เอกสารคำสอนวิชาการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน

เอกสารคาสอน

การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน
Logistics and Supply Chain Management

เขยี นและเรียบเรยี งโดย
ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลบั
หลกั สตู รโลจสิ ตกิ ส์ สานักวชิ าการจัดการ มหาวทิ ยาลัยวลยั ลักษณ์

คำนำ

ภายใต้สภาพแวดล้อมทางธรุ กิจทมี่ ีการแข่งขันกนั มากข้นึ ในปจั จุบนั การนาเสนอผลติ ภัณฑใ์ หมอ่ อก
สู่ตลาด และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าต้องสามารถทาได้ในเวลาท่ีรวดเร็ว ส่วนวงจรอายุของ
ผลติ ภณั ฑน์ บั วนั จะสน้ั ลงเรอ่ื ยๆ และลูกค้ากม็ คี วามคาดหวังสงู ขนึ้ สิง่ ต่างๆ เหล่าน้ีได้เปน็ แรงขับเคล่อื นให้
พยายามค้นหาแนวทางในการตอบสนองความพงึ พอใจของลูกคา้ เพ่อื ใหส้ ามารถแข่งขนั กับคู่แข่งทางธรุ กิจ
และ เป็นหลกั ประกันในความอยรู่ อดของบริษัท ปัจจุบันธรุ กิจส่วนใหญ่ทั่วโลกได้เร่ิมหันมาลงทุนและให้
ความสาคัญกับกลยุทธ์การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เน่ืองจากมองเห็นว่าเป็นแนวทางเดียวที่จะ
สามารถลดตน้ ทุน และเพ่ิมขีดความสามารถในการแขง่ ขันทางธรุ กจิ ในยคุ ปจั จบุ นั ได้

เอกสารคาสอนฉบับน้ีจึงจัดทาเพื่อใช้ในการศึกษารายวิชา BUS60-206 และ LGT62-111 การ
จดั การโลจิสตกิ สแ์ ละโซ่อปุ ทาน ซ่งึ เป็นวชิ าในหลักสตู รบริหารธุรกจิ สานกั วชิ าการจดั การ มหาวิทยาลยั วลัย
ลักษณ์ โดยมีวัตถุประสงค์ให้นักศึกษาได้เข้าใจแนวคิดและทฤษฎีทางด้านการจัดการ โลจิสติกส์และโซ่
อปุ ทานในดา้ นต่างๆ เพ่อื ประยกุ ต์ใช้ในการประกอบอาชพี และการศึกษาตอ่ ในอนาคตได้

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จันทรก์ ลบั
มิถุนายน 2562

สารบญั

เร่อื ง หนา้

บทที่ 1 โลจิสติกสใ์ นการจัดการโซ่อปุ ทาน
1.1. ความหมายของการจัดการโลจสิ ติกส…์ ……………………………………………………………………………….2
1.2. กจิ กรรมโลจสิ ตกิ ส…์ ………………………………………………………………………………………..……………….3
1.3. ความแตกต่างของโลจสิ ติกส์และโซ่อปุ ทาน…………………………………………………………………………7
1.4. นิยามของคาวา่ โซอ่ ุปทาน……………………………………………………………………………….…………….…10
1.5. โครงสรา้ งโซอ่ ปุ ทาน……………………………………………………………………………………….……………....13
คาถามทบทวนความรู้บทที่ 1………………………………………………………………………………….……………….18

บทท่ี 2 การจัดการความตอ้ งการของลกู ค้าและการบริการลูกค้า
2.1. นยิ ามของการบริการลกู ค้า………………………………………………………………………………………………19
2.2. มมุ มองตอ่ การบริการลกู ค้าในปจั จบุ นั ……………………………………………………………………………….20
2.3. TQM กบั การบรกิ ารลูกคา้ ……………………………………………………………………………………………….21
2.4. องค์ประกอบของการใหบ้ ริการ………………………………………………………………………………………..21
2.5. ความสาคญั ของการบริการลกู คา้ ในการสรา้ งความไดเ้ ปรียบเชิงกลยทุ ธ์…………………………….….28
2.6. วิธกี ารสรา้ งกลยทุ ธก์ ารบรกิ ารลูกคา้ …………………………………………………………………………………28
2.7. การตรวจสอบการใหบ้ รกิ ารลูกคา้ ภายใน………………………………………………………………………....40
2.8. แนวทางในการแก้ไข………………………………………………………………………………………………………42
2.9. การกาหนดระดบั การใหบ้ รกิ าร……………………………………………………………………………………….44
2.10. การพฒั นาและรายงานมาตรฐานในการบริการลกู คา้ ………………………………………………….……44
2.11. อปุ สรรคของกลยทุ ธ์การใหบ้ รกิ ารลกู ค้าอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ……………………………………………48
2.12. การบริการลกู คา้ ท่วั โลก……………………………………………………………………………………………….49
คาถามทบทวนความรูบ้ ทท่ี 2………………………………………………………………………………………………..52

สารบัญ (ต่อ)

เร่ือง หนา้

บทที่ 3 การจัดหาและการจดั การผู้ส่งมอบ
3.1. การจดั ซ้ือ…………………………………………………………………………………..………………………………..53
3.2. ความหมายของการจัดซอื้ …………………………………………………………..………………………………….54
3.3. ความรบั ผดิ ชอบของฝ่ายจัดซอื้ …………………………………………………..…………………………………..54
3.4. วงจรการจดั ซอ้ื ……………………………………………………………………….………….………………………...57
3.5. นโยบายการจัดซอ้ื ………………………………………………………………………..….……………………………58
3.6. วตั ถปุ ระสงคข์ องการจัดซ้ือ…………………………………………………………………..………………………..59
3.7. หน้าท่ีเกีย่ วกบั การจดั ซื้อสนิ คา้ ……………………………………………………….…….…………………………60
3.8. การสารวจความต้องการของลกู คา้ ………………………………………………….……….……………………..63
3.9. หลกั การพจิ ารณาจดั ซ้อื สินคา้ ………………………………………………………………….….………………….65
3.10. ความหมายและคาจากัดความทเี่ กยี่ วขอ้ งของการจดั ซือ้ จัดหา…………………….…….……………..67
3.11. วัตถปุ ระสงค์การจดั ซอื้ จดั หา…………………………………………………………………….……….…………69
3.12. นโยบายการจัดซอ้ื จัดหา…………………………………………………………………………….………….…….70
3.13. E-Procurement (ระบบการจดั ซอ้ื จัดจา้ งภาครัฐดว้ ยอเิ ลก็ ทรอนกิ ส)์ ……………….……………...75
3.14. VMI (Vendor Managed Inventory)………………………………………………………….………………76
คาถามทบทวนความรูบ้ ทท่ี 3………………………………………………………………………………….…………….77

บทท่ี 4 การจดั การสนิ ค้าคงคลงั และคลงั สนิ ค้า
4.1. ความหมายและความสาคญั ของสินคา้ คงคลัง……………………………………………………..…………..78
4.2. ระบบการควบคมุ สนิ ค้าคงคลงั ……………………………………………………………………..……………….82
4.3. การพจิ ารณารูปแบบการจดั การคลงั สนิ ค้า………………………………………………………………………84
4.4. การจดั การสินค้าคงคลงั ………………………………………………………………………..………………………87
4.5. คลงั สินค้า………………………………………………………………………………………..………………………..101
4.6. การจัดการคลงั สินคา้ …………………………………………………….……………………………..…………....111
4.7. การหยิบสินคา้ (Order picking)……………………………………………………….…………………………140
4.8. ระบบข้อมลู และเอกสารทเี่ ก่ยี วข้อง…………………………………………………….………………………..140
คาถามทบทวนความรบู้ ทที่ 4……………………………………………………………….…………………………….149

สารบญั (ตอ่ )

เรอ่ื ง หน้า

บทที่ 5 การจดั การการขนส่ง
5.1. ความหมายของการขนสง่ ……………………………………………………………………………………………..150
5.2. บทบาทหนา้ ทีข่ องการขนสง่ ………………………………………………………………………………………….150
5.3. ประโยชน์ของการขนสง่ ………………………………………………………………………………………………..151
5.4. ประเภทของการขนสง่ ………………………………………………………………………………………………….151
5.5. โครงสร้างของระบบขนสง่ (Transportation Structure)……………………………………….………..155
5.6. ปัจจยั ทมี่ ีผลกระทบต่อการตดั สินใจของผ้ทู าการขนสง่ ……………………………………………….…….156
5.7. ตน้ ทนุ การขนสง่ …………………………………………………………………………………………………………..158
5.8. ปัจจยั ดา้ นต้นทนุ การขนสง่ ……………………………………………………………………………………………158
5.9. การจัดการการขนสง่ (Transportation Management)………………………………………………….159
คาถามทบทวนความรบู้ ทที่ 5……………………………………………………………………………………………….193

บทท่ี 6 โลจสิ ตกิ สแ์ ละการจัดการโซ่อุปทานระหวา่ งประเทศ
6.1. การจดั การโซอ่ ปุ ทานระหวา่ งประเทศ………………………………………………………………...………….194
6.2. ความเสย่ี งและขอ้ ไดเ้ ปรียบของการจดั การโซอ่ ปุ ทานระหวา่ งประเทศ………………………..………198
6.3. ขอ้ กาหนดสาหรับการนากลยุทธ์ระดับโลกไปประยุกต์ใช้…………………………………………………..199
คาถามทบทวนความรบู้ ทท่ี 6………………………………………………………………………………………………..201

บทที่ 7 เทคโนโลยีสารสนเทศสาหรับโลจสิ ติกสแ์ ละโซอ่ ปุ ทาน
7.1. ความร้ทู ัว่ ไปเก่ยี วกบั เทคโนโลยสี ารสนเทศสาหรับโลจสิ ติกส์และโซอ่ ปุ ทาน………………………..203
7.2. การนาเทคโนโลยีทเ่ี หมาะสมมาใช้ในงานด้านโลจสิ ติกส…์ …………………………………………………205
7.3. เทคโนโลยที ม่ี ีความจาเปน็ ตอ่ การใชง้ านโลจสิ ตกิ ส์ในปัจจุบนั …………………………………………….211
คาถามทบทวนความรู้บทที่ 7……………………………………………………………………………………………….222

สารบัญ (ต่อ)

เรื่อง หน้า

บทที่ 8 ความสมั พนั ธ์ในโลจสิ ติกสแ์ ละผู้ใหบ้ ริการภายนอกดา้ นโลจสิ ตกิ ส์
8.1. ประโยชนข์ องการ Outsourcing……………………………………………………………………………………224
8.2. การเลือกใชผ้ ใู้ หบ้ รกิ ารดา้ นขนสง่ ………………………………………………………………………………...…225
8.3. ประเภทของผใู้ หบ้ ริการงาน Outsource…………………………………………………………………….…..227
8.4. ผ้ใู หบ้ ริการโลจสิ ตกิ ส์ (Logistics Service Provider)……………………………………………………….229
คาถามทบทวนความร้บู ทท่ี 8……………………………………………………………………………………………….233

บทท่ี 9 การประเมินความสามารถของโลจสิ ติกสแ์ ละโซอ่ ปุ ทาน
9.1. การวัดผลการดาเนนิ งานด้านโลจสิ ตกิ ส…์ ……………………………………………………………………….235
9.2. คูมือวินจิ ฉัยความสามารถทางดานโลจสิ ตกิ สของผปู ระกอบการธรุ กจิ (ฉบบั พื้นฐาน)…………..239
คาถามทบทวนความร้บู ทท่ี 9………………………………………………………………………………………………247

บรรณานุกรม……………………………………………………………………………………………………..………………..248

บทท่ี 1 โลจสิ ติกส์ในการจดั การโซ่อุปทาน 1

_________________________________________________________________________________

บทที่ 1 โลจสิ ติกส์ในการจดั การโซ่อปุ ทาน
(Logistics in Supply Chain Management)

วัตถปุ ระสงค์
1. นักศึกษาเขา้ ใจบทบาทของการจัดการโลจสิ ติกสแ์ ละโซ่อุปทานท่ีมีตอ่ องคก์ รในปัจจุบัน
2. นกั ศึกษาเขา้ ใจความหมายของการจัดการโซอ่ ุปทาน
3. นักศกึ ษาสามารถแยกความแตกต่างระหวา่ งโลจิสติกสแ์ ละโซ่อปุ ทานได้
4. นักศกึ ษาสามารถเขา้ ใจความสมั พนั ธ์ระหว่างโลจิสติกส์และโซ่อปุ ทานได้
5. นกั ศกึ ษาสามารถอธิบายกจิ กรรมโลจิสตกิ สแ์ ละเขยี นโครงสร้างของโซ่อปุ ทานได้อยา่ งถกู ต้อง

ปัจจุบันการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุทานมีบทบาทต่อการบริหารองค์กรและเศรษฐกิจของ
ประเทศมากขึ้น อันได้แก่

1. ชว่ ยให้ธุรกิจเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในกระบวนการด้านโลจิสติกส์และจัดการโซ่
อปุ ทาน

2. ทาให้ธุรกิจปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลงเปิดเสรีทางการค้า และสามารถเพิ่มกิจกรรม
สาคญั ในการสนับสนนุ การขายสินค้าและบรกิ าร

3. ช่วยเพิม่ อรรถประโยชน์ด้านเวลาและสถานทีส่ าหรับลูกคา้ เมื่อต้องการบริโภคหรือนาไปใช้
ผลติ ด้วยตน้ ทนุ ท่ีธุรกจิ กาหนดไว้

4. สามารถนาเทคโนโลยสี ารสนเทศและระบบการสื่อสารมาประยุกต์ใช้ เพอ่ื ชว่ ยลดระยะเวลา
ดาเนนิ งานในขน้ั ตอนต่างๆ ของกระบวนการผลิตไปจนถึงมอื ผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ ให้
มปี ระสิทธภิ าพมากขึน้

5. เสรมิ สร้างอานาจแขง่ ขนั ของธรุ กิจเข้าดว้ ยกันให้เกิดการประสานงานกันต่อเน่ืองในการสรา้ ง
ความพึงพอใจสงู สุดแก่ลูกค้า

ผชู้ ว่ ยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลบั

บทที่ 1 โลจสิ ติกส์ในการจดั การโซ่อปุ ทาน 2

_________________________________________________________________________________

1.1. ความหมายของการจดั การโลจิสตกิ ส์

มักจะเกิดคาถามว่าโลจิสติกส์นั้นมีความหมายว่าอย่างไร โดยทั่วไปนั้นการจัดการโลจิสติกส์
คือ การจัดการในกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรที่มีความเกี่ยวพันกนั โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความ
ตอ้ งการให้ลูกคา้ อย่างไรก็ตามมีผู้ให้คานิยามความหมายไวเ้ ป็นจานวนมาก อย่างเช่น

“โลจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโซ่อุปทาน เพื่อช่วยในการวางแผนการสนับสนุนการ
ควบคมุ การไหลอย่างมปี ระสิทธิภาพและมีประสิทธิผล และเก็บรกั ษาสนิ ค้าบรกิ ารและส่ิงท่ีเก่ียวเน่ืองกับ
ขอ้ มลู จากจดุ เร่ิมต้นไปสู่จดุ สดุ ท้าย เพื่อตอบสนองความตอ้ งการของลูกคา้ ”

“โครงสร้างการวางแผนทางธรุ กิจสาหรบั การบริหารจดั การกบั วตั ถุดิบ การบริการ การไหลของ
ข้อมูลและเงินทุน ซ่ึงรวมถึงข้อมูลทีม่ ีความซบั ซ้อน การติดตอ่ สอื่ สาร และกระบวนการควบคุมให้ตรงกับ
ความตอ้ งการในสภาวะแวดล้อมทางธรุ กจิ ปัจจบุ นั ”

“ศาสตร์ในการวางแผนและจัดการการเคล่อื นย้าย และบารุงรักษากองกาลัง ซึ่งการดาเนินงาน
ประกอบด้วย การออกแบบ การพัฒนา การเก็บรักษา การเคล่ือนย้าย การกระจาย การบารุงรักษา
การ ขนถ่าย และการควบคุมทางวัตถุ และการให้สวัสดิการด้านสุขภาพแก่บุคลากร การก่อสร้าง
การ บารงุ รกั ษาการดาเนนิ งานและการควบคมุ สิง่ ก่อสร้างตา่ ง ๆ รวมถงึ การใหบ้ ริการต่าง ๆ”

“การจดั ซ้ือจัดหา การบารงุ รักษา การกระจาย และการแทนท่คี นและวตั ถุดบิ ”
“กระบวนการในการวางแผน การนาเสนอ และการควบคุมการไหลท่ีมีประสิทธิภาพ
การไหล อย่างมีประสิทธิผล ด้านค่าใช้จ่าย การเก็บรักษาวัตถุดิบ การเก็บสินค้าคงคลังระหว่างผลิต
สนิ คา้ สาเร็จรูป และ ข้อมูลที่เก่ียวข้องจากจดุ เรมิ่ ตน้ ไปสผู่ ้บู ริโภค เพ่อื ตอบสนองความตอ้ งการของลกู ค้า”

“ศาสตร์ของการวางแผน การจัดองค์กร และกิจกรรมการจัดการต่าง ๆ ที่มีผลต่อการผลิต
และ การใหบ้ รกิ าร”

“ศาสตร์ในการวางแผนและการนาเสนอ และ การใช้ทรัพยากรท่ีจาเป็นเพื่อสนับสนุนการ
ดาเนนิ งานของระบบ”

“การวางแผน การจัดซือ้ จัดหา การขนส่ง การสนบั สนุน การบารุงรักษา”

ผู้ช่วยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จันทร์กลับ

บทท่ี 1 โลจิสตกิ ส์ในการจดั การโซ่อุปทาน 3

_________________________________________________________________________________

แต่คานิยามที่นิยมใช้กันในปัจจุบันคือ คานิยามท่ีบัญญัติข้ึนโดย สภาการจัดการโลจิสติกส์แห่ง

สหรัฐอเมรกิ า (Council of Logistics Management) คือ

“Logistics Management is that part of the supply chain process that plans,

implements and controls the efficient, effective flow and storage of goods, service and

related information form the point-of-origin to the point-of-consumption in order to

meet customers’ requirements.”

และมีผูแ้ ปลเปน็ ภาษาไทยไวด้ ังต่อไปน้ี
“การบริหารจัดการโลจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการระบบโซ่อุปทาน ซึ่ งรวม
เรื่อง ของการวางแผน การดาเนินการ การควบคุม การไหลเวียน และการจัดเก็บสินค้า บริการ
และสารสนเทศ อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล จากจุดเริ่มต้นจนถึงจุดของการบริโภค เพ่ือ
ตอบสนองความ ต้องการของผบู้ ริโภค”

ความหมายในภาพรวมของคาวา่ โลจิสติกสจ์ ะหมายถึง การบรหิ ารจัดการกระบวนการเคลื่อนย้าย
ของวัตถดุ ิบ สนิ คา้ จากจุดผลิตไปยงั สถานที่ ซงึ่ มีความตอ้ งการสินคา้ หรอื บรกิ ารใหเ้ กดิ ประสทิ ธิภาพสูงสดุ
นอกจากน้ี การบริหารจัดการโลจิสติกส์มีความจาเป็นต่อหน่วยงานทั้งในส่วนของภาคราชการและ
ภาคเอกชน ภาคการผลิตและภาคบริการ กล่าวคอื มีความสาคัญต่อประสิทธภิ าพในการประกอบการของ
องคก์ รทุกประเภท เนื่องจากการบรหิ ารจดั การกิจกรรมด้านโลจิสติกสใ์ ห้มปี ระสิทธภิ าพ จะทาใหส้ ามารถ
ลดความสญู เสียในภาคการผลติ สามารถลดเวลาท่ีใช้ ในการตอบสนองความต้องการของลกู คา้

1.2. กจิ กรรมโลจสิ ติกส์

กิจกรรมหลักด้านโลจิสติกส์ มีท้ังหมด 13 กิจกรรมด้วยกัน โดยสามารถแบ่งได้เป็นสองกลุ่ม
คอื กล่มุ ท่ีเปน็ กจิ กรรมหลกั ขององค์กรและกลมุ่ ทเี่ ปน็ กิจกรรมสนับสนุนการทางานขององค์กร กจิ กรรมซงึ่
ถือเป็นกิจกรรมหลักขององค์กรประกอบด้วยกิจกรรมหลัก 8 กิจกรรม ส่วนที่เหลืออีก 5 กิจกรรม
ถอื เปน็ กิจกรรมทสี่ นบั สนนุ การดาเนนิ งานขององคก์ ร ดังรายละเอยี ดดงั ต่อไปนี้

1. การบริการลูกค้า ( Customer Service ) เป็นกิจกรรมท่ีองค์กรพยายามตอบสนองความ
ตอ้ งการของลูกค้า ซึ่งจะทาได้ดีเพียงใดต้องข้ึนอยู่กับประสิทธภิ าพของกิจกรรมโลจิสติกส์อื่น ๆ เข้ามา
ประกอบ โดยเฉพาะการส่งมอบสินคา้ ท่ตี รงเวลาและครบตามจานวน

ผู้ช่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทท่ี 1 โลจสิ ตกิ สใ์ นการจัดการโซ่อปุ ทาน 4

_________________________________________________________________________________

2. การดาเนินการตามคาส่ังซอ้ื ของลูกค้า ( Order Processing ) เป็นกิจกรรมที่จะต้องพยายาม

ดาเนินการใหร้ วดเร็วท่สี ดุ เพ่อื ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในปัจจบุ นั องค์กรส่วนใหญม่ กั นาระบบ

คอมพวิ เตอรแ์ ละการจดั การธรุ กิจเชงิ อิเล็คทรอนคิ ส์เข้ามาช่วย เพื่อความสะดวกและรวดเร็ว

3. การคาดการณ์ความต้องการของลูกค้า ( Demand Forecasting ) เป็นการคาดการณ์ความ

ตอ้ งการในตัวสนิ ค้าหรอื การบรกิ ารลูกค้าในอนาคต ซึ่งนับเป็นกิจกรรมที่มีความสาคัญในการทจ่ี ะสร้างผล

กาไรหรือทาให้บริษัทขาดทุนในการดาเนินการ การคาดการณ์ความต้องการของลูกคา้ ล่วงหนา้ จะชว่ ยให้

บริษัทสามารถกาหนดทิศทางในการดาเนินงานวา่ จะผลิตสินค้าจานวนเท่าไร หรือเตรียมบุคลากรและ

อุปกรณม์ ากน้อยเพยี งใด หากการคาดการณค์ วามตอ้ งการของลูกค้าผดิ พลาด กจ็ ะส่งผลกระทบต่อต้นทนุ

