จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 189 การสื่อสารในองค์การ 195 3. ท่าทาง(postures)หมายถึงท่าทางของร่างกายเช่นการยืนตรงแสดงถึงความมั่นใจการนั่ง หลังค่อมแสดงถึงความไม่มั่นใจ การกอดอกแสดงถึงความไม่ไว้วางใจ หรือนั่งเอาขาไขว้กันแสดงถึง ความรู้สึกอึดอัดกังวล(ภาพที่8.8) ภาพที่8.8ท่าทางการนั่งที่แสดงถึงความรู้สึกอึดอัดกังวล 4. การแสดงสีหน้า(facial expression)หมายถึงการแสดงออกทางสีหน้า เช่นการยิ้มแสดงถึง ความยินดีการขมวดคิ้วแสดงถึงความไม่พอใจการเบิกตากว้างแสดงถึงความประหลาดใจ Ekman et al. (1987) ได้ระบุว่าอารมณ์พื้นฐาน 6 แบบที่สามารถรับรู้ได้อย่างชัดเจนจากสีหน้าของบุคคลในสังคมต่าง ๆ ได้แก่ความโกรธความประหลาดใจความสุขความกลัวและความเศร้า (ดูภาพที่8.9) ภาพที่8.9สีหน้าที่สะท้อนอารมณ์พื้นฐาน 6 แบบ
190 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 196 5. น้ำเสียง (paralinguistics)หมายถึงลักษณะของเสียงที่ใช้ในการพูดเช่นน้ำเสียงที่สูงแสดง ถึงความตื่นเต้นน้ำเสียงที่ต่ำแสดงถึงความเศร้าน้ำเสียงที่ดังแสดงถึงความมั่นใจหรือน้ำเสียงที่เบาแสดง ถึงความไม่แน่ใจ 6. การจ้องมอง (gaze)หมายถึงการใช้สายตาจ้องมองขณะสนทนาการจ้องมองสามารถสื่อ ความหมายต่าง ๆ ได้เช่นการสบตาแสดงถึงการให้ความสนใจการหลบตาแสดงถึงความรู้สึกสับสนหรือมี ความลับ(ภาพที่8.10) ภาพที่8.10การสบตาคู่สนทนาแสดงถึงความให้ความสนใจ 7. การสัมผัส (haptics) หมายถึง การสัมผัสคู่สนทนาเพื่อสื่อความหมายต่าง ๆ เช่น การจับมือ แสดงถึงความเป็นมิตรการกอดแสดงถึงความห่วงใยการตบหลังแสดงถึงความยินดีหรือการตบไหล่แสดง ถึงความเป็นกันเอง (ภาพที่8.11) ภาพที่8.11การสบตาคู่สนทนาแสดงถึงความให้ความสนใจ 8. รูปลักษณ์(appearance)หมายถึง ลักษณะภายนอกของบุคคล ไม่ว่าจะเป็นการแต่งกาย ทรงผม หรือการแต่งหน้าซึ่งสามารถสื่อความหมายต่าง ๆ ได้เช่นการแต่งกายที่เรียบร้อยแสดงถึงความ สุภาพ การแต่งกายแบบสบาย ๆ แสดงถึงความไม่เป็นทางการการแต่งกายที่โดดเด่นแตกต่างจากผู้อื่น แสดงถึงความมั่นใจในตนเอง (ภาพที่8.12)
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 191 การสื่อสารในองค์การ 197 ภาพที่8.12การแต่งกายที่สะท้อนความเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ การสื่อสารแบบอวัจนภาษามีความสำคัญอย่างยิ่งในการสื่อสารระหว่างบุคคลโดยผู้ส่งสารควร ใช้การสื่อสารแบบนี้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ส่วนผู้รับสารควรสังเกตการแสดงออกของผู้ส่งสาร เพื่อ เข้าใจความหมายที่แท้จริงของผู้ส่งสาร คลิปเพื่อการเรียนรู้8-2 คลิปนี้เป็นการบรรยายเกี่ยวกับอวัจนภาษาหรือภาษาร่างกายผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้ โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ อุปสรรคของการสื่อสารในองค์การ บางครั้งการสื่อสารในองค์การก็ประสบปัญหา อันเนื่องมาจากอุปสรรคหลายประการ ทำให้ ประสิทธิผลของการสื่อสารลดต่ำลง อุปสรรคเหล่านี้สามารถเกิดจากปัจจัยทั้งจากตัวบุคคลและจาก องค์การดังจะได้กล่าวถึงดังต่อไปนี้ อุปสรรคจากตัวบุคคล 1. ความแตกต่างระหว่างเพศ (gender differences) พนักงานเพศชายและเพศหญิงต่าง ได้รับการอบรมเลี้ยงดูและการหล่อหลอมทางสังคมที่แตกต่างกันตั้งแต่แรกเกิด จึงทำให้ทั้งสองเพศมี ท่วงทำนอง (style) การสื่อสารที่แตกต่างกันไปด้วยการวิจัยพบว่า เพศชายมักมีความคิดว่าการสนทนา เป็นเรื่องการเจรจาต่อรองเพื่อสถานภาพและอำนาจ พวกเขามักแสดงอำนาจโดยการให้คำแนะนำแก่คู่ สนทนาโดยตรง เช่น“คุณควรจะทำอย่างนี้นะ” และมีการใช้คำพูดในลักษณะการแข่งขันต่อสู้เพศชายมัก ยึดเวลาพูดมากกว่าและขัดจังหวะการพูดของอีกฝ่ายหนึ่งมากกกว่านอกจากนั้นเพศชายยังนิยมใช้เวลา
192 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 198 ไปในการพูดสิ่งที่ไม่เป็นเรื่องส่วนตัวและการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับคู่สนทนาสำหรับเพศหญิง มักจะสนทนา กับอีกฝ่ายโดยมีการพูดเชิงการสร้างความสัมพันธ์และความเป็นกันเอง (rapport talk) มักจะใช้คำพูดที่ ไม่ได้สื่อถึงการขอร้องโดยตรง (เช่นคุณคิดว่าคุณควรจะ...) มีการขอโทษและการขอคำแนะนำจากอีก ฝ่ายบ่อยครั้งกว่าเพศชายนอกจากนั้นยังมีความไวต่อการรับรู้อวัจนภาษาหรือภาษาร่างกายของอีกฝ่าย หนึ่งด้วย(McShane & Von Glinow, 2023) 2. ควา ม แตกต่างด้านสถาน ภ า พ ของ พนักงาน (status differences) พนักงานแต่ละคนใน องค์การล้วนมีตำแหน่งและสถานภาพที่แตกต่างกันเช่น บางคนมีตำแหน่งเป็นหัวหน้าหรือผู้จัดการ บางคนมี ตำแหน่งเป็นพนักงานปฏิบัติการ นอกจากนั้น ในบาง องค์การ สถานภาพอาจหมายรวมถึงคุณวุฒิวัยวุฒิและ ประสบการณ์การทำงานด้วย กล่าวคือ ผู้ที ่สำเร็จ การศึกษาระดับสูง มีอายุมากกว่า หรือมีอายุงานและ ประสบการณ์สูงจะมีสถานภาพในองค์การที่สูงกว่าผู้ที่มี ระดับการศึกษาต่ำ มีอายุน้อยหรือมีอายุงานและประสบการณ์ต่ำความแตกต่างด้านสถานภาพเหล่านี้ อาจก่อให้เกิดอุปสรรคในการสื่อสารได้เนื่องจากผู้ที่มีสถานภาพต่ำกว่าอาจไม่กล้าให้ข้อมูลอย่าง ตรงไปตรงมา เพราะเกรงกลัวว่าตนเองอาจจะได้รับผลกระทบทางลบกลับมา ข้อมูลที่ส่งไปยังผู้มี สถานภาพสูงกว่าจึงอาจมีการตกแต่งปรับเปลี่ยนหรือละเว้นข้อมูลบางอย่างได้(Tetik, 2022) 3. ความแตกต่างด้านวัฒนธรรม (cultural differences) พนักงานที่เติบโตมาจากวัฒนธรรม และสังคมที่แตกต่างกันจะมีความเชื่อค่านิยม และวิถี ชีวิตที่แตกต่างกันตัวอย่างเช่น พนักงานชาวไทยมักจะ ไม่ใช้คำพูดที่รุนแรง วิจารณ์ผู้อื่นซึ่งหน้าหลีกเลี่ยงการ ทำให้ผู้อื่นเสียหน้า เพราะเชื่อว่าจะทำให้ผู้อื่นรู้สึกอับ อายและทำให้เกิดความขัดแย้งตามมา ในขณะที่ พนักงานที่เป็นชาวตะวันตกเช่นอเมริกัน มักจะมีการ แสดงออกอย่างตรงไปตรงมามากกว่า (Holmes & Tangtongtavy, 1995) 4. การเลือกรับรู้(perceptual selection)หมายถึงการที่บุคคลมีการเลือกว่าจะรับรู้สิ่งเร้า ใดบ้าง ในสถานการณ์ทั่วไปบุคคลจะได้รับสิ่งเร้าซึ่งเป็นข้อมูลจำนวนมากแต่จะเลือกให้ความสนใจแก่สิ่ง เร้าเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้น โดยการเลือกรับรู้อาจกระทำในหลากหลายรูปแบบเช่น(1) การเลือกเปิดรับ สิ่งเร้า (selective exposure) หมายถึงการที่บุคคลเลือกเปิดรับเฉพาะสารที่ตนต้องการรับรู้เท่านั้น เพื่อ ทำให้ตนเองรู้สึกสบายใจและหลีกเลี่ยงสารที่ทำให้รู้สึก ทุกข์ใจ และ (2) การปิดกั้น (perceptual blocking) หมายถึง การที่บุคคลป้องกันตนเองจากข้อมูลจำนวน มากมายด้วยการปิดกั้นมิให้ข้อมูลเหล่านั้นได้ผ่านเข้า มาในกระบวนการการรับรู้ของตน ตัวอย่างเช่นการปิด สัญญาณแจ้งเตือนในLine หรือFacebook (McCombs & Smith, 1969)
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 193
194 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 200 2. การทบทวนข้อความ คือ การทบทวนคำพูดของผู้พูดใหม่ให้มีความกระชับมากขึ้นแต่มี ความหมายคงเดิม เพื่อทดสอบว่าเข้าใจถูกต้องหรือไม่และยังเป็นการสื่อให้ผู้พูดทราบว่าผู้ฟังพยายามทำ ความเข้าใจต่อผู้พูดของผู้พูดเช่น ผู้พูด : ผมคิดว่าผู้หญิงไม่ควรได้เป็นผู้บริหาร พวกเธอเจ้าอารมณ์เกินไป ผู้ฟัง : คุณคิดว่าผู้หญิงเป็นคนเจ้าอารมณ์ไม่เหมาะที่ทำงานบริหาร 3. การถามเพื่อทำให้กระจ่าง คือการนำเอาคำพูดของผู้พูดที่มีความคลุมเครือมาทำให้เกิด ความกระจ่างชัดเจนมากขึ้นเพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกันเช่น "ผมชักจะสับสนแล้วล่ะครับคุณจะช่วยพูดซ้ำอย่างย่อๆ ใหม่ได้ไหมครับ" “ดิฉันไม่แน่ใจว่าจะเข้าใจที่คุณพูดมาหรือเปล่าคุณช่วยขยายความอีกนิดได้ไหมคะ" 4. การตรวจสอบความเข้าใจหมายถึงการตรวจสอบว่าตนเองเข้าใจคำพูดของอีกฝ่ายหนึ่ง ถูกต้องหรือไม่ซึ่งจะทำให้ทั้งสองฝ่ายมีความเข้าใจตรงกันเช่น "ผมอยากจะตรวจสอบสักหน่อยนะครับว่าผมฟังถูกหรือเปล่าคุณบอกว่า……" "ดิฉันเข้าใจว่าที่คุณพูดมานี้หมายความว่า……" คลิปเพื่อการเรียนรู้8-3 คลิปนี้เป็นการอธิบายทักษะการฟังที่ดีผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้โดยสแกน QR code ที่ แสดงอยู่นี้ ทักษะการตอบสนอง ในการทำงานร่วมกับผู้อื่นการกระทบกระทั่งกันหรือความไม่พอใจกันเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้เสมอ ปัญหาก็คือเมื่อมีความรู้สึกไม่ชอบหรือไม่พอใจในการกระทำของอีกฝ่ายหนึ่ง บุคคลควรจะมีวิธีการ แสดงออกอย่างไรจึงจะไม่เป็นการทำร้ายจิตใจของอีกฝ่ายหนึ่ง วิธีการเปิดเผยความรู้สึกของตนเองต่อ ผู้อื่นนั้นควรจะมีลักษณะดังต่อไปนี้คือ (1) ควรจะพูดอย่างเฉพาะเจาะจงถึงการกระทำที่ผู้อื่นทำให้ไม่พอใจ อย่าพูดอย่างกว้าง ๆ เช่น แทนที่จะพูดว่า "นี่คุณอย่างทำเป็นเจ้าใหญ่นายโตกับชั้นนะ" ก็ควรพูดว่า "ฉันไม่อยากให้คุณพูดห้วนๆ อย่างนี้เลยค่ะ" การพูดอย่างนี้จะทำให้ผู้ฟังเข้าใจว่าสิ่งที่ผู้พูดไม่พอใจคือการกระทำของเขาไม่ใช่ตัวเขา จุดนี้สำคัญมากเพราะว่าหากคำพูดนั้นทำให้เขาเข้าใจว่าผู้พูดไม่พอใจหรือไม่ชอบเขา เขาก็จะมีความรู้สึก ว่าเราเป็นศัตรูกับเขา ซึ่งก็จะทำให้เขาแสดงความเป็นศัตรูกับเราเช่นเดียวกัน (2) พูดถึงเฉพาะสิ่งที่เราได้พบได้เห็น อย่าพูดในสิ่งที่คิดเอาเองหรือไม่ได้เห็นด้วยตา ตัวอย่างเช่นหัวหน้ากล่าวหาลูกน้องว่าเอาเวลาทำงานไปทำธุระส่วนตัวการพูดเช่นนี้ไม่ได้ประโยชน์อะไร มีแต่ทำให้บรรยากาศแย่ลงอีก (3) ใช้คำพูดที่เป็นการอธิบายกระทำของเขา อย่าด่วนตัดสินว่า การกระทำของเขาผิด ตัวอย่างเช่นแทนที่จะพูดว่า "คุณไม่มีความรับผิดชอบเลย" ก็พูดว่า "คุณส่งงานช้าไปวันหนึ่งนะผมอยากจะ ให้คุณส่งงานตรงเวลา" ข้อนี้มีความสำคัญมากเพราะทุกคนต่างมีเหตุผลของตนในการกระทำสิ่งต่าง ๆ การด่วนตัดสินและประณามผู้อื่นเป็นเรื่องที่ไม่รอบคอบนักหนทางที่ดีที่สุดควรจะเป็นการบอกให้ทราบถึง สิ่งที่ต้องการให้ผู้อื่นกระทำ มิใช่การใช้คำพูดที่สร้างความรู้สึกเป็นปรปักษ์ต่อกัน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 195
196 | การสื่อสารในองค์การ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 197 การสื่อสารในองค์การ 203 3. การใช้ช่องทางการสื่อสารที่ไม่เหมาะสม การสื่อสารที่ไม่ประสบผลสำเร็จบางครั้งมาจาก การพิจารณาเลือกวิธีการที่ใช้ในการสื่อสารเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ไม่เข้าถึงพนักงานในหน่วยงาน พนักงานได้รับข้อมูลข่าวสารที่คลาดเคลื่อนหรือเลือกใช้ช่องทางการสื่อสารเพียงช่องทางใดช่องทางหนึ่ง ในการสื่อสาร ส่งผลให้ผู้รับได้รับข้อมูลข่าวสารไม่ทั่วถึง ซึ่งในระยะแรกมักจะเกิดปัญหาในลักษณะนี้ บ่อยครั้ง เช่นเลือกใช้วิธีการติดต่องานผ่านโปรแกรมไลน์มากจนเกินไป แนวทางการพัฒนาการสื่อสารที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันมากที่สุดคือองค์การควรเสริม จุดแข็งที่มีอยู่ด้วยการส่งเสริมและกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมในการสื่อสารของพนักงานมากขึ้นเพื่อเพิ่ม กลวิธีและนวัตกรรมที่จะเกิดจากความคิดสร้างสรรค์ของรุ่นใหม่ เนื่องจากคุณลักษณะและพฤติกรรมการ สื่อสารของพนักงานที่มีความกระตือรือร้นอยู่แล้ว อย่างไรก็ตาม การขาดความต่อเนื่องทางการสื่อสาร จำเป็นต้องหาวิธีการติดตามความคืบหน้าในการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้นนอกจากนี้ยังต้อง คำนึงจังหวะเวลาที่เหมาะสมในการสื่อสารด้วยกล่าวคือ มีการวางแผนการสื่อสารล่วงหน้าอย่างมีแบบ แผนและไม่ดำเนินการล่าช้าจนเกินไปหรือเลยเวลาที่ควรจะเป็น
198 | การสื่อสารในองค์การ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 199 205 วัตถุประสงค์ หลังจากอ่านบทนี้แล้วผู้อ่านสามารถ: • อธิบายความหมายประเภทและพัฒนาการของทีม • บรรยายกระบวนการในทีม พฤติกรรมและบทบาทในทีม • อธิบายลักษณะของทีมที่เป็นเลิศและการสร้างทีมที่เป็นเลิศ ทมีและพฤติกรรมในทีม 9
200 | ทีมและพฤติกรรมในทีม
