จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 89
90 | พฤติกรรมการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 98 ข้อความ ความถี่ในการกระทำ ไม่เคย ทำเลย ไม่ค่อย ได้ทำ ทำบาง ครั้ง ทำ บ่อย ครั้ง ทำ เสมอๆ 16. เปิดเผยข้อมูลของหน่วยงานแก่บุคคลภายนอกโดย ไม่ได้รับอนุญาต 17. แสดงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมต่อเพื่อนร่วมงาน 18. เล่นการพนันในที่ทำงาน 19. ขัดคำสั่งของผู้บังคับบัญชา 20. ใช้สารเสพติดในที่ทำงาน 21. ใช้คำพูดที่ไม่สุภาพกับเพื่อนร่วมงาน 22. ใช้ถ้อยคำที่ทำให้ผู้อื่นรู้สึกเสียใจหรือโกรธ การแปลความหมาย : นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่ 1-22 มารวมกันจากนั้นหารด้วย 22 คะแนนที่ได้จะมี ความหมายดังนี้ 0-.80 = ต่ำที่สุด .81-1.60 = ต่ำ 1.61-2.40 = ปานกลาง 2.41-3.20 = สูง 3.21-4.00 = สูงที่สุด สรุป พฤติกรรมการทำงานหรือการปฏิบัติงานของบุคคลคือสิ่งที่บุคคลปฏิบัติในสถานการณ์การ ทำงานซึ่งสามารถจำแนกออกเป็นสามประเภทคือ พฤติกรรมในงาน พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีของ องค์การและพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงาน การศึกษาพฤติกรรมในงาน มีแนวคิดที่แตกต่างอย่างน้อย 3 แนวทาง ได้แก่แนวคิดที่เน้นความ แตกต่างระหว่างบุคคลแนวคิดที่เน้นสถานการณ์และแนวคิดที่เน้นกระบวนการปฏิบัติงานแนวคิดที่เน้น ความแตกต่างระหว่างบุคคลคือแนวทางที่เน้นการค้นหาคุณลักษณะส่วนบุคคล (เช่นความสามารถทาง สติปัญญาบุคลิกภาพ ฯลฯ) ที่เป็นปัจจัยทำให้เกิดความแตกต่างกันด้านการปฏิบัติงาน แนวคิดที่เน้น สถานการณ์คือ แนวทางที่เน้นการศึกษาลักษณะสถานการณ์ที่เป็นปัจจัยเกื้อหนุนและขัดขวางการ ปฏิบัติงานส่วนแนวคิดที่เน้นกระบวนการปฏิบัติงานคือแนวทางที่พยายามอธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นใน การปฏิบัติงาน พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ เป็นพฤติกรรมของพนักงานที่กระทำเพื่อสนับสนุน ผลประโยชน์ขององค์การ แม้ว่าพฤติกรรมนี้จะมิได้ทำให้ผู้กระทำได้รับผลประโยชน์โดยตรง และมิได้ นับว่าเป็นส่วนหนึ่งของงานก็ตาม ทฤษฎีที่อธิบายว่าพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การเกิดขึ้นได้ อย่างไร ประกอบด้วย ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม และแนวคิดเกี่ยวกับพฤติกรรมสมัครใจส่วน พฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงาน หมายถึง การกระทำโดยเจตนาของบุคคลที ่ส ่งผลเสียหายต่อ ผลประโยชน์อันชอบธรรมขององค์การหรือสมาชิกอื่นๆ ขององค์การ ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมต่อต้าน การปฏิบัติงานที่สำคัญ ได้แก่แนวคิดที่เน้นการระบุสาเหตุแห่งพฤติกรรม และแนวคิดที่เน้นบทบาทของ ลักษณะบุคลิกภาพ พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การและพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานเป็น พฤติกรรมที่แยกจากกันอย่างอิสระ มิได้อยู่บนระนาบเดียวกันกล่าวคือบุคคลเดียวกันสามารถจะแสดง พฤติกรรมทั้งสองชนิดนี้ได้พร้อม ๆกัน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 91 พฤติกรรมการทํางาน 99 คําถามประจําบท 1. พฤติกรรมการทำงานของบุคคลสามารถจำแนกได้เป็นกี่ประเภทอะไรบ้าง 2. แนวคิดที่ใช้ในการศึกษาพฤติกรรมในงานมีกี่แนวคิดอะไรบ้าง 3. พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การคืออะไรและมีความสำคัญอย่างไรต่อองค์การ 4. พฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานคืออะไรและส่งกระทบต่อองค์การอย่างไร 5. พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับพฤติกรรมต่อต้านการ ปฏิบัติงานอย่างไร
92 | พฤติกรรมการทำ งาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 93 พฤติกรรมการทํางาน 101 บุคคลมีค่าน้ำหนักความสำคัญสูงที่สุดโดยมีค่าน้ำหนักร้อยละ55.30รองลงมาได้แก่ตัวแปรด้านการรับรู้ สถานการณ์โดยมีค่าน้ำหนักร้อยละ 25.81สำหรับพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานตัวแปรด้านคุณ ลักษณะส่วนบุคคลมีค่าน้ำหนักความสำคัญสูงที่สุดโดยมีค่าน้ำหนักร้อยละ65.39รองลงมาได้แก่ตัวแปร ด้านปัจจัยควบคุม มีค่าน้ำหนักร้อยละ19.27ผลการวิจัยนี้จึงสนับสนุนสมมติฐานข้อที่ 2 กล่าวโดยสรุปการวิจัยนี้พบว่าตัวแปรด้านคุณลักษณะส่วนบุคคลตัวแปรการรับรู้สถานการณ์ และตัวแปรด้านปัจจัยควบคุม มีอำนาจร่วมกันในการพยากรณ์พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ และพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานได้อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ อย่างไรก็ตาม การวิจัยนี้ได้พบว่าปัจจัย ด้านคุณลักษณะส่วนบุคคลและปัจจัยด้านสถานการณ์แวดล้อมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการทำงานทั้ง 2 ประเภทแตกต่างกัน ผลการวิจัยนี้แสดงให้เห็นว่า พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การและพฤติกรรมต่อต้าน การปฏิบัติงานมีปัจจัยที่มา (antecedents) ที่แตกต่างกันและพฤติกรรมทั้งสองเป็นพฤติกรรมที่แยกจาก กันอย่างอิสระ มิได้อยู่บนระนาบเดียวกันกล่าวคือบุคคลเดียวกันสามารถจะแสดงพฤติกรรมทั้ง 2 ชนิดนี้ ได้พร้อม ๆกัน 100 ผลการวิจัยได้พบว่า 1. ตัวแปรทั้ง 3 ประเภทสามารถอธิบายความผันแปรของพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีของ องค์การ ได้ร้อยละ 39.1(R2 = .391, p < .001) และพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานร้อยละ 40.0 (R2 = .400, p < .001)ผลการวิจัยนี้จึงสนับสนุนสมมติฐานข้อที่ 1 2. ในการพยากรณ์พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ ตัวแปรด้านคุณลักษณะส่วน
94 | พฤติกรรมการทำ งาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 95 103 วัตถุประสงค์ หลังจากอ่านบทนี้แล้วผู้อ่านสามารถ: • อธิบายความหมายและความสำคัญของแรงจูงใจในการทำงาน • บรรยายทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน • อธิบายการประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน • เปรียบเทียบกลยุทธ์การจูงใจบุคลากรแบบต่าง ๆ แรงจ ู งใจในการท ํ างาน 5
96 | แรงจูงใจในการทำ งาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 97 จิตวิทยาองคการ 104 พนักงานก. “สวัสดีครับปัจจุบันผมอายุ 36 ปีรู้สึกเบื่องานที่ทำอยู่มากรู้สึกซ้ำซากจำเจไม่มีความสุขเลย ครับอยากจะลาออก แต่ก็ไม่รู้ว่าจะไปทำอะไรต่อที่ทนทำอยู่เพราะภาระทางครอบครัวทั้งนั้น ตอนนี้นัดไปเซ็นไปลาออกกับผู้จัดการแล้วครับคือความรู้สึกมันว่างเปล่าทรมานร่างกายและ จิตใจเหลือเกินครับ มีใครเป็นอย่างผมบ้าง แล้วควรจัดการชีวิตต่ออย่างไรดีครับรบกวนช่วย แนะนำด้วยนะครับซีเรียสจริงๆ!!” (ที่มา : https://pantip.com/topic/39034976) พนักงานข. “วันแรกที่ได้งานคือแบบกระตือรือร้นอยากจะไปทำงานมากอยากเรียนรู้สิ่งใหม่ พอนานๆ เข้า รู้สึกงานไม่ตื่นเต้นไม่รู้สึกกระตือรือร้นเหมือนวันแรกและไม่รู้สึกอยากตื่นเช้าเพื่อไปทำงานเลย ล่าสุดคืออยากจะออกจากงานที่ทำอยู่แล้ว” (ที่มา : https://pantip.com/topic/38091719) ข้อความข้างต้นคือความรู้สึกของพนักงาน2 คนที่สะท้อนถึงความเบื่อหน่ายและขาดแรงจูงใจ ในการทำงานการทำงานของบุคคลหนึ่ง ๆจะไม่มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จเลยหากบุคคลนั้นรู้สึก เบื่อหน่ายขาดความกระตือรือร้นและเป้าหมายในการทำงานรวมทั้งยอมแพ้ต่ออุปสรรคต่าง ๆ โดยง่าย ในทางตรงกันข้าม บุคคลที่มีความตั้งใจและพลังอย่างเต็มเปี่ยมที่จะทำงานหนึ่ง ๆและพร้อมที่จะต่อสู้กับ อุปสรรคทั้งปวงอย่างไม่ย่อท้อย่อมมีโอกาสสูงที่จะประสบความสำเร็จในการทำงานนั้นความแตกต่าง ระหว่างบุคคลทั้งสองนี้คือคุณลักษณะทางจิตวิทยาที่เรียกว่า “แรงจูงใจในการทำงาน” ซึ่งเป็นสิ่งที่มี ความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อความสำเร็จของบุคคลและองค์การ แรงจูงใจในการทํางาน : ความหมายและความสําคัญ แรงจูงใจในการทำงาน(work motivation) คือ พลังที่มี แหล่งกำเนิดทั้งจากภายในและภายนอกตัวบุคคล ซึ่งกระตุ้นให้ เกิดพฤติกรรมการทำงานรวมทั้งกำหนดรูปแบบทิศทาง ความ เข้ม และระยะเวลาของพฤติกรรมการทำงานนั้น(Pinder, 1998) จากนิยามนี้แรงจูงใจในการทำงานจึงมีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการคือประการแรกทิศทาง (direction) ซึ่งเป็นสิ่งที่กำหนด
98 | แรงจูงใจในการทำ งาน 105 ว่าบุคคลจะเลือกกระทำและทุ่มเทแรงกายแรงใจให้แก่การทำกิจกรรมอะไร ประการที่สอง ความเข้ม (intensity)หมายถึง ระดับความทุ่มเทและความพยายามของบุคคลในการทำงานหนึ่ง ๆ และประการที่ สาม ความยืนหยัด (persistence)คือสิ่งที่บ่งบอกว่าบุคคลมีความมุ่งมั่นและไม่ท้อถอยต่ออุปสรรคที่ เกิดขึ้นในการทำงานบุคคลที่มีความยืนหยัดจะสามารถทำงานได้ในระยะเวลาที่ยาวนานดังนั้นอาจกล่าว โดยสรุปได้ว่าผู้ที่มีแรงจูงใจในการทำงานจะมีพฤติกรรมหรือการแสดงออกที่มีจุดมุ่งหมายและทิศทางที่ ชัดเจนเต็มไปด้วยพลังและความกระตือรือร้นและมีความยืนหยัดอดทนต่ออุปสรรคขวากหนามต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการทำงานของตน แรงจูงใจในการทำงานมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จในการทำงานเพราะระดับการ ปฏิบัติงาน (level of performance) ของบุคคล ขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ 2 ประการคือ ความ สามารถและแรงจูงใจของบุคคลดังแสดงในสมการข้างล่าง ระดับการปฏิบัติงาน = ความสามารถ x แรงจูงใจ ตามสมการดังกล่าวบุคคลจะไม่สามารถปฏิบัติงานใด ๆ ให้เกิดผลสำเร็จได้เลยหากไม่มี ความสามารถหรือแรงจูงใจอย่างใดอย่างหนึ่ง เนื่องจากหากความสามารถหรือแรงจูงใจตัวใดตัวหนึ่งหรือ ทั้งสองตัวมีค่าเท่ากับศูนย์ก็ย่อมทำให้ผลลัพธ์คือระดับการปฏิบัติงานเท่ากับศูนย์ดังนั้น ระดับการ ปฏิบัติงานของบุคคลจึงเป็นผลมาจากทั้งความสามารถและแรงจูงใจในการทำงานของบุคคล แรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอก นักจิตวิทยาได้แบ่งแรงจูงใจออกเป็น2ประเภทตามแหล่งกำเนิด คือ เป็นแรงจูงใจที่มาจาก ภายในตัวบุคคลและแรงจูงใจที่เกิดจากอิทธิพลภายนอก 1. แรงจูงใจภายใน(intrinsic motivation) เป็นความปรารถนาที่จะกระทำพฤติกรรม เพราะมี ความสุขหรือพึงพอใจที่จะได้กระทำในสิ่งนั้นโดยไม่หวังรางวัลจากภายนอกหรือไม่ได้ถูกกดดันจาก ภายนอก (Aronson et al., 2019) ตัวอย่างเช่น พนักงานที่เข้าร่วมกิจกรรมช่วยเหลือสังคมที่องค์การจัด ขึ้นเพราะมีความสนใจและมีความสุขในการทำกิจกรรมเหล่านั้นโดยไม่ได้รู้สึกว่าถูกบังคับให้เข้าร่วม และ ไม่คิดว่าจะต้องได้รับรางวัลใดๆจากองค์การ 2. แรงจูงใจภายนอก (extrinsic motivation) เป็นความปรารถนาที่จะกระทำพฤติกรรม เพื่อให้ได้รับรางวัลหรือถูกกดดันจากปัจจัยภายนอก มิได้กระทำเพราะมีความสนใจหรือมีความสุขในการ กระทำนั้น (Aronson et al., 2019) ตัวอย่างเช่นการที่พนักงานเข้าร่วมการทำกิจกรรมที่องค์การจัดขึ้น เพราะต้องการหวังจะได้รับรางวัลหรือคำชมเชยจากหัวหน้างานเป็นต้น คำถามว่าแรงจูงใจประเภทใดที่กระตุ้นให้คนเรากระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งนั้นมีความสำคัญอย่างมาก เพราะแรงจูงใจทั้ง2ประเภทมีที่มาแตกต่างกันและส่งผลต่อพฤติกรรมแตกต่างกันด้วยสมมติว่าองค์การ ต้องการให้พนักงานทำงานด้วยความทุ่มเทโดยเลือกใช้วิธีการจูงใจด้วยการให้รางวัลต่าง ๆ เช่นโบนัส หรือเบี้ยขยัน ตามแนวคิดของทฤษฎีการเสริมแรง (ซึ่งจะได้กล่าวถึงในตอนต่อไป) การให้รางวัลแก่ พฤติกรรมหนึ่ง ๆ จะทำให้พฤติกรรมนั้นมีโอกาสเกิดซ้ำมากขึ้น เพราะฉะนั้น องค์การก็อาจจะพบว่า พนักงานบางคนเริ่มมีการทำงานอย่างทุ่มเทมากขึ้นอย่างไรก็ตาม เราจำเป็นต้องพิจารณาว่าการให้รางวัล เหล่านี้ได้สร้างผลกระทบทางลบตามมาหรือไม่และหากหยุดการให้รางวัลแก่พฤติกรรม จะทำให้พนักงาน หยุดการทำงานอย่างทุ่มเทหรือไม่การวิจัยได้พบว่าการใช้รางวัลล่อใจซึ่งเป็นการสร้างแรงจูงใจภายนอก
