จิตวิทยาองค์การ

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 139 ทัศนคติต่องานและองค์การ 145 ภาพที่6.5ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความผูกพันต่อองค์การ ผลของความผูกพันต่อองค์การ ผลการศึกษาว่า ความผูกพันต่อองค์การมีผลอย่างไรต่อพฤติกรรมการทำงานของบุคคล สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้ 1. การขาดงานผลการวิจัยพบว่าความผูกพันต่อองค์การมีความสัมพันธ์ทางลบกับอัตราการ ขาดงาน (Gellatly, 1995) และการมาทำงานสาย (Mathieu & Zajac, 1990) หรืออีกนัยหนึ่งก็คือผู้ที่มี ความผูกพันต่อองค์การสูงจะมาทำงานอย่างสม่ำเสมอและไม่สาย 2. ความตั้งใจที่จะลาออกและอัตราการลาออกจากงาน การศึกษาพบว่าความผูกพันต่อ องค์การมีความสัมพันธ์ทางลบกับความตั้งใจที่จะลาออกและการลาออกจากงาน (Allen & Meyer, 1996) 3. ความพึงพอใจในงานผลการศึกษาพบว่าความผูกพันต่อองค์การมีความสัมพันธ์ทางบวก กับความพึงพอใจในงาน (Farkas & Tetrick, 1989) นอกจากนั้น Flynn and Solomon (1985) ได้ เสนอว่าความพึงพอใจในงานเป็นปัจจัยสนับสนุนสำคัญที่ทำให้บุคคลเกิดความผูกพันต่อองค์การ 4. ผลการปฏิบัติงาน Meyeret al. (1989) พบว่าความผูกพันอันเชิงอารมณ์มีความสัมพันธ์ ทางบวกกับผลการปฏิบัติงานขณะที่ความผูกพันเชิงการลงทุนมีความสัมพันธ์ทางลบกับผลการปฏิบัติงาน

140 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 146 นอกจากนั้นการวิจัยอื่นๆก็พบว่าความผูกพันต่อองค์การมีความสัมพันธ์ทางบวกกับผลการปฏิบัติงาน ของบุคคลซึ่งประเมินโดยผู้บังคับบัญชา (Moormanet al., 1993) 5. พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ พนักงานที่มีความผูกพันต่อองค์การควรมีส่วน ร่วมในกิจกรรมขององค์การ ซึ่งการวิจัยก็ได้พบว่าความผูกพันต่อองค์การมีความสัมพันธ์ทางบวกกับ พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ (Organ & Ryan, 1995) นอกจากนี้Bolon (1997) ยังพบว่า ความผูกพันเชิงอารมณ์เป็นตัวทำนายพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การได้ดีที่สุด คำชี้แจง ท่านเห็นด้วยกับข้อความต่อไปนี้มากน้อยเพียงไร โดยการขีด ü ลงในช่องที่ตรงกับความคิดเห็น ของท่านมากที่สุด ข้อความ ระดับความเห็นด้วย ไม่เห็น ด้วยอย่าง ยิ่ง ไม่เห็น ด้วย ตัดสิน ใจไม่ได้/ เฉยๆ เห็นด้วย เห็นด้วย อย่างยิ่ง 1.ฉันยินดีที่จะทุ่มเทมากเกินกว่าความคาดหวัง เพื่อ ช่วยให้องค์การนี้ประสบผลสำเร็จ €  ‚ ƒ „ 2.ฉันชมองค์การนี้ให้เพื่อนๆ ฟังว่าเป็นองค์การที่ดี เยี่ยมในการทำงาน €  ‚ ƒ „ 3.ฉันจะยอมทำงานเกือบทุกประเภทเพื่อที่จะได้ ทำงานให้กับองค์การนี้ต่อไปเรื่อยๆ €  ‚ ƒ „ 4.ฉันพบว่าค่านิยมที่ฉันยึดถือกับค่านิยมของ องค์การนี้คล้ายคลึงกันมาก €  ‚ ƒ „ 5.ฉันภูมิใจที่จะบอกผู้อื่นว่าฉันเป็นส่วนหนึ่งของ องค์การนี้ €  ‚ ƒ „ 6.องค์การนี้ดึงศักยภาพในตัวฉันออกมาใช้ในการ ปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ €  ‚ ƒ „ 7.ฉันรู้สึกดีใจอย่างยิ่งที่ได้ตัดสินใจเลือกองค์การนี้ แทนที่จะเป็นองค์การอื่นๆตอนที่ฉันพิจารณา เลือกว่าจะทำงานที่ใดดี €  ‚ ƒ „ 8.ฉันใส่ใจจริงจังต่ออนาคตขององค์การ €  ‚ ƒ „ 9.สำหรับฉันนี่คือองค์การที่ดีที่สุดในบรรดา องค์การทั้งหมดที่คนเราจะมีโอกาสได้ร่วมทำงาน €  ‚ ƒ „ การแปลความหมาย : นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่ 1-9 มารวมกัน จากนั้นหารด้วย 9 คะแนนที่ได้จะมี ความหมายดังนี้ 0-.80 = ต่ำที่สุด .81-1.60 = ต่ำ 1.61-2.40 = ปานกลาง 2.41-3.20 = สูง 3.21-4.00 = สูงที่สุด กรอบที่ 6.3 แบบประเมินความผูกพันต่อองค์การ (แปลจาก Mowday et al.,1979)

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 141 ทัศนคติต่องานและองค์การ 147 อิทธิพลของการจัดการความหลากหลายด้านช่วงอายุที่มีต่อความผูกพันต่อองค์การของพนักงาน เจนเนอเรชันวาย: แบบจำลองการสื่ออิทธิพลที่มีตัวแปรกำกับ (ชูชัยสมิทธิไกรและภัทรานิษฐ์โชติพิพิทย์กุล, 2566) พนักงานเจนเนอเรชันวายมีอัตราการลาออกจากงานสูงกว่าพนักงานเจนเนอเรชันอื่นและมี ค่าเฉลี่ยของการคงอยู่ในองค์การต่ำกว่า3 ปีสำหรับประเทศไทยร้อยละ25 ของพนักงานเจนเนอเร ชันวายมีแนวโน้มต้องการเปลี่ยนงาน เมื่อเปรียบเทียบกับเจนเนอเรชันเอ็กซ์และเบบี้บูมเมอร์ที่มี แนวโน้มต้องการเปลี่ยนงานเพียงร้อยละ17 และ10 ตามลำดับ การวิจัยครั้งนี้จึงมุ่งศึกษาปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการสร้างความผูกพันต่อองค์การของ พนักงานเจนเนอเรชันวายโดยมีสมมติฐานว่าการจัดการความหลากหลายด้านช่วงอายุขององค์การ (generational diversity management) น ่าจะมีบทบาทสำคัญต ่อการเสริมสร้างความผูกพันต่อ องค์การ เนื่องจากการจัดการความหลากหลายด้านช่วงอายุขององค์การ เป็นกระบวนการจัดการแบบ องค์รวมที่มีจุดมุ่งหมายในการจัดการความแตกต่างด้านช่วงอายุของบุคลากร เพื ่อให้มั ่นใจว่า ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรจะก่อให้เกิดผลดีต่อองค์การการจัดการความหลากหลายด้านช่วงอายุ นอกจากจะมีอิทธิพลต่อความผูกพันต่อองค์การโดยตรงแล้ว ยังน่าจะมีอิทธิพลทางอ้อมโดยส่งผ่าน การรับรู้ว่างานมีความหมาย (perceived meaningful work) ซึ่งมีบทบาทเป็นตัวแปรสื่อ (mediator) ในความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งสองการรับรู้ว่างานมีความหมายคือการที่พนักงานรู้สึกว่างานของ ตนเองมีความสำคัญ มีคุณค่าและมีประโยชน์หรือมีจุดมุ่งหมายและความสำคัญ นอกจากนั้น มีความ เป็นไปได้ว่าอิทธิพลของการจัดการความหลากหลายด้านช่วงอายุที่มีต่อความผูกพันต่อองค์การของ พนักงานเจนเนอเรชันวาย อาจมีความแตกต่างกันขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานด้านอาชีพ (career ambition) ของพนักงานทั้งนี้เพราะความทะเยอทะยานด้านอาชีพเป็นความปรารถนาของบุคคลที่จะทำ ให้ตนเองประสบความสำเร็จและมีความเจริญก้าวหน้าในอาชีพ และพร้อมที่จะย้ายไปทำงานใน องค์การที่มีโอกาสก้าวหน้าในอาชีพ กลุ่มตัวอย่างของการวิจัยนี้มีจำนวน 400 คนซึ่งเป็นพนักงานเจนเนอเรชันวายที่เกิดระหว่าง พ.ศ. 2524-2539 และทำงานเป็นพนักงานประจำที่มีอายุงานอย่างน้อย 6 เดือนในองค์การต่าง ๆทั้ง ในภาครัฐและเอกชนซึ่งตั้งอยู่ในจังหวัดเชียงใหม่กรุงเทพมหานครและปริมณฑลเครื่องมือของการ วิจัยประกอบด้วยแบบวัดและแบบสอบถาม จำนวนทั้งสิ้น 5 ชุดผลการวิจัยพบว่า (1) การจัดการ ความหลากหลายด้านช่วงอายุมีอิทธิพลทางบวกต่อความผูกพันต่อองค์การและการรับรู้ว่างานมี ความหมายของพนักงานเจนเนอเรชันวาย (2) การรับรู้ว่างานมีความหมายมีอิทธิพลทางบวกต่อความ ผูกพันต่อองค์การ (3) การรับรู้ว่างานมีความหมายมีบทบาทเป็นตัวแปรสื่อบางส่วนในความสัมพันธ์ ระหว่างการจัดการความหลากหลายด้านช่วงอายุกับความผูกพันต่อองค์การ และ (4) ความ ทะเยอทะยานด้านอาชีพมีบทบาทเป็นตัวแปรกำกับความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการความหลากหลาย ด้านช่วงอายุและความผูกพันต่อองค์การของพนักงานเจนเนอเรชันวาย กรอบที่ 6.4 การวิจัยเกี่ยวกับความผูกพันต่อองค์การของพนักงานเจนเนอเรชันวาย

142 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 148 การรับรู้ความยุติธรรมในองค์การ ความยุติธรรมในองค์การ (organizational justice) ถือเป็นค่านิยมหลักขององค์การ (Konovsky, 2000)ซึ่งเกี่ยวข้องกับกฎและบรรทัดฐานทางสังคมที่ใช้ ในการควบคุมการจัดสรรผลตอบแทนและกระบวนการที่ ใช้ในการตัดสินใจเพื่อจัดสรรผลตอบแทน และการ ตัดสินใจในด้านอื่นๆ รวมทั้งการปฏิบัติต่อกันระหว่าง บุคคลด้วย (Folger & Cropanzano, 1998) ดังนั้น การ รับรู้ความยุติธรรมในองค์การ (perceived organizational justice)จึงเป็นความรู้สึกของบุคคลในองค์การว่ากระบวนการ วิธีการปฏิบัติและผลลัพธ์ของการตัดสินใจ มีความเป็นธรรมและเหมาะสม การวิจัยในระยะหลัง (เช่น Greenberg & Colquitt, 2005) ได้จำแนก องค์ประกอบของการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การออกเป็น3 ด้านดังต่อไปนี้ 1. การรับรู้ความยุติธรรมเชิงผลลัพธ์(distributive justice)หมายถึงความรู้สึกของบุคคล ว่าผลลัพธ์ที่ได้รับตอบแทนจากการทำงานให้กับองค์การมีความเป็นธรรมหรือไม่ เมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่น จากผลงานที่ตนปฏิบัติหรือได้ลงทุนไปเช่นความรู้ประสบการณ์ความมานะพยายาม ความเครียดจาก การทำงาน 2. การรับรู้ความยุติธรรมเชิงกระบวนการ (procedural justice)หมายถึงความรู้สึกของ บุคคลว่ากระบวนการที่นำมาซึ่งผลลัพธ์มีความเป็นธรรมหรือไม่โดยพิจารณาจากการตัดสินใจของ ผู้บังคับบัญชาว่ามีความเป็นธรรม ปราศจากอคติหรือความลำเอียง มีความถูกต้องในข้อมูลข่าวสารที่ใช้ใน การพิจารณามีความถูกต้อง มีความคงเส้นคงวาและสม่ำเสมอ และเป็นที่ยอมรับของสังคมส่วนรวม กระบวนการดังกล่าวต้องไม่ถูกครอบงำจากบุคคลใดบุคคลหนึ่งและสามารถตรวจสอบกระบวนการ ตัดสินใจนั้นได้ 3. การรับรู้ความยุติธรรมเชิงปฏิสัมพันธ์(interactional justice)หมายถึงความรู้สึกของ บุคคลว่าผู้บังคับบัญชาได้แสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่ เช่นความสุภาพอ่อนโยน และการให้การยอมรับรวมถึงการให้ข้อมูลข่าวสารที่ชัดเจนและครบถ้วนของผู้บังคับบัญชา เพื่อเป็น ประโยชน์ต่อการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย การวิจัยที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างความยุติธรรมทั้งสามประเภทนี้ได้บ่งชี้อย่างชัดเจนว่า ความยุติธรรมเชิงกระบวนการและเชิงปฏิสัมพันธ์สามารถชดเชยการที่บุคคลได้รับผลลัพธ์ทางลบได้ (Brockner & Wiesenfeld, 1996) กล่าวคือ ถ้ากระบวนการตัดสินมีความยุติธรรม หรือถ้าการตัดสินมี เหตุผลพร้อมมูลรวมทั้งมีการสื่อสารและการปฏิบัติอย่างเหมาะสม บุคคลที่ได้รับผลลัพธ์ทางลบก็อาจรู้สึก ว่าผลลัพธ์นั้นมีความยุติธรรมแล้วตัวอย่างเช่นการตัดสินใจปลดพนักงานซึ่งเป็นผลลัพธ์ทางลบที่ร้ายแรง พนักงานก็อาจจะรับรู้ว่าเป็นการตัดสินใจที่ยุติธรรมได้หากมีการสื่อสารให้พนักงานทราบถึงเหตุผลอย่าง เหมาะสมและมากเพียงพอดังนั้นความยุติธรรมเชิงกระบวนการและเชิงปฏิสัมพันธ์จึงมีความสำคัญมาก เมื่อผลการตัดสินใจทำให้บุคคลได้รับผลทางลบ ภาพที่6.6สรุปผลของความยุติธรรมเชิงกระบวนการและ เชิงปฏิสัมพันธ์ที่มีต่อความรับรู้ของบุคคลที่ได้รับผลลัพธ์ต่าง ๆกัน

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 143 ทัศนคติต่องานและองค์การ 149 ภาพที่6.6ผลของความยุติธรรมเชิงกระบวนการและเชิงปฏิสัมพันธ์ที่มีต่อบุคคล คำชี้แจง ขอให้ท่านตอบคำถาม โดยการขีด üลงในช่องที่ตรงกับความคิดเห็นของท่านมากที่สุด § ท่านเห็นด้วยกับข้อความต่อไปนี้มากน้อยเพียงไร ข้อความ ระดับความเห็นด้วย ไม่เห็น ด้วย อย่าง ยิ่ง ไม่เห็น ด้วย ตัดสิน ใจ ไม่ได้/ เฉยๆ เห็น ด้วย เห็น ด้วย อย่าง ยิ่ง 1. ฉันเชื่อว่าผลตอบแทนที่ฉันได้รับจากหน่วยงาน เหมาะสมกับสิ่งที่ฉันได้ทำให้แก่หน่วยงานแล้ว €  ‚ ƒ „ 2. ผลตอบแทนที่ฉันได้รับจากหน่วยงานสอดคล้อง เหมาะสมกับผลการปฏิบัติงานของฉัน €  ‚ ƒ „ 3. ในหน่วยงานนี้ผู้ที่ทำงานดีเป็นผู้ที่ได้รับผลตอบแทน สูง €  ‚ ƒ „ 4. หน่วยงานของฉันมีช่องทางที่เปิดโอกาสให้บุคลากร แสดงความคิดเห็นก่อนที่จะมีการตัดสินใจใดๆ €  ‚ ƒ „ 5. หน่วยงานของฉันมีช่องทางที่พนักงานสามารถใช้เพื่อ ยื่นอุทธรณ์การตัดสินใจใดๆที่รู้สึกว่ามีความ ผิดพลาด €  ‚ ƒ „ 6. หน่วยงานของฉันมีกระบวนการที่ทำให้ผู้บริหารได้รับ ข้อมูลที่ถูกต้องสำหรับการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ €  ‚ ƒ „ 7. หน่วยงานของฉันมีกระบวนการที่ทำให้มั่นใจว่า ผู้บริหารจะไม่ตัดสินใจอย่างมีความลำเอียง €  ‚ ƒ „ กรอบที่ 6.5 แบบประเมินการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การ (แปลจาก Rahim et al., 2001)

144 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 150 ข้อความ ระดับความเห็นด้วย ไม่เห็น ด้วย อย่าง ยิ่ง ไม่เห็น ด้วย ตัดสิน ใจ ไม่ได้/ เฉยๆ เห็น ด้วย เห็น ด้วย อย่าง ยิ่ง 8. ผู้บังคับบัญชาของฉันปฏิบัติต่อฉันอย่างอ่อนโยนเป็น มิตร €  ‚ ƒ „ 9. ผู้บังคับบัญชาของฉันสนใจว่าการกระทำของเขาจะ ส่งผลกระทบต่อตัวฉันอย่างไรบ้าง €  ‚ ƒ „ 10. ผู้บังคับบัญชาของฉันปฏิบัติต่อฉันอย่างให้เกียรติ €  ‚ ƒ „ 11. ในการติดต่อสัมพันธ์กัน ฉันคิดว่าผู้บังคับบัญชา ปฏิบัติต่อฉันด้วยความสุภาพ €  ‚ ƒ „ การแปลความหมาย: ž นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่ 1-3 มารวมกันจากนั้นหารด้วย3จะได้คะแนนการรับรู้ความยุติธรรม เชิงผลลัพธ์ ž นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่4-7 มารวมกันจากนั้นหารด้วย4จะได้คะแนนการรับรู้ความยุติธรรม เชิงเชิงกระบวนการ ž นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่8-11 มารวมกัน จากนั้นหารด้วย 4 จะได้คะแนนการรับรู้ความ ยุติธรรมเชิงปฏิสัมพันธ์ คะแนนที่ได้จะมีความหมายดังนี้ 0-.80 = ต่ำที่สุด .81-1.60 = ต่ำ 1.61-2.40 = ปานกลาง 2.41-3.20 = สูง 3.21-4.00 = สูงที่สุด.0 การรับรู้ความยุติธรรมในองค์การกับพฤติกรรมการทำงาน ผลการวิจัยที่ผ่านมาได้สนับสนุนว่าองค์ประกอบทั้ง สามด้านของการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การต่างมีอิทธิพล อย่างอิสระต่อพฤติกรรมและทัศนคติต่าง ๆ ของพนักงาน (Barling & Phillips, 1993) นอกจากนั้น ย ังพบด้วยว่า องค์ประกอบแต่ละด้านมีปฏิสัมพันธ์และอิทธิพลร่วมกันในการ ทำนายปฏิกิริยาของพนักงานที่มีต่อการตัดสินใจต่าง ๆ ของ องค์การ (Brockner & Wiesenfeld, 1996) Organ (1988) ได้เสนอว่าการรับรู้ความยุติธรรมมีความสำคัญอย่างมากต่อ พฤติกรรมของพนักงานกล่าวคือ พนักงานที่มีความเชื่อว่าตน ได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม มีแนวโน้มที่จะมีทัศนคติเชิงบวกต่องานและผู้บังคับบัญชาของตน Organ and Konovsky (1989) ได้ทดสอบสมมติฐานนี้โดยการศึกษาพนักงานโรงพยาบาลและพบว่าพฤติกรรม การเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การมีความสัมพันธ์กับการรับรู้ความยุติธรรม และการประเมินผลที่ได้รับจาก การทำงานนอกจากนี้การวิจัยของ Moorman (1991, 1993)ก็มีความสอดคล้องกับผลการวิจัยของ Organ and Konovsky (1989)ด้วยเช่นกัน