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) 207 | 201 ผมทำงานอยู่ในบริษัทแห่งหนึ่งในต่างจังหวัดทำงานเป็นทีมที่มีอยู่ประมาณ 6-7 คน เพื่อนในทีมแต่ละคนอายุก็ห่างกันไม่มากหน้าที่แต่ละคนก็จะเกี่ยวข้องกันโดยตรงและที่สำคัญ งานส่วนใหญ่ต้องทำแทนกันได้หมดทุกคนแต่ปัญหามันอยู่ตรงนี้เพื่อนในทีมส่วนใหญ่เป็นคน เห็นแก่ตัว เวลาทำงานชอบหลบหนีงานอ้างไปซื้อของมั่ง เมาเหล้าไม่มาทำงานมั่งหายไปทั้งวัน โดยที่หัวหน้าก็ไม่ค่อยจะด่าจะว่าสักเท่าไหร่ส่วนตัวผมเองเป็นคนไม่ชอบเอาเปรียบคนอื่นไม่ ค่อยจะออกไปไหนแต่ก็ไม่ได้เป็นคนขยันอะไรขนาดนั้นเวลาหัวหน้าจะเรียกใช้งานก็ไม่มีใครอยู่ งานก็เลยมาตกอยู่ที่ผมเป็นส่วนใหญ่บางครั้งผมก็หงุดหงิดเพราะมันเป็นงานคนอื่นแต่ผมต้อง มาทำแทนบ่อยมากแต่พวกเขาไม่ค่อยจะมีความรับผิดชอบงานของตนเองบางครั้งผมก็อยากจะ ทำเหมือนคนอื่นบ้างแต่ในใจมันฝืนความรู้สึกชอบคิดเยอะห่วงงานกลัวผิดพลาดกลัวไม่ทัน สุดท้ายก็ทำแทนคนอื่นอยู่ดี (ที่มา : https://pantip.com/topic/37170063) เรื่องราวข้างต้นแสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมการทำงานในทีมที่ไร้ประสิทธิภาพ ขาดความร่วมมือ และการเสียสละเพื่อทีม ซึ่งจะสร้างความเสียหายให้แก่องค์การในอนาคตโดยทั่วไปแล้วการที่องค์การ หนึ่ง ๆ จะบรรลุถึงวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับการทำงานร่วมกันของสมาชิก ภายในองค์การหากสมาชิกมีการทำงานเป็นทีม มีความกลมเกลียว และร่วมมือร่วมใจกันองค์การนั้นก็ ย่อมจะบรรลุผลสำเร็จได้โดยง่ายดังนั้นการทำงานเป็นทีมจึงถือได้ว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง ของความสำเร็จขององค์การ ทีม : ความหมายและประเภท ทีม (team) หมายถึง การรวมตัวกันทางสังคมของบุคคลจำนวน หนึ่ง และมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันอย่างสม่ำเสมอเพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุถึง วัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดร่วมกัน (Muchinsky, 2006) นักจิตวิทยา อุตสาหกรรมและองค์การได้ใช้คำว่า “ทีม (team)” และ “กลุ่ม (group)” ในความหมายที่คล้ายคลึงกันซึ่ง Guzzo (1995) ได้ชี้ว่าไม่ มีความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างมโนทัศน์ทั้งสองนี้ ในองค์การ คำว่าทีมได้ถูกนำไปใช้ในหลายบริบทเพื่อระบุถึงประเภทของทีม ตัวอย่างเช่นทีม โครงการ (project teams) ทีมขาย (sales teams) ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (new product teams)
202 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 208 แนวทางหนึ่งที่อาจใช้ในการจำแนกประเภทของทีมคือ การพิจารณาถึงวัตถุประสงค์ของทีม ซึ่งทำให้ สามารถจำแนกประเภทของทีมได้อย่างน้อย 3 ประเภทดังต่อไปนี้(Larson & La Fasto, 1989) 1. ทีมแก้ไขปัญหา (problem resolution teams)คือทีมที่ถูกตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่าง ที่มีความสำคัญ สมาชิกในทีมต้องมีความไว้วางใจเปิดเผยและให้ความสำคัญแก่ประเด็นปัญหามากกว่า ตำแหน่งของแต่ละคนรวมทั้งมีความเชื่อว่าทีมจะมีวุฒิภาวะในการจัดการกับปัญหาเหล่านั้นตัวอย่างของ ทีมแก้ไขปัญหาได้แก่ทีมวินิจฉัยโรคในโรงพยาบาล 2. ทีมสร้างสรรค์(creative teams)คือทีมที่มีความรับผิดชอบในด้านการค้นหาโอกาสและ ทางเลือกใหม่ๆ เพื่อนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ลักษณะพิเศษของทีมประเภทนี้คือการมี อิสระเป็นตัวของตัวเอง (autonomy) โดยไม่ถูกจำกัดกรอบการทำงานจากกฎระเบียบกระบวนการ ระบบ หรือบรรยากาศในองค์การ เพื่อให้สามารถทำงานสร้างสรรค์ได้จนบรรลุเป้าหมายตัวอย่างของทีมประเภท นี้ได้แก่ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ทีมวิจัยและพัฒนา 3. ทีมยุทธวิธี(tactical teams)คือทีมที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติการตามแผนซึ่งมี การกำหนดงานและบทบาทหน้าที่ไว้อย่างชัดเจนความสำเร็จของทีมยุทธวิธีจึงขึ้นอยู่กับความเข้าใจใน บทบาทหน้าที่ของตนเองการมีมาตรฐานการทำงานที่ชัดเจนและการปฏิบัติงานตามหน้าที่อย่างแข็งขัน ของสมาชิกทีม ตัวอย่างของทีมยุทธวิธีได้แก่ทีมปฏิบัติการพิเศษของตำรวจหรือหน่วยสวาท (SWAT) ทีม แพทย์ผ่าตัดหัวใจ นอกจากการจำแนกประเภทของทีมตามวัตถุประสงค์ของทีมดังกล่าวข้างต้นแล้วยังอาจจำแนก ตามลักษณะของการจัดทีมได้เป็นทีม 2 ประเภทประเภทแรกได้แก่ทีมแนวตั้ง (vertical teams) หรือทีม ตามสายงาน (functional teams) ซึ่งเป็นทีมที่ประกอบด้วยบุคลากรที่อยู่ในสายงานเดียวกัน เช่น ทีม การตลาดทีมผลิตทีมธุรการประเภทที่สองได้แก่ทีมแนวนอน(horizontal teams) หรือทีมข้ามสายงาน (cross-functional teams) ซึ่งเป็นทีมที่ประกอบด้วยบุคลากรจากสายงานต่าง ๆ เช่นทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งอาจมีบุคลากรจากฝ่ายการตลาดฝ่ายผลิตฝ่ายบัญชีและการเงินฝ่ายวิจัยและพัฒนาและอื่นๆ (ภาพที่ 9.1) ภาพที่9.1ประเภทของทีมจำแนกตามลักษณะการจัดทีม
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 203 ทีมและพฤติกรรมในทีม 209 พัฒนาการของทีม สรรพสิ่งในโลกล้วนแต่มีพัฒนาการหรือการเกิดแก่เจ็บตาย เช่นเดียวกันทีมแต่ละทีมก็ย่อมมี พัฒนาการตามลำดับขั้นโดยทั่วไปแล้ว พัฒนาการของทีมประกอบด้วย5ขั้นตอนดังต่อไปนี้(Tuckman, 1965) (ภาพที่9.2) ภาพที่9.2 พัฒนาการของทีม 1. ขั้นรวมทีม (forming stage) เป็นระยะที่สมาชิกทีมทำความรู้จักและสร้างความคุ้นเคยซึ่ง กันและกันสมาชิกทีมจะมีการทดสอบปฏิกิริยาของกันและกันว่าพฤติกรรมแบบใดที่ควรและไม่ควรกระทำ แต่ยังมีความสับสนและความไม่แน่นอนว่าวัตถุประสงค์โครงสร้างและภาวะผู้นำในทีมจะเป็นอย่างไรและ ยังไม่มีเอกลักษณ์และความรู้สึกเป็นเจ้าของทีมอย่างแท้จริงขั้นตอนนี้จะสิ้นสุดลงเมื่อสมาชิกแต่ละคนคิด ว่าตนเป็นสมาชิกของทีมแล้ว 2. ขั้นเผชิญมรสุม (storming stage) เป็นระยะที่มีความขัดแย้งเกิดขึ้นภายในทีมค่อนข้างสูง สมาชิกมีการต่อต้านบทบาทการควบคุมของผู้นำทีม อย่างไรก็ตาม ถ้าสามารถคลี่คลายความขัดแย้งได้ และผู้นำทีมได้รับการยอมรับก็แสดงว่าขั้นตอนระยะเผชิญมรสุมได้ผ่านพ้นไปด้วยดี 3. ขั้นสร้างบรรทัดฐาน (norming stage) เป็นระยะที่ทีมมีความเหนียวแน่นมากขึ้นความ ใกล้ชิดสนิทสนมต่อกันมีเพิ่มมากขึ้น มีความรู้สึกว่ากลุ่มมีเอกลักษณ์ของตนสามารถร่วมกันกำหนด บรรทัดฐานของทีมเพื่อใช้เป็นหลักในการทำงานและมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน 4. ขั้นปฏิบัติงาน (performing stage) เป็นระยะที่ระบบและโครงสร้างของทีมได้รับการ ยอมรับและตกลงร่วมกันแล้วและทีมมีความพร้อมที่จะปฏิบัติงานร่วมกันเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จ 5. ขั้นสลายทีม (adjourning stage)สำหรับทีมที่ถูกจัดตั้งขึ้นชั่วคราว เช่นทีมเฉพาะกิจ(Ad hoc teams)ขั้นนี้เป็นขั้นตอนสุดท้ายทั้งนี้เพราะทีมได้ปฏิบัติภารกิจจบสิ้นสมบูรณ์แล้ว ไม่มีความจำเป็น ที่จะรักษาทีมไว้อีกต่อไปสมาชิกทีมบางคนอาจรู้สึกซึมเศร้าที่ทีมต้องสลายตัวไปแต่บางคนอาจรู้สึกดีใจที่ จิตวิทยาองคการ ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงาน พัฒนาการของทีมทั้งห้าขั้นตอนดังกล่าว เป็นเพียงกรอบความคิดกว้าง ๆที่ไม่ได้กำหนดอย่าง ตายตัวว่า แต่ละขั้นตอนจะต้องใช้เวลาเท่าไรและเนื่องจากทีมมีลักษณะพลวัต(dynamic)ทำให้ขั้นตอน ดังกล่าวอาจไม่เป็นไปตามลำดับก็ได้ กระบวนการในทีม
204 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 210 ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงาน พัฒนาการของทีมทั้งห้าขั้นตอนดังกล่าว เป็นเพียงกรอบความคิดกว้าง ๆที่ไม่ได้กำหนดอย่าง ตายตัวว่า แต่ละขั้นตอนจะต้องใช้เวลาเท่าไรและเนื่องจากทีมมีลักษณะพลวัต(dynamic)ทำให้ขั้นตอน ดังกล่าวอาจไม่เป็นไปตามลำดับก็ได้ กระบวนการในทีม แม้ว่าทีมในองค์การจะมีความหลากหลายแตกต่าง แต่ทุกทีมล้วน แต่ต้องมีกระบวนการในทีม (team process) ซึ่งเป็นระบบการ ดำเนินงานภายในทีม ทีมที่มีกระบวนการที่ดีย่อมทำให้ทีมสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ ซึ่งกระบวนการของทีมที่จะ กล่าวถึงในที่นี้ได้แก่การติดต่อสื่อสารในทีม บรรทัดฐานของทีม และ ความเหนียวแน่นของทีม การติดต่อสื่อสารในทีม การติดต่อสื่อสาร (communication) หมายถึง กระบวนการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสารระหว่างสมาชิกทีมเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันทีมแต่ละทีมจะมีเครือข่ายการติดต่อสื่อสาร (communication network) ที่แตกต่างกันซึ่งมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและพฤติกรรมของ สมาชิกทีมด้วยโดยอาจจำแนกได้เป็น5 รูปแบบ(ภาพที่9.3)ดังต่อไปนี้(Pattern of communication, 2023) ภาพที่9.3แบบแผนการสื่อสารในทีม
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 205 ทีมและพฤติกรรมในทีม 211 1. แบบวงกลม (circle pattern) ในแบบแผนนี้ผู้ส่งสารซึ่งเป็นหัวหน้าทีมสามารถสื่อสารกับ ผู้รับสารซึ่งเป็นสมาชิกทีมที่อยู่ถัดจากตนเองส่วนสมาชิกทีมคนอื่นไม่สามารถจะรับสารจากหัวหน้าทีมได้ โดยตรงแต่จะต้องรับสารจากสมาชิกคนอื่นที่เป็นผู้รับสารจากหัวหน้าทีมเท่านั้นดังนั้นสารจากผู้ส่งจะถูก ถ่ายทอดไปยังผู้รับสารเป็นทอดๆซึ่งกว่าที่สารนั้นจะกลับมาหาผู้ส่งจะใช้เวลาค่อนข้างนาน 2. แบบลูกโซ่(chain pattern)ลักษณะการสื่อสารในแบบแผนนี้จะเป็นการส่งต่อข้อมูลเป็น ทอดๆ เช่นเดียวกันโดยผู้รับสารคนสุดท้ายอาจจะได้รับข้อมูลที่บิดเบือนจากต้นฉบับเป็นอย่างมากและผู้ ส่งสารก็ไม่อาจจะทราบได้ว่า ผู้รับสารคนสุดท้ายได้รับข้อมูลที่ถูกต้องหรือไม่ เนื่องจากไม่อนุญาตให้ สมาชิกทีมส่งข้อมูลย้อนกลับไปยังหัวหน้าทีมซึ่งเป็นผู้ส่งสารดังนั้นความถูกต้องและความรวดเร็วในการ สื่อสารจึงมีค่อนข้างต่ำตัวอย่างของแบบแผนนี้ได้แก่การที่หัวหน้าทีมออกคำสั่งให้สมาชิกทีมปฏิบัติอย่าง เคร่งครัด 3. แบบตัววาย (Y pattern) แบบแผนนี้มีความซับซ้อนมากขึ้นและมีปัญหาการสื่อสารเกิดขึ้น เช่นเดียวกับแบบแผน2 แบบแรก เนื่องจากสมาชิกทีมจะถูกแบ่งออกเป็น3 กลุ่มย่อย และแต่ละคนจะ สามารถสื่อสารกับสมาชิกคนอื่นในทีมผ่านหัวหน้าทีมเท่านั้นดังนั้นเครือข่ายแบบนี้จะมีการรวมศูนย์ อำนาจไว้ที่หัวหน้าทีมแต่เพียงผู้เดียว 4. แบบวงล้อ(wheel pattern) เป็นแบบแผนที่สามารถสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า แบบแผน3 แบบแรก เนื่องจากหัวหน้าทีมสามารถสื่อสารกับสมาชิกทีมแต่ละคนได้โดยตรงทำให้ลด ปัญหาการสื่อสารประหยัดเวลา และสามารถได้รับข้อมูลย้อนกลับจากสมาชิกแต่ละคนอย่างไรก็ตาม สมาชิกแต่ละคนยังไม่สามารถสื่อสารกับสมาชิกอื่น ๆ ได้โดยตรงแบบแผนนี้จึงมีลักษณะการรวมศูนย์ อำนาจไว้ที่หัวหน้าทีม แต่อย่างไรก็ตาม ความเร็วและความถูกต้องของการสื่อสารแบบนี้มีค่อนข้างสูง 5. แบบอิสระ (free-flow/all-network pattern) เป็นแบบแผนที่ให้อิสระแก่สมาชิกทีมทุกคน ในการสื่อสารถึงกันและกันได้อย่างอิสระโดยไม่มีข้อจำกัดใด ๆดังนั้นจึงเป็นแบบแผนที่มีลักษณะการ กระจายอำนาจมากที่สุดโดยหัวหน้าทีมมิได้มีอำนาจการควบคุมสมาชิกทีมแต่อย่างใด บรรทัดฐานของทีม ทีมมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมการทำงานของบุคคลเนื่องจากเพื่อนร่วมงานเป็นแหล่ง ที่ให้ความสนับสนุนกำลังใจความรู้และประโยชน์อื่นๆ แก่บุคคลทีมจึงเป็นกลุ่มของผู้ที่มีความสำคัญ หรือเป็นกลุ่มอ้างอิง (reference group) ซึ่งเป็นต้นกำเนิดของบรรทัดฐานและค่านิยมต่าง ๆที่บุคคลยึดถือ ในการทำงาน(Kelley, 1952)บรรทัดฐานของทีม (team norms)คือแนวทางการปฏิบัติตนที่สมาชิกทีม มีความเห็นพ้องกันอย่างไม่ทางการ โดยถูกสร้างขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม และชี้แนะ ให้บุคคลทราบว่าพฤติกรรมใดเป็นที่ยอมรับและพฤติกรรมใดไม่เป็นที่ยอมรับของทีม (Cialdini & Trost, 1998)บรรทัดฐานของทีมทำหน้าที่เสมือนหนึ่งเป็นแรงกดดันหรืออำนาจควบคุมทางสังคม ที่คอยปรับ พฤติกรรมของบุคคลอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ บรรทัดฐานบางอย่างได้รับการถ่ายทอดให้ สมาชิกทีมรับทราบอย่างโจ่งแจ้ง เช่นประกาศและพิธีกรรมต่าง ๆ แต่บรรทัดฐานบางอย่างก็ได้รับการ ถ่ายทอดสู่สมาชิกอย่างไม่โจ่งแจ้ง เช่นการแสดงออกผ่านภาษาร่างกายนอกจากนั้นบรรทัดฐานของทีม ยังมีลักษณะที่อิงตามสถานการณ์และมีลักษณะเฉพาะทีมด้วยดังนั้นจึงอาจเป็นอิสระหรือแตกต่างจาก บรรทัดฐานทางสังคมที่แวดล้อมอยู่ ไม่ว่าจะเป็นบรรทัดฐานของชุมชนหรือบรรทัดฐานของประเทศ (Postmes & Spears, 1998)ผู้ที่ไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานของทีม จะได้รับการลงโทษจากเครือข่ายทาง สังคมของบุคคลผู้ฝ่าฝืน มิใช่จากระบบการลงโทษอย่างเป็นทางการขององค์การ