และผลประกอบการของบริษัท จากการท่ีไม่มีสินค้าให้ลูกค้าหรือในทางตรงกันข้ามอาจมีสินค้าใน

คลังสินค้ามากเกินไป

4. การบริหารสินค้าคงคลัง ( Inventory Management ) เป็นกิจกรรมที่สาคัญอย่างหนึ่ง

เนื่องจากปริมาณสินคา้ คงคลังที่มอี ยู่ยอ่ มส่งผลต่อองคก์ รไม่ทางใดก็ทางหน่ึง โดยเฉพาะอย่างยิง่ ในเรื่อง

ของ เงินทุน องค์กรท่ีมีระดบั ปริมาณสินคา้ คงคลงั ทส่ี งู ยอ่ มสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดี

แตใ่ นขณะเดียวกันปริมาณสนิ คา้ ท่มี าก กส็ ่งผลให้องค์กรเกิดคา่ เสียโอกาสด้านการนาเงนิ ทุนไปหมุนเวียน

เสยี คา่ ใช้จ่ายในการเก็บรักษาสินคา้ ดังน้นั องคก์ รจะต้องคานึงถงึ ระดับของสนิ ค้าคงคลังที่เหมาะสมทีจ่ ะ

สามารถตอบสนองความต้องการของลกู คา้ ได้ เพ่ือทจ่ี ะสามารถลดต้นทุนต่าง ๆ

5. กิจกรรมการขนส่ง ( Transportation) ครอบคลุมถึงทุกกิจกรรมที่เป็นการเคลื่อนย้ายตัว

สินค้าจากจุดกาเนิดไปยงั จุดที่มกี ารบริโภคให้มีประสิทธิภาพมากทส่ี ุด โดยจะต้องจัดสง่ สนิ ค้าถกู ต้องครบ

จานวนในสภาพท่ีสมบูรณ์ และตรงเวลาที่กาหนด ท้ังน้ีอาจกล่าวได้ว่าในมุมมองของคนทั่วไป การขนส่ง

เป็นกจิ กรรมโลจสิ ติกส์ทม่ี ีบทบาทชดั เจนทส่ี ุด

6. การบรหิ ารคลงั สนิ ค้า ( Warehousing and Storage ) เป็นกิจกรรมทเี่ กย่ี วข้องกับการบริหาร

จัดการคลงั สินค้า อาทิ การจัดเก็บสนิ คา้ การจดั การพ้ืนที่ในคลังสนิ คา้ อปุ กรณ์เครอื่ งใช้ตา่ ง ๆ ทจี่ าเป็นใน

การดาเนินกิจกรรมภายในคลังสินค้า ซ่ึงในปัจจุบันกิจกรรมการบริหารคลังสินนับเป็นกิจกรรมท่ีสร้าง

มูลคา่ เพิม่ ให้กับตัวสินค้าอีกทางหน่งึ ดว้ ย

7. Reverse Logistics คอื กระบวนการจดั การสนิ ค้าที่ถูกสง่ กลบั คืน ไม่ว่าจะเปน็ สินค้าที่เสียหาย

หมดอายุการใชง้ าน เป็นตน้

8. การจดั ซอ้ื ( Purchasing) เป็นกิจกรรมท่เี กยี่ วขอ้ งกับการจดั ซ้อื จัดหาวัตถุดบิ และบริการท้ัง

ในสว่ นของการเลือกผ้จู าหน่ายวัตถดุ ิบ กาหนดชว่ งเวลาและปริมาณในการส่ังซื้อ และสรา้ งความสัมพันธ์

กบั ผจู้ าหนา่ ยวตั ถุดิบ

9. การจัดเตรียมอะไหล่และชิ้นส่วนต่าง ๆ ( Part and Service Support ) นับเป็นความ

รับผิดชอบต่อสินค้าหลังการขาย ซ่ึงเป็นส่วนหน่ึง ของบริการหลังการขายที่บริษัทให้กับลูกค้า

โดยการจดั หาช้นิ สว่ น อะไหล่ และเคร่อื งมืออุปกรณต์ า่ งๆ เพ่อื เตรยี มพรอ้ มสาหรับการให้บรกิ ารท่ีรวดเร็ว

ผชู้ ่วยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 1 โลจิสติกส์ในการจัดการโซ่อปุ ทาน 5

_________________________________________________________________________________

และมปี ระสิทธิภาพแก่ลูกค้าในกรณที สี่ นิ ค้าเกดิ ความชารุด ความรับผิดชอบต่อสินค้าหลังการขายเป็นการ

สร้างความพงึ พอใจใหก้ ับลกู คา้ ซึง่ จะส่งผลระยะยาวต่อการตัดสนิ ใจซอื้ สินค้าในอนาคต เกิดความรู้สกึ ที่ดี

กับ ย่ีห้อสินค้า ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่ากิจกรรมน้ีมีส่วนช่วยให้บริษัทสามารถดารงความสัมพันธภาพ

ระยะยาวกับ ลกู ค้าไว้ได้

10. การเลือกท่ีตง้ั โรงงานและคลังสินค้า (Plant and Warehouse Site Selection) การเลือก

ที่ต้ังโรงงานของโรงงานและคลังสินค้าจะต้องให้ความสาคัญกับความใกล้ – ไกลของแหล่งวัตถุดิบและ

ลูกค้า เพ่ือความสะดวกในการเข้าถึงและเกี่ยวข้องกับระยะทางการขนส่ง รวมถึงความสามารถใน

การตอบสนองความต้องการของลกู ค้าดว้ ย

11. Material Handling เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเคล่ือนย้าย วัตถุดบิ และสินค้าคงคลัง

ในระหวา่ งการผลติ รวมถงึ การขนยา้ ยตวั สินค้าท่ผี ลติ เสรจ็ แลว้ ภายในโรงงานหรอื คลงั สนิ ค้า วตั ถุประสงค์

ของการจัดการด้าน คอื เพ่ือ

- ลดระยะทางการเคลื่อนย้ายให้ได้มากที่สุด

- แกไ้ ขกระบวนการทีเ่ ป็นคอขวดใหม้ กี ารไหลได้ดขี นึ้

- ลดการขนถ่ายให้มากทสี่ ุดเพ่อื การประหยัดแรงงานและคา่ ใชจ้ ่าย

เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวองค์กรต้องการพยายามลดจานวนการเคล่ือนยา้ ยวัตถุต่าง ๆ

ให้มากท่ีสุด เนื่องจากทุกคร้ังท่ีมีการเคล่ือนย้าย จะมีต้นทุนท่ีเกิดข้ึนจากการเคลื่อนย้ายวัตถุต่าง ๆ

ดังน้นั หากสามารถลดคา่ ใชจ้ ่ายในด้านน้กี ็จะสง่ ผลให้ตน้ ทนุ การผลติ ตอ่ ช้ินลดลงด้วย

12. บรรจุภัณฑ์ (Packaging) ในด้านการตลาดน้ัน บรรจุภัณฑ์ ซ่ึงเป็นสิ่งที่แสดงถึงลักษณะ

ภายนอกของสินค้า ซึ่งจะต้องสามารถดึงผู้บรโิ ภคใหส้ นใจในตัวสินค้า แต่ทางด้านโลจิสติกส์ บรรจภุ ัณฑ์

จะมีบทบาทสาคัญต่างออกไปจากด้านการตลาด โดยประการแรก บรรจุภัณฑ์จะเป็นส่ิงท่ีปกป้องตัว

ผลิตภัณฑ์ไม่ให้เกิดความเสียหายในขณะท่ีมีการเคล่ือนย้าย ประการที่สอง บรรจุภัณฑ์ท่ีดีจะช่วยให้

กระบวนการเคลอ่ื นย้ายและเกบ็ รักษาสินค้ามคี วามสะดวกมากขึ้น

13. การติดต่อสื่อสารทางด้านโลจิสติกส์ ( Logistics Communications) การส่ือสารที่มี

ประสิทธิภาพภายในองค์กร ถือได้ว่าเป็นปัจจัยท่ีสาคัญอย่างหน่ึงท่ีมีผลต่อความสาเร็จขององค์กร

การแลกเปล่ียนข้อมูล และการตัดสินใจต่าง ๆ สามารถทาได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากข้ึน

การส่อื สารท่ีประสิทธิภาพขององคก์ รควรจะมลี ักษณะดงั นี้

- มกี ารสื่อสารระหว่างองคก์ ร ซพั พลายเออร์ และลูกค้า

- มกี ารสอ่ื สารระหวา่ งหน่วยงานภายในองค์กร โดยเฉพาะฝา่ ยการบัญชี การตลาด ฝา่ ยผลติ

- มีการส่ือสารระหว่างกิจกรรมโลจสิ ติกสท์ ้ัง 13 กิจกรรม

- มกี ารสอ่ื สารกนั ในหน่วยงานย่อย เช่น ฝา่ ยขายกบั ฝา่ ยบรกิ ารลูกค้า ในฝา่ ยการตลาด

- มีการส่ือสารระหว่างสมาชิกในระบบโซ่อุปทานที่ไม่ได้มีการติดต่อกับองค์กร โดยตรง เช่น

ซัพพลายเออรร์ ายแรกสุดในโซอ่ ุปทาน

ผ้ชู ว่ ยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลับ

บทที่ 1 โลจิสติกสใ์ นการจัดการโซ่อุปทาน 6

_________________________________________________________________________________

กิจกรรมหลักทางโลจิสติกส์ทั้ง 13 กิจกรรม อาจนามาจัดเป็นกลุ่มได้ 5 กลุ่ม คือ กิจกรรม

ทางด้าน การบริหารจดั การการผลิต การตลาดและการบรกิ ารลูกคา้ การจัดหาวัตถุดิบและอุปกรณต์ ่าง ๆ

การกระจายสนิ คา้ และการจดั การสินคา้ คงคลงั การจดั สง่ ซ่งึ ครอบคลมุ องค์ความร้ทู างด้านโลจิสติกส์

นอกจากนี้ยังแบ่งประเภทของกิจกรรมโลจิสติกส์ในอีกรูปแบบหนึ่ง โดยอ้างอิงจากหนังสือ
Fundamental of Logistics Management โดย Grant et. al., 2006 สรุปเป็นกิจกรรมหลักด้าน
โลจิสติกส์ 9 กจิ กรรม ดงั นี้ คือ

1. การให้บรกิ ารแก่ลกู ค้าและกจิ กรรมสนับสนุน (Customer Service and Support)
2. การจดั ซ้อื จัดหา (Purchasing and Procurement)
3. การส่อื สารด้านโลจิสติกส์และกระบวนการสั่งซื้อ (Logistics Communication and Order
processing)
4. การขนสง่ (Transportation)
5. การเลือกสถานท่ีตั้งของโรงงานและคลังสินค้า (Site Selection, Warehousing and
Storage)
6. การวางแผนหรือการคาดการณ์ความต้องการของลูกค้า (Demand Forecasting and
Planning)
7. การบรหิ ารสนิ คา้ คงคลงั (Inventory Management)
8. การจัดการเครื่องมือเครื่องใช้ต่างๆ และการบรรจุหีบห่อ (Materials Handling and
Packaging)
9. โลจิสติกสย์ อ้ นกลบั (Reverse Logistics)

คาว่า “Supply Chain Management” ใช้เป็นครั้งแรกโดยบริษัทท่ีปรึกษาในช่วงต้นทศวรรษ
1980 นับแต่น้ันมาโซอ่ ุปทานก็เป็นท่ีสนใจในวงการวิชาการและอุตสาหกรรมความเข้าใจ การจัดการโซ่
อุปทานระยะต้นไม่มีอะไรแตกต่างไปจากการจัดการโลจิสติกส์ของบริษัท ความเข้าใจน้ีไม่ถูกต้องและ
ต่อมามีคาอธิบาย การจัดการโซ่อุปทาน คือ การบูรณาการกระบวนการธุรกิจหลักในอันที่จะให้การ
เคลื่อนย้ายผลติ ภณั ฑ์ (Products) สารสนเทศ (Information) และการเงิน (Fund) จากจุดเร่ิมตน้ จนถึง
ผบู้ รโิ ภคมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลและเปลยี่ นนยิ ามโลจิสตกิ ส์ว่าเป็นสว่ นหนง่ึ ของโซอ่ ปุ ทาน

ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จันทร์กลับ

บทท่ี 1 โลจิสตกิ สใ์ นการจดั การโซ่อุปทาน 7

_________________________________________________________________________________

1.3. ความแตกตา่ งของโลจิสตกิ สแ์ ละโซอ่ ุปทาน

การจัดการธุรกิจในยุคน้ี จึงไม่ใช่เพียงแค่มีการดาเนินงานให้เกิดการซื้อขายและบริการเท่าน้ัน
แต่ โจทยห์ ลักของธรุ กิจนอกจากจะเปน็ เรื่องของการปรับตวั ให้เข้ากบั สภาพแวดลอ้ มแล้ว ยงั ตอ้ งเขา้ ใจใน
เร่ือง ของการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานด้วย เพ่ือเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันให้อยู่รอด
ทา่ มกลาง การเปลย่ี นแปลงท่ีรวดเรว็ และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้ได้ดกี ว่าคู่แข่งขันด้วย
ซึ่ง ยุทธศาสตร์ท่ีสาคัญของธุรกิจต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าก็คือ “การสร้างคุณค่า”
และการ นาสง่ “คณุ คา่ ” แก่ลูกคา้ จงึ ไม่นา่ แปลกใจเลยและปฏิเสธไมไ่ ด้วา่ หลายธรุ กิจให้ความสาคัญกับ
การ จัดการโลจิสติกส์ภายในธุรกิจมากขึ้น ซึ่งโลจิสติกส์ไม่ใช่แค่ “การขนส่งสินค้า” “การจัดเก็บ”
“คลังสนิ ค้า” แต่เป็นการสรา้ งหรอื สง่ ผา่ นของคุณคา่ ไปยังลกู ค้า

สาหรับการจัดการโซ่อุปทานนั้น เป็นการจัดการระหว่างธุรกิจ ซ่ึงมีความเก่ียวเน่ืองกับการ
จัดการโลจิสตกิ สภ์ ายในบรษิ ทั โดยลกั ษณะของการจดั การโซอ่ ปุ ทานนนั้ เป็นการบรู ณาการหน่วยธุรกิจทง้ั
ในระดบั นโยบายและปฏบิ ัติการตั้งแต่ตน้ น้าถงึ ปลายนา้ เป็นกระบวนการตัง้ แต่การวางแผนจดั ซอื้ จัดหา
วัตถดุ ิบ การผลติ การกระจายสินคา้ และการบริการแบบครบวงจรให้พอดีและทันเวลาตามความต้องการ
ของ ลกู ค้า ซ่ึงมปี ัจจัยทธี่ รุ กิจจะตอ้ งคานึงถึง 4 ประการ คอื

1. ตอ้ งเปลีย่ นกระบวนทัศน์แบบคดิ แยกสว่ นมาเปน็ คิดแบบองค์รวม (Holistic View) หรอื บรู ณา
การ (Integrated) ไม่คดิ แบบแยกสว่ น เชน่ การผลิตถังนา้ พลาสติกสกั 1 ใบ จะตอ้ งมีหนว่ ยงานหลายสว่ น
เกี่ยวขอ้ งด้วย มิใช่ มองแตเ่ พยี งฝ่ายผลิตเทา่ นัน้

2. ต้องเข้าใจ “คุณค่า” ท่ีลูกค้าต้องการว่าคืออะไร? เช่น ถังน้า 1 ใบ หากลูกค้ามองว่าเพื่อใช้
ภายใน บ้าน หรือใชใ้ นท่ีทางาน ดังนน้ั การส่งมอบสินคา้ ใหม้ ีผลติ ภัณฑ์วางจาหนา่ ยกอ่ นสินคา้ อ่ืน(คู่แขง่ )
จึงนบั ว่า ไดส้ ่งมอบคุณคา่ แกล่ ูกคา้ แล้ว

3. ติดตามความเคลื่อนไหวความต้องการและพฤติกรรมของผ้บู ริโภคอยตู่ ลอดเวลา โดยจะต้อง
สามารถรับรู้ไดเ้ ร็วและกอ่ นคู่แขง่ ขัน หรือเม่ือลูกค้าเปลี่ยนความต้องการแล้ว สามารถส่งมอบคุณคา่ แห่ง
ความต้องการน้ันได้ เช่น ลูกค้าไม่อยากได้พลาสติก รู้สึกวา่ เป็นอันตราย เริ่มมองหาผลิตภัณฑ์ทดแทน
หาก ธรุ กิจสามารถรกู้ ่อนกส็ ามารถผลิตผลติ ภัณฑเ์ มลามนี หลากหลายแบบสีสนั ทีต่ อบสนองความตอ้ งการ
ของ ลกู ค้าได้ทันเวลาและกอ่ นคูแ่ ขง่ ขัน

4. จะต้องมกี ารวางแผนและตัดสนิ ใจทมี่ ีประสทิ ธิภาพ ซงึ่ ในกระบวนการจดั การโลจสิ ติกสแ์ ละโซ่
อุปทานไม่ได้มีเราเพียงคนเดียว แต่มีอยู่หลายคนที่อยู่ในระบบน้ีด้วย ดังน้ัน การทางานร่วมกัน
อย่าง สร้างสรรค์บนพ้ืนฐานของการเปิดเผยข้อมูลต่อกัน ซ่ึงจะช่วยลดความเสี่ยงในการดาเนินธุรกิจ
รวมทัง้ จะ เกดิ ความยัง่ ยืนอีกดว้ ย

สาหรับตัวอย่างกรณีศึกษาท่ีจะนามาอธิบายถึงความเกี่ยวพันกันระหว่างการจัดการโลจิสติกส์
และ การจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งมีเร่ืองเล่าเป็นอุปมาอุปไมยคือ น าย ก. เป็นโรงงานผลิตขนมปัง

ผชู้ ่วยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลับ

บทท่ี 1 โลจสิ ตกิ สใ์ นการจัดการโซ่อุปทาน 8

_________________________________________________________________________________

ออกจาหน่ายท่ัวประเทศ กาลังปิดกิจการลง เน่ืองจากคาส่ังซื้อเริ่มลดลง ภาวะเศรษฐกิจเริ่มตกต่า

ผู้บริโภคเลือกซ้ือขนมปังรับประทานน้อยลง จนท้ายท่ีสุดไม่คาสั่งซ้ือจากร้านค้าเข้ามาอีกเลย จึงส่งผล

กระทบต่อทั้งระบบธุรกิจน้ี

นาย ข. เป็นโรงงานผลิตนม ซึ่งเคยเป็นโซ่อุปทานหลักท่ีส่งวัตถุดิบให้วันละเป็นแสนให้กับ

โรงงานผลติ ขนมปัง ก็จะได้รับผลกระทบดว้ ย เนอ่ื งจากจะไมม่ คี าส่ังซอื้ จากโรงงานผลิตขนมปงั สว่ นฟาร์ม

นมของนาย ค. ก็เช่นกัน ก็จะไม่มีคาสั่งจากโรงงานผลิตนมจาก นาย ข. จึงต้องเลิกการเลี้ยงโคนม ทาให้

นาย ง. เจา้ ของโรงอาหารสัตว์ นาย จ. เจ้าของไร่ข้าวโพด และคนงานในไร่ข้าวโพด ก็ได้รับผลกระทบน้ี

เหมอื นกนั คอื ไมม่ คี าสัง่ ซอ้ื นาวัตถดุ บิ ไปผลิตกนั ต่อ ซ่งึ จากเรอื่ งน้ี ชใ้ี หเ้ ห็นถงึ ความสัมพันธร์ ะหว่างบคุ คลท่ี

ส่งมอบคณุ ค่าแกล่ ูกคา้ ในระบบโลจสิ ติกสแ์ ละโซอ่ ปุ ทาน

โดยสรุป เมื่อลูกค้าไม่ต้องการคุณค่าเดิมหรือผลิตภัณฑ์บริการเดิมแล้ว ผู้ผลิตจะต้องสร้าง

“คุณคา่ ” ใหม่ ดังน้นั จะต้องวิเคราะห์หาคุณค่าใหม่ หรือทีเ่ รียกว่า ห่วงโซ่แหง่ คุณค่า (Value Chain) ท่ีมี

ความซับซอ้ นในขั้นตอนหรอื กระบวนการต่าง ๆ ทบี่ รษิ ัทไม่สามารถดาเนินการเองได้ทั้งหมด เพราะไม่มี

ความสามารถ จึงจาเป็นต้องกระจายงานไปให้กับบริษัทอ่ืน ๆ จัดทาและส่งมอบคุณค่านั้นให้แก่ลูกค้า

นแี่ หละคอื การจดั การโซอ่ ปุ ทาน (Supply Chain Management)

นอกจากน้ี ตัวอย่างดังกล่าว ยังแสดงให้เห็นปรากฏการณ์ปฏิกิริยาแส้หวด (Bullwhip Effect)
ท่ีสง่ ผลกระทบทัง้ กระบวนการจัดการโลจิสติกสแ์ ละโซอ่ ปุ ทานตงั้ แตต่ น้ น้า (แหลง่ วัตถุดบิ ) ไปจนถึงปลาย
น้า (ลูกค้า) ระยะที่ย่ิงห่างจากลูกค้ามากเทา่ ใด กท็ าให้ธรุ กิจตน้ นา้ คาดคะเนความต้องการของลูกค้าท่อี ยู่
ปลายน้าได้ยากขึ้น ทาให้ต้องสั่งซื้อและกักเก็บสินค้ามากข้ึนเร่ือย ๆ ตามลาดับเพ่ือลดความเส่ียง มีผล
ทาให้ค่าใชจ้ ่ายของผู้ที่อยู่ต้นนา้ ไดร้ บั ผลกระทบมากท่สี ดุ อกี ดว้ ย

และ ธนิต โสรัตน์ (2550) กล่าวว่า โลจิสติกส์ เป็นกระบวนการเกี่ยวกับการเคล่ือนย้ายสินค้า
และบริการจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภค รวมถึงข้ันตอนการเตรียมวัตถุดิบ และการเก็บสินค้าคงคลังด้วย
ดงั น้นั ทั้ง Logistics และ Supply Chain จงึ เป็นกิจกรรมท่ีมีลกั ษณะเป็นบูรณาการ ยากท่ีจะแยกแยะ
โดย Robert B. Hand field ได้กล่าวว่า “The scope of the logistics strategy is now the entire
supply chain” โดยหากเทียบกับร่างกายเป็น Supply Chain แล้ว หัวใจและเส้นเลือดก็อาจ
เปรยี บเสมือนกับ Logistics โดยมสี มองเปน็ ศูนย์ควบคมุ ซ่งึ กเ็ ปรยี บเสมือนกับระบบ IT นั่นเอง ดังน้นั ใน
กระบวนการค้าปัจจุบัน โลจิสติกส์ และโซ่อุปทานจะต้องไปด้วยกันหรือควบคู่กันเสมอ แต่ก็ใช่ว่าจะ
กลมกลืนเป็นส่วนเดียวกันทีเดียว เพราะหากจะมองในอีกมิติแล้วจะพบว่าโดยเน้ือแท้แล้วต่างก็เป็น
กจิ กรรมคนละส่วน ต่างมหี น้าท่แี ละดาเนินกิจกรรมที่เป็นการเฉพาะตัว เพียงแต่วา่ นาบทบาทของทั้งสอง
กิจกรรมมาต่อเช่ือมกันเป็นบูรณาการ (Integration) คือเป็นแบบบูรณาการคล้ายกับการ Merge
รวม บริษทั 2 บรษิ ทั ไว้ดว้ ยกัน โดยแต่ละบริษัทก็ยังดาเนินธุรกิจของตนเอง ดงั นน้ั อาจมีผู้เข้าใจผดิ ว่าหาก