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 145 ทัศนคติต่องานและองค์การ 151 ผลการวิจัยดังกล่าวอาจอธิบายได้ด้วยทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (social exchange theory) (Blau, 1964) ซึ่งได้เสนอว่า บุคคลจะทุ่มเทความพยายามมากขึ้น เพื ่อแลกเปลี ่ยนกับ ผลประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากองค์การ ไม่ว่าจะเป็นผลประโยชน์ด้านการเงินและ/หรือผลประโยชน์ ด้านสังคม บุคคลจะพยายามรักษาความสมดุลระหว่างความอุตสาหะพยายามของตนกับผลตอบแทนที่ คาดว่าจะได้รับกล่าวคือบุคคลที่รับรู้ความไม่ยุติธรรมจะลดระดับการแสดงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดี ขององค์การ ในขณะที่บุคคลที่รับรู้ว่าตนได้รับความยุติธรรม จะยังคงแสดงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดี ขององค์การต่อไป(Sloat, 1999) นอกจากนั้นนักวิชาการหลายคนได้เสนอว่าการรับรู้ความไม่ยุติธรรมเป็นสาเหตุที่ทำให้บุคคลมี ปฏิกิริยาตอบสนองในทางลบ เช่น การแสดงพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงาน (Greenberg & Scott, 1996)ซึ่งอาจอธิบายปรากฏการณ์นี้ได้โดยอาศัยแนวคิดทฤษฎีความเสมอภาค(equity theory (Adams, 1965)ซึ่งได้เสนอว่าบุคคลจะรับรู้ว่าตนได้รับความยุติธรรม หากอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ตนได้รับจาก องค์การ (เช่นค่าตอบแทนการขึ้นเงินเดือนและการเลื่อนตำแหน่ง) กับสิ่งที่ได้ลงทุนไปในการทำงาน (เช่นทักษะความสามารถความทุ่มเทพยายาม) มีความเหมาะสมและเป็นธรรมเมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อน ร่วมงานที่ทำงานคล้ายกันอย่างไรก็ตาม หากอัตราส่วนดังกล่าวไม่สมดุลบุคคลก็จะรับรู้ว่าตนเองไม่ได้รับ ความเป็นธรรม และมีความต้องการที่จะทำบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างผลลัพธ์ที่ได้กับ สิ่งที่ตนลงทุนซึ่งหนทางหนึ่งก็คือการแสดงพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงาน การวิจัยในอดีตได้พบความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบทั้งสามของการรับรู้ความยุติธรรมใน องค์การกับพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานโดย Skarlicki and Folger (1997) ได้สรุปผลจากงานวิจัย ต่าง ๆที่ได้บ่งชี้ว่าพนักงานอาจแสดงพฤติกรรมและอารมณ์ทางลบเป็นการตอบสนองต่อการรับรู้ว่าตนมิได้ รับความยุติธรรมจากองค์การ เช่นการแสดงความโกรธความไม่พอใจความอยากจะแก้แค้นการขโมย ทรัพย์สินการทำลายทรัพย์สินการงดพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การและการต่อต้านโดยตรง นอกจากนั้น Skarlickiet al. (1999)ยังได้ชี้ว่าปัจจัยด้านบุคลิกภาพ เช่นบุคลิกภาพด้านการเห็นตาม ผู้อื่นและลักษณะอารมณ์ทางลบเป็นตัวแปรปรับ(moderater)ของความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้ความ ยุติธรรมกับพฤติกรรมการแก้แค้นของพนักงาน นอกจากนั้น Cohen-Charash and Spector (2001) ได้ทำการวิจัยแบบอภิมาน โดยได้ วิเคราะห์งานวิจัยจำนวน190 เรื่องที่กระทำในช่วงกว่าสามทศวรรษ พวกเขาได้จำแนกองค์ประกอบของ ความยุติธรรมในองค์การออกเป็นสามด้านได้แก่ความยุติธรรมเชิงผลลัพธ์ความยุติธรรมเชิงกระบวนการ และความยุติธรรมเชิงปฏิสัมพันธ์ผลการวิจัยได้พบว่าการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การได้รับอิทธิพลจาก ผลลัพธ์ต่าง ๆ ที่บุคคลได้รับจากองค์การ กล่าวคือ ประการแรก การรับรู้ว่าได้รับความยุติธรรมจาก องค์การหรือไม่ขึ้นอยู่กับการรับรู้ว่าการแบ่งสันปันส่วนรางวัลตอบแทนมีความเป็นธรรมหรือไม่ประการที่ สอง หากกระบวนการที่ใช้ในการตัดสินใจต่าง ๆ มีความยุติธรรม ก็จะทำให้บุคคลรู้สึกว่าได้รับความ ยุติธรรมจากองค์การ ประการที่สาม คุณภาพของการปฏิบัติต่อพนักงานและคำอธิบายชี้แจงต่าง ๆที่ พนักงานได้รับจากผู้บริหาร มีอิทธิพลต่อการรับรู้ความยุติธรรม นอกจากนั้น ยังพบว่าลักษณะทาง ประชากร เช่นเพศเชื้อชาติระดับการศึกษาและอายุงาน มีอิทธิพลน้อยมากต่อการรับรู้ความยุติธรรม สำหรับอิทธิพลของการรับรู้ความยุติธรรมที่มีต่อพฤติกรรมของพนักงานนั้น การวิจัยของ Cohen-Charash and Spector (2001) ได้พบว่า(1) ผลการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์กับความยุติธรรม เชิงกระบวนการและความยุติธรรมเชิงปฏิสัมพันธ์แต่ไม่มีความสัมพันธ์กับความยุติธรรมเชิงผลลัพธ์(2) พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การมีความสัมพันธ์กับความยุติธรรมทั้งสามประเภท(3) พฤติกรรม

146 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 152 ต่อต้านการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์กับความยุติธรรมเชิงผลลัพธ์และความยุติธรรมเชิงกระบวนการ (4) ความพึงพอใจในการทำงานมีความสัมพันธ์กับความยุติธรรมทั้งสามประเภทและ (5)ความยุติธรรมทั้ง สามประเภทมีความสัมพันธ์ต่อกันในระดับสูงแต่ยังคงเป็นตัวแปรที่เป็นอิสระจากกัน สรุป ความพึงพอใจในงานหมายถึงความรู้สึกของบุคคลที่มีต่องานรวมทั้งองค์ประกอบต่าง ๆ ในการ ทำงาน เช่น ลักษณะงาน ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน ผลตอบแทน นักจิตวิทยาองค์การได้เสนอทฤษฎีเกี่ยวกับความพึงพอใจในงานไว้ด้วยกันหลายทฤษฎีซึ่งสามารถจำแนก ออกได้เป็น 3 กลุ่มคือ ทฤษฎีที่เน้นสถานการณ์ทฤษฎีที่เน้นคุณลักษณะของบุคคล และทฤษฎีที่เน้น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสถานการณ์ความพึงพอใจในงานมีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมการทำงาน หลายประการ ไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติงานความพึงพอใจในชีวิตการขาดงานและการลาออกจากงาน ความผูกพันต่องานหมายถึง ภาวะทางจิตใจที่รู้สึกพึงพอใจและเต็มอิ่มในงานซึ่งสะท้อนให้เห็น จากการมีพลังเต็มเปี่ยม การอุทิศตนและการมีใจจดจ่อปัจจัยที่มาของความผูกพันต่องานอาจแบ่ง ออกเป็น 2 ปัจจัยสำคัญคือปัจจัยส่วนบุคคลและปัจจัยด้านสถานการณ์การที่พนักงานมีความผูกพันต่อ งานส่งผลทั้งด้านอารมณ์และพฤติกรรม และด้านผลการดำเนินงานขององค์การ ความผูกพันต่อองค์การหมายถึง ภาวะที่บุคคลมีความรู้สึกยึดมั่นในองค์การของตนยอมรับ เป้าหมายขององค์การ เต็มใจที่จะทุ่มเทความอุตสาหะในการทำงานให้แก่องค์การและปรารถนาที่จะอยู่ใน องค์การต่อไปความผูกพันต่อองค์การมี 3 ประเภทได้แก่ความผูกพันอันเนื่องมาจากอารมณ์ความผูกพัน อันเนื่องมาจากการลงทุน และความผูกพันอันเนื ่องมาจากหน้าที่ ความผูกพันต ่อองค์การมีผลต่อ พฤติกรรมการทำงานของบุคคลหลายประการ เช่นการปฏิบัติงานความพึงพอใจในงานการลาออกจาก งาน การรับรู้ความยุติธรรมในองค์การ เป็นความรู้สึกของบุคคลในองค์การว่ากระบวนการ วิธีการ ปฏิบัติและผลลัพธ์ของการตัดสินใจมีความเป็นธรรมและเหมาะสม นักจิตวิทยาได้จำแนกองค์ประกอบ ของการรับรู้ความยุติธรรมในองค์การออกเป็นสามด้านคือการรับรู้ความยุติธรรมเชิงผลลัพธ์การรับรู้ ความยุติธรรมเชิงกระบวนการการรับรู้ความยุติธรรมเชิงปฏิสัมพันธ์องค์ประกอบทั้งสามด้านของการรับรู้ ความยุติธรรมในองค์การ ต่างมีอิทธิพลอย่างอิสระต่อพฤติกรรมและทัศนคติต่าง ๆ ของพนักงานเช่น พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ พฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงาน คําถามประจําบท 1. ความพึงพอใจในการทำงานคืออะไรและได้รับอิทธิพลมาจากปัจจัยอะไรบ้าง 2. ความผูกพันต่องานคืออะไรและมีความสำคัญอย่างไร 3. ความผูกพันต่อองค์การคืออะไร และองค์การจะสร้างความผูกพันต่อองค์การในหมู่พนักงานได้ อย่างไร 4. การรับรู้ความยุติธรรมในองค์การคืออะไรและสามารถจำแนกได้เป็นกี่ประเภท

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 147 ทัศนคติต่องานและองค์การ 153 ที่มา : http://happy-workplace.com/userfiles/file/SME.pdf ร้านขนมปังพรชัยย่านบางลำภูหรือที่รู้จักและเรียกขานกันในหมู่ลูกค้าว่า “ร้านขนมปังต่อแถว” ดูแลบริหารกิจการโดยคุณธารทิพย์ฤกษ์วลีกุลหรือเจ๊หมวยเปิดขายครั้งแรกเมื่อประมาณ 30 ปีที่แล้ว จากความคิดที่ต้องการทำธุรกิจเล็กๆ พอมีรายได้เลี้ยงครอบครัว เริ่มต้นจากการช่วยกันทำในหมู่พี่ๆ น้องๆขยายกิจการจนถึงวันนี้มีคนงานในร้านกว่า30 คนขายขนมปังอบใหม่สดจากเตาทุกวันสารพัดไส้ ได้แก่ไส้กรอกหมูหยองลูกเกดน้ำพริกเผาฯลฯชิ้นละ35 บาท มีทั้งแบบขายปลีกและขายส่งนอกจากนี้ ยังมีสินค้าประเภทขนมขบเคี้ยวขนมกินเล่นวางขายอีกหลากหลายชนิดเช่นคุกกี้กรอบเค็ม ขนมปังกรอบ ทองม้วนนางเล็ดฯลฯ เคล็ดลับการบริหารจัดการคน “เจ๊หมวย” เล่าว่าตอนทำร้านใหม่ๆอยากได้คนงานก็เลือกไม่ได้ไม่มีสิทธิเลือกเขาเป็นฝ่ายที่ เลือกว่าจะอยู่กับเรามั้ยสมัยเมื่อ10 ปีก่อนช่วงวันหยุดปีใหม่หรือสงกรานต์ของทุกปีเป็นช่วงที่ลูกจ้าง จะต้องกลับบ้านไปเยี่ยมพ่อแม่ เวลาที่พวกเขากลับไป“เจ๊หมวย” รู้สึกห่อเหี่ยวใจหายว่าพวกเขาไปแล้วจะ กลับมาทำงานที่ร้านอีกหรือไม่ตอนนั้นคิดอยู่อย่างเดียวว่า เราให้สิ่งดีกับเขาแล้วหรือยังถ้าคิดว่าให้สิ่งดี กับเขาแล้วก็ไม่เป็นไรอะไรจะเกิดขึ้นต้องยอมรับสภาพให้ได้อย่าหวั่นไหวแต่ถ้าเราให้เขายังไม่ดีจึงค่อย กลัวเรื่องที่ว่าเขาจะไม่กลับมาทำงานกับเราแต่หลาย10 ปีที่ผ่านมาก็พิสูจน์แล้วว่าเขากลับมาดังนั้นหลัก ในการจัดการลูกน้องบางครั้งเราต้องถามตัวเองก่อนว่า “เราทำให้เขาดีแล้วหรือยัง ให้สิ่งที่ดีกับเด็กแล้ว หรือยังถ้าเราให้สิ่งที่ดีกับเขาแล้วเราก็จะได้รับสิ่งที่ดีกลับมา” กรณีที่ลูกจ้างทำงานผิดพลาดหรือไม่ได้ดั่งใจ“เจ๊หมวย”บอกว่า ไม่คิดมากเพราะคนเราไม่ได้ อะไรที่ถูกใจไปทุกอย่างลูกจ้างทุกคนก็ไม่ได้หมายความว่าจะทำงานได้ดีทุกคนขึ้นอยู่กับตัวตนของเขาแต่ ละคนด้วย“เจ๊หมวย” ใช้วิธีบอกสอนกับลูกน้องเสมอๆ เกี่ยวกับการทำงานว่า เป็นไปไม่ได้ที่คนเราจะทำ อะไรได้ดีทุกวันบางวันที่ไม่สบายใจ มีเรื่องเครียดเราก็อาจจะทำได้ไม่ดีเหมือนการทำกับข้าวถึงเราทำ เองทำทุกวันรสชาติก็ยังไม่เหมือนกันนับประสาอะไรที่พวกเขาจะทำขนมให้ออกมาอร่อยเหมือนกันทุกวัน ได้“เจ๊หมวย”บอกว่าขอเพียง 10 วันที่ทำขนมออกมาขายทำได้ดีได้อร่อยซัก8 วันที่เหลือ 2 วันถ้า ออกมาไม่ดีแล้วลูกค้าเจอเขาก็ยังพอรับได้แต่ถ้าทำดี5 วันไม่ดี5 วันร้านก็อยู่ไม่ได้การสอนแบบนี้เป็น กรณีศึกษา การสร้างแรงจูงใจความพึงพอใจในงานและความผูกพันต่อองค์การ

148 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 154 เหมือนการให้กำลังใจกับลูกน้องและทำให้เขารู้สึกมีส่วนร่วมเพื่อตั้งใจทำขนมให้ดีเพราะความอยู่รอด ของร้านคือความมั่นคงในอาชีพของเขาด้วย ลูกจ้างในร้านขนมปังของ “เจ๊หมวย”ส่วนใหญ่เป็นแรงงานไร้ฝีมือที่มีความรู้ไม่มากนักทำงาน ร่วมกันมาเกินกว่า10 ปีทุกคนต้องทำงานหนักเหนื่อยร้อนตั้งแต่เช้าจรดเย็น“เจ๊หมวย”จึงให้ความ สนใจในรายละเอียดชีวิตของลูกจ้างทุกคนสร้างบรรยากาศของความเป็นครอบครัวเดียวกันในการทำงาน เพราะ “เจ๊หมวย”คิดเสมอว่าลูกจ้างทุกคนมีความสำคัญกับร้านมากเพราะเพียงลำพังสองมือของ “เจ๊หมวย” ไม่สามารถทำขนมปังขายจนประสบความสำเร็จได้ถ้าไม่มีอีกหลายๆ มือของลูกน้องที่คอย ช่วยเหลืออยู่เบื้องหลัง การดูแลคนทำงาน 1) ดูแลเรื่องปากท้อง มีสวัสดิการทั้งข้าวสารและข้าวเหนียวจัดเตรียมไว้ให้ไม่เคยขาด มีหม้อหุง ข้าวไฟฟ้าเตรียมไว้ให้ด้วยลูกจ้างทุกคนในร้านสามารถหุงข้าวแล้วตักไปกินที่บ้านได้ตลอดหรือแม้แต่ไข่ หรือไส้กรอกที่เป็นวัตถุดิบในการผลิตขนมปังของร้านถ้าใครอยากประหยัดค่ากับข้าวก็ขอไปทำกินได้ “เจ๊หมวย” ไม่หวง ไม่ว่าขอเพียงอย่าขโมย 2) ดูแลเรื่องความเป็นอยู่จัดหอพักจ่ายค่าเช่าบ้านให้กับลูกจ้างทุกคน 3) ทำประกันสังคมให้กับลูกจ้างทุกคนเพื่อใช้สิทธิในการเบิกค่ารักษาพยาบาลและดูแลสุขภาพ 4) ลูกจ้างของ “เจ๊หมวย”จะได้รับการปลูกฝังเรื่อง “ความดีและความซื่อสัตย์”อยู่เสมอเพราะ “เจ๊หมวย” ไม่ชอบเรื่องการลักขโมยและการโกหกสิ่งที่พิสูจน์เรื่องนี้ได้ดีคือการที่พวกเขาเจอเงินตกใน ร้านไม่ว่าจะกี่ร้อยบาทก็นำมาส่งคืนหรือลูกค้าทำทองตกไว้ในร้านเมื่อเขาเจอก็เก็บมาคืน“เจ๊หมวย” สามารถส่งคืนให้ลูกค้าได้ลูกค้าให้รางวัลตอบแทนเขาก็ไม่รับนั่นเป็นเพราะว่าเขามีจิตสำนึกที่ดีและเขา ได้รับจาก“เจ๊หมวย”จนรู้สึกว่าพอแล้วจึงไม่อยากได้ของคนอื่น 5) จัดเลี้ยงอาหารดีๆอร่อยๆ ให้กับลูกน้อง10 วัน/ครั้งยิ่งช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดีค่าครองชีพสูง การจัดให้มีสวัสดิการแบบนี้ก็มีส่วนแบ่งเบาภาระของพวกเขาได้บ้างแม้เพียงนิดหน่อยก็ยังดี 6) บางครั้งที่“เจ๊หมวย” เห็นเด็กๆหรือวัยรุ่นช่วยพ่อแม่มารับขนมปังไปขายก็จะแสดงความชื่น ชมให้เขารู้สึกภูมิใจที่ได้ทำความดีด้วยการช่วยเหลือพ่อแม่จึงชมเชยเพื่อเป็นกำลังใจว่ามีคนมองเห็น คุณค่าสิ่งดีๆที่เขาทำหรือลูกของคนกวาดถนนหน้าร้านตอนเช้า ๆที่มาช่วยแม่กวาดถนน“เจ๊หมวย”ก็จะ แจกขนมปังให้กินพร้อมกล่าวชื่นชมในสิ่งที่เขาทำ 7) การจ่ายค่าจ้างอย่างเป็นธรรม เมื่อทำงานนอกเวลามีเงินค่าล่วงเวลาให้เมื่อรัฐบาลมีการปรับ ค่าจ้างแรงงานก็ปรับขึ้นให้ตามความเป็นจริง 8) มีเงินโบนัสให้กับลูกจ้างทุกคนช่วงวันสงกรานต์ของทุกปีไม่ว่าสภาวะเศรษฐกิจจะเป็น อย่างไร “เจ๊หมวย”ยึดหลักว่าเมื่อถึงเวลาที่เขาควรได้เขาก็ต้องได้ไม่ใช่ว่าถึงเวลาต้องจ่ายแล้วไปบอกว่า เศรษฐกิจไม่ดีไม่มีโบนัสให้เป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง 9) ลูกจ้างที่ทำงานกับร้านมานาน“เจ๊หมวย” เห็นว่าพวกเขาทิ้งพ่อแม่ทิ้งลูกไว้ข้างหลังเพื่อที่จะ มาทำงานให้กับร้านจึงจัดสิ่งที่ดีตอบแทนให้โดยถ้าลูกจ้างคนไหนมีลูกจะได้รับเงินพิเศษเป็นค่าเลี้ยงดูลูก เดือนละ1,000 บาท/ลูก1 คน 10)ลูกจ้างที่กล้าพัฒนาตนเองอยากเรียนรู้งานนอกเหนือหน้าที่ประจำ เช่นใครที่อยากหัดตีเค้ก หรือฝึกทำงานอย่างอื่นๆที่ต้องใช้ทักษะและฝีมือมากขึ้น“เจ๊หมวย”จะให้เงินพิเศษเพิ่มทันทีเป็นค่าที่เขา แสดงความกล้าที่จะพัฒนาตัวเอง