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 99 จิตวิทยาองคการ 106 จะส่งผลให้พนักงานมีแรงจูงใจภายในลดลง (Greene et al., 1976) โดยหลักการแล้ว การกระตุ้นให้ พนักงานทำงานด้วยความทุ่มเทเนื่องจากมีแรงจูงใจภายในองค์การจำเป็นต้องมีการออกแบบงานให้ น่าสนใจและมีความท้าทายเพื่อให้พนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์และศักยภาพของตนเองนอกจากนั้น องค์การอาจเพิ่มแรงจูงใจภายในของพนักงานได้โดยการให้พนักงานมีอำนาจการตัดสินใจในการวางแผน และดำเนินการต่าง ๆ มากขึ้น(Riggio, 2018) คลิปเพื่อการเรียนรู้5-1 คลิปนี้แสดงให้เห็นถึงพนักงานที่ทำงานอย่างทุ่มเทอันเนื่องมาจากแรงจูงใจภายใน ผู้อ่าน สามารถชมได้โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ ทฤษฎีแรงจูงใจในการทํางาน นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ ได้เสนอทฤษฎีที่ให้คำอธิบายเกี่ยวกับแรงจูงใจในการ ทำงานไว้หลายทฤษฎีแต่ละทฤษฎีมีคำอธิบายที่ค่อนข้างแตกต่างกันกล่าวคือ มีทั้งทฤษฎีที่เสนอมุมมอง จากอิทธิพลของลักษณะภายในอิทธิพลของสิ่งแวดล้อม อิทธิพลของสังคม และอิทธิพลของกระบวนการ ทางปัญญาแต่ในที่นี้จะขอกล่าวถึงทฤษฎีที่สำคัญรวม 7 ทฤษฎีได้แก่ทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้น ทฤษฎีสองปัจจัยทฤษฎีการเสริมแรงทฤษฎีการตั้งเป้าหมายทฤษฎีความคาดหวังทฤษฎีความเสมอภาค และทฤษฎีคุณลักษณะของงาน ทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้น Maslow (1943 cited in Ciccarelli & White, 2021) ได้เสนอ“ทฤษฎีความต้องการตามลำดับ ขั้น(hierarchy of needs theory)” โดยมีความเชื่อเบื้องต้นดังนี้ 1. มนุษย์มีความต้องการเป็นลำดับขั้นเมื่อความต้องการระดับใดได้รับการตอบสนองแล้ว ความสำคัญของความต้องการนั้นก็จะลดน้อยลงและจะพยายามตอบสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้น ไป 2. ความต้องการของมนุษย์เป็นเรื่องที่มีความสลับซับซ้อน และความต้องการจะมีผลต่อ พฤติกรรมของมนุษย์ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เช่นเมื่อเกิดความหิวการระงับความหิวจะเป็นสิ่งที่มนุษย์ ต้องการกระทำมากที่สุดและความต้องการนี้จะลดลงเมื่อได้รับการตอบสนองแล้ว 3. ความต้องการระดับต่ำต้องได้รับการตอบสนองก่อนจึงจะเกิดความต้องการในระดับที่สูงขึ้น 4. วิธีการตอบสนองความต้องการในระดับสูง มีความหลากหลายมากมายกว่าการตอบสนอง ความต้องการในระดับต่ำ ทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้นได้จำแนกความต้องการของมนุษย์เป็น5 ขั้นดังนี้ (ดูภาพ ที่5.1) 1. ความต้องการด้านสรีระ (physiological needs) เป็นความต้องการทางร่างกายของมนุษย์ ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำรงชีวิตความต้องการเหล่านี้ได้แก่อากาศน้ำ เครื่องนุ่งห่ม ยารักษาโรคที่อยู่ อาศัย มนุษย์จะมีความต้องการในลำดับถัดไปเมื่อความต้องการด้านสรีระได้รับการตอบสนองแล้ว
100 | แรงจูงใจในการทำ งาน 107 2. ความต้องการความปลอดภัย (safety needs) ความต้องการความปลอดภัยเกิดขึ้นเมื่อ ความต้องการด้านสรีระได้รับการตอบสนองแล้วความปลอดภัยดังกล่าวมี2 รูปแบบคือความต้องการ ความปลอดภัยด้านร่างกายและความมั่นคงด้านเศรษฐกิจซึ่งความต้องการความปลอดภัยด้านร่างกาย ได้แก่การมีความปลอดภัยในชีวิตการมีสุขภาพดีส่วนความมั่นคงด้านเศรษฐกิจได้แก่การมีอาชีพการ งานมั่นคง ภาพที่5.1ทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้น 3. ความต้องการทางสังคม (social needs) หมายถึง ความต้องการที่เกี่ยวข้องกับการมี ปฏิสัมพันธ์และเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มหรือสังคม เช่น มิตรภาพ การมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีและความรักจาก ผู้อื่น 4. ความต้องการการยกย่องนับถือ(esteem needs)หมายถึงความต้องการที่จะได้รับความ ยอมรับนับถือจากผู้อื่นการมีตำแหน่งและเกียรติยศและการมีสถานภาพทางสังคม 5. ความต้องการบรรลุถึงความสำเร็จแห่งตน(self-actualization needs)หมายถึงความ ต้องการที่พัฒนาศักยภาพของตนไปสู่จุดสูงสุด การได้ทำงานที่ท้าทาย และการประสบความ สำเร็จในสิ่งที่ทำให้ตนเองรู้สึกว่าได้บรรลุถึงจุดสูงสุดของชีวิต Maslow ได้จำแนกความต้องการทั้งห้าขั้นของมนุษย์เป็น2 ระดับใหญ่ๆคือระดับต่ำ (lowerorder needs) ได้แก่ความต้องการด้านสรีระและความต้องการความปลอดภัยสำหรับความต้องการใน ระดับสูง (higher-order needs) ได้แก่ความต้องการทางสังคม ความต้องการความยอมรับนับถือ และ ความต้องการบรรลุถึงความสำเร็จแห่งตน ทฤษฎีสองปัจจัย ทฤษฎีสองปัจจัย(two-factor theory) เสนอว่าแรงจูงใจในการทำงานเป็นผลมาจากธรรมชาติ ของตัวงาน มิได้มาจากรางวัลภายนอกแต่อย่างใด(Herzberg et al., 1959 cited in Conte & Landy, 2018) แนวคิดของทฤษฎีนี้เป็นผลมาจากการศึกษาความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการทำงานของนัก
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 101 จิตวิทยาองคการ 108 บัญชีและวิศวกรจำนวน200 คนซึ่งพบว่าความพึงพอใจในการทำงานกับแรงจูงใจในการทำงานของคน เกิดขึ้นจากกลุ่มปัจจัยที่แยกจากกัน2 กลุ่ม ที่เรียกว่าปัจจัยป้องกัน(hygiene factors) และปัจจัยจูงใจ (motivator factors) (ภาพที่5.2) ภาพที่5.2ทฤษฎีสองปัจจัย 1. ปัจจัยป้องกัน (hygiene factors) หมายถึง ปัจจัยที ่จะป้องกันไม่ให้บุคคลเกิดความ ไม่พึงพอใจในงานแต่ไม่ได้เป็นตัวกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีแรงจูงใจแต่อย่างใดประกอบด้วย ปัจจัยต่อไปนี้ (1) นโยบายและการบริหารขององค์การ (company policy and administration) เช่น การ วางแผนการบริหารองค์การที่มีความชัดเจนการติดต่อสื่อสารที่เอื้ออำนวยต่อการประสานงานและการ ปฏิบัติงาน (2) ความสัมพันธ์กับผู้อื่น(relationship with others)หมายถึงการติดต่อทั้งที่เป็นทางการและ ไม่เป็นทางการที่แสดงถึงความสัมพันธ์อันดีสามารถทำงานร่วมกันได้ดีมีความเข้าใจกันระหว่าง ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา (3) การปกครองบังคับบัญชา (supervision) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชามีความยุติธรรม มี ความโอบอ้อมอารีและสามารถให้การปรึกษาที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา (4) สภาพการทำงาน (working condition)หมายถึง สิ่งแวดล้อมในที่ทำงาน และสิ่งอำนวย ความสะดวกต่าง ๆ เช่นบรรยากาศ แสงความสะอาดของสถานที่รวมไปถึงการมีอุปกรณ์ต่างๆ ในการ ปฏิบัติงานอย่างพอเพียงและพร้อมที่จะใช้ได้ตลอดเวลา (5) เงินเดือน(salary)หมายถึง ค่าตอบแทนหรือผลประโยชน์ที่ได้รับเหมาะสมกับงานที่ทำ ตลอดจนการเลื่อนขั้นเงินเดือนในหน่วยงานนั้นเป็นที่พอใจของพนักงาน (6) ความมั่นคงปลอดภัยในงาน(security)หมายถึงความรู้สึกของบุคคลที่มีต่อความมั่นคงใน การทำงานในองค์การตลอดอายุการทำงานรวมทั้งลักษณะงานที่ไม่เสี่ยงอันตรายจนเกินไป (7) สถานภาพ (status)หมายถึงอาชีพนั้นเป็นที่ยอมรับนับถือของสังคม เป็นอาชีพที่มีเกียรติ มีศักดิ์ศรี 2. ปัจจัยจูงใจ (motivator factors)หมายถึงปัจจัยที่ทำให้บุคคลมีแรงจูงใจที่จะปฏิบัติงาน ปัจจัยเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติอยู่ดังต่อไปนี้
102 | แรงจูงใจในการทำ งาน 109 (1) ความสำเร็จในงาน(achievement)หมายถึง การที่บุคคลได้ใช้ความสามารถทำงานจน บรรลุวัตถุประสงค์สามารถจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นจนสำเร็จลุล่วงไปด้วยดีทำให้บุคคลเกิดความ ภาคภูมิใจ และความพึงพอใจ ซึ่งจะทำให้เกิดความเชื่อมั่นในตนเอง และมีความกระตือรือร้นที่จะ ปฏิบัติงานต่อไป (2) ความยอมรับนับถือ (recognition)หมายถึง การได้รับความยอมรับนับถือจาก ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และบุคคลอื่นในสังคม โดยรับรู้จากพฤติกรรมที่ผู้อื่น แสดงออกในรูปของการยกย่องชมเชยการเลื่อนขั้นการขึ้นเงินเดือนรางวัลที่เป็นวัตถุสิ่งของการประกาศ เกียรติคุณ หรือการแสดงออกอื่นๆ (3) ความรับผิดชอบ(responsibility)หมายถึงการได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในภาระหน้าที่ ที่สำคัญ มีงานที่ท้าทายความสามารถรวมถึงการได้รับอำนาจอย่างเพียงพอในการปฏิบัติงานนั้นๆ (4) ความก้าวหน้า (advancement)หมายถึงการได้รับโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ ศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม ได้รับการพัฒนาทักษะในการทำงาน เพื่อพัฒนาตนเองให้มีความ สามารถในการปฏิบัติงานมากขึ้น (5) ลักษณะงานที่ปฏิบัติ (work itself)หมายถึงลักษณะงานที่มีความน่าสนใจไม่จำเจท้าทาย ความสามารถงานที่ได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์งานที่มีความแปลกใหม่ กล่าวโดยสรุปทฤษฎีสองปัจจัยเสนอว่าหากต้องการสร้างแรงจูงใจในการทำงานจะต้องทำให้ บุคคลได้รับปัจจัยจูงใจที่เหมาะสม แต่การให้ปัจจัยป้องกันมิได้ทำให้บุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานแต่ อย่างใดเพียงแต่ป้องกันมิให้บุคคลเกิดความไม่พึงพอใจในงานเท่านั้น ทฤษฎีการเสริมแรง ทฤษฎีการเสริมแรง (reinforcement theory) หรือทฤษฎีการวางเงื่อนไขแบบลงมือกระทำ (operant conditioning) ได้เสนอว่า ความถี่ในการแสดงพฤติกรรมหนึ่ง ๆ จะถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ที่ ได้รับจากการกระทำนั้น (Skinner, 1969) กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ หากการแสดงพฤติกรรมใด ทำให้ ผู้กระทำได้รับผลทางบวก(เช่นรางวัลคำชมเชย) ก็มีโอกาสสูงที่จะมีการแสดงพฤติกรรมนั้นออกมาอีก แต่ถ้าการแสดงพฤติกรรมนั้นทำให้ผู้กระทำได้รับผลทางลบ(เช่นคำตำหนิ) ก็มีความเป็นไปได้มากที่จะมี การระงับพฤติกรรมนั้นไม่ให้ปรากฏขึ้นมาอีกดังนั้นตามทฤษฎีการเสริมแรงแรงจูงใจและพฤติกรรมของ บุคคลจะได้รับอิทธิพลจากสิ่งที่เรียกว่า การเสริมแรง (reinforcement) ซึ่งประกอบด้วยการเสริมแรง ทางบวกและการเสริมแรงทางลบและการลงโทษ (ดูภาพที่5.3) 1. การเสริมแรงทางบวก (positive reinforcement)หมายถึง การให้สิ่งที่บุคคลชอบหรือ ปรารถนาหลังจากการแสดงพฤติกรรมบางอย่างซึ่งจะมีผลทำให้บุคคลนั้นมีแนวโน้มที่จะแสดงพฤติกรรม เดิมซ้ำอีกในระยะต่อมา เช่นหลังจากที่บุคคลหนึ่งได้ทำงานด้วยความอุตสาหะจนประสบผลสำเร็จและได้ รับคำชมเชยหรือรางวัลอื่นๆจากหัวหน้าย่อมจะทำให้บุคคลนี้มีแนวโน้มที่จะทำงานด้วยความอุตสาหะซ้ำ อีกในอนาคต 2. การเสริมแรงทางลบ(negative reinforcement)หมายถึงการขจัดหรือนำเอาสิ่งที่ไม่เป็น ที่พึงพอใจของบุคคลออกไปหลังจากที่ได้กระทำพฤติกรรรมบางอย่างแล้ว ซึ่งจะมีผลทำให้บุคคลนั้นมี แนวโน้มที่จะแสดงพฤติกรรมเดิมซ้ำอีกในระยะต่อมาตัวอย่างเช่นการที่บุคคลหนึ่งได้รับอนุญาตให้กลับ บ้านก่อนเวลาได้เพราะทำงานเสร็จเรียบร้อยก่อนกำหนด ย่อมจะทำให้บุคคลนี้มีแนวโน้มที่จะแสดง พฤติกรรมการทำงานแบบเดิมซ้ำอีกในอนาคต(ในกรณีนี้การต้องอยู่ทำงานจนครบกำหนดเวลาถือเป็นสิ่ง
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 103 จิตวิทยาองคการ 110 ที่บุคคลไม่พึงพอใจ) 3. การลงโทษ (punishment)หมายถึงการที่บุคคลได้รับผลทางลบจากการกระทำบางอย่าง และอาจมีผลทำให้มีการระงับการกระทำนั้นในอนาคตโดยผลทางลบนั้นอาจเกิดขึ้นในสองกรณีคือกรณี แรกคือการลงโทษทางบวก(positive punishment)หมายถึงการทำให้บุคคลได้รับสิ่งที่ไม่น่าพึงพอใจ เช่นการถูกตำหนิเฆี่ยนตีส่วนกรณีที่สองคือการลงโทษทางลบ(negative punishment)หมายถึงการ ทำให้บุคคลสูญเสียสิ่งที่ตนพอใจเช่นการถูกปรับเงินหรือการถูกระงับสิทธิประโยชน์บางอย่าง ในแง่ของ พฤติกรรมการทำงานการที่บุคคลแสดงพฤติกรรมหนึ่ง ๆ แล้วได้รับการลงโทษ เช่นถูกหัวหน้าตำหนิ เพื่อนร่วมงานไม่ยอมรับจะทำให้บุคคลนั้นงดการกระทำเช่นนั้นในอนาคต ภาพที่5.3การเสริมแรงและการลงโทษ ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย (goal-setting theory) มีสาระสำคัญว่า เป้าหมายที่มีความชัดเจน เจาะจงและความน่าท้าทาย จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดีกว่าเป้าหมายที่ง่าย เป้าหมายที่ขาดความ ชัดเจนและการไม่มีเป้าหมาย(Locke & Latham, 1990)การที่เป้าหมายซึ่งมีความชัดเจนและน่าท้าทาย มีผลต่อแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเนื่องจากเหตุผล 4 ประการคือประการแรกเป้าหมายนั้นจะควบคุม ทิศทางของพลังงานและความตั้งใจของบุคคลเพื่อกระทำพฤติกรรมที่บุคคลเชื่อว่าจะนำไปสู่เป้าหมายนั้น ประการที่สอง เป้าหมายจะทำให้บุคคลทุ่มเทความพยายามให้มากขึ้นประการที่สาม เป้าหมายทำให้ บุคคลมีจิตใจที่ยืนหยัดมั่นคงสามารถทำงานติดต่อกันเป็นเวลานานและประการที่สี่ เป้าหมายจะกระตุ้น ให้บุคคลมีการค้นหาและพัฒนากลวิธีการทำงานที่เหมาะสม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้(Locke & Henne, 1986) อย่างไรก็ตาม การที่เป้าหมายจะมีผลบวกต่อการปฏิบัติงานได้นั้นจำเป็นต้องคำนึงถึง เงื่อนไขต่าง ๆดังต่อไปนี้(ภาพที่5.4) 1. เป้าหมายนั้นจะต้องมีความชัดเจนเจาะจงยากหรือน่าท้าทาย 2. เป้าหมายนั้นจะต้องเหมาะสมกับระดับความสามารถของบุคคลเพื่อให้มีความเป็นไปได้ที่ บุคคลนั้นจะประสบความสำเร็จ 3. การตั้งเป้าหมายที่ดีนั้นผู้กระทำจะต้องยอมรับเป้าหมายที่ได้รับการกำหนดจากผู้อื่นทั้งนี้ เพราะความยอมรับต่อเป้าหมายจะทำให้บุคคลนั้นยึดมั่นและสนับสนุนเป้าหมายนั้น
