์: เทคโนโลยีและนวัตกรรม. (พิมพ์ครั้ง ที่ 6). กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.ยุบล เบ็ญจรงค์กิจ. (2554). การวางแผนและการประเมินผลการสื่อสารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.รพีพร รุ้งสีทอง. (2558). คว้าชัยชนะในตลาดเกิดใหม่. วารสารบริหารธุรกิจศรีนครินวิโรฒ, 6(1), 146-154.วรางคณา ผลประเสริฐ. (2554). “หน่วยที่ 9 การน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ” ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการบริหารโรงพยาบาล. นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์. (2551). แผนกลยุทธ์และการประเมินความคุ้มค่าในการใช้จ่ายงบประมาณ. สถาบันพัฒนานโยบายและการจัดการ คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.ศิชัช ธราวราทิตย์. (2564). กลยุทธ์การปรับตัวของคลินิกทันตกรรมในภาวะวิกฤตสุขภาพ.สารนิพนธ์ปริญญาการจัดการมหาบัณฑิต วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล.สาลินี มีเจริญ. (2555). การพัฒนากลยุทธ์ในการบริหารความเสี่ยงของผู้บริหารสตรี ในโรงเรียน มัธยมศึกษา สังกัดสานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐ าน. ปริญญาปรัชญ าดุษฎี บัณฑิต สาขาวิชาบริหารการศึกษา วิทยาลัยบัณฑิตศึกษาด้านการจัดการ มหาวิทยาลัยศรีป ทุม.สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์. (2562). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : สามลดา.

282สุพานี สฤษฎ์วานิช. (2553). การบริหารเชิงกลยุทธ์: แนวคิด และทฤษฎี. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.สุรศักดิ์ ร้อยกรอง. (2563). การศึกษาทักษะการมองอนาคตเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารไทย. ปริญญาการจัดการมหาบัณฑิต วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. (2542). การบริหารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : อมรินทร์.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. (2552). การบริหารเชิงก ลยุทธ ์: คัมภีร์สู่ความเป็น เลิศในการบริหารการจัดการ. กรุงเทพฯ : บริษัท อมรินทร์พริ้นติ้งแอนด์พับลิชชิ่ง.สมยศ นาวีการ. (2544) . การบริหารเชิงกลยุทธ์. (พิมพ์ครั้งที่ 1). กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์พรรณกิจ.Bovee, C. L. et al. (1993). Management. New York : McGraw-Hill.Birnbaum L. (2007). Analytical Thinking. Journal of Professional Exercise Physiology. (Online). Available : http://www.exercisephysiologists.com.Colonel Larry R. Donnithorne. (1994). The West Point Way of Leadership.Coulter, Mary. (2005). Strategic Management in Action. New Jersey : Pearson Education, Inc.Coulter, Mary. (2008). Strategic management in action. (4th ed.). New Jersey : Person Education, Inc.Dess, Gregory G. and Miller, Alex. (1993). Strategic Management. Singapore: McGrawHill.Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull. (2015). “Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It”. (Online). Available: https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-todoabout-it.Fred, R. David. ( 2 0 1 2 ) . Fred R. David, Strategic Management: Concepts and Cases. (Edition #6), Prentice Hall. Charles W.L. Hill.Hitt, M. A, Ireland, R. D and Hoskisson, R. E. (1999). Management of strategy: Concepts and Cases. China : Thomson South-Wettern.