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 149 ทัศนคติต่องานและองค์การ 155 11) ส่งเสริมให้ลูกน้องและครอบครัวได้อยู่ร่วมกันอย่างอบอุ่นให้คำแนะนำในการวางรากฐาน ชีวิตให้กับลูกน้อง โดยเฉพาะเรื่องการศึกษาของลูกๆ เพื่ออนาคตที่ดีกว่า ให้ข้อคิดให้คำปรึกษาปัญหาทุก เรื่องสอนเรื่องการใช้ชีวิตครอบครัวเน้นเรื่องการทบทวนตนเองเวลาที่เกิดปัญหาว่า “เราทำตัวเองดีหรือ ยัง” 12) วางแผนอนาคตที่มั่นคงให้กับลูกจ้าง วางแผนเรื่องการเก็บออมเงินโดยซื้อกรมธรรม์ฝาก เงินประเภทสงเคราะห์ชีวิตและครอบครัวฝากเงินในบัญชีฝากประจำ ไว้ให้กับลูกจ้างที่ทำงานดีเพื่อเป็น ขวัญและกำลังใจก่อนจะเลือกวิธีนี้เจ๊หมวยทดลองมาหลายวิธีเพราะอยากเห็นลูกน้องมีอนาคตที่มั่นคง เริ่มจากในยุคแรกๆแจกเป็นเงินก้อนแจกเป็นทองแต่ปรากฏว่าเขาไม่สามารถเก็บรักษาไว้ได้นานได้ไปก็ ใช้จ่ายหมดเจ๊หมวยเห็นว่าถ้าเป็นเช่นนี้เขาจะไม่มีหลักประกันที่มั่นคงในอนาคตเพราะพวกเขายังไม่รู้จัก วิธีปลูกต้นเงิน“เจ๊หมวย”จึงต้องคิดหาวิธีการปลูกต้นเงินไว้ให้พวกเขา เพื่อจะได้ใช้ดอกผลในอนาคตโดย ถ้าทุกคนตั้งใจทำงานได้ดีทุกคนจะได้รับเงินในส่วนนี้ 13) เชิญพ่อแม่ของลูกน้องมาจากต่างจังหวัด มาร่วมประชุมเพื่อรับรู้ความเคลื่อนไหวและชีวิต ความเป็นอยู่ของลูกๆ ว่ามาทำงานอะไรที่ร้านแล้วเขาได้อะไรเป็นสิ่งตอบแทนบ้าง “เจ๊หมวย”จะกล่าวชื่น ชมลูกๆ ให้พ่อแม่ฟังบอกกับพ่อแม่เขาว่าที่พวกเขาตั้งใจทำงานด้วยความลำบากก็เพราะมีความกตัญญูที่ ต้องการหาเงินส่งกลับไปเลี้ยงดูพ่อแม่ที่อยู่ต่างจังหวัดนั่นเอง 14) จัดงานเลี้ยงปีใหม่ทุกปีบางปีก็พาลูกน้องที่มีผลงานดีไปเที่ยวต่างจังหวัดบ้างแล้วแต่โอกาส จะอำนวย 15) ช่วงวันหยุดสงกรานต์เป็นช่วงที่ปิดร้านยาวเพื่อให้ลูกจ้างทุกคนได้กลับบ้านไปเยี่ยมบ้านได้ ใช้เวลาอยู่กับพ่อแม่ลูกที่ต่างจังหวัด 16) ด้วยเหตุที่“เจ๊หมวย”ดูแลลูกจ้างเหมือนลูกจึงคิดว่าเดือนหนึ่งๆควรจะได้เห็นหน้าลูกๆทุก คนอย่างพร้อมเพรียงกันซักครั้งหนึ่งจึงจัดให้มีการประชุมเดือนละ1 ครั้งหัวข้อส่วนใหญ่ที่ประชุมกันคือ การถามไถ่ทุกข์สุขคุยกันเรื่องความใส่ใจในการทำขนมเพื่อคุณภาพที่ดีของสินค้า โดยมักจะบอกเด็กๆ ว่า ตนเองอายุมากแล้ว เหลือเวลาทำงานอีกไม่นานจึงอยากให้ทุกคนทำสิ่งดีๆ ให้กับลูกค้าช่วยทำขนมให้ อร่อยเติมใจใส่ลงไปในขนม ใครมีหน้าที่อะไรก็ทำให้ดีที่สุดล้างถาดก็ต้องให้สะอาดทำขนมก็ต้องให้อร่อย อยู่หน้าร้านก็คุยกับลูกค้าดีๆทุกอย่างต้องช่วยกันทำเป็นทีม เพื่อให้ร้านอยู่ได้ทุกคนอยู่ได้“เจ๊หมวย”คิด ว่า “เราก็เหมือนแม่เขาคนหนึ่ง พ่อแม่ไม่มีเวลามาอบรมเขา เราก็ต้องช่วยอบรมสั่งสอนเขา”สอนให้แข่ง กันทำความดีโดยอย่าคาดหวังอะไรทำวันนี้ให้ดีที่สุดแล้วจะได้ผลตอบแทนที่ดีกลับมาเองสอนเรื่องการ ใช้ชีวิตแบบพอเพียงและใช้วิธีดูแลลูกน้องเหมือนกับวิธีที่ใช้เลี้ยงดูลูกของตนเอง เช่นเวลาที่พวกเขาทำ ผิดพลาดก็จะไม่ดุไม่ว่าแต่จะใช้วิธีสอนชี้แนะให้พวกเขาเห็นทั้งข้อดีและข้อเสียในสิ่งที่ทำ ให้เขาคิดได้ให้ โอกาสเขาปรับปรุงพัฒนาตัวเอง ใครที่ทำผิดพลาดแล้วแก้ไขได้จริง “เจ๊หมวย”จะมีรางวัลให้เพื่อเป็น กำลังใจ 17) ยึดหลักโรงงานสีขาวคือปลอดสิ่งเสพติดและอบายมุขทั้งปวง “เจ๊หมวย”จึงใช้วิธีดูแลเอาใจ ใส่ลูกน้องอย่างใกล้ชิด“สอนให้รู้ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง”คือวิธีการของเจ๊หมวยเช่นถ้าสอนให้เด็กรักใคร่ สามัคคีกันก็ให้ดูตัวอย่างจากชีวิตครอบครัวของ “เจ๊หมวย”ที่พี่น้องรักใคร่ไม่เคยทะเลาะเบาะแว้งกัน 18) ในการดูแล“ลูกค้า”ยึดหลักกำไรพอควร ไม่เอาเปรียบลูกค้า “เราอยู่ได้คนอื่นก็ต้องอยู่ได้” นอกจากนี้เมื่อรู้ว่าลูกค้าประจำที่รับขนมไปขายไม่สบายก็ช่วยค่ารักษาพยาบาลถือเป็นการคืนกำไรให้กับ ลูกค้าที่อุดหนุนกันมานาน

150 | ทัศนคติต่องานและองค์การ จิตวิทยาองคการ 156 เสียงสะท้อนจากพนักงาน จากการพูดคุยสอบถามความรู้สึกของลูกจ้างในร้านเจ๊หมวยความรู้สึกที่สะท้อนออกมาคือ “เจ๊หมวย” เป็นคนใจดีไม่คิดว่าเป็นเจ้านายเป็นลูกน้องคุยเล่นกันได้กับทุกคนเป็นกันเอง ไม่จู้จี้จุกจิกให้ อิสระ อยู่กันเหมือนญาติพี่น้อง มีน้ำใจกับลูกน้อง เลี้ยงอาหาร อบอุ ่นเหมือนอยู ่กับพ่อแม่ มีอะไรก็ ช่วยเหลือซึ้งในน้ำใจที่ยามใดเดือดร้อน“เจ๊หมวย”จะให้ความช่วยเหลือทุกอย่างสอนแต่สิ่งที่ดีๆหยิบยื่น แต่สิ่งดีๆ ให้ได้ฟัง ให้ได้รู้จักคิดถึงทำงานเหนื่อยแต่ก็มีความสุข คำถาม 1. วิเคราะห์หลักการและแนวทางการสร้างแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของร้านขนมปัง พรชัย 2. ปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานเกิดความผูกพันต่อองค์การ

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 151 157 วัตถุประสงค์ หลังจากอ่านบทนี้แล้วผู้อ่านสามารถ: • อธิบายความหมายและสาเหตุของความเครียดในงานและภาวะหมดไฟ • ระบุและเปรียบเทียบกลยุทธ์การจัดการปัญหาของบุคคล • อธิบายความหมายและแนวคิดเกี่ยวกับสุขภาวะ • บรรยายสุขภาวะในบริบทของการทำงาน ความเครียดและ ส ุ ขภาวะในการท ํ างาน 7

152 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 153 159 ดิฉันทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่การตลาดของเครื่องสำอางแบรนด์หนึ่งที่บอกชื่อไป ทุกคนต้องรู้จักแน่นอนที่นี่เป็นงานแรกหลังจากเรียนจบค่ะทำงานมาได้ 1 ปีกว่าแล้วปกติงาน ค่อนข้างเครียดอยู่แล้วแต่ช่วงต้นปีนี้งานเยอะบวกกับหัวหน้าเริ่มวางระบบงานไม่ถูกกลายเป็น งานมากระจุกอยู่ที่เราคนเดียวทำงานไม่ได้หายใจในแต่ละวันความรับผิดชอบสูง เงินเดือนไม่ มากนักเมื่อเทียบกับความรับผิดชอบ ช่วงนี้เครียดมาเป็นเดือนเกี่ยวกับงานที่ทำค่ะคือมีอาการนอนไม่หลับสะดุ้งตื่นตอนเช้า มืดทุกวัน พอสะดุ้งตื่นก็เครียดเรื่องงานทันทีความกังวลเกี่ยวกับงานเข้ามาเต็มที่มากค่ะช่วง เสาร์อาทิตย์ที่ได้หยุดก็เหมือนไม่ได้หยุดยังคงวิตกกับงานอยู่แถมอาการเริ่มหนักขนาดที่ว่า ตอนที่ดูซีรีส์คลายเครียดอยู่แล้วพอมีโฆษณาแบรนด์สินค้าบริษัทเรา เราก็เครียดทันทีเครียดจน อยากร้องไห้คือเห็นอะไรเกี่ยวกับงานไม่ได้เลย มันเครียดไปหมดค่ะหลัง ๆ มีอาการเพิ่มมากขึ้น ทานข้าวแล้วอาเจียนออกมาเกือบทุกมื้อ (ยิ่งถ้าทานที่บริษัทจะอาเจียนทุกวันค่ะ) ทานอาหารได้ น้อยลงมากๆลองหาอะไรมาทำให้สบายใจลองฟังธรรมมะนั่งสมาธิหรือฟังนักจิตวิทยาก็หาย แค่ชั่วคราว พอกลับไปทำงานวันจันทร์ก็ทรมานมากอยู่ดีค่ะกลับมาเป็นเหมือนเดิม เริ่มนับ 1 ใหม่ อาการทั้งหมดมันหนักมากจริง ๆ เป็นมาเดือนกว่าแล้วค่ะ แล้วแนวโน้มจะเป็นต่อไป ตอนนี้เหมือนร่างกายและจิตใจแย่มากไม่อยากไปทำงานเลยอยากลาออกทุกวินาทีที่เล่ามา ทั้งหมดอยากฟังความคิดเห็นจากผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานว่าเคยเผชิญกับปัญหาแบบนี้ไหม ช่วยแนะนำเด็กคนหนึ่งที่กำลังไม่ไหวกับงานตอนนี้หน่อยค่ะขอบคุณค่ะ (ที่มา : https://pantip.com/topic/39882437) เรื่องราวข้างต้นของพนักงานคนหนึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นปัญหาที่หลายคนกำลังเผชิญอยู่ในการ ทำงานและก่อให้เกิดปัญหาสุขภาพจิตตามมาจนเป็นอุปสรรคต่อการทำงานและการดำเนินชีวิตดังนั้นใน บทนี้จะได้กล่าวถึงความเครียดในงาน ภาวะหมดไฟ และสุขภาวะในการทำงานซึ่งล้วนแต่เป็นประเด็นที่ นักจิตวิทยาองค์การให้ความสำคัญในยุคปัจจุบัน ความเครียดในงาน ข้อมูลสายด่วนสุขภาพจิต 1323 เมื่อเดือนมกราคม 2566 พบว่าบุคคลวัยแรงงานอายุ 20-59 ปีได้ขอรับบริการเรื่องความเครียด วิตกกังวลไม่มีความสุขในการทำงานสูงเป็นอันดับ 1 กล่าวคือ มี จำนวน 5,989 สายจากทั้งหมด 8,009 สาย(สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ, 2566)

154 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 160 นอกจากนี้ผลการสำรวจของ Gallop (2023) ยังได้พบว่าคนไทย ร้อยละ 39 เกิดความเครียดในระหว่างวันทำงานและร้อยละ 21 เกิด ความโกรธในระหว่างวันทำงาน ตัวเลขดังกล ่าวแสดงให้เห็นว่า ปัญหาความเครียดและปัญหาสุขภาพจิตที่เกิดจากการทำงานนับเป็น ปัญหาสำคัญที่ต้องได้รับการแก้ไขและจัดการ เนื่องจากมนุษย์ใช้ เวลาในการทำงานถึงประมาณหนึ่งในสามของวันและงานอาจเป็น ต้นตอสำคัญของปัญหาสุขภาพจิตของบุคคล ในเชิงจิตวิทยาความเครียดในงาน (job/work stress) คือการตอบสนองทางกายและอารมณ์ ในด้านลบที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีความสามารถทรัพยากรหรือความต้องการที่ไม่เพียงพอต่อการจัดการกับ ข้อเรียกร้องต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในงาน(National Institute of Occupational Safety and Health, 1999) ดังนั้น ความเครียดในงานจึงเป็นผลที่เกิดจากการรับรู้ความไม่สอดคล้องระหว่างปัจจัยที่ก่อให้เกิด ความเครียด(stressors) กับความสามารถในการเผชิญความเครียดของบุคคล นักจิตวิทยาได้จำแนกแหล่งที่ก่อให้เกิดความเครียดไว้ 4 ประเภทดังนี้(Matteson & Ivancevich, 1989) 1. ความเครียดที่เกิดจากตัวงาน (task-based stress) คือความเครียดที่เกิดจากปัจจัย ด้านงานซึ่งครอบคลุมถึงสิ่งต่าง ๆดังต่อไปนี้ 1.1 การทำงานเป็นกะ (shift work) ดังที่ได้กล่าวไปแล้วในตอนต้น การทำงานเป็นกะ ส่งผลกระทบต่อสุขภาพ ชีวิตครอบครัวและสังคมของพนักงาน 1.2 ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน(long hours)ซึ่งมีผลกระทบต่อสุขภาพทั้งทางร่างกาย และจิตใจ 1.3 เทคโนโลยีใหม่ๆ(new technology) การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในการทำงานทำ ให้พนักงานเกิดความกดดันและต้องปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่นั้น 1.4 ปริมาณงานมากเกินไป (work overload) ทำให้พนักงานต้องใช้เวลาในการทำงาน ยาวนานหรือการที่ต้องทำงานในเวลาที่จำกัดให้เสร็จเรียบร้อย 2. ความเครียดที่เกิดจากบทบาทในงาน(role-based stress) คือความเครียดที่เกิดจาก การได้รับบทบาทที่ไม่เหมาะสมในการทำงานเช่นบทบาทที่คลุมเครือ(role ambiguity)บทบาทที่ขัดแย้ง กัน(role conflict) 2.1 บทบาทที่คลุมเครือ เกิดขึ้นเมื่อบุคคลไม่ทราบถึงวัตถุประสงค์ของงานรวมถึงเกิดจาก ระบบการสื่อสารที่ไม่ชัดเจนภายในองค์การหรือไม่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับงานที่มากเพียงพอทำให้เกิด บทบาทการทำงานที่คลุมเครือ 2.2 บทบาทที่ขัดแย้งกันหมายถึงการที่บทบาทหน้าที่ของบุคคลมีความสับสนหรือขัดแย้ง งานที่ต้องกระทำหรือไม่ต้องกระทำ บทบาทที่ขัดแย้งมักพบเมื่อผู้บริหารมากกว่า 1 คนเป็นผู้กำหนด บทบาทและมีความคาดหวังต่อบุคคลแตกต่างกัน 3. ความเครียดที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางกายภาพ (environmental stress) คือ ความเครียดที่เกิดจากลักษณะทาง กายภาพของสิ่งแวดล้อมในการทำงาน เช่น แสงสว่างไม่เพียงพอ เสียงดัง มีกลิ่นรบกวน มลพิษ ความแออัดของที่ทำงานขาดความ เป็นส่วนตัวอากาศร้อนหรือเย็นเกินไป

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 155 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 161 4. ความเครียดที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางสังคม (social environmental stress) คือ ความเครียดที่เกิดจากลักษณะทางสังคมที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงานเช่นการมีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงานนอกจากนั้นยังอาจมีการเมืองในองค์การ และการแก่งแย่งแข่งขันกันระหว่างพนักงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อกล่าวถึงความเครียดในงานนักจิตวิทยาจะมุ่งเน้น“ความเครียดตามการรับรู้ (perceived stress)” เนื่องจากการรับรู้ถึงปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเครียดและการตอบสนองต่อปัจจัย เหล่านั้นเป็นสิ่งที่กำหนดระดับความเครียดของสถานการณ์หนึ่ง ๆ (Parasuraman & Alutto, 1984) กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือหากบุคคลเผชิญกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเครียด (เช่นอุณหภูมิห้องที่ร้อนมากงาน ที่มากเกินกำลัง) แต่มิได้ทุกข์ร้อนใจหรือมีปฏิกิริยาในทางลบต่อสิ่งเหล่านั้น บุคคลนั้นก็จะมีความเครียด ในงานต่ำกว่าผู้ที่มีอารมณ์ตอบสนองอย่างรุนแรง ดังนั้นความเครียดในงานจึงเป็นผลจากการประเมิน สถานการณ์ของบุคคลว่ามีความกดดันหรือไม่ด้วยเหตุนี้บุคคล 2 คนที่เผชิญกับสถานการณ์เดียวกันอาจ มีความเครียดในงานแตกต่างกันก็ได้ คำชี้แจง ท่านเห็นด้วยกับข้อความต่อไปนี้มากน้อยเพียงไร โดยการขีด üลงในช่องที่ตรงกับความ คิดเห็นของท่านมากที่สุด ข้อความ ระดับความเห็นด้วย ไม่เห็น ด้วย อย่าง ยิ่ง ไม่เห็น ด้วย ตัดสิน ใจ ไม่ได้/ เฉยๆ เห็น ด้วย เห็น ด้วย อย่าง ยิ่ง 1. งานของฉันเป็นงานที่เครียดมาก €  ‚ ƒ „ 2. งานของฉันไม่ค่อยจะมีสิ่งที่ก่อให้เกิดความเครียดเท่าไร นัก €  ‚ ƒ „ 3. ฉันรู้สึกเครียดมากเพราะงานของฉันเป็นต้นเหตุ €  ‚ ƒ „ 4. ฉันเกือบจะไม่เคยรู้สึกเครียดจากงานเลย €  ‚ ƒ „ การแปลความหมาย : นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่ 1-4 มารวมกัน จากนั้นหารด้วย 4คะแนนที่ได้จะมี ความหมายดังนี้ 0-.80 = ต่ำที่สุด .81-1.60 = ต่ำ 1.61-2.40 = ปานกลาง 2.41-3.20 = สูง 3.21-4.00 = สูงที่สุด กรอบที่ 7.1 แบบประเมินความเครียดในงาน(แปลจาก Motowidloet al., 1986)