104 | แรงจูงใจในการทำ งาน 111 4. การให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการกระทำแก่บุคคลเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง ภาพที่5.4ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย ทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความคาดหวัง (expectancy theory) เสนอว่า มนุษย์แต่ละคนเป็นนักตัดสินใจที่มีเหตุผล และจะเลือกทุ่มเทความพยายามให้แก่การกระทำที่คิดว่าจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าปรารถนา (Vroom, 1964) เมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะกระทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดหรือไม่แต่ละบุคคลจะถามตนเองว่า "ฉันจะได้อะไรจาก การทำเช่นนั้น" บุคคลนั้นจะตัดสินใจทำ เมื่อเขาคิดว่ามีโอกาสเป็นไปได้สูงที่การกระทำนั้นจะนำไปสู่ ผลลัพธ์ที่น่าปรารถนาดังนั้นองค์ประกอบสำคัญของทฤษฎีนี้จึงประกอบด้วย(1) ผลลัพธ์(2) คุณค่าของ ผลลัพธ์(3) การรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามกับระดับการปฏิบัติงานและ (4) การรับรู้ ความสัมพันธ์ระหว่างระดับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์(ดูภาพที่5.5) 1. ผลลัพธ์(outcome) หมายถึงผลที่ได้รับจากการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เช่นการได้ค่าตอบแทน การได้เลื่อนตำแหน่งการได้ความยอมรับจากเพื่อนฝูงการได้รับคำยกย่องชมเชย 2. คุณค่าของผลลัพธ์(valence) หมายถึงความน่าปรารถนาหรือความน่าพึงพอใจของผลลัพธ์ ตามความรับรู้ของบุคคลตัวอย่างเช่น พนักงานก. อาจให้คุณค่าแก่การได้รับความยอมรับจากกลุ่มเพื่อน มากกว่าคำชมเชยของหัวหน้าแต่พนักงานข. อาจจะให้คุณค่าในทางตรงกันข้ามก็ได้ 3. การรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามกับระดับการปฏิบัติงาน (expectancy) หมายถึง ความเป็นไปได้(ตามการรับรู้ของบุคคล) ที ่ว ่าความพยายามจะนำไปสู่ระดับการปฏิบัติ งานที่ดีตัวอย่างเช่นหากพนักงานคนหนึ่งคิดว่าการทุ่มเทความพยายามศึกษาวิธีการทำงานแบบใหม่ๆ จะทำให้ตนเองสามารถทำงานได้ดีขึ้นกว่าเดิม ก็แสดงว่าความพยายามมีความสัมพันธ์กับระดับการ ปฏิบัติงานเป็นอย่างมาก เป็นต้นกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ เป็นความคาดหวังว่า “ความพยายามอยู่ที่ไหน ความสำเร็จก็อยู่ที่นั่น” 4. การรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างระดับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์(instrumentality) หมายถึง ความเป็นไปได้(ตามการรับรู้ของบุคคล) ที่ว่าระดับการปฏิบัติงานจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าปรารถนา ตัวอย่างเช่นหากบุคคลคิดว่าการได้เลื่อนตำแหน่งเป็นผลจากการมีระดับการปฏิบัติงานที่ดีเยี่ยม แสดงว่า ระดับการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์กับผลลัพธ์เป็นอย่างมากแต่หากบุคคลคิดว่าการได้เลื่อนตำแหน่งไม่ เกี่ยวข้องกับการมีระดับการปฏิบัติงานที่ดีก็แสดงว่าระดับการปฏิบัติงานไม่มีความสัมพันธ์ใด ๆ กับ ผลลัพธ์กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือเป็นความคาดหวังว่า “ทำดีได้ดีทำชั่วได้ชั่ว” เป้าหมาย •ชัดเจนเจาะจง •ยากแต่ท้าทาย •ได้รับการยอมรับ •ควบคุมทิศทาง •ทุ่มเทความพยายาม •ยืนหยัดมั่นคง •ค้นหาและพัฒนากลวิธีการทำงาน การ ปฏิบัติงาน ดีขึ้น การให้ข้อมูลย้อนกลับ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 105 จิตวิทยาองคการ 112 ภาพที่5.5ทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความคาดหวังเชื่อว่าก่อนที่บุคคลจะตัดสินใจว่าตนเองจะทุ่มเทความพยายามมากหรือ น้อยบุคคลนั้นจะถามตนเองก่อนว่า (1) ความพยายามนี้จะนำไปสู่ระดับการปฏิบัติงานที่ดีหรือไม่(2) ระดับการปฏิบัติงานที่ดีนี้จะทำให้ได้รับผลลัพธ์ที่คาดหวังหรือไม่และ (3) ผลลัพธ์ที่ได้มีความน่าปรารถนา มากเพียงไร โดยสามารถเขียนเป็นสมการได้ดังนี้ โดย Force = ปริมาณความทุ่มเทพยายามของบุคคล E = การรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามกับระดับการปฏิบัติงาน Vt=คุณค่าของผลลัพธ์ Ii= การรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างระดับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์ n= จำนวนผลลัพธ์ กล่าวโดยสรุปหากบุคคลเชื่อว่าความพยายามของตนจะทำให้มีระดับการปฏิบัติงานที่ดีซึ่งจะ นำไปสู่การได้รับผลลัพธ์ที่น่าปรารถนาบุคคลนั้นก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานสูงแต่บุคคลนั้นจะไม่มีหรือ มีแรงจูงใจในการทำงานต่ำในสามกรณีคือกรณีแรกบุคคลนั้นเชื่อว่า แม้ตนจะทุ่มเทความพยายามมาก เท่าไรก็ไม่อาจจะทำให้มีระดับการปฏิบัติงานที่ดีได้และไม่มีโอกาสจะได้รับผลลัพธ์ที่ตนปรารถนากรณีที่ สองบุคคลนั้นเชื่อว่าความพยายามของตนจะทำให้มีระดับการปฏิบัติงานที่ดีแต่การมีระดับการปฏิบัติงาน ที่ดีไม่ได้นำไปสู่การได้รับผลลัพธ์ที่น่าปรารถนาแต่อย่างใดและกรณีที่สาม บุคคลนั้นเชื่อว่าความพยายาม ของตนจะทำให้มีระดับการปฏิบัติงานที่ดีซึ่งจะนำไปสู่การได้รับผลลัพธ์แต่ผลลัพธ์นั้นไม่น่าพึงปรารถนา ทฤษฎีความเสมอภาค แนวคิดของทฤษฎีความเสมอภาค(equity theory) (Adams, 1965) ได้เสนอว่าบุคคลจะรับรู้ Force = E ( Σ Vt Ii ) n i=1 การรับรู้ความสัมพันธ์ ระหว่างความพยายาม กับระดับการปฏิบัติงาน การรับรู้ความสัมพันธ์ ระหว่างความพยายาม กับระดับการปฏิบัติงาน คุณค่าของ ผลลัพธ์ ความพยายาม ระดับการปฏิบัติงาน ผลลัพธ์
106 | แรงจูงใจในการทำ งาน 113 ว่าตนได้รับความยุติธรรม หากอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ตนได้รับจากองค์การ (เช่นค่าตอบแทนการเลื่อน เงินเดือนและการเลื่อนตำแหน่ง) กับสิ่งที่ได้ลงทุนไปในการทำงาน (เช่นทักษะความสามารถความทุ่มเท พยายาม) มีความเหมาะสมและเป็นธรรมเมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานที่ทำงานคล้ายกัน อย่างไรก็ ตาม หากอัตราส่วนดังกล่าวไม่สมดุลบุคคลก็จะรับรู้ว่าตนเองไม่ได้รับความเป็นธรรม และมีความต้องการ ที่จะทำบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างผลลัพธ์ที่ได้กับสิ่งที่ตนลงทุนดังสมการ ผลลัพธ์(output) ของบุคคลหนึ่ง = ผลลัพธ์(output) ของอีกบุคคลหนึ่ง ปัจจัยนำเข้า (input) ของบุคคลหนึ่ง ปัจจัยนำเข้า (input) ของอีกบุคคลหนึ่ง ความรู้สึกถึงความไม่เสมอภาคเชิงลบ(felt negative inequity) เกิดขึ้นเมื่อบุคคลรู้สึกว่าเขา ได้รับความยุติธรรมน้อยกว่าบุคคลอื่น ความรู้สึกถึงความไม่เสมอภาคเชิงบวก (felt positive inequity) เกิดขึ้นเมื่อบุคคลรู้สึกว่าเขา ได้รับความยุติธรรมมากกว่าบุคคลอื่น ความไม่เสมอภาคจะเป็นตัวกระตุ้นให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเพื่อที่จะสร้างความเท่าเทียมกันซึ่ง บุคคลอาจจะแสดงพฤติกรรมออกมาในรูปแบบต่างๆดังนี้ 1. เปลี่ยนความพยายามที่ใส่ลงไปในงานเช่นลดความพยายามในการทำงาน มาสายขาดงาน 2. ปรับหรือเปลี่ยนรางวัลที่เขาได้รับเช่นขอขึ้นเงินเดือนหรือขอเลื่อนตำแหน่ง 3. ล้มเลิกการเปรียบเทียบโดยลาออกจากงาน 4. เปลี่ยนจุดเปรียบเทียบโดยเปรียบเทียบตัวเองกับผู้ร่วมงานคนอื่น ทฤษฎีคุณลักษณะของงาน Hackman and Oldham (1976) ได้เสนอทฤษฎีคุณลักษณะของงาน (job characteristics model) โดยมีความเชื ่อว ่าคุณลักษณะของงานสามารถทำให้บุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานได้ คุณลักษณะของงานดังกล่าวมี 5 ประการคือ 1. ความหลากหลายของทักษะ (skill variety)หมายถึง งานนั้นมีกิจกรรมที่หลากหลายและ จำเป็นต้องใช้ทักษะและความรู้ความสามารถหลายด้าน หากงานนั้นเปิดโอกาสให้บุคคลได้ใช้ทักษะ ความสามารถที่หลากหลายในการทำกิจกรรมที่แตกต่างกัน ก็จะทำให้บุคคลนั้นรับรู้ได้ถึงความ หลากหลายของทักษะ 2. เอกลักษณ์ของงาน(task identity)หมายถึง งานนั้นเปิดโอกาสให้บุคคลได้ทำงานตั้งแต่ เริ่มต้นจนเสร็จสมบูรณ์หรือไม่หากบุคคลได้ทำงานหนึ่ง ๆด้วยตนเองตั้งแต่ต้นจนจบก็จะทำให้รับรู้ถึง เอกลักษณ์ของงานได้ 3. ความสำคัญของงาน (task significance)หมายถึง ระดับผลกระทบของงานที่มีต่อผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นบุคคลในหรือนอกองค์การก็ตาม หากงานนั้นส่งผลกระทบต่อผู้อื่นสูงก็จะทำให้บุคคลนั้นรับรู้ ได้ถึงความสำคัญของงาน 4. ความมีอิสระ (autonomy)หมายถึง ระดับความมีอิสระ และอำนาจในการตัดสินใจของ บุคคลในการวางแผนการกำหนดกระบวนการและวิธีการทำงานหากงานนั้นเปิดโอกาสให้บุคคลสามารถ คิดและตัดสินใจด้วยตนเองในเรื่องดังกล่าวก็จะทำให้บุคคลนั้นรับรู้ได้ถึงความมีอิสระ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 107 จิตวิทยาองคการ 114 5. การได้ข้อมูลย้อนกลับ (feedback)หมายถึง ระดับการได้รับทราบข้อมูลเกี ่ยวกับ ประสิทธิผลและความคืบหน้าของงานหากงานนั้นเปิดโอกาสให้บุคคลได้รับข้อมูลย้อนกลับอย่างต่อเนื่อง ก็จะทำให้บุคคลนั้นรับรู้ถึงความก้าวหน้าและข้อบกพร่องในการทำงานของตนเอง คุณลักษณะของงานทั้งห้าประการนี้จะมีอิทธิพลทำให้บุคคลเกิดภาวะทางจิตวิทยา 3 แบบ ดังต่อไปนี้(ดูภาพที่5.6) ภาพที่5.6ทฤษฎีคุณลักษณะของงาน
108 | แรงจูงใจในการทำ งาน 115 1. ความรู้สึกว่างานมีความหมาย (experienced meaningfulness of work)ซึ่งจะเกิดขึ้นเมื่อ งานนั้นมีความหลากหลายของทักษะ เอกลักษณ์ของงานและความสำคัญของงาน 2. ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์(experienced responsibility for work outcomes)ซึ่งจะเกิดขึ้น เมื่องานนั้นมีความมีอิสระ 3. ความรู้เกี่ยวกับผลของการทำงาน(knowledge of results of work activities)ซึ่งจะเกิดขึ้น เมื่องานนั้นมีการให้ข้อมูลย้อนกลับ ตามทฤษฎีคุณลักษณะของงาน ภาวะทางจิตวิทยาทั้งสามประการจะทำให้บุคคลมีแรงจูงใจใน การทำงานสูง มีระดับการปฏิบัติงานที่ดีมีความพึงพอใจในงานขาดงานน้อยและการลาออกต่ำอย่างไรก็ ตาม ผลที่มีต่อแรงจูงใจและการปฏิบัติงานดังกล่าวอาจจะมิได้เกิดขึ้นกับบุคคลทุกคนเนื่องจากแต่ละคน จะมี“ความต้องการงอกงามเติบโต(growth need strength)”แตกต่างกันความต้องการงอกงามเติบโต เป็นความปรารถนาที่จะเติมเต็มความต้องการขั้นสูงตามทฤษฎีของ Maslow ดังนั้น บุคคลที่มีความ ต้องการงอกงามเติบโตสูงก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานเพิ่มสูงขึ้นหากงานนั้นมีคุณลักษณะห้าประการ ดังกล่าว ในทางตรงกันข้าม คุณลักษณะงานทั้งห้าจะไม่มีผลต่อแรงจูงใจของบุคคลที่มีความต้องการงอก งามเติบโตต่ำ คลิปเพื่อการเรียนรู้5-2 คลิปนี้อธิบายทฤษฎีแรงจูงใจบางทฤษฎีที่ได้กล่าวไปแล้วผู้อ่านสามารถชมได้โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ การประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจในการทํางาน ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ล้วนแต่มีจุดเด่นที่แตกต่างกันไป ซึ่งนัก จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในองค์การ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน และยกระดับการปฏิบัติงานของบุคลากร ในที่นี้จะขอจำแนกกลยุทธ์การจูงใจบุคลากรเป็น3 ประเภท ด้วยกันคือ(1)กลยุทธ์การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน(2)กลยุทธ์การจูงใจด้วยลักษณะการทำงานและ (3)กลยุทธ์การจูงใจด้วยรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม โดยกลยุทธ์ทั้งสามนี้ได้ผสมผสานแนวคิดและ หลักการของทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานต่าง ๆ เข้าด้วยกันเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการสร้าง แรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร กลยุทธ์การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน การจูงใจบุคลากรด้วยการให้รางวัลตอบแทนนับได้ว่าเป็นกลยุทธ์ดั้งเดิมซึ่ง ใช้กันมานานที่สุดและแพร่หลายที่สุดในสมัยโบราณ เมื่อการสงครามเสร็จสิ้น และได้รับชัยชนะตามเป้าหมายกษัตริย์ผู้ครองแผ่นดินก็มักจะพระราชทานเงิน ทองช้าง ม้าที่ดินและของมีค่าอื่นๆ ให้แก่ขุนศึกแม่ทัพนายกอง เพื่อเป็นการ ปูนบำเหน็จรางวัล ในสมัยปัจจุบันก็ยังคงเป็นเช่นเดิม เพียงแต่รูปแบบได้ เปลี่ยนแปลงไปโดยแทนที่จะเป็นช้าง ม้าที่ดินก็อาจจะเป็นโบนัสหุ้นหรือการ ส่งไปท่องเที่ยวต่างแดนรูปแบบการให้รางวัลตอบแทนจะมีผลต่อแรงจูงใจและขวัญกำลังใจของบุคลากร