283บทที่ 12การควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ขององค์กรเป็นสิ่งที่ส าคัญอย่างมากต่อความอยู่รอดขององค์กรในปัจจุบัน องค์กรต่าง ๆ ทั้งองค์กรที่มุ่งแสวงหาผลก าไร และองค์กรที่ไม่มุ่งแสวงหาผลก าไรต่างก็ให้ความส าคัญต่อระบบการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงหลังจากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ที่ผ่านมาท าให้ผู้บริหารองค์กรต่าง ๆ ได้ตระหนักถึงข้อบกพร่องของระบบการวัดผลการปฏิบัติงานแบบดั้งเดิม ซึ่งนอกจากไม่เป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงานที่แท้จริงแล้ว ยังมีส่วนส าคัญท าให้องค์กร ด าเนินธุรกิจไปผิดทาง ส่งผลให้องค์กรได้รับความเสียหายเป็นอันมาก ดังนั้นในปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ จึงได้กลับมาให้ความส าคัญและเอาใจใส่ในระบบการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กร โดยได้น าแนวคิดการวัดผลองค์กรแบบสมดุลหรือที่รู้จักกันดีในชื่อของ Balance Scorecard หรือ BSC คือ ระบบหรือกระบวนการในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการ ก าหนดตัวชี้วัด (KPI) เป็นกลไกส าคัญจากความส าคัญของการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ในบทนี้จะน าเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับความหมายของการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ในการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์ กระบวนการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์ การควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ ขั้นตอนของการควบคุมและประเมินผล ระดับของการควบคุม การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ตามแนวทาง Balanced Scorecard กรณีศึกษา และบทสรุป ตามรายละเอียดดังต่อไปนี้12.1 ความหมายของการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์มีผู้ให้ความหมายของการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ไว้มากมาย ซึ่งมีสาระโดยสังเขปดังนี้พิบูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทีปะปาล ( 2559, หน้า 277) ได้อธิบายว่า การควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์ เป็นงานขั้นสุดท้ายในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นงานของผู้จัดการระดับสูง (Top Management) ที่จะใช้เป็นเครื่องมือเพื่อตรวจสอบและประเมินผลการด าเนินงานทั้งหมดตามแผนกลยุทธ์ที่ก าหนดไว้ว่าบรรลุผลส าเร็จตามแผนที่วางไว้มากน้อยแค่ไหน ซึ่งการที่จะทราบผลงานดังกล่าวได้ ก็ต้องอาศัยการเปรียบเทียบผลการประเมินที่ได้จากผลการปฏิบัติจริง ( Actual Performance) กับผลการด าเนินงานที่ตั้งความมุ่งหวังได้ (Desired Performance) ตั้งแต่ ก่อนลงมือปฏิบัติ หากปรากฏว่าผลที่ได้จากการด าเนินงานจริงต่ ากว่าแผนที่ก าหนดไว้ ผู้บริหารก็จะต้องหาทางปรับปรุงแก้ไขต่อไปฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560) ได้อธิบายว่า การควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์เป็นขั้นตอนสุดท้ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์หลังจากที่กิจการได้มีการตรวจสอบสภาวะแวดล้อม การก าหนด กลยุทธ์และการน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ การควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สร้างขึ้นจากทั้ง 3 ระดับ ขององค์การ คือ ระดับองค์การในภาพรวม ระดับหน่วยธุรกิจ และระดับหน้าที่งานเพื่อให้สามารถประเมินได้ว่าองค์การบรรลุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่วางไว้หรือไม่

284ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2561, หน้า 286) ได้อธิบายว่า การควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการในการตรวจสอบควบคุมการด าเนินกลยุทธ์ขององค์กรว่า บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่ โดยเป็นการเปรียบเทียบผลการด าเนินงานกับมาตรฐานที่ก าหนดไว้ รวมทั้งการบรรลุวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ว่าเป็นไปตามมาตรฐานหรือไม่ ถ้าเป็นไปตามมาตรฐานก็ด าเนินกลยุทธ์ต่อไปตามปกติ แต่ถ้าไม่เป็นไปตามมาตรฐานก็จะต้องมีการวิเคราะห์หาสาเหตุของการเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานว่าเกิดขึ้นจากอะไร เพื่อจะได้ด าเนินการแก้ไขหรือปรับปรุงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรต่อไปสรุปได้ว่า การควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์ หมายถึง งานในขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยที่การควบคุมกลยุทธ์เป็นหน้าที่ส าคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม การตรวจสอบ และการประเมินผลกลยุทธ์ที่น าไปปฏิบัติ เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ที่ถูกก าหนดขึ้นนั้น เมื่อน าไปปฏิบัติจะก่อให้เกิดผลการด าเนินงานตามที่ต้องการ12.2 วัตถุประสงค์ในการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553, หน้า 290-297) ได้อธิบายว่า งานในส่วนสุดท้ายของการบริหารกลยุทธ์ก็คือ การควบคุมและประเมินผลการบริหารกลยุทธ์ โดยมีวัตถุประสงค์ที่ส าคัญ 5 ประการ คือ1. เพื่อติดตามให้ทราบว่ามีการด าเนินงานตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้หรือไม่2. เพื่อประเมินความเหมาะสมของแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ และความสอดคล้องกับโครงสร้างขององค์การรวมทั้งกลไกต่าง ๆ ในการควบคุม3. เพื่อประเมินว่าสภาพแวดล้อมที่ส าคัญและสัมพันธ์กับกิจการนั้นเปลี่ยนไปอย่างไรบ้างและกิจการได้ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ อย่างไรหรือไม่4. เพื่อให้ทราบว่าผลการด าเนินงานที่เกิดขึ้นนั้นเป็นอย่างไร บรรลุตามที่ก าหนดไว้หรือไม่ มีความแตกต่างไปจากแผนมากน้อยแค่ไหน สาเหตุของความแตกต่างนั้นเกิดจากอะไร เช่น ไม่ได้มีการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเพียงพอ หรือว่าเนื่องจากสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงไป เมื่อทราบสาเหตุจะได้ด าเนินการแก้ไขให้เหมาะสม5. เพื่อให้สามารถจัดรางวัลและผลประโยชน์ตอบแทนให้เหมาะสมแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานได้ตามแผน กลยุทธ์นั้นอย่างเหมาะสม การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการควบคุมที่สร้างขึ้นทั้ง 3 ระดับขององค์การ คือ ระดับขององค์การโดยรวม ระดับของหน่วยธุรกิจ และระดับของหน้าที่งาน เพื่อให้สามารถประเมินได้ว่าองค์การสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้หรือไม่ตลอดจนบรรลุการมีประสิทธิภาพที่เหนือกว่า มีคุณภาพที่เหนือกว่า มีนวัตกรรมที่เหนือกว่า และมีการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งขันหรือไม่ การควบคุมเชิงกลยุทธ์จะเป็นกลไกที่ส าคัญเป็นเสมือนตัวกลางที่จะเชื่อมโยงองค์การ (ผ่านภาระงานบริหารกลยุทธ์) และสภาพแวดล้อมต่าง ๆ เข้าด้วยกันตามภาพที่ 12.1