206 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 212 การวิจัยได้พบว่าหากบรรทัดฐานของทีมได้รับความเห็นชอบร่วมกันจากสมาชิกของทีมว่าเป็น สิ่งที่เหมาะสม บรรทัดฐานนั้นมักจะช่วยเพิ่มประสิทธิผลของทีม (Mullen & Copper, 1994) ในทางการ กีฬา ก็ได้พบว่า บรรทัดฐานของทีมที่เน้นการแข่งขันมีความสัมพันธ์ทางบวกกับความสำเร็จของทีม (Munroeet al., 1999) ในทางตรงกันข้าม ทีมการทำงานบางทีมอาจมีบรรทัดฐานที่ไม่เหมาะสม เช่นการ ยอมรับว่าพฤติกรรมเบี่ยงเบนหรือพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานเป็นสิ่งที่ไม่ผิดซึ่งการมีบรรทัดฐาน เช่นนี้ทำให้สมาชิกทีมใช้ข้ออ้างต่าง ๆ เช่นปวดหัว มีเหตุจำเป็นทางครอบครัว เพื่อกลับบ้านก่อนเวลาเลิก งานหรือไม่มาปฏิบัติงานเลย บรรทัดฐานของทีมสามารถจำแนกออกได้เป็น 2 ประเภทคือ บรรทัดฐานโดยนัย (implicit norms)และบรรทัดฐานตามการรับรู้ (perceived norms) บรรทัดฐานโดยนัยหมายถึงความคาดหวังเชิง พฤติกรรมที่ชี้แนะว่าบุคคลหนึ่ง ๆควรจะปฏิบัติตนอย่างไรภายใต้สถานการณ์หนึ่ง ๆ ส่วนบรรทัดฐานตาม การรับรู้หมายถึง แบบแผนเชิงพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจากการสังเกตการกระทำของสมาชิกอื่น ๆ ใน สถานการณ์หนึ่ง ๆ ในหลายกรณีบรรทัดฐานตามการรับรู้จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลมากกว่า บรรทัดฐานโดยนัย Pillutla and Chen (1999) ได้พบว่าบรรทัดฐานตามการรับรู้มีความสำคัญมากกว่า บรรทัดฐานโดยนัย ในสถานการณ์ที่บรรทัดฐานทั้งสองนี้มีความขัดแย้งกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ใน สถานการณ์ที่บรรทัดฐานโดยนัยชี้แนะให้สมาชิกทีมร่วมมือกันแต่บรรทัดฐานตามการรับรู้กลับชี้แนะให้ แข่งขันกัน การที่บุคคลปฏิบัติตามบรรทัดฐานของทีมนั้น มีสาเหตุสำคัญหลายประการด้วยกัน Insko (1985) ได้เสนอแนะว่าการที่บุคคลปฏิบัติตามบรรทัดฐานของทีมเนื่องมาจากมีความต้องการที่จะได้รับ ความยอมรับทางสังคม บุคคลในสังคมได้รับการอบรมสั่งสอนว่าบรรทัดฐานต่าง ๆที่สังคมกำหนดเป็นสิ่งที่ ถูกต้องและสมควรดังนั้นการปฏิบัติตามสิ่งที่คนส่วนใหญ่กระทำจะช่วยลดความเสี่ยงในการที่จะถูกกีดกัน ออกจากทีม เหตุผลอีกประการหนึ่งก็คือ ความเชื่อที่ว่าผู้ที่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานของทีม จะมีส่วน รับผิดชอบน้อยที่สุดต่อพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม เนื่องจากความรับผิดชอบของแต่ละคนจะถูกแบ่งกระจาย ไปสู่ทีมโดยรวม (Hamilton & Sanders, 1995) ความเหนียวแน่นของทีม ความเหนียวแน่นของทีม (team cohesiveness) หมายถึง ระดับความดึงดูดและผูกพันระหว่างสมาชิกในทีม และ ความต้องการที่จะคงอยู่ในทีมต่อไป (Robbins & Judge, 2009) สมาชิกของทีมที่มีความเหนียวแน่นมากจะมีความพึง พอใจในทีม มีปฏิสัมพันธ์ฉันมิตรต่อกันและกัน ยอมรับและ ปฏิบัติตามบรรทัดฐานของทีม ไม่โยนความผิดให้แก่ทีมเมื่องาน ล้มเหลว และไม่คิดจะลาออกจากการเป็นสมาชิกทีม (Dipboye et al., 1994) ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความเหนียวแน่นของทีมมีอยู่หลายประการด้วยกันดังต่อไปนี้(Robbins & Judge, 2009) 1. ขนาดของทีม ทีมที่มีขนาดเล็กจะมีความเหนียวแน่นมากกว่าทีมขนาดใหญ่ เพราะสมาชิก ทีมสามารถติดต่อสัมพันธ์กันได้ง่ายและทั่วถึงมากกว่าและช่วยเหลือซึ่งกันและกันได้ง่ายกว่าทีมที่มีขนาด ใหญ่เกินไปนอกจากจะทำให้การติดต่อสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกทีมน้อยลงแล้ว ยังอาจทำให้เกิดการ ทีมและพฤติกรรมในทีม รวมกลุ่มย่อยๆซ้อนอยู่ในทีมใหญ่อีกด้วยซึ่งทำให้ความเหนียวแน่นของทีมโดยรวมลดลง 2. เวลาที่อยู่ร่วมกัน ปริมาณเวลาที่สมาชิกทีมได้อยู่และทำงานร่วมกันมีอิทธิพลต่อความ เหนียวแน่นของทีม หากทีมได้ใช้เวลาอยู่ร่วมกันมากเท่าไร ก็จะยิ่งทำให้ความเหนียวแน่นเพิ่มมากขึ้น เท่านั้น 3. ความคล้ายคลึงกันหากสมาชิกทีมมีความคล้ายคลึงกันในด้านต่างๆเช่นความเชื่อค่านิยม ัิื้ิ็ำใ้ิัไ้่ึ่่ใ้ิี่ใี
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 207 ทีมและพฤติกรรมในทีม 213 รวมกลุ่มย่อยๆซ้อนอยู่ในทีมใหญ่อีกด้วยซึ่งทำให้ความเหนียวแน่นของทีมโดยรวมลดลง 2. เวลาที่อยู่ร่วมกัน ปริมาณเวลาที่สมาชิกทีมได้อยู่และทำงานร่วมกันมีอิทธิพลต่อความ เหนียวแน่นของทีม หากทีมได้ใช้เวลาอยู่ร่วมกันมากเท่าไร ก็จะยิ่งทำให้ความเหนียวแน่นเพิ่มมากขึ้น เท่านั้น 3. ความคล้ายคลึงกันหากสมาชิกทีมมีความคล้ายคลึงกันในด้านต่างๆเช่นความเชื่อค่านิยม ทัศนคติเชื้อชาติศาสนาก็จะทำให้เกิดความชอบพอกันได้ง่ายซึ่งจะส่งผลให้เกิดความเหนียวแน่นในทีม ตามมา ในทางตรงข้าม หากสมาชิกของทีมมีความแตกต่างกันมากก็จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้ง่ายซึ่ง ทำให้เกิดความเหนียวแน่นได้ยากขึ้น 4. ภัยคุกคามจากภายนอก ถ้าทีมต้องเผชิญกับภัยคุกคามจากภายนอกสมาชิกของทีมก็ จะต้องรวมตัวกันต่อสู้เพื่อความอยู่รอดซึ่งทำให้ทีมต้องหันหน้าเข้าหากันและร่วมกันทำงานเพื่อเอาชนะ ภัยคุกคามจากภายนอกและส่งผลให้ทีมเกิดความเหนียวแน่นมากขึ้น 5. ความสำเร็จของทีม ทีมที่มีประวัติความสำเร็จในการทำงานจะช่วยสร้างความภาคภูมิใจที่ ดึงดูดให้สมาชิกทีมมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันสมาชิกทีมจะมีความพึงพอใจและความภูมิใจที่ได้เป็น ส่วนหนึ่งของทีม ซึ่งส่งเสริมให้ทีมมีความรักใคร่กลมเกลียวและร่วมกันทำงานเพื่อความสำเร็จของทีม ต่อไปในอนาคต แม้ว่าความเหนียวแน่นของทีมจะดูเป็นสิ่งที่ดีแต่ความเหนียวแน่นของทีมทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี เสมอไปหรือไม่การวิจัยได้พบว่า ความสัมพันธ์ระหว่างความเหนียวแน่นของทีมกับผลิตภาพของทีม (productivity) ขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานการปฏิบัติงาน(performance norms) ของทีมด้วย (เช่นเน้นให้มี ผลิตภาพสูงผลงานมีคุณภาพ) โดยทีมที่มีความเหนียวแน่นสูงจะมีผลิตภาพสูงกว่าทีมที่มีความเหนียว แน่นต่ำอย่างไรก็ตาม หากทีมมีความเหนียวแน่นสูงแต่มีบรรทัดฐานการปฏิบัติงานต่ำก็จะให้ผลิตภาพต่ำ ในกรณีที่ทีมมีความเหนียวแน่นต่ำแต่มีบรรทัดฐานการปฏิบัติงานสูงปรากฏว่าได้ผลิตภาพสูงขึ้นแต่ยังต่ำ กว่ากรณีที่ทีมมีความเหนียวแน่นสูงและมีบรรทัดฐานการปฏิบัติงานสูงด้วยแต่ในกรณีที่ทีมมีความเหนียว แน่นและบรรทัดฐานการปฏิบัติงานต่ำทั้งคู่ผลิตภาพจะอยู่ในระดับต่ำถึงปานกลางดังสรุปในภาพที่9.4 ภาพที่9.4ผลของความเหนียวแน่นของทีมและบรรทัดฐานการปฏิบัติงาน
208 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 214 การตัดสินใจในทีม ทีมแต่ละทีมมีการทำกิจกรรมต่าง ๆ มากมาย แต่ภารกิจสำคัญประการหนึ่งของทีมคือการตัดสินใจ โดยทั่วไปแล้ว เราอาจจะคิดว่าการตัดสินใจของทีมน่าจะมีความรอบคอบและเหมาะสมมากกว่าการตัดสินใจของ บุคคลคนเดียวทำนองที่ว่า “สองหัวดีกว่าหัวเดียว”อย่างไรก็ตาม เราอาจจะรู้สึกประหลาดใจที่พบว่าบางครั้งการ ตัดสินใจของทีมอาจจะเลวร้ายกว่าการตัดสินใจของคนเพียงคนเดียวก็ได้ดังนั้น ในตอนนี้จะได้กล ่าวถึง สถานการณ์ต่าง ๆที่การตัดสินใจของทีมก่อให้เกิดผลดีและผลเสีย การคิดตามกัน บางครั้งทีมมีการตัดสินใจที่ไร้ประสิทธิภาพซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้าย ซึ่งสาเหตุประการหนึ่งที่ ก่อให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาดคือ “การคิดตามกัน (groupthink)” ซึ่งหมายถึงการคิดที่มีพื้นฐานจากความ ต้องการให้เกิดมติเอกฉันท์ในทีม โดยไม่ให้ความสำคัญแก่กระบวนการตัดสินใจที่เน้นเหตุผล และมักมีอาการ ปรากฏให้เห็นดังต่อไปนี้(Janis, 1982) (ดูภาพที่ 9.5) ภาพที่9.5ลักษณะของการคิดตามกัน 1. หลงเชื่อว่ากลุ่มของตนจะอยู่ยั้งยืนยง ไม่อาจทำลายได้ทำอะไรแล้วไม่พลาด 2. เชื่ออย่างปักใจว่ากลุ่มของตนมีจริยธรรมสูงส่งเหนือผู้อื่นกลุ่มของตนเองเป็นฝ่าย“เทพ”กลุ่มอื่น เป็นฝ่าย“มาร” 3. ไม่สนใจสัญญาณเตือนใดๆที่บ่งชี้ว่ากลุ่มกำลังหลงทาง มีการคิดหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง 4. ป้ายสีประทับตราผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับกลุ่มว่าเป็นพวกโง่เง่า อ่อนแอ ชั่วร้าย ไร้ความสามารถ โดย ไม่ได้พิจารณาข้อเท็จจริง 5. สมาชิกไม่แสดงความคิดเห็นที่แตกต่างจากมติของทีม เพราะเกรงจะเป็นการกวนน้ำให้ขุ่นหรือชัก ใบให้เรือเสีย 6. หลงเชื่อว่าสมาชิกทีมมีความคิดเป็นหนึ่งเดียว การเงียบถือว่าเห็นด้วยกับทีม มีความเชื่อว่ายิ่งคน ส่วนใหญ่เห็นพ้องต้องกันก็แสดงว่าถูกต้องแทนที่จะใช้เหตุผลในการพิจารณา 7. กดดันบีบคั้นสมาชิกที่แสดงความไม่เห็นด้วย กล่าวหาว่า “ไม่จงรักภักดี” ต่อทีม แสดงท่าทีไม่ ไอเดียเยี่ยม ใครค้าน ก็ออกจากกลุ่มไป งานนี้ ใครไม่เห็นด้วย ก็บ้าแล้ว ฉันว่ามันยังไงอยู่ แต่อย่าพูดเลย กลุ่มเรานี่ เจ๋งกว่าใคร ทีมและพฤติกรรมในทีม ยอมรับต่อคนที่มีความคิดเห็นแตกต่าง 8. ปกป้องผู้นำและทีมจากความคิดเห็นที่ขัดแย้งกับทีม บางครั้งอาจปล่อยให้พูดแต่ได้มีการตกลงหรือ ตัดสินใจล่วงหน้าไว้แล้ว สาเหตุที่ทำให้เกิดภาวะการคิดตามกัน Janis(1982)เชื่อว่าภาวะการคิดตามกันเป็นผลมาจากปัจจัยสำคัญ3ประการดังต่อไปนี้
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 209 ทีมและพฤติกรรมในทีม 215 ยอมรับต่อคนที่มีความคิดเห็นแตกต่าง 8. ปกป้องผู้นำและทีมจากความคิดเห็นที่ขัดแย้งกับทีม บางครั้งอาจปล่อยให้พูดแต่ได้มีการตกลงหรือ ตัดสินใจล่วงหน้าไว้แล้ว สาเหตุที่ทำให้เกิดภาวะการคิดตามกัน Janis (1982) เชื่อว่าภาวะการคิดตามกันเป็นผลมาจากปัจจัยสำคัญ 3 ประการดังต่อไปนี้ 1. การมีความเหนียวแน่นของกลุ่มสูงมาก กลุ่มที่มีความเหนียวแน่นสูงมาก มักปฏิเสธสมาชิกที่มี ความคิดเห็นแตกต่างจากกลุ่ม 2. โครงสร้างของทีมที่ไม่เหมาะสม กล่าวคือ มีแต่สมาชิกทีมที่มีภูมิหลังคล้ายคลึงกัน มีการแยกตัว โดดเดี่ยวจากผู้อื่น มีผู้นำที่มีลักษณะเผด็จการและขาดกระบวนการตัดสินใจที่เป็นระบบ 3. ความกดดันจากภายนอก ทีมที่ตกอยู่ในสถานการณ์ที่บีบคั้นกดดัน มีแนวโน้มจะตัดสินใจแบบ เร่งด่วนจนไม่สนใจความถูกต้อง สำหรับการป้องกันมิให้เกิดภาวะการคิดตามกัน ทีม ควรจะมีมาตรการดังต่อไปนี้(Aronson et al., 2019) 1. ผู้นำทีมต้องหลีกเลี่ยงการชี้นำหรือบังคับให้ทีมคิด ตามตนเอง แต่สนับสนุนให้สมาชิกได้แสดงความคิดเห็นได้อย่าง อิสระและเต็มที่ 2. แสวงหาความคิดเห็นจากภายนอกทีมควรจะเชื้อ เชิญบุคคลภายนอกให้มาร่วมแสดงความคิดเห็น เพื ่อให้ได้ มุมมองที่แตกต่างจากทีม 3. สร้างกลุ่มย่อยหลายกลุ่มและมีการประชุมกันภายในกลุ่มย่อยจากนั้นจึงค่อยมาประชุมร่วมกันเพื่อ นำเสนอความคิดเห็นของแต่ละกลุ่ม 4. ให้แสดงความคิดเห็นโดยไม่ต้องเปิดเผยตัวตนทีมอาจให้สมาชิกแต่ละคนเขียนแสดงความคิดเห็น ของตนอย่างอิสระและไม่ต้องเปิดเผยชื่อของตนเอง เพื่อมิให้เกิดความเกรงกลัวว่าจะได้รับภัยอันตราย พฤติกรรมและบทบาทของสมาชิกในทีม สมาชิกแต่ละคนในทีมมักมีการกระทำและบทบาทในทีมที่แตกต่างกันไป Belbin (1993) ได้ เสนอว่าบทบาทในทีม (team role) คือแนวโน้มของบุคคลที่จะแสดงพฤติกรรม ปฏิบัติงานให้ทีม และมี ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีสมาชิกทีมที่แสดงบทบาท แตกต่างกันโดยบทบาทเหล่านี้ถูกกำหนดจากลักษณะบุคลิกภาพและความสามารถทางสติปัญญาของแต่ ละคน Belbin ได้จำแนกบทบาทของสมาชิกทีมออกเป็น 9 แบบ ซึ่งสามารถจะแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มคือ บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ(action-oriented roles) บทบาทที่เน้นคน (people-oriented roles) และ บทบาทที่เน้นการคิด(thought-oriented roles) (ดูภาพที่9.6) บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ 1. นักปรับแต่ง (Shapers: SH)คือผู้ที่ชอบท้าทายให้ทีมปฏิบัติงานให้ดีขึ้น พวกเขาชอบที่ กระตุ้นการทำงานของผู้อื่นตั้งคำถาม และค้นหาแนวทางที่ดีที่สุดในการจัดการกับปัญหาต่าง ๆ พวกเขามี ลักษณะบุคลิกภาพที่เป็นคนเปิดเผยชอบแสดงออกและมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น