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 109 จิตวิทยาองคการ 116 หรือไม่ก็ต้องอาศัยการวิเคราะห์และไตร่ตรองอย่างรอบคอบ เพราะมิฉะนั้นแล้วการให้รางวัลตอบแทนก็ อาจจะไร้ประโยชน์เสมือนหนึ่งการให้หวีแก่คนหัวล้านการให้แว่นตาแก่คนตาบอด(ยกเว้นแว่นตากันแดด ซึ่งอาจจะมีประโยชน์บ้าง) ดังนั้น ประการแรกสุดที่ต้องคำนึงถึงก็คือ คุณลักษณะของรางวัลตอบแทนที ่จะมอบให้แก่ บุคลากร เพื่อให้เกิดผลและมีคุณค่าตามที่ต้องการ คุณลักษณะของรางวัลตอบแทน รางวัลตอบแทนที่ดีและมีผลต่อการสร้างแรงจูงใจรวมทั้งขวัญและกำลังใจของบุคลากรควรจะ มีคุณลักษณะดังต่อไปนี้ 1. มีคุณค่าสำหรับผู้ได้รับ (valuable) ตามแนวคิดของทฤษฎีความคาดหวัง รางวัลตอบ แทนที่ดีจะต้องมีคุณค่า มีความน่าดึงดูดใจและมีความสำคัญสำหรับผู้ได้รับกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือจะต้อง เป็นสิ่งที่บุคลากรปรารถนาจะได้รับเป็นอย่างมาก มิใช่เป็นสิ่งที่ดูธรรมดาจนไร้คุณค่าอย่างไรก็ตาม ทฤษฎี ความต้องการตามลำดับขั้นได้กล่าวว่าบุคคลแต่ละคนอาจจะมีความต้องการที่แตกต่างกันบางคนอาจจะ ต้องการเงินทองเพื่อตอบสนองความต้องการด้านปัจจัยสี่แต่บางคนอาจจะต้องการเกียรติยศชื่อเสียง เพื่อ เสริมสร้างศักดิ์ศรีของตนเองดังนั้นผู้บริหารองค์การจะต้องทราบความต้องการของบุคลากรเสียก่อน เพื่อให้การเสนอรางวัลตอบแทนเกิดผลดีที่สุด 2. มีความเป็นธรรม (equitable) ตามแนวคิดทฤษฎีความเสมอภาคบุคลากรที่ได้รับรางวัล ตอบแทน ควรจะรู้สึกว่าสิ่งที่เขาได้รับมีความคุ้มค่ากับสิ่งที่เขาได้ลงทุนลงแรงกระทำให้แก่องค์การ กล่าวคือ รางวัลตอบแทนที่มอบให้แก่บุคลากรควรจะเหมาะสมกับผลงานความอุตสาหะความสามารถ ทักษะ และคุณสมบัติอื่นๆ ของบุคลากรหากบุคลากรรู้สึกว่าสิ่งที่ได้รับไม่เป็นธรรมแก่ตัวเขาเสียแล้วก็ อาจจะส่งผลให้เขาเกิดความรู้สึกท้อถอยหมดกำลังใจได้ 3. มีความเป็นไปได้(attainable) รางวัลที่ดีควรเป็นสิ่งที่บุคคลรู้สึกว่าตนเองมีความสามารถ ที่จะไขว่คว้าเอื้อมหยิบมาได้หากได้ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ดังนั้น ตามทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย องค์การไม่ควรตั้งเป้าหมายในการทำงานที่เป็นไปไม่ได้ในสายตาของบุคลากร เพราะมิฉะนั้นแล้วบุคลากร ก็คงจะหมดกำลังใจเสียแต่แรก 4. มีความยืดหยุ่น (flexible) รางวัลตอบแทนที่ดีควรจะมีความยืดหยุ่นปรับเปลี่ยนไปตาม สถานการณ์และความต้องการของบุคลากรได้ไม่ว่าจะเป็นชนิดหรือปริมาณของรางวัลตอบแทนทั้งนี้ เพื่อให้รางวัลนั้นสอดคล้องกับความต้องการและมีคุณค่ามากที่สุดในสายตาของบุคลากร ชนิดของรางวัลตอบแทน รางวัลตอบแทนสามารถจำแนกได้เป็น2 ชนิดคือรางวัลตอบ แทนในรูปเงิน (financial rewards) และรางวัลตอบแทนที ่ไม ่ใช ่เงิน (nonfinancial rewards) 1. รางวัลตอบแทนในรูปเงินรางวัลชนิดนี้สามารถจำแนกได้ เป็นหลายรูปแบบดังต่อไปนี้คือ (1) ค่าตอบแทน(compensation)หมายถึง เงินซึ่งองค์การ มอบให้แก่บุคลากร เพื่อเป็นการตอบแทนการทำงานโดยตรง เช่นเงินเดือนค่าจ้างค่าคอมมิชชั่นโบนัส ประจำปี
110 | แรงจูงใจในการทำ งาน 117 (2) สิทธิประโยชน์ต่างๆ(fringe benefits)รางวัลประเภทนี้องค์การอาจจะมิได้จ่ายให้บุคลากร ในรูปของตัวเงินแต่ก็สามารถตีค่าออกมาเป็นตัวเงินได้เช่นค่ารักษาพยาบาลค่าประกันชีวิตและสุขภาพ ค่าเดินทางค่าเสื้อผ้า รวมทั้งสิทธิในการลาหยุดงานต่าง ๆ (3) การเลื่อนขั้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่ง (salary increase and job promotion) รางวัล ประเภทนี้ทำให้บุคลากรมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์อื่นๆ เพิ่มขึ้นจากเดิม 2. รางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน รางวัลประเภทนี้มักเป็นสิ่งที่มีคุณค่าทางจิตใจต่อบุคลากร กล่าวคือเป็นรางวัลที่บ่งบอกถึงชื่อเสียง เกียรติยศสถานะทางสังคมของบุคลากร โดยอาจจะมีลักษณะ ดังนี้คือ (1) รางวัลซึ่งส่งเสริมคุณค่าของบุคคล เช่น การยกย่องชมเชย รางวัลพนักงานดีเด่น การ ประกาศเกียรติคุณ (2) รางวัลซึ่งส่งเสริมสถานภาพทางสังคม เช่นการจัดหาห้องทำงานส่วนตัว เลขานุการส่วนตัว หรือรถยนต์ประจำตำแหน่ง (3) รางวัลซึ่งส่งเสริมศักยภาพของบุคคลเช่นการส่งไปรับการฝึกอบรมเพิ่มเติม การดูงานหรือ เข้าเรียนในหลักสูตรพิเศษ ระบบการให้รางวัลตอบแทน ดังที่ได้กล่าวมาแล้วว่าการให้รางวัลตอบแทนควรจะมีผลต่อแรงจูงใจ ขวัญและกำลังใจของ บุคลากร โดยควรจะเป็นรางวัลที่มีคุณค่า มีความเป็นธรรม มีความเป็นไปได้และมีความยืดหยุ่นการที่ รางวัลตอบแทนจะมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจบุคลากรได้ตามที่คาดหวังจึงต้องมีการวิเคราะห์ วางแผนและจัดทำโครงการการให้รางวัลตอบแทนที่เป็นรูปธรรม และเป็นที่ต้องการของบุคลากร ในที่นี้ จะนำเสนอระบบการให้รางวัลตอบแทนที่น่าสนใจ2 ระบบด้วยกันคือ ระบบการให้รางวัลตอบแทนตาม ผลงานและระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบยืดหยุ่น 1. ระบบการให้รางวัลตอบแทนตามผลงาน (performance-based compensation) คือ ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานของบุคลากรซึ่งประเมินจากมาตรวัดที่องค์การกำหนดไว้ (Robbins & Judge, 2009) ระบบการจ่ายค่าตอบแทนแบบนี้แตกต่างจากระบบการจ่ายค่าตอบแทนแบบ ดั้งเดิมตรงที่ว่า แทนที่จะจ่ายค่าตอบแทนตามเวลาที่ได้ปฏิบัติงาน กลับจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่ ประเมินจากมาตรวัดบางประการ เช่นผลผลิตของบุคคล ของกลุ่ม หรือของแผนก ผลกำไรของหน่วย ระบบการให้รางวัลตอบแทนตามผลงานสามารถจำแนกได้หลายแบบด้วยกันคือ (1) การจ่ายค่าตอบแทนตามจำนวนชิ้นงาน(piece-rate pay plans) คือการจ่ายค่าตอบแทน แก่บุคลากรตามจำนวนหน่วยหรือชิ้นงานที่ทำได้ตามอัตราที่ได้กำหนดไว้เช่น เย็บเสื้อได้200 ตัว ก็ จ่ายเงินค่าจ้างตัวละ100 บาทให้รวมเป็นเงิน20,000 บาทดังนั้นหากบุคลากรยิ่งทำงานได้มากเท่าไรก็ จะได้รับเงินค่าตอบแทนมากยิ่งขึ้นเท่านั้นอย่างไรก็ตาม บางองค์การอาจดัดแปลงวิธีการจ่ายค่าตอบแทน แบบนี้โดยผสมผสานการจ่ายค่าตอบแทนตามเวลาที่ได้ทำงานเข้าไปด้วยตัวอย่างเช่น พนักงานประกอบ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์คนหนึ่ง ๆนอกจากจะได้รับเงินค่าจ้างรายวันแล้ว ยังได้รับค่าตอบแทนพิเศษตาม จำนวนชิ้นที่ผลิตได้อีกด้วยหรือพนักงานขายสินค้าอุปโภคบริโภคอาจได้รับเงินเดือนประจำจำนวนหนึ่ง บวกด้วยค่าคอมมิชชั่นตามจำนวนสินค้าที่ขายได้ (2) การจ่ายโบนัส (production bonuses)หมายถึง การให้รางวัลตอบแทนแก่บุคลากรซึ่ง สามารถผลิตหรือปฏิบัติงานได้เกินเป้าหมาย โดยปกติแล้วมักจะใช้เป็นส่วนเสริมของการจ่ายค่าจ้าง
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 111 จิตวิทยาองคการ 118 พื้นฐานกล่าวคือ พนักงานจะได้รับค่าจ้างรายชั่วโมง รายวันหรือรายเดือนอยู่แล้วแต่หากสามารถผลิตผล งานได้สูงกว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้ก็จะได้รับโบนัสสำหรับผลผลิตส่วนเกินตามอัตราที่กำหนดไว้หรือใน บางองค์การอาจจะให้โบนัสสำหรับการปฏิบัติงานที่ใช้เวลาน้อยลงกว่าเดิมก็ได้ (3) การจ่ายคอมมิชชั่น(commissions) โดยปกติมักใช้สำหรับพนักงานขายโดยพนักงานขาย จะได้รับค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขายเช่น5% หรือ10% ในบางบริษัทพนักงานขายอาจจะ ไม่ได้รับเงินเดือนพื้นฐานแต่บางบริษัทอาจกำหนดให้พนักงานขายได้รับเงินเดือนพื้นฐานด้วย (4) การแบ่งปันกำไร(profit sharing)หมายถึงการแบ่งกำไรส่วนหนึ่งของบริษัทให้แก่บุคลากร ตามอัตราที่ได้ตกลงร่วมกันจุดประสงค์หลักของแผนการนี้คือการทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในความสำเร็จ และความเติบโตของบริษัทมากขึ้นอย่างไรก็ตาม การแบ่งปันกำไรอาจจะมีความเหมาะสมและใช้ได้ผล มากที่สุดสำหรับองค์การที่มีขนาดเล็กและผลการดำเนินงานขององค์การขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจ ของบุคลากรเป็นส่วนสำคัญ ตัวอย่างเช่นบริษัทโฆษณาสำนักงานบัญชี (5) การแบ่งปันส่วนเกิน(gainsharing)จุดอ่อนสำคัญของแผนการแบ่งปันกำไรคือ ผลการ ปฏิบัติงานของบุคลากรอาจจะไม่ได้มีผลโดยตรงต่อกำไรของบริษัทแต่อาจได้รับผลกระทบจากปัจจัย อื่นๆ มากกว่า เช่นสภาพเศรษฐกิจดังนั้นแผนการแบ่งปันส่วนเกินจึงต้องการแก้ไขจุดอ่อนนี้โดยการ มุ่งเน้นที่องค์ประกอบซึ่งได้รับผลโดยตรงจากการปฏิบัติงานของบุคลากร เช่นผลผลิตจำนวนเวลาที่ใช้ใน การผลิต ดังนั้นหากบริษัทสามารถลดจำนวนเวลาที่ใช้ในการผลิตต่อหน่วยลงก็หมายความว่าสามารถ ผลิตสินค้าได้มากขึ้นในเวลาเท่าเดิม หรือผลิตสินค้าในปริมาณเท่าเดิม โดยมีต้นทุนการผลิตลดลงส่วน หนึ่งของต้นทุนการผลิตส่วนที่ลดลงนี้จะถูกแบ่งปันให้แก่กองทุนของบุคลากร และจ่ายให้แก่บุคลากรใน รูปของโบนัส (6) การจัดสรรหุ้นให้แก่บุคลากร (employee stock ownership plan)คือการจัดสรรผลกำไร ให้แก่บุคลากรในรูปของหุ้นบริษัทที่บุคลากรทำงานอยู่ทั้งนี้เพื่อเพิ่มความผูกพันจงรักภักดีและความ อุตสาหะในการทำงานทั้งนี้บุคลากรจะได้รับหุ้นเป็นสัดส่วนตามระยะเวลาที่ทำงานอยู่ในบริษัทและระดับ เงินเดือนที่ได้รับ 2. ระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบยืดหยุ่น (flexible benefits) หมายถึง การจ่าย ค่าตอบแทนซึ่งอนุญาตให้บุคลากรเลือกสรรสิทธิประโยชน์ต่าง ๆจากรายการที่องค์การได้กำหนดไว้ตาม ความต้องการของตนเองทั้งนี้เพื่อให้บุคลากรได้รับผลประโยชน์ที่สอดคล้องกับความต้องการของตนเอง มากที่สุด ระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบนี้จึงแตกต่างจากระบบเดิมซึ่งองค์การเป็นผู้กำหนดสิทธิ ประโยชน์ต่าง ๆ ให้แก่บุคลากรทุกคนโดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลตามระบบการให้รางวัล ตอบแทนแบบนี้บุคลากรจะได้รับบัญชีรายการผลประโยชน์และบริการต่าง ๆซึ่งระบุจำนวนเงินทั้งหมดที่ บุคลากรแต่ละคนจะได้รับจากองค์การจากจำนวนเงินนี้บุคลากรสามารถจะเลือกและ "ซื้อ" บริการที่ตนเอง ต้องการจากรายการที่ได้กำหนดไว้ภาพที่5.7 แสดงการเลือกใช้จ่ายเงินเพื่อผลประโยชน์และบริการต่าง ๆของพนักงานสองคนซึ่งแสดงให้เห็นถึงความต้องการที่แตกต่างกันของพนักงานสองคนในการเลือกรับ ผลประโยชน์และการบริการจากองค์การทั้งนี้ก็เพราะแต่ละคนมีความจำเป็นและสถานการณ์ของชีวิตที่ แตกต่างกันในกรณีตัวอย่าง พนักงานก. เป็นผู้ที่กำลังสร้างเนื้อสร้างตัวและต้องมีภาระเลี้ยงดูภรรยาและ บุตรส่วนพนักงานข.นั้นไม่มีภาระที่ต้องเลี้ยงดูบุตรแต่กำลังจะเกษียณอายุงานในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า พนักงานก พนักงานข อายุ27 ปีเพศชายแต่งงานแล้ว อายุ56 ปีเพศชายแต่งงานแล้ว
112 | แรงจูงใจในการทำ งาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 113 จิตวิทยาองคการ 120 อาศัยห่างจากสถานที่ทำงานไม่เกินกี่กิโลเมตร เพื่อป้องกันมิให้บุคลากรมาทำงานสายหรือลาออกจากงาน ในเวลาอันสั้น สำหรับการจัดตารางเวลาการทำงานใหม่นั้นสามารถกระทำใน2 รูปแบบคือ 1. การเพิ่มเวลาทำงานต่อวันให้มากขึ้นและลดจำนวนวันต่อสัปดาห์ให้น้อยลง (compressed workweek) รูปแบบที่นิยมใช้กันมากที่สุดคือทำงานสัปดาห์ละ4 วันวันละ 10 ชั่วโมง รูปแบบนี้จะทำให้บุคลากรมีวันหยุดมากขึ้นในหนึ่งสัปดาห์และทำให้พวกเขาสามารถเดินทางไปและกลับ จากการทำงานในช่วงเวลาที่มิใช่ชั่วโมงเร่งด่วนจากการวิจัยพบว่า แม้ว่าบุคลากรจะบ่นเกี่ยวกับความ เหนื่อยล้าซึ่งเกิดขึ้นในชั่วโมงท้าย ๆ ของการทำงานบ้าง แต่โดยส่วนใหญ่ก็รู้สึกชอบรูปแบบการทำงาน เช่นนี้และเมื่อถามว่ายังคงอยากจะให้คงรูปแบบการทำงานนี้ต่อไปหรือไม่หลังจากที่กระทำมาแล้วเป็น เวลา 6 เดือน ปรากฏว่าร้อยละ 78 ของกลุ่มตัวอย่างต้องการให้คงอยู่ต่อไป (Goodale & Aagaard, 1975) นอกจากนี้ผู้เชี่ยวชาญยังกล่าวอีกด้วยว่า รูปแบบการทำงานเช่นนี้สามารถจะสร้างความ กระตือรือร้นขวัญและกำลังใจของบุคลากร เพิ่มผลผลิตลดต้นทุนการผลิตลดการทำงานล่วงเวลาลด อัตราการลาออกจากงานและการขาดงาน(Robbins & Judge, 2009) 2. ตารางเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่น (flextime) รูปแบบนี้จะอนุญาตให้บุคลากรเป็นผู้ กำหนดตารางเวลาการทำงานเองว่าจะเข้ามาทำงานและเลิกงานเมื่อไรแต่อย่างไรก็ตาม บุคลากรแต่ละคน จะต้องอยู่ในที่ทำงานในระหว่างเวลาทำงานกลาง (a common core time period) ดังภาพที่5.8 ในวัน ทำงานแต่ละวันจะประกอบด้วยเวลาทำงานกลางซึ่งโดยปกติจะเป็นเวลา6 ชั่วโมงส่วนเวลาก่อนและหลัง ของเวลาทำงานกลาง จะเป็นเวลาที่แต่ละคนสามารถจะเลือกได้ว่าจะมาทำงานและจะกลับบ้านเมื่อไร ตัวอย่างเช่นเวลาทำงานกลางอาจจะเริ่มตั้งแต่เวลา9.00 น. ถึง15.00 น. เพราะฉะนั้น พนักงานก. อาจจะ เลือกมาทำงานระหว่าง7.00 น.ถึง15.00 น. ส่วนพนักงานข. อาจจะเลือกมาทำงานระหว่าง8.00น. ถึง 16.00 น. ภาพที่5.8ตัวอย่างของตารางเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่น ผลดีของการใช้ตารางเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่นมีมากมายนับตั้งแต่การลดอัตราการขาดงาน ลดการทำงานล่วงเวลา เพิ่มผลผลิตลดปัญหาการจราจรบริเวณสถานที่ทำงานและลดความรู้สึกไม่เป็น มิตรที่มีต่อฝ่ายบริหาร (Glueck, 1979) เวลาที่ยืดหยุ่น เวลาที่ยืดหยุ่น เวลา อาหาร กลางวัน 6.00น. 9.00น. 15.00น. 18.00น. เวลาทำงานกลาง เวลาทำงานกลาง