ผชู้ ่วยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 1 โลจิสตกิ ส์ในการจดั การโซ่อุปทาน 9

_________________________________________________________________________________

จะ พูดถึง Supply Chain ก็ใช่ว่าจะพูดถึง Logistics ในลักษณะท่ีแยกส่วนไม่ได้ ในบางตาราอาจไม่

ยอมรบั ให้มกี ารแยกจัดการ Logistics ออกมาจาก Supply Chain Management แต่ทศั นะสว่ นตวั ของ

ผู้เขยี น มีมมุ มองว่า ถงึ แม้วา่ โซอ่ ปุ ทานจะเป็นเรือ่ งของบูรณาการ (Integration) แต่การทจี่ ะเข้าใจได้ถ่อง

แท้ เพือ่ นาไปประยุกต์ใชง้ านได้จริงนั้น ก็จะต้องทาความเข้าใจกิจกรรมของ Logistics ในลักษณะที่แยก

ส่วน คือ ให้เห็นความแตกต่างของ Logistics กับ Supply Chain ให้ชัดเจนก่อน คือ อยากจะให้มอง

Supply Chain ทเ่ี ป็นกระบวนการในการจดั การเพ่อื สนับสนนุ กระบวนการผลติ และกระบวนการทางการ

ตลาด โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการลดต้นทุนรวมและให้เกิดมูลค่าเพิ่มในสินค้าและบริการ จึงเป็น

กิจกรรมที่ตอ้ งเกดิ ขึ้นในระหว่างองค์กร จาเป็นที่จะตอ้ งอาศัยเครือขา่ ยและการกระจายต้นทนุ ท่เี รียกว่า

Cost Sharing ดังนั้น Supply Chain จึงเป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยความรวมพลังและความร่วมมือ ท้ังใน

แต่ละกระบวนการภายในองค์กรและต่างองค์กร ท่ีเรียกว่า Synergy ซึ่งกิจกรรมของ Supply Chain

จงึ ตอ้ งอาศยั ผ้ใู ห้บริการภายนอก (Outsources) หรือ Logistics Provider ทั้งนี้ เพื่อให้เกิดการบรู ณาการ

แต่ละกระบวนการของ Supply Chain จะถูกเชื่อม โดยกิจกรรมของ Logistics ในการส่งต่อและการ

เปลี่ยนมือ ในการเป็นเจา้ ของสินค้า (ช่ัวขณะหน่ึง) โดยกิจกรรมต่างๆ น้ันจะมีการขบั เคลอ่ื นเป็นแบบพล

วัตร เพ่ือทาให้โซ่อุปทานเป็นห่วงโซ่ที่เป็นปฏิสัมพันธ์เชิงวงแหวน แบบบูรณาการได้อย่างแท้จริง

จะเห็นได้ว่า หน้าที่หลักของ Logistics จึงเป็นกระบวนการที่มีกิจกรรมท่ีเน้นการส่งต่อของสินค้าและ

บรกิ าร จึงเป็นกิจกรรม ทเ่ี น้นเก่ียวกบั การเคลื่อนย้าย (Moving) การให้ได้มาซึง่ วัตถุดบิ และการกระจาย

ซ่งึ สินค้าและบริการจนถึง ผ้รู ับหน่วยสดุ ท้าย โดยทั้งโลจิสตกิ สแ์ ละโซ่อุปทานก็ล้วนมีไว้เพ่ิมให้ลูกค้าเกิด

ความพอใจสูงสุดและเพ่ิม ศักยภาพของการแข่งขัน (Core Competency) ดังนั้นทางโลจิสติกส์และโซ่

อปุ ทาน จะมคี วามสัมพันธ์ กนั และโดยขอ้ เท็จจริงก็ยากทีจ่ ะแยกจากกนั

โซ่อปุ ทานประกอบดว้ ยขั้นต่างๆ (Stages) ท่เี กี่ยวขอ้ งกับการสนองตอบความต้องการของลกู ค้า
ในระหว่างขั้นจะประกอบด้วยวงจรโซ่อุปทาน (Supply Chain Cycle) ในแต่ละวงจรโซ่อุปทานจะ
เชื่อมต่อ (Interface) กันและครอบคลุมกระบวนการอื่นๆ ที่จะให้การเคล่ือนย้ายผลิตภัณฑ์เป็นไปตาม
การเรียกร้อง ของลูกค้า โซ่อุปทานมีสมาชิกทั้งทางตรงและทางอ้อมจานวนมาก สมาชิกโซ่อุปทานมี
ความสาคัญต่อ บริษัทแตกต่างกันไป การจัดการโซ่อุปทานของบริษัทจึงต้องแบ่งสมาชิกโซ่อุปทานตาม
ความสาคญั เพอื่ ที่บริษัทจะจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสทิ ธภิ าพและใหโ้ ซ่อุปทาน

ผชู้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จนั ทร์กลับ

บทที่ 1 โลจสิ ติกสใ์ นการจัดการโซ่อปุ ทาน 10

_________________________________________________________________________________

1.4. นยิ ามของคาวา่ โซอ่ ุปทาน

การจัดการโซ่อุปทานเป็นวิธีการในการบูรณาการ (Integrate) หน่วยงานต่างๆ ต้ังแต่ต้นน้าถึง
ปลายน้า (Up Stream to Down Stream) ผู้จัดส่งสินค้าหรือวัตถุดิบหรือซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต
คลังสนิ ค้า และรา้ นคา้ จนถึงมือผู้บรโิ ภครายสุดท้าย (End User) เขา้ ดว้ ยกนั อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ เพื่อให้
การผลิตและกระจายสินค้าดาเนินไปอย่างถูกต้องท้ังในแง่ปริมาณ (Right Quantities) สถานท่ี (Right
Place) และเวลา (Right Time) โดยมีเป้าหมายหมาย เพอื่ ลดต้นทุนของท้ังระบบให้ตา่ ที่สดุ ในการเพิ่ม
ขดี ความสามารถในการแขง่ ขนั และสามารถตอบสนองความพงึ พอใจของลกู คา้ ได้

ปัจจุบันมีนิยามของคาว่า Supply Chain Management มากหมาย โดยมากจะมีหลักการ
เดยี วกันจึงขอยกนิยามอื่นๆ ท่ีน่าสนใจดงั น้ี

1. คานิยามของ Stock และ Lambert

นิยามที่ใช้กันอย่างแพร่หลายของ Stock และ Lambert ท่ีกล่าวไว้ในปี 2544 ว่า
โซ่อุปทานคอื การบรู ณาการดชั นีการดาเนนิ ธรุ กิจจากลูกค้าคนสุดท้ายไปถึงผผู้ ลิตรายแรกที่เกี่ยวกับเร่อื ง
ของจดั หาวัตถดุ ิบ สินค้า บริการ และข้อมลู ทางการค้าทีช่ ่วยสรา้ งประโยชน์ส่วนเพ่ิมให้แก่ลกู ค้า และผู้มี
สว่ นได้ส่วนเสียในระบบการค้าน้ัน โดย Stock และ Lambert ได้กาหนดดัชนีช้ีวัดการดาเนินธุรกิจ
ซ่ึงประกอบไปด้วยกจิ กรรมทางการคา้ 8 กิจกรรม ได้แก่

 Customer Relationship Management
 Customer Service Management
 Demand Management
 Order Fulfillment
 Manufacturing Flow Management
 Supplier Relationship Management
 Product Development and Commercialization
 Return

ผชู้ ่วยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลับ

บทที่ 1 โลจสิ ติกสใ์ นการจัดการโซ่อปุ ทาน 11

_________________________________________________________________________________

จากคานยิ ามของ Stock และ Lambert แลว้ จะเห็นได้วา่ ความตอ้ งการสนิ คา้ บรกิ าร และ

ข้อมูลทางการค้านั้น เริ่มมาจากลูกค้าเป็นผู้ดึงให้ระบบโซ่อุปทานเกิดการผลิตสินค้าข้ึนมา ( Pull

Strategy) ด้วยเหตุนี้ จึงมีคาถามเกิดขึ้นว่า ในความเป็นจริงแล้วเราควรท่ีจะเรียกชื่อว่า “โซ่อุปทาน”

(Supply Chain) หรือควรทีจ่ ะเรยี กว่า “โซ่อปุ สงค์” (Demand Chain) กนั แน่ เนื่องจากความต้องการ

สนิ ค้านนั้ เกดิ ขน้ึ มาจากฝัง่ ของลกู คา้ ไมใ่ ช่เกิดจากความต้องการทจ่ี ะขายสนิ คา้ ของฝ่ายผูผ้ ลติ แตด่ ้วยการ

เกดิ แนวความคิดของโซ่อุปทานข้ึนมาจากการพจิ ารณาหนว่ ยงานหรือกจิ กรรมที่เกี่ยวข้องกบั การไหลของ

สินคา้ (Physical Flow) จึงส่งผลให้ทศิ ทางเร่ิมตน้ จากผผู้ ลติ ไปยงั ผ้บู ริโภค

2. คานิยามของ Council of Logistics Management (CLM)

คานยิ ามที่ถกู นามาใช้มากท่ีสุดก็คือของ Council of Logistics Management (CLM)
ที่ว่า โซ่อปุ ทานเป็นความสัมพันธ์ระหวา่ งการวางแผนและการบริหารกิจกรรมต่างๆ ทเ่ี กยี่ วข้องกับการ
จัดหา การแปรรูป และกิจกรรมโลจิสติกส์ทุกๆ กิจกรรม ซ่ึงจะรวมถึงการประสานงานกัน
(Coordination) และการปฏิบัติ/ร่วมมือกัน (Collaboration) ระหว่างผู้จาหน่ายวัตถุดิบ ตัวกลาง
ผใู้ ห้บริการขนสง่ และลูกคา้

3. คานิยามของ Mentzer (บิดาแหง่ Supply Chain)

Mentzer ได้แบ่ง Supply Chain ออกเป็น 3 ระดับ คือ Basic/Direct Supply
Chain , Extended Supply Chain และ Ultimate Supply Chain ดงั รายละเอียด

ระดบั ที่ 1 : Basic/Direct Supply Chain
ซ่ึงประกอบด้วยกลุ่มของบริษทั 3 บริษัท หรือมากกว่าท่มี ีความเกี่ยวข้องกันต้ังแต่ต้น
ทาง (ผูผ้ ลติ ) ไปจนถงึ ปลายทาง (ลกู คา้ ) ทง้ั ในส่วนของการส่งผา่ นของสนิ คา้ บรกิ าร การเงิน และขอ้ มลู
ทางการค้า

Supplier Focal Firm Customer

รปู ท่ี 1.1 ความสมั พนั ธ์ของโซ่อปุ ทานในระดับ Basic/Direct Supply Chain

ผู้ช่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทท่ี 1 โลจสิ ตกิ สใ์ นการจดั การโซ่อุปทาน 12

_________________________________________________________________________________

ระดับที่ 2 : Extended Supply Chain

จะเป็นการขยาย Basic Supply Chain ให้กว้างออกไปอีกหน่ึงระดับ โดยจะมีการ

เพิ่มคนกลางทั้งในสว่ นของผ้ผู ลิตและส่วนของลูกคา้ ข้ึนมา ซ่ึงเม่ือระบบโซอ่ ุปทานมีสมาชกิ เพ่ิมมากขึ้น

ดงั เชน่ ในระดบั ท่สี องน้ี การบริหารจดั การโซอ่ ปุ ทานกจ็ ะมีความยุง่ ยากและซบั ซอ้ นมากข้นึ เน่อื งจากการ

ไหลของขอ้ มูลทางการค้า (Information flow) จะต้องใช้เวลานานขึ้นในการส่งผา่ นจากลูกค้า (Tier 2)

ไปยงั ผู้ผลิต (Tier 2) และขอ้ มูลบางส่วนก็อาจเกิดการสญู หายหรือมกี ารบิดเบือนไปจากขอ้ มลู ทีไ่ ดร้ ับมา

จากลูกคา้ โดยตรง

รูปท่ี 1.2 ความสัมพนั ธ์ของโซ่อปุ ทานในระดับ Extended Supply Chain

ระดับที่ 3 : Ultimate Supply Chain
จะเป็น Supply Chain ระดับสูงสุดท่ี Mentzer ไดใ้ ห้คาจากดั ความไว้ คือเปน็ กลุ่ม
ของบรษิ ทั ทเ่ี กยี่ วข้องกันทง้ั ทอี่ ยตู่ ้นทางและปลายทาง โดยการส่งผ่านสนิ ค้า/บรกิ าร จะเร่ิมตน้ จากผผู้ ลิต
รายแรกสุด (Initial Supplier) ไปจนถึงผู้บริโภคคนสดุ ท้าย (Ultimate Customer)

รูปที่ 1.3 ความสมั พันธ์ของโซ่อุปทานในระดบั Ultimate Supply Chain

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จันทร์กลับ

บทท่ี 1 โลจสิ ติกส์ในการจัดการโซ่อปุ ทาน 13

_________________________________________________________________________________

จากคานิยามของ Mentzer พบ ว่าในทุกๆ Supply Chain ทั้ง 3 ระดับ น้ัน จะมี

Focal Firm เป็นตัวกลางใน Chain นั้นๆ เสมอ ความหมายของ Focal Firm ก็คือ บริษัทท่ีอยู่ใน

Supply Chain ที่มอี านาจตอ่ รองสงู ที่สดุ ใน Chain น้ันๆ และจะเหน็ ได้วา่ ยิง่ ระดับของการบริหารโซ่

อุปทานสูงขึ้นเท่าใด จานวนของบริษัทท่ีมีความเก่ยี วข้องจะมีมากขนึ้ เท่านัน้ ซ่ึงส่งผลให้การบรหิ ารโซ่

อปุ ทานมีความยุง่ ยากมากขนึ้ สาหรบั ในประเทศไทยสว่ นใหญ่แลว้ การจัดการโซอ่ ุปทานจะอยูใ่ นระดับ

“Basic” และ “Extended” Supply Chain เท่าน้ัน ส่วนการจัดการโซ่อุปทานในระดับ

“Ultimate” Supply Chain นั้น มีเพียงผู้ประกอบธุรกิจที่เป็นบริษัทข้ามชาติซึ่งรับเอาการบริหาร

จัดการของบรษิ ัทแมจ่ ากต่างประเทศเขา้ มาใช้

1.5. โครงสร้างโซอ่ ุปทาน : Supply Chain Structure

โซ่อุปทานประกอบด้วยโครงสร้างแนวนอน (Horizontal Structure) โครงสร้างแนวต้ัง
(Vertical Structure) ตาแหน่งบริษัทแกนนา (Focal Firm) และผู้ให้บริการโลจิสติกส์ (Logistics
Service Provider) ดังน้ี

โครงสรา้ งโซอ่ ปุ ทานแนวนอน: Horizontal Structure

โครงสร้างแนวนอนแสดงจานวนข้ัน (Tier) โซ่อุปทานตาแหนง่ บริษทั ท่ีเป็นแกนนา (Focal Firm)
การไห ลของผลิตภัณ ฑ์ การไหลสารสน เท ศ 2 ทิ ศท างและธุรกรรมการเงิน (Fund Firm)

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 1 โลจสิ ตกิ ส์ในการจดั การโซ่อปุ ทาน 14

_________________________________________________________________________________

จากรปู โครงสรา้ งโซ่อุปทานของบริษัทประกอบด้วยลูกค้า ลกู ค้าขั้นที่ 1 (Tier 1 Customers) คือผูค้ า้ ส่ง

ลูกค้าขั้นท่ี 2 (Tier 2 Customers) คือลูกค้าปลีกและลูกค้าขั้นท่ี 3 (Tier 3 Customers) คือผู้บริโภค

ซ่ึงแสดงว่าชอ่ งทางการจาหน่ายของบริษัทผ่านผคู้ ้าส่งและผู้ค้าปลีก ถา้ บริษัทใชช้ ่องทางตลาดแบบขาย

ตรง ลกู ค้าบริษทั ก็จะเป็นผู้บริโภค ในกรณีนี้บริษัทมีเพียงลกู ค้าข้ันที่ 1 เท่าน้ัน กรณีบริษทั ไม่ได้ขายผ่าน

คนกลางหรอื ผู้ค้าส่ง ลูกคา้ ข้ันท่ี 1 ของบริษัทจะเป็นผู้คา้ ปลกี และขั้นท่ี 2 เป็นผู้บริโภค

โครงสร้างโซ่อุปทานด้านซัพพลายเออร์หรือผู้ผลิตวัสดุ (Supplier) ตามภาพจะประกอบ

ด้วยซัพพลายเออร์ข้ันที่ 1 (Tier 1 Suppliers) ข้ันที่ 2 ข้ันท่ี 3 และต่อๆ ไปจนถึงผู้ผลิตวัสดุเริ่มต้น

(Point-of-Origin) ซัพพลายเออร์ขั้นท่ี 1 คือผู้ขายวัสดุให้บริษัท ซัพพลายเออร์ขั้นท่ี 2 ขายวัสดุให้กับ

ซัพพลายเออร์ข้ันที่ 1 ซัพพลายเออร์ขั้นท่ี 3 ขายวัสดุให้กับซัพพลายเออร์ขั้นท่ี 2 และต่อไปจนถึง

ซพั พลายเออรจ์ ุดเรมิ่ ตน้

โซ่อปุ ทานของบริษทั อาจยาวหรอื มีจานวนขั้นมากหรือโซ่อุปทานอาจจะสั้นหรือมีจานวนขั้นน้อย

ก็ได้ ความยาวหรือจานวนข้นั โซอ่ ุปทานขึ้นอยู่กบั ขนาดการบรู ณาการการผลติ (Backward Integration)

ช่องทางตลาดและอุตสาหกรรม บริษัทที่ผลิตเองโซ่อุปทานก็จะส้ัน ขณะท่ีบริษัทซ้ือวัสดุจากภายนอก

ซพั พลายเออร์ก็จะยาว ในดา้ นช่องทางตลาดหรอื จาหนา่ ยบริษทั ทีข่ ายผ่านผ้คู ้าสง่ หรอื ตวั แทนจดั จาหนา่ ย

โซ่อุปทานกจ็ ะยาว บริษัทขายตรงโซ่อปุ ทานก็จะสนั้ จานวนช้ันโซอ่ ุปทานของแตล่ ะวัสดุอาจแตกต่างกัน

วัสดุบางชนิดมีขั้น (Stage) โซ่อุปทานหลายขั้น บางชนิดมีน้อยข้ัน ตัวอย่าง เช่น การผลิตยางรถยนต์

โรงงานผลิตยางรถยนต์ซ้ือยางจากโรงงานยางแผ่น โรงงานยางแผ่นซื้อน้ายางจากชาวสวนยาง

โรงงานผลติ ยางแผ่นเป็นซัพพลายเออร์ขั้นท่ี 1 และชาวสวนยางเป็นซัพพลายเออรข์ ้ันที่ 2 นอกจากวัสดุ

แผ่นยางโรงงานยงั ซอื้ เส้นลวดซง่ึ นามาผลิตเป็นโครงยาง โรงงานเส้นลวดซ้ือเหล็กจากโรงงานผลิตเหล็ก

โรงงานเหล็กซ้ือแร่เหล็กและถ่านหินจากเหมือนแร่ โรงงานผลิตเส้นลวดเป็นซัพ พลายเออร์ข้ันท่ี 1

โรงงานผลิตเหล็กเปน็ ซพั พลายเออรข์ ้ันที่ 2 และเหมืองแรเ่ ปน็ ซพั พลายเออรข์ ั้นท่ี 3 จากตัวอย่างจะเห็นวา่

วัสดุ 2 ชนิดที่ใช้ผลิตยางรถยนต์มีโซ่อุปทานไม่เท่ากัน น้ันคือ จานวนข้ันโซ่อุปทานของลวดยาวกว่า

ยางแผ่น

อนึ่ง โซอ่ ุปทานของเสน้ ลวดอาจจะทอดยาวไปถงึ ผผู้ ลิตเครือ่ งจกั รและอุปกรณ์เพือ่ ใชใ้ นเหมืองแร่

เช่นเดียวกับกรณียางแผ่นท่ีอาจะทอดยาวไปถึงซพั พลายเออร์ผู้ผลิตปุย๋ พันธ์ยาง อุปกรณ์การทาสวนยาง

และอืน่ ๆ

ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์บุณฑรี จนั ทร์กลับ

บทท่ี 1 โลจิสตกิ ส์ในการจดั การโซ่อปุ ทาน 15

_________________________________________________________________________________

โครงสร้างโซ่อุปทานของบริษัทนอกจากลูกค้าและซัพพลายเออรแ์ ล้วยังมผี ู้ใหบ้ ริการโลจสิ ติกส์

(Logistics Service Providers) ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ เช่น ผู้รับขนส่งคลังสินค้า ผู้รับจัดทาศุลกากร

(Customs Broker) ทุกขั้นโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับผู้ให้บริการโลจิสติกส์ บริษัทไม่มียานพาหนะและ

คลังสินค้าของตนเองกจ็ ะใช้บริการของบุคคลภายนอกหรือบริษัทอาจทาเองส่วนหนึ่ง (In-House) และ

จ้างส่วนหน่ึง(Outsource) ก็ได้ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์จึงมีความสาคัญกบั โลจิสตกิ ส์และโซ่อุปทานของ