156 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 162 แบบจำลองเกี่ยวกับความเครียดในงาน เนื่องจากความเครียดในงานเกี่ยวพันกับปัจจัยต่าง ๆ หลาย ประการ นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การจึงได้เสนอแบบจำลอง (model) เพื่อใช้ในการศึกษาและอธิบายความเครียดในงาน แบบจำลองหนึ่งที่น่าสนใจได้แก่แบบจำลองของ Kahn and Byosiere (1992) ซึ่งแสดงในภาพที่ 7.1 แบบจำลองนี้ได้เสนอแนะปัจจัย 7 ประการที่เกี่ยวข้องกับความเครียดในงานดังต่อไปนี้ 1. ปัจจัยที่เกิดขึ้นก่อน (organizational antecedents to stress)หมายถึง สภาวการณ์ ภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์การในแง่ของการจ้างงานเช่นสภาพเศรษฐกิจอัตราการว่างงานการระบาด ของโรคการวิจัยได้พบว่าสภาพเศรษฐกิจที่ตกต่ำและอัตราการว่างงานที่สูง มีอิทธิพลต่อภาวะสุขภาพทั้ง ด้านร่างกายและจิตใจของพนักงานในองค์การ เช่น มีอัตราการเจ็บป่วยสูงขึ้น การขาดงานมากขึ้น (Kivimäkiet al., 1997) นอกจากนั้นลักษณะขององค์การ เช่นขนาดตารางเวลาการทำงานก็มีอิทธิพล ต่อการเกิดปัจจัยก่อความเครียดในองค์การได้เช่นเดียวกันตัวอย่างเช่นองค์การที่มีการจัดตารางเวลาการ ทำงานเป็นกะที่มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนย่อมมีโอกาสทำให้มีปัจจัยก่อความเครียดมากขึ้น 2. ปัจจัยก่อความเครียดในองค์การ (stressors in organizational life)หมายถึงสิ่งที่ทำ ให้เกิดผลทางลบทั้งต่อร่างกายและจิตใจของพนักงานซึ่งอาจเป็นสภาพแวดล้อมเชิงกายภาพของสถานที่ ทำงานงานที่มีปริมาณหรือความซับซ้อนมากเกินไปการมีบทบาทการทำงานที่คลุมเครือหรือขัดแย้งกัน 3. การรับรู้และการรู้คิด (perception and cognition)หมายถึง กระบวนการประเมิน สถานการณ์ของบุคคลซึ่งทำให้แต่ละคนมีความเครียดและการตอบสนองต่อความเครียดที่แตกต่างกัน แม้ว่าจะเผชิญกับสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันก็ตาม 4. การตอบสนองต่อความเครียด (response to stress) ซึ่งสามารถจำแนกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ (1) การตอบสนองเชิงสรีระ (physiological responses) เช่น ความดันโลหิตสูง โรค กระเพาะ โรคหัวใจ (2) การตอบสนองเชิงจิตใจ(psychological responses) เช่นความวิตกกังวลความ ไม่พึงพอใจในงานความซึมเศร้า และ (3) การตอบสนองเชิงพฤติกรรม (behavioral responses) เช่น การขาดงานการใช้สารเสพติดการลาออกจากงาน 5. ผลของความเครียด (consequences of stress)หมายถึง ผลที ่ตามมาจากการมี ความเครียดในงานเช่นการมีสุขภาพกายและคุณภาพชีวิตที่เลวลง รวมทั้งการดำเนินชีวิตในบทบาทอื่นๆ ในสังคมก็มีปัญหาตามมา นอกจากนั้นยังส่งผลต่อประสิทธิผลขององค์การอีกด้วย 6. คณุลกัษณะของบคุคล(characteristics of the person that reduce stress) หมายถึง ลักษณะทางจิตวิทยาของบุคคลที่มีอิทธิพลต่อการเกิดความเครียดในงานนักจิตวิทยาได้ยอมรับแล้วว่า บุคคลที่มีบุคลิกภาพแบบ A มีแนวโน้มที่จะเกิดความเครียดในงานสูงกว่าผู้ที่มีบุคลิกภาพแบบ B เนื่องจาก บุคคลที่มีบุคลิกภาพแบบ A เป็นผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูง ชอบแข่งขันค่อนข้างก้าวร้าว ชอบ ทำงานแข่งกับเวลา ซึ่งผู้ที่มีบุคลิกภาพแบบ B จะมีลักษณะที่ตรงกันข้าม นอกจากนั้นการมีความเชื่อ อำนาจการควบคุม (locus of control) ที่แตกต่างกันก็จะมีอิทธิพลต่อการเกิดความเครียดด้วยกล่าวคือ ผู้ที่มีความเชื่ออำนาจการควบคุมแบบภายในจะเชื่อว่าความสำเร็จหรือความล้มเหลวเป็นผลมาจาก ความสามารถของตนเองมากกว่าเป็นผลมาจากสถานการณ์แวดล้อม ดังนั้นจึงพยายามจัดการกับปัญหา ที่เกิดขึ้นทำให้เป็นผู้ที่สามารถปรับตัวได้เป็นอย่างดีในทางตรงกันข้าม ผู้ที่มีความเชื่ออำนาจการควบคุม แบบภายนอกมักจะเป็นผู้ที่ปรับตัวได้ไม่ดีไม่สามารถจัดการกับปัญหาหรือความกดดันที่เผชิญหน้าได้

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 157 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 163 ปัจจัยที่เกิดขึ้นก่อน แรงกดดันจากตลาด ลักษณะขององค์การ •ขนาดองค์การ •ตารางเวลาการทำงาน ปัจจัยก่อความเครียด ในองค์การ สภาพแวดล้อมทางกายภาพ •เสียง •แสง •ความสั่นสะเทือน สภาพแวดล้อมทางจิตสังคม •บทบาทที่คลุมเครือ •บทบาทที่ขัดแย้งกัน •บทบาทที่มีงานมากเกินไป การรับรู้และ ปัญ ญา กระบวนการ ประเมิน คุณลักษ ณะของสถานการณ์ แวดล้อม •การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา •การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน คุณลักษ ณะของบุคคล •บุคลิกภาพแบบ A/B •ความภาคภูมิใจในตน •ความเชื่ออำนาจการควบคุม การตอบสนองต่อ ความเครียด เชิงสรีระ •การทำงานของหัวใจ •ชีวเคมี •ระบบการขับถ่าย •ระบบกล้ามเนื้อและกระดูก เชิงจิตใจ •ความซึมเศร้า •ความวิตกกังวล •ความพึงพอใจในงาน เชิงพฤติกรรม •การลาออกจากงาน •การขาดงาน ผลของความเครียด •สุขภาพและ ความเจ็บป่วย •ประสิทธิผลของ องค์การ •การดำเนินชีวิตใน บทบาทอื่นๆ ภาพ ที่7.1กรอบแนวคิดเกี่ยวกับความเครียดในงาน

158 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 164 7. คุณลักษณะของสถานการณ์แวดล้อม (characteristics of the situation that reduce stress)หมายถึง สภาพแวดล้อมทางสังคมที่ ช่วยสนับสนุนหรือขัดขวางการเกิดความเครียดในงานความสนับสนุนทาง สังคมที่ได้รับจากผู้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงานสามารถช่วยลดความวิตก กังวลความเครียดและความซึมเศร้าของบุคคลได้ ความสัมพันธ์ระหว่างระดับความเครียดในงานกับการปฏิบัติงานของบุคคล นักจิตวิทยาได้เสนอว่า ความสัมพันธ์ระหว่างระดับความเครียดในงานกับการปฏิบัติงานของ บุคคลมีลักษณะที่ค่อนข้างซับซ้อนกล่าวคือ ความสัมพันธ์ดังกล่าวมีลักษณะเป็นรูป (ภาพที่ 7.2 ) แทนที่จะเป็นเส้นตรง ภาพที่7.2ความสัมพันธ์ระหว่างระดับความเครียดในงานกับการปฏิบัติงานของบุคคล จากภาพที่ 7.2 ความเครียดในงานระดับต่ำมากและระดับสูงมากจะมีความสัมพันธ์กับผลการ ปฏิบัติงานที่ต่ำลง แต่ความเครียดในงานระดับปานกลางจะมีความสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น ความสัมพันธ์ลักษณะดังกล่าวอาจอธิบายได้ว่าความเครียดในงานระดับสูงมากจะไปรบกวนกระบวนการ ทางปัญญาของบุคคลทำให้การปฏิบัติงานของบุคคลแย่ลง ในขณะที่ความเครียดในงานระดับต่ำมากทำให้ บุคคลขาดแรงจูงใจและความท้าทายในการทำงาน(Riggio, 2018) ผลกระทบของความเครียดในงาน ความเครียดในงานระดับสูงก่อให้เกิดผลกระทบทางลบหลายประการต่อบุคคลซึ่งสามารถสรุป ได้ดังต่อไปนี้ (Riggio, 2018)(ภาพที่ 7.3) 1. ก่อให้เกิดภาวะซึมเศร้าวิตกกังวลและความเหนื่อยล้าเรื้อรัง 2. ก่อให้เกิดความอ่อนล้าทางอารมณ์แยกตัวจากเพื่อนร่วมงานและความภูมิใจในตนลดลง 3. ทำให้ผลการปฏิบัติงานตกต่ำลง มีการขาดงานบ่อยขึ้นและการลาออกจากงาน 4. เพิ่มโอกาสในการติดสุราและสารเสพติด 5. อาจนำไปสู่การเกิดอุบัติเหตุในการทำงาน U

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 159 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 165 ภาพที่7.3ผลกระทบของความเครียดที่มีร่างกาย คลิปเพื่อการเรียนรู้7-1 คลิปนี้เป็นการศึกษาผลของความเครียดในงานที่มีต่อสุขภาพ ผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้ โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ กลยุทธ์การจัดการปัญหาเพื่อลดความเครียดในงาน กลยุทธ์การจัดการปัญหา (coping strategies) คือ การตอบสนองของบุคคลเพื่อจัดการกับ สถานการณ์ที่บุคคลประเมินแล้วว่าเป็นภัยคุกคามตนเอง โดยการตอบสนองนี้อาจเป็นได้ทั้งในรูปแบบการ รับรู้การใช้ปัญญา หรือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Lazarus & Folkman, 1984) โดย Carveret al. (1989) ได้จำแนกกลยุทธ์การจัดการปัญหาไว้ทั้งหมด13 แบบดังนี้ 1. การลงมือแก้ปัญหา (active coping) เป็นการลงมือแก้ปัญหาเพื่อขจัดหรือจำกัดสิ่งที่ ก่อให้เกิดความเครียดโดยพยายามดำเนินการแก้ปัญหาตามขั้นตอน 2. การวางแผน (planning) เป็นการคิดแสวงหาวิธีการในการเผชิญกับสิ ่งที ่ทำให้เกิด ความเครียดรวมถึงการหากลวิธีในการเผชิญปัญหาการคิดไตร่ตรองเกี่ยวกับขั้นตอนในการกระทำและ หาแนวทางที่จะจัดการกับปัญหาให้ได้อย่างดีที่สุด

160 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 166 3. การระงับกิจกรรมอื่นที่ไม่เกี่ยวข้อง (suppression of competing activities)คือการ หยุดหรืองดเว้นกิจกรรมที่จะมารบกวนความใส่ใจในการเผชิญปัญหาทำให้สามารถใส่ใจกับปัญหาได้ อย่างเต็มที่ 4. การชะลอการเผชิญปัญหา (restraint coping)คือ การรอโอกาสที่เหมาะสมในการ จัดการกับสิ่งที่ทำให้เกิดความเครียดไม่ลงมือทำเมื่อยังไม่ถึงเวลา 5. การแสวงหาความสนับสนุนทางสังคมเพื่อใช้ในการแก้ปัญหา (seeking social support for instrumental reasons) เป็นการขอความช่วยเหลือเกี่ยวกับข้อมูลรายละเอียดเกี่ยวกับ ปัญหาหรือคำแนะนำในการแก้ปัญหาจากบุคคลอื่น 6. การแสวงหาความสนับสนุนทางสังคมเพื่อกำลังใจ (seeking social support for emotional reasons)คือการขอกำลังใจความเห็นอกเห็นใจและความเข้าใจจากบุคคลอื่นเพื่อให้ตนเอง มีกำลังใจในการแก้ปัญหา 7. การตีความหมายใหม่ในเชิงบวก (positivereinterpretationandgrowth)คือ การมอง สถานการณ์ที่ทำให้เกิดความเครียดในทางที่ดีซึ่งช่วยลดความทุกข์ใจ 8. การพึ่งศาสนา (turning to religion)คือการใช้วิธีทางศาสนา เช่นการสวดมนต์การนั่ง สมาธิเพื่อทำให้ตนเองรู้สึกได้รับความสนับสนุนทางสังคม หรือนำไปสู่การตีความหมายใหม่ 9. การยอมรับ (acceptance) เป็นการยอมรับความจริงตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งการ ยอมรับความจริงที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่บอกให้ทราบว่าบุคคลนั้นพร้อมที่จะเผชิญกับสถานการณ์นั้นๆ 10. การปฏิเสธ (denial) เป็นการปฏิเสธสถานการณ์ที่ทำให้เกิดความเครียดปฏิเสธความเป็น จริงที่เกิดขึ้นและไม่สนใจต่อเหตุการณ์ที่ทำให้เกิดความเครียด 11. การระบายอารมณ์(focusing on and venting of emotions) เป็นการเน้นที่อารมณ์ ความรู้สึกที่เป็นทุกข์และระบายอารมณ์นั้นออกไป 12. การเลิกยุ่งเกี่ยว (behavioral disengagement)คือ การเลิกล้มความพยายามที่จะ จัดการกับปัญหาซึ่งสะท้อนถึงความรู้สึกหมดอาลัยตายอยากหรือช่วยเหลือตนเองไม่ได้ 13. การเลิกคิด(mental disengagement)คือการไม่คิดถึงสิ่งที่ทำให้เกิดความเครียดโดย กระทำสิ่งต่าง ๆ เพื่อที่จะได้ไม่คิดถึงปัญหา เช่นการฝันกลางวันการนอนการดูโทรทัศน์ จากการศึกษาของ Carver et al. (1989) พบว่า วิธีการจัดการกับความเครียดทั้ง 13 แบบ ข้างต้นสามารถจัดแบ่งได้เป็น3 กลุ่มดังนี้ 1. การจัดการความเครียดแบบมุ่งเน้นการแก้ปัญหา เป็นวิธีการจัดการกับความเครียดที่มี ประสิทธิภาพ ได้แก่การลงมือแก้ปัญหาการวางแผนการระงับกิจกรรมอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องการชะลอการ เผชิญปัญหาและการแสวงหาการสนับสนุนทางสังคมเพื่อใช้ในการแก้ปัญหา 2. การจัดการความเครียดแบบมุ่งเน้นอารมณ์ เป็นวิธีการจัดการกับความเครียดที่เน้นการ จัดการกับอารมณ์ความรู้สึกของตน ได้แก่การแสวงหาการสนับสนุนทางสังคมเพื่อกำลังใจ การ ตีความหมายใหม่ในเชิงบวกและการพึ่งศาสนา 3. การจัดการความเครียดแบบไม่เหมาะสม คือการจัดการกับความเครียดที่ไม่มีประสิทธิภาพ ได้แก่การยอมรับการปฏิเสธการระบายอารมณ์การเลิกยุ่งเกี่ยวและการเลิกคิด แม้ว่ากลยุทธ์การจัดการปัญหาจะมีหลากหลายแบบ แต่บุคคลแต่ละคนต่างมีความชอบหรือ แนวโน้มที่จะใช้กลยุทธ์การจัดการปัญหาแบบใดแบบหนึ่งในสถานการณ์ต่าง ๆและยังขึ้นอยู่กับทรัพยากร ที่บุคคลมีอยู่ในสถานการณ์นั้นๆด้วย นอกจากนั้นปัจจัยส่วนบุคคลก็มีผลต่อการเลือกใช้กลยุทธ์การ

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 161 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 167 จัดการปัญหาด้วยไม่ว่าจะเป็นประสบการณ์ในอดีตความเชื่อ ภาวะสุขภาพ ความชำนาญในการแก้ปัญหา บุคลิกภาพ และการได้รับความเกื้อหนุนจากผู้อื่น คลิปเพื่อการเรียนรู้7-2 คลิปนี้เป็นวิธีการลดความเครียดในงานด้วยการฝึกหายใจแบบลึกผู้อ่านสามารถเข้าไป ชมได้โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ ภาวะหมดไฟในการทํางาน เมื่อปี 2562 องค์การอนามัยโลก (WHO) ประกาศให้ภาวะหมดไฟ (burnout) เป็นภาวะทางสุขภาพที่ต้องได้รับการดูแลรักษา โดยเพิ่มภาวะ หมดไฟลงในมาตรฐานการจัดกลุ่มโรคระหว่างประเทศฉบับปรับปรุงครั้งที่ 11 โดยจัดเป็นภาวะความผิดปกติที่เกิดจากการทำงาน (occupational phenomenon) และภาวะหมดไฟนี้นิยามเฉพาะในคนทำงานหรือประกอบ อาชีพเท่านั้นไม่ใช้กับความรู้สึกหรือประสบการณ์ที่เกิดจากสาเหตุจากอย่าง อื่นเช่นเรื่องส่วนตัว เป็นต้น(World Health Organization, 2019) ภาวะหมดไฟ เป็นภาวะที่บุคคลมีความอ่อนล้าทางอารมณ์และมีแรงจูงใจในการทำงานต่ำ (Spector, 2008) โดยสามารถจำแนกได้เป็น3 องค์ประกอบ(Maslach & Jackson, 1981) ดังนี้ 1. ความอ่อนล้าทางอารมณ์(emotional exhaustion)คืออาการที่บุคคลรู้สึกเหนื่อยหน่าย เบื่อและหมดกำลังใจในการทำงาน 2. การลดความเป็นบุคคล(depersonalization)หมายถึงการมองผู้อื่นเสมือนหนึ่งเป็นวัตถุ ที่ไร้ชีวิตจิตใจ มีทัศนคติทางลบต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้า ไม่ใส่ใจและไม่ต้องการยุ่งเกี่ยวกับผู้อื่น 3. ความรู้สึกไม่ประสบความสำเร็จ(lack of personal accomplishment)คือความรู้สึกว่า ตนเองล้มเหลวไม่ประสบความสำเร็จในการทำงานสูญเสียความนับถือในตนเอง รู้สึกว่าตนเองไม่มีคุณค่า ตามแนวทางวินิจฉัยโรค ICD-11 ขององค์การอนามัยโลก (WHO) ได้ระบุว่ามีอาการหลัก 3 ประการ ได้แก่(World Health Organization, 2019) 1. รู้สึกสูญเสียพลังงานหรือมีภาวะอ่อนเพลีย 2. รู้สึกเหินห่างจากคนอื่นไม่ว่าจะเป็นผู้ร่วมงานหรือลูกค้า รวมถึงขาดความผูกพันกับสถานที่ ทำงาน 3. มีความรู้สึกต่อต้านและมองงานของตนเองในทางลบขาดความรู้สึกในความตั้งใจที่จะประสบ ความสำเร็จ การวิจัยในประเทศไทยเมื่อพ.ศ. 2563 ซึ่งศึกษาบุคคลวัยทำงานในกรุงเทพฯจำนวน1,280คน ได้พบว่าร้อยละ12อยู่ในภาวะหมดไฟในการทำงานและมีจำนวนมากถึงร้อยละ57ที่อยู่ในภาวะที่มีความ เสี่ยงสูงที่จะเข้าสู่ภาวะหมดไฟ กลุ่มอาชีพที่อยู่ในภาวะหมดไฟสูงสุด3 อันดับแรกคือ พนักงานรัฐวิสาหกิจ พนักงานเอกชน และข้าราชการ และสาเหตุหลักที่ทำให้อยู่ในภาวะหมดไฟคือภาระงานที่มากเกินไป นอกจากนี้ผลการวิจัยยังพบว่าช่วงอายุที่น้อยลงกลับมีโอกาสที่จะเข้าสู่ภาวะหมดไฟได้มากกว่าโดยกลุ่ม เจเนอเรชันZ หรือช่วงอายุต่ำกว่า22 ปีอยู่ในภาวะหมดไฟมากที่สุด (ร้อยละ17)ขณะที่กลุ่มเจเนอเรชัน