210 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 216 ภาพที่9.6บทบาทของสมาชิกทีม 2. นักลงมือทำ (Implementer: IMP)คือผู้ที่แปลงความคิดต่าง ๆ ไปสู่การปฏิบัติจริง พวก เขามักมีลักษณะอนุรักษนิยม มีวินัยทำงานอย่างเป็นระบบระเบียบและมีประสิทธิภาพ 3. นักปิดงาน(Completer-Finisher: CF)คือผู้ที่สามารถมองเห็นโครงการต่าง ๆ ได้อย่าง ทะลุปรุโปร่ง พวกเขาจะให้ความสนใจต่อรายละเอียดต่าง ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าจะมีไม่มีข้อผิดพลาดใด ๆ เกิดขึ้น นอกจากนั้น ยังให้ความสำคัญแก่วันที่ต้องส่งงาน และจะผลักดันทีมให้สามารถทำงานเสร็จ สมบูรณ์ตรงเวลาดังนั้น พวกเขาจึงมักถูกมองว่าเป็นพวกนิยมความสมบูรณ์แบบ บทบาทที่เน้นคน 1. นักประสานงาน (Coordinator: CO)คือ ผู้ที่สวมบทบาทเป็นผู้นำทีมที่คอยชี้นำให้ทีม ปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และสามารถมอบหมายงานให้แก ่สมาชิกทีมได้อย ่างมี ประสิทธิภาพ พวกเขาเป็นบุคคลที่มีอารมณ์มั่นคง เป็นผู้ฟังที่ดีและมองเห็นคุณค่าของสมาชิกทีมแต่ละคน 2. นักสนับสนุนทีม (Team Worker:TW)คือผู้ที่ให้ความสนับสนุนแก่ทีม สร้างความกลม เกลียว และคอยประคับประคองให้ทีมสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่นและมีความเหนียวแน่น พวก เขามีความยืดหยุ่นและรับรู้สิ่งต่าง ๆ ได้ว่องไว 3. นักสืบเสาะทรัพยากร (Resource Investigator: RI)คือผู้ที่ค้นหาทางเลือกใหม่ๆสร้าง ความสัมพันธ์และเจรจาต่อรองกับผู้อื่นเพื่อทรัพยากรสำหรับทีม พวกเขาจึงเป็นคนที่ชอบมีปฏิสัมพันธ์กับ ผู้อื่นใคร่รู้และมีความคิดสร้างสรรค์
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 211 ทีมและพฤติกรรมในทีม 217 บทบาทที่เน้นการคิด 1. นักคิดค้น (Plant: PL)คือผู้ที่ชอบเสนอความคิดและแนวทางใหม่ๆ ในการทำงาน พวก เขาเป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์แต่มักชอบเก็บตัวทำงานคนเดียวและอาจมีปัญหาการติดต่อสื่อสารกับ สมาชิกอื่นๆ ในทีม 2. นักประเมิน (Monitor-Evaluator: ME)คือ ผู้ที่มีความสามารถในการวิเคราะห์และ ประเมินความคิดต่างๆของผู้อื่น พวกเขาเป็นคนฉลาดและสามารถชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสียของทางเลือก ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดีแต่ก็มักถูกมองว่าเป็นคนที่ไร้อารมณ์ความรู้สึก 3. นักเชี่ยวชาญ (Specialist: SP)คือ ผู้ที่มีความรู้ความสามารถพิเศษในการทำให้งาน บรรลุผลสำเร็จ พวกเขามีความภาคภูมิใจในความสามารถของตนเอง และทุ่มเทผูกพันให้แก่ความ เชี่ยวชาญเฉพาะด้านของตน Belbin ได้เสนอแนะว่าทีมจะอยู่ในภาวะไม่สมดุล เมื่อสมาชิกทีมส่วนใหญ่มีพฤติกรรมและ บทบาทที่คล้ายคลึงกันเพราะสมาชิกทีมที่มีบทบาทคล้ายคลึงกันก็ย่อมแข่งขันกันเพื่อทำงานที่มีลักษณะ คล้ายกันทำให้ทีมโดยรวมมีจุดอ่อนในบางด้านเนื่องจากไม่มีสมาชิกทีมคนใดที่สามารถสวมบทบาทนั้น ดังนั้นหากต้องการให้ทีมมีประสิทธิผลในการทำงานควรจะมีสมาชิกทีมที่จุดแข็งและจุดอ่อนแตกต่างกัน และสามารถสวมบทบาทที่แตกต่างกันเพื่อให้ทีมอยู่ในภาวะที่สมดุล คลิปเพื่อการเรียนรู้9-1 คลิปนี้อธิบายบทบาทของสมาชิกทีมตามแนวคิดของ Belbin ผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้ โดย สแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ ทัศนคติที่เหมาะสมในการทํางานเป็นทีม การทำงานเป็นทีมให้บรรลุถึงเป้าหมายจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจจากสมาชิกทีมทุก คนอย่างไรก็ตาม ความร่วมมือและความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของทีมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสมาชิกทีมมี ความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันและมีความไว้วางใจซึ่งกันและกันซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็เพราะสมาชิกทีมมี ทัศนคติที่ดีต่อกันกล่าวคือ มีความรู้สึกเป็นมิตรต่อกันหากแต่ละคนมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อกันความร่วมมือ ร่วมใจก็ไม่อาจเกิดขึ้นได้เพราะทัศนคติของบุคคลจะเป็นสิ่งที่มีอิทธิพลต่อการกระทำของบุคคล โดยทั่วไปแล้วทัศนคติที่บุคคลมีต่อตนเองและผู้อื่นสามารถจำแนกได้4 แบบดังนี้(Harris, 2004) (ดูภาพที่ 9.7 ประกอบ) 1. ตัวฉันนี้ต่ำต้อย (I'm not Ok, You're OK)หมายความว่าบุคคลที่มีลักษณะแบบนี้จะรู้สึก ว่าตนเองไม่มีคุณค่า ไม่มีความสามารถ เมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่นซึ่งจะทำให้เขารู้สึกซึมเศร้า ท้อแท้ พยายามเก็บตัวอยู่อย่างโดดเดี่ยวและอาจนำไปสู่การทำร้ายตนเองได้ 2. โลกนี้ไม่มีใครดีสักคน(I'm not OK, You're not OK)หมายถึงผู้ที่หมดอาลัยตายอยาก ในการดำเนินชีวิต รู้สึกว่าทั้งตนเองและผู้อื่นไม่มีคุณค่า บุคคลที่มีทัศนคติแบบนี้จะแยกตัวจาก ความสัมพันธ์ทุกชนิดแม้ว่าจะมีผู้อื่นต้องการให้ความยอมรับสนับสนุนแก่เขาแต่เขาก็กลับปฏิเสธ เพราะ เขาคิดว่าผู้อื่นก็ไม่ดีเช่นกัน
212 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 218 3. ฉันนี้เยี่ยมกว่าใคร (I'm OK, You're not OK)หมายถึงบุคคลที่มีความรู้สึกว่าตนเองมี ความดีความสามารถ และคุณค่าเหนือกว่าผู้อื่นบุคคลพวกนี้มักจะชอบยกตนข่มท่านตำหนิประณาม หรือวิพากษ์วิจารณ์ผู้อื่นเสมอ 4. ทุกคนล้วนมีสิ่งที่ดีในตนเอง (I'm OK, You're OK)หมายถึงบุคคลที่มีทัศนะที่เหมาะสม ทั้งต่อตนเองและผู้อื่นบุคคลเหล่านี้จะมองเห็นคุณค่าและความสามารถของตนเองและของผู้อื่นเขามีความ ยอมรับตนเองและในขณะเดียวกันก็ให้ความยอมรับแก่ผู้อื่นดังที่ท่านพุทธทาสภิกขุได้เคยกล่าวไว้ว่า ดังนั้นจะเห็นได้ว่าทัศนคติแบบสุดท้ายเป็นทัศนคติที่ช่วยส่งเสริมสัมพันธภาพระหว่างบุคคลให้ งอกงามและดำเนินไปอย่างราบรื่น ดังนั้นการทำงานเป็นทีมให้บรรลุผลจึงจำเป็นที่สมาชิกทีมแต่ละคน จะต้องสร้างทัศนคติแบบนี้ให้เกิดขึ้นกับตนเองก่อนเสมอ ภาพที่9.7ประเภทของทัศนคติที่บุคคลมีต่อตนเองและผู้อื่น ลักษณะของทีมที่เป็นเลิศ นักจิตวิทยาได้พยายามศึกษาว่าทีมที่เป็นเลิศ หรือมีประสิทธิผลสูงมีคุณลักษณะอย่างไร และจะสร้าง ทีมที่เป็นเลิศนี้ได้อย่างไร Hackman and Walton (1986) ได้เสนอแนะว ่าทีมที ่เป็นเลิศจำเป็นต้องมี องค์ประกอบที่สำคัญดังต่อไปนี้ 1. ต้องมีทิศทางการทำงานที่ชัดเจน 2. มีปัจจัยที่สนับสนุนการปฏิบัติงานได้แก่ • มีโครงสร้างทีมที่สนับสนุนให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพ • มีบริบทขององค์การสนับสนุนและเน้นความเป็นเลิศ • มีการสอนแนะจากผู้เชี่ยวชาญและการช่วยเหลือด้านกระบวนการทำงาน 3. มีทรัพยากรที่เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน ทุกคนล้วนแต่ มีสิ่งดีในตัว ตัวฉันนี้ ต่ำต้อย ฉันนี้เยี่ยมกว่าใคร โลกนี้ไม่มีใครดี สักคน I am OK I am not OK You are OK You are not OK
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 213 ทีมและพฤติกรรมในทีม 219 ส่วนLarson and LaFasto (1989) ซึ่งได้ศึกษาวิจัยลักษณะของทีมที่เป็นเลิศก็ได้พบว่าไม่ว่าจะ เป็นทีมประเภทใดก็ตาม ทีมที่เป็นเลิศจะมีคุณลักษณะสำคัญ 8 ประการดังต่อไปนี้คือ(ตารางที่9.1 แสดง การเปรียบเทียบผลการวิจัยกับทฤษฎีเกี่ยวกับลักษณะทีมที่เป็นเลิศ) ตารางที่9.1การเปรียบเทียบทฤษฎีและผลการวิจัยเกี่ยวกับลักษณะทีมที่เป็นเลิศ เงื่อนไขที่ทำให้ทีมมีประสิทธิภาพ (Hackman & Walton, 1986) คุณลักษณะของทีมที่เป็นเลิศ (Larson & LaFasto, 1989) • มีทิศทางการทำงานที่ชัดเจน • มีเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทาย • โครงสร้างทีมสนับสนุนให้เกิดการทำงานที่มี ประสิทธิภาพ • มีโครงสร้างที่เน้นผลลัพธ์ • มีสมาชิกทีมที่มีสมรรถนะ • มีความยึดมั่นผูกพันร่วมกัน • มีบรรยากาศการทำงานที่ร่วมมือร่วมใจกัน • มีบริบทขององค์การสนับสนุนและเน้นความ เป็นเลิศ • มีมาตรฐานความเป็นเลิศ • มีการสอนแนะจากผู้เชี่ยวชาญ • มีผู้นำที่ดี • มีทรัพยากรที่เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน • ได้รับความสนับสนุนและความยอมรับจาก ภายนอก 1. มีเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจนและท้าทาย (clear, elevating goal) เป้าหมายการ ทำงานของทีมจะต้องมีความชัดเจนเจาะจงมากพอจนสามารถบอกได้ว่างานหนึ่ง ๆ ได้บรรลุผลสำเร็จหรือ ยังนอกจากนั้นเป้าหมายยังควรมีความท้าทายมากพอที่จะทำให้สมาชิกทีมเกิดความเชื่อว่า เป้าหมายนั้น มีความสำคัญและมีคุณค่า 2. มีโครงสร้างที่เน้นผลลัพธ์(results-driven structure)ทีมแต่ละทีมมีภารกิจและ เป้าหมายที่แตกต่างกันดังนั้นจำเป็นที่จะต้องมีโครงสร้างของทีมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฏิบัติภารกิจ ตัวอย่างเช่นทีมสร้างสรรค์(creative teams) ซึ่งเน้นการค้นหาโอกาสและทางเลือกใหม่ๆ เพื่อนำไปสู่การ พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆควรจะมีโครงสร้างที่ให้สมาชิกมีอิสระเป็นตัวของตัวเอง โดยไม่ถูก จำกัดกรอบการทำงานจากกฎระเบียบในขณะที่ทีมยุทธวิธี(tactical teams) ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการ ปฏิบัติการตามแผนควรจะเน้นการกำหนดงานและบทบาทหน้าที่ไว้อย่างชัดเจนนอกจากนั้นทีมที่เป็นเลิศ ยังมีการกำหนดบทบาทที่ชัดเจนให้แก่สมาชิกแต่ละคน มีระบบการติดต่อสื่อสารที่ดีและมีการตัดสินใจ ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง 3. มีสมาชิกทีมที่มีสมรรถนะ (competent team members) ทีมที่ดีควรมีจำนวนสมาชิกที่ เหมาะสม และสมาชิกทีมมีสมรรถนะที่แตกต่างหลากหลาย ซึ่งสามารถทำให้เป้าหมายของทีมบรรลุผล สำเร็จได้อย่างไรก็ตาม นอกจากสมรรถนะหรือความสามารถเชิงเทคนิคแล้ว สมาชิกทีมควรจะมี ความสามารถในการติดต่อสัมพันธ์และทำงานร่วมกับผู้อื่นด้วย 4. มีความยึดมั่นผูกพันร่วมกัน(unified commitment)ทีมที่เป็นเลิศจะต้องมีความรู้สึก เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันหรือความเป็นเอกภาพ สมาชิกทีมจะต้องรู้สึกว่าตนเป็นเจ้าของทีมและมีความ ผูกพันกับทีม