บรษิ ัท

โครงสร้างโซอ่ ุปทานในแนวตงั้ : Vertical Structure

โครงสร้างโซ่อุปทานแนวตั้ง คือจานวนสมาชิกโซ่อุปทานในแต่ละข้ัน (Tier) จานวนสมาชิกโซ่
อปุ ทานแต่ละขั้นมีมากหรอื นอ้ ยข้ึนอยูก่ ับอุตสาหกรรมและชอ่ งทางจาหน่าย อุตสาหกรรมการผลิตสนิ ค้า
สาเร็จรูปใช้วสั ดุมากหรือน้อยแตกต่างกัน อุตสาหกรรมเครื่องบินโดยสารไอพ่น เช่น เคร่ืองบินโบอิ้ง ใช้
วสั ดุเป็นแสนรายการ วสั ดุจานวนมากมายนีบ้ ริษัทผลิตเองเปน็ ส่วนนอ้ ยโดยบริษทั จะผลิตเฉพาะช้นิ ส่วนที่
เปน็ ความลับหรือใชเ้ ทคโนโลยสี ูง ดงั น้ัน บริษทั โบอิง้ ซ้ือวัสดุจากซพั พลายเออร์ขั้นที่ 1 (Tier 1) กว่า 500
ราย ซัพพลายเออร์ขั้นที่ 1 ก็ต้องซื้อวัสดุจาก ซพั พลายเออร์ข้ันท่ี 2 และทอดต่อออกไปจนถึงผู้ผลิตวัสดุ
เร่ิมต้น กรณีของโบองิ้ แตล่ ะชนั้ ของซัพพลายเออร์มีจานวนสมาชิกมากหรือมีความกว้างของช้ันมากเม่ือ
เปรยี บเทียบกบั โรงงานผลิตยางรถยนต์

โซอ่ ปุ ทานของแต่ละบริษัทจะมีขั้นและจานวนสมาชิกแตล่ ะข้ันแตกต่างกนั ตามอตุ สาหกรรมและ
บูรณาการการผลิต บริษัททผ่ี ลติ วัสดุเองจานวนมาก (Backward Integration) จานวนซพั พลายเออร์ของ
บริษัทก็จะมีน้อยกว่าบริษัทในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันที่ผลิตวัสดุเองจานวนน้อย อนึ่ง
ซัพพลายเออร์แต่ละช้ันมีจานวนแตกต่างกันจานวนซัพพลายเออร์ในช้ันถั ดไปจะมีมากกว่า
ซพั พลายเออร์ในขั้นท่ี 1 และขั้นท่ี 3 มากกว่าข้ันท่ี 2

โครงสรา้ งโซ่อปุ ทานดา้ นการกระจายสินค้า (Physical Distribution) ของโบอิ้งจะสั้น ช่องทาง
จาหน่ายเปน็ การขายตรงใหผ้ ู้ใช้ ลกู ค้าชน้ั ท่ี 1 กค็ ือผู้ใช้หรอื สายการบนิ และก็มเี พยี งขั้นเดียว ลกู ค้าบริษัท
ซ่งึ เป็นสายการบนิ ก็มจี านวนนับร้อยเท่าน้นั โซอ่ ปุ ทานแนวตั้งดา้ นลูกค้า จึงแคบเมือ่ เปรยี บเทยี บกบั บรษิ ัท
ผลิตยางรถยนต์ ชอ่ งทางการจาหน่ายยางรถยนต์ ยาวกว่าเครื่องบนิ ลูกค้าของบรษิ ัทผลิตยางรถยนต์จะ
ประกอบดว้ ยผู้ค้าส่ง ผู้คา้ ปลีกและผ้ใู ชย้ างรถยนต์ จานวนลูกค้าส่งมจี านวนน้อยกว่าผู้คา้ ปลีกและจานวน
ผคู้ า้ ปลกี มนี อ้ ยกวา่ ลูกค้าสุดทา้ ยคือผู้บรโิ ภค ดังนัน้ จานวนลูกคา้ แต่ละขนั้ จะแตกตา่ งกนั โดยขั้นสุดท้ายจะ
มจี านวนมากทสี่ ดุ

ผชู้ ่วยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 1 โลจสิ ติกสใ์ นการจดั การโซ่อปุ ทาน 16

_________________________________________________________________________________

ตาแหน่งบรษิ ทั แกนนา : Focal Firm

ตาแหน่งบริษัทแกนนาของโซ่อุปทานจะอยู่ที่ไหนของโครงสร้างโซ่อุปทานในแนวนอนก็ได้
โดยทว่ั ไปกจ็ ะเป็นบรษิ ัทผลติ สินค้าสาเรจ็ รปู แต่กไ็ มจ่ าเปน็ เสมอไป บริษทั แกนนาอาจจะอย่ใู กลผ้ ผู้ ลติ วัสดุ
รายแรกหรืออยู่ใกล้ผู้บริโภครายสุดท้ายก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมและอานาจต่อรองในช่องทาง
ตลาด เช่น ผูผ้ ลิตสินค้าอุปโภคบริโภค (Consumer Goods) เคยมอี านาจต่อรองมากและมีบทบาทเป็น
บริษทั แกนนาในโซอ่ ุปทานปจั จบุ นั อานาจตอ่ รองเปลี่ยนไปเปน็ ของร้านค้าปลีกท่ีมี

เครอื ขา่ ยขนาดใหญ่ เช่น Wal-Mart ในสหรัฐอเมรกิ า โดยมีบทบาทเป็นแกนนาโซอ่ ุปทานสินค้า
อุปโภคบริโภค ซัพพลายเออร์ชั้นที่ 1 ให้ความร่วมมือกับ Wal-Mart ในการจัดการสินค้าคงคลังทาให้
ต้นทุนสินค้าคงคลังต่า Wal-Mart สามารถขายสินค้าในราคาต่ากว่าคู่แข่ง “Wal-Mart” ร่วมมือกับ
ซัพพลายเออร์โดยเชื่อมโยงระบบสารสนเทศระหว่างกันทาให้ สามารถแบ่งปันข้อมูล ณ จุดขาย
ซัพพลายเออร์จึงรู้สถานะสนิ ค้าคงคลังและส่งสินค้าไปเติมสต๊อกให้ โซ่อุปทานทมี่ ีการประสานงานเช่นน้ี
สามารถลดระดบั สนิ ค้าคงคลังและตอบสนองความต้องการของผู้บรโิ ภคไดร้ วดเรว็

สมาชกิ โซ่อปุ ทาน: Supply Chain Menber

โซ่อุปทานประกอบด้วยซัพพลายเออร์ ลูกค้า และบริษัทรวมถึงผู้ที่ให้บริการ เช่น ผู้รับขนส่ง
คลังสินค้า โครงสร้างโซ่อุปทานจึงมีเครือข่ายกว้างขวางและแตกต่างไปตามอุตสาหกรรมและช่องทาง
ตลาดของบริษัท จานวนสมาชิกโซอ่ ปุ ทานแตล่ ะบรษิ ัทจะแตกต่างกันไปตามอตุ สหกรรมและขนาดบูรณา
การธรุ กจิ ตน้ นา้ และปลายนา้ (Backward and Forward Integration) แตล่ ะข้นั (Stage) ของโซอ่ ปุ ทาน
จะมวี งจรโซ่อปุ ทานและกระบวนการธุรกจิ ซ่งึ แสดงถึงความสมั พนั ธข์ องโซอ่ ุปทานในแต่ละขัน้

โซอ่ ุปทานเกี่ยวข้องกับองค์กรภายนอกบริษทั ได้แก่ ซัพพลายเออร์และลูกค้าช้ัน (Tiers) ต่างๆ
รวมทั้งผู้ให้บริการการขนส่งและคลังสินคา้ ดังน้ัน สมาชิกโซ่อุปทานจึงมีมากและมีกระบวนการธุรกิจท่ี
จะต้องเชื่อมตอ่ หลายขน้ั บริษัททมี่ ีบทบาทเปน็ แกนนา (Focal Firm) ในโซ่อุปทานมเี ป้าหมายการจัดการ
โซ่อุปทานให้มีคุณค่าเพิ่มกับลูกค้าและโซ่อุปทานมีกาไรสูงสุดในขณะที่มีระดับบริการลูกค้าท่ีลูกค้าพึง
พอใจ บรษิ ทั แกนนาจะจัดการโซ่อปุ ทานใหบ้ รรลปุ ระสทิ ธิภาพสงู สดุ และตอบสนองการเรยี กรอ้ งของลกู คา้
ได้น้ัน บริษัทจะต้องประสานงาน (Coordination) และเช่ือมต่อกระบวนการธุรกิจในแต่ละข้ันของโซ่
อุปทานโดยที่โซ่อุปทานขององค์กรซับซ้อนและมีสมาชิกทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นจานวนมาก
การจัดการทาได้โดยการจาแนกสมาชิกโซ่อุปทานของบริษทั ออกเป็นโซ่อปุ ทานหลัก (Primary Supply
Chain Member) และ สมาชกิ โซ่อุปทานรอง (Supporting Supply Chain Member) ซ่ึงคลา้ ยกับการ
แบ่งกิจกรรม Value Chain ของ Porter

ผู้ชว่ ยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จนั ทร์กลับ

บทที่ 1 โลจิสตกิ สใ์ นการจดั การโซ่อุปทาน 17

_________________________________________________________________________________

สมาชิกโซ่อุปทานหลัก: Primary Supply Chain Member การจาแนกสมาชิกโซ่อปุ ทานเป็น

สมาชิกหลักและสมาชิกรองมีความยุ่งยากในทางปฏิบัติ โดยทางทฤษฎีแล้งวจะจาแนกตามลาดับ

ความสาคัญ สมาชกิ ทมี่ ีความสาคญั กบั บรษิ ทั ทัง้ ท่เี ป็นซพั พลายเออรแ์ ละลกู คา้ จะเปน็ สมาชิกหลกั

โดยทั่วไปสมาชิกโซ่อุปทานชั้นที่ 1 บางรายอาจจัดเป็นสมาชิกรองก็ได้ถ้ามีความสาคัญน้อย

สมาชกิ ชนั้ ท่ี 2 และ 3 บางรายท่มี ีความสาคญั กับบริษัทอาจจัดเป็นสมาชกิ หลกั ก็ได้

สมาชกิ โซอ่ ปุ ทานหลกั มีความสาคัญกบั บรษิ ทั ในการเพ่มิ คณุ ค่าให้กับลกู ค้าและความพึงพอใจของ

ลกู ค้า บริษัทจะใช้ทรัพยากรในการจัดการกระบวนการโซ่อุปทานกับสมาชิกหลัก โดยมกี ารประสานงาน

กันเพื่อให้การเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์จากจุดเริ่มต้นถึงปลายทางมีประสิทธิภาพ และให้แต่ละข้ันของ

โซ่อุปทานเพ่ิมคุณค่ากับลูกค้า การจัดการการเคล่ือนย้ายผลิตภัณฑ์ท่ีมีประสิทธิภาพจะต้องมีความ

ไวว้ างใจกันและแบ่งปันขอ้ มูลระหวา่ งกัน

สมาชิกโซ่อุปทานรอง : Supporting Supply Chain Member บริษัทมีทรัพยากรจากัดจึงไม่
สามารถท่จี ะเข้าไปจดั การโซ่อุปทานของบริษทั ได้ทงั้ หมด บรษิ ทั จะเขา้ ไปจัดการกับสมาชิกโซ่อุปทานท่ีมี
ความสาคัญต่อการเพ่ิมคุณค่าสินค้าและความพึ่งพอใจของลูกค้า สมาชิกโซ่อุปทานของบริษัทท่ีมี
ความสาคัญรองลงไปจะเป็นหน้าท่ีของสมาชิกโซอ่ ุปทานหลักท่ีเกี่ยวข้อง เช่น สมาชิกโซ่อุปทานขั้นที่ 1
จะจัดการกับสมาชิกขั้นท่ี 2 กรณีบริษัทแกนนาก็เพียงติดตามดูและอทิ ธิพลผ่านทางสมาชิกหลกั เพือ่ ให้มี
การปรบั ปรงุ กระบวนการโซอ่ ุปทานตลอดเสน้ ทาง

การจาแนกสมาชิกโซอ่ ุปทานของบรษิ ัทเปน็ สมาชกิ หลักและสมาชิกรองก็เพือ่ บริษทั จะไดม้ องเห็น
ว่าสมาชิกโซ่อุปทานใดมีความสาคัญต่อปฏิบัติการการผลิตและการตลาดของบริษัท สมาชิกท่ีมี
ความสาคัญบริษัทจะใช้ทรพั ยากรและความพยายามในการการจัดการ อย่างไรก็ตาม การพิจารณาว่า
สมาชิกใดเป็นสมาชิกหลักของสมาชิกรองข้ึนอยู่กับดุลยพินิจของแต่ละบริษัท ดังน้ันสมาชิกหลักและ
สมาชกิ รองของบรษิ ัทอาจแตกต่างจากบบริษัทคูแ่ ขง่ ในอุตสาหกรรมเดยี วกันก็ได้

ผู้ชว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จนั ทร์กลับ

บทท่ี 1 โลจิสตกิ สใ์ นการจดั การโซ่อุปทาน 18

_________________________________________________________________________________

คาถามทบทวนความรูบ้ ทที่ 1

ข้อ 1. การจัดการโลจิสตกิ สแ์ ละการจดั การโซ่อปุ ทานมีความสัมพันธ์กนั อยา่ งไร

ขอ้ 2. ระบวุ า่ กจิ กรรมโลจสิ ตกิ สอ์ ยา่ งนอ้ ย 3 กจิ กรรมทีม่ ีความเกย่ี วข้องกบั ภาพตอ่ ไปนี้ และอธบิ าย
เหตผุ ลของแตล่ ะกจิ กรรม

ทม่ี า: www.bisnow.com

ผชู้ ่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลกู คา้ และการบรกิ ารลกู ค้า 19

_________________________________________________________________________________

บทที่ 2 การจดั การความตอ้ งการของลูกคา้ และการบรกิ ารลกู คา้

(Demand Management and Customer Service)

วตั ถปุ ระสงค์
1. เพอ่ื ใหเ้ ข้าใจนยิ ามและแนวคดิ ของการบรกิ ารลกู ค้าได้

2. เพื่อสามารถเชื่อมโยงการจัดการความตอ้ งการของลกู ค้ากับการบรกิ ารลกู ค้าได้

3. เพอื่ ให้เข้าความสมั พันธข์ องการบรกิ ารลูกค้าตอ่ การจัดการโลจิสตกิ สแ์ ละโซ่อุปทาน

2.1. นิยามของการบรกิ ารลกู ค้า

นิยามของการบริการลูกค้าอาจแตกต่างกันไปในหลายๆ องค์กร ผู้จัดส่งสินค้า / วัตถุดิบและ
ลกู ค้าต่างมีมุมมองต่อแนวคดิ ของการบริการลูกค้าแตกตา่ งกนั ออกไป แต่โดยทว่ั ไปแล้วการบริการลูกค้า
คือการวัดผลการดาเนินการของระบบโลจิสติกส์ในอันท่ีจะสร้างอรรถประโยชน์ด้านเวลาและสถานท่ี
สาหรบั สนิ ค้าและบริการและไดห้ มายความรวมถึงกจิ กรรมหลายๆ กิจกรรม เชน่ การตรวจสอบยอดสินคา้
คงคลงั การจดั ส่งสินค้าตามคาส่ังซอ้ื และการใหบ้ รกิ ารหลังการขาย

อย่างไรก็ดีมักจะมีความสับสนระหว่างการให้บริการลูกค้า (Customer Service) กับการสร้าง
ความพึงพอใจให้กับลูกค้า (Customer satisfaction) อยู่เสมอๆ ซ่ึงความแตกต่างสาคัญระหว่างคาสอง
คาน้ีอยู่ท่ีการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าน้ันสะท้อนให้เห็นถึงการประเมินระดับการให้บริการของ
กิจการแก่ลูกค้าในส่วนผสมทางการตลาดโดยรวม ซ่ึงได้แก่สินค้าราคาการส่งเสริมการจาหน่ายและ
สถานทด่ี ังน้ันการสรา้ งความพึงพอใจใหก้ ับลูกคา้ จงึ เปน็ แนวคิดท่กี ว้างกวา่ ระดับการใหบ้ ริการลูกค้า

องคก์ รหลายแห่งไดใ้ ห้นิยามคาว่าการใหบ้ ริการลูกคา้ ไวซ้ งึ่ มีด้วยกันหลายอย่าง เช่น

1. กิจกรรมหรอื การปฏิบัติงานท่ีจะต้องมกี ารจดั การ เชน่ การดาเนินการตามคาส่งั ซื้อสินคา้ หรือ
การรับฟังคาร้องทุกข์ของลกู คา้

2. ผลการปฏิบัตงิ านภายใต้ระเบยี บวิธีที่กาหนด เชน่ ความสามารถในการจัดส่งสินค้า 98% ของ
คาส่งั ซอ้ื ท่ไี ดร้ ับภายใน 24 ชัว่ โมง

ผชู้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จันทร์กลับ

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลูกคา้ และการบริการลกู ค้า 20

_________________________________________________________________________________

3. การมงุ่ ไปยังปรัชญาของกิจการมากกว่ากจิ กรรมใดกิจกรรมหนึ่งหรอื การวดั ผลการดาเนินการ
ซึ่งถ้าหากองค์กรมองว่าการบริการลูกค้าเป็นปรัชญาขององค์กรแล้ว ก็มักจะจัดให้มีหน่วยงานการ
ใหบ้ ริการลูกค้าอยา่ งเปน็ ทางการและมีการวดั ผลหลายๆ อยา่ งตามมา

2.2. มุมมองตอ่ การบรกิ ารลกู ค้าในปัจจบุ ัน

คาจากัดความของการบริการลูกค้าอาจกล่าวได้ว่าคือ กระบวนการระหว่างผู้ซื้อผู้ขายและ
บคุ คลที่สาม กระบวนการนั้นได้ให้ผลดว้ ยการเพ่ิมคณุ ค่าให้กัน การแลกเปล่ียนสินค้าหรอื บรกิ ารมูลค่าที่
เพิ่มขึ้น ในการแลกเปล่ียนนี้อาจจะอย่ใู นระยะสน้ั เช่น การทาธุรกรรมเพียงครง้ั เดียวหรอื อยู่ในระยะยาว
เช่น ความสัมพันธ์ด้วยสัญญามูลค่าเพ่ิมนี้จะเกิดขึ้นกับธุรกรรมต่างๆ หรือสัญญาและจะเกิดข้ึนเม่ือ
ธรุ กรรมเหลา่ นน้ั ได้เสรจ็ สนิ้ ลง ซึง่ วัดไดเ้ มอื่ เปรียบเทยี บกบั ชว่ งเวลาก่อนการเร่ิมตน้ ดังนน้ั การบรกิ ารลูกค้า
ก็คือกระบวนการสร้างมลู คา่ เพ่ิมท่ีสรา้ งประโยชนใ์ หก้ ับโซ่อปุ ทานดว้ ยวิธีท่คี มุ้ คา่ ต้นทนุ มากท่สี ุด

ความสาเร็จในมุมมองด้านการตลาดก็คือการท่ีธรุ กิจสามารถชนะใจลูกคา้ และรักษาลูกค้าเอาไว้
ได้ ซึง่ บอ่ ยคร้ังจะมุ่งไปยงั การชนะใจลูกคา้ รายใหม่แต่น่ันก็เปน็ เพยี งการมองในระยะสั้น เมือ่ พิจารณาจาก
การดาเนนิ ธุรกิจตาราทางด้านกลยทุ ธ์ธรุ กจิ หลายๆ เลม่ มกั จะกล่าวว่า“ วัตถุประสงค์ของธรุ กิจก็คอื การทา
กาไร” แต่ในปัจจุบันทัศนคติเหล่านี้ได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว โดยท่ีวัตถุประสงค์หลักของธุรกิจก็ยัง คง
ตอ้ งการสรา้ งผลกาไรอยู่ เช่น เดิมแต่ก่อนที่จะทากาไรได้กิจการต้องต้ังนโยบายทางดา้ นการบริการและ
กาหนดการสร้างความพึงพอใจให้กับความต้องการของลกู คา้ และส่งมอบความพึงใจเหลา่ น้นั ดว้ ยวิธที ี่ใช้
ตน้ ทนุ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพมากท่ีสดุ ซง่ึ นั่นก็คือ“ การบริการลกู ค้า "

กิจการหลายๆ แห่งเช่น L.L. Bean, Marriott, Proctor & Gamble, Motorola และ Saturn
Corp. สามารถสร้างความได้เปรียบในตลาดได้เป็นอย่างมากด้วยการให้บริการตรงความต้องการหรือสูง
กว่าท่ีลูกค้าคาดหมายไว้ ต่อไปน้ีเป็นเพียงส่วนหนึ่งของตัวอย่างในการให้บริการลูกค้าของกิจการต่างๆ
เหล่าน้ี

- Mariott hotel มีการประเมินลูกค้าร่วมกับพนักงานการประเมินอย่างเป็นทางการนี้ช่วยให้
Mariott ได้พนกั งานท่ีตรงกับความต้องการทีม่ งุ่ เน้นไปยังการบริการลูกค้า

-Home depot มีการติดตามโครงการสร้างบ้านร่วมกับลูกค้า ซึ่งช่วยให้มีการปรับปรุงการ
ใหบ้ รกิ ารไดด้ ีย่ิงขน้ึ

-Quad / Graphics มีการสนับสนุนการสัมมนา 2 คร้ังต่อปี ซ่ึงลูกค้าจะมีโอกาสได้พบกับ
ผ้บู รหิ ารระดบั สูง (CEO Chief Executive Officer) และพนกั งาน ซึ่งจะช่วยใหค้ าแนะนาจุดมงุ่ หมายกค็ ือ

ผู้ช่วยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทท่ี 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบริการลกู ค้า 21

_________________________________________________________________________________

การแลกเปล่ยี นขอ้ มลู ข่าวสารทาให้กิจการและพนักงานไดร้ ับการฝึกฝนและมีความเข้าใจในบทบาทของ
การให้บริการในกิจกรรมด้านการออกแบบและการผลติ

2.3. TQM กับการบรกิ ารลกู คา้

การที่กจิ การจะชนะใจลูกค้าได้น้ันย่อมมีคา่ ใช้จา่ ยทีส่ ูง การรักษาลูกค้าเอาไวต้ ลอดไปก็เป็นเรอื่ ง
สาคัญ การหาความตอ้ งการของลูกคา้ ในลักษณะของระดับการให้บริการและการส่งมอบความต้องการ
เหล่านั้นด้วยวิธีท่ีใช้ตน้ ทุนอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ และประสิทธิผลนนั้ เปน็ สงิ่ สาคัญย่งิ ในการดาเนินงานของ
หน่วยงานโลจิสติกส์ ซึง่ จุดมงุ่ หมายเหล่านั้นจะต้อง“ ทาอย่างถูกต้องในครั้งแรก” เพอ่ื ป้องกันไม่ใหเ้ กิด
ความไมพ่ อใจจากผลของการศึกษาเมอื่ ไม่นานมานี้ พบว่าจากทกุ คาร้องเรียนของลูกค้าที่มถี งึ กิจการจะมี
ประมาณ 19 รายท่ียกเลิกการทาธรุ กิจรว่ มกันและบอกไปยังผู้เกย่ี วข้องเกี่ยวกับประสบการณ์ของตนที่มี
ต่อกจิ การนนั้ ด้านลบ