162 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 168 Y หรือช่วงอายุ23-38 ปีอยู่ในภาวะหมดไฟร้อยละ13แต่กลุ่มเบบี้บูมเมอร์หรือช่วงอายุ55 -73 ปีอยู่ ในภาวะหมดไฟเพียงร้อยละ7 ทั้งนี้การวิจัยพบว่าสาเหตุหลักที่ทำให้บุคคลเกิดภาวะหมดไฟได้แก่ (1) ภาระงานที่เยอะและไม่สมดุลกับปริมาณคนทำงาน (2) องค์การไม่ใช้เครื่องมือหรือระบบที่เหมาะสม ทำให้ ไม่สามารถลดเวลาและกระบวนการทำงานได้และ (3) หัวหน้างานที่ขาดความรับผิดชอบไม่รับฟังความ คิดเห็นรวมถึงโครงสร้างองค์การที่ไม่มีความยืดหยุ่น (กรมสุขภาพจิต, 2563) คลิปเพื่อการเรียนรู้7-3 คลิปนี้แสดงอาการของภาวะหมดไฟ ผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้โดยสแกน QR code ที่ แสดงอยู่นี้ ก่อนที่บุคคลจะเกิดภาวะหมดไฟในการทำงานจะมีระยะต่าง ๆที่เกิดขึ้นก่อนดังต่อไปนี้(Miller & Smith, 1993) 1. ระยะฮันนีมูน(the honeymoon) เป็นระยะที่เพิ่มเริ่มต้นทำงาน มีแรงจูงใจ ขยันขันแข็ง มี ความสุขกับการทำงาน 2. ระยะเริ่มรู้สึกผิดหวัง (the awakening) เป็นระยะที่เริ่มรู้สึกว่าความคาดหวังของตนเองไม่ ตรงกับความเป็นจริง งานไม่ตอบสนองความต้องการคิดว่าชีวิตมีความผิดพลาดการทำงานหนักไม่ได้ ช่วยให้อะไรดีขึ้นรู้สึกเหนื่อยล้าหงุดหงิดความสามารถในการทำงานเริ่มลดลง 3. ระยะไฟตก (brownout) เป็นระยะที่เริ่มรู้สึกเหนื่อยล้าและหงุดหงิดมากขึ้น มีวิถีชีวิตที่ เปลี่ยนไปเพื่อหลีกหนีความหงุดหงิดใจที่เกิดขึ้นเช่นการดื่มสุรา การใช้สารเสพติดเป็นต้นส่งผลให้ ความสามารถในการทำงานลดลง เริ่มมีการแยกตัวออกจากเพื่อนร่วมงาน 4. ระยะหมดไฟอย่างสิ้นเชิง (full scale of burnout) เป็นระยะที่รู้สึกสิ้นหวัง โดยอาการนี้จะ เป็นอยู่หลายเดือน หรือหลายปีในบางกรณีมีความรู้สึกล้มเหลว สูญเสียความพึงพอใจในตนเองและ สูญเสียความมั่นใจ 5. ระยะฟื้นตัว (the phoenix phenomenon) เป็นระยะที่มีการฟื้นตัวถ้ามีการพักผ่อนและผ่อน คลายอย่างเต็มที่ มีการปรับความคาดหวังของตนให้สอดคล้องกับความเป็นจริงมากขึ้นทั้งในเรื่องความ คาดหวังและเป้าหมายในการทำงาน แนวคิดเกี่ยวกับภาวะหมดไฟในการทำงาน ภาวะหมดไฟในการทำงานสามารถอธิบายได้จากแบบจำลองข้อเรียกร้องและทรัพยากรในงาน (job demands-resources model) ที่เคยกล่าวถึงไปในในบทที่ 6 ตามแนวคิดของแบบจำลองนี้ภาวะ หมดไฟเกิดขึ้นเมื่อบุคคลขาดความสมดุลระหว่างข้อเรียกร้องจากงานกับทรัพยากรส่วนบุคคล ข้อ เรียกร้องจากงานได้แก่ความซับซ้อนของงานปริมาณงานและแรงกดดันต่าง ๆที่เกิดขึ้นจากงานในขณะ ที่ทรัพยากรส่วนบุคคลประกอบด้วยความรู้และทักษะในงานความมั่นใจในความสามารถของตนรวมทั้ง ความสนับสนุนทางสังคมจากผู้อี่นหากบุคคลมีทรัพยากรส่วนบุคคลที่ไม่มากเพียงพอสำหรับการจัดการ กับข้อเรียกร้องในงานก็จะรู้สึกเหนื่อยล้าหมดพลังในการทำงานและหากความไม่สมดุลนี้ดำเนินต่อไป เรื่อยๆก็จะนำไปสู่ภาวะหมดไฟในที่สุด (Bakker & Demerouti, 2017) ภาพที่7.4แสดงปัจจัยที่นำไปสู่ ภาวะหมดไฟ และผลที่ตามมา

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 163 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 169 คำชี้แจง : ขอให้ตอบคำถามต่อไปนี้โดยระบุความถี่ของการเกิดเหตุการณ์เหล่านั้น 1 = ไม่เลย2 = นานๆครั้ง 3 = บางครั้ง4 =บ่อย5 = บ่อยมาก 1. ฉันรู้สึกเหนื่อยล้าหมดพลังทั้งพลังทางกายและอารมณ์ 2. ฉันรู้สึกในทางลบกับงานในหน้าที่ที่ทำ 3. ฉันรู้สึกเฉยเมยหรือเห็นอกเห็นใจกับผู้คนน้อยลงอย่างไม่สมเหตุผล 4. ฉันรู้สึกหงุดหงิดกับเรื่องเล็กๆน้อยๆหรือหงุดหงิดกับเพื่อนร่วมงาน 5. ฉันรู้สึกไม่เข้าใจผู้ร่วมงานหรือผู้ร่วมงานไม่ชื่นชอบ 6. ฉันรู้สึกเหมือนไม่มีใครที่จะพูดคุยด้วย 7. ฉันรู้สึกว่าประสบความสำเร็จน้อยกว่าที่ควรจะเป็น 8. ฉันรู้สึกเหมือนอยู่ภายใต้แรงกดดันที่ไม่พึงประสงค์ที่ทำให้งานไม่สำเร็จ 9. ฉันรู้สึกว่ายังไม่ได้สิ่งที่ตัวเองต้องการในการทำงาน 10. ฉันรู้สึกว่าเลือกทำงานในองค์กรที่ผิดหรือเลือกอาชีพผิด 11. ฉันรู้สึกผิดหวังกับบางส่วนของงานที่ทำหรือรับผิดชอบ 12. ฉันรู้สึกว่า การเมืองในองค์กรหรือการทำงานที่มีขั้นตอนมากทำให้ไม่สามารถที่จะทำงาน อย่างสำเร็จไปด้วยดี 13. ฉันรู้สึกว่ามีหลายงานที่เกินขีดความสามารถของตนที่จะทำงานดังกล่าวในทางปฏิบัติ 14. ฉันรู้สึกว่า ฉันไม่มีเวลาที่จะทำหลายๆงานที่มีความสำคัญที่จะต้องทำงานนั้นอย่างมีคุณภาพ 15. ฉันรู้สึกว่าไม่มีเวลาที่มากพอในการวางแผนการทำงานที่อยากจะทำ เมื่อรวมคะแนนทุกข้อแล้วแปลผลตามช่วงคะแนนดังต่อไปนี้ 15-18: ไม่มีอาการของภาวะหมดไฟจากการทำงาน 19-32: มีอาการของภาวะหมดไฟจากการทำงานเล็กน้อย 33-49: มีความเสี่ยงที่จะมีภาวะหมดไฟจากการทำงาน 50-59: มีความเสี่ยงอย่างมากที่จะมีภาวะหมดไฟจากการทำงาน 60-75: มีความเสี่ยงอย่างรุนแรงที่จะมีภาวะหมดไฟจากการทำงาน ที่มา : https://doh.hpc.go.th/bs/topicDisplay.php?id=273 การวิจัยได้พบว่าปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อภาวะหมดไฟมีหลายประการ เช่นการต้องเผชิญกับ ข้อเรียกร้องในงานและปริมาณงานที่มากเกินไปการไม่มีอำนาจในการควบคุมและการตัดสินใจในงาน การไม่ได้รับรางวัลหรือการเห็นคุณค่าจากองค์การการได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมจากองค์การและ การมีความสัมพันธ์ที่แย่กับเพื่อนร่วมงาน (Maslach et al., 2001) กรอบที่ 7.2 แบบประเมินภาวะหมดไฟในการทำงาน

164 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 170 ภาพที่7.4ปัจจัยที่นำมาสู่ภาวะหมดไฟและผลที่ตามมา ส่วนผลที่ตามมาจากภาวะหมดไฟ อาจแบ่งได้เป็น4 ด้านคือ 1. ผลทางกายและทางใจ เกิดอาการอ่อนเพลียนอนไม่หลับปวดหลังปวดหัวและระบบย่อย อาหารผิดปกตินอกจากนั้นยังมีปัญหาสุขภาพจิตเช่นรู้สึกไม่นับถือตนเองซึมเศร้ากระวนกระวายและ วิตกกังวล(Kahill, 1988) 2. ผลตอ่ความสมัพนัธ์ระหว่างบุคคล ภาวะหมดไฟส่งผลให้มีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับบุคคลใน ครอบครัวและเพื่อนฝูง (Maslach & Jackson, 1984) 3. ผลต่อทัศนคติผู้ที่มีภาวะหมดไฟจะมีทัศนคติทางลบต่อตนเองลูกค้า งานที่ทำ องค์การ และชีวิตโดยทั่ว ๆ ไป (Kahill, 1988) มีความไม่พึงพอใจในงานและมีความผูกพันต ่อองค์การต่ำ (Maslach & Leiter, 1997) 4. ผลต่อพฤติกรรม มีการขาดงานบ่อย(Parker & Kulick,1995) ปริมาณงานและคุณภาพ งานต่ำ (Maslach & Jackson,1986) และลาออกจากงาน(Leiter et al., 1998) สุขภาวะในการทํางาน แนวคิดเกี่ยวกับสุขภาวะ สุขภาวะ (well-being) คือสภาวะเชิงบวกที่เกี่ยวข้อง กับประสบการณ์ด้านอารมณ์และการประเมินชีวิตของบุคคล (Deci & Ryan, 2008) นักจิตวิทยาได้ศึกษาสุขภาวะของ มนุษย์ใน 2 แนวทางดังต่อไปนี้ แนวทางแรกเรียกว่า“สุขภาวะแบบเฮโดนิค (hedonic well-being)” โดยมีรากฐานมาจากปรัชญาเฮโดนิค ซึ่งเชื่อว่า มนุษย์ต้องการได้รับความพึงพอใจมากที่สุดและลดความเจ็บปวดให้น้อยที่สุดสุขภาวะจึงเกิดจากการมี ความพึงพอใจมากที่สุดและมีความเจ็บปวดน้อยที่สุดดังนั้นการศึกษาสุขภาวะตามแนวทางนี้จึงมุ่งเน้นให้ บุคคลประเมินระดับความสุขของตนเองและการประเมินว่าคุณภาพชีวิตของตนดีหรือไม่จึงอาจกล่าวได้ว่า สุขภาวะเป็นการประเมินเชิงอัตวิสัย (subjective judgment) เกี่ยวกับคุณภาพชีวิตของบุคคลทั้งนี้สุข ภาวะแบบเฮโดนิคประกอบด้วย 3 องค์ประกอบหลักได้แก่ (1) การรู้คิด (cognitive) ซึ่งเป็นสิ่งที่บุคคลคิด เกี่ยวกับความพึงพอใจในชีวิตของตนเองในภาพรวม และในมิติเฉพาะ (เช่น ครอบครัว อาชีพ) (2) อารมณ์เชิงบวก (positive affects) และ (3) อารมณ์เชิงลบ (negative affects) บุคคลที่มีความพึงพอใจ

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 165 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 171 ในชีวิตสูง มีอารมณ์เชิงบวกเกิดขึ้นบ่อยครั้งและมีอารมณ์เชิงลบเกิดขึ้นน้อยครั้งจะเป็นบุคคลที่มีระดับสุข ภาวะสูง (Diener, 2009) สุขภาวะแนวทางที่ 2 เรียกว่า “สุขภาวะแบบยูไดโมนิค (eudaimonic well-being)” โดยมี รากฐานมาจากปรัชญายูไดโมนิกซึ่งเชื่อว่าจุดมุ่งหมายของมนุษย์คือการเป็นคนดีความสุขที่แท้จริงเกิด จากการทำสิ่งที่มีคุณค่าและมีความหมายและก่อให้เกิดความเจริญงอกงามทางจิตวิญญาณ นักจิตวิทยาที่ ศึกษาตามแนวทางนี้จึงมีแนวคิดว่าสุขภาวะเกิดจากการที่บุคคลตระหนักรู้ถึงตัวตนที่แท้จริง ได้เติมเต็ม ศักยภาพของตนเอง และมีความเติบโตงอกงามจากการที่ได้ใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่ (Ryan & Deci, 2001) นักจิตวิทยาคนสำคัญที่ศึกษาตามแนวทางนี้ได้แก่ Ryff and Keyes (1995) ซึ่งได้เสนอว่า สุขภาวะทางจิต (psychological well-being) ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบได้แก่ (1) การยอมรับตนเอง (self-acceptance) (2) ความงอกงามส่วนบุคคล (personal growth) (3) การมีจุดมุ่งหมายในชีวิต (purpose in life) (4) การมีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น (positive relations with others) (5) ความรอบรู้ ด้านสิ่งแวดล้อม (environmental mastery) และ (6) การมีอิสระเป็นตัวของตัวเอง (autonomy) แม้ว่า แนวคิดสุขภาวะแบบเฮโดนิคและแบบยูไดโมนิคจะมีความแตกต่างกัน แต่การวิจัยของ Keyes et al. (2002) ก็ได้พบว่าสุขภาวะแบบเฮโดนิคและสุขภาวะแบบยูไดโมนิคมีความสัมพันธ์กันค่อนข้างสูง (r= .70) ต่อมา Seligman (2011) ได้เสนอทฤษฎีสุขภาวะที่เรียกว่า “PERMA”ซึ่งผสมผสานแนวคิดสุข ภาวะแบบเฮโดนิคและสุขภาวะแบบยูไดโมนิคโดยกล่าวว่าสุขภาวะเกิดจากองค์ประกอบ 5 ประการ (ภาพ ที่ 7.5) ได้แก่ ภาพที่7.5ทฤษฎีสุขภาวะ “PERMA” (1) อารมณ์เชิงบวก (positive emotion) ซึ่งสะท้อนความสุขแบบเฮโดนิค เช่นการมีอารมณ์ เบิกบานเพลิดเพลินฯลฯ (2) ความผูกพัน (engagement) หมายถึงการมีจิตใจจดจ่อและทุ่มเทให้แก่กิจกรรมที่ทำ (3) สัมพันธภาพ (relationships) หมายถึงการมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้อื่นการได้รับความใส่ใจ และสนับสนุนจากบุคคลรอบข้าง (4) ความหมาย (meaning) หมายถึงการมีจุดมุ่งหมายในการดำเนินชีวิตรู้สึกว่าชีวิตของตนมี คุณค่าและมีความหมาย (5) ความสำเร็จ (accomplishment) หมายถึง การมีความสามารถในการทำกิจกรรมต่าง ๆ รู้สึกประสบความสำเร็จและมีความก้าวหน้าในการทำสิ่งต่าง ๆ

166 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 172 สุขภาวะในบริบทของการทำงาน สุขภาวะในการทำงานคือสภาวะที่บุคคลรับรู้ว่าตนเองเป็นสุขในการทำงานอันเป็นผลมาจาก การประเมินองค์ประกอบต่าง ๆที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในองค์การนักวิชาการได้ชี้แนะว่าสุขภาวะของ พนักงานเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินงานและความสำเร็จขององค์การ (Seligman, 2002) โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การสมัยใหม่มักคาดหวังให้พนักงานของตนมีพฤติกรรมการทำงานเชิงรุก รับผิดชอบต่อการพัฒนาตนเอง และมุ่งมั่นการทำงานให้มีคุณภาพสูงอย่างไรก็ตาม ในต่างประเทศการ สำรวจของ Gallup ได้พบว่า พนักงานกว่าร้อยละ 47 รู้สึกวิตกกังวล และร้อยละ 24 รู้สึกโดดเดี่ยว (Wigert et al., 2021) สำหรับในประเทศไทยการสำรวจผู้ที่อยู่ในวัยทำงานอายุ 15-60 ปีทุกสาขาอาชีพ ที่อาศัยอยู่ในกรุงเทพฯ ได้พบว่า ร้อยละ 32.11 มีความสุขอยู่ในระดับที่ต่ำกว่าปกติ (กรมสุขภาพจิต, 2561) นอกจากนั้นคนไทยกว่าร้อยละ 91 ยอมรับว่าตัวเองมีความเครียดและระบุว่าความเครียดใน สถานที่ทำงานส่งผลเชิงลบต่อประสิทธิภาพการทำงานและนำไปสู่บรรยากาศการทำงานที่น่าหดหู่ (Brand Buffet, 2019) ผลการวิจัยในอดีตได้บ่งชี้ว่า เมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานที่ขาดความสุขในการทำงาน พนักงาน ที่มีความสุขในการทำงานมักจะมีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีมีอายุยืนยาว (Lyubomirsky et al., 2005) มีผลการปฏิบัติงานที่ดี (Wood & Joseph, 2010) มีสัมพันธภาพที่ดีกับเพื่อนร่วมงานและมีความ พึงพอใจในงาน (Boehm & Lyubomirsky, 2008) นอกจากนั้นการวิจัยเชิงอภิมาน (meta-analysis) ซึ่งสังเคราะห์งานวิจัยจำนวน 339 เรื่อง และมีกลุ่มตัวอย่างประมาณ 1.9 ล้านคนได้พบว่าสุขภาวะในการ ทำงานมีความสัมพันธ์ทางบวกกับผลิตภาพและผลกำไรขององค์การ (De Neve et al., 2019) การวิจัยที่ผ่านมาได้พบว่ามีปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลต่อสุขภาวะในการทำงานโดยอาจ จำแนกได้เป็นปัจจัยด้านองค์การ เช่น ภาวะผู้นำเชิงจริยธรรม (ชูชัย สมิทธิไกร และคณะ, 2566) การ สนับสนุนทางสังคม (Tennant et al., 2015) ความยุติธรรมในองค์การ (Elovainio et al., 2011) ฯลฯ และปัจจัยส่วนบุคคลเช่นความผูกพันต่องานและความสมดุลระหว่างงานกับชีวิต (ชูชัยสมิทธิไกร และ คณะ, 2566) ความภูมิใจในตน (Awan & Sitwat, 2014) ความเชื่อในสมรรถนะของตน (Stanculescu, 2014) คำชี้แจง ขอให้ท่านอ่านข้อความดังต่อไปนี้และพิจารณาว่ามีความเห็นเกี่ยวกับข้อความดังกล่าว อย่างไรจากนั้นขีด üลงในช่องที่ตรงกับความคิดเห็นของท่านมากที่สุด ตอนที่1 ข้อความ ระดับความถี่ ไม่ เคย นานๆ ครั้ง บาง ครั้ง บ่อย ครั้ง เป็น ประจำ 1. บ่อยครั้งเพียงไรที่คุณรู้สึกว่ากำลังมีความก้าวหน้าใน การทำให้เป้าหมายเกี่ยวกับงานของคุณบรรลุผล สำเร็จ €  ‚ ƒ „ 2. คุณสนใจจดจ่ออยู่กับงานที่คุณกำลังทำบ่อยครั้ง เพียงไร €  ‚ ƒ „ กรอบที่ 7.3 แบบประเมินสุขภาวะในการทำงานตามแนวคิด PERMA (Kern (2014)