214 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 220 5. มีบรรยากาศการทำงานที่ร่วมมือร่วมใจกัน (collaborative climate)บรรยากาศการ ทำงานที่ร่วมมือร่วมใจกันเกิดขึ้นจากความไว้วางใจความซื่อสัตย์ความเปิดเผยและความเคารพนับถือ กันซึ่งทำให้สมาชิกทีมมีความจริงใจต่อกันรับฟังซึ่งกันและกันกล้าที่จะเสี่ยงและยินดีที่จะช่วยเหลือซึ่งกัน และกัน 6. มีมาตรฐานความเป็นเลิศ (standard of excellence)ทีมที่เป็นเลิศจะต้องมีบรรทัดฐาน ของทีมที่สนับสนุนให้สมาชิกมุ่งสู่ความเป็นเลิศกล่าวคือทีมจะต้องมีการกำหนดมาตรฐานการทำงานที่ ชัดเจนเป็นรูปธรรม และเน้นผลงานที่เป็นเลิศซึ่งจะเป็นสิ่งที่คอยควบคุมการทำงานของสมาชิกทีม 7. มีผู้นำที่ดี(principled leadership) ผู้นำทีมที่ดีจะทำหน้าที่เป็นเสมือนโค้ชที่นำทีมไปสู่ ความสำเร็จ โดยการช่วยสร้างความยึดมั่นผูกพันในทีม กระตุ้นจูงใจสมาชิกทีม และลดปัญหาการ ประสานงานระหว่างสมาชิกทีม นอกจากนั้น ผู้นำทีมยังช่วยให้สมาชิกมีการแลกเปลี่ยนแบ่งปันความ เชี่ยวชาญและประสบการณ์ซึ่งกันและกัน 8. ได้รับความสนับสนุนและความยอมรับจากภายนอก (external support and recognition)ทีมที่จะประสบความสำเร็จได้ต้องได้รับความสนับสนุนจากภายนอก ไม ่ว ่าจะเป็น งบประมาณ อุปกรณ์หรือสิ่งอื่นๆที่จะช่วยให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายนอกจากนั้นองค์การยังควรให้ ความยอมรับชื่นชมและรางวัลแก่สมาชิกทีมที่ทำงานประสบความสำเร็จด้วย คลิปเพื่อการเรียนรู้9-2 คลิปนี้เป็นการศึกษาเกี่ยวกับทีมที่เป็นเลิศของ Google ผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้โดย สแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ การสร้างทีมที่เป็นเลิศ จากแนวคิดทฤษฎีและผลวิจัยดังกล่าวข้างต้น อาจสามารถสรุปได้ว่า การสร้างทีมที ่เป็นเลิศ จำเป็นต้องคำนึงถึงองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการคือ การจัดโครงสร้างของทีม การจัดกระบวนการของทีม และการจัดบริบทของทีม (ภาพที่9.8) 1. การจัดโครงสร้างของทีม (team structure)หมายถึง การรวบรวมสมาชิกทีมเข้า ด้วยกันเป็นทีม โดยให้มีโครงสร้างหรือองค์ประกอบที่เหมาะสมสำหรับการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย ของทีม องค์ประกอบที่เหมาะสมดังกล่าวประกอบด้วยขนาดของทีม สมรรถนะของสมาชิกทีม บทบาทของ สมาชิกทีม และผู้นำทีม (1) ขนาดของทีมงาน(size of teams)ควรจะมีขนาดที่พอเหมาะกล่าวคือไม่เล็กหรือ ใหญ่เกินไป มีจำนวนประมาณ 5-12คนซึ่งจะทำให้สามารถติดต่อสื่อสารกันได้ง่าย มีความเหนียวแน่น และความผูกพันกันสูง (2) สมรรถนะของสมาชิกทีม (members’ competencies)สมาชิกทีมควรจะมี สมรรถนะที่เหมาะสมสำหรับการปฏิบัติภารกิจของทีม ซึ่งสามารถจำแนกได้เป็นสามประเภทคือทีมแก้ไข ปัญหาทีมสร้างสรรค์และทีมยุทธวิธีตัวอย่างเช่นทีมสร้างสรรค์เป็นทีมที่มีความรับผิดชอบในด้านการ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 215 ทีมและพฤติกรรมในทีม 221 ค้นหาโอกาสและทางเลือกใหม่ๆ เพื่อนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆดังนั้นสมาชิกทีมควร จะมีสมรรถนะที่เกี่ยวข้องกับภารกิจเช่นการคิดสร้างสรรค์การวิจัยและพัฒนาฯลฯ ภาพที่9.8องค์ประกอบของการสร้างทีมที่เป็น (3) บทบาทของสมาชิกทีม (members’ roles)การทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพนั้นสมาชิกทีมควรจะมีบทบาทในทีมที่แตกต่างกันไปโดยทั่วไปแล้วทีมหนึ่ง ๆควรจะมี สมาชิกที่สามารถแสดงบทบาทได้ 3 ประเภทคือ บทบาทด้านการปฏิบัติงาน(action-oriented roles) บทบาทด้านการคิดและวางแผน(thought-oriented roles) และบทบาทด้านการติดต่อสัมพันธ์ระหว่าง บุคคล(interpersonal-oriented roles)การมีสมาชิกทีมที่สามารถสวมบทบาททั้งสามด้านได้จะช่วยให้ ทีมสามารถปฏิบัติภารกิจได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ (4) ผู้นำทีม (team leader)องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการมีผู้นำทีมที่ดีซึ่ง หมายถึงผู้ที่สามารถโน้มน้าวจูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติงานต่าง ๆ จนสามารถบรรลุเป้าหมายของทีม ผู้นำ ทีมจะมีบทบาทสำคัญในการจูงใจให้สมาชิกทีมทำงานด้วยความกระตือรือร้นและมีทิศทาง รวมทั้ง เป็นผู้ที่ประสานงานและแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานด้วย 2. การจัดกระบวนการของทีม (team process)หมายถึง การออกแบบระบบ กระบวนการ และวิธีการทำงานของทีม เพื่อให้เกื้อหนุนต่อการปฏิบัติงานซึ่งจะครอบคลุมเรื่องเกี่ยวกับ
216 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 222 การกำหนดเป้าหมายการสร้างบรรทัดฐานของ ทีม การติดต่อสื่อสารในทีม และการสร้างความ เหนียวแน่นของทีม (1) การกำหนดเป้าหมาย (goal setting)สมาชิกทีมจะมีแรงจูงใจในการ ทำงานมากขึ้น หากมีเป้าหมายในการทำงาน ร่วมกันและเป้าหมายนั้นมีความชัดเจนยากแต่ ท้าทาย เนื่องจาก เป้าหมายของทีมจะควบคุม ทิศทางของพลังงานและความตั้งใจของสมาชิก ทีม ทำให้มีความทุ่มเทและความพยายามมากขึ้นและยังทำให้มีจิตใจที่ยืนหยัดมั่นคง สามารถทำงาน ติดต่อกันเป็นเวลานาน (2) การสร้างบรรทัดฐานของทีม (team norms)หากทีมมีบรรทัดฐานที่เหมาะสม และส่งเสริมให้สมาชิกทีมมีพฤติกรรมด้านบวกเช่นการช่วยเหลือเพื่อนร่วมทีมที่มีปัญหาในการทำงาน การยอมรับฟังความคิดเห็นซึ่งกันและกันบรรทัดฐานนั้นก็สามารถจะช่วยเพิ่มประสิทธิผลของทีมได้ (3) การติดต่อสื่อสารในทีม (team communication)ทีมแต่ละทีมควรจะมีเครือข่าย การติดต่อสื่อสารที่เหมาะสมกับการปฏิบัติงานของทีม เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการรวบรวม ถ่ายทอดและ แลกเปลี่ยนข้อมูลและความคิดเห็นต่าง ๆ ระหว่างสมาชิกของทีม (4) การสร้างความเหนียวแน่นของทีม (team cohesiveness)ทีมที่มีความเหนียว แน่นย่อมทำให้สมาชิกทีมมีความผูกพันต่อกันและไม่คิดจะลาออกจากทีม การสร้างความเหนียวแน่นของ ทีม สามารถกระทำได้โดยการทำให้สมาชิกทีมมีการติดต่อสื่อสารและปฏิสัมพันธ์กันอย่างสม่ำเสมอทำให้ รู้สึกประสบความสำเร็จในการทำงานและภาคภูมิใจในทีม และการสร้างสิ่งยึดเหนี่ยวร่วมกันเพื่อให้เกิด ความผูกพันต่อกลุ่ม เช่นการสร้างเครื่องหมายสัญลักษณ์คำขวัญ หรือเพลงประจำทีม 3. การจัดบริบทของทีม (team context) องค์ประกอบสำคัญด้านบริบทที่มีอิทธิพลต่อ การปฏิบัติงานของทีมได้แก่ทรัพยากรและความสนับสนุนจากภายนอก (1) ทรัพยากร (resource)การขาดแคลนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงาน ย่อมจะทำให้ทีมปฏิบัติงานได้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นการสนับสนุนทรัพยากรจึงเป็นปัจจัยสำคัญต่อ ความสำเร็จของทีมงานอย่างยิ่ง ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณ เครื่องมืออุปกรณ์หรือสิ่งจำเป็นอื่นๆ (2) ความสนับสนุนจากภายนอก (external support)การที่ทีมเป็นส่วนหนึ่งของ องค์การ จึงควรได้รับความสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเป็นการให้ความยอมรับชื่นชมและ รางวัลเมื่อประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือการให้ความสนับสนุนด้านการพัฒนาและปรับปรุงการ ปฏิบัติงานของทีม กรอบที่9.1 แสดงส่วนหนึ่งของแบบประเมินประสิทธิผลของทีมซึ่ง Larson and LaFasto (1989) ได้พัฒนาขึ้นหลังจากได้ศึกษาทีมที่เป็น เลิศหลากหลายประเภทแบบประเมินฉบับสมบูรณ์มีข้อคำถามมากกว่า 40 ข้อ ซึ่งสำรวจคุณลักษณะทั้ง 8 ประการของทีมที่เป็นเลิศดังกล่าว ข้างต้น แบบสำรวจนี้มีจุดประสงค์เพื่อใช้วินิจฉัยจุดอ่อนและจุดแข็งของ ทีม เพื่อใช้ในการพัฒนาและปรับปรุงทีมให้มีประสิทธิผลในการทำงานมากขึ้น
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 217
218 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 224 หมายถึง ระดับความดึงดูดผูกพันระหว่างสมาชิกในทีม และความต้องการที่จะคงอยู่ในทีมต่อไป สมาชิกแต่ละคนในทีมมักมีการกระทำและบทบาทในทีมที่แตกต่างกันไปโดยสามารถจำแนก บทบาทของสมาชิกทีมออกเป็น 9 แบบได้แก่นักปรับแต่งนักลงมือทำนักปิดงานนักประสานงานนัก สนับสนุนทีม นักสืบเสาะทรัพยากรนักคิดค้นนักประเมินนักเชี่ยวชาญ ทีมที่เป็นเลิศจะมีคุณลักษณะสำคัญ 8 ประการคือ มีเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจนและท้าทาย มี โครงสร้างที่เน้นผลลัพธ์มีสมาชิกทีมที่มีสมรรถนะ มีความยึดมั่นผูกพันร่วมกัน มีบรรยากาศการทำงานที่ ร่วมมือร่วมใจกัน มีมาตรฐานความเป็นเลิศ มีผู้นำที่ดีและได้รับความสนับสนุนและความยอมรับจาก ภายนอกส่วนการสร้างทีมที่เป็นเลิศจำเป็นต้องคำนึงถึงองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการคือประการแรกคือ การจัดโครงสร้างของทีม ซึ่งได้แก่ขนาดของทีม สมรรถนะของสมาชิกทีม บทบาทของสมาชิกทีม ผู้นำทีม ประการที่สองคือการจัดกระบวนการของทีม ซึ่งได้แก่การกำหนดเป้าหมายการสร้างบรรทัดฐานของทีม การติดต่อสื่อสารในทีม การสร้างความเหนียวแน่นของทีม และประการที่สามคือการจัดบริบทของทีม ซึ่ง ได้แก่ทรัพยากรและความสนับสนุนจากภายนอก คําถามประจําบท 1. ทีมคืออะไรและมีพัฒนาการอย่างไร 2. กระบวนการของทีมที่สำคัญมีอะไรบ้าง 3. บทบาทของสมาชิกทีมสามารถจำแนกได้เป็นกี่แบบแต่ละแบบแตกต่างกันอย่างไร 4. องค์การจะสร้างทีมที่มีความเป็นเลิศได้อย่างไร
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 219 ทีมและพฤติกรรมในทีม 225 สรุปและเรียบเรียงจาก “Lessons in teamwork: the 3M experience” Management Development Review (1997),10(7), 276-278. บริษัท3M ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่เมืองเซนต์- พอลรัฐมินนิโซตาประเทศสหรัฐอเมริกานับเป็นบริษัท แห่งหนึ่งที่มีบทบาทอย่างสูงในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรม โดยครอบคลุมทั้งอุตสาหกรรมการผลิตอิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์การแพทย์และเวชภัณฑ์ผลิตภัณฑ์เพื่อความ ปลอดภัย โทรคมนาคม รวมถึงผลิตภัณฑ์เพื่องาน สำนักงานและอุปโภค 3M เป็นบริษัทที่มีการเติบโตทาง ธุรกิจอย่างต่อเนื่อง มีสาขาดำเนินงานกว่า60 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานรวมกันถึง69,000 คน เป้าหมายของบริษัทคือการลดระยะเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ให้น้อยลง แต่ขณะเดียวกันก็ ต้องสามารถจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่และมีผลกำไรอย่างน่าพึงพอใจ แต่บริษัท3M ทำเช่นนี้ได้อย่างไร แนวทางของ 3M คือการจัดตั้งทีมที่สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันสามารถสร้างนวัตกรรม กล้า เสี่ยงและมีพลังอำนาจในตัวเอง เจ้านายเปลี่ยนบทบาทเป็นผู้นำกำแพงขวางกั้นระหว่างความเชี่ยวชาญใน สาขาวิชาชีพต่าง ๆ ถูกทำลายไป สมาชิกทีมมีสถานะที่เท่าเทียมกัน มีแรงจูงใจและความสามารถที่จะ แบ่งปันวิสัยทัศน์ให้แก่ทีม และมีการแก้ไขปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ บทเรียนแห่งความสำเร็จอะไรบ้างที่3M ได้เรียนรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการทีมให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล 1. ยึดมั่นในการวางแผนล่วงหน้า (commit to up-front planning)ก่อนที่จะมีการดำเนิน โครงการใดๆจะต้องมีการกำหนดเป้าหมายวัตถุประสงค์และกระบวนการต่าง ๆล่วงหน้าและให้ทีมคิด สร้างสรรค์รายละเอียดของแผนการภายใต้กรอบที่วางไว้ 2. ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุน (ensure support and buy-in from senior management) จะมีการมอบหมายให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้สนับสนุนทีมแต่ละทีม เพื่อทำหน้าที่เป็นที่ ปรึกษา เชื่อมโยงการติดต่อสื่อสารกับฝ่ายบริหารกระตุ้นกระบวนการตัดสินใจของทีม และขจัดอุปสรรค ในการทำงานทั้งหลาย 3. ลงทุนในการฝึกอบรม (invest in training)การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องอาศัยทักษะใหม่ๆดังนั้นสมาชิกทีมจะต้องเข้ารับการฝึกอบรมอย่างเข้มข้นเป็นเวลา 3 วันเพื่อ พัฒนาทักษะการติดต่อสัมพันธ์กับผู้อื่นทักษะการแก้ไขความขัดแย้งและอื่นๆ 4. บริหารขนาดและองค์ประกอบของทีมอย่างรอบคอบ (carefully manage group size and composition) มีการสัมภาษณ์บุคคลที่จะดึงเข้ามาเป็นสมาชิกทีมเพื่อคัดเลือกเฉพาะบุคคลที่มีความ ยืดหยุ่นและไม่กลัวที่จะคัดผู้ที่ขาดคุณสมบัติออกไปให้เหลือไว้แต่ผู้ที่เหมาะสมเพื่อให้ทีมมีขนาดพอเหมาะ กรณีศึกษา บทเรียนแห่งความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมของ3M