114 | แรงจูงใจในการทำ งาน 121 การออกแบบลักษณะงานใหม่ ลักษณะงานสามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและความกระตือรือร้น ในการทำงานของบุคลากรได้งานบางประเภทที่มีลักษณะการทำงาน ซ้ำซากเช่นการปิดฉลากหรือการขันน็อตอันเป็นลักษณะการทำงาน ตามสายงาน (assembly line) ในโรงงานอุตสาหกรรม อาจจะสร้าง ความเบื่อหน่ายให้กับบุคลากรบางคนได้นอกจากนี้การที่ต้องทำงาน ลักษณะเดิมเป็นเวลานานหลายๆปีก็อาจจะทำให้ความกระตือรือร้น ของบุคลากรหมดไปได้เช่นเดียวกันดังนั้นวิธีการหนึ่งซึ่งจะช่วยสร้างแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร ได้ก็คือการออกแบบลักษณะงานใหม่(job redesign)ซึ่งในที่นี้สามารถกระทำได้ในสองรูปแบบคือการ ขยายขอบเขตงาน(job enlargement) และการเพิ่มความรับผิดชอบในงาน(job enrichment) 1. การขยายขอบเขตงาน (job enlargement) คือการเพิ ่มจำนวนและประเภทของงานที่ บุคลากรคนหนึ่ง ๆจะต้องรับผิดชอบเพื่อให้ลักษณะงานมีความหลากหลายมากยิ่งขึ้นกล่าวอีกนัยหนึ่งก็ คือ เป็นการขยายหรือเพิ่มงานตามแนวนอน(horizontal expansion) ตัวอย่างเช่นงานของพนักงานใน โรงงานผลิตรองเท้า U.S. Shoes แต่เดิมพนักงานแต่ละคนทำงานเพียงหนึ่งอย่างหรือหนึ่งขั้นตอนของการ ผลิตรองเท้า แต่หลังจากขยายขอบเขตงานแล้ว พนักงานแต่ละคนจะทำงานสามขั้นตอน ซึ่งผลปรากฏว่า ทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพ และพนักงานสนใจในคุณภาพของรองเท้ามากยิ่งขึ้น(Robbins & Judge, 2009) อย่างไรก็ตาม การขยายขอบเขตงานอาจจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ขึ้นก็ได้หากพนักงานรู้สึกว่างาน ที่เพิ่มขึ้นนั้นมิได้มีความน่าสนใจหรือยิ่งทำให้เขาต้องมีภาระงานที่น่าเบื่อหน่ายเพิ่มมากขึ้นอีกดังนั้นจึง ควรที่จะได้ทำการวิเคราะห์หรือคาดการณ์ล่วงหน้าเสียก่อนว่าจำนวนและประเภทของงานที่จะเพิ่มให้แก่ พนักงานนั้นเป็นที่ต้องการหรือมีความน่าสนใจสำหรับพนักงานหรือไม่ 2. การเพิ่มความรับผิดชอบในงาน (job enrichment)หมายถึงการเพิ่มระดับความรับผิดชอบของ บุคลากรแต่ละคนให้มีอำนาจตั้งแต่การวางแผนงานการลง มือปฏิบัติและการประเมินผลงานของตนเอง จุดประสงค์ สำคัญคือ การจัดลักษณะงานเพื่อให้บุคลากรมีความ รับผิดชอบในงานที่ทำตั้งแต่เริ่มต้นจนจบกระบวนการ มี อิสระในการตัดสินใจมากขึ้นนอกจากนั้นยังมีการให้ข้อมูล ย้อนกลับ(feedback) เพื่อให้บุคลากรสามารถประเมินและปรับปรุงการทำงานของตนเองการเพิ่มความ รับผิดชอบในงานจึงเป็นการขยายหรือเพิ่มงานตามแนวดิ่ง (vertical expansion) อันจะทำให้บุคลากรมี ความรู้สึกตื่นเต้นและท้าทาย มีความยอมรับนับถือตนเอง มีความเติบโตก้าวหน้า และความรับผิดชอบ การเพิ่มความรับผิดชอบในงานสามารถกระทำได้ดังต่อไปนี้(Hackman, 1977) 1. การรวมงาน (combine tasks) คือ การนำงานชิ้นเล็กชิ้นน้อยที่มีอยู่เข้ามารวมกัน แล้ว จัดรูปแบบงานใหม่ที่มีขอบเขตกว้างขึ้นและเป็นหนึ่งเดียว การรวมงานจะทำให้บุคลากรได้ใช้ทักษะการ ทำงานอย่างหลากหลาย(skill variety) และได้ทำงานสำเร็จเป็นรูปเป็นร่างอย่างสมบูรณ์หรือมีเอกลักษณ์ ของงาน(task identity) 2. สร้างกลุ่มการทำงานที่เหมาะสม (create natural work units)หมายถึงการจัดแบ่งบุคลากร ออกเป็นกลุ่มการทำงานซึ่งต้องรับผิดชอบการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการสามารถผลิตงานออกมา ได้อย่างสมบูรณ์ซึ่งจะทำให้บุคลากรเกิดความรู้สึกเป็น"เจ้าของ" งานและทำให้บุคลากรรู้สึกว่างานที่ตน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 115 จิตวิทยาองคการ 122 ทำอยู่มีความสำคัญและมีความหมายต่อตัวเขา 3. การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า (establish client relationships)ลูกค้าคือผู้ใช้สินค้าหรือ บริการซึ่งสร้างสรรค์โดยบุคลากร ดังนั้นจึงควรจะพยายามทำให้บุคลากรผู้ผลิตสินค้าหรือบริการมี ความสัมพันธ์โดยตรงหรือใกล้ชิดกับลูกค้า เพื่อให้บุคลากรสามารถรับทราบความคิดเห็นของลูกค้า เกี่ยวกับสินค้าหรือบริการเหล่านั้น 4. การเพิ่มอำนาจความรับผิดชอบ(expand jobs vertically)คือการมอบหมายอำนาจความ รับผิดชอบซึ่งแต่เดิมเป็นของฝ่ายบริหาร ให้แก่บุคลากรเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระด้วยตนเอง (autonomy) 5. การให้ข้อมูลย้อนกลับ (open feedback channels)การให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับการ ปฏิบัติงานแก่บุคลากรนอกจากจะทำให้บุคลากรทราบว่าตนเองปฏิบัติงานได้ดีเพียงไรแล้ว ยังทำให้พวก เขาทราบว่าระดับการทำงานของตนเองดีขึ้นแย่ลงหรือเหมือนเดิม ตัวอย่างหนึ่งซึ่งประสบความสำเร็จในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร โดยการเพิ่ม ความรับผิดชอบในงานคือธนาคาร Citibank ซึ่งได้เปลี่ยนแปลงลักษณะงานของบุคลากรสนับสนุน(back office) ซึ่งแต่เดิมทำงานแยกกันเป็นส่วนๆอย่างซ้ำซากจนทำให้บุคลากรไม่มีความสุขในการทำงานและ ปัญหาความผิดพลาดในการทำงานก็เพิ่มสูงขึ้นจนน่าวิตกดังนั้นฝ่ายบริหารของธนาคารจึงได้ออกแบบ ลักษณะงานใหม่ตามประเภทของลูกค้า มีการรวมงานชิ้นเล็กชิ้นน้อยเข้าด้วยกันและบุคลากรแต่ละคนจะ ได้รับมอบหมายให้ทำงานบริการลูกค้าประเภทใดประเภทหนึ่งตั้งแต่ลูกค้าเข้ามาในสำนักงานจนกระทั่ง เสร็จสิ้นธุรกิจ ผลการปรับปรุงงานนี้ทำให้บุคลากรมีแรงจูงใจและความพึงพอใจในงานมากขึ้น และ คุณภาพของการทำงานก็ดีขึ้นด้วยเช่นกัน (Walter, 1985) ภาพที่5.9 ได้สรุปผลของการเพิ่มความ รับผิดชอบในงานในมิติต่าง ๆ ภาพที่5.9แผนภูมิการเพิ่มความรับผิดชอบในงาน กลยุทธ์การจูงใจด้วยรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม ในบรรดาปัจจัยหลัก6 ประการของการดำเนินงานอันได้แก่คน(man) เงิน(money) วัตถุดิบ
116 | แรงจูงใจในการทำ งาน 123 (material) เครื่องจักร (machine) การตลาด(marketing) และการจัดการ (management) อาจกล่าว ได้ว่าคนและการจัดการคือองค์ประกอบที่มีความสำคัญมากที่สุดในปัจจุบันเพราะองค์การต่าง ๆสามารถ จัดหาเงินวัตถุดิบและเครื่องจักร ได้ในระดับที่ใกล้เคียงกันแต่หากผู้ปฏิบัติงานและการจัดการแตกต่างกัน แล้วผลการดำเนินงานย่อมแตกต่างกัน ดังนั้น การจัดการที่ดีจึงมีอิทธิพลอย่างมากต่อแรงจูงใจและขวัญของบุคลากร อย่างไรก็ดี องค์การแต่ละแห่งย่อมมีสภาพและเงื่อนไขการดำเนินงานที่แตกต่างกันรูปแบบการจัดการที่เหมาะสมจึง ย่อมขึ้นอยู่กับสภาพและเงื่อนไขเหล่านั้นคงจะไม่มีรูปแบบการจัดการแบบใดแบบหนึ่งซึ่งเป็นเสมือน"ยา วิเศษ" ที่สามารถนำไปใช้ได้กับองค์การทุกแห่งผู้บริหารขององค์การจึงจำเป็นต้องตัดสินใจอย่างรอบคอบ โดยไม่หลงใหลไปกับกระแสความนิยม หรือแฟชั่นทางการบริหารอย่างไม่ลืมหูลืมตา อย่างไรก็ตาม ในที่นี้จะเสนอแนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการสองแบบเพื่อให้เข้าใจถึงข้อดี ข้อจำกัดและนำไปพิจารณาว่ามีความเหมาะสมกับลักษณะขององค์การหรือไม่รูปแบบการจัดการที่จะ นำเสนอได้แก่การจัดการแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วม การจัดการแบบยึดวัตถุประสงค์และการปรับ พฤติกรรมในองค์การ การจัดการแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วม การจัดการแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วม (participative management) คือ ก ระบ วนกา รซึ่ง ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนในการตัดสินใจเกี่ยวกับการ ทำงานร่วมกับผู้บังคับบัญชา โดยทั่วไปแล้ว ประเด็น เกี่ยวกับการทำงานที่บุคลากรจะมีส่วนร่วมในการ ตัดสินใจจะครอบคลุมตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายการ แก้ไขปัญหาการเข้าร่วมในคณะกรรมการที่ปรึกษาการ มีตัวแทนอยู่ในคณะกรรมการกำหนดนโยบายและการคัดเลือกบุคลากรใหม่(Cotton et al.,1988) การที่ฝ่ายบริหารให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการก่อให้เกิดประโยชน์หลายประการ ด้วยกัน คือ ประการแรกเมื่อลักษณะงานมีความซับซ้อนมากขึ้น ผู้บริหารมักจะไม ่ทราบสิ ่งที่ ผู้ใต้บังคับบัญชาของตนทำทุกอย่างดังนั้นการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการจัดการจึงเป็นการเปิดโอกาส ให้ผู้ปฏิบัติงานซึ่งรู้เรื่องงานดีที่สุดมีส่วนในการตัดสินใจซึ่งน่าที่จะทำให้การตัดสินใจถูกต้องเหมาะสมมาก ขึ้นประการที่สองการที่บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจจะทำให้พวกเขายึดมั่นในมติหรือการตัดสินใจ ต่าง ๆ มากขึ้นเพราะคงไม่มีใครอยากจะได้ชื่อว่าเป็นคนที่เขียนด้วยมือลบด้วยเท้าประการที่สาม การ ทำงานในปัจจุบันมักจะต้องอาศัยความร่วมมือและประสานงานกันระหว่างหน่วยหรือแผนกต่าง ๆการให้ บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจจึงทำให้พวกเขาได้ทำงานและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ร่วมกันและประการ สุดท้ายการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจจะเป็นเสมือนรางวัลทางใจ(intrinsic rewards) สำหรับบุคลากร เพราะเป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขารู้สึกว่าตนเองมีอำนาจความสามารถและความเป็นตัวของตัวเอง อย่างไรก็ตาม การจัดการแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วม มิใช่เป็นสิ่งที่เหมาะสมสำหรับองค์การทุก แห่งหรือหน่วยงานทุกประเภทเงื่อนไขของความสำเร็จขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการกล่าวคือประการ แรกประเด็นซึ่งจะให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจนั้นจะต้องเกี่ยวข้องหรือสอดคล้องกับความสนใจ ของบุคลากรประการที่สองบุคลากรจะต้องมีความสามารถ(ความรู้ทางเทคนิคสติปัญญาและทักษะการ สื่อสาร) ในการเข้าร่วมการตัดสินใจประการที่สาม องค์การนั้นๆจะต้องให้การสนับสนุนการมีส่วนร่วม 122 ภาพที่5.9แผนภูมิการเพิ่มความรับผิดชอบในงาน กลยุทธ์การจูงใจด้วยรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม ในบรรดาปัจจัยหลัก6 ประการของการดำเนินงานอันได้แก่คน(man) เงิน(money) วัตถุดิบ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 117 จิตวิทยาองคการ 124 ของบุคลากรและประการสุดท้ายจะต้องให้เวลาที่มากเพียงพอสำหรับการเข้าร่วมในกระบวนการตัดสินใจ รูปแบบหนึ่งของการจัดการแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วมที่ได้รับความนิยมคือ กิจกรรมคิวซี (quality circle) ซึ่งเกิดขึ้นในสหรัฐอเมริกา แต่เติบโตและเป็นที่แพร่หลายในประเทศญี่ปุ่นกิจกรรมคิวซี เป็นการทำงานร่วมกันของกลุ่มบุคลากร ซึ่งมีความรับผิดชอบร่วมกันเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับปัญหา สาเหตุ และทางแก้จากนั้นก็นำผลสรุปที่ได้จากกลุ่มไปลงมือกระทำกลุ่มคิวซีจะพบปะกันอย่างสม่ำเสมอในเวลา ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการทำงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง การจัดการแบบยึดวัตถุประสงค์ กา ร จ ัดกา ร แบบ ย ึด ว ั ต ถ ุป ระ สงค์ (management by objectives)หรือ MBO เป็นสิ่ง ที่ Peter Drucker ปรมาจารย์ด้านการจัดการได้ เสนอไว้เมื่อสามสิบกว่าปีก่อนมาแล้วและยังคงเป็น แนวความคิดด้านการจัดการที่ได้รับความยอม รับมาจนถึงปัจจุบันโดยหลักการแล้วการจัดการ แบบยึดวัตถุประสงค์คือการจัดการซึ่งให้บุคลากรมี ส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายในการทำงาน สำหรับช่วงเวลาหนึ่ง ๆและมีการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับความก้าวหน้าของการทำงานเป็นระยะกล่าว อีกนัยหนึ่งก็คือ การจัดการแบบยึดวัตถุประสงค์มุ่งเน้นการใช้เป้าหมายเพื่อจูงใจและกระตุ้นบุคลากร แทนที่จะพยายามเข้าไปควบคุมการทำงานของบุคลากร การจัดการแบบนี้จะเริ่มต้นโดยการแปลงวัตถุประสงค์การดำเนินงานขององค์การ ให้เป็น วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนเจาะจงสำหรับหน่วยงานและบุคลากรแต่ละคนวัตถุประสงค์ใหญ่ขององค์การจะถูก แปลงเป็นวัตถุประสงค์เฉพาะของหน่วยงานในแต่ละระดับอันได้แก่ฝ่าย แผนก และบุคลากรแต่ละคน ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือการเชื่อมประสานวัตถุประสงค์จากหน่วยงานระดับบนสู่หน่วยงานระดับล่าง ลงมาและสำหรับบุคลากรแต่ละคนก็จะมีวัตถุประสงค์ในการทำงานของตนเองถ้าบุคลากรแต่ละคนประสบ ความสำเร็จในการทำงานก็จะทำให้แผนกของตนบรรลุเป้าหมายอันจะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย โดยรวมไปด้วย โดยทั่วไปแล้วการจัดการแบบยึดวัตถุประสงค์จะมีองค์ประกอบสำคัญ 4 ประการคือเป้าหมายที่ ชัดเจนเจาะจง การตัดสินใจแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วม ช่วงเวลาที่กำหนดแน่นอน และการให้ข้อมูล เกี่ยวกับความก้าวหน้าในการทำงาน(Carroll & Tosi, 1973) 1. เป้าหมายที่ชัดเจนเจาะจง (goal specificity)การกำหนดเป้าหมายจะต้องมีลักษณะที่ ชัดเจนสามารถวัดได้และประเมินผลได้ตัวอย่างเช่นเพื่อลดค่าใช้จ่ายของแผนกลง7% หรือเพื่อปรับปรุง การให้บริการของบริษัทโดยจะต้องส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าภายในหนึ่งวันหลังจากได้รับใบสั่งซื้อสินค้าหรือ เพื่อเพิ่มคุณภาพของการผลิตโดยจะต้องมีอัตราสินค้าไม่ได้มาตรฐานต่ำกว่าหนึ่งเปอร์เซ็นต์ 2. การตัดสินใจแบบให้บุคลากรมีส่วนร่วม (participative decision making)ทั้งผู้บริหาร และบุคลากรจะมีส่วนร่วมกันในการกำหนดเป้าหมาย มิใช่การสั่งให้บุคลากรปฏิบัติตามเป้าหมายที่ ผู้บริหารเป็นผู้กำหนดแต่ฝ่ายเดียว 3. ช่วงเวลาที่กำหนดแน่นอน(an explicit time period) เป้าหมายแต่ละขั้นจะมีช่วงเวลาที่ ได้รับการกำหนดไว้แน่นอนว่าจะต้องบรรลุผลเมื่อไรซึ่งโดยปกติแล้วอาจจะเป็นสามเดือนหกเดือนหรือ หนึ่งปี 4. การให้ข้อมูลเกี่ยวกับความก้าวหน้าในการทำงาน (performance feedback)การ จัดการแบบยึดวัตถุประสงค์จะมีการบอกให้บุคลากรทราบเป็นระยะ ๆ ว ่าการทำงานของเขามี ความก้าวหน้าไปมากเพียงไร เพื่อให้บุคลากรมีการตรวจสอบและปรับปรุงการปฏิบัติงานของตน ้้้้้้้