อย่างไรกต็ ามผ้ทู ีร่ อ้ งเรยี นสามารถเสนอขอ้ ร้องเรยี นในฐานะผทู้ ่มี ศี ักยภาพในการเรยี นรู้ พวกเขา
จะเตือนให้องค์กรทราบถึงปัญหาท่ีเกิดข้นึ หากปัญหาเหล่านั้นได้รับความสนใจก็จะช่วยลดคาร้องเรียน
และชว่ ยรกั ษาลูกคา้ ที่ไมไ่ ดร้ ้องเรยี น ซงึ่ อาจเดนิ จากไปง่ายๆ นอกจากนถี้ า้ มีการจดั การปญั หาทีเ่ กิดขน้ึ ได้
อยา่ งดกี ็จะเปน็ การสร้างความภักดีและการทาธุรกิจรว่ มกนั ในอนาคตอีกครัง้ ได้ถงึ 9 เทา่ ตัว

ดังน้ัน คุณภาพในการให้บริการลูกค้าจึงเร่ิมจากการจัดการกับปัญหาอย่างเหมาะสม ซึ่งเป็น
จุดสาคญั ในการสร้างความสาเรจ็ ในการใหบ้ ริการลูกค้าและจะเป็นส่วนหนงึ่ ของการสร้างความพึงพอใจ
ใหก้ บั ลกู คา้

2.4. องคป์ ระกอบของการใหบ้ รกิ าร

องคป์ ระกอบของการให้บริการสามารถจาแนกไดเ้ ปน็ 3 กลุ่มคอื ก่อนการทาธุรกรรมในระหว่าง
การทาธุรกรรมและภายหลงั การทาธรุ กรรม ซง่ึ ได้เช่ือมต่อคานิยามของการตลาดท่ีเกี่ยวข้องกับกิจกรรม
ทางการตลาดก่อนการขายระหวา่ งการขายและภายหลังการขาย

องค์ประกอบของการให้บรกิ ารก่อนการทาธุรกรรม องคป์ ระกอบการใหบ้ รกิ ารลูกค้าตอ่ การทา
ธุรกรรมร่วมกันนั้นเกี่ยวข้องกับนโยบายของกิจการในส่วนที่เก่ียวข้องกับการบริการลูกค้าและส่งผล
กระทบอย่างมากต่อการรับรู้และความพงึ พอใจของลูกค้า โดยจะต้องมีการกาหนดและเตรียมการเอาไว้
กอ่ นที่องค์กรจะรบั และนาไปใชก้ ับกจิ กรรมการใหบ้ ริการลูกคา้ องค์ประกอบการให้บรกิ ารลูกคา้ ก่อนการ
ทาธุรกรรมมีดงั ต่อไปนี้

ผ้ชู ่วยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลูกคา้ และการบริการลูกค้า 22

_________________________________________________________________________________

1.การเขียนถ้อยแถลงเก่ียวกับนโยบายการให้บริการลกู ค้า นโยบายจะกาหนดถึงมาตรฐานการ
ใหบ้ ริการ ซึ่งจะต้องสอดคล้องและสัมพันธ์กับความต้องการของลกู ค้าและอาจรวมถงึ การติดตามผลการ
ใหบ้ รกิ ารและความมีในการรายงานผลการปฏบิ ตั ิงาน ซ่งึ ต้องสามารถวดั ผลและนาไปปฏบิ ตั ิได้

2. การใหล้ ูกคา้ ไดร้ บั ทราบถึงนโยบายเหลา่ น้นั การเขียนถ้อยแถลงดงั กล่าวจะช่วยใหล้ กู คา้ รวู้ ่าตน
จะคาดหวังอะไรได้บา้ ง และปอ้ งกนั ไม่ให้มีการคาดหวังในสงิ่ ทไ่ี รเ้ หตุผล ซง่ึ กจิ การจะตอ้ งบอกกับลูกค้าไว้
ดว้ ยวา่ ลกู ค้าจะสามารถแจง้ กลับได้อย่างไรหากไมไ่ ดร้ ับบริการตามระดบั ท่ไี ด้แถลงเอาไว้

3. โครงสร้างองค์กรโครงสร้างองค์กรท่ีเหมาะสมที่จะช่วยสร้างความม่ันใจในการบรรลุ
จุดมุ่งหมายของการให้บริการได้ว่านโยบายการให้บริการขององค์การจะไม่ผันแปรไ ปตามลักษณะของ
องค์กร แต่ผบู้ ริหารโลจิสตกิ ส์อาวโุ สจะต้องอยู่ในตาแหน่งที่สูงภายในองค์กร โครงสรา้ งองค์กรที่ดีจะตอ้ ง
เอ้ืออานวยให้เกิดการติดต่อสื่อสารท้ังภายในและภายนอกองค์กรลูกค้าจะต้องสามารถเข้าถึงตัวบุคคล
ตา่ งๆ ภายในองคก์ ร ซึง่ สามารถตอบสนองความตอ้ งการและตอบคาถามของพวกเขาได้โดยงา่ ย ตัวอยา่ ง
ท่ดี ใี นเรือ่ งน้ใี ห้ลองจนิ ตนาการถึงความผดิ หวังของลูกค้าท่ีมปี ญั หาจากตัวสินค้าหรอื การจัดส่งสินค้า ซึง่ ได้
โทรศัพท์ไปยังฝ่ายขายแล้วให้เขาถือสายรอและโอนสายจากคนหน่ึงไปยังอีกคนหน่ึง ซึ่งลูกค้าจะต้อง
อธบิ ายปัญหาของพวกเขาซ้าแล้วซ้าเล่า ซึ่งในที่สดุ แล้วลกู คา้ กอ็ าจจะไม่โทรศัพท์ไปยงั หนว่ ยงานเหลา่ นั้น
อกี เลย

4. ความยดื หยุ่นของระบบแผนงานทีย่ ืดหยุ่นจะต้องถกู สร้างเอาไว้ภายในระบบงานขององค์กร
และตอ้ งช่วยให้องค์กรสามารถจดั การกบั เหตกุ ารณท์ ่ไี ม่คาดคิดไดส้ าเรจ็ เช่น การประท้วงของแรงงานการ
ขาดแคลนวัตถดุ บิ และภยั ทางธรรมชาติ เช่น พายุหรือน้าทว่ ม

5. การบรกิ ารด้านการจัดการ การให้บรกิ ารลูกคา้ ด้วยการให้ความชว่ ยเหลอื ในการวางแผนการ
ขาย การปรบั ปรงุ การบริหารสินค้าคงคลงั และการสั่งซ้ือ เป็นตวั อยา่ งท่อี งค์กรสามารถให้บริการกับลูกค้า
ได้ ซงึ่ อาจทาได้โดยการฝกึ อบรมการสมั มนาหรอื การให้คาปรึกษาเปน็ รายบุคคล ซงึ่ การบริการเหล่าน้ีอาจ
เปน็ การให้เปลา่ หรอื เร่มิ ตน้ จากการใหเ้ ปล่าและคดิ ค่าบรกิ ารในส่วนอนื่ แทนกไ็ ด้

องค์ประกอบของสิ่งต่างๆเหล่าน้ีอาจเกิดข้ึนได้กับลูกค้านอกวงจรการสั่งซ้ือการตัดสินใจท่ี
เกย่ี วขอ้ งกบั กจิ กรรมทอ่ นการเกิดธุรกรรมน้ันมักจะไมค่ ่อยมกี ารเปลีย่ นแปลงกล่าวคอื เปน็ การตัดสินใจใน
ระยะยาวและเป็นการสร้างเสถียรภาพในการให้บริการแก่ลูกค้าในด้านของความคาดหวังที่มีตอ่ กิจการ
และสนิ คา้ / บริการ

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จนั ทร์กลบั

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลูกค้าและการบริการลูกค้า 23

_________________________________________________________________________________

องค์ประกอบขนั้ ต้น: กอ่ นการบรกิ าร
1. การแถลงนโยบายของกจิ การ
2. การรบั รนู้ โยบายกจิ การของลูกค้า
3. โครงสรา้ งองคก์ ร
4. ระบบความยดื หยุน่
5. บริการดา้ นการจัดการ

การบริการลกู ค้า องคป์ ระกอบขั้นกลาง: ระหวา่ งการบรกิ าร
1. ระดับสนิ คา้ ขาดแคลน
3. องคป์ ระกอบของวงจรการสง่ั ซ้ือ
4. การส่งสนิ คา้
5. การขนถ่ายสนิ ค้า
6. ความถกู ตอ้ งของระบบ
7. ความสะดวกในการสงั่ ซอื้
8. สินคา้ ทดแทน

องคป์ ระกอบขั้นสดุ ทา้ ย: ภายหลงั การ
บริการ

1. การติดตั้งการประกันการแก้ไข
2. การติดตามสนิ ค้า
3. การเรยี กร้องคา่ เสียหายการรอ้ งทกุ ข์
4. การเปล่ยี นสินคา้

ผู้ช่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลับ

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลูกคา้ และการบริการลกู ค้า 24

_________________________________________________________________________________

องคป์ ระกอบของการบริการในระหวา่ งการทาธรุ กรรม ประกอบด้วยรายการดังตอ่ ไปนร้ี บั

1. การขายสินค้า (Stockout Level) ระดบั การขาดสินค้าจะชว่ ยวดั ระดบั สินคา้ ที่เหมาะสม โดย
กิจการจะต้องติดตามสินค้าเป็นรายการและลูกค้าเป็นรายบุคคล เพื่อการติดตามปัญหาที่ดีกว่า เม่ือมี
ปัญหาการขาดแคลนสินคา้ เกิดขน้ึ องคก์ รจะตอ้ งเรง่ ดาเนนิ การ เพ่อื รักษาความนยิ มของลกู ค้าไว้ ดว้ ยการ
นาเสนอสนิ ค้าทดแทนทีเ่ หมาะสม การนาสง่ ในตัวจากจดุ อน่ื ถา้ เป็นไปไดห้ รือเร่งรดั การจัดส่งสินคา้ ท่ขี าด
อีกครง้ั หน่งึ

2. การมขี ้อมลู เพอ่ื การสง่ั ซื้อสินค้า ความคาดหวงั ของลูกค้าเกย่ี วกับความสามารถในการเขา้ ถึง
ข้อมลู ทุกชนดิ ทเ่ี กย่ี วข้องกับการส่งั ซ้ือของคนมีเพ่ิมขึ้นมากทกุ ขณะ ซึ่งไดแ้ ก่ ข้อมูลเกีย่ วกบั ระดับสนิ ค้าคง
คลงั สถานะของคาสั่งซ้ือ วนั จดั สง่ ท่ีคาดการณ์หรือวันจัดส่งจริงและสถานะของคาสั่งซือ้ ยอ้ นหลัง (back-
order) การติดตามย้อนกลับไปยังข้อมูลการส่ังซ้ือเดิมก็เป็นเรื่องสาคัญ เน่ืองจากลูกค้าให้ความสนใจ
เก่ียวกับปัญหาและข้อยกเว้นในการจัดส่งอยา่ งใกล้ชิดคาสงั่ ซื้อย้อนหลังจะถูกติดตาม โดยประเภทของ
ลูกค้าและผลิตภณั ฑ์ ซึ่งจะช่วยให้มองเห็นปญั หาท่ีเกิดขน้ึ ไดอ้ ย่างชดั เจนและสามารถเตรยี มการรับมือได้
ในเวลาอันรวดเร็ว

3. ความถกู ตอ้ งของระบบ ลกู ค้าต่างคาดหวงั ว่าข้อมลู ทีต่ นไดร้ ับเกี่ยวกบั สถานะของคาส่ังซ้อื และ
ระดับสนิ ค้าคงคลังจะมีความถกู ต้องความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจะต้องมีการบันทึกและได้รบั การแกไ้ ขอยา่ ง
รวดเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ปัญหาท่ียังคงอยู่ จะต้องได้รับการแก้ไขและให้ความสนใจเป็นอย่างยิ่ง
เน่ืองจากความผิดพลาดนั้นเป็นต้นทุนของกิจการท้ังในการแก้ไขปัญหาสาหรับลูกค้าและผู้จั ดส่งสินค้า
วตั ถุดิบในรูปของเวลาที่ล่าช้าและการจัดทาเอกสารท่ีเพมิ่ มากข้ึน

4. ความสม่าเสมอของรอบการส่ังซ้ือ รอบการสั่งซื้อคือเวลาโดยรวมต้ังแต่ลูกค้าส่งคาสั่งซ้ือไป
จนถงึ เวลาท่ีลูกคา้ ได้รับสนิ คา้ หรอื บรกิ าร ดงั นนั้ ถ้าหากพนักงานขายไดร้ ับคาสั่งซอื้ สนิ ค้าและเกบ็ เอาไว้ 5
วันก่อนส่งคาส่ังซื้อ น่นั คือ การเพิม่ รอบการส่ังซ้ือเข้าไปอีก 5 วันแม้ว่า 5 วันนั้นศูนย์กระจายสินค้าจะไม่
ทราบเรอื่ งเลยกต็ าม องคป์ ระกอบของรอบการสง่ั ซื้อ คือ การรบั คาสงั่ ซ้อื การบันทกึ คาสัง่ ซ้อื ถ้าหากว่ามี
ข้ันตอนที่แยกจากกัน การดาเนินการการเบกิ และบรรจตุ วั สินค้า การส่งผา่ นคาสั่งซอื้ และการจดั ส่งสนิ ค้า
โดยทว่ั ไปแลว้ ลกู ค้ามแี นวโนม้ ท่ีจะยึดเอาเวลาในการส่งมอบสนิ คา้ (lead time) มากกวา่ ปจั จยั อืน่ ๆ เร่ือง
นี้จึงเป็นเร่ืองสาคัญที่กิจการจะต้องติดตามให้ความสนใจและดาเนินการแก้ไขถ้าเป็น อย่างไรก็ตามจาก

ผูช้ ่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบริการลกู ค้า 25

_________________________________________________________________________________

การให้ความสาคัญด้วยการแข่งขันทางด้านเวลา การลดเวลาโดยรวมของรอบการสั่งซ้ือจึงได้รับ
ความสาคัญเพ่ิมมากข้นึ

5. การดาเนินการจัดส่งเป็นพิเศษ การดาเนินการจัดส่งเป็นพิเศษเกี่ยวข้องกับคาส่ังซ้ือ ซ่ึงไม่
สามารถดาเนินการจัดส่งแบบปกติไดแ้ ละเกิดขึ้นได้ เนอื่ งจากมีความต้องการเร่งจัดส่งเป็นพิเศษ หรือมี
ความต้องการจัดส่งสินค้าเพียงรายการเดียว ต้นทุนโดยทั่วไปจึงมักสูงกว่าการจัดส่งตามปกติ อย่างไรก็
ตาม ต้นทุนท่ีเกิดจากการสูญเสียลูกค้าก็ยังมีมูลค่าสูงกว่า ธุรกิจจึงต้องพิจารณาว่าลูกค้ารายใดหรือใน
สถานการณ์ไหนทคี่ วรดาเนนิ การดังกลา่ ว

6. การถ่ายโอนสินค้า (Transhipment) หมายถึง การส่งสินค้าระหว่างสถานที่กระจายสินค้า
หลายๆ แหง่ เพ่ือปอ้ งกันการขาดแคลนสินคา้ สาหรับกจิ การทีม่ สี ถานทต่ี ง้ั ของโรงงานและสถานที่กระจาย
สินค้าหลาย ๆ แห่งแลว้ จะต้องพิจารณานโยบายการถ่ายโอนสนิ ค้าวา่ จะส่งสนิ ค้าตามไปย้อนหลัง หรอื ส่ง
สนิ คา้ ตรงไปยงั ลกู คา้ จากคลังสนิ คา้ หลาย ๆ แหง่

7. การอานวยความสะดวกในการสงั่ ซอ้ื หมายถึงความสะดวกของลูกค้าในการสง่ คาส่ังซือ้ ลกู ค้า
ยอ่ มพอใจผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบท่ีมีความเป็นมิตรกับผู้ใช้บริการ ถ้าแบบฟอร์มใบสั่งซื้อทาให้ลูกค้าเกิด
ความสับสน เง่อื นไขไม่เป็นมาตรฐานหรือการที่ต้องถือโทรศพั ท์นาน ๆ ลูกคา้ มักจะมีความไม่พอใจจาก
เหตกุ ารณด์ งั กล่าว ปัญหาทเี่ ก่ียวกับการดาเนนิ การตามคาส่งั ซอื้ จะตอ้ งถกู ตดิ ตามและอธบิ ายถึงปญั หาโดย
การพดู คุยโดยตรงกับลูกคา้ และปญั หาจะต้องมีการบนั ทึกและได้รับการแก้ไข

8. การทดแทนสินค้า การทดแทนสินค้าจะเกิดขึ้นเมื่อสินค้าท่ีลูกค้าต้องการเกิดการขาดแคลน
แต่สามารถทดแทนได้ด้วยสินค้าต่างขนาดกันหรือด้วยสนิ ค้าอื่นที่ดีพอ ๆ กนั หรือดีกว่า รูปที่ 2.1 หน้าท่ี
26 แสดงให้เห็นว่า หากในปัจจุบันกิจการมีระดับการให้บริการ 70% สินค้าทดแทนท่ียอมรับได้ควรมี
ระดับการให้บริการ 70% ด้วย ซ่ึงผู้ผลิตสามารถเพิ่มระดับการให้บริการสาหรับสินค้าน้ัน ๆ ไปจนถึง
91% ถ้าหากมสี ินคา้ ทดแทน 2 รายการความพึงพอใจจะเพิ่มไปถึง 97% ดังนัน้ ความสามารถทีจ่ ะเสนอ
สินคา้ ทดแทนทย่ี อมรบั ได้จะเป็นการเพ่ิมระดับการบริการของกจิ การอย่างเห็นได้ชัด

ผชู้ ่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จันทร์กลบั

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบรกิ ารลูกค้า 26

_________________________________________________________________________________

รปู ที่ 2.1 ผลกระทบของสนิ ค้าทดแทนกับระดับการใหบ้ ริการลกู คา้

ผ้ผู ลติ จะตอ้ งดาเนนิ งานรว่ มกบั ลูกค้า เพอ่ื ปรบั ปรุงนโยบายด้านสินค้าทดแทน และใหล้ ูกคา้ ยงั คง
ให้ขอ้ มูลเกยี่ วกบั นโยบายดังกล่าวเอาไว้ และเป็นความคิดท่ีดี ท่ีกิจการจะมีการตรวจสอบกับลูกค้าก่อน
การนาเสนอสินค้าทดแทน ตัวอย่าง เช่น ถ้าหากผู้ผลิตเครื่องเรือนรายหน่ึงสั่งแลคเกอร์กระป๋องละ 1
แกลลอนและขณะนั้นสินค้าหมดพอดี ผแู้ ทนจาหนา่ ย อาจเสนอสนิ ค้ากระป๋องละ 5 แกลลอนที่มีอยูแ่ ทน
ซ่งึ อาจเป็นส่ิงท่ีไม่เหมาะสม เน่ืองจากผู้ผลิตเคร่ืองเรือนนั้นอาจมีความต้องการใช้จริงเพียง 2 แกลลอน
สาหรับงานแต่ละชิน้ และไม่ต้องการเหลือเศษเอาไวใ้ นกระป๋อง อย่างไรก็ตาม ถ้าหากผู้แทนจาหน่าย
เสนอแลคเกอร์กระป๋องละ 1.5 แกลลอนในราคาเดียวกับ 1 แกลลอนอาจจะทาให้ลูกค้ายอมรับการ
ทดแทนน้ันไดม้ ากกวา่

องคป์ ระกอบของการบรกิ ารในระหวา่ งการทาธุรกรรมมกั จะได้รับความสนใจมากท่ีสุด เนอ่ื งจาก
มีความใกล้ชิดและมีการติดต่อกับลูกค้าชัดเจนที่สุด จากการสารวจธุรกิจ 1,300 แห่ง โดย Ryder
System พบวา่ 80% ของผูต้ อบคาถามเช่ือว่า การจดั สง่ สินค้าเปน็ เรือ่ งสาคัญเทียบเทา่ กับคุณภาพของตวั
สนิ คา้ เลยทเี ดยี ว

องค์ประกอบของการบริการภายหลังการทาธุรกรรม องค์ประกอบของการบรกิ ารภายหลังการ
ทาธุรกรรมน้ันเป็นปัจจัยที่สนับสนุนสินค้าและบริการภายหลังจากที่ลูกค้าได้รับสินค้าแล้ว ในอดีต

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลกู ค้าและการบริการลูกค้า 27

_________________________________________________________________________________

องคป์ ระกอบของการบริการส่วนน้ีมักจะถกู ละเลยมากที่สุด เนอื่ งจากสัดสว่ นของลูกค้าท่ีร้องเรียนเรื่อง
การบรกิ ารที่ไม่สมบรู ณน์ นั้ มีนอ้ ย อย่างไรก็ตามการรักษาและสรา้ งความพึงพอใจให้กับลูกค้าเปน็ สง่ิ ทส่ี รา้ ง
ผลกาไรไดด้ กี ว่าการค้นหาลกู คา้ รายใหม่ องคป์ ระกอบของการบริการภายหลังการทาธุรกรรม ไดแ้ ก่

1.การติดตง้ั รบั ประกนั ซอ่ มแซม และการใหบ้ ริการ องค์ประกอบสว่ นน้ีเป็นปจั จัยสาคญั ในการ
พิจารณาสั่งซื้อสินค้า โดยเฉพาะการซื้อสินค้าประเภททุน ซึ่งมีต้นทุนที่สูงกว่าตัวสินค้าเองเสียอีก
องคป์ ระกอบส่วนนไี้ ดร้ บั ความสนใจและพิจารณาอย่างละเอียดเหมอื นกับองค์ประกอบในระหวา่ งการทา
ธรุ กรรมเลยทเี ดยี ว

2. การติดตามสินค้า เช่น การแจ้งลูกค้าให้ทราบถึงปัญหาท่ีอาจจะเกิดข้ึน และการท่ีกิจการ
สามารถเรียกสินค้าทม่ี ีแนวโน้มเปน็ อันตรายคนื จากตลาด