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 167 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 173 ข้อความ ระดับความถี่ ไม่ เคย นานๆ ครั้ง บาง ครั้ง บ่อย ครั้ง เป็น ประจำ 3. คุณมีความรู้สึกเบิกบานใจในที่ทำงานบ่อยครั้ง เพียงไร €  ‚ ƒ „ 4. บ่อยครั้งเพียงไรที่คุณสามารถบรรลุเป้าหมายงานที่ สำคัญที่ตนเองได้ตั้งไว้ €  ‚ ƒ „ 5. คุณมีความรู้สึกทางบวกในที่ทำงานของคุณบ่อยครั้ง เพียงไร €  ‚ ƒ „ 6. บ่อยครั้งเพียงไรที่คุณสามารถจัดการกับความ รับผิดชอบในงานของคุณ €  ‚ ƒ „ 7. บ่อยครั้งเพียงไรที่คุณทำงานจนลืมเวลาในขณะที่ได้ ทำสิ่งที่ชอบ €  ‚ ƒ „ ตอนที่2 ข้อความ ระดับความมากน้อย น้อย ที่สุด น้อย ปาน กลาง มาก มาก ที่สุด 8. งานของคุณมีจุดมุ่งหมายและความหมายต่อคุณมาก น้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 9. ในยามที่คุณต้องการความช่วยเหลือและการสนับสนุน จากเพื่อนร่วมงานคุณได้รับสิ่งเหล่านี้จากพวกเขา มากน้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 10. โดยทั่วไปแล้วคุณรู้สึกว่าสิ่งที่คุณทำที่ทำงานมีคุณค่า และคุ้มค่าเพียงไร €  ‚ ƒ „ 11. คุณรู้สึกตื่นเต้นและสนใจงานของคุณมากน้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 12. เพื่อนร่วมงานของคุณรู้สึกชื่นชมเห็นคุณค่าในตัวคุณ มากน้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 13. โดยทั่วไปแล้วคุณรู้สึกว่าตนเองมีทิศทางในการ ทำงานมากน้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 14. คุณรู้สึกพึงพอใจต่อความสัมพันธ์ในที่ทำงานของคุณ มากน้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 15. ในที่ทำงานคุณมีความรู้สึกพึงพอใจมากน้อยเพียงไร €  ‚ ƒ „ 16. โดยภาพรวมแล้วคุณคิดว่าคุณมีความสุขกับงานของ คุณมากเพียงไร €  ‚ ƒ „ การแปลความหมาย : นำคะแนนตั้งแต่ข้อที่ 1-16 มารวมกัน จากนั้นหารด้วย 16 คะแนนที่ได้จะมี ความหมายดังนี้ 0-.80 = ต่ำที่สุด .81-1.60 = ต่ำ 1.61-2.40 = ปานกลาง 2.41-3.20 = สูง 3.21-4.00 = สูงที่สุด

168 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 174 แนวทางการเสริมสร้างสุขภาวะในการทำงาน การเสริมสร้างสุขภาวะในการทำงานเป็นประเด็นสำคัญสำหรับองค์การทุกแห่งหากบุคลากรใน องค์การมีความเครียดในงานสูงและขาดสุขภาวะในการทำงานก็ย่อมส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานของ บุคลากรและความสำเร็จขององค์การดังนั้นองค์การจึงจำเป็นต้องมีแนวทางที่เหมาะสมในการเสริมสร้าง สุขภาวะในการทำงานของบุคลากร สำหรับในที่นี้จะขอนำเสนอแนวทางที่น่าสนใจทั้งจากองค์การ ต่างประเทศและองค์การในประเทศไทย สำหรับแนวทางจากองค์การต่างประเทศสมาคมจิตวิทยาอเมริกัน (American Psychological Association) ได้ศึกษาและนำเสนอปัจจัย 5 ประการ (ภาพที่ 7.6) ที่มีความสำคัญในการเสริมสร้าง สถานที่ทำงานที่มีสุขภาวะ (psychologically healthy workplace) ไว้ดังต่อไปนี้(Bennett et al., 2017) ภาพที่7.6ปัจจัยการเสริมสร้างสถานที่ทำงานที่มีสุขภาวะของสมาคมจิตวิทยาอเมริกัน 1. การมีส่วนร่วมของบุคลากร (employee involvement)หมายถึงการที่องค์การพยายาม เพิ่มการมีส่วนร่วมของบุคลากร โดยการเปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีอิสระในการทำงาน (job autonomy) และมีอำนาจการตัดสินใจมากขึ้นซึ่งจะช่วยเพิ่มความพึงพอใจในงานขวัญกำลังใจและความผูกพันต่อ องค์การของบุคลากรนอกจากนั้นยังช่วยเพิ่มผลิตภาพ ลดการลาออกจากงานการขาดงานอีกทั้งยังช่วย เพิ่มคุณภาพของสินค้าและบริการอีกด้วย 2. สุขภาพและความปลอดภัย (health and safety)หมายถึง การที่องค์การมีการปรับปรุง สภาพแวดล้อมทางกายภาพ และเพิ่มความปลอดภัยในการทำงานโดยการใช้มาตรการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น การป้องกันการลดปัจจัยเสี่ยงต่าง ๆการสนับสนุนและส่งเสริมให้บุคลากรมีวิถีชีวิตและพฤติกรรมที่ดีต่อ สุขภาพ การใช้มาตรการต่าง ๆ เหล่านี้จะช่วยลดปัญหาด้านสุขภาพรวมทั้งค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการ รักษาพยาบาลการเกิดอุบัติเหตุต่าง ๆการขาดงานและช่วยเพิ่มผลิตภาพขององค์การ 3. ควา มเติบโตงอกงา มของบุคลากรและการพัฒนา (employee growth and development)หมายถึงการที่องค์การเปิดโอกาสให้บุคลากรได้พัฒนาตนเองเพื่อให้มีความเติบโตงอก งาม ซึ่งจะช่วยให้บุคลากรมีระดับความรู้ทักษะและความสามารถที่สูงขึ้นและสามารถประยุกต์สมรรถนะ เหล่านั้นในสถานการณ์การทำงานใหม่ๆการเปิดโอกาสเช่นนี้จะช่วยเพิ่มแรงจูงใจและความพึงพอใจใน

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 169 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 175 การทำงานของบุคลากร และสามารถจัดการกับความเครียดในงานได้อย่างมีประสิทธิผลซึ่งจะช่วยเพิ่ม ประสิทธิผลขององค์การและคุณภาพของงานตามมา 4. ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิต (work-life balance)หมายถึงการที่องค์การมีนโยบาย และโครงการต่าง ๆที่ช่วยให้บุคลากรสามารถสร้างความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตซึ่งสามารถจำแนกได้ เป็น 2 ประเภทได้แก่การจัดให้มีการทำงานแบบยืดหยุ่น (flexible work arrangements) และการจัดสรร ทรัพยากรเพื่อช่วยให้บุคลากรสามารถจัดการกับข้อเรียกร้องที่ไม่เกี่ยวกับงานนโยบายทั้งสองข้อจะช่วย ลดความขัดแย้งระหว่างงานกับชีวิตของบุคลากรซึ่งจะส่งผลต่อเนื่องให้บุคลากรมีขวัญกำลังใจและความ พึงพอใจในงานเพิ่มขึ้นและเกิดความผูกพันต่อองค์การในที่สุด 5. การเห็นคุณค่าของบุคลากร (employee recognition)หมายถึงการที่องค์การแสดงความ ชื่นชมและให้รางวัลแก่บุคลากรที่ทำงานให้แก่องค์การได้เป็นอย่างดีทั้งนี้องค์การสามารถกระทำได้ทั้งใน รูปแบบทางการและไม่เป็นทางการ รวมทั้งการให้รางวัลที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินการกระทำเช่นนี้จะ ช่วยเพิ่มความพึงพอใจขวัญกำลังใจและความภูมิใจในตนเองของบุคลากร ซึ่งจะส่งผลต่อผลิตภาพและ ความผูกพันต่อองค์การด้วย อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จในการสร้างสถานที่ทำงานที่มีสุขภาวะจำเป็นต้องอาศัยการสื่อสารที่ดี ด้วยโดยองค์การสามารถใช้รูปแบบการสื่อสารทั้งแบบจากล่างขึ้นบน (bottom-up communication) และ จากบนลงล่าง (top-down communication) 1. การสื่อสารจากล่างขึ้นบนคือการให้บุคลากรได้นำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการความ คิดเห็น และสิ่งที่บุคลากรให้คุณค่า เพื่อให้ฝ่ายบริหารขององค์การได้รับทราบและนำไปใช้ในการวาง แผนการต่าง ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของบุคลากร 2. การสื่อสารจากบนลงล่างคือการที่ฝ่ายบริหารขององค์การให้ข้อมูลต่าง ๆ แก่บุคลากร เพื่อ ช่วยเพิ่มความตระหนักรู้เกี่ยวกับนโยบายและโครงการต่าง ๆ ขององค์การ รวมทั้งวิธีการเข้าถึงบริการ ต่าง ๆขององค์การ สมาคมจิตวิทยาอเมริกันได้ศึกษาพบว่า องค์การที่ได้รับรางวัล “สถานที่ทำงานที่มีสุขภาวะ (PHWA winners)” มีความโดดเด่นหลายประการดังต่อไปนี้(Bennett et al., 2017) 1. บุคลากรในองค์การเหล่านี้มีส่วนร่วมในการดำเนินงานขององค์การสูงกว่าองค์การอื่นๆ และมีทัศนคติที่ดีต่อองค์การ มีความพึงพอใจในงานและมีสุขภาวะและความสุขในระดับสูง 2. องค์การเหล ่านี้ให้คุณค ่าและความสำคัญแก ่การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรสูงกว่า องค์การอื่น ๆ และส่งผลทำให้บุคลากรมีแรงจูงใจและความพึงพอใจในงานเพิ่มขึ้น และลดระดับ ความเครียดในงาน 3. องค์การเหล่านี้ให้คุณค่าและความสำคัญแก่ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตสูงกว่าองค์การ อื่นๆและส่งผลทำให้สุขภาวะของบุคลากรเพิ่มสูงขึ้นและมีความเครียดและภาวะหมดไฟลดน้อยลง 4. องค์การเหล่านี้มีการให้คุณค่าแก่บุคลากรสูงกว่าองค์การอื่นๆซึ่งส่งผลทำให้บุคลากรรู้สึก ประทับใจและมองว่างานที่มีความน่าสนใจสำคัญกว่าเงินเดือนที่ได้รับ 5. บุคลากรในองค์การเหล่านี้มีการเข้าร่วมโครงการเกี่ยวกับสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีสูง กว่าองค์การอื่น ๆ ทั้งในด้านการป้องกันการบาดเจ็บจากการทำงาน และการส่งเสริมสุขภาพและ สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ปลอดภัย

170 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 176 คลิปเพื่อการเรียนรู้7-4 คลิปนี้เป็นตัวอย่างของสถานที่ทำงานที่มีสุขภาวะตามแนวคิดของสมาคมจิตวิทยา อเมริกันผู้อ่านสามารถ เข้าไปชมได้โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ สำหรับในประเทศไทยสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ หรือสสส. (2567) ได้ นำเสนอแนวทางที่เรียกว่า “Happy Workplace”หรือองค์การแห่งความสุข เป็นแนวทางในการสร้างสุข ภาวะและคุณภาพชีวิตที่ดีโดยเป็นกระบวนการพัฒนาคนในองค์การอย่างมีเป้าหมายและให้ยุทธศาสตร์ สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์การ เพื่อให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะนำพาองค์การ ไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ทั้งนี้แนวทางดังกล่าวได้ใช้ความสุขพื้นฐานแปดประการ (Happy 8) เป็น แนวทางในการบริหารจัดการชีวิตให้มีความสุขอย่างยั่งยืนสร้างทัศนคติบวกต่อมุมมองในการดำเนินชีวิต การอยู่ร่วมกับผู้อื่นการรับผิดชอบต่อสังคม เป็นสมาชิกที่ดีต่อครอบครัวองค์กรและสังคม โดยมีความสุข ที่แท้จริงบนพื้นฐาน แนวคิด HAPPY 8 คือแนวคิดของการจัดสมดุลชีวิตของมนุษย์ผ่านความสุขใน โลกสามใบที่ทับซ้อนกันอยู่โลกส่วนตัวของมนุษย์โลกครอบครัวของ มนุษย์และโลกสังคมของมนุษย์เพื่อที่จะมองความสุขของมนุษย์ ทั่วไปว่ามีองค์ประกอบอะไรบ้าง และจะจัดการได้อย่างไร โดยขีด วงรอบที่ตัวคนแล้วก็วงรอบของครอบครัวแล้วก็วงรอบของสังคม ซึ่ง ในส่วนของสังคมเราแบ่งเป็นส่วนสังคมภายในองค์การกับภายนอก องค์การ มองความสุขเป็นสามส่วนคือ ความสุขของตัวเราเอง ความสุขของครอบครัวความสุขขององค์กรและสังคม ความสุข8 ประการที่สมดุลกับชีวิตประกอบด้วย มิติที่1 สุขภาพกายดี(Happy Body)หมายถึงการที่บุคคลมีสุขภาพร่างกายแข็งแรงสมส่วน มีพฤติกรรมการบริโภคที่ปลอดภัย มีความพึงพอใจสภาวะสุขภาพกายของตนอง มิติที่2 ผ่อนคลายดี(Happy Relax)หมายถึงการที่บุคคลสามารถบริหารเวลาในแต่ละวัน เพื่อการพักผ่อนได้อย่างมีคุณภาพ พอใจกับการบริหารจัดการปัญหาของตนเองและทำชีวิตให้ง่ายสบายๆ มิติที่3 น้ำใจดี(Happy Heart)หมายถึงการที่บุคคลมีจิตสาธารณะ มีส่วนร่วมในการสร้าง ประโยชน์ให้กับส่วนรวม และมีเมตตากับคนรอบข้าง มิติที่4 จิตวิญญาณดี(Happy Soul)หมายถึงการที่บุคคลมีความตระหนักถึงคุณธรรมและ ศีลธรรม รู้แพ้รู้ชนะ รู้จักให้และมีความกตัญญูรู้คุณ มิติที่5 ครอบครัวดี(HappyFamily)หมายถึงการที่บุคคลมีความรู้สึกผูกพันเชื่อใจ มั่นใจ และอุ่นใจกับบุคคลในครอบครัวของตนเอง มิติที่6สังคมดี(Happy Society)หมายถึงการที่บุคคลมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อเพื่อนบ้านไม่ทำ ให้ผู้อื่นเดือดร้อนไม่เอาเปรียบผู้คนรอบข้าง ไม่ทำให้สังคมเสื่อมถอย มิติที่8 สุขภาพเงินดี(Happy Money)หมายถึง การที่บุคคลมีวินัยในการใช้จ่ายเงิน มี ความสามารถและพึงพอใจในการบริหารจัดการระบบการรับ-จ่ายและออมเงินในแต่ละเดือน

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 171 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 177 ในการสร้างองค์การแห่งความสุขจำเป็นต้องมีระบบการจัดการคนเพื่อให้เกิดทีมในฝัน (dream team) คือทีมที่มีคนทำงานด้วยความสุข มีความมุ่งมั่นสวยงามเป็นระเบียบ มีความคิดสร้างสรรค์มี ความก้าวหน้าและการพัฒนาขององค์การอย่างต่อเนื่อง นำไปสู่องค์การแห่งความสุขอย่างแท้จริง ซึ่ง ประกอบด้วยบัญญัติ3 ประการคือ 1. เป็นองค์การที่มีการทำงานเป็นระบบทีม (teamwork) 2. เป็นองค์การที่มีความสุขในการทำงานร่วมกัน (HAPPY 8) 3. เป็นองค์การที่มีความคิดสร้างสรรค์ในการอยู่ร่วมกันและมีการพัฒนาร่วมกัน (creativity) คลิปเพื่อการเรียนรู้7-5 คลิปนี้เป็นตัวอย่างขององค์การแห่งความสุขตามแนวคิด HAPPY 8 ผู้อ่านสามารถเข้าไป ชมได้โดยสแกน QR code ที่แสดงอยู่นี้ สรุป ความเครียดในงาน คือ การตอบสนองทางกายและอารมณ์ในด้านลบที่เกิดขึ้น เมื่อบุคคลมี ความสามารถทรัพยากรหรือความต้องการที่ไม่เพียงพอต่อการจัดการกับข้อเรียกร้องต่าง ๆที่เกิดขึ้นใน งานส่วนภาวะหมดไฟ คือ ภาวะที่บุคคลมีความอ่อนล้าทางอารมณ์และมีแรงจูงใจในการทำงานต่ำ เมื่อ บุคคลเผชิญกับปัญหาก็มีการใช้กลยุทธ์การจัดการปัญหาซึ่งเป็นการตอบสนองของบุคคลเพื่อจัดการกับ สถานการณ์ที่บุคคลประเมินแล้วว่าเป็นภัยคุกคามตนเอง โดยการตอบสนองนี้อาจเป็นได้ทั้งในรูปแบบการ รับรู้การใช้ปัญญาหรือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม สุขภาวะคือ สภาวะเชิงบวกที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ด้านอารมณ์และการประเมินชีวิตของ บุคคลนักจิตวิทยาได้ศึกษาสุขภาวะของมนุษย์ใน 2 แนวทาง ได้แก่สุขภาวะแบบเฮโดนิคและสุขภาวะ แบบยูไดโมนิคทฤษฎีPERMA เสนอว่าสุขภาวะเกิดจากองค์ประกอบ 5 ประการ ได้แก่อารมณ์เชิงบวก ความผูกพันสัมพันธภาพ ความหมายและความสำเร็จสุขภาวะในการทำงานเป็นสภาวะที่บุคคลรับรู้ว่า ตนเองเป็นสุขในการทำงานอันเป็นผลมาจากการประเมินองค์ประกอบต่าง ๆที่เกี่ยวข้องกับการทำงานใน องค์การ มีปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลต่อสุขภาวะในการทำงานเช่น ภาวะผู้นำการสนับสนุนทางสังคม ความผูกพันต่องานฯลฯ คําถามประจําบท 1. ความเครียดในงานคืออะไรและได้รับอิทธิพลมาจากปัจจัยอะไรบ้าง 2. ภาวะหมดไฟในการทำงานคืออะไรและมีสาเหตุมาจากอะไร 3. สุขภาวะในการทำงานคืออะไรและองค์การจะทำให้พนักงานมีสุขภาวะในการทำงานได้อย่างไร

172 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 178 ปัญหาความทุกข์ในที่ทำงานมักจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา บางคนอาจจะเคยรู้สึกหรือเคยได้ยิน เพื่อนร่วมงานพูดว่า "ไม่อยากมาทำงานเลย’’ “เบื่อจังต้องมาทำงานแบบเดิม ที่เดิม ๆ” “อยากให้ถึงวันศุกร์เร็วๆจัง” อาการเหล่านี้กำลังแสดงให้เห็นว่าความสุขในการทำงานลดลงถ้าใช้ปรอทวัดอุณหภูมิความรู้สึก ได้ก็คงติดลบกันเลยทีเดียวปัญหาดังกล่าวมีส่วนทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกจากงาน ฉะนั้นผู้บริหาร จะต้องหันมาใส่ใจในการสร้างบรรยากาศในที่ทำงานให้ดียิ่งขึ้น Google ยักษ์ใหญ่ในวงการอินเทอร์เน็ตเป็นตัวอย่างองค์การที่ได้ทำโครงการ Happy Workplace ลองมาดูแนวทางในการสร้างความสุขในการทำงานของ Google นี่คือแคปซูลสำหรับผ่อนคลายความ เครียด เสียงและแสงไม่สามารถผ่านเข้าไปได้ (โอ้โห !! ถ้ามีในองค์การ ก็จะไม่เห็นภาพ พนักงานแอบหลับตามมุมต่าง ๆหรือไม่ก็ฟุบกับ โต๊ะอย่างแน่นอน) สไลเดอร์สำหรับพนักงานที่ไม่อยากเดินลง บันไดหรือลิฟต์เพื่อติดต่อธุระการงานระหว่างชั้น (ที่ทำงานหรือสวนสนุกกันแน่แต่ไอเดียนี้ช่วย ประหยัดพลังงานว่าแต่ถ้าสไลด์ลงมาจากชั้นที่ 30 ก็คงจะสนุกดีเหมือนกันนะ) กรณีศึกษา Google ตัวอย่างการสร้างสถานที่ทำงานให้มีความสุข

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 173 ความเครียดและสุขภาวะในการทํางาน 179 ไวต์บอร์ดขนาดใหญ่และยาวมีในทุกๆที่ ในสำนักงานเพราะ Google เชื่อว่าไอเดียดีๆ จะไม่ได้มาจากการนั่งอยู่กับโต๊ะทำงาน การติดต่อสื่อสารในสำนักงาน จะมีตู้ ส่วนตัวเพื่อให้พนักงานเข้ามาคุยโทรศัพท์ใน เรื่องส่วนตัว เพื ่อไม่ให้เป็นการรบกวนคนอื่น (สร้างความสุขแม้กระทั่งเรื่องการสื่อสารที่เป็น ส่วนตัวเลยนะเนี่ย) ถ้าพนักงานทำงานมาเหนื่อย ๆ และอยาก พักผ่อนก็สามารถเข้าไปใช้ห้องพักผ่อนที่มีเก้าอี้ นวดไฟฟ้า พร้อมกับดูตู้ปลาที่สวยงามเพื่อความ ผ่อนคลายหรือถ้าปวดเมื่อยมากๆ Google ก็จะ มีพนักงานมานวดเตรียมไว้ให้ (เรียกได้ว่า Google มีทุกสิ่งให้เลือกสรรเสียจริง ๆ) มีห้องสมุดพร้อมทั้งหนังสือมากมายที่เตรียม ไว้ให้สำหรับการค้นคว้าของพนักงาน(ถือว่าเป็น องค์การตัวอย่างในเรื่องการส่งเสริมการเรียนรู้ ของพนักงาน)