118 | แรงจูงใจในการทำ งาน 125 หนึ่งปี 4. การให้ข้อมูลเกี่ยวกับความก้าวหน้าในการทำงาน (performance feedback)การ จัดการแบบยึดวัตถุประสงค์จะมีการบอกให้บุคลากรทราบเป็นระยะ ๆ ว ่าการทำงานของเขามี ความก้าวหน้าไปมากเพียงไร เพื่อให้บุคลากรมีการตรวจสอบและปรับปรุงการปฏิบัติงานของตน ตลอดเวลาการให้ข้อมูลนี้จะให้ทั้งแก่ผู้บริหารและบุคลากรระดับต่าง ๆตัวอย่างเช่นผู้อำนวยการฝ่ายขาย ก็จะได้รับทราบรายงานการขายเป็นระยะ ๆ เพื่อควบคุมให้การดำเนินงานบรรลุตามแผนส่วนพนักงานขาย แต่ละคนก็จะได้รับทราบยอดขายของตนเองเป็นระยะ ๆ เช่นเดียวกัน การจัดการแบบยึดวัตถุประสงค์นับว่าได้รับความนิยมอย่างมากทั้งในหน่วยงานภาครัฐและ เอกชนอย่างไรก็ตาม มิได้หมายความว่าองค์การทุกแห่งจะประสบความสำเร็จในการใช้การจัดการแบบ ยึดวัตถุประสงค์จากการวิเคราะห์บริษัทเหล่านั้นพบว่าความล้มเหลวที่เกิดขึ้นมิได้เป็นเพราะการจัดการ แบบยึดวัตถุประสงค์โดยตรง แต่เป็นเพราะขาดความร่วมมือสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร การตั้งความ คาดหวังไว้สูงเกินไปและการไม่จ่ายรางวัลสำหรับการทำงานสำเร็จตามที่ฝ่ายบริหารได้สัญญาไว้ สรุป แรงจูงใจในการทำงานคือ พลังที่มีแหล่งกำเนิดทั้งจากภายในและภายนอกตัวบุคคลซึ่งกระตุ้น ให้เกิดพฤติกรรมการทำงานรวมทั้งกำหนดรูปแบบทิศทางความเข้ม และระยะเวลาของพฤติกรรมการ ทำงานนั้นนักจิตวิทยาได้เสนอทฤษฎีที่อธิบายเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานไว้หลายทฤษฎีทฤษฎีความ ต้องการตามลำดับขั้นได้จำแนกความต้องการของมนุษย์ไว้ห้าขั้นส่วนทฤษฎีสองปัจจัยเสนอว่าแรงจูงใจ ในการทำงานของคนเกิดขึ้นจากกลุ่มปัจจัยที่แยกจากกัน2 กลุ่ม ที่เรียกว่าปัจจัยป้องกันและปัจจัยจูงใจ สำหรับทฤษฎีการเสริมแรง เสนอว่า แรงจูงใจและพฤติกรรมของบุคคลจะได้รับอิทธิพลจากสิ่งที่เรียกว่า การเสริมแรง ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายมีสาระสำคัญว่า เป้าหมายที่มีความชัดเจนเจาะจงและความน่าท้าทายจะ นำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดีกว่าเป้าหมายที่ง่ายเป้าหมายที่ขาดความชัดเจนและการไม่มีเป้าหมายทฤษฎี ความคาดหวังเสนอว่าหากบุคคลเชื่อว่าความพยายามของตนจะทำให้มีระดับการปฏิบัติงานที่ดีซึ่งจะ นำไปสู่การได้รับผลลัพธ์ที่น่าปรารถนาบุคคลนั้นก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานสูงส่วนทฤษฎีความเสมอ ภาคเสนอว่าบุคคลจะรับรู้ว่าตนได้รับความยุติธรรม หากอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ตนได้รับจากองค์การกับ สิ่งที่ได้ลงทุนไปในการทำงาน มีความเหมาะสมและเป็นธรรมเมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานที่ทำงาน คล้ายกันสำหรับทฤษฎีคุณลักษณะของงานมีความเชื่อว่าคุณลักษณะของงาน 5 ประการสามารถทำให้ บุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานได้ กลยุทธ์การจูงใจบุคลากรอาจจำแนกได้เป็นสามประการคือการจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนการ จูงใจด้วยลักษณะการทำงานและการจูงใจด้วยรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม คําถามประจําบท 1. แรงจูงใจในการทำงานคืออะไรและแบ่งออกเป็นกี่ประเภท 2. ทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้นมีสาระสำคัญอย่างไร 3. หากต้องการจูงใจบุคคลตามแนวคิดทฤษฎี2 ปัจจัยจะต้องทำอย่างไร 4. ทฤษฎีความคาดหวังเสนอว่าบุคคลจะต้องมีความเชื่ออะไรจึงจะเกิดแรงจูงใจ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 119 จิตวิทยาองคการ 1265. ทฤษฎีความเสมอภาคสามารถนำไปอธิบายพฤติกรรมการทำงานของบุคคลได้อย่างไร 6. การประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานสามารถกระทำได้อย่างไรบ้าง
120 | แรงจูงใจในการทำ งาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 121
122 | แรงจูงใจในการทำ งาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 129123 ทัศนคติต่องานและองค์การ 6 วัตถุประสงค์ หลังจากอ่านบทนี้แล้วผู้อ่านสามารถ : • อธิบายความหมายและทฤษฎีเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน • ระบุผลของความพึงพอใจในงานที่มีบุคคล • บรรยายความหมายของความผูกพันต่องานและต่อองค์การ • ระบุผลของความผูกพันต่องานและต่อองค์การที่มีพฤติกรรมการทำงาน • อธิบายความหมายและประเภทของการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การ • บรรยายความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การกับพฤติกรรม การทำงาน
124 | ทัศนคติต่องานและองค์การ
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology)131 | 125 ปัจจุบันผมทำงานที่บริษัทเพื่อหาเงินเลี้ยงครอบครัวให้มีความสุขเท่านั้นครับผมพูด เลยว่าสมัยทำงานใหม่ๆผมเป็นคนหนึ่งที่ทำงานเอาเป็นเอาตายรักงานรักบริษัทแต่มันก็เหมือน รักข้างเดียวครับบริษัทไม่ค่อยจะเหลียวแลคุณหรอกเวลามีปัญหา เวลาที่ต้องเผชิญปัญหาคนที่ อยู่เคียงข้างผมคือครอบครัวครับไม่ใช่บริษัท เคยทุ่มเททำงานงกๆ7วันต่อสัปดาห์เพื่อบริษัทติดต่อกันหลายเดือนบริษัทตอบแทน ผมด้วยการลดโบนัสขึ้นเงินเดือนน้อยกว่าชาวบ้านเพราะโปรเจ็กที่ทำ (หลายคนนะ) ได้กำไร น้อย เคยทำงานจนป่วยต้องผ่าตัดหัวหน้าโทรมาคำแรกที่ทักคือ "กลับมาทำงานได้เมื่อไร" พอบอกว่าต้องพักเท่านี้วันไป พี่แกตอบกลับมา "แล้วงานใครจะทำ" แหม่อยากจะ...ซักที ปัจจุบันออกไปอยู่บริษัทฝรั่งทำแค่ตามหน้าที่ เลิกทุ่มเทกับบริษัทใช้ชีวิตกับครอบครัว มีความสุขชีวิตดี๊ดีว่ะคุณ (ที่มา : https://pantip.com/topic/32240125) ข้อความข้างต้นของพนักงานคนหนึ่งสะท้อนให้เห็นถึงทัศนคติเชิงลบต่องานและองค์การ ซึ่งอาจ กล่าวได้ว่า เป็นผลมาจากประสบการณ์ที่บุคคลนี้ได้รับระหว่างการเป็นพนักงานในองค์การประเด็นสำคัญ คือองค์การจะทำอย่างไร เพื่อสร้างทัศนคติเชิงบวกต่องานและองค์การ เนื่องจากทัศนคติของบุคคลเป็น ปัจจัยที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมการทำงานของบุคคลและประสิทธิผลขององค์การหากบุคคลมี ความรู้สึกต่องานและองค์การในทางลบเช่นเบื่องานรู้สึกว่าองค์การขาดความยุติธรรม ไม่รู้สึกจงรักภักดี ต่อองค์การ ฯลฯบุคคลนั้นก็ย่อมขาดความตั้งใจและความทุ่มเทในการทำงานขาดงานบ่อยซึ่งย่อมส่งผล เสียต่อการดำเนินงานและประสิทธิผลขององค์การในที่สุดดังนั้นในบทนี้จะได้กล่าวถึงทัศนคติต่องานและ องค์การที่สำคัญ 3 เรื่อง ได้แก่ความพึงพอใจในงานความผูกพันต่อองค์การ และการรับรู้ความยุติธรรม ในองค์การ ความพึงพอใจในงาน ความพึงพอใจในงานนับได้ว่าเป็นมโนทัศน์หนึ่งที่ได้รับความสนใจและ การวิจัยค้นคว้าจากนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การมากที่สุดนับตั้งแต่ปี 1973-1999 มีงานวิจัยเกี่ยวกับความพึงพอใจในงานตีพิมพ์ในวารสารทาง วิชาการต่าง ๆ ถึง 7,856 เรื่อง (Judge et al., 2001) ดังนั้นความพึงพอใจใน งานจึงเป็นมโนทัศน์ที่มีบทบาทสำคัญในทฤษฎีและแบบจำลองต่าง ๆ เกี่ยวกับ ทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลในองค์การนอกจากนั้นการวิจัยเกี่ยวกับความพึงพอใจในงานยังมี ความสำคัญในเชิงการประยุกต์เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของบุคคลและประสิทธิผลขององค์การอีกด้วย ความพึงพอใจในงาน(job satisfaction) หมายถึง ความรู้สึกของบุคคลที่มีต่องาน รวมทั้ง องค์ประกอบต่าง ๆ ในการทำงานเช่นลักษณะงานผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานสภาพแวดล้อมในการ ทำงาน ผลตอบแทน ฯลฯ (George & Jones, 1999) ความรู้สึกของบุคคลที่มีต่องานนี้สามารถ
126 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 132 เปลี่ยนแปลงไปได้ตามเวลาและสถานการณ์และระดับของความพึงพอใจในงานมีได้ตั้งแต่ความรู้สึกไม่พึง พอใจ(dissatisfaction) จนถึงความรู้สึกพึงพอใจ(satisfaction)กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือความรู้สึกไม่พึง พอใจและความรู้สึกพึงพอใจมิได้เป็นมโนทัศน์ที่แยกออกจากกันหากแต่เป็นสิ่งที่อยู่ตรงข้ามกันบนแนว ระนาบ(continuum) เดียวกัน(Judge et al., 2001) นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การส่วนใหญ่มีความคิดเห็นว่าความพึงพอใจในงานเป็นมโน ทัศน์กว้าง(global concept) ซึ่งประกอบด้วยหลายมิติSmithet al. (1969) ได้จำแนกมิติพื้นฐานออกเป็น 5 ด้านได้แก่ค่าตอบแทนการเลื่อนตำแหน่ง เพื่อนร่วมงานการบังคับบัญชาและลักษณะงานและ Locke (1976) ได้เพิ่มมิติอีกสามด้านได้แก่ความยอมรับ สภาพการทำงาน และองค์การและการจัดการ นอกจากนั้น ยังมีการจำแนกความพึงพอใจในงานออกเป็นองค์ประกอบภายในงาน (intrinsic) และ ภายนอกงาน(extrinsic) โดยลักษณะงานเพื่อนร่วมงานและการบังคับบัญชา จัดว่าเป็นองค์ประกอบ ภายในงานส่วนค่าตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่งจัดว่าเป็นองค์ประกอบภายนอกงาน คำชี้แจง ขอให้ท่านตอบคำถาม โดยการขีด ü ลงในช่องที่ตรงกับความคิดเห็นของท่านมากที่สุด § ท่านรู้สึกพึงพอใจต่อสิ่งต่าง ๆต่อไปนี้มากน้อยเพียงไร ข้อความ ระดับความพึงพอใจ ไม่พอใจ อย่างยิ่ง ไม่พอใจ ตัดสิน ใจไม่ได้/ เฉยๆ พอใจ พอใจ อย่างยิ่ง 1. สภาพแวดล้อมในการทำงาน 2. เพื่อนร่วมงาน 3. การยกย่องชมเชยเมื่อทำงานได้ผลดี 4. ผู้บังคับบัญชาโดยตรง 5. ปริมาณความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย 6. อัตราค่าตอบแทน 7. โอกาสในการใช้ความสามารถของตนเอง 8. โอกาสการเลื่อนตำแหน่ง 9. การบริหารจัดการของหน่วยงาน 10. ความมั่นคงในงาน 11. อิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตนเอง 12. ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงาน 13. วิธีการบริหารงานขององค์การ 14. การให้ความใส่ใจต่อข้อเสนอแนะที่ให้แก่ องค์การ 15. ความหลากหลายของงานที่ได้รับมอบหมาย การแปลความหมาย : นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่ 1-15 มารวมกันจากนั้นหารด้วย15คะแนนที่ได้จะมี ความหมายดังนี้ 0-.80 = ต่ำที่สุด .81-1.60 = ต่ำ 1.61-2.40 = ปานกลาง 2.41-3.20 = สูง 3.21-4.00 = สูงที่สุด กรอบที่ 6.1 แบบประเมินความพึงพอใจในงาน (แปลจาก Warret al., 1979)
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 127 ทัศนคติต่องานและองค์การ 133 ทฤษฎีเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน นักจิตวิทยาได้เสนอทฤษฎีเกี่ยวกับความพึงพอใจในงานไว้หลายทฤษฎีซึ่งสามารถจำแนกออก ได้เป็น 3 กลุ่มคือทฤษฎีที่เน้นสถานการณ์ทฤษฎีที่เน้นคุณลักษณะของบุคคลและทฤษฎีที่เน้นปฏิสัมพันธ์ ระหว่างบุคคลกับสถานการณ์(ภาพที่6.1) ภาพที่6.1เปรียบเทียบทฤษฎีเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน ทฤษฎีที่เน้นสถานการณ์ ทฤษฎีที่เน้นสถานการณ์(situational theories) เป็นทฤษฎีที่เสนอว่าความพึงพอใจในงานเป็น ผลมาจากธรรมชาติของตัวงานและองค์ประกอบอื่นๆที่เกี่ยวข้องกับงานทฤษฎีที่สำคัญในกลุ่มนี้ได้แก่ ทฤษฎีสองปัจจัย(two-factor theory) และทฤษฎีคุณลักษณะของงาน(job characteristics model) ซึ่ง ได้กล่าวถึงโดยละเอียดไปแล้วในบทที่ว่าด้วยแรงจูงใจในการทำงานอย่างไรก็ตาม อาจกล่าวโดยสรุปได้ ว่าทฤษฎีสองปัจจัยเสนอแนะว่าหากต้องการทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจในงาน องค์การจะต้องให้ ปัจจัยจูงใจ(motivator factors)ที่เหมาะสมแก่บุคคลเช่นการทำให้ลักษณะงานน่าสนใจและท้าทายหรือ การทำให้บุคคลรู้สึกประสบความสำเร็จในการทำงานแต่การให้ปัจจัยป้องกัน(hygiene factors) เป็นสิ่งที่ ป้องกันมิให้บุคคลเกิดความไม่พึงพอใจในงานเท่านั้น