3. การร้องเรียนขอชดเชยและการส่งสินค้าคืนในการแก้ปัญหาการร้องเรยี น กิจการจะต้องมี
ระบบข้อมูลสด (on-line information System) เพื่อประมวลข้อมูลจากลูกค้า ติดตามแนวโน้มและให้
ขอ้ มูลทท่ี ันสมัยกับลกู คา้ ระบบโลจสิ ติกส์ถกู ออกแบบ เพื่อการขนยา้ ยสินค้าไปยังลูกค้า ดังนัน้ ตน้ ทุนใน
การจัดการกับเหตกุ ารณท์ ่ีไมป่ กติโดยเฉพาะกบั การจัดสง่ สนิ ค้าจานวนนอ้ ย ๆ เชน่ สินคา้ รบั คนื จากลูกค้า
จึงมักจะมตี ้นทุนท่สี ูง การสง่ สินค้าคืนของลกู คา้ ยอ้ นกลับผา่ นกระบวนการโลจสิ ติกส์นี้ เรียกวา่ โลจิสตกิ ส์
ยอ้ นกลับธุรกิจจะต้องมีนโยบายที่จะจัดการข้อร้องเรียนของลูกค้าอย่างมีประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผล
เท่าทจี่ ะเป็นไปได้

4. การเปลี่ยนสินค้า คือการที่มีสินค้าสารองเอาไว้เผ่ือสินค้าท่ีให้บริการลูกค้ามีปัญหาเกิดข้ึน
เช่น ตวั แทนขายรถยนต์ (dealer) จะให้ลูกค้ายืมรถยนต์ฟรี เม่ือลูกค้านารถมารับบริการ ส่ิงเหล่านี้เป็น
การลดความไม่สะดวกต่าง ๆ ใหเ้ หลือนอ้ ยทสี่ ุด และเปน็ การสร้างความภกั ดีของลูกคา้ ทีม่ ีต่อองค์กร

ผชู้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จนั ทร์กลบั

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลกู คา้ และการบรกิ ารลูกค้า 28

_________________________________________________________________________________

2.5. ความสาคญั ของการบรกิ ารลกู ค้าในการสรา้ งความได้เปรยี บเชงิ กลยุทธ์

การบริการลูกค้าเป็นผลผลิตของระบบโลจสิ ตกิ ส์ และเป็นส่ิงเช่ือมตอ่ ที่สาคัญระหว่างการตลาด
และหน่วยงานโลจิสตกิ ส์ เปน็ การสนับสนุนองค์ประกอบดา้ น “สถานท่ี” ของส่วนผสมทางการตลาด แต่
ส่ิงที่สาคัญย่ิงกว่านั้นการบริการลูกค้ามีบทบาทสาคัญในการพัฒนาและรักษ าความภักดีของลูกค้าและ
รกั ษาความพึงพอใจของลูกคา้ เอาไวไ้ ด้

องค์ประกอบดา้ นสินค้า ราคา และการส่งเสรมิ การขาย ของส่วนผสมทางการตลาดนั้นล้วนสร้าง
มูลค่าเพ่ิมให้กับลูกค้า อย่างไรก็ตาม เม่ือการดาเนินการของคู่แข่งขันสามารถให้สิ่งท่ีเหมือนกันใน
องคป์ ระกอบด้านที่กล่าวมา ได้การบริการลูกค้าจงึ เป็นสิง่ เดยี วที่จะดงึ ลกู คา้ กลับมาได้

สนิ ค้าและราคาเปน็ ส่ิงที่คแู่ ขง่ ขนั สามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย การสง่ เสริมการขายกม็ กั จะมีการ
แข่งขันกันอยู่เสมอ โดยพนักงานขายทีไ่ ดร้ ับการกระตุ้นและฝึกฝนมาเป็นอยา่ งดี การสรา้ งความพึงพอใจ
จากการให้บริการหรือการแก้ปัญหาที่ลูกค้าไม่พึงพอใจจึงเป็นส่ิงสาคัญท่ีองค์กรสามา รถสร้างความ
แตกต่างในสายตาของผู้บริโภคได้ และโลจิสตกิ ส์สามารถเขา้ มามีบทบาทในการสนบั สนุนการสร้างความ
ไดเ้ ปรียบเชิงการแขง่ ขันด้วยการให้บรกิ ารลูกค้าทยี่ อดเย่ยี มได้

2.6. วิธกี ารสร้างกลยุทธก์ ารบรกิ ารลกู คา้

ความพยายามด้านการตลาดขององค์กร จะไมส่ ามารถประสบผลสาเรจ็ ได้หากความพยายามน้ัน
มาจากความคิดหรือการนานโยบายท่ีไม่มีประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลมาปฏิบัติในการให้บริการลูกค้า
อย่างไรก็ตาม การบริการลกู คา้ มกั จะเป็นส่วนท่ีถกู ละเลยในกระบวนการของสว่ นผสมทางการตลาด จาก
ผลดังกล่าว มาตรฐานการบริการลกู ค้าจึงขน้ึ อยู่กบั บรรทัดฐานของอุตสาหกรรม ส่ิงทไ่ี ด้ปฏบิ ตั กิ ันมา หรือ
การวนิ ิจฉัยของผู้บริหารตอ่ สง่ิ ที่ลกู ค้าต้องการมากกวา่ ความปรารถนาท่ีแทจ้ รงิ ของลูกคา้ ผ้บู รหิ ารมักจะ
ปฏิบัติกับลูกค้าทั้งหมดเหมือน ๆ กัน โดยไม่ตระหนักว่าลูกค้าที่แตกต่างกันต้องการระดับการบริการท่ี
แตกต่างกนั

ดงั น้ันจงึ เป็นเรื่องจาเป็นทีธ่ ุรกิจจะต้องสรา้ งนโยบายดา้ นการบรกิ ารลูกค้า บนพื้นฐานของความ
ต้องการของลกู ค้าและการสนับสนุนของกลยทุ ธด์ า้ นการตลาดทงั้ หมด ทง้ั ในการผลติ สนิ ค้าทดี่ เี ลิศในราคา

ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลูกค้าและการบริการลกู ค้า 29

_________________________________________________________________________________

ทีส่ ามารถแขง่ ขันในตลาดไดแ้ ละการส่งเสริมการขายท่ีดี ในขณะเดียวกันนโยบายด้านการบรกิ ารลูกค้าที่ดี
จะตอ้ งใช้ต้นทนุ อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและอานวยประโยชน์ต่อการสรา้ งผลกาไรโดยรวมของกจิ การได้ดว้ ย

วิธีการกาหนดระดับการให้บริการลูกค้าท่ีเป็นท่ีนิยม ก็คือการทาการเปรียบเทียบผลการ
ดาเนินงาน (Benchmark) ในด้านการให้บริการลูกค้า กับคู่แข่งขัน แม้ว่าเป็นเร่ืองท่ีน่าสนใจในการ
ทาการศึกษาการแข่งขันการให้บริการลูกค้า แต่ข้อมลู ดังกล่าวก็มีประโยชน์ในการใช้จากัด ในประเด็น
ที่ว่า อะไรคือส่ิงท่ีลูกค้าต้องการ และกิจการจะรู้ได้อย่างไร ว่าคู่แข่งขันได้ให้บริการในสิ่งท่ีถูกต้องแล้ว
ดังน้ันการใช้การเปรยี บเทยี บผลการดาเนินงาน ( Benchmark ) อยา่ งเดยี วจงึ ไม่เพยี งพอ

การทาการเปรยี บเทียบผลการดาเนินงานกบั คแู่ ข่งขนั นั้นจะตอ้ งทาควบคู่ไปกับการสารวจลูกค้า
โดยการวัดความสาคัญขององคป์ ระกอบตา่ งๆ ในการใหบ้ รกิ ารและเป็นการชี้ใหเ้ หน็ โอกาสในการทอี่ งค์กร
ได้ดาเนนิ การ ธรุ กิจจะสามารถตั้งเป้าหมายไปยงั ลกู คา้ ของคู่แข่งขัน ในขณะท่ีสามารถป้องกันลูกค้าของ
ตน จากการบกุ รุกของคแู่ ขง่ ขันท่มี ศี ักยภาพวิธกี ารสรา้ งกลยทุ ธ์ทีเ่ ปน็ ท่นี ยิ ม มีดังน้ี

1. พิจารณาระดบั การใหบ้ รกิ ารลูกค้าบนพืน้ ฐานของปฏกิ ิริยาของลกู ค้าปลกี เมื่อสินคา้ หมด

2. เปรยี บเทยี บตน้ ทนุ / รายได้

3. การวเิ คราะห์ต้นทุนกจิ กรรม (ABC analysis)

4. การตรวจสอบการใหบ้ ริการ

ปฏกิ ริ ิยาของลกู คา้ เม่อื สินคา้ หมด

ผู้ผลิตส่วนใหญ่ไมไ่ ด้จาหน่ายสนิ คา้ โดยตรงไปยังลูกค้า แต่จะขายสนิ ค้าไปยังผคู้ ้าส่งหรอื ตวั กลาง
อ่นื ๆ ซง่ึ ขายสนิ คา้ ไปยงั ลกู คา้ ชน้ั สดุ ท้าย ดว้ ยเหตผุ ลดังกล่าวจึงเปน็ การยากสาหรบั ผผู้ ลติ ทจ่ี ะประเมนิ ผล
กระทบจากการขาดแคลนสินค้าของผู้ใช้ข้ันสุดท้าย ตัวอยา่ งเช่น เมื่อสนิ ค้าคงคลังของผู้ผลิตหมด ไม่ได้
หมายความว่าสนิ คา้ ในการขายปลีกจะหมดไปดว้ ย ทางเดยี วทจี่ ะสามารถหาระดบั การใหบ้ ริการ ณ ระดับ
การค้าปลกี กค็ ือ การพิจารณาจากปฏิกิรยิ าของลูกคา้ เมอื่ สินคา้ หมดรวมถึงการทดแทนสนิ ค้าในขนาดอ่ืน
ของสินคา้ ตราเดียวกัน หรอื ตราอื่น หรือการไปซื้อทรี่ ้านอนื่ เพื่อซอ้ื สนิ คา้ ดังกล่าว สาหรบั สินค้าส่วนใหญ่
แล้ว ลูกค้ามักจะเปล่ียนร้านก็ต่อเมื่อพวกเขาเชื่อว่าสินค้าที่เขาตัดสินใจซ้ือนั้นดีกว่าหรือแพงน้อยกว่า
สินค้าทดแทนทมี่ ีอยู่

ผู้ช่วยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลับ

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลกู คา้ และการบรกิ ารลกู ค้า 30

_________________________________________________________________________________

การจะดวู ่าเม่ือสนิ ค้าหมดจะส่งผลท่ีแตกตา่ งกนั ณ ระดบั ของช่องทางการจดั จาหนา่ ยท่ีแตกตา่ ง
กนั อย่างไรนั้น ในเรื่องนี้ตัวอย่างท่ีดีคือ การทดสอบกบั อุตสาหกรรมนมผงสาหรบั เด็ก ผู้ผลิตนมผงส่วน
ใหญ่ไม่ได้โฆษณาผ่านสถานีโทรทัศน์ทั่วประเทศ และมักจะจากัดการใช้ส่ือโฆษณาโดยตรงกับผู้บริโภค
นอกจากนี้ยังมีข้อจากดั ในการลดราคา แต่จะใช้การแจกสินค้าตวั อย่างให้กับแพทยแ์ ละโรงพยาบาลแทน
ซึง่ จะให้สินค้าตัวอย่างเหลา่ น้ันไปยังคุณแมท่ อ้ งแรก ซงึ่ คุณแมเ่ หล่าน้ันมักจะไมเ่ ปล่ยี นตรายี่ห้อ เนื่องจาก
ทารกจะมีความชอบและไมย่ อมเปลี่ยนเป็นยี่ห้ออ่ืนง่าย ๆ นอกจากน้ีคุณแม่ส่วนมากเชื่อว่าแพทย์จะให้
คาแนะนาเก่ียวกับสนิ คา้ ดว้ ยการให้สนิ คา้ ตวั อย่าง ดงั นัน้ เมื่อคุณแม่ไปยังร้านค้า เพื่อซื้อนมสาหรับทารก
และพบวา่ สนิ คา้ ดังกลา่ วหมด พวกเธอกม็ กั จะไปทีร่ า้ นค้าอ่นื มากกวา่ เสย่ี งทจ่ี ะเปล่ียนไปใช้สนิ ค้ายีห่ อ้ อนื่

การทาความเข้าใจในพฤติกรรม ณ ระดบั ช่องทางการจัดจาหน่ายทแ่ี ตกต่างกนั เปน็ สิง่ สาคัญใน
การสรา้ งกลยุทธก์ ารให้บริการลูกค้า ผลกระทบต่อผผู้ ลิตนมผงสาหรับเด็กจากการปล่อยให้สินค้าขายใน
รา้ นคา้ ปลกี บางสว่ นมกั จะตา่ เน่อื งจากลกู คา้ ส่วนใหญม่ ักเลอื กท่ีจะสลับไปซ้อื จากร้านอนื่ แทน

อย่างไรก็ตาม ผลเสียของการปล่อยใหส้ ินค้าท่ีอยู่กับแพทย์ หรือโรงพยาบาลขาดแคลนน้ันมีสูง
มากเช่น แพทย์เปล่ียนจากนมผงตรา Enfamil ของ Mead Johnson ไปเป็นนมผงตรา Similac ของ
Ross Laboratories ก็จะทาให้ Mead Johnson สูญเสยี ศักยภาพในการทาธรุ กิจในอนาคตจากคุณแม่ท่ี
คลอดในโรงพยาบาลน้ัน ๆ แล้วใช้นมผง Similac แทนที่จะเป็นนมผง Enfamil ดังนั้น การให้บริการ
สาหรับลูกค้าที่เป็นโรงพยาบาลและแพทย์จึงต้องมีการกาหนดระดับการให้บริการที่สูงมาก ซ่ึงอาจ
หมายถึงมีสินคา้ ในสต็อกมากกว่า 99% และมี lead time ท่ีสั้นมากคือประมาณ 24-48 ชั่วโมงผู้ค้าปลีก
เองก็อาจสญู เสียการขายหากว่าไม่มีนมย่หี ้อที่ลูกค้าชื่นชอบ ดังนั้นจึงจาเป็นต้องมีการติดตามระดบั ของ
สินค้าคงคลัง ซง่ึ สง่ ผลต่อลกู คา้ ในการเปลยี่ นร้านเม่อื สนิ ค้าหมดและเมอ่ื สนิ ค้าขาดสต็อกบ่อย ๆ อาจทาให้
ลกู คา้ เปล่ยี นร้านไปโดยถาวร

เมื่อผู้ผลิตได้ตระหนักถึงผลข้างเคียง เม่ือสินค้าขายปลีกหมดแล้วอาจมีการปรับเปล่ียนรอบ
ระยะเวลา อัตราการบรรจุทางเลือกในการขนส่งและกลยุทธ์อ่ืนๆ ท่ีจะส่งผลให้สินค้าปลีกมีจาหน่าย
ได้มากยิ่งข้นึ

สาหรับสินค้าบางชนดิ แลว้ ลกู ค้าอาจต้องการรอเปน็ เวลาที่นานมากกว่า เนือ่ งจากการคาดหวัง
ในเง่ือนไขพิเศษมากกว่าต้องการสินค้าท่ีมีอยู่ในสต็อก ตัวอย่างเช่น ในทศวรรษท่ี 1970 Sears และ
Whirlpool ได้ศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าและพบว่าโดยทั่วไปแล้วลูกค้าไม่ได้คาดหวังที่จะได้รับอุปกรณ์

ผูช้ ่วยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จนั ทร์กลับ

บทท่ี 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบรกิ ารลูกค้า 31

_________________________________________________________________________________

ขนาดใหญใ่ นวันท่ีสง่ั ซ้ือ พวกเขาต้องการรอ 5-7 วนั ยกเวน้ แตใ่ นกรณีพิเศษ ความรู้ดังกลา่ วได้สง่ ผลอย่าง
มากต่อระบบโลจสิ ติกส์ Sears ต้องการพืน้ ท่ีเพียงชั้นเดยี ว เพื่อต้ังแสดงสนิ ค้าและต้องการเก็บสินค้าไว้
เพยี งเล็กน้อยไว้ที่ศนู ยก์ ระจายสินคา้ (Dc : Distribution Center)

Whirlpool ได้ใช้ความรู้ดังกล่าว เพื่อสร้างและปรับปรุงวิธีการด้านโลจิสติกส์ใหม่ สินค้าได้ถูก
ผลติ และส่งไปยังคงสนิ ค้าที่ Mario, Ohio ศูนย์กระจายสนิ ค้าภูมภิ าคของ Sears จะขนส่งสินค้าก็ตอ่ เมื่อ
ได้รับคาสั่งซื้อจากลูกค้าของ Sears และจะขนถ่ายสินค้าเพื่อจัดส่งไปยังลูกค้า เม่ือนาระบบน้ีมาใช้แล้ว
Whirlpool สามารถท่ีจะจัดส่งสินค้าไปยังลูกค้าของ Sears ในเวลา 48-72 ชั่วโมง ในพื้นที่ส่วนใหญ่ของ
สหรฐั ฯ

สาหรับสินค้าบางชนดิ ลูกค้าทเี่ ผชญิ ปญั หาการขาดแคลนสินค้าในหน่วยบรรจุ (Stock keeping
unit : SKU) ท่ีต้องการ มักเลือกที่จะเปลี่ยนตราสินค้าหรือเปล่ียนขนาด SKU เป็นสินค้าท่ีแตกต่างจาก
สินคา้ อ่นื ๆ ซ่ึงความแตกต่างน้ีอาจเป็นขนาด สี กล่ิน รส หรือในลักษณะอนื่ ๆ ถ้าหากลูกคา้ เลือกสินค้า
เดิมในขนาดใหม่จะต้องมีการวัดระดับการบริการใน SKU ที่เก่ียวข้องและสินค้าทดแทนอ่ืน ๆ ถ้าหาก
ลูกค้าเปลยี่ นตราสนิ ค้าถอื ว่าผู้ผลิตสญู เสียการขายในปจั จบุ ัน นอกจากนี้ลูกคา้ อาจชอบสินค้าใหม่นน้ั และ
ทาใหก้ ารขายในอนาคตสญู เสยี ไปดว้ ย ซึง่ มลู ค่าดงั กล่าวกย็ ากจะประมาณได้ ยิ่งถา้ หากมีสง่ิ ทดแทนใหก้ ับ
ลูกค้ามากเทา่ ไหร่ ผูค้ ้าปลีกก็ยิง่ จะตระหนักถึงการขาดแคลนสินคา้ ลดนอ้ ยลงเทา่ น้นั เนอื่ งจากผ้คู ้าปลกี ยงั
สามารถขายสินคา้ ได้เหมือนเดิม

ถ้าหากระดับการให้บริการลดลงเนื่องจากปัจจัยนอกเหนือความคาดหมาย เน่ืองมาจากคนงาน
ประท้วงวัตถุดิบขาดแคลนหรือจากปัจจัยอื่นๆ กิจการจะต้องจับตาดูยอดขาย “ก่อน” “ ระหว่าง”
และ “ภายหลัง” เหตุการณ์ดังกล่าว เพ่ือประเมินผลกระทบทีเ่ กิดจากระดับการบริการที่เปลี่ยนแปลงไป
ในยอดขายปลกี การประเมินดงั กลา่ วนี้จะใชไ้ ดก้ ต็ อ่ เม่ือสนิ คา้ ยังมวี างจาหน่ายในช่วงเวลาเดยี วกนั กบั เวลา
ทท่ี าการเปรียบเทียบ

การเปรยี บเทยี บรายได้ / รายจา่ ย

โดยรวมแลว้ รายจ่ายของโลจิสติกส์ ได้แก่ การเกบ็ รกั ษาสนิ ค้าคงคลงั ค่าขนสง่ และสารสนเทศ /
ระบบการสั่งซ้อื สินค้า และสามารถพิจารณาไดว้ า่ เป็นรายจ่ายของกจิ การในการให้บริการลูกค้า รปู ที่ 2.2
แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของตน้ ทุนในระบบโลจิสตกิ ส์ โดยมีวัตถุประสงคเ์ พอ่ื ใหก้ ิจการสามารถ

ผชู้ ่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลับ

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบริการลูกค้า 32

_________________________________________________________________________________

ดาเนินการได้โดยมีต้นทุนท่ีต่าที่สุดในระดับการบริการเดียวกัน จากรูปท่ี 2.2 แสดงให้เห็นว่ากิจการ
จะตอ้ งมกี ารปรับปรงุ หน่วยงานหลาย ๆ หน่วยไปพร้อม ๆ กนั เพือ่ ให้องคก์ รสามารถลดตน้ ทนุ โดยรวมได้
ในเวลาเดียวกนั กับการปรับปรุงการให้บรกิ ารลูกค้าซ่ึงจะเป็นไปได้ก็ต่อเมอ่ื กิจการได้พิจารณาจากระบบ
โดยรวมในระยะยาว

รปู ท่ี 2.2 การเปรียบเทียบตน้ ทนุ ในระบบโลจิสตกิ ส์

ตัวอย่างเช่น ถ้าห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่งต้องการจะเพิ่มยอดค้าปลีกของสินค้าในสต็อกให้ได้
98% จะต้องมีการเก็บขอ้ มลู ณ จดุ ขาย (POS point of Sale) ตามการจัดเก็บและ SKU ดังน้ันจะตอ้ ง
มีการลดตน้ ทุนในสารสนเทศ (IT) เชน่ สแกนเนอรแ์ ละซอฟต์แวร์เพ่ือติดต้ังกันเครอ่ื งรับสแกนเนอร์และ
ซอฟตแ์ วรเ์ พือ่ ติดต้ังกบั เครอ่ื งรบั เงินภายในร้าน และใช้ในการวเิ คราะห์ เพ่อื สรา้ งขายงาน เพ่ือการจดั การ
เพ่ือให้เกดิ ผลที่ดที ี่สดุ ร้านคา้ จะตอ้ งลงทนุ ในระบบ EDI เพือ่ ความรวดเร็วและการติดตอ่ สอ่ื สารสองทาง
กบั ผู้จัดส่งสนิ ค้าวัตถุดิบด้วยสมมตฐิ านดังกล่าว จะทาให้เกิดต้นทนุ $ 200, 000 ต่อรา้ น ดังน้ัน ผู้บริหาร
จะตอ้ งพจิ ารณาส่วนได้ส่วนเสยี จากการลงทนุ ใน IT กบั การทร่ี า้ นค้ามีต้นทุนเพมิ่ ข้นึ เพื่อปรบั ปรงุ ระดบั การ
ใหบ้ รกิ ารนี้