220 | ทีมและพฤติกรรมในทีม จิตวิทยาองคการ 226 5. มอบหมายอำนาจให้แก่ทีม (empower the team) แต่ละทีมจะมีอำนาจในการตัดสินใจ และลงมือปฏิบัติงานต่าง ๆ เพื่อลดระยะเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์ 6. เปิดโอกาสให้ทีมจัดการความเสี่ยงด้วยตนเอง (let the teams manage risk)ทีม จะต้องเลือกระดับความเสี่ยงที่เหมาะสมสำหรับการทำงานให้สำเร็จจากประสบการณ์ของ3M ทีมจะรู้สึก เป็นเจ้าของงานมากขึ้นหากได้เป็นผู้กำหนดชะตากรรมด้วยตนเอง 7. เปิดโอกาสให้ทีมควบคุมงบประมาณด้วยตนเอง (let the team control the budget) ทีมจะรู้สึกท้าทายและรับผิดชอบมากขึ้นเมื่อมีอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับงบประมาณ ซึ่งทำให้มีการใช้ จ่ายเงินอย่างรอบคอบเพื่อทำให้เกิดความมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์ใหม่จะเข้าสู่ตลาดเร็วขึ้น 8. ตระหนักถึงวงจรชีวิตของทีม (recognize the different phases of the team)ทีมแต่ ละทีมมีวงจรชีวิต ในระยะแรกทีมอาจจะประสบปัญหาเกี ่ยวกับการที ่สมาชิกทีมยังมีความภักดีต่อ หน่วยงานเก่าการประชุมยังไม่มีประสิทธิภาพ ความก้าวหน้าในการทำงานยังไม่ปรากฏอย่างเด่นชัดแต่ เมื่อทีมมีพัฒนาการการทำงานเป็นทีมก็เริ่มปรากฏ การประชุมเริ่มมีความสนุกสนานการแก้ไขปัญหา เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สมาชิกทีมมีความเหนียวแน่นมากขึ้นและรับรู้ว่าทุกคนมีเป้าหมายร่วมกันแต่ สิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยความอดทนและตระหนักถึงวงจรชีวิตของทีม 9. เปิดโอกาสให้ทีมมีส่วนร่วมในการเลือกรางวัลตอบแทน (involve the team in the reward process) แต่รางวัลนั้นจะต้องเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของทีมและได้รับความยอมรับจาก ฝ่ายบริหาร 10. คาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลใจของผู้บริหารระดับกลาง (anticipate middlemanagement concerns) การทำงานที่ฉีกแนวไปจากการบริหารแบบดั้งเดิมย่อมทำให้ผู้บริหาร ระดับกลางรู้สึกวิตกกังวลเกี่ยวกับบทบาทของตนเองการสูญเสียอำนาจควบคุมและการตัดสินใจในเรื่อง ต่าง ๆ แนวทางการจัดการในประเด็นนี้คือ การให้ผู้บริหารระดับกลางมีส่วนร่วมในกระบวนการตั้งแต่ เริ่มแรกให้ความชื่นชมต่อบทบาทของพวกเขาในการสนับสนุนทีมจนประสบความสำเร็จและการจัดการ ฝึกอบรมเกี่ยวกับทีมเพื่อให้พวกเขาเปลี่ยนบทบาทจากการควบคุมบังคับบัญชาไปสู่การคิดเชิงกลยุทธ์ 11. ตระหนักถึงอาการที่บ่งชี้ถึงปัญหาการทำงานของทีม (recognize the symptoms of a struggling team)ทีมที่ปฏิบัติงานได้ดีกับทีมที่มีปัญหามีคุณลักษณะที่แตกต่างกัน ดังแสดงในตาราง ข้างล่าง ทีมที่ประสบความสำเร็จ ทีมที่ไม่ประสบความสำเร็จ • สมาชิกมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน • สมาชิกนิ่งเงียบไม่มีส่วนร่วม • ผู้นำมีความเข้มแข็ง • ผู้นำหรือสมาชิกบางคนมีอิทธิพลเหนือทีม • รู้สึกเป็นเจ้าของทีม • ขาดความรู้สึกเป็นเจ้าของทีม • การตัดสินใจมีความเห็นพ้องต้องกัน • การตัดสินใจใช้เสียงส่วนใหญ่ • มีความสุขในการทำงานเป็นทีม • มีความเกลียดชังในกลุ่ม • มีพันธกิจที่ชัดเจน • ไม่รับฟังซึ่งกันและกัน • บรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นเป็นมิตร • บรรยากาศการทำงานแบบเอาชนะกัน • มีการเปิดเผยความรู้สึกและค่านิยมของ ตนเอง • หลีกเลี่ยงปัญหา
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 221 ทีมและพฤติกรรมในทีม 227 12. เตรียมพร้อมที่จะทบทวนและจัดสรรเวลาการทำงานของสมาชิกทีมใหม่ (Be prepared to review and reallocate team members’ time) ตามแนวทางของ3M สมาชิกทีมยังคงมี ภาระหน้าที่ในหน่วยงานของตนเอง หากทีมมีความกดดันสูงมากในการทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย ผู้บริหารจะต้องทบทวนและจัดสรรภาระหน้าที่ของสมาชิกทีมใหม่เพื่อให้ทีมสามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จ 13. กำหนดมาตรฐานการทำงานที่ชัดเจน (set explicit performance guidelines)ฝ่าย บริหารจะต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานของ ทีมจะเป็นไปในทิศทางที่ถูกต้อง 14. ทบทวนการป ฏิบัติงานของทีม อย่างส ม่ำเส ม อ (rigorously review team performance)การทำงานเป็นทีมแบบข้ามสายงานเป็นกระบวนการเรียนรู้ชนิดหนึ่งดังนั้นจึงควรมีการ ทบทวนการปฏิบัติงานของทีมอย่างสม่ำเสมอเพื่อสรุปบทเรียนต่าง ๆจากการทำงาน ประเด็นสำหรับการอภิปราย 1. บทเรียนแห่งความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมของ3M มีความสอดคล้องแนวคิดและทฤษฎี เกี่ยวกับทีมหรือไม่และอย่างไร 2. บทเรียนแห่งความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมของ 3M สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการ บริหารทีมในสังคมไทยได้หรือไม่ เพราะเหตุใด 3. ท่านคิดว่าคนไทยทำงานเป็นทีมได้หรือไม่ เพราะเหตุใด
222 | ทีมและพฤติกรรมในทีม
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 223 229 วัตถุประสงค์ หลังจากอ่านบทนี้แล้วผู้อ่านสามารถ: • อธิบายความหมายและความสำคัญของภาวะผู้นำ • บรรยายแหล่งที่มาของอำนาจ • อธิบายแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำตามแนวคิดต่าง ๆ • เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างทฤษฎีภาวะผู้นำ ภาวะผ ู้น ํ า 10
224 | ภาวะผู้นำ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 225 231 อยากให้เรื่องนี้ถึงท่านผู้บริหารหรือเจ้าของบริษัททุกท่าน ท่านใช้เกณฑ์อะไรในการคัดเลือกคนที่จะเข้ามาเป็น Head หรือ Manager คะ คือการทำงานเป็นทีมต้องได้ความร่วมมือจากทุกคนในทีมใช่ไหมคะแต่หัวหน้างานที่ ไม่เคยให้ความร่วมมือหัวหน้างานไม่รับผิดชอบต่องานที่ทำสั่งงานไม่เคยสอนถามงานหรือ ปรึกษา โทรไม่รับถามทางไลน์ไม่ตอบกว่าจะตอบไลน์ก็2-3วัน เปลี่ยนแผนได้ทุกวินาทีไม่สำเร็จสักอย่าง ไม่ค่อยรับฟังความคิดเห็นของลูกน้องในทีม ต้องการให้งานออกมาแบบไหนก็ไม่อธิบายใช้งานคนผิดประเภทให้คะแนนประเมินการทำงาน ตามใจฉันลูกน้องทำผิดพลาดแต่ไม่ถึงขั้นเสียหายโดนด่าเหมือนไปโกงใครอย่างนั้นแหละ พอเป็นหัวหน้างานทำงานพลาด พลาดเยอะด้วยแต่ทำเหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น หัวหน้างานเวลาไปประชุมหรือได้รับงานอะไรมาต้องกระจายงานให้คนในทีมได้รับรู้ แต่นี่ไม่เคยเลยนอกจากว่า งานไหนที่นางไม่อยากรับผิดชอบก็จะโยนให้คนในทีมทำแต่โยนให้ ทำคนเดียวไม่ให้คนในทีมช่วย ทุกวันนี้คนในทีมทุกคนรู้สึกเหมือนตัวเองโง่ทำงานไม่เป็น ทั้งที่ทุกคนในทีมมี ประสิทธิภาพในการทำงานมาก พนักงานธรรมดาอย่างพวกเราต้องใช้ความอดทนแค่ไหน พวก เราไม่อยากเปลี่ยนงานบ่อยบริษัทส่วนใหญ่เป็นบริษัทที่ดีนะคะ แต่เลือกคนที่เข้ามาเป็นระดับ หัวหน้าผิดเท่านั้นเองจึงทำให้คนที่เป็นพนักงานอย่างพวกเราอยู่ไม่ได้ค่ะ จากใจ พนักงานตัวน้อยน้อยค่ะ (ที่มา : https://pantip.com/topic/40549649) เสียงสะท้อนจากพนักงานคนหนึ่งที่บรรยายไว้ข้างต้น แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการที่หัวหน้าจำเป็นต้องมีภาวะ ผู้นำ เพราะการทำงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของทีม หรือองค์การนั้นจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจและความ ทุ่มเทของสมาชิกทีม แต่การที่สมาชิกทีมจะมีความทุ่มเทในการ ทำงานและนำศักยภาพของตนเองออกมาใช้ในการทำงานอย่าง เต็มที่นั้น ส ่วนหนึ ่งเป็นผลมาจากภาวะผู้นำของหัวหน้าทีม หัวหน้าทีมที่มีภาวะผู้นำจะสามารถกระตุ้นให้สมาชิกทีมปฏิบัติงานอย่างกระตือรือร้นและมีทิศทางที่ชัดเจน ในทางตรงกันข้าม หัวหน้าทีมที่ไร้ภาวะผู้นำจะทำให้สมาชิกทีมเสียขวัญกำลังใจและไม่อยากทุ่มเทให้แก่ ทีม
226 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 232 ผู้นําและภาวะผู้นํา: ความหมายและความสําคัญ ผู้นำ (leader) คือ ผู้ที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น และกลุ่ม เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือในการกำหนด เป้าหมาย และชี้แนะแนวทางการทำงานเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายเหล่านั้น (Nahavandi, 2008) หรือกล่าว อีกนัยหนึ่งก็คือ ผู้นำคือผู้ที่สามารถโน้มน้าวจูงใจให้ ผู้อื่นปฏิบัติงานต่าง ๆ จนสามารถบรรลุเป้าหมาย ของกลุ่ม ดังนั้น ภาวะผู้นำ (leadership) จึงเป็น กระบวนการโน้มน้าวหรือมีอิทธิพลเหนือกลุ่ม เพื่อให้การทำงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย (Northouse, 2009) ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าผู้นำมีความหมายที่แตกต่างจากผู้บริหาร โดยทั่วไปแล้วผู้บริหารหรือ ผู้จัดการ (manager) คือ ผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการจากทีมหรือองค์การ ให้ดำรงตำแหน่ง หัวหน้าเพื่อทำหน้าที่จัดการกิจการต่าง ๆของทีมหรือหรือองค์การ โดยมีอำนาจในการให้รางวัลและการ ลงโทษแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ในความเป็นจริงผู้บริหารอาจจะเป็นบุคคลเดียวกับผู้นำหรือไม่ก็ได้กล่าวคือ ผู้บริหารบางคนอาจจะไม่ได้เป็นผู้นำ เนื่องจากไม่สามารถโน้มน้าวจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้ แม้ว่าจะมีตำแหน่งเป็นหัวหน้าหน่วยงานก็ตาม ในทางตรงกันข้าม บุคคลบางคนที่เป็นผู้นำอาจจะไม่ได้รับ การแต่งตั้งอย่างเป็นทางการให้เป็นผู้บริหารก็ได้แต่บุคคลเหล่านี้กลับมีความสามารถที่จะจูงใจให้ผู้อื่นมี ความคิดและการกระทำคล้อยตามตนเองได้ โดยทั่วไปแล้ว ผู้นำมีความสำคัญต่อองค์การหลายประการ ดังต่อไปนี้ 1. เป็นผู้โน้มน้าวจูงใจให้บุคลากรในหน่วยงานปฏิบัติงานต่าง ๆ ด้วยความทุ่มเทและ เสียสละจนสามารถบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย เนื่องจากผู้นำเป็นผู้ที่ได้รับความเคารพ นับถือและ ศรัทธาจากผู้อื่น ดังนั้น ย่อมเป็นการง่ายที่ผู้นำจะกระตุ้นหรือชี้นำให้บุคลากรทำงานอย่างเต็ม ความสามารถ 2. เป็นผู้ประสานความเข้าใจและขจัดความขัดแย้งระหว่างบุคคลต่าง ๆ ภายในทีม ความ ขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้นเป็นปกติภายในหน่วยงาน แต่ผู้นำจะเป็นผู้ที่ช่วยจัดการให้ความขัดแย้ง เหล่านั้นยุติลงอย่างสร้างสรรค์และเป็นผลดีต่อหน่วยงาน 3. เป็นผู้ที่ผลักดันให้การดำเนินงานของทีมหรือองค์การเป็นไปอย่างราบรื่น และมี ประสิทธิภาพ เนื่องจากการเสนอความคิดหรือแผนการต่าง ๆ ของผู้นำ มักได้รับความเชื่อถือและ ยอมรับจากสมาชิกภายในหน่วยงาน ดังนั้น การผลักดันให้องค์การดำเนินงานไปอย่างถูกทิศทาง และมีประสิทธิภาพจึงเป็นไปได้สูงมาก หลักเกณฑ์ที่บ่งชี้ประสิทธิผลของผู้นํา การตัดสินว่าผู้นำคนใดมีประสิทธิผลและประสบความสำเร็จในการทำหน้าที่ผู้นำนั้น อาจจะ กระทำได้โดยอาศัยหลักเกณฑ์อย่างน้อย3 ประการดังต่อไปนี้คือ(Yukl, 2009) 1. ผลการดำเนินงานของทีมหรือองค์การหมายถึงผลงานที่ปรากฏออกมาในขั้นสุดท้ายของ การทำงานเช่นยอดขายยอดการผลิตสินค้ากำไร ฯลฯผู้นำที่มีประสิทธิภาพควรจะสามารถทำให้ผลการ ภาวะผู้นํา ดำเนินงานของทีมหรือองค์การบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ 2. ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม หมายถึง สมาชิกในทีมมีการร่วมมือร่วมใจในการ ทำงานมากน้อยเพียงไร มีความเอื้อเฟื้อ ให้ความช่วยเหลือแก่กันและกันหรือไม่และสามารถแก้ไขข้อ ขัดแย้งระหว่างกันได้อย่างดีหรือไม่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพควรจะสามารถทำให้ทีมของตนมีบรรยากาศการ ทำงานที่ดีมีความสามัคคีและรักใคร่กลมเกลียวกัน 3ความสัมพันธ์ระหว่างผ้นำและสมาชิกในทีมหมายถึงสมาชิกในทีมควรจะมีความร้สึก