174 | ความเครียดและสุขภาวะในการทำ งาน จิตวิทยาองคการ 180 ประเด็นสำหรับการอภิปราย 1. ท่านมีความคิดเห็นอย่างไรต่อการจัดสภาพแวดล้อมในการทำงานของ Google ตามที่ บรรยายไว้ข้างต้น 2. ท่านคิดว่าพนักงานของ Google จะมีระดับความเครียดในงานและความพึงพอใจในงานเป็น อย่างไร 3. องค์การอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานราชการหรือบริษัทเอกชนจะสามารถจัดสภาพแวดล้อม ในการทำงานดังเช่น Google ได้หรือไม่ เพราะเหตุใด

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 175 181 วัตถุประสงค หลังจากอ่านบทนี้แล้วผู้อ่านสามารถ:- • อธิบายความสำคัญของการสื่อสารในองค์การ • อธิบายลักษณะและทิศทางของการสื่อสารในองค์การ • อธิบายแบบแผนการสื่อสารในทีม • อธิบายการสื่อสารระหว่างบุคคลและการสื่อสารแบบอวัจนะ • อธิบายอุปสรรคของการสื่อสารในองค์การ การสื่อสารในองคการ 8

176 | การสื่อสารในองค์การ

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology)183 | 177 ผู้จัดการฝ่ายการตลาดของบริษัทแห่งหนึ่ง ได้ส่งอีเมลถึงลูกน้องแจ้งให้ไปเตรียมงาน นำเสนอสินค้าใหม่ให้กับลูกค้ารายใหญ่ในสัปดาห์หน้า ในอีเมลหัวหน้าได้ระบุรายละเอียดอย่าง คร่าว ๆ ว่าต้องการให้นำเสนอสินค้าใหม่ของบริษัทลูกน้องได้รับอีเมลแล้วก็เริ่มเตรียมงาน ตามที่ได้รับมอบหมายโดยได้รวบรวมข้อมูลและจัดทำสไลด์นำเสนออย่างละเอียด ในวันนำเสนอสินค้าหัวหน้าและลูกน้องได้เดินทางไปพบลูกค้าตามนัดหมาย เมื่อถึง เวลานำเสนอหัวหน้าได้เปิดสไลด์และเริ่มอธิบายข้อมูลต่างๆ ให้กับลูกค้าฟังแต่ปรากฏว่าลูกค้า ไม่ค่อยพอใจกับเนื้อหาการนำเสนอ เพราะไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าซึ่งต้องการทราบ ข้อมูลเกี่ยวกับราคาสินค้าและเงื่อนไขการสั่งซื้อดังนั้นจึงขอให้มีการนำเสนอสินค้าใหม่อีกครั้ง หลังจากนั้นหัวหน้าได้เรียกลูกน้องมาคุยและสอบถามถึงสาเหตุที่เนื้อหาการนำเสนอ ไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าลูกน้องตอบว่า ไม่ทราบมาก่อนว่าลูกค้าต้องการทราบข้อมูล ด้านราคาสินค้าและเงื่อนไขการสั่งซื้อเนื่องจากในอีเมลที่หัวหน้าส่งมานั้นไม่ได้ระบุรายละเอียด ดังกล่าวหัวหน้าจึงยอมรับว่าตนเองก็ไม่ได้ระบุรายละเอียดดังกล่าวในอีเมลเนื่องจากคิดว่า ลูกน้องน่าจะทราบอยู่แล้วว่าลูกค้าต้องการทราบข้อมูลอะไรบ้าง เหตุการณ์ข้างต้นแสดงให้เห็นว่า การสื่อสารที่ผิดพลาดระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง นำไปสู่ปัญหาในการทำงานได้ดังนั้นการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อ การดำเนินงานขององค์การ การสื่อสารในองค์การ : ความหมายและความสําคัญ องค์การทุกแห่งประกอบด้วยกลุ่มบุคคลซึ่งมีการ ติดต่อประสานงานและร่วมมือกันทำงานเพื่อให้บรรลุถึง วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ร่วมกัน ดังนั้น บุคคลที่อยู่ใน องค์การจึงจำเป็นต้องมีการติดต่อสื่อสารกันตลอดเวลา เพื่อให้การทำงานเป็นไปด้วยความราบรื่นและสามารถ แก้ไขปัญหาต่าง ๆที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานโดยทั่วไป แล้วการสื่อสาร (communication) หมายถึงกระบวนการ ถ่ายทอดข้อมูลเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันระหว่างบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป(McShane & Von Glinow, 2023) ในบริบทองค์การการสื่อสารในองค์การ (organizational communication) จึงเป็นกระบวนทาง

178 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 184 สังคมที่เปิดโอกาสให้มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร และการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและ หน่วยงานภายในองค์การ เพื่อให้การดำเนินงานต่าง ๆ มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตาม เป้าหมายขององค์การ (Tetik, 2022) การสื่อสารที่มีประสิทธิผลจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์การ เนื่องจากเป็นปัจจัยที่ช่วยให้การ ดำเนินงานของทีมและองค์การประสบความสำเร็จกล่าวคือประการแรกการสื่อสารเป็นเครื่องมือที่ใช้ใน การติดต่อประสานงานระหว่างสมาชิกด้วยกัน และระหว่างหน่วยงานภายในองค์การ เพื่อให้สามารถ ร่วมกันทำงานได้อย่างราบรื่นและบรรลุเป้าหมายประการที่ 2 การสื่อสารช่วยให้การตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ เป็นไปอย่างเหมาะสมและถูกต้อง เนื่องจากการสื่อสารจะช่วยให้ผู้บริหารหรือพนักงานได้รับข้อมูลที่มาก เพียงพอต่อการตัดสินใจประการที่ 3 การสื่อสารเป็นเครื่องมือที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ภายใน องค์การ ไม่ว่าจะเป็นด้านความรู้ทัศนคติหรือพฤติกรรมของพนักงานเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานได้รับข้อมูลต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดการตระหนักรู้และความต้องการที่จะ เปลี่ยนแปลงประการที่ 4 การสื่อสารมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเรียนรู้ภายในองค์การ (organizational learning) เนื่องจากความรู้ต่าง ๆจะถูกถ่ายทอดและแบ่งปันให้แก่สมาชิกองค์การได้ก็ต่อเมื่อองค์การมี ช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และประการที่ 5 การสื่อสารมีส่วนสำคัญในการส่งเสริมสุขภาวะของ พนักงาน เพราะการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้และข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ จะช่วยให้พนักงาน สามารถจัดการกับสภาพแวดล้อมในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น(McShane & Von Glinow, 2023) สำหรับในบทนี้จะได้กล่าวถึงการสื่อสารในองค์การในแง่มุมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นลักษณะของการ สื่อสารในองค์การทิศทางของการสื่อสาร แบบแผนการสื่อสารในทีม การสื่อสารระหว่างบุคคลและการ สื่อสารแบบอวัจนภาษา ภาพที่ 8.1 แสดงภาพรวมของการสื่อสารในองค์การที่จะกล่าวถึงในบทนี้ ภาพที่8.1 ภาพรวมของการสื่อสารในองค์การ การสื่อสารในองค์การ รูปแบบการสื่อสาร ทิศทางการสื่อสาร ลักษณะการสื่อสาร การสื่อสารจากบนลงล่าง การสื่อสารจากล่างขึ้นบน การสื่อสารแนวนอน การสื่อสารแบบเป็นทางการ การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ การสื่อสารวัจนภาษา การพูด การสื่อสารอวัจนภาษา การเขียน อากัปกิริยา ท่าทาง น้ำเสียง สีหน้า ระยะห่าง การสัมผัส รูปลักษณ์การจ้องมอง

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 179 การสื่อสารในองค์การ 185 ลักษณะของการสื่อสารในองค์การ การสื่อสารในองค์การสามารถแบ่งออกเป็น2ลักษณะคือ 1. การสื่อสารแบบเป็นทางการ (formal communication) เป็นการสื่อสารที่ไหลไปตาม โครงสร้างขององค์การ โดยมุ่งเน้นการสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับภารกิจและเป้าหมายขององค์การ เช่น นโยบายระเบียบข้อบังคับคำสั่ง รายงานเป็นต้นการสื่อสารแบบนี้จะกระทำตามบรรทัดฐานขององค์การ เพื ่อให้บุคลากรในองค์การทราบข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นประโยชน์ในการปฏิบัติงาน (Lammers & Barbour, 2006) การสื่อสารแบบเป็นทางการสามารถจำแนกได้เป็น3 ประเภทได้แก่การติดต่อสื่อสาร จากบนลงล่าง (downward communication) การติดต่อสื่อสารจากล่างขึ้นบน (upward communication) และการสื่อสารแนวนอน (horizontal communication)การสื่อสารทั้ง 3 ประเภทนี้จะกล่าวถึงในตอนต่อไป การ สื่อสารแบบเป็นทางการมีลักษณะสำคัญ 3 ประการคือ ประการแรก เป็นการสื่อสารที่อิง กฎและระเบียบซึ่งส่งเสริมให้เกิดประสิทธิภาพ และลดอคติส่วนบุคคล ด้วยเหตุนี้จึงไม่ อนุญาตให้มีการสื่อสารข้ามสายงานอย่างอิสระ ซึ่งอาจก่อให้เกิดความโกลาหลขึ้นภายใน องค์การ ประการที่2 เป็นการสื่อสารอย่างมี โครงสร้าง (structured) กล่าวคือ สารที่ ส่งออกไปจะถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า มีความเปิดเผยและมีการบันทึกเก็บไว้และประการที่3 การสื่อสารแบบ นี้จะมุ่งเน้นการปฏิบัติงานให้บรรลุผล สำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ (Gómez & Dailey, 2017) 2. การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ (informal communication) เป็นการสื่อสารที่ ไม่เป็นไปตามโครงสร้างขององค์การหรือสาย การบังคับบัญชา มักเกิดขึ้นระหว่างพนักงานที่มี ความใกล้ชิดสนิทสนม เพื่อแลกเปลี่ยนความ คิดเห็นความรู้สึกหรือทัศนคติระหว่างพนักงาน หรือเพื่อเผยแพร่ข่าวสารที่ไม่เป็นทางการ เช่น ข่าวลือการซุบซิบนินทา เป็นต้นในทุกองค์การ จะมีการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการเกิดขึ้นโดย มีลักษณะสำคัญคือ (1) การเล ่าต ่อกันเป็น ทอดๆ (grapevine) โดยอาจเริ่มต้นและสิ้นสุด ณ จุดใดจุดหนึ่งก็ได้ภายในองค์การ (2) ผู้ส่งข้อมูลมักจะถ่ายทอดข้อมูลไปยังกลุ่มบุคคลมากกว่าจะไปยัง บุคคลใดบุคคลหนึ่ง (3) เป็นการสื่อสารที่ไม่มีข้อจำกัดด้านตำแหน่งงานและ (4) มีการแพร่กระจายอย่าง รวดเร็ว (ดูภาพที่8.2) ดังนั้นข้อมูลที่เกิดจากการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการจึงอาจจะขาดความสมบูรณ์ เกิดการบิดเบือนข้อเท็จจริง และกลายเป็นข่าวลือที่เกิดขึ้นภายในองค์การได้ (ณัฏฐ์ชุดา วิจิตรจามรี, 2553)

180 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 186 ภาพที่8.2ลักษณะการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ อย่างไรก็ตาม การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการเป็นการสื่อสารที่มีส่วนช่วยสนับสนุนการสื่อสาร แบบเป็นทางการ(Koch & Denner, 2022) เนื่องจากมีลักษณะสำคัญหลายประการคือประการแรกช่วย ให้พนักงานได้รับข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจเนื่องจากมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์ที่ไม่ยึด ติดกับโครงสร้างขององค์การประการที่2ทำให้พนักงานได้รับข้อมูลภูมิหลังที่สำคัญต่าง ๆซึ่งช่วยส่งเสริม ให้เกิดความร่วมมือและการแก้ไขปัญหาร่วมกันประการที่3 ช่วยสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่าง พนักงานด้วยกันเองและประการที่4ช่วยให้พนักงานได้มีช่องทางระบายความรู้สึกอึดอัดและไม่พึงพอใจ ของตนการวิจัยได้พบว่าการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการไม่ได้ทำให้ผลิตภาพของพนักงานลดลง แต่กลับทำ ให้มีการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นเนื่องจากมีส่วนช่วยทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองได้รับข้อมูลข่าวสารทำให้เกิด ความผูกพันต่อองค์การและเพิ่มความพึงพอใจในงาน(Koch & Denner, 2022)ตารางที่8.1 ได้สรุป ความแตกต่างระหว่างการสื่อสารแบบเป็นทางการและการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ ทั้งการสื่อสารแบบเป็นทางการและการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการต่างมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงาน ของบุคลากรในองค์การและการสื่อสารทั้งสองแบบต่างก็มีข้อดีและข้อด้อยซึ่งองค์การจำเป็นต้องคำนึงถึง และหามาตรการที่จะช่วยให้การสื่อสารทั้งสองแบบช่วยเติมเต็มซึ่งกันและกันเพื่อก่อให้คุณประโยชน์แก่ การดำเนินงานขององค์การ ในขณะเดียวกันก็ต้องวางแนวทางป้องกันมิให้ข้อด้อยเหล่านั้นมาบั่นทอน ประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานด้วย ตารางที่8.1 ความแตกต่างระหว่างการสื่อสารแบบเป็นทางการและการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ (ดัดแปลงจาก Bhatia, 2009) การสื่อสารแบบเป็นทางการ การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ • มีการกำหนดโครงสร้างไว้ล่วงหน้า • ไม่มีโครงสร้างที่แน่นอน • มีการวางแผนทำอย่างเป็นระบบและ มอบหมายอย่างเป็นทางการ • ไม่มีการวางแผนไม่มีระบบและไม่มีการ มอบหมายอย่างเป็นทางการ • ถ่ายทอดผ่านสายการบังคับบัญชา • ไม่ได้ถ่ายทอดผ่านสายการบังคับบัญชา • ขาดความยืดหยุ่น • มีความยืดหยุ่น • เน้นเป้าหมายขององค์การ • เน้นการตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล • ล่าช้า • รวดเร็ว • มีความถูกต้องและเป็นไปตามกฎระเบียบ • มักเกิดความบิดเบือนและนำไปสู่ข่าวลือ • ใช้การพูดและการเขียน • มักจะเป็นการพูดต่อกันเป็นทอดๆ • สามารถสืบค้นไปถึงต้นตอได้ • ไม่สามารถสืบค้นถึงต้นตอได้

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 181 การสื่อสารในองค์การ 187 ทิศทางของการสื่อสารในองค์การ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วว่า การสื่อสารแบบเป็นทางการ ประกอบด้วยการสื่อสาร 3 รูปแบบ ซึ่ง จำแนกตามทิศทางการสื่อสาร (direction of communication) คือ การสื่อสารบนสู่ล่าง (downward communication) การสื่อสารจากล่างขึ้นบน (upward communication) และการสื่อสารแนวนอน (horizontal communication) (ภาพที่8.3) 1. การสื่อสารจากบนลงล่าง เป็นการสื่อสารจากผู้บังคับบัญชาลงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา โดยมี วัตถุประสงค์สำคัญ คือ (1) การให้ข้อมูลเกี่ยวกับภาระหน้าที่ความรับผิดชอบกระบวนการและแนว ทางการปฏิบัติงานของพนักงาน และ (2) การให้ข้อมูลย้อนกลับและผลประเมินการปฏิบัติงานแก่ ผู้ใต้บังคับบัญชาการสื่อสารแบบนี้มักจะใช้การเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งอาจจะในรูปของคำสั่งคู่มือ การปฏิบัติงานหรือจดหมายข่าว โดยอาจสื่อผ่านอีเมลหรือสิ่งพิมพ์นอกจากนั้นอาจใช้การพูดซึ่งอาจจะ สื่อผ่านการประชุมพนักงานการกระจายเสียงตามสายหรือโทรทัศน์วงจรปิดการสื่อสารจากบนลงล่าง ถือว่ามีความสำคัญมากเพราะเป็นการกำหนดภาระหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานเพื่อให้มีการ นำไปปฏิบัติซึ่งการสื่อสารจากบนลงล่างที่มีประสิทธิภาพจะช่วยเพิ่มผลิตภาพขององค์การได้เพราะ พนักงานมีความเข้าใจเกี่ยวกับหน้าที่และความรับผิดชอบของตนอย่างกระจ่างและถูกต้อง (Bisel & Rush, 2021) ในทางตรงกันข้าม หากการสื่อสารไม่มีประสิทธิภาพ ย่อมทำให้เกิดความเข้าใจผิดความ สับสนและการปฏิบัติงานที่คลาดเคลื่อนจากแนวทางที่กำหนดไว้ได้ ภาพที่8.3ทิศทางการสื่อสารในองค์การ 2. การสื่อสารจากล่างขึ้นบน คือการสื่อสารจากผู้ใต้บังคับบัญชาไปสู่ผู้บังคับบัญชาที่อยู่ใน ลำดับชั้นที่สูงกว่า โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อรายงานผลการปฏิบัติงานรวมทั้งปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างการ ปฏิบัติงานซึ่งจะทำให้ผู้บังคับบัญชาสามารถวางแนวทางการปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นการสื่อสารแบบนี้

182 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 188 อาจกระทำได้ในหลายรูปแบบเช่นการเสนอรายงานการให้ข้อคิดเห็นผ่านกล่องให้ข้อเสนอแนะ การ ประชุมร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ระบบการร้องทุกข์และการสำรวจความคิดเห็น ของพนักงานฯลฯ (McKenna, 2020)อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการสื่อสารแบบนี้คือการที่ ผู้บังคับบัญชามีอำนาจเหนือกว่าผู้ใต้บังคับบัญชาอาจทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเกรงกลัวและไม่กล้า นำเสนอปัญหาและข้อมูลที่แท้จริงให้แก่ผู้บังคับบัญชา (Bisel & Rush, 2021) และหากปัญหาที่เกิดขึ้น เป็นเรื่องสำคัญ ก็จะทำให้การดำเนินงานไร้ประสิทธิภาพและล้มเหลวในที่สุดนอกจากนั้นข้อมูลของการ สื่อสารจากล่างสู่บนอาจไม่ถูกต้องตามความเป็นจริงซึ่งเกิดจากการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการนำเสนอแต่ ความสำเร็จของตน แต่ละเลยข้อบกพร่องและความผิดพลาดต่าง ๆ เพื่อสร้างความประทับใจให้แก่ ผู้บังคับบัญชาและเพื่อมิให้ความผิดพลาดนั้นมาบั่นทอนโอกาสความก้าวหน้าในงานของตน(Greenberg, 2011) 3. การสื่อสารแนวนอนการสื่อสารแบบนี้เกิดขึ้นระหว่างพนักงานที่อยู่ในทีมหรือลำดับชั้น เดียวกันโดยทั่วไปแล้วการสื่อสารแนวนอนมักจะมีความเป็นกันเองมากกว่าการสื่อสารจากบนลงล่างและ การสื่อสารจากล่างขึ้นบนเนื่องจากบุคคลที่สื่อสารระหว่างกันเป็นผู้ที่อยู่ในสถานภาพเดียวกันการสื่อสาร แบบนี้มีข้อดีหลายประการกล่าวคือทำให้เกิดความร่วมมือประสานงานกันระหว่างพนักงานลดความ เข้าใจผิด ส่งเสริมให้มีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน และทำให้พนักงานรู้สึกมีความพึงพอใจในงานมากขึ้น อย่างไรก็ตาม การสื่อสารแนวนอนก็อาจเกิดปัญหาได้เช่นเดียวกันตัวอย่างเช่น พนักงานที่อยู่ต่างแผนกกัน อาจมีการแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรที่หายากทำให้เกิดบรรยากาศตึงเครียดและไม่เป็นมิตรต่อกันได้ แม้ว่าการสื่อสารอย่างเป็นทางการจะประกอบด้วยทิศทางการสื่อสาร 3 รูปแบบข้างต้นแต่ใน ปัจจุบันองค์การบางแห่งอนุญาตให้มีการสื่อสารอีกแบบหนึ่งที่ทิศทางการสื่อสารไม่ได้ไหลตามโครงสร้าง องค์การและสายการบังคับบัญชา การสื่อสารแบบนี้เรียกว่า “การสื่อสารแนวทแยง (diagonal communication)” ซึ่งเกิดขึ้นระหว่างพนักงานที่ทำงานต่างแผนกกันและมีลำดับชั้นแตกต่างกันด้วย ตัวอย่างเช่น พนักงานขายขอร้องให้ผู้จัดการฝ่ายผลิตปรับปรุงรูปแบบผลิตภัณฑ์ตามข้อเรียกร้องของ ลูกค้า เป็นต้น ดังนั้น การสื่อสารแบบนี้จึงเปิดโอกาสให้พนักงานที่อยู่แผนกหนึ่งสามารถสื่อสารกับ พนักงานอีกแผนกหนึ่งได้โดยไม่คำนึงถึงลำดับชั้นของตำแหน่งงานซึ่งทำให้เกิดข้อดีหลายประการคือ ประการแรกทำให้การสื่อสารภายในองค์การรวดเร็วมาก ขึ้นเนื่องจากมีการลดขั้นตอนการสื่อสารจากแผนกหนึ่ง ไปอีกแผนกหนึ่งประการที่2 ขั้นตอนการสื่อสารที่ลดลง ทำให้โอกาสที่ข้อมูลจะมีความบิดเบือนก็ลดน้อยลงตาม ไปด้วยและประการที่3 การสื่อสารแบบนี้ส่งเสริมความ ร่วมมือกันระหว่างพนักงานต่างแผนก เนื่องจากการ สื่อสารแนวทแยงเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสวงหาข้อมูล ที่จำเป็นจากพนักงานต่างแผนก เครื่องมือการสื่อสารในองค์การ การสื่อสารในองค์การจะมีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไรส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับเครื่องมือที่องค์การ เลือกใช้ในการสื่อสารด้วย เครื่องมือเหล่านี้มีความหลากหลายซึ่งต้องคัดเลือกให้เหมาะสมกับความ ต้องการขององค์การแต่ละแห่งตัวอย่างเครื่องมือสื่อสารภายในองค์การได้แก่