ผ้ชู ว่ ยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จันทร์กลับ

บทท่ี 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบริการลูกค้า 33

_________________________________________________________________________________

ถ้ายอดขาย 1 บาทมีต้นทุนสินค้าบวกกับต้นทุนผันแปรด้านโลจิสติกส์และค่าใช้จ่ายด้าน
การตลาด 50 สตางค์กาไรขั้นต้น (contribution margin) จะเป็น 40% จากยอดขายที่เพ่ิมขึ้นในแต่ละ
บาทนั้นจะช่วยให้กิจการสามารถคานวณจุดคุ้มทุนได้โดยการหารเงินทุน $ 200, 000 ด้วย 40% ของ
กาไร ดังนั้นกิจการจะต้องเพ่มิ ยอดขาย $ 500, 000 ต่อ 1 ร้านค้าโดยเฉลี่ย เพ่ือให้คุ้มค่ากับการลงทุนถ้า
หากวา่ กิจการ สามารถเพม่ิ ยอดขายได้สูงกว่ายอดท่ีคานวณได้ดังกลา่ วก็ควรดาเนนิ การในการลงทุนตอ่ ไป

การตัดสินใจดังกล่าวจะต้องพิจารณาว่าแต่ละร้านค้าจะสามารถเพิ่มยอดขายได้มากกว่า
$ 500, 000 ในระยะเวลาท่ีกาหนดได้อยา่ งไร ถ้าหากวา่ ยอดขายในปจั จุบันคือ $ 10 ลา้ นต่อ 1 ร้านค้า
ตอ่ ปีก็น่าจะมีความเป็นไปได้ท่ีจะคุ้มค่าการลงทุนในการใช้เวลาเป็นเกณฑ์มากกว่ารา้ นที่มียอดขาย $ 2
ลา้ นต่อ 1 รา้ นคา้ ต่อปีเป็นต้น

การวเิ คราะหต์ ้นทนุ กจิ กรรม

การวิเคราะห์ต้นทุนกิจกรรม (ABC activity-based costing) เป็นการวิเคราะห์ เพ่ือใช้เป็น
เคร่อื งมือในการจาแนกประเภทหรือกิจกรรมตามความสาคัญ ตรรกะของการใชก้ ารแบง่ หมวดหมู่ตามวิธี
ABC คอื ลกู ค้าหรือสินคา้ บางรายการมีประโยชน์ตอ่ กจิ การมากกวา่ ลูกคา้ หรือสนิ คา้ ตัวอน่ื ผลประโยชน์ท่ี
กิจการไดร้ บั อยู่ในรูปของผลกาไร ยอดขายอัตราการเจริญเติบโตของส่วนแบ่งของตลาดหรือปัจจัยอ่ืน ซึ่ง
อาจมีความสาคัญตอ่ ผู้บริหาร ตวั อยา่ งเช่น เม่ือกจิ การใชค้ วามสามารถในการทากาไรในการวเิ คราะห์ การ
ผสมผสานสินค้ากับลูกค้า (Customer-product combination) ท่ีสามารถสร้างกาไรได้สูงสุดจะต้อง
ได้รบั ความสนใจมากทสี่ ดุ และตอ้ งมีระดบั การให้บริการทส่ี ูงด้วย ความสามารถในการทากาไรจะต้องวัด
ด้วยต้นทนุ คงที่และผลกาไรในสินค้าแตล่ ะตวั

กฎของ Pareto มีความคล้ายคลึงกับการวิเคราะหต์ ้นทนุ กิจกรรม แต่ในหลาย ๆ กรณีกม็ ีความ
เหมาะสมมากกวา่ ตวั อยา่ งเช่น 80% ของปัญหาคอขวดในระบบโลจสิ ติกส์ อาจเกิดจากความล้มเหลวของ
ผู้ขนส่งรายหนงึ่ แนวคิดดังน้ีโดยปกตแิ ล้วหมายถึงกฎ 80/20 ตารางที่ 2-1 ไดแ้ สดงให้เห็นถึงความสาคัญ
ของลกู ค้า ซ่ึงจะต้องผสมผสานกับความสาคัญของตัวสนิ ค้าเพ่ือสรา้ งระดับการให้บริการท่ีให้ประโยชน์
สูงสดุ แก่กิจการ จากตารางดงั กล่าวสามารถแปลความหมาย (โดยการใช้ความสามารถในการทากาไรเป็น
ปัจจยั ในการพิจารณาได้) ดงั น้ี

ผู้ชว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จันทร์กลบั

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลูกค้าและการบรกิ ารลูกค้า 34

_________________________________________________________________________________

ตารางที่ 2.1 การพฒั นาตารางลูกคา้ – สนิ คา้

1. สนิ คา้ ประเภท A เป็นสินค้าทส่ี ามารถสร้างผลกาไรไดส้ งู สุด ตามดว้ ย B, C, และ D ตามลาดับ
สินค้าประเภท A เปน็ ตัวแทนของสนิ คา้ จานวนน้อยรายการในสายการผลิตของกจิ การ ในทางตรงกนั ขา้ ม
สินค้าประเภท D เป็นสินค้าที่สร้างผลกาไรให้กิจการน้อยที่สุดและอาจเป็นสินค้าประมาณ 80% ใน
สายการผลิตของกิจการ

2. ลูกค้าประเภท । เป็นลูกค้าที่สามารถสร้างผลกาไรให้ได้มากที่สุด แต่เป็นลูกคา้ จานวนน้อย
รายอาจมีเพยี ง 5-10 รายลูกค้าประเภท V สามารถสรา้ งผลกาไรให้น้อยแตเ่ ปน็ ลกู ค้ากลมุ่ ใหญ่ของกิจการ

* หากระยะเวลาคมุ้ ทนุ นานเกินกว่า 1 ปยี อดขายทเี่ พิม่ ขนึ้ ควรจะมสี ่วนลดเพื่อสะท้อนคา่ ของเงนิ
ตามระยะเวลาน่ันก็คอื เงนิ ที่ได้รบั ในอนาคตจะมมี ลู คา่ น้อยกว่าเงินทไ่ี ดร้ บั ในวันน้ีหรือในระยะเวลาอันใกล้

3. การผสมผสานลกู ค้า-สนิ ค้าท่สี ร้างผลกาไรให้ได้มากทส่ี ุดเกิดขึ้นเมือ่ ลูกค้าในกลุ่ม । ซือ้ สนิ ค้า
ประเภท A ตัวผสมถัดไปก็คือสินค้า B กับลูกค้า । และตัวถัดไปก็คือลูกค้า ॥ กับสินค้า A ผู้บริหาร
จะตอ้ งใช้ตรรกะดังกล่าวในการจัดลาดบั การผสมระหว่างสินค้ากับลูกค้า ตามตวั อย่างท่ี 2-1
กิจการสามารถใช้ขอ้ มูล จากตารางที่ 2-1 ในการวางนโยบายการให้บริการลูกคา้ ดงั แสดงตามตารางท่ี 2-
2 เช่น มาตรฐานสาหรับตัวผสมในอันดับท่ี 1-5 ของสินค้าคงคลังจะต้องมี 100% มีรอบการสั่งซื้อ 48
ชว่ั โมง และสามารถจดั ส่งสินคา้ ไดส้ มบรู ณต์ ามคาสัง่ ซ้ือ 99% (เชน่ ไม่มกี ารแยกจัดส่งเลย)

ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลูกค้าและการบรกิ ารลูกค้า 35

_________________________________________________________________________________

ตารางท่ี 2.2 นโยบายการบริการลกู คา้

ถ้าหากนาความสามารถในการทากาไรมาใช้วัดความสาคัญของลูกค้าและสินค้า วิธดี ังกล่าวจะ
เป็นการย้าถึงความต้องการทจ่ี ะให้บรกิ ารในระดบั สงู ทีส่ ดุ กบั ลกู ค้าทส่ี ร้างผลกาไรสูงสดุ สว่ นลกู คา้ ท่ีสร้าง
ผลกาไรในระดับรองสามารถลดระดับการให้บริการลงได้ ซ่ึงจะทาให้กิจการมีต้นทุนในการให้บริการท่ี
ลดลงและมผี ลกาไรท่มี ากขนึ้

ระดบั การใหบ้ รกิ ารทลี่ ดลงไปนั้นไมไ่ ดห้ มายความถึงการให้บรกิ ารทไี่ มค่ งเส้นคงวา หรอื กลา่ วอีก
นัยหน่ึงได้ว่าไม่จะให้บริการในระดับใดก็ตาม จะต้องมีระดับความคงที่ (consistency) ที่ 100% เท่าท่ี
เป็นไปได้อยู่เสมอ ระดับคงที่นั้นเป็นเร่ืองสาคัญสาหรับลูกค้าทุกรายไม่ว่าจะเป็นขนาดหรือประเภท
อย่างไรก็ตามสิ่งสาคัญก็คือต้นทุนจะลดต่าลง เม่ือกิจการลดการให้บริการลูกค้าด้วยความสม่าเสมอ
มากกว่าระดับการให้บริการท่ีสูงแต่มีระดับความสม่าเสมอ ตัวอย่างเช่น รอบการสงั่ ซื้อท่ี 72 ชั่วโมงที่มี
ความสม่าเสมอสงู จะมตี น้ ทุนต่ากวา่ กจิ การท่มี รี อบการส่ังซอ้ื 48 ช่วั โมงแต่มคี วามสม่าเสมอตา่

โดยทว่ั ไปแล้ว อาจมีความเปน็ ไปได้สาหรบั กจิ การในการพัฒนากลยทุ ธ์ตา่ งๆท่ีสามารถลดตน้ ทุน
โลจิสติกส์ลงได้ ในขณะทสี่ ามารถให้บริการลกู ค้าในระดบั ทีย่ อมรับได้ โดยท่ัวไปแล้วรอบระยะเวลาสงั่ ซอ้ื ท่ี
นานข้ึน หมายถึงระดับสินค้าคงคลังท่ีกิจการจะต้องรับภาระลดลงด้วยการมีสินค้าคงคลังน้อยลงจะ
สามารถสรา้ งผลกาไรให้กิจการได้ โดยการลดต้นทุนการจัดเก็บสินค้าตราบเท่าท่ีมีการให้ความสมา่ เสมอ
ในการบริการลูกค้ากจิ การส่วนใหญ่จะตอ้ งวางแผนลว่ งหน้าและจะต้องรู้ว่ารอบระยะเวลาส่ังซื้อจะต้อง
ยาวนานขน้ึ

หลักการดังกล่าวสามารถแสดงให้เห็นได้ในกรณีของ Gillette ผู้ผลิตมีดโกนระดับโลก
Gillette ต้องการใหม้ ีคาสัง่ ชอื่ ของลกู คา้ ท่ีตา่ กวา่ อัตราบรรทกุ หรือไม่เต็มอัตราการบรรทุกของรถบรรทุก

ผูช้ ่วยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จันทร์กลบั

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลูกคา้ และการบรกิ ารลกู ค้า 36

_________________________________________________________________________________

(Less-than-truckload (LTL) ให้นอ้ ยที่สดุ โดยมีวันและเวลาในการรบั คาสั่งซื้อและดาเนินการในสปั ดาห์
น้นั คาสั่งซอ้ื จะถูกนามารวมกันและจัดสง่ คาสั่งซอ้ื อน่ื ๆ ที่กาหนดไว้ในเฉพาะแต่ละพน้ื ที่ ซ่ึงกค็ อื การจดั ทา
ตารางการจัดสง่ นัน้ เอง

ประโยชน์ของวิธกี ารดังกล่าว กค็ อื Gillette สามารถเตมิ สนิ ค้าข้ึนรถบรรทุกด้วยต้นทนุ การขนสง่
ท่ีต่าที่สุดแล้วยังเป็นการลดเวลาและความแปรปรวนในการจัดส่งโดยรวม เน่ืองจากรถบรรทุกแลน่ ไปยัง
พื้นท่ีเฉพาะ และลงสินค้า หรือ ส่งสินค้าไปยังผู้ขนส่งในแต่ละภูมิภาค เพื่อทาการขนส่งต่อไปยังตลาด
ทอ้ งถิ่น ซึ่งดีกว่าการทตี่ ้องหยุดหลายคร้ังในพื้นท่ที ก่ี ระจัดกระจาย ถา้ หากไม่สามารถส่งสนิ ค้าตามเวลาท่ี
กาหนดได้ลกู ค้าอาจเลอื กท่ีจะรอจนกวา่ สัปดาห์ถดั ไปหรอื ส่ังสนิ คา้ ตาม LTL ซ่ึงพบว่าส่วนใหญ่แล้วลกู ค้า
มกั เลอื กที่จะรอ ด้วยเหตผุ ลด้านต้นทนุ และนโยบายการบรกิ ารข้างต้น

ประเดน็ สาคัญในการพัฒนาตารางลูกคา้ -สินค้า (Custom of product contribution matrix)
ที่เหมาะสมกับความต้องการของทงั้ ลูกคา้ และกิจการก็คือ กิจการจะต้องรูว้ ่าลูกคา้ ให้คาจากดั ความของคา
ว่าบริการได้อย่างไร กิจการต้องสามารถชี้ให้ได้ว่าส่วนไหนของการบริการท่ีเป็นเร่ืองสาคัญที่สุดและ
พิจารณากาหนดว่าจะให้บริการในระดับใดการตรวจสอบการบริการลูกค้าจะถูกนามาใช้ในการสร้าง
นโยบายดา้ นการบริการ ที่มีความสมั พันธ์กบั ความสามารถในการทากาไรของส่วนผสมสินค้า-ลูกค้าและ
ระดบั การให้บรกิ าร

การตรวจสอบการใหบ้ รกิ าร

การตรวจสอบการให้บรกิ ารกบั ลูกค้าจะถูกนามาใช้ เพ่ือประเมนิ ระดับการให้บริการท่ีกิจการได้
ให้กบั ลกู คา้ และเป็นการวดั ผลการดาเนินงานเปรียบเทยี บ เพื่อประเมนิ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงใน
นโยบายระดบั การให้บริการวัตถปุ ระสงค์ของการตรวจสอบก็คอื

(1) ชีใ้ หเ้ หน็ ถงึ องคป์ ระกอบท่สี าคญั ของการให้บรกิ าร

(2) ช้ีให้เห็นถงึ การควบคุมให้บรกิ ารขององค์ประกอบดงั กล่าว

(3) ประเมนิ คณุ ภาพและสมรรถภาพของระบบสารสนเทศภายในองคก์ ร โดยท่วั ไปการตรวจสอบ
มักจะมขี ัน้ ตอนดงั น้ี

- การตรวจสอบการใหบ้ ริการจากแหลง่ ภายนอก

ผชู้ ่วยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จนั ทร์กลับ

บทท่ี 2 การจดั การความต้องการของลกู คา้ และการบริการลกู ค้า 37

_________________________________________________________________________________

- การตรวจสอบการให้บริการจากภายในองค์กร

- การหาโอกาสและวิธใี นการปรบั ปรุงการให้บริการ

- กาหนดระดับการให้บรกิ าร

ซึง่ จะไดก้ ล่าวถึงในรายละเอยี ดดังตอ่ ไปนี้

การตรวจสอบการให้บริการจากแหล่งภายนอก จะเป็นจุดเริ่มต้นในการตรวจสอบท้ังหมด
จดุ มงุ่ หมายหลกั ของการตรวจสอบจากภายนอกก็คือ

- เพ่อื กาหนดองคป์ ระกอบของการบรกิ ารลกู ค้า ท่ีลกู ค้าเชอื่ ว่าเปน็ ปจั จยั สาคญั ในการตดั สนิ ใจซ้ือ

- เพ่ือพจิ ารณาการรับรู้ของลกู คา้ จากการใหบ้ รกิ ารของกิจการและค่แู ขง่ ขนั

ขนั้ ตอนแรกคือการพจิ ารณาว่าองค์ประกอบของการบริการตัวใดที่ลูกค้าเห็นว่าเป็นเรอื่ งสาคัญ
ซงึ่ อาจทาได้โดยใชก้ ารสัมภาษณจ์ ากการสุ่มตัวอย่างลูกคา้ ของกจิ การ การสมั ภาษณช์ ว่ ยใหก้ ิจการสามารถ
หยงั่ รถู้ ึงบางสิง่ ท่ีมองขา้ มไปองค์ประกอบในการบรกิ ารท่สี าคัญที่ผู้ค้าปลีกไดร้ ับจะเปน็ การประเมินผูผ้ ลิต
ซงึ่ อาจเป็นความสมา่ เสมอของระยะเวลารอบการสง่ั ซ้อื ความยาวทงั้ หมดของรอบการสง่ั ซือ้ การที่ผ้จู ัดส่ง
สนิ ค้า / วตั ถดุ ิบใช้ EDI จานวนของคาสง่ั ซ้อื ทจี่ ัดสง่ ได้อย่างสมบูรณ์ นโยบายคาสง่ั ซ้ือยอ้ นหลงั ของกจิ การ
กระบวนการวางบิลและนโยบายรับคืนสินค้า เน่ืองจากตัวแปรของการบริการแตกต่างกันไปใน
อุตสาหกรรมต่างๆ จึงเป็นส่ิงสาคัญที่กิจการจะต้องทาการสารวจลูกค้า เพ่ือหาความต้องการด้านการ
บรกิ ารของลูกค้า

การตรวจสอบการบริการลูกค้าจากภายนอกน้ัน เป็นประโยชน์ต่อฝ่ายการตลาดด้วยเหตุผล
หลายๆประการ ประการแรกการตลาดมักจะมีอานาจในการตัดสินใจในเร่ืองสาคัญจากการให้บริการ
ลูกค้าโดยใช้ส่วนผสมทางการตลาด นอกจากนห้ี นว่ ยงานด้านการตลาดสามารถให้บริการลูกค้าไดด้ ี จาก
ความเข้าใจในความต้องการของลูกค้าท่ีแท้จริงได้อย่างลึกซ้ึง และจากการรวบรวมข้อมูลลูกค้าดังนั้น
กจิ การจะได้รับการสนับสนุนเพม่ิ ข้นึ จากฝ่ายการตลาด เพ่ือสามารถนาส่ิงท่ไี ด้คน้ พบ จากการตรวจสอบ
มาใช้ในการปฏบิ ตั ิงาน

หากองค์กรที่ไม่มีหน่วยงานวิจัยทางด้านการตลาด เพ่ือชว่ ยเหลือในการตรวจสอบการให้บริการ
ลูกคา้ อาจวา่ จ้างหนว่ ยงานวิจัยหรือท่ปี รึกษาภายนอกหรือตดิ ตอ่ กบั มหาวทิ ยาลัยในท้องถ่นิ ทม่ี ีการเรยี น

ผชู้ ่วยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 2 การจดั การความต้องการของลูกค้าและการบรกิ ารลูกค้า 38

_________________________________________________________________________________

การสอนในระดบั ปรญิ ญาบัณฑติ หรือสงู กว่าศาสตราจารย์หรอื ผจู้ บปริญญาเอก ซ่ึงสามารถชว่ ยเหลือใน
งานวจิ ยั ได้การใช้หนว่ ยงานภายนอกมกั เพม่ิ อตั ราการตอบสนองท่ดี ีและลดการตอบสนองท่เี ป็นอคติลงได้
มาก หรือกล่าวอกี นัยหน่ึงกค็ ือมคี วามเปน็ กลางมากกวา่ การใช้หนว่ ยงานวิจัยภายในของกจิ การ

เมื่อสามารถกาหนดองค์ประกอบในการให้บริการได้แล้วงานข้ันตอนต่อไปก็คือการสร้าง
แบบสอบถาม (Question naire) เพื่อให้ได้มาซ่ึงผลตอบรับด้วยหลักฐานทางด้านสถิติและเป็นกลุ่ม
ตวั แทนของลูกค้าของกิจการ

แบบสอบถามมักถูกนามาใช้ เพ่ือพิจารณาความสัมพันธ์ขององคป์ ระกอบของการใหบ้ ริการหรือ
สว่ นผสมทางการคลาดที่สาคัญ และวัดผลการดาเนนิ การของกิจการและคู่แข่งที่สาคัญในแต่ปัจจัย โดย
หลักการแลว้ องค์กรมักต้องการให้บรกิ ารในปัจจัยที่ลกู ค้าหรือผูท้ ่ีอาจจะมาเปน็ ลูกค้าคิดว่าสาคัญอย่างดี
เลิศ ปจั จัยเหล่าน้จี ะช่วยใหผ้ ู้บริหารสามารถพัฒนากลยุทธ์ โดยการแบง่ สว่ นลูกค้าภายหลังการพจิ ารณา
จดุ ออ่ นและจุดแข็งของคู่แข่งขันแต่ละรายแล้ว

เป็นเร่ืองสาคญั ทีแ่ บบสอบถามจะถามถงึ เรื่องส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์ (relative market share)
กับผ้จู ดั ส่งสินค้าวัตถุดบิ แต่ละรายไปพรอ้ มกบั การรบั รู้ความพงึ พอใจท่มี ตี ่อผจู้ ดั ส่งสนิ ค้าวตั ถุดิบของลูกค้า
แต่ละรายและจะทาให้กิจการสามารถตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างการขายและการรับรู้ต่อการ
ใหบ้ ริการของกิจการได้

แบบสอบถามยังสามารถสารวจระดับความคาดหวังของลูกค้าในปัจจัยที่สาคัญใน ปัจจุบันและ
อนาคตได้ ขอ้ มลู ทางประชากรศาสตร์จะชว่ ยใหก้ จิ การสามารถประเมินผลการดาเนินงานไปตามเขตพืน้ ที่
ตา่ งๆ ประเภทลูกค้าและมติ อิ ื่นๆ ที่แตกต่างกันไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ

เพื่อใหไ้ ดร้ บั ผลทดี่ ีทส่ี ุดแบบสอบถามจะต้องถูกทดสอบกบั กลมุ่ ลูกค้าตัวอยา่ ง เพื่อให้มัน่ ใจไดว้ ่า
ไม่มเี นื้อหาส่วนใดขาดหายไป และลูกค้าสามารถทาความเข้าใจแล้วตอบคาถามได้

ผลท่ีไดร้ บั จากการสารวจจะแสดงใหเ้ ห็นถึงโอกาสและประเดน็ ปัญหาตัวแปรท่ีได้รับการประเมิน
วา่ สาคัญทสี่ ดุ จากลูกคา้ จะต้องได้รับการวิเคราะห์และปฏิบตั อิ ยา่ งจรงิ จงั เช่น หากกจิ การไดร้ บั คะแนนสงู
อยา่ งเห็นได้ชัดในประเด็นที่สาคัญ กิจการจะต้องนาสิ่งที่คน้ พบนไ้ี ปใช้ในส่วนผสมทางการตลาด ซง่ึ อาจ
ทาให้ยอดขายเพิ่มสูงขึ้นได้ แต่ถ้าหากคะแนนท่ีได้รับต่ากว่าคู่แข่งขันอย่างเห็นได้ชัดในประเด็นการ
ใหบ้ รกิ ารท่สี าคญั หรอื เกิดสว่ นตา่ งอยา่ งมากระหวา่ งผลการดาเนนิ งานต้องการกบั ผลการดาเนินงานจรงิ ก็