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 227 ภาวะผู้นํา 233 ดำเนินงานของทีมหรือองค์การบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ 2. ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม หมายถึง สมาชิกในทีมมีการร่วมมือร่วมใจในการ ทำงานมากน้อยเพียงไร มีความเอื้อเฟื้อ ให้ความช่วยเหลือแก่กันและกันหรือไม่และสามารถแก้ไขข้อ ขัดแย้งระหว่างกันได้อย่างดีหรือไม่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพควรจะสามารถทำให้ทีมของตนมีบรรยากาศการ ทำงานที่ดีมีความสามัคคีและรักใคร่กลมเกลียวกัน 3. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและสมาชิกในทีม หมายถึง สมาชิกในทีมควรจะมีความรู้สึก ยอมรับนับถือและเชื่อมั่นในตัวผู้นำ พร้อมที่จะปฏิบัติตามคำสั่งด้วยความเต็มใจส่วนตัวผู้นำก็ให้การดูแล เอาใจใส่และห่วงใยในตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสม่ำเสมอผู้นำที่มีประสิทธิภาพควรจะสามารถสร้าง และรักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาได้เป็นเวลายาวนาน ผู้นําและอํานาจ อำนาจ (power) เป็นพื้นฐานสำคัญของภาวะผู้นำ เนื่องจากอำนาจหมายถึง ขีดความสามารถของบุคคลในการมี อิทธิพลเหนือผู้อื่น(Northouse, 2009) ดังนั้นผู้ที่จะเป็นผู้นำได้ จำเป็นต้องมีอำนาจหรือความสามารถที่จะโน้มน้าวและมีอิทธิพล เหนือผู้อื่นFrench and Raven (1968) ได้ระบุแหล่งที่ทำให้บุคคล หนึ่ง ๆ มีอำนาจไว้5แหล่งคือ 1. อำนาจการให้รางวัล(reward power) เป็นอำนาจ ที่เกิดขึ้นจากการที่บุคคลสามารถที่จะให้รางวัล ผลประโยชน์ ตำแหน่งหรือรางวัลอื่นๆแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่อผู้นั้นมีพฤติกรรมที่เหมาะสม 2. อำนาจการลงโทษ (coercive power) เป็นอำนาจที่เกิดขึ้นจากการที่บุคคลสามารถ ลงโทษ บีบบังคับ ข่มขู่หรือสร้างความหวาดกลัวแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาแสดง พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม 3. อำนาจนิตินัย (legitimate power) เป็นอำนาจที่เกิดขึ้นจากการมีตำแหน่งอย ่างเป็น ทางการ หรือมีพื้นฐานมาจากกฎหมาย ระเบียบ คำสั่งต่าง ๆ ขององค์การ ซึ่งผู้ที่ดำรงตำแหน่งนั้นมี ความชอบธรรมที่จะใช้อำนาจตามหน้าที่ความรับผิดชอบของตนได้ 4. อำนาจดึงดูดใจ (referent power) เป็นอำนาจที่เกิดขึ้นจากการเป็นบุคคลที่น่าศรัทธา หรือน่าเลื่อมใสยกย่องจึงทำให้ผู้อื่นมีความนิยมชมชอบหรือปรารถนาจะเอาเป็นแบบอย่าง 5. อำนาจเชี่ยวชาญ (expert power) เป็นอำนาจที่เกิดจากการมีความเชี่ยวชาญ มีความรู้ ความสามารถหรือประสบการณ์สูงสามารถที่จะเป็นผู้ให้คำปรึกษาหรือข้อเสนอแนะแก่บุคคลอื่นๆ ได้ ในบริบทขององค์การ อำนาจทั้งห้านี้อาจจำแนกได้เป็นสองกลุ่มคือ กลุ่มที่หนึ่งเป็นอำนาจ ตำแหน่ง(position power)ซึ่งหมายถึงอำนาจที่บุคคลได้มาจากการดำรงตำแหน่งหนึ่ง ๆ ในองค์การ โดย ประกอบด้วยอำนาจ3 แบบคืออำนาจนิตินัยอำนาจการให้รางวัลและอำนาจการลงโทษ กลุ่มที่สองคือ อำนาจส่วนตัว (personal power)หมายถึงอำนาจที่เกิดจากคุณสมบัติส่วนตัวของบุคคลซึ่งทำให้ผู้ตาม ให้ความยอมรับนับถือในตัวของผู้นำประกอบด้วยอำนาจดึงดูดใจและอำนาจเชี่ยวชาญ ผู้นำที่มีแหล่งของอำนาจแตกต่างกัน จะมีผลต่อพฤติกรรมของผู้ตามแตกต่างกัน กล่าวคือ ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจแสดงพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งใน 3 แบบคือ การทุ่มเทผูกพัน(commitment)
228 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 234 การยอมตาม (compliance) และการต่อต้าน (resistance) การศึกษาได้พบว่า แหล่งของอำนาจมี ความสัมพันธ์กับพฤติกรรมตอบสนองของผู้ตาม ดังแสดงในตารางที่ 10.1(Hoy & Miskel,1991) ตารางที่10.1แหล่งที่มาของอำนาจกับพฤติกรรมตอบสนองของผู้ตาม แหล่งที่มาของอำนาจ พฤติกรรมของผู้ตาม การทุ่มเทผูกพัน การยอมตาม การต่อต้าน อำนาจการให้รางวัล ++ +++ + อำนาจการลงโทษ + ++ +++ อำนาจนิตินัย ++ +++ + อำนาจดึงดูดใจ +++ ++ + อำนาจเชี่ยวชาญ +++ ++ + หมายเหตุ: +++ หมายถึง มีโอกาสที่จะเกิดมากที่สุด ++ หมายถึง มีโอกาสที่จะเกิดน้อย + หมายถึง มีโอกาสที่จะเกิดน้อยที่สุด จากตารางที่1จะเห็นได้ว่า เมื่อผู้นำใช้อำนาจนิตินัยและอำนาจการให้รางวัลการยอมตามของผู้ ตามจะมีโอกาสเกิดขึ้นมากที่สุด เมื่อผู้นำใช้อำนาจจากการลงโทษ การต่อต้านของผู้ตามจะมีโอกาส เกิดขึ้นมากที่สุดและเมื่อแหล่งของอำนาจมาจากความดึงดูดใจและความเชี่ยวชาญ การทุ่มเทผูกพันของผู้ ตามจะมีโอกาสเกิดขึ้นมากที่สุด แนวทางการศึกษาภาวะผู้นํา การศึกษาภาวะผู้นำสามารถกระทำได้หลายแนวทาง ในที่นี้จะกล่าวถึงแนวทางการศึกษาภาวะ ผู้นำที่มีความสำคัญรวมทั้งสิ้น 5 แนวทาง ได้แก่ แนวทางที่เน้นคุณลักษณะผู้นำ แนวทางที ่เน้น ท่วงทำนองการนำ แนวทางที่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม แนวทางที่เน้นสถานการณ์และ แนวทางที่เน้นการนำการเปลี่ยนแปลง แนวทางที่เน้นคุณลักษณะผู้นำ แนวทางที่เน้นคุณลักษณะผู้นำ (trait approach) เป็นแนวทางแรกที่เริ่ม ศึกษาวิจัยภาวะผู้นำอย่างเป็นระบบ โดยเริ่มต้นขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1900 แนวทางนี้ต้องการค้นหาคุณลักษณะที่ทำให้บุคคลคนหนึ่งกลายเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ โดยมีความเชื่อพื้นฐานว่า จะต้องมีคุณลักษณะบางอย่างที่ทำให้บุคคลคนหนึ่ง กลายเป็นผู้นำของผู้อื่นดังนั้นนักวิชาการที่ศึกษาในแนวทางนี้จึงพยายามศึกษา และระบุคุณลักษณะต่าง ๆที่มีอยู่ในตัวของผู้นำที่มีชื่อเสียงทั้งในวงการธุรกิจ วง การเมืองและวงการทหาร เช่นประธานาธิบดีอับบราฮัม ลินคอล์นและมหาตมะคานธี
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 229 ภาวะผู้นํา 235 ตารางที่10.2การศึกษาคุณลักษณะของผู้นำ Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord, DeVader, & Alliger (1986) Kirkpatrick & Locke (1991) • เชาว์ปัญญา • ความว่องไว • การหยั่งรู้ • ความ รับผิดชอบ • ความคิดริเริ่ม • ความยืนหยัด • ความเชื่อมั่นใน ตน • การเข้าสังคม • เชาว์ปัญญา • ความเป็น ผู้ชาย • การปรับตัว • ความมีอำนาจ เหนือผู้อื่น • การเปิดเผย ตน • อนุรักษ์นิยม • ใฝ่สัมฤทธิ์ • ความยืนหยัด • การหยั่งรู้ • ความคิดริเริ่ม • ความเชื่อมั่นในตน • ความรับผิดชอบ • การให้ความร่วมมือ • ความอดทน • การมีอิทธิพล • การเข้าสังคม • เชาว์ปัญญา • ความเป็น ผู้ชาย • ความมี อำนาจเหนือ ผู้อื่น • แรงขับดัน • แรงจูงใจ • ความซื่อสัตย์ • ความเชื่อมั่น • ความสามารถ ทางสติปัญญา • ความรู้ในงาน ตารางที่10.2 ได้สรุปผลการศึกษาคุณลักษณะของผู้นำที่นักวิชาการเหล่านี้ได้ระบุไว้ซึ่งจะเห็น ได้ว่ามีคุณลักษณะหลากหลายประการ บางคุณลักษณะก็ปรากฏในงานวิจัยเพียงครั้งเดียว แต ่ก็มี คุณลักษณะบางอย่างที่ปรากฏหลายครั้ง อย่างไรก็ตาม อาจกล่าวโดยสรุปได้ว่า คุณลักษณะที ่มี ความสำคัญต่อการเป็นผู้นำอาจมีอย่างน้อย 5 ประการดังต่อไปนี้(Northouse, 2009) 1. ความสุจริต (integrity) หมายถึง เป็นผู้ที่มีความน่าเชื่อถือ น่าไว้วางใจ รักษาสัญญา ซื่อสัตย์จริงใจและไม่แสวงหาผลประโยชน์ที่มิชอบ 2. สติปัญญา (intelligence)หมายถึง มีความสามารถในการคิดวิเคราะห์มองการณ์ไกล มี ความคิดสร้างสรรค์ 3. ความเชื่อมั่นในตนเอง (self-confidence)หมายถึง เป็นผู้ที่มีความมั่นใจในความสามารถ ของตนเอง รวมทั้งรู้สึกเห็นคุณค่าและนับถือในตนเอง 4. ความมุ่งมั่น (determination)หมายถึง เป็นผู้ที่พร้อมจะต่อสู้กับปัญหาอุปสรรคทั้งปวง เพื่อให้การทำงานบรรลุผลสำเร็จโดยไม่ยอมแพ้หรือท้อถอยอย่างง่ายๆ 5. มนุษยสัมพันธ์(sociability)หมายถึง เป็นผู้ที่สามารถติดต่อสัมพันธ์กับผู้อื่นได้เป็นอย่างดี มีท่าทีเป็นมิตรคำนึงถึงผู้อื่นและพร้อมที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่น สำหรับในประเทศไทย พระราชวรมุนี (ประยูร ธมมฺจิตฺโต) (2536) ได้เสนอว่าผู้นำที่ดีจะต้อง คุณลักษณะที่เรียกว่า “พละ4”ดังต่อไปนี้ 1. ปัญญาพละหมายถึงการมีความรู้สติปัญญาความฉลาด 2. วิริยะพละหมายถึงการมีความอุตสาหะความขยันความเพียร 3. อนวัชชพละหมายถึงการมีความซื่อสัตย์สุจริตละเว้นจากอบายมุขและประพฤติตนตาม ศีลห้า
230 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 236 4. สังคหพละหมายถึงการมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีกับผู้อื่นโดยปฏิบัติตามหลักสังคหวัตถุสี่และ พรหมวิหารสี่ โปรดระบุว่าท่านมีความคิดเห็นต่อข้อความต่อไปนี้อย่างไร โดยการขีดถูกลงในช่องซึ่งแสดงระดับ ความเห็นด้วย ข้อความ ระดับความเห็นด้วย ไม่เห็น ด้วย อย่างยิ่ง ไม่เห็น ด้วย ไม่แน่ใจ เห็นด้วย เห็นด้วย อย่างยิ่ง 1. ฉันใส่ใจในความรู้สึกของคนรอบข้าง 2. ฉันแสดงอา รมณ์ของตนเองได้อย่าง เหมาะสมตามสถานการณ์ 3. หากตัดสินใจว่าจะทำสิ่งใดแล้ว ฉันก็จะทำสิ่ง นั้นจนกว่าจะบรรลุผลสำเร็จ 4. ฉันสามารถทำงานให้บรรลุเป้าหมายได้แม้ ต้องใช้เวลาทำนานหลายปี 5. ฉันเชื่อมั่นว่าฉันจะเอาชนะปัญหา/อุปสรรคที่ เกิดขึ้นได้ 6. ฉันเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง 7. ฉันกำหนดเป้าหมายการทำงานก่อนที่จะลง มือทำงานที่มีความสำคัญทุกครั้ง 8. ฉันตั้งเป้าหมายให้สูงขึ้นกว่าเดิม เมื่อ สามารถทำงานใดๆ ได้สำเร็จ 9. ฉันรักษาสัญญาที่ให้แก่ผู้อื่น 10. ฉันรับผิดชอบทุกคำพูดและการกระทำของ ฉัน การให้คะแนน ความฉลาดทาง สังคม ความยืนหยัด อดทน ความเชื่อมั่นใน ตนเอง ใฝ่ความสำเร็จ ความสุจริต ข้อ1 ข้อ3 ข้อ5 ข้อ7 ข้อ9 ข้อ2 ข้อ4 ข้อ6 ข้อ8 ข้อ10 รวม รวม รวม รวม รวม กรอบที่ 10.1 แบบประเมินคุณลักษณะของการเป็นผู้นำ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 231 ภาวะผู้นํา 237 แนวทางที่เน้นท่วงทำนองการนำ แนวทางที่เน้นท่วงทำนองการนำ (style approach) แตกต่างจากแนวทางที่เน้นคุณลักษณะผู้นำ กล่าวคือไม่ให้ความสำคัญแก่การศึกษาคุณลักษณะผู้นำ แต่ให้ความสำคัญแก่พฤติกรรมของผู้นำ โดยจะ มุ่งสนใจว่าผู้นำทำอะไรและอย่างไรต่อผู้ตาม และพฤติกรรมเหล่านั้นก่อให้เกิดผลตามมาอย่างไร การศึกษาที่สำคัญตามแนวทางนี้ประกอบการศึกษาดังต่อไปนี้ การศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ในปี1945 นักวิชาการของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ(Ohio State University) ได้ศึกษาถึง มิติต่าง ๆของพฤติกรรมผู้นำที่ทำให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และได้แบ่งพฤติกรรมผู้นำออกเป็น2 มิติ ได้แก่(Northouse, 2009) (ภาพที่10.1) ภาพที่10.1ท่วงทำนองการนำตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ 1. การจัดระบบ(initiative structure)หรือการมุ่งงานคือการจัดโครงสร้างและขอบเขตงาน ทั้งของผู้นำและผู้ตาม เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์เช่นการจัดทำมาตรฐานงานการประเมินผล การปฏิบัติงานการเสาะหาวิธีการทำงานและแก้ไขปัญหาที่ดีกล่าวโดยสรุปคือเป็นพฤติกรรมผู้นำที่เน้น ความสำเร็จของงานเป็นหลักโดยมุ่งเน้นให้เกิดรูปแบบการจัดองค์การที่เหมาะสม รวมทั้งมีวิธีการและ กระบวนการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ 2. การคำนึงถึงจิตใจ (consideration)หรือการมุ่งคน หมายถึง พฤติกรรมผู้นำที ่เน้น ความสำคัญของการเอาใจใส่และสนับสนุนความเป็นอยู่และสวัสดิการต่าง ๆของผู้ตาม การสร้างความ ไว้วางใจและความสามัคคีในทีม รวมทั้งการรับฟังปัญหาและข้อเสนอแนะต่าง ๆกล่าวโดยสรุปคือเป็น พฤติกรรมผู้นำที่เน้นความสำคัญของผู้ปฏิบัติงานมากกว่าตัวงาน
232 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 238 แนวคิด Managerial Grid Blake and Mouton (1964) ได้เป็นผู้เสนอแบบจำลองที่เรียกว่า “Managerial Grid”ซึ ่งมี พื้นฐานมาจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอแต่ได้แยกแยะรายละเอียดและชี้ให้เห็นถึง ท่วงทำนองการนำที่ดีที่สุดโดยแบบจำลองนี้ประกอบด้วยพฤติกรรมผู้นำ2 มิติได้แก่ 1. มุ่งงาน(concern for production)คือการที่ผู้นำเน้นความสำเร็จของงานเป็นหลักให้ความ สนใจและความสำคัญต่อกระบวนการผลิต เช่นวิธีการและกระบวนการผลิต การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ยอดขายประสิทธิภาพของงานและปริมาณของผลผลิต 2. มุ่งคน (concern for people)คือ การที่ผู้นำเน้นที่ผู้ที่ปฏิบัติงานเอาใจใส่ทุกข์สุขและ ช่วยเหลือสนับสนุนผู้ตาม โดยพยายามสร้างความไว้วางใจในทีม ความผูกพันต่อเป้าหมายขององค์การ ให้ความยอมรับและยกย่องผู้ตาม จัดสวัสดิการต่าง ๆ รวมทั้งสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและพยายาม สร้างความพึงพอใจในการทำงานร่วมกัน ภาพที่10.2 แสดงแบบจำลอง Managerial Grid โดยแกนนอนแทนการมุ่งงานและแกนตั้งแทน การมุ่งคนแต่ละแกนจะมี9 ตำแหน่งคือจาก1-9 (ตำแหน่ง1 คือระดับน้อยที่สุดและตำแหน่ง9 คือ ระดับมากที่สุด) ทำให้มีท่วงทำนองการนำ5 แบบดังต่อไปนี้ ภาพที่10.2แบบจำลอง Managerial Grid (1) การจัดการแบบด้อยคุณภาพ (impoverished management:1,1) เป็นรูปแบบผู้นำที่ มุ่งงานต่ำและมุ่งคนต่ำกล่าวคือไม่สนใจทั้งงานและผู้ตาม ใช้ความพยายามน้อยมากที่จะทำให้งานสำเร็จ บรรยากาศของการทำงานเป็นไปอย่างเฉื่อยชา