128 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 134 แม้ว่าทฤษฎีสองปัจจัยจะดูน่าเชื่อถือ แต่ก็ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์จากนักวิชาการอย่างมาก กล่าวคือการวิจัยหลายเรื่องที่กระทำซ้ำเพื่อพิสูจน์ทฤษฎีไม่พบผลที่สอดคล้องกับแนวคิดของทฤษฎีนี้ ในทางตรงกันข้าม การวิจัยกลับพบว่าทั้งปัจจัยจูงใจและปัจจัยป้องกันต่างก็มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจ และความไม่พึงพอใจเช่นเดียวกัน(Carroll, 1973) และในระยะตั้งแต่ปีค.ศ. 1971 เป็นต้นมาก็ไม่ปรากฏ ว่ามีการวิจัยเพื่อพิสูจน์ทฤษฎีนี้อีกเลย ส่วนทฤษฎีคุณลักษณะของงานเสนอว่าคุณลักษณะของงาน5 ประการสามารถทำให้บุคคลมี แรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงานได้คุณลักษณะของงานทั้งห้าประกอบด้วยความหลากหลายของ ทักษะ (skill variety) เอกลักษณ์ของงาน(task identity) ความสำคัญของงาน(task significance)ความ มีอิสระ (autonomy)การได้ข้อมูลย้อนกลับ(feedback)การวิจัยหลายเรื่องได้พบผลที่สนับสนุนแนวคิด ของทฤษฎีนี้กล่าวคือได้พบว่าคุณลักษณะของงานทั้งห้ามีความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจในงาน โดยมีค่าสหสัมพันธ์เท่ากับ .50 (Frye, 1996) นอกจากนั้น การวิจัยที่ได้ศึกษาในหลายองค์การและใน งานหลายประเภทได้พบว่า ในบรรดาปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน ไม่ว่าจะเป็นการบังคับบัญชา ค่าตอบแทนโอกาสการเลื่อนตำแหน่ง เพื่อนร่วมงาน พนักงานมักจะประเมินว่าปัจจัยด้านคุณลักษณะของ งานเป็นปัจจัยด้านที่สำคัญที่สุด(Judge & Church, 2000) และเป็นปัจจัยที่สามารถพยากรณ์ความพึง พอใจในงานและการคงอยู่ในองค์การได้ดีที่สุด (Fried & Ferris, 1987) อย่างไรก็ตาม แม้ว ่าจะมี ผลการวิจัยสนับสนุนทฤษฎีนี้แต่ก็ยังข้อวิพากษ์วิจารณ์ว่าความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะของงานกับ ความพึงพอใจในงานมีลักษณะสองทิศทาง (bidirectional) ซึ่งทำให้ไม่สามารถสรุปได้อย่างแน่นอนว่า คุณลักษณะของงานเป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน(James & Tetrick, 1986) ทฤษฎีที่เน้นคุณลักษณะของบุคคล ทฤษฎีที่เน้นคุณลักษณะของบุคคล (dispositional theories) เพิ่งมีพัฒนาการเมื่อไม่นานมานี้โดยมีแนวคิดว่าความ พึงพอใจในงานมีที่มาจากคุณลักษณะภายในของบุคคล เช่น ลักษณะบุคลิกภาพ (personality) ลักษณะอารมณ์เชิงบวกและเชิง ลบ(positive and negative affectivity) นักวิชาการบางคนถึงกับ เสนอแนะว่า ความพึงพอใจในงานอาจมีสาเหตุส่วนหนึ่งมาจาก ลักษณะทางพันธุกรรม ยกตัวอย่างเช่น Arveyet al. (1989) ซึ่งได้ เปรียบเทียบความพึงพอใจในงานระหว่างคู่แฝดแท้(identical twins) ซึ่งได้รับการเลี้ยงดูแยกจากกันและ ได้พบว่าระดับความพึงพอใจในงานของคู่แฝดแท้เหล่านี้มีความสัมพันธ์กันแม้จะยังสรุปไม่ได้อย่างแน่นอน ว่าลักษณะทางพันธุกรรมเป็นสาเหตุของความพึงพอใจในงานหรือไม่แต่ก็มีการวิจัยอีกหลายเรื่องที่บ่งชี้ว่า คุณลักษณะของบุคคลมีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในงานซึ่งจะได้กล่าวถึงดังต่อไปนี้ 1. ลักษณะบุคลิกภาพ นักวิชาการได้พบว่าจากการศึกษาแบบระยะยาวความพึงพอใจในงาน ของบุคคลมีความคงที่ค่อนข้างมากตลอดช่วงเวลาของการศึกษาซึ่งอาจเป็นผลมาจากลักษณะบุคลิกภาพ ของบุคคล(Schneider & Dachler, 1978) ต่อมา Staw and Ross (1985) ก็ได้ศึกษาเพิ่มเติมในกลุ่ม คนที่มีการเปลี่ยนประเภทของงานหรือเปลี่ยนนายจ้าง และได้พบว่าความพึงพอใจในงานของคนกลุ่มนี้มี ความคงที่แม้จะมีการเปลี่ยนงานหรือเปลี่ยนนายจ้างก็ตาม คณะวิจัยได้สรุปว่าความพึงพอใจในงานมี สาเหตุส่วนหนึ่งจากลักษณะบุคลิกภาพของบุคคลกล่าวคือบางคนมีแนวโน้มที่จะชอบงานที่ทำแต่บางคน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 129 ทัศนคติต่องานและองค์การ 135 ก็มีแนวโน้มที่จะไม่ชอบงานที่ทำไม่ว่าจะเป็นงานใดก็ตาม การวิจัยอีกหลายเรื่องก็ได้พบผลที่คล้ายคลึงกัน ว่าความพึงพอใจในงานมีความคงที่แม้จะมีการเปลี่ยนงานหรือเปลี่ยนองค์การก็ตาม (Gerhart, 1987; Guptaet al., 1992)นอกจากนั้น ยังมีหลักฐานที่ยืนยันเพิ่มเติมอีกด้วยว่า ผลการประเมินลักษณะ บุคลิกภาพที่กระทำในช่วงวัยรุ่นสามารถพยากรณ์ความพึงพอใจในงานของบุคคลได้ในอีก 50 ปีต่อมา (Staw et al., 1986) การวิจัยแบบอภิมานของ Judgeet al. (2002) ได้บ่งชี้ว่าลักษณะบุคลิกภาพที่มี ความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจในงานได้แก่ ลักษณะบุคลิกภาพด้านการเปิดเผยตนเอง (extraversion) และด้านความสำนึกผิดชอบ(conscientiousness) แต่ลักษณะบุคลิกภาพด้านความ หวั่นไหวทางอารมณ์(neuroticism) มีความสัมพันธ์ทางลบกับความพึงพอใจในงาน 2. ลักษณะอารมณ์เชิงบวกและเชิงลบ ผู้ที่มีลักษณะอารมณ์เชิงบวกจะเป็นผู้ที่มีพลังงานสูง กระตือรือร้นและร่าเริง ส่วนผู้ที่มีลักษณะอารมณ์เชิงลบเป็นผู้ที่มักวิตกกังวลทุกข์ใจง่าย และซึมเศร้า Thoresen and Judge (1997 cited in Staw, 2004) ได้ทบทวนงานวิจัย 29 เรื่องที่ศึกษาเกี่ยวกับลักษณะ อารมณ์เชิงบวก และลักษณะอารมณ์เชิงลบอีก 41 เรื่อง และได้พบว ่าลักษณะอารมณ์เชิงบวกมี ความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจในงาน (r= .52)และลักษณะอารมณ์เชิงลบมีความสัมพันธ์ทาง ลบกับความพึงพอใจในงาน (r= -.40) ทฤษฎีที่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสถานการณ์ ทฤษฎีที่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล กับสถานการณ์(interactive theories) มีแนวคิด ว่าความพึงพอใจในงานเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ ระหว ่างคุณลักษณะของบุคคลกับสถานการณ์ แม้ว่าจะมีหลายทฤษฎีแต่ทฤษฎีที่สำคัญในกลุ่มนี้ คือ ทฤษฎีการรับรู้คุณค่า (value-percept theory) ซึ่ง Locke (1976) ได้เสนอว่า การรับรู้ คุณค่าของแต่ละบุคคลจะเป็นสิ่งที่กำหนดว่าปัจจัยใดที่ทำให้บุคคลนั้นเกิดความพึงพอใจในงานกล่าวคือ หากบุคคลรับรู้ว่ามิติของงานที่มีความสำคัญต่อตนเองยังไม่ได้รับการตอบสนองบุคคลนั้นก็จะเกิดความไม่ พึงพอใจในงานโดยเขียนเป็นสมการได้ดังนี้ S = (Vc – P) x Vi ความพึงพอใจในงาน= (สิ่งที่ต้องการ – สิ่งที่ได้รับ) x ความสำคัญ โดย S คือความพึงพอใจในงาน Vcคือปริมาณความต้องการ P คือปริมาณของคุณค่าที่งานนั้นให้แก่บุคคล Viคือความสำคัญของคุณค่านั้นตามการรับรู้ของบุคคล
130 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 136 ดังแสดงในภาพที่6.2 ทฤษฎีการรับรู้คุณค่าทำนายว่า ความไม่สอดคล้องกันระหว่างสิ่งที่ ต้องการกับสิ่งที่ได้รับจะก่อให้เกิดความไม่พึงพอใจในงานก็ต่อเมื่อสิ่งนั้นมีความสำคัญต่อบุคคลโดยจะมี การพิจารณามิติเกี่ยวกับงานหลายมิติในการประเมินความพึงพอใจในงานของตนดังนั้นจึงต้องมีการ คำนวณผลลัพธ์ของสมการนี้สำหรับมิติแต่ละด้านสำหรับความตรงของทฤษฎีนี้การวิจัยหลายเรื่องได้พบ ผลที่สนับสนุนแนวคิดของทฤษฎีนี้(Riceet al., 1991) ภาพที่6.2ทฤษฎีการรับรู้คุณค่า ผลของความพึงพอใจในงานที่มีต่อบุคคล การวิจัยจำนวนมากได้ศึกษาผลกระทบของความพึงพอใจในงานที่มีต่อบุคคลซึ่งสามารถสรุปได้ ดังต่อไปนี้ 1. การปฏิบัติงาน(job performance)นับตั้งแต่การวิจัย“Hawthorne Studies”ที่มีชื่อเสียง ทำให้นักจิตวิทยาหันมาให้ความสนใจกับสมมติฐานที่ว่า “พนักงานที่มีความสุขคือผู้ที่ทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ”การวิจัยแบบอภิมานของ Iaffaldano and Muchinsky (1985) ได้สรุปว่าความพึงพอใจใน งานกับการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์ทางบวกแต่ค่าสหสัมพันธ์อยู่ในระดับต่ำ (r= .17) และไม่มีคุณค่า มากพอในเชิงปฏิบัติอย่างไรก็ตาม Judgeet al. (2001) ได้ทำการวิจัยแบบอภิมานอีกครั้งหนึ่ง โดยได้ สังเคราะห์ผลการวิจัยจำนวน 311 เรื่อง รวมทั้งได้แก้ไขข้อผิดพลาดบางประการของการวิจัยครั้งก่อนและ ได้พบว่าค่าสหสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานกับการปฏิบัติงานเท่ากับ .30 นอกจากนั้นยังพบว่าค่า ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งสองในงานที่มีความซับซ้อนจะมีค่าสูงกว่าในงานที่ไม่ซับซ้อน ดังนั้น คณะวิจัยจึงได้สรุปว่าความพึงพอใจในงานกับการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์ทางบวกในระดับปานกลาง
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 131 ทัศนคติต่องานและองค์การ 137 อย่างไรก็ตาม การอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งสองนี้มีความเป็นไปได้ในสองทาง (ดูภาพที่ 6.3) คือทางที่หนึ่งความพึงพอใจในงานนำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีขึ้นกล่าวคือ พนักงานที่มีความพึงพอใจ ในงานจะทุ่มเทให้แก่การทำงานและได้ผลการทำงานที่ดีขึ้นทางที่สองการปฏิบัติงานที่ดีนำไปสู่ความพึง พอใจในงานกล่าวคือ พนักงานที่ทำงานได้ดีย่อมมีแนวโน้มจะได้รับรางวัลจากการปฏิบัติงานของตนซึ่ง ทำให้เกิดความพึงพอใจในงานตามมา Jacobs and Solomon (1977) ได้ทำการวิจัยเพื่อพิสูจน์คำอธิบาย ทางที่สองนี้และได้พบผลที่สนับสนุนคำอธิบายดังกล่าว ภาพที่6.3แบบจำลองความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานกับการปฏิบัติงาน 2. ความพึงพอใจในชีวิต (life satisfaction)การวิจัยได้พบว่า ความพึงพอใจในงานมี ความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจในชีวิตของบุคคล (Taitet al., 1989) เนื่องจากงานเป็นส่วน สำคัญของชีวิตดังนั้นการที่บุคคลมีความพึงพอใจในงานจึงส่งผลให้มีความพึงพอใจในชีวิตตามไปด้วย รวมทั้งอาจเป็นไปได้ด้วยว่าความพึงพอใจในชีวิตทำให้บุคคลมีความพึงพอใจในงานของตนเนื่องจาก ผลการวิจัยได้พบว่าตัวแปรทั้งสองนี้มีความสัมพันธ์แบบสองทาง (reciprocal) 3. การขาดงานและการลาออกจากงาน(absenteeism and turnover)ทั้งสองพฤติกรรม นี้เป็นพฤติกรรมถอยหนี (withdrawal behavior) ของพนักงานที่ใช้เมื่อเผชิญกับสภาพการทำงานที่ทำให้ เกิดความทุกข์การวิจัยได้พบว่า ยิ่งบุคคลมีความไม่ชอบงานของตนเองมากเท่าไร ก็จะยิ่งมีการลาออก จากงานมากขึ้นเท่านั้น โดยความสัมพันธ์ระหว ่างความพึงพอใจในงานกับการลาออกจากงานมี ค่าประมาณ -.40 (Hom & Kinicki, 2001) ส่วนความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานกับการขาด งานมีค่าประมาณ -.25 (Judge et al., 2001) คลิปเพื่อการเรียนรู้6-1 คลิปนี้เป็นตัวอย่างขององค์การที่ทำให้พนักงานรู้สึกพึงพอใจในงานและเกิดความผูกพัน ต่อองค์การผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้โดย สแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้
132 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 138 ความผูกพันต่องาน Kahn (1990) เป็นคนแรกที่ได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ ความผูกพันต่องาน(work engagement) โดยกล่าวว่า “ผู้ที่มีความ ผูกพันต่องานจะอุทิศตนเองทั้งในด้านร่างกาย ปัญญา และอารมณ์ ขณะที่กำลังปฏิบัติภาระหน้าที่ของตน” (หน้า694) ผู้ที่มีความผูกพัน ต่องานจะทุ่มเทความมานะพยายามให้แก่งานเป็นอย่างมากเพราะ พวกเขารู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับงาน อย่างไรก็ตาม การศึกษา เกี่ยวกับความผูกพันต่องานได้แบ่งออกเป็น2 แนวทาง แนวทางแรก มีความเชื่อว่าความผูกพันต่องานเป็นด้านตรงข้ามของภาวะหมดไฟ (burnout) ซึ่งมีองค์ประกอบ 3 ประการคือ(1) ความเหนื่อยหน่ายและหมดกำลังใจในการทำงาน (2) การมีทัศนคติทางลบต่อผู้อื่นและ (3) ความรู้สึกล้มเหลวในการทำงานดังนั้นการวัดความผูกพันต่องานจึงประเมินจากคะแนนที่ตรงข้ามกับ ภาวะหมดไฟ (Maslach & Leiter, 1997) ส่วนแนวทางที่สอง มีความเชื ่อว่าความผูกพันต่องานเป็น คุณลักษณะที่เป็นอิสระและแตกต่างจากภาวะหมดไฟ และมีความหมายว่า “ภาวะทางจิตใจที่รู้สึกพึงพอใจ และเต็มอิ่มในงานซึ่งสะท้อนให้เห็นจากการมีพลังเต็มเปี่ยม (vigor) การอุทิศตน (dedication) และการมี ใจจดจ่อ(adsorption)” (Schaufeliet al., 2002, p. 74) ความผูกพันต่องานมิได้เป็นเพียงสภาวะที่เกิดขึ้นชั่วครู่ชั่วยาม แต่เป็นสภาวะที่เกิดขึ้นอย่าง ต่อเนื่องยาวนานและมีองค์ประกอบทั้งทางด้านพฤติกรรม (การมีพลังเต็มเปี่ยม) ด้านอารมณ์ (การอุทิศ ตน) และด้านปัญญา (การมีใจจดจ่อ) การมีพลังเต็มเปี่ยมจะแสดงออกมาให้เห็นจากการที่บุคคลมี พลังงานในการทำงานในระดับสูง และมีความยืดหยุ่นในขณะทำงาน มีความเต็มใจที่จะทุ่มเทความ พยายามในการทำงานและมีความยืนหยัดต่ออุปสรรคที่เกิดขึ้นการอุทิศตนหมายถึงการนำตนเองเข้าไป เกี่ยวข้องกับงานอย่างแน่นแฟ้นรู้สึกถึงความสำคัญของงานกระตือรือร้น มีแรงบันดาลใจ มีความภูมิใจ และรู้สึกถึงความท้าทายของงานการมีใจจดจ่อจะสะท้อนให้เห็นจากการมีสมาธิใส่ใจในงานอย่างแน่วแน่ และรู้สึกมีความสุขในการทำงานของตนจนรู้สึกว่าเวลาผ่านพ้นไปอย่างรวดเร็วและยากที่ถอนตัวจากงาน ที่ทำอยู่ ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่าการมีพลังและการอุทิศตนเป็นด้านตรงข้ามของความเหนื่อยหน่ายและการ มีทัศนคติทางลบซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักของภาวะหมดไฟ ทฤษฎีความผูกพันต่องาน นักวิชาการได้เสนอแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความผูกพันต่องานหลากหลายแนวทาง ซึ่งอาจ สรุปได้ว่ามีอย่างน้อย2แนวคิดดังต่อไปนี้ 1. แนวคิดเกี่ยวกับเงื่อนไขทางจิตวิทยา Kahn (1990) ได้เสนอว่าการที่บุคคลจะมีความผูกพันต่องานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขทาง จิตวิทยา 3 ประการคือ (1) ความรู้สึกมีความหมายต่อตนเอง (meaningfulness) (2) ความรู้สึก ปลอดภัย(safety) และ (3) การมีความพร้อม (availability) เงื่อนไขทั้งสามประการมีรายละเอียดดังนี้ (1) ความรู้สึกมีความหมายต่อตนเอง หมายถึงการที่บุคคลรู้สึกว่างานนั้นคุ้มค่า มีประโยชน์ และมีคุณค่าซึ่งเกิดจากการที่งานนั้นมีคุณลักษณะที่สามารถให้รางวัลทางจิตใจแก่บุคคลนั้นได้เช่นเป็น งานที่มีความท้าทาย ได้ใช้ทักษะที่หลากหลาย มีอำนาจตัดสินใจด้วยตนเองนอกจากนั้นอาจเป็นงานที่ ส่งเสริมความมีเกียรติการได้เห็นคุณค่าในตนเองและสอดคล้องกับภาพลักษณ์ของตนเอง (กรอบที่ 6.1)