285ภาพที่ 12.1 แสดงความสัมพันธ์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์กับงานบริหารกลยุทธ์ด้านต่างๆและสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การที่มา: สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553)12.3 กระบวนการควบคุมและการประเมินผลกลยุทธ์สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562, หน้า 451-155) ได้อธิบายว่า กระบวนการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ท าให้แน่ใจว่า บริษัทได้ปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ได้วางไว้หรือการบรรลุถึงสิ่งที่ต้องการตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ ด้วยการเปรียบเทียบผลการด าเนินงานกับวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ และให้ข้อมูลป้อนกลับที่จ าเป็นส าหรับการบริหารจัดการเพื่อประเมินผลลัพธ์จากการด าเนินงาน โดยผู้บริหารสามารถท าการแก้ไขปรับปรุงการด าเนินงานให้ถูกต้องตามที่ต้องการ ส าหรับตัวแบบกระบวนการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน ดังนี้

286ภาพที่ 12.2 กระบวนการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ที่มา: สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2562)1. การก าหนดสิ่งที่จะวัด (Determine what to measure) ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับปฏิบัติ จ าเป็นต้องระบุให้ชัดเจนว่ากระบวนการปฏิบัติงานและผลการด าเนินงานอะไรบ้างที่จะต้องตรวจสอบและประเมินผล และท าการก าหนดสิ่งที่จะควบคุมและประเมินผล ซึ่งจะขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในการควบคุม แต่สิ่งที่จะวัดนี้จะต้องเป็นสิ่งที่สามารถวัดผลได้อย่างชัดเจน โดยปกติสิ่งที่จะน ามาใช้เป็นตัววัดจะมุ่งเน้นเฉพาะปัจจัยที่มีความส าคัญที่สุดในกระบวนการปฏิบัติงาน การวัดจ าเป็นต้องวัดทุก ๆ ด้านที่มีความส าคัญและไม่ค านึงถึงว่าสิ่งที่จะวัดนั้นมีความยากล าบากเพียงใด2. การก าหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงาน (Establish standards of performance) โดยปกติมาตรฐานที่จะน ามาใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดผลการปฏิบัติงานจะแสดงรายละเอียดในรูปของวัตถุประสงค์เชิง กลยุทธ์ มาตรฐานของการปฏิบัติที่ยอมรับได้โดยทั่วไปมักจะมาจากเป้าหมายของการบรรลุผลส าเร็จ หรืออาจจะตั้งมาตรฐานจากกลยุทธ์ที่องค์การเลือกใช้ เช่น ถ้าองค์การเลือกใช้ กลยุทธ์ความเป็นผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy) อาจจะก าหนดเป้าหมายที่การลดต้นทุนให้ได้กี่เปอร์เซ็นต์ต่อปี เป็นต้น ซึ่งมาตรฐานดังกล่าวสามารถที่จะวัดผลการปฏิบัติงานได้อย่างชัดเจนการก าหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงานไม่ได้ถูกก าหนดขึ้นเพียงเพื่อใช้ในการวัดผลลัพธ์สุดท้ายของการปฏิบัติงานเท่านั้น แต่มาตรฐานของการปฏิบัติงานยังใช้ในการวัดผลลัพธ์ของการผลิตที่อยู่ระหว่างขบวนการผลิตอีกด้วย3. การวัดการปฏิบัติงานจริง (Measure actual performance) การวัดผลการปฏิบัติงานจริงจ าเป็นต้องก าหนดไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจน เช่น ท าการวัดหรือประเมินผลงานทุกไตรมาส ทุกๆ 6 เดือนหรือประจ าปีเป็นต้นการวัดผลการปฏิบัติจริงขององค์การควรใช้ทั้งการประเมินผลเชิงปริมาณ