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 233 ภาวะผู้นํา 239 (2) การจัดการแบบสโมสร (country club management:1,9) เป็นรูปแบบผู้นำที่มุ่งคน สูงแต่มุ่งงานต่ำกล่าวคือไม่ให้ความสำคัญหรือไม่เน้นผลสำเร็จของงานแต่ให้ความสำคัญแก่ทัศนคติ ความรู้สึกและความต้องการของผู้ตาม (3) การจัดการแบบใช้อำนาจ (authority–compliance management:9,1) เป็นผู้นำที่ มุ่งงานสูงแต่มุ่งคนต่ำกล่าวคือเน้นความสำคัญของงานโดยไม่สนใจความรู้สึกความต้องการขวัญและ กำลังใจของผู้ตาม (4) การจัดการแบบทีมงาน(team management:9,9) เป็นผู้นำที่มุ่งงานสูงและมุ่งคนสูง กล่าวคือผู้นำจะเอาใจใส่ทั้งคนและงาน มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการปฏิบัติงาน พยายามสร้าง ความก้าวหน้าให้กับองค์การ ในขณะเดียวกันก็พยายามที่จะตอบสนองความต้องการของผู้ตามแต่ละคน เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและการตัดสินใจทำให้ผู้ตามมีขวัญและ กำลังใจในการปฏิบัติงานตลอดจนการสร้างความเคารพนับถือและไว้วางใจซึ่งกันและกันผู้นำแบบนี้คือ ผู้นำทีม (team leader) (5) การจัดการแบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ (middle of the road management:5,5) เป็นผู้นำที่ มุ่งงานและมุ่งคนระดับปานกลางกล่าวคือ พยายามประนีประนอมระหว่างผลสำเร็จของงานกับการเอาใจ ใส่ผู้ตาม ดังนั้นจึงประสบผลสำเร็จในเรื่องงานและคนในระดับปานกลางผู้นำแบบนี้มักพยายามหลีกเลี่ยง ความขัดแย้ง เมื่อไม่เห็นด้วยจะแสดงออกอย่างนุ่มนวล แบบจำลอง Managerial Grid เสนอว่าการจัดการแบบทีมงาน(9,9) เป็นท่วงทำนองการนำที่มี ประสิทธิภาพสูงสุดในบรรดาท่วงทำนองทั้งห้าแบบ คำขี้แจง แบบประเมินนี้ประกอบด้วยข้อความจำนวน20 ข้อ ขอให้ท่านอ่านข้อความแต่ละข้อและ พิจารณาว่าท่านกระทำพฤติกรรมแต่ละข้อบ่อยครั้งเพียงไรจากนั้นวงกลมล้อมรอบตัวเลขซึ่งแสดง ระดับความถี่สำหรับตัวเลขต่าง ๆ มีความหมายดังต่อไปนี้ 1 = ไม่เคยทำเลย 2 = ไม่ค่อยได้ทำ 3 = ทำบางครั้ง 4 = ทำบ่อยครั้ง 5 = ทำเป็นประจำ 1.บอกให้สมาชิกทีมรู้ว่าพวกเขาจะต้องทำอะไรบ้าง 1 2 3 4 5 2.แสดงความเป็นมิตร เป็นกันเองกับสมาชิกทีม 1 2 3 4 5 3.กำหนดมาตรฐานการทำงานของสมาชิกในทีม 1 2 3 4 5 4.ช่วยให้สมาชิกทีมรู้สึกสบายใจในการทำงาน 1 2 3 4 5 5.ให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขปัญหา 1 2 3 4 5 6. รับฟังคำแนะนำหรือความคิดเห็นของสมาชิกทีม 1 2 3 4 5 7. ชี้แจงให้สมาชิกเข้าใจวิสัยทัศน์ของทีมอย่างแจ่มแจ้ง 1 2 3 4 5 8. ปฏิบัติต่อสมาชิกทีมด้วยความยุติธรรม 1 2 3 4 5 กรอบที่ 10.2 แบบประเมินท่วงทำนองการนำ
234 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 240 9. วางแผนการปฏิบัติงานของทีม 1 2 3 4 5 10.ทำตัวสม่ำเสมอคงเส้นคงวา 1 2 3 4 5 11.กำหนดบทบาทความรับผิดชอบของสมาชิกแต่ละคนอย่างชัดเจน 1 2 3 4 5 12.พูดจาสื่อสารกับสมาชิก 1 2 3 4 5 13.ชี้แจงบทบาทของตนเองในทีมให้สมาชิกรับทราบ 1 2 3 4 5 14.แสดงความห่วงใยต่อปัญหาของสมาชิกทีม 1 2 3 4 5 15.อธิบายแผนการทำงานให้สมาชิกทีมได้รับทราบ 1 2 3 4 5 16.ตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ โดยรับฟังความเห็นของสมาชิกทีม 1 2 3 4 5 17.ชี้แจงให้สมาชิกทราบถึงเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน 1 2 3 4 5 18.เปิดเผยความคิดและความรู้สึกของตนเองให้สมาชิกทีมได้รับทราบ 1 2 3 4 5 19.สนับสนุนให้สมาชิกทีมพยายามทำงานอย่างมีคุณภาพ 1 2 3 4 5 20.พยายามช่วยให้สมาชิกทีมมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน 1 2 3 4 5 การให้คะแนน ให้รวมคะแนนข้อคี่และข้อคู่เข้าด้วยกันดังต่อไปนี้ ข้อคี่ข้อคู่ 1..... 2....... 3..... 4....... 5..... 6....... 7..... 8....... 9..... 10....... 11..... 12....... 13..... 14....... 15..... 16....... 17..... 18....... 19..... 20....... รวม ............. รวม ............... คะแนนด้านมุ่งงาน คะแนนด้านมุ่งคน แนวทางที่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม แนวทางที่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม (relationship-based approach) มุ ่งเน้น การศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม โดยพยายามทำความเข้าใจว่าผู้นำและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์ ต่อกันอย่างไรและผู้นำได้ใช้กลวิธีอย่างไรในการโน้มน้าวจูงใจและมีอิทธิพลเหนือความคิดและพฤติกรรม ของผู้ตาม การศึกษาตามแนวทางนี้มีทฤษฎีที่สำคัญคือ “ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับสมาชิก (leader-member exchange theory)”หรือเรียกโดยย่อว่า “ทฤษฎีLMX” เป็นทฤษฎีที่เน้นความสัมพันธ์ ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โดยมีความเชื่อพื้นฐานดังต่อไปนี้(Graen & Uhl-Bien, 1995)
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 235 ภาวะผู้นํา 241 1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับกลุ่ม มีลักษณะเป็นความสัมพันธ์กับสมาชิกรายคนแบบหนึ่งต่อ หนึ่ง (verticaldyads) ดังแสดงในภาพที่10.3 ภาพที่10.3ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกรายคน 2. ผู้นำมักจะมีความสัมพันธ์แบบพิเศษกับสมาชิกที่ตนไว้ใจ หรือ “คนใน (in-group)”ส่วน สมาชิกที่เหลือเป็น“คนนอก (out-group)”ซึ่งมีความสัมพันธ์กับผู้นำแบบปกติธรรมดาตามเงื่อนไขของ การทำงานและไม่ได้รับความสนิทสนมเป็นพิเศษแต่อย่างใด (ภาพที่10.4) หมายเหตุ: +3หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ (L) กับผู้ใต้บังคับบัญชา (S) ที่ดีเยี่ยม 0หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชามีน้อยเหมือนคนแปลกหน้า ภาพที่10.4ความแตกต่างระหว่าง “คนใน”กับ“คนนอก” 3. ผู้นำเลือก“คนใน” โดยพิจารณาจากความสามารถของผู้ตาม และสามารถทำงานเข้ากับผู้นำ ได้ดีเพียงไรนอกจากนั้นผู้ตามสามารถที่จะทำงานตามที่ได้รับมอบหมายได้ดีเพียงไร 4. “คนใน”จะได้รับประโยชน์หลายประการจากผู้นำ เช่นสถานภาพ ผลตอบแทนฯลฯแต่ก็ต้อง ทำงาน“พิเศษ” ให้แก่ผู้นำด้วยเป็นการตอบแทน กล่าวโดยสรุปผู้ตามที่เป็นคนในจะได้รับความไว้วางใจ ความเอื้ออาทรห่วงใยตลอดจนสิทธิ พิเศษต่าง ๆ มากกว่าผู้ตามที่เป็นคนนอกนอกจากนั้นยังเป็นบุคคลที่ผู้นำถือว่าเป็นคนที่สามารถพึ่งพา อาศัยได้จึงทำให้มีโอกาสทำงานต่าง ๆ มากกว่าคนนอกในขณะที่ผู้ตามที่เป็นคนนอกจะกลายเป็นตัวเลือก ที่มีความสำคัญน้อยในสายตาของผู้นำ
236 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 242 ดังนั้นแนวทางนี้จึงเน้นว่าผู้นำควรพัฒนาความสัมพันธ์แบบพิเศษกับสมาชิกทุกคนโดยผ่าน กระบวนการสร้างความเป็นผู้นำ (leadership making) เพื่อเปลี่ยนสภาพผู้ตามจากคนนอกให้กลายเป็น คนใน ขอให้ตอบคำถามต่อไปนี้ตามความเป็นจริง 1. คุณทราบหรือไม่ว่าหัวหน้าพอใจในสิ่งที่คุณทำหรือไม่ (1) ไม่เคยทราบ (3) บางครั้ง (5) เป็นประจำ 2. หัวหน้าเข้าใจปัญหาและความต้องการเกี่ยวกับงานของคุณดีเพียงไร (1) ไม่เลย (3) พอสมควร (5) ดีมาก 3. หัวหน้าให้ความยอมรับศักยภาพของคุณมากเพียงไร (1) ไม่เลย (3) พอสมควร (5) เต็มที่ 4. หัวหน้าพร้อมจะใช้อำนาจของเขาช่วยแก้ไขปัญหาของคุณมากเพียงไร (1) ไม่เลย (3) พอสมควร (5) เต็มที่ 5. หัวหน้าพร้อมจะช่วยคุณให้หลุดพ้นจากปัญหาความยุ่งยากมากเพียงไร (1) ไม่เลย (3) พอสมควร (5) เต็มที่ 6. คุณพร้อมจะปกป้องการตัดสินใจของหัวหน้า (1) ไม่เลย (3) พอสมควร (5) เต็มที่ 7. ความสัมพันธ์ของคุณกับหัวหน้าเป็นอย่างไร (1) ไม่ดีเลย (3) ปานกลาง (5) ดีเยี่ยม การแปลความหมาย 30-35 คะแนน = ความสัมพันธ์มีคุณภาพสูงมาก 25-29 คะแนน = ความสัมพันธ์มีคุณภาพสูง 20-24 คะแนน = ความสัมพันธ์มีคุณภาพปานกลาง 15-19 คะแนน = ความสัมพันธ์มีคุณภาพต่ำ 7-14 คะแนน = ความสัมพันธ์มีคุณภาพต่ำมาก แนวทางที่เน้นสถานการณ์ แนวทางที่เน้นสถานการณ์(situational approach) ให้ความสำคัญแก่สถานการณ์หรือบริบท ของการเป็นผู้นำ โดยมีความเชื่อพื้นฐานว่าท่วงทำนองการนำ (leadership styles) ที่มีประสิทธิภาพใน สถานการณ์หนึ่ง อาจไร้ประสิทธิภาพในอีกสถานการณ์หนึ่ง ดังนั้น คุณลักษณะของสถานการณ์จึงมี อิทธิพลต่อประสิทธิภาพของผู้นำ โดยคุณลักษณะของสถานการณ์นี้อาจได้แก่ ลักษณะของ ผู้ใต้บังคับบัญชาลักษณะของงานที่ต้องปฏิบัติและธรรมชาติขององค์การ สำหรับในที่นี้จะเสนอทฤษฎี เส้นทาง-เป้าหมายซึ่งเป็นทฤษฎีที่สำคัญของแนวทางนี้ กรอบที่ 10.3 แบบประเมินความสัมพันธ์กับผู้นำ (แปลจาก Graen & Uhl-Bien, 1995)
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 237 ภาวะผู้นํา 243 ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย(path-goal theory) House and Mitchell (1974) ได้เสนอทฤษฎี เส้นทาง-เป้าหมายโดยการอธิบายว่าผู้นำสามารถช่วยให้ผู้ตามทำงานจนบรรลุเป้าหมายได้โดยการเลือก แสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้ตาม และสถานการณ์ซึ่งแวดล้อมผู้ตามอยู่ในขณะนั้น แนวคิดพื้นฐานของทฤษฎีนี้มีดังนี้คือ(ดูภาพที่10.5) ภาพที่10.5กรอบแนวคิดของทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย 1. ผู้นำสามารถจูงใจผู้ตามได้โดยการขจัดอุปสรรคต่าง ๆบนเส้นทางที่นำไปสู่เป้าหมาย 2. ประสิทธิภาพของผู้นำขึ้นอยู่กับการประสานท่วงทำนองการนำให้เข้ากับลักษณะของผู้ตาม และลักษณะงาน ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมายประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ 3 ประการคือ พฤติกรรมผู้นำ (leader behaviors) ลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชา (subordinate characteristics) และลักษณะของงาน (task characteristics) ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมายเชื่อว่า พฤติกรรมแต่ละแบบของผู้นำจะมีผลต่อแรงจูงใจของ ผู้ใต้บังคับบัญชาแตกต่างกันโดยขึ้นอยู่กับลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชาและลักษณะของงานดังแสดงใน ภาพที่10.6 1. พฤติกรรมผู้นำ (leader behavior)ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมายแบ่งพฤติกรรมของผู้นำ ออกเป็น4แบบได้แก่ ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม และ ภาวะผู้นำแบบมุ่งสำเร็จ (1) ภาวะผู้นำแบบสั่งการ (directive leadership) เป็นภาวะผู้นำที่คล้ายคลึงกับพฤติกรรม ผู้นำแบบจัดระบบหรือมุ่งงาน (initiating structure) ตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ กล่าวคือเป็นพฤติกรรมที่ผู้นำออกคำสั่งการทำงานบอกถึงความคาดหวังวิธีการทำงานและระยะเวลาการ ทำงานนอกจากนั้นผู้นำแบบสั่งการยังมีกำหนดมาตรฐานของการทำงานและกฎระเบียบต่าง ๆที่ชัดเจน อีกด้วย
238 | ภาวะผู้นำ จิตวิทยาองค์การ 244 (2) ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (supportive leadership) เป็นภาวะผู้นำที่คล้ายคลึงกับ พฤติกรรมผู้นำแบบคำนึงถึงจิตใจ (consideration) ตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ กล่าวคือผู้นำจะให้การสนับสนุนและมีความเป็นมิตรผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเข้าถึงได้ง่าย เป็นผู้นำที่ ใส่ใจในสวัสดิภาพและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำจะแสดงพฤติกรรมสนับสนุนเพื่อสร้าง บรรยากาศการทำงานที่ดีนอกจากนั้นยังปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเสมอภาคและให้เกียรติ ภาพที่10.6องค์ประกอบของทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย (3) ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม (participative leadership) เป็นพฤติกรรมที่เชิญชวนให้ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ กล่าวคือ ผู้นำมีการขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจาก ผู้ใต้บังคับบัญชาและนำความคิดเห็นเหล่านี้มาประกอบการตัดสินใจ (4) ภา วะผู้นำ แบบมุ่งสำเร็จ (achievementoriented leadership) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำท้าทายให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานด้วยศักยภาพสูงสุดของตนโดยการ กำหนดเป้าหมายที่ท้าทายตั้งมาตรฐานด้านความเป็นเลิศสูงและ แสวงหาวิธีการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องนอกจากการ ตั้งความคาดหวังสูงแล้ว ผู้นำยังแสดงความมั ่นใจว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาจะสามารถปฏิบัติงานที่มีมาตรฐานสูงได้สำเร็จ