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 133 ทัศนคติต่องานและองค์การ 139 (2) ความรู้สึกปลอดภัย หมายถึง การที่บุคคลรู้สึกว่าตนเองสามารถแสดงความเป็นตัวของ ตัวเองได้โดยปราศจากความกลัวว่าจะได้รับผลทางลบต่อภาพลักษณ์สถานภาพ หรืออาชีพของตนกล่าว อีกนัยหนึ่งบุคคลจะต้องมีความไว้วางใจในสภาพแวดล้อมของการทำงานจนรู้สึกว่าสามารถแสดงตัวตนที่ แท้จริงออกมาได้โดยไม่ต้องรู้สึกหวาดกลัวสภาพแวดล้อมของการทำงานที่ปลอดภัยจึงได้แก่การมีความ ไว้เนื้อเชื่อใจกันและกันระหว่างเพื่อนร่วมงานการมีผู้บังคับบัญชาที่ให้ความสนับสนุนลูกน้อง และการมี วัฒนธรรมองค์การที่เปิดโอกาสให้บุคคลได้แสดงความเป็นตัวของตัวเอง (3) การมีความพร้อม หมายถึงการที่บุคคลรู้สึกว่าตนเองมีทรัพยากรที่เพียงพอต่อการทำงาน นั้นไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรทางกายหรือทรัพยากรทางจิตใจกล่าวคือบุคคลจะต้องรู้สึกว่าตนเองสามารถที่ จะนำเอาพลังกายและพลังใจของตนเองมาใช้ในการทำงานนั้นรวมทั้งมีความเชื่อมั่นในความสามารถของ ตนด้วย ช่างก่ออิฐสามคนทำงานอยู่ใกล้กันคนแรกทำอย่างเนือยนายก่ออิฐได้ไม่กี่ก้อนก็พักแล้ว ปล่อยเวลาผ่านไปนานถึงเริ่มก่ออิฐใหม่คนที่สองท่าทางขยันกว่าคนแรก แต่ทำไปก็ดูนาฬิกาไป หน้าตาไม่ค่อยสดใสส่วนคนที่สามนั้นทำงานอย่างกระฉับกระเฉง แม้เหงื่อจะท่วมตัว แต่ก็มีสีหน้า แช่มชื่น เมื่อไปถามทั้งสามคนว่า เขากำลังทำอะไรอยู่คนแรกตอบว่า “ผมกำลังก่ออิฐ ”คนที่สอง ตอบว่า “ผมกำลังก่อกำแพง”ส่วนคนที่สามตอบว่า “ผมกำลังสร้างวัดครับ” ทั้งสามคนทำงานอย่างเดียวกันแต่อากัปกิริยาและความรู้สึกแตกต่างกันสองคนแรกนั้น นอกจากเห็นว่างานของตนไม่ได้มีคุณค่ามากไปกว่าการก่ออิฐก่อกำแพงแล้วลึกๆก็คิดว่างานที่ กำลังทำอยู่เป็นแค่อาชีพที่เลี้ยงปากเลี้ยงท้องของตนเท่านั้นตรงข้ามกับคนที่สามซึ่งเห็นว่าตนกำลัง สิ่งที่มีคุณค่าต่อศาสนา เขาไม่ได้คิดว่าตนกำลังประกอบอาชีพเท่านั้นแต่เป็นการทำประโยชน์ให้แก่ ส่วนรวม มีส่วนในการทำบุญมหากุศลเขาจึงทำด้วยความกระตือรือร้นไม่รู้จักเหนื่อยทั้ง ๆที่อาจ ทำมากกว่าอีกสองคนด้วยซ้ำ (ที่มา : พระไพศาลวิสาโล) 2. แบบจำลองข้อเรียกร้องและทรัพยากรในงาน Bakker and Demerouti (2017) ได้เสนอแบบจำลองข้อเรียกร้องและทรัพยากรในงาน (job demands-resources model)ดังแสดงในภาพที่6.4โดยมีข้อสันนิษฐานดังต่อไปนี้ ข้อสันนิษฐานแรกทรัพยากรในงาน (job resources) เช่นการสนับสนุนทางสังคมจากเพื่อน ร่วมงานและผู้บังคับบัญชาการได้รับข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับการปฏิบัติงานการได้ใช้ทักษะที่หลากหลาย และการมีอิสระในงานเป็นปัจจัยเริ่มต้นที่นำไปสู่ความผูกพันต่องาน ข้อสันนิษฐานที่สองคือทรัพยากรใน งานจะโดดเด่นและมีอิทธิพลมากขึ้นเมื่อบุคลากรต้องเผชิญกับข้อเรียกร้องจากงานที่มากขึ้น (เช่น ภาระ งานความกดดันทางจิตใจ) ข้อสันนิษฐานที่สามคือทรัพยากรส่วนบุคคล (personal resources) เป็นอีก ปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อความผูกพันต่องานกล่าวคือบุคคลที่มีลักษณะมองโลกแง่ดี (optimism) มีความ เชื่อในประสิทธิภาพแห่งตน (self-efficacy) สามารถปรับใจสู่สมดุล (resilience) และมีความภาคภูมิใจ กรอบที่ 6.1 ตัวอย่างความผูกพันต่องานอันเนื่องมาจากความรู้สึกว่างานมีความหมาย
134 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 140 ในตน (self-esteem) จะมีความสามารถในการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรในงานและมีความผูกพันต่อ งานสูงกว่าผู้ที่ไม่มีลักษณะดังกล่าว ภาพที่6.4แบบจำลองความผูกพันต่องาน จากภาพที่6.4จะเห็นได้ว่าทั้งทรัพยากรในงานและทรัพยากรส่วนบุคคลมีอิทธิพลร่วมกันในการ ก่อให้เกิดความผูกพันต่องานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยามที่บุคคลต้องเผชิญกับข้อเรียกร้องจากงานสูง จากนั้นเมื่อบุคคลเกิดความผูกพันต่องานก็จะส่งผลทางบวกต่อการปฏิบัติงานซึ่งการที่บุคคลมีผลการ ปฏิบัติงานที่ดีก็จะมีผลย้อนกลับทำให้บุคคลสามารถเสริมสร้างทรัพยากรในงานและทรัพยากรส่วนบุคคล ให้เพิ่มมากขึ้นและทำให้เกิดความผูกพันต่องานเพิ่มมากขึ้นอีก
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 135
136 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 142 กับผู้อื่นบ่อยครั้ง ชอบการกระตุ้นท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะมองโลกในแง่ดีซึ่งลักษณะเหล่านี้เป็น ประโยชน์ต่อการแสวงหาความสนับสนุนทางสังคมจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา รวมทั้งการขอ รับทราบข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานด้วยนอกจากนั้นบุคคลที่มีลักษณะบุคลิกภาพแบบ เปิดเผยตนเองยังมีแนวโน้มที่จะมองว่าข้อเรียกร้องจากงานเป็นความท้าทายในงานอีกด้วยการวิจัยแบบ อภิมาน(meta-analysis) ของ Halbesleben (2010) ได้พบว่าการมองโลกในแง่ดีและความเชื่อเกี่ยวกับ ความสามารถของตน มีความสัมพันธ์ทางบวกกับความผูกพันต่องานในทำนองเดียวกัน Christianet al. (2011)ก็ได้พบว่าลักษณะบุคลิกภาพแบบการมีความสำนึกผิดชอบ(conscientiousness)อารมณ์เชิง บวก(positive affect)และบุคลิกภาพเชิงรุก(proactive personality) ล้วนแต่มีความสัมพันธ์ทางบวกกับ ความผูกพันต่องาน Mäkikangas et al. (2013) ได้ชี้ ว่า ลักษณะบุคลิกภาพด้านการเปิดเผยตนเองความ มั ่นคงทางอารมณ์และการมีสำนึกผิดชอบ มี ความสัมพันธ์ทางบวกกับความผูกพันต่องาน นอกจากนั้น การวิจัยยังได้พบความสัมพันธ์ ระหว่างความผูกพันต่องานกับคุณลักษณะส่วน บุคคลอื่นๆ เช่นความเชื่อเกี่ยวกับความสามารถ ของตนการมองโลกในแง่ดีความภาคภูมิใจในตนเอง (Xanthopoulou et al.,2007) Mäkikangaset al. (2013) ได้เสนอแนะว่าบุคคลที่มีความเชื่อเกี่ยวกับความสามารถของตน มองโลกในแง่ดีและมีความ มั่นคงทางอารมณ์จะมีวิธีการที่ดีในการจัดการกับสถานการณ์ต่าง ๆกล่าวคือบุคคลเหล่านี้จะคาดหวังว่า สิ่งต่าง ๆจะดำเนินไปด้วยดีแต่ก็ยอมรับว่าความล้มเหลวผิดพลาดเป็นเรื่องธรรมดา และมองว่าตนเอง สามารถจะเปลี่ยนแปลงหรือควบคุมชีวิตของตนเองได้ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้บุคคลสามารถรับมือกับ สถานการณ์ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี 2. ปัจจัยด้านสถานการณ์ ปัจจัยด้านสถานการณ์ในที่นี้เกี่ยวข้องสถานการณ์การทำงานของ บุคคลซึ่งส่งเสริมสนับสนุนให้บุคคลเกิดความผูกพันต่องานการวิจัยได้พบว่าการได้รับการสนับสนุนทาง สังคมจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา มีส่วนช่วยให้บุคคลเกิดความผูกพันต่องาน(Schaufeli & Bakker, 2004) ในทำนองเดียวกันการวิจัยของ Bakkeret al. (2007) ซึ่งศึกษากลุ่มตัวอย่างที่เป็นครู ระดับประถมศึกษา มัธยมศึกษา และอาชีวศึกษาในประเทศฟินแลนด์ได้พบว่าทรัพยากรในงานซึ่งได้แก่ การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาการได้รับการชื่นชมจากผู้อื่นและบรรยากาศองค์การ เป็นสิ่งที่ ช่วยลดผลกระทบทางลบที่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมที่ไม่ดีของนักเรียนและส่งเสริมให้ครูเกิดความผูกพันต่อ งานส่วนการวิจัยระยะยาวของ Maunoet al. (2007) ซึ่งศึกษาการทำงานของเจ้าหน้าที่ส่งเสริมสุขภาพ ในประเทศฟินแลนด์ได้พบว่า พนักงานที่รู้สึกว่าตนเองมีอำนาจการควบคุมในงานสูง (ในปี2003) มีระดับ ความผูกพันต่องาน (ในปี2005) สูงกว ่าพนักงานที ่รู้สึกว ่าตนเองมีอำนาจการควบคุมในงานต่ำ นอกจากนั้นการวิจัยแบบอภิมานของ Christian et al. (2011)ก็ได้ยืนยันว่าคุณลักษณะของงานที่บุคคล ได้รับมอบหมาย (ซึ่งได้แก่งานที่ได้ใช้ทักษะที่หลากหลายความสำคัญของงานการมีอิสระในการตัดสินใจ การได้รับข้อมูลย้อนกลับ) รวมทั้งการได้รับการสนับสนุนทางสังคมจากเพื่อนร่วมงานการมีสัมพันธภาพที่ ดีกับผู้บังคับบัญชา เป็นปัจจัยที่ทำนายความผูกพันต่องานดังนั้นอาจกล่าวโดยสรุปได้ว่าคุณลักษณะของ งานรวมทั้งสถานการณ์ในการทำงานที่ดีมีส่วนช่วยส่งเสริมสนับสนุนให้บุคคลเกิดความผูกพันต่องาน
จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 137 ทัศนคติต่องานและองค์การ 143 ผลของความผูกพันต่องาน นักวิชาการได้ศึกษาผลที่เกิดจากการที่พนักงานมีความผูกพันต่องานในแง่มุมต่าง ๆ เช่นด้าน อารมณ์และพฤติกรรม และด้านผลการดำเนินงานขององค์การ 1. ด้านอารมณ์และพฤติกรรม การวิจัยได้ พบว่าพนักงานที่มีความผูกพันต่องานจะมีความ กระตือรือร้นและอารมณ์ทางบวกมากกว่าพนักงานที่ขาด ความผูกพันต่องาน ตัวอย่างเช่น Schaufeli and Van Rhenen (2006) ได้พบว่าผู้บริหารที่มีความผูกพันต่อ งานมีความร่าเริงกระตือรือร้นและมีพลังในการทำงาน สูงกว่าผู้บริหารที่ขาดความผูกพันต่องานส่วน Bakker and Xanthopoulou (2013) ได้พบว่าครูใหญ่ของ โรงเรียนที่มีความผูกพันต่องานได้รับการประเมินจากครูในโรงเรียนว่าเป็นผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์สูง กว่าครูใหญ่ที่ขาดความผูกพันต่องานนอกจากนั้นการวิจัยยังได้พบว่าพนักงานที่มีความผูกพันต่องานจะมี การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ มากกว่าพนักงานที่ขาดความผูกพันต่องาน(Bakkeret al.,2012) 2. ด้านผลการดำเนินงานขององค์การ การวิจัยได้พบความสัมพันธ์ระหว่างความผูกพันต่อ งานกับผลการปฏิบัติงานดังเช่น Halbesleben and wheeler (2008) ซึ่งศึกษาพนักงานจำนวน587 คน ได้พบว่าความผูกพันต่องานสามารถทำนายการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ ไม่ว่าจะเป็นการประเมินด้วย ตนเองหรือจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชาการวิจัยยังได้พบว่าความผูกพันต่องานสามารถทำนาย ความพึงพอใจของลูกค้าและผลการดำเนินงานขององค์การได้ด้วย ตัวอย่างเช่น Xanthopoulouet al. (2009) ซึ่งศึกษาบริษัทที่ขายอาหารจานด่วนแห่งหนึ่ง ได้พบความสัมพันธ์ทางบวกระหว่างความผูกพันต่อ งานกับผลตอบแทนทางการเงิน ส่วน Salanovaet al. (2005) ก็ได้พบความสัมพันธ์ทางบวกระหว่าง ความผูกพันต่องานกับบรรยากาศการให้บริการลูกค้าซึ่งเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำนายความภักดีของลูกค้า นอกจากนั้นการวิจัยแบบอภิมานของ Harteret al. (2002) ได้พบว่าความผูกพันต่องานมีความสัมพันธ์ กับอัตรากำไรของบริษัทและความภักดีของลูกค้า Bakker (2009) ได้อธิบายว่าการที่พนักงานที่มีความผูกพันต่องานสามารถทำงานและสร้าง ผลงานได้ดีกว่าผู้ที่ขาดความผูกพันต่องานเนื่องจากเหตุผล4 ประการคือ (1) พนักงานที่มีความผูกพัน ต่องานมีอารมณ์ทางบวกซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถค้นหาความคิดใหม่ๆ และหาทรัพยากรที่ใช้ในการ ทำงานเพิ่มเติม (2) พวกเขามีสุขภาพที่ดีกว่าทำให้สามารถอุทิศตนให้แก่งานได้มากกว่า (3) พวกเขา มองหาข้อมูลย้อนกลับในการทำงานและการสนับสนุนจากผู้อื่น เพื่อที่จะสร้างทรัพยากรในการทำงาน เพิ่มเติม และ (4) พวกเขามีความสามารถที่จะถ่ายทอดความผูกพันต่องานของตนเองไปสู่เพื่อนร่วมงาน ซึ่งทำให้การทำงานของทีมดีขึ้น ความผูกพันต่อองค์การ ความผูกพันต่อองค์การ (organizational commitment) หมายถึง ภาวะที่บุคคลมีความรู้สึกยึด มั่นในองค์การของตนยอมรับเป้าหมายขององค์การ เต็มใจที่จะทุ่มเทความอุตสาหะในการทำงานให้แก่ องค์การและปรารถนาที่จะอยู่ในองค์การต่อไป(Steers & Porter, 1979) แม้ว่าบุคคลจะแสดงความผูกพันต่อองค์การให้เห็นในรูปของการคงความเป็นสมาชิกองค์การแต่ Allen and Meyer (1990) ได้เสนอว่า ความผูกพันต่อองค์การของแต่ละบุคคลอาจมีลักษณะและที่มา
138 | ทัศนคติต่องานและองค์การ