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 183 การสื่อสารในองค์การ 189 1. ระบบอีเมล (email systems) เป็น เครื่องมือสื่อสารสำคัญที่ใช้ในการส่งข้อความ เอกสาร และข้อมูลระหว่างพนักงานภายในองค์การ มี ความสามารถในการเรียงลำดับการติดตาม การสร้าง กล่องจดหมายขาเข้าการตอบกลับอัตโนมัติและการ จัดกลุ่มผู้รับข้อความต่าง ๆ ให้เหมาะสม จุดเด่นของ ระบบอีเมลคือ เป็นเครื่องมือสื่อสารที่เป็นที่ยอมรับ อย่างแพร่หลาย เนื่องจากมีความสามารถในการส่ง ข้อมูลและเอกสารได้อย่างรวดเร็วและเป็นสื่อสารที่มีความเป็นส่วนตัวสูง 2. แพลตฟอร์มการแช็ต (chat platforms) เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานสามารถสื่อสาร แบบเรียลไทม์กันได้ไม่ว่าจะเป็นการส่งข้อความ รูปภาพ หรือไฟล์นอกจากนี้ยังสามารถสร้างห้องแช็ต หรือกลุ่มแช็ตสำหรับการทำงานร่วมกันได้ด้วย ตัวอย่างของแพลตฟอร์มการแช็ตที่นิยมใช้ในองค์การ ได้แก่ (1) Slack เป็นแพลตฟอร์มการแช็ตที่ให้บริการการสื่อสารภายในองค์การ โดยมีคุณสมบัติ เด่นหลายประการ เช่นการสร้างห้องสนทนาต่าง ๆตามโครงการหรือทีมงานการแชร์ไฟล์การติดตาม ความคืบหน้าของงานและการเชื่อมต่อกับแอปพลิเคชันอื่นๆ เช่น Google Drive หรือ Dropbox (2) Microsoft Teams เป็นแพลตฟอร์มการสื่อสารแบบครบวงจรที่ได้รับความนิยมใน องค์การ โดยมีคุณสมบัติเด่นหลายประการ เช่นการสนทนากลุ่ม การแชร์ไฟล์การจัดการปฏิทินการ ประชุมทางวิดีโอและการทำงานร่วมกันบนเอกสารออนไลน์ของ Microsoft (3) Google Chat เป็นส่วนหนึ่งของ Google Workspace ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการสื่อสารและ การทำงานร่วมกันภายในองค์การ โดยมีคุณสมบัติเด่นหลายประการ เช่นการสนทนากลุ่ม การแชร์ไฟล์ การวางกำหนดการและการเชื่อมต่อกับแอปพลิเคชันอื่นๆของ Google (4) Telegram เป็นแพลตฟอร์มการสื่อสารที่มีความยืดหยุ่นในการใช้งานโดยมีคุณสมบัติ เด่นหลายประการ เช่นการสนทนากลุ่ม การแชร์ไฟล์การส่งข้อความเสียงและวิดีโอและการสนทนาที่มี การเข้ารหัส จุดเด่นของแพลตฟอร์มการแช็ตคือเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การสื่อสารเป็นเรื่องง่ายและรวดเร็ว สามารถส่งข้อความและไฟล์ได้ทันทีและสามารถสร้างกลุ่มแช็ตสำหรับการทำงานร่วมกันได้ 3. อินทราเน็ต (intranet portal) เป็นระบบที่ออกแบบมาเพื่อใช้ภายในองค์การเท่านั้นซึ่ง มักจะมีลักษณะเป็นเว็บไซต์หรือพอร์ทัลที่มีการเข้ารหัสและมีระบบความปลอดภัยที่สูง เพื่อให้มั่นใจว่า ข้อมูลที่เก็บไว้ในพอร์ทัลนั้นจะไม่ถูกเปิดเผยหรือถูกเข้าถึงโดยบุคคลภายนอกที่ไม่มีสิทธิ์โดยใช้เป็นพื้นที่ที่ เก็บรวบรวมข้อมูลภายในองค์การ เช่นเอกสารคู่มือการใช้งานและข้อมูลสำคัญอื่นๆซึ่งช่วยให้พนักงาน สามารถเข้าถึงและแบ่งปันข้อมูลต่างๆ ได้ในที่เดียว จุดเด่นของอินทราเน็ตคือ การรวบรวมข้อมูลและ เอกสารที่สำคัญภายในองค์การไว้ที่เดียว ช่วย ให้พนักงานสามารถเข้าถึงข้อมูลและแบ่งปันได้ อย่างรวดเร็วอย่างไรก็ตาม การบริหารจัดการ และอัพเดทข้อมูลให้เป็นปัจจุบันอาจเป็นที่ท้า ทาย และบางครั้งอาจมีค่าใช้จ่ายสูงในการ พัฒนาและดูแลระบบ

184 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 190 4. ระบบการประชุมผ่านวิดีทัศน์(video conferencing systems) เป็นระบบที่ใช้สำหรับการ ประชุมระยะไกลโดยสามารถทำการประชุมผ่านวิดีทัศน์ในเวลาที่สะดวกและมีคุณภาพสูง จุดเด่นของ เครื่องมือนี้คือการช่วยให้การประชุมระยะไกลเป็นเรื่องง่ายและมีประสิทธิภาพ และช่วยเพิ่มความเข้าใจใน การสื่อสารมากขึ้นแต่จุดด้อยคือการใช้งานอาจต้องมีการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตที่มีความเร็วสูง และมี ค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูงในการใช้บริการ 5. แอปพลิเคชันการทำงานร่วมกัน (collaboration apps) เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ พนักงานสามารถทำงานร ่วมกันได้อย ่างมี ประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการแก้ไขเอกสารพร้อม กัน การวางแผนโปรเจกต์หรือการสร้าง ฐานข้อมูลร่วม ตัวอย่างของแอปพลิเคชันเช่น (1) Slack เป็นแอปพลิเคชันที่ใช้ใน การสื่อสารและการทำงานร่วมในทีม มีคุณสมบัติเด่นหลายประการ เช่นการส่งข้อความแบบเรียลไทม์ การสร้างห้องสนทนาการแชร์ไฟล์การเชื่อมต่อกับแอปพลิเคชันอื่นๆ เช่น Google Driveหรือ Dropbox (2) Asana เป็นแอปพลิเคชันที่ใช้ในการจัดการโปรเจกต์และงานที่ต้องทำในทีม มีคุณสมบัติ เด่นหลายประการ เช่นการแบ่งโปรเจกต์เป็นส่วนย่อยการสร้างกำหนดการ และการแจ้งเตือนผ่านอีเมล์ หรือแอปพลิเคชันมือถือ (3) Trello เป็นแอปพลิเคชันบอร์ดที่ใช้ในการจัดการงานและโปรเจกต์มีรูปแบบบอร์ดลิสต์ และการ์ดที่สามารถแบ่งกลุ่มงานกำหนดสถานะงานและแนบไฟล์ได้ (4) Basecamp เป็นแอปพลิเคชันที่ใช้ในการจัดการโปรเจกต์และการสื่อสารในทีม มีคุณสมบัติ เด่นหลายประการ เช่นปฏิทินสิ่งที่ต้องทำและการสนทนากลุ่ม จุดเด่นของแอปพลิเคชันการทำงานร่วมกันคือสามารถช่วยให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกัน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างความเชื่อมั่นและความร่วมมือในทีม อย่างไรก็ตาม บางแอปพลิเคชันอาจ มีความซับซ้อนในการใช้งานและการทำงานออฟไลน์อาจไม่สะดวกเท่าในโหมดออนไลน์ 6. จดหมายข่าว (newsletters)นับเป็นเครื่องมือดั้งเดิมที่มีมานานโดยมีการพิมพ์ออกมาติด บนบอร์ดประกาศต่าง ๆหรือส่งผ่านระบบอีเมลโดยจดหมายข่าวก็มีประโยชน์หลายประการ เช่นทำให้ พนักงานรับรู้เรื่องราวภายในองค์การ เป็นวิธีการที่ฝ่ายบริหารใช้ในการสื่อสารความเปลี่ยนแปลงภายใน องค์การไปยังพนักงานทุกคน การสื่อสารระหว่างบุคคล เพื่อให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการสื่อสารระหว่างบุคคล ขอให้พิจารณาภาพที่8.5 ซึ่งแสดง แบบจำลองการสื่อสารระหว่างบุคคลตามแนวคิดของ Schramm (1971) ตามแบบจำลองนี้การสื่อสาร ระหว่างบุคคลจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ได้แก่ผู้ส่งสาร (Sender) ผู้รับสาร (Receiver) สาร (Message) ช่องทางการสื่อสาร (Channel)

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 185 การสื่อสารในองค์การ 191 ภาพที่8.5แบบจำลองการสื่อสารระหว่างบุคคล ผู้ส่งสารคือบุคคลที่ทำการสื่อสารถ่ายทอดข้อมูลหรือสารไปสู่ผู้รับสารส่วนผู้รับสารคือบุคคล ที่จะรับข้อมูลหรือสารที่ส่งมาจากผู้ส่งสารทั้งนี้ในกระบวนการสื่อสารบุคคล 2 คนจะเป็นทั้งผู้ส่งและผู้รับ สารในเวลาเดียวกันโดยในขณะที่เป็นผู้ส่งสารจะมีการเข้ารหัส(encode) ข้อมูลที่ต้องการสื่อในรูปแบบ ต่าง ๆ เช่นคำพูดท่าทางหรือสัญลักษณ์อื่นๆจากนั้นจะมีการส่งสาร (message) ไปสู่ผู้รับสารโดยผ่าน ช่องทางการสื่อสาร (channel) ที่เลือกช่องทางการสื่อสารเป็นสื่อสำหรับการส่งผ่านข้อมูลจากบุคคลหนึ่ง ไปสู่อีกบุคคลหนึ่ง โดยสามารถจำแนกได้เป็น 2 แบบ ได้แก่ วัจนภาษา (verbal) และอวัจนภาษา (nonverbal) วัจนภาษาอาจเป็นคำพูดหรือข้อความ ส่วนอวัจนภาษา ได้แก่การแสดงกิริยาท่าทางการ แสดงสีหน้าน้ำเสียงการใช้สัญญาณต่าง ๆจากนั้นผู้รับสารจะมีการถอดรหัส(decode) สารที่ได้รับและ แปลความหมายของสารนั้น ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการสื่อสารระหว่างบุคคล ในอุดมคติการสื่อสารที่มีประสิทธิผลคือการที่ผู้รับสารสามารถแปลความหมายของสารได้อย่าง ถูกต้องและตรงกับความตั้งใจของผู้ส่งสารอย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง มักจะเกิดความคลาดเคลื่อนใน การสื่อสารเสมอตามแบบจำลองนี้ประสิทธิผลของการสื่อสารขึ้นอยู่กับปัจจัยของตัวผู้ส่งสารและผู้รับสาร ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยหลายประการดังต่อไปนี้(McShane & Von Glinow, 2023) ปัจจัยประการแรก ทั้งตัวผู้ส่งสารและผู้รับสารจะสามารถเข้ารหัสและถอดรหัสได้อย่างมี ประสิทธิภาพ เมื่อทั้งสองฝ่ายมี“สมุดรหัส (codebooks)” เล่มเดียวกันกล่าวคือทั้งสองฝ่ายต่างมีสมุด รหัสที่บรรจุภาษาสัญลักษณ์สแลง (slang)หรือสิ่งอื่นๆที่คล้ายคลึงกันเมื่อมีการสื่อสารทั้งสองฝ่ายจึง สามารถเข้ารหัสและถอดรหัสความหมายของสารได้อย่างสอดคล้องกันโดยไม่จำเป็นต้องมีการสื่อสารซ้ำ หรือขอให้อีกฝ่ายทบทวนข้อความที่สื่อไปตัวอย่างเช่นหากทั้งผู้ส่งสารและผู้รับสารต่างมีทักษะภาษาไทย หรือมีความรู้เกี่ยวกับสแลงในระดับที่ใกล้เคียงกันก็จะทำให้ทั้งสองฝ่ายเกิดความเข้าใจในสารง่ายขึ้น

186 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 192 ในทางตรงกันข้าม หากผู้ส่งสารและผู้รับสารใช้ภาษาที่แตกต่างกันก็ย่อมไม่อาจเกิดความเข้าใจในสารนั้น ได้ ปัจจัยประการที่ 2 ประสิทธิผลของการสื่อสารจะลด ต่ำลง หากผู้ส่งสารและผู้รับสารมีกรอบแห่งประสบการณ์ (field of experience)ที่แตกต่างกันซึ่งเป็นผลมาจากการที่ แต่ละบุคคลมีภูมิหลังและประสบการณ์เฉพาะตัวตัวอย่างเช่น บุคคลในแต่ละช่วงอายุ(generation) จะเติบโตขึ้นมาใน สภาพสังคม เศรษฐกิจ และการเมืองที่แตกต่างกันทำให้แต่ ละบุคคลมีความคิดค่านิยม ทัศนคติและวิถีชีวิตที่แตกต่าง กันไปด้วย รวมทั้งมีการใช้ภาษาและศัพท์ต่าง ๆ ที ่เป็น เอกลักษณ์ในช่วงอายุของตนดังนั้นเมื่อผู้ส่งสารใช้คำศัพท์ที่ ตนคุ้นเคยเช่น“มันต๊าชมาก”แต่ผู้รับสารอาจไม่เข้าใจว่าคือ อะไร ปัจจัยประการที่3 การมีสิ่งรบกวน (noise) เข้ามา แทรกแซงระหว่างการสื่อสาร ทำให้การสื ่อสารล้มเหลวหรือ บกพร่อง สิ่งรบกวนนี้อาจเป็นด้านกายภาพหรือด้านจิตใจก็ได้ ตัวอย่างเช่นการมีเสียงดังรบกวนจนไม่สามารถได้ยินคำพูดของ แต่ละฝ่ายได้อย่างชัดเจนส่วนสิ่งรบกวนด้านจิตใจอาจเป็นสภาวะ ทางจิตใจและอารมณ์ของผู้ส่งและผู้รับสารก็ได้ในสภาวะที่บุคคล มีอารมณ์โกรธหรือเสียใจจนขาดสติอาจจะทำให้ผู้ส่งสารไม่ สามารถสื่อความที่ตั้งใจได้อย่างถูกต้องหรืออาจจะทำให้ผู้รับสาร ไม่สามารถรับรู้สารที่ได้ยินอย่างครบถ้วน กล่าวโดยสรุป การ สื่อสารระหว่างบุคคลจึงเป็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลหรือสาร ระหว่างบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปโดยแต่ละฝ่ายผลัดกันเป็นผู้ส่ง สารและผู้รับสารผลลัพธ์ของการสื่อสารอาจมีความถูกต้องหรือ คลาดเคลื่อนก็ได้เนื่องมาจากอิทธิพลของกรอบแห่งประสบการณ์ ของแต่ละบุคคลและสิ่งรบกวนต่าง ๆที่เกิดขึ้นระหว่างการสื่อสารนั้น ปัจจัยประการที่4กระบวนการสื่อสาร จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อทั้งผู้ส่งสารและผู้รับ สารต่างมีทักษะในการเลือกช่องทางการสื่อสารที่ เหมาะสมกับสถานการณ์หากผู้ส่งสารเลือก ช่องทางการสื่อสารที่ผู้รับสารไม่คุ้นเคยหรือไม่ ถนัดก็อาจจะทำให้ผู้รับสารไม่สามารถรับสารได้ อย่างสมบูรณ์ตัวอย่างเช่นหากผู้ส่งสารเลือกใช้ การเขียนข้อความส่งให้แก่ผู้รับสารทางอีเมลแต่ ผู้รับสารขาดทักษะในการใช้อีเมล ก็จะทำให้ไม่ สามารถรับสารนั้นได้ !"#$%#&'( #)*+&,-%./ !"#$% ?!#?

จิตวิทยาองค์การ (Organizational Psychology) | 187

188 | การสื่อสารในองค์การ จิตวิทยาองคการ 194 รูปแบบของการสื่อสารแบบอวัจนภาษา การสื่อสารแบบอวัจนภาษาสามารถแสดงออกมาได้หลากหลายรูปแบบดังต่อไปนี้(Burgoon et al., 2022) 1. ระยะห่างระหว่างบุคคล (proxemics)หมายถึง ระยะห่างระหว่างบุคคลในขณะที่กำลังมี การสื่อสารระหว่างกันระยะห่างที่มีไม่มากมักแสดงถึงความสนิทสนมใกล้ชิดส่วนระยะห่างที่มีช่วงกว้าง แสดงถึงความสัมพันธ์ที่ไม่ได้สนิทสนมและต้องการสื่อถึงความเป็นทางการทั้งนี้สามารถแบ่งออกเป็น4 ระยะดังนี้ (ภาพที่8.6) (1) ระยะใกล้ชิด(intimate distance) มีช่วงระยะห่างตั้งแต่0ถึง50เซ็นติเมตร เป็นระยะที่ ใกล้ชิดมีความสัมพันธ์ที่สนิทสนมกันมากและรู้สึกพึงพอใจซึ่งกันและกันเช่นคู่รัก พ่อแม่กับลูกฯลฯ (2) ระยะส่วนบุคคล(personal distance) มีช่วงระยะห่างตั้งแต่50เซ็นติเมตรถึง1เมตร เป็นระยะของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนที่สนิทสนมกันพอสมควร (3) ระยะเข้าสังคม (social distance) มีช่วงระยะห่างตั้งแต่1-4เมตร เป็นระยะปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนที่รู้จักกัน (4) ระยะสาธารณะ (public distance) มีช่วงระยะห่างตั้งแต่4เมตร ขึ้นไป เป็นระยะห่าง ระหว่างคนแปลกหน้า ภาพที่8.6ระยะห่างระหว่างบุคคล 2. อากัปกิริยา (gestures)หมายถึงการแสดงออกทางมือหรือแขนเช่นการโบกมือแสดงถึง การทักทายการจับมือแสดงถึงความเป็นมิตร การชี้นิ้วแสดงถึงการชี้นำหรือการสั่นศีรษะแสดงถึงการ ปฏิเสธ (ภาพที่8.7) ภาพที่8.7อากัปกิริยาที่แสดงความเป็นมิตร