ผู้ช่วยศาสตราจารย์บุณฑรี จันทร์กลบั

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลกู ค้าและการบริการลูกค้า 39

_________________________________________________________________________________

หมายความว่ากิจการกาลังประสบปัญหาสาคัญอยู่ ซ่ึงหากไม่มีการดาเนินการแก้โรคส่วนแบ่งทาง
การตลาดก็จะถูกแย่งชงิ และลงไปเรอ่ื ยๆ โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ หากคูแ่ ข่งขันสามารถสรา้ งความไดเ้ ปรียบจาก
จุดด้อยของกิจการได้

บางครั้งกิจการอาจพบว่าตัวแปรท่ีได้รับคะแนนสูงสุดจะมีบทบาทที่สาคัญในการสรา้ งส่วนแบ่ง
ทางการตลาดของกิจการ อย่างไรกต็ ามส่ิงเหล่านอ้ี าจไมเ่ ปน็ จรงิ เสมอไป เนอ่ื งจากเหตุผลหลายๆ ประการ
ดังน้ี

- ผจู้ ัดสง่ สนิ คา้ วัตถุดิบรายใหญท่ ุกรายในอุตสาหกรรมอาจใหบ้ ริการในขัน้ ตน้ เท่าน้นั หรือ
มรี ะดับการบริการทีเ่ ทา่ ๆกันซ่ึงยากทีจ่ ะหาความแตกต่างระหว่างกจิ การตา่ งๆได้

- ตัวแปรท่ีเป็นตัวแปรสาคัญของผู้จาหน่ายสินค้าจะส่งผลต่อส่วนแบ่งทางการตลาด
มากกว่าตวั แปรของผ้จู ัดสง่ สนิ ค้าวัตถดุ บิ

- ลูกคา้ อาจใหค้ ะแนนตัวแปรบางตวั สาคญั มากท่ีสุด แต่มีผจู้ ัดส่งสินค้าวัตถุดิบน้อยราย
หรือไม่มีรายใดเลยที่สามารถสร้างความพึงพอใจในการให้บริการในประเด็นดังกล่าวได้ตัวแปร
เหลา่ นนั้ จะเป็นโอกาสในการใหบ้ รกิ ารท่แี ตกต่างในตลาดได้

- ตัวแปรบางตวั อาจถกู ใหค้ ะแนนความสาคัญน้อย ซ่งึ อาจไม่มีผู้จัดสง่ สนิ ค้านวตั ถดุ ิบราย
ใดใหบ้ รกิ ารในระดบั การบริการทีเ่ หมาะสม ดงั น้นั ลูกคา้ จึงไมไ่ ดต้ ระหนกั ถึงผลประโยชนจ์ ากการ
ให้บริการของผู้จัดส่งสินค้าวัตถุดิบในตัวแปรเหล่าน้ัน แต่ถ้าหากผู้จัดส่งสินค้าวัตถุดิบรายใด
สามารถปรับปรงุ การใหบ้ ริการนัน้ ๆ ไดก้ ็อาจทาใหส้ ่วนแบง่ ทางการตลาดเพิม่ ขน้ึ ได้

กิจการจะต้องตรวจสอบความสาคัญขององค์ประกอบต่างๆ และกาหนดตาแหนง่ ขององค์กรเมื่อ
เปรียบเทียบกับคแู่ ขง่ ขัน หากลกู คา้ ตระหนักถึงการให้บริการในบางปจั จัยที่ต่ากว่าที่กิจการคาดการณ์ไว้
จะต้องมกี ารพจิ ารณาวา่ การวดั ผลนั้นตรงกบั สงิ่ ทล่ี กู ค้าต้องการจะบอกหรอื ไม่ ซงึ่ ถ้าไม่ถูกตอ้ งแล้วจะต้อง
มกี ารปรบั ปรุงวิธีการวดั ผล เพื่อใหต้ รงกบั ความต้องการดงั กลา่ ว

หากผลการดาเนนิ งานจริงสูงกว่าท่ีลูกคา้ เชือ่ ว่าเป็นเช่นนั้นแล้วกิจการจะต้องพิจารณาว่าจะให้
ความรู้แก่ลูกค้าได้อย่างไร พร้อมทั้งสื่อให้ลูกค้าทราบถึงความเป็นจริงในการให้บริการ ซึ่งได้แก่การให้
ผูแ้ ทนขายจดั ทารายงานผลการดาเนนิ งานจาแนกตามลกู ค้า แตล่ ะรายทผ่ี แู้ ทนขายดูแลเป็นรายเดอื นหรือ

ผู้ช่วยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลูกคา้ และการบริการลกู ค้า 40

_________________________________________________________________________________

รายไตรมาสการตรวจสอบการให้บริการลูกค้าจากภายในสามารถนามาใช้เม่ือมีการตรวจสอบการ
ให้บริการจากภายนอกแลว้

2.7. การตรวจสอบการใหบ้ ริการลกู ค้าจากภายใน

การตรวจสอบการให้บริการลูกค้าจากภายในจะแสดงให้เห็นถึงการใหบ้ ริการของกจิ การในทาง
ปฏิบัติการตรวจสอบดังกล่าวน้ีจะวัดผลเปรียบเทยี บ เพอ่ื ประเมินถึงผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงใน
ระดับการให้บริการการตรวจสอบการให้บริการลูกค้าจากภายในอาจแบ่งออกได้เป็นประเด็นต่างๆ
ดงั ตอ่ ไปนี้

- การวัดผลภายในกจิ การเร่ืองการใหบ้ รกิ ารลกู คา้ -หน่วยของการวดั ผลการใหบ้ ริการ

- มาตรฐานหรือวัตถุประสงค์การให้บริการระดับความสาเร็จโดยการเปรียบเทียบผลงานกับ
วตั ถุประสงคท์ ีก่ าหนด

- การวัดผลที่ได้รบั จากระบบสารสนเทศหรอื การดาเนนิ การคาส่ังซอ้ื

- ระบบการรายงานการให้บริการลกู คา้ ภายใน

- ความเข้าใจของหน่วยงานหลัก (เช่น โลจิสติกส์การตลาด: Marketing Logistics) ที่มีต่อการ
ให้บริการลกู ค้า

- ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งหนว่ ยงานหลักในเรื่องของการตดิ ตอ่ ส่ือสารและการควบคมุ

จุดมุ่งหมายหลักของการตรวจสอบภายในคือ เพื่อวัดผลความแตกต่างระหว่างการให้บริการ
ในทางปฏิบัติ เม่ือเปรียบเทียบกบั สง่ิ ทีล่ กู คา้ ต้องการการรับรขู้ องลกู ค้าในระดบั การใหบ้ ริการจะตอ้ งได้รับ
การพิจารณาดว้ ย เนื่องจากลูกค้าอาจรบั รู้ในด้านรา้ ยมากกวา่ ทเี่ ป็นจริง ซ่งึ หากเป็นเชน่ นนั้ กิจการจะต้อง
ให้ความสาคัญในการเปลี่ยนการรบั รู้ของลูกคา้ โดยการให้ความรแู้ ละใช้การสง่ เสริมการขายมากกวา่ การ
เปลยี่ นแปลงในระดบั การให้บริการ

ประเด็นสาคัญประการหน่ึงในการประเมินการให้บริการลูกค้าก็คือ กระบวนไหลการของการ
สอื่ สารระหว่างลกู ค้ากับกจิ การ และกระบวนไหลของการติดต่อสือ่ สารภายในกิจการ เช่น การวดั ผลและ
การรายงานผลการให้บริการการตดิ ต่อส่ือสารน้นั เป็นปัจจัยสาคญั ในการพจิ ารณาถึงเรื่องท่ีเกีย่ วข้องกับ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จันทร์กลับ

บทที่ 2 การจัดการความต้องการของลูกคา้ และการบริการลูกค้า 41

_________________________________________________________________________________

การให้บริการในประเด็นอื่นๆ ว่าอยู่ในระดับใดซึ่งหากการติดต่อส่ือสารภายในไม่สมบูรณ์ แล้วการ
ใหบ้ ริการลูกค้ากม็ แี นวโน้มทจ่ี ะเปน็ การแกไ้ ขปัญหามากกว่าการป้องกนั ปัญหา

การติดต่อสื่อสารระหว่างลูกคา้ และองคก์ รมักจะเกดิ ขึ้นในขน้ั ตน้ ของวัฏจักรการสงั่ ซ้ือการจัดส่ง
และการรับสนิ ค้า (order-ship-receive cycle) ซ่ึงประกอบด้วยรายการที่สาคัญ 7 ประการ คือ การ
บันทึกรายการสั่งซ้ือการเปลี่ยนแปลงคาส่ังซื้อ การจัดส่งรายงานภายหลังการจัดส่งในด้านปัญหาที่
เกีย่ วข้องการวางบลิ ความไมถ่ ูกตอ้ งภายหลงั การวางบิลการชาระเงิน ซึ่งการตรวจสอบภายในสามารถช่วย
ประเมินประสทิ ธผิ ลของการตดิ ต่อสอ่ื สารนไี้ ด้

การสัมภาษณ์ผู้บริหารเป็นแหล่งข้อมูลท่ีสาคัญ การสัมภาษณ์จะนามา ซ่ึงข้อมูลในด้านความ
รบั ผดิ ชอบของผจู้ ดั การตา่ งๆ ทางดา้ นโลจสิ ติกสเ์ ขา้ ไปมสี ่วนเกี่ยวขอ้ ง เช่น ฝา่ ยบัญชแี ละการเงนิ ฝา่ ยขาย
และการตลาด และฝา่ ยผลิต การสมั ภาษณ์น้ีจะประกอบดว้ ย

- คาจากัดความของความรับผิดชอบ
- ขนาดและโครงสรา้ งขององค์กร
- อานาจหนา้ ทใี่ นการตดั สนิ ใจและกระบวนการ
- การวัดผลการดาเนนิ งานและผลได้
- คาจากดั ความของการให้บรกิ าร
- การรบั รู้ของผูบ้ รหิ ารวา่ ลูกค้าใหค้ วามหมายของการให้บริการลูกค้าของกจิ การอยา่ งไร
- แผนของกิจการในการเปล่ยี นแปลงหรือปรับปรงุ การให้บรกิ าร
- การติดต่อสอ่ื สารภายในหนว่ ยงานต่างๆ
- การติดตอ่ สือ่ สารระหว่างหนว่ ยงานต่างๆ
- การติดต่อส่ือสารกับผูท้ เี่ กย่ี วข้องอื่นๆ เชน่ ผู้บริโภคลกู ค้าผู้ขนส่งและผ้จู ดั ส่งสนิ ค้า เป็นต้น
นอกจากนผ้ี ู้บริหารจะต้องจัดใหม้ ีการประเมินการวดั ผลและการรายงานการใหบ้ รกิ าร ซง่ึ ไม่ได้มี
เพียงแต่การประเมนิ การวัดผลในระบบปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงเรอ่ื งท่ีกิจการต้องเผชิญในส่วนท่ีเก่ียวข้อง
เหล่านัน้ ด้วย

ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์บุณฑรี จนั ทร์กลบั

บทที่ 2 การจดั การความต้องการของลกู ค้าและการบรกิ ารลกู ค้า 42

_________________________________________________________________________________

2.8. แนวทางในการแกไ้ ข

การตรวจสอบการให้บริการจากแหล่งภายนอกจะช่วยให้ผู้บริหารเห็นด้านการตลาดด้วยการ
ผสมผสานกบั การตรวจสอบจากภายใน แลว้ การบริการตรวจสอบจากภายนอกจะช่วยให้ผู้บรหิ ารสามารถ
ปรับ และเปลยี่ นแปลงกลยุทธโ์ ดยการแบ่งส่วนงานเพ่อื เพิ่มประสทิ ธภิ าพในการสรา้ งกาไร แตห่ ากน้นั เพ่ือ
พฒั นาการให้บริการลูกคา้ และกลยุทธ์ด้านการตลาด เพ่ือพัฒนาการให้บริการลูกค้าและการสร้างกาไร
สูงสดุ แล้วผ้บู รหิ ารจะต้องใช้ขอ้ มูลเหลา่ นีเ้ ปรยี บเทียบกบั คแู่ ข่งขัน

การวัดผลการดาเนินงาน เม่ือเปรียบเทยี บกับคูแ่ ข่งขันที่สาคญั และมีผลการดาเนินงานประเมิน
การให้บริการของคู่แขง่ ขันเปรียบเทียบกับผู้ให้บริการรายอื่นในตลาด รวมท้ังการประเมินของลกู ค้าใน
เร่ืองของคณุ ลกั ษณะของผจู้ ัดส่งสินคา้ วัตถดุ ิบ ผู้บริหารจะตอ้ งใช้การวเิ คราะห์ท้ังสองประเภทนีพ้ จิ ารณา
ถึงโอกาส เพื่อให้ได้ความได้เปรียบในเชิงการแขง่ ขันและจะต้องค้นหาวา่ เรื่องใดเปน็ เร่อื งที่สาคัญท่ีจะตอ้ ง
คน้ ควา้ เรื่อง เปน็ เรอ่ื งที่สาคัญท่จี ะต้องปฏบิ ัติ ด้วยการใช้เทคโนโลยีและระบบทใ่ี หป้ ระสิทธิภาพทางด้าน
ต้นทุนสูงสดุ โดยไม่ต้องพจิ ารณาถึงอุตสาหกรรม ซงึ่ เคยประการในการนาเทคโนโลยีน้นั มาใชก้ ่อนหนา้ น้ี
ซ่งึ ธุรกิจท่ีไม่ใช่คู่แข่งขันกันมกั จะแบ่งปันความรู้ให้แก่กันและด้วยการตดิ ต่อกันน้ีเองจะช่วยทาให้กิจการ
สามารถค้นพบโอกาสทมี่ อี ยู่ได้

กลวิธีในการวัดผลการดาเนินงานเปรียบเทยี บกับคู่แขง่ ขันสามารถแสดงได้จากข้อมูลในตารางที่
2.3 หนา้ ท่ี 45 การวิเคราะห์เหล่าน้ีเกย่ี วขอ้ งกับการเปรยี บเทียบผลการดาเนินงานของผู้ผลิตรายใหญใ่ น
อุตสาหกรรมเครื่องตกแต่งภายในสานักงาน ซึ่งมีขนั้ ตอนแรกคือการสร้างตารางในการประเมนิ คา่ ระดับ
ความสาคัญของแต่ละตัวแปรและผลการประเมินการดาเนินงานของทุกกิจการภายในอุตสาหกรรม
ขนั้ ตอนตอ่ ไปคอื การเปรยี บเทยี บความสาคัญของคะแนนของคณุ ลักษณะแตล่ ะประการ

ตารางที่ 2.3 หน้าที่ 45 แสดงให้เห็นว่าคุณลักษณ ะท่ีลูกค้าเห็นว่าสาคัญมากท่ีสุดคือ
"ความสามารถในการจัดส่งสนิ ค้าตามวนั ท่ีได้สญั ญาไว้” ไดร้ ับคะแนนความสาคัญเฉล่ีย 6.4 (จากคะแนน
เต็ม 7 ผู้ผลิตหมายเลข 1 ได้รับคะแนน 59 ซ่ึงต่ากว่าค่าเฉล่ียอย่างชดั เจนในขณะท่ีผู้ผลิตรายท่ี 4 ได้รับ
คะแนน 6.6 ดังนัน้ ผผู้ ลติ หมายเลข 1 จะต้องปรบั ปรงุ การดาเนินงานเพ่ือใหต้ รงกบั สิ่งทล่ี กู คา้ ตอ้ งการและ
ประสบความสาเร็จไดเ้ ทา่ เทียมกับคูแ่ ข่งขนั

ผชู้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ณุ ฑรี จนั ทร์กลบั

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลกู คา้ และการบรกิ ารลูกค้า 43

_________________________________________________________________________________

ตัวแปรด้าน“ การแจ้งล่วงหน้าสาหรับความล่าช้าในการขนส่ง” ได้รับคะแนนความสาคัญเฉล่ีย
6.1 ซ่ึงในสถานการณน์ ี้พบว่าไมม่ ีผ้ผู ลิตรายใดไดร้ ับคะแนนตามที่ลกู ค้าตาดหวงั เอาไว้ดังน้ันถ้าหากผผู้ ลิต
หมายเลข 1 ต้องการปรับปรุงการดาเนินงานในด้านนีก้ ็อาจจะใช้ประเด็นน้ใี นการสรา้ งความแตกตา่ งและ
อาจได้รับความได้เปรียบในการแข่งขนั ได้

ในทางตรงกนั ขา้ มตัวแปร“ การใหบ้ รกิ ารโทรศัพทเ์ ขา้ ฟรี” ใหล้ ูกคา้ สามารถสั่งซื้อสนิ ค้ากับผู้ผลิต
สินคา้ โดยไม่คดิ คา่ ใช้จา่ ยได้รบั ความสาคัญในลาดบั ที่ 43 และไมม่ ีผู้ผลิตรายใดไดร้ ับคะแนนการประเมิน
สงู ในบรกิ ารด้านนี้ซึง่ ช้ีให้เห็นวา่ ลกู คา้ ไม่ไดใ้ ห้ความสาคัญในคุณลักษณะด้านน้ีเนอื่ งจากไม่มีผู้ผลิตรายใด
ให้บริการด้านน้ีเลยดังนั้นหากคู่แข่งขันรายใดเปลี่ยนแปลงกระบวนการในการรับค้าสั่งซ้ือเพ่ือให้ลูกค้า
สามารถโทรศัพท์เขา้ มาโดยไมม่ ีค่าใช้จา่ ยอาจสง่ ผลได้ต่อกิจการสองประการ คอื

(1) ลูกค้าอาจเปล่ียนความคิดเห็นและส่งผลใหม้ ีการเพิม่ ความสาคญั ของปจั จัยดา้ นนี้

(2) ผู้จัดส่งสินค้า / วัตถุดิบรายใดท่ีเร่ิมให้บริการเป็นรายแรกจะมีความได้เปรียบในเชิงการ
แข่งขันที่ชัดเจนในระยะยาว

ส่ิงต่างๆ เหล่าน้ีเกิดข้ึนในอุตสาหกรรมเครื่องตกแต่งภายในสานักงานของสหรัฐอเมริกาโดยมี
ผู้ผลิตรายใหญ่ที่ได้นาระบบ on-line ของระบบการสั่งซ้ือสินค้าแบบระหว่างกัน (Interactive) และ
ให้บรกิ ารคา่ โทรศพั ท์ฟรีภายในเวลา 3 ปี ซ่ึงต่อมาได้สง่ ผลให้เรอื่ งนกี้ ลายเปน็ มาตรฐานสาหรบั กิจการราย
ใหญ่ในอตุ สาหกรรมนี้ ดังนนั้ เมอื่ กิจการมองหาวธิ ีการปรบั ปรงุ การให้บริการลูกค้าจดุ สาคญั ก็คอื ตอ้ งมกี าร
ประเมินความสาคัญและไม่สาคัญของการให้บริการ เน่ืองจากสภาพแวดล้อมมีการเปล่ียนแปลงอยู่
ตลอดเวลา

ตัวอย่างเหล่าน้ีแสดงให้เห็นว่าลูกค้าอาจไม่รู้ในส่ิงท่ีตนเองต้องการ เน่ืองจากยังไม่มีใครเสนอ
บริการเหล่านี้ ลกู ค้าเพอื่ การปรบั ปรงุ ปจั จยั ในการดาเนินการกจิ การจะต้องยดึ ถอื คติ “ ติดตามการแข่งขนั
อยู่เสมอ”พกพาแสดงใหเ้ ห็นวา่ ผู้ชนะที่แท้จรงิ คือผ้ทู ี่เห็นโอกาสเป็นรายแรกและไล่ล่าตาแหน่งความเป็น
ผนู้ า อย่างไรก็ตามผู้บริหารพึงระลึกไว้เสมอวา่ กิจการจะต้องยอมรับความเส่ยี งในการลงทุนในส่ิงท่ีเป็น
อนาคตและยังมาไม่ถึงดว้ ย

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารยบ์ ุณฑรี จันทร์กลบั

บทท่ี 2 การจัดการความต้องการของลูกค้าและการบริการลกู ค้า 44

_________________________________________________________________________________

2.9. การกาหนดระดบั การใหบ้ รกิ าร

ข้นั ตอนสดุ ทา้ ยในกระบวนการตรวจสอบคอื การกาหนดมาตรขานการใหบ้ ริการและมีการวดั ผล
งานอย่างต่อเน่อื ง ผูบ้ รหิ ารจะต้องกาหนดเป้าหมาย ระดบั การให้บริการบนพน้ื ฐานของการแบ่งส่วนงาน
ต่างๆเช่นประเภทของลูกค้าภูมิประเทศช่องทางในการจัดจาหน่ายและสายการผลิตภัณฑ์และจะต้อง
สอื่ สารข้อมูลเหล่าน้ีไปยงั พนกั งานทุกคนท่ีมีความรับผิดชอบในการรับนโยบายเหล่าน้นั ในขณะเดียวกนั ก็
ตอ้ งกาหนดแนวทางในการจ่ายค่าตอบแทน เพ่ือกระตุ้นพนักงาน ให้ปฏิบัติงานได้บรรลุถึงวัตถุประสงค์
ของการให้บริการเอกสารการรายงานผลการดาเนนิ งานเปน็ เร่ืองจาเปน็ ในการน้ี

ผู้บริหารจะต้องทบทวนกระบวนการเหล่าน้ีเป็นระยะๆ เพ่ือสร้างความมั่นใจว่านโยบายการ
ให้บริการของกิจการและข้อกาหนดระดับการให้บริการได้สะท้อนให้เห็นถึงความต้องการของลูกค้าที่
แท้จริงการเกบ็ ข้อมูลลูกค้าตลอดเวลาเปน็ เรอื่ งสาคญั ทีส่ ดุ ในการนากลยทุ ธโ์ ดยรวมขององคก์ รและกลยทุ ธ์
ในแผนกต่างๆภายในองคก์ ร

2.10. การพฒั นาและรายงานมาตรฐานในการบรกิ ารลูกค้า

เมื่อผู้บริหารได้พิจารณาแล้วว่าองค์ประกอบท่ีสาคัญท่ีสดุ ในการบริการลูกคา้ คืออะไร ขั้นตอน
ตอ่ ไป กค็ ือการพัฒนามาตรฐานในการบริการลกู ค้าและพนักงานจะต้องรายงานผลการดาเนินงานปกตไิ ป
ยงั ผบู้ ริหารในระดับที่เหมาะสมการให้บรกิ ารลกู ค้าสามารถวดั ผลและควบคุมโดย

- กาหนดมาตรฐานเชิงปริมาณขององคป์ ระกอบของการให้บรกิ ารในแต่ละประเด็น

ผูช้ ่วยศาสตราจารย์บณุ ฑรี จนั ทร์กลับ